ДЕФИНИСАЊЕ МЕНАЏМЕНТА

• Менаџмент - управљање, процес управљања, управљачка дисциплина.• Велики број дефиниција:

1. Фајол: Управљати значи предвиђати, планирати, командовати, координирати и контролисати.

2. Маси и Даглас: Процес кроз који одабрана група људи усмерава све запослене у компанији према заједничком задатом циљу.

3. Кунц и О` Донел: Координирање различитих ресурса у процесу планирања, организовања, усмеравања и контроле усмерено према утврђеним заједничким циљевима.

• Опште дефиниције: 1. Менаџмент (menagement) је процес планирања, организовања, мотивисања (усмеравања) и

контроле у правцу постизања одређених компанијских циљева. 2. Руковођење (leadership) је алокација понашања појединаца и група усмерена ка

дефинисаним циљевима компаније. Може бити део процеса управљања, тј. његове треће фазе – мотивисања.

3. Усмеравање или мотивисање (directing) је упућивање радника (запосленог) на конкретан задатак који не мора да буде у саставу активности дефинисане уговором о запослењу. То је још ужа активност која је део руковођења.

ИНДУСТРИЈСКИ ОДНОСИ

• До краја 19. века није било индустријских односа, јер нису постојали њихови основни чиниоци. Нису постојали синдикати, а власник фабрике био је уједно и директор и послодавац. Почетком 20. века почињу да се јављају удружења радника, претече каснијих синдиката.

• Промене које су довеле до стварања првих професионалних менаџера десиле су се 1907. године у Енглеској, где је дошло до раздвајања приватног власништва над компанијама од управљачких функција.

• Према великом броју британских аутора, основни чинилац модерних индустријских односа су синдикати. Међутим, они нису и једини чинилац.

• Елементи индустријских односа су:1. институције: синдикати, синдикални савези, удружења послодаваца, правне институције,

правне институције, арбитражне службе, владина министарства, образовне институције;2. личности: синдикални представници, службеници и функционери синдиката, послодавци,

директори, судије и председници арбитражних судова, државни министри;3. процедуре: уговарања, преговори, посредовања, стечајеви, судски поступци, организовање

штрајкова, дисциплински поступци, арбитражне процедуре;4. категорије: плате, радно време, услови рада, садржај рада, радни уговори, дисциплина,

време запошљавања, индустријска политика, радна и социјална сигурност, партиципација.• Индустријски односи су социо-економски односи у пословно-радном окружењу, чији су

основни чиниоци власници капитала, менаџери, синдикати и радници (запослени). Власници капитала и запослени су две супротстављене стране, док менаџери (експоненти власичких структура) и синдикати (експоненти запослених) имају функцију ублажавања конфликта.

РАЗВОЈ ОРГАНИЗАЦИЈЕ

• Један од првих облика организације био је систем субконтрактора (подуговарања), који се састојао од послодавца (координатора) и радника, који су радили у својим кућама или радионицама. Послодавац је организовао посао, набављао материјал и налазио купце, тј. дистрибуирао готове производе купцима. Суштина овог система је:1. активности су обављане обично у кућама радника, а не у заједничком простору; и

1

2. средства за производњу била су власништво радника.• Почетком 20. века развили су се следећи облици организације: приватне компаније, државне

компаније, јединствена трговина, партнерство, мултинационалне компаније, национализована индустрија, кооперативе, радничке кооперативе, индустријско партнерство, локална власт, итд.

• Компанија је најуниверзалнији облик организације. Може бити са ограниченим јемством, државна или приватна.

• Први „Закон о компанијама” (1948), допуњен 1989. године, утврђује генералну организациону структуру компаније, а менаџменту даје власт и легитимну моћ руковођења.

ТЕОРИЈЕ МЕНАЏМЕНТА

• Теорија је кохерентна група претпоставки које се износе да би се објаснио однос између две или више чињеница, као и да се обезбеди чврста база за предвиђање будућих догађаја.

Класичне теорије

• Анри Фајол – француски инжињер рударства који је 1916. године објавио књигу „Генерални и индустријски менаџмент”, која је значајно утицала на теорију и праксу менаџмента.

• Његов главни допринос – први је систематизовао менаџерску праксу, тј. направио општу теорију менаџмента.

• Према Фајолу, менаџмент је предвиђање, планирање, командовање, координирање и контрола у процесу достизања компанијских циљева.

• Утврдио је 6 кључних предузетничких активности:1. техничке активности (производња)2. комерцијалне активности (купопродаја)3. финансијске активности (капитал)4. обезбеђење (чување имовине)5. рачуноводствене активности (финансијске информације)6. менаџерске активности (планирање и организовање)

• Фајол сматра да је првих пет активности међузависно и да су егзекутивног карактера, а да последња треба да буде потпуно независна и да се једина може сматрати менаџерском.

• Предвиђање и планирање је, према Фајолу, прва фаза у процесу управљања. Он сматра да се менаџери рађају, а не стварају, те да је способност предвиђања таленат који имају само врхунски менаџери. На основу предвиђања, креирају се планови компаније.

• Према Фајолу: организовање је структурални проблем; командовање је одржавање активности међу запосленима; координација је хармонизација свих активности у комапнији; контрола је финална фаза и осигурава да се активности одвијају у складу са пословном политиком компаније.

• Критика теорије: 1. принципи нису подложни променама, посебно у подручју процеса одлучивања и партиципације запослених; 2. теорија се може примењивати само у организацијама са хијерархијском, пирамидалном структуром управљања.

• Фредерик Тејлор – творац научног менаџмента (научног система управљања).• Теорију је конципирао на бази искуства стеченог радом у челичанама Мидвејл. До детаља је

објаснио процес увођења научног управљања у челичане. Суштина свега била је у ономе што Тејлор назива „поштени дневни учинак” (рад који радник обави дневно, максималном брзином, а да не наруши здравље, тј. не скрати радни век).

• Експеримент са Холанђанином Шмитом који је радио по строгим упутствима „човека са штоперицом”!!!

• На основу експеримената, Тејлор је поставио три принципа научног управљања:1. Први принцип - заснива се на процени дневног учинка радника; сазнање колико једна врста

радника може да уради за дан, послодавци стичу на основу сопственог искуства,

2

повременог посматрања радника или на основу података који показују најкраће време за које је сваки посао био обављен.

2. Други принцип – сав умни рад треба уклонити из погона и обављати га у планском одељењу; изнет 1903. године у „Управљању погоном”.

3. Трећи принцип – контрола рада и извршења радних задатака.• Методологија реализације научног управљања у пракси:

1. одабрати раднике са највишим степеном квалификације за утврђени задатак;2. детаљно проучити основне покрете и операције које сваки радник треба да обави у току

рада;3. помоћу штоперице проучити време које је потребно за обављање сваког покрета или

операције и, на тај начин, установити најкраће могуће време за које свака кретња може да се обави;

4. елиминисати све споре и непотребне покрете;5. одредити серије најбржих и најефикаснијих покрета.

• Критика теорије: 1. први принцип одваја рад од квалификација радника; 2. други принцип елиминише замисао од извршења; 3. трећи принцип функцију контроле даје искључиво управљачким и пословодним структурама, а елиминише је из производње.

Теорије хуманих односа (неокласичне теорије)

• Двадесетих година 20. века у Америци се јавља правац под називом хумани односи.• Школа хуманих односа јавља се после открића утицаја друштвених фактора на понашање

радника у процесу рада, а захваљујући „Хоторн студији” (испитивање како промена радних услова утиче на промену продуктивности: 1924–1936).

• Истраживања су почела у Чикагу (1924) од стране инжињера Вестерн илектрик компаније; проучавали су дејство осветљења радног места на продуктивност и утврдили да она не зависи од осветљења, његовог интензитета или боје.

• На Одсеку индустријских истраживања Универзитета Харвард почело се са увођењем нових елемената у радну средину са циљем повећања мотивисаности за рад. Међутим, најпре олакшице, а потом и повратак на старе услове рада, нису утицали на продуктивност, која је у оба случаја расла.

• Објашњење је названо Хоторн ефекат. Закључено је да елементи радне средине нису имали никаквог утицаја из два разлога: 1. међусобни односи запослених у групи били су веома добри; 2. постојао је висок степен усклађености интереса радника и менаџмента.

• Елтон Мајо – као и Тејлор, заговарао је стварање менаџерске елите која би своју ефикасност заснивала на научној организацији рада и развијеном систему информисања. За разлику од Тејлора, Мајо је инсистирао на задовољењу социјалних потреба запослених, у смислу да менаџмент треба да се интересује за личне проблеме радника, те да утиче на успостављање добрих међусобних осноса и избегавање конфликтних ситуација.

Теорија X и теорија Y

• Даглас Мекгрегор – покушао да избегне недостатке класичне и неокалсичне теорије и да их међусобно повеже.

• Теорија X – основне претпоставке су исте као у касичној теорији: човек је, по природи индолентан, лењ, неамбициозан, егоцентричан, не воли одговорност и равнодушан је у односу на циљеве организације. Зато је менаџмент одговоран за организовање људи и средстава, њихово усмеравање, контролисање и мотивацију у циљу остваривања економских циљева.

• Мекгрегор сматра да су принципи теорије X погрешни и да меша узрок и последице. По њему, радна мотивација не произилази из људске природе, већ је последица ситуације у којој се човек

3

нађе (слаба организација); управљање и руковођење су сведени на контролу, кажњавање и принуду, па тако постају нестимулативни.

• Теорија Y – потпуно супротна теорији X: људи су мотивисани, поседују могућност развоја, способни су да преузму одговорност и усмере понашање према циљевима организације. Задатак менаџмента је да људима омогући да сазнају и развијају своје позитивне карактеристике; избором најпогоднијих метода управљања и руковођења треба да се уклањају препреке и тако ослободи људски потенцијал и усмери ка постизању циљева.

• Циљ теорије X и теорије Y – мотивисање људи ка постизању циљева организације. Разлике: 1. теорија Y тежи да се то постигне поштујући личност радника; 2. теорија X се ослања на екстерну контролу понашања и примену принуде као технике мотивације, а теорија Y на самоконтролу, самосвест и самоодговорност.

• У циљу примене теорије Y, Мекгрегор се залаже за:1. децентрализацију система одлучивања;2. обогаћивање и оплемењивање рутинског посла;3. учествовање запослених у процесу одлучивања и консултативни менаџмент.

