Merkevarebygging i varehandelen · Web viewIntern kompleksitet kan ha to former: administrativ kompleksitet eller teknologisk kompleksitet. ... Only if we restore the worker’s belief

Organisasjon og ledelse

Organisasjon og Ledelse

Forelesningsnotater i faget Organisasjon og Ledelse

NLA HøgskolenStaffeldtsgate

Ole Bjørn Landsverk

Versjon 3-august 2014

0


Organisasjon og Ledelse

1 HVORDAN ER ORGANISASJONER BYGGET OPP..............................................................................................5

1.1 INTERESSENT OG TRANSFORMASJONSSYSTEMET........................................................................................51.2 DET ORGANISATORISKE ADFERDSSYSTEMET............................................................................................101.3 LEDERSYSTEMET.......................................................................................................................................11

1.3.1 Er lederfunksjonen viktig?..............................................................................................................111.3.2 Hvilken rolle spiller ledelsen i helheten..........................................................................................13

1.4 ANDRE METODER FOR ANALYSE AV ORGANISASJONER............................................................................131.4.1 Kriser i organisasjoner: Hvor eller hva er grunnproblemene?......................................................141.4.2 Forståelse I: ”Personlighetsdefekter”............................................................................................161.4.3 Forståelse II: ”Systemdefekter”.....................................................................................................161.4.4 Forståelse III: Maktbegjæret..........................................................................................................161.4.5 Forståelse IV: strukturdefekter.......................................................................................................171.4.6 Forståelse V: Kulturdefekter...........................................................................................................171.4.7 Sammendrag: hva er grunnproblemet............................................................................................18

2 ORGANISASJONER: DEN STRUKTURELLE FORSTÅELSESRAMMEN.....................................20

2.1.1 Gruppering av oppgaver: Spesialisering........................................................................................222.1.2 Koordineringsoppgaven..................................................................................................................232.1.3 Organisasjonsstruktur og teknologi................................................................................................262.1.4 Flere ”teknologier” i samme organisasjon....................................................................................272.1.5 Linje- stab........................................................................................................................................292.1.6 Sentralisering og formalisering......................................................................................................302.1.7 Organisasjoner: kompleksitet.........................................................................................................312.1.8 Dynamikk.........................................................................................................................................322.1.9 Topologier av organisasjoner.........................................................................................................332.1.10 Prosjekt og nettverksorganisasjoner..........................................................................................362.1.11 Nettverksorganisasjoner.............................................................................................................37

2.2 NYE TRENDER INNEN STRUKTURTEORI.....................................................................................................39

3 LEDELSE OG KARAKTERBYGGING..................................................................................................41

3.1 MISBRUK AV MAKT I ORGANISASJONER....................................................................................................413.1.1 Frykt og kontroll.............................................................................................................................413.1.2 Maktmennesket – ut fra boken til Edin Løvås.................................................................................433.1.3 Manipulasjon i organisasjoner.......................................................................................................463.1.4 The leaders shadow – lederens skygge...........................................................................................473.1.5 Nyere forskningslitteratur...............................................................................................................493.1.6 Artikkel om Destruktivt lederskap: Skogstad og Einarsen (2002)..................................................503.1.7 Lederskap: Sette mennesker fri, - ikke binde dem i negative maktrelasjoner.................................51

3.2 LEDERSKAPETS VERDIER...........................................................................................................................533.2.1 Tillit og lojalitet...............................................................................................................................53

1


3.2.2 Ydmykhet.........................................................................................................................................553.2.3 Arroganse........................................................................................................................................573.2.4 Om integritet...................................................................................................................................583.2.5 Tilgivelse som medisin for organisasjoner.....................................................................................603.2.6 Tilgivelsens fem faser:.....................................................................................................................62

3.3 TJENENDE LEDERSKAP..............................................................................................................................643.4 AVSLUTTENDE KOMMENTARER.................................................................................................................653.5 MENNESKESYNET OG ORGANISASJONERS ÅNDELIGE DIMENSJON.............................................................67

3.5.1 Menneskesynet – noen historiske betraktninger.............................................................................673.5.2 Det kristne menneskesynet og organisasjonsteorien.......................................................................683.5.3 Organisasjonens sjel.......................................................................................................................693.5.4 Har organisasjoner en åndelig dimensjon?....................................................................................70

3.6 BEGREPET KARAKTERDANNELSE..............................................................................................................733.6.1 Karakter og verdier i lederskapslitteraturen..................................................................................733.6.2 Willards modell...............................................................................................................................763.6.3 En justert Willard modell................................................................................................................783.6.4 Kvaliteten av våre relasjoner..........................................................................................................793.6.5 Relasjonsledelse..............................................................................................................................793.6.6 Relasjoner til klienter......................................................................................................................81

4 LEDELSE.....................................................................................................................................................83

4.1 INNLEDNING..............................................................................................................................................834.1.1 Ulike tradisjoner i lederteorien.......................................................................................................844.1.2 Collins teori om modningen av lederskap.......................................................................................844.1.3 Mintzberg og definisjon av lederskap.............................................................................................854.1.4 Ledelse og makt...............................................................................................................................864.1.5 Ledelse, ulike tilnærmingsmåter.....................................................................................................874.1.6 Peter Drucker og lederskap............................................................................................................87

4.2 LEDERSTILTEORIER....................................................................................................................................884.2.1 Autokratisk eller demokratisk.........................................................................................................884.2.2 Oppgave- eller menneskeorientering..............................................................................................884.2.3 Situasjonsbestemt ledelse................................................................................................................894.2.4 Målrettet ledelse (MBO).................................................................................................................914.2.5 Nærmere om situasjonsvariable......................................................................................................91

4.3 DE NYE LEDELSESPARADIGMENE..............................................................................................................924.3.1 Karismatisk lederskap.....................................................................................................................924.3.2 Transformatorisk lederskap............................................................................................................934.3.3 Lærende lederskap og ”Strategic Stretch”.....................................................................................944.3.4 Lederskap og språk.........................................................................................................................96

4.4 RELASJONSLEDELSE..................................................................................................................................964.5 OPPSUMMERING: LEDERFORSKNINGENS ENKELTE FASER.........................................................................97

5 ORGANISASJONSUTVIKLING..............................................................................................................99

5.1 FAGLIGE FORUTSETNINGER.......................................................................................................................995.2 HISTORISKE UTVIKLINGSTREKK..............................................................................................................100

5.2.1 Scientific management..................................................................................................................1005.2.2 Byråkratilæren..............................................................................................................................1005.2.3 Administrasjonslæren....................................................................................................................1015.2.4 Motvekt mot teknologene: Human Relation bevegelsen...............................................................1025.2.5 Lederadferd og demokrati.............................................................................................................1025.2.6 Teori X og Y..................................................................................................................................1035.2.7 Målprosesser i organisasjoner og formelle/uformelle prosesser..................................................1055.2.8 Sosioteknisk tradisjon....................................................................................................................1055.2.9 Oppsummering: Synet på organisasjoner.....................................................................................106

5.3 LÆRING...................................................................................................................................................1075.3.1 Argyris & Schøn: Læring i mellommenneskelig sammenheng.....................................................1075.3.2 Fisher og Sortland: Om læreprosesser.........................................................................................1115.3.3 Læring og Dialogen som metode..................................................................................................113

5.4 MENTALE PROSESSER..............................................................................................................................1155.4.1 Psykologiens plass i organisasjonsteorien....................................................................................115

2


5.4.2 Psykoanalysen...............................................................................................................................1155.4.3 Den kognitive skolen.....................................................................................................................1165.4.4 Ulike personlighetsteorier og Adferdsteori...................................................................................1175.4.5 Hvor objektiv er vi i observasjonene våre - persepsjon................................................................118

5.5 FORVENTNINGER.....................................................................................................................................1215.6 HOLDNINGER...........................................................................................................................................123

5.6.1 Teorier og modeller for dannelse av holdninger..........................................................................1235.6.2 Dannelse av holdninger – definisjon av dens komponenter..........................................................124

5.7 MOTIVASJONSTEORIER............................................................................................................................1245.7.1 Motivasjonsteorier I: Maslow.......................................................................................................1265.7.2 Modell II: Prestasjonsmotivasjon.................................................................................................1275.7.3 Motivasjon gjennom kognitive prosesser (III): Forventnings og involveringsteori.....................1285.7.4 Motivasjonsmodell (IV): Likhetsteori...........................................................................................1305.7.5 Motivasjonsmodell (V): Hertzbergs tofaktor teori........................................................................1305.7.6 Oppsummering..............................................................................................................................131

6 OU PROSESSER.......................................................................................................................................132

6.1 ORGANISASJONSKULTUR: HVA ER ORGANISASJONSKULTUR..................................................................1326.1.1 Kulturen og menneskesynet...........................................................................................................1346.1.2 Ledelse og organisasjonskultur.....................................................................................................1346.1.3 Hvor sterk er kulturen...................................................................................................................1356.1.4 Hva gjør kulturen med organisasjonen:.......................................................................................135

6.2 OU PROSESSER: HVA MENES MED ORGANISASJONSUTVIKLING..............................................................1366.2.1 Sentrale kjennetegn ved OU prosesser.........................................................................................1376.2.2 Fasene i et OU program: Diagnosefasen.....................................................................................1396.2.3 Intervensjonsfasen.........................................................................................................................1396.2.4 Evalueringsfasen...........................................................................................................................1396.2.5 Viktige trekk ved OU prosjekter....................................................................................................139

7 GRUPPEPROSESSER.............................................................................................................................141

7.1 GRUPPE BEGREPET..................................................................................................................................1417.2 GRUPPEEFFEKTIVITET.............................................................................................................................142

7.2.1 Gruppekomposisjon.......................................................................................................................1427.2.2 Gruppestruktur..............................................................................................................................1427.2.3 Normer..........................................................................................................................................1427.2.4 Roller i gruppearbeidet.................................................................................................................1437.2.5 Arbeidsdelingen innen gruppen....................................................................................................1447.2.6 Typer av gruppeoppgaver.............................................................................................................1457.2.7 Belønningssystemer.......................................................................................................................1457.2.8 Ytre press i gruppearbeidet...........................................................................................................145

7.3 GRUPPEPROSESSER..................................................................................................................................1467.3.1 Hvordan tar man beslutninger......................................................................................................1467.3.2 Kommunikasjonen i grupper.........................................................................................................1477.3.3 Konflikt og konflikthåndtering......................................................................................................1497.3.4 Spontant konfliktdempning............................................................................................................1507.3.5 Strategisk konfliktdempning..........................................................................................................1507.3.6 Spontan konflikt opptrapping........................................................................................................1507.3.7 Strategisk konfliktopptrapping......................................................................................................150

7.4 LAGBYGGING (TEAM BYGGING)..............................................................................................................151

8 VEILEDNING I PROFESJONSGRUPPER..........................................................................................152

8.1 AKTØRENE I VEILEDNINGSPROSESSEN....................................................................................................1528.2 SYSTEMTEORI: SYSTEMTEORETISKE BEGREPER......................................................................................153

8.2.1 Helhet............................................................................................................................................1538.2.2 Relasjoner.....................................................................................................................................1538.2.3 Her og nå tenkning........................................................................................................................1538.2.4 Sirkularitet.....................................................................................................................................1538.2.5 Styrke læreprosesser.....................................................................................................................154

8.3 VEILEDNINGSPROSESSEN.........................................................................................................................1548.3.1 Veiledning bør foregå i grupper...................................................................................................154

3


8.3.2 Deltagerne bør komme fra ulike organisasjoner..........................................................................1548.3.3 Deltagerstyring, saksorientering og struktur................................................................................1558.3.4 Eksempel: Presentasjon av en bestemt sak...................................................................................155

8.4 VEILEDNING: METODER..........................................................................................................................1568.4.1 Kvaliteten av spørsmål..................................................................................................................156

8.5 HVORDAN VÆRE EN GOD VEILEDER........................................................................................................1578.5.1 Respektere grenser........................................................................................................................1578.5.2 Om å gi råd...................................................................................................................................1578.5.3 Symmetriske og komplementære relasjoner..................................................................................157

8.6 PREMISSER FOR VALG AV VEILEDER ROLLE............................................................................................1588.6.1 Synet på læring og kunnskap.........................................................................................................1588.6.2 Hvordan kan veiledningen unngå å bli undervisning?.................................................................1588.6.3 Hvordan gi støtte og utfordringer på en positiv måte...................................................................1588.6.4 Veileder som deltager...................................................................................................................1598.6.5 Bør sjefen være veileder?..............................................................................................................1598.6.6 Mer om veileder rollen..................................................................................................................1598.6.7 Konflikter i gruppen......................................................................................................................160

8.7 SAMSPILLS FAKTORER I PROFESJONSGRUPPEN........................................................................................1618.7.1 Ulike budskap og virkningen av negative budskap.......................................................................1618.7.2 Konflikter i veiledningsgruppen....................................................................................................1618.7.3 Utfordringer i veiledningsgruppen...............................................................................................162

9 KONFLIKTER I ORGANISASJONER.................................................................................................163

9.1 FORSTÅ KONFLIKTENS KULTUR OG KONTEKST.......................................................................................1639.2 Å LYTTE MED HJERTET............................................................................................................................1669.3 ERKJENN FØLELSENE OG SLIPP DEM TIL..................................................................................................1679.4 SØK UNDER OVERFLATEN ETTER SKJULT BETYDNING............................................................................1719.5 SKILL UT DET VESENTLIGE FRA DET SOM BARE STÅR I VEIEN................................................................1739.6 LÆR AV VANSKELIG ADFERD: ”VANSKELIGE PERSONER”.......................................................................1759.7 Å LØSE PROBLEMENE KREATIVT OG FORHANDLE SAMARBEIDSRETTET..................................................1789.8 KONKLUSJON...........................................................................................................................................179

10 MÅL OG VISJONS PROSESS................................................................................................................181

10.1 INNLEDNING: INTERESSENTSYSTEMET...............................................................................................18110.2 FOKUS ELLER MANGEL PÅ FOKUS I ORGANISASJONER.......................................................................18110.3 MÅL OG VISJONSPROSESSEN..............................................................................................................18110.4 STRATEGI PROSESSER.........................................................................................................................185

10.4.1 Forstår organisasjonen sine klienter/medlemmer?..................................................................18510.4.2 Strategi og forandringsprosesser.............................................................................................18610.4.3 SWOT analyser.........................................................................................................................18710.4.4 Tilpasning til omverdenen: Konkurransestrategier.................................................................18810.4.5 Oppsummering, SWOT analyser:.............................................................................................19010.4.6 Organisasjoners identitet og selvforståelse.............................................................................191

10.5 UTARBEIDELSE AV MÅLTALL I STRATEGIPROSESSER.........................................................................193

4


1 Hvordan er organisasjoner bygget opp

Organisasjoner kan være meget komplekse å forstå, og derfor har vi et behov for å dele organisasjonen opp i delsystemer. Vi har et behov for forenkling. Men samtidig må ikke forenklingen gå på bekostning av helhetsforståelsen og forståelsen av samspillet delsystemene imellom. I boken Organisasjon og Organisering har Bush & Vanebo (2001) beskrevet elementene i en organisasjon slik:

Figur 1

1.1 Interessent og transformasjonssystemet

Interessentsystemet

Bush & Vanebo (2001) bruker betegnelsen ”interessent-” eller ”koalisjonssystemet”. Ideen er følgende: Enhver organisasjon består av mange forskjellige mennesker og grupper av mennesker som av en eller annen grunn har interesser i organisasjonen. Dette er basert på følgende to faktorer:

1. For det første setter de inn ressurser eller arbeidskraft i organisasjonen. Eierne setter inn aksjekapital, de ansatte setter inn arbeidskraft og engasjement, og leverandørene setter inn råvarer og produksjonsmidler eller utstyr i organisasjonen. Kundene eller

Ledelses systemet

Det organisatoriske atferdssystemet

Produksjonssystemet(Transformasjons

systemet)

Interessent systemet (Koalisjonssystemet)

5

BelønningerBidrag de


medlemmene betaler penger for å få tjenester eller produkter tilbake. Samfunnet setter inn tjenester og rammevilkår, og i noen tilfeller tilskudd.

2. For å sette inn disse innsatsfaktorene krever eierne å få fortjeneste ut av organisasjonen, leverandørene venter å få penger for levert utstyr/råvarer, og de ansatte venter å få lønn, interessante oppgaver og et godt arbeidsmiljø. Kundene venter å få gode produkter eller tjenester, og medlemmer av organisasjonen venter å bli betjent med forskjellige typer tjenester eller opplevelser.

I organisasjoner vil det være begrenset med ressurser, så det vil alltid være forhandlinger mellom alle disse interessentene om sin ”del av kaka”. Lønn til de ansatte og fortjeneste til eierne vil som regel være et spørsmål om fordeling av en total ”kake” av økonomiske midler, og leverandørene vil selvsagt ha best mulig betalt for sine tjenester. Derfor vil alle organisasjoner måtte forhandle mellom alle ”sine” interessenter. Men dette er ikke hele historien.

Begrepet koalisjon indikerer at alle interessentene står på lik linje, men det er ikke helt riktig. La oss ta utgangspunkt i følgende skisse som et eksempel fra en kirkelig organisasjon:

Figur 2

For en organisasjon vil det være stor forskjell mellom interne og eksterne interessenter (se figur), selv om organisasjonen må forholde seg til begge deler. Noen eksterne spiller rollen som delvis intern. Mange vil nok hevde at den kirkelige organisasjon (bispedømme for eksempel) er å betrakte som intern interessent for et menighetsråd. Uansett, så må organisasjonen balansere forholdet til alle disse organisasjonene og deres interesser. Det vil hele tiden måtte foregå en avveining om det er et riktig forhold mellom hva interessentene gir av innsatsmidler, og hva de får igjen av ”belønning”.

6

Menighetsråd/menighet

Lokalt kommunalt system:Fellesråd, kirkeverge

Samfunnsinstitusjonene:Skole, kulturinst., politi, politiske partier, kommune/fylke departement, foreninger

Frivillige medarbeidere

Mennesker organisasjonen skal betjene

Ansatte i organisasjonen

Kirkelige institusjoner: Prosti, Bispedømme, Kirkelige råd, Kirkemøtet

Interne interessenter Eksterne interessenter


Organisasjonens kunder eller klienter står i en særstilling. Organisasjonen har sin berettigelse bare i den grad den betjener sine medlemmer og sine kunder. Vi sier at disse gir organisasjonen legitimitet. En menighet skal betjene menighetens aktive medlemmer, men det er også viktig at den har fokus mot potensielle medlemmer og kirkefremmede. For bedrifter som skal selge sine produkter og tjenester er dette sentralt. Alt som skjer innad i bedriften skal være rettet mot å gi kundene gode produkter og tjenester. Dette gjelder for alle organisasjoner. Dette innebærer ikke at det trenger å være et stort motsetningsforhold mellom de ansatte og dens klienter. Organisasjonsmessig forskning forteller oss at et godt arbeidsmiljø og motiverte ansatte gir klientene og medlemmer alltid den beste service eller de beste produktene. Vi har alle erfart hvor forskjellig dette kan oppleves. Vi har kommet inn i en butikk eller ved skranken på flyplassen og opplevd at vi ble betraktet som hovedpersonen. Vi var viktige for betjeningen, vi kan si at vi fikk bekreftet vår verdi som menneske. Men det er nok av negative opplevelser også. Vi ”forstyrret” betjeningen og følte oss uvel. Slik er det også i menigheter, noen steder får vi en spontant god følelse når vi kommer inn i forsamlingen, andre steder får vi følelsen av å komme inn i et ”kjøleskap”. Markedsforskere (Lindgreen, 2002) hevder at medlemmene i en organisasjon behandler klientene på samme måte som ledelsen behandler sine medarbeidere på. Dette setter fokus på kulturen og klimaet i en organisasjon, og det setter fokus på organisasjonens evne til møte sine klienter og medlemmer slik at de virkelig får bekreftet sin verdi som mennesker.

Bedrifter og organisasjoner som mister kunder eller tilslutning har glemt å fokusere på dem man skal betjene. Dette henger ofte sammen med mangel på riktig fokus i organisasjonen. Man bruker så mye energi på interne saker at man ”glemmer” klientene. Og det henger også sammen med at man rett og slett ikke klarer å følge med på viktige endringer i behovene hos dem man skal betjene. Man forstår ikke at det skjer store bevegelser i medlemsmassen. De dramatiske endringer vi har sett i adferden til den nye generasjon av unge mennesker (generasjon X og Y, det vil si aldersgruppene 15-25 og 25-40, har ikke blitt forstått av mange bedrifter, organisasjoner og menigheter). Det er snakk om store forandringer i adferd, språk og kommunikasjonsform. Se på dette eksemplet:

NorgesGruppen vil måtte forholde seg til alle disse interessentene, og det vil utvikle seg over tid forskjellige type relasjon til hver enkel av disse interessentene. Det er egne avdelinger i konsernet som forvalter de enkelte interessentgruppene. Man har for eksempel egen

7


innkjøpsavdeling for leverandørene, og man har egne butikkprofiler for å ta seg av de enkelte kundene (Meny, Kiwi og SPAR), og man har en egen informasjonsavdeling for å ta seg av offentlige myndigheter osv.

Utfordringen for enhver organisasjon er å finne balansen mellom eierne, de man er skapt til å betjene (”kundene”), de ansatte og de institusjonene som gir rammene for organisasjonen.

Vi lever i et samfunn med en meget høy endringstakt. Trendforskere forteller oss at endringstakten kommer til å øke enda mer. Dette gjør at ledere og organisasjoner må tenke igjennom hvordan de skal kunne være så dynamiske og fleksible at de til enhver tid er relevante for de menneskene man skal betjene.

Transformasjonssystemet I: Produksjonssystemet

Produksjonssystemet er det systemet som skal produsere de tjenester og de produkter som medlemmene og kundene er interessert i. Vi kan grovt sett dele dette systemet i to delsystemer:

Det administrative systemet Det tekniske systemet/produksjonssystemet

I det tekniske systemet foregår transformering av produkter fra råvarer til ferdige produkter. Det er derfor Busch og Vanebo kaller dette for transformasjonssystemet. Dette vil arte seg veldig forskjellig fra organisasjon til organisasjon. For en butikk kjede vil dette dreie seg om flyten av produkter fra bonde, til produsent, og videre gjennom transportsystemet ut i de enkelte butikkene. For en organisasjon som en menighet vil det dreie seg om å gjennomføre alle typer aktiviteter som gudstjenester, undervisning, konfirmantarbeid, barne- og ungdomsaktiviteter osv.

I mange bedrifter er det teknologien som dominerer denne del av organisasjonen. Produksjon av biler og datautstyr krever sterk fokus på teknologi. I andre organisasjoner er det den administrative flyten som innehar tyngdepunktet. Dette vil vi komme tilbake til under organisasjonsstruktur avsnittet.

Transformasjonssystemet II: Det administrative systemet

Under administrasjonsstruktur (se Figur 3, side 9) kommer det flere nivåer som vist på figuren. I noen grad er det tidshorisonten som er forskjellig på hvert enkelt administrasjonsnivå. Toppledelsen arbeider på lang sikt, hvilket innebærer fokus på de langsiktige, strategiske spørsmålene for organisasjonen. På neste nivå er tidsaspektet ett til tre år, og her er mange ting gitt, nemlig de produktene/tjenestene man skal produsere og de kundene eller markedene man skal henvende seg til. Oppgavene går derfor ut på å lage planer for hvordan man skal produsere og selge produkter til de enkelte markedene. På nederste nivå i organisasjonen finner man de lederne som skal planlegge prosesser fra dag til dag.

8


Figur 3

Det er i mange tilfeller ingen klare grenser mellom det teknologiske og det administrative systemet. De påvirker hverandre i et visst samspill. Dette betyr at organisasjonens teknologi, både med hensyn til kompleksitet og dynamikk (stadige endringer i metoder og prosess/utstyr) og type teknologi, vil påvirke det administrative systemet sterkt.

Det administrative systemet består altså av følgende elementer: Hierarki av avdelinger og stillinger, i mange bedrifter delt inn i økonomiavdeling,

markedsavdeling, personalavdeling, produksjonsavdeling og ”toppledelse”. Innen hver av disse avdelingene har man egen struktur med stillinger: Hver enkelt person har en stillingsbeskrivelse, og sitt ansvars og myndighetsområde.

Planleggings og kontroll systemer Systemer, prosedyrer og rutiner for å ivareta flyten av informasjon og sikre at alle

oppgaver/funksjoner blir ivaretatt.

Det administrative systemet er ikke noe mål i seg selv, det er til for å oppnå organisasjonens mål og for å betjene kundene, klientene og medlemmene på best mulig måte. Dette er en stor utfordring for enhver organisasjon, fordi strukturen har så lett for å bli en ”tvangstrøye” og ikke et redskap. Man forveksler mål og midler. Det er viktig i alle bedrifter at man har den rette forståelsen for hvordan man kan bygge opp det administrative systemet slik at det virkelig oppleves som et redskap til å betjene organisasjonen.

Administrative systemer:OrganisasjonsstrukturPlanleggings systemer Informasjons og kommunikasjonssystemerRutiner

Administrativt flyt

Mellomledelse: Operativ taktisk planlegging

Teknologisk kjerne: Utstyr – metoder - prosesserRåvare Foredlet produkt Distribusjon Butikk

Vareflytt

9

ToppledelseSTRATEGI


1.2 Det organisatoriske adferdssystemet

Det organisatoriske adferdssystemet er et tungvint ord. Vi kunne heller godt kalle det ”menneskesystemet”. Dette delsystemet dreier seg om hvordan mennesker opptrer i organisasjoner, samt hvordan de bygger relasjoner til kolleger og til andre grupper innad i organisasjonen. I siste instans dreier det seg også om hvordan organisasjonsmedlemmer behandler organisasjonens kunder, klienter eller medlemmer.

Organisasjonsutviklingens historieI organisasjonsteoriens tidlige dager var det ofte ingeniører som studerte fremveksten av større industrielle organisasjoner og formet teorier om hvordan man skulle fremme effektiviteten. Arbeidskraften kom i stor grad fra bondebefolkningen, og disse var ukjent med industrielle organisasjoner. De måtte derfor læres opp i en ny industrikultur. I organisasjonshistoriens første faser var den fremherskende ide at det var at bedrifter som hadde teknisk sett de beste produksjonsmetodene, det beste utstyret og de beste administrative systemene ville bli mest effektive og tjene mest penger. De ansatte skulle derfor bli trent opp med basis i vitenskapelige studier av metoder og bevegelser. Mennesket var betraktet som en maskin. Etter hvert har dette synet på menneskets rolle i organisasjoner endret seg fundamentalt. Dette blir et viktig tema i faget organisasjon og ledelse.

Med årene har man fått en dramatisk utvikling i teknologi, slik at maskiner etter hvert har overtatt mesteparten av de mekaniske oppgavene i organisasjonene. Menneskene er blitt flyttet over på planleggende, utviklende og kreative oppgaver.

Det nye synet på mennesket i bedriftene ble utviklet av en ny type forskere, nemlig psykologer og sosiologer. Disse tok et helt annet utgangspunkt enn ”ingeniørene” og deres fokus på teknologi og effektivitet, nemlig de menneskelige behovene med utgangspunkt i erkjennelser innenfor individualpsykologisk og sosialpsykologisk forskning. Her var det ikke bare bedriftens behov for maksimal profitt og effektivitet som var hovedfokus, men menneskets eget behov for utfoldelse og mening. Det ble påvist at det i alle organisasjoner utvikles en uformell struktur i tillegg til den formelle (dvs. det administrative systemet med stillinger og ansvar/myndighetshierarkier). Denne uformelle strukturen er ofte ikke synlig, men den kan overstyre eller erstatte, og i andre tilfeller supplere den formelle strukturen. I denne forskningen ble det påvist at mennesket kan spille en mye bedre rolle for bedriften/ organisasjonene dersom noen fundamentale forhold legges til rette:

1. Mennesker vil gjøre en bedre jobb dersom stillingen inneholder variasjon, gir anledning for læring og gjør det mulig å treffe beslutninger i saker som berører arbeidsforholdet

2. Mennesket kan utfolde stor kreativitet og nyskapning når dets sosiale og emosjonelle behov blir ivaretatt på arbeidsplassen, blant annet ved at man opplever å få støtte og utvikler gode mellommenneskelige relasjoner i arbeidet

3. Mennesket har et grunnleggende behov for mening, og det er viktig at den enkeltes jobbinnhold kan oppleves meningsfylt i en større sammenheng.

4. I de fleste situasjoner blir bare en liten del (10-20 %) av de totale menneskelige ressursene utnyttet i arbeidssituasjonen. Dersom organisasjonen klarer å legge til rette for maksimal menneskelig kreativitet og nyskapning, har bedriftene et kjempepotensial for vekst og forbedring.

5. Dersom organisasjonen klarer å utvikle de rette rammebetingelser vil mennesket søke ansvar, utøve selvkontroll og utforske nye metoder og teknologier.

10


6. Mennesker har et stort behov for å se sammenhenger mellom sin jobb og organisasjonens mål/strategier samt samspillet med omverdenen.

I mye forskningslitteratur er studier av menneskelig adferd i organisasjoner basert på et menneskesyn preget av vestlig tenkning hvor religionen gis liten plass. Religion og menneskesyn er i stor grad gjort til en privat sak. I kurset Organisasjon og ledelse ved vår høyskole er det vårt utgangspunkt at noen grunnleggende teorier omkring menneskelig adferd i organisasjoner mister noe av sitt fundament i vestlig organisasjonsforskning. Fisher og Sortland (2001, s 91) skriver om verdier i organisasjoner, og refererer til Gro Harlem Brundtlands utsagn om grunnleggende verdier, som hevdes å være ...” trygge arbeidsplasser, innflytelse over egen arbeidssituasjon, de ansattes deltagelse i organisasjonens beslutningstaking, mulighet for læring gjennom arbeidet, et sunt arbeidsmiljø”... og ”en rettferdig andel av verdiskapningen...”.

Vi ønsker å utvikle en tenkning omkring menneskelig adferd i organisasjoner basert på Bibelsk tenkning omkring menneskets grunnleggende identitet og verdi, og vi ønsker å drøfte hvilke konsekvenser dette får for organisasjons- og lederteoretisk tenkning. Vi mener det ikke er noen nøytrale soner i forhold til menneskesynet. C S Lewis hevder at alle mennesker har et underliggende syn på menneskets opprinnelse og meningen med tilværelsen, enten vi innrømmer det eller ikke. Harlem Brundtlands verdier er riktige i og for seg. Vårt poeng er at det er noen underliggende verdier som må forstås først. Disse underliggende verdiene styrer de mer ”synlige” verdiene hos mennesker i organisasjoner.

Emner som vil bli drøftet i dette området er følgende:

1. Organisasjonspsykologi og grunnleggende antagelser om organisasjoner og menneskets ferd gjennom organisasjonene.

2. Organisasjonsteori og læring. Motivasjonsteorier og læringsprosesser3. Psykologi og organisasjonsmessig adferd: Studiet av bevisstheten, mentale prosesser og

adferd. Persepsjonsprosesser og attribusjon.4. Organisasjonskultur: Definisjon av organisasjonskultur, nivåene i kulturen, kulturens

funksjon, og ledelsen rolle i kulturutviklingen.5. Organisasjonsutviklingsprosesser: Definisjon av OU og sentrale kjennetegn ved OU

prosesser6. Gruppeprosesser og arbeid med og i grupper.

1.3 Ledersystemet

1.3.1 Er lederfunksjonen viktig?Dersom vi går tilbake til Figur 1 på side 5 ser vi at ledersystemet er det siste ”delsystemet” i vår helhetlige organisasjonsmodell.

Opp gjennom årene har det vært livlig diskutert hvor viktig lederskap er i organisasjoner. Noen forskere har hevdet at ledelsen er en koordinator og megler mellom grupper internt og eksternt i organisasjonen. Vi har i de senere årene sett fremveksten av systemteoretisk tenkning innen organisasjonsteorien som i noen grad har understøttet denne holdningen.

Systemteorien setter fokus på samspillet mellom mennesker og avdelinger i en organisasjon. Organisasjonens mange deler henger sammen i et nettverk av forskjellige typer relasjoner. Alt

11


virker på alt, og prosessen må forstås som et samspill mellom mange (alle) personer og de ulike delsystemene. En faktor kan ikke forstås isolert, den kan bare forstås når vi ser samspillet mellom alle involverte personer/ avdelinger. Dette kan i noen tilfeller føre til holdningen om at det ikke er gode eller dårlige medarbeidere, det er bare gode eller dårlige systemer. Derfor må vi primært studere systemene. Dette er vi uenig i, og dette vil vi drøfte nærmere når vi skal ta for oss lederskap og verdier.

Lederskapets rolle vil imidlertid variere over tid i en organisasjon. Det er faser hvor lederskapet ikke er veldig synlig. Vi sier det er situasjonsbestemt. I tillegg kan det også variere med konteksten, den bransjemessige eller teknologiske eller den markedsmessige ”settingen”. La oss ta noen eksempler

I. Lederskapet kan være begrenset av sterke interessenter, både interne og eksterne interessenter. Eksempel her kan være direktiver fra offentlige etater, mål og strategier eller retningslinjer fra rådsstrukturer/ komiteer med stor uformell eller formell makt. Og det kan være sterke interessegrupper internt som tar lederskapet i noen saksområder. Her kommer vi inn på neste punkt

II. Organisasjonen kan ha sterke profesjonsgrupper som gjennom sin unike ekspertise får stor makt i organisasjonen. Eksempler her kan være leger, sykepleiere, lærere, prester, psykologer, teknologieksperter osv. Dersom det er flere slike sterke profesjonsgrupper innad i en og samme organisasjon, kan ledelsen måtte opptre som ”megler” mellom slike profesjonsgrupper. Sykehus, skoler og ulike behandlingsinstitusjoner er gode eksempler på dette. I slike situasjoner kan ledelsen få svært krevende arbeidsforhold.

III. I organisasjoner som arbeider med forskning og utvikling, eller organisasjoner med teknologisk kjerne rundt kreativ virksomhet og innovasjon (reklamebyråer), vil ledelsen også i stor grad måtte opptre som koordinator mellom flere grupper høyt utdannede profesjonsgrupper(Universiteter). Her er den kreative ”teknologien” så viktig for organisasjonen at ledelsen får begrenset sitt funksjonsområde. Blant annet vil disse ekspertgruppene i stor grad utmeisle organisasjonens strategier.

IV. Til sist kan ledelsen selv miste autoritet og posisjon gjennom uetiske handlinger og ved at de ikke selv lever etter aksepterte normer og verdier. Nelson Mandela har stor autoritet gjennom sin integritet og moral, og sine uttrykte handlinger. Vi har mange eksempler på at ledere både i Norge og på den globale scene har mistet autoritet (og posisjon) ved at de har brutt aksepterte normer og verdier.

Vi kan finne mange eksempler på at ledelsen i organisasjoner har fått begrenset sin rolle sterkt. Mange menighetsråd og mange ledere i foreninger og menigheter har sikkert hatt denne opplevelsen. Dette står i sterk kontrast til tenkningen innen en stor del av næringslivet. Her er man veldig nøye med at eierne og andre interessenter ikke begrenser ledelsens handlefrihet. Det er fundamentalt at ledelsen har både autoritet og myndighet til å forme mål og strategier i organisasjonen, og at de har mulighet til å gjennomføre disse strategiene med stor handlekraft. Dersom de ikke har denne handlefriheten vil man pulverisere deres evne til å manøvrere i et ofte kaotisk konkurrerende marked. Dette er ikke minst viktig i dagens samfunn, hvor store endringer i samfunn og marked/teknologi setter store krav til ledelsens omstillingsevne og evne til å handle raskt.

Vår store utfordring er at også offentlige institusjoner og menigheter opplever de samme raske endringene blant sine medlemmer og blant de menneskene de skal betjene. Når lederne har begrenset handlefrihet fører dette til at organisasjonene mister noe av sin evne til å følge raske endringer i samfunnet. Man kan også stille følgende kritiske spørsmål: Er et sterkt lederskap

12


nødvendig for å beholde organisasjonens evne til endring og utvikling? Kan det tenkes at organisasjonskulturen er så sterk, og enigheten omkring mål og strategier er så grunnfestet i alle deler av organisasjonen at alle vet hvorledes de skal forandre seg? Det blir et viktig spørsmål som vil bli drøftet i undervisningen omkring lederskap.

1.3.2 Hvilken rolle spiller ledelsen i helheten

Med utgangspunkt i figur 1 kan vi si at ledelsen skal lede prosessene i de andre delsystemene. Dette innebærer følgende:

1. Interessentsystemet: Ledelsen skal forhandle med interessentene gjennom maktutøvelse, forhandlinger og politisk manøvrering. Ledelsen må forhandle mellom alle interne og eksterne interessenter. Dette er til tider en kompleks politisk betont manøvrering som krever stor visdom og dypt innsyn i maktspillets mange fasetter. Ledelsen må kjenne posisjonen til hver enkelt gruppe, og de må vise smidighet kombinert med fasthet. Under lønnsforhandlingene hver vår blir kan vi iaktta maktspillet i de mange streikene som blir iverksatt. Her må ledelsen forstå avveiningsprosessen mellom de ulike aktørene, blant annet hensynet til eierne og de ansatte.

