Mercado Norte

R D $ 2 5 0 U S $7. 0 0 O c t u b re - N ov i e m b re 2 01 1

Don Manuel de Jesús Rojas, PRESIDENTE DE

GRUPO ROJAS

El tabaco a la conquista de nuevos mercados

Pag.62

Crecen en el Norte las operaciones de las

asociaciones

Pag.33

Dinero

permanenteLas alianzas

estratégicas sonla clave del

Grupo RojasPag.56

EL DU

LCE SA

BO

R D

EL ÉXIT

O

REGIÓN NORTE

LA AURORARENUEVA

SU TRADICIÓN

AHORROEN AUMENTO

Reportaje

AÑ

O 18 | Edición N

orte 6 | Octubre-N

oviembre 2011

permanenteINNOVACIÓN

“Considero queel éxito es el lugar

donde se unenel talento,

la oportunidad,el esfuerzo y la fe”.

MARKET ORDER | 10

18 | ORIGENESBrugal & Co, una empresa de tradición en el mercado del ron dominicano.

24 | MARCASConozca el orígen y desarrollo de los exitosos productos María de doña María Aldape.

Gestión de comunicación empresarial

Amelia Reyes

Presidente AF Comunicación Estratégica

[email protected]

Santiago precisa una alianza estratégica contra la violencia

Enemigos del cambio tecnológico

DINERO | 33

33 | LAS MONTAÑAS DE AHORROS FLORECEN EN EL NORTE

36 | TIPS Noticias que nos permiten conocer el dinamismo de la región Norte.

AAyP han contribuido de manera signifi cativa en el desarrollo de las economías regionales de Rep Dom.

TECNOLOGÍA |47

48 | TIPSGadgets y actualidad tecnológica que contribuyen a mejorar nuestra calidad de vida.

MERCADO

Bulevard Turístico del Atlántico resuelve un problema de comunicación

vial en la zona Nordeste.PAG. 10

Las asociaciones de ahorro y préstamo juegan un papel vital en el manejo

fi nanciero de la Región Norte. PAG. 33

La tecnología se ha convertido en el motor que agrega efi ciencia a las

Zonas Francas.PAG. 47

Director Ejecutivo Plan Estratégico de Santiago

[email protected]

Consultor internacional en tecnología

[email protected]

PAG. 28

PAG.38

PAG. 50

Dr. Reynaldo Peguero

José Camilo Daccach T.

AF Comunicación Estratégica

[email protected]

OCTUBRE-NOVIEMBRE 20112

MERCADO

56

62

52

EL TABACO RENUEVA SU POTENCIAL CON CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

PORTADA

SADOSA CON ESTÁNDARES DE CALIDAD INTERNACIONAL

Contenidos

Octubre-Septiembre2011

Una industria orgullosamente de capital nacional que ha logrado conquistar la confianza de un gigante de la loza sani-taria americana.

Guillermo León Herbert, presidente de La Aurora, dispuesto a conquistar nuevos mercados con nuevas propuestas y estra-tegias de mercadeo.

DON MANUEL DE JESÚS ROJAS, EL SEÑOR DE LOS REFRESCOS.PRESIDENTE DE GRUPO ROJAS


Editora en Jefe

a Región Norte de República Dominicana continúa destacando y sorprendiéndonos principalmente porque los empresarios que tienen allí sus industrias y negocios mantienen una actividad permanente, a

tal punto que pareciera que no descansan.Mientras editamos esta revista, estaba terminando de realizarse Expo Vega 2011, la que reune empresarios principalmente del Cibao y de toda la Zona Norte que presentan las innovaciones de sus empresas, brindan charlas, cursos y actividades de negocios para los mi-les de visitantes.Expo Cibao ya ha llegado a trascender nuestras fronte-ras, porque cuenta con expositores internacionales que junto a los empresarios dominicanos realizan rondas de negocios y presentan innovaciones y soluciones que ayudan a evolucionar su actividad económica. Ya se ha vuelto una tradición muy esperada por los habitantes de esta pujante región.Para portada hemos incluido al Grupo Rojas, como una empresa de capital netamente dominicano que ha sa-bido asegurarse un sitial de preferencia en el mercado nacional y se prepara para conquistar el Gran Caribe y lo hace porque desde sus inicios, hace ya poco más

de 70 años se ha dedicado a producir con calidad y a fortalecer sus capacidades competitivas.Otra empresa que ha sabido crear competitividad con productos de calidad global, es Sadosa Standard, la que es uno de los aliados estratégicos de mayor represen-tatividad en el Caribe de American Standard y es pro-ducto del esfuerzo de empresarios dominicanos de la Región Norte.Hablamos también de la nueva fuerza generacional al frente de la producción de tabaco en el país: Guiller-mo León Herbert, que ha comenzado a darle un giro competitivo al tabaco que nos identifica ante el mundo como si fuera marca país.Finalmente, hemos querido apoyar los esfuerzos que se realizan en las tierras altas de Constanza y Jarabacoa donde los clústeres que allí operan trazan las estrate-gias para el desarrollo de proyectos agrícolas, turís-ticos y de preservación de las riquezas ecológicas de nuestra nación.Con satisfacción Revista Mercado hace entrega de esta nueva edición para el Norte de República Dominicana.

El progreso en marcha

Don Manuel de Jesús Rojas explica su estrategia de éxito a nuestro editor Julio Fermán.


CARTAS CARTAS DEL LECTORDEL LECT

Escríbenos [email protected]

EDITORA EN JEFE Patricia De Moya

PUBLISHER Alberto Labadía

GERENCIA DE VENTAS Sarah De Moya

PROYECTOS ESPECIALESCarla Cedeño Amato

COORDINADOR EDITORIAL Miguel Vega S.

GERENTE EDITORIAL Julio Fermán

DIRECTOR DE DISEÑORoberto Seberino

DIRECTOR CREATIVOJuan Carlos Salas

DISEÑO Eddy Moreno Castro

STAFF EDITORIAL Fausto Adames,

Geizel Torres, María E. Pérez,

Milagros Pujols, Andrea Luna

SUSCRIPCIONES T. 809. 549-7981 Ext. 251

EN CRECIMIENTO VERTICAL

La información de “El boom de las mega torres” está muy bien plantea-da, aunque pueden ampliarlo más y actualizar ciertas cifras, ya la in-versión ha crecido. Este trimestre el sistema urbanístico en Santiago ha dado un giro extraordinario. Pensar que antes Santiago era completa-mente agrícola. Hoy es sinónimo de urbe. Las grandes corporaciones locales tienen historia en Santiago de los Caballeros.

María Luisa Abreu Consultora de negocios

UNA REGIÓN DINÁMICA

Saludamos la nueva imagen de la revista. La verdad es que con las nuevas secciones que ahora tiene puedo además de enterarme mejor de lo que sucede en el sector empresarial y de negocios de la región, también puedo conocer dónde ir y hacer un stop sin des-conectarme de la urbe. Gracias a la sección Coffee Break, fui a Satay con mis colegas y disfrutamos de su rico capuccino a precio razonable.

Hector PujolsEmpresario

EL BULEVARD DEL ATLÁNTICO PROMETE DINAMIZAR NO SOLO SEMANÁ, SINO TODO EL NORDESTE DEL PAÍS.


Los trabajos están avanzados en más de un 80% en varios de los tramos que

componen la obra, construida por el MOP con una inversión de US$160 millones.

Consiste en la reconstrucción de 99 kilóme-tros de la carretera Nagua-Sánchez-

Samaná-Las Terrenas.

Sus 123. 648 kilómetros tocarán los desti-nos turísticos de la región Nordeste, comple-tando el desarrollo del polo. La infraestruc-tura incluye las vías Nagua-Cruce Rincón de Molinillos-Sánchez-Samaná-El Limón- Las Terrenas-Aeropuerto Internacional de

El Catey-Cruce Rincón de Molinillos.

Con una extensión de 124 kilómetros que enlazan la red de vías de las comunidades de Nagua, Sánchez, Samaná, El Limón, Las Terrenas y El Catey, conjugando comodidad, seguridad, asistencia, economía y

belleza natural, el Ministerio de Obras Públicas (MOP) y el Consorcio Boulevard Turístico del Atlántico (BTA), dan los toques fi nales a la

construcción del proyecto Boulevard Turístico del Atlántico, que crea condiciones de gran accesibilidad para la Costa Norte y permitirá a los usuarios trasladarse desde Santo Domingo a la provincia de Samaná de manera más rápida, segura y económica. La vía también posibilitará la reducción del tiempo de viaje desde Santo Domingo a Las Terrenas a

una hora y 45 minutos.

* Market Order: momento del inicio de las transacciones en la Bolsa de Valores de New York.

Por Fausto Adames

AUTOPISTA PARA DESARROLLAR LA COSTA NORTE

Negocios • Management • Marketing

Aunque aún no está inaugurada, esa adecuación permite a los ciudadanos y turistas desplazarse

cómodamente desde Santo Domingo hacia Samaná y Las Galeras, a diferencia de meses anteriores cuando transitar por esa vía era prácticamente “un calvario”,

debido a la cantidad de hoyos que tenía.

11OCTUBRE-NOVIEMBRE 2011

Como una forma de impulsar acciones que generen un mayor interés del empresariado dominicano para conquistar mercados internacionales, la Cámara de Comercio y Producción de Santiago prepara la vigésimo terce-ra edición de Expo Cibao, de manera que los diferentes sectores económi-cos del país vengan a exponer sus bienes y servicios y presenten sus mejores ofertas en busca de hacer negocios.Cda año el empresariado nacional acepta la convocatoria del Cibao para acudir a esta cita en busca de formas para mejorar sensiblemente su ca-pacidad productiva, la calidad de sus productos, sus innovaciones y pro-puestas para demostrar que nuestro país posee la competitividad necesaria para satisfacer las necesidades del mercado local, como las de la región.Los organizadores declaran que: “La productividad es la vía a través de la cual las empresas pueden crecer, lo que implica también proteger la calidad y el servicio para mantener sus clientes y conquistar nuevos mercados”.

Expo Cibao 2011 A conquistar el mundo

Con la misión de desarrollar y promover el atractivo del municipio como destino de turismo ecológico y de aventura de clase mundial, es un modelo de integración y ejemplo de tra-bajo sectorial en armonía. En el Clúster convergen los gobiernos mu-nicipales, ins-tituciones del sector turístico, hoteles, restau-rantes y empre-sas proveedo-ras de servicios (Safari Cons-tanza, taxistas, guias).

El Clúster de ConstanzaEl dinamismo de las

empresarios veganos

Con la participación de 120 empresas se realizó la XIV versión de Expo Vega Real, organizada por la Cámara de Comercio y Producción de La Vega, bajo el lema: “Consume lo nuestro”. Cada año se dinamiza la actividad económica de la región en más 20 millones de pesos, más de 450 mil visitavan las exhibiciones de productos, agricultura y ganadería, ofertas de servicios, actividades culturales y de recreación. La feria dedicada a la Asociación La Vega Real de Ahorros y Préstamos-Alaver, que celebra 47 años de existencia, la que al igual que radio Santa María, la Diócesis de La Vega y el artista Harold Priego recibieron placas de reconocimiento.

La agricultura sigue siendo la base de la economía del municipio de Jaraba-coa. Sus principales líneas de producción son el café, ganadería, vegetales tradicionales, habichuelas, tayota, flores y vegetales diversos para el consumo local, regional y nacional. En la actualidad se ha introducido en el Muni-cipio la tecnología de producción agrícola en invernaderos y se fomenta la agroforesta como alternativa de la producción para la conservación y mayor aprovechamiento de los suelos.

Jarabacoa, un negocio que funciona

Puerto plata


Sin embargo, como toda inversión, como todo negocio, debe obedecer a un plan cuidadosamente diseñado para que los beneficios derivados fluyan y se conviertan en fuente de riqueza para los dominicanos.Constanza, por sus hermosos paisa-jes y su clima fresco, desde hace mu-

chos años es vista por su altísimo potencial para el desarrollo de proyectos de turismo de montaña, tu-rismo de aventura, turismo ecológico o simplemen-te como un escape para alejarse del estrés.Ya la simple enumeración de los posibles caminos nos indica que urge un plan estratégico de desarrollo para evitar los daños al entorno natural y para aprove-char al máximo esas riquezas y sacarles tanto o más provecho que el que los costarricenses con menores recursos… simplemente con respeto y poco a poco.Recientemente nos enteramos de un ambicioso pro-yecto de infraestructura en casas de montaña, hechas de madera para venderlas a proyectos de desarrollo turístico o a inversionistas individuales que desean tener una casa en la montaña para “botar el golpe”. A principios de este año, el embajador dominica-no ante la federación de repúblicas de Rusia, Jorge Pérez Alvarado, anunció un proyecto de viviendas con vocación turística, construidas con madera de

Rusia, que es de muchísima calidad y de un precio bajísimo. Según sus declaraciones la inversión ini-cial sería de RD$150, millones.Hablamos con el empresario español a cargo de la dirección comercial internacional del proyecto, por parte de Grupo Ramos Internacional, señor Bruno Durán Pomar, quien nos explicó que ya están en la primera fase con un inversión de RD$34,200,000 y nos dijo que negocia con los propietarios de los te-rrenos las posibilidades de financiamiento que son variadas según el tipo y tamaño de las unidades ha-bitacionales.Entre los puntos interesantes que menciona el se-ñor Durán figura el tiempo de entrega individual de cada casa, no sobrepasa los tres meses, debido a que la empresa trae la madera ya preparada desde Rusia. Explica que la vida útil de la madera tratada es un mínimo de 100 años.Otro punto es que se recomienda a los posibles due-ños utilizar energías renovables para conseguir un auténtico modelo de casa sustentable, pasiva que no impacte negativamente en el medio ambiente.Ahora bien, si el proyecto llega a formar parte de un plan de desarrollo de turismo sustentable, las casas se convertirían en el emplazamiento natural para comenzar a desarrollar un polo turístico que se perpetúe en el tiempo.

