DR ŽIVOTA RADOSAVLJEVIĆ

MENADŽMENT ZNANJA I(LI) ZNANJE U MENADŽMENTU

(OD PREDVODNIŠTVA DO MAESTRALNOSTI I DALJE.......)

BEOGRAD, 2008.

Autor

Dr Života Radosavljević, red. prof.

Univerziteta Privredna akademija Novi Sad

Recenzent:

Dr Vojislav Vučenović, red. prof.

Ekonomskog fakulteta u Beogradu

Priprema:

Maja Anđelković

Kompjuterska obrada:

Zec Ljubomir

Izdavač:

Centar za edukaciju rukovodećih kadrova i konsalting – Beograd

Tiraž: 500 primeraka

CIP – Katalogizacija u publikaciji, Narodna biblioteka Srbije, Beograd

6501 (035)

Radosavljevi, Života

Menadžment znanja – Života Radosavlejvić, Beograd

Centar za edukaciju rukovodećih kadrova i konsalting

173. str. 24 cm.

Tiraž: 500 primeraka

a)Menadžment – priručnici

ID 30050316-1

SADRŽAJ

1. UVOD

2. Određenje i geneza menadžmenta znanja

2.1. Određenje menadžmenta znanja

2.2. Menadžment znanja nije prolazni trik

2.3. Razlika između podatka, informacije, znanja i mudrosti

2.4. Geneza menadžmenta znanja

2.4.1. Menadžment znanja u Staroj Grčkoj i Rimu

2.4.2. Menadžment znanja u Srednjem veku

2.4.3. Prelazak iz štampanog u digitalno doba

2.5. Rezime

3. Evolucija znanja u usmeravanju zajedničkim radom

3.1. Prevodništvo

3.2. Vodjstvo

3.3. Preduzetništvo

3.4. Rukovođenje

3.5. Poslovođenje

3.6. Menadžment

3.7. Rezime

4. Znanje kao resurs

4.1. Značaj znanja kao resursa

4.2. Znanje kao specifičan resurs

4.3. Rezime

5. Menadžment proces znanja

5.1. Kreiranje znanja

5.2. Učenje

5.3. Pamćenje

5.3.1. Mozak kao „skladište“ znanja

5.4. Raspored znanja

5.5. Transfer znanja

5.5.1. Proces transfera znanja

5.5.2. Jaz izmedju znanja i primene

5.5.3. Preduslovi uspešnog transfera znanja

5.5.4. Načini transfera znanja

5.5.5. Strategija transfera znanja

5.5.6. Uloga interneta u transferu znanja

5.5.7. Implikacije transfera znanja

5.6. Iskorišćavanje znanja

5.7. Upravljanje sistemom znanja

5.7.1. Karakteristike u upravljanju znanjem

5.8. Organizacija koja uči

5.9. Strategija upravljanja znanjem

5.10. Rezime

6. Menadžment kao rezultat akumuliranog znanja

6.1. Značaj menadžmenta

6.2. Menadžment kao multidisciplinarna nauka

6.3. Menadžment kao interdisciplinarnanauka

6.4. Menadžment kao transdisciplinarna nauka i prakselogija

6.5. Menadžment kao profesija

6.5.1. Školovanje menadžera

6.6. Menadžment kao veština

6.7. Tipologija menadžmenta po tehnološkoj osposobljenosti

6.8. Specijalna ideologija, obučavanje i treniranje menadžera

6.9. Rezime

7. Upravljanje inovacijama

7.1. Logično linearno i nelinearno zaključivanje

7.2. Invencija

7.3. Inovacija

7.4. Vrste inovacija

7.5. Inovativni i inovacioni menadžment

7.6. Zakonitosti u razvoju inovacija

7.7. Upravljanje tehnološkim inovacijama

7.7.1. Alternativne strategije

7.7.2. Dve ključne strategije razvoja tehnoloških inovacija

7.7.3. Dilema: Liderstvo ili sledbeništvo

7.7.4. Vrste inovacionog proizvoda

7.7.5. Visina ulaganja i troškovi

7.7.6. Postojanje tehničkih standarda

7.8. „Kreativna imitacija“

7.9. Otkrivanje i zaštita inovacija

7.10. Rezime

8. Majstrostvo u menadžmentu

8.1. Osnove majstorskog menadžmenta

8.2. Rezime

9. Maestralni menadžment

9.1. Maestralnost u menadžmentu

9.2. Karakteristike maestralnog menadžmenta

9.2.1. Kreativnost

9.2.2. Inventivnost

9.2.3. Inovativnost

9.2.4. Obučenost

9.2.5. Upornost

9.2.6. Genijalnost

9.2.7. Naučnost

9.3. Sprega maestralnosti i naučno tehničkog progresa

9.4. Novi zahtevi maestralnog menadžmenta

9.4.1. Ponašanje naučnog menadžmenta

9.4.2. „Sukobi“ u maestralnom menadžmentu

9.5. Rezime

10. Savremene tehnike i tehnologije u menadžmentu

10.1. Značaj tehnika i tehnologija u menadžmedntu

10.2. Kvantitativno kvalitativne tehnike

10.3. Tehnike totalnog kvaliteta (TQM)

10.3.1. Filozofija totalnog kvaliteta

10.3.2. Implementacija

10.3.3. Delegiranje ovlašćenja

10.3.4. Određenje referentne tačke

10.4. Brainstorming

10.4.1. Tehnologija breinstorminga

10.5. Reinženjering

10.6. Benchmarking

10.6.1. Potreba za benchmarkingom

10.6.2. Efekti benchmarkinga

10.7. Rezime

11. Stanje menadžmenta znanja i menadžera u Srbiji

11.1. Kvalitet menadžera Srbije

11.1.1. Stručnost

11.1.2. Starosna i polna struktura

11.2. Prisustvo ideologizacije i amaterizma

11.3. Zapostavljenost profesionalizacije

11.4. Potrebe za profesionalizacijom

11.5. Mogućnost profesionalizacije

11.6. Mogući koncepti (super) profesionalizacije

11.7. Mogući efekti od (super) profesionalizacije

11.8. Rezime

12. Literatura

13. Ispitna pitanja

1. UVOD

Stalni rast želja i potreba ljudi i njihovih zajednica u svakoj novoj vremenskoj dimenziji uslovljava povećanje uspešnosti ostvarivanja sve brojnijih, raznovrsnijih i složenijih ciljeva. Ograničene mogućnosti pojedinaca u svim oblastima života i rada, nameću potrebu da ljudi iznalaze nove načine i organizacione forme, odnosno načine usmeravanja, kako bi mogli da povećaju svoju moć i uticaj u prirodnom i društvenom poretku. Sve veći uticaj na promene stanja u prirodi i društvu, omogućilo je čoveku da povećava resurse i sa istima zadovoljava sve veće potrebe, koje se stalno povećavaju.

Iz navedenog proizilazi da su pitanja manje više bila uvek ista, ali su odgovori u svakoj novoj vremenskoj dimenziji bili drugačiji i po pravilu efikasniji, saglasno stečenom iskustva, veštini, odnosno znanju, koje je čovek sticao.

Tako su ljudi još u svom prvobitnom, odnosno primitivnom obliku življenja, posmatrali prirodne pojave, procese i ponašanja divljih životinja. Oni su već tada uočili da se krdo životinja često grupiše, kako bi u čoporu povećao svoju snagu u borbi sa drugim životinjama. Čovek je takođe uočio da u svakom krdu divljih životinja postoji predvodnik, koji artikuliše ponašanje čopora. To je najčešće bila najjača, najbrža, ili najveća životinja, koja se izdvajala od ostalih po određenim karakteristikama. Ovde je fizička snaga, odnosno jačina životinja bila odlučujuća, da bi u krdo, postojao predvodnik.

U isto vreme, ljudi su uočili da pojedinac, odnosno ljudska jedinaka, daleko teže opstaje u prirodnom poretku, a posebno u borbi sa drugim životinjama, jer čovek ne raspolaže ni velikim čeljustima, ni jakim kandžama, ni velikom brzinom, da bi se mogao suprotstaviti životinjama, od kojih je vrebala svakodnevna opasnost. Saglasno navedenom, čovek je obezbedio sopstveni opstanak, zahvaljujući druženju sa drugim ljudima i udruživanjem, kako bi se suprotstavio pojedinačnim životinjama, kao i čoporima..

Kada je čovek, u međusobnim druženjima, povećao šansu za sopstveni opstanak u borbi sa životinjama, nastojali su da olakšaju tu borbu, ili da sebe učine što efikasnijim. U toj borbi, ljudi su uočili da se zajedničkim lovom, ili sakupljanjem plodova, ostvaruju daleko veći efekti u odnosu na pojedinačni lov, pa su se stvarale lovačke družine kako bi taj efekat uvećavali. Time je čovek došao do saznanja da se kroz zajednički rad i zajedničke aktivnosti daleko uspešnije ostvaruju ciljevi i u prvi plan usvojio stav da je zajedništvo spasonosno rešenje ne samo za opstanak, već i za razvoj, odnosno progres.

Zajedničko obavljanje radnih aktivnosti, ali i zajednički život, nameće potrebu da se zajedničke aktivnosti usmeravaju, tj. da svi članovi grupe deluju u jednom smeru i poštuju određeni režim života i rada. Ljudi su još u lovačkim skupinama zaključili, da je lov bio efikasniji, kada je družina postupala po zamisli, jednog, za to najveštijeg lovca i kada su članovi lovačke skupine, tu zamisao manje više sprovodili. To je dovelo do potrebu imenovanja nekog od članova grupe da obavlja usmeravanje i artikulisanje interesa, kako to inače radi i predvodnik u stadu, ili čoporu divljih životinja. Tako je nastao predvodnik, u modernom žargonu vođa ili lider. On je bio najvažniji, jer je od vođe, odnosno njegove zamisli u najvećoj meri zavisila efikasnost usmeravanja zajedničkog rada. Lovačka skupina se zahvaljujući vođi razvijala, povećavala svoju snagu i svaki put bila uspešnija u lovu, što je olakšavalo sopstveni opstanak.

Tokom razvoja, čovek je došao do spoznaje da se pre otpočinjanja određenih aktivnosti i delatnosti, treba prethodno postaviti cilj, a potom osmisliti i način njegove realizacije. Navedeni zaključci su bili značajni i kao takvi su se sprovodili u praktičnom delovanju od lovačke, do savremene organizacije. To je uz poštovanje, prethodnih saznanja, čoveka činilo još uspešnijim u obezbeđenju pre svega opstanka, kao prvog i osnovnog cilja u funkcionisanju svakog živog bića.

Povezano sa prethodnim je i čovekovo saznanje da se svaki cilj može ostvariti na različite načine i da se retko, ili gotovo nikada ne mogu poslovi, ili aktivnosti realizovati na potpuno isti način. U isto vreme je utvrđeno, da jedino alati i mašine koje je čovek stvorio, mogu da funkcionišu po principu determinizma, odnosno onako kako ih je čovek napravio, odnosno konstruisao.

Shodno navedenom, utvrđeno je da svaki način obavljanja određenih aktivnosti, iziskuje manje ili veće napore, manji ili veći utrošak resursa i da je čovek u svakoj novoj vremenskoj dimenziji pronalazio efikasnije i efektivnije načine u radu i poslovanju. Razloge treba tražiti u povećanju čovekovih saznanja i primeni savršenijih oruđa i oružja, koja su opet rezultat povećanja čovekovih znanja, a pre svega praktičnih znanja.

Već navedeno ukazuje na predmet istraživanja kojim će se baviti ova studija. Analizom i istraživanjem, treba ukazati i dokazati zakonitosti usavršavanja, odnosno povećanja efikasnosti obavljanja zajedničkog rada, putem profesionalizacije aktivnosti usmeravanja, odnosno rukovođenja.

Utvrđivanje navedene zakonitosti se može obaviti istraživanjem razvoja čoveka i njegovih oruđa i oružja, odnosno kroz društveno ekonomske formacije, ali i putem pojedinih modaliteta i tehnika usmeravanja, od predvodništva, vođstva, preduzetništva, rukovođenja do menadžmenta kao posebnog modaliteta usmeravanja, odnosno rukovođenja. Kvalitet istraživanja se povećava, ukoliko se istom pristupi sa oba stanovišta, jer su i zaključci, odnosno zakonitosti objektivniji.

Studijom „Menadžment znanja – i (li) znanje u menadžmentu“ upravo za predmet svog istraživanja ima utvrđivanje objektivnih činjenica i zaključaka profesionalizacije aktivnosti usmeravanja zajedničkog rada do višeg nivoa, odnosno superprofesionalizma kao najvišeg, ali ne i krajnjeg dometa osposobljavanja čoveka za postizanje postavljenih ciljeva.

2. ODREĐENJE I GENEZA MENADŽMENTA ZNANJA

Menadžment znanja je u poslednjoj deceniji dvadesetog veka evoluirao od prakse i konsultanstva do akademske nauke. On je poput drugih granskih nauka postao specijalizovano područje upravljanja putem znanja, veština i sposobnosti, odnosno mudrosti, kako organizacionim, tako i društvenim i drugim sistemima.

2.1. Određenje menadžmenta znanja Menadžment znanja se često poistovećuje sa informacionim sistemima, ili sa

menadžmentom ljudskih resursa. U stvarnosti, on ima korene u širokom mnoštvu disciplina poput filozofije, biznis menadžmenta, antropologije, informacionih nauka, psihologije i kompjuterskih nauka.

Znanje, i način na koji se ono koristi, prate čovečanstvo još od početka civilizacije. U postindustrijskoj ekonomiji, koja se nekad naziva i ekonomija znanja (Bel 1973;

P.Draker 1992), menadžment znanja je postao nova disciplina koja zadobija ogromnu popularnost među akademskim svetom, konsultantima i ljudima iz prakse. Zagovara se da tradicionalne industrijske tehnologije, ili zanatske veštine više nisu ono što pokreće konkurentsko delovanje, već je to znanje koje je postalo ključna vrednost i preimućstvo koje pokreće organizacioni opstanak i uspeh privrede i društva.

Menadžment znanja je relativno mlada disciplina koja ima korene u brojnim disciplinama. Neka literatura o menadžmentu znanja je veoma orijentisana na informacione sisteme, ostavljajući utisak da je to malo šta više od menadžmenta

informacija. Druga literatura posmatra više ljudsku dimenziju stvaranja i deljenja znanja, čime je tema sličnija menadžmentu ljudskih resursa. Ovo su dve najčešće dimenzije i često postoji malo preklapanja između njih. Svaka od njih ne razume onu drugu, jer se jezici i pretpostavke svake discipline značajno razlikuju. Ipak, upravo ove interdisciplinarne veze obezbeđuju najbolja napredovanja na polju upravljanja znanjem.

Usled interdisciplinarne prirode ovog novog polja, neće pomoći uobičajena akademska razgraničenja tradicionalnih područja tematika. Na primer, relativno retko je da će diplomirani stručnjak iz kompjuterskih ili informatičkih nauka steći dovoljno osnova u menadžmentu ljudskih resursa a obratno važi za studente tradicionalnog biznis menadžmenta. Ovaj ćorsokak je često zasnovan na strahu obeju strana zasnovanom na prirodi i relativnim vrednostima njihovih veština i stručnosti. Pored ove dve dominantne dimenzije, postoje neke dodatne perspektive u literaturi o MZ1, koje su u opsegu od strategijskog do menadžmenta kulturne promene. Ne iznenađuje da postoji malo usaglašenosti između ove ponude, jer mnogi autori usmeravaju svoje teme na njihovu jednodisciplinarnu perspektivu.

Od mnoštvo definicija i određenja menadžmenta znanja Devenport i Prusak su 1998 godine integrisali određenje koje je proizilazilo iz perspektive informacionih sistema i ljudskih resursa i definisali menadžment znanja kao integraciju menadžmenta informacionih sistema, menadžmenta organizacionih promena i prakse menadžmenta ljudskih resursa.

Svon i njegovi sledbenici pod menadžmentom znanja podrazumevaju: „bilo koji proces ili praksu stvaranja, pribavljanja, deljenja i korišćenja znanja, bilo gde da se ono nalazi, radi poboljšanja učenja i performansi u organizacijama“.

Niveli definiše menadžment znanja sa strateške perspektive. Po njemu menadžment znanja je: „Unapređivanje načina na koji se firme suočavaju sa visoko turbulentnim okruženjima i putem koga se može pokrenuti njihove baze znanja (ili poduprti njihovu imovinu znanja) u cilju obezbeđivanja neprekidne inovaci

Iz datih definicija jasno je da ni jedna ne uvažava interdisciplinarnu stratešku perspektivu. Uvažavajući navedeno menadžment znanja se može definisati kao „efektivan proces učenja povezan sa istraživanjem, iskorišćavanjem i deljenjem ljudskog znanja (skrivenog i eksplicitnog) koji koristi odgovarajuće tehnologije i kulturno okruženje radi poboljšavanja intelektualnog kapitala i performansi neke organizacije“.

2.2. Menadžment znanja nije prolazni trik

Kao i u svakom novom polju razmatranja, menadžment znanja ima svoje kritičare i protivnike. Najglasniji do sada dolaze od informacionih naučnika koji su izgleda ugroženi izgledima da to može marginalizovati njihovu sopstvenu disciplinu (Ponzi i Kenig 2002; Vilson 2002). Ovo strahovanje je neopravdano, jer je informaciona nauka jedna od osnovnih komponenti menadžmenta znanja, iako nije jedina. Dati su brojni argumenti radi pokazivanja da menadžment znanja nije ništa više od starog vina u novoj boci, poput Alise iza ogledala, termini mogu značiti šta god neko odabere da znače.

Prvi argument je da menadžment znanja nije ništa drugo do moda ili hir. Razlika između mode ili hira je u vremenskom trajanju. Hirovi dobijaju veliki interes tokom kratkog vremena, a zatim nestaju. Ipak, mode imaju mnogo duže trajanje zainteresovanosti. Usvojene su bibliometrijske tehnike radi istraživanja obima bibliografskih zapisa kao jednog indikatora popularnosti teme tokom vremena. Pretpostavka je da je menadžment znanja sličan ostalim menadžerskim hirovimai pomodarijama, poput ciklusa kvaliteta, menadžmenta totalnog kvaliteta i reinžinjeringa biznis procesa. Ipak, empirijski dokazi govore protiv ovih argumenata. Bibliometrijske

1 menadžmentu znanja

studije (1991-2001) pokazuju da je menadžment znanja imao skoro eksponencijalan rast u prethodnih nekoliko godina i da ne pokazuje znake smanjenja (Ponzi i Kenig 2002).

Drugi argument koji daju kritičari je da menadžmet znanja ne izdržava rigorozne analize, jer se pojavio iz prakse konsultovanja (Vilson 2002). Ovo jasno nije slučaj, jer znanje ima korene u literaturi o organizacionom učenju i strategiji sa mnogo dužim poreklom strogosti prilaza. Organizacija znanja je razmatrana od nekih naučnika još od ranih 1960-ih (Etcioni 1964). Znatno skorije, naučnici su polemisali o pogledu na firmu zasnovanom na znanju (Grant 1996; Spender 1996) koje nasleđuje pogled na firmu zasnovan na resursima (Barnej 1991; Barnej 2001) i institucionalnu teoriju (Penrouz 1959; Selznik 1957). Na nivou stručnjaka u praksi, postojale su studije koje su istraživale strategije i pristupe menadžmenta znanja u eminentnim časopisima poput Hardvard Biznis Rivju (Hansen i os. 1999; Novaka 1991). Na ovom polju se pojavljuje predstavnici rigoroznog znanja, uključujući kritičke analize literature kao i alternativnih uvida poput postmodernističkih orjentacija (Kaling i Stir 2003; Stir 2003).

Treći argument protiv menadžmenta znanja je da mnoge vrhunske biznis škole nisu uspele da reaguju na ove napretke u menadžmentu znanja u svojim nastavnim programima (Vilson 2002). Neke biznis škole mogu uključiti materijale povezane sa menadžmentom znanja u različitim nastavnim modulima poput strateškog menadžmenta, menadžmenta ljudskih resursa i strategije informacionog menadžmenta. Bilo bi značajno ukoliko ijedna biznis škola bude ignorisala nastavnu osnovu povezanu sa menadžmentom znanja. U nekim školama u V.Britaniji, poput Otvorene univerzitetske biznis škole, postoje specijalizovani moduli o menadžmentu znanja i oni privlače značajan broj studenata. Disciplina menadžment znanja je stara oko 10 godina i nije čudno što su neke biznis škole pioniri na ovom polju, dok druge procenjuju njen uticaj.

Krajnji argument je da menadžment znanja nije ništa drugo do zamena marketinga (Vilson 2002). Ovo znači da mnoge softverske kuće jednostavno predeklarišu svoje proizvode ubacivanjem oznake znanje ili menadžment znanja negde na svom brendu. Zasigurno postoji neki element toga. Takvim organizacijama se može oprostiti što zarađuju na popularnosti menadžmenta znanja na korporativnom tržištu. Jedan primer toga je Lotus Notes softver koji je sebe predeklarisao sa Knowledgeware (softver za znanje) umesto Groupware (deljivi softver). Ipak, menadžment znanja je više od softvera i sistema, čak i ako postoje njegovi važni aspekti. Određena zabuna može nastati kada kritičari pogrešno pretpostave da je menadžment znanja razvio potpuno novi komplet alata u prethodnih nekoliko godina, umesto što je izgrađivao i prilagođavao postojeće informacione sisteme koje će iskoristiti do kraja. Buduće MZ tehnologije će verovatno istražiti puteve uključivanja u ogroman rezervoar podrazumevanog znanja u organizacijama.

Jedan ubedljivi kontra-argument protiv mnogih kritičara je jasan empirijski dokaz koji pokazuje da je menadžment znanja postao jedan prihvaćeni deo korporativnog planiranja, posebno među velikim firmama. Pojavila su se specijalistička radna mesta čija se popuna traži putem interneta, kao što su: direktor menadžmenta znanja, menadžer odeljenja za znanje, ekonomista znanja, administrator znanja, menadžer projekta znanja, itd. Istraživanje izvršeno od strane KPMG Konsaltinga u 1999-oj (KPMG Konsalting 2000) na 423 organizacije u V.Britaniji, ostatku Evrope i SAD-a pokazalo je da je 81% velikih kompanija razmatralo neki program MZ, od kojih je 38% već imalo jedan aktivan program znanja. Ovo istraživanje je izvedeno pre svega među rukovodiocima i čelnim rukovodiocima velikih organizacija sa prometom od preko 200 miliona dolara godišnje. Istraživanje je potvrdilo da 64% ovih firmi ima strategiju MZ i da su glavni pokretači MZ strategije bili top menadžeri, ili ljudi iz upravnih odbora. Najčešći MZ problemi koji su zabeleženi su informaciono preopterećenje, nedostatak vremena za deljenje znanja i nemogućnost efektivne upotrebe znanja. Glavni uzrok neuspeha MZ poduhvata se nalaze oko pitanja ljudskih resursa. Ovo uključuje nedostatak razumevanja korisnika usled

nedovoljne komunikacije, nesposobnost integrisanja MZ praksi sa normalnim praksama rada, nedostatak vremena za učenje i nedostatak adekvatnog treninga. Pored ovog istraživanja, postoje brojni dobro dokumentovani primeri firmi angažovanih u MZ strategijama i praksama, poput Bakmen Laboratorija i BP (Britiš Petroleuma) u privatnom sektoru i Svetske Banke i UN u javnom sektoru.

2.3. Razlika između podatka – informacije - znanja - mudrosti

Definicija iz rečnika kaže da podatak predstavlja "poznate činjenice, ili stvari korišćene kao osnova za zaključivanje ili računanje." Mi dobijamo podatke iz spoljnog sveta kroz naša čula i pokušavamo da damo smisao tim signalima pomoću našeg iskustva. Ovi spoljni podaci postaju interna činjenica. Pretpostavka o činjenicama je da su tačne. Ali naša čula mogu da nas zavaraju. Jedan od primera je optička iluzija Ešerove slike koja se može videti na dva različita načina. Ešer je načinio jedno lukavstvo stvaranjem nemogućih slika, poput ljudi koji se penju i spuštaju stepenicama u isto vreme, što je kontradiktorno. Mi takođe možemo isključiti podatke na brojne načine koji utiču na naše zaključivanje ili izračunavanje. Prvi je da se ne fokusiramo na podatke, poput efekta zabave kada smo bombardovani sa mnogo podataka ali smo u stanju da ih većinom ignorišemo (pozadinski šum) i skoncentrišemo se na podatke osobe sa kojom pričamo. Mi takođe isključujemo podatke, jer naša čula nisu u stanju da reaguju na signale poput ultraljubičastog svetla, ili ultrazvuka, a možemo isključiti namerno podatke stavljanjem zaštite na oči ili zapušača za uši (Midovs 2001) ili nenamerno tokom preopterećenja podacima.

Postoje razlike između kvantitativnih i kvalitativnih podataka. Na primer, brojevi 72% i 83% su primeri podataka koji mogu imati višestruka značenja i veoma su zavisni od konteksta. Oni mogu ukazivati na srednje rezultate ispita ili karakteristike novog karburatora koji se testira. Stoga, podaci su bez značenja van konteksta i zahtevaju povezivanje sa nečim drugim.

Kvalitativni podaci su još problematičniji, jer zavise od percepcije pošiljaoca i primaoca podatka. Deset učesnika na nekom sastanku će verovatno dati deset različitih mišljenja o njemu zavisno od njihove percepcije i njihovog selektivnog uključivanja i isključivanja podataka. U ovom smislu, podaci su vrednosno opterećeni. Jedan primer ovoga su dva umetnika, jedan evropski i jedan kineski, koji su slikali "verne predstave" istog krajolika u Engleskoj (Gombrič 1960). Za Evropljaninove oči, slika kineskog umetnika je bila tipična kineska slika. Ovaj primer pokazuje karakter konceptualne zasićenosti opažanja i podataka pri čemu je teško razlučiti šta je opaženo (empirijski) a šta je neopaženo (teorijski ili konceptualno). Mi možemo imati opažaje u našim očima bez koncepata, ali nemamo percepciju podataka bez koncepata (O'Konor i Kar 1982).

Rečnička definicija informacije je „nešto izrečeno' ili 'čin informisanja ili saopštavanja'. Ipak, ovo nam ne pomaže da razlikujemo podatak i informaciju. Informacija može biti smatrana kao 'sistematski organizovani podaci' (Midov 2001). Termin sistematski ukazuje na mogućnost predviđanja ili zaključivanja iz podataka, pretpostavljajući da su oni zasnovani na nekom sistemu. Ukoliko nam se da neki niz neparnih brojeva poput 7,9,11,13 mi možemo predvideti iz informacije da će sledeći broj u nizu biti broj 15. Da bi informisali, podaci moraju da budu organizovani. Ovo se može uraditi preko neke vrste šeme klasifikovanja radi obezbeđivanja okvira za naše razmišljanje. Na primer, biblioteke klasifikuju njihove knjige koristeći bibliografsku klasifikacionu šemu. Česta je Divijeva decimalna klasifikacija koja je zasnovana na podeli svog znanja u deset polja u opsegu od 0-999. Divij je u osnovi sledio Darvinov model u kome su različiti aspekti i delovi znanja povezani jedni sa drugim bilo preko direktnog nasleđivanja, ili preko slučajne sličnosti. Svo znanje je podeljeno u rodove (genera) i vrste

(specie) korišćenjem pristupa sličnog Darvinovom. Deset obuhvatnih klasa (000, 100, ...900) su dalje izdeljene, najpre u 401,402, ... zatim 410, 411, a zatim dodavanjem dodatnih brojeva nakon decimalne tačke, što je povezano sa brojem koji se može pojaviti pre tačke (primer je da broj nakon decimalne tačke bude isti za određene periode koji su pokriveni u povezanim oblastima tema poput engleske istorije i engleske literature).

Druga koncepcija informacije je podatak koji nosi neko značenje, relevantnost i cilj. Ovo značenje ne mora da bude naučno značenje poput Divijovog sistema klasifikacije ali može imati subjektivno značenje dato od strane primaoca podataka ili poruke. Informacija daje oblik podatku i pravi razliku u gledištu ili uvidu primaoca podatka. U ovom smislu, primalac podatka je onaj koji određuje da li je poruka podatak ili informacija. Neki konsultanski izveštaj može biti napisan da informiše više menadžere o kritičnim stavkama ali se od strane primaoca može proceniti kao preopširno i nekorisno štivo (Dejvenport i Prusak 1998). Značenje u podacima se često javljaju kroz neki oblik povezivanja sa iskustvom ili povezivanjem sa ostalim podacima.

U praktičnom smislu, znanje može biti posmatrano kao primenjiva informacija, kao što je pokazano u hijerarhiji podataka, informacija i znanja na sledećoj slici:

Primenjiva informacija omogućava nam da bolje odlučujemo i daje nam efektivan input za dijalog i kreativnost u organizacijama. Ovo se odvija preko obezbeđivanja informacije na pravom mestu, u pravo vreme i na pravi način (Tivijana 2000).

Znanje omogućava da delujemo efektivnije u poređenju sa informacijom ili podatkom i daje nam veću sposobnost predviđanja budućih ishoda. Ipak, znanje je mnogo složenije od ovog jednostavnog pojma. Ne postoji još uvek koncenzus o prirodi znanja, sem da je ono zasnovano na percepciji koja može dati racionalno opravdanje za sebe. Takve percepcije su zasnovane na našim ontološkim i epistemološkim pretpostavkama o stvarnosti.

Da pojednostavimo, mi svi nosimo 'naočari različitih boja' bez obzira da li smo toga svesni ili ne. Ove naočari imaju pretpostavke o stvarnosti, poput toga da li je ona objektiva ili subjektivna (ontologija) i pretpostavke o tome šta možemo spoznati (epistemiologija). Nastavljajući ovu analogiju, znanje o određenoj pojavi će verovatno biti različito ukoliko neka osoba nosi plave a druga osoba žute naočari. Stoga, na primer, nije iznenađujuće da znanje o troškovima i prednostima organizacionog restruktuiranja se često veoma različito sagledava od strane zaposlenih s jedne, i višeg menadžmenta, s druge strane. Tumačenje istih podataka i informacija će varirati u značajnoj meri zavisno od ovih percepcija i polazne osnove znanja pojedinaca.

ISTINA

PAMET

ZNANJE

INFORMACIJAPODATAK

PODATAK

ISTINA

PAMET ZNANJE

INFORMACIJA PODATAK

Najčešća napomena o znanju u postojećoj MZ literaturi ima korene u ideji o logičkom bihejviorizmu zasnovanom na radovima Gilberta rajla i Majkla Polanija. Sa ove perspektive, znanje postoji zajedno kontinuumom između prećutnog (podrazumevanog) znanja – (know how – znati kako) i eksplicitnog znanja (znati šta). (Polani 1967; Rajl 1949). Jedan od glavnih izazova u MZ je istraživanje kreativnih načina da pretvaranje osnove prećutnog znanja u organizacijama u eksplicitno znanje (Nonaka 1994). Organizacione rutine, prakse i norme takođe mogu delovati kao deo ove osnove prećutnog znanja. Uprkos tome što je trenutno perspektiva logičkog bihejviorizma dominantna na polju prećutnog i eksplicitnog znanja, postoje brojne alternativne perspektive o prirodi znanja. Kako literatura dobija na zrelosti, verovatno će ostale perspektive poput postmodernizma, kritičke teorije i realizma možda dati nove prodore na ovom polju.

Pamet (mudrost) i istina su prikazane da imaju više kvalitete negoli znanje. Ovi pojmovi su još neuhvatljiviji negoli znanje. Pamet je sposobnost da se deluje kritički ili praktično u datoj situaciji. Ona je zasnovana na etičkim sudovima vezanim sistem uverenja neke osobe. Pamet je često iskazana poznatim citatima, poslovicama i izrekama. Neki primeri poslovica širom sveta uključuju sledeće:

Deca trebaju više da oponašaju a ne da se kritikuju (Francuska) Ne može se celo nebo sagledati kroz bambusovu cev (Japan) Postoji mnogo zvuka u šupljoj bačvi (Rusija) Veruj u Alaha, ali vezuj svoju kamilu (Arapska) Zapitanost je početak mudrosti (Grčka)

Istina je još problematičnija, jer postoji sve razumevanje da je ovaj društveni fenomen opterećen teorijom, kako je ilustrovano primerom kineskog i evropskog umetnika. Ne postoje opažanja koja su neutralna u odnosu na teoriju, jer naše prećutne teorije, ili koncepcije sveta utiču na naše opažaje. Pojmovi istina i objektivnost izgledaju besmisleno ukoliko se svet društva može razumeti jedino kroz posebne načine sagledavanja. Ovo implicira da postoje višestruke istine umesto jedne apsolutne istine društvenih fenomena.

2.4. Geneza menadžmenta znanja

Jedan od najstarijih oblika menadžmenta znanja je usmeno prenošenje predanja sa kolena na koleno. Ovde nalazimo i prve korene upotrebe ljudskog pamćenja za skladištenje znanja. Ovaj usmeni prenos znanja se odvijao kao proces prenošenja poruka pomoću govora tokom vremena, što se nalazi kod mnogih pesničkih tradicija širom sveta. Proces prenošenja počinje kada se poruka ponavlja tokom vremena a završava se kada ona nestaje zbog mnoštva razloga. Poruka može predstavljati vesti poput izveštaja očevidaca, glasine ili vizije, sna i halucinacija u nekim društvima. Ostale grupe poruka su tumačenja poput prisećanja na detinjstvo, objašnjavajućih komentara i istorijskih priča, poezije, pesama i kazivanja. Epske pesme se mogu zapamtiti radi ostvarivanja saglasnosti tokom svakog recitovanja, ali činjenica je da su se stvarne reči verovatno menjale tokom vremena.

Jedinstvena karakteristika usmene tradicije je da je poruka neopipljiva i akumulira tumačenje tokom prenošenja. Uzastopno akumuliranje i biranje tumačenja mogu dovesti do toga da su poruke iz usmene tradicije postale izmenjene prethodnim tumačenjima. Čak i ako pouzdanost poruka iz usmene tradicije može biti pod sumnjom, one pružaju sadržajno znanje o vestima ili tumačenjima neke zajednice ljudi.

Usled ograničenja usmene tradicije, prvi znaci čuvanja znanja kroz pisanje datiraju oko 3000 godine p.n.e. Sumeri nastanjeni u južnoj Mesopotamiji su imali velike količine trske i gline oko svojih reka. Oni su uobličavali glinu u pločice, a trske u trougaone oblike za pisanje ili pera, i usavršili su način pisanja nazvan klinasto pismo koji se sastojao iz

prostih linija i utisnuća. Kombinacija ovih jednostavnih utisnuća (na latinskom cunei) predstavljao je mnogo stotina reči i glasova.

Pisari ili dubsar-i su provodili mnoge godine obuke kao šegrti kod majstora ili ummia-a. Pisari su bili visoko cenjeni u društvu, i po statusu su bili jedva ispod visokog sveštenika. Znanje koje je zabeleženo na ovim glinenim pločicama je bilo u opsegu od administrativnih zapisa, Hamurabijevih zakona i bračnih ugovora, pa sve do legendi i mitologije.

Davno, oformljene su kolekcije ovih glinenih pločica i izazov je postalo organizovanje znanja u tablicama u nekom obliku sistema katalogizacije. Godine 1980-e, arheolozi su otkrili jednu prostoriju punu glinenih pločica u davnoj kraljevskoj palati Ebla u Siriji, koji su datirali oko 2300 godine p.n.e.

Ovo nam je dalo primitivan oblik kataloga u obliku duge liste reči, objekata, imena mesta i vrsta. Biblioteka u palati je bila mesto obuke za pisare i pospešivala je stvaranje i očuvanje znanja koje je bilo slično po prirodi današnjim univerzitetima (Lerner 1998).

Jedan od najvećih rezultata znanja u antičkom svetu obuhvatao je preko 10,000 radova koji su sadržani na 30,000 glinenih pločica nađenih u biblioteci Asurbanipalove palate (oko 650 gdoina p.n.e.) u Ninevi. Ova Asirska kolekcija je u osnovi bila arhiva stvorena kao javna arhiva za državu. Pisari i učenjaci su bili angažovani na sastavljanju, prepravkama i uređivanju različitih vrsta znanja.

U antičkom Egiptu, medijum za prenos i čuvanje znanja je bio papirus. On je pravljen od stabljike obične trske koja je bila svuda u delti Nila. Papirus je imao prednost u odnosu na glinene ploče u tome što je bio mnogo lakši, lakše prenosiv i mnogo manje lomljiv. Papirus je korišćen za manje formalne zapise. Formalniji zapisi su zapisivani u kamenu, i još uvek se mogu videti na mnogim egipatskim spomenicima. Najpoznatija biblioteka faraonskog Egipta je bila kompleks izgrađen od strane Ramzesa II koji se nazivao 'svetom bibliotekom' i koji je bio ispisan rečenicom 'Mesto izlečenja duše' (Lerner 1998). Biblioteka je sadržavala tekstove o poeziji, astronomiji, istoriji, inžinjerstvu, poljoprivredi i mašti o tome šta čeka kralja u njegovom zagrobnom životu.

2.4.1. Menadžment znanja u Staroj Grčkoj i Rimu

Iako je pismenost bila isključivi domen pisara i naučnika u drevnoj Mesopotamiji i Egiptu, ona je bila znatno razvijenija u staroj Grčkoj. Knjige su pisane na papirusu, iako je takođe bio raspoloživ i pergament. Centralni istorijski događaj u staroj Grčkoj su bili Trojanski ratovi, opisani od strane Homera u epovima Ilijada i Odiseja. Ovi stihovi su recitovani i usmeno prenošeni preko generacija pesnika. Jedno od prvih pitanja je bilo ustanovljavanje kompletnog teksta Homerovih epova. Ovo je pokušano u šestom veku pre n.e. od strane tiranina Pejsistratusa koji je takođe osnovao i prvu javnu biblioteku u Atini (Lerner 1998).

Prenošenje znanja preko knjiga je posebno došla do izražaja u vreme Sokrata (400 godini p.n.e.) Nekoliko decenija posle, sakupljanje knjiga je postalo raširenije i najverovatnije su Platonova Akademija i Aristotelov Licej posedovali njihove sopstvene privatne biblioteke. Aleksandar Makedonski, je shvatio doprinos koji knjige i biblioteke imaju u klasičnoj helenskoj kulturi, koju je osvojio. Ipak, tek nakon njegove smrti 323 godine p.n.e, Ptolomej I, jedan od Aleksandrovih generala, postaje kralj Egipta i pokreće najveću biblioteku starina u Aleksandriji. Ova biblioteka, poznata kao Muzej, cvetala je tokom više stotina godina, privlačeći mnoge poznate pisce, pesnike, naučnike i učene ljude i imala je više od 600,000 spisa. Muzej, ili „mesto Muza“, uključivalo je radove iz istorije, filozofije, muzike i vizuelnih umetnosti. Pored toga, ono je pružalo studije jezika i literature i višestruke komentare, rečnike i osnove o poznatim tekstovima poput Ilijade i Odiseje. Retke i arhaične reči u Homerovim tekstovima su objašnjavane u jednoj Filitasovoj kompilaciji nazvanoj Ostali radovi. Ovaj rečnik teških ili metaforičnih reči je

doživeo ogroman uspeh među strastvenim čitaocima Homera. Velika biblioteka u Aleksandriji je uništena 48 godine p.n.e. Tada je uništeno 400,000 spisa u poznatom Cezarovom kratkom Aleksandrijskom ratu.

Glavni rival Aleksandrijskoj biblioteci je bio u Pergamonu, izgrađen u vreme Atalusa I (247-197 g.p.n.e). Ona je posedovala oko 200,000 spisa i fokusirala se više na istraživanja Homera, geometriju i umetničke kritike. Postojalo je ogromno rivalstvo između Pergamona i Aleksandrije oko učenosti i njihovih kolekcija. Ipak, ovo je završeno 41 g.p.n.e. kada je Pergamon potpao pod vlast Marka Antonija koji je Kleopatri dao čitavu kolekciju od 200,000 spisa, verovatno kao kompenzaciju za gubitak koji je Julije Cezar naneo Aleksandrijskoj biblioteci.

Iako su Rimljani pokorili Makedoniju 168 godine p.n.e., osvajačke snage su bile pod značajnim utiskom bogatstva grčke kulture i njihovih kolekcija knjiga. Mnoge od ovih knjiga su se obrele u Rimu kao ratni plen. Učenja iz ovih knjiga su bila visoko cenjena od mnogih generala poput Polusa Emiliusa koji je izgradio jednu od prvih poznatih rimskih biblioteka (Haris 1995). Julije Cezar je započeo gradnju javne biblioteke u Rimu koja bi nadmašila biblioteku u Aleksandriji, ali ovaj plan nikada nije ostvaren usled njegove prerane smrti.

Prva javna biblioteka u Rimu je osnovana 39. godine p.n.e. od strane političara i generala Gaja Asinija Polija. On je stekao lično bogatstvo u osvajanju Dalmacije i koristio je deo toga da prikupi brojne privatne kolekcije i oformi biblioteku u Hramu slobode (Atrijum Libertatis) koja je sadržala knjige i na grčkom i na latinskom. Tradicija osnivanja javnih biblioteka se nastavila tokom rimske ere, iako su privatne biblioteke bile takođe raširene u ovom periodu, a njihova veličina je bila često srazmerna bogatstvu vlasnika. Jedna od najvećih rimskih biblioteka je bila verovatno Ulpijanska biblioteka koja se nalazila u Forumu Trajana i koju je izgradio car Trajan 114 godine p.n.e. To je bila javna biblioteka velikog obima, sa dva velika odeljka, jednog za kolekcije na grčkom, a druga za knjige na latinskom. Isključiva svrha odeljaka je bila da služi čitaocima njihovih kolekcija u prostranom i raskošnom okruženju. Odeljci su bili dekorisani velikim skulpturama, sa obilatom upotrebom kamena i mermera. Knjige su bile lako dostupne čitaocima i nisu bile naslegane u ogromnim redovima, kao što je bilo uobičajeno u grčkim bibliotekama. Organizovanje biblioteke je zahtevalo usluge specijaliste za katalogiziranje, preslaganje i opravku oštećenih knjiga. Određeni ostaci Trajanovog Foruma postoje i danas u Rimu blizu ulice Via dei Fori Imperiali (Kason 2001).

Znanje sadržano u spisima u rimskim bibliotekama je bilo izloženo brojnim rizicima. Ovo je uključivalo česte požare, napade insekata na akte kao i vlagu u bibliotekama. Različiti učenjaci i pesnici su mogli da padnu u nemilost te su čitava njihova dela sklanjana sa polica. Ovo se desilo Ovidiju pod carem Avgustom i Liviju i Virgiliju pod carem Kaligulom (Vegand i Dejvis 1994). Stoga, selektivnost znanja iz usmene tradicije se može primeniti i na znanje koje nastaje iz pisanih izvora.

2.4.2. Menadžment znanja u Srednjem veku

Uspon hrišćanstva u IV veku n.e. je imao dramatičan uticaj na prirodu znanja koje se skupljalo i čuvalo u bibliotekama. Religija je uzdignuta iznad ostalog znanja i biblioteke su postale povezane sa mnogim crkvama i manastirima. Najčešće zapadne biblioteke su se mogle naći u manastirima, gde su monasi bili uključeni u čitanje zapisa, prepisivanju teoloških tekstova (skriptorium) i pisanju komentara na ključne tekstove. Ovo je bila glavna forma učenja za ovaj period. Biblija je naravno bila osnovni tekst i čuvale su se razne verzije i oblici ovog dela. Ostali tekstovi u ovim kolekcijama su uključivali radove raznih crkvenih otaca, život mučenika i svetaca, crkvene službene knjige, tekstove na latinskom i klasičnim jezicima i lokalnu literaturu i istoriju (Haris 1995). Mnoge od ovih kolekcija su čuvane u kovčezima za knjige, ili malim ormanima i bile su pažljivo

čuvane i držane pod ključem. Monasima je bilo dozvoljeno da koriste samo po jednu knjigu u datom trenutku.

U XII veku, intelektualni život se pomerao iz ruralnih manastira u urbane centre, jer je postojala potreba za obrazovanjem i obukom ljudi u rastućim i sve složenijim ekonomijama i vladavinama u Evropi. Katedrale su tradicionalno služile kao teren za obuku monaha u teologiji, muzici i kanonskom pravu. One su preuzele novu ulogu i uvećale svoje kolekcije knjiga da bi obuhvatile i sekularnije interese poput aritmetike, retorike i astronomije. Neke katedralske biblioteke, poput Kanterberijske su oko 1300-te godine sadržale oko 5,000 knjiga. Ovo je dovelo do gašenja mnogih manastirskih biblioteka. Vladavina Henrija VIII u Engleskoj je dovela do daljeg pada u skolastičkim kolekcijama prilikom raspuštanja manastira u 1530-tim prilikom čega su mnoge zbirke razgrabljene ili uništene (Haris 1995). Uprkos gubitku hiljada manuskripta, relativno malo znanja je izgubljeno u poređenju sa gubitkom u V i VI veku kada su različita germanska plemena razorila zapadno Rimsko carstvo.

U isto vreme sa pojavom katedralskih škola, određeni gradovi su postali poznati po grupama učitelja sa specijalnostima u određenim predmetima poput prava, ili teologije. Ovo je počelo da privlači brojne studente i uskoro su se učitelji i studenti počeli organizovati i regulisati svoje aktivnosti. Na primer, univerzitet u Parizu je osnovan oko 1200-te i bio je poznat po teologiji. Njemu su priznata određena prava i privilegije kroz povelju kralja Filipa II. Godine 1167-e, neki engleski studenti su se povukli sa univerziteta u Parizu i vratili se u Englesku da bi osnovali univerzitet u Oksfordu. Redovni studenti su bili stariji od 12 godina, a njihov 6-godišnji program učenja se sastojao od 7 liberalnih predmeta (Lerner 1998). Iznenađujuće, klasična literatura iz Grčke i Rima nije bila obuhvaćena programom, jer je posmatrana sa velikom sumnjom. Trivijumi (trivium) su pomogli obučavanju studenata u rezonovanju i argumentovanju: gramatika, retorika, logika. Kvadriviumi (quadrivium) su pomagali obučavanju studenata u prirodnim zakonima univerzuma: aritmetika, geometrija, muzika, astronomija.

Rani univerziteti su podsećali na manastirske biblioteke. Oni su obično bili formirani kao legati crkvenih ili svetovnih pokrovitelja, poput Roberta de Sorbone koji je pomogao osnivanju Sorbone 1257-e godine. Dominantni delovi kolekcije su bili religiozni radovi, zatim klasici, a najzad prirodni zakoni (matematika, medicina, astronomija i pravo). Postojala su striktna pravila i propisi o članstvu u bibliotekama i redu u njima. Na primer, studenti na Oksfordu su mogli da koriste biblioteku jedino ukoliko su studirali filozofiju tokom 8 godina, a postojala je kazna na Sorboni za ostavljanje otvorenih knjiga (Haris 1995). Knjige su bile skupe, a znanje je bilo namenjeno samo privilegovanima.

2.4.3. Prelazak iz štampanog u digitalno doba

Dramatična promena u čuvanju i širenju znanja je došla sa pojavom štampe 1455-e. Johan Gutenberg iz Majnca se obično označava kao čovek koji je izmislio štampu na Zapadu, iako je verovatnije da je to bilo kinesko otkriće iz osmog veka n.e. Prve štampane knjige u Evropi je bila Gutenbergova Biblija koja je podsećala na fini manuskript. Manuskripti su bili skupi za izradu, dok su štampani tekstovi smanjili cenu knjiga i omogućili mnogo brže širenje. Uskoro su hiljade knjiga izlazile iz štampe, a posebno je velika potražnja bila za latinskim i grčkim klasicima. Ove knjige su našle put do privatnih kolekcija, kao i do javne upotrebe u manastirima, katedralama i prvim univerzitetima koji su se pojavljivali.

Posledica štampe je bio nagli skok veličine biblioteka i njihove složenosti. Ovo je utrlo put modernom bibliotekarstvu tako da su mogle da budu izvršavane osnovne funkcije sakupljanja, organizovanja, očuvanja i pristupa ovom sveprisutnom znanju.

Konrad Gesner, otac moderne bibliografije, objavio je 1545-e godine svoju knjigu Bibliotheca Universalis da bi pomogao vođenju evidencije o sve većem broju knjiga.

Jedan rani pokušaj popisivanja i nalaženja odgovarajuće klasifikacione šeme u bibliotekama je načinjen sa Indeksom zabranjenih knjiga (Index Librorum Prohibitorum) iz 1559-e godine.

Ovo je doprinelo privlačenju novih čitalaca i povećavanje nivoa pismenosti među običnim ljudima. Uvođenje štampanih tekstova je takođe omogućilo svetovnim ljudima da privatno čitaju Bibliju koja je bila u prošlosti u domenu manastirskih i katedralskih biblioteka. Oko XVII veka, postojala je eksplozija učenja i znanja koje se odnosilo na nauku i zabeleženo je osnivanje mnogih učenih udruženja koja su počela da šire najnovije misaono i specijalističko znanje u njihovim oblastima kroz magazine (Ejsenštajn 1979; Vigard i Dejvis 1994).

Sledeći veliki kvantni skok je bilo uvođenje kompjutera krajem XX veka što je dovelo do eksplozije načina na koje se znanje prikuplja, organizuje, skladišti, deli i ocenjuje. Digitalni kompjutri rade pomoću pretvaranja simbola, slika i reči u binarne jedinice koja se naziva bit (i predstavlja se pomoću 0 ili 1). Niz od 8 bitova se naziva bajt. Napredovanje kompjuterske tehnologije je značilo da svake godine sve veće količine znanja mogu biti sačuvane na kompjuterima po nižim troškovima. Jedan megabajt (milion bajtova) kompjutrskog kapaciteta skladištenja je prilično čest za pojedinačne korisnike, a velike organizacije imaju zalihe znanja koje se mere u terabajtovima (1 trilion bajtova). Povećavanje procesorske snage je značilo da neki moćni kompjuteri mogu obraditi jednu mašinsku naredbu u nanosekundi (milijarditom deliću sekunde).

Glavi uticaj kompjutera je došao kroz telekomunikacije, omogućavajući kompjuterima da se povezuju i da znanje bude deljeno preko mreža širom sveta. Ovo se može vršiti preko mreža lokalnog područja (LAN) u nekoj organizaciji ili globalnijih mreža poput informacionog autoputa (interneta). Tehnologija je takođe razvila bežičnu komunikaciju u kojoj se znanje može prenositi preko mobilnog telefona ili preko ličnih digitalnih pomoćnika (PDA-ova). Najčešća forma prenosa znanja je elektronska pošta (e-mejl). Fizička razdvojenost ljudi na velikim rastojanjima je postala manja. Grupe ljudi se mogu susresti elektronski preko telefona korišćenjem telekonferencija ili mogu istovremeno modifikovati podatke kroz dejta konferencije ili se susretati jedno sa drugim vizuelno na video ekranima korišćenjem videokonferencija. WWW je srce ove eksplozije znanja, sa posledičnim rastom publikovanja znanja na internetu. Povećani ritam tehnološkog razvoja će obezbediti nove i uzbudljive izazove za budući menadžment znanja.

2.5. Rezime

Ovo poglavlje je razmatralo 5 ključnih područja mendžmenta znanja:Različite postojeće definicije menadžmenta znanja sa prevshodne perspektive

informacionih sistema ili menadžmenta ljudskih resursa. Različite dimenzije menadžmenta znanja su objedinjene u jednoj integralnoj definiciji sa jedne interdisciplinarne perspektive.

Argumente koji pružaju antitezu novom polju debate o tome da li je ono (MZ) išta više od starog vina u novoj boci.

Razlučivanje između podatka, informacije i znanja, posebno razjašnjavajući ulogu pošiljaoca, primaoca i medijuma poruke i signala.

Pesničke usmene tradicije date u najranijim oblicima upravljanja znanjem u civilizacijama i njihove prednosti i ograničenja. Objašnjeno je prenošenje znanja sa usmene reči na pisane klinaste znakove na glinenim pločicama.

Centralnu ulogu biblioteka u stvaranju i širenju znanja od antičke Grčke do formiranja univerzitetskih biblioteka. Razmatran je kvantni skok u prenosu znanja koji se javio pronalaskom štampe i razvojem kompjutera i internet tehnologija.

3. EVOLUCIJA ZNANJA U USMERAVANJU ZAJEDNIČKIM RADOM

Svaka organizovana struktura, bilo da se radi o prirodnom ili društvenom poretku ima proces usmeravanja, odnosno upravljanja i rukovođenja. Ovi procesi su uslovljeni kvanutumom i kvalitetom znanja i veština koje je čovek imao u svakoj društveno ekonomskoj formaciji. Ispostavlja se da je čovek u svakoj novoj vremenskoj dimenziji imao efikasniju organizaciju i proces usmeravanja, odnosno upravljanja. Tako su nastajale i nestajale pojedine metode. U prvobitnim primitivnim društvima i organizacijama je postojalo predvodništvo, kao prvi oblik usmeravanja grupe ka određenim ciljevima, koje predstavlja imitaciju iz životinjskog sveta. Vremenom se predvodništvo transformisalo u vođstvo, a vodjstvo u preduzetništvo, odnosno rukovodjenje sa različitim modalitetima, do menadžmenta kao novog kocepta koji takodje ima svoje modalitete.

3. 1. Predvodništvo

Usmeravanje je verovatno najstarija profesija kojom se čovek počeo baviti. Ona je nastala onog trenutka kada su živa bića (životinje i čovek) počela da se međusobno druže i da kroz zajednički život i rad obezbeđuju sopstveni opstanak. Tada se pojavljuje potreba da jedinka predvodi čopor životinja, kako bi se celo stado lakše odbranilo od drugih životinja. Svoje izvorne oblike, usmeravanje i upravljanje nalazi u predvodništvu koje postoji u životinjskom svetu, odnosno u čoporu životinja, jatu ptica, roju mrava, roj pčela, itd.

Čovek je došao do zaključka, da u roju mrava postoji usmeravanje i organizacija, često savršenija, nego što to čovek misli. Takođe je utvrđeno da i u jatu ptica, postoji visok nivo grupnog delovanja, kao i pravila njihovog funkcionisanja kada su u pitanju dugi letovi. Angels Arien preporučuje ljudima da uče iz prirode, odnosno od gusaka i za to daje brojne primere koji se mogu primeniti i na zajednički rad kod ljudi.

Time se može zaključiti da u životinjskom svetu postoji organizacija i predvodništvo. Zahvaljujući predvodništvu i zajedništvu, odnosno prirodnoj sposobnosti percepcije od strane životinja, a posebno predvodnika da utvrdi opasnosti koje ih vrebaju na određenom lokalitetu, pojedine vrste životinja su opstale, dok one, poput dinosaurusa su odavno nestale. Zato i kažemo, „Da je bolje krdo jelena koje predvodi lav, nego krdo lavova koje predvodi jelen. To je i prirodno, jer predvodnik uvek ima veću specifičnu težinu od drugih članova čopora, ili krda, zbog svoje jačine, veštine, ili prirodne obdarenosti da artikuliše pravila u čoporu, ili jatu.

Saznanja iz predvodništva u životinjskom svetu, čovek je implementirao u usmeravanje, odnosno upravljanje ljudskim skupinama. Taj zaključak je važio u prošlosti, važi danas, a važiće i u budućnosti. Medjutim i predvodništvo nije statičan fenomen. I ono se vremenom razvijalo, što je dovelo do njegove transformacije u vodjstvo, kao kvalitetniji način usmeravanja ljudskih skupina.

3.2. Vođstvo

Pojavom prvih ljudskih organizacija se može smatrati početkom konstituisanja društvenog poretka. U organizovanim društvenim skupinama, predvodništvo nije moglo da ispunjava svoje ciljeve, pa se javlja potreba za transformaciju predvodništva u vođstvo.

„Transformacijom predvodnika u vođu, predstavlja razvojnu fazu društvenog poretka u kojoj se javlja potreba za stalnim programiranjima, organizovanjima i usmeravanjima zajedničkih svesnih delatnosti svesno organizovanih društvenih zajednica,

odnosno organizacionih sistema. Ta potreba u svakoj novoj fazi društvenog razvoja sve više i sve potpunije se ispoljava“.

Tako nastaje kvalitativno nova razvojna faza, kako u društvenom, tako i u upravljanju zajedničkim radom. Novi kvalitet nastaje pojavom, uslovno rečeno prvim profesionalnim zanimanjem i pojavom prvih ljudi koji su se bavili isključivo poslovima upravljanja zajedničkim radom i životom. Tako je vođstvo postalo stalno zanimanje za one koji su se tim poslom bavili, ali i stalna potreba u svakoj ljudskoj skupini, nezavisno da li se radi o organizovanju života (naselja, lokaliteti, itd), ili organizovanju ili usmeravanju zajedničkih radnih aktivnosti.

Dok je predvodnik najčešće bio najsnažniji i najveštiji pojedinac u grupi na izvršnim poslovima (pri lovu, obavljanju ceremonijalnih i drugih aktivnosti), dotle vođa svoje kvalitete iskazuje kroz umeće i veštine u organizovanju i usmeravanju zajedničkog rada. Veštine kojima je vođa raspolagao, postaju i osnova za održavanje autoriteta, ali i za širenje moći pojedinaca.

Povećanjem ličnog autoriteta vođe i širenje njegove dominacije na ostale članove grupe, stvara uslove da vođe stiču još veće poverenje za programiranje, organizovanje i usmeravanje zajedničkih aktivnosti.

Istovremeno počinje da se primenjuje pravilo da se raspodela zajedničkih efekata ostvaruje u zavisnosti od doprinosa pojedinaca u njihovom ostvarenju. Shodno navedenom, utvrđeno je nepisano pravilo (običaj), da onaj koji organizuje i usmerava zajednički život i rad, najviše doprinosi ostvarenju zajedničkog efekta, pa je i logično da on i najviše dobije od ostvarenih efekata. Međutim, pojedinac sa najvišim autoritetom, pored toga što je imao najveći udeo u raspodeli, je često određivao i način, pa i udeo svakog pojedinca u ostvarivanju zajedničkog efekta.

Osnovu za ovo pravilo nađeno je u činjenici da su poslovi organizovanja, programiranja i usmeravanja grupe najsloženiji i najnaporniji i da od njih u najvećoj meri zavisi i uspešnost grupe. Kako su vođe vodile grupe u dužem vremenu, stvarali su se uslovi i za raslojavanje, što dovodi do privatne svojine i prvih antagonističkih društava. Koja su diferencirala klasu povlašćenih i potčinjenih. Ona su u osnovi promenila status vođe, ali i njegov izbor, odnosno imenovanje, kriterijume po kojima se oni imenuju, do korišćenja različitih instrumenata u ostvarivanju ciljeva, itd.

3.3. Preduzetništvo

Sa stanovišta evolucije usmeravanja i rukovođenja, važno je shvatiti da je u novo uspostavljenom transformacionom procesu preduzetništvo postalo novi moćni instrument u povećanju uspešnosti. Bez obzira što postoje različiti pristupi ovom pitanju, osnova ovog prilaza mora biti preduzetnički duh, koji je nepomirljiv, promenljiv, inovativan u traženju novih proizvoda i usluga, novih tržišnih niša i uopšte novih izazova. Shodno navedenom, kada se govori o preduzetništvu, treba imati u vidu pre svega „maštovitost, inovativnost, inicijativnost, znanje, obrazovanje, dinamiku, procenjivanje i predviđanje, moral, motivisanost i rezolutnost“.2

Preduzetništvo u prethodnom kontekstu se ne sme shvatiti kao vlasništvo nad biznisom, što se često u teoriji i praksi čini. Vlasništvo nije uslov za postojanje preduzetništva. Transformacijom vođenja u preduzetništvo, nastao je novi kvalitet koji nema veze sa vlasništvom, što znači da ove funkcije postoje i kada je preduzetnik vlasnik svog malog porodičnog biznisa, ali i kada nema svojine. To potvrđuje i prof. Vajić konstatacijom: „Nije važno da li je u pitanju proizvodna ili uslužna organizacija, privatno

2 Dostanić M, Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Svjetlost, Sarajevo, 1996. str. 7

preduzeće, ili vladina institucija, u svim tim slučajevima nalazi se bitno obeležje – preduzetničko upravljanje preduzećem, iako su problemi, norme i ograničenja od slučaja do slučaja različiti“.3 Drugo je pitanje intenziteta motivacije preduzetništva u različitim vlasničkim odnosima, koji sigurno imaju bitnog uticaja na razvoj.

Shodno navedenom, preduzetnik i kapitalista nisu sinonimi iako obojica funkcionišu po principima kapitala. „Preduzetnik je ekonomski akter, čija je suština insistiranje na budućim očekivanjima, što podrazumeva nesigurnost i rizik“. Zbog toga, preduzetništvo nije ideološki pojam, koji je vezan za kapitalizam, razvijene tržišne privrede, već za sve društvene sisteme, odnosno sve organizacione oblike nezavisno od vlasničkog odnosa, struktuiranja, itd.

Preduzetništvo se takođe često vezuje za male biznise, odnosno za one sisteme koji daju inovacije. Zbog toga se smatra da su preduzetnički oni sistemi koji inoviraju i stvaraju uslove za nastanak novatorija. I ovaj prilaz nije prihvatljiv, jer ga je praksa demantovala. P. Drucker navodi da „postoji mnogo velikih kompanija, koje su se pokazale i dokazale kao veoma dobri preduzetnici i inovatori. Takvi slučajevi postoje u SAD, Nemačkoj, u starim, kao i mladim kompanijama.4

Zato preduzetništvo kao razvojni koncept usmeravanja treba shvatiti pre svega kao „filozofiju biznisa i način operativnog vođenja i funkcionisanja preduzeća. Pri tom treba biti objektivan i realan. Ono nije ni prirodno, ni kreativno. Ono je kako to kaže P. Drucker „rad, trud, napor... to je preventivna obaveza preduzetnika“.

„Objektivna posmatranja nastajanja i razvoja načina upravljanja zajedničkim radnim aktivnostima ukazuju da predvodništvo nastaje osamostaljivanjem specijalizovanih proizvođača koji angažuju nekoliko obučenih pojedinaca iz svoje porodice, ili onih koji se nalaze na tržištu rada. Tako konstituisana poslovna organizacija, kada uspešno ostvaruje poslovanje, postupno se širi i u svoju strukturu uključuje sve veći broj najamnika“.5

Transformacijom vođenja u preduzetništvo nastaje novi kvalitet. „Dok vođa predvodi i usmerava radne aktivnosti učesnika u obavljanju zajedničkog rada i sam učestvuje u realizaciji tih procesa, dotle nevlasnik (u predvodništvu – prim. Ž.R.) za sebe zadržava samo pravo upravljanja iznajmljenim radom i angažovanim drugim resursima radi ostvarivanja onih ciljeva koje su oni utvrdili. Time se intenzivira raslojavanje društva na dve osnovne društvene klase“.

Sa novim raslojavanjem društva, započinje i razdvajanje regulacionog procesa na dve osnovne funkcije, koje u ovom kvalitetu dobijaju sve karakteristike preduzetničkog procesa. Preduzetnički proces po svom statusu i kvalitetu, ali i mestu i ulozi u ostvarivanju efekata organizacije, se razlikuje od procesa vođenja, što ga razdvaja na dve faze ili dela, i to:

prvu skupinu čine one funkcije, aktivnosti i zadaci koji se odnose na usmeravanje zajedničkih aktivnosti ka određenom cilju, a koje se formalizuju kroz donošenje upravljačke odluke.

drugu skupinu čine izvršni poslovi, odnosno onaj deo upravljačkog procesa koji se odnosi na operacionalizaciju, odnosno sprovođenje upravljačke odluke kako bi se ostvario određeni efekat, ili izvršila operacija koja će direktno ili indirektno dovesti do konačnog efekta (proizvod, uslugu, itd).

Raščlanjavanjem upravljačkog procesa na donošenje upravljačkih i izvršnih poslova, nametnulo je potrebu da se za svaku od njih odrede posebni nosioci, sa jasnim 3 Šire o navedenom: Ivan Vajić (redaktor), Preduzetnički menadžment, Institut za mala preduzeća, Beograd, 2004. str. 484 P. Drucker, Moj pogled na menadžment, Adižes, Novi Sad, 2003. str. 1155 V. Vučenović, Šampionski menadžment, Obrazovni informator, Beograd, 2004. str. 77

razgraničenjem njihovog delokruga rada i aktivnosti. Nosioci ovih funkcija i poslova su preduzetnici.

Transformacijom vođenja u preduzetništvo nastaje nov kvalitet u kome se sada vođe posvećuju samo usmeravanju, tj. postavljanju ciljeva i upravljanjem najamnim radom, a ne i njenom delimičnom, ili potpunom realizacijom. U isto vreme se izvršnim poslovima bave nevlasnici, koji sada postaju autonomni, sa više slobode u realizaciji preduzetničke odluke. U preduzetništvu „se integriše više funkcija u jednu, a samo jedan i to po pravilu preduzetnik obalja menadžersku funkciju. Realnost veličine firme i realnost poslova koji se u njoj obavljaju, prisiljava vlasnika da samostalno donosi upravljačke i operativne poslovne odluke“6.

To znači da preduzetnici preuzimaju sve elemente upravljanja, što stvara uslove za specijalizaciju u ovoj oblasti, a time i za konceptualizaciju kvalitetnijih upravljačkih odluka. Na taj način preduzetnik ne troši vreme i energiju na izvršnim, kao manje vrednim delovima preduzetničkog procesa, već na njegovim kreativnijim i produktivnijim fazama, što je poboljšalo kvalitet i uspešnost zajedničkog rada i organizovanja.

Transformacija vođenja u preduzetništvo, dovelo je do novog kvaliteta koji je otelotvoren u preduzetničkoj organizaciji i usmeravanju.

3.4. Rukovođenje

Preduzetništvo kao biznis je dalo značajan doprinos u razvoju savremene civilizacije. Međutim, ono je značajno i kao razvojna faza usmeravanja. Sa tog stanovišta, “preduzetništvo se može opisati kao dinamičan proces neprestanog menjanja kako ekonomske strukture i njene efikasnosti u kojem se preuzimaju rizici od strane pojedinaca, za postizanje rezultata u određenim poslovnim akcijama“.7

Razvojem usmeravanja zajedničkog rada i usložavanje upravljanja poslovnim biznisom, ispoljava se tendencija da u tako složenim uslovima, preduzetnici nisu više bili spremni da se izlože naporu i riziku u vezi donošenja upravljačke odluke. Oni na drugoj strani nisu želeli da gube dominaciju, već naprotiv da je i dalje zadržavaju, odnosno šire. Da stvar bude potpuno jasna i zaokružena, vlasnici su sve to želeli, ali uz manji rad i ulaganja energije, vremena i itd. Izlaz je nađen u novim organizacionim formama usmeravanja, uvodjenjem tri faze u obavljanju poslovnih aktivnosti u organizacijama, umesto dve koje su postojale u preduzetništvu. Ta tri podsistema u sistemu regulisanja celokupnih odnosa u organizacijama su:8

nosioci donošenja upravljačke odluke. Ova organizaciona celina ima primarno mesto u sistemu i njeni nosioci su vlasnici sredstava za proizvodnju. U ovom organizacionom delu, vlasnici kroz upravljačke organe, a na bazi vlasništva, donose upravljačke odluke. Ova skupina je najmanja od svih navedenih, ali ista ima najveću ekonomsku moć, koja proizilazi iz vlasništva u raspolaganju.

realizatori upravljačke odluke. Ovi podsistemi regulacionog sistema imaju zadatak da na što efikasniji i efektivniji način realizuju upravljačku odluku koju je doneo organ upravljanja, odnosno vlasnici. Ta funkcija u novo komponovanom organizacionom procesu se naziva rukovođenje, a njeni nosioci rukovodioci, iako je moguće da ovi nosioci nose i druge termine. Ova skupina je brojnija od upravljačke, ali po snazi i uticaju slabija, jer se i ona nalazi u najamnom odnosu sa

6 M. Dostić, Navedeno delo, str. 577 I. Vajić, Ibidem, str. 498 A. Marković i drugi, Izvorišta majstorstva menadžmenta, str. 37

vlasnicima. U isto vreme, ova skupina je manje brojnija od izvršne, ali u isto vreme i ekonomski snažnija od ove funkcije i njenih nosilaca.

treću organizacionu skupinu čine nosioci izvršne funkcije, čiji je zadatak da transformišu upravljačku, odnosno rukovodilačku odluku u delo. Ova skupina, zapravo efektira rezultate prethodnih nosilaca i faza u regulacionom procesu. Nosioci izvršne funkcije su najbrojniji, čak i u savremenim uslovima, u kojima postoji visok nivo robotizacije i kompjuterizacije i u kome je minuli rad u najvećoj meri zamenio ljudski rad. Međutim, po ekonomskoj snazi i uticajima ova grupacija je najslabija, najmanje vrednovana, jer se nalaze u podređenom položaju, a ispod ove funkcije ne postoji ni jedan drugi nivo, već se ista angažuje isključivo na izvršnim poslovima.

Iz navedenog proizilazi da se u novo uspostavljenom organizacionom obliku pojavljuje funkcija upravljanja, funkcija rukovođenja i funkcija izvršavanja, koje su istim redosledom i hijerarhijski postavljene. Time dolazi do razdvajanja funkcije upravljanja od rukovođenja, odnosno izvršavanja, a za njihovo obavljanje se imenuju posebni subjekti.

Vlasnici su kao i u ostalim organizacionim formama, zadržali funkciju upravljanja i to onaj deo koji se odnosi samo na donošenje upravljačke odluke. Ova funkcija je najviša i ona određuje druge, odnosno funkcije nižeg ranga, kao što su rukovođenje i izvršavanje. Realizaciju upravljačke odluke, upravljači dodeljuju posebnim najamnicima koji se nazivaju rukovodioci i na koje delegiraju ovlašćenja da u ime njih obavljaju poslove realizacije. Oni u konkretnom slučaju dobijaju svoj funkcionalni autoritet, odnosno vlast po osnovu dodeljene funkcije, koja ima presudnu ulogu u organizacionim sistemima kojima rukovode.

„Unajmljene rukovodioce vlasnici, odnosno upravljači, posebno stimulišu i ovlašćuju, da u njihovo ime i za njihov račun organizuju, odnosno angažuju neophodne ljudske i ostale resurse koji su uslov za realizaciju utvrđenih ciljeva, da tako angažovane ljudske i ostale resurse tako međusobno rasporede i povežu da se tok procesa ostvarivanja određenog cilja obavlja sa što manje utroška i tako obezbede što povoljniji efekti u ostvarivanju utvrđenog cilja“.9

Da bi rukovodioci mogli da obave svoj zadatak, pored ovlašćenja, vlasnici moraju rukovodiocima staviti na raspolaganje određena sredstva za rad i druge materijalne i nematerijalne resurse. Na taj način, vlasnici prenose i deo autoriteta na rukovodioce, kako bi mogli da konstituišu rukovodilačku odluku o realizaciji upravljačke odluke, ali i moć da prisile ili pridobiju izvršioce da realizuju projektovanu zamisao rukovodilaca.

Iz navedenog proizilazi da je funkcija rukovođenju nižeg hijerarhijskog ranga od funkcije upravljanja, odnosno da je podređena u odnosu na upravljanje, što znači da je zavisna od ove funkcije. Shodno navedenom, rukovođenje je u isto vreme i nadređeno u odnosu na izvršavanje, odnosno izvršavanje je zavisno od rukovođenja. To je proizvelo novi kvalitet koji se razlikuje u odnosu na preduzetništvo u kome je postojao samo odnos između onih koji su donosili upravljačke odluke i onih koji su ih realizovali.

Raščlanjavanjem preduzetničkog procesa i imenovanje nosilaca funkcije donošenja preduzetničkih odluka i njihovog izvršavanja, napravljen je značajan korak u unapređenju preduzetništva. Ono je omogućilo specijalizaciju nosilaca preduzetničke funkcije, kao značajnog faktora povećanja uspešnosti.

9 B. Leković i drugi, Menadžment tehnologija i filozofija, Želnid, Beograd, 1995. str. 106

3. 5. Poslovodjenje

Rukovođenje je dinamički sistem sa intenzivnim razvojem. Ono je oduvek predstavljalo instrument za postizanje veće uspešnosti organizacija. U tom smislu se u praktičnoj realizaciji primenjuju različiti modaliteti. Neki od modela su manje ili više profesionalizovani, drugi su ideologizirani, ili proglašavani za ciljeve, itd. Poseban razvojni model ili modalitet rukovođenja je poslovođenje, koje je pokušano da se operacionalizuje na prostorima bivše SFRJ.

Uvođenjem poslovođenja, kao posebnog modaliteta rukovođenja, umesto dugo prihvaćenog termina direktora, u jugoslovenskoj praksi je egzistirao poslovodni organ. Na političku strukturu i zakonodavstvo nisu uticali ni trendovi sa Zapada, zbog čega su negirali menadžment i menadžere i čak su ove fenomene smatrali za najveće neprijatelje humanom socijalističkom samoupravnom društvu.

Na navedeni način je funkcija rukovođenja u samoupravljanju ideologizirana i politizirana. Ona se nije shvatala kao profesionalna i odgovorna profesija, već kao funkcija, uz čije određenje je po pravilu dolazio prefiks da je ona „specifična“. Kako je poslovođenje shvatano u odnosu na menadžment sredinom osamdesetih godina od strane jugoslovenske nauke o organizaciji može se videti iz sledećih stavova ljudi iz nauke: „Funkcija rukovođenja, kao bitna poluga za realizaciju ciljeva kapitaliste kao vlasnika ili suvlasnika firme, decenijama je razvijana i odnegovana dotle da menadžeri kao njeni nosioci uživaju poseban status u kapitalističkim zemljama. Nauka i praksa posebno su doprinele uobličavanju menadžerstva, kao izuzetne veštine, za koju se posebnim postupkom biraju najsposobniji ljudi. Sistem njihovog izbora i usavršavanja posebno je razrađen i on dobro funkcioniše. Od menadžera se mnogo traži zato su oni najuspešniji, posebno cenjeni i priznati, kako društveno, tako i materijalno...

„U samoupravljanju, rukovođenje ima specifičnu fizionomiju, koja samo u nekim elementima ima karakter koji proističe iz samoupravnih društveno ekonomskih odnosa. Koliko elemenata i kojih treba da se preuzme iz menadžerstva, a koliko ima elemenata specifičnih za samoupravne odnose i kakva je njihova fizionomija, nije ni danas, posle 35 godina od uvođenja samoupravljanja, ni delimično razjašnjena. Može se pak reći da su mišljenja veoma različita, od tvrdnje da rukovođenje u samoupravljanju nema ništa zajedničko sa menadžerstvom (pa se menadžerstvo koristi kao pogrdni izraz za rukovođenje, koji nije za nas prihvatljiv, pa do tvrdnje da je rukovođenje zanat, odnosno tehnologija koja skoro uopšte ne zavisi od vladajućih društveno ekonomskih odnosa. Istina je sigurno, negde na sredini, ali gde je, naša nauka to treba da razjasni“.10

Jasno je da se u konkretnom slučaju i nauka ogrešila o naučne principe, što znači da je i ona bila zahvaćena ideologijom, a često i bila u službi ideologije. Nastala je situacija u kojoj je rukovođenje, odnosno poslovođenje bila osnovna funkcija za održavanje nesposobnog političkog establišmenta. Dok se u razvijenim tržišnim privredama razvijao menadžment, kao poseban modalitet rukovođenja, u jugoslovenskoj samoupravnoj praksi je došlo do marginalizacije, pa u nekim elementima i do zloupotrebe funkcije poslovođenja. Ekstremnost zloupotrebe je došla do izražaja u: deprofesionalizaciji, amaterizmu, volonterizmu i uvodjenju moralno poličke podobnosti kao najvažnijeg kriterijuma za imenovanje pojedinaca na mesta top menadžera.

10 Širi citat preuzet iz rada M. Milivojevića, Funkcija upravljanja, rukovođenja i izvršavanja i njihovi odnosi u OUR, koji je prezentiran na naučnoj raspravi na temu “Nauka i organizovanje udruženog rada”, koju je organizovao Centar za marksizam univerziteta u Beogradu i Fakultet organizacionih nauka u Beogradu, u vremenu od 31. oktobra do 1. novembra 1985. – Zbornik radova, Izdavač FON, 1985, str. 212

3.6. Menadžment

Za P. Druckera, jednog od najpoznatijih teoretičara menadžmenta na svetu menadžment je: „Veština upravljanja ljudima, specifična samostalna oblast aktivnosti i znanja. Iako je prethodno određenje menadžmenta bazirano u njegovim ranim radovima, u kasnijim preciznim analizama, a posebno danas, P. Drucker smatra da je menadžment nauka i to jedna od najznačajnijih i najsloženijih nauka, kojom se čovek može baviti.

