Menadžment u zdravstvu - vmspd.com 100 godina (kraj 19. i poĉetak 20. vijeka), organizovani i razvijeni zdravstveni sistemi u modernom smislu nisu ni postojali

Menadžment u zdravstvu

1. POGLAVLJE

ZDRAVSTVENI SISTEM


Stranica 1

Zdravstveni sistem je jedan od rijetkih podsistema društva koji radi na zaštiti zdravlja ljudi od

njihovog roĊenja do smrti, odnosno kroz njihov ĉitav ţivotni vijek.

On je, prema tome, ne samo vaţan i odgovoran već i neophodan za zdravlje i zdravstveni

razvoj pojedinaca, porodica i zajednica, svugdje gdje one postoje.

Iz tih razloga nije svejedno u kakvom je ,,stanju“ zdravstveni sistem, odnosno kako radi i

kako je organizovan, kako funkcioniše, koliko košta i koliko je uspješan.

Sve više se u svijetu, kako razvijenom, tako i u zemljama u razvoju, traţe odgovori na

sljedeća pitanja:

Šta je "dobar" odnosno zadovoljavajući zdravstveni sistem?

Kako napraviti "pravedan" (fer) odgovoran zdravstveni sistem?

Kako funkcioniše i da li je njegova performanca dobra/zadovoljavajuća?

Kako je moguće unaprijediti njegov rad?

Šta je potrebno uraditi (politika, strategija, razvoj itd) da bi se zdravstveni sistem stalno

razvijao i da bi poboljšavao svoju performance, a time i doprinosio daljem zdravstvenom

razvoju i zdravlju ljudi zbog kojih i postoji?

U posljednje vrijeme, naroĉito pred kraj XX vijeka, mnogi pokušavaju da daju svoj doprinos

ovim pitanjima, kako pojedinci/analitiĉari i istraţivaĉi, tako i timovi, institucije, asocijacije,

organizacije i agencije.

Iskustva steĉena u mnogim zemljama u svijetu, pored unapreĊenja menadţmenta, zdravstveni

sistemi imaju potrebu za "dodatnim" resursima da bi mogli bolje i adekvatnije da

funkcionišu.

Razne analize raĊene u posljednjoj dekadi XX vijeka takoĊe ukazuju da svaki zdravstveni

sistem - razvijen, djelimiĉno razvijen ili ĉak nerazvijen, više ili manje efikasan moţe bolje da

funkcioniše! Ako moţe, onda treba naći odgovore, odnosno rješenja za sljedeća pitanja:

Šta moţe...

Ko moţe ...

Kako moţe...

Kada moţe da se uradi nešto da bi on bolje funkcionisao?

Dosadašnja iskustva ukazuju da nema jedinstvene solucije u rješavanju mnogih izazova i

problema.

1. ŠTA JE ZDRAVSTVENI SISTEM

Zdravstveni sistem je dio opšteg društvenog sistema, odnosno jedan od njegovih podsistema,

ĉiji je glavni zadatak unapreĊenje i oĉuvanje zdravlja. Sa opštim društvenim razvojem jaĉa i

razvoj zdravstvenog sistema i njegovog znaĉaja i uloge u opštem razvoju.

1.1. DEFINICIJE ZDRAVSTVENOG SISTEMA

MeĊu savremenim definicijama najznaĉajnije su sljedeće:


Stranica 2

Zdravstveni sistem je obiĉno jedan od komplikovanijih "podsistema" koji se razvijao polako

tokom stoljeća doprinosom ljudi, vjerovanja, nauke, komercijalnih faktora i drugih socijalnih

snaga. Ako se posmatraju svi socijalni i faktori sredine koji mogu da doprinesu ili utiĉu na

zdravstveno stanje, moţe se naći jaka veza izmeĊu zdravstvenog sistema i mnogih drugih

sistema – poljoprivrede, industrije, edukacije itd.

Jednostavno, zdravstveni sistem bi mogao da se definiše kao dio opšteg društvenog sistema,

odnosno jedan od njegovih podsistema, ĉiji je glavni zadatak unapreĊenje i oĉuvanje zdravlja.

Sa opštim društvenim razvojem jaĉa i razvoj zdravstvenog sistema i njegovog znaĉaja i uloge

u opštem razvoju.

Da bi se kreirao tako znaĉajan sistem, svi dijelovi moraju da rade zajednoi da se prilagode

jedan drugome. Ovo se moţe uĉiniti kroz stalnu komunikaciju i podjelu rada meĊu

dijelovima.

Idealno bi bilo imati jedan jedinstven zdravstveni sistem. Zdravstveni sistem treba da se

sastoji od koordinirajućih dijelova, odnosno da obuhvata kuću, radno mjesto, školu i

zajednicu.

Prema izvještaju Svjetske zdravstvene organizacije (SZO) za 2000. godinu, zdravstveni

sistemi se definišu na ovaj naĉin: Zdravstveni sistemi su sistemi koji obuhvataju sve

organizacije, institucije i resurse koji su posvećeni da preduzimaju zdravstvene akcije.

Zdravstvena akcija je definisana kao bilo koji napor, bilo u liĉnoj zdravstvenoj zaštiti,

društvenoj zdravstvenoj sluţbi ili kroz (putem) meĊusektorske inicijative ĉija je primarna

(prvenstvena) namjera da poboljša zdravlje.

1.2. GLAVNI CILJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Glavni cilj zdravstvenog sistema nije samo da poboljša zdravlje, već i da dostigne najveći

mogući nivo i smanji razlike izmeĊu pojedinaca i grupa.

Iz navedenih definicija moţe se izvući jedan zajedniĉki stav: glavni cilj i zadatak

zdravstvenog sistema je unapreĊenje i poboljšanje zdravlja ljudi, ukljuĉujući i sve druge

faktore koji utiĉu na zdravlje.

Prema tome, zdravstveni sistemi imaju veliku odgovornost za zdravlje ljudi i to tokom

ĉitavog njegovog ţivota, poĉevši od struĉnog i bezbjednog poroĊaja i raĊanja zdrave bebe, pa

sve do adekvatne i dostojanstvene zaštite starih ljudi.

2. ŠTA OBUHVATA ZDRAVSTVENI SISTEM

Zdravstveni sistem je sastavljen od povezanih srodnih elemenata koji doprinose poboljšanju

zdravlja, unapreĊenju zdravlja u kućama, obrazovnim institucijama, radnim mjestima i

zajednicama, ali takoĊe i u fiziĉkoj i fiziĉko-socijalnoj okolini i u zdravstvenim i drugim

sektorima, kao na primjer u poljoprivredi, edukaciji i td.

2.1. KOMPONENTE ZDRAVSTVENOG SISTEMA


Stranica 3

Struktura i funkcionalna povezanost zdravstvenog sistema bilo koje zemlje moţe biti

analizirana na bazi pet glavnih komponenata uprošćenog modela jednog zdravstvenog

sistema, od kojih je svaki, direktno ili indirektno, povezan jedan sa drugim.

Pet glavnih komponenata/elemenata uprošćenog modela jednog zdravstvenog sistema su:

1. razvoj zdravstvenih resursa,

2. organizovano ureĊenje resursa,

3. pruţanje zdravstvene zaštite,

4. ekonomska pomoć i

5. menadţment

1. Razvoj zdravstvenih resursa odnosi se na kadar (radnu snagu), zdravstvene kapacitete,

opremu i snadbijevanje, i znanje,

2. organizovano ureĎenje resursa odnosi se na nacionalne zdravstvene vlasti,

zdravstveno osiguranje, druge drţavne agencije, nevladine agencije i nezavisni

privatni sektor,

3. pruţanje zdravstvene zaštite na nivoe zaštite: primarni, sekundarni i tercijarni,

4. ekonomskaa pomoć odnosi se na drţavne izvore finansiranja, vlasnike, organizacije,

volonterske agencije, lokalne zajednice, inostrana i privatna domaćinstva i

5. menadţment odnosi se na voĊstvo, odluĉivanje i regulaciju.

U bilo kojoj fazi razvoja zdravstvenog sistema on mora da ukljuĉi razvoj humanih i fiziĉkih

resursa koji su neophodni da se pruţi zdravstvena zaštita i sprovedu sve funkcije sistema.

Pored ovoga, treba imati na umu da aktivnosti zdravstvenog sistema na promociji, prevenciji,

lijeĉenju, rehabilitaciji i zaštiti teško oboljelih mora biti upravljeno prema ljudima. Ali, neke

aktivnosti ovog sistema moraju biti upravljene i prema fiziĉkoj i socijalnoj sredini u kojima

ljudi ţive.

3. ZAŠTO JE POTREBAN ZDRAVSTVENI SISTEM I ĈEMU SLUŢI?

Ako se prihvati da je glavni cilj sistema da unaprijedi i oĉuva zdravlje ljudi, onda je skoro

bespredmetno diskutovati/raspravljati da li je on potreban. Vjerovatno je adekvatnije

zakljuĉiti, ne samo da je potreban, već da je neophodan savremenom društvu i ljudima u

njemu, jer se njegovim dobrim radom, odnosno dobrim funkcionisanjem, moţe znaĉajno

popraviti zdravlje naroda.

Ali i pored svog glavnog opšteg cilja, unapreĊenja i oĉuvanja zdravlja ljudi, on ima još druga

dva cilja koja su takode vaţna za njegov doprinos opštem cilju, a to su: podobnost

(odgovornost) i pravednost.

Podobnost (odgovomost) se odnosi na zadovoljenje onoga što ljudi oĉekuju od njega, a

pravednost znaĉi njegov jednako dobar/odgovarajući odgovor prema svakome, bez

diskriminacije, uz poštenu/fer finansijsku kontribuciju.

Drugim rijeĉima, zdravstveni sistem je neophodan za oĉuvanje i unapreĊenje zdravlja ljudi

(fiziĉko, psihiĉko i socijalno), ali ne manje i za odgovornost za zadovoljenje zahtjeva za

zdravstvenom zaštitom ljudi, kao i njegovu pravednost u finansiranju i zadovoljenju

zdravstvenih potreba svih, bez diskriminacije.


Stranica 4

3.1. CILJEVI ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Najvaţniji ciljevi zdravstvenog sistema su:

1. unapreĊenje i oĉuvanje zdravlja ljudi

2. odgovornost na oĉekivanje i zahtjeve ljudi za zdravstvenom zaštitom i

3. poštena (pravedna, fer) kontribucija – doprinos ljudi

Na bazi dostignuća navedenih ciljeva mjeri se uspješnost rada zdravstvenog sistema.

Ukoliko zdravstveni sistem dobro radi, ukoliko je njegovo funkcionisanje zadovoljavjuće i

ukoliko uspješno ostvaruje svoje ciljeve, njegov doprinos zdravlju ljudi i opštem

socio-ekonomskom napretku sve veći, odnosno sve znaĉajniji.

Ukoliko zdraavstveni sistem ne radi dobro i njegovo funkcionisanje nije zadovoljavajuće,

tada zdravstveni sistem moţe više da naškodi, nego da koristi, ako je:

1. loše rukovoĊen,

2. neefektivno organizovan i

3. neadekvatno finansiran

Na osnovu navedenog, potrebno je da zdravstveni sistem bude odgovorajuće struktuiran,

uspješno rukovoĊen, efektivan, organizovan i adekvatno finansiran, ukoliko se ţeli da on

dobro funkcioniše i utiĉe pozitivno na unapreĊenje zdravstvene zaštite i zdravstveno stanje

stanovništva.

4. KRATAK ISTORIJAT RAZVOJA

Danas zdravstveni sistemi u svijetu predstavljaju znaĉajne podsisteme društvenih sistema

zemalja u kojima radi 40 miliona zdravstvenih radnika i saradnika koji pruţaju zdravstvene

usluge ljudima u raznim sredinama u kojima ţive. Mada se o njima dosta zna i saznaje sve

više na bazi iskustva i raznih istraţivanja, govoriti o razvoju zdravstvenog sistema nije

jednostavno.

4.1. KRATAK ISTORIJAT

Zdravstveni sistem, kao dio opšteg društvenog sistema, razvijao se i pratio opšti društveni

razvoj, razvoj misli i novih saznanja.

Prije 100 godina (kraj 19. i poĉetak 20. vijeka), organizovani i razvijeni zdravstveni sistemi u

modernom smislu nisu ni postojali. Mali broj ljekara i zdravstvenih radnika pruţao je

zdravstvenu zaštitu velikom broju ljudi. Osim vrlo malog broja bolnica, nisu postojale druge

vrste zdravstvenih ustanova. Većina ljudi se već u ranim godinama ţivota susretala sa

potencijalno fatalnim bolestima (male i velike boginje, malarija, crijevne infekcije itd.), pa su

stope smrtnosti odojĉadi i male djece bile vrlo visoke.

S obzirom da su i u srednjim godinama ţivota stope smrtnosti bile visoke, stopa trajanja

ţivota ljudi bila je vrlo niska, pa je ĉak i prije pola vijeka globalno oĉekivanje trajanja ţivota

bilo ispod 50 godina.


Stranica 5

U poslednjih 100 godina zdravstveni sistemi su prošli kroz niz reformi, koje su najĉešće

ukljuĉivale finansiranje nacionalnih zdravstvenih sistema i širenje sistema socijalnog

osiguranja.

Tek poslije 1. svjetskog rata poĉinju organizovani pokušaji planiranja zdravstvenog sistema,

akcije za voĊenje sistema socijalnog osiguranja i njihovo finansiranje.

U poslednjoj dekadi 20. vijeka dolazi do skretanja ''vizije'' od:

- najprostija i najosnovnija zaštita za siromašne i

- sva moguća zaštita za svakog

ka viziji Svjetske zdravstvene organizacije (SZO) , tzv. "novog univerzuma" koji zagovara:

- svima pruţanje osnovne zdravstvene zaštite visokog kvaliteta.

4.2. OSNOVNI PRINCIPI ZA RAZVOJ

Iako u svijetu nema univerzalnog recepta za njegov razvoj, jer on zavisi od politiĉkih,

socijalnih i administrativnih i drugih faktora i uticaj, izvjesni zajedniĉki principi su

identifikovani i prihvćeni od svih ĉlanica SZO.

U globalnoj strategiji zdravlja za sve, predloţeni su sljedeći Osnovni principi za razvoj

zdravstvenog sistema:

1. Zdravstveni sistem treba da obuhvata cijelo stanovništvo na bazi jedinstva i

uzajamnosti,

2. On treba da ukljuĉi dijelove (komponente) iz zdravstvenog sektora, ali i iz drugih

sektora ĉije povezane akcije doprinose zdravlju,

3. Drugi elementi zdravstvenog sistema treba da pomognu u ostvarivanju prvog kontakta

– nivo primarne zdravstvene zaštite, kako bi mu omogućili da ove esencijalne

elemente kontinuirano sprovodi,

4. Na intermedijalnim nivoima treba da se rješavaju kompleksniji problemi i

specijalizovanija zaštita, kao i da se sprovede logistiĉka pomoć na ovim nivoima;

edukovano i školovano ospolje treba da kontinuirno obuĉava osoblje primarne

zdravstvene zaštite, kao i da daje preporuke zajednicama i zdravstvenim radnicima,

radi rješavanja praktiĉnih problema u vezi sa svim aspektima primarne zdravstvene

zaštite i

5. Centralni nivo treba da koordiniše sve dijelove sistema i pruţa struĉnu pomoć u

planiranju, vještini rukovoĊenja u svim aspektima koji su zajedniĉki za sve ustanove

u zemlji.

5. NIVOI ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Već je istaknuto da je zdravstveni sistem jedan od najvaţnijih podsistema svakog društva, da se stalno razvija, da postaje sve kompleksniji, zahtijeva sve veća ulaganja, te je neophodno voditi raĉuna o njegovom funkcionisanju i uspješnosti.

Zdravstveni sistem je sastavljen od povezanih srodnih elemenata koji unapreĊuju

(doprinose) zdravlju u kućama, obrazovnim institucijama, radnim mjestima, javnim

mjestima i zajednicama, ali takoĊe i u fiziĉkoj i fiziĉko-socijalnoj okolini i u zdravstvenim

i drugim sektorima, kao na primjer u poljoprivredi.

5.1. PRIMARNI / PERIFERNI


Stranica 6

Zdravstveni sistem je obiĉno organizovan na razliĉitim nivoima: zapoĉinje na (naj)

perifernijem nivou, takoĊe poznat kao nivo zajednice, komunalni nivo ili primaarni nivo

zdravstvene zaštite, koji se produţava kroz intermedijalni nivo (srez, kanton, region,

provincija), sve do centralnog nivoa. U isto vreme, periferni nivo ukljuĉuje individue i

porodice koje imaju aktivan interes i participiraju u rješavanju svojih zdravstvenih

problema, postajući na taj naĉin ravnopravni ĉlanovi zdravstvenog tima.

5.2. SEKUNDARNI I TERCIJALNI

Intermedijalni i centralni nivoi rade, odnosno obezbjeduju i sprovode one elemente,

aktivnosti i usluge zdravstvenog sistema koje su odobrene od strane administracije

dotiĉne zemlje. Oba ova nivoa takoĊe progresivno pruţaju kompleksniju i

specijalizovaniju podršku.

Primarna zdravstvena zaštita koja se sastoji od najmanje osnovnih elemenata, treba da se sprovede na

mjestu prvog kontakta izmeĊu pojedinaca i zdravstvenog sistema. Drugi nivoi zdravstvenog

sistema (koji se ĉesto nazivaju referalni) treba da pomognu prvom kontaktu (nivou primarne

zdravstvene zaštite) kako bi se svi ovi osnovni elementi sprovodili kontinuirano.

Viši referalni sistem (pacijenata i problema) mora da se razvija tako kako prvi referalni

nivo ne bi bio preopterećen sa problemima koji bi mogli da se rješavaju u okviru primarne

zdravstvene zaštite u zajednici tako da se pacijenti vraćaju ponovo onima koji su ih

poslali, uz obavještenje o preduzetim mjerama, sa prijedlozima za dalji postupak

(lijeĉenje). Treba razraditi i evaluirati mehanizme i postupke da bi referalni sistem mogao

da funkcioniše efikasno.

Oĉigledno da nije lako stvoriti i organizovati tako mnogostuko komplikovan zdravstveni

sistem koji moţe da odrţava koheziju i da osigura funkcije u saglasnosti sa

dogovorenom politikom.

6. VRSTE NACIONALNIH ZDRAVSTVENIH SISTEMA

Zdravstveni sistemi razvijali su se i mijenjali sa socijalno-politiĉkim promjenama i

njihovim ravojem. U principu, te promjene i razvoj odvijali su se vrlo sporo tokom duţeg

perioda pod uticajem mnogih faktora.

S obzirom da su se zemlje u svijetu razvijale razliĉito i imale svoje karakteristike ravoja,

to je uticalo da su se i zdravstveni sistemi u svijetu razvijali razliĉito. Skoro se moţe reći

da nema istih zdravstvenih sistema u svijetu i da svaki ima neke svoje specifiĉnosti i

karakteristike.

6.1. PODJELA I KARAKTERISTIKE

Ako bi se ţelelo da se zdravstveni sistemi grupišu po nekim zajedniĉkim

karakteristikama i odrede njihove vrste, onda bi to moglo da se uĉini na sljedeće naĉine:

1. Prema ekonomskom nivou razvoja zemlje:

- Razvijene zemlje

- Zemlje u razvoju

- Nerazvijene zemlje


Stranica 7

- Zemlje u tranziciji.

U svim ovim zemljama moguće je da zdravstveni sistemi budu: uspješni, djelimiĉno

uspješni i neuspješni.

2. Prema organizovanosti zdravstvenog sistema:

- Skromno organizovan

- Srednje organizovan

- Dobro organizovan.

Svi oni mogu postojati u razliĉito razvijenim društvima/zemljama.

3. Prema primjeni menadţmenta i njegovih glavnih funkcija i razvoja ZIS

(planiranje, organizovanje, monitoring, odluĉivanje, liderstvo, koordinacija, sprovoĊenje

zakona i propisa, razvoj Z1S itd).

4. Prema karakteristikama socio-politiĉkog sistema

Daleko je teţe kvantifikovati sisteme na bazi socio-politiĉkog sistema, iako je

zdravstveni sistem u bilo kojim zemljama dio njenih socio-politiĉkih struktura. Ako se za

meĊunarodnu komparaciju uzme rangiranje zdravstvenih sistema na bazi sljedećih

karakteristika, odnosno davanja znaĉaja:

• Zdravlju kao socijalnoj vrijednosti,

• Kolektivizmu nasuprot individualizmu, i

• Distribuciji odgovomosti,

onda je moguće klasifikovati zdravstvene sisteme po gornjim karakteristikama.

Pored gore navedenih naĉina grupisanja zdravstvenih sistema, moguće ih je grupisati i:

5. Prema funkcionisanju/performance: - Zadovoljavajuće/uspješno

- Djelimiĉno (srednje)

- Nezadovoljavajuće

6. Prema vrstama zdravstvenog osiguranja:

- Društveno/nacionalno (fond, doprinosi, takse)

- Privatno

- Kombinovano

7. Prema periodima razvoja:

- Poĉetni/u ravoju

- Srednje razvijen

- Razvijen.

Bilo koja podjela zdravstvenih sistema moţe da posluţi kao jedan opšti orijentir pri

pokušaju svrstavljanja jednog nacionalnog zdravstvenog sistema. Treba imati na umu da

se zdravstveni sistemi stalno razvijaju i mijenjaju, te pored toga što mogu biti sliĉni

jedan dragome, ipak se svaki od njih razlikuje po nekim svojim karakteristikama.

7. KO JE ODGOVORAN ZA RAZVOJ I FUNKCIONISANJE


Stranica 8

ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Odgovornost za razvoj zdravstvenog sistema i njegovo funkcionisanje, postaje svakim

danom sve više tema o kojoj se raspravlja na svim nivoima, od globalnog do lokalnog.

Ta odgovornost bila je relativno mala u poĉetnom razvoju sistema, ali naglo ''raste'' u

razvijenim sistemima, kako zbog njegovog socijalnog, tako i ekonomskog znaĉaja.

Sva ova pobrojana opredjeljenja utiĉu na organizovanje, finansiranje, upravljanje i

menadţment zdravstvenog sistema.

Tako na primjer, u preteţno centralizovanim sistemima, praćenje primjene strategije vrši

se ''centralnom kontrolom'', kao i definisanje prioriteta, zaštita socijalno ugroţenih grupa,

najĉešće putem većeg ''humanog poštenja'' grupacija u sistemu finansiranja. U ovom

sluĉaju, direktno odgovomi za razvoj i funkcionisanje sistema su drţava/vlada i

Ministarstvo za zdravlje.

U preteţno decentralizovanim sistemima autoritet i odgovornost se ''spuštaju'' sa

centralnog ka provincijskom, regionalnom, kantonalnom, sreskom i lokalnom nivou.

Ĉak se i fondovi/sredstva za zdravstvenu zaštitu dobrim dijelom skupljaju i distribuiraju

na niţim nivoima, pa time automatski jaĉa i njihov uticaj na razvoj i odluĉivanje.

U sistemima gdje privatni sektor ima znaĉajniju ulogu, naroĉito ukoliko nije pod

''kapom'' drţave i nije dio opšteg zdravstvenog sistema, u principu, razvoj kapaciteta,

nazor i kontrola se vrši preteţno na bazi ''profitabilnosti''.

Pred kraj XX vijeka, a posebno poslije prihvatanja strategija zdravlja za sve do 2000.

godine, u sistem odgovornosti za ravoj i funkcionisanje sistema sve vise se ukljuĉuju i

razne asocijacije, profesionalna udruţenja, pruţaoci usluga, kao i sami korisnici, koji

pored uticaja na to ''šta je dobro i šta je lose u sistemu'' imaju odgovornost i za svoje

liĉno zdravlje (pušenje, alkohol, droga, fiziĉka aktivnost itd).

7.1. ODGOVORNOST NA RAZNIM NIVOIMA

Ako bi se ţeljelo da se govori o odgovornostima za razvoj zdravstvenog sistema, od globalnog do nacionalnog nivoa, onda bi na:

Globalnom nivou glavna aktivnost bila na mobilizaciji kolektivnog iskustva, istraţivanja i

predlaganja strategija (SZO, UNICEF, Svjetska banka),

Regionalnom nivou preteţno bi se vršile koordinirajuće aktivnosti meĊu zemljama tog

regiona (SZO, EU, druge politiĉko-ekonomske organizacije),

Nacionalnom nivou bi vlada i ministarstvo za zdravlje bili odgovorni za sprovoĊenje

nacionalne strategije.

U principu, najveća i krajnja odgovornost pada na drţavu, koja treba da ukljuĉi sve

relevantne sektore društva, da bi zdravstveni sistem radio/funkcionisao sa dobrom

performansom, uz racionalno i efektivno korišćenje dostupnih resursa.

8. FINANSIRANJE ZDRAVSTVENE ZAŠTITE


Stranica 9

Finansiranje svake aktivnosti, kako ĉitavog sistema/sektora, tako i sluţbi, organizacija

/ustanova jeste, jednostavno reĉeno, stvaranje (nabavljanje) resursa da bi se platila roba i

usluge. Ovi resursi mogu biti u vidu gotovog novca, priloga, kao dar, pomoć, rad ili materijal.

8.1. SREDSTVA ZA ZDRAVSTVENU ZAŠTITU

U radu na unapreĊenju rada, organizacije i funkcionisanja zdravstvenog sistema - sredstva su

uvijek u centru paţnje.

Sredstva za zdravstvenu zaštitu se mogu podijeliti na:

Humana/zdravstveni i pomoćni kadar

Materijalna

Infrastruktura

Oprema

Znanje/iskustvo

Ostalo

Sva ova sredstva treba posmatrati ne samo kao ukupna već i kako su dalje podijeijeljna

odnosno rasporeĊena i utrošena.

Finansijska sredstva se mogu rasporediti/distribuirati u odnosu na:

1. Mjere zdravstvene zaštite:

2. Promocija, prevencija, otkrivanje, lijeĉenje i rehabilitacija

3. Nivoe zdravstvene zaštite: primarni, sekundami i tercijalni

4. Ciljeve i prioritete

5. Troškove zdravstvene sluţbe: plate, materijalni troškovi, oprema itd.

6. Naĉine i izvore finansiranja: fond, budţet, donori itd.

8.2. VRSTE, NAĈINI, IZVORI I OBIM FINANSIRANJA

Vrste, naĉini, izvori i obim finansiranja dati su u posebnoj tabeli.

Tabela: Finansiranje zdravstvene zaštite (vrste, naĉini, izvori i obim)

Red.

Br.

Vrste/naĉini i izvori finansiranja Obim/dio

1. Obavezno/osnovno zdravstveno

osiguranje

Radnika/sluţbenika

Zemljoradnika

Ostali (sociiaino ugroţeni)

2. Budţet Dio za zdravstvenu zaštitu

3. Takse Dio za zdravstveno osiguranje

4. Radne organizacije Dio za zdravstvenu zaštitu

5. Uţa zajednica Dio za zdravstvenu zaštitu


Stranica 10

6. Liĉna sredstva Participacija

Iz svog dţepa 7. Privatno osiguranje Po obimu: potpuno delimiĉno

Po licima:

Individualno

Porodiĉno

Grupno 8. Ujedinjeno u jedan sistem * Obavezno * Dopunsko/dodatno

9. Mješano/kombinovana dva sistema * Obavezno * Dopunsko

8.3. FINANSIJSKI MENADŢMENT

RukovoĊenje finansijskim sredstvima jedne organizacije predstavlja jedan ozbiljan zadatak i

obavezu, kako za rukovodica ustanove, tako i za finansijskog mendţera.

Finansijski menadţment znaĉi rukovoĊenje organizacionim resursima da bi se postigli

ciljevi organizacije što je moguće efektivnije, korišćenjem ovih resursa da se sprovedu

planirane aktivnosti.

Za uspješan finansijski menadţment neophodno je pripremiti dobar plan i proces i plan koji

sluţi da se definišu ciljevi sluţbe i opišu neophodne aktivnosti da bi se oni dostigli. Troškovi

za sprovoĊenje ovih aktivnosti se onda finansiraju ili od sluţbe ili od strane drugih spoljnih

izvora.

Jedan menadţer zdravstvene organizacije ili programa trebalo bi da razvije baziĉne

finansijske vještine da bi bio sposoban da:

Pripremi budţet za plan rada

Predvidi/projektuje prihode i kontroliše njihovo kretanje

Kontroliše i rukovodi fondovima

Sprovodi finansijsku kontrolu (komparira rezultate sa budţetom)

Dostavlja zadovoljavajuće izvještaje donorima i drugim izvorima finansiranja

Razumije i upotrebljava finansijske izvještaje za odluĉivanje.

Pored gore pobrojanih vještina, jedan zdravstveni menadţer treba da zna da planira smanjenje

troškova gdje god je to moguće.

Na Okruglom stolu odrţanom u Beogradu 4. septembra. 2002. Godine, sa meĊunarodnim

uĉešćem, date su sljedeće karakteristike finansiranja zdravstvene zaštite danas:

1. Svi troše sve više

2. Svima nedostaju sredstva:

Bogatima treba još

Siromašnima nema dovoljno

3. Korišćenje zdravstvene zaštite je sve više zbog starenja populacije

4. Oni koji imaju nedovoljna sredstva za zdravstvenu zaštitu - najveći dio sredstava troše

za liĉne dohotke, a vrlo malo za materijal/opremu / lijekove.


Stranica 11

Pored postojanja zdravstvenog osiguranja, sve se više troši za zdravstvenu zaštitu iz svog

dţepa.

9. USPJEŠAN ZDRAVSTVENI SISTEM

Već je ranije naglašeno da je svakom društvu potreban zdravstveni sistem kako bi se:

Unaprijedilo i oĉuvalo zdravlje ljudi,

Adekvatno odgovorilo na oĉekivanja i zahtjeve ljudi za zdravstvenom zaštitom, i

Omogućila što pravednija fmansijska kontribucija - doprinos ljudi.

Da bi se ovi ciljevi postigli neophodno je da se razvije i odrţava takav zdravstveni sistem koji

bi na što efikasniji i efektivniji naĉin funkcionisao. Prema tome, razvijanje što efikasnijeg i

efektivnijeg zdravstvenog sistema nije samo potreba već i neophodnost za uspješan razvoj

ĉitavog društva.

Od nekad relativno malog podsistema društva, u poslednjih nekoliko decenija zdravstveni

sistem postaje sve vaţniji podsistem svakog društva, sve se više razvija, sve više košta, pa je

bilo i normalno da se o njemu povede posebno raĉuna.

Poseban doprinos njegovom daljem razvoju, odnosno obraćanje paţnje na pristupaĉnost,

sveobuhvatnost i zadovoljenje osnovnih potreba za zdravstvenom zaštitom, dala je strategija

zdravlja za sve do 2000. godine na bazi primarne zdravstvene zaštite. Ova strategija, izmeĊu

ostalog, zagovara rješavanje najvećeg dijela potreba na niţim nivoima zdravstvene zaštite, ali

ukazuje i na neophodnost obraćanja sve veće paţnje na što efikasnije i efektivnije korišćenje

dostupnih ali ĉesto limitiranih resursa.

9.1. PREDUSLOVI ZA USPJEŠAN RAZVOJ

U toku izrade globalnog izvještaja SZO o evaluaciji strategije zdravlja za sve 2002. godine,

posebno je obraĊivan razvoj zdravstvenih sistema u svijetu na bazi primarne zdravstvene

zaštite i ukazano na preduslove za uspješan razvoj zdravstvenog sistema. Na bazi tog

izvještaja, uspješan razvoj zdravstvenih sistema na bazi primarne zdravstvene zaštite bio je

posljedica sljedećih faktora:

Uĉešće drţave i njena politiĉka, socijalna i finansijska odgovornost i potpora,

Jake menadţmentske sposobnosti za primjenu,

Pravilno orijentisan, obrazovan i privrţen zdravstveni kadar,

Decentralizacija ka nivou kantona, okruga i lokalnoj zajednici,

Ukljuĉivanje zajednice u odluĉivanju na lokalnom nivou,

Odrţivo finansiranje,

Široka primjena dostupne i odgovarajuće tehnologije u unapreĊenju i spasavanju

ţivota.

U izvještaju SZO o zdravlju svijeta za 2000. godinu istaknuto je da dobro funkcionisanje,

odnosno uspjeh zdravstvenog sistema i postizanje tri glavna cilja zavisi od ĉetiri vitalne

funkcije:

Pruţanje usluga,

Stvaranje resursa,

Finansiranje i

Definisanje i sprovoĊenje zdravstvene politike.


Stranica 12

Svakako, ukoliko jedan zdravstveni sistem uspješno sprovodi gore pobrojane funkcije, moţe

da se smatra uspješnim.

9.2. KARAKTERISTIKE ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Na raznim struĉnim nacionalnim, regionalnim i drugim skupovima SZO pokušano je da se

glavne karakteristike zdravstvenog sistema grupišu na one koje su u vezi sa:

1. zdravstvenom zaštitom /sluţbe

2. organizacijom društva i socijalne zaštite

3. resursima, menadţmentom i edukacijom kadrova.

10. FUNKCIONISANJE / PERFORMANSA

ZDRAVSTVENODG SISTEMA

Performansa je rijeĉ engleskog porijekla koja znaĉi: izvoĊenje, izvršenje, obavljanje,

sprovoĊenje u djelo, odnosno ispunjenje neĉega.

Praćenje i mjerenje uspješnosti funkcionisanja, odnosno performansi zdravstvenog

sistema doţivjelo je velike promjene, kako u sagledavanju njegovog znaĉaja, tako i u

naĉinu mjerenja.

Poĉetkom prošlog vijeka, većina zdravstvenih sistema, ĉak i u razvijenim zemljama, nisu

bili u ţiţi interesovanja, te se mjerenju funkcionisanja nije pridavala posebna paţnja.

Mali broj zdravstvenih ustanova i kadrova, mala sredstva za njihovo funkcionisanje,

neshavatanje da on znaĉajno moţe da pomogne u opštem društveno-ekonomskom

razvoju, kao i nedovoljna zainteresovanost, kako pojedinaca, tako i zajednica, uticali su

da se zdravstveni sistem ne smatra ''jakim podsistemom" ukupnog/opšteg društvenog

sistema.

Razvojem i jaĉanjem njegove uloge i znaĉaja, osjeća se sve veća potreba da se ovom

''velikom potrošaĉu" obrati veća paţnja.

Sa sve većim brojem dokaza da poboljšanje zdravlja moţe znaĉajno da poboljša

ekonomski razvoj, pri ĉemu dobar dio tog uspjeha moţe da se pripiše i dobrom radu

zdravstvenog sistema, poĉinje istraţivaĉka ''trka'' za procjenu funkcionisanja

zdravstvenog sistema.

Shvatajući sve veći znaĉaj funkcionisanja/performanse zdravstvenog sistema za

unapreĊenje zdravlja, Svjetska zdravstvena organizacija 1994. godine organizovala je

sastanak savjetodavne grupe posvećen performansi bolnica. Grupa se sloţila da

performansa bolnica moţe biti procijenjena na bazi:

Kliniĉkog funkcionisanja u smislu kvaliteta sluţbe i usluga

Administrativnog funkcionisanja

Obuĉenosti osoblja za izvršenje svojih zadataka

Funkcionisanja u okviru svog budţeta (sredstava).

Pored ovih parametara (kriterijuma) predloţeni su i drugi kriterijumi.

Glavni proboj u sagledavanju znaĉaja performanse i njenog mjerenja naĉinjen je u


Stranica 13

izvještaju Svjetske zdravstvene organizacije o zdravlju stanovništva svijeta za 2000. godinu.

10.1. KRITERIJUMI ZA PROCJENU PERFORMANSE

Kao glavni kriterijumi/mjere za ovaj koncept procjene performanse zdravstvenih sistema

predloţeni su pokušaji dostignuća tri opšta cilja:

1. Dobro zdravlje populacije

2. Jaĉanje odgovornosti sistema na (zakonsko) oĉekivanje populacije

3. Omogućavanje poštene /fer finansijske kontribucije (pravednost fmansiranja).

Progres ka njihovom ostvarenju u suštini dobrim dijelom zavisi od sposobnosti svakog

sistema da sprovede njegove ĉetiri funkcije:

1. Pruţanje zaštite/sluţbe

2. Stvaranje resursa

3. Finansiranje

4. Vizija razvoja i upravljanje.

10.2. DOSTIGNUĆA GLAVNIH CILJEVA

Dostignuće glavnih ciljeva se moţe pratiti na sljedeći naĉin:

I . UnapreĎenje zdravlja/dobro zdravlje Na bazi indikatora: oĉekivana duţina

ţivota itd.

2. Jačanje odgovornosti sistema na

očekivanje populacije

Respekt za ljude, orijentacija prema

korisniku

3. Omogućavanje poštene/fer finansijske

kontribucije (pravednost)

Bazirano na porodiĉnoj kontribuciji

prema mogućnostima

Opšte dostignuće cilja procjenjuje se na bazi procjene tri prethodna cilja, najĉešće od strane

ljekara opšte prakse.

Na bazi dostignuća tri opšta cilja, kao i troškova za zdravlje/zdravstvenu zaštitu (ukupni i iz

svog dţepa), vrši se procjena performanse ĉitavog zdravstvenog sistema i izraĉunava indeks.

S obzirom na sve veću vaţnost procjene/mjerenja performanse, kako za razvoj ĉitavog

sistema, tako i zdravstvenog stanja populacije, menadţmentu performanse zdravstvenog

sistema i njegovih dijelova pridaje se sve veća paţnja.

11. ZDRAVSTVENI SISTEM BUDUĆNOSTI

Procjena budućnosti je jedno od najkontroverzijnih i konfuznih pitanja uopšte, ali u isto

vrijeme i ''atraktivan i izazovan problem".

Postoji mišljenje, ĉak i iskusnih ljudi, da je ĉesto lakše procijeniti budućnost (jer postoje


Stranica 14

jasni trendovi razvoja), nego taĉno i istinito opisati prošlost, jer ''istoriju pišu

pobjednici".

Zbog toga je predviĊanje zdravstvenog sistema za XXI vijek jedan analitiĉki, struĉni,

studiozan i istraţivaĉki poduhvat koji zahtijeva kako dobro poznavanje prošlog i

sadašnjeg stanja, tako i procjenu budućeg stanja - viziju samog sistema, ali i viziju

razvoja ĉitavog društvenog sistema (politiĉkog, ekonomskog, kulturnog itd), kao i razvoj

nauke i tehnologije koje se toliko brzo mijenjaju i razvijaju da su skoro nepredvidive.

Pri pokušaju procjene razvoja i stvaranja (predloga) vizije zdravstvenog sistema

budućnosti za XXI vijek neophodno je uzeti u obzir sljedeće faktore, odnosno

preduslove:

1. izazove razvoja ĉitavog društveno-politiĉkog sistema,

2. zahtjeve ( t r i osnovna) za razvoj zdravstvenog sistema u budućnosti,

3. izazove zdravstvene zaštite u budućnosti

4. osnovne koncepte i ciljeve strategije zdravlja za sve u XXI vijeku i globalne i evropske, i

5. mogućnost realizacije odnosno primjene vizije.

Svaki od njih posebno, a svakako svi ukupno, mogu znaĉajno da utiĉu na razvoj i

dostignuća zdravstvenog sistema.

11.1. RAZVOJ UKUPNOG DRUŠTVENO - POLITIĈKOG SISTEMA

Ukoliko postoji stabilan i demokratski politiĉki sistem i odrţiv ekonomski razvoj, uz

odgovarajuću zdravstvenu politiku i zakone, odnosno njihovu primjenu, moţe se

oĉekivati da će se i zdravstveni sistem u budućnosti razvijati i uticati pozitivno na

zdravstveno stanje stanovništva.

11.2. TRI VAŢNA ZAHTJEVA ZA RAZVOJ ZDRAVSTVENOG

SISTEMA U BUDUĆNOSTI

Da bi se zdravstveni sistem u budućnosti adekvatno razvijao neophodno je da zadovolji

sljedeće principe:

1. Jednakost u zdravlju - da se:

- idetifikuju nejednakosti po klasi, polu, rasi, generaciji, geografiji i zdravstvenom statusu

- sprovedu akcije protiv nejednakosti putem socijalno-ekonomske politike, zdravstvene politike i strategije za nejednakost, meĊusektorskim akcijama za jednakost i formulacija nejednakosti prema ciljevima.

2. Jednakost u korišćenju zdravstvene sluţbe putem: - poboljšanja dostupnosti i pristupaĉnosti

- jaĉanja primame zdravstvene zaštite

- favoriziranja siromašnih i ugroţenih

- istraţivanja jedankosti u zdravlju


Stranica 15

3. Jednaka distribucija dostupnih resursa putem: - prikupljanja svih zdravstvenih resursa iz razliĉitih izvora, i - realokacija zdravstvenih resursa prema: primarnoj zdravstvenoj zaštiti, zdravstvenim potrebama, siromašnima, neosiguranima, raseljenima itd.

11.3. IZAZOVI ZDRAVSTVENE ZAŠTITE U BUDUĆNOSTI

Radi što boljeg, fiinkcionalnijeg i efektivnijeg razvoja zdravstvene zaštite u budućnosti,

neophodno je uzeti u obzir sljedeće faktore/izazove:

1. Politički: stvarna demokratija, jednakost i ravnopravnost

2. Ekonomsk:. jednakost u razvoju, distribuciji sredstava i razvoju zdravstvene sluţbe

3. kulturni: razliĉite kulture vrednuju razliĉito ţivote, ljudska prava itd.

4. rasni: izjednaĉavanje nejednakosti

5. birokratski: nova birokratija rešava izazove na svoj naĉin (globalizacija, snaga, vlast,

sredstva, nov „dnevni red" itd.)

6. menadţmen: koordinacija i liderstvo zahtevaju nov pristup na globalnom, regi-

onalnom i nacionalnom nivou

7. zdravstveno stanje: nove bolesti (koje dolaze) i stare bolesti (koje ne odlaze).

11.4. KONCEPTI I CILJEVI STRATEGIJE

ZDRAVLJA ZA SVE U 21. VIJEKU

Pri prijedlogu razvoja zdravstvenog sistema za 21. vijek, neophodno je uzeti u obzir

neke globalne i evropske ciljeve ove strategije.

1. Globalni ciljevi - meĊu globalnim ciljevima koji su od znaĉaja za razvoj zdravstvenog

sistema u budućnosti najznaĉajniji su:

Mjere za unapreĊenje/promociju zdravlja

Primjena, kontrola i praćenje nacionalnih politika zdravlja za sve

Postizanje sveobuhvatne osnovne zdravstvene zaštite

Primjena sistema nadzora

Podrška istraţivanju zdravlja

2. Evropski ciljevi - meĊu evropskim ciljevima od znaĉaja za razvoj zdravstvenog

sistema budućnosti najvaţniji su:

Solidarnost u evropskom region

Jednakost u zdravlju

Zdravo starenje

Unapredenje mentalnog zdravlja

Multisektorska odgovornost za zdravlje

Integrisani zdravstveni sector

RukovoĊenje kvalitetom zaštite

Finansiranje i raspodjela sredstava

Razvoj humanih resursa (kapaciteta)

Istraţivanja u oblasti zdravlja

Politika i strategija zdravlja za sve.

Prihvatanje i primjena većine od gore pobrojanih globalnih i evropskih ciljeva

omogućava stvaranje jasnije vizije zdravstvenog sistema budućnosti.


Stranica 16

11.5. MOGUĆNOST REALIZACIJE, ODNOSNO PRIMJENE

VIZIJE ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Oĉigledno je da nije dovoljno samo dati prijedlog razvoja - vizije zdravstvenog sistema

budućnosti, već to što je predloţeno, što vodi napretku, unapreĊenju itd, treba i primijeniti.

Prijedlog bez primjene ne moţe da dovede do unapreĊenja zdravstvenog sistema i

poboljšanja zdravstvenog stanja stanovništva.

Mogućnost realizacije, odnosno primjene, vizije zdravstvenog sistema zavisi od mnogo

faktora, kao na primjer društveno-politiĉkog sistema, ekonomskog razvoja, mjesta i uloge

drţave u rješavanju opštih problema, zdravstvene politike i strategije, ukljuĉivanje

zajednice i ljudi, spremnost za promjene, reforme, kulturnih, etiĉkih i moralnih tabua itd.

Ukratko, jedan uspješan zdravstveni sistem u budućnosti treba da ima sljedeće

karakteristike:

1. Da posebnu paţnju obraća na promociju i prevenciju zdravlja, a ne samo na

lijeĉenje i rehabilitaciju

2. Da periferija (primarni nivo/primarna zdravstvena zaštita) bude u centru

zdravstvenog sistema

3. Da se razvija na bazi strategija zdravlja za XXI vijek i postizanja ciljeva

4. Da zadovolji tri vaţna zahtjeva za razvoj: jednakost u zdravlju, jednakost u

korišćenju zdravstvene siuţbe i jednakost u distribuciji dostupnih sredstava

5. Da bude okrenut rešavanju potreba i zahtjeva ljudi i da ne postoje predrasude u

njegovom korišćenju u odnosu na pol, starost, rasu i materijalni poloţaj

6. Da zdravstvene akcije koje sprovedu budu efikasne i efektivne

7. Da se na adekvatan naĉin koriste dostupni resursi (humani, materijalni i drugi)

8. Da se posebna paţnja obrati na kvaiitet i odrţavanje kvaliteta

9. Da principi demokratizacije i decentralizacije budu u centru paţnje

10. Da ZIS bude menadţmentski orijentisan i sluţi odgovarajućem menadţmentu

11. Da se posebna paţnja obraća na edukaciju i usavršavanje zdravstvenih kadrova

12. Da na ĉelu zdravstvenog sistema i njegovih dijelova budu uspješni zdravstveni

menadţeri itd.


Stranica 17

2. POGLAVLJE

DEFINISANJE MENADŢMENTA I

ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA


Stranica 18

A. MENADŢMENT

Svakim danom menadţment sve više postaje dio našeg ţivota. I pored toga što termin menadţment svi ljudi upotrebljavaju skoro svakodnevno, za mnoge ova rijeĉ ne znaĉi isto. Ĉak i meĊu rukovodiocima - menadţerima postoji izvjesno neslaganje u defmiciji menadţmenta.

Tako na primjer, u poĉetku razvoja menadţmenta, za voĊenje poslova ili nekih

aktivnosti, upotrebljavale su se rijeĉi: ''administracija'' i ''upravljanje'', a tek nešto kasnije

rijeĉ ''rukovoĊenje''.

Danas su one najĉešće zamijenjene rijeĉju menadţment, koja moţe zamijeniti sve ili

samo jednu od navedenih rijeĉi/termina.

1. DEFINISANJE MENADŢMENTA

Postoji mnoštvo defmicija menadţmenta, odnosno upravljanja i rukovoĊenja. Da bi se jasnije shvatili ovi termini, poĉećemo sa znaĉenjem pojedinih rijeĉi od kojih su one izvedene:

MANAGE rukovoditi, upravljati, dovijati se, snaći se, uspjeti, sprovesti nešto;

MANAGEMENT upravljanje, rukovoĊenje, sprovoĊenje;

MANAGER poslovoĊa, upravnik, rukovodilac, onaj koji vodi posao;

ADMINISTRATION uprava, administracija;

ADMINISTRATOR upravitelj, direktor.

Razne definicije, odnosno shvatanja znaĉaja menadţmenta, mijenjale su se najĉešće

prema promjenama u društvenim odnosima, znanjima, tehnologiji i kompleksnosti

organizovanja ljudi. U poĉetku, kad su odnosi bili jednostavniji, tehnologija i znanja još u

razvoju, a postojala mala i jednostavna organizovanost ljudi, menadţment se mogao

defmisati kao: Uraditi - sprovesti nešto i postići postavljene ciljeve.

Kako su društveni odnosi postajali sve komplikovaniji, radne organizacije u kojima su

ljudi radili sve veće i kompleksnije, sa stalnim povećanjem upotrebe tehnologije, bilo je

potrebno i neophodno da se sve ovo uzme u obzir pri shvatanju i definiciji menadţmenta.

U poĉetku, mada se takva tendencija zadrţala i do danas, upravljanje (administracija) i

rukovoĊenje (menadţment) smatrani su razliĉitim. Oba termina su i danas u širokoj

upotrebi. Neki put se upotrebljavaju da se napravi razlika meĊu njima, neki put da se

ukaţe na rukovoĊenje kao na dio upravljanja, ali ĉesto se koriste i kao sinonimi.

Najjednostavnija defmicija za oba termina jeste ''SISTEM GDJE DRUŠTVENA I

PRIVATNA PREDUZEĆA SPROVODE SVOJE POSLOVE ''.

Termin ''administracija'' se sve više upotrebljava za društvene javne aktivnosti, dok se

''menadţment'' koristi i odnosi se vise na privatne poslove, s tim što se rijeĉ


Stranica 19

menadţment sve više pojavljuje, koristi i shvata kao pojam dinamiĉnošti.

MeĊutim, u poslednje vrijeme postoji tendenicija da se više paţnje posvećuje

menadţmentu i u drţavnim sluţbama i društvenim aktivnostima, pa kao posljedica toga

dolazi do sve veće opšte upotrebe rijeĉi menadţment.

Ovdje će se izdvojiti samo neke od defmicija koje jednostavno i uprošćeno opisuju oba

ova procesa.

ADMINISTRACIJA/UPRAVLJANJE predstavlja naĉin sprovoĊenja politike, strategije i programa preteţno na bazi zakona, propisa i drugih akata. Lice koje upravlja najĉešće je odgovomo višoj instanci, koja ga najĉešće i postavlja.

U principu, ono se odnosi na javne, društvene aktivnosti, a manje na privatne pos love.

Kao primjer administracije/uprave moţe da se navede administracija Bijele kuće u SAD

ili Uprava javnih puteva, Uprava javne bezbjednosti, uprave raznih ministarstava itd.

MeĊu mnogim definicijama rukovoĊenja (menadţmenta) ovdje su posebno izdvojene

samo neke koje definišu menadţment na svojstven naĉin:

‘’MENADŢMENT se odnosi na efikasnu upotrebu resursa i omogućavanje ljudima da rade zajedno (skladno) da bi postigli specifiĉne ciljeve.’’

‘’MENADŢMENT moţe da se definiše kao umjetnost, da bi se poslovi (zadaci) uradili

putem ljudi“.

‘’MENADŢMENT je proces planiranja, (ruko)voĊenja i kontrole napora ĉlanova

organizacije, uz upotrebu svih drugih resursa, da se dostignu postavljeni opšti ciljevi

organizacije.“

Mnogi autori ukazuju na jednu kompleksniju definiciju, koja ukljuĉuje vaţne aspekte

menadţmenta. Ona glasi:

‘’MENADŢMENT je proces planiranja, organizovanja, voĊenja i kontrole svih napora

ĉlanova organizacije i upotreba svih drugih organizacionih resursa da bi se dostigli

postavljeni ciljevi organizacije.

Ova definicija takoĊe ukazuje da menadţeri upotrebljavaju sve dostupne resurse

organizacije - njena finansijska sredstva, opremu, informacije, kao i njene ljude - da bi se

ostvarili postavljeni ciljevi.

Ako bi ţeljeli da pojednostavimo i lakše shvatimo ovaj pojam, onda bi rukovoĊenje

moglo da se definiše na sljedeći naĉin:

RUKOVOĐENJE je upotreba znanja, iskustva i tehnike, sa ciljem da se nešto uradi i

postigne . U stvari, rukovoĊenje je proces koji omogućava:

Da se postojeći resursi upotrebe na efikasan naĉin, Da se organizuju ljudi tako da rade u harmoniji, i Da se postignu postavljeni ciljevi.

Oĉigledno je da uskladiti sve ove funkcije (resurse, ljude i ciljeve) nije ni malo lako, ni

jednostavno. Iz tih razloga, MENADŢMENT je (ne ulazeći u to da li je umjentnost, nauka,

praksa ili vještina) UVIJEK JEDAN IZAZOV ZA SVE I NA SVIM NIVOIMA.

Sve gore pobrojane definicije preteţno se odnose na tzv. Opšti menadţment, odnosno

menadţment organizacija.


Stranica 20

2. METODE I NAĈINI MENADŢMENTA

Postoje razliĉiti metodi/naĉini menadţmenta koji zavise od društveno-

ekonomskog razvoja, ali i razvoja i situacije koja postoji u organizacijama/ustanovama.

