Mener une démarche de valorisation Méthodologie et ... · Financiers et économiques ... o Centre Hospitalier de Gonesse (ancien hôpital) - en cours ... o CH Belfort/ Montbéliard

Agence Nationale d’Appui à la Performance

des établissements de santé et médico-sociaux

Mener une démarche de valorisation Méthodologie et conditions de réussite

Journée régionale valorisation / cession patrimoniale

ARS PDL, MARTAA et LaMARS – CESAME, le 27 mars 2018

Philippe CREPIN [email protected]

Fleur MOUSSOUNGOU [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

2

Sommaire

Enjeux de la valorisation du patrimoine

L’appui de l’Anap

Principes généraux

Mener une étude de reconversion

Retours d’expériences

Synthèse

3

Quelques chiffres clés de l’immobilier en santé

• Etablissements sanitaire

• > 3100 établissements géographiques

• Environ 75 millions de m² SDO

• Effort d’investissement (environ 7 Mds/an) :

• 4,8Mds/an pour les établissements publics

• 1,6 Mds/an pour les établissements pour les établissements privés d’intérêt collectifs

• 600M€/an pour les établissements privés lucratifs

• Doublement des produits de cessions des EPS alimentant les efforts d’investissement entre 2013 et 2015 passant de 135 à 290M€

• Etablissements du secteur médico-social

• 33 000 établissements et services sociaux et médico-sociaux

• dont >7 000 EHPAD, 13000 structures d’accueil pour personnes handicapées

• Environ 30 – 40 millions de m²SDO

• Dans le secteur médico-social: Environ 1,5Mds /an aidés attribué dans le cadre du plan d’aide à l’investissement

Les enjeux de la valorisation patrimoniale

4

Spécificités du secteur sur le plan immobilier

• Un patrimoine diversifié

− Natures de biens (terrains, vignes, forêts…)

− Pluralité d’occupations (activité hospitalières, activité connexes, logement, exploitations agricoles,…)

− Historique (dons et legs…)

Complexité de gestion

• Un patrimoine emblématique

− Une valeur emblématique forte pour les bâtiments destinés à l’accueil du public

− Une présence importante dans les centres villes

− Un attachement du personnel pour les bâtiments liés à l’histoire hospitalière

• Un patrimoine contraint

− Bâtiments classés ou inscrits au titre des monuments historiques

− Biens relevant du domaine public inaliénables et imprescriptibles, sauf mise en œuvre de procédure de déclassement

• Un patrimoine atypique


5

Perspectives

• Secteur sanitaire

Evolution des modalités de prise en charge avec une orientation forte vers l’ambulatoire

Le vieillissement de la population et le développement des ALD, le parcours des patients

L’émergence des Groupements Hospitaliers de Territoire

Maintien de l’attractivité : prise en charge de qualité, fonctionnalités adéquates (Concurrence entre établissements)

Régularité de l’effort d’investissement et promotion d’une approche territoriale des projets d’investissements


6

Perspectives

• Secteur médico-social

Besoins de modernisation / d’adaptation des établissements (augmentation de la dépendance)

Structures anciennes (plus de 30-40 ans) : environ 22% selon CNSA (enquête EHPA 2007)

Non rénovées (chambres doubles ou plus) : 30% lits à rénover partiellement – 10à15% en totalité

Non réglementaires (SSI, superficie, grenelle, accessibilité, etc) plus de 30% en 2005, soit plus d’1 Mrd € pour la SSI uniquement

Non adaptées aux nouveaux usages (UHR, PASA, etc)

Les investissements restant à réaliser dans les toutes prochaines années

EHPAD (environ 25 000 lits et places) pour le PSGA et plan Alzheimer

secteur du handicap : environ 20 000 places

En général l’estimation des flux d’investissements cumulés : plus de 6 Mrds €

Les reconversions des structures sanitaires en médico-social


7

L’immobilier : un levier de la performance

• La gestion du patrimoine immobilier des CHU affecté aux soins, rapport de la cour des comptes

• Avis du conseil de l’immobilier de l’état sur la gestion immobilière des CHRU (15/10/2014 et 11/05/2016)

• Améliorer la connaissance du patrimoine immobilier

• Poursuivre l’effort de mise en place d’une stratégie patrimoniale


8

La stratégie patrimoniale de l’établissement

Périmètre

Fonctionnel, Technique, Juridique (légaux et réglementaires)