Constanza: Inversión en casas turísticasEl turismo en todas sus manifestaciones es un enfoque parcial del desarrollo

macroeconómico del país.


Liderazgo centrado en principios

$1,680 pesos en Thesaurus • Centro Plaza Internacional Av. Juan Pablo Duarte esq. Ponce

Una moderna disco en Santiago que combina exclusividad, buen gusto, sofisticación y los más altos niveles de entreteni-miento, para lograr que sus clientes disfruten de la mejor vida nocturna. Posee tres áreas diferentes: Exterior estilo lounge, interior tipo disco bar y la zona VIP, donde los sentidos se sumergen en un mar de sensaciones al ritmo de buena música.

Centro Plaza Internacional , Santiago.(809) 724-6781

Moma After Work

Piña Colada Deliciosa mezcla de ron, crema de coco y jugo de piña, al estilo exclusivo de Moma After Work, la que resultará casi imposible dejar de probar.

La hija natural

Moma After Work. 150 pesos

“Vive tu vida como quisieras que tus hijos vivieran la suya”.

Michael Levin

La mayoría de las personas tratan de administrar su tiempo basándose en priorida-des. La gente eficaz organiza su vida y sus relaciones según principios, es decir, en leyes naturales y normas que tienen validez universal. El liderazgo es la habilidad de aplicar estos principios. Stephen R. Covey nos invita centrar nuestras vidas y nuestro liderazgo en principios que perduran en el tiempo.

En este film, Leticia Tonos cuenta la historia de los acontecimientos que su-ceden alrededor del primer encuentro entre un padre irresponsable y su hija a la que nunca reconoció, y la forma en la que ambas personas hacen las paces, en medio de los “misterios” y supuestos fantasmas que rodean sus vidas. Es una muestra de cómo el amor se impone a todas las barreras y contratiempos.


Orígenes

Fue fundada por don Andrés Bru-gal Montaner en 1888, un español que había emigrado a Santiago de Cuba, donde realizó una maestría en la fabricación del ron, y basado

en esa experiencia se traslada a República Dominicana y se establece en Puerto Plata, donde fundó Brugal & Co. En 1920 los prime-ros almacenes de la compañía fueron cons-truidos para envejecer el ron en barriles de roble. Para 1952 se crea la división de rones añejos, antes de 1976 con el Brugal Extra Viejo, desarrolló el segmento superior del ron en el país. Cuando la empresa arriba a su 100 aniversario, lanza Brugal Siglo de Oro en bo-tella de cerámica azul. En 1998 lanzan Brugal Limón, Brugal Pasión y Único. Su fortaleza se sustenta en una tradición de innovación, originalidad, trabajo intenso y calidad, que le ha permitido estar presente, de manera activa en el desarrollo industrial dominicano, abarcando una gama empresarial diversifi-cada que a la vez es dinámica y sólida.

Una larga tradición familiar

2011Brugal lanza el 1888, un ron de edición limitada, con doble destilación y envejecimiento produc-to de la dedicación y ex-periencia acumuladas por maestros roneros de la familia Brugal.

1888La fi losofía de trabajo de don Andrés fue tras-pasada a las siguientes generaciones, el eje espiritual que guía las acciones de la fi rma en todas las áreas de desa-rrollo en que labora.

1920Brugal crea el seg-mento de rones mo-renos. En su esfuerzo para mejorar la cali-dad de sus productos, la empresa comienza a añejar el ron en ba-rricas de roble blanco.

1976Con el Brugal Extra Vie-jo, su producto Premuim, envejecido en barrica, la empresa desarrolló el segmento superior del ron en el país. 1998 lanzan Brugal Limón, Brugal Pasión y Único.

FRANKLIN BÁEZ BRUGAL, PRESIDENTE DE BRUGAL & CO.

ARCH

IVO

MER

CADO

1888BRUGAL & CO.

TRAYECTORIA DE ÉXITO


Desde hace un tiempo se ha puesto en marcha un plan para reposicionar a Puerto Plata como uno de los nue-vos destinos turísticos del país. Para ello se creó una comisión técnica encargada de las acciones para el re-lanzamiento del turismo de esta zona. Entre algunas de las acciones se destaca la pavimentación de secto-res claves como Playa Dorada y el malecón.

Uno de los éxitos más importantes que va más allá de las obras, es que existe la voluntad no solo política sino de los hoteleros y demás empresarios vinculados al sector, de mejorar las ofertas y las condi-ciones para recibir a los turistas ya que todos tienen muy claro que éste es la piedra angular del desarrollo de la región Norte. Además el Ministerio de Turismo anunció un aporte económico para la cons-trucción de un parque recreativo en Sosúa. Además en el Plan de Acción Puerto Plata 20011, participaron los alcaldes municipales de Cabarete, Sosúa y Puerto Plata, la Cámara de Comercio y Produc-ción de Puerto Plata, el Clúster Turístico todos hicieron importantes planteamientos encaminados a que se hagan unas series de obras que contribuyan a mejorar esta zona como destino.

Puerto Plata vuelve al mapa

Estrategia

La Asociación Dominicana de Prensa Turística orga-nizó la “Cumbre periodís-tica por Puerto Plata” que buscaba identificar las acciones para el relanza-miento turístico de la zona.

Estrategia

El Ministro de Turismo Francisco Javier García decidió en julio de 2010, durante un encuentro con el sector hotelero, ponerse al frente para impulsar en lo inmediato los trabajos para el relanzamiento de este destino.

Estrategia

Poco a poco se van visualizando resultados, por ejemplo la empresa Canadiense Air Transat aumentó la frecuencia de sus vuelos a la provincia, además de importantes reparaciones a la red vial, la construcción del malecón entre otros.

Resultado

Excelente Buena Regular Mala

Excelente


5 Los bancos de Brasilson los más grandes

de Latinoamérica: Banco Itaú, Banco do Brazil, Bradesco, Ban-co de Santander, Caixa

Económica Federal

3 países

más ricos de ALsegún el Banco

Mundial: Argentina, Uruguay y Brasil

960 mil millonarios

chinos. De esos, 60 mil tienen al menos

US$15 millones

4.6

millones de Km recorridos

tiene el Mercedes Benz W115 200D 1976. Pertenece a

un taxista de Thes-salónica, Grecia

ALARMA 24Fernándo DespradelPresidente de Alarma 24.

GRUPO RICA Pedro Brache ÁlvarezPresidente Ejecutivo del Grupo Rica

ALARM CONTROLS Lucile Houlmont Presidenta de Alarm Controls

DESP.PRIMERA DAMA Dra. Margarita CedeñoPrimera Dama de la República Dominicana

Negocios que cobran vida

Notitas adhesivas

Key FactsUnidos por el progreso

Una alianza empresarial para elevar la calidad de los procesos y fortalecer la productividad. Y un buen ejemplo de que el sector privado y el Estado

pueden unirse para brindar esperanza de eliminar la pobreza.

¿Modernas o intemporales?¿Quién no las ha usado alguna vez? Para recordar tareas pendientes, llevan mensajes cortos, pero eficaces porque comunican. Se usan en la oficina, aunque por años funcionaron en los hogares: “Te llamó fulano”, “Recuerda pagar la luz”, “Te dejé la cena en el horno”, “No te olvides

pedir el aumento”. Tienen historia única en el año de 1974, un hombre llamado Arthur Fry en Estados Unidos había llegado con la idea innovadora de notas adhesivas que podría poner en archivos,

paredes, frigoríficos, puertas para actuar como un recordatorio.

La Fundación Rica y el Despacho de la Pri-mera Dama (DPD). suscribieron un convenio con el obje-tivo de contribuir al combate a la pobreza mejorando la cober-tura de servicios en el área de formación ocupacional, que dotarán a comuni-dades del Cibao de

los conocimientos necesarios que les permitan integrarse a la vida productiva, para así disminuir el desempleo, aumen-tar sus ingresos y promover la auto-gestión comunitaria, mediante la apertura de un Centro de Ca-pacitación orientado a este fin.

La cartera de clien-tes de Alarma 24 (A24) pasó a formar parte de Alarm Con-trols a mediados de este año 2011. A24, una de las marcas de mayor trayectoria y reconocimiento en la industria, se robus-tece a través de esta reestructuración y absorbe la cultura

de calidad, servicio e innovación de Alarm Controls, división de seguridad electró-nica de Dominican Watchman National (DWN). Esta unión de dos líderes ofre-cerá a la sociedad una nueva Alarma24 más fuerte y experta, capaz de responder a cualquier desafío.


MARCAM

FILOSOFÍADesde siempre, su fi-

losofía ha sido ofrecer calidad y un precio más bajo que otros

fabricantes según la demanda del mercado. Emplea materia prima de alta calidad; super-visada periódicamen-

te por señora Katia Reyes Aldape; gradua-da como Ingeniero en Industria Alimenticia en el Instituto Tecno-lógico de Monterrey,

México.

SU ORIGENFundada por María Concepción Aldape de

Reyes, oriunda de Monterrey, México; Inició sus operaciones en Santiago como un

negocio informal en 1988 con mano de obra familiar exclusivamente. Fabrica tortillas de trigo hechas a mano con el nombre de “El Mariachi” y su producción satisfacía la demanda de la colonia de mexicanos en

Santiago y otras provincias aledañas. Una vez posicionada, comenzó a distribuir el

producto en los principales supermercados de Santiago: el Supermercado Central y el Supermercado Victoria. Con la marca Ma-ría tiene presencia en el segmento de pro-

ductos mexicanos desde 1992, se posiciona como líder en tortillas, nachos y tacos.

CALIDADPor su calidad y capaci-

dad de producción, exporta a Jamaica, principalmente al sector

de los hoteles. Espera formalizar la exportación a la hermana república

de Haití y en un futuro no muy lejano, previa aprobación de la Food and Drug Administration (FDA), incursionará el mercado de Puerto Rico, a través de distribuidores de cadenas de super-

mercados y pequeños detallistas.

María Aldape de ReyesPresidente

Productos María

EXPANSIÓNEn los últimos seis años

la empresa ha mantenido un sostenido crecimiento

de sus ventas por el or-den del 15% anualmente

y los principales pro-ductos demandados son Tortillas de Trigo y Maíz;

Nachos, Tacos Duros, Quesitos, salsas importa-

das y Queso fundido.


Responde a las siguientes preguntas para ver si tienes lo que se necesita para el éxito en la conducción de un equipo de alto rendimiento de ventas:¿Te sientes más motivado por tus lo-gros o por el desarrollo de tu equipo de ventas? El gerente de ventas se siente muy satisfecho con su traba-

jo al escuchar sobre el éxito de un vendedor de su equipo que frente a su propio éxito. Como un padre orgulloso, el gerente de ventas se jacta no de sus logros, sino del logro de sus vendedores. ¿Se puede llevar dos sombreros a la vez? Un gerente de ventas debe ser sensible a los desafíos que en-frentan los representantes de campo y presentar los temas corporativos al personal. Al mismo tiempo,

un gerente de ventas debe comprender la situación general y la rentabilidad. La clave no está en usar los dos sombreros a la vez y tomar malas decisiones. ¿Se puede enseñar a alguien a vender? Una vez que gana el título de gerente de ventas, lo único que im-porta es lo bien que transferirá sus habilidades al equipo de ventas. Los mejores gerentes de ventas desarrollan a sus vendedores para convertirlos en los mejores.¿Puede ver el futuro o usted está atrapado en el pa-sado? El líder de ventas levanta la cabeza, identifi ca las oportunidades de futuro y ejecuta la estrategia para capturar esas oportunidades. Sabe cómo traba-jar en lo importante, no sólo en la urgencia. ¿Te lo tomas todo demasiado en serio? Los negocios pueden ser muy serios, pero un geren-te de ventas debe tener la gran capacidad de mane-jar situaciones de tensión con humor. ¿Está dispuesto a estar solo unos pocos días al año? Eleve el nivel de rendimiento del equipo de ventas para que pueda aportar ideas que lo ayuden a tomar decisiones. Los gerentes de ventas no son buenos logrando resultados por sí mismos, son buenos por-que tienen un equipo preparado en habilidades y conocimientos. ¿Cómo estás tratando a los zapatos? Los grandes gerentes de ventas son emocionalmente inteligen-tes y se toman el tiempo para conocer a cada perso-na de su equipo y qué los motiva personalmente. El gerente de ventas efectivas sabe que cada vendedor que se encuentra en su equipo es único y no puede ser administrado en masa. ¿Te quedas observando desde tu ofi cina? Usted puede tener todas las reuniones de intercambio de ideas que desee en la ofi cina corporativa, sin em-bargo, es el cliente el que realmente sabe lo que es importante. Salga de la zona de confort de la ofi cina y visite personalmente a los clientes clave para ver y escuchar sus historias. Siempre hay algo impor-tante que descubrir y que no recibe del equipo de ventas ni de las encuestas.

¿Estás listo para ser un gerente de ventas?¿Así que quieres ser un gerente de ventas? Es un trabajo grati� cante y difícil que

requiere las habilidades de un buen padre y la visión de un director general.

Firmas POR DIONISIO MELOCEO DE AMERICA'S BUSINESS CONSULTING & SERVICES S.C.

[email protected]


En una época en la que necesitamos in-vertir los recursos cautelosamente, debemos ser estar seguros sobre qué esperar de nuestro asesor de Relacio-nes Públicas y de la aplicación de una estrategia efi caz de Relaciones Públicas (RRPP).

