Mengevaluasi perubahan akuntansi manajemen menurut pendekatan teori institusionalSebuah studi kasus bank Brasil

Reinaldo Guerreiro, Carlos Alberto Pereira dan Fa'bio Frezatti Departemen Akuntansidan Ilmu Aktuaria, School of Economics, Administrasi dan Akuntansi,Universitas Sa~ o Paulo, Sa~ o Paulo, Brasil

AbstrakTujuan - Tujuan dari studi kasus ini adalah untuk mengevaluasi proses perubahan, di bawah ekonomi kelembagaan lama (OIE) pendekatan, yang terjadi dalam sistem manajemen akuntansi bank Brasil. Penelitian ini meneliti khasiat dari proses perubahan akuntansi manajemen, dari perspektif pengguna sistem, tujuh tahun setelah awal.Desain / metodologi / pendekatan - Penelitian ini didasarkan pada studi kasus. Studi ini menyajikan tinjauan pustaka teori kelembagaan dan studi kasus Banco do Brasil - sebuah bank besar Brasil yang telah menerapkan perubahan besar dalam sistem manajemen-akuntansi.Temuan - Hasil penelitian menunjukkan bahwa konsep-konsep baru telah efektif dilembagakan dan diubah menjadi nilai-nilai baru, kebiasaan, dan rutinitas dalam organisasi. Studi ini memberikan wawasan baru ke dalam perubahan manajemen-akuntansi.Keterbatasan penelitian / implikasi - Sebuah studi kasus tunggal tidak memungkinkan hasil yang akan digeneralisasi untuk organisasi lain.Orisinalitas / nilai - Penelitian ini menawarkan struktur konseptual dan pedoman operasional untuk mengevaluasi pelembagaan proses perubahan manajemen-akuntansi. Kontribusi utama dari penelitian ini adalah untuk menawarkan wawasan operasional baru pada pelembagaan akuntansi manajemen-menggunakan kerangka kerja konseptual yang diusulkan oleh Burns dan Scapens.

Kata kunci Akuntansi manajemen, teori organisasi, Perubahan manajemen, Bank, BrasilStudi kasus jenis kertas

1. PerkenalanLingkungan sosial dan bisnis saat ini mendorong perusahaan untuk menerapkan perubahan besar dalam model bisnis-manajemen mereka, instrumen manajemen mereka, dan metode mereka akuntansi manajemen. Namun, meskipun adanya faktor-faktor yang mendorong modernisasi manajemen akuntansi, beberapa modifikasi telah benar-benar terjadi. Berbagai penulis telah memperingatkan tentang masalah ini "inersia" dalam akuntansi manajemen, dan telah menarik perhatian pada fakta bahwa penelitian akuntansi memiliki sedikit efek pada praktek bisnis. Teori kelembagaan dapat dari bantuan dalam menganalisis masalah ini. Sejak akhir 1980-an, berbagai studi telah langsung atau tidak langsung dibahas tema ini - termasuk Otley (1985), Choudhury (1986), Hopwood (1987), Johnson andKaplan (1987), Edwards dan Emmanuel (1990), Cohen dan Paquette (1991) , Bright et al. (1992), Emore dan Ness (1991), Hijau dan Amenkhienan (1992), Tanya dan Ax (1992), Drury et al. (1993), Scapens dan Roberts (1993), Scapens (1994), Drury dan Tayles (1995), Covaleski et al. (1996), Evans dan Ashworth (1996), Libby dan Waterhouse (1996), Granlund dan Lukka (1998), Luka bakar (2000), Burns dan Scapens (2000), Granlund (2001), Baines dan Langfield-Smith (2003) dan Guerreiro et al. (2004a, b).Scapens (1994), Luka bakar (2000) dan Burns dan Scapens (2000) telah mencatat bahwa semua pengetahuan teoritis di bidang akuntansi manajemen sangat dipengaruhi oleh apa yang disebut "teori neoklasik perusahaan", dan telah menyatakan pendapat bahwa teori ini tidak memadai dalam menjelaskan pengembangan sistem manajemen akuntansi. Perspektif "teori institusional" merupakan kerangka kerja alternatif untuk menjelaskan fenomena "inersia" dalam akuntansi manajemen. Teori ini, yang menganggap akuntansi manajemen untuk menjadi sebuah institusi dalam perusahaan, menolak tempat teori neoklasik yang sebelumnya telah diarahkan pendekatan normatif untuk akuntansi manajemen. Teori kelembagaan memandang akuntansi manajemen menjadi rutinitas dibentuk oleh kebiasaan menetapkan bahwa masuk akal untuk kelompok orang tertentu. Rutin ini banyak diambil untuk diberikan.Penelitian ini meneliti khasiat perubahan sistem manajemen akuntansi-organisasi menggunakan tempat dari salah satu cabang dari teori institusional - ekonomi kelembagaan lama (OIE). Menurut perspektif ini, konsep-konsep baru yang berhasil diintegrasikan ke dalam sistem ketika mereka menjadi "dilembagakan" - yaitu, ketika mereka dikonversi menjadi nilai-nilai baru, kebiasaan, dan rutinitas dalam organisasi (Oliver, 1997).Penelitian ini mengadopsi metodologi studi kasus memanfaatkan bank Brasil, Banco do Brasil. Bank ini dipilih sebagai objek penelitian karena:. Banco do Brasil menempati posisi penting dalam perekonomian Brasil;. penulis yang hadir diberikan kesempatan untuk memperoleh informasi terkait;. bank ini telah mengalami proses perubahan besar, termasuk perubahan besar dalam praktek manajemen-akuntansi; dan. organisasi memiliki rutinitas dan praktik yang didukung oleh dokumentasi didefinisikan.Setelah pendahuluan ini, makalah ini menyajikan kerangka teoritis yang diterapkan dalam penelitian ini - termasuk diskusi tentang aspek dasar teori kelembagaan dan manajemen akuntansi dari fokus kelembagaan. Makalah ini kemudian mulai metodologi penelitian, presentasi studi kasus, dan diskusi tentang temuan dalam terang kerangka teoritis. Makalah ini diakhiri dengan beberapa pertimbangan akhir.

2. Kerangka Teoritis2.1 Teori KelembagaanBurns dan Scapens (2000) telah mengamati bahwa ilmu-ilmu sosial telah mengambil meningkatkan minat dalam teori institusional, dan bahwa literatur akuntansi mencerminkan kepentingan ini dalam setidaknya dua cara:(1) sosiologi kelembagaan baru (NIS); dan(2) ekonomi kelembagaan lama (OIE).Menurut Burns (2000), studi analisis perubahan dalam rutinitas manajemen-akuntansi didirikan pada OIE - yang merupakan badan heterogen teori. Penulis yang dapat dipertimbangkan dalam paradigma OIE termasuk Karl Marx dan Vilfredo Pareto. Lainnya termasuk berbagai empiris yang dipengaruhi oleh Darwinis biologi dan yang berafiliasi dengan sekolah Jerman di kuartal terakhir abad kesembilan belas - seperti Gustav Schmoller, Adolph Wagner, dan Wilhelm Roscher (Santos, 2003). Mengingat sulitnya mendefinisikan "penulis institusionalis" dengan presisi apapun, Santos (2003) memutuskan untuk membatasi istilah untuk orang-orang penulis tentang siapa ada konsensus relatif - seperti Thorstein Veblen, Gunnar Myrdal, Charles Lindblom, dan Douglass C. Utara .Fonseca dan Machado da Silva (2002) telah mengamati bahwa, menurut pendekatan kelembagaan, perilaku individu dimodelkan dengan standar yang awalnya dibuat dan berbagi dalam interaksi, tetapi yang kemudian menjadi dimasukkan dalam bentuk standar obyektif dan aturan tentang yang paling efisien cara berfungsi. Dari perspektif OIE, lembaga menjadi objek utama dari analisis. Menurut pandangan ini, perilaku rasional dan mengoptimalkan tidak lagi hasil dari pembuat keputusan individu (seperti diasumsikan oleh teori neoklasik). Scapens (1994) menekankan pendekatan kelembagaan dan menolak dalil-dalil teori neoklasik sebagai tepat untuk memahami praktek manajemen-akuntansi.Oleh karena itu penting untuk membuat konsep lembaga; Namun, tidak ada definisi yang diterima andwidely sederhana dari sebuah "lembaga" ada. Burns dan Scapens (. 2000, p 8) didefinisikan institusi atas dasar Barley dan Tolbert (1997) karya - "pengandaian yang dibagi dan diambil untuk diberikan, yang mengidentifikasi kategori agen manusia dan kegiatan yang sesuai mereka dan hubungan". Scapens (1994) mencatat bahwa, dalam konteks OIE, definisi pertama lembaga didirikan oleh Veblen pada tahun 1919 - "kebiasaan pemikiran umum untuk generalityofmen" .Menurut toBurns (2000), ide lembaga yang memiliki telah paling sering diterapkan dalam OIE datang dari Hamilton (1932), yang dianggap sebagai institusi menjadi cara berpikir atau bertindak dengan sesuatu yang berlaku dan terus, yang dimasukkan ke dalam kebiasaan kelompok atau kebiasaan orang. Definisi ini menekankan karakter sosial dan budaya dari institusi, dan pentingnya perilaku kebiasaan. Dalam konteks ini, Rowsell dan Berry (1993) digunakan konsep tertentu Selznick (1957), yang mendefinisikan institusi sebagai produk alami dari kebutuhan sosial dan tekanan. Lembaga ini adalah sistem sosial yang memberikan makna terhadap aspirasi yang terintegrasi dari sekelompok orang. Selznick (1957) kontras lembaga dengan organisasi administrasi - menggambarkan terakhir sebagai instrumen rasional didefinisikan untuk melaksanakan pekerjaan.Pengertian dari "kebiasaan" dan "lembaga" yang terhubung melalui konsep "rutin". Sebuah "kebiasaan" adalah kecenderungan atau kecenderungan untuk terlibat dalam sebelumnya diadopsi atau diperoleh bentuk tindakan. Namun, keberadaan kebiasaan tidak mengecualikan kemungkinan perilaku individu yang disengaja; memang, kebiasaan dapat dimodifikasi. Berbeda dengan kebiasaan tersebut, yang terletak di lingkup pribadi, "rutinitas" melibatkan sekelompok orang (Oliver, 1997). Rutinitas yang diformalkan dan dilembagakan perilaku yang dipandu oleh aturan. Rutinitas tersebut diperkuat oleh proses mengulangi tindakan untuk mematuhi aturan. Rutinitas merupakan bentuk berpikir dan bertindak bahwa sekelompok orang menerima begitu saja.Aturan dan rutinitas memberikan "memori organisasi" dan merupakan dasar bagi evolusi perilaku organisasi. Menurut Scapens (1994), mereka adalah setara organisasi gen dalam proses biologis dan, dalam pengertian ini, evolusi tidak terciptanya perilaku yang optimal, tetapi hanya reproduksi dan kemungkinan adaptasi perilaku dari waktu ke waktu. Oliver (1997) menekankan bahwa, dari perspektif kelembagaan, perusahaan beroperasi dalam struktur sosial standar, nilai-nilai, dan prasangka tentang perilaku yang sesuai atau diterima. Sudut pandang kelembagaan sehingga menunjukkan bahwa motif perilaku manusia melampaui optimasi ekonomi melibatkan justifikasi dan kewajiban sosial.Dalam penelitian ini, konsep pelembagaan jelas penting. Oliver (1997) telah mencatat bahwa kegiatan kelembagaan cenderung tahan lama, diterima secara sosial, resisten terhadap perubahan, dan tidak langsung tergantung pada imbalan atau pemantauan permanen mereka. Dalam konteks manajemen akuntansi, Scapens (1994) telah mengamati bahwa, dari waktu ke waktu, akuntansi manajemen dapat merupakan struktur yang mencerminkan cara organisasi tertentu berpikir dan bertindak - yang diambil untuk diberikan dan terlepas dari situasi sejarah yang spesifik. Dengan demikian menjadi cara tidak diragukan lagi dalam melakukan sesuatu.Gambar 1 menunjukkan konsep yang paling relevan dari dimensi institusional - kebiasaan, rutinitas, dan lembaga. Semua lembaga menunjukkan, dengan besar atau lebih kecil derajat, fitur tertentu:Alam .Assumed. Lembaga yang terstruktur atas dasar take-untuk-diberikan kebiasaan dan rutinitas.. Stabilitas. Meskipun beberapa lembaga memiliki hidup yang pendek dan lain-lain satu lagi, semua lembaga berlaku selama periode tertentu, dimana stabilitas ada.. Sebuah sifat kolektif. Lembaga menyadari bentuk berpikir dan bertindak yang dimiliki bersama oleh sekelompok orang. . Penyediaan berarti perilaku. Lembaga menyediakan individu dan kelompok dalam organisationwith yang kesempatan untuk findmeaning dalam kegiatan sehari-hari mereka.. Standar perilaku. Lembaga adalah produk alami dari kebutuhan sosial dan tekanan, dan menetapkan standar perilaku yang diharapkan dari kelompok sosial tertentu.. Artefak dan aturan. Lembaga-lembaga yang diwujudkan dalam bentuk organisasi artefak yang sebenarnya dan aturan normatif.

