1. TRANSFORMACIONE PROMJENE U PREDUZEĆU

POSLOVNA SREDINA RANIJA SITUACIJA (4S) SADAŠNJA SITUACIJA (4D)

STATIČKA (STATIC) DINAMIČKA (DINAMIC)ISTA (SINGLE) RAZLIČITA (DIVERSE)JEDNOSTAVNA (SIMPLE) TEŠKA (DIFFICULT) SIGURNA (SAFE) OPASNA (DANGEREOUS)

Promjene u organizaciji posla• Mjere se učinci umjesto da se mjere aktivnosti (ne sati rada već koliko su usluge

uspješne na tržištu)• Raditi da se zadovolji kupac, a ne da se udovolji šefu• Organizacijska hijerarhija postaje “pljosnata”• Menadžeri se mijenjaju od knjigovođa prema vizionarima.

PromjeneTRADICIONALNA ORGANIZACIJA SAVREMENA ORGANIZACIJA

Stabilna Dinamična

Nefleksibilna Fleksibilna

Usredređena na posao Usredsređena na vještinu

Posao je definisan pozicijom radnog mjesta

Rad je definisan u smislu obaveza koje treba izvršiti

Orijentisanost prema pojedincu Timska orijentisanost

Stalni poslovi Privremeni poslovi

Orijentisanost na komandovanje Orijentisanost ka učešću

Menadžeri uvijek donose odluke Zaposleni učestvuju u donošenju odluka

Orijentisanost ka pravilima Orijentisanost ka klijentima

Relativno homogenizovana radna snaga

Raznovrsna radna snaga

Radno vrijeme od 09 do 17 Radni dan nema vremenskog ograničenja

Hijerarhijski odnosi Lateralni i umreženi odnosi

Rad na organizacionom objektu za vrijeme specifičnih sati

Rad bilo gdje, bilo kada

Glavni menadžment izazovi za XXI vijek Ubrzanje stope promjene

1

Povećanje nivoa konkurencije Promjenjivost tehnologije Sve raznovrsnije radne snage Tranzicija od industrijskog ka društvu znanja Nestabilnost tržišta i ekonomskih uslova Inovacije Povećanje zahtjeva od različitih stejkholdera Sve kompleksnija menadžerska sredina

8 zajedničkih osobina uspješnih kompanija (principa za uspješno poslovanje):1. Akcija prije svega2. Usredsređenost na potrošače3. Autonomija i preduzetništvo 4. Produktivnost posredstvom ljudi5. Izvršni direktori koji su orijentisani na osnovne vrijednosti kompanije6. Baviti se onim što najbolje znaš7. Jednostavna forma, malobrojno osoblje8. Istovremena centralizacija (strogost) i decentralizacija (elastičnost)

Organizaciona struktura uspješnih kompanija- Fleksibilnost i prilagodljivost promjenama- Male i samostalne organizacione jedinice- Formiranje projektnih grupa za konkretne probleme- Jasnu odgovornost pojedinaca- Mali broj i obim štapskih funkcija

Izazovi – ključna pitanja:

Promjena oblika organizacije Promjena misije (“Reason to be”) Projena u načinu obavljanja biznisa Promjena vlasništva Smanjivanje organizacije Promjena kulture

2

Vođenje promjene

Osam grešaka uobičajenih zapoduhvate promjena u organizacijama

- Prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu- Propusti u formiranju dovoljno moćne koalicije - Potcjenjivanje snage vizije- Podbačaj komuniciranja vizije- Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju- Propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspjeha- Prijevremena objava pobede- Promjene koje nisu čvrsto usađene u kulturu organizacije

Njihove posljedice- Nove strategije ne implementiraju se dobro- Akvizicije ne ostvaruju očekivanu sinergiju- Reinženjering suviše dugo traje i suviše mnogo košta- Downsizingom se ne postiže kontrola nad troškovima (najniži –neophodan nivo troškova)- Programi posvećeni kvalitetu ne donose očekivane rezultate

Kao tipične metode transformacije Kotter navodi:- reinženjering- restrukturiranje-  programe kvaliteta- integracije i akvizicije- strategijske programe -  promjene kulture

Kotterovih osam faza za sprovođenje promjena

1. Razvijanje svijesti o neophodnosti promene2Stvaranje vodeće koalicije (naći prave ljude,izgraditi povjerenje i stvoriti zajednički cilj)3. Razvoj vizije i strategije4. Komuniciranje vizije promjene5. Osamostaljivanje zaposlenih za široku akciju6. Ostvarivanje kratkoročnih uspjeha7. Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promjena8. Usađivanje novih pristupa u kulturu

3

Upravljanje promjenama je integralni dio svakog posla menadžera.Cilj je kontinuirano stvaranje pozitivnih promjena!Tradicionalno pod promjenom podrazumijevamo ono što treba učiniti da bismo stigli u novu tačku i tu se zaustaviti.

• Karakteristike promjena– Konstantne su a ipak variraju u stepenu i pravcu. Stvaraju neizvjesnost zato

što nisu u potpunosti predvidive– Kreiraju i rizike i šanse

Pojam organizacione promjene• Planirana ili neplanirana transformacija organizacione strukture, tehnologije i/ili ljudi

Planska promjena - Planska promjena se definiše kao jasno promišljen plan i primjena strukturalne inovacije, nove politike ili cilja, ili promjene radne filozofije, klime ili stila, ili svega zajedno.

Šta znači stalnost promjena?Da bi kompanija u uslovima promjena bila uspješna ona mora u svoju strukturu da ugradi:

• Upravljanje promjenama,• Organizovano napuštanje svega što radi,• Sposobnost da kreira novo.

Upravljanje promjenamaObuhvata dvije faze – aktivnosti:

- Odlučivanje i

- Sprovođenje odluka

Kvalitet menadžmenta = f (kvaliteta odluka; efikasnost sprovođenja odluka)

Pretpostavke uspješnog upravljanja promjenama: Vizija šta organizcija treba da bude i upravljanje prema toj viziji, Jasan osjećaj organizacionog identiteta, Jasan odnos prema okruženju (dobavljači, tehnologija), Jasan i dohvatljiv scenario (krajnje stanje gdje organizacija želi da bude i prelazna

stanja), Dovoljno fleksibilna organizaciona struktura, Efektivno korišćenje naprednih tehnologija, Sistem nagrađivanja u skladu sa organizacionim prioritetima

Model upravljanja promjenama Proces upravljanja promjenama je jedan sistematičan proces rasčlanjen u više faza

(podprocesa) Ne postoji univerzalan model upravljanja Od menadžera se očekuje da poznaju osnovne faze procesa Razvojni napori moraju poći od toga kako je

1. Organizacija strukturirana 2. Ponašanja zaposlenih3. Korištene tehnologije

O potrebi da su promjene nužne menadžeri saznaju na osnovu informacija:

4

- Finansijski izvještaji- Kontrola kvaliteta,- Budžet- Standardi,- Troškovi- Opadanje marginalnog profita, - Opadanje tržišnog učešća.

