Upload
hermanshah
View
2.553
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
1. Merancang dan mengurus sumber manusia jabatan
2. Mengurus hal- hal perjawatan dan perkhidmatan pegawai di jabatan
3. Mengurus dan mentadbir sistem Human Resource Information System (HRMIS)
jabatan
4. Mengurus penyediaan Laporan Nilaian Prestasi Tahunan (LNPT) pegawai
5. Mentadbir penyediaan laporan awal tatatertib pegawai di jabatan
6. Merancang dan mengurus penempatan pegawai di jabatan
7. Mentadbir rekod pengisytiharan harta pegawai di jabatan
8. Merancang dan mengurus latihan dan kerjaya pegawai di jabatan
9. Menyimpan dan mengurus Pekeliling/ Surat Pekeliling/ Arahan Perkhidmatan
10.
11. DEFINISI
12.
13. Sekumpulan orang bekerja bersama-sama untuk mencapai objektif-objektif
organisasi (sumber manusia).
14. Keperluan untuk orang. Organisasi tidak boleh wujud tanpa orang
15. PSM : Pengurusan pelbagai aktiviti yang bertujuan mengembangkan
keberkesanan sumber manusia. Bermula daripada aktiviti perancangan sumber manusia
sehinggalah pencen.
16.
17. Pengurus Sumber Manusia
18.
19. Seorang individu yang bekerjasama dengan pengurus-pengurus lain - membantu
mereka dalam hal-hal berkaitan dengan sumber manusia:-
20.
21. Koordinasi pengurusan sumber manusia untuk membantu organisasi mencapai
matlamat-matlamat
22. Polisi-polisi hubungan- hubungan manusia
23. Membangun polisi-polisi dan program-program untuk membantu pengurus-
pengurus lain bekerjasama dengan pengurus sumber manusia
24.
25. Fungsi-fungsi PSM
26.
27. Perancangan, Pengambilan dan Pemilihan sumber manusia
28.
29. Individu berkelayakan di pekerjaan spesifik, pada masa spesifik untuk mencapai
matlamat
30. Perancangan – proses sistematik mengkaji keperluan-keperluan sumber
manusia (D=S)
31. Pengambilan – proses menarik individu (bilangan yang mencukupi dan
menggalakkan mereka memohon pekerjaan tersebut
32. Pemilihan – proses yang mana organisasi memilih (daripada sekumpulan
individu) orang terbaik untuk mengisi jawatan dalam organisasi
33.
34. Pembangunan Sumber Manusia
35.
36. Membantu individu-individu, kumpulan-kumpulan dan keseluruhan organisasi
bertambah cekap
37. Diperlukan kerana individu, pekerjaan dan organisasi sentiasa berubah-ubah
38. ………berterusan diperlukan untuk mengekalkan daya bersaingorganisasi
39. Pembangunan Organisasi (program HRD berskala besar)
Mengubah persekitaran untuk meningkatkan kecekapan pekerja-pekerjanya
40. · Perancangan Kerjaya
Proses membentuk matlamat-matlamat sumber manusia dan kaedah
mencapainya
41. · Penilaian Prestasi
Menilai prestasi pekerja – mengatasi kelemahan dan memperkukuhkan kekuatan
masing-masing
42. Pampasan dan Faedah
43. · Gaji
Wang yang diterima oleh seseorang setelah melaksanakan sesuatu pekerjaan
44. · Faedah-faedah
Ganjaran-ganjaran kewangan tambahan (lain daripada gaji pokok)
Cuti berbayar, cuti sakit, cuti, insurans perubatan
45. · Ganjaran-ganjaran bukan kewangan
Ganjaran bukan kewangan
Keseronokan bekerja
Persekitaran bekerja yang selesa
46. Keselamatan dan Kesihatan
47. · Keselamatan
Melindungi pekerja daripada kecederaan yang disebabkan oleh kemalangan
yang berkaitan dengan kerja
48. · Kesihatan
Bebas daripada penyakit (kesihatan fisikal dan mental)
49. Pekerja dan Hubungan-hubungan pekerja
Menghalang Unionism
Menggalakan sistem-sistem hubungan-hubungan pekerja – pengurusan yang berkesan
50. Penyelidikan Sumber Manusia
Makmal PSM- Persekitaran pekerjaan
Mengkaji masalah-masalah
Ketidakhadiran
Moral vs produktiviti
Bertujuan membangunkan kuasa
Tenaga buruh yang paling produktif
51.
52.
53. PENDEKATAN SUMBER MANUSIA
54.
55. Pekerja-pekerja adalah pelaburan (jika diurus dan dibangunkan dengan cekap)
akan membekalkan ganjaran jangka panjang kepada organisasi dalam bentuk
produktiviti yang lebih tinggi
56. Polisi-polisi, program-program dan amalan-amalan mesti dicipta untuk
memuaskan keperluan-keperluan ekonomi dan emosi pekerja-pekerja.
57. Persekitaran pekerjaan – Menggalakan pekerja-pekerja membangun dan
menggunakan kemahiran pada tahap maksimum
58. Program-program dan amalan-amalan sumber manusia mesti diimplementasikan
untuk memenuhi matlamat-matlamat kedua-dua pekerja dan organisasi
59.
60. ISU-ISU SEMASA DAN CABARAN-CABARAN
61.
62. Produktiviti pekerja
63. Penambahbaikan kualiti
64. Downsizing
65. Kuasa tenaga buruh yang berubah-ubah
66. Ekonomi Global
67. Impak kerajaan
68. Kualiti hidup kerja
69. Teknologi dan latihan
70.
71.
72. Produktiviti Pekerja
73.
74. Piawaian kualiti (ISO 9000)
75. Kerajinan pekerja
76. Daya bersaing organisasi
77. Memberi autonomi kepada pekerja untuk meningkatkan kebanggaan, penilaian
dan kreativiti pekerja
78. Kumpulan pengurusan sendiri (empowerment)
79. Melatih dan membangunkan pakar pengurus sumber manusia
80.
81.
82. Penambahbaikan Kualiti
83.
84. Kualiti yang lebih baik bermakna ketahanan daya saing yang tinggi
85. Kualiti bermakna akur kepada keperluan-keperluan pelanggan, menghalang
kesalahan dan kemalangan dan menghasilkan produk ‘zero-defect’
86. Bermakna perubahan budaya korporat
87. Program-program latihan kualiti
88. Pendidikan dan latihan, kerja berkumpulan, penglibatan pekerja
89.
90. · Komitmen seluruh syarikat yang kukuh
91.
92. Downsizing
93.
94. · Keselamatan pekerjaan?
95. · Syarikat kini telah
96. Pemberhentian pekerjaan
97. Pengurangan gaji
98.
99. · Ketaatan pekerja?
100. · Komitmen pekerja terhadap pekerjaan dan organisasi masing-masing
101. · Kaedah mengekalkan daya bersaing organisasi:-
102.
103. TQM dan usaha-usaha reengineering
104.
105. Kuasa tenaga buruh yang berubah-ubah
106.
107. · Perubahan demografi – perubahan-perubahan kuasa tenaga buruh
108. · Daya bersaing bekerja
109. · Kepuasan bekerja di kalangan pekerja
110. · Ketaatan semakin berkurangan
111. · Kepelbagaian pekerja
112. · Diskriminasi gender
113. · Lelaki – di rumah???
114. · Ibubapa tunggal, pasangan dwi – kerjaya
115.
116. Ketidakhadiran, pusing ganti
117.
118. · Keluwesan masa bekerja
119.
120.
121. Ekonomi Global
122.
123. · Permintaan baru dan semakin meningkat kepada sumber-sumber
manusia dalam organisasi kerana peningkatan persaingan
124. · Meningkatkan daya bersaing
125. · Merebut peluang-peluang kesan daripada globalisasi (usahasama)
126.
127.
128. Impak Kerajaan
129.
130. · Impak polisi-polisi dan program-program kerajaan
131.
132. Akta Hak awam
133. Akta Keselamatan dan Kesihatan Pekerja
134.
135.
136. Kualiti Hidup Kerja
137.
138. · Sejauhmana keperluan-keperluan pekerja dipenuhi dalam hidup kerjanya
139. Keselamatan
140. Tanggungjawab
141. Penghargaan diri
142.
143. · Program-program yang dibekalkan oleh syarikat
144. Program keluarga
145. Meningkatkan ketaatan pekerja
146. Meningkatkan prestasi syarikat
147. Meningkatkan daya bersaing syarikat
148. Budaya syarikat yang kukuh
149. * Produktiviti yang lebih tinggi
150. * Kadar ketidakhadiran dan pusingganti yang lebih rendah
151. Kreativiti
152. Keselamatan dan kesihatan pekerja-persekitaran kerja
153.
154. Teknologi dan Latihan
155.
156. Telah meningkatkan kemahiran dan latihan yang diperlukan untuk
meningkatkan daya bersaing pekerja
157. Program-program pendidikan semula dan latihan
158. Kaedah dan teknik-teknik pengeluaran barangan dan perkhidmatan
mempengaruhi kemahiran dan keupayaan pekerja
159. Program-program pendidikan kemahiran asas
160. Latihan teknologi spesifik – pekerjaan
161.
162.
163. PERSEKITARAN PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
164.
165. Persekitaran Dalaman
166.
167. Misi
168. Polisi
169. Budaya Korporat
170. Stail Pengurusan Pengurus Atasan
171. Pekerja-pekerja
172. Organisasi-organisasi Formal
173. Unit-unit lain
174. Kesatuan
175.
176. · Persekitaran Luaran
177.
178. Kuasa Tenaga buruh yang pelbagai
179. Perundangan
180. Masyarakat
181. Kesatuan
182. Pemegang saham
183. Persaingan
184. Pelanggan
185. Teknologi
186. Ekonomi
187.
188. PERSEKITARAN LUARAN
189.
190. Kuasa Tenaga Buruh yang pelbagai
191.
192. · Kuasa Tenaga Buruh – sekumpulan individu luar kepada firma yang
membekalkan sumber tenaga buruh kepada firma
193. · Pencapaian matlamat organisasi bergantung kepada keupayaan
pekerjaan pekerja-pekerjanya
194. Oleh kerana kuasa tenaga buruh sentiasa berubah-ubah maka cara
pengurusan juga perlu sentiasa berubah-ubah
195. Pengurusan perlu mengiktiraf
196. Perbezaan ciri-ciri antara seseorang dengan orang lain
197. Tindakan, cara pembelajaran, komunikasi (berbeza-beza)
198.
199. Kuasa tenaga buruh kini melibatkan
200. wanita
201. kerja sambilan
202. ibu tunggal
203. orang tua
204. cacat
205. Jadi pengurus-pengurus perlu mencari jalan untuk melatih pekerja-
pekerja dan memudahkan pembelajaran di kalangan pekerja-pekerja
206.
207.
208. Perundangan
209.
210. Akta kerja 1955
211.
212. Masyarakat
213.
214. Kepercayaan dan sikap masyarakat akan mempengaruhi keuntungan
syarikat
215. Firma-firma juga mempunyai matlamat-matlamat social
216. Polisi (polisi pintu terbuka), program (program faedah pekerja), amalan,
keunggulan pekerja-pekerja dan pengurus-pengurus dalam jangkamasa panjang akan
mempengaruhi sejauhmana matlamat syarikat tercapai.
217.
218. Pencapaian matlamat sosial akan membantu firma mengekalkan
kelebihan kompetitif dalam persekitaran global yang semakin sengit persaingan
219.
220. Kesatuan
221.
222. Kesatuan ialah sekumpulan pekerja-pekerja yang bergabung dengan
tujuan berurus dengan majikan mereka
223. Kesatuan akan membuat perundingan dengan pihak pengurusan
224. Kini kuasa kesatuan telah berkurangan dengan adanya ‘empowerment’
225.
226. Pekerja akan berurus secara langsung dengan pihak pengurusan
227.
228. Pemegang saham
229.
230. Pemegang saham ialah pemilik sesebuah korporasi
231. Pemegang saham akan mencabar program-program yang
dipertimbangkan oleh pengurus (e.g. Apakah faedah yang akan dinikmati oleh
syarikat? )
232. Pengurus perlu justifikasi faedah-faedah sesuatu program berbanding
dengan projek masa akan datang, hasil yang akan diperolehi dan keuntungan
233. Analisis kos faedah
234.
235. Persaingan
236.
237. Kecekapan Pekerja akan mempengaruhi kejayaan, pertumbuhan dan
kemajuan sesebuah syarikat
238. Pengurus harus memastikan bahawa syarikatnya
239.
