Merjenje in vrednotenje proizvodnih procesov

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Magistrsko delo podiplomskega študija Program MANAGEMENT DELOVNIH PROCESOV

MERJENJE IN VREDNOTENJE

PROIZVODNIH PROCESOV Mentor: Kandidat: izred. prof. dr. Miro Jeraj Matej Hohnjec

Kranj, januar 2008

ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem mentorju izred. prof. dr. Miru JERAJU, za strokovno pomoč, številne koristne in življenjsko uporabne nasvete, vzpodbujanje in podporo pri nastajanju magistrske naloge. Zahvaljujem se tudi življenjski sopotnici Mojci in sinu Maksu, ki sta mi omogočila žrtvovati svoj prosti čas za študij in pisanje magistrske naloge. Hkrati bi se zahvalil še staršema Katarini in Martinu, ki sta mi omogočila predhodno pridobivanje formalne izobrazbe. Za vložen trud pri lektoriranju velja posebna zahvala lektorju Simonu Atelšku. Na koncu se zahvaljujem vsem podjetjem in njihovim zaposlenim, ki so se mučili z izpolnjevanjem vprašalnika. Na podlagi njihovih podatkov je nastala zanimiva raziskava.

POVZETEK V uvodu smo opredelili pomen merjenja v organizacijah. Organizacije že od nekdaj merijo uspešnost svojega poslovanja, kajti merjenje vpliva na obnašanje in odločanje zaposlenih, odkriva področja za izboljšanje poslovanja in nakazuje potencialna razvojna področja. Kljub pomembnosti merjenja procesov številna podjetja ne znajo povezati kazalnikov z uspešnostjo poslovanja. V prvem delu drugega poglavja smo najprej obravnavali osnove procesov. Te osnove so bile podlaga za drugi del drugega poglavja, kjer smo naredili pregled najpogosteje uporabljenih kazalcev in kazalnikov v proizvodnih procesih. V teoriji in praksi je bilo že veliko poskusov vzpostavitve modelov za merjenje in izboljšanje procesov. V praksi največkrat uporabljeni modeli za upravljanje, vodenje in izboljšanje procesov, ki so neposredno povezani z merjenjem in vrednotenjem proizvodnih procesov, so predstavljeni v tretjem poglavju. Vsak model ima svoje prednosti in slabosti, ki smo jih zbrali na koncu tega poglavja. V nadaljevanju smo preko ankete, ki je bila izvedena v slovenskih in nemških podjetjih, analizirali trenutno stanje na področju merjenja uspešnosti procesov. Na podlagi vseh predhodnih podatkov smo razvili v petih korakih metodologijo za določitev kazalnika uspešnosti poslovanja, katerega povezanost z uspešnostjo smo preverili z regresijsko analizo. KLJUČNE BESEDE

- merjenje uspešnosti poslovanja - kazalnik uspešnosti poslovanja - kazalniki in kazalci procesov

ABSTRACT In the introduction, we defined the meaning of measuring in organizations. Organizations have tried for some time to measure the effectiveness of their operations, because the measuring affects employees’ attitude and decision-making, shows fields for the improvement of operations, and indicates potential development areas. Despite the importance of measuring processes, many companies are not able to connect indicators with effectiveness of operations. In the first part of the second chapter, we discussed firstly the basics of processes. These basics were fundamental for the second part of the chapter where we made an overlook of the most used indicators in production processes. In theory and praxis, there have been many attempts to establish new models for measuring and improvement of processes. In the third chapter are presented the most frequently used models for managing, leading and improving of processes in praxis that are directly connected with measuring and evaluation of production processes. Each model has its strengths and weaknesses and they are presented at the end of the third chapter. In the fourth chapter, we analyzed the present conditions in the field of measuring the effectiveness of processes. On the basis of the preceding data, we developed through five steps a new methodology to determine indicators of effectiveness of operations where the connection of effectiveness to the indicator was verified by the regression analysis. KEYWORDS

- business performance measuring - business performance indicators - indicators of processes

KAZALO

1 UVOD IN OPIS PROBLEMA .....................................................................................................8

1.1 UVODNE MISLI ........................................................................................................................8

1.2 OPIS PROBLEMSKEGA STANJA.............................................................................................10

1.3 CILJ IN NAMEN MAGISTRSKE NALOGE ..................................................................................14

2 TEORETIČNE OSNOVE..........................................................................................................17

2.1 KAJ JE PROCES?..................................................................................................................17

2.1.1 Lastnosti procesov .......................................................................................................17

2.1.2 Procesna organizacija .................................................................................................19

2.1.3 Proizvodni proces .........................................................................................................20

2.2 KAZALNIKI IN KAZALCI PROIZVODNIH PROCESOV ................................................................21

2.2.1 Kazalniki in kazalci postopka ......................................................................................23

2.2.2 Kazalniki in kazalci za stroje in opremo ....................................................................33

2.2.3 Kazalniki in kazalci za ljudi..........................................................................................38

2.2.4 Kazalniki in kazalci za material...................................................................................45

2.2.5 Kazalniki in kazalci za okolico ....................................................................................48

3 MODELI ZA UPRAVLJANJE, VODENJE IN IZBOLJŠANJE PROCE SOV ...................50

3.1 STANDARD ISO 9001:2000 .................................................................................................50

3.1.1 Standard ISO/TS 16949 ..............................................................................................53

3.2 EKONOMSKA DODANA VREDNOST (EVA) .............................................................................54

3.3 SISTEM URAVNOTEŽENIH KAZALNIKOV ...............................................................................56

3.4 EVROPSKA POSLOVNA ODLIČNOST .....................................................................................60

3.5 BENCHMARKING...................................................................................................................64

3.6 20 KLJUČEV (20 KEYS)........................................................................................................65

3.7 ŠEST SIGMA (SIX SIGMA)......................................................................................................67

3.7.1 Statistično ozadje 6σ....................................................................................................68

3.7.2 projekt 6σ.......................................................................................................................69

3.8 CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) ...........................71

3.9 REINŽENIRING POSLOVNIH PROCESOV (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) ................73

3.10 OVREDNOTENJE MODELOV..................................................................................................74

4 ANALIZA OBSTOJE ČEGA STANJA ...................................................................................79

4.1 MERJENJE USPEŠNOSTI PROCESOV....................................................................................91

5 MODEL DOLOČITVE KAZALCA USPEŠNOSTI POSLOVANJA PROIZVODNEGA PODJETJA .........................................................................................................................................94

5.1 DOLOČITEV ROBNIH POGOJEV VELJAVNOSTI MODELA KAZALNIKOV...................................95

5.2 IZBIRA KAZALNIKOV IN VALIDACIJA MODELA ........................................................................97

5.2.1 Določitev potreb gonilnega drevesa ..........................................................................97

5.2.2 Določitev gonilnikov gonilnega drevesa....................................................................98

5.2.3 Določitev kazalcev in kazalnikov..............................................................................106

5.2.4 Določitev merskih veličin kazalnikov .......................................................................112

5.2.5 Določitev uteži in validacija modela .........................................................................114

5.3 POVZETEK METODOLOGIJE RAZVOJA KAZALNIKA USPEŠNOSTI POSLOVANJA ..................131

6 ZAKLJU ČKI .............................................................................................................................135

6.1 OCENA MODELA KAZALNIKA USPEŠNOSTI POSLOVANJA ...................................................135

6.2 ODGOVORI NA POSTAVLJENE HIPOTEZE IN RAZISKOVALNA VPRAŠANJA ..........................137

6.3 MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA ....................................................................................140

LITERATURA IN VIRI .....................................................................................................................142

PRILOGE ..........................................................................................................................................146

PRILOGA 1: VPRAŠALNIK O MERJENJU PROCESOV.........................................................................146

PRILOGA 2: KODA PROGRAMA ZA SIMULACIJO ...............................................................................158

KAZALO SLIK ...................................................................................................................................168

KAZALO TABEL ................................................................................................................................170

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Matej Hohnjec: Merjenje in vrednotenje proizvodnih procesov stran 8

1 UVOD IN OPIS PROBLEMA 1.1 UVODNE MISLI Ena izmed najznačilnejših značilnosti današnjega poslovnega okolja je velika raznolikost zahtev kupcev in s tem posledično velika dinamika sprememb. Načelo, da je kupec kralj, nam je že od nekdaj dobro poznano. Uporablja se za to, da bi se konkurenčna sposobnost podjetja okrepila in da bi pritegnilo kupce. Danes je to postalo vprašanje obstanka podjetja. Včasih so se proizvajalci ukvarjali s problemi cen in kvalitete izdelkov, zdaj se v bistvu ukvarjajo s problemom vrednosti za kupca in s storitvami, ki jih bodo kupcu posredovali potem ko je ta nek izdelek kupil. Iz dneva v dan je konkurenca večja. Kupci postajajo vedno bolj zahtevni in se zavedajo svoje moči. Zavedajo se tudi, da imajo pravico dobiti najboljše od najboljšega. Dobavitelj mora izpolniti pričakovanja kupcev ali pa ne bo uspel na trgu. Kupci prevzamejo pobudo, konkurenca se krepi in spremembe postanejo stalnica. Kupci povedo, kdaj in v kakšni obliki kaj pričakujejo, kaj potrebujejo in kdaj bodo to tudi plačali. Posamezni kupci, bodisi individualni porabniki bodisi industrijska podjetja, zahtevajo, da se jih obravnava kot posameznike. Pričakujejo proizvode, prilagojene njihovim potrebam, dobavne roke, ki ustrezajo njihovim proizvodnim planom ali delovnemu času, in pričakujejo zanje ugodne plačilne pogoje [Jer01: stran 435]. Zadovoljevanje raznovrstnih zahtev je vzrok za manjšanje serij izdelave istovrstnih izdelkov v podjetju. To pomeni, da se procesi iz kontinuiranih spreminjajo v intermitentne z vedno manj ponovitvami. Hkrati naročniki krajšajo roke dobav in pojavljajo se zahteve po spremembah v zadnjem trenutku. Ob sočasni zahtevi po čim manjših zalogah surovin, sestavnih delov, podsklopov in tudi končnih izdelkov, so podjetja pred težkim problemom, ki se stopnjuje, ker se običajno posledično zmanjša učinkovitost. To pomembno vpliva na konkurenčnost poslovnega sistema. Podjetja skušajo doseči svojo konkurenčno prednost z vlaganji v opremo, tehnologijo in razvoj. Vendar pa velika dinamika sprememb in njihova korenitost pogosto zmanjša povratni učinek teh vlaganj ali ga celo izniči. Znani so primeri podjetij in ustanov, kjer so se pretočni časi procesov izrazito povečali ob uvedbi nove informacijske tehnologije in ob avtomatizaciji temeljnih transformacijskih procesov. Vse organizacije bodo morale vključiti globalno konkurenčnost pod svoje strateške cilje. Nobena ustanova, ne glede na to, ali je to podjetje, univerza ali bolnišnica, ne bo mogla preživeti, kaj šele uspeti, če ne bo dosegla standardov, ki jih narekujejo vodilni v svetu na različnih področjih. Pomembna stvar pri tem je, da se poslovni sektor in celotni gospodarski razvoj ne bosta več mogla zanašati na poceni delovno silo. Kljub nizkim plačam je verjetnost, da bodo podjetja, razen najmanjših in predvsem lokalnih obratov, na primer lokalnih restavracij, preživela, kaj šele uspevala, izredno majhna, če njihova delovna sila ne bo dosegla produktivnosti vodilnih podjetij v svetu v dani panogi. To še posebej velja za proizvodna podjetja. Ta trditev temelji na dejstvu, da je v večini panog, ki se



ukvarjajo s proizvodnjo v razvitem svetu, delež stroškov fizične delovne sile vse manjši - ena osmina vseh stroškov ali manj. Nizka delovna produktivnost ogroža preživetje podjetja. Nizki stroški dela pa več ne morejo ustvariti take cenovne prednosti, ki bi odtehtala nizko delovno produktivnost. [Dru01: stran 67] Kot odgovor na zgoraj omenjene značilnosti današnjega časa se je v začetku devetdesetih let porajala tako imenovana procesna organizacija. Revolucijo procesne organizacije sta zanetila avtorja, Hammer in Champy, uspešnice »Re-Engineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution«. V zadnjem obdobju je bilo veliko povedanega in napisanega o procesni organizaciji in o prenovi organizacije v procesno (Business Process Reenginering). Po Hammerju [Ham96: strani 14-17] morajo biti izpolnjeni štirje pogoji značilni za delovanje procesne organizacije: • jasno morajo biti definirani in imenovani procesi; • vsi v podjetju morajo vedeti, da obstajajo procesi; • vzpostavljen mora biti mehanizem za merjenje uspešnosti procesov in • kontinuirana naloga vodenja procesa, ki vključuje tudi stalno izboljševanje. Slovenija

88,80%

5,60% 5,60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

S pomoč josistema

kazalnikov

Brezdoločevanjauspešnostiprocesov

Ocena Brez podatka

Nemčija

56%

32%

21%

5% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

S pomočjosistema

kazalnikov

Brezdoločevanjauspešnostiprocesov

Ocena Razno Brez podatka

Slika 1: Merjenje uspešnosti procesov v podjetjih [Tav05: stran 8]



Glavna tema raziskave bo vzpostavitev modela za merjenje in vrednotenje uspešnosti procesov, torej eden izmed štirih pogojev za delovanje procesne organizacije. Cilj je postavitev modela kazalnikov, ki nam daje potrebne informacije za uspešno tekoče spremljanje in vodenje ter srednjeročno strateško načrtovanje proizvodnega procesa. Organizacije že od nekdaj merijo uspešnost svojega poslovanja, kajti merjenje vpliva na obnašanje in odločanje zaposlenih, odkriva področja za izboljšanje poslovanja in nakazuje potencialna razvojna področja. Wm. Schiemann & Associates Inc. je leta 1999 izvedla študijo [Cza99: strani 4-7], ki je potrdila, da so podjetja, ki merijo uspešnost svojega poslovanja, uspešnejša od tistih, ki tega ne izvajajo, in sicer predvsem zato, ker vodstvo tako dosega soglasje o strategiji med managerji, komunikacija v okviru podjetja je bolj jasna, različni oddelki v okviru podjetja so bolj povezani s strateškimi merili uspešnosti in tudi timsko delo je bolj kakovostno. Najpomembnejše pa je povezovanje meril s strategijo podjetja in dnevnim odločanjem ter uporaba meril za spodbujanje zaželenega obnašanja. Merjenje je vedno primerjanje. Merimo zato, da lahko primerjamo uspešnost poslovanja v kakem obdobju, izboljšujemo rezultate, se primerjamo s tekmeci, ugotavljamo, na katerih področjih lahko organizacija še izboljša poslovanje ipd. Kljub pomembnosti merjenja procesov številna podjetja ne merijo oz. ne znajo izmeriti uspešnosti svojih procesov, kar kaže raziskava z anketo v slovenskih in nemških podjetjih (glej sliko 1). Vidimo, da se delež podjetij, ki ne merijo uspešnosti svojih procesov, zelo razhaja med slovenskimi in nemškimi podjetji. Na osnovi tega razhajanja lahko pojasnimo tudi razliko v deležu merjenja uspešnosti s pomočjo sistema kazalnikov. Do teh dveh velikih razlik v odgovorih prihaja verjetno zaradi pomanjkljivega poznavanja in vzpostavljanja modela merjenja uspešnosti na strani slovenskih podjetij. Zelo malo verjetno je, da bi slovenska podjetja znala in tudi dejansko toliko bolje spremljala svoje procese. Kasnejši odgovori na druga anketna vprašanja bodo to tudi pokazala. Problem je, če se meritve izvajajo, a ne s kakšnim ciljem in namenom. V veliko podjetjih merijo tedensko, mesečno, kvartalno različne kazalnike, vendar ostane le pri meritvah in se ne izvajajo nadaljnje potrebne aktivnosti (načrtovanje, ukrepi, itd.). 1.2 OPIS PROBLEMSKEGA STANJA Program merjenja je potrebno osredotočiti na potrebe zainteresiranih subjektov ali deležnikov, ki predstavljajo lastnike, stranke, zaposlene in lokalno okolje. Avtorji [Cza99: strani 23-33; Kap01: strani 36-37] ugotavljajo, da morajo organizacije povezovati merila z najvišjimi ravnmi strategije organizacije, da se lahko vodstvo preusmeri od dnevnih operativnih dejavnosti na strateške, saj je srednji management sposoben strateško odločati le na podlagi ustreznih informacij. Slika 2 kaže za kakšne namene slovenska podjetja uporabljajo kazalnike za merjenje uspešnosti procesov. Prvih pet mest, kjer smo upoštevali odgovore kategorij veliko in zelo veliko, so zasedli naslednji nameni uporabe kazalnikov: 1. primerjava s cilji 2. izračunavanje uspešnosti podjetja



3. spremljanje stanja 4. strateško planiranje in odločanje ter 5. operativno planiranje in odločanje.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

primerjava s cilji:

vzročno posledična analiza:

strateško planiranje in odločanje:

operativno načrtovanje in odločanje:

izračunavanje uspešnosti podjetja:

zunanje poročanje:

transparentnost uspešnosti/stroškov procesov:

komuniciranje strategije in ciljev sodelavcem:

optimiranje procesov:

motiviranje zaposlenih:

ovrednotenje zaključenih sprememb/projektov:

spremljanje stanja:

identifikacija možnosti izboljšav:

zelo veliko

veliko

srednje

malo

zelo malo

Slika 2: Namen uporabe kazalnikov v slovenskih podjetjih

Informacije o uspešnosti procesov so temelj za sprejemanje pomembnih poslovnih odločitev. Organizacije jih potrebujejo tako pri iskanju odgovorov na strateška vprašanja kot za sprejemanje sprotnih, taktičnih odločitev. Pomembne so tudi zato, ker se na njihovi podlagi oblikuje podoba o organizaciji in njenem vodstvu v javnosti. Vse to so razlogi, ki narekujejo, da morajo biti informacije o uspešnosti procesov in poslovanja kakovostne. Zagotoviti morajo zanesljivo presojo uspešnosti procesov in omogočiti, da bodo aktivnosti, ki bodo temeljile na teh informacijah, logične in dolgoročno ekonomsko upravičene.

Slika 3: Demingov trikotnik [Joc95: stran 26]

Večina podjetij še vedno meni, da so ključne informacije o procesu čas, stroški in kvaliteta (glej sliko 4). Te tri ključne faktorje je identificiral že Deming v začetku

KAKOVOST

ČAS STROŠKI



druge polovice prejšnjega stoletja in jih poznamo pod imenom Demingov trikotnik (glej sliko 3). Trdil je, da če se procesi izvajajo oz. proizvodi delajo z visoko kakovostjo bodo tako stroški nižji kot tudi potreben čas krajši. Cilj je doseči najboljšo možno realizacijo izdelkov ali storitev pri optimalnih stroških in v najkrajšem možnem roku. Podobno mnenje so izrazila anketirana slovenska in nemška podjetja, ki so na prvo mesto po pomembnosti postavila stroške. Slovenska in nemška podjetja pa so različno razvrstila čas in kakovost po pomembnosti. Ključno je, da je večina podjetij potrdila Demingovo trditev. Slovenija

58,80%

82,40%88,20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

čas kvaliteta stroški

Nemčija

60%

71%

58%

8%

23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Čas Stroški Kvaliteta Ostalo Brez podatka

Slika 4: Najpomembnejše informacije o procesih [Tav05: stran 9] Za informacije o uspešnosti procesov in poslovanja velja, da jih praviloma ni težko dobiti. Na to kažejo tudi rezultati obeh anket, kjer slovenska podjetja kažejo večjo zadovoljstvo s stanjem razpoložljivih kazalnikov, saj ni bilo nobenega odgovora o premalem in zelo premalem številu kazalnikov (glej sliko 5). V večini slovenskih



podjetij menijo, da jih je dovolj. Informacije so na voljo v organizacijah, a žal so običajno nezadostne. Osnovni problem je v tem, da zaradi neustreznega pojmovanja uspešnosti poslovanja vodstva nemalokrat ne razpolagajo z informacijami, ki bi jih potrebovala. Dostikrat jih nimajo zato, ker sploh ne vedo, da jih potrebujejo. Vodstvo, ki ne ve, da mu obstoječe informacije ne omogočajo vpogleda v dejansko uspešnost procesov, si tudi ne prizadeva, da bi pridobilo dodatne, bolj ustrezne informacije. Svoje poslovne odločitve zato gradi na pomanjkljivih informacijah, s čimer se povečuje verjetnost poslovnih napak in dolgoročno slabšega poslovnega položaja organizacije. Slovenija

17,65%

58,82%

35,29%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

več kotdovolj

dovolj srednje malo zelo malo

Nemčija

10%

29%

37%

11% 13%

0%

10%

20%

30%

40%

več kotdovolj

dovolj srednje malo zelomalo

Slika 5: Razpoložljivost kazalnikov [Tav05: stran 19] Da bi opredelili, katere so tiste informacije o uspešnosti procesov, ki omogočajo dovolj zanesljivo presojo, moramo pojasniti, kaj sploh razumemo z uspešnostjo. Najbolj široka opredelitev pravi, da uspešnost (angl. "business effectiveness”) pomeni delati prave stvari. V tem okviru kaže uspešnost razlikovati predvsem od učinkovitosti (angl. "effectiveness”), ki pomeni delati stvari pravilno. Opredelitev uspešnosti je potemtakem tesno povezana s tistim, kar želimo doseči, in pomeni odgovor na vprašanje, kako organizacija dosega svoje cilje. Višja stopnja doseganja cilja pomeni večjo uspešnost delovanja. Učinkovitost je zato prvi pogoj za visoko uspešnost, vendar pa je sama po sebi še ne zagotavlja. Možno je namreč zelo



učinkovito uresničevati napačne stvari. Nedvomno pa učinkovito uresničevanje postavljenih ciljev vodi do visoke uspešnosti poslovanja. [Mož02: stran 665] Opredelitev, da uspešnost pomeni delati prave stvari, omogoča njeno neizogibno povezanost z doseganjem temeljnega cilja delovanja. Vendar pa takšna opredelitev ne zadošča za odgovor na vprašanje, kako uspešnost procesov meriti in kako jo presojati. Pri tem gre za različni opravili. Uspešnost procesov je treba najprej izmeriti, nato pa še ovrednotiti, ali izračunana vrednost kazalnika, ki smo ga izbrali kot merilo uspešnosti, kaže pravo sliko o dejanski uspešnosti poslovanja. Potreba po razlikovanju med merjenjem in vrednotenjem uspešnosti je vse bolj izrazita. Pri tem velja opozoriti, da s kazalniki procesov razumemo relativna števila, ki jih dobimo s primerjavo dveh velikosti. Kazalniki so lahko indeksi, koeficienti ali deleži. Razlikovati jih moramo od kazalcev procesov, ki so širši pojem, saj vključujejo tudi informacije o procesih, ki so izražene absolutno. Tako je dobiček na primer kazalec poslovanja, iz njega izvedeni kazalniki pa so na primer: dobiček v primerjavi s sredstvi, delež dobička v prihodkih, rast dobička, dobiček na delnico in drugi. [Mož02: strani 665-666] V literaturi zasledimo veliko pristopov oziroma modelov merjenja uspešnosti, kontrole in vrednotenj procesov ter organizacije kot celote. Med seboj se razlikujejo v načinu merjenja, poudarkih, širini, itd. Pri ugotavljanju uspešnosti procesov je bistvena izbira dobrih meril glede na lastno dejavnost ter glede na porabo denarja in časa, ki ga namenimo za merjenje, saj so merila podlaga za ključne dejavnosti in odločitve. Organizacija mora razumeti potrebe lastnikov, zaposlenih, odjemalcev in ostalih zainteresiranih subjektov. Povezati mora vsako merilo z operativnim ciljem, uporabiti merila, ki vključujejo operativno in splošno uspešnost, ter razumeti, od kod prihajajo podatki in kaj vpliva nanje [Cza99: strani 49-50]. 1.3 CILJ IN NAMEN MAGISTRSKE NALOGE Vpliv globalizacije, standardizacija managerskih sistemov in konkurenčni pritisk zahtevajo od sistemov merjenja ne samo spremljanje uspešnosti, temveč morajo tudi identificirati priložnosti za optimizacijo dobička in rasti, a ne izključujoč drug drugega. Ideja je uporabiti meritve uspešnosti kot dodano vrednost, namesto preprosto merjenja zaradi formalnosti. Potreba po izboljševanju procesov je stalnica, če hočemo zagotoviti prihodnost podjetja. Kako vemo, če smo na pravi poti? Najprej je potrebno vedeti (izmeriti) kje trenutno smo, saj lahko šele potem rečemo kam bi radi šli. Če procese primerjamo s človeškim organizmom, potem lahko potegnemo povezavo med zdravniškim pregledom in merjenjem uspešnosti procesov. Prav tako kot mi ljudje obiščemo zdravnika, da preverimo naše fizično stanje, mora biti često "pregledano zdravje" procesov. Potrebujejo meritve v ustreznih časovnih obdobjih za vrednotenje pretekle in sedanje uspešnosti. S tem identificiramo področja, ki morajo biti izboljšana v prihodnosti.



Mnoga podjetja merijo različne kazalnike in kazalce, vendar to počnejo nemalokrat po občutku in ne v povezavi z lastno strategijo in pričakovanji. Nadaljnji problem je nepoznavanje rezultatov in vplivov kazalnikov in kazalcev. Zelo pomemben dejavnik pri pridobivanju kazalnikov je pogostost njihovega pridobivanja. V nalogi bo primerjalno raziskano kako merijo procese v nekaterih slovenskih (Prevent, Lek, Cablex…) in nemških podjetjih (Siemens, Schurter …). V splošnem delu raziskave je sodelovalo 30 slovenskih podjetij in njihove odgovore smo primerjali z rezultati podobne nemške raziskave [Tav05]. V literaturi zasledimo veliko pristopov oziroma modelov merjenja uspešnosti, kontrole in vrednotenj procesov ter organizacije kot celote. V tem magistrskem delu se bom osredotočil na proizvodne procese znotraj organizacije. Med seboj se razlikujejo v načinu merjenja, poudarkih, širini, itd. Najbolj znani modeli so: • ISO9001:2000, • sistem uravnoteženih kazalnikov (BSC), • ekonomska dodana vrednost (EVA), • evropska poslovna odličnost (EFQM), • benchmarking, • dvajset ključev, • šest sigma, • celovito obvladovanje kakovosti, • reinženiring poslovnih procesov. Ti modeli so namenjeni predvsem merjenju uspešnosti celotne organizacije, kjer predstavlja proizvodni proces le določen del celotne organizacije. Pri ugotavljanju uspešnosti procesov je bistvena izbira dobrih meril, glede na lastno dejavnost ter glede na porabo denarja in časa, ki ga namenimo za merjenje, saj so merila podlaga za ključne dejavnosti in odločitve. Pri izmerjenih podatkih pa je zelo pomembna stopnja zanesljivosti izmerjenega podatka. Organizacija mora razumeti potrebe lastnikov, zaposlenih, odjemalcev in ostalih zainteresiranih subjektov. Povezati mora vsako merilo z operativnim ciljem, uporabiti merila, ki vključujejo operativno in splošno uspešnost, ter razumeti, od kod prihajajo podatki in kaj vpliva nanje [Cza99: strani 49-50]. Namen raziskave je pokazati smiselnost merjenja in spremljanja proizvodnih procesov v povezavi z uspešnostjo. Cilj tega magistrskega dela je s pomočjo izsledkov in primerjave med poznanimi metodologijami ter raziskovanimi podjetji razviti metodologijo za merjenje uspešnosti proizvodnih procesov. V tem delu raziskave je sodelovalo dvajset pomembnejših slovenskih podjetij, ki so sploh imela podatke za želene kazalnike in kazalce. Večina teh podjetij je zahtevala zaupno obravnavo njihovih podatkov. Ostalih deset podjetij teh podatkov ni imelo. Metodologijo bomo razvili s pomočjo gonilnega drevesa. Z gonilnim drevesom bomo vzpostavili kazalnik uspešnosti poslovanja (KUP), ki je namenjen uporabi najvišjemu vodstvu podjetja. Omejitev na najvišji nivo je bila potrebna zaradi omejenosti pri zbiranju podatkov in zaradi primerljivosti med podjetji. Omejenost pri pridobivanju podatkov, tako zaradi kompleksnosti kot tudi zaradi časovne omejitve enega poslovnega leta, nam je onemogočila preverjanje modela še na več kazalnikov in kazalcev. Tako predmet raziskave ne bodo modeli za merjenje posamičnih procesov znotraj podjetja ali delovnih skupin.



S tem modelom kazalnika uspešnosti poslovanja bi dobili tudi dopolnilno orodje merjenja in vrednotenja proizvodnih procesov za obstoječe metodologije. V bistvu bi to bilo nekakšno diagnostično orodje, ki nam kaže stanje procesov oz. tendenco gibanja. Glede na tendenco gibanja lahko predvidevamo kaj se bo s procesom dogajalo v prihodnosti. Ob negativnih pokazateljih se lahko pravočasno in na pravem mestu ukrepa za preprečitev poslabšanja stanja. Glavni namen raziskave je določiti ključne, optimalne kazalnike in kazalce proizvodnega podjetja za najvišji nivo vodstva. Sledi korak, ki bo preveril soodvisnost med uspešnostjo in gibanjem spremljanih kazalnikov ter kazalcev. Za preverjanje soodvisnosti med kazalnikom uspešnosti poslovanja in uspešnostjo bomo uporabili regresijsko analizo. Le ta nam pove kako močna je ta povezava in kolikšen del variacije v uspešnosti lahko pojasnimo s kazalnikom uspešnosti poslovanja. Regresijsko analizo bomo izvajali s statističnim programskim paketom MINITAB. Raziskava bo podala metodiko vzpostavitve modela za merjenje procesov in s tem posredno tudi priložnosti za izboljšanje procesov. Glavni problem nestabilnih procesov je variacija. Več faktorjev vpliva na variacijo procesov (zaposleni, stroji, metoda dela, meritve, material in okolje) in za te faktorje bom poiskal dva do tri kazalnike ali kazalce, ki bodo soodvisni z uspešnostjo. Tako bo možno identificirati področja, kjer se kaže veliko nihanje kazalnikov, kazalcev, ki so močno povezani z uspešnostjo. S prioritetnim posredovanjem na teh področjih bomo lahko bistveno vplivali na uspešnost. Glede na predhodne navedbe smo postavili hipoteze, ki jih bomo poskušali v raziskavi potrditi oz. zavrniti: 1. hipoteza: Za merjenje uspešnosti poslovanja lah ko uporabimo univerzalen

model kazalnika uspešnosti, ki ga lahko oblikujemo po standardnem postopku.

2. hipoteza: Med pravilno izbranimi kazalniki in k azalci obstoja soodvisnost z uspešnostjo poslovanja podjetja.

3. hipoteza: Za merjenje uspešnosti podjetja ni do volj spremljanje le finan čnih kazalnikov in kazalcev, temve č je potrebno upoštevati celoten proces v izdelovalni verigi.

4. hipoteza: Z vzpostavitvijo univerzalnega kazaln ika uspešnosti poslovanja (KUP) lahko med sabo primerjamo uspešnost proizvodn ih podjetij.

Ob tem se porajajo še pomembna raziskovalna vprašanja, ki jih želimo razjasniti skozi raziskavo: • Ali podjetja svojo uspešnost merijo s kazalniki in kazalci? • Ali podjetja merijo svojo uspešnost na razli čnih podro čjih? • Ali lahko kazalnike in kazalce uporabimo za napoved ovanje uspešnosti

podjetja? • Koliko kazalnikov je potrebno spremljati?



2 TEORETIČNE OSNOVE

2.1 KAJ JE PROCES? Proces je določeno število povezanih aktivnosti v celoto, ki v točno določenem zaporedju transformirajo input v output. Ta transformacija mora dodati vrednost inputu in ustvariti output, kakršnega si želi odjemalec. V literaturi, ki se ukvarja s problemom klasifikacije problemov, so navedene trditve, da je procesov v podjetju nekaj deset. V drugih virih pa je navedeno, da jih je nekaj sto [Kee96]. Hammer in Champy [Ham 95] dokazujeta, da je glavnih procesov v poslovnem sistemu le nekaj. Navedeni so naslednji procesi: • razvijanje strategije, • razvijanje izdelkov, • oblikovanje in podpora po meri odjemalca, • izpolnjevanje naročil, • razvijanje proizvodnih zmogljivosti in • komuniciranje z odjemalci.

Slika 6: Transformacija inputa v output

Inputi so vhodne veličine (proizvodi, materiali, storitve ali informacije), ki so nujno potrebne za izpolnitev nalog ali dejavnosti v postopku procesa. Outputi so proizvodi, materiali, storitve ali informacije predvidene za odjemalca (notranjega ali zunanjega) pa tudi lastnosti procesa kot pretočni časi, izdatki, stroški in nezaželeni outputi (izmet, napake, štev. komunikacij). Parametri so merljive lastnosti proizvodov, procesov ali procesnih korakov, ki variirajo in s tem povzročajo variacijo v outputih. 2.1.1 LASTNOSTI PROCESOV Ker je proces v poslovnem sistemu definiran s končnim ciljem oziroma določenim outputom, je potrebno ugotoviti, kako se naloge trenutno opravljajo in kje so vzroki za nezadostno učinkovitost. Z analizo obstoječe situacije najlaže pridemo do spoznanj o dejanskem stanju, to je o vsem, kar je vključeno oz. obstaja in česar ni oziroma manjka v procesu, kaj je potrebno spremeniti in kaj dodati v proces. Izvedeti moramo torej naslednje: • kje se začenja proces, • določiti tok informacij in komunikacij, • kdo in kakšne odločitve sprejema, • kaj je končni output in kdo je njegov odjemalec, • kaj se dogaja s končnim outputom oz. za kaj ga uporabljajo,

PROCES X Y f(x)

OUTPUT INPUT



• katere aktivnosti se vzpodbudijo za tem, • kakšne so posledice v primeru napake v outputu, • kakšna je dopustna raven napak. Primerne tehnike za izvedbo takšne analize so sheme poteka aktivnosti in informacij. Razlikujemo več vrst takšnih shem za opis procesov podprtih z opisom posameznih nalog, kot tudi sheme in pregled prenosa dokumentov ter organizacijska struktura zaradi možnosti pregleda nad tem, kje se posamezna služba, oddelek oz. referent trenutno vključuje v delo. Pri tem (pri obvladovanju poslovnih procesov) pa moramo imeti ves čas v mislih naslednjih deset načel: • oblikovati je potrebno čim bolj učinkovite procese, • procese moramo spoznati do podrobnosti, • podrobno se moramo seznani s povezavami med procesi, • poznati moramo pretok informacij in resursov v procesu, • ostalim sodelujočim v procesih moramo pojasniti pravila delovanja procesov, • vzpostaviti moramo izobraževanje znotraj procesov, • poskrbeti moramo za nadzor in merjenje izvajanja procesov, • obvladovati je potrebno poklicni razvoj – napredovanje zaposlenih, • potrebno je oblikovati “specialne” strokovnjake – generaliste, in • nujno moramo poskrbeti za prilagajanje in izboljševanje procesov [Nes02: strani

199-222; Arm96: strani 48-52]. V procesih najdemo različne resurse. Glavni razredi resursov temeljnega transformacijskega procesa so: • temeljni resursi, • lastniki procesov in • lastniki resursov. Temeljni resursi so izvajalci, ki izvajajo opravila v procesu. Naloga lastnikov procesa je vzpostavljanje in obvladovanje vodenega procesa in vodenje aktivnih izvajalcev v procesu. Lastniki resursov vodijo skupine izvajalcev, ko so ti pasivni. Z osnovnimi gradniki resursi, opravili in sporočili lahko tvorimo model opazovanega procesa. Repositorij je definiran kot enotna zbirka podatkov, opisov funkcij, poslovnih procesov, algoritmov, pravil, pogojev, navodil, itd., ki so uporabljeni v referenčnih modelih poslovnega sistema. Modeli procesov so v resporitoriju razvrščeni glede na output (izdelek ali storitev). Isti poslovni objekti lahko nastopajo v poljubnem številu procesov, vendar je vsak objekt v repositoriju opredeljen le na enem mestu. Vsebina repositorija je preko ustrezne informacijske tehnologije na voljo lastnikom procesov, lastnikom resursov in temeljnim resursom. Lastniki procesov s pomočjo modelov v repositoriju identificirajo obstoječe procese in posamezne verzije procesa. V njihovi pristojnosti je oblikovanje, dopolnjevanje in ažuriranje modelov. Lastniki resursov s pomočjo primerjave razpoložljivih in potrebnih lastnosti resursov, ki so zapisane v repositoriju, predlagajo dodelitev resursov posameznim procesom in njihovo razporeditev na posamezna opravila. Resursom lahko dodeljujejo in spreminjajo lastnosti in s tem ažurirajo repositorij. Temeljni resursi preko repositorija prejmejo sporočila v zvezi s pripadnostjo procesnemu timu in izvajanju dodeljenih opravil v določenem časovnem obdobju. Temeljni resursi sporočajo v repositorij stopnjo realizacije dodeljenih opravil in tako ažurirajo podatke o svoji razpoložljivosti.



Poslovni sistem je praviloma podprt z integralnim informacijskim sistemom, največkrat s prilagojeno verzijo katerega od znanih ERP sistemov. Poleg tega je obvezen tudi t.i. repositorij. To je ažuren opis poslovnega sistema v obliki modelov. Prav te modele lahko koristno uporabimo za obvladovanje procesov. Vzpostavimo lahko torej mehanizem sprotnega prilaganja struktur v poslovnem sistemu spreminjajočim se procesom, kar je temelj procesne organizacije. 2.1.2 PROCESNA ORGANIZACIJA Glede na to, da je to raziskava procesov, smatram da je smiselno podati nekaj informacij en nivo više – o procesni organizaciji. Izvajanje procesov bi moralo narekovati oblikovanje struktur poslovnih procesov. Iz raziskave [povzeto po Ker98] je razvidna ravno obratna situacija, da odnosi med poslovnimi objekti v današnjih poslovnih sistemih pomembno vplivajo na oblikovanje in izvajanje poslovnih procesov. V praksi se zgoraj omenjena ugotovitev kaže v mnogo primerih. V organizacijski teoriji in praksi se v zadnjih desetletjih posveča posebna pozornost organizacijskim strukturam. Pri tem je podan poudarek na iskanju organizacijske strukture, ki bo zagotavljala uspešnost in učinkovitost poslovnega sistema. Proučevali so različna področja, kot so vpliv števila nivojev v poslovnem sistemu, primerno število podrejenih, metode in tehnike dela posameznih funkcij ipd., kar bi lahko vplivalo na uspešnost in učinkovitost celotnega poslovnega sistema. Če povedano prevedemo v medicinski jezik, so proučevali anatomijo organizacije poslovnih sistemov in kako bi ta organizacija zagotavljala uspešno funkcioniranje. Dolgo časa pa se jim je izmikala ugotovitev, oziroma so jo spregledali, da se s to problematiko v medicini ukvarja fiziologija, ki proučuje različne procese v človeškem telesu. Teh je izredno veliko, npr. funkcioniranje prebavnega trakta, krvni obtok, procesi v jetrih, ledvicah, vzdrževanje nivoja sladkorja, soli, kalcija itd., ter da so med seboj povezani. Od uspešnosti teh procesov pa je odvisno človekovo zdravje. Popolnoma analogno temu tudi poslovni sistemi funkcionirajo na osnovi različnih procesov, ki v njih potekajo in jih je lahko razmeroma veliko. Seveda niso vsi procesi enako pomembni, nekateri so ključni (pogosto je le teh manjše število), spet drugi (običajno velika večina) pa so manj pomembni. Večina pomembnih procesov je takšnih, da tečejo skozi več funkcij, oddelkov in služb. Ko želimo v poslovnem sistemu ugotoviti zakaj se v nekem procesu pojavljajo zastoji, pogosto ugotovimo, da težave nastopijo pri prehodu materiala, dokumentacije itd. iz enega oddelka v drugega, iz ene funkcije v drugo. Ob prehodu pride do velikih zastojev in pogosto tudi do konfliktov. Pri tem se nam postavita dve pogosti vprašanji: “Je bil posel v predhodni službi, oddelku ali funkciji v celoti dobro in kvalitetno opravljen?” “Kdaj se bo v naslednji službi, oddelku ali funkciji postopek nadaljeval, kot je bilo predvideno v tem procesu?”. Kot smo že omenili imajo ključni procesi tudi po deset (v nekaterih primerih tudi več) prehodov iz enega oddelka ali službe v drugega. V takem primeru je jasno, da se porabi več časa za čakanje na nadaljevanje procesa kot za konkretne delovne naloge. Problem se pogosto še potencira ker se mnoge funkcije obnašajo kot sistem v sistemu (država v državi) in se ukvarjajo samo s tistim, kar se dogaja znotraj



njihovih meja. Tako pride na mejah s tistimi, ki bi morali prevzeti “štafetno palico”, do zastojev, prekinitve tokov in prevzema nedokončanih faz, na mizah in policah posameznikov pa se pričnejo kopičiti razni spisi, podatki in informacije. Tako dogajanje med oddelki in službami na kratko poimenujemo – sindrom MI – ONI. In kje je rešitev? Proces moramo razumeti kot celoto in ga tudi voditi kot celoto. Tu pa se teoretično in praktično začne organizacija poslovnih procesov v poslovnih sistemih ali kratko “procesna organizacija”, kar ima za posledico bistveno zmanjšanje pomena poslovnih funkcij [Vil99: strani 17-37; Ker99: strani 371-396]. Izkaže se, da je “pravi” problem resnično ravno v tem – v tej celoti. Dejstvo je, da hoče vsaka funkcija in služba kar se da dobro opraviti svoj del posla, kar pa pogosto ne pomeni, da bo tudi celota učinkovita. V tem primeru vsekakor drži ugotovitev, ki jo je zapisal Herbert Simon “V življenju ni optimalnih rešitev in optimum posameznih delov ni optimum celote”. Celote namreč nihče ne spremlja in ne nadzoruje in tako nihče nima pregleda nad celotnim tekom procesa. To je veriga, ki ima svoje močne in šibke člene in svojstven način povezovanja. Problem so šibki členi in slabe povezave med njimi. Glede na to kako dobro to funkcionira kot celota, tako uspešen in učinkovit bo celoten poslovni sistem. Izkaže se, da je “pravi” problem resnično ravno v tem – v tej celoti. Kot primer si lahko pogledamo npr. najpomembnejši proces v industriji: le ta teče od prispetja naročila v poslovni sistem do izročitve zahtevanih izdelkov. Imenujemo ga “temeljni transformacijski proces” [Kaj99: strani 41-80]. V ta proces so vključene vse funkcije in oddelki od oblikovanja proizvoda do skladiščenja gotovih izdelkov, to pa so: prodaja, oblikovanje, tehnologija, tehnično planiranje, proizvodne delavnice, orodjarna, nabava, dobava, kooperanti, računovodstvo, skladišča, interni in eksterni transport in velikokrat še marsikaj drugega. A se moramo zavedati, da v tem procesu tečejo tudi “lokalni” procesi znotraj posameznih funkcij, oddelkov in služb. 2.1.3 PROIZVODNI PROCES Proizvodni proces razumemo kot del verige notranjih proizvodnih procesov. Proizvodni proces je temeljni transformacijski proces in njegov cilj je proizvajanje proizvodov. Uspešno in racionalno deluje le ob podpori množice ostalih procesov iz ožjega proizvodnega sistema ki predvsem zagotavljajo pogoje za normalno delovanje proizvodnega procesa. Ti podporni (pomožni) procesi so lahko: • razvoj izdelkov in procesov, • skladiščenje na vhodu in izhodu, • kontrola kakovosti, • planiranje proizvodnje, • vzdrževanje. Za komuniciranje navzven z okoljem pa so potrebni še dodatni procesi, ki sodijo v širši sistem podjetja. V ta sklop procesov sodijo: • strateško planiranje, • nabava, • prodaja, • kadrovska služba,



• finance in računovodstvo.

NabavaSkladišče materiala

PROIZVODNI PROCES

Skladišče izdelkov

Prodaja

RazvojTehnologija

Planiranje

VzdrževanjeInterni

transport

Kontrola kvalitete

FinanceRačunovodstvoSplošne službe

Strateško planiranje Kadrovanje

OŽJI SISTEM

ŠIRŠI SISTEM

Slika 7: Povezava proizvodnega procesa z ostalimi procesi [Lju00: str. 16]

Temelj proizvodnega podjetja je vedno proizvodni proces (temeljni transformacijski proces). Podporni in ostali procesi podjetja so nanizani okrog njega (glej sliko 7). Vsi ti procesi so bolj ali manj medsebojno povezani, zato morajo biti kazalniki in kazalci proizvodnih procesov osnovani na podlagi ciljev podjetja, njegove strategije, vizije in biti povezani s kazalci in kazalniki drugih spremljajočih procesov (finančni, poslovanje s strankami…). Le tako povezan in prepleten sistem merjenja ter vrednotenje kazalnikov in kazalcev dobi svoj pomen in smisel. 2.2 KAZALNIKI IN KAZALCI PROIZVODNIH PROCESOV V obstoječem proizvodnem procesu se postopki ves čas ponavljajo, kar omogoča uporabo poznanih metod in tehnik, ki nam služijo za nadzor in izboljšanje sprejema in procesiranja naročil odjemalcev ter postopkov prodaje, proizvodnje in dostave. V preteklosti so najpogosteje proizvodne procese spremljali in nadzirali s finančnimi kazalniki. Toda sčasoma je premočno osredotočanje na ozko usmerjene finančne kazalnike, kot so učinkovitost delovne sile, učinkovitost strojev in odstopanja v prodajnih cenah, podjetja vodilo do izredno slabega poslovanja. Zaposlovala so delovno silo, kupovala nove stroje in material, ne glede na naročila strank. Menjavala so dobavitelje, da bi dosegla čim nižje stroške in pri tem ignorirala kakovost, nezanesljivost dobav, stroške velikih naročil itd. V zadnjih desetih letih so zaradi vpliva celovitega obvladovanja kakovosti in navad japonskih proizvajalcev, da na trgu konkurirajo s kratkimi izvedbenimi roki, podjetja nadomestila tradicionalne stroškovne in finančne kazalnike s kazalniki kakovosti in trajanja poslovnih ciklov. Eden izmed največjih izzivov pri oblikovanju sistema kazalnikov in kazalcev je prepričati višji management in lastnike procesov, da se izbor spremljajočih kazalnikov skrči na manj kot dvajset. Večina managerjev in



lastnikov procesa ni prepričanih, da lahko dobro opazujejo oziroma spremljajo učinkovitost procesov z ducatom kazalnikov in kazalcev. Kot kazalnike procesov razumemo relativna števila, ki jih dobimo s primerjavo dveh velikosti. Kazalniki so lahko indeksi, koeficienti ali deleži. Razlikovati jih moramo od kazalcev procesov, ki so širši pojem, saj vključujejo tudi informacije o procesih, ki so izražene absolutno. Tako je dobiček na primer kazalec poslovanja, iz njega izvedeni kazalniki pa so na primer: dobiček v primerjavi s sredstvi, delež dobička v prihodkih, rast dobička, dobiček na delnico in drugi.

PROCES

PostopekStroji

MaterialOkolica

Ljudje

Meritve

Slika 8: Šest skupin najvplivnejših dejavnikov V nadaljevanju bodo predstavljeni najpogosteje uporabljeni kazalniki in kazalci v proizvodnih procesih. Podjetja so zelo inovativna pri kreiranju modifikacij kazalnikov in kazalcev. Mnogi so tako izpeljanke splošno znanih in nima pomena opisovati vsakega detajlno. Namen te raziskave ni osredotočen na popis vseh izpeljank kazalnikov in kazalcev proizvodnega procesa. Podrobneje ne bodo opisani vsi kazalniki in kazalci, vendar le pomembnejši in tisti, ki so v slovenskem prostoru manj znani. To so predvsem kazalniki, ki se uporabljajo v različnih metodologijah, kot je stopnja sigme ali število napak na enoto (Defects per Unit – DPU) v šest sigmi. Kazalniki in kazalci bodo predstavljeni po vplivnih področjih, ki jih je Ishikawa prikazal v t.i. diagramu ribja kost oz. Ishikawa diagramu (glej sliko 8). V dolgoletnih raziskavah je odkril, da lahko vzroke težav oz. možnosti izboljšav za proizvodni proces poiščemo na šestih področjih: • postopek, • stroji, • ljudje, • material, • okolica, • meritve.