Dijagnoza problema Prije preduzimanja akcija menadžeri moraju napraviti dijagnozu simptoma! Iskustvo i procjena su od kritičnog značaja. Dijagnoza podrazumijeva pitanja:

1. Šta je problem za razliku od njegovih simptoma?2. Šta treba preduzeti za rješavanje problema?3. Koji rezultati se očekuju i kako će biti mjerena njihova realizacija?

Faza dijagnostike mora jasno specificirati ciljeve – razloge za promjenu! Ciljevi moraju doprinijeti porastu profitabilnosti, kompetitivnosti, fleksibilnosti i efikasnosti

IZVORI PROMJENA• Eksterni

– Kupci– Konkurencija– Tehnologija– Trendovi

– Moda– ?????

• Interni - aktivnosti i odluke u preduzeću

Promjene do kojih dolazi mogu biti: Demografske; Sociološke; Psihološke; Tehnološke; Strukturne; Sektorske; Institucionalne

Snage promjene

5

• Spoljne snage– Tržište– Državni zakoni i propisi– Tehnologija– Tržište rada– Ekonomske promjene

Unutrašnje snage- Promjene u strategiji organizacije- Radna snaga- Nova oprema- Stavovi zaposlenih

Faktori koji uslovljavaju promjene mogu biti:

Eksterni (Obično izvan kontrole menadžmenta); - Promjene na tržištu (konkurencija, cijene...)- Tehnologija - Okruženje

Interni (Mogu biti kontrolisani od menadžmenta);- Obuhvataju procese i

zaposlenePritisak promjena

• Nova konkurencija• Promjena cijena• Tehnologija• Regulacija• Zahtjevi potrošača

Identifikacija alternativnih tehnika promjena

Promjene mogu biti: 1. Strukturne2. Promjene u ponašanju zaposlenih i3. Promjene u tehnologiji

Vrste promjena• Mijenjanje strukture

– Mijenjanje organizacione strukture ili strukturalnih komponenti• Mijenjanje tehnologije

– Prihvatanje nove opreme ili procesa rada i zamjena starih vještina novima• Automatizacija

– Zamjena određenih zadataka koje obavljaju ljudi mašinama• Mijenjanje ljudi

– Promjene stavova, očekivanja, percepcije, ponašanja zaposlenih

1. Strukturne promjene . Obuhvataju:

6

Promjene u prirodi posla (pojednostavljivanje i obogaćivanje); Promjene u osnovi departmanizacije (funkcija, teritorija, proizvodi, kupci); Promjene u linijsko štapskim odnosima; Plan, procedure, raspon kontrole, broj nivoa u organizaciji i sl.

2. Tehnike promjene ponašanja zaposlenih uključuju:- Problem motivacije;- Vještine i bazična znanja;

Trening predstavlja jednu od najvažnijih tehnika u uvođenju promjene ponašanja

(izgradnja tima, senzitivni trening, transakcionalna analiza) Intervencije usmjerene na ljude

Koriste se različite vrste treninga i obuke zaposlenih: komunikacije, liderski stil, igranje uloga, grupne diskusije i razni kursevi koje nude konsultanti, trening i sl.

Kvalitet radne sredine (Quality of Work Life):- Odgovarajuća i “poštena” naknada - Sigurno i zdravo okruženje- Poslovi koji razvijaju ljudske sposobnosti- Prilika za lično napredovanje i sigurnost- Pravo na privatnost, - Radna uloga koja minimalno narušava slobodno vrijeme pojedinca i njegove porodice- Društveno okruženje koje osigurava lični identitet, slobodu od predrasuda, osjećaj

zajednice i sl.

3. Tehnološke promjenePodrazumijevaju aplikaciju novih načina transformacije resursa u proizvode i usluge. Tehnološke promjene podrazumijevaju:

Job dizajn; Trening zaposlenih, Kompenzacije, Stil menadžmenta,

Dva osnovna trenda u organizacionim promjenama su: Smanjivanje organizacije i Participativni menadžment

Pokretanje promjena• Kritična faza u menadžmentu promjenama• Trenutak kada treba da budu predložena rješenja za identifikovane probleme• Trenutak kada počinje i najveći otpor promjenama

Liderstvo proizvodi promjenu.To je njegova glavna uloga!

J. KotterLider je osoba koju ste izabrali da bi je slijedili prema nečemu

7

Inspirisanje drugih:

“Lider oblikuje i dijeli viziju sa drugima što daje smisao njihovom radu.”C.HANDY

Liderstvo i vizija u procesu promjenaLideri:

Doprinose okupljanju članova organizacije oko vizije Osiguravaju fokus Formiraju koherentnu i snažnu viziju

Pretpostavke za uspjeh (Moss Kantor, profesor sa Harvarda)- Analiza organizacije i njenih potreba za promjenom- Kreiranje zajedničke vizije - Raskid s prošlošću- Stvaranje osjećaja hitnosti- Jaka liderska uloga (podrška)- Politička podrška (line up) (sponzorstvo)- Dobar plan implementacije- Razvoj adekvatne strukture- Komunikacija i uključivanje ljudi- Pojačavanje i institucionalizacija promjena

Moraju se uvažavati sledeći principi:

Zajednička vizija znači:U organizaciji mora postojati jasan i svima razumljiv iskaz – vizija o tome kuda će vas promjena odvesti

Razumijevanje organizacije:Analizirati organizaciju, i njene dobre strane, i pronaći mjesta gdje su promjene najpotrebnije i gdje se mogu postići najveća poboljšanja.

Usklađenost sa kulturom organizacije:Pokušaj da se promjene provedu na način na koji se stvari u organizacijiveć rade dobro.

Komuniciranje promjena znači:- Komuniciranje sa članovima organizacije u smislu širenja vizije - Koristiti već isprobana iskustva, ne oklijevati da se zatrži pomoć sa strane - Potreban je lider, snažan pojedinac na što višem nivou, mora da sponzoriše promjenu, mora biti posvećen uspjehu i članovi organizacije moraju da mu vjeruju- Potrebno je za promjenu pridobiti što više učesnika – internih i eksternih stejkholedera.

8

Proces provođenja promjenaProces promjena prolazi kroz tri faze ( Levinov model ):

1. Odmrzavanje2. Promjena3. Zamrzavaje

Ovaj model je najbliži “modelu prekinute ravnoteže”

FAZA 1. - ODMRZAVANJE- Objašnjavanje promjene- Motivacija ljudi da prihvate pomjenu- “Topljenje” otpora, ponašanje, vrijednosti, stavovi

FAZA 2. - PROMJENA- Implementacija promjene- Uvođenje novih znanja, novih obrazaca ponašanja, vrijednosti, vjerovanja

FAZA 3. - ZAMRZAVANJE- Pojačati i podržati nove obrasce ponašanja - Stabilizovati promjene i - Institucionalizacija

Potvrda promjene• Objaviti ishode promjene, naročito one uspješne!• Nagraditi za uspjeh kako pojedince, tako i organizaciju!• Potvrditi nove procese i praksu kao dio života nove organizacije!• Osigurati da od sada svi gledaju na promjenu kao na dio svakodnevnog života i da

misle kako je uzbudljivo i poželjno biti njen dio!