2. Det organisatoriske adferdssystemet. Ledelsen må ha evne til å forstå menneskelige motivasjonsdrivere og behandle sine ansatte ut fra det faktum at forskjellige mennesker kan ha forskjellige motivasjonsprosesser. Den må også kunne takle dype menneskelige konflikter. Dette krever innsyn i psykologi og adferdsteori. Men, det er like sentralt at ledelsen klarer å begeistre mennesker, samt bygge tillit og troverdighet innad i organisasjonen. Ledelsen må også kjenne til dynamikken i gruppeprosesser for å kunne lede prosesser og omstillinger internt i bedriften.

3. Produksjonssystemet. I de tidlige faser av forskningen omkring lederskap var det forutsatt at lederen skulle være ekspert i planlegging, systemutvikling og utvikling av metoder og modeller for det teknologiske systemet. Det var særlig antatt at administrative systemer av planer, metoder og kontrollrutiner var essensen i lederskapet. Selvsagt er dette også i dag en viktig lederfunksjon, særlig i teknologibaserte organisasjoner. Allikevel vil vi hevde at de to andre systemene (interessent systemet og adferdssystemet) er vel så viktige områder for ledelsen. Naturligvis vil dette henge sammen med ledernivået og type organisasjon.

1.4 Andre metoder for analyse av organisasjoner

I boken ”Nytt perspektiv på Organisasjon og ledelse”1 bruker Bolman og Terrence en annen oppdeling av organisasjoners forskjellige delsystemer, nemlig ”Den strukturelle fortolkningsrammen” (transformasjons eller produksjonssystemet), ”Human Resource rammen” (det organisatoriske adferdssystemet), ”Den politiske fortolkningsrammen” (interessentsystemet) og ”Den symbolske fortolkningsrammen”. Den siste ”rammen” dreier seg om organisasjonskultur. Denne oppdelingen er ganske lik den strukturen vi har gjennomgått nettopp. Forfatterne har en interessant gjennomgang av helhetsforståelse av organisasjoner, og vi vil i det følgende drøfte deres helhetstenkning:

1 ”Nytt perspektiv på Organisasjon og ledelse” av Lee G. Bolman og Deal, Terrence, E.., Gyldendal: 2004

13


1.4.1 Kriser i organisasjoner: Hvor eller hva er grunnproblemene?

Vi har opplevd mange kriser i alle deler av organisasjonslivet: familiekriser, menighetskriser, kriser i helsevesenet, og kriser i næringslivet. Eksempler er Enron i USA og luftfartskrisen som rammet SAS Skandinavia og andre luftfartsorganisasjoner etter 11. september 2001. For noen år siden var hele banksystemet i dyp krise. Og vi har nylig hatt en finanskrise (2008). Hva skyldes disse krisene? Noen hevder at Kirken i Norge vil bli minimalisert om 20 til 30 år, det kan vel også bli oppfattet som en mulig fremtidig ”krise”. Eller er det ”krise” i kirken allerede?

Bolman & Terrence hevder (2004, s 25) at det i de aller fleste tilfeller er ledelsen og organisasjonens evne til å stille de riktige diagnosene som svikter. Derfor blir også kriseløsningen gal. Hvor i organisasjonen er grunnproblemet: er det karaktersvikt i ledelsen, er det gal organisasjonsstruktur, er det mangel på klare mål, eller er det en dyp krise i de ansattes motivasjon eller kompetanse? I andre tilfeller kan det være grunnleggende uløste konflikter i organisasjonen som er problemet, eller en ”råtten” organisasjonskultur. I svært mange organisasjoner i krise viser det seg at ledelsen og organisasjonen stiller de gale diagnosene, noe som innebærer at de ikke klarer å finne frem til de grunnleggende problemene. I den vestlige verden hevder forfatterne at vi har hatt en tendens til å legge fokus på én av de fire fortolkningsrammene. Vi ”glemmer” dermed sammenhengen mellom delsystemene, eller vi overser at de grunnleggende problemene kan finnes i de andre delene av organisasjonen. I organisasjonshistoriens første faser var man sikker på at en organisasjon ville fungere godt dersom man bare hadde den riktige teknologien og de riktige strukturene. Vi har over tid sett fremveksten av forskjellige måter å tolke kriser på, vi kan kalle de ”skoler”. Men først litt om helhetstenkningen.

Bolman & Terrence hevder at man i de fleste tilfeller tenker for ensidig i forhold til kriser. Lederne har en tendens til å overforenkle tingenes tilstand, gjerne etter følgende mønster:

De leter ofte etter strukturelle eller rasjonelle problemer og anvender tilsvarende løsninger. Ledere føler ofte ubehag ved å lete etter irrasjonelle eller emosjonelle årsaksfaktorer.

”Ledere verdsetter ofte sikkerhet, rasjonalitet og kontroll, mens de flykter fra flertydighet (og) paradokser...”(2004, s 39)

Ledere har altfor ofte en for snever forståelse av alle de faktorer som innvirker på en krise, de foretar gale forenklinger

Ledere har en tendens til å lete etter svar på bestemte områder i organisasjonen, ofte preget at deres personlige ”kjepphester” eller forutinntatte holdninger til systemer og mennesker.

Bolman & Terrence kaller dette for ”mentale stengsler” (2004, s 29) eller forvrengte bilder av virkeligheten. Det er ofte meget intelligente mennesker som bringer sine organisasjoner ut i krise. Hvordan oppstår slike mentale sperrer hos ellers intelligente ledere? Forfatterne diskuterer fenomenet og hevder at man i noen tilfeller ser fenomenet ”systemblindhet” (2004, s 52). Denne systemblindheten oppstår ved at lederne ser organisasjonen kun fra sin egen synsvinkel (”asymmetrisk relasjonsperspektiv”, s 52) og med informasjoner kun fra ”utvalgte” mennesker som omgir dem. Dermed mister de viktige perspektiver som kommer fra mennesker andre steder i organisasjonen, og med andre ”forståelsesmodeller”. Dette kan oppstå i alle organisasjoner der vi ser at toppledelsen mister kontakt med produksjonsmiljøet, finansfolkene eller de som til daglig møter organisasjonens kunder. Toppledelsen blir

14


fremmedgjort for viktige prosesser i organisasjonen, og mister dermed evnen til å finne relevante løsninger på kriser.

Hvorfor blir det slik? En av hovedårsakene finnes i den kompleksiteten som i dag preger organisasjonene. Denne ”kompleksiteten” kan omfatte flere dimensjoner:

Organisasjonene utvikler flere ”kompetansemiljøer” som hver for seg er så komplekse at en toppledergruppe ikke makter å følge med på fagterminologi og fagmodeller, som for eksempel IT teknologi, produksjonsteknologi, logistikkteknologi og komplekse kommunikasjonsmodeller (reklame og kommunikasjonsmodeller)

Kompleksiteten består også i at forandringstempoet er så høyt at toppledelsen ikke klarer å følge med. Et eksempel her er økende konkurranse bedrifter imellom og globaliseringen, to faktorer som ”overbelaster” toppledelsen i mange bedrifter.

Selve samfunnet forandrer seg så raskt at lederne strever med å forstå hva som foregår (livsstil/ levevaner, kulturelle endringer og ferie/ fritidsvaner etc.).

Lederne skal være klar over hvilke ”mentale rammer” de anvender til enhver tid. Ledelsen må søke innsyn i alle deler av organisasjonen for å danne seg en helhetsoversikt, det vil si alle delsystemene vi har presentert innledningsvis (se Figur 1). Samtidig er det viktig å være klar over at helheten er mer enn summen av delene. Dette skyldes følgende egenskaper ved organisasjonene (Bolman & Terrence, 2004, s 49):

Organisasjoner kan overraske: Det er mange historier fra næringsliv og andre organisasjonsområder hvor organisasjoner rett og slett overrumpler omverdenen. Vi har gang på gang sett dyktige strateger som finner helt nye strategier i en konkurransesituasjon. Dette gjør analyse av fremtiden usikker. Vi ser det også i politikk og samfunnsliv. Tenk bare på hvordan 11. september 2001 forandret rammevilkår til mange bedrifter og organisasjoner (flyselskaper). I andre tilfeller kan teknologiske eller metodiske gjennombrudd forandre en bransje totalt, ofte i løpet av måneder. En toppleder i en databedrift hevdet nylig at mange av hans dataprodukter hadde en levetid under seks måneder. Da snakker vi om usikkerhet.

Organisasjoner bedrar. Vi kan se på organisasjoner og deres virkelighet som en ”jungel full av rovdyr og byttedyr, et politisk spill der alle midler tas i bruk” (2004, s 49) og hvor det gjelder å skaffe seg ryggdekning for bakholdsangrep. I markedsteorien henter noen forfattere metaforer fra krigsspillteorien, der bedrifter er aktører i en krig med mange involverte stridende. Dessverre er det slik at dette foregår i mange deler av organisasjonslivet, selv om vi har mange erfaringer på at slike bedragerske strategier gir kun kortsiktige gevinster.

Organisasjoner preges av uklarhet. Dette gjelder i første rekke der hvor ledelsen ikke har gjennomført en tilstrekkelig informasjonsinnhenting, slik at man ikke har nøyaktige data om virkeligheten. Eller det kan være faktorer som ikke lett kan spores opp i en organisasjon fordi interessentgrupper skyggelegger viktige forhold (Watergate skandalen). I atter andre tilfeller kan det rett og slett være vanskelig å beskrive fenomener på en relevant måte.

La oss nå studere hvilke forskjellige fortolkningsrammer ledergrupper historisk har benyttet seg av:

15


1.4.2 Forståelse I: ”Personlighetsdefekter”

Bolman & Terrence referer til to artikler av Feinberg og Tarrant (1995) og Lundin og Lundin (1998). Disse skriver følgende (2004, s 27): ”... skarpe folk handler dumt på grunn av personlighetsdefekter – for eksempel stolthet, arroganse og ubevisste behov... tåpelig adferd er motivert av egenkjærlighet og egoisme, som hemmer evnen til empati...” Å skylde ensidig på personlighetsdefekter i ledelsen mener Bolman & Terrence er en ”overforenkling” av virkeligheten, og at forklaringen heller er å finne i mentale sperrer og gal helhetsforståelse, det vil si måten vi tenker på og fortolkningen av verden rundt oss.

Våre erfaringer og de tanker vi har bygget opp omkring de ulike situasjonene i våre liv vil prege våre analyser og de løsninger vi vil velge. Det er viktig at organisasjoner utvikler sunne, helhetlige prosesser slik at ”gale” oppfatninger omkring situasjoner blir korrigert, både hos enkeltmennesker og i grupper av mennesker innenfor en organisasjon.

Vi er hele mennesker med ulike behov, følelser, fordommer og forskjellige erfaringer som ligger dypt i vår underbevissthet, men som allikevel styrer våre handlinger. I denne forklaringsrammen (personlighetsdefekter) settes det fokus på at karakterbrist hos sentrale ledere fører til feilaktige analyser og feilaktige beslutninger i organisasjonen. Dette skal vi diskutere utførlig under avsnittet om forming av lederkarakter.

Til slutt må vi også nevne ”Syndebukk syndromet”. Dette er en urgammel metode, og det er ikke få kriser som har blitt forklart med å skylde på syndebukkene. Kampen om hvem som til slutt blir sittende med svarteper er en kamp som vi ser i svært mange organisasjoner og i det politiske landskapet. Her er det åpenbart at mange organisasjoner har tatt feil, fordi det å skylde på ”andre” tåkelegger ofte mer grunnleggende årsakene til en krise.

1.4.3 Forståelse II: ”Systemdefekter”Denne ”skolen” fremholder at de intrapsykiske faktorene i mindre grad forklarer organisasjonskriser. Organisasjoner må forstås som et samspill mellom mennesker og delsystemer i organisasjonen. Derfor vil denne skolen hevde at man må analysere relasjonen mellom avdelinger og mennesker for å forstå kriser. Man kaller den systemteoretiske forklaringsrammen, og metoden er godt beskrevet i boken veiledning for profesjonsgrupper2. Det er tydelig at man innenfor denne tradisjonen legger veldig vekt på å forstå gruppeprosesser, dynamikken mellom enkeltmennesker og samspillet mellom ulike avdelinger i en organisasjon. Kriser kan løses ved å få en ny forståelse av de ulike relasjonene, og få mennesker til å se saken fra andre sider. Denne fortolkningsrammen er absolutt relevant for en rekke (relasjons-) kriser i bedrifter.

1.4.4 Forståelse III: Maktbegjæret

Denne modellen tar sitt utgangspunkt i det politiske perspektivet og baseres i noen grad på spillteori og forskning innen statsvitenskap. Det dreier seg om interessentsystemet i organisasjoner, med ”... kjøpsslåing, forhandlinger, press, tvang og kompromissløsninger... Det dannes stadig skiftende koalisjoner omkring ulike særinteresser...” (Bolman & Terrence, 2004, s 37).

2Boken heter ”Veiledning i profesjonsgrupper”, og er skrevet av Liv Gjems, Gyldendal Akademisk

16


Det er mange eksempler på at kriser i organisasjoner har startet med maktkamper internt i organisasjonen. Vi ser det aller tydeligst i politikken, der maktkamper utspilles nærmest for åpen scene. Men maktkamper foregår overalt i organisasjoner, enten vi snakker om store konserner eller ideelle foreninger, også innenfor det kirkelige landskapet, selv om dette temaet i mange tilfelle er tabubelagt.

Makt er i seg selv ikke noe negativt. Den blir destruktiv dersom den brukes til å fremme enkeltmenneskers eller gruppers ego interesse uten at den balanseres mot andres behov og interesser. I slike situasjoner kan maktmennesker fordreie fakta og informasjon for å fremme sine egne interesser, og på den måten ”forføre” hele organisasjonen. Det finnes betydelig forskningsmateriale på hvordan personer fordreier virkeligheten for å beskytte sine egne overbevisninger og sin egen posisjon. I boken til Bolman & Deal, s 57, hevder forfatterne at vi påvirkes av ”kognitive” preferanser og politiske ideologier, og på usikkerhet og risiko (risikoaversjon). Noen ganger kan mindre, taktisk betonte omformuleringer i problemstillinger forandre beslutningers kvalitet i betydelig grad. På dette område ser det ut som om vår kreativitet er overveldende. Og dette spillet har en tendens til å bli trappet opp dersom det først er en kamp på gang mellom mennesker og avdelinger. ”Konsekvensen”, sier Argyris og Schøn, ”er en stadig opptrapping av et bedragersk spill.”. Det var akkurat det som skjedde i Enron og WorldCom.. og de stadig mer desperate manøvrene..” (Bolman & Deal, 2004, s 53).Makt er en viktig faktor i kristne organisasjoner. Vi kommer til å gjennomgå boken Maktmennesket av Edin Løvås for å drøfte dette temaet nærmere.

1.4.5 Forståelse IV: strukturdefekterDette er den tradisjonelle skolen. Noen kaller det ”å skylde på byråkratiet”. Denne tar sitt utgangspunkt i sosiologi og ledelsesforskning, og legger vekt på kriser basert på uklare mål, dårlige strategier og uhensiktsmessige roller, uhensiktsmessige systemer, rutiner/prosedyrer eller gal arbeidsfordeling mellom avdelinger og mennesker. Denne modellen er en vel anvendt metode for å finne løsninger på organisasjonsproblemer, og det er ikke få eksempler på at bedrifter foretar reorganiseringer for å løse et problem som egentlig starter et helt annet sted i bedriften.

Alt går i bølger, og vestens hang til å fokusere på én fortolkningsramme kan over tid føre til at man undervurderer den strukturelle delen av organisasjoner. Chandler3 har skrevet et klassisk verk om strategi og struktur der han påviser hvor viktig organisasjonsstrukturene var for å kunne iverksette nye konsernstrategier over en 20 års periode (USA i 1920 årene). Denne forfatteren påviser at struktur er en sentral faktor når man skal analysere utvikling av alle organisasjoner. På en måte kan vi si at strukturen er reisverket i organisasjonsbygningen. Vi vet alle at et dårlig reisverk får en bygning til å falle sammen. Vi må derfor nøye vurdere hvilken rolle strukturen spiller i en krisesituasjon, og denne rollen må verken undervurderes eller overvurderes.

1.4.6 Forståelse V: KulturdefekterDenne fortolkningsrammen er basert på forståelsen av organisasjoner som ”... stammer, teater, eller karneval... Organisasjoner blir betraktet som kulturer, mer drevet fram av ritualer, seremonier, historier, helter og myter enn av regler, politikk og ledelsesautoritet...”( Bolman & Terrence, 2004, s 37). Denne modellen støtter seg på forskning innen sosial- og kulturantropologi. Her hevdes det at mange kriser bunner i at symbolene som har drevet frem 3 Chandler, Alfred D. “Strategy and Structure”, Massachusetts: The MIT Press, 1962.

17


organisasjonen har tapt sitt innhold, at mytene har overlevd seg selv, og at de ansatte strever med grunnleggende oppfatninger omkring meningen med organisasjonens mål og visjoner. Organisasjonen har tapt sin ”sjel”. Forfatterne referer til Jesus der han hevder at den som har mistet sin sjel har tapt sitt liv. Slik er det også med organisasjoner hevdes det.

Mange organisasjonsteoretikere hevder at ”kulturkriser” er grunnproblemet i mange av dagens organisasjoner. Dette settes i sammenheng med viktige trender i vår tid, der materialismen og jaget etter posisjoner og privilegier dominerer livsprosessene i organisasjoner. I alle fall er det viktig at dagens ledere har en god forståelse for denne fortolkningsrammen.

1.4.7 Sammendrag: hva er grunnproblemetI mange konkrete tilfeller springer kriser ut fra problemer på flere områder. Derfor må ledelsen forstå alle fortolkningsrammene for å finne gode løsninger på kriser. I tilfellet med Enron4 i USA var det åpenbart store personlighetsdefekter i toppledelsen, primært ved gale ledelsesverdier. Men i tillegg var det også alvorlige feil ved strukturer og kontrollsystemer. Forfatterne Bolman & Deal hevder at 11 sept 2001 synliggjorde en dyp strukturell krise i amerikansk offentlig forvaltning, noe som førte til at hjelpeapparatet fungerte dårlig i tidlig fase etter katastrofen. Men det var også mye maktspill involvert i situasjonen. Maktspillet mellom sterke ledere har historisk ført til store kriser. Et godt eksempel her er Cuba krisen.

I forhold til dagens finanskrise mener mange forskere at dette egentlig er en lederkrise/ verdikrise, selv om krisen synliggjør svakheter i de globale finanssystemene.

I tilfellet med SAS Skandinavia er det manges mening at denne krisen startet med to grunnleggende eksterne forhold, nemlig 11 sept. og lavprisselskapenes entré i markedet, altså den politiske fortolkningsrammen. Ledelsen ved konsernet har gjort betydelige tiltak, i første rekke ved strukturelle endringer i organisasjonen. Men kan man være sikker på at de strukturelle tiltakene er de beste strategiene ut av krisen? Har man vurdert den symbolske fortolkningsrammen (arbeidet med forbedring av kultur og verdier) eller ”Human Resource” fortolkningsrammen (arbeidet med mer hensiktsmessige gruppe og teamprosesser). Vi vet ikke hvilke vurderinger som er foretatt ”bak kulissene”, men dette illustrerer at ledergrupper må foreta meget komplekse analyser av alternative handlingsstrategier. Vårt poeng er da at ledelsen bør sette seg grundig inn i de ulike fortolkningsrammene før en endelig beslutning tas. Vi vil avslutte med en oppsummering av de vanligste feil mange ledergrupper gjør i slike krevende analyser.

Bolman & Deal (2004, s 50) viser til at gale handlingsstrategier skyldes følgende: Tilgjengelig informasjon er ufullstendig, uklar og upålitelig, og man er uenig om

hvordan den skal tolkes (metodeproblemer) Organisasjonens mål er uklare eller det er strid om prioritering av de enkelte

delmålene, og det oppstår dermed strid grupper imellom. Knapphet på tid eller ressurser til utredningsarbeidet gjør at man trekker konklusjoner

for raskt uten tilstrekkelig informasjon Rollene er uklare i den kaotiske situasjonen som er oppstått i en krise, og det er

uenighet om hvem som har ansvar for hva. Det er helt vanlig i krisesituasjoner, fordi strukturen ofte ikke er egnet til å løse grunnleggende organisasjonskriser.

4 Enron representerer en av verdens største finansskandaler, som ble oppdaget ved at ledelsen hadde gjort seg skyldig i overvurdering av eiendeler og undervurdering av risiko ved mange gjeldsposter, og også direkte triksing med regnskaper. Konsernet gikk konkurs og tapte titalls milliarder kroner.

18


Ledelsen er usikker på hvilke kriterier man skal bruke ved en krisebeslutning, hva som er overordnede/underordnede mål.

Vi har deltatt på mange krisemøter i ledergrupper, og kan bekrefte at mange strukturer og systemer nærmest ”bryter sammen” i en krisesituasjon, nettopp fordi systemene ikke er konstruert for å takle slike krisesituasjoner. Derfor har noen ledergrupper i dag utviklet egne krisemodeller og tilsvarende rutiner. Men på tross av dette viser det seg at ledergrupper fungerer best der det er stor åpenhet og forståelse for de ulike fortolkningsrammene. Derfor er det så viktig at ledelsen har en tilstrekkelig helhetsforståelse.

19


2 Organisasjoner: Den strukturelle forståelsesrammen

Vi skal i dette avsnittet bygge opp en forståelse av hvordan organisasjoner er bygget opp gjennom strukturer. Vi kan kalle det for organisasjoners anatomi. Strukturer viser meget sentrale trekk ved en organisasjon, og det er gjerne her man starter når man skal kartlegge og analysere hvordan organisasjoner fungerer. Med anatomi mener vi da organisasjoners ”skjelett” og ”muskelsystemer”.

I denne gjennomgangen vil vi hente eksempler fra NorgesGruppen, fordi denne organisasjonen er stor og kompleks, og på den måten avspeiler den de fleste av de spørsmål og prinsipper som er viktige når vi skal forstå organisasjoners anatomi. Samtidig vil vi få et godt innsyn i mange sentrale interessekonflikter som er en del av strukturdiskusjonen.

La oss begynne med hovedstrukturen i konsernet

Figur 4

20


NorgesGruppen er et konsern med en konsernstab. Konsernstaben samordner alle konsernets divisjoner/ selskaper og utvikler den overordnede strategien i konsernet. Konsernet er delt opp i flere selvstendige selskaper som hver for seg kan betraktes som et selvstendig selskap med sin egen struktur. Et av disse selskapene er supermarkedskjeden MENY. Denne kjeden har bygget opp sin egen organisasjon, tilpasset kjedens mål og strategier. MENY er således et eget aksjeselskap. Allikevel eies MENY av konsernet NorgesGruppen, og det betyr at MENY må innordne seg under de overordnede mål som konsernet har fastsatt: Er det viktig med strukturer og systemer?

Vi hører til stadighet at folk skylder på ”byråkratene”. I stor grad oppfattes byråkratiet som et ”onde”. Hva består dette onde i:

Byråkratene er firkantete og legger kjepper i hjulene for mennesker som ønsker å jobbe raskt og effektivt

Byråkratene rir kjepphester (paragraf rytteri) som strider mot folks sunne fornuft Byråkratene er livsfjerne og umenneskelige, og bakstreverske Byråkratene hindrer vekst og fremgang.

Kort sagt, byråkrater er en trussel for samfunnet vårt. De overbefolker offentlige institusjoner. I dette avsnittet skal vi prøve å vise at byråkratiet på tross av sitt dårlige rykte er helt nødvendig, både for bedrifter og institusjoner. Byråkratiet skaper orden og forutsigbarhet, og det bygger kontinuitet innad i organisasjonen fordi byråkratiet sørger for strukturer, systemer, rutiner, stillingsbeskrivelser/instrukser, regelverk og ”kjøreregler” for adferd i organisasjonen. Gjennom dette systemet av regler kan man sørge for at funksjoner og mennesker opptrer med forutsigbarhet, noe som er uhyre viktig for alle organisasjoner.Det strukturelle perspektivet tar utgangspunkt i noen fundamentale forutsetninger:

1. Målrettet: Organisasjoner eksisterer for å nå visse målsettinger.2. Spesialiseringen: Organisasjoner har behov for spesialisering og effektivisering for å

nå målsettingen og sikre optimal bruk av dens ressurser3. Kontroll og koordinering: Organisasjoner har behov for koordinering og

kontrollsystemer for å sikre at alle de ansatte samarbeider og at samspillet mellom alle avdelingene fungerer optimalt

4. Verne organisasjonen fra omgivelsene: Organisasjoner må sørge for at ikke omgivelsene setter et unødvendig press på organisasjonen.

Vi tar først litt historie. Frederick W. Taylor (1911) introduserte ”vitenskapelig ledelse”. I denne teorien ble arbeidsoppgaver studert inngående, og metoder og arbeidsdelingen ble gjennomført etter vitenskapelige studier av utstyr og menneskelige bevegelser. Spesialisering, kontrollspenn, myndighet og ansvarsdelegering sto sentralt. Siden har det foregått en dramatisk utvikling både i teknologi og i samfunnsstruktur. I takt med dette har teorier omkring organisering av organisasjoner gjennomgått mange utviklingstrinn.

Vi kan nevne en historie som viser hvor sammensatt strukturteori er:Bolman og Deal (2004, s 70)5 referer til en artikkel av Moeller (1968) som hadde studert to svært forskjellige organisasjoner innen skolesektoren. Den ene var løst strukturert og oppmuntret til bred deltagelse i beslutningsprosessene. I den andre var kontrollen stram, med et sentralisert hierarki og klare kommandolinjer. Arbeidsmoralen viste seg å være høyest i selskapet med stram struktur, på tross av hva vi kanskje kunne vente oss. Eksemplet viser at

5 Bolman, Lee G. og Terrence E. Deal: Nytt perspektiv på Organisasjon og Ledelse, Gyldendal, 2004.

21


struktur er en faktor som har mange sider, og det er viktig at man kan balansere hensyn til faste strukturer og fleksibilitet. Vi skal ta for oss de enkelte metodene i struktureringen av bedrifter, og vi vil følge en liten produksjonsbedrift fra starten til den vokser i størrelse.

”Vår” bedrift startet opp med den enkle grunnstrukturen:

Figur 5

Dette er en enkel organisasjon. Vi skal nå se hvordan denne organisasjonen utvikler seg over tid, og hvilke konsekvenser dette får for strukturen. I starten har noen personer i bedriften dekket flere funksjoner. Økonomi og regnskapssjefen var samtidig innkjøpssjef, og lederen for bedriften var samtidig salgssjef. Etter hvert som bedriften har vokst har man satt egne ansatte på hver funksjon. Slik er det gjerne i oppstartingsfasen.

Først skal vi ta for oss noen sentrale begreper:

2.1.1 Gruppering av oppgaver: Spesialisering

Dersom vi ser på vår lille bedrift (Figur 5), er grupperingen av funksjoner relativt enkel. Bedriften har gruppert funksjonene i økonomi, salg, innkjøp og produksjon. Man kan gruppere oppgaver etter ulike prinsipper:

Etter arbeidsprosess eller funksjon (som på figuren) Etter produkt Etter kunde eller marked Etter geografi Etter kompetanse

I svært mange bedrifter vil man bruke flere slike prinsipper samtidig, for eksempel slik:

Figur 6

Leder

ØkonomiRegnskap

Salg ogkundeservice Innkjøp Produksjon

Leder

ØkonomiRegnskap

Salg ogkundeservice Innkjøp Produksjon

P-gruppe AProduksjonP-gruppe B

ProduksjonGruppe C

22


På denne figuren har man både funksjons og produktspesialisering. Hensikten med denne ”spesialiseringen” er naturligvis at man kan skreddersy mennesker og kompetanse på funksjon og på produkt, fordi det vil gjøre det mulig å utvikle mer ekspertise, både på funksjoner og produktområder. Vi kaller det funksjonell og produktmessig spesialisering. Dette gjelder også for marked og geografi. Dersom salgsavdelingen blir oppdelt etter marked, vil man kunne utvikle bedre forståelse for hver enkelt kundegruppe. Geografi prinsippet kjenner vi godt igjen i regionale organisasjoner, som er et nyttig redskap i et langstrakt land som Norge. Gjennom regionkontorer kan man utvikle regionale strukturer mer tilpasset regionale forhold, med mennesker som kjenner sitt lokale ”marked”. Men slik geografisk spesialisering kan også være betinget av ressurstilgang (fiske) eller transport (nærhet til marked eller kompetanse/ressurser). Mange bedrifter i distriktene har avdelingskontorer i storbyene for å ha kontakt med kunder eller kompetansesentra (forsknings og utviklingsavdelinger).

Det er mange avveininger som må gjøres når man vil gruppere organisasjonene i avdelinger. Vi kan ta ett eksempel: NorgesGruppens MENY kjede forvalter både MENY butikker (mellomstore supermarkeder) og Ultra/Supra butikker (stormarkeder/store supermarkeder). Man kunne godt tenke seg at Ultra butikkene ble drevet i eget selskap, men her kommer følgende spørsmål inn i bildet:

Hvor mye har disse to butikkonseptene til felles i forhold til vareutvalg, størrelse, markedsføring og krav til menneskelig kompetanse

Er disse to butikkgruppene hver for seg store nok til å danne egne selskaper. Er kundegrunnlaget veldig forskjellig

Slike avveininger må et selskap gjøre kontinuerlig etter hvert som marked, teknologi og bedriftens størrelse endrer seg. Hensikten med denne spesialiseringen skal være at de ansatte utvikler en skreddersydd kompetanse for og forståelse av et bestemt marked, produkt eller funksjon.

I mange tilfeller vil også organiseringen ta utgangspunkt i egenskapene til de ansatte, og tilpasse strukturen til de ansattes legning, bakgrunn og utdannelse.

2.1.2 Koordineringsoppgaven

Spesialiseringen har i mange bedrifter kommet svært langt. Vi kan ta eksempel fra NorgesGruppen:

Figur 7

23


Som vi ser av denne figuren er konsernet oppdelt i profilhus (de enkelte butikk kjedene), engrosavdeling (lagring og transport), storhusholdning (kafeer og hoteller) og konsernstab. Spesialiseringen innebærer at man har laget en egen avdeling for supermarkeder (MENY) og lavprisbutikker (KIWI) fordi dette dreier seg om to helt forskjellige kundegrupper og to forskjellige butikktyper (vareutvalg, service og butikkformatering). Men dette skaper igjen behov for koordinering av fellesfunksjoner. Alle selskapene trenger å bruke felles løsninger for regnskap, transport, IT systemer, personalforvaltning, finansieringsløsninger, kontrakter med leverandører av varer, kjøp av varer i utlandet og lagring av varer. NorgesGruppen har derfor bygget opp en konsernstab på over 200 mennesker for å ivareta disse funksjonene. Det er ganske komplisert å sørge for at disse fellesområdene blir koordinert på en god måte.

Man kan bruke ulike metoder for koordinering, eller samordning:

Gjensidig tilpasning: Hver enkelt funksjonsansvarlig passer på at koordineringen blir ivaretatt. På Figur 6 side 22 betyr dette at de produksjonsansvarlige for produktgruppe A, B og C hver for seg sørger for å tilpasse seg samkjøringen med innkjøp, salgsavdelingen og økonomiavdelingen. De tar direkte kontakt. På samme måte tar produksjonssjefene (A – B -C) direkte kontakt med hverandre dersom noe må koordineres (bruk av felles produksjonsutstyr).

Denne form for koordinering er grei i enkle, oversiktlige og små organisasjoner. Vi finner den i bedrifter som er i en oppstartingsfase.

Direkte overvåkning:I dette tilfellet vil lederen (i Figur 6) av bedriften overvåke og koordinere alle funksjoner selv gjennom personlig kontakt. Denne er også egnet for små bedrifter med enkel teknologi, eller i bedrifter som er sterkt rutinepreget i alle prosesser.

Standardisering av prosesser:

I dette tilfelle utvikler man detaljerte rutinebeskrivelser for hvorledes arbeidsoppgaver og prosesser skal utføres slik at man ivaretar kravet til koordinering og kvalitetsnormer. Dette kan omfatte rutinebeskrivelse i regnskapsavdelingen, regler for kontraktsinngåelser i innkjøpsavdelingen, prosessbeskrivelser for produksjon av deler i en flyfabrikk osv. Vi forstår alle at disse standardene (for eksempel beskrivelser av flydeler til en flymotor) kan være kritiske faktorer for en organisasjon, og at konsekvenser av slurv eller avvik kan bli katastrofale. Dersom alle følger oppsatte rutiner punktlig, skal alle deler av organisasjonen fungere ”knirkefritt”.

Disse koordineringsmetodene er særs godt egnet i organisasjoner med faste rutineoppgaver som forandrer seg sjelden, og der produktene er standardiserte (prosess og masseproduserende industrier). Men det finnes også andre former for bedrifter hvor koordineringsbehovet er annerledes. Eksempler her kan være anleggsvirksomhet, for eksempel bygging av en oljeplattform eller rene utviklingsbedrifter som utvikler nye metoder for industrien. Her lages det unike produkter til hver enkelt kunde, og koordineringen blir mer krevende fordi det må lages egne systemer for hvert enkelt produkt.

De ulike koordineringsmetodene beskrives på neste side:

24


Figur 86

Standardisering av arbeidsresultater eller produkter/tjenester.Her settes det standardkrav til komponenter fra en avdeling eller sluttprodukter fra divisjoner i et konsern. Avdelingen kan fritt velge rutiner eller metoder, bare komponentene, produktene eller tjenestene (operasjon på et sykehus) tilfredsstiller visse kvalitetskrav. Kvaliteten kan gå på mange dimensjoner: Smak (matvarer), helse og miljøkrav (matsikkerhet), utforming (design) eller på ytre formkrav (arkitekter). For komponenter i industrien kan de gå på toleransegrenser og materialkvalitet. Forutsetningen for denne metoden er at kravene kan spesifiseres objektivt. Dette er naturligvis vanskelig for en del tjenester, for eksempel innen

6 Disse modellene er utviklet av Mintzberg

25


sosialvirksomhet (psykologer og helsearbeidere). Her nytter det ikke med standardkrav til kvaliteten av tjenester som i sin natur er ikke kvantifiserbare eller målbare. Dette fører oss over på neste punkt:

Standardisering av faglige kunnskaper.For psykologer, høyskolelærere, leger, sykepleiere og sosialarbeidere er det standardisering av kompetanse som er den vanlige kontroll og koordineringsmetoden. Her er det vanlig med autorisasjon av fagkunnskap for å sikre kontroll og koordinering. Dette gjelder også i kreative yrker som arkitekter, reklamekonsulenter og designere. Dette er et område som også er i endring, fordi det stadig oppstår nye profesjoner som samfunnet ikke har klart å ”autorisere”. Naturmedisin er et av disse områdene. Men, for samfunn og organisasjoner er standardisering av kompetanse en kontroll- og koordineringsmetode som har fått en stadig viktigere funksjon i samfunnet og i organisasjoner.

Prosjektgrupper og nettverksbaserte løsninger.I tidligere punkter var vi inne på bedrifter og organisasjoner som lager unike produkter for hver enkelt kunde. Dette er en viktig del av nyere næringsliv. Her må bedriften bygge skreddersydde koordinerings- og kontrollsystemer for hvert enkelt produkt. Eksempel er bygging oljeplattformer. I slike bedrifter er det utviklet spesielle former for prosjektorganisasjoner. Slike organisasjonsformer ble i stor grad utviklet innenfor høyteknologisk industri samt innen romfartsindustrien og romfartsprosjektene i USA. Innenfor romfart ble det bygget kompliserte prosjektorganisasjoner med mange prosjekter som skulle bindes sammen i et nettverk av flere hundre delprosjekter. Mange prosjekter kan spenne over flere år og erstatte mer tradisjonelle organisasjonsstrukturer.

2.1.3 Organisasjonsstruktur og teknologiBush og Vanebo (2004, s 147) har gitt noen regler omkring organisasjonsstruktur og teknologi:

Desto større teknologisk kompleksitet, dess større organisasjonsmessig kompleksitet Større teknologisk uklarhet skaper behov for mindre formalisering og sentralisering,

løsninger må finnes av dem som utfører jobben. Desto større teknologisk avhengighet, dess flere må delta i samkjøring og

koordinering. Et godt eksempel er en utskytning av en romferje. Her er det mange tekniske detaljer som må avstemmes. Det er mange som hevder at de store katastrofene med romferjer skyldtes nettopp mangel på koordinering ekspertene imellom. Kvalitetsansvarlige ble ikke hørt, og man undervurderte behov for sikkerhetsmarginer. Et evalueringsprosjekt nedsatt etter dødsbrannen i romferja Challenger påviste at de ansvarlige for fremdrift ikke hadde satt av nok tid til dobbeltsjekk av sikkerhetsaspektene.

Ved teknologisk uklarhet vil det herske uklarhet om hvilken teknologi eller hvilken metode som er beste. Her kan vi nevne sykepleiere/leger, lærere, sosionomer og andre sosialarbeidere. I slike tilfeller hevder Bush og Vanebo (2000, s148) at organisasjoner bør være preget av stor fleksibilitet, mindre formalisering, desentral beslutningsmyndighet og stor frihet til å prøve ut nye former for teknologi og behandlingsformer. Det samme kan sies om typiske serviceyrker som krever individuell behandling av kunder. Kreative avdelinger (reklamebyråer) hører også inn under denne formen. Det er profesjonsgruppene som er best i stand til å finne metoder og behandlingsformer. I dag er det stor konflikt mellom HelseNorges behov for effektivitet og profesjonsgruppenes behov for frihet til å velge sine metoder. Vi kjenner det godt igjen i diskusjonen omkring eldre omsorgen, hvor kommuner prøver å ”standardisere” og

26


effektivisere menneskelig omsorg. Det er egentlig et strukturelt paradoks. Den samme debatt har man i skoleverket og i andre deler av offentlig forvalting.