Hace relativamente pocos años que la función de RRPP, en su más amplia expresión, ha tomado un espacio en la empresa moderna en país. De ahí se desprende que todavía no se está tan claro sobre qué son las RRPP y qué esperar de un asesor de RRPP.Usted no acudiría a un médico o abogado sin asegu-rarse de que es una persona certifi cada, sin embar-go, algunas organizaciones han entregado un gran presupuesto y la imagen y reputación de su impor-tante empresa a personas que no cuentan con el aval necesario para ser su consejero de RRPP.Iniciemos por decir qué no son RRPP, no es “ma-quillaje” para lucir bien; no es solamente publicity o publicidad no pagada (aunque es una herramien-ta de apoyo fundamental); no son estrategias de publicidad y menos una sustitución de las mismas; no están directamente enfocadas a incrementar las ventas, aunque pueden ser muy útiles para apoyar el objetivo si se usan sin excesos. Entonces, ¿qué es un asesor de RRPP?, es un especialista altamente cali-

fi cado que tiene la sufi ciente formación para ofrecer consejos expertos (o buscar el apoyo de expertos en una materia) para persuadir a la opinión pública a favor de su cliente (Black). El profesional que dirige y coordina todas las actividades de su cliente que afecten de cualquier forma al público de éste y a la vez los del público a la organización (Bernays).¿Qué debemos de esperar del asesor? Que sea capaz de diseñarnos la estrategia apropiada basados en la determinación de los objetivos sociales e intereses de nuestros públicos, encontrar las diferencias entre los intereses de la empresa y las demás audiencias, buscar los puntos de coincidencia entre ambos in-tereses y, sobre todo, la empresa debe hacerlo muy bien y comunicarlo bien con el fi n de obtener credi-bilidad y confi anza de parte de sus públicos.La gestión de relaciones públicas no es la panacea y depende de múltiples factores, en especial de la calidad, precios y respuesta de la empresa ante los clientes y de la reputación e imagen pública que se haya construido a través de los años ante sus públicos.Comparto con ustedes algunos de los errores que se pueden cometer en RRPP: implementar una estrate-gia sin antes investigar con profundidad el proble-ma, los intereses de la empresa o el público objetivo. Descuidar las RRPP internas, nuestros más fuertes aliados o contrarios podríamos encontralos dentro de la organización si descuidamos la moral y moti-vación de nuestros empleados. Usar las RRPP sola-mente en situaciones de crisis. Enviar los mensajes a través de canales inapropiados de comunicación. Pensar que los problemas de la organización pasa-rán inadvertidos por los medios de comunicación y, por ello, no tomar las medidas de precaución para evitar un impacto negativo mayor con la mentalidad de que es mejor no hacer nada cuando hay proble-mas porque éstos se “resuelven solos”. Su equipo de RRPP es clave para el éxito de su orga-nización; sugerimos poner mucha atención al proce-so de selección, ya sea interno o externo, asegúrese que su empresa cuente con el mejor apoyo para el logro de una gestión de RRPP adecuadas en benefi -cio de su organización.

AMELIA REYESGERENTE GENERAL DE AF COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

[email protected] WWW.AFCOMUNICACION.COM

¿Por qué fracasan algunas campañas de Relaciones Públicas?

GERENTE GENERAL DE AF COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA


Falcondo Xstrata Nickel, empresa minera ubicada en la Provincia Monseñor Nouel, Bonao, representa la mayor fuente de empleo para los residentes de esta provincia y todos los que se trasladan cada día

hasta la Villa de las Hortensias para sumar su fuerza laboral a esta empresa y a través de un proceso pirometalúrgico, procesar y exportar la mayor parte del Nickel que se utiliza en todo el mundo.Los inicios de Falcondo lo debemos a la empresa canadien-se Falconbridge Limited, quienes fueron los pioneros en desarrollar un proyecto minero en el país. En el año 2006, Falcondo pasa a ser parte de uno de los grupos mineros más importantes del mundo, Xstrata PLC, con operaciones en más de 19 países. Luego de 30 meses de cierre, debido a la caída de los pre-cios en el mercado de los metales a nivel mundial, Falcon-do reinicia sus operaciones, y aunque inicialmente solo está operando a un 50% de su capacidad instalada, su reinicio representa para el país un factor de dinamización en la economía. A través de la extracción del ferronickel se incrementan significativamente las exportaciones lo

que representa cientos de millones de dólares al Estado Dominicano, por concepto del pago del 50% de impuestos sobre sus utilidades brutas. Efectivo que permite hacer im-portantes inversiones en las diferentes provincias a favor del desarrollo de todo el país.Diciembre 2008-marzo 2011, fue un período de grandes cambios y desafíos para la minera. Se mantuvo entre la in-certidumbre de abrir o no abrir, creando distintos escena-rios y evaluando las posibles alternativas. Sin embargo, su compromiso con las comunidades se mantuvo intacto. Al margen de la difícil situación que enfrentó la empresa, los programas culturales, deportivos, sociales y sobre todo, los programas de educación y apadrinamiento de escuelas que desde hace más de 20 años realiza la empresa a través de la Fundación Falcondo, continuaron presentes en todas las comunidades, como una muestra de cumplimiento al compromiso que siente la empresa para con todas las co-munidades cercanas a sus operaciones.Falcondo es una empresa comprometida con la adminis-tración responsable de los procesos, productos y servicios de sus operaciones que interactúan con el medioambien-

SECCIÓN ESPECIAL DE PUBLICIDAD

INSTALACIONES DE FALCONDO XSTRATA NICKEL EN LOMA LA PEGUERA, BONAO.

FALCONDOXSTRATA NICKEL


te, a través del cumplimiento de las leyes y regulaciones, y haciendo uso de una tecnología que garantiza su perma-nencia en el mercado.En 1994, Falcondo obtuvo la Certificación de Calidad ISO 9001, garantizando que la empresa opera y procesa sus productos y servicios bajo estrictos controles de calidad. Así también, en el año 1999, Falcondo se convirtió en la primera minera a nivel mundial y primera empresa domi-nicana en obtener la Certificación ISO 14000, luego de un exitoso programa de documentación, entrenamiento y au-ditorías a su Sistema de Gestión Integrada.El grupo minero Xstrata PLC, es una empresa que confía en la República Dominicana como mercado de inversión, razón por la que se mantiene constantemente implemen-tando mejoras y tras la búsqueda de nuevos proyectos que puedan sumar a la vida útil de la empresa, garantizado así su vigencia y permanencia en el país. Tal es el caso del Proyecto Loma Miranda; el más reciente de los retos que como empresa se ha planteado Falcondo. Loma Miranda, ubicada entre las provincias Monseñor Nouel y La Vega, tiene una reserva de mineral, que sumada a las reservas de níquel existente, extenderá la vida útil de Falcondo durante al menos 20 años más. La extracción de este yacimiento permitirá que la empresa continúe operando y sea competitiva en términos de costos, mante-niendo el impacto que la operación de Falcondo tiene en la creación de riquezas, empleos de calidad y contribución con la economía de la región y el país.

Para este proyecto la empresa ha diseñado una secuencia de minado/rehabilitación, para evitar principalmente los deslizamientos de tierra y la suspensión de sólidos en el agua; unida a una gestión estricta de las aguas superficia-les. La operación se realizará respetando los principios bá-sicos de desarrollo sostenible, incluyendo la mitigación de los impactos ambientales, así como apoyar las iniciativas de las comunidades y el desarrollo institucional.El proyecto ha identificado las áreas de especial valor para la biodiversidad, preservando las especies nativas y endé-micas de la zona y se incluyen en el proceso de conserva-ción y rehabilitación de la zona minera.Loma Miranda, aparte de ser el proyecto más importan-te con que cuenta la minera en la actualidad y una de las conquistas más retadoras para sus ejecutivos; representa también al menos 20 años más de estabilidad para y segu-ridad para la economía de la región y todo el país.


FERRONIQUEL DE CALIDAD Y A LA ALTURA DE LAS EXIGENCIAS MÁS ESPECIALIZADAS DEL MERCADO MUNDIAL

FALCONDO CUENTA CON UN AMBICIOSO PROGRAMA DE RECLAMACIÓN DE ÁREAS MINA-DAS, REFORESTANDO DURANTE TODO EL AÑO DENTRO Y FUERA DE SU ÁREA DE ACCIÓN.

UN DÍA EXITOSO ES UN DÍA SIN ACCIDENTES, Y FALCONDO LLEVA YA MÁS DE 4.5 MILLONES DE HORAS SIN ACCIDENTES INCAPACITANTES.

LA TECNOLOGÍA ESTÁ PRESENTE EN TODA LA OPERACIÓN DE FALCONDO.

LAS FASES DEL PROYECTO SON LAS SIGUIENTES:

1. EXPLORACIÓN Y ESTUDIOS GEOLÓGICOS.

2. DEFINICIÓN DEL DEPÓSITO Y DE LA LÍNEA BASE SOCIO-AMBIENTAL.

3. ESTUDIOS DE IMPACTO SOCIO-AMBIENTAL.

4. ESTUDIOS DE IMPACTO SOCIO-AMBIENTAL Y FACTIBILIDAD ECONÓMICA.

5. OPERACIÓN DEL MINADO.

6. EJECUCIÓN DEL PLAN DE CIERRE.


Inversión • Flujos de Capitales • Banca • Negocios

Al cierre del 2010 los ac-tivos totales del sistema fi nanciero ascendieron a RD$777,006.9 millones, registro con un incremen-

to absoluto de RD$101,590 millones, con respecto a diciembre de 2009, y una tasa de crecimiento anual de 15%. De acuerdo con la Superintendencia de Bancos, la estruc-tura de los activos del sistema no presenta variaciones signifi cativas. A diciembre de 2010, los Bancos Múltiples concentraban el 82.1% del total de activos; las Asociaciones de Ahorros y Préstamos 12.4%; los Bancos de Ahorro y Crédito 2.9%; las Corporacio-nes de Crédito 0.3% y el Banco Nacional de Fomento de la Vivienda y la Producción 2.3%. Por su parte, en 2010, la cartera de crédito del sistema fi nanciero alcanzó los RD$450,069.6 millones, acumulando un crecimiento de RD$54,988.6 millones, con respecto a su nivel del 2009, registrando una tasa de crecimiento anual de 13.9%,

LAS MONTAÑAS DE AHORROS FLORECEN EN EL NORTE

POR FAUSTO ADAMES

Sin lugar a dudas las hay, han con-tribuido de manera signi� cativa al desarrollo de las economías regionales de República Dominicana.

MÁS INFORMACIÓN EN WWW.REVISTAMERCADO.COM.DOMÁS INFORMACIÓN EN WWW.REVISTAMERCADO.COM.DO

71,2

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DIC - 2008DIC - 2007

25

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DIC - 2009

* HASTA JUNIO DEL 2010

JUN - 2010

Total Activod Asociaciones de Ahorros y Prestamos

(En Millones RD$)


de acuerdo con la Superintendencia de Bancos. Según la entidad, a junio del 2010 las AAyP totalizaron RD$90,125 millones en activos, y pese a que los bancos múltiples administran más del 82% de los activos totales del sistema, y se observa una reducción de las inci-dencia de las AAyP en la última década, estas continúan siendo instituciones de créditos especializadas, que luego de los cambios provocados por la reforma financiera de principios de los noventa, y después de la crisis bancaria registrada en los inicios de la pasada década, ha mejorado considerablemente el acceso al crédito de los consumidores, y en espe-cial de los habitantes de los pueblos.Por ello, el total de activos de las AAyP se incrementó un 154%, al pasar de RD$35.488 millones registrados en el 2001 a los RD$90,125 millones logrados a junio del 2010. De hecho las AAyP tienen una incidencia importante en el sector de la construcción y en los niveles de riqueza real de los consumidores, y el crecimiento del sector construcción ha sido clave en el aporte al desenvolvi-miento global de la economía, y sobre todo en las regionales.

Las AAyP de la región NorteLos reportes e informaciones compilados por la Superintendencia de Bancos reve-lan que sólo 3 asociaciones con oficinas centrales en la Región Norte concen-tran un 30% del total de activos de las AAyP que operan en el país. Entre estas entidades se destaca la Asociación Cibao de Ahorros y Préstamos (ACAP), cuyos activos totales crecieron un 21% en línea con el promedio del sector financiero, hasta alcanzar los RD$26,567 millones, como resultado de una mayor captación y colocación de recursos, la expansión de sus redes de sucursales y cajeros y la inversión en tecnología.En el sistema financiero dominicano, la ACAP es una entidad en proceso de expansión. En el 2010 superó sus expectativas: ha seguido aumentando de tamaño e incrementando su eficiencia, a pesar de las limitaciones normativas que aún afectan a las asociaciones de ahorros y préstamos.Por volumen, esta institución se sitúa actualmente entre las diez primeras dentro del mapa de entidades financieras dominicanas y con una firme intención de seguir ganando posiciones.

EL TOTAL DE ACTIVOS DE LAS ASOCIACIONES DE AHORROS Y PRÉSTAMOS SE INCREMENTÓ UN 154% DEL 2001 AL 2010.

LAS MONTAÑAS DE AHORROS FLORECEN EN EL NORTE

Crecimiento ACAPLa ACAP es el segundo actor del sector mutualista, en el que mueve aproximadamente un tercio (27.5%) de todo el volumen de operaciones. Su peso en el total de activos del sistema financiero ha aumen-tado del 3.3% al 3.41% actual. El año pasado, sus activos pa-saron de RD$22,012 millones a RD$26,567 millones, lo que supone un crecimiento de un 21%, cinco puntos porcentua-les por encima del promedio del sistema financiero domi-nicano.Mientras tanto, le sigue de lejos la Asociación La Vega Real de Ahorros y Préstamos (ALAVER), principal entidad mutualista vegana, entidad que recientemente aumentó a 16 su cantidad de sucursales, y el pasado año sus activos crecieron en 17%, con respecto a 2009, alcanzando la cifra de RD$5,183 millones. Por su parte el total de activos de la Asociación Bonao de Ahorros y Préstamos creció en un 12%, al alcanzar RD$1,620 millones al finalizar el 2010.