Financiers et économiques

Urbanistiques et environnementaux

Piloter en routine

un processus permanent

contribuant à la performance

Savoir déclencher et maîtriser

un processus exceptionnel

contribuant à structurer l’avenir

Finalités

Adapter les moyens et services immobiliers

au bon moment et au meilleur coût global

Finalités

Fournir les moyens et services

immobiliers dont ont besoin les

utilisateurs à un moment donné

Projet Médical/PMP Projet

Etablissement

Stratégie Patrimoniale

Processus Exceptionnel

Processus Permanent

Connaissance et évaluation de son patrimoine

immobilier


9

La stratégie patrimoniale de l’établissement

Journée régionale patrimoine et investissement ARS PDL, MARTAA et LaMARS du 16/11/2017

Le schéma directeur immobilier en ES / ESMS – enjeux et méthodologie générale


10

Sommaire






Synthèse

11

Pour aller plus loin www.anap.fr

http://immobilier.anap.fr

[email protected]

[email protected]

[email protected]

D’autres sources :


12

Accompagnement ciblé d’établissements

2011-2015 – 18 établissements

2015-2018 – 11 établissements

Publication « Dynamisation des actifs immobiliers des établissements sanitaires et médico-sociaux »

Boîte à outils comprenant des exemples de documents administratifs, techniques et juridiques,

susceptibles d'être rencontrés lors d’opérations de valorisation/cession

Les actes du colloque Valorisation du patrimoine immobilier en santé (30 juin 2015)


L’appui de l’Anap pour la valorisation / cession des établissements sanitaires et médico-sociaux

13

Accompagnement ANAP à la cession

vague 1 de 2011 à 2015

14

Accompagnement ANAP à la cession

vague 2 de 2015 à 2018

• 11 sites accompagnés dont 6 établissements sanitaires et 5 établissements médico-sociaux


L’é

Etablissements sanitaires

o Centre Hospitalier de Gonesse

(ancien hôpital) - en cours

o Centre Hospitalier de Caen

(Clémenceau) - en cours

o Centre Hospitalier d’Agen – en

cours

o Centre Hospitalier d’Aix - Provence

(Montperrin) - promesse

o Centre Hospitalier de Melun (Marc

Jacquet) - en cours

o CH Belfort/ Montbéliard - vendu

Etablissements médico-sociaux

o Centre Hospitalier Henri Laborit de

Poitiers (ESAT ESSOR) - en cours

o Centre Hospitalier de Marans - vendu

o Centre Hospitalier de Verneuil sur

Avre - en cours

o Centre Hospitalier de la Roche sur

Yon – vendu

o Centre Hospitalier de Vitré (Simone

Veil) - en cours

15

Publication « Dynamisation des actifs immobiliers des établissements

sanitaires et médico-sociaux »

• AA para

Tome 3 : mise à jour février 2018 Tome 4 : à paraître fin mars 2018


16

Publication « Dynamisation des actifs immobiliers des établissements sanitaires et médico-sociaux »

• La publication s’adresse :

− aux directeurs d’établissements de santé sanitaires et médico-sociaux

− aux responsables de la gestion du patrimoine, dans le cas où l’établissement possède une structure

dédiée à la gestion patrimoniale

− aux organismes de tutelle des établissements sanitaires et médico-sociaux

− à tous les acteurs intervenants dans un projet de valorisation du patrimoine immobilier des

établissements de santé et médico-sociaux.


17

Dynamisation des actifs immobiliers Tome 1 : Principes généraux

• Le guide propose une démarche stratégique

• Mieux appréhender les enjeux du patrimoine (souvent complexes)


• Eléments de cadrage général

• Comment dynamiser ses actifs immobiliers

• Actifs simples

• Actifs complexes

18

Dynamisation des actifs immobiliers Tome 2 : Mener une étude de reconversion

• Le guide détaille la méthode

• Il présente des retours d’expérience pour 8 établissements


• Mener une étude de reconversion

• Avoir une stratégie immobilière

• Valoriser son patrimoine

• Retours d’expériences

• CH Pierre Oudot (Bourgoin Jalieu)

• EHPAD de Beaulieu (CH d’Angoulème)

• Hôpital général du Hainaut (CH de

Valenciennes)