V tem primeru ne bomo upoštevali področja meritev. Po tem principu bodo razvrščeni in opisani, tako v teoriji kot praksi, najpogosteje uporabljeni kazalniki in kazalci (glej sliko 9). Pri samem razvrščanju v področja ne obstajajo eksplicitne meje, saj bi lahko nekatere kazalnike in kazalce razvrstili v dve ali več področij. Tako bi lahko npr. kazalnik inovativnosti umestili v področje postopkov namesto v področje ljudi.

Kazalniki in kazalci

POSTOPEK

Stopnja sigme procesa

STROJI

Skupna učinkovitost opreme OEE

MATERIAL

Nivo zalog

Sposobnost procesa cp in cpk

Napake na enoto

Delež časa porabljenega za nastavitve

LJUDJE

OKOLICA

Zadovoljstvo zaposlenih in fluktuacija

Inovativnost

Stroški/prihodkiŠirina in matrika usposobljenosti

Nesreče pri delu

Pravočasnost dobav

Kakovost (dobavljenega) materiala

Zadovoljstvo kupcev

Pretočni čas

Stopnja izboljšav

Dobičkonosnost

Posli z novimi produkti

Novi posli z geografskim prodorom

Certifikacije odjemalcev

Pričakovanja odjemalcev

Uspešnost podjetja glede na konkurenco

Pritožbe, reklamacije

Frekvenca naročil

Izpolnitev naročil v čas. okvirih

Preklicana naročila

Izpolnitev plana osebnega razvoja

Ure izboraževanja za zaposlene

Stopnja izobrazbe glede na potrebe

Priznanja zaposlenim

Štev. sprememb na proizvodu

Porabljena voda

Delež recikliranega materiala

Porabljena energija

Delež standardnih delov

Čas zamenjave izdelka

Povprečna izdelavna količinaŠtevilo patentov

Uporaba nove tehnologije

Delež neplaniranih zastojev

Povprečen čas med zaustavitvami

Stroški kakovosti

Pretočni čas naročila

Stopnja R&R

Novi posli/celotni posli

Skupno razmerje stroški/prihodki

Bolniška odsotnost

Produktivnost

Koeficient obračanja zalogTržni delež

Slika 9: Kazalniki in kazalci proizvodnih procesov 2.2.1 KAZALNIKI IN KAZALCI POSTOPKA

V ta del smo uvrstili tiste kazalnike in kazalce, ki nam dajejo informacijo o sposobnosti našega postopka dela v proizvodnem procesu. Le ti kazalniki in kazalci nam omogočajo kvantificiranje narave problema. Slonijo na statističnih spoznanjih in organizaciji omogočajo napovedovanje resnične stopnje kvalitete izdelkov ali storitev. Pomembnejši kazalniki in kazalci iz tega področja, ki bodo podrobneje opisani, so: • stopnja sigme procesa (Z), • sposobnost procesa cp in cpk, • napake na enoto (Defects per Unit – DPU), • dobičkonosnost, • stopnja izboljšav v procesu, • skupno razmerje stroški/prihodki.



Slika 10: Kazalniki in kazalci postopka 2.2.1.1 Stopnja sigme procesa (Z) Stopnja sigme procesa je koncept, ki ga uporablja metodologija šest sigma za primerjavo podatkov s specifikacijskimi mejami, kjer morajo biti podatki normalno porazdeljeni (glej sliko 11). Pod pojmom stopnja sigme procesa razumemo kazalnik sposobnosti procesa, ki ga lahko izračunamo tako za kontinuirane kot diskretene (atributivne) procese. Osredotoča se na napake nastale v procesu. Uporaba je primerna tudi za zelo zapletene procesne verige in je idealen kazalnik za primerjavo različnih procesov. Njegova prednost je univerzalnost, saj nam omogoči lažje primerjanje popolnoma različnih procesov. V osnovi razlikujemo dve vrsti kazalnika stopnje sigme procesa. To sta dolgoročna (ZLT) in kratkoročna (ZST) stopnja sigme (glej sliko 12). Ločita se po vrsti podatkov, ki jih imamo na razpolago (kratkoročni ali dolgoročni). Kratkoročna sposobnost zajema relativno krajše časovno obdobje (dnevi, tedni) in ponavadi vsebuje od 30 do 50 meritev. Kratkoročni podatki so prosti dodeljenih vzrokov in predstavljajo le učinke naključnih vzrokov. Te podatke pridobimo v ozko sklenjenem prostoru (npr. spremljanje ene izmene pri uporabi enega stroja, enega operaterja in materiala iz iste šarže).



Slika 11: Stopnja sigme procesa se uporablja za normalno porazdeljene podatke

Medtem ko dolgoročna sposobnost ponavadi zajema relativno daljše časovno obdobje (tedni, meseci) in vsebuje od najmanj 100 do 200 meritev. Ti podatki odsevajo vpliv naključnih vzrokov kot tudi dodeljenih pojavov in so vzeti iz širše sklenjenega prostora (npr. spremljanje proizvodnje več izmen pri uporabi več strojev, operaterjev in materiala iz različnih šarž. Med kratkoročnimi in dolgoročnimi podatki ni ostre meje. Če na primer spremljamo vzorce proizvedene skozi cel mesec, smo verjetno blizu ocenjevanja dolgoročne variacije. Vzorec verjetno ni striktno dolgoročen, saj tega ne vemo točno. Naši podatki so po vsej verjetnosti nekje vmes med dolgoročnimi in kratkoročnimi. Za to presojo je najboljši razsodnik lastnik procesa.

xx

xX

x

xx

xX

x

xx

xX

x

xx

xX

x

xx

xX

x

xx

xX

x

xx

xX

x

xx

xX

x

Out

put(

Y)

Natančnost (kratkoročna sposobnost)

Dolgoročna sposobnost

Slika 12: Dolgoročna in kratkoročna sposobnost Medsebojno povezanost prikazuje spodnja slika. V praksi se najpogosteje komunicira s kratkoročno stopnjo sigme procesa.

LSL USL Cilj



USLLSL

Kratkoročna sposobnost

Dolgoročna sposobnost

Na razpolago so

dolgoro čni podatki

Na razpolago so

kratkoro čni podatki

Dolgoro čna sposobnost procesa

ZLT

Kratkoro čna sposobnost procesa

ZST

ZLT ZLT +1,5

ZST -1,5 ZSTObičajno!

Slika 13: Povezava med kratkoročno (ST) in dolgoročno (LT) sposobnostjo Kratkoročna stopnja sigme procesa (ZST) upošteva varianco, a ne lege aktualnih podatkov procesa glede na specifikacijske meje. Izračunamo jo po naslednjem postopku: 1. najprej ugotovimo delež napak procesa na obeh specifikacijskih mejah, 2. seštejemo deleža napak na spodnji in zgornji meji v skupno stopnjo napak in 3. pretvorimo skupno stopnjo napak preko tabele normalne porazdelitve v stopnjo sigma.

STS

xijaspecifikac zgornjaUSLST,

Z

STS

ijaspecifikac spodnjaxLSLST,Z

−=

−=

...(2.1)

Da dobimo dolgoročno stopnjo sigmo procesa iz kratkoročne, moramo prišteti vrednost 1,5.

1,5ZZ STLT += ...(2.2)

Izkoristek procesa z določeno stopnjo sigme prikazuje slika 14. Tu najdemo tudi informacijo koliko slabih kosov bo narejenih, če bi izdelali milijon izdelkov. Po nekaterih podatkih se povprečno proizvodno podjetje nahaja v območju 3-4 sigma, kar pomeni približno 66.000 – 6.000 slabih kosov na milijon izdelanih.



Sigma ST DPMO LT YIELD LT

6

5,5

5

4,5

4

3,5

3

3,4

32

233

1.350

6.210

22.750

66.807

99,99966%

99,9968%

99,977%

99,87%

99,38%

97,7%

93,3%

2,5 158.655 84,1%

2 308.538 69,1%

1,5 500.000 50,0%

1 691.462 30,9%

Slika 14: Izkoristek procesa v odvisnosti od stopnje sigma

2.2.1.2 Sposobnost procesa c p in c pk Normalno porazdeljeni podatki so popolnoma opisani s srednjo vrednostjo in raztrosom. Pri normalno porazdeljenih podatkih razlikujemo dve osnovni vprašanji: • natančnost (raztros, varianca) in • doseganje ciljne vrednosti (srednja vrednost zadeva željeno vrednost). Kazalnik cp opisuje potencial procesa pri idealnem centriranju in nam pove, če je proces dovolj natančen glede na predpisane specifikacije.

STp 6s

ijaspecifikac spodnja-ijaspecifikac zgornjac = ...(2.3)

V nasprotju z zgornjim kazalnikom nam cpk vrednost pove, če imamo centriran proces (lega aktualnih podatkov glede na ciljno vrednost). Je ključni kazalnik za oceno deleža napak v našem procesu.

=

ST3s

ijaspecifikac spodnja - vrednost ciljna,

ST3s

vrednost ciljna -ijaspecifikac zgornja minpkc ...(2.4)

Vidimo, da obstaja tesna povezava med kazalnikom cp in stopnjo sigme procesa (ZST):

pST c3Z ⋅= ...(2.5).



cpk

(kratko obdobje)

ppm(kratko

obdobje)0,00 500.0000,33 158.6550,50 66.8070,67 22.7501,00 1.3501,33 321,67 0,292,00 0,001

Slika 15: cpk v povezavi z deležem slabih kosov (ppm) Na sliki 15 je prikazana povezava med kazalnikom cpk in stopnjo napak na kritični strani specifikacij. Vidimo, da z naraščanjem cpk vrednosti upada stopnja napak. Vrednost kazalnika cpk je lahko tudi negativna, kar pomeni, da leži srednja vrednost izven specifikacijskih meja. Sliki 16 in 17 prikazujeta povezanost kazalnikov cp in cpk z merljivimi izhodnimi veličinami procesa. Cilj mora biti centriran proces z malo raztrosa.



Diagram procesa Opis procesa

99,6 99,8 100 100,2 100,4

UntereToleranz

ObereToleranz

Spodnja toleranca

Zgornja toleranca

99,7 99,8 99,9 100 100,1 100,2 100,3

untereToleranz

obereToleranz

Spodnja toleranca

Zgornja toleranca

99,3 99,5 99,7 99,9 100,1 100,3 100,5 100,7

untereToleranz

obereToleranz

Spodnja toleranca

Zgornja toleranca

99,7 99,8 99,9 100 100,1 100,2 100,3

untereToleranz

obereToleranz

Spodnja toleranca

Zgornja toleranca

Slika 16: Procesi v odvisnosti od cp in cpk

� Ta proces je dobro centriran. � Na vsaki tolerančni strani imamo

prostora za 3 standarne deviacije. � V tem primeru znašata cp=1,0 in

cpk=1,0 � Računati moramo s cca. 0,13%

izdelkov z napako na vsaki strani, torej skupno cca. 0,26% (2.600 ppm).

� Dobro centriran proces. � Na vsaki tolerančni strani imamo

prostora za 1,5 standardne deviacije. � V tem primeru sta cp=0,5 in cpk=0,5 � Računati moramo s ca. 6,5% izdelkov

z napako na vsaki strani, torej skupno ca. 13% (130.000 od 1 milijona).

Nedopustno!!

� Tudi v tem primeru imamo dobro centriran proces.

� Na vsaki tolerančni strani imamo prostora za 6 standardnih deviacij.

� V tem primeru znašata cp=2,0 in cpk=2,0

� Računati moramo s ca. 1 izdelkom z napako na vsaki strani pri 1 milijardi izdelanih delov.

� Torej prakti čno skoraj nikoli!!!

� Tudi ta proces je dobro centriran. � Na vsaki tolerančni strani imamo

prostora za 4 standarne deviacije. � V tem primeru imamo cp=1,33 in

cpk=1,33 � Računati moramo s cca. 30 izdelkov z

napako na vsaki strani pri 1 milijonu izdelanih kosov.



Diagram procesa Opis procesa

98,8 99,0 99,2 99,4 99,6 99,8 100 100,2 100,4

untereToleranz

obereToleranz

Spodnja toleranca

Zgornja toleranca

99,6 99,7 99,8 99,9 100 100,1 100,2 100,3

untereToleranz

obereToleranz

Spodnja toleranca

Zgornja toleranca

99,7 99,9 100,1 100,3 100,5

untereToleranz

obereToleranz

Spodnja toleranca

Zgornja toleranca

Slika 17: Procesi v odvisnosti od cp in cpk

� Srednja vrednost leži na spodnji toleranci.

� Tako imamo cpk=0 in s tem lahko pričakujemo 50% kosov z napako (vsak drugi kos).

� In kako je s preciznostjo? cp=0,5 kot v predhodnem primeru. Ta vrednost nam pove kakšen potencial ima proces, ko bomo premaknili le srednjo vrednost.

99,5 99,7 99,9 100,1 100,3

untereToleranz

obereToleranz

Spodnja toleranca

Zgornja toleranca � Srednja vrednost tudi tu leži na

spodnji toleranci. � Imamo nov cpk=0 in s tem 50% delov

z napako (tudi tu vsak drugi kos). � Naš potencial pa je občutno večji. Za

preciznost imamo vrednost cp=2,0. � Načelno zelo dober proces, vendar

ima napačno srednjo vrednost.

� V tem primeru sta cpk=0,88 in cp=1,33.

� Srednja vrednost tega procesa je rahlo premaknjena.

� Pričakujemo približno 0,5% delov z napakami (5.000 pri 1 milijonu).

� Z namensko premaknitvijo srednje vrednosti lahko dobimo bistveno boljši proces.

� V zadnjem primeru je srednja vrednost rahlo pomaknjena navzgor.

� Imamo vrednosti cpk=0,66 in cp=1,33. � Pričakujemo lahko cca. 2,5% delov z

napakami (25.000 pri 1 milijonu). � Tudi tu je možno optimiranje s

pomaknitvijo srednje vrednosti.



2.2.1.3 Napake na enoto (Defects per Unit – DPU)

Večina podjetij že meri izmet in popravila. Najpogosteje merijo napake na koncu procesa oz. na končni kontroli. Tu se nam takoj postavi vprašanje, ali ta merjena stopnja napak odseva dejansko kvaliteto naših procesov. Drugi problem, ki se nam zastavlja z merjenjem stopnje napak na končni kontroli, je ovrednotenje stroškov slabe kvalitete (Cost Of Poor Quality) – COPQ. V ta namen vpeljemo za merjenje kvalitete procesov kazalnik napake na enoto (Defects Per Unit) DPU, ki se meri v ppm.

610(V)enothpreverjeništeviloskupno

(D)napakšteviloskupnoDPU ⋅= ...(2.6)

Slika 18: Primeri izračuna DPU

Oblika procesa Primer izra čuna

Zaporedni proces (logični »IN«)

ppm

DPUDPUDPUDPUcel

5750125020002500321

=++==++=

Vzporedni proces (logični »ALI«)

ppm

NNN

DDDDPU

cba

cbacel

2000104000

8

10100020001000

143

10

6

6

6

111

111

=⋅

=

=⋅

++++=

=⋅

++++=

Kombiniran proces

ppm

VV

DDDPU

linijalinija

linijalinijacel

3000104000

12

1030001000

66

10

6

6

6

21

21

=⋅

=

=⋅

++=

=⋅

++

=

OP 1 OP 2 OP 3

TP D = 3 N = 1200 DPU1 = 2500

D = 1 N = 800 DPU3 = 1250

D = 2 N = 1000 DPU2 = 2000

OP 1c

OP 1b

OP 1a TP

TPb

TPc

D = 3 N = 1000

DPU1a = 3000

D = 4 N = 2000 DPU1b = 2000

D = 1 N = 1000 DPU1c = 1000

OP 1 OP 2 OP 3 TP

D = 3 N = 1000

DPU11= 3000

D = 1 N = 1000

DPU13= 1000

D = 2 N = 1000

DPU12 = 2000

D = 6 N = 1000 DPU1= 6000

linija 1

OP 1 OP 2 OP 3 TP

D = 1 N = 3000 DPU21= 333

D = 2 N = 3000 DPU23= 667

D = 3 N = 3000 DPU22= 1000

D = 6 N = 3000 DPU2= 2000

linija 2



Pri izračunu DPU-ja veljajo naslednja pravila: • pri zaporednih procesih lahko enostavno pomnožite vrednosti DPU posameznih procesnih korakov. • pri vzporednih procesih je potrebno poznati količine, ki so v obtoku vsakega vzporednega koraka. Običajno se določajo le občasno z naključnimi vzorci, zato mora biti število napak preračunano za dejansko količino v časovni enoti. • napake morajo biti neodvisne. Primere izračuna prikazuje slika 18. Kazalnik DPU pokaže direktno linearno korelacijo s stroški (glej sliko 19). Na podlagi tega spoznanja bi moral kazalnik DPU pogosto dobiti prednost pred ostalimi podobnimi kazalniki.

Slika 19: Linearna korelacija med kazalnikom DPU in stroški slabe kvalitete (Cost of Poor Quality- COPQ)

Celotni izkoristek verige procesa je definiran, kot verjetnost da izdelek prepotuje celoten (obravnavani) proces brez sprejetja napake. Če poznamo DPU procesa, potem lahko RTY neposredno izračunamo.

dpueRTY −= ...(2.7)

Pri tem morajo biti izpolnjene naslednje predpostavke: • zadostne možnosti napak (>5, v praksi večinoma uresničeno), • ena napaka ne sme dominirati in • napake so med sabo neodvisne (v praksi pogosto zadostno uresničeno).

dpu

CO

PQ

Regression Plot



2.2.1.4 Dobi čkonosnost Uspešnost gospodarske družbe v kapitalističnem gospodarstvu pomeni dobičkonosnost ali rentabilnost. Dobičkonosnost je razmerje med dobičkom in vlaganji:

vložekdobiček

nostdobičkonos = . ...(2.8)

Z vidika lastnika podjetja je to razmerje med dobičkom in vlaganji lastnikov ali kapitalom (dobičkonosnost kapitala). Z vidika podjetja je uspešnost dobičkonosnost vseh vloženih sredstev. Ob dobičkonosnosti podjetja pa se kot temeljni cilj podjetja vse pogosteje omenja družbena odgovornost podjetja, ki sicer tudi vključuje ekonomsko uspešnost. Ta predvsem opozarja, da so podjetja vse bolj povezana z vsemi udeleženci v gospodarstvu in družbi kot celoti in odvisna od njih. [Mož02: stran 51] 2.2.1.5 Stopnja izboljšav v procesu Stopnja izboljšav meri odsev sposobnosti podjetja ostati na konkurenčnem bojišču. Danes sama stopnja uspešnosti ni tako pomembna kot stopnja izboljšanja v uspešnosti. Običajno se izvršilno vodstvo zadovolji z vzpostavitvijo procesa izboljšave uspešnosti, kjer je stopnja izboljšanja 10-15%. V šest sigma metodologiji se zahtevajo drastične izboljšave uspešnosti procesov, ki predvidevajo več kot 90% izboljšave letno. V danem tekmovalnem podjetniškem okolju in bitki za zagotovitev tržnega deleža bi morala biti primarna odgovornost srednjega managementa doseganje zastavljenih ciljev stopenj izboljšav in ne samo vzdrževanje svojega oddelka. Agresivni cilji za stopnjo izboljšav silijo management k iskanju inovativnih idej pri ljudeh, s poslanstvom iskanja dramatičnih izboljšav. 2.2.1.6 Skupno razmerje stroški/prihodki Skupni stroški na skupno prodajo je sprva lahko merljiva kot razmerje stroški prodanega blaga, materiala in prihodkov. To je obstoječe merilo, ki ga v podjetjih že zbirajo in sledijo. V številnih primerih je to merilo uporabljeno v absolutnem načinu, namesto da bi bilo pregledano z upoštevanjem prihodkov. Razmerje določa boljši indikator, če je spremljan v relaciji njegovega vpliva na dobičkonosnost. Cilj napredovanja je nenehno zmanjševanje razmerja odhodkov in prihodkov. 2.2.2 KAZALNIKI IN KAZALCI ZA STROJE IN OPREMO V nekaterih podjetjih so delavci in managerji preveč zaposleni, da bi ustrezno skrbeli za opremo ali da bi izvajali rutinsko vzdrževanje. Opremo enostavno uporabljajo, dokler se ne pokvari. Te okvare, ki seveda niso načrtovane, lahko povzročijo pravo katastrofo, še posebej pri organizacijah, kjer so zmanjšali medfazne zaloge. Okvare imajo tudi negativen vpliv na kvaliteto in moralo. Rezultat je izguba prihodkov, zamujene dobave in izgube virov.



Slika 20: Kazalniki in kazalci za stroj

Ohranjanje in vzdrževanje strojev in naprav je postalo za najboljša podjetja pomembno opravilo. V najboljših podjetjih opravljajo dnevne preglede operaterji, ki veliko bolje poznajo stroje in njihovo stanje. Pri tem izpolnjujejo tabele, ki jih posebej za vsak stroj pripravi oddelek vzdrževanja. Primer takega pregleda je rutinski pregled pilota modernega letala. Poleg tega operaterji dnevno skrbijo za to, da je oprema čista, da je ustrezno podmazana in da se dosledno držijo navodil za uporabo opreme. To področje zelo dobro pokriva kazalnik skupne učinkovitosti opreme in zaradi njegove širine bo tudi podrobneje predstavljen. Upošteva tako razpoložljivost kot tudi uspešnost delovanja in kakovost. Ima tudi pomemben vpliv na vrsto drugih kazalnikov (pretočni čas, medfazne zaloge, pravočasnost dobav, kakovost planiranja itd.). Poleg njega bo opisan še kazalnik delež časa porabljenega za nastavitve. 2.2.2.1 Skupna u činkovitost strojev (Overall Equipment Effectiveness – OEE)

Skupna učinkovitost strojev je predvsem orodje za diagnosticiranje izboljšav, ki odkriva vpliv šestih izgub (glej sliko 21) na učinkovitost strojev ali skupin strojev, ki so povezani v linijo. Z OEE se sprašujemo, če stroj dela, kaj predvidoma naj dela. Ali drugače povedano, odgovarjamo na vprašanja, kadar je planirano, da stroj dela, s kakšno stopnjo (% od konstruirane vrednosti) proizvaja. Formula za OEE in šest izgub, ki jih upoštevamo:



Skupna u činkovitost strojev (OEE)

= Razpoložljivost x Uspešnost delovanja x Kakovost

1. okvare

2. menjave, nastavitve itd.

3. zmanjšanje hitrosti

4. prazen tek in kratke ustavitve

5. izmet/dodelave

6. izmet pri zagonu

Slika 21: Skupna učinkovitost opreme in 6 izgub OEE je orodje za diagnosticiranje v smislu razčlenjevanja OEE mer, ki nam omogočajo spoznati, kaj nam povzroča nizek OEE. Kot bo pozneje prikazano, je formula razbita še naprej, in nam tako natančno prikaže prioritete izboljšav. Ampak pri tem moramo vedeti, da, čeprav OEE meri šest izgub, ne upošteva “izgub”, kot so načrtovane ustavitve, načrtovane okvare po planu, načrtovani redni vzdrževalni pregledi itd. Načrtovane ustavitve so povezane s planirano proizvodnjo (danim izkoristkom – glej naslednji odstavek) in ne z učinkovito uporabo stroja. Torej, če hočete povečati stopnjo outputa, preverite OEE, če pa hočete še nadalje povečati output, preglejte OEE in planirani razpored, planirane okvare itd. Učinkovitost in uspešnost delovanja tečeta torej vzporedno. Nadalje tudi “izgube” zaradi zastarele tehnologije niso povezane z OEE, ker merimo hitrost strojev glede na njihovo konstruirano hitrost. Merjenje / izračunavanje OEE zajema sledeče: • merjenje šest izgub, • razvrstitev izgub po prioritetah za njihovo zmanjšanje oziroma odpravljanje, • ustvarjanje zavedanja o učinkovitosti opreme s tem, da izobesite izmerjene izgube in OEE na vsakem stroju. Pri uporabi kazalnika OEE moramo biti pazljivi, da ga ne pomešamo s stopnjo izkoriščenosti opreme (Utilisation rate of equipment), ki nima stalne definicije in se običajno uporablja v povezavi s časom, v katerem se uporablja oprema glede na skupen čas, ki je na razpolago (npr. 24 ur 7 dni na teden). Ta kazalnik je bolj stvar managementa kot pa proizvodnje.



Slika 22: Izrazi uporabljeni v OEE [Del00b: stran 5] Razpoložljivost Razpoložljivost je definirana s tem, kako nenačrtovane zaustavitve vplivajo na učinkovitost in se izračunava kot razmerje:

eproizvodnj čas Načrtovandelovanja Čas

eproizvodnj čas NačrtovanezaustavitvneNenačrtovaeproizvodnj časNačrtovan

ivostRazpoložlj

=

=−= ...(2.9)

Čase nastavitev lahko upoštevamo za elemente načrtovanih ustavitev (če so relativno določeni na izmeno in jih kot take dosegamo). “Ne delovanje” (Non-machine) so ustavitve, kot so čakanje na material, navodila, ljudi, potrditve kvalitete itd. Lahko so vključene v nenačrtovane ustavitve, ampak je bolje, če jih obravnavamo v naslednjem odstavku pri uspešnosti delovanja kot del prostega teka. Te ni potrebno dosledno zapisovati, ker se odražajo v naslednjem poglavju, ki govori o zmanjšanem outputu. Beleženje je pomembno zaradi diagnosticiranja procesa, saj lahko tako poiščemo najpomembnejše izgube. Uspešnost delovanja Ta stopnja upošteva izgube zaradi manjših ustavitev (katere niso zabeležene kot nenačrtovane ustavitve), prosti tek in delovanje z manjšo hitrostjo od konstruirane.

[izguba hitrosti] [izguba zaradi prostega teka in krajše ustavitev]

delovanja Čas

cikla čas idealenOutput

delovanja Čas

outputcikla čas Dejanskihitrost Idealnahitrost Dejanska

delovanja Uspešnost

⋅=

=⋅⋅= ...(2.10)



Po tej enačbi izračunan % je čas, ki ga porabimo za proizvajanje zabeleženega outputa deljenim s časom, ki je zabeležen, da je stroj deloval. Če proizvajamo v enem dnevu različne velikosti ipd., moramo izračunati ponderirano povprečje. Včasih je kalkulacijski čas uporabljen kot idealen namesto konstrukcijskega – po možnost morata biti oba enaka. Kakovost To razmerje vključuje izgubo zaradi izmeta, ki ga proizvede stroj, kakor tudi izgube zaradi pojava napak. Stopnjo kvalitete izračunamo:

eproizvodnj celotne Številoproizvodov dobrih Število

kvalitete Stopnja = . ...(2.11)

Lahko jo izračunamo na dva načina. Prvi je na osnovi outputa in drugi na osnovi inputa. Uporabite tistega, katerega lažje merite.

1. Output

Izmet-Outputkvalitete Stopnja =

2. Input

izmet za porabljen Input-Inputkvalitete Stopnja =

Skupna u činkovitost opreme [OEE] Na koncu lahko povzamemo:

OutputIzmet-Output

ustavitve neNenačrtova-eproizvodnj čas Načrtovancikla čas IdealenOutput

eproizvodnj čas Načrtovanustavitve neNenačrtova-eproizvodnj čas Načrtovan

Kakovostdelovanja UspešnostivostRazpoložljOEE

⋅⋅⋅

⋅=

=⋅⋅=

...(2.12)

Stroji imajo navadno stopnjo OEE med 45% in 65%. Cilj nam mora biti od 85% do 95%. [Del00b: strani 12-19] 2.2.2.2 Delež časa porabljenega za nastavitve Delno je bil ta kazalnik že obravnavan v predhodnem kazalniku skupne učinkovitosti odpreme. Vendar bo zaradi svoje pomembnosti predstavljen še podrobneje. Nastavitev pomeni menjavo strojnih in rezalnih orodij, vpenjal ali metod proizvajanja glede sprememb pri specifikacijah. Hitra ali enostavna nastavitev pomeni izvedbo nastavitve v manj kot 10 minutah (single digits). V pisarnah so menjave različnih nalog kar pogoste, zato se v njih kot mera uporablja sposobnost poiskati informacijo prej kot v eni minuti. To je povezano z metodo "dostopa do informacij v manj kot eni minuti" (na Japonskem to metodo imenujejo "Single File Retrieval", ali krajše "Single File").



Izračunamo ga kot količnik:

%100⋅= ∑stroja ivostrazpoložlj

nastavitev časovnastavitev časov Delež . ...(2.13)

Čas nastavitve je definiran kot čas od dokončanja zadnjega končanega proizvoda tekoče proizvodnje do prvega brezhibnega proizvoda naslednje proizvodnje. V tradicionalnih proizvodnih sistemih pojmujejo čase nastavitve strojev v glavnem kot stalne. Ponavadi so dolgi in zahtevajo dolgotrajno proizvajanje oziroma velike serije, ki ublažijo stroške nastavitev. Velike serije imajo za posledico: • visoke medfazne zaloge – izgube; • napake proizvodov odkrijemo šele dolgo po njihovem pojavu. Do tega pride, ker

se napake navadno odkrije šele v naslednjem ali v enem izmed naslednjih procesov, ne pa v tistem, v katerem se dejansko pojavijo. Lahko pride do zavrnitve cele serije, kar ima za posledico veliko količino popravila ali izmeta;

• potrebno je predhodno zbiranje naročil strank, dokler ni dosežena minimalna serija. Po končani proizvodnji se serija spet razdeli nazaj po naročilih kupcev;

• visoke minimalne količine naročil. Vse našteto zmanjšuje fleksibilnost in odzivnost organizacije na zahteve kupcev. Čase nastavitev je pravzaprav možno drastično zmanjšati, celo na 1/60 od prvotnega časa, tudi če pogledamo velike stroje, kot so npr. ogromne stiskalnice. Drugo ime za tako izboljšavo je "Single Minute Exchange of Dies" (SMED) in pomeni nastavitev v manj kot 10 minutah. 2.2.3 KAZALNIKI IN KAZALCI ZA LJUDI Ena najbolj dramatičnih sprememb v mišljenju managementa v zadnjih petnajstih letih je sprememba vloge zaposlenih v organizaciji. Pojav velikih industrijskih podjetij pred stotimi leti in vpliv znanstvenega managerskega gibanja sta za seboj pustila zapuščino, in sicer podjetja, ki so zaposlovala ljudi za izvajanje natančnega in ozko opredeljenega dela. Proizvodni inženirji in managerji so do podrobnosti opredelili rutinske in ponavljajoče se naloge posameznih delavcev ter postavili nadzorne standarde in sisteme, po katerih so morali delavci naloge izpeljati, kot je bilo določeno. Delavce so zaposlovali za opravljanje fizičnih del in ne za razmišljanje. Organizacije se morajo nenehno izpolnjevati, če želijo ohraniti relativno uspešnost. Če v organizaciji želijo prerasti uspešnost svojega finančnega poslovanja in poslovanja z odjemalci, ni dovolj vztrajati pri standardnih postopkih, ki so jih postavile organizacijske elite. Ideje o izboljševanju procesov in poslovanja z odjemalci morajo priti od zaposlenih, ki so najbližje notranjim procesom in odjemalcem. Za to področje bodo podrobneje opisani kazalniki in kazalci za: • zadovoljstvo zaposlenih in fluktuacija, • inovativnost, • širina in matrika usposobljenosti,



• priznanja zaposlenim, • bolniška odsotnost, • produktivnost.

Slika 23: Kazalniki in kazalci za ljudi

2.2.3.1 Zadovoljstvo zaposlenih in fluktuacija Zadovoljstvo zaposlenih lahko označimo kot dobri odnosi med zaposlenimi, povečanje količine in kakovosti proizvodov, zadovoljstvo kupcev, kreativnost zaposlenih, samoiniciativnost, zmanjšanje bolniškega staleža, pripadnost podjetju itd. Na zadovoljstvo zaposlenih vplivajo pomembni organizacijski dejavniki, kot so komunikacija, konflikti, plača, značilnosti dela ter informiranja. Dobiček in donosnost sta bila dolgo najpomembnejši merili uspešnosti poslovanja, ki pa danes v sodobnem svetu ne zadoščata več. Uspešno je podjetje, ki doseže zastavljene cilje. Postavljati je potrebno visoke in zahtevne cilje, ki nenehno povečujejo prag pričakovanj in postavljajo na preizkušnjo sposobnosti sodelavcev. Ravni in oblike motivacije zaposlenih so in morajo biti različne. Glavni menedžment mora skrbeti za spoštovanje osnovnih vrednot ter ustvarjati splošno kulturo v podjetju. Zelo pomembno je spoštovanje vsakega zaposlenega in njegovega dela. Čim večji je poslovni sistem, tem bolj ključno je vodenje podjetja na podlagi vrednot. Konkretne oblike motiviranja pa so stvar nadrejenih v posameznem delovnem okolju. Seveda v okviru enotnega sistema motivacijskih oblik.



Cilj zadovoljstva zaposlenih upošteva dejstvo, da sta morala zaposlenih in splošno zadovoljstvo z delom izredno pomembna za organizacijo. Zadovoljstvo zaposlenih je osnovni pogoj za večjo produktivnost, odzivnost, kakovost in širšo ponudbo storitev. Morala zaposlenih je še posebej pomembna za številna storitvena podjetja, v katerih imajo neposreden stik z odjemalci pogosto najslabše in najmanj usposobljeni. Zadovoljstvo zaposlenih lahko merimo z letno ali periodično anketo, ki vključuje določen delež naključno izbranih zaposlenih. Anketa lahko vključuje naslednja merila: • splošno zadovoljstvo zaposlenih, • priznanje za dobro opravljeno delo, • dostop do potrebnih informacij za dobro opravljanje dela in sprejemanja

dobrih odločitev, • ustvarjalnost delovnega okolja in spodbujanja inovativnosti, • podpora skupnih služb. Zaposleni izpolnijo ankete z ocenami od 1 do 5 (eventualno 1-3 ali 1-10) oziroma opisno od najnižje vrednosti zelo nezadovoljen do najvišje zelo zadovoljen. Na ta način lahko enostavno preverimo zadovoljstvo zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih lahko posredno merimo s fluktuacijo števila zaposlenih. To ponavadi merimo z odstotkom zamenjav na določenih delovnih mestih. Bistvo tega kazalnika je, da v organizaciji dolgoročno vlagajo v svoje zaposlene, kar pomeni, da vsi nezaželeni odhodi pomenijo veliko izgubo intelektualnega kapitala organizacije. Zvesti zaposleni, ki ostajajo dolgoročno, ohranjajo vrednote organizacije, poznavanje procesov in želje odjemalcev. 2.2.3.2 Inovativnost V najboljših organizacijah imajo zaposleni na vseh nivojih možnost in voljo generirati ideje ter uvajati izboljšave na delovnem mestu. Osnovni princip teh inovacij in izboljšav je v tem, da morajo izboljšave izhajati iz delovnega mesta. Nanašati se morajo na delovno mesto, kjer jih tudi vpeljujemo. Uspešne organizacije gledajo na vsakega zaposlenega kot inteligentno, dragoceno osebo. Profesor Peter D. Wickens opisuje »superiorno organizacijo« kot organizacijo, v kateri »vsi ljudje uporabljajo možgane enako dobro kot roke.« [Wic95: stran 331]. V takih podjetjih se ljudje vključujejo v odločanje in razvoj na vseh nivojih; splošno priznano je sodelovanje od spodaj navzgor. Ena od glavnih odgovornosti managementa je ustvarjanje vzdušja, v katerem se zaposleni čutijo izzvani in motivirani. Zaposleni morajo biti motivirani za delovanje v najboljšem interesu organizacije in hkrati morajo imeti svobodo za samostojno odločanje in delovanje. V organizaciji lahko na več načinov merimo motiviranost in avtonomnost zaposlenih. Preprost in pogosto uporabljen kazalnik je število predlogov na zaposlenega. Kazalnik meri sodelovanje zaposlenih pri izboljševanju uspešnosti poslovanja organizacije. Še boljši kazalnik je odstotek realiziranih in predlaganih predlogov za izboljšave zaposlenih. Nadalje je mogoče slediti kazalnik, ki nam pove gospodarsko korist na realizirani predlog.



Cilj sistema za management inovacij mora biti zajeti čim več zaposlenih, ki podajo čim več predlogov. Čim več predlogov mora biti prepoznanih za koristne in potem tudi realiziranih, tako da prinašajo čim večjo gospodarsko korist. To vse lahko popišemo z enačbo:

zaposlenikorist agospodarsk

arealizacijkorist agospodarsk

predlogiarealizacij

ljipredlagatepredlogi

zaposleniljipredlagate

=⋅⋅⋅ . ...(2.14)

Ko okrajšamo ulomek, nam ostane razmerje med gospodarsko koristjo na zaposlenega. Skupni cilj inovativnosti je torej moč izraziti s kazalnikom gospodarska korist na zaposlenega, ki se imenuje kazalnik odličnosti inovacij.

Slika 24: Osnovni pogoji uspešnega sistema inovativnosti Za uspešen sistem inovativnosti morajo biti izpolnjeni pogoji, kot so: • jasen cilj namena, • potrebne izkušnje za izvedbo in uvedbo predlaganih rešitev, • narediti je potrebno plan aktivnosti, kjer se določi odgovorne osebe in termine izvedbe, • zagotovljeni morajo biti resursi in • zagotoviti učinkovit sistem za motiviranje in nagrajevanje zaposlenih. V nasprotnem primeru prihaja do zmedenosti, straha, napak v startu, frustracij in do premajhnega učinka sprememb (glej sliko 24). 2.2.3.3 Matrika in širina usposobljenosti Fleksibilne organizacije usposabljajo in formirajo svoje zaposlene, tako da obvladujejo čim večje število delovnih operacij. Prizadevajo si, da bi zaposleni obvladali čim več različnih veščin. To izvajajo preko navzkrižnega usposabljanja. Usposobljenost zaposlenih se spremlja preko matrike usposobljenosti. Izdelajo in na

željene spremembe

frustracija

napaka v startu

strah

zmedenost

majhne spremembe

Motivacija Resursi Izkušnje

Motivacija Resursi Plan aktivnosti Izkušnje Cilj

Motivacija Resursi Cilj

Motivacija Resurs i Izkušnje Cilj

Motivacija Izkušnje Cilj

Resursi Plan

aktivnosti Izkušnje Cilj

Rezultat

Plan aktivnosti

Plan aktivnosti

Plan aktivnosti



vidno mesto izobesijo matrike, ki ponazarjajo obvladovanje veščin zaposlenih. Matrika veščin vsebuje v glavnem "naloge" in običajno ne pokriva drugih vlog, kot so reševanje problemov, zagotavljanje kakovosti itd. Matriko lahko tudi razširimo. Običajno se matrika izdela za delovno skupino oz. oddelek. Z matriko tudi identificiramo naloge, ki jih lahko opravlja več zaposlenih. Pri izpolnjevanju matrike veščin je potrebno natančno opisati nalogo s sredstvi standardnih delovnih postopkov. Osebe se ocenijo v primerjavi s standardi, in sicer z uporabo naslednje legende:

- oseba je sposobna obvladovati nalogo v skladu z zahtevano kvaliteto

- oseba je sposobna izvesti nalogo tudi v zahtevanem standardnem času

- oseba je usposobljena in voljna usposabljati sodelavce

- oseba, ki je sposobna izboljšati operacijo in izdelati nove delovne standarde

Primer matrike usposobljenosti je prikazan s sliko 25. Vidimo, da sta Jaka in Miha najbolj kompetentna delavca v skupini. Prav tako vidimo, da 67% zaposlenih izpolnjuje pravilo 3/3 in je le ena tretjina opravil pokritih z istim pravilo. Pravilo 3/3 pomeni, da je vsaka oseba sposobna opravljati vsaj tri opravila na svojem delovnem področju in vsako delo prav tako lahko opravljajo trije različni delavci.

Struženje Spajkanje Vrtanje Brušenje Barvanje Rezanje

navojev

Skupaj

Janez 17

Peter 8

Miha 18

Jaka 19

Marko 12

Stane 17

Skupaj 9 17 24 10 17 14 91

Slika 25: Matrika usposobljenosti zaposlenih [Del00a: stran 11]

Iz matrike usposobljenosti lahko izračunamo kazalnik širine usposobljenosti:

100⋅=točkmožnihštev.skupno

veščinnivonostiusposoblješirina . ...(2.15)



Tako lahko za naš primer matrike usposobljenosti izračunamo:

%2,63100 =⋅=14491

nostiusposoblje širina .

Na podlagi matrike in širine usposobljenosti lahko pripravimo načrt navzkrižnega usposabljanja zaposlenih. Ta običajno predvideva pridobitev glavnih veščin preko rotacije na delovnih mestih. Na začetku lahko navzkrižno usposabljanje in premeščanje zaposlenih začasno zmanjša učinkovitost in poveča stroške zaradi nizkega povprečnega nivoja izkušenj. Izkušnje so pokazale, da se poveča zadovoljstvo na delovnem mestu, kakor hitro si posamezniki pridobijo izkušnje. Na ta način se učinkovitost poveča, stroški pa zmanjšajo. 2.2.3.4 Bolniška odsotnost Mnoga slovenska podjetja imajo veliko težav zaradi bolniške odsotnosti, saj ponekod predstavlja več kot 5% od načrtovanega časa razpoložljivosti zaposlenih. Pri tako velikem deležu bolniške odsotnosti se hitro pojavijo motnje v procesih in s tem se ogrozijo pravočasne dobave odjemalcem. Najpogosteje merimo delež bolniških odsotnosti s kazalnikom:

%100⋅= zaposlenih čas ivirazpoložlj

odsotnosti bolniške časodsotnosti bolniških delež . ...(2.16)

2.2.3.5 Priznanja zaposlenim Priznanje zaposlenim je javno priznanje, ki navdihuje zaposlene k boljši izvedbi in k iskanju inovativnih rešitev v njihovih dnevnih izzivih pri delu. Vrednost priznanja zaposlenim s strani izvršilnega vodstva je veliko bolj cenjeno, kot če ga dobijo od neposredno nadrejenega. To merilo kreira vodstvu podjetja mehanizem za pozitivno vzajemno delovanje. Priznanje vodstva lahko vključuje denarno nagrado vodstva, kosilo z vodstvom, dan z vodstvom ali banket z vodstvom. Lastnik tega merila mora prihajati iz vrst izvršilnega vodstva. Več kot prispeva izvršilno vodstvo priznanj zaposlenim, večja je motivacija zaposlenih povečati lastno delovanje in prispevek. Za spodbujanje priznanj zaposlenim s strani najvišjega vodstva to merilo šteje delež priznanj zaposlenim od izvršilnega vodstva. Mnogo organizacij ne meri obsega priznanj zaposlenim zaradi občutka nepomembnosti. Upoštevajoč njegovo korist izraženo z zadovoljstvom zaposlenih je to zgrešen pogled. To je vzrok zakaj mora vodstvo vzpostaviti proces sledenja priznanj zaposlenim. Čeprav se bodo na začetku nekatera podjetja uprla temu, se bo izkazalo, da je to vredno truda in smiselno, saj večja poslovna uspešnost rezultira iz večje intelektualne soudeležbe zaposlenih. Drugi pomislek vodstva bi lahko bil, da priznanja zaposlenim ne prispevajo k dobičkonosnosti. To je res, če ne upoštevamo prispevka zaposlenih, ki lahko vodi k signifikantno bolšjemu uspehu na področjih produktivnosti in inovativnosti.



2.2.3.6 Produktivnost Produktivnost zaposlenih je kazalnik za merjenje učinka povečevanja usposobljenosti zaposlenih ter njihove morale, inovacij, izboljševanja notranjih procesov in zadovoljstva strank. Cilj je povezati finančni rezultat, ki so ga dosegli zaposleni, s številom zaposlenih. Obstaja nekaj načinov merjenja produktivnosti zaposlenih. Najpreprostejši kazalnik produktivnosti je prihodek na zaposlenega:

zaposlenih štev.prihodek

ostproduktivn = . ...(2. 17)

Prihodek na zaposlenega je sicer preprost in razumljiv kazalnik. Ima pa omejitve, ki se pojavijo ob velikih pritiskih za doseganje ambicioznih ciljev. Pri tem je problematično neupoštevanje stroškov, ki so tesno povezani s prihodki. Prihodek na zaposlenega lahko poveča ali zniža dobiček. Slednje se zgodi v primeru, če organizacija sprejme dodatne posle pod višino dodatnih stroškov, ki so potrebni za ponujanje izdelkov oz. storitev. Način, kako se lahko izognemo naročanju storitev zunaj podjetja, da bi dosegli višje vrednosti kazalnika prihodka na zaposlenega, je, da izračunamo dodano vrednost na zaposlenega. To izračunamo tako, da od dohodkov odštejemo stroške materiala, zalog in storitev:

zaposlenih štev.stroškiprihodek

vrednost dodana−= . ...(2. 18)

Druga možnost za nadzor nad zamenjavami zaposlenih za bolj produktivne, a bolje plačane zaposlene, je izračun kazalnika, v katerem namesto števila zaposlenih uporabimo plačo zaposlenega z vsemi dodatki.