Stabilizacija promjena- praćenje efekata promjene- preduzimanje korektivnih akcija- integracija promjena.

Legitimizacija promjenaPredstavlja proces putem koga se nova organizacija i način funkcionisanja organizacije ugrađuju u sadržaj postojeće organizacione kulture čime se i ona sama mijenja.Rezultat toga procesa je da kulturne pretpostavke, vrijednosti, norme i simboli odražavaju i legitimišu novu organizaciju, njenu strukturu i proces funkcionisanja. Tako organizacija i poslovni procesi postaju legitimni, tj. prihvaćeni od članova organizacije kao kompatibilni sa njihovim vrijednostima i stavovima.

Vrste promjenaPrema cilju (uzroku):

- Organizaciona adaptacija- Organizacioni razvoj

Prema karakteru - dubini- Inkrementalne ili plitke- Radikalne ili duboke promjene

Pema širini:- Uske- Parcijalne

Obzirom na učesnike:- Direktivne (npr. “TOP-DOWN” pristup); - Participativne ( u proces su uključeni oni na koje se promjene odnose)

Tempo promjena:- Postupne (Evolutivne) - Skokovite (Revolutivne)

Prema načinu nastanka: - Interno generisane (ciljevi, planovi, strategija, tehnologija, proizvodnja, kadrovi i

sl.) - Eksterno generisane (pravni, politički, tehnološki, demogrfski , ekonomski i dr. uticaji).

Organizaciona adaptacija• Promjena kao nastojanje organizacije da se prilagođava okruženju• U okruženju se dešavaju značajne promjene• Osnovni cilj je da se kroz prilagođavanje organizacije okruženju obezbijedi željeni

nivo performansi• Promjene su nametnute i organizacija nema izbora• Uspješni menadžeri mogu anticipirati promjene.

Organizacioni razvoj• Promjena nastaje kao posljedica internih procesa u organizaciji• Pokretač nisu faktori iz okruženja već ideje, motivacija, znanje ljudi • Osnovni pokretač nije eksterna prinuda već kreativnost i potreba ljudi za većim

postignućem• Cilj promjene je veći nivo kompetencije organizacije• Sve zavisi od menadžera i zaposlenih.

Reaktivne: Promjena kao odgovor na probleme ili šanse kako se pojavljuju. Planirane: Promjene koje se mogu anticipirati i pripremiti unaprijed. Proaktivne: Uključuje pažljivo isplanirane promjene kao odgovor na anticipirane

probleme ili šanse. Dinamičke: Promjene koje se dešavaju iznenadno i nije moguće izvršiti neophodne

pripreme ili planiranje.

Vrste promjena prema dubiniNeznatne – fino podešavanje, težište je na efektivnostiPovršinske – restrukturiranje, realokacija resursaPlitke – usavršavanje, promjena planiranja, male promjene u načinu razmišljanjaZaokret – promjene CEO, stila, strategijeDublje – promjene načina gledanja na uspjeh, ciljeva (target)Duboke – Promjena vizije, filozofije i misije organizacijeNajdublje – promjena paradigme, načina razmišljanja, način rješavanja problema...

Vrste promjena *sa graficima

Prema nivou turbulencije, dinamičnosti i kompleksnosti u praksi su se izdiferencirale tri paradigme strategijskih promjena:

1. Model evolutivnih (inkrementalnih) promjena2. Model prekinute ravnoteže3. Model revolucionanih (preduzetničkih) promjena

Model evolutivnih promjena

Zasniva se na prilagodljivosti organizacije inkrementalnim – korak po korak promjenama

Promjene nisu dobrodošle, izbjegavaju se Rješavanje problema je sekvencijalno i prihvata se prvo zadovoljavajuće ješenje; Proces promjena je planski i racionalan; Promjene prvog reda – alfa promjene Adaptivno učenje (učenje u jednom krugu) – razumijevanje promjene iz okruženja i

prilagođavanje tim projenama!

Model prekinute ravnoteže Pretpostavka je da promjene u sredini po svojoj učestalosti, obimu i nivou

turbulencije prevazilaze mogućnost adaptiranja; Organizacija koristi smjenjivanje dugih perioda inkrementalnih sa kratkim eriodima

radikalnih promjena; Generičko učenje – za razliku od adaptivnog, odnosi se na preispitivanje postojećih

premisa i kreiranje novih znanja Radikalne promjene – razbija se postojeći način rada i razmišljanja i stvara novi U periodu ‘revolutivnih promjena” organizacija doživljava radikalne promjene i izlazi

iz postojećeg modela ravnoteže; Podrazumijeva ključnu ulogu lidera; - Model blizak Levinovom modelu!!!

Model revolucionarnih promjena Model se zaniva na radikalnim ili projenama drugog reda (beta i gama promjene); Akteri promjena su svi zaposleni u preduzeću; Ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja (garantuje) trajnu konkurentsku

prednost ; Promjene su kvantitativne, kvalitativne , kreativne i radikalne; “Strategija kao revolucija” – prihvatanje promjene kao norme.

Donošenje odluke o promjenama

Sadržaj odluke o promjenama • Uzroci promjena • Oblast promjena • Dubina i širina promjena • Vrijeme promjena• Agent promjena

Menadžeri kao nosioci promjena

• Agenti prom j ena – Ljudi koji preuzimaju odgovornost u upravljanju promjenama

• Tipovi agenata prom j ena - Menadžer : unutrašnji preduzetnici– Ne-menadžeri: specijaliste za promjene– Spoljni konsultanti: stručnjak za implementaciju promjena

Identifikovanje agenata promjena

• Agent promjena: osoba ili tim koji operativno upravlja procesom promjena

• Zadaci agenta promjena – istraživanje problema koji je inicirao promjenu – Otkrivanje uzroka problema– Definisanje predloga promjena menadžmentu – Sprovođenje promjena

• Agent promjena može da bude eksterni konsultant, interni konsultant (stručnjak) ili menadžer

Menadžer kao agent promjena

Prednosti NedostaciNajbolje poznaje svoju organizaciju Često nema dovoljno vremenaNajviše motivisan da izvede promjene Nema dovoljno znanja i sposobnostiIma linijsku naredbodavnu moć Tokom promjena postoji sukob interesaOdluke koje on donese će biti sigurno sprovedene

Zarobljenik je sopstvene perspektive

• Interni konsultant je najčešće mladi stručnjak iz oblasti ili niži menadžer – stručnjak

Interni konsultant

Prednosti NedostaciOdlično poznaje organizaciju i problem Može biti zarobljenik perspektiveIma dovoljno znanja Može imati sukob interesaIma dovoljno vremena Nema moć i autoritet za sprovođenje pro.

