Kontrolli i strategjisëKontrolli i strategjisë

Mundësia që të mos realizohen objektivat e organizatës lind Mundësia që të mos realizohen objektivat e organizatës lind nevojën e fazës së kontrollit të strategjisë. nevojën e fazës së kontrollit të strategjisë.

Kontrolli realizohet duke krahasuar rezultatet aktuale me Kontrolli realizohet duke krahasuar rezultatet aktuale me objektivat apo standardet e paracaktuara objektivat apo standardet e paracaktuara

pastaj duhet ndërrmarë veprime për korigjimin e deviacionevepastaj duhet ndërrmarë veprime për korigjimin e deviacioneve

Procesi i kontrollit strategjikProcesi i kontrollit strategjik

Kontrolli siguron që organizata është duke arritur çfarë është Kontrolli siguron që organizata është duke arritur çfarë është planifikuar planifikuar

1.1. Përcakto çfarë do të masëshPërcakto çfarë do të masësh. Drejtuesit e lartë, duhet të . Drejtuesit e lartë, duhet të specifikojnë se cilat rezultate duhet të kontrollohen specifikojnë se cilat rezultate duhet të kontrollohen

Vëmendja duhet të përqëndrohet në pjesën më të madhe Vëmendja duhet të përqëndrohet në pjesën më të madhe të shpenzimeve dhe numrin më të madh të problemevetë shpenzimeve dhe numrin më të madh të problemeve

1.Përcakto çfarë do të

matësh.

2. Krijo standardet 3. Mat rezultatin

5.Ndërmerr

veprimet e korigjimit

4. Përputhet rezultati

me standardet?STOP

Jo Po

Figura 8.1 Procesi i kontrollit

Matja e rezultatit të organizatësMatja e rezultatit të organizatës Matësit që do të përdoren varen nga njësia organizacionale Matësit që do të përdoren varen nga njësia organizacionale Disa matës, si koeficienti i kthimit të investimeve, janë mjaft Disa matës, si koeficienti i kthimit të investimeve, janë mjaft

të përshtashëm për matjen e efektivitetit të përshtashëm për matjen e efektivitetit

Këta matës janë të papërshtatshëm për matjen e objektivave të Këta matës janë të papërshtatshëm për matjen e objektivave të tjera si përgjegjësia sociale ose zhvillimi i punonjësve. tjera si përgjegjësia sociale ose zhvillimi i punonjësve.

për objektiva të ndryshme nevojiten matës të ndryshëm, por për objektiva të ndryshme nevojiten matës të ndryshëm, por përfitueshmëria është objektivi kryesor i një organizatepërfitueshmëria është objektivi kryesor i një organizate. .

Matësit e rezultatit të organizatësMatësit e rezultatit të organizatës

Madhësia matëse më e përdorshme për matjen e rezultatit të Madhësia matëse më e përdorshme për matjen e rezultatit të organizatës është koeficienti i kthimit të investimeve. organizatës është koeficienti i kthimit të investimeve.

Matës të tjerë mjaft të përdorshëm janë të ardhurat për çdo Matës të tjerë mjaft të përdorshëm janë të ardhurat për çdo aksion dhe të ardhurat nga mjetet e veta. aksion dhe të ardhurat nga mjetet e veta.

Matësit e pretendentëve (stakeholders)Matësit e pretendentëve (stakeholders)Kategoritë e pretendentëve

Treguesit afatshkurtër Treguesit afatgjatë

Klientët

Furnitorët

Punonjësit

• Shitjet

• Klientët e rinj

• Rritja e shitjeve

• Rrethxhirimi i bazës së klientëve

• Kosto e lëndëve të para

• Disponimi i lëndëve të para

• Numri i ankesave

• Rritmet e rrijtes të:

- Shpenzimeve

• Ide të reja të furnitorëve

• Numri i promocioneve

• Rrethxhirimi i punonjësve

Vlera e aksionerëveVlera e aksionerëve

Shumë organizata përdorin vlerën e aksionerëve si një tregues Shumë organizata përdorin vlerën e aksionerëve si një tregues të përshtatshëm të rezultatit dhe manaxhimit strategjik të të përshtatshëm të rezultatit dhe manaxhimit strategjik të organizatës. organizatës.