Slika 26: Kazalniki in kazalci za material 2.2.4 KAZALNIKI IN KAZALCI ZA MATERIAL Za podjetja je zelo pomembno, da že na samem vhodu dobijo pravočasno kakovosten in količinsko ustrezen material. Tako se pred samim proizvodnim procesom največkrat spremlja kazalnike pravočasnost dobav, kvaliteta dobavljenega materiala, količinska ustreznost materiala in zaloge materiala. Vsi ti dejavniki imajo velik vpliv na sam proizvodni proces in njegovo planiranje. Odstopanje npr. v kvaliteti materiala lahko vpliva na neizpolnjevanje kupcem obljubljenih dobavnih rokov, kar ima lahko velike dolgoročne posledice za podjetje. Med samim proizvodnim procesom se največkrat spremljajo medfazne zaloge materiala. 2.2.4.1 Nivo zalog Zalogo razumemo kot neko količino blaga, odloženo (uskladiščeno) na nekem mestu (skladišču) v podjetju. Čeprav se jim v sodobno organiziranih podjetjih skušajo izogniti, obstajajo zaloge v različnih oblikah: • zaloge materialov na vhodu, • medfazne zaloge, • zaloge končnih izdelkov na izhodu, • zaloge orodij in priprav,



• zaloge pomožnih in režijskih materialov, • zaloge rezervnih delov za stroje in naprave. Vloga zalog v proizvodnem sistemu je večplastna: • zaloge so blažilec nihanj tako porabe materiala, sestavnih delov in polizdelkov kot tudi povpraševanja po gotovih izdelkih na trgu, • kompenzirajo napake zaradi napačnega planiranja, netočnih podatkov o stanju, odklonov dobavljenih količin in dobavnih rokov, • imajo ekonomske učinke, kadar se material kupi, ko je poceni ali kadar dobimo popust pri nakupu večjih količin. Idealno bi bilo, če bi iz zalog lahko ob vsakem času zadovoljili vsako potrebo, tako po asortimentu kot po količini. Realno to ni mogoče, saj bi takšne zaloge zahtevale veliko prostora in neskončno velika vanje vložena sredstva. Zato v praksi dopuščamo, da se občasno zgodi, da iz zalog ne moremo pokriti vseh povpraševanj oziroma potreb. Proizvodnja teži k učinkovitemu delovanju. To pomeni velika naročila proizvodnji, velike serije, da bi zmanjšali stroške priprave, le te pa povzročajo velike zaloge. Prav tako zahteva velike količine materialov, sestavnih delov, gradnikov in nedokončane proizvodnje, da izdelava ne bi zastajala zaradi pomanjkanja materiala. Vsaka zaloga, ki jo imamo v skladišču ima neko vrednost. Izračunamo jo po naslednji enačbi:

postavke cenamateriala količinazaloge vrednost ⋅= . ...(2. 19) Stroške zalog povzroča samo dejstvo, da imamo nek material na zalogi. V stroške skladiščenja sodijo: • stroški skladišča (amortizacija in vzdrževanje skladiščnega prostora ter opreme, razsvetljava, ogrevanje, varovanje…), • stroški delovanja skladišča (delovna sila, ki izvaja manipulacije z materialom), • stroški zavarovanja, • stroški tveganja (ali bomo lahko materialne postavke na zalogi uporabili oziroma prodali), • obresti na v zaloge vezana sredstva. V razni literaturi navajajo, da stroški zaloge variirajo med 5 in 35% letno. Običajno je ta vrednost približno 25% vrednosti zaloge letno. Stroški zaloge, preračunano na enoto količine materialne postavke na zalogi, rastejo linearno z velikostjo zaloge. Če poenostavimo, je cena materiala, ki leži v skladišču, zaradi stroškov skladiščenja večja kot njegova obračunska vrednost. Zaloge lahko spremljamo na različnih mestih proizvodnega procesa: • na vhodu (vhodni material, ki vstopa v proces), • med proizvodnim procesom (medfazne zaloge ali zaloge nedokončane proizvodnje), • na izhodu (zaloga izdelkov). V podjetjih običajno oblikujejo kazalnik za vse tri zgoraj naštete zaloge glede na mesečno, kvartalno ali letno realizacijo:



100%arealizacij

zaloge vrednostzalog nivo ⋅= . ...(2. 20)

2.2.4.2 Koeficient obra čanja zalog Zaloge na eni strani vplivajo kot blažilec v materialnih tokovih, na drugi strani pa povzročajo tudi občutne stroške. Krajši čas zadrževanja materiala v skladišču in s tem hitrejše obračanje zalog znižuje potrebno višino zalog in s tem tudi skladiščne stroške. Za analizo skladiščne dejavnosti in ugotavljanje njene uspešnosti pa tudi za ugotavljanje uspešnosti celotnega materialnega poslovanja v podjetju bo torej prav tako zanimiv podatek o obračanju zalog:

zalog vrednost povprečnamateriala gaporabljene vrednost

zalog obračanja koeficient = . ...(2.21)

Še bolj neposredno se nam ta koeficient obračanja zalog pokaže, če ga obrnemo in ugotavljamo povprečne dneve vezave materiala v zalogi oziroma čas, za katerega bi povprečna zaloga zadoščala [Kal93: stran 273]:

zalog obračanja koeficient365

zalogah v materiala vezave dnevi = . ...(2.22)

2.2.4.3 Pravočasnost dobav Z zalogami materiala so tesno povezane dobave. Le te prav tako vplivajo na pravočasno dokončanje izdelkov. Podjetja največkrat merijo deleže zamujenih dobav glede na vse dobave dobavitelja:

100% dobave vse

dobave zamujene dobav zamujenih delež ⋅= . ...(2.23)

Vendar je v podjetjih vedno večji trend po dobavah v ravno pravem trenutku (just in time), kjer so poleg zamujenih dobav tudi prehitre motnja. Prehitre dobave povečujejo zalogo in so potencialni izmet v primeru spremembe. V primeru, da so tudi predčasne dobave za nas motnja, potem bomo raje uporabili kazalnik, ki upošteva tako prepozne kot tudi predčasne dobave:

100%dobave vse

dobave )pravočasne(zamujene-1dobav hpravočasni delež ⋅

+= . ...(2.24)

Ponekod spremljajo vsako dobavo s kazalnikom, ki lahko zavzame vrednost med 0 in 1. Vrednost 1 zavzame, če je bil material dobavljen v dogovorjenem roku. V primeru predčasne ali prepozne dobave se izračuna razlika dni, če spremljamo na dan natančno od predvidenega roka. To razliko delimo z dobavnim rokom in dobimo kazalnik odstopanj dobav, vendar more biti izpolnjen pogoj, da razlika ne sme presegati dobavnega roka.



2.2.4.4 Kvaliteta (dobavljenega) materiala Največkrat merimo kvaliteto dobavljenega materiala s kazalnikom, ki podaja število slabih kosov na milijon (parts per million – ppm):

610⋅=kosov hdobavljeni število

kosov slabih številokosov slabih delež . ...(2.25)

Poleg tega kazalnika se uporabljata tudi kazalnika sposobnosti procesa cp in cpk, ki smo ju podrobneje obravnavali v poglavju 2.2.1.2. Vse pogosteje podjetja, sploh tista, ki se ukvarjajo s šest sigmo, uporabljajo prav tako že predstavljeni kazalnik stopnje sigme (glej poglavje 2.2.1.1). 2.2.5 KAZALNIKI IN KAZALCI ZA OKOLICO V to področje so bili vključeni kazalniki in kazalci, ki so povezani z okoljem tako v ožjem kot tudi širšem smislu. V ožjem smislu pomeni vedno bolj poudarjeno skrb organizacij za ohranjanje okolja. Tu se največkrat uporabljajo kazalniki, ki spremljajo porabo energije, vode, porabe materialov zdravju in okolju škodljivih snovi ter izpuste raznih bolj ali manj škodljivih plinov. Podjetja primerjajo porabo največkrat na število izdelanih kosov ali na število zaposlenih. S širšim okoljem so mišljeni kupci in poslovanje z njimi. Najpomembnejši kazalnik iz tega sklopa je zadovoljstvo kupcev, ki bo v nadaljevanju tudi edini iz tega sklopa podrobneje predstavljen.

Slika 27: Kazalniki in kazalci za okolico



2.2.5.1 Zadovoljstvo kupcev V preteklosti so se podjetja lahko osredotočila na svoje notranje zmogljivosti s poudarjanjem uspešnosti izdelkov in tehnoloških inovacij. Toda tista, ki niso razumela potreb svojih strank, so pozneje ugotovila, da jih tekmeci lahko prehitijo z izdelki in storitvami, ki so bolje prilagojeni željam strank. Tako podjetja svojo pozornost zdaj usmerjajo navzven, proti strankam. Izjave o poslanstvu in viziji navadno izražajo cilj, da bi dosegli vodilni položaj pri zagotavljanju vrednosti našim strankam in da bi bili za svoje stranke dobavitelj številka ena. [Kap00: stran 73] Tako ohranjanje kot pridobivanje strank vodi izpolnjevanje njihovih potreb. Kazalniki zadovoljstva strank zagotavljajo povratno informacijo o tem, kako uspešno je podjetje. Pomen zadovoljstva kupcev verjetno ni nikdar precenjen. Novejše raziskave so pokazale, da samo doseganje primernih rezultatov na področju zadovoljstva kupcev ni dovolj za doseganje visoke stopnje zvestobe, ohranjanje strank in visoko dobičkonosnost. Samo kadar kupci ocenijo svoj nakup za povsem ali izredno zadovoljiv, lahko neko podjetje računa na vnovičen nakup. Nekatera podjetja imajo srečo, da njihove stranke same ocenjujejo vse svoje dobavitelje. Hewlett-Packard, na primer, sestavlja ocene in lestvice prodajalcev v različnih kategorijah dobaviteljev. Ford podeljuje priznanja in nagrade svojim najbolj cenjenim dobaviteljem. Podjetja se ne morejo zanašati, da bodo vsi njihovi ciljni kupci proaktivno zagotavljali povratne informacije o uspešnosti. Mnoga podjetja izvajajo sistematične raziskave zadovoljstva kupcev. Anketa je dobro orodje za merjenje kupčevega zadovoljstva. Anketo lahko izvedemo po pošti, telefonu ali preko osebnih pogovorov. Večina podjetij sama izvaja anketiranje svojih kupcev. Zadovoljstvo kupcev včasih spremljajo razna združenja ali zbornice. Podjetja morajo izvajati izpraševanja in spremljati zadovoljstvo kupca, saj tako pridejo do informacij o bodočih zahtevah in kupčevih izkušenj o izdelku ali storitvi. Različne oblike izpraševanja so dobro orodje za kreiranje in ohranjanje kupčeve naklonjenosti. Dobro oblikovan vprašalnik je sestavljen iz vprašanj, ki nam dajo informacije o kupčevih potrebah, željah ter preferencah in ne samo o specifičnih zahtevah izdelka ali storitve. Namen je učenje o kupčevih izkušnjah in njihovi pripravljenosti razviti globlji odnos s podjetjem.



3 MODELI ZA UPRAVLJANJE, VODENJE IN IZBOLJŠANJE PROCESOV

3.1 STANDARD ISO 9001:2000 ISO (mednarodna organizacija za standardizacijo) je že v 80. letih izdala prvo verzijo standardov, ki obravnavajo management in zagotavljanje kakovosti. Množica teh standardov se stalno širi in izpopolnjuje. Pomembnejši so prevedeni v slovenščino in sprejeti kot slovenski standardi z oznako SIST in odgovarjajočo oznako ISO. Ta mednarodni standard specificira zahteve za sistem vodenja kakovosti. Uporablja se kadar organizacija: • mora dokazati svojo sposobnost, da dosledno dobavlja proizvode, ki izpolnjujejo zahteve odjemalcev in ustrezne zakonodaje, • namerava izboljšati zadovoljstvo odjemalcev z učinkovito uporabo sistema, vključno s procesi za nenehno izboljševanje sistema in zagotavljanje skladnosti z zahtevami odjemalcev in ustreznimi zahtevami regulative. Najpomembnejši standardi te družine, ki so bili leta 2000 temeljito spremenjeni, so: • ISO 9000:2000: Ta standard opredeljuje definicije izrazov, ki se nanašajo na kakovost in temeljne principe sistemov vodenja kakovosti. • ISO 9001:2000: To je standard, ki nadomešča ISO 9001, 9002 in 9003 iz leta 1994. Opredeljuje splošne zahteve za sistem vodenja kakovosti. Je osnova v sistemu certificiranja. • ISO 9004:2000 Ta standard širše opisuje zahteve v sistemu vodenja kakovosti, s katerimi lahko dosegamo stalne izboljšave. [Piv00: stran 42] Snovalci standardov so skrbno analizirali izkušnje in načela vodilnih svetovnih organizacij, ki jih vodijo pri njihovem delu. Na tej osnovi so oblikovali osem načel vodenja kakovosti za standarda ISO 9001:2000 in ISO 9004:2000: 1. osredotočenost na odjemalce, 2. voditeljstvo, 3. vključenost zaposlenih, 4. procesni pristop, 5. sistemski pristop k vodenju, 6. nenehno izboljševanje, 7. odločanje na podlagi dejstev in 8. vzajemno koristni odnosi z dobavitelji [Nov01: strani 12-13]. Zahteve standarda ISO 9001:2000 so naslednje: • organizacija mora vzpostaviti, dokumentirati, izvajati, vzdrževati in nenehno izboljševati sistem vodenja kakovosti s tem, da identificira ključne procese in njihovo izvajanje; določi merila in metode merjenja in obvladovanja teh procesov; zagotovi potrebne informacije za njihovo upravljanje; meri, analizira in ukrepa s ciljem nenehnega izboljševanja. • dokumentacija sistema vodenja kakovosti mora vključevati dokumentirane postopke po tem standardu in tiste, ki si jih predpiše organizacija. Obseg je odvisen od velikosti organizacije, kompleksnosti sistema vodenja kakovosti itd.



• standard dovoljuje opustitev samo tistih zahtev za sistem vodenja kakovosti, ki ne vplivajo na sposobnost organizacije, da dobavlja proizvod, ki zadovoljuje zahteve odjemalcev in zakonodaje.

Slika 28: Model izboljševanja kakovosti po ISO 9001:2000 [Nov01: stran22] Vodstvo ima po tem standardu naslednje odgovornosti: • definirati mora politiko in cilje glede kakovosti, določiti vloge in odgovornosti ljudi ter imenovati odgovornega za sistem kakovosti. Zavezanost za to dokazuje v načinu posredovanja svoje vizije in politike vsem zaposlenim, z določanjem politike kakovosti, izvajanjem ciljev politike kakovosti (viri, vodstveni pregledi…), • vodstvo je odgovorno, da zagotovi, da so potrebe in pričakovanja odjemalcev opredeljena in izpolnjena. To je proces analiziranja zahtev odjemalcev in preslikava teh zahtev v tehnično tehnološke specifikacije za izdelek oz. storitev ter njihova realizacija v izdelku ali storitvi, ki zadovoljuje odjemalca, • opredeliti mora politiko kakovosti. Politika kakovosti opredeljuje temeljne usmeritve in cilje podjetja glede politike kakovosti. S to politiko morajo biti zaposleni ne le seznanjeni, ampak se z njo tudi identificirati, • planiranje: standard v celoti poudarja prepletenost in neločljivost med cilji kakovosti organizacije in njenimi poslovnimi cilji, • odgovornosti, pooblastila in komuniciranje: management mora zagotoviti, da so odgovornosti in pooblastila določena in da so z njimi vsi seznanjeni. Določiti mora svojega predstavnika, ki ima poleg ostalih nalog posebna pooblastila v zvezi s sistemom vodenja kakovosti in • management mora pregledovati sistem vodenja kakovosti v planiranih časovnih presledkih, t.i. vodstveni pregled. Analizirati mora njegovo učinkovitost in primernost.

Odgovornost vodstva

Nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti

Odjemalec

Vodenje virov

Realizacija proizvoda

Merjenje, analize in

izboljševanje

zahteve Proizvod

Odjemalec

zadovoljstvo

vhod izhod

Aktivnosti, ki dodajajo vrednost

Tok informacij



S tem preverja politiko kakovosti in njeno realizacijo. S tem ocenjuje potrebo po spremembah in ukrepa. Organizacija mora pravočasno preskrbeti vse potrebne vire, ki so potrebni za doseganje zadovoljstva odjemalcev in izvajanje stalnih izboljšav sistema vodenja kakovosti. Standard določa zahteve za: • človeški viri: organizacija mora zagotoviti, da so ljudje, katerim so zaupane odgovornosti, kompetentni za izvajanje zaupanih nalog na podlagi primerne izobrazbe, usposobljenosti, veščin in izkušenj. Organizacija dosega to z ustreznim motiviranjem, izbiro, izobraževanjem. Standard zahteva ustrezno določitev osebja in usposabljanje. • sredstva: organizacija mora ugotoviti, priskrbeti in vzdrževati sredstva, potrebna za doseganje skladnosti izdelka ali storitve: prostori in oprema, tehnologija, programska oprema ter podporne storitve. • delovno okolje: organizacija mora obvladovati človeške in fizične dejavnike delovnega okolja: temperatura, šum, higiena itd. Proizvodnja in izvedba storitev je v standardu imenovana kot realizacija proizvoda. To je osrednje poglavje standarda. Določa zahteve za procese, ki dajo organizaciji dodano vrednost v njenih izdelkih oziroma storitvah. Procese opredeljuje fazno kot vhod, aktivnosti, izhod. Vse faze morajo biti obvladovane in nenehno izboljševane. Zahteve za realizacijo proizvoda so: • planiranje procesov realizacije mora biti skladno z ostalimi zahtevami sistema vodenja kakovosti in mora biti ustrezno dokumentirano. Organizacija mora na primeren način določiti: cilje kakovosti, dokumentirane procese in vire, aktivnosti overjanja, validacije in kriterije sprejemljivosti. Vse mora biti ustrezno dokumentirano za dokazovanje skladnosti procesov. • procesi povezani z odjemalci. Gre za procese, v katerih organizacija zagotavlja potrebno razumevanje odjemalčevih zahtev in pričakovanj. Standard določa skupino naslednjih treh zahtev: identifikacija zahtev odjemalcev, pregled zahtev za proizvod ter komuniciranje z odjemalci. • načrtovanje in razvoj. S planiranjem načrtovanja in razvoja mora organizacija določiti: faze procesov načrtovanja in razvoja, aktivnosti kontroliranja vsake faze ter odgovornosti in pooblastila za izvedbo. Načrtovanje in razvoj mora organizacija planirati, določiti vhode in rezultate. Vse mora biti pregledano, overjeno in validirano. Spremembe morajo biti obvladovane. • nabava. Organizacija mora zagotoviti, da bodo nabavljeni proizvodi skladni z zahtevami. To doseže z obvladovanjem procesa nabave, ocenjevanjem dobaviteljev, specifikacijo za nabavo, overjanjem nabavljenih proizvodov. • proizvodne in servisne operacije. Mišljen je proces izdelave izdelka oziroma izvedbe storitve. Ta proces mora biti obvladovan, opredeljena identifikacija in sledljivost izdelkov ali storitev, opredeljena lastnina odjemalcev, zaščita proizvoda ter validacija procesov proizvodnih in servisnih operacij. • obvladovanje merilnih in nadzornih naprav. Organizacija mora identificirati merilne in nadzorne naprave, s katerimi izvaja meritve in ugotavlja skladnost proizvoda s specifikacijami. Merilna sposobnost naprav mora biti usklajena z merilnimi zahtevami. Gre za označevanje, kalibriranje, zaščito pred posegi, rokovanje.



Zadnje poglavje standarda opredeljuje management aktivnosti, ki se nanašajo na nenehno izboljševanje kakovosti v organizaciji. Organizacija mora določiti, planirati in izvajati aktivnosti merjenja, analiziranja in izboljševanja procesov, ki so potrebni, da se demonstrira skladnost proizvoda z zahtevami, ustreznost in stalno izboljševanje sistema vodenja kakovosti. Zahteve so naslednje: • merjenje in nadzorovanje. Organizacija mora nadzorovati informacije o zadovoljstvu in nezadovoljstvu odjemalcev, periodično izvajati notranje presoje, meriti in nadzorovati procese ter meriti in nadzorovati izdelke in storitve. • obvladovanje neskladnosti. Organizacija mora v dokumentiranem postopku zagotoviti identifikacijo in obvladovanje proizvoda, ki ni skladen s specifikacijo. S tem prepreči nenadzorovano uporabo na proizvodni liniji ali dostavo (dobimo proizvod z okvaro). Neskladne proizvode je potrebno popraviti, če je to seveda smiselno, in ponovno preveriti skladnost. • analize podatkov. Organizacija mora zbirati in analizirati tiste podatke, s katerimi lahko določa primernost in učinkovitost sistema vodenja kakovosti. Z analizo teh podatkov dobi organizacija informacije o zadovoljstvu ali nezadovoljstvu odjemalcev, skladnosti z zahtevami, karakteristikah procesov, proizvodov in njihovih trendov, dobaviteljih, stroških itd. • izboljševanje. Organizacija mora pospeševati nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti v povezavi z vsemi drugimi cilji organizacije. Instrumenti za to so: politika kakovosti, rezultati presoj, analiz podatkov, vodstvenih pregledov ter korektivnih in preventivnih ukrepov. Korektivni ukrepi so tisti, s katerimi organizacija odstranja vzroke neskladnosti z namenom, da prepreči njihovo ponovitev. Preventivni ukrepi so tisti, s katerimi organizacija odpravi vzroke potencialnih neskladnosti. Oboji morajo biti primerno dokumentirani in izvedeni na način, da je odprava in preprečitev vzroka neskladnosti učinkovita. [Piv00: strani 42-46] Razlogi za uvajanje teh sistemov v malih in srednje velikih podjetjih v Sloveniji so splošni in specifični. Splošni so takšni, kot so drugod po svetu. Razvrstimo jih lahko v tri skupine: • zahteva kupca: kupec, ki ima certificiran sistem kakovosti, je motiviran, da imajo tak sistem kakovosti tudi njegovi dobavitelji. Če je kupec veliko podjetje, se ta učinek razširi na vse njegove dobavitelje. Mnoga velika podjetja svojim dobaviteljem pomagajo tako, da jim posredujejo svoje izkušnje, poslovnike kakovosti ipd. • izboljšanje izdelkov, procesov in storitev: mnoga podjetja se zavedajo, da je sistem kakovosti po ISO 9000 ustrezna pot za izboljšanje izdelkov, procesov in storitev. • ISO 9000 je pomemben zaradi predstavitve. Danes je pomen certifikata ISO 9000 takšen, da ga uporabljajo za element predstavitve. S tem želijo prikazati svojo "usposobljenost za kakovost". 3.1.1 STANDARD ISO/TS 16949 Mednarodni standard ISO/TS 16949:2002 so pripravili International Automotive Task Force (IATF) in Japan Automobile Manufactures Association Inc (JAMA) s pomočjo tehničnega odbora Mednarodne organizacije za standardizacijo in zagotavljanje kakovosti. Ta tehnična specifikacija, v povezavi z ISO 9001:2000, določa zahteve sistema vodenja kakovosti za načrtovanje/razvoj, proizvodnjo in, kjer je primerno, vgradnjo ter servisiranje izdelkov povezanih z avtomobilsko industrijo.



Nanaša se na proizvodne in storitvene dele organizacij, kjer se izdelujejo proizvodi po zahtevah odjemalcev. Ta standard se lahko uporabi tudi v verigi dobaviteljev avtomobilske industrije. Standard ISO/TS 16949 izhaja iz standarda ISO 9001:2000. Dodane so le dodatne zahteve predvsem o zagotavljanju kakovosti, planih kontrol ter načrtovanju in razvoju proizvoda. Pri tem se predvsem poudarja nujnost uporabe metode FMEA. 3.2 EKONOMSKA DODANA VREDNOST (EVA) Ekonomska dodana vrednost (EVA) je merilo, ki kaže uspešnost podjetja in s tem managementa z vidika lastnikov in njihovega cilja, to je povečanje vrednosti njihove naložbe. EVA je donos, ki ga je podjetje ustvarilo na investirani kapital, zmanjšan za stroške kapitala. Pri izračunu ekonomske vrednosti se torej upoštevajo ključni dejavniki, ki povečujejo vrednost podjetja: • prihodki oz. gotovinski tok, ki se ustvari s poslovanjem, • potreben obseg kapitala za ustvarjanje prihodka in • stroški, povezani z uporabo kapitala. Samo donos, ki je večji od pričakovanega, povečuje vrednost naložbe, kar pomeni, da pri naraščajoči pozitivni EVA vrednost podjetja narašča. Negativna EVA pa pomeni izgubljanje vrednosti podjetja, saj se kapital lastnikov uničuje. EVA lastnikom omogoča ugotavljanje sposobnosti pokrivanja vseh stroškov, ki so nastali od njegovega nastanka naprej in pri tem še ustvarja dodano vrednost. Model ugotavlja tok vrednosti lastniškega kapitala kot najpomembnejšo mero uspešnosti podjetja. Temu toku bi lahko preprosto rekli ekonomski dobiček oziroma ekonomska izguba. Ne ugotavljamo torej vrednosti lastniškega kapitala, temveč njegovo povečanje ali zmanjšanje. Ekonomski dobiček se bistveno razlikuje od računovodsko ugotovljenega dobička predvsem zaradi dveh temeljnih načel: • s celotnimi sredstvi podjetja je treba ustvariti več, kot je strošek vseh obveznosti

do virov financiranja, pokriti je treba torej tudi strošek (ceno) kapitala, ki je odvisna od donosnosti alternativnih možnih naložb pri enakem tveganju.

• ekonomski dobiček je odraz uspešnosti osnovnega poslovanja in ne slučajnih oziroma občasnih prihodkov, saj le tak dobiček dolgoročno povečuje tržno vrednost delnice. Zato se izračunava posebej ceno poslovno vloženega kapitala.

Izračun ekonomskega dobička poteka v naslednjem zaporedju: 1. izračunamo tehtano povprečno ceno kapitala, 2. izračunamo čisti poslovni dobiček s prilagojenim davkom na dobiček (ČPD), ki je rezultat prihodkov od prodaje (kot denarnega pritoka podjetja), poslovnih odhodkov, ki predstavljajo denarne odtoke, amortizacije kot odhodka osnovnih sredstev in prilagojenega davka na dobiček. Slednji predstavlja davek na dobiček, ki bi ga plačali, če bi bil poslovni dobiček osnova za izračun davka, 3. izračunamo vloženi kapital v podjetje, ki ga delimo na poslovno in neposlovno vloženi kapital (kratkoročne finančne naložbe in druge poslovne naložbe). Poslovno vloženi kapital predstavljajo obratni kapital, dolgoročne naložbe in tržna vrednost poslovnih najemov kot osnovne sestavine,



4. čisti poslovni dobiček primerjamo z začetnim poslovno vloženim kapitalom in ugotovimo njegovo dobičkonosnost, 5. razlika med dobičkonosnostjo poslovno vloženega kapitala in ceno kapitala je pozitivni ali negativni odstotek, 6. če dobljeni odstotek pomnožimo s poslovno vloženim kapitalom, dobimo ekonomski dobiček ali izgubo. Rezultat zgornjega načina izračuna lahko pokažemo na primeru:

Korak Kategorija Leto X Leto X+1

1 Cisti poslovni dobiček (ČPD) 18.768 10.733

2 Začetno poslovno investiran kapital 1,263.104 1,146.206

3 Dobičkonosnost (1/2) 1,51% 0,94%

4 Tehtana povprečna cena kapitala 13% 13%

5 Ekonomska dobičkonosnost (4-3) - 11,49% - 12,06%

6 Ekonomski dobiček (izguba) poslovno investiranega kapitala (5x2) - 142.836 - 138.273

7 Neposlovni čisti dobiček 107.413 116.314

8 Začetno neposlovno investiran kapital 677.907 712.312

9 Dobičkonosnost neposlovnega kap. (7/8) 15,84% 16,33%

10 Ekonomski dobiček neposl. inv. kap. (9-4) 2,84% 3,33%

11 ČPD + neposlovni D (1+7) 126.181 127.047

12 Celotni začetni investiran kapital (2+8) 1,921.011 1,858.518

13 Dobičkonosnost cel. investiranega kap. (11/12) 6,57% 6,16%

14 Ekonomski dobiček celotnega inv. kap. (13 - 4) - 6,43% - 6,16%

15 Ekonomska izguba celotnega inv. kap. (14 x 12) - 123.521 - 114.485

Tabela 1: Izračun ekonomske dodane vrednosti

Primer kaže, da podjetje z osnovnim poslovanjem ustvari manj kot je cena vloženega kapitala, s finančnimi transakcijami pa nekoliko več. Na celotni vloženi kapital kljub temu ustvarja ekonomsko izgubo. Če iz tržne vrednosti kapitala izračunamo pričakovano dobičkonosnost na bilančni kapital, dobimo 9,9%, kar pomeni, da bi bili v tem primeru investitorji zadovoljni že, če bi podjetje na poslovno vloženi kapital ustvarjalo 4,4% dobička namesto 0,94% (50,527 namesto 10,733), seveda pri nespremenjeni dobičkonosnosti neposlovno vloženega kapitala. Nižja pričakovanja investitorjev od izračunane cene kapitala (13%) je možno pojasniti z nerazvitostjo trga kapitala in slabšim poznavanjem



podjetja. To v nobenem primeru ne more zmanjšati pomembnosti ugotovitev uspešnosti poslovanja podjetja z dolgoročnega vidika. Kazalnik dobiček/trajni kapital, izračunan iz računovodskih podatkov za zgornje podjetje, znaša 7,5%, kar je daleč od izračunane negativne ekonomske dobičkonosnosti (- 6,16%). Primer potrjuje nujnost ekonomskega kazalnika uspešnosti in možnost nevarnega zavajanja z računovodskimi podatki. EVA se v podjetju lahko povečuje na različne načine: vlaganje v visoko donosne naložbe, povečevanje dolžniškega kapitala oz. zmanjšanje lastniškega, povečanje dobička brez uporabe dodatnega kapitala (zmanjšanje stroškov, povečanje prodaje, zvišanje cen, zmanjšanje premoženja). Glede na to, da je mera uspešnosti EVA usmerjena zlasti v preteklost, je modelu dodana kategorija MVA (Market Value Added), ki predstavlja razliko med tržno vrednostjo podjetja in vloženim kapitalom. Teoretično je to čista sedanja vrednost vseh preteklih in prihodnjih naložb. Poimenovali bi jo lahko kot načrtovani ekonomski dobiček. Model je možno koristno uporabljati tudi na nižjih ravneh (dobičkonosnih centrih), saj je izredno pomembno, da je dobičkonosni center obremenjen s stroški financiranja (v višini stroška kapitala podjetja) za vsa angažirana sredstva za njegovo poslovanje. 3.3 SISTEM URAVNOTEŽENIH KAZALNIKOV Metodologijo uravnoteženega sistema kazalnikov sta v osemdesetih razvila Robert S. Kaplan, profesor na Harward Business School, in David P. Norton. Z razvojem uravnoteženega sistema kazalnikov sta vnesla v poslovanje podjetij dimenzijo podpore strateškim in organizacijskim spremembam v organizaciji. Kaplan in Norton navajata [Kap00: stran 20], da imajo podjetja z razvojem sistema kazalnikov možnost, da oblikujejo novo obliko managementa, ki obvladuje strategijo na treh razsežnostih: strategija postane osrednja organizacijska točka, s kazalniki so s strategijo usklajena vsa sredstva in dejavnosti podjetja, kazalniki zagotavljajo pogoj za vzpostavitev novih organizacijskih povezav med enotami in zaposlenimi. Robinson pravi [Rob00: str. 52], da zagotavlja uravnoteženi sistem kazalnikov organizaciji širši pogled na strateško odločanje, upoštevajoč vplive na finance, stranke, notranje procese in zaposlene. Mnogo avtorjev, ki se ukvarjajo z merjenjem uspešnosti in učinkovitosti podjetij [Cza99; Rob00], je sprejelo uravnoteženi sistem kazalnikov kot uspešno metodologijo, ki jo navajajo pri preučevanju uspešnosti poslovanja podjetij. Mnogo avtorjev ugotavlja, da se je s širjenjem proizvodnih procesov, z nastankom novih organizacijskih struktur in kazalnikov uspešnosti poslovanja ter ob večanju konkurenčnega boja pojavila potreba po preučevanju nefinančnih kazalnikov; najprej na področju notranjih procesov v kontrolne namene, nato tudi na področju zunanjih procesov [Abe97; Kap00; Des01]. Sistem uravnoteženih kazalnikov je celovit sistem merjenja uspešnosti, ki poudarja strateško načrtovanje prihodnosti in povezavo



orodij s strategijo, v katerem so lahko ustrezno zajeta tudi ostala orodja merjenja. Uravnoteženi sistem kazalnikov temelji, kot prikazuje slika 29, na štirih vidikih poslovanja, in sicer na finančnem vidiku, poslovanju s strankami, notranjih poslovnih procesih ter učenju in rasti.

Slika 29: Štirje vidiki uravnoteženega sistema kazalnikov [Kap00: stran 21] Cilj razvoja in uporabe uravnoteženega sistema kazalnikov kot strateškega managerskega sistema [Kap00: stran 22] je: • pojasnjevanje in doseganje soglasja o strategiji, • posredovanje strategije v celotni organizaciji, • usklajevanje ciljev oddelkov in posameznikov s strategijo, • povezovanje strateških ciljev z dolgoročnimi cilji in letnimi načrti, • določanje in usklajevanje strateških pobud, • izvajanje občasnih in sistematičnih strateških presoj, • pridobivanje povratnih informacij za učenje o strategiji in njeno izboljšavo. Uravnoteženi sistem kazalnikov je večdimenzionalni okvir za opisovanje, implementiranje in upravljanje strategije na vseh ravneh organizacije s povezovanjem ciljev, pobud in meril s strategijo organizacije. Sistem prikazuje celovito uspešnost organizacije s povezovanjem finančnih meril in drugih ključnih kazalnikov, pomembnih za uspešnost organizacije. Kaplan in Norton [Kap00; Kap01] poudarjata, da uravnoteženi sistem kazalnikov ni le sredstvo za merjenje, četudi morajo uporabniki znati meriti preden upravljajo. Kljub temu, kot navaja Schatz [Sch00: stran 2], je podpredsednik Balanced Scorecard Collaborative Geoffrey Fenwick izjavil, da je le 10 % organizacij sposobnih pretvoriti strategijo v merljive rezultate. Vzroki so verjetno neprilagodljivost organizacij na spremembe v poslovnem okolju, zadržki vodstev glede posredovanja strategije do najnižjih ravni v organizaciji in verjetno tudi dejstvo, da ljudje ne marajo biti ocenjevani. Kaplan in Norton [Kap00: stran 36] navajata, da uravnoteženi sistem kazalnikov uporabljajo vodstveni delavci in lastniki organizacije kot sredstvo za pretvarjanje vizije in strategije organizacije v razumljiv splet kazalnikov uspešnosti poslovanja,

Učenje in rast Kako naj okrepimo svojo

sposobnost za spremembe in izboljšave, da bomo uresničili svojo vizijo?

Notranji poslovni procesi V katerih procesih se

moramo izkazati, da bomo zadovoljili lastnike in

stranke?

Poslovanje s strankami Kako naj nas vidijo naše

stranke, da bomo uresničili svojo vizijo?

Vizija in strategija

Finan čni vidik Katere cilje moramo izpolniti,

da bomo uspešni pri izpolnjevanju zahtev

lastnikov?



razvrščenih v štiri vidike. Bolj kot za sistem nadzora se uporablja kot sistem komuniciranja, obveščanja in učenja. Z opredelitvijo sistema kazalnikov uspešnosti se poveča verjetnost sprejemljivosti strategije s strani managementa in zaposlenih, poveča se jasnost njene komunikacije v organizaciji in organizacijska kultura. Pomen uravnoteženega sistema kazalnikov je ravno v tem, da skuša z razširitvijo finančno računovodskega modela na neopredmetena in intelektualna sredstva organizacije, motivirane zaposlene, predvidljive notranje procese in zadovoljne stranke dosegati dolgoročne konkurenčne zmožnosti organizacije.

Slika 30: Uravnoteženi sistem kazalnikov kot strateški okvir delovanja organizacije [Kap00: stran 24]

Slika 30 prikazuje uravnoteženi sistem kazalnikov kot strateški okvir delovanja organizacije. Organizacije se odločajo za razvoj in implementacijo uravnoteženega sistema kazalnikov iz različnih razlogov. Nekaterim pomeni zgolj merjenje uspešnosti poslovanja, drugim integrirani sistem kakovostnega upravljanja in sredstvo za povečanje uspešnosti poslovanja. Gre za prenos vidika načrtovanja v organizaciji v sistem kazalnikov uspešnosti, ki pokrivajo vsa za uspešnost pomembna področja organizacije. Uravnoteženi sistem kazalnikov mora uresničevati preoblikovanje strategije poslovne enote v povezan skupek kazalnikov, ki določajo dolgoročne strateške cilje kot mehanizme za njihovo dosego, vsebovati pa mora poleg spleta kazalnikov z zamikom tudi gibala uspešnosti oziroma vnaprejšnje kazalnike, ki bodo merili tiste dejavnike, ki za organizacijo ustvarjajo konkurenčno prednost [Kap00: stran 43].

Uravnoteženi sistem

kazalnikov

Pojasnjevanje in

preoblikovanje strategije : •pojasnjevanje vizije •pridobivanje soglasja

Strateške povratne

informacije in u čenje: •izražanje skupne vizije •posredovanje strateških povratnih informacij •pomoč pri reviziji strategije in učenju

Načrtovanje in zastavljanje finan čnih

ciljev : •zastavljanje fin. ciljev •usklajevanje strateških pobud •razporejanje sredstev •postavljanje mejnikov

Komuniciranje in

povezovanje : •komuniciranje in izobraževanje •zastavljanje ciljev •povezovanje



Uravnoteženi sistem kazalnikov tako dopolnjuje finančne kazalnike pretekle uspešnosti s kazalniki gonil prihodnje uspešnosti. Uporabniki se namreč osredotočijo na prihodnost, medtem ko so današnja poslovna poročila osredotočena na preteklost [Kap00: stran 49]. Finančni kazalniki niso zadostno orodje za presojanje uspešnosti poslovanja, ker so rezultat preteklih odločitev in iz njih ni mogoče razbrati dejavnikov, ki so pripeljali do izkazanih rezultatov. Vendar pa so pomembni, saj so neke vrste varovalo. Z vrednostnim izkazovanjem uspešnosti poslovanja podjetje ugotavlja, ali je njegova strategija pravilna in ali je izbralo pravilne nefinančne kazalnike. Čeprav ga številna podjetja začnejo razvijati kot pomoč pri oblikovanju strategije, je uravnoteženi sistem kazalnikov predvsem mehanizem za izvajanje strategije oziroma za preoblikovanje strategije v cilje in kazalnike in ne za oblikovanje strategije. Uravnoteženi sistem kazalnikov, ki mora postati del informacijskega sistema za vse zaposlene, mora poslanstvo in strategijo organizacije pretvoriti v oprijemljive cilje in kazalnike. Inovativne organizacije ga uporabljajo kot strateški managerski sistem za dolgoročno izvajanje svoje strategije. Osredotoči se na procese, ki so najpomembnejši za dosego uspešnosti za stranke in delničarje organizacije ter pospešuje vlaganja v dodatno usposabljanje zaposlenih, informacijsko tehnologijo in v izboljšavo organizacijskih postopkov. Z vzpostavitvijo uravnoteženega sistema kazalnikov lahko torej organizacije dosežejo različne cilje: jasno opredelitev strategije, pridobivanje soglasja o strategiji, usmerjanje pobud za spremembe v organizaciji, razvoj vodstvenih sposobnosti, usklajevanje večjega števila poslovnih enot v organizaciji in doseganje sinergije med njimi, usklajevanje dolgoročnih ciljev z letnimi načrti, usklajevanje strateških in operativnih pregledov ter pridobivanje informacij o strategiji in njeno izboljšanje. Vsaka organizacija si lahko izdela svoj sistem kazalnikov, pri čemer sledi osnovnim principom oblikovanja uravnoteženega sistema kazalnikov. Oblikovanje uravnoteženega sistema kazalnikov, ki ga je običajno možno izvesti v nekaj mesecih, je sestavljeno iz štirih poglavitnih faz [Kap00: stran 325]: 1. izdelava programa merjenja, 2. opredelitev strateških ciljev, 3. izbira strateških kazalnikov, 4. oblikovanje izvedbenega načrta. Kaplan in Norton [Kap00: stran 317] opisujeta postopek izdelave uravnoteženega sistema kazalnikov, pri čemer poudarjata, da je treba najprej izbrati primerno organizacijsko enoto s strategijo za izpolnjevanje svojega poslanstva. Naslednji korak je opredelitev povezave med strateškimi poslovnimi enotami in podjetjem, ki običajno pokaže omejitve in priložnosti organizacije in enote. Organizacija mora doseči soglasje o strateških ciljih in o konceptu uravnoteženega sistema kazalnikov. Na osnovi posvetovanj v organizaciji se sestavi poskusni seznam ciljev in kazalnikov ter orišejo predvidene spremembe managerskih procesov. Vodstvena ekipa izbere tri ali štiri strateške cilje za vsak vidik, podroben opis cilja ter seznam morebitnih kazalnikov za vsak vidik in vire potrebnih informacij. Prav tako je treba določiti ključne povezave med kazalniki znotraj vidikov ter povezave med kazalniki med tem in drugimi vidiki sistema. Umetnost določanja kazalnikov sloni na gibalih poslovanja, ki predstavljajo kazalnike, ki spravljajo stvari v tek in omogočajo delovanje osnovnih kazalnikov.



Po izbiri kazalnikov sledi sestavljanje načrta za izvajanje. Načrt za izvajanje mora vsebovati povezave kazalnikov z zbirko podatkov in informacijskimi sistemi, posredovanje sistema po celotni organizaciji in spodbujanje pri razvoju kazalnikov za druge enote. Pri merjenju uspešnosti je treba upoštevati notranje, interno merjenje in zunanje ali eksterno merjenje uspešnosti. Pri zasnovi koncepta uravnoteženega sistema kazalnikov je treba najprej preučiti, kdo bo določal merila, oddelki ali vodstvo podjetja, ali so stranke za vse oddelke skupne in ali zaposleni obvladujejo vsa področja [Cza99: stran 108]. Osredotočiti se je treba na nekaj ključnih meril, definirati vir informacij, definirati pogostnost poročanja in definirati odnose z zunanjimi podjetji za primerjanje podatkov. Pomemben je proces poistovetenja oddelkov in zaposlenih s strategijo podjetja. William Abernathy, ustanovitelj podjetja Abernathy & Associates, ugotavlja [Abe97: stran 58], da so pri oblikovanju uravnoteženega sistema kazalnikov pomembni štirje koraki: preoblikovanje strategije v konkretne dejavnike, o katerih je mogoče poročati mesečno, določitev ponderjev za tehtanje vsake zahteve v sistemu s poudarkom na ročnosti ciljev, oblikovanje osnove in ciljev za vsako merilo ter dodajanje podciljev. Skupen kazalnik uspešnosti (ang. Total Score) se izračuna s seštevkom ponderiranih kazalnikov. V literaturi in strokovnih člankih je mogoče zaslediti precej zagovornikov uravnoteženega sistema kazalnikov, nekaj pa je tudi skeptikov. Skeptiki, kot je Rubin, opozarjajo [Sch00: stran 6], da morajo postati kazalniki prihodnosti usklajeni s konceptom nove ekonomije ter omogočati preobrat na pristop, ki temelji na vrednosti ob resničnem povezovanju meril elektronskega poslovanja s tradicionalnimi merili. Skeptiki uravnoteženega sistema kazalnikov, med katere spadata Fortis in Shell Oil, so prepričani [Cza99: stran 94], da bi morali biti kazalniki izključno finančni, kot sta rast dohodka in donosnost investicije. Oblikovanje in implementiranje uravnoteženega sistema kazalnikov ima svojo ceno. Po besedah Ruslla [Sch00: stran 3] je cena implementacije uravnoteženega sistema kazalnikov med 6.000 in 60.000 USD, čeprav uspešnost samega sistema ni premo sorazmerno odvisna od cene vzpostavitve sistema. Veliko vlogo igra informacijska tehnologija, ki omogoča izgradnjo sistema za upravljanje odnosov s strankami. 3.4 EVROPSKA POSLOVNA ODLI ČNOST Uvedba modela poslovne odličnosti ima v poslovnem svetu dolgo tradicijo. Demingovo nagrado na Japonskem uporabljajo od leta 1951, ZDA so uveljavila Baldridgovo nagrado leta 1987, v Evropi pa smo dobili Evropsko nagrado leta 1991 (European Qauality Award). Vse tri nagrade temeljijo na: • predpisanem protokolu sistemskih elementov presoje (struktura nagrade,

ponderji posameznih meril), • samooceni zaposlenih v organizaciji in na zunanji presoji s pomočjo

standardiziranih meril, • oceni končne vrednosti, ki pomeni merilo globalne poslovne odličnosti in

konkurenčnega primerjanja.



Model EFQM, ki priznava, da obstaja veliko pristopov k doseganju trajne odličnosti v vseh pogledih delovanja, temelji na naslednji predpostavki: »Odlični rezultati pri delovanju, kupcih, zaposlenih in družbi se dosegajo z vodenjem, ki je gonilo politike in strategije, zaposlenih, partnerstev in virov ter procesov«. [Mar05: strani 526-527]

Voditeljstvo100

Zaposleni90

Partnerstva in viri90

Politika in strategija

80

Procesi140

Rezultati zaposlenih

90

Rezultati družba60

Rezultati odjemalci

200

Ključni rezultati

poslovanja150

INOVATIVNOST IN UČENJE

DEJAVNIKI REZULTATI

Slika 31: Model odličnosti EFQM [Pot98: stran 22] Evropska nagrada ima teoretično 1000 točk in pomeni sistem kompleksnega vrednotenja poslovanja na devetih poslovnih področjih (glej sliko 31): • vodenje (100 to čk): kako vodje razvijajo in omogočajo doseganje poslanstva in vizije, razvijajo vrednote, potrebne za dolgoročni uspeh ter vse to uresničujejo z ustreznimi dejanji in vedenjem ter se osebno zavzemajo za to, da bi se sistem upravljanja organizacije razvijal in uvajal. Kako poslovodni organ in vsi drugi vodje:

- razvijajo poslanstvo, vizijo in vrednote ter dajejo zgled kulture odličnosti; - osebno vključujejo v razvoj, izvajanje in stalno izboljševanje sistema

upravljanja organizacije; - se angažirajo pri odjemalcih, partnerjih in predstavnikih družbe; - motivirajo, podpirajo zaposlene in priznavajo njihov prispevek v organizaciji,

angažirajo pri odjemalcih, partnerjih in predstavnikih družbe. • zaposleni (90 to čk): kako organizacija upravlja, razvija ter sprošča znanje in celoten potencial svojih zaposlenih na ravni posameznika, timov in celotne organizacije in kako te aktivnosti načrtuje v podporo svoji politiki in strategiji ter učinkovitemu delovanju svojih procesov. Kako organizacija:

- načrtuje, upravlja in izboljšuje človeške vire; - prepoznava, razvija ter vzdržuje znanje in sposobnosti zaposlenih; - vključuje in pooblašča zaposlene; - zaposleni komunicirajo med seboj; - zaposlene nagrajuje, jim daje priznanje in skrbi zanje.



• politika in strategija (80 to čk): kako organizacija uresničuje svoje poslanstvo in vizijo z jasno strategijo, osredotočeno na vse udeležene strani ter podprto z ustrezno politiko, načrti, cilji, ciljnimi vrednostmi in procesi. Kako:

- politika in strategija temeljita na sedanjih in prihodnjih potrebah ter pričakovanjih vseh udeleženih strani;

- politika in strategija temeljita na informacijah, dobljenih z merjenjem dosežkov, raziskavami, učenjem in aktivnostmi, povezanimi z ustvarjalnostjo;

- organizacija razvija, pregleduje in posodablja politiko in strategijo; - organizacija širi politiko in strategijo v okviru ključnih procesov, - se politika in strategija posredujeta in izvajata.

• partnerstva in viri (90 to čk): kako organizacija načrtuje in upravlja svoja zunanja partnerstva in notranje vire v podporo svoji politiki in strategiji ter za uspešno izvajanje svojih procesov. Kako organizacija:

- upravlja zunanja partnerstva; - upravlja finance; - upravlja z zgradbami, opremo in materialom; - upravlja tehnologijo; - upravlja informacije in znanje.

• poslovni procesi (140 to čk): kako organizacija snuje, upravlja in izboljšuje svoje procese v podporo svoji politiki in strategiji ter v celoti zadovoljuje svoje kupce in druge udeležene strani in ustvarja vedno večjo vrednost zanje. Kako organizacija:

- sistematično snuje in upravlja svoje procese; - po potrebi z inoviranjem izboljšuje procese, da bi popolnoma zadovoljila

kupce in druge udeležene strani ter ustvarjala povečano vrednost zanje; - snuje in razvija izdelke in storitve na podlagi potreb in pričakovanj

odjemalcev; - izdelke in storitve proizvaja, dobavlja in servisira; - upravlja in izboljšuje odnose z kupci.

• zadovoljni ljudje (90 to čk): kaj dosega organizacija v odnosu do svojih zaposlenih. Merila dojemanja prikazujejo, kako zaposleni dojemajo svojo organizacijo (dobimo jih npr. iz anket, ciljnih skupin, razgovorov, strukturiranih ocenjevanj) ter lahko vključujejo podatke v zvezi z motivacijo, zadovoljstvom itd. Kazalniki delovanja - to so notranja merila, ki jih organizacija uporablja za spremljanje, razumevanje, napovedovanje in izboljševanje delovanja zaposlenih v organizaciji ter za predvidevanje njihovih dojemanj. Odvisno od namena organizacije lahko kazalniki za zaposlene vključujejo podatke v zvezi z dosežki, motivacijo in vključevanjem, zadovoljstvom, storitvami, ki jih organizacija nudi svojim zaposlenim. • zadovoljstvo kupcev (200 to čk): kaj dosega organizacija v razmerju do svojih zunanjih odjemalcev. Zunanja merila so merila dojemanja, ki prikazujejo, kako kupci dojemajo organizacijo (dobimo jih npr. z anketiranjem odjemalcev, ciljnih skupin, iz ocen dobaviteljev, pohval in pritožb). Notranja merila so kazalniki delovanja, ki jih organizacija uporablja za spremljanje, razumevanje, napovedovanje in izboljševanje svojega delovanja ter za predvidevanje dojemanja zunanjih kupcev. Glede na namen organizacije lahko omenjena merila kupcev vključujejo podatke v zvezi s: celostno podobo, izdelki in storitvami, podporo pri proizvodih in storitvah ter njihovim kasnejšim spremljanjem ter seveda zvestobo.