No se trata tan sólo de que las personas ahorren, y de que tomen sus prés-tamos y paguen puntualmente. Como el amor, la Asociación Cibao de Aho-rros y Préstamos se esfuerza en dar y en recibir. Así, en el marco de su 49 Aniversario entregó RD$4.9 millones a instituciones de servicios que representan a hombres y mujeres que entregan incondicionalmente sus cono-cimientos, cuidados y amor a las personas más necesitadas. Esta donación forma parte de las ejecuciones de los planes de responsabilidad corporativa, en su arista social, dentro de los cuales, en lo que ha transcurrido de este año, ha entregado más de RD$9 millones. Hoy, más que en otras épocas, es necesario que las entidades mutualistas se enfoquen en modelos positivos de personas que sirven de ejemplo a otros por el compromiso, responsabilidad y fi lantropía que muestran.

Manos que guardan, prestan y aportan

En su afán de premiar la conducta, inte-gridad, respeto, responsabili-dad y resulta-dos académicos de los estudian-tes, la principal entidad fi nan-ciera de La Vega premió a 322 estudiantes por los méritos alcanzados en las aulas. Entre los benefi ciados se encuentran 283 alumnos-de escuelas públicas, 32 de centros priva-dos y 7 univer-sitarios.

Festival de becas escolares

Incubadora de empre-sas llega a Cotuí

Una incubadora de empresas que proveerá asistencia personalizada a todos los emprende-dores de los municipios de Cotuí, Piedra Blan-ca, Maimón, Fantino, Cevicos y Villa la Mata, para establecer, mejo-rar y comercializar sus productos fue lanzada recientemente. Los emprendedores podrán encontrar apoyo para iniciar su propio negocio o para llevarlo a un nivel de maduración superior, a través una combina-ción estratégica de servi-cios. Esta incubadora es otro de los resultados de la alianza promovida por Barrick Pueblo Viejo en el 2008 entre el gobierno nacional, los gobiernos locales y la iniciativa privada.

La Asociación La Nacional de Ahorros y Préstamos inauguró su tercera sucur-sal en Santiago, ubicada en el sector La Fuente, en la Plaza Ulloa, donde ofre-ce productos y servicios adecuados a las necesidades fi nancieras particulares de sus clientes. La Nacional es una de las instituciones fi nancieras con mejor posicionamiento estratégico en préstamos hipotecarios,al alcanzar este año un crecimiento del 10% en esta cartera encima de las demás entidades.

La Nacional con raíces en Santiago

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Solways, quien desde hace algunos años viene sorprendiéndonos con oportunas aperturas en varios países de Sudamérica y Europa, ha decidido ubicar uno de sus soles en la República de los colores, nuestra República Dominicana para brindar servicios al más alto estándar y con la mejor relación calidad precio del mercado, su fórmula, según nos informa su Director Comercial el Sr. Amael Rubio es hacer de sueños - realidades y para eso se apoyan en una sólida estructura internacional. Entre sus mayores tesoros está el reconocimiento que los avala como especialistas del Caribe prestando especial atención entre estos a Cuba, donde funcionan como DMC (Destination Management Company) exclusivo de la compañía hotelera Meliá Hotels International.

“Un nuevo Sol

en la República Dominicana”ilumina a los amantes del viaje


Estaba pronosticado que cuando cam-biara el perfil demográfico, los domi-nicanos vivirían mayormente en ciu-dades, se redujeran los nacimientos y aumentaran los adultos jóvenes sin opciones de empleo y sana diversión, se generaría una epidemia de violen-cia en Santiago y la República. De ahí

que hoy se imponen respuestas estratégicas y de go-bernabilidad para contener la primera epidemia de violencia del Siglo XXI.Se han utilizado diversas fórmulas, la más reciente “Seguridad Ciudadana y Barrio Seguro”, desacre-ditada por la falta de una auténtica participación social, el asistencialismo extremo y el vulgar clien-telismo político. También se han empleado métodos militares y de coerción muchas veces violatorios de los derechos humanos, en operativos contra las ar-mas de fuego y las acciones de cacería selectiva de delincuentes y narcotraficantes. Hoy emitimos las siguientes iniciativas.Primero Santiago necesita una Alianza Estratégica contra la violencia coherente con el Plan Estratégico 2020. Debe articularse un “Pacto por la Paz y el Res-peto a la Vida”. Una concertación que fortalezca las ONGs, las Parroquias, iglesias y entidades comunita-

rias que trabajan con la mujer y la familia. Un progra-ma que impacte el microtráfico y la detección opor-tuna de familias críticas. Una alianza que erradique el masivo mercado de compra y venta de narcóticos.Una alianza que acuerde reestructurar la Policía Na-cional y las Fuerzas Armadas, y oferte buenas opor-tunidades y seguridad social a sus miembros. No puede ser que el programa de “ayuda social” de los grandes y micro narcotraficantes sea más beneficio-so para los militares que su salario, la seguridad so-cial, el seguro de riesgos laborales y sus pensiones. Un pacto en que el Estado multiplique los programas de lucha contra la violencia doméstica y urbana reali-zados en Santiago por la Iglesia, el Núcleo de Apoyo a la Mujer (NAM), el Movimiento Vida Sin Violencia, la Fundación Vanesa, VOSES, Pro-Familia, Coordi-nadora de Mujeres del Cibao y otras.Segundo, el gobierno debe organizar un “Sistema Regional de Vigilancia de la Violencia”. La violen-cia es una epidemia y como tal debe tratarse. Salud Pública debe declarar la violencia y sus lesiones y muertes en todas sus formas, como un Evento de Notificación Obligatoria (ENO), y por lo tan-to cada clínica, hospital, centro de salud, oficina pública, iglesia o centro laboral deberán vigilar y reportar los signos precursores o factores de ries-go de violencia en sus miembros. Cada Central y Puesto de Policía debe tener comodidades de es-tadía, facilidades y mapas de vigilancia para es-tudiar el microtráfico, los brotes de violencia y la generación de cualquier signo de sospecha.Tercero, Santiago debe organizar el control de los “Grupos de Alto Riesgo (GAR)” para la Violen-cia Intrafamiliar. Los militares, marinos, policías, guardianes, agentes de seguridad y deportistas, en cualquier geografía son parte de este grupo. Los que en su modo de vida privilegian la fuerza antes que la inteligencia están marcados por el riesgo de ejecutar una acción violenta contra su familia, en su entorno laboral o social. Hay que imponer en todas las instituciones militares y deportivas pro-gramas de control de violencia doméstica.

POR REYNALDO PEGUERODIRECTOR EJECUTIVO PLAN ESTRATÉGICO DE SANTIAGO

[email protected] - [email protected]

Santiago precisa una alianza estratégica contra la violencia


Se imponen respuestas estratégicas y de gobernabilidad para contener la violencia.


La Región Norte del país siempre ha sido relegada a un segundo plano por los go-biernos de turno que cada cuatro años se instalan en el Palacio Nacional. Por eso su crecimiento se basa en la fuerza pura de un arduo trabajo y sacrifi cio de sus empre-sarios y trabajadores, que construyen día a día, sin descanso ni desmayos, una mejor región. Sin embargo, sigue creciendo la brecha fi nanciera entre el campo y la ciudad, y la sostenibilidad del crecimiento, así como el desarrollo económico, requieren de

un mayor nivel de bancarización en la República Dominicana.

UNA BRECHA DE RECURSOS

SEPARA AL CAMPO DE LA CIUDAD

POR FAUSTO ADAMES

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De hecho, a junio de este año, la suma de los mon-tos de las cuentas de ahorros y corrientes, los certi-fi cados fi nancieros y valores en circulación de las entidades de intermediación fi nanciera ascendie-ron a RD$155,249 millones en la región norte, que acaparó un 24% del total, lo que comparado con los RD$436,501 millones que movió la zona metropoli-tana, que logro abarcar el 67% de los montos, mues-tra que todavía queda un gran abismo por escalar.Un dato curioso es la cantidad total de préstamos otorgados por las entidades de intermediación fi -nanciera, que sólo facilitaron 555,671 créditos, para un 23% la zona norte, en contraste con los 1,493,212 préstamos otorgados en la región metropolitana, que se alzó con el 61% de los créditos totales del país. Todavía más, si se compara los montos fi nanciados por las entidades de intermediación fi nanciera, tan-to en moneda nacional como extranjera, se observa que la zona norte captó RD$89,633 millones de los

montos fi nanciados, para un 19%, mientras la zona metropolitana acaparó unos RD$350,666.6 millo-nes, para un 74%. Aunque es indudable que cada año crece la importancia económica y fi nanciera de los campos del país, como refl eja en estos momentos el último Mapa Bancario de la República Dominicana realizado por la Superintendencia de Bancos, el ni-vel de bancarización de la región sigue siendo bajo. A junio del 2011 la cantidad de ofi cinas principales, sucursales, agencias y estafetas de servicios de las entidades de intermediación fi nanciera alcanzaron las 367 en la región norte, lo que abarcó un 34% del total, comparado a las 501 ofi cinas localizadas en la región metropolitana, que arrojó el 46% restante.No obstante, en cuanto al total de cajeros automáticos instalados por provincia, todavía es muy limitada la cantidad registrada en el Norte del país, donde ope-ran unos 577 cajeros automáticos en comparación a los 976 cajeros que funcionan en el Distrito Nacional y

LAS REGIONES ECONÓMICAS MÁS DEPRIMIDAS DEL PAÍS, PRESENTAN MENOR NIVEL DE BANCARIZACIÓN; ASÍ COMO UN MAYOR COSTO DEL DINERO

sus zonas aledañas. Menor aún es la can-tidad de empleados de las entidades de intermediación fi nancieras por provin-cias, donde 14,805 trabajadores laboran en la zona metropolitana, mientras solo unos 5,093 trabajan en la región norte.De manera específi ca en la región nor-te presenta al 2010 una distribución por provincia de su cartera de crédito distri-buida de la manera siguiente: Santiago 55%, Duarte 13.1%, La Vega 9.3%, Puerto Palta 4.7%, Monseñor Nouel 3.7, Espaillat 3.6%, María Trinidad Sánchez 3.4% y el resto de la Región 7.2%. Igualmente, en la región norte el crédito por destino eco-nómico fue un 58.5% al sector comercial, 22.9% al consumo, y al sector hipotecario 18.5%. En ese sentido, a junio del 2011, la región metropolitana captó RD$350,667 millones, equivalente al 74% del total de la cartera de crédito en la República Do-minicana, mientras que la región norte obtuvo RD$89,633 millones para un 19%, la región este RD$21,674 millones, que representa un 5% y la región sur terminó con RD$14,858 millones para un 3%.

En cuanto a la tasa de interés por región, el este presenta la más alta con una tasa promedio de 24.5, seguida por el sur con 23.4%, el norte con 19.8%, y la zona metro-politana con 19.2%.En cuanto a las captaciones, a junio 2011, la región metropolitana presentó valores por RD$436,501 millones, para un 67%, la región norte RD$155,249 millones, equi-valente a 24%, la región este RD$30,104 millones para un 5% y la región sur RD$29,311 millones para un 5%.En la distribución por región de las ofi ci-nas, del total de las entidades de interme-diación fi nanciera, la zona metropolitana tiene 501, para el 46%, la norte 367 para 34%, la este 123, equivalente 11% y la sur 94, lo que representa el 9%.La región metropolitana, a noviembre de 2010 presentó, un 50.2%, del total de cuentas, la región norte 32.3%, la región sur 9.6% y la región este 7.9%. En la zona metropolitana se encuentran en la actua-lidad el 70.1% de los deudores del siste-ma, 17.9% en la región norte, 6.5% en la región este y 5.5% en la Sur.

Distrito Nacional 674

Santo Domingo 302

Dajabón 5

Duarte 36

Espaillat 29

Hnas. Mirabal 13

La Vega 65

Ma.Trin. Sánchez 15

Monseñor Nouel 24

Monte Cristi 6

Puerto Plata 76

Samaná 20

Sánchez Ramírez 9

Santiago 263

Santiago Rodríguez 2

Valverde 14

El Seibo 5

Hato Mayor 8

La Altagracia 137

La Romana 74

Monte Plata 5

San Pedro De Macorís 39

Azua 11

Bahoruco 4

Barahona 16

Elías Piña 2

Independencia 3

Pedernales 1

Peravia 17

San Cristóbal 66

S. J. Ocoa 4

San Juan 15

Junio del 2011

Región Cantidad PorcentajesMetropolitana 976 50%Norte 577 29%Sur 139 7%Este 268 14%

Total 1,960 100%

Más de 100

Entre 10 y 100

Menos de 10

Distrito Nacional 674

Santo Domingo 302

z

El Seibo 5

Hato Mayor 8

La Altagracia 137

LaRomana 74

Monte Plata 5

San Pedro De Macorís 39

Azua 11

Bahoruco 4

Barahona 16

Elías Piña 2

Independencia 3

Pedernales 1

Peravia 17

San Cristóbal 66

S. J. Ocoa 4

San Juan 15

CAJEROS AUTOMÁTICOS QUE OPERAN EN LAS PROVINCIAS DE LA REGIÓN.