Теорија хијерархије мотива и потреба

• Постоје схватања по којима су потребе основни фактор мотивације. • А. Маслоу – поставио једну од најпознатијих теорија (1943); према интензитету јављања у

људској психи, дао је следећу структуру потреба и утврдио хијерархију њиховог значаја:1. прва група: физиолошке потребе – то су природне потребе (сан, храна, вода), чије

задовољење осигурава човекову биолошку егзистенцију;2. друга група: потребе за сигурношћу – када задовољи физиолошке потребе, човек тежи

осећању сигурности на послу, у породици и у друштву;3. трећа група: друштвене потребе – човек као друштвено биће, након задовољења биолошке

и потребе сигурности, тежи задовољењу потребе припадања групи, комуницирања, дружења и сл;

4. четврта група: потребе ега – потребе за поштовањем, статусом, престижом, моћи, тежња ка успеху; јављају се тек пошто се остваре потребе из претходне три групе; задовољење ових потреба човеку даје осећање самопоуздања, вредности и моћи, а незадовољење осећање инфериорности, слабости и непотребности;

5. пета група: потребе за самопотврђивањем – потребе за афирмацијом одређене личности, са свим њеним квалитетима и способностима; јављају се тек пошто се остваре потребе из претходне четири групе.

• Наведене потребе налазе се у хијерархијском односу: ниже потребе (1. и 2. група) имају јаче мотивационо дејство. Задовољењем потреба нижег нивоа јавља се потреба вишег нивоа, што не значи да нижа потреба мора у потпуности да буде задовољена.

• Емпиријска истраживања никада нису потпуно потврдила ову теорију јер: 1. тешко је груписати поједине факторе тако да то одговара подели коју је дао Маслоу; 2. постоји дилема да ли је ових пет група потреба толико издвојено и различито или је, на против, слично и повезано; 3. истраживања су показала да потребе вишег ранга могу утицати на задовољство послом, чак и кад ниже потребе нису задовољене.

• Следбеници ове теорије: 1. Портер - своја истраживања о мотивисаности менаџера засновао на лествици потреба А.

Маслоуа;2. Алдерфер – предложио своју теорију мотивације; задржао је исту хијерахију потреба, али

их је груписао у три групе: 1. егзистенцијалне потребе, 2. потребе за социјалним контактима и односима и 3. потребе развоја.

4

Мотивациона теорија два фактора

• Ф. Херцберг – поставио теорију чија је суштина да сви фактори радне мотивације и задовољства послом могу да се сврстају у две групе:1. прва група: мотиваторни или фактори садржаја рада - фактори који изазивају

непостојање незадовољства и фактори до оних (и они) који изазивају задовољство (посао, признање, могућност напредовања) – везани су за рад и задовољавају потребе појединца за сопственим доказивањем;

2. друга група: контекстуални или хигијенски фактори - фактори између оних који изазивају незадовољство, па све до оних који не изазивају незадовољство (физички и друштвени услови радне средине, безбедност на послу, дистрибуција плата, пословна политика, ...) – фактори радне средине (окружења, контекста) који делују као превентива, тј. спречавају незадовољство.

• Херцберг је закључио да је природа мотивационих квалитета две групе фактора суштински различита: прва изазива задовољство, а друга незадовољство. На позитивну мотивацију може утицати само прва група фактора, док се регулацијом друге групе може само елиминисати или смањити незадовољство.

• Задовољство и незадовољство нису супротни једно другом: супротност задовољству је непостојање задовољства, а супротност незадовољству непостојање незадовољства.

• Т. Вотсон је критиковао ову теорију, тврдећи да је Херцберг занемарио партиципацију запослених у управљању као један од кључних фактора мотивације (1. група).

• Године 1966. Херцберг је, без истраживања, допунио теорију претпоставкама о утицају укључивања запослених у процес одлучивања на мотивацију.

• Теорија није ни потврђена ни одбачена. Истраживања која су користила исту методологију (методологија критичног догађаја) добила су сличне резултате, али не и она истраживања која су користила другачију методологију. Основна примедба теорији јесте субјективност добијених резултата, а позитивна страна – указивање на значај физичких и друштвених услова радне средине као фактора радне мотивације.

Инструменталне теорије мотивације

• Новијег су датума и представљају јединство многих варијација старијих теорија. До данас је формулисано 14 модела ових теорија, које се међусобно разликују по томе да ли постоји разлика између очекивања и валенције.

• Суштина ових теорија је у томе што мотивацију за рад и мотивационе процесе уопште посматрају као изабрано понашање (појединац бира одређено понашање, степен залагања на раду и резултате које ће постићи у зависности од личног уверења о корисности, добитку и другим погодностима).

• В. Врум – поставио најпотпунију инструменталну теорију, познату под називом теорија ишчекивања преференције или само теорија ишчекивања. Основне варијабле ове теорије су: валенца, ишчекивање и исход.

• Валенца је привлачност, тј. афективна оријентација појединца према одређеном циљу (исходу). Она може да буде: позитивна (кад појединац преферира постизање циља), нулта (кад је појединац индиферентан према постизању циља) и негативна (кад појединац жели да избегне постизање циља).

• Ишчекивање је уверење појединца да је одређени циљ нужан и довољан услов за постизање другог, за њега важнијег циља. Вредност једног циља зависи од валенце (привлачности и непривлачности) свих других циљева, као и од опажања инструменталности тог и других циљева. Привлачност циља зависи од тога у којој мери он и остали циљеви пружају могућност појединцу за постизање крајњег циља.

5

• Врумов модел најчешће је коришћен за објашњење задовољства послом, које произилази из његове инструменталности у процесу постизања циљева и вредности које појединац себи постави.

• Критика теорије: 1. непотпуно су дефинисане основне категорије, а резултати добијени емпиријским истраживањима су неконзистентни и контрадикторни; 2. неки аутори поистовећују инструменталност са очекивањем, а други занемарују разлику између очекиваног и доживљеног задовољства.

Остале теорије мотивације

• Фестингер – теорија когнитивне дисонанце; на основу ње су настале разне варијанте теорије мотивације.

• К. Корман - дао концепцију по којој се људи на послу понашају у зависности од представе коју имају о себи и својим способностима; само они људи који себе високо цене и верују у своје способности, настоје да постигну резултате за које сматрају да одговарају њиховом положају и реномеу. Овде је важан још један фактор - потреба за

• исказивањем, успехом и потврђивањем.• Меклеланд – потврђује поставке К. Кормана кроз истраживање које је спроведено код

директора неколико великих компанија; они директори који имају већу потребу за успехом, чешће напредују у послу и добијају повишицу плате, сматрају се ефикаснијим и раде у успешнијим фирмама.

• Меклеланд и његови сарадници израдили су програм за повећање нивоа потреба за успехом код директора, сматрајући да ће тако побољшати њихову ефикасност и резултате рада. Они директори који су били подвргнути тренингу на основу овог програма, постигли су боље резултате у пословању, имали веће остварење профита и били ефикаснији у стимулисању развоја фирме.

Теорија Z

• Припада 80-тим годинама 20. века и више је теорија управљања (јапанског менаџмента), а мање теорија мотивације.

• Елементи уметности јапанског менаџмента: кружоци квалитета (quality circles), производња без грешака – отпада (zero defect movement), благовремено снабдевање производних трака (just-in-time).

• У јапанским компанијама више малих иновативних група (кружока квалитета) повезују се и синхронизовано делују. Ове групе предлажу иновације у радном процесу, систему менаџмента и организације рада са циљем побољшања и унапређења рада компаније. Поред кружока квалитета, у компанији Тојота развијен је систем креативних идеја и сугестија (сваки радник ствара идеје о унапређењу сопственог радног места и слично, а све са циљем повећања ефикасности сопственог рада).

• Кључни фактор мотивације је у могућности креативног ангажовања свих радника кроз иновативне групе.

• Вилијем Оучи – анализирајући јапанску концепцију производње и индустријских односа, поставља теорију Z (супротна је теорији X и теорији Y).

• Теорија Y истиче улогу руководства у креирању повољне социјалне климе у компанији; Велики значај дат је демократизацији руковођења кроз тзв. партиципативно руковођење, које омогућава радницима да учествују у одлучивању.

• Теорија Z истиче значај глобалног организационог система (задовољство радника послом зависи од целокупног система индустријских односа).

• Суштина теорије Z је у томе што покушава да интегрише јапанску и америчку менаџерску праксу.

6

• Карактеристике практичног деловања америчког менаџмента:1. краткорочно задржавање запослених у једној компанији (честа флуктуација),2. индивидуализам у одлучивању,3. индивидуална одговорност,4. брзо напредовање у служби,5. директни механизми контроле,6. специјализована професионална каријера,7. селективна брига о запосленима.

• Карактеристике јапанске праксе:1. доживотно запослење,2. колективно одлучивање,3. колективна одговорност,4. поступно напредовање на послу,5. индиректна контрола,6. неспецијалнизована професионална каријера,7. брига о свим људима компаније у контексту њихове личности.

• Оучи спаја ове праксе и даје карактеристике компаније са Z типом организације:1. дугорочно запослење,2. колективно одлучивање,3. индивидуална одговорност,4. систем поступног напредовања запослених,5. умерено специјалнизована професионална каријера,6. механизам индиректне контроле,7. брига за све запослене у компанији, укључујући и њихове породице.

• Иако је Z тип организације хибрид јапанске и америчке праксе, може се рећи да је то ипак варијанта јапанског менаџмента која би, према Оучију, могла да се примени у америчким компанијама.

ЕВРОПСКИ И АМЕРИЧКИ МЕНАЏМЕНТ

• Западноевропски и амерички менаџмент под утицајем су протестантске радне етике.• Карактеристике овог приступа су:

1. индивидуализам – радник не жели помоћ колега приликом извршавања задатака, а нерадо је пружа другима;

2. тежња ка брзој каријери – одабирањем добре школе, појединац се спрема да заузме добре позиције у компанији;

3. специјализација – жеља младих бизнисмена да се непрекидно доказују у једној области и да по томе постану познати, признати и тражени;

4. изражени лични интереси – појединац ставља своје интересе изнад интереса компаније, али у мери која не штети компанији и њеном пословању;

5. материјална мотивација изнад моралне – у западноевр. компанијама новац је назначајнији мотиватор; морални мотиви су колективни, а материјални лични;

6. непостојање идентификације са компанијом – Енглези, на пример, стриктно поштују своје радно време;

7. поштовање хијерархије у процесу одлучивања – за пословодне позиције бирају се људи који су прошли веома оштру селекциону процедуру; претпоставља се да су они најбољи и њиховим одлукама се углавном безрезервно верује.