Joan Woodward (1965) har skrevet en klassisk artikkel om sammenhengen mellom teknologi og organisasjonsstruktur. Hun analyserte strukturen i tre typer av industrier, nemlig stykktilvirkende bedrifter, masseproduserende bedrifter, og prosessbedrifter. Bush og Vanebo (2004, s 148) setter opp en interessant kobling som vist nedenfor:

Type virksomhet Konsekvens for type standardisering

Behov for intern kommunikasjon

Delt avhengighet (noen bankfunksjoner)

Regler, standardisering og prosedyrer

Lav intern kommunikasjon

Seriekoblet avhengighet (bilproduksjon)

Planlegging og faste møter Middels intern kommunikasjon

Stor gjensidig avhengighet (bygging av oljeplattform)

Gjensidig tilpasning og møter etter behov

Høy intern kommunikasjon

Ren prosessindustri (oljeindustri)

Omfattende system med prosedyrer, prosessbeskrivelser, rutiner og standardkrav

Lav intern kommunikasjon

2.1.4 Flere ”teknologier” i samme organisasjonI de fleste moderne organisasjoner har man utviklet flere typer teknologier som hver for seg krever veldig ulike organisasjonsstrukturer. Vi kan ta et eksempel fra varehandelen:I dagligvaregrupper har man flere kulturer som skal koordineres:

På butikkdriften er man veldig fokusert på det operasjonelle og effektivitet i alle deler av butikkdriften. Men, i supermarkedssektoren har man også i tillegg et sterkt fokus på ferskvarer, matopplevelse og kundeservice. Målet er å gi kundene inspirasjon gjennom matkultur og matglede, og inspirere kunden til å prøve nye måltidsløsninger. Altså, stor fokus på kreativitet i ferskvareinnovasjon og kundebehandling, med tilsvarende behov for fleksibilitet og nyskapning – men - samtidig behov for effektivitet i varehåndteringen.

I markedsavdelingen er mer det kreative elementet toneangivende i kulturen, og dette påvirker naturligvis arbeids- og kommunikasjonsformen. I markedsavdelingen er man derfor avhengig av å skape en sterkt profesjonsorientert og fleksibel struktur med få rutiner og standarder. Slike organisasjoner er meget ”flate”

I distribusjon og transport/vareflyt samt i butikkenes varehåndtering (og delvis i butikkenes kassafunksjon) er effektivitet, rutiner og standardisering sentrale verdier. Her snakker vi om butikkbetjening, distributører og grossistene. Over tid har det vært en rivende utvikling i verdikjedetenkning, slik at vareflyten fra bonde til butikkhylle blir så effektiv som mulig. Dette er en meget prosessorientert del av varehandelen. Og det stiller krav til prosessorienterte strukturer.

Dette ser vi blir mer og mer vanlig. Organisasjoner må ha flere typer organisasjonsstrukturer innen én og samme organisasjon, fordi teknologiene varierer avdelingene imellom. Dette er også en vanlig form for kompleksitet. Kompetansekrav og kulturer vil også variere sterkt innenfor store organisasjoner (og endog i mindre). Dette setter store krav til ledelsens evne til å leve med ganske forskjellige strukturer, med forskjellig behov for lederskap.

27


Organisasjonsstrukturen er også et middel til å avgrense den mot omverdenen, det vil si at man kan sette klare skiller med hva som er ”innenfor” og ”utenfor” bedriften, dvs. den interne og den eksterne struktur. Dette er noen ganger et komplisert spørsmål. Eksempel kan hentes fra en menighet: Er kirkebesøkende som besøker kirken få ganger i året (til jul) enn del av kirkemenigheten og dens organisasjon, eller er de utenfor? For kristne organisasjoner er dette noe enklere, fordi man her har innført medlemskap. For alle organisasjoner er denne grensesettingen viktig. Vi kan hente et eksempel fra NorgesGruppen:

Alle disse interessentgruppene og ”pressgruppene” vil få konsekvenser for konsernets struktur. Vi kan ta to eksempler:

Gruppen har et stort nettverk av nasjonale/ internasjonale leverandører og samarbeidspartnere. Den sterke globaliseringen som foregår i bransjen setter store krav til konsernet fordi det oppstår behov for å bygge opp relasjoner til internasjonale partnere og leverandører. Det er snakk om 400 store nasjonale/ internasjonale bedrifter NorgesGruppen må forholde seg til. Dette fører til at ganske mange avdelinger i konsernet må jobbe mot internasjonale/ nasjonale nettverk og deres lokale kulturer. Dette er tilfellet for mange organisasjoner i vårt samfunn.

For NorgesGruppen forutsetter dette et stort nettverk av kontakter og verdikjedesystemer. Noen av disse er ganske komplekse. Eksempel er ferskvareverdikjeder, som krever både kompleksitet (ferskhet og kvalitet fra bås til bord) og nitide kontrollsystemer for å sikre sporbarhet og matsikkerhet.

Denne kompleksiteten har økt dramatisk bare over de siste tre årene. Det er åpenbart at det også har gjort konsernet mer kompleks i sin struktur. Man har opprettet flere avdelinger, man har måttet ansette flere spesialister (leverandørkontakter, produktutviklere og matsikkerhetsforskere i egne avdelinger).

Det er forskning som klart påviser at organisasjoner som utvikler strukturer og systemer for å tilpasse seg eksterne strukturer øker lønnsomhet og vekst (Bush og Vanebo 2004, s 151). Men det øker behovet for koordinering, og lederskapets forståelse for den eksterne virkeligheten. Dermed må man også øke toppledelsens kapasitet med ny ekspertise til å bearbeide det eksterne kontaktnettverket.

28


Et annet eksempel er området kundekontakt, kundeforståelse og markedsføring. Med de raske endringene vi ser i markeder og konkurranse, øker organisasjonenes behov for å overvåke konkurranse og kundetrender. Dette gjør at markedsforskning som fagområde i markedsrettede bedrifter har fått en betydelig større prestisje og tilsvarende andel av ressursene.

2.1.5 Linje- stabI alle organisasjoner er strukturen et speilbilde av teknologi og markedsforhold, konkurrenter og den eksterne virkelighet. Når bedrifter skal prøve å finne hensiktsmessig strukturer bygger man på visse prinsipper. Vi kan starte med vår lille bedrift. Denne har nå ekspandert så mye at ledelsen må foreta noen omorganiseringer som vist på Figur 9.Bedriften har nå blitt så stor at lederen velger å skille ut produksjonen i egne divisjoner, og å opprette stabsavdelinger for økonomi, personal, salg og produktutvikling. Dette bringer oss inn på temaet linje/stabsorganisasjon:

”Linjen”: Linjen tar utgangspunkt i organisasjonens produksjonsprosess. Alle som deltar i prosessen, fra råvare til ferdig produkt, er linjepersonell. Likeledes vil linjen være de personene som er knyttet til de direkte kommandolinjene oppover nivåene i organisasjonen. Sjefen for Produkt Divisjon C vil ha en direkte linje til administrerende direktør. Likeledes vil produksjonsavdelingene under sjef C være en del av linjen.

Stab: Produksjonssjefen i hver avdeling kan ikke ha full oversikt på alle fagområder. Derfor har lederen opprettet stabsavdelinger. Disse avdelingene har ingen direkte instruksjonsmyndighet over linjeledelsen, men skal kun gi råd og støtte på enkeltområder: personalforvaltning, ansettelser, opplæring, arbeidsmiljøspørsmål etc. Dessuten skal staben ta saker som forutsetter stor ekspertise. Denne ekspertisen kan ikke opprettes i hver produksjonsavdeling, men for å få god utnyttelse av ressursene samles denne ekspertisen i staben.

Figur 9

AdministrerendeDirektør

Produkt Divisjon A Produkt Divisjon B Produktdivisjon C

Økonomi Markedsføring

Personal Produktutvikling

Innkjøp/lager Produksjon Montering

29


Konflikt linje – stab: Staben har altså ingen direkte instruksjonsmyndighet over linjen. Økonomisjefen kan ikke gi instrukser til lagersjefen i Divisjon C, det kan kun divisjonssjefen. Her vil det ofte oppstå konflikter. Økonomisjefen vil presse på for å redusere lagerbeholdningene, mens produksjonen vil ha store lagre for å ha fleksibilitet og ”slakk” i produksjonslinjene. På tilsvarende måte vil salgsfolkene ha store lagre av ferdigprodukter for å unngå mangel på produkter. Dette er en helt vanlig problemstilling i varehandelen med så stor flyt av varer.

Linjen er altså rekken av stillinger i en rett nedadgående kommandolinje. Det er viktig at ikke denne kommandolinjen blir brutt, fordi man da vil pulverisere ansvars og myndighetsstrukturene.

Stabsavdelinger kan også finnes på flere nivåer. Etter hvert som vår bedrift vokser, vil kanskje Divisjonssjef C ha egne salgsfolk og egne eksperter på produkt og metodeutvikling. Det ser vi tydelig i NorgesGruppen, hvor både konsernet og kjedene har egne stabsenheter som hver for seg er ganske store organisasjoner. Over tid vil tilsvarende våre produksjonsenheter A – B -C bygge ut sine egne stabsavdelinger. Dermed flytter man staben nedover i organisasjonen. Til slutt vil man da få meget selvstendige enheter. Herav navnet Divisjon, for å antyde at man nærmer seg egne selvstendige selskaper for hvert produktområde. Det er jo det som kjennetegner NorgesGruppen i dag. Men det betyr ikke at konsernstab forsvinner. I NorgesGruppens tilfelle har man for eksempel en egen konsernstab for internasjonale saker og ditto avtaler. Her oppstår det også konflikter, fordi de enkelte kjedene ønsker å ha egne internasjonale avtaler, men kan bli tvunget til å tilpasse seg konsernavtaler. Dette er en høyst reell interessekonflikt i alle store globale konserner.

Dersom vi ser på Figur 10 side 32 kan vi si at teknologisk stab er nært knyttet til produksjons- og metode utvikling, mens den øvrige stab er knyttet til service tjenester. Størrelsen på disse stabene varierer over tid.

2.1.6 Sentralisering og formalisering

Samsvar mellom ansvar og myndighet.Et fundamentalt prinsipp i organisasjoner er at det skal være samsvar mellom ansvar og myndighet. Dersom en leder har ansvar for en avdeling, må han også ha myndighet til å utøve lederskapet i samme avdeling. Han må ikke være så begrenset av sin overordnede eller stabsenheter at han til slutt ikke har råderett over viktige beslutninger. Selv om dette kan virke selvsagt er det ikke så selvsagt i virkeligheten. Vi har i innledningen beskrevet ledere som har vært dominert av sterke interessegrupper, eller dominerende overordnede som blandet seg inn i arbeidet til stadighet. Dessverre er dette vanlig i mange organisasjoner, kanskje særlig der hvor målene er uklare, eller der hvor det finnes mektige interessegrupper som begrenser lederens handlefrihet.

DelegeringOver tid vil ledere på alle plan i organisasjoner oppdage at de har for mange oppgaver. De må ansette assistenter til å overta deler av deres funksjon. Men en slik ansettelse innebærer også at lederen må gi den tilsatte en viss handlefrihet til å utføre sine oppgaver. Han må delegere myndighet som står i forhold til det ansvar han pålegges. Grunnelementet i denne prosessen er begrepet delegering. Delegering innebærer to fundamentale ting:

Den nytilsatte får beskrevet hvilke funksjoner han har ansvar for.

30


Og han får beskrevet hvilken myndighet han har til å utføre jobben, i form av en arbeidsinstruks/ arbeidsbeskrivelse. Han får delegert en handlefrihet.

Vi kan ta et eksempel for å illustrere hvor vanskelig dette kan være. En sokneprest har det overordnede læreansvaret for en kirkelig menighet. Mange menigheter ansetter ungdomsarbeidere og kateketer, ofte underlagt menighetsråd siden slike stillinger er betalt av givertjenesten. Soknepresten må i slike menigheter ”delegere” myndighet til å undervise barn og ungdom. Dette gjelder også for frivillige medarbeidere i menigheter som har ansvar for barne- og ungdomsarbeid, og voksenarbeid i form av cellegrupper og Alpha kurs. Frivillige og deres ansatte er ofte ikke formelt skolert i teologi, selv om mange har tatt fag ved høyskoler. Og dermed kan det også ofte hende at disse ”frivillige” ikke alltid utfører sin oppgave hundre prosent innenfor den ”godkjente” lære. Her kan det oppstå konflikter.

Dette kan føre til at frivillige føler at deres ”myndighet” til å utøve sin oppgave er meget begrenset, selv om de teologiske ”avvikene” er mindre alvorlige. Dette ser vi i alle deler av organisasjonslivet. Ledere ansetter underordnede, men oppdager at oppgaver ikke blir utført slik de selv er vant til, og kontrolltiltakene iverksettes mer eller mindre skjult.

Slike problemer oppstår ofte i organisasjoner som er svake på ett eller flere av disse områdene:

Man er ikke grundige nok i ansettelsesprosessen Organisasjonen har ikke tilstrekkelig opplæring av nyansatte Man er ikke god nok på å gi veiledning og råd Man er rett og slett ikke klar og ærlig nok på tilbakemeldinger Dette kan føre til en organisasjonskultur av kontroll og usikkerhet.

Kontrollspenn

Til slutt skal vi beskrive begrepet kontrollspenn. Dette er et begrep som er knyttet til antall ansatte som kan være underlagt en leder. Dersom en leder har ansvar for oppgaver som er rutinepregede og krever lite tilsyn, kan vi si at lederen kan ha mange mennesker underlagt sin lederfunksjon. Andre ganger er det slik at funksjoner og ansatte krever kontinuerlig oppfølgning og stadige justeringer i metoder og prosedyrer. Da vil antall underordnede bli meget begrenset. Vi sier at kontrollspennet er meget begrenset.

2.1.7 Organisasjoner: kompleksitet

Norgesgruppen lever i en kompleks virkelighet, og det er kjennetegnet på mange bransjer som arbeider internasjonalt. På samme måte kan vi si at vår lille produksjonsbedrift i starten hadde en enkel tilværelse: få produkter, få kunder og få ansatte (se Figur 5 side 22). Dette innebærer at lederen hadde en enkel virkelighet å forholde seg til. Dersom vi videre antar at produktene og kundene hadde stabile og fastlagte mønstre, betyr dette at ledelsen brukte liten tid på å tilpasse seg stadige endringer i omgivelsene. Vi har minst to typer kompleksitet:

Intern kompleksitetIntern kompleksitet kan ha to former: administrativ kompleksitet eller teknologisk kompleksitet. Teknologisk kompleksitet finner vi i høyteknologiske bedrifter som produserer produkter med høyst kompleks teknologi. Bygging av et romfartøy er en kompleks sak. I slike

31


organisasjoner kan vi se at man har utviklet høy ekspertise samlet i sentrale stabsavdelinger som vist på Figur 10. Eller vi kan finne en meget desentral organisasjon hvor all ekspertise er samlet der hvor produksjonen foregår. Det er jo tilfelle på et sykehus, der kirurgene har samlet all ekspertise rundt seg selv i teambaserte avdelinger. På sykehus vil vi sjelden finne store stabsavdelinger. Kompleks teknologi vil skape komplekse strukturer, fordi man er avhengig av ekspertise på mange forskjellige felter: Informasjonsteknologi, materialteknologi, komplekse styringssystemer osv. Kompleks teknologi vil ofte også føre til komplekse administrative strukturer. I NorgesGruppen kan vi si at den interne organisasjonen er kompleks, med mange forskjellige enheter som hver for seg må samkjøres. Vi kan følge produktene fra produsenter i utlandet helt fram til butikkhyllene, og det er mange prosesser som krever en omfattede administrativ struktur for å overvåke alle deler av verdikjeden.

Ekstern kompleksitetMed ekstern kompleksitet menes at omgivelsene er komplekse for en organisasjon. For NorgesGruppen ser vi at man har ekstremt mange forskjellige instanser å forholde seg til. For å kunne takle alle disse instansene må organisasjoner bygge opp egen ekspertise for å opptre overfor omverdenen. Det fortelles at en global varehuskjede som Wal*Mart i USA har måttet bygge opp flere team med advokater internt fordi man årlig blir saksøkt av 15 000 mennesker. Dette er virkeligheten for mange store konserner, og det fører til at mange konsernstaber ”svulmer opp” (se Figur 10).

Figur 10

2.1.8 Dynamikk

Dynamikken går på forandringstempoet, både internt og eksternt. Vi har nevnt at en databedrift regner med at levetiden for dens dataprodukter er ca 6 måneder. Det sier litt om dynamikken i IT bransjen. Men slik er det også for mange organisasjoner i dag. Forandringstempoet i produkter, kundebehov, levevaner, teknologi, konkurranse, og

Toppledelse

Mellomledelse

StabsAvdelinger( Økonomi, personal, IT systemer osv)

Teknologistab

Operativ ledelse

32


samfunnet generelt er blitt regelen, ikke unntaket. Slik dynamikk tilfører organisasjonen kompleksitet. Vi henter en illustrasjon fra Bush og Vanebo (2000, s 155):

Grad av dynamikk Grad av dynamikkGrad av kompleksitet Meget stabile Høyst dynamiskeEnkel Sentralisert

Høy formalitetSentralisert,Lav formalisering

Kompleks Desentralisert,Høy formalisering

Desentralisert,Lav formalisering

Vi ser av fremstillingen at komplekse og dynamiske organisasjoner i utgangspunktet bør anvende desentral struktur med lav formalisering. I databedrifter, med produkter som lever i seks måneder, må de som produserer datakomponentene selv lede utviklingsprosesser og produksjonsprosesser. Metoder og konsepter må forandres kontinuerlig. I sentraliserte organisasjoner vil dette gå altfor sent, og man vil ikke takle forandringstempoet.Dette kan vi også si om NorgesGruppen. Med inntreden av globale kjeder i det norske markedet må konsernet sørge for at de enkelte kjedene har stor grad av handlefrihet i å tilpasse seg en sterkt økende konkurranse. Derfor vil man uansett konsernstab måtte sørge for en stor grad av desentral beslutningsmyndighet for å kunne takle dynamikken i markedene. Det samme gjelder for ungdomsorganisasjoner i kristen Norge. Dynamikken blant ungdommene er så stor at ungdomsorganisasjonene må ha stor handlefrihet til å møte nye trender i medlemsmassen, og hos potensielle medlemmer.

UsikkerhetUsikkerhet i og rundt organisasjoner ligner i utgangspunktet på dynamikk begrepet, og virkningen på organisasjoner er tilsvarende. Med usikkerhet mener vi graden av uforutsette faktorer som til enhver tid dukker opp internt eller eksternt. Terrortrusselen skaper i dag stor usikkerhet for flyselskapene, og de store flyselskapene må lære seg å leve med store forandringer i markedene. Mange selskaper har etter hvert begynt å trene på slike faktorer (”katastrofeberedskap”).

2.1.9 Topologier av organisasjoner.Mintzberg (1996, s 343) har skrevet en berømt artikkel om typer av organisasjonsformer. Vi skal kort redegjøre for disse typene:

Entreprenørorganisasjonen

Denne typen finner vi mange ganger i organisasjoner som er i startfasen. Den er ofte dominert av en gründer som har startet organisasjonen helt fra grunnen av. Lederen er ofte dominerende, og leder alle med direkte ledelse og veiledning. Vi kan hente noen ord fra en typisk gründer:En kjent supermarkedseier i Canada (Steinberg) er sitert av Mintzberg (1996, s 619):

”Jeg (Steinberg) har full kontroll: jeg kjenner alle ansatte, jeg har nitid kjennskap til alle prosesser og kostnadsfaktorer, jeg bruker mye tid til å snakke med kunder, jeg spiller en nøkkelrolle i forhold til leverandører, kort fortalt, jeg vet alt og kan alt. Jeg kjenner denne bransjen så godt at jeg kan lære opp alle og veilede alle..: i mitt lokale marked er jeg uslåelig!”

33


Dette kunne meget vel være sitat fra en tilsvarende norsk ”gründer”. Ifølge Mintzberg er denne entreprenørskapsmodellen veldig godt egnet for hyperdynamiske markeder. Alle strategier finnes i ”én hjerne”, og prosessen med dynamiske analyser og tilsvarende synteser skapes av store personligheter som har denne egenskapen til å skape og utvikle innovative produktkonsepter for sterkt endrede kundebehov. Sam Walton skapte Wal*Mart konseptet (verdens største stormarkedskjede) på denne enkle måten, sterk basert på kristne grunnverdier, stadig gjentatt av Walton selv. Og det kan nevnes mange personer med tilsvarende suksess overalt i verden.

”... Enklere industrier (eksempelvis dagligvarehandel i motsetning til kompleks datateknologisk industri) setter topplederen i stand til å beholde all makt, kontroll og oversikt i et selskap. Denne topplederen er således i stand til å takle store omstillinger i sterkt dynamiske markeder med sin fleksibilitet og store handlekraft. Derfor kan slike ledere utmanøvrere byråkratier… (Mintzberg, 1996, s 615).

Entreprenørorganisasjoner har den gode egenskap at de er enormt dynamiske, og overgår ”tyngre” organisasjoner gjennom sin dynamikk og enkelhet. Mange store bedrifter arbeider bevisst med å redusere avstanden mellom de som daglig fronter klienter og de som tar langsiktige strategiske beslutninger. Dersom avstanden blir for stor mellom toppledelse og de som fronter klienter til daglig, mister man noe av dynamikken og forandringskraften i organisasjoner. Gode organisasjoner utvikler nettverk av forandringsagenter slik at viktige innovasjoner og verdifulle erfaringer spres raskt i organisasjonen.

Maskin organisasjonen

Denne organisasjonsformen finner vi i prosessindustrier med stabile markeder og stabile produkter, ofte sterkt råvareorientert. Svært mange prosesser kan standardiseres (og automatiseres). Til dette bruker organisasjonen kompleks men stabil teknologi. Denne organisasjonsformen preges av utstrakt (teknologisk basert) byråkrati, meget begrenset desentralisering, og store teknologiske stabsavdelinger. Disse stabsavdelingene har høy status i organisasjonen, og representerer ”kjernen” i organisasjonen. Men allikevel er kommandolinjene som regel meget klare for å ivareta behovet for standardisering og kontroll av viktige rutiner.

Den profesjonelle organisasjonen

Dette er den formen som vokser sterkest i vårt samfunn. I denne formen styrer man ved hjelp av kompetanse, som oftest autorisert gjennom nøye angitte kompetansekrav. Slike organisasjoner vil ofte være dominert av flere typer profesjonelle grupper, slik som leger, sykepleiere og laboratoriepersonell. Dette er som regel flate organisasjoner med en sterk desentral struktur, og ”kjernen” i organisasjonen er der hvor profesjonen utøves, i motsetning til entreprenørmodellen, hvor toppledelsen er kjernen. Høyskoler og universiteter og kreative organisasjoner er også gode eksempler på denne formen.

Den innovative organisasjonsformenUnder denne gruppen hører en del IT-bedrifter. Typisk for denne organisasjonen er behovet for kontinuerlig innovasjon, både i produkter, metoder og systemer. For å ivareta dette behovet må man gi eksperter stor handlefrihet, og gjensidig tilpasning ekspertene imellom er den vanligste formen for koordinering. Men organisasjonen kan også utvikle store stabsavdelinger med ekspertise som kan brukes av flere i organisasjonen. Slik

34


høyteknologisk ekspertise kan få stor makt, og toppledelsen vil ofte opptre som en tilrettelegger og premissleverandør med hensyn til generelle rammebetingelser.

Misjons” organisasjonen (eller ideologiske organisasjoner).

Mintzberg nevner at denne organisasjonsmodellen drives gjennom standardisering av normer og verdier. Et godt eksempel er Ungdom i Oppdrag, som bygger opp slike normer gjennom disippeltreningsskoler. Alle i organisasjonen må gjennomgå en slik skole, og dette fører til at alle ansatte, alle steder globalt, har fått de samme normene. Alle vet helt nøyaktig hva disse normene går ut på. Ideologien er det styrende i slike organisasjoner. Vi kan derfor si at ideologien er organisasjonens ”kjerne”. Siden disse kjerneverdiene er så sterke kan disse organisasjonene drive ekstremt desentralisert, med så flate organisasjoner at byråkratiet nærmest forsvinner.

Men noen ganger kan denne organisasjonsformen ha flere sider. Forutsetningen for den mest ekstreme form for denne organisasjonsformen er at alle medlemmer aksepterer den vedtatte ideologi (marxistiske grupper i Norge på 70 tallet). Her har man ikke noe å gå på, og alle avvik vil føre til at man velger å forlate (eller presses til å forlate) organisasjonen. Slike organisasjoner blir ofte ekstremt dynamiske, men de krever en sterk lojalitet mot ideologien. Videre forutsetter denne organisasjonsformen en veldig enkel ”teknostruktur”, det vil altså si at man ikke vil klare å leve med kompliserte prosesser, verken på det tekniske eller det administrative planet. Denne formen har ikke ”plass” til ekspertise.”Misjonsformen” kan heller ikke ha en kompleks omgivelse, det vil altså si at organisasjonen i liten grad deltar i komplekse samfunnsmessige interaksjoner. All organisasjonsmessig energi går med til indoktrinering (Mintzberg, 1996, s 348) og til utvalgte, enkle aktiviteter.

Politiske organisasjoner

Disse organisasjonene preges av sterke interessentgrupper som driver kontinuerlig maktspill. Dette gjelder både interne og eksterne grupper. Dette maktspillet pågår kontinuerlig, og det fører i sin mest ekstreme form til at alt som heter strukturer og prosesser ”forsvinner”. All energi går med til å drive maktspill. Noen (mindre) politiske partier med sterke personkonflikter kan nærme seg denne formen.Det mest interessante ved denne formen er ikke de ekstreme eksemplene, men det faktum at destruktive maktspill i ”mildere” former er ødeleggende for organisasjonsstrukturer. Maktspill, når de får utvikle seg ukontrollert, fører til svært destruktive prosesser i organisasjoner. Det er mange som ikke tenker på dette i sin ”kamp”, men det er viktig at ledelsen er klar over hvor grensene går for maktspillet.

Mintzberg (1996, s 349) mer enn antyder disse organisasjonene smuldrer opp enhver struktur:

..”What characterizes its behaviour is the pulling apart of its different parts...”

Denne formen kan være temporær i krisetider eller kamptider (streiker i arbeidslivet). Men de har på mange måter destruktiv effekt på organisasjoner som trenger å skjermes fra slike “kriger”. Det er ikke uvanlig at organisasjoner kommer inn i slike kriger. Vi kan tenke oss streiker, intens konkurranse, eller konflikter med omgivelsene. Mintzberg hevder at alle organisasjoner går gjennom ulike faser i sin utvikling, og at de dermed også tilpasser strukturen til det. Blant annet nevner han at intens konkurranse eller konflikter med

35


omgivelsene kan føre en organisasjon tilbake til entreprenørmodellen, fordi man har behov for en sterk ledelse med stor handlekraft.I figurene som følger viser vi ulike topologier av organisasjoner:

Mintzberg: Organisasjonsmodeller Figur 11

Maskin byråkrati Teknologisk stab standardiserer prosedyrer og output

Den Profesjonelle Organisasjon

De profesjonelle baserer arbeidet på utdanning og profesjonell erfaring/kompetanse. Hovedaktiviteten foregår i selve profesjonsutøvelsen (doktorer og professorer)

Entreprenør organisasjonen

Toppledelsen utøver stor kontroll og leder alle viktige ledere/ansatte I organisasjonen gjennom direkte veiledning.

Adhocracy Team av eksperter, profesjonelle, stabsekspertise og operativt personell arbeider i team med løpende kommunikasjon og koordinering

2.1.10 Prosjekt og nettverksorganisasjonerProsjektgrupper er blitt en vanlig arbeidsform i nærmest alle typer organisasjoner. Disse gruppene kan ha en form som vist nedenfor:

36


Vi kan gi en kort beskrivelse av de enkelte rollene:

Styringsgruppen angir mål og rammer for et prosjekt, herunder budsjetter og aktivitets og tidsplaner. I styringsgruppen finner man gjerne de lederne som er berørt av et prosjekt, fordi det er styringsgruppen som tar alle viktige veivalg og prinsipielle beslutninger.

I prosjektgruppen vil man finne de som innehar den nødvendige kompetanse til å løse sakene som omfattes av et prosjekt. Det kan være behov for stor bredde i kompetanse i store prosjekter. Prosjektleder er gjerne sekretær for styringsgruppen, og kan i noen tilfeller ha stemmerett.

Prosjektgrupper er i sin form tidsbegrensede, og det er viktig at mål og tidsrammer er klare. Dette er også viktig av hensyn til øvrige oppgaver som prosjektmedlemmene er satt til å utføre. Gode rapporteringsrutiner er også viktig.

Hør hva Tesco, en av verdens ledende handelskonserner, sier om prosjektstyring

”... Når Tesco kjører sine markedsprosjekter, så bygger de opp det de kaller ”Natural Work Team”, hvor alle som er personlig ansvarlig for å levere deler av den nye løsningen, uansett hvor i bedriften det er, er representert. Hver eneste uke møtes teamet og rapporterer fremdrift siste uke, og blir enige om neste ukes fremdrift og handlingsplan. Tesco kjører sine team som de kjører resten av sitt konsern: Strikt og nitidig fremdriftskontroll, alle oppgaver gis personer med 100 % sikkerhet om at de er i stand til å gjennomføre oppgavene innen tidsfristen, en meget stram agenda for hvert møte, og en beinhard disiplin som innebærer at det er utenkelig at ikke alle gjennomfører sine oppgaver etter tidsplanen...”

Man setter sammen team som sørger for at alle deler av konsernet har eierskap til de systemene og tjenestene som til daglig møter kunden...

2.1.11 Nettverksorganisasjoner

Vi kan ta et eksempel fra NorgesGruppen:

Styringsgruppe

Prosjektgruppeleder

Medlem Medlem Medlem Medlem

Sekretariat

37


Konsernet har en konsernavdeling hvor man inngår avtaler på ulike områder. Dette løser man i organisasjoner gjennom nettverksorganisering

Man oppretter tverrfunksjonelle grupper, i dette tilfelle fra alle de berørte parter, og de sakene man har felles løses i dette nettverksforumet (IT systemer f eks). I mange tilfeller vil det være slike grupper av mennesker som tar viktige beslutninger i store organisasjoner. Det kan være konsernledere som leder slike nettverk, men dette avhenger av mange ting, herunder ekspertise, historikk og andre faktorer som spiller inn på de enkeltes roller i organisasjonen.Disse tverrfunksjonelle team eller nettverksstrukturene er etter hvert blitt vanlig overalt i organisasjonslivet. Egentlig er disse strukturene ikke helt ukompliserte for organisasjonen, fordi de kan gjøre ansvars og myndighetsforholdene uklare. Noen kaller dette også for matriseorganisasjon, fordi man går på tvers av organisasjonen. Men det kan også finnes strukturer og team som går diagonalt i en organisasjon.

Bush og Vanebo hevder i sin bok at nyere institusjonell teori ser på strukturer som et middel til å gi organisasjonen legitimitet. Dette kjenner vi igjen innenfor systemteorien, som også legger mer vekt på samspillmønstre enn på formell struktur. I dette ”spillet” er det ofte uformelle relasjoner som er viktige.

Vi ser poenget til Bush og Vanebo, men vår erfaring fra 30 år i organisasjonslivet forteller oss at strukturen faktisk er ganske viktig for organisasjoner. Strukturen holder organisasjonen sammen i ofte kaotiske situasjoner. Strukturen er et forsvar mot ytre press (maktinteresser), som gjør at store deler av organisasjonen kan skjermes fra maktspill i organisasjonens omgivelser. Dette er faktisk meget viktig der vi ser eksterne interesser presser organisasjonen med stadige taktiske manøvreringer. Strukturen er også på en måte det konstante i turbulente tider. Selv om den har en symbolsk verdi i mange sammenhenger er den et viktig symbol. Men naturligvis kan dårlige strukturer være en tvangstrøye når bedrifter trenger endringer, og strukturen kan være et maktmiddel fra sterke grupper i en organisasjon. Struktur kan befeste formell makt som et våpen mot krefter som ønsker nødvendige endringer i organisasjonen. Det er vel her struktur har fått et dårlig rykte på seg.

Mintzberg (1996, s 331 – 351) tar opp et tema som også er viktig når vi diskuterer struktur, nemlig det faktum at organisasjoner går igjennom faser. Første fase er entreprenørfasen, så har man lett for å havne i mer stabile faser hvor ”maskinorganisasjonsformen” er det mest relevante (utvikling av byråkratiet).

Det viser seg at bransjer som gjennomgår pris og konkurransekriger eller andre typer konflikter organisasjoner imellom utvikler en veldig aggressiv lederstil, ja, selv kundene blir i disse periodene mer ”krigerske”. I disse fasene ser det ut som ”krigskulturen” påvirker produktutvikling, markedsstrategier og relasjonene til kunder og leverandører. Hele bransjen taper på dette. Etter slike perioder med sterk turbulens tilpasser aktørene seg nye markedsforhold, og hele bransjen faller tilbake i en mer ”harmonisk” balanse. Corstjens (1995) kaller disse fasene ’orderly competition’.

På samme måte ser det ut som om revolusjonære endringer i teknologi og konkurranse (nye unike produkter) får mange bedrifter til å gå tilbake til entreprenørmodellen, fordi det kaotiske

38

KonsernInnkjøpKategoriInternasjonalKioskKIWISPARMENY


markedet tvinger frem en sterk ledelse. Mintzberg (21996) kaller dette for ”revolutionary changes”.

Når bedrifter starter opp finner man ofte verdier som pionerånd, begeistring, kreativitet og dominansen av håp. I organisasjoner som har opplevd middagshøyden finner man verdier som byråkrati, fokus på kostnadskontroll og budsjetter, fokus på kvalitet og effektiv bruk av ressurser osv. (Porter, 1980, p 250, p 254-266).Organisasjoner må derfor være innstilt på å justere strukturer i takt med interne og eksterne forhold.

2.2 Nye trender innen strukturteori

Fokus på medarbeiderutvikling

I profesjonelle organisasjoner blir medarbeidere fulgt opp regelmessig i tillegg til årlige medarbeidersamtaler:

Hvilke resultater har du oppnådd siste måned, og hvordan samsvarer dette med dine måltall?

Hvordan samsvarer dette med dine personlige målsettinger? Hva hendte i denne måneden? Hva kan du lære av dette? Hva gjorde konkurrentene våre i siste måned? Hva funker og hva funker ikke i dine planer?

Kort sagt, gode ledere bruker god tid med hver enkelt av sine medarbeidere: Inspirerer dem til å lære, lese, reise, dra ut til ”fotfolket” og sense hva som foregår, dra ut for å møte klienter/kunder, og derigjennom couche og inspirere medarbeidere kontinuerlig. I bunnen av dette er klare årlige mål for hver medarbeider:

Faglige utviklingsmål for den ansatte Klare mål ift selve jobben Mål for den ansattes generelle livssituasjon Mål for langsiktig karriereutvikling

Fremtidsforskerne sier oss at det vil bli stor knapphet på høykvalifisert arbeidskraft. Dette setter veldig fokus på bedriftenes evne til å utvikle kompetente medarbeidere.

Det enkle er ofte det beste...

Dersom vi ser på trendene innen ”organisational design” området, har vi følgende (McKinsey Quarterly, 2007, nr 3):

1. Det er en klar trend mot å tydeliggjøre kommando og ansvarsrelasjonene i en organisasjon. Det skal være krystallklart hvem som er den ansattes leder, og de prestasjonsmål som gjelder for den ansatte. Videre er tydelige roller og jobbinnhold kritisk viktig for ansatte og deres organisasjoner.

2. Klare mål for ansatte og organisasjonen er veldig viktig, og det er sentralt at man har gode kontroll og oppfølgningsrutiner for å følge opp at alle følger oppsatte målsettinger.

39


3. Faglig utvikling og kompetansebygging er blitt et kjerneområde4. Innovasjonsevne er blitt et kjerneområde for bedrifter og organisasjoner.5. Matriseformen er delvis blitt erstattet med nettverk av eksperter. Nettverket fokuserer

på utveksling av kunnskap/erfaringer, og oppbygning av felles kunnskapsdatabaser6. Kompleksitet er ødeleggende for innovasjon og vekst: Organisasjoner gjør mye for å

forenkle systemer og strukturer som er blitt for komplekse.7. Trend: Flatere organisasjoner:

03.09.2007

Hvordan gjøre NG mer forbruker- og merkevare orientert?

begynne med hovedstrukturen i konsernet:

Næringslivssymposiet 03 | Jan Ove Holmen mars 2003 18

KonsernstyreKonsernledelse

KI WI Kjøpmannshuset

Servicekonsepter En Gros

Konsernstab:NG DetaljNG InformasjonNG Innkjøp/ KategoriNG Personal NG IKTNG Finans/ Økonomi

Sekretariat

Meny - Ultra

Trend mot flatere organisasjoner: Flytte alle nærmere kunden

Relasjon mellom merkevaren/butikken og kunden

Kunden

40


3 Ledelse og karakterbygging

3.1 Misbruk av makt i organisasjoner

Bakgrunn

Forskningsmaterialet i dette kapittelet er hentet fra ulike kilder innen internasjonal lederforskning. Av disse kan nevnes Peter Drucker (2004), Jim Collins (2002) og boken ”HBR on leadership” (1999), boken til Edin Løvås samt artikkelen omkring destruktivt lederskap av Anders Skogstad og Ståle Einarsen (2002).Kapittelet er også i stor grad basert på forskningsmateriale vedrørende lederskap og merkevarebygging (Landsverk 2002) som er bygget opp gjennom 25 års erfaring i svært ulike organisasjoner.