Vlera e aksionerëve (pasuria e aksionerëve) përkufizohet si Vlera e aksionerëve (pasuria e aksionerëve) përkufizohet si shuma e dividentëve dhe aksioneve. shuma e dividentëve dhe aksioneve.

Ajo përcakton nëse organizata po siguron një përqindje fitimi Ajo përcakton nëse organizata po siguron një përqindje fitimi më të lartë sesa ajo e kërkuar nga investitorët në treg. më të lartë sesa ajo e kërkuar nga investitorët në treg.

Vlerësimi i menaxhimit të lartëVlerësimi i menaxhimit të lartë Bordi i drejtorëve vlerëson performancën e manaxhimit të Bordi i drejtorëve vlerëson performancën e manaxhimit të

lartë. lartë. Kjo performancë është e lidhur me treguesit si (ROI,fitimet Kjo performancë është e lidhur me treguesit si (ROI,fitimet

për aksion, dhe pasuria e aksionerëve).për aksion, dhe pasuria e aksionerëve). Mungesa e efektivitetit afatshkurtët sigurisht do të bëhej shkak Mungesa e efektivitetit afatshkurtët sigurisht do të bëhej shkak

për largimin nga puna të ndonjë shefi ekzekutiv. për largimin nga puna të ndonjë shefi ekzekutiv. A ka hartuar drejtimi i lartë objektiva afatgjata apo A ka hartuar drejtimi i lartë objektiva afatgjata apo

afatshkurtëra të arsyeshme?afatshkurtëra të arsyeshme? A ka formuluar ai strategji rinovimi?A ka formuluar ai strategji rinovimi? A ka hartuar treguesit e përshtatshëm për matjen dhe A ka hartuar treguesit e përshtatshëm për matjen dhe

kontrollin e rezultatit të organizatës?kontrollin e rezultatit të organizatës? A e ka furnizuar ai paraprakisht bordin me informacionin e A e ka furnizuar ai paraprakisht bordin me informacionin e

nevojshëm?nevojshëm?

Disa fusha kyqe të performancësDisa fusha kyqe të performancës

Me qëllim që manaxhimi i lartë të krijojë një sistem efektiv Me qëllim që manaxhimi i lartë të krijojë një sistem efektiv kontrolli ai duhet të përcaktojë “fushat kyqe të rezultatit”.kontrolli ai duhet të përcaktojë “fushat kyqe të rezultatit”.

Përgjithësisht njihen tetë fusha kyqe të rezultatit: Përgjithësisht njihen tetë fusha kyqe të rezultatit:

1.1. Përfitueshmëria.Përfitueshmëria.

2.2. Pozicioni i tregutPozicioni i tregut

3.3. Produktiviteti.Produktiviteti. 4.4. Udhëheqja e produktitUdhëheqja e produktit

5.5. Zhvillimi i personelitZhvillimi i personelit

6.6. Qëndrimet e punonjësveQëndrimet e punonjësve

7.7. Përgjegjësia publikePërgjegjësia publike

8.8. Bilanci midis qëllimeve afatshkurtëra dhe afatgjataBilanci midis qëllimeve afatshkurtëra dhe afatgjata

Revizionet strategjikeRevizionet strategjike

Revizioni i kushteve paraprakeRevizioni i kushteve paraprake. d.m.th.merret me supozime . d.m.th.merret me supozime ose parashikime. ose parashikime.

Nëse një nga këto kushte nuk është më i vlefshëm, strategjia Nëse një nga këto kushte nuk është më i vlefshëm, strategjia duhet ndoshta të ndryshojë. duhet ndoshta të ndryshojë.

