MENADŽMENT, uloga motivacije

7/15/2019 MENADŽMENT, uloga motivacije

http://slidepdf.com/reader/full/menadzment-uloga-motivacije 1/26

SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU

ODJEL ZA KULTUROLOGIJU

SMJER: Kulturalni menadžment

ULOGA MOTIVACIJE U MENADŽMENTU

Seminarski rad

Kolegij: Studenti:

Menadžment Tea Batnožić

Ivona Namjesnik

Mentorica: Matija Stojaković

Maja Lamza-Maronić, prof. dr. sc.

Osijek, prosinac 2012.



2

KAZALO

UVOD ……………………………………………………………………………………………… 3

1. POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVACIJE …………………………………………………… 4

1.1. Koncept motivacije ………………………………………………………………………... 6

2. RAZVOJ TEORIJE MOTIVACIJE …………………………………………………………….. 8

2.1. Case study „Motivacijske teorije vezane su za kulturu“ …………………………………. 12

3. STRATEGIJE MOTIVIRANJA ………………………………………………………………. 14

3.1. Materijalna motivacija …………………………………………………………………… 15

3.1.1. Plaća kao faktor motivacije ………………………………………………………… 15

3.2. Nematerijalna motivacija ………………………………………………………………… 17

3.3. Case study „Mrkva i batina“ …………………………………………………………….. 18

3.4. Case study „Google motivira zaposlenike“ …………………………………………….... 20

4. VOĐENJE KROZ MOTIVIRANJE …………………………………………………………… 22

4.1. Case study „Motiviranje u Coca-Coli“ …………………………………………………… 23

ZAKLJUČAK ……………………………………………………………………………………... 25

LITERATURA ……………………………………………………………………………………. 26



3

UVOD

Ovaj seminarski rad bavit će se temom motivacije. Djelomično će, nakon što definira pojam,

pokušati prikazati najvažnije teorije motivacije te objasniti osobni proces motiviranja.

S obzirom da upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaju sve značajniji zbog novog mjesta i

uloge čovjeka u svim društvenim procesima i u njihovom upravljanju, nije neobično da je

motivacija jedna od najvažnijih tema u menadžmentu.

Pokušati će dokazati da motivacija zaposlenih postaje temelj suvremenog menadžmenta

ljudskih resursa jer se jedino izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava može pomoći

organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Dosadašnji koncept

motivacijsk ih tehnika je nedovoljno fleksibilan, pa je potrebno razviti i uvesti nove, koje će

svojom raznovrsnošću dovesti do visoke motiviranosti i zadovoljstva zaposlenika čime će se

istodobno ostvariti uspješno poslovanje.

Primjenom znanstvenih dostignuća na području motivacije može se znatno doprinijeti

povećanju motivacije i zadovoljstva zaposlenika. Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i

sociološki problem rada i radnog ponašanja. Uzrok odreĎenog ponašanja čovjeka je unutarnji

psihološki pokretač koji ga tjera na neku aktivnost, pa učinak pojedinca ne ovisi samo o

njegovoj sposobnosti već i od njegove motivacije.

Kroz studije slučaja će se ilustrirati kako su teorije motivacije vezane za kulturu, ulogu

motivacije te će na samom kraju naglasiti da je kompleksan i zahtjevan zadatak menadžera

shvatiti ljudsku složenost, motivacijske teorije ovisno o okolini i izabrati i primijeniti

materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.



4

1. POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVACIJE

Funkcija voĎenja uključuje, uz ostalo, kreiranje vizije po kojoj zaposleni rade te njihovo

usmjeravanje i koordiniranje kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća. Menadžeri se angažiraju u

voĎenju kada treba razjasniti što raditi, motivirati zaposlene da učinkovito rade, usmjeravati

aktivnosti drugih, komunicirati potrebne informacije, inicirati promjene, pomoći podreĎenima

da budu kompetentniji ili rješavati konflikte meĎu članovima. Od svih vještina koje menadžer

mora posjedovati kako bi mogao efektivno obavljati svoj posao, jedna od najvažnijih svakako

je vještina motiviranja drugih i ona je ključni dio menadžerskog posla. Naime, ako zaposleni

nisu motivirani, poduzeće nema izgleda za uspjeh na duži rok. Stoga je i razumljivo što

menadžment suvremenog poduzeća mora posebnu pozornost usmjer iti zaposlenima u smislu

njihova pokretanja k ostvarivanju organizacijskih ciljeva. Pritom se ne misli samo na puko

obavljanje poslova već na entuzijazam koji stvara više od toga. Naime, poznato je da postoji

razlika izmeĎu onoga što zaposleni moraju činiti – tada je to dužnost ili obveza – i onoga što

oni čine zato što to žele, dakle, kad su motivirani na rad s voljom. 1

Tu se postavlja temeljno pitanje: odakle dolazi motivacija?

Da bi se proces motivacije za rad lakše shvatio i analizirao potrebno je prije svega definirati

osnovne pojmove: pojam motiva, procesa motivacije i motivacije za rad.

Postoje različita shvaćanja pojma motiva, a jedno od najčešćih motive definira kao unutarnju

pokretačku snagu čovjeka koja potiče i usmjerava njegovo ponašanje. Motivi se često

poistovjećuju sa potrebama, stavovima, interesima, ciljevima. U osnovi svakog motiviranog

ponašanja stoji potreba koje čovjek postaje svjestan i čijem zadovoljenju teži.

Motivacija je proces svjesnog pokretanja i usmjeravanja aktivnosti čovjeka ka ostvarenju

odreĎenog cilja. Svaki proces motivacije se može objasniti na dva načina, u užem i širem

smislu. U užem smislu to je proces koji se ostvaruje izmeĎu potrebe i cilja. U širem smislu to

je proces od početka spoznaje odreĎene potrebe, shvaćanja njezine neophodnosti, pa sve do

njenog zadovoljenja, čime se inicira nova potreba. Tako se ostvaruje motivacijski ciklus

ponašanja, koji se može shvatiti kao krug koji počinje javljanjem neke potrebe, a završava se

ostvarenjem cilja. IzmeĎu potrebe i cilja se nalaze prepreke koje motivacijskim ciklusom

treba savladati. Kod nižih motiva motivacijski ciklus je jednostavan, dok je kod viših motiva

složen i sadrži niz fizioloških i psiholoških transformacija.

1Di Kamp, Menadžer 21. stoljeća – Tehnike rukovođenja za novi milenij , MEPCONSULT, Zagreb, 2000., str.

240



5

Pošto je motiv izazvan i aktivnost se ostvaruje, može doći do dva ishoda. Da on bude

zadovoljen i nezadovoljen. Posljedice su različite. Stalno zadovoljavanje motiva ohrabruje

ličnost, ona stječe povjerenje u sebe. Nezadovoljavanje motiva dovodi do nezadovoljstva

čovjeka koji gubi povjerenje u sebe i pasivizira se.