I forhold til tematikken maktmisbruk er bøkene til Judge (1999) og Csorba (2004) sentrale. Judge har selv gjennomført et forskningsprosjekt innen området lederskap og karakterbygging blant næringslivsledere. Begge forfatterne har gått igjennom svært mye forskningslitteratur innen dette emnet, og de er blant de få som virkelig tar opp de dypereliggende årsaker til maktmisbruk. Det er ikke vanlig kost innen lederforskningen.

Lederskap og organisasjoner er i særlig grad basert på tillit og troverdighet for at organisasjonsmaskineriet i det hele tatt skal fungere. Utrygghet og frykt bryter ned kritiske prosesser i organisasjonene, og mennesker utvikler destruktive forsvarsmekanismer som overlevelsesstrategi. Maktmisbruk er en av de mest fremtredende årsakene til denne utryggheten. Derfor er temaet så sentralt for å forstå livet organisasjoner:

Insecurity – not economic but psychological insecurity – permeates the entire industrial situation. It creates fear; and since it is fear of the unknown and the unpredictable, it leads to a search for scapegoats and culprits. Only if we restore the worker’s belief in the rationality and predictability of the forces that control the job, can we expect any policies in the industrial enterprise to be effective. (Peter Drucker, 2004, s 132)

3.1.1 Frykt og kontroll

Vi skal altså diskutere en leders misbruk av makt, og vil i senere avsnitt ta opp lederens gode bruk av makt. Vi kan snakke om ulike former for gal bruk av makt:

Makt som rus, det vil si lederens behov for å herske og dominere over mennesker Makt som kontroll- og dominansmetode Makt som middel til å manipulere andre (for å fremme egne saker)

Ledelse gjennom kontroll, frykt og utrygghet er en lederstil som vi møter i svært mange organisasjoner. Det er mange varianter av denne lederstilen. En av disse skal vi møte gjennom boken til Edin Løvås ”Det farlige maktmennesket”. Misbruk av makt kan bunne i en rekke faktorer:

1. Noen av de destruktive maktmetodene skriver seg fra lederens egne karaktersvakheter. I lederens livshistorie kan det være opplevelser som har svekket eller ødelagt lederens tillit

41


til mennesker. Alvorlige tillitsbrudd setter i gang sterke krefter, og dette vil senere i livet føre til alvorlig svekket evne til å stole på mennesker. Siden menneskene ikke er til å stole på, må de kontrolleres og styres. Og i ekstreme tilfeller gjelder ikke denne kontrollutøvelsen bare handlinger, men også andre menneskers tanker og holdninger.

2. En kultur av posisjonskamp og interne ”kriger” fra tidlige jobberfaringer kan fremelske dårlige karaktertrekk hos lederskap. Maktmisbruk er derfor en innlært overlevelsesmekanisme. Det skal vi se i avsnittet om konflikthåndtering.

3. Maktmisbruk kan sitte ”fast” i organisasjonen som kulturelle særtrekk, og som følger bedriftens historie og tradisjoner.

4. Maktmisbruk kan også skyldes at lederen rett og slett er feilplassert, og ikke behersker sin jobb. Usikkerhet og utrygghet kompenseres ved kontroll og styring.

5. Maktmisbruk kan også komme som et resultat av organisasjonsmessige kriser, mangel på ressurser, uklare mål, eller rett og slett «dårlig personkjemi» og store personlige motsetningsforhold i en avdeling.

6. Maktmisbruk kan videre skyldes lederens ambisjoner i forhold til egosentriske behov som posisjoner, faglig anseelse, sosial prestisje, eller rett og slett materielle fordeler. Vi kaller noen av disse for ”imperiebyggere”, og formålet er å bygge opp sitt ”eget rike” innen organisasjonen. Slike mennesker kan stoppe mange nødvendige omstillingsprosesser og ødelegge mange sunne relasjoner.

7. Og vi vil også nevne at lederskapets menneskesyn er av stor betydning. Er hvert enkelt menneske en unik skapning, med unike egenskaper, og med en evig verdi? Eller, er mennesket en ”avansert muskel” som kan utnyttes til hensiktsmessige formål? Dette har store konsekvenser for lederens håndtering av makt.

Listen overfor er ikke uttømmende, men eksempler på kilder til maktmisbruk.

Alvorlige og gjentatte tillitsbrudd har alvorlige følelsesmessige konsekvenser. Dette ser vi over alt i organisasjonslivet, i bedrifter, i relasjoner mellom organisasjoner og deres klienter, ja til og med i relasjoner mellom organisasjoner og nasjoner. Liv Gjems (2001) har skrevet om hvorledes kriser og manglende tillit får alvorlige konsekvenser for klientbehandling i tjenesteytende virksomheter. Det er også massiv forskning som viser at manglende tillit i en organisasjon slår ut i dårlig kundebehandling (Gobé7, 2002 og Gratton8, 2000).

Tillitsbruddene setter seg fast i vår personlighet ved at de gir et etterlatt inntrykk av verdiløshet, motløshet, håpløshet, likegyldighet og en følelse av å være forrådt9. Dette har like store konsekvenser som dype økonomiske problemer for organisasjoner(Gratton). Særlig gjelder dette tillitsbrudd i viktige relasjoner. Og disse smertene som setter seg fast i oss er, dersom de ikke blir bearbeidet i våre liv, et dårlig utgangspunkt for å utøve lederskap senere i livet, og hos mange av oss kan en slik bakgrunn føre til maktmisbruk. Manglende tillit setter i gang destruktive forsvars og overlevelsesstrategier hos ansatte i organisasjoner. Når dette brer seg i organisasjonen, skaper dette grobunn for maktmisbruk. Dårlige relasjoner åpner for at maktmennesker kan spre mistenksomhet mellom mennesker,

7 Gobé, Marc. Emotional Branding: The New Paradigm for Connecting Brands to People. Allworth Press, 2001, 8 Gratton, Lynda. Living Strategy: Putting People at the Heart of Corporate Purpose: Financial Times, Prentice Hall, 2000.9 Dan B Allender, har skrevet en bok med tittelen “The Wounded Heart”, (Navpress, 1990), hvor han redegjør for hvilke konsekvenser det får når mennesker opplever alvorlige tillitsbrudd. Allender har doktorgrad i traumebehandling fra Michigan State University

42


det dannes fiendebilder mellom mennesker og avdelinger. Og slike fiendebilder er igjen grunnlag for interne kriger.

Men det er også andre faktorer som forsterker disse kreftene. Mange forskere peker på at mange mennesker i vår samtid ikke lenger har et sosialt nettverk som tar vare på dem slik vi kjenner det fra bygdesamfunnet og det gamle bysamfunnet, hvor nettverket rundt hvert enkelt menneske skapte trygghet.

Crawford (2001, side 7-21) har skrevet en bok han kaller ”The Myth of Excellence”. I denne boken analyserer han hvorfor tillit og lojalitet er så kritisk viktige egenskaper i organisasjoner. Samfunnet vårt er i dag preget av ”tynne” relasjoner. Men ikke bare det, mennesker opplever at de egentlig ikke kan stole på noen ting: Vi stoler ikke lenger på at vi vil bli tatt vare på når vi blir gamle. Fremtidige pensjoner er usikre, politi klarer ikke å skjerme oss for kriminalitet eller terror. Helseomsorgen er i ressurskrise. Hvem kan vi stole på egentlig? Mange kan engang ikke stole på ektefellen eller barna10. Derfor blir det å bygge tillit til noe trygt så viktig for mennesker i dag, og de organisasjoner som virkelig klarer å bygge tillit internt og eksternt vil score veldig på dette. Crawfords poeng er godt understøttet av Spurkeland og andre forfattere som arbeider med relasjonsteori. Det påpekes at de tynne relasjonene som vi opplever i dagens organisasjoner kan skape spillerom for dem som vil misbruke makt.

Denne nedbrytingen av vårt sosiale nettverk skjer samtidig med økende kynisme i organisasjoner og næringsliv. Flere forfattere peker på at de omstillingene og endringene vi i dag ser både i offentlig virksomhet og i næringslivet forsterker tillitskrisen. Bedrifter og institusjoner gjennomgår nærmest en kontinuerlig reorganisering og omstrukturering. Institusjoner og konserner blir fusjonert, sentralisert og globalisert. Medarbeidere må i økende grad omstille seg, skifte jobb og arbeidsplass, og drive kontinuerlig videreutdanning eller omskolering. Mange opplever at de ikke kan stole på disse organisasjonene, de oppleves kyniske og menneskefiendtlige. De styrer mer og mer av våre liv, men de kan ikke ta vare på vår menneskelighet, dette fører igjen til at samfunnet er blitt ”dehumanized” (Peter Drucker).. Vi blir numre som på et samlebånd. Og omstillingene etterlater sår, hjelpeløshet og skuffelser i vår personlighet. I denne kulturen blir det en utrolig viktig oppgave for gode ledere å bygge en ny grunnmur av tillit og håp på fremtiden.

Så over til å beskrive arketyper av maktmisbruk. Vi starter med

3.1.2 Maktmennesket – ut fra boken til Edin Løvås

Edin Løvås har skrevet en bok om maktmennesket i menigheten. Han starter med å gi en beskrivelse av det typiske maktmenneskets metoder:

Teknikk I: Tåkelegging av sitt eget spill for å forvirre motstanderne Teknikk II: De hersker over tanker, følelser og vilje hos sine ”ofre” Teknikk III: De er utrolig intelligente og sjarmerende når det er hensiktsmessig, men

kan også opptre kynisk i andre situasjoner Maktrusen omfatter tanker, følelser, vilje og fantasi i deres egen personlighet

10 Van Der Heede, direktør i A C Nielsen, et stort Europeisk trendinstitutt, fortalte nylig en historie om at mange foreldre nå ansetter egne detektiver til å overvåke barn og ektefeller for å avsløre om de er ”lojale”.

43


Her er det altså ikke snakk om bare kontrollbehov, men rusen ved å ha makt over andre mennesker. Løvås skriver at dette starter dypt i personligheten.

Makt er altså ikke et middel til å unngå å bli såret, det er et mål i seg selv. Og fordi maktrusen er en så sterk drivkraft finner vi disse karaktertrekk hos maktmennesker:

De tåler ikke et liv i skyggen Bruker alle midler for å komme i sentrum Ønsker å bli dyrket som en Gud

Hvordan gjør de det? - de Skremmer, manipulerer og truer Men kan også ”bruke” formaninger og oppgjørsmøter med mange ”fromme” eller

sterkt åndelige argumenter Strid, konflikter, krangler og ufred stimulerer maktmennesket sterkt

De bruker noen våpen kynisk: De bruker skyldfølelse som våpen nr. 1, ved at de henger ut og forstørrer andre

menneskers svakheter De er eksperter på å finne feil hos andre, store eller små De dramatiserer feil og skyld, og skaper krisestemning hos offeret De kan til og med påstå at offeret er dominert av onde krefter De elsker sårbare mennesker: Offeret blir grepet av et sterkt behov for å bli tilgitt av

maktmennesket Maktmennesket tilgir og befrir etter at offeret har gjort bot til maktmennesket (ikke

til Gud), men maktmennesket finner stadig ”nye synder” hos offeret. Den onde sirkelen tar dermed ikke slutt.

Gjennom kritikk på alle livsområder brytes offeret helt ned. Til slutt klarer offeret ikke å ta en eneste selvstendig beslutning. Man blir avhengig av maktmennesket for å føle, handle, og ta beslutninger.

Maktmennesker klarer ikke å forstå andre menneskers behov. De kan riktig nok klare å gi en teoretisk beskrivelse av andres behov, men dette er bare en ytre intellektuell øvelse uten emosjonell dybde. De skaffer seg undersåtter som ofrer alt, og de kan med ulike manipulasjonsteknikker sette i gang store og dyre prosjekter med virkelig gode formål. Her er de i sitt ess, fordi de i slike store prosjekter har all makt gjennom prosjektets høyverdige moralske mål. Slike prosjekter kan gå over lang tid og dominere organisasjoner totalt. Maktmennesker elsker penger og materiell status, men skjuler det godt

Maktmennesker er verdensmestere i å bruke vedtekter og formaliteter, og de kjenner alle prosedyrer bedre enn de fleste:

De utnytter dårlig fungerende demokrati, blant annet ved at mange kristne menigheter er dårlige på formalia og strukturer

Og de kan bruke ”nådegaver” som tunger, åpenbaringer og profetier De krever streng moral hos andre, men bryter reglene selv

De er nøye med å bruke sine ”åndelige gaver” uten det sikkerhetsnettet av mentorer som er vanlig i sunne menigheter. Det betyr at de utøver de ”åndelige gavene” uten at et sunt lederskap kan teste og bekrefte deres profetier eller ”åndelige visjoner”.

44


Truende understimulering:Maktmennesker er i en konstant følelsestilstand av understimulering. Og derfor søker de sensasjoner (Sirnes). De hater de stille, ydmyke, og harmoniske menneskene, og søker kontinuerlig å ødelegge deres harmoni og sverte deres tro som livløs eller lunken/tørr. Maktmennesket har et umettelig behov for beundring og respekt, og setter urimelige krav til andre mennesker, og yter de ikke nok, ”pumpes de fulle” av skyldfølelse

Smartere de flesteLøvås skriver i sin bok at disse menneskene (Løvås, s 36). ”stjeler, dreper og ødelegger...” ofrenes verdi som mennesker(Joh, 10,10). Det er sterke ting Løvås her peker på, men han argumenterer med at han i mange år har sittet og lyttet til ofrene for disse maktmenneskene, og at han gjennom disse samtalene er blitt klar over hvor alvorlig dette fenomenet er. Siden de er så intelligente og lurer de fleste, så er det helt umulig å ta dette opp med dem i samtaler.

Behovet for maktrus er så sterkt at de bærer på et uimotståelig indre trykk, men skjuler dette utrolig godt, blant annet gjennom en sterk sjarme. Gjennom sjarm - skyldfølelse sykluser omdanner de mennesker til viljeløse slaver under sitt herredømme.

De oser av hat mot andre menneskers verdi. ”Skrytet, smigeren og de store ordene hører til psykopatens metode” (Løvås). De velger ut kampområder som de kan bruke i sitt spill. De fanger dermed oppmerksomheten ved å engasjere seg i populære kampsaker og går fanatisk inn for de påfølgende standpunktene. Dermed manøvrerer de seg inn i lederstillinger og skjuler sin makt inntil de har den rette posisjonen – så slår de til.

Har ordet i sin maktDe elsker oppgjørsmøter og konflikter, for her dominerer de arenaen. De skriver rapporter, referater og innstillinger, og skriver side opp og side ned med flittig bruk av sitater og referanser nøye utstudert for å støtte sin sak. Sitatbruk og referanser brukes og manipuleres skrupuløst for å sette dem selv i et gunstig lys, og samtidig henge ut sine motstandere som farlige, tåpelige eller bakstreverske.I de kampsakene de setter i gang, setter de frem krav om ydmykhet, kjærlighet, toleranse og forståelse hos sine ”medspillere”. Men de har også en sterk evne til å tåkelegge ”vanskelige steder” i Bibelen som kan brukes mot dem. Metoden er taleferdighet og formalia.

Angriper de svakeste først – og senere forfølger de sterke og sunne menneskerDe angriper alltid de svakeste først, og disse blir plukket ut med stor treffsikkerhet. Dersom de ser sunne og sterke personligheter, vil de følge ”splitt og herske” teknikker. De kan sette venner opp mot hverandre gjennom taktiske utspill og derigjennom bygger de opp motsetningene, og spiller ut grupper og mennesker mot hverandre. Slik kan de ødelegge felleskap. Kjernen i dette spillet er nemlig herredømme over andre mennesker: Sjel, kropp og relasjoner. Dette herredømme bygges opp umerkelig.” Maktrusen koker og syder, det skaper vellystige følelser...” skriver Løvås. Det ¨å bryte slike bånd (med maktmennesket) er en lang og smertefull prosess...”

Hva kan vi gjøre?Kjernen i et kristent sinn (ofrene altså) blir helt ødelagt og lagt i grus, skriver Løvås. Maktmennesket ser nemlig på seg selv som balansert, sunn og sterk og har ikke behov for forbedring, og ofrene sine som svake, ynkelige og delvis nevrotiske mennesker. Løvås mener

45


disse bare kan avsløres ved at sunne og sterke ledere ”kjenner tomheten og falskheten i deres ånd...” når de møter disse maktmenneskene. Vi snakker her om åndelig dømmekraft”Når psykopaten er gjennomskuet, er deres taktikk ikke lenger gangbar mynt..” .(Løvås, s 74). De kan kun avsløres – men Løvås kan ikke se eksempler på at de er blitt forbedret ”eller omvendt”.

I boken til Løvås blir det ultimate maktmennesket beskrevet. Løvås beskriver ytterpunktet hos mennesker som misbruker makt. Som regel finner vi mildere former for maktmisbruk:

3.1.3 Manipulasjon i organisasjonerManipulasjon er en kjent metode til å skaffe seg posisjon, fordeler og makt på bekostning av andre eller organisasjonen. Man ”pynter på” sannheter og fakta for å stille seg selv i et gunstig lys. Manipulasjonen kan også gjelde relasjoner, man innsmigrer seg for å bygge lojalitet, og innbiller sine medarbeidere at de er unike og lovende og gir de posisjoner. Så, når de har ”solgt” seg til manipulatoren, slår han til. De krever lojalitet og blind lydighet som betaling for oppnådde posisjoner eller fordeler. Dette spillet er uten nåde.

Svært ofte er ikke dette så dramatisk, men slike bindinger forekommer over alt, mer eller mindre skjult. Hva er resultatet: Mennesker bindes til makt og kontrollsystemer, og fratas sin frihet og sin individualitet. Milde former for manipulasjon forekommer nær sagt i alle organisasjoner.

Alliansebygging er også en velkjent metode: Man bygger (som oftest uformelle) nettverk av mennesker i en organisasjon. I disse nettverkene finner vi sterk indre lojalitet. Spillet bygges på at nettverket støtter alle sine medlemmer, men medlemmene må følge ”spillereglene”

Ledere er veldig utsatt

Vi lever i et samfunn hvor sosial posisjon og statussymboler har stor betydning, og mennesker drives av et sterkt behov for å oppnå sosial status og materiell velstand. Csorba har skrevet en bok om tillitskrisen i både kirke og samfunn i USA: ”Trust, The One Thing that Makes or Breaks a Leader”, hvor han påviser at tillit er selve fundamentet for lederskap. Maktmisbruk er helt ødeleggende for tillitsbyggingen i organisasjoner, selv mildere former for maktmisbruk. Han tar spesielt opp lederens kamp for å finne gode balansepunkter mellom egne behov og ambisjoner, og hensynet til sine egne ansatte og organisasjonen.Utfordringen er at lederskap mer enn andre mennesker blir prøvet på fristelsen til dominans og ego nytelse på bekostning av andre mennesker i jakten på privilegier, status, materielle goder eller sosiale posisjoner. Maktmisbruket er så fristende i utallige situasjoner at lederen nesten umerkelig bryter grenser i forhold til mennesker og etiske regler. Her er det kun lederskap med en bunnsolid karakter som klarer å motstå fristelsen.

Balansen mellom egne behov og medarbeidernes og organisasjonens beste er virkelig noe av kjernen i godt lederskap. Csorba (2004, s 201) skriver om ”your sweet self” som fiende nummer en for godt lederskap. Denne indre stemmen er, ifølge Csorba, det indre kompasset lederen har utviklet, hvor evnen til å se andres beste og balansere dette mot egoet styrer lederens valg.Gleden, begeistringen og tilfredsstillelsen ved å spille en viktig rolle i de ansattes, kunders og klienters liv er en genuin glede. Testen på godt lederskap er at de klarer å bygge sunne og trygge relasjoner mot klienter, ansatte og eierne som springer ut fra denne gleden.

46


3.1.4 The leaders shadow – lederens skygge

Csorba, som studerte skandalen i den katolske kirke i USA, der mange hundre prester ble avsatt grunnet pedofili og overgrep, peker på at mange ledere lever et ensomt liv. De blir sett opp på som idealer. Beundringen og den rollen de blir tillagt overbeviser dem om at de virkelig er flotte mennesker. Mange av dem har ikke mentorer som kan lede dem inn i en prosess som berører de ”lukkede rom” i personligheten. De er tvert imot livredde for å finne de mørke områdene i sin karakter. Det harmonerer ikke med det idealet og den beundringen de opplever i sitt lederskap. Dette blir verre dess høyere opp i rangstigen lederne kommer.

Men, de ”mørke rommene” lever sitt eget liv. Over tid vil de mørke rommene påvirke mer og mer av lederens fantasi liv (skjulte tanker, følelser og etter hvert svekket vilje til å balansere verdiene mot egoet), og det bygger seg opp en skjult agenda og en skjult virkelighet. Disse kreftene kan til slutt overvelde lederen dersom betingelsene er til stede. Dermed får vi maktmisbruk hos ellers gode ledere. For mange av dem fremstår med en fin fasade, og mange flotte karaktertrekk.

William Q. Judge har skrevet en bok11 om karakterbygging blant ledere ut fra egen forskning blant 100 toppledere i store amerikanske bedrifter. I tillegg har han studert en stor mengde forskningsmateriale omkring lederskap og karakterbygging. Forfatteren snakker om lederens ”skygge” etter ide fra Carl Jung:

”The one thing that our unconscious will not tolerate is evasion of responsibility. The unconscious pushes us into one suffering after another; one impossible mess after another… (sitat Robert Johnsons, Judge s 177) ….

Judge snakker om ”Leaders Shadow”, lederens skygge. Her lagrer lederen alle de dårlige karaktertrekk han har fornektet, eller ikke har bearbeidet. Det kan også være deler av personligheten han trenger å utvikle videre, personlighetstrekk som ligger der latent. For lederskap er det grunnleggende viktig å jobbe med å bringe opp i lyset slike ubearbeidede sider eller mørke karaktertrekk. I forhold til makt skriver han om tre former for makt, nemlig den destruktive, den produktive og den integrative maktbruken. Når lederen jobber med sin skygge, er det tre ting som volder spesielt besvær, men som er uhyre viktige:

Å elske dem som hater oss Å ta vare på dem som er utstøtt Å erkjenne at vi har mørke sider

Hvorfor er det så vanskelig å jobbe med lederens mørke side:

1. Samfunnet har et skrikende behov for forbilder og idealer. Dette ser vi både hos lederen selv og hans ansatte, og det følger lederen som en myteomspunnet rollemodell. Derfor er det så vanskelig å erkjenne at man samtidig har mørke sider. Helter skal jo være ”rene i hjertet og i tanker”.

2. Det å erkjenne at vi har mørke sider innebærer også at vi mister kontrollen. Arbeidet med våre mørke sider innebærer nemlig en delvis kaotisk og uoversiktlig kamp med oss selv, vi vet ikke riktig hva som kan komme opp til overflaten. Dette er i meget

11 Judge, William Q.,”Leaders Shadow: Exploring and developing Executive Character”. Sage Publication: 1999. Judge is an associate professor at the University of Knoxville, Tennessee.

47


sterk kontrast til vår opplevde og tillagte rolle som ”lederen som har alt under kontroll”, som behersker kaos.

3. Fristelsen til misbruk av frykt som maktmetode: Judge hevder at lederskap i mange vanskelige konflikter blir fristet til å bruke frykt i stedet for kjærlighet for å løse konflikter. Dersom lederen skaper frykt er effekten spontant og kraftig. Frykt bygges opp gjennom å utvikle fiendebilder av det de definerer som sine ”motstandere”. Kjærlighetens vei (løse konflikter gjennom dialog, forsoning og samarbeid)er lang og smertefull, og vi aner ikke hvordan denne metoden vil betale seg til slutt. Mange ledere mener at kjærlighet og medfølelse er for ”svake sjeler”.

4. Det andre poenget har er enda alvorligere side: Når frykt bygges opp gjennom å definere mennesker og grupper som enten venner eller fiender, er det skjulte målet å demonisere, ødelegge eller latterliggjøre motstanderne. I virkeligheten er dette egentlig ofte en projeksjon, vi overfører våre egne svakheter og mørke side på våre fiender. Dette letter trykket på å erkjenne at vi har svake sider selv. Vi puster lettet ut... Forskning viser at slike fiendebilder som da bygges opp - alltid, - vi sier alltid, er dysfunksjonell som metode. Men de er så fristende å ta i bruk allikevel.

” We so need to be heroic, to be on the side of God, to eliminate the evil, to clean up the world, to be victorious over death, that we visit destruction and death on all who stand in the way of our heroic historical destiny...” ( Sam Keen, Judge side 182).

Vi tror at svært mange maktmennesker gir seg selv den rollen sitatet uttrykker, og spillet er i gang. Og det er vanskelig å bygge dialog med ledere som har gitt seg selv denne rollen. De er Guds agenter her på jorden.

Judge nevner også et annet poeng som for oss er helt sentralt: Siden presset på lederskap er så sterkt i forhold til å være idealer og ”rene” i sin karakter, bør potensielle ledere jobbe seg gjennom sine mørke sider før de kommer i krevende lederposisjoner. Og dette er kanskje grunnen til det Jim Collins fant hos store ledere: I forkant av den lederjobben mange av dem gikk inn i var de gjennom store prøvelser. Dette ser vi overraskende ofte i lederskap som har utført store ting for sine organisasjoner, og det er massivt forskningsmateriale som peker på dette fenomenet. Vi vil drøfte dette nærmere i avsnittet om lederskap og ydmykhet. Det er interessant å se sammenhengen mellom dette og de Bibelske lederkarakterene som Moses og Jacob, og måten Gud forberedte dem på deres ledergjerning.

Judge sier videre:(s 184-185)”Central to this book is the premise that those who are aware of their shadow and occupy leadership positions will do less harm and, therefore, more good to themselves and their organisations…We must be whole whether we like it or not. The only choice is whether we will incorporate shadow consciously and with some dignity- or do it through some neurotic behaviour. Conscious shadow work is painful and uncertain, but it brings life and vitality. Unconscious shadow work is also painful, and it brings with it a slow death…”, (Citing Quinn, 1996).

Når vi arbeider med vår skygge, sier Judge, vil vi i mindre grad projisere de mørke sidene hos oss selv over på andre mennesker. Vi tar ansvar for våre egne svakheter, og derigjennom motiverer vi medarbeidere til å ta ansvar for seg selv og sitt eget liv.

48


Gjennom denne prosessen vil vi som ledere få et mer helhetlig syn på oss selv, og dermed åpne for at andre mennesker kan få rom til å jobbe med seg selv.

Det er ganske sterkt at sekulært lederskap, gjennom henvisning til nyere forskning, bruker så sterke bilder som i praksis er identisk med evangelisk tekning omkring den daglige omvendelse. De snakker om at noe i oss må dø. Det er lett å se parallellen til Paulus i Romerbrevet om at det gamle mennesket ikke skal forbedres, det skal korsfestes.

Det følger lederrollen i vår tid at man ikke kan ha karaktersvakheter. På en måte tror vi at samfunnet da vil diskvalifisere oss som ledere. Det er det ofte knyttet sterk stigmatisering til ledere som viser karaktersvakheter. Det lander ofte i VG. Og dette gjør at ledere er livredde for at andre skal oppdage deres svakheter. I andre tilfeller ser det ut som om lederrollen – særlig i kristne organisasjoner - fører til at man automatisk opplever en slags ”renselse” fra karaktersvakheter. Dette på tross av at psykologene hevder at karaktersvakheter øker, ikke minker med tiden, dersom de ikke bringes opp i lyset.

Vi trenger virkelig ledere som har mot og dristighet til å møte alle deler av seg selv, også de skjulte områdene som ligger der og trykker. Den eneste måten å hjelpe lederskap i dette området - er å ha ledere som har vært igjennom smerten selv. De må ha følt det på kroppen hva det vil si å møte de mørke sidene i sitt eget liv.

Karaktersvakheter er, når de bringes opp i lyset i veiledning, ikke et tegn på krise, men på at livet er underveis.

3.1.5Nyere forskningslitteraturDet er nå publisert nyere forskning som understøtter sterkt denne tenkningen. I en artikkel i Harvard Business Review fra 2013 blir følgende påpekt:

1. We all have blind spots …no shame in getting help with them:2. Forslag som vil utfordre vår ydmykhet og styrke arbeidet med våre mørke sider:o First: 360 review: Anonymous feedback from people around youo It shows you how your self-perception deviates from others' perception of your

leadership. (In leadership, perception is reality.) o And it gives you a valuable practice in receiving feedback and turning criticism into

a plan for growth and development.o Altså:o Blind spots er en naturlig del av alles virkeligheto De gode lederne jobber med dette med sine veiledereo Blind spots i vår karakter: Opp i lyset for å skjerme våre medarbeidere

Også forskning på BI behandler dette temaet. En forsker på BI skriver følgende (2013)

Den som har ledermakt, endrer synet på seg selv og andre. Samtidig forsterkes uheldige adferdsmønstre

Ledermakt gir ofte mindre interesse og mindre evne til å oppfatte andres perspektiv, ønsker og behov.

Ledermakt: Impulskontrollen blir svakere. Mer sosialt uakseptabel adferd – og - Mer instrumentell holdning til andre, og til at man nedvurderer, stereo typiserer og tar

avstand fra personer med mindre makt enn en selv.

49


3.1.6Artikkel om Destruktivt lederskap: Skogstad og Einarsen (2002).

Vi vil i det følgende redegjøre for en artikkel av Skogstad/ Einarsen (2002) omkring destruktivt lederskap.Maktmisbruk forekommer i mange former, og det kan være mange årsaker til at misbruk av makt oppstår. I et destruktivt lederskap benytter lederen seg av handlinger som de fleste opplever som negative, og det kan være verbale eller fysiske handlinger, og med direkte eller indirekte adferd («silent treatment»). Artikkelen tar for seg flere former for destruktivt lederskap:

Tyrannisk lederskap der lederen kjefter på, eksploderer eller forfølger medarbeidere med stadig kritikk og påpeker den minste feil

Intelligent manipulasjon: Her opererer lederen i det skjulte med baktalelse, holder tilbake informasjon, setter ut rykter i lukkede fora, lar være å innkalle enkeltmedarbeidere, overser eller later som noen ikke er til stede

Feilfinderen: Lederen håner, latterliggjør eller trakasserer medarbeidere for den minste feil

Kontrollfriken (Vårt Land 3.4.2003) – «full kontroll til krampa tar oss» – har ofte sin bakgrunn i en frykt og perfeksjonskultur

Formynder: Opphøyer seg selv til allvitende, har alle svarene, og har ikke evne eller vilje til å lytte til sine medarbeidere

Derailed leaders: Ufølsomme og overambisiøse ledere som presser sine medarbeidere til det ytterste for å nå sine personlige (posisjons-)mål

Destruktivt lederskap kan uttrykkes på mange måter og med mange metoder, både skjulte og mer åpenbare metoder:

Tilbakeholdelse av nødvendig informasjon Ydmyke eller latterliggjøre i forbindelse med jobben man gjør på møter eller i andre

sosiale fora Bli satt til arbeid under kompetansenivå eller fratatt ansvarsfulle arbeidsoppgaver, bli

satt til å gjøre trivielle eller ubehagelige arbeidsoppgaver, eller bli gitt oppgaver med urimelige mål eller tidsfrister

At det blir spredt latter eller rykter om medarbeidere, eller grove vitser Bli oversett eller utesteng fra det sosiale fellesskap eller ikke innkalt til viktige møter Krenkende oppførsel gjennom ulike kropps uttrykk Gjentatte påminnelser om feil eller tabber en har gjort Taushet som svar på spørsmål eller forsøk på samtale Neglisjering av ens meninger eller vurderinger Upassende morsomheter på ens bekostning

Forfatterne har en interessant diskusjon om årsakene til destruktivt lederskap. I tillegg til de som går på destruktive personlighets egenskaper, peker artikkelen på de kulturelle eller organisasjonsmessige årsaker til maktmisbruk. Vi nevner kort disse faktorene:

Mangel på aksept for leder rollen: Dersom lederen føler seg sabotert eller misbrukt av medarbeidere kan han/ henne ty til desperate metoder for å gjenskape sin lederautoritet, særlig dersom lederen er satt under press fra sin overordnede

Dårlig kjemi eller uenighet om metoder, knappe ressurser eller ulike veivalg for organisasjonen: Her kan medarbeidere bygge opp allianser og ulike kampstrategier mot

50


lederen. Dette kan føre til en kjedereaksjon av negative følelser som kan komme helt ut av kontroll. Dette skal vi drøfte mer inngående i konflikt undervisningen

Krisesituasjoner: Dersom bedriften kommer inn i en krise, og lederen har behov for å ta raske og upopulære avgjørelser, kan metodene bli ganske kraftige fra lederens side. Dersom medarbeidere i tillegg mister tillit til lederen kan denne syklusen bli forsterket

Det er viktig at vi prøver å forstå årsaker til maktmisbruk for å finne gode løsninger i enkelt tilfeller. Der maktmisbruk oppstår på grunn av en usunn organisasjonskultur er det ikke tilstrekkelig at enkeltledere endrer sin adferd. Også medarbeiderne må ta sin del av ansvaret og endre egen adferd i organisasjonen.

Artikkelen påpeker også de svært negative konsekvenser av maktmisbruk. Det er ikke få menneskelige tragedier som skyldes maktmisbruk. Derfor er det så kritisk viktig at vi jobber med vår egen lederrolle slik at vi ikke er årsak til at mennesker ødelegges for mange år fremover:

3.1.7 Lederskap: Sette mennesker fri, - ikke binde dem i negative maktrelasjoner

Vi må holde fast ved visjonen: lederskap skal sette mennesker fri til å utfolde seg og virkeliggjøre organisasjonens og deres personlige drømmer. Samtidig må naturligvis lederskap sette sunne grenser for mennesker, og det innebærer at de også klarer å sette sunne grenser for seg selv. Maktmisbruket starter når lederskap ikke har evnen til å sette sunne grenser for seg selv og andre.

Lederskap som ikke gjenkjenner tendenser til misbruk av makt i sitt eget liv kan vanskelig se slike tendenser i andres liv. Ledere som misbruker makt må få hjelp til å se seg selv i et nytt lys. Fordi maktmisbruk er så destruktivt for organisasjoner og de ansatte, må man møte disse lederne gjennom samtale, veiledning og konfrontasjon.

Hva med kristne ledere?

Kanskje kristne organisasjoner er ekstra utsatt. Misbruk kan bre seg: Der lederskap får uinnskrenket autoritet gjennom kombinasjon av

o Organisasjonsmessig lederskap og ”åndelig autoritet” hos én og samme persono Med svakt fungerende demokrati og uklare spilleregler og uklare rollero Uklare mål

Åndelige ledere og prester har veldig lett for å misbruke sin posisjon til å utøve et usunt og maktorientert lederskap over mennesker. De kan bruke sin profesjon og sin rolle til å gi seg selv eksklusiv forståelse av teologi, nådegaveutøvelse og synet på sentrale strategiske spørsmål i menigheten

Der det er uklar maktfordeling og dårlig maktdistribusjon i organisasjonen/ menigheten.

I næringslivet er man nøye med å ha en klar maktdeling mellom bedriftsforsamlingen/ representantskap, styre og den daglige administrasjon av selskapet. Revisorer og kontroll komiteer skal sørge for uhildede kontroller av at regler og prosedyrer blir fulgt. Selv om dette ikke alltid fungerer etter hensikten, er det i utgangspunktet en svært gjennomtenkt maktfordeling i organisasjonene. Det samme finner vi i andre typer av organisasjoner.

51


I mange kristne organisasjoner har man ikke denne gjennomtenkte maktfordelingen, særlig gjelder dette en del frittstående organisasjoner. Dette gjør mange kristne menigheter sårbare overfor maktmisbruk.

God bruk av makt: Åpent og tydelig i lederskap

Gode ledere viser en sterk evne til å hindre negative maktspill i organisasjoner, som oftest ved sin egen atferd. De er ofte brutalt åpne på en ryddig måte. Godt lederskap godtar at det utvikles uformelle strukturer, men sørger allikevel for at man ikke tar vekk tryggheten i organisasjonen. Gjennom egen atferd bygger de opp en forståelse for noen sentrale spilleregler, og dette sprer seg også til eksterne kontakter som gjør at organisasjonen har sterk tillit både internt og mot klienter/kunder. Alle i organisasjonen opplever stor trygghet på at disse spillereglene blir fulgt, også ved at de som bryter spillereglene får klare tilbakemeldinger. Det skapes en god sirkel: Det er så stor trygghet i organisasjonen at de ansatte våger å være åpne om ting som er vanskelige. Man våger å konfrontere, fordi opplevelsen av å bli verdsatt og tryggheten ved rettferdig behandling er så grunnleggende forankret i de ansatte at konfrontasjonen ikke oppleves for truende.