Najĉešće metode i naĉini menadţmenta su:

1. Menadţment prema izuzetku

2. Menadţment prema ciljevima

3. Menadţment prema krizi

4. Menadţment prema resursima

2.1. Menadţment prema izuzetku

Ovaj menadţment je u stvari metod menadţmenta gdje se usmjeravaju i

preduzimaju akcije KA IZUZECIMA od datog pravca akcija.

2.2. Menadţment prema ciljevima

Metod koji je dosta primjenjivan i sprovodi se kada su jasno definisani specifiĉni

ciljevi. Teţnja je da se ciljevi dostignu u najkraćem mogućem vremenu i sa najmanjim

troškom.

Uprošćeno reĉeno „KAD NEKO KAŢE ŠTA ŢELI DA POSTIGNE, POSTAVI

SPECIFIĈNE CILJEVE I PREDUZME MJERE I AKCIJE ZA NJIHOVO DOSTIGNUĆE“.

2.3. Menadţment prema krizi

Ovo je dosta uobiĉajen i skoro svakodnevan menadţerski stil, gdje se menadţment

normalno usmjerava na rutinske aktivnosti; on funkcioniše/obavlja se svakodnevno i

orijentisan je samo na ''sadašnjost“. On najĉešće ne predviĊa budućnost i ne anticipira

probleme, niti pravi planove za bilo kakvu eventualnost; on se najĉešće bavi iznenadnim

neplaniranim, nerutinskim problemima koje je potrebno rješavati.

2.4. Menadţment prema resursima

Opšti cilj ovog pristupa jeste rukovanje resursima. Njima se prvenstveno ţele osigurati

resursi potrebni za izvoĊenje svih aktivnosti za rad ustanove/programa itd, odnosno da se

obezbjede na pravom mestu, u pravom obimu, brzo i uspješno.

3. MENADŢMENT: UMJETNOST, NAUKA ILI PROFESIJA

Jedno od interesantnih pitanja koje su postavljali ljudi koji se bave ovom oblašću jeste:

Šta je menadţment? Da li je menadţment umjetnost, nauka i/ili profesija?

U posljednjoj dekadi mnogo je vremena potrošeno na pokušaj da se da odgovor na ovo

pitanje, ali izgleda da definitivnih stavova po tom pitanju još uvijek nema.

3.1. Da li je menadţment umjetnost ili nauka?


Stranica 21

Neki autori definišu menadţment kao umjetnost, bazirajući to opredjeljenje preteţno na

tome da menadţment do izvjesnog stepena ukljuĉuje vještine, odnosno da je menadţment

umjetnost. Po njiovom mišljenju, na primjer, slikarstvo ili pjesništvo (ili neka druga

literalna umjetnost) zahtijeva tri komponente: umjetniĉku viziju, znanje (poznavanje)

vještine i uspješnu komunikaciju.

Drugi pak nauĉnici i autori radova tvrde da je sve više „menadţment na dobrom putu“ da

postane nauka. Oni definišu menadţment kao polje (oblast) znanja koje traţi da se

sistematski razumije zašto i kako ljudi rade zajedno da bi postigli ciljeve i da naprave

onakve kooperativne sisteme koji su sve više potrebni ĉovjeĉanstvu.

Prema odreĊenoj grupi autora, za izjesno vrijeme menadţment treba više shvatiti kao umjetnost nego kao nauku. Mi svaki dan sve više uĉimo o menadţmentu i moguće je u većem broju situacija sa izvjesnom sigurnošću napraviti znaĉajna predviĊanja. Ali, izgleda da još nismo dovoljno blizu shvatanja da teorije koje razvi jemo i posjedujemo i taĉna predviĊanja treba da pripadnu ĉisto nauci.

Dokle god naše razumijevanje o menadţmentu nije potpuno, oĉigledno da će menadţeri

svoje procjene i akcije preteţno bazirati na svojoj intuiciji i ĉesto na nedovoljnim

informacijama. Imajući sve to na umu, moţe se reći da i pored toga što su neki aspekti

menadţmenta sve više bliţi nauci, odnosno sve više su nauĉni, još uvijek jedan dobar dio

menadţmenta ostaje umjetnost.

3.2. Da li je menadţment profesija?

Jedna priliĉno velika grupa autora menadţmenta (treća) zagovara stav da je menadţment profesija.

Mnogi autori zastupaju mišljenje da je menadţment profesija i daju sljedeće tri

karakteristike:

1. profesionalci baziraju svoje odluke na opštim principima. Mada većina menadţera

i teoretiĉara prihvataju zajedniĉke principe, oni se ne primjenjuju u svim

situacijama.

2. profesionalci postiţu/dostiţu svoj profesionalni status kroz rad, doprinos, a ne

kroz favorizam ili neke druge oblike/naĉine koji ne bi trebalo da budu

relevantni za njihov uspjeh u radu. Naţalost, u praksi se ponekad dešava da

menadţeri postiţu menadţerske pozicije putem njihovih veza sa ljudima na vlasti

ili na bazi nekih faktora koji nisu u vezi sa njihovim radom, odnosno doprinosom.

3. profesionalci moraju biti voĊeni striktnim etiĉkim kodeksom koji štiti njihove

klijente. Kod menadţera pak još nisu razvijeni i opšteprihvaćeni etiĉki kodeksi, pa

kao rezultat toga klijenti zavise od menadţera.

U posljednje vrijeme izvjestan broj autora sugerišu i ĉetvrtu karakteristiku

profesionalizma - posvećenost i odanost/privrţenost. Na bazi ovog kriterijuma moţe se

smatrati da su mnogi menadţeri i profesionalci, u najboljem smislu ove r ijeĉi.

3.3. Vaţnost shvatanja stava prema menadţmentu:

umjetonst, nauka ili profesija

Potreba da se definiše menadţment kao umjetnost, nauka ili profesija ima višestruki

znaĉaj, jer prihvatanjem jednog od tri stava ili pak neke njegove kombinacije (na primjer:

umjetnost i nauka, umetnost i profesija ili pak sve tri - umjetnost, nauka i profesija) moţe


Stranica 22

da se utiĉe na:

Sam rad i organizaciju menadţmenta i menadţera,

Proces menadţmenta i njegove funkcije i

Edukaciju menadţera.

Nije svejedno da li će menadţer shvatiti svoju odgovomost i aktivnost kao umjetnost (i

sebe smatrati prvenstveno umjetnikom), ili kao nauku (i sebe smatrati nauĉnikom) ili kao

profesiju ( i sebe smatrati praktiĉarem / zanatlijom).

Ako sebe doţivljava u okviru jednog od pomenutih shvatanja/prilaza, na primjer

umjetnikom, onda će i njegova odgovornost, aktivnost, pa ĉak i funkcija biti usmjerene

prema tom shvatanju.

Zbog toga što postoji neformalni konsenzus o menadţmentu da je on umjetnost, ali i

nauka i profesija, odnosno kombinacija sva tri prilaza/stava, edukacijom se pokušavaju

pokriti neophodna znanja, odgovarajuće vještine i neophodni humani pristupi/odnosi.

B. ZDRAVSTVENI MENADŢMENT

1. DEFINISANJE ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA

Iako je zdravstveni menadţment svoj razvoj doţivio relativno kasno u odnosu na opšti

menadţment, nije u potpunosti uspio da prebrodi i riješi brojne probleme i dileme nastale

preteţno kao posljedica izvjesnih teoretskih i koncepcijskih neslaganja.

Ako bi se pri pokušaju DEFINISANJA ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA uzeli u

obzir samo baziĉni i opšti principi menadţmenta, bez posebnog naglašavanja zdravlja i

zdravstvene zaštite, onda bi se za definiciju zdravstvenog menadţmenta mogla prihvatiti

ona defmicija predloţena od strane SZO iz 1980. Godine: ‘’MENADŢMENT se odnosi na

efikasnu upotrebu resursa i omogućavanje ljudima da rade zajedno, da bi postigli

specifične ciljeve. “

MeĊutim, kada se menadţment odnosi na zdravlje - zdravstveni menadţment,

menadţment zdravstvenog sistema, menadţment zdravstvenih institucija (bolnice itd) ili

zdravstvenih programa, projekata i zdravstvenih timova, pored opštih principa

menadţmenta treba imati na umu i sve specifiĉnosti rada u zdravstvenom sistemu i sa

ljudima u njemu (posebno bolesnim).

Imajući na umu specifiĉnosti i kompleksnost zdravstvenog sistema, a posebno da u njemu

rade ljudi (specijalizovani kadrovi), za ljude - da ostanu što je moguće duţe zdravi, sa

bolesnima - da bi što prije bili izlijeĉeni i zajedno sa drugim sektorima i zajednicama radi

poboljšanja uslova ţivota i rada, onda je oĉigledno da nije jednostavno definisati zdravstveni

menadţment.

Taj zadatak je postao još komplikovaniji usvajanjem strategija „Zdravlje za sve do 2000.

godine" i za XXI vijek, gdje ostvarenje postavljenih ciljeva treba postići preteţno putem

primarne zdravstvene zaštite.

Kao jedna od definicija koja uzima u obzir pomenute elemente moţe se uzeti sljedeća:


Stranica 23

"ZDRAVSTVENI MENADŢMENT moţe da znaĉi zbir svih mjera preduzetih da se planiraju,

organizuju, primjenjuju i evaluiraju mnogi elementi povezani u zdravstveni sistem. Ove mjere su

potrebne da bi se zdravstvena politika sprovela u strategije, strategije pretvorile u planove/akcije, da

bi se odredila potrebna akcija za donošenje odluke o primjeni zdravstvenih programa i da bi se

odredila potrebna akcija za donošenje odluke o primjeni zdravstvenih programa i omogućila da se

zdravstvena infrastruktura tako razvija da omogući efikasnu i efektivnu primjenu zdravstvenog

programa".

2. KARAKTERISTIKE ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA

U poglavljima ‘’Zdravstveni sistem" i „Razvoj zdravstvenog menadţmenta" opisane su

neke specifiĉnosti zdravstvenog sistema i njegovog razvoja, jer su one dobrim dijelom, uz

prihvatanje opštih (osnovnih) principa menadţmenta, uticale na razvoj zdravstvenog

menadţmenta.

TakoĊe je posebno ukazano na znaĉaj ljudskog humanog faktora, ali ne kao što se

posmatra u opštem menadţmentu samo kao „proizvoĊaĉa" ili „potrošaĉa", već i kao

subjekta o ĉijem se zdravlju i sudbini radi.

Ako se ovome doda i znaĉaj i uticaj na zdravlje zajednica i okruţenja u kojima ljudi ţive i

organizaciju u kojima ljudi rade, onda je oĉigledno da prihvatanje samo i ĉistih

menadţmentskih principa na jedan uprošćen naĉin, bez uzimanja u obzir nekih

pobrojanih karakteristika, moţe da dovede do suprotnih, negativnih, a ne pozitivnih

efekata.

2.1. ZDRAVSTVENI MENADŢMENT

Zdravstveni menadţment traţi da zadovolji i izbalansira interese svih uĉesnika u

zdravstvenom sistemu, odnosno zdravstvenoj organizaciji: klijenata (ljudi, posebno kad su

bolesni), radnika - zdravstvenog kadra u organizaciji, ustanovi i okoline, zajednice u kojoj

ţive i samu okolinu na koju se organizacija odnos.

Uprošćeno moţe da se kaţe da zdravstveni menadţment cilja na kvantitativnu i

kvalitativnu optimizaciju autputa, organizacije i njenih produkata ili sluţbi.

Zdravstveni menadţment moţe da se posmatra, analizira i razloţi na više

komponenata/dijelova.

PRVI: Pokriva cio process planiranja, organizacije, sprovoĊenja, kontrole rada

zdravstvenih programa itd.

DRUGI: Vrši koordinaciju resursa (osoblja, novca, fondova, kapaciteta, opreme,

informacija, znanja, tehnologije, propisa, zakona i vremena).

TREĆI: Prati razvoj i primjenu zdravstvenih programa.

ĈETVRTI: Pruţa potporu, utiĉe na participaciju zajednice i ljudi.

PETI: Utiĉe na donošenje odgovarajućih odluka na svim nivoima zdravstvenog sistema.

ŠESTI: Radi na postizanju postavljenih ciljeva kako bi se poboljšalo zdravs tveno stanje

ĉitave populacije.

U ovom kontekstu zdravstveni menadţment (rukovoĊenje, administracija) jeste u osnovi

organizovan i razvijen sistem dogovorenih pravila, funkcija i zadataka koje sprovode


Stranica 24

odgovorni i odreĊeni pojedinci na razliĉitim nivoima zdravstvene zaštite, u cilju

poboljšanja zdravlja naroda.

Prema tome, zdravstveni menadţment ima vrlo odreĊenu i kompleksnu specifiĉnu

odgovomost za dobro funkcionisanje zdravstvenog sistema i njegovih dijelova (sluţbi,

ustanova, programa, projekta, timova itd). Oĉigledno je da najveću odgovornost za

sprovoĊenje dogovorenih zadataka na svih nivoima zdravstvenog sistema imaju

rukovodioci, odnosno zdravstveni menadţeri.

2.2. ZDRAVSTVENI MENADŢER

Mada nije jednostavno definisati ZDRAVSTVENOG MENADŢERA, uprošćeno bi moglo da

se kaţe da su zdravstveni menadţeri (bez obzira da li su rukovodioci zdravstvene zaštite,

zdravstvenog programa ili zdravstvene sluţbe):

Lica - zdravstveni struĉnjaci koji obavljaju rukovodeće funkcije i zadatke i koji su

odgovorni za stvaranje resursa, njihovo racionalno korišćenje kako bi se ostvarili postavljeni

ciljevi njihove organizacije, ustanove, programa, ne uzimajući u obzir njihovo slobodno

vrijeme i uloţen napor.

Na više struĉnih skupova, konsultacija i radnih grupa organizovanih od strane SZO,

iskristalisali su se sljedeći stavovi:

1. ZDRAVSTVENI RUKOVODIOCI mogu biti RAZLIĈITIH PROFILA: ljekari,

medicinske sestre, direktori zdravstvenih ustanova, rukovodioci zdravstvenog

osiguranja, drugi pruţaoci zdravstvene zaštite i svi ostali koji se bave pitanjima

zdravstvene politike na nivou administracije, zdravstvene sluţbe i nivou donošenja

zakona, propisa i dragih odluka.

2. U principu postoje DVIJE KATEGOR1JE rukovodilaca adrainistratora: opšte

usmjereni (,,generalisti“) i uţe, specijalistiĉki, usmjereni (,,specijalisti“):

a) GENERALISTI se mogu podeliti na najmanje tri podgrupe:

1. GLAVNI ADMINISTRATORI koji rade na nacionalnom, regionalnom ili nivou

ostvarivanja saradnje sa/meĊu organizacijama (,,top“ izvršni menadţeri). Oni najĉešće

odluĉuju.

2. ADMINISTRATORI SREDNJEG RANGA („intermedijalni nivo') koji rukovode

specijalnim programima, institucijama ili situacijama. Oni najĉešće koordinišu.

3. ADMINISTRATORI/RUKOVODIOCI koji rukovode odeljenjima ustanova, manjih

ustanova, delovima programa, perifemim delovima projekta.

Na ovom nivou najĉešće se svakodnevno obavlja usmjeravanje i kontrola osoblja, sluţbi,

usluga, aktivnosti itd, što je preduslov za uspješnost funkcionisanja cijelog sistema

(intermedijalnog i nacionalnog).

b) SPECIJALISTI su usmjereni na pojedine dijelove menadţmenta, kao na primjer za

finansije, analizu sistema, upravljanje resursima, kadrovima itd.

3. U odnosu na VRSTE RUKOVOĐENJA, ZDRAVSTVENI MENADŢERI se mogu

podijeliti na pet osnovnih grupa: Rukovodioci - funkcioneri.

Rukovodioci programa zdravstvene zaštite ili zaštite bolesnika (preteţno

rukovodioci kliniĉkog rada).


Stranica 25

Rukovodioci ustanova (razne vrste zdravstvenih ustanova).

Rukovodioci projekata.

Predstavnici ili predsedavajući raznih udruţenja ili agencija (Srpsko ljekarsko

društvo, Crveni krst, zdravstvene asocijacije itd).

U zdravstvene rukovodioce (menadţere) spadaju i oni koji se bave:

ObezbjeĊenjem zdravstvenih sluţbi,

Analiziranjem potreba i planiranjem programa,

Razvojem kadrova,

Praćenjem dragih resursa (materijalna sredstva zdravstvenog osiguranja, oprema

itd),

Edukacijom (predmeta, programa, oblasti itd).

Imajući na umu da funkcionisanje rada zdravstvene ustanove, programa, tima itd, dobrim

dijelom zavisi od zdravstvenog menadţera, neophodno je da on proĊe kroz odgovarajuću

edukaciju, da bi na bazi steĉenog znanja i odgovarajuće vještine, uz dobro voĊeno

profesionalno iskustvo, bio i uspješan i efektivan zdravstveni menadţer.

U principu, ZDRAVSTVENI RUKOVODIOCI (MENADŢERI) moraju na bazi svog

znanja, profesionalnog iskustva i odgovarajućih vještina da obavljaju SLJEDEĆE

FUNKCIJE:

Planiraju rad svoje ustanove, odjeljenja, tima itd,

Organizuju i sprovode rad ustanove i odgovarajućih programa,

Kontrolišu realizaciju aktivnosti,

Koordinišu rad osoblja, komuniciraju i rješavaju konflikte,

Motivišu i vode svoje ljude,

Kolaboriraju sa drugim organizacijama, pruţaju potporu participacije zajednice i

ljudi,

Delegiraju odgovarajući autoritet i odgovornost, i

Donose odgovarajuće prave i pravovremene odluke na bazi analiza, kako bi se

postavljeni ciljevi ustanove, programa, projekta, tima, postigli na što efikasniji i

efektivniji naĉin.


Stranica 26

3. POGLAVLJE

OPŠTI ASPEKTI I RAZVOJ

MENADŢMENTA

I ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA


Stranica 27

Kao i svaka struĉna i nauĉna disciplina koja se brzo razvija i traţi svoju ulogu i m jesto u

društveno-ekonomskom sistemu, njegovim podsistemima, sektorima i oblastima, tako je i

menadţment prolazio i još uvijek prolazi kroz izvjesna neslaganja o njegovim

konceptima, prilazima, pristupima, ĉak i definisanju.

U prethodnom poglavlju data su izvjesna mišljenja i stavovi o menadţmentu i kraći

prikaz definicija menadţmenta i zdravstvenog menadţmenta.

Oĉigledno je da je na prihvatanje izvjesnih (odreĊivanih) stavova o menadţmentu i

raznih defmicija, odnosno pokušaja definisanja, dobrim dijelom uticao opšti društveno-

ekonomski razvoj, ali i ĉitav niz faktora kao što su: kompleksniji i komplikovaniji sistem

i institucije, brz razvoj tehnologije, potreba za planskim i organizovanim razvojem raznih

sektora i oblasti, neophodnost praćenja kontrole i evaluacije rada institucija, programa,

projekta, kao i ţelja za što uspješnijim, efikasnijim i efektivnijim radom.

A. MENADŢMENT

1. POJAM, SHVATANJE I KONCEPT MENADŢMENTA

Na razvoj, pojam, shvatanje i definisanje koncepta menadţmenta, uticali su i utiĉu:

grupe, organizacije, institucije, asocijacije i razna udruţenja, drţavna i privatna

preduzeća, vojska, policija itd, kojima ljudi pripadaju u toku svog radnog, odnosno

produktivnog ţivota.

Zdravstvena sluţba, odnosno zdravstvene institucije u kojima rade zdravstveni radnici i

saradnici su znaĉajne društvene ili privatne organizacije.

Svakako treba reći da sve pobrojane grupe, organizacije, institucije, asocijacije itd, mogu

biti organizovane vrlo formalno i struĉno (vojska, policija, velike firme, institucije itd),

dok druge mogu biti manje formalne (muziĉke grupe, pozorišne grupe, manji sportski

timovi i sliĉno).

Ne upuštajući se u to koliko i po ĉemu se one razlikuju, koliko su velike, više ili manje

uspješne, skoro sve ove vrste organizovanja ljudi ipak imaju neke zajedničke

karakteristike.

Tako na primjer, jedan zajedniĉki elemenat koji sve organizacije imaju jeste namjera

postojanja i cilj. Vjerovatno ne postoji razlog za postojanje jedne organizacije ukoliko se

ne znaju namjere postojanja (šta da rade i urade) i ciljevi koje treba postići.

Organizacija najĉešće vrši razliĉite analize (trţišta, podobnosti, ostvarivanja renta-

bilnosti, zdravstvenog stanja i potreba itd) da bi se saznalo šta treba da se radi (probleme

i prioriteti) i u kom pravcu se dalje razvijati (strategije).

Takode, da bi se postigli postavljeni ciljevi, na bazi predloţenih strategija,


Stranica 28

predlaţu se odreĊeni programi ili metode.

Ukoliko organizacija ne napravi svoj plan za ono šta treba uraditi, ko da uradi, ka-

da da uradi i šta se oĉekuje od planiranih aktivnosti, verovatno takva organizacija ne mo-

ţe biti efektivna.

Imajući na umu da organizacije nisu same sebi dovoljne, već da zavise od

okoline u kojoj egzistiraju i za koju rade, neophodna je kolaboracija sa okolinom, odnosno

drugim organizacijama i klijentima koje opsluţuje.

Ne da se zamisliti postojanje organizacije bez odgovarajućih resursa i njihovog

korišćenja za njeno funkcionisanje.

I na kraju, sve organizacije moraju da imaju lidere ili menadţere (direktore, trenere,

dirigente itd.) koji su odgovorni za rad, funkcionisanje i postizanje ciljeva organizacije,

bez kojih ona vjerovatno ne moţe uspješno da radi.

2. ZAŠTO SU POTREBNE ORGANIZACIJE

U prethodnom poglavlju opisane su neke od zajedniĉkih karakteristika svih organizacija,

odnosno organizovanja ljudi.

Ako bi ţeljeli ukratko da odgovorimo na pitanje zašto je potrebno da se ljudi organizuju u

grupe, organizacije, institucije i sliĉno, onda bi vjerovatno najjednostavniji odgovor bio: one

su potrebne da bi zadovoljile ljudske potrebe. Koliko će u tome uspjeti, zavisi od njihove

uspješnosti, ali i samih ljudi koji u njima rade.

Ameriĉka škola menadţmenta na ovaj naĉin definiše potrebu za postojanjem organizacija:

“One nam omogućavaju da postignemo (uradimo) stvari koje ne bi mogli da uradimo kao

pojedinci, one nam pomaţu da saĉuvamo kontinuitet znanja, one nam sluţe kao vaţan izvor

sticanja karijere“.

Nešto detaljnije se ove potrebe za postojanjem organizacija mogu predstaviti na sljedeći

naĉin.

1. Organizacije su potrebne radi ostvarivanja postavljenih ciljeva

Ljudi kao pojedinci mogu da ostvare svoje ciljeve, ali opšte ciljeve organizacije ili ciljeve

zajednice vrlo teško ukoliko nisu organizovani u grupe, organizacije, institucije.

2. Organizacija nam omogućava da zaštitimo, saĉuvamo i prenesemo znanje u

budućnosti

Razvoj i unapreĊenje znanja ljudi zavisi ne samo od nekog otkrića već i od njegovog širenja i

prenosa u budućnost. Nova otkrića se skoro uvijek baziraju na prethodno saĉuvanim

znanjima i otkrićima.

3. Organizacije omogućavaju stvaranje karijere

Kao što je već reĉeno, organizacije su neophodne radi zadovoljenja ljudskih potreba. Te

potrebe nisu samo zadovoljenje osnovnih potreba za ţivot (stan, hrana, odjeća itd), već i

zadovoljenje drugih potreba kao što su: liĉna satisfakcija i samo zadovoljstvo poslom kojim

se bavimo.

Prema tome, organizacije su potrebne ljudima, ljudi su potrebni organizacijama, a svi zajedno

društvu kome pripadaju.


Stranica 29

3. ZAŠTO SU POTREBNI MENADŢER1

Jedna od radnih definicija menadţera jeste da su to „lideri i rukovodioci organizacije ĉiji je

cilj da na bazi svog znanja, iskustva i vještina upotrebe sva raspoloţiva sredstva (resurse)

kako bi što efektivnije postigli ciljeve organizacije. Menadţeri mogu da se opišu kao

organizacioni planeri, organizatori, lideri i rukovodioci, kontrolori, komunikatori i

koordinatori.

U sagledavanju potrebe za menadţerima, potrebno je prije sagledavanja šta oni rade/čine

ukratko opisati šta su menadţeri.

Kako će posebno poglavlje biti posvećeno menadţerima, odnosno njihovoj edukaciji i

uspešnosti njihovog rada, ovde ćemo se zadrţati na pitanju šta su menadţeri.

Menadţeri su prije svega:

Oni koji rade sa ljudima i posredstvom drugih ljudi. Menadţer je dakle odgovoran za

rad koji je većim dijelom ostvario neko drugi. U principu menadţeri djeluju kao

kanali komunikacije u okviru svoje organizacije.

Odgovorni za svoj rad, ali i za rad svojih podreĎenih. Odgovomost za svoj rad se

ogleda u tome sa koliko uspjeha menadţer sprovodi zadatke i aktivnosti koji vode

postizanju ciljeva cijele organizacije. Pored ovoga, menadţer je odgovoran i za rad

svojih podreĊenih od ĉijih uspjeha (dobrog rada) ili neuspjeha (lošeg rada) zavisi i

uspjeh menadţera.

Oni koji „ balansiraju “ nadmetanja (suparništvo) izmeĎu ciljeva i postavljenih

prioriteta. U svakidašnjem radu menadţer je suoĉen sa ciljevima, problemima i

potrebama koji se svi ,,nadmeću“ za ,,njegovo“ vrijeme i dostupne resurse

(materijalne i humane). Mnogi uspješni menadţeri pripremaju zadatke za svaki dan

prema prioritetu, tako da najvaţnije rješavaju odmah, dok ostale zadatke rješavaju

kasnije po nekom redosljedu.

Oni koji moraju da misle analitički, ali i konceptualno. Menadţer mora da bude

„analitiĉki mislilac“, da identifikuje probleme, uoĉi faktore koji na njih utiĉu,

analizira ih i onda doĊe do praktiĉnih rješenja.

Oni koji su dobri medijatori. Menadţeri moraju da budu osposobljeni da

nesuglasice, razmirice i netrpeljivost podreĊenih, koje su ĉeste u odnosima sa ljudima,

znaju da riješe, izglade i sprijeĉe, prije nego što one postanu destruktivne.

Oni koji su i političari. To ne znaĉi da menadţeri moraju da budu aktivni politiĉari

(sem ukoliko to pomaţe organizaciji), već da znaju da grade odnose, upotrebe

ubjeĊivanje i kompromis, razvijaju mreţu sa dragim menadţerima, prave saveze i

koalicije, kako bi dobili odgovarajuću potporu i pomoć u realizaciji svojih i ciljeva

organizacije.

Oni koji su takoĎe i diplomate. Oni su ĉesto predstavnici svojih organizacija i

odjeljenja na raznim struĉnim sastancima, ali i na sastancima sa drţavnim

predstavnicama, ugovaraĉima, donorima itd.

Oni su simboli. Oni ĉesto personifikuju, kako za svoje ĉlanove, tako i za

predstavnike sa strane, uspjehe ili neuspjehe svoje organizacije. Kao takvi, dešava

se da su odgovorni i za one stvari za koje nemaju direktnu odgovornost i kontrolu.


Stranica 30

Oni su ti koji odlučuju (i donose ,,teške“ odluke). Imajući na umu da svaka

organizacija prolazi kroz ,,dobra“, ali i ,,loša“ vremena, jer je nemoguće da sve i

uvijek bude perfektno, pojavljuju se razni problemi, razlike u mišljenjima rada i

razvoja.

Menadţeri su ljudi od kojih se oĉekuje da rešavaju probleme, predlaţu solucije, nalaze

rešenja, ali i traţe prilike.

4. MENADŢMENTSKO I ORGANIZACIONO IZVOĐENJE

Za razvoj i dostignuća ukupne/ĉitave zajednice ili nacije od neobiĉne je vaţnosti rad i

funkcionisanje svih organizacija.

Koliko će jedna organizacija biti uspješna u postizanju svojih ciljeva i potreba zajednice

zavisi dobrim dijelom od rada menadţera. Ako menadţeri ne rade „svoj posao“ uspješno,

najvjerovatnije da organizacija ne moţe postići svoje ciljeve.

Kako menadţeri uspešno izvršavaju, odnosno rade svoj posao, i kako uspešno or-

ganizacije izvršavaju svoje zadatke, još uvek je oblast o kojoj se diskutuje.

Poznata je stvar da je i za organizaciju i za menadţera bolje „raditi pravu stvar“, nego „

raditi stvari dobro, odnosno na pravi naĉin. Na bazi tog shvatanja, Peter Drucker, jedan od

vrlo cijenjenih pisaca o menadţmentu, sugerisao je da se menadţerski uspjeh izvršenja

zadataka moţe mjeriti na bazi dva koncepta: efikasnosti („raditi stvari dobro“) i

efektivnosti („raditi pravu stvar“).

‘’Efikasnost je sposobnost da se stvari urade korektno. Efikasan menadţer jeste onaj koji

postiţe autput ili rezultate/usluge u odnosu na input (rad, materijal, vrijeme).

‘’Efektivnost, sa druge strane, jeste sposobnost da se izaberu odgovarajući ciljevi.

Efektivan menadţer jeste onaj koji izabere „prave stvari da se urade“. Svakako,

menadţerske odgovomosti zahtijevaju efikasno i efektivno sprovoĊenje i mada je

efikasnost vaţna, efektivnost je kritiĉna. Drucker smatra da je efektivnost ključ uspjeha

jedne organizacije.

5. RAZVOJ TEORIJE MENADŢMENTA

U svim granama nauke, teorije pomaţu razvoju saznanja. Bez njih, ono što je moguće postići su samo intuicije, nagovještaji i oĉekivanja koji danas imaju relativno malu vrijednost u savremenim kompleksnim organizacijama.

U menadţmentu, kao i u drugim nauĉnim disciplinama, teorije i principi pomaţu da se

odluĉi šta moramo uĉiniti da funkcionišemo kao menadţer na najefektivniji naĉin.

Do danas, i pored velikog broja razvijenih i predloţenih teorija o menadţmentu, još uvek

naţalost nije verifikovana jedinstvena i prihvaćena opšta teorija o menadţmentu koja

moţe da se primjeni u svim situacijama.

Iz tih razloga, da bi bolje funkcionisali i menadţment i menadţeri, potrebno je da

poznajemo glavne teorije koje su do danas razvijene.

Svi se teoretiĉari menadţmenta slaţu da su do danas razvijene tri osnovne škole

menadţmenta misli:

1. Klasična škola koja ima dvije glavne grane:


Stranica 31

- nauĉni menadţment, i

- klasiĉnu teoriju organizacije. 2. Škola ponašanja

3. Škola menadžmenta nauke.

Interesantno je da, i pored toga što su se škole razvijale istorijskim redosljedom, nove

ideje nisu zamjenjivale prethodne, odnosno starije. Umjesto toga, svaka nova škola je

nastojala da nešto ,,doda“ prethodnoj i ĉak da koegzistira sa njom. Istovremeno, svaka od

njih je nastavljala da se razvija. TakoĊe je interesantno da su se neke od škola spajale,

najĉešće zbog toga što su kasniji teoretiĉari pokušavali da integrišu akumulano znanje.

Iz tih razloga potrebno je takode opisati/prodiskutovati i dva skorašnja pristupa

menadţmentu, koji nastoje da integrišu razliĉite teorije: 1. Pristup sistemima, i 2. Pristup nepredviĎenim (mogućim) situacijama.

5.1. KLASIĈNA ŠKOLA (ŠKOLA KLASIĈNIH TEORETIĈARA)

Poznato je da su ljudi ţivjeli u grupama i organizacijama još u praistorijsko vrijeme.

Razvojem društva javljala se sve veća potreba za organizacijama i menadţerima, ali tek je

industrijska revolucija XVIII i XIX vijeka dovela do potrebe za sistematskim pristupom

menadţmentu.

Razvoj novih tehnologija, koncentracija velike koliĉine sirovina, veliki broj radnika u

fabrikama, proizvedene robe u ogromnim koliĉinama i potreba za njenom

distribucijom, privukli su paţnju ljudi na menadţment.

1) Preteĉe nauĉnog menadţmenta

Smatra se da je Robert Oven (1771-1858), menadţer nekoliko fabrika pamuka u Škotskoj,

poĉetkom XVIII vijeka poĉeo sa izuĉavanjem menadţmenta. U to vreme su uslovi rada i

ţivota radnika bili vrlo loši. Shvatajući uslove ţivota kao vaţne za bolji rad, on je poĉeo

da gradi bolje stanove za radnike, otvorio je prodavnice kompanije gdje se mogla kupiti

jeftinija roba i smanjio je standardni radni dan na 10,5 sati.

Tvrdio je da poboljšanje uslova rada i ţivota radnika vodi ka povećanju proizvodnje i

profita, dok su tehniĉka poboljšanja od sekundamog znaĉaja.

Po njemu, najbolje menadţerovo ulaganje jeste ulaganje u radnike ili „vitalne mašine“,

kako ih je nazvao. Vjerovao je da je vrednovanje rada zaposlenih (objavljivanje,

publikovanje) podstrek za izvršavanje zadatka.

2) Nauĉni menadţment

Nauĉni menadţment, poĉetkom XX vijeka, djelimiĉno je potekao iz potrebe za

povećanjem produktivnosti, kao i iz nedostatka specijalizovane radne snage u to vrijeme.

Frederik Tajlor (1856-1915) i njegovi sljedbenici su 1890. i 1930. godine postavili

pristupe i principe nauĉnog menadţmenta da bi se utvrdile nauĉne metode za

izvršavanje svakog postavljenog zadatka i što bolje odabrali, obuĉili i motivisali radnici.

Tajlor je bazirao svoj menadţerski sistem na prouĉavanju vremena proizvodne linije. On

je rastavio svaki posao na komponente i izradio najbrţe i najbolje metode rada


Stranica 32

(operacija) za svaki dio posla. On je podsticao poslodavce da više plate produktivne

radnike. Tejlor je taj svoj plan ‘’prebaci ranije normu i zaradi više’’, nazvao sistem

diferencijalne stope.

Tejlorova filozofija bazirana je na ĉetiri osnovna principa:

1. Na razvoju prave nauke o menadţmentu, da bi se utvrdili najbolji metodi za

izvršenje svakog zadatka.

2. Na nauĉnoj selekciji radnika, da bi svaki radnik izvršavao zadatak koji mu

najbolje odgovara.

3. Na nauĉnom obrazovanju u razvoju radnika i

4. Na intimnoj, prijateljskoj saradnji izmeĊu menadţera i radnika.

Tejlor je vjerovao da u menadţmentu radnici treba da nastoje da povećavaju

proizvodnju, jer imaju zajedniĉke interese za povećanje produktivnosti.

Doprinosi i ograniĉenja teorije nauĉnog menadţmenta - Kao i sve druge teorije, i

teorije nauĉnog menadţmenta doprinijele su daljem razvoju menadţmenta, ali su pri

njegovoj primjeni takoĊe evidentirana i izvjesna ograniĉenja.

MeĎu doprinosima treba posebno istaći:

naglasak na timski rad u kojem ljudi rade zajedno, svako struĉno obavlja jedan ili

više zadataka i moţe više da proizvede od istog broja ljudi od kojih svako obavlja

sve zadatke;

ustanovljenje proizvodne linije koja, ‘’izbacuje“ proizvode daleko više nego što se

moglo zamisliti;

naglasak na tehniku efikasnosti koja je dovela do automatizacije i korišćenja

robota u sadašnjosti;

studiju vremena i pokreta koja je uticala da se shvati da sredstva i fiziĉki pokreti za

realizaciju zadataka mogu da budu efikasniji i racionalniji;

uticaj obuke na povećanje efektivnosti radnika; podsticaj da menadţeri tragaju ,,za najboljim načinom “ da se posao obavi; potrebu za promovisanjem dobrobiti radnika.

Izvjestan broj ograničenja se pojavio poslije primjene ove teorije u praksi. MeĊu njima su

najznaĉajniji:

povećanje produktivnosti dovodilo je do otpuštanja radnika ili prom jena normi; stav da su ljudi ,,racionalni“ i motivisani samo ţeljom za materijalnom dobiti; zapostavljanje ţelje za vaţnošću, zadovoljstvom na poslu i uĉestvovanjem u

procesu rada i odluĉivanja; štrajkovi zbog radnih uslova, a ne samo zbog plata.

3) Klasiĉna teorija ogranizacije

Klasiĉna teorija organizacije je u stvari druga grana klasiĉnog menadţmenta, koja je

izrasla iz potrebe da se utvrde pravila rukovoĊenja i upravljanja kod sve više

narastajućih kompleksnih organizacija, a posebno fabrika.

MeĊu teoretiĉarima ove grane najznaĉajniji su bili Henri Fajol, Maks Veber, Meri Parker

Folet i Ĉester Benard.

Henri Fajol (1841-1925) se smatrajednim od osnivaĉa klasiĉne škole menadţmenta, koji

je u stvari prvi sistematizovao menadţersko ponašanje. On je bio pobornik posmatranja

kompletne organizacije, a ne samo pojedinih njenih funkcija i smatrao je da se zdrava


Stranica 33

menadţerska praksa moţe prikazati odreĊenim pravilima koja se mogu identifikovati i

analizirati.

On je vjerovao da menadţment nije liĉni talenat, već vještina i da se moţe nauĉiti jednom

kada se shvate osnovni principi i formuliše generalna teorija menadţmenta.

Predloţio je takoĊe podjelu poslovnih operacija na sljedećih šest aktivnosti: 1. tehniĉke, 2. komercijalne,

3. finansijske, 4. bezbjednost (obezbeĊenje), 5. raĉunovodstvo, 6. menadţerska aktivnost.

Imajući posebno ovu poslednju aktivnost na umu, definisao je upravljanje i rukovoĊenje

kroz pet funkcija: planiranje, organizacija, nareĊivanje, koordinacija i kontrola.

Maks Veber (1864-1920), nemaĉki sociolog, posmatrao je funkcionisanje organizacije i

ljuĊi koji u njoj rade i ukazao na potrebu za striktno defmisanje: hijerarhije kojom se

upravlja, jasno precizirane regulative i linije vlasti.

Tranzitivna teorija: više orijentisana prema ljudima - U to doba razvile su se i neke

teorije koje su bile više orijentisane prema ljudima, a naroĉito u oblasti meĊuljudskih

odnosa i organizacione strukture.

Meri Parker Folef (1868-1933) je smatrala da ĉovek ne moţe biti kompletan ako nije ĉlan

grupe. U potpunosti je prihvatila Tejlorov stav da rad i menadţment dijele zajedniĉki cilj

kao ĉlanovi iste organizacije. MeĊutim, ova razlika izmeĊu menadţera (naredbodavca) i

podreĊenih (primaoca nareĊenja) destabilizuje ovo prirodno partnerstvo.

Ona je vjerovala da liderstvo ne bi trebalo da doĊe od formalne vlasti, kao što je bila

tradicija, već od većeg znanja i ekspertize menadţera.

Čester Bernar (1886-1961) je formulisao svoje teorije o organizaciji ţivota,

objašnjavajući da se ljudi udruţuju u formalne organizacije da bi ostvarili ono što ne

mogu pojedinaĉno. Ljudi treba da, pored realizacije ciljeva organizacije, zadovolje i svoje

liĉne potrebe. Po njemu, preduzeće moţe efikasno da funkcioniše i preţivi samo ako su

ciljevi organizacije i ciljevi i potrebe pojedinaca koji rade u njima dobro izbalansirani.

Doprinosi i ograniĉenja klasiĉne teorije organizacije - I pored toga što su teoretiĉari

klasiĉne organizacije bili ograniĉenog znanja i uslova u vrijeme sopstvene egzistencije,

doprinijeli su da se neke teorije klasiĉne organizacije primjenjuje i danas.

MeĊu doprinosima treba posebno istaći:

koncept da se menadţment vještine mogu primjenjivati na sve grupne aktivnosti,

da se utvrĊeni principi menadţerstva ponašanja mogu nauĉiti,

menadţeri su u praksi prihvatili ovaj koncept, jer ih ĉini svesnim osnovnih

problema sa kojima se suoĉavaju u organizaciji.

MeĊu ograničenjima koja su se pojavila treba istaći:

ova teorija više odgovara prošlosti nego sadašnjosti,

danas, kada je organizaciono okruţenje sve turbulentnije, manje odgovaraju

uputstva o klasiĉnoj organizaciji,

danas obrazovaniji radnici nisu u potpunosti spremni da prihvate formalnu vlast i

spremni su da napuste organizaciju ako im ona ne odgovara.


Stranica 34

5.2. ŠKOLA PONAŠANJA: ORGANIZACIJA SU LJUDI

Škola ponašanja se pojavila dobrim dijelom zato što su menadţeri našli da klasiĉan

pristup nije postigao potpunu proizvodnu efikasnost i harmoniju na radnom mjestu.

Menadţeri su se i dalje susretali sa problemima i frustracijama, jer ljudi nisu uvijek

slijedili predviĊene i oĉekivane šablone ponašanja.

Dosta autora je sugerisalo da se produktivnost moţe povećati na tri naĉina:

1. putem nalaţenja najboljeg mogućeg ĉovjeka za taj posao,

2. putem kreiranja najboljeg mogućeg rada - idealni psihološki uslovi, i

3. putem upotrebe psihološkog uticaja koga je nazvao „najbolji mogući efekat“ da se motivišu zaposleni.

Došli do zakljuĉka da, sam finansijski stimulans ne utiĉe na povećanje produktivnosti,

već ĉitav niz sloţenih stavova, kao na primjer „grupni ponos“ (kolegijalnost, prijateljstvo

itd.) koji mogu pozitivno da utiĉu na motivaciju.

Pretpostavka da će zaposleni raditi bolje ako vjeruju da rukovodstvo o njima i njihovoj

dobrobiti vodi raĉuna, po mnogima je još i do današnjeg dana ostao kontradiktoran.

Kasniji istraţivaĉi su uveli sistem nauĉnog ponašanja koristeći društvene nauke

(psihologiju, sociologiju i antropologiju) i savršenije istraţivaĉke metode. Oni su se

bavili „prouĉavanjem ponašanja" i vJerovali da koncept „ĉoveka sa potrebom za

samodokazivanjem" više objašnjava ljudske motivacije.

Doprinosi i ograniĉenja škole ponašanja - MeĊu doprinose škole ponašanja odnosno

meĊuljudskih odnosa, mogu se uvrstiti:

unapreĊenje klasiĉanog pristupa po kome je produktivnost bila iskljuĉivo

inţenjerski problem,

istinska briga za radnike donosi profit,

uoĉena je vaţnost stila menadţera, što je dovelo do revolucije u nauci

menadţmenta,

sve veće obuĉavanje ljudi u vještinama menadţmenta.

MeĊu ograničenjima treba posebno istaći:

koncept „društvenog ĉoveka“ nije uspio da u potpunosti opiše pojedinca na

radnom mjestu,

poboljšanje radnih uslova i zadovoljenje radnika nisu rezultirali drastiĉnim

povećanjem produktivnosti kako se oĉekivalo,

društveno okruţenje na radnom mjestu je samo jedan od faktora koji utiĉu na

produktivnost.

Pristup nauĉnog ponašanja je doprinijeo razumijevanju individualne motivacije

ponašanja grupe, meĊusobnih odnosa na poslu i vaţnosti rada za ljude. Nova shvatanja u

vaţnim oblastima, kao što su rukovoĊenje, rješavanje konflikta, sticanja i korišćenja

vlasti, organizacione promjene i komunikacija, pozitivno su uticala na produktivnost, ali i

na ukupno ponašanje ljudi i njihov naĉin ţivota.


Stranica 35

5.3. ŠKOLA NAUKE MENADŢMENTA

Sve veće korišćenje nove industrijske tehnologije, transporta i komunikacije i odnosi

meĊu sistemima, podsistemima i ljudima, donijelo je veliki broj problema koje nije bilo

jednostavno rješavati na klasiĉan naĉin i konvencijalnim sredstvima.

To je bilo posebno evidentno na poĉetku II svjetskog rata, kada se Velika Britanija

suoĉila sa velikim brojem novih, nepoznatih i kompleksnih problema ratnog doba. Da bi

to uspješno rešavali, Britanci su formirali prve timove za istraţivanja. Razne operacijske

grape, kao na primjer grupe matematiĉara, fiziĉara, hemiĉara i dragih nauĉnih radnika,

formirale su se da razriješe ove probleme. Na taj naĉin, a posebno razvojem

elektronskih kompjutera, stvoreni su svi preduslovi da se procedure operacijskog

istraţivanja formulišu kao „nauĉna škola menadţmenta".

Danas nauka menadţmenta za rješavanje problema koristi mješovite timove specijalista

odgovarajućih disciplina, koji analiziraju postojeći problem i predlaţu menadţmentu

preduzimanje odgovarajućih mjera/akcija. Ekspertski tim moţe da konstruiše

matematiĉki model da bi simulirao problem i njegovu meĊusobnu povezanost.

Izmjenom promenljivih vrijednosti u modelu (na primjer, povećanjem troškova

sirovina) i analizom razliĉitih jednaĉina modela pomoću kompjutera moţe se utvrditi

kakve će efekte promjena izazvati i onda te nalaze prezentirati rukovodstvu za donošenje

odluka.

Doprinosi i ograniĉenja nauke menadţmenta - Tehnika nauke menadţmenta je dobro

oruĊe u razrješavanju problema u većini velikih organizacija (civilne i vojne), kao što su

budţetiranje kapitala, planiranje proizvodnje, razvoja proizvodnih strategija, planiranje

razvoja programa za kadrove, optimalnog nivoa zaliha i planiranje avionskog

saobraćaja itd.

I pored široke primjene u rješavanju mnogih problema nauka menadţmenta ne moţe

efektivno da se bavi ponašanjem ljudi u preduzeću. Njeni najveći doprinosi

menadţmentu jesu u oblasti planiranja i kontrole aktivnosti.

Dalji razvoj teorije menadţmenta - Interesantno je da su sve tri opisane glavne škole

menadţmentske misli i dalje aktuelne. Nauka menadţmenta predstavlja vitalni prilaz za

istraţivanje, analizu i rješavanje menadţmentskih problema.

Klasiĉna škola, iako razvojno najstarija, produţava da se razvija i dalje, time što

ukljuĉuje nove perspektive nauke menadţmenta. Tako na primjer, njeni stavovi o

podjeli rada, autoritetu i odgovomosti, inicijativi itd, još uvijek ostaju vaţni u

menadţmentu.

Kako se klasiĉna škola razvijala, postojala je sve više poznata kao proces menadţmenta

ili operacioni prilaz. Ali, bilo koje ime da dobije, njeni principi su gotovo uvijek prisutni

u djelima starijih autora.

Imajući sve prethodno na umu, postavlja se pitanje: Kako će se dalje razvijati teorija

menadţmenta?

Sumiran stav o daljem razvoju teorije menadţmenta moţe se dati u sljedećih pet

mogućih pravaca:


Stranica 36

1. Dominacija - gdje će jedna od škola, odnosno njene teorije, prevagnuti nad drugima.

2. Divergencija - gdje će se svaka od škola razvijati u svom pravcu. 3. Konvergencija - gdje škole postaju sliĉnije zbog nestajanja granica meĊu njima. 4. Sinteza - gdje moţe doći do integracije postojećih škola, i 5. Umnoţavanje - gdje bi došlo do pojave novih škola, teorija, ideja itd.

Posebno mjesto meĊu novijim teorijama/pravcima menadţmenta zauzimaju: sistemski

pristup i pristup nepredviĊenim (mogućim) situacijama.

5.4. SISTEMSKI PRISTUP

Sistemski pristup menadţmentu nastoji da sagleda organizaciju kao jedinstveni sistem

sastavljen od meĊusobno povezanih dijelova. Ovaj pristup omogućava menadţerima da

posmatraju organizaciju kao cjelinu, ali i kao dio šireg spoljašnjeg okruţenja. Ĉineći ovo,

teorija sistema nam ukazuje da aktivnost bilo kog segmenta (dijela) organizacije utiĉe na

aktivnost svakog dragog dela.

Neki autori, pobornici ovog pristupa, smatraju da je teorija sistema u stvari dugo traţeni

integralni pristup menadţmenta.

5.5. PRISTUP NEPREDVIĐENIM (MOGUĆIM) SITUACIJAMA

Ovaj pristup se ponekad naziva i situacioni pristup ili pristup realnom ţivotne situacije,

koji smatra da adekvatan odgovor na vaţna pitanja u menadţmentu treba da glasi

‘’ZAVISI“. Duţnost je menadţera da specificira šta, od ĉega i na koji naĉin zavisi.

Ovaj pristup su razvili menadţeri, konsultanti i istraţivaĉi koji su pokušali da primjene

koncepte glavnih škola menadţmenta na realne ţivotne situacije.

Iskustvo je pokazalo da jedan program koji je funkcionisao vrlo uspešno u jednoj situaciji

moţe da bude apsolutno neuspješan u drugoj situaciji. Zagovornici ovog pristupa imali su

samo jedan odgovor na ovo pitanje: rezultati su različiti, jer su i situacije različite. Po njima,

zadatak menadţera je da identifikuje tehniku i pristup koji će u odreĎenoj situaciji, pod

odreĎenim okolnostima i u odreĎeno vrijeme najbolje doprinijeti ciljevima menadţmenta.

Imajući sve iznijeto na umu, pristalice pristupa nepredviĊenih situacija (situacioni

pristup) smatraju ovaj pristup vodećim u menadţmentskom razmišljanju danas.

B. ZDRAVSTVENI MENADŢMENT

1. RAZVOJ ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA

Zdravstveni menadţment, odnosno menadţment zdravstvenog sistema i zdravstvenih

ustanova, mada je bio gotovo sve vrijeme pod ,,okriljem“ razvoja opšteg menadţmenta,

nije u potpunosti pratio niti prihvatio sve ideje, principe i teorije koje su se razvijale

tokom XIX i XX veka.

Ta razlika, odnosno karakteristike razvoja zdravstvenog menadţmenta bile su prije svega

posljedica nekih specifiĉnosti zdravstvenog sistema u odnosu na klasiĉne velike


Stranica 37

korporacije i komercijalna preduzeća.

MeĊu karakteristikama u razvoju zdravstvenog sistema najznaĉajnije su:

1. Zdravstveni sistem nije imao svoju „industrijsku revoluciju“;

2. Znaĉajna medicinska otkrića poĉela su da se dešavaju tek krajem XIX i

poĉetkom XX vijeka;

3. Ovaj sistem postao je znaĉajniji podsistem društvenog sistema tek poslije I svejtskog

rata (20-ih godina), a naroĉito poslije II svjetskog rata (40-ih i 50-ih godina);

4. U poĉetku svog razvoja nije bio ni komplikovan ni kompleksan;

5. Nije bio podesan za razvoj menadţmenta zbog njegove preteţno društvene a ne

komercijalne delatnosti;

6. Zdravstveni sistem danas je jedan od komplikovanih ,,podsistema“ koji se razvijao

polako tokom stoljeća doprinosom ljudi, vjerovanja, nauke, komercijalnih faktora i

drugih socijalnih snaga, ali obiĉno i najĉešće bez detaljnog prouĉavanja ili

sistematskog planiranja;

7. Zdravstveni sistem mora biti viĊen kao jedna koherentna cjelina koja se sastoji od

mnogo povezanih dijelova, komponenata (sektorskih i medusektorskih), kao i same

zajednice - komune i kombinovanim efektom utiĉe na zdravlje populacije;

8. Zdravstveni sistem treba da bude kreiran tako da svi njegovi dijelovi rade zajedno i da

se prilagode jedan drugom. Ovo se moţe uĉiniti kroz stalnu komunikaciju i podjelu

rada;

9. Zdravstveni informacioni sistem (ZIS), a posebno zdravstveni menadţment

informacioni sistem (ZMIS), razvio se relativno kasno i još se razvija;

10. Rad na unapreĊenju zdravlja i zdravstvena zaštita ljudi imaju svoje specifiĉnosti u

odnosu na klasiĉan rad drugih organizacija i ustanova;

11. Procjenu uspješnosti rada ovog sistema, odnosno njegovu efikasnost i efektivnost, nije

jednostavno i lako mjeriti;

12. Za uspjeh nekih mjera i akcija u razvoju zdravstvenog sistema (sem nekih kod kojih

su rezultati vidljivi skoro odmah poslije akcije), potreban je duţi period vremenski

period.