240. Mempunyai bilangan pekerja yang mencukupi
241. Jawatan kritikal mesti diisi
242. Firma-firma perlu menggunakan kaedah yang agresif untuk mendapatkan
pekerja
243.
244. Pelanggan
245.
246. Pelanggan ialah individu-individu yang menggunakan barangan ataupun
perkhidmatan yang dikeluarkan oleh syarikat
247. Permintaan pelanggan terhadap barangan ataupun perkhidmatan yang
berkualiti
248. Kuasa tenaga buruh sesebuah syarikat mesti berupaya membekalkan
barangan dan perkhimatan yang berkualiti
249. Produk-produk yang berkualiti bergantung kepada kemahiran, kelayakan
dan motivasi pekerja-pekerja dalam sesebuah organisasi
250.
251.
252.
253. Teknologi
254.
255. Kadar kemajuan teknologi yang pesat
256. Pengurusan sumber manusia perlu mempertimbangkan kesan perubahan
teknologi ke atas perniagaan masing-masing.
257. Pekerja-pekerja perlu dilatih agar selaras dengan perkembangan
teknologi
258.
259. Program Latihan Dan Latihan Semula
260.
261.
262. Ekonomi
263.
264. Perkembangan ekonomi yang pesat menyulitkan pengambilan pekerja
yang mahir dan sebaliknya
265. Pengurus Sumber Manusia perlu membuat perancangan sumber
manusia yang baik dalam syarikat masing-masing
266. Tindakan Pengurus Sumber Manusia:-
267. 2
268. Proaktif
269. - Tindakan sebelum perubahan persekitaran
270. · Reaktif
271. - Bertindakbalas terhadap perubahan persekitaran
272.
273.
274. PERSEKITARAN DALAMAN
275.
276. Misi
277. · Misi – fungsi ataupun tugas asas sesebuah perusahaan ataupun agensi
ataupun setiap jabatan dalam perusahaan.
278. · Objektif firma mesti selaras dengan misi firma
279. · Contoh :Terdapat 2 buah syarikat
280.
281. Syarikat A :
282. Matlamat ialah untuk menjadi pemimpin industri dalam kemajuan
teknologi.
283. Pertumbuhan=pioneer dalam produk dan proses-proses baru
284.
285. - PSM : Pekerja mahir, latihan dan pembangunan pekerja, program pampasan
yang dapat mengekalkan dan memotivasikan pekerja yang produktif.
286.
287. Syarikat B :
288. Pertumbuhan konservatif
289. Risiko rendah
290. Setelah syarikat lain mantap dalam pembnagunan produk baru, barulah
ia masuk
291.
292. - Misi syarikat ialah mengurangkan risiko
293. - Keputusan dibuat di peringkat atasan tetapi pengurusan pembangunan dibuat
di peringkat bawahan?
294. - Pengurus Sumber Manusia perlu memahami misi syarikat masing-masing .
295.
296.
297. Polisi
298. · Polisi ialah garis panduan yang ditentukan terlebih dahulu untuk
membantu dalam membuat keputusan.
299. · Contoh beberapa kenyataan polisi yang boleh mempengaruhi PSM
(Keluwesan Polisi)
300. Provide employees with a safe place to work
301. Encourage employee to achieve as much of their human potential as
possible
302. Provide compensationthat will encourage high level of productivity in both
quality and quantity
303. Ensure current employees are considered first for any vacant position, for
which they may be qualified.
304. · PSM – mungkin membuat kenyataan ataupun polisi untuk mengupah
wanita secara sambilan
305.
306.
307. Budaya Korporat
308. · Satu sistem nilai-nilai, kepercayaan-kepercayaan, tabiat-tabiat bersama
dalam sesebuah organisasi yang berinteraksi dengan struktur formal untuk
menghasilkan norma tingkahlaku.
309. · Pengurus harus dan boleh menentukan jenis budaya korporat yang
diingini dan berusaha memastikan bahawa budaya tersebut berkesan ataupun
membangunkan syarikat
310.
311.
312. Stail Pengurusan Peringkat Atasan
313. · Berkait rapat dengan budaya korporat
314. · Sikap dan pilihan penyelia atasan akan mempengaruhi bagaimana
sesuatu pekerjaan atau tugasan dilaksanakan.
315. Contoh:
316. Pengurus atasan adalah risktaker dan lebih agresif daripada segi
pemasaran tetapi Lembaga pengarah mungkin lebih konservatif
317. Pengurus peringkat bawahan – melibatkan pekerja dalam membuat
keputusan – kesan positif dan kesan negatif
318.
319. Pekerja-pekerja
320. Perbezaan dari segi
321.
322. Keupayaan
323. Sikap
324. Matlamat
325. Personaliti
326.
327. Stail pengurusan juga berbeza-beza
328.
329.
330. Organisasi Formal
331. Satu set hubungan dan pola interaksi manusia dalam sesebuah
organisasi yang berubah-ubah
332. Perbezaan antara pengurusan atasan dengan pengurusan bawahan?
333.
334.
335. Kesatuan
336. Pihak pengurusan atasan akan membuat perundingan persetujuan
dengan pengurusan buruh tetapi PSM akan mengimplementasikan perjanjian tersebut.
337. Hubungan industri (pekerja-pengurusan)
338.
339.
340.
341. Kuliah 2
342. Analisis Pekerjaan
343.
344. ANALISIS PEKERJAAN (AP)
345.
346. AP = Proses yang mana pengurusan memeriksa secara sistematik tugas,
tugasan dan tanggungjawab, pekerjaan-pekerjaan dalam sesebuah organisasi
347. Tingkat membuat keputusan oleh pekerja dalam kategori pekerjaan
tertentu
348. Kemahiran yang diperlukan oleh seseorang pekerja untuk melaksanakan
pekerjaan mereka
349. Autonomi pekerjaan tersebut
350. Usaha mental yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut
351. Proses AP juga dikenali sebagai ‘job review’ ataupun klasifikasi
pekerjaan.
352.
353. KEPENTINGAN ANALISIS PEKERJAAN
354. Penstrukturan Semula dan ‘downsizing’memerlukan perubahan-
perubahan seperti siapakah yang akan melaksanakan pekerjaan, apa? di mana? dan
dengan apa?
355. Keperluan untuk memotivasikan dan memberi ganjaran kepada orang
(pengurus dan profesional) – apakah yang diketahui oleh mereka selaras dengan
objektif-objektif tradisional.
356. Impak teknologi ke atas pekerjaan di seluruh organisasi.
357. Akta-akta Baru – Hak orang-orang cacat.
358. Menentukan kelayakan minimum untuk melaksanakan sesuatu pekerjaan
359. Input – output
360. Memaklumkan kepada pekerja baru apakah yang perlu dipelajari untuk
menyempurnakan sesuatu tugas dengan baik dan jayanya.
361. Membantu pengurus menentukan sistem bayaran saksama.
362. Penilaian Prestasi – dimudahkan dengan sistem yang menilai tugas
spesifik yang dilakukan oleh pekerja. AP membantu dalam menentukan tugasan dan
tanggungjawab yang harus dipertimbangkan dalam penilaian.
363. AP penting untuk mengekalkan produktiviti dan kecekapan pekerja,
menentukan penilaian prestasi, pampasan dan latihan seterusnya mempengaruhi
prestasi dan produktiviti pekerja.
364.
365. Format Mengendalikan Analisis Pekerjaan
366. Pengkajian Jawatankuasa
367. - Bekerjasama dengan JSM dan mengkaji kesemua maklumat berkenaan setiap
pekerjaan dalam organisasi
368. - Membuat keputusan dengan membandingkan faktor-faktor pekerjaan sebagai
tanggungjawab ataupun syarat-syarat bekerja.
369. Pengumpulan Maklumat
370. - Mengumpul, menganalisis dan menginterpretasikan maklumat tentang -
kandungan kerja.
371. - Maklumat dikumpul melalui :
372. Kaedah dalaman (dokumen, carta organisasi dan analisis pekerjaan
sebelum ini)
373. Pemerhatian lapangan
374. Persampelan kerja
375. Soalselidik
376. · Kaedah-kaedah Analisis Pekerjaan
377. · PAQs (Position Analysis Questionnaires)
378. Memerihalkan pekerjaan berdasarkan aktiviti-aktiviti pekerja
379. Kategori Pekerjaan PAQ
380.
381. - Input maklumat
382. (bagaimana maklumat untuk membuat pekerjaan diterima)
383. - Proses-proses mental
384. Tahap dan jenis pembuat keputusan, perancangan dan pengorganisasian
385.
386. Kategori Pekerjaan PAQ
387. · Output kerja
388. - Alat-alat, mesin-mesin, aktiviti fisikal yang berkaitan dengan pekerjaan
tersebut
389. · Hubungan-hubungan
390. - Hubungan-hubungan dengan rakan sekerja, penyelia, pelanggan dan
sebagainya.
391. · Situasi kerja dan konteks kerja
392. - Persekitaran pekerjaan termasuk jam bekerja dan persekitaran fisikal.
393. · Ciri-ciri pekerjaan lain
394. - Jadual kerja, kaedah untuk bayaran, tanggungjawab, permintaan
pekerjaan
395.
396. REKABENTUK PEKERJAAN
397. · Rekabentuk pekerjaan ialah manipulasi kandungan fungsi dan hubungan-
hubungan pekerjaan yang dapat mencapai matlamat organisasi dan memenuhi
keperluan-keperluan peribadi pemegang-pemegang jawatan individu
398. · Kepuasan kerja seseorang pekerja dalam persekitaran pekerjaan
399. · Semakin puas dengan rekabentuk pekerjaan, semakin tinggi pencapaian,
kepuasan kerja, ketidakhadiran yang lebih rendah, kurangnya kebimbangan dan
pusingganti yang lebih rendah.
400.
401.
402. PENGKHUSUSAN KERJA
403. · Peranan pengurus dalam rekabentuk kerja adalah satu proses tiga
langkah :-
404. Pengurus menentukan cara terbaik untuk melaksanakan sesuatu
pekerjaan
405. Pengurus mengupah pekerja mengikut keupayaan, yang perlu sepadan
dengan keperluan rekabentuk kerja.
406. Pengurusan melatih pekerja-pekerja untuk melaksanakan pekerjaan
dengan cara terbaik (POLC dilakukan oleh pengurus)
407. · Pengkhususan keterlaluan akan menyebabkan masalah-masalah (?)
408.
409. FAEDAH PENGKHUSUSAN KERJA
410. Pengkhususan kerja adalah untuk orang yang mempunyai kemahiran
yang terhad.
411. Pekerja akan kurang melakukan kesalahan apabila melakukan kerja-kerja
rutin.
412. Kerja rutin – Kerja berulangan
413. Memudahkan kerja
414. Produktiviti dan perkhidmatan pelanggan baik.
415. Kadar pusingganti dan ketidakhadiran rendah.
416.
417. MASALAH PENGKHUSUSAN KERJA KETERLALUAN
418. Pengulangan
419. Kerja yang sama sahaja – membosankan
420. Perlu merangsangkan dan mencabar
421.
422. Penumpuan Kerja (Mechanical Pacing)
423. Sukar untuk menentukan kadar kecepatan bagi pekerja-pekerja yang
berlainan
424. · Tiada Produk Akhir
425. Sukar bagi pekerja mengenalpasti produk akhir
426. Kurang kebanggaan dan minat terhadap kerja masing-masing
427.
428. · Interaksi Sosial yang Rendah
429. Kurangnya hubungan sosial (assembly line)
430. · Tiada Input : Kurang kawalan peribadi ke atas kerja yang dilakukan oleh
pekerja
431. · Dimensi pekerjaan
432. Skop pekerjaan, keperincian kerja sukar ditentukan.
433.
434.
435. PEKERJAAN-PEKERJAAN INTENSIF-MOTIVASI
436. · Pusingganti kerja (Job rotation)
437. · Peluasan kerja
438. · Pengkayaan kerja
439. · Kumpulan-kumpulan kerja
440. · TQM
441. · Reengineering
442. · Keluwesan kerja
443. · Pekerja sambilan dan kontrak
444. · Perkongsian kerja
445.
446. Pusingganti kerja
447. · Memberi tugas-tugas berlainan kepada pekerja pada setiap masa
448. · Pusingganti kerja tidak meningkatkan minat pekerja terhadap pekerjaan
masing-masing (membosankan)
449. · Biasa digunakan sebagai teknik melatih pekerja-pekerja baru
450. · Membantu membentuk pengumuman pengurusan (menyelia operasi-
operasi yang pelbagai).