7

ЈАПАНСКИ МЕНАЏМЕНТ

• Поставља се питање да ли јапански менаџмент заиста постоји. Скоро ни један од аутора није дефинисао модел јапанског менаџмента, али се већина аутора слаже да је суштина јапанског менаџмента у индустријским односима чији су главни чиниоци:1. доживотно запослење – компаније врше одабир радника и службеника одмах по завршетку

школовања и запошљавају их до пензионисања;2. систем напредовања и плата заснован на принципу сениоритета – висина плате и

напредовање у послу одређују се на основу радног стажа;3. организација синдиката на нивоу компаније – запослени сваке компаније имају свој

независни синдикат (колико компанија – толико синдиката).• У стварности је следећа ситуација:

1. Доживотно запослење је гарантовано само за око 30% свих запослених. У великим компанијама стално запослење имају само врхунски стручњаци који раде у кључним секторима компаније, као и менаџмент. Запослени у пратећим секторима (маргинална радна снага) раде на основу уговора о скраћеном радном времену.

2. Све мање се уважава принцип сениоритета приликом одређивања висина плата и напредовања у служби, а способности и учинак постају приоритетни фактори.

3. Компанијски синдикати нису доминантна карактеристика јапаннског менаџмента, с обзиром да је мање од 30% свих запослених учлањено у њих. Доминантна карактеристика је непостојање синдикализма. Запослени учествују у доношењу одлука, а индустријски конфликти се решавају у неформалним разговорима.

• Општа карактеристика јапанског менаџмента је егалитаризам. • Корени јапанског менаџмента су у конфучијанизму (млађи треба да буде одан старијем, а

старији треба ту оданост да враћа љубављу) и шинтоизму (захтева потпуну оданост јапанској држави).

АЗИЈСКО-ПАЦИФИЧКИ МЕНАЏМЕНТ

• Полако постаје стварност хипотеза да ће Запад морати да своје вођство у економском, технолошком и научном развоју морати да препусти Пацифичком региону. Брз развој ових земаља усмеравају две групе фактора:1. примарне предности – ниска цена рада, вредни људи и изражена радна култура;2. компаративне предности – природни ресурси, гео-позиција и модерна технологија.

• Области у којима су ове земље водеће су свету су: Кореја (аутомобилска и електронска индустрија); Индонезија (текстилна индустрија); Тајван (електронска или компјутерска индустрија); Тајланд (пољопривредна производња); Малезија и Индонезија (производња племенитог дрвета); Хонг – Конг и Сингапур (банкарство и финансије).

• У свом наступу на светском тржишту ове земље користе економски рат између САД-а и Европске заједнице.

• Карактеристике менаџмента у овим земљама: 3. Производња је организована на принципу подуговарања (субконтрактора).4. Једини сегменти менаџмента који функционишу су маркетинг, продаја и, понекад,

менаџмент производње.5. Менаџмент није организован, па се може назвати дивљим или стихијним менаџментом.6. Менаџерске позиције нису јасно дефинисане, па је, по стуруктури, ово разуђени тип

менаџмента.

8

ГЕОЕКОНОМИКА И МЕНАЏЕРСКА СТРАТЕГИЈА

• Глобална економија – економија високоразвијених земаља света.• Геоекономика – све постојеће економије у свету (неразвијене, у развоју и вискокоразвијене).• Локални садржај производа значи колики је проценат делова произведених у земљи у којој се

налази трансплант компанија уграђен у производ. Минимални локални садржај треба да буде преко 50% да би земља порекла производа била она у којој се трансплант налази.

• Кључне геоекономске везе: 1. Јапан – источна и југоисточна Азија (експортовање фабрика и ангажовање локалне радне снаге); 2. САД – Јапан (економски конфликт); 3. Русија и бивше социјалистичке земље источне Европе – остатак света.

• Западна Европа и САД определиле су се за комплетно економско преузимање бивших социјалистичких земаља, уместо освајања њиховог тржишта (макроаквизиција). Ове земље морају избећи економску и политичку колонизацију Запада и окренути се кооперацији и брзом развоју коју им нуде земље Азијско-пацифичког региона.

• Главна разлика између Русије, бивших совјетских држава и држава СЕВ-а, са једне, и земаља Азијско-пацифичког региона, са друге стране је у томе што се индустрија првих заснива на тешкој индустрији и прљавој технологији, а индустрија других на високим технологијама и софистицираној производњи.

• Са аспекта управљања људским ресурсима, танспланти Русије и источноевропских земаља могу бити успостављени у Азијско-пацифичком региону на три начина:1. да се пресели технологија и знање, а искористи локална радна снага;2. да се, уз технологију и знање, пресели и источноевропска радна снага;3. да се помешају локална и источноевропска радна снага.

ПРОБЛЕМИ ОРГАНИЗАЦИЈЕ И МЕНАЏМЕНТА

• Суштина развоја организације компаније - у чињеници да је модерна технологија у стању сталне тензије изазване потребом за непрекидном диференцијацијом улога и што већим степеном интеграције различитих функција.

• Да би компанија успешно функционисала, потребно је решити следеће проблеме:1. До које мере треба допустити специјализацију различитих улога запослених у компанији?2. До ког степена треба стандардизовати понашање појединаца и група у процесу обављања

различитих радних функција?3. Колико нивоа ауторитета треба успоставити?4. У којој мери одлучивање у организацији треба да буде (де)централизовано?

• Специјализација улога се најчешће обавља груписањем радних задатака који су везани за исту функцију у организацији. Овај метод се назива функционална специјализација, а њиме настаје функционална организациона структура. - Предности специјализације - боља могућност напредовања у послу и развоју

професионалне каријере.- Мане специјализације - могућност груписања интереса запослених по функцијама и њихова

доминација над интересима компаније. • Стандардизација понашања не треба да буде превише ригидна и потребна је само у мери у

којој се дефинишу оквири изван којих понашање појединаца или група не сме да иде. Запосленима треба омогућити креативност у послу, која ће допринети ефикасном деловању компаније у променљивом окружењу.

• Број нивоа ауторитета зависи од величине и подручја деловања компаније. Пример: спољнотрговинска организација имаће већи број нивоа ауторитета од научно-истраживачког института, јер прва има већу динамику рада када је потребно у кратком временском року донети велики број одлука, док се у случају института одлуке доносе ређе и имају дугорочни значај.

9

• Степен централизације (децентрализације) одлучивања такође зависи од величине и подручја деловања (врсте активности) компаније:- Високодецентрализована организација је она која је моћ одлучивања о људским ресурсима,

финансијама и сировинама разместила по свим нивоима структуре.- Високоцентрализована организација је она која ауторитет одлучивања држи на нивоу „топ”

менаџмента, тј. пословодног одбора.• Предности децентрализације:

1. омогућава „топ” менаџменту да се бави стратешким питањима пословања, а одлучивање о мање важним проблемима делегира на ниже нивое организације;

2. убрзава доношење тактичких одлука, пружањем могућности нижим менаџерским нивоима да одлучују без консултација са „топ” менаџментом;

3. оспособљава менаџере локалних пословних јединица да самостално одлучују о проблемима које најбоље познају;

4. повећава радну мотивацију нижих менаџерских нивоа, дајући им осећај одговорности и могућност иницијативе.

• Мане децентрализације:1. захтева додатну контролу и разгранат систем комуникације, како би се избегле грешке на

нивоу оперативног менаџмента;2. потребна је додатна координација виших менаџерских структура како би се избегло

стављање интереса пословних јединица изнад интереса компаније;3. захтева додатан број способних менаџера, спремних да понесу одговорност коју са собом

носи децентрализација.

ФУНКЦИОНАЛНА ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА

• Везана је за специјализацију улога у компанији.• Карактеристична је за производне компаније.• Дели јединствену мисију компаније у више група субординираних циљева и тако снижава

степен њене интеграције.• Типична функционална структура организације групише активности у 4 основне функције:

производња, маркетинг, финасије и људски ресурси. Варијације зависе од врсте и величине компаније.

• Главна предност – људи се организују у тимове према својим квалификацијама и образовању, тј. према сличности посла који обављају.

• Највећа мана – сектори настали груписањем функција временом почињу да теже осамостаљењу, тј. њихови интерси се постављају изнад интереса компаније.

• Да би се спречила дезинтеграција компаније, треба појачати утицај „топ” менаџмента, што доводи до губитка ефеката децентрализације. Зато ова организациона структура никада не постаје потпуно децентрализована.

ДИВИЗИОНАЛНА ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА

• Идеална је за компаније које имају високо диверзификовану активност која је везана за више сегмената тржишта или је активна у више земаља или региона света.

• Омогућава децентрализацију која се спроводи преношењем моћи одлучивања из центра на регионалне компаније.

• Карактеристична је за велике мултинационалне компаније, у чијем саставу, широм света, послују регионалне компаније. Оне често послују самостално, с тим што се на тржишту појављују са производом матичне компаније, која преко своје функционалне дивизије (директор извоза; директор маркетинга; директор истраживања и развоја) контролише стандарде производње и наступ на тржишту.

10

• Финансије и људски ресурси контролисани су од стране штабних функција матичне компаније (директор финансија; директор кадровских послова).

МАТРИЧНА ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА

• Настала је као резултат координирања доношења одлука у сложеним компанијама, у којима је истраживачко-развојни рад доминантна активност (научне институције, авио-индустрија, итд).

• Најбоље решава сукоб између тежње појединачних функција ка диференцијацији и потребе интеграције комплексних активности модерне организације.

• Веома је децентрализована; функције које су у другим организацијама груписане на нивоу „топ” менаџмента и централизују одлучивање, у случају матричне организације имају улогу сервисирања рада аутономних пословних јединица (истраживачки тимови експерата који раде на научним пројектима).

• Функционални менаџери обављају активности које подржавају рад пројектних тимова: финансирање, производња, набавка сировина, регрутовање кадрова, итд.

• Менаџери пројектних тимова (научници, експерти) нису подређени функционалним менаџерима и имају више координирајућу, а мање управљачку улогу.

• Главна карактеристика – комбинује вертикалне линије комуникације и ауторитета са хоризонталним линијама. То је и најважнија предност, јер комбинује стабилност и ефикасност хијерахијске структуре са флексибилношћу и неформалношћу органске компанијске структуре.

• Слабости - у могућим конфликтима везаним за алокацију људских ресурса између истраживачких тимова и у могућности њиховог претераног осамостаљења.