Sve pobrojane karakteristike zdravstvenog sistema ukazuju da upravljanje i rukovoĊenje

njime, pored prihvatanja opštih princlpa menadţmenta, zahtijeva i poseban

,,ljudski/humani“ pristup, razumijevanje ljudskog ponašanja, humanost i odricanje u radu sa

ljudima, posebno kad su bolesni, ali i ĉitav niz planerskih i rukovodećih vještina koje su

neophodne za njegovo uspješno funkcionisanje.

Danas, kada je taj sistem dosta razvijen, naroĉito u razvijenom d ijelu svijeta, kada je

neophodan društvu za njegov socijalno-ekonomski, ali i zdravstveni razvoj, kada je

postao sistem koji ,,troši“ dobar dio ukupnog nacionalnog dohodka, kada je sve sloţeniji i

kompleksniji i kada u njemu radi veliki broj visoko struĉnih kadrova, upravljanje i

rukovoĊenje njime se ne moţe i ne smije ostaviti, odnosno sprovoditi, bez jasnog

koncepta razvoja, odgovarajućih principa i dobrog menadţmenta.

U nekim razvijenim zemljama zdravstveni sistem se sve više tretira kao zdravstvena

industrija, prije svega imajući na umu neke njegove sliĉnosti sa industrijom (veliki

kompleks zgrada, koncentracija kadrova, opreme itd). U takvim uslovima menadţment

zdravstvenog sistema, odnosno zdravstvenih ustanova, sve više poprima i primjenjuje

principe i stavove menadţmenta. U takvim sistemima, glavni menadţeri zdravstvenih

ustanova najĉešće nisu ljekari, niti zdravstveni radnici, sem ukoliko nisu edukovani za tu


Stranica 38

namjenu.

Za praćenje razvoja zdravstvenog menadţmenta potrebno je, pored praćenja razvoja

opšteg menadţmenta (misli, teorija, principa, škola), koji je indirektno ili direktno uticao

na njegov razvoj, pratiti sve ono što je uticalo na razvoj zdravstvenog sistema, kao što su:

shvatanje zdravlja, shvatanje i razvoj zdravstvene zaštite, razvoj zdravstvene

tehnologije, mjesto i uloga zdravstvenih radnika i saradnika u donošenju odluka itd.

Da bi praćenje razvoja zdravstvenog menadţmenta bilo što adekvatnije, korisno je poći

od njegove definicije, ciljeva, funkcije i svega onog što ga ĉini znaĉajnim za zdravstveni

sistem.

Ako se poĊe od pomenute defmicije zdravstvenog sistema, uzmu u obzir pobrojani

preduslovi za njegovo praćenje, kao i karakteristike i specifiĉnosti zdravstvenog razvoja i

zdravstvenog sistema, onda se moţe reći da je zdravstveni menadţment u svom razvoju

prošao kroz sljedeće faze.

1.1. PRETEĈE PLANIRANJA I ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA

Iako postoje indicije da su ĉak stari narodi poĉeli da razmišljaju kako da m jere zdravlje

svojih populacija (Hipokratov opis 460. godine pre nove ere o „dešavanju obol ijevanja u

populaciji“ tj. o prirodi, vremenu i mjestu dešavanja promena), verovatno je John Grount

bio prvi ĉovek koji je, iako nije bio lekar, došao na ideju da pomoću izvjesnih pokazatelja

(najĉešće mortaliteta) procjenjuje zdravstvenu situaciju i pokuša da riješi problem

„numeriĉkog predstavljanja zdravstvenog stanja stanovništva“.

Engleski ljekar William Farr, koji se smatra prvim zdravstvenim statistiĉarem, poĉeo je

1839. godine da se bavi prouĉavanjem mortaliteta u Engleskoj i Velsu i da publikuje

analize te pojave. Na bazi njegovog prikupljanja, grupisanja i klasifikacije podataka,

postavio je principe klasifikacije uzroka smrti i bolesti 1855. godine.

1.2. PLANIRANJE ZDRAVSTVENE ZAŠTITE

Kao prvi zaĉeci zdravstvenog planiranja preteţno na bazi mortaliteta mogu se smatrati

pokušaji pojedinih zemalja poĉetkom XX vijeka da predloţe planove zdravstvene zaštite

koji će im omogućiti da sprovode predloţene aktivnosti planski i da ih eventualno prate.

U bivšem Sovjetskom Savezu se već 20-ih godina poĉelo sa planiranjem i

programiranjem zdravstvene zaštite i zdravstvene sluţbe. Taj plan je bio tipiĉan

centralizovan plan, koji je pripreman od strane Ministarstva za zdravlje i njegovih organa

i primjenjivan u cijeloj zemlji. On je, pored ostalog, ukljuĉivao listu indikatora (najšira

lista imala je ĉak 300 indikatora) i sluţio je za praćenje njegovog izvršenja, ali i za

kontrolu i preduzimanje neophodnih mjera.

1.3. INDIKATORI I PROCJENA ZDRAVSTVENOG STANJA

Indikatori i procjena zdravstvenog stanja dobijaju sve veći znaĉaj.

Sredinom 30-ih godina poĉinje ozbiljniji rad na identifikovanju zdravstvenih indikatora i

njihovoj upotrebi za procjenu zdravstvenog stanja (Liga naroda).

Ove procjene sluţile su za analizu naĊene situacije, ali i za preduzimanje neophodnih


Stranica 39

mjera za rješavanje uoĉenih problema i slabosti.

Rad na daljem razvoju zdravstvenih indikatora i procjeni zdravstvenog stanja dobio je

poseban zamah poslije II svetskog rata, 50-ih godina, kada su pored velikog broja autora

istraţivaĉa veliki doprinos dale UN i SZO preko svojih grupa i komiteta.

1.4. ZDRAVSTVENO PLANIRANJE KAO DIO FUNKCIJE

ZDRAVSTVENE ADMINISTRACIJE (1960-1970)

U ovom periodu skoro sve razvijene zdravstvene administracije pripremaju planove i programe.

Sve više se osjeća potreba za boljom procjenom zdravstvenog stanja, izradom planova,

njihovim primjenama, boljom organizacijom zdravstvene sluţbe i kontrolom preduzetih

akcija, te se ovaj period (1965-1970) moţe smatrati zaĉetkom zdravstvenog

menadţmenta.

1.5. PRIMJENA SISTEMSKOG PRILAZA U PLANIRANJU I

MENADŢMENTU (1970-1980)

Ovaj period je karakteristiĉan po primeni sistemskog prilaza u planiranju i

menadţmentu, sa sve većim naglaskom potrebe posmatranja cijelog zdravstvenog sistema

(ukljuĉujući njegove nivoe i dijelove) i upravljanja i rukovoĊenja njima.

Medu tehnikama koje se sve više upotrebljavaju su i kompjuteri i razna kompjuterska

modeliranja, simulacije i analize projekta sistema (PSA).

Ovaj se period karakteriše takoĊe ozbiljnija i studioznim planiranjem i programiranjem

zdravstvenog sektora. Dolazi do sve većeg uticaja i primjene specijalizovanog planiranja

programa i njihovog rukovoĊenja (menadţment, kontrola, evoluacija itd). I u ovom

periodu zdravstveni planovi dali su svoj doprinos ovom pristupu, pripremanjem

5-ogodišnjih planova i programa zdravstvene zaštite.

1.6. MENADŢMENTSKI PROCES ZA NACIONALNI

ZDRAVSTVENI RAZVOJ (1980-1985)

Ovaj proces, koji je bio izuzetno propagiran od strane SZO 80-ih godina, jeste jedan

kontinuirani proces sistematskog planiranja i programiranja koji se sprovodi u saradnji sa

drugim sektorima znaĉajnim za zdravlje. Proces rukovoĊenja (menadţment)

nacionalnog zdravstvenog razvoja ukljuĉuje:

1. formulaciju politike i definisanje prioriteta,

2. široko programiranje, sa jasno odreĊenim specifiĉnim i neposrednim ciljevima,

3. budţetiranje programa,

4. pripremu planova akcije,

5. izradu detaljnih programa za svaki program i plan akcije,

6. primenu programa i njihovo sprovodenje kroz zdravstvenu infrastrukturu,


Stranica 40

7. pripremu revidiranih programa, ukoliko je potrebna (reprogramiranje),

8. obezbeĊenje potrebnih informacija za sve faze procesa.

Kad god je to praktiĉno moguće, bilo bi poţeljno da se ovaj nacionalni proces razvoja

decentralizuje putem prenosa autoriteta i sredstava na srednji i lokalni nivo i izrade

planovi akcija za te nivoe.

1.7. SMANJENJE ZNAĈAJA ZDRAVSTVENOG PANIRANJA

I JAĈANJE ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA (1985-1990)

Zbog dosta komplikovane procedure, naroĉito detaljnog planiranja i

programiranja i potrebe jaĉanja samog zdravstvenog sistema (planiranje, organizacija,

kontrola, evaluacija itd), u ovom periodu dolazi do smanjenja znaĉaja planiranja

zdravstvenog sistema, sem za nivo sreza.

Sve veći znaĉaj u upravljanju i rukovoĊenju sistemom, zdravstvenom sluţbom,

zdravstvenim ustanovama itd., daje se monitoringu i evaluaciji programa i progresa,

prema dostignućima ciljeva strategije Zdravlje za sve do 2000. godine .

1.8. JAĈANJE PRIMJENE UPRAVLJANJA I RUKOVOĐENJA

(OD 1990. DO DANAS)

Imajući na umu da zdravstveni sistem postaje veći, sloţeniji i kompleksniji, sve više

,,košta“ i ne smatra se više ,,slabim/sekundarnim“ podsistemom ukupnog društveno-

ekonomskog sistema, osjeća se potreba da se njime što bolje i efikasnije upravlja i

rukovodi.

U posljednjih nekoliko godina, zbog tranzicije ĉitavog društvenog sistema, ukljuĉujući i

zdravstveni sistem sa neophodnim reformama ovog sistema, zdravstveni menadţment

postaje ne samo potreba već i neophodnost.

Ukratko, ovaj period razvoja mogao bi da se sumira na sljedeći naĉin:

neophodnost edukacije rakovodećeg zdravstvenog kadra,

dalje jaĉanje primjene evaluacionih metoda,

sve veća potreba rješavanja problema na nivou kantona, okruga na periferiji

sistema, odnosno primarnoj zdravstvenoj zaštiti,

usredsreĊivanje menadţerske paţnje i fokus na jednakost za zdravlje i

zdravstvenu zaštitu,

bolji podaci o zdravlju i zdravstvenoj zaštiti,

sve veća odgovarajuća primjena inovacionih metoda i prilaza: trendovi,

predviĊanja, dinamiĉko modeliranje, istraţivanje zdravlja u budućnosti itd, odgovarajuća primjena menadţmenta kao:

- pomoć,

- potpora,

- intervencija,

- pri odluĉivanju,

- za praćenje i kontrolu realizacije planova i programa,


Stranica 41

- za dobijanje efektivnijih rezultata itd.

2. ZDRAVSTVENI MENADŢMENT I STRATEGIJA

‘’ZDRAVLJE ZA SVE DO 2000. GODINE“

Poslije usvajanja strategije’’Zdravlje za sve do 2000. godine“ 1981. godine, putem

primarne zdravstvene zaštite i njenom primjenom tokom osamdesetih i devedesetih

godina, ukljuĉivanje zajednice i ljudi u menadţmentski proces postalo je neophodnost i

pravilo za sve.

Postizanje ciljeva Zdravlja za sve do 2000. godine, opštih, specifiĉnih i neposrednih,

putem boljeg zdravstvenog menadţmenta, nije samo proces ili tehnika već više od toga.

Ova strategija je omogućila, kako na globalnom i regionalnom nivou, tako i na

nacionalnom nivou, ĉak i ispod njega, da se korišćenjem menadţmentskog procesa za

nacionalni zdravstveni razvoj unaprijede: formulacija zdravstvene politike, planiranje i

analiza zdravstvene situacije, identifikacija problema i prioriteta, analiza ograniĉenja i

predloţe strategije, ciljevi programa i aktivnosti koje treba sprovesti radi realizacije

postavljenih specifiĉnih i neposrednih ciljeva.

Ona je takode omogućila da se unaprijedi zdravstveni informacioni sistem, primjena,

kontrola i evaluacija programa, rada ustanova itd., kao i da se predloţe neophodne

mjere/korekcije za reprogramiranje.

Sve ove, dobrim dijelom planersko-menadţerske aktivnosti, na svim nivoima

(globalnom, regionalnom, nacionalnom i subnacionalnom), dovele su do unapreĊenja

rada i funkcionisanja zdravstvenog sistema, poboljšanja zdravstvene zaštite i

konsekventno i najvaţnije - do poboljšanja zdravstvenog stanja stanovništva.

Strategija’’Zdravlje za sve do 2000. godine“ Svjetske zdravstvene organizavcije je misao

vodilja, motivacija ljudi, zdravstvenog i drugih sektora, njihova ţelja da sve što se radi na

unapreĊenju zdravlja radi za ljude, ka ljudima, sa ljudima, kroz ljude, od strane ljudi, a

sve sa ciljem poboljšanja njihovog zdravstvenog stanja. Poboljšanje zdravlja

stanovništva vodi ka zdravstvenom razvoju i opštem razvoju, što je i opšti cilj zajednica

(drţava) i cijelog sveta.

U tome i jeste vrijednost i znaĉaj zdravstvenog menadţmenta i njegova posebna

karakteristika. To i jeste ono što ga razlikuje od opšteg menadţmenta.

Iz tih razloga, zdravstveni menadţment je jedna posebna vrsta menadţmenta koja, zbog

sve većeg znaĉaja, traţi dalja istraţivanja i naĉine sprovoĊenja koji bi pozitivno uticali na

njegov dalji razvoj na bazi strategije’’Zdravlje za sve do 2000. godine".


Stranica 42

4. P O G L A V LJ E

FUNKCIJE MENADŢMENTA


Stranica 43

Da bi se menadţment bolje razumio, potrebno ga je posmatrati kao proces. U teoriji

sistema, smatra se da se elementi, odnosno dijelovi procesa sastoje od tehniĉkih i

administrativnih aktivnosti, koje treba da omoguće da se putem uloţenih sredstava

postigne odgovarajući uĉinak, tj. input pretvori u autput. U stvari, to je serija dogadaja

koji kolektivno imaju specifiĉnu funkciju.

Menadţmentski proces je vrlo kompleksan proces sa većim brojem faktora i ĉinjenica

koje na njega utiĉu, a koji kroz svoje funkcije, elemente i aktivnosti ĉine cjelinu tog

procesa.

1. ŠTA OBUHVATA MENADŢMENT

Proces rukovoĊenja obuhvata više od jedne metodologije. On obiĉno poĉinje sa idejama,

stavovima, principima, te se kroz razne funkcije (planiranje, organizovanje,

komunikaciju, kontrolu itd) na bazi analiza odluĉuje o onim m jerama/akcijama koje će

na najefektivniji naĉin doprinijeti postizanju postavljenfh ciljeva.

Opisi ovih funkcija i aktivnosti poznati su kao modeli koji na jedan jednostavan naĉin

opisuju njihovu kompleksnu povezanost. Prvi model menadţmenta koji je opisivao ĉetiri

osnovne funkcije menadţmenta: planiranje, organizovanje, rukovoĊenje i kontrolu,

razvijen je krajem XIX vijeka i u glavnim crtama se još i danas upotrebljava.

Uprkos izvjesnim nedostacima, modeli omogućavaju koristan prilaz za uĉenje.

Analiziranjem menadţmentskog procesa - takoĊe ga odvajamo na posebno jasno

odreĊene dijelove koji se nazivaju funkcije menadţmenta - ovaj model moţe da

poboljša naše znanje o tome šta je menadţment i šta menadţeri rade.

2. FUNKCIJE MENADŢMENTA

U literaturi i praktiĉnom pristupu menadţmentu, najĉešće se srećemo sa „klasičnom “

podjelom koja obuhvata sljedeće funkcije:

planiranje - odluĉivanje šta da se radi, organizacija - postavljanje i omogućavanje grupnog rada, komunikacija - motivisanje ljudi za rad, monitoring - kontrola/provjera progresa rada.

Kako se proces menadţmenta razvijao, došlo je do „ dodatnih funkcija “ kao što su:

1) praćenje kadrova,

2) voĊstvo / liderstvo i

3) koordinacija.

U Glosaru SZO predloţena je vještaĉki stvorena rijeĉ ili akronim (PODSKORB) za

funkcije/elemente menadţmenta:

P - planiranje

O - organizacija

D - dirigovanje, usmjeravanje

S - struĉnjaci, kadar


Stranica 44

K - koordinacija

R - raport, izvještaj

B - budţet.

Ova lista funkcija menadţmenta dosta je korišćena u raznim edukacionim aktivnostima

SZO u Africi i Aziji 80-ih godina.

U poslednjoj dekadi, pojedini autori smatraju da glavna funkcija menadţmenta nije kontrola, već koordinacija.

Menadţeri najĉešće izvršavaju 5-6 funkcija i to najĉešće po redu kako je prikazano u

klasiĉnoj i/ili dodatnoj podjeli. Ove funkcije se sprovode bez razlike da li je to projekt,

sluţba, ustanova ili program kojim se rukovodi.

U praksi, menadţer sprovodi svih 5-6 funkcija, s tim što tokom vremena najĉešće prelazi

sa jedne na drugu. Tako se, na primjer, prvo planira rad, onda se organizuje rad, motivišu

ljudi, sprovodi akcija i vrši kontrola progresa i ostvarivanje postavljenih ciljeva. Ovo

naroĉito vaţi kad se formiraju nove organizacije/ustanove.

U stvari, razliĉite kombinacije ovih funkcija i aktivnosti odigravaju se istovremeno u svakoj

organizaciji/ustanovi/programu. S obzirom da se ovaj proces skoro stalno ponavlja i da su

menadţeri stalno angaţovani u izvršavanju svih pobrojanih funkcija, ovaj se proces naziva i

menadţment-ciklus.

3. OPIS POJEDINIH FUNKCIJA MENADŢMENTA

Radi boljeg razumevanja uloge i odgovornosti zdravstvenog menadţera u rukovoĊenju

programa, projekta, institucije, odjeljenja, tima itd, detaljnije će biti opisane sljedeće

funkcije:

1. Planiranje, 2. Organizacija / organizovanje, 3. Komunikacija, 4. Monitoring / kontrola, 5. Vodstvo / liderstvo i 6. Koordinacija.

3.1. PLANIRANJE

Planiranje je prva funkcija menadţmenta, odnosno jedna široka osnova na kojoj se

bazira dobar dio menadţmenta.

Planiranje moţe da se definiše kao proces odluĉivanja kako budućnost da bude bolja

nego sadašnjost, koje promjene treba da se dogode u cilju poboljšanja i kako sprovesti te

promjene. Ukratko reĉeno, to je donošenje odluka danas, u svijetlu njihovih budućih

efekat.

Zdravstveno planiranje se moţe smatrati kao jedan ureĊen proces koji definiše

zdravstvene probleme zajednice, identifikuje nezadovoljene potrebe i istraţuje i

pronalazi resurse za njihovo zadovoljenje, ustanovljava prioritetne opšte ciljeve koji su

ostvarljivi i izvodljivi i predviĊa administrativne i drage akcije u cilju ostvarivanja

namjera predloţenog programa.


Stranica 45

Plan, odnosno izrada plana, predstavlja prvu fazu planiranja. On je u stvari priprema za

rad ili upotreba svega onoga što se razmatra unaprijed.

Zdravstveni plan koji ima svoje karakteristike, treba da ukljuĉi najmanje sljedeće:

zdravstvenu nacionalnu politiku koju treba slijediti,

prioritetne zdravstvene probleme,

ciljeve koji poboljšavaju zdravlje stanovništva,

strategije izabrane za njihovo rješavanje,

opšte nacionalne programe, sa planom za njihovu primenu,

politiĉke, socijalne, ekonomske, administrativne procese i tehnologiju,

neophodne zakone, mehanizme i procese rukovoĊenja,

glavne dogovorene akcije koje treba preduzeti od svih sektora zdravstvene sluţbe

kako bi se sproveli programi,

kadrovske potrebe,

opštu raspodelu ili preraspodelu finansijskih sredstava za primenu programa i

organizacionu odgovornost za primjenu programa.

Planovi koji se prave od strane menadţera nacionalnog nivoa (,,top“ menadţera) za cijelu

organizaciju/ustanove/programe mogu pokrivati duţi vremenski period (5-10 godina).

Planovi na niţim nivoima menadţmenta, koji se prave od strane menadţera tih nivoa

(intermedijalni i periferni/operacijski), najĉešće pokrivaju kraće periode. Neki takvi

planovi ĉak mogu biti samo za jedan dan ili za nekoliko sati.

3.2. ORGANIZOVANJE

Druga glavna funkcija menadţmenta odnosi se na’’komunikacije i povezanosti“ u grupi

ljudskih bića, odnosno dodjeljivanje zadataka i ustanovljavanje povezanosti autoriteta i

odgovornosti u ustanovama, odjeljenjima, programima, kao i u privremeno stvorenim

timovima za realizaciju projekta.

Jednom kada su u ustanovi, programu, projektu postavljeni ciljevi, razvijeni planovi i

predloţene aktivnosti da se oni postignu, menadţer mora da predloţi organizaciju koja će

moći uspešno da sprovede programe i aktivnosti. Svakako, razliĉiti ciljevi zaht ijevaće i

razliĉite vrste organizacije da se oni postignu.

Tako na primer, bolnica će imati drugaĉiju organizaciju da bi postigla svoje ciljeve nego

dom zdravlja, a svakako drugaĉiju organizaciju nego, recimo, fabrika cipela.

Svakako, menadţeri su ti koji treba da imaju sposobnost da odrede organizaciju koja je

potrebna da bi se postigli ciljevi. Pored ovoga, menadţeri treba da imaju sposobnost kad

predloţe organizaciju da je dalje razvijaju i vode.

U materijalima SZO za pripremu menadţmentskog procesa za nacionalni zdravstveni

razvoj, predloţeno je sedam glavnih principa organizacije koje program-menadţer mora

da posmatra:

1. Cilj - svaka grupa zadataka mora da ima specifiĉan cilj koji doprinosi glavnim

ciljevima organizacije, sistema ili programa;

2. Definicija - svaka grupa zadataka mora biti jasno defmisana, tako da svako taĉ- no

zna koji su to zadaci;

3. Komanda - svaka grupa zadataka mora imati jednu glavnu odgovornu osobu i svi


Stranica 46

koji rade moraju znati ko je ta osoba;

4. Odgovornost - odgovorno lice zaduţeno za rad ljudi u grupi je odgovorno za

izvršenje poverenih zadataka;

5. Autoritet - svako odgovorno lice zaduţeno za grupu zadataka mora imati

autoritet koji je jednak njegovim odgovornostima;

6. Dijapazon kontrole - nijedno odgovorno lice za grupu zadataka ne treba da bu-

de zaduţeno za kontrolu vise ljudi nego što mu iskustvo, vreme, energija i

efektivnost dozvoljavaju; 7. Ravnoteţa - lice odgovorno za nekoliko grupa mora se pobrinuti da su grape

uravnoteţene.

Za uspješno organizovanje rada ljudi u ustanovi, programu, potrebni su i

odgovarajući kadrovi, njihovo planiranje, postavljanje na ona mјesta na kojima će najviše

doprinijeti uspјјešnosti rada same organizacije/ustanove.

Kadrovska politika predstavlja dio funkcije organizovanja. Ona je u stvari proces

odabiranja, postavljanja i obrazovanja (obuke) kvalifikovanog kadra da sprovede rad

organizacije/ustanove.

Koncept razvoja zdravstvenih kadrova u osnovi ukljuĉuje: raspoloţiv broj osoba koje se

edukuju (obuĉavaju) za razliĉita zdravstvena zanimanja, njihove karakteristike u smislu

obrazovanja, iskustva i vrijednosti, kao i potrebne promjene u pogledu kvalifikacione

strakture - da pruţaju zdravstvene usluge koje su potrebne ljudima/stanovništvu. Prema

tome, prema opštem shvatanju, „zdravstvena radna snaga“, odnosno zdravstveni kadar,

obuhvata sljedeće:

one koji već rade u okvira zdravstvene sluţbe,

potencijalne zdravstvene radnike, tj. one koji imaju mogućnosti da se ukljuĉe u

pojedina zdravstvena zanimanja, ali sada ne rade i

buduće (perspektivne) kadrove, odnosno one koji se sada školuju i obuĉavaju za

rad u zdravstvenoj sluţbi.

Planiranje zdravstvenih kadrova je proces procjene kvantiteta i vrste znanja,

potrebnih vještina i sposobnosti za uvoĊenje promjena u funkcionisanje zdravstvenog

sistema, na taj naĉin da se moţe oĉekivati da će se (i) postići poţeljne promene u zdravlju

stanovništva. Takvo planiranje ukljuĉuje specifikaciju: ko će šta da radi i gdje, kada, kako

i za koje pacijente ili populacione grupe, tako da potrebno znanje i um ijeće za

odgovarajući rad moţe da se ustanovi i uĉini dostupnim prema odreĊenom rasporedu.

Ovo mora biti kontinuirani, a ne sporadiĉan proces.

3.3. KOMUNIKACIJA / KOMUNICIRANJE

Treća funkcija menadţmenta/rukovoĊenja je upoznavanje osoblja sa radnim zadacima i

motivisanje osoblja u cilju postizanja boljeg radnog uĉinka, davanjem primjera

uspješnog voĊe/menadţera i obezbjeĊivanjem efikasnog sistema komunikacije.

Komunikacija predstavlja proces u kome se informacija prenosi meĊu ĉlanovima

ustanove programa/projekta/tima u okviru socijalnog i radnog sistema. Ovo prenošenje

informacija ima razne forme: formalne diskusije rukovodioca sa podredenim, neformal -

ne dogovore, publikacije, radio, televiziju, oglasne table itd.

Komunikacija je dvosmerni proces koji je osnova za stvaranje dobro motivisanog radnog

tima. Moţe se odvijati izmeĊu dvije osobe ili izmeĊu jedne osobe ili grupe (na primer,


Stranica 47

zdravstveni tim i zajednica).

Osnovni zadatak jednog menadţera je da (za)dobije/ostvari kooperaciju ljudi pod

njegovim nadzorom (rukovodstvom) i da koordiniše njihove akcije (akt ivnosti) da bi se

postigli postavljeni ciljevi. Kad god je moguće i gdje god je moguće, ,,niţi“ menadţeri u

sistemu, ustanovi i saradnici/radnici treba da znaju o akcijama/aktivnostima koje se tra -

ţe od njih. To njima umnogome pomaţe da razumiju ulogu koju igraju u cjelokupnom

naporu.

Iskusan menadţer zna vrijednost motivacije za harmoniĉan rad svojih ljudi i zna da ih

motiviše, izmeĊu ostalog, i svojim primjerom. Ljude najĉešće motiviše sljedeće: dos-

tignuće (uspjeh), priznanje, sam rad (konstruktivan), odgovornost, napredovanje (mogu-

ćnost) i liĉno pozitivno razvijanje. Šta će od ovih faktora menadţer prim jeniti, zavisi od

situacije u organizaciji i njegove vještine komunikacije.

3.4. MONITORING / KONTROLA

Mnogi istraţivaĉi menadţmenta, ali i praktiĉari, vjeruju da su monitoring i kontrola jedna

od najvaţnijih funkcija menadţmenta.

Monitoring predstavlja svakodnevno praćenje aktivnosti u toku njihove primjene u cilju

provjere da li se sprovode po planu i na vrijeme. On omogućava drţanje „pravog kursa“

aktivnosti i otkrivanje skretanja (devijacija), tako da se aktivnosti mogu vratiti na pravi

,,kolosjek“.

Treba imati na umu, što je vaţno za menadţere, da je monitoring jedna kvantitativna

mjera, odnosno mehanizam koji identifikuje šta je to što se dešava sa aktivnostima, bez

upuštanja u rezultate tih aktivnosti.

Kontrola, u jednom širem menadţerskom smislu, predstavlja proces koji mjeri tekući

uĉinak i vodi ka nekom predodreĊenom cilju. Osnova kontrole leţi u provjeri postojećih

akcija u odnosu na neke ţeljene rezultate i provjeru da li su resursi dobijeni i da li su

efikasno upotrebljeni za postizanje postavljenih ciljeva.

Kontrola programa je jedan kontinuiran proces opserviranja, registrovanja i iz-

veštavanja o aktivnostima programa. Kao takva, ona se bavi uĉinkom programa, poseb-

no u odnosu na prvih pet fundamentalnih pitanja menadţerske kontrole:

Ko i šta dobija, za koga, kako, kada, po kojoj cijeni?

U toku realizacije aktivnosti programa, moţe doći do nekih odstupanja (devijacija) u

odnosu na plan (resursi, raspodela, pa ĉak i ciljevi). Glavni zadatak kontrole je da:

identifikuje ove devijacije, obuzda ih u okviru dozvoljenih limita, i ukoliko je potrebno, preduzme korektivne mjere.

Uspješan menadţer mora da osigura da akcije/aktivnosti njegovog osoblja idu u pravcu

postavljenih ciljeva. Ovo je takozvana kontrolna funkcija menadţmenta, koja ukljuĉuje

ĉetiri glavna elementa:

1. Utvrditi standarde izvršenja (rada), 2. Mjeriti stvarne uspjehe izvršenja (rada) i njihova komparacija prema utvrĊenim

standardima, 3. Odrediti neuspjehe ostvarenja plana,


Stranica 48

4. Preduzeti akcije da se poprave (koriguju) naĊeni propusti/devijacije.

Samo na ovaj naĉin moguće je uspješno sprovesti planiranu primjenu, odnosno uspješno

sprovesti donijete odluke koje, ukoliko i kad se sprovedu, omogućavaju ,,vraćanje“

procesa, odnosno primjene na pravi ,,put“.

3.5. LIDERSTVO / VOĐSTVO

Liderstvo se takoĊe smatra jednom od vaţnih funkcija menadţmenta. VoĎstvo je u stvari

interakcija izmeĊu ljudi gdje jedan iznosi informacije, stavove, sugestije i sliĉno drugome

(drugima), koji to prihvata i ponaša se kako mu je sugerisano.

Svi menadţeri u principu treba da vode, ali to ne znaĉi automatski da su i lideri. Ĉesto se

voĊstvo i menadţment pogrešno smatraju sinonimima, a funkcijama voĊstva smatraju se

planiranje, organizovanje, upravljanje osobljem, kontrola, evaluacija i nagraĊivanje.

Medutim, kad jedan ,,top“ menadţer sprovodi te funkcije, neko moţe da smatra da on

vodi organizaciju u odreĊenom pravcu; to nije voĊstvo. On u stvari rukovodi, ali ne i

vodi.

Kad ono što menadţer (ili neko drugi) radi i utiĉe na druge ljude direktno ili indirektno,

on onda vodi. VoĊstvo je uvijek u kontekstu veze izmeĊu jedne osobe i druge ili drugih

osoba. VoĊstvo je znaĉi sprovoĊenje uticaja jedne osobe na druge osobe, sa izvjesnim

uticajem na promjene ponašanja.

U organizacionom smislu voĊstvo, tj. njegova funkcija ukljuĉuje uticaj i zadobijanje

osoblja organizacije da se sprovodi nešto na naĉin koji će pomoći da se postignu

postavljeni ciljevi.

Znaĉi, aktivnost voĎenja je vrlo konkretna, ona ukljuĉuje rad sa ljudima putem nekih

ljudskih karakteristika: šarma, harizme, liĉnog uticaja, liĉnog stila itd.

3.6. KOORDINACIJA

Koordinacija takoĊe predstavlja jednu od vaţnih funkcija menadţmenta. Za neke

savremene istraţivaĉe menadţmenta koordinacija predstavlja najvaţniju funkciju

menadţmenta, bez koje sistem/ustanova/program itd, ne bi mogao usp ješno da

funkcioniše.

Koordinacija predstavlja mjeru (stepen) do koje svaki od razliĉitih meĊuzavisnih

dijelova sistema djeluje u skladu sa zahtjevima drugih dijelova i cjelokupnog sistema.

Postoje dva šira prilaza koordinaciji. U prvom, jedna od glavnih agencija ustanova

donosi svoje planove prije nego što ih dostavi drugim agencijama da ih prokomentariše

(ĉesto kasno ili bez prihvatanja njihove sugestije ili primjedbi).

U drugom prilazu, ustanove, ĉiji planovi mogu imati meĊusobni uticaj, ispituju opcije

zajedno sa drugima, kako bi postigli zajedniĉki zakljuĉak. Prvi prilaz naziva se

„negativna koordinacija, a drugi „pozitivna koordinacija.

Planiranje se smatra jednim od mogućih naĉina za poboljšanje koordinacije. Postojanje

plana i formulisanje aktivnosti koje će se sprovoditi u okvira tog plana, daju mo -

gućnost svakoj ustanovi da istraţuje i da dozna obim rada i intenci ju drugih ustanova.


Stranica 49

5. POGLAVLJE

KOMUNIKACIJA


Stranica 50

U poglavlju „Funkcije menadţmenta“ ukratko je opisana komunikacija, koja ima

poseban znaĉaj za uspješno rakovoĊenje. Komunikacijom se osoblje upoznaje sa njiho-

vim radnim zadacima i motivišu se ljudi za postizanje boljeg radnog uĉinka. Iako je opi-

sana kao treća funkcija menadţmenta, ona se u praksi primjenjuje u svim fazama

menadţmenta.

Komunikacija se moţe smatrati procesom pomoću koga menadţeri ostvaruju funkcije

planiranja, organizovanja, voĊenja, kontrole i ĉak koordinacije.

Po mnogim autorima i istraţivaĉima, menadţeri najveći dio vremena koje imaju na

raspolaganju koriste za razne vrste komunikacija. Baš iz tih razloga, za menadţere, ali i

za organizacije, neophodna je i bitna efektivna komunikacija.

Organizacija, ustanova, program ili projekt itd. u kojima ljudi rade, mogu se smatrati

jednom mreţom komunikacije. Komunikacija donosi ,,ţivot“ jednoj organizaciji i us-

tanovi, i kao takva predstavlja vaţan vitalni proces koji oblikuje i rukovodi organizaci-

jom.

1. DEFINICIJA KOMUNIKACIJE

U literaturi postoje brojne definicije komunikacije koje se ĉesto dosta razlikuju. Treba

reći da je rijeĉ komunikacija postala od latinske reĉi COMMUNIS, što znaĉi zajedniĉki,

zajedno. Koncept zajedništva sadrţi u sebi dva ili više entiteta, meĊu kojima za-

jedništvo treba razviti. To su poruke koje neko daje i poruke koje neko prima.

Komunikacija se na bazi navedenog moţe deflnisati kao proces kojim se dolazi do

zajedniĉkog (opšteg) razumijevanja poruke izmeĊu dva ili više lica, putem prenosa i

primanja poruke. Ova defmicija traţi izvjesno razjašnjenje. Prije svega, poruka moţe biti

informacija o nekom fenomenu ili nekom predmetu. Ovo prenošenje informacija moţe

imati razliĉite forme kao što su: rijeĉi, simboli, gestikulacije i drugo, ĉime se komunika-

cija sprovodi.

Komunikacija se moţe defmisati kao prenos informacija od pošiljaoca do primaoca, s tim

da je primalac ne samo primi, već i razumije. Ova defmicija je osnova komunikacionog

modela (pošiljalac porake, prenošenje poruke i primalac poruke).

Treba posebno istaći daje komunikacija dvosmjerni proces. Znaĉi, ona podjednako

podrazumijeva ne samo slanje poruka, već i dobijanje poruka i slušanje. Prema tome,

rukovodioci moraju biti spremni i da slušaju, a ne samo da govore (jednosmeran proces).

2. ZNAĈAJ I POTREBA ZA KOMUNIKAC1JOM

Ako se prihvati da je komunikacija sredstvo za povezivanje ljudi unutar organizacije,

ustanove itd, radi postizanja zajedniĉkih ciljeva, onda je jasno da ona predstavlja neku

vrstu spone, kohezione sile koja okuplja ljude, stvara atmosferu boljeg razumevanja meĊu

njima, ali takoĊe i sa rukovodstvom, i motiviše ljude na dalje unapreĊenje sopstvenog rada

i doprinosa.

Iskusan menadţer zna vrijednost komunikacije, kako da njome upozna osoblje sa

ciljevima, metodama i zadacima i da ih motiviše za harmoniĉan rad. On takoĊe zna da to


Stranica 51

uradi i svojim liĉnim primjerom i ponašanjem.

Na taj naĉin, odnosno odgovarajućom komunikacijom, rukovodioci u svojim organizacijama i ustanovama, ĉak i kada je prisutna heterogenost (razliĉiti ljudi, koji mogu da imaju razliĉita zapaţanja i drugaĉije porijeklo i mišljenje) uspijevaju, koristeći svoju vještinu i iskustvo da ,,homogenizuju“ ljude u izvršavanju postavljenih zadataka.

Prema tome, rukovodilac mora da shvati znaĉaj komunikacije, potrebu da je stalno koristi

za motivisanje svojih ljudi, jer mu ona omogućava da uspješno obavlja svoje duţnosti.

Ukratko, komunikacija igra vitalnu ulogu u interpersonalnim odnosima, u pruţanju

neophodnih informacija i u procesu odluĉivanja.

3. CILJ KOMUNIKACIJE

Cilj komunikacije, u najširem smislu, je da izazove one promjene u napretku i razvoju koje

su u interesu organizacije, ustanove, programa itd.

U uţem smislu, cilj komunikacije, odnosno ono šta ţelimo da njom postignemo, je:

bolje razumijevanje jedni drugih,

njegovati harmoniju u liĉnim, porodiĉnim i radnim odnosima,

uĉvrstiti odnose,

postići saglasnost,

pridobiti pristalice za neku akciju,

preovladati i rješavati konflikte itd.

Znaĉi, komunikacija je od esencijalnog znaĉaja za efikasno i efektivno funkcionisanje

ustanove, jer povezuje sve druge funkcije rukovoĊenja menadţmenta.

4. KOMUNIKACIONI PROCES

Već je reĉeno da je komunikacija proces koji ukljuĉuje pošiljaoca (koji šalje poruku),

prenos, transmisiju i primaoca (koji prima poruku).

Uprošćeno to moţe biti predstavljeno na sljedeći naĉin:

POŠILJALAC => PRENOS => PRIMALAC


Stranica 52

6. POGLAVLJE

DRUGE POSEBNE OBLASTI ZA

UNAPREĐENJE ZNANJA I VJEŠTINA

ZDRAVSTVENOG MENADŢERA


Stranica 53

U poslednjoj dekadi XX veka i u poĉetku XXI vijeka došlo je do znaĉajnih promjena i

stavova u odnosu na zdravstveni sistem, kako u vezi sa njegovom definicijom i njegovim

znaĉajem za zdravstveni razvoj, tako i u vezi sa ulogom drţave u njegovom daljem

razvoju.

U principu, svi zdravstveni sistemi u svijetu se mijenjaju, postaju sve znaĉajniji pod-

sistemi društva, sve više zahtijevaju i koštaju, sa izvjesnim limitom šta i koliko samo dru-

štvo moţe da doprinese.

TakoĊe, ljudi sve duţe ţive, sve vise zahtijevaju i koriste zdravstvenu zaštitu, tehnologija

je sve skuplja, a sredstva, posebno siromašnijih zemalja, limitirana su. Ušlo se u fazu kad i

bogate i siromašne zemlje imaju probleme sa daljim razvojem zdravstvenog sistema.

Bogate da limitiraju svoje odvajanje za zdravstvenu zaštitu, a siromašne da naĊu sredstva

za funkcionisanje zdravstvenog sistema. Kako bogati, tako i siromašni obraćaju veliku

paţnju na njegovu uspješnost, efektivnost, performancu, odnosno kako ,,dobiti najviše za

date pare“.

Dobar zdravstveni menadţment se vidi kao jedan od bitnih preduslova u tom naporu, koji

se ne moţe ostvariti bez dobre edukacije i odgovarajućih uslova za rad ovako educiranih

menadţera. Edukacija, koja je do skora obraćala posebnu paţnju u sticanju znanja i

vještina iz klasiĉnih funkcija menadţmenata (planiranje, organizovanje, primjena,

kontrola, upravljanje, kolaboracija, koorainacija itd), sve vise je neophodna radi sticanja

znanja i vještina iz oblasti bez kojih se danas ne moţe zamisliti efikasan i efektivan zdra-

vstveni sistem.

1. CILJEVI - POSTAVLJANJE CILJEVA

Za menadţere svih nivoa, pa i zdravstvene menadţere, jedna od najvaţnijih me-

nadţerskih aktivnosti, kako za sebe, tako i za svoj tim, odjeljenje i ustanovu/organizaci-

ju, jeste postavljanje realnih i mogućih ciljeva koje treba postići u odreĊeno vr ijeme.

Bez postavljanja ciljeva ,,brod“ moţe da plovi u pogrešnom pravcu i po narodnoj mudrosti

sljedeća misao odraţava znaĉaj i vrijednost cilja: ''Posao bez cilja, ako niste znali, sliĉan je

ramu kome slika fali'' (Prof. dr Dimitrije Milovanović).

Iskustvo nam govori da ukoliko ţelimo da uradimo nešto i postanemo uspješni, moramo

da znamo šta je to što ţelimo.

U principu, postavljanje ciljeva zahtijeva jednu detaljnu analizu situacije, identifikacije

problema i prioriteta, kao i procjenu njihovih izvršenja.

1.1. DEFINISANJE CILJEVA

Cilj se moţe definisati kao baziĉna (osnovna) namjera i misija jedne organizaci-

je/institucije koja se trudi da je ostvari.

Pored namjere i misije, cilj se moţe definisati i kao plan koji izraţava kakavi će biti

krajnji rezultati funkcionisanja organizacije/ustanove, pri ĉemu ciljevi ne moraju da budu

statiĉni i ne moraju da budu samo dio planiranja, već i svih drugih aktivnosti koji se

odvijaju u procesu menadţmenta (organizacija, kolaboracija, koordinacija, voĊstvo,

kontrola).


Stranica 54

Moglo bi da se kaţe da je cilj „specifiĉno ţeljeno stanje prema kome su usmjerene akcije i

sredstva“. U zdravstvenoj zaštiti i zdravlju cilj bi mogao da se definiše kao ,,izdrţavani

izvjesni kvantificirani ţeljeni nivoi zdravlja“. Ciljevi su naši stavovi i ţelje, šta hoćemo i

ţelimo da postignemo i uradimo putem predloţenih aktivnosti.

Da bismo to ostvarili, potrebno je znati:

1. Šta radimo

2. Šta smo postigli

3. Šta bismo ţeljeli da postignemo

4. Kako bismo ţeljeli da postignemo

5. Zašto to ţelimo da postignemo.

1.2. PODJELA /VRSTE CILJEVA

Postoje razliĉite podjele, vrste i klasifikacije ciljeva, od kojih je najpoznatija i naj-

jednostavnija ona koja dijeli ciljeve na:

1. Opšte

2. Specifiĉne

3. Neposredne.

Jedna podjela ciljeva koja zasluţuje paţnju po odreĊenim karakteristikama moţe da

posluţi za dalju raspravu o vrsti i klasifikaciji ciljeva.

Tako, na primjer, ciljevi bi mogli da se dalje dijele:

1. Po preciznosti obuhvata na: opšte, specifiĉne i neposredne

2. Po duţini perioda dostignuća na: dugoroĉne, srednjoroĉne i kratkoroĉne

3. Po obuhvatu teorije/populacije na: globalne, regionalne, nacionalne i subnacionalne

4. Po opredjeljenju i obuhvatu na: politiku, srategiju, program, projekt, instituciju, tim,

Prihvatajući klasiĉnu podjelu na opšte, specifiĉne i neposredne ciljeve, moguće je

odrediti kojim se oblastima oni bave, odnosno koje oblasti ili podciljeve one ukljuĉuju.

Tako na primjer:

1. Opšti ciljevi ukljuĉuju najĉešće politiku i strategiju

2. Specifični ciljevi ukljuĉuju sljedeće podciljeve: politike, strategije, programe,

projekte, programe, sluţbe, resurse, promjene tima itd.

3. Neposredni ciljevi ukljuĉuju:

- zdravstveno stanje

- zdravstvenu sluţbu

- infrastruktura

- humane resurse

- troškove itd.

Prema reinţenjeringu, glavne, vaţne i ĉak neophodne osobine ciljeva jesu: specifiĉnost,

mjerljivost, realnost, prihvatljivost i vremensko ograniĉenje/ostvarenje (SMART -

pametni ciljevi).


Stranica 55

Posebno mjesto u okviru vrste ciljeva zauzimaju specifični ciljevi projekta.

Specifiĉni ciljevi projekta - jesu ciljevi postavljeni u okviru projekta koji treba da se

postignu i kada se ostvare, projekat se završava. Tipiĉni specifiĉni ciljevi projekta su

struĉno osposobljavanje novog profila zdravstvenog radnika, izgradnja sistema

snabdbijevanja vodom i pokretanje programa za suzbijanje malarije.

1.3. HIJERARHIJA CILJEVA

Hijerarhija je reĉ grĉkog porekla i znaĉi podelu, odnosno redosljed prema: vaţnosti,

obimu, preciznosti, ĉinovima, strukturi u organizaciji ili ustanovi itd.

Što se pak tiĉe hijerarhije ciljeva, to je pokušaj da se ciljevi podijele, odnosno po- redaju, prema nekom redosledu, odnosno nivoima, kao na primjer:

Nivo Predmet/oblast

Opšti cilj

Opšti cilj

Poboljšanje opšteg stanja

Poboljšanje opšteg stanja

Cilj politike

Cilj politike/strategije

Poboljšanje specifiĉnog stanja

Ciljevi programa/projekta Efekti, rezultati, koristi

Ciljevi sluţbe Zdravstvene usluge, napori

Ciljevi resursa Inputi

Ciljevi implementacije Produkti primjene

1.4. POSTAVLJANJE CILJEVA

Postavljanje ciljeva predstavlja jedan vaţan proces u planiranju zdravstvene zaštite. On

zahtijeva odreĊeno znanje i odgovarajuće iskustvo. U procesu postavljanja ciljeva

neophodno je:

Poznavati situaciju (populaciju, teritoriju, društveno-ekonomski razvoj itd)

Izvršiti detaljnu analizu situacije

Odrediti probleme i prioritete

Odrediti mogućnosti za njihovo postizanje (dostignuće).

Pri ovom je potrebno odrediti kriterijume koje treba primjeniti u prilazu postavljanja i

dostignuća ciljeva.

Poslije svega gore pomenutog, odnosno od analize do odreĊivanja kriterijuma, potrebno je

vrlo paţljivo odrediti/postaviti ciljeve u smislu:

1. prioritetne populacione grupe,

2. geografsku teritoriju i lokacije koje treba obuhvatiti i

3. jasno kvantifikovati poboljšanja.

Poslije postavljanja ciljeva treba definisati strategije, akcije i aktivnosti za njihovo

dostignuće, odnosno postizanje.


Stranica 56

1.5. PRIMJENA I EVALUACIJA POSTAVLJENIH CILJEVA

Posle definisanja strategija, akcija i aktivnosti slijedi njihova primena i ocjena njihovih

dostignuća.

U tom procesu potrebno je prije svega ocijeniti da li je u procesu primjene akcija došlo do

izvjesnih promjena koje su mogle da utiĉu na postizanje ciljeva. Prema tome u evaluaciji

ciljeva (programa, projekta itd) nije samo potrebno ocijeniti dostignuće ciljeva (da, ne,

djelimiĉno), već i ukazati na ograniĉenja, barijere i eventualne promjene situacije koje su

objektivno mogle da utiĉu na dostignuće cilja.

Druga globalna evaluacija zdravlja za sve do 2000. godine ukazala je da su pored izvjesnih

neplaniranih i neoĉekivanih nepodobnih uslova (regionalni ratovi, ekonomske krize,

promjene društveno-politiĉkih sistema itd) i nerelevantni i nerealni postavljeni ciljevi

uticali znaĉajno i na nemogućnost da se neki od globalnih ciljeva postignu. Svakako da

ovo nije umanjilo ulogu i znaĉaj strategije zdravlja u unapreĊenju zdravlja u sveijtu, već je

ukazalo na izvjesne propuste koje je trebalo uzeti u obzir u strategiji zdravlja za sve u XXI

vijeku.

2. PLAN RADA I RAZVOJA ZDRAVSTVENE USTANOVE

Plan i planiranje su jedna od najvaţnijih funkcija menadţmenta i neophodni su radi boljeg

funkcionisanja i razvoja zdravstvenog sistema.

Plan se moţe definisati kao jedna priprema za rad, odnosno priprema neĉega što će se

razmatrati u budućnosti. Planiranje zdravstvene zaštite moţe da se definiše kao proces

odluĉivanja „kako da budućnost bude bolja od sadašnjosti, koje promjene treba da se

dogode i kako sprovesti te promjene".

Ako se prihvati stav da je radna organizacija (socijalna organizacija) „svjesno

udruţivanje ljudi koji imaju za cilj da odgovarajućim sredstvima ispune odreĊene zadatke

bilo kog podraĉja društvenog ţivota“ (F. Šuković, Psihologija organizacije, 1989.), onda

je jasno da izrada plana i planiranje jedne socijalne organizacije jesu neophodni

preduslovi za njen uspješan rad i razvoj. Pored ovoga potrebno je izgraditi odgovarajuću

organizacionu strukturu kojom se utvrĊuju dijelovi radne (socijalne) organizacije, njeni

zadaci, ovlašćenja i odgovomosti i regulišu odnosi izmeĊu pojedinih organa i dijelova

organizacije i njihova zavisnost i uzajamnost u integracionoj sredini.

Za dobro funkcionisanje kako svakog pojedinca, tako i tima, odjeljenja i radne

organizacije/ustanove neophodno je napraviti plan rada i plan razvoja.

2.1. PLAN RADA

Sistematski prilaz za izradu plana rada i razvoja zdravstvene ustanove zahtijeva niz

prethodnih aktivnosti od kojih su najvaţmji:

1. analiza postojeće situacije na bazi relevantnih i odgovarajućih informacija

2. identifikacija problema i prioriteta sa procjenom stvarnih mogućnosti za njihovo

rješavanje

3. identifikacija prepreka i barijera sa procjenom mogućnosti za njihovo rješavanje


Stranica 57

4. postavljanje opštih i specifiĉnih ciljeva (realnih, koje je moguće dostići)

5. prijedlog strategije za dostizanje ovih ciljeva.

Pošto se plan pripremi (izradi, predloţi), potrebno je definisati (odrediti, predloţiti) kako

će se primijeniti (implementacija), ko i kako će pratiti izvršenje plana (monitoring), i ko i

kako će evaluirati plan!

Pored ciljeva i strategije za njihovo ostvarenje plan mora da ukljuĉi:

1. aktivnosti

2. kako ih sprovoditi

3. ko to treba da sprovodi

- institucija

- dio institucije

- grupa

- ostali

4. gdje će se sprovoditi

- oblast

- mjesto

- drugo

5. kada će se sprovoditi

- poĉetak

- završetak

- trajanje

6. koliko košta

- procjena

- ostvarenje

7. šta se oĉekuje

- najviše

- srednje

- najmanje

8. šta se postiglo

- dosta (zadovoljavajuće)

- srednje (djelimiĉno)

- malo (skoro ništa).

Kada se plan priprema, onda se prelazi na njegovo ostvarenje, odnosno implementaciju. U

tom periodu ĉesto dolazi do izvjesnih uoĉavanja problema koji u pripremnoj fazi nisu bili

vidljivi. Kad se to uoĉi, onda je najbolje izvršiti izvjesne korekture plana, kako bi on bio

primjenljiv.

Ako se poĊe od toga da je plan „više preporuka za sprovodenje aktivnosti, a manje

njihovo striktno pridrţavanje“, onda je rmoguće izvršiti izvjesne devijacije od plana, sa

jasnim saznanjem šta se dešava (sprovodi) i zašto se to radi. Pri promjeni plana treba

jasno pokazati/istaći:


Stranica 58

- Koji su uzroci/razlozi da se promjene sprovedu

- Zašto je potrebno sprovesti promjene, i

- Promene opštih i specifiĉnih ciljeva, odgovornosti i vremena za izvršenje aktivnosti.