451.
452. Perluasan Kerja
453. · Meningkatkan bilangan tugas yang dilakukan.
454. · Cuba menghapuskan kerja-kerja rutin yang membosankan
455. · Beberapa tugas diberikan kepada seseorang pekerja
456. · Meningkatkan kepuasan kerja pekerja
457. · Meningkatkan kualiti pengeluaran
458. · Mengurangkan kos pengeluaran.
459. · Meningkatkan kecekapan pekerja – memenuhi piawaian kualiti.
460.
461. Pengkayaan Kerja
462. · Sesuai bagi organisasi yang mempunyai pekerja-pekerja yang
berkemahiran dan berpengetahuan.
463. · Pekerja menentukan bagaimana cara melaksanakan, merancang,
mengawal dan membuat keputusan tentang proses pengeluaran.
464. · Untuk menambahbaikan sesuatu pekerjaan (menjadikan pekerjaan
tersebut lebih menarik dan mencabar).
465. · Contoh : Volvo
466.
467. Kerja Berkumpulan
468. Kumpulan kerja dibentuk dan dimantau oleh pengurusan
469. Kumpulan diberikan kuasa untuk mengurus diri dan menentukan jadual
kerja masing-masing
470. Kebebasan dan kuasa yang lebih tinggi
471. Ahli-ahli kumpulan silih ganti (multiskilling)
472. Zero Defects
473. Kumpulan kerja sebagai motivasi meningkatkan produktiviti dan kualiti.
474. Pekerja lebih komited.
475. Penstrukturan semula/reengineering – kumpulan kerja sesuai.
476.
477. Total Quality Management (TQM)
478. Pekerja komited untuk penambahbaikan berterusan dan memberikan
perkhidmatan pelanggan yang memuaskan.
479. Konsep kualiti – Kelebihan kompetitif
480. Pengurangan kerja yang diulangi
481. Kurangnya pembaziran
482. Pengekalan pelanggan lebih tinggi
483. · Budaya organisasi
484. · Persekitaran organisasi
485. Saling mempercayai
486. Kreativiti
487. Pengurusan demokrarik (berorientasikan ketua kumpulan)
488. Empowerment
489. Pengurusan dengan pendekatan – fakta
490.
491. Reengineering
492. Proses rekabentuk semula untuk meningkatkan produktiviti.
493. Memulihkan syarikat (mengurus seperti baru)
494. Melibatkan teknologi untuk membolehkan pekerja bekerja dengan lebih
cerdas dan pantas (e-commerce)-Procter Gamble
495. Masalah
496. Pekerja bimbang akan diberhentikan
497. Kedudukan pekerja dalam pekerjaan terjejas.
498. Penstrukturan semula dan ‘downsizing’ – menekankan kepentingan kerja
berkumpulan.
499. · Kesignifikanan kualiti semakin tinggi.
500.
501.
502. Persekitaran Pejabat
503. · Managing by walking around
504. Kreativiti boleh berlaku di mana-mana sahaja.
505. Ruang pejabat – penting
506. Keluwesan tempat kerja?
507. Kerja Sambilan
508. Perkongsian Kerja (Sepenuh dan separa masa)
509.
510. OBJEKTIF REKABENTUK KERJA
511. Untuk meningkatkan moral pekerja demi mempertingkatkan produktiviti
dan kos pengeluaran yang lebih rendah kepada organisasi.
512. Meningkatkan kepuasan kerja – minat dan mencabar.
KULIAH 7.
PEMBANGUNAN DAN LATIHAN
Dalam HRM, konsep pembangunan dirujuk kepada kesan akhir pencapaian organisasi.
Organisasi yang membangun mempunyai pencapaian yang positif dalam perniagaan, bukan
sahaja dari aspek perkembangan skop perniagaan, tugas (urusan), kualiti pekerja,
kewangan, produk dan perkhidmatan tetapi juga aspek lain seperti tanggungjawab dan
khidmat sosial sertan pencapaian antarabangsa.
Persoalan utama ialah bagaimana pembangunan ini boleh dicapai dan
dikekalkan? atau apakah mekanisme yang digunakan oleh organisasi (pengurus
HRM) untuk mencapai/mengekalkan pembangunan?
Ada tiga kaedah/mekanisme yang boleh diterangkan untuk mencapai/mengekalkan
pembangunan dalam organisasi (ertinya penelitian tentang konsep PEMBANGUNAN dalam
HRM boleh dilakukan melalui 3 subunit):
1. 1. Latihan dan Pembangunan (latihan/pendidikan sebagai alat
pembangunan)
2. 2. Motivasi dan kepimpinan (sebagai alat mencapai pembangunan)
3. 3. Pembangunan organisasi (projek pembangunan sebagai alat)
Dalam kuliah ini saya hanya akan menekankan kepada aspek pertama (Latihan dan
Pendidikan dan membincangkan aspek lain sepintas lalu sahaja).
LATIHAN DAN PEMBANGUNAN
Definisi = Usaha terancang untuk membantu pekerja mempelajari tingkahlaku berkaitan
kerja dalam usaha membaiki pencapaian pekerja berkenaan (tingkahlaku berkaitan kerja
ialah KSA) Kenapa TD?..train biasa dirujuk pada pekerja kelas rendah (lower-level)
manakala pekerja kelas atas (higher-level) dipanggil develop. Tiada beza istilah ini kecuali
pada susila sahaja. Wbmp susila ini menunjukkan 2 hal berbeza dari segi tenaga,
kepakaran, mental, dsb. SO LATIHAN dan PEMBANGUNAN itu SAMA SAHAJA.
DEFINISI LATIHAN
Fokus latihan adalah pada KSA,, aktiviti yang spesik dan khusus, masa terhad..
Usaha memperbaiki pencapaian individu melalui pembelajaran (Nadler,L). Usaha
meningkatkan KSA dalam usaha membantu melakukan kerja dengan berkesan
Pembangunan sistematik dalam KSA dan corak tingkahlaku yang diperlukan bagi
seseorang individu untuk melakukan kerja dengan baik (adequate) dan selalunya
dintegrasikan dengan pendidikan (glosari terma latihan, 1971).
Apa-apa usaha yang bertujuan meningkatkan keupayaan pembelajaran dan
pencapaian ahli dalam mencapai keberkesanan organisasi (Hinrich, 1976)
Latihan ada kaitan rapat dengan konsep TERAS PEMBANGUNAN ORGANISASI
kerana aktiviti latihan adalah satu alat untuk mencapai PEMBANGUNAN ORGANISASI
pada rumus : latihan –> pencapaian --- > pembangunan) seperti ditekankan oleh Hamblin
(1974); Kirkpatrick, 1994: Bramley ; Tracey (1992); Mitchell (1993)dll.
TRAINING
Leads to REACTIONS
Which lead to LEARNING
Which lead to CHANGES IN BEHAVIOUR
Which lead to CHANGES IN ORGANISATION
Which lead to CHANGES IN THE ACHIEVEMENT OF ULTIMATE
GOALS (DEVELOPMENT)
(Humblin, 1974)
Selepas individu digaji, majikan akan berusaha adaptasikan pekerja mereka dan
pastikan mereka bekerja secara efektif. Pembangunan dan latihan adalah satu istilah yang
sering diguna untuk menjelaskan usaha-usaha memperbaiki kualiti seseorang pekerja
(Kualiti KSA). MEMBANgunkan dan Melatih pekerja. Ia beroperasi dalam dua peringkat
samada pekerja baru menyertai organisasi atau telah lama berkhidmat.
Bagi pekerja baru, TD biasanya mengambil tempat sebagai agen orientasi dan
penyesuaian kerja ke arah memberi kefahaman dan melatih pekerja agar mengikut budaya
organisasi dan teknologi organisasi (misalnya latihan awalan tugas, OJT, latihan persediaan
kerja etc, biasanya sebulan atau 3 bulan). (lihat Tracey, W.R 1992; Mitchell, G 1993)
Bagi pekerja lama pula, fungsi TD adalah pelbagai, lazimnya meningkatkan kualiti KSA
yang merosot (RETRAINING), kenaikan jawatan (career path training), adaptasi teknologi
baru, pembangunan kerjaya, etc.
Secara umumnya, Konsep TD menjadi penting kerana tingkahlaku manusia dalam
organisasi (KSA) merupakan unsur utama yang menentukan pencapaian dan
PEMBANGUNAN organisasi. Tanpa ada latihan dan pembangunan, banyak masalah
timbul, misalnya :
Knowledge: -pengetahuan sediaada tak berdayasaing (mismatch/contrast)
-tidak lengkap, memerlukan panduan dan tunjukajar
-inovasi maklumat/teknologi baru diperkenalkan
Skill : -tidak boleh melakukan…
-perlukan guide, latihan etc. TRAINING/
-kemahiran konseptual, human, teknikal yang rendah RETRAINING
Attitude : -Motivasi merosot, malas,
-dissatisfaction (hubungan kerja, gaji etc)
Fungsi/kepentingan Latihan secara umum sebagai agen pembangunan organisasi
adalah pelbagai:
Membangunkan KSA –up-to-date information
Meningkatkan produktiviti (daya pengeluaran) Matlamat
Meredakan discontent, konflik. Latihan:
Meningkatkan moral, motivasi, komitmen (educate&brainstorm) “qualified
Mengurangkan kemalangan kerja individual”
Mengatasi masalah disiplin-turn-over, kelewatan
ETC..menurut keperluan (pengurusan tugas)
JENIS-JENIS LATIHAN
Kerana latihan itu adalah pelbagai dan bergantung kepada keperluan sesuatu bidang
dalam pengurusan (misalnya berbeza mengikut jabatan (e.g. objektifnya), kurikulum yang
diperlukan, siapa pekerja itu atau pelatihnya, apa jenis teknologi diguna dsb), maka latihan
yang dilakukan oleh syarikat dapat dijeniskan dalam pelbagai bentuk, misalnya;
Menurut Bartol & Martin (1990) = Jenis latihan ialah:
Orientation training (new employees, provide information about company and jobs)
Technical Skill Training (providi ng specialised knowledge and developing facility in use
of metod, processes, and technicque ---anything learned various aspects of jobs)
Management training (latihan tertuju ke arah penyeliaan, pengurusan, etc-kump. atasan)
Cascio, W.F (1989) pula menyenaraikan sekurang-kurangnya 38 jenis latihan
berdasarkan rujukannya dalam beberapa majalah ternama HRD seperti:
Types of training
Orientasi pekerja baru, new equipment operation perfoman
appraisal,
Leadership time management train the trainer
Word processing hiring and selection goal setting
Interpersonal skill product knowledge public speaking
Motivation stress management Planning
Safety computer used delegation skill
Strategic planning problem solving listening skill
Conducting meeting negotiating skillS HRIS
Finance reading skills writing skills
Foreign language nutrition retirement
FASA-FASA LATIHAN
Terdapat ramai sarjana menulis tentang latihan dan mereka cenderung mengklasifikan
fasa latihan berdasarkan pemerhatian mereka. Penulis seperti Cascio (1989); Tracey
(1992), Bartol & Martin , 1994 membahagikan kepada 3 fasa seperti Assesement, Fasa
pembentukan dan perlaksanaan (desingning and implimentation) dan fasa penilaian
(evaluation).
Fasa latihan adalah urutan (proses) bagaimana sepatutnya sesuatu program
dirancang/difikirkan, Dibentuk dan dilaksana, dan dinilai kesannya ke atas organisasi. Kita
mempunyai konsepsi, bila disebut latihan, maka ia mesti punya proses/jalan/aturan tertentu.
Tidak lengkap latihan jika hanya melibatkan satu proses sahaja, tetapi mesti diikuti proses
berikutnya.
ASSESEMENT
PHASE
TRAINING AND DEVELOPMENT
PHASE
(DESINGNING&IMPLEMENTING)
EVALUATION
PHASE
TNI
MENGGARISKAN OBJ.
MEMILIH SALURAN DAN PRINSIP LATIHAN
MENGENDALIKAN LATIHAN
BENTUK KRITERIA
PRETEST TRAINEE
MENILAI LATIHAN
KAWAL LATIHAN
Sesetengah penulis menyebut fasa latihan sebagai training cycle. Ini tidak betul
kerana fasa merujuk kepada apakah tahap-tahap manakala cycle merujuk kepada
aktiviti yang sepatutnya dilakukan. Sudah tentu dalam Fasa itu ada aktiviti-aktiviti.