Pored navedenog, on smatra da se menadžerstvo odnosi samo na poslovna preduzeća, odnosno ona koja ostvaruju profit, dok ne i za druge, a posebno ne za neprofitne organizacije. I ovde se kasnije Drucker koriguje i insistira na razlikovanju vlasnika, odnosno „boss“ od menadžera, pri čemu ističe da je menadžment specifičan organ društva, što znači da ga razmatra kao društveno istorijsku pojavu.

Ne ulazeći u dalja razmatranja ovog pitanja, pod ovim pojmom treba podrazumevati nauku i veštinu upravljanja procesom donošenja i realizacije upravljačkih odluka, zarad postizanja određenih ciljeva.

U okviru ovog pitanja postoji dilema, da li ima nešto novog u menadžment konceptu, ili je to novi trik vlasnika, odnosno staro vino u novom pakovanju. Ukoliko se na postavljeno pitanje odgovori pozitivno, postavlja se pitanje zbog čega je nastao novi koncept, šta je to kvalitativno novo u menadžment konceptu, itd.

Usložavanjem poslovanja i brze promene nastale uvođenjem savremenijih sredstva za rad je dovodilo u pitanje opstanak onih organizacija koje su se na amaterski način bavile najvažnijim delom upravljačkog procesa, a to je donošenje strategijskih odluka. Da bi održali sopstveni biznis, vlasnici su pronašli rešenje i novom dizajniranju upravljačke funkcije.

Ispostavilo se da je vlasnička elita imala imovinu, vlast i moć, ali ne i dovoljno znanja i sposobnosti da rešava probleme u promenjenim okolnostima. Takvo stanje je dovodilo u pitanje i njihov opstanak, jer su tržišta postajala mesta na kome su se odvijale stalne tržišne borbe u kojima su pobednici bili oni koji su znali, a ne koji su bili bogati. Tako su ishodi tržišnih borbi zavisili pre svega od pameti profesionalnih upravljača – nevlasnika, a ne od resursa i bogatstva vlasnika.

Imajući u vidu navedeno, bilo je nužno da se promeni infrastruktura, odnosno organizacioni dizajn upravljačke funkcije. Odnosno, „nasledna prava nad materijalnim dobrima, s jedne strane, i povećanje složenosti upravljanja i rukovođenja zajedničkim radnim aktivnostima, druge strane, utiču da vlasnici sve više funkcija ukupnog procesa upravljanja prenesu na profesionalne rukovodioce. Ta tendencija predodređuje da razvojnost rukovođenja označava postupno preuzimanje komponenti procesa donošenja upravljačkih odluka, od vlasnika na profesionalne rukovodioce.“11

Tako je konstituisan novi model usmeravanja, odnosno rukovođenja zajedničkim radom i uopšte poslovanjem. Njegova suština, odnosno osnovni sadržaj na najbolji način objašnjava sledeća konstatacija: „Dalje kvalitativne promene u oblicima privatnog vlasništva.......... uslovljava kvalitativne promene u odnosima upravljanja i rukovođenja organizacionim sistemima. Vlasnici kapitala kao nosioci funkcija upravljanja zadržavaju po pravilu za sebe, samo donošenje odluka o dividendama, dok sve ostale funkcije upravljanja delegiraju profesionalno osposobljenim najamnicima. U toj transformaciji, nosioci funkcija rukovođenja poprimaju kvalitativno nova obeležja, jer se sve potpunije ispoljavaju kao nosioci funkcije upravljanja.12

11 A. Marković i drugi: Ibidem, str. 4312 B. Leković i drugi, Menadžment, Želnid, Beograd, 1995. str. 110

Ovaj modalitet rukovođenja se zasniva na stvarnom, odnosno profesionalnom autoritetu, koji za osnovu ima stručnost, odnosno sposobnost povećanja efikasnosti i efektivnosti organizacija. Ovo je značajna kvalitativna razlika u odnosu na ranije modalitete usmeravanja, jer se ukida pozicioni autoritet koji se zasnivao na snazi kapitala i koji je bio u nadležnosti vlasnika.

U takvoj situaciji vlasnici koji raspolažu velikim kapitalom, prenose pravo upravljanja organizacijama kvalifikovanim i izuzetno sposobnim stručnjacima u različitim nazivima kao što su: predsednici, direktori, izvršni direktori, generalni menadžeri, komisije, kolegijalni organi, itd. Sva ova lica manje više se nazivaju menadžeri.

U menadžment konceptu se primenjuju drugačiji instrumenti motivisanja u odnosu na ranije modalitete rukovođenja. Umesto prinude i fizičke prisile, koriste se pravila struke za povećanje profita i ostvarenje ciljeva. Time se samo delimično rešavaju suprotnosti između društvenog karaktera proizvodnje i privatnog prisvajanja efekata proizvodnje.

Dok je vođa u svojoj delatnosti i pri donošenju odluka imao u vidu interese društvene zajednice, odnosno širih ljudskih skupina, dotle se upravljanje vezuje za ostvarivanje ličnih interesa vlasnika. Shodno navedenom, razlikuju se ciljevi, način donošenja upravljačke odluke i način njenog ostvarenja u menadžerskom kapitalizmu, u odnosu na ranije ekonomske sisteme.

Za donošenje upravljačkih odluka je neophodno posedovanje određenih znanja, veština, kao što je to potrebno i za svaku drugu aktivnost i delatnost. Znanje se stiče svesnim delovanjem ljudi, jer se niko nije rodio sa znanjima i umećima. Potrebe za znanjem se takođe povećavaju u svakoj novoj vremenskoj dimenziji, što znači da se i znanje u menadžmentu treba shvatati kao dinamički sistem.

Klasni karakter i međusobno suprotstavljeni interesi, nametali su potrebu da se nevlasnici organizuju kako bi se oslobodili zavisnosti i tiranije vlasnika, posebno u delu raspodele zajednički ostvarenih efekata. Oni se organizuju u neformalne organizovane otpore, kako bi se suprotstavili organizovanoj formaciji koja ih prisiljava na rad za drugoga.

U monopolskom kapitalizmu, proces razdvajanja svojine nad kapitalom od funkcije upravljanja, doživljava svoj vrhunac. To dovodi do situacije da vlasnici sredstava i imovine postaju rentijeri, a da kapitalom upravljaju menadžeri. Time ekonomska vlast sa vlasnika prelazi u ruke posebne elite, koja potiče iz klase najamnih radnika i koja ima sve uslove da i sama preraste u povlašćenu klasu, odnosno da se iz najamnih radnika transformiše u kapitaliste.

U kvalitativno novim uslovima izvršena je praktična denacionalizacija od vlasnika i pravo upravljanja u celosti povereno profesionalcima za upravljanje. „Oni možda ne znaju da izvrše ni jednu operaciju na proizvodu koga proizvodi njihova fabrika, ali su profesionalci za upravljanje. Eksperti za upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim, ali i drugim resursima i da u turbulentnim uslovima poslovanja obezbeđuju uspešno poslovanje kompanija koje su im poverene na upravljanje“.13

Iz navedenog prikaza se može jasno zaključiti da su eksperti ljudi koji raspolažu specijalizovanim znanjima i veštinama, i to onima koja se odnose na upravljanje zajedničkim radom, odnosno kompanijama i organizacijama.

3.7. Rezime

13 Ž. Radosavljević, Menadžment menadžmenta, DP Pronalazaštvo, Beograd, 1992. str. 19-20

Proces ovladavanja i upravljanja je kroz celu ljudsku istoriju menjao svoje modalitete. Evidentno je da je evolutivni razvoj usmeravanja išao od predvodništva, prema vođenju, preduzetništvu, rukovođenju i poslovođenju, do menadžmenta kao modernog koncepta u upravljanju organizacionim sistemima.

Svaki od navedenih metoda je imao neke svoje opšte, ali i niz posebnih karakteristike. To se odnosi i na njihove nosioce. Činjenica je da su nosioci navedenih modaliteta koristili različite metode i alate za ostvarivanje veće uspešnosti. Za predvodništvo je karakterističan relativno demokratski metod u kome je dominirao konsenzus u donošenju važnih odluka, a posebno kada je u pitanju bio izbor i smenjivanje predvodnika. Vođenje kao modalitet je imalo najviši nivo prinude, a bič je bio osnovni alat za postizanje veće uspešnosti. Preduzetništvo je koristilo demokratičnije metode ostvarivanja uspešnosti, kao što su porezi, radne rente, kuluci, itd, da bi menadžment koristio naučno tehnički progres i profesionalna znanja iz upravljanja za ostvarenje veće uspešnosti.

Razvojni ideogram u transformaciji pojedinih modaliteta usmeravanja i upravljanja, pokazuje zakonitost da je svaki naredni modalitet upravljanja bio efikasniji i efektivniji od prethodnog, što je i logično, jer da to nije bilo, novi modalitet ne bi ni zaživeo. To ukazuje da je kriterijum uspešnosti osnovna za vrednovanje svakog pojedinačnog modaliteta.

Takođe se pokazuje da je svaki naredni modalitet upravljanja bio demokratičniji, jer se fizička prisila i maltretiranje po pravilu smanjivalo, a uvodile su se demokratičnije metode. Međutim, ideogram pokazuje da ni jedan modalitet upravljanja nije eliminisao prinudu, već je ona samo menjala svoje oblike i načine izražavanja. To ukazuje da prinuda u upravljanju, pa i u menadžmentu nije eliminisana i da se to neće desiti ni u budućnosti, jer bilo koji koncept upravljanja ne može biti uspešan bez hijerarhije i nekog oblika prinude. U budućnosti se hijerarhija neće zasnivati na vlasti, već na znanju, koje će se i koristiti u pridobijanju ljudi za realizaciju postavljenih ciljeva.

Analiza pokazuje da do današnjih dana i dalje postoje svi koncepti upravljanja i usmeravanja zajedničkog rada, koji su navedeni u ovom radu, samo što su postali marginalni i zastupljeni u pojedinim i po pravilu u neuspešnim organizacijama, ili državama.

Takođe je evidentno da je životni vek svakog sledećeg modaliteta usmeravanja i upravljanja do današnjih dana imao kraći životni vek. Tako je predvodništvo kao dominantan oblik usmeravanja imao najduži životni vek, vođenje kraći životni vek od predvodništva, kao i preduzetništvo od vođenja. Pretpostavka je da će i menadžment koncept takođe imati za kraći životni vek od preduzetništva.

4. ZNANJE KAO RESURS

Znanje kao resurs ima značajan uticaj na sve segmente privrede i društva. Međutim, ono se različito definiše, što izaziva česte nedoumice i u sferi upravljanja. Ipak najveći broj autora se „slažu da znanje čine kontekstualne informacije, koje se nazivaju eksplicitno znanje, odnosno znanja koja se mogu kodifikovati i zabeležiti za kasniju primenu ili transfer i tzv. tacit znanja u koje spadaju: intuicija, iskustvo, veštine, stavovi i kreativnost. Prema mišljenju većine autora, ovu vrstu znanja nije moguće zapisati, kodifikovati. Međutim, ozbiljni pokušaji kodifikovanja tacit znanja, obavljaju se u najrazvijenijim svetskim kompanijama“.14 Analize pokazuju da ni jedan resurs nije ispoljio toliki uticaj na nacionalne i globalne nivoe, kao što je to znanje. 14 Više o znanjima kojima se mora upravljati i objašnjenje zbog čega je to potrebno u: Z. Lovreković, Upravljanje znanjima-izazov novog doba, Zbornik radova, FM, Novi Sad, 2003. str. 9-17

4.1. Značaj znanja kao resursa

Značaj i uticaj znanja na privredu i društvo svake nacionalne zajednice, ali i na globalnom nivou se može sagledati kroz nekoliko sledećih činjenica, i to: znanje utiče na nivo demokratije, odnosno demokratija i znanje stoje u upravnoj

proporciji. Što više znanja, to više demokratije. Danas su najrazvijenije zemlje na svetu, u isto vreme i najdemokratičnije. Ovde na značaju dobijaju ekonomske slobode, polazeći od toga da su one primarne i da često opredeljuju i nivo političkih sloboda i demokratije. U isto vreme najnedemokratičnije zemlje na svetu su po pravilu nerazvijene zemlje u kojima postoje diktature i oligarhije, visok nivo raslojavanja društva u kome ima mnogo siromašnih i malo bogatih.

znanje povećava efikasnost privrede i društva. Što u nekoj organizaciji ili društvu postoji veći kvantum znanja, to će i njena efikasnost biti veća. Poznato je da su prvobitna društva bila neefikasna, upravo zbog malog znanja. Kako se nivo znanja povećavao, odnosno uvođenjem tehničkih sredstava, kao primenjenog znanja, tako se i efikasnost povećavala. Zato je svaka sledeća društveno ekonomska formacija bila naprednija, u odnosu na prethodnu i zato je svaka društveno ekonomska formacija u svom okrilju u svojoj najvišoj fazi znanja stvarala uslove za njeno propadanje.

nivo znanja utiče na stil upravljanja. U društvima i organizacijama, koje neguju stil prinude, odnosno autokratski metod upravljanja po pravilu nedostaje znanje. U ovim sistemima, se nedostatak znanja pokušava nadoknaditi snagom vlasti i moći koju neko ima zahvaljujući pozicionom autoritetu. I obrnuto. U intelektualnim organizacijama se primenjuje stil pridobijanja ljudi za ideje menadžmenta. Ovde bi svako uvođenje prinude, proizvelo konflikte, što je i prirodno, jer svaka neprimerena, a posebno sankcije na intelektualce, proizvodi reakcije, što povećava entropiju funkcionisanja organizacije i u krajnjem dovodi do haosa.

značaj znanja je i u tome, što se putem prodaje znanja daleko više zarađuje, nego prodajom drugih resursa. Zarade se kreću na milijarde dolara, a da se ne prodaje ili rasprodaje prirodno bogatstvo u sirovinama, materijalima, sredstvima, itd. Znanje koje je ugrađeno u projekte, softvere, inovacije i novatorije, danas postaje primarno, u odnosu na radnu snagu koja se prodaje jeftino i koja ne može da stvori profit. Društva i organizacije koje preferiraju znanju imaju najveći životni standard, ali one ostvaruju i najbrži rast.

tržište menadžmenta znanja se brzo razvija i u skoroj budućnosti, ono će preteći tržišta roba, kapitala. Zbog toga će ono biti glavni elemenat poslovnih strategija. Ono se intenzivno razvija. Primera radi, tržište za softvere koji se koriste u menadžmentu znanja u 1999. godini iznosilo je „oko 515 miliona dolara, dok je ta cifra u 2004. godini porasla na 3, 5 biliona dolara. U isto vreme tržište za pružanje usluga menadžment znanju će porasti sa 2, 6 na preko 8, 8 biliona dolara. Cifra od 8. 8 biliona dolara predstavlja samo informacione tehnologije i usluge menadžmenta znanja. U stvari, postojaće niz ostalih delatnosti i aktivnosti koje nameće tržište znanja, a koje je teško proceniti. Ovo se odnosi na kadrove, pravnu službu, konsalting, službu obuke i obrazovanja, koji su presudni za tržište menadžmenta znanja. Ako su ova tržišna predviđanja tačna, a malo je razloga koji ukazuju na suprotno, da li bilo ko na svetu može da ignoriše ovu izuzetno značajnu temu i pitanje.

znanje stavlja tehnologiju u pravi kontekst, odnosno na mesto na kome zaista i treba da bude. Tehnologija omogućava da pojedinci, kompanije i uopšte društva razvijaju sisteme procese koji su bitni za njihovu efikasnost. Ljudski faktor u tome ima presudnu ulogu. Ono što ograničava razvoj mnogih kompanija nije nedostatak finansija i zahteva potrošača već što nemaju kvalitetne ljude.

znanje je promenilo i odnos prema ljudima koji znaju. Danas se fokus pažnje menadžmenta usmerava na čuvanje ljudskog kapitala, kao „suvog zlata“. Prema Veru i Ferenu, kompanije u Silikonskoj dolini procenjuju da svaki put kada ih jedan zaposleni napusti kompaniju u proseku košta 125, 000 dolara. Bil Gejts je takođe komentarisao da bi njegova kompanija bankrotirala da iz nje ode 20 ključnih ljudi Microsofta.

Iz navedenog proizilazi da znanja ima veliki značaj i ispoljava bitan uticaj na sve segmente privrede i društva. Ovaj zaključak važi na mikro, mezo i makro, odnosno globalnom nivou.

4.2. Znanje kao specifičan resurs

Znanje je proizvod tri različita elementa. To je nešto što je kupljeno, nešto što je stvoreno kroz razmišljanje i nešto što je dobijeno kroz praksu i učenje. Sve navedeno je potrebno da bi čovek sklopio uspešnu sliku o znanju. Alati, kao što su najpraktičnija baza podataka su važni, ali to nije sve. Pored navedenog, potrebni su ljudi koji će učiti nove stvari, nove tehnologije i postavljati nove i izazovne ciljeve. To je konstantan krug gde se pojedinci preispituju i nastoje da stvore intelektualni prostor da bi mogli da uče i olakšaju postizanje uspeha.

U savremenim uslovima javljaju se dileme oko razlikovanja znanja i intelektualnog kapitala. Mnogi posebno razmatraju znanje, a posebno intelektualni kapital. Ne ulazeći u detaljniju raspravu po ovom pitanju neophodno je ova dva fenomena posmatrati kao dve strane istog novčića, kako je konstatovao Robert Reich: "U ekonomiji zasnovanoj na znanju, novi novčić tog kraljevstva je učenje".15 Znanje u sebe uključuje istraživanje i razvoj, zaštitne znake i patente i intelektualno vlasništvo, E-komerc (elektronsko poslovanje) i Internet.

Intelektualni kapital, je sve ono što postoji u ljudima, ili proizilazi od ljudi. U ovaj resurs spadaju individualna znanja i veštine, norme i vrednosti, kultura i ponašanje zaposlenih, baze podataka, metodologije, standardi i procedure, licence, brendovi. Često se naziva nevidljivim kapitalom, želeći da se na taj način napravi razlika u odnosu na vidljivi, odnosno materijalni kapital.

Intelektualni kapital se nalazi u glavama ljudi. On nije svojina organizacije, odnosno nije pod kontrolom menadžmenta i ne može biti predmet prometa. Navedena činjenica je logična, jer je znanje jedina privatna svojina koju čovek ima. Intelektualni kapital je ono što odlazi iz organizacije, nakon završetka radnog vremena, a to je najvredniji deo organizacije.

Intelektualni kapital se razlikuje od drugih resursa. Znanje u odnosu na materijalne resurse ima sledeće specifičnosti, i to: dualnost vlasništva. Dok kod materijalnih resursa nema mogućnosti da postoje dva, ili

više vlasnika nad jednim predmetom, kod znanja je to moguće. Kada se znanje daje, ili prenosi na drugoga, davaoc ne ostaje bez znanja, već ono i dalje ostaje u vlasništvu davaoca, ali i kod primaoca, koji sada postaje takođe vlasnik.

što se znanje više deli, ono se uvećava, dok se kod materijalnih resursa ono smanjuje. To povećanje je prisutno kod davaoca, ali i kod primaoca.

povećanje kvantiteta znanja, dovodi i do poboljšanja njegovog kvaliteta, posebno ukoliko znanjem raspolaže veći broj ljudi.

dok je neznanje univerzalna kategorija, znanje je raznovrsno. Kada ljudi nešto ne znaju, svi ne znaju na isti način, ali kada znaju, svi znaju na različite načine. Time znanje postaje zamajac za pokretanje brojnih aktivnosti, jer će postojeći fond znanja, svaki čovek povećati, dodati nešto novo, ili eliminisati nešto što je ometalo poboljšanju.

15 Citirano u Von Krogh et al., 2000, str. 3

znanje je danas najvredniji resurs. On je mnogo vredniji od bilo kog drugog resursa, jer se za njega može kupiti bilo koji drugi resurs. To znači da je on transverzibilan. Zbog toga razvijeni svet prodaje znanje i po tom osnovu ostvari daleko veći profit, dok zemlje u razvoju prodaju sirovine i po tom osnovu još više siromaše.

procesi i tokovi znanja u društvu i organizaciji koja uči su važniji, od tokova novca. Protok znanja mora biti tako organizovan da taj proces dobije karakteristike krvotoka u organizaciji, a to znači shvatiti potrebu da znanje mora doteći do svakog dela organizacije. U protivnom, svuda tamo gde ne doseže znanje doći će do umiranja dela privrednog organizma.

Ovde se negira klasična organizacija i menadžment, koji su se zasnivali na hijerarhijskoj podeljenosti, subordinaciji, jedinstvu uprave, potčinjavanju, itd. Upravljanje znanjem se ne može obavljati na klasičan način, odnosno na način na koji smo navikli.

Znanje kao sistem je povezano i sa okruženjem. Bez ove povezanosti, ovaj sistem ne bi mogao da opstane, da se razvija i ostvaruje svoju misiju. Ova napomena je posebno značajna za znanje, jer se ono kristaliziralo tokom cele ljudske civilizacije, od pojedinaca i grupa, prenošenjem sa kolena na koleno i uvek nadopunjavalo novim saznanjima. Zato je ovaj sistem izuzetno dinamičan, jer ono što je bilo značajno i epohalno juče, danas predstavlja možda prevaziđeno saznanje.

4.3. Rezime

Menadžment znanjem je proces profesionalnog sticanja, transfera, korišćenja i skladištenja znanja, kako bi se stekla prednost, moć i prestiž u odnosu na konkurenciju, ili druge subjekte. Posedovati prednost je isto što i imati pištolj u borbi noževima. Intelektualni kapital jeste najefikasnije oružje u poslovnom biznisu.

Stara ekonomija pripada prošlosti. "Informacije i znanje su termonuklearno konkurentno oružje našeg vremena“, konstatovao je Tomas Stjuart. Znanje je važnije i moćnije od prirodnih resursa, velikih fabrika i debelih bankovnih računa.

Intelektualni kapital ima dva nivoa, i to gornji i donji. Gonji nivo obuhvata upravljanje ljudskim resursima, procesima i racionalnim korišćenjem znanja, kao što je organizacija učenja, inovacije, itd. Niži nivo u menadžmentu znanja i intelektualnog kapitala obuhvata tehnike i postupke kojima se operacionalizuje strategijska zamisao top menadžmenta. Na ovim nivoima se upravo materijalizuje znanje.

Menadžment intelektualnog kapitala je često povezan sa razvojem znanja, a nekada sa moćima znanja. Koncept organizacije učenja izgleda da je u Velikoj Britaniji bio prethodnik upravljanja znanjem. Japanske kompanije stalno povećavaju tržišnu vrednost svojih akcija, putem menadžmenta znanja. Za Japance znanje znači mudrost.

Fostoje dve glavne komponente kreiranja znanja, a to su forme i nivoi, zatim postoje dve forme interakcija znanja, i to: prećutno i eksplicitno. Oni kombinuju i kreiraju četiri glavna procesa: socijalizaciju, eksternalizaciju, internalizaciju i kombinaciju.

U menadžmentu upravljanja znanjem se koriste četiri strategijske opcije. Svaka od njih daje drugačije efekte, ali i to treba posmatrati u vezama i odnosima sa okruženjem. Jedna te ista strategija, poput semena ne uspeva na svakom tlu, što znači da je to uslovljeno brojnim faktorima i uticajima.

Svako društvo ima onaj i onakav kvalitet znanja kakav zaslužuje, odnosno kakav želi. Intelektualni kapital je deo društva i on ima povratni uticaj na razvoj makro struktura. Stvaranje društva znanja je zapravo zahtev za efikasnijim i efektivnijim upravljanjem ljudskim, materijalnim, informacionim, finansijskim i drugim resursima uz brojne specifičnosti u odnosu na upravljanje drugim resursima.

5. MENADŽMENT PROCESA ZNANJA

Menadžment znanja predstavlja proces, koji treba da se odvija permanentno u svim delovima organizacije. Najvažniji zadatak menadžmenta je da upravlja znanjima i veštinama, ali i da stvara ambijent za sticanje i kreiranje novih znanja i veština, te njihov raspored i iskorišćavanje, odnosno inoviranje postojećih znanja i veština. Zato se ovaj proces može predstaviti kroz šest osnovnih elemenata, ili faza, koji su bitni za svaku organizaciju, i to: kreiranje znanja, učenja, raspoređivanja, transferisanja, iskorišćavanja i skladištenja znanja.

Jedno od važnijih pitanja menadžmenta znanja je kreiranje i podela znanja. Kreirati znanje znači stvarati znanje u odredjenom ambijentu, ali i stvaranje ambijenta za nastanak znanja. Ove dve stvari treba posmatrati kao dve strane iste celine. One se naizmenično smenjuju. Ponekad menadžment akcenat stavlja na kreiranje znanja, a drugi put u kreiranju povoljne atmosfere ili okruženja u kome znanje treba da se stvara.

Kreiranje i podela znanja se različito operacionalizuje kod različitih nacionalnih kultura. Za Japance znanje znači mudrost koja se zahteva i koja je neophodna da bi se obezbedile optimističke perspektive u budućnosti. Oni nisu opterećeni načinom sticanja znanja. Svako znanje po njima ima svoju vrednost, bez obzira da li je stvoreno kroz obrazovne sisteme, ili kroz rad, odnosno životno iskustvo. Zbog toga, japanci na najvišem nivou imaju „Savet mudraca“ u kojima sede stariji, što će reći mudriji ljudi, koji učestvuju u kreiranju ili davanju mišljenja o najvažnijim odlukama za nacionalni interes Japana. Ovde se starijim ljudima posvećuje dužna pažnja, dok bi u nekim delovima sveta, ovakve grupe ljudi bili proglašeni za „Savet senilnih staraca“ i kao takvi marginalizovani.

Ista situacija je i na mezo nivoima japanskog društva. Japanske kompanije stalno povećavaju njihove tržišne vrednosti. Oni to objašnjavaju veštinom kreiranja i podele organizacionog znanja. Naučnici uvidjaju da su proizvodne veštine i pristup jeftinom kapitalu odigrali svoju ulogu u rastu Japana, a i oni takodje uvidjaju važnost kooperativnih odnosa sa mušterijama, dobavljačima i vladinim agencijama. Japanci takodje ističu važnost veka trajanja zaposlenja. Oni naglašavaju da su japanske kompanije naročito dobre u stalnom uvodjenju inovacija. Za Nanaku i Takeučija, znanje je osnovna analitička jedinica za objašnjenje organizacionog ponašanja. Oni se zalažu za fundamentalnu promenu klasične filozofije i uvodjenje filozhofije zasnovane na znanju i intelektualnom kapitalu.

Nauka o znanju je utvrdila da je praksa menadžmenta zanemarila subjekat kreiranja znanja. Njihova iskustva zasnovana na istraživanjima u japanskim kompanijama su ih uverila da je kreiranje znanja najvažniji razlog uspeha japanske privrede i društva i glavni uzrok uspešnosti Japana na medjunarodnom tržištu.

Nanaku i Takeuči su jasno napravili razliku izmedju eskplicitnog i prećutnog znanja. Eksplicitno znanje može biti artikulisano u formalni jezik, uključujući opisne tehnike, matematičke izraze, specifikacije. Ova forma znanja je dominantni oblik u zapadnoj poslovnoj filozofiji i tradiciji. Prema autorima ova vrsta znanja se prenosi relativno lako, putem pojedinaca, odnosno čoveka.

Prećutno znanje se teško artikuliše u formalnom jeziku, jer je ono lično i predstavlja ličnu svojinu, koja se teško može formalizovati, zbog čega ima svoju individualnu formu. Njegovi koreni leže u individualnoj vrednosti i verovanju svakog pojedinca. Nanaka i Takeuči veruju da je prećutno znanje, predvidjeno kao kritička komponenta kolektivnog ljudskog ponašanja.

Oni tvrde da je prećutno znanje važan izvor japanske konkurencije i zbog toga zapadnjaci posmatraju japanski menadzment kao enigmu, ne shvatajući da enigme zapravo nema, jer su japanci praktičari i rade ono što je dobro za njihove nacionalne interese, a ne ono što drugi misle da je dobro.

Odražavajući osobenosti svoje nacije, japanski teoretičari znanja se nisu značajnije bavili individuama, koje u japanskom poimanju nemaju neku vrednost. Cilj njihove studije je bio da formulišu generički model kreiranja organizacionog, odnosno kolektivnog

znanja. To je i prirodno, jer japanci polaze od grupe, kolektiviteta i žive u grupi. Oni čvrsto veruju da je u zapadnoj filozofiji, individualac principijelni agent koji posednje i upravlja znanjem. U japanskoj organizaciji kreiranje znanja se dešava iz tri nivoa: individualnog, grupnog, i organizacionog.

Svaki od navedenih nivoa ne deluje inokosno i samostalno, već u medjusobnim vezama i iterativnim odnosima. Time se ostvaruju veći sinergetski efekti, jer je individualno znanje u funkciji povećanja uspešnosti grupe, ali i grupno u funkciji povećanja uspešnosti organizacije. Ovde se u potpunosti primenjuje holistipko sistemski pristup u kreiranju znanja, jer što je korisno za pojedinca, korisno je za grupu, odnosno za organizaciju. I obratno, što je štetno za državu, štetno je i za organizaciju, odnosno grupu, kao i pojedinca.

Iz ovoga se zaključuje, da postoje dve glavne komponente kreiranja znanja. Jedno je forma, a drugo je nivo. Pored toga, postoje dve forme interakcija, i to: prećutno i eksplicitno koje medjusobno deluju izmedju individualaca i organizacije, stvarajući medjusobnu mrežu odnosa i intgerakcija.

5.1. Kreiranje znanja

Kreiranje znanja treba shvatiti kao proces. Ovo je prirodno, jer stvaranje nije čin koji se dešava odjednom, nakon čega prestaje, već životni proces, koji prožima čoveka od rodjenja do smrti. Praksa pokazuje da nisu uspešni učeni, već ljudi koji permanentno uče. To ukazuje da kreiranje znanja pretstavlja permanentan proces i da se on nikada ne završava.

Kreiranje znanja se sastoji iz četiri elementa, odnosno transforamacionih koraka, i to, prelazak znanja od:

Prećutnog ka eksplicitnom, Eksplicitnog ka eksplicitnom, Eksplicitnog ka prećutnom, i Prećutnog ka prećutnom.

Za svaki od navedenih elemenata, bitna su odredjena društvena stanja koja ih pospešuju, ili usporavaju. Modeli transformacije, odnosno konverzije navedenih znanja mogu biti:

Socijalizacija prećutnog ka prećutnom, Eksternalizacija prećutnog ka eksplicitnom, Kombinacija — eksplicitnog sa eksplicitnim, i Internalizacija eksplicitnog ka prećutnom

Svaki od navedenih modela treba objasniti, jer svaki ima svojih karakteristika i osobenosti.

Kreiranje znanja putem socijalizacije. Ovaj model je primenljiv kod transformacije prećutnog ka pretćutnom znanju. On je prvobitni i način na koji je čovek sticao znanje tokom najvećeg perioda ljudske civilizacije. Prvobitno sticanje znanja, čovek je nalazio u životinjskom carstvu. On je posmatrao kako se ponašaju životinje u čoporu, krdu, roju, jatu i na osnovu njihovog ponašanja zaključivao, na koji način i on može efikasnije opstati u prirodnom poretku. Ponašanje životinja je bilo prirodno, jer one poseduju genetrski kod, koga je čovek gubio razvijanjem svoje svesnosti, pa su iskustva i ponašanje životinja utoliko bila dragocenija.

Razvojem, čovek je sticao znanje od drugih ljudi. On je jedino svesno, ali i društveno biće. On živi i radi u saradnji sa drugim ljudima. On stiče i deli iskustva sa drugim ljudima kroz čitavu ljudsku istoriju, putem socijalizacije društva i organizacije. Socijalizacja je proces podele iskustva. Kroz nju se kreira prećutno znanje, odnosno iskustva i tehničke veštine. Jedna individua može zahtevati prećutno znanje od drugih bez upotrebe jezika. Kroz posmatranje, imitaciju, vežbe i treninge čovek prećutno i često

nezapaženo stiče znanje. Ključni elemenat u sticanju prećutnog znanja je iskustvo. Ipak ima teoretičara koji pobijaju ovu ideju, sugerirajući da je prećutno znanje veoma lično i da se ono ne može preneti.

Praksa ukazuju da ako nema podeljenog procesa učenja, teško je za jednu osobu da procenjuje sebe u misleni proces drugog. Sam transfer informacija će malo značiti, ako je apstrahovan iz emocija. Primeri uspešne socijalizacije u kontekstu učenja su vežbe za sticanje genijalnih ideja u Hondi. Ova kompanija je uvela praksu održavanja neformalnih i opuštenih sastanaka inovacionih grupa, da se reše problemi ili unaprede načini realizacije složenih razvojnih projekata. Sastanci grupa se popularno nazivaju "tama daši kam", što u prevodu znači „kampovi genijalaca“. U Americi se koncetracija inovatora naziva „gradovi pameti“. U njima se podstiče kreiranje ideja, po principu da nema loših pitanja niti ideja, već samo loših odgovora i reakcija na emitovanu ideju.

Kreiranje znanja putem eksternalizacije. Transformacija putem ovog modela se primenjuje od prećutnog ka eksplicitnom znanju. Stečeno znanje putem posmatranja, imitacije, ili kreativne inovacije se pretvara u zvanično, odnosno eksplicitno znanje. Pri tom se razmatraju oblici, metafore, analogije, koncepti, hipoteze, ili modeli. Prema Nanauki i Takeučiju, pošto je konceptualizovana slika, potrebno je znanje izraziti jezikom. Proces peobraćanja pećutnog u eksplicitno znanje je olakšano kroz pisanu komunikaciju i dokumentaciju. Kada postoje razlike u komuniciranju i razumevanju, izlaz treba tražiti u dijalozima i diskusijama, kroz koje se stvari objašnjavaju i razjašnjvaju, ali se i kristalizuju. Tada obično nastaju i nove ideje, što je i prirodno, jer jedna plus druga ideja nikada nisu jednake dve, već po pravilu stvore novu i kvalitetniju ideju.

Kada je eksternalizacija operativna, ona demonstrira sebe u formi kreiranja koncepta i izgleda da se pokreće dijalogom, ili kolektivnim razmišljanjem. Jedan često korišćeni metod za kreiranje koncepta je upotreba dedukcije i indukcije. Koncepti mogu biti deducirani iz već poznate informacije, polazeći od opšteg ka posebnom. Na primer, kada je Plazda kreirala novi model RX—7, slogan korporacije je bio "kreiranje novih vrednosti i predstavjanje radosnog osećaja vožnje". RX—7 je konceptiran dedukcjom iz korporacijskog slogana.

U isto vreme, članovi tima u SAD su sakupljali informacija od stručnjaka i mušterija kako bi pomogli stvaranju modela putem indukcije, odnosno kretanjem od pojedinačnom ka opštem. Na osnovu pojedinačnih želja i zahteva koncipiran je novi model.

Druga sredstva u procesu eksternalizacije je upotreba analogije ili metafore. Cannon je u praksi primenio ove instrumente. On je razvijo jednokratan kertridž za mini kopir za kućnu upotrebu, a koji je eliminisao potrebu za održavanjem. Troškovi osoblja za održavanje bi bili suvišne veliki i Canon je odlučio da zameni deo koji se najviše kvario. Nakon toga je pouzdanost fotokopir aparata porasla, a troškovi održavanja su smanjeni. Slična analogija se može upotrebiti i na drugim proizvodima i u drugim kompanijama.

Slično se odnosi i na metaforu. Metafora je način opažanja ili intuitivnog razumevanja jedne stvari simbolički, poput „Svi mi da se u so pretvorimo, ne bi njima čorbu zasolili“ Grupa za rešenje problema sastala se puno puta i posle zagrejanih diskusija, vodja tima Hiroši Tanaka je poslao kurira po limenke piva. Pošto se tim na kratko odao uživanju u pivu, Tanaka je posmatrao limenku piva i upitao: "Koliko košta proizvodnja ove limenke?" Nakon toga tim se usmerio na istraživanje mogućnosti primene tehnike proizvodnje limenki piva u proizvodju cilindra doboša. Zahvaljujući metafori, odnosno analogiji, osvojena je proizvodnja aluminijskih doboša po nižim cenama Odvajajući sličnosti i razliku, otkrili su proces proizvodnje aluminijumskog doboša po nižim cenama. Po njihovom mišljenju, eksternalizacija drži ključ kreiranja znanja, zato što kreira nove, eksplicitne koncepte iz prećutnog znanja. Postoji sekvencijalna upotreba metafore, analogije i modela.

Kombinovana metoda u procesu konverzije. Od eksplicitnog do eksplicitnog. Utvrdjene koncepte treba pretvoriti u sistem znanja je proces sistematizovanja koncepta u sistem znanja. "Kada individualci medjusobno putem sastanaka, telefonskih razgovora, razmenom dokumentacije, kompjuterskom razmenom podataka, oni zapravo razmenjuju i kombinuju znanje. Uz razmenu obično ide sortiranje, dodavanje, kombinovanje i kategorizacija eksplicitnog znanja. Nanaka i Takeuči zapažaju, kako formalne obuke i obrazovanje u školama vodi do kreiranja znanja. Oni pišu da je MPA (Magistar Poslovne Administracije) dobar primer procesa kombinacije različitih znanja.

Konverzija putem internalizacije. Internalizacija je proces transformacije eksplicitnog znanja u prećutno znanje. Blisko je povezana sa učenjem.... Kada se iskustva kroz socijalizacju, eksternalizaciju i kombinaciju internalizuju kroz individualno prećutno znanje u formu deljenih mentalnih modela ili tehnički nau - hau, oni postaju vredni, odnosno imaju odredjenu vrednost. Da bi nastalo organizaciono znanje, neophodno je da prećutno znanje akumulirano na individualnom nivou bude udruženo sa drugim individuama, ili grupama. Time će nastati i nova spirala, ili sila za kreiranje novog znanja.

Nanaka i Takeuči objašnjavaju da je eksplicitno znanje obično prebačeno u prećutno znanje usmenom, ili pismenom komunikacijom, odnosno ilustracijama i dijagramima. Dokumentacija pomaže pojedincima da internalizuju šta su iskusili, i da drugi ponovo to urade sa svojim dogadjajima. Primeri ovoga su pismene žalbe muštenja koje se čitaju širom kompanije. Nanaka i Takeuči opisuju kako je General Electric otvorio centre za žalbe i prigovore u Luisvilu, Kentaki. Preko 200 operatera bi odgovaralo na telefonske žalbe kojih je bilo 14000 dnevno. Sistematizacijom žalbi dijagnosticirani su problemi, na osnovu kojih su sastavljeni odgovarajući programi za njihovu eleminaciju. Baza podataka GE je raspolagala sa jedan ipo milion potencijalnih problema sa preciznom procedurom o načinima za njihovo rešavanje. Kompjuterski sistem je bio opremljen sa funkcijom online dijagnozom, koristeći poslednju tehnologiju veštačke inteligencije.

5.2. Učenje

Za mnoge organizacije znanje je postalo zbunjujuća stvar. Uspešan menadžment u znanju i inovacijama vidi značajan izvor konkurentske prednosti. Ovi fenomeni su u velikom broju sistema postali izvor strateških promena i obnova. Zbog toga se u vezi i oko znanja postavljaju brojna pitanja, od definisanja menadžmenta znanja, izvorišta znanja, kako putem znanja održati prednost i liderske pozicije. U vezi navedenih činjenica, izvršni direktor (CEO) "Johnson and Johnson" Ralf Larsen, kaže: "Mi nismo u proizvodnom biznisu. mi smo u biznisu znanja“.16 Ova izjava ukazuje da su organizacije sa visokim dostignućima oslonjeni pre svega na znanje i inteligenciju u sprovođenju svojih strategija. Znanje se stvara, proizvodi, koristi i usvaja od strane ljudi. U savremenom dobu, znanje se širi i proizvodi ogromno bogatstvo.

Menadžment znanja je izvanredno izazovan i kompleksan zadatak. Zato je sticanje znanja proces koji se stalno menja i napreduje. Ono što je bitno danas, ne mora biti bitno sutradan, a često može biti i potpuno nevažno. Otuda i konstantnost postojanja tri osnovna problema u poslovnim sistemima koji se odnose na problem menadžment znanja, i to:

kako definisati parametre znanja;

kako identifikovati šta je relativno znanje naspram vremena operativnih scenarija;

kako je najefikasnije upravljati znanjem, da bi se stekle prednosti u odnosu na konkurenciju i po tom osnovu ostvarili dodatni efekti.

16 Malcolm Warner, The concise business and management, Thomson, London, seven part, p. 162

Znanje je posebno značajno za tercijalni sektor, pa shodno tome i za trgovinske poslovne sisteme. Menadžment ovih organizacija mora da podstiče zaposlene da permanentno stiču znanja, odnosno da se permanentno poveća intelektualna snaga i time stekne prednost u odnosu na konkurenciju. Pored tog neophodno je naučiti zaposlene kako da na najefikasniji način steknu znanja.

Ljudi dolaze do novih saznanja o pravilima, načelima i zakonitostima prirodnog i društvenog poretka na više načina, i to17

čulnim saznanjima,

putem oruđa i oružja,

putem naučne aparature.

Posmatrajući zbivanja u prirodi i društvu, uočavaju se ponavljanja i sličnosti pojedinih kretanja i događaja. Ova saznanja se zadržavaju u memoriji da bi se kasnije stvarala predstava o nekom novom istovetnom, ili sličnom zbivanju, odnosno događaju. Tako novo stečena saznanja postaju nezamenljiva osnova za upravljanje i usmeravanje pojedinačnih, ili zajedničkih aktivnosti, ka željenom cilju.

Kako se društvo razvijalo, došlo je do izgrađivanje sve savršenijih i raznovrsnijih oruđa i oružja koja su bila u funkciji poboljšanja donošenja misaonih konstrukcija, a potom njihove realizacije. Među njima, najznačajnije mesto zauzima izgrađivanje i usavršavanje tzv. veštačkih memorija u kojima se skladište, odnosno arhiviraju stečena saznanja, kako bi ista mogla biti dostupna drugim ljudima za njihovo korišćenje.

Tako se saznanja i iskustva prenose s kolena na koleno, odnosno s generacije na generaciju, usavršavala se, što je omogućilo konstituisanja nauke kao najefikasnijeg oruđa koje je ljudska vrsta izgradila u svojoj relativno dugoj genezi. To oruđe se permanentno usavršava i nadograđuje novim znanjima i saznanjima koje se koristi u misaonom procesu za stvaranje novih organizacionih formi i metoda upravljanja organizacijama. Zahvaljujući tome, menadžment je postao nova proizvodna snaga rada, odnosno onaj faktor poslovanja koji u najvećoj meri opredeljuje i uspešnost poslovanja organizacija.

Tako utvrđene naučne zakonitosti, postaju osnov svih savremenih oblika menadžmenta. Taj proces neprestano teče. Zahvaljujući njemu, za manje od jedne decenije stekla se ista količina naučnih saznanja iz oblasti organizacije i menadžmenta kao u svim prethodnim periodima ljudske civilizacije. Savremeno doba poprima sve karakteristike revolucionarnog inovacionog doba. Sve to upućuje na potrebu nešto detaljnijeg definisanja naučnih zakonitosti, jer je ovo oruđe postalo nezamenljiv instrument u savremenom menadžmentu. Za menadžment je bitno znati gde i kako učiti.

5.2.1. Načini učenja

Mesto i način učenja je prostor i tehnika koju čovek koristi da bi stekao nova znanja i veštine. Ona su se razlikovala u zavisnosti od stepena razvoja ljudskog društva, zbog čega se može koncipirati ideogram učenja. Imajući u vidu istorijski kontekst, sticanje znanje i veština, odnosno učenje može biti: samoučenje, učenjem od životinja, učenjem od drugih ljudi, pojedinačne aktivnosti koje čovek obavlja, učenjem od životinja,

a) Samoučenje Ovaj način je prisutan u prošlosti, ali i danas nije izgubio na značaju. Pretpostavlja se

da će čovek koji obavlja pojedine aktivnosti, u svakom sledećem ciklusu imati više

17 A. Marković, i drugi «Izvorište majstorstva menadžmenta» Elektroprivreda, Beograd, 2002. g., str. 39.

veština. Vremenom se one pretvaraju u rutinu, koja stvara uslove za nova saznanja. Ova znanja i veštine se stiču na radnom mestu, ili u mestu življenja, odnosno na jednom i drugom mestu.

Učenje kroz sopstveni rad i aktivnosti je verovatno najstariji način učenja. On je bio prisutan još u lovačkoj skupini, kada su lovci iz svakog lova izlazili iskusniji i sposobniji za sledeće aktivnosti lova. Samoučenje je svojstveno samo ljudima, kao svesnim živim bićima, jer čovek poseduje intelekt, pa će svaki sledeći posao obaviti na drugačiji i po pravilu na kvalitetniji način od prethodog.

b) Učenjem od životinja

Ovo je po mnogima primitivan način sticanja znanja, jer je čovek tobože pametniji od životinja i nema smisla svoditi ga na nivo primitivnih živih bića. Međutim priroda je neiscrpan izvor saznanja. „Svet traje. Ukoliko budemo dublje istraživali prirodu, utoliko ćemo bolje razumeti da trajanje znači invenciju, stvaranje oblika, neprekidno izgrađivanje apsolutno novoga“.18 Činjenica je da su prvobitna znanja sticana upravo posmatranjem načina života i funkcionisanja prirodnih skupina, odnosno čopora životinja, roja mrava, ili pčela, pojedinačnih ptica ili jata ptica, itd. Tada je čovek saznao da u svakoj životinjskoj skupini postoje određena pravila organizovanja, koja moraju da poštuju svi članovi čopora životinja. Takođe su zapazili da u svakom čoporu postoji predvodnik koji artikuliše ponašanje stada, ili jata ptica i na čiji će znak svi članovi krenuti. Ova saznanja je čovek pokušao da prenese i u regulaciju zajedničkog života i rada, pa i u najvećim korporacijama sveta.

Tako su analitičari utvrdili da u jatu ptica, postoji visok nivo grupnog delovanja, kao i pravila njihovog funkcionisanja kada su u pitanju dugi letovi. Angels Arien preporučuje ljudima da uče iz prirode, odnosno od gusaka i za to daje brojne primere koji se mogu primeniti i na zajednički rad kod ljudi: *

Kadgod bilo koja guska iz jata mahne krilima, to stvara potisak vazduha, koji pomaže svim pticama. Leteći u tzv. „V“ formaciji, jato gusaka povećava dužinu leta u jednom dahu čak i do 71% u odnosu na let jedne ptice.

Iz navedenog primera su izvedene nekoliko pouka koje se mogu koristiti u objašnjenju efikasnosti zajedničkog rada ljudi i potrebi ispomaganja.

pouka broj 1: Oni koji teže zajedničkom cilju, tamo stižu brže i lakše, ukoliko gaje osećaj zajedništva, jer putuju uz pomoć grupnog potiska, odnosno korišćenjem sinergetskog efekta. Kada neka ptuica ispadne iz formacije leta, oseti otpor i prirodnu potrebu da se vrati u jato. U jatu joj prilikom leta pomaže „vazdušni džep“ koji stvaraju ptice ispred nje.

pouka broj 2: Da smo pametni kao guske, stalno bismo bili u formaciji sa onima koji teže istom cilju kao i mi. Oni bi pomogli nama, a mi drugima. Tako se dolazi do zaključka da se zajednički rad uvek zasniva na ispomoći jednih drugima. Kad se prethodnik jata umori, jednostavno prepusti vodjstvo drugome, a sam se smesti u formaciju za „odmaranje“ u „vazdušnom džepu“.“

pouka broj 3: Korisno je smenjivati se na teškim poslovima i deliti liderstvo sa drugima. Jer, kao i kod gusaka, uspešnost grupe zavisi od izdržljivosti, sposobnosti i talenta svih članova, odnosno saradnika. Sve guske u formaciji letenja, glasno ohrabruju one ispred sebe, da drže odredjenu brzinu. Ni jedna ne leti brže, već se prilagodjava brzini jata.

18 A. Bergson, Stvaralačka evolucija, Kosmos, Beograd, 1932, str. 37

pouka broj 4: Svoj tempo treba prilagodjavati tempu i intenzitetu drugih. U grupama i timovima u kojima navedeno ohrabrivanje i podsticanje postoji, učinak je daleko bolji. Kad se neka guska razboli, bude ranjena, dve guske napuštaju formaciju leta i lete za njom, da bi joj pomogle i da bi je zaštitili. Ove dve guske ostaju sa obolelom dok ne ugine, ili ne bude ponovo u stanju da uzleti. Tada se pridružuje novom jatu, ili sustižu ga na nekoj destinaciji.

pouka broj 5: Ako sledimo primer gusaka, ostaćemo jedni uz druge i u teškim vremenima, isto onako kao što to činimo u dobrim i normalnim vremenima.* (*Primer timskog rada u prirodi: Kako učiti od gusaka, je prezentiran na korporacijskiom sastanku koje je održao Angels Arien, 1991. godin u SAD. Izvod iz predavanja je posle sastanka umnožen i poslat cirkularno hiljadama kompanija u SAD, kao standardni podsetnik u svakodnevnom radu. Na visokim poslovnim školama Zapada se ovaj primer analizira kako bi se ukazalo na potrebu korišćenja pravila funkcionisanja u prirodnom poretku, a posebno iz životinjskog sveta. u vodjenju američkih kompanija.)

Slična je situacija i sa drugim životinjama koje žive u čoporu, stadu, jatu, roju, itd. I kod njih postoji odredjen nivo organizovanosti i predvodništva.

Pored navedenog, nauke koje se bave izučavanjem životinjskog sveta su utvrdile da životinje funkcionišu na principima ugradjenog genetičkog koda. Neke životinje imaju sposobnost locirnja ciljeva i lokacija. Primer goluba pismonoše to najbolje potvrdjuje. Ukoliko uzmemo goluba pismonošu iz svog kaveza, stavimo ga u kutiju, pokrijemo ćebetom, odvezemo stotinama kilometara, u nepoznatom pravcu od njegovog kaveza u kome je bio, potom ga pustimo, golub će postupiti po svom genetičkom kodu i po kibernetskim funkcijama. On će odlepršati u visinu, napraviti nekoliko krugova i vratiti se u mesto odakle je kolima preuzet.

To znači da golub pismonoša, ima sposobnost da prepozna svoju lokaciju i da pravi percepciju svoje okoline. Slična je situacija i sa drugim životinjama koje prepoznaju svoje potomke, one koji ih gaje, (pas, mačka), itd. Tako pas višak svoje hrane često zakopa na odredjeno mesto i nakon nekoliko meseci, odnosno kada glad stupi u dejstvo, on aktivira svoj genetički kod i sa lakoćom pronadje mesto gde je zakopao komad mesa. Priroda je životinjama, podarila sposobnost da uvek na isti način reaguju kada im je ugrožen opstanak u prirodnom poretku, ili kada treba da obave neku aktivnost. Zbog svoje nesvesnosti, odnosno ne posedovanja intelekta, životinja reaguje na principima osećaja za opstanak i po pravilima prirodnog koda.

Izučavanjem životinjskih skupina utvrdjeno je da i u čoporu životinja, postoji lider, koji se izdvaja po svojoj snazi, veličini, itd. i za kojim će najčešće poći ceo čopor, ili će na njegov znak svi članovi čopora postupati na način na koji on postupa. Predvodnik usmerava ponašanje i delovanje čopora, što doprinosi ostvarivanju višeg nivoa efektivnosti i efikasnosti u ovladavanju i širenju dominacije u prirodnoj sredini u kojoj se nalazi. Ostaje nepoznato, da li se predvodnik u životinjskom svetu može menjati i na koji se to način čini. Analizom formacije u kojoj leti jato ptica na dugim letovima, se može dobiti potvrdan odgovor.

Time se može zaključiti da u životinjskom svetu postoji organizacija i predvodništvo. Zahvaljujući predvodništvu i zajedništvu, odnosno prirodnoj sposobnosti percepcije od strane životinja, a posebno predvodnika da utvrdi opasnosti koje ih vrebaju na odredjenom lokalitetu, pojedine vrste životinja su opstale, dok one, poput dinosaurusa su odavno nestale. Zato i kažemo, „Da je bolje krdo jelena koje predvodi lav, nego krdo lavova koje predvodi jelen. To je i prirodno, jer predvodnik uvek ima veću specifičnu težinu od drugih članova čopora, ili krda, zbog svoje jačine, veštine, ili prirodne obdarenosti da artikuliše pravila u čoporu, ili jatu.

c) Učenje od drugih ljudi

Čovek uči od drugih ljudi, ali odrastao čovek uči i od deteta. Čovek je utvrdio da dete od jedne godine može biti značajan izvor saznanja za odraslog i visoko intelektualnog čoveka. Dete pri učenju hodanja nastoji da postigne stabilnost u stajanju, pa onda pravi prve korake. Ono nikad neće sastaviti noge, jer je tada njegova stabilnost manja, već će raširiti noge, kako bi se statika njegovog nejakog tela povećala. Dete nikada ne opterećuje kičmeni stub kada treba nešto da dohvati sa poda, već čučne, klekne itd. pa uzima igračku. To znači da treba učiti i od dece i ta saznanja prenosi na odrasle. Ukoliko bi to činili, bilo bi manje lomova, oboljenja kičmenog stuba, išijalgisa, itd. Dete se nauči da priča za oko tri godine, odrastao čovek ne nauči da ćuti celog života. nikada je svesno živo biće, ali svaki čovek ima različite sposobnosti da uči i da stečena saznanja i veštine pretvara u delo. Činjenica je da ni jedan čovek u celosti ne može u potpunosti i na isti način da ponovi radnju, ili aktivnost drugih ljudi i da će svaki pojedinac to uraditi na drugačiji način.

d) Učenje kroz grupu - organizaciju

Ovaj način učenja je delotvoran i pratio je čoveka od nastanka, do današnjih dana, kako kroz obavljanje zajedničkog rada, tako i kroz zajednički život. Problem ovog učenja je uvek bio isti, ali su odgovori bili u svakoj novoj vremenskoj dimenziji potpuno drugačiji. Tako je čovek uvideo da udruženi lovci imaju veći efekat u lovu, nego kada pojedinci deluju poput "slobodnih strelaca". Vođa lovačke družine je dodeljivao pojedincima posebne zadatke, za koje su se specijalizirali i zahvaljujući tome, lovačka skupina je postajala efikasnija. Kako su ljudi učili jedni od drugih, tako je i organizacija postajala uspešnija.

e) Učenje iz tradicije i prošlosti

Izučavanje prošlosti je bitan izvor saznanja, jer se na osnovu ideograma prošlosti, mogu sagledati trendovi budućnosti. Mudrost prošlosti je često data kroz narodne poslovice. Kada bi se narodne poslovice klasifikovale po određenim područjima, to bi verovatno bili najtemeljitiji izvori saznanja. Narod, odnosno civilizacije su svaka na svoj način, uz visok nivo racionalnosti iskazivali određene stavove, ili poruke. To su mudrosti koje su se stvarale i proveravale vekovima i kao takve dobijaju karakteristike zakonitosti. Setimo se narodne poslovice: "Ko drugom jamu kopa, sam u nju upada". Sa malo reči, jezgrovito, vekovima potvrđeno u praksi se pretvorilo u zakonitost.

f) Učenje putem treninga

Pod treningom podrazumevamo ponavljanje određenih radnji, aktivnosti ili postupaka, kako bi ovladali veštinama iz određene oblasti. Ovaj način učenja nije praćen sticanjem novih znanja, već se putem ponavljanja stiče sposobnost da se određene aktivnosti sprovode što brže, efikasnije i efektivnije. Treniranje operacija, pokreta ili aktivnosti ne mora da bude povezano sa znanjima.

g) učenje u specijalizovanim obrazovnim institucijama

Ovaj način učenja je otpočeo industrijalizacijom društva, kada se pojavljuju određeni problemi u životu i radu ljudi. Problemi koje je nametnuo brz tehnološko tehnički razvoj, masovna proizvodnja, koja je stvarala masovnu potrošnju, odnosno masovnu distribuciju, stvarali su potrebu da se formiraju posebne institucije koje bi učile ljudi novim znanjima i veštinama, kao njihovom osnovnom delatnošću. Tako su nastale škole, univerziteti,

akademije, instituti i druge školsko obrazovne organizacije i institucije, za koje je karakteristično masovno obrazovanje. Ovo je svakako najefikasniji način učenja i sticanja znanja, Zato se i kaže: "Englezi uče na Kembridžu, Amerikanci na Harvardu, Francuzi na INSEAD fakultetu, dok zemlje u razvoju na svojim greškama. Jedan od razloga uspešnosti prvih u odnosu na druge, je u načinu sticanja znanja i organizovanosti učenja populacije.19

Formalizovano učenje kroz obrazovne institucije je menjalo svoje tehnike i tehnologije. Tako je došlo do masovnog obrazovanja, kao refleks na masovnu proizvodnju i potrošnju, odnosno promet. Kako su se tehnike i tehnologije razvijale u proizvodnom sektoru, tako su se menjale i tehnike, ali i tehnologije učenja. Danas masovno obrazovanje gubi na značaju i uvodi se pojedinačno obrazovanje, po principima masovnog učenja. Učenje je preneto iz učionica po strogo definisanom tehnološkom režimu, unapred definisanim metodologijama i standardima, na učenje putem telekomunikacijskih mreža, Interneta. Informatička i druga tehnologija omogućava da pojedinac uči kada njemu najviše odgovara, da živi i radi u jednoj zemlji, a uči u drugoj zemlji, zahvaljujući daljinskom učenju, itd.

f) Učenje iz uspeha i grešaka

Pored navedenih načina učenja, zdrava logika nalaže da se čovek uči iz uspeha, ali i grešaka koje je učinio u životu i radu. Ovo učenje može biti na individualnom i na korporacijskom nivou, učenje jedni od drugih, učenje od partnera (dobavljača, kupca, konkurencije, itd).

Uspesi poznatih imena svetskog stvaralaštva iz različitih oblasti (sporta, ratovodstva, umetnosti, biznisa, kulture, itd) mogu biti kvalitetni izvori saznanja. Oni se najčešće koriste u obrazovanju budućih menadžera u traženju odgovora na pitanje kako su oni uspeli. Problem ovog načina učenja je što se iz monografija i autobiografija velikana, ne vide njihovi neuspesi, odnosno greške, pa ostaje rasvetljena samo jedna strana njihovog života i rada. Drugi problem je što su uspesi često ulepšavani ili uvećavani, a uslovi u kojima su nastali prikazivani težim nego što jesu.

Učenje na sopstvenim greškama je najskuplje. Ovaj način učenja primenjuju primitivna društva. Međutim, ovaj način primenjuju i razvijenija društva kada usvoje filozofiju konvergencije, shvatajući da su tuđa iskustva i znanja neprihvatljiva, bilo iz ideoloških, kulturoloških i drugih razloga.

Učenje na tuđim greškama je delotvornije. Ono se zasniva na analizi uspešnosti određenog činjenja ili nečinjenja, a na osnovu verifikovanih kriterijuma. Nakon toga se utvrđuje uzrok greške i nastoji formirati kodeks pravila, ili zakonitosti, koje prerastaju u kodifikovano ili verifikovano znanje.

Uspešna društva i kompanije ovo dobro razumeju i nastoje da permanentno uče, kako bi stekli odgovarajuću konkurentnu prednost u odnosu na konkurenciju. U vezi toga Piter Sengi kaže: Stvarna konkurentska prednost organizacija je njihova sposobnost da uče brže od konkurencije, da sakupljaju i dele znanje i stalno ga uvećavaju". Međutim, u procesu učenja se ispoljavaju brojni problemi, počev od konflikata, razlike koje proističu iz kulturno socioloških, religijskih, običajnih i drugih osobenosti, tvrdoglavosti ljudi ili loša disciplina itd. Prevazilaženje navedenih problema i povećanje efikasnosti u učenju, predstavlja jedno od područja menadžment znanja. Menadžment mora ukazivati i dokazivati da su ljudske mogućnosti u učenju neograničene, ukoliko pojedinci u svojim glavama ne ograniče svoje sposobnosti.

19 Zbornik radova, Trening za direktore i menadžere, Obrazovni informator, Beograd, Zlatibor, 12-15 jun 2005

5.3. Pamćenje

U direktnoj vezi sa upravljanjem intelektualnim kapitalom je i učenje, odnosno pamćenje, kao fenomen zadržavanja, ili skladištenja znanja. Čovek ima imperativnu potrebu za stalnim sticanjem sve novijih i novijih saznanja. To mu je jedna od važnijih duhovnih, ali i životnih potreba, jer mu nova saznanja obezbeđuju bolji i dostojanstveniji život. Ljudi su opstali, razvijali se i uspevali da nadjačaju mnoge prirodne sile, zahvaljujući postojećim ali i novim saznanjima. U protivnom bi stalno počinjali iz početka uz pravljenje istih grešaka, što bi ga zadržavalo na istom nivou razvijenosti. Bez toga čovek ne bi mogao opstati i izboriti se sa životinjama. Čovek ne poseduje ni snažne kandže, ni jake zube, odnosno čeljusti, nema dovoljno brzine da nadjača druge životinje. On se jedino putem korišćenja postojećih znanja i veština mogao suprotstaviti svim izazovima koje pred njim nameće prirodni, ili društveni poredak. Zahvaljujući znanju, on može prirodu prilagođavati svojim potrebama i da kreira one potrebe koje mu priroda može udovoljiti.

Zahvaljujući svesnosti, mišljenju, motivaciji i aktivnostima, čoveku je omogućena adaptacija, ali i mogućnost menjanja stvarnosti i društva. Čovek je putem mišljenja osigurano kontinuirano uviđanje i otkrivanje veza i odnosa između stvari i pojava, odnosno njihovu uzročno posledičnu povezanost. Smatra se, s pravom, da je neposredna funkcija mišljenja u stvari rešavanje čovekovih svakodnevnih problema, zadataka i dilema. Po V. Vujiću mišljenje je psihička funkcija, koja služi udovoljavanju biosocijalnih i saznajnih potreba čoveka. Za američke autore mišljenje je sposobnost obrazovanja novih veza, odnosno sposobnost sticanja novih tipova ponašanja.20

Za nauku i razvoj ljudskog društva bitno je kreativno mišljenje. Čovek koji kreativno misli stvara nova, originalna rešenja. Novo, stvaralačko mišljenje, ili stav može nastati u trojakoj formi, i to: kao objašnjenje (da razumemo zašto), kao predviđanje (da anticipiramo događaj koji se još nije dogodio), kao otkriće - pronalazak - invencija (da stvorimo nov niz uslova koji će dati nešto

specifično - novo - kvalitet). Najsavršeniji vid mišljenja je naučno mišljenje. Ono je poznato kao stvaralačko -

kreativno, produktivno ili umetničko mišljenje. Naučno mišljenje je osnova za rešavanje problema, jer za svoju osnovu ima

naučnu aparaturu, koja se zasniva na naučnim zakonitostima. Ovo mišljenje u svojoj evoluciji ima četiri osnovne faze, i to: pripremna faza. U ovoj fazi mislilac se upoznaje sa elementima problema, procesa ili

pojave za koje pokazuje interesovanje. Upoznavanjem nepoznatog se odvija putem kombinacije ideja iz kojih nastaju nove ideje. Analize pokazuju da u ovoj fazi jedna plus druga ideja nikada nisu jednake dve ideje, već uvek nešto više. Od alternativnih ideja, vrši se izbor ideja i niču radne hipoteze, na osnovu kojih se može dati okvir i specifična rešenja za određeni problem.

faza inkubacije. Ovo je druga faza u kojoj mislilac ostavlja problem po strani, nastaje pauza, odnosno odmor od rešavanja ili upoznavanja nepoznatog. Ova faza ima različito vreme trajanja, kod svakog pojedinca. Problem i dalje ostaje u svesti mislilaca, ali podsvest preuzima dalje akcije.

iluminacija. U fazi iluminacije, nastaje proces uviđanja. - Arhimedovo Eureka! U njoj nesvesna aktivnost u interakciji sa pojačanim svesnim naporom, pronalazi ključ za rešenje i samo rešenje nekog problema, procesa ili objašnjavanje određene pojave.

verifikacija. U ovoj fazi se obavlja provera utvrđenog rešenja putem praktičnog eksperimenta na stvarima, živim bićima, pojavama ili procesima. Ukoliko se u praktičnoj primeni pokaže da je rešenje prihvatljivo, odnosno da isto može da izdrži

20 Enciklopedija medicine, Medicinska knjiga, Beograd, 1991, str. 823

kritiku prakse, isto se usvaja i formuliše u određenu naučnu zakonitost. U suprotnom, se ponavljaju u potpunosti ili delimično određene faze, sve do zadovoljavajućih rezultata. Prihvatljivo rešenje ostaje na snazi, sve dok se novim eksperimentom ne dovede u pitanje, kada nastaje nova verifikacija i nova naučna zakonitost.

Na ovakav način su nastala mnoga naučna i umetnička dela. Tesla, taj najveći genije inovacija je svojevremeno konstatovao da su svi njegovi pronalasci, bili upravo onakvi kakve ih je zamišljao u fazi nastanka. To znači da temeljna misaona (idejna) konstrukcija predstavlja osnovu i za operacionalizaciju ideje u delo.

Iz navedenog se može zaključiti da čovek sagledava realne odnose između predmeta i pojava u prirodnom poretku i na osnovu toga donosi odgovarajuće logične zaključke, koje može kvalitetno primeniti i na društveni poredak, kakve su organizacije (preduzeća, poslovni i neposlovni sistemi). U tom misaonom procesu, čovek se koristi različitim tehnikama, kao što su analiza i sinteza, komparacija, apstrakcija, teorije sistema. Ako kroz navedeni proces, čovek dođe do logičkog zaključka, znači da je mišljenje normalno. I obratno.

5.3.1. Mozak kao „skladište“ znanja

Čovek je jedino svesno živo biće. On je jedino svestan svog postojanja. Čovek je sposoban da misli, tj. da stvara misaone konstrukcije, a potom da ih i realizuje. On pamti i stvara jedinstveni rezervoar znanja koje koristi u svesnom delovanju. Taj "rezervoar" mu omogućava da u svakoj novoj vremenskoj i prostornoj dimenziji sagledava određene prirodne i društvene okolnosti i da se saglasno njima prilagođava, a u skladu sa mogućnostima i da menja.

Rezervoar, ili skladište znanja kod čoveka je njegov mozak. On je centralni i najvažniji organ koji "komanduje" svim drugim delovima tela. Svaki čovečji deo će izvršiti sve ono što mu naloži mozak. Kvalitet naloga će zavisiti od kvaliteta informacija, odnosno znanja koje se u njemu nalazi. On jedini ima sposobnost da zadržava otiske ranijih draži. Trag ili otisak u mozgu se naziva engram (grč. : en - u: grafo - urezati znakove, pisati) i u njihovom stvaranju učestvuju belančevinasti lanci i nukleinske kiseline. Taj proces utiskivanja u mozak, naziva se pamćenje i jedino je svojstvena čoveku.

Pamćenje je psihička funkcija koja se sastoji od tri faze, i to: upamćivanja (stvaranje engrama), pamćenja u užem smislu (skladištenje engrama u mozgu), i sećanja (prepoznavanje engrama, pri ponovnom susretu sa informacijom i

reprodukcija upamćenog sadržaja, bez ponovnog opažanja informacije). Upamćivanje se odvija u nekoliko faza. Prva faza su ultrakratko i kratko pamćenje.

One se baziraju na električnim impulsima i kod njih još nije došlo do stvaranja belančevina, odnosno do stvaranja engrama. To se naziva još i primarno (senzorno) pamćenje. Smatra se da ono postoji za verbalne i vizuelne informacije i da traje oko 20 sekundi (npr. kada okrećemo telefonski broj koji je zauzet i pamtimo ga samo dotle dok pozivamo više puta taj broj). Ovo kratkotrajno pamćenje je reverzibilno - neuronske veze se brzo uspostavljaju, ali se brzo i gase. Budući da je ovo pamćenje važno za razne kratke profesionalne zadatke naziva se još i radno, odnosno funkcionalno pamćenje.

Kada se neka informacija duže izlaže našim čulima i ako se vrši ponavljanje opažanja (npr. u procesu učenja) formiraće se engrami i informacija će se za duže vreme zapamtiti. Tek kada se formira i deponuje engram smatra se da je informacija trajno upamćena.

U dugotrajnom pamćenju možemo razlikovati epizodično (pamćenje događaja) i semantičko (pamćenje reči, znanje). U prvom slučaju u čovečjem mozgu se stvara utisak, odnosno slika, predstave ili skica nekog doživljaja. događaja ili scene, dok je u drugom

slučaju reč o pamćenju činjenica, reči, hronologija, odnosno onog što u običnom životu nazivamo znanje.

Iz navedenog možemo zaključiti da, pamćenje može da bude trenutno (upamćivanje) i odnosi se na nekoliko sekundi do minuta, kratkotrajno (nekoliko dana) i dugotrajno (meseci i godine). Navedena pamćenja su po pravilu u upravnoj proporciji sa vremenom koje se utroši na upamćivanje. Za dugotrajno znanje je potrebno najviše napora pojedinaca, dok za kratkotrajno znanje treba i najmanje vremena, odnosno napora.

Pamćenje je uslov za raspolaganje znanjem. Ono je preduslov racionalnom postupanju i ponašanju u čoveku, jer omogućava da se stečeno i upamćeno znanje iskoristi da bi čovek izbegavao nepovoljne okolnosti. Ukoliko ne bi postojalo pamćenje, čovek bi u svakoj novoj situaciji polazio od početka, što bi umanjivalo njegovu efikasnost, a i društvo se ne bi razvijali.

Iako je pamćenje osobina čoveka, kao jedinog svesnog živog bića, on često zaboravlja i bitne stvari koje mu opredeljuje opstanak, odnosno progres. Ova pojava je teško objašnjiva u ponašanju pojedinca pa i čitavog društva, što je i praksa nebrojeno puta potvrdila. Dakle pamćenje bez samokontrole ne daje povoljan izlaz, ali to je već teren destruktivnog u svakome od nas.

5.4. Raspored znanja

Raspored znanja i veština u organizaciji, spada u nadležnost menadžmenta. Stvaranje povoljne atmosfere za učenje i pamćenje, odnosno skladištenje znanja,

nameće potrebu da se ono adekvatno rasporedi po svim nivoima i funkcionalnim delovima organizacije. To znači da nije dovoljno da organizacija bude inteligentna i intelektualno jaka, već je značajno da postojeće znanje bude adekvatno raspoređeno u organizaciji. Menadžment mora da svakog čoveka postavi na pravo mesto. Ukoliko se pravi čovek postavi na pogrešno mesto, organizacija ne omogućava pojedincu da iskoristi svoje znanje i veštine, što demotivirajuće utiče na uspešnost zaposlenog, ili zaposlenih. Pogrešno lociranje znanja i veština, može biti kontraproduktivno i izazvati veći problem na nivou organizacije, nego kada bi ljudi sa manjim obrazovanjem obavljali određene poslove.

Menadžeri su svesni da se svaka profesija, odnosno zanat razlikuje od svakog i svih ostalih zanata i profesija. Svaki zanat ima niz svojstava koja su karakteristična za svaki drugi zanat, odnosno profesiju. To se pre svega odnosi na njihovu tehnologičnost. Svaki zanat se obavlja na sebi svojstven način, sa oruđima koja odgovaraju samo tom ili manjoj grupi istih zanata. Shodno navedenom, i menadžment je zanat, odnosno profesija, koja se stiče na odgovarajućim obrazovnim institucijama. On je zanat, odnosno profesija, kao i bilo koji drugi zanat: stolar, bravar, knjigovođa, lekar, ekonomista, muzičar, slikar itd. Ljudi se ovom profesijom bave celog života, kao što je to slučaj i sa drugim zanatlijama.

Imajući u vidu navedeno, može se konstatovati da u svakoj organizaciji postoje radne i upravljačke veze koje čine izvršioci i menadžeri. Radne mreže su jednostavnije i nisu predmet ovog rada. Upravljačke mreže su međusobno povezane, po vertikali ili horizontali, međusobno uslovljene i u uzročno posledičnim vezama i odnosima. To znači da svaki rukovodilac se nalazi u dvojakoj ulozi. U ulozi pretpostavljenog u odnosu na svoje potčinjene, i u ulozi potčinjenog u odnosu na viši nivo upravljanja i hijerarhije. Vertikalnim povezivanjem pojedinih hijerarhijskih nivoa, uspostavlja se jedinstvo menadžment akcije. Osnova struktuiranja po vertikali i horizontali čini vrsta znanja i veština, te nivo stručne osposobljenosti.

Shodno navedenom, svakom hijerarhijskom nivou su potrebna drugačija znanja i veštine u odnosu na niže, ili više nivoe.

Strategijski menadžeri bilo koje delatnosti treba da imaju znanje iz oblasti upravljanja organizacionim sistemima. To su univerzalna znanja koja se adekvatno mogu

primeniti na sve organizacije, nezavisno od organizacionog oblika i vlasničkog odnosa. Taj zaključak proizilazi iz nespornog stava da se u svim organizacijama javlja menadžment proces u kome menadžeri planiraju, organizuju, vode, motivišu i kontrolišu. Specifičnosti u pojedinim oblastima ne dovode u pitanje prethodni zaključak, posebno kod strategijskog, odnosno top menadžmenta. Kada se menadžeri nauče da efikasno upravljaju ljudima, razlika između onoga koji zna i koji ne zna, će biti jednaka razlici koja postoji između snage nuklearne elektrane i vodeničkog kamena.

Zato, generalni direktor bilo kog poslovnog sistema, kliničkog centra, dekan fakulteta, direktor škole, upravnik pozorišta, direktor filmske kuće, direktor nekog sportskog društva, komandant u vojsci ili policiji, itd. moraju da imaju znanje iz oblasti menadžmenta, organizacije i reorganizacije, motivisanja ljudi, kontrole i koordinacije.

To znači da direktor - menadžer kliničkog centra, ili bolnice, odnosno nekog zdravstvenog centra ne sme biti lekar ili stručnjak medicinske specijalnosti, odnosno stručnjak koji je završio medicinski fakultet. Iako je čovek medicine, lekar tokom svog školovanja nije ništa učio o upravljanju sistemima, pravljenje para i upravljanju finansijama, upravljanju vremenom, komunikacijama, zaključivanju ugovora, kontrolisanju troškova, itd. Logično je da on nije stručnjak za upravljanje sistemom, jer ne poseduje znanja iz ove oblasti. Nepoštovanjem ovog pravila dolazimo u situaciju da od dobrih hirurga, ortopeda ili specijalista za druge oblasti, stvaramo loše direktore ili menadžere.

Isto tako, dekan - menadžer univerziteta ili direktor više škole ne treba da bude lice sa zvanjem redovnog profesora, naučni radnik itd. On upravlja, ili bi tako bar trebalo da bude, univerzitetom ili fakultetom putem brojeva, strategijskog plana, analizama, biznis plana, odlukama za regulisanje odnosa na obrazovnoj instituciji, itd. Za ovo su potrebna menadžerska, a ne bilo kakva znanja.

Slično je i sa drugim institucijama privrednog ili neprivrednog sektora. Za upravnika pozorišta ne treba postavljati glumca. Dobar glumac nikako ne znači da će biti i dobar upravnik, direktor ili menadžer. Za direktora nekog sportskog društva ne treba postavljati profesionalnog sportaša. Uspešan u igranju, ne znači uspešnost i u upravljanju klubom. Savićević je u Jugoslaviji i u Evropi, bio vrhunski fudbalski mag, ali u vođenju reprezentacije veoma neuspešan.

Iz navedenog se može zaključiti da se na vrhu hijerarhijske piramide ustanova i institucija vanprivrednog sektora mora nalaziti čovek koji ima 90 do 100% znanja iz kibernetike, menadžmenta, organizacije, upravljanja parama, vremenom, komunikacija itd. Ta znanja i veštine se nazivaju menadžment znanjima i veštinama. Posedovanje znanja iz delatnosti organizacije institucije, nisu neophodna. Na primer, nisu neophodna znanja iz glume, da bi neko bio uspešan upravnik pozorišta. To je logično, jer prvi čovek upravlja, a ne glumi. On mora da završi menadžersku, odnosno high business scholl na kojoj se izučava nauka o upravljanju, kao i tehnike i tehnologije upravljanja poslovnim i drugim sistemima i organizacijama.