2.2 Manajemen akuntansi sebagai lembagaMenurut Scapens (1994), ide-ide yang tergabung dalam teori kelembagaan (terutama di OIE) aremore tepat daripada neoclassicalmodel untuk memahami beberapa aspek akuntansi manajemen. Meskipun pendekatan institusional bukan satu-satunya pendekatan (atau bahkan pendekatan yang terbaik) untuk memahami semua aspek akuntansi manajemen, itu tidak hadir struktur valid untuk memahami karakteristik penting dari praktek manajemen-akuntansi - bahwa mereka mewakili rutinitas dilembagakan.Bahkan, manajemen akuntansi dapat menggabungkan dan dibentuk oleh fitur utama dari sebuah lembaga yang disajikan pada bagian sebelumnya:. alam diasumsikan;. stabilitas;. sifat kolektif;. pemberian makna terhadap perilaku;. standar perilaku; dan. artefak dan aturan.Burns dan Scapens (2000) telah demikian menggunakan konsep "kebiasaan", "rutinitas", dan "lembaga" untuk menggambarkan bagaimana praktik akuntansi bisa berubah menjadi rutinitas, dan bagaimana, dari waktu ke waktu, mereka menjadi dimasukkan ke dalam prasangka dan keyakinan organisasi. Ini pengandaian dan keyakinan yang tertanam dalam kelompok sosial; memang orang bahkan tidak mempertimbangkan menanyai mereka. Praktik akuntansi dan rutinitas dapat dicirikan sebagai "dilembagakan" ketika mereka menjadi begitu diterima secara luas dalam organisasi yang mereka diambil untuk diberikan sebagai bentuk kontrol manajemen. Meskipun akuntansi tidak selalu menjadi sepenuhnya rutin dan dilembagakan dalam keadaan ini, ada potensi yang signifikan untuk hal ini terjadi.Sebuah sistem manajemen akuntansi adalah rutin penting (atau set rutinitas) yang bertujuan untuk mendukung keputusan manajer dan untuk memberikan akuntabilitas organisasi. Akuntansi manajemen menetapkan struktur dasar dimana peristiwa ekonomi diukur dan disajikan kepada anggota organisasi yang bertanggung jawab untuk berbagai proses pengambilan keputusan. Akuntansi manajemen sehingga mendukung proses perencanaan - ketika program alternatif tindakan dievaluasi, pilihan dibuat, dan anggaran yang diuraikan. Akuntansi manajemen juga terlibat dalam proses operasional - ketika peristiwa yang sebenarnya diidentifikasi, diukur, dan terdaftar. Dalam kerangka informasi ini, laporan diproduksi secara teratur dan rutin melalui aturan jelas ditetapkan dan prosedur kebiasaan. Kinerja Organisasi dilaporkan dan dievaluasi, baik internal maupun eksternal, menurut aturan dan konvensi yang berlaku. Dalam konteks ini, manajemen akuntansi sangat mempengaruhi jalannya tindakan manajer '(alokasi sumber daya, keputusan operasional, keputusan harga, dan sebagainya) dan menginduksi produksi hasil yang diinginkan organisasi. Peristiwa ekonomi tidak berbicara untuk diri mereka sendiri; bukan, orang melihat kegiatan organisasi sesuai dengan logika didirikan pengukuran akuntansi, informasi, dan evaluasi.Akuntansi manajemen sehingga memberikan dasar kelembagaan untuk pengambilan keputusan dan untuk penataan pembentukan keyakinan dan harapan dari kelompok orang yang berbeda dalam organisasi. Ini memberikan koherensi sosial dalam perilaku organisasi, dan menyediakan individu dan kelompok dalam organisasi dengan "struktur makna" untuk kegiatan sehari-hari mereka. Ketika praktek akuntansi menjadi rutinitas dilembagakan, para anggota organisasi menerima peran mereka dalam proses organisasi pengambilan keputusan perusahaan. Selain memberikan sarana yang mewakili kinerja, akuntansi aturan dan prosedur juga memainkan peran penting dalam menentukan hak yang dimiliki oleh kelompok individu (pemilik, pendiri, manajer, pekerja, dan sebagainya). Akuntansi manajemen sehingga memberikan arahan kepada kegiatan usaha, dan dapat digunakan sebagai mediator konflik di dalam sebuah organisasi.Gambar 1 menunjukkan sekelompok elemen yang menunjukkan esensi sebenarnya dari lembaga:. mereka terstruktur atas dasar diambil-untuk-diberikan kebiasaan dan rutinitas;. mereka stabil; yaitu, mereka menang dan terus;. mereka menyadari bentuk berpikir dan bertindak yang dimiliki bersama oleh sekelompokorang;. mereka memberikan makna sosial untuk orang dan memungkinkan untuk integrasi mereka dalam kelompok;. mereka adalah produk alami dari kebutuhan sosial dan tekanan, dan menetapkan standarperilaku; dan. mereka diwujudkan dalam bentuk artefak yang sebenarnya dan aturan organisasi.Unsur-unsur ini akan digunakan dalam bagian berikutnya dari penelitian ini.

2.3 Manajemen pelembagaan akuntansiBarley dan Tolbert (1997) menghasilkan model umum pelembagaan dengan mengintegrasikan dua kerangka kerja konseptual: teori kelembagaan dan teori strukturasi. Karya Giddens (1976, 1979, 1984) tampaknya telah menjadi sumber inspirasi penting untuk Barley dan Tolbert (1997) model, di mana konsep "alam kelembagaan" dan "ranah tindakan" ditekankan. Barley dan Tolbert (1997), dalam arti, mengubah Giddens statis (1976) Model model dinamis strukturasi sosial di mana ide-ide lembaga dan tindakan berinteraksi dalam dimensi temporal - sehingga memodifikasi script aktor melalui proses encoding, memberlakukan, replikasi (atau merevisi), eksternalisasi, dan objectifying.Burns dan Scapens (2000) memodifikasi model awal dari Barley dan Tolbert (1997) dengan memasukkan dua konsep dasar OIE - rutinitas dan kebiasaan - dengan tujuan membuat konsep perubahan manajemen-akuntansi. Dalam konteks ini, gagasan "script", yang telah menonjol dalam Barley dan Tolbert (1997) model, memberi jalan untuk konsep "rutinitas" dan "aturan" di Burns dan Scapens (2000) Model (Gambar 2). Model ini juga dikonversi proses Barley dan Tolbert (1997) dalam proses baru: "encoding", "memberlakukan", "reproduksi", dan "pelembagaan".

Dinamika model menunjukkan hubungan antara ranah kelembagaan dan ranah tindakan. Seperti dapat dilihat pada Gambar 2, ranah kelembagaan mengkodekan prinsip kelembagaan dalam aturan dan rutinitas. Selanjutnya, tindakan dan interaksi para pelaku di ranah tindakan memberlakukan aturan dan rutinitas ini. Perilaku berulang aktor mereproduksi aturan dan rutinitas ini sampai, akhirnya, mereka menjadi dilembagakan sebagai elemen baru dari ranah kelembagaan.Mengacu pada model mereka, Burns dan Scapens (. 2000, p 9) mengamati: ". . . harus ditekankan bahwa kerangka ini tidak dimaksudkan untuk memberikan konstruksi operasional untuk penelitian empiris dan pengujian hipotesis ". Sebaliknya, tujuan utama dari model mereka adalah untuk menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan dan menjelaskan konsep-konsep analitis yang dapat digunakan untuk studi kasus interpretatif tentang perubahan manajemen-akuntansi. Soin et al. (2002) kemudian menggunakan '(2000) Model Burns dan Scapens dalam penelitian mereka, yang menggunakan pendekatan studi kasus untuk menafsirkan peran akuntansi manajemen dalam perubahan organisasi di sebuah bank multinasional yang berbasis di Inggris. Bank ini telah dilaksanakan kegiatan berbasis biaya (ABC) di departemen kliring, dan penelitian difokuskan pada tiga dikotomi:(1) perubahan resmi terhadap perubahan informal;(2) perubahan revolusioner terhadap perubahan evolusioner; dan(3) perubahan regresif terhadap perubahan progresif.Model kelembagaan yang diusulkan oleh Burns dan Scapens (2000) untuk konseptualisasi perubahan manajemen-akuntansi, bersama-sama dengan refleksi teoritis yang disajikan di atas, memberikan kerangka kerja untuk studi kasus berikut pelembagaan perubahan manajemen-akuntansi.