UNA BRECHA DE RECURSOS SEPARA AL CAMPO DE LA CIUDAD

La Universidad APEC, en su Extensión Cibao, celebró la Novena Graduación Ordinaria. En el acto recibieron su investidura 63 nuevos profesionales de diferentes especialidades, que se agregan a la lista de egresados

que suma nada menos que 23,424 profesionales.El rector de la Universidad APEC, licenciado Justo Pedro Cas-tellanos exhortó a los jóvenes graduandos a involucrarse acti-vamente como ciudadanos comprometidos en los diferentes escenarios de nuestra sociedad. Les instó a asumir responsa-blemente como propio, el documento de la Constitución Na-cional, ya que todos, gobernados y gobernantes constituimos una misma nación: “Mucho más que un asunto de legisla-dores y políticos, debemos asumir que la Constitución es un asunto de la nación y que a todos, pues, a los gobernantes y

a los gobernados, corresponde respetarla y hacerla respetar, preservarle y potenciarle su credibilidad y su fuerza, usarla y explotarla buenamente para beneficio colectivo. Es funda-mental que hagamos conciencia de que, moderna y todo, la Constitución no podrá influir en el devenir social, si nosotros no actuamos para que así sea. Es inexcusable conocer la Cons-titución, leerla, estudiarla, analizarla, valorarla. Sólo valoramos lo que conocemos”, explicó el rector a los asistentes.En el acto solemne tuvo una participación destacada como oradora invitada, la ingeniera Isabel León, Directora de Diseño de Procesos del Grupo León Jimenes, que motivó a los nuevos profesionales a ser emprendedores y buscadores permanen-tes de oportunidades, que ejercen sus valores ciudadanos: “La educación y los valores constituyen la guía que nos orien-ta en el mar de oportunidades. Tenemos que convencernos de que la patria si es posible y que la visa no es la única vía para alcanzar nuestros sueños. Se necesitan personas que mantengan el entusiasmo y ganen experiencia; que vigoricen el compromiso mientras adquieren madurez; que preserven su capacidad de soñar y que tengan cada vez más una visión amplia con mayores fortalezas para convertir esos proyectos en resultados positivos”.Las especialidades de los nuevos graduandos que aporta UNA-PEC en esta oportunidad son: Administración Financiera, Alta Gestión Empresarial, Maestría en Administración Financiera, Maestría en Gerencia y Productividad. Han transcurrido once años desde que UNAPEC abrió un recin-to en la Región del Cibao con la finalidad de extender la satis-facción de los perfiles ocupacionales y profesionales requeri-dos por el país y en especial por esta pujante región.Así también, la graduanda con el más alto índice académico, la señorita Aurora Badillo Calderón, que se gradúa en la Maes-tría en Gerencia y Productividad con un índice de 4.00., ofreció unas palabras a la concurrencia en nombre de sus compañeros de promoción, motivándoles a ser profesionales que establez-can la diferencia, superando los estándares de calidad: “Calidad ya no es una simple palabra que hace referencia a un estándar, sino uno de los pilares que sostienen mis acciones, personales y profesionales, por tanto, me siento agradecida y con la respon-sabilidad de poner a disposición ésta formación para promover mejoras encaminadas al bien común. El país está en nuestras manos, tomemos el conocimiento y la fuerza, solamente nos falta la actitud. Este es nuestro momento para demostrar que podemos marcar la diferencia”, exhortó Aurora Badillo.


LA SEÑORITA AURORA BADILLO CALDERÓN, COMO GRADUANDA MERITORIA DE LA IX PROMOCIÓN DE UNAPEC CIBAO, HABLA EN NOMBRE DE SUS COMPAÑEROS.

UNAPEC EXTENSIÓN CIBAO63 NUEVOS PROFESIONALES


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Las empresas de zonas francas en República Dominicana continuamente se ven en la necesidad de renovarse. Integrar nuevas tecnologías que las hagan más efi cientes y competitivas con los requerimientos de los mercados internacionales es su tarea prin-cipal. A partir del 2005 como resultado de la apertura de los mercados internacionales desde la fi nalización del Acuerdo de Textiles y Vestidos (ATV) de la Organización Mundial del Comercio, los subsectores intensivos en mano de obra (confecciones texti-les, manufactura de calzado y artículos de piel), se vieron obligados a añadir valor a su oferta exportable. Actualmente se fomenta el Plan Estratégico Institucional 2012-2015 del Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación, con la cual se espera conso-lidar las zonas francas en RD con Parques Tecnológicos, Incubadoras de empresas, Robótica, Biotecnología e Investigación y Desarrollo. Actualmente el sector genera 130,000 empleos directos en 555 empresas en operación, exportaciones anuales que superan los US$4,000 millones, un el 67% de las exportaciones anuales del país. 49% Región Norte, 18% Región Este, 16% Distrito Nacional y 4.3% Región Sur.

Zonas francas apuestan a la tecnología

Qik MobileQik es una exce-lente aplicación que te permite transmitir video en vivo desde tu BlackBerry vía internet.


FLEXIBLE, SOLAR Y SATELITAL

La XO-3 es una tableta que contará con pantalla táctil fl exible de 11 pulga-das. La pantalla también incluye un frente de alta defi nición y una cámara web para videochat. Hasta ahora ninguna compañía ha logrado implementar una pantalla fl exible en un dispositivo electrónico de consumo, la pregunta es ¿Será OLPC capaz de implementarla en uno de sus productos a un precio económico? Según recoge PC World, Nicholas Ne-groponte ha hablado en estos días de una serie de accesorios que actuarían como funda protectora del tablet, dotándolo por ejemplo de un apetecible teclado físico. MP

Apple renueva su gama de portátiles Macbook Air

Apple, la empresa de Cupertino, trae nuevos procesadores de tipo Sandy Bridge, un puerto Thunderbolt integrado, teclados retro iluminados y el sistema operativo Mac OS X Lion. El modelo de 11,6 pulgadas llega con 64/128 GB de almacenamiento, 2/4 GB de RAM, procesador Intel Core i5 a 1,6 GHz/i7 a 1,8 GHz y con un precio de 949 y 1.149 euros respectivamente. El 13 pulgadas, llega con un disco duro de 128/256 GB, 4 GB de RAM y procesador Intel Core i7 a 1,7 GHz u i7 a 1,8 GHz. Ambos portátiles mantienen el mismo peso que apenas supera 1 Kg, cámaras integradas, puertos USB 3.0, tecnología Bluetooth 4.0 y una autonomía de casi 7 horas de uso continuo. MP

Muebles con la fl exibilidad del cartónLos ingenieros australianos de la empresa KARTON lanzaron al mercado su nueva creación, “Muebles de Cartón”, una línea de muebles de material fl exible forrados de cartón, con los que sus clientes tienen la ventaja de modifi car el mo-delo y adaptarlo a sus preferencias. Así como pintar a su gusto. Es 100% recicla-ble. Parece muy fácil de montar y desmontar. Puede resistir hasta una tonelada de peso, está disponible en varios tamaños para las personas exigentes. MP

Biophilia es una extraordinaria e innovadora explo-ración multimedia de la música, la naturaleza y la tecnología diseña-da por la cantante Björk. Se presenta en forma de diez aplicaciones/ex-periencia a las que se accede mientras explora una galaxia tridimensional que acompaña a Cos-mogony, la canción principal del álbum. Todas las demás canciones aparecen progresivamente como cristalinas desde el primer single. MP

Biophilia’s Björk mode

Los ingenieros australianos de la empresa KARTON lanzaron al mercado su nueva creación, “Muebles de Cartón”, una línea de muebles de material fl exible forrados de cartón, con los que sus clientes tienen la ventaja de modifi car el mo-delo y adaptarlo a sus preferencias. Así como pintar a su gusto. Es 100% recicla-ble. Parece muy fácil de montar y desmontar. Puede resistir hasta una tonelada


Hace un poco más de una década, y acrecentado el año pasado por temores de imposibilidad de arre-glar los problemas de cambio de año, se reemplazó en buena parte el desarrollo de aplicaciones al in-terior de las empresas, por la com-pra de aplicaciones ya desarrolla-

das. Encuestas de la época encontraron que se había disminuido en un 34% la inversión en desarrollo de nuevas aplicaciones expresada como porcentaje del presupuesto total de Tecnología Informática. Por otro lado también se encontró que la inversión en aplica-ciones adquiridas se había duplicado.Es un hecho, entonces, el cambio de rol de progra-madores o desarrolladores en casa, a instaladores y consultores de unas aplicaciones desarrolladas por un tercero. Por lo general, todo cambio causa un rechazo y el caso del software no es la excepción. Sí tiene sus diferencias ya que son dos los afectados: los desarro-lladores y los usuarios. A veces la reacción al cambio es tan fuerte que se convierten en enemigos de él.Los usuarios temen a todo, desde la incertidumbre que causan nuevos procedimientos en cuanto a cómo se hará el trabajo de ahora en adelante, hasta el temor de

que el trabajo que ya sabe hacer sea reemplazado por los programas que se instalarán. Es común entonces encontrar esta reacción al cambio como instinto de protección de la fuente actual de ingresos.En los departamentos de sistemas también se modifi -can las funciones a desarrollar, en especial por los que actualmente se dedican al desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones (¡aplicaciones que dejarán de exis-tir!). Realmente se les acaba el trabajo, por lo que la reacción al cambio es enteramente comprensible.La primera reacción, tanto de usuarios como de perso-nal del área de tecnología, es ser enemigos del proceso de cambio.. Se pueden citar ejemplos concretos como la falta de un reporte "importantísimo" que se genera con el sistema actual que el nuevo no tiene. No hay cómo cambiar la reacción de los usuarios por-que realmente no tienen el control sobre lo que pueda pasar. Habrá que convencerlos, con hechos y pruebas concretas de que las nuevas aplicaciones tienen más ventajas que desventajas y que apoyan directrices es-tratégicas de la empresa.El personal de desarrollo y soporte del departamento de Tecnología informática, tiene en sus manos su su-pervivencia dentro de la compañía. Deberán cambiar su enfoque de ser desarrolladores y arregladores de cosas, a ser gerentes o líderes de proyectos encarga-dos de efectuar una veeduría e interventoría sobre los proveedores de estas nuevas aplicaciones. Tienen también un papel que a la luz de la compa-ñía y del usuario, agrega un valor que no se puede obtener de aplicaciones adquiridas, y es la extrac-ción de información en la forma en que el usuario la quiere recibir. Integración por ejemplo entre las he-rramientas de productividad de usuario fi nal (como Word y Excel) y las aplicaciones centrales. En esta etapa, las personas del departamento de TI se con-vierten en consultores.En vez de enfrentarse al cambio, en una batalla que seguramente la tendrán perdida, es imperante que tanto usuarios como funcionarios del área de Tec-nología Informática encuentren nuevas formas de agregar valor a los procesos de las compañías para no tener que lamentarse posteriormente.

Enemigos del CambioBien sea como implementadores de tecnología o usuarios, todos somos reacios

al cambio de alguna u otra manera.

JOSÉ CAMILO DACCACH T.CONSULTOR INTERNACIONAL EN TECNOLOGÍA

[email protected]


S adosa Standard es la industria dominicana que con un perfi l bajo, casi de manera silenciosa, se ha ocupado de satisfacer la demanda de todo tipo de loza sanitaria que nuestro país requiere y con esto, su fama ha trascendido fuera de nuestras fronteras porque se han ocupado de su calidad en cada detalle y en todos los sentidos. El baño

es uno de los lugares que determina las bondades y comodidad de una vivienda. Tanto los arqui-tectos, como las amas de casa ponen énfasis en ello porque es determinante para sentirse bien enel hogar y en la ofi cina. Sadosa Standard es una industria orgullosamente dominicana que nace en Santiago de los Caba-lleros como producto de un Joint Venture entre un grupo de prominentes empresarios criollos y la prestigiosa American Standard que desde hacía un tiempo buscaba expandir la distribución de sus productos a otras partes del mundo. Lo encuentran en el corazón del Cibao con empresarios que les plantearon que más que distribuir, les interesaba fabricar y que las condiciones eran pro-picias, ya que la mayor parte de la materia prima se consigue en minas dominicanas y que unida a una excelente fuerza de trabajo local, lo que se necesitaba era transferencia de tecnología. Entre los dominicanos fi guran la Casa Haché, las ferreterías Americana y Mercantil del Caribe. En esta unión empresarial participa la compañía española ROCA, con amplia experiencia en diseño y producción de cerámica y porcelana de calidad reconocida.Con toda esta experiencia y Know How acumulado, nace Sadosa Standard. Inicialmente la em-presa comenzó operando para satisfacer la demanda exclusivamente nacional. Sin embargo, de-bido al conocimiento de sus socios internacionales, Sadosa Standard pronto comenzó a expandir su mercado fuera de las fronteras nacionales al exportar sus productos a Haití y a otros países del Caribe Insular.La ampliación de su capacidad instalada ha elevado su productividad, a tal punto de que han co-locado sus lozas en naciones tan distantes, como Corea del Sur, Estados Unidos, Canadá, Japón, Arabia Saudita y Jamaica, entre otros destinos.Sadosa Standard, de manera paralela al aumento de su capacidad instalada, ha mejorado sensi-blemente sus diseños y la calidad de los productos terminados, lo que le ha llevado a conquistar mercados mucho más exigentes. La calidad es tal que fue la primera empresa dominicana que ha podido colocar en el mercado japonés un producto totalmente elaborado en la República Do-minicana, desde la materia prima hasta los procesos fi nales de fabricación.

¿CÓMO HA LOGRADOSADOSA STANDARD

LIDERAR EL MERCADO?La loza sanitaria forma parte de nuestra higiene diaria y debe verse bien,

elegante, cómoda y funcionar a la perfección. Todo esto exige diseño, buen gusto, durabilidad y como opera con agua, debe facilitar un uso

efi ciente y racional de este recurso.


Erich CzarlinskyGerente General

Sadosa Standard53OCTUBRE-NOVIEMBRE 2011

En 1985, Sadosa adquiere a Cerámi-cas del Caribe (CEDELCA), empresa de capital español, ubicada en Madre Vieja, San Cristóbal, República Domi-nicana dedicada a la fabricación de lozas sanitarias, esto le permite for-talecer su capacidad productiva y se hace más competitiva para ampliar sus exportaciones, al tiempo que me-jora su calidad, amplía y moderniza la variedad de sus diseños.Como fi lial de American Standard, Sadosa Standard cuenta con un apo-yo técnico y con la experiencia que durante casi un siglo ha acumulado la empresa norteamericana. Ambas forman parte de una familia en red distribuida en 15 países de Asia, Eu-ropa y varios países de América.Nos cuentan sus directivos, que los inicios no fueron fáciles porque de-bieron concentrarse en asimilar la transferencia de tecnología y la expe-riencia de los socios extranjeros. Para ello, contaron con personal técnico norteamericano, fi lipino, español en-tre otros y en la actualidad, el 99% del personal técnico es orgullosamente dominicano.