• Hôtel Dieu de Lyon

• Hôpital Debrousse (AP-HP)

• Site de la Livettaz (CHS de la Savoie)

• Site des Trésums (CH de la région

d’Annecy)

• Clinique Cantini (AP-HM)

19

Dynamisation des actifs immobiliers Tome 3 : Annexes juridiques et techniques

• Les 20 fiches juridiques du Tome 3 de Dynamisation des actifs immobiliers ont été mises à jour en février 2018

Téléchargement sur le site internet de l’Anap

(pas de publication papier)

Les fiches juridiques et techniques, apportent des

compléments et éclairages sur des thématiques

particulières à cette démarche.


20

Les 20 fiches juridiques par thématiques


21



22



23



24



25

Dynamisation des actifs immobiliers, Tome 4 : retours d’expériences de cession de sites complexes

Ce guide traite exclusivement des biens immobiliers désaffectés ou à désaffecter,

il ne traite pas de la valorisation du domaine public des établissements.

• Il vient nourrir par la pratique la méthodologie

d’études de reconversion décrite dans le tome 2 avec

ses propres résultats aboutis ou non

• Il permet d’illustrer la réalité de terrain à laquelle sont

confrontés les établissements de santé qui se lancent

dans cette démarche.

• 17 accompagnements dont 5 cessions inachevées

Publication à venir (fin mars 2018)


26

Boite à outils

Partie A : Exemples anonymisés de documents à élaborer ou à consulter

Partie B : Expérience

Quelques exemples de reconversion / cessions


27

Colloque Valorisation du patrimoine immobilier en santé

Tables rondes

• Comment contribuer aux financements de ses investissements avec son patrimoine existant ? Exemple des hospices civils de Lyon

• Patrimoine de l’hôpital et enjeux communaux : comment travailler ensemble et concilier les contraintes ?

• Valorisation patrimoine : politique publique d’avenir?

• Quelle articulation entre libération de foncier santé et construction de logements sociaux ?

• La valorisation patrimoniale : une stratégie gagnante pour les entreprises publiques ?

• Imaginer aujourd’hui ce que deviendra demain le site dans la ville


28

Sommaire






Synthèse

29

Stratégie patrimoniale

Identifier le patrimoine potentiellement à dynamiser

OPHELIE

Organiser la maintenance courante et le GER

« Outil de pilotage technique du patrimoine »


30


Connaitre son patrimoine

• Biens de l’établissement affectés ou non à sa mission principale

• Typologie des biens (logements, bureaux, bâtiments hospitaliers désaffectés…)

• Surface des biens (surface de plancher ou SDP)

• Propriété (titre de propriété, matrice cadastrale, relevé hypothécaire)

• Statut juridique des biens (domaine public, issu de dons ou legs, privé)

• Valeur vénale des biens, si celle-ci est connue de l’établissement de santé

INVENTAIRE : déterminer la valeur des biens de l’établissement

• Cet inventaire, véritable outil de pilotage de la gestion du patrimoine propose des indicateurs selon les quatre composantes suivantes :

Maîtrise des risques règlementaires

Maîtrise des coûts immobilier et de la valeur du patrimoine

Adéquation fonctionnelle des locaux

Performance environnementale


31


Schéma directeur : définir la politique patrimoniale de l’établissement

outil stratégique permettant de consolider les objectifs d’un projet dans le cadre d’une approche territoriale.

Il est la composante de trois enjeux :

la définition des besoins en matière d’offre de soins

la détermination d’une politique immobilière

la sécurisation de la pérennité des investissements

Afin de garantir sa pertinence dans le temps, ce schéma directeur patrimonial doit s’adapter aux évolutions constantes des différentes variables extérieures de l’établissement :

les évolutions territoriales, les évolutions technologies ou l’adaptation des modes de prise en charge

La politique patrimoniale se doit d’être au service de la mise en œuvre du projet médical de l’établissement et ainsi s’inscrit dans une stratégie territoriale de parcours de soins, voire de parcours de santé.

Il est nécessaire d’associer à cette démarche des acteurs externes telle que l’ARS ou les collectivités locales.