2.2. PLAN RAZVOJA

Plan razvoja je u stvari vizija o tome kako neka organizacija/ustanova ţeli da vidi sebe,

odnosno svoj razvoj u jednom duţem periodu vremena, obiĉno od tri do pet godina.

On u suštini treba da obrati paţnju na sledeća pitanja:

Da predstavlja/ima vizionarski dugoroĉni orijentisan karakter

Da prikaţe stvarne rezone za njenu egzistenciju

Da pokaţe ciljeve organizacije

Da opiše osnovne aktivnosti koje organizacija/ustanova pruţa

Da prikaţe osnovne vrijednosti organizacije/ustanove koje utiĉu na odnos sa

upravljaĉima/vlasnicima

Da bude spremna da primjeni kulturne, etiĉke, moralne i komunikacione kodove

koje su zajedniĉke sa etosom organizacije/ustanove.

Kreiranje plana razvoja odnosno vizija jeste jedan vrlo vaţan proces u razvoju same

organizacije/ustanove. Takav jedan oblik vizije, odnosno gledanje unaprijed, vaţan je za

sve ljude koji rade u organizaciji i predstavlja vaţan kljuĉ za motivaciju i osposoblja -

vanje. Bez vizije ĉlanovi organizacije nisu sposobni da kreiraju svoju profesionalnu bu -

dućnost i budućnost svoje radne sredine.

Treba napomenuti da je plan razvoja i viziju moguće kreirati na razliĉitim nivoima

organizacije. Njih je moguće pripremiti od strane:

- Top menadţmenta organizacije, pa onda komunicirati i obavijestiti osoblje

- Procjena koja ukljuĉuje sve ĉlanove organizacije

- Višeg nivoa organizacije, pa dalje razvijati od radnih grupa.

Bilo koji prilaz da se prihvati u kreiranju razvoja i vizije organizacije, neophodno je

ukljuĉiti sve ĉlanove organizacije, kako bi se izbjegla docnija nerazumijevanja i nesug-

lasice.

Prijedlog plana za izradu razvoja zdravstvene ustanove, prije samog prijedloga razvoja

institucije, odnosno šta treba da se radi, treba takoĊe da sadrţi i procjenu postojeće si-

tuacije (vrsta ustanove, gdje se nalazi, kako je organizovana), program rada (šta sada ra-

di, ko radi i ĉime se radi - oprema), kao i poslije prijedloga razvoja institucije, dio koji se

odnosi na analizu, monitoring i evaluaciju (analiza dostignuća, praćenje izvršenja plana i

evaluacija). 2.3. PLAN I PROGRAM RAZVOJA ZDRAVSTVENE INSTITUCIJE

1. POSTOJEĆA SITUACIJA (Kakva je vrsta ustanove, gdje se nalazi i kako je

organizovana)

Naziv ustanove

Vrsta/djelatnost


Stranica 59

Lokacija/mesto

Organizacija/dijelovi

Kritiĉki osvrt na dosadašnji rad i razvoj.

2. PROGRAM RADA (Šta sada radi, ko radi i ĉime se radi) Šta radi Glavne aktivnosti Kadrovi Oprema Prostorni kapaciteti Materijalni resursi.

3. PRIJEDLOG RAZVOJA INSTITUCIJE

(Šta treba da radi) 1. Prijedlog razvoja usaglašen sa strategijom i ciljevima 2. Šta ţeli da se postigne (vizija, misija, ciljevi) 3. Šta je moguće uraditi organizaciono 4. Šta je moguće uraditi - aktivnosti.

4. ANALIZA, MONITORING I EVALUACIJA

(Analiza dostignuća, praćenje izvršenja plana i evaluacija)

1. Šta se oĉekuje da se postigne – izvršenje 2. Praćenje izvršenja plana (da li smo na dobrom putu) 3. Evaluacija plana i programa (šta se postiglo).

Oĉigledno je da je predlog za izradu plana razvoja zdravstvene institucije jedan

ozbiljan struĉni poduhvat koji zahteva dobru analizu, odgovarajuće vrijeme i jasan

predlog šta je u datim okolnostima moguće uraditi.

3. PROCJENA/MJERENJE PERFORMANSE

Već je istaknuto ranije da je performansa rijeĉ engleskog porijekla koja znaĉi: izvoĊenje,

obavljanje, sprovoĊenje u djelo, odnosno ispunjenje neĉeg.

U zdravstvenu zaštitu performansa je ušla u praksu pre više od deset godina i oznaĉava kako

sistem, zaštita, organizacija, sluţba i sliĉno radi/funkcioniše i kako sprovodi dogovorene

mjere i aktivnosti radi unapreĊenja rada i postizanja postavljenih ciljeva.

U sagledavanju znaĉaja performanse, pored pitanja šta je performansa i zašto je potrebno o

njoj voditi raĉuna, potrebno je odgovoriti na pitanje zašto je potrebno mjeriti i kako mjeriti i

koristiti rezultate takvog mjerenja.

3.1. MENADŢMENT PERFORMANSE

Kad mislimo o performansi u organizacijama/ustanovama, obiĉno mislimo o performansi

zaposlenih. Ukoliko oni dobro i uspješno rade i postoje drugi pogodni uslovi, oĉekuje se da

će performansa ustanove biti uspješnija. Ali, pored praćenja uspješnosti zaposlenih/osoblja,

menadţment performanse treba da bude fokusiran i na:

1. Organizaciju

2. odjeljenja (administracija, prodaja itd)

3. proces (zgrada, budţet, finansije itd)


Stranica 60

4. programe (nova politika, procedure za praţanje pomoći itd)

5. produkti sluţbe za unutrašnje ili spoljašnje klijente

6. projekte (automatizacija rutinskog procesa, prelaz u drugu zgradu itd)

7. timovi ili grape organizovane da se postignu rezultati.

Što se tiĉe potrebe za mjerenje performanse, odnosno zašto se performansa mjeri, postoji

saglasnost o tome da ne moţeš da nešto poboljšaš ukoliko ne moţeš da izmeriš. Ajnštajn je

imao obiĉaj da kaţe o nauci: „Kad mi damo broj jednoj stvari, mi poĉinjemo da znamo o toj

stvari“.

Vrlo je ilustrativna sljedeća misao/stav:

„Ako ne mjeriš rezultate, ne moţeš da razlikuješ uspjeh od neuspjeha.

Ako ne moţeš da vidiš (prepoznaš) uspjeh, ne moţeš da ga nagradiš.

Ako ne moţeš da nagradiš uspjeh, vjerovatno nagraĊuješ neuspjeh.

Ako ne moţeš da vidiš uspjeh, ne moţeš da uĉiš od njega.

Ako ne moţeš da prepoznaš neuspeh, ne moţeš da ga ispraviš.

Ali, ako moţeš da prikaţeš rezultate, moţeš da dobiješ opštu pomoć/priznanje.“

(Osborne, D And Gaebler, T, 1993.)

„Mjerenje performanse zdravstvene zaštite je u stvari proces primjene standardizovanih

kriterijuma da ocijene i opišu kvalitet zdravstvene zaštite koja je bila pruţena od institucije,

sluţbe, programa ili nekih pruţaoca usluga.“ (Health Speak, USA, 1996)

Ovo se radi da se pokaţe da je ustanova/sluţba/praţaoc usluga praţio odgovarajuću

sluţbu/uslugu koja se oĉekuje da moţe da dovede do ţeljenih ishoda/rezultata.

3.2. INDIKATORI ZA MJERENJE

Za mjerenje performanse potrebni su odgovarajući podaci/informacije /indikatori. Indikatori

performanse treba da budu tako izabrani da najbolje opisuju faktore koji vode ka poboljšanju

operacione i finansijske performanse (kao specifiĉni ciljevi).

Dobri indikatori performanse treba da budu:

1. orijentisani - prema rezultatu, odnosno ishodu, a manje prema autputu

2. pouzdani - taĉni

3. korisni - za one koji odluĉuju

4. kvantitativni - izraţeni u stopama i procentima

5. realistiĉni - odrţavaju stvamost

6. lako objašnjivi - bez dodatnih objašnjenja i znanja

7. kredibilni - verodostojni i pouzdani u vrednosti.

Da bi se poboljšala performansa organizacije/ustanove, sluţbe itd., potrebno je na bazi

prikupljenih informacija i indikatora izvršiti ozbiljnu analuzu i poslije nje izvršiti procjenu.

Danas su poznate razliĉite tehnike i metode, kako za neprofitne, tako i za profitne

organizacije, od kojih najpoznatija SWOT analiza.


Stranica 61

3.3. SWOT ANALIZA

SWOT analiza je metoda/tehnika koja se upotrebljava da se procijeni: snaga, slabost,

povoljne šanse i pretnje/opasnosti organizacije, koja bi posluţila za opštu personalnu

strategiju za budući napredak.

U publikaciji SZO (WHO/EURO Country Work Management System, 2003) predlaţe se da

se poslije izvršene SWOT analize postave sebi sljedeća pitanja:

1. Kako mogu da upotrijebim svoje snage da mi omoguće da imam/dobijem prednost u

šansama koje sam identifikovao?

2. Kako ja mogu da upotrebim ove snage da prevaziĊem identifikovane pretnje

/opasnosti?

3. Šta mi treba da prevaziĊem idetifikovane slabosti da bih zadobio prednost u šansama?

4. Kako mogu da minimalizujem svoje slabosti da bih prevazišao identifikovane pretnje

/opasnosti?

Odgovori na gornja pitanja bi mogli da budu naĊeni u primjeni nekih metoda koje bi

povećale performansu organizacije.

U već pomenutoj publikaciji SZO iz 2003. godine obraćena je paţnja i na to šta i kako raditi

u slučaju loše performanse. Ona moţe biti posljedica većeg broja faktora:

1. Profesionalne sposobnosti, odnosno nesposobnosti

2. Menadţerske sposobnosti, odnosno nesposobnosti

3. Liĉni problemi, na primjer u kući

4. Nedostatak u procesu

5. Snage spoljne sredine, kulturne, rasne itd.

U takvom sluĉaju korisno bi bilo:

1. Diskutovati o lošoj performansi

2. Pokušati da se otkriju uzorci

3. Istraţiti opcije i alternative

4. Obuka i pomoć – nadzor

S (Strengths) snage. Karakteristike koje dozvoljavaju organizaciji da iskoristi šanse iii

smanji uticaj barijera

W

(Weaknesses)

slabosti. Karakteristike koje mogu da spreĉe (zaustave) organizaciju da

iskoristi prednosti (šansu) ili smanjujući uticaj barijera

O

(Opportunities)

povoljne šanse. Faktori izvan organizacije koje dozvoljavaju ili

podstiĉu preduzimanje akcija

T (Threaths) pretnja/opasnost. Faktori izvan organizacije koje spreĉavaju

(zaustavljaju) njene napore. (WHO/EURO, Management Module, 2003)


Stranica 62

5. Dogovoriti se o slledećim koracima i ciljevima na sastancima.

Kratko reĉeno: Pomoći jedni drugima i ne ignorisati problem.

4. KVALITET ZDRAVSTVENE ZAŠT1TE

Kvalitet zdravstvene zaštite predstavlja danas jedan od najkonfuznijih, ali u isto vrijeme i

najatraktivnijih predmeta. U principu svi se slaţu da promjene i poboljšanje kvaliteta treba

posmatrati zajedno i da su oni vaţni za zdravstveni razvoj, zdravstvenu zaštitu, za ljude i sve

zajednice. Uopšte, kvalitet se moţe smatrati kao: osobina, visok stepen dobrog/vrijednog,

specijalno znaĉajno u neĉemu, zadovoljenje odreĊenih zahtjeva, mjera vrijednosti neĉega,

stepen izvrsnosti.

Kod kvaliteta zdravstvene zaštite treba posmatrati tri aspekta:

1. Šta je to?

2. Zašto je potrebno?

3. Kako se sprovodi ?

Svaki od gore pobrojanih aspekata biće posebno obraden.

4.1. ŠTA JE KVALITET ZDRAVSTVENE ZAŠTITE

Stav prema kvalitetu, njegov pojam, shvatanje, znaĉaj, definicija, primjena i upravljanje,

dobrim dijelom su zavisili od dostignutog stepena kako društva u cjelini (politika, socijalno-

ekonomski razvoj itd), tako i razvoja zdravstvene zaštite, zdravstvenog sistema, zdravstvene

politike, znanja iz ovih oblasti, kao i razvoja tehnologije.

Od Aristotelovog filozofskog stava prema kvalitetu: „to je ono na osnovu ĉega se kaţe da je

nešto stvoreno onakvim kakvim jeste“, do današnjeg pristupa (proizvodnog, korisniĉkog,

ekonomskog, ekološkog itd) prošlo je mnogo vremena. U stvari, primjena sistema kvaliteta u

zdravstvenoj zaštiti javlja se tek krajem XX vijeka i predstavlja nastavak trendova

menadţmenta, odnosno njihove primjene u sistemu zdravstvene zaštite.

Nauĉno zanimanje za kvalitet njege raĊa se 50-ih godina XX vijeka u SAD. Već je tada

povećanje troškova lijeĉenja uticalo da oni koji plaćaju usluge poĉinju da se zanimaju za

kvalitet medicinske njege i time su podsticali i finansijska istraţivanja na tom polju.

MeĊu mnogim defmicijama kvaliteta, posebnu paţnju zasluţuju sljedeće definicije:

Uopšteno govoreći, kvalitet zaštite se moţe smatrati kao nivo postignutog uĉinka koji

karakteriše datu zdravstvenu zaštitu.

SZO je 1983. godine defmisala kvalitet, odnosno dobru zaštitu kao „kombinaciju

dijagnostiĉkih i terapeutskih usluga koje pacijenta mogu dovesti do optimalnog nivoa

zdravlja“.

Donabedian je definisao kvalitet, odnosno stepen kvaliteta kao proširenje obima zaštite od

koga se oĉekuje da dostigne najbolji „balans/ravnoteţu izmeĊu rizika i koristi“, pri ĉemu

dobar kvalitet uvijek podrazumijeva preovladavanje koristi nad rizikom.

Lohar je strategiju kvaliteta za Medicare program u SAD definisala kao stepen do koga

zdravstvena sluţba za pojedince i populaciju povećava verovatnoću ţeljenog ishoda i

konzistentan sa aktuelnim profesionalnim znanjem.


Stranica 63

Scheldon unosi nove elemente u odreĊivanju dobrog kvaliteta kao što su:

Dobar ljekar, koji ima adekvatno znanje, sposobnost, motivaciju itd

Dobar pacijent, spreman da prihvati savjete :..

Dobar zdravstveni sistem, koji ima adekvatne resurse (sredstva, kadar, itd).

Evropski ured Svetske zdravstvene organizacije u Kopenhagenu 1993. godine defnisao je kvalitet

zdravstvene zaštite „kao nivo do koga, pruţena zaštita u okviru ekonomske situacije postiţe najbolji

mogući rezultat u rješavanju (balansiranja) rizika i koristi“.

Zdravstvenoj sluţbi se pri tome daje mogućnost da ispuni oĉekivanja i izlazi u susret korisnicima tako

što će ona:

1. Biti jeftina i sigurna bez nepotrebnih procedura

2. Biti efektivna u postavljanju dijagnoze i tretmana.

Pri proceni kvaliteta pruţanja zaštite treba odgovoriti na pitanje da li ona povećava

vjerovatnoću oporavka i smanjuje rizik, nelagodnost i druge negativne ishode, kao i

konzistentnost sa postojećim profesionalnim znanjem.

''Visok kvalitet zdravstvene zaštite'' sugeriše da pruţaoci usluga pruţaju najbolju zaštitu, sa

optimalnim ishodom i visokim stepenom satisfakcije pacijenta.

''Nizak kvalitet zaštit'' moţe da se odnosi na nedostatke u ishodu, medicinskom tretmanu ili

satisfakciji pacijenta.

Na bazi svega iznijetog, vjerovatno bi opšta definicija kvaliteta zdravstvene zaštite mogla da se sumira na sljedeći naĉin:

‘’Kvalitet je raditi pravu stvar, na pravi naĉin i u pravo vrijeme.“

4.2. ZAŠTO JE POTREBAN

Ako se poĊe od toga da su zdravstveni sistem i zdravstvena zaštita sve obimniji i

kompleksniji i da su za njihovo dobro funkcionisanje/ performansu potrebni odgovarajući

resursi (znanje, iskustvo itd), kao i sve veća materijalna sredstva, onda je vaţno da sve što

radimo u zdravstvenoj zaštiti radimo što efektivnije.

Ako je opšte prihvaćen stav da je kvalitet „raditi pravu stvar, na pravi naĉin i u pravo

vrijeme“, onda je oĉigledno da njegova primjena moţe korisno da unaprijedi rad zdravstvene

zaštite i sam zdravstveni razvoj.

Ako se poĊe od dimenzija kvaliteta koje ukljuĉuju:

1. tehniĉku kompetentnost

2. pristup sluţbi

3. efektivnost

4. interpersonalne odnose

5. efikasnost

6. kontinuitet

7. sigurnost

8. prijatnost/konfor

onda je oĉigledno da kvalitet zdravstvene zaštite, odnosno ispunjenje gore pobrojanih

dimenzija, moţe znaĉajno da popravi ishod zdravstvene zaštite.

Ako bi pošli od problema, teškoća, ograniĉenja i neadekvatnoasti uoĉenih do sada u

funkcionisanju zdravstvenog sistema i zdravstvene zaštite, onda bi jednostavnije bilo


Stranica 64

odgovoriti na pitanje zašto je potreban kvalitet u zdravstvenoj zaštiti.

Dolje pobrojani primjeri uoĉenih problema, teškoća, ograniĉenja i neadekvatnosti dati po

grupama omogućavaju odgovor na gornje pitanje.

Drţavno/društvena oblast/aspekti:

zdravstvena zaštita sve kompleksnija i sve više košta

društvo ne moţe da pokrije sve više rastuće troškove za zdravstvenu zaštitu

sve veća razlika izmeĊu onoga što se ţeli i što se moţe

neadekvatno korišćenje sredstava za zdravstvenu zaštitu

loše planiranje zdravstvene zaštite.

Oblast/aspekt zdravstvene sluţbe:

nejednaka dostupnost i pristupaĉnost zdravstvenoj zaštiti

neadekvatno korišćenje zdravstvene zaštite

neprihvatljive varijacije u sprovoĊenju/izvoĊenju zdravstvenih usluga

zdravstvena sluţba ne pruţa zadovoljavajuće usluge (ishode) konzistentne sa

profesionalnim znanjem

nesprovoĊenje standarda usluga

nedovoljna upotreba medicinske tehnologije

neefikasna i nefektivna uporeba medicinske tehnologije.

Oblast/aspekt korisnika i davaoca usluga:

nedovoljno i neadekvatno ukljuĉivanje korisnika u proces

nezadovoljstvo korisnika – pacijenata

nekompetentnost pruţaoca usluga

nemotivisanost pruţaoca usluga

relativno veliki broj profesionalnih grešaka.

Svi gore pobrojani problemi, ograniĉenja i neadekvatnosti uoĉeni do sada u radu i

funkcionisanju zdravstvenog sistema i zdravstvene zaštite ukazuju ne samo na potrebu

primjene već i na neminovnost/neophodnost uvoĊenja i odrţavanja kvaliteta zdravstvene

zaštite.

4.3. KAKO SE SPROVODI

Ako se analiziraju iskustva u vezi sa definicijom kvaliteta, potrebama, znaĉajem i primjenom

kvaliteta za bolje funkcionisanje i performanse zdravstvene zaštite, potrebno je da se posebno

analizira kako se sprovodio i sprovodi, odnosno primjenjuje, kvalitet u zdravstvenoj zaštiti.

U posmatranju razvoja kvaliteta i njegovoj primjeni ne treba zaboraviti da „kvalitet najprije

ĉine ljudi, briga, strast, upornost, posvećenost, gledanje u oĉi i hrabro reagovanje ... kvalitet

nije samo tehnika, ma koliko dobra bila“.

Upravljanje /menadţment kvaliteta predstavlja pristup i pokušaj da se pored drugih faktora,

mjera i akcija za unapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite ukljuĉi i kvalitet i time stvore

neophodni uslovi za njihovo unapreĊenje.

Kvalitet, odnosno primjena kvaliteta u zdravstvenoj zaštiti prolazio je kroz razliĉite

etape/faze. U poĉetku se razvijao preteţno na bazi, odnosno na osnovama, tehniĉkog

napretka, da bi docnije prerastao u jedan sistemski - sveobuhvatni pristup upravljanja

kvalitetom.


Stranica 65

U poĉetku razvoja upravljanja kvalitetom (sredinom XX vijeka), u njegovoj procijeni i

pokušaju unapreĊenja, korišćeni su retrospektivni podaci, analize morbiditeta i mortaliteta,

primjena nekih standarda, inspekcija i kontrola. Pri tom je u proceduri fokus bio na

individuama i uĉinjenim greškama.

Docnije, krajem XX vijeka, pojavljuju se novi pristupi u upravljanju kvalitetom kao što su:

upravljanje ukupnim kvalitetom

osiguranje/odrţavanje kvaliteta

stalno poboljšanje kvaliteta,

kao i primjena akreditacije, sertifikacije, korišćenje indikatora kvaliteta kao i benchmarking

odnosno komparacija sa dragim, najĉešće najboljim.

Mjerenje, procjena i unapreĊenje kvaliteta moţe da ukljuĉi: individuu, tim, odjeljenje,

ustanovu, projekat i program. Bilo koji prilaz/metod ţelimo da upotrebimo u procesu

upravljanja kvalitetom, cilj je uvek isti: poboljšanje/unapreĊenje kvaliteta. Te principe

poboljšanja kvaliteta Boston University, PHS, prikazao je na sljedeći naĉin:

1. Principi poboljšanja kvaliteta

potpuna odanost /privrţenost/prihvatanje od strane top mendţmenta

fokus na potrebe klijenata

orijentisan prema procesu

baziran na podacima i

timski prilaz.

Prije opisivanja pojedinih metoda za unapreĊenje kvaliteta i upravljanja/menadţment

kvalitetom, potrebni su odgovarajući relevantni podaci.

2. Mjere, odnosano indikatori kvaliteta

Ovi indikatori predstavljaju jednu kvantitativnu mjeru upotrebljenu da se procijeni kvalitet

zdravstvene zaštite i sluţbe. Ove mjere se primjenjuju u vrlo specifiĉnim situacijama prema

specifiĉnoj populaciji i upotrebljavaju se da se kvantifiviraju vrlo specifiĉne varijable. Mogu

da se upotrijebe za komparaciju: jednog procesa, jednog ishoda, razliĉitih organizacija ili

oblasti/ problema /stanja.

Ovi indikatori se ponekad upotrebljavaju umjesto mjere performanse.

Ovdje će biti opisane samo neke metode/prilazi, preteţno „novije generacije“ koje se danas

koriste za unapreĊenje kvaliteta, odnosno njegovo upravljanje, kao što su: kontrola kvaliteta,

poboljšanje kvaliteta, osiguranje/odrţavanje kvaliteta i ukupno rukovoĊenje/upravljanje

kvalitetaom.

3. Kontrola kvaliteta

Kontrola kvaliteta predstavlja jedan kontinualan model za odrţavanje izvjesnog standarda

kvaliteta sluţbe ili produkta. Ovaj termin vodi porijeklo iz menadţmenta industrijskog

kvaliteta.

Kontrola kvaliteta u jednoj zdravstvenoj ustanovi znaĉi jedan standard zaštite; ustanovljeno je

unaprijed pruţanje usluga; sluţbe/usluge se evaluiraju poslije njihovog pruţanja i

identifikacije nedostatka i korekcija.


Stranica 66

4. Poboljšanje kvaliteta

Takode je jedan kontinualni proces upotrebljen od zdravstvenih institucija da se identifikuju

problemi u njihovom pruţanju zdravstvene zaštite/sluţbe, testiraju solucije u vezi sa tim

problemima i prate solucije za poboljšanje. Poboljšanje kvaliteta treba da dovede (rezultira)

do poboljšanja kvaliteta zaštite.

Ovaj termin je ušao u upotrebu u ranim 90-im i u mnogim sluĉajevima je zamijenio termin

„osiguranje/odrţavanje kvaliteta“. Unapredenje kvaliteta standarda, inspekcije i certifikacije,

.već prije jedno stalno traţenje za male mogućnosti da se smanji otpad, ponovni rad i

nepotrebne komplikaeije.

5. Osiguranje/odrţavanje kvaliteta

Osiguranje/odrţavanje kvaliteta je jedan formalni program primijenjen od strane korisnika

(koji plaćaju) i pruţaoca usluga, da osiguraju pozitivne ishode - rezultate za pacijente.

Ukljuĉuje procedure i aktivnosti da zaštite ill poboljšaju kvalitet zaštite putem procjena i

preduzimanjem akcija da se isprave naĊeni problemi kao i korektivnim intervencijama.

Osiguranje kvaliteta mora se sprovoditi pomoću raznih tehnika, kao na primer: akreditacija,

certifikacija, licenca, medicinski nadzor, tehniĉke preporuke i standardi itd.

Osiguranje kvaliteta je proces mjerenja kvaliteta analiziranjera otkrivenih nedostataka i

preduzimanjem akcija da se poboljša performansa poslije koje slijedi opet merenje kvaliteta.

6. Ukupno rukovoĊenje/upravljanje kvalitetom

Ukupno rukovoĊenje/upravljanje kvalitetom predstavlja jedan novi pristup/naĉin/put u

gledanju i rukovoĊenju kvalitetom, iako je u stvari „novo ime za stara stvar“, jer on ukljuĉuje

skoro sve do sada primjenjivane metode. Ukupno rukovoĊenje/upravljanje kvalitetom je u

stvari mnogostruka menadţmentska tehnika bazirana na premisi da je kvalitet jedan od

puteva (naĉina) menadţmenta organizacije koji omogućava veću satisfakciju korisnika,

manju cijenu i efektivnost humanih resursa u zavisnosti od kontrole kvaliteta.

Na jednostavan i razumljiv naĉin moglo bi da se kaţe da je Ukupno rukovoĊenje/upravljanje

kvalitetomjedan novi put /naĉin gledanja na stil menadţmenta, korisnike, zaposlene, uslove

rada, proces i produkt rad koji u centar paţnje treba da stavi:

korisnika, tj. njegovu satisfakciju

proces rada i rezultate

prvenstveno prevencije nego inspekciju

ukljuĉivanje ekspertize

dobijanje i analiza nalaza na bazi ĉinjenica i

povratnu informaciju radi korektivnih mera/akcija.

Ukupno rukovoĊenje/upravljanje kvalitetom je metod, u stvari studija produkata i korisnika

koja treba da dovede do:

manje grešaka

manje dupliranja rada i otpada

smanjenja varijabilnosti produkta

smanjenja cijene/poboljšanja produktivnosti

više zahtijeva za uslugama

veće produktivnost.


Stranica 67

5. BENCHMARKING (poreĊenje sa drugima - najĉešće sa najboljima)

Benchmarking prosto znaĉi poreĊenje/komparaciju vaše organizacije ili dijelova vaših sluţbi

sa drugom organizacijom ili sluţbama. Benchmaring predstavlja kontinuirani proces mjerenja

(proizvoda, usluge i prakse) i poreĎenja sa praksom drugih, najĉešće najboljih.

Škola narodnog zdravlja u Bostonu smatra da je „Benchmarking jedna tehnika za uĉenje od

dragih uspješnih u onim oblastima gdje (vaš) jedan tim pokušava da napravi napredak. U

stvari, ovaj termin znaĉi ‘uzimanje tuĊih uspješnih procesa’ kao jedna mjera ţeljenih

dostignuća za vašu aktivnost“.

Komparirajući vas sa organizacijama koje rade lošije moţe biti korisno u identifikovanju

vaših snaga /uspjeha i postepeno ,,zidanje“ (jaĉanje) vaše sluţbe na ovim jakim stubovima

(vidi SWOT analizu).

Ukoliko stvarno ţelite da unaprijedite i poboljšate vašu performansu, treba sebe da pitate:

1. zašto drugi rade bolje?

2. kako drugi rade bolje?

3. šta moţemo da nauĉimo?

4. kako moţemo da ih dostignemo?

5. kako to moţemo da postanemo najbolji u našem sektoru?

Da bi ovaj proces poreĊenja mogao da se izvrši, potrebna je adekvatna baza podataka koja

treba da omogući da se:

1. idetifikuje proces ili aktivnost,

2. odrede finansijska i nefinansijska mjerila procesa,

3. izvrši izbor preduzeća/ustanove za poreĊenje,

4. izmjere razlike u performansama,

5. napravi program za prevazilaţenje razlika i

6. primjeni program.

Izvjestan broj ameriĉkih autora smatra da je benchmarking jedan proces osiguranja kvaliteta

u kome jedna organizacija postavi ciljeve i mjeri njenu performansu u odnosu na produkte,

sluţbe/usluge i prakse neke druge organizacije koja se smatra liderom u toj oblasti.

5.1 . SKIM SE UPOREDITI

Prvo pitanje na koje treba da se odgovori jeste sa kime mi moţemo da uporedujemo našu

organizaciju? Oĉigledno ima dosta organizacija koje u svojoj zemlji nemaju ,,konkurenciju“,

onda treba traţiti prave organizacije sa kojima se treba uporeĊivati. Prema tome, organizacije

sa kojima se moţe uporeĊivati mogu biti:

1. organizacije u svojoj zemlji koje stvaraju isti produkt i pruţaju iste usluge,

2. organizacije u svojoj zemlji koje stvaraju sliĉne produkte i pruţaju sliĉne usluge,

3. iste ili sliĉne organizacije u drugim zemljama,

4. organizacije koje pruţaju indirektno sliĉne produkte i usluge, i

5. druge organizacije (ĉak ne iz posmatrene oblasti) koje posluju/rade uspješno.

5.2. KAD GA UPOTREBITI

Benchmarking je najviše koristan kad pokušavate da razvijete opcije za neka

rješenja/solucije. Pri tome moţe da dode do teškoća u stvaranju novih ideja, jer ljudi ĉesto ne

znaju šta drugi (ĉak blizu njih) rade.


Stranica 68

Benchmarking se moţe upotrijebiti da se uporedi produkt, sluţba/usluga i process, odnosno

performanse:

1. jedne sa drugom ustanovom (organizacijom) koja se smatra liderom u svojoj

oblasti/struci,

2. odsjeka/odjeljenja jedne ustanove sa odsjekom/odjeljenjem druge ustanove

/organizacije koji se smatra liderom u svojoj oblasti/struci,

3. pored ovoga benchmarking moţe da se upotrebi za uporeĊenje jednog zdravstvenog

sistema sa drugim, sprovedene reforme i njihove performanse.

5.3. KAKO GA PRIMJENITI/UPOTREBITI

Imajući na umu da benchmarking proces obiĉno dugo traje, potrebno je:

idetifikovati neke druge vrste, grupe, organizacije ili ustanove koje mogu da sluţe za

uporeĊenje i da rade dobro,

posjetiti ta mjesta i razgovarati sa menadţerima i radnicima. Pitajte ih šta rade, da li

imaju sliĉne probleme, šta su po tom pitanju uradili i koji nivo performanse su

dostigli,

potraţiti/procijeniti kako su ograniĉenja i solucije u procesu u pitanju sliĉni ili se

razlikuju od njihovih i odrediti koje su promjene potrebne da se sprovede njihov plan.

U ovom procesu menadţer mora da bude siguran:

da potpuno razumiju proces koji je u pitanju i kako on radi (prije nego što gleda druge

procese)

da je shvatio /razumio taj proces koji je u pitanju, prije nego što ga prihvati za proces

u pitanju.

Benchmarking moţe da radi svaki menadţer u svojoj ustanovi, ali iskustvo ukazuje da je

bolje ,,unajmiti“ spoljnjeg saradnika, kako za poĉetak, tako i za monitoring ovog procesa.

Već je pomenuto da benchmarking moţe da se upotrebi i za uporeĊenje: jednog zdravstvenog

sistema sa dragim, dostignutih uspjeha u reformi i njihove performanse.

Tako na primer SZO je od 1999. do 2000. godine od strane svojih ekspertnih timova

predloţila benchmarks (orijentire/dostignuća) za proučavanje uspjeha reformi zdravstvene

zaštite na bazi pravednog, poštenog/fer „odnosa i pristupa zdravstvenom sistemu“.

Za evaluaciju predloţenih reformi zdravstvenih sistema, odnosno evaluacije specifiĉnih

aspekata, poštenih/fer zdravstvenih reformi predloţeno je devet benchmarks:

1. meĊusektorski napori za unapreĊenje zdravlja naroda,

2. finansijske barijere za jednak pristup zdravstvenoj sluţbi,

3. nefinansijske barijere za jednak pristup zdravstvenoj sluţbi,

4. opšte koristi i nejednakosti u korišćenju i kvalitetu zaštite,

5. jednakost u finansiranju,

6. efikasnost, efektivnost i kvalitet zaštite,

7. administrativna efikasnost,

8. demokratska odgovomost i jaĉanje društva, zajednica i ljudi,

9. autonomija pacijenata i pruţaoca usluga.

Ekspertski timovi su evaluirali reforme zdravstvenih sistema (SAD, Tajland, Kolumbija,

Meksiko, Pakistan itd) upotrebljavajući za svaki od benchmarks ocjene od -5 do +5. Ovo je

omogućilo da se uoĉe slabe strane reformi i predloţe mjere koje bi dovele do poboljšanja


Stranica 69

naĊene situacije.

U principu, svi orijentiri (benchmarks) stavljaju se u centar paţnje potrebe u reformama

tehnološki razvijenih sistema, ali najĉešće neefikasnih i neadekvatnih, koji nemaju

odgovarajuću pristupaĉnost i pokrivenost.

Uprkos svemu, originalni orijentiri ostvaruju/odgovaraju na neka pitanja u vezi sa bilo kojom

reformom zdravstvenog sistema kao što su:

da li smanjuje barijere pristupaĉnosti mjerama unapreĊenja zdravlja i medicinskim

sluţbama,

da li pruţa zdravstvenu sluţbu/usluge prema potrebama populacije/ljudi,

da li distribuira pravedno teškoće za plaćanje zdravstvene zaštite,

da li reforma unapreĊuje kliniĉku i administrativnu efikasnost,

da li pravi institucije javno odgovornim za njihove odluke,

kako to utiĉe na izbore ljudi koji mogu to da vrše?

Još uvijek ovaj pristup nije pokazao prednosti u odnosu na mjerenje jednakosti performanse

zdravstvenog sistema opisanih ranije.

6. METODI I PRISTUPI ORGANIZACIONIH PROMJENA U ZDRAVSTVENIM

ORGANIZACIJAMA/USTANOVAMA

Promjena je rijeĉ koja se danas ĉuje na svakom mjestu i u raznim prilikama. Upotrebljava se

kod promjena mjesta, mišljenja, stavova, vrijednosti, pa i kod organizacionih promjena. Ona

je bila i sada je neizbjeţan i stalan dio ţivota.

Treba posebno istaći da potreba za promjenom uvijek postoji, ali uvijek samo za promjenom

nabolje.

Promjene u radnoj organizaciji/ustanovi zavise od dva faktora:

1. Faktora iz spoljnjeg okruţenja - u vezi sa sposobnošću organizacije da ostvari

spoljnu misiju - zadovoljenje zahtjeva i potreba stanovništva za zdravstvenom

zaštitom.

2. Faktor iz internog okruţenja - u vezi sa ispunjenjem njene unutrašnje misije - razvoj

ustanova. Treba naglasiti da su potrebe za promjenama neophodne, posebno promjene

nabolje, ali ĉesto dovode do neprijatnih bolnih situacija, naroĉito ako zahtijevaju

radikalno prestraktuiranje.

Metodi i pristupi promjena u radnoj organizaciji/ustanovi - Postoje razliĉiti

metodološki pristupi promjenama u organizaciji od poboljšanja razvoja, transformacije,

reorganizacije i reinţenjeringa. Promjene u organizacijama/ustanovama mogu biti:

1. Promjene u strukturi (izrada novog plana, nacrta itd)

2. Promjene u tehnologiji (nova oprema, nove radne operacije itd)

3. Promjene u ljudima (vještinama i stavovima).

Ovdje će biti ukratko opisane ĉetiri metode/pristupa koje se najĉešće danas sprovode:

1. Racionalizacija

2. Reorganizacija

3. Restruktuiranje

4. Reinţenjering.


Stranica 70

6.1. RACIONALIZACIJA

Racionalizacija je proces alokacije postojećih nevelikih resursa meĊu potencijalnim

korisnicima. U sistemu slobodnog trţišta cijena je mehanizam alokacije i racionalizacije

resursa. U regulisanim ekonomijama racionalizacija se postiţe putem razliĉitih

mehanizama, kao na primjer na bazi ,,ko prvi dode, prvi i dobija“, do distribucije prema

nekim principima na bazi potrebe.

Racionalizacija u zdravstvenoj zaštiti je jedna vrsta obrasca alokacije sredstava zdravstvene

zaštite bilo zbog malih sredstava (za kupovinu opreme) ili da bi se zaustavili visoki troškovi

(ukoliko su neki troškovi za neke sluţbe ili produkte visoki).

Zdravstvena zaštita moţe biti ,,implicitno“ ili ,,eksplicitno“ racionalizovana. ‘’Implicitna

racionalizacija“ se odnosi na situaciju u kojoj je zdravstvena zaštita alocirana prema (na

bazi) nedefmisanim principima ili mehanizmima trţišta. „Eksplicitna racionalizacija“ se

odnosi na situaciju u kojoj je zdravstvena zaštita alocirana prema (na bazi) ustanovljenim

principima. Smatra se (veruje se) da je zdravstvena zaštita u SAD više implicitno nego

eksplicitno racionalizovana.

Za razliku od reinţenjeringa, u procesu racionalizacije se preispituju radni zadaci, vrše se

promjene poslova i odgovornosti, u fokus se stavljaju finansije radi inkrementalnog

unapreĊenja ciljeva.

U modernom svetu racionalizacija se vrši stalno i na svim nivoima ţivota, od ljudskog tijela,

kroz potrošnju (hrana, lijekovi itd), putem komercijalizacije ĉak do racionalnog - legalnog

autoriteta koji su neophodni!

Max Weber je opisao efekte racionalizacije koje vode ka „polarnoj noći u ledenoj tami“, u

kome je racionalizacija humanog ţivota hvatanje ljudi i stavljanje tih ljudi u „gvozdeni

kavez“.

6.2. REORGANIZACIJA

Reorganizacija predstavlja strateški prihvatljiv, najnormalniji i najĉešći oblik promjene jedne

organizacije. Pri reorganizaciji, kao i pri drugim pristupima organizacionim promjenama,

treba stalno imati na umu teškoće u tom procesu, koje je najbolje opisao Kurt Levin: „Ako

hoćeš da upoznaš organizaciju, probaj da je promeniš. “

Reorganizacija znaĉi ponovo nešto organizovati, odnosno izvršiti neophodne promjene u

postojećoj organizaciji. Konkretnije, reorganizacija znaĉi da se naprave/izvrše

osnovne/baziĉne promjene u organizacionoj strukturi. Znaĉi, reorganizacija je proces

fundamentalnih organizacionih promjena.

Najĉešće reorganizacija jedne kompanije, organizacije, ustanove vrši se onda kad se više puta

pojave ili pokaţu neki problemi (posebno finansijski) koji smanjuju vrijednost i znaĉaj ovih

organizacija pa je neophodno unaprijediti rad ovih organizacija procesom neophodnih

promjena i ĉak, ukoliko je potrebno, ponovo organizovati poĉetak njihovog rada.

Reforme zdravstvenog sistema - zdravstvene zaštite obiĉno su praćene reorganizacijom

ĉitavog zdravstvenog sistema ili jednog njegovog dijela, zdravstvene sluţbe i naĉina ili obima

finansiranja zdravstvene zaštite.


Stranica 71

6.3. RESTRUKTUIRANJE

Restruktuiranje je jedan korporativni/akcionarski mendţmentski termin da bi se djelimiĉno

,,rastavila/rasklopila“ kompanija, njen dio ili ĉak neka radna organizacija sa namjerom da

radi efikasnije, pa prema tome i više profitno.

Restruktuiranje se obiĉno vrši kod firme/radne organizacije koja loše radi (bankrot) ili kad se

vrši preuzimanje od neke druge firme/radne organizacije.

Dve glavne karakteristike restruktuiranja su:

1. Prodaja dijelova firme/radne organizacije, na primjer odeljenja koja nisu vise pro-

fitna i ĉijom se prodajom znatno popravlja fmansijska situacija.

2. Smanjenje osoblja (radne snage) ili se zahteva odgovarajuća struĉnost i veštine. Moţe

da se kombinuje sa prodajom dijelova firme ili smanjenja kapaciteta.

Druge karakteristike restriktuiranja mogu da podrazumijevaju:

Promjene menadţmenta korporacije

Prodaju neupotrebljenih dijelova

Davanje pojedinih operacija jedne organizacije drugim tehniĉkim firmama (ishrana,

ĉišćenje, prevoz materijala - otpada itd.)

Reorganizaciju funkcija

Refinansiranje duga da se smanji plaćanje itd.

6.4. REINŢENJERING

Reinţenjering je engleska reĉ koja oznaĉava tehniku, tehnologiju, rad, uspjeh jedne profesije

- inţenjera. U ekonomici reinţenjering znaĉi unapreĊenje efikasnosti i efektivnosti sa ciljem

da se drastiĉno/radikalno smanje troškovi.

Reinţenjering je „fundamentalno preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa

da bi se postiglo dramatiĉno poboljšanje u kljuĉnim mjerilima performanse kao što su

troškovi, kvalitet usluga i brzina“. Prema tome reinţenjeringom se fundamentalno preispituje

rad i funkcionisanje, vrše radikalne promjene, pri ĉemu se u fokus stavlja proces sa ciljem da

se dramatiĉno unaprede ciljevi.

Radi unapreĊenja rada, funkcionisanja i performanse, reinţenjering je poĉeo da se

primjenjuje krajem XX vijeka. Tako je, na primer u Kingston bolnici u Londonu, 1991. go-

dine, sa ciljem unapreĊenja efikasnosti i efektivnosti rada bolnice, uraĊeno sljedeće:

Napravljen Biznis plan,

Sastavljen Investicioni elaborat,

OdreĊen ekspertski konsultantski tim,

Formiran reinţenjering tim u bolnici,

Predloţen visok stepen samostalnosti u radu, ali i odgovornosti i

Stavljeni u centar paţnje pacijenti, odnosno što bolja briga o njima.

Kao rezultat toga došlo je do smanjenja broja kreveta u bolnici, bez negativnih posljedica po

pacijente.

7. PROJEKT - ZDRAVSTVENI PROJEKT

U toku svog radnog vijeka skoro svaki zdravstveni radnik i saradnik proĊe kroz neku fazu


Stranica 72

realizacije projekta ili projektnog zadatka. Iz tih razloga neophodno je da zdravstveni

menadţeri na bilo kom nivou steknu odgovarajuće znanje i vještine za menadţment projekta.

Sama rijeĉ projekt potiĉe od latinske reĉi projectus, što znaĉi: plan, nacrt, poduhvat, namjera

itd (M. Vujaklija 1954), i moţe se najprostije definisati kao „manji zaseban dio programa“ ili

„jedna podjedinica ili faza jednog programa“. Projekt se takode moţe defmisati i kao „serija

akrivnosti sa postavljenim specifiĉnim ciljevima, sa namjerom da proizvede specifiĉni

ishod/rezultat u okviru jednog odreĊenog vremena“.

7.1. ZDRAVSTVENI PROJEKT

Pod zdravstvenim projektom se moţe smatrati jedan privremeni intenzivni napor da se

postavi i poĉne sa radom nova ili izmenjena sluţba ili program za koji se vjeruje da će

dovesti do smanjenja odreĊenih zdravstvenih i sa zdravljem povezanih problema.

S obzirom da je projekt limitiran odreĊenim vremenom, normalno je da kada se ciljevi

projekta postignu, kada se uspostavi sluţba ili program, onda se tim projekta raspušta i sluţba

ili program nastavlja da radi samostalno.

7.2. NAMJERA PROJEKTA

Namjera svakog projekta je da se ostvari centralni/glavni cilj projekta. Namjera treba da

obrati paţnju na glavni problem i da bude definisana u smislu odrţive koristi za ciljanu

grupu(e) i da iskaţe jednake koristi unutar ciljane grupe.

7.3. PRIJEDLOG PROJEKTA

Prijedlog projekta je dokument koji sumira zakljuĉke tima za obrazloţenje prijedloga, opisuje

probleme koji treba da se smanje putem projekta, razliĉite ciljeve koji treba da se ispune,

predlaţe zdravstvene strategije koje treba da se sprovedu u okviru projekta i njihovi troškove

i koristi.

Prijedlog projekta treba da sadrţi najmanje sljedeće:

Naslov projekta

Ciljeve

Oĉekivani rezultat (ishod)

Metod rada

Plan rada

Struĉni tim

Institucije (uĉesnice)

Sredstva (za realizaciju)

Ko moţe da koristi rezultate projekta

Predlog za buduća istraţivanja.

Pored ovoga poţeljno je da prijedlog projekta sadrţi i: Aneks (tabela, dopunski materijal itd)

i Indeks (termina, autora).

7.4. CIKLUS PROJEKTA


Stranica 73

Svaki projekt ima svoj ciklus koji slijedi ţivot jednog projekta od njegove inicijalne ideje sve

do njegovog završetka. Pruţa jednu strukturu da osigura da se vlasnici/odgovomi konsultuju i

definišu glavne odluke, potrebne informacije i odgovomosti u svakoj fazi tako da

odgovarajuće odluke mogu da se donesu u svakoj fazi ţivota/trajanja projekta.

Na bazi evaluacije, steĉena iskustva se ugraĊuju - koriste pri izradi budućih programa i

projekata.

7.5. MENADŢMENT PROJEKTA

Menadţment projekta je jedan paţljivo planiran i organizovan napor da bi se postigli

specifiĉni i jednovremeni napor, kao na primjer: konstrukcija zgrade ili primjena

kompjuterskog sistema. Menadţment projekta ukljuĉuje: razvoj plana projekta, koju

ukljuĉuje sljedeće: deflnisanje opštih i specifiĉnih ciljeva projekta, duţnosti u postizanju

ciljeva, koji resursi su potrebni, odgovarajući budţet i vrijeme za završetak projekta. TakoĊe

ukljuĉuje primjenu plana projekta sa paţljivom kontrolom da bi se ostalo na „kritiĉnom

putu“, odnosno da bi se osigurao dobar menadţment plana.

U zavisnosti od toga da li je projekt za samu organizaciju ili za eksternu upotrebu, projekt

moţe imati razliĉite etape/faze koje ukljuĉuju ili iskljuĉuju: pripremu projekta, prijedlog

projekta, definiciju itd.

Menadţment projekta obiĉno prati glavne faze projekta:

1. Definicija projekta

2. Planiranje,

3. Primjena/implementacija i

4. Završetak i evaluacija

Prva faza: Definicija projekta u stvari predstavlja novu etapu procesa planiranja i ukljuĉuje:

Namjeru projekta

Krajnje rezultate

Analizu vlasnika

Potrebne resurse

Standarde.

Druga faza: Planiranje, odnosno izrada plana projekta sa:

Ciljevima, produktima, aktivnostima i zadacima

Plan troškova

Primena opreme/oruĊa i procedure izveštavanja.

Treća faza: Primjena/implementacija sa:

Praćenjem plana i korekcijama ukoliko su potrebne

Monitoring i kontrola

Odrţavanje dokumentacije i procedure izvještavanja.

Ĉetvrta faza: Završetak i evaluacija projekta predstavlja završnu fazu projekta koja treba

objektivno da ocijeni uspjeh projekta.

Evaluacija projekta treba da procijeni:


Stranica 74

Spremnost za evaluaciju

Opis projekta (da li se moţe evaluirati)

Evaluaciju implementacije

Evaluaciju usluga/aktivnosti

Evaluaciju i analizu strategije.

8. MENADŢMENT U POSEBNIM NEPOVOLJNIM USLOVIMA

Nepovoljni uslovi za društveni razvoj, pa samim tim i za zdravstveni razvoj, postojali su još u

prvobitnim ljudskim zajednicama i egzistiraju još i danas.

Svakako, ono što je bilo neophodno ranije ne mora da bude nepodobno u sadašnjosti ili

budućnosti.

U toku ţivota i rada svaki ĉovjek, pa i menadţer, susreće se i prolazi kroz razliĉite situacije u

svojoj radnoj, društvenoj i porodiĉnoj sredini. Neke od tih situacija su prijatne, neke

neprijatne, neke se mogu rješavati, dok je neke i uz najbolju volju nemoguće riješiti.

Ţelja i ciij svakog ĉovjeka, pa i menadţera, jeste da što uspješnije rješava nepodobne,

odnosno krizne situacije u kojima moţe da se naĊe. Za efektivno rješavanje nepovoljnih

situacija, neophodno je zadovoljiti neke od preduslova, kao na primjer:

Da ljudi, posebno menadţeri, „uvijek oĉekuju neoĉekivano“,

Da znaju da identifikuju vaţne od nevaţnih problema,

Da znaju da odvoje one probleme koje je moguće rješavati poznatim metodama,

pristupima, iskustvom, tehnologijama i vještinama,

Da znaju da riješe probleme na najefektivniji naĉin.

Ukoliko se naĊe u bilo kojoj nepodobnoj situaciji, menadţer svojim znanjem, iskustvom i

vještinama mora da pokuša da uradi ono što je moguće, što je racionalno i efektivno, odnosno

„da iz velike štete izvuĉe najveću korist“.

8.1. VRSTE/GRUPISANJE POSEBNIH NEPOVOLJNIH USLOVA

Nepovoljne, posebne i krizne situacije moguće je grupisati na sljedeći naĉin:

1. Opšti i razvojni nepovoljni uslovi i situacije

2. Situacije u vezi sa razvojem zdravstvenog sistema

3. Situacije u vezi sa transformacijom, tranzicijom i promjenama

4. Situacije kao posljedica lošeg funkcionisanja rukovoĊenja - menadţmenta

5. Nedovoljni humani, materijalni i drugi resursi.

Ovde će biti ukratko opisani svaki od gore pobrojanih nepovoljnih uslova.

1. Opšti i razvojni nepovoljni uslovi i situacije

U ovu grupu spadaju sve one nepodobnosti - odnosno nepovoljne situacije koje su posljedica

ratova, politiĉkih, etniĉkih, verskih i drugih nestabilnosti, sporog i neodrţivog ekonomskog

razvoja, kao i loših uslova spoljne - fiziĉke sredine.

1. Ratovi - globalni (I i II svjetski rat)

2. Ratovi - regionalni (Korejski, Vijetnamski, Iran-Irak, Zalivski, Avganistanski,


Stranica 75

Balkanski, Iraĉki itd)

3. Etniĉki, vjerski i rasni konflikti, najĉešće unutar drţave (Kongo, Uganda, Sudan,

Etiopija, Filipini, Jemen, Nigerija, Iran, Irak, itd)

4. Politiĉka nestabilnost skoro u svim zemljama u razvoju (Indonezija, Burma, Nepal,

BiH, Srbija, Argentina, Venecuela itd)

5. Ekonomska nestabilnost i nerazvijenost (skoro u svim nerazvijenim zemljama)

6. Nejednakost u razvoju izmeĊu zemalja i unutar zemalja

7. Neodrţivost razvoja zbog raznih faktora (na globalnom, regionalnom i nacionalnom

nivou, sa mnogo kriznih situacija i fluktuacija razvoja)

8. Nezdrava spoljna/fiziĉka sredina (voda, vazduh, stanovanje, ishrana i mnogi drugi

faktori rizika)

9. Elementame katastrofe, preteţno regionalnog ili nacionalnog karaktera: poplave,

zemljotresi, suše itd. (Bangladeš, Etiopija, Kina, Maroko ...)

10. Nestabilnost zbog terorizma: globalno, regionalno i nacionalno (SAD, Izrael, Rusija,

Avganistan, Indija, Filipini, Saudijska Arabija, Alţir itd).

2. Situacije u vezi sa razvojem zdravstvenog sistema

Zdravstveni sistem u toku svog razvoja od nerazvijenog ka više razvijenom prolazi kroz

razne faze razvoja, prepreka i teškoća od kojih neke mogu negativno da utiĉu na izvršenje

glavnih ciljeva, odnosno poboljšanja zdravlja populacije.