ПИРАМИДАЛНИ ТИП МЕНАЏМЕНТА

• Најауторитативнији тип менаџмента са строгом субординацијом.• Одлучивање, наредбодавне функције и информације су једносмерни и крећу се од врха

пирамиде (генерални директор), преко прве линије менаџмента (чланови пословодног одбора), менаџера средње линије (егзекутивне функције), до шефова административних одељења и пословођа у директној производњи.

• Предност – нема дуплираних наредбодавних линија, а управљачке функције су строго одвојене од извршилачких.

• Овај тип менаџмента се везује за функционалну организациону структуру, тј. за компаније са централизованим системом одлучивања.

МРЕЖНИ ( NET ) ТИП МЕНАЏМЕНТА

• Организован је на принципу тениске мреже.• Основна карактеристика – децентрализација процеса одлучивања и делегирање овлашћења

на чланове пословодног одбора и остале нивое организације.• Врх управљачке структуре губи кључну управљачку улогу и добија симболичну функцију

представљања компаније према окружењу. Чланови пословодног одбора (директори одређених сектора компаније) главни су носиоци власти, а своју моћ могу делимично да пренесу на ниже управљачке нивое.

• Информације се крећу у свим правцима и смеровима.• Овај тип менаџмента везује се за функционалну организациону структуру која тежи

децентрализацији, али је ипак ближи дивизионалној организационој структури.

11

МЕНАЏМЕНТ ТИПА „ПАУКОВА МРЕЖА” ( WEB )

• Према распореду својих чинилаца, поставља се у хоризонталну раван. Претходна два типа су, због хијерархијског распореда својих нивоа, постављени у вертикалну раван.

• Ово је скоро потпуно децентрализован менаџмент. • Хијерахије нема у смислу строге субординације, а центар мреже представља врх компаније

који има координирајућу функцију.• Информације се крећу у свим правцима и смеровима, а одлуке се доносе заједнички. • Основна карактеристика – изражена егалитарност.• Овај тип менаџмента примењује се у дивизионалним и матричним организацијама, али је по

свом карактеру ближи матричној организационој структури.

РАЗУЂЕНИ ( CLUSTER ) ТИП МЕНАЏМЕНТА

• Ово је скоро потпуно децентрализован менаџмент. • Моћ одлучивања је равномерно распоређена на све нивое менаџмента, а сам менаџмент је

постављен у хоризонталну раван.• Информације се крећу у свим правцима и смеровима, а начин доношења одлука је

консултативни. Одговорност је заједничка.• Веома је флексибилан и адаптиван, па је тако погодан за мале и средње компаније које желе

брзо да реагују у променљивом окружењу.• Овај тип менаџмента одговара матричној организационој структури и захтева креативне и

мултиквалификоване људе.

МЕНАЏМЕНТ У ПРАКСИ (ПРОЦЕС МЕНАЏМЕНТА)

• Процес менаџмента одвија се у 4 фазе: планирање, организовање, мотивисање и контролу (ПОМК приступ практичном управљању).

• Главни недостатак ПОМК приступа - тежиште ставља на активности менаџмента, а не на резултате.

• Основни елементи функционисања организације: инпути (улази, ресурси, акције), конверзија, аутпути (резултат, производ). Налазе се у свакој фази процеса управљања.

• Управљање – процес конверзије улазних фактора организације у резултате.• Практичне менаџерске активности групишу се у четири фазе:

1. планирање – фаза у којој се дефинишу циљеви организације и врше припреме како би се ти циљеви достигли;

2. организовање – фаза у којој се врши алокација задатака и одговорности за извршење плана, као и хармонизација појединачних и групних активности усмерених ка достизању задатих циљева;

3. мотивисање – фаза повезивања социјалних, материјалних и психолошких потреба запослених са остварењем циљева организације;

4. контрола – осматрање и оцена активности појединаца и група у компанији.• Ефикасност - однос резултата (аутпута) према количини улазних ресурса (инпута);

искоришћеност улазних ресурса; однос инпута према аутпуту.• Ефикасност од 100% може бити постигнута високим аутпутом у односу на високи инпут, али и

ако су аутпут и инпут ниски (низак инпут даће низак аутпут, али ће ефикасност бити максимално висока, ако се низак инпут конвертује 100% у аутпут).

• Ефективност – постизање резултата који се очекују од позиције менаџера и искоришћење инпута које резултира профитом.

• Ефикасан менаџер тежи решавању проблема у смањењу трошкова пословања, а ефективан проналажењу креативне алтернативе и повећању профита.

12

• Кључне карактеристике менаџера треба да буду: 1. предузимљивост; 2. смисао за алокацију ресурса; 3. способност руковођења; 4. да успешно повезује различите функције; 5. да поседује моћ запажања промена; 6. преговарачке способности; 7. моћ брзог смиривања конфликата и поремећаја.

ПЛАНИРАЊЕ

• Прва и најважнија фаза процеса менаџмента.• Планирање – систематски развој програма активности са циљем постизања утврђених

пословних циљева, а кроз процес анализе, евалуације и селекције антиципираних могућности.• Основни модел планирања има 5 фаза:

1. дефинисање циљева организације – циљеви морају бити јасни и достижни;2. утврђивање свих могућих путева постизања дефинисаних циљева – иако се већ у првим

анализама показује прави пут према циљу, потребно је размотрити све могућности; понекад и најгора алтернатива може постати најбоља;

3. избор најбоље алтернативе за постизање циља – пажљивом анализом могућности, а путем поступне елиминације, долази се до најбоље алтернативе;

4. развој одабране алтернативе – са циљем да се она усмери ка постизању циља организације, потребно је успоставити одређени број подсистема планирања;

5. активирање планова – активирају се кроз краткорочне (тактичке) и дугорочне (стратешке) активности.

ОДЛУЧИВАЊЕ

• Одлучивање у компанији је углавном компетенција менаџера и саставни је део њихове одговорности за функционисање компаније.

• Одлуке могу бити: 1. стратешке (ако се везују за дугорочне планове компаније) и 2. тактичке (ако се везују за краткорочне планове компаније).

• Тактика – збир планова краткорочног деловања у смислу постизања стратешког циља компаније.

• Основни модел одлучивања има 7 фаза:1. дефинисање проблема – проблем треба заиста да постоји, а његов садржај треба прецизно

да се одреди;2. прикупљање релевантних података – треба да помогне да се одреде оквири решавања

проблема;3. развој могућих алтернативних решења – потребно је развити све могуће солуције, чак и ако

оптимално решење није на видику; што је већи број могућности, већа је сигурност да је изабрана солуција исправна;

4. спознавање могућих последица доношења одлуке – критичка тачка процеса одлучивања; што се више негативних последица открије, то ће се елиминисати већи број негативних утицаја;

5. опредељење за оптималну солуцију – критична фаза;6. имплементација солуције – њена провера у пракси;7. утврђивање резултата примене оптималне солуције – ако резултати не одступају превише

од предвиђеног решења проблема, онда је потврђена исправност одлуке; у супротном, поново се пролазе све фазе.

ТИПОВИ ОДЛУКА

• Стратешке одлуке – дугорочне одлуке којима се утврђује мисија компаније на тржишту, тј. одређује однос компаније према окружењу у смислу услуга које ће компанија пружати. Њима

13

се дефинише основни циљ компаније. Потребна је детаљна анализа свих расположивих варијабли како би одлука имала висок степен сигурности у погледу исправности и остваривања стратешког циља компаније.

• Оперативне (тактичке) одлуке – краткорочне одлуке које се заснивају на малом броју варијабли. Овим одлукама се често дефинишу активности у појединим фазама остваривања стратешке одлуке.

• Административне одлуке – пратеће одлуке приликом извршења стратешких или оперативних одлука, које сервисирају процес стратешког и оперативног одлучивања. Оне могу бити у вези са дефинисањем организационе структуре компаније или са успостављањем линија ауторитета и информација.

СРЕДСТВА (АЛАТИ) ОДЛУЧИВАЊА

• Операционална истраживања (ОИ) - састоје се из техника за примену научних метода у решавању проблема у организацији, а њихова суштина је у коришћењу научних модела за представљање реалне ситуације. Предност ове технике је у томе што се проблем се дефинише и његово решење тражи у организационом контексту. Овај приступ је креиран да менаџерима помогне да изаберу најбољу одлуку.

• У ОИ технике спадају: мрежна анализа, анализа ризика и статистичка теорија одлучивања. Основни кораци у примени ОИ су: 1. формулисање проблема везаног за пословни систем; 2. конструкција математичког модела система; 3. развој солуције модела; 4. тестирање модела; 5. постављање feed-back механизма; 6. примена солуције.

• Дрво одлучивања – мапа могућих решења у различитим фазама процеса одлучивања. Ова техника је погодна када се одлуке доносе у низу у коме свака одлука битно утиче на следећу фазу процеса одлучивања.Предност ове технике је у томе што је могуће напустити пројекат стратешке одлуке у раној фази уколико се схвати да је погрешан.

• Бреинстроминг – модерна техника у којој учествује већи број људи; подразумева борбу мишљења или борбу идеја. Ова техника показује да одлучивање о животним питањима компаније не треба да буде ексклузивно право „топ” менаџмента.

• Делфи техника – састоји се из више фаза: 1. одабир експерата за одређену област; 2. формулисање захтева према експертима, на које они одговарају писменим путем; 3. пословодни одбор или координаторски тим обавља анализу примљених идеја, са циљем да се издвоје истоветне идеје. Трећа фаза се понавља све док сви експерти потпуно не усагласе идеје.

• Електронска делфи техника – уместо писменим путем, размена информација и идеја се обавља путем компјутерских модемских веза. Предност ове технике је у бржој размени информација, а слабост у мањем броју могућих учесника и мањој количини размењених информација.

SWOT АНАЛИЗА

• Корпоративно планирање – стратешко планирање којим се утврђује дугорочна пословна политика целокупне организације. Производ овог планирања је стратешки план, којим се усмерава деловање компаније у периоду од 5 до 10 година.

• Да би одредили стратегију и направили стратешки план, планери организације морају разматрати два кључна питања: 1. Који је тренутни учинак компаније на тржишту? 2. Који фактори окружења компаније могу битно утицати на њену будућност?

• Одговор на прво питање које је везано за учинак компаније добија се процењивањем снаге (Strengths) и слабости (Weaknesses) компаније.

• Процена фактора окружења који могу утицати на будућност компаније (друго питање) своди се на сагледавање могућности (Opportunities) успешног деловања комапније у окружењу и откривање опасности (Threats) које могу да се појаве из окружења.