3. Studi Kasus.3.1 Tujuan dan metodologiTujuan dari studi kasus ini adalah untuk mengevaluasi proses perubahan yang terjadi dalam sistem manajemen akuntansi Banco do Brasil. Perubahan ini melibatkan penggabungan konsep yang sangat berbeda dari orang-orang yang sebelumnya telah digunakan dalam organisasi.Penelitian ini meneliti khasiat dari proses perubahan akuntansi manajemen, dari perspektif pengguna sistem, tujuh tahun setelah awal. Penelitian ini dibagi menjadi subunit analitis (Yin, 1993):. pemeriksaan bagaimana perlunya perubahan muncul dalam organisasi;. analisis karakteristik proses perubahan dilaksanakan; dan. analisis efektivitas proses.Marginson (2004) menyebutkan bahwa diakui bahwa kemampuan untuk mengumpulkan data dari beberapa sumber adalah kekuatan utama dari studi kasus, tidak sedikit karena memungkinkan untuk triangulasi. Triangulasi dipandang sebagai cara untuk meningkatkan validitas konstruk atau sebagai cara pengujian bukti. Data diperoleh melalui:. wawancara;. analisis dokumen; dan. survei dari kelompok manajer komersial di bank.Wawancara sering merupakan sarana yang sangat efektif untuk mengumpulkan data saat peneliti kualitatif berusaha untuk lebih memahami proses organisasi dan kelompok (Be'dard dan Gendron, 2004). Marginson (2004) mengatakan mewawancarai jelas pada cara pengumpulan data dalam penelitian studi kasus dan penulis ini mengutip Yin (1993) yang menyatakan wawancara adalah landasan penelitian studi kasus.Wawancara, yang berfokus pada sejarah perubahan manajemen-akuntansi bank, dilakukan dengan orang-orang yang telah secara aktif berpartisipasi dalam proses. Para profesional dari bank diwawancarai dengan dua tujuan utama. Yang pertama adalah untuk mendapatkan informasi umum tentang proses implantasi akuntansi manajemen di bank. Melalui wawancara, penulis yang disurvei keadaan sejarah, bagaimana model pengelolaan bank dipahami sebelum dan setelah perubahan, dan bagaimana instrumen manajemen dan konsep pengukuran yang digunakan dalam tua dan sistem baru. Tujuan kedua adalah untuk menangkap pendapat mantan dan saat ini profesional dari daerah controllership tentang kesulitan yang bertemu dan sejauh mana model baru diterima dalam organisasi.Dua kelompok orang diwawancarai. Pertama terdiri dari tujuh eksekutif yang merupakan tim awal yang dilakukan proyek perubahan di daerah controllership (dan alat manajemen yang sesuai). Pada saat penelitian ini, para eksekutif ini tidak lagi bekerja di daerah controllership; dua dari mereka sekarang bekerja di daerah lain dari bank, dan lima lainnya posisi senior di organisasi Brasil yang diduduki. Kelompok kedua terdiri dari delapan eksekutif yang sebelumnya telah terlibat dalam proses pelaksanaan model; tiga ini masih bekerja di bank, sedangkan lima lainnya tidak lagi dengan organisasi. Dalam semua, 15 manajer dengan demikian diwawancarai. Rata-rata waktu dari setiap wawancara adalah dua jam, dan wawancara semi-terstruktur didorong oleh pertanyaan-pertanyaan terbuka, sesuai dengan kuesioner yang disajikan di bawah ini:(1) Blok 1. Model Manajemen dan manajemen instrumen sebelum proses perubahan:. Yang merupakan karakteristik utama dari Banco do Brasil model bisnis dan model manajemen sebelum implantasi daerah controllership?. Wilayah Bank yang bertanggung jawab untuk manajemen akuntansi sebelum implantasi controllership?. Akuntansi yang utama manajemen instrumen yang digunakan dan bagaimana instrumen ini mendukung proses manajemen bank?. Yang merupakan karakteristik struktural dan konsep pengukuran utama yang digunakan dalam instrumen ini?(2) Blok 2. Proses perubahan:. Yang merupakan alasan utama yang membuat bank memutuskan untuk implan controllership?. Apakah implantasi Pengawasan fakta terisolasi atau bagian dari proses perubahan yang lebih luas di bank?. Yang merupakan karakteristik utama dari proses perubahan?. Yang merupakan karakteristik daerah controllership ditanamkan dalam hal misi, fungsi, tanggung jawab dan instrumen manajemen?(3) Blok 3. Akuntansi manajemen setelah proses perubahan:. Yang akuntansi manajemen baru instrumen dilaksanakan dan apa instrumen yang ada itu direnovasi oleh tim proyek?. Yang merupakan konsep utama yang digunakan oleh instrumen yang ada sebelum pelaksanaan controllership?. Yang dasar konseptual dipandu pengembangan / renovasi instrumen?. Apa yang membuat bank memilih konsep-konsep ini?. Yang merupakan strategi utama yang diadopsi oleh controllership untuk benar-benar menanamkan konsep-konsep baru?Wawancara-wawancara ini dilengkapi dengan telepon dan e-mail komunikasi untuk menghilangkan keraguan yang muncul di program studi, dan untuk mengatur bahan dikumpulkan.Wawancara dengan para profesional perbankan tidak direkam. Hal ini dapat dianggap titik aweak di studymethodology tersebut. Namun, interviewnotes dan salinan e-mail yang dikirim oleh orang yang diwawancarai diajukan. Hayes dan Mattimoe (2004) menyebutkan bahwa keputusan untuk tape atau tidak rekaman interviewsis dipengaruhi oleh sejumlah faktor penentu utama dan kedua strategi menangkap data wawancara - rekaman wawancara atau melalui pencatatan manual data - dapat efektif dalam kerajinan kualitatif penelitian, menunjukkan bahwa tidak ada "cara terbaik" untuk mengatasi tugas pengumpulan data. Miles dan Huberman (1994) menekankan prosedur mendapatkan umpan balik dari informan. Data yang paling relevan, temuan dan kesimpulan dari penelitian ini diperiksa-out dengan informan kunci.Penelitian ini menggunakan salinan dokumen pribadi tertentu (disajikan di bawah), bersama-sama dengan dokumen publik yang disediakan oleh bank melalui publikasi kelembagaan. Dokumen-dokumen demikian termasuk:. laporan perubahan organisasi dilaksanakan di bank;. manual dari proyek awal di daerah controllership (pernyataan misi, fungsi, filsafat, tanggung jawab);. manual sistem meliputi model konseptual dari sistem manajemen-akuntansi baru;. laporan efek sistem terhadap profitabilitas (aktual dan dianggarkan) dalam berbagai kategori (produk, klien, dan cabang); dan. materi tentang pelatihan dalam konsep dan prosedur sistem akuntansi manajemen.Wawancara hanya terlibat profesional controllership, penulis diterapkan kuesioner kepada sekelompok manajer komersial untuk mendapatkan pandangan yang lebih luas pada tingkat penerimaan konsep sistem akuntansi manajemen baru dan indikator. Kuesioner dikirim ke manajer komersial di sesuai dengan gagasan yang menghubungkan data kualitatif dan kuantitatif yang bertujuan untuk memungkinkan konfirmasi atau bukti yang menguatkan data mendapat melalui wawancara dengan para profesional dari daerah controllership. Miles dan Huberman (. 1994, hal 253) menyatakan bahwa:Dalam penelitian kualitatif, nomor cenderung bisa diabaikan. Setelah semua, ciri khas dari penelitian kualitatif adalah bahwa hal itu melampaui berapa banyak ada sesuatu untuk memberitahu kami tentang kualitas esensial. Namun, banyak penghitungan yang terjadi di latar belakang saat penilaian kualitas sedang dibuat.Survei yang dilakukan antara manajer komersial, diperoleh bukti tentang kemanjuran proses perubahan di daerah komersial bank. Manajer komersial dipilih karena mereka mewakili proporsi terbesar dari pengguna sistem manajemen akuntansi dan karena mereka bertanggung jawab untuk memproduksi sebagian besar penelitian profit.The bank yang terlibat 20 pengawas negara, whowere bertanggung jawab untuk memilih lima pengawas daerah yang, pada gilirannya, memilih tiga manajer cabang di bawah pengawasan mereka. Semua orang-orang ini menerima kuesioner. Hal ini mengakibatkan kelompok potensi 300 responden; ini, 82 memberikan jawaban.Kuesioner survei, disajikan pada Tabel I, dibagi dalam dua bagian. Yang pertama bertujuan untuk mendapatkan persepsi manajer komersial dari penggunaan indikator kinerja di unit mereka. Mereka diminta untuk menunjukkan "Saya setuju" atau "Saya tidak setuju" terhadap indikator berikut:. hasil (return on equity, tingkat efisiensi, tingkat cakupan, tingkat risiko paparan, penyimpangan, volume, dan kontribusi margin);. klien (kepuasan klien, klien mengikat);. karyawan (iklim organisasi, pembelajaran dan pengetahuan); dan. proses (termasuk faktor operasional).Bagian kedua dari kuesioner bertujuan untuk mendapatkan persepsi manajer komersial dari kecukupan indikator untuk pengelolaan unit mereka. Mereka diminta untuk merespon pernyataan tertentu pada lima poin Likert-jenis skala sebagai berikut: "Saya sepenuhnya setuju", "Saya setuju", "acuh tak acuh", "Saya tidak setuju", "Saya sepenuhnya setuju". Pernyataan berikut disajikan:. "Rencana dijabarkan ke dalam indikator kinerja";. "Indikator konsisten dengan rencana daerah";. "Indikator yang diperhitungkan dalam tindakan komersial";. "Indikator mempengaruhi variabel remunerasi karyawan";. "Keputusan didasarkan pada indikator kinerja";. "Indikator mencerminkan hasil ekonomi dari tindakan di daerah ini"; dan. "Indikator yang referensi ketika membangun parameter baru dalam perencanaan".