• vpliv na družbo (60 to čk): merila dojemanja prikazujejo, kako širša družba dojema organizacijo (dobimo jih npr. iz anket, poročil, javnih srečanj, od predstavnikov javnosti, državnih organov). Odvisno od namena organizacije lahko merila dojemanja družbe vključujejo podatke v zvezi z:

- delovanjem v vlogi odgovornega državljana, - vključenostjo (vpetostjo) v skupnost, v kateri deluje, - aktivnostmi za zmanjševanje in preprečevanje neprijetnosti in škode, ki jih

organizacija povzroča s svojim delovanjem oziroma s svojimi izdelki v njihovi življenjski dobi,

- poročanjem o aktivnostih, ki pomagajo ohranjati in vzdrževati vire.

Kazalniki delovanja so notranja merila, ki jih organizacija uporablja za spremljanje, razumevanje, napovedovanje in izboljševanje delovanja organizacije ter za napovedovanje dojemanja družbe.

Odvisno od namena organizacije lahko kazalniki delovanja za družbo vključujejo tudi točke:

- odzivanje organizacije na stopnjo brezposelnosti v okolju; - poročanje v tisku; - urejanje vprašanj z državnimi organi; - prejete pohvale in nagrade.

• poslovni rezultati (150 to čk): kaj dosega organizacija glede na načrtovane dejavnosti. Poslovni rezultati delovanja so ključni rezultati, ki jih organizacija načrtuje, in lahko, odvisno od namena in ciljev organizacije, vključujejo podatke v zvezi s finančnimi ter nefinančnimi izidi. Ključni kazalniki delovanja so operativna merila, ki jih organizacija uporablja za spremljanje, razumevanje, napovedovanje in izboljševanje pričakovanih izidov ključnih dejavnosti organizacije. Odvisno od namena in ciljev organizacije ter njenih procesov lahko ta merila vključujejo podatke v zvezi s procesi, zunanjimi viri, vključno s partnerstvi, financami, zgradbami, opremo, materialom, tehnologijo in informacijami ter znanjem. Model odličnosti EFQM v okviru EQA je v letu 2002 uvedel sistem imenovan EFQM Levels of Excellence (stopnje odličnosti EFQM) oziroma Recognition Scheme (shema priznanj). Prikazuje petstopenjski sistem odličnosti (glej sliko 32).

Slika 32: Pet stopenj odličnosti EFQM



3.5 BENCHMARKING Benchmarking (ali tudi metoda najboljših praks: angl. "best practices method") predstavlja proces primerjanja postopkov in opravil določenega poslovnega procesa s podobnimi procesi v svetovno uspešnih organizacijah, pri čemer se raven učinkovitosti opravljanja posamezih aktivnosti znotraj tega procesa v svetovno vodilnih organizacijah postavi kot cilj, ki ga organizacija zasleduje, ali kot norma, s katero primerja lastno raven opravljanja proučevanih aktivnosti. Namen benchmarkinga je, kot pravi J. H. Trask, eden od direktorjev v General Motors Corporation, dvojen: »učiti se in izboljševati«. Najpomembnejše informacije, ki jih podjetja pridobivajo v procesu benchmarkinga, so informacije o izdelkih in storitvah, o proizvodnih procesih, o izvajanju podpornih funkcij, o doseženih poslov-nih rezultatih (stroških, prihodkih, kazalcih o proizvodnji in kazalcih kakovosti) in o strategiji (o kratkoročnih in dolgoročnih planih ter o procesu planiranja v organizaciji). Cilj benchmarkinga je pospešiti proces poslovnih sprememb, ki vodijo do novosti in nenehnih izboljšav v izdelkih, storitvah in procesih - kar se kaže v popolnem zadovoljstvu kupcev in v konkurenčnih prednostih - z uvajanjem izboljšav poslovnih procesov in najboljših praks podjetij, ki so znana po odličnosti v izvedbi. Cilj benchmarkinga bi zato lahko označili tudi z namero doseči in preseči najboljše, s čimer je treba najprej določiti, kaj je tisto, kar je najboljše in s čimer se primerjamo, nato to doseči in končno preseči. 1 Planiranje

1 2 3

Identificirati kaj je potrebno meriti Identificirati podjetja, s katerimi se bomo primerjali Določiti metode in način zbiranja podatkov

2 Analiza

4 5

Ustanoviti kanal za spremljanje v tem trenutku Definirati nivo spremljanja

3 Integracija

6 7

Posredovati izsledke in doseči vgradnjo le teh Utrditi funk. cilje

4 Akcija

8 9

10

Pripraviti plan akcij Pripraviti specifične akcije in spremljati napredek Ponovno postaviti cilje

5 Zrelost

11 12

Liderje postaviti za vodje Prakso integrirati v procese

Tabela 2: Koraki izvedbe benchmarkinga

Poznamo več vrst benchmarkinga. Tip benchmarkinga opredelimo glede na dve izhodišči: prvič kaj primerjamo z benchmarkingom in drugič, od kod dobivamo benchmarkinške informacije. Ko primerjamo izdelke, storitve, procese in prakse znotraj organizacije, govorimo o internem benchmarkingu. O eksternem benchmarkingu pa govorimo, ko gre za primerjavo bodisi z neposrednimi konkurenti (konkurenčni benchmarking) bodisi z drugimi organizacijami, ki niso neposredno konkurenti (nekonkurenčni benchmarking). Nekonkurenčni benchmarking lahko nadalje delimo glede na to, ali gre za primerjavo z vodilnimi organizacijami v panogi/dejavnosti (funkcijski benchmarking) ali pa je ta primerjava usmerjena na najboljša podjetja nasploh (splošni benchmarking).



Četudi smo pravilno analizirali zbrane primerjalne podatke, ugotovili, katere aktivnosti je treba spremeniti in jih tudi spremenili, še nismo končali dela. Še nekaj časa je treba nadzorovati delovanje spremenjenega sistema dela in spremenjene aktivnosti po potrebi korigirati. Tako si lahko obetamo, da bomo v določenem času lahko uvedli aktivnosti, ki bodo pripomogle k večji uspešnosti. 3.6 20 KLJUČEV (20 KEYS) Program 20 ključev je ustvarjen za doseganje strateških ciljev podjetja. Omogoča doseganje sposobnosti hitrega učenja in uvajanja novosti v poslovanje ter povečanje produktivnosti in fleksibilnosti celotne organizacije za hitrejše prilagajanje na spreminjajoče se zahteve tržišča. Odpravlja vse vrste izgub (aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti) za večje zadovoljstvo strank in s tem večji tržni delež. Z uporabo tega programa dosežemo povečanje motivacije zaposlenih za: doseganje poslovnih ciljev, izboljšanje konkurenčnosti, profitabilnosti in dolgoročnega uspeha podjetja. Program 20 ključev zajema 20 zelo praktičnih in med seboj povezanih metod, ki so potrebne za krepitev sistema za zadovoljevanje potreb strank. Metode so osredotočene na proizvajanje izdelkov hitreje, ceneje in bolje. Predvideva uporabo vizualnega opisovanja (in kontrolnih listov) za ocenjevanje, primerjanje podjetja z najboljšimi na svetu in primerjanje posameznih enot v podjetju. Upošteva vse dosedanje dosežke v podjetju in predvideva razvijanje ciljev na podlagi tega, kar lahko podjetje doseže. S tem programom širimo obzorja, znanja zaposlenih. Vsi zaposleni sodelujejo v aktivnostih za dosego najvišjega cilja – izboljšanje skupne ocene za najmanj 20 točk v štirih letih. S tem lahko dosežemo izjemne rezultate: • podvojitev produktivnosti, • 80-odstotno zmanjšanje napak in • 50-odstotno zmanjšanje medfaznih zalog. V današnjem svetu je edina resnična konkurenčna prednost sposobnost podjetja, da pridobiva znanje hitreje kot njegovi konkurenti. Metoda 20 ključev temelji na tej predpostavki. Zato učenje poteka na podlagi PDCA ciklusa (Plan – Do – Check – Act), ki je podrobneje opisan v nadaljevanju.

Slika 33: PDCA ciklus [Del00: stran 4]

NAČRTUJ

UKREPAJ NAREDI

NAREDI



1. Čiščenje in organiziranje 2. Organizacija sistema/vodenje s cilji 3. Aktivnosti v delovnih skupinah 4. Zmanjšanje medfaznih zalog 5. Zmanjšanje časov nastavitve 6. Vrednostna analiza delovnih

postopkov 7. Proizvodnja brez nadzora 8. Povezava proizvodnih procesov 9. Vzdrževanje strojev in opreme 10. Organizacija delovnega časa 11. Sistem zagotavljanja kakovosti 12. Odnosi z dobavitelji 13. Odpravljanje vseh izgub 14. Spodbujanje zaposlenih k izboljšavam 15. Širjenje usposobljenosti zaposlenih 16. Planiranje proizvodnje 17. Nadzor učinkovitosti 18. Računalniška podpora poslovanju 19. Varčevanje z energijo in materiali 20. Obvladovanje vodilnih tehnologij

11 12

16

5

4

8

15

13 10

19

18

17

6

14

7

9 1 20

3 2

Bolje

Hitreje Ceneje

DINAMIZIRANO DELOVNO

MESTO

Slika 34 :Povezave med ključi [Kob03: stran 12]

Štirje temelji metode 20 ključev so ključi 1, 2, 3 in 20. Ti ključi pospešujejo rast in razvoj ostalih 16 ključev, ki spet povratno vplivajo na temeljne ključe (glej sliko 34). Proces ponazarja moč 20-ih ključev in ima za posledico izboljšanje delovnih pogojev v podjetju in vzpostavitev idealnih razmer na delovnem mestu brez nepotrebnih izgub, v prijetnem okolju, popolnoma osredotočenem na potrebe kupcev.

Slika 35: 5 nivojski sistem točkovanja 20 ključev [Del00: stran 5]

S pomočjo karte 20 ključev, ki ponazarja 5 različnih nivojev, lahko hitro ugotovite na katerem nivoju se nahaja vaše podjetje. S 5 nivojskim mednarodnim sistemom za ocenjevanje in primerjanje, ki je enak za vsa podjetja, ocenimo posamezne ključe in tako dobimo skupno število točk 20 ključev v podjetju (glej sliko 35). V proces

Nivo Opis 1. V organizacijah na tem nivoju prevladuje stara tradicionalna miselnost,

zato tudi dosega najnižje možno število točk. 2. Organizacije na tem nivoju se zavedajo svojih prednosti in slabosti.

Podjetja izvajajo programe izobraževanja in uvajajo sisteme izboljšav. Sistemi so osredotočeni na ozka področja.

3. Opazni so že prvi pozitivni rezultati pri produktivnosti, kvaliteti, zmanjševanju stroškov in hitrejši dobavi.

4. Za prehod na ta nivo je potrebno vpeljati skupinsko delo na vseh področjih podjetja – poleg tega je običajno potrebno vpeljati tudi novo tehnologijo. Vse te aktivnosti dodajajo vrednost podjetju.

5. Vodilni v svetu na svojem področju. Organizacija je fleksibilna, investira v svoje ljudi, tehnologijo, izboljšanje delovnih pogojev, raziskave in razvoj, dobavitelje delovne procese in stranke.



ocenjevanja je potrebno vključiti čim več zaposlenih, da bo povprečno število točk, ki ga dobimo, čim bolj realno. Te točke uporabljamo pri izvajanju mednarodnega primerjanja in ocenjevanja. 5 nivojski sistem je mehanizem, ki omogoča kvantificiranje vsakega posameznega ključa. Najmanjše možno število točk je 20, največje pa 100. Z izvajanjem stalnih izboljšav na področju 20 ključev lahko dosežemo nivo, ki bo primerljiv s svetovno najuspešnejšimi podjetji, kjer primerjamo uspešnost, tržni delež, profitabilnost ter zadovoljstvo strank. V primeru, da dobi podjetje pri vsakem ključu 5 točk, bo skupno število točk vseh 20 ključev 100. V praksi se ni še zgodilo, da bi kakšno podjetje doseglo polno število točk. 3.7 ŠEST SIGMA (SIX SIGMA) Metodologija šest sigma se je formalno pojavila v podjetju Motorola v osemdesetih letih dvajsetega stoletja. Tesna povezanost Motorole s šest sigma se prične, ko le ta uvede program izboljšanja kakovosti osredotočen na proizvodnjo. Ne obstajajo jasne in enopomenske definicije pojma šest sigma. Pri Motoroli je šest sigma bila in je še vedno definirana kot program izboljšanja kakovosti z namenom zmanjšanja števila napak pod 3,4 kosov na milijon izdelanih (ppm). Pri tem uporabljajo normalno porazdelitev in močno povezavo med neustreznostmi izdelka oziroma napakami in številom izdelanih kosov, zanesljivostjo, časom izdelave, opremo, načrti itd. Za različne ljudi ima šest sigma različne pomene in razlago. Nekatere izmed definicij: • Šest sigma je formalna metodologija za postopke merjenja, analiziranja, izboljšanja in nato nadziranja. Statistični postopek zmanjšuje pojave napak od ravni treh sigma do ravni šest sigma. • Šest sigma je pobuda kakovosti, da statistične meritve zaposlenih dosežejo 3,4 neustreznih izdelkov na milijon izdelanih - navidezna izločitev napak. • Šest sigma je obširna metodologija na osnovah statistike, katere namen je doseči nič manj kakor popolnost v vsakem posameznem postopku in izdelku podjetja. Nekateri ljudje gledajo na postopek 6σ kot samo na uporabo pretirano natančnih, strogih osnovnih in naprednih statističnih orodij. Številni 6σ svetovalci in izobraževalne organizacije so preprosto preoblekli statistične postopke njihovih prejšnjih TQM programov in jih preimenovali v "šest sigma". Ta skupina definira postopek 6σ s termini, ki so navedeni na levi polovici slike 1. Drugi gledajo na postopek 6σ kot le na izboljšan postopek TQM, kot prikazuje desna polovica slike 1. To naj bi bil posodobljen TQM postopek z raznimi sistemi stalnih izboljšav, kjer se dodatno uporabijo določene statistične analize za dobre meritve. Metodologija šest sigma poudarja inteligentno mešanico modrosti organiziranja s preskušenimi statističnimi orodji za izboljšanje tako učinkovitosti kakor zmožnosti upoštevanja potreb kupca. Končni cilj ni izboljšanje zaradi izboljšanja, ampak bolj ustvarjanje ekonomskega blagostanja za kupca in prav tako dobavitelja. To nakazuje, da kakovost šest sigma ne nadomešča obstoječe in trajajoče pobude



kakovosti v organizaciji, ampak da se najvišje vodstvo osredotoči na tiste postopke, ki so prepoznani kot ključni za kakovost v očeh odjemalcev.

Slika 36: Kaj je 6σ? 3.7.1 STATISTIČNO OZADJE 6 σσσσ Obstaja nekaj zmede in negotovosti o tem, kako se prevaja kakovost šest sigma statistično v 3,4 ppm. V resnici je razlika med resnično vrednostjo šest sigma in Motorolino vrednostjo šest sigma. Statistično pojem šest sigma sloni na normalni porazdelitvi. Če privzamemo normalno porazdelitev, potem lahko preprosto izračunamo, koliko je priložnosti za izdelke z napakami oz. ppm. Če so specifikacijske meje omejene z ustreznostjo ±3σ in če je proces centriran, so možnosti 2700 ppm, medtem ko so v primeru, če so izbrane meje podane z ustreznostjo ±6σ, možnosti le še 0,002 ppm. Domnevamo, da je opazovana spremenljivka centrirana brez kakršnihkoli premikov srednje vrednosti. Vendar je v praksi nemogoče najti centrirane postopke brez premikov srednje vrednosti spremenljivke, zato je Motorola dodala povprečno vrednost premika za ±1.5σ glede na srednjo vrednost postopka. Skladno s sprejeto vrednostjo premika za ±1.5σ lahko pričakujemo, da se bodo možnosti za napako povečevale kot rezultat premikanja srednje vrednosti spremenljivke ali nihanja v smeri izbranih mej, kot je prikazano na sliki 37.

Po ocenah strokovnjakov večina današnjih organizacij deluje v območju 2-3σ. Dejansko je povprečno podjetje nekje med tri in štiri sigma stopnji kakovosti, samo najboljša podjetja dosegajo 6 sigma, medtem ko imajo na primer letalski poleti stopnjo nevarnosti le 0,43 ppm, kar je 10-krat bolje od kakovosti šest sigma [Bre01, stran 40]. Storitvena podjetja delujejo na ravni 1-2σ. 3 sigma stopnja kakovosti, ki je

6 SIGMA

STATISTICNIMERILNI

POSTOPEKSTRATEGIJA

CP, CPK, PP, PPK

Sigma stopnjakakovosti

Moznost napake(ppm)

RTY

COPQ

Program

Pobuda

Poslovna strategija



prevladovala zadnje pol stoletja, v prihodnosti ne bo več sprejemljiva. Literatura navaja primere, ki slikovito prikažejo kaj pomeni delati z 99,9% zanesljivostjo [Sch92, stran 309]: • 20.000 napačno predpisanih receptov na leto, • eno urno pomanjkanje pitne vode na mesec, • 22.000 napačno knjiženih čekov v eni uri, • brez elektrike, vode ali ogrevanja 8,6 ur na leto, • dva prezgodnja oz. prepozna pristanka na glavnih letališčih vsak dan, • dve letalski nesreči dnevno na letališču O`Hare International, • 500 slabo izvedenih kirurških posegov na dan, • 2000 izgubljenih poštnih pošiljk na uro in • 32.000 manj srčnih utripov pri človeku na leto.

Slika 37: Število napak za ustreznost šest sigma pri premiku srednje vrednosti postopka za ±1,5s [Bre01, stran:40]

3.7.2 PROJEKT 6σσσσ Program uvajanja se mora začeti s popolno podporo vodstva. Le to mora biti seznanjeno z glavnimi načeli in orodji, ki so potrebna za uspešen razvoj metode šest sigma. Vodstvo uvaja spremembe v poslovne procese podjetja. Hkrati mora poskrbeti za učinkovito, inovativno in kreativno delovno okolje. To vključuje zmanjšanje števila ravni v organizacijski hierarhiji, odstranjevanje postopkovnih ovir za eksperimentiranje in spremembe ter vrsto drugih sprememb, sprejetih za lažje preizkušanje novosti brez strahu pred posledicami. Poslovni procesi so razviti na temelju sklenjenih povezav s kupci, dobavitelji in zaposlenimi. Kulturne, politične in procesne ovire za uspeh naj bi bile prepoznane. [Bre01, stran:117] Poslovne procese, ki naj bi bili izboljšani, lahko določi vodstvo ali posamezniki z globokim poznavanjem procesa na vseh stopnjah organizacijske hierarhije. Projekte šest sigma vodijo posamezni zaposleni, skupine in uporabniki metod in orodij ob

-6σ

Premik normalne porazdelitve za 1.5σ

-4σ -2σ 6σ 2σ 4σ X

3,4 ppm 3,4 ppm

Spodnja

spec. meja

Zgornja

spec. meja



pomoči vodij projektov šest sigma. Ključni dejavniki uspeha programa šest sigma so našteti v naslednjem vrstnem redu po pomembnosti [Bre01, strani:115-116]: • izvršilno vodstvo, • osredotočenje na kupca, • strateški cilji, • izbira projekta, • usposabljanje in izvajanje, • viri, • izbira vodje projekta šest sigma, • kultura, • komunikacije. Projekti stalnih izboljšav so vodeni od zasnove do konca skozi pet korakov vodenja projekta, imenovanih z začetnicami DMAIC (slika 38). Teh pet korakov vodenja projekta so: definiraj (Define), izmeri (Measure), analiziraj (Analyze), izboljšaj (Improve), nadzoruj (Control).

Slika 38: DMAIC – pet faz 6 sigma projekta

ANALYZE

IMPROVE

CONTROL

MEASURE

DEFINE

Ločiti vzroke od simptomov in vzroke dognati in razumeti.

Pridobiti ukrepe za izboljšanje procesa.

Vpeljati in dolgoročno zagotavljati trajne rešitve v procesu.

Vključiti in ovrednotiti izhodne situacije.

Razumeti projektno nalogo, doreči cilje in določiti pristojnosti.



3.8 CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Smernice managementa celovite kvalitete so najstarejša usmeritev k procesom, s svojimi začetki v 50-tih letih 20-tega stoletja. Zamisli so najprej začeli uvajati v Toyoti, v 80-tih letih pa so te ideje prevzela tudi ameriška podjetja kot odgovor na vse večje uspehe Japonskih konkurentov. Osnove managementa celovite kvalitete lahko strnemo v naslednje točke: • neprekinjeno izboljševanje procesov in čvrsta pripadnost ter povezanost s kupci, • zmanjšanje števila variant izhodov glede na končni standard, ki je cilj in merilo

kvalitete, • zbiranje statističnih podatkov, da bi lahko vzpostavili “management na osnovi

dejstev” resna opazovanja in uvajanje raznih strokovnih disciplin v poslovni sistem, kakor tudi resno izobraževanje delavcev, nadzornikov in managerjev o načelih managementa celovite kvalitete. [Kee96]

Po splošno znanih ugotovitvah po Demingu, Feigenbaumu je približno 80-85% vseh napak povzročenih zaradi elementov organizacije med delom oziroma procesom. TQM izhaja iz osnovne domneve, da se učinkovitost poslovnega sistema lahko izboljša predvsem z odgovorom na vprašanje kako? Usmeritev filozofije TQM je najti, obvladati in ciljno izboljšati elemente postopkov, procesa in potek le teh. Če želimo proces optimirati, ga moramo objektivno oceniti. Ta ocena nam mora podati lastnosti učinkovitosti. Za popolno razumevanje procesa morajo biti izpolnjena določena merila: • podatki morajo biti izrazno močni in predstavljeni v povezavi z elementi

procesa, • podatki se morajo obravnavati celovito. Osnovni podatki, ki govorijo o procesu, bi morali biti podani za: • produktivnost, • kakovost, • točnost, • prilagodljivost in • pretočni čas. Temeljno načelo TQM filozofije se skriva v istočasnosti upoštevanja ljudi, procesov in rezultatov. Vsa znanja in tehnologije poslovnim sistemom ne koristijo, če jih ne morejo pravilno uporabiti. Učinkovito realizacijo znanja je možno doseči le preko ljudi. Zato zaposleni predstavljajo glavno konkurenčno prednost ali slabost poslovnega sistema. Glavna naloga managementa je doseči, da bodo zaposleni pripravljeni v čim večji meri s svojimi sposobnostmi in znanjem prispevati k realizaciji ciljev poslovnega sistema. Glavni ključ za sodelovanje zaposlenih pa se skriva v timsko zasnovani organiziranosti, ki omogoča hitrejše izboljševanje procesov ter s tem boljšo kakovost in boljše poslovne rezultate.



Doseženaraven

izboljšanja

Čas

Dejansko

Teoretično

Manjšeizboljšave

Slika 39: Raven izboljšanja pri managementu celovite kakovosti [Urh03: stran 40] TQM je nepretrgan niz usklajenih dejanj izboljševanja, njihov namen pa sta napredek podjetja in odlični rezultati, ki bi popolnoma zadovoljili kupce. Ker gre za dolgoročno delo, si moramo zanj vzeti čas. Ker je usklajeno, zahteva enako strogo vodenje kot drugi temeljni elementi vodenja podjetja. To je nepretrgan proces, ki teče od napredka do napredka. TQM pod nobenim pogojem ne sme biti zgolj moda ali enkratno dejanje za izboljšanje. Je odločitev, s katero se podjetje zaveže za nenehno napredovanje. To ponazarja Demingov krog (slika 40), ki se neprestano vzpenja, krog za krogom, po strmem pobočju celovitega obvladovanja kakovosti. Kolo ilustrira sistematičen pristop PDCA (Plan-Do-Check-Act): načrtovati ukrep, ga izvesti, opazovati ali preveriti rezultate in ustrezno ukrepati.

Slika 40: Demingov krog [Joc95: stran 37] Celovito obvladovanje kakovosti se načrtuje in vodi kot usklajeno prizadevanje za stalno napredovanje vsega podjetja. Ta proces mora usmerjati vodstvo, saj si vse enote prizadevajo za optimizacijo celokupne dejavnosti, pri čemer imajo skupno perspektivo. Filozofija TQM je enostavna za razumevanje, nima pa uspeha pri individualistični hierarhiji vodenja. Potrebuje aktivno podporo vseh zaposlenih. Sproženo z vrha se celovito obvladovanje kakovosti prenaša na odgovorne skupine vsake enote (uprava, obrat, oddelek…). Usmerjanje se seveda izvaja na dveh ravneh:

1. Na kulturni ravni potekata program izobraževanja v duhu celovite kakovosti in strategija spreminjanja vedenja. Delovanje na tej ravni je zaporedje komuniciranja in obdobij izobraževanja, kar omogoča nenehno prenavljanje podjetja, ohranjanje in razvijanje njegove ustvarjalnosti in dinamičnosti.

P D

C A



2. Na izvajalski ravni potekajo konkretne akcije izboljševanja, ustanavljajo se skupine za reševanje problemov in uporabljajo raznovrstne metode, prilagojene različnim položajem, vprašanjem in ciljem.

TQM temelji na dejstvu, da lahko človek izboljša vsak proces, če pozna odgovor na vprašanje "Ali proces dela, kar naj bi, in kako dobro izpolnjuje dano nalogo?". Filozofija TQM je enostavna za razumevanje, nima pa uspeha pri individualistični hierarhiji vodenja. Potrebuje aktivno podporo vseh zaposlenih. TQM lahko dosežemo le, če: • je zadovoljstvo kupca cilj vsakogar v organizaciji, • imajo vsi iste cilje, • vsak vidi svoje mesto v procesu in • vsaka oseba sprejema naslednjo osebo v verigi kot končnega kupca. Neposredno na uveljavljanje TQM in kakovost izdelka imajo vpliv elementi, ki jih mora management obvladovati (nezaupljivost, nemir, razočaranja, demotivacija, strah pred izgubo delovnih mest…). 3.9 REINŽENIRING POSLOVNIH PROCESOV (BUSINESS

PROCESS REENGINEERING) Prva, osnovna in najznačilnejša ideja in princip reinženiringa poslovanja so procesi, ki so na splošno osnova poslovnih sistemov in poslovanja. Reinženiring poslovanja ni nek sklop metod in tehnik, ki bi ponazarjale kako nekaj narediti in izvesti. To je pravzaprav novo stališče do spreminjanja organiziranja in vlog managementa pri poslovanju. Medtem ko se stalno poudarja, da TQM zagovarja postopno in neprekinjeno izboljševanje, reinženiring poslovanja zagovarja radikalne spremembe, ker oblikovalci ideje prenove poslovanja predvidevajo, da večina procesov v poslovnih sistemih tako ali tako nikjer ne funkcionira tako dobro kot bi morali. Prenova poslovanja ne poudarja sprememb na področju strategije, marketinga ali uslug kupcem, ampak je njen moto “ljudje zavihajte svoje rokave in se začnite hitreje premikati”. Prenova poslovanja predstavlja alternativo desetletnemu boju z vse močnejšimi pritiski, ki zahtevajo spremembe. Prenova poslovanja je odgovor na velike izgube in krizo produktivnosti v velikih poslovnih sistemih, s čimer lahko pojasnimo zakaj je zanimanje zanj tako dramatično in hitro naraslo. Ideja reinženiringa poslovnih procesov temelji na naslednjih načelih: • Združiti več zaporednih dejavnosti v eno – Ne smemo gledati na proces kot

oddelek ali službo. V čim večjem obsegu je potrebno uporabiti informacijsko tehnologijo. Preoblikovati je potrebno vloge zaposlenih, ki izvajajo določene storitve in oblikovati proces, ki poteka od prvega kontakta s kupcem pa do “zaključnega” kontakta s kupcem in ne od pisarne generalnega direktorja naprej.

• Dovoliti zaposlenim, da se odločajo – Ne smemo dovoliti, da tisti, ki se dogovarja s kupcem, reče “Žal mi je, za to moram pa prosit za dovoljenje”.

• Oblikovati korake procesa glede na naravno zaporedje – Izhajati moramo iz potreb in želja kupca. Pogovor naj bi vedno začeli s frazo “Kako vam lahko



pomagam?” in ne z odbijajočim stavkom kot je “Preden izpolnite ta in ta obrazec, morate storiti še to in to”. Izogibati se moramo frustriranja kupcev s procesi, ki iz njihovega vidika nimajo nobenega smisla.

• Doumeti moramo, da ima lahko proces več verzij – Fleksibilnost postaja standardna, togi procesi morajo biti le izjema.

• Delo je potrebno opraviti tam, kjer je najbolj smiselno – Najsodobnejše telekomunikacije omogočajo, da delo postaja vse manj odvisno od lokacije.

• Zmanjšanje kontrole in nadzora – Zmanjšanje vpliva birokracije.

• Zmanjšanje medsebojnih trenj – Najprej mora biti opravljeno delo šele nato lahko zahtevamo razna poročila in pojasnila.

• Točka kontaktiranja s kupci – V poslovnem sistemu je potrebno vzpostaviti točko – delovno mesto preko katerega dobijo kupci vse informacije oz. odgovore. [Kee96]

Dosežena

ravenizboljšanja

Čas

Dejansko

Teoretično

Prenovaposlovanja

(reinženiring)

Slika 41: Raven izboljšanja pri reinženiringu poslovnih procesov [Urh03: stran 38] 3.10 OVREDNOTENJE MODELOV Standard ISO 9000:2000 je zagotovo najpogosteje uporabljeni model v podjetjih. Vzrok temu je zgodnji nastanek sistema. Z letom 2000 je bila izdana revidirana, procesno orientirana izdaja. Veliko časa je preteklo od prve ideje Hammerja in Champya o procesnem pogledu do vključitve te ideje v ISO 9000:2000. Le na ta način so lahko ohranili standard ISO med živimi metodologijami. Do te izdaje se je ISO ukvarjal samo z dokumentacijo, kar mu še vedno očitajo tudi za zadnjo, procesno orientirano verzijo. Očitajo mu tudi povzročanje birokracije z malo učinka in vzpostavitev togosti v procesih, ker so procesi natančno definirani. S tem izgubimo fleksibilnost, ki je eden ključnih dejavnikov v današnjem poslovnem svetu. Naslednja očitana slabost zaradi "predefiniranost" procesov je zmanjšanje spodbujanja inovativnosti zaposlenih. Eden izmed problemov je tudi kompleksnost



samega sistema, ki ga je zelo težko približati zaposlenim, da bi ga sprejeli in uporabljali. Obstaja le malo primerov v praksi, kjer je bila učinkovitost standarda dejansko dokazana. Mu je pa potrebno priznati pozitivno vlogo pri vzpostavitvi splošne urejenosti podjetja in je odličen temelj za nadgradnjo z ostalimi metodologijami, ki so bile predhodno predstavljene. Prednost modela EVA je vsekakor relativna enostavnost, iz katere pa izhaja tudi določena nevarnost, da bi jo obravnavali preveč enostavno oziroma kratkoročno. To pomeni, da bi ukrepali zlasti v smeri zmanjševanja kapitala, ne pa v smeri rasti. Določena slabost modela se pokaže tudi v dejavnostih z visokim odstotkom neopredmetenih dolgoročnih sredstev, kot so blagovne znamke in podobno, saj je težje ovrednotiti vloženi kapital. EVA je izrazito finančno merilo in je deležna tudi številnih kritik, in sicer, da preskromno upošteva nekatere razvojno pomembne vidike. Model EVA bi moral biti vključen v celovit model merjenja uspešnosti in upravljanja procesov. S celovitim obvladovanjem procesov in uspešnostjo različnih vidikov se rezultat podjetja kaže v povečanju ekonomskega dobička in dolgoročne rasti vrednosti lastniškega kapitala. Danes uporablja uravnoteženi sistem kazalnikov več kot polovica od 1000 podjetij, ki jih Fortune uvršča med najuspešnejša. Informacijska doba zahteva, da podjetja delijo strateške informacije globlje in širše po podjetjih ter da za to potrošijo manj denarja. Po mnenju Russla [Sch00: stran 4] je uravnoteženi sistem kazalnikov najučinkovitejše in najuspešnejše sredstvo za posredovanje podatkov do najnižje stopnje v podjetju. Randy Russel, direktor oddelka za raziskave v podjetju The Balanced Scorecard Collaborative, je dejal, da je uravnoteženi sistem kazalnikov najprej nastal kot sistem za merjenje uspešnosti. Po raziskavah njegovega oddelka so bile organizacije, ki so merile uspešnost, za 35 % boljše na povprečni triletni stopnji donosnosti investicije (ang. Return on Investments, v nadaljevanju ROI) kot konkurenti [Sch00: stran 4]. Največja prednost modela poslovne odličnosti so evropsko primerljive ocene poslovanja, ki obravnavajo vsa ključna managerska področja. Poleg tega lahko model uporabimo za gospordarske in tudi za druge nepridobitne organizacije. S to analizo lahko organizacija določi veliko poslovnih področij, na katerih so mogoče izboljšave in spremembe poslovanja. Temeljna slabost modela je izrazito kvalitativna ocena, polna subjektivnih vrednosti opredelitev, ki pogosto niso povezane z obstoječimi standardiziranimi finančnimi izkazi poslovne uspešnosti. Model evropske nagrade je nesmiselno uporabljati zgolj kot način tekmovanja in nagrajevanja najuspešnejših organizacij, kar je običajna razvojna filozofija EQA in tudi slovenskega priznanja. Dejanska moč in sposobnost modela poslovne odličnosti sta povsem drugačni. V slovenskih razmerah bi ga lahko uporabili kot izhodiščno merilo kompleksnih poslovnih sprememb v slovenskih managerskih sistemih. To pa je lahko zelo učinkovito vodilo za nenehno izboljševanje poslovanja slovenskih organizacij. Največja prednost tega modela je, da v resnici ponuja prvi približek vrednotenju intelektualnega kapitala v organizaciji. Z inovativnimi zasuki v razumevanju evropskega modela bi slovenski managerji in managerski sistemi



lahko dobili pomembno evropsko orodje za povečanje poslovne konkurečnosti slovenskih organizacij. Slovenija je evropski model poslovne odličnosti sprejela kot poslovni standard in ga z zakonom spremenila v državno priznanje za poslovno odličnost. Vsako leto Vlada RS na konferenci za zmagovalce podeljuje tudi državno priznanje za poslovno odličnost po evropskem modelu EQA. Prepričani smo, da benchmarking lahko bistveno prispeva tako k odpravljanju aktivnosti, ki ne prispevajo k vrednosti z vidika strank (tu dodajamo še dodatni pogoj, da tudi niso potrebne z vidika zahtev organizacije), kot tudi k povečevanju učinkovitosti obstoječih zaželenih in potrebnih aktivnosti. Menimo pa, da odpravljanje šibkih točk s pomočjo posnemanja najboljših poznanih praks ni nujno vezano le na primerjanje z zunanjimi normami, ampak lahko temelji tudi na normah, ki se oblikujejo znotraj organizacije. Če organizacija ugotovi, da lahko poveča učinkovitost poslovanja tako, da organizira aktivnosti, ki v enem delu poslovnega procesa predstavljajo šibko točko v poslovanju, na način, ki zagotavlja učinkovito opravljanje sorodnih aktivnosti v nekem drugem delu poslovnega procesa, je seveda najceneje in najhitreje, če za začetek posnema lastno uspešno prakso. Problem benchmarkinga je, da je osnovan na učenju od drugih in ni usmerjen na razvijanju novih izboljšanih pristopov. S tem ne more dati podjetju konkurenčne prednosti in zato ne sme biti primarna strategija izboljšav procesov. Program 20 ključev omogoča vsem zaposlenim, ne glede na njihov položaj, da sodelujejo pri ocenjevanju delovnega okolja v podjetju. Istočasno jim podaja tudi metodo za nenehno izboljševanje in doseganje zastavljenih ciljev. To je velika prednost te metodologije, saj je uporabna zaradi preprostosti na vseh nivojih podjetja in vključimo vse zaposlene. Boljša tuja podjetja jo ponavadi kombinirajo s kakšno kompleksnejšo metodologijo, kot je na primer šest sigma. Sistem je prvenstveno razvit za proizvodna podjetja, za storitve je potrebna prilagoditev. V 20 področij nista vključena dva zelo pomembna dejavnika, in sicer področje prodaje in financ. Sistem je bolj orientiran na izvajalski nivo podjetja. Uporaba metodologije šest sigme se vedno bolj širi po celem svetu in glavni razlog je njena sistematičnost ter uspešnost pri projektih izboljšav procesov in izdelkov. Uporabniki metodologije poročajo o drastičnih izboljšavah procesov oz. proizvodov in velikih finančnih prihrankih. Je zelo primerna za kombiniranje z ostalimi predstavljenimi metodologijami, ki nam pokažejo potenciale za izboljšanje. Šest sigma je ena redkih metodologij, ki uporabniku nudi paleto orodij za izvedbo izboljšav. Uporablja se lahko v vseh nivojih organizacije in v vseh procesih oz. oddelkih, tako v tradicionalno močno merljivih (proizvodnja, tehnologija, razvoj…) kot tudi v storitvenih in administrativnih. Slabost je razmeroma visoka začetna investicija v izobraževanje, a ob pravilnem pristopu se nam ta investicija lahko povrne v manj kot enem letu. Čeprav kombinacija visoke kvalitete in majhne možnosti napake precej zmanjšuje stroške, sam postopek zmanjševanja napak od spodaj navzgor prinaša spremembe na ravni celotne organizacije. Ob uspešni in ustrezni aplikaciji ta set orodij omogoča višjo raven delovanja organizacije. Veliko ljudi zagovarja, da je šest sigma TQM v novi preobleki. Res se v obeh metodologijah uporablja velik del enakih orodij, vendar obstaja precej razlik med



njima. TQM se večinoma osredotoča na proizvodnjo oz. na problematične izdelke in pogosto ni del poslovne strategije. Pri TQM-u se ne ukvarjamo direktno s procesi in zelo malo s storitvami, logistiko, trženjem itd. Namenjena je množični uporabi na vseh nivojih podjetja. Na ta način lahko vključimo v iniciativo izboljšav podjetja vse zaposlene, kjer pa zopet naletimo na različne nivoje navdušenja zaposlenih. TQM zagovarja postopne izboljšave in večinoma se iščejo znotraj oddelkov podjetja. Glede na to, da se prenova poslovanja pri reinženiringu poslovnih procesov izvaja s pristopom “od zgoraj navzdol” (od najvišjega vodstva do najnižje zaposlenih), in da zahteva radikalne spremembe, ki so zelo pogosto iz vidika zaposlenih naravnost nesramne, se to idejo čedalje pogosteje istoveti z odpuščanjem delavcev - s tako imenovanim downsizingom. Reinženiring poslovnih procesov zahteva radikalne spremembe, kar je lahko tako pozitivno kot tudi negativno. Ljudje so zadovoljni in ponosni, če sodelujejo pri spremembi, ki drastično izboljša procese. Vedno je del zaposlenih, ki ne sprejemajo sprememb in si jih tudi ne želijo. Če ta del ljudi prevladuje v podjetju, so primernejše postopne izboljšave. Z njimi dokazujemo temu delu zaposlenih možnosti za izboljšanje in jih navdušujemo za sodelovanje pri naslednjih spremembah.

Tabela 3: Ocenitev opisanih modelov ob upoštevanju različnih kriterijev

Vse opisane modele smo ocenili glede na različne kriterije (glej tabelo 3). Pri tem smo si pomagali z matriko, kjer smo v stolpce vpisali naše kriterije in njihovo pomembnost. Pomembnost smo ocenjevali z vrednostmi med 1 in 5. V naslednjem koraku smo našteli naše metodologije in potem smo za vsako metodologijo ocenili z vrednostmi med 1 in 5 povezanost z vsemi kriteriji. V zadnjem koraku smo ocene povezanosti pomnožili s pomembnostjo kriterija in te produkte sešteli po vrsticah in stolpcih.



Največ točk sta prejeli metodologija šest sigma in sistem uravnoteženih kazalnikov. Orodja in filozofijo teh dveh metodologij bomo kasneje uporabili pri razvoju lastnega modela kazalnika uspešnosti poslovanja. Mogoče je presenetljivo malo točk prejel standard ISO9001:2000. Dejansko sam standard predpisuje organizaciji kaj vse mora imeti, a ne ponuja nobenih orodij. Zaposleni večkrat vidijo standard ISO9001:2000 kot neko birokracijo, ki deluje kot ročna zavora v podjetju. Redka podjetja znajo pravilno vpeljati standard, tako da jim prinaša korist.

Največje število točk sta prejela kriterija metodologija uporablja kazalnike/kazalce in upoštevanje kupca. Metodologije posvečajo največ pozornosti na samo merjenje uspešnosti, upoštevanje kupca in finančni vidik. Manj pa ključnim kriterijem procesov, kot so stroški, čas in kakovost. To kaže na naravnanost metodologij k zunanji podobi in manj k iskanju in izrabljanju notranjih rezerv z izboljšanjem izvedbe proizvodnih procesov. Največ pozornosti v tej smeri zagotovo posvečajo metodologije 20 ključev, prenova poslovnih procesov in šest sigma.



4 ANALIZA OBSTOJE ČEGA STANJA Kot smo že v uvodu ugotovili, večina podjetij že uporablja sistem kazalnikov (glej poglavje 1, slika 1) in jih primarno uporabljajo za primerjavo z zastavljenimi cilji ter za merjenje uspešnosti procesov (glej poglavje 1, slika 2). Podjetja se poskušajo na različne načine odzvati na izzive, ki se porajajo v podjetjih. Pri analizi rezultatov ankete bomo v nadaljevanju vedno upoštevali skrajni kategoriji (zelo veliko in veliko oz. zelo malo in malo). Tako so anketirana podjetja prepoznala, ob upoštevanju kategorij (veliko in zelo veliko), sledeče tri najpomembnejše izzive za podjetja (glej sliko 42): • v Sloveniji: skrajšanje proizvodnih ciklov, enormen stroškovni pritisk, uporabnost notranjega znanja • v Nemčiji: enormen stroškovni pritisk, intenzivnejša konkurenca, globalno širjenje trga. SLOVENIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

skrajšanje proizvodnih ciklov:

padajoča lojalnost kupcev:

uporabnost notranjega znanja:

tendenca koncentracije:

intenzivnejša konkurenca:

individualizacija kupčevih potreb:

globalno širjenje trga:

zvečanje transparentnosti stroškov:

zvišanje razvojnih stroškov:

razvoj novih prodajnih kanalov:

enormen stroškovni pritisk:

zelo veliko

veliko

srednje

malo

zelo malo

NEMČIJA

0 20 40 60 80 100 120

skrajšanje proizvodnih ciklov:

padajoča lojalnost kupcev:

uporabnost notranjega znanja:

tendenca koncentracije:

intenzivnejša konkurenca:

individualizacija kupčevih potreb:

globalno širjenje trga:

zvečanje transparentnosti stroškov:

zvišanje razvojnih stroškov:

razvoj novih prodajnih kanalov:

enormen stroškovni pritisk:

zelo veliko

veliko

srednje

malo

zelo malo

Slika 42: Pomembnost izzivov v podjetjih



Podjetja iz Slovenije in Nemčije so našla skupen izziv v enormnih stroškovnih pritiskih. Le ti so močno povezani z izzivi iz drugega in tretjega mesta nemške ankete. Globalno širjenje trga in poceni delovna sila na novih trgih sta velika konkurenca starim trgom (Amerika in Evropa) in izvajata velik pritisk na cene proizvodov. Zaradi tega vedno več podjetij seli proizvodnjo, predvsem delovno intenzivne panoge, na nove, nastajajoče vzhodne trge (vzhodna Evropa, Azija). V Sloveniji so podjetja poudarila poleg zunanjega pritiska na cene še notranje rezerve v skrajšanju proizvodnih ciklov in uporabi notranjega znanja. To nakazuje na neurejene procese znotraj podjetij in zavedanje podjetij o neizkoriščenih potencialih zaposlenih. SLOVENIJA

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

transparentnost poteka procesa

fleksibilnost sodelavcev

kratki pretočni časi

visoka zanesljivost terminov

visoka kakovost proizvoda

visoka kakovost informacij

krčenje režije in skupnih stroškov

zmanjšanje variacije v procesih

nižanje stroškov osebja

zelo veliko

veliko

srednje

malo

zelo malo

NEMČIJA

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

transparentnost poteka procesa

f leksibilnost sodelavcev

kratki pretočni časi

visoka zanesljivost terminov

visoka kakovost proizvoda

visoka kakovost informacij

krčenje režije in skupnih stroškov

zmanjšanje variacije v procesih

nižanje stroškov osebja

zelo veliko

veliko

srednje

malo

zelo malo

Slika 43: Sledenje ciljev za obvladovanje izzivov Podjetja sledijo različnim ciljem, da bi obvladovala prej omenjene izzive. Tako slovenska kot tudi nemška podjetja so si izbrala isti prioritetni cilj in so mišljenja, da se bodo najbolje odzvala z visoko kakovostjo proizvodov (glej sliko 43). To je tudi



nekako v skladu z uvodnimi ugotovitvami, kjer so podjetja kot pomemben faktor izpostavila kakovost (glej poglavje 1.2, slika 4). Na naslednjih mestih najdemo v Sloveniji visoko zanesljivost terminov in visoko kakovost informacij. V Nemčiji so na drugo mesto uvrstili visoko zanesljivost dobavnih terminov in na tretje transparentnost potekov procesov. Delež pomembnosti ciljev, ki jim sledijo podjetja v Nemčiji za spopadanje z izzivi, je precej višji od slovenskega. Zelo zanimivo pri slovenskih podjetjih je, da so na prvo mesto med izzivi postavila skrajšanje proizvodnih ciklov. Med cilji, ki jim sledijo za obvladovanje tega izziva, so neposredno povezani uvrščeni na sredo (kratki pretočni časi, transparentnost poteka procesa) ali na rep (zmanjšanje variacije v procesih) razpredelnice. Z izboljšanjem le teh bi lahko v podjetjih ne samo zvišali zanesljivost terminov, ampak jih tudi skrajšali. Nemška podjetja so bolje povezala izzive in cilje, ki jim sledijo za obvladovanje teh izzivov. To nakazuje k iskanju notranjih rezerv za obvladovanje globalnih izzivov. Slovenska podjetja so izrazito malo glasov podelila nižanju stroškov osebja in zmanjšanju variacije v procesih. Nemška podjetja niso nobenemu cilju namenila izrazito manjše število glasov. Podjetja uporabljajo oz. načrtujejo uporabo različnih modelov in strategij za sledenje ciljev pri obvladovanju izzivov (glej sliko 44). Slovenska podjetja so se najpogosteje odločila za standard ISO9001, koncentracijo na tržne niše in management znanja. Medtem ko so se nemška odločila za koncentracijo na jedrne kompetence, management oskrbovalne verige in šest sigmo. Pri tem je potrebno opozoriti, da se vprašalnika nista popolnoma skladala. Nemški vprašalnik ni vseboval standarda ISO9001, 20 ključev, reeinženiringa podjetij in sistema uravnoteženih kazalnikov. Opazna je precejšna razlika pri izbiri modela ter strategije v slovenskih in nemških podjetjih. Med prvimi tremi nimajo niti enega skupnega modela oz. strategije. V Nemčiji so podjetja uvrstila na prvo mesto koncentracijo na jedrne kompetence. Podjetja se zavedajo, da je potrebno posvetiti vso pozornost primarni dejavnosti podjetja. To so podjetja potrdila tudi v anketi, saj so diverzifikaciji kot trenutni in načrtovani strategiji namenili najmanj točk, tudi v Sloveniji. Dober primer je podjetje Prevent, ki se je pred leti ukvarjalo s široko paleto dejavnosti poleg in je začel izgubljati posle primarne dejavnosti, šivanje avto sedežnih prevlek. Pred dvema letoma so se odločili, da del drugih dejavnosti odprodajo in se zopet posvetijo osnovni dejavnosti. Kot so nakazovali že predhodni odgovori so nemška podjetja usmerjena v iskanje notranjih rezerv in za to uporabljajo vedno bolj razširjeno metodologijo šest sigma. V slovenskih podjetjih metodologije šest sigma niso prepoznali kot pomembne, saj se je uvrstila nekje v sredo lestvice. Veliko pozornost nemška podjetja posvečajo tudi oskrbovalni verigi (supply chain management). Najmanjkrat so se podjetja odločila za kaizen, evropsko poslovno odličnost in koncentracijo na tržne niše. Slednjo so slovenska uvrstila na drugo mesto, takoj za standardom ISO9001. Velik razkorak vidimo tudi pri koncentraciji na jedrne kompetence, ki so jo slovenska podjetja uvrstila med zadnje tri. Slovenska podjetja so kot zelo pomemben model prepoznale management znanja, kar se ujema z odgovorom o izzivih prihodnosti, kjer je bila izpostavljena uporabnost notranjega znanja. Zanimivo je, da tako nemška kot tudi slovenska podjetja, niso prepoznala modela evropske poslovne odličnosti kot orodja za spopad s pojavljajočimi izzivi. Podobno



usodo je v Sloveniji doživela metodologija 20 ključev. Za ti dve metodologiji je država Slovenija namenila finančno pomoč podjetjem, ki so ju uvajali. Vendar anketirana podjetja ne delijo mnenja z državnimi uradniki. SLOVENIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

management znanja:

ISO9001, ISO14001:

total quality management (TQM):

sistem uravnoteženih kazalnikov:

supply chain management:

six sigma:

individualna proizvodnja za kupca:

koncentracija na tržne niše:

koncentracija na jedrne kompetence:

kaizen:

prožnost struktur in procesov:

evropska poslovna odličnost (EFQM):

diverzifikacija:

združevanje z drugimi podjetji:

benchmarking:

vzpostavitev globalne mreže:

20 ključev:

reeinženiring (BPR):

ekonomska dodana vrednost (EVA):

zelo velikovelikosrednjemalozelo malo

NEMČIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

management znanja:

total quality management (TQM):

supply chain management:

six sigma:

individualna proizvodnja za kupca:

koncentracija na tržne niše:

koncentracija na jedrne kompetence:

kaizen:

prožnost struktur in procesov:

evropska poslovna odličnost (EFQM):

diverzifikacija:

združevanje z drugimi podjetji:

benchmarking:

vzpostavitev globalne mreže:

zelo veliko

veliko

srednje

malo

zelo malo

Slika 44: Uporaba modelov in strategij



Pogostost uporabe posameznih modelov merjenja uspešnosti procesov v slovenskih in nemških podjetjih prikazuje slika 45. Rezultati raziskave kažejo, da več kot 10% nemških podjetij nima izdelanega sistema kazalnikov. V podjetjih so največkrat izdelali svoj sistem ali so uporabili sistem uravnoteženih kazalnikov, ki sta ga razvila Norton in Kaplan. Za prihodnost večina slovenskih podjetij načrtuje izdelavo sistema kazalnikov na osnovi evropske poslovne odličnosti in nemška na osnovi šest sigma principa. Slovenska podjetja so uvrstila sistem kazalnikov po šest sigmi na drugo mesto med načrtovanimi sistemi kazalnikov. Pri vseh ostalih metodah zaznamo znatno manjše načrte za uporabo v prihodnosti. Spet zaznamo razhajanje v odgovorih slovenskih podjetij. Na predhodno vprašanje katerim strategijam bo sledilo podjetje, je evropska poslovna odličnost zasedla predzadnje mesto. Pri nemških odgovorih obstaja zopet močna povezava med predhodnimi odgovori o sledenju strategijam in načrtovanimi vpeljavami sistemov kazalnikov. Obakrat so izbrali metodologijo šest sigma kot uporabno metodologijo in obakrat so evropski poslovni odličnosti namenili najmanj možnosti za uporabo. SLOVENIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

lasten sistem kazalnikov:

sistem uravnoteženihkazalnikov:

sistem kazalnikov po six sigmi:

evropska poslovna odličnost(EFQM):

sistem ROI:

brez sistema kazalnikov:

obstaja

načrtovano

brez podatka

NEMČIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

lasten sistem kazalnikov:

sistem uravnoteženih kazalnikov:

sistem kazalnikov po six sigmi:

evropska poslovna odličnost(EFQM):

sistem ROI:

brez sistema kazalnikov:

obstaja

načrtovano

brez podatka

Slika 45: Pogostost uporabe modelov merjenja uspešnosti



V slovenskih podjetjih se je kot najpogostejša težava pri ocenjevanju uspeha pokazala kompleksnost in obseg poizvedovanja, v nemških pa cilji niso jasno definirani. Le ti so zasedli drugo mesto in ostale težave niso bile zaznane kot signifikantne pri slovenskih podjetjih. V nemški raziskavi so bile vse navedene težave bolj izrazite in so bile bolj izpostavljene v anketi (glej sliko 46). SLOVENIJA

0

2

4

6

8

10

12

14

cilji niso jasnodefinirani

kompleksnost in obsegpoizvedovanja

kvantif iciranjepotenciala

pomanjkanjerazpoložljivih podatkov

manjkajoči kazalniki pomanjkanjerazpoložljivosti

podatkov v procesnihverigah

neaktivnost vodstva prinedoseganju ciljev

NEMČIJA

0

10

20

30

40

50

60

cilji niso jasnodefinirani

kompleksnost inobseg

poizvedovanja

kvantificiranjepotenciala

pomanjkanjerazpoložljivih

podatkov

manjkajočikazalniki

pomanjkanjerazpoložljivosti

podatkov vprocesnih verigah

ostalo

Slika 46: Težave pri ocenjevanju uspešnosti Kot je že bilo v uvodu ugotovljeno (glej poglavje 1.2, slika 5), večina podjetij razpolaga z dovolj kazalniki. Poglejmo kakšno stanje je po glavnih petih področjih proizvodnih podjetij. Največ podjetij ima na razpolago finančne kazalnike in najmanj za inovativnost. Pri slovenskih podjetjih je zaznati pomanjkanje še na področju sodelavcev in procesov (glej sliko 47).