Los productosSe producen los mismos modelos de American Standard. Cada uno de es-tos productos está diseñado por equi-pos de ingenieros que realizan todas

las pruebas necesarias en los labora-torios de la compañía para asegurar que cumplen con las estrictas normas de calidad de los Estados Unidos.En detalle producen inodoros, lava-manos, pedestales, accesorios, bañe-ras de hidromasajes, asientos redon-dos, elongados, abiertos y de cierre lento, todos con una innovadora tec-nología antimicrobial. Hoy en día, existe una amplia lite-ratura científi ca que demuestra la efi cacia antimicrobiana del cobre frente a bacterias, virus, hongos y mohos, incluido el Staphylococcus aureus resistente a meticilina, Clos-tridium diffi cile, E. coli, Enterococcus resistente a vancomicina, Legionella pneumophila y el virus de la gripe A (H1N1). Las pruebas en laboratorio han probado la efectividad de las su-perfi cies de contacto de cobre frente a diversos organismos patógenos, los ensayos hospitalarios tienen como objetivo demostrar sus benefi cios en condiciones reales de uso. Sadosa incluye en la fórmula de la loza de contacto el cobre, porque el 80% de las enfermedades infeccio-sas se transmiten por contacto por lo que, lógicamente, al reducir la contaminación en las superfi cies de contacto como la loza sanitaria, se busca reducir el riesgo de contagio de enfermedades. Sadosa aplica una

Cuidadoso proceso inicial de mezcla de la materia prima para convertirla en productos de primerísima calidad mundial.

Uno de los procesos más delicados en la fabricación es el moldeado.

ESTÁNDARES GLOBALES DE UNA INDUSTRIA DOMINICANA


aleación especial de cobre a los sani-tarios porque ayuda a crear una capa protectora.Y muchos otros productos que en lí-neas de lujo, intermedia y económica, brindan elegancia y funcionalidad a las personas, lo que garantiza la hi-giene y satisfacción de sus necesida-des sanitarias.Para 1992, la Junta de directores acuerda que Sadosa Standard sólo dedicará su producción para satis-facer la demanda local y de exporta-ción a EE.UU, Canadá y las islas del Caribe. En la actualidad, las exporta-ciones para este último destino abar-can Trinidad, Barbados, Jamaica, Puerto Rico, Haití, Antigua y Aruba.Sadosa Standard es una empresa lo-cal de clase mundial, tiene como mi-sión ofrecer a sus clientes un servicio superior en el suministro de produc-tos, servicios y soluciones relaciona-das a los ambientes de baños, tanto a nivel residencial como institucional. Desde la perspectiva de una empresa global, con operaciones y ventas en el continente americano principal-mente, la compañía mantiene una búsqueda continua de crecimiento e innovación, enmarcados dentro de objetivos de protección al medio ambiente, desarrollo sostenible y al mantenimiento de un ambiente de trabajo agradable, saludable y seguro para todos sus colaboradores.

La fi losofía corporativa de Sadosa Standard se fundamenta en la pro-moción de un servicio al cliente in-tegral y superior, mediante la oferta de una línea de productos y servicios orientados a lograr su satisfacción plena, atención, calidad, funciona-lidad y belleza. Para lograrlo, la em-presa enfatiza la búsqueda de la ex-celencia operacional, la evolución innovadora y tiene como principio el reconocimiento de la importancia fundamental de la dimensión huma-na en la organización. El futuro se vislumbra exitoso en la medida en que Sadosa Standard no se aparte de este camino por el cual ha venido transitando desde el mismo instante de la fundación de la compañía.

Las instalacionesCuenta con dos fábricas en territorio dominicano, una en la ciudad de San-tiago, donde se originó la empresa y otra en San Cristóbal. Ambas operan con los estándares de calidad de la empresa matriz American Standard, al tiempo que comparte con ella la visión de ser los mejores en el mer-cado que cada vez es más exigente, así como de empleados que deben asumir el compromiso y con los ac-cionistas, que como ciudadanos res-ponsables actúan comprometidos con proveedores, distribuidores y pú-blico en general.

En 1985, Sadosa Standard adquiere Cerámicas del

Caribe (CEDELCA), em-presa de capital español, ubicada en Madre Vieja, San Cristóbal, dedicada a la fabricación de lozas

sanitarias, esto le permitió fortalecer su capacidad productiva y se hacer-

se más competitiva para ampliar sus exportaciones,

al tiempo que adquirió calidad, amplió y

globalizó la variedad de sus diseños.

Interior de la fábrica en la que desde hace más de 25 años se elaboran los productos Sadosa Standar y American Standard.

ESTÁNDARES GLOBALES DE UNA INDUSTRIA DOMINICANA



Don Manuel de Jesús Rojas acompañado de la nueva generación al frente de la empresa: sus tres hijos; Edwin, Manuel y Carlos Manuel.


CON PERSEVERANCIA, TRABAJO E INNOVACIÓN PERMANENTE, UNA EMPRESA COMO GRUPO ROJAS, DE CAPITAL NETAMENTE DOMINICANO, DEMUESTRA QUE ES POSIBLE COMPETIR Y SER EXITOSOS EN UN MERCADO REPARTIDO CASI EXCLUSIVAMENTE ENTRE TRANSNACIONALES.

n el corazón de Moca, provincia Es-paillat, un lugar con una historia rica, marcada por el desarrollo cultural y la defensa de las libertades, nace una pujante empresa de refrescos llama-

da hoy Grupo Rojas, fundada en 1943 por don Luis Felipe Rojas como una sociedad comercial dedicada a diferentes tipos de negocios, que después de innumerables dificultades, supo adaptarse y entender que había oportunidad en el mercado para la producción de refrescos carbonatados que en 1964 comenzó a producir Refrescos Imperio.La familia Rojas ha sabido enfrentar con crea-tividad e innovación las diferentes circunstan-cias sociales, económicas y políticas del mer-cado. Lo que hoy conocemos como inteligencia de negocios, esta familia dominicana lo ha aplicado desde siempre, al reinventarse, según la demanda del mercado, lo que los ha llevado a tomar decisiones valientes y atinadas.

Es importante mencionar que así como para la familia Rojas, para los mocanos es motivo de orgullo el que esta pujante industria de re-frescos, sea desde su origen una compañía de capital netamente dominicano. Con la calidad de Refrescos Imperio y su variedad de sabores, alcanzó pronto un posicionamiento destaca-do en Moca, en sus alrededores, luego la Zona Norte y finalmente ha logrado una sólida posi-ción en todo el territorio nacional. Para entender la importancia que esto reviste, debemos señalar que el mercado de refrescos embotellados está repartido entre empresas internacionales de capitales de gran poder. Sin embargo, Grupo Rojas ha sabido man-tener y fortalecer su participación en medio de crisis financieras que afectaron directa o indirectamente a la economía dominicana, con decisiones inteligentes que anteponen la satisfacción del consumidor a los intereses económicos de la empresa.

E

DE COMPETITIVIDADLECCIONES

GRUPO ROJAS

n claro concepto de servi-cio al cliente, sustentado en los valores empresa-riales, principalmente el de innovación.

Don Jesús explica: “Es grato testi-moniar que el esfuerzo y compro-miso nuestro ha sido retribuido a través de la confianza de los con-sumidores, que a lo largo de estos años han demostrado su preferencia por nuestros productos así como la contribución eficiente de nuestros colaboradores, suplidores, clientes y relacionados”.Don Manuel de Jesús Rojas com-prende que en un lugar como Moca no es posible ser indiferente a las distintas necesidades de la pobla-ción y que además de formar par-te de otras entidades de servicio, él integra el comité que diseña el Plan de Desarrollo Estratégico de Moca, lo que refleja el esfuerzo de los ciudadanos por crear bienestar y progreso.

Por su parte, Edwin Rojas, Geren-te Administrativo, nos explica que cuando él y sus hermanos se inte-gran a la compañía, junto al Con-sejo Administrativo toman la deci-sión de analizar el mercado con el apoyo de asesores externos en di-ferentes campos para comprender el derrotero por el que debían en-caminar a la empresa. Todo ello su-cede mientras el país entra en una crisis económica que afecta a todos los sectores. Grupo Rojas diseña una reestructuración de la com-

Personal con que comenzó el trabajo de la familia Rojas y que fue fundamental para el cumplimiento de las metas y el éxitos que han caracterizado a Grupo Rojas a lo largo de su historia.

A fines de los años 60 en Moca había una gran escasez

en el suministro de agua potable y no existía la infraes-

tructura adecuada para proveer el flujo

de agua necesario para nuestra produc-ción, recuerdo cómo

nuestros vehícu-los distribuidores trabajaban en las

noches en la reco-lección del agua que

se utilizaría para la producción del día

siguiente”.

LOS INICIOS U

REFRESCOS IMPERIO, INCLUIDO COLA, BEBIDA ENERGIZANTE

911, BEBIDA ISOTÓNICA REPLAY, TAMPICO FRUIT PUNCH,

SNAPPLE, ZUKO, JUGOS MISTIC, COCO RICO, PARADISE,

CHUBBY Y ORANGE CRUSH.

PORTAFOLIO DE MARCAS


DON LUIS F. ROJAS GUZMÁN. Fundador de la empresa a principios del siglo pasado.

DR. CARLOS MARIA ROJAS BADÍA. Socio fundador y médico prominente de Moca.

DR. ANTONIO ROJAS BADÍA. Socio fundador de la empresa y del hos-pital de Moca.

LA FAMILIA

pañía para hacerla más eficiente, amplía y diversifica su portafolio de bebidas para complementar el que ya poseía y con ello satisfacer a todo el espectro con productos de calidad superior. Gracias a esto la empresa da un giro de 360 grados debido a que al per-mitir la entrada de marcas interna-cionales y para segmentos muy di-versos, debe rediseñar la estructura operativa y de producción.De este análisis surge la idea de incluir una bebida isotónica y una energizante, que de manera gradual han venido captando la preferencia del consumi-dor dominicano. Hoy en día han logrado optimizar la producción y la distribución al incluir marcas de terceros, como una estrategia para ser fuertes ante eventuales crisis económicas, con lo que a nuestro entender, Grupo Rojas fortalece a diario su competitividad.

El secreto de la calidadUna de las razones para sostener el éxito a través del tiempo, es comprome-terse integralmente con la calidad de los productos y la atención a los distribui-dores. En consecuencia, nos dice don Jesús que una vez decidido qué pro-ductos van a fabricar, la fórmula de cada uno es so-metida a un riguroso proceso de va-lidación para determinar procesos de estandarización y calidad, que garan-ticen entregas óptimas como compro-miso responsable con el consumidor final y el mercado en general. El per-sonal de la empresa constantemente fortalece sus capacidades tanto en el manejo de los equipos como en los

productos y la higiene de las instala-ciones. Se fortalece constantemente la atención que la empresa brinda al mercado con cursos de eficiencia en servicio al cliente.

ExportacionesTodo este esfuerzo es para transfor-mar a la empresa una industria de bebidas no alcohólicas altamente eficiente, lo que ha permitido que hoy sea depositaria de la confianza de empresas internacionales que le han confiado el envasado y distribu-ción de marcas de prestigio, así como

trascender fronteras y haber iniciado un ambicioso pro-grama de exportación a las principales islas del Caribe.

Decisiones estratégicas¿Qué ha hecho este grupo empresarial para fortalecer su competitividad? ¿En qué consiste la diferencia? Está a la vista, ha sido su capaci-dad para tomar decisiones gerenciales atinadas. Es su filosofía de respeto que les impulsa a las buenas prác-ticas, hacerlo todo bien, con calidad, con el compromiso de ofrecer siempre lo mejor. El resultado es que con un bajo perfil, han sabido atraer las mejores alianzas estratégicas internaciona-les para producir, envasar y distribuir marcas de re-conocido prestigio inter-nacional. Como ejemplo

podemos mencionar que una de sus primeras grandes alianzas fue con Marbo Inc., para ser el primer representante latinoamericano de Tampico Citrus Punch fuera de Es-tados Unidos.Este fue solo el inicio de grandes de-cisiones para una familia mocana, tra-bajadora y decidida.

Los Rojas son un grupo de empresarios que desde el inicio com-prendió la

importancia de cuidar del bienestar de cada uno de

los empleados y sus familias,

mientras se preocupó por expandir el

portafolio de marcas propias

y las que re-presenta para conquistar el

mercado.


GRUPO ROJAS

EL PORTAFOLIO

Parte del amplio portafolio de marcas de pres-tigio del Grupo Rojas con el que demuestra su visión y competitividad.

El exterior de la edificación de la empresa poco se ha modificado con el paso de los años, mientras que en el interior todo se moderniza para fortalecer la competitividad productiva de la compañía.

rupo Rojas en diferentes momentos de la histo-ria económica domini-cana ha sabido prever y decidir expansiones

o ampliaciones de su portafolio de productos, y ha agregado sabiamen-te aquellos que fortalecen su oferta al mercado, cuando la mayoría de industrias restringía sus inversiones, así se ocuparon de modernizar su ca-pacidad productiva con equipos de mayor cantidad, velocidad y calidad, han sabido brindar entrenamiento a su fuerza laboral tanto técnico como administrativo, mejoraron su capaci-dad distribuidora, sin atenerse a solo usar la suya, sino a través de alianzas con otros, para llegar a donde el mer-cado lo requiera.Desde el punto de vista administra-tivo están en proceso de automati-zación de los sistemas de inventario con la cadena de suministro y de pro-ducción, a fin de mantener satisfecha la demanda de la mayoría de clientes, además poseen sistemas computari-zados de control de inventario.Otro punto clave para conquistar sólidamente al consumidor y a los aliados estratégicos internaciona-les, es que desde siempre se han

ocupado de establecer estrictos controles de calidad en la formula-ción y estandarización de cada pro-ducto. Para ello constantemente sus fórmulas son evaluadas por los más acreditados laboratorios de los Es-tado Unidos. Todo esto no sería posible sin la intervención y colaboración de los miembros de la nueva generación de jóvenes de la familia Rojas, que como técnicos expertos saben que deben mantener el negocio compe-titivo y en un plan de crecimiento permanente.