EV. TRANSFER
FEEDBACK
FASA 1 FASA 2 FASA 3
MODEL/
PENULIS
TNI Setting
objektif
Derive
training
content
Kriteria
pengukuran
Mene-
tukan
metod
Kendali
latihan
Penga-
wasan
Follow-
up
Aslam (1987) X X X X X X X
Atkins (1983) X X X X X X X
Boone (1985) X X X X
Bramley
(1989)
X X X X X
Buckley et.al
(1991,1992)
X X X X X X
Camp et.al
(1986)
X X X X
Friedman
et.al (1982)
X X
Gammuto
(1980)
X X X X X
Goad (1982) X X X X X
Goldstein
(1974)
X X X X X X X
Murk et.al
(1998)
X X X
Nadler (1987) X X X X X X
Robinson
1989
X X
Sork et.al
(1986)
X X X X X X
FASA PERTAMA LATIHAN
PERANCANGAN/ASSESEMENT.
Fasa ini disebut juga sebagai fasa perancangan sesuatu program latihan. Ia adalah fasa
yang memulakan sesuatu program latihan. Tanpa fasa ini, latihan tidak boleh dijalankan.
Jika hanya sedikit pertimbangan (tidak lengkap) diberi kepada fasa ini, maka sedikit sahaja
daripada matlamat organisasi tercapai. Justeru, ia fasa yang kritikal sebelum perlaksanaan
latihan dibuat. Merancang
Menurut Cascio (1989) Fasa perancangan mempunyai dua fungsi utama iaitu:
Mengenalpasti keperluan Latihan (TNI) dan menetapkan objektif latihan (Derive/setting
training objectives).
A. A. TNI: ialah pengenalpastian masalah utama yang wujud dalam sesebuah organisasi
yang memerlukan sesuatu program latihan dijalankan Bermakna kita melihat kepada
masalah umum yang wujud secara keseluruhannya (look at entire organisation).. Misalnya
pengurus mendapati masalah utama dalam syarikat ialah masalah motivasi pekerja yang
merosot, atau masalah pusinganti pekerja tinggi, masalah kepenyeliaan merosot, masalah
kemahiran yang terkebelakang dsb. Contohnya jika masalah berkait KEMAHIRAN (harus
dikhusus lagi – teknikal?, konseptual? atau human skill). Objektif utama TNI ialah
kenalpasti apa masalah dan apa bentuk masalah dalam organisasi yang memerlukan
latihan dijalankan . Setelah masalah dikenalpasti, maka aspek penilaian keperluan latihan
akan dilakukan (TNA). JANGAN MENGELIRUKAN 2 KONSEP INI.
TNA merujuk kepada penilaian sejauhmana masalah yang dikenaplasti
memerlukan latihan itu berkait dengan keperluan-keperluan organisasi (korporat),
keperluan jabatan/bahagian (tugas) dan keperluan individu (pencapaian). Ini bermakna
analisis akhir dalam TNA ialah mencari sebab yang jelas Adakah latihan benar-benar
TNA
TNI
diperlukan dengan meninjau keperluan(objektif) korporat/organisasi, jabatan dan individu?
Ini kerana tidak kesemua masalah yang pada awalnya dikenalpasti perlukan latihan
memerlukan LATIHAN. Mungkin terdapat alternatif lain yang tidak perlukan latihan seperti
penyesuaian kerja, pemindahan, pemecatan dll. JADI TNA amat kritikal kerana dapat
menjimatkan wang dari mengendalikan latihan.
Selain itu, TNA juga penting kerana ia adalah:
Asas bagi menentukan apa masalah dan sejauhmana maslah itu perlukan latihan.
Asas bagi menentukan objektif latihan
Asas menentukan siapa yang akan dilatih atau perlu dilatih.
Asas bagi FASA KEDUA latihan iaitu merekabentuk program latihan dan
menyampaikannya (misalnya menentukan jenis latihan dan kurikulum, kaedah
penyampaian, model yang akan diguna, saluran yang dipilih,dsb)
SYARAT-SYARAT BAGI TNA YANG EFEKTIF:
Yang ingin saya tekankan ialah, menjalankan latihan tidaklah semudah kita tahu perlu
latihan dan perlu sediakan latihan, tetapi kita perlu tahu lebih lanjut keperluan latihan itu vis-
à-vis keperluan organisasi, jabatan dan individu.
Berdasarkan definisi TNA: maka TNA yang efektif mesti dilakukan dengan dengan
mengambilkira sekurang-kurangnya 3 keperluan khusus: organisasi, jabatan dan individu.
Sesetengah buku menyebutnya juga sebagai keperluan/objektif korporat, analisis kerja, dan
analisis pencapaian. Bermakna Setiap individu yang akan terlibat dengan perancangan
latihan perlu komited dengan kemahuan setiap segmen tersebut (mereka perlu punya
maklumat yang
tepat) seperti digambarkan berikut:
KEPERLUAN TNA PERKARA KHUSUS YANG
berkaitan masalah.
PEMBEKAL
MAKLUMAT/
Analisis Keperluan
organisasi/korporat
(tujuan: mengenalpasti didalam
organisasi, dimana latihan
diperlukan)
Objektif, budaya, Struktur
organisasi, polisi HRD/latihan,
standard, modal, proses, tenaga
manusiaetc.
BOD, CEO,
ejen
pembangunan,
.
Analisis keperluan Jabatan
(mengenalpasti kandungan
latihan; apa yang sepatutnya
dilakukan oleh pekerja)
Objektif jabatan, budaya, polisi,
pelanggan, proses buatputusan,
kelayakan kerja, struktur
kemahiran, etc.
HRManager,
ketua jabatan,
penyelia,
coach,
trainers.
Analisis keperluan individu
(sejauhmana pekerja telah
melakukan tugasnya?)
Pencapaian individu (kualiti kerja,
rekod dll), sikap dan masalah,
kemahuan individu---meneliti
fizikal (dan biologi), pendidikan
(inteklektual), psikologi (emosi)
dan sosio-ekonomi).
Line
managers,
penyelia,
Hrmanager,
trainers.
Dengan melakukan analisis TNA berdasarkan 3 keperluan di atas dan sumber maklumat
yang diperolehi dari individu pembekal, TNA dapat menawarkan jawapan pada dua
masalah:
The what?: iaitu apakah benar-benar perlu latihan? (e.g. atau boleh diselesaikan tanpa
latihan?)
Apakah KSA yang diperlukan? Misalnya darisegi kognitif, psikomoto, atau affektif
Apakah rekabentuk latihan dan penyampaian yang sesuai?
The Who: Siapakah yang akan dilatih? (yang punya masalah atau perlu dilatih)
CONTOH PERLAKSANAAN MODEL TNA (Vintor, Clark, Seybolt, 1983)
Analisis paras organisasi
Merekabentuk dan melaksana latihan
Perlu latihan?
YA
TIDAK
YA
TIDAK
Analisis data /profil kerja
Alternatif:
Tukar pekerja
Tukar persekitaran kerja
Perlu
latihan?
Analisis pencapaian individu
Pencapaian pencapaian
Semasa optima
TIDAK
YA
Setelah memahami apa keperluan pada setiap peringkat, maka objektif yang umum dan
khusus dapat dibentuk pada setiap peringkat bagi masalah latihan yang hendk diselesaikan.
Misalnya jika timbul masalah kemerosotan dalam pencapaian syarikat, pada peringkat
organisasi, puncanya dikenalpasti berkaitan dengan masalah standard yang kabur, pada
peringkat jabatan pula berlaku duplikasi metod kerja, manakala pada peringkat indvidu
didapati berkaitan dengan ketidakfahaman pekerja…maka strategi latihan mestilah
mengkombinasikan ketiga-tiga di atas sekaligus dengan menghasilkan objektif yang sesuai.
Terdapat ramai penulis dan banyak saranan dalam mengendalikan TNA. Umumnya
ada beberapa model utama dalam TNA daripada beribu kaedahseperti dilaporkan oleh
Brinkorff (1977), iaitu:
Perlu latihan
Discrepancy need Model: dengan menilai perbezaan yang wujud dalam paras
pencapaian organissasi, jabatan dan individu secara ideal berbanding normatif dan yang
dijangkakan.
Demokratik needs model: menentukan keperluan latihan yang dikenalpasti
berdasarkan majoriti vs minoriti iaitu dalam memutuskan apa yang dilatih, dipilih,
seharusnya dsb.
Diagnostik model (pengenalpastian): menentukan perlunya latihan dan objektif
digariskan berdasarkan penyelidikan dan analisis sebab-musabab.
Analytik model: yakni menentukan keperluan latihan berdasarkan intuisi, insight,
perkiraan pakar, dll yang memimpin kepada pencapaian baru. (rujuk Tracey,W.R. 1992;71)
Marketing model: iaitu berasakan pengiraan pendapatan syarikat samada mencapai
atau tidak mencapai jangkaan. Jika tidak mencapai, ertinya latihan perlu.
Problem Solving Model: Beraskan kemampuan menyelesaikan masalah atau tidak.
FASA KEDUA:
MEREKABENTUK DAN MELAKSANAKAN LATIHAN
(DESIGNING AND IMPLEMENTING/DELIVERING TRAINIG)
Fasa kedua dalam program latihan (training cycle) ialah merekabentuk dan
melaksanakan latihan yang telah diputuskan objektifnya pada Fasa pertama. Tidak mudah
untuk merekebentuk dan melaksanakan.
MEREKABENTUK = bermakna menyediakan badan (body) latihan. Ia bukan tempat
untuk memikirkan perlu atau tidak latihan, tetapi apa yang perlu dilakukan untuk memenuhi
objektif yang ditetapkan dari fasa pertama. Ini termasuklah menentukan kandungan
kurikulum yang sesuai, psikologi pembelajaran yang sesuai, pengajar yang berkaliber,
tempat yang terbaik, bilangan peserta yang sesuai, metod penyampaian yang terbaik,
pengendalian aktiviti dan pengawasan etc.
Fasilitator psikologi pembelajaran budget
Tempat metod/penyampaian
Material/kurukulum bil. Peserta pengajar
Salahsatu perkara penting yang perlu diselesaikan pada paras ini ialah bagaimana
membentuk program latihan paling sesuai, paling interaktif, menjimatkan, menyelesakan,
berkesan dan sebagainya DENGAN MENGAMBILKIRA KESEMUA FAKTOR DI ATAS.
LATIHAN/TRAINING
MATERIAL = kurikulum latihan mestilah memenuhi objektif latihan misalnya berkaitan
dengan KSA dalam bidang apa?, boleh diukur dengan jelas kesannya dan berkualiti.
PENYAMPAIAN = Iteraktif yang tinggi, berkesan, dari segi meningkatkan KSA, etc.
TEMPAT = in-house atau out house (ff site)? Why? Biasanya kita melakukanya in-
house jika latihan bermatlamat meningkatkan skil manipulatif (guna peralatan), melibatkan
informasi sensitif, kemudahan mencukupi, peserta adalah individu yang tak terlalu istimewa,
keselesaaan tinggi, kos rendah. Dan sebaliknya bagi out-house (bukan manipulatif seperti
team building), dll..
Bil. PESERTA = ramai atau sedikit tertakluk pada kemudahan yang ada dan
kesesuaian.
BUDGET = kos tinggi tetapi faedah belum ditentukan..pengiraaan kos tetap latihan, kos
variabel, dan bayaran penyertaan.
Persekitaran pembelajaran = pemindahan yang efektif atau tidak …
Dalam merangka dan merancang untuk melaksanakan, seharusnya terdapat
dokumentasi program latihan yang lengkap.
DOKUMENTASI PROGRAM LATIHAN:
Iaitu dokumen yang menawarkan perincian tentang latihan (course description), plan
latihan (lesson plan), pengurusan masa, budget dan variable lain yang terpenting.
Course description = mengandungi antaranya, course title, purpose of the course,
course objectives (general&specific learning obj.), intended audience, location, duration and
schedulling, course instructor etc.
Training Plan: lesson plan seperti objectives, contents outline, method uses, time
aetimate, training resources, delivering style etc.
Time Management: menyediakan benchmark (kayuukur) bagi setiap topik yang
melibatkan latihan. Misal seperti berikut:
Contoh Aktiviti Latihan % masa diperlukan
Preview
Presentasi
Praktis
Summary/wrap-up
8-10 jam
12-13 jam
10 jam
5-6 jam
METOD LATIHAN
Metod latihan kerapkali disamakan dengan teknik. Metod merujuk kepada kaedah yang
adakan digunakan manakala teknik merujuk kepada alat yang diguna bagi sesuatu kaedah
yang dipilih. Satu metod merangkumi beberapa teknik atau mungkin satu teknik sahaja.