U sredini hijerarhijske piramide, nalaze se srednji menadžeri, odnosno rukovodioci. To su funkcionalni menadžeri, u različitim nazivima, kao što su: finansijski, komercijalni, tehnički, kadrovski i drugi direktori koji se bave određenom funkcionalnom oblašću. I oni se bave menadžment procesom. Njihov zadatak je da prime i prihvate strategijsku odluku koja dolazi sa vrha hijerarhijske piramide, da je razradi i prilagodi za njenu operacionalizaciju na nižim nivoima hijerarhijske piramide. U povratnoj sprezi, srednji menadžment treba da prihvati predloge sa nižih nivoa, iste prouči i uz poboljšanje prosledi višim nivoima, odnosno top menadžmentu na verifikaciju i usvajanje.

Srednji menadžerski kadar mora da ima znanja i veštine iz oblasti menadžmenta, ali i iz delatnosti poslovnog sistema. Taj zahtev proizilazi iz samog mesta srednjeg menadžmenta u hijerarhijskoj menadžment strukturi. On, zapravo, mora podjednako da razume viši nivo, odnosno svoje pretpostavljene kako bi mogao da predlaže donošenje

određenih odluka, ali i niže nivoe, kako bi mogao da stvori uslove za izvršavanje odluka na nižim nivoima. Srednji menadžeri treba da poseduju 50% znanja iz oblasti menadžmenta, a 50% takozvana tehnička znanja koja se odnosi na delatnost ustanove i institucije. Na primer, tehnički direktor mora da ima dovoljno znanja i veština da motiviše, kontroliše i komunicira sa neposredno potčinjenim, ali i tehnička znanja da projektuje i izgradi, odnosno održava tehničke sisteme koji proizvode ili pružaju uslugu. Ili, glavna medicinska sestra u bolnici mora da poseduje menadžerska znanja u iznosu od 50% jer u svojoj nadležnosti ima nekoliko desetina medicinskih sestara koje treba voditi, motivisati i kontrolisati. Ali, ovaj rukovodilac mora da poseduje znanje iz medicinske struke (tehničko znanje), jer se medicinske sestre često obraćaju glavnoj sestri za rešavanje nekog stručnog problema. Bez posedovanja tehničkog znanja na ovom nivou, srednji rukovodilac ne bi mogao biti uspešan, jer ljudi cene one koji mogu da rešavaju stručne probleme.

Zato se za tehničkog direktora u poslovnom sistemu imenuju i biraju lica koja su završila tehničke fakultete, za komercijalnog, ili finansijskog direktora lica sa završenim ekonomskim fakultetom, za kadrovskog lice sa završenim pravnim ili fakultetom kadrovskog usmerenja, itd. Ova lica raspolažu odgovarajućim znanjima i veštinama, koja omogućavaju da se efikasno upravlja određenim funkcionalnim područjem.

Ukoliko bi odnos znanja i veština na srednjem nivou bio drugačiji, to bi negativno uticalo na efikasnost organizacije. Primera radi, ukoliko bi doktore tehničkih nauka stavili na mesto poslovođe, ili na čelo poslovnog sistema, to ne bi bila dobra kombinacija, jer oni imaju previše tehničkog znanja za jednu ili drugu funkciju, a nedovoljno znanja i veštine za organizovanje, menadžment, itd.

Konačno na najnižem nivou hijerarhijske piramide se nalaze taktički menadžeri. Ispod njih ne postoji više ni jedan rukovodeći nivo kome se mogu prenositi nalozi, već je niži menadžer usmeren na direktne izvršioce. Na ovom nivou menadžment strukture je potrebno da rukovodioci raspolažu sa 90% tehničkog znanja i veština i 10% znanja iz menadžmenta. Ovako visok procenat tehničkog znanja je potreban, jer se na ovom nivou rešavaju problemi iz delatnosti poslovnog sistema. Od menadžment znanja najpotrebnija su znanja iz: komunikacija, negovanje dobrih međuljudskih odnosa, motivacije, uspostavljanje odgovarajuće raspodele, itd.

Za niže menadžere se imenuju ili postavljaju lica koja su završila srednje stručne škole i koji imaju zvanje tehničara, kvalifikovanog ili visokokvalifikovanog radnika, supervizora, poslovođe, itd. U nekim poslovnim sistemima je praksa, da poslovođa određeni deo vremena provodi u izvršnoj funkciji (na izradi proizvoda, ili pružanju usluga), dok u drugom delu na evidentiranje, kontrolisanje, motivisanje i obezbeđenju poslova svojoj grupi.

Na najnižim nivoima hijerarhijske piramide, u tzv. nultoj, odnosno radničkoj strukturi dominiraju tehnička znanja i veštine. Radnik, angažovan na izvršnim radnim mestima, gde obavlja jednu ili više operacija, treba da ima tehnička znanja. Na ovu činjenicu je svojevremeno ukazao i američki inž. Tejlor, kada je na nivou radionice utvrdio da radnicima nisu potrebna znanja iz finansija i računovodstva, organizacije, itd. već znanja i veštine u vezi izrade proizvoda.

Ovakav raspored znanja i veština u organizacionim sistemima stvara potencijalne uslove da se znanje iskoristi na najefikasniji i najefektivniji način. Znanje i veštine su ravnomerno raspoređeni, tako da svaki deo sistema ima odgovarajuću vrstu i nivo znanja. Znanja i veštine su raznovrsni, što omogućava ostvarenje sinergetskih efekata.

5.5. Transfer znanja

Ukoliko želimo da razmenjujemo znanje, moramo prvo da ga sakupimo, kodifikujemo i razvijemo u format prihvatljiv za korisnike. Cilj je da se znanje pretvori u

akciju odnosno transformisati individualo u organizaciono znanje. Razmena znanja je znatno više od tehničkog aspekta ovog problema. U ovom elementu menadžment procesa, najvažnije je smanjiti razliku izmedju znanja i sposobnosti da se ono primeni u praksi. Kada želimo da menjamo okolinu, prvo moramo da sakupimo informacije i iskustvo koje navodi na razmišljanje da se treba uvesti inovativnost u proizvode, servise i procese. Sledeći korak je demonstriranje prenošenja znanja pravoj osobi u odgovarajućoj formi i u potrebno vreme.

Transfer znanja može se vršiti izmedju: ljudi i kompjutera, izmedju dva ili više kompjutera, izmedju timova i pojedinaca ili dva ili više pojedinaca. U ovom naslovu transfer znanja je detaljno prikazan, kao i strategije i metode prenosa.

5.5.1. Proces transfera znanja

Transfer znanja je podsostem upravljanja znanjem. On postoji bez obzira da li se zvanično sprovodi kao proces ili je u pitanju neformalni prenos. Pod tim pojmom treba razumeti iskustva, lekcija, know-how-a, a zatim i njegova primena.. Znanje, koje je predmet transfera, se prenosi sa jednog izvora na drugi. Ako znanje samo učinimo dostupnim, to se neće smatrati transferom, jer on obuhvata i prenos i prijem znanja. Cilj je da se unapredi i olakša razmena, saradnja i gradjenje mreža znanja,. Transfer teba da omogući pristup retkim izvorima, novim shvatanjima, novim iskustvima. Saradnja znači sposobnost povezivanja raznih preimućstava u jedinstvenu sposobnost, kako bi se savladale teškoće za lični, grupni i organizacioni rast i razvoj organizacije i društva u celini.

Prenos znanja se sprovodi direktno kroz zajednički rad, komuniciranje, učenje kroz praksu, diskusije licem u lice, šegrtstvo, tutorstvo, ili kroz ugradjivanje znanja u procedure, dokumenta koja mogu da se razmenjuju. Znanje se prenosi iz baza znanja na ljude, sa timova na pojedince, i izmedju pojedinaca. Kada zaposleni u drugom sektoru pita kolegu kako da uradi neki posao i to se smatra transferom znanja.

U svakom slučaju, prenos znanja nema upotrebnu vrednost ako ne proizvodi novo ponašanje i novu vrednost. Očigledno je da je prenos znanja deo menadžment delatnosti i da se on obavlja svakodnevno u organizaciji. Retko kada će neko kroz celu organizaciju tražiti najboljeg stručnjaka, ili onoga sa najvećim znanjem da ga posavetuje. Herbert Simon sa univerziteta Carnegie Mellon, isticao je da je cilj dobiti “dovoljno dobre” informacije od nekoga u neposrednoj okolini. “Dovoljno dobro” nije najbolje moguće, ali je zadovoljavajuće.

Kod transfera znanja, treba razmotriti tri bitna faktora: Odakle se prenosi znanje, odnosno izvorište znanja. To može biti iz baze znanja,

inovacione dokumentacije, lekcija, knjiga, stručnjaka, članaka, skladišta podataka, itd.

Sredstva, odnosno alati preko kojih se prenosi znanje, odnosno da li je u pitanju lokalna mreža, bežični prenos, šifrovan ili običan tekst, itd.

Na koga se prenosi znanje. šegrt, korisnik, drugi kompjuter, tim, bilo koji ovlašćeni pojedinac, menadžer, mušterija, itd.

Skupljanje informacija

Skupljnje znanja (stvaranje)

Klasifikacija znanja

Testiranje i razvijanje

Alat za dobijanje informacij

a

Testiranje belom i crnom kutijom

Tabele, alati, okviri...

.

Treba napomenuti da samo ograničena suma ljudske stručnost se može prikazati kao ekcplicitno znanje koje može biti deo primene baze znanja. To znači da je većina ljudske stručnosti prećutno znanje i, u praksi, postoje granice koliko i kakvo znanje se može prenositi medju pojedincima, ili u okviru tima.

U svakom slučaju, transfer znanja olakšava razmenu znanja. Kolektivno znanje organizacije se ne stvara samo učenjem nekih članova već i mušterija i drugih učesnika na tržištu. Prenos znanja povećava tokove znanja posebno preko intraneta i interneta. Nova tehnologija u komuniciranju i mreže mogu da osiguraju da znanje, koje se prenosi i traži, bude dostupno uvek. Najbolje je primeniti je uz podršku top menadžmenta, kako je prikazano na gornjoj slici.

Sledeća slika prikazuje delimičan pogled na odredjene prenose znanja i njihove odgovarajuće primene u upravljanju znanjem. Povezano sa ovim je i uloga sistema aplikacija, zasnovanog na znanju, a koji služi kao podrška menadžmentu. Aplikacije zasnovane na znanju utiču i na kvalitet rezultata i na količinu napora koji treba uložiti da bi se realizovali zadaci upravljačke strukture.

KBC Aplikacije

Servis za kupce,predstavnik

a prodaje, polje servisa

Šablonska tehnologija

Uticaj eksperata

Sistem kompjuterizovano

g obrazovanja

Proizvod aplikacije znanjaTreneri

Umni radnik (radnik mislilac)

KB Servis za kupce

Baza podataka

Inovacija znanja

Cilj

Transfer znanja

Baza podataka

Uvid shvatanja

Baza znanja Alati za

saradnju, InternetPretraživači

Naravno, ove aplikacije zasnovane na znanju se nikako ne mogu porediti sa ljudskim umom koji jedini može da sadrži odredjena znanja. Jer samo se ograničena količina ljudske stručnosti može ugraditi u ove aplikacije. Upak, postoji novi trend u oblasti veštačke inteligencije da se u ovakve aplikacije ugradjuje sve više „elegancije, žestine“, tako da budu sve bliže ljudskom načinu donošenja odluka.

5.5.2. Jaz izmedju znanja i primene

Skoro svaka organizacija zna šta treba da radi, ali iz raznoraznih razloga zanemaruje dostupne informacija i ponša se suprotno, stvarajući na taj način jaz izmedju “znati i uraditi”. Kada uoče ovaj problem, firme bi trebalo da nastoje da ga reše i to stvarajući atmosferu prenosa znanja medju svojim zaposlenima. Ujednačeno znanje nije uvek rešenje. Da bi ovo ilustrovali, navešćemo sledeći primer. U proleće 2001. godine održan je seminar za starije referente banaka iz Majamija. Tema je bila “Zaposleni na prvom mestu”-što je, otprilike, najvažnija tema za uslužne delatnosti kao što je bankarstvo. Već duže vreme je poznato da ponašanje i stavovi zaposlenih utiču na obrt kapitala, zadovoljstvo mušterija i profitabilnost.

Na kraju seminara, jedna gospodja, koja je izvršni potpredsednik za zajmove, je iznela pohvale na račun ideja koje su izložene na seminaru, ali je dodala da nijedna od njih ne bi mogla da zaživi u praksi. Predsednik banke, kako ona kaže, nimalo ne ceni osoblje koje radi na registraciji i evidenciji dokumentacije (blagajnici, knjigovodje, službenici koji rade sa mušterijama itd). Svaki put kada prodje pored njenih podredjenih u hodniku ili kantini, jedino što ga zanima je da li oni slučajno ne uzimaju više slobodnog vremena nego što je dozvoljeno. Na kraju godina, uvek je velika borba sa njim da odobri povećanje plata, a na osnovu učinka koji su zaposleni ostvarili. Osim da se zameni predsednik, malo šta se može učiniti kako bi se sprovele promene.

Sat kasnije, u sali gde je održan seminar, još uvek su bila dva referenta iz neke druge banke. Iako je njihova banka već uvela merenje učinka zbog nedavne akvizicije jedne manje banke, napisali su sažeto svoje beleške na papirićima i odneli u kancelariju kako bi im služile kao podsetnik šta treba raditi. Jedan referent je rekao: “Iako smo aktivirali mnogo toga o čemu vi govorite, seminar nam je ipak otvorio drugi pogled na finalizaciju merenja učinka. Da budem iskren, uradili smo loš posao kada je u pitanju deljenje informacija sa onima gde će promene uticati na njihov posao”. Drugi referent je već pričala sa svojim šefom o promenama koje je želela da napravi čim stigne na posao. Duh saradnje bio je očigledan, jer su referenti radili zajedno, razjasnili svoje beleške, kontaktirali top menadžment i pokazali interesovanje za nešto tako korisno za organizaciju. To je okruženje gde transfer i razmena znanja ne bi trebalo da predstavljaju problem.

Prva slika predstavlja organizaciju koja akumulira znanje i koje je pod strogom kontrolom vrhovnog menadžmenta. Druga ilustruje organizaciju orijentisanu na učenje, kada je u usponu.

5.5.3. Preduslovi uspešnog transfera znanja

Termini transfer (prenos) i razmena su medjusobno povezani. Znati se smatra kao nešto veoma lično. To u stvari tražite od nekoga da da nešto što je njegova ili njena svojina. Transfer (prenos) znanja je mehanički termin koji omogućava znanje nekom drugom. Termin razmena predstavlja razmenu znanja medju pojedincima, ili medju timovima, izmedju pojedinca i baze znanja, skladišta i tako dalje. Razmena znanja prepoznaje prirodu čovečijeg znanja koje je stečeno iskustvom. Pisanje ove knjige prouzrokovao je rastući trend sve većeg broja organizacija koje su počele da rade više od

običnog pričanja o razmeni znanja. Počele su da instaliraju baze znanja i proces prenosa znanja drugima da bi se približili problemu “ponovnog pronalaženja točka”. E-mail poruke od kolega kao što su: “Da li neko zna gde...?” i “Da li neko zna kako...?” su primeri korišćenja tehnologije u svrsi promovisanja razmene znanja.

Treba navesti da sama tehnologija nije siguran preduslov za prenos, ili razmenu znanja. Poslovica koja kaže da kada se jednom nešto napravi da će drugi to da koriste, ne funkcioniše tako dobro u većini organizacija. Slika velikog skupog skladišta koje sadrži sve potrebno znanje pruža osećaj komfora i kontrole. Ipak, ni saradnja ni vraćanje nisu veoma interesantni. Kada organizacija otkrije da se ne dešava Bog zna šta, oni počinju da koriste podsticaj sistema da bi ohrabrili učešće. Firma za konsultacije KPMG osnovala je “daj da bi dobio” šemu, gde zaposleni ne mogu da uzmu ikakvo znanje, pre nego što stave nešto u bazu znanja, ili u odnos koji će im omogućiti znanje. U svakom slučaju, da bi transfer znanja funkcionisao, moraju se napraviti promene u kulturi, politici, i stav koji će omogućiti da se stvari dogadjaju.

Kao što se može videti, uvodjenje transfera znanja kao proces u organizaciji nije uvek jednostavan postupak. Mnoga pitanja treba uzeti u obzir, kao na primer, medjuljudske odnose, politiku, tip menadžmenta, a, svakako, ne smemo zaboraviti ni organizaciju niti njene procese.

a) Poverenje

Poverenje je osnova prenosa znanja. To je psihološko stanje u kojem se ljudi osećaju slobodni da razmenjuju ideje i iskustva sa drugima. Decenijama su ljudi u organizacijama pre učeni da gomilaju i čuvaju znanje, nego da ga dele. Jov uvek postoji svojstven strah u ljudima da kad jednom podeli sa nekim svoje znanje, osoba koja je posedovala to znanje, postaje ranjiva. Menadžer jedne lokalne robne kuće je zamolio nadzornicu odeljenja obuće da obuči nekog da je zameni, kako bi ona prešla da vodi drugo odeljenje u tršnom centru koji bi trebalo da se izgradi na drugom kraju grada. Na kraju petonedeljnog treninga, vrhovna uprava je donela odluku da se novi tržni centar ipak neće graditi zbog finansijskih poteškoća. Odlučeno je i da se zadrži i novo-obučeni nadzornik, za manju platu. Naokolo se pročulo da se ni menadžeru ni firmi ne može verovati. A to je samo jedna u nizu istih ili sličnih epizoda.

b) Organizaciona kultura

Faktor poverenja utiče i na kulturu i na politiku organizacije. Organizaciona kultura koja promoviše i nagradjuje saradnju i kooperaciju je mnogo bolja sredina za razvoj prenosa i razmene znanja od kulture koja nameće nadmetanje i u kojoj su zaposleni u stalnom strahu od kazne. Postoji slučaj jednog radnika koji je diplomirao 2000. godine u nekoj vodećoj MBA školi i čija je plata bila šestocifrena, a radio je u firmi za konsultacije koja je brzo napredovala. Kada je bila recesija 2001. god., kompanija je otpustila 40% svojih zaposlenih. Rano te godine, ovaj diplomac je osetio da nije baš sve kako treba. Menadžeri su to držali za sebe, a partneri su radili na privljačenju novih klijenata. Uskoro je odlučio da zadrži za sebe svoje znanje koje je bilo bazirano na tehnologiji, a koje je bilo potrebno za sprovodjenje dva važna projekta za Fortune 500 klijenata. Ta strategija ga je spasila od dobijanja otkaza.

Kultura je ugradjena u samu suštinu svake kompanije, u njena načela, misiju, politiku, tretman zaposlenih, tradiciju. Organizacija od poverenja želi da privuče zaposlene vredne poverenja koji će se ponašati u skladu sa principima dobrog biznisa. Oni koji se ne uklapaju, dobrovljno odlaze, ili dobijaju otkaz. S tim na umu, pojam “organizacija koja uči” treba da prožima čitavu organizacionu kulturu.

Vrednosti i verovatnoća, na kojima se temelji organizaciona kultura su:

Autoritet, Motivacija, Saradnja, Tolerisanje grešaka, Učešće,

Kompenzacija,

Partnerstvo, Sposobnost, Timovi,

Rešenje konflikata, Iskrenost, Napredovanje, Kompaknost, Samokontrola, Kooperacija, Tolerisanje rizika, Kreativnost, Inovativnost, Posvećenost, Promena

Pozitivne kulturne vrednosti koje podstiču transfer, uključuju sledeće:

Vodjstvo. Na primer, vodja je pobornik promena, a zaposleni ga visoko cene. Razumevanje misija kompanije. Da kompanija, na primer, da jasniju izjavu o

tome kako će se upravljati znanjem i kako planira da to ugradi u organizaciju. Na primer, menadžeri su entuzijastični i žele da menjaju okolinu. Na primer, kada se odluke donose i problemi rešavaju uz pomoć medjusobne

saradnje i timskog rada. Na primer, da medju zaposlenima postoji poverenje, a rad se odvija u atmosferi

oja podstiče razmenu znanja i iskustava. Poverenje u druge radja iskrenost i pravičnost za sve učesnike u radu.Nasuprot ovima, faktori koji usporavaju razvoj kulturnih vrednosti su:

Kada, na primer, specijalisti sebično čuvaju svoje znanje, ili odbijaju da priznaju da im je potrebno dodatno znanje. Takodje i stav “Nije me briga” ili “Nije moja stvar”.

Nerazumevanje prioriteta kompanije. Na primer, radnici i rukovodstvo imaju nejasnu predstavu o misiji te kompanije, njenim sigurnostima i strategijama. Bilo koje neuobičajene ideje i inovacije opažaju se kao nepotreban rad.

Osporive vrednosti: Na primer, kompanija može vrednovati novac, ili finansijske ciljeve kao krajnje ciljeve biznisa

Osporiva verovanja: Na primer, sa aspekta posla svaki radnik je zamenljiv.Postoji izreka “ko je stariji koka ili jaje” koja se odnosi na to da li treba prvo

fiksirati neka kulturna načela pa da onda radnici razmenjuju znanje i obratno. Nijedan od ova dva pristupa nije optimalan, koji će se pristup primeniti zavisi od konkretnih uslova. Priča da je razmena znanja moguća samo u organizacijama u kojima je prijtna atmosfera medjusobne saradnje, nije uvek istinita. Autori veruju da učenje kulture, predstavlja podesan i efikasan način da se ostvari transfer znanja u interesu razmena znanja. Razmena znanja, bez sumnje, utiče na kulturu, ali može da predstavlja i dug put u postavljanju kulture na trajnim osnovama. Svaka od ovih alternativa pretpostavlja postojanje okruženja koje ima poverenja u dati pristup ili proces.

c) Određivanje načina transferisanja znanja

Gotovo uvek je slučaj da zaposlene, koji pohadjaju neki trening, više zanima sam proces (“kako nešto uraditi”), nego zašto. Na primer, ako je cilj treninga raditi sa bazama podataka pomoću Microsoft Access-a, veća pažnja se poklanja tome da nauče kako da prave tabele, pristupaju podacima i unose slogove, nego da znaju zbog čega je baza podataka dizajnirana i zbog čega nam je potrebna pri donošenju odluka. Susrećemo se sa istom situacijom svaki put kada u školu predajemo upravljanje bazama podataka. Učenici pre misle da je to odgovor nego da je proces. Kada se novi radnici zapošljavaju, prvo im

se menadžeri i nadzornici predstave, objasne im ko su i šta su, koja je filozofija kompanije, i šta se od njih očekuje, pa onda šta i kako treba da urade. U našim mnogobrojnim studijama o dizajnu organizacija, čuli smo više puta kako radnici govore: “Radim u kompaniji već 15 godina, a tek treba da se upoznam sa predsednikom kompanije, ili da saznam ko su članovi odbora”. Često odgovaramo: “Treba reći menadžeru, kako se osećaš tada da oni razumeju da nije dovoljno objasniti samo šta da radiš, već i za koga i zašto to radiš”. Organizacija koja uči, počinje sa ispitivanjem radnika, povratnim informacijama i prenosom rezultata odboru.

Organizacija koja uči može početi sa setom stavki po kojima treba raditi. U jednoj velikoj Banci Virdžinia, rukovodstvo je postavilo 3 najbitnije vrednosti koje svi u 38 grana posla treba srediti a to su : poštenje, srdačnost i želja da razmenjuju znanje sa svojim predavačima. Ista banka ima grupu važnih predpostavki o svojim zaposlenima u globalu:

da se radnici poštuju kao ljudi i da se fer tretiraju, da budu kreativni i sposobni da misle i uče ako im se pruži šansa, umeju da budu odgovorni, koji će nešto naučiti iz napravljenih grešaka, koji žele da doprinose, ako im se ukaže prilika.

U suštini, važno je zapamtiti, da kada se govori o transferu znanja, ljudi bi trebali da imaju stav i filosofiju i da prednost ne treba davati zameni mišljenja. Ono što čini dugovečnost i preokrete u biznisu, jeste iskorišćavanja do sada neiskorišćenih potencijala, kod zaposlenih i trening koji bi zaposlenima pomogao da rade na vrhuncu moći. Kao rezultat, firma može učiti i komunicirati sa pridošlicama, bez obzira na posao, ili daljinu, na način koji je u skladu sa filozofijom i uključnim vrednostima.

d) Praktična obuka u radu

Kada se jednom filozofija razume, sledeći korak je da se zaposleni obučavaju. Učenje kroz dela, odnosno posao i vežbe, je ustvari transfer znanja putem pojedinaca, ili timova. Ovde je najbitnija praksa, odnosno dela, a ne reči. U većini modernih firmi za konsultaciju, na primer, mladje osoblje koje je tek završilo fakultet pridruženo je timovima koje mogu podučavati stariji, odnosno iskusniji članovi. Isto tako, oni koji su tek diplomirali na medicini, moraju raditi kao pomoćnici starijim diplomiranim lekarima, pre nego što se dovoljno osamostale da donose svoje odluke. Tu oni stiču uskustvo, znanje i načine da donose prave odluke u kompleksnim situacijama.

Predavanje, objašnjavanje i mentorstvo su načini transfera i razmene znanja. Isto tako, načini transfera mogu biti i eksperimenti. Kada jednom nešto uradimo, to ćemo i ubuduće znati. Biti uključen u stvaran rad, ili proces je najbolji način za učenje. Uzmimo. na primer, novog prodavca kola koji je nekada radio kao auto-mehaničar. On bi mogao da podeli svoje znanje sa kupcem oko toga kako auto radi, koliko je pouzdan i koje su prednosti automobila. Na neki način, ovo je kreativnost i jedinstven način da se stigne do cilja koristeći znanje. Ako posao postane rutina, moral, motivacija i stavovi prema kompaniji, proizvodu i sebi samom počinju da se srozavaju. U slučaju prodavca kola, njegova kreativnost i fokusiranost na prodaju koja će zadovoljiti svakog kupca donosi mu iz godine u godinu, nagradu najboljeg prodavca godine.

Mi živimo u eri učenja na daljinu, gde zaposleni mogu steći znanje tako što će sami učiti. Takodje, ima i poslova koji se najbolje uče iz prve ruke na osnovu fizičkog iskustva. Tradicionalan način prodavanja i učenja sastoji se u tome da predavač ustane i objasni koncepte i procedure uz pomoć slajdova, i onda očekuje da se ljudi vrate na posao i urade nešto koristeći novostečeno znanje. Bolji način učenja je da se formira tim

iskusnih članova koji pokazuju novajlijama zbog čega je posao potreban i kako će završiti posao, pre nego što to i primete. Nažalost učiti dok radite je skup način transfera znanja i treba mu vremena. Ipak, taj način će sigurno suziti jaz izmedju znati i uraditi u većini poslova.

Dela govore mnogo glasnije od reči i efikasnija su od koncepata, ili teorija koje nisu testirane u praksi. Pričanje bez akcije više ne funkcioniše u organizacijama koje uče.

e) Odnos menadžmenta prema greškama

Važno je tolerisati i opraštati greške u cilju učenja. Priča je ispričana o mladom upravniku IBM-a koji je zbog lošeg vodjenja riskantnog posla prouzrokovao štetu vrednu $10.000.000. Kada je došao pred Dr. Watson-a, osnivača IBM-a, mladić je rekao: “Predpostavljam da sam ovde, jer želite moju ostavku”. Dr. Watson je odgovorio: “Mora da se šališ! Upravo smo bacili 10.000.000 dolara, zahvaljujući tvojoj pogrešnoj odluci.”

Retko kada postoji neko ko “radi” bez grešaka. Zapravo, najbolji, ali i najskuplji način učenja u poslu je putem grešaka, što dovodi do kretanja unazad, da bi se krenulo unapred. Pitanje je samo kako će firma reagovati. Postoji priča o kompaniji koja proizvodi mlečne proizvode koja je postavila norme svojim vozačima kamiona u vezi pouzdane vožnje, a koje su nazvane „tri crvene zvezde i “letiš”. Ako je vozač kamiona kriv za nesreću koja je mogla biti izbegnuta, crvena zvezda se postavlja pored njegovog imena na oglasnoj tabli, da bi to svi zaposleni videli. Izveštaj o nesreći ulazi u dosije zaposlenog sa opomenom da bude pažljiviji sledeći put. Ako dodje do druge nesreće koja je mogla biti izbegnuta, druga crvena zvezda se stavlja pored imena zaposlenog sa opomenom da će sledeća greška biti poslednja kap i da će biti otpušten. Kada se desi sledeća nesreća, vozač će biti otpušten, a poslednja plata će mu biti poslata poštom.

Tolerancija ostavlja prostora za učenje na greškama. Primer vozača kamiona ukazuje na 2 šanse koje je vozač kamiona imao za učenje na predhodnim greškama. Ipak postoje rizici uključeni u osposobljavanje zaposlenih da misle, vozače da ostanu u pripravnosti u stresnim situacijama. Rezultat je da, uglavnom, kompanije koje uspevaju da pretvore znanje u akciju, izazivaju poštovanje i divljenje, a ne strah i zastrašenje. Menadžeri i upravnici koji premošćuju autoritet i razlike u moći izazivaju manji strah. General Electric je dozvolila upravnicima i zaposlenima da dolaze na posao neformalno obučeni, kako bi se smanjila vidljivost hijerarhijskih znaka. Čak je i trpezarija specijalnih upravnika slična kantini, a često se ukidaju i parkinzi za menadžere i zaposlene kako bi se smanjio statusni jaz izmedju uprave i zaposlenih.

e) Nivo saradnje u organizaciji

Već godinama znamo da konkurencija može biti veliki motivator. Čak smo ovo uključili u način na koji upravljamo radnicima, i nagradjujemo nekoliko najefikasnijih, najproduktivnijih, najodanije i najbolje saradnike. Kao rezultat rivalstva unutar firme zaposleni počinju da gomilaju znanje, a ne da ga dele.

Današnji trend je da se poslovi završavaju timski, saradnjom kompanijskih specijalista da bi se proizveo najbolji proizvod ili usluga koja bi se se suprostavila spoljnoj konkurenciji. Proizvod je zasnovan na zajedničkom trudu i cilju; uspeh svakog zaposlenog zavisi od zajedničke saradnje i razmena znanja svih u grupi. Zaposleni počinju da uče jedni od drugih, izgradjujući veru u stav da će i sami doživati uspeh.

Okretanje od internog rivalstva ka saradnji i kooperaciji je dobro za svaku organizaciju koja gleda u budućnost. Pogotovu tamo gde se timski rad zasnivao na zajedničkim ciljevima i uskladjenosti članova. Kada je tim pravilno formiran, njegovi članovi slobodno razmenjuju ideje, znanje, sredstva i uspešno rešavaju svaki konflikt koji stoji na putu uspešnom završetku posla. Obzirom na sve veću kompleksnost uslova pod

kojima organizacije posluju, timski rad i grupna svest dobijaju sve veći značaj. Dobro je zaposliti i zadržati ljudski talenat, ali jedan talenat ne može realizovati složeni projekat. Treba mu pomoć još talenata.

Da zaključimo, lako je uočiti prednosti i potencijale pretvaranja znanja u akciju u onim organizacijama koje su zamenile strah i interno rivalstvo poverenjem, saradnjom, poštovanjem kolega i organizacije. Nadmetanje i dalje postoji, ali, kod razmene znanja, fokus je na trku sa konkurencijom. a ne sa kolegama iz firme. Konkurencija i takmičenje sa konkurencijom DA, konkurencija u organizaciji Ne.

f) Uspostavljanje prioriteta

Menadžment uglavnom koristi kompjuterske izveštaje Medjutim, praksa pokazuje da se u izveštajima uglavnom opisuju raniji dogadjaji, transakcije, razvoji. Nažalost, ni u jednom izveštaju se ne analiziraju uzroci datih informacija niti se objašnjava zašto su rezultati takvi kakvi su. Takodje se ne odredjuju prioriteti, šta treba uraditi, ili koje promene treba sprovesti, kako bi se organizaciji osigurala bolja budućnost.

U mnogim istraživanjima, sprovedenim u ovoj oblasti, primećeno je da se u organizaciji mnogo više vremena posvećuje rezultatu krajnjem izlazu, nego procesu. Menadžeri kontrolišu rezultat, ali ne analiziraju o tome, zašto su tako dobri ili tako loši. Da bi upravljanje znanjem bio uspešno, fokus treba postaviti na unapredjenja procesa koja mogu dovesti do boljeg rezultata.

Kao primer ćemo uzeti slučaj kada je predsednik jedne banke tražimo od upravnog odbora da odobri zamenu postojećih drive-in automata novima, jer se sve veći broj mušterija žali da su redovi čekanja dugi i usluga spora. Odbor je trebalo da odobri vrednosti od 160.000 $. Zato su zatražili od jednog svog člana da pogleda objekat pre nego što odobre finansiranje projekta. Posle 20-minutnog posmatranja i kratkog razgovora sa blagajnicima, spcijalista je utvrdio da problem nije u mašinama, već je predeo bio takav, da se šest prilaznih traka sužavalo u dve na ulazu u drive-in parcelu. Zato je više njih čekalo na putu nego u drive-in oblasti banke. Uklanjanjem grmlja, proširavanjem ulaza za još četiri trake i davanjem psećih biskvita onim klijentima koji imaju pse u kolima, primedbe i žalbe klijenata su prestale.

g) Odnos menadžera prema transveru znanja

Menadžeri i vodje odredjuju kako će se ponašati odeljenje divizija, ili čitava firma. Njihov je zadatak da u organizaciji uspostave klimu, ili organizacionu kulturu koja postavlja radne norme i koja prenos znanja vrednuje kao proces koji dodaje vrednost proizvodima i uslugama. To je bio efikasan način da se prevazidje jaz izmedju znati i činiti.

Menadžeri se posebno obučavaju kako bi razmeli proces promena. Znati da postoji jaz izmedju “znati” i “činiti” je nedovoljno, ako ne usledi nikakva akcija, kako bi se jaz premostio. Pre nego što se sprovedu promene u načinu poslovanja, neophodno je promeniti način razmišljanja. Mnogo toga zavisi od ponašanja menadžera koje se oslanja, pre svega, na filozofiju kompanije koja podstiče inovacije, kreativnost i ljude od akcije. Oni koji su dugo u nekog organizaciji se teško navikavaju na promene. Njih treba zameniti, prebaciti na poslove koji im više odgovaraju, ili im se može ponuditi prevremena penzija.

h) Uspešnost transfera zavisi od zadovoljstva zaposlenih

Koliko će prenos i razmena znanja biti uspešni u mnogome zavisi od toga koliko su zaposleni zadovoljan svojim poslom. Da bi transfer znanja bio efikasan, zaposleni

treba da rade u atmosferi koja podstiče prenos i razmenu znanja i medjusobno poverenje.Koliko će zaposleni biti zadovoljan svojim poslom, zavisi od toga, koliko se

zahtevi posla podudaraju sa njegovim potrebama i interesima kao stručnjaka. Osnovne stručne potrebe koje zaposleni imaju su:

korišćenje sposobnosti, nezavisnost, raznolikost, postignuće, moralne vrednosti, radni uslovi, aktivnosti, priznanje, tehnički nadzor, napredovanje, odgovornost, autoritet, sigurnost, kompenzacija, status, kreativnost, nadzor u medjutimskim odnosima

5.5.4. Načini transfera znanja

Kada je znanje uskladištenoi kodifikovano, poslednji korak je transferisati ga do ostalih u organizaciji. Korisnici mogu biti timovi, grupe ili pojedinci. Transfer znanja omogućava da se iskustvo preobrati u znanje. Kao što je prikazano na slici 9.4., tim treba da izvrši odredjeni zadatak. Akcija tima se završava odredjenim izlazom, rezultatom (gotov proizvod, popravka nečega, itd). Iskustvo koje ostaje nakon izvršenog zadatka se, kao povratna veza, vraća u tim u onom obliku u kom ga članovi tima razumeju. Ovo novo znanje, tim čini jačim i poboljšava kvalitet i učinak tima kada se sledeći put susretne sa sličnim zadatkom. Ono se, takodje, prenosi u bazu znanja, kako bi ga i ostali članovi organizacije mogli koristiti kada im zatreba.

Očigledno je da ne postoji jedan način prenosa koji je najpogodniji za sve situacije. Način prenosa će zavisiti od: prirode problema, vrste znanja koje se prenosi, i prepreka u transferu.

a) Priroda problema

Neki problemi su rutinski, drugi nisu. Neki se dešavaju jednom dnevno, drugi jednom mesečno, ili redje. Postoje problemi koji su kompleksni i kritični; drugi su, pak, standardni i mogu da čekaju. I, na kraju, postoje i oni problemi koji imaju više ograničenja. Tipičan primer je kada mušterija doveze prodavcu svoj godinu dana star automobil, žaleći se da kočnice škripe. Na prvi pogled problem ne deluje rutinski, pogotovu ako kočnice nisu uopšte škripale tokom prve godine korišćenja. Ipak, ovo se može desiti kolima koja su vožena u predelu sa toplom klimom, ili kada se koči na strmom brdu pri jakoj kiši. Prašina, pesak ili masne mrlje na putu su osnovni faktori koje treba razmotiti pri rešavanju ovog problema.

Procedura popravke se smatra rutinskom, jer sve što mehaničar treba da uradi je da promeni pločice (jastučiće, podloge) ili rezervoare, ili i jedno i drugo. Da bi to uradio, izvlači točkove i kočnice zajedno, proverava da nema nekog stranog taloga, ispituje čvorove, proverava da li negde ne curi. Ipak, ovo se često pokaže kao pogrešno. Iskusan mehaničar će brzo ustanoviti da je sve u redu sa kočnicama. On iz iskustva sa sličnim modelima zna, da nakon predjenih 10.000 do 15.000 kilometra u lokalnim uslovima (kiša) diskovi, odnosno pkane se ugreju i često se dešava da se iskrive, što dovodi do neujednačenosti u procesu kočenja, a samim tim i da škripe. Najbolje je zameniti prednje diskove sa nekim boljim kvalitetom.

Tako je nerutinski redak problem, rešio iskusan mehaničar. Ako radi sa iskusnim mehaničarima, njegovo iskustvo i znanje može verbalno indirektno da prenese na ostatak tima za buduću upotrebu. Ako sve više mušterija dolazi žaleći se na isti problem (škripa

Šta posao nudi zaposlenom

Potrebe zaposlenih koje posao treba da

zadovolji

Dobrovoljna ostavka

Zadovoljstvo na poslu

Borba?

kočnica), dijagnoza i procedura popravke mogu se automatizovano ubaciti u bazu znanja, kako bi im se moglo pristupiti kad god se pokaže navedeni problem. Čak i kada mehaničari hvataju beleške o nekoj novoj proceduri, oni prenose znanje na papir za kasnije podsećanje i upotrebu.

b) Vrste znanja koje se prenosi

Upravljanje znanjem podrazumeva prenos znanja u odredjenom obliku i zahteva specifične strategije. Znanje se prenosi preko dokumenata, interneta, baza podataka, baza znanja itd. Najefektivniji način prenošenja znanja je licem u lice.

Jedna od formalizovanih strategija je kodifikovanje i skladištenje znanja. Mana je što se ovakvo znanje teško prenosi, a i pitanje je koliko se podudara sa stvarnim znanjem specijaliste od koga je i dobijeno. Najbolji način da se apsorbuje iskustveno znanje je biti prisutan tamo gde se primenjuje. To je moguće preko rotacije zaposlenih, treninga i učenja uživo. Znači, donošenje odluka na licu mesta, usvanje mehanizma i planiranje u trenutku kada se primenjuju. Osnovno ograničenje ove strategije je vreme, pogotovu onda kada problem zahteva hitno rešenje.

Tradicionalni stav menadžera danas je “zabij nos u svoj posao, smanji brbljanje i radi”. Na primer, jedna multinacionalna kompanija je postavila znak pored svakog aparata za vodu na kome je pisalo “Iz bezbednosnih razloga, kompanija obeshrabruje svako duže zadržavanja, ili razgovor blizu aparata za vodu, ili bilo gde u hodniku, kafeteriji ili blizu liftova”. Kada su jednog menadžera upitali čemu taj znak, odgovorio je: “To znači – nemoj da gubiš vreme kada treba da si u kancelariji i da radiš”. Godinama su zaposleni koristili vreme kada uzimaju vodu, ili su u kafeteriji da razmene iskustva ili reše neki problem. Pomenuta kompanija nije imala salu za konferencije ili grupne diskusije. Stav uprave je bio da su to obično ogovaranja.Nasuprot tradicionalnom pogledu, stav upravljanja znanjem nije “prekini s' pričom i počni da radiš”, već “počni da pričaš i kreni da radiš”. Spontani, kratki razgovori pored aparata za vodu, otvaraju vidike za sasvim nove ideje i nova rešenja postojećih problema.

Organizacionu kulturu treba prilagoditi tako da olakšava prenos i razmenu znanja. Uprave firmi u Japanu organizuju sale za konferenciju ili razgovor kako bi ubrzali dinamiku razmene znanja. Japanski menadžeri provode odredjeno vreme zajedno nakon završenog radnog vremena. Koriste svaku priliku da razmenjuju iskustvo i znanje, od zajedničkih večera do druženja u društvenim klubovima i na sportskim aktivnostima. Funkcionišu kao mehanizam koji uliva poverenje i uvek imaju vremena za konstruktivnu kritiku. Prednost daju razgovoru licem u lice u odnosu na e-mail i učenju kroz praksu u odnosu na učenje pomoću kompjuterske baze znanja.

Kada se sve ovo uzme u obzir, razumljivo je koliko bi bilo teško uklopiti japansku kulturu u američki način poslovanja. Amerikanci smatraju e-mail izumom idealnim za efikasnost i produktivnost. “Zašto zvati zbog nečega, ako možeš poslati e-mail”, čak i po cenu transfera znanja. Za onog zaposlenog, koji provodi sate čitajući e-mailove i odgovarajući na njih, se kaže da teško radi. A za onog koji na radnom mestu čita profesionalni časopis sa ciljem da sazna nešto novo se kaže da “dangubi na poslu”.

Izvodjenje zadataka

Novi korisnik

RezultatIzbor nacina

prenosa znanja

Pordjenje akcije i

rezultataCilj

Licem u lice,

vrebalno

Baza znanja

Kompanija koja, sa jedne strane, podstiče razmenu znanja, a sa druge, zabranjuje čitanje i razgovor na radnom mestu, samo zbunjuje zaposlene.

c) Prepreke pri transveru znanja

Postoji nekoliko organizacionih i kulturnih faktora koji ometaju i usporavaju prenos znanja. Neke je lakše ispraviti, a neke teže. Navešćemo ključne oblasti gde se javljaju smetnje i načine da se otklone:

Manjak poverenja. Element neophodan za uspeh transfera znanja je zajednički jezik medju ljudima. Zajednički jezik samo može da ojača poverenje medju učesnicima, bez obzira na to da li su u pitanju profesori, hirurzi, advokati ili noćni čuvari. Poverenje se razvija kada ljudi medjusobno razmenjuju znanje, i pri tome dobijaju bar približno onoliko koliko daju. Slobodno možemo tvrditi da su kultura, jezik, status (onoga koji daje znanje) i lokacija presudni za razvoj poverenja, a samim tim i uspešnog transfera znanja.

Nedostatak vremena i mesta. Ljudi nastoje da nadju informacije koje su im potrebne u bližoj okolini, pa makar one i ne bile najbolje moguće. Da bi se prenos znanja ubrzao, ljudi moraju pokazati interesovanje, odvojiti vreme i naći mesto gde mogu razmenjivati ideje. Izgovor “nemam vremena, jer sam zatrpan poslom” nije dovoljan. Duh dobrovoljne saradnje , kooperacije i koordinacije može mnogo da ubrza transfer znanja.

Status vlasnika znanje. Da li će pojedinci prihvatiti bilo kakvo znanje, odlučuju, pre svega, na osnovu utiska o onome ko ih daje. Ako predsednik pošalje svog zamenika na sastanak sindikata, to ostavlja utisak da je kompaniji stalo do zaposlenih. Status predstavlja poziciju pojedinca u okviru grupe, ili organizacije, a u odnosu na ostale zaposlene. Jedno od svojstava koja daju viši status su, na primer, godine. Ali ako kompanija ne želi da to bude slučaj, promovisaće mladost i rad nasuprot godinama.Status i statusni simboli (titula, veličina kancelarije, sprat na kome se nalazi, pogled iz kancelarije, tip nameštaja koji je u njoj, koji službeni auto je dodeljen itd) su važni faktori koji utiču na ponašanje pojedinaca i grupa. Treba tražiti šta status može, a šta na može učiniti za organizaciju.Ljudi koji su svesni statusa onog koji nudi znanje, a i dalje su nevoljni da upotrebe dobijeno znanje, to mogu činti iz sledćih razloga: ne poštuju ili nemaju poverenja u onog koji znanje nudi, ne smatraju to znanje bitnim, ponosni su, nemoju dovoljno interesovanja, nedostatak vremena, čista tvrdoglavost ili nedostatak volje da se pruzme rizik.

Kvalitet i brzina prenosa. Kada se znanje prenosi iz pouzdanog izvora, očekuje se da njegov kvalitet bude takav da može odmah da se primenjuje. Nažalost, to nije uvek slučaj. Na kvalitet prenosa utiču faktori kao što su mentorstvo, trening na poslu, rotacija i razvoj karijere koji definišu način, vreme i dužina radnog iskustva. Znanje preuzeto iz baze podataka, ili baze znanja se ne može porediti sa znanjem stečenim na licu mesta, ili prenetim sa osobe na osobu.Od kvaliteta transfera zavisi brzina kojom će se stečeno znanje primeniti. Ovde tehnologija može biti od velike pomoći, pogotovu ako preneseno znanje utiče na zaposlene i procedure širom kompanije. I kvalitet i efikasnost sa kojom se znanje i prenosi i prima su u nadležnost menadžmenta koji odlučuje o tome koliko kompanija dobro koristi svoj kapital znanja.

5.5.4. Strategija transfera znanje

Različite kompanije koriste različite strategije i taktike u prenošenju znanja, što znači da po tom pitanju postoji velika raznovrsnost. Može se reći da ne postoje

univerzalne strategije, jer ne postoji ni univerzalno znanje, odnosno probemi u organizaicji. Bez obzira na navedeno, u praksi transfera suse ispljile tri osnovne stratgegije u transferu znanja i to:

Kolektivni sekvencijalni transfer znanja, Eksplicitni medjutimski transfer znanja, i Razmena iskustvenog znanja.

Što se tiče koncepcije prenosa, svaki tip zahteva jedinstvenu koncepciju koja zavisi od primaoca, tipa transfera i složenosti projekta. Cilj je da isporuka znanja bude takva da zadovolji potrebe korisnika i način na koji se zadovolje korisnici je osnovni krietrijum u vrednovanju njegovih kvaliteta.

a) Kolektivni sekvencionalni transver

Ovo je jedan od najlakših i najiskrenijih vrsta transfera. Znači, jedan tim, specijalizovan za jednu vrstu zadatka, obavlja taj zadatak na različitim lokacijama, tako gde se ukaže potreba. Na primer, kada se grade kuće u predgradjima, kanalizacioni sistem instalira specijalizovan tim, koji ne radi ništa drugo. Tim sastavljen od 3 do 5 članova vrši iskopavanje na označenoj parceli, postavlja cevi i sve ostalo što je potrebno, zatim zatrpava. Know-how koji poseduju, pomaže im da lakše donose odluke o veličini cevi, pravcu i nagibu toka, koje mere treba preduzeti da bi se omogućila ventilacija i naknadne popravke. Kada završe sa jednim sistemom, isti tim ponovo koristi isto znanje, ali na nekom drugom mestu; odlazi na sledeće gradilište; gradi istu septičku infrastrukturu, sa eventualnim malim izmenama, ako tako nalažu lokalni propisi. Procedura ostaje ista. Izmene se unose u rad jedino ako okrug ili grad izmeni propis o septičkim sistemima.

Ono što je jedinstveno za svaki transfer ovog tipa je da znanje prenosi sa jednog mesta na drugo jedan isti tim. Znanje se ne razmenjuje izmedju različitih timova, ali se prenosi sa jednog člana na drugog u okviru istog tima. Akcenat je na timskom znanju, a ne na pojedinačnom. Obzirom da se posao radi u sekvencama, znanje i učinak svakog člana tima utiče na sledećeg člana koji nastavlja posao nakon što predhodni završi. To znači brži transfer znanja, veće poštovanje kvaliteta instalacija. Kao što je prikazano na slici 9.5., nakon zavšenog posla, tim razgovara o novo-stečenom znanju, o tome šta treba uraditit na sledećem poslu i prema tome koji je zadatak svakog člana tima.

Svaki put kada tim završi neki posao, svaki član prenosi svoje iskustvo na ceo tim, kako bi se krajnja transformacija ugradila stečeno nakon svakog završenog posla. Nakon toga, od tima se očekuje da efikasnije obavi sledeći zadatak.

Skup sekvencionalnih transfera-razmena iskustva u znanju

Kada obavljaju zadatak, članovi tima stalno moraju paziti na sledeće:

Timsko izvršenje projekata

Usavršavanje novih projekata

Kako zadatak svakog člana utiče na ostale u timu? Kako način na koji svaki član vrši svoj posao doprinosi učinku ostalih? Šta sve utiče na učinak svakog člana tima na poslu? Kako učinak svakog člana utiče na krajnji učinak celog tima?

Sva ova zapažanja članovi tima čuvaju u svojoj glavi do narednog sastanka tima kada će razmeniti iskustva. Razmena iskustva i transformacija istog ili poboljšano znanje na svakom sastanku, je ono sa čime tim treba da krene na sledeći posao. Transfer znanja, takodje, olakšava konverziju ličnog u grupno znanje. Kada se to desi, to doprinosi dostizanju ciljeva tima kao celine.

Karakteristike kolektivnog sekvencijalnog transfera znanja su: Sastanci tima su kratki, ali se održavaju redovno kada vreme i prilike

dozvoljavaju. Sastanci se gotovo uvek obavljaju na isti način. Najčešće je jedan član neformalni vodja koji započinje sastank, prati rasprave i razmene i pazi da se ne razgovara previše o nepotrebnim stvarima. Na svakom sastanku je vodja neko drugi. Pitanja o kojima se raspravlja su obično vezana za posao koji je neposredno završen, da li je bilo nekih promena o kojima treba raspravljati i zašto su stvari uradjene tako kako jesu.

Na sastancima su svi učesnici jednaki. Nema hijerarhije niti diskriminacije koja odredjuje ko govori prvi, koliko vredi nečiji komentar u odnosu na ostale i slično. Obzirom na ovo, članovi tima će pre biti proaktivni nego reaktivni, imaće više samopouzdanje i neće biti stavova tipa “to nije moj posao, tako da ne mogu da komentarišem” ili “moj posao je da postavljam cevi, ni manje ni više”.

Šta god da se desi na sastanku, to ostaje u okviru tima. Nikakav izveštaj se ne podnosi nedredjenima. Tako se eliminiše strah da će nakon negativnog izveštaja uslediti otkaz. Što znači da svi članovi imaju poverenja i shvataju kada treba, a kada ne treba razmenjivati znanje.

Ono što je jedinstveno za ovaj tip transfera je da je fokus na projektu i poslu, a ne na pojedincu. Organizacija nije tipa vojne formacije (jedan iza drugog) niti tipa učionice. Članovi se suočavaju jedan sa drugim i svakom je dozvoljeno da da komentar, ako ima razloga za to. Cilj je da se poboljša kvalitet, da se fino našteluju sposobnosti i učinak i da se obezbedi integritet posla koji obavlja ceo tim, odnosno grupa.I pored svojih pozitivnih karakteristika, ovaj oblik prenosa znanja ima i negativne

strane. Tim može biti previše posvećen poslu i opterećen poslom; mogu nastupiti umor i dosada; tim često radi sa malim budžetom. Zbog svega ovoga, mogu postojati teškoće da se tim sastaje.

Drugi problem je sposobnost izražavanja članova. Potrebne su odredjene komnikacijske sposobnosti, kako bi se razmenilo iskustvo, ili izrazilo mišljenje o novim znanjima i iskustvima.

Na kraju, teško je održati sastanak nakon napornog radnog dana. Većina je željna da ode kući, pogotovu ako ne postoji naknada za vreme utrošeno na sastanke.

b) Eksplicitni medjutimski transver

Ovaj tip transfera predstavlja razmenu iskustva izmedju timova koji obavljaju slične poslove na različitim mestima. Uzmimo primer sa kanalizacionim sistemom. Izvodjač radova može postaviti dva tima da postavljaju kanalizaciju za dve različite kuće. Tim A je završio postavljanje sistema ranije, iako je postojalo neuobičajeno savijanje cevi. Dok su kopali kanal za glavnu cev koja vodi do filtera, morali su da zaobilaze korenje 120 godina starog drveta. Napravili su posebnu platformu kako bi zaštitili drvo od oštećenja, ukoliko se desi da cevi puknu ili korodiraju. To svoje umeće su podelili sa timom B koji je imao sličan problem. Tim B je nameravao da iseče drvo i povadi korenje

kako bi otvorio prolaz za cevi. Ali, pošto je tim A podelio svoje iskustvo sa timom B, drvo je spašeno.

Eksplicitni medjutimski transver znanja

Izmedju timova se razmenjuje eksplicitno znanje, jer je predmet razmene, uglavnom, neki rutinski posao ili precizna procedura. Iskustveno znanje se prenosi onda kada neki tim pronadje novo, ili kreativno rešenje nekog problema. U našem primeru, drvo je predstavljalo problem i jednom i drugom timu. Tim A je napravio platformu kako bi spasao drvo, ne ugrozivši kvalitet završenog posla. Tim B se nije setio toga, već je nameravao da iseče drvo. Kada su se srela ova dva tima, ili njihovi članovi, tim A je podelio sa timom B ideju o platformi.

Komunikacija licem u lice je idealna za one projekte gde je velika korist od brzih povratnih informacija. Takodje je korisna i u situacijama gde može da pojača medjusobne odnose i pobljša kooperaciju i koordinaciju timova. E-mail ili neki drugi vid elektronske razmene novih znanja i iskustava nisu pogodni kao zamena. Ali, mogu se pokazati kao korisni, ukoliko se koriste kao dodatak ličnoj interakciji.

Uprkos prednostima, medjuljudski odnosi i drugi faktori često otežavaju eksplicitni transfer izmedju timova. Jedan od faktora je organizaciona podkultura tima koji prima znanje. U našem primeru, tim B je mogao biti suviše ponosan da prihvati sugestiju drugog tima, pogotovu ako je ideja jednostavna, ili ako se radi o nečemu čega bi se morao setiti bar jedan član tima B. Zatim, timovi mogu biti nevoljni da podele sa drugima svoje znanje i iskustvo, naročitno ako bi njihova inovacija i produktivnost donela bonuse, ili posebne nagrade. I na kraju, nedostatak vremena je možda najgori neprijatelj transferu i razmeni znanja. Iz svojih sopstvenih razloga, tim koji je stekao neko novo iskustvo, možda neće biti motivisan da odvoji dodatno vreme kao sa drugima timom i podeli novostečeno znanje.

c) Tajni transfer znanja

Ovaj tip razmene je jedinstven kod složenih, nelogaritamskih projekata, gde je znanje uskladišteno jedino u umovima specijalista. Tim koji prima znanje se razlikuje od onog koji daje po iskustvu, po tehnologiji koju koristi, kulturnim normama i na drugoj je

Kuća A

Tim B

Filter

Kuća B

Tim A

Filter

Drvo

Drvo

Problemi sa korenom

Kecelja

Grupa Y

Grupa X

lokaciji. To znači da znanje koje se prenosi, treba prvo prilagoditi (jezik, sadržaj) kako bi ga primalac mogao razumeti.

Uzimamo za primer izvore nafte u Kuvajtu, koje su zapalile trupe Sadama Huseina, povlačeći se iz Kuvajta. Specijalizovani timovi iz SAD-a, Rusije, Velike Britanije i Holandije pokušavali su da nadju rešenje da ugase vatru. Koliko će vatra moći da se kontroliše zavisi od pritiska nafte, dubine izvora, vetra, temperature nafte i slično. Najuspešniji tim je bio tim Reda Adaira iz Teksasa. Red i njegov tim su ugasili vatru na 117 izvora nafte na poljima Ahmadi, Magwa i Burgan-a koji imaju najveću proizvodnju nafte u Kuvajtu.

5.5.5. Uloga interneta u transferu znanja

Postoji jedna karakteristika interneta koja se ne može naći kod telefona. Mreža omogućava da se u isto vreme pošalje poruku na više mesta, nešto kao TV i radio emitovanje. Internet je počeo prvo sa slanjem i primanjem poruka, dok sada može doći do razmene informacija koje sadrže grafike, zvuk, slike, pa čak i filmove. Deo interneta koje završava ove zadatke naziva se World Wide Web ili skraćeno WWW ili Web.

Danas internet nudi mnoštvo usluga uključujući i e-mail, pristup udaljenim kompjuterima, vesti i brzu i jednostavnu razmenu informacija medju kompjuterima širom sveta. Mnoge federalne agencije sada dozvoljavaju pristup nekim podesnim informacijama. U ove agencije ubrajamo i Social Securitz Administration, Veterans Administration i U.S. Postal Service.

a) Internet servis provajder

Provajder internet usluga stvoreni su sredinom 90-ih godina prošlog veka. Oni nude mnoštvo usluga ubrajajući i sledeće:

Povezivanje potrošača i poslova na internetu (na primer, America Online, Microsoft Network, i CompuServe)

Nadgledanje i održavanje potrošačkih Web stranica Upravljanje mrežom i integracija sistema Oslonac pristupanju usluga drugim provajderima internet usluga kao što su PSI i

EUNET Sistem plaćanja preko interneta

Kako je rasla tražnja javnosti za pristup internetu, tako su i provajderi počeli da dodaju više linija i kako bi pospešili saobraćaj. Cena pristupa internetu često je dostizala i cifru od $1.000 mesečno, ali sa pojavom novih provajdera i sve veće konkurencije, cene su opadale. Mnogi provajderi danas nude neograničen pristup po ceni od $5 mesečno. Mnoge vlade finansiraju internet zbog njegovog doprinose političkim, obrazovnim i komercijalnim ciljevima. Na slici 9.8. je prikazano gde se nalaze provajderi u arhitekturi interneta.

Za odredjenu mesečnu nadoknadu, možete da kontaktirate bilo koga, bilo kad, bilo gde. Izuzetak čine Web stranice koje naplaćuju odredjenu članarinu, ili naplaćuju pristup odredjenim informacijama.

Ali skoro sve što vam je potrebno na internetu, je besplatno. Medju besplatnim uslugama su sledeće:

Tim ATim od 11 stručnjaka

Lokacija:USA

Tajni transferi znanja

Tim BTim od 18 stručnjaka

Lokacija: Kuwait

Hot liste-liste koje pokazuju šta je popularno a šta ne, Stripovi, Skladišta softvera-koja sadrže najnoviji dostupan besplatan softver, Vremenska prognoza, Časopisi i stanice koje emituju program preko interneta, Pretraživači- koji vam pomažu da locirate tražene objekte ili subjekte na internetu, Rečnici koji uključuju leksikone, Vladine službe koje objavljuju pojedine informacije.

Problem nekih provajdera je iznenadan neplanski rast. Kao rezultat navedenog je produženje vremena potrebnog za odgovore mušterijama, što izaziva nezadovljstvo korisnika. Izazov je u održavanju profitabilnosti i izjednačavanju, ili pobedjivanju konkurencije, dok se održava zadovoljstvo mušterija. Da bi se sve ovo dobro uradilo, potrebno je imati profesionalno zdrav budžet, koji bi doveo tehnologiju na nivo koji bi zadovoljio izbirljive korisnike. Trik je u obezbedjivanju balansa izmedju kreativnosti i kontrole i izmedju upravljanja rastom i stabilnosti tehničke infrastrukture.

Slika 9.8. Generalna intrnet mreža arhitekture

b) Stabilnost i pouzdanost u mreži

Nijedna samostalna agencija, ili kompanije ne poseduje internet. Svaka kompanija na internetu poseduje svoju mrežu. Telefonske kompanije i provajderi poseduju veze izmedju ovih kompanija i interneta. Organizacija koja upravlja funkcijama interneta je Internet Societz. Ona ne upravlja ni jednom od hiljada mreža koje čine internet, ali radi sa PIU prosledjujući informacije korisnicima. Ovo udruženje Internet Architecrture board sačinjavaju radne grupe koje se fokusiraju na TCP/IP-u i drugim protokolima. Zbog svog postojanja svuda i nigde u isto vreme, mreža samostalno ne može da funkcioniše. Takodje, zato što je bazirana na internetu i njena stabinost je dobra kao i stabilnost interneta, i dosada je veoma dobra. Internet je dizajniran da se beskonačno širi. Pouzdanost uglavnom zavisi od kvaliteta opreme provajdera. Neadekvatne telefonske linije ili osrednji kompjuteri mogu uticati na pouzdanost celokupne usluge.

Visoka brzina osnovne mreže

New York(Trka)

Chicago(Američka tehnologija)

Washington(MFS)

AOL AOL AOL AOL

Lokalni provajder

Lokalni provajder

Lokalni provajder

Lokalni provajder

VLADALanac supermarketa

Univerzalna mreža

Korporativna mreža

Osnova

Regionalna mreža

Regionalni ISP

Korisnici

NSP

c) Prednosti interneta

Internet omogućuje razmenu i transfer znanja širom sveta. Rukovodioci i menadžeri ga koriste za skupljanje informacija o konkurentima, kontrolisanje prodaje itd. U Cisco Systems, na primer, generalni direktor zahteva od direktora različitih odeljenja da demonstriraju kako bi koristili mrežu. Cisco i drugo kompanije kao što su Dell Computers i Microsoft Expedia Travel Service koriste internet u svom poslu. Dell, na primer, dnevno zaradi $ 6.000.000 na prodaji kompjutera sa njihovog Web sajta, a usluge Expedia-e sa web stranice mesečno iznose preko $16.000.000.

Internet je prvo bio napravljen kao alatka za naučnike da razmene znanje i ostanu u kontaktu jedni sa drugima. Sada se veoma razgranao i obuhvata mnogo međusobno povezanih kompanija. Zbog te razmene znanja, mnogi koriste internet. Sa poslovne strane, uspon interneta kao omogućivača e-trgovine podrazumeva promenu u tome kako kompanije upravljaju znanjem i poslom.

Medju prednostima interneta koje se odnose na upravljanje znanjem nalazi se sledeće:

Brz transfer znanja. Transfer znanja se meri u minutima, a ne u satima i danima, u poredjenju sa čekanjem na telefonu ili na sastanku. Ova brzina smanjuje vreme potrebno za transfer i promoviše uspon razmene znanja.

Skupljanje različitih mišljenja i isprobavanje novih ideja. Internet je idealno mesto za isprobavanje novih ideja po niskoj ceni. Uzajaman pregled omogućava brzu povratnu vezu. Mišljenja se mogu svuda nabaviti. Mnoga mesta na internetu koja služe za prikupljanje različitih mišljenja stvarne statistike posle kompjuterske analize, šalju klijentu.

Ukida hijerarhiju po različitim osnovama. Kada kompanija reklamira svoj proizvod ili uslugu na internetu, ona je na istom nivou sa većim kompanijama. Dobra strana interneta je u tome što omogućava da se veći posao pojavi rame-uz-rame sa velikim i poznatim kompanijama. Na primer: Caribbean Tour je hteo da postavi svoj posao na internet, ali nije imao puno novca da potroši na to. Dizajnirali su jednostavan web sajt, tek da bude na internetu i trošili su samo $800 mesečno da bi sticali iskustvo sa trgovinom preko interneta. Web sajt je propao tek posle 2 godine. Čak i sama prisutnost je dobar način stvaranja novih prodajnih mogućnosti jedinstvenom tipu mušterija koja bi u suprotnom otišli kod konkurencije. Internet je veliki izjednačivač. Posao može biti mali, ali ga podstiče da bude veoma dobar u onome što radi.

Pružanje kvalitetnije usluge. Većina web stranica uspostavalja povratnu vezu sa kupcima preko komentara, sugestija i žalbi. Izazov za onlajn prodaju je imati odgovarajuće osoblje koje će adresirati ovu vezu na vreme. Jednostavno podržavanje sredstava jeste FAQ (ČUP, Često Upotrebljavanje Pitanja) lista. Zbog ČUP-a osoblje ne mora ponovo i ponovo da odgovara na jedna ista pitanja. Ako se pojavi neko novo pitanje, odgovor se dodaje na listu. Korišćenje e-mail-a kao pomoć mušterijama takodje omogućava osoblju da ne bude stalno vezano za telefon.

Podrška upravljačkim funkcijama, širenje ideja. Tradicionalne upravljačke funkcije planiranja, organizovanja, rukovodjenja i kontrolisanja, zahteva od menadžera da skupe procene i podele informacije, posebno u organizacijama koje su rasprostranjene širom sveta. Internet šalje poslovne informacije preko mreža kompanija i preko mreža širom planete. E-mail je pogodna alatka za menadžere da stupe u kontakt sa radnicima, šefovima, potrošačima i dobavljačima brzo i besplatno.Internet je izazvao nastajanje grupa za diskusiju, soba za četovanje i onlajn

uzajamno sastajanje u kojima tehničko i upravljačko osoblje procenjuje proizvode i procese, donosi vrednosne odluke koje su jeftinije.

Bolja tehnička podrška je ključna beneficija povezivanja na internet. IBM, na primer, nudi mušterijama tehničku podršku, iznosi poboljšanja softvera na internetu. Postoje hiljade besplatnih softverskih programa na internetu koje bilo ko može da “skine”.

Firme koje se bave istraživanja tržišta su normalno na web-u. Kreditni biroi, advokati, privatni detektivi, knjigovodje, bebi siteri, i predavači sve do primera ljudi, ili agencija koje koriste internet za reklamiranje svojih usluga. Internet sadrži, hiljade baza podataka koje sadrže informacije o svemu, počevši od medecine, kola, spremanja hrane pa do stotina istraživačkih i razvojnih grupa za diskusiju. Za hiljade istraživačkih novina, automatizovana pretraga kroz prošla i nova izdanja može se uraditi za nekoliko minuta, dok je nekada za nalaženje informacija u bibliotekama bilo potrebno nekoliko dana i nedelje. Beli papiri koje centri za istraživanje postavljaju na web stranicama nude najnovije informacija o najnovijim dostignućima na mnogim poljima.

d) Ograničenja interneta

Kao i bilo koji sistem koji ima jedinstvene beneficije, tako i internet i World Wide Web, takodje, imaju jedinstvena ograničenja. Sledećih nekoliko pasusa ističu važnost nastavka istraživanja ovih ograničenja, kako bi se unapredila potreba web-a i interneta kao alata za transfer znanja i medija koji razmenjuju informacije.

Glavno ograničenje upotrebe interneta kao razmene znanja je u sigurnosti i privatnosti. Ključno pitanje onlajn korisnika je: “kako da budem siguran da iznosim znanje na sigurnoj liniji?” “Kako da budem siguran da će mi web garantovati diskreciju pri pretraživanju?” Kada se govori o privatnosti prema proučavanjima stručnjaka iz Federal Trade Commission-a, samo oko 20% ispunjava zadate standarde o zaštiti mušterijine privatnosti. Ipak su utvrdili da će se 90% internet kompanija povinovati standardima za zaštitu privatnosti.

U korist falsifiktima postoje pretnje kao što su hakeri, crvi, trojanci, virusi i zombiji koji prete bezbednosti i integritetu bilo koje informacije, ili razmeni znanja. Virusi su najpoznatiji štetni softver. Ovi programi se tajno prikače na neke druge programe pa se reprodukuju i inficiraju program, slično kao i biološki virusi.

Hakeri (oni pristupaju tudjim kompjuterskim sistemima nelegalno) nastavljaju da prete integritetu fajlova i transakcijama, pa se zato pojavljuju i hakerske škole u različitim gradovima. Na jednom tipičnom četvorodnevnom seminaru, učenici (uglavnom network administratori) plaćaju $3.500 da nauče trikove prodaje. Obezbede im se hatkerske alatke koje se mogu skinuti sa interneta besplatno (na prime, program za sakupljanje informacija, Sam Spade, program za skeniranje porta, Super Scan, koji šalje bubice na internet servere da provere njihovu bezbednost. Na kraju kursa, učenici potpisuju da je to znanja stečeno na dozvoljen način.

Uprkos prefinjenim ČUP, e-mail-ovima i drugim tehnologijama, kompanije i dalje imaju problem sa zaštitom informacija.

5.5.6. Implikacije transfera znanja

Transfer znanja, bilo da je lice u lice ili kroz neke elektronske baze znanja, ili je bazirano na timskom radu, zahteva podršku menadžera. Svaki transfer treba da podžava najveće ciljeve organizacije. Veza izmedju ciljeva i znanja treba biti jasno definisana i efektno ostvarena u okvirima strateških planova upravljanja znanjem organizacije.

Ako je vrhovna uprava spremna i osposobljena na transfer znanja, treba učiniti nekoliko koraka. Potrebno je obezbediti odgovarajuću infrastrukturu, koja će služiti za potrebe organizacije na duge staze. Kao što radimo u velikim projektima, treba biti formiran komitet koji će strateški razmišljati o stvaranju i lansiranju i razmeni znanja. Ovo bi moglo podrazumevati promene u osiguranju, procedurama, treninzima i

adresiranju kulturnih i radnih normi koje će od nagomilavanja znanja stvarati razmenu znanja.

Kada se oformi uprava, sledeći zadatak je preuzimanje nekog odredjenog znanja- procenjivanje već postojećeg znanja, gde se ono nalazi, kako se koristi i koji njegov deo treba biti unapredjen, koji izbrisan, itd. Prateći ove kritičke korake, procedura treba biti dizajnirana za transfer i tipove znanja i kako oni trebaju biti razmenjeni i odredjeni. To znači da se izbliza treba pogledati postojeća tehnologija, internet kompanije, e-mail tehnologija, i bezbednost. Da bi se završio transfer, pojedinci ili timovi moraju nastojati da obogate svoje znanje sa pravim ljudima, tako da svi obogate svoje iskustvo, poboljšaju svoju produktivnost i udruže svoje vrednosti u cilju poboljšanja strategije organizacije. Ako se tako radi, onda organizacija koja je u toku treba početi da uočava prednosti i da počne da se širi u okruženju u povećava svoju konkurentsku prednost.

Iz navedenog se može zaključiti da je transfer znanja svakodnevni posao menadžera i organizacija. On se može odvijati izmedju ljudi i kompjutera, izmedju timova i pojedinaca i izmedju pojedinaca. Da bi se znanje transferisalo, potrebno je znati njegovo izvorište, prenosnika i korisnika.Prevodjenje znanja u akciji nije jednostavno. Da bi se prevazišao jaz izmedju transfera znanja i razmene znanja treba obezbediti povoljnu atmosferu, odgovarajuću kulturu, praktično sprovodjenje znanja, dozvoliti greške, itd. Pri navedenom, se mora imati u vidu da ne postoji najbolji način transfera znanja, već da to zavisi od vrste znanja, problema i prepreka. Shodno navedenom se projektuju i odgovarajuće stratgegije transfera znanja.

5.6. Iskorišćavanje znanja

Prethodne aktivnosti u menadžment procesu su imale za krajnji cilj iskorišćavanje znanja i ostvarivanje određenih efekata koji su postavljeni od strane strategijskog, odnosno top menadžmenta. Tek sa iskorišćavanjem znanja, i ostvarivanje određenih ekonomskih efekata, valorizuju se napori, vreme i energija koja je uložena u prethodnim fazama menadžment procesa. Menadžment mora da ima odgovarajuću strategiju, ali i operatiku, odnosno taktiku u iskorišćavanju znanja i veština.

U strategiji iskorišćavanja znanja je važno da menadžment napusti klasičan i prihvati holističko sistemski način iskorišćavanja znanja. U turbulentnim i sve složenijim uslovima privređivanja, stari sekvencijalni pristup u korišćenju znanja neće dovesti do željenih rezultata. Neophodno je uvesti nove metode u kojima će biti ugrađena samoorganizacija, odnosno višedimenzionalno učenje i suptilna kontrola prilikom transfera, odnosno iskorišćavanja znanja. Ovaj pristup može da deluje kao pokretač promena uvodeći kreativne tržišne ideje i procese u vertikalne i hijerarhijske strukture, koje još uvek dominiraju u savremenom biznisu. Taj pristup se naziva holističko sistemski pristup.

Korišćenje celine u rešavanju problema se vremenom menjalo, onako kako su se menjale proizvodne snage. U agrarnom dobu dominantan resurs je bila zemlja i smatralo se da su bogati oni koji poseduju velike površine plodne zemlje. Potom je nastupilo industrijsko doba u kome je najvažniji resurs bio kapital. Novo doba je doba znanja, koje zahteva i nove načine upravljanja i korišćenja, ovog najvrednijeg resursa. Većina uspešnih kompanija danas napušta fokus kvaliteta, niskog troška i diferencijacije, jer se to samo po sebi podrazumeva. Shodno navedenom sve se više napušta klasičan, odnosno sekvencijalni pristup u rešavanju problema, i prihvata holističko sistemski pristup i filozofija poslovanja. Zahvaljujući ovom pristupu upravljanje znanjem postaje popularno sve više kao koncept u poslovnim i upravnim krugovima i ilustruje se u sledećem citatu: “Upravljanje znanjem je integrisani, sistematski pristup identifikovanju, upravljanju, podeli i iskorišćavanju svih kompanijskih aktiva, uključujući baze podataka, dokumenata, polise i procedure kao i prethodne nejasne ekspertize i iskustvo individualnih radnika“. (Baron, 2000)

Tradicionalno sekvencijalni način rada i upravljanje znanjem, ili štafetni pristup tumačen sistemom faznog načina rada je u suprotnosti sa brzinom i fleksibilnošću razmišljanja i operacionalizacije ideja. Kod klasičnog načina upravljanja i iskorišćavanja znanja organizacija je funkcionisala na principu trke za štafetu. Jedna grupa znalaca nakon parcijalnog sagledavanja nekog problema, dodaje štafetu, drugoj, a ova trećoj grupi, i tako redom. Pristup je, zapravo, išao iz faze u fazu. Na primer u razvoju novog proizvoda, odeljenje razvoja je koncipiralo ideju, modelari su testirali mogućnost operacionalizacije, nakon čega se uključuju dizajneri, tehničari i tehnolozi u cilju projektovanja procesa proizvodnje, ispitivanje prototipa i konačne proizvodnje. Ovaj pristup polazi od specijalizovanih funkcija u kojima su znanja bila podeljena. Stru;njaci iz marketinga su ispitivali tržište, odnosno potrebe, želje i interese kupaca, inžinjeri i tehničari bi projektovali proizvodni sistem za proizvodnju proizvoda ili usluge, drugi funkcionalni specijalisti bi se bavili prodajom, pružanjem postprodajnih usluga, i tako štafetu prenosili iz faze u fazu, i od jednog do drugog specijaliste.

Kao što se iz navedenog može videti korišćenje znanja je parcijalno u okviru svojih funkcionalnih ili hijerarhijskih područja. Svako radi svoj posao, zatvoren je u svoje atare, ne interesuju ga problemi ispred, ili iza svog funkcionalnog područja. Funkcionalni specijalisti moraju imati specifična znanja i oni su odgovorni za svoj delokrug rada. Oni ne tolerišu greške. Zbog toga nastoje da nauče što više i da naučeno sprovedu u praksi u okviru granica svoje zone odgovornosti. Ovaj način korišćenja znanja je primenjen u NASA, odnosno prilikom programiranja i planiranja kosmičkih letova u SAD i pokazao je prednosti u odnosu na tadašnji nivo razvijenosti organizacije i menadžmenta.

Umesto ovoga, uspešne kompanije danas koriste holistički, ili ragbi pristup, gde kolektivno znanje i pamet pokušava da prođe kroz ceo sistem kao celinu, dodavajući loptu svojim saigračima.21 Ovaj pristup može biti značajna kompetetivna prednost u menadžmentu znanja i bez njega se ne može govoriti o uspešnom upravljanju znanjem. Ovo između ostalog i zbog toga što je veoma teško povući granice između pojedinih vrsta znanja, kvaliteta ili kvantuma, pa bi svako parcelisanje nečega što se ne može deliti imalo negativnog odraza na uspešnost organizacija.