Sobre don ManuelDon Manuel de Jesús Rojas, actual presidente del grupo, nos cuenta sus experiencias al frente de la compa-ñía: "Nací y me formé para hacer lo que hago, y esto lo disfruto. Aunque me hubiese gustado ser maestro. Soy un apasionado de mi trabajo, y creo que a través de él he podido enseñar, transmitiendo mis conocimientos y mis experiencias a mis hijos y a mu-chos de mis compañeros de trabajo que han compartido conmigo esta ar-dua labor durante largos años". El apego a los valores éticos y mora-les permite que la persona que diri-

G


Considero que el éxito es el lugar dondese unen el talento, la oportunidad,el esfuerzo y la fe”.Don Manuel de Jesús Rojas

Edwin Rojas muestra parte de los nuevos equipos de llenado para la modernización y automatización de las instalaciones de producción.

DON HECTOR ROJAS BADÍA. Socio fundador del Grupo Rojas desde sus inicios.

DON LUIS FELIPE ROJAS BADÍA. Socio fundador del Grupo Rojas desde sus inicios.

LA FAMILIA

ge una empresa, y que con sus deci-siones puede afectar a otros, sea un ejemplo de honestidad, dedicación al trabajo, perseverancia y consagra-ción a las tareas más nobles que en-grandecen al ser humano.Los valores que mueven a la familia y marcan las acciones de Grupo Ro-jas son la honestidad, la humildad, la gratitud, la solidaridad y por so-bre todo, el respeto."El haberme trazado la meta de ven-cer todas los obstáculos y lograr lo que puedo definir con orgullo que Grupo Rojas & CO. S.A. es la única empresa en el sector de bebidas ga-seosas de capital y administración nacional, ahora con mis hijos al fren-te, y un grupo de jóvenes talentos en los que he confiado esta nueva etapa y he apostado al éxito de este gran proyecto", acota don Manuel.Además don Manuel de Jesús Ro-jas considera que uno de las gran-des logros de su organización es el aporte y apoyo que se brinda a cada miembro del equipo, ya que al crear una sinergia se obtienen grandes resultados.El alcanzar el cumplimiento de una serie de variables como el posicio-namiento de la empresa, la satisfac-

ción de nuestros empleados, la par-ticipación del mercado de bebidas y buen resultado económico… ha sido un gran éxito; pero más aun, el lo-grar mantener el negocio. "La integración de mis tres hijos a la empresa ha sido mi mayor reto" comenta, ya que está seguro de que unir la experiencia con las ideas fervientes y el impulso creador de la juventud, es un compromiso de todos, con el propósito de agregar valor, para llevar la empresa al sitial donde hoy se encuentra. "Me satisfa-ce que mis hijos se hayan integrado y quieran esforzarse por continuar y trascender en el negocio". Si profun-dizamos, veremos que hay muchas lecciones de competitividad que po-demos aprender de un grupo nacio-nal que sabe hacer uso de las mejores prácticas empresariales. Que trabaja con la mira puesta en el mejoramien-to continuo como su mayor compro-miso con el mercado.


GUILLERMONUEVA GENERACION DEL TABACO

Guillermo León Herbert, actual presidente de La Aurora, dice con orgullo que el ne-gocio de los cigarros constituye una tradi-ción en su familia. De hecho, ese es el ori-gen de los negocios familiares. La Aurora empezó a funcionar en 1903, por los es-

fuerzos de don Eduardo León Jimenes, que trasmitió su pasión por la tierra y el cultivo del tabaco a varias generaciones León. Gillermo ha estado ligado al mun-do de los cigarros la vida entera. Heredó y aprendió de ellos la pasión por el tabaco y todo lo concerniente a ese mundo, al punto de que hoy día es parte funda-mental de su vida. La historia de La Aurora es la de una tradición familiar que ha permanecido por más de cien años. Es eso lo que distingue a los cigarros que produce, además de su calidad indiscutible."Nuestra estrategia no es otra que ofertar productos de calidad, ajustados a lo que los consumidores demandan y con propiedades únicas. Por ejemplo, las bondades de la hoja de tabaco dominicano están entre las cualidades de nuestros productos. Las riquezas que da el suelo de la

región del Cibao son únicas. Sembrar tabaco en esta tie-rra permite obtener propiedades difícilmente reproduci-bles en otra parte del mundo. Aun cuando entendemos que, como en todo negocio, exista un aumento en la de-manda de otras marcas; también sabemos que un gran número de personas seguirá consumiendo las de su predilección. La calidad y sabor del cigarro dominicano demuestran que podemos competir y mantener nuestro liderazgo. El Aurora 107, lanzado por el 107 aniversario de la empresa, agotó en apenas un mes el inventario de 107,000 unidades colocadas en establecimientos de ci-garros premium de Estados Unidos".Desde hace varios años La Aurora desarrolla con muy buenos resultados la siembra de tabaco para capa (va-riedad de hoja de tabaco que se usa como cobertura de los cigarros) y que se destina para la producción de cigarros cien por ciento dominicanos. Este país cuenta con el recurso humano, el microclima, el tipo de suelos y las variedades de semillas necesarias para hacerlo, lo que nos garantiza una combinación de sabores más in-tensos, complejos y únicos.

REPÚBLICA DOMINICANA GOZA DE UNA CULTURA TABAQUERA GRACIAS AL ESFUERZO DE EMPRESARIOS QUE ASUMIERON LA TRADICIÓN DEL BUEN TABACO. EL AURORA 107 Y EL GUILLERMO LEÓN SIGNATURE CIGAR CONSTITUYEN LA MÁS RECIENTE CONTRIBUCIÓN

DEL EMPRESARIO GUILLERMO LEÓN HERBERT AL TABACO DOMINICANO.

LEON



Guillermo Leon Herbert con satisfaccion, disfruta uno de los nuevos tabacos lanzados al mercado con motivo del 107 aniversario de La Aurora.

FOTOGRAFÍA: DAVID POU

Cada vez que La Aurora produce una nueva marcas, ésta suele ser premiada y reconocida interna-cionalmente, lo que se traduce en un logro no sólo para la em-presa, sino también para el país.

Un poco de historiaA partir de 1870 se inició una nueva era para la República Dominicana: grandes inversio-nes de capital sobre todo en el sur y el este del país en grandes plantaciones azucare-ras, sin embargo en el Cibao central el ta-baco fue el cultivo principal producido por una gran cantidad de pequeños cosecheros.Ya entrado del siglo XX, había varias fábri-cas de tabaco. Según Enrique Descamps en 1907 habían 87 taba-querías y 25 cigarrerías, en 1902 se fundó La Habanera y entre las principales estaban "La Aurora", empresa pri-vada fundada en 1903 por Don Eduardo León Jimenes, que llegó a te-ner en pocos años unos 100 cigarreros; La Com-pañía Anónima Taba-calera, fundada en 1914 y que llegó a tener 200 cigarreros. También es-tuvo la empresa tabaca-lera "El Gallo" que tenía unos treinta cigarreros.Eduardo León Jimenes, a la edad de 18 años, inicia las operaciones. Hijo y nieto de taba-queros, fundó con una pequeña inversión la fábrica de cigarros La Aurora en Don Pedro, comunidad de Guazumal de la provincia de Santiago, durante las primeras décadas se dedicó a fabricar y comercializar cigarros.Para 1912, siguiendo el consejo de su herma-no Herminio, integrado a la dirección de La Aurora, don Eduardo trasladó la fábrica a la

ciudad de Santiago de los Caballeros. Este cambio favoreció la creciente demanda del producto y aumentó la dinámica de trabajo.Para 1923 apareció por primera vez el emble-mático león echado en el logo de La Aurora.En 1924 Amado Franco Bidó decía que el tabaco era la única riqueza de Santiago, y en 1934 Luis Carballo dijo que el taba-co era de vida o muerte para la ciudad. Muchos políticos dominicanos estaban convencidos de que la producción a gran escala era la única vía de desarrollo del país, por lo que múltiples voces procla-maron que se debía iniciar un proceso de producción a gran escala, sin embargo, en el Cibao Central la producción campesina

crecía gracias a la es-tructura tabacalera y a las características del tabaco, pero también tuvo infl uencia el fra-casos de experimentos que se hicieron a gran escala, fue también un tema de discusión ideo-lógica, ya que se argu-mentaba que la produc-ción campesina crearía una sociedad más de-mocrática, igualitaria y equitativa. Para 1930, la fábrica de cigarros La Aurora pasó a constituirse en E. León Jimenes, C. por A.

Sin embargo, República Dominicana no era un exportador importante en los años sesen-ta. Fue con el triunfo de la revolución cubana cuando se establecieron en el país a partir de 1970 las más importantes marcas de pu-ros, y con ello se creó una nueva mística en su producción, con nuevas mezclas de taba-cos, capas y capotes extranjeros y un riguro-so control de calidad. También una variedad de vitolas y el establecimiento de un nuevo concepto en el mercadeo de tabacos fi nos.

POR AÑOS MANOS DE ARTESANOS DOMINICA-

NOS SE HAN DEDICADO A TRABAJAR LAS HOJAS DEL

TABACO PARA PRODUCIR EL QUE HOY SE CONOCE

COMO EL MEJOR TABACO A NIVEL GLOBAL.


PARA EL 2009

EXPORTAMOS CERCA

DE TRESCIENTOS

CINCUENTA MILLONES

DE PUROS. POR LEJOS

SOMOS EL MAYOR

PRODUCTOR DE

TABACOS DE CALIDAD

DEL MUNDO.

Estas marcas nuevas que se producían bajo el régimen de zonas francas, al prin-cipio no se podían obtener en el mercado nacional. Más adelante se permitió la co-mercialización en todo el territorio para aprovechar la nueva industria del turismo, que comenzaba a desarrollarse.Para la década de los 70 nuestro país to-davía exportaba muy poco tabaco pero veinticuatro años después, República Dominicana se convertía en el mayor ex-portador del mundo de cigarros hechos a mano, con noventa millones de unida-des frente a cincuenta y cinco millones de Cuba. Para el 2009 exportamos cer-ca de trescientos cincuenta millones de puros, por lejos el mayor productor de tabacos de calidad del mundo. Esto ha desarrollado una gran cantidad de artesa-nos, vendedores y especialistas en tabacos de diferentes clases que viven y se mantie-nen gracias a la manufactura del tabaco, lo que impacta económicamente de manera positiva en muchos pueblos del país. Pero para conocer la historia del tabaco en la República Dominicana, se hace impres-cindible hablar de La Aurora, la que cons-tituye un nombre con más de cien años de experiencia, de persistencia y recono-cimiento internacional distinguido por la calidad de sus productos. La familia León, amante del ofi cio del ta-baco desde principios del mil ochocientos, ha construido una historia de cuatro gene-raciones de hombres y mujeres dedicadas a producir cigarros catalogados por los ex-pertos como “sencillamente excelentes”. Cada año, al marcar el calendario octubre, expertos se empeñan en seleccionar las mejores semillas que darán como resulta-do un marzo pleno de verde y sana cose-cha de tabaco. Las décimas campesinas alegran la reco-lección manual y el ensartado realizado por mujeres que tejen y cuelgan las hojas selectas para dar fi n a la cosecha.

Al completar el tiempo de añejamiento del tabaco, se selecciona la mezcla de tripa, ca-pote y capa de las mejores variedades de tabaco del mundo, tanto de siembra nacio-nal como importada, para pasarla a manos de expertos obreros que con su entrega y talento, dan vida a cigarros que han colo-cado a República Dominicana en los si-tiales internacionales más trascendentes. El tabaco dominicano todavía no ha sido elegido como marca país, sin embargo, sí nos identifi ca ante el mundo.Cigarros como Aurora Barrel Aged Belico-so, que recibió la puntuación más alta en el conteo de Cigar Afi cionado, el cigarro 100 Años Belicoso, elaborado en el año 2004 para celebrar el centenario de Grupo León Jimenes, que fue seleccionado como uno de los mejores cigarros del año y el cigarro Preferido Emerald también galardonado, hacen de La Aurora una industria con una trayectoria de calidad, éxito y prestigio que con su trabajo tenaz produce cigarros insuperables.

JUNTO CON EL TABACO VINIERON LAS COSTUMBRES MÁS O MENOS PARECIDAS DE AMÉRICA, PERO LO INTERESAN-TE ES QUE EN ESTE PAÍS (EL NUESTRO) EN EL AÑO 1531 YA LOS ESPAÑOLES SEMBRARON TABACO CON OBJETI-VOS COMERCIALES.

PARA EL 2009, EL PAÍS EXPORTÓ CERCA DE 350 MILLONES DE PUROS, LO QUE LE COLOCA DE LEJOS COMO EL MAYOR PRO-DUCTOR DE TABACOS DE CALIDAD DEL MUNDO.


Hasta el momento hemos tenido loables esfuerzos por parte de los clusteres agrícola y turístico de ambos lugares y están funcio-

nando. Sin embargo, urge desarrollar políti-cas claras para todo proyecto que pretenda desarrollar negocios ecoturísticos porque, de no hacerlo en un marco organizado, có-digos de respeto y convivencia, corremos el

riesgo de festinar la belleza natural en aras de la construcción de riqueza, sin tomar en cuenta la sostenibilidad responsable en el tiempo y asesorarnos ampliamente con quienes ya han recorrido parte del camino como Monteverde en Costa Rica, que hoy es un ejemplo de cómo se deben hacer los negocios ecológicos para que continúen siéndolo en el corto y largo tiempo.