Sa më shpejt të konstatohet kjo, aq më e lehtë është bërja e Sa më shpejt të konstatohet kjo, aq më e lehtë është bërja e ndryshimeve në strategji.ndryshimeve në strategji.

Kushtet paraprake janë kryesisht të lidhura me faktorët e Kushtet paraprake janë kryesisht të lidhura me faktorët e mjedisit të jashtëm dhe mjedisit të brendshëm mjedisit të jashtëm dhe mjedisit të brendshëm

Revizioni i zbatimit.Revizioni i zbatimit. Revizioni i zbatimit vlerëson nëse duhet Revizioni i zbatimit vlerëson nëse duhet të ndryshojë strategjia e firmës. të ndryshojë strategjia e firmës.

a)a) Vëzhgimi i goditjeve strategjikeVëzhgimi i goditjeve strategjike. .

Këto projekte strategjike specifike u sigurojnë manaxherëve Këto projekte strategjike specifike u sigurojnë manaxherëve informacionin e nevojshëm për të përcaktuar nëse strategjia informacionin e nevojshëm për të përcaktuar nëse strategjia po ecën sipas planit apo kërkohen ndryshime. po ecën sipas planit apo kërkohen ndryshime.

b)b) Rishikimet e momenteve më të rëndësishmeRishikimet e momenteve më të rëndësishme. Këto momente . Këto momente mund të jenë ngjarje kritike, shpërndarje e burimeve mund të jenë ngjarje kritike, shpërndarje e burimeve kryesore. kryesore.

c)c) Survejimi strategjikSurvejimi strategjik-zbulimi i nje informacioni te -zbulimi i nje informacioni te

paparashikuarpaparashikuar

Revizioni i gadishmërisë speciale-Revizioni i gadishmërisë speciale- është rishqyrtimi si shkak është rishqyrtimi si shkak

të ngjarjeve të papritura e firmës me konkurruesit etjtë ngjarjeve të papritura e firmës me konkurruesit etj

ngrihen ekipe pune që u përgjigjen ngjarjeve të paparashiku. ngrihen ekipe pune që u përgjigjen ngjarjeve të paparashiku.

qëllimi i përbashkët i llojeve të revizionit është të vlerësojë qëllimi i përbashkët i llojeve të revizionit është të vlerësojë nëse drejtimi strategjik duhet të ndryshojë nëse drejtimi strategjik duhet të ndryshojë

Matja e rezultatit të njësive funksionaleMatja e rezultatit të njësive funksionale Një mjet i rëndësishëm kontrolli në këtë rast janë edhe buxhetNjë mjet i rëndësishëm kontrolli në këtë rast janë edhe buxhet Gjatë vlerësimit dhe kontrollit shpenzimet aktuale krahasohen Gjatë vlerësimit dhe kontrollit shpenzimet aktuale krahasohen

me ato të planifikuara. me ato të planifikuara.

Vlerësimi i një divizioni ose Sbu-jeVlerësimi i një divizioni ose Sbu-je

Kontrolli drejtohet nga një komitet i përbërë nga shefi Kontrolli drejtohet nga një komitet i përbërë nga shefi ekzekutiv,manaxheri i financës,manaxheri i prodhimit etj.ekzekutiv,manaxheri i financës,manaxheri i prodhimit etj.

Ky komitet studjon njësinë e biznesit nga shumë Ky komitet studjon njësinë e biznesit nga shumë këndvështrime dhe shtron një numërkëndvështrime dhe shtron një numër pyetjeshpyetjesh. .

Si kjo njësi e organizatës kontribon në skemën e përgjithshme?Si kjo njësi e organizatës kontribon në skemën e përgjithshme? A ndihmon ajo në rezultatin total të organizatës?A ndihmon ajo në rezultatin total të organizatës? Sa me sukses konkurron ajo në treg?Sa me sukses konkurron ajo në treg? Sa ajo interesohet për klientët dhe konkurrentët?Sa ajo interesohet për klientët dhe konkurrentët? A e përmirëson apo e dëmton imazhin e organizatës?A e përmirëson apo e dëmton imazhin e organizatës? Është strategjia aktuale e saj e përshtatshme?Është strategjia aktuale e saj e përshtatshme? Cfarë sugjerojnë analistët lidhur me efektivitetin e kësaj njësie Cfarë sugjerojnë analistët lidhur me efektivitetin e kësaj njësie

në krahasim me njësitë e tjera të ngjashme?në krahasim me njësitë e tjera të ngjashme?