SLOVENIJA

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

inovativnost sodelavce procese trg/kupce finance

NEMČIJA

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

inovativnost sodelavce procese trg/kupce finance ostalo

Slika 47: Razpoložljivost kazalnikov po področjih Število kazalnikov, ki so na voljo na teh petih področjih, prikazuje slika 48. Za finance ima več kot 50% podjetij v Sloveniji in malo manj kot 50% v Nemčiji več kot 10 kazalnikov. Še dodatnih 40% slovenskih podjetij oz. 19% nemških podjetij razpolaga z več kot petimi kazalniki za finance. Raziskava potrdi, da podjetjem spremljanje finančnega poslovanja ne predstavlja težav. Težave se kažejo na področjih sodelavcev in inovativnosti v Sloveniji ter v Nemčiji poleg prej omenjenih



se kaže pomanjkanje kazalnikov še na področju procesov. Ravno na teh področjih so bile pri podjetjih zaznane možnosti iskanja notranjih rezerv. Težko je pričeti z izboljšavami, če niti nismo sposobni izmeriti trenutnega stanja. Še težje je kasneje izmeriti stopnjo izboljšav na teh področjih. Najprej bo potrebno vzpostaviti mehanizme za merjenje uspešnosti teh procesov in se šele nato lotiti izboljšav. SLOVENIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

finance:

trg/kupce:

procese:

sodelavce:

inovativnost:

nič

manj kot 5

5-10

več kot 10

NEMČIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

finance:

trg/kupce:

procese:

sodelavce:

inovativnost:

nič

manj kot 5

5-10

več kot 10

Slika 48: Število kazalnikov po področjih V nadaljevanju raziskave smo preverili kolikšen pomen dajejo podjetja kazalnikom teh petih področij. V obeh raziskavah se kaže enak vzorec (glej sliko 49). Največji pomen dajejo podjetja kazalnikom financ in procesov. Najmanjši pomen so podjetja



pripisala kazalnikom za inovativnost in sodelavce. Tu se zopet soočimo z nasprotji glede na predhodne odgovore. Slovenska podjetja so postavila management znanja na tretje mesto med prihodnjimi modeli oz. strategijami, s katerimi se bodo skušali spopasti s prihodnjimi izzivi. Management znanja, ki ne bo orientiran na zaposlene in inovativnost, ne bo prinesel željenega uspeha. Ti dve področji sta tudi tesno povezani s procesi, in v kolikor bodo podjetja zanemarjala potencial zaposlenih in inovacij, procesi ne bodo dovolj konkurenčni. SLOVENIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

finance:

trg/kupci:

procesi:

sodelavci:

inovativnost:

zelo velik

velik

srednji

majhen

zelo majhen

NEMČIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

finance:

trg/kupci:

procesi:

sodelavci:

inovativnost:

zelo velik

velik

srednji

majhen

zelo majhen

brez podatka

Slika 49: Pomen kazalnikov po področjih



SLOVENIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

finance:

trg/kupci:

procesi:

sodelavci:

inovativnost:

zelo velik

velik

srednji

majhen

zelo majhen

NEMČIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

finance:

trg/kupci:

procesi:

sodelavci:

inovativnost:

zelo velik

velik

srednji

majhen

zelo majhen

Slika 50: Razpoložljivost števila kazalnikov po področjih Slovenska in nemška podjetja imajo zadostno število kazalnikov za področje financ (glej sliko 50). Velika razlika med slovenskimi in nemškimi podjetij se kaže na področju procesov. Več kot 80% slovenskih podjetij razpolaga z zadostnim številom kazalnikov za to področje. Nemška podjetja so število kazalnikov za procese uvrstila na predzadnje mesto, tik za inovativnostjo, ki so jo tudi slovenska podjetja uvrstila na zadnje mesto. To kaže na primanjkljaj kazalnikov za to področje in pri slovenskih je primanjkljaj še na področju sodelavcev.



SLOVENIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

finance:

trg/kupci:

procesi:

sodelavci:

inovativnost:

letno

polletno

četrtletno

mesečno

tedensko

NEMČIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

finance:

trg/kupci:

procesi:

sodelavci:

inovativnost:

letno

polletno

četrtletno

mesečno

tedensko

Slika 51: Pogostost spremljanja kazalnikov po področjih Pogostost spremljanja kazalnikov (glej sliko 51) se dobro ujema s predstavljenim pomenom kazalnikov po področjih (glej sliko 49). Kot se je že predhodno pokazalo, se največ pozornosti posveča finančnim kazalnikom. V 40% slovenskih podjetij jih spremljajo celo tedensko. Ostalih 60% slovenskih podjetij, kot večina nemških, pa spremljajo finančne kazalnike mesečno. Pri ostalih kazalnikih je tedenskega spremljanja občutno manj, le pri procesih je ta delež v obeh primerih nad eno petino. V obeh državah veliko podjetij spremlja kazalnike za inovativnost in sodelavce le na letnem nivoju.



SLOVENIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

finance:

trg/kupci:

procesi:

sodelavci:

inovativnost:

letno

polletno

četrtletno

mesečno

tedensko

NEMČIJA

0% 20% 40% 60% 80% 100%

finance:

trg/kupci:

procesi:

sodelavci:

inovativnost:

letno

polletno

četrtletno

mesečno

tedensko

Slika 52: Željena pogostost spremljanja kazalnikov po področjih V obeh raziskavah lahko splošno prepoznamo željo po pogostejšem spremljanju kazalnikov glede na trenutno stanje (glej sliko 52). Izjema so le procesi pri slovenskih podjetjih, saj je željena pogostost spremljanja manjša od trenutne. Tu se zopet pokaže delno nesoglasje z izzivi in cilji, ki jim sledijo podjetja. Podjetja so pokazala največjo željo za spremembo pri spremljanju pogostosti kazalnikov za trg oz. kupce. Očitno imajo premalo informacij o svojih kupcih in tržiščih oz. bi lahko to povezali pri slovenskih podjetjih s strategijo koncentracije na tržne niše (glej sliko 44), kjer je potrebno zelo dobro poznavanje kupcev oz. tržišča.



4.1 MERJENJE USPEŠNOSTI PROCESOV Nedavna raziskava s strani National Institute of Standards and Technology [Nis01] vodi k zanimivim odkritjem o poznavanju poslovne uspešnosti. V raziskavi so sodelovali lastniki, managerji, inženirji, podjetniki različnih podjetij, ki so uvrščena na lestvico Fortune 100 revije Fortune. Večina sodelujočih je povedala, da nimajo nobene ideje kako vodstvo podjetja načrtuje izboljšanje dobičkonosnosti. Majhen delež vprašanih pozna uspešnost svojih procesov v doseganju ciljev izboljšav.

Tabela 4: Poznavanje področij poslovne uspešnosti (vir: www.nist.org)

Kot je očitno iz tabele 4, le približno tretjina anketiranih z lahkoto poda odgovor o poslovni uspešnosti. Najmanj težav so imeli pri organizacijskem okolju in odnosih. Nekaj več težav se je pričelo pri poznavanju konkurenčnega okolja in te težave so prišle posebno do izraza pri strateških izzivih in uspešnosti sistema izboljšav. Pri tem je še posebno zanimivo stopnjevanje težav med posameznimi področji. Najšibkejši področji sta strateški izzivi in uspešnost sistema izboljšav, ki jih podjetja uvrščajo med najpomembnejše dejavnike uspešnosti poslovanja. V primeru procesa sistema izboljšav je znalo z lahkoto podati odgovor na zastavljena vprašanja le 19% udeležencev ankete. V ta namen si podrobneje oglejmo detajle tega raziskovanega področja. Najpomembnejše spoznanje je, da ključni ljudje podjetji ne vedo kolikšna je stopnja izboljšav v njihovih podjetjih in procesih, čeprav poudarjajo njeno pomembnost (glej tabelo 5). Samo ena petina anketiranih brez težav odgovori na vprašanja o procesu izboljšav. Največje težave se pojavljajo ravno pri operativni uspešnosti transformacijskega procesa, kjer jih je le 6 odgovorilo brez težav. Za nameček so največje težave ravno pri ključnih karakteristikah procesa, kot so kakovost, stroški, pretočni čas in dobičkonosnost. Eden izmed vzrokov je verjetno netransparentnost procesov v podjetjih (glej sliko 43), kjer je zelo težko meriti in zasledovati prej naštete karakteristike procesov. To je podobna ugotovitev, kot smo jo dobili z raziskavo slovenskih in nemških podjetij (glej sliko 46). Podobna slika je tudi pri kategoriji ocenjevanje, izboljšanje ključnih procesov in pospeševanje izobraževanja. Glede na anketo v slovenskih in nemških podjetij, ki so med pomembnimi cilji prepoznala uporabnost notranjega znanja (glej sliko 42), je ta rezultat zelo presenetljiv. Le 9 anketirancev brez težav poda odgovor za to kategorijo. Težko bo izkoristiti notranje znanje, če ne poznamo zadovoljstva zaposlenih. Konstruktivno sodelovanje lahko pričakujemo le od zadovoljnih

Podro čje Lahek odgovor Srednje težak odgovor

Težak odgovor

Organizacijsko okolje 53 38 9 Organizacijski odnosi 32 46 22 Konkurenčno okolje 27 41 32 Strateški izzivi 26 30 44 Uspešnost sistema izboljšav

19 37 44

Skupaj 32 38 30



zaposlenih. Kar 59 sodelujočih zelo težko odgovori na vprašanje o zadovoljstvu zaposlenih. Podjetja se zavedajo pomembnosti teh področij procesa izboljšav, a ne znajo oz. si ne vzamejo časa za vzpostavitev in izvajanje teh procesov v podjetju.

Proces izboljšav Lahek odgovor

Srednje težak odgovor

Težak odgovor

Kako vzdržujete organizacijsko osredotočenost na izboljšavah

uspešnosti?

26 23 61

Katere pristope uporabljate za ocenjevanje in izboljšanje ključnih

procesov ter za pospeševanje izobraževanja in izmenjave znanj?

9 41 50

Kako merite kakovost izdelkov/storitev in procesov?

Kakšne procese imate vzpostavljanje za določevanje

vzrokov in izboljšanje uspešnosti?

21 49 30

Na kakšni letni stopnji je izboljšanje vaše operativne

uspešnosti za kakovost, stroške, pretočne čase in dobičkonosnost?

6 30 64

Kako vzdržujete fokus organizacije na zadovoljstvo

odjemalcev? Imate vzpostavljen proces za izboljšanje zadovoljstva

odjemalcev?

24 43 33

Kako določate zadovoljstvo zaposlenih? Imate postavljen

kakšen proces za pričetek izboljšanja morale zaposlenih?

15 26 59

Skupno 19 37 44

Tabela 5: Poznavanje procesov izboljšav

Najpomembnejše odkritje te raziskave je, da ljudje ne poznajo stopnje izboljšav v svojih podjetjih. Vse preveč se osredotočajo na same dobave in premalo pozornosti se posveča izboljšavam. Podjetja nimajo vzpostavljenih mehanizmov za merjenje in izboljšanje zadovoljstva zaposlenih. Če upoštevamo, da je prispevek zaposlenih kritičen za vodstvo pri generiranju novih idej in pri njihovem prispevku operativne uspešnosti, je to spoznanje moteče. Običajno pozna stanje konkurence in lastne konkurenčne prednosti le nekaj zaposlenih, kar lahko omejuje zavedanje pomembnosti izboljšav. Večina podjetij ima meritve za prodajo in dobičkonosnost. Nimajo pa vzpostavljenih meritev operativne uspešnosti. Vsako podjetje ima računovodstvo, notranje ali eksterno (posledica outsourcinga), ki sešteva izdane in prejete račune. To počnejo zelo natančno, do stotinke natančno. Vendar to še ne zagotavlja dobičkonosnosti podjetja. Na ostalih področjih je merjenje uspešnosti veliko manj natančno in bolj



poredko merjeno. Obe predstavljeni raziskavi kažeta na pomanjkanje informacij predvsem o inovativnosti in zaposlenih. Podjetja sta ti dve področji ocenila kot manj pomembna za svoje delovanje in uspešnost (glej sliko 49), čeprav v prepoznanih izzivih prihodnosti za podjetja najdemo stroškovne pritiske, porast konkurence in uporabnost notranjega znanja. Vedno znova trčimo na paradoks, da se podjetja zavedajo pomena izboljšav in znanja zaposlenih, a nimajo znanja, volje ali časa za vzpostavitev mehanizmov merjenja, spremljanja in izboljšanja teh področij. V modelu kazalca uspešnosti poslovanja bomo ravno s tem namenom vključili kazalnike s področij izboljšav in zaposlenih. Kot je bilo že predhodno ugotovljeno, sta ti dve področji močno povezani in tega se v podjetjih prepogosto ne zavedajo. Za te kazalnike bomo določili tudi merske veličine za njihovo lažje merjenje, saj je bil problem kompleksnosti in obseg merjenja še posebno izrazito izpostavljen pri slovenskih in nemških podjetjih (glej sliko 46). Običajno si podjetja določijo množico kazalnikov (30-50), ki jih spremljajo in preverjajo mesečno. Zelo težko je obvladovati takšno število kazalnikov. Zelo pogosto zaposleni več dni pred mesečnim preverjanjem zbirajo in preračunavajo podatke, ki večkrat sploh nimajo vpliva na uspešnost podjetja. Vsem tem pastem se bomo skušali izogniti pri razvoju kazalnika uspešnosti poslovanja (KUP). To bo sestavljen kazalnik iz ne prevelikega števila kazalnikov ključnih področij podjetja. V bistvu bo to poizkus poiskati nekakšen "benchmarking" kazalnik, ki bi bil primerljiv med podjetji.



5 MODEL DOLOČITVE KAZALCA USPEŠNOSTI POSLOVANJA PROIZVODNEGA PODJETJA

Teorija, da je izključni ali vsaj glavni namen podjetij, in še posebej velikih podjetij, zadovoljevanje interesa delničarjev, je šele zadnje čase pridobila na veljavi. V Ameriki je vse od poznih 20. let prevladovala teorija, čeprav precej zamegljena, da je glavni namen podjetij usklajen interes več udeležencev – strank, zaposlenih, delničarjev in ostalih. To z drugimi besedami pomeni, da podjetja niso imela odgovornosti glede nobenega. Na Japonskem, v Nemčiji in skandinavskih državah je bil in še vedno je glavni namen podjetij ustvarjanje in vzdrževanje socialnega ravnovesja, kar ne pomeni nič drugega kot zadovoljevanje interesa fizičnih delavcev. Ta stališča so danes zastarela. Nova ameriška teorija, da morajo podjetja delovati izključno v kratkoročnem interesu delničarjev, pa tudi ni primerna in jo bo prav gotovo treba popraviti. Glavni vzrok temu so demografska gibanja, ki so spremenila strukturo lastništva v vseh razvitih državah. Danes smo zato vse bolj priča premikom v strukturi nosilcev moči. Dve stvari, nastanek premožnega (a ne bogatega) srednjega razreda nefizičnih delavcev ter podaljšanje življenjske dobe, sta botrovali razvoju novih ustanov, kot so pokojninski in vzajemni skladi. Slednji so danes zakoniti »lastniki« glavnega premoženja v sodobnih, razvitih družbah, ali z drugimi besedami, lastniki velikega števila delniških družb. Prihodnja ekonomska varnost vse večjega števila ljudi – ljudi, ki lahko pričakujejo, da bodo dočakali visoko starost – je vse bolj odvisna od njihovih ekonomskih investicij – ali prihodkov iz lastništva. Pomen uspešnosti kot nečesa, kar prinaša delničarjem največje koristi, zaradi tega ne bo manjši. Teh ljudi pa ne zanimajo kratkoročne koristi, bodisi v obliki dobička bodisi v obliki cene delnic. Ti ljudje potrebujejo ekonomsko korist čez dvajset do trideset let. Hkrati pa bodo morala podjetja vse bolj zadovoljevati interese svojih zaposlenih ali pa te interese postaviti vsaj v ospredje, da bodo lahko privabila in zadržala znanjske delavce ter omogočila njihovo visoko produktivnost. Današnje razprave o vodenju korporacij so torej le vrh ledene gore. Morali bomo namreč razviti nove definicije pomena uspešnosti v podjetju, tako proizvodnem kot tudi v storitvenem. Morali se bomo tudi naučiti najti ravnotežje med kratkoročnimi rezultati, vrednosti za delničarje, in dolgoročnim blagostanjem ter preživetjem podjetja. Lahko rečemo, da moramo uravnovesiti dobičkonosnost in rast podjetja. Celo v izključno finančnem smislu smo soočeni z nečim povsem novim: s potrebo podjetja, da preživi dvajset do trideset let ali da preživi dokler njegovi delničarji ne dosežejo upokojitvene starosti. Ta cilj se že sam po sebi zdi skorajda neverjeten in vsaj do danes se je pokazal kot utopičen. Povprečna življenjska doba gospodarskega podjetja, vsaj kot uspešne organizacije, do danes še ni presegla trideset let. To pomeni, da se bomo morali naučiti razviti nove koncepte o pomenu uspešnosti za podjetja. Morali bomo tudi razviti nove načine merjenja uspešnosti in še marsikaj drugega. Hkrati bo pa treba uspešnost opredeliti nefinančno, da bo dobila pravi pomen tudi za znanjske delavce ter si pridobili njihovo »zvestobo«. To pa je nefinančna korist, ki



prinaša le »neotipljivo« vrednost. Vse ustanove bodo morale še enkrat pretehtati pomen uspešnosti. V preteklosti je pomen uspešnosti bil očiten in preprost. Danes pa ni več tako. Strategije bodo vse bolj morale biti utemeljene na novih definicijah uspešnosti. [Dru01: strani 65-66] 5.1 DOLOČITEV ROBNIH POGOJEV VELJAVNOSTI MODELA

KAZALNIKOV Najprej je potrebno definirati v kakšnih mejah bo model veljaven in uporaben. Zaradi specifičnosti proizvodnih procesov v različnih panogah bo postavitev modela potekala za najvišji nivo podjetja. Za ta nivo je bilo možno tudi pridobiti podatke preko raziskovalne ankete (glej prilogo 1). Na sliki 53 in 54 sta primera organizacijskih shem procesne organizacije. Različni avtorji (Vila, Hammer) navajajo različne organizacijske sheme za procesno organizacijo. Za prikazana primera bomo razvili metodologijo postavitve kazalnika uspešnosti poslovanja (KUP) za generalnega direktorja (glej sliko 53) ali lastnika poslovanja (glej sliko 54). Kazalnik uspešnosti poslovanja je moč uporabiti tudi v funkcijski organizaciji in prav tako v ostalih poznanih oblikah organizacijske strukture (matrična, ad hoc, itd.).

GENERALNI DIREKTOR

SPECIALIST (posameznik ali tim) SPECIALIST (posameznik ali tim)

SPLOŠNI PROCES 1

SPLOŠNI PROCES 2

Multidisciplinarni tim za izvajanje reinženi ringa

Multidisciplinarni tim za zmanjšanj e st roškov posl ovanj a

PROIZVODNIPROCES 2

PROIZVODNI PROCES 1

Razvoj

Marketing in prodaja

Distribucija KupciPlan in nabava

Marketing in prodaja

Razvoj

Distribucija KupciPlan in nabava

ProizvodnjaRačunal ni ški

center

Slika 53: Procesna organizacija po Vili



Ena omejitev je bila tudi možnost pridobivanja podatkov le za eno leto. Ti podatki imajo svojo specifiko in bi morali zagotoviti sistematično spremljanje kazalnikov skozi daljše obdobje. Se pravi postavljeni model kazalnikov bo služil predvsem spremljanju stanja in uspešnosti celotnega proizvodnega podjetja, ki lahko vključuje več raznolikih proizvodnih procesov. Seveda ne gre pričakovati, da bi lahko z enim modelom kazalnikov spremljali množico različnih proizvodnih procesov. Pri tem je potrebno upoštevati specifične lastnosti proizvodnega procesa. Velika razlika je, če imamo proizvodni proces avtomatiziran oz. z veliko ročnega dela. V prvem primeru bi med kazalnike vsekakor uvrstili kazalnik OEE, v drugem pa to ne bi bilo smiselno.

Proces 1

Proces 2

Proces n

Lastnik procesa 1

KU

PC

I

LAS

TN

IK

PO

SLO

VA

NJA

Lastnik procesa n

Lastnik procesa 2

Centri odličnosti

Trener za

nabavo

Trener za

prodajo

Trener za

razvoj

Slika 54: Procesna organizacija po Hammerju Sama metodologija razvoja modela kazalnika, ki bo uporabljena za najvišji nivo podjetja, pa se seveda lahko uporabi tudi za nižje nivoje oziroma lastnike procesov, kjer upoštevamo specifike in lastnosti posameznih procesov. Hierarhija modela kazalnikov je ponazorjena na sliki 55. Na najvišjem nivoju se nahaja kazalnik uspešnosti poslovanja. Na nivoju procesov oz. oddelkov imamo kazalnik uspešnosti procesa. Posamezne procese lahko izvajajo različne skupine zaposlenih ali tudi različne izmene. Za merjenje uspešnosti teh skupin bomo uporabili kazalnik uspešnosti delovnih skupin. Za vsak nivo lahko razvijemo po enaki metodologiji svoj kazalnik za merjenje uspešnosti poslovanja, procesov ali delovnih skupin. Seveda bo vsak kazalnik vseboval specifične dejavnike. Povzetek metodologije in preglednica najpogosteje uporabljenih kazalnikov v proizvodnih procesih bosta podana na koncu tega poglavja.



Slika 55: Hierarhija kazalnika uspešnosti

5.2 IZBIRA KAZALNIKOV IN VALIDACIJA MODELA 5.2.1 DOLOČITEV POTREB GONILNEGA DREVESA Do ključnih kazalnikov bomo prišli v nekaj korakih. Kot smo že v uvodu ugotovili za današnja podjetja ni več dovolj uresničevanje le kratkoročnih finančnih ciljev, temveč zagotavljati tudi dolgoročne nefinančne cilje. Med njimi sta najpomembnejša zagotavljanje dolgoročne stabilnosti preko rasti podjetja ter ustvarjanje pogojev in okolja za pritegnitev znanjskih delavcev. Le preko slednjih bo organizacijam uspelo zagotoviti razvoj podjetja v prihodnosti. Torej, če povzamemo, sta za podjetje najpomembnejši kratkoročno gledano dobiček in z dolgoročnega vidika rast organizacije (glej sliko 56). Izhajajoč iz predhodno prepoznanih potreb bomo s pomočjo orodja gonilnega drevesa poiskali gonilnike in v naslednjem koraku kritične oz. ključne kazalnike povezane z uspešnostjo poslovanja. Določili bomo merske veličine za vsak kazalnik in njegovo pomembnost (utež) v celotnem sistemu kazalnika uspešnosti poslovanja (KUP).



Slika 56: Prepoznani potrebi v gonilnem drevesu 5.2.2 DOLOČITEV GONILNIKOV GONILNEGA DREVESA 5.2.2.1 Nabava Z iskanjem gonilnikov bomo začeli na začetku oskrbovalne verige proizvodnega procesa. V proizvodnji se materialu pripisuje približno od tretjine do dveh tretjin vseh stroškov proizvajanja proizvoda. V storitveni industriji je pomemben stroškovni faktor urna postavka. Vsako podjetje ima nabavni proces in dela z dobavitelji. Podjetja vedno skušajo znižati stroške nabave. Velike korporacije imajo letne cilje znižanja cen, ki jih morajo uresničiti manjši dobavitelji. Rezultat tega je, da se te korporacije promovirajo preko najcenejših izdelkov in storitev, namesto z inovativnimi in kakovostnimi izdelki. V oskrbovalni verigi mora podjetje gledati na celotne stroške nabave in ne samo začetno nabavno ceno. Ta obstoječi pristop, za kupovanje najcenejših proizvodov, povzroča pri mnogih dobaviteljih iskanje bližnjic pri delu. Te bližnjice običajno pripeljejo do večje stopnje napak za njihove kupce in povečajo birokracijo za odpravo težav. Veliko podjetij se globalno seli v iskanju poceni delovne sile. To mišljenje o poceni delovni sili ni nujno, da prinaša vrednost. Podjetja v mrzličnem iskanju poceni delovne sile mnogokrat spregledajo ostale stroške, ki so posledica geopolitičnih vzrokov v razvijajočih družbah. Optimizacija nabavnega procesa in povezanih stroškov ter medsebojni odnosi s ključnimi dobavitelji morajo biti odlično vodeni. Vodenje dobaviteljeve uspešnosti vključuje razumevanje dobaviteljevih kapacitet, virov, sposobnosti hitrega prilagajanja spremembam, pripravljenosti za inovativnost skozi razvoj proizvoda in uresničevanja agresivno zastavljenih stopenj izboljšav. V trenutno popularnem času outsourcinga in naraščajoče odvisnosti od dobaviteljev je sposobnost podjetja le tolikšna kot je sposobnost najšibkejšega dobavitelja. En šibek dobavitelj lahko ponekod postane ozko grlo v celotni



oskrbovalni verigi. Podjetja morajo gledati na dobavitelje kot razširitev svojih operacij in biti aktivno vključena v procesu izboljšav. Upravljanje procesov dobaviteljev je običajno definirano v sistemu kakovosti, ki jih imajo podjetja implementirana. Da bi ti sistemi imeli vrednost, mora podjetje postaviti jasna pričakovanja svojim dobaviteljem s tehničnimi, poslovnimi in storitvenimi zahtevami. Uspešnost dobaviteljev potem lahko merimo glede na jasno definirane cilje tako kot tudi stopnjo izboljšav. Kot prvi ključen gonilnik smo prepoznali nabavo . 5.2.2.2 Operativna izvedba Ključne tri karakteristike procesov so še vedno stroški, kakovost in čas. Vse tri karakteristike so tesno medsebojno povezane. Analize kažejo, da se v zadnjih letih uporablja vse več izdelkov s krajšim časom proizvajanja [Pol01, stran: 131]. Poleg tega stranke za enako ali celo manj denarja pričakujejo tudi večjo kakovost proizvodov. Na to kaže tudi izvedena raziskava, saj so podjetja med največjimi izzivi za prihodnost zelo visoko uvrstila enormen stroškovni pritisk in skrajšanje proizvodnih ciklov. V nadaljevanju raziskave so podjetja izpostavila sledenje naslednjim ciljem: • visoka kakovost proizvoda, • visoka zanesljivost terminov, • kratki pretočni časi in • visoka kakovost informacij, da bi obvladali prej naštete izzive. Začuda med njimi ni zmanjšanje variacije procesov. V podjetjih se premalo zavedajo vpliva variacije na procese. Variacija v procesih je glavni vzrok za slabe lastnosti ključnih karakteristik procesov. Nanjo je treba gledati iz širšega vidika. Povečuje nam stroške proizvajanja, povečuje čase izdelave in zmanjšuje kakovost proizvodov. Ti direktno in posredno povzročeni stroški se imenujejo stroški slabe kakovosti in za povprečno podjetje znašajo tudi 25-40% od celotne prodaje. Sem se prištevajo, poleg običajnega razumevanja slabe kakovosti (izmet, popravilo, reklamacija, dodelave,...), tudi daljši pretočni časi, časi nastavitev, transport materiala in podobne aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti našemu proizvodu. Za zmanjšanje teh stroškov metodologija šest sigma priporoča zmanjšanje variacije v vseh pogledih in ne samo v dimenzijskem vidiku. Z zmanjšanjem variacije v procesih dobimo sposobne in obvladovane procese, ki ne potrebujejo kontrole, prebiranja, popravil itd. Se pravi, da iz procesa izločimo možnosti za napake. Cilj vsakega podjetja bi morali biti robustni procesi, saj z njimi signifikantno povečamo uspešnost podjetja. Kot drugi ključen gonilnik našega sistema kazalnika uspešnosti poslovanja bomo vključili operativno izvedbo v samem procesu in tako pokrili osrednji del oskrbovalne verige, kjer se vhod v proces transformira v izhod tega procesa. Druga raziskava (NIST; glej stran 88) je pokazala veliko pomanjkanje informacij o operativni uspešnosti za kakovost, stroške, pretočne čase in dobičkonosnost. Operativna izvedba transformacije ima pomemben in neposreden vpliv na dobiček podjetja. 5.2.2.3 Prodaja V model moramo vključiti še zaključni del oskrbovalne verige, kamor najprej sodi prodaja in čisto na koncu še podpora in servis kupcev. Tako kot nabava je tudi prodaja dobro razumljen proces. In ponovno naj bo poudarek na prodajni vrednosti



in ne na najcenejšem izdelku ali storitvi. Za dobičkonosno podjetje morajo biti vzdrževane določene meje. V nekaterih podjetjih prodaja predstavlja sprejemanje naročil za vsako prodajo, medtem ko podjetje izgublja denar pri dostavah obljubljenih proizvodov. Prodajni napor predstavlja identificiranje novih poslov pri vzpostavitvi poslov. Namen mora vedno biti dobičkonosnost rasti. Tako nekatera majhna podjetja zelo hitro zrastejo v korporacije. V nekaterih podjetjih predstavlja delež novih poslov le 5% od vseh poslov in njihov uspeh je običajno močno odvisen od enega ali dveh kupcev. Za uspešna podjetja velja, da morajo uravnotežiti obstoječo prodajo z razmerjem novih poslov. Odkar se na uspešnost prodajnega procesa gleda preko pridobitve novih poslov, je jasno tudi kako se naj ta proces meri. Mreža prodajalcev in distributerjev vaših proizvodov mora biti podobno vodena kot proces z jasnimi zahtevami in mejami. Če posel obstaja samo za ohranitev zaposlitev ljudi, potem tudi dosega samo ta cilj. Se pravi ohranja ljudi zaposlene, a brez dobičkonosnosti. Vendar takšno podjetje ne more dolgo vztrajati na takšni poti. Prodajo smo prepoznali kot pomemben gonilnik za dobiček. 5.2.2.4 Vodenje in dobi čkonosnost Vsaka organizacija je le tako dobra kot njeno vodstvo. Vodenje zahteva močan občutek poštenosti, vizijo za določitev smeri, vrednote za sprejemanje pravih odločitev na osebni ravni in zaupanje, da so definirane aktivnosti skladne s temi vrednotami. Najpomembnejše karakteristike dobrega vodje vključujejo poštenost, znanje, celovitost in futurističen pogled. Dobri voditelji gledajo na svoje podjetje kot na nadaljevanje njihovega življenja s ciljem doseči podporo skupnosti, vrednosti za kupca in rast njihovih zaposlenih in njih samih. Voditelji oblikujejo podjetniško kulturo na osnovi podjetniških vrednot in zaupanja. Pravi voditelji ne prosijo zaposlenih za zadovoljitev kupcev in odličnost, saj se zaposleni sami zavedajo pomembnosti kakovosti, pravočasnosti in nizkih stroškov. Zaposleni morajo to začutiti iz vsakdanjega dela, prizadevanja in vedenja srednjega managementa in vodstva. Vodstvo ima dodatno odgovornost s sprejemanjem pravilnih odločitev. Vpliv odločitve voditelja moramo pomnožiti s številom zaposlenih v podjetju in pri dobaviteljih. Če vodstvo konec meseca z namenom doseganja zastavljenih ciljev prihodka, prične iskati bližnjice, lahko to povzroči podobno sprejemanje odločitev pri vseh zaposlenih, kar pomeni sprožitev padajočega trenda v uspešnosti. Dobra pot za preverjanje skladnosti aktivnosti je preverjanje razmerja izjem proti standardnim postopkom in prav tako stopnje vpletenosti vodstva v dnevne odločitve. Manjša vpletenost vodstva v dnevne aktivnosti ima prednost, saj lahko v tem primeru zaposleni prevzamejo vloge vodij v svojem delovnem območju. Vodje morajo sprejemati odločitve na najvišjem nivoju in naj prepustijo zaposlenim odločitve na nivoju procesa. To zagotavlja zaposlenim pripravo na rast in inovativnost. Še ena kritična vloga vodstva je vzdrževanje finančne kondicije podjetja - dobičkonosnosti. V negotovih pogojih je za finančni uspeh podjetja domnevno odgovorno vodstvo. Že od samega začetka podjetništva obstajajo finančni kazalniki. Sedaj obstaja že več kot 50 finančnih kazalnikov, ki jih lahko uporabljamo v povezavi s procesom merjenja. Finančni rezultat podjetja direktno korelira k svoji operativni odličnosti in nasprotno slabi operativni kazalniki vodijo k slabim finančnim rezultatom. Ta medsebojni odnos je zelo neposreden in preprost, a je še vedno prezrt s strani managementa, kar se kaže v mnogih odločitvah na dnevni osnovi. Zaposleni se večinoma vedno zavedajo teh vodstvenih pomot. Čudijo se zakaj



vodstvo spregleda dejstva, ki jih zaposleni vidijo v proizvodnji. Posebno v finančno neugodnih časih to vodi k predstavi zaposlenih o hinavščini vodstva in pomanjkanju obveze za uspešnost podjetja. Zaposleni verjamejo, da ena slaba odločitev vodstva lahko negativno vpliva na stotine stvari, ki jih zaposleni dobro opravljajo. Velik problem predstavljajo odločitve sprejete na podlagi slabih, pomanjkljivih informacij ali celo v njihovi odsotnosti. Zato je prva prioriteta vodstva pridobivanje tekočih in točnih podatkov o stanju podjetja z namenom uspešnega odločanja. Zaradi zgoraj omenjenih dejstev moramo v kazalnik uspešnosti poslovanja brez dvoma vključiti kazalnik vodenja in dobi čkonosnosti , kjer je prvi del bolj pomemben za rast in drugi del, dobičkonosnost, je neposredno povezan z dobičkom. Ta kazalnik mora spremljati porazdelitev odgovornosti po podjetju. Sprejemanje odločitev skušamo premakniti na mesto, kjer se izvajajo dotične aktivnosti. Pri sprejemanju odločitev moramo stremeti, da to temelji na dejstvih, izkušnjah in ne na občutkih. Noben vodja ni brez napak. Kot vsi ostali so tudi vodje izpostavljene procesu vseživljenjskega učenja. To je vzrok zakaj mora merjenje uspešnosti podpreti, pospešiti takšno odprtost in rast vodstva. Pomembne naloge vodstva so: • vzpostavitev, komunikacija in uporaba podjetniških vrednot in zaupanja; • pospeševanje izvrševanja strateškega načrta podjetja; • vriniti pozitivno energijo v vse nivoje podjetja; • biti informiran v realnem času o meritvah uspešnosti; • zaupati v dobro delo zaposlenih, kupcev in skupnosti ter • voditi zaposlene k doseganju zastavljenega nivoja uspešnosti. 5.2.2.5 Management in izboljšave Management, tako imenovani srednji management, je povezava med strategijo in rezultati. Konvencionalni management "napredovanja do ciljev" je bil sprejet za pravilno pot delanja posla. Ta pristop vodi do sistema, kjer so managerji močno osredotočeni na ozko definirane rezultate. Cilj postane približanje ali preseganje numeričnih ciljev v eni ali drugi smeri. Končno je pristop "napredovanja do ciljev" privedel do manipulacije s številkami na vseh ravneh podjetja, od uprave do operaterjev. Takšen pristop pogosto vodi do situacije, kjer se procesni problemi spregledajo. Do tega prihaja, ker lahko s številkami enostavno manipuliramo brez vloženega truda za rešitev problema. Isti problem se stalno pojavlja leta in leta. Managerji so prezaposleni s svojim vsakdanjim delom in se ne posvečajo odpravljanju problemov. Takšno delovanje managerjev vodi do visokih t.i. stroškov slabe kvalitete, ki jim strokovnjaki pripisujejo stroške tudi do 40% od prodaje. Glavna odgovornost managerjev je izboljšanje svojih oddelkov ali področij, kot je načrtovano, ali dosegati pričakovane rezultate in ne upravljanje in manipuliranje s številkami. Pristop "napredovanja do ciljev" mora biti zamenjan z "napredovanjem procesov". Potemtakem morajo managerji biti odgovorni za razumevanje operacij, določanje pričakovanj zaposlenim za vzpostavitev optimalnih procesov in zagotavljanje pričakovanih rezultatov. To zahteva statistično razmišljanje in razumevanje, da bodo v slučaju korektnega upravljanja procesa prišli tudi pričakovani rezultati. Če rezultati niso kot pričakovani, moramo proces regulirati.



Za primer si bomo pogledali tipičen primer iz vsakdanje prakse. Manager naroči inženirju, da mora stroj delati z maksimalno hitrostjo. Inženir nastavi parametre, tako da stroj proizvaja izdelke z maksimalno hitrostjo. To običajno povzroči povečanje števila slabih kosov, kar inženir sporoči managerju. Zaradi zagotavljanja obljubljene količine izdelkov kupcu manager odredi prebiranje in popravljanje slabih kosov. Inženir poleg stroja organizira novo delovno mesto poleg stroja, kjer se izvaja prebiranje in popravljanje. Izkoristek stroja oz. število dobrih kosov se nenadoma poveča in kupec dobiva željeno količino izdelkov. Ta način dela se ukorenini kot vsakdanje delo, namesto da bi odpravili vzroke izmeta. Dodano je bilo delovno mesto prebiranja in popravljanja, ki močno vpliva na zvišanje stroškov in zmanjšanje dobičkonosnosti. Vodstvo zazna zmanjšanje dobička, kljub povečani prodaji. Na žalost ne pozna vzrokov za zmanjšanje dobička in ustanovi tim za optimizacijo procesov, najame zunanje svetovalce itd. Zaposlene trenirajo za reševanje problemov, vendar ni posebnega učinka, saj zaposleni ne razumejo zakaj so trenirani za reševanje problemov, ker jih pri njih ni. Ves napor ne prinese večjega izplena. Podobne primere lahko najdemo skoraj v vsakem podjetju. Dejstvo je, da je dobiček majhno število v primerjavi s skupno prodajo in samo en proces lahko uniči dobiček celega podjetja. Tako kot ena prazna pnevmatika onemogoči vožnjo avtomobila, tako lahko en slab proces uniči podjetje. Pri pomanjkanju primernih meritev uspešnosti je težko popraviti obstoječo situacijo. Zaradi tega mora management takoj pričeti z optimiranjem procesov. Definirati in optimizirati morajo vse procese, vzpostaviti meritve uspešnosti, dokumentirati proces, šolati zaposlene ter zajemati in analizirati podatke uspešnosti. Če rezultati niso zadovoljivi, je potrebno takoj pričeti s korektivnimi ukrepi. V tako upravljanih procesih se managerji ne bodo ukvarjali z množico vsakdanjih malenkosti. Management mora ohraniti procese preproste, merljive in vodljive. Mnogokrat managersko osebje ne more povezati uspešnosti njihovih procesov z dobičkonosnostjo. V takšnih primerih morajo biti procesi dobro vodeni, saj drugače negativno vplivajo na dobiček. Vsaka izguba v vrednostni verigi je neposreden odbitek pri dobičku. En odstotek izgube v procesu lahko povzroči do 25% zmanjšanja dobička. Na drugi strani je možno, da prodaja podjetja raste, medtem ko dobiček pada. To se pogosto smatra za sprejemljivo. Ne glede na velikost posla noben posel ne sme prinašati izgub. Naloga managementa je usposobiti zaposlene za odlično opravljanje dela, doseganje dobrih rezultatov in opravljanje dela z zadovoljstvom. Kakorkoli, preko povečevanja konkurenčnosti in pritiskov k nižanju cen ter zviševanja kakovosti, se mora management osredotočiti na hitrost izboljševanja procesov. To je ključnega pomena za razvoj podjetja. Stopnja uspešnosti je manj pomembna od vrednosti razmerja izboljšav. Izboljšave z vrednostjo razmerja 5-10% niso dovolj, saj večina ne zazna pomembnosti izboljšav. Če so zastavljeni cilji ambicioznejši, npr. 30-60% izboljšanje uspešnosti na letni ravni, se bodo morali vsi zaposleni vključiti v izboljšave, iskanje inovacij in izboljšave presegajo napako merilnega sistema. Izboljšave bodo signifikantno narasle, ker bo vsak zaposleni aktivno sodeloval pri njihovem iskanju in uresničevanju. V primeru 5-10% izboljšav management ve kaj mora storiti, a ostali se ne zavedajo pomena izboljšav in se ne vključujejo aktivno. Kazalnik uspešnosti poslovanja zahteva agresivno stopnjo izboljšav na kupčevih kritičnih področjih in v naš sistem bomo vključili gonilnik management in izboljšave, ki je pomemben za obe prepoznani potrebi, tako za dobiček kot tudi za rast podjetja.