Može se zaključiti da su motivi ciljevi i osnova svakog motiviranog ponašanja je da su

meĎusobno čvrsto povezani. Motivacija za rad predstavlja sustav metoda, postupaka i radnji

kojima se potiče, usmjerava i pojačava odreĎeno ponašanje radnika u procesu rada u cilju

ostvarivanja povoljnijih efekata. U osnovi svake motivacije za rad nalaze se motivi. Postoji

neograničen broj motiva, veoma raznovrsnih po svom karakteru, značaju, intenzitetu,

trajnosti, po mogućnosti i načinu zadovoljavanja. Zbog toga postoje različite podjele i

sistematizacije, a najčešća je podjela na: biološke (uroĎene, primarne, osnovne ili bazalne) i

društvene (stečene, sekundarne, izvedene).

Biološki motivi se zasnivaju na biološkim potrebama (potreba za hranom, vodom, snom ...). U

biološke motive ubrajaju se i oni koji počivaju na potrebi za odmorom, kretanjem,

izbjegavanjem bola, zatim tu spada i majčinski motiv, seksualni motiv i dr.. Biološki motivi

potječu iznutra i postoje kod svakog čovjeka. Zadovoljavanje ovih motiva je uv jet opstanka

čovjeka i ljudske vrste.

Socijalni motivi počivaju na socijalnim, odnosno psihološkim potrebama. To su stečenimotivi koji se stvaraju u procesu socijalizacije. Karakteristika socijalnih motiva je da se oni

mogu zadovoljiti samo u okviru društvene zajednice. Nezadovoljavanje tih motiva ne

ugrožava opstanak čovjeka već dovodi do stanja psihičke napetosti dok njihovo

zadovoljavanje olakšava razvoj i progres. Najznačajniji socijalni motivi su: motiv sigurnosti,

motiv za pripadanjem i ljubavlju, motiv za samostalnošću i uživanjem i motiv za

samopotvrĎivanjem. Neki biološki motivi danas su zahvaćeni procesom socijalizacije.

Ostvarivanje mnogih bioloških motiva vrši se pod utjecajem društvenih, kulturnih, povijesnih

i drugih čimbenika.

Brojni su faktori koji utječu na motivaciju, a Porter/Miles posebno naglašavaju sljedeće tri

grupe: individualne karakteristike, karakteristike posla i organizacijske karakteristike. 2

Interakciju meĎu tri navedene grupe motivacijskih faktora moguće je grafički predočiti kao na

slici 1.

2Porter, W.L., Miles, E.R., Motivation and Managment, u: McGuire, J. (ed.): Contemporary Managment:

Issues and Viewpoint , Englewood Cliffs, Prentice – Hall, New York, 1974., str. 317



6

Slika 1. Interakcija izmeĎu motivacijskih faktora

Izvor: vlastita izrada

Kako se iz slike može vidjeti, interakcija motivacijskih faktora uključuje (1) osobne

karakteristike zaposlenih, (2) karakteristike koje zaposleni trebaju imati s obzirom na posao

koji obavljaju i (3) organizacijske karakteristike koje utječu na zaposlene u konkretnoj radnoj

sredini (na radnom mjestu). Sve te interakcije menadžment mora uzimati u obzir prilikomoblikovanja odgovarajućega motivacijskog sustava u poduzeću. Motivatori koje će

menadžment pritom uporabiti kao instrumente poticanja na željene akcije i rezultate moraju

biti tako odabrani da poštuju navedene interakcije. U tom se kontekstu motivatori

manifestiraju kao instrumenti utjecaja na individualno ponašanje, pa stoga menadžment mora

biti zainteresiran za njihovu inventivnu uporabu.

1.1. Koncept motivacije

Motivacija je veoma kompleksan pojam koji se može definirati na različite načine. Za potrebe

ovog rada može se reći da se motivacija sastoji od svjesnih odluka ljudi kojima se

usmjeravaju njihovi napori za postizanje ciljeva koji će zadovoljiti njihove prevladavajuće

potrebe. Ova je definicija važna jer upućuje na tri ključna elementa motivacije, i to:

1. odreĎenu potrebu, motiv ili cilj koji zahtijeva akciju;

2. proces odabira, koji usmjerava izbor djelovanja;

Individualne

karakteristike:- potrebe

- stavovi- interesi

Karakteristike posla:

- različite vještine - sličnost zaataka

- značenje zaataka

- autonomija- povratna veza

Organizacijske karakteristike:

- koje se odnose na radno

mjesto

- organizacijska praksa



7

3. intenzitet napora, koji odreĎuje izabrano djelovanje.

U biti, motivacija odreĎuje odabir ponašanja te smjer i razinu napora. Da bi na to utjecao,

menadžer mora spoznati što utječe na zaposlene da ostanu na poslu i što ih potiče da dobro

obave svoj posao, kako bi mogao oblikovati adekvatan motivacijski sustav. Ako menadžeri neomoguće radnicima da dobiju nagrade koje priželjkuju u poduzeću, radnici će otići gdje mogu

dobiti što žele. Važno je da menadžeri budu svjesni kako ono što zaposlenici žele, najčešće

lako može omogućiti prva linija menadžmenta. Prema tome, menadžer bi uvijek trebao raditi

na tome da omogući zaposlenicima što izazovniji rad, priznanja za dobar rad, sudjelovanje u

odlukama koje utječu na zaposlene i razumijevanje osobnih problema zaposlenih.

Bez obzira na različite teoretske pristupe klasifikaciji, faktori koje menadžment u praksi

koristi kao instrument poticanja moraju biti odabrani tako da predstavljaju odgovarajućukombinaciju nagrada i kazni kako bi se postiglo željeno ponašanje zaposlenih, što nije

jednostavan posao i zahtijeva napor i odgovornost menadžera.

Slika 2. Fak tori koji utječu na radni učinak

Izvor: vlastita izrada



8

2. RAZVOJ TEORIJE MOTIVACIJE

Organizacijska iskustva još od daleke prošlosti pokazuju da su rad, borba ili drugi oblici

ponašanja pripadnika organizacija pokretani vrlo raznovrsnim motivima. Velike vojskovoĎe

raznih vremena, kao i veliki poduzetnici, znali su da njihove sljedbenike nekad pokreće strah,

a nekad nada, nekad opipljiva materijalna korist, a nekad suosjećanje ili osjećaj pripadnosti,

jednom duboka sumnja, a drugi put vjera u uspjeh ili pobjedu. Ipak, u pojedinim razdobljima i

pojedinim vrstama organizacija prenaglašavana je vrijednost jednih motiva na račun drugih,

obično u funkciji neke ideološke orijentacije, organizacijske doktrine ili poslovne filozofije.

Tako je u prvim desetljećima 20. stoljeća, u okviru učenja o znanstvenoj organizaciji rada,

prevladavalo stanovište da je industrijski radnik motiviran isključivo zaradom, odnosno, plaćom. Taj koncept radnika kao ekonomskog čovjeka je odijelio ekonomsku motivaciju

zaposlenika u radnim organizacijama od ostalih aspekata motivacije, koji su se reflektirali u

njihovom obiteljskom životu i drugim privatnim sferama.

Osnivač ove, klasične teorije organizacije, smatra se F.W. Taylor. Klasična teorija

organizacije u vezi s motivacijom predviĎa da ukoliko se radnicima ponudi materijalni

stimulans, onda će ga oni izabrati kao sredstvo za povećanje proizvodnje i produktivnosti

rada.