Ragbi pristup nastaje iz stalne interakcije dobro odabranih timova iz različitih oblasti znanja, čiji članovi rade zajedno na nekoj ideji i njenoj operacionalizaciji, od početka do kraja. Kolektivna pamet grupisana u grupe se ne kreće strogo propisanim postupcima i etapama, nego kroz proces zajedničkog rada i međusobne interakcije.

Komparacijom sekvencijalnog i holističkog sistema u korišćenju znanja evidentne su kvalitativne razlike, i to: brzina i fleksibilnost. Holistički pristup ide od linearnog i parcijalnog, ka integralnom i

sveobuhvatnom. On ohrabruje različite i često neizvesne pokušaje, dok se ne dođe do prave i dobije status kvo.

stimuliše učenje i razmišljanje na različitim nivoima i funkcionalnim područjima organizacije,

pospešuje promene kroz međusobne i istovremene interakcije različitih znanja i specijalnosti.

ostvaruje veću efikasnost i efektivnost, jer energija koju ovaj pristup proizvodi ima multiplikatornog uticaja po dubini cele organizacije. Time se razbija monotonija, i svi zaposleni nastoje da razmišljaju kako da unaprede izvršavanje svojih poslova i radnih zadataka.

Holističko sistemi pristup u iskorišćavanju i uopšte u upravljanju znanjem, primenjuju danas najuspešnije kompanije na svetu, kao što su: 3M, Xerox, Honda, NEC, EPSON, Broteher, Hewlett and Packard, itd. On je u fazi uvođenja i u drugim svetskim kompanijama i sigurno će u narednom periodu predstavljati osnovnu filozofiju u menadžment nauci, odnosno praksi.

21 Detaljniju razradu ovog pitanja može se videti u P: Heisig i drugi, KM, The Holistic Approach of Arthur D. Little, Inc., Knowledge management, Berlin, Germany, 2003. p. 251-261

Dok je kod tradicionalnog upravljanja znanjem primarno ekspertsko znanje, kod holističko sistemskog pristupa akcenat se daje na grupu, pri čemu u rešavanju problema učestvuju često i neeksperti za određenu oblast. Neeksperti nisu često opterećeni stručnim, naučnim ili drugim znanjima, pa su u stanju da razmišljaju često na improvizovan, logičan i inovativan način. Time se problem osvetljava sa svake strane, što omogućava da se donese i odluka koja će na najkvalitetniji način otkloniti uzroke nekog problema.

5.7. Upravljanje sistemom znanja

Umesto klasičnog, uspešne kompanije danas koriste moderan, odnosno „ragbi“ pristup u upravljanju sistemom znanja. U njemu, kolektivno znanje i pamet pokušava da prođe kroz ceo sistem kao celinu, dodavajući loptu svojim saigračima. Ovaj pristup već danas predstavlja značajnu kompetetivnu prednost u menadžmentu znanja.

Ragbi pristup nastaje iz stalne interakcije dobro odabranih timova iz različitih oblasti znanja, čiji članovi rade zajedno na nekoj ideji i njenoj operacionalizaciji, od početka do kraja. Kolektivna pamet grupisana u grupe se ne kreće strogo propisanim postupcima i etapama, nego kroz proces zajedničkog rada i međusobne interakcije. Komparacijom sekvencijalnog i modernog pristupa u upravljanju sistemom znanja i informacija evidentne su kvalitativne razlike.

Moderni pristup ide od linearnog i parcijalnog, ka integralnom i sveobuhvatnom. On ohrabruje različite i često neizvesne pokušaje, dok se ne dođe do najkvalitetnije ideje i dobije status kvo. Takođe stimuliše učenje i razmišljanje na različitim nivoima i funkcionalnim područjima organizacije. Moderni pristup pospešuje promene kroz međusobne i istovremene interakcije različitih znanja i specijalnosti. Konačno se ostvaruje veća efikasnost i efektivnost, jer energija koju ovaj pristup proizvodi ima multiplikatornog uticaja po dubini cele organizacije. Time se razbija monotonija, i svi zaposleni nastoje da razmišljaju kako da unaprede izvršavanje svojih poslova i radnih zadataka, korišćenjem kolektivne pameti i inteligencije.

Moderni pristup upravljanja primenjuju danas najuspešnije kompanije na svetu, kao što su: 3M, Xerox, Honda, NEC, EPSON, Broteher, Hewlett and Packard. On je u fazi uvođenja i u drugim svetskim kompanijama i sigurno će u narednom periodu predstavljati osnovnu filozofiju u menadžmentu. Šire posmatrano, moderni, ili ragbi sistem posmatranja pojava, procesa i objekata je prirodan i logičan. Jer, ljudi nisu stvoreni da žive sami. Potrebno je da čovek pripada nekome i nečemu. Samo tamo gde ima uzajamnosti i međusobne povezanosti, nastaće situacija u kojoj će ljudi biti spremni da se odreknu dela sebe samih, da bi zadobili deo i dobro drugih.

5.7.1. Karakteristike u upravljanju znanjem Kompanije koje primenjuju ragbi sistem u upravljanju znanjem Za sve navedene

kompanije postoji crvena nit koja ih manje više povezuje, iako se radi o kompanijama koje se bave različitim delatnostima (automobilska, kompjuterska, digitalna industrija) i u različitim kulturološko sociološkim ambijentima (SAD i Japan). Vodeće kompanije pokazuju četiri karakteristike u upravljanju znanjima, i to:

ugrađena nestabilnost,

samoorganizovanost kolektivnog znanja,

učenje kroz više nivoa,

organizacioni transfer znanja.

Navedene četiri karakteristike ne treba posmatrati parcijalno, odnosno i kod njih treba primeniti holističko sistemski pristup, poput jedne velike slagalice. Pojedinačno, svaki navedeni elemenat ne donosi brzinu, ni fleksibilnost. Oni svi zajedno, kao celina, proizvode novu dinamiku i intenzitet koji pospešuje razvoj organizacije.

Ugrađena nestabilnost. Uspešne kompanije računaju na nestabilnost za koju treba stvarati adaptilnu organizaciju, odnosno onu koja će automatski reagovati na promene u okruženju. U tom cilju strategijski menadžment polazi od toga da postavi široko polje delovanja, ili nekog strateškog pravca, na nivou celine. On retko daje tačno određen koncept, ili poseban i precizan plan delovanja. Organizacionim timovima se stavlja velika sloboda u rešavanju problema, ali se pred njima postavljaju i izazovni ciljevi. Primera radi, Xeroxov menadžment je tražio da organizacioni timovi projektuju prestižnu mašinu, koja će biti po svim performansama drugačija, u odnosu na dosadašnje i kvalitetnija od konkurencije. Top menadžment je odredio da tim FX 3500 za dve godine osmisli navedenu foto kopir mašinu, ali koja će biti i duplo jeftinija od sličnih tipova.

Tim je dobio potpunu slobodu u obavljanju i okončanju navedenog zadatka. U tim su uključeni eksperti iz različitih oblasti i različiti subjekti, uključujući i korisnike, servisere, itd.

Timski rad je intenzivno primenjivala „Honda“. Jedan od potpredsednika razvoja u Hondi je konstatovao: „To je kao da smo stavili članove tima na drugi sprat, sklonili merdevine, i rekli im da dok ne izvrše zadatak neće dobiti merdevine. Mogu se odlučiti da skoče, ali su posledice po njih velike. On veruje da se kreativnost stvara tako, što se kolektivnom znanju (timovima) postavi cilj, odredi vreme i stvori sloboda da rade. Projektni timovi često funkcionišu po principima kreativnog i visoko organizovanog haosa. Njima se ostavlja sloboda da sami iznalaze načine rada, često i vreme kada će raditi, tj. oslobađaju se tehničko tehnološkog režima koji često postaje brana kreativnosti“.

Samoorganizovanost kolektivnog znanja. Kolektivno znanje i pamet se najbolje organizuje putem projektnih timova. Oni se u organizaciji koja permanentno uči moraju samoorganizovati, jer prethodno znanje koje poseduju često ne može koristiti novim situacijama, problemima i procesima koji su predmet upoznavanja. U startu, projektni timovi počinju da rade kao i svaka kompanija kada počinje svoj biznis, odnosno preuzima rizik i inicijativu i razvija svoj program rada, da bi kasnije usavršavali svoj koncept i filozofiju poslovanja.

Samoorganizovanost tima proizvodi jedinstvenu dinamiku i ritam. Sposobnost za samoorganizovanje se ocenjuje po tri osnovna kriterijuma, i to po: autonomiji, samonadmašivanju i unakrsnoj fertilizaciji.

Autonomija je osnovni uslov za samoorganizovanje. Ovde nema formalizacije i ograničenja od strane top menadžmenta. Tim je slobodan da sam odredi svoj pravac delovanja. Takvu samoorganizaciju je imao IBM kada je razvijao personalni kompjuter. Menadžment ove kompanije je dozvolio timu da radi po svome. Između ostalog, timu je bilo dozvoljeno da sami vrše izbor dobavljača za računare i mikroprocesore. Slično je uradila i Honda. Njihov tim je dobio zadatak da naprave automobil za mlade. U timu su bili mladi inženjeri, koji su imali slobodu da rade po svome.

Samonadmetanje je uzdizanje iznad proseka. Timovi počinju svoj rad sa osnovnim smernicama koje postavlja top menadžment, a nakon toga počinju da postavljaju svoje ciljeve, koji se tokom rada povećavaju i usavršavaju. Timovi se nadmeću i nastoje da nadvise sami sebe u brzini ili efikasnosti ostvarenja ciljeva.

Dok je samonadmetanje pozitivno i poželjno, ono nije dozvoljeno u individualnom nadmetanju između pojedinaca u timu. Pojedinačno trčanje za rezultatima je štetno i po pravilu donosi manju efikasnost. U tome, presudnu ulogu imaju vođe timova, koji moraju da usmeravaju individualna znanja i sposobnosti u kolektivni kanal, koji dovodi do cilja.

Unakrsna fertilizacija je ustvari međusobno usavršavanje i učenje. Tim sastavljen od multidisciplinarnih specijalista kroz međusobne interakcije se usavršava i razvija. Hondin tim je naprimer bio sastavljen od stručnjaka različitih znanja: tehničkih, komercijalnih, dizajnerskih i drugih. Međutim, on je sastavljen od pojedinaca različitih starosnih godina, različitog radnog iskustva, od teoretičara i praktičara, itd. Takva raznovrsnost je izrodila nove ideje i znanja, što je i prirodno, jer raznovrsnost uvek ima veću efikasnost i efektivnost, od jednoobraznosti.

Učenje kroz više nivoa. Učenje u organizaciji se može odvijati na različite načine. Pojedinačno učenje se odvija kada menadžment podstiče svoje zaposlene da deo vremena odvoje i posvete se ostvarivanju sopstvenog sna. Canon praktikuje kolektivni pritisak na pojedince da permanentno uče. Ovde se polazi od stava da učenje i obrazovanje nisu privatna stvar pojedinca, već potreba svake kompanije. U kompaniji 3M praktikuju učenje iz iskustva, odlaskom u prodavnice i posmatranjem kako prodajno osoblje radi. Iz posmatranja nastaju nove ideje, koje su veoma kvalitetne i profitabilne.

Za holistički pristup u menadžmentu znanja je bitno poznavati duh organizacije koja uči. Organizacija uči kroz individue koje uče. Bez toga kompanija ne može učiti. Iazuo Inamori, predsednik i osnivač keramičke tehnologije, u vezi navedenog kaže: „Bilo da se radi o istraživanju i razvoju, rukovođenju, ili bilo kom drugom poslu, aktivna snaga na koju se kompanija naslanja su ljudi. Oni imaju svoju volju, svoju pamet i sopstveni način razmišljanja. Ako sami zaposleni nisu dovoljno motivisani da se uhvate u koštac sa rastom i tehnološkim razvojem, jednostavno neće biti ni rasta, ni razvoja, ali ni života kompaniji.. “

Međutim, kada pojedinci uče, to ne znači da i kompanija uči. Ovde se akcenat daje na kolektivitet, odnosno organizaciju.

Učenje na grupnom nivou. Grupno učenje, odnosno rad u grupi se danas praktikuje i podstiče u svim uspešnim kompanijama sveta. Svojevremeno je tvorac sadašnjeg srpskog „Jumka“ iz Vranja, Branko Golubović, slao ljude u inostranstvo sa napomenom: „Odi, vidi, vrati se i primeni, ono što si video“. Slično je postupila i Honda. Kada je došla u ćorsokak u razvoju sopstvenog koncepta, menadžment je poslao tim u Evropu da posmatra kako rade u Evropi. Tu je nastala ideja o malom automobilu koji se sve više traži na automobilskom tržištu, kao potpuno suprotna refleksija na velike automobile koji su u to vreme dominirali u poslovnoj filozofiji Evrope.

Učenje u kompaniji. Najznačajnije učenje koje se dešava u savremenom poslovnom menadžmentu je u organizacijama. Mnoge organizacije ne dožive prosečno ni četrdeset godina, jer se ne prilagođavaju spoljnjem okruženju i ne uče.22

Učenje u kompaniji se najefikasnije uspostavlja, ukoliko se formuliše program učenja za celu kompaniju. Pri tom je važno da se isti sastave po nivoima i funkcijama i ravnomerno tokom cele godine. Programi ne smeju da opterećuju, već da osvežavaju. Kompanija Xerox praktikuje ovaj način rada. Posebne rezultate Xerox je ostvario korporacijskim učenjem za postizanje TQM. Cilj učenja je bio da poboljša kvalitet, produktivnost, tržišnu orjentisanost i profitabilnost.

Kompanije često primenjuju i druge načine učenja. Hewlett-Packard iznajmljuje akademike, savetnike i pojedine specijaliste koji podučavaju zaposlene u vezi tržišne orjentisanosti. Ova kompanija takođe primenjuje i grupne razgovore, istraživanje tržišta i testiranje marketinga. Zahvaljujući ovim načinima učenja i povećavanja intelektualne snage, kompanija je postigla značajne rezultate u odnosu na konkurenciju.

Multifunkcionalno učenje, se odvija na više funkcionalnih područja u kompaniji. Ovde se u tim uključuju multidisciplinarni stručnjaci, često i oni koji nisu u direktnoj vezi sa

22 O navedenom detaljnije je objašnjeno u: D. Yankelovich, New Rules: Searching for Self Fulfillment in a World Turned Upside Down, New York, Random House, 1981

zadatkom koga treba obaviti. Na primer, tim koji je radio na PC 8000 u NEC-u, sastojao se od komercijaliste. Komercijalni tim u Marks and Spenceru se sastoji od: tehnologa, selektora i komercijaliste. To je dobitna kombinacija u ovom velikom maloprodajnom trgovinskom lancu.

Navedeni primeri pokazuju koliko je za kompaniju važno učenje. Takav program podstiče inicijativu i volju za učenjem. Ono takođe služi i za kvalitetnije promene, koje su uslov opstanka, rasta i razvoja kompanija, ali i pojedinaca. To je i prirodno, jer onaj koji ne uči, on zaostaje i ugrožava svoj opstanak.

Organizacioni transfer znanja. Težnja da se znanje akumulira kod pojedinca i u kompaniji, je samo jedan aspekt učenja. Međutim, praksa pokazuje da pojedinci i organizacije pokazuju interesovanje da se njihovo znanje prenese izvan njih samih, što se naziva transferom znanja. To se dešava, a da često čovek nije toga ni svestan. Koliko se puta u poslovnim sistemima desila analogija, odnosno da određena iskustva koja su se pokazala dobrim, prenesemo na drugu organizacionu jedinicu, ili na drugi projekat, odnosno fazu u njegovoj realizaciji. To se obično ostvaruje, uključivanjem ranijih operatora u organizacione jedinice gde određeno znanje treba primeniti.

Prenos znanja se obavlja i putem usvajanja istog kao standarda. To je i logično, jer kompanije nastoje da institucionalizuju lekcije iz prošlosti. Canon je u proizvodnji Auto Boy proizveo jedan tip, koji je kasnije korišćen i u drugim projektima. IBM nastoji da oponaša razvojni projekat personalnog kompjutera koji je završen za trinaest meseci uz stranu pomoć.

Institucionalizacija znanja, posebno ukoliko se u tome preteruje, može biti kontraproduktivna. Prenošenje mudrosti i iskustva iz prošlosti i uspostavljanje standardne prakse, dobro dođe kada je okruženje stabilno. Međutim, u turbulentnim uslovima privređivanja, prošle lekcije mogu biti nepraktične i kontraproduktivne, jer nova vremena traže nova rešenja, a često i nove ljude. Zato kompanije često postavljaju ciljeve svojim projektnim timovima, da razviju na primer novi proizvod, tako da ima 40% od postojećih performansi. Ili, uvođenje treće generacije Civic modela u Hondi je bio praćen eliminacijom starih i uvođenjem potpuno novih delova. Kada je model bio izložen promociji, pored novog modela stajali su stari delovi. Taj auto je proglašen za auto godine u 1994. godini.

Dok je kod tradicionalnog upravljanja znanjem primarno ekspertsko znanje, kod ragbi pristupa se akcenat daje na grupu, pri čemu u rešavanju problema učestvuju često i neeksperti za određenu oblast. Neeksperti nisu često opterećeni stručnim, naučnim ili drugim znanjima, pa su u stanju da razmišljaju često na improvizovan, logičan i inovativan način. Njihova pitanja često dovode eksperte u iskušenje.

5.8. Organizacija koja uči

U savremenim uslovima, gotovo je sigurno da ni jedna kompanija ne može biti uspešna, ukoliko ne bude učila. Zahvaljujući učenju, neučeni će postati učeni i pametni, odnosno oni koji ne budu učili postaće neznalice i glupi. Korporacijski menadžment mora shvatiti da učenje novog znanja postaje ključ uspeha.

Teorijske analize pokazuju da se kompanije koje kreiraju znanje različito nazivaju. U opticaju je učeća organizacija (learning organization), kompanija koja kreira znanje (knowledge creating company), ili organizacija zasnovana na znanju (knowledge based organization).

Bez obzira na različitost, možemo reći da je učeća organizacija ona "čiji zaposleni stalno uče nove stvari i primenjuju naučeno u poboljšanju kvaliteta, proizvoda ili usluga. To je mesto gde ljudi konstantno šire svoj potencijal da bi kreirali rezultate koji stvarno žele, gde se razvijaju novi i ekspanzivni modeli mišljenja, gde je kolektivna aspiracija oslobođena i

gde ljudi stalno uče kako učiti zajedno. To je zapravo organizacija koja stalno širi svoj kapacitet, da bi stvarala svoju budućnost.

Učeća organizacija je način ponašanja, odnosno način postojanja u kojem je svako radnik znanja (knowledge worker) i preduzetnik. Ona je osposobljena da kreira, usvaja, prenosi i modifikuje svoje ponašanje u skladu sa onim što se zahteva od strane potrošačkog auditorija.23

Da li je učeća organizacija prolazni trik, poput klasičnih organizacija i menadžmenata i da li ona zaista predstavlja novi kvalitet koji može biti od koristi za rešavanje sve većih i složenijih problema. Dileme na navedenu dilemu zapravo i nema, jer je učeća organizacija sigurno nešto što je oduvek postojalo i što nikada neće prestati. Menjaće se samo forme i intenzitet učenja, ali učenje nikada neće prestati, jer je čovek od svog potencijala iskoristio samo dvadeseti deo, što iznosi oko 5% ukupnog potencijala.

Da bi sagledali kvalitete učeće organizacije i nove trendove koji se očekuju u narednim godinama trećeg milenijuma, potrebno je konstatovati da je u "učećoj organizaciji" svako uključen u dijagnosticiranje problema i mogućih žarišta nastajanja problema, ali i u rešavanje organizacionih problema.

Osnovne karakteristike učeće organizacije su: stalno uči i povećava nivo individualnih i organizacijskih znanja, stalno učenje postaje obaveza svih članova organizacije, učenje se smatra sastavnim delom posla i elementom radne discipline, prenošenje, odnosno transfer stvorenog znanja, postaje obaveza svih zaposlenih, u učećoj organizaciji, svako je učitelj i učenik, sposobnost učenja i prenošenje znanja postaju značajan elemenat u proceni

uspešnosti, svakog pojedinca, cilj učenja je stvaranje novog načina ponašanja i primena novog, odnosno efikasnijeg

i efektivnijeg u praksi rešavanja problema i stvaranja proizvoda, odnosno pružanja usluge,

učeće organizacije uče iz svojih iskustava, ali i od svakog i na svakom mestu, najbolji parametar da li organizacija uči ili stagnira, jeste konkurentska sposobnost i

visina troškova, odnosno zadovoljstvo potrošača, osnovni resurs učeće organizacije je znanje.

Iz navedenog se može zaključiti da nivo učeće organizacije direktno određuje konkurentsku prednost, a doživotno učenje i širenje znanja, postaje glavni zadatak menadžmenta, kao i svih zaposlenih. Bez toga je teško ostvariti promene i usklađivati iste sa promenama u okruženju, kreirati inovacije i obezbeđivati uspešnost organizacionih sistema, ali i pojedinaca u organizaciji. U tom smislu, menadžeri će sve više postajati treneri, odnosno učitelji, zamenjujući profesionalne trenere i njihov zadatak će sve više biti organizovanje učenja unutar organizacije.

Pošto je osnova uspešnosti savremene organizacije u učenju, a učenje podrazumeva sticanje znanja, to će se dalje ukazati na značaj strategija u upravljanju znanjem.

5.9. Strategija upravljanja znanjem

Svaka organizacija mora da razvija sistem znanja, ali i da istim upravlja. Uspostavljanje odgovarajuće arhitekture znanja po vertikali i horizontali organizacije je osnovni uslov za uspostavljanje kvalitetnog dizajna, ali i stvaranje konkurentske strateške prednosti organizacije. Strategija upravljanja znanjem mora proizilaziti iz poslovne strategije, što je i prirodno, jer na nivou svake kompanije može da postoji samo jedna strategija. Zato se ovde strategija znanja uzima uslovno, odnosno kao podsistem poslovne stratgegije. Ova napomena je značajna, jer se strategija uvek odnosi na celinu, pa u istoj,

23 O učećoj organizaciji se može više videti u: P. Senge, Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2003, str. 63-141

stvari moraju biti tako postavljene da se mogu uslovno rečeno žrtvovati interesi delova, ukoliko se time ostvaruje veći efekat na nivou celine. Na to je svojevremeno upozorio i Aristotel, kada je konstatovao: „Deo je važan, ali je celina mnogo važnija“.

Strategija upravljanja znanjem predstavlja opšti plan rasporedjivanja i povezivanja, odnosno koordinacije različitih znanja da bi se ostvario postavljeni cilj kompanije. Ona integriše ciljeve jedne organizacije, njenu poslovnu politiku i uspostavlja prioritete u donošenju odluka na nivou celine. Dobro formulisana strategija znanja omogućava da se rasporede ili preraspodele resursi organizacije u jedinstven stav, zasnovan na njenim unutrašnjim kompetencijama i nedostacima. Cilj strategije upravljanja znanjem je ostvarenje konkurentske prednosti, odnosno da kompanija što efikasnije i efektivnije stekne prednost nad njenom konkurencijom.

Za razliku od strategije postoji taktika u upravljanju, odnosno operacionalizaciji znanja. Ona se često meša sa strategijom. Pri tome treba imati u vidu da je taktika razradjena šema neke specifične akcije, kako bi se putem znanja dobila bitka. Dok se strategija bavi pitanjem dobijanja rata, taktika putem manevra nastoji da dobije bitku. U taktici operacionalizacija znanja nema mnogo manevra. Ona nastoji uvek da ostvari pobedu, dok se na nivou strategije mogu žrtvovati interesi dela, kako bi se na nivou celine ostvarili veći efekti.

Menadžment može primenjivati različite strategije u upravljanju znajem. Shodno tome, ona može biti ofanzivna i defanzivna. Svaka strategija znanja se formuliše prema odredjenom konkurentu ili konkurenciji. Kada se promeni konkurent, menja se i strategija.

Teorija i praksa menadžmenta je definisala četiri osnovne strateške opcije u upravljanju znanjem, i to:

deterministička strategija, momentalne strategije, sinergetičke strategije, rezervisane strategije.

Deterministička strategija u menadžment znanju se formira oko veoma specifičnih i dobro definisanih ciljeva kompanije. Ona se primenjuje u kraćoj vremenskoj dimenziji i praćena je sa visokim nivoom predvidljivosti i tačnosti.Ova strategija uključuje takve aktivnosti, kao što su: obrada podataka, eksploataciju podataka, obradu informacija, merenje znanja i pronalaženje novih izvora znanja.

U determinističkoj strategiji se podrazumeva apsolutnost znanja, tj da se odredjenim objektom, procesom ili pojavom apsolutno vlada i o istoj postoji dovoljan kvantum i kvalitet da se sa velikom verovatnoćom mogu definisati načini obavljanja odredjenih aktivnosti u upravljanju menadžment znajem. Ona se zapravo primenjuje kada ne postoji velika neizvesnost oko budućih pojava, procesa ili dogadjaja.

Determinističke strategije zbog jake veze izmedju uzroka i posledice i visokog nivoa tačnosti ne mogu postići neku veću strategijsku prednost u odnosu na konkurenciju, jer je stepen izvesnosti veliki. One se rade na kraći vremenski period.

Emergentna (Spontana) strategija je bazirana na radu Henry Mintzberga o uopštenim poslovnim strategijama. Ova strategija se orjentiše na duži vremenski period i mnogo je manje predvidljiva u odnosu na determinističku strategiju. Osnovu za izradu ove strategije je tezvoj tehničko tgehnoloških inovacija putem eksperimenata, otkrivanja, istraživanja i učenja, inkubacije i praćenje odredjenog scenarija. Emergena strategija je više evoluitivna i zahteva odredjenu fleksibilnost i adaptibilnost. Ona je znatno kvalitetnija jer uzima u obzir alternative u upravljanju znanjem.

Sinergistička strategija predstgavlja kombinaciju determinističke i emergentne strategije. Ovaj pristup spaja višestruke vremenske okvire, obično meša specifične i farijabilne komponente i koristi inkubaciju znanja povezanih sa dugoročnim potrebama organizacije i pretpostavke o hitnosti i mogućim potrebama. Sinergistička strategija

funkcioniše u situacijama i okolnostima gde postoje promenljivi izazovi. Ona je i naprihvatljivija u upravljanju znanjima u organizacijama kojima je potebna prednost u odnosu na konkurenciju.

Zatvorena strategija je uslovno samo zatvorena, jer ne postoje zatovoreni sistemi, pa ni strategija. Ona pre implicira na strategiju „sačekaj i vidi“i orjentisana ja na sledbenike sa odredjenim promenama. U primeni ovog pristupa, organizacije signaliziraju da znanje nije prioritet, niti da za njim treba tragati, jer se inicijativa prepušta drugima i ukoliko oni uspeju, kompanija sledi utabanim stazama.

Organizacije visokih performansi koriste kombinaciju sve četiri strategije, bazirane na finansijskim izvorima, operativnim mogućnostima i unutrašnjim kompetencijama, kako bi se nametnula znanjem.

Uspešne orgnizacije nastoje da primene onu i onakvu strategiju u kojoj se podstiče učenje i sticanje znanja. One ističu da je znanje intelektualni motor koji se koristi u nadmetanju, kreiranju atmosfere u kojoj se učenje i eksperimenti podstiču, neuspeh toleriše i razume, a rezultati prepoznaju i nagradjuju. Često i neuspešne strategije mogu biti vredne, iako neuspeh niko ne voli.

5.10. Rezime

Iz navedenog se može zaključiti da je upravljanje znajem sistem koji ima svoje podsisteme i faze realizcije. U ovom procesu se kreiraju znanja, uči, odnosno pamti, vrši raspored i transfer znanja, te njegovo iskorišćavanje.

U menadžment procesu znanja se mogu primeniti različite strategije, koje proizvode i različite efekte. Menadžment mora formulisati strategiju koja će dati najveće efekte, pri čemu se mora orijentisati na stvaranje učeće organizacije, koje u krajnjem vodi u društvo koje uči.

6. MENADŽMENT KAO REZULTAT AKUMILIRANOG ZNANJA

Menadžment je kao pojam i fenomen kompleksan i interdisciplinaran, odnosno on ima više značenja. Pored navedenog, on se može tretirati kao funkcija, profesija, odnosno kao nauka i veština, ali i kao teorija i praksa. Ipak, na značaju posebno dobija shvatanje menadžmenta kao nauke i profesije, što će se detaljnije objasniti u narednim razmatranjima.

Analiza razvoja ljuske civilizacije pokazuje i dokazuje da se na višem nivou društvenog razvoja, složeni problemi upravljanja nisu mogli rešavati primenom stečenih iskustava iz prakse, ili putem intuicije. Oni koji bi u turbulentnim uslovima postupali na stari način, ugrozili bi opstanak svojih organizacija. Zato se nametnula potreba profesionalizacije menadžmenta, ali i njegove scijentizacije, odnosno naučnosti, odnosno do stvaranja posebne nauke koja će se baviti pitanjem upravljanja kao svojom delatnošću.

Pod pojmom nauke treba podrazumevati uopštena, uobličena i u praksi proverena ljudska znanja koje je sistematizovano na osnovu specifičnih zakona i pojava sveta i njihovog uzajamnog odnosa. Ona predstavlja sistematično i metodsko istraživanje i znanje u kojem svaka tvrdnja mora biti zasnovano na dovoljnim i relevantnim racionalnim razlozima, a njihovo važenje za predmet na koji se odnose mora biti u praksi potvrđeno, bilo primenjivošću, bilo uspešnošću predviđanja budućih događaja, bilo verodostojnim dokumentima i svedočanstvima, ili eksperimentalnim postupcima.24 Navedene karakteristike i određenja ima i menadžment nauka.

24 Ekonomska i poslovna enciklopedija, SA, str. 893

Međutim, menadžment je takodje imao svoj razvojni put, od multidisciplinarne do interdisciplinarne nauke. Svaki od ovih pristupa imao je svoje karakteristike, ali i različitu uspešnost.

6.1. Značaj menadžmenta

Crvena nit kroz dosadašnji, ali i naredni tekst je ukazivanje da je menadžment oduvek, a posebno danas, ključni faktor društvenog i ekonomskog razvoja, a rukovodilac, odnosno menadžer najvažniji kapital svake organizacije. Pored navedenog, menadžment je najskuplji kapital, što je u korelaciji sa njegovim značajem, pre svega u organizacijama korporativnog tipa. Zato P, Druker ističe da je menadžment "najskuplji i istovremeno i vrlo kratkotrajno sredstvo, koje se najbrže otpisuje. Vrlo je skupo, jer traži velika ulaganja da bi se dobili kvalitetni menadžeri, treba mnogo vremena da se izgradi dobar menadžerski tim, ali se može razoriti veoma brzo.

Imajući u vidu navedeno, javljaju se ozbiljna upozorenja, da glavno ograničenje rastu korporacijama neće nužno biti nedostatak novčanih i materijalnih resursa, nego pre sveg nedostatak menadžera. Poseban deficit će se javiti u kvalitetnim menadžerima, koji bi trebali da obezbede kontinuiranu profitabilnost organizacija u sve složenijim uslovima poslovanja.25

To bi neminovno dovelo i do tihog odumiranja velikih korporacija, a time i do ugrožavanja opstanka civilizacije.

Da do navedenog ne bi došlo, potrebno je posebnu pažnju posvetiti menadžmentu svih nivoa i svih vrsta, pre svega u povećanju njihovog profesionalnog znanja i veština, a onda u kontinuelnom održavanju i unapređenju menadžerskih znanja i veština. Ovo iz razloga, što se pokazuje da su vrhunski rezultati u korporativnim organizacijama nemogući bez visoko profesionalizovanih i superprofesionalizovanih menadžerskih timova, ali i svih zaposlenih. Time savremeni poslovni sistemi u prvi plan ističu potrebu za znanjem i nekom vrstom naučnog menadžmenta. Nesporno je da su kompanije razvijenih tržišnih zemalja odavno shvatile da je verifikovano i naučno potvrđeno znanje osnova svakog posla pa samim tim i u menadžment profesiji.

Da bi organizacija bila uspešna, odnosno lider, potrebno je da menadžment stalno podstiče zaposlene na stalno učenje i da upućuju radnike na nova otkrića i saznanja u svetu u vezi delatnosti kompanije, ali i šire. Taj tim ljudi bi poprimao sve karakteristike lidera u menadžmentu. Šta je ustvari njihov posao?

Njihov posao je da stalno prate razvoj tehnologije u svetu, protok informacija, naučnih otkrića, želje i potražnju domaćih i stranih kupaca, itd. Stalno moraju da uče i prikupljaju podatke koji će im pomoći da se razvijaju i budu u toku sa novatorijama koje se dešavaju u okruženju. Njihov zadatak je takođe da obučavaju radnike i da ih uče da permanentno uče, ali i da podele znanje međusobno.

Zašto je to tako?

Lideri menadžmenta su ljudi koji stalno stiču znanja. Međutim, oni ništa ne mogu postići, ukoliko im ne pomognu ostali zaposleni, jer samo znanje koje se operacionalizuje ima svoju upotrebnu, a time i vrednost. Da bi se to ostvarilo zaposleni moraju naučiti da stalno uče, bez obzira što su mnogi završili visoke škole i fakultete, jer se svet stalno menja i razvija.

Druga stvar koju trebaju da nauče menadžeri je da znanje i informacije međusobno dele, jer će tako više postići u odnosu na njihovu zatvorenost. Ljudi su navikli da sve što znaju, a važno je, da zadrže za sebe i da to iskoriste za svoju dobit. Navedeno stanje treba transformisati u stanje da se informacije počnu deliti i da menadžment dozvoli zaposlenima i svim akterima da učestvuju u uspehu.

25 J. B. Miner, The real crunch in managerial manpower, Harvard Business Review, 1993, No 51, p. 146

Razvijene zemlje sveta su odavno shvatile značaj obrazovanja za upravljanje. One su stvorile odgovarajuće obrazovne institucije u kojima budući menadžeri stiču potrebna znanja za upravljanje biznisom. U mnogim zemljama, postoje univerziteti koji obrazuju isključivo eksperte koji treba da upravljaju organizacijama.

Lična iskustva nas uče, da je upornost jedini put do uspeha, a da je uspeh u direktnoj vezi sa učenjem. Na primer, kada padnemo sa bicikla, mi se ponovo popnemo i budemo uporni u pokušajima održavanja ravnoteže. Kada bi ovu upornost i učenje mogli da prevedemo na organizaciju, imali bi veliki broj uspešnih organizacija, a time i veću sreću zaposlenih.

U modernom biznisu se pokazuje neminovnost stvaranja učećih organizacija. To su „organizacije u kojima ljudi stalno razvijaju svoje sposobnosti da kreiraju rezultate koji istinski žele, u kojoj se neguju novi i ekspanzivni obrasci razmišljanja, u kojima se kolektivne i individualne aspiracije slobodno postavljaju, u kojoj ljudi stalno uče kako učiti zajedno, odnosno organizacije koje stalno unapređuju sposobnosti kreiranja svoje budućnosti“.26 Ovim određenjem je Senge napravio značajan kvalitativni skok u odnosu na klasičnu organizaciju, jer je u prvi plan istaknuta neminovnost razvijanja sposobnosti kroz proces učenja, itd.

Pored Sengea, učećom organizacijom se bavio i Kris Argiris. On je uticajni pisac i propagator učeće organizacije. Njegov esej, "Učiti pametne ljude kako da uče" (1998), je najčešće preporučen kao vodič za istraživanje, šta je suština učene organizacije. Iako se o ovom pitanju mnogo raspravljalo, zbog različitih pristupa i mišljenja brojnih stručnjaka iz različitih oblast, čini se da je za svaku učeću organizaciju bitno sticanje znanja i kako organizacija da uči.

Međutim, kako kaže Argiris, "pre nego što kompanija postane učena mora shvatiti da njena konkurentnost zavisi od njene spremnosti da uči, kako ona, tako i pojedinci. Ali veliki broj ljudi ne zna da uči. Mnogi su završili fakultete, ali nikada nisu naučili kako da uče. Praksa pokazuje da čak i članovi organizacije za koje se veruje da najbolje poznaju učenje, nisu baš najbolji u tome".

S druge strane postoji problem što u organizaciji postoje pojedinci koji znaju da uče, ali se time automatski ne stvaraju uslovi i da organizacija uči. Ovo proističe iz nespornog stava da je znanje, ipak jedina privatna svojina koju čovek ima i kojom raspolaže. To znači da učenje pojedinaca, pa čak ni svih zaposlenih ne znači d će postojati i učeća organizacija. Da bi do toga ipak došlo, potrebno je znati transferisati pojedinačna, u organizacijska znanja, odnosno u organizaciono učenje.

Uspešne kompanije se danas ne mogu zamisliti bez učenja svih zaposlenih, posebno menadžmenta i visoko stručnih kadrova Ono predstavlja sastavni deo strategijskog planiranja i provođenja strategije. Tako je na primer, General Elektrik, svojevremeno preduzimao velike strategijske promene za blizu 100. 000 menadžera i drugih stručnjaka. Oni su svi prošli intenzivnu obuku od nekoliko dana za svaku strategijsku promenu i sa njom povezana potrebna znanja. Bez ovakvog učenja, promene se ne bi mogle uspešno izvesti.

Argiris argumentuje: "Efektno učenje, nije u vezi sa pravim sposobnostima ili motivacijom pojedinaca. Pre je, proizvod toga kako ljudi razmišljaju o svom sopstvenom ponašanju" (p. 81). Argiris piše, da ljudi koji su konfrontirani sa svojim sopstvenim pravilima i time kako ih povezati sa organizacijskim problemima, će često poricati da su pravili greške. Njihov najčešći praktičan odgovor je bio u defanzivnosti. To naravno ne dopušta ljudima sa intelektualnom slobodom da budu dovoljno kritični kada su u pitanju ozbiljni problemi i pokušaj da ih reše. Za Argirisa, rešenje za kompanije je u sledećem:

ukazivati menadžerima i zaposlenima na način njihovog ponašanja, i fokusirati ih na organizacijsko učenje.

26 P. Senge, Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2003, str 7

Prvo je često uslov za ostvarenje drugog, jer se pokazuje da učiti ljude kako da razmišljaju o svom ponašanju na neki nov i efektniji način, je pretpostavka za rušenje barijera organizacijskog učenja.27

6.2. Menadžment kao multidisciplinarna nauka

Iako je usmeravanje ljudi jedna od najstarijih aktivnosti kojom se čovek počeo baviti, menadžment nauka je nastala u kapitalizmu, odnosno u industrijskoj revoluciji. Tada se po prvi put u ljudskoj istoriji javio višak ponude proizvoda u odnosu na tražnju, jer su uvedene mašine koje su bile efikasnije od ljudskog rada. U takvim okolnostima, kao što je konstatovano u prethodnim poglavljima, se zaoštrio problem plasmana do te mere da je klasičan obrazac formiranje prodajne cene (PC= CK + D), bio zamenjen novim obrascem, u kome se dobiti ostvarivala iz razlike prodajne i cene koštanja (D= PC-CK). Tada je nastala potreba da se troškovi, odnosno cena koštanja smanjuje i da zahvaljujući tom smanjenju se ostvaruje veća dobit. Uslov da bi se to desilo je bio u uvođenju profesionalaca koji su bili stručni da uspešno upravljaju organizacijama i da kroz smanjenje cene koštanja i povećanje kvaliteta, obezbede novi ciklus poslovanja.

U industrijskoj revoluciji problem rukovođenja počinje da se izučava u okviru drugih delatnosti, a pre svega kao elemenat organizovanja i upravljanja proizvodnjom i to onaj elemenat koji se odnosi na rukovođenje proizvodnim tokovima i procesima, te usklađivanjem sa izvršiocima koji su direktno proizvodili industrijski proizvod. Pokazalo se da je to izučavanje koristilo povećanju efikasnosti ne samo rukovođenja, već i izvršne funkcije, odnosno celokupnog poslovanja.

Vremenom se menadžment uvodi u druge nauke, a u okviru iste, u industrijsku ekonomiku. Cilj je bio da se kroz ekonomiku kao nauku koja se bavi racionalnom upotrebom ograničenih resursa, detaljnije obrađuje i rukovođenje ili administrativna funkcija, koja je do tada bila zapostavljana, ili marginalizovana.

Zastupljenost rukovođenja u drugim naukama je dostiglo takav nivo, da skoro nije postojala nauka, koja se manje više nije bavila rukovođenjem sa stanovišta svoje naučne opredeljenosti. Tako se u okviru sociologije izučavao odnos formalne i neformalne organizacije, odnosno formalnih i neformalnih lidera, u okviru vojnih nauka proces vođenja i navođenja projektila, ili rukovođenje oružanim grupacijama, u tehničkom inženjerstvu upravljanje projektima, u političkim naukama način organizovanja društava i upravljanja, itd.

Rečju, menadžment nauka je bila razasuta i obrađivana multidisciplinarno u brojnim drugim naukama. Ipak rukovođenje, odnosno menadžment je najviše obrađivan u okviru organizacije kao nauke, tako da su organizacija i rukovođenje često smatrani kao sinonimi, a u nauci su škole organizacije dobijale naziv škole menadžmenta.

Opšta karakteristika multidisciplinarnog pristupa je difuzija, odnosno razasutost menadžmenta kroz druge nauke, a pre svega kroz ekonomiku i organizaciju. Time je ovaj problem parcijalno razmatran, a često je tretiran kao sporedan, jer svaka nauka ima svoj predmet i osnovnu nit obrade i formulisanje zakonitosti. Menadžment je obrađivan u okviru, odnosno u okrilju nauke u kojoj se našao. Primera radi, ukoliko se radilo o ekonomici, rukovođenje je obrađivano sa stanovišta ekonomske dimenzije, odnosno kako rukovođenje učiniti efikasnijim i efektivnijim. Međutim, pokazuje se da rukovođenje ima i druge dimenzije, a pre svega socijalnu, pravnu, tehničku, etičku, itd. koje ostaju po strani, ili su marginalno obrađene. To je bitno uticalo na problem uspešnog dijagnosticiranja, ali i rešavanja problema koji su se pojavljivali u ovoj, ali i u drugim funkcijama i delovima

27 Detaljnije o navedenom se može videti u K. Argiris, Učiti pametne ljude kako da uče, London, 1998, str. 80-82

organizacije. Da bi se povećala efikasnost menadžmenta, izlaz je nađen u transformaciji menadžmenta iz multidisciplinarne u interdisciplinarnu nauku.

6.3. Menadžment kao interdisciplinarna nauka

Imajući u vidu prethodno, a obzirom da parcijalni pristupi u menadžmentu nisu mogli da odgovore na složenost i nove izazove koji su se permanentno usložavali, javlja se potreba za interdisciplinarnim28 pristupom u menadžment nauci i profesiji.

Taj pristup podrazumeva stvaranje nauke i profesije o upravljanju zajedničkim radom i poslovanjem organizacija, odnosno menadžmenta kao integralne naučne discipline, koja će imati svoj predmet i metodologiju utvrđivanja naučnih zakonitosti u upravljanju organizacionih sistema svih vrsta, vlasničkih oblika, veličine, itd.

Time je nastao i novi kvalitet u menadžment nauci. Ranije razasute i disperzovane principe i metode menadžmenta koji su se izučavali kao parcijalni i sporedni u pojedinim naukama, se u novom kvalitetu integrišu, što stvara sinergetske efekte koji dodatno pospešuju razvoj menadžmenta, ali je u stanju da na daleko višem nivou uspešnosti rešava probleme upravljanja organizacijama. Tako je nastala opšta nauka o menadžmentu, a kasnije i strateški menadžment koji koristi posebne konceptualne okvire, sadržaje i analize za upravljanje organizacijom na najvišem nivou.29

Univerzalnost opšte nauke o menadžmentu se ogleda u tome, što je ona formulisala opšte principe i zakonitosti upravljanja organizacionim sistemima. Ona je predstavljala temelj za profilisanje menadžment profesije kao univerzalne profesije koja je uspešno mogla da rešava probleme upravljanja različitih organizacija, od agrarnih i industrijskih do bolnica, pozorišta, obrazovnih institucija, humanitarnih organizacija, itd. To je moguće jer se u svim organizacionim sistemima: planira, organizuje, vode poslovi, koordinira i kontrolišu elementi menadžment procesa i pojedinih funkcionalnih oblasti.

Interdisciplinarnost u nauci o menadžmentu i profesiji je u osnovi promenilo svet i predstavlja svojevrsnu revoluciju koja je slična današnjoj elektronskoj revoluciji. U vezi toga, P. Drucker ističe: "Menadžment je sam po sebi značajna inovacija. On je delotvorno unapredio prirodu poslovanja poslednjih sto godina. U tom periodu, revolucionarno mesto pripada menadžerskoj revoluciji. Ona je na isti način, kao i automobil, ili telekomunikacija promenila način života u celom svetu. Ona je proizvela, kao i svaka revolucija, mnoštvo različitih ljudi, ideja i okolnosti".30

Integrisana i profilisana menadžment nauka se sada osvetljava sa svih strana, korišćenjem brojnih drugih nauka. Druge nauke ovde imaju onu ulogu, koju je menadžment imao u ekonomici, organizaciji, sociologiji, objašnjavajući predmet njihove naučne oblasti u sferi rukovođenja. Time se i problemi upravljanja sagledavaju integralno uz korišćenje drugih relevantnih nauka, što stvara uslove da isti budu i što kvalitetnije rešeni.

U interdisciplinarnom pristupu, menadžment uspostavlja uzajamne odnose sa: ekonomikom, pravom, sociologijom, matematičko statističkim naukama i tehnikama, prirodnim naukama (fizika, biologija, medicina, antropologija), itd. Skoro da ne postoji nauka koju manje više ne koristi savremena menadžment nauka.

28 ovaj pojam znači da se neka pojava ili stanje izučava sa stanovišta više nauka ili naučnih grana. Shodno navedenom, ovde se polazi od izučavanja menadžmenta uz pomoć drugih nauka29 Šire: R. Todosijević, Konceptualni okviri i analize strateškog menadžmenta, SYN-ORG., FON, Beograd - Zlatibor, maj 199430 Navedeno prema: R. Lessem, Global menadžment principles, Prentice Hall, New York, 1989. p. 73

U povratnoj sprezi i menadžment nauka je u stanju da učestvuje i doprinese rešavanju problema drugih nauka. To je i prirodno, jer je nemoguće da bilo koja nauka bude inokosna i nepovezana sa drugim naukama.

Međutim, krajem prošlog milenijuma, utvrđeno je da i pored svoje univerzalnosti, interdisciplinarna opšta nauke o menadžmentu, nije u stanju da uspešno rešava probleme različitih organizacionih sistema. Tada se i javila potreba za nastanak specijalizovanih menadžmenata, jer je utvrđeno da i pored opštih, univerzalnih principa koji važe za upravljanje svakom organizacijom, postoje i specifični principi koji se odnose na upravljanje samo konkretne organizacije ili oblasti. Primera radi, upravljanje jednom železarom je u nekim pravilima slično upravljanju nekim uslužnim sistemom (trgovinskim, bankarskim) jer se svuda planira, motiviše, kontroliše, itd. Međutim, sve veća turbulentnost nameće potrebe da se za različite oblasti formulišu posebne, granske nauke o menadžmentu, jer se ispostavlja da proizvodni, uslužni ili drugi sistemi imaju i brojne specifičnosti u svom radu.

Tako su nastali: industrijski menadžment koji se bavi problemima upravljanja industrijskim sistemima, agrarni, trgovinski, hotelijerski, zdravstveni, menadžment kulture, javne uprave, medija, itd. koji se bave konkretnim delatnostima i organizacijama. Navedeni (granski) menadžmenti su zadržali svoju interdisciplinarnost, pri čemu koriste saznanja pre svega opšte nauke o menadžmentu, ali i specijalizovane nauke. Tako na primer, trgovinski menadžment je oslonjen na nauku o opštem menadžmentu, ekonomiku trgovine, informacione sisteme u trgovini, marketing, računovodstvo u trgovini, psihologija potrošača, itd. Zahvaljujući navedenim naukama, menadžment trgovine formuliše svoje naučne zakonitosti koje se odnose na uspešno upravljanje trgovinskim poslovnim sistemima. Slična je situacija i u drugim granskim naukama o menadžmentu.

Proces specijalizacije i subspecijalizacije, po pitanju menadžmenta, nije konačan. Menadžment nauka se dalje subspecijalizira za pojedine podsisteme granskih sistema. Tako se menadžment trgovine dalje diversifikuje na menadžment maloprodaje, veleprodaje, angrodetaljističkog sektora, odnosno menadžment robnim kućama, supermarketima, trgovinskim centrima, Internet trgovinama, itd.

Na poslovnim koledžima u svetu, evidentno je da postoji dalje klasifikacija smerovi za školovanje menadžera, i to: za upravljanje robnim kućama, u okviru kojih postoje usmerenja za upravljanje robnim kućama u urbanim i ruralnim celinama, odnosno upravljanje velikim modernim robnim kućama u centru grada, ili robnim kućama niže tehničke opremljenosti, itd.

Iz navedenog se može videti evolutivni razvoj menadžment nauke i menadžment profesije, odnosno kako je menadžment iz multidisciplinarne, prešao u interdisciplinarnu nauku i kakav je uticaj jedne i druge nauke. Navedene promene u menadžment nauci nisu bile same sebe cilj, već su to odgovori na novo nastale situacije i probleme koji su se usložavali, a za čije je rešavanje potrebno donositi brze i kvalitetne upravljačke odluke.

6.4. Menadžment kao transdisciplinarna nauka i prakselogija

Menadžment je transdisciplinarna nauka i prakseologija. Ona je povezana sa brojnim drugim naukama, čija saznanja koristi u svojim naučnim istraživanjima, ali takođe njima stavlja na raspolaganje svoja saznanja i naučne zakonitosti. Tako J. Brekić ističe, da menadžment kompanije u sebe uključuje čak 23 naučne discipline, kao što su: ekonomija, tehnika, tehnologija, pravo, kadrologiju, psihologija organizacija, informatika, komunikologija, etika, ergonomija, edukologija, andragogija, estetika, ekologija, sociologija,

geografija, demografija, antropologija, medicina rada, matematika, logistika i strategija planiranja.31

Menadžment ima i elemente umetnosti. On se upoređuje sa drugim vrstama umetnosti kao što su slikarstvo, muzika, itd. Preciznije rečeno: "menadžment je nauka, a uspešan menadžment je umetnost. Kada menadžment nauka dostigne svoj vrhunac u praktičnoj operacionalizaciji, tada menadžment postaje umetnost. I kao što svaka umetnost ima svoj efekat (slika, muzičko delo, kip, itd), tako i menadžment mora biti umetnik za pravljenje para, odnosno vođenje kompanije na turbulentnom moru do krajnje destinacije.32 Ova konstatacija je bitna, jer koliko se god izučavala nauka o menadžmentu, ona se ne može do kraja naučiti, a još manje kopirati.

Iz navedenog se može zaključiti da je nauka o menadžmentu zapravo sistemsko i metodološko istraživanje na osnovu kojih se dolazi do zakonitosti i činjenica koje se mogu objektivno potvrditi, odnosno da ne postoji mogućnost njihovog dovođenja u pitanje. Princip opovrgavanja naučnih tvrdnji, čini te činjenice maksimalno racionalnim i maksimalno dostupnim kritičnom preispitivanju, popravljanju, dopunjavanju i usavršavanju. Tako su nastali tradicionalni, ali i savremeni metodi istraživanja menadžmenta.

6.5. Menadžment kao profesija

Objektivna analiza pokazuje da je donošenje upravljačke odluke složenije od donošenje odluke o njenoj realizaciji, kao i da je njihova operacionalizacija jednostavnija od prethodne dve funkcije. Shodno navedenom, može se konstatovati da je usmeravanje, odnosno upravljanje zajedničkim radom u svim fazama društvenog razvoja, pretstavljalo i danas predstavlja, najsloženiju profesiju kojom se čovek može baviti.

Ocena i procena složenosti profesije menadžmenta se izvodi iz potrebnog znanja i veština koje su potrebne da bi se ona uspešno obavljala. Za obavljanje poslova upravljanja su potrebna veća znanja i umeća u odnosu na druge funkcije i poslove. Zato se ovaj posao smatrao i najvrednijim elementom u procesu zajedničkog rada od prvobitne zajednice do današnjih dana, a verovatno da će tako ostati i u budućnosti.

Složenost i važnost upravljačke funkcije posebno dobija na značaju u konceptu menadžmenta, gde se najveći deo funkcija procesa donošenja upravljačkih odluka kao i poslova realizacije upravljačke odluke stavlja u nadležnost menadžment funkcije, odnosno menadžera. Složenost je dovela do toga da se u realizaciji upravljačke odluke, posebno zahteva specijalizacija po hijerarhijskom nivou. Tako srednji menadžeri učestvuju u koncipiranju upravljačke odluke, da bi je po njenom donošenju, razrađivali i pripremali za realizaciju na najnižem nivou. Najniži upravljački nivo, ispod sebe više nema nikakav niži nivo na koga može preneti odluku, ili njene delove, već radi na njenoj operacionalizaciji. Za svaki od navedenih nivoa su potrebna takođe profesionalna znanja i veštine koje se stiču na odgovarajućim školama za poslovni menadžment. Tako se pojavljuju poslovne škole za školovanje i osposobljavanje srednjeg (middle managementa), odnosno škole za niži (low management), odnosno za operativni menadžment.

Narasla složenost sistema i brzina promena koje se dešavaju u okruženju, nametnulo je i specijalizaciju po funkcionalnim oblastima. Tako se posebno osposobljavaju pojedinci za upravljanje, tehničkom, komercijalnom, finansijskom, kadrovskom, funkcijom razvoja, kvaliteta, itd. Svaka od navedenih funkcija ima posebne probleme, za čije rešavanje je

31 J. Brekić, redaktor, Strateški menadžment, Megatrend, Beograd, 1991. str. 1432 T. Derek i drugi, Effective Management: People and Organization, Prentice Hall, New York, 1999. str. 393-394

potrebno posebno znanje i veštine, ali i različiti instrumenti, tehnike i alatke. Njihovim skladnim delovanjem, odnosno integracijom funkcionalnih menadžera u jedinstvene sistem, omogućava se ostvarenje uspešnosti organizacije. U tome presudnu ulogu ima top menadžer, čiji je osnovni zadatak povezivanje pojedinačnih funkcija i poslova i usmeravanje ka ostvarenju postavljenih ciljeva.

Navedeno ukazuje da se usložavanjem upravljanja, povećavao broj ljudi koji se bave menadžment profesijom. To je danas jedna od najbrojnijih profesija, jer ni jedan sistem ne može da funkcioniše bez određenih hijerarhijskih, ali i funkcionalnih upravljača.

Da bi se neka profesija formirala i unapređivala potrebno je da postoji visoko školska ustanova, koja će joj davati određena znanja i veštine, inovirati i osvežavati postojeća znanja i umeća, okupljati je i artikulisati njen društveni značaj i razvoj. Bez visoko školske ustanove nema ni profesije. To pravilo važi i za menadžment profesiju.

Menadžment profesija je postala jedna od najznačajnijih, ali i najsloženijih profesija kojom se čovek može baviti. Ona je pokazala niz specifičnosti i karakteristika u odnosu na druge profesije.

6.5.1. Školovanje menadžera

Svaka profesija se stiče na odgovarajućim školama. Visoke škole, pre svega, stvaraju profesiju, drže je na okupu i artikulišu njene interese. To pravilo važi i u menadžment profesiji, pa i u najvišem nivou, maestralnog menadžmenta. Ova profesija se stiče na visokim poslovnim školama, tzv. "high business schooll), gde se izučava teorija i praksa upravljanja (ne) profitnim organizacijama. U većini škola za menadžment, postoji podela na četiri kategorije predmeta, koje čine i četiri katedre:

opšte i specijalno profesionalno upravljačko majstorstvo.

ekonomika i situacioni menadžment,

ljudski resursi i odnosi, i

finansije sa revizijom i kontrolom.

Programi se menjaju, onako i onom brzinom koju nameće poslovni svet. Ovde je sve u znaku biznisa i nema mesta za bilo kakvu ideologizaciju. Sve je usmereno ka tome da se linija ekonomskog kretanja okrene naviše, zbog čega se pri sastavljanju programa za pojedine predmete ili grupe predmeta konsultuju menadžeri velikih multinacionalnih i transnacionalnih korporacija.

Specifičnosti u pojedinim oblastima ne dovode u pitanje prethodni zaključak, posebno kod strategijskog, odnosno top menadžmenta. „Kada se menadžeri nauče da efikasno upravljaju ljudima, razlika između onoga koji zna i koji ne zna, će biti jednaka razlici koja postoji između snage nuklearne elektrane i vodeničkog kamena“.

Najelitnija i najstarija visoka poslovna škola u svetu je svakako„Harvard Business School“, koja je osnovana pre trista pedeset godina i koja je iškolovala veliki broj poznatih menadžera sveta, ali i mislilaca koji su dali veliki doprinos u razvoju menadžment misli.33

Harvard školuje rukovodioce, odnosno menadžere za američku privredu. Diploma Harvarda, obezbeđuje njenim imaocima visok rang u američkoj poslovnoj eliti. Na ovoj prestižnoj poslovnoj školi kao predavači se pojavljuju elitni američki profesori menadžmenta i uspešni biznismeni. Harvard daje godišnje po nekoliko hiljada obrazovanih menadžera. Oni

33 O kvalitetima Harvardove visoke poslovne škole i zahtevima koji se postavljaju pred studentima koji se školuju za upravljanje biznisom, se može više videti u Robert Coles: Predavanje iz etike na Harvardovoj visokoj komercijalnoj školi, Američki časopti Pregled broj 243, p 24-39

svoju konačnu potvrdu dokazuju u praksi, a time i kvalitet obrazovne institucije koja ih je „proizvela“.

„Francuski rukovodioci su poznati po tome, što su osposobljavani i školovani u nekoj od poznatih „Grandes lecoles“ Francuske. Godinama u Francuskoj niko nije mogao biti ništa, ukoliko prethodno nije završio Ecole Nationale d Administration ili Ecole Polytechnique.

Od najpoznatijih je francuska poslovna škola INSEAD. Ovo je internacionalna škola u svim svojim elementima. Ona je francuska samo zato što se nalazi u Francuskoj. Studenti, profesori i privrednici koji drže predavanja u ovoj Školi su iz preko pedesetak zemalja. Ova škola je internacionalna i obrazuje buduće top menadžere pre svega za međunarodni biznis. Ovo je relativno mlada poslovna škola i nema veliki broj završenih studenata, ali je njihova tržišna vrednost velika, a takođe i same poslovne škole. INSEAD je karakteristična po fleksibilnim programima. Po načinu rada, programima i kvalitetu, ova poslovna škola se ozbiljno približava do sada najuspešnijoj poslovnoj školi na svetu Harvardu.

Slična situacija je i u V. Britaniji. Prema pisanju „The Economista“ „Velike britanske kompanije, kao i Francuske, teže da daju prednost opšte obrazovnim administrativcima. Isto važi i za britanske javne službe.... Iako u Britaniji ne postoji ekvivalent francuskim poslovnim školama, Univerziteti Oksford i Kembridž daju slične diplome. Britanci stavljaju naglasak na društveno političke veštine, uz primenu knjigovodstva i ekonomije, koje se pre svega stiču obukom u kompanijama“.

Nemci, Japanci i Italijani, imaju nešto drugačiji odnos prema visokim poslovnim školama. Mali broj njihovih kompanija ima diplomu visoke poslovne škole, iako se i tu stnje menja. Oni koji su završili poslovne škole, najčešće otvaraju konsultantske firme i pružaju usluge privrednim rukovodiocima.

U bivšoj SFRJ je sedamdesetih godina bila formirana prva samoupravna škola za obrazovanje rukovodioca u Kranju. Ova škola je bila logičan nastavak niza organizovanih kurseva za edukaciju i osvežavanje znanja pre svega privrednih rukovodioca.

Ovu školu su mogli da upišu pojedinci koje su delegirale privredne asocijacije, starosti do 35 godina. Škola je nastojala da imitira Harvardov način rada, iako je evidentno da je bila pod strogom kontrolom partijskog establišmenta, koji je pomno pratio programska opredeljenja. Zbog toga je nosila premise ideološko političke škole, a moralno politička podobnost bila odlučujući kriteriju za pohađanje.

Predavači na tzv. poslovnoj školi u Kranju su bili poznati profesori sa domaćih, ali i stranih univerziteta, uspešni privrednici. Kao predavači su bili angažovani i partijsko politički rukovodioc, pre svega radi popularisanja samoupravljanja. Programi ove, kao i drugih škola su bili kontrolisani od strane partijskog rukovodstva.

Školovanje je trajalo tri meseca, pa se za ovako kratko vreme nije moglo govoriti o potpuno stečenom znanju i osposobljenosti budućih rukovodioca, ali je samo njeno formiranje bilo daleko značajnije, jer je konačno shvaćeno da se bez obrazovanja i stvaranja rukovodioca, ne može biti uspešan u lokalnom, a da se ne govori na širem i međunarodnom tržištu.

Shodno navedenom može se konstatovati da menadžeri imaju svoje škole u kojima se školuju kadrovi pre svega za upravljanje profitnim, neprofitnim i drugim organizacionim sistemima i da je to uslov za obezbeđenje profesionalizovanog menadžmenta.

6.6. Menadžment kao veština

Pored toga što je menadžment nauka i profesija, on je u isto vreme i veština. To znači da je veština sastavni deo i nauke i profesije, to jest kada deluje nauka u isto vreme mora delovati i veština, što ukazuje da su ovo dve strane istog problema.

Ukazivanje da je menadžment i veština, ukazuje na njegovu praktičnost, tj. sposobnost da se stečena naučna znanja i vešto primene u praksi upravljanja i postizanja ciljeva. Ona često postaje presudna i za menadžment kao nauku, jer ukoliko nešto ne može biti primenjeno, ili se zahtevaju specijalizovane veštine za primenu, nauka trpi određene kritike i osporavanja.

Praksa menadžmenta pokazuje da je veliki broj preduzetnika i menadžera stvorio velike imperije, a da nije poznavao nauku o menadžmentu. Oni su uspeli, jer su imali sposobnost da prepoznaju šansu i da je na adekvatan način i iskoriste. To je bilo moguće, ne samo zbog genijalnosti i intuicije poslovnih ljudi, već i zbog malih turbulencija, odnosno promena koje su se dešavale. Kako su se promene dinamizirale, intuicija i sposobnost prepoznavanja šansi je sve više marginalizovana, a nauka dobijala na značaju. Veština da se stečeno znanje iz menadžment nauke praktično operacionalizuje je dobilo na značaju i ono će i u budućnosti biti sve značajnije.

6.7. Tipologija menadžmenta po tehnološkoj osposobljenosti

Svaki zanat, pa shodno tome i menadžerski, zahteva određenu osposobljenost pojedinaca da obavljaju poslove upravljanja. To znanja i veštine predstavljaju tehnološke posebnosti koje imaju određenih karakteristika. Menadžerska profesija se razlikuje od drugih po složenosti, po vrsti poslova kojim se bavi i po potrebi posebnih tehnologija koje će se primeniti u radu menadžera.

Osnovni alat kojim se služi menadžment su znanje i veštine u obavljanju poslova upravljanja. Ova znanja su uslovljena hijerarhijskim nivoom na kome se pojedini menadžeri nalaze. Viši, odnosno top menadžeri moraju imati najviše menadžerskih znanja, a to su znanja iz: menadžmenta, organizacije, informatike, upravljanja parama, kadrovima i vremenom, te komunikacija ljudima, upravljanje međuljudskim odnosima, itd. Na srednjim nivoima su potrebna znanja podjednaka znanja i veština iz menadžment profesije i tehnička znanja, dok se na najnižem nivou menadžmenta, zahtevaju pre svega tehnička znanja.

Ista je situacija i sa funkcionalnim područjima. Svaka funkcija ima svoju tehnologiju rada, a njeni nosioci moraju imati znanja i veštine za obezbeđenje njihove uspešnosti. Znanja i veštine su raznovrsni, što zahteva njihovo usklađivanje, ili nadopunjavanje, kako bi se uspešnost funkcija posmatrala na nivou celine sistema.

Tako tehnički menadžeri moraju imati znanja iz sfere tehnika i tehnologija, odnosno organizovanja procesa proizvodnje i pružanja usluga. U njegovoj je nadležnosti da pripremi i organizuje proces proizvodnje u pružanje usluga, da izabere odgovarajuću tehnologiju i definiše proces, da obezbedi kvalitet proizvoda ili usluge, da upravlja troškovima proizvodnje, motiviše ljude, meri njihove učinke, obezbeđuje primenu tehničko higijenske zaštite, itd.

Da bi navedene poslove uspešno izvršavao, tehnički menadžer se mora služiti svojim alatima, a to su: tehničko tehnološke karte, šeme rasporeda mašina i njihova povezanost,

tehničke knjižice i kartoni, tehničko tehnološke procedure, tehnološki procesi, standardi, normativi, uputstva za rad, itd.

Menadžment komercijalne funkcije mora posedovati znanja iz sfere pregovaranja, nabavke, prodaje i upravljanja zalihama. Iako je ova tehnologičnost raznovrsna i različito dizajnirana, ipak navedeni poslovi diktiraju da komercijalni rukovodioci moraju imati ekonomska znanja i veštine za upravljanje robnim tokovima u organizacijama.

Komercijalni direktor se koristi svojim alatima i instrumentima rada. Na raspolaganju su mu: uputstva za pregovaranje i ugovaranje, adresar dobavljača i kupaca, planovi nabavki i prodaje, procedure u istraživanju tržišta, izboru dobavljača, određivanju asortimana sirovina i materijala, odnosno robe u trgovinskim sistemima, uputstva za definisanje minimalnih zaliha sirovina i materijala, odnosno robe,

Finansijski menadžer je ekspert za upravljanje finansijama i investicijama u organizacijama. On obavlja jedan segment u tehnološkom nizu menadžment procesa i zbog toga su mu potrebna finansijsko ekonomska znanja. To su: pribavljanje para na vreme i usklađivanje vremena priliva i odliva para, upravljanje finansijskim tokovima, planiranje ulaganja u proširenje materijalne osnove rada, rečju, finansijski menadžer upravlja imovinom i budžetom organizacije.

Finansijski menadžer u obavljanju svojih funkcionalnih poslova se koristi finansijskim alatima i instrumentima, kao što su: budžet, ili biznis plan kompanije, finansijski izveštaji kao što su: bilans stanja i bilans uspeha, sa aneksima, zaključni list, popisne liste, stopa profitabilnosti, stopa zaduženosti (finansijski leveridž), procedure za dobijanje kredita ili plasmane, itd.

U organizacijama postoje i drugi menadžeri koji se takođe bave važnim poslovima, kao što su: kvalitet, inovacije, razvoj, i dr. Ove funkcije mogu biti samostalne, ili u sastavu osnovnih funkcija. Ove, kao i prethodne funkcije imaju svoj delokrug poslova koje obavljaju, a za koje su takođe potrebna odgovarajuća znanja. Ovi funkcionalni specijalisti za upravljanje takođe imaju svoje alate i tehnologiju rada. Na primer, funkcionalni specijalista za kvalitet se služi procedurama i standardima za utvrđivanje sistema kvaliteta standarda ISO 9000, 9002, 9014 i 9018, procedure za testiranje sistema, te postupak za eventualno oduzimanje sertifikata navedenih standarda.

Navedeno ukazuje da je menadžment profesija i zanat kao i svaki drugi i da se tim poslom moraju baviti zanatlije koje raspolažu menadžerskim znanjima i sposobnostima, odnosno koji imaju kompetentnost. "Polazište istraživanja i određenje kompetencije, kao temeljne karakteristike osobe, koja rezultira u uspešnim ili superiornom obavljanju poslova" To može biti osobina ličnosti, motiv postizanja ciljeva, struktura znanja, veštine, itd.34 Ovo saznanje je značajno, jer ono stvara branu da se poslovima upravljanja može baviti svako, odnosno oni koji nisu kompetentni za taj posao. Njegova efikasnost je uslovljena nivoom raspoloživog znanja i efikasne primene tehnikama i alatima koji mu stoje na raspolaganju.

6.8. Specijalna ideologija, obučavanje i treniranje menadžera

Menadžment profesija je praćena ideologijom biznisa. Ova ideologija podrazumeva da u menadžmentu ne sme biti ideološke, odnosno politikanske ideologije. To znači da je osnovno kohezivno tkivo koje povezuje, odnosno integriše menadžere i zaposlene, odnosno menadžment sa drugim konstituentima iz okruženja (akcionari-vlasnici, dobavljači, kupci,

34 Istraživanje kompetencije menadžera je relativno dobro sproveo R. Boyatsis na primeru 2000 menadžera sa različitih hijerarhijskih nivoa iz 12 velikih svetskih kompanija. Više o samom istraživanju i zaključaka do kojih se došlo može se videti u: D. Tarrington, Personnel Management: A new approach, UK, Prentice Hall International, 1999. p-408-410

država, itd) interes. Poznato je da se interes najbolje ostvaruje kroz organizaciju, što znači da organizaciju treba shvatiti kao instrument za ostvarenje što većeg interesa. Shodno navedenom, organizacija i menadžment ne predstavljaju tvorevinu putem koje se ostvaruju političko partijski, odnosno ideološki, već ekonomski interesi. To znači da je ideologija menadžment profesije ideologija biznisa i interesa, što praksa razvijenih tržišnih zemalja sveta to i potvrđuje.

Biznis ideologija je doživela takav nivo da je prešla u indoktrinaciju. Ona počinje još u prvim godinama studija na visokim poslovnim školama. Sve je podređeno kako što uspešnije ostvariti ekonomsku dimenziju, kao najvažniju u svakoj organizaciji i može se osetiti na svakom koraku. Primera radi, sama analiza programa školovanja budućih menadžera jasno pokazuje koja znanja oni stiču. Kroz supozicije, odnosno pretpostavke u analizama i studijama slučajeva, vidi se takođe da u rešavanju budućih problema dominiraju ekonomski problemi. Oni su u isto vreme i najsloženiji, kako za njihovo sagledavanje, odnosno dijagnosticiranje, tako i za donošenje odluka kojima će se ekonomska dimenzija poboljšavati i razvijati.

S druge strane politikanska ideologija, kakva je postojala i danas u velikoj meri postoji u menadžment profesiji zemalja u tranziciji, uključujući i Srbiju, zapostavlja interes i često smatra organizacije kao sisteme putem kojih se mogu ostvariti interesi određene politike partije, dok su interesi organizacije sekundarni, pa i potpuno zapostavljeni. Takav pristup nanosi velike štete organizacijama, ali i tranzicionim društvima, jer svako zapostavljanje interesa organizacije dovodi u pitanje ostvarenje njenih, ali i viših interesa.

Povećanje uspešnosti menadžmenta je u direktnoj povezanosti sa obrazovanjem, obučavanjem i treninzima. Pokazuje se da obrazovaniji i menadžeri koji stalno osvežavaju znanja iz sfere upravljanja i organizovanja, ostvaruju bolje rezultate, u odnosu na neobrazovane i one koji upravljaju na osnovu prošlih, često i zastarelih znanja. Kroz permanentno obučavanje i treniranje, menadžment može na najbolji način da održi konkurentsku prednost. Otuda i procena da u SAD-u više od 75% poslovnih i drugih organizacija provodi neki oblik obrazovanja menadžera, a slično je i sa drugim razvijenim tržišnim zemljama sveta.35

Zbog toga je prirodno da se razvoj organizacije velikim delom odnosi na obrazovanje i razvijanje menadžera. Tako se dolazi do nespornog stava da "razvoj menadžmenta više nije proces razvijanja male skupine "naslednika" top menadžera, već je postao proces izgradnje konkurentske prednosti.36

Praksa razvijenih tržišnih zemalja pokazuje da procesu obrazovanja menadžera i drugih rukovodećih struktura, odnosno svih zaposlenih, započinje sagledavanje potrebe za obrazovanjem i ukazivanjem na značaj sticanja novih znanja i veština na ukupnu uspešnost organizacionih sistema.

Nakon navedenog, utvrđuje se dinamika obučavanja pojedinih struktura sa preciziranjem koje vrste menadžera treba obučiti i u kom trajanju, oblici, odnosno metodi obučavanja, itd. I obezbeđenje finansijskih sredstava. Tako definisana pitanja se formalizuju kroz Korporacijski plan obrazovanja zaposlenih i delegira kadrovskim strukturama da ga dalje operacionalizuju. Prema planu obrazovanja Motorole, predviđeno je da svaki zaposleni mora u toku godine da provede najmanje 5% radnog vremena na obrazovanju, odnosno obuci, za inženjere je to vreme povećano za duplo kako bi održali to znanje na nivou novodiplomiranih, a 20-25% ukoliko žele zadržati jednaku vrednost za poslodavce i društvo. Za menadžere, je planirano da u toku godine potroše najmanje 20% radnog vremena u sopstveno obrazovanje, kako bi se sprečilo zastarevanje, a ukoliko se želi biti bolji, onda još 35 Više o ovom pitanju: D. Schultz, and etc, Psychhhology and Industry Today, 4th. ed., New York, MacMilan, 1996, p 225-22636 A. Vicera and etc, Executive Development in Major Corporations: A ten year Study, Journal of Management Development, 13. 01. 1994, p. 4-20

toliko vremena. Iz navedenog se može konstatovati da će menadžeri već danas više vremena provode u obrazovanju, odnosno sticanju znanja, nego u radu na svojim radnim mestima.37

Obučavanje može biti izvedeno na različite načine, na različitim mestima i u različitim vremenskim trajanjima. U praksi postoji podela na: metode obrazovanja na poslu i metode obrazovanja van posla.

Metode obrazovanja na poslu se organizuju kod novozaposlenih menadžera, bilo da se pojedinac prvi put počinje baviti poslom upravljanja, ili je taj posao obavljao u nekoj ranijoj organizaciji, a cilj je da se novoprimljeni menadžer upozna sa kulturom, tehnikama i tehnologijama komuniciranja sa zaposlenima, potrošačima, itd.). Ova metoda se primenjuje i kod menadžera pri uvođenju nove tehnologije, pri promeni radnih postupaka, procedura i standarda, pri premeštaju i unapređenju na nova mesta na hijerarhijskoj lestvici, itd. Ovom načinu preferiraju japanske organizacije.

Od metoda obučavanja koje se primenjuju na poslu u primeni su: metoda individualnih instrukcija, stručna praksa, pripravnički staž, rotacija posla, mentorstvo, studentska praksa.38

Metode obrazovanja izvan posla obuhvataju: predavanja, audiovizuelne metode, programirano učenje, interaktivni video, konferencije i rasprave, simulacije, metode slučajeva, i ostale metode u koje se ubrajaju: igranje uloge, poslovne igre, treninzi, itd. Svaka od navedenih metoda, kao i u prethodnom stavu ima svoju primenu.

Koja će metoda obučavanja biti primenjena zavisi od obrazovnog programa, njegovih ciljeva, nivoa sa kog dolaze menadžeri (top menadžeri, srednji, niži). Ključno pitanje u izboru odgovarajuće metode je šta se treba naučiti, ili odučiti, zbog čega su predviđeni i određeni kriterijumi koje mora da zadovolji metoda da bi bila prihvaćena. Praksa pokazuje da najprihvatljivija metoda mora da zadovolji sledeće kriterijume, i to:

da stimuliše polaznike na poboljšanju svoje uspešnosti,

da omogući aktivno učešće,

da jasno ukazuje i prikazuje znanje, veštine i tehnike kojima se povećava uspešnost ili nadgradnju postojećih,

stvoriti uslove i mogućnosti za vežbanje,

naučiti polaznike da primene stečeno znanje, veštine i sposobnosti u praksi,

raspolagati povratnom informacijom o uspešnosti tokom obučavanja.

Svaki od navedenih metoda ima svoju primenu, odnosno područje u kome pokazuje najbolje rezultate. Tako na primer, istraživanja pokazuju da je za sticanje znanja najefikasnija metoda programirane instrukcije, zatim studije slučaja i panel diskusije. Za menjanje stavova je najprihvatljiviji trening, a potom igranje uloge, odnosno panel diskusija. Za sticanje veštine rešavanja problema, na prvom mestu je analiza slučaja, na drugom mestu poslovne igre, a na trećem mestu igranje uloge. U sticanju interpersonalnih veština prvo mesto zauzima trening, potom igranje uloge i na trećem mestu konferencijske diskusije.

Bez obzira na navedeno, istraživanja pokazuju da se u praksi obuke menadžera, najviše koriste treninzi koji se odvijaju na poslu (on the job trening). Na ove treninge se izdvaja oko 50%, od ukupnih finansijskih sredstava koji se izdvoje za obrazovanje i obučavanje menadžmenta.