Åpenhet om vanskelige saker må bygges opp over tid, fordi åpenheten alltid må bygges på sterk tillit mellom partene som fundament. Dersom ikke dette tillitsfundamentet er der, kan åpenhet om vanskelige saker føre til kaotiske situasjoner i organisasjonene. Tillit bygges opp gjennom tillitsskapende adferd, ofte gjennom dype kriser og utfordringer.

Vi vil til slutt nevne at det er mange gode former for makt som er nødvendig for organisasjonen. Dette vil vi drøfte i senere avsnitt. (Fisher og Sortland, 2001, s 166):

Dermed er vi rede til å ta fatt på lederskap og verdier:

52


3.2 Lederskapets verdier

3.2.1Tillit og lojalitet

Ifølge leksikon (Oxford University Press Dictionary) er en lojal person ”trofast og sannferdig”. Begrepet er blitt brukt i militær sammenheng og i forholdet mellom personer og deres regjering/styre. Den lojale støtter sin regjering i tykt og tynt. Lojaliteten omfatter både det rasjonelle og det emosjonelle ved personlighetsdimensjonen. Dess viktigere relasjonen er, dess flere emosjonelle elementer er involvert i et lojalitetsforhold.

I faglitteraturen sier man at “lojalitet har å gjøre med dypt følte holdninger av tillit, empati og tilhørighet og identifisering” med personer og organisasjoner. Tillit og lojalitet er et ganske fundamentalt trekk ved forholdet mellom medlemmer av en organisasjon og dens forhold til kunder og klienter. Det er selve limet som får organisasjonen til å holde sammen. Uten tillit er det nesten ingen ting som vil fungere. Denne tilliten kommer ikke av seg selv, den er bygd opp gjennom lange tider, særlig fra lederne i en organisasjon.

Vi har i forrige avsnitt drøftet de alvorlige konsekvenser det får når tilliten forsvinner i en organisasjon. Tilliten brytes ned når lederskap misbruker makt.. Vi vil her drøfte en annen viktig egenskap ved det å bygge tillit: Å holde løfter.Å holde løfter er nemlig kritisk, enten vi snakker om familier, venner eller organisasjoner. Å bryte et løfte, også når det gjelder en hel organisasjon, berører oss dypt, fordi det rokker ved selve fundamentet for livet. Det er et slags bedrag. Det berøver vår verdi som menneske og vår verdighet. Dette gjelder i høyeste grad lederskap: dersom en leder bryter et løfte, har det ganske store konsekvenser for tillit mellom mennesker i en organisasjon. Dersom vi ikke kan stole på lederne i en organisasjon, da smuldrer organisasjonens grunnmur opp. Kunder og klienter noterer seg det samme. Når organisasjonen ”lurer” de ansatte vil den også lure meg som kunde før eller siden.

Løftebrudd blir ofte forklart med at tiltak er nødvendige for at organisasjonen skal overleve. Ledere føler seg i dag presset av eiere og markeder til å skape forandringsprosesser internt i sine organisasjoner. For å få til dette ”bruker de nødvendige virkemidler ...” (Csorba, 2004, s 26 – 27 og 55). Her råder pragmatismen. Understøttet av det lederteoretikerne kaller ”Contingency theory”, situasjonsbestemt lederskap, brukes alle tilgjengelige eller nødvendige virkemidler for å få til forandring. Det er ifølge Csorba ikke bare situasjonsbestemte modeller, men også situasjonsbestemte verdier. Lederne gjør det situasjonen krever. Dermed blir moralske absolutter betraktet som ”silliness”, som uklokt og tåpelig. Ifølge Csorba ble Enron skandalen (verdens til da største konkurs) skapt av briljante fagfolk fra toppuniversiteter. Disse verdsatte kreativitet, innovasjon, vekst og pragmatisme - fremfor ledelse basert på troverdighet, integritet, ydmykhet og tillit.

Men spørsmålet gjenstår: Hvordan skal lederskap bygge tillit? Implisitt i dette spørsmålet blir: Hvordan skal vi bygge en sterk lojalitet mellom organisasjonen og dens ansatte?

53


Susan Fournier12 ved Harvard University har studert hvordan man bygger sterke relasjoner mellom kunder og bedrifter - samt de produktene de markedsfører. Hun studerte hvorledes bedrifter kan bygge sterke lojalitet ved å utvikle relasjonen på seks dimensjoner. La oss gjengi hoveddimensjonene, nemlig relasjonens:

Frekvens og involvering (dvs atferds orientert og ikke holdningsorientert) fra begge parter: Høy involvering innebærer at organisasjonen spiller en viktig rolle i den ansattes liv, og det vil oppstå et sterkt savn dersom forholdet opphører.

Hengivenhet eller ”commitment”. Dette er den emosjonelle dimensjonen av relasjonen, som sier noe om relasjonskvaliteten: hvor robust forholdet er dersom noen prøver å svekke relasjonene. (Fiender).

Kjærlighet og lidenskap, som går på graden og styrken av emosjonalitet, og graden av kriseopplevelse dersom relasjonsbrudd oppstår.

Identitets og verdirelasjonen, det vil si i hvilken grad relasjonen er med på å uttrykke den identiteten jeg har, eller ønsker å ha. Organisasjonen og de ansatte har de samme grunnverdier.

Intimitetsdimensjonene. Organisasjonen og de ansatte kjenner hverandre, og har en sterk og dyp forståelse av hverandres behov og identitet samt den rollen de har i hverandres liv.

Vennskapsdimensjonen. Organisasjonen behandler meg som en god venn, og omvendt.

Lojalitet utvikles når organisasjonen, dens ledere og de ansatte utvikler dype relasjoner gjennom interaksjon over tid, forutsatt at det er god balanse mellom de ulike dimensjonene. Det er som å utvikle et vennskap, det innebærer noen kritiske forutsetninger:

Vennskapet må forutsette en viss enighet om grunnleggende menneskelige verdier Relasjonen må stikke dypt også på det emosjonelle planet, ikke bare en intellektuell

tilhørighet. Vennskapet forutsetter at man kan dele noen viktige erfaringer sammen. Disse

erfaringene må omfatte alle deler av personligheten: tanker, følelser, kropsuttrykk, og det som går på den åndelige dimensjonen, dvs hva som oppleves meningsfullt (jfr. diskusjonen senere om organisasjonens sjel)

Man må oppleve, over tid, at partene kan stole på hverandre, at man holder det man lover

Man regner med at vennskap utvikles når viktige områder i ens liv berøres av fellesskapet. Det vil naturligvis være tilfelle når en organisasjonens og den ansattes mål og drømmer har noen felles berøringspunkter.

Lojalitet ikke bare ”hender”. Før vi går videre på denne tankerekken kan det være relevant å hente to sitater fra Lindgreens doktorgradsoppgave.Lindgreen hevder at den mest kritiske faktor i relasjonsbyggingen er tillit:

«Prosessbasert tillit som motsetning til systembasert eller personbasert tillit, blir utviklet gjennom interaksjon mellom to parter, begge parters adferd og den historie denne relasjonen har…» (Lindgreen, 2000, p 71).

12 Hennes studier er kommentert I boken til Aaker: Aaker, David A. Building Strong Brands. New York: The Free Press, 1996.

54


Tillit, som er den mest kritiske faktor i lojalitetsprosessen, bygges opp når personen opplever at hans/ hennes forventinger innfris i forhold til organisasjonen, og at de funksjonelle fordeler (lønn og andre fordeler) samt emosjonelle og sosiale fordeler er i samsvar med forventningene. Det interessante i denne sammenhengen er også hvor tyngdepunktet ligger. Dette varierer også kraftig avhengig av formål med relasjonen. Aaker (1996, s 157) hevder her at:

«Poenget er at personer eksponerer forskjellige deler av sin personlighet avhengig av situasjonen og den sosiale, funksjonelle og emosjonelle konteksten (slik som for eksempel ferieturer, sosiale samlinger med venner, familie eller kolleger på arbeidsplassen osv.) og i forskjellige sosiale roller man spiller (venn, mor, elsker, sjef, kollega). Venner og selskapsklær brukes til å uttrykke viktige deler av vår sosiale/emosjonelle personlighet fordi de brukes i kontekster med høy involveringsgrad…»

Dersom lederskap skal bygge tillit og lojalitet, må de derfor røre ved viktige faktorer i ansattes liv, og de må gjøre dette over tid. Dette innebærer at ledelsen må uttrykke sine verdier og sin troverdighet over en relativt sett lang tidsperiode, og de må bygge relasjonene på områder som er viktige for de menneskene de er satt til å lede. De må rett og slett kartlegge relasjonene og hva som skal til for å bygge gode relasjoner (jfr. kapitelet omkring motivasjons prosesser).

3.2.2Ydmykhet

Storheten i organisasjoner skapes innenfra, og ikke utenfra. Storhet skapes i et lederskap som har riktig fokus på sin egen identitet og sin verdi som mennesker. Noen har definert ydmykhet som ”villigheten til å være kjent for den en er..”, det vil si med alle ens sterke og de svake egenskaper. Det er åpenhet hva man er god på, og på hvilke områder man trenger støtte. Det skapes rom for storhet og svakhet. Merkelig nok henger dette sammen.

Utfordringen blir da å virkeliggjøre dette gjennom daglig lederskap. Vi kan starte med følgende sitat:

”... Men Moses var en ydmyk mann, mer ydmyk enn noe annet menneske på jorden..”, (4. Mosebok, 12.3)

Hva er det som skaper denne ydmykheten i ledere? Csorba skriver følgende:

“Particularly significant were (their) life experiences. But we must dig deeper to understand what created the self-effacing humility that kept these leaders focused on the success of their enterprises, and not themselves.” (2004, s 195).

Vi kan ta for oss lederen i konsernet Kimberly-Clark i 80 årene. Jim Collins forteller om en av verdens mest suksessrike bedriftsledere: ”... Han vokste opp i et fattig steinhus under enkle kår i Michigan. Han foreldre var fattige, og hans barndom og ungdom ble preget av store prøvelser. Som ung fikk han en alvorlig diagnose og 6 måneder igjen å leve. Han kjempet seg igjennom sykdommen gjennom en enorm viljestyrke og livsmot. Senere ble han gift, og barna møtte også store prøvelser i sine liv. Men faren var deres trofaste støttespiller. Da han ble ansatt i Kimberly-Clark var konsernet i dyp økonomisk krise. Han brukte ikke store ord da han startet i jobben. I løpet av noen få år snudde han dette konsernet fra økonomisk ruin til

55


den mest lønnsomme i hele USA, de passerte til og med Coca Cola konsernet. I fritiden jobbet denne mannen ute på jordet med å bygge noen enkle skur i stein på det fattigslige landstedet til foreldrene. Dette var hans eneste interesse utover jobben og familien. Det fortelles at han skrapte isen av bilen sin med kredittkortet sitt. Denne mannen var utrolig ydmyk på egne vegne, men fanatisk ambisiøs på bedriftens vegne. Hva skulle han med penger der ute på landsbygda? Suksessen hans måtte nok skyldes de andre ansatte...”

Felles for mange store ledere er at de selv har gjennomgått store lidelser i sine liv, som har satt de på utrolige prøvelser. Nelson Mandelas karakter og ydmykhet ble formet i et ynkelig fangehull i bortimot 20 år. Mange forfattere er forundret over at så mange av de store lederne har en historie som ligger tett opp mot Mandela og lederen i Kimberly-Clark som vi nettopp har fortalt om. Det er her, i fangehullet, at lederne møter seg selv og må ”face the brutal facts” om seg selv. Her inne, i dype prøvelser, formes en leders karakter skriver Collins13. Her formes en ydmykhet som starter dypt inne i lederens personlighet. Csorba skriver at lidelser ikke bare avslører karakteren vår. Lidelsen avkler oss all ytre fasadepynting og avslører vårt innerste ”jeg”. Herfra begynner vi å bygge en ny personlighet, på basis av den nakne sannheten om oss selv (2004, s 223). Csorba kaller den en ”ny fødsel”. Noen ledere flykter vekk fra slike prosesser, fordi prisen alltid er svært høy. De liker ikke å bli ydmyket, og de skyr lidelser. Men de som våger reisen bygger karakter innenfra. Jim Collins skriver om det samme fenomenet etter å ha studert utallige ledere over hele verden. Han kaller disse for ”nivå fem” ledere.

Han kan ikke tenke seg noe større her på jorden.

Collins (2002) skriver i sin bok at organisasjoner som strever med motgang ofte kjennetegnes av at man ikke våger å ta en ærlig debatt om organisasjonens grunnleggende problemer. Hvorfor er det så vanskelig å ta denne grunnleggende debatten i organisasjoner? Ofte er det slik at strategier og metoder ”eies” av mennesker i organisasjonen. Dermed blir en debatt om dette ofte et angrep på personer. Strategier og metoder gir personer status og makt. Vi ser det tydelig når bedrifter skal omstille seg i tråd med nye trender i markedet, ved innføring av ny teknologi og når mennesker blir overflødiggjort. Selv om dette ikke alltid er så tydelig, ligger det ofte under at posisjoner til ledere i organisasjonen blir truet når man diskuterer grunnleggende endringer. Og derfor tar man ikke diskusjonen. Mange knytter sin identitet til slike posisjoner, og derfor blir en debatt om store et angrep på menneskers identitet og selvforståelse. Dermed kommer ikke debatten som er livsnødvendig for organisasjonen.

Wal*Mart er verdens største globale handelskonsern, og også verdens mest lønnsomme. Vi spurte en forsker om hva som var den største trusselen for denne organisasjonen. Han svarte følgende:

Arrogance among management (arroganse i lederskapet)

Det ser ut som om at evnen til å ta nødvendige grunnleggende debatter er knyttet til sentrale lederes ydmykhet. Det er ikke vanskelig å forstå. Disse lederne har vært med på å bygge opp organisasjonen fra bunnen av, og de har høstet store suksesser gjennom det. Dag Hammarskjöld (tidligere generalsekretær i FN) har sagt det slik: Grunnlaget for morgendagens fiasko er suksessen fra i går. Dette er et karaktertrekk som følger omtrent alle typer organisasjoner, enten vi snakker om bedrifter, konserner, offentlig virksomhet eller ideelle organisasjoner. Når organisasjoner og ledere opplever vekst og medgang, viser det seg

13 Collins har skrevet flere bøker om lederskap, etter studier av lederskap i flere hundre store konserner. Den siste boken heter ”From Good to Great”, og er utgitt på forlaget Harper & Collins.

56


utrolig vanskelig å få til en debatt om grunnleggende nye mål og strategier. Mintzberg (1996) skriver i sin bok at alle organisasjoner gjennomgår en livssyklus med nybrottsarbeid (entreprenør perioden), vekst og modning. Modningen er ofte etterfulgt av motgang eller nedgang. Dette kan vi tydelig se i alle typer organisasjoner. Lederskapet mangler ydmykheten som er nødvendig for en ny selvforståelse av organisasjonens stilling og behovet for nye strategier.

3.2.3Arroganse

Det er ikke vanskelig å gjenkjenne dem, arrogante ledere og organisasjoner. Mektige konsernsjefer og ledere i store og mektige institusjoner som har glemt hvem de er til for, toppledere som har høstet suksess i en årrekke og glemt de kundene som førte dem til velmaktens høyder. Velutdannede og høyt skolerte ledere som har høstet anerkjennelse for store bedrifter. Disse arrogante lederne sprer sine holdninger nedover i organisasjonen. I mange organisasjoner, som bygger opp enorme resurser, er det lett å forstå hvordan arrogansen kan spre seg. Suksess skaper en holdning om at man virkelig er overlegen. Vi ser det blant politikere som har stor medgang og inntar viktige maktstillinger. Og med denne arrogansen forsvinner evnen til å forstå hva det er som skaper verdi og storhet i mennesker. Dette er virkelig en historie som gjentar seg. Hovmod står for fall.

Mange forskere, blant annet Peter Drucker, hevder at det i de fleste organisasjoner er en mindre gruppe ledere (på toppen av hierarkiet)som setter standard for engasjement og kultur i organisasjonen. Det ser ut som om deres holdninger og adferd (særlig det siste) på en spesiell måte gjennomtrenger hele organisasjonen. Våre studier av store globale konserner forteller at lederklima blant en liten sentral ledergruppe i konserner på 30 - 40 000 medarbeidere hadde kraft til å prege bedriften, helt ut til flere tusen ansatte på ”gølvet”. Det er viktig å være klar over at sentrale ledere og deres adferd og holdninger preger bedriftene og organisasjoner på helt unike måter. De er sterke rollemodeller. Peter Drucker hevder at dette er en av toppledergruppenes største ansvar, nemlig det å bygge sentrale verdier inn i organisasjonen.

Begrepet ”transparente organisasjoner”

Organisasjoner og lederskap må være forberedt på innsyn i både organisasjonskultur og verdier som til daglig uttrykkes av mennesker i bedriften. Vi sier at organisasjonene er blitt mer ”transparente”, hvilket innebærer at vi alle gjennomskuer svakheter i organisasjonene, enten de går på verdier, måten vi behandler medarbeiderne på, eller i forhold til andre svakheter som f eks manglende kundefokus. Det er ikke få eksempler fra bedrifter og organisasjoner som har mistet posisjon og fundament fordi man har gjennomskuet uetisk lederskap. Enron skandalen i USA er et dramatisk eksempel, men vi ser også mange eksempler på at bedrifter og organisasjoner i Norge blir ”tatt på sengen”. Organisasjoner og bedrifter vil måtte forholde seg til at de må ta et økende ansvar for å etterleve og gjenspeile viktige verdier i samfunnet. Dette omfattes også av en større åpenhet omkring sentrale beslutninger i organisasjoner og bedrifter. Denne ”transparente” dimensjonen av organisasjoners liv vil bli en viktig faktor for fremtidig lederskap.

Dette innebærer at kultur, atmosfære og adferd i sentrale ledergrupper har en veldig sterk signaleffekt for hele organisasjonen. Måten sentrale ledergrupper behandler hverandre på, og tryggheten og relasjonsvarmen internt i ledergruppen, sprer seg utover i organisasjonen som ”ild i tørt gress”. Derfor er arroganse blant toppledere så farlig for organisasjoner. På en måte

57


skaper dette en distanse til de menneskene organisasjonen skal betjene, og det fører til en opplevelse om at man er ”bedre” enn andre mennesker. Det er ikke få bedrifter som har tapt store posisjoner gjennom arrogant lederkultur. Kunder og klienter merker det med en gang. Arrogansens motstykke, nemlig ydmykhet, skaper grobunn for å forstå nye trender og behov i samfunnet, og dermed også organisasjonens evne til å overleve på lang sikt. Vi har så lett for å knytte våre håp til materielle ressurser eller verdier som har blitt bygget opp. Men strategisk teori og praksis viser helt klart at organisasjoners evne til å overleve i første rekke skapes ved gode ledere som er sterke visjonsbærere, og som er så kloke at de forstår verdien av ydmykhet og faren ved arroganse.

Arroganse kan trenge seg inn i alle typer organisasjoner. Den kan knyttes til posisjoner og til embeter, den kan ligge i strukturer eller kompetanse eller kunnskap. Det er ikke vanskelig å finne arrogansen opp gjennom kirkehistorien og i politisk historie. Men arrogansen er like truende og ødeleggende for organisasjoner, på alle områder og til alle tider. Effekten er tidløs.

Arrogansen er til alle tider livstruende for organisasjoner.

3.2.4Om integritet

Vi ”leser” hverandre

Det er så lett å innbille seg at vi kan skjule sannheter om våre liv. Men forskningen viser oss at vi ”leser” hverandre mye mer enn vi aner. Vi uttrykker vår dypere personlighet gjennom vår adferd. Dette gjør vi på mange måter, ofte uten at vi selv er klar over det selv. Dersom ledere prøver å skjule negative holdninger eller dårlige verdier – blir dette alltid gjennomskuet før eller siden (helst før) – og det oppstår en dobbeltkommunikasjon som er veldig skadelig for lederskap, og som gjør at tillit, trygghet og kreativitet forsvinner fra organisasjonen. Derfor er integritet et nøkkelanliggende for godt lederskap. På samme måte ”leser” vi også kulturen i ledergrupper. Klienter og organisasjonsmedlemmer leser organisasjonens kultur mye raskere enn mange er klar over.

Derfor er integritet så kritisk viktig for lederskap:

Begrepet integritet dreier seg om helhetsadferd, noe som innebærer at personer opptrer med samme karakter fra situasjon til situasjon. Det innebærer igjen at man ikke forandrer personlighet eller spilleregler etter hva som er hensiktsmessig eller tjener sine egne eller andres interesser eller posisjoner, men har de samme verdier på tvers av situasjoner og sammenhenger, selv om det kan gå på tvers av hva som tjener en selv.

Sherman14 har skrevet en artikkel om begrepet integritet. Hans poeng er dette: Mange er så ”smarte” at de ikke blir ”tatt”. Det betyr ikke at de har en integrert personlighet. Det at man følger spilleregler er ikke tilstrekkelig. Enron skandalen og andre skandaler viser at mange brukte spilleregler og lovverk der det var ”hensiktsmessig” for en selv. Dessverre var de så uheldig at de ble tatt. Skal man snakke om en integrert personlighet må lovverket og regelverk være en del av ens fundamentale etiske bevissthet og trosfundament. Det må bygges innenfra, dypt inne i karakteren. Når det står i Bibelen om at Gud skal legge sin lov i våre hjerter, er

14 Stratford Sherman har skrevet en artikkel om ”Rethinking Integrity” (Executive Forum, Spring 2003). Her diskuterer han hvorledes sannheten er blitt gjort relativ i vår tid, og at oppfatningen omkring integritet har skiftet fundamentalt innhold over de siste tiårene.

58


dette et veldig godt bilde på hvordan gode ledere bygger karakter innenfra, og her bør kristent lederskap kunne være viktige forbilder for samfunnet vårt.

Gjennom verdioppløsningen i dagens samfunn er alt blitt et spørsmål om hensiktsmessighet. Det nye slagordet er: ”What’s in it for me”. Mennesker opptrer etter hva som er hensiktsmessig for ens eget ego til enhver tid. Men da blir vi dårlige ledere.

Den underliggende tanke er ofte at alt er tillatt bare man klarer å skjule det, eller at man klarer å manøvrere seg uten ”å bli tatt”. Det er en dypt forankret holdning i mange mennesker at det man klarer å skjule ikke er så farlig, enten det gjelder tanker eller adferd. Dette går langt inn i alle typer organisasjoner. Hensikten helliger midlet. Vi har sett det i mange organisasjoner at ledelsen skjuler ting av ulike grunner. Vi går på akkord med den absolutte sannhet for å ”verne viktige interesser” i organisasjonen.

... Corruption of the mind always ends up with corruption of behaviour... (Meyer, 1999).

Sitatet er fra boken om tankens makt over handlingene våre, selv om tankene er skjult for omverdenen. Integritet starter innerst inne i vår karakter der vi former våre grunnleggende verdier som mennesker. Sannheten skal gjøre dere fri, sier Jesus. Jesus selv var ganske brutalt ærlig i sine møter med mennesker. Han kunne tilby dem nåden og en ny start. Men samtidig måtte menneskene møte sitt eget liv med absolutt sannhet om både tanker, skjulte fantasier og handlinger.

Integritet har med helhet å gjøre. Integritet kan bare leves ut av hele mennesker. Det betyr ikke at de er perfekte, men det betyr at de lever sant. De lever sant med alle sine tanker, følelser og handlinger. Integritet bygges opp når vi får anledning til å bli ansvarliggjort på hva vi gjør med våre innerste tanker og fantasier og våre skjulte handlinger, og om våre egentlige motiver (bruksteori, ikke uttrykt teori). Bare da kan man bygge en personlighet med integritet. Det gjelder i alle bedrifter og organisasjoner.

Image eller Substans

Bill Perkins15 (2000, s 17 – 35)skriver om menneskets dype trang til å ville vise en imponerende fasade. Integritet har å gjøre med at vi viser åpenhet om vår egentlige personlighet. Vi nekter konsekvent å bruke masker. Vi kaller det ”substance before image”. Det gjelder i alle deler av livet vårt, i familien, på jobben, blant venner. For mange er image viktigere enn substans. Vi ser det hos ledere som feirer seg selv, hos mennesker som fremstår med et bilde av seg selv som ikke stemmer med virkeligheten: Kunnskap og innsikt de har ”lånt” fra andre og som presenteres som sin egen.

Poenget vårt er dette: Vi strever alle med tanker, negative følelser for andre, irritasjon, hat, sinne, sjalusi og hevntanker. Problemet for ledere er ikke at slike tanker oppstår, for det er vel en av de mest menneskelige faktorene som finnes. Problemet oppstår når vi ikke vedkjenner oss slike tanker og bearbeider dem. Problemer oppstår når vi ikke er villige til å åpne opp for vår tankeverden og veie disse opp mot de verdiene vi har bestemt oss for å etterleve. Dette er et område for dem som vil bygge en sterk lederkarakter. Vi nekter konsekvent å ta oss pent ut for å imponere. Vi velger ikke å imponere mennesker for å fremheve oss selv. Vi vil ikke pynte på historier. Vi nekter å fargelegge litt for å skape spenning. Dette er en stor utfordring for oss alle.

15 Bill Perkins: Awaken the Leader Within You, Zondervan Publishing House, 2000

59


Det betyr ikke at vi skal eksponere alle våre tanker for hele organisasjonen, men det betyr at det er arenaer i våre liv der vi kan leve ut absolutt ærlighet om hele vår personlighet. På slike arenaer kan vi bearbeide våre følelser og det vi går og bærer på (Allender og Longmann, The Cry of the Soul, 1994). Vi er helt avhengig av å sette ord og bearbeide vanskelige følelser og tanker om andre og oss selv. Dette er arenaen for våre gode veiledere og mentorer. Er det noen som klarer seg uten?

Maxwell skriver om integritet. Han hevder at vi alle merker når mennesker dekker over forhold i livene sine, og tilsvarende er vi betatt av mennesker som tvers igjennom er ekte. Disse er ikke kjedelige i det hele tatt, de fascinerer oss. Vi har møtt lederskap i mange sammenhenger og mange steder i verden. Det følger alltid stort lederskap. Lederskap som lever ut integritet og helhet. Naturligvis er vi alle underveis. Men vi slutter ikke å bli fascinert av ledere som utstråler en helhet og integritet som fyller alle deler av deres liv.

3.2.5Tilgivelse som medisin for organisasjoner

Dersom vi ikke klarer å tilgi – ødelegger vi den broen vi selv er avhengig av å gå over...

Hva er realiteten for de fleste mennesker i dag: Vi bærer med oss sår og skuffelser over skader og smerte som vi er påført i ulike

livsfaser i forhold til familie, arbeidskolleger, venner/bekjente, i menigheter og i organisasjoner.

Mange av disse skadene eller sårene bærer vi med oss hele livet. Det hemmer livsutfoldelsen og gjør at vi bærer på bitterhet, sinne, hevntanker og angst

Veldig ofte er det slik at de som har såret eller skadet oss overhode ikke vil innrømme noen form for skyld.

For mange blir det da slik at de blir fanget i et nettverk av negative tanker som mer og mer fyller livene deres og preger deres tankeverden og deres liv i menigheter og organisasjoner.

Hevn er verdens filosofi: Vi tror at hevntanker gir oss makt Vi tror at hevn er med på å straffe den skyldige Vi tror at hevn rammer vår fiende med full tyngde Og i virkeligheten rammer hevnen hovedsakelig oss selv

Hat, bitterhet og mangel på tilgivelse ødelegger familier, menigheter, organisasjoner og hele samfunn.

Men hva skal vi gjøre med våre sår og vår smerte?

Vi snakker om tilgivelse i organisasjoner...

Vi vil i det følgende drøfte tilgivelse i organisasjoner, altså forsonings og tilgivelsesprosesser i forbindelse med konflikter mennesker imellom i en organisasjonsmessig sammenheng. Tilgivelse der det foreligger alvorlige grenseoverskridelser er ikke temaet for denne drøftelsen idet dette krever en annen sjelesørgerisk behandling av stoffet.

Spears & Lawrence skriver at tilgivelse som prosess skaper en organisasjonskultur med mindre depresjoner, mindre sinne og bitterhet, færre hjerteproblemer, og bedre immunforsvar.

60


Forfatterne viser til betydelig forskning16 rundt disse fenomenene. Men denne kulturen kommer ikke av seg selv, den må bygges opp over tid gjennom verdibasert lederskap. Lederen må selv praktisere tilgivelsen i sitt liv, og når lederen gjør det, ”renser” han/hun sine egne relasjoner gjennom forsonings og tilgivelsesprosesser. Gjennom dette bygges det opp en kultur av åpenhet, forsoning, og trygghet som skaper grobunn for andre forsoningsprosesser.

Tilgivelses og forsoningsprosesser stoppes ofte av tanker omkring rettferdighet og straff. De som har såret oss skal straffes. I mange relasjoner er det to uforsonlige parter som begge mener de har saklig rett, og slike ”prinsipielle” kamper kan prege hele samfunn og organisasjoner over mange år. Biskop Desmond Tutu mente at ”straffemetoder” bare avler ny urett og nye runder med bitterhet og krig. Derfor startet han sannhetskommisjonen og forsoningsprosessen i Sør Afrika. Han ville bygge en sannhets og forsoningsprosess som kunne bygge et nytt fundament, en ny grunnmur i samfunnet.

Vi trenger ledere som kan lede sannhets- og forsoningsprosesser i organisasjoner.

Tilgivelse er en av de beste gavene vi kan gi mennesker. Vi snakker om tilgivelse i organisasjoner. Tilgivelse er en gave jeg velger å gi, uansett om den som har forbrutt seg mot meg ber om tilgivelse eller ikke. Tilgivelse handler om at jeg velger å tilgi for å bryte båndet til den som har skadet meg. Det betyr at jeg erkjenner hvor dypt det har såret meg og hvor stor skade jeg er påført. I mange situasjoner vil det være riktig å foreta en konfrontasjon med den skyldige. Dette må vurderes av ansvarlige leder. Men det er ikke betingelsen for å tilgi. Tilgivelse17 innebærer ikke at vi frikjenner den skyldige. Han/hun må fremdeles gjøre opp for seg, til meg, til samfunnet, til seg selv og til Gud, for å bli fritatt for skaden som er forvoldt(det har store konsekvenser for den skyldige selv!). Men, - tilgivelsesprosessen hjelper meg slik at dette er ikke lenger er mitt ansvar. Tilgivelsesprosessen er ikke avhengig at den skyldige innrømmer sin skyld.

I andre tilfeller er det vi som må be om tilgivelse. Det er også en smertefull prosess, også fordi vi i lederposisjoner opplever at det kan svekke vår troverdighet og vår autoritet. Men det er det motsatte som skjer. Vi bygger opp vår troverdighet når vi er så sanne og redelige at vi våger å be om tilgivelse. Slike handlinger renser atmosfæren i organisasjoner, og det skaper rom for andre til å gjøre det samme. Det å be om tilgivelse skaper rom for å innrømme svakhet, men av en eller annen grunn bygger det storhet inn i en organisasjon. Det skaper rom for frihet. Frihet til å skape. Frihet til å prøve ut nye sider ved en selv, og frihet til å feile og få en ny start som en gave.

William Meninger, en kjent sjelesørger og prest i den katolske kirke, skriver at det å tilgi er en gave som vi får av Gud, i kraft av nåden vi selv får gjennom troen på en levende Jesus Kristus. Derfor er tilgivelsesprosessens fem faser en prosess som vi går igjennom sammen med Gud i total åpenhet og ærlighet, og sammen med gode veiledere.Vi vil ta med beskrivelse av disse fasene.

16 M. E. McCullough and E. L. Worthington, ”Encouraging Clients to forgive People Who Have Hurt Them. Review, Critique, and Research Prospectus”, Journal of Psychology and Theology 33 (1994): 3-20.17 En teolog som jeg diskuterte dette temaet med, hevdet at vi her i stedet for tilgivelse burde bruke begrepet forsoningsprosesser

61


3.2.6Tilgivelsens fem faser:Fase 1: Innse (sette ord på) skaden som er påført ossDette er kanskje den tyngste fasen. Tilgivelsen starter med at vi innrømmer, overfor oss selv og gjerne overfor en veileder, hvor stor skade som er påført oss. Ofte vil det være de følelsesmessige sårene som er vanskeligst å håndtere. Det betyr at jeg erkjenner hvor dypt det har såret meg og hvor stor skade jeg er påført. Og det betyr at jeg innser at den ”skyldige” virkelig har såret meg på dypt plan. Jeg må være villig til å arbeide meg igjennom sorgen og fortvilelsen over skaden som er forvoldt. Dette kan ta lang tid, det kan gjøre veldig vondt, og vi kan måtte jobbe oss igjennom flere lag med følelsesmessige sår.

Fase 2: Plassere skylden der den hører hjemmeDet er så lett å ta på seg skyld for andres handlinger. Ofte blir vi brutt ned når vi blir offer for en som sårer oss dypt, og vi strever med å sette sunne grenser mellom vår egen og andres skyld. Med dette følger at vi ikke orker å legge skylden fullt ut på den skyldige. Vi gjør skaden mindre alvorlig enn det faktisk er, og vi tar på oss en del av skylden selv. Men denne prosessen er avhengig at vi virkelig plasserer skylden der den hører hjemme, og setter ord på skaden som er forvoldt. Selv om skyldneren ikke er klar over eller erkjenner skaden han/hun har påført meg, er det ikke mitt ansvar å bearbeide eller forklare skyldnerens mangel på selvinnsikt. Den prosessen er jeg fritatt for.Men i slike prosesser kan det også være viktig å sette sunne grenser mellom min egen og andres skyld.

Fase 3: Kvitte seg med offer rollenMange går inn i en offerrolle som følger dem resten av livet: jeg er et offer for urett og dype skader. Dette har for noen ført til at de lever med sin selvmedlidenhet som de tviholder på som en følgesvenn. Vi synes synd på oss selv, og dyrker denne følelsen. I stor grad bygger vi identiteten vår på at andre ”skal synes synd på oss”. Denne offer rollen må vi komme ut av, faren er at vi kan bli sittende fast og knytter vår identitet til denne rollen Vi er blitt vant å spille offer, og andre muligheter skremmer oss. Fokuset vårt er hele tiden de sår og skader som er påført oss bakover i vår livshistorie. Men for livet vårt videre er denne rollen destruktiv for vekst for oss som mennesker. Vi trenger å flytte fokus fra historien til nåtid og fremtid. Derfor er det viktig at vi arbeider oss ut av denne rollen:

Fase 4: Sinne, raseri og sorgen over det tapteRaseriet er en naturlig følelsesmessig reaksjon på urett og skader som er påført oss. For mange av oss er dette vanskelig, fordi vi er blitt oppdratt med at sinne er negativt, eller rett ut ”syndig”. Men det å gi uttrykk for sinne innenfor sjelesørgeriske akseptable rammer er helt nødvendig og sunt. Sinne kan også være en vei ut av offer rollen. Vi uttrykker sinne og raseri over den uretten vi er blitt utsatt for, og for den skaden vi er blitt påført. Ikke for å ta hevn, men for å arbeide oss igjennom sorgprosessen over vårt tap. Det er en nødvendig del av prosessen mot frihet

Det som er viktig i forhold til stadiene 1-4 er at vi ikke blir sittende fast i disse stadiene, men at vi har progresjon i prosessen. Fortiden har hendt, vi har jobbet oss igjennom raseriet og sorgen over det som har hendt, og vi kan begynne å se fremover. Vi legger fortiden bak oss. Vi definerer oss selv ikke ut fra hva som har hendt oss eller hva som har skadet oss, vi søker inn i vår grunnleggende identitet. Jeg er ikke offeret, det er ikke min identitet, heller ikke er min identitet knyttet til de sårene som jeg er påført. Skyldneren skylder meg ikke noe, heller ikke jeg ham, jeg er ferdig med ham og prosessen, selv om han ikke er ferdig (eller endog

62


startet) med sin egen prosess. Det betyr ikke at vi skal ble bestevenn med ham/henne, fordi dette forutsetter at det kan bygges opp en ny grunnmur av tillit.Det vil mange ganger være slik at vi trenger å gjenta fasene 1-4 flere ganger etter hvert som vi trenger dypere i erkjennelse over hvor stor skade vi er påført.

Som vi skal se senere i dette kompendiet, er problemet for mange mennesker at de har for mye fokus på fortiden, og for liten fokus på det Liv Gjems kaller ”her og nå” forståelse. Derfor er denne prosessen sentral for vår evne til å bygge riktig fokus inn i våre liv.

Fase 5: Tilgivelse – vei til frihet

” For if you forgive people their trespasses – that is, their reckless and wilful sins, leaving them, letting them go and giving up resentments (= feeling indignant about) – your heavenly father will also forgive you.” , citing ”The amplified Bible” Matthew, 18, 32-34:

“Vi lar den skyldige gå” som det står i denne Bibelteksten. Det betyr at de ikke “skylder oss noe” lenger. William Meninger skriver at det å tilgi er en gave som vi får av Gud, i kraft av nåden vi selv får gjennom troen på en levende Jesus Kristus. Derfor er tilgivelsesprosessens fem faser en prosess som vi går igjennom sammen med Gud i total åpenhet og ærlighet, og sammen med gode veiledere. Vi lever ut sannheten om vår smerte og vår fortvilelse, og legger den frem for Gud. Jesus bar våre byrder, også de byrdene som består i sår og skader fra relasjoner. Og disse byrdene legger vi ned ved korset i troen på at Jesus Kristus og hans verk er stort nok til å bære våre byrder og sette oss fri fra fortidens bånd i form av skader, skuffelser og sår som andre mennesker har påført oss. Jesus Kristus har jo lovet å bære våre byrder, og kanskje noen av de tyngste byrdene våre er de sår og skuffelser andre mennesker har påført oss. Friheten i Kristus blir ekstra sterk når vi kan legge av oss disse byrdene.