Istraživanja koja su izveli Elton Mayo, Eric Retlisberger, i Wiliam Dixon u tvornici Hotorn,

Wester n Electric Company blizu Chicaga, na mnogo su načina osporila klasičnu teoriju

organizacije. Ova teorija nosi naziv neoklasična teorija organizacije i počela je tak o što je

serija Hotorn studija otkrila motivacijsku snagu ljudskih odnosa. Ove studije su počele

eksperimentalnim istraživanjem utjecaja radnih uvjeta, dužine radnog dana, broja i duljine

pauza u radu i sličnih čimbenika na produktivnost. Iz rezultata ovog istraživanja proizlazi da

zaposleni usklaĎuju svoj rad i ponašanje u organizaciji sa socijalnom sredinom više nego s

fizičkim uvjetima, odnosno, da motivacija za rad u suvremenim organizacijama ovisi češće o

socijalnim nego o ekonomskim potrebama.

Stvarajući teoriju X i teoriju Y, McGregor je pokušao izbjeći nedostatke klasične i

neoklasične teorije meĎusobno ih pomiriti. Teorija X kreće od toga da je prosječan čovjek po

prirodi lijen, bez ambicija, ne voli odgovornost, egocentričan je, ravnodušan je u odnosu na

ciljeve organizacije, lakovjeran je, nije veoma pametan, suprotstavlja se promjenama, lako ga

impresioniraju; dok po teoriji Y, ljudi su motivirani, imaju mogućnost razvoja, sposobnost da preuzmu odgovornost i usmjere svoje ponašanje prema ciljevima organizacije. Imajući u vidu



9

koncept teorije Y i teorije X uočava se isti cilj, a to je motiviranje ljudi na postizanje ciljeva

organizacije. Razlika je što teorija Y to čini na mnogo humaniji način uz mnogo veće

uvažavanje osobnosti radnika, dok teorija X postizanje ciljeva vrši uz vanjsku kontrolu

ljudskog ponašanja i primjenjuje prinudu kao motivacijsku tehniku.

Teoriju hijerarhije potreba i motiva dao je Abraham Maslow, a kasnije je iz ove teorije

izvedena Aldeferova ERG teorija. Po Maslowu, pojedini postupci i cjelina ponašanja svakog

čovjeka motivirani su njegovom težnjom da zadovolji neke svoje potrebe. Motivi ili

"pokretači" ljudskog ponašanja povezani su s potrebama po principu homeostaze. To znači da

neka ljudska potreba ne djeluje uvijek, već samo onda k ad je nezadovoljena i samo u onoj

mjeri u kojoj nije zadovoljena. Važno je uočiti da su samo nezadovoljene ljudske potrebe

motivatori, tj. pokretači odgovarajućeg ponašanja. Čim je neka potreba zadovoljena, ona gubi

svoju pokretačku moć. U Maslowljevom motivacijskom modelu, osnovne ljudske potrebe

svrstane su u sljedeće skupine:

- elementarne fizičke i fiziološke potrebe

- potrebe za sigurnošću

- potrebe za prijateljstvom, ljubavlju i pripadanju

- potrebe za poštovanjem i samopoštovanjem

- potrebe za samopotvrĎivanjem

Primjer 1. Maslowljev motivacijski model

(http://hjpc.cest.gov.ba/mpeople/doc/Motivacija.pdf)

Primjer M aslowljeva motivacijskog modela

Ako pojedinac pokušava da zadovolji svoje potrebe za aktivnošću i samoaktualizacijom, menadžer mu može dati takav zadatak koji će tom pojedincu dati priliku da bude kreativan dok ga izvršava, te da stekne osjećaj zadovoljstva po završetku zadatka. Ako menadžer pokušava da usmjeri tim da obavi zadatak, te uvidi da pojedinci

unutar tima imaju različite potrebe, onda se zadatak mora postaviti tako da bude privlačan za sve njih i zadovolji njihove potrebe. Npr., postavljanje novog plana povećanja

efikasnosti se može napraviti na sljedeći način:

Mi moramo razviti plan povećanja efikasnosti rada, ne samo zato što će on osiguratida sud bude u mogućnosti da pruži zaštitu svim graĎanima, nego zato što će dozvoliti vamada budete k reativniji i samostalniji u svom radu, dozvoliti vam da više suraĎujete s drugim

članovima tima, i na kraju,to će značiti da će svako od vas i vaših menadžera biti umogućnosti da vidi kako vi doprinosite radu suda.



10

Niže potrebe imaju jači motivacijski učinak od viših potreba. Motivacijski učinak svake

sljedeće više skupine potreba dolazi do izražaja nakon što se prethodno zadovolje niže

skupine potrebe. Istraživanja nisu u potpunosti dokazala Maslowljevu teoriju. Prvi od razloga

je to što je teško znanstveno grupirati pojedine faktore tako da odgovaraju prethodnoj podjeli.

Drugo, pitanje je da li se ovih pet skupina potreba mogu toliko razdvojiti ili se one

meĎusobno povezuju i isprepliću, a nekada ih je teško praktično razlučiti. Treće, istraživanja

pokazuju da potreba višeg ranga može utjecati na zadovoljstvo poslom, čak i kada niže

potrebe nisu zadovoljene. Naravno, sve ovo ne osporava logiku Maslowljeve teorije i ne

sprječava njenu daljnju primjenu.

Za menadžera praktičara ovdje je najvažnije da se uoči odnos izmeĎu motiva temeljenih na

zadovoljenju egzistencijalnih potreba (fiziološke i potrebe sigurnosti), motiva temeljen ih na

zadovoljenju socijalnih potreba (motiva poštovanja, pripadanja, prijateljstva i ljubavi) i

motiva temeljenih na zadovoljenju razvojnih, odnosno, ego potreba (samoaktualizacije ili

samopotvrĎivanja). Ovakvo reduciranje Maslowljevog modela na samo tri razine predstavlja

modifikaciju koju je napravio Alderfer i koja je poznata kao ERG (Existence, Relateduess,

Growth) teorija. Pored smanjivanja broja razine od pet na tri, u ERG modelu odnos izmeĎu

pojedinih razina nije bezuvjetno hijerarhijski. U uvjetima nezadovoljenja razvojnih potreba

(G) motivacija se vraća na razinu socijalnih potreba, odnosno, potreba u odnosima s drugima

(R), a u slučaju frustriranosti pri pokušaju zadovoljenja na tom nivou dolazi do regresije na

razinu egzistencijalnih potreba (E). Ovakva reverzibilnost osnovne hijerarhije ne vrijedi na

prvom nivou, jer nemogućnost zadovoljenja egzistencijalnih potreba ne dovodi do pomicanja

motivacije na neki drugi nivo, već povećava motivacijsku snagu tih istih potreba.