37 K. Kellly, Motorola, Training for the Millennium, Business Week, March, 1994. p. 158-16138 O karakteristikama svake metode može se više videti u relevantnoj menadžment literaturi, ali se ovde samo navode metode, kao evolutivni razvoj i unapređenje menadžment profesije. U tom smislu relativno dobar prikaz navedenih karakteristika može se videti u M. Gomez i drugi, Managing Human Resources, Engledwood Cliffs, Nj, Prentice Hall, 1995. p. 300

Dakle, nije dovoljno samo obaviti obučavanje, već se mora iznaći najbolji način da ista proizvede i najbolji rezultat. Veliki korporativni sistemi su opremljeni poslovnim objektima na atraktivnim mestima (planine, reke, jezera) u kojima se izvodi obuka i u kojima se ostvaruju najbolji rezultati.

6.9. Rezime

Prethodna analiza i istraživanje je pokazalo evolutivni razvoj menadžmenta. Evidentno je da se menadžment različito shvata i prikazuje i da ne postoje jasna određenja, iako uglavnom postoji saglasnost o mestu, ulozi, značaju i sadržaju, ili suštini poslova koje obavljaju menadžeri. On je prvobitno bio veština, da bi kasnije kroz uopštavanje iskustava nastala teorija, odnosno nauka o menadžmentu.

Danas menadžment predstavlja posebnu profesiju, a menadžeri eksperte za upravljanje resursima organizacije, a pre svega ljudskim resursima. Time menadžment dobija karakteristike nauke i veštine, teorije i prakse, odnosno specijalne profesije, koja upravlja drugim profesijama i od čije efikasnosti, zavisi uspešnost organizacije.

Menadžment nauka, profesija i veština ima svoju tehnologičnost, odnosno tehnike, alate i instrumente koje koristi u obavljanju menadžerskih poslova. Time se dolazi do zaključka da ovaj, kao i bilo koji drugi zanati i zanatlije (stolar, limar, slikar, muzičar), koristi alate da bi povećao svoju uspešnost.

U tehnologičnosti, takođe postoje zakonitosti, koja upućuje da čovek u svakom novom vremenu koristi one alate koji efikasnije obavljaju izvršne funkcije, nego što bi ih obavljao čovek. Saglasno navedenom, čovek danas koristi informatičku tehnologiju, kao najsavršeniju od nastanka čoveka, gde su mnoge manuelne funkcije prenete na softvere.

Prenošenjem izvršnih funkcija na alate i tehnička sredstva, čovek oslobađa sebe manuelnih poslova i u stanju je da se više posveti kreativnim, odnosno stvaranjem ideja koje nastaju u svesnom, a misaona konstrukcija za njihovo izvršavanje se prenosi na podsvest. Time čovek postaje uspešniji u ostvarivanju ciljeva i zahvaljujući ovoj zakonitosti civilizacija je napredovala do današnjeg nivoa, u kome čovek osvaja kosmos i u stanju je da uspostavi brzu komunikaciju sa bilo kojom tačkom na zemaljskoj kugli.

Međutim, dalje usložavanje poslovanja, nametnulo je da se i sam menadžment diversifikuje, odnosno da se iz opšteg menadžmenta razvijaju posebni profesionalci i zanatlije, koje će upravljati specijalnim funkcijama, kao što je tehnička, komercijalna, finansijska, kadrovska, itd. Ove zanatlije imaju specijalizovana znanja, ali i svoje tehnologije i alate koje koriste u obavljanju svojih aktivnosti.

Navedena specijalizacija je dovela do toga da se menadžment deli po svojim tehnologijama, (tehnički, komercijalni, finansijski, kadrovski itd.) koji se opet dalje diversifikuju na specijalizaciju pojedinih poslova, sve u cilju povećanja uspešnosti.

7. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

Uvođenje inovacija je permanentna zakonitost u obavljanju zajedničkog rada. Ovaj fenomen je dobio na intenzitetu u poslednje dve decenije dvadesetog veka i predstavljao je osnov uspešnosti organizacija korporativnog tipa. Inovacije su postale osnovni zadatak i delatnost svih vrsta menadžmenta. U vezi toga prof. dr. R. Todosijević konstatuje: „Kreativno razmišljanje treba da postane sastavni deo dugoročne sposobnosti menadžera, što se javlja kao osnovna determinanta inovacije. Priliv ideja za inovacijom i želja da se ideje materijalizuju uvek deluju izazovno i impresivno“.39 Jednostavan ideogram razvoja i unapređenja zajedničkog rada, od prvobitne ljudske zajednice do današnjih dana to potvrđuje. U analizama načina organizovanja i usmeravanja prošlih organizacija, pokazuje se da su brže napredovale one nacionalne skupine koje su primenjivale nova znanja, odnosno koje su bile lideri u inovacionim projektima.

Shodno navedenom pojavljuju se i inovacije u organizovanju i upravljanju zajedničkim radom. Zahvaljujući novatorijama, usmeravanje zajedničkim radom se razvijalo i transformisalo, od predvodništva do savremenog menadžmenta i njegovih modaliteta. Uvođenjem novih metoda, tehnika i tehnologija, eliminiše ili marginalizuje stare metode i vodi ih do faze izumiranja. Tako je marginalizovan, odnosno eliminisan stil prinude u upravljanju zajedničkim radom, a uveden demokratski, odnosno stil pridobijanja ljudi. Međutim, treba imati u vidu da čovek nikada neće biti u stanju da napravi savršenu organizaciju, niti idealno usmeravanje, odnosno upravljanje zajedničkim radom. On će u svakoj drugačijoj situaciji najčešće postupati na drugačiji način, što mu omogućava njegova svesnost.

Stvaranje povoljne inovacione atmosfere, kreiranje inovacija i kreacija i njihovo korišćenje, postaju osnovni zadaci savremenog menadžmenta. Zahvaljujući toj primarnosti, menadžment u savremenim uslovima dobija sve karakteristike inovaciono kreativnog menadžmenta, a organizacije koje oni kreiraju postaju inovativne organizacije.

Istraživanja pokazuju da razlika između uspešnih i manje uspešnih, odnosno neuspešnih poslovnih sistema leži u njihovom različitom pristupu inovacijama. „Menadžeri manje uspešnih kompanija sledili su i slede konvencionalnu stratešku inovacionu logiku. Menadžeri uspešnih poslovnih sistema su praktikovali strategiju korisnih inovacija. Ispostavlja se da „kompanije koje želi da zadrži svoje dosadašnje kupce i da proširi krug kupaca, mora efikasnije inovirati od svojih konkurenata. Inovativna klima mora da prožima tada svaki deo kompanije. Svako odeljenje i svaka funkcija, mora da se bavi inovacijom rastućeg tipa. Kompanija mora za potrebe inovativne delatnosti da obezbedi ljudske i finansijske resurse kako bi se proizvela inovacija za budućnost“.40

Savremena praksa menadžmenta u osnovi postavlja dva ključna pitanja: „Kako nove metode, tehnike i tehnologije mogu unaprediti poslovanje kompanija i kako iste mogu zadovoljiti trenutne i buduće potrebe konstituenata organizacije“. U zavisnosti od kvaliteta odgovora na ovo pitanje, u velikoj meri zavisi i uspešnost organizacije, odnosno menadžmenta.

39 R. Todosijević, Menadžment, VPŠ, Novi Sad, 1998. str. 25840 Potpuniji prikaz uticaja inovacija na strategijski menadžment dat je u R. Todosijevića i drugi, Menadžment, Ekonomski fakultet Subotica, 1994. str. 141-164

7.1. Logično linearno i nelinearno zaključivanje

Za upravljanje inovacijama je neophodno ukazati na zaključivanja koja nastaju u čoveku, kao najsvesnijem živom biću, a u okviru toga na linearno i nelinearno zaključivanje. Linearno zaključivanje je najjednostavniji način u rešavanju problema. „Ono pretpostavlja da svaki problem ima jednostavno rešenje, koje će se odnositi samo na problematičnu oblast (ne na ostatak organizacije) i kada je jednom implementirano, rešenje će biti valjano i biće procenjivano samo po pitanju koliko dobro funkcioniše......... Iako menadžere privlači sama jednostavnost linearnog načina dolaženja do rešenja, on često ne predstavlja efikasan način rešavanja problema organizacije“.41

Slabosti linearnog razmišljanja, doveli su do nelinearnog, ili organizacijskog razmišljanja, kao savremeniji i obuhvatniji pristup koji pretpostavlja da su problemi složeni i povezani sa situacijom...... da nisu izolovane veličine, već da ih treba posmatrati u odnosu na sve druge aspekte organizacije“. Stoga i rešavanje problema treba shvatiti kao „dinamičan proces, pošto nova rešenja stvaraju nove stvarnosti, a nove okolnosti zahtevaju nova rešenja“.42

Odnos između linearnog i nelinearnog, je zapravo odnos između svesnog i podsvesnog. Upoznavanjem tog odnosa dolazi se do zaključka da zahvaljujući interakciji između svesnog i nesvesnog, nastaju nove misaone konstrukcije za nastanak novih načina u rešavanju problema, što je problem kreacija i inovacija, kao osnove svake uspešnosti. Ispostavlja se da je čovekovo ponašanje, rezultat njegovog mišljenja, što znači da se na mišljenje može uticati kao i na svaki drugi deo u čovekovom organizmu.

Poznavanje procesa prožimanja svesti i podsvesti je uslov za nastanak inovacija i velikih dela. Većina velikih naučnika, umetnika, pesnika, pronalazača i drugih velikih imena iz različitih oblasti su dubinski poznavali i razumeli način delovanja svesti i podsvesti. To ih je i dovelo do genijalnosti u inoviranju i preobražaju sveta, što je i logično, jer su svest, odnosno podsvest izvorišta inovacija. Da bi se promenila posledica, odnosno da bi dobili veći broj kvalitetnih inovacija, potrebno je promeniti uzrok, odnosno promeniti način razmišljanja. To je logičan put, nasuprot većini ljudi koji se bavi posledicama, zbog čega postaju i neuspešni.43

Nauka je utvrdila da postoje dva nivoa ljudskog uma, i to: svesni i podsvesni. Prvi nivo je racionalni, dok je drugi iracionalan. Svest ima ulogu kapetana, koji upravlja brodom prema određenoj destinaciji. Da bi brod doveo do određenog mesta, kapetan izdaje naloge izvršnim organima u mašinskom odeljenju, navigaciji, traži mišljenje meteorologa, itd. I oni su dužni da te naloge izvršavaju, ne ulazeći u to da li su oni i koliko ispravni. To znači da je kapetan, gospodar broda i njegove naredbe su zakoni. Svest u čovekovom telu je ono što je kapetan na brodu.

Podsvesno je podređeno svesnom i zbog toga se naziva podsvešču. Ona dobija naređenja od svesti, a svest izdaje naloge na osnovu onoga šta je u nju pohranjeno, odnosno u zavisnosti od toga u šta svest veruje, ili ne veruje. Svest ne može izdavati pozitivne naloge, ako je u nju pohranjena negativna energija ili misao, što je i logično, jer iz kibernetiskih zakona proizilazi stav da ništa ne može nastati iz ničega, već sve proizilazi iz nečega i služi nečemu.

41 Više o ovom pitanju kod: B. Đorđevića, Menadžment, principi, teorija primena, Centar za industrijski menadžment plus, Kruševac, 2006. str. 51-5542 B. Đorđević, Ibidem, str. 5243 Relativno dobra analiza uticaja svesti i podsvesti na čovekova činjenja ili nečinjenja data je u: Dž. Marfi, Moć svesti i podsvesti, RTP Ralex, Beograd, 1995. od strane 7-70

Podsvest je vrlo osetljiva i reaguje na svesnost, odnosno na samu prirodu misli, ne ulazeći u to da li je svest ispravno izdala nalog, ili je on neispravan. Ukoliko je svest obuzeta strahom da se neće uspeti, na to će negativno reagovati podsvest, koja javlja svesti da je neuspeh neizbežan, u kom slučaju svest, odnosno čoveka obuzima panika, crne slutnje, očaji, itd. Posejana strah od neuspeha će dovesti do stvarnog neuspeha.

Nova nauka kibernetika opskrbila nas je dokazima da takozvani podsvesni um nije uopšte um, već mehanizam, servo mehanizam, koji usmerava ono što je pohranjeno u svesti, odnosno umu. Čovek ima jedan um sa dva elementa i to svesnost koja upravlja automatskom mašinom koja se zove podsvest. Ova mašina radi, kao i svaki dugi mehanizam, ali je čudesnija i složenija od bilo kog elektronskog mozga, ili dirigovane rakete koju je stvorio čovek.

Ukoliko stalno sami sebe ponavljamo da ne možemo biti uspešni, da nismo u stanju da pronađemo novi način upravljanja organizacijama, itd. podsvest će u to ozbiljno poverovati i slediti ono što je u nju pohranjeno, nezavisno od toga da li je to ispravno, ili neispravno. Podsvest je toliko disciplinovana, da čovek može život svoj provesti, a da se ne usudi da inovira, stvara, ili kreira bolju budućnost.

Čovek može da spreči navedeno, ili da otkloni posledice, ali kako je rečeno samo delovanjem na uzrok. Treba se naredbodavno obratiti sopstvenim iracionalnim osećanjima koji su se ukorenili u podsvesti i oterati ih. Ako ne jednom, onda više puta, odnosno onoliko koliko je potrebno da ih eliminišemo. Da li smo to i učinili, osetićemo da li smo mirni, i da li se prijatno osećamo.

Najvažnije u razvijanju podsvesti kod inovacija i inovatora je stvaranje težnje za postizanjem željenih rezultata. Inovatori osećaju da idu prema pravom cilju. Oni to čine kroz maštu i vizuelizaciju. To je slično vrhunskim plivačima svetske klase koji zamišljaju da su im ruke duplo duže, da su im noge peraje, da stvarno plivaju brže od drugih. Mentalna proba, složenih podviga je postala rutinski psihološki trening za izvođenje različitih poslova. Usko oslanjanje samo na svesno učenje, nikada ne bi postiglo ovaj nivo umetnosti, čak i sa snagom volje u svesti.

Podsvest ima odgovore na sva pitanja i u stanju je da rešenje svakog problema. Da bi došlo do rešenja u nekom problemu, potrebno je da svest uputi zahtev svesti za rešavanje nekog problema. Ukupna čovečja inteligencija ima odgovore na sva moguća pitanja. Podsvest deluje isključivo na način na koji se razmišlja. Svaka činjenica u koju svest poveruje da je istinita, podsvest kao takvu usvaja i sprovodi.

Shodno navedenom, svaki čovek je u stanju da izmeni samog sebe, ukoliko to naloži svojoj podsvesti. To znači da svako može postati inovator, ukoliko to želi i ukoliko uskladi maštu i želje. U tom smislu je potrebno povezivati svest i podsvest, odnosno treba svesno maštati i nastojati da se mašta ne pretvori u fantaziju, odnosno maštu u kojoj ne postoji realnost njene realizacije.

Podsvest reguliše brojne aktivnosti čoveka. Zahvaljujući podsvesti čovek hoda, jede, diše, vozi bicikl, itd. Podsvest deluje ispod ili „iza“ nivoa svesnosti. Mnogi je zovu nesvest, ili „automatski um“.

Iz navedeno, može se postaviti pitanje: „Gde se nalazi novac i bogatstvo“?

Sigurno ne u bankama, nekretninama i bogatim naftnim poljima, već u večitoj riznici koja se nalazi u svakom čoveku. Podsvest će pronaći način da realizuje ono što je svest naložila. Ponavljanjem, verom i nadanjem, svaka se ideja može usaditi u podsvest, a od toga koji je kvalitet ideje usađen zavisiće i nivo reagovanja podsvesti. Zato je podsvest uslov za opstanak, rast i razvoj svakog čoveka. Ona radi svih dvadeset četiri sata dnevno, što znači da je ona marljiva, dok svest ne radi dok se spava. Zahvaljujući podsvesti čovek diše i kad

spava. Kada bi podsvest prestala da funkcioniše, prestao bi i život čoveka, jer podsvest diktira rad pluća, srca, metabolizma, itd.

Poznavanje odnosa svesti i podsvesti je bitno za inovacije, stvaranje i upravljanje sopstvenom budućnošću. Inovativni menadžeri moraju shvatiti da se u svakom čoveku nalazi velika riznica blaga i da odgovore u unapređenju organizacije treba tražiti od ljudi u organizaciji. Inovativni ljudi su oni koji su uspeli da otkriju i oslobode sile sopstvene podsvesti. Ove sile imaju odgovore na sva pitanja. „Zakon života je zakon vere. Vera je misao koja se rađa u umu. Ne treba verovati u stvari koje nanose štetu i bol. Treba verovati da je podsvest sposobna da izleči, nadahnjuje, snaži i vodi u bolju budućnost. Uspeh u životu je srazmeran veri u uspeh.“44

Poznavanja svesnosti, odnosno uma i podsvesti je krucijalno za kreacije i inovacije. Kreacije nastaju u svesnom, a to su ideje. Misaona konstrukcija, odnosno njihova operacionalizacija je u podsvesnom. Podsvest je mehanizam inovacija. Ukoliko ne dobije nalog od svesnog, podsvest neće proizvoditi novatorije. Stavovima, mišljenjima i tumačenjima događaja, um opisuje problem na bazi memorije, a podsvest realizuje kreacije, odnosno ideje.

Iz navedenog se može konstatovati da bez poznavanja svesti i podsvesti nije moguće objasniti kako ljudi ostvaruju vrhunska dela i pronalaze vrhunske novatorije. Pokazuje se da vrhunski inovatori imaju veću usklađenost između svesti i podsvesti. Inimori Kyoceri u vezi ovoga kaže: „Kada se koncentrišem....... ulazim u podsvesni um. Rečeno je da ljudi poseduju svest i podsvest i da naša podvest ima kapacitet veći deset puta“.

7.2. Invencija

Invencija (kreacija) se često izjednačava sa inovacijom, ili se ova dva pojma smatraju sličnim. Prof. dr V. Vučenović invenciju predstavlja i definiše kao „proces kreacije, odnosno sposobnost pronalaženja novotarija. U invenciji kao procesu nastaje neko novo saznanje, zamisao ili ideja kako se može na racionalniji način ovladati nekom prirodnom ili veštačkom strukturom, kao i kako se postojeće stanje može poboljšati ili prilagoditi novim zahtevima, ili trendovima.45

To znači da invencija predstavlja prvu fazu u stvaralačkom procesu. U pitanju je faza u kojoj započinje proces iznalaženja novih načina usmeravanja, regulacija i upravljanja. Invencija kao svesna delatnost, ustvari predstavlja istraživački proces na osnovu koga nastaje misaona konstrukcija mogućeg novog rešenja u ostvarivanju nekog cilja. Zato se invencija često predstavlja kao proces stvaranja nove zamisli, odnosno ideje kao najkvalitetnijeg proizvoda koga čovek može kreirati i proizvesti.

Invencija se rađa u procesu posmatranja realnih i apstraktnih objekta, pojava i procesa, kao i u eksperimentisanju. U invenciji nastaje ideja, odnosno misaona konstrukcija koja dobija karakteristike celine. Njena prava vrednost se ispoljava tek kada započne da se realizuje. Pojedinci u organizaciji, a posebno menadžment je zainteresovan za permanentan razvoj invencija, odnosno novih ideja. One u savremenom biznisu postaju roba, koja je najtraženija i koja je u isto vreme i najskuplja. Istraživanja pokazuju da razvijeni žive od prodaje ideja, a manje razvijeni od njihove operacionalizacije tj. praktične realizacije. Ideje su date u projektima, softverima, procedurama, uputstvima i standardima upravljanja. One postaju glavna roba na kojoj se danas zarađuje. Pojedinci i grupe koje primenjuju ideje, često ostvaruju manje zarade.

Iz navedenog se može konstatovati da su invencije realna i nezamenljiva poluga kako stvaralačkih procesa, tako i konstruisanja novih tehnologija upravljanja. Ideja je oduvek bila i

44 Dž. Marfi, Moć Podsvesti, RTP „Ralex“, Beograd, 1995. str. 19-2545 V. Vučenović, Izvorište majstorstva menadžmenta, str.

ostaje isključivo vezana za čoveka. To je jedina funkcija svesne delatnosti koja se ne može preneti na mehanizme, bez obzira kakve one konstrukcione i softverske vrednosti bile. Upravo u tome se ogleda prava vrednost invencije, odnosno ideje za nova rešenja u obavljanju svesne delatnosti.

Dok je invencija46 proces u kome nastaju ideje, „dotle je inovacija proces u kojim se te nove ideje prenose u praksu“ Pronaći, to je naći novu stvar, inovirati to je realizovati novu stvar“.47

U inovativnom menadžmentu kao razvojnoj fazi rukovođenja, inovacije u sferi menadžmenta se shvata kao proces stvaranja ideja u laboratorijama, na terenu i u organizacionim sistemima, te njihova praktična operacionalizacija u poslovnim i drugim sistemima. Prema Kunjošiju (Kuniyoshi) inovacija obuhvata čitavu seriju procesa koji imaju zadatak da potpomognu realizaciju neke nove ideje, čija primena kroz novi proizvod vodi poboljšanju i većoj konkurentnosti privrede. Svaka inovacija je niz kumulativnih promena, odnosno procesa, od ideje do konačne realizacije.

P. Drucker na primeru trgovine, odnosno prometa pokazuje korisnost inovacija, kad kaže: “Prodavac koji uspe da proda frižider Eskimima da bi se sprečilo smrzavanje hrane, može se smatrati inovatorom koji je izmislio nov proizvod. Prodaja frižidera Eskimima da bi se hrana rashladila je pronalaženje novog tržišta. Prodaja frižidera da bi se sprečilo preveliko hlađenje hrane je pravo stvaranje novog proizvoda. Naravno da tehnološki postoji samo jedan proizvod, ali kada se posmatra sa ekonomskog stanovišta radi se o inovaciji.48

Ovakvo predstavljanje inovacija i inovacionih procesa uslovljava objašnjavanje društveno ekonomske uslovljenosti razvoja inovacija i naučnih dostignuća, kao i razvijanje inovacionih procesa, odnosno vrste i korisnost inovacija za organizacije.

Bez obzira što se invencija i inovacija razlikuju, one imaju i svojih zajedničkih karakteristika. Jedan i drugi fenomeni maju kreativnost, ali je inovacija složenija aktivnost. Ona pored tehničko tehnoloških problema sadrži i ekonomsku, sociološku dimenziju. Ona u menadžment profesiji je posebno kompleksna jer je u pitanju upravljanje ljudskim resursima, koji su u primeni invenciji često vođeni ličnim interesima. Ukoliko zaposleni imaju interes da invenciju, odnosno ideju pretvore u praksu, odnosno u inovaciju, oni će to i učiniti. U suprotnom, menadžment će imati problema. Primera radi, ukoliko se uvođenjem informatičke tehnologije želi ubrzati proces donošenja upravljačkih odluka, a ta inovacija ugrozi zaposlene, oni će biti protiv inovacije i pružiće otpor njenom uvođenju.

7.3. Inovacija

Inovacije su rezultat podsvesnog u čovekovom organizmu. „Naše svesno mišljenje, je kontrolno dugme naše podsvesne mašine. Na osnovu svesne misli, iako možda nerealne i iracionalne, nesvesna mašina je razvila svoje negativne i neodgovarajuće obrasce reagovanja. Međutim, svesnom racionalnom mišlju, ovi automatski obrasci reakcija se mogu i promeniti“.49 U savremenim uslovima poslovanja, primarnu i odlučujuću komponentu uspešnosti čine naučne zakonitosti i načini njihove primene u praksi. Naučne zakonitosti predstavljaju temelj razvijanja inovacija. Sve novotarije, odnosno inovacije su rezultat stvaralačkih procesa ljudi. Teško je pronaći da se razvila i primenila neka inovacija koja nije zasnovana na nekoj već poznatoj naučnoj zakonitosti, koja je manje ili više modifikovana, a neretko i u celosti primenjena.

46 Z. Ibid, str. 260-32047 Ekonomska i poslovna enciklopedija, Savremena administracija, Beograd, 1995., str. 50048 P. Drucker, Moj pogled na menadžment, Adižes institut, Novi Sad, 2002. str 2549 M. Molc, Psihokibernetika, Finesa, Beograd, 2001. str. 64

Svaka inovacija podrazumeva niz promena i dezorganizovanja koje treba izvesti u organizaciji. Profesionalni menadžment po ovom pitanju postaje kreativni arhitekta, koji se koristi alatima da uspostavi nove odnose između delova i između delova i celine nekog sistema. Da bi se uvela inovacija u menadžment procesu, potrebno je da se uništi postojeće po principima kreativnog haosa, ili kreativne destrukcije. To uništenje postojećeg, ima smisla i ekonomske svrsishodnosti, ukoliko će nova upravljačka konstrukcija i njena operacionalizacija proizvesti veći efekat. To znači da presudnu ulogu u inovacijama ima ekonomska dimenzija ovih aktivnosti.

Primarni zadatak menadžmenta je da inovira, odnosno poseban je izazov da se permanentno kreće od jedne do druge vizije. Budućnost mora biti ugrađena u ono što je pružila prošlost, poput rušenja nekog starog mlina, kako bi se napravila nova zgrada, ili uništilo sitno rastinje u prirodnom poretku, kako bi se omogućilo produktivnijim stablima da se razvijaju. Uništenje starog i neproduktivnog je u funkciji novog i produktivnijeg,

Uspešnost menadžmenta, nalazi se u direktnoj zavisnosti od toga kako se uništava, ili dezorganizuje klasično, staro i neracionalno i kako se uvodi novo i savremenije. Jedno i drugo je rezultat invencije i inovacije menadžera koji kreiraju način dezorganizacije, reorganizacije i ponovnog organizovanja. To ukazuje na neminovnost napuštanja klasičnog shvatanja dizajniranja organizacije i menadžmenta u kome je primarno mesto bilo rezervisano za manuelnu radnu snagu, koja je trebala da postupa po diktatu vlasnika i menadžmenta, a da ne koristi pamet. Savremena naučna istraživanja su dokazala da je primarni i odlučujući osnov razvoja produktivnosti rada, stvarno znanje koje poseduju ljudi i veštine u korišćenju znanja u praktične svrhe. Uspešni su oni menadžment sistemi koji imaju jaku intelektualnu osnovu, odnosno koji koriste zajedničku pamet, a ne oni koji imaju fizičku moć, snagu i vlast.

Među nepobitne istine spada saznanje da su nova sredstva za rad, alati i pribori, odnosno tehnologije u proizvodnji ili pružanju usluga, povećali snagu menadžmenta, na jednoj strani, a na drugoj olakšali i ubrzali proces donošenja upravljačkih odluka. Zato se i kaže da se društveno ekonomske formacije ne razlikuju po tome šta se proizvodi, nego kako, odnosno kojim se sredstvima za rad proizvodi“. Izgradnja i upotreba oruđa i oružja stvarno označava prenošenje izvršenih funkcija čoveka na mehanizme koji te funkcije efikasnije i efektnije obavljaju od čoveka. Zato ljudi pristupaju izgradnji i korišćenju oruđa i oružja samo pod uslovom da njihovim posredstvom povećavaju produktivnost rada, ili olakšavanju njegovo izvršenje.

Opremljenost rada, uključujući i upravljački rad novim i efikasnijim oruđima i oružjima je sve više dinamičnija, tako da se produktivnost rada permanentno povećava, ali i ekonomija trošenja drugih resursa. U toj zakonitosti ispoljava se nastojanje da se stalno povećava angažovanje ljudskih i ostalih resursa na razvijanju inovacija i inovacionih procesa, jer one proizvode nove vrednosti i stvaraju uslove za liderske pozicije u uspešnosti. Lideri su danas oni koji predvode u inovacijama.

Novo opremanje rada i uvođenje novotarija u menadžment procesu povećava investiciona ulaganja u sferu informatičkih tehnologija, što nameće potrebu uvođenja tehnološkog menadžmenta, koji povezuje inženjerstvo, nauku i menadžerske discipline za planiranje, razvoj i uvođenje tehnoloških kapaciteta radi ostvarenja strateških, taktičkih i operativnih ciljeva preduzeća. Tehnološki menadžment mora raspolagati odgovarajućim znanjem, ovlašćenjima, ali i poštovati određene principe.50 Njihovim razvojem se obezbeđuje progres u društvenom razvoju. Međutim, i taj proces u svom okrilju donosi i poremećaje u društvenom razvoju i uspostavljenim odnosima među ljudima i njihovim zajednicama. To se posebno odnosi kada se ispolji promašaj u investicionim odlukama, koje ne mogu

50 O tehnološkim principima na kojima se zasniva upravljanje tehnologijama i inovacijama može se više videti u: Monger, R. F., Mastering Tehnology. A Management Framework for Getting Results, The Free Press, New York, p. 284-298

nadoknaditi bilo koja produktivnost rada. Jednostavno, sistem za održavanje i regulaciju, odnosno upravljanje organizacijama troši veliku energiju i vreme, jer njeno projektovanje nije izvedeno na racionalnim osnovama.

Visoka efikasnost znanja u razvoju proizvodne snage rada ističe i dokazuje da su upravo najrentabilnije investicije u sticanje i korišćenje novih znanja ljudi. Te investicije ne samo da su najprofitabilnije, one se u isto vreme vraćaju na najbrži način. Zato se na obrazovanje, odnosno sticanje znanja danas izdvajaju ogromna sredstva, ali svaka novčana jedinica uložena u obrazovanje se višestruko vraća.

To potvrđuje i praksa multinacionalnih kompanija, koje sve više investiraju u razvojne funkcije. Primena inovacija u podizanju nivoa produktivnosti rada direktno zavisi od odnosa prema kreativnom radu i politike koju vodi menadžment, ali i od politike u okruženju. Društvena politika može podsticajno delovati na iniciranje i razvijanje inovacionih procesa. Praksa ekonomsko najrazvijenijih zemalja pokazuje da se njihova ekonomska snaga zasniva na uspešno razvijenom pokretu pronalazaštva, tehničko tehnoloških unapređenja i uopšte stvaralaštva, što se sve zajedno predstavlja kao inovacije.

I korisni predlozi su vrlo rasprostranjeni oblici stvaralaštva. Pokazuje se da niz sitnih popravki, modifikacija i predloga imaju veliki značaj, posebno ukoliko nastaju masovno i permanentno. Praksa japanskih organizacija to potvrđuje. „Pojedinci se vrednuju po tome koliko su i kakvih korisnih predloga dali za poboljšanje procesa rada. Pod korisnim predlogom podrazumeva se svako novo rešenje koje nije obuhvaćeno kategorijom patenata i tehničko tehnoloških unapređenja, a predstavlja racionalno rešenje u izvođenju bilo kog radnog postupka, ili operacije, bilo da se izvodi u proizvodnoj ili neproizvodnoj (administrativnoj) sferi organizacije.

U savremenom menadžmentu iskristaliziran je stav, da je svaki čovek potencijalni inovator i da se njihovim aktiviranjem mogu ostvariti značajna unapređenja u poslovanju. U njima se potpunije koriste ukupni radni potencijali ljudi kao primarnih i odlučujućih elemenata za uspešnost ostvarivanja programiranih ciljeva zajedničkog rada.

7.4. Vrste inovacija

Razvojem menadžmenta inovacija i kreacija je nametalo potrebu da se inovacije tipiziraju po određenim kriterijumima. Praksa je pokazala da sve inovacije nemaju isti značaj za menadžment, da su različite inovacije praćene različitim načinima i tehnikama upravljanja. Postoje takođe i ciklične varijacije u inovacionim procesima, koje su rezultat okruženja i internih faktora funkcionisanja organizacionih sistema, a rezultat su materijalnih i intelektualnih resursa kojim raspolaže organizacija.

Najopštija podela inovacija je na tehnološke i netehnološke. Tehnološke inovacije se odnose na promene u sferi tehnologije. One odražavaju tehničko tehnološki progres. Netehnološke inovacije vezane su za organizaciono restruktuiranje, načine upravljanja, itd. I često proizilaze iz tehnoloških, ili se sa njima nalaze u uzročno posledičnim vezama i odnosima.

Sa stanovišta mesta nastanka, postoje inovacije koje dolaze iz okruženja, koje menadžment kupuje i u manjoj ili većoj meri adaptira za svoje potrebe i interne inovacije koje su rezultat rada upravljačko menadžerske i rukovodilačke strukture određenog organizacionog sistema. Interne inovacije u menadžmentu dobijaju posebno na značaju, ne samo zbog toga što su one rezultat rada zaposlenih i što se ne plaćaju, već što su one nastale u odgovarajućem ambijentu, odnosno u kulturološkoj sredini.

Pored navedene, postoji podela na originalne i adapterske inovacije. Originalne inovacije su one koje izvorno nastaju u određenim kompanijama, obrazovnim i naučnim institucijama i rezultat su stručnog, ili naučno istraživačkog rada te njihova verifikacija u

praksi. Originalne upravljačke inovacije nastaju po pravilu u velikim kompanijama, koje imaju posebne organizacione jedinice i stručne kadrove za istraživanje, razvoj i primenu. Za one koji do njih dolaze, ove inovacije su eksterne, a menadžment do njih dolazi putem kupovine, dobijanjem na poklon, špijunažom, krađom, ili kombinacijom navedenih mogućnosti.

Adapterske su one novatorije koje menadžment primenjuje u praksi. One su razrađene, proverene i postoji dovoljno znanja i veštine o njihovoj primeni. Adapterske inovacije su najčešće eksterne, jer nastaju izvan organizacije i menadžmenta. Originalni inovatori mogu i sami primenjivati upravljačke inovacije u praksi i na taj način one postaju i adapterske.

Iako su za menadžment važne sve inovacije, na posebnom značaju dobija podela na institucionalne i funkcionalne inovacije. One su vezane za menadžment, odnosno njegove različite hijerarhijske nivoe.

Institucionalne inovacije u menadžmentu proizilaze iz nastanka novih organizacionih formi, u proizvodnoj, prometnoj, ili drugim sferama. Na primer, „radi se o celovitim inovacijama u trgovini, a posebno o inovacijama pojedinih institucija trgovine, kao što su: robne kuće, supermarketi, diskonti, itd..... * Ove inovacije imaju vodeću ulogu u povećanju uspešnosti menadžmenta, jer se one direktno odražavaju na veću efikasnost i efektivnost u funkcionisanju organizacije. Zato menadžment mora posvetiti dužnu pažnju institucionalnim inovacijama i to na dugi rok, posebno zbog toga što su one praćene i odgovarajućim rizicima u njihovom prihvatanju od strane zaposlenih, ili ukoliko je u pitanju i trgovinska organizacija od strane kupaca, odnosno potrošača.51

Funkcionalne inovacije se odnose na prilagođavanje upravljačkih i drugih aktivnosti u menadžerskim aktivnostima na nivou pojedinih delova, ili na nivou cele organizacije. Tipičan primer su inovacije u sferi planiranja i stvaranja uslova da se isto sprovede i na nivou strategijskih poslovnih jedinica, odnosno u naručivanju, skladištenju, tehnologijama isporuke robe ili proizvoda, itd.

Između institucionalnih i funkcionalnih inovacija postoje odnosi međuzavisnosti i međusobnih uticaja. Od funkcionalnih inovacija često zavisi opstanak, ili prihvaćenost institucionalnih inovacija. Praksa pokazuje da institucionalne upravljačke inovacije ne mogu opstati, ukoliko nisu praćene odgovarajućim funkcionalnim novatorijama. Primera radi, uvođenje robnih kuća kao novih trgovinskih institucija ne bi donelo uspešnost, ukoliko ove institucije ne bi poboljšale i funkcionalnu sferu u zadovoljenju kupaca, odnosno potrošača.

Za tehnološki dinamizam, na značaju dobijaju tzv. Inkramentalne inovacije. One u suštini znače „porast, odnosno napredovanje, koje nije rezultat nekoliko ekscentričnih genija, nego se javlja kao rezultat planiranog i organizovanog usmeravajućeg rada...... Svako odeljenje, odnosno strategijska poslovna jedinica, trba svake godine da navede svoje proizvode i usluge, svoje sisteme, metode obuke, svoj proizvodni proces i proces isporuke, upravo sve ono za šta je definisan nivo odgovornosti“.52

Integralni pristup u izgrađivanju i uvođenju menadžerskih inovacija dalje najbolje rezultate. Zbog toga se može govoriti o inovacionom miksu, u kome će se kombinovati dobre strane jedne i druge inovacije, uz eliminisanje ili marginalizovanje njihovih loših uticaja. Inovativni menadžment treba da upravlja organizacijama uz visok stepen prihvatanja inovacija, kako bi ostvario potrebnu efikasnost, ali i da obezbedi i odgovarajuću frekventnost, kako bi ostvario zadovoljavajuću efektivnost organizacija.

7.5. Inovativni i inovacioni menadžment

51 S. Lovreta i drugi, Trgovina, Ekonomski fakultet Beograd, 1995. str. 35552 Prema R. Todosijeviću i drugima, Menadžment, EF, Subotica, 1994. str. 149

U prethodnom tekstu je konstatovano da je invencija prvi korak, ili faza u ukupnom inovacionom procesu. Ona je izvorište, odnosno nešto iz čega proizilaze sve druge aktivnosti u inovacionom procesu i sistemu. Zato se invencija često predstavlja kao potencijalna inovacija, odnosno potencijal koji može dovesti do određene koristi u menadžment procesu, ili u drugim sferama poslovanja organizacija.

Drugi korak, ili faza u inovacionom procesu je inovacija. Ona predstavlja opredmećeni istraživački proces, odnosno proces stvaranja misaone konstrukcije mogućeg novog rešenja neke novatorije. Invencija ima svoju vrednost, samo ukoliko se transformiše u inovaciju. Za razliku od invencije, odnosno kreacije, inovacioni proces se može delimično, ili u potpunosti preneti na mehanizme i na taj način osloboditi "mozak" manuelnog, kako bi bio u funkciji povećane kreacije. Zato se u savremenom menadžmentu govori o invenciji i inovaciji, kao dve strane iste medalje, jer jedno bez drugog ne može funkcionisati, ili nema ekonomskog smisla.

Iz navedenog se može konstatovati da je uvođenje inovacija u menadžment, logični nastavak evolucije razvoja organizacije i menadžmenta, kao uslova opstanka, rasta i razvoja organizacija. Organizacija i menadžment su i same proizvod inovacija. Kao takve i one su u svom evolutivnom putu menjale svoje forme, od klasičnog u kome je postojao visok nivo determinizma, do savremenog koji se zasniva na situacionom pristupu. Nastankom tzv. kognitivnog menadžmenta, uveden je novi kvalitet u dizajniranju i usmeravanju organizacija, što je nametnulo i nove zahteve, ali i izazove nosiocima organizovanja i upravljanja. Ispostavlja se da su inovacije i kreacije osnovni zadatak svih nivoa i vrsta menadžmenta u organizaciji. Ko po tom pitanju nema šta da radi, taj ne vidi svoje mesto i ulogu u održavanju, ali i u unapređenju organizacije. Inovacije i menadžment inovacije funkcioniše na potpuno drugačijim osnovama u odnosu na klasičnu birokratsku organizaciju i menadžment, ali proizvodi i daje daleko veće efekte. Samo nekoliko činjenica potvrdiće prethodne konstatacije.

dok je klasična organizacija insistirala na redu, sa nastojanjem da dođe do apsolutnog reda, dotle inovativna organizacija funkcioniše na principima kreativnog haosa. Ovde je red, a posebno visoko ili apsolutno organizovan red nepoželjan i štetan, jer guši inicijativu i negativno utiče na uspešnost organizacije.53

inovativna organizacija funkcioniše na principima raznovrsnosti i raznolikosti. Ovde je jednoobraznost velika opasnost, što zahteva i primenu različitih stilova, metoda i tehnika u menadžment procesu. Raznovrsnost je prirodni ambijent inovativne organizacije, zbog čega menadžment nauka nastoji da ovu činjenicu promoviše u pravilo. Da bi menadžment postao pokretač i inicijator inovacija i on mora biti raznovrstan, kako po različitosti ljudi (po kompetentnosti, radnom iskustvu, godinama starosti, polnoj strukturi, itd), tako i po raznovrsnosti metoda koje primenjuje u usmeravanju organizacijom. Praksa pokazuje da raznovrsniji timovi menadžmenata imaju veću uspešnost, od jednorodnih.

Inovativni menadžment svoju primarnost u inovacijama može najefikasnije da realizuje u decentralizovanoj organizaciji. One su po pravilu "plitke", imaju malu količinom vlasti u vrhu hijerarhijske piramide. Decentralizovane organizacije umesto piramide, imaju tendenciju dizajniranja po principu pravougaonika. Na taj način se brišu hijerarhijski nivoi i pozicioni autoriteti, a primarno mesto daje znanju i idejama.

menadžment koji je primarno orjentisan na inovacije, permanentno traži načine da se one kreiraju, a potom primenjuju. U tom smislu stvara inovacionu organizaciju koja je prožeta stalnim stvaranjem inovacionih inkubatora. To su moždane organizacione ćelije za stvaranje povoljne inovacione atmosfere i emitovanje ideja. Inovacioni inkubatori su međusobno

53 Pri navedenom treba imati u vidu da je apsolutni red u organizaciji nemoguć, kao što je nemoguć ni apsolutni haos. Ukoliko bi se teoretski uspostavio apsolutni red, to bi već bio početak apsolutnog haosa, što je i prirodno, jer bi prestalo kretanje, kao uzrok svih promena.

povezani, tako da se stvaraju „naučni parkovi“, „naselja pameti“ „gradovi mozgova“, itd. Najpoznatija je Silikonska dolina u Kaliforniji u kojoj je koncentrisano na hiljade kompanija iz oblasti visokih tehnologija, konsultantskih i drugih kompanija. U ovom naučnom parku postoji preko 200.000 najstručnijih građana iz brojnih oblasti nauke, umetnosti, kulture, sporta, itd. Slična je situacija i sa drugim državama. Japan ima grad Cukubi u kome se oko 30% njegovih građana organizovano bave istraživačkim poslovima.

u inovacionom menadžmentu, primarno mesto u organizaciji imaju inovatori i kreatori. Imajući u vidu da i u prioritetima postoje prioriteti, može e konstatovati da primarni zadatak top menadžmenta nije da stvara inovacije, već da stvori povoljne uslove za stvaranje i primenjivost inovacija. Menadžment ovde ima primarnu ulogu da podstiče inovatore i bude u njihovoj funkciji, odnosno da stvora dobre međuljudske odnose, odnosno da eliminiše konflikt kao izvorište određenih problema. Na drugoj strani, menadžment uči zaposlene na izazivanje stručnih konflikata, koji su dozvoljeni i poželjni u inovacionoj organizaciji.

imajući u vidu prethodno, menadžment u inovacionoj organizaciji primenjuje stil pridobijanja i podsticanja ljudi. Ovaj stil je kvalitetniji, jer je u najvećoj meri, isključio primenu pravila i principa klasične organizacije u kojoj su sankcije i prisila bili dominantni načini u postizanju ciljeva. Inovatori i kreatori su oslobođeni klasičnih formi u poštovanju radnog vremena, nisu obavezni da postupaju po određenim radnim i tehnološkim režimima, eliminisani su rokovi, ne postoje norme, itd. Tako je menadžment IBM oslobodio ljude u razvojnom odeljenju obaveznog dolaska u kompaniju, ukinuo svaku vrstu formalnosti koja postoji kod ostalih radnika, ukinuo rokove do kojih se određene inovacije moraju okončati, itd.

strpljivost i postepenost su osnovni principi u inovativnom menadžmentu. Zbog toga je neophodno u izboru vođe u inovativnim organizacijama birati ljude koji imaju strpljenja u istraživanju, nastanku i kreiranju ideja, koji su spremni korak po korak da osvajaju tajne u sferi istraživanja. Mora se imati u vidu da je inoviranje i stvaranje novog, najteži posao kojim se čovek može baviti, ali i da je to najprofitabilniji posao. Mnogo je lakše ići utabanim stazama, ali se sa takvom filozofijom ostaje na nivou prosečnosti, koja nikome ne obezbeđuje uspešnu budućnost.

Inovaciona organizacija i menadžment u osnovi funkcionišu na potpuno drugačijim, često i suprotnim principima, u odnosu na klasičan menadžment. Inovacioni menadžment interesuju ideje, kao najvredniji proizvod. Oni nastoje da brzo reaguju na ideje, naročito u njihovoj primeni, utoliko pre, kako kaže Ruso što „ideje zastarevaju brže od reči“. Inovacioni menadžeri tolerišu greške, posebno greške koje proizilaze iz traženja novih načina u usmeravanju zajedničkog rada. Menadžment stavlja do znanja svim zaposlenim, da neće biti sankcionisani, ukoliko u traženju novih metoda, tehnika i načina za efikasniji način rada, naprave grešku.

Za inovativni menadžment se mora imati u vidu da je duga uslovno rečeno vladavina, smrt za inovacije. Vremenom, nosioci funkcija menadžmenta, ali i zaposleni se zasite, otupljuje njihova oštrica, nisu u funkciji stvaranja inovacione atmosfere, itd. Otuda i potreba da se menadžment u inovacionim sistemima povremeno menja. Uvođenjem novih ljudi u menadžmentu, dolazi do promene stilova rada, što povoljno utiče na efikasnost organizacije.

7.6. Zakonitosti u razvoju inovacija

Inovacije čine jedno od osnovnih obeležja menadžment delatnosti. Skoro ni jedna delatnost nije podložna takvom intenzitetu promena, kao menadžment profesija. Zato su i iskustva iz menadžmenta, tokom ljudskog razvoja izuzetno bogata. Ona pružaju mogućnost određenog uopštavanja i izvlačenja određenih zakonitosti, kako po pitanju njihovog evolutivnog usavršavanja, tako i njihove implikacije na uspešnost kompanija, odnosno nacionalnih zajednica.

Bez obzira na različitost pristupa u analizi inovacija, za menadžment je najvažnije utvrditi evolutivni tok i zakonitost njihovog razvoja. Zbog toga se akcenat daje na nekoliko nespornih zakonitosti u njihovom razvoju, i to:

inovacije u menadžmentu se javljaju pre svega u razvijenim zemljama. Menadžment je i sam jedna od najvećih inovacija koja je najbolje izražena kroz fenomen "menadžerske revolucije". Suština ove inovacije je bila u odvajanju prava vlasništva od prava upravljanja i što je ova inovacija izvedena mirno, bez "krvi", a pod pritiskom konkurencije, koja je dovodila u pitanje plasman proizvoda. Menadžerske inovacije su prvo nastale u razvijenim zemljama i danas su one inkubatori novina kada je u pitanje organizacija i menadžment. Ove zemlje su tržišno orjentisane, a njihov menadžment vodi permanentne tržišne borbe za opstanak, rast i razvoj. Jedan od najefikasnijih načina u ostvarivanju tih ciljeva je uvođenje novina i novatorija u sve elemente menadžment procesa.

inovacije u sferi menadžmenta, organizovanja i drugim elementima po pravilu nastaju u velikim korporacijama, multinacionalnog, ili transnacionalnog tipa. Ovi sistemi imaju najčešće razvijen sistem istraživanja i usavršavanja upravljanja, u stanju su da eksperimentišu u pojedinim delovima kompanije i pozitivna iskustva da primene na celu kompaniju. Tako ugovorni lanci i sistemi (proizvodni, prometni, hotelijerski itd) postaju lideri u primeni inovacija, što im stvara prednosti u poslovanju.

manje razvijene zemlje i manji sistemi porodičnog tipa su sledbenici, odnosno pratioci uvođenja već proverenih inovacija u menadžmentu, ali i u drugim oblastima. U savremenim uslovima, inovacioni procesi se organizuju od šireg kruga subjekata u lancu reprodukcije, ili kanalu distribucije, ukoliko je u pitanju trgovinska organizacija. Integracioni procesi, posebno kroz strategiju internacionalizacije, zajednička ulaganja ili franšinzing sistem, nerazvijene zemlje su u stanju da dođu do novina u menadžmentu i organizaciji.

inovacije u menadžmentu su uslovljene tehnološkim inovacijama. Ukoliko se promeni tehničko tehnološka osnova, neminovno je promeniti i dizajn, a tome prilagoditi i menadžment proces. Uvođenje informatičke tehnologije, posebno elektronskog komuniciranja i prikupljanje podataka je najbolji dokaz prednjeg zaključka.

proces iniciranja i prihvatanja inovacija se stalno intenzivira. To postaje opšta zakonitost i trend, jer su inovacije u direktnoj vezi sa uspešnošću. Danas najuspešnije svetske korporacije su one koje su permanentno uvodile kvalitetnije inovacije, dok su sledbenici inovacija po pravilu bili manje uspešniji.

inovacije iz organizacije i menadžmenta, nastaju u vrhu hijerarhijske piramide, dok sve manje na nižim nivoima. Nosioci inovacija iz organizacije i menadžmenta su u vrhu uslovno rečeno „hijerarhijske piramide“. Znači smer kretanja organizacionih inovacija je od vrha, prema dnu, s tim da ih u vrhu ima najviše i najkvalitetnije, dok ih sve manje ima ukoliko se ide prema dnu.

prethodna zakonitost je bitna, jer se pokazuje da tehničko tehnološke inovacije imaju suprotan smer kretanja. One idu od dna prema vrhu. Ovaj smer je logičan, jer na dnu hijerarhijske piramide dominiraju tehnička znanja i veštine i svaka viša stepenica u hijerarhiji ima sve manje tehničkih, a sve više menadžerskih znanja. Nosioci tehničko tehnoloških inovacija su niži menadžeri-rukovodioci, odnosno poslovođe, brigadiri, supervizori, i dr.

Da bi inovacije uspele, moraju biti prihvaćene od strane kupaca, odnosno potrošača. Konačnu ocenu korisnosti novih proizvoda, ili novog načina upotrebe postojećih proizvoda daju potrošači. Svaka inovacija koja bi bila od koristi organizaciji, ali koju potrošači ne prihvataju, ne može dobiti prelaznu ocenu, odnosno ne može biti primenjena, jer nema svoje kupce. Zato je potrebno istraživati tržište i utvrđivati, šta je to što kupci žele, ali i kreirati nove potrebe, odnosno nova tržišta na kome bi se promovisali i plasirali novi proizvodi, tehnike i tehnologije, itd.

Iz navedenog proizilazi zakonitost da su inovacije u menadžmentu jedan od najvažnijih faktora, koji utiču na privredni razvoj i uspešnost poslovnih sistema. Njihova pokretačka snaga je konkurencija, proizvođači i potrošači, odnosno kupci. Ipak, najveći uticaj na inovacije ima konkurencija. Tako su tehničko tehnološke inovacije u sferi maloprodaje nastale uglavnom zbog rastuće konkurencije. O tome prof. dr S. Lovreta kaže: „Ona (inovacija – prim. TD), je bila primarni inicijalni faktor nastanka i razvoja novih organizacionih oblika, sistema i metoda prodaje. Zahvaljujući konkurenciji, savladane su početne teškoće u inovaciji maloprodaje“.54

7.7. Upravljanje tehnološkim inovacijama

Živimo u svetu koje se menja dramatičnom brzinom. Nivo turbulencije je dostigao takve razmere da se svet u suštini promenio i da se sve brže i radikalnije menja. U časopisu “Popularna mehanika” iz marta 1949. godine objavljena su optimistička očekivanja u vezi računara. “Obzirom da je računar “EINAK” opremljen sa 18.000 vakumskih cevi i da teži 30 tona, kompjuteri u budućnosti će imati samo 1.000 vakumskih cevi i verovatno težiti 1,5 tonu”. Da su ovako optimuističke prognoze danas prevazidjene ne treba posebno objašnjavati.

Medjutim, promene koje će se desiti u budućnosti će biti još dramatičnije, u odnosu na promene u prošlosti. Primera radi, 1904. godine, od Pariza do Njujorka se putovalo nedelju dana, sto godina kasnije (2004) oko 3 sata, a prognozira se da će do kraja trećeg milenijuma taj put trajati oko 20 minuta.

Glavni, ili jedan od glavnih razloga dramatičnih promena je u inoviranju tehnika i tehnologija. Inovcije se pojavljuju kao generatori promena, ali u povratnoj sprezi razvijena društva stvaraju povoljnije uslove za razvoj inovacija, što promene čine sve dramatičnijim.

Procenjuje se da će do 2020 godine 60% postojećih tehnologija u svetu biti neupotrebljivo, a takodje samo 20% postojećeg znanja biti u upotrebi. Tehnologija je dovela i dovodi do revolucije, ali se ona dešava i u samim tehnologijama.

Strategija upravljanja inovacijama i tehnologijama je jedno od značajnijih pitanja savremenog društva i biznisa uopšte. Strategija odgovara na pitanje kako maksimizirati efekte inovacija i uvodjenja novih tehnologija.Ona treba da utvrdi strategijske alternative u upravljanju inovacijama i tehnologijama i procenu njihove korisnosti, te izbor one koja će dati najveći efekat.

7.7.1. Alternativne strategije

54 S. Lovreta i drugi, Trgovina, SA, Beograd, 1995., str. 184

Inovacija nije sama sebi cilj, već je ona značajna alatka za ostvarivanje odredjenih ciljeva. Zato se pred menadžment kompanija, ali i pred pronalazačem postavlja pitanje na koji način izvući najviše koristi iz inovacije. U tom smislu postoje različite dileme i alternative, odnosno različite strategije.

Izbor strategija u velikoj meri je uslovljen karakteristikama inovcija, resursima i sposobnosti menadžmenta da efikasno u pravlja inovcionim procesima i tehnologijama.

Kada su u pitanju karakteristike inovacija, ključno je pitanje do koje granice kompanija može ostvariti vlasnička prava kroz patente.

Licenciranje kao jedna od mogućih opcija je ostvariva jedino u slučaju kod inovcije kod koje su jasno definisana prava patenta. Tako na primer, u farmaceutskoj industriji, mogućnosti licenciranja su velike, jer su patenti jasni i kao takvi zaštićeni. Menadžment koji upravlja inovcijama, odnosno istraživanjem i razvojem može ostvariti značajnu korist, odnosno profitabilnost svojih inovacija, putem ugovora o licenci.

Prednosti licenciranja su u malom pravnom riziku investiranja, ali su i zarade limitirane, izuzev ukoliko je pozicija patenata veoma jaka. Conik je dao licencu za svoj digitalni aparat “Packard” i po tom osnovu ostvario skromnu zaradu, dok je glavnu koirst ostvario Packard.

Resursi predstavljaju značajnu odrednicu u primeni odredjenih strategija. Ovde se pokazuje kontraverznost, odnosno da su najuspešnije u inovacijama one organizacije, koje nisu raspolagale potrebnim, često i neophodnim resursima za njihovu komercijalizaciju. Prema istraživanju “medju 27 ključnih pronalazaka u posleratnom periodu, samo sedam je rezultat istraživačko razvojnih odeljenja ili formiranih korporacija.

Takodje od ključnih inovacija koje se nastale tokom sedamdeset godina prošlog veka, većina je rezultat individulanih preduzetnika koji su stvarali u garažama, šupama i u nepovolljnim prostorima.

Mali preduzetnici i finansijski slabi pojedinci ili preduzeća moraju pribeći licenciranju, traženjem pomoći iz okruženja ili kroz stvaranje alijansi, odnosno kroz udruživanje, kako bi došli do dodatnih sredstava za prezentaciju svojih inovacija. Alternativno, slabi inovatori mogu svoj pronalazak prodati velikim korporacijama. Ova strategija je prisutna u biotehnologiji ili elektronici i najčešće se odvija u dva koraka. Prvi korak se sastoji u tome, da preduzetnici razvijaju tehnološku novatoriju, koju potom putem licence daju velikim kompanijama, da bi u drugom koraku velika kompanija finansirala proizvodnju, marketing i širenje inovacionog proizvoda.

Licence se ne koriste samo kao instrumenat za generisanje prihoda, već i da bi se ostvario pristup tehnologijama drugih kompanija. Kod poluprovodnika i elektronike, ugovori o medjunarodnom licenciranju, gde jedna kompanija, daje pravo na korišćenje svog patenta u razmenu za pravo korišćenja patenta druge kompajnije.ima ključnu ulogu u stvaranju slobode povezivanja, jer se pokazuje da se putem udruživanja mogu ostvariti znatno veći sinergetski efekti u inovacijama, u odnosu na pojedinačno delovanje.

Obavljanje odredjenih funkcija i aktivnosti izvan inovcione organiazcije ima niže investicije u ulaganja, ali u velikoj meri kreiraju zavisnost od snabdevača, ili drugih partnera. Ovaj pristup je primenila kompanija Pixar u proizvodnji animiranih filmova čiju je distribuciju priuzeo Disney.

Strateške alijanse se koriste u sitauaciji kada se pojedinačnim resursima ili sposobnostima ne može uspešno rešiti inovacioni poduhvat. Ovde se pokazuju koristi od sinergetskog delovanja više kompanija putem udruživanja, uspostavlja visok nivo fleksibilnosti i neformalno struktuiranje, odnosno komuniciranje. Tipičan primer stateških alijansi je udruživanje kapitala i resursa Apple i Sharpa, stvarajući kompaniju “Newton” PDA.

Zajednička ulaganja su načini za širenje tržišta i izvan nacionalnih granica. Ona mogu biti putem zajedničkih ulaganja kapitala više zemalja, ili većeg broja korporcija iz jedne zemlje, radi organizovanja inovcionog procesa u drugoj zemlji. Zajednička

karakteristika u ovoj strategiji je da se zajednički ulaže, ali se rizici i efekti dele. Problem može nastati kada nastane nesporazum medju partnerima, a on pre svega nastaje u raspodeli ostvarenih efekata. Ne treba podceniti ni problem različitih kulturološko socioloških, religijskih, običajnih i drugih raznolikosti u inovacionom poduhvatu. Ova teškoća često može biti nepremostiva i da u suštini blokira inovacioni projekat. Putem zajedničkog ulaganja Micfosoft i NBC su formirali novu kompaniju MSNBC.

Velike kompanije imaju veće mogućnosti za komercijalizaciju inovacije u odnosu na preduzetnike, jer raspolaže obiljem resursa, kompetentnim kadrovima u odeljenjima ili sektorima za istraživanje i razvoj. Zato kompanije, poput Mikrosofta, Sonija, GE, IBM, Simensa idr. teže internom razvoju inovacije i unutrašnjoj komercijalizaciji.

U ovoj strategiji, postoje visoki zahtevi u investicionim ulaganjima i visok rezik na uložena sredstva koji u celosti pada na inovacionu kompaniju. Kompanija interno obezbedjuje celokupan spektar resursa (materijalnih, finansijskih, informacionih i drugih) i potrebnu kompetentnost za izvodjenje inovacionog procesa ili projekta. Tipičan primer je kompanija TIC koja je razvila čip za proizvodnju digitalnog signala.

Obzirom da je danas teško obezbediti da svaka kompanija, ma kakve veličine bila ima sve resurse, velike kompanije se često odlučuju na zaključuje ugovore o zajedničkim ulaganjima, strateškim alijansama i spoljnim ulaganjima, posebno kada kompanija ne raspolaže dovoljnim sposobnostima i specijalistima iz pojedinih segmenata.

Kada kompanije postanu svesne vrednosti svoje intelektualne svojine, koja u osnovi predstavlja najvažniju konkurentsku prednost na industrijskom tržištu, one postaju zainteresovane da zaštite i eksploatišu svoje depoe znanja.

U modernom inovacionom biznisu je shvaćeno da je intelektualni kapital najvredniji deo svake korporacije. On je nevidljiv, ali sve što je vidljivo u kompaniji (zgrade, mašine, oprema, itd), je rezultat pameti, odnosno zaposlenih. Zato se u inovacionim organizacijama radi na iznalaženju efikasnih načina sticanja, evidentiranja, rasporedjivanja, korišćenja i čuvanja intelektualnog kapitala. Sve više se govori o društvima i organiazcijama koje permanentno uče, žive sa promenama i nastoje da uvode inovacije kao uslov održavanja liderskih pozicija na tržištu.

7.7.2. Dve ključne strategije razvoja tehnoloških inovcija

U menadžment teoriji i praksi se često pojavljuje dilema, koja strategija je najprihvatljivija za uspešnost inovacije. Bez obzira na brojnost pristupa, ipak su se do današnjih dana, dva različita modela pokazala kao ključna, i to:

Korporativna strategija, i Strategija Silikonske doline.

Korporativna strategija kao što i samo ime kaže se zasniva na principu da se inovacioni proces od ideje do operacionalizacije obavlja u multinacionalnim ili transnacionalnim korporacijama, koje su tehnički i kadrovski opremljene da mogu inovirati u industriji visokih tehnologija.

Ovaj pristup je primenjen u svemirskim istraživanjima, ratnoj industriji i industrijama medicinske elektronike, odnosno u oblasstima koje su zanovane na visokim tehnologijama. Evidentno je da se veliki projekti i poduhvati, poput svemirskih istraživanja moraju pratiti putem organizovanih sistema korporativnog tipa. Ovde se polazi od toga da je u industrijama visokih tehnologija potreban kontinuiran rad, da su inovacije često kompatibilne i da jedna drugu često podstiču. Stoga je efikasnije da se sve faze inovacionog procesa i aktivnosti na komercijalizaciji iste nalazi pod jednim krovom, nego parcijalno. Konačno, ovde se praktično realizuje holistički koncept u kome je efekat zajedničkog obavljanja istraživanja i razvoja, uvek efikasniji od prostog zbira parcijalnih inovacionih poduvata. Holistika u tehnološkim inovcijama znači da “tehnološki razvoj

nije pitanje samo pojedinačnih inovacija, već tehnološke trajaktorije koja uključuje i tok srodnih inovacija. Razvoj Motorole od radija za automobile, do televizora, od poluprovodnika do bežične opreme za komunikaciju, predstavlja jednu vrstu tehnološke trajaktorije”. Zato i ima smisla i ekonomske opravdanosti da se organizuju sistemi korporativnog tipa pod čijim krovom će se organizovati sve faze inovacionog procesa.

Strategija Silikonske doline, je dobio naziv po istoimenom području u Kalforniji, u kome postojna na hiljade specijalizovanih kompanija koje se bave istraživanjem i razvojem pre svega iz industrija koje se zansivaju na visokim tehnologijama. Ovde postoji blaži oblik kontrole u odnosu na korporativni model. Inovacije se ostvaruju kroz saradnju, putem strateških alijansi do zajedničkih ulaganja gde se obezbedjuju zajednička sredstva, a model je primenljiv na informatičku industriju, biotehnološkoj i kod manjih kompanija.

Jedan i drugi model imaju svojih dobrih i loših strana. Medjutim, model Silikonske doline pokazuje sposobnost da iskoristi kreativnost i

preduzimljivost, zbog njegove fleksibilnosti u primeni različitih inovcija i na taj način iskoriste svoje različite sposobnosti.

Različite strategije razvoja mogu biti pogodne za različite industrije i različite nacionalne kulture. Ovde nema generalnih i rešenja za sve, niti ih može biti. Očigledno je da je strategija Silikonske doline prihvatljivija za početna ulaganja u inovacije i tehnologije, a stvaranjem mreža pojedinačnih alijansi, omogućava se korišćenje kolektivne pameti i podstrekivanje kreativnosti. Ovaj model je ojačan i medjuuniverzitetskom saradnjom na polju istraživanja i razvoja, kao i izmedju labaratorija, odnosno odeljenja i sektora za istraživanje i razvoj kompanija sa labaratorijama i naučno istraživačkim centrima univerziteta.

Korporativni model je uspešno primenjen u japanskoj elektronskoj industriji, a posebno u Matsušita, Tošiba, Soni i u svetskoj hemijskoj industriji. Medjutim, evidentno je u svetu visoke specijalizacije razmišljanje na kombinaciju, tako da se preuzmu elementi Silikonske strategije, posebno kada je u pitanju kreativnost i preduzimljivost, a iz korporativnog modela organizovanost i permanentnost. Ovakav hibridni model je uspešno primenjen u farmaceutskoj industriji, biotehnologiji i može se efikasno primeniti i u drugim industrijskim sektorima visoke tehnologije.

7.7.3. Dilema: liderstvo ili sledbeništvo

Česta dilema u menadžmentu inovacija i kreacija industrija sa visokim tehnologijama je da li biti lider, ili sledbenik u inovacionim procesima, da li stvarati ili kupovati inovacije, itd. Menadžment se može odlučiti za jedno ili drugo rešenje, pri čemu se ostvaruju i različiti efekti.

Odmah treba konstatovati da efekti se razlikuju. Nekada lideri inovacija ostvaruju veliku profitabilnost, kao nagradu za napor koji je bio potreban da se dodje do novatorije, dok je u drugim slučajevima lider doživeo neuspeh i podneo cenu tog neuspeha, a glavnu korist je ostvario pratioc, ili je situacija po ovom pitanju bile nejasna. Zato se može konstatovati da je odgovor na ovu dilemu kompleksan i da je zavistan od vrste inovacionog proizvoda, pogodnosti zaštite, od potrebne visine dodatnih resursa i postojanja tehničkih standarda. Medjutim izbor zavisi i od toga ko su inovatori, odnosno ko su pratioci. Njihovim analizama po pitanju dobrih i loših strana može se uz visok nivo verovatnoće razrešiti navedena dilema.

7.7.4. Vrsta inovacionog proizvoda

Dosadašnje iskustvo po pitanju liderstva i sledbeništva na nekoliko primera pokazuje sledeće:

mlazni avion je inovirao De Haviland Comet, ali je glavnu korist mereno profitom imao Boing 707, kloji je bio pratilac. Slična je situacija bila kod PS računara, koga je inovirao Herox, ali je osnovnu korist imao IBM, kao pratilac.

kablove od optičkih vlakana je inovirao Corning. Na strani pratioca se nalazio veliki broj organiazcija, ali je glavnu korist ostvario inovator. Slična je sitaucija i sa pelenama, koje je inovirao P and G, čiji je pratilac bio Kibeley Clarc, pri čemu je najveću korist ostvario upravo Procter and Gemble.

u slučaju fotokopir aparata čiji je inovator bio Xerox, a pratilac Canon, po pitanju dobiti stvar je nejasna, kao i u slučaju interneta, koji je rezultat Netscape, gde je nejasna sitauacija o glavnom dobitnku.

Navedeni primeri potvrdju prednje konstatacije, da pravila o glavnom dobitniku nema i da se po tom pitanju ne mogu izvoditi odredjene zakonitosti, odnosno zaključci.

7.7.5. Visina ulaganja i troškova

Što su veća ulaganja i troškovi, veći je i rizik biti lider, zbog čega se kompanije i inovatori radije odlučuju na pratioce u inovacijama. Primer inovacija u proizvodnju električnih automobila to potvrdjuje. GM kao pionir u ovoj inovaciji tvrdi da “su troškovi razvoja veliki, delom zbog razvoja novih tehnologija koje se odnose na akumulatore i druge uredjaje za skaldištenje energije, u električni motor kao najvažniji deo elektro automobila, u nove materijale koji imaju smanjenu težinu, a delom i za razvijanje opreme za servisiranje i za električno punjenje.

Problem se dalje produbljuje, jer nije jasno ko bi bio glavni u tehnologiji proizvodnje automobila na električni pogon, odnosno ko bi bio glavni izvodjač kao Inovator i finalizator inovacije, a ko kooperacija, te da li će postojati dovoljno kupaca za kupovinu navedenih automobila.

Iz navedenih razloga teško je doneti odluka koja je praćena visokim ulaganjima, za koje mnoge stvari nisu jasne i gde samim tim postoji visok rizik za inovatora, utoliko pre što se u svetu automobilizma često menjaju ili modifikuju originalna rešenja, pa i vremenski period njihovog korišćenja ne stvara verovatnoću da će se sa istim uspeti.

7.7.6. Postojanje tehničkih standarda

Proizvodi se na tržištu mogu pojaviti sa ili bez tehničkih standarda. Što su standardi važniji za neki proizvod, to postoji veća potreba da se što pre udje u inovcioni proces, kako bi se uticalo na stvaranje tehničkih standarda. Ovo iz jednostavnog razloga, što se tehnički standardi veoma teško menjaju. Ovde tempiranje dobobija na značaju, jer svaki prevremeni ulazak, u kome nisu jasni pravci tehnološkog razvoja, mogu naneti štete, ali i kasniji ulazak proizvodi štetu jer se na tehnološki razvoj ne može uticati. Tako je IBM u 1981. na tržištu personalnih računara ušao relativno kasno, jer je tržište u velikoj meri već preuzeo Apple i Commodore. Ipak, IBM, uz povećane napore je uspeo da uspostavi dominantnost tehničkih standarda na ovom proizvodu.

Vremensko tempiranje je uslovljeno i resursima, sposobnostima i ciljevima pojedinačnih firmi. Male firme zasnovane na visokoj tehnologiji možda nemaju materijalne mogućnosti, sem da budu pioniri u predstavljanju inovacije i na taj način ostvari početnu prepoznatljivost, da su oni prvi započeli posao. Male inovativne firme, nakon predstavljanja inovacije, mogu tražiti podršku snažnih kompanija.

Za snažne kompanije strategija praćenja je možda atraktivnija, jer je cena neuspeha afirmisanih kompanija sa poznatim brendom veća. Odnoso, daleko je veća šteta da prepoznatljiva kompanija doživi neuspeh u inovacionom procesu, nego da ga ne otpočinje. Na to ukazuje i praksa:

U proizvodnji personalnih računara Apple je bio pionir, a IBM pratioc. Vreme ulaska u posao je bilo povoljno za obe firme. Apple je imao veću maštovitost i bolju tehnologiju. Njihova strategija se pojavila na samom početku proizvodnje personalnih računara. Na drugoj strani, IBM je imao veliku reputaciju, snažne proizvodne resurse i jaku distributivnu mrežu. Prema procenama, IBM je mogao da iskoristi svoju snagu za stvaranje konkurentske prednosti, čak i bez tehnološke prednosti koja je bila na strani Apple. Strategija menadžmenta IBM je bila logična, jer je odložila ulazak na tržište do momenta kada su se smanjili tehnološki rizici i kada je inovacija dostigla nivo na kome su masovna proizvodnja, jak marketing i distributivna mreža mogli da dovedu kompaniju u lidersku poziciju. Zahvaljujući ovakoj strategiji, IBM je ostvario korist, u odnosu na Apple, koji je inovaciju prvi promovisao.

Drugi primer pokazuje da i oni koji zakasne, mogu da preteknu lidere. Tako je General Electronic (GE) ušao na tržište skenera, šetiri godine posle kompanije EMI-a. GE je uspeo da prestigne EMI nakon tri godine, jer je imao prednosti u tehničko tehnološkoj, prodajnoj i uslužnoj filozofiji kada je u pitanju sektor medicinske elektronike.

Sličnu situaciju je imao i Netscape u odnosu na Microsoft. Netscape je započeo svoju inovativnu misiju, nastojeći da je održi, ali je kasnijim ulaskom Microsofta koji je imalo bolji pristup korisnicima i jak marketing, izgubio svoju poziciju.

Iz navedenog se može konstatovati da postoje različite strategijske alternative i da strategijski menadžment mora procenjivati situaciju u kojoj će koristiti odgovarajuću alternativu. Raniji, ili kasniji ulazak na inovaciono tržište samo po sebi ne znači prednost, ili nedostatak. Često pratioci mogu ostvariti veće koristi od inovacionog lidera, što je i praksa nebrojano puta pokazala.

7.8. "Kreativna imitacija"

Kreativnost je osobina ljudi, kao najsvesnijih živih bića. Ona u menadžment profesiji ima vežu specifičnu težinu, što je i prirodno, jer od kreativnosti prvih ljudi, odnosno menadžmenta, zavisi često i kreativnost zaposlenih. Za menadžment je važno saznanje, da je svaki čovek kreativan u izvesnom smislu i da najveće ograničenje po tom pitanju ljudi sami sebi nameću, postavljanjem determinisanih i ograničavajućih stavova i "obruča" u svojim glavama.

Povezano sa navedenim je i "kreativna imitacija". Ovaj pojam izaziva određene nedoumice i kontroverze, jer se često osporava da imitiranje može biti kreativno, odnosno ukoliko je nešto kreativno ne može biti imitirano, a ukoliko je imitacija, onda nije kreativno. Međutim, ovim pojmom se želi ukazati na praksu poboljšanja funkcionalnih sposobnosti, ili korisnosti u stvaranju novih proizvoda, ili novih metoda organizacije i menadžmenta. Njegova suština je u kreiranju modifikovanih postojećih funkcionalnih oblika organizacije i upravljanja, ili pribavljanju putem kupovine, odnosno menadžerskom špijunažom. Nakon navedenog, angažuju se visokostručni kadrovi za izgradnju još kvalitetnijeg načina organizovanja ili upravljanja.

Kreativno imitiranje u menadžmentu i organizaciji je izvedeno iz imitiranja načina života i funkcionisanja životinjskih skupina. U ljudskim zajednicama, ovaj fenomen se prikazuje kao oponašanje i često ima negativan pristup za one pojedince, koji nastoje da imitiraju druge. Ono je u velikoj meri doprinelo opstanku životinjskih skupina, ali i ljudi a danas predstavlja značajan instrumenat u povećavanju efikasnosti i efektivnosti organizacionih sistema.

Kreativna imitacija, kao oblik unapređenja menadžmenta se razvio prvenstveno u Japanu, gde se iz proizvodne sfere, preneo i na druge oblasti života i rada. Prema analizama i

istraživanjima, smatra se da je Japan uspeo, upravo zahvaljujući kreativnom imitiranju. Japanci su praktični i praktikuju da istražuju tuđu praksu, ili proizvode, kako bi eliminisali loše, a pojačali dobre strane.

U nekim industrijama tehnološka zaštita je često vrlo slaba i mnogi patenti mogu biti vrlo lako izmišljeni na više mesta. Istraživanjem nekih ekonomista (Mensfield, 1984.) su pokazala da je skoro dve trećine patentnih inovacija legalno kopirano u roku od 4 godine od njihovog uvođenja. Dobro obavešteni imitatori često imaju sopstvene verzije tehnologije na tržištu, pre nego što se pojavio standardni industrijski projekat“.55

Tipična kreativna inovacija je bila izvedena u klasičnoj školi organizacije. Analizirajući linijsku i funkcionalnu organizaciju, odnosno njihove dobre i loše strane, Emeron je stvorio tzv. linijsko štabnu organizaciju u kojoj je linijskom rukovodiocu pridodao štab i na taj način ojačao snagu linijskog rukovodioca, posebno u delu donošenja kompetentnih organizacijsko upravljačkih odluka. Ovako kreativno imitiranje je doprinelo efikasnijem načinu organizovanja, ali u dobroj meri i smanjenoj primeni linijske organizacije čiji je originalni tvorac bio Fajol, odnosno funkcionalne organizacije, čiji je tvorac Tejlor. Slična je situacija i kod kreativnog imitiranja funkcionisanja robnih kuća i diskonta, pri ičemu su nastale diskontne robne kuće, kao institucije koje su prihvatile modifikovana originalna rešenja funkcionisanja

U menadžment profesiji, takođe postoji imitiranje, ili oponašanje onih koji uspešno obavljaju svoj posao. Iako se menadžment smatra visoko intelektualnom profesijom i u njemu postoji oponašanje uspešnih menadžera i preduzetnika, kako u njihovim postupcima, tako i u načinima na koji oni organizuju menadžment proces.

Svako imitiranje i oponašanje zahteva određenu vrstu i kvantum znanja i veštine, koja se stiče ponavljanjem postupaka i treningom, na onaj i onakav način, kako to rade uspešni menadžeri, ili drugi nosioci rukovodilačkih funkcija. Što se više ponavlja određena radnja ili operacija, postoji veća verovatnoća da se i efekat imitiranja ostvari. Ipak, ponavljanje mora biti što više verodostojnije osobi koju imitiramo.

Međutim, nikada pojedinac ma kako nastojao da oponaša uspešnog čoveka, ne može da to ostvariti u potpunosti. Putem treninga i uvežbavanja se nastoji eliminisati nepotrebne korake i aktivnosti, ali i nepravilne, kako bi se menadžment procesu mogao tako organizovati da se postavljeni ciljevi realizuju uz što manje napora i utrošaka resursa. Korekcijama se nastoji odstranjivanje napornih i pokreta koji zahtevaju veće napore i troškove, a da se istovremeno koriste pokreti kojima se ostvaruje veća efikasnost.