Le malo podjetij deluje brez zaposlenih. Kadar ni nobenih napak, potem se zaposlene obravnava kot bistveno in dobro komponento vseh poslovnih procesov. V nasprotnem primeru se išče odgovornega za nastalo napako. V preteklosti so zaposlene najemali za njihov fizični doprinos, da so izdelek kakorkoli prerinili skozi vse potrebne operacije do skladišča ali do odpreme. Na današnjih delovnih mestih, s povečano avtomatizacijo, računalniškimi mrežami in ostalimi orodji produktivnosti, podjetja potrebujejo bolj izobražene, informirane in pripravljene delavce. Običajno managerji mislijo, da imajo veliko znanja in zato sprejemajo večino odločitev. V rastoči organizaciji mora biti znanje zaposlenih maksimalno koristno uporabljeno. Zaposleni morajo biti izzvani k razmišljanju in boljšemu izvrševanju nalog. Začutiti morajo tudi, da resnično nekaj prispevajo in niso le izvrševalci nalog podanih od nadrejenih, kjer ni prostora za njihovo kreativnost. Zavedati se moramo, da niso vsi ljudje enako sposobni in moramo upoštevati statistični raztros uspešnosti zaposlenih. Večina zaposlenih je sposobna narediti potrebno količino dela, a med njimi so nadpovprečni in tudi podpovprečni. Poglavitna naloga managementa podjetja je maksimiranje prispevka zaposlenih, ki je izražen s fizično in intelektualno produktivnostjo. To zahteva efektivno planiranje nalog, spodbujanje k dodatnim naporom, identificiranje problemov in njihovo preprečevanje ter nagrajevanje inovativnosti. Proces za krepitev in razvoj zaposlenih mora biti izboljšan in pozitivno predložen zaposlenim. Mnoge raziskave so vedno razkrile, da ljudje radi opravljajo svoje delo, če v njem kaj dosežejo. To doseganje lahko zagotovimo z neprestanim učenjem. Zaradi tega moramo zaposlenim preskrbeti medfunkcijsko učenje, razvoj veščin in jim dati pooblastila za odločanje v njihovi pristojnosti. Management bi moral biti glavni nosilec izboljšav v procesih, zato bomo ti dve kategoriji združili v en gonilnik – management in izboljšave . 5.2.2.6 Zaposleni in inovativnost V nasprotju s splošnim razumevanjem, da je inovativnost vsebovana le v drago oblikovanih proizvodih, lahko inovativnost nastopa v vsakem procesu in pri vsakem zaposlenem. V pravilno podanih okoliščinah ima vsak zaposleni potencial postati inovator ali izumitelj. Mnogokrat je inovacija zamisel zaposlenega, ki ni iz tistega področja in ni obremenjen s tem delom 8 ali več ur dnevno. Pomembno je uporabiti možgane vseh zaposlenih in ne samo managerjev. Inovativnost je raziskovalni proces, ki zahteva široke izkušnje, uporabo multidisciplinarnih izkušenj in pospeševanje novih idej. Podjetja na različne načine na različnih nivojih skušajo pospešiti inovativnost. Najpogostejši načini spodbujanja inovativnosti so: zbiranje predlogov, razvoj rešitev pri delu za izboljšanje procesa ali proizvoda, kandidiranje za tehnične in inženirske nagrade in z možnostjo prijave patenta. Nekatera podjetja nagrajujejo zaposlene za objavljene članke, objavljene prispevke na konferencah, sodelovanje v različnih zbornicah, poučevanje na fakultetah itd. Uspešna podjetja, tako mala kot velika, spodbujajo popoln prispevek zaposlenih pri delu po njihovih najboljših zmožnostih. Mnogo malih podjetij podpira ideje zaposlenih in dobro uspevajo, medtem ko v mnogo večjih podjetjih preko birokracije zadušijo kreativnost zaposlenih in s tem mnoge poslovne priložnosti. V organizaciji prihodnosti s hitrimi, z boljšimi in s cenovno ugodnimi rešitvami bo dejstvo, da bo to možno realizirati le z intelektualnim vključevanjem zaposlenih. Učeča organizacija bo imela močno konkurenčno prednost v vseh pogledih podjetništva. Takšna podjetja bodo dosegala boljšo dobičkonosnost, ker novi izdelki ali storitve dosegajo višjo prodajno ceno na tržišču. Področji zaposlenih in inovativnosti bomo združili v en gonilnik, saj sta ti



dve področji močno medsebojno povezani. Še bolj je ta gonilnik, zaposleni in inovativnost, pomemben za rast in ga bomo umestili pod to potrebo. 5.2.2.7 Podpora in rast Imenitna podpora kupcev v povezavi z imenitnimi izdelki ali storitvami sta odločilni za rast podjetja. Cilj imenitne podpore ne sme biti le razumevanje kupčevih zahtev, ampak tudi predvidevanje njihovih želja. Kupci imajo implicitne in eksplicitne zahteve, subjektivna in objektivna pričakovanja. Imajo radi, da se njihovi dobavitelji zanimajo zanje. Podpora kupcev lahko privede do razumevanja neizraženih kupčevih zahtev, ki bi jih radi dosegli zdaj ali v prihodnosti. Segment avtomobilske industrije, na primer, je zrasel, ko so dosegli svoj cilj z imenitno podporo kupcev. Podpora je postala celostna in medsebojni odnosi med kupcem in dobaviteljem so postali močnejši in zanesljivejši. Podpora kupca zna identificirati priložnosti od dizajna do proizvodnje za popoln razvoj dobaviteljev. Izpolnjevanje le minimalnih kupčevih zahtev naredi dobavitelja ranljivega, saj se mu kupec lahko odpove kadarkoli. Kupci so redko lojalni. Kljub opravljanju dobrega dela za zadovoljevanje dogovorjenih kupčevih zahtev, ne garantira uspeha. Imenitna podpora je neke vrsta povezava med kupcem in zaposlenimi pri dobavitelju. Boljše medsebojno razumevanje potreb pospešuje vzajemno korist, če obe strani gojita pristno partnerstvo. Prodaja lahko pripelje novega kupca, a podpora kupca lahko izgradi medsebojni odnos za ponovitev oz. celo za dodatne posle. Prodaja dela na pridobivanju novih kupcev in podpora kupcev jih ohranja.

Slika 57: Prepoznani gonilniki v gonilnem drevesu



Vsi gonilniki so prikazani na karti gonilnikov (glej sliko 58), ki shematsko prikazuje delovanje prepoznanih ključnih gonilnikov. Prepoznamo lahko dve glavni osi. Vodoravna ponazarja prvo potrebo iz gonilnega drevesa in to je dobiček podjetja. Druga os pa predstavlja dolgoročno potrebo rasti. Vodoravna os deluje v smeri dobička, ki je najbolj grobo povedano razlika med prihodki in odhodki. Odhodke, ki so na levi strani karte gonilnikov, moramo zmanjševati, da bi povečali dobiček. Na odhodke najlažje vplivamo z nabavo materialov in operativno izvedbo transformacije inputa v output. Na prihodke z desne strani karte gonilnikov, ki jih želimo maksimizirati ob zmanjšanju odhodkov, najbolj vpliva prodaja. Levo (odhodki) in desno (prihodki) stran karte povezuje vodenje in dobičkonosnost. Vodstvo mora nenehno stremeti k minimiziranju leve strani ter maksimiranju desne strani karte in nosi primarno odgovornost za dobiček podjetja.

Slika 58: Gonilniki v funkciji dobička in rasti V navpični osi karte gonilnikov se nahaja potreba rasti. Od spodnjega dela karte – inovativnost pridemo preko vodenja do zgornjega dela karte – izboljšave. Se pravi inovativnost vodi k izboljšavam. Inovativnost sestavljata dva prepoznana gonilnika: zaposleni in inovativnost ter podpora in rast. Ena izmed pomembnejših vlog vodstva je navdušiti zaposlene k intelektualnemu prispevku in ne samo k fizičnemu. Še ena ravno tako pomembna odgovornost managementa je zagotavljanje dovolj hitrega izboljševanja procesov. Brez te zavesti bodo procesi vodeni neučinkovito, brez izboljšav. V večini organizacij so procesi splošno vodeni v povezavi z budžetom, ki



je v povezavi z rastjo poslovanja namesto z dobičkonosnostjo. Oddelki rastejo z rastjo budžeta in s povečano delovno obremenitvijo lahko postane budžet neobvladljiv. Tekma za rast pogosto vodi k izgubi preglednosti dobičkonosnosti. Nobena organizacija, neodvisno od njene velikosti, ne more vzdrževati rasti brez dobičkonosnosti. Procesi morajo biti pogosto izzvani, saj le tako ostanejo koristni in učinkoviti v pogojih stroškov, odzivnega časa in učinkovitosti. Agresivni cilji izboljšav morajo biti zastavljeni, da bi se izognili zmanjševanju stroškov z odpuščanjem ali oslabitvijo organizacije v težkih ekonomskih časih. Postavljeni agresivni cilji izboljšav bodo vzdrževali povezavo med proizvodnimi procesi in dobičkonosnostjo. V metodologijah, ki smo jih obravnavali v tretjem poglavju, lahko zasledimo, da sta Kaplan in Norton [Kap00: strani: 37-41] v svojem sistemu uravnoteženih kazalnikov upoštevala štiri glavne vidike: • finančni vidik, • notranji poslovni procesi, • poslovanje s strankami, • učenje in rast. V modelu evropske poslovne odličnosti se upoštevajo sledeči dejavniki [Mar05: strani: 528-529]: • voditeljstvo, • zaposleni, • politika in strategija, • partnerstva in viri, • procesi, • odjemalci. Če podrobneje pogledamo in primerjamo dejavnike različnih metodologij, ne najdemo večjih vsebinskih razlik. Največje razlike prepoznamo pri razvrščanju dejavnikov po področjih. Prav tako bi lahko naše prepoznane gonilnike umestili v štiri dejavnike sistema uravnoteženih kazalnikov. Tako bi lahko v finančni dejavnik umestili vodenje in dobičkonosnost. Brez težav bi lahko v dejavnik notranjih poslovnih procesov uvrstili operativno izvedbo in nabavo ter podobno v ostala dva dejavnika. Podobno velja tudi za model evropske poslovne odličnosti, ki pa loči dejavnike in rezultate (glej sliko 31). Več ali manj vsi sistemi prepoznajo enake dejavnike oziroma področja, ki so ključna za kratkoročno in dolgoročno uspešnost podjetja. 5.2.3 DOLOČITEV KAZALCEV IN KAZALNIKOV V naslednjem koraku moramo poiskati ustrezne kazalce in kazalnike za izbrane gonilnike, ki imajo vpliv na uspešnost poslovanja podjetja. Izbira dobrih kazalcev in kazalnikov je za večino podjetij odločilnega pomena, če jih uporabljajo za vodenje aktivnosti in odločanje. Pri izbiri moramo upoštevati več smernic: • Splošno razumevanje lastnikovih potreb za merjenje procesov in izboljšave. • Povezati vsak kazalec in kazalnik s celostnim ciljem izboljšav, ki je izvedljiv. • Vključiti kazalce in kazalnike tako z operativno kot tudi celostno uspešnostjo podjetja. • Prepričati se od kod prihajajo podatki za kazalce in kazalnike ter kakšen vpliv imajo drugi faktorji na podatke.



Kazalci in kazalniki morajo biti formulirani tako, da ciljajo na kritične potrebe podjetja. Težiti morajo tudi k splošni ravni sprejemanja preko vseh nivojev uporabnikov. Meritve kazalcev in kazalnikov morajo biti lahko dostopne z znosnimi stroški, vodijo k aktivnostim in so ponovljive v različnih časovnih periodah. Nenazadnje organizacija potrebuje meritve kazalcev in kazalnikov za primerjanje z ostalimi, da vidijo kako delujejo. Izvrstne meritve so: • preproste in lahko razumljive • pomembne za lastnike in odjemalce • jasno definirane • ekonomične za zbiranje • preverljive • merljive • ponovljive • sporočajo konsistentnost s stanjem in cilji podjetja • kažejo trend • vodijo prave aktivnosti • izvršujejo zastavljen namen. Če strnemo vse zahteve, ki jih moramo upoštevati pri izboru ter oblikovanju kazalcev in kazalnikov, dobimo t.i. "SMART" pravilo (glej sliko 59). To pravilo pravi, da mora biti kazalec oz. kazalnik specificiran, konkretiziran, merljiv, aktivno spremenljiv, realističen in časovno opredeljen.

Slika 59: SMART pravilo oblikovanja kazalcev in kazalnikov 5.2.3.1 Kazalnika nabave Kot pri iskanju gonilnikov, bomo tudi tu pričeli na začetku oskrbovalne verige, ki ima vpliv predvsem na kratkoročno potrebo dobička. Prvi prepoznani gonilnik za dobiček je bila nabava. Po najbolj grobi definiciji je dobiček razlika med prihodki in odhodki. Zaradi tega je smiselno oba faktorja vključiti v kazalnik uspešnosti poslovanja, po možnosti združena v en kazalnik. Kot rešitev se tukaj ponuja razmerje skupnih stroškov in skupne prodaje . Najprej je ta kazalnik enostavno merljiv, kot razmerje stroškov prodanega blaga, materiala in prihodkov. To je obstoječe merilo, ki ga v

S specifičnost, konkretnost

M merljivost: direktno, preprosto, sporočilno

A aktivno spremenljivost

R realističnost

T terminiranost



podjetjih že merijo in zasledujejo. V številnih primerih je to merilo uporabljeno v absolutnem načinu, namesto da bi bilo pregledano z upoštevanjem prihodkov. Razmerje določa boljši indikator, če je spremljan v relaciji njegovega vpliva na dobičkonosnost. Cilj napredovanja je nenehno zmanjševanje razmerja odhodkov in prihodkov. Naslednji pomembni dejavniki v gonilniku nabave so dobavitelji, ki so kritični del uspeha podjetja. V zadnjih 15 letih so podjetja utrdila svojo bazo dobaviteljev z namenom zmanjšanja variacije, ampak takšen pristop lahko vodi do odvisnosti na majhno skupino dobaviteljev. Namesto preprostega dobavljanja so nekatera podjetja postala partnerji pri uspehu svojih kupcev. To še povečuje medsebojno odvisnost, kar pomeni, da mora biti uspešnost dobavitelja spremljana enako kot notranji procesi za zagotavljanje kupčevega zadovoljstva. Za spremljanje tega procesa bomo izbrali kazalnik stopnje napak dobaviteljev , ki kot merilo uporablja stopnjo sigme. Stopnja sigme lahko izračunamo preko števila napak na enoto (Defect per Unit – DPU; glej stran 28), tako za izdelke kot storitve. Število priložnosti za napako je definirano glede na število delov in procesov, ki sestavljajo izdelke ali storitev. En kos ali proces lahko ima večje število napak. Če se v podjetju ne spremljamo števila DPU, ga lahko izračunamo iz izkoristka (glej enačbo 5.26).

k)(izkoriste -lnDPU = . ...(5.26) 5.2.3.2 Kazalnika operativne izvedbe Naslednji prepoznan gonilnik za dobičkonosnost je bila operativna izvedba transformacije inputa v output. Že sama raziskava je pokazala, da so ključni kriteriji procesov stroški, kakovost in čas. Druga raziskava NIST-a pa je razkrila ogromne težave podjetij pri merjenju operativne uspešnosti izvedbe. Spremljanje stroškov smo vključili v gonilnik nabave in sedaj moramo poiskati še kazalnika za kakovost in čas. Najbolj univerzalen kazalnik za kakovost je zagotovo vedno bolj razširjena stopnja sigme . Meritev operativne stopnje sigme zahteva, da je vsak proces v organizaciji primerno izvršen. Z drugimi besedami, vsak proces mora dokazati merljivost odličnosti. Poleg tega mora biti vpeljana kompleksnost procesa, ki je izražena z možnostmi napake. Meritev zahteva spremljanje napak na enoto (DPU) in število napak na milijon priložnosti (DPMO) za vsak proces. Na osnovi priložnosti za napako in števila napak na milijon priložnosti (DPMO) lahko določimo stopnjo sigme (glej sliko 13). Za določitev celotne stopnje sigme (TDPU) mora podjetje sešteti vse napake na enoto za vse posamične procese:

∑=

=n

1iiDPUTDPU ...(5.27)

Z dobljeno celotno stopnjo sigme (TDPU) in možnostmi za napako končnega izdelka ali storitve, ki jih lahko ima z vidika kupca, lahko podjetje izračuna celotno stopnjo sigme za podjetje. Metoda štetja števila možnosti za napake je vir večnih debat. Dejstvo je, da si moramo prizadevati tako za zmanjšanje števila možnosti kot tudi za zmanjšanje števila napak na enoto (DPU).



Poleg kakovosti je kritično merilo tudi dobaviteljeva dovzetnost po izpolnjevanju kupčevih terminskih zahtev. Običajno merilo za spremljanje pravočasnosti dobav je primerjava aktualnih časov dobav z zahtevanimi časi dobav kupca. Za notranje delovanje se sledi različnim drugim pretočnim časom (čas med prejetjem kupčevega naročila in plačila, celoten čas potreben od začetka proizvodnje do odpreme…). Podjetje si lahko po svoji meri oblikuje pretočne čase, ki se po pomembnosti različnih časov razlikujejo od podjetja do podjetja. Pomembno je merjenje odklona pretočnih časov od načrtovanih – varianca operativnega preto čnega časa. To merilo zahteva od podjetja, da vzpostavi interne cilje za zmanjšanje razlik dejanskih pretočnih časov glede na zahteve. Za doseganje popolnega zadovoljstva kupcev mora podjetje dobavljati, kar kupec želi imeti in dobavljati, kadar stranka to želi imeti. 5.2.3.3 Kazalnik prodaje Preostane nam še zadnji gonilnik prodaje, ki je povezan z dobičkom. Pri tem je potrebno poudariti, da ima ta gonilnik seveda tudi vpliv na rast in ne samo na dobiček. Podobno velja tudi za ostalih šest gonilnikov, da nimajo vpliva samo na dobiček ali rast. Zadeva je veliko kompleksnejša, a pri razporeditvi gonilnikov smo upoštevali moč vpliva na določeno potrebo. Nobeno podjetje ne more ostati dobičkonosno brez rasti in nobeno podjetje ne more krepiti rasti ne da bi bilo dobičkonosno. S tega vidika je pomembno vodenje in spremljanje uspešnosti poslovne rasti. Nadzornik rasti je zadolžen za zagotavljanje kreiranja novih priložnosti za rast. Njegova vloga je vodenje tako notranjih kot zunanjih procesov razvoja in raziskav. Stopnja razmerja novih poslov s celotno prodajo je odlično merilo odražajoč rast na novih področjih, kjer upoštevamo nove proizvode ali nove stranke. Poslovno rast lahko povečujemo na obstoječih kupcih, vendarle je rast preko povečanja odvisnosti od enega ali dveh kupcev naklonjena nestalnosti, ker vežemo zdravje poslov direktno na stanje kupčevih poslov. Za zmanjšanje tveganja prekomerne odvisnosti od enega ali več kupcev mora zastavljeni cilj predrugačiti bazo kupcev in rast prihodkov. 5.2.3.4 Kazalnika vodenja in dobi čkonosnosti Povezovalni gonilnik, na vodoravni in navpični osi karte gonilnikov, je vodenje in dobičkonosnost. Za slednjo bomo enostavno uporabili že poznan kazalnik dobi čkonosnosti . Merilo dobičkonosnosti je finančna ocena dobičkonosne uspešnosti podjetja. Izvršilno vodstvo ali ekvivalenten zastopnik je neposredno odgovoren za dobičkonosnost, ki je preprosto izražena kot razlika med prihodki in odhodki. Dobičkonosnost je obstoječe merilo za vsa podjetja in ne zahteva nobenega dodatnega nabora za zbiranje. Obstoj dobičkonosnosti je končno merilo za rezultat poslovanja. Včasih je rast podjetja izvršena na račun dobička. Kakorkoli, brez uspeha pri dobičkonosnosti ne more preživeti dlje časa nobeno podjetje ne glede na velikost. Izziv je zadržati dobičkonosnost preko dolgega časovnega obdobja, ne da bi za to žrtvovali rast podjetja. Naloga vodstva je vzpodbuditi zaposlene k njihovemu prispevku k dobičkonosnosti. V četrtem poglavju smo že prišli do spoznanja, da je zadovoljstvo zaposlenih tesno povezano z njihovim intelektualnim prispevkom in samo operativno izvedbo procesov. Ugotovljeno je bilo tudi, da sta ti dve področji v podjetjih zapostavljeni. Za



zaposlene je zelo pomembna pohvala in nagrada s strani najožjega vodstva, zato bomo tu uporabili kazalnik priznanja zaposlenim . Priznanje zaposlenim je javno priznanje, ki navdihuje zaposlene k boljši izvedbi in k iskanju inovativnih rešitev v njihovih dnevnih izzivih pri delu. Vrednost priznanja zaposlenim s strani izvršilnega vodstva je veliko bolj cenjena, kot če ga dobijo od neposredno nadrejenega. To merilo kreira vodstvu podjetja mehanizem za pozitivno vzajemno delovanje. Priznanje vodstva lahko vključuje denarno nagrado vodstva, kosilo z vodstvom, dan z vodstvom ali banket z vodstvom. Lastnik tega merila mora prihajati iz vrst izvršilnega vodstva. Več kot prispeva izvršilno vodstvo priznanj zaposlenim, večja je motivacija zaposlenih povečati lastno delovanje in prispevek. Za spodbujanje priznanj zaposlenim moramo v to merilo vključiti štetje podeljenih priznanj zaposlenim izključno od izvršilnega vodstva. Mnogo organizacij ne pozna oz. ne meri obsega priznanj zaposlenim zaradi občutka nepomembnosti. Upoštevajoč njegovo korist izraženo z zadovoljstvom zaposlenih je to zgrešen pogled. To je vzrok zakaj mora vodstvo vzpostaviti proces sledenja priznanj zaposlenim. Čeprav se bodo na začetku nekatera podjetja temu uprla, se bo izkazalo, da je to vredno truda in smiselno, saj večja poslovna uspešnost rezultira iz večje intelektualne soudeležbe zaposlenih. Drugi pomislek vodstva bi lahko bil, da priznanja zaposlenim ne prispevajo k dobičkonosnosti. To je res, če ne upoštevamo prispevka zaposlenih, ki lahko vodi k signifikantno bolšjemu uspehu na področjih produktivnosti in inovativnosti. 5.2.3.5 Kazalnik managementa in izboljšav Preden se bomo lotili navpične osi karte gonilnikov bomo poiskali kazalnik za gonilnik management in izboljšave, ki smo ga povezali tako z dobičkom in tudi rastjo. Raziskava NIST-a je pokazala na težave podjetij pri merjenju izboljšav svojih procesov. Stopnja izboljšav meri odsev sposobnosti podjetja ostati na konkurenčnem bojišču. Danes sama stopnja uspešnosti ni tako pomembna kot stopnja izboljšanja v uspešnosti. Običajno se izvršilno vodstvo zadovolji z vzpostavitvijo procesa izboljšave uspešnosti, kjer je stopnja izboljšanja 10-15%. V šest sigma metodologiji in prenovi poslovnih procesov se zahtevajo drastične izboljšave uspešnosti procesov, ki predvidevajo več kot 70% izboljšave letno. V danem tekmovalnem podjetniškem okolju in bitki za zagotovitev tržnega deleža bi morala biti primarna odgovornost srednjega managementa doseganje zastavljenih ciljev stopenj izboljšav in ne samo vzdrževanje svojega oddelka. Agresivni cilji za stopnjo izboljšav silijo management k iskanju inovativnih idej pri ljudeh, s poslanstvom iskanja dramatičnih izboljšav. Takšen pristop zagotavlja stalen reinženiring procesov za dobičkonosnost in predvsem rast. V navpični osi, kjer imamo ponazorjeno rast, pridemo preko inovativnosti do izboljšav. Na karti gonilnikov nam je na spodnji strani ostala inovativnost, kjer sta bila prepoznana gonilnika zaposleni in inovativnost ter podpora in rast. 5.2.3.6 Kazalnik za zaposlene in inovativnost Za prvi gonilnik bomo uporabili obstoječ in uveljavljen kazalnik, ki meri število predlogov na zaposlenega . Tudi ta kazalnik je posredno povezan z zadovoljstvom zaposlenih, saj pri nezadovoljnih zaposlenih ni moč pričakovati njihovih predlogov.



Intelektualna udeležba zaposlenih je kritično merilo za rast podjetja. Vodstvo si prizadeva navdihniti inovativnost preko nudenja podpore in komunikacije pričakovanj in zahtev. Vodstvo poskrbi, da je podpora prepoznana s strani zaposlenih in zagotovi visoko motivacijo s postavitvijo agresivnega cilja stopnje izboljšav. Mnoga odlična podjetja najdejo poti za pospeševanje inovativnosti. Nekatera podjetja razdelijo del prihrankov od predlogov zaposlenim, druga predpišejo finančni bonus za predlagatelje koristnih predlogov in tretja nudijo osebno priznanje za sodelovanje v programu koristnih predlogov s strani vodstva. Namen je maksimiranje intelektualne udeležbe zaposlenih v procesu izboljšav in razvoju novih izdelkov ali storitev, ki bodo prispevali k višji dobičkonosnosti in rasti. Ta kazalnik je bil vzpostavljen z namenom pospeševanja tega procesa. Podjetje lahko implementira drugačen kazalnik, ki se bolj ujema s potrebami spodbujanja sodelovanja zaposlenih.

Slika 60: Kazalniki v gonilnem drevesu

5.2.3.7 Kazalnik podpore in rasti Za gonilnik podpore in rasti bomo uporabili prav tako obstoječ in poznan kazalnik zadovoljstvo kupca . To je merilo kupčevega dojemanja kakovosti kupljenega izdelka ali storitve. Anketa je dobro orodje za merjenje kupčevega zadovoljstva. Večina podjetij sama izvaja anketiranje svojih kupcev. Zadovoljstvo kupcev včasih spremljajo razna združenja ali zbornice. Podjetja morajo izvajati izpraševanja in spremljati zadovoljstvo kupca, saj tako pridejo do informacij o bodočih zahtevah in



kupčevih izkušenj o izdelku ali storitvi. Različne oblike izpraševanja so dobro orodje za kreiranje in ohranjanje kupčeve naklonjenosti. Dobro oblikovan vprašalnik je sestavljen iz vprašanj, ki nam dajo informacije o kupčevih potrebah, željah ter preferencah in ne samo o specifičnih zahtevah izdelka ali storitve. Namen je učenje o kupčevih izkušnjah in njihovi pripravljenosti razviti globlji odnos s podjetjem. Podjetja skušajo pridobiti te informacije preko različnih komunikacijskih medijev, vključujoč izpraševanje kupcev. 5.2.4 DOLOČITEV MERSKIH VELIČIN KAZALNIKOV V naslednjem koraku moramo za vsak izbran kazalnik določiti mersko veličino. Potrebno je definirati katere informacije potrebujemo in izhodiščna merila kazalnika. Pri izbiri kazalnikov za gonilnike so bile že bolj ali manj definirane tudi merske veličine, zato bomo eksaktne povzetke definicij navedli v tabeli 6. Pri vsaki definiciji kazalnika smo na podlagi izkušenj določili kazalniku štiri merska območja. Prvo mersko območje za vsak kazalnik se ujema z vrednostjo, ki jo dosegajo povprečna podjetja. Tako v literaturi zasledimo, da se povprečno podjetje nahaja na 3σ območju pri operativni izvedbi. Vsakemu merskemu območju smo nato dodelili ustrezno izhodiščno merilo, ki je podano v %. Izhodiščno merilo pomnoženo z njegovo utežjo, ki ga bomo določili v naslednjem koraku, določa kolikšen je prispevek posameznega kazalnika v kazalnik uspešnosti poslovanja (KUP). Princip izračuna kazalnika uspešnosti poslovanja (KUP) prikazuje enačba 5.28.

( )∑=

⋅=10

1iii utež merilo izhodišnoKUP ...(5.28)

Z definiranjem merskih območij kazalnikov neposredno vplivamo na njihov prispevek h kazalniku uspešnosti poslovanja. Temu se ni moč izogniti in ravno zaradi tega izkustvenega določevanja bomo kasneje računsko določili uteži oz. pomembnost kazalnikov v KUP. To ne bomo naredili na podlagi izkušenj temveč s pomočjo računalniške simulacije. Za vmesne vrednosti merskih veličin izračunamo izhodiščno merilo s pomočjo linearne interpolacije. V primeru dobičkonosnosti je lahko to merilo tudi negativno število. Podobno velja za kazalnike, ki uporabljajo za mersko veličino stopnjo sigme.



Kazalnik

Merska veli čina

Izhodiš čna merila (%)

>60% 30 45% 45 35% 75

Skupni stroški/prodaja

Razmerje skupnih stroškov in prodaje.

<25% 100

3σ 25 4σ 50 5σ 75

Stopnja napak dobaviteljev

Meri se s stopnjo sigme, ki jo lahko izračunamo preko razmerja števila napak na kos in dobavljenih kosov. 6σ 100

3σ 25

4σ 50 5σ 75

Operativna stopnja sigme

Meri se s stopnjo sigme, ki jo lahko izračunamo preko razmerja števila napak na kos in izdelanih kosov. 6σ 100

>50% 25 40% 50 25% 75

Varianca operativnega preto čnega časa

Merijo se časi dejanskih dobav in izračuna se raztros* glede na zahtevane čase kupcev. *enačba raztrosa:

( )

1n

xx

s

n

i

2i

2

−

−=∑

<10% 100

20% 25

30% 50 40% 75

Novi posli/celotna prodaja

Razmerje novih poslov, kjer se upoštevajo posli z novimi proizvodi ali novimi strankami, s celotno prodajo. 50% 100

2% 50 4% 60 8% 80

Dobi čkonosnost Razmerje med prihodki in odhodki podjetja - 1.

12% 100 <20% 50 30% 60 40% 80

Stopnja izboljšav v uspešnosti procesa

Meri se odstotek izboljšav v procesih in to predvsem na ključnih karakteristikah (čas, stroški, kakovost). >50% 100

0,2% 25 0,5% 50 2% 75


Razmerje števila podeljenih priznanj zaposlenim s strani najvišjega vodstva in števila zaposlenih >5% 100

0,5/zap. 50 1/zap 60 2/zap 70

Predlogi na zaposlenega

Povprečno število podanih predlogov na zaposlenega v enem letu.

>5/zap 100 80% 60 85% 70 90% 80

Zadovoljstvo kupca

Vprašalnik se oblikuje, tako da kupci ocenjujejo svoje zadovoljstvo na različnih področjih. Skupna ocena odraža zadovoljstvo kupca.

100% 90

Tabela 6: Merske veličine in izhodiščna merila za kazalnike



Slika 61: Merske veličine kazalnikov v gonilnem drevesu 5.2.5 DOLOČITEV UTEŽI IN VALIDACIJA MODELA V zadnjem koraku bomo določili uteži oz. pomembnost kazalnikov in hkrati še preverili veljavnost modela. To bomo izvedli s pomočjo računalniške simulacije. Koda programa, ki je bil za ta namen izdelan v javi, je v prilogi 2. Program je sestavljen iz treh sklopov. V sklopu CompanyData so podatki zbrani z raziskavo 20 sodelujočih slovenskih podjetij. Atributi tega sklopa so podjetja, njihova izhodiščna merila za izbranih deset kazalnikov in dobiček na zaposlenega. Zaradi zahtev o anonimnosti sodelujočih podjetij njihovih imen nismo navajali. V ta namen smo uporabili označevanje z PODX, kjer X predstavlja zaporedno število podjetja med 1 in 20. Gre predvsem za podjetja, ki so v slovenski lasti in nekaj med njimi je vključenih v SBI 20. Vsa podjetja, ki so sodelovala v raziskavi, niso imela dovolj podatkov, da bi določila izhodiščna merila za izbranih 10 kazalnikov. Ta podjetja v tem delu raziskave niso sodelovala, a smo upoštevali njihove odgovore iz splošnega dela vprašalnika. V tem sklopu se nahajajo tudi izhodiščna merila 20 slovenskih podjetij, ki so imela podatke za deset definiranih kazalnikov KUP-a.



Drugi sklop programa sestavlja izračun korelacije in regresijskega koeficienta. Model smo lahko preverili na kratkoročno prepoznano potrebo – dobiček. Podatke dobička so posredovala podjetja za raziskano leto in smo ga preverili tudi preko iBON-a, kjer se nahajajo predvsem finančni podatki slovenskih podjetij. Glavno vodilo je bilo, da je potrebno model pravilno uravnotežiti z utežmi kazalnikov in hkrati preveriti povezanost modela s prepoznanimi potrebami. V našem primeru smo imeli dve potrebi dobiček (kratkoročna potreba) in rast (dolgoročna potreba). Zaradi omejenosti s časom na eno poslovno leto smo model lahko preverili samo za kratkoročno potrebo. V raziskavi so sodelovala različno velika podjetja in zaradi tega razloga smo model preverili in uravnotežili na enoto dobiček/zaposlenega. Tako smo izničili velikost podjetja, saj lahko ima podjetje z 5.000 zaposlenim absolutno gledano veliko večji dobiček od podjetja, kjer je 1.000 zaposlenih. Pri uvedbi relativnega števila dobiček/zaposlenega se lahko ta slika zelo obrne in ima podjetje z manj zaposlenimi večji dobiček na zaposlenega. Z uvedbo števila dobiček/zaposlenega dobimo realno število za primerjavo, ki ga bomo uporabili za izračun regresijskega koeficienta. Regresijski koeficient bomo izračunali za dobiček/zaposlenega in kazalnik uspešnosti poslovanja (KUP) sodelujočih podjetij. Regresija je kvadrat korelacijskega koeficienta in jo izračunamo po naslednji enačbi:

( ) ( )( )

2

yx

20

1iii

ss1n

yyxx

−

−⋅−=∑

=2R ...(5.29),

kjer so: x – srednja vrednost vhodne spremenljivke (v našem primeru KUP) sx – standardna deviacija vhodne spremenljivke y – srednja vrednost odvisne spremenljivke (v našem primeru dobiček/zaposlenega) sy – standardna deviacija odvisne spremenljivke n – število podatkov za eno spremenljivko. Regresijski koeficient ima večjo sporočilnost od korelacijskega koeficienta. Korelacijski koeficient, ki lahko zavzame vrednosti med -1 in1, nam pove kako močna je povezava med dvema spremenljivkama. Regresijski koeficient, ki lahko zavzame vrednost med 0 in 1, nam poleg tega pove še kolikšen del variacije odvisne spremenljivke lahko pojasnimo preko vhodne spremenljivke. Za naš primer to drugače povedano pomeni, da bomo dobili podatek kolikšen del variacije dobička/zaposlenega lahko pojasnimo preko KUP-a. Tretji sklop programa, kjer je v glavnem urejen potek izvajanja kode, poskrbi za izračun vseh kombinacij uteži. Vsota vseh uteži mora biti 100. Dodali smo tudi spodnjo in zgornjo omejitev za vsak kazalnik. Pri prvi simulaciji smo omejili vrednost kazalnikov znotraj KUP-a med 5 in 25. S tem smo se želeli izogniti možnosti, da bi imel nek kazalnik v KUP-u utež vrednost 0, kar pomeni nobenega vpliva na KUP. Z zgornjo omejitvijo smo želeli preprečiti prevlado dveh ali treh kazalnikov v KUP-u. Tako lahko kazalnik znotraj KUP-a doseže največ četrtino razpoložljive pomembnosti. Simulacijo smo izvajali v koraku pet, kar je povsem dovolj natančno za spremljanje trendov. Za vse kombinacije potem program izračuna regresijski koeficient med dobičkom/zaposlenega in kazalnikom uspešnosti poslovanja (KUP)



za vseh 20 podjetij. Vsi rezultati se zapišejo v excelovo datoteko za nadaljnjo obdelavo podatkov. Prvo simulacijo smo izvedli pod pogojem, da vrednosti kazalnikov v KUP-u lahko zavzamejo vrednosti med 5 in 25.

Univerza v M

ariboru - Fakulteta za organizacijske vede

Magistrsko delo

Matej H

ohnjec: Merjenje in vrednotenje proizvodnih procesov

stran 117

Tabela 7: 30 najboljših kom

binacij za uteži pri omejitvi vrednosti kazalnika 5-25

Komb.Priznanja zaposlenim Dobičkonos.

Stopnja izboljšav


Stroški/prodaja

Stop. napak dobaviteljev

Operativni pret. čas

Operativna stop. sigme

Novi posli/ celotna prodaja

Zadovoljstvo kupca Korelacija

Regresijski koeficient

30621 5 25 5 5 5 5 25 5 5 15 0,9079 0,824231034 5 25 5 10 5 5 25 5 5 10 0,9078 0,824131028 5 25 5 10 5 5 20 5 5 15 0,9074 0,823431711 5 25 10 10 5 5 20 5 5 10 0,9065 0,821731483 5 25 10 5 5 5 25 5 5 10 0,9064 0,821531714 5 25 10 10 5 5 25 5 5 5 0,9058 0,820430611 5 25 5 5 5 5 20 5 5 20 0,9053 0,819631477 5 25 10 5 5 5 20 5 5 15 0,9049 0,818831262 5 25 5 15 5 5 20 5 5 10 0,9046 0,818430622 5 25 5 5 5 5 25 5 10 10 0,9043 0,817731035 5 25 5 10 5 5 25 5 10 5 0,9042 0,817630624 5 25 5 5 5 5 25 10 5 10 0,9040 0,817151325 10 25 5 5 5 5 20 5 5 15 0,9036 0,816431029 5 25 5 10 5 5 20 5 10 10 0,9034 0,816231265 5 25 5 15 5 5 25 5 5 5 0,9034 0,816132034 5 25 15 10 5 5 20 5 5 5 0,9033 0,816030615 5 25 5 5 5 5 20 10 5 15 0,9033 0,815951331 10 25 5 5 5 5 25 5 5 10 0,9032 0,815731705 5 25 10 10 5 5 15 5 5 15 0,9031 0,815631825 5 25 10 15 5 5 20 5 5 5 0,9030 0,815531923 5 25 15 5 5 5 25 5 5 5 0,9030 0,815431031 5 25 5 10 5 5 20 10 5 10 0,9029 0,815231018 5 25 5 10 5 5 15 5 5 20 0,9028 0,815130676 5 25 5 5 5 10 25 5 5 10 0,9027 0,815031920 5 25 15 5 5 5 20 5 5 10 0,9023 0,814231256 5 25 5 15 5 5 15 5 5 15 0,9022 0,813930670 5 25 5 5 5 10 20 5 5 15 0,9018 0,813331480 5 25 10 5 5 5 20 10 5 10 0,9018 0,813331822 5 25 10 15 5 5 15 5 5 10 0,9018 0,813231036 5 25 5 10 5 5 25 10 5 5 0,9016 0,8130



Delni rezultati prve simulacije so prikazani v tabeli 7. Vseh možnih kombinacij pri omejitvah te simulacije je 72403. V tabeli 7 je prikazanih 30 najboljših kombinacij uteži za kazalnike KUP-a, ki imajo največji regresijski koeficient. Pri najboljši kombinaciji izstopajo kazalniki za dobičkonosnost, varianca operativnega pretočnega časa in zadovoljstvo kupca. Prva dva kazalnika, ki smo ju uvrstili v potrebo dobička, imata najvišjo možno vrednost 25 in zadnji doseže vrednost 15. Slednjega smo uvrstili med pomembne faktorje rasti podjetja. Najhitreje se z najnižje vrednosti v naslednjih kombinacijah spremenita kazalnika predlogi na zaposlenega in stopnja izboljšav. Slednjega smo uvrstili v obe potrebi dobička in rasti. Kazalnik predlogi na zaposlenega pa zopet izhaja iz potrebe rasti. Izkaže se, da ni ostre meje med kratkoročno (dobiček) in dolgoročno (rast) potrebo. Obe sta medsebojno povezani in enako velja za izbrane kazalnike KUP-a. Že pri njihovi izbiri smo ugotovili, da imajo vpliv na obe potrebi. Tu je še ena težava, da smo lahko povezavo kazalnika uspešnosti poslovanja analizirali le na kratkoročno potrebo dobiček. V ta namen smo uporabili dobiček/zaposlenega v raziskovanem letu. Na dobiček/zaposlenega ima seveda vpliv tudi potreba rasti. Če bi želeli popolnoma preveriti povezanost KUP-a z obema potrebama bi morali nekaj let spremljati dobiček/zaposlenega, prihodki/zaposlenega, število zaposlenih itd. Vendar to ni bilo možno izvesti v okviru te raziskave.

Kazalnik Utež KUP Dobi ček/zaposlenega Priznanja zaposlenim 5 58,86666667 335080 Dobičkonosnost 25 59,75 422635 Stopnja izboljšav v procesu 5 60 294117 Predlogi na zaposlenega 5 69,75 1212704 Razmerje stroški/prodaja 5 62,75 569335 Stopnja napak dobaviteljev 5 48,25 520786 Varianca operat. pretočnega časa 25 61,5 260430 Operativna stopnja sigme 5 28,25 -460584 Novi posli/celotna prodaja 5 43,5 206016 Zadovoljstvo kupca 15 77,5 2026354 58,75 297313 72,75 2016380 40,75 225543 16,75 -2105182 38,75 113391 21 -1754426 57 245777 48,25 202344 57,375 392885 34,25 -415193

Tabela 8: Podatki za najboljšo kombinacijo uteži kazalnikov pri omejitvi

vrednosti 5-25 Rezultat za najboljšo kombinacijo uteži smo še podrobneje analizirali s pomočjo programskega paketa MINITAB. Podatki za to analizo so povzeti v tabeli 8. Rezultat analize je prikazan na sliki 62. V našem primeru je odvisna spremenljivka



dobiček/zaposlenega in vhodna spremenljivka je kazalnik uspešnosti poslovanja (KUP). Iz analize lahko razberemo enačbo regresijske premice. Še pomembnejša rezultata te analize sta regresijski koeficient (R-Sq), ki znaša 0,824 in P-vrednost pri konstanti in KUP-u. To sta koeficienta regresijske premice in za oba smo dobili vrednost 0. Prvi podatek nam pove, da 82,4% variacije v dobičku/zaposlenega lahko pojasnimo preko našega kazalnika uspešnosti poslovanja (KUP). To je dober rezultat, saj v praksi velja nekako nepisano pravilo, da so regresijski koeficienti dobri med 0,8 in 1. Drugi podatek, P-vrednosti je nič, nam pove, da sta izračunana konstanta regresijske premice in KUP-a signifikantna faktorja za našo odvisno spremenljivko. Verjetnost napake pri tem sklepu je manjša od 1%. To pomeni zelo majhno tveganje sprejetja napačnega sklepa o povezavi med dobičkom/zaposlenega in KUP-om. Regression Analysis: Dobi ček/zaposlenega versus KUP The regression equation is Dobiček/zaposlenega = - 2447184 + 52720 KUP Predictor Coef SE Coef T P Constant -2447184 306133 -7,99 0,000 KUP 52720 5739 9,19 0,000 S = 418890 R-Sq = 82,4% R-Sq(adj) = 81,4% Analysis of Variance Source DF SS MS F P Regression 1 1,48087E+13 1,48087E+13 84,40 0,000 Residual Error 18 3,15843E+12 1,75468E+11 Total 19 1,79671E+13

8070605040302010

2000000

1000000

0

-1000000

-2000000

KUP (max 25)

Dobiček/zaposlenega

S 418890R-Sq 82,4%R-Sq(adj) 81,4%

Fitted Line PlotDobiček/zaposlenega = - 2447184 + 52720 KUP

Slika 62: Analiza regresije za dobiček/zaposlenega in KUP (omejitev 25)

Enačba regresijske premice

P-vrednost


Univerza v M


Magistrsko delo

Matej H


stran 120




Stopnja izboljšav


Stroški/prodaja







38566 5 30 5 5 5 5 30 5 5 5 0,9124 0,832438563 5 30 5 5 5 5 25 5 5 10 0,9123 0,832438797 5 30 5 10 5 5 25 5 5 5 0,9119 0,831638794 5 30 5 10 5 5 20 5 5 10 0,9106 0,829239007 5 30 10 5 5 5 25 5 5 5 0,9104 0,828838557 5 30 5 5 5 5 20 5 5 15 0,9093 0,826839118 5 30 10 10 5 5 20 5 5 5 0,9090 0,826238565 5 30 5 5 5 5 25 10 5 5 0,9089 0,826261832 10 30 5 5 5 5 25 5 5 5 0,9083 0,825039004 5 30 10 5 5 5 20 5 5 10 0,9081 0,824638564 5 30 5 5 5 5 25 5 10 5 0,9080 0,824538908 5 30 5 15 5 5 20 5 5 5 0,9080 0,824436874 5 25 5 5 5 5 25 5 5 15 0,9079 0,824237311 5 25 5 10 5 5 25 5 5 10 0,9078 0,824138601 5 30 5 5 5 10 25 5 5 5 0,9077 0,823961829 10 30 5 5 5 5 20 5 5 10 0,9077 0,823938560 5 30 5 5 5 5 20 10 5 10 0,9074 0,823537305 5 25 5 10 5 5 20 5 5 15 0,9074 0,823436880 5 25 5 5 5 5 30 5 5 10 0,9070 0,822638796 5 30 5 10 5 5 20 10 5 5 0,9067 0,822138003 5 25 10 10 5 5 20 5 5 10 0,9065 0,821737772 5 25 10 5 5 5 25 5 5 10 0,9064 0,821538598 5 30 5 5 5 10 20 5 5 10 0,9060 0,820938795 5 30 5 10 5 5 20 5 10 5 0,9059 0,820738006 5 25 10 10 5 5 25 5 5 5 0,9058 0,820438788 5 30 5 10 5 5 15 5 5 15 0,9056 0,820261943 10 30 5 10 5 5 20 5 5 5 0,9055 0,820039006 5 30 10 5 5 5 20 10 5 5 0,9054 0,819736864 5 25 5 5 5 5 20 5 5 20 0,9053 0,819662027 10 30 10 5 5 5 20 5 5 5 0,9053 0,8195



Drugo simulacijo smo izvedli za uteži kazalnikov znotraj KUP-a z omejitvijo vrednosti 5-30. S tem smo želeli preveriti katere uteži kazalnikov od predhodno prevladujočih pridobijo oz. izgubijo na pomembnosti. 30 najboljših rezultatov simulacije, ki ima 85228 kombinacij, je prikazanih v tabeli 9. Med prvo in trideseto kombinacijo znaša razlika regresijskega koeficienta 1,27%, kar je dejansko zanemarljiva razlika. V primerjavi s prvo simulacijo sta na pomembnosti pridobila kazalnika za dobičkonosnost in operativni pretočni čas. Obe uteži tega kazalnika imata v tem primeru maksimalno vrednost 30 in oba smo prepoznali kot vplivna na kratkoročno potrebo dobička. Ob tem se je zvišala tudi najvišja vrednost regresijskega koeficienta. Vrednost se je zvišala za dobrih 0,8%. Trinajsta kombinacija iz druge simulacije se ujema z najvišjo kombinacijo iz prve simulacije, kjer je bila zgornja omejitev vrednosti uteži 25. Kazalnik zadovoljstva kupcev je izgubil na pomembnosti in je dobil najnižjo možno vrednost 5. Pri naslednjih kombinacijah uteži kazalnikov zaznamo enak trend naraščanja pomembnosti kot pri prvi simulaciji. Najprej se zviša vrednost uteži za zadovoljstvo kupca in takoj za njo še predlogi na zaposlenega ter stopnja izboljšav.

Kazalnik Utež KUP Dobi ček/zaposlenega Priznanja zaposlenim 5 59,49 335080 Dobičkonosnost 30 58 422635 Stopnja izboljšav v procesu 5 59,5 294117 Predlogi na zaposlenega 5 69,75 1212704 Razmerje stroški/prodaja 5 63 569335 Stopnja napak dobaviteljev 5 44 520786 Varianca operat. pretočnega časa 30 59,25 260430 Operativna stopnja sigme 5 22 -460584 Novi posli/celotna prodaja 5 43,75 206016 Zadovoljstvo kupca 5 80,5 2026354 57,75 297313 73,75 2016380 37,5 225543 9,75 -2105182 35 113391 12,25 -1754426 54,5 245777 46,5 202344 56,625 392885 29,25 -415193


vrednosti 5-30

Podobno kot pri prvi simulaciji smo izvedli natančnejšo analizo regresije. Podatki za analizo so zbrani v tabeli 10. Vrednost regresijskega koeficienta (R-Sq) iz analize se ujema z vrednostjo iz simulacije in znaša 83,2% (glej sliko 63). Nepojasnjene variance pri dobičku/zaposlenega ostane s tako postavljenim modelom le 16,8%. Ponovno dobimo P-vrednost nič za konstanto in KUP, kar tudi v tem primeru potrdi



ustreznost našega modela in dopušča zelo majhno verjetnost napačnega sklepanja za postavljen model. Lahko rečemo, da obstaja močna povezava med kazalnikom uspešnosti poslovanja (KUP) in dobičkom/zaposlenega. Regression Analysis: Dobi ček/zaposlenega versus KUP The regression equation is Dobiček/zaposlenega = - 1985480 + 45586 KUP Predictor Coef SE Coef T P Constant -1985480 251557 -7,89 0,000 KUP 45586 4821 9,46 0,000 S = 409009 R-Sq = 83,2% R-Sq(adj) = 82,3% Analysis of Variance Source DF SS MS F P Regression 1 1,49559E+13 1,49559E+13 89,40 0,000 Residual Error 18 3,01120E+12 1,67289E+11 Total 19 1,79671E+13

80706050403020100

2000000

1000000

0

-1000000

-2000000

Ocena


S 409009R-Sq 83,2%R-Sq(adj) 82,3%

Fitted Line PlotDobiček/zaposlenega = - 1985480 + 45586 Ocena


Tretjo simulacijo smo izvedli z omejitvijo vrednosti uteži med 5 in 20. S tem bomo preverili katere uteži pridobijo na pomembnosti in če se to ujema z opažanji iz prvih dveh simulacij.