32

Principes généraux d’une démarche de dynamisation des actifs

3 étapes

− Recenser des données élémentaires sur l’actif

Identifier les caractéristiques structurantes et contraintes pesant sur les actifs

− Appréhender les possibilités d’évolution patrimoniales et expérimenter différents scénarios

Identifier et retenir les orientations patrimoniales servant au mieux les objectifs de l’établissement

− Mettre en œuvre l’action en mobilisant les ressources nécessaires


I –Connaitre ses actifs

II –Identifier les enjeux des actifs et

définir les orientations

opérationnelles

III – Mettre en œuvre les

orientations opérationnelles

33


Conditions de réussite

• Identifier l’intérêt stratégique des actifs immobiliers

− Objectif ultime : servir au mieux la mission de soins assurée par les établissements

− Le patrimoine ayant vocation à être désaffecté et le patrimoine relevant du domaine privé peut concourir à :

La contribution aux revenus de l’établissement

Le service d’une politique sociale (bâtiments à usage de logement destinés au personnel)

La constitution d’une réserve foncière (par ex.: construction sur un terrain)

• Mettre en œuvre une démarche partenariale

− Principe incontournable pour les actifs les plus complexes et/ou de taille significative

− Partenaires privilégiés (collectivités locales et administrations centrales)

− Partenaires obligatoires (par ex. ABF)

− Partenaires conseil

• Instaurer un dispositif de concertation

− En interne : représentants des personnels de l’établissement

− En externe : politique de communication


34


Conditions de réussite

• Mobiliser les moyens dédiés à la démarche et au suivi de la démarche

− Patrimoine important et récurrence des problématiques immobilières : équipe interne et outils spécifiques dédiée à la gestion patrimoniale

− Besoin ponctuel sans disposer de structure dédiée :

Identifier un référent interne – en charge du pilotage et de la coordination des intervenants

Déterminer la structure de décision et formaliser de la procédure d’arbitrage

Déterminer le périmètre des prestations à sous-traiter, sélectionner et piloter les prestataires

• Prendre en compte le facteur temps

− Délais incompressibles (droit de l’urbanisme, droit de l’immobilier,…)

− Préparer plusieurs années à l’avance les opérations de désengagement des sites désaffectés

− Anticiper les opérations de reconversion : optimiser l’étape entre décision et aboutissement du projet

Préparation et structuration de la démarche

Être en phase avec les opportunités

Envisager la gestion intercalaire des sites désaffectés


35

Distinction entre « actifs simples » et « actifs complexes »

• Actifs simples :

− Biens qui génèrent des revenus et dépenses réguliers

− Biens dont la valeur de marché :

est a priori connue

peut évoluer en fonction d’actions d’optimisations décidées en interne

Actifs relevant du domaine privé

Exemples : immeubles à usage d’habitation, terrain agricole, forêt…

− Déterminer la valeur de marché actuelle de chacun des actifs :

Méthode par comparaison directe (transactions réalisées sur des biens similaires ou équivalents)

Méthode par les revenus

− Interlocuteurs: cabinet d’expertise immobilière, Direction de l’immobilier de l’Etat (ex France DOMAINE)

− https://www.economie.gouv.fr/cessions


https://www.economie.gouv.fr/cessions

https://www.economie.gouv.fr/cessions

36

Distinction entre « actifs simples » et « actifs complexes »

• Actifs complexes :

− Biens dont la valeur de marché n’est pas connue ou difficilement estimable

− Et/ou dont la surface à l’échelle locale est importante

− Et/ou qui nécessitent des actions de reconversion en grande ampleur

Biens relevant du domaine public;

Immeubles du domaine privé répondant à ces 2 critères

Exemples : immeuble vacant du domaine public (ancien hôpital à reconvertir), terrain constructible ou appelé à le devenir


37

Démarche « actifs complexes »

Comment identifier les enjeux des actifs et définir des orientations stratégiques?