Vi trenger alle tilgivelse. Bergström, en kjent prest og terapeut, skriver at mennesker gjennom hele historien strever med skyld og skam i sine liv. Fariseerne prøvde jo å definere skyld over på bestemte grupper av mennesker, nemlig syndere og tollere, og dermed slapp de selv å ta et oppgjør med synden i sitt eget liv. Mange har fulgt i fariseernes fotspor. Men Bibelen taler veldig klart at skylden går tvers igjennom oss selv, ikke mellom mennesker. Vi skal derfor tilgi fordi Gud tilgav oss først, mens vi enda var syndere.

Tilgivelse som medisin for mennesker, organisasjoner og menigheter

Hvorfor begynte et nytt liv hos kvinnen som ble grepet i hor (Matteus 8, 30ff)? Hun fikk nådens gave. Perkins (2000) skriver noen sterke ord om ”grace”. Når vi lever ut nåden, fylles livet vårt med en ny glans. Vi har så lett for å tro at hevnen og hatet gir oss makt over mennesker. Vi elsker å ta igjen. Men det er akkurat det motsatte som skjer. Hatet rammer først og fremst oss selv. På samme måte har også nåden motsatt virking av hva mange av oss tenker. Vi mister ikke autoritet, vi får autoritet. Ylva Eggehorn skriver om tilgivelsen som ” en kraftfull handling som viser stor styrke...”. Nåden som vi får av Gud og som vi skjenker andre mennesker setter oss i frihet. Men ikke bare det, forfatterne skriver at vi får en ny og sterkere opplevelse av virkeligheten og skjønnheten ved tilværelsen. Vi føres på nytt inn i livets vakre virkelighet. Og vi kan bygge nye relasjoner til mennesker. Nåden er ikke et svakhetstegn. Nåden vi gir videre forteller om stor styrke. Nåden fornyer vår opplevelse både av mennesker, og virkeligheten rundt oss. Alt rundt oss blir mer virkelig og ekte.

63


Det er jo dette som skjer der mennesker tilgir. Det er spiren til nytt liv. Man velger å forlate det området som har brakt sår og smerte inn i livet. Man velger å si farvel til det som har vært vondt. Fordi Gud tilgav oss først. Biskop Bo Giertz i Steingrunnen har skrevet noe om dette: ”De store problemene kommer utenfra. En tar fatt på dem med sammenbitt energi uten å merke at denne energien begynner å flyte fram av egne kilder: egen innsats, egen klokskap og erfaring, men ikke fra den kjærligheten til Herren Jesus Kristus som har sin kilde i syndenes forlatelse, den tilgivelse som jeg hver dag på nytt må be om å få, og som gjør mitt hjerte ydmykt, takknemlig, villig til å lide og i stand til å elske for hans skyld...”. Vi trenger å leve i den daglige omvendelsen.

Gøran Bergström skriver at de som våger å gå igjennom egen skyld og tilgivelsesprosesser overfor andre finner ny grobunn for å tro på det gode i en selv - og i andre mennesker. Man oppdager at godheten og mulighetene har den største kraften som kan være bæreren av en selv og menigheten.

Derfor er det så stor sprengkraft i tilgivelsesprosesser. Det er kimen til nytt liv. Og derfor har Evangeliet slik en sprengkraft.

Og når vi er ferdig til å si farvel og bryte båndene til det som har vært, da er vi rede til å innta nytt land –

Håpets land.

3.3 Tjenende lederskap

Under dette verdiavsnittet vil vi ta med noen ideer fra en meget leseverdig bok av Larry C. Spears og Michele Lawrence (2004). Her skriver de om Servant Leadership18.På norsk vil det være tjenende lederskap. I boken blir det referert til ni grunnregler for tjenende lederskap:

1. En tjenende leder er en god lytter. Lederen er til stede i samtalen og lytter aktivt. En tjenende leder prøver å forstå personen han lytter til med ekte interesse for hans/hennes liv og den underliggende kommunikasjon. Aktiv lytting innebærer også at man er i kontakt med ens egen ”indre stemme”, og at både saksinnholdet samt emosjonelle signaler blir oppfattet og forstått.

2. Empati: En tjenende leder jobber hardt for å vise ekte interesse for medarbeiderne, også for å forstå hva som er unikt med hver enkelt av dem. En tjenende leder vil også være i stand til å se unike muligheter hos andre personer, selv om de selv ikke er i stand til det. Lederen forstår medarbeidernes dypere personlighet. (jamfør modellen til Willard). Dermed kan lederen være med på å få frem skjulte egenskaper hos sine medarbeidere.

3. Helhet og helbredelse: Det store potensialet hos et tjenende lederskap er mulighetene for å bygge indre helbredelse og helhet inn i eget og andres liv. Det er mange mennesker som vandrer rundt med dype indre sår, dype sår i forhold til andre mennesker. Tjenende lederskap skal bygge helhet og helbredelse som et mål for medarbeiderne. Dette betyr naturligvis at lederskapet søker det også i sitt eget liv, og det betyr at helbredelse og forsoningsprosesser er en naturlig del av organisasjonens liv.

18 Larry C. Spears og Michele Lawrence; Servant Leadership, Jossey-Bass& Wiley, 2004. Forfatterne har vært med å starte en institusjon i USA som arbeider for å fremme Servant Leadership prinsipper i bedrifter og organisasjoner.

64


4. Helhetsforståelse: Tjenende lederskap søker helhetlig forståelse av mennesker og organisasjoner: mennesket består av kropp, ånd og sjel, og lederen skal ivareta alle delene av mennesket. Også organisasjonens sjel blir dermed et viktig anliggende. Tjenende lederskap søker ikke harmoni uten helhet.

5. Enighet gjennom dialog og åpne samtaler: Tjenende lederskap søker enighet gjennom den åpne dialogen med likeverdighet og deltagende lederskap. Alle som deltar får aksjer i løsningen, og alle føler seg likeverdige gjennom hele prosessen.

6. Konseptualisering: Tjenende lederskap søker løsninger med langsiktig perspektiv, med basis i kreative prosesser hvor det er stor åpenhet om nye, innovative løsninger. Dette innebærer at man har et helt åpent sinn for revolusjonære, nyskapende løsninger som bygger helt nye fordeler for kunder og klienter. Det skapes en kultur for ukonvensjonelle og kreative løsninger på alle plan i organisasjonen.

7. Fremtidsbasert: Tjenende lederskap fremelsker evnen til å bruke menneskers intuitive evner til å ”lese” viktige trender i samfunn og markeder. Dermed fremelsker man medarbeidernes evner til å se nye trender som vil dukke opp, og som vil være avgjørende for organisasjonens fremtid. Dette innebærer også en sterk evne til å tåle store omstillinger uten at det stresser ansatte og organisasjonen selv. Tjenende lederskap skaper klima for utøvelse av intuitive evner hos ansatte som har dette potensialet.

8. Tjenersinn: Tjenende lederskap legger vekt på en sterk forpliktelse til å tjene medmennesker for å dekke deres behov og ønsker. Andres behov balanseres mot egne behov på en god måte.

9. Tjenende lederskap ønsker å se mennesker vokse: Det er spesielt fokus på å se mennesker vokse på alle plan: deres kompetanse, på det menneskelige plan og relasjoner mellom mennesker. Det er viktig å arbeide for å skape et vekstklima i organisasjonen for å virkeliggjøre disse drømmene.

10. Tjenende lederskap ønsker å se lokalsamfunnet blomstrer. Det er viktig for tjenende lederskap at organisasjonen kan bidra til at lokalsamfunnet vokser, både kulturelt, materielt og det sosialt. De er samfunnsbyggere

Når vi ser på denne listen av egenskaper er det ikke vanskelig å se sammenhengen mellom disse punktene og en organisasjon med en sterk verdibasert lederkultur. Det fokuseres på at mennesket skal vokse på alle plan. Interessant er det også å se at helhetsaspektet er så viktig.

Vi trenger mange servant leaders.

3.4 Avsluttende kommentarer

Vi har avsluttet dette kapittelet med tjenende lederskap, fordi disse 10 punktene på en så fin måte summerer opp dette kapittelet om ledelse og verdier. Tjenende lederskap handler om å sette mennesker fri til utfoldelse. Jesus selv har gitt oss mange sterke utfordringer til ikke å herske, men å tjene.“And whoever wishes to be most important and first in rank among you must be slave of all…” (Matteus, 18)

Når det står at Moses var mer ydmyk enn noe annet menneske på jorden, så rører dette ved noe av det mest sentrale ved en helhetlig lederkarakter. Vi har nevnt at ydmykhet kan defineres som evnen eller viljen til å være kjent for den en er. Det innebærer at vi er villige til å ha kontakt med de gode og de negative sidene ved oss selv. Dette innebærer naturligvis ikke

65


at hele personligheten skal eksponeres for hele organisasjonen. Men det innebærer at lederskap er villige til å arbeide med hele sin karakter som en livslang prosess.

Helhet bygges innenfra!

Dersom vi skal utvikle helhet i lederskapet trenger vi ledere som er villige til å leve sant. Det underlige (eller det selvsagte) er at det er nettopp slike typer av ledere som skaper storhet i konserner og organisasjoner. Det slutter ikke å forundre oss at virkelige store ledere i næringsliv og bedrifter – over hele verden – har sterke trekk av bibelske lederidealer. Vi kan følge deres livshistorie, vi har møtt mange av dem selv. Disse lederne har ofte møtt livets mest brutale side. Livet deres har ikke vært noen dans på roser. Hva er det som får oss til å beundre disse lederne? I stor grad er det fordi de tvers igjennom er ekte mennesker. Denne ektheten og den transparente livsstilen gjennomsyrer alt det de sier og gjør. De kan ikke manipulere fordi deres personlighet er gjennomsyret av sannferdighet. Og denne sannferdigheten leves ut på en nådefull og kjærlig måte.

66


3.5 Menneskesynet og organisasjoners åndelige dimensjon

3.5.1Menneskesynet – noen historiske betraktninger

Reidar Myhre skriver følgende i sin bok (1994, s 88)19:

”.. Naturalismen hevder at mennesket må forstås som et ledd i den naturlige sammenheng (den biologiske sammenhengen, vår anm.), og sosiologismen understreker miljøets determinerende innflytelse. Humanismen fremhever menneskets kvalitative egenart og understreker dets frihet, ansvarlighet og rasjonalitet.” Dette er tre oppfatninger... og de.. ”Har det til felles at de i sin tolkning av mennesket og tilværelsen orienterer seg ut fra det mennesket kan erkjenne om seg selv i kraft av seg selv.

Kristendommen derimot, betoner at... man bare kan forstå mennesket når man betrakter det i lys fra Guds ord... Ansvaret overfor Gud impliserer to andre ansvarsforhold, ansvaret overfor medmennesket og overfor det skapte (forvaltertanken)”.

Myhre diskuterer i sin bok hvordan pedagogikken kan finne et felles ståsted i forhold til alternative menneskesyn. Vi har det samme problemet innen organisasjonsteorien. I de fleste organisasjoner møter vi mennesker med forskjellig ståsted, og dette gjør det hensiktsmessig (og nødvendig) å finne en felles plattform i forhold til menneskesynet. Myhre skriver (1994, s 93) at den” rolle som menneskeoppfatningen spiller, er av modifiserende art...”, og referer her til pedagogikk og oppdragelse, i første rekke i forhold til skole og samfunn. Men vi kan også bruke denne tankegangen innenfor organisasjonsteori: Hva slags menneskesyn kan vi ta utgangspunkt i? Vi kan se mennesket som

Biologisk vesen: Mennesket er et biologisk vesen, hvor kroppen har sine behov og følger biologiske lover som alle mennesker må forholde seg til (Myhre, 1994, s 84)

Sosiologisk vesen: Mennesket må også forstås som et sosialt vesen, som fra fødselen er i stadig kommunikasjon med omgivelsene, og som gjennom denne kommunikasjonen gjennomgår en kontinuerlig læreprosess som varer livet ut. (Myhre, 1994, s 85)

Humaniteten: Men mennesket er ikke bare summen av biologiske og sosiale prosesser. Mennesket har en unik evne til å ta ansvar...”gjennom valgsituasjoner, avgjørelser og selvoppdragelse... Det har beslutningsfrihet og er derfor det eneste vesen som kan trues innenfra, fra seg selv. Takket være disse dimensjonene hever mennesket seg over naturen og bygger opp en egen sivilisasjon og kultur…” (Myhre, 1994, s 86).

Søken etter mening: Mennesket har et sterkt behov for å finne sammenhenger i det som skjer med mennesket. Dette er særlig fremtredende i livskriser, hvor mennesket søker å forstå de grunnleggende spørsmålene: Hvor kommer jeg fra – hvor går jeg etter dette livet – og hva er meningen med dette livet på jorden. I denne søkningen etter mening bruker vi et religiøst språk og religiøse symboler. Felles for denne prosessen er at mennesket søker mening og sammenhenger utover seg selv og utover sitt livsløp (Wickström, 1990, s 90).

19 Reidar Myhre: Oppdragelse i et Helhetspedagogisk Perspektiv, Gyldendal, (1994)

67


Denne søken etter mening vil i en organisasjonsmessig sammenheng bety at mennesker søker en mening utover det å bruke organisasjonen til å dekke egne behov. Vi ser det som dypt meningsfullt å se andre mennesker rundt oss få utfolde sine evner og muligheter, og vi ser det som meningsfullt å se organisasjonen som helhet betjener samfunnet, eierne og sine klienter på helt unike måter. Her er vi inne på ”forvaltertanken”. Målet må være at organisasjonen kan skape grobunn for menneskelig og samfunnsmessig utfoldelse og vekst.

3.5.2 Det kristne menneskesynet og organisasjonsteorien

Synet på mennesket er grunnleggende for verdifundamentet og alle prosesser i lederskap. Det kristne menneskesynet kan formuleres slik20:

”Alle mennesker er skapt av Gud i Hans bilde som en helhet av ånd, sjel og kropp. At mennesket er skapt i Guds bilde betyr blant annet at mennesket har personlighet og vilje. Det betyr også at mennesket er den eneste art in det materielle skaperverk som er kalt til personlig kontakt med og et jeg - du forhold til Gud. Mennesket er imidlertid ikke selv Guddommelig.Alle mennesker er falt i synd. Menneskets verdi og ansvar er ikke dermed opphevet. Selv om mennesket er preget av fallet, kan det på det horisontale planet gjøre mye godt. Mennesket har en mulighet til å velge mellom godt og ondt på det menneskelige plan. Mennesket har også en mulighet til å foreta gode valg i og for sitt eget liv.I forhold til Gud kan imidlertid mennesket aldri oppnå frelse som fortjeneste for gode gjerninger.Alle mennesker er skapt til relasjoner og til ansvar i de ulike relasjonene. Det er satt under Gud i tilbedelsen, ved siden av medmennesket til tjeneste og over skaperverket med ansvar for å forvalte det. I alle relasjoner er mennesket kalt til å tjene Gud i glede.”

I en organisasjonsmessig sammenheng vil det være viktig at vi kan møte mennesker med mange trosmessige holdninger. Derfor må lederskap og organisasjonsteori ha et noe bredere plattform. Allikevel vil vi holde fast ved at organisasjonsteori kan fastholde:

At mennesket og vår verden er skapt av en skapermakt, og at Alle mennesker står ansvarlig for å ta vare på skaperverket. Den viktigste delen del av dette skaperverket er mennesket selv. Mennesket er ikke

bare en sum av biologiske og sosiale prosesser, men det er et aktivt skapende vesen med evne til å ta egne beslutninger som springer ut fra dets karakter og dets viljesenter

I tillegg til dette har mennesket en åndelig dimensjon som gjør det unikt i skaperverket, og som gjør at det på en spesiell måte har en evig verdi som går utover dette livet.

Dette siste punktet vil bli drøftet mer i det følgende avsnitt:

Menneskets verdighet

Med synet på menneskets evige verdi og unikitet følger også begrepet verdighet. Mangel på rettferdighet, ærlighet og integrerte lederskap er et grunnleggende brudd på menneskers verdighet. Det er ikke bare det at vi er forvoldt urett og fratatt materielle verdier eller rettmessige posisjoner, det verste er at uretten innebærer et brudd på vår verdighet som mennesker. Og dette er verre enn noe annet. Derfor kan ledere som ikke forstår å ta vare på

20 Disse formuleringene er utarbeidet av lærerstaben ved Høgskolen i Staffeldtsgate

68


menneskers verdighet aldri bli gode ledere. Gode ledere forstår mennesket som en uendelig verdifull skapning. Denne verdigheten fyller en karakter med dristighet, mot, kjærlighet, hengivelse, skjønnsomhet, tålmodighet – og tilgivelse.

Spears & Lawrence (2004, s 238)skriver til og med at vi ikke blir mennesker gjennom å leve for oss selv, vi gjøres til mennesker gjennom våre relasjoner med andre mennesker. Vi tilfører hverandre vår menneskelighet og vår verdighet.

“A person is a person through other persons… We’re all linked”

Guro Øiestad21 (2006, s 88 – 100) skriver at vi er med på å skape hverandres verden. Dette legger et stort ansvar på oss når vi møter mennesker, at vi er med på å utvide og ikke innskrenke menneskers verden, og fylle den med gode ting. Øiestad skriver dette i forbindelse med konfliktprosesser. Poenget er at arbeidet med å løse konflikter må ha menneskets unike verdi i bunnen: Alle involverte i en konflikt må oppleve sin menneskelige verdi som uangripelig! Da er man i stand til å løse dype konflikter.

Begrepet ”mening” i organisasjoner

Det er i kjernen av vår personlighet at vi former våre grunnleggende verdier og oppfatninger om vår identitet og verdi som mennesker. Og det er her vi former våre dypere drømmer og dypereliggende ”mening”. For å yte maksimalt må organisasjonsmessig adferd røre ved våre oppfatninger om det som skaper mening. Gøran Bergstrøm (1988) fremholder også at opplevelsen av mening er helt nødvendig for å kunne ha et godt liv. Det gjelder i alle deler av vårt liv. Godt lederskap kjennetegnes ved at man skaper rom for hele mennesket og gir de ansatte mulighet for å se en dypere mening gjennom sin rolle i organisasjonen.Bolman og Terrence (2004, s 438-439) skriver følgende:

”Fellesskap.. holdes sammen ved felles tro og en åndelig forpliktelse overfor hverandre. I et arbeidsfellesskap blir troen styrket når den enkelte føler at organisasjonen kjennetegnes av kvalitet, omsorg og rettferdighet.. Fellesskapet må være rotfestet i verdier som ikke svikter, verdier som sprenger rammen for menneskelige lederes selvforherligelse.. ledere hjelper mennesker til å finne mening og tro i arbeidet og svar på fundamentale spørsmål..”

I svært mange organisasjoner er det slik at man ikke berører mennesker på dette planet, og derfor blir også motivasjonen og engasjementet veldig overfladisk. Dersom strukturen er riktig, dersom alle administrative rutiner blir fulgt, dersom vi har gode og velutviklede planverk, dersom vi gjennomfører alle aktiviteter profesjonelt, da vil organisasjonen blomstre.

Hører du ekkoet fra mange ledere?

3.5.3 Organisasjonens sjel

… ‘Vi kan skape inspirerende bedrifter og organisasjoner som bygger på verdier som håp, tillit og begeistring… De ansattes nivå av tillit, begeistring og hengivelse er organisasjonens sjel. Et selskap med lave nivåer av tillit og begeistring er like bankerott som selskaper uten finansielle midler… det er essensielt et døende selskap.. ..’. Lynda Gratton (Gratton, 2001, p 75,85, vår oversettelse):

21 Øiestad, Guro: Kritikk, Gyldendal 2006

69


Og videre…” hva vi fant i denne bedriften (stort industrikonsern), var dette: for å forstå organisasjoner kreves det forståelse av mange former for mening. Det første er visjonen og det som driver selskapet og som har ført selskapet dit det er i dag, videre kommer bedriftens mål og handlingsplaner. Dernest kommer strukturer og systemer/prosesser som belønner spesifikk adferd og kunnskaper samt motiverer for en bestemt type holdninger og forventninger. Og tit slutt, hva de ansatte opplever meningsfylt samt hva som begeistrer og driver de til innsats og handling...”

Alle organisasjoner av noe størrelse har en historie og noen myter og viktige erfaringer som de bringer med seg videre. På samme måte som et menneske bør ha en klar identitet bør også organisasjoner ha det. Med dette menes at organisasjonen har egenskaper som gjør den unik sammenlignet med andre organisasjoner. En vesentlig del av denne identitetsbeskrivelsen bør være knyttet til den rolle organisasjonen skal spille for sine klienter/medlemmer.

3.5.4 Har organisasjoner en åndelig dimensjon?

Bolman og Deal har skrevet et helt kapitel omkring sjel og ånd i organisasjoner. De er klar over at mange organisasjonsforskere vil fnyse av slike begreper i organisasjonslivet. Men de skriver følgende (2004, s 428):

”... det er økende belegg for at dette har avgjørende betydning for suksess i det lange løp (organisasjonens åndelige dimensjon, forf. anm.) ..sjel defineres som ”livgivende kraft”, ”immateriell essens” eller ”åndelig natur”. For organisasjoner, grupper eller familier er sjel det samme som en grunnfestet identitet, en dyp fornemmelse av hvem vi er, hva som er viktig for oss, og hva vi innerst inne tror på..”

Forfatterne referer til flere studier som viser at selskaper som har hatt fremgang over lengre tid har..” en kjerneideologi som vektlegger ”mer enn fortjeneste” og som viser vei og inspirerer mennesker..” (2004, s 430). Slike bedrifter må bygge et fundament av en grunnfestet etikk, som går ut på at all virksomhet i organisasjonen er basert på verdier som hederlighet, pålitelighet, mot, lojalitet, integritet (2004, s 431). I dette bildet hører også med at toppledere synliggjør disse verdiene i daglig handling, og at de er genuint opptatt av menneskets verdi. Kjærlighet, tro og håp er langt på vei fraværende begreper hos mange organisasjonsforskere. Noen har fått oss til å tro at begrepene hører hjemme i den religiøse verden. Dette tror vi er helt feil. Vi tror det må tilbake til organisasjonene for å få frem det beste i mennesker.

”.. Videre går veien gjennom en stadig dypere opplevelse av anerkjennelse, respekt og kjærlighet. Kjærligheten er viljen til å strekke seg ut og åpne sitt hjerte... Når vi møter sårbarheten, kan vi slippe maskene, møtes hjerte mot hjerte og være til stede for hverandre. Vi opplever at vi er ett, og fryder oss i det frivillige menneskelige samvær som er ”fellesskapets sjel” (Bolman og Deal, 2004, s 434, ref til artikkel av Whitmyer, 1993).

Meningsløsheten er ikke bare et eksistensielt problem for mange mennesker. Det er også et eksistensielt problem for mange organisasjoner. Arbeidet og livet i organisasjoner oppleves som meningsløst. Dette kan prege hele organisasjoner. Owe Wikstrøm har skrevet en bok om ”Den Outgrundliga Människan”22. I denne boken drøfter forfatteren blant annet håpet og meningen med livet:

22 Owe Wikstrøm, ”Den Outgrundliga Människan” (1990), Natur og Kultur.

70


”Människan er fri, hon är alltid varande eller blivande, hon skapar hela tiden utifrån sig själv, ettersom hon inom sig har en frihetens yta. Det viktigsta i människobeskrivningen är derför at betona människans Dasein, hennes vara eller eksistens, og inte beroende av sitt sammanhang.....Man riktar kritik mot den akademiska psykologin, därför at den berskriver människan som en – komplicerad – bricka i ett språklig/kulturelt eller et emitionelt/socialt spel.. ”(1990, s 80)”

Mennesket er ikke bare ”en avansert muskel” (Wickström), det er et handlende kreativt vesen som er mer enn psykologiske, kulturelle og sosiologiske prosesser. Det er sant at vi bærer med oss en ”bagasje” av historiske opplevelser fra fødselen av. Alle disse opplevelsene, skjult eller ikke skjult, erkjent eller ikke erkjent, preger oss på ulike måter, Og det er sant at vi er et resultat av oppvekstkultur og av de sosiale nettverk vi har tilhørt. Disse preger oss også sterkt. Men dette er ikke hele historien om mennesket.

Mennesket har et behov for å se sammenhenger mellom alle disse faktorene. Men det har også noe mer. Mennesket har et behov for å se utover dette, å se helheten: hvor kommer jeg fra, hvor går jeg etter dette livet, og hva er egentlig meningen med min tilværelse her på jorden. Ja, vi er preget av drifter og behov, vi styres av skjulte krefter, og vi bærer med oss ambisjoner om makt og vi søker nytelser og sanselighet. Men - mennesket har også et sterkt behov for å se helheten mellom og bak alle de faktorene som innvirker på livet. Denne helheten må gå utover menneskets egne interesser, i noe som kan kalles overordnede mål og meninger. Og dette behovet for helhet og sammenheng eksisterer også i organisasjoners jakt på identitet.

Bergström og Wikström beskriver i sine bøker hvorledes vi i tidlig barndom bygger opp erfaringer med mennesker, og hvorledes dette preger oss resten av livet. Vi formes av mennesker i vår nærhet, og vi formes av den kulturelle og sosiale konteksten. Men dette er ikke alt. Vi kan hente noen tanker fra Wikström om hvorledes vi søker meningen med livet (1990, s 91):

”...Till det djupastst sett männeskelige i mäniskan hör hennes frihet. Det er den tyngsta av alla bördor og samtidig grunden för hennes verdighet.

En konsekvens av att människan erfar sig fri och är even medveten om sig själv är at hon, särskildt i livskriserna, ställs inför de exsistensiella frågorna: döden, tiden, skulden, og meningen med at vara människa.

Vi lever i en tid da mennesker søker alle svar hos psykologene og sosialpsykologene. Problemet er at spørsmål som er knyttet til ”meningen med livet” sprenger de begrepsrammene psykologene arbeider med. De kan forklare indre smerte med å studere vår livshistorie. Men dette er ikke nok for oss. Vi ønsker å gå bak, og spør oss hvorfor dette hendte oss. De kan forklare våre problemer med å studere vårt oppvekstmiljø og det samfunn vi har tilhørt. Men dette forklarer ikke hensikten med det hele. De kan fortelle oss hvordan ting henger sammen. Men de kan ikke forklare hvorledes dette kan settes inn i evighetens perspektiv.Religionen er her et middel til å finne dypere sammenhenger. Wikström beskriver hvorledes vi tidlig i vår barndom, før vi opplever atskillelsen fra vår mor, bærer bilder med oss av den totale trygghet og den totale idyllen. Dette er bilder som senere i livet følger oss. Her er troen et mektig verktøy til å bruke guddommens mange ansikter til å gjenskape og omdanne denne idyllen med mange kreative symboler og riter.

71


På samme måte som vi som mennesker bruker psykologi og sosiologi til å forstå våre menneskelige prosesser, på samme måte bruker vi psykologi og sosialpsykologi til å forstå organisasjoners livsprosesser. Men like lite som psykologene kan forklare meningen med menneskers liv, like lite kan de gi meningen til organisasjoner et reelt innhold. Vi må utvikle en ”religiøsitet” for organisasjonene som tar høyde for at mennesker søker svar utover seg selv, og utover den tid de selv er tildelt. Og på samme måte som religionen trenger symboler og riter, på samme måte trenger organisasjonen symboler og riter som kan gi innhold til deres meningsinnhold. Wikström beskriver hvorledes vi i religionens verden identifiserer oss med bibelske personer og overtar deres rolle i forhold til Gud. På samme måte må organisasjonene sørge for at de ansatte identifiserer seg organisasjonens identitet og dens rolle i en videre samfunnsmessig og menneskelig sammenheng.

Denne søken etter mening og identitet for organisasjoner og personer vil bli mer og mer viktig for ledere i alle organisasjoner. Det er her unike ledere viser vei.

72


3.6 Begrepet karakterdannelse

Begrepet karakter23 og karakterdannelse er sentrale temaer i faget organisasjon og ledelse. Dette blir særlig tydelig når vi senere skal drøfte endringsprosesser og konflikter i organisasjoner, prosesser som setter store krav til lederskapets verdier og karakter.

3.6.1 Karakter og verdier i lederskapslitteraturenHarvard Business School, en av verdens ledende akademiske institusjoner innen ledelsesforskning, har gitt ut en bok omkring lederskap (1998). I denne boken skriver forskjellige forfattere omkring de virkelig gode lederne og hva de legger vekt på.Følgende sitat er hentet fra boken24 (Thomas Teal, s 141-171):

”..But the only people who become great managers are the ones who understand in their guts that managing is not merely a series of mechanical tasks but a set of human interactions…Management is a supremely human activity, a fact that explains why, among all preposterous demands that we make on managers, character means more to us than education.”

Boken fortsetter med å beskrive viktigheten av lederens integritet: “… integrity … means being responsible, of course, but it also means communicating clearly and consistently, being an honest broker, keeping promises, knowing oneself, and avoiding hidden agendas that hang other people out to dry. It comes very close to what we used to call honour, which in part means not telling lies to yourself ...”

En annen bidragsyter til boken skriver om at lederen må bygge sine beslutninger på ”deeply rooted values” (J L Badaracco, Jr., s 95), samt at lederen må utvikle en forståelse for hvordan hans/hennes verdier har utviklet seg over tid.

Les T. Csorba har skrevet en bok om lederskap og tillit25. Han skriver følgende (s 27):

”Character is the key to leadership... Leaders rarely fail because of technical incompetence…He (Warren Bennis) cites research from Harvard that indicates that 85 % of a leader’s performance depends on personal character…”

Det har i vår tid blitt allment akseptert at organisasjoner i økende grad er avhengig av ansatte med høy kompetanse. Kompetanse og faglig innsikt er naturligvis viktige faktorer for å utøve godt lederskap. Men nyere lederteori, også innen bedriftsøkonomisk forskning, viser at vi går inn i en tid hvor grunnleggende menneskelige verdier og lederens menneskelige karakter blir nøkkelfaktorer for å kunne utøve godt lederskap. Det er jo akkurat det artikkelen fra Harvard påpeker. Det kan virke ”skremmende” at så mye som 85 % av en leders ytelse i gitte situasjoner bestemmes av hans karakteregenskaper. Det sier noe om betydningen av det å bygge karakter i lederskapet.

23 I Oxford Dictionary står det følgende om begrepet karakter: ”Qualities making a person or thing what he or it is; moral strength...Reputation; testimonial; biological characteristic;”24 Harvard Business Review on Leadership, H B School Press: 1998.25 Les T. Csorba “TRUST the one thing that makes or breaks a leader”, Nelson Business Publishers, ( 2004)

73


Grunnleggende for karakterbyggingen er lederens verdigrunnlag. Det kan sies å være minst to nivåer for verdier. For det første finner vi noen verdier eller prinsipper som vi gjerne finner i organisasjonens skrevne ”policy” dokumenter, herunder de verdiene ledelsen ønsker skal gjelde i organisasjonen. Det er ikke dette vi tenker på når vi snakker om verdier. Med lederverdier i denne sammenheng mener vi grunnleggende holdninger som ligger dypt inne i lederens personlighet, og som egentlig styrer hans holdninger og beslutninger. Disse verdiene er ofte skjult, men i kriser og under krevende omstendigheter kommer de opp til overflaten. Dersom vi skal bygge godt lederskap, må vi forstå hvordan slike grunnleggende verdier formes og utvikles i mennesker.

John Maxwell26 (1993, s 39), en kjent forfatter innen lederskap, siterer Emerson med følgende:”...Every great institution is the lengthened shadow of a single man. His character determines the character of the organisation…People’s minds are changed through observation and not argument….People do what people see… (Will Rogers)”

Dette området forutsetter at vi pløyer dypere i forståelsen av vår grunnleggende identitet som mennesker. Vi ønsker å studere mennesker og ledere som er i stand til å bygge helhetlige og integrerte lederkarakterer. Disse har en enorm kraft i sitt lederskap. Vi merker det på lang avstand. Og det er, slik som sitatet ovenfor peker på, lederne på toppen av organisasjonen som her har et særskilt ansvar for å sette standarden for verdier i organisasjoner.

Dersom vi skal kunne bygge gode organisasjoner og godt lederskap, må vi først bygge ”grunnmuren”. Grunnmuren er det verdifundamentet som både organisasjoner og ledere bygger sitt liv på. Peter Drucker27 har vært en ledende forsker og forfatter innen lederskap i mange decennier. Han har brukt et helt liv på å studere lederskap. Han skriver følgende (fritt oversatt av forfatteren):

”... I det siste århundre etter den andre verdenskrig har bedrifter og konserner på en strålende måte klart å bygge økonomisk velferd og jobber til mennesker. I den kommende tid er det en ny utfordring for bedriftene, særlig de globale bedriftene: å bygge sosial legitimitet gjennom deres verdier, deres målsettinger og deres visjoner…De ansatte som jobber under et lederskap, særlig de nærmeste underordnede, kan se i løpet av uker om lederen har integritet eller ikke... De kan tilgi lederen for mange ting, inkompetanse, ignorering, usikkerhet, og dårlige manerer. Men de vil aldri tilgi lederen for mangel på integritet…Dette er særlig tilfelle med ledere i toppledelsen av konserner og bedrifter. For karakterstyrke og verdier bygges fra toppen av organisasjonen. Dersom et selskap viser karakterstyrke og høy moral, så er det fordi dette er egenskaper man finner i selskapets toppledelse. Dersom det er dårlig moral i et selskap, så starter dette i toppen av lederskapet... Ingen bør ta posisjoner i konserners toppledelse dersom vedkommende ikke er forberedt på å la sin karakter være et forbilde for resten av organisasjonen…”

Kan det sies klarere? Dette er vårt utgangspunkt.

Ledere og organisasjoner må altså i fremtiden bygge en sosial legitimitet gjennom sine verdier. Det er ikke lenger nok at de produserer masse gode produkter og tjenester til gode

26 John Maxwell, Developing the Leader Within You, (1993), Thomas Nelson Publishers.27 Peter F. Drucker with Joseph A Maciariello ”The Daily Drucker”, Harper Business, 2004.

74


priser. Fremtidens ledere må bygge sin posisjon gjennom sine verdier, som gjør at vi stoler på deres handlinger og beslutninger. Dette er et paradigmeskifte for mange av dagens ledere.

Dennis Romig har drøftet dette temaet med utgangspunkt i en modell28, jfr. Figur 12. Dennis Romigs ide med denne figuren er at utnyttelse av kunnskap og analytiske innsikt samt ledelse av grupper og team er helt avhengig av en moden lederkarakter. Uten en god karakter vil kunnskap ikke kunne bli brukt på en god måte, og relasjoner til ansatte og teammedlemmer vil lide sterkt. Det er karakteren som binder alt sammen.

InterpersonalSkills

PersonalCharacter

Teamskills

Side by side management

Organisationalskills

Knowledge

Figur 12

Csorba skriver følgende (2004, s 54)

”Whatever a man wants badly enough will determine the man’s character...”

Det innebærer at karakter også har med viljestyrke å gjøre. Ledere må virkelig ha evne til å vise stor viljekraft for å nå de mål han/hun setter seg, og bruke de verdier som gir lederskapet legalitet og fører til engasjement. Collins analyse av godt lederskap fokuserer på følgende:

1. Viljestyrke: For det første har de gode lederne veldig sterke og klare visjoner. Gjennom sin viljestyrke og en stor standhaftighet har de en unik evne til å forfølge disse visjonene gjennom en nærmest utrolig mental kraft og tålmodighet.

2. Verdier: Felles for mange av de store lederne er at de har gjennomgått store personlige kriser, prøvelser og lidelser. Gjennom slike erfaringer har de måttet bygget en ny karakter helt fra bunnen av. De har derigjennom fått en modnet og gjennomreflektert holdning til sin egen personlighet og egen livshistorie.

3. Relasjoner: Gjennom disse prosessene har de bygget nye relasjoner til andre mennesker. Noen forfattere kaller dette til og med for en fornyelse eller gjenfødelse.

4. The Search for excellence: De gode ledere setter store krav til seg selv og andre med hensyn til faglig kompetanse og forståelse.

28 Figuren er laget etter ide fra boken av ? Dennis A. Romig, ”Side by Side Leadership”, Bard Press, 2001.

75


3.6.2 Willards modell

Dallas Willard (2002) har gitt en beskrivelse av karakterdannelsen som vi ønsker å diskutere nærmere. Willard mener at karakter er det som utvikles gjennom en serie av handlinger over tid. Karakteren fremkommer som en

”relatively constant will”.

Utgangspunktet er at vi stadig kommer i situasjoner der vi må ta valg, og utføre handlinger. I valgene våre summerer vi opp alle de faktorene som vi velger, bevisst eller ubevisst, til å ha innflytelse på våre valg. Ut fra dette legger vi opp en handlingsstrategi. Her er vi ifølge Willard inne på kjernen i vår karakter. Se på denne figuren:

Figur 13

Som vist på figuren er det altså i utgangspunktet fire hovedfaktorer som påvirker valgene våre:

Våre tanker, ideer og våre kunnskaper om situasjonen, som regel knyttet til den jobberfaring som har relevans i forhold til det valget vi skal ta. Mange av disse ideene, tankene eller systemene bygger vi opp gjennom oppvekst og kunnskapstilegnelse/utdannelse, det vil si gjennom læreprosesser i nåværende og tidligere jobbsituasjoner.