Problemet në matjen e rezultatitProblemet në matjen e rezultatit

Matja e rezultatit është një fazë kritike në procesin e vlerësimit Matja e rezultatit është një fazë kritike në procesin e vlerësimit dhe kontrollit. dhe kontrollit.

Mungesa e objektivave apo standarteve dhe paaftësia e Mungesa e objektivave apo standarteve dhe paaftësia e sistemeve të informacionit për të siguruar në kohë sistemeve të informacionit për të siguruar në kohë informacionin e nevojshëm janë dy probleme që lindin gjatë informacionin e nevojshëm janë dy probleme që lindin gjatë procesit të kontrollitprocesit të kontrollit. .

Procesi i kontrollit dhe vlerësimit të rezultatit mund të Procesi i kontrollit dhe vlerësimit të rezultatit mund të shkaktojë efekte të cilat mund të ndikojnë në rezultatin e shkaktojë efekte të cilat mund të ndikojnë në rezultatin e përgjithshëm të organizatës. përgjithshëm të organizatës.

Midis këtyre efekteve anësore, më të shpeshta janë orientimi Midis këtyre efekteve anësore, më të shpeshta janë orientimi

afatshkurtët dhe çvendosja e qëllimeve.afatshkurtët dhe çvendosja e qëllimeve.

Orientimi afatshkurtërOrientimi afatshkurtër

Ata raportojnë se vlerësimet afatgjata nuk bëhen sepse Ata raportojnë se vlerësimet afatgjata nuk bëhen sepse menaxherët ekzekutivë:menaxherët ekzekutivë:

a)a) Nuk kuptojnë rëndësinë e tyre.Nuk kuptojnë rëndësinë e tyre.b)b) I konsiderojnë interesat afatshkurtëra më të rëndësishme se I konsiderojnë interesat afatshkurtëra më të rëndësishme se

ato afatgjata.ato afatgjata.c)c) Mundet që veprimtaria personale e tyre të mos vlerësohet në Mundet që veprimtaria personale e tyre të mos vlerësohet në

terma afatgjata. terma afatgjata. d)d) Mund të mos kenë kohë të merren me analiza afatgjata. Mund të mos kenë kohë të merren me analiza afatgjata.

çvendosja e qëllimeve.çvendosja e qëllimeve. Ekzistojnë dy lloje të çvendosjes së qëllimeve të organizatës:Ekzistojnë dy lloje të çvendosjes së qëllimeve të organizatës:

zëvendësimi i sjelljes she nënoptimizimi i sjelljes. zëvendësimi i sjelljes she nënoptimizimi i sjelljes. Zëvendësimi i sjelljes.Zëvendësimi i sjelljes. Jo të gjitha aktivitetet mund të maten Jo të gjitha aktivitetet mund të maten

nga pikpamja sasiore. nga pikpamja sasiore. p.sh. të ndërtohen standarte për aktivitete të tilla si kooperimi.p.sh. të ndërtohen standarte për aktivitete të tilla si kooperimi. Nënoptimizimi.Nënoptimizimi. Në korporatat e mëdha, krijimi i disa qendrave Në korporatat e mëdha, krijimi i disa qendrave

të pavarura mund të shkaktojë lindjen e problemeve. të pavarura mund të shkaktojë lindjen e problemeve. një divizion e sheh veten si njësi të ndarë, ai mund të refuzojë një divizion e sheh veten si njësi të ndarë, ai mund të refuzojë

të kooperojë me njësitë e tjera të organizatës.të kooperojë me njësitë e tjera të organizatës.