14

• Могућности и опасности окружења (тржишта) сагледавају се кроз анализу технолошких, економских, политичких и социјалних трендова, али и кроз осматрање активности конкуренције.

• SWOT - анализа 4 кључна фактора: снаге, слабости, могућности и опасности.

TOWS МАТРИЦА

• Ову матрицу је развио Хајнц Вајрих 80-тих година 20. века.• Анализира исте факторе као SWOT анализа, али обрнутим редоследом. Прво слово је Т

(опасност), јер Вајрих сматра да се стратешко планирање предузима у кризним ситуацијама (када компанији прете опасности).

• Према TOWS матрици, могуће су 4 алтернативне стратегије: 1. WT – тежи се максималном смањењу и слабости и опасности;2. WO – тежи се смањењу слабости и максималном повећању могућности компаније;3. ST – супротставља снагу компаније опасностима које долазе са тржишта;4. SO – снагом компаније се максимално искоришћавају све могућности на тржишту.

ПОЗИЦИОНИРАЊЕ КОМПАНИЈЕ ПРЕМА МОДИФИКОВАНОЈ BCG МАТРИЦИ

• Пре стратешког планирања, треба позиционирати компанију на тржишту на коме делује, а у односу на конкуренцију. Треба утврдити позиције компаније:1. у односу на искуство, тј. укупни волумен пословања од оснивања до дана позиционирања;2. у односу на стопу раста пословања (или тражњу производа и услуга) у тренутку

позиционирања.• Могуће су 4 позиције:

1. Ако компанија има мало искуство у пословању и малу тражњу, она је у најнеповољнијој позицији и може да нестане са тржишта.- Стратешким планирањем треба променити пословну политику компаније и кренути са

пословима чији ће производи бити у повећаној тражњи.2. Ако компанија има мало искуство у пословању и велику тражњу, могућности побољшања

пословања су значајне.- Планирањем треба повећати волумен пословања (искуство) ради учвршћивања

позиције компаније на тржишту и приближавања водећим компанијама.3. Ако компанија има велико искуство у пословању и велику тражњу, онда је она водећа на

тржишту.- Стратешким планирањем треба утврдити пословну политику која ће компанију

одржати на овој позицији.4. Ако компанија има велико искуство у пословању и малу тражњу, то значи да се пословање

више не сусреће са захтевима тржишта, тј. тржиште се смањило.- Менаџмент компаније треба да се окрене потпуно новој пословној политици, тј. на

направи преокрет, развије нови производ или услугу и крене из почетка. Захваљујући нагомиланом капиталу и снажним инвестицијама, почетне позиције су на тржишту са високом тражњом.

• Оригинална BCG матрица позиционира компанију у односу на раст тржишта и део тржишта које компанија захвата.

УПРАВЉАЊЕ ПРЕМА ЦИЉЕВИМА

• То је један од кључних принципа стратешког менаџмента. Успоставио га је Питер Дракер у делу „Пракса менаџмента”.

• Улога - усаглашавање индивидуалних циљева менаџера са циљевима организације.

15

• Управљање према циљевима (MBO) - средство интеграције организацијских циљева са индивидуалним потребама менаџера.

• Најважније карактеристике MBO су: 1. усмерен је на резултате (производ система), а не на активности (процес система);2. развија се кроз процес корпоративног планирања, преводећи заједничке циљеве у

индивидуалне циљеве менаџера;3. тежи повећању учинка менаџера.

• Успешно функционисање MBO зависи од његове везе са стратешким планом.• Менаџери своје индивидуалне циљеве постижу кроз реализацију циљева пословних јединица, а

преко њих индиректно усаглашавају своје циљеве са циљевима стратешког плана компаније. Пословне јединице су спона између компанијских и индивидуалних циљева.

• Један од највреднијих елемената MBO је постављање стандарда учинка менаџера у кључним областима, тј. мери се учинак менаџера у свим секторима. Тамо где је немогуће измерити учинак, утврђују се стандарди мерења напора које менаџер улаже приликом обављања посла.

• Из претходног елемента развила се техника личне и заједничке процене учинка. Лична процена учинка треба да буде подвргнута заједничкој оцени менаџера који је правио процену и његовог претпостављеног. Та рецензија процене учинка треба да се заснива на следећим принципима:1. да буде усмерена на учинак, а не на личност менаџера;2. да се усмери на побољшања, а не на критике постигнутих резултата;3. да буде партиципативна.

• Други значајан елемент MBO је истицање потребе за образовањем и квалификацијом менаџера ради постизања резултата у кључним областима. Они се морају образовати и за увођење и примену MBO система.

• Преглед учинка је посебно важна фаза MBO циклуса, јер се у њој прави анализа одступања учинка од оперативних планова и одступања од очекиваних циљева пословних јединица и индивидуалних циљева менаџера.

ОРГАНИЗОВАЊЕ

• Организовање – процес који се везује за активности. Састоји се од:1. дефинисања, груписања и структуирања активности;2. поделе и алокације улога (на основу груписања и структуирања активности);3. утврђивања мера резултата група и појединаца;4. утврђивања правила и система рада (укључујући комуникације, одлучивање,...)

• Организовање - процес ≠ организација – социјално груписање.• Ако се анализира приступ организацији као отвореном социјалном систему који прима инпуте

из окружења, конвертује их и враћа одговарајући аутпут у окружење, онда је организовање један од процеса конверзије.

РАЗВОЈ ОРГАНИЗАЦИЈЕ

• Развој организације (РО) је:1. процес прилагођавања организације променама које се дешавају у окружењу;2. стратегија за унапређење ефективности рада компаније уз помоћ средстава

бихевиористичких наука (изучавају понашање људи у организацији током рада).• Промена – стање у коме људи експериментишу новим понашањем.• РО почива на људским ресурсима и покреће се у тренутку када се наруши хармонија деловања

појединаца и група у организацији. Обавља се у више фаза: 1. Прелиминарна фаза – утврђивање потреба промена у организацији. Ако су потребе

неопходне, „топ” менаџмент утврђује циљеве промена и развојни програм који до њих

16

доводи. Истовремено се одређује ангажовање агенса промене (неутрална личност, катализатор) у реализацији програма развоја организације. У овој фази је веома важно одредити улогу и положај агенса промена.

2. Фаза анализе и дијагнозе – агенс промена предлаже методе за прикупљање потребних информација и стратегију развоја коју треба да спроведе менаџерски тим. Информације се прикупљају међу запосленима, методама интервјуа и анкете. Менаџмент на основу њих успоставља коначну дијагнозу стања компаније.

3. Договор о циљевима РО програма – менаџмент компаније у договору са агенсом промена постиже сагласност у погледу циљева РО програма.

4. Акциони план – у овој фази се планира садржај сваке појединачне активности како би се постигли задати циљеви. Главну улогу у креирању акционог плана има агенс промена, који треба да направи експертизу свих конкретних садржаја рада и да примени своја знања у области бихевиористичких наука. Акциони план има обележја оперативног, тактичког планирања, а не стратешког (јер се ради о кратким временским периодима за које се конкретизују активности).

5. Активирање плана развоја организације – фаза у којој се у фреквентним интервалима контролише спровођење плана РО. Контролу врше чланови „топ” менаџмента у сарадњи са агенсом промене. Уколико се појаве потешкоће у реализацији плана, потребно их је решити или корекцијом плана или уклањањем тог дела активности из њега.

6. Ревизија циљева и планова – дешава се да циљеви буду замагљени непотпуним информацијама о променама у окружењу или неефикасним деловањем агенса промена. Промена планова се врши додавањем нове секвенце на већ постојећи план, па се тако циљ изоштрава и престаје потреба за агенсом промена.

• Најзначајнији ефекти развоја организације:1. оспособљавање организације да се прилагоди променама у окружењу;2. стварање организационе структуре која подстиче кооперацију и ефикасно извршавање

радних задатака;3. ослобађање латентне енергије и креативности компаније;4. побољшање разумевања циљева организације од стране запослених;5. стварање могућности развоја менаџмента у контексту решавања проблема организације;6. стимулисање креативности у приступу решавања проблема на свим нивоима;7. повећање степена интеграције менаџера у радне тимове.

КОМУНИКАЦИЈЕ У ОРГАНИЗАЦИЈИ

• Ово је суб-процес који треба да прати организовање. • Комуницирање - процес креирања, трансмисије и интерпретирања идеја, чињеница, мишљења

и осећања, тј. њихова међусобна размена између две или више личности.• Формална комуникација у оквиру организације се може посматрати са 3 аспекта: 1. медији

комуникације, 2. вештина комуницирања, 3. организација комуницирања.• Пре успостављања система формалних комуникација, менаџмент мора да се суочи са неколико

кључних питања: којим информацијама, када, са ким и како комуницирати? • Информације могу бити: формалне (службене) и неформалне (гласине), а на основу простора

са којег долазе: интерне (ако је извор у организацији) и екстерне (ако долазе из окружења). • Формалне информације имају већи степен поузданости од неформалних. Интензитет

формалног комуницирања се повећава у периодима када се решавају кључна питања пословања или судбинска питања организације.

• У централизованим организацијама – вертикална комуникација.• У матричној организационој структури – вертикална и латерална комуникација. • Вертикална комуникација – двосмерна (одозго-надоле и одоздо-нагоре); доминирају

информације које иду смером одозго-надоле.

17

• Латерална комуникација – проток информација преко целе организације. То су информације између људи на истим радним задацима, између радних тимова или сектора организације. Већина тих информација је техничко-технолошког карактера или се везују за конкретне задатке, а крену вертикалним путем само и случају изузетног значаја за функционисање организације.

• Типови комуникационих мрежа: 1. Точак – најцентрализованији тип комуникације, пошто све информације иду ка и од

координатора који је у центру мреже; код функционалне организационе структуре са пирамидалним типом менаџмента.

2. Вишеканални – најдецентрализованији тип; код матричне организационе структуре са кластер (разуђеним) типом менаџмента.

3. Кружни – децентрализован.4. Ланчани и Y тип – хијерархијски и централизовани; код функционалне и дивизионалне

организационе структуре са пирамидалним или нет (тениска мрежа) типом менаџмента.