Nerazvijen

Centralizovan

Nedemokratski

Nepovoljni uslovi i nesigumost i

Neorganizovanost.

3. Situacije u vezi sa transformacijom, tranzicijom i promenama

Transformacija i tranzicija mogu se smatrati kao ,,dijelovi“ jednog šireg i duţeg procesa

promjena. Postoji stara izreka koja ukazuje na ,,dugovjeĉnost“ procesa promjena: „Sve je

promjenljivo, samo su promjene vječne.

U svim gore pobrojanim oblastima javljaju se teškoće i ograniĉenja koje je potrebno

identifikovati i pokušati da se riješe na što je moguće efektivniji naĉin:

Teškoće u transformaciji,

Teškoće u tranziciji,

Teškoće u promjenama.

4. Situacije kao posljedica lošeg funkcionisanja rukovoĊenja - menadţmenta

Mnoge od sljedećih nepovoljnih situacija zahtjevaju, odnosno mogu da se poprave i dobrim

dijelom riješe, adekvatnim menadţmentom.

1. Razvijen - nerazvijen (nerazvijena infrastruktura, nedovoljni kadrovi, neadekvatna

oprema, nedovoljna materijalna sredstva, nedovoljna pristupaĉnost, loša performansa,

itd)

2. Decentralizovan - centralizovan (sa svim negativnim aspektima centralizacije bez

sagledavanja stvarne situacije i problema na niţim nivoima: intermedijalnom i

lokalnom nivou)

3. Demokratski - nedemokratski (sa puno problema u vezi sa pravima graĊana,


Stranica 76

jednakosti na zdravlje, jednakim korišćenjem zdravstvene sluţbe, fer finansijske

kontribucije, itd)

4. Povoljni razvojni uslovi i sigumost - nepovoljni uslovi i nesigumost (puno problema

kao posljedica nepovoljnih uslova i kriznih situacija)

5. Organizovan - neorganizovan (pored velikog broja karakteristika neorganizovanog

odnosa nefunkcionalnog sistema, treba dodati i loš menadţment).

6. Nedovoljni humani, materijalni i drugi resursi

Nedovoljna razvijenost i spor socijalni-ekonomski razvoj utiĉu negativno na odvajanje

sredstava za zdravstvenu zaštitu. Pored ovoga, spor opšti razvoj negativno utiĉe na

zdravstveno stanje i zdravstveni razvoj, jer većina mjera zdravstvene zaštite, kao što su

promocija, prevencija, rano otkrivanje, adekvatno lijeĉenje i rehabilitacija, ne mogu se

sprovoditi potpuno i efektivno.

Humani resursi za zdravlje - Broj i odnos zdravstvenih radnika prema populaciji u svijetu

varira od 300 stanovnika na jednog ljekara (u razvijenim zemljama), do oko 1.500-20.000 na

jednog lekara u nerazvijenim zemljama. Taj odnos je daleko gori za stomatologe i

farmaceute, dok je bolji za medicinske sestre i tehniĉare.

Materijalni resursi za zdravstvenu zaštitu - Odvajanje ovih sredstava uglavnom zavisi od

ukupnog nacionalnog dohotka i dijela od toga (najĉešće u %) koji se odvija za zdravstvenu

zaštitu.

U svijetu postoje ogromne razlike, kako u nacionalnom dohotku, tako i dijela za zdravstvenu

zaštitu izmeĊu razvijenih i nerazvijenih zemalja: na primer, CAZ odvajaju skoro 15% od

svog nacionalnog dohotka za zdravstvenu zaštitu (što ĉini oko 4.500$ per capita), dok ima

nerazvijenih zemalja koje od svog nacionalnog dohotka od 200 do 300$ odvajaju od dva do

ĉetiri odsto, što ĉini oko 10$ per capita (Mozambik...). U ovim zemljama, zdravstvena zaštita

njihovog stanovništva dobrim dijelom zavisi od pomoći i donacija razvijenih zemalja i raznih

humanitarnih organizacija.

Ostali resursi - Pored humanitarnih i materijalnih resursa, i drugi resursi mogu da utiĉu na

zdravstveno stanje i zdravstveni razvoj.

MeĊu ovim resursima koji mogu da utiĉu negativno na zdravlje i zdravstveni razvoj,

najznaĉajniji su:

Nedovoljno znanje, iskustvo i vještine zdravstvenog osoblja,

Nedovoljna i nerazvijena infrastruktura zdravstvene sluţbe,

Neadekvatan i nerazvijen ZIS,

Nedovoljno razvijeni edukacioni kapaciteti,

Nesistematsko usavršavanje i inovacije znanja zdravstvenog osoblja.

8.2. KAKO PREBRODITI, ODNOSNO SMANJITI UTICAJ NEPOVOLJNIH

USLOVA NA ZDRAVLJE / ZDRAVSTVENI RAZVOJ

U ovim sredinama i periodima razvoja postoje nepodobni uslovi, ograniĉenja i barijere.

Svakao, u razvijenim društvima, bolje organizovanim i bolje i uspješnije rukovoĊenim, ne

samo da je manje nepodobnih uslova već je i njihovo rješavanje, kad se pojave, brţe i

uspješnije.

Pri pokušaju ,,borbe“ protiv njih treba imati na umu da u ţivotu, kao i u karijeri kadrova

zdravstvenog sistema (posebno menadţera), mnogo je:


Stranica 77

IznenaĊenja,

Problema,

Nepredvidivih dogadaja,

Ograniĉenja i barijera,

Ĉestih promjena itd.

Problem je kako što bezbolnije, adekvatnije i efektivnije prevazići nepodobne uslove,

odnosno kako izvući što veću korist iz velike štete. Drugim rijeĉima, kako i u nepodobnim

situacijama biti pobjednik.

Jedan preporuĉljivi savjet i pristup u tom pravcu bio bi:

1. Stalno uĉiti, slušati i posmatrati

2. Naoruţati se strpljenjem

3. Skoncentrisati se na bitne/glavne stvari i

4. Znati relaksirati se!

9. UPRAVLJANJE/MENADŢMENT VAŠIM/SVOJIM VREMENOM

U modernom raenadţmentu, polazeći od toga da je „vrijeme novac“, sve veća paţnja se

obraća na bolje korišćenje liĉnog i menadţerskog vremena.

Da bi se što bolje koristilo vreme neophodno je stvoriti (ukoiiko ne postoji), ili unaprediti

(ukoiiko već postoje), veštine koje su vaţne za karijeru i uspeh u ţivotu. Prema tome

upravljanje/menadţment vremenom je osnova za uspeh ljudi.

Ove veštine se mogu uĉiti i nauĉiti. U stvari one su praktiĉne tehnike koje mogu da pomognu

svim ljudima u sportu, bisnisu, javnim sluţbama itd., da postignu vrh u svojoj karijeri. Ove

vještine mogu da pomognu u poboljšanju efikasnosti i efektivnosti vašeg rada ukazujući vam

kako da identifikujete i usredsredite se na one aktivnosti koje će vam dati najveće rezultate.

Investiranje u ove „time management activities41, u stvari će spa- siti vaše vreme i pomoći

vam da radite „pametnije, a ne teţe“!

9.1. GLAVNI UZROCI GUBITKA VREMENA

Pri pokušaju rada na efektivnom korišćenju vašeg vremena potrebno je identifikovati

najĉešće uzroke tog gubitka meĊu kojima su najĉešći:

Nedonošenje odluka ili odlaganje

Neefikasnost

NepredviĊanje prekida koji se ne isplate

Neuspjeh da se urade stvari kad ih je potrebno uraditi

Nerealistiĉne procjene vremena

Nepotrebne greške

Loša organizacija i menadţment

Neefektivni sastanci

Rad na urgentnim, a ne vaţnim zadacima

Loš plan i nedostatak planova za ,,sve mogucnosti“

Neuspješno delegiranje ili delegiranje odgovomosti bez ikakvog autoriteta

Nedostatak politike, prioriteta, standarda i procedura.

Pored ovih faktora/uzroka ima i drugih kao na primjer socijalnih: razgovori telefonom,


Stranica 78

posjeta prijatelja, nepotrebna konverzacija itd., koji mogu da utiĉu na gubitak vremena.

9.2. KAKO (EFEKTIVNO) RUKOVODITI VAŠIM/SVOJIM VREMENOM

Da bi se ovo postiglo potrebno je znati koji su najveći gubici vremena i da znamo koliko su

njihove vrijednosti/koštanje na ono što mi radimo.

U tom smislu neophodno je pripremiti odgovarajući plan koji treba da ukljuĉi:

Pratite vaše vrijeme posebno ako ne znate gdje vaše vrijeme ,,ide“, na primjer: šta ste

uradili prethodnog sata, ili prethodnog dana, ili prethodne nedjelje, da biste znali

koliko ste dobro ili loše utrošili svoje vrijeme.

Odredite ‘’oazne etape“ odnosno koliko vam je potrebno da uradite neki zadatak pa

komparirajte sa vašim uspješnim vremenom.

Analizirajte posebno i vršite samokontrolu upotrebe vašeg vremena. Prekinite vaš

posao i vidite još koliko vramena vam treba da ga završite što će poboljšati i vaše

vještine.

Budite fleksibilni, jer vaš plan nije „pisan u kamenu". Ako je moguće uraditi bolje,

brţe, produktivnije od planiranog, promjenite!

Imajte strpljenje jer borba za boije korišćenje vašeg vremena traţi i vrijeme i smi-

renost, a ne frustraciju.

Budite svjesni da su menadţment vašeg vremena i uĉenje vještina ĉesto grupisani

zajedno i da bi se uspjelo potrebno je i strateški preći sve dolje pobrojane dijelove

plana.

Jedna obuka za unapreĊenje vještina „kako da upravljate/rukovodite vašim vremenom“ moţe

da obuhvati sljedeće oblasti:

Uvod - o vrijednosti i znaĉaju boljeg korišćenja vremena

Koštanje - vrijednost vašeg vremena

Saznanje - gdje i zašto ga ,,gubite“

Priprema akcionog plana - malih dostignuća i poboljšanja

Priprema prioritetne liste - kontrola vašeg vremena

Raspored vještina - kontrola vašeg posla

Postavljanje liĉnih ciljeva - planiranje vašeg ţivota

Prikaz/razmatranje produkta - upravljanje vašim vremenom

Resursi i rezultati - upravljanja vašim vremenom

Prijedlog za reviziju korišćenja vašeg vremena.

Poboljšanje korišćenja vremena, razvojem potrebnih vještina, vaţno je kako za pojedinca,

porodicu, mjesto rada itd., tako i za bolje funkcionisanje zdravstvene zaštite i sluţbe.

Istraţivanja u svijetu i kod nas pokazuju da se korisno vrijeme koristi dosta neracionalno od

samih zdravstvenih radnika. Ĉesto se dupliraju ili ponavljaju neke aktivnosti i usluge, rade

veći broj puta od potrebnog, vrijeme koristi na neprioritetne aktivnosti, na neefektivne

aktivnosti itd. Iz tih razloga poboljšanje vještina u korišćenju svog, ali i tuĊeg vremena, jedan

je od vaţnih preduslova za poboljšanje performanse, kako individualnog tako i

institucionalnog rada.

Dosadašnja iskustva u obuci osoblja za poboljšanje vještina boljeg korišćenja i upravljanja

svojim radom, putem seminara na institucionalnom nivou ili sastanaka posvećenih ovom

pitanju na nivou odjeljenja, sektora itd. dala su ohrabrujuće rezultate.


Stranica 79

10. VOĐENJE I MENADŢMENT SASTANAKA/MITINGA

Sastanci/mitinzi su skupovi dvoje ili više ljudi sa namjerom da se diskutuje o nekim

aspektima rada organizacije. Svaki miting bi trebalo da sprovodi (ima) neku funkciju koja će

doprinijeti misiji organizacije. Mada bilo šta u ţivotu organizacije moţe da inspiriše jedan

sastanak, mnogo sastanaka se odrţava bespotrebno i predstavlja gubitak vremena i para za

svaku organizaciju.

Iz prakse je poznato da vaţni zadaci i odluke mogu da se donesu na sastancima, ali oni se

ĉesto upotrebljavaju i za izmjenu informacija i pogleda. Kao forma komunikacije sastanak se

moţe odrţati/organizovati i zbog toga da skuplja ljude na jednom mjestu. Postoji mnogo

razloga u korist odrţavanja sastanaka, ali i razloga protiv odrţavanja sastanaka, a dominantni

meĊu njima su: izbjegavanje okupljanja ljudi, izbjegavanje davanja informacija o

problemima kao i ţelja za odluĉivanjem bez ljudi, odnosno u ime njih.

10.1. VOĐENJE I MENADŢMENT SASTANAKA

U publikaciji SZO daju se preporuke u vezi sa voĊenjem i menadţmentom sastanaka, kao na

primjer:

Sastanak ne smije da bude jedan monolog predsjedavajućeg ili menadţera

Da bi bio efektivan sastanak treba da bude što je moguće više demokratski

Pre sastanka pruţiti što više informacija, da bi kontribucije diskusije i odluke bile

plodonosne

Treba jasno unaprijed znati o namjeri i ciljevima sastanka

Treba unaprijed dostaviti: dnevni red, vrijeme, mjesto, zapisnik i duţinu sastanka

Predsjedavajući mora da bude detaljno informisan o namjeri i ciljevima sastanka,

kako bi mogao uspješno da vodi sastanak; mora da bude iskusan, vješt i spreman da

sluša sve doprinose

Uĉesnici sastanka moraju da znaju zašto prisustvuju sastanku i da budu pripremljeni

za doprinos njegovom uspehu.

Na kraju i poslije sastanka potrebno je znati:

Da li su ciljevi dostignuti

Koje su dalje akcije potrebne

Ko treba da ih primjeni i

Kako da se primjene.

10.2. PROBLEMI I POGREŠKE U VOĐENJU SASTANAKA

MeĊu probiemima i pogreškama u voĊenju sastanaka najznaĉajniji su:

Loš predesjedavajući

Odstupanje od dnevnog reda

Loše korišćenje vremena

Izgubljen pravac sastanka

Dominantni uĉesnici


Stranica 80

Konflikt itd.

10.3. PLAN ZA ODRŢAVANJE SASTANAKA

U vezi sa planiranjem i voĊenjem sastanaka posebno se naglašava da dobri sastanci ne

uspijevaju sami od sebe, već zato što su dobro planirani.

Dobar plan za odrţavanje sastanaka treba da ukljuĉi:

Prostor

Materijale

Mjesta za uĉesnike

OdreĊivanje zapisniĉara

Grafiĉko prikazivanje

Taĉnost

Predstavljanje uĉesnika.

Za planiranje strukture sastanaka neophodno je:

Planirati poĉetak

Koje su glavne taĉke dnevnog reda

Poredati taĉke u odgovarajućem redosljedu

Odrediti realistiĉno vrijeme za taĉke dnevnog reda.

Treba u voĊenju sastanka biti spreman za manje promjene - biti fleksibilan i znati odgovoriti

na izvjesne promjene.

Što se tiĉe zapisnika i njegovog voĊenja, treba znati da postoji rizik ukoliko se odluke taĉno

ne zapišu. Idealan zapisnik je:

Kratak

Jasan

Taĉan

Brz.

Idealan zapisnik treba da ukljuĉi:

Ko će raditi /sprovesti akcije

Šta i

Kada.

Jedno od vaţnih pitanja za uspjeh sastanka jeste ko vodi zapisnik. Ĉesto to rade

sekretari(ce), ali prije sastanka predsedavajući treba da zna njihovu sposobnost, vještinu i

iskustvo i da im daje instrukcije pri unošenju vaţnih stvari. Mnogi smatraju da je najbolje

rješenje da predsedavajući vodi i sam bilješke, posebno najvaţnije i osetljive odluke.

Svakako da će neki preduslovi doprinijeti boljem uspjehu sastanka, kao na primjer:

Postavljanje ciljeva sastanka

Odgovarajuće strukture

Davanje uputstva i procedure

Informacija da li je jedini ili ima više sastanaka

Distribucija dobrih materijala

Davanje dobrog uvoda

Ostalih potrebnih podobnosti.


Stranica 81

11. MEDIClNSKI OTPAD

Medicinski otpad predstavlja danas jedan od većih problema zagadĊenja spoljne sredine,

preteţno kao posljedica rada zdravstvenih ustanova i medicinsko-farmaceutske industrije.

Njegovo rješavanje je moguće samo vrlo organizovanim i koordinisnim opštim i specifiĉnim

mjerama.

Odstranjivanje medicinskog otpada koji ukljuĉuje kontaminirane materijale i humani otpad

moţe da postane ĉak veći problem za ţivotnu sredinu/okolinu nego odstranjivanje kućnog

otpada, zato što kontakt sa kontaminiranim materijalom moţe da proširi neke bolesti.

On nije bio problem u poĉetnim periodima razvoja društva i njegovog podsistema -

zdravstvenog sistema. Sa njegovim razvojem, širenjem i sve većom upotrebom

farmaceutskih, ali i drugih nusprodukata, to je problem kome sve razvijene zemlje prilaze sa

duţnom paţnjom.

11.1. ŠTAJE MEDICINSKI OTPAD

Medicinski otpad, takoĊe poznat kao kliniĉki otpad, predstavlja u stvari biološke produkte

koji su obiĉno neupotrebljivi. Otklanjanje ovog otpada je od znaĉaja za spoljnu okolinu kao i

za ljude koji ţive u njoj, jer dobar dio medicinskog otpada moţe biti infektivan i biohazardan.

11.2. KLASIFIKACIJA MEDICINSKOG OTPADA

Postoji veći broj klasifikacija medicinskog otpada od kojih se najĉešće koristi ona koja dijeli

ovaj otpad na one koji su posljedica rada:

Zdravstvene sluţbe/ustanove

Medicinske industrije

Apoteke i

Domaćinstva.

Otpad od rada zdravstvene sluţbe /ustanove - Moţe se smatrati infektivnim i

biohazardnim, jer moţe da dovede do širenja nekih infektivnih bolesti. Tako, na primjer, ovaj

infektivni otpad najĉešće ukljuĉuje: krv, potencijalno kontaminiranu opremu kao što su igle,

špricevi, skalpeli, ostaci tkiva/tela itd. Ovaj otpad se obiĉno uništava spaljivanjem ili

sterilizacijom.

Otpad medicinske industrije - Medicinska industrija upoterebljava razliĉite hazardne

hemijske supstance, ukljuĉujući ĉak i radioaktivne materijale. Iako ovaj otpad najĉešće nije

infektivan, ipak se smatra hazardnim otpadom koji zahtijeva odgovarajuće odstranjivanje

/rešenje.

Otpad apoteka - Apoteke takode moraju da odstranjuju i bacaju medicinski otpad, najĉeće

zbog prekoraĉeja vremena upotrebe ili zabrana nekog lijeka koji je bio u upotrebi.

Otpad domaćinstava - Domaćinstva obiĉno stvaraju male koliĉine infektivnog otpada

(ukljuĉujući krv), koji se najĉešće odstranjuje putem kućnog otpada ili toaleta, bez

sterilizacije.


Stranica 82

11.3. MENADŢMENT MEDICINSKOG OTPADA

Imajući u vidu da je otpad uopšte, a posebno medicinski otpad, jedan od glavnih zagaĊivaĉa

spoljne sredine, koji predstavlja posebnu opasnost za ţivot ljudi, njegovom odstranjivanju se

mora prići planski, sistematski i organizovano. Iz tih razloga danas menadţment otpada i

menadţment medicinskog otpada dobijaju sve veći znaĉaj i postaju posebne discipline.

Menadţment otpada ukljuĉuje prikupljanje, transport, procesuiranje (tretman), reciklaţu ili

odstranjivanje otpadnih materijala koji su stvoreni od humanih aktivnosti, u naporu da se

smanji njihov efekat na humano zdravlje. U posljednjih nekoliko dekada glavni fokus

menadţmenta otpada bio je da se smanje efekti materijala otpada na prirodni svijet i na

okolinu, kao i da se povrate resursi od njih.

Menadţment otpada obiĉno ukljuĉuje:

Solidne (ĉvrste)

Teĉne i

Gasne supstance.

Razliĉitite su metode za rješavanje svakog od njih.

Prakse/pristupi menadţmenta otpada se razlikuju kod razvijenih i nerazvijenih zemalja, kod

urbanih i ruralnih naselja, i kod industrijskih i komercijalnih proizvoĊaĉa otpada.

1) Koncepti menadţmenta otpada

Postoji više koncepata o menadţmentu otpada od kojih je najpoznatiji onaj ĉiji je cilj da

stvori hijerarhiju otpada od produkata i da proizvede minimum otpada.

Hijerarhija otpada, odnosno njihovog rješavanja, ukljuĉuje sljedeće mjere:

1. prevencija, odnosno pokušaj da se ne stvara otpad gdje god je moguće

2. smanjenje (minimiziranje) otpada putem promjene tehnologije i sliĉno

3. ponovna upotreba resursa smanjuje koliĉinu otpada

4. reciklaţa otpada znaĉi upotrebu sirovog materijala /otpada za ponovnu upotrebu

(flaše, konzerve, hrana, kutije itd), s tim da poslije reciklaţe ti novi produkti treba da

budu jeftiniji od originalnih

5. povratak (oporavak) resursa iz otpada preteţno u energetskom smislu (toplota,

elektriĉna energija itd)

6. dispozicija - potpuno odstranjenje otpada.

Koji će se od gornjih mjera primjeniti (jedna ili u kombinaciji) zavisi od ekonomskih i

tehnoloških mogućnosti, ali i od ţelje i spremnosti za njihovu upotrebu.

2) Tehnike menadţmenta otpada

Postoje razliĉite tehnike rješavanja otpada u zavisnosti da li je to opšti urbani otpad,

industrijski ili komercijalni.

Tradicionalno sve se tehnike svode na prikupljanja otpada i njegovu dispoziciju. Metode

prikupljanja otpada variraju od zemlje do zemlje i od regiona do regiona. U nekim se to radi

organizovano i sistematski, dok u drugim ĉak ne postoji formalan sistem prikupljanja i

mjesto.

Dispozicija/odstranjivanje otpada se takoĊe mnogo razlikuje u raznim zemljama (u Australiji

u polju, a u Japanu termalno uništenje).


Stranica 83

Najĉešće metode dispozicije otpada su sljedeće:

1. Na posebnim mjestima - polju koji je najĉešći naĉin. Ukoliko je mjesto dobro

odabrano i vodi se raĉuna o higijenskim aspektima otpada, moţe biti prihvatljivo.

Problem je kako kad se jedno mjesto otpada napuni, gdje i kako naći odgovarajuće

mjesto.

2. Upotreba visoke temperature (termalni tretman), gdje se na posebno izgraĊenim

mjestima otpad izlaţe visokoj temperature i pretvara se u solidni prah.

3. Kompost i anaerobno svarivanje se upotrebljavaju kad se ţeli dispozicija organskih

materijala i da se ubiju patogeni organizmi.

4. Mehaniĉki biološki tretman je kombinacija mehaniĉkog sortiranja otpada i biološkog

tretmana (kompost i anaerobno svarivanje)

5. Piroliza i gasifikacija su dvije forme termalnog tretmana gdje se otpad zagrijeva na

visokoj temperaturi i oksigenom. Pirolizom se ĉvrsti otpad pretvara u solidni, teĉni ili

gasni produkt koji mogu da se pretvore u energiju ili neku vrstu ugljena i gasa

(monoksid, hidrogen itd).

Oĉigledno je da primjena neke od gore pobrojanih metoda dobrim dijelom zavisi od

ekonomske i tehnološke razvijenosti zemlje, kao i kolika je pretnja otpada po okolinu i

ljudsko zdravlje.


Stranica 84

7. POGLAVLJE

EVALUACIJA

Evaluacija je, kao i monitoring, povratni mehanizam konstruisan u cilju dobijanja relevatnih

informacija za donošenje odluka u procesu rukovoĊenja.

Iako se evaluacija najĉešće ne citira u udţbenicima menadţmenta kao jedna od funkcija

menadţmenta, ona je uvijek prisutna u svim programima obrazovanja i usavršavanja iz

menadţmenta, ukljuĉujući i zdravstveni menadţment.


Stranica 85

Sa pravom se smatra da je evaluacija potrebna menadţmentu i menadţerima da bi se

ocijenili uspjeh i rezultati realizacije jednog programa, njegova relevatnost i adekvatnost, kao

i da se odgovori u kojoj mjeri su postignuti postavljeni ciljevi.

1. ŠTA JE EVALUACIJA

Evaluacija, kao i monitoring, je postupak (mehanizam) potreban da bi se procijenili rezultati

i uspjesi preduzetih mera i akcija posle procene zdravstvenog stanja. Jednostavno reĉeno,

evaluacija je „iznalaţenje i upoznavanje vrijednosti neĉega". U praksi ova rijeĉ ima mnogo

sinonima, kao na primjer: procjena, ocjena, odreĊivanje vrijednosti itd.

Do nedavno evaluacija se nije smatrala integralnim dijelom niti procjene zdravstvenog stanja,

niti procesa planiranja i bila je više neka vrsta tradicionalne kontrole ostvarivanja zadataka.

Evaluacija se takoĊe moţe smatrati kao sistematiĉan naĉin uĉenja na osnovu iskustva i

primjene nauĉenih ,,lekcija“ u cilju poboljšanja tekućih aktivnosti i boljeg planiranja putem

paţljive selekcije alternativa za buduću akciju.

Na nivou jednog programa, evaluacija ukljuĉuje analizu njegovih razliĉitih faza, kao što su

relevantnost, adekvatnost, efikasnost i efektivnost i prihvaćenost od strane svih koji uĉestvuju

u njegovoj realizaciji.

Evaluacija, najjednostavnije reĉeno, je ocjena onoga:

šta je uraĊeno/postignuto,

kako je uraĊeno,

koji su rezultati/ishodi preduzetih aktivnosti.

Razmatrajući evaluaciju zdravstvene sluţbe, izvršni savet SZO je 1973. godine u svojoj

rezoluciji ovako defmisao ovu evaluaciju:

‘’Evaluacija zdravstvene sluţbe je sistematski i nauĉni proces odreĊivanja do kog su stepena

jedna ili niz akcija bile uspješne u postizanju unaprijed predviĊenih ciljeva. To ukljuĉuje me-

re adekvatnosti, efektivnosti i efikasnosti zdravstvene sluţbe. To daje mogućnost za

realokaciju prioriteta i resursa na bazi promjena zdravstvenih potreba.“

Evaluacija se moţe vršiti: a) u toku izvoĊenja programa (rijetko), b) poslije završetka

programa/projekta (ĉesto) i c) poslije izvesnog vremena od završetka programa projekta

(ĉešće).

Evaluacija se moţe vršiti od strane: pojedinca, tima struĉnjaka koji su uĉestovali u realizaciji

programa/projekta (tzv. zavisna evaluacija), tima struĉnjaka koji nisu uĉestvovali u realizaciji

programa/projekta (nezavisna evaluacija) institucije, organizacije, agencije, asocijacije itd.

Pored ovoga, evaluaciju mogu da sprovode i ljudi, odnosno zajednica u kojoj se realizuje neki

zdravstveni program.

Evaluacija od strane same zajednice moţe biti vrlo moćno oruĊe, sasvim nezavisno od

evaluacije odgovornih za zdravstveni razvoj i moţe biti korisna, naroĉito tamo gdje se

sprovode programi primarne zdravstvene zaštite.

Ovakva evaluacija, izmeĊu ostalog, moţe obuhvatiti:

relevantnost i adekvatnost (npr. da li su programi posvećeni, odnosno upravljeni

prema visoko prioritetnim problemima zajednice),

progres i efikasnost (npr. da li su aktivnosti sprovedene u saglasnosti sa planom


Stranica 86

sprovodenja),

efektivnost i uticaj (npr. analizu postignutih zdravstvenih ciljeva u zajednici).

2. PRIMJENA/SPROVOĐENJE EVALUACIJE ZDRAVSTVENOG PROGRAMA

Evaluacija je vrlo kompleksan proces koji zahtijeva da se daju odgovori na tri osnovna

pitanja koja bi trebalo da se postave na svim nivoima zdravstvene zaštite: efikasnosti,

znaĉajnosti i efektivnosti. Drugim rijeĉima, na bazi evaluacije treba da odgovorimo na

sljedeća pitanja:

Šta je uraĊeno?

Šta je postignuto?

Koji su rezultati ili ishodi sprovedene aktivnosti?

U bilo kojoj evaluaciji, sljedeće komponente treba uzeti u obzir sa razliĉitim stepenom

znaĉaja:

relevantnost,

adekvatnost,

progres,

efikasnost,

efektivnost,

uĉinak (pozitivan efekat).

Pri procenjivanju navedenih komponenata evaluacije, treba imati na umu i sljedeće

karakteristike:

1. Relevantnost - odnosi se na racionalnost za prihvatanje (donošenje) zdravstvene

politike u smislu njenog odgovora na socijalne i ekonomske aktivnosti. U praksi je to

procjena koliko su preduzete mjere, programi ili aktivnosti u relaciji sa osnovnim

potrebama ĉovjeka, socijalnom i zdravstvenom politikom i prioritetima.

2. Adekvatnost - pokazuje da li je paţnja dovoljno bila usmjerena ka izvesnim pre-

thodno odreĊenim pravcima akcija. Tako na primjer, procjena adekvatnosti obiĉno se

vrši u odnosu na:

formulaciju politike, odnosno da li su problemi jasno definisani u smislu javno-

zdravstvenog znaĉaja,

formulaciju programa, odnosno da li su programi adekvatno formulisani u pog-ledu

ciljeva indikatora i kriterijuma.

3. Progres je u stvari komparacija izmeĊu stvarnog (sadašnjeg) i planiranog programa.

Sa aspekta analize sistema, on se svodi na razmatranje korišćenja sredstava (input).

4. Efikasnost podrazumijeva rad uz najmanje napora. Ukratko, to znaĉi da sve što

radimo, radimo uz korišćenje minimalnih resursa (kadar, novae, vrijeme itd). Za tu

namjeru neophodno je definisati jedinicu usluge, vrijeme i troškove.

5. Efektivnost se odnosi na postizanje ţeljenih rezultata, odnosno na maksimalnu dobit u

odnosu na uloţena finansijska sredstava. Efektivnost je, u stvari, analiza postignutih

ciljeva izraţena u smislu smanjenja zdravstvenog problema ili poboljšanja nezado-

voljavajuće zdravstvene situacije.

6. Učinak - pozitivan efekat, znaĉi efekat programa na posmatranu populaciju i obiĉno je

najteţa faza u procesu evaluacije.

Osnovno pitanje koje treba postaviti je:

‘’Da li su ciljevi programa ostvareni?“ Ako je odgovor ,,da“, onda sljedeće pitanje treba da


Stranica 87

bude da li je kao rezultat uslijedilo poboljšanje u pogledu:

zdravlja i socio-ekonomske situacije,

kvaliteta ţivota.

Uĉinak - pozitivan efekat je, u stvari, komparacija dvije razliĉite dimenzije:

komparacija promjena koje su se odigrale sa promjenama koje su bile ţeljene,

ako su se promjene dogodile, komparacija ovih promjena sa situacijom u kojoj se

program nije sprovodio.

Evaluacija se u stvari koncentriše na rezultate ili ishod aktivnosti programa i u osnovi se

njome postiţe sljedeće:

odreĊuje stepen realizacije specifiĉnih ciljeva i napredovanje ka opštim ciljevima,

ukazuje na jake i slabe taĉke primjene programa,

sugerišu promjene u primjni programa i specifiĉnih ciljeva,

efikasnost,

efektivnost,

uĉinak (pozitivan efekat).

Prema tome, osnovna namjera evaluacije je da:

poboljša zdravstvene planove,

poboljša zdravstvene programe,

poboljša zdravstvenu infrastrukturu,

poboljša pruţanje zdravstvene zaštite, i

poboljša zdravstveno stanje stanovništva putem stvaranja/dobijanja i upotrebe

relevantnih informacija za odluĉivanje, odnosno za poboljšanje odluĉivanja u vezi

programa i projekta.

3. PREDUSLOVI ZA USPJEŠNU EVALUACIJU

Da bi evaluacija bila uspješna, odnosno da bi njeni nalazi bili korisni, neophodno je da se

ostvare sljedeći preduslovi:

1. Motivacija - ţelja za promjenom,

2. Adekvatan informacioni sistem,

3. Adekvatne (relevatne i osjetljive) informacije,

4. Rezultati istraţivanja,

5. Planovi i programi (politika, strategija, ciljevi),

6. Primjena planova, programa i aktivnosti,

7. Kriterijumi i indikatori (kvantitativni i kvalitativni),

8. Indikatori za procjenu efektivnosti.

Kao i kod drugih procesa, i kod evaluacije mogu da se jave izvjesna ograniĉenja i barijere

koje mogu negativno da utiĉu na njenu realizaciju.

To mogu biti:

1. objektivne barijere i ograničenja

teškoće da se mjere ciljevi,

teškoće da se primjeni kvalitativna procjena na bazi kvalitativnih indikatora.

2. subjektivne barijere i ograničenja

otpor evaluaciji od strane raznih faktora (sektora).

Na kraju je uvijek korisno zapitati se:


Stranica 88

Moţemo li bez evaluacije?

Moţemo li bez plana njene primjene, bez poznavanja njenih rezultata?

Moţemo li da poboljšamo planiranje i odluĉivanje bez evaluacije?

Na sva ova tri pitanja odgovor je ,,ne“. Drugim rijeĉima, bez evaluacije je nemoguće znati ne

samo šta se postiglo i kako se postiglo, već i stvarne rezultate, uspjehe i dostignuća

preduzetih programa i mjera.

4. EVALUACIJA ZDRAVSTVENOG PROGRAMA

Program se moţe smatrati kao detaljan plan onoga što treba da se uradi. On se moţe smatrati

kao:

objedinjeni niz aktivnosti usredsreĊenih na jedan ili više aspekata glavnog problema, i

rad koji treba da sprovede neka organizacija da bi se zadovoljile potrebe.

Evaluacija zdravstvenog programa je dio procesa rukovoĊenja zdravstvenim razvojem. Ona

je u stvari sistematski i nauĉni proces koji odreĊuje do kog stepena je jedna akcija ili grupa

akcija bila uspješna u dostignuću postavljenih ciljeva. Ona ukljuĉuje mjerenje adekvatnosti,

efikasnosti i efektivnosti programa i omogućava preispitivanje prioriteta, realokaciju resursa,

kao i ponovno definisanje ciljeva.

Informacije koje se prikupljaju evaluacijom programa su u stvari ,,fidbek“ za planere,

menadţere programa i one koji odluĉuju o zdravstvenoj politici, kako bi poboljšali

odluĉivanja u budućnosti. Prema tome, samo upotreba ,,fidbek“ informacija iz evaluacije

moţe da vodi ka „nacrtu osjetljivih/odgovarajućih zakljuĉaka i davanju korisnih prijedloga za

akcije u budućnost.

Treba naglasiti da, mada evaluacija moţe da bude jedan kontinualan proces, njeni rezultati se

obiĉno obraĊuju, analiziraju i izveštavaju u odredenom vremenu ili specifiĉnim intervalima.

Tako je na primjer, moguće analizirati procjene:

progresa i efikasnosti - jednom u godini,

efektivnosti - u periodu duţem od jedne godine,

ishod/efekt - u duţem periodu, najmanje pet godina od poĉetka izvoĊenja programa.

Evaluacija programa moţe imati razliĉite forme i ispitati razliĉite aspekte funkcionisanja

programa. Vrsta evaluacije koja će se sprovoditi treba da zavisi od realistiĉne procjene

izvodljivosti (primjene) i potreba za informacijama onih koji odluĉuju o izvoĊenju programa.

Na osnovnom nivou zdravstvene zaštite, namjera evaluacije programa je da pruţi informacije

o izvoĊenju/izvršenju programa onome koji odluĉuje o programu.

Već je napomenuto da je u bilo kojoj evaluaciji, pa i u evaluaciji zdravstvenog programa,

moguće uzeti u obzir sljedeće komponente:

1. Relevantnost,

2. Adekvatnost,

3. Progres,

4. Efikasnost,

5. Efektivnost, i

6. lmpakt/efekt korist.

Iz iskustva je poznato da je najĉešći i verovatno pragmatski prilaz ili tehnika za

evaluaciju programa onaj koji je baziran na informacijama o:


Stranica 89

efikasnosti,

efektivnosti, i

koristi,

te će oni biti posebno obraĊeni.

4.1. EFIKASNOST

Efikasnost je mjera autputa prema jedinici inputa. Ukratko reĉeno, ono što radimo,

radimo uz korišćenje najmanje resursa (osoblje, novac, vrijeme itd).

Efikasnost je znaĉi jedna analiza rezultata dobijenih u odnosu na učinjen napor i

upotrebljene resurse. Pitanje koje uvijek postoji je mogu li ovi rezultati biti postignuti

bolje, brţe i jeftinije?

Za ovu namjeru potrebno je da se defmiše:

1. jedinica usluge (posjeta, pregled, vakcinacija, previjanje, bolesniĉki dan,

labaratorijski test i sliĉno),

2. vrijeme (trajanje u danima, ĉasovima, rainutima i sliĉno), i

3. cijena koštanja jedinice usluga.

Kod efikasnosti je takoĊe potrebno napraviti razliku izmeĊu:

Tehničke efikasnosti kao na primjer: nivoa zaštite, metoda rješavanja problema,

osoblja ukljuĉenog u rad programa, analize troškova, podobnosti (zgrade, kola,

oprema itd), kolaboracije sa drugim institucijma i programima i menadţmentske

kontrole, i

Cijene efikasnosti koja je jedan vaţan aspekt analize bilo kog programa.

Prosto reĉeno, cijena efikasnosti je odnos ukupne cijene (troškova) programa, prema broju

jedinica usluga programa, bez obraćanja paţnje na ishod ovih usluga, ili pak odnos

inputa prema autputu programa.

4.2. EFEKTIVNOST

Efektivnost je stepen do koga je postignut zacrtan (postavljen) cilj, odnosno, to je nešto što

rukovoĊenje (menadţment) pokušava da poboljša.

Efektivnost znaĉi dobiti/postići najbolji rezultat za dat iznos resursa (novca).

Procjenu efektivnosti treba vršiti na bazi analiza dostignuća specifiĉnih ciljeva koji su,

ukoliko je moguće, izraţeni u smislu smanjenja zdravstvenog problema ili poboljšanja neke

nezadovoljavajuće zdravstvene situacije.

Definicija neposrednih ciljeva i autput indikatora za vrijeme planiranja programa u mnogome

moţe da pomogne evaluaciju efektivnosti.

Efektivnost, dakle, procjenjuje stepen do koga su specifiĉni ciljevi dostignuti i neposredni

ciljevi postignuti.

Kost efektivnost povezuje koštanje (cijenu), ne prema licima kojima se pruţa usluga, već

samo prema onim licima na koje je program pozitivno uticao (ishod).

Najjednostavnije reĉeno, kost efektivnost je odnos inputa i ishoda programa.


Stranica 90

4.3. KORIST - BENEFIT

Korist od jednog zdravstvenog programa su ţeljeni efekti programa u pogledu osnovnih

razvojnih ciljeva zemlje. Suprotno tome, propust da se upotrebe raspoloţiva sredstva,

tehnologija ili institucije na najbolji naĉin rezultira u gubitku za zajednicu.

Korist/benefit se moţe posmatrati kao pomoć ili prednost, ali takoĎe i kao profit,

Korist/benefit cijena je odnos mjerljivih vrijednosti koristi prema troškovima (cijeni);

najjednostavnije reĉeno, cijena - korist je odnos inputa i koristi.

Izraĉunavanje odnosa cijena - korist vrši se da bi se odredila opravdanost (primjenljivost) ili

uspjeh jednog programa.

Treba posebno ukazati da nije uvijek moguće povezati koristi i cijene samo u smislu novca.

Ĉesto prilaz cijena - korist zahtijeva prevod u kvalitativnom smislu. Ovaj koncept

takoĊer ukljuĉuje i koncept sadašnje vrijednosti. Dakle, neko moţe da uporeĊuje efekte

sadašnjih vrijednosti i koristi i cijene.

5. KOMPARACIJA MONITORINGA 1 EVALUACIJA

Monitoring i evaluacija su dvije aktivnosti koje se ĉesto sprovode zajedno i uzajamno se

dopunjuju. One su u stvari povratni mehanizmi koji su konstruisani u cilju dobijanja

relevantnih informacija za donošenje odluka u procesu rukovoĊenja.

Mada oba ova procesa imaju mnogo sliĉnosti, oni se ipak razlikuju jedan od drugog u

mnogim dimenzijama. Iz tih razloga, za bolje razumijevanje i njihovo sprovoĊenje od strane

menadţera, potrebno ih je detaljno opisati.

5.1. GLAVNE KARAKTERISTIKE MONITORINGA

Monitoring je jedna od glavnih funkcija menadţmenta, odnosno menadţmentskog procesa. U

stvari, monitoring je povratni mehanizam koji je potreban da bi se prikupile informacije za

odluĉivanje.

Glavne karakteristike monitoringa su da:

svakodnevno kontinuirano prati aktivnosti u peroidu njihove primjene,

identifikuje neka odstupanja (devijacije) od planirane primjene,

provjeri da li se ova odstupanja kreću izvan dozvoijenih limita,

preduzme korektivne akcije itd.

Prema tome, za monitoring je vaţno da se prati odnosno uradi stvar, a ne kakav je i koliki

doprinos uĉinjenog u poboljšanju situacije i postizanju ciljeva. Znaĉi, u centru paţnje

monitoringa je „uraditi stvar“ brzo, na vrijeme, odnosno efikasno i preduzimanje

odgovarajućih mjera odmah po uoĉavanju odstupanja.

5.2. GLAVNE KARAKTERISTIKE EVALUACIJE

Evaluacija se najĉešće ne ubraja u funkcije menadţmenta, ali je neophodna za sagledavanje

uspjeha programa, odnosno postavljenih ciljeva. Ona pomaţe planerima i menadţerima da

donose prave odluke.


Stranica 91

Glavne karakteristike evaluacije su da:

prati/procjenjuje izvršenje zadataka i ciljeva,

mjeri doprinos njihovog izvršenja,

prati/procjenjuje adekvatnost, relevantnost i efektivnost izvršenja zadataka,

predlaţe neophodne promjene, korekcije programa (reprogramiranje) i redefinisanje

ciljeva.

Prema tome, za evaluaciju je vaţno da ocijeni da li su uraĊene’’prave stvari“, odnosno kakav

i koliki je doprinos uĉinjen na poboljšanju situacije. Znaĉi, u centru paţnje evaluacije je

uraditi "pravu stvar", odnosno efektivno, i predloţiti izvjesne korekcije programa i

redefmisanje ciljeva.

POGLAVLJE 8.


Stranica 92

ZNAĈAJ MENADŢMENTA

Menadţment svakim danom postaje sve znaĉajniji faktor za opšti društveno-ekonomski

razvoj i razvoj njegovih dijelova, oblasti, sektora, sistema, institucija, programa, timova itd.

U poĉetku svog razvoja menadţment se preteţno primjenjivao u industriji i i pratio njenu

,,revoluciju“, docnije u drugim oblastima organizacija - zajednica ljudi, a danas se moţe reći

da nema oblasti/dijela organizovane ljudske zajednice gde se on ne primjenjuje. Ta rijeĉ,

odnosno njena upotreba, postala je ne samo potreba, već i moda.


Stranica 93

Skoro sliĉno se moţe reći i za znaĉaj menadţmenta za zdravstveni sistem. U poĉetku je

njegov znaĉaj (aktivnost) preteţno bio usmjeren na planiranje i praćenje realizacije planova,

dok je docnije ,,zauzimao“ sve više prostora u svim dijelovima zdravstvenog sistema. Danas

on ima neobiĉno veliki znaĉaj za funkcionisanje svih nivoa zdravstvenog sistema; on je

potreban i neophodan, ali u isto vrijeme i jedan veliki izazov.

1. MENADŢMENT I DRUŠTVENO-EKONOMSKI RAZVOJ

Društveno-ekonomski razvoj je jedan kontinuirani proces razvoja cijelog društva na koji

utiĉu mnogi faktori objektivne, ali i subjektivne prirode. MeĊu tim mnogobrojnim faktorima

vidno mjesto zauzimaju zdravlje, zdravstveno stanje i zdravstveni razvoj. Iz tih razloga, pri

posmatranju i analizi društveno-ekonomskog razvoja, potrebno je posmatrati i zdravstveni

razvoj, odnosno njegov uticaj na opšti razvoj.

Da bi se pratio društveno-ekonomski razvoj i mogućnost uticaja menadţmenta na njega,

moguće je upotrijebiti sljedeće indikatore:

1. Ukupan nacionalni proizvod (brato nacionalni proizvod - BNP),

2. Prosjeĉan godišnji rast ukupnog nacionalnog proizvoda, izraţen u vidu procenta,

3. Nacionalni proizvod per capita (u US$),

4. Prosjeĉan godišnji rast nacionalnog proizvoda per capita, izraţen u vidu procenta.

Veći broj istraţivanja u ovoj oblasti bavio se prouĉavanjem veze izmeĊu prihoda i socijalnih

resursa (input), kao na primjer: zdravstvene sluţbe, edukacije, ishrane, snadbijevanja vodom,

higijenskih uslova i zdravlja. Statistiĉke analize pomoću multiple regresije potvrdile su da je

zdravlje ,,osjetljivo“ na manipulacije putem socijalnog resursa. Pri tome treba imati na umu

da je povezanost izmedu ekonomskog razvoja, zdravstvene sluţbe i zdravlja jedna neprijatna

kompleksnost koja zahtijeva sagledavanje ne samo socijalnih inputa (resursa) već i njihovih

ishoda u vidu zdravlja.

Sve je manja, a skoro i da ne postoji, razlika izmeĊu onih koji su pridavali znaĉaj poboljšanju

zdravlja i smanjenju smrtnosti, preteţno zbog medicinskih intervencija, i onih koji su smatrali

da je povećanje ţivotnog standarda dominantno u poboljšanju zdravlja.

Nova istraţivanja sve više ukazuju da se uz ekonomske i druge pobrojane faktore moraju

razumjeti i uzeti u obzir i kulturni, socijalni, kao i bihevioralni faktori, ukoliko se ţeli

poboljšanje zdravlja stanovništva svijeta.

Jedan od primjera koji ukazuje na kompleksnost zdravlja, odnosno zdravstvenog stanja, u

smislu da sam ekonomski razvoj ne znaĉi automatski i bolje zdravlje, jesu SAD. One spadaju

u zemlje sa najvećim bruto nacionalnim dohotkom, izdvajaju najviše za zdravstvenu zaštitu

(skoro 14% od bruto nacionalnog dohotka), imaju otvoren, razvijen zdravstveni sistem i

zdravstvenu sluţbu, ali i pored toga neki zdravstveni indikatori su mnogo lošiji od onih u

Velikoj Britaniji ili Japanu, gdje se za zdravlje odvaja upola manja sredstava nego u SAD.

S druge strane, nekoliko nerazvijenih zemalja, npr. Šri Lanka i Kerala u Indiji, iako imaju

mali nacionalni dohodak i izdvajaju nedovoljno sredstava za zdravstvenu zaštitu, nalaze se u

pogledu većine zdravstvenih indikatora na nivou razvijenih zemalja.

Naroĉito tokom posljednjih dekada, kako bogatije, tako i siromašnije zemlje preispituju

mnoge aspekte zdravlja povezane sa stanjem socijalnog i ekonomskog razvoja. Pri tome

se ne negira nacionalni dohodak i njegov uticaj na zdravlje, ali se sve vise prouĉavaju i drugi

faktori kao što su: konsolidacija ljudskih prava i norme socijalne integracije, edukacija


Stranica 94

naroda, povećavanje prava naroda/ljudi da participiraju u politici, ispunjenje osnovnih

ljudskih potreba koje daju mogućnost za dostojanstven ţivot itd.

Već je ranije ukazano da se menadţment razvijao sa razvojem društveno-ekonomskih odnosa.

Kako su ti odnosi postojali sve komplikovaniji i kompleksniji, osjećala se potreba da se oni

što adekvatnije prate. Jasno je da je to moguće sprovesti jednim uspješnim i efektivnim

menadţmentom na svim nivoima društvene hijerarhije.

Uspješno i realistiĉko planiranje razvoja, obraćanje paţnje na prioritete društva, adekvatna

organizovanost pojedinih sektora društva, primjena dogovorenih strategija i mjera, praćenje i

njihova kontrola na svim nivoima društvenog razvoja, evaluacija tog razvoja itd,

omogućavaju da se taj razvoj ne razvija stihijski, već u onom pravcu u kojem su postavljeni

ciljevi tog razvoja. U tome i jeste znaĉaj menadţmenta, jer on moţe da u tom razvoju odigra

vrlo pozitivnu i kljuĉnu ulogu.

Tamo gde je menadţment uspješan na svim nivoima društva (bolje planiranje, organizacija,

kontrola, komunikacija itd) moţe se oĉekivati da će socijalno-ekonomski razvoj svih nivoa,

ukljuĉujući i sam vrh hijerarhije gde se donose politika i strategija razvoja, biti uspješan.

Treba imati na umu da pri pokušaju unapredenja upravljanja i rukovodenja društveno-

ekonomskim razvojem ne treba zaboraviti proces zdravstvenog razvoja, jer je on ne samo s

njim povezan, već ĉini dio socijalno-ekonomskog razvoja i promjena.

2. MENADŢMENT I ZDRAVSTVENI RAZVOJ

Istorijski gledano, ljudi su još davno shvatili da postoji veza izmeĊu razvoja društva i

društvenih odnosa i zdravlja, ali je bilo potrebno dosta vremena i napora da se pribliţimo

jednom nauĉnom i struĉnom sagledavanju ovog problema.

Danas mnogi istraţivaĉi rade na izuĉavanju ovoga problema, ukazuju na njegov znaĉaj, daju

primjere povezanosti razvoja i zdravlja i predlaţu mjere za poboljšanje zdravlja naroda.

Sve veći broj istraţivaĉa i eksperata SZO, na nekoliko svojih skupova posvećenih ovom

problemu, ukazuju da ‘’zdravlje nije samo preduslov, već i rezultat razvoja’’. Smatra se

takoĊe da zdravlje, spoljna sredina i opšti razvoj predstavljaju trijadu od ĉijeg meĊusobnog

odnosa umnogome zavisi zdravstveno stanje stanovništva.

Zdravstveni razvoj, koji se sve ĉešće upotrebljava kao termin, u stvari je dug proces koji se

odvija u populaciji jedne zemlje, zajednicama i porodicama. Njegov krajnji produkt, odnosno

cilj, je povećanje blagostanja ljudi koje je obeljeţeno ne samo smanjenjem ,,tereta“ bolesti,

već i postizanjem fiziĉkog i psihološkog stanja koje vodi ka zadovoljavajućem ekonomskom

funkcionisanju i socijalnoj integraciji. Oĉigledno je da je zdravstveni razvoj povezan sa

procesom opšteg razvoja i da je dio većeg procesa ekonomskog i socijalnog razvoja i

promjena.

Povezanost razvoja sa zdravljem, odnosno promjenama nivoa zdravlja, po nekima se dešava

sama od sebe, dok drugi smatraju da je ona rezultat postojanja većih raspoloţivih resursa i

njihovog korišćenja za sprovoĊenje raznih programa.

Neki istraţivaĉi insistiraju na tome da u zdravstvenom razvoju etiĉki principi - aspekti treba

da prethode razvojnim, odnosno ekonomskim aspektima. Imajući na umu sve prethodno

pomenuto, takoĊe se smatra da mora da postoji i sljedeće:

jaka povezanost izmeĊu zdravlja i zdravstvenog razvoja;


Stranica 95

stalna promjena uslova ţivota, razvoja društva i društveno-ekonomskih odnosa, ali i

razvoja misli, iskustava i saznanja, sve veći tehnološki napredak i motivacija za

boljim, uspješnijim, srećnijim i ,,zdravim“ ţivotom;

stalna tranzicija (demografska, epidemiološka, zdravstvena) koja je takoĊe jedan od

faktora promjena, a i promjena sama po sebi.