Univerza v M


Magistrsko delo

Matej H


stran 123




Stopnja izboljšav


Stroški/prodaja







17377 5 20 10 10 5 5 20 5 5 15 0,8985 0,807316369 5 20 5 10 5 5 20 5 5 20 0,8985 0,807216370 5 20 5 10 5 5 20 5 10 15 0,8959 0,802717041 5 20 10 5 5 5 20 5 5 20 0,8959 0,802717979 5 20 15 10 5 5 20 5 5 10 0,8959 0,802617367 5 20 10 10 5 5 15 5 5 20 0,8957 0,802316705 5 20 5 15 5 5 20 5 5 15 0,8956 0,802217587 5 20 10 15 5 5 20 5 5 10 0,8949 0,800817581 5 20 10 15 5 5 15 5 5 15 0,8947 0,800517973 5 20 15 10 5 5 15 5 5 15 0,8945 0,800217769 5 20 15 5 5 5 20 5 5 15 0,8940 0,799216695 5 20 5 15 5 5 15 5 5 20 0,8937 0,798830008 10 20 5 5 5 5 20 5 5 20 0,8935 0,798317378 5 20 10 10 5 5 20 5 10 10 0,8933 0,797916706 5 20 5 15 5 5 20 5 10 10 0,8933 0,797916373 5 20 5 10 5 5 20 10 5 15 0,8931 0,797715910 5 20 5 5 5 5 20 10 5 20 0,8931 0,797515907 5 20 5 5 5 5 20 5 10 20 0,8929 0,797218087 5 20 15 15 5 5 15 5 5 10 0,8927 0,796817045 5 20 10 5 5 5 20 10 5 15 0,8924 0,796430736 10 20 10 5 5 5 20 5 5 15 0,8922 0,796117380 5 20 10 10 5 5 20 10 5 10 0,8918 0,795215953 5 20 5 5 5 10 20 5 5 20 0,8916 0,795018090 5 20 15 15 5 5 20 5 5 5 0,8914 0,794716413 5 20 5 10 5 10 20 5 5 15 0,8914 0,794630344 10 20 5 10 5 5 20 5 5 15 0,8914 0,794617371 5 20 10 10 5 5 15 10 5 15 0,8914 0,794516357 5 20 5 10 5 5 15 5 10 20 0,8912 0,794316696 5 20 5 15 5 5 15 5 10 15 0,8911 0,794116360 5 20 5 10 5 5 15 10 5 20 0,8911 0,7940



Del najboljših kombinacij je zbranih v tabeli 11. Pri najvišjem regresijskem koeficientu zavzameta maksimalno vrednost uteži za kazalnika dobičkonosnost in operativni pretočni čas. Takoj za njima se je uvrstila utež kazalnika za zadovoljstvo kupca, in sicer z vrednostjo 15. Potrdilo se je opažanje iz prve in druge simulacije, kjer smo za temi tremi kazalniki prepoznali pomembnost kazalnikov stopnje izboljšav v procesu in predlogi na zaposlenega.

Kazalnik Utež KUP Dobi ček/zaposlenega Priznanja zaposlenim 5 58,99333333 335080 Dobičkonosnost 20 57,5 422635 Stopnja izboljšav v procesu 10 58,5 294117 Predlogi na zaposlenega 10 67,25 1212704 Razmerje stroški/prodaja 5 61,5 569335 Stopnja napak dobaviteljev 5 49,5 520786 Varianca operat. pretočnega časa 20 59,25 260430 Operativna stopnja sigme 5 32,5 -460584 Novi posli/celotna prodaja 5 44,25 206016 Zadovoljstvo kupca 15 72 2026354 55,75 297313 69,25 2016380 42 225543 23,25 -2105182 39 113391 26,75 -1754426 55,75 245777 46,75 202344 56,75 392885 36,25 -415193


vrednosti 5-20

Spet smo podrobneje analizirali najboljšo kombinacijo uteži za kazalnike KUP-a pri omejitvi najvišje vrednosti 20. Podatki za to analizo so povzeti v tabeli 12. Najvišji regresijski koeficient (R-Sq) znaša v tem primeru 80,7%. Razlika regresijskega koeficienta pri najboljši kombinaciji in trideseto kombinacijo znaša 1,3%, kar je zopet zanemarljiva razlika. Vrednost regresijskega koeficienta se bistveno ne zmanjša glede na predhodni simulaciji. Glede na prvo z omejitvijo najvišje vrednosti uteži 25 se je regresijski koeficient znižal za 1,7%, pri drugi pa za 2,5%. Tudi pri tej analizi sta P-vrednosti za konstanto in KUP nič (glej sliko 64), kar pomeni zelo majhno verjetnost sprejetja napačne odločitve o modelu. Naš model kazalnika uspešnosti poslovanja pojasni več kot 80% variacije v podatkih o dobičku/zaposlenega.



Regression Analysis: Dobi ček/zaposlenega versus KUP The regression equation is Dobiček/zaposlenega = - 2956144 + 62927 KUP Predictor Coef SE Coef T P Constant -2956144 379778 -7,78 0,000 KUP 62927 7246 8,68 0,000 S = 438539 R-Sq = 80,7% R-Sq(adj) = 79,7% Analysis of Variance Source DF SS MS F P Regression 1 1,45054E+13 1,45054E+13 75,42 0,000 Residual Error 18 3,46170E+12 1,92317E+11 Total 19 1,79671E+13

706050403020

2000000

1000000

0

-1000000

-2000000

Ocena


S 438539R-Sq 80,7%R-Sq(adj) 79,7%

Fitted Line PlotDobiček/zaposlenega = - 2956144 + 62927 Ocena


Osnova za naslednjo simulacijo so bili rezultati zadnje simulacije. Izvedli smo jo samo s petimi kazalniki, ki so se izkazali za najpomembnejše v prejšnji simulaciji. Vsem kazalnikom dobičkonosnosti, varianca operativnega pretočnega časa, zadovoljstvo kupca, stopnja izboljšav in predlogi na zaposlenega smo dodelili vrednost uteži 20. Ostalih pet kazalnikov nismo upoštevali v kazalniku uspešnosti poslovanja in smo jim dodeli uteži vrednosti 20. Podatki za analizo so zbrani v tabeli 13.



Kazalnik Utež KUP Dobi ček/zaposlenega Priznanja zaposlenim 0 55,49333333 335080 Dobičkonosnost 20 57 422635 Stopnja izboljšav v procesu 20 60 294117 Predlogi na zaposlenega 20 70 1212704 Razmerje stroški/prodaja 0 57 569335 Stopnja napak dobaviteljev 0 51 520786 Varianca operat. pretočnega časa 20 63 260430 Operativna stopnja sigme 0 37 -460584 Novi posli/celotna prodaja 0 45 206016 Zadovoljstvo kupca 20 72 2026354 60 297313 74 2016380 49 225543 30 -2105182 41 113391 33 -1754426 50 245777 50 202344 51,5 392885 38 -415193

Tabela 13: Podatki za kombinacijo uteži kazalnikov pri omejitvi vrednosti 20

Rezultati analize so prikazani na sliki 65. Regresijski koeficient (R-Sq) v tem primeru znaša 80,2%, kar je najmanj od vseh do sedaj izvedenih simulacij. Vendar razlika ni signifikantno manjša od predhodnih simulacij. Najverjetneje je najpomembnejši razlog za padec vrednosti regresijskega koeficienta v izenačenju uteži za izbranih pet kazalnikov. Tudi za to simulacijo sta obe P-vrednosti konstante in KUP-a enaki nič, kar govori o majhni verjetnosti sprejetja slabega modela. Pri tej analizi smo prišli do nenavadne vrednosti, ki jo je zaznal MINITAB. To je vrednost kazalnika uspešnosti poslovanja za 14. podjetje, kjer imamo vrednost KUP-a 30. V grafu vidimo razlog za nenavadnost. Ta točka je precej oddaljena od regresijske premice in zato nam program javi nenavadno vrednost, ker ima velik vpliv na regresijsko premico. Naslednjo simulacijo bomo izvedli spet z istimi petimi kazalniki, vendar jim bomo dodali uteži na ugotovljeno pomembnost v prvih treh simulacijah. Tako smo največjo pomembnost ugotovili za kazalnika dobičkonosnosti in varianco operativnega pretočnega časa ter jima dodelili vrednosti uteži 30. Kazalniku zadovoljstva kupca, ki se je uvrščal v prvih treh simulacijah na tretje mesto, smo dodelili vrednost uteži 20. Preostalima dvema kazalnikoma stopnja izboljšav in predlogi na zaposlenega smo dodeli vrednost uteži 10. S tem smo rangirali pomembnost kazalnikov, ki smo jo v predhodni simulaciji izničili, ter ohranili skupno vsoto uteži 100. Podatki za to simulacijo so zbrani v tabeli 14. V tem primeru smo izvedli samo računski del analize, brez grafičnega.



Regression Analysis: Dobi ček/zaposlenega versus KUP The regression equation is Dobiček/zaposlenega = - 3403098 + 69605 KUP Predictor Coef SE Coef T P Constant -3403098 437534 -7,78 0,000 KUP 69605 8162 8,53 0,000 S = 445023 R-Sq = 80,2% R-Sq(adj) = 79,1% Analysis of Variance Source DF SS MS F P Regression 1 1,44023E+13 1,44023E+13 72,72 0,000 Residual Error 18 3,56482E+12 1,98046E+11 Total 19 1,79671E+13 Unusual Observations Obs KUP Dobiček/zaposlenega Fit SE Fit Residual St Resid 14 30,0 -2105183 -1314933 206726 -790249 -2,01R R denotes an observation with a large standardized residual.

807060504030

2000000

1000000

0

-1000000

-2000000

KUP


S 445023R-Sq 80,2%R-Sq(adj) 79,1%

Fitted Line PlotDobiček/zaposlenega = - 3403098 + 69605 KUP

Slika 65: Analiza regresije za dobiček/zaposlenega in KUP za pet kazalnikov



Kazalnik Utež KUP Dobi ček/zaposlenega Priznanja zaposlenim 0 55,24 335080 Dobičkonosnost 30 61,5 422635 Stopnja izboljšav v procesu 10 63 294117 Predlogi na zaposlenega 10 75 1212704 Razmerje stroški/prodaja 0 59,5 569335 Stopnja napak dobaviteljev 0 48,5 520786 Varianca operat. pretočnega časa 30 67,5 260430 Operativna stopnja sigme 0 28,5 -460584 Novi posli/celotna prodaja 0 43,5 206016 Zadovoljstvo kupca 20 83 2026354 66 297313 81 2016380 46,5 225543 17 -2105182 40,5 113391 21,5 -1754426 52,5 245777 53 202344 52,75 392885 34 -415193

Tabela 14: Podatki za kombinacijo uteži kazalnikov pri omejitvi vrednosti 10-30

Rezultat te simulacije je najboljši, saj vrednost regresijskega koeficienta (R-Sq) znaša 83,4% (glej sliko 66). To je za 0,2% bolje od najvišje vrednosti dosedanjih simulacij, ki smo jo dosegli z vsemi desetimi kazalniki in omejitvijo vrednosti uteži med 5 in 30. Razlika do ostalih regresijskih koeficientov tudi v tem primeru ni signifikantno večja in drugačna od predhodnih. Tudi v tem primeru sta P-vrednosti konstante in KUP-a nič, kar pomeni majhno verjetnost napake pri uporabi tega modela. V tem primeru nismo dobili nobene nenavadne vrednosti, kot se nam je to zgodilo pri zadnji simulaciji in je ta model zagotovo boljši od tistega s petimi izenačenimi kazalniki. Potem smo izvedli še eno simulacijo, kjer smo upoštevali samo dva najvplivnejša kazalnika dobičkonosnost in varianca operativnega pretočnega časa. Do razmerja uteži teh dveh kazalnikov smo prišli s simulacijo z omejitvijo vrednosti uteži 5-35. Rezultate te analize ne bomo podrobneje obravnavali, saj smo želeli preveriti, kateri izmed teh dveh kazalnikov je prevladujoči. Oba ne bi mogla pridobiti največje vrednosti 35, saj preostalih osem kazalnikov z vrednostjo 5 zavzame 40 točk od 100. Simulacija je pokazala, da je prevladujoči kazalnik dobičkonosnosti z utežjo 35. Kazalnik varianca operativnega pretočnega časa ima utež z vrednostjo 25. Če izračunamo razmerje med tema dvema utežema, dobimo vrednost 58,3%:41,7%. Ti dve vrednosti smo zaokrožili in dobili 60%:40%. Podatki za analizo so povzeti v tabeli 15.




Slika 66: Analiza regresije za dobiček/zaposlenega in KUP za pet kazalnikov(rangirani)

Kazalnik Utež KUP Dobi ček/zaposlenega Priznanja zaposlenim 0 52,48 335080 Dobičkonosnost 60 70 422635 Stopnja izboljšav v procesu 0 68 294117 Predlogi na zaposlenega 0 76 1212704 Razmerje stroški/prodaja 0 60 569335 Stopnja napak dobaviteljev 0 40 520786 Varianca operat. pretočnega časa 40 66 260430 Operativna stopnja sigme 0 4 -460584 Novi posli/celotna prodaja 0 46 206016 Zadovoljstvo kupca 0 100 2026354 72 297313 90 2016380 40 225543 -16 -2105182 31 113391 -11 -1754426 50 245777 58 202344 52 392885 14 -415193

Tabela 15: Podatki za kombinacijo uteži kazalnikov dobičkonosnosti in variacijo

operat. pretočnega časa

V tem primeru bo prikazan samo analitičen del analize brez grafičnega dela (glej sliko 64). Rezultat te analize je še boljši od predhodne za 0,6%. Potrebno je poudariti, da regresijski koeficient (R-Sq) z vrednostjo 84% ni bistveno višji od predhodnih rezultatov (glej sliko 67). Razlika med najslabšim in najboljšim rezultatom različnih simulacij je manj kot 4%, kar priča o majhnem vplivu nekaterih kazalnikov, ki smo jih upoštevali v kazalniku uspešnosti poslovanja. Pri tem se



moramo zavedati, da naš model testiramo samo na eno potrebo dobička. P-vrednosti za konstanto in KUP sta tudi v tem primeru nič. Kazalnika dobičkonosnosti in variance operativnega pretočnega časa pojasnita 84% variacije v podatkih o dobičku/zaposlenega. Regression Analysis: Dobi ček/zaposlenega versus KUP The regression equation is Dobiček/zaposlenega = - 1147791 + 28636 KUP Predictor Coef SE Coef T P Constant -1147791 167445 -6,85 0,000 KUP 28636 2943 9,73 0,000 S = 399359 R-Sq = 84,0% R-Sq(adj) = 83,1% Analysis of Variance Source DF SS MS F P Regression 1 1,50963E+13 1,50963E+13 94,66 0,000 Residual Error 18 2,87078E+12 1,59488E+11 Total 19 1,79671E+13

Slika 67: Analiza regresije za dobiček/zaposlenega in KUP za dva kazalnika

Kazalnik Utež KUP Dobi ček/zaposlenega Priznanja zaposlenim 0 37,46666667 335080 Dobičkonosnost 100 100 422635 Stopnja izboljšav v procesu 0 80 294117 Predlogi na zaposlenega 0 60 1212704 Razmerje stroški/prodaja 0 50 569335 Stopnja napak dobaviteljev 0 50 520786 Varianca operat. pretočnega časa 0 60 260430 Operativna stopnja sigme 0 -10 -460584 Novi posli/celotna prodaja 0 60 206016 Zadovoljstvo kupca 0 100 2026354 80 297313 90 2016380 50 225543 -40 -2105182 25 113391 -25 -1754426 50 245777 80 202344 50 392885 -10 -415193

Tabela 16: Podatki za analizo povezanosti dobičkonosnosti in

dobičkom/zaposlenega



Zadnjo simulacijo smo izvedli samo s kazalnikom dobičkonosnosti, ki je imel najpomembnejšo vlogo v vseh dosedanjih simulacijah. Želeli smo preveriti njegovo povezanost s podatki podjetij za dobiček/zaposlenega. Podatki za to analizo so zbrani v tabeli 16. Glede na dosedanje rezultate smo v tej simulaciji pričakovali najboljši rezultat regresijskega koeficienta. Rezultat zadnje simulacije ni v skladu z našimi pričakovanji, saj smo dobili pri zadnji analizi najslabši rezultat regresijskega koeficienta. Njegova vrednost je 69,8% in se signifikantno razlikuje od predhodnih regresijskih koeficientov. P-vrednost pri konstanti prvič ni nič, a je še vedno nizka, tako da lahko potrdimo veljavnost modela. Vendarle je potrebno poudariti, da ta model pojasni manj kot 70% variacije v dobičku/zaposlenega.


Slika 68: Analiza regresije za dobičkonosnost in dobiček/zaposlenega

5.3 POVZETEK METODOLOGIJE RAZVOJA KAZALNIKA

USPEŠNOSTI POSLOVANJA Pri razvoju modela kazalnika uspešnosti poslovanja smo si pomagali z gonilnim drevesom, ki smo ga razvijali iz leve proti desni. Na levi strani smo definirali naše potrebe, ki jih želimo spremljati in izboljševati z našim modelom. Na podlagi določenih potreb poiščemo ključne gonilnike za uspešno izpolnjevanje potreb. Za gonilnike nato določimo kazalnike in njihove merske veličine. V zadnjem koraku vsakemu kazalniku in s tem posredno tudi gonilniku določimo z utežjo njegovo pomembnost v modelu kazalnika uspešnosti poslovanja. Z računalniško simulacijo hkrati ob določitvi uteži preverimo veljavnost modela. Veljavnost modela smo preverili z regresijskim koeficientom, ki pove kakšna je povezanost spremenljivk oz. kolikšen del variacije v odvisni spremenljivki lahko pojasnimo z vhodno spremenljivko. 1. DOLOČITEV POTREB: Najprej smo morali prepoznati potrebe za uporabo modela kazalnika uspešnosti poslovanja. Prepoznali smo kratkoročno potrebo dobička in dolgoročno potrebo rasti podjetja. Merjenje uspešnosti poslovanja ali procesov mora imeti svoj namen in cilj.



Merjenje in spremljanje uspešnosti ne sme biti samo sebi namen. Najprej je potrebno izmeriti trenutno izhodiščno stanje in na podlagi tega si zastavimo kratkoročne in dolgoročne cilje. 2. DOLOČITEV GONILNIKOV: Za kratkoročno in dolgoročno potrebo smo poiskali ključne gonilnike. Vloga gonilnikov, kot že samo ime pove, je poganjanje obeh potreb k boljšim rezultatom. Gonilniki morajo skrbeti za nenehne izboljšave svojih področij, ki bistveno prispevajo k dobičku in rasti podjetja. Nekateri gonilniki so povezani z več potrebami in ni nujno, da so vezani samo na eno potrebo. Tudi v našem primeru smo imeli dva gonilnika, ki smo jih povezali tako s kratkoročno kot tudi z dolgoročno potrebo.

Slika 69: Gonilno drevo za modela kazalnika uspešnosti poslovanja 3. DOLOČITEV KAZALNIKOV: Nenehne izboljšave na gonilnikih spremljamo preko izbranih kazalnikov in kazalcev. V našem modelu kazalnika uspešnosti poslovanja smo izbrali deset ključnih kazalnikov za sedem gonilnikov. V primeru postavitve modela kazalnika uspešnosti procesa ali delovne skupine bi verjetno v model izbrali druge gonilnike in njihove kazalnike oz. kazalce. Najpogosteje v praksi uporabljene kazalnike in kazalce smo zbrali po področjih, kot smo to storili v poglavju 2.2, kjer smo uporabili Ishikawa diagram (glej tabelo 17).

4. DOLOČITEV MERSKIH VELIČIN: V predzadnjem koraku določimo merske veličine oz. kazalnikom definiramo vrednosti za določeno območje. S tem neposredno vplivamo na pomembnost



kazalnikov v modelu kazalnika uspešnosti poslovanja. Pri njihovi izbiri moramo upoštevati trenutno stanje podjetja, cilje podjetja in izkustveno poznane vrednosti za območja merske veličine. Merske veličine lahko po potrebi tudi spreminjamo. V primeru, da podjetje doseže zgornjo mersko veličino pri kateremkoli kazalniku, mora postaviti nove še ambicioznejše cilje. Seveda cilji ne smejo biti nedosegljivi, vendar tudi ne prelahko dosegljivi.

PODROČJE KAZALNIK/KAZALEC Število sprememb na proizvodu Stopnja sigme procesa Čas zamenjave izdelka Sposobnost procesa cp in cpk

Povprečno izdelana količina Napak na enoto (DPU) Stroški kakovosti Pretočni čas Delež novih poslov Stopnja izboljšav Razmerje stroški/prodaja Dobičkonosnost Skupna učinkovitost opreme (OEE)

Delež pravočasno izpolnjenih naročil

Postopek

Zmanjšanje stroškov Delež poslov z novimi produkti

Povprečen čas med zaustavitvami

Delež porabljenega časa za nastavitve

Delež neplaniranih zastojev Delež nove tehnologije

Stroj

Čas porabljen za popravila Delež preventivnega vzdrževanja

Stopnja izobrazbe glede na potrebe

Zadovoljstvo zaposlenih

Priznanja zaposlenim Fluktuacija Produktivnost Inovativnost Bolniška odsotnost Širina in matrika

usposobljenosti Število patentov Nesreče pri delu Ur izobraževanja na zaposlenega

Izpolnitev plana osebnega razvoja

Človek

Delež zaposlenih, ki odločajo Nivo zalog Pravočasnost dobav Delež materialov prevzetih brez vhodne kontrole

Kvaliteta dobavljenega materiala

Koeficient obračanja zalog Delež recikliranega materiala

Material

Delež A dobaviteljev Delež standardnih delov Tržni delež Pritožbe, reklamacije Porabljena energija Uspešnost glede na

konkurenco Porabljena voda Pričakovanja odjemalcev Preklicana naročila Presoje odjemalcev Frekvenca naročil Zadovoljstvo odjemalcev

Okolica

Število pridobljenih certifikatov Delež novih strank

Tabela 17: Najpogosteje uporabljeni kazalniki



5. DOLOČITEV UTEŽI IN VALIDACIJA MODELA: V zadnjem koraku smo s pomočjo simulacije določili uteži kazalnikom in posredno gonilnikom za naš model kazalnika uspešnosti poslovanja. Programska koda simulacije je bila napisana v javi (glej prilogo 2). V kodo je bilo potrebno vnesti podatke sodelujočih podjetij, ki so posredovala merske veličine za deset kazalnikov vključenih v KUP in dobiček/zaposlenega. Del kode, ki skrbi za izračun uteži vsebuje omejitve, ki jih želimo upoštevati pri simulaciji. V našem primeru smo omejili vrednosti uteži na vrednosti med 5-25 v koraku po pet in vsota uteži desetih kazalnikov mora biti 100. Tretji del kode izračuna regresijske koeficiente za vse možne kombinacije uteži. S tem smo preko regresije preverili tudi ustreznost našega modela oz. kakšna je povezanost kazalnika uspešnosti poslovanja z rezultati podjetja. V našem primeru je bil rezultat dobiček/zaposlenega, ki ni povezan samo s kratkoročno potrebo dobička, ampak tudi z dolgoročno potrebo rasti. Tako kot ni jasne ločnice med prepoznanima potrebama, gonilniki in kazalniki je tudi ni med dobičkom/zaposlenega. Vrednost regresijskega koeficienta nam govori o moči povezanosti odvisne in vhodne spremenljivke. Drugače povedano nam izračuna deleže variacije odvisne spremenljivke, ki jo lahko pojasnimo z vhodno spremenljivko (kazalnik uspešnosti poslovanja).



6 ZAKLJU ČKI 6.1 OCENA MODELA KAZALNIKA USPEŠNOSTI POSLOVANJA Delno smo model kazalnika uspešnosti poslovanja že preverili s pomočjo simulacije pri postavljanju modela. Izvedli smo precejšnje število simulacij, katerih rezultati so povzeti v tabeli 18. Dejansko smo model preverili z regresijo, ki nam pove kolikšen del variacije odvisne spremenljivke lahko pojasnimo z vhodno spremenljivko. Zaradi časovne omejitve in možnosti pridobivanja informacij smo naš model preverili samo na eno odvisno spremenljivko in to je bil dobiček/zaposlenega. Poiskati bi še morali eno odvisno spremenljivko za rast in jo skupaj z modelom kazalnika uspešnosti poslovanja spremljati neko daljše obdobje. Preko rezultatov analiz smo ugotovili, da imajo vpliv na dobiček/zaposlenega tudi kazalniki, ki smo jih uvrstili pod potrebo rasti. Se pravi, da nimamo opravka z jasno razmejenimi potrebami, gonilniki in kazalci. Zadeva je precej kompleksnejša in prepletena in nimamo opravka samo z vhodnimi spremenljivkami na prvem nivoju, ampak tudi z medsebojnimi vplivi drugega in tretjega reda vhodnih spremenljivk. To nam žal zaradi premajhnega števila podatkov ni uspelo preveriti z metodo načrtovanje poskusov (Design of Experiments – DOE).

Štev. simulacije

Pogoji simulacije Rezultat

Kazalci Velikost merske veličine

Regresijski koeficient (R-Sq)

P-vrednost

1 vseh deset med 5-25 82,4% <0,01 2 vseh deset med 5-30 83,2% <0,01 3 vseh deset med 5-20 80,7% <0,01 4 dobičkonosnost,

operat. pretočni čas, zadovoljstvo

kupca, stopnja izboljšav,

predlogi na zaposlenega

20 80,2% <0,01

5 dobičkonosnost, operat. pretočni čas, zadovoljstvo

kupca, stopnja izboljšav,

predlogi na zaposlenega

10-30 83,4% <0,01

6 - dobičkonosnost - operat. pretočni

čas

60 40

84% <0,01

7 dobičkonosnost 100 69,8% <0,01

Tabela 18: Rezultati simulacij



Pri prvih treh simulacijah, kjer smo upoštevali v modelu vseh deset kazalnikov, vidimo le majhne razlike med regresijskimi koeficienti. V vseh primerih je bila tudi P-vrednost nič, kar pomeni sprejemljivost vseh treh modelov. Poglejmo si za prvi primer, kjer je zgornja vrednost uteži 25, podrobneje pomembnost gonilnikov v modelu kazalnika uspešnosti poslovanja (glej sliko 70). Pri največjem regresijskem koeficientu se kot najpomembnejša gonilnika pokažeta operativna izvedba ter vodenje in dobičkonosnost. Poleg njiju je med pomembnejšimi še podpora in rast. Ti trije gonilniki so pokrili kar 75% našega modela KUP-a in z desetimi kazalniki pojasnimo več kot 80% variacije pri odvisni spremenljivki dobička/zaposlenega.

Cou

nt

Pe

rce

nt

Gonilnik

Count30,0 30,0 15,0 10,0 5,0 5,0 5,0

Cum % 30,0 60,0

30

75,0 85,0 90,0 95,0 100,0

30 15 10 5 5 5Percent

Zapo

sleni

in ino

vativ

nost

Proda

ja

Man

agem

ent in

izbo

ljšav

e

Nabav

a

Podpo

ra in

rast

Voden

je in

dobiè

k.

Operativ

na iz

vedb

a

100

80

60

40

20

0

100

80

60

40

20

0

Pareto Chart of Gonilnik

Slika 70: Pareto diagram za gonilnike modela

V nadaljevanju simulacij smo želeli preveriti veljavnost modela, če se zmanjša število gonilnikov in s tem posledično kazalcev. Najprej smo izvedli simulacijo s petimi kazalci, katerih vrednost se je v predhodnih treh simulacijah najprej spremenila iz najnižje vrednosti ob največjih regresijskih koeficientih. Hkrati smo želeli preveriti pomen uteži in smo v tej simulaciji razdelili uteži enakomerno vsem petim kazalnikom. Rezultat četrte simulacije se ni bistveno razlikoval od predhodnih treh, saj smo s petimi kazalniki pojasnili 80,2% variacije v dobičku/zaposlenega. V peti simulaciji smo tem petim kazalnikom dodelili različne uteži pomembnosti kazalnika. Najvišjo vrednost 30 smo dodelili kazalnikoma dobičkonosnosti in operativnega pretočnega časa. Kazalnik zadovoljstva kupca je dobil srednjo vrednost uteži 20 in najnižjo vrednost 10 sta dobila kazalca stopnja izboljšav in predlogi/zaposlenega. Rezultat te simulacije je bil boljši od tistega z enakimi utežmi. Regresijski koeficient je bil v tem primeru najvišji, vendar ni bil izrazito večji. V šesti simulaciji smo še zmanjšali število kazalnikov in smo uporabili le najpomembnejša kazalnika dobičkonosnosti in variacija operativnega pretočnega



časa. Vmes smo izvedli še eno simulacijo, kjer smo uporabili vseh deset kazalnikov in omejitev za uteži 5-35. S tem smo želeli ugotoviti kateri izmed kazalnikov je prevladujoč. Rezultat te vmesne simulacije je pokazal, da je prevladujoč kazalnik dobičkonosnosti. Njuno razmerje smo ustrezno pretvorili in dobili 60:40. Regresijski koeficient je bil v tem primeru 84% in je bil najvišji dosežen v vseh simulacijah. V zadnji, sedmi, simulaciji smo v našem modelu upoštevali samo en kazalnik. Dobičkonosnost je bil najpomembnejši kazalnik dosedanjih simulacij in preverili smo veljavnost modela samo z enim kazalnikom. Regresijski koeficient je bil v tem primeru manj kot 70% in je bil bistveno manjši od predhodnih, čeprav smo pričakovali ravno obratno. Eden izmed možnih razlogov za nepričakovan rezultat je, da dobiček/zaposlenega ni odvisen samo od dobičkonosnosti, temveč nanj vplivajo tudi ostali kazalniki in celo medsebojni vplivi drugega in višjega reda dveh ali več kazalnikov. Drugi vzrok bi lahko bil kakšen nepravilen podatek o merski veličini za dobičkonosnosti pri kakšnem podjetju. Vendar v sami analizi nismo zaznali nenavadnih vrednosti, vendar kljub temu nimamo podatka o pravilnosti merskih veličin. Največja težava pri preverjanju modela je bila omejenost s podatki in časovni okvir, za katerega smo lahko pridobili podatke. Pravilnost modela bi morali preveriti še za potrebo rasti in ne le na potrebo dobička, kjer smo za odvisno spremenljivko uporabili dobiček/zaposlenega. Odvisne spremenljivke, katerih povezanost bi preverili z izbranimi gonilniki in kazalniki za potrebo rasti, bi lahko bile prodaja, prihodki, število zaposlenih ipd. Te odvisne spremenljivke bi morali spremljati daljše obdobje in njihovo gibanje primerjati z gibanjem kazalnika uspešnosti poslovanja. Preko regresijskega koeficienta bi ugotovili, kateri kazalniki dejansko vplivajo na rast. 6.2 ODGOVORI NA POSTAVLJENE HIPOTEZE IN

RAZISKOVALNA VPRAŠANJA V tem poglavju bomo potrdili oz. zavrnili postavljene hipoteze o merjenju uspešnosti podjetij in kazalnikih, ki smo jih postavili v uvodnem poglavju (glej stran 15). 1. hipoteza: Za merjenje uspešnosti poslovanja lah ko uporabimo univerzalen

model kazalnika uspešnosti, ki ga lahko oblikujemo po standardnem postopku.

Da. V naši raziskavi smo razvili postopek za izdelavo kazalnika uspešnosti poslovanja (KUP), ki je univerzalen in ga lahko uporabimo za merjenje uspešnosti na različnih nivojih podjetja in v različnih podjetjih. Mi smo ga uporabili in preverili za najvišji nivo podjetja. Brez težav bi ga lahko uporabili za merjenje uspešnosti procesov ali delovnih skupin znotraj podjetja. Model smo vzpostavili in preverili v petih korakih s pomočjo gonilnega drevesa. Najprej smo določili kratkoročno in dolgoročno potrebo. V drugem koraku smo določili gonilnike, ki pripomorejo k izboljševanju potreb. V naslednjem koraku smo izbrali kazalnike za predhodno definirane gonilnike. V četrtem koraku smo definirali merske veličine kazalnikom in v zadnjem koraku smo s pomočjo simulacije določili



pomembnost kazalnikov v modelu. Hkrati smo preverili, s katero kombinacijo uteži pojasnimo največji delež v odvisni spremenljivki. Posebne značilnosti modela kazalnika uspešnosti poslovanja so, da povezuje proizvodne procese znotraj podjetja, vzdržuje preglednost odhodkov, dohodkov in dobičkonosnosti in vključuje odgovornost vodstva ter stopnjo izboljšav. Kazalnik uspešnosti procesov (KUP) poda eno številsko meritev uspešnosti proizvodnih procesov in ga lahko uporabljamo kot »benchmark« za vodenje bodočih izboljšav. Prednosti takšnega modela so: • zmanjšuje stroške in povečuje dobiček, • daje nam cilj za izboljšanje uspešnosti, • omogoča izpeljavo dramatičnih izboljšav, • poganja spremembe v organizaciji na osnovi stalnosti, • predstavlja katalizator za odkrivanje najboljših med zaposlenimi, • ustvarja energijo in zagnanost in promovira intelektualni prispevek vseh zaposlenih. 2. hipoteza: Med pravilno izbranimi kazalniki in k azalci obstoja soodvisnost z

uspešnostjo poslovanja podjetja. Da. V ta namen smo pri razvoju našega modela kazalnika uspešnosti poslovanja uporabili regresijski koeficient. Z njim smo preverili povezanost KUP-a in odvisne spremenljivke dobiček/zaposlenega. Regresijski koeficient nam pove kolikšen del variacije v odvisni spremenljivki lahko pojasnimo z vhodnimi spremenljivkami, ki so v našem primeru kazalniki. V naši raziskavi je ta delež v večini primerov znašal 80%, kar velja v praksi kot dobro. Videli smo, da se ta delež ni bistveno spremenil pri uporabi petih ali desetih kazalnikov. Podjetje mora samo presoditi koliko variacije želi pojasniti s kazalniki in odločiti koliko sredstev in časa so pripravljeni vložiti za povečanje deleža. Nesmiselno je vlagati zelo veliko truda, da bi dosegli 1-2% izboljšanje tega deleža. 3. hipoteza: Za merjenje uspešnosti podjetja ni dov olj spremljanje le

finan čnih kazalnikov in kazalcev, temve č je potrebno upoštevati celoten proces izdelovalne verige.

Kot so pokazali rezultati simulacije z našim modelom kazalnika uspešnosti poslovanja, ni dovolj spremljanje samo finančnih kazalnikov. Model kazalnikov mora upoštevati tudi samo operativno izvajanje procesov, zadovoljstvo kupca, inovativnost itd. Rezultat sedme simulacije, kjer smo preverili model le s kazalnikom dobičkonosnosti, je bil najslabši in signifikantno nižji od ostalih simulacij. S simulacijami smo dokazali, da dobiček podjetja ni odvisen samo od finančnega področja. Za podjetje je poleg dobička pomembna tudi rast in dolgoročen razvoj podjetja, ki nista odvisna samo od financ. Pri tem moramo upoštevati kupce, zaposlene, vodstvo, dobavitelje oz. vse, ki sodelujejo v celi izdelavni verigi. Samo en šibek člen lahko zamaje temelje podjetja. Kot smo že v sami raziskavi ugotovili, uspešnost ni samo dobiček. Poleg kratkoročne uspešnosti, ki je lahko dobiček, smo uporabili še rast kot dolgoročno uspešnost. Naslednja težava pri iskanju odgovora za to hipotezo je bila omejenost s podatki zaradi omejene možnosti pridobivanja podatkov in časovnega okvira raziskave. Naš model kazalnika uspešnosti poslovanja smo preverili le na



kratkoročno uspešnost preko dobička/zaposlenega. V tem primeru so se izkazali za ključne kazalnike dobičkonosnost, variacija operativnega pretočnega časa, zadovoljstvo kupca, predlogi/zaposlenega in stopnja izboljšav. Pri preverjanju na več odvisnih spremenljivk bi se zelo verjetno izkazalo, da imajo tudi ostali kazalniki svojo vlogo v modelu. Temeljno je, da z izbranimi kazalniki pokrijemo ključna področja v izdelavni verigi od nabave do zadovoljstva kupca. Seveda moramo pri izbiri kazalnikov paziti, da so dobro definirani in enostavno merljivi. 4. hipoteza: Z vzpostavitvijo univerzalnega kazaln ika uspešnosti poslovanja

(KUP) lahko med sabo primerjamo uspešnost proizvodn ih podjetij.

Hipotezo potrdimo, saj je bil v raziskavi razvit kazalnik uspešnosti poslovanja (KUP), ki je sestavljen iz desetih kazalnikov. Dejansko je naš KUP "bencmark" številka, ki je bila v našem primeru dokazano povezana z dobičkom/zaposlenega. Seveda morajo podjetja pri ocenjevanju stanja uporabiti iste kazalnike in merske veličine. V nadaljevanju smo podali odgovore na pomembna raziskovalna vprašanja, ki smo jih pridobili skozi raziskavo. • Ali podjetja svojo uspešnost merijo s kazalniki in kazalci? Da, podjetja merijo svojo uspešnost s kazalniki oz. kazalci in kot je pokazala slovenska anketa to počne 88% anketiranih podjetij. Ta odstotek je bil pri nemških podjetjih občutno manjši in je znašal 56%. Vendar samo merjenje še ni dovolj, saj je potrebno tudi ukrepanje na podlagi teh meritev. • Ali podjetja merijo svojo uspešnost na razli čnih podro čjih? Da, podjetja merijo svojo uspešnost na različnih področjih. Največkrat in najpogosteje podjetja spremljajo področje financ. Za to področje obstaja veliko število kazalnikov in kazalcev, a v pretežnem delu dajejo informacije za preteklost. Najmanjkrat in najredkeje podjetja spremljajo področji sodelavcev in inovativnosti. Podjetja ravno ti dve področji smatrajo kot pomembni konkurenčni prednosti na globalnem trgu, a kot kaže jima posvečajo premalo pozornosti. • Ali lahko kazalnike in kazalce uporabimo za napoved ovanje uspešnosti

podjetja? Da, ravno uporaba regresije nam omogoča tudi napovedovanje uspešnosti poslovanja podjetja. Z regresijsko premico, ki jo določata konstanta in v našem primeru KUP, lahko izračunamo oz. napovemo vrednost odvisne spremenljivke ob spremembi vhodnih spremenljivk. V naši analizi smo preverili P-vrednosti za konstanto in KUP, ki sta bili v vseh primerih manjši od 0,01. To pomeni zelo majhno verjetnost napake ob uporabi takšnega modela. Zavedati pa se je potrebno, da lahko regresijsko premico uporabljamo za napovedovanje v območju najnižje in najvišje vrednosti analiziranih podatkov. V primeru nižje ali višje vrednosti ne poznamo vpliva na regresijsko premico, ki lahko spremeni smer ali preide v kvadratno funkcijo. • Koliko kazalnikov je potrebno spremljati? Tu ne moremo podati enostavnega odgovora s točno številko. V veliko podjetjih merijo in spremljajo 50 ali še več kazalnikov. Le te vsak mesec izračunavajo vodje



službe ob koncu vsakega meseca. Zavedati se je potrebno, da vsakomesečno brezciljno iskanje podatkov in preračunavanje številk stane veliko denarja in časa. Vse to vodi do brezvoljnosti tistih, ki vsakomesečno računajo kazalnike in uporabnikov kazalnikov. Z našimi simulacijami smo pokazali, da lahko uspešnost poslovanja podjetja zelo dobro spremljamo z desetimi ali celo manj kazalniki. Z desetimi kazalniki nam je uspelo razjasniti preko 80% variacije v odvisni spremenljivki dobiček/zaposlenega. 6.3 MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA Omejenost pri pridobivanju podatkov, tako zaradi kompleksnosti kot tudi zaradi časovne omejitve enega poslovnega leta, nam je onemogočila preverjanje modela še na dolgoročne odvisne spremenljivke. Seveda bi bilo potrebno spremljati in preveriti še več kazalnikov (vhodnih spremenljivk). Mogoče bi z večjim številom našli še kakšen kazalnik, ki ima pomemben vpliv na odvisno spremenljivko. V podjetjih bi morali dlje časa spremljati gibanje KUP-a in njegovo povezanost z več kratkoročnimi in dolgoročnimi odvisnimi spremenljivkami. Tako bi sam model lahko preverili znotraj vsakega podjetja in tudi med podjetji. Ob večjem številu podatkov bi lahko uporabili orodje za načrtovanje preskusov (Design of Experiments – DOE). To orodje bi nam pomagalo pri raziskavi medsebojnih vplivov vhodnih spremenljivk. Na njihovo prisotnost nakazuje rezultat sedme simulacije, ki smo jo izvedli samo s kazalnikom dobičkonosnosti in smo pričakovali boljši rezultat. V nasprotju z našimi pričakovanji je bil le ta bistveno nižji od predhodnih. Model kazalnika uspešnosti poslovanja bi lahko preizkusili tudi v storitvenih dejavnostih in ne samo v proizvodnih. V modelu uporabljenih deset kazalnikov je zelo univerzalnih in bi jih brez večjih težav uporabili za merjenje uspešnosti poslovanja storitvenih podjetij. Nekoliko težav bi verjetno bilo pri kazalnikih za stopnjo napak dobaviteljev, variacijo operativnega pretočnega časa in operativna stopnja sigme. Pri slednjih dveh sicer ne bi smelo biti težav pri samem razumevanju, temveč predvsem pri vzpostavljanju sistema merjenja. Ravno za storitvena podjetja je moč zaslediti, da delujejo povprečno v dva sigma območju in so precej slabša od proizvodnih, ki se nahajajo na tri do štiri sigma področju. Tudi storitvena podjetja imajo dobavitelje, vendar bi bilo verjetno v primeru storitvenih podjetij bolj smiselno obravnavati stranke in njihove informacije kot vhod v proces. Zelo zanimivo bi bilo primerjati kazalnike uspešnosti poslovanja proizvodnih in storitvenih podjetij ter njihovo povezanost s kratkoročnimi in dolgoročnimi odvisnimi spremenljivkami. Vzpostavljen model, z morebitnimi manjšimi popravki, bi to moral omogočiti. Največja ovira za izvedbo tega je kompleksno in dolgotrajno poizvedovanje za podatki o izbranih kazalnikih, saj v veliko podjetjih niti ne poznajo vseh uporabljenih kazalnikov (npr. stopnja sigme), kaj šele da bi jih redno merili. Da je merjenje potrebno, ni nobenega dvoma. Znani rek pravi, da če ne veš kje si in kam želiš iti, potem je vsaka pot prava. Razvita metodologija razvoja kazalnika uspešnosti poslovanja lahko služi vzpostavitvi merjenja uspešnosti v vsaki



organizaciji. Zelo pomembno je, da so meritve kazalnikov in kazalcev povezane z uspešnostjo, tako kratkoročno in dolgoročno. Ravno to je glavna pomanjkljivost obstoječih sistemov kazalnikov, ki so jih razvila podjetja sama. Z dobrim modelom merjenja, ki je povezan z uspešnostjo, podpremo sledenje ciljem strategije, olajšamo odločanje na vseh nivojih in spodbudimo k sodelovanju izpolnjevanja ciljev vse zaposlene. Merjenje uspešnosti mora biti orodje, ki nam olajša delo in ne samo dodatno delo brez dodane vrednosti z iskanjem in preračunavanjem podatkov, da izračunamo kazalnike in kazalce zahtevane s strani najvišjega vodstva ali lastnikov.



LITERATURA IN VIRI

[Abe02] Abernathy William: Balanced Scorecards Make Teamwork a Reality, Journal for Quality & Participation, 20 (1997), 5, str. 58–59

[Arm96] Armistead C.: Principles of business process management, Managing

Service Quality, Vol. 6 (1996), No. 6, str. 48 - 52 [Bar02] Baričič et al.: BSC v praksi: Uravnoteženi sistem kazalnikov za

celovito merjenje uspešnosti podjetja, Ljubljana: GV Izobraževanje, 2002

[Bre01] Breyfogle, F.W., et al.: Managing Six Sigma, New York: John Wiley &

Sons, 2001 [Cza98] Czarnecki M. T.: Managing by Measuring: How to Improve Our

Organisation`s Performance Through Effective Benchmarking, Houston: The Benchmarking Networking, Inc., 1998

[Daf01] Daft R. L., Noe R. A.: Organisational Behavior, Fort Worth:

HarcourtCollege Publichers, 2001 [Del00] 20 ključev: priročnik za svetovalce, Deloitte&Touche, 2000 [Del00a] Priročnik za ključ 15: Širjenje usposobljenosti zaposlenih,

Deloitte&Touche, 2000 [Del00b] Priročnik za ključ 9: Vzdrževanje strojev in opreme, Deloitte&Touche, 2000 [Des01] Dessler G.: Management: Leading People and Organisations in the

21st Century, New Yersey: Prentice Hall, 2001 [Dim02] Dimovski V.: Poslovodenje malega podjetja, Ljubljana: Ekonomska

fakulteta, 2002 [Dru01] Drucker P.: Managerski izzivi v 21. stoletju, Ljubljana: GV Založba, 2001 [Ham95] Hammer M., Champy J..: Preurejanje podjetja – Manifest revolucije v

poslovanju, Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1995 [Ham96] Hammer M.: Beyond Reengineering: How The Process – Centred

Organization is Changing Our Work and Our Lives, London: Harper Collins Publishers, 1996

[Jer01] Jeraj Miro: Model prenove poslovnih procesov, Kranj: Organizacija štev.:7, 2001



[Joc95] Jocou P., Lucas F.: V vrtincu sprememb: drugačno vodenje: celovito obvladovanje kakovosti, Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1995

[Kaj99] Kajzer Š.: Sodobna razlaga organizacije, Kibernetsko pojmovanje

upravljanja in management poslovnih sistemov, Kranj: Moderna organizacija, 1999, stran: 41 – 80

[Kal93] Kaltnekar Z.: Logistika v proizvodnem podjetju, Kranj: Moderna

organizacija, 1993 [Kap00] Kaplan R. S., Norton D. P.: Uravnoteženi sistem kazalnikov:

Preoblikovanje strategije v dejanja, Ljubljana: GV Založba, 2000 [Kap01] Kaplan R. S., Norton D. P.: Strateško usmerjena organizacija:

Praktična uporaba uravnoteženega sistema kazalnikov v novem poslovnem okolju, Ljubljana: GV Založba, 2001

[Kay98] Kaydos W. J.: Operational Perfomance Measurement: Increasing

Total Productivity, Florida: CRC Press, 1998, stran: 162-175 [Kee95] Keen P.G.W., Knapp M.E.: Every Manager's Guide to Business

Processes, Boston: Harvard Business School Press, 1995 [Ker98] Kern T.: Procesna organizacija – oblikovanje organizacije poslovnih

sistemov na osnovi modela strukturiranih organizacijskih procesov, Doktorska dizertacija, Univerza v Mariboru, Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, 1998

[Ker99] Kern T.: Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih

organizacij, Nove smeri projektnega načina dela s poudarkom na pripravi projektov prenove poslovnih sistemov s procesnega vidika, Kranj: Moderna organizacija, 1999, stran 371 – 396

[Kob03] Kobayashi I.: 20 ključev, Ljubljana: Lisac & Lisac, 2003 [Kot96] Kotler P.: Trženjsko upravljanje: Analiza, načrtovanje, izvajanje in

nadzor, Ljubljana: Slovenska knjiga, 1996, str. 832 [Kov99] Kovač J.: Sodobna razlaga organizacije, Organizacijske strukture v

kompleksnem in dinamičnem okolju, Kranj: Moderna organizacija, 1999, stran 143 – 170

[Lju00] Ljubič T.: Planiranje in vodenje proizvodnje: Modeli – Metode –

Podatki, Kranj: Moderna organizacija, 2000 [Mar05] Marolt J., Gomišček B.: Management kakovosti, Kranj: Moderna

organizacija, 2005 [Mož02] Možina et al.: Management: nova znanja za uspeh, Radovljica:

Didakta, 2002



[Nes02] Nespešny K.D., Eschbach P., Miksch K., Hrbek K.: Business Process Excellence: ARIS in Practice, Business Process Analysis and Design for Performance Improvement in Utilities Companies, Berlin: Springer - Verlag, 2002, stran 199 – 222

[Nis01] Delivering Measurable Returns to Its Clients, National Institute of

Standards and Technology (NIST), 2001 [Nov01] Novak R.: Novosti in spremembe, ki jih prinaša standard ISO

9001:2000, Ljubljana: Slovenski inštitut za meroslovje in kakovost, 2001

[Per07] Permenter D.: Key performance indicators: developing, implementing

and using winning KPIs, New Jersey: Johh Wiley & Sons, 2007 [Piv00] Pivka M.: Management kakovosti, Maribor: Ekonomska-poslovna

fakulteta, 2000 [Pol01] Polajnar A. et al.: Proizvodni menedžment, Maribor: Fakulteta za

strojništvo, 2001 [Por96] Porter L.: Assesing Business Excellence, Oxford: Butterworth-

Heinemann, 1996 [Pot98] Potočnik E. et al.: ISO9001: iz teorije v prakso: priročnik za vodstva

podjetij, Ljubljana: Taxus, 1998 [Pyz03] Pyzdek T.: The six sigma handbook, New York: McGraw-Hill, 2003 [Puč99] Pučko D.: Strateško upravljanje, Ljubljana: Ekonomska fakulteta,

1999 [Rob00] Robin Robinson: Balanced Scorecard, Computerworld, 34 (2000),

vol. 4 [Roz99] Rozman R.: Sodobna razlaga organizacije: Teorije organizacije,

Kranj: Moderna organizacija, 1999, stran: 261 – 290 [Sch00] Schatz W.: The Balancing Act, AFP Exchange, 20 (2000), 3, str. 40. [Sch92] Schmidt W. H., Finnegan J. P.: The Race Without a Finish Line, San

Francisco: Jossey-Bass, 1992 [Ste03] Stern J. M. et al.: EVA kot izziv: uvajanje sprememb, ki v organizacijo

prinašajo dodano vrednost, Ljubljana: GV Založba, 2003, strani: 73 -85

[Tad94] Tadikamala, P.: The confusion over Six Sigma quality, Quality

Progress, ASQ Milwaukee, 1994, Vol.11



[Urh03] Urh B.: Vrednotenje in izboljševanje učinkovitosti poslovnih sistemov, Magistrsko delo, Univerza v Mariboru, Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, 2003

[Vak00] Vakola M., Rezgui Y.: Critique of existing business process re-

engineering methodologies: The development and implementation of a new methodology, Business Process Management Journal, Vol. 6 (2000), No. 3, stran 238 – 250

[Vil99] Vila A.: Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih

organizacij, Procesni pogled na organizacijo – nova organizacijska revolucija, Kranj: Moderna organizacija, 1999, stran 17 – 37

[Vuk97] Vuk D.: Metodologija raziskovalnega dela (študijsko gradivo

podiplomskega študija), Kranj: Moderna organizacija, 1997 [Wic95] Wickens P. W.: The Ascendant Organisation, London: Macmillan1995 [Zai98] Zairi M.: Benchmarking For Best Practice, Butterworth – Heinemann

Linacre Hause, Oxford, 1998



PRILOGE PRILOGA 1: VPRAŠALNIK O MERJENJU PROCESOV Spoštovani, pred vami je anketa z 23 vprašanji o merjenju procesov. Na strani 8 je tabela kazalnikov, kjer bi prosil, da izpolnite četrti stolpec (OCENA) za vaše podjetje. Podrobnejša navodila boste našli na strani 8. Namen ankete je predvsem ugotoviti kako podjetja v slovenskem prostoru merijo uspešnost svojih procesov. Rezultati in analiza bodo uporabljeni v magistrski nalogi z naslovom Merjenje in vrednotenje proizvodnih procesov. Izpolnjeno anketo mi prosim vrnite po elektronski pošti ali na spodnji naslov. Navodila za izpolnjevanje ankete so poleg vsakega vprašanja. Že vnaprej se vam zahvaljujem za sodelovanje in v primeru sodelovanja vam bom posredoval (anonimne) rezultate ankete. Z lepimi pozdravi, Matej Hohnjec Cesta na Rožnik 32 3330 Mozirje e-mail: [email protected] OSNOVNI PODATKI PODJETJA Naziv: Naslov: Število zaposlenih: Dobiček v letu 2005:



avtomobilska industrija elektro industrija farmacija kemijska industrija računalništvo, IT strojna industrija telekomunikacije ……

uprava področna vodstva oddelčna vodstva skupinska raven štabna raven

- ……………..

uprava področna vodstva oddelčna vodstva skupinska raven štabna raven

- ……………..