УПРАВЉАЊЕ ВРЕМЕНОМ

• Саставни део фазе организовања у процесу управљања компанијом. • Ефективност рада сваког учесника у процесу рада директно је условљена његовим управљањем

сопственим временом. • Неколико фактора утичу на искоришћење времена: природа посла, организациона култура,

личност и квалификација радника, стил управљања, утицај колега, итд. • Природа посла који појединац обавља – 1. уколико појединац посао обавља сам, он је под

мањим притиском искоришћења времена; 2. уколико појединац ради у групи, искоришћење времена је подређено потребама учинка целе групе; 3. уколико појединац ради у компанији која је тек почела са радом, на искоришћавање времена утиче низ непредвиђених ситуација; 4. ако компанија има дуго искуство у раду, могућност непредвиђених ситуација сведена је на минимум.

• Важно је научити сваког запосленог да идентификује подручје кључних резултата, како би делујући у њима извршили максималну утилизацију времена. За почетак је довољно оспособити запослене да идентификују радне приоритете и којим редоследом треба обављати конкретне задатке.

• Менаџери могу побољшати степен искоришћења свог времена на следеће начине:1. планирањем коришћења времена;2. постављањем краткорочних циљева и одређивањем приоритета;3. делегирањем задатака на ниже административне структуре и службенике;4. развојем одређених вештина.

• Планирање личног расположивог времена састоји се у јасном дефинисању приоритета и елиминисању свих активности на које се бескорисно троши време.

• Делегирање задатака на ниже структуре – треба тачно знати ко је квалификован за извршење задатка, колико је вешт у томе и да ли хоће да прихвати његово извршење.

ОРГАНИЗОВАЊЕ ЉУДСКИХ РЕСУРСА

• Правилна алокација људских ресурса значи и ефикасну поделу рада.• Подела рада – растављање конкретног радног задатка на мање операције и њихова расподела

између чланова организације. • На први поглед делује да подела рада повећава ефикасност. То се може сматрати тачним, јер

уска специјализација повећава вештину рада, тј. убрзава извођење неких операција. Међутим, постоје одређени фактори који утичу да се ефикасност временом претвара у неефикасност, због замора или досаде.

18

• Подела рада са хипер-специјализацијом погодна је за тејлористички организаван радни процес, али не и за модерну производњу где се очекују мултиквалификовани извршиоци.

РАСПОН МЕНАЏМЕНТА

• Домет моћи сваког менаџера; ширина утицаја појединог менаџера у организацији.• Распон менаџмента – број појединаца које контролише сваки менаџер појединачно.• Назива се и: распон контроле, распон ауторитета (власти), распон надзора, распон

одговорности.• Централни проблем распона менаџмента - број појединаца које један менаџер може успешно

надзирати. Тај број је потребно утврдити да би се људски ресурси што ефектније искористили: мали број – менаџер смањује свој управљачки учинак; велики број – губи се на ефикасности.

• Оптимални број се може одредити груписањем људи према: 1. сличности посла; 2. међузависности послова; 3. радном искуству; 4. квалификацијима; 5. тежини посла, и 6. одговорности.

• Кључни ситуациони фактори који утичу на распон менаџмената:1. сличност функција – означава у ком су степену сличне или различите функције које

обављају субординирани појединци (сличније функције = већи распон менаџмента);2. географска (просторна) удаљеност – степен физичке удаљености појединаца које

контролише један менаџер (мања удаљеност = већи распон менаџмента);3. сложеност функција – одређује се на основу тежине посла и броја операција од којих се

посао састоји (већа сложеност функција = мањи распон менаџмента);4. координација – означава количину времена коју менаџер проведе синхронизујући

активности субординираних појединаца (више времена у координацији = мањи распон менаџмента);

5. планирање – количина времена коју менаџер утроши у развоју организационих циљева, креирању планова и њиховом интегрисању у активности субординираних појединаца (више времена у планирању = мањи распон менаџмента).

• Вајтотас Андријус Грејкунас - успоставио формулу за израчунавање могућих односа између менаџера и субординираних појединаца, када је њихов број познат. На основу ове формуле, са аритметичким повећањем броја субординираних појединаца, број могућих веза има геометријски раст. Недостаци: 1. запостављање релација менаџера ван организације; 2. израчунавање потенцијалних односа, а не стварних.

МОТИВИСАЊЕ

• Понашање људи у компанији се може поделити на: 1. потребно понашање да би се остварили циљеви компаније; 2. понашање које се награђује. Највећи проблем менаџмента је спајање ова два понашања.

• Људе треба мотивисати нудећи им да раде оно што се награђује (плаћа).• Награђивање може бити материјално и морално, па тако и мотивација може бити материјална и

морална.• Материјални мотиватори имају већу снагу мотивисања. Они се још називају и личним

мотивима, а морални - колективним.• Мотивација – процес покретања људске активности која се усмерава према постизању

одређених циљева.• Радна мотивација – укупност различитих метода и процеса изазивања, одржавања и

подстицања понашања које је усмерено на постизање одређених радних циљева.

19

СТРАТЕГИЈА РАДНЕ МОТИВАЦИЈЕ

• Свака стратегија има за циљ да задовољи потребе чланова организације. Пракса је показала да је комбинација познатих стратегија најбоља у процесу радне мотивације.

• Комуникација – добра комуникација између менаџера и субординираних структура обезбеђује задовољење основних људских потреба чланова организације (сигурност, припадност и самопотврђивање).

• Став менаџера према запосленима – заснива се на Мекгрегоровим теоријама X и Y, тј. на негативним и позитивним претпоставкама менаџера према субординираним члановима организације. Није сигурно да ће негативан став деловати немотивирајуће, али ће зато позитиван став сигурно бити мотивирајући.

• Осмишљавање и обогаћивање посла – има за циљ смањење досаде на радном месту.1. Осмишљавање посла кроз ротацију – радник се пресељава с посла на посао; потпуна

ротација захтева вишеструку квалификацију запосленог, али не и ако је ротација делимична (сличан или исти садржај рада на различитим позицијама).

2. Обогаћивање посла – подразумева увођење мотиватора у радни процес: - смањење контроле рада запослених (повећава се осећај личне одговорности за посао

који обављају);- пружање могућности запосленима да владају простором у коме делују (ствара се осећај

важности и значаја у компанији);- давање слободе запосленима да осмишљавају конкретни радни задатак (даје им се

могућност самопотврђивања);- увођење нових и сложенијих задатака (могућност за учење и лични развој)- пружање могућности запосленима да специјализују одређене области радног процеса

(даје им се могућност самопотврђивања и стицања звања експерта).• Модификација (промена) понашања – заснива се на подстицању одређеног понашања, а у

зависности од последица које оно производи. Менаџери морају знати до каквих ће последица довести модификација. Позитивно појачање понашања – подстицање пожељног понашања. Негативно појачање понашања - подстицање понашања које је супротно од дотадашњег. Казна је манифестација последице непожељног понашања. Да би стратегија промене понашања била успешна, она мора имати следеће елементе:1. утврдити различите нивое награђивања за различит квалитет учинка;2. упозорити радника шта чини погрешно;3. кажњавати радника дискретно, а не пред колегама;4. награђивати добар рад и понашање, а кажњавати нерад и негативно понашање.

МЕРЕЊЕ МОТИВАЦИЈЕ

• Професор Дејвид Гест и Мића Јовановић дефинисали методу са 3 основне технике мерења мотивације: 1. анкетирање радника; 2. процењивање понашања радника у различитим радним ситуацијама; 3. мерење напора (учинка).

• Анкетирање радника – тражење мишљења радника о томе шта их мотивише на рад. Треба направити упитник који ће, поред уобичајених података, имати и седмостепену скалу (број 1 означава оцену потпуно сам немотивисан, а 7 веома сам мотивисан).

• Процена понашања радника у различитим радним ситуацијама – може се обављати: 1. доношењем закључака на основу посматрања деловања радника у измењеним условима рада; 2. прикупљањем података путем интервјуа, анкете и из персоналних картона запослених. Подаци се статистички обрађују мултиваријантном анализом и мултиплом линеарном регресионом анализом, где је зависна варијабла радна мотивација, а независне варијабле су подељене на структуралне, личне и срединске. Утврђивањем односа између независних

20

варијабли и радне мотивације, мери се степен радне мотивације у измењеним радним условима.

• Мерење учинка – наегзактнија, али не и најпоузданија техника. Ако су норме ниско постављене, радник ће са мањим напором достићи задату норму, што штети предузећу јер се људски ресурси недовољно искоришћавају. Ако су норме превисоко постављене, радник неће моћи да их у потпуности достигне. Зато је важно утврдити потребан напор који радник може да уложи у току осмочасовног радног дана. Колики ће напор уложити, зависи од природе посла и степена његове радне мотивације.

• Напор – највећи могући учинак за конкретни радни задатак и његова одступања.

МОТИВАЦИОНИ ЦИКЛУС

• Састоји се из 3 фазе: 1. мотивација, 2. учинак и 3. (не)задовољство.• У првој фази настаје мотив, тј. покрећу се активности запосленог ка остварењу циља; у другој

фази те активности производе одређени учинак; а у трећој фази се јавља задовољство радника учинком. Задовољство радника ефектима сопственог рада, тј.

• наградом поново производи мотив у тако почиње нови мотивациони циклус. • У савременој пракси великих компанија, последња фаза је незадовољство радника. Менаџери

држе запослене у стању перманентне напетости да могу више и боље, не би ли што више искористили њихове карактеристике, а не дају им никакву похвалу или им дају награду која је испод очекиване. Уколико овакав циклус потраје, може доћи до губљења радне мотивације и трајног незадовољства.

• Најбоље је после два циклуса негативне мотивације, у трећем циклусу последњу фазу заменити задовољством, тј. дати високу награду за учинак. После тога, може се опет поновити негативна мотивација.

• Да би се одредило докле ићи са негативном мотивацијом, мора се утврдити који ниво напора радник може да издржи.

КОНТРОЛА

• Контрола – активност омогућавања да се ствари догоде као што је планирано.• Мора се нацртати мапа кретања, тј. јасно дефинисати правац акције како би се достигли

планирани циљеви. • Да би се уочила могућа скретања са пута, треба развити методе мерења одступања, тј.

контроле, како би се благовремено предузеле корективне акције и кретање усмерило ка циљу.• Утврђивање и мерење одступања, као и предузимање корективних акција назива се контролни

процес.

КОНТРОЛНИ ПРОЦЕС

• Одвија се у 3 фазе: 1. мерење учинка на свакој радној позицији;2. упоређивање измереног учинка са утврђеним стандардом (нормом);3. предузимање корективних акција.