Tvorac motivacijske teorije dva faktora, Herz berg, pokušao je odgovoriti na pitanje: "Što ljudi

žele od svog posla?". Da bi došao do odgovora pristupio je istraživačkom projektu u kojemu

je sudjelovalo više tisuća zaposlenih. Suština motivacijske teorije dva faktora čini pokušaj da

se svi relevantni faktori motivacije i zadovoljstava, odnosno, nezadovoljstava poslom,

grupiraju u dvije skupine. U prvu skupinu svrstani su faktori koji otklanjaju nezadovoljstvo,

odnosno, faktori koji izazivaju zadovoljstvo (uspjeh na poslu, postignuti rezultati rada,

priznanja, napredovanja, osposobljavanje za složenije i odgovornije poslove i drugi).

Odgovori ispitanika su ovisili od trenutnog osjećaja (na poslu). Jedan te isti čovjek u

različitim situacijama daje različite odgovore na identična pitanja. Pošto je prva skupina

faktora vezana za posao, priznanja i druge atribute vezane za rad i čovjekovu potrebu za

dokazivanjem, Herzberg ih je nazvao motivatorima. Kako drugu grupu čine uglavnom faktori



11

radne sredine i okruženja čije se djelovanje manifestira u spr ječavanju nezadovoljstva,

Herzberg ih je nazvao higijenskim ili kontekstualnim faktorima. Uklanjanje čimbenika jedne

grupe ne dovodi uvijek do aktiviranja faktora druge skupine. Ako se, primjerice, neutraliziraju

faktori koji izazivaju nezadovoljstvo, ne mora se po svaku cijenu povećati zadovoljstvo

poslom i obrnuto.

Goal setting teorija motivacije prvenstveno se temelji na postavljanju specifičnih ciljeva koji

moraju biti jasni i izazovni, ali i dostižni. Polazni model motivacije uključivao je samo dva

najvažnija obilježja cilja: težina cilja i specifičnost cilja. Ta dva obilježja cilja su mjerljive

varijable koje prema brojnim istraživanjima presudno utječu na motiviranost u radnom

ponašanju, odnosno, na njegov ishod tj. učinak. Oba faktora zadržala su svoju dominantnost i

u kasnije razvijenom složenijem modelu motivacije postavljanjem ciljeva. Motivacijski

smisao faktora težine cilja srodan je smislu razine aspiracije, mada se u slučaju aspiracije radi

o subjektivnoj varijabli, dok je težina cilja situacijska varijabla. Težina cilja (zadatka) kao i

razina aspiracije, nije u linearnoj koleraciji s jačinom motiva. Kao što suviše niske i suviše

visoke aspiracije podjednako demotiviraju, tako i suviše laki, podjednako kao i suviše teški

zadatci, takoĎer demotiviraju. Pozitivna linearna koleracija izmeĎu težine cilja i jačine motiva

postoji samo izmeĎu tih krajnosti: teži zadatak mobilizira i potiče na veća zalaganja.

Specifičnost cilja predstavlja stupanj njegove konkretizacije koja motivira povećano zalaganje

za njegovo ostvarenje. Povećanje specifičnosti cilja uglavnom se odnosi na njegovo

kvantificiranje glede tempa i rokova, pokazatelja kvalitete i kvantitete, glede troškova i cijena,

zadovoljstva klijenata i prodaje i slično tome. Bitno je, dakle, da umjesto općenitih ciljeva

imamo konkretne. Povećanje specifičnosti cilja moguće je i definiranjem etapnih i

komponentnih ciljeva tj. podciljeva po fazama i segmentima.

Ciljem usmjereno zalaganje uvjetovano je dvama dodatnim čimbenicima. Jedan je

pr ihvaćenost cilja i odnosi se na to u kojoj mjeri radnik prihvaća ostvarenje postavljenog cilja

kao svoju obvezu, a drugi je predanost cilju i predstavlja osobnu zainteresiranost za

postavljeni cilj.

Teorija postavljanja cilja polazi od stajališta da cilj treba postaviti i "upravljati se prema

njemu". Cilj zapravo odreĎuje smjer ljudima kojim "idu" i rade. On potiče na performanse i

zadovoljstvo radom. Da bi ispunio takvu misiju, važno je da menadžer uspješno djeluje u

postavljanju ciljeva i osigura sudjelovanje članova organizacije. Ciljevi na neki način

udružuju napore zaposlenih i povezuju koncept djelovanja menadžera s ulogama pojedinaca

na različitim razinama organizacije.



12

Pravila u postavljanju ciljeva:

- postaviti specifične ciljeve

- postaviti izazovne ciljeve

- postaviti prihvatljive i obvezujuće ciljeve:

- razjašnjenje prioriteta ciljeva:

- za ostvarene ciljeve treba dati nagradu

U skupinu najnovijih teorija motivacije spadaju instrumentalne teorije motivacije. Do sada je

formulir ano četrnaest različitih modela ove teorije. Bit ovih teorija je u tome što motivaciju za

rad i motivacijske procese uopće, promatraju kao izborno ponašanje. Svaka individua je

motivirana da se zalaže za rad do odreĎene mjere ako je uvjerena da će time postići odreĎene

ciljeve koje očekuje, a koji su za nju privlačni.

Postoji još cijeli niz teorija, kao i više različitih pristupa koje neki autori zauzimaju u

tumačenju teorija motivacije. Menadžeri u praksi bi trebali biti upoznati sa svim teorijama i

strategijama kojima suvremeni menadžment i psihologija rada raspolažu kako bi znali i mogli

primijeniti njihova teorijska tumačenja u povećanju produktivnosti zaposlenih. Na žalost,

stječe se dojam da se odluke o primjeni odreĎene motivacijske tehnike ili njihovih

kombinacija u praksi donose bez odgovarajućih spoznaja i posebnog interesa za faktore koji

motiviraju zaposlene. U najvećem broju slučajeva, motivira se novčanim nagradama i

različitim sankcijama, dok je tehnika preoblikovanja posla, empowermenta ili neke druge

suvremene strategije još uvijek nedovoljno u primjeni.

2.1. Case study „Motivacijske teorije vezane su za kulturu“ 3

Većinu tekućih motivacijskih teorija razvili su u Sjedinjenim Američkim Državama

Amerikanci o Amerikancima. Možda je najočitija karakteristik a svojstvena ovim teorijama

snažan naglasak na individualizmu i muževnosti. Primjerice, i teorija postavljanja cilja i

teorija očekivanja naglašavaju ispunjenje ciljeva te racionalno i individualno razmišljanje.

Pogledajmo kako je ovaj otklon utjecao na pojedine motivacijske teorije koje smo predstavili.

Maslowljeva hijerarhija potreba dokazuje da ljudi počinju na fiziološkoj razini i da se onda

postupno penju hijerarhijom i to ovim redom: fiziološke potrebe, sigurnost, društvene potrebe,

3 Robbins, Stephen P., „Bitni elementi organizacijskog ponašanja“, Prentice-Hall, Zagreb, 1992., str. 170



13

ugled i postignuće. Ova hijerarhija, ako uopće ima kakvu primjenu, ravna se prema američkoj

kulturi. U zemljama poput Japana, Grčke ili Meksika, gdje postoji jaka karakteristika

izbjegavanja neizvjesnosti, potrebe za sigurnošću, bit će na vrhu hijerarhije potreba. Zemlje

ko je su postigle visoko mjesto u karakteristici ženstvenosti poput Danske, Švedske, Norveške,

Nizozemske i Finske, imale bi na vrhu hijerarhije društvene potrebe. Mogli bi, primjerice,

pretkazati da će skupni rad jače motivirati djelatnike ako kultura zemlje zauzima visoko

mjesto u karakteristici ženstvenosti.