Navedeno pokazuje da kreativno imitiranje povećava uspešnost organizacije i menadžmenta. Da bi se uspešno imitirali sposobni i uspešni menadžeri, mora se znati kako to oni rade, odnosno treba poznavati njihove profesionalne tajne u upravljanju procesima i tehnikama, tj. tehnologijama menadžmenta. Zahvaljujući tajnama u sferi menadžmenta, danas su menadžeri najbolje plaćene profesije. Zarada supermenadžera u velikim svetskim kompanijama (Yahoo-u, IBM, Wal Mart-u, itd) na godišnjem nivou se kreću i po nekoliko stotina miliona dolara. Tako je menadžersko znanje odnosno informacija u vezi organizovanja i upravljanja postalo najskuplja roba, a supermenadžeri su postali najtraženiji stručnjaci, za koje se nudi „suvo zlato“. Ova konstatacija važi kako u sferi visokih tehnologija, tako i u sferi organizacije i upravljanja. Time je u prvi plan izbila potreba da se čuvaju profesionalne tajne, a na drugoj strani potreba da se otkrivaju tajne kod konkurencije, što je predmet menadžerske špijunaže i kontrašpijunaže.

55 S. Pokrajac, Menadžment promena i promene menadžmenta, Topy, Beograd, 2001. str. 72

7.8. Otkrivanje i zaštita inovacija

Postojanje profesionalnih tajni, stvorilo je potrebu da se tajne otkrivaju. Međutim, ova akcija je stvorila reakciju, odnosno potrebu da se tajne čuvaju, jer se ispostavilo da oni koji imaju tajne, imaju veću šansu da uspeju na sve promenljivijem i turbulentnijem tržištu. Tako se u kompanijama osposobljavaju profesionalci za čuvanje tajni sadržane u: projektima razvoja novog proizvoda, odnosno projektovanja novog organizacionog dizajna, procedura, procesa, normativa i standarda, uputstava o odvijanju određenih procesa, itd. Navedeni elementi predstavljaju intelektualni kapital kompanija, koji je i najvredniji. U cilju zaštite navedenog intelektualnog kapitala, odnosno dokumentacije i tajni koje su sadržane u njima, osnivaju se „ratne sobe“ u kojima su propisana pravila i procedure oko mogućnosti uvida pojedinaca u pojedine elemente, evidentiranje (osobe, vreme, itd) uvida, uzimanja, dostavljanja i vraćanja dokumentacije, evidentiranje, itd.

Povoljnost zaštite inovacije

Zaštita inovacija je uslov da ona bude isplativa za inovatora ili inovtore, odnosno kompaniju koja je uložila resurse. Ukoliko bi inovacija, nakon njene verifikacije bila besplatno dostupna svim zainteresovanim konstituentima, to bi negativno uticalo na inovatore i usporilo bi globalne inovacione trendove. Zato se nameće potreba zaštite, ali i procena pogodnosti zadržavanja njene tajnost, pa će ovaj elemenat uticati i na upravljanje inovcijama i tehnologijama.

Povoljnost zaštite se procenjuje u zavisnosti od granica do kojih inovacija može biti zaštićena putem prava vlasništva, ili vremennskog perioda u kome treba biti zaštićena. Ukoliko postoji mogućnost da se inovacioni proizvod ili proces zaštite putem patenta, ili autorskog prava, kao što je farmaceutska industrija, industrija učenja i obrazovanja, neophodno je to što pre uraditi. Svako prolongiranje vremena zaštite, dovodi u pitanje njenu autentičnost i može dovesti do toga da izvorni pronalazač ne ostvati nikakve koristi od iste. Ukoliko se inovacija pravovremeno zaštiti, glavnu korist će imati inovator, dok će pratioci imati marginalnu ulogu u mogućim efektima.

U cilju čuvanja profesionalnih i poslovnih tajni, menadžment često definiše osobe kojima informacije treba dostaviti. Opšte je nastojanje da mali broj ljudi treba da ima celinu projektnog rešenja ili neke inovacije, odnosno da se odgovornim menadžerima dostavlja samo ono što je za njih interesantno. Na taj način se smanjuje mogućnost da se otkrije celina nekog rešenja.

Precizne analize pokazuju da prethodna mera nije bila dovoljna u zaštiti profesionalnih tajni. Zbog toga menadžment preduzima i druge mere. Najdelotvornije se pokazala edukaciji zaposlenih, a posebno svih nivoa menadžmenta, u čuvanju poslovnih tajni. Ispostavlja se da ne postoje „čuvari“ koji mogu pojedinačno da spreče otkrivanje tajni, već da podizanje kulture u čuvanju poslovnih tajni, u kombinaciji sa prethodnim daje relativno dobre rezultate. Posebna pažnja se usmerava na sektore ili odeljenja razvoja u kojima postoji dokumentacija, ali i ljudi koji rade na razvoju novih tehnologija, istraživanja, itd. U uspešnim kompanijama ovo predstavlja i najvredniji deo intelektualnog kapitala kojim kompanije raspolažu. Čuvanje tajni mora biti način ponašanja, stil života. Štete zbog neadekvatnih mera u vezi zaštite tajni, mogu biti velike. „Nemački savetnik za bezbednost Zigfrid Rajhinger procenjuje da je šteta koju godišnje trpi Nemačka privreda od privredne špijunaže, najmanje pet milijardi dolara, a razvoj događaja pokazuje tendenciju rasta“.56

56 Ž. Radosavljević, Teorija, praksa i veština, savremenog menadžmenta, Pronalazaštvo, Beograd, 2001. str. 81

Zaštita i otkrivanje tajni, kao dve međusobne aktivnosti u menadžment profesija imaju različite ciljeve, koriste se opštim, ali i posebnim znanjima i tehnikama. Menadžment se može odlučiti da ove dve funkcije sjedini u jedan sektor, na čijem čelu se nalazi profesionalac koji poznaje obaveštajne, ali i kontraobaveštajne poslove, odnosno ima specijalistička znanja i za jednu i za drugu aktivnost.

Vremenom, profesionalne tajne u menadžmentu (kao i u drugim oblastima postaju poznate i kao takve se pretvaraju u pravila i načela koja se koriste javno u radu. Nakon otkrivanja jednih profesionalnih tajni u menadžmentu, nastaju nove koje se čuvaju, ali i novi pokušaji da se one otkriju. Time dolazimo do zaključka da se ovi procesi stalno ponavljaju, da nikad ne prestaju i u budućnosti neće prestajati. Ciljevi će biti isti, ali metodi za maskiranje i demaskiranje tajni će se menjati.

Iz navedenog se može konstatovati da je za čuvanje i otkrivanje profesionalnih tajni u sferi menadžmenta, neophodno napustiti klasičan način istraživanja i primeniti savremeni, u kome se uspešno mogu čuvati i otkrivati nepoznate komponente, samo ako se menadžment, kao uslovno rečeno objekt proučavanja, poveže sa okruženjem. Za efikasno otkrivanje, ali i čuvanje tajni, potrebna su teorijska i praktična znanja.

Paralelno sa navedenim razvija se potreba za otkrivanje profesionalnih tajni.

Poseban doprinos u otkrivanju tajni iz sfere organizacije i menadžmenta dali su uspešni menadžeri u svojim memoarima ili u monografijama kompanija. (*Ove monografije izdaju velike kompanije u vezi korporacijskog jubileja i u njima se često prikazuje uspeh, ali i način kako je kompanija uspela, odnosno šta namerava činiti u narednom periodu). Oni najčešće u njima otkrivaju način rešavanja pojedinih problema. Memoarska literatura može biti korisna i za istraživanje menadžmenta kao filozofije i tehnologije. Problem kod nje je što uspešni menadžeri u svojim memoarima nikada, ili se to malo puta desilo da iznose greške koje su činili u upravljanju organizacijama. Oni su najčešće govorili kako su uspeli, i po pravilu taj uspeh multiplikovali, unoseći visok nivo subjektivizma. Ukoliko su, ipak neki o greškama i neuspesima pisali, sigurno je da su ih marginalizovali, ili da su ostale pod velom tajni, pa memoare kao izvor tajni treba oprezno koristiti, kako bi se došlo do objektivne istine.

Sledeći način otkrivanja tajni je kupovina profesionalnih tajni. Ovaj način je nastao kao dopuna, odnosno zbog nemogućnosti da se putem šematizacije i dizajna organizacije saznaju sve tajne i razlozi (ne) uspešnosti u menadžmentu. Ovde se nastoji kupiti novo otkriće, novatorija ili novina koja nije do sada korišćena od menadžerske profesije. Tako su profesionalne tajne postale predmet trgovine, jer se ona kupuje i prodaje kao i svaka druga roba, pa se može govoriti o tržištu profesionalnih tajni.

U isto vreme, razvijali su se brojni načini za krađu inovacija i novatorija. Među savremene tehnike otkrivanja menadžerskih profesionalnih tajni, spada i špijunaža. Pod menadžerskom špijunažom treba podrazumevati “plansko, organizovano i ilegalno prikupljanje tuđih podataka ili informacija o bitnim namerama i ciljevima protivnika, ili potencijalnog protivnika (konkurencije)“. Ona postaje sve brojnija i raznovrsnija. Kod nje treba razlikovati špijuniranja kao aktivnost ilegalnog prikupljanja tajnih podataka, pre svega iz sfere inovacija i visokih tehnologija. Ova špijunaža se odnosi pre svega na konkurenciju. Njen je cilj da dođe do saznanja šta konkurencija ili druge strukture pripremaju u sferi: organizovanja, vođenja, motivisanja, promocije i plasmana novih proizvoda, tehnika i tehnologija, koje će uticati na menadžment proces, ali i šire.

Špijuniranje i prikupljanje inovacija može biti i na tržištu, kroz tržišno komuniciranje i istraživanje. Za ovu vrstu otkrivanja poslovnih tajni se angažuju specijalno tehnički obučena lica, osposobljena da pribave one informacije koje se teško dobijaju. Najokrutnije oblike špijunaže nalazimo u otkrivanju vojne i državne tajne, koje se u širem ponovo svode na ostvarenje ekonomskih ciljeva.

Sve navedeno je nametnulo potrebu da se uvedu posebne mere za zaštitu profesionalnih tajni kao što su patenti, ali i službe za zaštitu profesionalnih tajni, kako u sferi menadžmenta i organizacije tako i u sferi visokih tehnologija.

7.9. Rezime

Inovacije su prateća pojava čoveka od njegovog odvajanja od životinjskog sveta. Objektivna istraživanja pokazuju da je čovek u svakoj novoj vremenskoj dimenziji, nastojao da postigne što veći efekat, uz što manje napora, pri čemu je koristio nova znanja i alate, odnosno ona sredstva za rad kojima je mogao da postigne veću uspešnost.

Već ova konstatacija ukazuje da je čovek kao razumno i racionalno biće napredovao do današnjih dana zahvaljujući uvođenju novatorija u obavljanju radnih i drugih aktivnosti. Ova konstatacija se odnosi i na menadžment, kao razvojnu fazu rukovođenja, jer je čovek nastojao da poveća i efekat usmeravanja i upravljanja zajedničkim radom. Zato možemo konstatovati da je i sam fenomen menadžmenta, ustvari inovacija, kojom je trebalo povećati uspešnost upravljanja organizacionim i drugim sistemima, u uslovima sve složenijih i turbulentnijih promena.

Detaljnija analiza menadžmenta, pokazuje da je osnovno izvorište uspešnog menadžmenta i rukovođenja u inovacijama. Tržišne zakonitosti nameću potrebu svakom menadžmentu da iznalazi nove načine za povećanje uspešnosti u ostvarivanju postavljenih ciljeva. Menadžeri koji uvode veći broj inovacija, ali i složenije u pojedina funkcionalna područja brže osvajaju pojedina tržišta, odnosno duže zadržavaju pojedina tržišta, čime se ostvaruje veća uspešnost. U tom smislu su inovacije u fazi razvijanja postale strogo čuvane poslovne tajne, što je dovelo do nastanka profesije za otkrivanje inovacionih tajni koja se naziva menadžerska špijunaža, ali i delatnost zaštite inovacija, nazvana kontrašpijunaža.

Ali treba imati u vidu da je menadžment najzaslužniji za uvođenje inovacija u organizacione sisteme, ne po broju uvedenih inovacija, već po stvorenim uslovima za nastanak inovacija. Primaran zadatak menadžmenta je da iznalazi i uvodi inovacije u sve delove organizacija. Oni menadžeri i rukovodioci koji su najuspešniji u uvođenju inovacija postaju lideri, odnosno šampioni u određenoj grani ili sektoru. Zato se u evolutivnom putu razvoja menadžmenta, sve više govori o inovacionim organizacijama i inovacionom menadžmentu, koji funkcioniše na kvalitativno drugačijim osnovama od klasičnog, ili neinovativnog menadžmenta.

Pokazuje se da je uspešan menadžment koji podstiče zaposlene na uvođenje inovacija, dozvoljava zaposlenima da greše, kada je u pitanju iznalaženje novih i efikasnijih načina poslovanja, stvara dobre međuljudske odnose radi većeg sinergetskog uticaja pojedinaca, itd.

Imajući u vidu navedeno, treba se podsetiti na konstatacije koje je svojevremeno dao osnivač advertajzing agencije David Ogilvy: “U svetu modernog biznisa, besmisleno je biti kreativan i inovativan, ukoliko se ne može unovčiti, ono što ste osmislili. Ne očekujte od menadžmenta da prepozna dobru ideju, već je predstavite kao profesionalan prodavac”.

U razvijanju i uvođenju inovacija postoje određene zakonitosti, na koje je u radu ukazano. Za menadžment je važno mesto nastanka organizacionih i tehničko tehnoloških inovacija, te njihovi nosioci. Menadžeri treba da poznaju utvrđene i navedene zakonitosti, kako bi shvatili trendove u nastanku i širenju inovacija, ali i kako bi stimulisali njihove nosioce na kreiranje inovacija.

Inovacije mogu biti različito tipizirane, što je uslovljeno kriterijumima po kojima se mogu razvrstati. Od velikog broja inovacija najvažniji su kriterijumi: složenosti, odakle

dolazi inovacija, inovacije u održavanju organizacione strukture, reorganizaciji, inovacije u promeni proizvoda, oruđa za rad, itd. Posebna vrsta inovacija je kreativna inovacija, koja poboljšava pre svega funkcionalne karakteristike i korisnost, proizvoda, usluge, ili organizacije.

8. MAJSTORSTVO U MENADŽMENTU

Mali broj ljudi u kompanijama prihvata potrebu za preispitivanjem korporacijske filozofije poslovanja. To se naročito ne dešava kada kompaniji ide dobro, kada se ostvaruju rezultati i kada manje više ne postoje problemi sa plasmanom proizvoda ili usluga na tržištu. U takvim situacijama, kompanije zapostavljaju i potrebu za organizacijskim učenjem, čime se stiču uslovi i za stagnaciju, pa i nestanak organizacija.

Praksa pokazuje da menadžeri moraju permanentno da redefinišu svoju filozofiju poslovanja. Oni moraju da napuštaju staru dogmu i obrasce planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole i da prihvate nove paradigme. Ukoliko želi uspešnost i opstanak, menadžment mora u svakoj novoj vremenskoj dimenziji da daje nove odgovore na stara pitanja, ali i da postavlja nova pitanja, kako bi se dobili novi odgovori.

Majstorstvo je fraza koja se često koristi u poslovnom, ali i običnom životu. Ona postoji i u menadžmentu i u direktnoj je vezi sa učenjem, kako na ličnom, tako i na korporacijskom nivou. Menadžeri sa visokim nivoom ličnog majstorstva, neprestano šire svoje sposobnosti i nastoje da stvore rezultate koji su iznad proseka. Od njih u velikoj meri zavisi i efikasnost učenja na organizacijskom nivou.

Majstorstvo ide dalje od kompetencije i veštine, iako je sa njima u tesnoj povezanosti. Ono je nešto više i od duhovnog razvitka, iako zahteva duhovni rast. To znači da pojedinac i organizacija moraju pristupiti poslu i životu po principu kreativnosti. Majstori su oni koji imaju kreativna, a ne rekreativna gledišta u pristupu poslu i životu uopšte.

Termin majstorstvo asocira na vladavinu ljudima i stvarima. Međutim, ovaj termin može upućivati i na poseban nivo veštine i znanja. Veliki majstori zanata, na primer, ne dominiraju u proizvodnji grnčarije ili tkanja, iako iz njihove radionice izlaze najbolje posuđe, ili tkanine. Majstorstvo, isto tako, podrazumeva poseban nivo veštine u svakom aspektu ličnog i profesionalnog života. Zato prof. V. Vučenović i kaže: „Majstorstvo se u konačnom predstavlja kao veština čoveka da svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnu transformaciju postojećih stanja u nova stanja, koja se predstavljaju kao cilj svesnog delovanja“.57

Majstori su ljudi posebnog kova. Oni imaju nekoliko bitnih karakteristika koje ih povezuju i stvaraju čitave strukovne (majstorsko zanatske) staleže. Posebno je značajno da imaju poseban osećaj svrsishodnosti, koji nastaje iz njihovih vizija i ciljeva. Za majstore, vizija je poziv, pre nego samo dobra ideja. Majstori vide problem i stvarnost kao saveznika, a ne kao nešto što je loše ili kao nešto što bi se moglo neprijateljski okarakterisati. Oni su naučili kako da opažaju i rade sa silama koje se opiru promenama, radije nego da im se suprotstavljaju.

Majstori su jako radoznali. Ne zadovoljavaju se sa prvim „Ne“, ili sa „Da“, već traže dodatna objašnjenja za jedno ili drugo. Osećaju se povezani sa drugim ljudima i sa životom uopšte, shvatajući da je interakcija ljudi uslov za razvijanje sopstvenog majstorstva.

Majstori žive u stalnom učenju. Oni nikada ne stižu, već stalno putuju. Otuda i termin majstorstvo sam po sebi je kontroverzan, jer se često shvata kao osećaj definitivnog. Zaboravlja se da apsolutnog savršenstva u menadžmentu i životu nema i da ga ne može biti. Majstorstvo je nešto što ne poseduje niko, već je to proces, ustvari značajna životna

57 Šampionski menadžment“, str.

disciplina. Majstori su pre svesni svoga neznanja i nesposobnosti, nego znanja i sposobnosti, a to je i najveće znanje koje čovek može imati.

Majstori uče brže i više su posvećeni poslu. Oni su više preduzimljiviji, imaju inicijativu i veću odgovornost prema poslu. Top menadžment često nastoji da kod svojih zaposlenih razvija potrebu za majstorstvom, verujući tako da će time ojačati i kompaniju. To je u isto vreme i najefikasniji način u obezbeđenju uspešnosti organizacije.

Zašto je potrebno majstorstvo?

Da bi ostvarili veću zaradu, bio bi odgovor koji pripada instrumentalnom shvatanju radnog mesta i posla kojim se neko bavi. Ovo je klasična potrošačka orjentacija ka poslu. Posao je instrument za sticanje plate, a ukoliko neko nešto želi da radi iz unutrašnje potrebe, tim poslom se može baviti posle radnog vremena, često i bez plate.

Danas se prihvata sociološko shvatanje posla u kome se traži posvećenost poslu, odnosno uspostavljanje uzajamnih odnosa između individue i organizacije. Odnosi moraju biti usaglašeni između individue i kompanije, a usaglašavanje počiva na zajedničkom zalaganju sa idejama, temama, vrednostima, ciljevima i procesima upravljanja. Usaglašen odnos je odraz jedinstva, dobročinstva i uravnoteženosti, kakav postoji u japanskim kompanijama. U Matsushitu su primetili da „postoji skoro religijska atmosfera u kojoj se posao smatra svetinjom“. A sa svetinjama se niko nikada nije poigravao. U Japanu, majstorstvo proizilazi iz tradicionalne japanske posvećenosti poslu. Ovde zaposleni žive zajednički u ispomaganju jedni druge, radije nego da se međusobno suprotstavljaju i konfrontiraju.

8.1. Osnove majstorskog menadžmenta

Majstorstvo je predstavljalo značajnu kvalitetnu inovaciju u feudalnoj organizaciji. Smatralo se da uspostavljanje hijerarhije između šegrta, kalfe i majstora, predstavlja značajan korak ka postizanju veće uspešnosti feudalne organizacije zahvaljujući većem znanju, odnosno veštini u obavljanju praktičnih poslova iz različitih oblasti, kao što su zanatstvo, poljoprivreda, trgovina, itd.

Majstorstvo je najviši nivo znanja i veštine, koju neko ima, u određenom trenutku i u određenoj oblasti. Zbog toga se u svakoj profesiji, odnosno zanatu, pa shodno tome i u menadžment profesiji može govoriti o majstorstvu. Kao takvo, ono nema svoju konačnost, odnosno kraj i savršenstvo, već je to putovanje koje večno traje i nikada se ne zaustavlja. Uspešna su društva i poslovni sistemi koja podstiču majstorstvo, a neuspešna ona koja se tome opiru ili nastoje da ga negiraju.

Majstorstvo u svom prvobitnom obliku se može shvatiti kao preteča savremene organizacije koja uči. U tom fenomenu postoje niz radnji i postupaka koji se moraju koristiti, da bi bili u funkciji povećanja uspešnosti rukovođenja, odnosno menadžmenta.. Kao što neko postane poznati umetnik putem neprestanog rada, vežbanja i treninga, tako je i sticanje znanja i veštine, temelj uspešnog majstorstva.

Majstorstvo u savremenom shvatanju menadžment nauke i profesiji se zasniva na sledećim osnovama, i to:

ličnoj viziji,

kreativnoj tenziji,

strukturalnom konfliktu (konfliktu sa samim sobom),

posvećenost istini,

korišćenje svesti i podsvesti, razuma i intuicije

Ove elemente ne treba posmatrati odvojeno, već u međusobnoj interakciji, jer manje više svako se nalazi u uzročno posledičnim vezama i odnosima i jedan na drugi posredno ili neposredno utiču, što zahteva nešto šire obrazloženje.

a) Lična vizija

Lična vizija je unutrašnja stvar svakog pojedinca. Svaki čovek ima viziju, koja se vremenom menja. Jedni žele „visine“ drugi žele „jazbine“. Većina ljudi ima mali osećaj prave vizije. Ljudi imaju ciljeve i pravce, ali to nisu vizije. Kada se ljudi pitaju, šta bi želeli, mnogi govore šta ne bi želeli. Žele bolji posao, pri čemu žele da se otarase dosadnog posla koga rade, odnosno obavljaju. Želeli bi da žive u boljem kraju, ali pri tome misle na loše stvari koje se dešavaju u svom kraju. Umesto predstavljanja vizije, postoji zapravo izlivi negativnih osećanja.

Drugi oblik predstavljanja vizije je njeno sužavanje. Mnogi se usredsređuju na sredstvo, a ne na cilj. To čine i veoma uspešni poslovni ljudi, odnosno supermenadžeri velikih svetskih kompanija. Oni ističu da je profit njihov cilj. Međutim, profit je pre sredstvo za ostvarenje ciljeva, nego što može biti cilj kompanija. Sposobnost da se ljudi u poslovnom svetu usredsrede na bitne ciljeve, ne samo na sekundarne, je temelj ličnog majstorstva. Ništa se ne dešava bez vizije, niti vizija može da postoji bez smisla. Vizija bez smisla je samo dobra ideja i ne znači ništa.

Majstori se moraju stalno takmičiti. Pre svega sa samim sobom. Ono im omogućava da iz sebe izvuku ono najbolje i da crpe novu energiju. U ovom procesu, majstorstvo neprestano fokusira i refokusira želje i ono što pojedinac želi, odnosno na njegovu viziju.

Vizija najčešće nije pisani dokumenat, iako pojedine kompanije nastoje da svoje viđenje putem dokumenta prezentuju zaposlenima. Vizija može biti materijalna i duhovna. Materijalna vizija je vezana za stvaranje materijalnih pretpostavki za život i rad kao što su plata, sigurnost posla, stambeno zbrinjavanje, itd, dok je duhovna vezana za zdravlje, slobodu, istinitost i druge elemente duhovnog bogatstva.

Majstorstvo u sebi integriše i uspostavlja ravnotežu između jedne i druge vizije. Ukoliko se ove vizije ne podudaraju, odnosno ukoliko između njih postoji razlika, ne može se očekivati majstorstvo, jer jedno iz drugog proizilazi. I obratno.

b) Kreativna tenzija

Između vizije, odnosno onoga što čovek zaista želi i mogućnosti, postoje razlike. Studenti često zamišljaju da po završetku studija, osnuju svoju firmu, ali se i pri samoj pomisli sukobljavaju sa problemom kapitala. Tako naša vizija često postane nerealna, ona nas čini beznadežnom ili čini pesimistički raspoloženim. Ona se često shvata besmisleno u turbulentnim uslovima, kada se promene dešavaju velikom brzinom i kada postoji visok nivo neizvesnosti. Zbog toga mnogi odustaju od vizije, shvatajući da već ono što su zamislili sutradan da ga neće moći ostvariti, a da se ne govori o dužoj vremenskoj dimenziji.

Istraživanja, ipak pokazuju da razlika između vizije i mogućnosti može biti i izvor nove energije. Zbog razlike, postoji potreba za akcijom, koja predstavlja i novi izvor energije. Kada ne bi bilo ove razlike, ne bi bilo ni potrebe za akcijom. Zato i kažemo da su potencijalne razlike i izvor kreativne energije. Ovu razliku nazivamo kreativnim tenzijama.

Kako se rešava problem kreativne tenzije?

Postoje dva načina i to:

približiti mogućnost - viziji, ili

približiti viziju - stvarnosti.

Naravno, postoji i kombinacija jednog i drugog, odnosno, istovremeno približavanje stvarnosti ka viziji, i približavanje vizije ka stvarnosti. Koji način će pojedinci primeniti, zavisi od spremnosti pojedinca, odnosno da li su pojedinci spremni na žrtvovanje ili opuštanje.

Kreativna tenzija je osnova majstorstva. To je sila koja nastupa kada konstatujemo da vizija nadjačava stvarnost. Iako se tenzija poistovećuje sa napetošću, kreativna tenzija je ustvari uznemirenost koja nastaje iz nemogućnosti realizacije ciljeva. Uznemirenost se dešava pre svega u čovečjem neokortesu, a ne u srcu i ona često stvara revoluciju u intenzitetu razmnožavanja neourona, ali i u povećanju brzine njihovog kretanja. Problem se rešava tako da se preduzimaju mere za približavanje vizije mogućnosti, ili da se menja stvarnost, što zahteva veće napore i duže vreme. Koji će se način izabrati zavisi od brojnih faktora.

Majstorstvo putem kreativne tenzije, menja gledište pojedinaca na neuspeh. Eventualne greške, ili neuspesi znači potrebu dodatnog učenja. Kada se ne ostvaruju zadovoljavajući rezultati, znači da se ne čini dovoljno u kompaniji.

Majstorstvo podrazumeva istrajnost i strpljenje. Japanci i Amerikanci imaju različit odnos prema vremenu. Japanci dočekuju Amerikance uz uobičajen ceremonijal, pijenja čaja i nikad ne na brzinu. Kako dani prolaze, Japanci su sve sigurniji i znaju da pregovore uspešno dovedu do kraja. Dok su Japanci postepeni u zaključivanju svojih stavova, ili ugovora, Amerikanci su direktni i idu odmah na pregovaranje. Za njih je vreme neprijatelj, za Japance je saveznik.

Majstorstvo nas vodi do fundamentalnog zaokreta u našem stavu prema stvarnosti. Trenutna stvarnost u majstorstva postaje saveznik, a ne neprijatelj. Ako je vizija prvi uslov da se dostigne majstorstvo u profesiji kojom se neko bavi, onda je odanost realnosti, drugi uslov tog uspeha. Oba su od vitalnog značaja za stvaranje kreativne tenzije. U vezi toga, Fritz konstatuje: „Zaista, kreativna osoba zna da sve što je stvoreno, postignuto je uz mukotrpan rad. Bez naprezanja, nema ni stvaranja, a kada se cilj postigne, napori se zaboravljaju“.

c) Sukob sa samim sobom

Mnogi majstori traže utočište u svojim iskazima, koji su suprotni njihovoj realnosti. Ona se često dešavaju i nesvesno. Koliko puta smo čuli, da majstor može sve, pa i okolinu da promeni. Ovi iskazi su često dokaz njihovih dubokih predrasuda. U prirodi je čoveka da ima dominantno uverenje koje nije u stanju uvek da ispuni. To nastaje u toku rasta i odrastanja čoveka i to nije nešto što je loše, jer su uspešni oni koji postavljaju visoke ciljeve i koji nešto od njih i realizuju, dok su neuspešni oni koji postavljaju bliske i bliže ciljeve, pa i kada ostvare visok procenat „pogodaka“ to je još uvek malo u odnosu na vizionare.

Šta je strukturalni konflikt? To su sile koje vuku pojedinca ka cilju i u isto vreme udaljavaju od cilja. Između njih nastaje konflikt. Koliko se više približavamo cilju, toliko se udaljavamo od vizije, odnosno sve se više vizija pretvara u cilj. Na putu do cilja, mogu se pojaviti brojni neplanirani problemi, ali su oni po pravilu sve manji, što vizija postaje stvarnost.

Strukturalni konflikt proizilazi iz ubeđenja. Shodno navedenom, on se može rešavati isključivo promenom ubeđenja. Ali, psiholozi su saglasni da fundamentalna ubeđenja ne mogu biti promenjena brzo. Ona su nastala u detinjstvu. Ubeđenja se menjaju postepeno i veoma teško i to u postupku sticanja novih iskustava i znanja, odnosno ličnog majstorstva. Nema majstorstva sa ubeđenjem o nemoći, straha, itd.

d) Posvećenost istini

Posvećenost istini, poslovnim ljudima izgleda kao neadekvatna taktička radnja. Odanost istini ne znači traženje istine. To je spremnost da uništimo puteve koji nas ograničavaju, da vidimo ono što jeste i da neprestano istinski objašnjavamo zašto su stvari onakve kakve jesu. Majstori su ljudi, koji vide više i šire od strukturalnih konflikata.

Shodno navedenom, prvi zadatak pri rešavanju strukturalnih konflikata je da se oni prepoznaju i priznaju. To je i prvi uslov da se strukturalni konflikt dovede u ravnotežu, jer ukoliko ne priznamo da postoji konflikt, nema šanse da će on biti i rešen.

Moć istine, odnosno gledanje stvari onakve kakve one zaista jesu, je uslov da se dostigne majstorstvo. Različite religije imaju isti pristup istini. Budisti nastoje da direktno gledaju stvarnost bez percepcije i ulepšavanja. Hindusi, govore o svedočenju i duhovnoj povezanosti. Kuran se završava frazom: „Tragično je, što čovek mora da umre, da bi se probudio“. Moć istine je bila centralna tačka ranog Hrišćanstva, iako je izgubila primarno mesto tokom dve hiljade godina.

Shodno navedenom istina se različito shvata. Da li je istina da će se čovek nakon umiranja, ponovo probuditi, ili budističko verovanje da što čovek bude lošije živeo na ovom svetu, da će imati bolji život na onom drugom svetu. Zato se i istina mora preispitivati, jer se ona ne može izmišljati. Majstori upravo to i čine. Oni se nikada ne zadovoljavaju prvim odgovorom, čak u njega uvek i sumnjaju.

e) Sjedinjavanje svesti - nesvesti

Majstori su pojedinci koji su uspeli da sjedine, svest i podsvest, odnosno razum i intuiciju i da deluju na holističko sistemskoj osnovi, odnosno kao celina, međusobno usklađenih delova. Majstorski menadžment je najviši nivo obavljanja jedne od najsloženijih profesija kojom se čovek može baviti, što zahteva nešto šire objašnjenje.

Uobičajeno je da se celokupan razvoj ljudske civilizacije pripisuje inteligenciji, odnosno ljudskom umu, što se predstavlja kao podsvest. Savremena istraživanja su potvrdila da podsvest predstavlja izvorište za rešavanje svih problema, pa i za otkrivanje nepoznatog u prirodnom i društvenom poretku. Misaona konstrukcija se stvara u čovečjem mozgu, kao najveće tajne, čije funkcionisanje čovek nije uspeo da otkrije do današnjih dana.

Podsvest je najmanje iskorišćeni deo čoveka, kao svesnog živog bića. O Brein iz Hanovera kaže: Najneistraženija teritorija na svetu je ona između naših ušiju“. Siguran sam da će organizacije koje uče naći načina da obuče i fokusiraju sposobnosti u nama, koje danas zovemo neverovatnim. Jedan od najfascinantnijih aspekata majstora je njihova sposobnost da završe izuzetno kompleksne zadatke sa lakoćom i za kratko vreme. Svi se divimo majstorima u umetničkom klizanju, ili prima balerinama, košarkašima ili virtuozima u cirkusima, zabavnim parkovima. Svi smo uživali u majstorskim gegovima Čarli Čaplina, ali mnogi ne znaju da je ovaj virtuoz po nekoliko stotina puta ponavljao svoje gegove, kako bi što bolje nasmejao publiku. Zato se naporni i stalni treninzi i bezbrojno ponavljanje određenih radnji smatra uslov uspešnog majstorstva, u svakoj, pa shodno tome i u menadžment profesiji.

Obzirom da su izvorišta majstorskog menadžmenta, odnosno šampionskog menadžmenta u inovacijama, koje predstavljaju najsigurniji put uspešnosti, to će se o odnosu svesti i podsvesti detaljnije objasniti u tački 6 ovog rada.

Sjedinjavanje razuma i intuicije je neophodno u ostvarivanju vrhunskih rezultata. Jedno bez drugog teško dovodi do uspeha, što potvrđuje i drevna priča. „Slep čovek je lutao izgubljen u šumi. Nakon određenog vremena je pao na bogalja. Započeli su priču žaleći nad svojom sudbinom. Slep čovek je rekao: „Lutam ovom šumom i nikako ne mogu da nađem izlaz. Bogalj kaže: „Ja ležim u ovoj šumi i nikako da ustanem i odem“. U ćaskanju, bogalj se

doseti i reče: „Setio sam se kako ćemo izaći iz šume. Podigni me na ramena i ja ću ti govoriti kuda da ideš. Zajedno možemo naći put iz šume“. Prema drevnoj priči, slepi čovek simbolizuje racionalnost. Bogalj simbolizuje intuiciju. Da bi izašli iz šume, slepac i bogalj su morali da ujedine ove dve stvari. Zahvaljujući sinergetskim efektima, ova dva nesretnika su rešila problem, dok bi svako od njih i dalje ostao na ranijim pozicijama.

Intuicija je dugo vremena ignorisana u menadžment nauci. Razvoj novih nauka i danas marginalizuje intuiciju, iako praksa pokazuje da se mnogi menadžeri oslanjaju na nju, iako je i sami nedovoljno poznaju. Da je intuicija prisutna u poslovnom obrazovanju, potvrđuju i kursevi na kojima se govori o intuiciji i kreativnom rešavanju problema.

Ljudi sa visokim nivoom majstorstva se ne trude da sjedine razum i intuiciju. Ukoliko to i čine, radije puštaju da se to desi, kao nus proizvod. Zaboravljaju da je teško birati između razuma i intuicije, kao što je teško birati između mozga i srca, između hodanja na jednoj ili obema nogama, odnosno gledanja na jedno, ili oba oka. Razum i intuicija su stvoreni da bi bili u harmoniji i da bi podsticali čovekovu inteligenciju. Ova dva fenomena treba sistemski posmatrati, odnosno kao dva dela jedne celine, koje se nalaze u uzročno posledičnim odnosima. Njihovim zajedničkim delovanjima, ostvaruju se značajni sinergetski efekti. Sve velike mislioce je karakterisala sjedinjenost razuma i intuicije. Eisten je konstatovao: „Nikad nisam ništa otkrio racionalnim umom. Jednom je opisao kako je razmišljajući o teoriji relativiteta, zamišljajući sebe kako putuje na zracima svetlosti“. Ipak, mogao je da intuiciju pretvori u kratku, racionalnu pretpostavku.

Najviši nivo majstorstva se transformiše u šampiona, odnosno umetnika određenog zanata. Kada majstorstvo u određenoj profesiji dostigne svoj uslovno rečeno vrhunac (jer vrhunca u savršenstvu nikada nema, niti ga može biti), ono prelazi u umetnost. Ali kada majstorstvo kao umetnost dostigne svoj vrhunac, ono prelazi u šampione. Iako je teško razlikovati majstore i šampione, zbog nesavršenosti pojmovnih izraza i subjektivnosti, između jednog i drugog postoji tanka nit, što će biti obrađeno u narednoj temi.

8.2. Rezime

Prethodno ukazuje da je menadžment u svojoj višoj fazi razvoja došao do nivoa majstorstva. Majstori su oni koji ostvaruju najviši, odnosno, šampionski rezultati. Šampionski, odnosno majstorski menadžment ima svojih karakteristika koji ga odvajaju od drugih, odnosno manje uspešnih menadžera. Ali, i u grupi šampiona, opet postoje šampioni, odnosno najbolji među najboljima, što dovodi do maestralnosti u menadžmentu.

Time se dokazuje da nema kraja usavršavanju i savršenstvu. Savršenstvo bi predstavljalo kraj razvoja, odnosno nestanka, jer oni koji ne napreduju po pravilu nazaduju. Shodno navedenom, svako novo vreme ima potrebe za još višim nivoom usavršavanja, jer se samo na taj način mogu donositi brze, ali i kvalitetne upravljačke odluke.

9. MAESTRALNI MENADŽMENT

Osamdesetih godina dvadesetog veka, menadžment je postao osnova uspešnosti organizacije. On je nastojao putem strategija i organizacionih struktura da ostvari konkurentsku prednost. Zahtevano je da se menadžerske aktivnosti planiraju i međusobno povezuju po vertikali hijerarhijske piramide, odnosno artikulišu interesi svakog dela organizacije, ali i interesi celine. Time se javila i potreba za vrhunskim specijalistima za upravljanje, koji poprimaju sve karakteristike maestra, a upravljanje organizacijama karakteristike maestralnog upravljanja.

Pod maestralnošću58 se podrazumeva umetnost u obavljanju nekog zadatka. „Taj pojam se obično odnosi na profesionalce koji su dostigli najviši stepen umeća i veštine u obavljanju nekog zanata“. To je najviši nivo majstorstva u kome se koriste najsavršenije metode i tehnike u obavljanju nekih poslova, ali gde se uvek istražuje bolji način za postizanje veće uspešnosti. To maestralni menadžment i organizacije koje su u njihovoj nadležnosti čini uspešnim i liderima na tržištu.

Danas je nemoguće zamisliti uspešne organizacije i menadžment, koji ne poseduje profesionalna znanja, najvišeg nivoa. Iako ponekad ne postoji veza između "belih mantila i zlatnih okovratnika" na jednoj strani i uspešnosti kompanija na drugoj strani, sigurno da niko ozbiljan iz sveta nauke, ne dovodi u sumnju da raspoloživost znanja najvišeg, a to znači naučnog ranga, stoji u upravnoj proporciji sa uspešnošću organizacije i društva u celini. Naučni menadžeri su po pravilu uspešni, posebno ukoliko raspolažu profesionalnim znanjima i veštinama iz sfere menadžmenta i organizacije.

Sve navedeno pokazuje da je put do maestralnog menadžmenta, preko diplome visokog obrazovanja, ali uz odgovarajuću vrstu stručne spreme, odnosno diplome poslovnih studija.

9.1. Maestralnost u menadžmentu

Maestralnost u menadžment profesiji se zasniva na istim osnovama kao i maestralnost u bilo kojoj drugoj profesiji. Za razliku od majstorstva, koje ipak ima odgovarajuća ograničenja, maestralnost se ispoljava u novim rešenjima u upravljanju poslovnim sistemima, odnosno u uspostavljanju novih tehnologija koje dobijaju karakteristike revolucionarnih promena u upravljanju menadžment procesima i kompanijama uopšte.

Dok su majstori usredsređeni na usavršavanje definisanih misaonih i projektovanih zamisli i tehnologija u menadžment procesu, dotle se maestralnost orijentiše i usmerava na iznalaženje novih tehnika i tehnologija u upravljanju poslovnim, odnosno organizacionim sistemima. Maestri, zapravo u menadžmentu otkrivaju kvalitetno nove mogućnosti ostvarivanja ciljeva i novih do tada nepoznatih metoda, tehnika i tehnologija u upravljanju sistemima.

Osnova maestralnog upravljanja je kreacija, praćena genijalnim otkrićima i idejama, koje do tada nisu primenjivane u menadžmentu. Maestri se nikada ne zadovoljavaju postojećim rešenjima, ma kakvog kvaliteta oni bili. Snovi o prevazilaženju visine od pet metara putem motke su odavno prevaziđeni u svetu sporta, kao i trčanje ispod deset sekundi na sto metara. Slična je situacija i u menadžmentu. Menadžeri shvataju da do titule maestra i nije teško doći, ali da je teško tu titulu zadržati, jer je svi napadaju i žele da se pridruže eliti maestra. Otuda i potreba da se stalno inovira i bude u trendu stalnog poboljšanja upravljanja poslovnim sistemima.

58 Italijanski maestro, latinski magister označava velikog majstora u stvaranju muzičkih dela, učitelj muzike, veliki šahista, gospodin, itd. M. Vujaklija, Leksikon stranih reči i izraza, Prosveta, Beograd, 1991., str. 508

Maestri menadžmenta imaju posebne osobine, odnosno karakteristike koje ih odvajaju od drugih ljudi. Bez obzira na različitost pristupa po ovom pitanju, analize brojnih maestra menadžmenta pokazuju da oni imaju sledeće osobine, i to:

koncentrisanost,

zdravstveno stanje i kondicija,

Koncetrisanost. Ova osobina u menadžmentu se odnosi na permanentnu usmerenost pojedinaca u iznalaženju novina za efikasnije i efektivnije obavljanje upravljačkih funkcija. Koncetracija znači da se pojedinci potpuno posvećuju određenoj ideji, dok u isto vreme zanemaruju sve drugo. Što je viši nivo koncentrisanosti na određenu ideju to su jače sile koje eliminišu nepotrebne, odnosno jačaju sile kojima se pospešuje konstruisanje ili pospešivanje ideje. Što se više razmišlja o ideji, to mozak ima sposobnost da ubrzava kretanje neurona, ali i da pospešuje njihovo razmnožavanje. Jedno i drugo utiče na stvaranje kvalitetnijih misaonih konstrukcija po pitanju menadžmenta.

Pojedinci koji žele vrhunske rezultate i titulu maestra menadžmenta moraju poznavati određena pravila za uspostavljanje koncentrisanosti, i to:

razmišljanje samo o onome što se namerava činiti i iz misli eliminisati sve ono što tome ne doprinosi,

analitički raščlaniti problem i utvrditi kakvi su njihovi međusobni odnosi, otkloniti sve potencijalne smetnje i prepreke, posebno strah i sumnju.

Koncetracija omogućava nastanak logičnog razmišljanja, ali i podsvesno stvaralaštvo, kao značajnih instrumenat u maestralnom menadžmentu. Pri tom treba imati u vidu da se koncentrisanost uči i da se stiče navikom.

Zdravstveno stanje i kondicija. Prethodna osobina je u bliskim vezama i odnosima sa zdravstvenim stanjem pojedinaca koji se bave menadžmentom, a koji imaju titulu maestra. To je i prirodno, jer je osnovni uslov za visok stepen koncentrisanosti u obavljanju menadžment profesije zadovoljavajuće zdravlje i kondicija.59

Zdravlje u menadžment profesiji dolazi posebno do izražaja, jer se radi o složenoj, napornoj i odgovornoj profesiji koja je praćena tenzijama i problemima. Maestralni menadžeri su izloženi visokom riziku po dužini radnog i životnog veka, ali i sa profesionalnim oboljenjima koja otežavaju koncentrisanost, a time i sposobnost za permanentno inoviranje u menadžment profesiji. Otuda i potreba da se zdravstvenom stanju posveti posebna pažnja, kako bi se obezbedila najmanje dva cilja, i to:

da se putem zadovoljavajućeg zdravstvenog stanja poveća koncentrisanost na nove ideje i novatorije, i

da se produži radni i životni vek u kome bi maestri mogli da daju još kvalitetnija poboljšanja u obavljanju menadžment profesije.

Jedno i drugo nameće potrebu održavanja zdravstvenog stanja i kondicije u menadžment aktivnostima. Najefikasniji način održavanja zdravlja menadžera, sa titulom maestra, ali i svih menadžera uopšte, je:

otklanjanje uzroka koji narušavaju zdravlje menadžera,

pravilna ishrana, i

rekreacija.

Prvi način je uslov za primenu drugih načina održavanja ili regeneracije zdravlja. Ukoliko menadžment provodi veliki deo vremena u kompaniji, nema mogućnosti za urednu

59 O korelaciji medicine i menadžmenta, odnosno uticaja zdravlja menadžera na uspešnost organizacija, detaljnije se može videti u: Ž. Radosavljević, Menadžment medicine, EdCom, Beograd, 2005

ishranu, ali ni za rekreaciju. U održavanju zdravlja menadžera, pa i menadžera sa titulom maestra, potrebno je otkloniti uzroke koji dovode do tzv. menadžerskih bolesti, kao profesionalna oboljenja. Uzroci su rezultat specifičnosti menadžment profesije. Menadžerske bolesti nastaju uvek kada organizam nije u stanju da izdrži udare koji dolaze iz obavljanja menadžerskih aktivnosti. Dominantno mesto pripada: urbanom bumu, napornom i dugom radu, rad sa promenama, trka za vremenom, rad u zatvorenim prostorijama, itd.

Veliko opterećenje u menadžment profesiji se izražava, pre svega kroz dužinu radnog vremena i intenzitet rada, odnosno dinamiku prelaska sa problema na problem. Poznato je da menadžeri imaju najduže radno vreme od svih profesija. Analize pokazuju da je njihovo prosečno radno vreme oko 60 časova u radnoj sedmici, što je skoro dvostruko, u odnosu na propisano radno vreme za druge profesije. Pojedini menadžeri, često ostvaruju i do osamdeset sati rada u toku radne sedmice. Pri tom treba imati u vidu da menadžment radi, i kada ne radi. Ova profesija često traži „celog“ čoveka, odnosno pojedinca koji će razmišljati o kompaniji dvadeset četiri sata u toku dana i svih trista šezdeset pet dana u godini.60

Menadžeri sa titulom maestra, najčešće nisu oni koji provode celodnevni rad u kompaniji, već oni koji se bave najvažnijim, ili tzv. „rezervisanim poslovima“, a to su poslovi razvoja i unapređenja upravljanja i funkcionisanja kompanija. Oni najčešće imaju vreme razmišljanja i kreiranje novih ideja. Preopterećeni menadžeri, najčešće nisu vrhunski, jer se zamaraju trivijalnim problemima, čime smanjuju koncentrisanost i iz suvišno velike preopterećenosti ne mogu emitovati ideje.

Menadžment maestralnog tipa, mora podjednako održavati telo, ali i duh. Jedno bez drugog ne ide. Zato se u velikim korporacijama organizuje permanentna kontrola zdravstvenog stanja vrhunskih menadžera, pri čemu kompetentni lekarski timovi u određenim vremenskim intervalima, posećuju kabinete generalnih menadžera i kontrolišu: krvni pritisak, težinu, primenu određenih terapija, konsultovanje o eventualnim promenama, tegobama, itd. Pokazuje se da je ovo značajna preventiva koja sprečava brojne bolesti kod prvih ljudi kompanija, utoliko pre što svaka informacija o lošem zdravstvenom stanju top menadžera može poljuljati poverenje akcionara i destabilizovati funkcionisanje kompanije.

Drugi način u održavanju zdravlja, a to znači i koncetrisanosti maestralnog menadžmenta je ishrana. Veliko fizičko i umno naprezanje zahteva određenu količinu, ali i kvalitet ishrane.

Ne postoje podaci koliko kvantitet i kvalitet ishrane utiče na maestralnost i genijalnost pojedinaca. Poznato je da je Hitler bio vegetarijanac i da je u ishrani koristio pre svega namirnice biljnog porekla. Nije voleo meso, a teško je podnosio krv na mesu. Paradoksalno je da je ovaj negativan genijalac, prolio i najviše krvi u istoriji čovečanstva.

Analize genijalnih preduzetnika koji su označili svet osnivanjem svojih poslovnih imperija su bili više gladni, nego siti, pa im to nije smetalo da postanu velikani. U savremenom svetu, ishrana ipak ima uticaja na koncentrisanost ljudi, pa u nedovoljnoj ishrani, ili kada je čovek gladan, ne može stvarati ideje, ili ne na kvalitetan način.

Za kvalitet ishrane je bitno da se eliminiše i suvišno konzumiranje masti i ugljenih hidrata, ali i raznovrsnost u ishrani. Ovi sastojci hrane nepovoljno utiču na metabolizam i za svoj rezultat imaju gojaznost, kao veliki problem u savremenom svetu, a posebno u menadžment profesiji. Preobilna i nekvalitetna ishrana su osnovni uzroci kardiovaskularnih oboljenja. U vezi ovoga predsednik korporacije IBM Kristofer Brenan kaže: „Godinama za doručak uzimam sveže voće, bez obzira na kom se delu sveta nalazim, mnogo vode i irski čaj, ukoliko ga ima. Moja ishrana je nisko kalorična, dijetalna, ali jedem i irski buter. To je

60 Detaljnije o karakteristikama menadžment profesije i problemima menadžmenta u savremenim uslovima može se videti u knjizi R. Tomić i drugi, Menadžment u modernom biznisu, BBO, Beograd, 2005., str. 78-88

jedina masnoća koju unosim u organizam. Nisam vegetarijanac. Meso uzimam u malim količinama, ali jedem puno ribe i povrća. Volim crno vino“.

U velikim svetskim korporacijama su angažovani nutricionisti koji vode računa o kvalitetu ishrane zaposlenih, ali i menadžera. Oni savetuju zaposlene i menadžere o pravilima ishrane, gde i šta jesti, ali i kontrolišu jelovnike po kojima korporacije pripremaju hranu za svoje zaposlene.

Treći način u održavanju zdravlja i kondicije maestralnog menadžmenta je sport i razonoda. Ovo je najefikasniji, ali i najjeftinijih načina održavanja, unapređenja zdravlja i sprečavanja bolesti koje umanjuju stvaralačku moć menadžera.

Najefikasniji je zbog toga, što sport i rekreacija delotvorno deluju na ljudski organizam, jačaju njegov imunitet i osvežavaju ljudsku psihu. Najjeftiniji, jer za sportsko rekreativne aktivnosti često nisu potrebna nikakva, ili su potrebna minimalna finansijska sredstva.

Upražnjavanje sportsko rekreativnih aktivnosti je posebno korisno za menadžment. On najveći deo radnog vremena provodi u sedećem položaju, u zatvorenim prostorijama (kabinetima, automobilima, itd), profesija je često vezana za preobilno konzumiranja hrane i pića, a redovni pratilac stresnih profesija je i duvan.

Pomenuti predsednik korporacije IBM u vezi svojih rekreativnih aktivnosti kaže: „Svakodnevno pretrčim šest do sedam, a vikendom, pored reke i po dvanaest kilometara. Uvek sa sobom nosim patike. Dva puta godišnje idem na sistematske preglede. Ne pušim i trudim se da ljubav vodim što češće, jer mi to pomaže da se osećam dobro. “ Čini se da bolji recept za održavanje zdravlja nije mogao niko dati do ovog uspešnog Irca.

Maestro menadžeri su oni koji se bave sportom i rekreacijom. Ove aktivnosti potpomažu koncentrisanju, smanjuju tenzije, lakše podnose poraze i neuspehe u organizacijama. To je i logično, jer sport i rekreacija izgrađuju telo, ali i psihu, koja je najvažnija za maestralnost. Zato se u mesečnim planovima rada menadžera, planiraju i sportsko rekreativne aktivnosti na koje su menadžeri obavezni da idu i to u toku radnog vremena.

9.2. Karakteristike maestralnog menadžmenta

Bez obzira na različitost posmatranja fenomena maestralnosti i na različite komponente kojima se ista predstavlja, najvažnije karakteristike maestralnosti su:61

kreativnost,

inventivnost i inovativnost,

obučenost,

upornost,

genijalnost, i

naučnost.

Maestralni menadžeri ne poseduju jednu, već veći broj navedenih karakteristika. Karakteristike su međusobno uslovljene, i često jedna bez neke druge ne predstavlja vrednost sama za sebe. Primera radi, ukoliko menadžer poseduje kreativnost i genijalnost, ali ne i upornost, teško da se može doći do nivoa maestralnosti. Takođe, ukoliko ima upornost, ali ne i druge komponente, do vrhunske uspešnosti se ne može doći, ili je to moguće uz veliku upornost.

61 Uglavnom uz preradu prema V. Vučenoviću, Šampionski menadžment, Obrazovni informator, Beograd, 2005

9.2.1. Kreativnost

Kreativnost je rezultat ljudskog razmišljanja koje se dešava u mozgu čoveka. Čovek je jedino u stanju da kreira, zahvaljujući svom neokortesu. Čovek realizuje samo manji deo kreativnih mogućnosti, a najveći deo ostaje neiskorišćen. Maestri imaju više smisla za kreativnost, u odnosu na druge, zbog čega postaju i uspešniji u svom zanatu. Oni su ljudi nemirnog duha, nisu opterećeni postojećim znanjima. Ideje su za njih samo igračke s kojima žongliraju, razmišljajući često o nezamislivom, ali ipak mogućem. Maestralni menadžeri vide oni što drugi sanjaju, a ono što drugi vide, oni opet vide na drugačiji i po prvilu na funkcionalniji i korisniji način.

Kreativnost ima svoj proces, pa se ne može svesti na jednu funkciju. Taj proces se naziva kreativni proces i sastoji se od sledećih elemenata:62 originalnost, fleksibilnost, stvaralačka fantazija, fluentnost ideja, tolerancija neodređenosti, iskustvena otvorenost, kreativna generalizacija i osetljivost za novo i formulisanje problema.

Ipak, svaka kreativna ličnost će na sebi svojstven način kreirati proces stvaranja, tako da nema univerzalnih pravila, što je dobro, jer različitost ljudi, proizvodi i različite ideje. Ipak kreativne ličnosti imaju neke zajedničke, ali i niz posebnih karakteristika, kao što su: samouverenost, visoku snagu sopstvenog ega i emocionalne stabilnosti, težnja za novim, odbacivanje kritičkih pritisaka u mišljenju, itd.

Menadžment kreacija i inovacija, posebno u maestralnom menadžmentu je razvio i brojne metode koje se koriste za dolaženje do inovativnih, odnosno kreativnih rešenja, vrednovanje kreativnih potencijala kod menadžera, itd., kako bi se kreativnost učinila što efikasnijom.

9.2.2. Inventivnost

Čovek kao jedino svesno biće ima sposobnost da povećava sopstvenu moć delovanja. Invencija je pronalaženje novih načina i zakonitosti projektovanja i izvršavanja poslova, odnosno pronalazak novatorija. U invenciji nastaje neko novo znanje koje otkriva neko novo do sada nepoznato stanje ili nepoznanicu. Svaka invencija je potencijalna inovacija. Prava vrednost invencije se ispoljava tek kada se transformiše u inovativnost. Maestralni menadžeri su kreatori ideje i stvaranje uslova da se one i operacionalizuju.

Invencija se razlikuje od intuicije, iako intuicija utiče na invenciju, jer se na osnovu intuicije često dolazi do ideje koja je uvek bila i biće produkt isključivo čovekovog neokortesa. U tom smislu čoveka ne može zameniti nikakav mehanizam, pa ni bilo kakav genijalni kompjuterski softver. Ideja je uvek produkt čoveka.

9.2.3. Inovativnost

Maestralnost se pre svega izražava u procesu prevođenja invencije u inovacije, odnosno novatorije. Zato se maestralnost izražava kroz stvaranje inovacione atmosfere, pa je inovativnost primarna komponenta, odnosno elemenat maestralnosti. „Pomisao jeste akcija od koje sve počinje. Reakcija predstavlja odgovor iz podsvesti, tesno povezane sa mišljenjem.“63 Maestralni menadžeri su spojili inventivnost i inovativnost, kao dve strane iste medalje.

62 Detaljnije o navedenom procesu i elementima B. Đorđević, Menadžment i kreativnost, Ekonomika, Niš, 2005. str. 88-9163 Dž. Marfi, Moć (pod) svesti, PTP Ralex, Beograd, 1995. str. 18

9.2.4. Obučenost

Obučenost je bitna komponenta majstorstva i maestralnosti. Bez ove komponente ne bi bilo ni maestralnosti, pa se ona smatra fundamentom maestralnosti.

Obučenost može biti rezultat prirodne nadarenosti, odnosno sticanja znanja na odgovarajućim obrazovnim institucijama, putem treninga, odnosno ponavljanje u obavljanju određenih aktivnosti. Navedene načine sticanja znanja i obučavanja treba posmatrati u međusobno povezanim odnosima i interakcijama.

U odnosima talenta i treninga kao elementa obučenosti treba primeniti holističko posmatranje. Talenat kao elemenat obučavanja, može povećati i olakšati moć obučenosti, ali sam po sebi ne proizvodi efekat. Kao takav predstavlja samo potencijalnu korist. Trening može funkcionisati bez talenta, i nadoknaditi netalentovanost. Talenat i trening u međusobnim interakcijama stvaraju uslove za obučenost. Veliki uslovno rečeno talenat i visok nivo treninga stvaraju uslove za visok nivo obučenosti, koja dovodi do maestralnosti, odnosno gospodina u obavljanju određenih poslova.

9.2.5. Upornost

Čovek se mora stalno obučavati, odnosno stalno učiti, a posebno u menadžment profesiji. Upornost u ovoj, kao i u drugim oblastima je uslov uspešnosti. Najveća greška je kada pojedinci odustaju od savlađivanja prepreka i napora koji se dešavaju u procesu obučavanja. Brojni primeri pokazuju, da samo uporni pojedinci, postaju visoko obučeni, a time i lideri u svojoj profesiji. Upornost proizilazi iz verovanja. Maestralni menadžeri veruju u svoju ideju i u njen konačan ishod. Primeri uspešnih poslovnih ljudi, menadžera i preduzetnika potvrđuju, da oni često nisu imali naučna znanja, ali su imali osećaj da prepoznaju šansu i da je na najbolji način iskoriste, zahvaljujući pre svega upornosti. To je i prirodno, jer postoje mnogo naučnih ljudi koji nisu uspeli, jer im je često nedostajao još samo jedan korak da bi postali maestri.

9.2.6. Genijalnost

Ljudska bića se međusobno razlikuju, od ispodprosečnih, prosečnih i natprosečnih sposobnosti. U svetu postoje i pojedinci koji imaju veliku stvaralačku moć i sposobnost za obavljanje određenih aktivnosti, koja se često određuje kao genijalnost. Genijalni pojedinci često raspolažu visokim nivoom prirodne nadarenosti, znanja i istreniranosti u obavljanju složenih profesionalnih aktivnosti.

Genijalnost se ocenjuje po sposobnosti pojedinaca da otkrivaju novo i nepoznato u procesima, pojavama i stanjima i da to nepoznato u transformacionom procesu pretvaraju u zakonitosti ili zaključivanja. Toni Buzan u vezi ovoga konstatuje: Leonardo da Vinči je bio najveći genije svih vremena. „Shvatite da je osoba koju smatramo najvećim genijem to postao samo zato što je radila na sebi. Leonardo je bio ponosan na činjenicu da je bio samouk i imao je običaj da se potpisuje „učenik na iskustvima“.64

Za menadžment, organizaciju, ali i za svaku drugu oblast je važno shvatanje da je genijalnost svojstvena svakom čoveku. Da li će ona biti iskorišćena, to zavisi pre svega od svakog pojedinca, odnosno od njegove volje da aktivira taj ogromni potencijal koji se nalazi u svakom čoveku. Shodno tome, svaki čovek je potencijalni genijalac, ali i uslovno rečeno potencijal za postojanje „reptile. Šta će od toga biti, zavisi pre svega od svakog pojedinca. Ovaj zaključak je logičan, jer se čovek rađa kao „tabula raza“, odnosno neispisana tabla. Maestri kroz život i rad razvijaju svoje sposobnosti, usavršavaju ih do nivoa genijalnosti i

64 T. Buzan, Horizonti inteligencije, Finesa, Beograd, 2000, str. 18-19

nikad ne prihvataju da su došli do nivoa savršenstva, jer ono ne postoji u prirodnom i društvenom poretku.

9.2.7. Naučnost

U prošlosti pojedinci su postizali vrhunske rezultate u svojim profesijama, odnosno otkrivali nepoznanice zahvaljujući svojim intuicijama i talentovanosti u zaključivanju. Taj proces je bio veoma dug, sa brojnim neuspelim eksperimentima, „lutanjima“, pri čemu je jedan neuspeli eksperiment, često upućivao na nove puteve i kretanjem od početka.

U svetu turbulentnih promena, intuicija je zamenjena naučnim prilazom u postizanju vrhunskih rezultata, pa i onih koje nazivamo šampionima, odnosno maestrima. Zahvaljujući nauci, svet je više otkrio nepoznanica i konstruisao tehničkih, tehnoloških i drugih novatorija u poslednjih pedeset godina, nego u celoj ljudskoj istoriji.

Sa pravom se može konstatovati da je svet uveliko u naučnoj revoluciji. Prenošenjem brojnih manuelnih poslova na mehanizme, čovek je stvorio uslove da putem tih istih mehanizama i uz više vremena za razmišljanje, još ubrzanije i efektivnije inovira i razvija nauku, kao najefikasniji instrumenat u upoznavanju nepoznatog. Posebno je važno upoznavanje prirodnog poretka i primena utvrđenih zakonitosti na društveni poredak, odnosno na organizacione sisteme.

Zato se razvoj maestralnosti u savremenim uslovima povezuje sa naukom i to sa razvojem fundamentalnih, ali i primenjenih nauka. Paralelno sa naukom, potrebno je razvijati i kontrolisanu maštu i traženju odgovora na postavljena pitanja. Pri tom treba imati u vidu da se rešenja uvek nalaze u samom problemu, a odgovori u postavljenim pitanjima, ali i da se „najbolji izbor strateških ciljeva najverovatnije nalazi u nekom elementu sadašnje situacije“.65

9.3. Sprega maestralnosti i naučno tehničkog progresa

Permanentno usložavanje upravljanja organizacijama korporativnog tipa, nametalo je nove zahteve pred menadžmentom. Nakon uspostavljanja visokog nivoa profesionalizacije, koja je obezbeđena kroz odgovarajuće obrazovne institucije, nametala se potreba za superprofesionalizaciju i povezivanje menadžmenta sa specijalizovanim naučnim i stručnim institucijama i organizacijama. Paralelno sa navedenim je neminovnost povezivanja profesionalizovanog menadžmenta i specijalizovanih naučnih i stručnih institucija sa naučno tehničkim progresom, a pre svega korišćenjem informatičke tehnike i tehnologije, kao instrument za povećanje moći menadžment profesije.

Navedeno pokazuje da novo doba traži visoko stručne eksperte za upravljanje organizacijama. "Tako na primer u SAD, veliki broj strategijskih menadžera ima diplomu i naučna zvanja iz poslovnog upravljanja, odnosno diplome specijalizacije Business Administration i MBA, za razliku od Nemačke, u kojoj dominira tehničko obrazovanje i dominantan profil menadžera koji su završili tehničke fakultete. Prema podacima, 54% direktora u upravnim odborima u sto najvećih nemačkih kompanija ima doktorat nauka u području tehničkih i prirodnih nauka.66

Pored profesionalne specijalizacije za upravljanje, u razvijenim zemljama je uspostavljena i integracija nauke i prakse, odnosno znanja i tehnike, odnosno tehnologije. Tako dolazi do scijentizacije, odnosno do prakse da se upravljanje scijentizira, a to znači da se podvrgava naučnim zakonitostima, odnosno povezuje sa naučno tehničkim progresom.

65 Šire o navedenom se može videti u R. Todosijević, Menadžment reagovanja firme orjentisane na budućnost, Zbornik radova, Cemik, Novi Sad, 1994., str. 1-666 Izvor: Ch. Handy i drugi, Making managers, Pitman, London, 1997, p. 3

U tom smislu su velike svetske korporacije, povezane sa elitnim univerzitetima, ali one i same predstavljaju univerzitete, jer se u njima permanentno uči. Profesori elitnih fakulteta učestvuju u donošenju važnih poslovnih korporativnih odluka, a takođe i predsednici korporacija, ili izvršni direktori učestvuju u radu katedri, odnosno naučnih i stručnih veća, visokih poslovnih škola i fakulteta poslovnih studija i na taj način se spaja teorija i praksa. Koristi su višestruke, jer eksperti iz kompanija u komunikacijama sa univerzitetima osvežavaju svoja znanja, dok korporativni menadžeri učešćem u radu škola mogu da prenose zahteve prakse.

Pored visoko profesionalnog menadžmenta i menadžment timova, u razvijenim zemljama je razvijena i specijalizovana infrastruktura koja je u funkciji menadžmenta. Time se ostvaruje superprofesionalizam u menadžmentu, koji bitno povećava i moć profesionalizovanog menadžmenta. U pitanju su brojna specijalizovana preduzeća, (za odabir i selekciju menadžera, dijagnosticiranje određenih problema, ili njihovo rešavanje, itd), agencije, konsultantske kuće, agenti, "lovci na talente", (head hunter)67itd. Profesionalizovan menadžment se može obratiti odgovarajućoj specijalizovanoj instituciji za rešavanje problema i da ove institucije, zahvaljujući specijalnim znanjima i uopštavaju iskustva drugih organizacija, mogu dati najbolja rešenja.

Ove specijalizovane institucije i organizacije su tehnički opremljene da mogu u relativno kratkom vremenu da dijagnosticiraju određene probleme, sagledaju iste sa stanovišta organizacije i okruženja, ali i sa stanovišta sadašnjosti i budućnosti. Veliki broj njih je povezan sa međunarodnim institutima koji su se specijalizovali za određene oblasti.

Praksa pokazuje da se u velikim korporacijama formiraju organizaciona odeljenja u kojima se integrišu stručnjaci osposobljeni za optimizacije svih sfera kompanije. U pitanju su stručnjaci za rešavanje problema iz domena operacionih istraživanja. Ova odeljenja su povezana sa naučno istraživačkim institucijama i organizacijama, vojnim istraživačkim centrima, itd. sa ciljem da daju alternativna rešenja za izradu upravljačke odluke, kojom se postižu definisani ciljevi, ali uz najniži nivo troškova.

Ova odeljenja su takođe kadrovski i tehnički opremljena, informatičkom, ali i drugom opremom koja je u funkciji što efikasnijeg i efektivnijeg obavljanja delatnosti korporacija. Njihovo strukturiranje može biti različito, odnosno u okviru odeljenja za naučno istraživački rad, ili zasebno.

9.4. Novi zahtevi maestralnog menadžmenta

Menadžment, odnosno vođstvo je jedan od glavnih tema koje se pojavljuju u naučnom menadžmentu. Botkin (1999) ispituje ključne osobine lidera koje se odražavaju na uspeh, zasnovan na bazi nauke. Dve su fundamentalne osobine menadžera koji želi da bude lider, i to:68

mora biti dobar slušalac,

mora biti dobar učenik.

Menadžer kao slušalac. Menadžer (vođa), mora da osluškuje tržište i svoje kupce, odnosno potrošače. Jan Lapidoh, osnivač firme koja je fokusirana na kupce u Stokholmu savetuje svoje klijente da slušaju kupce. On citira lekcije i upozorava da moramo imati 10-15 sekundi da čujemo kupca u nevolji i zadobijemo njegovo, ili njeno poverenje, i ubedimo ga da želimo da mu pomognemo. Mnogi ljudi imaju uši, ali mali broj zna da sasluša šta drugi kažu, posebno kada je u pitanju nešto loše. Imamo nekoliko dragocenih minuta da ih zadobijemo psihološki, tako da osećaju da smo na njihovoj strani.

67 “Specijalizovane privatne agencije koje se bave traženjem i pribavljanjem kandidata za više menadžerske pozicije i uopšte stručnjake za ključne menadžerske pozicije. U svetu su ove agencije često jedini način pribavljanja kvalitetnih menadžera.” Više o navedenom: F. Bahtijarević urednik, Leksikon menadžmenta, Masmedija, Zagreb, 2001, str. 270.)68 A. Jashapara, Knowledge management, Prentice Hall, London, 2004, p. 240-250

Zato konstatujemo da je slušanje veoma važna osobina menadžmenta. Ona se danas uči na visokim poslovnim školama. Retorika i besedništvo su bili dugo dominirajući faktor u školovanju budućih menadžera. Smatralo se, a i danas se u klasičnom menadžmentu smatra da je način komuniciranja bitan za pridobijanje ljudi. Zato su menadžeri učili dikciju, formu govora, šta treba reći na početku, šta na kraju i uopšte metodologiju govora.

Međutim, danas na značaju dobija slušanje. U praksi se čak insistira na ofanzivnom slušanju. To je veština za koju želimo da je menadžeri, a posebno političari više primenjuju. To je osobina koju najviše cenimo kod dobrih doktora kada proveravaju simptome kod bolesnika. Dobri lideri provode dosta svog vremena slušajući, naročito negativne povratne veze, jaki otpor i sumnje kao i iskrena neslaganja sa određenim menadžerskim odlukama.

Problem slušanja kod ljudi je izražen, jer mnogi ne shvataju da je slušanje osnov za dobijanje informacija.. Učenje slušanju je mnogo složenije, nego se učiti govora. Putem slušanja dolazimo do vrednih informacija, putem retorike, mi drugome dajemo informacije. Za menadžment su informacije najvažnije. Menadžment ne shvata da mora ofanzivno slušati, kako bi čuo ono što se teško čuje, da bi saznao što se teško saznaje, a to su negativne pojave u kompaniji. Čovek nauči da govori za dve do tri godine, ali ne i da ćuti, odnosno da sluša celog života.

Menadžer kao učenik. Geri Haj je odgovoran za učenje kod Saturnu. Nedavno njegov zadatak je proširen na obrazovanje i treniranje svih nižih prodavaca kola u GM zapadne Amerike. On pravi razliku između naučnih lidera i lidera koji uče. U prošlosti šefovi u automobilskim kompanijama su se sreli sa naučnim liderima. Oni su uvek imali odgovor za sve. Ukoliko nije bilo odgovora, smatralo se da je naučnik slab, što u mnogim kompanijama postaje pravilo.

U Saturnu su radije želeli da razvijaju lidere koji uče nego naučne lidere. To su radije lideri koji mogu da nauče kako da funkcionišu u budućnosti, nego lideri koji projektuju budućnost na osnovu znanja iz prošlosti. Ispostavlja se da se problemi sadašnjosti ne mogu uspešno rešavati sa znanjima iz prošlosti, niti da će se budući problemi moći rešavati sa znanjima iz sadašnjosti.

Ukazivanje menadžmentu da mora učiti je veoma nezahvalno, posebno kada je u pitanju top menadžment. Ovaj nivo menadžmenta često misli da ono što zna, zadovoljava potrebe kompanije u sadašnjosti, a neretko i u budućnosti, a da ono što ne zna, nije ni bitno. Međutim, ovakav odnos prema znanju je sve manje prisutan u praksi savremenog menadžmenta.

9.4.2. Ponašanje naučnog menadžmenta

Koju vrstu ponašanja možemo očekivati od ključnih igrača, odnosno od strategijskih menadžera u organizaciji koja uči i od maestralnog menadžmenta. Ništa više neće biti kao što je bilo u klasičnom menadžmentu.

Jedan od razloga zbog čega su ljudi protiv širenja znanja je činjenica da znanje predstavlja izvor moći za pojedinca. Ljudi brinu da će izgubiti osobenu vrednost, ili važnost za svoju organizaciju, ako podele svoje znanje. Ali, praksa uspešnih kompanija pokazuje da znanje treba deliti i da postoje tri načina u podeli znanja, i to:

recipročnost. Vreme i energija su ograničeni, a čovek od nauke nastoji da pomogne zaposlenima, očekujući da će kroz to dobiti vredno znanje u sadašnjosti, ili i budućnosti.

ugled. U ovom načinu, naučnici nastoje da budu cenjeni u kompaniji, kao eksperti iz svog funkcionalnog područja. Ovde se polazi od stava, da bez reputacije nema ni moći. U interesu je svakog čoveka da ga kolege, potčinjeni i pretpostavljeni cene i to na određeni način izraze.

altruizam. U altruizmu pojedinci koji znaju nastoje da nauče druge i pri tome ne očekuju nikakvu protivuslugu. U ovom načinu, ljudi prosto nastoje da uče i obuče druge i to osećaju kao svoju unutrašnju potrebu. Altruizam je veoma cenjena osobina svakog čoveka, pa shodno tome i naučnih radnika. Ova osobina je važna kod ljudi koji upravljaju drugim ljudima, odnosno kod menadžera.

Ova tri fundamentalna načina u učenju, pokazuju i dokazuju da i unutar organizacije postoji interno tržište znanja i da ono može biti značajan faktor u zbližavanju pojedinih struktura organizacije, ali i onih koji kupuju, odnosno prodaju.

Kako menadžment podstiče ključne igrače u poslovnim sistemima da doprinose u razvijanju kulture i ponašanja koje se bazira na znanju, a takođe i da sami stiču znanje.

Prema Novaku i Takeuči (1995) postoje pet ključnih stanja koja moraju da preovladaju da bi uspešno naučno znanje zauzelo svoje mesto, i to:

strategijski menadžment mora biti posvećen akumulaciji, eksploatisanju i obnavljanju naučnog znanja unutar organizacije i da bude u stanju da stvori menadžment sistem koji će olakšati ovaj proces.

kod pojedinaca treba da postoji autonomija delovanja. Kako individue razvijaju nove i inovativne ideje, njima mora biti dozvoljeno da istražuju prilike i nova stanja, procese i pojave. To je u nadležnosti pre svega top menadžmenta, odnosno on mora da stvara inovativnu atmosferu.

proces istraživanja može da dovede do kreativnog haosa u kome postoji sloboda davanja ideja i gde ne postoje pravila u njihovom stvaranju.

znanje ne treba da bude nagomilavano na nekim mestima, a da nedostaje na drugim mestima. Takođe se mora imati u vidu odgovarajuće znanje, jer svakom funkcionalnom području, ili nivou u poslovnim sistemima zahtevaju određena, a ne bilo kakva znanja.

zadnji uslov je poznat kao potrebna raznolikost. To znači da organizacija mora biti u mogućnosti da odgovori spoljašnjem svetu i da kompanijska unutrašnja raznolikost mora da se podudara sa složenošću spoljašnjeg okruženja u kojem funkcioniše.

Modeli koje koristimo za menadžment znanja je shvatanje da je znanje aktiva koja se stvara godinama. Ali, stvarno postoji niz stavki aktive koje se ne vrednuju u bilansima poslovnih sistema, kao što su dobavljači, kupci, reputacije i prepoznatljivost, intelektualni kapital, itd. Na primer, Mikrosoft vredi mnogo, zbog sposobnosti zaposlenih, ali i zbog intelektualnog vlasništva, vezama sa snabdevačima i odnosima sa kupcima. Nova ekonomija i uspešni menadžment znanja zahtevaju razumevanje i kontrolu nad svim ovim funkcijama. Ovo je područje gde naučni menadžment može najviše pomoći. Primer menadžmenta Marks and Spencer pokazuje da nedostatak navedenog razumevanja može biti opasno za uspešnost kompanije. Ovaj veliki maloprodajni lanac iz UK je postepeno erodirao svoje liderstvo sa snabdevačima i tako izgubio osećaj sa razvojem asortimana i proizvoda. Pre pet godina, mogli smo da kažemo da je M&S imao jedan od najjačih lojalnih veza sa kupcima, ali sada ga nemaju. Slabljenje lojalnosti i partnerskih odnosa se u ovom sistemu već pokazalo kao loše, što je konstatovano i u godišnjim izveštajima ovog maloprodajnog lanca.69

9.4.2. Sukobi u maestralnom menadžmentu

Ljudi, pa teoretičari menadžmenta često pretpostavljaju da su najuspešnije one kompanije koje izbegavaju sukobe, odnosno u kojima postoji harmoniju i u kojima se svi po svim pitanjima slažu. Šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka jugoslovenska samoupravna organizacija je ostvarivala visok nivo harmonije. Odluke su se donosile 69 Više o tajnama uspeha i načinu organizacije i upravljanja Marks and Spenceru se može videti u S. Lovrete, Trgovinski menadžment, EF Beograd, 1995

potpunim konsenzusom, svih delova unutar organizacija (OOUR u okviru radne ili složene organizacije udruženog rada), a u izboru organa upravljanja i konsenzusom svih zaposlenih. Iako je upravljanje funkcionisalo na principima konsenzusa, pokazalo se da kada svi misle na isti način, da zapravo niko ništa ne misli i da je takav način rada, štetan za organizaciju.