• Eksterni konsultant može biti pojedinac ili konsultantska firma

Eksterni konsultant

Prednosti NedostaciIma dovoljno znanja Nema dovoljno znanja o organizaciji i

problemuIma dovoljno vremena Nema linijski autroitet da odluči o

promjenamaNije zarobljenik perspektive Zahtijeva fokusiranjaNema sukob interesa Zahtijeva finansijske resurseIma ekspertsku moć

Izbor modela odnosa klijent – konsultant i uloge konsultanta

• Model ''kupovine'' - klijent plaća konsultanta da mu obezbjedi znanje ili vještine koje su klijentu potrebne a kojima ovaj ne raspolaže

– klijent tačno zna kakvo mu je znanje potrebno– Klijent umije to da prenese konsultantu – Konsultant nema autonomiju – radi ono što mu se kaže– Primjeri: tržišna istraživanja, revizije.

• Model ''doktor – pacijent'' - klijent zna da nešto nije u redu sa njegovom organizacijom ali ne zna tačno šta

– Konsultant obavlja dijagnozu i zatim daje preporuke za promjene – Stepen uključenosti klijenta je veći jer učestvuje u dijagnozi – Stepen autonomije konsultanta veći jer samostalno postavlja dijagnozu

• Model procesnog konsaltinga - konsultant ne obezbjeđuje gotova rješenja za probleme klijenta već ga uči kako da sam dodje do tih rješenja

– Cilj konsalting odnosa jeste da se podigne nivo sposobnosti klijenta da samostalno rješava probleme u budućnosti umesto da mu se jednokratno pomogne da rješi problem.

– Klijent je maksimalno uključen u promjene – Vrlo bliski odnosi konsultant – klijent i dugotrajan proces

Kako menadžeri mogu da odgovore na ubrzanje promjena?Odgovor na ubrzanje promjena traži od menadžera da budu transformacioni lideri, tj. da imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva, politike i strategije i njihove implementacije, postižući pri tom značajno veću vrijednost za potrošače (AT&T, IBM, GM, GE, i sl.).

Biti agent promjenaMenadžment mobilnosti često uključuje promjene trenutnih navika, tako da predlagači moraju biti agenti promjena, a to su ljudi unutar organizacije koji obezbjeđuju liderstvo za promjene i anticipiraju i adresiraju primjedbe.

Agent promjena mora : Pažljivo definisati probleme Proširiti opseg mogućih rješenja koja se uzimaju u obzir pri odlučivanju. Učiniti promjene mnogo atraktivnijim od trenutne prakse.• Koristiti pozitivne izjave. Naglasiti benefite promjena.• Ne odustajati! Većina promjena zahtijeva velike napore prije uspjeha. Treba biti

spreman na sve prepreke.• Inovacije se često susrijeću sa preprekama i kritikama ljudi koji se plaše promjena.• Ako je borba za njih konstantna, onda će vjerovatno uspjeti i oni ljudi koji su se u

početku protivili sada će podržati te ideje i prihvatiti ih kao svoje!

Stvarne versus simbolične promjeneOrganizacije često pokušavaju da izbjegnu stvarne, fundamentalne promjene tako što implementiraju simbolične reforme.Važna vještina menadžmenta promjena je u tom slučaju da napravi jasnu razliku između simboličnih i stvarnih promjena.

Evo nekih indikatora stvarnih promjena : - Iako se startuje skromno, to je ipak početak a ne kraj organizacionih promjena.- Lideri im ukazuju poštovanje i podršku.- Promjene su integrisane u strateške planove i aktivnosti.- Može doći do značajnog efekta na organizacione aktivnosti.

Menadžment kliše

Pretvorite probleme u šanse Razmišljajte bez granica Gradite partnerstvo sa klijentima Razvijajte srodna tržišta

Cijenite timski rad i saradnju Kreirajte fleksibilnu organizaciju

koja nagrađuje kreativnost Obezbijedite liderstvo za promjene

Otpori promjenama Mnoge promjene nailaze na otpor zaposlenih. Promjene izazivaju racionalne ili iracionalne reakcije zaposlenih. Sa otporima treba računati i saznati zašto zaposleni pružaju otpor. Otpor je uobičajena reakcija na promjenu

Vrste otpora: - Otpor moći; - Motivacioni otpori; - Otpori znanja; - Organizacioni otpori;- Tehnički otpori; - Kulturni otpori;

Minimiziranje otpora promjenamaMenadžment mora preduzeti korake da bi minimizirao otpore:

- Edukacija i komuniciranje- Participacija i uključivanje ideja onih koji se- Pomirljivost i- Pregovaranje i približavanje stavova- Manipulacija (dodjeljivanje glavne uloge)- Eksplicitna i implicitna prinuda

Upravljanje otporom na promjene• Zasto ljudi odbijaju promjene?

– Dvosmislenost i neizvjesnost ishoda promjena– Navike – Strah da se ne izgubi položaj, novac, autoritet, prijateljstvo, i druge

ekonomske koristi– Vjerovanje pojedinaca da su promjene nekompatibilne s ciljevima i

interesima organizacije

Upravljanje otporom na promjene• Upravljanje stresom zaposlenih

– Stres • Fizička i psihološka tenzija koju pojedinac osjeća kada se suoči sa

pritiskom čiji ishod se procjenjuje kao neizvjestan, ali i važan• Funkcionalan stres

– Stres koji pozitivno utiče na rezultate.• Smanjivanje stresa

– Zapošljavanje u odgovarajućem sektoru– Sposobnosti radnika moraju odgovarati potrebnim vještinama radnog mjesta– Pružiti jasne ciljeve kako bi se izbjegle nedoumice– Unaprijediti organizacionu komunikaciju– Obezbijediti usluge savjetovanja za zaposlene– Program opuštanja koji sponzoriše organizacija

• Stalni izazovi za uspešnu realizaciju promjena– Prihvatiti promjene — organizacija mora da bude spremna za promjene– Sastaviti jednostavan, obavezujući izveštaj o neophodnosti izvršenja promjena.– Stalno i iskreno komunicirajte.– Nastojte da uključite što više zaposlenih– Podstaknite zaposlene da budu fleksibilni– Odstranite one koji pružaju otpor i ne žele da se mijenjaju.

Implementacija i monitoring procesa promjenaPodrazumijeva dvije dimenzije:

- Vremenski aspekt - Prostorni aspekt

Uspješna implementacija organizacionih promjena podrazumijeva odgovarajući 'obim' i pravi trenutak!

Monitoring promjena - Menadžeri moraju prikupiti podatke o tome da li je promjena uspješno implementirana. Jednogodišnji period za procjenu uspjeha često može biti prekratak.

2. STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Strategija je određivanje dugoročnih ciljeva preduzeća kao i izbor akcija i alokacija resursa kako bi se ostvraili ti ciljevi. Strategijom se na odgovarajući način reaguje na spoljne uticaje.