- skrajšanje proizvodnih ciklov: 1 2 3 4 5 - padajoča lojalnost kupcev: 1 2 3 4 5 - uporabnost notranjega znanja: 1 2 3 4 5 - tendenca koncentracije: 1 2 3 4 5 - intenzivnejša konkurenca: 1 2 3 4 5 - individualizacija kupčevih potreb: 1 2 3 4 5 - globalno širjenje trga: 1 2 3 4 5 - zvečanje transparentnosti stroškov: 1 2 3 4 5 - zvišanje razvojnih stroškov: 1 2 3 4 5 - razvoj novih prodajnih kanalov: 1 2 3 4 5 - enormen stroškovni pritisk: 1 2 3 4 5

1. Glavno področje delovanja podjetja:

2. Kdo je nosilec odgovornosti?

3. Kdo bo nosilec odgovornosti v prihodnosti?

4. Kateri izzivi so največji za vaše podjetje in kako visoko ocenjujete pomen?



- transparentnost poteka procesa: 1 2 3 4 5 - fleksibilnost sodelavcev: 1 2 3 4 5 - kratki pretočni časi: 1 2 3 4 5 - visoka zanesljivost terminov: 1 2 3 4 5 - visoka kakovost proizvodov: 1 2 3 4 5 - visoka kakovost informacij: 1 2 3 4 5 - krčenje režije in skupnih stroškov: 1 2 3 4 5 - zmanjšanje variacije v procesih: 1 2 3 4 5 - nižanje stroškov osebja: 1 2 3 4 5

- management znanja: 1 2 3 4 5 - ISO9000, ISO14001: 1 2 3 4 5 - total quality management (TQM): 1 2 3 4 5 - sistem uravnoteženih kazalnikov: 1 2 3 4 5 - supply chain management: 1 2 3 4 5 - six sigma: 1 2 3 4 5 - individualna proizvodnja za kupca: 1 2 3 4 5 - koncentracija na tržne niše: 1 2 3 4 5 - koncentracija na jedrne kompetence: 1 2 3 4 5 - kaizen: 1 2 3 4 5 - prožnost struktur in procesov: 1 2 3 4 5 - evropska poslovna odličnost (EFQM): 1 2 3 4 5 - diverzifikacija: 1 2 3 4 5 - združevanje z drugimi podjetji: 1 2 3 4 5 - benchmarking: 1 2 3 4 5 - vzpostavitev globalne mreže: 1 2 3 4 5 - 20 ključev: 1 2 3 4 5 - reeinženiring (BPR): 1 2 3 4 5 - ekonomska dodana vrednost (EVA): 1 2 3 4 5

5. Katerim ciljem sledi podjetje, da bi obvladalo zgornje izzive?

6. Katerim strategijam sledi oz. bo sledilo vaše podjetje, da bi uspešno opravilo s temi izzivi?



- proizvodnja: 1 2 3 4 5 - marketing: 1 2 3 4 5 - raziskave in razvoj: 1 2 3 4 5 - distribucija in prodaja: 1 2 3 4 5 - nabava: 1 2 3 4 5

- proizvodnja: 1 2 3 4 5 - marketing: 1 2 3 4 5 - raziskave in razvoj: 1 2 3 4 5 - distribucija in prodaja: 1 2 3 4 5 - nabava: 1 2 3 4 5

zmanjšanje stroškov v podjetju pospešitev razvojnih procesov pospešitev proizvodnih procesov zvišanje kakovosti zvišanje zanesljivosti dobav transparentnost skozi verigo dodane vrednosti zmanjšanje proizvodnih nivojev z outsouringom znižanje indirektnih stroškov slabih izdelkov optimiranje stroškov celotnega podjetja marketinški argument za potencialne kupce optimiranje kvalitete procesa skozi verigo dodane vrednosti optimiranje stroškov procesa skozi verigo dodane vrednosti izboljšanje stanja zalog kontroling skozi verigo dodane vrednosti

- …………

s pomočjo sistema kazalnikov ne določamo učinkovitosti procesov z oceno drugo

- ……….

7. Kako močno so naslednja področja vključena v metodike izboljševanja procesov?

8. Kako močno bodo naslednja področja v prihodnosti vključena v metodike izboljšanja procesov?

9. Kje vidite pet največjih potencialov za izboljšanje procesov v vašem podjetju?

10. Kako v vašem podjetju ugotavljate učinkovitost procesov?



ne računamo stroškov po procesih po strukturi procesov po strukturi stroškovnih mest

- …………….

raziskave in razvoj nabava proizvodnja distribucija in prodaja

- …………….

čas kvaliteta stroški

- ………………

cilji niso jasno definirani kompleksnost in obseg poizvedovanja kvantificiranje potenciala pomanjkanje razpoložljivih podatkov manjkajoči kazalniki pomanjkanje razpoložljivosti podatkov v procesnih verigah

- …………….

več kot dovolj dovolj srednje malo zelo malo

11. Kako določate v vašem podjetju stroške procesa?

12. Za katere sledeče procese vam je poznana učinkovitost procesa?

13. Kateri kriteriji so najpomembnejši za učinkovitost procesa?

14. S kakšnimi težavami se srečujete pri ocenjevanju uspeha?

15. Imate v podjetju na razpolago dovolj kazalnikov?



inovativnost sodelavce procese trg/kupce finance

- …………….

- finance: nič manj kot 5 5-10 več kot 10 - trg/kupce: nič manj kot 5 5-10 več kot 10 - procese: nič manj kot 5 5-10 več kot 10 - sodelavce: nič manj kot 5 5-10 več kot 10 - inovativnost: nič manj kot 5 5-10 več kot 10

- procesi: 1 2 3 4 5 - sodelavci: 1 2 3 4 5 - trg/kupci: 1 2 3 4 5 - inovativnost: 1 2 3 4 5 - finance: 1 2 3 4 5

- procesi: 1 2 3 4 5 - sodelavci: 1 2 3 4 5 - trg/kupci: 1 2 3 4 5 - inovativnost: 1 2 3 4 5 - finance: 1 2 3 4 5

- finance: letno polletno četrtletno mesečno tedensko - trg/kupci:letno polletno četrtletno mesečno tedensko - procesi: letno polletno četrtletno mesečno tedensko - sodelavci:letno polletno četrtletno mesečno tedensko - inovativnost: letno polletno četrtletno mesečno tedensko

- finance: letno polletno četrtletno mesečno tedensko - trg/kupci:letno polletno četrtletno mesečno tedensko - procesi: letno polletno četrtletno mesečno tedensko - sodelavci:letno polletno četrtletno mesečno tedensko

16. So na razpolago kazalniki za …

17. S koliko kazalniki razpolagate za …

18. Kakšen pomen imajo različni kazalniki?

19. Je na razpolago zadostno število kazalnikov?

20. Kako pogoste spremljate različne kazalnike?

21. Kakšno pogostost spremljanja si želite?



- inovativnost:letno polletno četrtletno mesečno tedensko

- lasten sistem kazalnikov: obstaja načrtovano - sistem uravnoteženih kazalnikov: obstaja načrtovano - sistem kazalnikov po six sigmi: obstaja načrtovano - evropska poslovna odličnost (EFQM): obstaja načrtovano - sistem ROI: obstaja načrtovano - brez sistema kazalnikov: obstaja načrtovano

- primerjava s cilji: 1 2 3 4 5 - vzročno posledična analiza: 1 2 3 4 5 - strateško planiranje in odločanje: 1 2 3 4 5 - operativno načrtovanje in odločanje: 1 2 3 4 5 - izračunavanje uspešnosti podjetja: 1 2 3 4 5 - zunanje poročanje: 1 2 3 4 5 - transparentnost uspešnosti/stroškov procesov: 1 2 3 4 5 - komuniciranje strategije in ciljev sodelavcem: 1 2 3 4 5 - optimiranje procesov: 1 2 3 4 5 - motiviranje zaposlenih: 1 2 3 4 5 - ovrednotenje zaključenih sprememb/projektov:1 2 3 4 5 - spremljanje stanja: 1 2 3 4 5 - identifikacija možnosti izboljšav: 1 2 3 4 5

22. S kakšnim sistemom kazalnikov delate oz. ali načrtujete vpeljavo katerega?

23. V kakšne namene uporabljate kazalnike v vašem podjetju?



Prosim vnesite ustrezno število točk v stolpec OCENA za vaše podjetje v letu 2005. Drugi stolpec (IZHODIŠČNA MERILA) vam naj pomaga pri pretvarjanju ustreznih vrednosti v točke. Za nekatere kazalnike ne bo večjih težav, ker jih verjetno že spremljate. Pri ostalih zna biti nekaj težav, a bi vas prosil za čim realnejšo oceno. Na naslednjih straneh boste našli opis za vsak kazalnik.

Kazalnik Izhodiš čna merila Ocena

0,2%=25 0,5%=50 2%=75


>5%=100

2%=50 4%=60 8%=80

Dobi čkonosnost

12%=100

<20%=50 30%=60 40%=80

Stopnja izboljšav v uspešnosti procesa

>50%=100

0,5/zap.=50 1/zap=60 2/zap=70


>5/zap=100

>60%=30

45%=45 35%=75

Skupno razmerje stroški/prodaja

<25%=100

3σ=25 4σ=50 5σ=75

Stopnja napak dobaviteljev

6σ=100

>50%=25 40%=50 25%=75

Varianca operativnega preto čnega časa

<10%=100

3σ=25 4σ=50 5σ=75

Operativna stopnja sigme

6σ=100

20%=25 30%=50 40%=75

Novi posli/celotna prodaja

50%=100

80%=60 85%=70 90%=80

Zadovoljstvo kupca

100%=90



1. priznanje zaposlenim (odstotek priznanj zaposlenim od izvršilnega vodstva) Priznanje zaposlenim je javno priznanje, ki navdihuje zaposlene k boljši izvedbi in k iskanju inovativnih rešitev v njihovih dnevnih izzivih pri delu. Vrednost priznanja zaposlenim s strani izvršilnega vodstva je veliko bolj cenjeno, kot če ga dobijo od neposredno nadrejenega. To merilo kreira vodstvu podjetja mehanizem za pozitivno vzajemno delovanje. Priznanje vodstva lahko vključuje denarno nagrado vodstva, kosilo z vodstvom, dan z vodstvom ali banket z vodstvom. Lastnik tega merila mora prihajati iz vrst izvršilnega vodstva. Več kot prispeva izvršilno vodstvo priznanj zaposlenim, večja je motivacija zaposlenih povečati lastno delovanje in prispevek. Za spodbujanje priznanj zaposlenim s strani najvišjega vodstva to merilo šteje delež priznanj zaposlenim od izvršilnega vodstva. Mnogo organizacij ne meri obsega priznanj zaposlenim zaradi občutka nepomembnosti. Upoštevajoč njegovo korist izraženo z zadovoljstvom zaposlenih je to zgrešen pogled. To je vzrok zakaj mora vodstvo vzpostaviti proces sledenja priznanj zaposlenim. Čeprav se bodo na začetku nekatera podjetja uprla temu, se bo izkazalo, da je to vredno truda in smiselno, saj večja poslovna uspešnost rezultira iz večje intelektualne soudeležbe zaposlenih. Drugi pomislek vodstva bi lahko bil, da priznanja zaposlenim ne prispevajo k dobičkonosnosti. To je res, če ne upoštevamo prispevka zaposlenih, ki lahko vodi k signifikantno bolšjemu uspehu na področjih produktivnosti in inovativnosti. 2. dobičkonosnost (odstotek od neto prihodkov) Merilo dobičkonosnosti je finančna ocena dobičkonosne uspešnosti podjetja. Izvršilno vodstvo ali ekvivalenten zastopnik je neposredno odgovoren za dobičkonosnost, ki je preprosto izražena kot razlika med prihodki in odhodki. Dobičkonosnost je obstoječe merilo za vsa podjetja in ne zahteva nobenega dodatnega nabora za zbiranje. Obstoj dobičkonosnosti je končno merilo za rezultat poslovanja. Včasih je rast podjetja izvršena na račun dobička. Kakorkoli, brez uspeha pri dobičkonosnosti, ne more preživeti dlje časa nobeno podjetje ne glede na velikost. Izziv je zadržati dobičkonosnost preko dolgega časovnega obdobja, ne da bi za to žrtvovali rast podjetja. 3. stopnja izboljšav v uspešnosti procesa Stopnja izboljšav meri odsev sposobnosti podjetja ostati na konkurenčnem bojišču. Danes, sama stopnja uspešnosti ni tako pomembna kot stopnja izboljšanja v uspešnosti. Običajno se izvršilno vodstvo zadovolji z vzpostavitvijo procesa izboljšave uspešnosti, kjer je stopnja izboljšanja 10-15%. V six sigma kulturi se zahtevajo drastične izboljšave uspešnosti procesov, ki predvidevajo več kot 90% izboljšave letno. V danem tekmovalnem podjetniškem okolju in bitki za zagotovitev tržnega deleža bi morala biti primarna odgovornost srednjega managementa doseganje zastavljenih ciljev stopenj izboljšav in ne samo vzdrževanje svojega oddelka. Agresivni cilji za stopnjo izboljšav silijo management k



iskanju inovativnih idej pri ljudeh, s poslanstvom iskanja dramatičnih izboljšav. Takšen pristop zagotavlja stalen reinženiring procesov za dobičkonosnost in rast. 4. predlogi na zaposlenega Intelektualna udeležba zaposlenih je kritično merilo za rast podjetja. Vodstvo si prizadeva navdihniti inovativnost preko nudenja podpore in komunikacije pričakovanj. Vodstvo poskrbi, da je podpora prepoznana s strani zaposlenih in zagotovi visoko motivacijo s postavitvijo agresivnega cilja stopnje izboljšav. Mnoga odlična podjetja najdejo poti za pospeševanje inovativnosti. Nekatera podjetja razdelijo del prihrankov od predlogov zaposlenim, druga predpišejo finančni bonus za predlagatelje koristnih predlogov in tretja nudijo osebno priznanje za sodelovanje v programu koristnih predlogov s strani vodstva. Namen je maksimiranje intelektualne udeležbe zaposlenih v procesu izboljšav in razvoju novih izdelkov ali storitev, ki bodo prispevali k višji dobičkonosnosti in rasti. Ta kazalnik je bil vzpostavljen z namenom pospeševanja tega procesa. Podjetje lahko implementira drugačen kazalnik, ki se bolj ujema s potrebami spodbujanja sodelovanja zaposlenih. Takšen kazalnik je lahko na primer zahteva o enem ali dveh podanih predlogih na zaposlenega v četrtletju. 5. skupno stroški/prodaja Skupni stroški na skupno prodajo so sprva lahko merljivi kot razmerje med stroški prodanega blaga, materiala in prihodkov. To je obstoječe merilo, ki ga v podjetjih že zbirajo in sledijo. V številnih primerih je to merilo uporabljeno v absolutnem načinu, namesto da bi bilo pregledano z upoštevanjem prihodkov. Razmerje določa boljši indikator, če je spremljan v relaciji njegovega vpliva na dobičkonosnost. Cilj napredovanja je nenehno zmanjševanje razmerja odhodkov in prihodkov. 6. stopnja napak dobaviteljev Dobavitelji so kritični del uspeha podjetja. V zadnjih 15 letih so podjetja utrdila svojo bazo dobaviteljev z namenom zmanjšanja variacije, ampak takšen pristop lahko vodi do odvisnosti od majhne skupine dobaviteljev. Namesto preprostega dobavljanja so nekatera podjetja postala partnerji v njihovem uspehu do kupcev. To še povečuje odvisnost, kar pomeni, da mora biti uspešnost dobavitelja spremljana enako kot notranji procesi za zagotavljanje kupčevega zadovoljstva. Kot merilo se naj uporablja število napak na enoto (Defect per Unit – DPU), tako za izdelke kot storitve. Število priložnosti za napako je definirano glede na število delov in procesov, ki sestavljajo izdelek ali storitev. En kos ali proces lahko ima večje število napak. Če v podjetju ne spremljamo števila DPU, ga lahko izračunamo iz izkoristka:

k)(izkoriste -lnDPU = 7. varianca operativnega pretočnega časa Poleg kakovosti je kritično merilo tudi dobaviteljeva dovzetnost po izpolnjevanju kupčevih terminskih zahtev. Običajno merilo za spremljanje pravočasnosti dobav je



primerjava aktualnih časov dobav z zahtevanimi časi dobav kupca. Za notranje delovanje se sledi različnim drugim pretočnim časom (čas med prejetjem kupčevega naročila in plačila, celoten čas potreben od začetka proizvodnje do odpreme…). Podjetje si lahko oblikuje po svoji meri pretočne čase, ki se po pomembnosti različnih časov razlikujejo od podjetja do podjetja. Pomembno je merjenje odklona pretočnih časov od načrtovanih. To merilo zahteva od podjetja, da vzpostavi interne cilje za zmanjšanje razlik dejanskih pretočnih časov glede na zahteve. Za doseganje popolnega zadovoljstva kupcev mora podjetje dobavljati kar kupec želi imeti in dobavljati kadar stranka to želi imeti. 8. operativna stopnja sigme Meritev operativne stopnje sigme zahteva, da je vsak proces v organizaciji primerno izvršen. Z drugimi besedami, vsak proces mora dokazati merljivost odličnosti. Poleg tega mora biti vpeljana kompleksnost procesa, ki je izražena z možnostmi napake. Meritev zahteva spremljanje napak na enoto (DPU) in število napak na milijon priložnosti (DPMO) za vsak proces. Na osnovi priložnosti za napako in števila napak na milijon priložnosti (DPMO) lahko določimo stopnjo sigme. Za določitev celotne stopnje sigme (TDPU) mora podjetje sešteti vse napake na enoto za vse posamične procese:

∑=

=n

1iiDPUTDPU

Z dobljeno celotno stopnjo sigme (TDPU) in možnostmi za napako končnega izdelka ali storitve, ki jih lahko ima z vidika kupca, lahko podjetje izračuna celotno stopnjo sigme za podjetje. Metoda štetja števila možnosti za napake je vir večnih debat. Dejstvo je, da mora biti cilj zmanjšanje števila možnosti za zmanjšanje števila napak na enoto (DPU). 9. razmerje novi posli/celotna prodaja Nobeno podjetje ne more ostati dobičkonosno brez rasti in nobeno podjetje ne more krepiti rasti ne da bi bilo dobičkonosno. S tega vidika je pomembno vodenje in spremljanje uspešnosti poslovne rasti. Nadzornik rasti je zadolžen za zagotavljanje kreiranja novih priložnosti za rast. Njegova vloga je vodenje tako notranjih kot zunanjih procesov razvoja in raziskav. Stopnja razmerja novih poslov s celotno rastjo je odlično merilo odražajoč rast na novih področjih. Poslovno rast lahko povečujemo na obstoječih kupcih, vendarle rast preko povečanja odvisnosti od enega ali dveh kupcev je naklonjena nestalnosti, ker vežemo zdravje poslov direktno na stanje kupčevih poslov. Za zmanjšanje tveganja prekomerne odvisnosti od enega ali več kupcev mora zastavljeni cilj predrugačiti bazo kupcev in rast prihodkov. Razmerje novi posli/skupni prihodki je merilo rasti in vključuje delež poslov z novimi proizvodi ali z novimi strankami.



10. zadovoljstvo kupca Zadovoljstvo kupca je merilo kupčevega dojemanja kakovosti kupljenega izdelka ali storitve. Anketa je dobro orodje za merjenje kupčevega zadovoljstva. Večina podjetij sama izvaja anketiranje svojih kupcev. Zadovoljstvo kupcev včasih spremljajo razna združenja ali zbornice. Podjetja morajo izvajati izpraševanja in spremljati zadovoljstvo kupca, saj tako pridejo do informacij o bodočih zahtevah in do kupčevih izkušenj o izdelku ali storitvi. Različne oblike izpraševanja so dobro orodje za kreiranje in ohranjanje kupčeve naklonjenosti. Dobro oblikovan vprašalnik je sestavljen iz vprašanj, ki nam dajo informacije o kupčevih potrebah, željah ter preferencah in ne samo o specifičnih zahtevah izdelka ali storitve. Namen je učenje o kupčevih izkušnjah in njihovi pripravljenosti razviti globlji odnos s podjetjem. Podjetja skušajo pridobiti te informacije preko različnih komunikacijskih medijev, vključujoč izpraševanja kupcev.



PRILOGA 2: KODA PROGRAMA ZA SIMULACIJO Kreiranje objektov CompanyData, ki vsebuje podatke o podjetju. Atributi tega objekta so identiteta, koeficient, dobiček na zaposlenega in vsota. package company; public class CompanyData { //defined variables for object CompanyData private String id; private double [] coef = new double[10]; private int profit; private double sum; // simple constructor public CompanyData(String id, double[] coef, int profit){ this.id = id; this.coef = coef; this.profit = profit; } // add the sum of multiplied weights and coefficients public CompanyData(String id, double[] coef, int profit, double sum){ this.id = id; this.coef = coef; this.profit = profit; this.sum = sum; } //getters and setters for private variables public double[] getCoef() { return coef; } public void setCoef(double[] coef) { this.coef = coef; } public String getId() { return id; } public void setId(String id) { this.id = id; } public int getProfit() { return profit; }



public void setProfit(int profit) { this.profit = profit; } public double getSum() { return sum; } public void setSum(double sum) { this.sum = sum; } } Ustvarjanje objektov zapisi, ki nosijo atribute kombinacija, korelacija in regresija. Ta del programske kode je imel ključno vlogo za izpis v datoteko v pravilnem formatu, ki je berljiv v programu Microsoft Excel. package company; public class Record { // object's variables private int id; private int [] combination; private double correlation; private double regression; public double getRegression() { return regression; } public void setRegression(double regression) { this.regression = regression; } //constructor public Record(int id, int[] combination, double correlation, double regression) { this.id = id; this.combination = combination; this.correlation = correlation; this.regression = regression; } //getters and setters of object Record public int[] getCombination() { return combination; } public void setCombination(int[] combination) {



this.combination = combination; } public double getCorrelation() { return correlation; } public void setCorrelation(double correlation) { this.correlation = correlation; } public int getId() { return id; } public void setId(int id) { this.id = id; } public String toString() { String str=""; int [] tab = this.getCombination(); for(int i=0; i<tab.length; i++) { str = str+ "" + tab[i] +";"; } return ""+this.id+";"+str+""+this.correlation+";"+this.regression+";"; } } Za obdelavo podatkov je bilo potrebno le te pripraviti v spodnji obliki. package company; import java.util.Vector; public class Companies { /** * @param args */ private static double [] coef1 = {0.75,0.374666667,0.5,0.65,1.00,0.625,0.75,0.875,0.25,0.5}; private static double [] coef2 = {0.25,1.00,0.60,0.20,0.75,0.25,0.25,0.25,1.00,0.80}; private static double [] coef3 = {0.40,0.80,0.50,0.50,1.00,0.25,0.50,0.25,0.50,0.70};



private static double [] coef4 = {0.75,0.60,0.40,0.70,0.45,0.50,1.00,0.50,0.25,0.80}; private static double [] coef5 = {0.50,0.50,0.50,0.50,1.00,0.50,0.75,0.50,1.00,0.60}; private static double [] coef6 = {0.25,0.50,0.50,0.50,0.75,0.25,0.25,0.50,0.75,0.80}; private static double [] coef7 = {0.75,0.60,0.40,0.50,0.45,0.25,0.75,0.25,0.25,0.90}; private static double [] coef8 = {0.25,0.0,0.50,0.50,0.30,0.25,0.25,0.25,0.25,0.70}; private static double [] coef9 = {0.75,0.60,0.50,0.50,0.60,0.25,0.25,0.25,0.40,0.40}; private static double [] coef10 = {0.25,1.00,0.40,0.50,1.00,0.25,1.00,0.50,0.50,0.70}; private static double [] coef11 = {0.00,0.80,0.80,0.00,0.30,0.25,0.60,0.25,0.75,0.80}; private static double [] coef12 = {0.80,0.90,0.60,0.50,0.25,0.25,0.90,0.25,0.5,0.80}; private static double [] coef13 = {0.25,0.50,0.50,0.50,0.30,0.25,0.25,0.25,0.25,0.70}; private static double [] coef14 = {0.50,-0.50,0.60,0.50,0.00,0.20,0.20,0.25,0.25,0.80}; private static double [] coef15 = {0.25,0.25,0.5,0.2,0.25,0.2,0.2,0.25,0.25,0.7}; private static double [] coef16 = {0.25,-0.25,0.5,0.5,0.25,0.3,0.1,0.5,0.25,0.8}; private static double [] coef17 = {0.5,0.5,0.5,0.25,1.0,0.65,0.5,0.75,0.5,0.75}; private static double [] coef18 = {0.25,0.8,0.25,0.5,0.3,0.25,0.25,0.5,0.25,0.7}; private static double [] coef19 = {0.5,0.5,0.425,0.5,1.0,0.5,0.55,0.5,1.0,0.6}; private static double [] coef20 = {0.25,0.25,0.6,0.2,0.25,0.2,0.25,0.5,0.5,0.7}; public static CompanyData c1 = new CompanyData("POD1", coef1, 335081); public static CompanyData c2 = new CompanyData("POD2", coef2, 422636); public static CompanyData c3 = new CompanyData("POD3", coef3, 294118); public static CompanyData c4 = new CompanyData("POD4", coef4, 1212705); public static CompanyData c5 = new CompanyData("POD5", coef5, 569335); public static CompanyData c6 = new CompanyData("POD6", coef6, 520786); public static CompanyData c7 = new CompanyData("POD7", coef7, 260430); public static CompanyData c8 = new CompanyData("POD8", coef8, -460584); public static CompanyData c9 = new CompanyData("POD9", coef9, 206016); public static CompanyData c10 = new CompanyData("POD10", coef10, 2026355);



public static CompanyData c11 = new CompanyData("POD11", coef11, 297313); public static CompanyData c12 = new CompanyData("POD12", coef12, 2016381); public static CompanyData c13 = new CompanyData("POD13", coef13, 225543); public static CompanyData c14 = new CompanyData("POD14", coef14, -2105183); public static CompanyData c15 = new CompanyData("POD15", coef15, -1413391); public static CompanyData c16 = new CompanyData("POD16", coef16, -1754426); public static CompanyData c17 = new CompanyData("POD17", coef17, 245777); public static CompanyData c18 = new CompanyData("POD18", coef18, 202344); public static CompanyData c19 = new CompanyData("POD19", coef19, 392885); public static CompanyData c20 = new CompanyData("POD20", coef20, -415193); public static Vector vc; public static void getVectorObjects(){ vc = new Vector(); vc.add(c1); vc.add(c2); vc.add(c3); vc.add(c4); vc.add(c5); vc.add(c6); vc.add(c7); vc.add(c8); vc.add(c9); vc.add(c10); vc.add(c11); vc.add(c12); vc.add(c13); vc.add(c14); vc.add(c15); vc.add(c16); vc.add(c17); vc.add(c18); vc.add(c19); vc.add(c20); } } Del programske kode, ki je poskrbel za izračun korelacije in regresije



package company; public class Correlation { public static int getSumY(){ int sumProfit = 0; for(int i=0; i<Companies.vc.size(); i++){ if(Companies.vc.elementAt(i) instanceof CompanyData){ CompanyData cd = (CompanyData)Companies.vc.elementAt(i); sumProfit = sumProfit + cd.getProfit(); } } return sumProfit; } public static double getAverageY(){ int sumProfit=0; for(int i=0; i<Companies.vc.size(); i++){ if(Companies.vc.elementAt(i) instanceof CompanyData){ CompanyData cd = (CompanyData)Companies.vc.elementAt(i); sumProfit = sumProfit + cd.getProfit(); } } return sumProfit/Companies.vc.size(); } public static double getSumX(){ double sum = 0.0; for(int i=0; i<Companies.vc.size(); i++){ if(Companies.vc.elementAt(i) instanceof CompanyData){ CompanyData cd = (CompanyData)Companies.vc.elementAt(i); sum += cd.getSum(); } } return sum; } public static double getAverageX(){ double sum = 0.0; for(int i=0; i<Companies.vc.size(); i++){ if(Companies.vc.elementAt(i) instanceof CompanyData){ CompanyData cd = (CompanyData)Companies.vc.elementAt(i); sum += cd.getSum(); } }



return sum/Companies.vc.size(); } public static double getCorrelation(){ double sum = 0.0; double quax = 0.0, quay = 0.0; for(int i=0; i<Companies.vc.size(); i++){ if(Companies.vc.elementAt(i) instanceof CompanyData){ CompanyData cd = (CompanyData)Companies.vc.elementAt(i); double x = cd.getSum() - getAverageX(); double y = cd.getProfit() - getAverageY(); sum += x*y; quax += x*x; quay += y*y; } } return sum/Math.sqrt(quax*quay); } public static double getRegression(){ double sumu = 0.0, sumd1 = 0.0, sumd2 = 0.0; //double quax = 0.0, quay = 0.0; for(int i=0; i<Companies.vc.size(); i++){ if(Companies.vc.elementAt(i) instanceof CompanyData){ CompanyData cd = (CompanyData)Companies.vc.elementAt(i); double x = cd.getSum() - getAverageX(); double y = cd.getProfit() - getAverageY(); sumu += x*y; sumd1 += Math.pow(x, 2.0); sumd2 += Math.pow(y, 2.0); } } return Math.pow(sumu/Math.sqrt(sumd1*sumd2),2.0); } } Del programa, kjer je v glavnem urejen potek izvajanja kode. Po korakih poteka nekako tako:

1. Kreiranje vseh možnih kombinacij uteži 2. Priprava objektov, kjer so hranjeni podatki o podjetjih 3. Izračun korelacije in regresije za posamezno podjetje na podlagi podanih

podatkov 4. Izpis podatkov v prijazni obliki za nadaljno obdelavo v Excelu



package company; import java.io.BufferedWriter; import java.io.File; import java.io.FileWriter; import java.io.IOException; public class GenerateCorrelations { public static int [] weights; public static Record r; public static File fi; public static int sumWeights(int[] sum){ int a=0; for(int i=0; i< sum.length; i++){ a = a + sum[i]; } return a; } public static void calculateX() { for(int i=0; i<Companies.vc.size(); i++) { if(Companies.vc.elementAt(i) instanceof CompanyData) { CompanyData cd = (CompanyData)Companies.vc.elementAt(i); cd.setSum(0.0); double [] coef = cd.getCoef(); double sum = 0.0; for(int j=0; j<coef.length; j++) { sum += (weights[j]*coef[j]); } cd.setSum(sum); } } } public static void generator() { int [] num = new int[10]; int numComb = 0; Companies.getVectorObjects(); try { fi = new File("D:\\correlatiTEST.csv"); // Create file if it does not exist boolean success = fi.createNewFile(); if (success) { System.out.println("File was successfully created!");



} else { System.out.println("File already exists!"); } } catch (IOException e) { } try { BufferedWriter out = new BufferedWriter(new FileWriter("D:\\correlatiTEST.csv")); for(int i1=5; i1<=30; i1=i1+5){ num[0]=i1; for(int i2=5; i2<=30; i2=i2+5){ num[1]=i2; for(int i3=5; i3<=30; i3=i3+5){ num[2]=i3; for(int i4=5; i4<=30; i4=i4+5){ num[3]=i4; for(int i5=5; i5<=30; i5=i5+5){ num[4]=i5; for(int i6=5; i6<=30; i6=i6+5){ num[5]=i6; for(int i7=5; i7<=30; i7=i7+5){ num[6]=i7; for(int i8=5; i8<=30; i8=i8+5){ num[7]=i8; for(int i9=5; i9<=30; i9=i9+5){ num[8]=i9; for(int i10=5; i10<=30; i10=i10+5){ num[9]=i10; if(sumWeights(num)==100){ weights = num; calculateX(); r = new Record(numComb,weights,Correlation.getCorrelation(), Correlation.getRegression()); out.write(r.toString()+'\n'); numComb++; } } } } } } } } } } }



out.close(); } catch (IOException e) { } } public static void main(String [] args) { System.out.println("Application started!"); generator(); } }



KAZALO SLIK SLIKA 1: MERJENJE USPEŠNOSTI PROCESOV V PODJETJIH [TAV05: STRAN 8].......... 9 SLIKA 2: NAMEN UPORABE KAZALNIKOV V SLOVENSKIH PODJETJIH ........................ 11 SLIKA 3: DEMINGOV TRIKOTNIK [JOC95: STRAN 26]....................................................... 11 SLIKA 4: NAJPOMEMBNEJŠE INFORMACIJE O PROCESIH [TAV05: STRAN 9]............. 12 SLIKA 5: RAZPOLOŽLJIVOST KAZALNIKOV [TAV05: STRAN 19]..................................... 13 SLIKA 6: TRANSFORMACIJA INPUTA V OUTPUT ............................................................. 17 SLIKA 7: POVEZAVA PROIZVODNEGA PROCESA Z OSTALIMI PROCESI [LJU00: STR.

16]................................................................................................................................... 21 SLIKA 8: ŠEST SKUPIN NAJVPLIVNEJŠIH DEJAVNIKOV ................................................. 22 SLIKA 9: KAZALNIKI IN KAZALCI PROIZVODNIH PROCESOV ......................................... 23 SLIKA 10: KAZALNIKI IN KAZALCI POSTOPKA .................................................................. 24 SLIKA 11: STOPNJA SIGME PROCESA SE UPORABLJA ZA NORMALNO

PORAZDELJENE PODATKE......................................................................................... 25 SLIKA 12: DOLGOROČNA IN KRATKOROČNA SPOSOBNOST ........................................ 25 SLIKA 13: POVEZAVA MED KRATKOROČNO (ST) IN DOLGOROČNO (LT)

SPOSOBNOSTJO.......................................................................................................... 26 SLIKA 14: IZKORISTEK PROCESA V ODVISNOSTI OD STOPNJE SIGMA ...................... 27 SLIKA 15: CPK V POVEZAVI Z DELEŽEM SLABIH KOSOV (PPM)...................................... 28 SLIKA 16: PROCESI V ODVISNOSTI OD CP IN CPK ............................................................ 29 SLIKA 17: PROCESI V ODVISNOSTI OD CP IN CPK ............................................................ 30 SLIKA 18: PRIMERI IZRAČUNA DPU.................................................................................. 31 SLIKA 19: LINEARNA KORELACIJA MED KAZALNIKOM DPU IN STROŠKI SLABE

KVALITETE (COST OF POOR QUALITY- COPQ) ........................................... 32 SLIKA 20: KAZALNIKI IN KAZALCI ZA STROJ .................................................................... 34 SLIKA 21: SKUPNA UČINKOVITOST OPREME IN 6 IZGUB............................................... 35 SLIKA 22: IZRAZI UPORABLJENI V OEE [DEL00B: STRAN 5]........................................... 36 SLIKA 23: KAZALNIKI IN KAZALCI ZA LJUDI ...................................................................... 39 SLIKA 24: OSNOVNI POGOJI USPEŠNEGA SISTEMA INOVATIVNOSTI ......................... 41 SLIKA 25: MATRIKA USPOSOBLJENOSTI ZAPOSLENIH [DEL00A: STRAN 11] .............. 42 SLIKA 26: KAZALNIKI IN KAZALCI ZA MATERIAL .............................................................. 45 SLIKA 27: KAZALNIKI IN KAZALCI ZA OKOLICO................................................................ 48 SLIKA 28: MODEL IZBOLJŠEVANJA KAKOVOSTI PO ISO 9001:2000 [NOV01: STRAN22]

........................................................................................................................................ 51 SLIKA 29: ŠTIRJE VIDIKI URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV [KAP00: STRAN

21]................................................................................................................................... 57 SLIKA 30: URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV KOT STRATEŠKI OKVIR DELOVANJA

ORGANIZACIJE [KAP00: STRAN 24] ........................................................................... 58 SLIKA 31: MODEL ODLIČNOSTI EFQM [POT98: STRAN 22] ............................................ 61 SLIKA 32: PET STOPENJ ODLIČNOSTI EFQM................................................................... 63 SLIKA 33: PDCA CIKLUS [DEL00: STRAN 4]....................................................................... 65 SLIKA 34 :POVEZAVE MED KLJUČI [KOB03: STRAN 12] .................................................. 66 SLIKA 35: 5 NIVOJSKI SISTEM TOČKOVANJA 20 KLJUČEV [DEL00: STRAN 5] ............. 66 SLIKA 36: KAJ JE 6σ? ........................................................................................................... 68 SLIKA 37: ŠTEVILO NAPAK ZA USTREZNOST ŠEST SIGMA PRI PREMIKU SREDNJE

VREDNOSTI POSTOPKA ZA ±1,5S [BRE01, STRAN:40]............................................ 69 SLIKA 38: DMAIC – PET FAZ 6 SIGMA PROJEKTA............................................................ 70 SLIKA 39: RAVEN IZBOLJŠANJA PRI MANAGEMENTU CELOVITE KAKOVOSTI [URH03:

STRAN 40] ..................................................................................................................... 72 SLIKA 40: DEMINGOV KROG [JOC95: STRAN 37] ............................................................. 72 SLIKA 41: RAVEN IZBOLJŠANJA PRI REINŽENIRINGU POSLOVNIH PROCESOV

[URH03: STRAN 38] ...................................................................................................... 74 SLIKA 42: POMEMBNOST IZZIVOV V PODJETJIH............................................................. 79



SLIKA 43: SLEDENJE CILJEV ZA OBVLADOVANJE IZZIVOV ........................................... 80 SLIKA 44: UPORABA MODELOV IN STRATEGIJ................................................................ 82 SLIKA 45: POGOSTOST UPORABE MODELOV MERJENJA USPEŠNOSTI..................... 83 SLIKA 46: TEŽAVE PRI OCENJEVANJU USPEŠNOSTI ..................................................... 84 SLIKA 47: RAZPOLOŽLJIVOST KAZALNIKOV PO PODROČJIH........................................ 85 SLIKA 48: ŠTEVILO KAZALNIKOV PO PODROČJIH........................................................... 86 SLIKA 49: POMEN KAZALNIKOV PO PODROČJIH............................................................. 87 SLIKA 50: RAZPOLOŽLJIVOST ŠTEVILA KAZALNIKOV PO PODROČJIH........................ 88 SLIKA 51: POGOSTOST SPREMLJANJA KAZALNIKOV PO PODROČJIH ........................ 89 SLIKA 52: ŽELJENA POGOSTOST SPREMLJANJA KAZALNIKOV PO PODROČJIH ....... 90 SLIKA 53: PROCESNA ORGANIZACIJA PO VILI ................................................................ 95 SLIKA 54: PROCESNA ORGANIZACIJA PO HAMMERJU .................................................. 96 SLIKA 55: HIERARHIJA KAZALNIKA USPEŠNOSTI ........................................................... 97 SLIKA 56: PREPOZNANI POTREBI V GONILNEM DREVESU ........................................... 98 SLIKA 57: PREPOZNANI GONILNIKI V GONILNEM DREVESU ....................................... 104 SLIKA 58: GONILNIKI V FUNKCIJI DOBIČKA IN RASTI.................................................... 105 SLIKA 59: SMART PRAVILO OBLIKOVANJA KAZALCEV IN KAZALNIKOV .................... 107 SLIKA 60: KAZALNIKI V GONILNEM DREVESU ............................................................... 111 SLIKA 61: MERSKE VELIČINE KAZALNIKOV V GONILNEM DREVESU ......................... 114 SLIKA 62: ANALIZA REGRESIJE ZA DOBIČEK/ZAPOSLENEGA IN KUP (OMEJITEV 25)

...................................................................................................................................... 119 SLIKA 63: ANALIZA REGRESIJE ZA DOBIČEK/ZAPOSLENEGA IN KUP (OMEJITEV 30)

...................................................................................................................................... 122 SLIKA 64: ANALIZA REGRESIJE ZA DOBIČEK/ZAPOSLENEGA IN KUP (OMEJITEV 20)

...................................................................................................................................... 125 SLIKA 65: ANALIZA REGRESIJE ZA DOBIČEK/ZAPOSLENEGA IN KUP ZA PET

KAZALNIKOV............................................................................................................... 127 SLIKA 66: ANALIZA REGRESIJE ZA DOBIČEK/ZAPOSLENEGA IN KUP ZA PET

KAZALNIKOV(RANGIRANI) ........................................................................................ 129 SLIKA 67: ANALIZA REGRESIJE ZA DOBIČEK/ZAPOSLENEGA IN KUP ZA DVA

KAZALNIKA.................................................................................................................. 130 SLIKA 68: ANALIZA REGRESIJE ZA DOBIČKONOSNOST IN DOBIČEK/ZAPOSLENEGA

...................................................................................................................................... 131 SLIKA 69: GONILNO DREVO ZA MODELA KAZALNIKA USPEŠNOSTI POSLOVANJA . 132 SLIKA 70: PARETO DIAGRAM ZA GONILNIKE MODELA................................................. 136



KAZALO TABEL TABELA 1: IZRAČUN EKONOMSKE DODANE VREDNOSTI ............................................. 55 TABELA 2: KORAKI IZVEDBE BENCHMARKINGA ............................................................. 64 TABELA 3: OCENITEV OPISANIH MODELOV OB UPOŠTEVANJU RAZLIČNIH

KRITERIJEV................................................................................................................... 77 TABELA 4: POZNAVANJE PODROČIJ POSLOVNE USPEŠNOSTI (VIR: WWW.NIST.ORG)

........................................................................................................................................ 91 TABELA 5: POZNAVANJE PROCESOV IZBOLJŠAV .......................................................... 92 TABELA 6: MERSKE VELIČINE IN IZHODIŠČNA MERILA ZA KAZALNIKE..................... 113 TABELA 7: 30 NAJBOLJŠIH KOMBINACIJ ZA UTEŽI PRI OMEJITVI VREDNOSTI

KAZALNIKA 5-25 ......................................................................................................... 117 TABELA 8: PODATKI ZA NAJBOLJŠO KOMBINACIJO UTEŽI KAZALNIKOV PRI OMEJITVI

...................................................................................................................................... 118 TABELA 9: 30 NAJBOLJŠIH KOMBINACIJ ZA UTEŽI PRI OMEJITVI VREDNOSTI

KAZALNIKA 5-30 ......................................................................................................... 120 TABELA 10: PODATKI ZA NAJBOLJŠO KOMBINACIJO UTEŽI KAZALNIKOV PRI

OMEJITVI ..................................................................................................................... 121 TABELA 11: 30 NAJBOLJŠIH KOMBINACIJ ZA UTEŽI PRI OMEJITVI VREDNOSTI

KAZALNIKA 5-20 ......................................................................................................... 123 TABELA 12: PODATKI ZA NAJBOLJŠO KOMBINACIJO UTEŽI KAZALNIKOV PRI

OMEJITVI ..................................................................................................................... 124 TABELA 13: PODATKI ZA KOMBINACIJO UTEŽI KAZALNIKOV PRI OMEJITVI

VREDNOSTI 20 ........................................................................................................... 126 TABELA 14: PODATKI ZA KOMBINACIJO UTEŽI KAZALNIKOV PRI OMEJITVI

VREDNOSTI 10-30 ...................................................................................................... 128 TABELA 15: PODATKI ZA KOMBINACIJO UTEŽI KAZALNIKOV DOBIČKONOSNOSTI IN

VARIACIJO OPERAT. PRETOČNEGA ČASA ............................................................ 129 TABELA 16: PODATKI ZA ANALIZO POVEZANOSTI DOBIČKONOSNOSTI IN

DOBIČKOM/ZAPOSLENEGA...................................................................................... 130 TABELA 17: NAJPOGOSTEJE UPORABLJENI KAZALNIKI .............................................. 133 TABELA 18: REZULTATI SIMULACIJ ................................................................................. 135

Documents

Merjenje in vrednotenje proizvodnih procesov