Drugi motivacijski koncept koji ima očigledan otklon prema SAD-u je potreba za

postignućem. Gledište da jaka potreba za postignućem djeluje kao unutarnji motivator

pretpostavlja dvije kulturne karakteristike: spremnost prihvaćanja umjerenoga stupnja rizika

(što isključuje zemlje s jakom karakteristikom izbjegavanja neizvjesnosti) i briga za

postizanjem učinka (ovo se odnosi gotovo isključivo na zemlje s jakim karakteristikama

muževnosti). Ova se kombinacija može naći u angloameričkim zemljama poput Sjedinjenih

Američkih Država, Kanade i Velike Britanije. S druge strane, ove su karakteristike malo

zastupljene u zemljama poput Čilea i Portugala.

Sigurno je da je postavljanje ciljeva takoĎer vezano uz kulturu. PrilagoĎeno je Sjedinjenim

Američkim Državama zato što njegove ključne komponente prilično dobro slijede kulturu

SAD-a. Postavljanje ciljeva pretpostavlja da će podreĎeni biti prilično neovisni (ne previsoko

mjesto u dimenziji udaljenosti od moći), da će menadžeri i podreĎeni težiti izazovnim

ciljevima (nisko mjesto u dimenziji izbjegavanja neizvjesnosti) i da obje skupine smatraju

radni učinak važnim (visoko mjesto u karakteristikama muževnosti). Preporuke u svezi

postavljanja cilja, po svoj prilici, neće povećati motivaciju u zemljama u kojima postoje

suprotni uvjeti kao što su Portugal, Čile i zemlje na prostoru bivše Jugoslavije.



14

3. STRATEGIJE MOTIVIRANJA

Jedna od važnih zadaća menadžera je kreiranje, oblikovanje i implementacija odgovarajućega

motivacijskog sustava koji uključuje razvoj i implementaciju raznolikih strategija motiviranja

zaposlenih kako bi se postigli individualni, grupni i organizacijski ciljevi. Takav motivacijski

sustav mora osigurati četiri vrste ponašanja: 4

1. mora privući i zadržati najkvalitetnije ljude u organizaciji; osigurati zapošljavanje

potrebnih ljudi i onemogućiti ili svesti na najmanju mjeru apsentizam i fluktuaciju te

sve oblike kontraproduktivnog ponašanja;

2. mora osigurati da zaposleni kvalitetno izvršavaju preuzete zadatka i obveze te

postižu očekivane rezultate;

3. mora poticati kreativnost, inovativne aktivnosti i doprinose u funkciji rješavanja

aktualnih i razvojnih problema, kreiranja novih proizvoda i usluga, vrhunske kvalitete

i općenito unaprjeĎenja poslovanja te ostvarenja ciljeva i razvoja organizacije;

4. mora osigurati identifikaciju zaposlenih s organizacijom i njihovu zainteresiranost

za njezin stalni razvoj i boljitak; jednostavno, mora osigurati angažiranje svih

potencijala zaposlenih u funkciji ostvarivanja ne samo osobnih nego i organizacijskih

ciljeva.

S obzirom na rezultate brojnih istraživanja i na iskustva dolazi se do zaključka da nema

univerzalnog rješenja u izradi motivacijskog plana poduzeća, već on ovisi o politici

pojedinačne organizacije i specifičnim rješenjima.

Jedan od glavnih zadataka je definiranje ciljeva politike i sustava nagraĎivanja. Sustav

nagraĎivanja i motivacije ne može ovisiti o pojedinačnom ponašanju i stavu rukovoditelja već

on mora biti sastavni dio poslovne razvojne politike, definiranih pravila i normi. Motivacijski plan poduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje i razvitak poduzeća:

1. ljude treba privući u sustav i oni moraju ostati u njemu

2. zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način

3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka

poduzeća.

4 Bahtijarevid-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.), Leksikon menadžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 80



15

Da bi se realizirao motivacijski sustav koji osigurava ponašanje u navedenom smislu,

neophodno je da menadžment razvije adekvatne strategije motiviranja. U tu svrhu na

raspolaganju ima veliki broj strategija visokoga motivacijskog potencijala koje se mogu

svrstati u dvije temeljne skupine:

1. strategije materijalne (financijske) motivacije,

2. strategije nematerijalne (nefinancijske) motivacije.

Zadaća je menadžmenta da oblikujući motivacijski sustav, kombinira te dvije strategije tako

da na strategiju materijalne nadograĎuje strategiju nematerijalne motivacije kako bi se

povećao ukupni motivacijski potencijal sustava.

3.1. Materijalna motivacija

Adekvatno materijalno nagraĎivanje čini bazu na koju treba dograĎivati motivacijske utjecaje

da bi došlo do povećanja ukupnog motivacijskog potencijala. Materijalne kompenzacije su

važne, ali nedovoljne za motivacijske osnove raznovrsnog ponašanja u poduzeću. U

razvijenim zemljama sve važnije mjesto zauzimaju nematerijalne kompenzacije. Postoje

pravila kojih bi se menadžeri trebali pridržavati u izradi motivacijskog plana:

- naglasak mora biti na timskom radu i nagraĎivanju u ukupnoj uspješnosti poduzeća

- raspodjela bonusa mora biti jednostavna

- plaće rukovoditelja moraju biti visoke, ali i prve na udaru redukcije kod loših

poslovnih rezultata.

Treba voditi računa o tome da zaposlenici imaju povjerenja u sustav nagraĎivanja i u njegovu

pravednost. Dobre meĎuljudske odnose moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne plaće jer

je motivacija usko povezana sa zaradom.

3.1.1. Plaća kao faktor motivacije

Novac je najstariji i najuniverzalniji način motiviranja za rad, ali i jedan od najznačajnijih

problema zbog velikog utjecaja koji ima na rad i odnose na radu. Ako se plaća postavi u

neposrednu funkciju povećanja proizvodnosti rada dolazimo do toga da svako povećanje plaće ne vodi i povećanju proizvodnosti.



16

Zato se djelovanje materijalnog faktora i sistema plaćanja na efikasnost individualnog rada i

radni učinak treba postaviti na sljedeći način:

1. materijalne nagrade moraju biti povezane s pokazateljima radnog učinka na koje

pojedinac može utjecati 2. mora postojati jasna veza izmeĎu rezultata rada i nagrade

3. sistem nagraĎivanja se mora temeljiti više na pozitivnim nego na negativnim

posljedicama radnog ponašanja.

4. povećanje materijalne naknade mara biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor

koji se ulaže

5. povećanje plaće mora direktno i neposredno pratiti povećanje radnog učinka i

poboljšanje radne uspješnosti

6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u usporedbi s

drugima

7. razlike u plaći izmeĎu dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi stimulirale

rad.

Materijalne naknade se javljaju u tri oblika: plaće, nagrade i beneficije.