• Мерење учинка на свакој радној позицији – у свом збиру представља укупан учинак компаније. Најпре је потребно утврдити јединицу за мерење учинка. Ту се јавља проблем, јер је немогуће утврдити универзалу јединицу. Могуће је повезати напор и учинак и тако је утврдити, али би она тада имала више теоретски, а мање практични значај. Тада би се напор дефинисао као збир свих негативних аспеката рада, па би се и учинак могао измерити тим збиром. Степен потешкоћа у утврђивању јединице мерења учинка зависи од тежине радног задатка који обавља сваки појединац.

21

• Упоређивање измереног учинка са утврђеним стандардом – кључна фаза у процесу контроле. На основу резултата овог поређења, менаџмент утврђује укупан учинак компаније, тј. резултате пословања. Сет стандарда компаније Џенерал илектрик:1. стандарди профитабилности – утврђују колики профит компанија треба да оствари у

одређеном временском периоду;2. стандарди тржишне позиције – помоћу BCG матрице, утврђују место компаније у

сегменту тржишта у којем делује, а у односу на конкуренцију;3. стандарди продуктивности – утврђује се колико сваки сегмент компаније треба да

произведе у датом временском периоду;4. стандарди водеће позиције – утврђују шта треба урадити да би компанија стекла водећу

позицију на тржишту у смислу лансирања нових производа;5. сандарди развоја људских ресурса – утврђују програме селекције, регрутовања, обуке и

едукације људи који су потребни компанији да би она успешно пословала;6. стандарди мотивације – утврђују кодекс организационог понашања у компанији, тј.

менаџмент се опредељује за програме развоја позитивних ставова запослених према компанији;

7. стандарди јавне одговорности – утврђују степен учешћа компаније у укупном друштвеном развоју;

8. стандарди баланса између краткорочних и дугорочних циљева – утврђују време трајања низа краткорочних циљева, како би се успешно постигао стратешки циљ компаније.

• Предузимање корективних акција – подразумева поступак довођења организационог учинка у склад са утврђеним стандардима. Најпре је потребно утврдити да ли су стандарди учинка правилно постављени и да ли су мере учинка поуздане. Проблем несклада између постављених стандарда и учинка треба тражити у претходним фазама менаџмента.

ТИПОВИ КОНТРОЛЕ

• Постоје 3 типа контроле:1. предконтрола – подразумева превентивно деловање са циљем спречавања неповољних

резултата пословања;2. контрола у току рада – подразумева сталну контролу људи који раде, машина на којима се

ради, али и радног простора; 3. контрола после рада (фидбек контрола)- усмерава се на анализу пословања у ближој

(неколико минута) и даљој историји компаније (3 месеца, 5 или 10 година); ову контролу врши менаџмент у сарадњи са стручним тимовима.

• Контролу пословања компаније могу вршити и екстерне институције (нпр. Служба за платни промет).

МОЋ И КОНТРОЛА

• Успешност контроле рада људи зависи од моћи онога ко обавља контролу.• Моћ – способност да се утиче на друге; хумана страна контроле.• Власт – право на командовање, тј. наређивање.• Тотална моћ – збир позиционе моћи (менаџер је стиче својом позицијом у компанији) и личне

моћи (природно је дата менаџеру, а огледа се у његовој способности развоја односа са људима). Може се повећати само кроз развој личне моћи, јер позициона моћ зависи од алокације менаџерских функција коју праве други.

• Повећање личне моћи менаџер мора да оствари кроз следеће активности: 1. стварање осећаја обавезе других чланова организације – мора да чини уступке и услуге

подређенима како би они имали осећај да му нешто дугују;

22

2. стварање личног имиџа експерта у области деловања – то развија поверење и поштовање службеника према њему, а његовим акцијама се даје подршка;

3. развијање осећаја идентификације осталих чланова организације са менаџером – он мора да приближи своје понашање циљевима, ставовима и вредностима осталих чланова организације, али тако да не наруши своју личност;

4. истицање зависности осталих чланова организације од менаџера – најважнија менаџерска стратегија – чланови организације морају у сваком тренутку имати свест о томе да менаџер има власт.

УСПЕШНА КОНТРОЛА

• Да би контрола била успешна, треба: 1. утврдити стандарде и мере за утврђивање шта је исправно, а шта иде мимо предвиђених

оквира активности;2. схватити да се процесом контроле постижу разни циљеви компаније (унапређење квалитета

производа, отварање врата других тржишта, заштита капитала), а не само контролисање људи, технологије и финансија;

3. скупити што више информација и благовремено их искористити;4. успоставити такав процес контроле који је разумљив сваком појединцу у компанији (шта,

зашто и на који начин се врши контрола), али и развити свест да је контрола процес који унапређује пословање.

КОНТРОЛА И ПРОИЗВОДЊА

• Производња – трансформација организацијских ресурса у производе.• Организацијски ресурси – целокупни капитал који је на располагању менаџменту и из кога се

генеришу производи.• Трансформација – чини је више фаза неопходних да би се ресурси претворили у производе. • Производи – чине их робе или услуге намењене задовољењу људских потреба.

СРЕДСТВА КОНТРОЛЕ У ПРОИЗВОДЊИ

• Контрола производње се одвија помоћу средстава контроле, која се састоје од посебних процедура и техника које помажу менаџерима да развију одговарајућу стратегију контролисања свих фаза производње.

• Најпознатија средства контроле су:1. усмеравање менаџмента на решавање само изузетних проблема;2. бреик`ивн анализа;3. планирање и контрола потребних сировина и материјала; 4. контрола квалитета.

• Менаџмент „изузетних проблема” – подразумева деловање менаџера само када настану крупни проблеми у производњи, тј. када се утврде значајне девијације у односу на план.

• Бреик`ивн анализа – показује како трошкови и профит варирају у односу на волумен производње. Њени основни елементи су:1. фиксни трошкови – трошкови који се јављају без обзира на величину производње;2. варијабилни трошкови – варирају у зависности од величине производње;3. укупни трошкови – прост збир фиксних и варијабилних трошкова (УТ = ФТ + ВТ);4. укупан приход – новац приспео од продаје производа (УПР);5. профит – разлика између укупног прихода приспелог од продаје производа и укупних

трошкова који су настали током њихове производње, уколико приход премашује трошкове (П = УПР – УТ);

23

6. губитак – разлика између укупних трошкова производње и укупног прихода приспелог од продаје производа, уколико трошкови премашују приход (УТ > УПР);

7. бреик`ивн тачка (тачка рентабилитета) – тренутак када се укупан приход изједначи са укупним трошковима, тј. када компанија остварује приход који тек покрива трошкове (УПР = УТ); компанија нити остварује профит, нити има губитке.

• Постоје два типа анализе рентабилитета:1. алгебарска анализа – састоји се из формуле:

ТР = ФТ/Ц – ВТ

ТР – тачка на којој производња достиже рентабилитетФТ – укупни фиксни трошкови производњеЦ – цена сваког појединачног продатог производаВТ – варијабилни трошкови везани за производњу сваког појединачног продатог производа

2. графичка анализа – приказује све критичне тачке бреик`ивн анализе.• Бреик`ивн анализа је корисно средство контроле. Захваљујући њој менаџери могу да схвате

односе између свих критичних елемената организације (фиксни, варијабилни и укупни трошкови, профит и губитак). Модификујући ове елементе, менаџери смањују девијације између планираног и оствареног профита.

• Планирање и контрола потребних сировина и материјала – може повећати ефективност и ефикасност производног процеса. Суштина је у стварању прецизних спискова потребних компоненти и материјала за производњу сваког појединачног производа. То подразумева тачне количине сваке компоненте, као и време када треба да стигну на производну линију.

• Јапански канбан или џаст-ин-тајм систем – њиме се усавршио систем снабдевања производних линија. Најпозитивнији ефеката су елиминација складишта потребних компоненти и материјала (повећавају трошкове производње) и прецизна контрола утрошка материјала.

• Контрола квалитета – систем производних метода којим се економично производе квалитетне робе или услуге са циљем задовољења потреба потрошача (према јапанским индустријским стандардима).

• Каору Ишикава, творац тоталне контроле квалитета – примена контроле квалитета значи развој, дизајн, производњу и сервисирање квалитетног производа, који је најекономичнији, најкориснији и увек задовољава потребе потрошача.

• Веома је важан начин утврђивања да ли је квалитет произведених роба или услуга у складу са пројектованим квалитетом. Треба одредити колики број произведених робних јединица треба контролисати да би се поуздано утвдио ниво квалитета. Алат који се користи је статистичка контрола квалитета (помоћу ње се одређује који број јединица производа треба контролисати да би се могло рећи да укупна производња одговара организацијским стандардима квалитета).

УПРАВЉАЊЕ И РУКОВОЂЕЊЕ

• Управљање (менаџмент) - процес планирања, организовања, мотивисања (усмеравања) и контроле у правцу постизања одређених компанијских циљева; обухвата капитал, људе и њихов рад.

• Руковођење - алокација и усмеравање понашања свих запослених ка достизању дефинисаних циљева компаније; део је процеса управљања, тј. његове треће фазе – мотивисања.

• Менаџмент има три димензије:1. техничка – техничка експертиза менаџера у областима производње, информатике и сазнања

у области маркетинга и финансија

24

2. концептуална – организационе могућности менаџера, могућности предвиђања и структуирања.

3. хумана – концепти хуманих односа (нпр. концепт Елтона Маја) постали стварност у тренутку појаве руковођења.

ОРГАНИЗАЦИОНО ПОНАШАЊЕ

• Организационо понашање – разумевање, предвиђање и контрола људских понашања у организацији; подручје менаџмента и научна дисциплина. Нераскидиво се везује за руковођење.

• Његова појава је условљена падом продуктивности 80-тих година 20. века. Директори компанија су проблеме продуктивности решавали увођењем нове технологије, а елиминацијом запослених, док су Јапанци повећали продуктивност и увођењем високе технологије и успешним руковођењем људским ресурсима.

• Корени изучавања организационог понашања – везани за Хоторн експеримент (1924; испитивање како промена радних услова утиче на промену продуктивности).

• Проблеми организационог понашања: 1. Да ли је организационо понашање научна дисциплина која претендује да замени све

концепте управљања бихевиористичком науком и техникама?2. Да ли је предмет истраживања организационог понашања подударан са предметом

индустријске психологије?3. Како утврдити идентитет организационог понашања као научне дисциплине? – криза

идентитета – највећи проблем• Лари Камингс - организационо понашање је начин размишљања, схватања проблема,

спровођења истраживања и проналажења одговарајућих решења. Постоји пет битних карактеристика организационог понашања:1. проблеми се дефинишу у зони јасно дефинисаних зависно променљивих величина;2. поље истраживања се усмерава на промене које су позитивне и за компанију и за

појединца;3. поље истраживања има изразито хуманистичку димензију која је омеђена развојем

личности, растом компаније и самоактуализацијом запослених;4. организационо понашање се усмерава на повећање личног учинка појединца (зависна

варијабла организационог понашања);5. организационо понашање мора да користи научне методе осматрања интерне ситуације

компаније и дејства окружења на њу.