Udhëzime për një kontroll të saktëUdhëzime për një kontroll të saktë

Rekomandohen udhëzimet si:Rekomandohen udhëzimet si:1.1. Kontrolli duhet të përqendrohet vetëm në rezultatet dhe Kontrolli duhet të përqendrohet vetëm në rezultatet dhe

aktivitetet e rëndësishme të organizatës.aktivitetet e rëndësishme të organizatës.2.2. Kontrollet duhet të jenë kohore, Kontrollet duhet të jenë kohore, 3.3. Duhet të përdoren edhe kontrollet afatgjata krahas atyre Duhet të përdoren edhe kontrollet afatgjata krahas atyre

afatshkurtëra.afatshkurtëra.4.4. Kotrollet duhet të tregojnë kujdes në devijimet që konstatoh.Kotrollet duhet të tregojnë kujdes në devijimet që konstatoh.5.5. Duhet vënë theksi në vlerësimin e atyre që realizojnë Duhet vënë theksi në vlerësimin e atyre që realizojnë

objektivat se sa në denimin e atyre që nuk i arrijnë këto objektivat se sa në denimin e atyre që nuk i arrijnë këto standarte. standarte.

Menaxhimi nxitës strategjikMenaxhimi nxitës strategjik

Kriteri më i mirë për vlerësimin e punës së menaxherëve Kriteri më i mirë për vlerësimin e punës së menaxherëve është është suksesi në zbatimin e një strategjie të caktuarsuksesi në zbatimin e një strategjie të caktuar. .

Shpërblimi i manxherëve duhet të lidhet me rezultatin strategjik Shpërblimi i manxherëve duhet të lidhet me rezultatin strategjik dhe me shkallën e riskut të përfshirë në strategji.dhe me shkallën e riskut të përfshirë në strategji.

1.1. Metoda e faktorëve peshë.Metoda e faktorëve peshë. Kjo metodë është e përshtashme për Kjo metodë është e përshtashme për përcaktimin e shpërblimit të drejtuesve të lartë. përcaktimin e shpërblimit të drejtuesve të lartë.

Brenda një korporate mund të operojnë tri lloje SBU-sh: Brenda një korporate mund të operojnë tri lloje SBU-sh: me rritje të shpejtë-me rritje të shpejtë- rezultati i të cilave matet me treguesit e pjesës rezultati i të cilave matet me treguesit e pjesës

së tregut, rritjes së shitjeve, fitimeve afatgjata, së tregut, rritjes së shitjeve, fitimeve afatgjata, me rritje të ngadalshme-me rritje të ngadalshme- të cilave matet me treguesin e ROI dhe të cilave matet me treguesin e ROI dhe

sasinë e parave të gjeneruara sasinë e parave të gjeneruara me rritje mesatare-me rritje mesatare-përdoret një kombinim i treguesve të mësipërm.përdoret një kombinim i treguesve të mësipërm.

2.2. Metoda e vlerësimit afatgjatë.Metoda e vlerësimit afatgjatë. Kjo metodë i shpërblen Kjo metodë i shpërblen manaxherët për arritjen e objektivave afatgjata. manaxherët për arritjen e objektivave afatgjata. Manaxherëve i premtohen disa aksione të kompanisë në Manaxherëve i premtohen disa aksione të kompanisë në varësi të rezultatit strategjik.varësi të rezultatit strategjik.

3.3. Metoda e fondeve strategjike.Metoda e fondeve strategjike. Kjo metodë i inkurajon Kjo metodë i inkurajon manaxherët të kujdesen për shpenzimet e zhvillimit manaxherët të kujdesen për shpenzimet e zhvillimit

p.sh. fillimisht ndahen fondet strategjike nga ato afatshkurt. p.sh. fillimisht ndahen fondet strategjike nga ato afatshkurt. së dyti, hartohet një pasqyrë e faktorëve peshë për çdo SBU. së dyti, hartohet një pasqyrë e faktorëve peshë për çdo SBU.