Pendekatan elektik (campuran) menganjurkan pemilihan metod mestilah memenuhi 2
syarat minima:
Mestilah bersifat participatory sifatnya
Applicable SPED (SIMPLE, PRACTICABLE, ECONOMICAL, DUPLICABLE)
Justeru untuk mencapai kedua-dua objektif itu, penetapan metod mesti ambilkira:
Siapa peserta (pendidikannya, umur, paras persepsinya, pengalaman etc)
Jenis kandungan kursus (menekankan pengetahuan, teknikal atau sikap?)
Sumber-sumber kemudahan yang ada (dewan, alat bantu, wang dll)
Bil peseta, jangkamasa kursus dll
OBJEKTIF Metod dipilih
Pengetahuan
Skills
Attitudes
Understanding
Problem Solving
Lecture, diskusi, syndicate, seminar,
conf.
Workshop, lecture dan perbincangan,
simulasi (role-play, in-basket etc)
Team group (sensitivity), fish bowl.
Role play, games, case study
Problem census, brainstroming,
workshop
Setiap metod diatas boleh dijangka paras penyertaan samada tinggi atau rendah.
PILIHAN DALAM PENYAMPAIAN LATIHAN
(Choices In Delivering Training)
Tracey, W.R.(1992 ) menyenaraikan beberapa pilihan, bagaimana menyampaikan
latihan:
One-on-One Training : melibatkan 2 orang (pelatih dan instruktor/mentor/coach),
berasakan pembelajaran sehari-hari dengan cara menerangkan, mempersoalkan,
menunjukkan dan demonstrsi, practising, menyediakan maklumbalas dan pemantauan. Ini
termasuklah beberapa metod:
Self-paced training (pembelajaran sendirian): menggunakan instruksi tertentu, modul.
Dan kemudian penyelia akan menguji pelatihberdasarkan objektif tertentu yang digariskan.
OJT, coaching, tutoring: latihan oleh penyelia atau pembantu, bersifat face-to face,
tersusun, penyelia akan melatih, tunjukajar, komen, terangkan, encourage, motivate etc.
Biasanya untuk kerja-kerja yang sukar, kompleks, bahaya, pemulihan. Pelatih dengar, lihat,
practice, perbetul etc.
Interactive training (ITs) = kadangkala disebut juga sistem sokongan pencapaian,
sistem interaktif pencapaian, atau sistem berasaskan permintaan. Yang ditekankan ialah
penyampaian latihan secara terkawal dengan bantuan sistem maklumat segera dan on-
line, (misalnya nasihat disampaikan secara on-line, pengalaman on-line). Jadi ITs
dianjurkan di tapakkerja (worksite), stesenkerja, atau ‘workbench’, dan peralatan yang
diguna sudahtentunya MULTIMEDIA ATAU KOMPUTER yang dibentuk untuk khas untuk
memberi nasihat, tunjukajar, kaedah atau cara membentangkan kerja dsb dalam bentuk
audio, teks, grafik, video, realplayer dan data-data. Contoh:..terlalu banyak, seperti latihan
guna internet, latihan SPSS. Secara khususnya, latihan interaktif boleh disampaikan
melalui pelbagai kaedah seperti:
Job aids: (step by step direction) seperti kertas (arahan dokumen, manual, kertas
instruksi); audiovisual (slide,gambar,videokaset);
Embedded Training: latihan yang dilakukan melaui komputer, pelatih dan instruktor
dalam tempat berbeza tetapi sedang melakukan latihan.
Multimedia: meggunakan pelbagai sumber audio dan suara seperti realplayer yang
membolehkan 2 atau lebih individu berkomunikasi secara gambar atau suara.
Sistem Interaktif video : seperti videotape, pakej audiovisual, videodisk, artificial
intelligence, hypermedia dll.
Computer-Based Training: penggunaan komputer untuk menyampaikan latihan melalui
jaringan khas. Ia boleh dilakukan samada di pusat latihan khusus atau di tapak kerja
dengan menggunakan local area network (LANs) (misalnya SONY melalui pusat latihannya
menggunakan perisian komputer dengan menggunakan telefon, simulasi, tutoring, games,
modelling untuk menyampaikan perkembangan terbaru dari organisasi induk SONY di
Jepun) –ini memudahkan dan mengurangkan kos. Sekarang ini, sukar untuk kita jelaskan
perkembangan terbaru dalam CBT kerana semakin hari perisian CBT dibentuk semakin
kompleks untuk menyampaikan tujuan manipulatif (kognitif), skil analitik, dan penyelesaian
masalah.
Latihan berasaskan JARAK (Distance Training): disediakan untuk pekerja dari pusat
kawalan (remote location) menggunakan bantuan peralatan tertentu. Dua jenis DT ialah:
Correspondence study: melibatkan penghantaran maklumat melalui pakej penghantaran
tertentu seperti surat menyurat atau pesanan untuk tujuan mendalami latihan tertentu.
Maklumat yang dihantar mungkin dalam bentuk buku, manual, audio-tape, kaset, esei,
ulasan, kaedah-kaedah dsb untuk diulas, dikritik, diperbetulkan, dimarkah dsb. Contoh:
pekerja ditunjukajar tentang mengendalikan mesin berdasarkan surat-menyurat, pekerja
diselia dari jarak jauh.
Teleconferencing (teletraining): melibatkan satelit, mikrowave, atau telefon line-tv-to-line.
Jadi ia boleh menggunakan pelbagai sumber seperti video konferencing (jaringan video
bersambungan), computer conferencing (bersidang melalui komputer bersambungan),
audio-graphic conferencing (telefon bersambungan dengan fax, atau mana-mana yang
boleh menyediakan graphik dikehendaki) dan audio-konferen (menggunakan phone atau
radio-seperti tentera)
Centralised Training:: iaitu latihan disampaikan berasaskan fokus indvidu tertentu
samada berfokuskan instruktor atau pelatih. Ada dua jenis sahaja (trainee centered atau
trainer centered):
Berasaskan instruktor (instructor-led (trainees centered) @ didaktik training): misalnya
seperti penyampaian kuliah dan demonstrasi. Pelatih cuma tengok, dengar, faham, aplikasi.
Learner -Controlled training (LCT): dipanggil juga sebagai self-directerd learning,
dimana pelatih (pekerja) terlibat lebih jauh dan memainkan peranan lebih besar berbanding
instruktor dalam memilih objektif latihan, memilih kaedah disukai, teknik dan juga penilaian
latihan. (we study/learn/train/evaluate ourselves) dan laihan seperti ini bisasnya dilakukan
dibawah penyeliaan, mentor, coach dll.
Lain-Lain Penyampaian: Misalnya
Latihan kontraktual (contract training): iaitu latihan dilakukan ecara kontraktual
menggunakan sumber dari luar dan dalam syarikat seperti sumber dari universiti, dewan
perniagaan, kelab profesional, institut pengurusan dll. Disampaikan biasanya melalui
kulaih, demonstrasi, perbincangan dll.
Customised training: penyampaian dibentuk mengikut keperluan dan faktor khusus
ternetu. Ini bergantung kepada kandungan latihan itu yang khusus kepada sasaran tertentu.
Misalnya teknik kaunseling bagi masalah peribadi tidak boleh dilakukan dalam kelompok
besar.
Apakah penyampaian terbaik?…semuanya baik, ia terpulang kepada objektif
keperluan latithan itu, mengambilkira sumber yang ada dalam organisasi, kos, etc.
Misalnya jika objektif organisasi adalah untuk meningkatkan moral pekerja, tidak sesuai jika
kaedah interaktif atau distance learning dipilih.
FASA KETIGA:
PENILAIAN LATIHAN
Fasa ini merupakan fasa terakhir yang bertujuan mengukur sejauhmana latihan yang
dirancang, dibentuk dan dilaksanakan itu berkesan atau tidak (mencapai matlamat/objektif
dsb). Untuk menilai keberkesanan latihan, mesti terdapat kriteria yang jelas yang hendak
dinilai. Dalam hal ini, objektif latihan mestilah dapat menyenaraikan (menjelaskan) apa yang
hendak di ukur? Misalnya jika objektif latihan bertujuan mngukur KSA, maka adakah
terdapat perubahan yang positif dalam aspek-aspek itu samada semasa latihan atau
selepas latihan.
Penilaian sesuatu program latihan boleh dilakukan dalam pelbagai skop,
walaubgaimanapun hasil terakhir penilaian lazimnya tertumpu kepada sejauhmana objektf
latihan tercapai (pada paras individu, jabatan dan organisasi---perfomance).
Latihan mesti dinilai secara sistematik dengan melihat kepada hasil/outcomes,
terutamanya bagaimana peserta yang kembali bertugas itu bertingkahlaku dengan
kemahuan yang dikehendaki seperti dipupuk dalam latihan. (kalau kembali dengan sikap
seperti sebelum latihan, atau pencapaian organiasai masih sama dalam tempoh penilaian—
ertinya tiada kesan latihan yang dijalankan).
DEFINISI PENILAIAN LATIHAN:
Mathis & Jackson, 1991 ; merujuk kepada perbandingan keputusan selepas latihan
dengan sebelumnya dengan melihat kepada objektif yang ditetapkan oleh perancang,
pengajar dan pelatih.
Hamblin (1970), : sebarang percubaan memperoleh maklumat/feedback terhadap
kesan program latihan yang dijalankan dan melihat nilai latihan dalam maklumbalas
tersebut (dengan perkataan lain, adakah training berkesan? Jika tidak, kenapa?).
Swierczek & Carmichal (1985), penilaian latihan bertujuan 3 perkara:
1. Memperbaiki latihan
2. Menyediakan maklumbalas pada planners, pengurus dan peserta
3. Menilai paras kemahiran pekerja
Menurut Cascio(1989), Bagi melihat nilai sesuatu latihan, persoalan berikut mestilah
cuba dijawab dalam model penilaian latihan:
Adakah perubahan telah berlaku? (umum)
Apakah terdapat perubahan semasa latihan?
Adakah perubahan memberi kesan positif pada pencapaian objektif organisasi?
Adakah perubahan yang sama akan berlaku kepada peserta baru jika mereka mengikuti
latihan yang serupa.
Adalah jelas seperti kata Sims (1993), the value of training cuma boleh dikesan degan
membentuk program (model) penilaian latihan yang sistematik.
Terdapat pelbagai model boleh digunakan untuk menilai keberkesanan latihan: Yang
hendak saya perkenalkan secara mendalam disini cuma model kirkpatrik.
1. The FOUR LEVELS (KirkPatrick, D)
KirkPatrick, 1994 menganjurkan bahawa penilaian program latihan samada berkesan
atau tidak mesti dilakukan berdasarkan 4 perkara yang berkaitan: REAKSI,
PEMBELAJARAN, TINGKAHLAKU dan HASIL. Setiap level adalah penting, apabila kita
bergerak kepada level 2, dan seterusnya, proses penilaian menjadi semakin sukar dan
memakan masa tetapi menyediakan maklumat cukup ebrharga. Tiada diantara 4 level
itu boleh diabaikan oleh seseorang yang ingin menilai keberkesanan latihan
LEVEL1: REACTION = Iaitu mengukur apakah reaksi peserta yang mengikuti program
latihan itu. Reaksi terhadap program latihan boleh diukur dalam pelbagai aspek,
misalnya reaksi terhadap tujuan diadakan latihan, terhadap instruktor, tempat latihan (in-
house/out-house), berbayar atau tidak berbayar, kehadiran terpaksa atau tidak, alatan
yang diguna, saiz bilik, tempat menginap, lan-lain faciliti, jadual waktu, dll. Apa yang
penting ialah reaksi akan menentukan LEVEL2. Oleh itu amat penting mendapatkan
reaksi positif, bukan sekadar mengukur reaksi sahaja. Reaksi diukur sebelum latihan
dan sesudah latihan.