Våre følelser, knyttet til valgsituasjonen, men også følelser som vi bærer med oss som ballast og som påvirker oss mer eller mindre ubevisst.

Våre kroppslige og fysiologiske behov, det vil si våre kroppslige drifter

Vilje(Hjerte/Ånd)

Følelser

Personens sosiale nettverk

Kroppdrifter

Behov

Tanker/Logikk Behov

Handlinger

76


Sosiale relasjoner som omgir oss i valgsituasjonen. Noen forfattere kaller dette for den sosiale konteksten. Det er de sosiale normene og holdningene i konteksten som påvirker våre valg.

I virkeligheten vil det være et samspill mellom alle disse faktorene. De påvirker hverandre i et dynamisk mønster. Dette er både situasjons og personavhengig. Noen mennesker er veldig analytiske av legning, andre er preget av egne følelser i valgene, mens andre igjen i sterkere grad er preget av hva våre omgivelser venter av oss, som sosiale koder eller normer for adferd.

Tradisjonelt har lederteori lagt sterk fokus på våre rasjonelle ideer og tanker som påvirker vårt lederskap og våre valg som ledere. Mye av teorien omkring menneskers valg har fokusert på at lederen kun bruker rasjonelle modeller og kunnskap i valgsituasjonen. I virkeligheten er de følelsesmessige faktorene mye viktigere enn alle disse teoriene skulle tilsi. Psykologene hevder at så mye som 70-80 % av vår personlighet er dominert av våre følelser. Det er lite forskning hvorvidt dette også gjelder valgsituasjonen i organisasjoner, men vi vil anta at de spiller en sterk rolle også i en organisasjonsmessig sammenheng.

I motivasjonsteorien lærer vi at alle handlinger starter med at det er et misforhold mellom virkelig og en ønsket tilstand. Dette misforholdet kan omfatte både følelsesområdet (jeg føler meg ulykkelig), kroppsområdet (sykdom, sult eller tørst), det sosiale området (harmoni behovet og konflikt i forhold til mennesker), eller tanke og idéområdet (organisasjonen eller mine egne ambisjoner krever at jeg tar en beslutning). Selv om organisasjonens mål og strategier er utgangspunktet for våre valg og handlinger, vil vi se store variasjoner i hvordan de enkelte personene vektlegger de enkelte faktorene på figuren. Willards poeng er dette:

Vi ser i det virkelige liv at alle de fire boksene (følelser, tanker/ideer, den sosiale kontekst samt de kroppslige behovene) har forskjellig påvirkningsgrad fra person til person. For noen mennesker er det tanken og ideen som dominerer, og logikken styrer nærmest alt. Vi sier at disse noen ganger er kalde, beregnende mennesker. En forfatter sier at ledere som handler ut fra kravet om å nå organisasjonens mål og strategier for enhver pris uten kjærlighet og relasjonsvarme, blir kyniske. Ledere som derimot legger stor vekt på nestekjærlighet og omsorg for mennesker og lar dette overskygge hensynet til organisasjonens mål og strategier, blir ”svake” ledere. Begge grøftene blir gale.

I mange situasjoner vil det altså være slik at én av disse fire områdene dominerer lederen og den beslutningen han tar. Vi ser noen ganger at følelser, sosiale normer, kropps- eller ego begjæret ”oversvømmer” de andre områdene. Slike ledere blir dårlige besluttere.

Dersom vi går tilbake til Willards figur, kan vi si følgende: Godt lederskap kjennetegnes ikke ved smartness, men ved at lederskap selv finner gode balansepunkter mellom sine egne fordeler og hensynet til de ansatte, til organisasjonen og til samfunnet. Problemet med mange av dagens skandaler og avsløringer er at de fortsetter en ”smartness spiral”. Noen få ledere og organisasjoner blir tatt ”med buksa nede”, men resultatet av prosessen er bare at ledelse og deres organisasjoner prøver å bli enda smartere med å finne smutthull for sin virksomhet. Her er dessverre menneskers fantasi langt større enn lovverk og regelverk. Vi har ikke noe valg dersom vi virkelig ønsker å gjøre noe med lederskapets verdifundament. Vi må bygge verdiene innenfra, i ledernes karakter, og ikke utenfra, i lover og regler.

77


3.6.3 En justert Willard modell

C S Lewis sier følgende: “You cannot make men good by law; and without good men you cannot have a good society. That is why we must go on to think of the second thing: of morality inside the individual” (C S Lewis, Mere Christianity).

Som Lewis hevder, vi kan ikke ha et godt samfunn og gode organisasjoner uten ”gode” mennesker. For å bli ”gode” mennesker må vi forstå hva som skaper moralitet ”innside the individual”. Og her viser Lewis oss tre nivåer:

Relasjoner: Gode og harmoniske relasjoner mellom mennesker Karakter: Bearbeiding av vår indre karakter Mening: Utvikling av en grunnleggende forståelse av hvorfor vi er skapt (for å ære

Gud og dele felleskap med Ham og alt hans skaperverk); dvs. hva som er Guds tanke med menneskets liv her på jorden.

Bill Hybells29 skriver i sin bok at han velger ut sine ledere ut fra tre ”k” er, nemlig:1. Karakterstyrke2. Kompetanse3. Kjemi

Av disse har han erfart at karakterstyrke absolutt er den viktigste. Hybells skriver følgende (2004):

”... Når jeg leter etter én person som skal bli med i et team av frivillige eller gå inn i en betalt jobb, minner jeg meg om at karakterstyrken kommer først. Med det mener jeg at jeg må være trygg på denne personenes forhold til Jesus Kristus. Jeg må vite at han eller hun er forpliktet på åndelige leveregler. Jeg må se tydelige tegn til ærlighet, lærevillighet, ydmykhet, pålitelighet, tjenestevillighet og sunn arbeidsmoral...”

Vår personlighet og vår dypere karakter vil alltid til slutt slå ut i vår lederadferd og vår adferd i organisasjoner. For oss er denne problemstillingen ganske grunnleggende. Grunnleggende moral hos organisasjonsmedlemmer og deres ledere vil alltid slå ut i adferden, på en eller annen måte. Flere lederskapsforfattere påpeker at ledere er veldig utsatt, de blir mer enn andre prøvet på kvaliteten av sine indre karakteregenskaper. Det er selvsagt fordi lederne er mer synlig enn andre i organisasjonen, men også fordi de så ofte står overfor ganske krevende konflikter og problemer. Lederne får gjennom slike kriser i større grad testet ut sine menneskelige karakteregenskaper, fordi disse krisene ofte omfatter dyptloddende konflikter mellom mennesker. I økende grad er det slike problemer som preger organisasjoner, og i økende grad er det her lederskapet former sin profil og skaper sin moralske legitimitet.

Spears og Lawrence (2004, s 140-142, s 12-14)30 skriver om at organisasjonene våre gjennom endrings og omstillingsprosesser har skapt sår og usikkerhet i mange menneskers liv. Dette blir i mange tilfeller nedfelt i vår personlighet som dype spor av skuffelse, urettferdighet og hjelpeløshet. Fremtidens lederskap vil måtte bli vesentlig mer fokusert på et helhetlig syn på

29 Bill Hybells er som kjent hovedlederen for Willow Creek menigheten. Han har skrevet boken Modig Lederskap30 Larry C. Spears og Michele Lawrence; Servant Leadership, Jossey – Bass & Wiley, 2004. Forfatterne har vært med å starte en institusjon i USA som arbeider for å fremme Servant Leadership prinsipper i bedrifter og organisasjoner.

78


mennesket. Om slik som Jesus Kristus møtte mennesker og ga de oppreisning og ny kraft og verdighet, på samme måte er ledere på en spesiell måte kalt til å hjelpe andre mennesker til å finne veier ut av dype skuffelser og hjelpeløshet. Akkurat dette er med på å gi organisasjoner virkelig storhet. Store organisasjoner har ledere som selv har levd igjennom smerte og prøvelser og som gjennom dette kan være med å hjelpe andre til i finne veier videre i livet.

3.6.4 Kvaliteten av våre relasjoner

Det andre fundamentet er kvaliteten av våre relasjoner, nemlig vår relasjon til Gud, og vår relasjon til mennesker. Nicolas von Zinzendorf (1700-1760) diskuterer dette og anfører at “…it was relational, not intellectual knowledge which was more satisfying and enduring in our lives…”31 Han fortsetter:

“An understanding which arises out of concepts changes with age, education, and other circumstances. An understanding arrived through experience (mostly relational) is not subjected to these changes; such understanding becomes better with time and circumstances”.

Trendforskere forteller oss at vi lever i en tid med “tynne” relasjoner mellom mennesker. Men det er ikke slik vi er skapt. Vi er grunnleggende avhengig av å bygge gode, nære og trygge relasjoner for at vi skal kunne utfolde hele vår personlighet. Det gjelder i alle sammenhenger, i familie, organisasjoner og i menigheter. Dette innebærer også at menneskelige vekstprosesser skjer der mennesker bygger fellesskap rundt definerte mål, og innenfor en organisasjonsmessig ramme. Det er ikke uten grunn at Gud legger så stor vekt på at våre evner og nådegaver skal utvikles og brukes innenfor et menighetsfellesskap. Slik er det også med organisasjoner i sin alminnelighet.

3.6.5 Relasjonsledelse

I det siste tiåret er det skrevet mange forskningsartikler og bøker omkring relasjoner, både innen lederskap (relasjonsledelse), mellom mennesker (gjennom organisasjonsutviklingsteori) og innen fagområdet ”consumer behaviour” (relasjonsmarkedsføring). Fokuset i alle disse områdene er at kvaliteten av våre relasjoner er en kritisk viktig del av organisasjonene, og like viktig for at organisasjonen skal lykkes i forhold til sine overordnede mål. Debatten omkring strukturer, teknologi og systemer har i veldig stor grad ikke tatt nødvendig hensyn til betydningen av relasjonskvaliteten, verken internt i organisasjonen eller eksternt i forhold til kunder/klienter. Vi går mot en gjenoppdagelse av relasjonenes betydning for organisasjonene. Fremtidens ledere må være gode på å bygge sunne og gode relasjoner både eksternt og internt.

Vi kan starte med et sitat fra styreformannen i Tesco (en globalt ledende handelskonsern kjent for god lederkultur):

Jeg tror ikke bedriftenes størrelse eller økonomiske styrke er nøkkelen til suksess. Merverdier i handelen oppstår bl a der kunder opplever seg betydningsfulle som mennesker i møte med betjening som uttrykker glede ved å betjene mennesker, matglede og inspirasjon. Dette bygger sterk lojalitet til våre butikker. Og siden de ansatte behandler sine kunder slik ledelsen behandler sine ansatte – er selve nøkkelen til suksess en god bedrifts- og lederkultur.

Man behandler kundene på samme måte som ledelsen behandler sine medarbeidere. Sitatet setter fokus på kvaliteten av relasjoner i organisasjonene.

31 Sitat fra Alister McGrath, professor ved Oxford universitetet i hans Bok med tittelen “Knowing Christ”.

79


Spurkeland har skrevet en bok om relasjonsledelse32. I denne boken peker han på at: Relasjonsteori setter fokus på hele mennesket: tanker – følelser – vilje – kropp Relasjonsledelse beveger seg inn på følelsesområde i relasjoner, Dette forutsetter at lederen forstår sin livshistorie og at han har bearbeidet sine egne

kjente og ukjente følelser Lederen må vise en genuin interesse for andres tanker, følelser, ideer og motiver Relasjonsledelse går ut på å gjøre andre gode: veilede, tilrettelegge og inspirere

Organisasjonsteorien har over tid utviklet seg i stadier. I starten hadde man sterk fokus på den strukturelle siden av organisasjoner (Chandler33, 1962), og forsto organisasjonen ut fra en strukturell forklaring på problemer og utfordringer. Senere fulgte Human Relation modellene med fokus på det menneskelige aspektet ved organisasjoner. Og i de siste tiårene vi fikk fremveksten av strategi og konkurransemodeller (Porter, 1985).

I slutten av 80 og begynnelsen av 90 årene vokste det imidlertid frem en tradisjon som kalte seg ”Den femte disiplin”: Her påviste man at gode relasjoner i organisasjoner er kritisk for å overleve. Peter Senge er en av de store tenkerne bak denne tradisjonen.

Spurkeland legger i sin bok sterk vekt på at lederskap går inn i følelsesområdet i relasjoner. Grunnen er enkel: konflikter og kriser i organisasjoner dreier seg ofte om følelser, særlig gjelder dette dype konflikter. Det er derfor helt nødvendig at ledere kan forstå sine egne og andres følelser i krise og konfliktsituasjoner.

If we want to know God, we must ponder and struggle with our feelings to gain an understanding of the passions that rule us. Nothing illuminates the ruling passions of our heart as dramatically or clearly as our emotions....Emotions are the language of the soul. To understand our deepest passions and convictions, we must learn to listen to the cry of the soul….In neglecting our intense emotions through denial, distortion, or disengagement…we are false to ourselves and lose a wonderful opportunity to know GodEmotions are the messengers from the front line of the battle zone. Our tendency is to kill the Messenger…” (Allender, Dan B: The Cry of the Soul: s 25 - 27).

Poenget er dette:Ifølge Allender finnes det ikke dårlige eller gode følelser, de er kun budbringere om kamper eller lidenskaper dypt inne i vår personlighet. Vi må lytte til budbringeren for å forstå hva som foregår, både i våre egne liv og i andres liv.

Vi kan ta et eksempel for å illustrere dette: Cloke et al skriver følgende om følelsen sinne: Sinne uttrykker sårbarhet. Sinne kan være en bønn om hjelp, eller et signal om at en grense er overskredet. ”Vi blir sinte for å få oppmerksomhet, anerkjennelse, omsorg, og resultater som vi ikke klarer å oppnå bare gjennom prestasjoner” (Cloke, s 110). Sinne kan være en avledningsmanøver for å dekke over sårbarhet eller en svakhet vi bærer på og som vi ønsker å skjule. Som vi skal se senere i konflikt kapitelet, er det vesentlig at lederskap forstår sinne, både hos seg selv og andre. Sinne

32 Spurkeland, Jan: Relasjonsledelse, Universitetsforlaget: 200233 Chandler, Alfred D., Strategy and Structure: Massachusetts: The MIT Press, 1962

80


er selve følelsen, men årsaken er det vesentlige i saken: grenseoverskridelse, opplevelse av urettferdighet, angst for noe kjent eller ukjent, et rop om hjelp osv.

Vår konklusjon er derfor at lederskap vil måtte jobbe de følelsesmessige del av sin livshistorie dersom man skal kunne fronte krevende lederoppgaver.

Det utfordrende er det at det er nettopp gjennom kriser og konflikter lederskap bygger sin posisjon i organisasjoner, fordi det er slike situasjoner medarbeidere husker i sin holdning til lederskapet.

3.6.6 Relasjoner til klienter

En viktig del av relasjoner i organisasjoner er relasjonen til dens kunder, klienter eller de menneskene den skal betjene. La oss hente noen tanker fra markedsforskerne:Gobé beskriver hvorledes de tre forbrukergenerasjonene er forskjellige i sin adferd, nemlig ’Baby Boomers’ (født 1945-1960), generasjon X (født 1961-1980) og generasjon Y (født 1981-1990-årene). Baby Boomers startet ut med å ville revolusjonere verden, men ble verdenshistoriens mest materialistiske generasjon. Den neste generasjonen følte seg sviktet (X - erne), og dette førte til en generasjon med lave ambisjoner om å redde verden, de ville prøve å leve et brukbart liv for ’å redde seg selv’. Generasjon Y derimot opplevde den store revolusjonen i livsstilen på 90 tallet, og de er virkelig gått inn i teknologiens og globaliseringens tidsalder, noe som også preger deres forbruksprofil. De er innstilt på at endringer i samfunn og livsstil er regelen og ikke unntaket. Innovasjon og forandring er forutsetningen for å holde posisjoner. Svært mange av generasjon X og Y bygger ikke relasjoner gjennom sosiale nettverk, men gjennom relasjoner som de erfarer gir de viktige fordeler og uttrykker deres verdier

Denne historien forteller oss at fremtidens lederskap må tilpasse seg de ulike generasjoners måte å leve på. Fremtidens kunder/ klienter er mer motivert for å bygge relasjoner enn noensinne, forutsetningen er at slike relasjoner bygges på et sett verdier som berører viktige områder i deres liv.

Gobé vil her anføre at relasjonen må inneholde aspekter av emosjonalitet for å kunne få dybde og bli varig. Men det er også viktig at relasjonen har høy frekvens, og at den inneholder grunnleggende verdier av troverdighet, ærlighet, rettferdighet og matsikkerhet. Alle disse verdiene er viktige. Det ser vi veldig tydelig i markedsforskningen. Schneider og Bowen argumenterer slik (Bowen et al, 1999, p 35-36):

Ønsker og forventinger kan spesifiseres over en kontinuerlig skala som varierer fra fundamentale behov(behov for rettferdighet/trygghet) til spesifikke forventinger). Dersom merkevareeier ikke møter de spesifikke forventningene blir kunden skuffet, men dersom man ikke møter de fundamentale behovene er dette så dramatisk for kunden at han/henne vil kunne bli rasende og dypt såret…

Slike fundamentale behov dreier seg, ifølge forfatterne, om behovet for trygghet, sikkerhet, rettferdighet og selvrespekt. De menneskene organisasjonen skal betjene vil bli rasende og såret dersom ikke organisasjon og lederskap opptrer med et sett grunnleggende verdier.

81


En oppsummering

I vår sammenheng vil vi da si dette: Søken etter mening: Uansett hvordan man ser på menneskets opprinnelse, og uansett hva

man mener om livet etter døden, er det grunnleggende at mennesket har en verdi utover dette livet, altså en evig verdi. Vi kan også bygge en felles plattform i troen på at det finnes en skapermakt. Både mennesker og organisasjoner må søke en mening utover det å oppnå egne mål. Det er en mening i seg selv å ta ansvar for å bygge gode samfunn på etiske og moralske prinsipper basert på vår kristne arv.

Søken etter helhet: Videre må vi holde fast på at vi har mulighet til å foreta egne valg for vårt eget og organisasjonens liv. Dette innebærer at vi kan ta ansvar for å sette gode mål for oss selv og den organisasjonen vi tjener, og ta ansvar for å bygge en helhetlig karakter samt balanserte relasjoner til andre mennesker. Mennesket kan velge om det vil bygge helhet inn i sitt eget liv gjennom refleksjon og veiledning.

Gode relasjoner: Det er fundamentalt at mennesket har et ansvar for sine relasjoner, og at vi finner gode balansepunkter mellom egne behov og hensynet til mennesker rundt oss.

Karakterbygging Ledere blir på en særlig måte utsatt for krevende relasjoner og konflikter. De skal

navigere organisasjonen og de ansatte gjennom krevende krise eller endringsprosesser. Dette setter igjen særlig press på lederens evne til å leve ut denne helheten og sine grunnleggende verdier.

Det betyr igjen at ledere må trene opp sin evne til å opptre helhetlig og i samsvar med sine verdier. Dette er en livslang prosess.

82


4 Ledelse

4.1 Innledning

Selve fenomenet lederskap har eksistert så lenge mennesket har vært til. Men lederskapsstilen har forandret seg over tid. Vi kjenner alle historiene til Abraham, Moses og kong David. Hva var det som gjorde disse til gode ledere den gang? Og hva kjennetegner gode ledere i dag?

Det har etter hvert blitt allment akseptert at kravet til godt lederskap i noen grad er avhengig av konteksten, vi kaller det for situasjonsbestemt lederskap. Forskjellige typer organisasjoner vil kreve forskjellig type lederskap. Næringslivet krever forskjellig type lederskap i forhold til lederskap innen forskningsinstitusjoner og sykehus. Men ikke bare det, organisasjonsforskningen kan fortelle oss at organisasjoner trenger forskjellige ledere etter hvert som organisasjonen forandrer seg. Det er her Mintzberg introduserer begrepet ”context”. Forfatteren definerer forskjellige ”contexts” for organisasjoner:

Entreprenørskapskonteksten (når en bedrift bygges opp fra starten) Den profesjonelle konteksten (eller profesjonsområdet, det vil si sykehus, skoler,

universiteter, hvor profesjonsgrupper dominerer organisasjonen) Den innovative konteksten (sterkt innovative bedrifter som data bransjen hvor kravet

til forandring og stadig nyskapning er nødvendig for å overleve) Den internasjonale/globale og diversifiserte konteksten: Globale konserner samt

konserner som operer i veldig forskjellige markeder og under ulike teknologier. I noen grad vil også dette gjelde misjonsorganisasjoner.

Den modne konteksten: Industri og bransjer som har passert den innovative oppstartsfasen, og som går over i konsolideringsfasen. Men det kan like gjerne være religiøse organisasjoner som har passert de første fasene av vekst og vekkelse, og går mer inn i konsolideringsfasene.

Mintzberg bruker to begreper for å karakterisere disse forskjellige kontekstene, nemlig markedsdynamikk og kompleksitet. Dynamikken og kompleksiteten går både på bedriftens interne strukturer og på dens markeder og omgivelser/konkurrenter. Dynamikken går på endringstempoet. Kompleksiteten går på kompleksitet i teknologi og organisasjonsstrukturer eller systemer. Organisering av en romferd har stor kompleksitet. Bedrifter med ekstrem kompleksitet står i fare for å overbelaste ledelsen fordi teknologien er kompleks, og fordi strukturer og systemer er komplekse. Slik kompleksitet forutsetter en høy grad av spesialkunnskaper. Ledelsen må i så fall i stor grad overføre ”makt” til slik ekspertise.

Mange ledere har igjennom årene båret hele organisasjoner med en sterk personlig visjon om hva organisasjonen skulle være for eierne, de ansatte og dens klienter. Mintzberg kaller disse lederne ”entrepreneurs”. De har ofte bygget opp organisasjonen fra bunnen av, og de kjenner alt og alle. Vi kjenner dem igjen fra ”self made men” i næringslivet, og fra sterke personligheter som har bygget opp menigheter og institusjoner. De ”eier” sin menighet og sin organisasjon. Poenget er dette: Det vil i alle organisasjoner, over tid, være behov for ulike lederstiler. Dette stiller store krav til lederutvikling og organisasjonsmessig tilpasning. Vi vil trekke frem to tydelige tradisjoner innen lederskapsteorien.

83


4.1.1 Ulike tradisjoner i lederteorien

Den amerikanske tradisjonenDen amerikanske tradisjonen har i stor grad blitt bygget på tenkningen innen MBA business universiteter, svært ofte med nære bånd til næringslivet. Teoriutviklingen har hele tiden blitt testet i forhold til behovet i næringslivet, ofte i en bedriftssituasjon med intens konkurranse og stort behov for markedsorientering, koblet med sterke eiere med krav til lønnsomhet. Markeds- og kundeorientering har vært et nøkkelbegrep, og forutsetningen for godt lederskap. Men også kravet til kortsiktig og langsiktig lønnsomhet fra aktive eiere har satt sterk fokus på at alle aktiviteter skulle være målrettet. Derfor har også ”management by objectives” vært en sterk ledertradisjon. Både innen forskningen og i samfunnet for øvrig har det vært veldig fokus på lederskap og hva som skal til for å bli en vellykket leder. Det er lov å lykkes!

I amerikansk tradisjon har man også sett betydningen av å bygge gode relasjoner internt gjennom gode teamstrukturer. Av den enkle grunn at bedrifter og ledere som tar vare på de ansatte rett og slett viser høyere lønnsomhet og sterkere vekst. Og man har funnet ut at fornøyde ansatte behandler kundene bedre.

Den europeiske tradisjonenEuropeisk eller kanskje Skandinavisk tradisjon setter mer fokus på at ledelse innebærer et samspill med andre mennesker med en mer demokratisk vinkling. Foretaket er en politisk koalisjon, og topplederen er en politisk megler. Lederen skal lede prosesser gjennom å skape et forpliktende samspill om mål, midler og sammenhengen mellom mål og midler. Deler av ledelsesforskningen har mer røtter i tradisjonelt universitetsmiljø med samfunnsvitenskapelig vinkling. En del av forskningen har også vært rettet mot offentlige institusjoner med sterke profesjonsgrupper.

4.1.2 Collins teori om modningen av lederskapCollins har studert hundrevis av organisasjoner og deres lederskap, og har med basis i sine studier fremmet en teori omkring organisasjoners livsutviklingssyklus. Og han definerer fem trinn i denne syklusen.Disse ”modnings” trinnene er som følger:

1. Nivå I: Individuell kompetanse: Utvikling av faglig kompetanse, gode arbeidsmetoder og oppbygning av erfaring som springer ut fra bedriftens teknologiske kjerne. Herunder kommer også rekrutterings- og trainee programmer.

2. Nivå II: Teamkompetanse: På dette nivået er fokuset de ansattes evne til å arbeide i team og utvikle gode relasjoner til teammedlemmer. Gruppeprosesser, gruppeledelse og gruppedynamikk er i fokus.

3. Nivå III: Organisasjonsutvikling, kulturforståelse og deres betydning for omstilling. På dette nivået bygger man de ansattes evner til å forstå organisasjonens kulturelle og historiske særtrekk. Her skal de ansatte forstå kultur som faktor i organisasjons kamp for å overleve og gjennomgå store forandringer.

84


4. Nivå VI: Lederutvikling: På dette stadiet vil man ta opp temaer som lederstil, lederens evne til å motivere medarbeidere, relasjonsledelse samt lederens evne til å skape begeistring rundt bedriftens visjoner, forretningsidé og målsettinger.

5. Nivå V: Utvikling av lederkarakter: På dette nivået settes det fokus på lederens grunnleggende karakter samt hans etiske og verdimessige forankring. Her er det snakk om å utvikle lederen til å takle komplekse konflikter i organisasjoner, herunder hans/hennes evne til å finne gode løsninger der det er grunnleggende mellommenneskelige konflikter. Lederen skal også kunne lede mennesker gjennom store omveltninger i organisasjonens interne struktur og dens omgivelser.

’Nivå 5’ lederne som Collins referer til gjennomgår en utviklingsprosess som varer i mange år (10-20 år). Det er en utvikling som i mange tilfeller også omfatter alle deler av deres liv: familien, utdannelse, fokus på lederskap i kirke og foreningsliv osv.

Vi henter igjen noen kommentarer fra boken (ganske fritt oversatt):

”... Uansett hva det kreves for å utvikle ’nivå 5’ ledere, så er det verdt prisen! ... når vi ser glimt av storheten i godt lederskap vil den berøre alle deler av våre liv på en unik og utrolig verdifull måte. Den vil fylle våre liv med en sterk følelse av verdi og mening…”

Det skjer mektige ting i en organisasjon hvor mennesker blir frigjort til å utforske sine evner og til å prøve ut sine ukjente ressurser.

4.1.3 Mintzberg og definisjon av lederskap

Mintzberg og Quinn34 har skrevet et monumentalt verk om strategi og lederskap. I denne boken beskriver de hvordan dagens ledere prioriterer de ulike lederfunksjonene. I disse analysene fremgår det meget klart at moderne ledere bruker omtrent all sin tid på kontakt med mennesker internt og eksternt i organisasjonen. Lederjobben består derfor primært i en kontinuerlig kommunikasjon med mennesker, for det meste uformelt. Gjennom disse dialogene jobber de interaktivt med sin forståelse av organisasjonens situasjon og fremtidige strategier. I dialogene revurderer de hele tiden gjeldende strategier og redefinerer kontinuerlig sin strategiske forståelse. Mintzberg kaller det ”reframing”, det vil altså si at de kontinuerlig revurderer organisasjonens strategiske posisjoner og forståelse av disse. I tillegg til dette vil ledernes fokus være avhengig av deres plassering i organisasjonen. Fisher og Sortland referer denne oversikten over ulik fokus i de forskjellige lederrollene(2001, s 162):

Ideologisk ledelse: Utvikling av organisasjonens forretningsidé, visjon, menneskesyn og ledelsesfilosofi.

Strategisk ledelse: Tilpasning til og påvirkning av organisasjonens omgivelser. Dette omfatter også valg av type produkter/teknologi, markeder og bransjetilhørighet.

Administrativ ledelse: Utvikling av organisasjonens interne strukturer og teknologiske metoder/systemer.

Operativ ledelse: Daglig koordinering av systemer, mennesker og grupper av mennesker ut fra kortsiktige, operative målsettinger

34 Mintzberg, Henry. «The Manager’s Job». The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Eds. Henry Mintzberg and James Brian Quinn. New Jersey: Prentice Hall International (1996): 19-34

85


Selvledelse: Ledelse av egen tid og formulering av egne mål samt mål/ utvikling av nære medarbeidere.

Mintzberg hevder at kravet til lederskap vil variere sterkt på disse forskjellige nivåene. I sin bok referer han til en artikkel av Pitcher (1996, s 407), hvor forfatteren snakker om lederskap med fokus på kunstneren, håndverkeren og teknokraten. Gode organisasjoner må gi plass for alle typene, både de kreative/utforskende og de som er gode på å få daglige rutiner til å flyte effektivt og smertefritt. Likeledes trenger organisasjoner mennesker som kjenner teknologien godt, og som er i stand til å bygge gode strukturer internt i bedriften. Mintzberg fremhever altså at ideologisk og strategisk ledelse krever en annen ledertype enn de som er fokusert på det operative. Strategiske ledere må være god på kommunikasjon og ha en ”strategisk nese” for hva som skjer i organisasjonens omgivelser. Organisasjoner må også ha gode ”politiske” ledere, som kan manøvrere mellom de enkelte interessegruppene i organisasjonen. Ledernes oppgaver vil derfor variere sterkt. Derfor er det ikke enkelt å definere lederskap som funksjon.

Fisher og Sortland har her referert følgende definisjon (2001, s 164):”Ledelse kan betraktes som prosessen å influere en organisert gruppes handlinger vedrørende dens streben etter målsetting og måloppnåelse”.

Denne definisjonen peker på følgende: Motivasjon: Ledelse handler om å veilede, hjelpe, inspirere og instruere medarbeidere

til å kunne utføre sitt arbeid på en effektiv og tilfredsstillende måte Jobbe gjennom andre: Ledelse handler om å jobbe gjennom andre mennesker, men

også sammen med dem i et godt samspill Teamledelse: Ledelse handler i stor grad om ledelse av grupper og team Utforme mål: Ledelse handler om å ta ansvar for målformulering og måloppfyllelse,

herunder å ivareta hensynet til alle interessentgruppene som er knyttet til organisasjonen.

Over tid har lederskap forandret seg fra ”Top Down” (lederen ga ordrer) til ”Bottom Up” lederskap(medarbeiderne bestemte selv). I nyere ledelsesforskning snakker man mer om likeverdig kommunikasjon eller det Romig kaller for ”Side by Side leadership”. Poenget her er at både ledere og ansatte kommuniserer på lik linje frem mot felles mål. Dette skal vi komme tilbake til.

Vi skal i det følgende studere de forskjellige oppgavene til lederskapet.

4.1.4 Ledelse og makt

I definisjonen av lederskap er det lagt vekt på at lederskap må utøve makt. Fisher og Sortland referer til følgende former for makt (2001, s 166):

Organisasjonsmessig makt Legitim makt: Som innebærer at lederen har ansvar og tilsvarende myndighet for et

bestemt område av organisasjonen. Gjennom dette har de ansatte plikt til å adlyde lederen

86


Belønningsmakt: Makt som stammer fra lederens myndighet til å fastsette belønninger til de enkelte ansatte og andre interessentgrupper.

Tvangsmakt: Lederen kan straffe på ulike måter, det vil si gjennom oppsigelser, mangel på forfremmelser eller gjennom ulike forordningsprosedyrer/straffemetoder

Personlig makt Referansemakt/karismatisk makt: Her stammer makten fra lederens evne til å bli beundret

eller likt, eller ut fra lederens talegaver eller andre personlighetsattributter Ekspertmakt: Denne makten stammer fra lederens ekspertise innen ett eller flere

emneområder som er viktige for bedriften

Vertikale dyaderSvært ofte vil lederen ha nære relasjoner til utvalgte mennesker. Disse har alltid mer innflytelse enn andre medarbeidere. Dette ser vi i alle typer av organisasjoner, og de resulterer i uformelle maktsystemer som kan være viktigere enn de formelle maktstrukturene.

4.1.5 Ledelse, ulike tilnærmingsmåterFisher og Sortland beskriver følgende tilnærmingsmåter i forhold til lederskap:

”The Great Man” teorier: Her er tenkningen at lederskap er genetisk forankret, og en egenskap som man er født til. Det vil si at man i mindre grad kan lære seg lederskap som funksjon.

”Det nye lederparadigmet”: Lederskap innebærer administrasjon av meninger og relasjoner, og lederen er mer en medarbeider, koordinator og tilrettelegger. Man bruker også uttrykk som trener eller ”coach”.

Trekk teorier: Disse teoriene fremhever at lederskap i ulike sammenhenger forutsetter bestemte personlighetstrekk eller en spesiell kompetansebakgrunn. Blant annet hevdes det her at lederen ikke må ha en personlighet, kompetanse eller en intelligens/erfaring som ligger for langt fra sine medarbeidere. Forskjeller i status blir for store.

Personlighetsteorien. Her er det snakk om følgende personlighetstrekk:o Lederen må være sosialt interesserto Lederen må kunne frigjøre energi og få medarbeidere til å prestere/utvikle sego Lederen må kunne kommunisere og bygge entusiasmeo Lederen må ha utviklet en karakter som innebærer at han arbeidet med egne og

andres livsprosesser, herunder egen livshistorie og følelser. Lederen må også utvikle evne til å takle kriser og utfordringer eller store omstillinger. Han må kjenne sine begrensninger og sine sterke/svake sider.

4.1.6 Peter Drucker og lederskap

Peter Drucker er en av verdens mest kjente ledelsesforskere. Han skriver om lederskap slik:

For the spirit of an organisation is created from the top. If an organisation is great in spirit, it is because the spirit of its top people is great”.

”...Every great institution is the lengthened shadow of a single man. His character determines the character of the organisation…

People’s minds are changed through observation and not argument….People do what people see… (Will Rogers)”

87


Lederskap preger sine organisasjoner på helt avgjørende måter. Deres karakter preger resten av organisasjonen. Derfor har de et slikt ansvar for organisasjonens evne til å overleve store forandringer, og dens evne til å betjene sine klienter på en god måte. Forskning påviser at kunder senser hva som foregår i selskapet, helt opp i de øverste ledergrupper. De kan rett og slett ikke leve sitt eget liv, fordi kultur og verdier i ledergruppene har så stor innflytelse på resten av organisasjonen

4.2 lederstilsteorier

4.2.1 Autokratisk eller demokratiskDette er en klassisk variant. Mye av klassisk lederteori har sin bakgrunn i autoritære organisasjoner som militærvesenet og autoritære religiøse organisasjoner. Her skulle medarbeidere følge lederen uten å stille spørsmål. Det kan ikke være tvil om at dagens lederskap har beveget seg meget langt mot demokratisk lederstil. Vi ser allikevel at mange organisasjoner og ledere kan utøve en ganske sterk autoritær lederstil, gjerne knyttet til deres historiske posisjon eller gjennom sterk personlighet, sine verdier og/eller unike kompetanse. Samtidig må vi huske på at lederskapet har ansvar for at beslutninger blir tatt, og at lederskapet i noen grad må bruke autoritet innenfor aksepterte grenser. Her må lederskap finne gode balansepunkter. Godt lederskap ser ut til å utøve autoritet på en god måte, ved at lederen gjennom sin personlighet og lederstil skaper entusiasme rundt beslutninger. Dermed vil det å følge ordrer være lystbetont og positivt ladet. Slike kloke ledere oppleves heller ikke som noen trussel mot de ansattes verdi som mennesker, selv om de er uenige i beslutningen.

4.2.2 Oppgave- eller menneskeorienteringDette er en klassisk diskusjon som alle ledere vil måtte ha et forhold til. Ledere kan graderes etter hvorvidt de er oppgaveorientert eller menneskeorientert. I mange tilfeller har lederskap lett for å falle i én av ”grøftene”, og begge deler er uheldig for organisasjonen. Her er det også mange grader av de to dimensjonene oppgaveorientering eller menneskeorientering. Fisher og Sortland referer til en gradering fra Bjørvik (2001, s 171):

Den informerende leder: lederen informerer sine ansatte om sine beslutninger Overtalende ledelse: lederen prøver å ”selge” sine ideer/beslutninger Konsulterende ledelse: lederen innhenter synspunkter for han beslutter Delegerende ledelse: lederen overlater til gruppen å bestemme, og definerer kun

rammebetingelser for beslutningen

Videre er det referert til en undersøkelse om hvordan den enkelte lederstil arter seg i praksis:Menneskeorientert:

Uttrykker anerkjennelse og opptrer hjelpende og støttende Hjelper medarbeidere når de har personlige problemer Behandler medarbeidere som likemenn/kvinner Medarbeiderne føler seg vel og opplever trygghet når de er sammen med lederen

Relasjonsledelse, som vi skal drøfte i et senere avsnitt, har mye omkring disse temaene.