3.2 Latar Belakang penelitianBanco do Brasil adalah lembaga keuangan milik pemerintah. Pada tahun 1994 pemerintah federal Brasil menerapkan rencana yang ditujukan untuk stabilisasi ekonomi. Pengenalan rencana ini berubah drastis situasi ekonomi Brasil, khususnya di sektor perbankan. Menanggapi lingkungan baru yang dihasilkan dari pelaksanaan rencana pemerintah ini untuk mengendalikan inflasi (Plano Real), Banco do Brasil memulai proses restrukturisasi pada tahun 1995. Meskipun mengurangi personil oleh 13.388 karyawan, bank masih mencatat kerugian US $ 4300000000 pada tahun itu - setara dengan sekitar 120 persen dari ekuitas bersih.Pada tahun 1996, meskipun langkah-langkah untuk mengurangi eksposur kredit, bank mencatat kerugian rekor US $ 7,3 milyar (mewakili sekitar 136 persen dari ekuitas bersih). Pada tahun 1997, bank mengadopsi langkah-langkah lebih lanjut untuk mengandung utang dan meningkatkan pendapatan, serta menerapkan langkah-langkah untuk memperbaiki struktur administratif dan operasional - menghasilkan keuntungan sekitar US $ 514.000.000.Pada tahun 1999, penyesuaian organisasi lebih lanjut dilaksanakan dalam struktur bank. Tersebut dilakukan untuk mematuhi peraturan pemerintah baru sehubungan dengan sistem internal kontrol. Sebuah panel kontrol diciptakan untuk mengkoordinasikan kegiatan akuntansi, controllership, dan pengendalian internal. Pada tahun 2001, bank terus proses modernisasi dengan membagi struktur menjadi pilar empat bisnis: grosir, pengecer, pemerintah, dan sumber daya pihak ketiga. Pada tahun 2003, laba bersih bank adalah sekitar US $ 799.000.000 (Tabel II).

3.3 Karakteristik dari mantan model manajemen-akuntansiAntara tahun 1993 dan 1995, menghadapi kebutuhan untuk mengurangi biaya dan mengurangi kerugian, papan bank direksi dipromosikan serangkaian tindakan untuk meningkatkan hasil. Ini termasuk:. restrukturisasi staf;. ulang klien;. survei kebutuhan untuk memperbarui teknologi;. penataan modal yang diperlukan untuk mendukung aset; dan. manajemen risiko.Namun, tidak ada proses manajemen jelas terstruktur didukung oleh informasi yang memadai; juga tidak ada satu daerah yang ditunjuk sebagai bertanggung jawab untuk pengendalian manajemen.Akuntansi keuangan adalah instrumen utama yang akan digunakan untuk mengevaluasi kinerja global bank - meskipun manajer sudah menyadari kekurangan untuk tujuan manajemen seperti mengevaluasi unit bisnis bank, produk, dan klien. Bank memiliki dua sistem untuk menentukan hasil untuk tujuan manajemen: satu ditentukan hasil cabang dan produk, sedangkan hasil klien lainnya diverifikasi. Kedua sistem tidak menggunakan konsep pengukuran yang sama.Dalam menentukan hasil untuk cabang, penyerapan penetapan biaya yang digunakan - mengalokasikan biaya departemen administrasi untuk lembaga. Ketika memverifikasi hasil internal departemen yang dianggap sebagai pusat biaya; setelah biaya mereka telah ditentukan, ini dipindahkan ke cabang atas dasar jumlah yang ada anggota staf.Hasil produk diukur atas dasar margin kontribusi masing-masing, dikurangi biaya transaksi otomatis. Biaya transaksi didistribusikan ke produk melalui berbagai kriteria alokasi dan dipertimbangkan ketika menghitung kontribusi margin produk '.Hasil klien diverifikasi dengan menghitung dua margin kontribusi - menggunakan jumlah yang berbeda dari biaya, yang disebut "Biaya 1" dan "Biaya 2". Margin kontribusi sesuai dengan Biaya 1 berhubungan dengan jumlah pendapatan bersih dari produk yang digunakan oleh klien, dikurangi hanya variabel biaya (keuangan dan non-keuangan) dari roducts ini. Margin kontribusi kemudian ditentukan sesuai dengan Biaya 2, dikurangi (selain biaya yang sudah diperhitungkan ketika menghitung margin untuk Biaya 1) biaya dicirikan sebagai "biaya klien". Biaya ini dialokasikan kepada klien atas dasar kali layanan, waktu pemrosesan, dan driver lainnya. Biaya administrasi perusahaan tidak dialokasikan untuk klien, tetapi untuk cabang dengan yang klien berafiliasi, sesuai dengan kriteria alokasi.Sistem di tempat pada waktu itu tidak mampu secara memadai mengukur kinerja unit baru yang telah diciptakan melalui penerapan model organisasi baru. Sistem biaya yang telah diadopsi biaya ditransfer dari unit administratif untuk produk, dan kemudian ke unit komersial (cabang). Dengan kata lain, biaya yang ditransfer dari orang-orang yang dikendalikan mereka untuk orang-orang yang tidak memiliki kapasitas sedikit pun untuk mengendalikan mereka. Ini jelas menunjukkan ketidakmampuan sistem untuk tujuan akuntabilitas. Akuntabilitas sehingga akan menjadi salah satu pilar dalam pendekatan baru bank untuk evaluasi kinerja.Dalam hal penentuan produk-hasil, kriteria alokasi yang tampaknya masuk akal yang diturunkan menjadi tidak memadai untuk realitas operasional bank baru. Angka-angka tampaknya tidak mengungkapkan realitas operasional baru memadai. Demikian pula, penentuan client-hasil menderita "identitas ganda konseptual" - dalam dua langkah konseptual yang berbeda ("Biaya 1" dan "Biaya 2") yang digunakan untuk satu dan indikator yang sama. Bank tidak tahu yang mana dari dua mencerminkan biaya yang tepat dari produk sehubungan dengan klien. Hal ini menyebabkan pertanyaan dari kebutuhan untuk dua kriteria yang berbeda untuk menentukan biaya klien yang sama.Oleh karena itu sistem manajemen akuntansi yang berada di tempat pada waktu itu di bawah digunakan oleh manajer; memang, ketika membuat keputusan, mereka sering mengabaikan informasi yang mereka terima.

3.4 Pengawasan dan model manajemen-akuntansi baruSetelah krisis tahun 1995 dan 1996, bank mengadopsi proses manajemen yang mengidentifikasi tanggung jawab dan bersikeras konvergensi hasil. Bank professionalised personil dan diinvestasikan dalam pelatihan program jangka panjang. Semua anggota dewan eksekutif diganti, dan eksekutif baru dinominasikan. Ini eksekutif baru memutuskan untuk merestrukturisasi entitas.Pada tahun 1996, unit organisasi controllership diciptakan dengan misi untuk "menjamin terciptanya hasil ekonomi terbaik" (Banco do Brasil, 1997). Dalam mengejar tujuan ini, unit controllership mempromosikan integrasi ekonomi unit usaha dan memberikan saran kepada dewan eksekutif dan dewan direksi pada perusahaan pengambilan keputusan ekonomi. Selain itu, unit ini bertanggung jawab untuk mengevaluasi dan mengendalikan kinerja ekonomi konglomerat secara keseluruhan. Ini termasuk pengembangan dan pelaksanaan instrumen manajemen, seperti anggaran dan akuntansi manajemen. Menurut eksekutif yang diwawancarai untuk penelitian ini, instrumen ini bertujuan untuk:. menyediakan manajer dengan informasi tentang biaya dan profitabilitas produk,klien, segmen, dan proyek;. mendorong praktik efisien;. menyediakan informasi manajemen yang handal pada waktu yang tepat;. membuat daerah bertanggung jawab menyadari risiko yang tidak diinginkan untuk konglomerat;. memastikan bahwa model hasil penentuan memadai mencerminkan kualitas keputusan manajer '; dan. mengevaluasi kinerja ekonomi.Mengingat harapan ini, tim controllership menghadapi kebutuhan yang jelas untuk perubahan dalam sistem manajemen akuntansi.Bank memutuskan untuk mengembangkan model manajemen-akuntansi baru, menggabungkan penyesuaian dalam sistem informasi untuk mengintegrasikan ke dalam semua tahapan proses manajemen (perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian). Proses seperti perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian tidak baru dalam literatur manajemen-akuntansi (MacDonald, 1939), namun bank tidak, sebelum pelaksanaan model baru, mengikuti proses terstruktur; juga bukan proses yang ada diintegrasikan dengan sistem manajemen informasi-. Penerapan perencanaan strategis menciptakan kebutuhan untuk mengubah pedoman strategis dalam rencana operasional yang dapat diterjemahkan ke dalam anggaran. Akibatnya, bank Ulasan model dan membentuk model kinerja evaluasi baru dalam upaya untuk menyelaraskan praktek manajerial unit 'dengan perencanaan strategis dan operasional bank.Proses manajemen bank terstruktur dalam tiga langkah utama:(1) perencanaan strategis dan operasional - yang terdiri dari pembentukan pedoman, tujuan, dan sasaran untuk memimpin perusahaan untuk situasi ekonomi yang diinginkan;(2) pelaksanaan - yang melibatkan tindakan nyata untuk melaksanakan perencanaan strategis;(3) kontrol - yang dibandingkan apa yang direncanakan dengan hasil aktual, dengan maksud untuk mengidentifikasi kemungkinan penyimpangan dan menerapkan tindakan perbaikan.Pada tahun 1997, anggaran pertama untuk unit bank yang telah diuraikan, dan perubahan sistem manajemen akuntansi yang diterapkan. Tujuannya adalah untuk mengatasi tuntutan informasi baru yang akan diperlukan untuk mengevaluasi dan mengendalikan kinerja unit, dan untuk menganalisis produk dan klien hasil bank. Hal itu dimaksudkan bahwa model baru ini harus memenuhi kebutuhan bank untuk:. menentukan hasil dari unit, produk, dan klien;. melakukan proses anggaran;. mengevaluasi kinerja ekonomi;. memberikan keseragaman konseptual yang diperlukan untuk mengintegrasikan berbagai bidang bank; dan. mencapai hasil yang terbaik untuk bank secara keseluruhan.Model manajemen-akuntansi baru dipandu oleh struktur konseptual manajemen berbasis hasil (Catelli, 2001) - di mana hasil ekonomi merupakan indikator kinerja perusahaan utama. Model pengukuran baru diadopsi oleh bank disutradarai oleh konsep pengendalian dan kontribusi laba - dengan tujuan menjamin alokasi pendapatan dan biaya untuk manajer yang bertanggung jawab. Integrasi proses (perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian) dengan sistem manajemen informasi-enabled penyediaan anggaran dan aktual informasi tentang objek pengukuran dan kontrol. Wawancara dan dokumentasi analisis, seperti yang dijelaskan di bagian metodologi (lihat 3.1, di atas) menunjukkan bahwa indikator informasi dan evaluasi kinerja utama dibuat oleh sistem adalah sebagai berikut:. Costing langsung. Hanya biaya variabel (seperti biaya keuangan, dan tarif antar bank dan risiko kredit) yang dikaitkan dengan produk. Biaya tetap (seperti sewa, upah, dan depresiasi) tidak lagi menjadi bagian dari biaya produk - karena mereka terjadi secara independen dari menjual produk. Selanjutnya, alokasi biaya antar unit dihapuskan; bukan, mereka didistribusikan ke unit yang bertanggung jawab.. Margin kontribusi. Ini dihitung sebagai perbedaan antara pendapatan dan biaya variabel produk ini - yang mengindikasikan kontribusinya terhadap cakupan biaya tetap (dan, karena itu, untuk hasil unit). Analisis profitabilitas produk, klien, atau segmen pasar didasarkan pada margin kontribusi ini, tanpa mengalokasikan biaya tetap.. Harga transfer. Ini dibawa ke sesuai dengan remunerasi untuk transfer produk, layanan, atau sumber daya dari satu unit ke unit lain. Harga pasar diadopsi sebagai acuan untuk menentukan harga transfer. Penerapan konsep ini bertujuan untuk menentukan hasil dari setiap unit sebagai perusahaan independen, tanpa melewati inefisiensi dari satu daerah ke daerah lain.. Daerah tanggung jawab. Semua unit diidentifikasi sebagai "tanggung jawab daerah", sehingga manajer masing-masing dapat dievaluasi sesuai dengan efek dari keputusan mereka (mengingat variabel mereka bisa mengendalikan). Untuk tujuan ini, hanya pendapatan langsung dan biaya yang dapat diidentifikasi secara akurat dengan unit akan dikaitkan dengan hal itu, sehingga membenarkan penghapusan alokasi biaya antar unit.. Pusat laba. Cabang diperlakukan sebagai unit yang akumulasi pendapatan dan biaya di bawah tanggung jawab mereka - sebagai cara untuk menentukan kontribusi mereka terhadap hasil global bank.. Dana pusat. Ini adalah sistem biaya-dan-remunerasi untuk transfer sumber keuangan antara unit perbankan. Cabang itu harus dibayar sesuai dengan sumber daya yang mereka diperoleh dan akan dikenakan biaya untuk sumber daya keuangan mereka digunakan - berdasarkan biaya kesempatan bank.Daerah controllership diformalkan baru prosedur, rutinitas, dan laporan melalui surat edaran internal yang kemudian akan dimasukkan dalam manual resmi bank. Daerah ini juga terlibat dalam proses penyebaran konsep-konsep baru - dengan mengelaborasi dan mendistribusikan bahan didactical dengan dukungan unit lain (seperti sumber daya manusia dan pengembangan usaha) yang terlibat dalam profesionalisasi staf bank. Selanjutnya, ceramah dan pelatihan manajemen yang terorganisir.Penilaian kinerja fungsional menjadi salah satu indikator yang paling penting (dengan 60 per berat persen). Indikator lainnya termasuk kepuasan klien, proses internal, pembelajaran, dan pengetahuan. Pada awalnya, para manajer mempertanyakan kebijakan ini - karena nilai absolut yang diperhitungkan, tanpa dasar yang direncanakan untuk perbandingan. Kemudian, evaluasi kinerja ekonomi manajer 'menjadi berdasarkan anggaran - memperhatikan variasi dari hasil dianggarkan untuk hasil yang sebenarnya. Orang yang diwawancarai dari sehati dalam mencatat bahwa bank telah mengadopsi kebijakan dimana seharusnya tidak ada target di luar anggaran.Konsep baru dalam sistem manajemen akuntansi-bank yang cukup berbeda dari yang lama, dan perubahan karena itu dapat digambarkan sebagai "revolusioner". Tabel III menunjukkan konsep manajemen-akuntansi dan artefak sebelum dan setelah perubahan. Tabel ini disiapkan dengan dukungan analisis dokumenter dan informasi yang diperoleh melalui wawancara.Data yang disajikan dalam Tabel III menunjukkan perubahan besar yang terjadi dalam alat akuntansi manajemen. Perubahan ini mencakup semua tingkatan dalam organisasi. Mereka mulai pada tingkat yang paling umum - termasuk model manajemen dan proses manajemen yang membentuk sistem manajemen akuntansi dan filosofi manajemen kontrol. Perubahan juga mencapai ke tingkat yang paling spesifik - termasuk unit evaluasi dan konsep pengukuran.