LEVEL2: LEARNING = pembelajaran ialah input yang diterima oleh peserta yang
menentukan perubahan sikap, pengetahuan dan kemahiran sebagai kesan mengikuti
latihan. Reaksi positif biasanya menentukan pembelajaran yang positif. Persoalan
sejauhmana latihan menggalakkan pembelajaran yang positif dapat diiukur dengan
melihat sejauhmana peserta dapat mengikuti dan menerima apa yang telah dipelajari
berdasarkan objektif khusus yang ditetapkan. Kerana itu, objektif khusus mestilah jelas
pengukurannya. Kita katakan pembelajaran berlaku dengan berkesan jika pesrta bersifat
interaktif (dengar, faham, bertanya, dsb), bukan membisu. Jadi Kirkpatrik mengsyorkan
tahap pembelajaran peserta diukur, tinggi atau rendah, faham atau tidak dan
sebagainya berasaskan tiap-tiap objektif latihan. (diukur sebelum dan selepas dijalankan
latihan).
LEVEL3: BEHAVIOUR = ditakrifkan sebagai perubahan dalam tingkahlaku sebagai
kesan menghadiri latihan. Pembelajaran positif mempengaruhi pembentukan atau
perubahan tingkahklaku positif. Sesetengah penyelidik terus menilai level 3 tanpa lihat
level 2 dan 1. Ini bersalahan. Jika tiada perubahan dalam t/laku ditemui, tandanya
latihan itu tidak efektif dan tak perlu diteruskan dalam sesi akan datang. Kita boleh
mengukur level 3 sahaja tanpa level1 dan 2, tetapi kita tak boleh kaitkan reaksi dan
pembelajaran dengan tingkahlaku. Misalnya level 1 dan 2 mungkin tercapai dengan jaya
tapi tiada perubahan tingkahlaku. Contoh, pelajar ikuti kursus kepimpinan dan
pembelajaran dengan baik, (reaksi dan pembelajaran= positif), tapi tingkahlaku masih
sama –masih tetap tak datang kelas, ponteng, tiada kumpulan perbincangan dsb). So
tak guna diadakan latihan, buang duit sahaja. Oleh itu, mesti ada usaha untuk menilai
sejauhmana tingkahlaku positif berubah selepas latihan. Kerana itu, KIRKPATRIK
mencadangkan bahawa tingkahlaku boleh berubah jika perkara berikut dipenuhi:
a.individu itu sendiri mesti ada keinginan berubah = setelah kembali bekerja,
indiivdu mesti punya pengetahuan dan sikap untuk berubah.
b. individu itu mesti tahu apa tingkahlaku yang harus dilakukannya =sama diatas.
c. individu mesti bekerja dibawah persekitaran kerja yang sesuai = ada 4 persekitaran
kerja (preventing: boss menegah pelatih melakukan sesuatu, atau kepimpinannya
berkonflik dengan apa yang diajar dalam latihan: discouraging, boss tak menunjukkan
sikap/model kepada indiivdu utk berubah atau tak gembira dengan perubahan individu;
Neutral, boss tak kisah pada apa yang berlaku, kerja seperti biasa. Encaouraging,
paling baik, ada dorngan, galakan dan perubahan.)
d. individu mesti diberi ganjaran/denda untuk berubah = ganjaran intrisink (dari dalam)
dan ganjaran ekstrisink (luar). Misalnya rasa kepuasan, bangga, pencapaian, dan
penghargaan diberi bila ada perubahan t/laku. Ganjaran ekstrisink termasuklah pujian
dari bos, rakan, kewangan, bonus dll))
LEVEL3- Penilaian ini mesti dilakukan dalam satu tempoh tertentu, misalnya
sebulan/setahun selepas latihan. (sekarang adalah masa untuk saya meninjau
perubahan tingkahlaku anda yang pada tahun satu dahulu mengikuti latihan
kepimpinan). Tingkahlaku yang diukur mestilah jelas, misalnya tingkahlaku berkait KSA.
LEVEL4: RESULTS = keputusan akhir yang dicapai diatas kehadiran dalam latihan.
Iaitu kesan level 1+2+3 =level 4. Kesan akhir latihan boleh dilihat dalam peningkatan
pengeluaran, kualiti kerja keseluruhan, pengurangan kos, kekurang kemalangan,
kekurang pusingganti, kekurangan masalah disiplin, peningkatan jualan, pengiktirafan
status kualiti, dsb yang boleh diperincikan pada peringkat indiivdu, jabatan dan juga
organisasi secara keseluruhan.
LEVEL 1 dan 2 dipanggil pengukuran kriteria dalaman (internal criteria) kerana ia adalah
pengukuran terhadap program yang sedang dijalankan (selesai dijalankan) , manakala LEVEL3
dan 4 disebut pengukuran luaran (external criteria) kerana mengukur Kesan/impak latihan.
Salah satu bahagian penting dalam FASA 3 ialah pengawasan latihan termasuklah
Persediaan-persediaan yang perlu dibuat sebelum, semasa dan selepas latihan bagi
menjamin latihan itu berlangsung dengan baik dijelaskan dalam hang-out.
Beberapa teori mengenai penilaian keberkesanan latihan
Selain kirkpatrik, ada berpuluh/beratus teori peinlaian latihan
Rossi & Freeman (1993; Patton 1986; Stufflebeam & Shinkfield 1985; Rein, 1985 dan
Schriven 1967) mencadangkan penilaian latihan dilakukan secara komprehensif.
Rossi & Freeman mencadangkan penilaian komprehensif meliatkan 3 aspek ; menilai
rekabentuk latihan dan metod, pengawasan semasa latihan dan penilaian keberkesanan.
Rein juga mencadangkan 3 aspek; program latihan, apa yang berubah dan apa kesan
latihan
Cervero (1993) mencadangkan 7 petunjuk; rekabentuk latihan; penglibatan peserta,;
tingkahlaku peserta; kepuasan peserta –pengetahuan, skill dan sikap; aplikasi
pembelajaran; kesan aplikasi; ciri-ciri program.
Lain-lain..bramley (1990), Steele (1989) Kirkpatrik (1994).
PEMBANGUNAN ORGANISASI
ORGANISATIONAL DEVELOPMENT
Sesebuah organisasi mestilah bersedia menghadapi cabaran perubahan persekitaran
(dalaman dan luaran). Walaubagaimanapun tidak kesemua organisasi bersedia
sepenuhnya. Satu cara bagaimana organisasi boleh meningkatkan prospek jangka-
panjangnya (pembangunan atau kejayaan masa depan dalam persekitaran yang berubah)
ialah melalui projek OD.
OD adalah satu proses di mana pengetahuan dan amalan sains tingkahlaku digunakan
untuk membantu organisasi mencapai tahap keberkesanan yang tinggi,; termasuklah
dalam usaha memperbaiki kualiti kerja (QWL), peningkatan produktiviti, produk dan
perkhidmatan. OD melibatkan percampuran pelbagai sains dan seni, profesionalim dan
aksi ke dalam aspek saintifik. Kajian tentang OD melibatkan topik yang luas termasuklah
kesan-kesan perubahan, metod perubahan organisasi dan faktor-faktor yang
mempengaruhi kejayaannya.
OD harus dibezakan dengan perubahan kerana OD adalah usaha yang khusus
dirancang untuk mengubah, bukan perubahan yang terjadi sendiri akibat perkembangan
persekitaran. Misalnya perubahan stail pengurusan yang terjadi tanpa dirancang tak boleh
dianggap sebagai projek OD. Tetapi jika sengaja dibuat projek mengubah stail pengurusan
ia dinakamakan OD.
Bila kita merancang organisasi supaya berubah dari keadaan asal ia dianggap projek
OD.
1. 1. DEFINISI KONSEP OD:
Bartol & Martin (1994); OD sebagai satu usaha perubahan yang dirancang dan
difokuskan ke terhadap keseluruhan organisasi (entire organisation) atau subsitem yang
besar. Ia diuruskan oleh pengurusan atasan yang bertujuan mengembangkan kesihatan
dan keberkesanan organisasi berasaskan pelan intervensi yang dirancangkan. Pelan
intervensi merujuk kepada strategi perubahan yang dibentuk dan dijelaskan oleh
organisasi berasaskan bantuan agen perubahan (change agent). Agen perubahan pula
merujuk kepada individu yang mempunyai perspektif dan pengetahuan sains tingkahlaku
yang segar yang mampu bertindak secara katalis/agitasi/berpengaruh/berkesan (catalyst)
dalam mengemukakan cara-cara inovatif penyelesaian masalah. (jika agen perubahan
tidak berpengaruh/tidak didengar –Ia tak berkesan dan OD tak berjalan). Contoh agen
perubahan ialah perunding syarikat dari luar, pakar OD yang mungkin pekerja organisasi,
pengurus yang baru dilantik, atau mana-mana pengurus yang boleh melihat sesuatu lebih
dari tradisi yang diamalkan dalam organisasi.
Cummings & Worley (1993) mendefinisikan OD sebagai pengaplikasian sistem
tingkahlaku sains secara menyeluruh bertujuan mencapai pelan pembangunan dan
pengukuhan strategi organisasi, struktur dan proses untuk memperbaiki keberkesanan
organisasi.
Burke & Schdmit (1971) dan Burke (1992) = OD bukan semata-mata mencipta plan
perubahan, tetapi juga meneruskan pengukuhan sesuatu perubahan yang dilakukan. Ia
melibatkan pengekalan program perubahan dan keberkesanan jangkapanjang dengan
mengekalkan dan menginstitusikan aktiviti baru dalam organisasi.
Yang penting, OD berorientasikan matlamat memperbaiki keberkesanan organisasi iaitu
berkembang dengan pembangunan (growth with developmnt). Ia tidak memfokuskan
individu tetapi organisasi atau kumpulan-kumpulan utama yang menjadi struktur organisasi.
Contoh Projek OD antaranya melibatkan projek perubahan sikap dalam organisasi;
mengubah, membentuk atau mengukuhkan kebudayaan korporat organisasi; projek
memperbaiki pencapaian syarikat; projek penstrukturan organisasi; dsb. OD
DIRANGKA BILA ADA KETIDAKLICINAN DALAM FUNGSI ORGANISASI.
Fokus utama dalam OD ialah memperbaiki kebolehan organisasi menyelesaikan
masalahnya sendiri dengan direksi spesifik
OD lebih menumpukan kepada aspek sosio-tehnikal.
2. BAGAIMANA PEMBANGUNAN ORGANISASI (planned change)BERLANGSUNG?
Ada beberapa teori bagaimana planned change (OD) boleh dilakukan. Terdapat 3
rangka bagaimana usaha-usaha merancang dan melaksanakan perubahan boleh
dilakukan.
Action Reseacrh Model = Andaian model ialah perubahan dalam organisasi hanya
boleh dilakukan dengan melakukan penyeldikan terdahulu. Tiada aksi boleh dilakukan tanpa
ada maklumat dari penyelidikan. Penyelidikan dilakukan untuk mendapatkan kesimpulan ‘
central areas of needed changes’ (collier, 1945). Lewin dan kelegusnya telah
mengendalikan banyak penyeldikan mengenai komunikasi, kepimpinan, tabiat pemakanan
dan konflik-inter kumpulan. French & Coch pula menyelidik mengenai resistance to change
yang akhirnya menjadi asas kepada pendekatan participative management (projek OD).
Model ini menekankan langkah-langkah khusus seperti kenalpasti masalah, kumpul data,
kumpul maklumbalas, diagnosis masalah, merangka tindakan.
Pendekatan 3 langkah perubahan oleh Lewin (Lewin’s three step procedure of
change) = menurutnya, ada 3 langkah sesuatu perubahan boleh dilakukan; unfreezing,
movement dan refreezing. UNFREEZING (membuka/buang/melepaskan kuasa-kuasa yang
mengekalkan tingkahlaku masalah dalam organisasi – unlocking the present social system,
misalnya jika resist to change, maka budaya organisasi yanng menyebabkan sistuasi itu
harus diubah dengan menunjukkan kesan-kesan buruk budaya itu kepada pembangunan
syarikat.) MOVEMENT = iaitu proses membangunkan tingkahlaku, nilai dan sikap baru
menerusi perubahan dalam proses dan struktur organisasi. (misalnya prose dan struktur
organisasi yang mengalami reorganisasi- e.g perubahan pimpinan, stail kepimpinan dll).
REFREEZING = merujuk kepada proses menstabilkan organisasi tersebut dengan
menyediakan mekanisme penyokong seperti budaya koporat baru, nilai dan norma.
(menutup apa yang dibuka).
Model fasa perancangan (phases of planning change) = lanjutan model Lewin.
Mengkritik model Lewin bahawa maksud step tidak lengkap, perlu kepada fasa. Step
maksudnya boleh tinggalkan langkah satu terus kepada dua, tetapi fasa tidak boleh. Ada
ramai sarjana menghuraikan perkara ini, ada mencadangkan 5 fasa, 6 atau 7 fasa (lihat
Lippit, Watson, Westley dan Kolb & Frohman).