Uzimajući u obzir sve prethodne karakteristike draštveno-ekonomskih odnosa, zdravlja i

zdravstvenog razvoja, mnogi istraţivaĉi su ispitivali mogućnost da se utiĉe na efikasnost i

efektivnost sprovoĊenja raznih programa zdravstvene zaštite, odnosno primjene

menadţmenta za zdravstveni razvoj.

Svjetska zdravstvena organizacija se (naroĉito poslije prihvatanja strategije „Zdravlje za sve

do 2000. godine“, poĉetkom 80-te godine) posebno bavila programima zdravstvene zaštite i

programima zdravstvenog razvoja i mogućnostima njihove primjene i rukovoĊenja.

Program zdravstvenog razvoja neophodno je da specificira:

neposredne ciljeve stanovništva (geopolitiĉke, populacione grupe itd),

pokrivenost,

institucionalne i politiĉke promjene (ukoliko su potrebne),

ko će primjeniti strategije (osoblje),

sa kojim resursima, i

kada (vrijeme).

Realizacija programa zdravstvenog razvoja dovodi do postizanja neposrednih ciljeva na bazi

postavljenih strategija, uz korišćenje dostupnih resursa.

S obzirom da strategije realizacije programa ukljuĉuju i rukovoĊenje, oĉigledno je da

realizacija strategije nije moguća bez uspješnog menadţmenta na svim nivoima i etapama

realizacije programa zdravstvenog razvoja. Krajnji cilj menadţmenta programa zdravstvenog

razvoja je poboljšanje zdravstvenog stanja stanovništva.

3. MENADŢMENT I RAZVOJ ZDRAVSTVENE USTANOVE

Zdravstvene ustanove su one specifiĉne ustanove koje sprovode zdravstvenu djelatnost.

Svrha postojanja i upravljanja zdravstvenim organizacijama/ustanovama je rad na

poboljšanju i unapreĊenju zdravstvenog stanja stanovništva koje ona pokriva.

Zdravstvena ustanova ima dvije svoje funkcije/misije: unutrašnju i spoljašnju.

Unutrašnja misija odnosi se na ispunjenje njenog uspješnog razvoja (odgovarajuću struktru,

koheziju izmeĊu jedinica organizacije i zadovoljenje potreba svojih radnika).

Spoljašnja misija odnosi se na ispunjenje njene uloge i mjesta za postizanje ciljeva zajednice,

odnosno zadovoljenje zahtjeva i potreba stanovništva za zdravstvenom zaštitom.

Prema tome, razvoj zdravstvene ustanove u stvari predstavlja skup napora i mjera usmjerenih

ka postizanju ciljeva kako unutrašnje, tako i njene spoljašnje misije. Razvoj organizacije

znaĉi planiranje i realizaciju svih onih promjena koje treba da poboljšaju rezultate

organizacije na zadovoljstvo njenih ĉlanova, ali isto tako i svih aspekata i subjekata

dugoroĉnih - strategijskih promjena.

Razvoj organizacije putem strategijskih promjena zahtijeva izradu programa razvoja


Stranica 96

organizacije (mada promjene u organizaciji ne moraju biti posljedica programa razvoja, već i

nekih drugih faktora), kao i mijenjanje menadţmenta.

Naglasak u jednom kontinuiranom razvoju organizacije se postepeno stavlja na strategijsku

viziju razvoja koja je preduslov uvoĊenja strateškog menadţmenta."

Strateški menadţment se moţe smatrati kao proces rukovoĊenja koji ukljuĉuje

angaţovanost organizacije na izadi strateških planova i njihove primjene. Mada je on

preteţno vezan za najviše organe upravljanja i rukovoĊenja u jednom sistemu, odnosno za

definisanje i primjenu odgovarajuće politike i strategije, on svakako ima uticaj ne samo na

spoljašnje misije zdravstvenih organizacija, već i na njihove unutrašnje misije.

Razvoj organizacije putem promjena dovodi postepeno do mijenjanja menadţmenta, od

‘’klasiĉnog“, do’’kolaborativnog menadţmenta’’ koji bazira na participaciji podreĊenih

ĉlanova organizacije i podjeli moći, umjesto na hijerarhijski uspostavljenom autoritetu.

Imajući na umu vaţnost zdravstvenih ustanova za sprovoĊenje zdravstvene zaštite

stanovništva, njihovo osnivanje, poĉetak rada, odnosno dozvola za rad, upravljanje,

rukovoĊenje, nadzor nad zakonitošću rada i ukidanje zdravstvenih ustanova, najĉešće se

regulišu zakonskim propisima.

Što se tiĉe prava, obaveza i odgovomosti zaposlenih u zdravstvenoj ustanovi, ona se kod nas

regulišu propisima o radnim odnosima u preduzećima i kolektivnim ugovorom.

Pored ovoga, potrebno je istaći da po Zakonu o zdravstvenoj zaštiti Republike Srpske

zdravstvene ustanove sprovode zdravstvenu zaštitu i poslove zdravstvene djelatnosti na

naĉelu jedinstva preventivnih, dijagnostiĉko-terapeutskih i rehabilitacionih mjera, kao i na

naĉelima sveobuhvatnosti, dostupnosti, neprekidnosti, efikasnosti i dostignućima medicinske

i drugih nauka.

TakoĎe, prema ovom zakonu odreĎene su sljedeće djelatnosti zdravstvene ustanove koje je

ona u okviru svoje djelatnosti duţna da uradi:

prati i prouĉava zdravstveno stanje,

sprovodi mjere zdravstvenog vaspitanja,

istraţuje i otkriva uzroke i pojave širenja oboljenja i povreda, kao i naĉin i mjere

njihovog spreĉavanja, suzbijanja, ranog otkrivanja, efikasnog i kvalitetnog lijeĉenja,

rehabilitacije i spreĉavanje invalidnosti,

prati i sprovodi struĉno i nauĉno utvrĊene metode dijagnostike, lijeĉenja i

rehabilitacije,

organizuje i sprovodi struĉno usavršavanje zdravstvenih radnika i saradnika,

sprovodi programe zdravstvene zaštite,

utvrĊuje i sprovodi mjere u elementarnim nepogodama i vanrednim stanjima,

sprovodi mjere radi spreĉavanja neţeljenih komplikacija i posljedica pri pruţanju

zdravstvene zaštite, i

organizuje i sprovodi unutrašnji nadzor nad struĉnim radom.

Specijalne zdravstvene ustanove, kao što su klinike, instituti, zavodi i zavodi za zdravstvenu

zaštitu, pored gore navedenih mjera, vrše i razna ispitivanja, utvrĊuju struĉno-medicinske i

doktrinarne stavove, pruţaju uţe specijalizovane usluge, školovanje i struĉno usavršavanje i

specijalizacije zdravstvenih radnika i saradnika.

U ovakvoj situaciji i fazi razvoja zdravstvene zaštite i zdravstvene sluţbe gdje je najveći dio

aktivnosti u vezi osnivanja, organizacije, funkcionisanja i nadzora regulisan zakonom i


Stranica 97

drugom regulativom, menadţment se više svodi na upravljanje, a manje na rukovoĎenje.

Direktori, odnosno rukovodioci zdravstvenih ustanova koji su postavljeni na tu funkciju od

strane viših organa, odnosno ministarstva i sl., mogu se smatrati više upravnicima nego

menadţerima. U ovakvoj situaciji oni su najĉešće u dilemi da li da zadovolje zahtjeve

nadreĊenog, ili one zbog kojih ta ustanova, odnosno oni sami postoje. Svakako je moguće da

jedan iskusan rukovodilac i u ovakvoj situaciji i odnosima, u većini sluĉajeva, uspije da naĊe

balans izmeĊu propisa i potreba i moţe da postigne zadovoljavajuće rezultate. Neiskusan pak

rukovodilac najĉešće samo slijedi ono što je napisano i što mu se kaţe, odnosno naredi.

On/ona će verovatno zadovoljiti nadreĊenu instancu, ali ne i stvarne potrebe stanovništva.

Svakako da ovakav stav, odnosno praksa, ne znaĉi da ne treba da postoje zakoni, propisi i

druga regulativa koji regulišu rad i funkcionisanje zdravstvene sluţbe i ustanove, već da oni

ne smiju da budu koĉnica korišćenja mogućnosti (znanja, iskustva i vještina) za unapreĊenje i

razvoj zdravstvenih ustanova.

Stil menadţera koji se primjenjuje u ovakvoj situaciji je najĉešće autokratski, iako i ovdje

postoje mogućnosti primjene jednog stila koji je participirajući i demokratski.

U uslovima primjene manje striktnih zakona, propisa i drugih regulativa, sa primjenom

decentralizacije, odnosno odgovarajućim delegiranjem autoriteta i odgovornosti niţim

nivoima, menadţment i menadţeri imaju veću mogućnost da pokaţu svoju sposobnost i

vještinu.

Menadţment i menadţeri mogu da budu ukljuĉeni u sljedeće aktivnosti:

1. Defmisanje mreţe i kapaciteta zdravstvenih ustanova (najviši nivo menadţmenta),

2. Izrada planova i programa rada ustanova (najviši i srednji nivo menadţmenta),

3. Izgradnja ustanove (srednji nivo menadţmenta),

4. Oprema ustanove (srednji i osnovni nivo menadţmenta),

5. Izbor i obuka kadra (srednji i osnovni nivo menadţmenta),

6. Organizacija rada ustanove (srednji i osnovni nivo menadţmenta),

7. UnapreĊenje kolaboracije i koordinacije meĊu odjeljenjima/odsjecima (srednji i

osnovni nivo menadţmenta),

8. Formiranje organa zdravstvene ustanove (srednji nivo menadţmenta),

9. Organizovanje kontrole i nadzora nad radom (najviši i srednji nivo menadţmenta),

10. Organizovanje usavršavanja zdravstvenih kadrova (najviši i srednji nivo

menadţmenta), i

11. Druge aktivnosti od znaĉaja za rad i funkcionisanje rada zdravstvene ustanove.

U realizaciji svih ovih aktivnosti, menadţment i rnenadţeri mogu mnogo da doprinesu, kako

u poĉetnoj fazi izgradnje i opremanja ustanove, tako i kad ona poĉne da radi.

Jedan uspješan menadţer, koristeći svoje znanje, iskustvo i vještine u jednom manje

rigoroznom sistemu, moţe da iskoristi sve šanse i mogućnosti za unapreĎenje rada i

postizanja ciljeva u ustanovi (unutrašnja misija). On ili ona mogu da uĉestvuju u:

1. Definisanju ciljeva ustanove,

2. Pripremanju plana razvoja ustanove,

3. OdreĊivanju potreba neophodnih za izgradnju, opremanje, izbor kadrova, njihovu

obuku itd,

4. UnapreĊenju organizacije rada i fonkcionisanja ustanove,

5. Formiranju timova,

6. UnapreĊenju odnosa meĊu ĉlanovima ustanove,


Stranica 98

7. Stvaranju odgovarajuće klime u ustanovi,

8. UnapreĊenju procesa odluĉivanja,

9. UnapreĊenju kontrole realizacije zadataka,

10. Istraţivanju mogućnosti za efikasniji i efektivniji rad,

11. UnapreĊenju evoluiranja programa, i

12. Korišćenju svih analiza, iskustava, nalaza, radi poboljšanja i unapreĊenja svog rada,

rada ostalih ĉlanova ustanove u cilju unapreĊenja rada i postizanja ciljeva ustanove.

Pored ovoga, uspješan menadţer moţe vrlo pozitivno da utiĉe na zadovoljenje spoljne misije

njegove ustanove, unapreĊujući unutrašnju misiju i kanališući njene aktivnosti ka postizanju

onih ciljeva koji dovode do zadovoljenja potreba za zdravstvenom zaštitom stanovništva na

što efektivniji naĉin.

U uslovima gde postoji većina preduslova za uspješan menadţment, iskustva, znanje i

vještina jednog menadţera mogu da doĊu do punog izraţaja. Stil menadţera koji se moţe

primjeniti u ovakvim situacijama i koji moţe da postigne dobre rezultate, najĉešće je

participirajući i demokratski.

4. MENADŢMENT I RAZVOJ TIMA

U poglavlju o kolaboraciji, saradnji i timskom radu, opisani su tim, timski rad, stvaranje i

razvoj tima i njegov znaĉaj za postizanje ciljeva organizacije. Posebno je naglašeno da dobro

funkcionisanje tima (timova u jednoj organizaciji/ustanovi) uĉvršćuje interpersonalne odnose,

stvara dobru atmosferu za takmiĉenje, doprinosi izvršenju zadataka tima/timova, a samim tim

i boljem funkcionisanju i postizanju ciljeva organizacije/ustanove.

Zdravstveni tim se moţe definisati kao grupa ljudi, najĉešće zdravstvenih radnika, koji rade

zajedno da bi pruţili zdravstvenu zaštitu pojedincima i porodicama u jednoj zajednici.

Zdravstveni tim ima svoj zajedniĉki ci!j. Njega ĉine svi ĉlanovi tima od ljekara i sestre, do

sluţbenika, vozaĉa itd, koji rade zajedno i doprinose uspjehu tima na osnovu svojih

sposobnosti i vještina, u koordinaciji sa drugim ĉlanovima.

Poznato je mnogo vrsta zdravstvenih timova u zavisnosti od vrste posla koji obavljaju. Tako,

na primjer, postoje timovi:

ljekara opšte medicine,

specijalista,

mobilni,

hitne pomoći,

hirurški itd.

Za sve njih je vaţno da ono što rade, rade na najbolji mogući naĉin. Da bi to bilo moguće,

svaki tim treba da ima dobrog lidera. On mora da zajedno sa svojim timom postavi ciljeve,

motiviše ljude, pomaţe ljudima da postignu radne ciljeve, bude odgovoran prema sebi i svom

radu, bude odgovoran za druge, pomaţe im da napreduju, usavršava sebe i daje šansu

drugima za razvoj.

Da bi to mogao uspješno da radi, on mora da bude odgovoran za uspjehe, ali i neuspjehe tima

i svih ĉlanova svoga tima. On mora, do izvjesnog stepena, da delegira autoritet koji ima

ostalim ĉlanovima tima.

Autoritet i odgovornost ĉesto ,,idu“ zajedno, ali oni nisu isto. Obiĉnim rjeĉnikom reĉeno,

ljudi upotrebljavaju autoritet da bi uradili neki posao za koji su odgovorni. Autoritet moţe da


Stranica 99

se upotrebi liĉno, ali moţe i da se delegira, odnosno da se da pravo dragoj osobi da moţe

donositi odluke u njegovo ime. Davanje (delegiranje) autoriteta drugima ima svoje prednosti,

ali i slabosti.

Delegiranje autoriteta moţe imati sljedeće prednosti:

delegiranje prava na neke odluke moţe da uštedi vrijeme za druge aktivnosti,

kad se rad sprovodi na većoj teritoriji, udaljeni ĉlan tima moţe da donese odluke bez

ĉekanja od „više instance",

delegiranje odgovornosti moţe da uštedi vrijeme ĉekanja dobijanja odluka od

‘’viših“ instanci,

oni koji su dobili izvjestan autoritet obiĉno su paţljivi u njegovoj primjeni, i

oni koji su dobili izvjestan autoritet, obiĉno to cijene i bolje su motivisani.

Delegiranje autoriteta moţe imati i izvesne slabosti:

ako se donese pogrešna odluka, posao se ne izvršava ili se uradi manje dobro,

ako se delegiranje ne sprovede odgovarajuće, onda voĊa moţe sav svoj posao da

prebaci svojim podreĊenima, a vrlo malo sebi,

lider moţe da delegira autoritet ''pogrešnoj“ osobi, sa manje iskustva, ili u

nepovoljno vrijeme ili u nepovoljnoj situaciji.

Svi pobrojani i mnogi drugi faktori moraju se uzeti u obzir u rukovoĊenju razvojem tima.

Jedan od faktora koji utiĉu na razvoj i rad tima je i sam stil menadţera.

U principu, stil menadţera treba biti prilagoĊen situaciji, kako bi se, uzimajući u obzir sve

okolnosti, upotrebio onaj stil koji najviše odgovara.

Vjerovatno da demokratski stil ( ''hajde da se dogovorimo šta treba da uradimo“), ima

prednost u odnosu na autokratski-diktatorski (''uradi šta ti kaţem i ništa više“) i anarhistiĉki

(''uradi šta hoćeš - šta ti je volja“).

5. KAKO MENADŢMENT POBOLJŠAVA EFIKASNOST I EFEKTIVNOST

Ţelja skoro svih ljudi, a posebno menadţera je da se''urade stvari“, odnosno da se „završi

posao“ koji je dogovoren (na nivou tima, programa, ustanove). Da bi se to (dogovoreno)

postiglo, potrebna je što efikasnija upotreba dostupnih sredstava, postojeći kadar, upotreba

tehnika i tehnologija koje na odgovarajući naĉin daju dobre/zadovoljavajuće rezultate, kako

bi se sa što manje sredstava i vremena postigli postavljeni ciljevi.

Ako se to prihvati kao misao vodilja i smisao menadţmenta, onda posebno mjesto u tom

procesu imaju efikasnost i efektivnost.

1) Efikasnost

Pod efikasnošću se podrazumeva rad uz najmanje napora. Ukratko, to znaĉi da sve što

radimo, radimo uz korišćenje minimalnih resursa (kadar, novae, vrijeme itd). Za tu namjeru

neophodno je definisati: jedinicu usluge, vrijeme i troškove.

Najjednostavnije reĉeno, efikasnost je uraditi stvari (posao, zadatak) dobro, brzo. Tako na

primjer, efikasniji je onaj ljekar koji za jedan sat radnog vremena u prosjeku pregleda vise

pacijenata (recimo 5), od drugog ljekara koji za isto vrijeme pregleda manje (recimo 4). Za

ovu komparaciju efikasnosti bilo je potrebno da se znaju jedinica usluge (pregled) i vrijeme


Stranica 100

(broj pregleda za 1 sat). Treba posebno istaći, da se efikasnost ne odnosi i ne obraća posebnu

paţnju na rezultat i kvalitet uraĊenog/izvršenog posla.

Za procjenu efikasnosti potrebno je definisati: a) jedinicu usluge (posjete, preglede,

bolesniĉki dan, laboratorijski pregled itd), b) vrijeme (trajanje u danima, ĉasovima,

minutima itd) i c) cijenu - kostanje jedinice usluga.

Pri praćenju efikasnosti na nivou programa/projekta, posebno je potrebno sagledati i

razlikovati tehniĉku efikasnost od cost-efikasnosti (cijene/troškovi efikasnosti).

Kod praćenja tehničke efikasnosti potrebno je znati: da li aktivnosti odgovaraju tom nivou

zaštite, da li su primijenjene metode korisne, da li su to pravi kadrovi za rješavanje struĉnog

problema itd.

Kod praćenja cost-efikasnosti, koja je veoma vaţan aspekt analize bilo kog programa, sluţbe

ili ustanove, potrebno je staviti u odnos ukupnu cijenu programa (input) prema jedinicama

usluga koje su pruţene, ne upuštajući se u ishod pruţenih usluga (autput).

Tako na primjer, ako bi jedan program vakcinacije u jednoj opštini (koji pokriva dom

zdravlja) koštao 100.000 KM (serumi, osoblje, transport, publicitet, druga oprema itd), a u toj

godini je vakcinisano 5000 djece, cost-efektivnost programa je odnos 100.000/5000, odnosno

20 KM po jednom vakcinisanom djetetu.

Za menadţere na svim nivoima zdravstvene zaštite potrebno je da budu efikasni, ali sama

efikasnost ne znaĉi uspješnost i efektivnost menadţmenta i menadţera. Pitanje koje jedan

menadţer stalno sebi treba da postavlja je:

''Da li su ovi rezultati mogli biti postignuti bolje, brţe i jeftinije, odnosno sa manje resursa, sa

manje vremena i sa manje para''.

2) Efektivnost

Efektivnost se odnosi na postizanje ţeljenih rezultata, odnosno na maksimalnu dobit u

odnosu na uloţena fmansijska sredstva. Efektivnost je, u stvari, analiza postignutih ciljeva

izraţena u smislu smanjenja zdravstvenog problema ili poboljšanja nezadovoljavajuće

zdravstvene situacije.

Dakle, efektivnost mjeri stepen dostignuća predodreĊenih specifiĉnih i neposrednih ciljeva

programa, sluţbe ili institucije. To je takoĊe ''efekat aktivnosti i krajnji rezultati ishoda ili

koristi za populaciju, koji je postignut u vezi sa odreĊenim specifiĉnim ciljevima''.

Jednostavno rečeno, efektivnost je uraditi prave/adekvatne stvari, a ne samo stvari dobro/na

pravi naĉin.

Kod praćenja cost-efektivnosti, kojaje jedan od najvaţnijih aspekata analize bilo kog

programa, sluţbe ill ustanove, potrebno je staviti u odnos ukupnu cijenu programa (input), ne

prema licima koja su pruţila usluge, već prema onima na koje je program djelovao pozitivno.

Cost-efektivnost je odnos input-a i ishoda programa.

Za menadţment i menadţere svih nivoa potrebno je da budu ne samo efikasni, već i efektivni,

jer će samo na taj naĉin doći do poboljšanja efekta programa (manje bolesnih, manje umrlih

itd), odnosno do postizanja opšteg cilja - boljeg zdravlja naroda.

Efektivnost menadţmenta i efektivan menadţer biće obradeni u posebnom poglavlju.


Stranica 101

9. POGLAVLJE


Stranica 102

DOSTIGNUĆA, PROBLEMI I DILEME

ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA

U prethodnom poglavlju o razvoju zdravstvenog menadţmenta opisane su karakteristike

razvoja zdravstvenog sistema, faktori koji su uticali na njegov razvoj, kao i faze njegovog

razvoja.


Stranica 103

Oĉigledno je da je zdravstveni menadţment imao ''svoj razvoj'' i ''svoju istorij'', pa

konsekventno tome ima i neke posebne karakteristike.

Mada još uvijek mlada disciplina, zdravstveni menadţment je u svojoj primjeni pokazao

svoju vrijednost. Kao i kod svih primjena novih koncepata, uoĉavaju se izvjesni problemi,

kao i izvjesne dileme koje su najĉešće posljedica još uvijek nedovoljno definisanih stavova i

opredeljenja.

Ukratko će biti opisana neka fakta/ĉinjenice koje karakterišu stavove o zdravstvenom

menadţmentu, glavne uoĉene probleme u njegovoj primjeni do sada i takoĊe neke dileme

koje još uvijek nisu sa sigurnošću razjašnjene/razriješene.

1. DOSTIGNUĆA ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA (FAKTA/ ĈINJENICE)

Dosadašnja iskustva u primjeni menadţmentskih principa i metoda na rad i funkcionisanje

zdravstvenog sistema ukazuju da je upravljanje i rukovoĊenje njime, odnosno zdravstveni

menadţment potreban zdravstvenom sistemu uz neophodno prilagoĊavanje karakteristikama i

specifiĉnostima ovog sistema.

Poznata je izreka da raditi sa ''ţivim ljudim'', voditi raĉuna o njihovom zdravlju, a posebno

kad su bolesni, nije isto kao i raditi ''sa ekserima''. Prateći razvoj zdravstvenog menadţmenta i

komparirajući ga sa razvojem opšteg menadţmenta, jasno se uoĉava da se on dosta sporije

razvijao, jer (po mnogima) nije imao svoju „industrijsku revoluciju“.

Dostignuća zdravstvenog menadţmenta

1. Sve veće interesovanje: istraţivaĉa, praktiĉara, institucija, zdravstvenog sistema,

društveno-politiĉke zajednice.

2. Prihvatanje osnovnih principa menadţmenta i ugraĊivanje u zdravstveni sistem.

3. Sve sloţeniji i kompleksniji zdravstveni sistem zahtijeva/traţi efikasnije i efektivnije

rukovoĊenje - shvaćen znaĉaj.

4. Sve ĉešća upotreba indikatora za mjerenje uspješnosti i kvaliteta rada.

5. Sve veća primjena: zdravstvenog informacionog sistema, analiza, evaluacionih

metoda, modela, kompjutera itd.

6. UnapreĊenje plana rada, kontrole, evaluacije, koordinacije, odluĉivanja.

7. Pojava strategije zdravlja za sve... i ''lansiranj'' od strane SZO novog koncepta

''menadţmentski proces za nacionalni zdravstveni razvo''.

8. Poboljšanje tehnike/pristupa pronalaţenju problema, njihovo rješavanje i postizanje

efektivnih rezultata.

9. Prihvaćen stav da su edukacija i usavršavanje neophodni za uspješan rad menadţera i

cijelog zdravstvenog sistema,

10. Sve veća potreba za korišćenjem eksperata u raznim oblastima razvoja zdravstvenog

sistema.

Tek poslednjih tridesetak godina zdravstveni menadţment postaje predmet interesovanja

istraţivaĉa, ustanova i ĉitavog zdravstvenog sistema. Mnogi rakovodioci zdravstvenih

ustanova, programa, projekata itd, pokušavaju da na bazi svojih iskustava i principa opšteg

menadţmenta predloţe izvjesne promjene koje se sve više udaljavaju od upravljanja i

''pribliţavaju'' rukovoĊenju, odnosno menadţmentu.

Kako zdravstveni sistem postaje sve više sloţen i kompleksan, sistem koji upošljava veliki

broj zdravstvenih kadrova i troši „dobar dio“ sredstava zajednice, osjeća se sve veća potreba


Stranica 104

za njegovim efikasnim i efektivnim rukovoĊenjem. Pored ovoga, postaje jasnija i njegova

uloga u uspješnom funkcionisanju ĉitavog sistema, kao i njegovih dijelova.

TakoĊe, sve veći broj istraţivaĉa radi na identifikovanju odgovarajućih kriterijuma i

indikatora (tzv. „outcome" indikatori) za mjerenje uspješnosti i kvaliteta rada.

Svjetska zdravstvena organizacija, pored rada na menadţmentu projekta (sredinom 70-ih

godina) poslije poĉetka primjene strategije Zdravlja za sve do 2000. godine (1981. godine),

predlaţe jedan nov koncept, tzv. menadţmentski proces za nacionalni zdravstveni razvoj, kao

jedan kontinuirani, sistematski proces za promjenu strategije i dostizanje neposrednih ciljeva

zdravlja za sve do 2000. godine.

Sve vise se prihvata stav da je zdravstveni menadţment potreban i neophodan, ne samo na

centralnom nivou, već na svim nivoima zdravstvenog sistema. Svjetska zdravstvena

organizacija u posljednjih nekoliko godina naroĉito insistira na primjeni zdravstvenog

menadţmenta na nivou okruga/kantona i u primamoj zdravstvenoj zaštiti, odnosno u svim

institucijama (zdravstvene ustanove, zajednice i drugi sektori) koje su od znaĉaja za zdravlje

ljudi.

Sve veća paţnja se takoĊe obraća na jaĉanje zdravstvenog informacionog sistema (ZIS) (bolji

podaci o zdravlju i zdravstvenoj sluţbi), raznim metodama predviĊanja, modeliranja, kao i

primjenom menadţmenta kao pomoći - potpore, intervencije u procesu identifikacije i

rješavanja problema i odluĉivanja, radi dobijanja što je moguće više efektivnih rezultata.

Uoĉavajući nedostatak menadţerskih sposobnosti i kapaciteta na svim nivoima zdravstvenog

sistema, sve više se prihvata stav da su edukacija i usavršavanje neophodni za uspješnost rada

zdravstvenih menadţera na svim nivoima zdravstvene zaštite, kao i cijelog sistema.

Vjerovatno bi dostignuća u primjeni zdravstvenog menadţmenta bila još veća da se u toku

realizacije principa i koncepata nisu pojavili izvjesni problemi koji su zahtijevali rješenja, ali

isto tako i izvjesne dileme u vezi sa primjenom i daljim razvojem.

Oni će biti ukratko posebno opisani.

2. UOĈENI PROBLEMI U PRIMJENI ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA

Kao i u svakoj primjeni, a posebno u primjeni novih koncepata, principa, stavova i procesa,

dolazi do pojave izvjesnih problema, odnosno’’razlika izmedu onog što ţeli da se postigne i

stvarnih - realnih dostignuća’’.

Radi boljeg shvatanja nastanka i podjele problema u primjeni zdravstvenog menadţmenta,

neophodno je definisati šta se pod problemima podrazumijeva i kako se oni mogu

identifikovati.

Već je ranije ukazano da se problem moţe definisati kao pitanje ili teškoća koja postoji ili

koja ima potrebu za rješavanjem, ili kao razlika koja postoji izmeĊu ‘’sta je“ i ‘’šta se ţeli“,

ili kao barijera izmedu ova dva.

Prihvatajući ovakav stav, moţe se uopšteno smatrati da su izvjesni poblemi u primjeni

zdravstvenog menadţmenta nastali kao razlika izmedu oĉekivanih rezultata primjene

zdravstvenog menadţmenta i stvarnih, odnosno postignutih rezultata njegove primjene.

Na nastanak, odnosno pojavu problema, mogu da utiĉu mnogi faktori, kako subjektivne, tako

i objektivne prirode. Dosadašnja iskustva u primjeni zdravstvenog menadţmenta ukazuju da

uoĉene probleme moţemo podijeliti na tri grupe:


Stranica 105

1. oni koji su preteţno posljedica subjektivnih faktora (prirode),

2. oni na ĉiju su pojavu uticali preteţno objektivni faktori (prirode), i

3. svi ostali koji su preteţno posljedica neslaganja izmedu koncepta, prakse, principa,

funkcija i posebnih uslova realizacije menadţmenta.

2.1. PROBLEMI SUBJEKTIVNE PRIRODE

U ove probleme spadaju svi oni koji su nastali kao posljedica izvjesnih shvatanja, stavova,

nedovoljnog znanja, neadekvatnih informacija i pogrešnih zakljuĉivanja.

1. Nelako prihvatanje predloţenih promjena u upravljanju i rukovoĊenju. Strah od

novog, nepoznatog i od ugroţavanja postojeće pozicije.

2. Stav da je menadţment podesan za velika preduzeća, fabrike itd, a ne za zdrastvene

djelatnosti (zdravstvenu sluţbu) najĉešće je posljedica nepoznavanja

menadţmentskih principa, funkcija, postojanja mogućnosti upotrebe onih prilaza,

stavova, tehnika, funkcija koji mogu da dovedu do poboljšanja funkcionisanja.

3. Shvatanje da samo resursi (posebno materijalni i humani) mogu da riješe sve

probleme. Ovo je naroĉito prisutno u razvijenim sredinama (kod nekih

autora/istraţivaĉa i rakovodilaca) sa velikim brojem zdravstvenih radnika, kao

shvatanje da se ĉak i problemi neracionalnosti i neefikasnosti mogu riješiti

povećanjem resursa.

4. Stav i ţelja nekih rakovodilaca i administratora da ‘’preko noći“ promene postojeći

sistem (tranzicija) na trţišnim principima. Dosadašnja iskustva u reformama

zdravstvenog sistema ukazuju na to da je celishodnije i racionalnije mijenjati ono što

ne funkcioniše dobro i efikasno.

5. Pokušaj’’promene sistema“ reformama sistema samo na bazi uvodenja novih zakona,

pravila itd. Ovakav pokušaj najĉešće ne omogućava rješavanje onih problema koji

dovode do neracionalnosti, jer se zakonskim mjerama ne mogu rješavati

nefunkcionalnosti i neracionalnosti pojedinih podsistema, ustanova, odeljenja,

programa itd, bez detaljne analize situacije, odnosno identifikacije problema i

prioriteta.

6. Nedovoljno primjenjivanje metoda menadţmenta na bazi ciljeva. Ovakvo

rukovoĊenje se obiĉno bazira na rutiskim mjerama; rješavanje pojedinih situacija ili

problema na ad hoc bazi, ill pak samo rješavanje kriznih pojava/situacija.

7. Nedovoljno poznavanje postavljenih ciljeva ustanove, programa, odeljenja itd, obiĉno

dovodi do rukovoĊenja opisanog pod br. 6.

8. Nedovoljna primjena pojedinih funkcija menadţmenta ili pak njihovo’’ispuš- tanje“ i

‘’zaobilaţenje“ (kao na primjer kontrola...). Ovo najĉešće moţe biti posljedica

saznanja o postojanju izvjesnih problema, ali ne i ţelje da se oni „objelodane i

otkriju“.

9. Nedovoljna primjena metoda menadţmenta sistemskog prilaza. Sagledavanje samo

pojedinih dijelova sistema (ĉesto nevaţnih za dobro funkcionisanje cijelog sistema)

moţe da dovede do pogrešne procjene funkcionisanja cijelog (ukupnog) sistema i

neadekvatnih i nevaţnih mjera za njegovo unapreĊenje rada.

10. Stav da samo zdravstveni radnik (ljekar) moţe da bude rukovodilac zdravstvene

ustanove - zdravstveni menadţer.

11. Nedovoljna motivisanost zdravstvenih radnika. Ona moţe da bude posljedica, pored

nedovoljne materijalne stimulacije i lošeg odnosa rakovodilaca, njegovog

nedovoljnog poznavanja osnovnih principa komunikacije i lošeg liderstva.


Stranica 106

12. Niska naknada za rad (plate), uz nedovoijnu motivaciju, moţe da omogući pojavu

korupcije i mita i unutrašnju ,,disharmoniju“ u funkcionisanju.

2.2. PROBLEMI OBJEKTIVNE PRIRODE

U ove probleme spadaju svi oni problemi koji nastaju najĉešće zbog nedostatka svih vrsta

resursa, koji i pored postojanja svih ostalih preduslova, ne omogućavaju us- pešno, a ni

efektivno funkcionisanje:

Ljekari i drugi zdravstveni kadar nisu edukovani u zdravstvenom menadţmentu.

Znanje, iskustvo i vještine najĉešće su sticani kroz neformalne, a ne formalne oblike

edukacije,

Nedostatak menadţmentskih sposobnosti i kapaciteta rukovodećeg kadra posljedica je

needukovanosti,

Menadţmentsku funkciju u zdravstvenoj sluţbi obavljao je i obavlja ljekar

administrator, a ne školovani zdravstveni menadţer,

Nedovoljna sredstva za zdravstvenu zaštitu, kao posledica nedovoljnog ili

zaustavljenog socijalno-ekonomskog razvoja,

Povećanje troškova zdravstvene zaštite na raĉun primjene visoko specijalizovane,

ĉesto neadekvatne i nepotrebne tehnologije,

SprovoĊenje onih zadataka i pruţanje usluga od strane visoko specijalizovanog kadra,

koje su niţeg nivoa od njihovih nivoa edukacije i iskustva,

Centralizovani sistem upravljanja smanjuje mogućnost liĉne inicijative,

Zavisnost u donošenju odluka od više instance, autoriteta,

Donošenje odluka najĉešće bez odgovarajuće analize i procesa,

Regionalizacija i decentralizacija nemaju odgovarajuće mjesto u sistemu zdravstvene

zaštite.

2.3. DRUGI PROBLEMI

U ovu grupu problema mogu se uvrstiti svi oni koji su nastali kao posledica:

Neslaganja izmeĊu teorije i prakse, imajući na umu da postoji više teorija i škola

menadţmenta.

Neslaganja izmedu jasnog definisanja menadţmenta, koncepta i funkcija, u izvjesnim

nepodobnim situacijama/uslovima, bez odgovarajućih preduslova.

Neslaganja u primjeni menadţmentskih principa i funkcija u uslovima gdje ĉisto

ekonomski pristup ustupa mjesto preteţno socijalnim aspektima i prioritetima (ljudske

zajednice, asocijacije, neprofitabilne organizacije, pa ĉak i zdravstvena zaštita).

3. DILEME UOĈENE U PRIMJENI ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA

Pored uspjeha koji je do sada postignut u primeni menadţmenta u zdravstvenoj zaštiti,

posebno u domenu organizacije rada, kontrole, koordinacije, efikasnosti i efektivnosti, uvek

je korisno analizirati probleme koje je potrebno rešavati, ali i izvesne dileme koje još uvek

postoje i usporavaju dalji razvoj zdravstvenog menadţmenta.

Ako se prihvati simplicirana definicija menadţmenta „uraditi, odnosno sprovesti nešto da bi

se postigli rezultati, odnosno postigli postavljeni ciljevi“, onda bismo dileme mogli da

grupišemo u sledeće grape.


Stranica 107

I grupa: Da li je moguće primjeniti menadţment u socijalnim i zdravstvenim sluţbama?

Da bi se odgovorilo na ovo pitanje, potrebno je uzeti i obzir sljedeće stavove i pitanja:

1. Ako funkcioniše u dragim ustanovama, institucijama, moţe i u zdravstvenim.

2. Moţe da funkcioniše u fabrici (‘’pravi eksere“), ali ne i u bolnici ‘’pravi zdrave

ljude“).

3. Da li je zdravlje samo menadţment ili je više od toga?

4. Da li je zdravlje bez menadţmenta manje od toga?

5. Da li je trţište i trţišne zakone moguće primjeniti u zdravstvenoj zaštiti kad se zna da

je trţište efikasan put za zaradu, da ‘’ide“ gdje je profit, da stvara nejednakost i ne

osigurava socijalni aspekt zdravlja i solidrnost i ne interesuje se za socijalne

prioritete?

II grupa: Uraditi i sprovesti nešto da bi se postigli postavljeni ciljevi

Ovaj stav ima kako koncepcijske, tako i socijalno humane aspekte sa puno dilema koje nije

jednostavno riješiti. MeĊu ovim dilemaama najznaĉajnije su:

1. Da li su postavljeni ciljevi dominantni za preduzimanje akcija/aktivnosti?

2. Da li je ciljeve potrebno postići po svaku cenu?

3. Da li je ciljeve potrebno postići i kad se u procesu traţe „veće ţrtve“ od planiranih?

4. Da li je potrebno i neophodno za uspeh primeniti „cilj opravdava sredstvo“?

III grupa: Donošenje odluka kao preduslov za uspješan menaĎţment

Iskustvo govori da je za uspjeh ustanove, programa itd, pored ostalih faktora, neobiĉno vaţno

donijeti (donositi) odgovarajuće i pravovremene odluke. MeĊu ovim dilemama, najznaĉajnije

su:

1. Da li je neophodno pre donošenja odluka izvršiti’’dobra analizu" i predloţiti

alternativna rješenja?

2. Da li je svejedno kako i ko donosi odluke? U jednom participirajućem procesu

(dogovorno, grupno) ili samo jedan ĉovjek - menadţer?

3. Da li je svejedno ko i kada će to sprovesti? Ko donosi odluku o tome?

4. Da li će se za sprovoĊenje odluka koristiti planirani resursi, ili su potrebni ‘’dodatni

resursi“?

IV grupa: Ko moţe i treba da bude rukovodilac (zdravstveni menadţer)?

I pored dosta diskusije po ovom pitanju, još uvek postoje opreĉna mišljenja i praksa. Medu

njima, najznaĉajnija su:

1. Da li ljekar treba da bude zainteresovan samo za svoju profesiju i zdravstvenu zaštitu

ili za vise od toga?

2. Da li ljekari treba da budu samo ljekari ili i biznismeni i politiĉari, ili ĉak samo jedno

ili drugo?

3. Da li u zdravstvenoj ustanovi, rakovodilac/menadţer moţe biti samo ljekar i niko

drugi?

4. Da li kliniĉki lekar moţe da bude dobar zdravstveni menadţer?

V grupa: Šta treba da obuhvati zdravstveni menadţment?

Postoje još neke dileme u vezi obuhvata zdravstvenog menadţmenta: cio zdravstveni sistem,

njegove najvaţnije dijelove, dijelove sektora, van njega itd. MeĊu njima su najznaĉajnije:

1. Da li zdravstveni menadţment ,,koncentrisati“ samo na zdravstvenu sluţbu

(ustanovu, odjeljenja, timove) ili i na zajednicu, druge organizacije, ,,finansijere“ itd

2. Šta naroĉito ,,jaĉati“ zdravstvenim menadţmentom: perifemi deo, intermedijalni,


Stranica 108

centralni dio ili samo neki posebno, ili sve?

3. Ako treba jaĉati sve nivoe, kojem ipak dati prednost?

4. Ako treba jaĉati sve nivoe, kako ih jaĉati i kada ih jaĉati?

VI grupa: Šta i koliko vrijedi edukacija menadţmenta?

Postoje još uvek opreĉna mišljenja i dileme o vrednosti edukacije menadţmenta, naroĉito ako

ona nije praćena praksom. Pitanje koje se stalno nameće je da li se i koliko moţe nauĉiti

menadţment:

1. Kakvu edukaciju/obrazovanje sprovesti za unapreĊenje zdravstvenog menadţmenta

zdravstvenog sistema?

2. Koje metode koristiti i šta ukljuĉiti u programe nastave?

3. Da li sama edukacija moţe ‘’stvoriti“ uspješnog i efikasnog menadţera?

4. Da li je dovoljno biti uspješan i efikasan menadţer zdravstvene zaštite?

5. Da li se lideri (pa ĉak i menadţeri) raĊaju, stvaraju, ili oboje?

Razrješenje nekih od prethodno opisanih dilema, putem primjene analitiĉkog pristupa uz

odgovarajuće iskustvo, vodi ka jasnoj i odgovarajućoj primjeni zdravstvenog menadţmenta i

efikasnijem i efektivnijem funkcionisanju ĉitavog zdravstvenog sistema.

Iz tih razloga potrebno je uvijek imati na umu postojanje dilema u primjeni zdrvstvenog

menadţmenta, ali prihvatiti i neophodnost njihovih razrješenja.

10. POGLAVLJE


Stranica 109

PREDUSLOVI ZA USPJEŠAN MENADŢMENT

Bez obzira kako se menadţment shvata, kao praksa, nauka ili umetnost ili pak zajedno,

njime se ţeli da se „stvari urade“ i završi posao. U suštini, menadţment se odnosi na

efikasnu upotrebu resursa i stvaranje mogućnosti da ljudi rade zajedno (skladno) da bi se


Stranica 110

postigli specifiĉni ciljevi.

MeĊutim, kada se menadţment odnosi na zdravlje, zdravstveni menadţment, me- nadţment

zdravstvenog sistema, menadţment institucija (bolnice, domovi zdravlja itd) ili zdravstvenih

programa, projekata i timova, pored opštih principa menadţmenta treba imati na umu i sve

specifiĉnosti rada u zdravstvenom sistemu, ljudi koji rade u njemu i ljudi za koje oni postoje i

rade.

Uspešno završavanje nekog posla/zadatka, uspešan menadţment, je san svake organizacije i

svakog menadţera. Da bi taj san mogao da se ostvari, potrebni su izvesni preduslovi. Ovde će

biti opisani neki od preduslova za uspešan menadţment.

1. KARAKTERISTIKE USPJEŠNOG MENADŢMENTA

Da bi moglo da se govori o preduslovima za uspješan menadţment, potrebno je prije svega

defmisati šta se pod tim podrazumijeva.

Pod uspješnim menadţmentom podrazumijeva se onaj menadţment koji u jednoj

organizaciji, ustanovi, programu, timu, odnosno zajednici, gde ljudi rade, na zadovoljava-

jući naĉin:

planira svoj rad,

organizuje (rad) ljudi,

sprovodi dogovorene aktivnosti,

vrši kontrolu njihovog izvršenja,

omogućava dobru komunikaciju i motivaciju ljudi,

stvara dobru radnu klimu,

efikasno i efektivno koristi dostupne resurse,

donosi odgovarajuće odluke,

koordiniše rad raznih jedinica u organizaciji, ali i rad ciele organizacije/ustanove u

odnosu na okruţenje itd, sa ciljem da se realni i moguće ostvarljivi ciljevi postignu.

U praksi je skoro nemoguće zadovoljiti sve kriterijume za uspješnost menadţmenta.

Preduslove za uspešan menadţment moguće je podeliti na opšte i specifiĉne.

2. OPŠTl PREDUSLOVI

Pod opštim preduslovima za uspješan menadţment mogu se smatrati svi oni koji se odnose

na opšti društveni razvoj i svi oni faktori koji na njega direktno ili indirektno mogu da utiĉu.

MeĊu njima su najznaĉajniji:

1. Mir predstavlja jedan od najvaţnijih faktora za uspješan opšti razvoj, pa samim tim i

razvoj menadţmenta.

2. Politička stabilnost omogućava da se dogovoreni opšti ciljevi i planovi razvoja mogu

sprovoditi u sredini bez politiĉkih, ali i ekonomskih turbulencija.

3. Stalan društveno-ekonomski razvoj omogućava ne samo pogodniju i uspješnju

sredinu za rad i razvoj, već i za adekvatnije i preciznije planiranje razvoja. Ovakav

razvoj pogoduje menadţmentu.

4. Dobri uslovi rada i iskustvo omogućavaju ne samo lakšu komunikaciju sa ljudima i

uspješniju motivaciju, već i uspješniju realizaciju postavljenih zadataka i ciljeva.

5. Dobar sistem školovanja, obrazovanja i usavršavanja stvara rukovodeći kadar koji će


Stranica 111

uspješnije sprovoditi sve funkcije menadţmenta.

6. Zadovoljavajući zdravstveni sistem smanjuje mogućnost izvjesnih devijacija u

njegovom razvoju i rješavanju problema i barijera, bez većih posljedica po rad

organizacija i ustanova u njemu.

7. Odgovarajući zakoni, propisi, kako na nivou društva (drţave), tako i pojedinih

sektora (zdravlje i zdravstvena zaštita).

8. Podobna spoljna sredina pogoduje razvoju i uspješnom sprovoĊenju menadţmenta.

9. Odgovarajući razvoj pojedinih sektora pogoduje menadţmentskom principu, kako u

njima samima, tako i u ĉitavom sistemu.

10. Dobra analiza situacije, opšta, sektora, sistema itd, omogućava bolju identifikaciju

problema i prioriteta, pa samim tim i adekvatnije odluĉivanje i mjere za njihovo

rešavanje.

11. Izrada adekvatnih i realističkih opštih planova i programa razvoja je vaţan

preduslov za njihovo uspješnije sprovoĊenje i kontrolu.

Iz iskustva je poznato da svi prethodno pobrojani opšti uslovi nemaju jednak znaĉaj za

primjenu menadţmenta, odnosno za njegovu uspješnu ulogu u realizaciji programa, projekata

i aktivnosti.

MeĊu njima poseban znaĉaj imaju mir, politiĉka stabilnost i stalan društveno-ekonomski

razvoj bez kojih se, i pored zadovoljenja ostalih preduslova, ne moţe oĉekivati ni

zadovoljavajuće upravljanje i rukovoĊenje na svim nivoima društvenog razvoja.

3. SPECIFIĈNI/INDIVIDUALNI PREDUSLOVI

Specifični preduslovi se vise odnose na individue i njihov uticaj na uspešnost upravljanja i

rukovodenja. Medu ovim preduslovima posebno mesto zauzimaju:

1. Iskustvo predstavlja prednost, naroĉito pri izradi realistiĉkih planova i programa i

rješavanja izvjesnih problema i konflikata.

2. Edukacija i usavršavanje (prethodni) omogućavaju korišćenje teoretskih i

istraţivaĉkih koncepata u praktiĉnom rješavanju uoĉenih problema i slabosti.

3. Stil upravljanja i rukovoĎenja moţe da igra znaĉajnu ulogu, naroĉito ako se primeni

onaj koji najviše odgovara postojećoj situaciji.

4. Ţelja za napretkom predstavlja motor koji pokreće i omogućava postizanje dobrih

rezultata.

5. Ţelja za uspjehom predstavlja motor koji pokreće i omogućava postizanje dobrih

rezultata.

6. Ţelja za isticanjem predstavlja motor koji pokreće i omogućava postizanje dobrih

rezultata.

7. Ţelja za promjenom je vaţan preduslov, ako je posledica sagledavanja problema koji

traţe odgovarajuću promenu.

8. Ţelja za promjenom na bolje omogućava promjenu, ne samo radi promjene, već

promjenu koja će dovesti do boljih rezultata.

9. Ţelja za reformom ne samo da moţe da pokrene reformu (cijelog sistema, svog

sektora, ustanove, tima itd), već i da primjeni one mjere i akcije koje će popraviti

situaciju.

10. Ţelja za vladanjem i vlašću za mnoge predstavlja jak stimulans za uspjehom.


Stranica 112

11. Samokritičnost omogućava da se realnije sagledaju sopstvene sposobnosti i

mogućnosti.

12. Samoprocjena, koja se najĉešće vrši specijalho konstruisanim upitnicima, moţe da

ukaţe na prednosti, ali i na slabosti rukovoĊenja i stila.

13. Ţelja {potreba) za monitoringom omogućava da se prati i kontroliše realizacija

programa i aktivnosti.

14. Ţelja (potreba) za evaluacijom omogućava da se primjena programa i aktivnosti

prate, u odnosu na postignute rezultate i efektivnosti.

Individualne karakteristike rukovodilaca mogu pozitivno da utiĉu na uspešnost menadţmenta.

Iz iskustva je poznato da u istom sistemu i sliĉnim uslovima pojedine or-ganizacije/ustanove

rade bolje i uspješnije od drugih, baš zahvaljujući ljudskom faktoru, odnosno individualnim

karakteristikama rukovodioca.

Iz svih prethodno pomenutih opštih i individualnih preduslova, vjerovatno je da individualne

karakteristike menadţera, a posebno njegova ţelja za uspjehom, napretkom, isticanjem i ţelja

za promjenom na bolje, mogu da budu ‘’dominantni“ preduslovi za uspješan menadţment.

4. MENADŢMENT (UPRAVLJANJE I RUKOVOĐENJE)

U NEPODOBNIM USLOVIMA

U raznim fazama razvoja društva i raznim situacijama postoji mogućnost da nema

odgovarajućih preduslova za uspješan menadţment. Iako je moguće da u nepodobnim

uslovima izvjesni menadţeri uspiju (uspješno rade), u principu ti nepodobni uslovi djeluju

negativno na uspješnost menadţmenta.

Postoje razliĉite podjele faktora koji utiĉu na stvaranje nepodobnih uslova za menadţment.

Tako na primjer, jedna od podjela dijeli ove faktore na: prepreke/smetnje i ogra-

niĉenja/limitirajuće faktore.

Prepreke/smetnje su oni faktori koji se moraju prevazići da bi se postigli postavljeni ciljevi.

One se mogu prevazići, zaobići ili ukloniti. Prepreke/smetnje se mogu podijeliti na one koje

se dovode u vezu sa resursima (nedostatak lijekova, filmova itd) i one koje nisu u vezi sa

resursima (loš stav zdravstvenog osoblja itd).

Limitirajući faktori (ograničenja) su oni koji spreĉavaju neposredno postizanje specifiĉnih

ciljeva.

Glavna ograniĉenja se mogu razmatrati u okviru sljedećih kategorija: kultura, stav,

ponašanje, resursi, ekonomski, finansijski, socijalni, politiĉki, aĊministrativni, profesionalni

(ekonomisti, ljekari itd), organizacioni (strukture itd), tehnološki, biološki, ekološki,

humani itd.

Ograniĉenja mogu biti:

koja se mogu ukloniti (npr. rješenja se mogu naći),

koja se ne mogu ukloniti, koja se mogu promijeniti (promjena prirode, kvalitativna ili

kvantitativna),

koja se mogu smanjiti (promjena intenziteta negativnog zadatka itd).

Druga moguća podela faktora koji utiĉu na stvaranje nepodobnih uslova za menadţment je

ona koja ih dijeli na objektivne i subjektivne.


Stranica 113

MeĎu objektivnim faktorima najvaţniji su:

1. Rat i ratni uslovi,

2. Politiĉka nestabilnost,

3. Nepodobni uslovi spoljne sredine (socijalni, ekološki, kultumi, humani, etniĉki itd),

4. Spor ili negativan opšti razvoj: ekonomski, resursi, inflacija itd,

5. MeĊunarodne sankcije i druga ograniĉenja.

Svi ovi faktori objektivne prirode, svaki na svoj naĉin, stvaraju takve opšt^fevcrj-- ne uslove

koji su nepodobni za uspešno sprovoĊenje funkcija menadţmenta.

Subjektivni faktori su oni individualni faktori koji u nepodobnim uslovima utiĉu negativno na

upravljanje i rukovoĊenje. MeĊu njima su posebno vaţni:

1. Potpuno nesnalaţenje menadţera u nastaloj nepodobnoj situaciji,

2. Neuspješan/neefektivan menadţer koji u novonastaloj nepodobnoj situaciji još više

pokazuje svoju neuspešnost.

3. Nepodobna situacija za menadţere moţe biti:

krah sa odustajanjima bilo kakvih menadţmentskih aktivnosti,

odustajanje od planskih aktivnosti, tj. neka ide kako ide, i

izazov i šansa da se mnoge stvari poprave i promijene.