3.5 Persepsi manajer komersialData yang dilaporkan di bawah ini dikumpulkan dari 82 tanggapan terhadap kuesioner dikirim ke manajer komersial bank (seperti dijelaskan di atas). Kuesioner dibagi menjadi dua bagian.

3.5.1 Penggunaan dan pentingnya indikator kinerja.Bagian pertama dari kuesioner yang ditujukan untuk menangkap pendapat manajer 'tentang indikator kinerja yang digunakan untuk unit mereka. Manajer menerima daftar indikator kinerja yang digunakan oleh bank - meliputi hasil, klien, karyawan, dan proses. Mereka diminta untuk menandai kesepakatan mereka atau ketidaksetujuan dengan penggunaan indikator ini di unit mereka. Jawaban mereka ditunjukkan pada Tabel IV.Indikator hasil. Secara umum, sebagian besar manajer komersial bank dirasakan indikator hasil sebagai relevan. Indikator-indikator ini dihitung atas dasar konsep-konsep baru yang telah diterapkan dalam akuntansi manajemen untuk mengukur hasil produk, klien, dan satuan.Semua manajer (100 persen) setuju dengan penggunaan "kontribusi margin" dan "tingkat efisiensi" di unit mereka. "Kontribusi margin" adalah informasi rutin dalam produk dan analisis klien laporan yang dikirim ke unit setiap bulan. Hasil akhir setiap unit disajikan secara deduktif. Perhitungan dimulai dengan kontribusi margin produk, dan kemudian dikurangi hasil transfer internal dan biaya tetap unit; ini memberikan hasil akhir. "Tingkat efisiensi" kemudian dihitung dengan membagi biaya unit dengan pendapatan."Hasil penyimpangan" dan "penyimpangan volume" indikator juga dianggap relevan - dengan 98 persen dari manajer komersial yang sesuai dengan penggunaannya. Indikator-indikator ini muncul dari perbandingan kinerja yang direncanakan dan menyadari, sesuai dengan anggaran unit.Sebagian besar (89 persen) dari para manajer melaporkan bahwa mereka menggunakan "return on equity" indikator. Namun, sesuai dengan manajemen-akuntansi odel baru, unit yang dicirikan sebagai "pusat hasil" dan bukan sebagai "pusat investasi". Dengan demikian, indikator ini tidak mungkin telah kompatibel dengan model pengelolaan yang diadopsi oleh bank - yang tidak mendelegasikan keputusan investasi ke unit.Manajer juga sepakat dengan penggunaan "eksposur risiko" (66 persen) dan "tingkat cakupan" (56 persen) indikator di unit masing-masing. Menurut model manajemen baru bank, cabang-cabang dikenakan hanya dengan kerugian akibat risiko kredit. Jenis lain dari risiko (pasar, pemisahan, operasional, dan sebagainya) yang terpusat. Satu penjelasan yang mungkin untuk tingkat penggunaan rendah dari "tingkat cakupan" mungkin itu menyatakan persis kebalikan dari "tingkat efisiensi" - yang merupakan tingkat yang paling umum digunakan dalam pengelolaan bank.Indikator klien. Semua manajer komersial dalam penelitian ini setuju bahwa "kepuasan klien" adalah penting bagi unit mereka. Indikator ini diukur melalui riset pasar (untuk klien eksternal) dan survei karyawan (untuk klien internal), jika daerah memiliki daerah organisasi lain sebagai klien mereka. Meskipun 98 persen setuju dengan penggunaan "klien mengikat", indikator hanya baru-baru ini dilaksanakan.Indikator karyawan. Indikator-indikator ini menyatakan kepuasan karyawan dengan iklim organisasi, kondisi kerja umum, tingkat komitmen, dan on.Almost semua peserta penelitian (98 persen) setuju bahwa mereka penting. Selain itu, 91 persen dari para manajer setuju dengan penggunaan indikator pembelajaran dan pengetahuan di unit masing-masing.Indikator proses. Hampir semua manajer (98 persen) setuju bahwa indikator proses yang penting untuk mengelola unit mereka. Persepsi bahwa proses bank lambat dan melewati perantara yang berbeda mungkin telah mempengaruhi opini manajer 'tentang pentingnya indikator ini untuk unit mereka.Pentingnya indikator kinerja. Ketika ditanya tentang pendapat umum mereka tentang pentingnya indikator ini untuk mengelola unit yang mereka bertanggung jawab, 91 persen dari para manajer menunjukkan bahwa mereka "sepenuhnya setuju", sedangkan 9 persen menegaskan bahwa mereka "setuju". Tidak ada menunjukkan ketidaksetujuan atau ketidakpedulian.

3.5.2 Kecukupan Indikator 'untuk proses manajemen.Bagian kedua dari kuesioner yang ditujukan untuk menangkap persepsi indikator 'manajer kecukupan sehubungan dengan proses unit manajemen. Para peserta diminta untuk menandai kesepakatan mereka (menggunakan skala Likert-type) dengan pernyataan tentang kecukupan proses manajemen untuk unit mereka. Laporan dan tanggapan para manajer ditunjukkan pada Tabel V.Seperti yang ditunjukkan pada Tabel V, sebagian besar (82 persen) dari manajer komersial bank setuju bahwa rencana dijabarkan dalam indikator kinerja. Mereka ffirmed bahkan lebih kuat (89 persen) yang indikator ini konsisten dengan rencana daerah. Hasil ini menunjukkan bahwa manajer percaya pada pentingnya indikator ini sebagai sarana mengekspresikan apa bank diharapkan dalam hal perencanaan tingkat kinerja masa depan masing-masing.Sehubungan dengan penggunaan indikator ini dalam tahap pelaksanaan, 97 persen dari manajer menganggap mereka dalam keputusan dan tindakan komersial. Selain itu, 70 persen setuju (dan 30 persen tidak setuju) dengan pernyataan tentang penggunaan indikator ini sebagai acuan untuk proses perencanaan baru.Sebuah proporsi yang signifikan (87 persen) dari manajer percaya bahwa indikator mencerminkan hasil ekonomi dari tindakan dilakukan di daerah mereka. Hasil ini menunjukkan bahwa model manajemen yang diterapkan oleh bank konsisten dengan indikator yang digunakan untuk mengevaluasi manajer-nya.Namun, tidak ada kesepakatan tentang 'efek pada karyawan indikator variabel remunerasi. Proporsi yang sama dari peserta (42 persen) setuju sebagai tidak setuju dengan pernyataan bahwa indikator tersebut diperhitungkan saat menentukan remunerasi karyawan. Namun, proporsi manajer yang "sepenuhnya tidak setuju" (11 persen) lebih besar dari mereka yang "sepenuhnya setuju" (2 persen). ia lainnya 17 persen yang acuh tak acuh.