Plaća se sastoji od pet osnovnih komponenti: osnovna plaća, stimulativni dio plaće, dodaci,naknade i udio u dobiti.

Osnovna plaća se obično utvrĎuje pomoću postupka vrednovanja posla koji se nastavlja na

analizu posla i njezine rezultate - opis posla i njegovu specifikaciju.

Stimulativni dio plaće ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja

optimalnih parametara radnog učinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzeća tako i sa

aspekta zaposlenih. Ovaj dio plaće uvijek se utvrĎuje ovisno o stupnju izvršenja nekog

zadanog posla, pa zato postoji:

1. stimulativni dio plaće na temelju učinka - plaćanje po zapovjednoj i vremenskoj

normi

2. stimulativni dio plaće na temelju premije - zaposleni se stimuliraju na racionalno

trošenje raspoloživih materijala i ljudskih resursa.

Dodaci na plaću se zaposlenicima isplaćuju za rad pod odreĎenim uvjetima koji mogu imati

štetne posljedice za pojedinca:

- dodatak za rad u smjenama



17

- dodatak za rad noću

- dodatak za prekovremeni rad

- dodatak za povremeno teže uvjete rad

- dodatak za rad u dane blagdana koji su neradni

- dodatak za rad vikendom

Politika upravljanja plaćama treba definirati visinu plaće, strukturu plaće, dio plaće koji ovisi

o učinku, utjecaj tržišne politike plaća, pravednost i kontrolu. Prilikom razmatranja platnog

sustava mora se uzeti u obzir materijalni aspekt motivacije, tj. da će ljudi svoj rad prodati

onome tko najbolje plati. Pored cijene prodaje rada važan je i status rada, imidž poduzeća,

stalnost zaposlenja, povoljna radna sredina, udaljenost radnog mjesta od mjesta stanovanja.

Politika plaća mora promovirati i dobre meĎuljudske odnose, što znači da je neophodno platiti

zaposlenike prema zasluzi. Najpopularniji sustav nagraĎivanja danas temelji se na radnoj

uspješnosti gdje se povećanje plaće temelji na procjeni radne uspješnosti.

3.2. Nematerijalna motivacija

Sustav motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatiti i nematerijalne da

bi zadovoljio raznovrsne ljudske potrebe. S obzirom da postoje i nematerijalne potrebe, tj.

sociološke i psihološke, neophodno je sustav materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima

koji ukazuju na značaj svakog pojedinca za poduzeće i njegov individualni doprinos. Potrebno

je proširiti motivacijsku osnovu sustavom grupnog nagraĎivanja koji osim materijalnih

kompenzacija uključuje i ostale čimbenike motivacije poput participacije u postavljanju

ciljeva i odlučivanju, autonomnost i odgovornost, oblikovanje poslova i fleksibilno radno

vrijeme.

Oblikovanje posla čini jako značajan segment nematerijalnih strategija motivacije. Programi

preoblikovanja posla teže tome da posao učine zanimljivijim, raznovrsnijim i izazovnijim.

Značajan individualni pristup oblikovanju radnih mjesta čine rotacije posla, tj. periodično

pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi čime se sprječava monotonija i

dosada. Osim individualnog postoji i grupni pristup oblikovanja posla. Participacija kao

stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesu odlučivanja o bitnim aspektima rada i poslovanja

takoĎer bitno utječe na motivaciju zaposlenika, poticanje kreativnosti i poboljšanje kvaliteteodluka pa time i ukupne uspješnosti poduzeća.



18

Upravljanje pomoću ciljeva je važna strategija u podizanju motivacije, kvalitete odluka i

razvoja ljudskih potencijala, kao i fleksibilnosti i brzine reagiranja na promjene u poduzeću.

To je pristup kojim se kroz suradnju i participaciju svih zaposlenika postavljaju ciljevi koji

čine temelj za utvrĎivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje. Time se identificira

područje odgovornosti i standardi ponašanja za svaku jedinicu, s periodičnim pretvaranjem tih

cil jeva u mjerljive, vremenski odreĎene ciljeve.

Menadžeri i stil menadžmenta su takoĎer vrlo bitni čimbenici izgradnje motivacijskog

sustava. Neophodno je da menadžeri razumiju potrebe svojih zaposlenika. To je preduvjet za

uspješnost utjecaja na njihove stavove i ponašanje. Menadžer pored poznavanja vlastitog

područja djelovanja mora razumjeti i psihološku strukturu individue, njene psihološke potrebe

i probleme. Zbog toga postoje odreĎene smjernice kojih bi menadžeri trebali pridržavati pri

izgradnji kvalitetnog motivacijskog sustava:

- prepoznati pojedinačne razlike u stavovima, potrebama zaposlenih;

- povezati ljude sa poslovima;

- koristiti ciljeve kao odreĎene zadatke za zaposlene;

- nastojati da ciljevi budu ostvarivi;

- individualizirati nagrade;

- spo jiti nagrade sa radnim učinkom;

- osigurati pravednost sustava;

- ne zanemarivati važnost plaća za motivaciju zaposlenih.

3.3. Case study „Mrkva i batina“

Većini menadžera će jedna od prvih asocijacija na spomen motivacije biti mrkva i batina.

'Mrkva i batina' motivacijska je tehnika čiji naziv potječe iz priče o magarcu kojeg je gazda

navodio da krene i povuče kola tako što mu je pred njuškom mahao mrkvom ili ga lupao

batinom po stražnjici. U svakom slučaju, magarac bi krenuo naprijed, osim ako nije bio jako

tvrdoglav. Tada je potrebno pojačati prisilu ili ponuditi privlačniji mamac, piše Ozren Podnar

u Poslovnom dnevniku.

Batina predstavlja strah koji može biti djelotvoran poticaj na akciju ako ga se primjenjuje

umjereno i pravovremeno. Strah daje dobre rezultate na kratak rok, no kroz duže razdoblje



19

izaziva reakciju osoblja u obliku sabotaže ili pobune. Mrkva je sinonim za nagradu koja služi

kao poticaj ako je radnik smatra privlačnom te stoga mora biti prilagoĎena potrebama onoga

kojemu je ponuĎena. Budući da neki ljudi bolje reagiraju na prijetnju kaznom, a drugi na

obećanje nagrade, najbolje bi rezultate što se tiče motivacije dao individualni pristup.

Zagovornici motivacije mrkvom i izbacivanja batine iz jednadžbe stekli su svog proroka u

Chesteru Eltonu, guruu menadžmenta, čiji su radovi posljednjih godina osvojili brojne

svjetske menadžere. Njegova najslavnija knjiga 'Princip mrkve' (The Carrot Principle) iz

2007., napisana u suradnji s Adrianom Gostickom, temeljena je na desetgodišnjem

istraživan ju agencije HealthStream koje je obuhvatilo 200.000 radnika. Drugo izdanje knjige

iz 2009. dopunjeno je rezultatima novog istraživanja na 10.000 ljudi u 13 zemalja.