Strategija je “plan igre” za menadžere kojim:Privlače potrošačeOdržavaju tržišnu pozicijuRealizuju operacijeUspešno se nose sa konkurencijomOstvaruju organizacione ciljeve

Osnova strategijskog menadžmenta su:Strategijsko pozicioniranje – način reagovanja na faktore iz okruženja (sa svim šansama i prijetnjama). Mora biti zasnovano na:- potrebama potrošača- različitosti proizvoda i usluga kompanije u odnosu na konkurenciju.Strategijski izbor – odnosi se na izbor vrsta strategija određenog preduzećaPrimjena strategije – podrazumijeva da osmišljene strategije budu primijenjene u praksi.

Strategijski menadžment obuhvata:Strategijsko planiranje: - Strategijska situaciona analiza - Strategijski izbor

Strategijsku promjenu: - Implementacija - Kontrola

Strategijski menadžment u 9 korakaKorak 1: Stvaranje vizije i formulisanje izjave o misijiKorak 2: Procjena snaga i slabosti preduzecaKorak 3: “Skeniranje” okruženja u potrazi za šansama i opasnostimaKorak 4: Identifikovanje kljucnih faktora uspjeha

Korak 5: Analiza konkurencijeKorak 6: Definisanje ciljeva i zadatakaKorak 7: Formulisanje strategijeKorak 8: Pretvaranje planova u akcijuKorak 9: Utvrdivanje standarda kontrole

Elementi strategijeDefinisanje poslovnog područjaOdredjivanje ciljnog tržištaKonkurentska prednostAlokacija resursaKritični faktori poslovnog uspjeha

Značaj strategijskog menadžmenta:- Ključan je u stvaranju uspješnog preduzeća- Podrazumijeva izradu plana kojim preduzeće treba da se upravlja u naporima da ostvari svoju misiju, ciljeve i zadatke.

Strategijska analizaOsmatranje okruženja: Interna analiza – snage, slabosti

Eksterna analiza – pogodnosti, prijetnje

Karakteristike uspješnih strategija:- Jasni dugoročni ciljevi- Razumijevanje okruženja i- Shvatanje ličnih kapaciteta.

Proces strateškog menadžmenta obuhvata dvije faze:I Faza – Strateško planiranje:

Definisanje vizije, misije i filozofije Uspostavljanje dugoročnih ciljeva Izbor strategije koja će biti primijenjena u procesu realizacije ciljeva.

II Faza – Implementacija strategije• Razvoj prikladnog modela organizacione strukture• Osiguranje da se sve aktivnosti neophodne za sprovođenje strategije

uspješno odvijaju• Monitoring efektivnosti strategije• Povratna veza i preduzimanje korektivnih akcija.

Strateški menadžment / Strateško planiranje Strateški menadžment je oblikovanje vizije i poslovne strategije. Strateško planiranje je dekomponovanje poslovne strategije u planove. Proces diyajniranja strategije je kontrolisan i osmišljen “tok misli”. Top-menadžer je strateg: nosilac procesa strateškog menadžmenta. Strategija je eksplicitna i jednostavna. Predstavljena je na 3 do 4 stranice teksta.

Strateški menadžment - Strateško planiranje - Definisanje vizije ↓- Osmatranje okruženja- Oblikovanje strategije- Implementacija strategije- Procjena i kontrola

Korporativna strategija - sačinjava se za najviše nivoe menadžmenta i određuje djelokrug poslovanja preduzeća i opštu strategiju preduzeća u odnosu na spoljno okruženje.

Funkcionalna strategija – postavljena je na osnovnom nivou preduzeća i ona je ta koja na kraju doprinosi uspjehu ili neuspjehu proizvoda koji se lansira na tržište. Može da bude prenesena i osmišljena.

Vrste strategijePrema nivou obuhvata:

KorporacijskaStrategija SBUFunkcionalne strategije

Prema M. PorteruStrategija rastaDiferencijacijeKonsolidacijeResegmentacijeDezinvestiranja

Prema L. ByarsuStrategija stabilnog rastaStrategija rastaStrategija završne igre ( vođstva, žetve, brzog gašenja)Kontraktivna strategija (strategija zaokreta, dezinvestiranja)

Kombinacije pojedinih strategija

GENERIČKE STRATEGIJE

Porterove konkurentske strategije1. Strategija diferenciranja – nastojanje da se proizvodi i usluge preduzeća razlikuju od proizvoda i usluga drugih preduzeća.

- Lojalnost kupaca marki- Redukovanje tržišta za ulazak novih konkurenata- Jasne tržišne mogućnosti- Stroga koordinacija između funkcija- Kreativnost- Reputacija u kvalitetu ili tehnološkim mogućnostima

2. Strategija vođstva u troškovima – Agresivna težnja preduzeća ka efikasnosti, smanjenju i strogoj kontroli troškova.

Strategija troškovnog liderstvaPodrazumijeva niske ukupne troškove, a ne samo troškove proizvodnje - Stalno pronalaziti nacine za smanjivanje troškova .Mogucnosti:

Prodavati ispod tržišne cijene i povećavati udio na tržištuProdavati po tršišnoj cijeni i povećavati profit

3. Tržišno fokusiranje – Preduzeće se orijentiše na posebne tržišne segmente ili grupe kupaca.

Strategija fokusaKoncentrisanje posebnih napora na mali dio cjelokupnog tržištaTreba izabrati tržišnu nišu u kojoj kupci imaju specificne potrebe i zahtjeveKompanija treba da izgradi jedinstvene sposobnosti kako bi zadovoljila potrebe niše

Vrste glavnih strategijaStrategija rasta:

- Nastojanje da se postigne rast i širenje preduzeća (povećanje obima prodaje, povećanje broja zaposlenih, nova proizvodnja linija)

- Može da bude usmjerena interno (promjene proizvoda) i eksterno (novi proizvodi, diversifikacija, nova tržišta i sl.);

- Dominantna filozofija poslije II svjetskog rata kao uslov opstanka preduzeća- Vjerovanje da mala preduzeća nisu u stanju da izdrže konkurenciju moćnih , da bi

se zaposlila nova radna snaga i sl.

Stabilna strategija (Strategija pauze):- Menadžment je zadovoljan sadašnjim stanjem;- Menadžment ulaže napor da otkloni određene propuste;- Koriste je preduzeća koja su uspješna u dugom roku;- Menadžeri često nisu spremni da prihvate izazove i određene promjene;- Poslije perioda rasta menadžeri svoju pažnju usmjerava na stabilnu strategiju.

Strategija ograničenja:- Organizacija ide u period smanjenja poslovnih aktivnosti, prodaje ili likvidacije;- Koristi se u periodima recesije ili otežanih uslova privređivanja;- Podrazumijeva otpuštanje zaposlenih, eliminisanje neprofitnih djelova i sl.- Ideja je da ono što ostaje bude profitabilno.