Oĉigledno je da krizna situacija traţi i ,,drugi“ naĉin upravljanja i rukovoĊenja.

Jedan od mogućih naĉina upravljanja i rukovoĊenja je pokušaj rešavanja kriznih situacija

primenom rukovoĊenja prema krizi, ali je pri tome potrebno i dalje imati na umu ciljeve

organizacije, ustanove, tima.

Treba posebno naglasiti da vanredna krizna situacija najĉešće vodi ka:

većoj centralizaciji,

većoj vlasti na hijerarhijskom vrhu,

većem znaĉaju upravljanja na bazi zakona, propisa, naredbi i drugih sliĉnih akata,

manjem znaĉaju rukovoĊenja, odnosno odluĉivanja na niţim nivoima rukovoĊenja.

Ako se posmatraju karakteristike menadţmennta po nivoima, u nepodobnim uslovima, onda

bi moglo da se kaţe da:

1. Centralni nivo - zadrţava veliki autoritet i centralizuje još vise upravljanje putem:

donošenja svih neophodnih propisa za rad u nepodobnim i vanrednim prilikama,

pripremanja revizija planova i programa,

praćenja realizacije i kontrole,

donošenja mjera i akcija za popravku situacije,

donošenja neophodnih struĉno-metodoloških mera, i

evaluacije postignutih rezultata.

2. Srednji nivo - smanjuje autoritet i povećava oĊgovornost putem:

sprovoĊenja svih propisa i preporuka višeg centralnog nivoa,

preduzimanja svih mera i akcija donetih od centralnog nivoa,

praćenja realizacije akcija i mera u obimu koji je odreĊen od centralnog nivoa.

3. Periferni nivo - malo autoriteta i odgovarajuća odgovornost koja se sprovodi na bazi

svih:

propisa, naredbi i sliĉno,

realizacija mjera i akcija donijetih od viših instanci,

praćenja i kontrola sprovedenih aktivnosti prema delegiranom autoritetu i odgo-

vomosti.


Stranica 114

Jedno od interesantnih pitanja koje mnogi postavljaju kad se naĊu u nepodobnim uslovima je:

''Da li postoji mogućnost da, i pored nepodobnih uslova, uspješan menadţer rukovodi svojom

organizacijom na zadovoljavajući naĉin?“

Drugim riječima, da li se moţe uticaj nepodobnih uslova smanjiti uspješnim

menadţmentom, odnosno menadţerima.

Iskustva drugih, kao i naša iskustva, govore da ĉak i u pogodnim uslovima gdje postoje svi

preduslovi za uspješan menadţment i menadţere, postoje uspješne i neuspješne organizacije i

njihovi rukovodioci.

U nepodobnim uslovima uvijek se mogu naći (reĊe nego u pogodnim) organizacije/ustanove i

njihovi menadţeri koji uspješno rade.

Oĉigledno je da u nepodobnim situacijama treba dati veću šansu i pomoći one koji su

sposobniji i koji takve situacije smatraju izazovom i šansom ne samo za izlaz iz krize, već i

za popravljanje svih onih do tada uoĉenih problema i propusta.

11. POGLAVLJE


Stranica 115

USPJEŠAN / EFEKTIVAN MENADŢER

Uspjeh upravljanja i rukovoĊenja, posebno zdravstvenog sistema, dobrim dijelom zavisi od

preduslova za uspješan menadţment koji su opisani u prethodnom poglavlju.


Stranica 116

Pored opštih preduslova. koji se više odnose na opšti društveni razvoj i sve faktore koji na

njega direktno iii indirektno utiĉu, znaĉajnu ulogu za uspješnost menadţmenta igraju i

individualni preduslovi, odnosno karakteristike ĉovjeka koji upravlja i rukovodi, iskustvo,

edukacija, ţeija za napretkom, uspjehom, isticanjem, ţelja za promjenom i reformom naĊene

situacije, njegov stil, odnosno prilaz, komunikacija, šarm, prisnost, ali i ĉvrstina koja je

ponekad potrebna. Sve ove karakteristike menadţera mogu umnogome da utiĉu na uspješnost

rada njegove organizacije/ustanove/tima.

Prema tome, za uspjeh rada organizacije/ustanove/tima potreban nam je uspješan efektivan

menadţer. Onaj menadţer koji zna da upotrebi resurse na odgovarajući naĉin, zna da

organizuje ljude i da sa njima radi harmoniĉno, vjerovatno će biti u stanju da svoje ciljeve i

ciljeve svoje institucije postigne jednostavnije, brţe i efektivnije, odnosno sa manje napora i

problema.

1. KARAKTERISTIKE USPJEŠNOG MENADŢERA

Da bi se prepoznao uspješan menadţer i da bi moglo da se radi sistematski na stvaranju

uspješnog menadţera, potrebno je znati koje su njegove karakteristike.

Pri sagledavanju karakteristika uspješnog menadţera, odnosno zdravstvenog menadţera,

moguće je poći od njegove definicije ili od funkcija koje on obavlja.

Priliĉno ĉesto upotrebljavana definicija zdravstvenog menadţera (bez obzira da li su

rukovodioci zdravstvene zaštite, zdravstvenog programa ili zdravstvene sluţbe) kaţe da su to

lica - zdravstveni struĉnjaci koji obavljaju rukovodeće funkcije i zadatke i koji su odgovomi

za stvaranje resursa i njihovo racionalno korišćenje, kako bi se postigli postavljeni ciljevi

njihove organizacije, ustanove, programa ili tima, ne uzimajući u obzir njihovo slobodno

vrijeme i uloţen napor.

Ako se poĊe od navedene definicije, onda bi uspješan menadţer bio onaj koji:

1. Obavlja sve funkcije i zadatke koji su mu povjereni od organizacije/ustanove/tima,

2. Stvara resurse: kadrovske, finansijske, opremu itd, ali i neophodno znanje,

3. Racionalno koristi resurse prema prioritetima i na najefikasniji i najefektivniji naĉin,

4. Postiţe postavljene ciljeve organizacije, ustanove, tima.

Iz prethodnog se ne vidi dovoljno da uspješan menadţer, naroĉito zdravstvenog sistema,

mora da obrati posebnu paţnju na ljudski (humani) faktor, kako u samoj svojoj

organizaciji/ustanovi, tako i o ljudima o ĉijem se zdravlju i sudbini radi.

Ako se pri sagledavanju uspješnosti menadţera poĊe od funkcija koje on obavlja, onda bi

uspješni zdravstveni rukovodioci (menadţeri) morali na bazi svog znanja, profesionalnog

iskustva i odgovarajućih vještina da:

1. Planiraju rad svoje ustanove, odeljenja, tima itd, na što adekvatniji i racionalniji

naĉin,

2. Organiziju i sprovode rad ustanova i odgovarajućih programa,

3. Realizuju planirane aktivnosti,

4. Kontrolišu realizaciju aktivnosti,

5. Koordinišu rad osoblja, komuniciraju i rešavaju konflikte,

6. Motivišu i vode svoje ljude,

7. Kolaboriraju sa drugim organizacijama, pruţaju potpom i participiraju napori- ma


Stranica 117

zajednice i ljudi itd,

8. Delegiraju odgovarajući autoritet i odgovornost podredenima,

9. Donose odgovarajuće prave i pravovremene odluke na bazi analiza.

Nabrojane funkcije i aktivnosti treba da sluţe da bi se postavljeni ciljevi ustanove, programa,

projekta, tima postigli na što efikasnji i efektivniji naĉin.

Bilo koji pristup/metod da se koristi, pri odreĊivanju karakteristika za uspješnost menadţera

treba imati na umu da je vrlo teško zadovoljiti sve karakteristike uspješnosti kod samo jedne

osobe - menadţera.

2. ZAŠTO JE USPJEŠAN MENADŢER POTREBAN

ORGANfZAClJI / USTANOVI / TIMU

Ako je za uspešan menadţment i razvoj, pored opštih preduslova, potreban i uspješan

menadţer, onda se njegovoj edukaciji i razvoju mora pokloniti posebna paţnja.

Uspješan menadţer potreban je na svim nivoima hijerarhije: od tima, odeljenja, manje i veće

ustanove, kompleksnih ustanova i organizacija, do samog vrha upravljanja. Ukoliko na

pojedinim nivoima nemamo sposobne menadţere, to moţe negativno da utiĉe na upravljanje i

rukovoĊenje (menadţment) cijelog sistema.

2.1. RUKOVODILAC TIMA PRIMARNE ZDRAVSTVENE ZAŠTITE

Tako na primjer, rakovodilac tima primarne zdravstvene zaštite (najĉešće ljekar opšte

medicine) da bi bio uspješan menadţer, treba da:

1. Pruţa usluge zdravstvene zaštite, vodi brigu o ljudima kad su zdravi i bolesni,

2. Odluĉuje o tehnologiji, terapiji, procedurama i sliĉno,

3. Komunicira sa svojim ljudima iz tima, ali i iz zajednice,

4. Bude voĊa zajednice u kojoj i za koju njegov tim radi, i

5. Bude menadţer - rukovodilac tima na zadovoljstvo ĉlanova svoga tima, ali i ĉitave

zajednice.

Oĉigledno je da je jedan rukovodilac tima primarne zdravstvene zaštite, odnosno uspješan

menadţer na ovom nivou, ne samo potreban, već i neophodan za unapreĊenje zdravlja ljudi

za koje odgovara.

2.2. RUKOVODILAC ZDRAVSTVENE USTANOVE

Na nivou zdravstvene ustanove potreban je rukovodilac nešto drugaĉijeg profila. Prije svega

on:

1. manje vremena moţe da odvoji za praţanje zdravstvene zaštite i usluga, ali

2. priprema planove i programe rada ustanove,

3. koordiniše i nadgleda primjenu plana i programa,

4. vrši kontrolu primjene i nadzor na struĉnim radom,

5. vodi kadrovsku politiku ustanove,


Stranica 118

6. brine se o edukaciji i usavršavanju svojih kadrova,

7. uĉestvuje u izradi budţeta,

8. pronalazi izvore finansiranja,

9. unapreĊuje koordinaciju, kolaboraciju i timski rad,

10. motiviše ljude/kadrove za bolji rad,

11. trudi se da donosi odgovarajuće odluke u pravo vrijeme, i

12. trudi se da sprovodi sve one mjere i akcije delegirane od nadreĊenih na što efikasniji i

efektivniji naĉin.

2.3. RUKOVODILAC NA CENTRALNOM NIVOU

Uspešan menadţer je naroĉito vaţan na centralnom upravljaĉkom nivou, kao na primjer u

Ministarstvu za zdravlje, Institutu za zaštitu zdravlja, Fondu za zdravstveno osiguranje,

Kliniĉkom centru i drugim institucijama od posebnog znaĉaja, nacionalnim institucijama i

referentnim ustanovama itd. Na ovom nivou rukovodioci (tzv. topmenadţeri) treba da rade

na:

1. zdravstvenoj politici i strategiji,

2. zakonima i drugim propisima,

3. definisanju ciljeva zdravstvenog razvoja,

4. definisanju i prijedlogu doktrine zdravstvene zaštite,

5. definisanju opštih principa finansiranja zdravstvene zaštite,

6. stvaranju uslova za struĉno-metodološki rad,

7. prijedlogu i izradi standarda zdravstvene zaštite,

8. sprovoĊenju struĉnog nadzora,

9. procjeni i analizi zdravstvenog stanja,

10. razvoju zdravstvenog informacionog sistema,

11. boljoj koordinaciji raznih sektora od znaĉaja za zdravlje i zdravstvenu zaštitu,

12. organizovanju i radu na analizi odluĉivanja i rakovoĊenja,

13. usavršavanju zdravstvene tehnologije,

14. reformi zdravstvenog sistema i sliĉno.

Za sve nivoe menadţmenta potrebno je da menadţeri, pored ostalog, budu eduka- tori, da

zadobiju poverenje i kooperaciju ljudi pod njihovom rukovodstvom i da koordi- nišu njihove

akcije i aktivnosti, da bi se postigli postavljeni ciljevi na svakom nivou. Ta- kode je potrebno

istaći znaĉaj mkovodenja humanih resursa, bez kojih bilo koji iznosi materijalnih sredstava i

materijala ne mogu biti efektivno upotrebljeni.

3. PROCJENA I SAMOPROCJENA USPJEŠNOSTI RADA MENADŢERA

Uspjeh rada jednog menadţera se najĉešće ocjenjuje (mjeri) rezultatima koje on postiţe,

odnosno realizacijom ciljeva projekta, programa, odjeljenja, ustanove, institucije u kojoj radi.

Pri tome treba imati u vidu da (ti) uspješni rezultati nisu samo njegov uspjeh, već uspjeh

grupe/tima, odnosno svih ljudi u toj organizaciji.

Svakako, oĉekuje se da bi onaj menadţer koji posjeduje osnovne ljudske i profesionalne


Stranica 119

kvalitete, koji ima odgovarajuće vještine i koji je prošao ‘’dobro“ obrazovanje i usavršavanje

uz neophodno iskustvo trebalo da bude i uspješan menadţer.

Naţalost, dešava se da menadţer sa svim nabrojanim kvalitetima ne moţe da postigne

oĉekivane rezultate zbog objektivnih razloga (negativne spoljne sredine, nepredviĊene

nesreće, izvjesnih ograniĉenja i limitirajućih faktora, sankcija, nedostatka osnovnih sredstava

itd). U takvim sluĉajevima, pri ocjenjivanju njegove uspješnosti rada kao menadţera, treba

uzeti u obzir i navedene teškoće.

3.1. (PR)OCJENA USPJEŠNOSTI RADA

Pri oceni rada menadţera, odnosno ocene postignutih rezultata, mogu da posluţe sledeći

elementi, odnosno funkcije koje oni obavljaju:

1. planiranje: da li planira i kako; realno itd,

2. organizacija: timski rad, kolaboracija,

3. kontrola: prati i koriguje propuste,

4. komunikacija: motivacija ljudi itd.

Pored ovoga, za ocjenu rada menadţera moguće je uzeti u obzir i sljedeće njegove funkcije:

da li i kako rješava probleme,

da li donosi odgovarajuće odluke na vrijeme,

da li prati promjene koje se dešavaju u sredini (okruţenju),

da li prati promjene u organizaciji,

da li je svjestan svojih prednosti, kao i mana,

da li je efektivno upotrebio dostupne resurse, itd.

U principu, ocjene rada/doprinosa menadţera najĉešće se vrše od strane višeg nivoa

raenadţmenta, kao na primjer:

drţave/društva,

firmi/organizacija,

vlasnika organizacije, i,

supervizora.

Pored ovoga, ocjena rada menadţera moţe da se vrši od njegovih kolega, ali i od podreĊenih i

samih timova kojima oni rakovode.

3.2. SAMOPROCJENA USPJEŠNOSTI RADA

U posljednje vrijeme obraća se sve veća paţnja i propagira tzv. samoprocjena menadţera,

ukljuĉujući i one koji rade u zdravstvenom sistemu.

Imajući na umu da takva samoprocjena moţe da ukaţe na ‘’slabe“ taĉke i propuste, ona moţe

da pomogne svakom menadţeru da odgovori na pitanje: Kako ja mogu da budem bolji

menadţer?

SZO je u posljednje vrijeme dosta radila i na ovom problemu, posebno imajući na umu

menadţere zdravstvene zaštite u cjelini, ali i one koji rade na pojedinim nivoima, posebno na

nivoima primarne zdravstvene zaštite.


Stranica 120

Pri svim samoprocjenama, svaki onaj koji to ţeli i hoće da uradi, mora da bude svjestan

uticaja ‘’subjektivnih“ faktora na rezultat takve samoprocjene. Njoj se mora prići što

objektivnije,’’poštenij’’ i bez ţelje da se pokaţe ‘’bolji“ rezultat, odnosno uspješnost. Samo

na taj naĉin samoprocjena moţe da bude korisna, kako za onog koji je vrši (sam za sebe),

tako i za organizaciju za koju radi.

Jedan od naĉina samoprocjene je sliĉan onome kod procjene, tj. vrše se na bazi uspješnosti

ostvarenja pojedinih funkcija.

Pored ovoga, moguće je vršiti samoprocenu prema grupama funkcija za koje je jedan

menadţer odgovoran, kao što je dato u publikaciji SZO:

1. odlučivanje - šta da radi/uradi

2. odlučivanje - kako da to radi/uradi

3. davanje zadataka i nadzor - kome daje zadatak, koga nadgleda

4. evaluiranje i monitoring sprovodenja programa - od koga, kada to vrši...

5. organizovanje stalne edukacije/obrazovanja a za sebe, za druge.

Menadţer treba da odgovori i objasni svoje uĉešće za svaku od ovih grupnih funkcija.

Uspješnost samog menadţera bi bila utoliko bolja ukoliko bi se dobijeni odgovori uklapali sa

onim stavovima koji karakterišu’’dobrog - uspješnog" menadţera.

Kod samoprocene, najĉešće se procenjuju sledeće funkcije:

planira

organizuje

kontroliše i

komunicira

u odnosu na sljedeće pitanje: Da li ih sprovodite? (da, ne); i: Kada ih sprovodite? (stalno,

povremeno, nikad).

Oĉigledno je da pri ovoj samoprocjeni, ukoliko imate više funkcija koje sprovodite i ukoliko

ih stalno sprovodite, moţete biti zadovoljni, ali nikad smatrati sebe’’idealnim menadţerom“.

Ukoliko pri ovakvoj samoprocjeni dobijete (imate) više negativnih odgovora (ne) ili neke

funckije vršite rijetko (ponekad, skoro nikad), imate dobru šansu da ih korigujete i uĉinite sve

što je moguće sa Vase strane da budete bolji menadţer.

Treba imati na umu da i pored svih dosadašnjih pokušaja (procjene i samoprocjene),

identifikovanje ’’dobrog - uspješnog“ i ’’lošeg - neuspješnog“ menadţera nije ni malo

jednostavno. Postojali su i još uvijek postoje razni prilazi, metodi, pokušaji u tom pravcu.

Interesantno je ovdje prikazati pravila i preporuke napravljene za japanske menadţere 70-ih

godina, u fazi ekspanzije japanskog izvoza sa motom’’izvezi ili umri“, koji u 20 taĉaka za

dobrog menadţera u komparaciji sa lošim, pokušava da okarakteriše jednog i drugog.

Ovakva pravila i preporuke uticali su takode da se ,,favorizuju“ dobri menadţeri, da se „ocrne

i anatemišu" loši, što je dovelo do pozitivne selekcije menadţera i u krajnjim sluĉajevima do

postizanja ciljeva organizacija i ustanova, pa samim tim i ĉitavog društva.

Mnogi istraţivaĉi su pokušali da studiraju razne sredine (podobne i nepodobne) i razne vrste

menadţera (uspješne i neuspješne), pokušavajući da doĊu do defmicija i karakteristika

uspješnog, efikasnog i efektivnog menadţera i neuspješnog, neefikasnog i neefektivnog

menadţera.

Sva ta ispitivanja ukazuju da jedan uspešan menadţer treba da ima sledeće karakteristike:


Stranica 121

1. da aktivno participira i uĉestvuje u skoro svim aktivnostima organizacije,

2. da pomaţe koliko je više moguće ljude i svoju organizaciju,

3. da se brine za ljude i nagraduje ih kad dobro rade,

4. human je u odnosu na situaciju i mogućnosti koje ona pruţa.

5. realan je u odnosu na situaciju i mogućnosti koje ona pruţa.

On je obema nogama na zemlji i cijeni ĉinjenice, ali i druge faktore koji utiĉu na njih.

Mada je efikasnost vaţna za funkcionisanje menadţera, efektivnost je kritiĉna i ustvari je

,,kljuĉ“ uspeha jedne organizacije (Dracker)4.

3.3. STILOVI MENADŢERA

Sva pomenuta istraţivanja i razna iskustva i opaţanja su takoĊe omogućila da se opišu razni

stilovi menadţera.

Stil menadţera umnogome moţe da pomogne organizaciji/ustanovi ako je prilago- den

postojećoj situaciji. Već je prethodno reĉeno da će onaj menadţer koji zna da upotrebi

resurse na najbolji odgovarajući naĉin, koji zna da pride ljudima, da komunicira, kako bi

ljudi osetili da o njima neko vodi raĉuna, da ih organizuje kako bi radili harmoniĉ- no, koji

zna da ako je potrebno i kad je potrebno, pored svog ,,sarma“ i prisnosti, poka- ţe ponekad i

,,ĉvrstinu“, verovatno imati daleko vise uspeha nego onaj koji nema takav pristup, odnosno

stil.

Mada postoji više podela, vrsta (tipova) menadţera i njihovih stilova, jednostavno bi moglo

da se kaţe da postoje ĉetiri glavna tipa menadţera koji primenjuju odgovaraju- ći stil

rukovoĊenja.

Red. br. Tip vrste menadţera Stilovi menadţer

a

1. "Diktator" autokratski stil

2. "Birokrata" dobroćudni autokratski stil

3. "Covek iz viših slojeva"

konsultativni stil

4. "Izvršilac" demokratski stil

Diktator je tip menadţera koji voli da nareĊuje, da upravlja sa vrha, a što se tiĉe motivacije

ljudi, primjenjuje kaznu ili nagradu.

Birokrata nastoji uvijek da bude ,,krut“ i uvijek slijedi pravila. On rijetko ruzikuje.

Čovjek iz viših slojeva, ili ĉesto nazvan „konsultativni menadţer“, ima baziĉno, ali ne i

kompletno povjerenje u svoje podreĊene saradnike. On ih konsultuje, koristi njihove ideje i

stavove, ali najĉešće odluĉuje sam.

Izvršilac ili ĉesto nazvan ,,demokrata“, predstavlja skoro idealnog menadţera. On ima

kompletno povjerenje u svoje saradnike, prihvata njihove konstruktivne ideje i mišljenja i

podstiĉe i prihvata grupni naĉin donošenja odluka.


Stranica 122

Jednu podjelu vrsta menadţera i njihovih karakteristika pokušao je da da tim eksperata SZO,

Prema ovom predlogu, menadţere je moguće podijeliti u tri vrste:

1. strog - nezgodan menadţer ili autokrata,

2. prijatan - dobar menadţer ili demokrata, i

3. idealan menadţer ili efektivan.

Svaki od njih, odnosno svaki stil koji oni primenjuju u rukovodenju, ima neke posebne

karakteristike koje ga odvajaju (mada ne potpuno) od drugog.

4. INSTRUMENTI EFEKTIVNOG MENADŢERA

Da bi jedan menadţer mogao da bude efektivan, pored odgovarajuće edukacije, usavršavanja

i iskustava, posebno u radu sa uspješnim menadţerima, i odgovarajućih preduslova, za

uspješan menadţment potrebno je da zna da koristi sve dostupne instrumente koji ga mogu

uĉiniti efektivnim menadţerom.

MeĎu instrumentima efektivnog menadţera najvaţniji su:

korišćenje raznih analiza radi dobijanja što jasnije i realnije slike situacije,

identifikacija problema,

prioritizacija problema,

analiza ograniĉenja,

primjena metoda istraţivanja,

korišćenje analiza za odluĉivanje,

izbor alternativnih odluka,

donošenje odluka, i

rješavanje konflikta.

Neki od ovih instrumenata se koriste ĉešće od dragih, bilo što ih je jednostavnije upotrebiti

(identifikacija problema, donošenje odluka, rješavanje konflikta), bilo pak što bi bez njih

rukovoĊenje bilo vrlo teško (korišćenje raznih analiza ili prioritizacija problema). To su, na

primjer:

1. korišćenje raznih analiza - one su potrebne radi dobijanja što jasnije, potpunije i

realnije slike postojeće situacije. Ako je iz bilo kojih razloga teško izvršiti detaljnu

analizu, potrebno je bar uraditi ,,selektivnu“ ili ,,ad hoc“ koja bi ukazala na glavne

probleme ili pak dostignuća,

2. identifikacija problema je neophodna da bi se odredilo koji su to problemi i zašto su

nastali.

3. prioritizacija problema koja se vrši na bazi dogovorenih kriterijuma,

4. analiza ograničenja je veoma vaţna da bi se identifikovala ona ograniĉenja,

limitirajući faktori koji se mogu ukloniti, odnosno za koje se mogu naći

odgovarajuća rješenja.

5. metoda istraţivanja se primjenjuje kako bi se dobila „prava slika“ situacije, ali i

mogućnosti za neophodno djelovanje radi popravke nadene situacije. MeĊu ovim

metodama posebno mjesto zauzimaju:

operacijska istraţivanja, naroĉito ona koja istraţuju zdravstveni sistem da bi se

izvršila optimizacija planiranog napora,

PERT - evaluacija programa i tehnika prikaza, najĉešće radi kontrole vremena i

troškova u sloţenom projektu,


Stranica 123

analiza kritičkog puta je metod priprema za izvoĊenje projekta sa procjenom vremena

ili troškova za sve aktivnosti predviĊene projektom,

6. analiza za odluĉivanje je veoma bitna da bi se osvjetlile sve pojedine odluke ,,za“ i

,,protiv“.

7. izbor alternativnih odluka se lakše vrši poslije analize odluĉivanja. Pri ovome je

vaţno izdvojiti koje su tu alternativne odluke, ali je takoĊe vrlo vaţno odrediti

konsekvence takvih alternativnih odluka, odnosno šta poslije njih slijedi.

8. donošenje odluka (odluĉivanje) predstavlja jednu od najkritiĉnijiih faza

rukovoĊenja. Odluke je lakše i bolje donijeti poslije analize odluĉivanja i izbora

alternativa. Odluke treba da budu:

prave - da daju najbolja moguća rešenja i rezultate, i

donijete na vrijeme, odnosno niti kasno, niti rano.

9. rješavanje konflikta na bazi znanja, iskustva, ,,intuicije“, ali i dobre komunikacije i

moći ubjeĊivanja.

5. AUTORITET, RASPODJELA (DELEGIRANJE)

ODGOVORNOSTI I DECENTRALIZAC1JA

Autoritet, odgovornost, vlast, sila i uticaj su stalni pratioci procesa upravljanja i rukovoĊenja.

Oni su takoĊe jako povezani sa procesom decentralizacije, a posebno pri njihovom

delegiranju na niţe nivoe upravljanja i rukovoĊenja. Taj proces ,,spuštanja“ autoriteta,

odgovornosti, vlasti, uticaja i sliĉno, najĉešće je bolan, traţi duţu pripremu i obiĉno je

opstruiran od strane onih koji treba da izgube jedan dio prava u tom procesu.

U centralizovanim sistemima (ukljuĉujući i zdravstveni sistem), najveći dio autoriteta, vlasti i

uticaja je zadrţan na najvišem nivou vlasti, upravljanja, dok se većina odgovornosti prepušta

niţim nivoima sistema.

U decentralizovanim sistemima dolazi do ,,spuštanja“ autoriteta, vlasti i uticaja, a na višim

nivoima zadrţava se onoliko koliko je potrebno za neophodnu koordinaciju i kontrolu

postizanja opštih ciljeva. Menadţerima niţeg nivoa data su veća ovlašćenja: slobodniji su i

nezavisniji u preduzimanju svih onih neophodnih mjera koje mogu da unaprijede proces rada.

Oni takoĊe imaju pravo da i sami delegiraju dio svog autoriteta i odgovomosti svojim

saradnicima.

5.1. UTICAJ, VLAST, SILA I AUTORITET

Autoritet, delegiranje, organizacija posla i decentralizacija predstavljaju lanac pojmova koji

su neophodni za sagledavanje funkcionisanja organizacije.

Mnogi istraţivaĉi, ali i praktiĉari izuĉavali su uticaj vlasti i autoriteta, ali ni do danas nije

došlo do potpunog ujednaĉavanja stava prema njihovom znaĉaju za upravljanje i

rukovoĊenje.

1) Uticaj

Uticaj moţe da se defmiše kao akcija ili primjer koji direktno ili indirektno prouzrokuje

promjenu osobe ili grupe. Tako na primjer, jedan dobar, vrijedan zdravstveni radnik (bilo kog


Stranica 124

profila) moţe da bude primjer za druge i da pozitivno utiĉe na druge, poboljša njihov moral

kako bi i oni bili produktivniji. Ovakav uticaj ne mora da dovede do promjene ponašanja, ali

moţe da promijeni stav.

2) Vlast/sila/snaga/moć

Vlast/sila/snaga/moć7 je sposobnost da se ostvari uticaj na drugog nezavisno od legitimiteta i

formalne pozicije. Imati si- lu/snagu/moć, znaĉi moći promeniti pona- šanje ili stavove drugih

pojedinaca. Tako na primer, jedan dobar, vredan zdravstveni radnik (bilo kog profila),

verovatno će imati više snage/moći da utiĉe na rad grupe ako je popularan. Oni su ti koji

mogu da povu- ku grupu napred.

3) Autoritet

Autoritet je jednostavno reĉeno, vlast, moć, sila, snaga i sposobnost koja je data jednoj osobi

(ili ju je ta osoba preuzela), a koja joj omogućava da dobije saglasnost od podreĊenih kojima

rukovodi i koje kontroliše.

Po mnogima autoritet u širem smislu podrazumeva sposobnost ljudi da primene moć

proisteklu iz njihove sposobnosti ili titula, poloţaja.

Fenomen autoriteta je duboko ukorenjen u ljudsko društvo, tako da se bez njega ne moţe

objasniti funkcionisanje bilo koje organizacije.

Autoritet moţe biti: administrativan, fmansijski, nauĉni, moralni itd.

Autoritet takoĊe moţe biti neformalan i formalan.

Neformalan autoritet se stvara na bazi: iskustva, odgovarajućeg ponašanja, respekta,

znanja. Jedan od takvih primera je recimo primarijus u zdravstvenoj ustanovi koji je

stekao autoritet na bazi njegovih nabrojanih liĉnih karakteristika.

On je cijenjen od svojih podreĊenih, iako ne mora da ima zvaniĉnu funkciju.

Po mnogima, to je u stvari autoritet na bazi liĉne moći.

Formalni autoritet je jedna vrsta snage/'moći bazirane na prepoznavanju

legitimnosti ili zakona i propisa da se prenese uticaj. U stvari, ovaj autoritet se bazira

na modi proistekloj iz poloţaja.

Lica ili grupe koje pokušavaju da prenesu uticaj su prepoznati i prihvaćeni da imaju pravo da

to ĉine u okviru prepoznatljivih granica. U stvari, to njihovo pravo proistiĉe iz njihove

formalne pozicije u organizaciji ili ustanovi. Najbolji primjer formalnog autoriteta su

direktori ustanova.

Postoje dve vrste gledišta na formalni autoritet'. klasiĉno i gledište primanja/prihvatanja.

Klasično gledište predstavlja i prihvata autoritet ĉiji izbor (snaga) leţi u najvišim forumima

društva i koji se sprovodi kroz nivoe do najniţeg dijela društva. Najbolji primjer za ovaj

pogled je prihvatanje i primjena ustava i svih drugih zakona i propisa koje svaki graĊanin

mora da poštuje i da ih se pridrţava.

Za zdravstvenu sluţbu i zdravstvene radnike, pored ustava, klasiĉno gledište formalnog

autoriteta predstavlja zakon o zdravstvenoj zaštiti i propisi donijeti na osnovu njega.

Gledište prihvatanja formalnog autoriteta predstavlja prihvatanje autoriteta od većine

ĉlanova organizacije/ustanove, ali ne od svih. Tako na primjer, jedan rukovodilac ustanove

koji, iznerviran jednog momenta, viĉe na sve potĉinjene da rade bolje, rnoţe da bude


Stranica 125

ignorisan od nekih ĉlanova, uprkos prihvatanja njega kao rukovodioca. U ovom sluĉaju

formalni autoritet ne znaĉi mnogo.

Treba svakako istaći da ,,nepoštovanje“ formalnog autoriteta od ĉlanova

organizacije/ustanove nije ĉesto. U stvari, prihvatanje formalnog autoriteta je skoro nepisano

pravilo, naroĉito za mlaĊe ĉlanove organizacije/ustanove.

Vrlo poznati autor menadţmenta Chester I. Barnard, koji je veliki pobomik pogleda primanja

formalnog autoriteta, definisao je uslove pod kojima će jedna osoba prihvatiti viši autoritet.

Osoba će prihvatiti jednu komunikaciju kao autoritativnu samo ako su ĉetiri uslova simultano

dobijena:

1. On razumije komunikaciju i nalog koji mu je dat,

2. U vrijeme njegove odluke, on vjeruje da ona nije suprotna namjeri organizacije,

3. U vrijeme njegove odluke, on vjeruje da je ona kompatibilna sa njegovim liĉnim

interesom, i

On je mentalno i fiziĉki sposoban da to prihvati i obavi zadatak.

5.2. DELEGIRANJE

Delegiranje predstavlja jednu od kljuĉnih odluka za organizaciju i utiĉe na naĉin kako

raspodijeliti zvaniĉni autoritet duţ organizacione strukture.

Delegiranje je prenos zvaniĉnog autoriteta (ovlašćenja) i odgovornosti na drugo lice, ali i

odgovornost da će se odreĊene aktivnosti obaviti. Ono moţe biti prenošenje legitimne moći

sa višeg na niţi nivo menadţmenta, ali takode i sa menadţera na podredene. Iskustvo

pokazuje da je potrebno i korisno da menadţeri delegiraju svojim podreĊenim ili ĉlanovima

grupe autoritet, jer se na taj naĉin moţe poboljšati efikasnost rada i organizacije.

Skoro je nemoguće da sam menadţer moţe da obavi ili da u potpunosti nadzire sve što se u

njegovoj organizaciji dešava.

MeĊu prednostima delegiranja autoriteta i odgovornosti najznaĉajnije su:

prenošenjem vise zadataka na druge, menadţerima ostaje vise vremena da prihvataju

veće i komplikovanije obaveze koje zahtevaju viši nivoi,

menadţeri mogu da se usredsrede na nerutinske aktivnosti i prioritetne probleme,

radnici/podreĊeni ĉlanovi grupe, prihvatanjem veće odgovornosti stiĉu veću

samostalnost, samopouzdanje i sami preuzimaju inicijativu,

ubrzava se proces donošenja odluka.

Ali i pored navedenih prednosti, postoje i izvjesni otpori prenošenja autoriteta i

odgovornosti. MeĊu njima su najĉešće:

oklijevanje menadţera da delegira autoritet,

ţelja nekih menadţera da se ,,vidi“ šta oni rade,

stav nekih menadţera da samo oni to mogu da urade,

stav da su njegovi podreĊeni nesposobni za veću odgovornost, i

nesposobnost samog menadţera da efikasno delegira zadatke/posao/aktivnosti.


Stranica 126

5.3. DECENTRALIZACIJA I CENTRALIZACIJA

Već je ukazano da su autoritet, odgovornost, vlast, uticaj jako povezani sa procesom

decentralizacije, a posebno pri njihovom delegiranju na niţe nivoe upravljanja i

rukovoĊenja.

Delegiranje zvaniĉnog autoriteta menadţera unutar jedne organizacije kreće se od

decentralizacije do centralizacije. U jednoj decentralizovanoj organizaciji dobar dio autoriteta

i odgovornosti se prenosi na niţe dijelove organizacione strukture/hijerarhije.

Decentralizacija se moţe smatrati kao: Rasutost, disperzija istovrsnog rada ili aktivnosti sa

potpunom izvršnom vlašću data odgovornim autoritetima razliĉitih oblasti udaljenih od

centara, tako da je mjesto rada u blizini izvora koji pokreće aktivnost.

U osnovi, decentralizacija omogućava pomjeranje mjesta odluĉivanja na (naj)niţi mogući

menadţerski nivo. Ona takode znaĉi dobijanje punomoćja od strane autoriteta koji odluĉuje.

To dobijanje punomoćja od strane autoriteta koji odluĉuje je, u stvari, proces delegiranja

ovlašćenja ka niţim instancama u jednoj organizaciji/ustanovi.

Za neke autore, decentralizacija ujedno znaĉi i demokratizaciju, jer se u procesu

decentralizacije ne prenose samo ovlašćenja rukovodiocima, već i ĉlanovima, odnosno svim

ljudima koji uĉestvuju u tom procesu.

Prednosti decentralizacije su skoro identiĉne prednostima delegiranja: rasterećenje viših

nivoa i menadţera, donošenje boljih odluka (sa lica mjesta), veća inicijativa podreĊenih, veća

fleksibilnost u djelovanju itd. Samo gledanje na prednosti decentralizacije, bez uzimanja u

obzir i drugih faktora, moţe da dovede svakoga do pomisli da je decentralizacija dobra, a

centralizacija loša.

Pri stvarnoj procjeni znaĉaja decentralizacije treba uzeti u obzir i iskustvo da je potpuna

decentralizacija bez koordinacije i liderstva sa vrha skoro nepoţeljna.

Medutim, treba naglasiti da bi efektivna realizacija organizacionih ciljeva (upotrebom

strateških planova) ostala neostvarena bez odreĊene i adekvatne centralizacije kontrole i

koordinacije.

Centralizacija koja na top menadţmentskom nivou zadrţava onoliko autoriteta i odgovornosti

(donošenje odgovarajuće politike, zakona, propisa, dugoroĉni ciljevi razvoja i monitoring i

evaluaciju nacionalnih zdravstvenih programa, sagledavanje vrhunske tehnologije i sliĉno)

moţe biti glavni koordinator efektivnih mjera i akcija za zdravstveni razvoj.

Znaĉi, nije pitanje da li treba decentralizovati organizaciju/ustanovu, već u kojoj mjeri to

treba uraditi.

6. UPRAVLJANJE HUMANIM RESURSIMA

Znati raditi sa ljudima, komunicirati sa njima na pravi naĉin, motivisati ih, voditi ih, jeste

jedna od glavnih karakteristika dobrog menadţera.

Sva dosadašnja teoretska i praktiĉna iskustva ukazuju da znati raditi sa ljudima znaĉi i pola

uspjeha. Zbog toga su mnogi istraţivaĉi posvetili svoju paţnju humanim odnosima, a

posebno upravljanju humanim resursima.


Stranica 127

VoĊenje raĉuna o svom osoblju-saradnicima (neka vrsta kadrovske politike) je vaţna funkcija

menadţera koja poĉinje sa regrutovanjem/izborom/nalaţenjem, zatim njihovim

postavljenjem, obukom i njihovim daljim razvojem.

Ĉitav proces kadrovske politike organizacije je kontinuirani proces jedne procedure (korak

po korak) koji omogućava da organizacija dobije: prave ljude na pravom mjestu i u pravo

vrijeme.

Ovaj proces ukljuĉuje sljedeće faze:

1. Planiranje humanih resursa

2. Nalaţenje odgovarajućih kadrova

3. Selekciju

4. Upoznavanje i orijentaciju

5. Obuku/usavršavanje i razvoj

6. Procjenu uspešnosti rada (izvršenja zadataka)

7. Premeštaj

8. Napuštanje/završetak rada.

U sprovodenju dobre kadrovske politike u jednoj organizaciji, sve pomenute faze zasluţuju

odgovarajuću paţnju.

6.1. PLANIRANJE HUMANIH RESURSA

Ovo planiranje je neophodno da bi se zadovoljile potrebe za kadrovima na bazi analiza koje

bi ukljuĉivale:

1. Interne faktore (slobodna mjesta, neophodne vještine, razvoj ili redukcija odjeljenja

itd)

2. Spoljne faktore sredine, kao na primjer trţište kadrova itd.

Ovakvo planiranje se vrši za period od 6 meseci do 5 godina u budućnosti i najĉešće

ukljuĉuje 4 osnovne faze:

planiranje potreba za budućnost,

planiranje balansa za budućnost (koliko ljudi se oĉekuje da ostane u organizaciji),

planiranje, regrutovanje i selekcije, i

planiranje za razvoj (usavršavanje).

6.2. REGRUTOVANJE KADROVA

Nalaţenje/regrutovanje kadrova najĉešće poĉinje sa listom potencijalnih kandidata koji su

potrebni organizaciji na bazi pripremljenog plana. Ova lista se priprema na osnovu: biroa za

zapošljavanje, prijedloga kolega ili u direktnom kontaktu.

6.3. SELEKCIJA

Selekcija najĉešće ukljuĉuje procjenu vrijednosti kandidata i njihov izbor. Za ovu fazu koriste

se sljedeće metode:

upitnici,

intervjui,


Stranica 128

testovi (najĉešće veština),

dodatne informacije,

preporuke,

reference (ukoliko su ranije bili zaposleni), i

zdravstveni pregled.

6.4. UPOZNAVANJE i ORIJENTACIJA

Upoznavanje i orijentacija se vrše da bi pomogli da se izabrani kandidati što brţe i uspješnije

integrišu u organizaciju. Najĉešće metode koje se primenjuju za ovu svrhu su:

upoznavanje sa saradnicima, kolegama itd,

upoznavanje sa njihovim odgovornostima,

informisanje o politici/strategiji i ciljevima organizacije, i

informisanje o administrativnim i drugim procedurama u organizaciji.

6.5. OBUKA /USAVRŠAVANJE ! RAZVOJ

Usavršavanje i razvoj kadrova su neophodni za uspješan rad i funkcionisanje u organizaciji.

Organizuju se razni oblici struĉnog usavršavanja ili u samoj ustanovi ili van nje (razni

kursevi, seminari, konferencije ltd). Programi za razvoj kadrova se najĉešće pripremaju da bi

se kadrovi mogli unaprijediti ili da dobiju širi pogled na oblast u kojoj rade.

6.6. PROCJENA USPJEŠNOSTI RADA

Procjena uspješnosti rada, odnosno vrednovanje podreĊenih je jedan od najvaţnijih zadataka

menadţera koji, kako većina menadţera priznaje, nije lako ostvariti. Nije uvijek lako suditi o

izvršenju rada podreĊenih u konstruktivnom i bezbolnom manira.

Procena uspješnosti rada je kontinuirani proces koji ukljuĉuje i povratno date informacije

podreĊenima, kako bi oni dobro radili za dobrobit organizacije. Ovaj proces se dešava

neformalno i sistematski.

1. Neformalna procena se dogaĊa (vrši) svakog dana. Menadţer spontano spomene da li

je rad izvršen dobro ili slabo. PodreĊeni ţele da saznaju kako je njihov pojedini dio

rada primljen. Zbog bliţe povezanosti izmeĊu ponašanja i povratne sprege,

neformalna procjena brzo podstiĉe ţeljno izvršenje i obeshrabruje neţeljeno izvršenje

prije nego što postane ukorijenjeno. Zaposleni u organizaciji moraju vidjeti

neformalnu procjenu ne samo kao privremeni dogaĊaj, već kao vaţnu aktivnost i

integralni dio organizacijske kulture.

2. Sistematska procjena se dogaĊa (vrši) u intervalima (polugodišnje ili godišnje) na

formalnoj bazi. Takva procjena ima ĉetiri glavna razloga: 1) dozvoljava podreĊenom

da zna formalno kako je njegovo sadašnje izvršenje (rad) procijenjeno, 2) identifikuje

one podreĊene koji zasluţuju nagradu po zasluzi, 3) ukazuje na one podreĊene kojima

je potrebna dopunska obuka, i 4) igra vaţnu ulogu u identifikovanju onih podreĊenih

koji su kandidati za unapreĊenje.

Za menadţere je vaţno da naprave razliku izmeĊu sadašnjeg izvoĊenja (rada) i unapreĊenja

podreĊenih (potencijalno izvoĊenje). Menadţeri u mnogim organizacijama ne uspiju da uoĉe


Stranica 129

ovu razliku, jer pretpostavljaju da će osoba sa vještinama i mogućnostima da dobro radi u

jednom poslu, automatski raditi dobro u drugoj ili više odgovornoj poziciji. Iz ovog razloga

ljudi se obiĉno unapreĊuju na poloţaj na kome ne mogu da rade adekvatno.

Postoje razni prilazi formalne procjene uspješnosti. Osnovno pitanje na koje treba odgovoriti

je: ,,Ko je odgovoran za formalno izvoĊenje procjene rada?“ U odgovoru na ovo pitanje,

ĉetiri baziĉne procjene prilaza su bile razvijene u organizaciji.

Prvi prilaz - viši rangira podreĊenog, daleko je najĉešći, sa svim problemima i posljedicama

koje ovakav individualni proces donosi.

Drugi prilaz - podreĊeni su ocijenjeni od menadţmentskog komiteta ili od grupe menadţera

koji vrše procjenu. Ovaj prilaz, zbog toga što se oslanja na poglede većeg broja ljudi, mnogo

je efektivniji nego procjena od strane jednog višeg nivoa. MeĊutim, to iziskuje vrijeme i ĉesto

smanjuje znaĉaj odgovornosti najbliţih nadzomika (višeg nivoa).

Trećiprilaz procjeni je kad jedna grupa jednakih (istih profila), rangira jednog svog kolegu na

istom nivou organizacije. Ovaj prilaz je najmanje upotrijebljen u organizacijama zbog

teškoća u procjeni odluka ili povećanju plate. Najĉešće se upotrebljava u vojnim

akademijama da bi se identifikovale potencijalne vode.

U četvrtom prilazu podreĊeni rangiraju (procjenjuju) šefa i evaluiraju rad njegovih ljudi na

višem nivou. Ovaj prilaz se upotrebljava kada studenti evaluiraju svog profesora, odnosno

„izvršenje (mjerenje) njegovog rada“. Ovaj prilaz je postao metod za evaluaciju menadţera i

pomaţe im da poboljšaju svoj rad.

Tradicionalno, procene su najĉešće koncentrisane na liĉnim karakteristikama na radu kao što

su: integracija, odluĉnost, kreativnost i mogućnost saradnje sa drugim ljudima. Danas su,

meĊutim, procjene sve više bazirane na individualnom izvoĊenju rada, to jest, koliko

podreĊeni pomaţu organizaciji da postigne njene ciljeve.

6.7. PREMJEŠTAJ

Premještaj je ĉesta pojava koja u stvari znaĉi prelaz jedne osobe sa jednog na dragi posao u

organizaciji ili ĉak premjještaj u drugu organizaciju na isti i drugi poloţaj/mjesto.

Premeštaj se moţe desiti i zbog unapreĎenja, odnosno zbog dobijanja nove i više

funkcije/pozicije u hijerarhiji organizacije. UnapreĊenje obiĉno donosi povećanje plate,

promjenu statusa i dobijanje većeg autoriteta.

Premeštaj moţe da se desi i zbog degradacije, odnosno postavljenja sa višeg na niţi poloţaj u

hijerarhiji organizacije.

6.8. ODVAJANJE I ZAVRŠETAK RADA

Odvajanje i završetak rada u organizaciji moţe da nastupi kad neko:

da otkaz,

dobije otkaz, ili

ode u penziju.

Analiza svih ovih mogućnosti iznutra omogućava sagledavanje menadţerske efektivnosti u

organizaciji. Tako na primjer, veći broj davanja otkaza moţe da bude zbog niskih plata ili


Stranica 130

nezadovoljstva sa menadţmentom; veći broj dobijenih otkaza moţe da sugeriše neadekvatno

regrutovanje ili lošu adaptaciju itd.

Procena zahteva za zdravstvenim kadrovima

U relevantnoj literaturi mogu se naći ĉetiri metode za izraĉunavanje zahtjeva za zdravstvenim

kadrovima. Ove metode poznate su kao zahtjevi za zdravstvenom zaštitom, zdravstvene

potrebe, odnos kadra prema populaciji ili metode za ciljane usluge.

7. PLANIRANJE SOPSTVENOG RAZVOJA (KARIJERE)

I RAZVOJA SVOJIH SARADNIKA

Svaki rukovodilac, pored drugih funkcija i aktivnosti, treba da komunicira sa ljudima, da ih

motiviše i da aktivno uĉestvuje u programu njihove edukacije i usavršavanja. On time ne

samo da poboljšava kadrovsku strukturu svoje organizacije/ustanove, već unapreĊujući

znanje i vještine svojih saradnika omogućava kvalitetnije sprovoĊenje dogovorenih

aktivnosti.

Razvoj zdravstvenog menadţmenta u jednoj organizacij i/ustanovi zahtijeva izradu piana i

programa za razvoj karijere za sve one sa sposobnostima za rukovoĊenje. Koji će oblik i

metode to usavršavanje imati zavisi od razvoja same ustanove, ali i od postojećeg

profesionalnog kadra.

Profesionalni razvoj kadrova moguće je sprovesti na bazi dobrog poznavanja svog kadra,

njihovog znanja, dostignutih vještina, sposobnosti, ali i njihove ţelje i motivacije za

usavršavanjem. Najĉešći oblici usavršavanja su, pored specijalizacije iz zdravstvenog

menadţmenta, razni inovacioni kursevi, promocije i kontinuirano uĉenje putem

samoedukacije i drugih oblika (sastanci, rad sa uspješnim menadţerom itd).

U principu, svaki supervizor/rakovodilac/menadţer treba takoĊe da bude ,,uĉitelj“

(nastavnik/mediator). Koliko i kako će on/ona uĉestovati u usavršavanju svog kadra zavisi od

njegove/njene prethodne edukacije, sposobnosti, ţelje i vremena koje hoće da posveti toj

funkciji.

Jedan uspješan menadţer - edukator treba da zna da:

1. izradi plan i program usavršavanja,

2. organizuje (kurs, predavanje, sastanak ...),

3. motiviše Ijude, zainteresuje ih za ovo usavršavanje,

4. prenese vaţne poruke koje odgovaraju nivou grape,

5. da odgovarajuće zakljuĉke, poruke, i

6. evaluira uspeh usavršavanja.

Posle izvjesnog vremena, potrebno je evaluirati koliko je jedno takvo usavršavanje/obuka

dovelo do izvjesnih promjena ponašanja, ali i postignutih rezultata.

Što se pak tiĉe njegovog ličnog usavršavanja i razvoja karijere, menadţer treba da uzme u

obzir sljedeće:

1. Stavove, mišljenja, primjedbe svojih kolega menadţera,

2. Komparira svoje znanje i vještine sa drugima,

3. Objektivno oceni svoj doprinos razvoju svoje ustanove,

4. Napravi što pošteniju samoprocenu uspešnosti svog rada,


Stranica 131

5. Identifikuje svoje dobre (jake), ali i loše (slabe strane).

Poslije ovoga, potrebno je napraviti plan svog daljeg razvoja, odnosno razvoja karijere. Pri

tome, potrebno je predloţiti što je moguće realnije:

1. odgovarajuća mesta - institucije za usavršavanje,

2. period - duţinu,

3. oblasti koje traţe posebnu paţnju,

4. koristi koje se mogu oĉekivati,

5. mjesta - institucije koje bi bile pogodne za dalji razvoj sopstvene karijere, i

6. raditi uporno na realizaciji izvršenja, odnosno ispunjenja svog plana.

8. MENADŢMENT STRESA

Posao menadţera je vrlo naporan, ĉesto bez ograniĉenog/definisanog radnog vremena i

obaveza, zahtijeva stalnu ukljuĉenost u sve funkcije i aktivnosti od znaĉaja za rad i

funkcionisanje organizacije/ustanove/programa/projekta/tima. Vrlo ĉesto, ako ne i stalno,

menadţeri su ljudi koji su pod stalnom psihiĉkom tenzijom i stresom.

Mada postoje mnoge teorije i defmicije stresa, moţe se prihvatiti da je stres menadţera jedno

psihofiziĉko stanje koje nastaje kao posljedica konflikta, tenzija i pritisaka koji nastaju kad

individualni pogled na situaciju (predstavljen zahtjevom) prijeti da prevaziĊe njegove/njene

mogućnosti i resurse.

1) Stresovi

Svi izvori presije i tenzije koji (pro)uzrokuju stres nazivaju se stresori.

Razliĉiti uslovi na radu mogu znaĉajno da utiĉu na pojavu stresa, mada i sama karakteristika

ljudi - menadţera (kako oni osjećaju stresore i kako na njih reaguju) moţe znaĉajno da utiĉe

na pojavu stresa.

Jedan od faktora koji se danas smatra znaĉajnim za pojavu stresa na radu je kad neko (osoba)

ima ,,više“ posla da uradi nego što on/ona moţe da završi u dato vrijeme. Ne treba zaboraviti

da i ,,manje“ posla nego što neko moţe da uradi, monotonija i sliĉno mogu da vode ka stresu.