Etude de reconversion

• 2 cas

− La commune ou structure intercommunale n’a pas de projet particulier pour le site considéré

Hypothèses / projet de reconversion porté par des investisseurs

• Etude faisabilité

• Rentabilité potentielle du projet immobilier futur

− La commune ou structure intercommunale a un projet de reconversion identifié

Organisation des relations entre les différents acteurs partenariat

• Exemples de destinations possibles

− Reconversion pour une activité médicale ou paramédicale

− Reconversion en logements

− Reconversion en hôtel

− Reconversion pour accueil d’activités tertiaires ou commerciales

− Equipement public

− Projets mixtes


38

Démarche « actifs complexes »

Mettre en œuvre les orientations stratégiques

3 cas :

1 – l’établissement se désengage

− Cession simple

− Cession sous condition

2 – L’établissement met en œuvre le projet à son profit

− Gestion patrimoniale

3 – L’établissement diffère sa décision

− Coûts liés à l’entretien minimal et au gardiennage

− Facteur de dégradation / image du bien


39

Détenir un site désaffecté peut coûter cher

40

Sommaire






Synthèse

41

Méthode – valoriser son patrimoine

MENER UNE ETUDE DE RECONVERSION


42


Les acteurs internes

• La gouvernance des hôpitaux est ainsi basée sur trois instances :

− Le conseil de surveillance

− Le directoire

− Le directeur


43


Les acteurs externes

• Equipe pluridisciplinaire

Architecte, urbaniste ou architecte-urbaniste bureau d’étude spécialisé (paysagiste, structure, voiries et réseaux divers etc…), développeur économique, expert foncier

• Acteurs essentiels à la prise de décision

L’ARS, l’ABF, la DRAC

La direction départementale des territoires et de la mer (DDTM)

La direction régionale de l’environnement (DIREN)

La direction régionale de l’environnement, de l’aménagement et du logement (DREAL)

L’agence départementale et régionale de développement (ARD)

les représentants de l’établissement public de coopération intercommunale (EPCI)

les représentants de la Commune (élus et directeur dur service d’urbanisme)


44


Les diagnostics

Une fois l’équipe pluridisciplinaire constituée, commence la phase des diagnostics organisée en trois grandes étapes :

Le diagnostic urbain qui décrit l’insertion du site dans son environnement urbain

Le diagnostic architectural, technique et paysager qui décrit le site selon ses caractéristiques architecturales, paysagères, environnementales et techniques

Le diagnostic socio-économique qui décrit les caractéristiques de la population locale et monde économique local

Les diagnostics offrent une vision globale des contraintes et opportunités du site et enrichissent les réflexions du comité de pilotage


45


Les scénarios

Les scénarios doivent respecter

• Les contraintes et besoins révélés par les diagnostics

• Les projets de développement locaux et régionaux.

Contenu

• Schémas de principe / Phasage de l’opération

• Impact potentiel sur le PLU

• Perspectives économiques

• Bilan financier et évaluation financière du foncier

Points d’attention

• La typologie architecturale d’un bâtiment influe sur la faisabilité de certaines opérations de reconversion

• Il faut prendre en compte les délais administratifs liés aux autorisations d’urbanisme, souvent longs et incompressibles (ex.: délais d’instruction de permis de construire, etc…)


prendre en compte les volontés des collectivités locales

46


Les scénarios

Le comité de pilotage de cette phase permet de décider du scénario le plus adéquat, en accord avec les besoins de l’établissement de santé

Les intérêts et volontés de chacune des parties du comité de pilotage ne sont pas, par nature, nécessairement convergents.

Les enjeux locaux défendus par les collectivités locales sont parfois divergents avec les objectifs de valorisation de l’établissement.

L’objectif étant, pour l’établissement de santé, que le programme retenu soit le plus optimal afin que la vente vienne abonder au mieux son plan global de financement pluriannuel (PGFP)


47


Objectifs et acquéreurs potentiels

Actifs complexes

Un site hospitalier intègrera la plupart du temps une opération d’aménagement complexe.

Les types d’acquéreurs potentiels :

L’aménageur

La collectivité locale

L’établissement public foncier

L’Etat

Le promoteur

L’investisseur

Pour l’actif dit complexe, l’acquéreur potentiel aura vocation à avoir des compétences, financières et/ou techniques, permettant la transformation du site


48


Objectifs et acquéreurs potentiels

Actifs simples (forêt, terre agricole, bâtiments de logements …)

entrent dans le cadre d’une cession dite « classique » avec modification légère du bien.

Les types d’acquéreurs potentiels :

Un marchand de biens

Un propriétaire terrien

Un exploitant

Une collectivité locale

Un établissement public foncier

NB: le type d’actif « bâtiment » est à la fois un actif simple ou complexe, cela dépendra de ses caractéristiques (taille, implantation, usage).