РАЗЛИКЕ ИЗМЕЂУ ОРГАНИЗАЦИОНОГ ПОНАШАЊА И СРОДНИХ НАУЧНИХ ДИСЦИПЛИНА

• Организационо понашање и организацијска психологија – изучавају људско понашање у организацији. Разлика: организацијска психологија се задржава на нивоу психолошких објашњења, а организационо понашање је мултидисциплинарно. У последње време, проблем се своди само на јасно раздвајање њихових предмета.

• Организационо понашање и организациона теорија – организационо понашање истражује индивидуално и групно понашање у организацији, а организациона терија структуре и процесе у организацији. Организационо понашање је већим делом нетеоретска, а организацијска теорија теоретска дисциплина.

• Организационо понашање и кадрологија - организационо понашање је фундаментална и концептуална дисциплина, док је кадрологија усмерена на технику и технологију управљања људским ресурсима.

25

ПРИСТУПИ ОРГАНИЗАЦИОНОМ ПОНАШАЊУ

• Когнитивни приступ – људско понашање је афективно, подсвесно; оно није проузроковано неочекиваним догађајима, већ постоји спознаја да ће одређени догађај довести до одређене последице (Едвард Толман).

• Бихевиористички приступ – људско понашање је засновано на видљивим узроцима, а не на подсвесним. Класични бихевиористички приступ дали су Иван Павлов и Џон Вотсон, а његова суштина је у S-R (stimulus - respond) моделу понашања. Међутим, овакве реакције организма су углавном на физичке надражаје.

• Б. Скинер критикује овај приступ и даје обрнуту варијанту (R-S) – кључна понашања људи су емитована из организма и не постоји конкретни стимуланс за њихово јављање. Организам реагује на окружење да би добио позитивне последице реаговања, који су даљи стимуланси, па је ово обрнути R-S модел.

• Сматра се да је когнитивни приступ менталистички (ослања се на подсвест), а бихевиористички – механицистички. Бихевиористичком се даје предност, јер се когнитивном замера да не објашњава процесе у људском мозгу.

• Социјално-сазнајни приступ – има елементе бихевиористичког у себи; он је комбинација реципрочне интеракције између когнитивних, бихевиористичких и детерминанти окружења. Његови најважнији елементи су: 1. истицање интуитивног реаговања у окружењу; 2. моделирање (утицање) на понашање других; 3. самоконтрола у понашању.

• На основу овог приступа може се успоставити један општи модел организационог понашања. Он се заснива на сукобу когнитивног и бихевиористичког приступа, које мири социјално-сазнајни приступ (њихова синтеза).

• Когнитивни и бихевиористички оквири организационог понашања објашњавају људско понашање, при чему је когнитивни важан за разумевање понашања, а бихевиористички за његово предвиђање и контролу.

• Сваки руководилац у компанији мора да има три циља: 1. разумевање понашања; 2. предвиђање понашања; и 3. контрола понашања.

• S-O-B-C модел (код нас СОПП) – користи се за идентификацију главних варијабли организационог понашања; њиме се утврђује однос између тих варијабли. Слова:1. S → stimulus (стимуланс) – могу да се појаве видљиви и невидљиви стимуланси који долазе

из физичког, интернационалног, социо-културног и технолошког окружења;2. О → organism (организам) – спознајни субјект, тј. психолошко биће (човек);3. B → behaviour (понашање) – спознајни субјект реагује на стимулансе скривеним или

видљивим понашањем;4. C → consequence (последице) – одговор окружења на понашање спознајног субјекта; то су

обично позитивне или негативне последице које могу бити скривене или видљиве.• Контекстуално окружење се директно везује за организациону културу. Организациона

култура је кључна ситуациона детерминанта организационог понашања и везује се за интернационално окружење.

• S-O-B-C модел се може објаснити и преко концептуалног приступа: S – ситуација (окружење), O – чланови организације; B – понашање, C – последице понашања. Однос између S и O је узајаман јер се чланови организације налазе у одређеној ситуацији, тј. окружењу. Услед њихове интеракције, долази до одређених понашања која доводе до позитивних или негативних последица.

• Однос S-O – инсистира на разумевању понашања у организацији, а предмет је истраживања бихевиористички оријентисаних научника и менаџера.

• Однос B-C – наглашава потребу предвиђања и контроле понашања у организацији, а ближи је когнитивном и социјално-сазнајном приступу.

26

НАУЧНЕ ОСНОВЕ ОРГАНИЗАЦИОНОГ ПОНАШАЊА

• Антропологија – наука о човеку; кључна је за изучавање организационог понашања, а посебно дела који се односи на организациону културу. Култура је везана за интернационални контекст и има велики значај за успешно међународно пословање; она је стечено знање и искуство које људи користе у развоју свог друштвеног понашања.

• Социологија – наука о друштву; ако је радна средина микро-друштвена средина, онда је јасан значај социологије у организационом понашању, посебно ако се оно веже за индустријске односе.

• Психологија – наука о људском понашању. За организационо понашање је важна социјална психологија која се бави изучавањем појединаца у друштвеном окружењу.

ОРГАНИЗАЦИОНА КУЛТУРА И ЊЕНЕ КАРАКТЕРИСТИКЕ

• Организациона култура - стечено знање и искуство које људи користе у развоју свог организационог понашања; манифестује се у микросоцијалном окружењу (предузећу). Веома је значајна у међународним пословним активностима, посебно у преговарању и маркетингу, а може бити пресудна за процену организационог понашања партнера из нама непознате средине.

• Карактеристике:1. стиче се – нема генетско порекло;2. дељива је – није специфичност појединца, већ се дели између чланова организације;3. трансгенерацијска је – преноси се са генерације на генерацију;4. симболијска је – заснива се на људској особини приказивања једне ствари помоћу других;5. адаптивна је – заснива се на способности људи да се прилагођавају средини и догађајима.

ОСНОВИ ПОНАШАЊА ПОЈЕДИНАЦА

• Социологија – важна у макро-систему.• Психологија – наука о људском понашању.• Социјална психологија – наука о понашању појединца у групи; има пресудан значај у

изучавању организационог понашања.• Успешни менаџери морају познавати елементе социјалне психологије који су значајни за

оцену организационог понашања појединца:1. ставови – њихово формирање и промене;2. комуникације – ефекти које имају на ефикасност рада и радну мотивацију; 3. решавање проблема – успостављање сарадње;4. друштвени утицаји – утицај ванрадног времена на понашање на радном месту;5. стил руковођења – идентификација запослених са руководиоцем.

ЗНАЧЕЊЕ ЛИЧНОСТИ

• Многи су склони да личност изједначавају са друштвеним успехом (јака личност)или да је описују једном доминантном карактеристиком (јак, слаб).

• Реч личност потиче од латинске речи per sona (говорити кроз нешто или иза нечег).• Најпотпунији приступ дефинисању је ако се у дефиницију личности укључе и личност глумца

и улога коју игра.• Личност – подразумева ситуацију у смислу како људи делују на друге и како схватају и виде

сами себе.

27

• Постоје спољашњи и унутрашњи симболи којима се може мерити личност. Спољашњи симболи су физични аспекти (висина, тежина, црте лица), а унутрашњи симболи – елементи понашања (пријатељско, вулгарно).

РАЗВОЈ ОДРАСЛИХ И КАРИЈЕРА

• Утицај породице – пресудан у развоју личности у раној фази. Родитељи, међутим, нису кључни фактор развоја детета, већ атмосфера коју стварају.

• Поредак рођења – прворођена деца су несигурнија и зависнија у поређењу са другорођеном децом.

• Даниел Левинсон – фазе развоја одраслих везује за догађаје (женидба или удаја, рођење детета) и даје следеће фазе у развоју одраслих:1. улазак у свет одраслих (22-28 година);2. стварање породице (33-44);3. улазак у средњу зрелост (45-50);4. кулминација средње зрелости (55-60).

• Левинсон одређује и међуфазе или прелазне периоде:1. прелазни период тридесетих (28-33);2. прелазни период средњег доба (40-45);3. прелазни период педесетих (50-55);4. прелазни период касне зрелости (60-65).

• На основу овог модела, Т. Хол поставља свеобухватнији модел развојних фаза каријере појединца:1. прва фаза – почетник трага за својим радним и пословним идентитетом; испробавају се

разни послови, па је овај период нестабилан и непродуктиван;2. друга фаза – запослени се стабилизује; период растуће продуктивности и стварања каријере;3. трећа фаза – човек достиже врхунац каријере; може да се настави раст, али и да стагнира; у

овој фази се јавља потреба да се нешто остави потомцима;4. четврта фаза – пад способности и крај каријере; сумирају се резултати и појачава тежња

ка личном интегритету.

ОРГАНИЗАЦИОНА СОЦИЈАЛИЗАЦИЈА

• Социјализација – надградња утицаја породице на личност; најбољи начин усмеравања организационог понашања. Она даје објашњење зашто се запослени понашају на одређени начин у организацији.

• Социјализација запослених – један од кључних задатака пословно-руководећег кадра. Од приправника се очекује да прихвате норме, вредности и облике понашања који су већ прихваћени од осталих чланова организације.

• Карактеристике организационе социјализације су:1. промена ставова, вредности и понашања;2. процес који траје;3. прилагођавање новом послу, групи и организацији;4. међусоби утицај новодошлих радника и менаџера;5. критички ставови у раној фази социјализације.

• Да би стратегија организационе социјализације била успешна, она мора да се ослони на следеће принципе:1. Обезбеђење изазовног првог посла.2. Обезбеђење одговарајуће обуке.3. Стално праћење и иситицање успеха који на послу постиже нови радник.

28

4. Избор доброг супервизора који ће се бринути о организационој социјализацији приправника.

5. Креирање интересантног, флексибилног и релаксирајућег програма обуке.6. Укључење приправника у радну групу са високим радним моралом.

РАДНА МОТИВАЦИЈА

• Радна мотивација – укупност различитих метода и процеса изазивања, одржавања и подстицања понашања које је усмерено на постизање одређених радних циљева.

• Она је угаони камен организационог понашања, јер од начина и степена мотивисања запослених зависи и њихово организационо понашање.

29