Fasa membangunkan keperluan perubahan (unfreezing)
Fasa memantapkan hubungan perubahan (chage relationship)
Fasa bekerja ke arah perubahan (moving)
Fasa generalisasi dan penstabilan (refreezing)
Fasa mencapai matlamat akhir. (achieving a terminal relationship).
Lippit, Watson dan Westley, 7 fasa: ENTRY, CONTRACTING, DIAGNOSIS,
FEEDBACK, PLANNING CHANGE, INTERVENSI DAN EVALUATION.
Walaupun Ada ramai penulis dan bermacam fasa dimajukan, saya tidaklah
mencadangkan saudara pakar dalam bidang berkenaan. Saya lebih menekankan segi
praktikal dengan mengambil pendekatan paling mudah seperti dicadangkan oleh Bartol &
Martin (1994): proses OD terdiri dari 3 langkah; DIAGNOSIS (kenalpasti masalah);
INTERVENTION (merangka dan melaksanakan strategi) dan EVALUATION. Ini akan
saya perdalami dalam kuliah ini, manakala pendekatan lain saya serahkan kepada saudara
untuk mastery.
Bartol menekankan OD sebagai perubahan yang dirancang untuk dilakukan ke atas
sesebuah organisasi. Biasanya perubahan dirancang bila ada ketidaklicinan.
FASA DIAGNOSIS
Merujuk kepada usaha-usaha mengenalpasti apakah isu/masalah/keadaan/situasi
(understanding organisation) yang wujud dalam sesebuah organisasi yang memerlukan
projek OD. Usaha-usaha pengenalpastian masalah ini mestilah merujuk kepada maslah
yang menganggu perkembangan dan pembangunan organisasi dan mempunyai kaitan
dengan sains tingkahlaku dalam organisasi. Misalnya dalam pengenalpastian masalah itu
didapati OD berkaitan dengan masalah kebudayaan organisasi disekitar ketidakberkesanan
budaya tersebut meningkatkan motivasi dan moral pekerja, keuntungan organisasi, tidak
berdaya korporat dan sebagainya.
Pendiagnosisan masalah biasanya memfokuskan perhatian kepada perkara-perkara
yang dikongsi bersama termasuklah nilai, kepercayaan dan norma dalam organisasi. Jika
kita cuba meringkaskan mengapa perlunya OD, kita akan dapat menyimpulkan bahawa
terdapat banyak teori OD mengikut perspektif, penegasan dan aplikasi diagnosis yang
dicadangkan seperti berikut:
Perspektif Teori-teori Ide ditekankan
(Emphasis)
Pengaplikasian/staregi
Individual Maslow &
Hezberg
Vroom & Lawler
Hackham &
Oldham
Individual
needs
Individual
expectancies,
values & job
satisf.
Individual
Career development
&job enrichment
Reward System
Design and Perf.
Appraisal
Job & work design, job
Skinner
perfomanse
------
enrichment.
Incentive & reward
Group Lewin
Arygis
Bion
Norms and
values
Interpersonal
competences &
values
Group
Unconciousnes,
psychoanalytic
basis
Changing comformity
pattern
Training & education
Group behaviour
diagnosis
System Likert
Lawrence &
Lorch
Levinson
Management
Style
Organisational
structure
Organisation as
family,
psychoanalytic
basis
Change to
participative
management
Change to contigent
organisational
environment
Diagnonis org.
according to familial
pattern
Siapa terlibat mendiagnosis? Individu yang terlibat dalam pendiagnosisan adalah agen
perubahan (perunding, pengurus, etc). Mereka akan mengetahui timbulnya sesuatu
masalah yang memerlukan projek OD melalui berbagai cara/metod. Menurut Bartol & Martin
(1994), biasanya pengumpulan data dilakukan samada melalui pemerhatian,
temuduga, penyemakan dokumen berkaitan, laporan-laporan, rekod kerja,
maklumblas pelanggan dan sebaginya.Jadi dalam fasa diagnosis, dilihat terdapat action
research. Daripada penyiasatan data itu, dapatlah ditentukan apakah masalah, tahap
masalah dan keperluan perubahan.
FASA INTERVENSI (objktif dan strategi)
Fasa ini berlangsung setelah diagnosis dilakukan –iaitu sesudah perkara seperti
masalah, tahap dan keperluan perubahan dipastikan. Fasa ini termasuklah merancang dan
melaksanakan strategi yang dirancang. Strategi yang dirancang mestilah benar-benar
sesuai dengan situasi masalah yang dikenalpasti dalam fasa diagnosis.
Dalam merangka objektif OD, model yang ditunjukkan di atas boleh dijadikan panduan
dalam pembentukan objekti.f. Misalnya jika masalah OD berkait dengan faktor norma dan
nilai (Lewin) atau stail pengurusan (Likert), maka objektif/pendekatan OD mungkin
berasaskan perubahan corak konformiti atau kepada stail pengurusan partisipatif.
Sesudah objetif ditetapkan, maka strategi mencapai objektf OD boleh dilakukan dengan
pelbagai cara mengikut kesesuaian objektif. Antara staregi intervensi popular ialah;
Strategi intervensi berasaskan manusia (human process intervention) iaitu strategi
yang memfokuskan manusia dan hubungan manusia dalam organisasi sebagai proses
mencapai objektif perubahan. Ada 2 kaedah utama melalui strategi ini:
1. 1. Pendekatan proses interpersonal dan kumpulan (interpersonal &
group process): iaitu intervensi berasaskan dinamik hubungan interpersonal
dan kumpulan. Ini dilakukan dengan pelbagai teknik seperti:
Teknik Proses perundingan (consultation process): iaitu teknik menekankan komunikasi
interpersonal (perorangan) dan kerjasama dinamik dalam kumpulan kerja. Melalui teknik ini,
agen perubahan akan memerhati dan menyediakan maklumbalas mengenai disfungsi
dalam hubungan-hubungan dan corak komunikasi, penyelesaian konflik, buatputusan dll.
Dengan maklumat yang ada, agen tadi akan ‘consult’ individu berkenaan atau kumpulan
agar mereka mamu selesaikan maslaah sendiri.
Teknik campurtangan pihak ketiga (third-party intervention): dimana pihak ketiga
diperlukan untuk menyelesaikan masalah serius yang dikenalpasti wujud pada paras
individu, atau kumpulan/jabatan dalam organisasi, dimana masalah itu lazimnya
mempengaruhi hubungan kerja dan hubungan manusia. Agen perubahan (pihak ketiga
akan terlibat dengan pelbagai kaedah seperti bargaining, buatputusan bersama, atau
conciliate).
Team Building/pembinaan pasukan: iaitu teknik yang digunakan agen OD untuk
meningkatkan kemampuan (mengubah) sesuatu kumpulan misalnya dari segi kualiti kerja
atau tugas-tugas yang diberikan. Tekjnik ini digunaka kiranya agen OD mendapati ada
masalah dalam hubungan kerja, konflik, nilai kerja merosot, dsb.
2. 2. Pendekatan proses keseluruhan sistem (systemwide process
approach): iaitu pendekatan menumpukan perubahan ke atas hubungan
manusia dalam organisasi secara total, bukan individu dan kumpulan sahaja –
sebaliknya keseluruhan sistem, jabatan dan antara kumpulan. Ada beberapa
teknik atau program yang boleh dilakukan misalnya:
Persidangan (conference): agen OD mengumpul kesemua warga organisasi dalam satu
persidangan bertujuan mengubah/menjelaskan masalah dan penyelesaian.
Membentuk hubungan inter-kumpulan: agen OD cuba menyatukan pkumpulan-
kumpulan tertentu dalam organsiasi.
Teknik normatif: seperti pendekatan Likert 4 stail pengurusan. (partisipatif)
Strategi Intervensi berasasakan aktiviti teknostruktural: iaitu strategi
mengubah/merancang perubahan organisasi melalui fokus terhadap teknologi dan struktur
dalam organisasi. Melalui staretgi ini, agen OD akan membantu ahli organisasi
meningkatkan keupayaan kerja dengan menunjukkan cara-cara bagaimana menilai dan
melakukan perubahan tertentu yang sesuai dalam metod kerja, rekabentuk kerja dan
struktur organisasi berasaskan teknologi yang ada atau yang baru. Misalnya OD boleh
ditingkatkan dengan mengemaskini cara bagaiman seharusnya teknologi maklumat
digembeling. Ada beberapa cara bagaimana strategi ini dilaksanakan oleh agen OD.
1. 1. Pendekatan rekabentuk struktur: iaitu mengubah struktur organisasi
menjadi struktur formal, membentuk integrasi struktur dan pembezaan struktur.
2. 2. Pendekatan penglibatan pekerja (employee involvement): iaitu
pendekatan bertujuan meningkatkan pembangunan dan keberkesanan
organisasi melalui program seperti projek memperbaiki sturktut kerjasama
kesatuan dan pengurusan, struktur kualiti (quality cycles) dan pengurusan kualiti
menyeluruh (TQM)
3. 3. Pendekatan Rekabentuk Kerja: iaitu mengubah/perbaiki struktur
rekabentuk kerja untuk individu dan kumpulan misalnya melalui reengineering
(perekayasaan tugas), memotivasi semula, dan perubahan sosioteknikal.
Strategi Pegurusan Sumber Manusia: iaitu strategi agen OD yang memfokuskan
kepada amalan-amalan pegawai personel dalam mengintegrasikan manusia dalam
organisasi. Apa yang pengurus personel boleh lakukan untuk mengubah organsisasi?.
Misalnya
1. 1. Pengukuran pencapaian: misalnya dengan mengemaskini kembali objektif
PMS, kaedah pengukuran dan sistem ganjaran. Kesemua ini penting kerana
mempengaruhi motivasi dan perubahan yang dirancang.
2. 2. Menubuhkan plan bnatuan pekerja seperti plan bantuan dalam soal
perancangan kerjaya dan pembnagunan, plan pengurusan tenagakerja yang
pelbagai dan plan bantuan kesempurnaan pekerja seperti program EAP,
kaunseling dan pengurusan stress.
Pendekatan strategik: iaitu pendekatan yang menghubungakan fungsi dalaman
organisasi dengan persekitaran keseluruhan organisasi dan mentrasformasikan organisasi
agar selaras dengan keadaan perubahan yang berlaku. Ada dua cara utama iait:
1. 1. Pendekatan yang menekankan hubunan organisasi dan persekitaran
(organisation and environment relationship): misalnya dengan mewujudkan
program sistem pengurusan strategik (faktor dalam dan luaran, SWOT),
perancangan sistem terbuka (perancangna yang peka pada perubahan
persektiran – interdependen, interrelation, bebas, dll) dan pembangunan
transorganisasi (pemindahan organisasi)
2. 2. Pendekatan transformasi organisasi: iaitu mengubah organisasi dari segi
budaya (culture change) seperti kepada budaya ‘corporate governance’;
mengubah organisai sebagai sebbuah organisai strategik dan bersifat self-
designing.
KESIMPULAN: projek OD memainkan peranan penting dalam usaha mengubah organisasi
secara terancang. Stretegi intervensi adalah banyak dan berbeza-beza dan ia digunakan
berdasarkan situasi masalah yang dikenalpasti ingin /dirancang diubah dalam organisasi,
pemilihan strategi juga mungkin bergantung pada persekitarab.
FASA PENILAIAN/EVALUATION
Fasa ini penting sebagaimana apa jua proses dilakukan, mesti ada usaha ke arah
memonitor dan menilai keberkesanan program/stretgi OD yang dijalankan dalam
menentukan perubahan yang diingini. (Sejauhmana strategi dipilih berkesan dalam
mencapai apa yang diingini)—apa yang telah berlaku?.
Oleh kerana projek OD adalah bersifat jangkapanjag, maka ia mungkin mengambil
masa beberapa tahun untuk dilihat kesannya/pencapaiannya. Misalnya mengubah budaya
organisai tak dapat dilihat dalam masa seminggu.