Istraživanja su otkrila da razni oblici materijalnih i nematerijalnih nagrada imaju boljihučinaka na radnikovu produktivnost i moral od prijetnja i kazni. MeĎu mrkvi sklonim

kompanijama našle su se Disney, dostavljačka kompanija DHL, revizorska tvrtka KPMG i

Pepsi Bottling Group, kod kojih je zabilježena viša produktivnost, radni angažman i niža

stopa odljeva radne snage.

Svoju su 'mantru' da najuspješniji menadžeri radnike obasipaju čestim i djelotvornim

priznanjima ponovili i u svojoj posljednjoj, u rujnu objavljenoj knjizi 'Narančasta revolucija'

(The Orange revolution) (aluzija na boju mrkve). "Kompanije koje mrkvu pretpostavljaju batini ostvaruju bolje financijske rezultate, istovremeno uživajući i veće simpatije

zaposlenika", poručio je Elton na nedavnoj konferenciji o motivaciji u Egiptu, napomenuvši

da se mrkva ne smije sastojati samo od materijalne nagrade.

"Radnici ne napuštaju poduzeća, nego napuštaju rukovoditelje. Zato oni moraju steći naviku

davanja priznanja svojim zaposlenicima, a ovi se moraju osjetiti cijenjenima i potrebnima u

svojoj organizaciji. To su dvije emocije koje će ga najvjerojatnije zadržati u kompaniji".

Elton rukovoditeljima predlaže da istraže što bi zaposlenicima dalo najveći osjećaj priznanja i potom primjenjuju to što su doznali. Te informacije mogu prikupiti pozivanjem radnika da u

poseban sandučić pošalju anonimne sugestije za najpoželjnije nagrade. Zaposleniku ne treba

davati novac osim ako nije riječ o postotku profita koji je dotični priskrbio kompaniji. Bolje

mu je darovati neki predmet ili povlasticu. To mogu biti ulaznice za sportsku ili umjetničku

pr iredbu, boravak u hotelu ili toplicama, avionska karta i cvijeće.

Radnik će biti motiviran za obavljanje posla ako u svom naporu vidi svrhu povrh zarade. Ima

li posao smisla za radnika, ili ga se primio samo zato što mu je to netko naredio? Istraživanja pokazuju da su radnici kojima je novac jedina motivacija manje zadovoljni u poslu te s



20

vremenom zahtijevaju sve veću novčanu nagradu da bi zadržali jednaku kvalitetu izvedbe.

Napokon, radnika motivira stjecanje što veće autonomije. Ljudi žude za što širim

manevarskim prostorom te i čim većim nadzorom nad vremenom, načinom, prostorom i

društvom u kojemu obavljaju posao.

Primjer 2. 'Mrkva i batina' u realnoj situaciji

http://hjpc.cest.gov.ba/mpeople/doc/Motivacija.pdf

3.4. Case study „Google motivira zaposlenike“

Jedan od najboljih primjera kako motivirati radnike definitivno je Google koji se koristi svim

motivacjskiim tehnikama (materijalnim i nematerijalnim) da aktivira svoje zaposlenike.

Google uspijeva održati motivaciju svojih radnika na veoma visokom nivou, te uspijeva na

osnovu ovih beneficija privući visokokvalificirano osoblje širom svijeta.

Primjer iz Sjedinjenih Američkih Država

Tokom 80-ih godina, Reganova administracija je imala nesuglasice sa

kontrolorima leta u SAD-u. Uprkos obimnim pregovorima nisu mogli pronaćinačin da utiču na kontrolore leta kako bi se oni složili sa novim uslovima rada.

Na kraju, predsjednik Reagan je izdao sljedeći ultimatum:

Ili ćete se složiti sa našim uslovima rada ili ćete biti otpušteni.

Kontrolori leta nisu se složili sa uslovima pa im je administracija uručila

otkaze.

Prema gornjem primjeru, zamislite što bi se desilo da se predsjednik povukao:

svaki sljedeći put u budućnosti kad bi postavio ultimatum, niko ne bi vjerovao u

njegovo pr ovoĎenje u djelo.Činjenica da je predsjednik:

a) imao autoriteta da otpusti kontrolore, i

b) izvršio svoju prijetnju otpuštanja kada željeni rezultat nije bio postignut pregovorima,

učvrstio je autoritet predsjednika Reagana.

Korištenje straha, kada je to legitimno, treba se koristiti sa mjerom i samo kao zadnja opcija.



21

Beneficije se razlikuju uglavnom regionalno, prvenstveno zbog različitih pravnih osnova i

k ultura u različitim zemljama gdje Google imam svoja predstavništva, ali pak postoji ‘osnovni

paket’ koji svaki radnik dobije:

- Zdravstvena zaštita za radnike kao i njihovu obitelj. U predstavništvu u Californiji senalazi i fizioterapeut kao i zubar koji su na raspolaganju radnicima.

- Dani za odmor, kao i fleksibilno radno vrijeme.

- Odmor po sistemu:

1 godina = 15 dana

4 godine = 20 dana

6 godina = 25 dana

- 12 dana bolovanja 100% plaćenih

- 12 tjedana porodiljnog dopusta sa 75% plaće

- Posebni sluča jevi za roditelje

- Posebne beneficije za trudnice, kao i do 500$ tjedno u prve 4 tjedna nakon roĎenja

- Služba za pomoć radnicima koja se bavi pitanjima osobne, financijsk e, pravne

prirode, kao i poseban dio koji se bavi pitanjima djece

- Posebne mogućnosti za stipendiranje školovanja

- Google centar za djecu, 5 minuta pješke od predstavništva u Californiji

- Beplatan shuttle servis do San Franciska, East Bay-a, kao i South Bay lokacija

- Popusti za radnike

- Besplatno kemijsko čišćenje, kao i besplatna praonica rublja

- Besplatna teretana

Ovo je samo mali dio usluga koji nudi Google svojim radnicima, dosta opcija ovisi o lokaciji

predstavništva.

Jedan od konkretnijih primjera je da je Google nagradio dva tima sa dionicama tvrtke u

vrijednosti 12 milijuna dolara zbog visoke uspješnosti pri odraĎivanju zadataka. Ukoliko tim

kreira nešto što je visoko profitabilno za tvrtku, pri čemu je 'visoko' točno odreĎeno, rad je

prepoznat i nagraĎen.

Sve ovo pokazuje da se tvrtka brine o svojim radnicima i time stvara jednu pozitivnu ikreativnu radnu atmosferu.



22

4. VOĐENJE KROZ MOTIVIRANJE

Lideri imaju značajnu ulogu u motiviranju zaposlenih, tj. u poticanju zaposlenih da pojačaju

svoje napore u izvršavanju dobivenih zadataka. Da bi taj napor došao do izražaja, neophodno

je stvoriti odgovarajuće radne uvjete koji su prihvatljivi, inspirativni i zadovoljavaju izvjesne

potrebe pojedinaca koji u njima radi. Visoko motivirani pojedinci ostvaruju visoke

performanse, a organizacija visoku učinkovitost kojom pojačava svoju konkurentsku ulogu na

tržištu proizvoda i usluga.