EL CADA VEZ MAYOR INTERÉS POR PARTE DE INVERSIONISTAS INDIVIDUALES Y EMPRESARIALES

POR DESARROLLAR PROYECTOS QUE APROVECHEN LAS RIQUEZAS NATURALES DE LA REGIÓN,

ES TANTO PARA ALEGRARSE COMO PARA LANZAR UN ALERTA YA QUE EN VEZ DE “APROVE-

CHAR” PODRÍAMOS “DESTRUIR” UNA FUENTE DE RECURSOS Y POSIBLES NEGOCIOS PARA EL

PAÍS EN UN FUTURO INMEDIATO.

¿SOSTENIBILIDAD PARA CONSTANZA Y JARABACOA?


¿Qué se ha hecho en Costa Rica?En Monteverde encontramos un buen ejemplo de la formación y ex-pansion de un aglomerado de empre-sas productivas tipo cluster alrededor de las actividades ecoturísticas, arti-culado y generador de importantes sinergias. Dentro de estas destacan:Incremento de una sana competen-cia entre rivales que ha llevado a una continua diferenciación de la oferta turística basada en la introducción de criterios de ecodiseño, confort y mejoras en la calidad de los servicios.Predominio de formas de coopera-ción no institucionalizados o infor-males, que no obstante,han permitido socializar experiencias y compartir el aprendizaje.Generación de importantes exter-nalidades que han creado nuevas oportunidades de negocios y una gran disposición de los empresarios hoteles y restaurantes para que estas sean capturadas por empresarios de la zona.Afl oramiento local de una gran capa-cidad innovadora y empresarial para desarrollar y explotar nuevos atracti-vos turísticos naturales de valor agre-gado (Sky Walk, Sky Trek, jardín de orquídeas, entre otros).Incorporación de la conservación y la gestión ambiental como una parte importante de las estrategias de com-

petitividad de las empresas turísticasEl desarrollo de la conservación y la protección ambiental como parte de los valores fundamentales que han forjado la identidad y la imagen de la comunidad de Monteverde, conoci-do por su buen nivel organizacional, enfrenta una importante crisis de hegemonía, mientras las capacida-des organizativas locales se han vis-to disminuidas. Paradójicamente, la ausencia de organizaciones formales entre los empresarios turísticos no ha impedido la formación de un clúster. No obstante, la naturaleza y magni-tud de los impactos acumulados por una rápida expansión del turismo en la zona demanda de acciones organi-zadas y acuerdos concertados.El ecoturismo ha generado más em-pleos y mejor remunerados, una ma-yor tasa de participación de la mujer y un promedio mayor de perceptores en las familias de la zona, cuyo efecto combinado ha sido un mayor bienes-tar y calidad de vida.

¿Qué se ha hecho en Constanza y Jarabacoa?En primer lugar, hace una apuesta por el agroturismo, partiendo del he-cho de que los lugareños han vivido hasta la fecha principalmente de la agricultura, esto es de suma impor-tancia debido a que toma en cuenta

AFLORAMIENTO LOCAL DE UNA GRAN CAPACIDAD

INNOVADORA Y EMPRESA-RIAL PARA DESARROLLAR

Y EXPLOTAR NUEVOS ATRACTIVOS TURÍSTICOS

NATURALES DE VALOR AGREGADO (SKY WALK,

SKY TREK, JARDÍN DE ORQUÍDEAS, ENTRE

OTROS).


qué es lo que saben hacer sus habi-tantes y para mejorar su calidad de vida debemos potenciar sus capaci-dades, antes que desplazarlos.Ellos lo plantean en su sitio de In-ternet: “Constanza es conocido por todos como un fértil valle intra mon-tano ya que sus productos agrícolas se consumen a nivel nacional. Los productores agrícolas de Constanza, aunados y organizados en el Clúster Hortícola (CHC) han asumido, desde hace meses, una serie de políticas di-rigidas a mejorar sustancialmente la calidad ambiental del Valle y a la vez elevar la calidad y la competitividad de sus productos para ser además exportados”. “Once parcelas modelo han iniciado este proceso con el cul-tivo de más de 50 rubros entre los que destacan papas, pepinos, zanahorias, cebollas, calabacines, ajo, apio, fresas, entre otros. Por dicha razón el CETC conjuntamente con el CHC ha em-pezado acciones conjuntas, aunando esfuerzos de promoción. Una de es-tas iniciativas es la celebración con carácter mensual del Fresh Market, donde los visitantes de Constanza tienen la oportunidad de adquirir frutas, vegetales, fl ores y artesanías de gran calidad, frescos a excelentes precios, pero además disfrutar de un ambiente familiar.

Clúster de Jarabacoael Clúster de Café de Jarabacoa tra-baja en el establecimiento de están-dares de calidad, en el uso de buenas prácticas agrícolas y de procesamien-to, en el desarrollo de una marca re-gional del café de Jarabacoa, y en la capacitación de los cafi cultores. Ya se ha logrado el Sello Orgánico para el Clúster de Café de Jarabacoa. Sie-te organizaciones de Productores de Café, un torrefactor, dos comerciali-zadores, dos exportadores, CODO-CAFE, PROCARYN, IDIAF, confor-man el Cluster, el cual tiene un nivel de exportación anual promedio de RD$52,353,788.00. El clima es favorable para el desarro-llo de cultivos en invernaderos. Hay 50 hectáreas de invernaderos de dis-tintos tipos. Un grupo de productores motivados por el doctor José Miguel de Peña, con el apoyo de la Universi-dad Agroforestal Fernando Arturo de Meriño deciden conformar el Clúster de Invernaderos de Jarabacoa. Quizás nosotros no contemos con la disciplina de los cuáqueros que po-blaron Monteverde en Costa Rica, pero si con los clúster y otros luga-reños muy bien intencionados que aman y respetan el lugar por lo que le han agregado el componente cultural al desarrollo de su clúster.

CONSTANZA ES BIEN CONOCIDO POR TODOS

COMO UN FÉRTIL VALLE INTRA MONTANO YA

QUE TODOS SUS PRODUCTOS AGRÍCOLAS SON

CONSUMIDOS A NIVEL NACIONAL.

YA SE HA LOGRADO EL SELLO ORGÁNICO PARA

EL CLÚSTER DE CAFÉ DE JARABACOA.

JARABACOA ES CUNA DEL TURISMO DE AVENTURA EN EL PAÍS, Y FOMENTA EL DESARROLLO DE

PROYECTOS TURÍSTICOS Y ECOTURÍSTICOS EN ZONAS ALTAS Y BAJAS.


¿SOSTENIBILIDAD PARA CONSTANZA Y JARABACOA?

AFP SIEMBRA.........................................................................................43

ARS PALIC...............................................................................................3

BANCO CENTRAL..................................................................................25

BANCO LEON.........................................................................................21

BANCO SCOTIABANK...........................................................................13

BARCELO HOTELS................................................................................17

BE LIVE HOTELS....................................................................................27

BELLA TERRA MALL..............................................................................46

BOCEL......................................................................................................5

BURGER KING.......................................................................................39

CANAL 25..............................................................................................71

COMERCIALIZADORA DEPORTIVA................................................49-51

CNN...............................................................RETIRO CONTRAPORTADA

DEWAR'S.....................................................................CONTRAPORTADA

DIAGNOSIS............................................................................................35

EPS..........................................................................................................9

FALCONDO........................................................................................30-31

FARMACIA CAROL.................................................................................69

H&H SOLUTIONS...................................................................................71

IMPROTECSA..........................................................................................8

LA ÉPOCA...............................................................................................15

MKT.......................................................................................................19

METROGAS............................................................................................29

MERCADO..............................................................................................70

PHILIP MORRIS.......................................................................................7

PUCMM..................................................................................................23

RESPONSABILIDAD SOCIAL..................................................................32

SOLWAYS TOURS...................................................................................37

UNAPEC............................................................................................44-45

UNIVERSAL ........................................................1, RETIRO DE PORTADA

CLASIFICADOS

Como llegar a Revista Mercado: Cartas a Mercado: A la hora de enviar su correspondencia a nuestra revis-ta en lo concerniente, tanto a opiniones como a solicitudes especiales, las cuales trataremos de satisfacer a discreción, por favor incluya el nombre del autor de dicha correspondencia, su dirección y números de teléfono. Dicha correspondencia podría y sería, en caso necesario, editada con propósitos de claridad o por razones de espacio. Nuestra dirección es: Ave. Sarasota #22, Ensanche La Julia, Santo Domingo, República Dominicana. Tel. 809.549.7981 Fax 809.549.7548. Las Cartas a Mercado también pueden ser enviadas a la dirección de correo electrónico siguiente: [email protected]. Suscripciones: En caso de que el lector desee suscribirse, o bien consultar a nuestros oficiales de suscripciones, al igual que nuestro departamento de edición, en caso de consultas sobre informaciones concernientes a artículos publicados en nuestra revista, pueden ser contactados en los teléfonos antes mencionados. Para servicio al cliente: 809.549.7981, ext. 251. Dirección Comercial: Ext. 256.

Periodistas y colaboradores de Revista Mercado: Julio Ferman, [email protected] • Adrian R. Morales, [email protected] • Fausto Adames, faustoa-

[email protected] • Geizel Torres, [email protected] • Maria Esperanza Pérez, [email protected] • Milagros Pujols, [email protected]

Ahora tenemos a un tipo raro en nuestra empre-sa. Pero antes de continuar entiendo que debo definir “raro” para todos nuestros oyentes. Raro, en mi diccionario, es todo lo que no es normal.

Lo que no es normal de acuerdo con ciertas normas, pre-ceptos, parámetros de normalidad aceptados por la mayo-ría como buenos y válidos. Hasta ahí, todo marcha bien.¿Queda algo más? Estoy seguro de que ustedes me en-tienden cuando me refiero a que a nuestras filas se ha uni-do alguien “raro”. Ahora bien, no me refiero a una persona “rara” en el sentido en cierta forma tradicional de lo que es rareza. No. De ninguna manera. Raro, y no en cuanto al tema, ustedes saben, de rareza, ¿entienden?, así, de rareza frágil y todo eso… esa rareza como de que no se está claro en cuanto a lo que uno prefiere en la vida. Hay quienes le dicen “alternativo” y otros calificativos… pero no es a eso a lo que me refiero.Veamos: en el sentido tradicional que tiene el calificati-vo “raro”, este tipo es “rarísimo”. ¿Por qué? Sencillo: ¿qué puede uno pensar de un ejecutivo cuya requisición de ma-teriales va como sigue?: dos cajas de lápices, un sacapun-tas eléctrico, cuatro cajas de lapiceras, dos azules y dos rojas; bandejas para pendientes de salida y de entrada, además de un monitor de computadora que, a diferencia de la regla general de nuestras oficinas (17 plgs.), fuera de 21 plgs., con un “mousepad” sobre “algún tema concer-niente a la Liga de la Justicia” (la misma de Superman, La mujer maravilla, Linterna verde, todos los otros súper hé-

roes… sí, señor), y dos resmas de papel ocho y medio por once, con papel carbón suficiente para copiar el Archivo General de la Nación.Luego, lo extraño, que es al mismo tiempo bueno: nues-tro ejecutivo raro inició una saludable costumbre de parquear su vehículo con el frente hacia el exterior… es decir, en posición de marcha hacia adelante. Cuando se le cuestionó sobre su afanosa costumbre, contestó, sim-ple y llanamente, que “en caso de que suceda algo, estaré preparado”; para luego marcharse sin decir palabra. Muy pronto, todos reconocimos la utilidad de su forma pecu-liar de parquear su carro, la manera previsora que tenía de hacer ciertas cosas, y comenzamos a imitarlo.Otra cosa rara: en una fiesta de la compañía, el ejecutivo raro no tomó bocado alguno luego de anunciar que se to-maría tres cuba libres para luego bailar con cada una de las mujeres de nuestra empresa, en orden de edad, em-pezando por la más vieja, y terminando por la más joven. Luego de hacerlo, bañado en sudor y un tanto mareado debido a las vueltas y piruetas que con descarnado y en-loquecido entusiasmo realizó en la pista, se zampó prácti-camente lo que quedaba en la mesa, de una sola sentada.¿La organización en su escritorio? Digna de un psicópata. ¿Sus modales al dirigirse a sus colegas? Impecablemente sospechosos. ¡Ah!, se me olvidaban… ¡Los memos! Siiiiiii, los memos eran especialmente memorables. Vean el que sigue: “Distinguida, dilecta y lechuguina dama: Luego de extenderle mis más sinceras salutaciones, paso a infor-marle el motivo de esta breve epístola, léase, el de expre-sarle nuestra enconada intención de trasladarnos hacia la vecina comunidad de Bonao a los fines de hacer acopio de testimonios, historiografía y documentación que facilita-rá nuestro análisis, elucubración, y compilación de la his-toria reciente del tema contable que nos concierne, para de esta manera incrementar de manera considerable el material de análisis sobre la preocupante situación que...” y blah-blah-blah.¿Entienden? Y ustedes se preguntarán: ¿y qué pasó con él? Y yo les preguntaré: ¿y qué habría de pasar? Pues nada, que nos divertimos a mares y al tipo no se le va una. ¡Tan raro que es!

Darwin E. Medina P. es un jefe muy popular: para muestra un botón, o cinco; las asistentes que han pasado por su mando durante un año así lo atestigüan. Todas han queda-do "muy" complacidas con todo lo que han aprendido de él. Envíenos sus opiniones, alguna contribución, o lo que sea, hasta dinero, a [email protected].

Por Darwin Enrique Medina P.

El ejecutivo raroEl problema es que lo raro es como la belleza, que está en el ojo del que mira. Si no lo cree, siga

leyendo y verá como para los demás de los demás, que somos todos, el raro es otro y no él.

HOMO EJECUTIVUS


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