Lors de la mise ne vente ou de la mise à bail, il conviendra de s’interroger sur les types d’acquéreurs le plus à même d’être intéressés et compétents.


49


• Exemples de reconversion envisageable en fonction des typologies de biens


50


• Exemples de reconversion envisageable en fonction des typologies de biens


51


MENER UNE ETUDE DE RECONVERSION


52


METTRE EN ŒUVRE LE PROJET DE VALORISATION


53


La procédure

La mise en vente peut donc revêtir différentes formes:

de la négociation de gré à gré à la mise en concurrence ouverte avec publication d’annonces dans la presse, en passant par la mise en concurrence restreinte (choix préalable des opérateurs qui seront amenés à répondre)

Il faut établir une stratégie dépendant de l’attractivité du marché local et du site en lui-même.

En règle générale, moins un marché local est dynamique

et plus le bien mis en vente a besoin d’une publicité large .

La procédure de gré à gré entre un établissement et un acteur privé est à éviter car elle peut mettre l’opérateur privé en position de force face à l’établissement de santé et ainsi déséquilibrer la négociation. Cette procédure ne garantit pas la transparence dont tout établissement public doit tenir compte.


54


La procédure

Un acte de vente peut être précédé d’un « avant contrat » qui pourra revêtir la forme d’une promesse synallagmatique de vente, d’une promesse unilatérale d’achat ou d’une promesse unilatérale de vente.

Les avants contrats permettent de fixer un prix tout actant diverses réserves de conditions de finalisation de la vente liées à l’obtention de certains permis et autorisations.

Importance du cahier des charges de reconversion :

Si l’acquéreur respecte les conditions et orientations du cahier des charges de vente (élaboré suite à l’étude de reconversion), cela signifie que les demandes d’autorisations de l’avant contrat correspondront à l’accord trouvé entre l’établissement et les collectivités locales lors de l’étude de reconversion. Les démarche administratives s’en trouveront donc facilitées.


55


La procédure

La procédure de mise à bail est sensiblement la même que pour une cession. Dans l’avant contrat, pourront être incluses des conditions de suspensives liées aux autorisations d’exercer du preneur.

Il existe plusieurs types de baux :

Le bail à construction qui s’échelonne entre 18 et 99 ans, le preneur s’engage à édifier et entretenir les construction en bon état

Le bail emphytéotique d’une durée de 18 à 99 ans, le preneur doit améliorer, entretenir et réparer les constructions existantes

Le bail à réhabilitation d’une durée de 12 ans pendant laquelle un organisme, une SEM ou une collectivité locale s’engage à réaliser les travaux d’amélioration sur les bâtiments


56

Exemples d’études de reconversion


57

Méthode – synthèse des préconisations


58

Sommaire






Synthèse

59

• 17 établissement dont 10 ont bénéficié d’un financement et pilotage d’une étude de reconversion par l’Anap

• Chaque accompagnement a été encadré par une convention tripartite, signée par l’établissement, l’ARS concernée et l’ANAP, actant les engagements des trois parties.

• L’intérêt de ce guide réside dans la diversité des cas étudiés et traités, de par les caractéristiques intrinsèques des sites et leurs contextes économique, urbain et politique locaux.

• Il y aura donc lieu pour chaque cas de valorisation à venir d’identifier les particularités du site qu’elles soient techniques, économiques urbaines et/ou politiques tout en s’approchant le plus possible de la méthodologie générale de valorisation décrite par l’ANAP.

Dynamisation des actifs immobiliers, Tome 4 : retour d’expériences de cession de sites complexes