Ova, kao i druga iskustva pokazuju da nisu uspešne harmonične organizacije, već one koje koriste sukobe, da bi nešto naučile, i koje se ne mire sa postignutim u sukobima. U tom smislu se često koriste teorije kreativne destrukcije. U njima se putem novih paradigmi razaraju stare ideje i navike i stvaraju uslovi za nastanak novih, a napredak u nauci posmatra kroz sukob ideja, a ne personalne sukobe. Analitičari predlažu da organizacije prihvate sukobe u učenju nadmetanju sa idejama, uz očuvanje disidentskog ponašanja. Uspešna društva su surova prema idejama, ali blaga prema ljudima.

Za stvaranje naučnog menadžmenta najvažnije je da postoji lider. Naučni menadžment je nastao u poslednjoj deceniji dvadesetog veka. Naučni menadžment mora da bude različitiji od proceduralnog, odnosno klasičnog menadžmenta. Između jednog i drugoj postoje sledeće razlike, i to:

naučni menadžment je orjentisan na okruženje, budućnost i traži da se svi organizacioni delovi i nivoi scijentizuju, odnosno naučno oblikuju,

raznolikost i posebnost, odnosno situaciono ponašanje su načini rada naučnog menadžmenta. Tu nema šablona i šema, već se svakoj situaciji prilagođava odluka koja je u skladu sa osobenostima situacije,

komunikaciona povezivanja su visoko promenljiva sa različitim uzorcima i koristima media. Timski načini rada i organizovan haos su karakteristike naučnog menadžmenta, za razliku od klasičnog koji traži organizovan red, sa težnjom da preraste u apsolutan red.

Nauka se širi unutar organizacije putem proaktivnih naučnih analiza, uvođenjem naučno tehničkog progresa i odgovarajućim medijima, kao što su Internet. Telekomunikacijske mreže, a pre svega Internet i intranet su postali osnovni instrumenti komuniciranja, učenja i transfera znanja.

Drugi važan ključ u miksu naučnog menadžmenta uključuje konsultacije. Povećani interes za naučni menadžment ili intelektualni kapital neizbežno vodi ka povećanju broja i kvaliteta konsultantskih kuća, koje pružaju logističku podršku naučnom menadžmentu.70. Zasluge za ovakvu orjentaciju, treba pripisati popularnosti kompanija koje se baziraju na znanju i sticanju radikalnih konkurentskih prednosti u određenim područjima.

Najznačajniji problem sa kojim će se suočiti društva i organizacije znanja je stvaranje odgovarajuće kulture i klime unutar organizacije i stvaranje ljudi koji će se prilagoditi i prihvatiti novi način razmišljanja ponašanja i rada.

Iz navedenog se može zaključiti da će u naučnom menadžmentu stručni sukobi biti uslov njegove uspešnosti. Naučnici u ulozi strategijskog menadžmenta se moraju osposobljavati na provociranju stručnih konflikata, iz kojih treba da proizađe što kvalitetnija ideja. Shodno navedenom, stručni sukobi u organizaciji koja uči i u naučnom menadžmentu su dozvoljeni, dok su lični sukobi kao rezultat netrpeljivosti, karijerizma, egoizma i drugih negativnih pojava neprihvatljivi.

10. SAVREMENE TEHNIKE I TEHNOLOGIJE U MENADŽMENTU

70 Prema istraživanjima sprovedena od strane Hjuzmena i Godmena (citirana u Empsonu 1999) : "Oko 78% velikih kompanija u Americi nastoji da se razvija na osnovu znanja“

Kao što je vidljivo iz prethodnog teksta, menadžment je dinamički fenomen. On se vremenom menjao, ali se i dalje menja. Po ovom i drugim pitanjima savršenstva nema, niti ga može biti. Evolucija u razvoju menadžmenta, a posebno njegova profesionalizacija je dovela do uvođenja određenih tehnika i tehnologija koje su povećale efikasnost i efektivnost svih elemenata menadžment procesa (planiranja, organizovanja, ruko-vođenja, koordinacije i kontrole), kao i svih funkcionalnih područja.

Primenom određenih tehnika i tehnologija se posebno povećala pouzdanost i objektivnost donošenja upravljačkih odluka i njihove realizacije. To je moguće jer je čovek zahvaljujući svojoj inteligenciji konstruisao određene modele, tehnike i tehnologije, koje imaju viši nivo determinizma, ili potpuni determinizam i koji mogu biti u funkciji povećanja kvaliteta i brzine donošenja upravljačkih odluka.

10.1. Značaj tehnika i tehnologija u menadžmentu

Uvođenje tehnika i tehnologija u savremenom menadžmentu je značajno dostignuće. One imaju cilj da objektiviziraju istraživanja i način formulisanja zaključaka za donošenje upravljačkih odluka. Ispostavlja se da je danas nemoguće biti uspešan, ukoliko se menadžerska pamet ne umnoži putem drugih ljudi, ili poveća kreativna sposobnost na uštrb fizičkog rada. To je i prirodno, jer danas nema genijalnih pojedinaca, već postoje genijalni timovi koji moraju imati podršku informacione i druge tehnologije.

Pri navedenom treba imati u vidu da se menadžment procesi, kao i bilo koji drugi procesi, odvijaju po određenom redu i algoritmu. Svaki od tih načela se »može delimično formalizovati i saglasno tome prikazati i objasniti kao tehnologičnost njihovog odvijanja u svakom pojedinačnom slučaju. Tehnologičnost je jedna od najznačajnijih karakteristika svakog zanata, odnosno profesije, pa shodno tome i menadžment profesije.71

Obzirom da je menadžment orjentisan na donošenje upravljačke odluke, proizilazi da i donošenje upravljačke odluke ima svoje tehnike i tehnologije, odnosno principe, algoritme i redoslede koji se moraju poštovati. Uspostavljanje i formalizovanje redosleda i pravila donošenja upravljačke odluke poprima karakteristike tehnoloških sistema.

Tehnologičnost u menadžmentu podrazumeva da se iz istog mora eliminisati determinizam, jer se radi o dinamičkoj aktivnosti i sistemu, koji se u svakoj drugoj vremenskoj dimenziji i situaciji menja i dobija nova obeležja i karakteristike. Zbog toga se mora primeniti stohastika, jer se menadžeri međusobno razlikuju, pa će u svakoj novoj situaciji doneti manje više drugačiju upravljačku odluku. Ukoliko je i situacija ista, menadžment mora imati u vidu da su ljudi različiti i da nema dva ista čoveka, odnosno da se jedna te ista tehnologija nikada u menadžment procesu neće apsolutno primeniti. Ova tvrdnja je logična, jer će različiti ljudi najčešće različito reagovati na istu upravljačku odluku. Za pojedince će ista upravljačka odluka biti prihvatljiva, za drugoga potpuno neprihvatljiva, pa će shodno tome i pružiti otpor u njenom donošenju, ili realizaciji. Navedena situacija je pretnja, ali i šansa. Menadžment treba pretnje i opasnosti da transformiše u prilike i šanse, a u tome su tehnologije menadžmenta značajna alatka.

Tehnike i tehnologije obuhvataju različite hijerarhijske nivoe, odnosno funkcije. One imaju za cilj da obezbede što veću profitabilnost, kao osnovni cilj funkcionisanja svakog poslovnog sistema. Tako svaki funkcionalni menadžment ima svoje tehnike i instrumente, odnosno tehnologije rada. Primera radi, menadžment proizvodnje (tehnički menadžment) ima : standarde, normative, uputstva i instrukcije, radne i tehnološke mape, itd. Finansijski menadžment u upravljanju finansijskom funkcijom koristi tehnike budžetiranja, upravljanja parama i finansijskim tokovima, finansijskim izveštajima (bilans stanja, bilans uspeha, i

71 A. Marković i dr, Izvorišta majstorstva menadžmenta, Pronalazaštvo, Beograd, 1992, str. 18

aneksi u finansijske izveštaje, stopu profitabilnosti, finansijski leveridž, itd. Slična je situacija i sa drugim funkcionalnim menadžmentom, što znači da se bez ovih alatki ne bi moglo efikasno upravljati ni jednom funkcijom.

10.2. Kvantitativno kvalitativne tehnike

Ova tehnika je dobila na značaju uvođenjem matematike i statistike u menadžment procese. U prošlom veku, razvio se matematički pravac u menadžmentu i organizaciji, koji je nastojao da u potpunosti determiniše ponašanje organizacionih delova, pa i ljudi u organizaciji. Nije se shvatilo da se ljudsko ponašanje ne može programirati.

Kvantitativno kvalitativne tehnike (operaciona istraživanja) su alatke za utvrđivanje ponašanja poslovnog sistema u različitim situacijama i pri promeni uslova poslovanja. Ova tehnika je značajan instrument u donošenju upravljačkih odluka. Menadžeri moraju da poznaju metode operacionih istraživanja, ali i mogućnosti, kao i njihova ograničenja, posebno u sferi menadžmenta gde je teško određene pojave kvantificirati, ili je kvantifikacija nepouzdana.

Uopšteno, kvantitativno kvalitativne metode i tehnike se sastoje od primenjenih nauka i tehnologije. Neke tehnike, modeli i prilazi, ipak su blisko povezani sa operacionim istraživanjima, iako se koriste i u nekim drugim oblastima.

Kako rad na operacionim istraživanjima često zahteva detaljne opservacije različitih pojava, cesto se koriste statističke metode. Ovi modeli i metodi koriste se da opišu različite pojave procese i stanja, uključujući i elemente verovatnoće Veliki je broj modela i tehnika koje menadžment može koristiti u donošenju upravljačkih odluka. Njihova suština se odnosi na to da se subjektivizam u donošenju upravljačkih i drugih odluka svede na najmanju meru, tako da se problem reši na najopitimalniji način, uz poštovanje predviđenih ograničenja i uslova. Cilj je simulirati efikasnost i efektivnost određene upravljačke odluke pri određenim ograničenjima.

Mreže (umreženost) i kompleksnost brojnih pojava i procesa su realnost savremenog biznisa. Primer brodskog transporta, distribucije i planiranje zadataka u složenim projektima su povoljno tle za razvoj kvantitativno kvalitativnih metoda i tehnika. Zato su istraživači razvili različite načine za efikasno suočavanje sa različitim aspektima problema koji uključuju mreže u uzročno posledičnim odnosima.

Kada su računari počeli da se koriste, istraživači su bili prethodnica primene ovog oruđa za rešavanje poslovnih i upravljačkih problema. Ova praksa je danas široko rasprostranjena u slučajevima kada istraživači rade na rešavanju praktičnih problema.

Transportni problem je tehnika koja daje najmanje troškove u organizovanju logističkih funkcija na različitim relacijama u prevoženju, odnosno transportu. Njegovom primenom se nastoji izvršiti prevoz određenog tereta – ljudi, na određenoj relaciji, ali uz najniže troškove prevoze.

Transportni problem i njegovo rešavanje daje velike mogućnosti ukoliko se poveže sa informatičkim tehnologijama i tehnikama. O kakvim se mogućnostima unapređenja i optimalizacijama radi, može poslužiti i sledeći primer.72

“Kamionska prevoznička kompanija LDS iz USA se razvila iz regionalnog operatera u jednu od najvećih prevozničkih kompanija (za transport manjih količina robe) u zemlji. U trenutku kada su analitičari sagledavali poslovanje, kompanija je imala oko 15 miliona pošiljki godišnje, preko mreže od 630 terminala. Kako je kompanija rasla, menadžment je sve više osećao nedostatak informacija koje bi mu omogućavale da koordiniraju svoj rad u okviru mreže. Menadžerski tim je razvio sveobuhvatan interaktivni informacioni sistem, koji

72 Preuzeto uz modifikaciju i prilagođavanje iz: “Management today” maj-juni 2000, London, str. 38-40

je omogućavao da kompanija usavrši plan svoje transportne mreže i rutiranje (određivanje putanje) pošiljki. Ovaj sistem, je omogućio kompaniji da proceni svoj rad i usvoji operativne taktike koje značajno racionalizuju rute, odnosno povećavaju uštede transporta.”

Zahvaljujući timskom radu i primeni informatičke tehnologije, kompanija LDS je ubrzala kretanje pošiljki, što je bilo značajno reagovanje na sve veće zahteve klijenata da pošiljka u što kraćem vremenu dođe do određene destinacije. Međutim, zahvaljujući upravo ovom poboljšanju, koji odgovara primeni marketing tehnika u donošenju upravljačkih odluka, profitirala je i kompanija. Ona je zadobila poverenje oko 300.000 korisnika njihovih usluga, ali se odrazilo i na profit, koji je u prvoj godini porastao za oko dvanaest procenata. Tako je LDS postala lider u transportu tereta i veliki problem za ostalu konkurenciju u ovoj delatnosti.

Kvantitativno kvalitativnim tehnikama se može efikasno rešiti i problem u vazdušnom saobraćaju. Efektna primena propisa rezervacija je kritična za funkcionisanje avioprevoznika. Zbog toga su, od 1960. analitičari u Amerikan Airlines, sprovodili istraživanje u cilju ostvarivanja dobitaka od rezervacija. Razvila se serija modela, koji efektivno redukuju ovaj veliki problem na tri manja i lakše rešiva podproblema: prebukiranost, određivanje popusta i upravljanje saobraćajem.73

Rešenja ovih podproblema mogu se kombinovati da bi se odredio nivo popisa rezervacija. Prevoznik na ovaj način je ostvario dobit u trogodišnjem periodu koja se procenjuje na 1400 miliona dolara i dodatnu godišnju dobit koja se procenjuje na pola milijarde dolara.

Mnoge tehnike operacionih istraživanja, uključuju poboljšanja transportnih operacija, odnosno transportnih modela. Iako klasična rešenja operacionih istraživanja, podržavaju izbor pravaca delovanja bazirano na jednom kriterijumu, uobičajena je praksa da se u obzir uzme više kriterijuma. Matematičari i kibernetičari su stvorili pogodne softvere za iznalaženje optimalnih rešenja i sa većim brojem kriterijuma.

Za menadžment je važno da ima što širi uvid u mogućnosti, bazirane na sveobuhvatnosti i razumevanju u rešavanju problema optimalizacije. Ovde su alternative nezaobilazne, pri čemu se često mora imati u vidu i pouzdanost, odnosno bezbednost prevoza, naročito kada su u pitanju ljudi. Problem se usložava, jer se ovaj kriterijum teško kvantificira, ali se kroz opisnu prezentaciju mora uzeti u obzir. On često može biti primaran i da nadvlada ekonomsku optimizaciju.

Linearno programiranje je takođe značajna tehnika operacionog istraživanja. Njena suština je u matematičkoj analizi problema optimuma, odnosno analiza problema u kome se traži maksimalna (minimalna) vrednost linearne forme, pri unapred datim ograničavajućim uslovima, koji su izraženi sistemom linearnih (nelinearnih) jednačina. Matematička formulacija problema glasi: odrediti nenegativne promenljive X1, X2.... Xn, tako da funkcija kriterijuma (linearna forma) bude maksimalna.74

Primenom tehnika linearnog programiranja u menadžment konceptu se mogu rešavati svi problemi strukturne prirode gde postoji veliki broj alternativa i gde se kao imperativ određuje izbor najprihvatljivije alternative, a na osnovu unapred određenih kriterijuma.

Tehnike vezane za teoriju igara su dugo vremena smatrane kao pouzdan način za optimizaciju menadžerskih odluka. Iako nisu ispunile očekivanja, one ipak mogu biti od koristi u određivanju optimalizacije, kada postoje konflikti, ili je u pitanju velika neizvesnost. Kao tehnika je posebno mesto našla u ekonomskoj analizi, gde postoji konflikt interesa, između učesnika u poslovnom događaju, odnosno transakciji.

73 Ibidem, str. 3974 Ekonomska i Poslovna enciklopedija, SA, Beograd, 1995. str. 726 -727

Praksa pokazuje da je menadžment od mnogih kvantitativno kvalitativnih metoda i tehnika, često imao nerealna očekivanja. Ovo se posebno ispoljilo u nastanku matematičke škole u organizaciji i menadžmentu, koja je nastojala da sprovede determinizam u menadžmentu i da poput mehanističkog pristupa, uspostavi matematizaciju ljudskih odnosa i ponašanja ljudi. Tako je stvoreno jedno sjajno pokoljenje rukovodioca, koji su odlično poznavali matematiku i nazvani su “idiotima matematike”, ali koji nisu poznavali ljudske duše.

Tako na primer, pojavom teorije igara, očekivalo se uspešnije rešavanje brojnih problema iz biznisa, ali i iz političkog života. Međutim, ova tehnika se nije pokazala efikasnom u odnosu na očekivanja, jer su konflikti između učesnika suviše pojednostavljeni, često nerealni i nepoznati, a i zbog formalizma teorije igara, u kojoj se realni konflikti idealizuju. Ipak, ovakvi primeri su dobro došli menadžerima da shvate i sagledaju sve situacije sa kojima se suočavaju pri donošenju odluka.

  Za primenu kvantitativno kvalitativnih metoda i tehnika se mora raspolagati odgovarajućim stručnjacima, odnosno zanatlijama. Menadžment često koristi konsultante i praktičare, jer se mnoge stvari mogu matematički optimizirati, ali ih je nemoguće praktično sprovesti. Zato iskustvo ovde ima veću specifičnu težinu, nego u drugim oblastima. Za analitičara – ili za tim analitičara i istraživača je najbolje da pristupi nepristrasno i da teži potpunom istraživanju svih aspekata problema i mogućih načina za njegovo rešavanje.

  Menadžment može angažovati i specijalizovane agencije i stručnjake za dijagnosticiranje određenih problema putem operacionih istraživanja i davanje predloga za rešavanje problema. Ovaj odnos se zasniva na ugovoru sa jasnim pravima i obavezama agenta i naručioca posla. Tako je holandska vlada sedamdesetih godina prošlog veka nastojala da primenom različitih metoda kvantifikacije reši problem snabdevanja vode.

Tim stručnjaka je preuzeo neophodne korake, kako bi razvio način za procenu višestrukih posledica politike upravljanja vodnim resursima i primeni ih na stvaranje alternativne politike.

Pošto je bilo više taktika koje su mogle da doprinesu rešavanju ovog problema (tehnička, menadžerska, cenovna, pravna, ekološka, međunarodna) bilo je neophodno izabrati odgovarajuću alternativu. Analitičari su morali da izaberu odgovarajuće veličine, koje bi bile i realne i razumljive širokom spektru zainteresovanih strana, koje su bile uključene u donošenju konače odluke.

Tim je razvio složen set modela za procenu uticaja taktike, strategije i politike, preko izbranih veličina. Rezultati dobijeni ovim modelima, omogućili su istraživačima da prikažu i provere različite taktike i strategije, kako bi se eliminisale manje željene i da bi izbrane politike ispoljile najveću korist. Holandska vlada je zatim kombinovala ove rezultate sa sopstvenim, dodatnim analizama, da bi formirala predlog modela, u nekoliko varijanti.75

  Ipak, tehnike i modeli operacionih istraživanja u saradnji sa drugim naukama, odnosno tehnikama i metodama mogu dati koristan doprinos u rešavanju mnogih problema na makro nivoima pojedinih nacionalnih zajednica. Pomoću njih se mogu rešavati problemi ekološkog menadžmenta, kao što su: upravljanje kvalitetom biosfere, vodenim tokovima i korišćenje vode u ekonomske svrhe, kako kreirati ekonomske i operativne poslovne, odnosno društvene strukture, kako se boriti protiv zagađenja i održavanja ekološke ravnoteže, do pregovora na svetskom nivou za uspostavljanje mira i saradnje. U budućnosti treba očekivati da se operaciona istraživanja usmere na ove probleme.

10.3. Tehnike totalnog kvaliteta (TQM)

75 Primer preuzet uz modifikaciju i prilagođavanje iz časopisa “Times”, 2001. London, p. 48

Osamdesetih godina dvadesetog veka, Wall Street Journal potvrdio je pretpostavke američkih menadžera, otkrivajući da je tri četvrtine proizvoda bolji ili jednak po kvalitetu sa proizvodima koji se prave u SAD. Dokumentarac na NBC-u pod nazivom: “Ako mogu Japanci,.... zašto ne možemo mi”, je dovelo do američkih standarda kvaliteta i uopšte filozofije kvaliteta. Menadžment je utvrdio da je unapređenje kvaliteta proizvoda i usluga u stvari najveći izazov sa kojim se suočavaju kompanije. Za vreme osamdesetih i početkom devedesetih godina revolucija kvaliteta se širila. Menadžment koncept je pronašao novu formulu i način, ako ne uništenja, a onda sigurno marginalizaciju globalne konkurencije.

Vekovima se menadžment koncetrisao na kvantitet, traženjem odgovora na pitanje, kako se može proizvesti što veća količina proizvoda po što nižoj ceni.

Međutim, osamdesetih i devedesetih godina prošlog veka je postalo jasno da kvalitet postaje primarni cilj u strategiji menadžmenta. U tome je prednjačio američki menadžment, koji je po ovom pitanju bio dobrim delom ugrožen od Japanaca. Amerikanci su neke japanske tehnike (kao što su zatvorene petlje kvaliteta) direktno oponašali, ali kada u tome nisu uspeli, menadžment je počeo da razvija vlastiti pristup. Menadžment kvaliteta je krenuo u četiri međusobno povezana pravca, i to:

razvoj opšte filozofije razvoja sistema totalnog kvaliteta, implementacija strategije totalnog kvaliteta, delegiranje ovlašćenja, i određivanje referentne performanse.

Značajno je napomenuti da su navedeni pravci bili međusobno sinhronizovani i da ih kao takve treba posmatrati u jedinstvu, pri čemu se stvara sistem kvaliteta, koji ima sve karakteristike drugih sistema.

10.3.1. Filozofija totalnog kvaliteta

Filozofija totalnog kvaliteta (TQM) se zasniva na kvalitetu kao fenomenu koji se provlači kroz sve aktivnosti i procese u organizaciji. Prvi vesnici kvaliteta su i nastali u američkim idejama kvaliteta koji su dali Deming, Juran i Feigenbaum.76 Filozofija kvaliteta u Severnoj Americi je u početku izražavana kroz publikacije, kao što su: kvalitet je slobodan (Quality Is Free) i izražavaju umetnost u ostvarenju kvaliteta. One su doprinele buđenju menadžera da uspostave kvalitet kroz sve američke kompanije.

Filozofija menadžment kvaliteta se zasniva na deset ključnih vrednosti. One su osnova za planiranje, implementaciju i kontrolisanje svih napora na poboljšanju kvaliteta.

Usmerenost na klijenta. Sve metode i procedure u menadžment procesu su osmišljene da zadovolje interna i eksterna očekivanja klijenta. Totalni kvalitet ne samo da uključuje sve zaposlene, već teži za nultim stepenom grešaka, bez obzira o kom se volumenu proizvodnje ili intenzitetu usluga radi. Težnja za perfekcijom je najbolji način u kome klijenti nalaze korisnost.

Vođstvo. Menadžment mora prvi da razume šta totalni kvalitet znači i u potpunosti podrži napor organizacije da ga postigne. Menadžeri moraju da prednjače u zahtevima za kvalitetom i to po pravilu, što je viši nivo hijerarhijske piramide, kvalitet mora zauzimati važnije mesto u menadžerskim odlukama strategijskog značaja.

Potpuno učešće. Svi zaposleni u organizaciji imaju obuku za menadžment totalnog kvaliteta. Menadžment je direktno uključen u implementaciju ideja o totalnom kvalitetu, on predvodi i motiviše, ali i ličnim primerom ukazuje i pokazuje odnos prema kvalitetu. Menadžment polazi od toga da kvalitet nije nikada toliko dobar da ne bi mogao biti još i bolji. 76 O tri najpoznatija gurua kvaliteta na svetu Deminga, Jurana, Krozbi, može se više videti u: N. Barac i drugi, Upravljanje poslovnom logistikom, EF Niš, 2000. str. 431-435

Sistem nagrađivanja. Menadžment nastoji da razvija sistem motivisanja zaposlenih kako bi se obezbedila trajna podrška celokupnom naporu za unapređenje sistema kvaliteta. Pri tome treba imati u vidu da se u sistemu unapređenja kvaliteta mogu koristiti i sankcije, ali su one po pravilu neefikasne, jer se one svode na rešavanju problema nastalih grešaka iz prošlosti, a ne budućnosti.

Skraćeno vreme ciklusa. Iako se u klasičnom shvatanju kvaliteta polazi od štetnosti kvaliteta, jer on tobože zadržava, odnosno usporava proces proizvodnje ili pružanja usluga, čine se veliki napori da se skrati vreme potrebno za isporuku autputa, tako što se stalno analiziraju radne operacije i tok rada. Neki elementi procesa se eliminišu, te on postaje efikasniji, što je takođe zadatak menadžmenta, pre svega taktičkog nivoa.

Preventiva umesto lečenja. Svi napori na poboljšanju kvaliteta se zasnivaju na pokušaju da se greška spreči ili izbegne, umesto da se počinjene greške otkrivaju i kasnije ispravljaju. U osnovi ovde se sprovodi stav da se prava stvar uradi iz prvog pokušaja, odnosno da treba sprečiti nastanak greške, a ne lečiti njene posledice. Preventiva je uslov za postizanje zadovoljavajućeg nivoa u sistemu kvaliteta.

Menadžment na osnovu činjenica. Povratna informacija menadžmenta totalnog kvaliteta je zasnovana na podacima za kvantitativnu analizu, dok znatno manje na pismenim, ili usmenim primedbama, intuiciji i instinktu, kome se posvećuje minimalna pažnja. To opredeljuje, da se zaposleni obučavaju, ali i da se kod njih stvara osećaj odgovornosti da rade kvalitetno, odnosno da je nekvalitet veliki problem za opstanak svake organizacije, ada je kvalitet značajan za postizanje liderskih pozicija na tržištu.

Dugoročna orjentacija. Menadžment, mora neprekidno da prati spoljno okruženje, kako bi se odgovorilo na pitanje: “Koji će nivo kvaliteta proizvoda ili usluge biti neophodno mušterijama u sledećih nekoliko godina i kako bi se tj ciloj mogao postići. Kvalitet se uvek mora posmatrati na dugoročnu stazu, jer se on postepeno ostvaruje. Praksa pokazuje da se poverenje u kvalitet veoma teško zadobija, ali i veoma lako se gubi.

Razvijanje partnerskog odnosa. Među organizacijama i njihovim mušterijama i snabdevačima se stvara sistem mreže, koja pomaže poboljšanju kvaliteta. Partnerski odnosi podrazumevaju odnose saradnje, ispomaganja i zajedničko rešavanje problema, što je potpuno suprotno u odnosu na ugovorne odnose u kojima se često dobitak jedne strane, shvata kao gubitak druge ugovorne strane. U partnerskim odnosima u uspostavljanju kvaliteta, svi dobijaju, što je značajan razlog da se eliminišu ugovorni, a uvedu partnerski odnosi u biznisu, odnosno menadžmentu.

Društvena odgovornost. Građansko ponašanje i odgovornost u korporacijama se neguje tako što se sa drugim organizacijama koje od toga mogu imati koristi dele informacije u vezi sa kvalitetom, tako što se ograničava stvaranje škarta koji negativno utiče na društvo i smanjivanjem proizvodnje nekvalitetne robe, koja se kasnije mora povući sa tržišta. Zahvaljujući ovom principu mnoge individualne korisnosti neće biti prihvaćene, ukoliko štete interesima celine. Primera radi, efikasno rešenje u poboljšanju kvaliteta koje bi narušavalo ekološku ravnotežu na nekom lokalitetu, sa stanovišta društvene odgovornosti ne bi bilo opravdano, pa stoga ni prihvaćeno od strane šire društvene zajednice.

10.3.2. Implementacija

Da bi filozofija totalnog kvaliteta postala realnost, mora se formulisati i primeniti u praksu. Sve dok ne dođe do implementacije, filozofija ništa ne znači, bez obzira što postoji u glavama menadžera. U vezi ovoga se pojavljuje problem kako formulisati i primeniti filozofiju u praksi svake kompanije.

Strategija formulisanja i taktika implementacije filozofije totalnog kvaliteta se može izvršiti u četiri koraka, i to: (1) formulisanje vizije kvaliteta, (2) aktivno uključenje strategijskog (top) menadžmenta, (3) planiranje i organizovanje delova i celine za implementaciju, (4) kontrola čitavog procesa.

Formulisanje vizije kvaliteta. Formulisanje vizije uključuje definisanje ili koncetraciju na pitanje određenja kvaliteta. Vizija se formuliše putem davanja izjave generalnog menadžera, kojom stavlja do znanja svim zaposlenim, partnerima itd. u kom pravcu usmerava kompanije, sve aktivnosti i procese na tom cilju. Na primer, Zejtek, proizvođač električne energije, čije je sedište u Minesoti i koja je dobitnik Boldridžove nagrade, ovako definiše svoju viziju: “Zejtek je kompanija koja svoju konkurentnost zasniva na vrednosti, ponaša se tržišno, obezbeđuje izvanredan kvalitet i usluge, gradi snažne veze sa svojim mušterijama i obezbeđuje tehničku savršenost svojih proizvoda. Druge firme imaju slične izjave o viziji. U svojoj izjavi o viziji kvaliteta, Rank Ziroks sebe definiše kao kvalitetnu kompaniju i uzima kvalitet kao osnovni poslovni princip svoje firme.

Podrška vrhunskom menadžmentu obično počinje tako što menadžeri višeg ranga pohađaju seminare o kvalitetu kako bi naučili način funkcionisanja sistema. Rank Ziroksu, na primer, menadžment korporacije je proveo godinu dana posećujući kompanije koje imaju programe totalnog kvaliteta u SAD, Evropi i Japanu. Oni su pažljivo proučavali materijale i preporuke najboljih učitelja po ovom pitanju: Deminga, Đurana i Krozbija. Nakon stečenih saznanja, strategijski menadžment je odobrio plan uvođenja menadžmenta totalnog kvaliteta u organizaciji.

Planiranje i organizovanje kompanije uključuje određivanje ciljeva, osmišljavanje planova akcije za svaku jedinicu i odlučivanje kako će se sve ove aktivnosti efikasno koordinirati. U Motoroli, na primer, cilj kompanije uključuje i poboljšanje kvaliteta sto puta u periodu od četiri godine, postizanje šest, odnosno samo oko 3, 5 defekta na milion proizvoda u periodu od pet godina kao i koncetraciju svih napora na jedan fundamentalan cilj: potpuno zadovoljstvo mušterije po svim performansama njihovog proizvoda.

Kontrola procesa implementacije se sprovodi putem određivanja nekog od menadžera višeg nivoa da upravlja projektom implementacije totalnog kvaliteta. On je zadužen da uspostavi neophodnu infrastrukturu i/ili da zasnuje projekte u vezi sa kvalitetom na nivou odeljenja, ili grupe. Na primer, sistemska grupa u Rank Ziroksu ima potpredsednika za kvalitet, a svaki od pet odeljaka sistemske grupe ima zaduženog čoveka za upravljanje grupom. Svaki odeljak ima još jedan nivo menadžmenta, koji je odgovoran da obezbedi da se sve odvija po planu u vezi sa kvalitetom. Ovi menadžeri projekta kvaliteta takođe čine tim koji usmeravaju proces kvaliteta za ceo odeljak.

10.3.3. Delegiranje ovlašćenja

Delegiranje ovlašćenja je davanje punomoćja zaposlenima kako bi mogli da preuzimaju kontrolu i donose odgovarajuće odluke za poboljšanje kvaliteta, ili rešavanje problema. Cilj ovog postupka je da se zaposleni podstaknu na ličnu zainteresovanost za svoj posao i da se njihova ovlašćenja iskoriste za obavljanje poslova i isporuku kvaliteta, kako internim, tako i eksternim mušterijama.

Na primer, u hotelskom lancu Ric Karlton, * (*Šire o marketing strategijama i ovlašćenjima uslužnog osoblja može se videti u R. Nykiel: „Hospitality management“, Prentice Hall, Nj, 2005. p. 123-168) zaposleni imaju ovlašćenja da potroše do 2000 dolara za rešavanje problema kao što je slanje odela poštom gostu koji se odjavio, a odelo zaboravio u sobi, slanje biljnog čaja i aspirina gostu koji samo što je stigao, a ima nazeb, ili iznajmljivanje televizora i video rekordera, jer su svi hotelski televizori u upotrebi, a gostu je ova oprema potrebna za sastanak koji odmah počinje. U AT and T Univerzal Kard Servises, zaposlenima je dopušteno da odobre sve troškove neophodne da se smanje troškovi i poboljša usluga, kao što je slanje nove kartice putem preporučene pošte, mušteriji koji je izgubio karticu, a nova mu je potrebna što pre.

Delegiranje ovlašćenja je povezano sa obukom. Ovlašćeni radnici su obučeni kako da obave svoj posao na kvalitetan način i kako da se odnose prema mušterijama da bi oni bili zadovoljni. U Motoroli na primer, zaposleni se obučavaju u sticanju veštine prodaje. Svaki zaposleni u ovoj kompaniji nauči kako da upravlja vlastitom kreativnošću i produktivnošću, kako da osmišljava raspored proizvodnje i raspodelu posla, nabavku materijala, postavi opremu ili obavlja njeno rutinsko održavanje, obezbedi input i za proizvod i za proces, osmisli radno mesto, razvija i upravlja fondom, stvara input za donošenje odluke o novom zapošljavanju, daje informacije za sastanke na kojima se procenjuju performanse zaposlenih u istoj struci i da obučava nove zaposlene.

Sa delegiranjem ovlašćenja po pitanju kvaliteta na zaposlene, ne delegira se istovremeno i odgovornost menadžmenta. Odgovornost je uvek lična i od nje menadžment ne može biti oslobođen. Menadžment je odgovoran, zbog čega se nameće potreba da se vodi računa kome se šta delegira, da se ljudi uče delegiranju, itd.

Delegiranje ovlašćenja je takođe u bliskoj vezi sa sistemima poboljšanja rada. Na primer, u Zajteku, plan delegiranja ovlašćenja uključuje elemenat poznat kao implementirani sistem poboljšanja (IIS), sistem savetovanja u japanskom stilu koji jako naglašava uključivanje zaposlenih u stvaranje novih ideja za povećanje produktivnosti.

Ključni elemenat sistema je koncept stalnog poboljšanja. Trajno, ili stalno poboljšanje znači nikad se ne zadovoljavati trenutnim stanjem, stalno ulagati napor u poboljšanju usluge klijentima. Inovacija, koju karakterišu poboljšanja u stvaranju i isporučivanju kvalitetnih dobara ili usluga, igraju vodeću ulogu. Veština kompanija naglašava stalna poboljšanja. Za razliku od dramatične koristi, proistekle od visoko inovativnih pristupa, stalno poboljšanje dugoročno donosi veću korist zbog svoje neprekidne prirode. Uz to, stalno poboljšanje naglašava ulogu ljudi, zaposlenih i mušterija, a ne samo tehnologije i podstiče timski rad (za razliku od individualizma). Devedesetih godina severnoamerički menadžeri su počeli da se opredeljuju za stalna poboljšanja kao način postizanja dugoročnog uspeha.

10.3.4. Određivanje referentne tačke

U bliskoj vezi sa stalnim poboljšanjem je i određivanje referentne tačke, proces upoređivanja trenutne performanse i prakse sa onima za koje se smatra da su najbolje. Postoje dva načina na koja se određivanje referentne tačke može upotrebiti za menadžment

kvaliteta: (a) proučavanjem najboljeg procesa i praksi koje se interno koriste i (b) proučavanjem procesa određivanja reference za procese i prakse kako bi se prikupile nove ideje koje se mogu modifikovati za upotrebu.

U slučaju IBM, firma Roster je osmislila i proizvela uspešni AS/400 minikompjuter. Ovaj posao je uspešno okončan, jer je grupa tražila referencu i u svojoj firmi i van nje. U svojoj firmi, grupa je saznala kako druga odeljenja IBM-a uspešno rešavaju problem prevencija nastanka defekata, proučila dokumentaciju procesa stvaranja hardvera i sopstvene kapacitete. Van firme, tehnike poboljšanja kvaliteta su naučili od Motorole, o planiranju mogućnosti proizvodnje resursa od 3M o efikasnom korišćenju predstavnika usluge od Hjulit Pekarda, o planu poboljšanja sekretarskih usluga od Hanivela i od japanskih firmi metod upravljanja zalihama, odnosno princip JIT.

10.4. Brainstorming

Brainstorming je tehnika kreativnog stvaralaštva, odnosno metode ili načini koje menadžeri koriste da bi organizovali i motivisali pojedince ili grupe da kreiraju ideje. Individualna motivacija za stvaranje ideja je korisna zbog toga što se pojedinci lakše oslobađaju predrasuda, dok je vreme potrebno za prilagođavanje zadacima znatno duže. U grupnom motivisanju se po pravilu stvara veći kreativni potencijal, što dovodi do kvalitetnijih ideja.

Suština brainstorminga je u vežbanju duha, provetravanju mozga, pa se često naziva i “moždana oluja”. Ovu tehniku menadžment primenjuje kada nastoji da podstiče nastanak ideja ili intenzivira zaposlene na razmišljanje kako da se reši određenih i po pravilu složeni problem.

Smatra se da je brainstorming nastao četrdesetih godina prošlog veka od američkog biologa Alexe Osborna. On je utvrdio da klasični poslovni sastanci ne pogoduju nastanku ideja, već naprotiv da formalizacija sastanaka i zvaničnost u komuniciranju proizvode suprotne efekte po pitanju ideja. Praksa pokazuje da je suvišna formalizacija prepreka u stvaranju ideja, zbog čega je potrebno stvoriti povoljnu kreativnu atmosferu.

Osborn je nastojao da pronađe onu i onakvu formu poslovnih sastanaka na kojima je stvarana atmosfera za podsticaj i kreiranje ideja. Iako u svom povoju, ova tehnika se pokazala veoma delotvorna u industriji, što i nije problem, jer se radi o jednostavnoj tehnici, koju primenjuju početnici, odnosno neiskusni menadžeri, a što je njena velika prednost. Za kratko vreme počela se primenjivati i u uslužnom sektoru, a pre svega u zdravstvu, državnoj administraciji, obrazovnim institucijama i drugim organizacijama.

Tehnike stvaralačkog mišljenja se mogu globalno podeliti na holističko sistemske i analitičke. Holističke tehnike se orijentišu na celokupnost, a ne parcijalnost ili posebnost ideja. U holistici mislilac ima kompleksan mozaik problema i ideja kojima se isti može rešiti i svako parcijalno izdvajanje ideja može narušiti jedinstvenost. Svaka promena jednog segmenta neke ideje se odražava i na druge delove, pa i na okruženje, ali i promene na nivou celine se moraju odraziti na pojedine delove sistema.

Analitička tehnika se svodi na probleme koji se mogu dekomponovati i parcijalno posmatrati. Ona se bazira na analizi i sintezi i krajnji rezultat proizilazi iz mozgovanja, a ne iz intuicije.

Razlika između analitičkog i sintetičkog metoda u rešavanju problema je u tome, što kod analitičkih prvo sastavljamo spisak mogućih rešenja koje potom proveravamo, dok kod holističkog prvo utvrđujemo kriterijume adekvatnosti, pa tek onda dolazimo do rešenja.

Brainstorming polazi od nesporne činjenice da kritika, ocenjivanje i vrednovanje pojedinaca po unapred propisanim kriterijumima guše stvaralaštvo, odnosno nastanak ideja, jer pojedinci nastoje da urade kako je propisano, a u slučaju da se to ne desi, često se

primenjuju sankcije. Pojedinci se prosto počnu plašiti svojih sopstvenih ideja, potcenjuju iste, a neretko radikalne ideje smatraju nemogućim ili da nailaze na otpor u okruženju. Tako autocenzura postaje velika prepreka za nastanak pre svega divergentnih ideja, odnosno ideja koje su radikalne i često navode na potpuno drugačiji način rada, nego što je to do sada bilo.

U cilju izbegavanja autocenzure, Osborn je nastojao da proces mišljenja vremenski odvoji u dva koraka, iako je to teško uraditi. Na prvom sastanku se akcenat daje na produkciji ideja, a na drugom sastanku se iste kritikuju i podvrgavaju njihovom vrednovanju.

Osborn je takođe utvrdio da najveći otpor u kreiranju novih ideja dolazi od iskusnih ljudi, izuzetnih stručnjaka, koji često procese rada shvataju kao rutinske aktivnosti. Oni često nisu u stanju da uvide jednostavnija i racionalnija rešenja, jer se ista najčešće ne uklapaju u njihov iskustveni milje. Zato iskusne i velike stručnjake treba pripremati da budu u funkciji nastanka i razvijanja, a ne sprečavanja nastanka ideja. U tome značajan uticaj imaju pojedinci iz drugih branši, koji najčešće nisu zaslepljeni originalnošću svoje struke i koji često razbijaju tabue po pojedinim pitanjima. Tako na primer, u rešavanju nekog medicinskog problema treba angažovati i stručnjake iz tehničke struke, odnosno u rešavanju tehničkih problema eksperte iz marketinga, itd. Raznolikost uslove za razvijanje ideja i kreativnosti uopšte.

10.4.1. Tehnologija brainstorminga

Analiza i praksa pokazuje da postoje različite tehnologije moždanih oluja. Ova “tehnika se često koristi malom grupom radnika (6-12 učesnika) da bi generisali veliki broj alternativa ukratko vreme…… To je faza generisanja alternativa, pri čemu se ne dozvoljava bilo kakva kritika tokom ovog procesa, jer se može prekinuti generisanje potencijalnih rešenja”.77

Jedna od poznatijih metoda brainstorminga, koja se relativno mnogo upotrebljava u praksi je poznata pod nazivom: “Philips buzz 66”, čiji je autor Donald Philips iz Mičigena. Ova metoda se primenjuje na skupovima i simpozijumima, na kojima nema vremena da se kreiraju, a potom ocenjuju, odnosno vrednuju ideje. Putem tzv. “mini oluja” učesnicima se postavljaju konkretni problemi koji iskrsnu tokom samog simpozijuma, seminara ili ga postave učesnici seminara.

Način rada je jednostavan. Učesnici su podeljeni u male grupe oko 5 ljudi. Svaka grupa ima svoga vođu. Učesnicima se daje vreme oko desetak minuta da produkuju ideje za rešavanje nekog problema. Nakon ovoga, dolazi faza ocenjivanja ideja, pri čemu se svaka ideja kritikuje, vrednuje od svakog pojedinca, kako bi se iskristalizirala najkvalitetnija ideja. Nakon izbora najkvalitetnije ideje, ide se na plenarnu sednicu na kojoj se nalaze svi učesnici i prezentira ideja, nakon čega se otvara rasprava.

Problem u ovom načinu kreiranja ideja je što je moguće da postoji veliki broj ideja, što zahteva dugo vreme za njihovo vrednovanje. Ovaj problem se otklanja grupisanjem istih, ili sličnih ideja u pojedine grupe, a po utvrđenim kriterijumima. Nakon toga se ocenjuju grupe ideja, pri čemu se bira jedna ili dve ideje koje su i najkvalitetnije.

Kvalitet ideja je u upravnoj proporciji sa brojem predloga. Zato menadžment mora nastojati da produkuje što veći broj, jer po zakonu velikih brojeva postoji i veća mogućnost da se izaberu najkvalitetnije. Po pravilu, samo 5% od ukupnih ideja zaslužuje ocenu i vrednovanje. Ukoliko se ovaj broj poveća, dolazi do povećanja i entropije u vrednovanju.

Druga tehnologija se zasniva na fenomenu tzv. najluđih ideja, odnosno lucidnih, neobičnih i na prvi pogled glupih ideja. Na kraju seanse, grupa bira nekoliko najprihvatljivijih ideja koje se uz manje izmene mogu formulisati. D. Sakan navodi primer

77 B. Đorđević, Menadžment, Izdavački centar za industrijski menadžment plus, Kruševac, 2006, str. 173

privlačenja kupaca u trgovinske objekte. Neko je predložio da se ispred prodavnice stave veliki ekseri, koji bi zaustavili autobuse. Ovaj nepraktični predlog je doveo do niza izmenjenih ideja. Tako je postignut dogovor sa transportnim preduzećem da se autobusi zaustavljaju ispred prodavnice, da se roba izlaže na prvom spratu kako bi je mogli videti i putnici iz autobusa, da se uvede stanica ispred autobusa, itd. ” Od na prvi pogled “lude” ideje, nastala je prava, odnosno realna ideja koja je ostvarila značajan efekat.

Treća tehnologija brainstorminga je obrnuti brainstorming. U ovoj vrsti kreiranja ideja se ne ide od pitanja ka ideji, već od ideje ka pitanju. Umesto da tražimo odgovor na pitanje kako rešiti neki problem, članovi tima razmišljaju kako da uspe ideja. Procenjuju se situacije koje mogu onemogućiti realizaciju ideje, odnosno pojedinci, ili grupe koje mogu pružiti žestoki otpor uvođenju novih ideja.

U obrnutom brainstormingu se radi o utvrđivanju načina za realizaciju ideja. Zato ovaj način često predstavlja nastavak prve seanse, ili se koristi kao dopuna.

Solo brainstorming je individualna varijanta rađanja ideja. Pojedinac prethodno dobro prouči problem, a potom traži moguće varijante za njegovo rešavanje. Razmišljanje se odvija u opuštenoj atmosferi, zapisivanjem na papiru i razmišljanjem o svakoj ideji. Ovde ne postoji strah od ismejavanja ili otpora grupe, pa je često veoma produktivna.78

Brainstorming na slepo Osnovu ove tehnike čini analiza procesa stvaralačkog mišljenja. Pojedinac koji daje ideje se prvo udubljuje u detalje, a zatim se udalji od njega i posmatra ga na apstraktan, odnosno uopšten način. Pošto nije zadovoljan sa rešenjima, mislilac odlaže razradu ideje za druga vremena, nastojeći da pronađe nova i bolja rešenja. Ovde učesnici ne poznaju problem, već se isti iskristališe, tek na kraju seanse. Celinu problema samo zna vođa seanse.

Menadžment mora znati da nema nekvalitetnih ideja. Ideje koje se ne mogu odmah realizovati, ili koje nisu realne, odnosno koje pripadaju fantaziji, ne treba odbacivati, već sačekati vreme u kome će i one možde biti aktuelne. Mnoge uspešne organizacije imaju ideje u svojim stolovima koja čekaju bolje dane.

Obzirom da je brainstorming grupna tehnika stvaranja ideja, za uspešnost ove tehnike je bitna veličina grupe. Veličina grupe će zavisiti od brojnih faktora, kao što su stručnost, psihološke karakteristike pojedinaca. Bez obzira na navedeno, grupa ne bi trebala da bude manja od pet, ali ne i više od petnaest članova. Male grupe ne stvaraju dovoljno kreativnog i stvaralačkog potencijala, dok suviše velike grupe su kontraproduktivne.

Ukoliko se menadžment odluči za manje grupe od pet, emitovaće se i manje ideja, a ukoliko se poveća broj iznad petnaestak članova, onda se povećava entropija funkcionisanja grupe i tada po pravilu se smanjuju kreativne mogućnosti za emitovanje ideja. U velikoj grupi pojedinci se često boje da komentarišu ili iskažu svoje ideje.

Efikasnost grupe po pitanju kreiranja ideja raste ukoliko je ista raznovrsna. Jednoobraznost je veliki problem za kreativnost. Zbog toga u brainstorming timove treba uvoditi ljudstvo različitih starosnih, stručnih, polnih, hijerarhijskih i drugih nivoa, U grupe ne bi trebalo imenovati rukovodioce, odnosno menadžere. Negovanje grupnog, odnosno timskog duha je osnovna pretpostavka za uspešnost stvaranja ideja.

Vođa grupe je najznačajnija ličnost u timu za kreiranje ideja. Zbog toga je neophodno izabrati pojedinca koji ima smisla za demokratski stil upravljanja timom, koji ima osećaj za timski rad, koji zna da motiviše i koji ima sposobnost komuniciranja.

U brainstormingu je bitno i mesto u kome radi tim. Najbolji rezultati se postiću ukoliko tim radi u prijatnom ambijentu i tehnički uređenom prostoru. Za tu namenu su

78 Primer traženje naslova za knjigu o kreiranju ideja koju je dao Sakan (str. 50-51) je ilustrativan. Naziv knjige bi mogao biti: “Kako do ideje? Od problema do ideje. Od problema do rešenja. Feniks stvaralaštva. Rađanje ideja iz Ništa u Nešto. Na kraju knjiga je dobila naslov: “Putevi do novih ideja”

najpogodniji tzv. “biznis centri”, koji se nalaze izvan kompanija, u živopisnim predelima (na moru, jezerima, planinama, itd), i sa odgovarajućom opremom za prezentaciju mogućnosti kompanija. Učesnici treba da sede za okruglim stolom, čime su u startu stavlja do znanja da su svi učesnici ravnopravni, a da je vođa prvi među jednakima. Ovakav način omogućava i bolju komunikaciju.

Timovi za kreiranja ideja moraju formulisati principe kojih se svaki pojedinac treba držati, kao što su:

Proizvodimo ideje, jer su one najvrednije.

Tragajmo za neobičnim i radikalnim idejama.

i najluđe ideje su dobrodošle.

Pogrešna je samo neizgovorena ideja.

Povezujmo svoje ideje sa idejama drugih ljudi.

Zabranjeno je kritikovati ideje, ma kakve one bile i od koga dolazile.

Nismo ovde da bi kritikovali i komentarisali tuđe ideje.

Nema autorstva ideja.

Istaknimo što više ideja, broj je najznačajniji.

Za stvaranje ideja je bitno i vreme održavanja seansi, dužina trajanja istih, itd. Seanse treba održavati kada je bioritam pojedinaca najveći i kada čovek može dati i najvrednije i najbrojnije ideje. To je svakako vreme oko 2 sata nakon otpočinjanja radnog vremena u kompanijama. Vreme trajanja seansi ne bi trebalo da bude duže od pedeset minuta, jer nakon toga opada koncetracija pojedinaca u grupi. Nakon ovog vremena treba napraviti pauzu, ili priču o idejama za rešavanje problema nastaviti za vreme ručka.

Iz navedenog se može konstatovati da su tehnike stvaranja ideja raznovrsne i da umešnost menadžmenta da stvara povoljnu inovacionu atmosferu i vođenje ljudi predstavlja osnovu svih tehnika. Ipak, najveći značaj ima brainstorming, čije mogućnosti ni izdaleka nisu iskorišćene u savremenom menadžmentu.

10.5. Reinženjering

Dosadašnja saznanja pokazuju da u društvenom poretku ne postoji savršena organizacija. Nesavršenost organizacionih sistema upućuje na zaključak da uvek postoje uslovi i mogućnosti za bolje i savršenije organizovanje. To znači da se u postojećim strukturama može izvršiti drugačije pa često i suprotno raspoređivanje i povezivanje.79

Preraspoređivanje i drugačije međusobno povezivanje elemenata u postojećim celinama, obično se u teoriji i praksi organizacije naziva reorganizovanje. To je dakle, onaj proces u kome se od elemenata postojeće strukture celine, svesno konstituiše nova struktura u kojoj se uspostavljaju novi odnosi između pojedinih elemenata. Tako se dolazi do zaključka da dizajniranje, ili strukturiranje nema svoju konačnu dimenziju. Shodno navedenom, uvek postoji mogućnost za kvalitetnije organizovanje, a time i za ostvarivanje kvalitetnijih rezultata u organizaciji.

Reorganizovanje, kao i organizovanje je permanentan zadatak menadžment profesije. Reorganizovanjem se pored postojećih, obično upotpunjuje uvođenjem još i nekih novih resursa i elemenata, dok se iz strukture često isključuju pojedini elementi koji u novoj

79 Očigledan primer je prvobitno struktuiranje poslovnih sistema kao visoko centralizovane i hijerarhijski stratumirane organizacije, da bi se u modernoj organizaciji i menadžmentu prihvatila decentralizacija kao kvalitetniji način organizovanja poslovnih sistema.

organizacionoj postavci nisu neophodni, ili predstavljaju višak. Tako se putem reorganizovanja usavršava funkcionisanje poslovnih sistema, uvođenje novih, ali i eliminisanjem nekih od elemenata organizacije, ili njihovo unutrašnje povezivanje na nov način. Nije od značaja da li se i u kom stepenu obavlja reorganizacija, bitno je da ona menja kozmetički, ili radikalno i suštinski postojeće stnje organizacionog sistema.

Međutim, u savremenoj literaturi o menadžmentu, za aktivnost i sadržaj reorganizovanja se primenjuje termin reinženjering, pri čemu se isti definiše kao: "Fundamentalno redefiniranje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postiglo dramatično poboljšanje u kritičnim merilima poslovne uspešnosti, kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina".80

Mnogi su ga proglasili za novu filozofiju i tehniku poslovanja, iako je ova tehnika postojala i u klasičnoj organizaciji. U njoj nema ničega novog, što nije bilo poznato još u dalekoj prošlosti, a posebno ništa novo u odnosu na klasičnu organizaciju koja je često išla u radikalne promene u svom evolutivnom putu, kao što je prelazak sa klasičnih škola organizacije na školu međuljudskih odnosa E. Maje, koja je najradikalnija promena koja se desila u evolutivnom razvoju organizacije.

Izražavajući rezerve na novi koncept, ili novu tehnologiju u menadžmentu, u daljem tekstu će se koristiti reorganizacija - reinženjering, ne zbog svoje opravdanosti, već zbog toga što je taj termin prihvaćen u domaćoj i svetskoj literaturi menadžmenta.

U savremenom menadžment konceptu i praksi, reorganizacija, odnosno reinženjering se najintenzivnije sprovodi u uslužnom sektoru. To se može razumeti i zbog toga što su primarni elementi organizacionih uslužnih sistema – ljudi koji se tokom vremena menjaju i poprimaju neke nove osobine, koje iziskuju da se njihov položaj u strukturi organizacionog sistema promeni. Reinženjering postoji i u proizvodnom sektoru, ali u njemu dominira robotika i kompjuterizacija, koja po pravilu ima manju mogućnost deformacije.

U teoriji reorganizacije organizacije, odnosno reinženjeringa se ispostavlja da je on prirodan proces i nužnost, koja proizilazi iz dva osnovna i prirodna zakona, i to:

zbog stalne potrebe da se ljudi usavršavaju u obavljanju svojih funkcionalnih zadataka, čime pojedinci stiču uslove da obavljaju složenije tehnološke funkcije u odnosu na one koje su im prethodno dodeljene.

zbog stalnog opadanja radnih sposobnosti ljudi usled starenja ili gubljenja nekih radnih sposobnosti kao posledica bolesti ili povreda.

Ispostavlja se da svi oblici i modalitet reorganizovanja organizacija prvenstveno su uslovljeni promenama kod ljudi koji se nalaze u njihovoj strukturi. Stoga nije slučajno, da mnoge organizacije proces reorganizacije, odnosno reinženjeringa započinju od ljudi, njihovog obrazovanja, menjanja njihovog organizacionog ponašanja i kulture, kreiranja novih programskih postavki. Osnovna pretpostavka uspešne reorganizacije organizacionih sistema je pripremiti ljude, uključiti ih u pripremanje i provođenje promena, adekvatno motivisati i stimulisati, itd.

Tako se dolazi do zaključka da organizovanje, dezorganizovanje i reorganizovanje predstavljaju svojevrsnu povezanost i uslovljenost. Shodno navedenom osnovni uslov da bi se izvršio reinženjering, je da se prethodno izvrši dezorganizacija postojeće, ali i drugih organizacija, pa i prirodnog poretka. Ova nesporna činjenica je približila određenje reinženjeringa onom što je J. Šumpeter nazvao "kreativnom destrukcijom", odnosno napuštanje starih načina da se oslobode resursi za nove i više upotrebe.81

80 A. Ascaari., i drugih, Reengineering and Organizational Change: Lessons from a Comparative Analysis of Company Experiences, European Management Journal, of 13. o1. 1995. p 1-3081 L. M. Spencer, Reengineering Human Resources, New York, Wiley, 1995, p. 33

Pored terminoloških problema, spora da li je to nešto novo, ili "staro vino u novom pakovanju", u teoriji, a posebno u praksi menadžmenta, reinženjering kao tehnika, nije dobio širu razradu. To dovodi do brojnih problema kako na mezo, tako i na nivou makro privrede i društva.

Reinženjering kao radikalno i fundamentalno menjanje postojeće organizacione strukture je nedefinisan proces. Teorija menadžmenta je preplavljena jakim izrazima, koji ništa ne govore. Nije jasno šta je radikalno i dramatično, iznad koje granice je nešto radikalno i dramatično a ispod koje to nije. Te kriterijume je teško postaviti, a sami po sebi ništa suštinski ne rešavaju.

Radikalne promene su često veoma opasne. Ove promene ne izvodi ni priroda, koja je osnovni parametar u vrednovanju brojnih pojava u organizacionim sistemima, a kada to čini, nastaju kataklizme. Ako je to slučaj u prirodnom poretku, kao najsavršenijem delu kosmičkog poretka, mala je verovatnoća da je čovek u stanju da vrši radikalne i dramatične promene.

Kada bi to teoretski i bilo moguće, veliko je pitanje da li se tim promenama može proizvesti novi i veći kvalitet, odnosno veća uspešnost. To čak može biti i kontraproduktivno, jer se manje više sve u organizaciji može relativno brzo i bez većih problema promeni, ali ne i čoveka, odnosno njegove navike, ponašanje, itd. To potvrđuje i tvorac američke industrije čelika Čarls Švob konstatacijom: "Kada bi sve moje fabrike izgorele, to ne bi bio toliki gubitak, kao kada bi nestala kultura mojih radnika. jer, ja zgrade i fabrike mogu napraviti za nekoliko godina, ali za obnavljanje kulture bi mi trebalo nekoliko desetina godina".

Navedeno pokazuje da je reinženjering problematičan sa s5tanovišta termina, već je problem i njegove postavke, a i naučne verifikovanosti. Umesto radikalnih i dramatičnih promena, koje su neodređene, maestralni menadžment mora stvarati fleksibilne i adaptivne organizacije. Te promene su neminovne, i rezultat su uticaja tržišta, informatičke tehnologije i modernog menadžmenta. Današnji biznis se mora permanentno menjati, i prilagođavati i to: od dubokih ka plitkim strukturama, od autoritarnih ka demokratskim metodama upravljanja, od stalnih i stabilnih ka povremenim i virtuelnim organizacijama.

Rečju, sve i svi se moraju menjati, jer kako kaže Tom Peters: “Luda vremena zahtevaju ludu organizaciju”, koja će se prilagođavati turbulentnim uslovima poslovanja. Reorganizacijama se organizacija mora prilagođavati stalnim promenama koje dolaze iz okruženja. Njenom primenom nastaju virtuelne i informativne korporacije, a to su organizacije koje permanentno uče i koje se menjaju

10.5.1. Efekti reinženjeringa

Reorganizacija, odnosno reinženjering su neophodne tehnike kojima se funkcionisanje organizacije prilagođava tržišnim zahtevima. Ovom tehnikom se mogu poboljšati efekti bilo kog organizacionog sistema, a što je uslovljeno sposobnošću menadžmenta. Ovaj zaključak je prirodan, jer su pravila i principi reorganizacije, tj. reinženjeringa kao tehnike menadžmenta univerzalni, a tamo gde i postoji specifičnosti ne dovode u pitanje prethodnu konstataciju. Svako nerealno isticanje specifičnosti poslovnog sistema po pitanju uvođenja reinženjeringa je prvi znak slabosti i nespremnosti da se ovom složenom i odgovornom poslu priđe sa svom ozbiljnošću.82

Postoji veliki broj uspešnih primera reorganizacije, odnosno reinženjeringa u korporacijama razvijenih zemalja, a pre svega američkim, koje su po ovom pitanju i najdalje otišle. Ova tehnika je postala sastavni deo strategija uspešnih kompanija, ili onih koje nameravaju da ostanu i postanu uspešne.

82 D. Ristić, Osnove menadžmenta, FM, Novi Sad, 2004. str. 130

Menadžment mora imati u vidu da reorganizacija, odnosno reinženjering košta. Ali, koliko košta avion koji se vozi bez remontovanja, a i to je neka vrsta reorganizacije. Daleko više. Ukoliko se kompanija ne bavi promenama, odnosno ukoliko ne razmišlja, ili ne uvodi reinženjering, kao tehniku redizajniranja organizacije i menadžmenta, osuđena je na propadanje.

Efekti reorganizacije, odnosno reinženjeringa u svakoj kompaniji se mogu sumirati kroz: različite parametre. Preciznija analiza se ipak odnosi na suštinske efekte, i to:

veću uspešnost,

povećanu fleksibilnost,

poboljšanu konkurentnost,

restrikciju troškova,

povećanu produktivnost,

povećan fokus na potrošače.

Svaki od navedenih efekata izražava parcijalnu korist koju donosi reinženjering. Međutim njihovo posmatranje na nivou celine, pokazuje i dodatne sinergetske efekte, posebno ukoliko se u projektovanju efekata reinženjeringa misli o ukupnim, a ne parcijalnim efektima.

Veća uspešnost. Svaka kompanija mora da vodi računa o tome šta radi i kako to radi. Nije dovoljno raditi sve stvari dobro, već se moraju raditi prave stvari na pravi način, što je problem efikasnosti i efektivnosti. Ukoliko korporacija nije efikasna, znači da menadžment nije dovoljno učinio i da mora povećati svoje angažovanje. Nije bitno šta o tome misli menadžment, već je bitno eksterno vrednovanje organizacije.

Zapostavljanje uspešnosti, odnosno efikasnosti i efektivnosti dovodi do promene dizajna poslovnih sistema koji je sam sebi cilj. Ovakav prilaz proizvodi samo troškove, zavarava menadžment i zaposlene da se nešto radi u sistemu, a suštinski se ništa kvalitetno ne dešava.

Povećana fleksibilnost. Ovaj efekat je od suštinskog značaja za svaku kompaniju, a posebno za velike poslovne sisteme, koji su najčešće glomazni i nadasve inertni na promene. Kao takvi ne mogu, ili malo toga mogu da urade nešto brzo, efikasno i efektivno.

Reorganizacijom organizacije se uspostavljaju novi odnosi sa starim resursima ili uvode novi, čime se smanjuje inertnost, a povećava brzina u brojnim sferama menadžment procesa, ali i šire. To umnogome menja i prirodne zakone i shvatanja koja su dugo bili stubovi evolucije. U organizacijama pre reinženjeringa «Veći su gutali manje», U organizacijama koje su redizajnirane po principima reinženjeringa «Brzi gutaju sporije». Između jednog i drugog stanja postoje bitne kvalitativne razlike, jer u “biznisu se ništa tako ne ceni kao brzo obavljen posao”, konstatovao je Joseph Edison, još pre četiri i po veka.

Konkurentska prednost. Redizajnirani poslovni sistemi po pravilu ostvaruju veću konkurentsku prednost. To je bitan efekat i u monopolskim kompanijama, koje se zahvaljujući antimonopolskom zakonodavstvu i same morati da se bore za mesto pod suncem.

Pored antimonopolskog zakonodavstva, u svetu se nasuprot monopolskim kompanijama omogućava stvaranje subjekata mnogofilijalnog tipa koji povećavaju konkurentnost u sferi proizvodnje ili prometa. U tom smislu često i država daje određene povoljnosti preduzetničkom sektoru da ulaže u pojedine oblasti koje su podložne monopolu. Interes svake države i društva u uvođenju konkurencije je višestruk, što je svojevremeno i potvrdio Jacob Kindleberger svojom konstatacijom: “Ne “ubijajte” konkurenciju, jer tako

sebe spašavate. I slaba konkurencija je dobra, a jaka je blagoslov. Na konkurenciji, zahvaljujem bogu”.

Redukcija troškova. Poboljšanje konkurentnosti je moguće putem smanjenja, odnosno redukcije svih vrsta i troškova. Potrošač, odnosno kupac posmatra ukupnu prodajnu cenu ovih proizvoda. Njega ne interesuje koji subjekat u kanalima distribucije radi dobro, a koji loše. Njega interesuje samo ukupna cena, što znači da je ekonomski patriotizam neprihvatljiv. Kupac kupuje proizvod, ako on za njega vredi više nego što ga je platio, bez obzira odakle potiče, iz koje zemlje, da li kupac ima dobro mišljenje o nekoj zemlji, ili proizvođaču, ili se radi o suprotnom. Niko ne može da napravi profit u proizvodnji ili prometu, ako kupac ne kupi neki proizvod.

Zadatak je menadžmenta koji redizajnira kompaniju da pruži najbolji mogući proizvod, odnosno uslugu, ali uz najnižu moguću cenu i druge povoljnosti, a to je moguće samo kroz sniženje troškova. Reinženjering omogućava visok kvalitet uz nisku cenu, što je novina, jer se u klasičnoj organizaciji i menadžmentu smatralo da visok kvalitet podrazumeva visoku cenu.

Povećanje produktivnosti. Ovaj efekat je u vezi sa prvim. Reinženjering nastoji da kroz novo redizajniranje organizacije uspostavi nove odnose u organizaciji i menadžmentu, odnosno one koji bi povećali produktivnost i omogući racionalniji rad i poslovanje.

Istraživanja, a i praksa pokazuju da kompanije pre redizajniranja najčešće rade mnogo, a loše. Sokrat je insistirao na suprotnoj sintagmi: “Bolje radi manje, a dobro”. Najveći broj kompanija nakon reinženjeringa imaju po pravilu veću produktivnost rada. Odnos između proizvodnih i neproizvodnih radnika je povoljniji, između ostalog i zbog ukidanja hijerarhijskih nivoa, stvaranje plitke organizacije, ukidanje funkcionalnih rukovodilaca, itd. Mnogi rukovodioci su pre usporavali, ili sprečavali inventivnost, nego što su doprinosili efikasnijem radu. Brojni rukovodeći nivoi u novoj organizaciji se ukidaju, a glavnu ulogu preuzimaju multifunkcionalni timovi, koji sagledavaju probleme, i na licu mesta donose odluku kako neki problem treba rešiti. Time se kompetentnost približava mestu gde nastaju problemi i kompetentni timovi mogu uz sinergetsko delovanje ostvariti daleko viši nivo efikasnosti, nego u pojedinačnom i odvojenom radu.

Zadovoljstvo potrošača. Ovaj efekat se ostvaruje primenom marketing koncepta u upravljanju. To je bitna promena, jer veliki broj poslovnih sistema ne shvata svoju misiju. Oni polaze od sebe, a ne od kupaca ili potrošača. Radeći svoj posao, zaposleni u najvećem broju kompanija se često ponaša kao da čine usluge potrošaču. Zapostavlja se nesporna činjenica d kupci čine uslugu prodavcu, jer kod nje ostavljaju novac. Ljudi na pumpnim stanicama, smatraju da oni toče i prodaju gorivo. Železnica smatra da se oni bave prevozom putnika, robe i tereta. Hotelijeri i ugostitelji shvataju da se oni bave obezbeđenjem smeštaja i pripremanjem hrane za goste. Lekari smatraju da leče ljude i da im pacijenti trebaju biti zahvalni.

Apsurdnost navedenih shvatanja nije teško dovesti u pitanje. Marketing koncept polazi od toga da je zadovoljstvo kupca primarno, jer ono u povratnoj sprezi stvara i zadovoljnog proizvođača proizvoda ili pružaoca usluga. Stoga poslužioci na pumpnim stanicama, železnica, hoteli i restorani, maloprodajni objekti, bolnički i drugi objekti itd. su pre svega u funkciji zadovoljenja potreba, želja kupaca i rešavanje njihovih problema. To je eksterno vrednovanje, bez koga nema opstanka organizacije.

Menadžment putem reinženjeringa mora da projektuje poslovni sistem koja će biti u funkciji potrošača. Ako se redizajnira u segmentima koji nisu bitni za potrošača, uzaludno se gubi vreme i energiju. Ako pokušamo da budemo svima sve, najverovatnije da ćemo biti niko i ništa za sve. Ako budemo želeli da budemo svuda podjednako jaki, bićemo svuda podjednako slabi, odnosno na nivou prosečnosti. Reinženjering mora da razvija one delove koje će potrošači primetiti, ceniti i od toga imati koristi.

Iz navedenog se može zaključiti da je reinženjering primenjen u razvijenom svetu i pod njegovim uticajem je stvorena, ili se stvara tzv. “virtuelna korporacija”. Menadžment nastoji da stalno prilagođava funkcionisanje organizacije sa promenama koje se dešavaju u okruženju. Međutim, ove promene moraju biti radikalne i fundamentalne, da bi se menadžment odlučio na uvođenje reinženjeringa. U zemljama u tranziciji, reinženjering nije doživeo veću primenu, a posebno u primarnom i sekundarnom sektoru koji još uvek funkcioniše na principima klasične organizacije i menadžmenta.

Kompanije koje funkcionišu na principima reorganizacije, odnosno reinženjeringa su u stanju da budu u stanju “večite mladosti”. To je moguće, jer one žive sa permanentnim promenama, menjaju se u skladu sa promenama u okruženju, odnosno tržištu. Uspešne kompanije, poput Forda, Fiata, Oliveti, Simensa, Val Marta, Marks and Spencera i druge, funkcionišu po nekoliko stotina, ili desetina godina, zahvaljujući permanentnom menjanju. One nose stare nazive, ali su to potpuno drugačije organizacije, u odnosu na prvobitne.

Reorganizacija, tj. Reinženjering će u budućnosti posebno dobijati na značaju, jer će i intenzitet promena biti veći. Pri tom treba imati u vidu izreku poznatog biznismena Jesse Wernera, koju je dao još pre devedeset godina: “Retke su kompanije koje mogu da pretpostave da će sa istim proizvodima, istim načinom poslovanja i istom filozofijom da budu prisutne na istom tržištu i u narednih deset godina”. Bez reinženjeringa i permanentnih promena, to će sigurno biti nemoguće.

10.6. Benchmarking

Savremeni menadžment koncept je upotpunjen jednom novom tehnikom unapređenja poslovanja, a to je benchmarking (engl. benchmarking). Neki to čine iz stvarnih potreba nastojeći da ostvare natprosečne rezultate, ili da budu lideri u svojim branšama, a drugi iz pomodarstva, nastojeći da budu u modnom trendu. a neke iz stvarne potrebe. U suštini, benchmarking uključuje sistemski i kontinuirani proces merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu. Cilj ovog procesa je dobijanje informacija koje će pomoći organizaciji da preduzmu akcije za poboljšanje svojih performansi. Osnovni instrument u benchmarkingu je upoređivanje i istraživanje pa dobija karakteristike statističke tehnika za utvrđivanje određenih stanja, pojava i procesa.

Reč benchmarking je počela intenzivno da se koristi u menadžment i drugoj literaturi u poslednjoj deceniji dvadesetog veka. Ova tehnika nastoji da ukaže i dokaže: ko je najbolji i zašto su oni najbolji”. Primenjuje se u proizvodnom i uslužnom sektoru. Često se shvata kao produžetak postojećih programa poboljšanja funkcionisanja organizacija i kao jedan od načina za stvaranje novih, bitnijih i efikasnijih performansi poslovanja”.

U domaćoj teoriji i praksi menadžmenta, benchmarking nije dovoljno proučen i prihvaćen u praksi restruktuiranja i tranzicije poslovnih sistema. Na privrednoj sceni u zemljama tranzicije još uvek nije nastupila kreativna destrukcija, odnosno prekidanje sa dugogodišnjom poslovnom praksom i tradicijom i prihvatanje rešenja najboljih, zbog čega

10.6.1. Potrebe za benchmarkingom

Utvrđivanjem potrebe za benchmarkingom je jedno od važnijih pitanja u strategiji benchmarkinga. Od odgovora na njega u dobroj meri i zavisi uspešnost primene najboljih rešenja. To je i prirodno, jer mi proizvodnju i promet bilo kog poslovnog sistema nećemo povećati samo intenziviranjem proizvodnje, već pre svega razvijanjem osećaja i potrebe za korišćenjem tehnika koje povećavaju uspešnost organizacija. Kada stvorimo potrebu, odnosno motiv, onda se refleksno javlja interakcija i na istraživanje prakse drugih.

Razlozi za benchmarkovanje mogu biti različiti, a pre svega su u pitanju ciljevi kojima kompanija teži, i to:

Promena menadžmenta,

Primena najbolje prakse na svetu,

Definisanje zahteva tržišta,

Pravilno definisanje misije kompanije,

Iznaći najbolji način za povećanje produktivnosti.

Problem benchmarkinga u industriji, posebno u monopolskoj, je u tome što ona često nema ekonomsku prinudu da se bavi najboljom praksom na svetu. To proizilazi iz nespornog stava da monopolska privreda i organizacije nisu izložene konkurenciji. Takvo stanje najčešće dovodi do nezainteresovanosti poslovnih sistema da vrše bilo kakve promene, pa shodno tome iste se i ne trude da istražuju najbolja rešenja po pojedinim pitanjima. Prema Levitu postoje četiri razloga koji dovode tradicionalne poslovne sisteme da “žive bez promena”, i to:83

verovanje da je opstanak, rast i razvoj monopolskih grana i sektora, zagarantovan ekspanzijom privrede i rastom kupovne snage stanovništva. Ovaj razlog je manje više blizak svakoj tradicionalnoj industriji. Rastuća i imućnija populacija smanjuje tenzije, koju svako oseća dok razmišlja o budućnosti. Ako se broj mušterija uvećava i u isto vreme raste njihova kupovna moć, može se komotnije gledati na budućnost, nego kada postoji obrnuto stanje. Ako menadžment shvati da proizvod, ili usluga imaju tržište koje se automatski širi, onda neće mnogo razmišljati o tome kako da ga proširi. To je i prirodno, jer je razmišljanje intelektualni odgovor na problem. Svako odsustvo problema vodi ka odsustvu razmišljanja.

verovanje da ne postoji konkurentska zamena za vodeći proizvod te industrije. Sve klasične industrije su manje više živele u zabludi da ne postoji konkurentska zamena za njihov glavni proizvod. Međutim, istraživanja pokazuju da su sve istorijske činjenice protiv ove teze. Dokazi pokazuju da proizvodi i usluge klasične industrije nikada nisu bili superioran proizvod za bilo koju svrhu, već da su i sami prolazili kroz životne cikluse: rasta, zrelosti i opadanja tražnje.

prevelika vera u ekonomiju obima i korišćenje prednosti masovne proizvodnje, masovnog prometa, masovne potrošnje. Ekonomija obima i monopolska pozicija, često zapostavlja potrošača, kao centralnu tačku u svim tržišnim ekonomijama i marketinški orjentisanih poslovnih organizacija. Klasičan menadžment najčešće misle da se bave proizvodnjom i prometom proizvod ili usluge. Zato im se i dešavaju samo na prvi pogled čudne stvari. Klasična industrija se radije odlučuje da poboljša ili popravlja postojeći proizvod, nego da razvije neki novi koji najbolje zadovoljava kupce. Zašto se na primer, naftna industrija isključivo orijentisala na eksploataciju nafte iz zemlje, kada je moguće da ti izvori presuše. Zbog čega se paralelno ne

83 T. Levit, Marketing Myopia, New York, 1995, p. 138

orijentiše na dobijanje nafte iz sekundarnih sirovina, odnosno iz otpada, smeća, itd. Odgovori su različiti, ali je verovatno najprihvatljiviji da kod njih postoji marketinško slepilo na koga je svojevremeno ukazao Levit.

četvrti mogući razlog za marginalizovanje benchmarkinga je ne postojanje “kreativna destrukcije”. Da bi klasični poslovni sistemi osigurali sopstveni opstanak, mora da naprave kreativnu destrukciju, odnosno da prekinu sa postojećom praksom. Mora se poći od potrošača kada se donose strategijske odluke.

Iz navedenog zaključujemo da nema garancije koja će zaštititi proizvod pre zastarevanja, ukoliko ga sama industrija ne učini zastarelim. Mnogi poslovni sistemi su do sada imali sreće, ali oni mogu lako doći u “opasnu zonu”, kao što se to desilo i sa brojnim tradicionalnim industrijama. Najbolji način da se osigura poslovna sreća, jeste da sami poslovni sistemi projektuje svoju budućnost i obezbeđuje se od opasnosti, a benchmarking je u tome relativno pouzdana tehnika. Ukoliko to ne učine sami, drugi će im određivati budućnost, a to često neće biti po meri određenih organizacija.