Na motiviranje pojedinaca utječe više faktora interne i eksterne prirode. U čimbenike interne

prirode spadaju tzv. unutrašnje snage, kao što je razina aspiracija, psiho-socijalne

karakteristike, radne navike i razine identifikacije sa ciljevima organizacije. U eksterne

faktore spadaju karakteristike radne sredine, sustav plaćanja (nagraĎivanja), sigurnosti i

respekta.

Uspješno voĎenje zaposlenih podrazumijeva kontrolu i poboljšanje eksternih uvjeta sukladno

potrebama i očekivanjima zaposlenih i mogućnostima organizacije. Osim toga, podrazumijeva

koncipiranje i razvijanje motivacijskog procesa kroz učinkovito kombiniranje motivacijskih

faktora.

Ukoliko postoji potreba i zaposlenici imaju razinu višu aspiracija koja nadilazi "tekuće stanje

stvari", utoliko je važnije da menadžment stvara uvjete da se zadovolje više potrebe

pojedinaca. Traženje načina svodi se na utvrĎivanje adekvatne skale vrijednosti i uvjeta koji

potiču angažiranje i usmjeravaju ponašanje ka višim ciljevima. Kao posljedica ponašanja su

više performanse, rezultati i nagrade za dodatno angažiranje. Procjena ostvarenih performansi

treba se bazirati na odreĎenom kriteriju koji treba biti:

- relevantan za pojedinca i organizaciju,

- realan i primjenjiv za dane uvjete i

- razumljiv.

Za menadžment je značajno da se procjena performanse koristi kao "sredstvo" za

odmjeravanje nagrada, odnosno kazni i kao "sredstvo" (osnova) za jačanje motivacijskog

procesa i zadovoljavanje potreba pojedinaca i organizacije.

Da bi procjena performanse bila uspješna, neophodno je da menadžeri popišu poslove u

organizaciji na način koji vodi standardizaciji i grupiranju po odreĎenim kriter ijima. Kad su

poslovi grupirani po izvjesnim obilježjima, vrši se njihova analiza sa stanovišta složenosti,



23

uvjeta rada i odgovornosti kako bi se ustanovili planski standardi za usporedbu ostvarenih

performanse. Analiza posla podrazumijeva:

- opis posla,

- procjenu posla,

- razvoj relevantnih kriterija.

Potrebe su najznačajniji motivacijski faktor koji treba imati u vidu u radu s članovima

organizacije. VoĎenje podrazumijeva poznavanje vrste, obima i ranga pojedinih potreba kod

pojedinaca i skupina koje djeluju u okviru različitih socijalnih interakcija. Različite vrste

potreba identificirali su Moslow, Alderfer, Herzberg i McClelland (samodokazivanje, uspjeh,

poštovanje, moć, korektni odnosi, sigurnost, egzistencija, fiziološke potrebe).

Sa stajališta menadžera, od značaja je činjenica koliko pojedinac ima potreba i kakvog su

intenziteta u odreĎenom roku; kakva je njihova hijerarhija i raspored zasićenja. O tome ovisi

izbor koncepta motiviranja i projekcija redoslijeda i dinamike zasićenja pojedinih potreba

pošto se ne mogu sve potrebe zadovoljiti na isti način i u isto vrijeme. Prioriteti u

zadovoljavanju potreba bazirani su na kompromisu interesa pojedinaca i gr upa, na očekivanju

da će sve potrebe doći na "red", u skladu sa materijalnim mogućnostima or ganizacije.

Odlaganje pojedinih potreba u interesu je organizacije koja kalkulira s objektivnim

očekivanjima pojedinaca da zadovolje svoje potrebe na višoj razini i sa njihovom spremnošću

da putem odricanja investiraju u budućnost.

Opstanak organizacije podrazumijeva ravnotežu interesa i izvjestan razmjer izmeĎu "davanja i

primanja" kako zaposlenici ne bi postali indiferentni prema radu i rezultatima rada, prema

performansama koje treba postići. Osim toga, opstanak podrazumijeva da ravnoteža treba

dodatno motivirati menadžere i članove organizacije da prednost daju satisfakciji cjeline,

kako bi se savladale teškoće i osigurali uvjeti za rast.

4.1. Case study „Motiviranje u Coca-Coli“

Jedan od primjera dobre motivacije zaposlenika vidljiv je i na primjeru Coca-Cola HBC

Hrvatska d.o.o.

Izuzetno veliki značaj imaju sustavi nagraĎivanja i motiviranja zaposlenika, u kojima se

koriste i financijske i nefinancijske kompenzacije. Neke od financijskih kompenzacija u



24

Coca-Coli su nagraĎivanje inovativnih rješenja, nagraĎivanje zaposlenika kvartala temeljem

rezultata, godišnji bonusi za specijaliste, voditelje, rukovoditelje i direktore, te kvartalne

poticajne nagrade za ostvarenje ciljeva. Posebno se ističe nagraĎivanje ponašanja za koje su

osmislili sustav "Nominiraj kolegu" i gdje zaposlenike financijski nagraĎuju za poticanje

timskog duha, mentorstvo, kreativnost ili poticanje zabave i dobre atmosfere u tvrtki, a svi su

zaposlenici uključeni u odabir najboljih.

Ovaj sustav zabavnog je karaktera i ne inzistira samo na ponašanjima koja se mogu mjeriti

brojkama i poslovnim rezultatom nego je riječ o nagraĎivanju ponašanja koja su vidljiva, ali

teško brojčano mjerljiva, no svakako vrijedna za poslovanje i postizanje rekordnih rezultata.

TakoĎer, u Coca-Coli ima sustav nagraĎivanja Zaposlenika kvartala, temeljen na konkretnom

poslovnom rezultatu. Zaposlenici koji se u kvartalu iskažu predanošću, timskim radom,

konkretnim rezultatom ulaze u odabir za Zaposlenike pripadajućeg kvartala. Na temelju svih

nominiranih zaposlenika kvartala tokom cijele godine bira se Zaposlenik godine.



25

ZAKLJUČAK

Motivacija i zadovoljstvo zaposlenik a postali su temeljem menadžmenta ljudskih potencijala

stoga ako izgradimo dobar sustav motivacije možemo povećati učinkovitost, sposobnost i

vrijednost organizacije. Stoga su u ovom seminaru obranjene teorije i vrste motivacija koje se

mogu koristiti kako bi upravljanje ljudskim potencijalima bilo još efikasnije. Primjenom

menadžerskih dostignuća na području motivacije i upravljanja ljudskim potencijalima može

se znatno doprinijeti povećanju motivacije i zadovoljstva zaposlenika, a time i povećanju

konkurentske sposobnosti i vrijednosti poduzeća.

.



LITERATURA

1. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.), Leksikon menadžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001.,

str. 80

2. Di Kamp, Menadžer 21. stoljeća – Tehnike rukovoĎenja za novi milenij, MEPCONSULT,

Zagreb, 2000, str. 240

3. Porter, W.L., Miles, E.R., Motivation and Managment , u: McGuire, J. (ed.): Contemporary

Managment: Issues and Viewpoint, Englewood Cliffs, Prentice – Hall, New York, 1974., str.

317

4. Robbins, Stephen P., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Prentice-Hall, Zagreb,

1992., str. 170

Documents

MENADŽMENT, uloga motivacije