Retour d’expériences

60

Région Etablissement

accompagné Site concerné Réalisation

BRETAGNE

CH Lorient Bodelio Vente signée en 2013

CH Guillaume Régnier Bois Perrin partiel Ventes signées en

2015-2016

CHU de Rennes Hôtel Dieu Protocole de cession

signé en 2017

HAUTS DE FRANCE

CH de Seclin

Margueritte de

Flandres

Vente signée en 2017

PAYS DE LA LOIRE

CH ST-NAZAIRE

Moulin du Pé


GRAND EST

CHR Metz Bon secours Vente signée en 2012

CH Ste-Menehould Ancien site Vente signée en 2017

ILE DE

FRANCE

Centre de gérontologie

les Abondances –

Boulogne Billancourt

Rue des

Abondances


CH Marne la Vallée Lagny


CHI Poissy St Germain Bon repos Vente signé en 2017

Synthèse des sites étudiés



61

Région Etablissement

accompagné Site concerné

Réalisation

NOUVELLE AQUITAINE

CH Barbezieux St-

Hilaire Château Bernard

Protocole de cession

signé en 2014

CH de Villeneuve sur

Lot

Saint Cyr

CH propriétaire en 2017

– en cours de finalisation

AUVERGNE

RHONE-ALPES CH Roanne

Ancienne

communauté CH Propriétaire en 2017

BOURGOGNE

FRANCHE COMTE CH de Nevers Pougues les eaux

CH Propriétaire en 2017

OCCITANIE

CH Gérard Marchand

Site historique

CH propriétaire en 2017-

en cours de finalisation

CH Carcassonne

Paul Guiraud CH propriétaire en 2017

PACA

CHI Alpes du Sud

Gap les Adrets


Synthèse des sites étudiés



62

Enseignements du retour d’expériences - prérequis

• Formaliser la stratégie patrimoniale

− Certains établissements n’avaient pas de schémas directeurs patrimoniaux

− Pour un site, le schéma directeur lancé entre sa candidature et sa sélection conduisait à conserver le site pour l’exercice de la mission de soins de l’établissement

Schéma directeur immobilier : permet de s’interroger sur la bonne utilisation du patrimoine (missions de soins, identification des actifs valorisables)

• Réaliser un inventaire

− Connaissance approfondie difficile

Surfaces de plancher et d’emprise

État technique du bâti

État de la pollution (amiante, plomb, état des sols environnants)

Titre de propriété et conditions juridiques

Caractéristiques d’urbanisme appliquées au site concerné

Outils DGOS / ANAP

OPHELIE

Outils ANAP Horizons Maintenance


63

Enseignements du retour d’expériences - prérequis

• Titre de propriété : un préalable indispensable

− Plus d’un tiers des établissements accompagnés ont du procédé à des recherches approfondies

La production d’une matrice cadastrale ou d’une attestation notariale de propriété trentenaire n’est pas adaptée au foncier public et ne prévaut pas d’un réel titre de propriété

Titre de propriété : cf. fiches 6, 8, 4 et 14 du Tome 3

• Anticiper les conséquences de la libération d’un site

− PGFP : différence entre le montant de cession et/ou de date d’encaissement

− Plusieurs établissements avaient intégré un montant > / résultats de l’étude de reconversion

− Protocoles de vente (surtout privés) établis sous conditions suspensives d’obtention d’autorisation d’urbanisme purgées de tout recours décalage

− Négociations avec collectivités locales peuvent être longues

− La moitié des établissements ont dû mettre en place une maintenance et un gardiennage entre la libération et la cession (dépenses non envisagées)

Prudence lors de l’évaluation préalable d’un actif et intégration dans le PGFP

Meilleure anticipation des frais de détention après libération de site


64

Enseignements du retour d’expériences – conditions de réussite

• Afficher le positionnement de la Direction de l’établissement

− Implication directe de la direction et représentations dans les instances de suivi de projet

− Positionnement complexe de la direction / présidence du conseil de surveillance

− Changement de directeur : difficulté récurrente (11/17 établissements) tous les sites n’ayant pas trouvé d’acquéreurs ont connu des changements de direction

L’implication d’un intervenant externe est souvent essentielle pour rééquilibrer le dialogue entre les acteurs (ARS,…)

Continuité de positionnement de l’établissement et des instances en cas de changement de direction

• Une réflexion utile : l’étude de reconversion

− Chaque site est spécifique (dimensions, localisation dans la ville, patrimoine classé, problématiques techniques,…)

− La quasi-totalité des sites accompagnés ont bénéficié d’une étude de reconversion identification au plus juste des prix de cession envisageables

Compétences spécifiques (urbanisme, architecture patrimoniale, juridique, économique) nécessaires pour identifier les potentialités

Respect des attendus de chacune des parties prenantes / compromis


65

Enseignements du retour d’expériences – l’environnement

• Consolider un partenariat avec les collectivités locales

− Caractère emblématique des actifs complexes

− S’inscrire dans les projets urbains locaux :

Plan local d’urbanisme (PLU)

Schéma de cohérence territoriale (SCOT)