3.6 Diskusi Kasus3.6.1 Faktor-faktor utama yang memotivasi perubahan manajemen-akuntansi bankBurns dan Scapens (2000), menyebutkan bahwa perubahan tertentu dalam akuntansi manajemen bisa cukup revolusioner yang melibatkan perubahan radikal untuk rutinitas yang ada dan fundamental menantang lembaga yang berlaku. Namun demikian, proses perubahan akan dipengaruhi, sampai batas tertentu, dengan rutinitas dan lembaga yang ada, dan sebagai proses tersebut masih tergantung jalan. Perubahan revolusioner tersebut mungkin hanya mungkin sebagai akibat dari perubahan eksternal utama. Namun, menanggapi peristiwa besar seperti kemungkinan akan ditentukan terutama oleh konteks saat organisasi, termasuk rutinitas dan lembaga-lembaganya.Data menunjukkan bahwa perubahan terjadi atas dasar faktor-faktor berikut:. lingkungan bisnis yang lebih kompetitif dari tahun 1990-an dan seterusnya;. penurunan tingkat inflasi dalam perekonomian Brasil setelah pelaksanaan rencana pemerintah; dan. Banco do Brasil kerugian yang signifikan pada tahun 1995 dan 1996.Mengingat skenario pada saat itu, administrasi bank menerapkan proses perubahan organisasi yang mendalam. Instrumen manajemen-akuntansi digunakan pada waktu yang terbukti cocok untuk model manajemen baru bank.