Kako se preduzeća mogu razvrstati u bilo kojoj grani?

Prva grupa , moćna preduzeća – «lordovi» koja određuju pravila u grani (npr. IBM, United Airlines, Meril Lynch, Sears, Coca Cola, i dr.).

Drugu grupa , preduzeća koja slijede pravila moćnih preduzeća i Treća grupa , preduzeća koja ruše ustaljena pravila i predstavljjau revolucionare u

grani (IKEA, Swach ).

3. VIZIJA

- Vizija je izjava o tome šta želimo postati.- Vizija je ono što kompanija želi da bude a strategija je način kako kompanija da dođe do ostvarenja vizije. - Vizija inspiriše organizaciju za ostvarivanje uspjeha. Trebaju je upoznati svi zaposleni.

Jasno definisana vizija:- Određuje “kurs”- Opredjeljuje odluke- Motiviše ljude!!

Značaj vizije- Vizija daje pravce za odlučivanje u sadašnjosti.- Lider inspiriše zaposlene. On oblikuje i dijeli viziju s drugima. - Imati pozitivnu viziju budućnosti je najsnažniji motivator za promjenu.- Ona je vodič našeg ponašanja. - Da bi vizija bila djelotvorna, mora se stalno pojačavati kroz riječi, simbole i akcije. Lideri moraju lično spojiti viziju sa načinom kako provode svoje vrijeme, sa kim su okruženi, šta kažu, i najvažnije, šta rade.

Koristi od vizije- Objašnjava svrhu postojanja organizacije- Pokazuje kako razmišljanje o budućnosti ima smisla za sadašnjost- Pozitivna snaga vizije ima značaj i za organizaciju i za pojedinca- Nudi snažan podsticaj da se istražuju nove mogućnosti.

Saopštavanje vizije podrazumijeva: Više od jednog metoda saopštavanja Hrabrost uvjerenja Samouvjerenost/ Samopouzdanje Uvjerenja da vaša vizija (san) može postati stvarnost.

Osobine efektne vizijeZamisliva: prenosi sliku o tome kako će izgladati budućnostPrivlačnaMoguća: sadrži realne, ostvarljive ciljeveFokusirana: dovoljna jasna da usmjeri donošenje odlukaFleksibilnaPogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima.

Stvaranje efektne vizije - Proces obično počinje inicijalnom izjavom koja potiče od pojedinca.- Uloga vodeće koalicije: Prvi koncept uvek se vremenom oblikuje od strane vodeće koalicije ili čak veće grupe ljudi. Timski rad je od velikog značaja. - Vizija se nikada ne stvara na samo jednom sastanku. Aktivnost podrazumijeva mjesece ili godine. - Rezultat procesa je usmjerenje za budućnost koje je privlačno, ostvarivo, fokusirano, fleksibilno i koje drugima može da se prenese za kraće vrijeme

Ključni elementi u efektnom širenju vizijeJednostavnost: žargon mora biti kompletno eliminisan Metafora, analogija i primjer: verbalna slika vrijedi koliko hiljadu riječiRaznovrsni forumi: veliki i mali sastanci, interne poruke i sl.Ponavljanje: ideje se usađuju tek pošto su ih ljudi mnogo puta čuliLiderstvo kroz primjer: ponašanje važnih ljudi...Davanje i uzimanje: dvosmjerna komunikacija je efektnija

Ubice vizije!!!! Strah Tradicija Stereotipi Samodoprinos Umor Kratkoročnost u razmišljanju Oni koji kažu “ne”.

4. CILJEVI

- Ciljevi su osnova planiranja. To su namjeravanja stanja ili situacije u koje se želi doći na osnovu preduzete planske akcije. - Ciljevi usmjeravaju aktivnosti i daju im smisao.

Dva osnovna strateška cilja:– obezbjeđenje egzistencije preduzeća,– obezbjeđenje kontinualnog željenog razvoja preduzeća.

Ciljevi treba da budu: Specifični Merljivi Ostvarljivi Realistični Vremenski određeni – (definisati rokove za postizanje ciljeva)

Karakteristike dobro osmišljenih ciljevaNapisani u smislu ishoda, a ne postupakaCiljevi koji se mogu meritiVremenski određeniIzazovni, a ipak dostižniNapisani ciljeviCiljevi preneti svim bitnim članovima organizacije

5. MISIJA

Misija je svrha ili razlog zbog koga organizacija postoji. Izražava sadašnju i buduću djelatnost i poslovne aktivnosti preduzeća. Misija obuhvata:

- Sadašnju i buduću djelatnost organizacije- Bazične ciljeve- Organizacionu filozofiju

Zadatak djelotvornih misija je da odrede granicu između onoga što je moguće i onoga što je nemoguće!

Izbor misijeDefinisanje misije podrazumijeva jasan izbor potroša: (ko su naši potrošači, gdje su locirani, kako kupuju, kako ih privući, koje potrebe nisu adekvatno zadovoljene?)

Izjava o misiji – potrebno je da bude : - Inspirativna i uzbudljiva- Zapamtljiva- Pozitivna- Usmjerena ka izvrsnosti- Da se može mjeriti napredak u ostvarenju- Da se razlikuje od drugih kompanija- Da definiše posao u kome kompanija želi da bude- Da se odnosi na sve interesne grupe- Izazovna, stabilna i fleksibilna.

Misija treba da pruži odgovor na pitanje -“Kojim poslom se preduzece bavi?”Koju potrebu zadovoljavamo? (Ko su naši kupci?)Kojim proizvodom zadovoljavamo tu potrebu? Kako proizvodimo proizvod? (Koja je tehnologija proizvodnje?)

Promjena misijeDo promjene misije preduzeća može da dođe zbog :

Promjene konkurentske pozicijePersonalnih promjenaUvođenja nove tehnologijeOpadanja tržišnog učešća

Nedostatak resursaDemografske promjeneVladine mjerePromjena tražnje i sl.

Organizaciona filozofija Organizacionom filozofijom se utvrđuju vrijednosti, vjerovanja i smjernice za način na koji organizacija vodi sopstveni biznis.

Njome se utvrđuju odnosi između organizacije i stejkholdera / svih onih koji su na neki način zainteresovani za poslovanje firme:zaposleni, potrošači, akcionari, vlada, dobavljači, javnost i drugi. 6. ORGANIZACIONA KULTURA

Organizaciona kultura je istem pretpostavki, vrijednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji usmjeravaju njihovo mišljenje i ponašanje!