Pored faktora na radu (konflikt, tenzija, presije, suviše odgovornosti i posla, odnosi sa

saradnicima, borba za karijeru i drugo) i dmgi faktori van organizacije mogu da utiĉu na

pojavu stresa. MeĊu ovim faktorima mogu se ubrajati: odnosi u porodici, razne ţivotne krize,

zdravstveni problemi, razni sukobi sa ljudima iz okoline i drugi.

2) Posljedice stresa

Medu posledice stresa menadţera mogu se uvrstiti posledice:

emocionalne prirode: anksioznost, agresivnost, nervoza, zamor, iscrpljenost itd,

intelektualne: slabija koncentracija, zaboravnost itd,

bihevioralne: sklonost sukobima, sklonost ispadima i sliĉno,

organizacione: nepotrebno odsustvo sa posla, niska motivacija za rad, nezado-

voljstvo sa poslom itd,

zdravstvene: povišen krvni pritisak, srĉane tegobe, neurotiĉne smetnje, dijabetes,

ulkus i sliĉno.


Stranica 132

Za rad organizacije, samih menadţera, ali i saradnika vaţno je da se ozbiljno pristupi

smanjenju uticaja svih stresogenih faktora.

3. Borba protiv stresa

Sljedeće funkcije, od ĉetiri karakteristike liĉnosti, smatraju se kao sposobnosti borbe protiv

stresa:

liĉni stil i liĉnost (kako da odgovori na stresore),

socijalna potpora (koliko porodica i prijatelji pomaţu u borbi protiv stresa),

konstitucionalna predispozicija (snaga tijela i duha), i

naĉin ţivota (fiziĉka aktivnost, odgovarajuća ishrana, izbjegavanje pušenja itd).

Efektivan menadţment stresa se moţe sprovoditi na dva nivoa:

na nivou organizacije,

na individualnom nivou.

Na organizacionom nivou dobar menadţment pomaţe da se smanje svi stresori koliko je

moguće, dok ih loš menadţment ĉesto povećava.

Promjene ka smanjenju stresora u organizaciji mogu da se vrše u smislu organizacione

strukture i prirode pojedinih poslova.

Na individualnom nivou stres se moţe smanjiti radeći na poboljšanju radne situacije,

smanjenjem preopterećenosti i neprihvatanjem zadataka i poslova koje je nemoguće postići u

odreĊeno vrijeme. Dobro individualno planiranje takoĊe moţe da smanji uticaj stresora na

individuu.

Povećanje fiziĉke spremnosti je jedan korak ka smanjenju stresa. Pored ovoga, razne tehnike

relaksacije (uĉe ljude da se opuste), kao i meditacije (prihvatanje mira i odgovarajuće

pozicije) i bio-povratna sprega (pomaţe kontroli fiziĉkih promjena) mogu umnogome da

utiĉu na ljude u borbi protiv stresa.


Stranica 133

12. POGLAVLJE

MENADŢMENT NA POJEDINIM NIVOIMA ZDRAVSTVENE

ZAŠTITE ( ZDRAVSTVENOG SISTEMA )


Stranica 134

Zdravstveni sistem spada u komplikovanije ,,podsisteme“ društva, koji je povezan sa drugim

sistemima: nauke, obrazovanja, poljoprivrede, industrije, edukacije itd. On se moţe smatrati

kao jedna koherentna cjelina koja se sastoji od mnogo povezanih dijelova - komponenata,

kako sektorskih, tako i meĊusektorskih, kao i same zajednice - komune, koje svojim

djelovanjem utiĉu na zdravlje populacije.

Zdravstveni sistem je obiĉno organizovan na razliĉitim nivoima: zapoĉinje na

bazičnom/osnovnom nivou koji je u stvari najvaţniji dio sistema. Ovaj nivo, takoĊe poznat

kao nivo zajednice, komunalni nivo ili primarni nivo zdravstvene zaštite, produţava se na

intermedijalni nivo (kanton, okrug, region, entitet), gdje se rješavaju kompleksniji problemi i

specijalizovanija zaštita i završava se na centralnom nivou koji najĉešće koorĊiniše sve

dijelove sistema i pruţa struĉnu i metodološku pomoć svim ustanovama u sistemu.

Da bi se kreirao takav znaĉajan sistem i da bi funkcionisao uspješno, svi dijelovi sistema

moraju da rade zajedno i da se prilagode jedan drugome. Ovo se moţe uĉiniti kroz stalnu

komunikaciju i podjelu rada meĊu dijelovima, odnosno uspješnim upravljanjem i

rukovoĊenjem.

1. POTREBA ZA DOBRIM MENADŢMENTOM/

MENADŢEROM NA SVIM NIVOIMA

Da bi ovakav kompleksan sistem, kao što je zdravstveni sistem, mogao dobro da funkcioniše

potrebno je da se njime uspješno upravlja i rukovodi na svim nivoima. Za to su potrebni

odgovarajući preduslovi - prije svega opšti (odgovarajuća politika i strategija, zakoni, propisi,

zadovoljavajući opšti razvoj, zadovoljavajući razvoj zdravstvenog sistema itd), kao i

specifiĉni - individualni, odnosno uspješni zdravstveni menadţeri.

Uspješni menadţeri na svim nivoima (perifemi, intermedijalni i centralni), koji znaju da

planiraju, organizuju, kontrolišu, komuniciraju itd, svoje aktivnosti i aktivnosti svoje

ustanove prema situaciji i potrebama, umnogome će doprinijeti radu svoje ustanove i nivou

zdravstvenog sistema na kojem se oni nalaze i rade.

Što se tiĉe potrebnih vještina koje menadţeri treba da usvoje (imaju), već je ranije istaknuto

da je tehniĉka vještina naroĉito potrebna na niţim nivoima (perifemom i intermedijainom),

humana vještina je vaţna za svaki nivo, dok je konceptualna vještina sve vaţnija kako se

penjemo ljestvicom odgovomosti.

2. MENADŢMENT NA CENTRALNOM NIVOU

Centralni nivo u zdravstvenom sistemu je onaj ,,najviši“ nivo u vrhu hijerarhije koji sprovodi:

zakonske, struĉno-metodološke, politiĉko-strateške, visokostruĉne i upravljaĉke aktivnosti.

U principu, na ovom nivou se nalaze društveno-javne i visokostruĉne institucije, kao što su:

1. društveno-drţavne: parlament, vlada, ministarstva itd,

2. struĉno-metodološke: Institut za zaštitu zdravlja, Onkološki institut, Institut za majku

i dijete i sliĉno,

3. struĉno-nauĉne: kliniĉki centri, kliniĉko-bolniĉki centri, instituti i sl.


Stranica 135

4. osiguranja: Fond za zdravstveno osiguranje, Fond za penziono-invalidsko osiguranje,

5. druge institucije od nacionalnog znaĉaja.

Treba posebno istaći da su se izrazi/rijeĉi rakovoĊenje ili menadţment rijetko upotrebljavale

na ovom nivou, već preteţno na operativnom nivou.

Termin administracija se upotrebljavao i još danas se upotrebljava za skoro sve društveno-

javne aktivnosti i drţavne sluţbe. Ĉak i u zemljama sa duţom tradicijom menadţmenta, rijeĉ

menadţment se ne upotrebijava za drţavne i javne poslove. Umjesto nje daleko se ĉešće

upotrebljava reĉ administracija.

Isto tako, na ovom nivou se ne govori o „dobrom menadţeru“, već o „dobrom

administratora“.

MeĊu glavnim aktivnostima na ovom nivou najznaĉajnije su:

donošenje zakona i drughk propisa iz domena zdravstvene zaštite,

donošenje nacionalne zdravstvene politike i opštih ciljeva za poboljšanje zdravstvene

situacije, prioriteta meĊu ovim ciljevima i glavnih pravaca za njihovo dostizanje,

donošenje nacionalne zdravstvene strategije koja treba da se zasniva na nacionalnoj

zdravstvenoj politici, ukljuĉuje širok dijapazon potrebnih akcija u svim ukljuĉenim

sektorima, kako bi dale što bolji efekat toj politici i postizanju specifiĉnih

zdravstvenih i razvojnih ciljeva,

izrada nacionalnog akcionog plana, odnosno meĊusektorskog glavnog plana za

postizanje nacionalnih zdavstvenih opštih ciljeva putem primjene ove strategije. On

ukazuje šta treba da se uradi, ko to treba da uradi, u kom vremenskom okviru i kojim

sredstvima. To je okvir koji vodi ka detaljnijem programiranju, budţetiranju,

izvršenju i evaluaciji,

donošenje stručno-metodoloških preporuka za kvalitetno sprovoĊenje dogovorenih

programa zdravstvene zaštite,

donošenje odgovarajućih propisa zdravstvenog osiguranja,

donošenje i sprovoĎenje aktivnosti zdravstveno-informacionog sistema koji ima za cilj

obezbeĊivanje vaţnih i vremenski svjeţih informacija zdravstvenom rukovodstvu na

svim nivoima, kao i razmjenu struĉmh informacija meĊu zdravstvenim osobljem koje

uĉestvuje u zdravstvenoj sluţbi jedne zemlje,

izrada standarda i normi zdravstvene zaštite, radi poboljšanja kvaliteta zdravstvene

zaštite,

sprovoĎenje koordinacije, kako u okviru zdravstvenog sektora, tako i sa drugim

sektorima.

Glavni menadţer na ovom nivou najĉešće je Ministarstvo za zdravlje koje je odgovomo skoro

za sve pobrojane aktivnosti.

3. MENADŢMENT NA INTERMEDIJALNOM NIVOU

Na intermedijalnom nivou, koji se nalazi na sredini izmeĊu perifemog i centralnog nivoa,

odvijaju se mnoge znaĉajne aktivnosti koje zahtijevaju odgovarajući menadţment i uspješne

menadţere.

Na ovom nivou, koji administrativno moţe da se poklapa sa kantonom, okragom, pa ĉak i

regionom, postoji veći broj i više kompleksnih zdravstvenih ustanova, kao na primer:


Stranica 136

1. zdravstveni centri,

2. bolnice,

3. zavodi za zaštitu zdravlja,

4. specijalne bolnice,

5. rehabilitacioni zavodi itd.

Pored ovoga, na ovom nivou postoje i:

1. privatne zdravstvene ustanove,

2. filijale Republiĉkog Fonda za zdravstveno osiguranje.

Zbog većeg broja i kompleksnosti zdravstvenih ustanova na ovom nivou, posebnu paţnju

treba obratiti na sljedeće aktivnosti:

planiranje razvoja ustanova,

unutarsektorska koordinacija zdravstvenih ustanova,

izrada planova i programa rada ustanova,

praćenje njihove realizacije,

evaluacija programa, l

struĉni nadzor.

4. MENADŢMENT NA PERIFERNOM (OPERACIJSKOM) NIVOU

Perifemi - operacijski nivo ne predstavlja samo prvi kontakt korisnika sa zdravstvenom

sluţbom, već i mogućnost rješavanja mnogih zdravstvenih problema putem skoro svih mjera

zdravstvene zaštite: promocija, prevencija, rano otkrivanje, lijeĉenje i rehabilitacija.

Najveći dio potreba i zahtjeva za zdravstvenom zaštitom rješava se na ovom nivou (ĉak i do

85% od svih zahtjeva), aktivnošću „lokalne zdravstvene sluţbe“. Ona je u stvari zdravstvena

zaštita koju pojedincima i zajednici obezbeĊuje prvi nivo zdravstvenog sistema baziranog na

primamoj zdravstvenoj zaštiti.

Imajući na umu posebno organizacioni aspekt i druge aspekte rukovodenja, lokalna

zdravstvena sluţba (LZS) se moţe definisati sa praktiĉnog aspekta kao dio nacionalnog

zdravstvenog sistema baziranog na primamoj zdravstvenoj zaštiti. Ona organizuje

preventivne, kurativne i rehabilitacione usluge koje pruţa zdravstveno osoblje, kako u samim

zdravstvenim ustanovama, tako i van njih (dom zdravlja, u kući itd) cijeloj populaciji (svim

licima - osiguranicima) na datoj teritoriji (npr. opštini), kako bi zadovoljila njihove baziĉne

zdravstvene potrebe i zahteve.

RukovoĊenje na ovom nivou i sam rukovodilac, koji je najĉešće doktor medicine ili doktor

stomatologije - specijalista, sa svojim timom obuhvata usmjeravanje i kontrolu osoblja, sluţbi

(usluga) i pomoćnih aktivnosti da bi se osiguralo da sluţe za namjene zbog kojih su osnovani

i da na taj naĉin odraţavaju politiku koja je bila njihov pokretaĉ.

Iz svih navedenih razloga, aspekt rukovoĊenja je na perifernom nivou daleko više zastupljen

od upravljanja. Da bi menadţment bio uspješan, potrebno je znati:

1. ko dobija šta,

2. od koga,

3. kako,

4. po koju cijenu,

5. sa kakvim efektom.


Stranica 137

Tako, na primer:

ko moţe da bude: lice, grupa, institucija itd;

šta - produkt onoga što se dobija; od koga - lice, institucija, osiguranje;

kako - na koji naĉin, koji prilaz;

po koju cijenu - koliko košta odreĊena aktivnost, akcija; i

sa kakvim efektom - odnosno, koji se rezultat dobija.

Bez dobre procjene prethodno pobrojanih elemenata, teško je odgovoriti na pitanje o

uspješnosti menadţmenta na operacijskom nivou.

5. RUKOVOĐENJE RESURSIMA

Kao i svi drugi sistemi, tako i zdravstveni sistem treba da ima svoje resurse, tj. sredstva

potrebna za rad tog sistema.

Zdravstveni resursi predstavljaju input za realizaciju dogovorenih programa i aktivnosti. Oni

mogu biti:

kadrovi,

znanje,

naĉin/proces primjene,

zgrade,

oprema,

snadbijevanje (lijekovi, reagensi i druge sirovine),

fondovi/ sredstva,

informacije,

drugo...

Svi ovi resursi na nivou organizacije, ustanove, projekta, programa ili tima moraju biti dobro

planirani, organizovani, praćena njihova realizacija i, kad je i gdje je potrebno, moraju se

preduzimati mjere za „vraćanje u normalan kolosjek“. Usljed dosta heterogenosti, resursi se

radi lakšeg rukovoĊenja mogu grupisati na:

1. humane resurse gdje spadaju: struĉni kadrovi i ostalo osoblje, iskustvo, znanje i

vještina tih kadrova, njihova edukacija i obrazovanje i planiranje njihovog razvoja.

2. materijalne resurse koji predstavljaju u stvari ,,fiziĉke“ resurse bez kojih aktivnosti ne

bi mogle da se sprovode. MeĊu njima su najvaţniji: zgrade, prostor, oprema, sirovine,

reagensi, lijekovi, energija itd.

3. finansijske resurse - odnosno pare/novac koji je potreban za funkcionisanje

organizacije, ustanove, programa, tima. Izvori fmansiranja, dobijanje sredstava mogu

biti: budţet, fondovi osiguranja, sam rad ustanove, rad na programima i projektima,

participacija, donatori i drugi. Pronalaţenje dodatnih izvora fmansiranja je jedan od

glavnih zadataka menadţera.

4. administracija i informacija predstavljaju takoĊe vaţne resurse bez kojih bi

efikasan i efektivan rad ustanove bio skoro nemoguć.

5. tehnološki napredak u raznim oblastima, kao na primjer: komunikacija i napredna

informaciona tehnologija, procesi, procedura i metode zdravstvene zaštite, uvoĊenje

nove medicinske opreme, istraţivanja itd.

U poĉetnom razvoju zdravstvenog sistema, malobrojnog zdravstvenog kadra, bez


Stranica 138

kompleksnih ustanova i savremene tehnoiogije, rukovoĊenje resursima mogao je da obavlja

jedan menadţer „generalist’’. Ĉak i danas to je moguće na novou tima ili malog projekta.

Razvitkom zdravstvenog sistema, rukovoĊenje resursima od strane samo jednog ĉovjeka -

menadţera praktiĉno je nemoguće. Sve vise nastaje potreba da se za svaku vrstu resursa

(humanu, materijalnu, fmansijsku, administrativnu) odrede posebni kadrovi - specijalizovan

menadţer samo za rukovoĊenje tim resursima. To omogućava menadţeru struĉnjaku da se

uspješnije bavi samo onim poslovima koji zahtijevaju njegovu ekspertizu i iskustvo.

Velike kompleksne ustanove, odnosno iskustvo rukovoĊenja njima, pokazuju da je ovakav

„specijalizovan’’ naĉin rukovoĊenja jedino moguć.

RukovoĊenje razliĉitim resursima traţi i odgovarajuće planiranje, njihovu odgovarajuću

alokaciju, praćenje realizacije, kontrolu i sve korektivne mjere, ukoliko su potrebne.

TakoĊe je neobiĉno vaţno da je, izmeĊu ostalog, u jednom strateškom planiranju resursa

potrebno usmjeriti sve napore, aktivnosti i resurse na one zadatke i probleme koji su stvarni

prioriteti.

Potrebno je takoĊe ukazati da menadţer odgovoran za alokaciju resursa mora biti vrlo paţljiv

pri njihovoj alokaciji. Prije nego što odluĉi: kako izvršiti distribuciju i kome dati sredstva

unutar organizacije/ustanove, treba paţljivo da analizira potrebe za resursima, naĉin njihovog

korišćenja i rezultate koji se oĉekuju od njihovog korišćenja. Samo na taj naĉin moţe da

izbjegne pogrešne alokacije resursa i sve posljedice takve alokacije.


Stranica 139

13. POGLAVLJE

ZAKLJUĈNA RAZMATRANJA O

ZDRAVSTVENOM MENADŢMENTU


Stranica 140

U ukupnom društvenom razvoju i razvoju sistema, oblasti ili organizacija, uvijek je korisno

napraviti procjenu dostignuća i dati zakljuĉak. To je posebno vaţno za one sisteme ili oblasti

kod kojih postoji brzi razvoj.

Imajući na umu da je zdravstveni sistem jedan od sistema koji se brzo razvijao i ima znaĉajan

uticaj na društveni razvoj, korisno je na kraju dati zakljuĉna razmatranja o njemu.

Ovo zakljuĉno razmatranje ukljuĉivaće:

1. kratak razvoj i dostignuća menadţmenta,

2. zdravstveni menadţment i menadţer,

3. znaĉaj zdravstvenog menadţmenta za zdravstveni sistem,

4. zdravstveni menadţment u praksi,

5. zdravstveni menadţment u budućnosti, odnosno za XXI vijek.

1. KRATAK RAZVOJ I DOSTIGNUĆA MENADŢMENTA

1.1. RAZVOJ OPŠTEG MENADŢMENTA

Na razvoj menadţmenta uopšte uticali su mnogi faktori, od kojih su najvaţniji:

opšti društveno-ekonomski razvoj,

pojava industrijske revolucije,

ţelja za profitom, posebno vlasnika,

ţelja za što duţim preţivljavanjem u biznisu, s ţelja da se zadovolje zahtjevi

proizvoĊaĉa/vlasnika,

ţelja da se zadovolje zahtjevi i potrebe korisnika/potrošaĉa.

ţelja da se zadovolje zahtjevi i potrebe drţave itd.

Ukratko bi moglo da se kaţe da su na razvoj menadţmenta uticali svi: vlasnici, radnici,

potrošaĉi, organizacije, korisnici i drţava, kako bi se radilo što efikasnije, efektivnije,

produktivnije, profitabilnije i kvalitetnije, jer bi ovakvim radom svi imali odreĊene koristi.

Prema tome, opšti menadţment je:

pratio društveno-ekonomski razvoj,

uticao na brţi razvoj sistema, oblasti i organizacija, i

traţio nove mogućnosti i metode za dalji razvoj.

Sve teorije i metode menadţmenta, naroĉito od nastanka „industrijske revolucije“,

pokušavale su da što jasnije, ali i korisnije ,,osvijetle“ i objasne enigmu menadţment. Pri

tome se posebna paţnja obraćala na rukovoĊenje humanim resursima, jer je uspjeh

menadţmenta dobrim dijelom zavisio od samih humanih resursa.

Na razvoj teorija menadţmenta uticale su tri osnovne škole:

1. Klasična škola sa svoje dve grane - nauĉni menadţment i klasiĉna teorija organizacije

2. Škola ponašanja (vladanja) sa dva pristupa - meĊuljudskih odnosa i nauĉnog

ponašanja,

3. Kvantitativna škola koju ĉine operacijska istraţivanja i nauka menadţmenta.

Interesantno je napomenuti da su se ove škole, odnosno teorije, razvijale skoro istorijskim

redosljedom, ali tako da nove ideje nisu u potpunosti zamijenile stare. Svaka nova škola


Stranica 141

nastojala je da bude komplementarna ili koegzistentna sa prethodnom. TakoĊe je interesantno

da je svaka škola nastavljala da se razvija. Neke od škola su se spojile, jer su kasniji

teoretiĉari pokušavali da integrišu do tada akumulirano znanje.

Pored ovih škola, odnosno njihovih teorija i misli, savremeni pristup menadţmenta nastoji da

integriše stavove razliĉitih škola. Tako su se nedavno pojavila i dva pristupa:

pristup sistemima, i

pristup nepredvictenim, mogućim, eventualnim situacijamci.

1.2. RAZVOJ ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA

Što se pak zdravstvenog menadţmenta tiĉe, mada je skoro sve vrijeme bio pod ,,okriljem“

razvoja opšteg menadţmenta, nije ga u potpunosti pratio, niti je prihvatio sve njegove ideje,

principe i teorije koje su se razvijale u XIX i XX veku.

Imajući na umu karakteristike i specifiĉnosti zdravstvenog razvoja i zdravstvenog sistema,

moţe se reći da je zdravstveni menadţment u svom razvoju prošao kroz sljedeće faze:

Ukratko bi moglo da se kaţe da je zdravstveni menadţment kao proces:

1. Prihvatio neke opšte misli, teorije, a posebno funkcije opšteg menadţmenta, kao što

su:

planiranje,

organizacija,

kontrola,

koordinacija,

upravljanje, posebno resursima.

2. Na bazi shvatanja i definicije zdravlja i zdravstvene zaštite, razvoja zdravstvene

tehnologije, razumijevanja ljudskog ponašanja, mjesta i uloge zdravstvenih radnika,

ali i korisnika zdravstvene zaštite i zajednica u kojima oni ţive i rade, zdravstveni

menadţment radi na razvoju i primjeni zdravstvenih strategija i odgovarajućih

programa.

3. Posebnu paţnju obraća na što efikasnije i efektivnije korišćenje svih dostupnih

resursa (kadrovi, materijalna sredstva, tehnologija itd), uz što veću participaciju ljudi

u zajednici radi postizanja postavljenih ciljeva.

4. Radi na zadovoljenju zdravstvenih potreba ljudi i poboljšanju i unapredenju

njihovog zdravlja.

1.3. DOSTIGNUĆA ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA

Nema sumnje da je zdravstveni menadţment uticao na razvoj zdravstvenog sistema, na

njegov organizovan, efikasan i efektivan rad.

U poĉetnom razvoju zdravstvenog sistema, ka o i danas u nedovoljno razvijenim sistemima,

uticaj menadţmentaa nije bio veliki. Ali, kako je zdravstveni sistem postojao sve vise

znaĉajan za ukupan društveno-ekonomski razvoj, sve kompleksniji i komplikovaniji, rastao je

znaĉaj zdravstvenog menadţmenta i uticao na sve dijelove zdravstvenog sistema i dijelova

koji ga ĉine.


Stranica 142

Tako je na primjer, zdravstveni menadţment uticao na promjene sistema u sljedećim

oblastima i funkcijama:

organizaciji,

planiranju,

kontroli,

kolaboraciji,

koordinaciji.

U svim ovim oblastima (funkcijama) došlo je do boljeg sagledavanja njihovog znaĉaja i rada

za funkcionisanje ĉitavog sistema i njegovih dijelova, boljeg i adekvatnijeg korišćenja

postojećih resursa i u krajnjem sluĉaju/instanci do poboljšanja zdravstvenog stanja

stanovništva.

Prema tome, ne treba postavljati pitanje da li nam je potreban zdravstveni menadţment za

razvoj zdravstvenog sistema, već kakav i kako ga najbolje prijmeniti.

2. ZDRAVSTVENI MENADŢMENT I MENADŢER

Mada na prvi pogled izgleda prosto i lako, nije ni malo jednostavno dati zakljuĉno

razmatranje o tome šta su zdravstveni menadţment i zdravstveni menadţer.

Da bi se dobila što jasnija slika o tome šta su zdravstveni menadţment i zdravstveni

menadţeri, u ovom dijelu će se posebno iznijeti šta se pod njima podrazumijeva (odnosno šta

su), ali takoĊe i šta nisu zdravstveni menadţment i zdravstveni menadţeri.

2.1. ZDRAVSTVENI MENADŢMENT

U prethodnim poglavljima je ukazano da je zdravstveni menadţment doţivio svoj razvoj

relativno kasno u odnosu na opšti menadţment, ali da i pored toga nije mogao da jednostavno

primjeni opšta opredjeljenja, principe i iskustva opšteg menadţmenta, zbog izvjesnih

posebnih karakteristika i specifiĉnosti zdravstvenog sistema, zdravstvene zaštite i humanog

zdravlja.

MeĊu tim posebnim karakteristikama i specifičnostima koje su uticale, kako na razvoj, tako i

na funkcionisanje zdravstvenog menadţmenta, odnosno njegovu primjenu, treba posebno

istaći:

zdravstveni sistem nije ,,isti“ sa nekim drugim sistemima,

njegov je glavni cilj da u saradnji sa drugim sistemima i sektorima radi na

zdravstvenom razvoju i boljem zdravlju ljudi,

u njemu rade ljudi - specijalizovani kadrovi,

on radi, odnosno unapreĊuje zdravlje i zdravih i bolesnih,

u njegovom radu se ne moţe uvijek misliti samo na profit u materijalnom smislu,

rezultati njegovog dobrog rada mogu se vidjeti tek poslije izvjesnog perioda itd.

Ne uzimajući u obzir sve njegove karakteristike i specifiĉnosti, zdravstveni menadţment bi

mogao da se defmiše kao „svrsishodna i efikasna upotreba resursa“ ili pak da se

„menadţment odnosi na efikasnu upotrebu resursa i omogućavanje da ljudi rade zajedno


Stranica 143

(skladno) da bi postigli specifiĉne ciljeve“.

Oĉigledno je da ovakve „klasiĉno menadţerske“ i kratke defmicije ne mogu da zadovolje sve

potrebe zdravstvenog sistema i zaštite.

U širem smislu, rukovodenje zdravstvenom zaštitom treba da zadovolji i izbalansira interese i

potrebe svih uĉesnika u zdravstvenoj zaštiti:

ljude u zajednici,

ljude/pacijente - korisnike zdravstvene zaštite,

ljude/kadrove - pruţaoce zdravstvenih usluga,

zajednice i organizacije u kojima ljudi rade i ţive, i

okolinu/sredinu u kojoj ljudi ţive.

Imajući sve navedeno na umu, zdravstveni menadţment bi mogao da se definiše kao proces

koji pokriva, odnosno ima već pobrojane funkcije menadţmenta.

Pored ovoga, on je veoma znaĉajan za zdravstveni razvoj i utiče na:

razvoj zdravstvenih programa,

participaciju zajednice i ljudi, i

rješavanje zdravstvenih potreba ljudi.

Svakako, cilj zdravstvenog menadţmenta je da:

poboljša i

unaprijedi zdravlje svih ljudi u odredenoj zajednici.

Ako se kao opšti cilj zdravstvenog menadţmenta shvati poboljšanje zdravlja naroda, onda bi

zdravstveni menadţment u osnovi mogao da se shvati kao organizovani i razvijen sistem

dogovorenih pravila, funkcija i zadataka koje sprovode odgovomi i odreĊeni pojedinci na

razliĉitim nivoima zdravstvene zaštite.

Oĉigledno je da najveću odgovornost za sprovoĊenje dogovorenih zadataka, odnosno

postizanja cilja - poboljšanja zdravlja naroda, na svim nivoima zdravstvene zaštite i sistema

imaju rukovodioci, odnosno zdravstveni menadţeri.

Ako bi ţeljelo da se odgovori na pitanje ,,šta nije zdravstveni menadţment“, odnosno šta se

ne moţe smatrati pod „zadovoljavajućim zdravstvenim menadţmentom“, onda bi moglo da

se kaţe da zdravstveni menadţment nije zadovoljavajući ako:

pokriva samo jednu ili dio funkcija menadţmenta (planiranje, organizovanje...),

ne vrši odgovarajuću/zadovoljavajuću koordinaciju svih resursa za zdravlje (od

humanih, materijalnih... pa sve do znanja, tehnologije itd),

ne prati ili samo djelimiĉno prati razvoj i primenu zdravstvenih programa,

ne pruţa ili samo djelimiĉno pruţa potporu participaciji zajednice i ljudi,

ne utiĉe na donošenje odgovarajućih odluka na svim nivoima zdravstvenog sistema, i

ne postavlja odgovarajuće ciljeve i ne radi na njihovom postizanju, kako bi se

poboljšalo zdravstveno stanje ĉitave populacije.

Ako bi se pak ţeljelo na što kraći naĉin opisati stanje razvoja zdravstvenog menadţmenta,

odnosno dostignuće ovog momenta/trenutka, moglo bi da se kaţe da se on:

još uvijek razvija (sa opštim i zdravstvenim razvojem),

još uvijek je „niĉija zemlja“ na kojoj će još uvijek voditi bitke (koncepcijske, teo-

retske, ali i praktiĉne),

ne moţe smatrati ĉarobnim štapićem koji rešava sve probleme,


Stranica 144

stalno mora prilagoĊavati opštem i zdravstvenom razvoju,

sve vise treba smatrati kao koordinacija, a ne samo primena, kontrola itd.

Moto dat na poĉetku, vjerovatno najviše odraţava zdravstveni menadment:

„Zdravlje nije samo menadţment, ono je više od toga, ali i zdravlje bez menadţmenta je

manje od toga!“

2.2. ZDRAVSTVENI MENADŢER

Iz svih dosadašnjih izlaganja moţe se zakljuĉiti da za sprovoĊenje zdravstvenog

menadţmenta kljuĉnu ulogu igraju rukovodioci-menadţeri. Na bazi principa i iskustava

opšteg menadţmenta, moglo bi pojednostavljeno da se kaţe da su menadţeri ljudi-lica koja

organizuju druge ljude da izvrše postavljene/odreĊene zadatke koji su potrebni, ali ne

izvršavajući zadatke sami liĉno.

Imajući na umu već pobrojane specifiĉnosti i karakteristike zdravstvenog sistema,

zdravstvene zaštite i humanog zdravlja, zdravstveni menadţer se moţe posmatrati kao lice -

najĉešće struĉnjak koji rukovodi (obavlja odgovarajuće funkcije i zadatke) jednom

organizacijom, ustanovom, programom, projektom, timom itd, kako bi se postigli njihovi

postavljeni cijevi, ne uzimajući u obzir njihovo slobodno vrijeme i uloţeni napor.

Zdravstveni menadţer (on/ona) je posebno odgovoran/na za stvaranje resursa i njihovo

racionalno korišćenje.

U zavisnosti od nivoa na kome se nalazi i rukovodi, zdravstveni menadţer ne samo da planira

i organizuje rad svog tima, odjeljenja, ustanove, programa, već i:

koordiniše,

motiviše,

odluĉuje,

sprovodi programe/aktivnosti,

prati/nadgleda primene,

kontroliše, i

preduzima mere za ,,popravku“ naĊenog stanja, kako bi se postavljeni ciljevi postigli.

Odgovomost i autoritet zdravstvenog menadţera zavise od onoga ĉime rukovodi. Tako na

primjer, rukovodilac programa zaštite bolesnika odgovoran je preteţno za dobro

funkcionisanje kliniĉkog rada; rukovodilac ustanove, odjeljenja itd, odgovoran je za fun-

kcionisanje cijele ustanove ili odjeljenja; dok se rukovodilac organizacije (SLD, Crveni krst

itd) bavi i rukovodi preteţno kolaboracijom i koordinacijom, a manje ili skoro nikako

kliniĉkim radom.

Kada se radi o zdravstvenom menadţeru, moţe da se kaţe da ,,što je viši nivo aktivnosti

zdravstvene sluţbe, to su kompleksniji menadţmentski problemi koje menadţer treba da

rješava.

Od usvajanja strategije zdravlja za sve i njene primjene, sve veća paţnja se obraća na

menadţera prve linije (najĉešće ljekara opšte medicine i njegov tim), odnosno primarne

zdravstvene zaštite.

Posebna paţnja se obraća na to koje on znanje treba da ima (ĉinjenice, principe, koncepte),


Stranica 145

koje praktiĉne veštine i sposobnosti da razvije (tehniĉke, humane i konceptual- ne) i kako da

unapredi svoj stav (humani, meĊuljudski odnos, komunikaciju, motivaciju).

Sve više preovladava stav Svjetske zdravstvene organizacije da doktor budućnosti, tzv.

„doktor sa pet zvjezdica“ u toku svoje edukacije mora da ovlada raznim vještinama, meĊu

kojima su i menadţerske vještine.

Tako na primer, „ljekar sa pet zvjezdica“ treba da ovlada sljedećim vještinama:

pruţa odgovarajuću zaštitu svim Ijudima,

odluĉuje o tehnoiogijama koje će primjeniti,

komunicira radi unapreĊenja zdravog ţivota Ijudi,

vodi zajednicu i ima poverenje ljudi, i

rukovodi, odnosno harmoniĉno radi sa pojedincima i organizacijama unutar i van

sistema zdravstvene zaštite.

Oĉigledno je da su tri posljednje vještine ustvari vještine „dobrog menadţera“. Zbog svega

prethodno iznijetog, skoro da nije potrebno postavljati pitanja da li je potreban zdravstveni

menadţer radi boijeg funkcionisanja sistema zdravstvene zaštite.

Ako prihvatimo da je odgovor da, onda treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Zašto? - Da bi se bolje planiralo, organizovaio, primjenjivalo, kontrolisaio,

odluĉivalo, efikasnije koristili resursi itd.

2. Kakav? - Koji vodi raĉuna o Ijudima, resursima 1 ciljevima.

3. Za koga? - Za sve nivoe zdravstvene zaštite, za organizaciju/ustanovu, za ljude u

zajednici i za sebe samog.

Pitanje kada treba imati menadţera, odnosno ukljuĉiti ga u rad zdravstvenog sistema, postaje

skoro irelevantno (nepotrebno), jer je on/ona potreban u svim etapama razvoja zdravstvenog

sistema.

3. ZNAĈAJ ZDRAVSTVENOG MENADŢMENTA ZA

RAZVOJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Kao što je opšti društveni razvoj i razvoj menadţmenta uticao na razvoj zdravstvenog

menadţmenta, tako je i razvoj zdravstvenog menaaţmenta uticao na razvoj zdravstvenog

sistema.

MeĊu glavnim karakteristikama razvoja zdravstvenog sistema koje su uticale na zdravstveni

menadţment, najznaĉajnije su:

1. Relativno kasno razvijanje ovog sistema - tek poslije I, a naroĉito II svjetskog rata

(nije imao svoju „industrijsku revoluciju“, znaĉajna medicinska otkrića poĉela su tek

krajem XIX i poĉetkom XX veka, poĉeo je sve više da košta tek poslije II svjetskog

rata itd).

2. U poĉetku svog razvoja nije bio ni komplikovan ni kompleksan, pa nije bio ,,po-

desan“ za razvoj menadţmenta.

3. Danas je jedan od komplikovanijih ,,podsistema“ opšteg razvoja koji ima

odgovarajući uticaj na zdravlje ljudi, te samim tim i na produktivnost ĉitave zajednice.

4. Zbog toga što ga ĉine mnogi dijelovi (komponente, sektori, organizacije, ustanove,

škole, zajednice itd), neophodno je obezbjediti neophodnu i adekvatnu komunikaciju,

podjelu rada i koordinaciju.


Stranica 146

5. Zdravstveni informacioni sistem (ZIS), a posebno zdravstveni menadţment

informacioni sistem (ZMIS), razvio se relativno kasno i još se razvija.

6. Rad na unapreĊenju zdravlja i zdravstvena zaštita ljudi ima svoje specifiĉnosti u

odnosu na klasiĉan rad drugih organizacija i ustanova.

7. Procjenu uspješnosti rada ovog sistema, odnosno njegovu efikasnost i efektivnost nije

jednostavno i lako mjeriti.

8. Za uspjeh nekih mjera i akcija (sem nekih kod kojih su rezultati vidljivi skoro

odmah poslije akcije) potreban je duţi period.

Sve pobrojane karakteristike zdravstvenog sistema ukazuju da upravljanje i rukovoĊenje

njime, pored prihvatanja opštih principa menadţmenta, zahtijevaju i poseban

,,ljudski/humani“ pristup, razumijevanje ljudskog ponašanja, humanost i odricanje u radu sa

ljudima, posebno kad su bolesni, ali i ĉitav niz planerskih i rukovodećih vještina koje su

neophodne za njegovo uspješno funkcionisanje.

Danas, kada je taj sistem dosta razvijen, naroĉito u razvijenom dijelu svijeta, kada je

neophodan društvu za njegov socijalno-ekonomski razvoj, kada je postao sistem koji ,,troši“

jedan dobar dio ukupnog nacionalnog dohotka, kada je sve komplikovaniji i kompleksniji i

kada u njemu radi veliki broj visoko struĉnih kadrova, upravijanje i rukovoĊenje njime se ne

moţe i ne smije ostaviti, odnosno sprovoditi bez jasnog koncepta razvoja, odgovarajućih

principa i dobrog menadţmenta.

Iz svega prethodno iznijetog moţe da se zakljuĉi da je uticaj zdravstvenog menadţmenta na

zdravstveni sistem i obrnuto bio razliĉit u raznim periodima opšteg društvenog razvoja, ali i u

raznim periodima razvoja zdravstvenog sistema, zdravstvene zaštite, kao i zdravstvenog

razvoja, odnosno zdravstvenog stanja stanovništva.

Radi lakšeg sagledavanja uticaja zdravstvenog menadţmenta na zdravstveni sistem,

posmatraće se zdravstveni sistem: u poĉetnoj fazi razvoja, u srednjoj fazi razvoja i na stepenu

razvoja danas.

3.1. POĈETNA FAZA RAZVOJA ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Ova faza razvoja sistema (koja i danas postoji u nekim zemljama u razvoju) karakteriše se:

slabo razvijenom zdravstvenom sluţbom,

manjim brojem zdravstvenih kadrova,

manjim brojem profila zdravstvenih kadrova,

jednostavnim i manjim zdravstvenim institucijama (zdravstvene stanice, zdravstveni

centri - domovi zdravlja i bolnice),

malim raspoloţivim sredstvima za zdravstvenu zaštitu,

pokrivanjem zdravstvenom zaštitom samo manjeg dijela populacije,

manjim korišćenjem zdravstvene zaštite,

najĉešćim sprovoĊenjem samomjera, suzbijanja, spreĉavanja i lijeĉenja,

manjim ukljuĉivanjem ljudi i zajednica,

manjim ukljuĉivanjem drugih sektora u zdravstvenom sistemu,

niskim nivoom pismenosti populacija,

manjim obraćanjem paţnje na vaspitanje, unapreĊenje zdravlja, promene ponašanja

ljudi itd.


Stranica 147

Na ovakvom stepenu razvoja zdravstvenog sistema, zdravstveni menadţment nije imao niti

posebnu ulogu niti odgovarajući znaĉaj.

Glavne funkcije menadţmenta koje su se sprovodile u ovakvom sistemu bile su:

planiranje,

organizacija,

dok se ostalim funkcijama pridavala manja paţnja.

3.2. SREDNJA FAZA RAZVOJA ZDRAVSTVENOG SISTEMA

U ovoj fazi razvoja (koja još uvek postoji u nekim zemljama u razvoju), zdravstveni

menadţment dobija sve veći veći znaĉaj.

Srednje razvijeni zdravstveni sistem se karakteriše:

većim brojem zdravstvenih ustanova,

ustanovama raznih profila (vrsta) i namjene,

većim brojem zdravstvenih kadrova,

većim brojem profila zdravstvenih kadrova,

većim sredstvima za zdravstvenu zaštitu,

većim korišćenjem zdravstvene sluţbe,

sprovoĊenjem svih mjera zdravstvene zaštite,

većim ukljuĉivanjem ljudi i zajednice u sprovoĊenju zdravstvene zaštite,

znaĉajnijim ukljuĉivanjem drugih sektora u zdravstvenu zaštitu,

višim nivoom pismenosti stanovništva,

većim sprovoĊenjem mjera promocije, unapreĊenja zdravlja, promene ponašanja, ali i

lijeĉenja,

većom potrebom korišćenja adekvatnih informacija,

većom potrebom za koordinacijom raznih zdravstvenih ustanova, nivoa zaštite,

sektora i drugih subjekata od znaĉaja za zdravstvenu zaštitu.

Zdravstveni menadţment u svoj rad ukljuĉuje skoro sve svoje funkcije (od planiranja,

organizovanja ... do koordinacije) i sve više primenjuje sistemski prilaz u planiranju i

menadţmentu. Zdravstveni menadţment sve više posmatra i analizira cio zdravstveni sistem

(ukljuĉujući njegove nivoe i dijelove) i upravljanje i rukovoĊenje njime.

Sve više se upotrebljavaju kompjuter i razna kompjuterska modeliranja, simulacije, projekat

analize sistema i sliĉno. Ozbiljnije i studioznije se prilazi planiranju i programiranju

zdravstvenog sistema i njihovom rukovoĊenju - posebno aspektu kontrole i evaluacije.

TakoĊe, u rukovoĊenju zdravstvenim sistemom sve veći znaĉaj dobija decentralizacija putem

prenosa autoriteta i sredstava na srednje i niţe dijelove sistema.

Osjeća se, takoĊe, sve veća potreba za edukacijom rakovodećeg zdravstvenog kadra.

U ovoj fazi razvoja zdravstvenog sistema, zdravstveni menadţment je sve više ne samo

potreba, već i neophodnost za daljnji razvoj sistema.


Stranica 148

3.3. RAZVIJEN ZDRAVSTVENI SISTEM

Ovaj zdravstveni sistem preteţno postoji u razvijenim i bogatim zemljama, ali nije samo

njihova privilegija, već i onih zemalja koje su u okviru svojih mogućnosti posebnu paţnju i

odgovarajući znaĉaj davale njegovom razvoju.

Razvijeni zdravstveni sistem karakteriše se:

jako razvijenom mreţom i kapacitetom zdravstvenih ustanova,

velikim brojem ustanova raznih profila (vrsta) i namjene,

dobrom pokrivenošću populacije zdravstvenom zaštitom,

velikim brojem zdravstvenih kadrova,

velikim brojem profila zdravstvenih kadrova,

velikim korišćenjem zdravstvene zaštite,

sprovoĊenjem svih potrebnih mjera zdravstvene zaštite,

sve većim ukljuĉivanjem ljudi i zajednice u sprovoĊenje zdravstvene zaštite,

sve znaĉajnijim ukljuĉivanjem drugih sekrora u sprovoĊenje zdravstvene zaštite,

sve većim sprovoĊenjem mjera promocije, unapreĊenja zdravlja, promena ponašanja,

sve većom potrebom korišćenja adekvatnih i relevantnih informacija,

sve većom potrebom za koordinacijom raznih zdravstvenih ustanova, nivoa zaštite,

sektora i drugih subjekata od znaĉaja za zdravstvenu zaštitu.

Zdravstveni menadţment u razvijenom zdravstvenom sistemu ukljuĉuje u svoj rad sve svoje

funkcije (od planiranja, organizacije... do koordinacije).

Imajući na umu da zdravstveni sistem postaje veći, komplikovaniji i kompleksniji i da sve

više ,,košta“, oseća se potreba da se on posmatra u celini (sistemski prilaz), analizira i

istraţuje kako ceo sistem tako i njegovi delovi i nivoi, i da se pokuša da adekvatnim

upravljanjem i rukovodenjem on postane što efikasniji i efektivniji.

Da bi to moglo da se ostvari, upotrebljavaju se kompjuteri na svim nivoima, vrše se

odgovarajuće analize, modeliranja, simulacije i sliĉno.

Postepeno zdravstveni informacioni sistem prerasta u zdravstveni menadţment informacioni

sistem.

U planiranju, programiranju i primjeni raznih aktivnosti zdravstvenog sistema posebna paţnja

se obraća na efektivno korišćenje svih resusa i primjenu evaluacionih metoda.

Zdravstveni menadţment, odnosno njegova primjena u razvijenim zdravstvenim sistemima,

sluţi kao:

potpora pojedinih aktivnosti,

intervencija radi korekcije izvjesnih mjera i aktivnosti,

osnova za donošenje odluka,

metod i naĉin praćenja i kontrole realizacije planova i programa,

metod, prilaz i proces za postizanje efektivnih rezultata.

Da bi se to moglo postići, neophodno je jaĉati primjenu upravljanja i rukovoĊenja na svim

potrebnim nivoima zdravstvenog sistema putem odgovarajuće edukacije i usavršavanja

rukovodećeg kadra.


Stranica 149

4. ZDRAVSTVENI MENADŢMENT U PRAKSI

Ma kako se menadţment shvatio, bilo kao umjetnost, nauka ili profesija, on u praksi, odnosno

u primjeni u ţivotnim situacijama, treba da pokaţe svoju vrijednost i znaĉaj.

Ako bi se prihvatilo da menadţment nije ništa drugo nego „uraditi stvari" da bi se postigli

ciljevi, onda bi takav stav doveo do toga da „cilj opravdava sredstvo“, što bi bilo vrlo

nepovoljno za ljude.

Ili, ako bi se pošlo od toga da se ciljevi moraju postići sa što manje resursa, onda bi to takoĊe

moglo da dovede do zanemarivanja znaĉaja ljudi, bez obzira na uslove u kojima rade, ali i

ţive.

Sa druge pak strane, samo voĊenje raĉuna o ljudima i radnoj sredini, bez jasnih ciljeva koje

treba dostići, najĉešće ne dovodi do uspjeha jedne organizacije.

Već je prethodno ukazano da zdravstveni menadţment, uzimajući u obzir sve karakteristike i

specifiĉnosti zdravstvenog sistema, zdravstvene zaštite i humanog zdravlja, zahtijeva jedan

„balansiran pristup" u kome treba da se zadovolje i izbalansiraju interesi i potrebe svih

uĉesnika u zdravstvenoj zaštiti.

To znaĉi da zdravstveni menadţment treba da omogući da se postignu specifiĉni ciljevi, uz

efikasnu upotrebu resursa i sa ljudima koji su motivisani za rad i rade harmoniĉno. Sprovesti

sve to u praksi nije ni jednostavno, ni lako.

Neosporno je da u praksi zdravstveni menadţment dobija sve veći znaĉaj radi što efikasnije i

efektivnije realizacije programa i aktivnosti.

Za njegovu primjenu su zainteresovani svi: pojedinci, organizacije, ustanove, asocijacije, i

uţe i šire zajednice.

4.1. ZAINTERESOVANOST POJEDINCAZA PRIMJENU MENADŢMENTA

U principu, svi pojedinci, odnosno u bilo kom svojstvu (individua, ĉlan tima, voĊa tima,

rukovodilac ustanove itd) zainteresovani su da rade bolje, uspješnije, efikasnije i efektivnije.

1. Pojedinac - individua

- da bi poboljšao efikasnost i efikasnost svoga rada:

poboljšanje liĉnih vještina

2. Pojedinac - član tima

- da bi bolje i uspješnije saradivao sa drugim ĉlanovima grape, stekao njihovo

poštovanje, postigao bolji uspeh i time podigao svoj ,,rejting“ pred ĉlanovima i

rukovodio-cem grape.

3. Pojedinac - voĊa grupe/tima

- da bi uticao na rad drugih u grapi, poboljšao njihovu efikasnost, efektivnost, pos-

tizanje boljih rezultata grape i ciljeva cele organizacije:

poboljšanje koordinacije i motivacije

4. Pojedinac - rukovodilac programa/projekta


Stranica 150

- da bi bolje planirao, organizovao, primenio i evaluirao program/projekt i time

postigao postavljene ciljeve:

poboljšanje planiranja, primjene, kontrole, evaluacije i koordinacije

5. Pojedinac - rukovodilac organizacije/institucije

- da bi institucija radila efikasnije i efektivnije, unapredila kolaboraciju raznih de-

lova institucije, sinhronizovao njihov rad radi ispunjenja zadataka i ciljeva

organizacije:

poboljšanje efikasnosti i efektivnosti rada ustanove i postizanje boljih rezultata

rada

6. Pojedinac - rukovodioci najvišeg nivoa

- da bi zdravstveni sistem, zdravstvena zaštita i sve institucije i sektori na bazi do-

govorene zdravstvene politike i strategije radili što efikasnije na:

poboljšanju strateškog planiranja, koordinacije, odgovarajući izbor opštih ciljeva i strategija

za njihovo ostvarenje; jasna vizija budućih akcija i mjera radi ostvarenja ciljeva u

budućnosti.

4.2. ZAINTERESOVANOST ORGANIZACIJA/USTANOVA

ZA PRIMJENU MENADŢMENTA

Postoji sve veća zainteresovanost organizacija/ustanova za primenu zdravstvenog

menadţmenta. Primena koncepata, principa i odgovarajućih funkcija i mera zavisi od nivoa

zdravstvenih ustanova, vrsta, vlasništva i odgovornosti koje imaju.

Tako će, na primer, dom zdravlja preteţno biti zainteresovan za unapredenje me-nadţmenta u

okviru onih odgovornosti koje su vezane za efikasniju i efektivniju primenu primarne

zdravstvene zaštite.

Visoko specijalizovane ustanove (na primer, kliniĉki centri) biće zainteresovani za unapreĊenje

menadţmenta u oblastima dijagnostike, leĉenja, pruţanja što kvalitetnijih usluga, za primenu

odgovarajuće tehnologije itd. Ukoliko su to u isto vreme nastavno- obrazovne ustanove,

unapreĊenje menadţmenta moţe da pomogne u boljem planiranju, izvoĊenju nastave, ali i u

boljoj koordinaciji izmeĊu kliniĉkog, istraţivaĉkog i obrazov- nog rada.

Ustanove kao što su zavodi za javno zdravlje zainteresovne su za primenu i unapredenje

menadţmenta, kako radi što efikasnijeg i efektivnijeg rada same ustanove, tako i radi bolje

koordinacije rada svih ustanova na svojoj teritoriji. Pored ovoga, zavodi za javno zdravlje su

zainteresovani za sve one mere/akcije koje su na bazi analiza predlo- ţene za rešavanje

problema i poboljšanje zdravstvenog stanja populacije.

4.3. ZAINTERESOVANOST AGENCIJA, ASOCIJACIJA,

UDRUŢENJA ZA PRIMJENU MENADŢMENTA

I ove forme organizacija (UN, meĊunarodne asocijacije, meĊunarodna i nacionalna

udruţenja) zainteresovane su za primjenu menadţmenta, kako bi svoje planove i programe

realizovale na što efikasniji i efektivniji naĉin. Na ovom nivou posebna paţnja se obraća na

definisanje odgovarajućih ciljeva i strategija.


Stranica 151

4.4. ZAINTERESOVANOST ZAJEDNICA ZA PRIMJENU MENADŢMENTA

I zajednice, kako šire tako i uţe, sve su više zainteresovane za primjenu menadţmenta. Tako

na primjer, društveno-politiĉke zajednice su zainteresovane da bi poboljšale svoja strateška

opredjeljenja, rješavale akutne i prioritetne probleme od posebnog znaĉaja za zajednicu,

sprovodile odgovarajuću politiku, sprovodile sve administrativne i druge mjere od znaĉaja za

društveno-ekonomski razvoj, planirale i sprovodile sve one mjere koje pozitivno utiĉu na

opšti i zdravstveni razvoj itd.

Ako bi se ţeljelo da se ukratko iznese mišljenje/stav o primjeni menadţmenta u praksi, bez

obzira na nivo menadţmenta, onda bi za njegovu uspješnu primjenu i odgovarajući uspjeh

bilo neophodno:

1. sakupiti adekvatne, relevantne informacije,

2. napraviti - uraditi dobru anaiizu situacije sa identifikacijom prioriteta,

3. primeniti humane odnose i odgovarajući stil,

4. analizirati alternative za donošenje odluka, i

5. donositi prave odluke i u pravo vreme.

Documents

Menadžment u zdravstvu - vmspd.com 100 godina (kraj 19. i poĉetak 20. vijeka), organizovani i razvijeni zdravstveni sistemi u modernom smislu nisu ni postojali