3.6.2 Perubahan khasiat dari pendekatan teori institusionalAnalisis proses perubahan manajemen-akuntansi dari perspektif teori institusional dianggap tiga prosedur dasar:(1) menetapkan parameter kelembagaan dengan mengidentifikasi bukti bahwa rutinitas baru dan aturan telah diubah menjadi lembaga;(2) memperoleh data dari studi yang secara langsung berkaitan dengan parameter yang didefinisikan dalam prosedur sebelumnya; dan(3) melakukan analisis akhir dari pelembagaan akuntansi manajemen dengan membandingkan data yang diperoleh dari studi dengan parameter kelembagaan didefinisikan.Setiap langkah ini dibahas di bawah.Parameter institusional. Burns dan Scapens (. 2000, p 5) menyatakan bahwa: ". . . oleh dilembagakan, kita berarti bahwa akuntansi manajemen dapat, dari waktu ke waktu, datang untuk mendukung para "diambil-untuk-diberikan" cara berpikir dan melakukan dalam organisasi tertentu ". Menurut teori kelembagaan, pelembagaan terjadi ketika kebiasaan dan rutinitas akuntansi manajemen diubah menjadi institutions.The karakteristik utama lembaga yang ditunjukkan pada Gambar 1 dan ditentukan dalam Bagian 2.2 dari penelitian ini. Akuntansi manajemen sehingga dapat dikatakan dilembagakan ketika:. telah terstruktur atas dasar kebiasaan dan rutinitas yang diambil untuk diberikan;. dapat dicirikan sebagai sesuatu yang stabil, dan yang berlaku dan terus;. ia menyadari bentuk berpikir dan bertindak yang dimiliki bersama oleh sekelompok orang;. memberikan makna sosial untuk orang dan memungkinkan untuk integrasi mereka dalam kelompok;. Ini adalah produk alami dari kebutuhan sosial dan tekanan dan mendefinisikan standar perilaku; dan. Hal ini diwujudkan dalam bentuk artefak yang sebenarnya organisasi dan aturan.Elemen-elemen ini dapat dimasukkan dalam kerangka kelembagaan yang diusulkan oleh Burns dan Scapens (2000), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2, dan ini dapat digunakan untuk menganalisis data yang diperoleh dari penelitian - yang bertujuan untuk memperoleh bukti pelembagaan Banco do Brasil ' Manajemen akunting.Data dari penelitian ini. Seperti disampaikan dalam Bagian 3.1, data yang digunakan untuk analisis proses pelembagaan diperoleh melalui:. wawancara dengan para profesional yang telah berpartisipasi dalam proses perubahan manajemen-akuntansi;. analisis dokumenter (hasil yang dirangkum dalam Tabel III); dan. survei dari kelompok manajer komersial di bank, seperti yang ditunjukkan pada Tabel IV dan Tabel V. Semua data ini disajikan dalam bagian sebelumnya.Analisis pelembagaan. Soin et al. (2002) telah menyarankan bahwa langkah pertama dalam menerapkan Burns dan Scapens '(2000) kerangka (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2) adalah analisis ranah kelembagaan dengan identifikasi set awal rutinitas yang ada dan aturan yang menjadi ciri pengendalian manajemen. Burns dan Scapens (2000) mengamati bahwa lembaga selalu ada sebelum setiap upaya oleh pelaku untuk memperkenalkan perubahan, dan negara yang sudah ada sehingga akan mempengaruhi proses perubahan. Prinsip-prinsip kelembagaan yang berlaku dan seperangkat rutinitas dan aturan yang berkaitan dengan akuntansi manajemen Banco do Brasil dapat disimpulkan melalui analisis konsep dan artefak sebelum perubahan (seperti disajikan pada Tabel III).Ketika perubahan yang disengaja dimulai, itu dipandu oleh seperangkat prinsip ideal yang berada di benak para aktor yang terlibat dalam perubahan. Target dari aktor adalah untuk melembagakan prinsip-prinsip ini dengan concretising rutinitas baru dan aturan dalam organisasi. Dalam studi kasus ini aktor yang memulai proses perubahan yang dewan eksekutif bank dan tim proyek. Prinsip-prinsip baru adalah:. optimalisasi kinerja ekonomi organisasi;. peningkatan kinerja operasional dan ekonomi manajer ';. peningkatan akuntabilitas manajer '; dan. peningkatan kontrol organisasi.Tabel IV menunjukkan konsep dan artefak setelah perubahan yang mencerminkan prinsip-prinsip ideal. Analisis pelembagaan akuntansi manajemen bank mengikuti empat proses yang diusulkan oleh Burns dan Scapens (2000), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.Proses Pertama: encoding (panah a). Proses ini memerlukan pengkodean prinsip-prinsip kelembagaan ideal menjadi rutinitas dan aturan. Proses encoding didorong oleh desain seperangkat prinsip yang diinginkan, konsep, dan artefak, tetapi dibentuk oleh rutinitas dan aturan yang ada. Perubahan manajemen-akuntansi di Banco do Brasil adalah perubahan yang diinginkan dan sadar. Prinsip-prinsip kelembagaan baru yang diinginkan jelas didefinisikan oleh dewan eksekutif bank, dan tim proyek merancang rutinitas baru didorong oleh prinsip-prinsip ini. Mr Antonio Luiz Rios da Silva adalah manajer yang bertanggung jawab untuk menanamkan daerah controllership dan model akuntansi manajemen baru di bank. Dia menuju daerah controllership ejak bank awal dan di bawah komandonya daerah ini menjadi bagian dari cardb bank. Mr Silva, pejabat eksekutif saat ini kepala sebuah perusahaan internasional yang besar di Brazil, mengamati:. . . ketika area controllership diciptakan, profesional dari tim proyek bekerja intens untuk membuat konsep informasi bersama-sama dengan manajer. Setelah konsep dan model telah disetujui, bekerja terkonsentrasi pada komunikasi, melibatkan daerah pusat, kantor cabang dan regional, sehingga kita dapat menegaskan bahwa manajer setuju dan memahami konsep-konsep yang didasarkan pada informasi terstruktur dan daerah mereka dievaluasi.Teori kelembagaan mengatakan bahwa institusi merupakan produk alami dari kebutuhan sosial dan tekanan dan mendefinisikan standar perilaku. Dalam konteks ini, sistem manajemen akuntansi, sebagai lembaga, apakah hasil dari kebutuhan dan tekanan dari konteks. Lembaga ini dirancang, diperkenalkan (dan dipelihara) untuk memenuhi definisi model manajemen berorientasi hasil bank. Faktor Kontingen utama memotivasi perubahan manajemen-akuntansi adalah kerugian besar bank (seperti disajikan pada Tabel II), yang menyebabkan ekuitas bersih negatif pada tahun 1995 dan 1996. Dampak negatif yang mendalam sosial kerugian antara manajer memfasilitasi penerimaan dan pengenalan prinsip-prinsip yang dipandu akuntansi manajemen baru - terutama orientasi keuntungan.Sebuah elemen penting dari tekanan institusional terkait dengan posisi hirarkis dan misi daerah controllership. Hal ini dapat diamati bahwa daerah ini, yang (dan masih) bertanggung jawab untuk manajemen akuntansi dicapai "pengakuan sosial", mendukung manajer operasional dalam tugas mereka optimasi keuntungan. Daerah ini, awalnya dibuat sebagai departemen manajemen, telah dilegitimasi dalam organisasi ketika itu efektif berubah menjadi papan kontrol.Unsur lain dari perubahan yang memberikan tekanan pada manajer adalah dampak dari indikator kinerja remunerasi variabel. Namun, hanya 42 persen dari manajer sepakat bahwa indikator ini dipengaruhi remunerasi variabel. Dalam konteks ini, menarik untuk dicatat (1977) pengamatan Oliver yang dilembagakan kegiatan adalah tindakan yang cenderung tahan lama, diterima secara sosial, resisten terhadap perubahan dan tidak secara langsung tergantung pada imbalan atau pemantauan permanen mereka.Teori kelembagaan mengatakan bahwa institusi terstruktur atas dasar diambil-untuk-diberikan kebiasaan dan rutinitas. Sistem manajemen-akuntansi dikodekan atas dasar seperangkat rutinitas yang melibatkan konsep pengukuran baru, seperti dapat dilihat pada Tabel III - yang melibatkan berbagai indikator kinerja, filosofi baru kinerja, dan sistem kinerja evaluasi baru.Proses kedua: memberlakukan (panah b). Proses ini melibatkan aktor memberlakukan rutinitas dan aturan yang menyandikan prinsip kelembagaan yang diinginkan. Proses diberlakukannya mungkin melibatkan pilihan sadar, tetapi lebih biasanya akan hasil dari pemantauan refleksif dan penerapan pengetahuan tacit tentang bagaimana hal tersebut dilakukan. Berlakunya rutinitas dan aturan dapat dikenakan resistance - terutama jika rutinitas baru dan aturan menantang makna dan nilai-nilai yang ada, dan jika pelaku memiliki kekuatan yang cukup untuk campur tangan dalam proses ini.Proses manajemen perubahan akuntansi telah menghasilkan hasil yang berbeda dalam:. area bisnis;. daerah pusat; dan. dewan bank (Direksi, Dewan Eksekutif dan Komite Bisnis).Para anggota dewan eksekutif bank yang terlibat dalam mendukung perubahan akuntansi manajemen. Di bidang bisnis ada perlawanan lemah dan model baru diterima sepenuhnya, setelah proses difusi dan pelatihan tentang konsep. Di daerah layanan pusat ada perlawanan aktif terhadap konsep utama dari sistem ideal. Menurut Ms Ione Costa, yang masih bekerja sebagai manajer di daerah controllership:. . . menurut saya, manajer tidak melakukan perlawanan terhadap penggunaan model ditanamkan oleh daerah controllership, dan resistensi ini lebih kuat di daerah pusat. Akibatnya, kita tidak berhasil menanamkan pengukuran hasil di semua daerah pusat. Ada kesulitan praktis untuk menentukan harga layanan internal dari daerah pusat, menyebabkan tekanan yang kuat untuk mencari alternatif, di luar model awal, untuk mengukur kinerja ekonomi dan mengendalikan biaya tetap.Resistance kuat terhadap model baru diamati antara pengelola kawasan pusat layanan dicegah sepenuhnya pengenalan set asli dari rutinitas direncanakan di daerah-daerah. Demikian pula, untuk kasus omega (Burns dan Scapens, 2000) konflik memiliki asal-usul dalam kontradiksi antara sistem akuntansi baru dan kebiasaan yang ada dan rutinitas. Resistensi dapat dilihat dari segi keengganan manajer individu dalam sesuai dengan bentuk baru dari pengukuran kinerja dan karena kesulitan dalam mengoperasikan konsep harga transferensi untuk layanan yang disediakan untuk area bisnis. Harga transferensi dan profit center konsep, pilar sistem akuntansi manajemen baru, tidak dilaksanakan di daerah ini dan mereka masih dianggap sebagai pusat biaya dan tidak sebagai pusat laba sebagai awalnya ditujukan.Setelah rutinitas dari sistem akuntansi manajemen lama, anggaran itu tidak rinci per wilayah tanggung jawab dan, biaya manajemen pusat didistribusikan ke lembaga dan klien. Dengan demikian, manajer area sentral digunakan untuk menerima sistem lama dengan sangat baik. Sistem ini condong ke manajer daerah pusat, pertama, karena mereka tidak dikendalikan dan, kedua, karena tidak ada akuntabilitas, dan inefisiensi mereka disembunyikan oleh distribusi biaya untuk agen dan klien.Menurut Mr Adalberto Gangoni, mantan anggota tim proyek awal, perlawanan terbesar terhadap penerapan model berbasis hasil untuk penilaian kinerja terjadi di daerah pusat:Daerah pusat layanan tidak memiliki budaya hasil akuntabilitas. Secara historis, biaya daerah tersebut diteruskan ke unit bisnis. Agen, pada gilirannya, jauh lebih mudah menerima model kontrol berbasis hasil ekonomi, terutama karena mereka tidak lagi menerima alokasi biaya dari daerah manajemen pusat dan karena kinerja mereka mulai diukur oleh 'kontribusi bisnis dibandingkan dengan anggaran.Resistensi ini manajer 'terhadap model baru didorong oleh dua alasan utama. Alasan pertama adalah bahwa daerah ini mulai diukur sedemikian rupa bahwa kinerja ekonomi mereka menjadi transparan bagi organisasi. Kontrol anggaran biaya didirikan per daerah, biaya alokasi untuk lembaga tersingkir dan konsep harga pemindahan layanan berdasarkan parameter pasar diperkenalkan. Alasan kedua untuk resistensi mereka karena kesulitan operasional manajer bank untuk menetapkan harga transferensi untuk layanan yang diberikan oleh daerah pusat. Kesulitan ini menciptakan konflik sehingga konsep harga transferensi - hadir dalam model akuntansi manajemen awal - dan ditanamkan di semua area bisnis bank, tidak berhasil di bidang layanan pusat.Di bidang bisnis rutinitas akuntansi yang berlaku, dan dengan demikian direproduksi dalam mereka gunakan sehari-hari oleh manajer komersial Bank, yang memisahkan diri dari asal-usul sejarah mereka dan dipandang sebagai "cara melakukan sesuatu". Sistem lama, dari perspektif pengelola kawasan bisnis, tidak menawarkan perlawanan yang kuat untuk proses perubahan, karena belum sepenuhnya diterima oleh mayoritas besar dari mereka. Keluhan utama mereka tentang sistem yang lama adalah kurangnya kontrol pada hasil unit mereka dan portofolio klien. Sistem lama mengadopsi rutin mendistribusikan biaya tetap bidang manajemen pusat untuk lembaga dan klien. Selama krisis tahun 1995 dan 1996, manajer area bisnis yang dihadapi posisi yang sulit untuk menjelaskan kinerja sejauh bahwa semua lembaga dan portofolio klien disajikan hasil negatif yang diukur dengan sistem yang lama.Dalam studi kasus ini, proses memberlakukan rutinitas dan aturan model akuntansi manajemen baru ini didukung oleh upaya pelatihan dan difusi. Diamati bahwa daerah controllership sangat aktif dalam melatih manajer dalam konsep dan indikator akuntansi manajemen baru. Menurut Mr Octa'vio Freire, sebelumnya aktif di daerah controllership dan saat controllership manajer bank di sebuah perusahaan jasa teknologi, mengatakan:. . . dari pengalaman saya selama ini (tiga tahun) saya bekerja di daerah controllership di bank, pada awalnya, ada kesulitan tertentu. Untuk mengatasi situasi ini, selain berbagai kursus dan seminar, area controllership mendirikan kursus akuntansi manajemen yang digunakan metodologi permainan bisnis.Teori kelembagaan mengatakan bahwa institusi memberikan makna sosial untuk orang dan memungkinkan untuk integrasi mereka dalam kelompok. Penelitian ini mengungkapkan bahwa praktek manajemen-akuntansi ditawarkan "makna sosial" untuk manajer komersial bank dan memfasilitasi integrasi mereka dalam kelompok. Menurut model baru, manajer telah dievaluasi melalui tujuan dan sasaran yang ditetapkan atas dasar kontribusi mereka terhadap hasil bank secara keseluruhan, dan kinerja mereka dibagi dengan anggota kelompok lainnya.Data pada Tabel V menunjukkan bahwa 87 persen dari manajer komersial setuju bahwa indikator mencerminkan hasil ekonomi dari tindakan komersial. Fonseca dan Machado da Silva (2002) mengamati bahwa, dalam pendekatan institusional, perilaku individu dimodelkan dengan standar yang dibuat dan dibagi dalam interaksi, yang tergabung dalam bentuk standar obyektif dan aturan, dan kemudian diterima sebagai konsepsi melegitimasi yang paling efisien cara berfungsi. Menurut laporan yang diperoleh dalam wawancara, manajer komersial bank percaya bahwa mereka telah diakui dalam organisasi terutama karena mereka dianggap "pusat laba" (bukan "pusat biaya", seperti biasanya terjadi di masa lalu) dan karena mereka telah secara aktif berpartisipasi dalam proses perencanaan bank. Manajer menyadari kontribusi mereka untuk keuntungan global perusahaan, dan mereka sepenuhnya setuju dengan metodologi evaluasi kinerja mereka - yaitu, kontribusi ekonomi yang direncanakan terhadap kontribusi ekonomi yang sebenarnya. Data yang disajikan dalam Tabel V menunjukkan bahwa indikator "kontribusi margin" itu benar-benar diterima (100 per kesepakatan persen) oleh manajer komersial. Dalam hal ini, Ibu Maria Paula Aranha, mantan anggota tim proyek awal, menyebutkan bahwa:. . waktu .some setelah implantasi, berbagai manajer komersial mengirimkan umpan balik yang sangat positif, yang menyatakan bahwa ini adalah salah satu keputusan terbaik administrasi bank yang telah dibuat. Instrumen manajemen baru ditambahkan objektifitas untuk tindak lanjut dari hasil yang dicapai dan penilaian kinerja.Teori kelembagaan mengatakan bahwa institusi dapat dicirikan sebagai sesuatu yang stabil yang berlaku dan terus. Penelitian ini mengungkapkan bahwa sistem manajemen-akuntansi masih digunakan oleh manajer komersial tujuh tahun setelah pelaksanaannya. Barley dan Tolbert (1997, p. 96) mengamati bahwa ". . . lembaga yang memiliki sejarah yang relatif singkat atau yang belum memperoleh penerimaan luas lebih rentan untuk menantang dan kurang cenderung untuk mempengaruhi tindakan ". Seperti yang ditunjukkan pada Tabel V, 97 persen dari manajer dianggap indikator manajemen dalam tindakan dan keputusan mereka mengambil di daerah mereka. Sistem ini karena terus dari waktu ke waktu, dan benar-benar digunakan dalam pengelolaan komersial bank.Proses ketiga: reproduksi (panah c). Proses ini berlangsung sebagai perilaku berulang mengarah pada reproduksi rutinitas. Burns dan Scapens (2000) mengamati bahwa reproduksi ini dapat melibatkan perubahan sadar dan / atau tidak sadar. Pilihan sadar mungkin terjadi hanya jika aktor mampu merakit sumber daya dan alasan-alasan yang diperlukan untuk mempertanyakan aturan dan rutinitas yang ada. Soin et al. (. 2002, hal 255) mengamati bahwa:. . . satu pertanyaan kunci dalam mengevaluasi perubahan berkisar pada masalah reproduksi. Melakukan perubahan menjadi benar-benar dimasukkan ke dalam rutinitas baru dan aturan atau mereka hanya "satu-shot" intervensi?Teori kelembagaan mengatakan bahwa institusi menyadari bentuk berpikir dan bertindak yang dimiliki bersama oleh sekelompok orang. Ibu Solange Garcia, yang bekerja di daerah controllership bank dan aktif saat ini di bidang akademik, menyebutkan bahwa pertemuan dari penilaian kinerja yang sangat dilembagakan di bank. Presentasi berkala hasil manajemen, berdasarkan informasi akuntansi manajemen, kepada Dewan Direksi dan Dewan Eksekutif dianggap oleh manajer sebagai salah satu ritual organisasi yang paling penting.Survei mengungkapkan bahwa, secara umum, sistem manajemen akuntansi Banco do Brasil menyadari cara yang sama berpikir dan bertindak, dan bahwa ini dimiliki bersama oleh manajer komersial bank. Studi kasus ini menunjukkan bahwa rutinitas akuntansi manajemen benar-benar digunakan dan menyadari bentuk berpikir dan bertindak yang dimiliki bersama oleh manajer komersial bank. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel V, 97 persen dari manajer komersial setuju bahwa keputusan mereka didasarkan pada indikator kinerja yang dihasilkan oleh sistem. Proporsi yang sama (97 persen) setuju dengan indikator yang dipertimbangkan dalam tindakan komersial. Hal demikian dapat diamati bahwa, baik di tingkat manajerial individu dan pada tingkat komersial kelompok, akuntansi manajemen sepenuhnya diterima atas dasar indikator-nya. Data dari Tabel IV menunjukkan penggunaan (98 persen setuju) dari indikator "hasil - penyimpangan" dan "volume - penyimpangan", yang mengindikasikan kecenderungan manajer untuk bertindak sesuai dengan aturan permainan. Orang-orang yang diwawancarai menekankan peran akuntansi manajemen dalam mengemudi kinerja melalui target anggaran, yang bertujuan untuk mengoptimalkan keuntungan global bank.Laporan dari para profesional yang diwawancarai menunjukkan bahwa, selama tahun-tahun sejak awal proyek, sistem manajemen akuntansi bank telah disesuaikan untuk mendukung kebutuhan manajer dan kebutuhan pengendalian perusahaan. Menurut data dari wawancara, sistem manajemen akuntansi menjadi instrumen informasi utama tata kelola perusahaan bank, dan controller telah memainkan peran penting di antara rekan-rekannya. Mr Silva, mantan controller, menyebutkan bahwa daerah mempekerjakan lebih dari 200 orang dan memainkan peran penting dalam semua keputusan ekonomi yang relevan di bank:Kami dapat menegaskan bahwa manajer (mulai dari manajer lembaga kepada anggota dewan eksekutif) benar-benar menggunakan informasi controllership karena sistem manajemen mereka saat ini miliki mereka didasarkan pada konsep yang disertakan ketika daerah itu ditanamkan. Ada total integrasi antara indikator penilaian perencanaan, anggaran dan kinerja digunakan untuk area dan manajer.Rutinitas encoding dan aturan akuntansi manajemen yang telah dirancang untuk daerah pusat bank tidak sepenuhnya diterima dan tidak berlaku dan direproduksi sebagai awalnya direncanakan di daerah pusat. Beberapa konsep penting sebagai pusat profi dan harga transferensi tidak dilaksanakan di daerah pusat bank. Mr Silva mengamati bahwa daerah controllership direplikasi agen model evaluasi ritel untuk lembaga perusahaan dan unit pusat. Fakta ini diproduksi perselisihan dan resistensi karena unit ini telah historis menggunakan model manajemen yang berbeda dan konsep. Meskipun resistensi dalam menerima beberapa konsep penting, karena harga transferensi dan keuntungan pusat, konsep lain yang diperkenalkan (kontrol dan akuntabilitas anggaran untuk unit biaya langsung) dan reproduksi yang berubah dalam beberapa bentuk mantan kebiasaan daerah pusat.Proses keempat: pelembagaan (panah d). Menurut Mr Luis Luz - yang bekerja di daerah controllership bank dan saat ini CEO dari perusahaan asuransi besar - kegiatan controllership dapat dibagi dalam tiga tingkatan. Tingkat pertama ini ditandai dengan produksi informasi untuk pengambilan keputusan jangka panjang non-rutin. Tingkat dua ditandai dengan informasi untuk bimbingan strategis dan operasional (lembaga dan unit usaha) dan tingkat ketiga adalah bidang kontrol dan informasi untuk segera digunakan, seperti profitabilitas klien dan kontrol anggaran. Jenis panduan informasi pengambilan keputusan sehari-hari di semua bidang organisasi, termasuk Dewan bank Direksi. "Saya dapat dengan mudah menegaskan bahwa, saat ini, bank benar-benar menggunakan informasi ini untuk pengambilan keputusan yang melibatkan isu-isu ini."Pelembagaan aturan dan rutinitas yang telah direproduksi melalui perilaku aktor individu melibatkan pemisahan dari pola perilaku dari kondisi historis khusus mereka. Ibu Costa menyebutkan bahwa, terlepas dari kesulitan awal, daerah controllership diperkenalkan dan berbagai konsep konsolidasi yang sekarang bagian dari standar dan aturan yang memandu organisasi. Salah satu contoh dia menyebutkan adalah tanggung jawab dikaitkan dengan Komite Bisnis, papan yang deliberates pada bisnis perusahaan, yang keputusan secara resmi didukung oleh sistem REN, yang menghitung margin kontribusi klien dan produk perusahaan. Contoh lain disebutkan oleh Ibu Costa mengacu partisipasi karyawan dalam hasil perusahaan. Bonus mereka tergantung pada pencapaian tingkat kinerja yang ditetapkan dalam perjanjian kerja. Meskipun perjanjian kerja terdiri dari lima perspektif, hanya dua yang digunakan pengukuran dibuat oleh controllership, perusahaan menganggap daerah controllership sebagai bertanggung jawab untuk implantasi dari proses ini.Menurut data yang diperoleh dari wawancara, sistem manajemen akuntansi mantan benar-benar dinonaktifkan, sehingga menghindari pengulangan mantan kebiasaan program dan memfasilitasi pembangunan yang diinginkan yang baru.Teori Kelembagaan mengatakan lembaga diwujudkan dalam bentuk artefak yang sebenarnya dan aturan organisasi. Menurut Mr Freire, salah satu alasan kuat untuk menggunakan sistem (anggaran, hasil unit usaha dan profitabilitas klien) adalah aspek normatif, yaitu, ia orientasi untuk menggunakan informasi tentang profitabilitas klien (sistem REN) dalam bisnis analisis oleh Komite Bisnis. Hal lain yang penting adalah evaluasi akun dan hubungan klien dengan manajer bisnis berdasarkan informasi tentang profitabilitas klien.Hasil penelitian menunjukkan bahwa akuntansi manajemen disadari sebagai artefak beton bank, yang melibatkan sistem simulasi, sistem anggaran, dan sistem hasil penentuan (produk, klien, unit organisasi). Rutinitas ini berhubungan dengan kebiasaan formal dan perilaku dimasukkan diinginkan dan prosedur dipandu oleh aturan, terutama dalam evaluasi manajer bank, unit organisasi, roducts, dan klien. Jenis-jenis artefak yang memberi bentuk untuk Banco do Brasil akuntansi manajemen ini adalah prosedur manual, pertemuan proses perencanaan, sistem kinerja evaluasi, panitia investasi, dan komite produk baru. Menurut Mr Silva, pada umumnya, controllership masih sepenuhnya diterima dan dihormati dalam organisasi, karena transparansi dan kehandalan dalam memproduksi informasi dan keputusan mendukung.Scapens dan Roberts (1993) mencatat bahwa aturan dan rutinitas yang terkait, tetapi berbeda - yaitu, praktek manajemen-akuntansi dan penggunaan mungkin tidak meniru sistem yang dijelaskan dalam prosedur manual. Data yang disajikan di sini menunjukkan bahwa konsep-konsep baru telah diterjemahkan ke dalam aturan dan rutinitas organisasi, dan bahwa ini telah menyadari tidak hanya dalam bentuk manual prosedural, tetapi juga dalam perangkat lunak sistem informasi perusahaan. Data yang disajikan dalam Tabel IV menunjukkan penerimaan manajer komersial dari indikator ini - yang menunjukkan bahwa konsep-konsep baru telah dikonsolidasikan di bank, dan sekarang diterima tanpa pertanyaan.Singkatnya, analisis kasus ini mengungkapkan bahwa, tujuh tahun setelah berdirinya, proses perubahan manajemen-akuntansi di Banco do Brasil bisa dikatakan telah menjadi dilembagakan - sesuai dengan tempat teori institusional.Faktor yang paling penting dalam pelembagaan ini akuntansi manajemen di bank tampaknya telah:. penciptaan daerah controllership;. kompatibilitas antara strategi keseluruhan (misi dan pedoman strategis bank) dan model manajemen baru bank;. formalisasi rutinitas baru ke aturan (seperti dimasukkan ke dalam prosedur manual);. penggabungan konsep manajemen-akuntansi baru ke dalam sistem perusahaan-informasi bank;. penonaktifan sistem manajemen akuntansi mantan;. hubungan antara indikator kinerja dan evaluasi kinerja manajer '(mengerahkan efek pada remunerasi variabel); dan. penyebaran konsep manajemen-akuntansi baru melalui folder, ceramah dan pelatihan.