Sadržaj organizacione culture

Kognitivni elementi– Pretpostavke– Vjerovanja– Vrijednosti– Norme

Simbolički elementi– Semantički simboli: jezik, žargon, mitovi, priče, metafore– Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, obrasci ponašanja– Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način

oblačenja

Organizaciona kultura je značajna jer:utiče na strateške odluke u preduzeću determiniše sposobnosti predUzeća da se promenama prilagodjava okruženju može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih značajno smanjuje konflikte u organizaciji dobar je motivator

Proces stvaranja organizacione kultureKolektivno učenje kroz pozitivno ili negativno uslovljavanjePonavljanje uspješnih rješenjaPotiskivanje rješenja u potsvjest i njihovo pretvaranje u kulturne komponente

Izvori organizacione kultureNacionalna kultura Vrsta business-a i grane industrijeLičnost osnivača i/ili dominantnog lidera

Uloga lidera u stvaranju organizacione kultureDilema: - Da li lider oblikuje kulturu prema svojim vrijednostima ili

- Kultura “izbacuje” lidera koji joj odgovara?Iza svake jake kulture stoji lider - IBM, McDonalds, Javor, Genex, SimpoLider je u poziciji da nametne svoje stavove i uvjerenja kao i rješenja problema eksterne adaptacije i interne integracijeOd uspješnosti rješenja zavisi stepen uticaja koje lider ostvaruje na kulturu Lider oblikuje kulturu ali i kultura oblikuje lidera - najbolji je onaj vodja koga narod vodi

Zašto je kultura moćna?- zato što se pojedinci tako dobro biraju i indoktriniraju- zato što se kultura ispoljava kroz postupke stotina ili hiljada ljudi- zato što se sve to dešava bez svjesne namere, pa je teško da se preispituje ili, čak da se o tome razgovara

Kada se nova praksa kalemi na staru kulturu - jezgro stare kulture nije u suprotnosti sa novom vizijom, mada neke konkretne norme možda i jesu .Kada nova praksa zamjenjuje staru kulturu-  novu praksu teško je usaditi u kulturu i kad novi pristupi ne odstupaju od jezgra kulture- zajedničke vrijednosti i grupne norme su vrlo uporneKulturna promjena nastupa na kraju, ne na početku - kultura se mijenja tek pošto se promijene postupci ljudi, pošto novo ponašanje izvesno vrijeme donosi korist za grupu i pošto ljudi vide vezu između novih postupaka i poboljšanja performansi.

6. SWOT ANALIZA

SWOT analiza je tehnika identifikovanja snaga, slabosti, prilika i prijetnji onog što je predet analize. Svako preduzeće mora voditi računa o unutrašnjem i vanjskom okruženju tako da ova analiza predstavlja prikaz unutrašnjih snaga i slabosti i vanjskih prilika i prijetnji sa kojima se organizacija suočava.

Značaj SWOT analizeAnaliza treba da ukaže na to šta treba preduzeti kako bi se pospješile snage, eliminisale slabosti, iskoristile prilike i onemogućilo da se prijetnje ostvare, ili da se bar umanji njihov uticaj.

Uključuje analizu:I – Eksternih faktora à Šanse i opasnostiII – Internih à slabe i jake strane

Snage i slabosti preduzećaSnage (Strengths) Pozitivni interni faktori koji doprinose ostvarivanju misije, ciljeva i zadataka

Slabosti (Weaknesses) Negativni interni faktori koji otežavaju ostvarivanje misije, ciljeva i zadataka

SWOT – INTERNA ANALIZA SNAGE SLABOSTI

Distinktivne sposobnostiAdekvatni finansijski izvoriDobre konkurentske vještineDobro mišljenje od strane kupacaPotvrđeno tržišno liderstvoDobro koncipiranje strategijeEkonomija obimaIzolovanost od jakih konkurentskih pritisakaTehnologijaDokazan menadžment

Nejasna strategijska uputstvaPogoršanje konkurentske pozicijeZastarjele vještineProfitabilnost iznad prosjekaNiska kompetitivnostSlaba implementacija strategijeNevolje sa operativnim problemimaLoša finansijska situacijaLoša kadrovska struktura

Područja S&W konkurencije*ProizvodiDistribucijaMarketing

Operativni menadžment (proizvodnja, tehnologija, zaposleni)

Istraživanje i razvojUkupni troškoviFinansijska snaga

OrganizacijaSposobnost menadžeraKompanijski portfolio

Šanse (Opportunities) Pozitivne eksterne mogucnosti koje preduzeće može da iskoristi u cilju ostvarivanja misije, ciljeva i zadataka.

Opasnosti (Threats) Negativne eksterne sile koje ograničavaju sposobnost preduzeca da ostvari misiju, ciljeve i zadatke.

SWOT – Eksterna analizaŠANSE OPASNOSTIUlazak na nova tržištaProširenje linije proizvodaRaznovrsnost u srodnim proizvodimaVertikalna integracijaSamozadovoljstvo među konkurencijom i dr.

Ulazak nove konkurencijeProdaja proizvoda supstitutaSporiji tržišni rastNepovoljna politika državeRast konkurentskih pritisakaPromjene potreba kupaca i dr.

Šanse se mogu klasifikovati sa stanovišta njihove atraktivnosti i vjerovatnoće postizanja uspjeha!Prijetnje je potrebno klasifikovati sa stanovišta njihove ozbiljnosti i vjerovatnoće pojavljivanja.

SWOT- Moguće situacijeMoguće su:

Idealan biznis – Velike šanse, male opasnosti Špekulativan biznis – Velike šanse, velike opasnosti Zreo biznis – Male šanse, male opasnosti

Problematičan biznis – Male šanse, velike opasnosti

Nalazi SWOT matrice: MAXI - MAXI: Preduzeće bira umjesto da reaguje (potencijalno najuspješnija

strategija da bi se iskoristile prilike) MAXI – MINI: Prilagođavanje okruženju, preorijentacija (upotreba snaga da bi se

preduzeće nosilo sa prijetnjama ili ih izbjeglo). MINI – MAXI: Kooperacija sa preduzećima koja imaju know-how (strategija

prevladavanja slabosti da bi se iskoristile prilike). MINI – MINI: Integracija sa drugim preduzećima, smanjiti obim poslovanja,

likvidacija.

Analiza snage - slabostiMenadžerski resursi Organizacioni sistemi

Snage - Velik ugled- Velika imovina

- Visoko funkcionalna odjeljenja

- Odličan sistem obukeSlabosti - Nekompletna

softverska tehnologija- Menadžerske

sposobnosti

- Neadekvatan organizacioni timski rad

- Nekompletan dugoročni plan privlačenja kadrova

SWOT procjena snaga i slabostiPodručje Vrsta snaga i slabosti

Ljudi Vještine, obuka, stav

Organizacija Struktura, odnosi

Sistemi Formalni, neformalni

Komunikacije Karakteristike

Proizvodi Troškovi, kvalitet, životni ciklus

Proizvodnja Kapaciteti, kvalitet

Finansije Novčani tokovi, bilans stanja, bilans uspjeha

Znanje Tehničko, tržišno

SWOT procjena šansi i prijetnjiTržište Rast, opadanje, moda

Tehnologija Razvoj, proizvodnja, distribucija, proizvodna tehnologija

Ekonomija Izvoz, uvoz, stanje domaće privrede, domaće valute

Društvo Zapošljavanje, Praksa sindikata, pravna država

Pravna regulativa Zagađivanje, zaštita potrošača

Ekologija Energije, sirovine, recikliranja, zaštita životne sredine

7. PORTFOLIO ANALIZA

Portfolio analizaU teoriji i praksi strateškog menadžmenta se obično koriste različite metode, koncepti i tehnike:

Portfolio koncept; PIMS program; Metod scenarija; Cost benefit analiza; Analiza jaza (gepa); Kriva iskustva; SWOT ili TOWS analiza matrica; Koncept životnog ciklusa

Portfolio menadžment Strateški menadžment teži da kombinuje poslovne jedinice (SBU) na optimalan

način; Favorizuju se portfolio matrice zbog svoje jednostavnosti, preglednosti i efikasnosti; Mogućnost dobijanja uvida u poziciju pojedinih proizvoda, grupa proizvoda ili

djelatnosti (oblasti) poslovanja; Aktivnosti preduzeća se segmentiraju na SBU koje se strategijskim

menadžmentom kombinuju na optimalan način; Jedinice koje imaju brzi rast i koje su “gladne” gotovine balansiraju se sa

poslovnim jedinicama koje su zrele i obezbjeđuju gotovinu, kao i jedinicama koje su potencijalni nasljednici jedinica čiji je životni ciklus pri kraju.

Portfolio konceptZnačaj:

U situacionoj analizi - sagledavanje pozicije svakog proizvoda ili organizacionog dijelaU formulisanju strategije U finansijskom planiranjuZa donošenje odluka o alokaciji resursaNagradjivanju menadžera, upravljanju marketingom, rastu i razvoju...

Portfolio matrice:

Rast tržišta / Tržišno učešće (BCG); Razvoj tržišnog portfolia na osnovu matrice od devet blokova ili “poslovne mreže” Matrica politike usmjeravanja (Shell model), ADL matrica itd; Razvoj tehnološkog portfolia ili “tehnološke mreže”.

“BCG” portfolio matrica- BCG predstavlja dvodimenzionalnu matricu – “Rast / Učešće” matrica;- Polazna pretpostavka je da se razna tržišta kao i proizvodi ili poslovi u

diversifikovanim organizacijama nalaze u različitim fazama razvoja;- Prema BCG matrici strategijska pozicija posla se određuje prema dva obilježja:

- Relativno tržišno učešće- Stopa rasta tržišta

Pod relativnim tržišnim učešćem podrazumijeva se tržišno učešće proizvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg) konkurenta:

Relativno tržišno učešće = Poslovni prihod / Prihod vodećeg konkurenta

Stopa rasta tržišta predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao preduzeća.

SRT (u periodu t) =Ukupno tržište (u per. t) – Ukupno tržište (u per.t-1) / Ukupno tržište (u per.t-1)

Stopa rasta tržišta može biti:- Pozitivna – što označava rastuće tržište; - Nula – što označava statičko tržište i- Negativna – što označava opadajuće tržište u perspektivi.

Portfolio analizaZvijezde- Uravnotežen novčani tok- Dominantna pozicija u rastućoj grani industrije- Preporučuje se strategija rasta.

Znaci pitanja- Neuravnotežen novčani tok- Slaba konkurentska pozicija u rastućoj industriji - Preporučuje se strategija rasta ili ograničavanja.

Krave muzare- Pozitivan novčani tok- Dominantna pozicija u sporo rastućoj industriji- Preporučuje se stabilna strategija ili umjeren rast.

Psi- Mali stvaraoci sredstava- Mali korisnici sredstava- Preporučuje se strategija ograničavanja: prodaja, likvidacija i dr..

Provođenje promjena (ciklusi)

Proces sprovođenja promjena sastoji se od 6 aktivnosti:1. Planiranje sprovođenja promjena2. Sprovođenje promjena u prvom ciklusu3. Ostvarivanje i korišćenje početnih uspjeha4. Sprovođenje sledećih ciklusa promjena5. Praćenje promjena6. Podrška i ubrzavanje promjena

Sprovođenje promjena ima cikličan karakter jer se promjene odvijaju u ciklusima koji mogu trajati od nekoliko dana do nekoliko mjeseci.

- Istovremeno izvođenje svih promjena nije moguće zbog prirodnog toka promjena koji nalaže da se neke promjene mogu započeti tek kada se neke druge promjene završe.

- Kapacitet organizacije da izvodi promjene nije takav da dopušta previše promjena odjednom.

- Ciklično izvođenje promjena neophodno je zbog toga što se samo na taj način može kreirati brzi početni uspjeh.

Predmet promjena u prvom ciklusu: (uloge početnih uspjeha)Na početku sprovođenja promjena, odnosno pri kraju prvog ciklusa potrebno je ostvariti brzi, vidljivi uspjeh. Time se postiže više efekata:

- povećava se motivacija za promjene- slabe otpori promjenama- pretvara pasivne u aktivne pomagače promjena- povećava podrška višeg rukovodstva itd.

Promjene u sledećim ciklusima postaju sve šire i u njih se uključuje sve veći broj zaposlenih i menadžera.Menadžment organizacije mora sve vrijeme sprovođenja promjena da prati i kontroliše njihovo odvijanje tako da mora da izgradi sistem za prikupljanje, analizu i korišćenje informacija o aktivnostima i rezultatima ostvarenih promjena.Tokom sprovođenja promjene potrebno je aktivno komunicirati sa zaposlenima i obavještavati ih o promjenama. Komuniciranje mora biti plansko i organizovano. U tu svrhu mogu se koristiti razni metodi komuniciranja.

Komuniciranje promjenaU toku sprovođenja promjena komunikacija najviše dobija na značaju. Mnogo toga se dešava u organizaciji i zaposleni postaju veoma nesigurni, nervozni i frustrirani ukoliko nemaju dovoljno informacija o tome šta se oko njih dešava.

Ciljevi procesa komuniciranja tokom promjena su:- Obezbijediti zaposlenima informacije o toku procesa promjena i ostvarenom uspjehu- Umanjiti osjećaj nesigurnosti i neizvjesnosti kod zaposlenih- Upoznati zaposlene sa dostignućima i uspjesima pojedinaca i grupa u procesu projena- Obezbijediti podršku procesu promjena od strane stejkholdera iz okruženja.

33

NIVOI STRATEGIJSKE PROMJENE

STRATEGIJSKA PROMJENA INDUSTRIJA

ORGANIZACIJAPROIZ-

VODTRŽIŠNI

APEL

KONTINUIRANA ISTA ISTA ISTI ISTI

RUTINSKAPROMJENA

ISTA ISTA ISTI NOVI

OGRANIČENAPROMJENA

ISTA ISTA NOVI NOVI

RADIKALNAPROMJENA

ISTA NOVA NOVI NOVI

PONOVNOORG. USMERAV.

NOVA NOVA NOVI NOVI

34