Programme local de l’habitat (PLH)

…

Les études de reconversion ont permis d’identifier les besoins de modification de documents d’urbanisme

Pour 14 sites : négociations nécessaires pour modifier le PLU et/ou obtenir une prise de position de l’ABF

Gestion des délais de l’étude de reconversion et des délais d’appréhension et d’acceptation par les collectivités locales : facteur déterminant dans l’avancement du projet de valorisation

• S’adapter aux contraintes locales

− calendrier politique local : élément de contexte fort

lors d’une procédure concurrentielle de mise en vente publique : la publicité est toujours nécessaire et doit être appréhendée en fonction du marché local


66

Exemples d’accompagnements achevés

Rubriques :

− Fiche signalétique

− Contraintes - Projet de reconversion

− Un peu d’histoire

− Le calendrier d’intervention de l’Anap

− Les contraintes du site

− Les relations avec la ville

− L’étude de reconversion

− La négociation du prix de vente

− Des verbatims


12 Fiches publiées + 5 en téléchargement

67

Exemples d’accompagnements achevés

• Calendriers

− Durées entre l’étude de reconversion et la vente Entre 1,5 ans et 5 ans

• Contraintes

− Complexité du site : Taille du site, localisation (centre ville), typologie et nombre de bâtiments, démolition, présence d’éléments polluants, amiante, topographie, archéologie…

− Contraintes PLU (éléments paysagers, inscription au Monuments historiques ou périmètre, Plan de prévention des risques) demande de modification du PLU (10 sites)

− Maintien d’activité à assurer

− Potentiel économique

− Changement de gouvernance

− Droit de propriété

• Types de projets de reconversion variés

− Projets de logements

− Projets mixte logements, commerces, équipements publics, crèche, EHPAD, centre d’entraînement des sportifs, activités tertiaires et/ou commerciales

− Résidence étudiante


68

Exemples

• CHI Poissy st-Germain


69

Exemples de projet d’étude – accompagnement achevé

• Centre Hospitalier Intercommunal de Poissy st-Germain


70



Point de vigilance :

Existence de deux EHPAD en 2009 : le site Ropital et le site du Bon repos

Situation financière contrainte en 2012 : décision de cession du site de Bon repos

Contrainte techniques : imbrication des volumes et des fonctions des deux sites – attention à la possibilité de rendre autonomes les deux bâtiments

Contrainte juridique : site du Bon repos régit sous le régime de Donation (étude de la levée des conditions de donation)


71



Accompagnement ANAP de 2012 à 2014 avec la signature d’une promesse.


72

Exemples

• CHSB Lorient


73


Centre Hospitalier Sud Bretagne de Lorient


74



Point de vigilance : site de 26 bâtiments sur 8 hectares proche du centre ville difficile à muter

Situation financière contrainte : coût de démolition important et impactant le coût de la cession

Contrainte techniques : démolition difficile avec présence d’importants éléments polluants (amiantés)


75



Accompagnement ANAP de mars 2012 à novembre 2012 avec un accord sur le prix de vente.


76

Sommaire






Synthèse

77

La valorisation des actifs immobiliers doit être préparée, structurée, et anticipée. De cette manière

les établissements peuvent être réactifs lorsque le marché est favorable ou qu'une opportunité se

présente.

Sortir d’une logique d’opportunité et de « coup par coup » pour tendre vers une démarche de valorisation

immobilière planifiée

Tenir compte des cycles longs de l’immobilier. Pour un besoin de financement en année N, initier les

démarches de valorisation immobilière en N-3 / N-4

S’entourer des compétences nécessaires au(x) type(s) de projet

Fixer les règles du jeu avec les collectivités : les associer aux réflexions, se donner des arguments pour

déterminer le « bon prix »

Le principe général de la démarche de valorisation est le suivant :

Identifier clairement l'intérêt stratégique des actifs immobiliers

Mettre en œuvre une démarche partenariale

Instaurer un dispositif de concertation

Mobiliser des moyens dédiés

Prendre en compte le facteur temps.

Dynamisation du patrimoine

78

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Un centre de ressources dédié au patrimoine immobilier

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Documents

Mener une démarche de valorisation Méthodologie et ... · Financiers et économiques ... o Centre Hospitalier de Gonesse (ancien hôpital) - en cours ... o CH Belfort/ Montbéliard