4. KesimpulanTujuan dari penelitian ini adalah untuk menilai perubahan manajemen-akuntansi dengan pendekatan OIE. Menurut cabang teori institusional, proses pelembagaan terjadi ketika kebiasaan yang berubah menjadi rutinitas yang diterima secara luas dalam organisasi. Penelitian di Banco do Brasil menunjukkan pada awalnya pelembagaan yang tidak sesuai dengan dikotomi. Pelembagaan adalah masalah intensitas dan sangat sulit untuk memiliki untuk memastikan bahwa rutinitas baru memiliki atau belum dilembagakan dalam seluruh organisasi. Tingkat penerimaan rutinitas baru dapat bervariasi sesuai dengan kelompok yang berbeda dalam organisasi. Dalam studi kasus ini adalah mungkin untuk menganalisis proses pelembagaan akuntansi manajemen mempertimbangkan tiga pemain yang berbeda:(1) anggota dewan bank;(2) manajer area bisnis; dan(3) manajer area layanan pusat.Hasil metodologi yang diterapkan mengungkapkan bahwa akuntansi manajemen bank pergi melalui tingkat tinggi pelembagaan dalam kelompok anggota dewan bank dan di dalam kelompok manajer dari area bisnis. Hasil penelitian menunjukkan bahwa konsep manajemen-akuntansi baru telah efektif dilembagakan dan diubah menjadi nilai-nilai baru, kebiasaan, dan rutinitas dalam bidang ini dari bank. Hasil penelitian mengungkapkan bahwa akuntansi manajemen bank pergi melalui rendah untuk tingkat moderat pelembagaan dalam kelompok manajer dari area layanan pusat. Rutinitas dan aturan akuntansi manajemen yang telah dirancang untuk daerah pusat bank tidak sepenuhnya diterima dan tidak diperkenalkan sebagai awalnya direncanakan di daerah pusat layanan organisasi. Beberapa konsep penting sebagai pusat laba dan harga transferensi tidak dilakukan di daerah-daerah dari bank. Meskipun resistensi dalam menerima konsep-konsep ini, konsep-konsep lain, seperti yang disajikan dalam model akuntansi manajemen awal, diperkenalkan (kontrol anggaran dan akuntabilitas biaya) sejalan dengan serangkaian prinsip ideal yang berada di pikiran anggota dewan bank dan tim proyek. Mengingat Banco do Brasil secara keseluruhan, dapat disimpulkan bahwa, secara umum akuntansi manajemen baru pergi melalui tingkat tinggi pelembagaan.Perlu dicatat bahwa studi kasus tunggal tidak memungkinkan hasil yang akan digeneralisasi untuk organisasi lain. Meskipun keterbatasan metodologis ini, studi ini menawarkan struktur konseptual dan pedoman operasional untuk mengevaluasi pelembagaan proses perubahan manajemen-akuntansi. Kontribusi utama dari penelitian ini adalah untuk menawarkan wawasan operasional baru pada manajemen pelembagaan akuntansi menggunakan kerangka kerja konseptual yang diusulkan oleh Burns dan Scapens (2000). Dari perspektif praktis, pemahaman fenomena ini dapat berkontribusi untuk pengenalan yang efektif dari konsep manajemen baru dan instrumen dalam lingkungan bisnis.