Oleh itu dalam penilaian OD, perkara penting yang perlu ditentukan ialah, apakah
perubahan yang diingini semasa kita mendiagnosis organisasi. Misalnya variabel-variabel
yang kita mahu ubah/ukur sesudah projek OD mungkin budaya korporat, daya produktiviti,
kadar ketidakhadiran kerja, kadar pusinganti, kadar kemalangan, kos operasi syarikat dan
keuntungan, daya saingan dan sebagainya. Data-data mengenai aspek diatas mestilah
dikumpul sebelum projek OD dilaksanakan dan dijadikan “benchmark”—yang pada akhirnya
akan dinilai sesudah projek OD dilaksanakan dalam satu tempoh masa tertentu. Misalnya
jika berkaitan budaya organisasi, mungkin penilaian dilakukan dalam ½ tahun opreasi dan
seterusnya.
Tiada teknik tertentu dapat ditunjukkan untuk menilai kejayaan OD, ianya bergantung
kepada sejauhmana apa yang nak diubah berjaya diubah dalam masa yang ditentukan.
MOTIVASI DAN KEPIMPINAN
(Motivation and Leadership)
Motivasi dan kepimpinan adalah alat yang digunakan untuk tujuan mencapai
pembangunan dalam organisasi. Apa yang penting ialah menghasilkan individu yang
bermotivasi dan pengurusan yang berkepemimpinan positif dalam memupuk motivasi.
MOTIVASI
Satu sitilah yang sering didengar tetapi apa maksudnya?.
DEFINISI: Motivasi adalah satu kuasa yang memberi tenaga dan direksi (arah)
kepada tingkahlaku, dan tenaga yang berupaya mengurangkan kecenderungan untuk
bersikap persist/stay. KUASA adalat alat yang memberi tenaga. Alat itu mungkin sesuatu
material atau h sesuatu yang psikologi sifatnya, misalnya seperti wang, tugas yang menarik,
pujian, berupa dorongan, galakan, pengiktirafan, dsb. Kuasa-kuasa inilah yang
mempengaruhi minat, keinginan, kemahuan, cita-cita, aspirasi individu yang pada akhirnya
memancarkan MOTIVASI DIRI individu. Dan motivasi itu pula dapat dilihat daripada
tingkahlaku yang dipamerkan oleh individu itu. MISALNYA, individu bermotivasi ialah
yang rajin bekerja (tak pernah diam, suka bertanya, balik lewat, sanggup buat apa sahaja,
tak pontengetc. ). Beliau bermotivasi (bertenaga dan ada direksi) mungkin kerana bercita-
cita untuk menjadi pegawai (dimana kepimpinan atasan (KUASA) telah menegaskan
bahawa sesiapa rajin bekerja akan jadi pegawai).
Motivasi: adalah proses psikologi yang memberikan makna (direksi) dan tujuan kepada
tingkahlaku, iaitu proses yang menyediakan MOTIF UNTUK SESEORANG
BERTINGKAHLAKU?BERTINDAK. Jadi jelaslah bahawa individu yang bermotivasi adalah
penting dalam pecapaian matlamat pembangunan organsiasi. BAYANGKAN kalau 50%
atau 70% pekerja syarikat tak bermotivasi—apakah akan terjadi pada syarikat berkenaan?.
MOTIVASI: juga didefinisikan sebagai usaha-usaha untuk meningkatkan paras
pencapaian (matlamat organisasi) yang bersyarat dengan kebolehan untuk memberikan
kepuasan diri kepada kemahuan individu. Kita akan bataskan maksud motivasi dalam
konteks berkaitan kerja sahaja.
Ada 3 elemen utama dalam konsep motivasi (individu bermotivasi dalam organisasi
harus ada 3 ciri ini):
Effort (usaha-usaha) = iaitu unsur intensiti, yang bermotivasi dikatakan berusaha dan
bekerja keras. Usaha-usaha itu tertuju kepada pencapaian kerja individu, dan pada akhirnya
mestilah kepada faedah organisasi. Usaha individu bermotivasi juga mestilah berkualiti.
Matlamat organisasi = iaitu usaha-usaha yang tertumpu pada matlamat organisasi,
bukan kepada matlamat lain.
Kemahuan-kepuasan = usaha dan pencapaian mestilah berasaskan kemahuan dan
kepuasan.
KESELARASAN MOTIVASI: yang penting motivasi manusia itu berbeza. Adakala yang
bermotivasi tidak bermotuvasi dalam tugas. Misalnya motivasi berbeza antara apa yang
pengurusan mahu dengan apa yang sesuatu tugas mashu. Contoh: pengurusan berjaya
memotivasikan pekerja bahawa yang baik, rajin, dsb akan menerima ganjaran yang baik,
tetapi bila kembali bertugas mereka tak bermotivasi dengan tugasan mereka-mungkin
kerana tugas susah, atau mereka malas. (nak ganjaran tetapi tak nak kerja kuat ==inibukan
motivasi tulin).
Kita Boleh memahami motivasi seseorang pekerja dengan memahami perspektif teori
yang ada. Asasnya ada 3 kumpulan/gugusan teori membincangkan motivasi mengikut
perspektif masing-masing:
1. 1. NEED THEORIES (TEORI KEPERLUAN MOTIVASI).-Disebut juga sebagai
teori awal motivasi.
Maslow (teori hiraki keperluan), 1960an= mendakwa manusia memerlukan 5
keperluan yang berhiraki
Kuliah 12
Akta kerja (employment act 1955)
1. 1. Akta pekerjaan: bahagian-bahagian penting
Kesemua bahagian dalam akta tersebut adalah penting dan mempunyai kaitan dengan
akta-akta lain seperti akta hubungan industri dan akta kesatuan sekerja. Ini bermakna
terdapat beberapa bahagian dalam akta yang perlu dibaca secara bersama dengan
peruntukan akta-akta lain.
Kandungan utama akta kerja 1955 disebut sebagai peraturan-peraturan kerja yang
terkandung dalam 103 seksyen dan 20 bahagian.
Bahagian-Bahagian akta:
Bahagian 1 (I): PERMULAAN
Adalah bahagian permulaan yang khusus membincangkan pengenalan mengenai akta
dan tafsiran istilah-istilah utama yang terpakai dalam akta seperti tafsiran mengenai
maksud kontrak perantisan, perjanjian kolektif, bersalin, kontraktor, subkontraktor, kerja
binaan, kontrak perkhidmatan, hari, ketua pengarah buruh (DGIR), kakitangan domestik,
pekerja, majikan, kegiatan perusahaan, pertikaian industri, mahkamah industri, upah etc.
S (2a) menjelaskan kuasa-kuasa menteri melarang sebarang bentuk pekerjaan selain
termaktub dalam kontrak perkhidmatan seperti disetujui antara pekerja dan majikan, tred,
perniagaan, kerja binaan dsb. [ bererti individu boleh melaporkan perlanggaran kontrak
kepada menteri sekiranya majikan bersikap endah] Menteri berkuasa mengenakan
hukuman difikirkan sesuai.
Menjelaskan perlantikan pegawai-pegawai oleh YDPA seperti perlantikan Ketua
pengarah buruh (DGIR), timbalannya, pengarah buruh dan pegawai buruh.
Hak-hak individu membuat rayuan dan bantahan mengenai keputusan pegawai-pegawai
dilantik ke atas mereka dalam tempoh 14 hari.
Kaitan antara akta buruh dan akta lain. Bahawa akta buruh tidak menjamin majikan dan
pekerja terlepas daripada peruntukan akta lain dan peruntukan kecil lain yang tidak
kontradik.
Bahagian 2 (II) : KONTRAK PERKHIDMATAN
Kecualian terhadap kontrak sediaada – yakni terpakainya undang-undang sebelum akta
kerja ini berkuatkuasa sekiranya akta sediada itu termaktub disisi perundangan sehingga
tempoh tertentu. (misalnya sebelum 1955 akta terdapat kontrak antara majikan dan pekerja
yang terpakai sehingga tahun 1970), maka akta itu sah sehingga perjanjian tamat.
Terbatalnya kontrak sediaada jika jika syarat-syarat kontrak adalah kurang memberi
faedah pada pekerja sebagaimana faedah ditawarkan oleh akta ini (walaubagaimanapun
tertakluk pada S7A). Faedah dalam akta ini adalah bersifat keesahan (sah) -terpakai jika
kontrak yang lama memberi faedah pada pekerja.
Kontrak kerja tidak boleh menegah samasekali pekerja menyertai, memasuki atau
menubuhkan kesatuan sekerja.
Kontrak perkhidmatan mestilah bertulis jika kontrak itu memerlukan kerja lebih dari
temph satu bulan.
Peruntukan penamatan kontrak mestilah mengikut akta (cara-cara yang betul).
Pemberian Notis penamatan kontrak boleh dilakukan bila kerja selesai atau pada bila-bila
masa dalam tempoh 4 minggu (jika kerja kurang 2 tahun ): 6 minggu jika kerja 2 tahun tetapi
kurang dari 5 tahun : dan 8 minggu jika kerja lebih dari 5 tahun ke atas.
S12 - Peruntukan mengenai pemecatan perseorang atau beramai-ramai dalam
keadaan tertentu seperti majikan menutup kilang, tred etc, majikan menghentikan jawatan
kerja seseorang pekerja, pekerja enggan menerima pemindahan, enggan bertukar, tempoh
kontrak tamat, etc.
Penamatan tanpa notis (s13) boleh dilakukan dengan memberi notis tanpa matang
dan/atau dengan membayar sejumlah indemniti/upah seperti terakru dalam akta ini.
Penamatan tanpa notis boleh akibat perlanggaran kontrak oleh pekerja itu sendiri. (misalnya
tak boleh tandangan 2 kontrak satu masa dilanggar)
Penamatan kontrak atas sebab-khas kes. Hak majikan memecat tanpa notis,
menurunkan pangkat dan mengenakan hukuman ringan.
S15 menjelaskan Keadaan bagaiman kontrak boleh berlaku atau dilanggar samada oleh
majikan atau pekerja.
S16 menyentuh mengenai pekerja estet dan bilangan hari kerja minima setiap bulan
BAHAGIAN III (3): PEMBAYARAN UPAH
Tempoh upah mestilah tidak melebihi satu bulan atau bagi bagi maksud kontrak.
Masa pembayaran upah terlewat mestilah 7 hari selepas tarikh persetujuan pembayaran
Prosedur Pembayaran atas penamatan kontrak (menolah upah dan potongan sah
mengikut seksyen 11 dan 12)
S21 Pembayaram atas kontrak dalam keadaan khas atas perlanggaran kontrak
S22 had-had pendahuluan upah pada pekerja mesti tidak melehihi kadar upah bulanan
S23 upah tak perlu dibayar akibat ketidakhadiran kerana dipenjara atau keranan
kehadiran dimahkamah.
Bahagian IV (POTONGAN DARI UPAH)
S24 ptongan boleh dibuat mengikut jenis-jenis ditetapkan. Tiada potongan dibenarkan
selain menurut akta ini.
Bahagian V (SISTEM PEMBAYARAN UPAH DENGAN BARANG)
S25 upah mesti dibayar dengan wang sah diperlakukan
S25a pembayaran upah melalui bank dengan persetujuan pekerja dan dengan bank
berdaftar mengikut akta syarikat kewangan 1969
S26 tiada majikan boleh mewajibkan pekerja membelanjakan upah untuk tujuan tertentu
yang ditetapkan
S27 majikan tidak boleh mengambil diskaun atau faedah daripada pendahuluan yang
diberi pada pekerja.
S28 upah tidak boleh dibayar ditempat larangan seperti kedai minuman keras, di stor,
ditempat hiburan etc kecuali bagi pekerja yang bekerja disitu.
Bahagian 6 (KEUTAMAAN UPAH)
Bagahian 7 (kotraktor dan prinsipal
Bahagian 8 (mengambil wanita bekerja)
Larangan kerja malam (kecuali menurut peraturan tertentu)
Larangan kerja bawah tanah
Larangan bekerja oleh menteri (menteri boleh larang wanita dari bekerja dalam keadaan
tertentu)
Bahagian 9 (PERLINDUNGAN BERSALIN)
Jangkamasa dan kelayakan mendapat hak dan elaun bersalin
Pembayaran elaun bersalin
Pembayaran keaatas kematian wanita yang bersalin
Kehilangan elaun bersalin kerana gagal memberitahu majikan
Pembayaran elauan kepada penama bersalin
Bahagian 10 (MENGAMBIL KANAK-KANAK BEKERJA) –dimansuhkan
Bahagian 11 Kaikatanga domestik
Bahagian 12 hari rehat, tempoh masa kerja, hari kelepasam dan syarat lain
Bahagian 13 penamatan, rentikerja dan persaraan
Bahagian 14 daftar kerja dan papan notis
Bahagian 15 pemeriksaan
513.