Industrija svake zemlje mora imati na umu da “Neuspeh uglavnom dolazi sa vrha”. Oni koji se bave formulisanjem ciljeva, politike i strategije su odgovorni za neuspeh kompanije. Mnoge grane koje su se našle u kolapsu su bile više orjentisane unutrašnjim, nego spoljnim problemima, više proizvodu nego mušterijama, zanemarujući tuđu praksu i najbolja rešenja po pojedinim pitanjima.84

10.6.2. Efekti benchmarkinga

Postoje različite tipologije benchmarkinga, odnosno različiti kriterijumi po kojima se ova tehnika može primeniti. Takođe su prisutni i različiti načini ili tehnologija benchmarkovanja. Ipak sve tehnologije benchmarkovanja su prema Garvinu, manje više orjentisane na „proces koji otpočinje detaljnim istraživanjem najboljih organizacija u kojima će se sprovoditi benchmarkovanje, nastavlja se istraživanjem sopstvene prakse i performansi, razvija se posvećivanjem mesta događaja i istraživačkim metodama, a završava analizom rezultata, davanjem preporuka i implementacijom“.

Analize pokazuju da postoji široko rasprostranjen interes u benchmarkingu. Teško je precizno utvrditi do kojeg nivoa se ovaj interes prevodi u stvarnu aktivnost benchmarkinga. Pojedine kompanije su formirale posebne organizacione jedinice za bavljenje benchmarkingom. “Nedavne studije o benchmarkingu pokazuju da je oko 78% uspešnih kompanija koristilo benchmarking. Pri tome treba imati u vidu da su proizvodne kompanije više sprovodile studije o benchmarkingu, od uslužnih. To je i razumljivo, jer je primarni sektor po svojoj prirodi sličniji, dok su usluge veoma divergentne i teško uporedive. Poseban problem kod usluga je različitost sociološko kulturološkog miljea u kome se usluge odvijaju, tako da dobra praksa u jednom kulturnom miljeu, ne pokazuje dobre rezultate u drugom kulturološko sociološkom području.

Suština benchmarkinga u poslovnim sistemima je u tome da i on mora osluškivati okruženje i prilagođavati se permanentno tom okruženju. Kompanija mora nastojati da bude najbolja u ovoj oblasti. Biti najbolji je veliki problem, jer je često lakše zauzeti prvo mesto, nego ga održavati. Ipak liderstvo omogućava: širenje tržišta, a time i profita, veće zadovoljstvo unutrašnjih subjekata u kompaniji, veći rejting menadžmenta, veća priznanja, sa kojim dolazi i moć kompanije.

Poslovni sistemi moraju permanentno vršiti benchmarkovanje. To nije jedan, već niz benchmarkovanih procesa i stalno istraživanje najboljih rešenja u praksi. Nakon izvršenog benchmarkovanja, kompanija postaje često redizajnirana i često funkcioniše na potpuno drugačijim osnovama, nego ranije. Benchmarkovanjem se stvaraju virtuelne korporacije, čija

84 Šire: H. Harington, High Performance benchmarking: 20 steps to success, Mc Graw-Hill, 1996.

je osnovna karakteristika da žive sa stalnim promenama. U virtuelnim korporacijama sve se menja, samo su promene stalne, što nameće nove zahteve i izazove top menadžmentu. Globalne promene u poslovanju nakon sprovedenog benchmarking projekta su sledeće:85

Pre Benchmarkinga Posle benchmarkinga

neinventivnost; iskorišćavanje svake dobre ideje;

samo jedno moguće rešenje; veći broj alternativa

akcenat na interno; akcenat na eksterno;

ciljevi iz prošlosti; najbolji ciljevi;

slabo razumevanje tržišta; dobro razumevanje tržišta;

interni prioriteti; prioriteti potrošača;

dobri smo; trebamo biti bolji;

upravljanje prema iskustvu; upravljanje putem činjenica;

prate druge iz svoje grane; lideri u svojoj branši;

Kompanije koje koriste benchmarkovanje mogu se opisati kao proaktivne, eksterno usmerene i bliske tržištu. One imaju inovacioni pristup u stvaranju ideja i nadogradnju na postojeću utvrđenu praksu najboljih. Kao takve su spremne na radikalne ideje i velike kvalitativne skokove u svom radu.

Benchmarking se često koristi za procenu stanja tržišta i procene tržišnog potencijala. On je u isto vreme i jedan od najboljih izvora poslovnih ideja i to onih ideja koje su se potvrdile u praksi konkurencije ili sličnih kompanija. Benchmarking je ustvari učenje iz iskustva drugih, pri čemu trba imati u vidu da su tuđe znanje i iskustvo najjeftinije. Najskuplje je učenje u okviru svoje kompanije i na svojim greškama, zbog čega mudri menadžeri prihvataju benchmarking.

Kompanija koja teži najboljoj praksi možda je ne može i ostvariti, jer je mesto rezervisano samo za jednoga. Međutim, sama težnja da se bude najbolji dovodi zaposlene i menadžment u situaciju da budu izazovni, odnosno blizu lidera, sa mogućnošću da se preuzmu liderske pozicije. U benchmarkingu treba želeti liderske pozicije, što je pretpostavka i za uspešnost.

Benchmarking je posebno koristan kada zaposleni sumnjaju da oni nešto ne mogu i da zahtevi menadžmenta nisu realni. Iracionalnim verovanjima se suprotstavlja postojeća i to najbolja praksa koja je potvrđena i tržišno verifikovana. Pri tom treba imati u vidu konstataciju Frojda: “Sve nevažne odluke se donose logikom, a sve važne se donose nelogično ili emotivno”. Zato se kod menadžmenta koji teži najboljim rešenjima, ne postavlja pitanje može li se nešto uraditi, već kako to ostvariti. Ne postoji “Beda izobilja, niti izobilja bede”. Obmana je da sve što je loše na svetu, da ga ima u izobilju, a da sve što je dobro postoji u oskudici. Svaka situacija ima pretnje i šanse, a da li će se ona iskoristiti ili ne, to zavisi pre svega od strategijskog menadžmenta, ali i zaposlenih.

Kompanije koje ne prihvataju, odnosno ne praktikuju benchmarking su interno usmerene, bez jasne predstave o svojim mogućnostima i slabostima, sa reaktivnim pristupom prema konkurenciji. One ne poznaju stanje na tržištu i zahteve potrošača. Kao takve su neinovativne i najčešće sledbenici određenih dešavanja na tržištu.

85 Dato prema N. Renko i drugi, Benchmarking u strategiji marketinga, Mate, Zagreb, 1999

Empirijska istraživanja koju je uradila Mann grupa, 1998. na primeru od 138 kompanija koje su se bavile distribucijom elektro proizvoda. Njihova istraživanja sugerišu da „poređenje sa partnerima i znanje o najboljim iskustvima zaista doprinose, zajedno sa određivanjem ciljeva i procenom rezultata, celokupnoj efikasnosti kompanija. Slične zaključke je dao Voss i grupa u 1997. god. u analizi evropskih proizvođača sajtova, a na primeru od 600 ispitanika. “

Benchmarking trpi i određene kritike. Kritike se odnose često ne mehaničko prenošenje tuđih iskustava, ne uvažavajući različitost sociološko kulturološkog, ali i tehnološkog, običajnog, religioznog ili drugog faktora. Zbog toga mnoga rešenja u jednom kulturološko-sociološkom miljeu ne mogu biti kvalitetno preneta na drugu kulturu, običaje i mentalitet. Drugi problem se odnosi na teškoće u istraživanjima najbolje prakse, obzirom da mnoge kompanije nastoje da prikriju načine koji su ih doveli na liderske pozicije.

Navedene kritike ne treba potcenjivati, ali praksa pokazuje da su one rezultat nedovoljne pripremljenosti ili nedovoljnog iskustva u njegovoj primeni. Studije benchmarkinga su pokazale da je on veoma efikasna tehnika menadžmenta, jer često zahteva mala finansijska ulaganja, a na drugoj strani doprinosi ostvarenju veće efikasnosti i efektivnosti. Ideja benchmarkinga je možda i najbolje sažeta u japanskom terminu “dantotsu” koji znači pokušaj da se postane najbolji među najboljima.

Iz navedenog se može konstatovati da je benchmarking relativno nova tehnika menadžmenta, koji je stekao popularnost devedesetih godina dvadesetog veka. Ova tvrdnja se potkrepljuje brojnim skupim seminarima i radionicama za benchmarking, koji su vođeni od strane uglednih konsultantskih firmi. Istraživanja su pokazala da benchmarking može doprineti poboljšanju operacionalizacije određenih iskustava i prakse, prvo kroz prepoznavanje konkurentnosti i sopstvene pozicije, odnosno u proceni dobrih i loših strana, ali i kroz obezbeđivanje sistematičnih procesa za efektivnu primenu.

10.7. Rezime

Tehnike i tehnologije u savremenom menadžmentu su logičan nastavak evolutivnog razvoja u menadžment profesiji. One sa stanovišta naučnosti ne predstavljaju novinu, ali sa stanovišta utvrđivanja zakonitosti u profesionalizaciji menadžmenta, one predstavljaju značajne tehnike kojima se povećava moć menadžmenta. One ukazuju i dokazuju tvrdnje koje se prožimaju tokom celog rada, da je menadžment profesija najsloženija i da se permanentno traže novi načini u ostvarivanju uspešnosti upravljanja organizacionim i drugim sistemima.

Same tehnike predstavljaju inovacije u menadžment nauci i to one inovacije koje se odnose na kreiranje i implementaciju ideja kao izvorišta maestralnog menadžmenta, na poboljšavanje dizajna organizacione postavke putem reorganizacije ili reinženjeringa, primenu najbolje moguće prakse organizovanja i upravljanja na svetu, uspostavljanje i stvaranje pouzdanih organizacija u proizvodnji proizvoda, ili pružanju usluga, ili iznalaženje optimalnih rešenja pri trošenju resursa i postizanje projektovanih ciljeva, odnosno efekata.

Iako neke od tehnika imaju određenih nedostataka i ograničenja, druge nisu naučno verifikovane, praksa pokazuje da se njihovom primenom mogu ostvariti veći efekti. Zbog navedenog, menadžment mora biti oprezan u njihovoj primeni, jer se pokazuje da je velika opasnost ukoliko se iskustva razvijenih mehanički prenose na određeno kulturološko sociološko tlo. Ove tehnike, treba koristiti uz prethodno analiziranje šta se i kako može uzeti i koristiti, a najveći efekti se postižu primenom tehnika kreativne imitacije.

Za izvođenje zaključaka u vezi zakonitosti profesionalizacije menadžmenta, bitno je da svaka od navedenih tehnologija, ima svoje tehnike kojima se služi, svoje algoritme, koji su takođe promenljivi. Tako se zaključuje da će nabrojane tehnike biti u daljoj upotrebi, ali i da

će neke od njih gubiti na značaju i primeni, jer će nastati nove i efektivnije, kojima će se ostvarivati veća uspešnost.

Sprega, savremenih tehnika sa naučno tehničkim progresom, znanjem, intuicijom i inovacionim tehnikama, stvara velike potencijale. Ovo se posebno odnosi na informacione tehnologije koje daju velike mogućnosti, kako u broju obrade velikog broja podataka, tako i u brzini i pouzdanosti dobijanja tih podataka. Adekvatna i potpuna primena, odnosno skladnost delovanja ovih tehnika dovodi do maestralnog menadžmenta, koji se dalje nadograđuje i posebnim kvalitetom, kao što su kreativnost, inovativnost, upornost, naučnost, itd.

Iz navedenog se može takođe konstatovati da menadžment mora permanentno sticati nova znanja, ali i primenjivati moderne tehnike menadžmenta, kao i naučno tehnički progres, radi donošenja kvalitetnih menadžerskih odluka. Zbog toga je menadžment profesija jedna od najsloženijih, ali i jedna od najnapornijih i najodgovornijih profesija.

11. STANJE MENADŽMENTA ZNANJA U SRBIJI

Svaka društvena zajednica u zavisnosti od raspoloživih resursa, razvija sebi svojstvenu privredu i druge društvene delatnosti. Ta zakonitost važi i za Srbiju, kao po mnogo čemu specifičnu društveno političku zajednicu, u kojoj se objedinjavaju kako različiti prirodni resursi, tako isto i različite društvene i privredne organizacije. Srbija kao društveno politička zajednica je deo Evrope. Ona ima nekih zajedničkih, ali isto tako i svojih posebnosti, po pitanju prirodnih resursa, demografije, kao i različitost po pitanju kulturološko socioloških elemenata i komponenata, tako da ona predstavlja zaokruženu oblast, kako na nivou države kojoj pripada, tako i sa stanovišta globalnog nivoa. Srbija ima značajne potencijale u agrarnom sektoru. Dovoljno je napomenuti da Srbija, a posebno Vojvodina ostvaruje vrhunske rezultate u proizvodnji, ali i u uvođenju novih sorti ratarskih i drugih kultura, zahvaljujući razvijenosti naučnih institucija u ovoj delatnosti.

Pored navedenog, Srbija raspolaže značajnim hidrografskim bogatstvom, posebno rečnim tokovima, termomineralnim vodama, bogatim i raznovrsnim biljnim i životinjskim svetom, ali ima i različitu klimu u odnosu na druge zemlje u okruženju.86

Ne ulazeći u dalju analizu geografsko topografskih i drugih karakteristika, najveća vrednost Srbije je u ljudskim potencijalima. Može se konstatovati da ono što čini posebnost Srbije je njeno stanovništvo, koje čine različite nacionalne, kulturne, religijske i druge zajednice. Njihovo povezivanje, a posebno interesno povezivanje u skladnu društvenu zajednicu, predstavlja najveću vrednost, ali i izazov za sve relevantne društvene i privredne subjekte Srbije.

Naučne i istorijske činjenice kroz brojne primere dokazuju da različitosti ljudi u pojedinim društvenim zajednicama, predstavljaju značajan faktor u postizanju uspešnosti u celokupnom društvenom razvoju. Različitost dovodi do toga da ljudi uče jedni od drugih i upravo ta činjenica doprinosi različitosti ideja koje potiču iz različitih kultura i običaja. Time i zajednice sa različitim kulturama, po pravilu imaju prednost u razvoju društva i privrede u celini. Praksa negovanja različitosti u razvijenim zemljama i sprečavanje diskriminacije po nacionalnim, verskim, običajnim i drugim osobenostima, na najbolji način pokazuje značaj različitosti za razvoj na nacionalnom, ali i globalnom nivou. Pokazuje se da bi jednoobraznost bila smrt za uspešnost, ali i za život i rad, što je i prirodno, jer zamislimo šta bi se desilo da je svet sastavljen od ljudi jedne nacionalnosti, jedne religije, običaja, kulture,

86 Ovi krajevi imaju topla leta i hladne zime. Košava ovde duva brzinom i preko 100 kilometara na čas. Donosi niske temperature, što utiče na stvaranje nanosa, taloga, ledene kore.. S. Štetić, Turistička geografija, Beograd, 2004. str. 95

da svi preferiraju istoj hrani, da vole iste stvari u običnom i društvenom životu, itd. Takav svet ne samo da ne bi bio uspešan, on bi po svemu sudeći bio veoma opasan.

Upoređujući demografsku strukturu stanovništva Srbije po strukturi pola, godinama starosti i drugim osobenostima, može se konstatovati da Srbija ima svojih osobenosti, koje se moraju uvažavati kada se sagledavaju svi elementi koji utiču na njen razvoj.87

Navedene činjenice jasno dokazuju da Srbija ima značajne prirodne potencijale, bilo da se radi o prirodnim resursima, ili ljudskim resursima koji su i najvažniji za privredni razvoj svake zemlje. Ove resurse treba posmatrati samo kao potencijalne, ali da li će se oni pretvoriti u stvarne, zavisi pre svega od efikasnog i efektivnog upravljanja, što je problem menadžmenta, znanja, sposobnosti i veština, odnosno njegove profesionalizacije.

11. 1. Kvalitet menadžera Srbije

U objektivnim razmatranjima razvoja Srbije, mora se konstatovati da su proteklih decenija političke strukture kroz organe vlasti koje su formirali, ograničavale dinamičniji razvoj. Imajući u vidu njene potencijale, ona je imala uslove da se razvije većom dinamikom, da postane značajno razvijenija. Medjutim, u periodu jednopartijske vladavine, čak je progresivniji razvoj Srbije, a posebno Vojvodine sprečavan, kako bi oni navodno bili na nivou razvijenosti cele Republike. To je doprinelo minimalnom rastu parametara po kojima se ocenjuje privredni rast Srbije kao celine.

Posebno ograničavanje u razvoju Srbije se pokazalo na području upravljanja poslovnim i drugim društvenim organizacijama. Klasični oblici organizovanja srpskih poslovnih sistema su sputavale razvijanje inicijative i stvaralaštva, što je dovodilo poslovne sisteme na nivou Srbije da zaostaju i da ne mogu obezbediti konkurentnost na svetskom tržištu.

Nedovoljna, odnosno precizno rečeno neodgovarajuća stručnost srpskih rukovodećih kadrova je posebno negativno uticala na nedovoljnu dinamiku u razvoju privrede. Naime, nakon uvođenja demokratskih promena u Srbiji, pokazuje se veliki nedostatak profesionalnih rukovodioca za upravljanje u svim sektorima privrede i društva, što je nastavak prakse iz prethodnog perioda. Tako je istraživanje Instituta Ekonomskog Fakulteta u Beogradu sredinom devedesetih godina prošlog veka, pokazalo da Srbiji nedostaje oko 200. 000 menadžera i da je to zanimanje i profesija koja najviše nedostaje.88 Bez obzira što nema podataka, koliko menadžera nedostaje Srbiji, može se konstatovati da je taj broj impozantan.

11.1.1. Stručnost direktora u Srbiji

Međutim, menadžment kao profesija, do današnjih dana nije dobila mesto koje mu po svom značaju pripada, kako u Srbiji. To se može zaključiti i po tome, što se statistika ne bavi strukturom rukovodećih kadrova po stručnoj spremi, godinama starosti, polnoj strukturi, i drugim kriterijumima. Time nisu stvoreni uslovi za izvođenje kvalitetnih analiza, pa se obavljaju pojedinačna i parcijalna anketiranja, koja su često nepouzdana za izvođenje objektivnih zaključaka.

Prema pojedinim istraživanjima i anketiranjima koja su vršena na teritoriji Srbije, procena je da u Srbiji oko 85% - 90% direktora u državnom i društvenom sektoru imaju diplome fakulteta. To je za više od 50% bolje stanje od stanja koje je bilo 1989. godine, kada

87 Više o ovim karakteristikama se može videti: M. Savković, Neki aspekti demografske strukture stanovništva Vojvodine, Zbornik radova, VPŠ, Novi Sad, 2003. str. 282-18988 M. Milisavljević, rukovodilac projekta, Potrebe za menadžerima Srbije, EF Beograd, 1995.

je oko 64% imalo diplome fakulteta, dok je u grupi onih koji nisu imali fakultet (36%), bilo i direktora koji su imali zvanje KV radnika, pa i direktora sa nižim stepenom stručne spreme.89

Bez obzira na nepouzdanost procene, činjenica je da sadašnji rukovodeći kadar u privredi Srbije nije problematičan po pitanju formalnog obrazovanja, koje je visoko, jer sigurno više od dve trećine ima diplomu fakulteta, ali je problem što su to neodgovarajuće diplome. Ispostavlja se da iza njih ne stoji menadžersko znanje koje je potrebno za savremeno upravljanje organizacionim sistemima iz različitih oblasti, a koje se stiče na menadžerskim fakultetima tipa high business school.

Prema istraživanjima Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu u srpskom direktorijumu sredinom devedesetih godina prošlog veka su dominirali direktori tehničke i ekonomske struke, sledi pravna. Prema procenama, stanje po tom pitanju se verovatno nije bitno promenilo, a ukoliko jeste, to se možda odnosi na promenu mesta, tako da su direktori ekonomske struke zauzeli prvo, a slede ih direktori tehničke, pravne, struke.

Analiza sadržaja nastavno obrazovnih programa na ekonomskim i fakultetima za menadžment i poslovne studije u Srbiji pokazuju da oni nude zadovoljavajući nivo znanja za sve vrste i nivoe menadžmenta te da bi tim znanjima mogli ostvariti zadovoljavajući uspeh na nivou Srbije. Međutim, ovde je problem ne postojanja odgovarajuće menadžerske prakse, nedovoljno profilisana profesija menadžmenta i još uvek nepostojanje tržišnog poslovnog ambijenta.

Kolika je glad za ekonomskim i menadžerskim znanjima kod nas, može se videti da su tehnički fakulteti ostali bez studenata, a da su privatni fakulteti na kojima se školuju kadrovi iz oblasti menadžmenta prebukirani, a posebno smerovi koji daju profil menadžera (u trgovini, industriji, bankarstvu, medijima, medicini, itd). Interesantno je da i oni koji su završili tehničke i druge srodne fakultete, često upisuju postdiplomske studije iz ekonomije, organizacije i menadžmenta.

Navedeno dovodi do legalizacije profesionalnog amaterizma i voluntarizama u rukovođenju poslovnim sistemima u Srbiji, jer se upravljanje poslovnim sistemima poverava pojedincima koji su osposobljavani za druga profesionalna zanimanja. To delimično govori o statusu menadžmenta na ovim prostorima. Ispostavlja se da u praksi ne postoje slučajevi da se na radno mesto medicinske sestre, postavi ekonomski tehničar, ali je moguće da se upravljanje bilo kog sistema poveri onima koji nisu osposobljavani za upravljanje organizacijama, odnosno koji nisu sticali znanja iz upravljanja materijalnim, ljudskim finansijskim i drugim resursima, parama, vremenom, komunikacijama, troškovima, odnosno koji ne poznaju elemente menadžment procesa, i koji često od vrhunskih stručnjaka u svojoj struci (medicini na primer), postaju loši i neuspešni direktori.

U Srbiji postoji nekoliko hiljada studenata koji su diplomirali na ekonomskim, menadžerskim fakultetima i oblasti trgovine, bankarstva, računovodstva i revizije i koji su dobili zvanje diplomirani menadžer iz navedeni oblasti. Takođe postoji nekoliko hiljada stručnjaka iz poslovnih studija iz oblasti poslovnog biznisa. Ako tome dodamo i nekoliko stotina studenata koji su završili poslediplomske studije iz ekonomije na smeru organizacije i menadžmenta, onda se može zaključiti da u Srbiji postoji početni stručni potencijal za upravljanje poslovnim sistemima.

Kada postojeći obrazovni menadžerski potencijal zauzme ključne pozicije u srpskim organizacijama i steknu iskustva iz praktičnog upravljanja poslovnih sistema, odnosno kada im se pridodaju i oni koji se danas školuju na domaćim i stranim fakultetima ekonomskih, poslovnih i menadžerskih usmerenja, onda se može konstatovati da će obrazovni nivo srpskih direktora biti na višem nivou, a to će se pozitivno odraziti i na uspešnost srpske privrede i društva u celini.

89 Prema Statističkom godišnjaku SFR Jugoslavije za 1989. godinu

Slična je situacija i po drugim kriterijumima, kao što su godine starosti, polna struktura, radno iskustvo i drugi kriterijumi.

11.1.2. Starosna i polna struktura

Starosno doba ima bitnog uticaja na uspešnost menadžera. Ovaj zaključak je izvodi iz poznate činjenice da ljudi u srednjem životnom dobu, iste stručnosti i drugih performansi, po pravilu imaju veću uspešnost. Zato se postavlja pitanje, koliko uopšte godina treba da imaju menadžeri, odnosno koje su to najbolje godine za preuzimanje menadžerskih pozicija i ulazak u menadžersku poziciju.

Prethodno pitanje je suvišno u razvijenim tržišnim zemljama i jedino je logično u netržišnim uslovima. Ovo iz razloga što u razvijenim zemljama postoje školovani ljudi, koji nakon završetka fakulteta za poslovne studije i menadžment, odmah zaposedaju menadžerska mesta u korporacijama, kao što je slučaj i sa drugim profesijama. Oni mogu biti uspešni u mladosti, kao i u zenitu, odnosno dobu zrelosti, što je i prirodno, jer znanje i sposobnost ne leži u godinama, već u glavama ljudi. Ipak, „može se konstatovati da jako mladi menadžeri, posebno kada se radi o najvišim nivoima menadžmenta, nisu ni u svetu pravilo i da je starosna struktura iznad 50 godina, više kao pravilo, nego izuzetak za menadžere višeg nivoa“.90

Kada je u pitanju Srbija, ne postoje statistički podaci o starosti srpskih rukovodioca. Do 1989. godine, statistika je pratila direktore do 28 godina starosti, odnosno one koji su bili u doba mladosti i preko tih godina, da bi se posle ovih godina prestao pratiti ovaj kvalitet.

Evidentno je da je poslednjih godina u Srbiji prisutan trend podmlađivanja rukovodećih kadrova, čak i na mestima top menadžera velikih poslovnih sistema, tako da se na tim mestima javljaju pojedinci i ispod 40 godina starosti. Treba konstatovati da je to rezultat visokog uticaja političkih partija, u koje se učlanio veliki broj mladih ljudi, jer se pokazuje da je pripadanje političkoj partiji osnovni uslov za postavljanje pojedinaca na mesta top menadžera, čak i u velikim poslovnim sistemima.91

U okviru ovog pitanja je interesantna i veza godina starosti sa menadžerskim nivoom. Obzirom na nedostatak verodostojnih statističkih i drugih podataka, kao ni istraživanja po ovom pitanju, za očekivanje je da se na višim menadžerskim nivoima nalaze stariji rukovodioci starosnog doba iznad 50 godina, dok se na nižim nivoima nalaze mlađi pojedinci.

Za menadžment svake zemlje, pa i za Srbiju, je interesantna analiza polne strukture menadžera. Ova analiza bi mogla biti od koristi iz najmanje tri razloga, i to:

razvijene tržišne privrede su sve više osetljive na nacionalnu i polnu diskriminaciju u stvaranju uslova da menadžerska mesta budu jednako dostupna svima, bez obzira na nacionalne i polne karakteristike,

sve se više govori o superiornosti ženskog menadžmenta po pitanju stila upravljanja, boljoj komunikaciji, boljem odnosu prema finansijama, itd.

većom efikasnošću u upravljanju različitostima raznovrsnostima u odnosu na muškarce.92

90 P. Sikavica, Menadžment, Masmedia, Zagreb, 2004. str. 5591 Primer imenovanja direktora javnih preduzeća: JAT, Srpskih železnica, Beogradskog sajma, pojedinih delova Naftne industrije Srbije, Elektroprivrede Srbije, itd. to potvrđuje. Međutim, treba imati u vidu da je to promenljivo, tako da se menjanjem vladajućih struktura, po pravilu menja i rukovodeći kadar, što otežava sagledavanje opštih trendova i izvlačenje pouzdanih zaključaka.92 Više o ovim pitanjima može se videti u: S., Helgeson, The Female Advantage, Currency Doubdlay, New York, 1999, and J. B Rosener Ways women lead, Harvard Business Review, No 70 1992. p. 105-112

Kada se radi o menadžerskom nivou, pokazuje se da postoji značajna korelacija između pola menadžera i menadžerskog nivoa na kojima se nalaze muškarci ili žene. Žene se po pravilu nalaze mnogo ređe na višim, odnosno češće na nižim i najnižim nivoima menadžmenta u Srbiji. Ova hipoteza je potvrđena u statističkim podacima po ovom pitanju krajem osamdesetih godina prošlog veka na nivou SFRJ. Kao takva je takođe potvrđena u istraživanjima Republike Hrvatske obavljeno u periodu od 2001-2003. godine, u kome se pokazuje da samo 6% žena menadžera zauzima mesta top menadžera, iako je njihovo učešće u ukupnoj strukturi menadžmenta 26%, što je više od četiri puta (6:26). S druge strane njihovo učešće se povećava na mestima srednjeg menadžmenta, a najveće je na nivou nižeg menadžmenta i iznosi 67%., što je tri puta više od njihove zastupljenosti u ukupnom menadžmentu (67:26). Ukoliko se sumiraju navedeni rezultati, proizilazi da je položaj žena menadžera u hrvatskim poslovnim sistemima preko 7 puta lošiji u odnosu na muški pol.93

U nedostatku zvaničnih podataka, a imajući u vidu statističke podatke u SFRJ, krajem osamdesetih godina prošlog veka, gde učešće žena na rukovodećim mestima nije prelazilo 5-6%, te najnovija istraživanja izvršena u Hrvatskoj, može se zaključiti da nema razloga za dovođenje u sumnju da je na teritoriji Srbije bitno drugačije stanje. Ono se može razlikovati u procentualnom učešću, ali se time ne dovode u pitanje zaključci i trendovi.

Navedeno ukazuje da je stanje menadžmenta Srbije po pitanju formalne stručnosti, odnosno diploma fakulteta na visokom nivou, odnosno zadovoljavajuće, a da po pitanju vrste stručne spreme i stvarnih znanja kojima raspolažu za moderno upravljanje poslovnim i drugim sistemima nije zadovoljavajuće. To se isto odnosi na godine starosti i polne strukture srpskih rukovodilaca, ali po drugim kvalitetima, kao što su: nedovoljno poznavanje informatičkih tehnika i tehnologija, nepoznavanje upravljanja parama i bilansima, vremenom, nesposobnost kvalitetne komunikacije, itd. Ovo su limitirajući faktori u dinamici daljeg unapređenja menadžmenta, što se direktno dovodi do neefikasne privrede i društva.

11.2. Prisustvo ideologizacije i amaterizma

Analiza opštih karakteristika svake društvene zajednice pokazuje da između političke stranke, ili stranaka na vlasti i menadžmenta postoje međusobne zavisnosti i odnosi, koji se izražavaju pre svega u ekonomskoj sferi. Zato se utvrđuje, da je i menadžment u direktnoj povezanosti sa ideologijom političke partije na vlasti i često predstavljaju njihov rezultat.

U svakoj državi, vladajuća politička partija konstituiše organe za sprovođenje vlasti. Politička partija raspoređuje svoje članove na položaje, odnosno na upravljačka radna mesta kako u organima državne vlasti, tako i u državnim organima i organizacijama, pa i na rukovodeća radna mesta u javnim i drugim korporativnim organizacijama i sistemima.

Svaka politička partija utvrđuje kriterijume po kojima se njeni članovi raspoređuju na upravljačke funkcije. U razvijenim zemljama je gotovo pravilo da se za imenovanje na važna upravljačka mesta u privredi i društvu regrutuju članovi partije na vlasti, po kriterijumu kompetentnosti, odnosno stručnosti, iskustva, dokazanih vrednosti u privrednom i društvenom životu, itd.

Pravila navedenih odnosa između političke partije na vlasti i menadžmenta treba da postoje u svakoj društvenoj zajednici pa i u Vojvodini. To znači da politička partija na vlasti od svojih članova bira najkompetentnije i postavlja ih na najvažnija mesta u privredi i društvu. Jedino na taj način, ona može da obezbedi veću uspešnost privrede i društva, što je jedan od najvažnijih kriterijuma da politička partija na vlasti ponovo zadobije poverenje građana.

93 Detaljnije F. Bahtijarević i dr, Teorija menadžmenta i veliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004. str. 58-64

Međutim u Srbiji, pri izboru rukovodećih kadrova i menadžera u javnim i drugim organizacijama je u prvi plan stavljena lojalnost članova određenoj političkoj opciji, dok je kompetentnost marginalizovana i gotovo potpuno zapostavljena. Tako se u velikom broju slučajeva, desilo da su važna i odgovorna mesta u društvenom i privrednom sektoru prepušteni ljudima koji imaju zadovoljavajuće formalno obrazovanje, ali ne i iskustvo i znanje iz sfere upravljanja, koje je potrebno modernim menadžerima za unapređenje uspešnosti organizacionih sistema.

Ispostavlja se da je mnogima prvo radno mesto bilo da upravljaju pojedinim velikim sistemima, ili pojedinim funkcionalnim oblastima, čime je negirano pravilo postepenosti u napredovanju. Apsurd je i u tome što je veliki broj vojvođanskih direktora imenovan iz političkih struktura, zaboravljajući da je rad u političkim strukturama i organizacijama nešto drugo, u odnosu na upravljanje poslovnim i drugim organizacijama.

Praksa razvijenih zemalja pokazuje da se na političke funkcije dolazi iz privrede gde se najobjektivnije pokazuju sposobnosti pre svega u rešavanju tekućih, ali i razvojnih problema organizacija. U Srbiji, gotovo je pravilo da se sa političkih funkcija dolazi na najvažnija mesta u privrednim i neprivrednim delatnostima, kao što su: bolnice, obrazovne institucije, kulturne institucije i organizacije, javna preduzeća, itd. Razlog je taj što se na ovaj način nastoji da politička partija na vlasti putem upravljačkih struktura obezbedi kontrolu pre svega finansijskih tokova i na taj način, preko određenog poslovnog sistema i menadžmenta obezbedi privilegije svojoj partiji, odnosno članstvu.

Visoko prisustvo ideologizacije i politizacije u menadžmentu Srbije je pretvoreno u tzv. ideološko politikanstvo, koje predstavlja najdrastičniji vid zloupotrebe menadžment profesije. Ono je svoj vrhunac doživelo u onim organizacijama, u kojima je menadžerski tim komponovan od stručnjaka različitih političkih opcija, tako da se mesto top menadžera dodeljuje jednoj političkoj stranci, mesto finansijskog drugoj, kadrovskog menadžera trećoj političkoj opciji, itd. Time se narušava jedinstvo uprave ili komande, kao osnovni princip u rukovođenju i upravljanju i umesto da postoji jedna i jedinstvena politika upravljanja organizacijom, svaki pojedinac u menadžerskom timu sprovodi politiku svoje partije, nastojeći da joj obezbedi određene privilegije u ekonomskoj sferi.

Vrhunac apsurdnosti ideologizacije i politizacije menadžmenta je u podeli i upravnih odbora po političkoj pripadnosti i nastojanje da se u iste preslika onaj odnos, koji postoji u parlamentu Srbije. Tako se uspostavlja politička vertikala upravljanja u organizacijama, od ministarstava, preko upravnih odbora, menadžment tima i nižih nivoa. U ovakvoj situaciji, menadžeri Srbije, postaju činovnici političkih struktura, koji treba da ostvare interese svoji političke grupacije koja ga je i imenovala na to mesto. Ukoliko se to ne realizuje, politička partija smenjuje svog člana i ponovo postavlja onoga koji će raditi za njene interese.

Navedeno pokazuje da je menadžment Srbije praćen visokim nivoom ideologizacije i politizacije, tako da je politička podobnost, odnosno lojalnost određenoj političkoj opciji postao osnovni kriterijum za imenovanje menadžera. Širenje kriterijuma podobnosti poprima sve potpunije obeležja poltronstva u kome se ideologije i ciljevi političke partije izdižu iznad svih drugih ciljeva društva. Takva ideologija političkih partija usmerava se ka razvoju diktatorskih sistema u državnoj organizaciji i njenim sastavnim delovima i preti da uništi demokratiju, a time i primarni uslov za razvijanje menadžmenta.

11. 3. Zapostavljenost profesionalizacije

U prethodnoj tački je ukazano na probleme ideologizacije i politizacije menadžmenta, koji dosežu do politikanstva i amaterizma, ali i volonterizma. To neminovno dovodi do situacije da je u potpunosti zapostavljen profesionalizam u menadžmentu Srbije, sa dalekosežnim posledicama za privredni i društveni razvoj, ali i za razvoj demokratije, kao univerzalne ljudske potrebe na savremenom razvoju društvenog razvoja.

Tako se u menadžmentu Srbije dolazi do potpune suprotnosti u odnosu na savremena svetska kretanja. U savremenoj teoriji i praksi organizacije sve više se ističe značaj kompetentnosti ličnog profesionalnog autoriteta menadžera, dok se funkcionalni autoritet manje ili više koristi kao korektiv u obezbeđivanju sprovođenja utvrđenih ciljeva političkih partija. Ispostavlja se da se u razvoju industrijske civilizacije postupno napuštaju pravila i načela klasičnih načina organizovanja zasnovanih na mehanističko determinističkim osnovama, a da se primenjuju savremeni principi i metodi upravljanja koji se zasnivaju na situacionom i drugim konceptima upravljanja.

Zapostavljenost profesionalizma, je ustvari uvođenje amaterizma u upravljanje privredom Srbije, a to znači da je upravljanje prepušteno nekompetentnim pojedincima koji nemaju znanja, sposobnosti i veštine za upravljanje poslovnim i drugim sistemima na modernim osnovama. Ovde se uspostavlja zakonitost da se samo sa nekompetentnim, odnosno amaterima može upravljati iz centrala političkih partija, što je i logično, jer profesionalac radi po pravilima struke i ne dozvoljava uplitanje spoljnih struktura u donošenju menadžerskih odluka.

Ispostavlja se da političke partije na vlasti nisu ni zainteresovane za veću kompetentnost u upravljanju potencijalima Srbije. Da ta zainteresovanost postoji, imenovanje ljudstva iz svojih partija bio bilo zamenjeno konkursima, preko kojih bi se takmičili pojedinci u svojim kompetencijama za izbor na odgovarajuća i važna mesta u privredi i društvu. Konkursi bi čak dobro došli u okviru određenih političkih partija, kao interni konkursi, na kojima bi se nadmetali članovi određene političke opcije po propisanim kriterijumima. Ali, do toga ne dolazi, jer se putem imenovanja (a ne izbora), želi staviti do znanja svakom pojedincu da se na određeno mesto menadžera ili drugog rukovodioca dolazi zbog pripadnosti određene političke opcije, a ne zbog svoje kompetencije.

Zapostavljenost profesionalizma i širenje amaterizma, dovelo je i do volonterizma, odnosno pojave privremenog obaljanja upravljačkih poslova. To dodatno pogoršava uspešnost menadžmenta, jer se pokazuje da se najveći broj rukovodećih kadrova iz različitih sektora smenjuje, kada u političkom takmičenju izgubi njihova politička opcija. Obzirom da se to dešava u vremenu od 3 do 4 godine, znači da se skoro celokupna rukovodeća privredna i društvena struktura u Srbiji menja u periodu kraćem od 4 godine. Nova rukovodeća garnitura počinje iz početka, omalovažavajući rezultate prethodnika i projektujući često nove strategije razvoja grane, organizacije, ili njenih podsistema.

Šta navedeno znači za privredu svake društveno političke zajednice, ne treba objašnjavati, jer ne postoje profesionalci, ma kakve genijalnosti bili, koji mogu da budu uspešni na tako kratak rok.

11.4. Potreba profesionalizacije

Sve navedeno ukazuje na neophodnost profesionalizacije menadžmenta Srbije. Ova potreba je prioritetna i najvažnija, jer se pokazuje da ništa ne vredi ni prirodni i ljudski potencijali ukoliko se ne razvija menadžment kao nauka, veština, profesija i praksa.

Profesionalizacija menadžmenta multiplikatorno deluje na upravljanje i iskorišćavanje resursa kojim raspolaže svaka društvena zajednica, pa shodno tome i Srbije.

Da bi do profesionalizacije zaista i došlo, potrebno je ukazivati na korisnost profesionalizacije za sve sektore privrede i društva, pa i za političke partije koje su na vlasti. Profesionalizam je lek za mnoge bolesti, ali je i lek za ozdravljenje i povećanje uspešnosti Srbije u svim segmentima. Progres može ostvariti samo profesionalizam i profesionalan odnos svih zaposlenih, a pre svega menadžmenta. Ukoliko se to desi, politička partija koja je omogućila profesionalcima da rade svoj posao i ostvari zadovoljavajuće rezultate, zadobiće poverenje u novom ciklusu takmičenja i tako zadržati vlast, a time i svoje privilegije koje proizilaze iz svake vlasti.

Zato je za privredni društveni razvoj Srbije primarno širiti profesionalizam svih i profesionalan odnos na svakom mestu., jer praksa najrazvijenijih ekonomija pokazuje, da od profesionalnog menadžmenta zavisi celokupan razvoj privrede i društva u celini. To je slikovito prikazao P. Drucker na primerima velikih svetskih kompanija kao što su Ford, Simens, Micubiši i druge, koje je profesionalni menadžment spasio od bankrotstva i nestanka, ali i doprineo njihovom daljem uspešnom razvoju. Ova i slična iskustva ukazuju da je i u Srbiji nužno još intenzivnije širiti profesionalizaciju menadžmenta, kao generatora celokupnog društvenog razvoja.

Da bi do praktične profesionalizacije došlo, potrebno je pre svega eliminisati preterani uticaj političkih partija na vlasti. U sadašnjem trenutku, od te „najezde“ se ne može odbraniti menadžment, jer je on postavljen od političkih partija. U navedenom, nauka može dati najveći doprinos, ali i institucije konkursa i izbor najkompetentnijih pojedinaca, bez obzira na pripadnost partiji. Ispostavlja se da instituciju imenovanja direktora kliničkih centara, bolnica, obrazovno vaspitnih i zabavnih institucija, ustanova kulture, do javnih preduzeća i državnih organizacija treba zameniti institucijom izbora u kojoj bi dominantno mesto pripadalo zaposlenima iz sistema gde se vrši izbor rukovodioca, odnosno menadžera. Zaposleni najbolje poznaju sposobnosti pojedinaca iz organizacije (ukoliko se izbor vrši iz organizacije), ali i zbog toga što je primarno pravo svake grupe i organizacije da vrši izbor vođe, koja će ga predstavljati i artikulisati interese grupe, odnosno organizacije.

Srbija već sada raspolaže sa nekoliko hiljada diplomiranih menadžera i stručnjaka koji su završili ekonomske i fakultete poslovnih studija. Veliki broj njih se stekao iskustvo na nižim nivoima organizacije i uz uvođenje institucije konkursa, ovi stručnjaci, koji su relativno mladi, mogu da bitno promene postojeće stanje u privredi i društvu Srbije, u relativno kratkom vremenu.

Proces privatizacije društvenog sektora, uključujući i državna, odnosno javna preduzeća, koji se u Vojvodini, mora završiti najkasnije krajem 2007. godine, delotvorno će delovati na profesionalizaciju upravljačke funkcije. Akcionari, odnosno vlasnici će, poput kompanija u razvijenim tržišnim zemljama, biti zainteresovani za veću uspešnost jer je ona u tesnoj vezi sa kompetentnošću. Već se sada pokazuje da privatna preduzeća u Srbiji imaju bolju kvalifikacionu strukturu zaposlenih, ali i rukovodeće i upravljačke strukture u poređenju sa društvenim i državnim sektorom.

Paralelno sa procesom širenja profesionalizacije u Srbiji, potrebno je intenzivirati i razvoj preduzetništva, a u okviru njega preduzetnog menadžmenta.

11. 5. Mogućnost profesionalizacije

Srbija ima potencijale i mogućnosti za profesionalizaciju svih struktura zaposlenih, u različitim privrednim sektorima, ali i u drugim oblastima, kao što je vanprivreda, javna uprava, itd. Shodno navedenom, postoje mogućnosti i za profesionalizaciju rukovodioca, odnosno menadžera za potrebe svih hijerarhijskih nivoa, ali i svih funkcionalnih oblasti.

Opšta razvijenost obrazovnih i naučnih institucija, kao i zdravstvenih, socijalnih, kulturnih i drugih institucija u Srbiji čine onaj deo kvaliteta društvene zajednice koji omogućava da se intenzivno i dinamički uvode nove i visoke tehnologije, kako u razvoju privrede, tako i u druge društvene delatnosti. Najveći istraživačko razvojni centar u je Univerzitet u Beogradu. On u svom sastavu ima fakultete i nekoliko naučnih instituta. Istraživački kadar Univerziteta čini nekoliko hiljada nastavnika i saradnika. Ovaj univerzitet je visoko stručna institucija osposobljena za istraživanje i razvoj u velikom broju naučnih oblasti.94

Veća preduzeća imaju svoje istraživačko razvojne centre, koji su povezani sa univerzitetskim razvojno istraživačkim centrima. Ovi centri predstavljaju embrione razvoja velikih kompanija u pronalaženju novih tehnika i tehnologija, supstituta u sirovinama i materijalima, itd.

Većina fakulteta je već duže vreme uvela smerove za organizaciju i menadžment, odnosno za poslovne studije, kao i poslediplomske studije na kojima se školuje kadar za rukovođenje i upravljanje organizaicjama. Ovim fakultetima treba dodati i nekoliko privatnih fakulteta koji obrazuju kadrove za oblast opšteg menadžmenta, uslužnog biznisa, za menadžment u trgovini, bankarstvu, računovodstvu i reviziji, sportu i turizmu, itd. Navedeno ukazuje da Srbija raspolaže zadovoljavajućim kapacitetima za obrazovanje kadrova budućnosti, kako u smislu infrastrukture i tehničke opremljenosti, tako i po pitanju ljudskih potencijala.

Međutim, limitirajući faktor u profesionalizaciji u nedovoljna finansijska sredstva koja se izdvajaju iz budžeta R. Srbije za obrazovnu delatnost. Prema raspoloživim podacima, oseća se nedostatak finansijskih srdstava za obrazovanje, a situacija je bila posebno nepovoljna u periodu od 1998-2001. kada je udeo sredstava za finansiranje obrazovanja u odnosu na Društveni bruto proizvod imao tendenciju opadanja, sa 2, 83% u 1998. na 1, 27% u 2001, što je više nego duplo manje.

Ministarstvo za nauku, tehnologiju i razvoj Srbije je izvor finansiranja nauke Srbije. Analize pokazuju da je Vlada finansirala projekte iz domena osnovnih nauka, biotehnike i prehrambenih tehnologija, energetike i energetske efikasnosti, programe tehnološkog razvoja, ali ne i projekte iz oblasti menadžmenta, kao poseban projekat, već se u okviru navedenih projekata dosta skromno obrađivao i problem upravljanja. Potreba za takvim projektom bi bila neophodna u Srbiji, jer bi se tada znalo kakvim upravljačkim kadrom raspolaže Vojvodina, koje su vrste stručne spreme, godina života, radnog iskustva, polne strukture, koje stilove upravljanja koriste, raspona menadžmenta, delegiranja ovlašćenja, itd.95

11.6. Mogući koncept (super) profesionalizacije

Profesionalizacija rukovodećeg i menadžerskog kadra je potreban, ali ne i dovoljan za uspešnost organizacija i Srbije kao celine. Pokazuje se da i u Srbiji, kao i u razvijenim evropskim zemljama treba dodati još nekoliko elemenata, kako bi upravljanje poslovnim i drugim organizacijama bilo efikasnije i efektivnije. Bez obzira na mogućnost različitog pristupa, činjenica je da bi dalji koncept usavršavanja menadžmenta trebao ići u smeru superprofesionalizacije i stvaranja vrhunskih šampiona u menadžmentu.

Prva korak bi bio u postizanju opšteg konsenzusa između svih relevantnih političkih i drugih struktura o značaju menadžment profesije u povećanju uspešnosti privrede Srbije. Ovaj korak je i najteži, jer uvođenjem profesionalizma u upravljanju, današnje političke

94 Videti šire u Programu privrednog razvoja Autonomne pokrajine Vojvodine, redaktor Z. Popov, Izvršno veće Autonomne pokrajine Vojvodine, Novi Sad, decembar 200395 Treba konstatovati da je Hrvatska kao susedna zemlja uradila projekat kojim je istražila stanje menadžera u Hrvatskoj u kome je istražila sve relevantne komponente menadžera. P. Sikavica, Teorija menadžmenta i veliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004

strukture bi izgubile onaj nivo moći koji sada imaju, a pre svega mešanje u vođenje poslovne politike pre svega velikih poslovnih sistema.

Drugi korak bi bio u ličnom primeru najviših državnih organa Srbije i da praktično sprovedu profesionalizam u javnim preduzećima, koja su u nadležnosti Republike ili drugih društveno političkih zajednica. U okviru toga bi bilo od koristi da zaživi institucija konkursa, kao instrument za uspostavljanje kompetentnosti i demokratičnosti, po kojoj bi i najviša upravljačka radna mesta postala dostupna svima, a na ista bi dolazili najsposobniji.

Sledeći korak bi bio u stvaranju uslova da postojeći menadžeri koji su završili fakultete za opšti ili specijalizovane menadžmente i poslovne studije, kao i postdiplomske studije smer menadžment i organizacija zauzmu najviše upravljačke pozicije u velikim poslovnim sistemima i drugim organizacijama. Ovi stručnjaci, pored formalnog obrazovanja imaju i iskustvo od nekoliko godina u radu, pa mogu biti uspešniji od sadašnjih rukovodioca. U okviru ovoga bilo bi značajno eliminisati političku podobnost, odnosno pripadnost političkih opcijama, kao uslov za izbor menadžerskih kadrova.

Profesionalizacija rukovođenja i menadžmenta se može povećati i školovanjem pojedinaca iz organizacija koji imaju tehničko, komercijalno, finansijsko ili drugo stručno znanje, na menadžerskim fakultetima. Ovo školovanje bi posebno koristilo mladim ljudima, koji imaju radno iskustvo u pojedinim funkcionalnim oblastima, koji su pokazali sposobnost za upravljanje pojedinim funkcijama, ili nivoima i koji preferiraju upravljačkim poslovima. Ovi pojedinci bi dogradnjom znanja iz menadžmenta, mogli biti uspešni upravljači.

Dinamiziranje školovanja rukovodećeg i menadžerskog kadra svih nivoa bi bio naredni korak u konceptualizaciji menadžmenta Srbije. Činjenica je da ni izdaleka ne postoji dovoljan broj visokih poslovnih škola na kojima se školuju budući menadžeri. Procena je da će Srbija u sledećem periodu imati najviše potreba za top menadžerima, odnosno menadžerima za komercijalu, finansije, kadrove, odnosno spoljnu trgovinu i razvoj, odnosno inovacije. Ovde poseban akcenat treba dati na otvaranje srednjih poslovnih škola na kojima će se obrazovati tzv. operativni menadžment, odnosno tehničari, nadzornici, supervizori, poslovođe, itd. Praksa pokazuje da se o ovim menadžerskim nivoima malo govori i da se najveća pažnja usmerava na top menadžment. Međutim, mora se shvatiti da ništa neće značiti ni genijalni top menadžeri, ukoliko ne postoje profesionalci i na srednjim, odnosno nižim nivoima rukovođenja.

Već ovih pet elemenata bi u konceptualnom smislu otklonilo više od polovinu problema koji postoje u profesionalizaciji menadžmenta Srbije. Profesionalizacija, odnosno izbor visoko profesionalizovanog menadžera na čelno mesto u poslovnim sistemima, stvara uslove da i ostale rukovodioce koji su u njegovoj nadležnosti i koje on bira, najčešće će biti profesionalci, kompetentni i sposobni da obavljaju radne zadatke na najvišem nivou. S druge strane profesionalci rade po pravilu struke i ne dozvoljavaju da se politički amateri mešaju u dnevno vođenje organizacija, ili u donošenju poslovnih odluka.

Dalje unapređivanje menadžment profesije bi se usmeravalo na obavezivanje svih hijerarhijskih menadžerskih nivo i svih funkcionalnih oblasti, na permanentno obrazovanje i osvežavanje znanja iz svoje funkcionalne oblasti, onako kako se to radi u razvijenim evropskim zemljama. Ovo obrazovanje se može organizovati unutar organizacija, ili korišćenjem spoljne saradnje sa edukativnim centrima, obrazovnim institucijama, itd. Za ovu namenu je potrebno u budžetu organizacije planirati i finansijska sredstva. Time stalno učenje i osvežavanje znanja svih rukovodećih nivoa postaje obaveza, a ne lična stvar pojedinaca. Ko tu obavezu ne izvršava, mora snositi sankcije.

Menadžment svakog poslovnog sistema bi morao imati svoje stručne časopise putem kojih bi pratio novine u okviru svoje funkcionalne oblasti. Pokazuje se da se najnovija znanja i informacije nalaze u časopisima, a da su knjige zastareli izvor saznanja. Menadžeri svih

nivoa bi morali koristiti Internet kao sredstvo učenja, odnosno intranet kao međusobno povezivanje i informisanje unutar sistema.

Osnivanje specijalizovanih stručnih agencija i preduzeća, konsultantskih i inženjering organizacije bi takođe doprinelo profesionalizmu, dovodeći ga do nivoa superprofesionalizacije. Ove organizacije bi mogle svaka na svoj način da doprinosi uspešnosti upravljanja, pri čemu treba ukazivati da je „tuđe znanje najjeftinije“ i da menadžment ne mora sve da zna, već samo da zna ko zna i gde može naći odgovarajuće znanje. U praksi razvijenih zemalja su se veoma korisnim pokazali konsultanti strategijskih rukovodilaca, koji se koriste pri donošenju strategijskih odluka.

Za profesionalizaciju i superprofesionalizaciju menadžmenta Srbije, bilo bi od koristi uspostaviti etički kodeks menadžerske profesije. Ovaj kodeks postoji u drugim profesijama, kao što su advokati, lekari, itd., ali bi uvođenjem u profesiju menadžmenta on multiplikatorno delovao na sve segmente privrede i društva. Etički kodeks bi sprečio nemoralnost koja se dešava u profesiji menadžera, a koja proizvodi mnogo veće probleme u odnosu na druge profesije.

Put do maestralnog menadžmenta dalje vodi preko primenjivanja mekog stila upravljanja, odnosno primene stila pridobijanja ljudi za ciljeve koje postavlja menadžment, dizajniranje plitke organizacione strukture u kojoj će se eliminisati birokratska organizacija i menadžment i stvaranje konkurentskog poslovnog ambijenta, kako na tržištu, tako i u poslovnim sistemima.

Navedeni koncept profesionalizacije menadžmenta Srbije i njegova primena u praksi je utoliko značajniji, što daje velike efekte, a ne zahteva velika finansijska sredstva, zbog kojih se često traže opravdanja za određena činjenja ili nečinjenja. Svaka konceptualizacija je dinamičan sistem koji bi se dopunjavao, ili bi se uspostavljali novi prioriteti, a u skladu da promenama koje se dešavaju u Srbiji, odnosno u okruženju.

11.7. Moguća efekti od (super) profesionalizacije

Profesionalizacija i superprofesionalizacija menadžmenta su uslov opstanka, rasta i razvoja svakog organizacionog sistema, odnosno društva. Bez njih nema društvenog progresa, jer je menadžment profesionalno upravljanje resursima zarad ostvarenja postavljenih ciljeva. On na najefikasniji način može da reši disproporciju između sve većih potreba ljudi i sve manjih resursa koji postoje u prirodnom poretku.

Srbija ni izdaleka nije iskoristila svoje prirodne, ljudske i kulturološko sociološke potencijale, kojima raspolaže. Analize pokazuju da se u organizaciji i menadžmentu svakog društva i organizacije, pa shodno tome i Srbije, nalaze najkvalitetnije rezerve, za čije aktiviranje nisu neophodne nikakve investicije, već samo potpunije korišćenje kreativnih sposobnosti ljudskog potencijala. Ovo utoliko pre, što savremena naučna istraživanja ukazuju da ljudi praktično koriste samo minimalni deo svojih kreativnih potencijala. Profesionalni menadžment je u stanju da poveća iskorišćenost kreativnog potencijala zaposlenih, pre svega putem usklađivanja interesa pojedinca sa interesom organizacije u kojoj je zaposlen, tako da se ostvarivanjem ličnih, odnosno individualnih, ostvaruju i organizacijski interesi. U protivnom, potencijali organizacije neće biti iskorišćeni, što dovodi u pitanje njen opstanak, odnosno rast i razvoj u dužoj vremenskoj dimenziji.

Klasična organizacija je utvrdila da postoji blizak odnos između profesionalnog nivoa pojedinaca i efekta koji ostvaruju. Pokazuje se da će visokokvalifikovan radnik u istoj jedinici vremena, po pravilu ostvariti veći učinak, izražen u metričkim ili nekim drugim jedinicama, od kvalifikovanog, odnosno nekvalifikovanog radnika. Shodno navedenom, u regularnim uslovima poslovanja, menadžer koji ima viši nivo kompetentnosti uz ostale iste uslove, će imati i bolji rezultat. Imajući u vidu navedenu zakonitost, razvijeni svet je

pristupio školovanju i obrazovanju kadrova, dodatnom obrazovanju i treningu, te obavezivanjem da svi rukovodioci, pa i zaposleni moraju da stiču nova znanja i veštine.

Navedene zakonitosti važe i za menadžment Srbije. Uvođenjem profesionalizma i superprofesionalizma u upravljanju se na najefikasniji i najefektivniji način upravlja svim resursima organizacija. Time se ostvaruje i veća uspešnost, odnosno manji troškovi, koji povećavaju konkurentsku moć kompanija.

Profesionalizovan i superprofesionalizovan menadžment po pravilu ostvaruje bržu dinamiku rasta i razvoja od amaterskog menadžmenta. Ovde, kao i u drugim oblastima se pokazuje pravilo, da ništa ne može nastati iz ničega. Shodno tome i uspešnost na mikro, mezo ili makro nivoima ne može nastati bez ulaganja, pre svega u pojedince koji upravljaju sistemima. Menadžment znanja, može postati snažan zamajac privrede Srbije, ukoliko upravljanje poslovnim i drugim organizacijama poveri profesionalnom menadžmentu. To bi dovelo do bržeg i većeg rasta bruto društvenog bruto proizvoda, boljeg životnog standarda ljudi, intenzivnije modernizacije privrede i uključivanje u takmičenja na međunarodnom tržištu.

Profesionalizacija je jedini lek za eliminisanje politizacije, ideologizacije i zloupotrebe menadžmenta, koji su naneli i još uvek nanose velike štete ukupnoj efikasnosti privrede Srbije. Ona može dodatno delovati na uspostavljanje novih sistema vrednosti, koji su u Srbiji do te mere poremećeni, da postaju ozbiljna kočnica u daljem napretku ove države.

Visoko profesionalizovan menadžment je u mogućnosti da dizajnira i uspostavlja fleksibilne organizacione sisteme koji su u stanju da odgovore na zahteve i nove izazove moderne privrede. Profesionalizacija bi, nema sumnje, eliminisala, ili smanjila prinudu, koja je predstavljala osnovu klasične organizacije, a koja je u velikoj meri zastupljena i u sadašnjoj rukovodećoj strukturu Srbije.

Hijerarhijski odnosi nadređenosti i podređenosti u profesionalizovanom menadžmentu se po pravilu zamenjuju načelom hijerarhije složenosti funkcija u obavljanju zajedničkih aktivnosti. Umesto hijerarhije vlasti, profesionalizam zahteva, hijerarhiju znanja, sposobnosti i veština. Time bi se afirmisalo novo načelo uspešnog upravljanja, a to je pridobijanje ljudi za ostvarivanje programskih ciljeva i opredeljenja u razvoju Srbije. Ovaj način upravljanja je teži, ali i efikasniji.

Razvojem i unapređenjem menadžmenta u Srbiji, došlo bi i do procesa intenzivnijeg razvoja preduzetništva, koje doprinosi sve bržoj koncetraciji, odnosno zapošljavanja kadrova u novoosnovanim privrednim i drugim institucijama. Preduzetnička ekonomija za svoju osnovu ima masovan i intenzivan razvoj inovacija u sva područja privrede i društva. Taj uticaj preduzetništva se najbolje može videti u razvijenim zemljama, gde se uvode nove tehnike i tehnologije i putem kojih se obezbeđuju niži troškovi poslovanja, a time i veće profitabilnosti, kao primarnog cilja, kako poslovnih, tako i drugih organizacija.

(Super) Profesionalizacija menadžmenta i svih zaposlenih u privrednom i društvenom sektoru Srbije bi generalno uticalo na produžetak životnog veka stanovništva, na kvalitetniji život u tako produženom životnom veku, odnosno na intenzivniju reprodukciju stanovništva.

11.8. Rezime

Iz navedenog se može zaključiti da se profesionalizacija i superprofesionalizacija menadžmenta, odnosno rukovodeće strukture u organizacionim sistemima svih vrsta, vlasničkog oblika i veličine može primeniti u svim sektorima Srbije. Ona raspolaže prirodnim, ljudskim, u kulturološkim karakteristikama, koje se najefikasnije mogu oplemeniti kompetentnim upravljačima na najvišim nivoima menadžmenta.

Srbija trenutno ima nekoliko hiljada menadžera iz oblasti poslovnog biznisa, turizma, sporta, trgovine, bankarstva, računovodstva i revizije, itd. Ovi stručnjaci su završili državne ekonomske i privatne fakultete za menadžment u Srbiji, odnosno poslediplomske studije iz organizacije i menadžmenta, poseduju menadžerska znanja, već nekoliko godina su zaposleni na neodgovarajućim radnim mestima, poznaju raznolikost kulture i običaja u Srbiji i mogli bi za kratko vreme da pokrenu privredne aktivnosti i stvore zadovoljavajuću privrednu ekspanziju. Da bi postojeći stručnjaci došli na mesta top menadžera i ostalih rukovodećih mesta u privredi Srbiji, nisu potrebna nikakva finansijska sredstva, već samo spremnost i želja da se privreda i društvo poveri ekspertima za upravljanje.

Navedeni broj menadžera ni izdaleka ne zadovoljava potrebe privrede i društva Srbije. Otuda i potreba za dinamičnijim školovanjem kadrova za top i srednje menadžere, ali i profesionalne upravljače za oblast finansija, marketinga, menadžmenta ljudskih resursa, razvoja kvaliteta, komercijalnog menadžmenta, logistike, itd. Ispostavlja se da će u narednom periodu najveće potrebe biti za navedenim kadrovima i da će od njih u najvećoj meri zavisiti uspešnost privrede i društva Srbije.

Međutim, veliki je problem okoštala birokratska struktura postojećih organizacija koje još uvek nisu izložene tržišnim zakonima i u kojima još uvek postoji princip nacionalizacije dobitaka od uspešnih i socijalizacija gubitaka neuspešnih. Velikim poslovnim sistemima u Srbiji upravljaju strukture koje su pre svega ideološko politički činovnici i egzekutori zahteva vođa političkih partija. Tako je uglavnom, upravljačka struktura (upravni odbori), kao i menadžerski tim dizajnirani po političkoj pripadnosti, bez jedinstvene strategije upravljanja kompanijama, ali uz često nastojanje da svaki član upravnog odbora ili menadžerskog tima pribavi određene privilegije ili koristi političkoj partiji koja ih je imenovala na ta mesta. Šta to znači za uspešnost organizacija kojima upravlja, ne treba posebno objašnjavati.

Analiza je pokazala efekte koji se mogu ostvariti uvođenjem profesionalizacije i superprofesionalizacije. Čini se da ni jedan faktor ne može brže i bitnije uticati na dinamiku društvenog i privrednog razvoja Srbije, od eksperata za upravljanje organizacionim sistemima.

12. LITERATURA

1. Drucker, P., Praksa rukovodjenja, Panorama, Zagreb, 1965.2. Couillare, F., Transforming Organization, Mc Hraw-Hill, New York, 1995.3. Damjanović, M., Menadžerska revolucija, Zavod za udžbenike, Beograd, 1990.4. Carnegie D., Psihologija uspeha, I, II, III, Prosveta, Zagreb, 1990.5. Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth Heineman, Oxford, 1992.6. Forrester, J., Industrial Dinamics, M.I. T., Massachussets, 1972.7. Drucker, P., Inovation and Entrepreneurship, harper &Row, New York, 1985.8. Fande, G., Produktions, Springer, Berlin, 1987.9. Filipović D., Permanentno obrazovanje, Privredna štampa, Beograd, 1980.10. Kant, I., Logika, Grafos, Beograd, 1976.

11. Honson, Kast, Rozenzweig., The Theory and Management of Systems, McGraw-Hill, 1963.

12. Adižes, I., Životni ciklus preduzeća, Politika, Beograd, 1992.

13. Fridman Ž., Problemi Čoveka u industrijskom mašinizmu, V. Masleša, Sarajevo 1964.

14. Fridman, A., Kuda ide ljudski rad, Rad, Beograd, 1964.

15. Han, S., Balaban, N., Osnovi informatike, Savremena administracija, Beograd, 1981.

16. Hans, A.. Organiziranje projekata, Informator, Zagreb, 1982.

17. Hegel, F., Fenomenologija duha, BIGZ, Beograd, 1979.

18. Higgins, M., The Management Challenge, Macmillan, New York, 1991.

19. Hilf, H., Nauka o radu, Keršovani, Rijeka, 1963.

20. Filipović D., Razvoj i obrazovanje, Zenit, Beograd, 1995.

21. Jovanović, M., 69 lekcija o menadžmentu, Megatrend, Beograd, 1994.

22. Kavran, D., Nauka o upravljanju, Nau~na knjiga, Beograd, 1991.

23. Bowman, A.L., Strategic Management, Macmillan, London, 1987.

24. Kostić, Milojević., Ekonomika preduzeća, Institut za ekonomiku i finansije, Beograd, 1996.

25. Laird, D., Tehnike delegiranja, Panorama, Zagreb, 1965.

26. Kostić, Ž., Osnovi teorije mezoekonomije, Informator, Zagreb, 1968.

27. Kostić, Ž., Osnovi organizacije preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 26 izdanje, 1995.

28. Kolarić, V., Teorije dinamike troškova, Rad, Beograd, 1975.

29. Kostić, Ž., Kukoleča, S., Organizacija prometa, Informator, Zagreb, 1960.

30. Kukoleča, S., Osnovi teorije organizacionih sistema, PF, Beograd, 1973.

31. Kukoleča, S., Organizaciono poslovni leksikon, Rad, Beograd, 1984.

32. Kukoleča, Kostić., Organizacija proizvodnje, Informator, Zagreb, 1959.

33. Kukoleča, Kostić Ž., Organizacija kolektiva, Informator, Zagreb, 1961.

34. Bowman, A.L., Strategic Management, John Wiley &Sons, 1989.

35. Marković, M., Logika, Narodna knjiga, Beograd, 1956.

36. Lerner, J., Principi kibernetike, Tehnička knjiga, Beograd, 1970.1

37. Leković, B., Principi menadžmenta, Ekonomski fakultet, Subotica, 1995.

38. Leković, Dončević., Upravljanje i informacioni sistemi, Ekonomski fakultet, Subotica, 1990.

39. Vučenović, V., Organizacija preduzeća, I i II, VŠOR, Novi Sad, 1974.

40. Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovodjenju radnom organizacijom Informator, Zagreb, 1970

41. Marjanović, S., Donošenje odluka u privrednim organizacijama, Informator, Zagreb, 1971.

42. Vučenović, V., Teorija i metodi samoupravnog odlučivanja, Ekonomski fakultet, Beograd, 1980.

43. Ots, D., Kompletni preduzetnik, Privredni pregled, Beograd, 1991.

44. Mesarević, M., Teorija hijerarhijskih sistema sa više nivoa, Informator, Zagreb, 1972.

45. Bolman. D., Organizations, San Francisco, 1991.

46. Mićić, P., Kako voditi poslovne razgovore, P5N, Beograd, 1988.

47. Sartr, Ž.P., Filozofski spisi, Nolit, Beograd, 1981.

48. Morishima. H, Vrijednost, eksploatacija i rast, Cekade, Zagreb, 1985.

49. Novik, I., O modelovanji složenih sistemi, Misl, Moskva, 1965.

50. Morgan, N., Drevno društvo, Prosveta, Beograd, 1981.

51. Samuelson, P., Economics, McGraw-Hill, New York, 1957.

52. Peru, F., Za filozofiku novog razvoja, Matica srpska, Novi Sad, 1986.

53. Panteli, V., Tehnika analize poslovanja u OUR, Informator, Zagreb 1979.

54. Radoman, R., Organska revolucija, Zavod za udžbenike, Beograd, 1972.

55. Radosavljević, Ž., Menadžment menadžmenta, Pronalazaštvo, Beograd, 1997.

56. Ashby, R., An Introduction to Cubernetics, Cha. and Hall, London, 1961

57. Radosavljević, Ž., Teorija i praksa savremenog menadžmenta, BBO, Beograd,2003

58. Porter, M., Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985.

59. Spinoza S., Etika, BIGZ, Beograd, 1983.

60. Rot. N., Znakovi i znanje, Nolit, Beograd, 1982.

61. Schenk, Z., Organizačny modely, Praha, 1967.

62. Stefanović, Ž., Teorija organizacije, Naučna knjiga, Beograd, 1987.

63. Radosavljević, Ž., Tajne uspeha velikih imena svetskog biznisa, BBO, 2003.

64. Čarden, P., Fenomen čovek, BIGZ, Beograd, 1979.

65. Radosavljević, Ž., Savremeni menadžment trgovine, BBO, Beograd, 2003.

66. Simon, H., Administrative Behavior, Macmillan, New York, 1985.

67. Bober, J., Stroj, čovek, društvo, Naprijed, Zagreb, 1970

68. Stoner, Friman, Gilbert., Menadžment, Želnid, Beograd, 1997.

69. Mesarović, M., General Sistems Theory, John Wiley&Sons, London, 1964.

70. Vučenović, V., Sistem i organizacija, Naučna knjiga, Beograd, 1979.

71. Viner, N., Kibernetika i društvo, Nolit, Beograd, 1964.

72. Schreider, E., Šta je život? Um i materija. Vuk Karadžić, Beograd, 1980.

73. Nedrin, I.N., Ob osnovah ekonomičeskoj kibernetiki, Statistika, Moskva, 1969.

74. Šik, O., Treći put, Globus, Zagreb, 1983.

75. Štajnberger, I., Čovek u automatizovanom sistemu, Nolit, Beograd, 1980

76. Tofler, A., Treći talas, Prosveta, Beograd, 1983.

77. Tejlor, F., Naučno upravljanje, Rad, Beograd, 1967.

78. Casio, W., Managing Human Resources, McGraw-Hill, New York, 1989.

79. Tomović, R., Geneza Kibernetike, Vuk Karadžić Beograd, 1967.

80. Maslov, A., Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, 1982

81. Veber, M., Privreda i društvo, Prosveta, Beograd, 1976.

82. Stojiljković, M., Proces donošenja odluka, Vojno izdavački zavod, 1975.

83. Vučenović, V., Lični sistem rukovodjenja, Pronalazaštvo, Beograd, 1996.

84. Vučenović, V., Poslovni sistem, Institut za unapredjenje robnog prometa, Beograd, 1988.

85. Vučenović, V., Projektovanje organizacije, Organomatik, Beograd, 1984.

86. Vučenović, V., Izvorišta veština rukovodjenja, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

87. Certo, B., Strategic Management, McGraw Hill, New York, 1991.

88. Wright, M., Upravljanje samim sobom, Panorama, Zagreb, 1965.

89. Radosavljević Ž., Menadžment znanja, CERK, Beogradc, 2006.

91. Drucker, P., Novi pogled na menadžment, Adižes, Novi Sad, 2003. 92. Kotler, F., Kako kreirati i ovladati i dominirati tržištem, Adižes, Novi Sad,

2002., 93. Maslov, A., Psihologija u menadžmentu, Adižes, Novi Sad, 2003.94. Deming, E., Nova ekonomska nauka“, Grmeč, Beograd, 1996.95. Maister, D., Upravljanje profesionalnim firmama, YUNG, Novi Sad, 199796. Daft, R and Novčić, D., Understanding management“, New York, 1996.97. Singe, P., Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2003.98. Radosavljević, Ž., Marketing za inženjere, VMTŠ Trstenik, 2003.99 Jojić, R. Teorija i praksa organizacije i rukovodjenja, Sarajevo, 1987.

100. Renko, Z., Benchmarking u marketingu, Mate, Zagreb, 1999. 101. Stoner, Dž., Management, Želnid, Beograd, 1998. 102. Robbins, S., Management, 7 th edition, 2003.

ISPITNA PITANJA

IZ MENADŽMENTA ZNANJA NA FAKULTETU ZA OBRAZOVANJE DIPLOMIRANIH PRAVNIKA I DIPLOMIRANIH EKONOMISTA ZA

RUKOVODEĆE KADROVE – UNIVERZITETA PRIVREDNE AKADEMIJE NOVI SAD ZA ŠKOLSKU 2007-2008. GODINU.

1. Određenje i geneza menadžmenta znanja2. Određenje menadžmenta znanja3. Menadžment znanja nije prolazni trik4. Razlika između podatka, informacije,5. Razlika izmedju znanja i mudrosti6. Geneza menadžmenta znanja (uopšte)7. Menadžment znanja u Staroj Grčkoj i Rimu8. Menadžment znanja u Srednjem veku9. Prelazak iz štampanog u digitalno doba10. Evolucija znanja u usmeravanju zajedničkim radom (uopšte)11. Prevodništvo kao modalitet usmeravanja12. Vodjstvo kao model upravljanja zajedničkim radom13. Preduzetništvo kao modalitet usmeravanja14. Rukovođenje15. PoslovođenjeMenadžment16. Znanje kao resurs (uopšte)17. Značaj znanja kao resursa18. Znanje kao specifičan resurs19. Vrste znanja i njihove karakteristike20. Menadžment proces znanja (uopšte)21. Kreiranje znanja kao elemenat menadžment procesa22. Učenje kao elemenat menadžment procesa23. Pamćenje kao elemenat menadžment procesa24. Mozak kao „skladište“ znanja25. Raspored znanja po nivoima i funkcijama26. Transfer znanja (uopšte)27. Proces transfera znanja28. Jaz izmedju znanja i primene29. Preduslovi uspešnog transfera znanja30. Načini transfera znanja31. Strategija transfera znanja32. Uloga interneta u transferu znanja33. Implikacije transfera znanja34. Iskorišćavanje znanja kao elemenat menadžment procesa znanja35. Upravljanje sistemom znanja36. Karakteristike u upravljanju znanjem37. Karakteristike i suština organizacije koja uči38. Strategija upravljanja znanjem39. Menadžment kao rezultat akumuliranog znanja (Naučni menadžment)40. Značaj naučnog menadžmenta41. Menadžment kao multidisciplinarna nauka42. Menadžment kao interdisciplinarna nauka43. Menadžment kao transdisciplinarna nauka i prakselogija44. Menadžment kao profesija45. Školovanje menadžera kao uslov profesionalizma46. Menadžment kao veština

47. Tipologija menadžmenta prema mestu u „hijerarhijskoj piramidi“.48. Tipologija menadžmenta po tehnološkoj osposobljenosti49. Specijalna ideologija, obučavanje i treniranje menadžera50. Upravljanje inovacijama (suština)51. Logično linearno i nelinearno zaključivanje52. Invencija53. Inovacija54. Vrste inovacija55. Inovativni i inovacioni menadžment56. Zakonitosti u razvoju inovacija57. Upravljanje tehnološkim inovacijama (uopšeno58. Suština alternativnih strategija u upravljanju teh. Inovacijama59. Ključne strategije razvoja tehnoloških inovacija60. Dilema: Liderstvo ili sledbeništvo61. Vrste inovacionog proizvoda62. Visina ulaganja i troškovi u tehnološkim inovacijama63. Značaj tehničkih standarda u tehnološkim inovacijama64. Suština „kreativne imitacije“65. Otkrivanje i zaštita inovacija66. Majstorstvo u menadžmentu67. Osnove majstorskog menadžmenta68. Maestralni menadžment (suština)69. Maestralnost u menadžmentu70. Karakteristike maestralnog menadžmenta (kreativnost, inventivnost i

inovativnost)71. Karakteristike maestralnog menadžmenta (obučenost, upornost)72. Karakteristike maestralnog menadžmenta (genijalnost i naučnost)73. Sprega maestralnosti i naučno tehničkog progresa74. Novi zahtevi maestralnog menadžmenta75. Ponašanje naučnog menadžmenta76. „Sukobi“ u maestralnom menadžmentu77. Savremene tehnike i tehnologije u menadžmentu kao rezultat primenjenog

znanja78. Značaj tehnika i tehnologija u menadžmentu79. Kvantitativno kvalitativne tehnike u menadžmentu znanja80. Tehnike totalnog kvaliteta (TQM) u menadžmentu znanja81. Brainstorming kao tehnika kreativnog stvaralaštva82. Reinženjering kao tehnika menadžment znanja83. Benchmarking u menadžment znanju84. Stanje menadžmenta znanja i menadžera u Srbiji85. Kvalitet menadžera Srbije86. Prisustvo ideologizacije i amaterizma u menadžmentu Srbije87. Zapostavljenost i potreba profesionalizacije menadžmenta Srbije88. Mogućnost i koncepti profesionalizacije menadžmenta Srbije89. Mogući efekti od profesionalizacije menadžmenta Srbije90.

LITERATURA: prof dr. Života Radosavljević: „Menadžment znanja i(li) znanje u menadžmentu)“, Centar za edukaciju rukovodećih kadrova i konsalting, BG, 2006.

Predavanja predmetnog profesora.

Januar 2008.prof dr Života Radosavljević