Oppgaveorientert lederskap: Lederen fokuserer på oppgaver, mål og tidsplaner samt effektiv bruk av ressurser Lederen oppmuntrer de ansatte til å ofre seg for organisasjonen og forsake egne behov

88


Lederen fokuserer på at alle ansatte skal prestere det de er gode for. Det settes fokus på at hver enkelts kapasitet skal kunne utnyttes fult ut.

Lederen har sterk fokus på kontroll av ressurser og tidsforbruk

Bush og Vanebo (2000, s 257)35 skriver at den berømte Michigan undersøkelsen påviste at menneskeorienterte ledere hadde det beste resultatene. Over tid har man imidlertid funnet ut at gode ledere bør kunne ivareta begge hensyn gjennom en sunn balanse mellom hensyn til mennesker og oppgaver.

4.2.3 Situasjonsbestemt ledelseDenne teorien har gjennom mange år fått en veldig sterk posisjon innen lederteorien. Den er noen ganger kalt for ”Contingency theory”. Teorien hevder at lederen må stille en diagnose for hvilken lederstil som er den beste i enhver ledersituasjon. Vi har tidligere referert Mintzberg og hans variant av denne teorien. Ledelse er ifølge denne teorien ”målrettet, situasjonsbetinget og språkavhengig”. Selve språkdimensjonen er undervurdert i mye av litteraturen om ledelse (Bush og Vanebo, 2000, s 259).

Hvilke kriterier skal så en leder vurdere i en bestemt situasjon:

Medarbeiderne og deres interesser/bakgrunn:Lederen kan gi medarbeidere stor frihet: Dersom medarbeiderne har stor ekspertise relevant for jobben Dersom medarbeiderne er interessert i og motivert for jobben Dersom de forstår og identifiserer seg med organisasjonens mål Dersom de har nødvendig kunnskap og relevant erfaring Dersom de har trening i å ta beslutninger Dersom det er knyttet stor klarhet til jobbinnholdet Dersom mål og metoder er presise og godt dokumentert

I noen grad vil det være snakk om en modningsprosess, og det er ledelsens oppgave å trene de ansatte til større innsikt og selvstendighet. Derfor er lederen i stor grad en lærer og trener for de ansatte. Dette kaller vi for Lærende lederskap.

Oppgavenes karakterI stor grad vil lederstil være avhengig av de oppgavene som skal utføres. Ledelse av forskere og universitetslærere samt leger på et sykehus vil arte seg forskjellig i forhold til å lede kassadamer i et supermarked, eller ansatte ved et samlebånd i en prosessindustri. Fisher og Sortland referer til følgende interessante liste av kriterier:

De ansatte kan få stor frihet der det foreligger det tydelige kvalitetskrav og det foreligger gode prosessbeskrivelser

De ansatte kan ha stor frihet dersom problemet er godt strukturert og dersom metodene er godt dokumentert, eller der metodene er relativt enkle og rutinemessige.

Men større krav til lederskap når en beslutning er helt avhengig av andre ansatte som innehar stor ekspertise på utvalgte områder, og der man er avhengig av å bruke kompleks teknologi eller komplekse administrative systemer for å løse oppgaven.

Dersom en beslutning får store konsekvenser for organisasjonen, der det er betydelig konflikt mellom ulike mål, og der det er knyttet stor risiko til oppgaven/jobben, der vil lederskapet som regel måtte overvåke jobb prosessen nøye.

35 Bush, Tor og Jan Ole Vanebo: Organisasjon og Ledelse, Universitetsforlaget, 4. utgave, 2000

89


Det har i de senere år fremkommet en del kritikk mot situasjonsbestemt lederskap. Særlig kommer denne kritikken fra forkjempere for verdibasert ledelse. Teorien har i mange situasjoner ført til at også verdiene til lederen blir ”tilpasset” situasjonen og hva som kan sies å være ”hensiktsmessig” i de ulike situasjonene. Man gjør det situasjonen krever. Dette har ført til det mange kaller verdikrisen i organisasjonslivet. Denne har rammet både næringslivet (Enron krisen), offentlige institusjoner(kriser i helsevesenet) med full styrke. Det er ledelsesprinsipper som gjelder på tvers av alle situasjoner. Grunnleggende lederverdier er åpenbart et område som ikke skal ”tilpasses” situasjonen.

Mål – middel teorier

Også i denne teorien er man opptatt av egenskaper ved medarbeideren og ved selve arbeidet.I forhold til medarbeideren tar man i betraktning medarbeiderens eget behov for anerkjennelse og selvstendighet i arbeidet, og medarbeiderens personlighetstrekk. Ut fra dette velger lederen lederstil.Men målmiddel teorien tar også utgangspunkt i oppgavens karakter og hva som må gjøres for å oppnå organisasjonens målsettinger. Ut fra dette velger man en bestemt lederstil. Der målene er uklare eller i konflikt med hverandre vil lederen måtte bruke mye tid på å støtte og veilede sine medarbeidere.

Det er også andre faktorer som spiller inn. Bush og Vanebo peker på følgende faktorer (s 265):

Hvorvidt det er kultur og verdier for samarbeid og medinnflytelse Hvorvidt det er gitt skikkelig opplæring Tidspress kan gjøre en demokratisk prosess unødig langsom På den annen side kan en beslutning kreve kreativitet og nytenkning, og her vil lederen

være helt avhengig av mange forskjellige kreative gruppeprosesser

Til slutt peker Bush og Vanebo på at lederens egen karakter kan ha en viss innflytelse på lederstilen, det vil si:

Lederens eget verdigrunnlag, hans/hennes menneskesyn og syn på medarbeiderne Lederens tillit til medarbeiderne Lederens opplevelse av utrygghet eller mangel på kontroll over situasjonen

Her kommer vi inn på relasjonsledelse som fagområde. Dette vil bli behandlet i egen undervisning (med boken til Spurkeland som basis). Ifølge Spurkeland er godt lederskapet avhengig av at lederen klarer å bygge trygge relasjoner til de ansatte:

1. Evne til aktiv lytting2. Evne til å synliggjøre likeverdighet3. Evne til å vise gjensidig respekt4. Evne til å finne en god struktur i samarbeidet5. Alle får ”aksjer” i prosess og resultater6. Alle føler seg involvert i organisasjonens mål og visjoner

4.2.4 Målrettet ledelse (MBO)Dette er en klassisk lederteori som selv i dag har stor utbredelse i alle deler av organisasjonslivet. Den fokuserer på lederens ansvar for organisasjonens mål og resultater.

90


Det kan her være snakk om følgende mål:1. Driftsmål, som gjerne er knyttet til operativ virksomhet, både for enkeltavdelinger og

organisasjonen totalt. Fortjeneste/overskudd er her et viktig måltall i forhold til eiere. I tillegg til dette vil også omsetning, antall betjente klienter samt nøkkeltall (kvalitative eller kvantitative) fra ulike avdelinger være relevante måltall.

2. Tilpasningsmål, som gjerne er knyttet til organisasjonens tilpasning til omverdenen. Mange av disse målene vil være formulert i form av markeds og produktutviklingsstrategier.

3. Utviklingsmål, som er knyttet til organisasjonens interne systemer, herunder utviklingen av de ansattes kompetanser samt metoder og prosesser.

Organisasjonens mål og visjoner skal dane rammen om alt det som skjer i virksomheten. Det er en av ledelsens viktigste oppgaver å sørge for at disse målene er forstått og akseptert.Se hva Mckinsey forskningsrapport skriver i sitt august nummer (2006)

“The most successful transformations of business performance occur when executives mobilize and sustain energy within their organizations and communicate their objectives clearly and creatively, according to a new online survey conducted by The McKinsey Quarterly……Executives further improve their chances for success if they significantly raise employee expectations, actively change people's behavior, and engage the attention of individuals at all levels of the organization, from top management to the front line.”

”Management by Objectives” er en uhyre viktig metode for næringslivet. I næringslivet er det vel mer eller mindre utenkelig å utøve lederskap uten at denne metoden er forstått og akseptert på alle plan i bedriften. Vi kan se at organisasjoner med uklare hoved- og delmål kan ha problemer med denne metoden. Imidlertid kan man spørre seg om uklare mål alltid skyldes organisasjonens egenart?

Det er vår hypotese at godt lederskap må ha sterke og klare oppfatninger om organisasjonens mål for å kunne utøve godt lederskap. Det er målene som gir lederskapet legalitet, og det er måloppfyllelse som er det fremste kriteriet for å vurdere lederskapets kvalitet. Derfor vil mål og strategiprosesser bli behandlet i et eget avsnitt

4.2.5 Nærmere om situasjonsvariable

Fisher og Sortland diskuterer fenomenet gruppekohesjon (grad av samhørighet innen en gruppe). De hevder at gruppekohesjonen er svakere dersom

Det er liten gjensidig avhengighet medarbeiderne imellom Man er ikke avhengig av gjensidig tilpasning og informasjonsutveksling Det er en stor grad av rolleklarhet for hver enkelt jobb, det er klare oppgavestrukturer,

og målene er klare og kvantifiserbare. Det er liten grad av usikkerhet knyttet til utførelsen av arbeidet

Denne teorien henter sin inspirasjon fra ”Multiple Linkage” teorien. Teorien hevder at lederens adferd ikke påvirker en gruppe direkte, men gjennom et sett ”mellomliggende” variabler. Disse mellomliggende variable kan være arbeidsgruppen og dens kultur, eller i den enkelte medarbeiderens personlighet. Det kan her være snakk om følgende mellomliggende variable:

Personlig ansvarsfølelse og gruppens ansvarsfølelse Rolleklarheten

91


De ansattes ferdigheter Hvorvidt gruppen og de ansatte har nødvendig støtte eller utstyr for oppgaven Hvorvidt gruppen er velorganisert, og om de bruker hverandres egenskaper og

kunnskaper på en god måte

Negative relasjoner mellom lederen og enkeltmennesker vil kunne påvirke gruppearbeidet negativt gjennom tilbakeholdelse av informasjon, høyt fravær, fiendtlige utspill, uttrykt klager på organisasjonen eller lederen, sabotering av mål osv.

Denne teorien legger vekt på at ledelsen må fokusere på klarhet rundt roller og oppgavestruktur, at den jobber med kulturen, og at ledelsen skaffer nødvendig støtte i form av utstyr og verktøy. Slike faktorer trenger nødvendigvis ikke være lederens feil, det kan være mangel på ressurser eller uklarhet andre steder i organisasjonen. Og det kan være at lederen ikke har fått den nødvendige myndigheten til å lede sin gruppe og tilveiebringe ressurser. Allikevel er det lederens oppgave å klargjøre slike mangler overfor ledere høyere opp i organisasjonen. Som en oppsummering kan man derfor si at det er lederens oppgave å sørge for at:

Alle har klare oppgave- og rolle beskrivelser At stillingsbeskrivelsene er klare mht ansvarsområder og klare grensesnitt i forhold til

leder og medarbeidere At den ansatte får god trening, opplæring og oppfølgning Samt at den ansatte gis kontinuerlig støtte gjennom utstyr, personlig/faglig veiledning

og metodebeskrivelser

4.3 De nye ledelsesparadigmene

4.3.1 Karismatisk lederskapKarismatisk lederskap har vært et fascinerende område for ledelsesforskningen. Her er en liste over egenskaper ved karismatisk lederskap av Conger og Kanungo (Bush og Vanebo, 2000, s 254): Lederen har ekstreme visjoner som avviker fra det normale Lederen lever med høy personlig risiko i kampen for å realisere sine visjoner Lederen bruker ukonvensjonelle metoder/strategier for å oppnå sine mål Allikevel har lederen en egen evne til å vurdere hva som er realistisk mulig i en situasjon Karismatiske ledere dukker ofte opp i kriser hvor medarbeidere er desillusjonert Lederen har en unik evne til å kommunisere trygghet og overbeviser de sterkeste tvilerne Lederen har som regel relevant ekspertise og benytter sterk personlig maktutøvelse som

våpen

Fisher og Sortland fremhever tre viktige områder for karismatisk lederskap:

For det første er den karismatiske lederen unik til å levendegjøre visjoner for fremtiden. Det settes fokus på hva organisasjonen skal bli i så sterke emosjonelle bilder at tilhengerne rives med i begeistring. Som et ledd i dette bruker den karismatiske lederen ritualer og seremonier med sterke symboleffekter. I dette inngår også bruk av mytelignende historier.

Dernest kommer at denne lederen setter svært høye forventninger til prestasjoner og standarder, og kommuniserer store forventinger til seg selv og sine medarbeidere. Men

92


samtidig klarer lederen å gjøre dette slik at man tror det er oppnåelig for fellesskapet. Lederen bygger opp troen på organisasjonen og medarbeiderens unike evner og utrustning.

Til sist dreier karismatisk lederskap seg om lederen som rollemodell. Gjennom uttrykte verdier, holdninger og sitt språk klarer den karismatiske lederen å skape tro på seg selv som leder og frontfigur, og i noen tilfeller et forbilde for hele organisasjonen. Den karismatiske lederen vet å spille på det emosjonelle. Den karismatiske lederen har også en sterk evne til å spille på andre egenskaper når det er påkrevd (ritualer og seremonier), og de har en sterk tro på egen innsikt og ekspertise. Fisher og Sortland hevder at de fleste ledere kan trene seg opp til å bruke karismatiske lederferdigheter.

4.3.2 Transformatorisk lederskapTransformatorisk lederskap er også et fascinerende tema. Hva er det som kjennetegner et slikt lederskap? For det første det at lederen er i stand til å heve nivået til organisasjonen og medarbeiderne til et høyere motivasjonsmessig og moralsk nivå. Noen kaller det ”Moral leadership”. Lederen appellerer til høyere idealer og moralske verdier som frihet, likhet, rettferdighet, fred, og sentrale menneskelige verdier. Gjennom slike prosesser bygger lederen beundring, lojalitet og respekt blant sine medarbeidere. De bygger entusiasme gjennom følgende virkemidler:

De har en unik evne til å vise betydningen av de visjoner og mål organisasjonen har satt seg

De klarer å få ansatte til å prioritere organisasjonens interesser fremfor egne behov De klarer å få de ansatte til å realisere seg selv gjennom å tjene organisasjonens

mål/visjoner Og de har en evne til å forutse konsekvenser, risiko, og egne og medarbeideres sterke

og svake sider: de er også gode på å stille relevante diagnoser

Transformatorisk lederskap er en moderne lederskapsteori. Bush og Vanebo beskriver den på følgende måte (2000, s 252):

Ledere må kunne håndtere at medarbeidere er mer kompetente enn dem selv Lederen må kunne gi ansatte stor grad av autonomi Mye av problemløsningen bør utføres av grupper der lederen er facilitator Lederen må være ekspert i gruppe- og teamdynamikk Autoritet må være forankret i lederens personlighet og kompetanse Lederen må kunne rettferdiggjøre seg selv kun gjennom oppnådde resultater Ledelse skjer gjennom inspirasjon og resultatforventning Verdier er et dominerende ledelsesinstrument

Det er mange likhetstrekk mellom karismatisk og transformatorisk lederskap.

Det fremgår klart av denne listen at ledelse forutsetter en personlighet som modnes frem gjennom nært samarbeid med medarbeidere, og gjennom en dypt forankret lederpersonlighet.

Fisher og Sortland beskriver denne lederstilen slik (s 199):

”Disse lederne arbeider med å transformere sine organisasjoner - og at det å utarbeide og uttrykke visjoner er en sentral del av slik ledelse.. forandringer hos medarbeiderne og organisasjonen er nært knyttet til innholdet i visjonen..”

93


Transformerende ledelse har en evne til å motivere de ansatte slik at organisasjonens mål og visjoner blir en del av de ansattes egne personlige målsettinger. Fisher og Sortland viser til to typer for lederskap, nemlig transformerende og transaksjonelt lederskap:

Transformerende lederskap(leadership): Karisma som bygger visjoner, stolthet, respekt og tillit internt og eksternt Inspirerer ved å motivere gjennom høye forventninger og bruk av riter og sterke

symboler for å holde fokus på alle nivåer Individuell oppfølgning som gir hver enkelt ansatt individuell oppfølgning, respekt og

ansvar Intellektuell stimulering gjennom kontinuerlige utfordringer med nye ideer og nye

modeller

Transaksjonelt lederskap (management): Motivasjon gjennom belønningssystemer Oppgaveorientert lederstil Forhandlinger omkring ytelse/lojalitet og belønning (byttekontrakter)

Selvsagt vil vi se begge typer lederskap i de fleste situasjoner. Men forfatterne mener at hovedtyngden bør ligge på det transformatoriske.

Transformatorisk lederskap bygger på klare trender i vår tid. Forskere hevder at samfunnet og media i våre dager setter et veldig fokus på lederskap. Organisasjoner er lette å gjennomskue gjennom dagens datateknologi og vår tids åpenhet. En ekte transformatorisk leder vet at samfunnet, media og klienter/kunder setter sterke moralske krav til lederskap over alt i offentlig og privat virksomhet. Vi kaller det moralsk og sosial legitimitet. Dette er et kritisk viktig område for alle organisasjoner.

4.3.3 Lærende lederskap og ”Strategic Stretch”Mintzberg har skrevet en artikkel om lederskap og læring. Grunnen er enkel: moderne lederskap i en verden som krever kontinuerlige omstillinger forutsetter ledere som kan lede gode læreprosesser. I forbindelse med dette skriver Mintzberg at læring har å gjøre med forståelse for forandring, eller forståelse for at forandring er betingelsene for å overleve. Lederskapets visjoner må da være formulert slik at det skapes et fremtidsbilde som vekker begeistring og forventning. Men ikke bare det, visjonen må også være fulgt opp med en klar beskrivelse av det vi kaller ”strategic stretch”. Dette er utgangspunktet for en bok skrevet av Hamel og Prahalad (1994). De har kalt boken ’Competing for the future’. Her innfører de begrepet ’strategisk strekk’. Utgangspunktet er at organisasjonen utvikler visjoner omkring en ønsket fremtidstilstand for organisasjonen som sprenger økonomiske og tekniske rammer. Det ’strategiske strekket’ vil da være det som kreves av tekniske og organisatoriske forandringer for å kunne skape og realisere disse fremtidsbildene.

94


Transformerende ledere har en unik evne til å skape nye drømmer, og forestille seg en helt ny teknologi eller nye metoder og systemer for å skape de nye tilstandene. Visjonære ledere (fritt oversatt fra Hamel og Prahalad) 36:

Får folk til å klatre rett oppover vegger De gjør det umulige mulig De forandrer spilleregler fundamentalt De er innovatører og drømmere De er besatt av en lengsel etter å skape en ny og bedre verden for sine klienter, eiere

og ansatte Og, de har evnen til å kommunisere disse drømmene slik at de får mennesker til å

”tenne” på ideene, og bruke alle sine evner i kampen for å nå målene. Ja, de skaper nye visjoner og drømmer for hele organisasjoner og konserner, og fyller mennesker med drømmer og visjoner om å skape en bedre tilværelse.

Mintzberg fremhever meget sterkt at lærende lederskap forutsetter en realistisk forståelse av ”nå situasjonen” for organisasjonen. Dermed oppstår det han kaller ”creative tension”. Denne kreative spenningen skaper en indre motivasjon hos de ansatte, i motsetning til en ytre motivasjon som ikke på langt nær er så motiverende for læreprosessene. Godt lederskap må skape slike indre motivasjonskrefter for å få medarbeidere til å tenne på behovet for forandring og læring. Gjennom slike prosesser klarer man å bygge felles mentale modeller av virkeligheten og veien videre. Men slike prosesser er alltid krevende, fordi de høye ambisjoner kan fremkalle stress og angst derom de ikke er fulgt opp med sterk støtte fra lederen.

En annen ledelsesforsker, Argyris, har gitt følgende forutsetninger for at lederlæringen skal være effektiv (Fisher og Sortland, 2001, s 206):

1. Læringen må være basert på virkelige og viktige problemer som krever forholdsvis rask handling og implementering for at ikke organisasjonen skal bli skadelidende. Dersom kravet til handling er fraværende, vil læringen ikke finne sted.

2. Effektiv implementering av handlingen eller løsningen må være direkte knyttet til de ansattes nye ferdigheter eller nye kompetanse.

3. Problemet må være krevende og vanskelig, og det må være risiko for å mislykkes. I tillegg må det oppleves som ”pinlig” å mislykkes i å handle eller finne løsninger.

4. Det må ikke være kultur for å intervenere i prosessen fra overordnedes side, fordi dette vil frata medarbeiderne deres ansvar for å finne løsninger

5. Innholdet i læringen må være relevant for fremtidige tekniske eller menneskelige utfordringer som organisasjonen vil stå overfor, og problemstillingene må ligne på fremtidige utfordringer.

Læring vil bli et sentralt emne for fremtidens lederskap. Organisasjonsforskere hevder at organisasjoner med god evne til å lære vil ha mye bedre forutsetninger for å overleve.

36 Hamel, Gary, and C. K. Prahalad. «The Strategic Intent». The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Eds. Henry Mintzberg and James Brian Quinn. New Jersey: Prentice Hall International (1996): 47-54.

95


4.3.4 Lederskap og språk

Språk er en viktig faktor i lederskap. Språk kan være et maktmiddel og et middel til å skape avstand eller respekt. Ledelse kan utvikle et språk som setter den i en særstilling på en gal måte, og som gjør den utilgjengelige for medarbeidere. Noen konflikter i organisasjoner kan dels være et språkproblem, det ser vi tydelig i mange helseinstitusjoner. Bush og Vanebo hevder at leger og sykepleiere utvikler egne begrepsapparater som forvansker kommunikasjonen (2000, s 279). Videre kan språk hindre bedrifter i å se sin egentlige tilstand. Det kan rett og slett hende at man ikke har ”språk” for en krisetilstand (Bush og Vanebo, 2000, s 279).

Økonomer, jurister, sosionomer, teologer, psykologer og arkitekter samt ingeniører utvikler alle språk som er vanskelig tilgjengelig for andre, og dette skaper vansker for kommunikasjon og gode relasjoner. Derfor er det viktig at språket blir forenklet og gjort tilgjengelig for alle. Bush og Vanebo snakker om følgende ”språk”:

Beslutningsspråk, som ofte baseres på økonomiske termer og kvantitative metoder (statistikk)

Adferdsspråk, som dreier seg om å forstå og beskrive menneskelig adferd (organisasjonsteori)

Systemspråk, som baseres på systemteoretisk tenkemåte, og dreier seg om samspillet mellom de ulike enhetene innenfor et system.

Det må være et mål for lederskapet at man i en organisasjon kan ha mest mulig likt språk for å lette kommunikasjon og bryte ned grenser mellom mennesker.

4.4 Relasjonsledelse

Vi har ved flere anledninger pekt på betydningen av gode relasjoner i forholdet mellom lederen og medarbeiderne. Det er tydelig at den mest ”moderne” formen for ledelse (transformatorisk ledelse) skiller seg ut ved lederens evne til å bygge nære relasjoner. Disse gjør medarbeiderne gode, ja, relasjonene nærmest hever medarbeidernes nivå opp på et ”nytt plan”. Det er jo det som kjennetegner gode fotball lag eller håndball lag, og gode organisasjoner. Norges Kvinnelag tok EM gull i desember 2004. Hva var det som skapte denne vinner kulturen? Ifølge treneren var det to viktige egenskaper:

De hadde trent på et godt samspill gjennom nitid samspilltrening Men samtidig fikk hver enkelt spiller stor frihet til å utvikle sine unike evner. Treneren

var der for å hjelpe hver enkelt til å finne sin egen unikitet

Vi ser dette hos gode ledere og trenere. Godt lederskap har en egen evne til å spore opp hvor motivasjonskraften ligger i hvert enkelt menneske, samtidig som lederen er klar over hvorledes man skal hindre negative motivasjonsfaktorer (Hygiene faktorer, Hertzbergs tofaktor teori). Lederen bruker et repertoar av motiverende aktiviteter, både rene trener aktiviteter samt felles opplevelser gjennom naturopplevelser, lek, latter og underholdning, det vil si aktiviteter som berører alle deler av det menneskelige. Utgangspunktet er lederens unike interesse for hvert enkelt menneske, dets evner og dets følelsesmessige register. Med dette menes at lederen klarer å spille på følelser i relasjoner, fordi, som Spurkeland hevder, det er følelser som gir relasjoner dybde og intensitet. Vi kan se betydningen av dette når

96


håndballjentene spilte finalen i EM. Her var det sterke følelser involvert, og det var helt avgjørende at spillerne kunne bruke sin entusiasme, men samtidig kunne kontrollere den sterke følelsesmessige spenningen som dukket opp i den avgjørende situasjonen (de siste minuttene av finalen). De samme egenskapene må organisasjonsmessige ledere ha til å spille på entusiasme og kontrollere negative spenninger.

Gode ledere ”er til stede” når de møter sine medarbeidere. På den måten kan lederen forstå medarbeideren på et dypere plan, og fange opp kommunikasjon som noen ganger er ordløs. Det ligger i atmosfæren (jamfør begrepet ”interaction fields”).

Dersom vi studerer unikt lederskap, vil vi ofte se at det er noen egenskaper som fremkommer på tvers av situasjoner og organisasjoner. Mange har hevdet at glansperioden i norsk idrett først og fremst bunner i godt lederskap og unike organisasjonsmessige forutsetninger, koblet med tilgang til nødvendige ressurser. Dette unike lederskapet har ført til enere i mange forskjellige idrettsgrener. Hva er det som kjennetegner dette unike lederskapet:

De ligger langt fremme i å lære seg nye relevante metoder, utstyr, ”front edge” kunnskap, spesielt gjennom nettverk med de beste i bransjen eller innen fagområde (treningsmetoder, teknologi, ny innsikt)

De sørger for at kunnskapen blir spredt i organisasjonen: Å dele kunnskap er ingen trussel, men en stor mulighet

De er raske til å vurdere resultater og lære av det De sørger for at kunnskapen blir brukt i alle organisasjonsprosesser De er nøye med å rekruttere nye medarbeidere med de riktige verdiene og de riktige

kunnskapene De legger stor vekt på kontinuerlig læring

Det er et stort, ubrukt potensial i alle organisasjoner og bedrifter. Dette gjør lederteorien så spennende.For en mer utførlig behandling av relasjonsledelse henviser vi til boken Relasjonsledelse av Spurkeland (Universitetsforlaget)

4.5 Oppsummering: Lederforskningens enkelte faser

I lederforskningen har man over tid vektlagt forskjellige sider ved lederskapet:

1. ”Scientific Management” startet med lederen som funksjonell ekspert (Taylor). Det er en rolle som etter hvert har fått en redusert betydning.

2. Dernest fikk man fremveksten av Human Relation bevegelsen med fokus på menneskets behov, og da særlig de sosiale behovene i arbeidssituasjonen.

3. Så fulgte det Fisher og Sortland kaller Neo Human Relation bevegelsen (Lewin), med fokus på lederen og medarbeidergruppen. Fokus ble lagt på de ansatte som sosiale vesener, gruppedynamikk og behovet for selvrealisering.

4. Neste fase var fokuset på personlighetsutviklingen og viktige personlighetstrekk ved godt lederskap.

5. Adferdsteorien ble neste trinn, der man studerte lederadferd med utgangspunkt i adferdsforskning

6. På 1960 og 70 tallet ser vi fremveksten av situasjonsbestemt lederskap

97


7. I de siste årene har vi sett fremveksten av de såkalte nye ledelsesparadigmene (transformatorisk lederskap)

8. Til slutt har man erkjent at alle disse faktorene 1 – 7 må telle med for å bygge godt lederskap

Lederutvikling er en livslang prosess, der lederskapet og medarbeiderne jobber seg kontinuerlig gjennom ulike faser. Både målsettinger, metoder, kunnskap og teknologier utvikler seg kontinuerlig, og det er viktig at lederskap og deres medarbeidere er engasjert i kontinuerlige læreprosesser.

98


5 Organisasjonsutvikling

5.1 Faglige forutsetninger

Organisasjonsutvikling (OU) som fagområde tar for seg læren om å effektivisere organisasjoner: Fokuset er å sikre trivsel, læring og utviklingsmuligheter for det enkelte mennesket og for organisasjonen som helhet. Dette fagområdet henter sin forståelse (jfr. avsnitt om forståelsesrammer) fra psykologien, sosialpsykologien, antropologien, sosiologien og delvis biologien. Det er altså ganske mange fagområder som gjør OU teorien til et komplekst interdisiplinært fagområde. Vi skal studere samspillet mellom enkeltmennesket og organisasjonen som helhet. I tillegg skal vi også se på samspillet mellom de ansatte og organisasjonens klienter og kunder. Det er mange interesser og hensyn som må ivaretas når man skal finne balansepunkter mellom hensynet til enkeltmennesket i organisasjonen og organisasjonens øvrige ”stakeholders37” som eiere, kunder/klienter, leverandører, og samfunnet for øvrig. Både enkeltmennesker og organisasjoner er under kontinuerlig læring og utvikling, og OU som fagområdet studerer hvorledes man kan sikre gode prosesser for denne utviklings og læreprosessen

Organisasjonsutviklingsteorien (heretter kalt OU) vil være basert på et sett antagelser om organisasjonenes egenskaper:

1. OU tar et interaksjonistisk utgangspunkt, som innebærer at organisasjoner er bygget opp gjennom samspill mellom mange aktører. De påvirker hverandre gjensidig etter visse mønstre, og summen av dette samspillet er alltid mer enn egenskapene til hvert enkelt delsystem.

2. OU tar en lærings- og utviklingsorientering, som innebærer at alle individer og organisasjoner har et stort potensial for læring gjennom systematisk bearbeiding av erfaringer og tilegnelse av ny kunnskap/erkjennelse.

3. OU legger vekt på organisasjoner som selvstendige kulturer gjennom individers subjektive tokning av prosesser og samspill menneskene imellom.

4. OU tar også et aksjonsvitenskapelig utgangspunkt, som innebærer at mennesker er aktivt skapende og tar valg gjennom tolkning av erkjente faktorer og tilgjengelig informasjon. Valgene er også et resultat av dypereliggende verdier og normer.

5. OU tar til slutt utgangspunkt i at det er nøkkelpersoner i organisasjonene som på en spesiell måte har ansvar for å styre interne og eksterne prosesser. Vi kaller disse for organisasjonens ledere.

37 Med stakeholders mener vi alle grupper som har en eller annen interesse i organisasjonen. Det må finnes gode balansepunkter mellom alle disse interessentene

99


5.2 Historiske utviklingstrekk

I industrialismens tidlige dager gjennomgikk samfunnet ganske grunnleggende strukturelle endringer. Gjennom forflytning av arbeidskraft fra håndverksvirksomhet og bondesamfunn til industrisamfunnet, skulle betydelige antall mennesker flyttes over til en helt ny samfunnsstruktur/kultur. Dette førte med seg ganske sterke endringer i menneskers arbeid, adferd og livsvilkår.

5.2.1 Scientific managementFrederick W. Taylor (1856 – 1915) representerte den vitenskapelige tilnærmingsmåten til OU. Med dette menes at alle prosesser ble nøye studert for å finne frem til optimale metoder for bevegelser og ”utnyttelse” av arbeidskraften. Det var samlebåndsstudienes tidsalder, og her ble det brukt stoppeklokker og tids- og metodestudier. Hensikten var å finne optimale bevegelser med minst mulig bruk av tid, og mest mulig effektivitet.

Det underliggende menneskesynet var ganske kynisk. Menneskene var late og ville prøve å gjennomføre sitt arbeide med minst mulig bruk av energi. Derfor måtte de organiseres og kontrolleres i detalj fra morgen til kveld. Grunnlaget for denne tilnærmingsmåten var følgende:

Vitenskapelige studier av prosesser, metoder og bevegelser Utvelgelse av de beste arbeiderne for de enkelte oppgavene, og systematisk trening av

disse for å øke effektivitet Utvikling av relasjoner mellom ledelse og arbeidere basert på filosofien om deling av

ansvar for planlegging og utførelse. Planleggerne var som regel ingeniører som så rent funksjonelt og teknisk på alt som skjedde i bedriften, herunder arbeiderne som sto for de operative funksjonene. Arbeiderne ”på gølvet” var i stor grad betraktet som et produksjonsmiddel.

Taylor så mennesket som en maskin, og overså psykologiske og sosialpsykologiske prosesser som en viktig forklaringsfaktor for effektivitet og ytelse. Alt kunne regnes om i penger, og det var dette som var viktig både for arbeiderne og bedriftene.

Mange betrakter i dag Taylorismen som latterlig fordi den ignorerer den menneskelige faktor. Imidlertid, egentlig er det ganske mange av dagens ledere som praktiserer Taylorismen i mer eller mindre grad. Dersom strukturen er riktig, dersom menighets og kirkevekst metodene er optimale, dersom vi bruker de riktige arbeidsmetodene eller aktivitetene og det rette utstyret vil organisasjonen blomstre. Hører vi ikke ekkoet fra mange ledere i dagens organisasjonsliv?

5.2.2 Byråkratilæren Max Weber (1864 – 1920) er skaperen av byråkratilæren. Hans utgangspunkt er teorien om autoritets strukturer som forklaringsfaktor for å forstå organisasjoner. Hvorfor følger ansatte ordrer? Hva er det som skaper makt i organisasjoner: ”Makt kjennetegnes ved at folk tvinges til å følge ordrer, autoritet kjennetegnes av at folk frivillig følger ordrer..”(Fisher/Sortland, 2001, s 26).Weber snakker om følgende kilder til autoritet:

Karismatisk autoritet Tradisjonell autoritet Rasjonell eller byråkratisk autoritet

100


Karismatisk autoritet er basert på lederens (dynamiske og overlegne) personlige egenskaper. Tradisjonell autoritet finner vi gjerne i små familiebedrifter eller i bedrifter som har en lang historie og hvor tradisjonene spiller en stor rolle. Lederskap og rollemønstre følger tradisjoner og vaner bygget opp i tidligere bedriftshistorie. ”Det er slik vi gjør det her” er et vanlig svar.

Byråkratimodellen til Weber er bygget opp gjennom foreskrevne og skriftlige strukturer, regler og prosedyrer. Autoritet er knyttet til stillingen og den legaliteten som følger stillingen, ikke de personer som innehar stillingen. Weber mente at byråkratimodellen er den absolutt beste, fordi den sikrer ”hurtighet, presisjon og forutsigbarhet, kontinuitet, diskresjon og kunnskap” (2001, s 27) som grunnlag for ledelse og beslutninger. Webers teori har følgende fundament:

Saksbehandlingen skal være spesialisert, hvor hver person har sitt felt basert på ekspertise og faglig innsikt samt erfaring

Saksbehandlingen skal være skriftlig og følge foreskrevne prosedyrer Organisasjonen er bygget opp hierarkisk, slik at hver enkelt person er ansvarlig for

personer på neste nivå De ansatte er ikke å betrakte som privatpersoner i stillingen. De representerer

organisasjonen Alle saker skal behandles ut fra et rent saklig utgangspunkt. Status og prestisje

gjennom uformelle strukturer har ingen rolle i byråkratiet.

Vi kjenner alle hvorledes byråkratiet kan brukes som en svøpe når det misbrukes for å utøve makt. Allikevel er byråkratiet helt nødvendig for at organisasjoner og samfunnet skal kunne fungere. Men byråkratiet kan fremmedgjøre menneskene i systemene. Det er mer snakk om å bruke byråkratiet på en riktig og balansert måte. Byråkratiet kan være et viktig virkemiddel for å hindre maktmennesker. Men det kan også bli ”brukt” av maktmennesker på en farlig måte.Spurkeland har i sin bok ”Relasjonsledelse” hevdet at organisasjoner som i stor grad baserer sin virksomhet på utredninger og skriftlige rapporter lett kan utvikle fremmedgjøring og distanse i forholdet mellom ledelse og de ansatte, og naturligvis også i forholdet til klienter. Det er en vanlig kritikk mot byråkratiet, og det er viktig at ledelsen her finner gode balansepunkter.

5.2.3 Administrasjonslæren

Den tredje hovedteorien innenfor klassisk lære er administrasjonsteorien. Den ble utviklet av Henry Fayol (1841 – 1925). Fayol var sjef for et stort gruvefirma. Han mente at det var seks hovedaktiviteter som en organisasjon måtte ivareta

1. Tekniske aktiviteter (produksjon og tilpasning)2. Kommersielle aktiviteter (Kjøp, salg, markedsføring)3. Finansielle aktiviteter (anskaffelse og anvendelse av kapital)4. Sikkerhetsmessige aktiviteter for å beskytte mennesker og eiendom5. Regnskapsmessige aktiviteter6. Administrative aktiviteter.

I forhold til de administrative aktiviteter snakket Fayol om følgende: Å tenke fremmover og planlegge, samt utarbeide handlingsstrategier Organisering (struktur) Gi direktiver Koordinere aktiviteter og mennesker Kontrollere aktiviteter og mennesker.

101


Administrasjonslæren til Fayol fikk stor betydning for moderne organisasjonslære, og var det første forsøk på å danne en helhetlig forståelse av organisasjoner.

5.2.4 Motvekt mot teknologene: Human Relation bevegelsen

De OU metodene vi frem til nå har diskutert har i hovedsak vært teknologisk og administrativt orientert. Mennesket er blitt ansett som en ”produksjonsfaktor”. Skiftet kom med ”Human Relation” bevegelsen. Denne bevegelsen satte fokus på hvert enkelt menneske og dets relasjoner i arbeidssituasjonen. Bevegelsen fikk sitt store gjennombrudd i 1920 årene. Utgangspunktet var den berømte ”Hawthorne-undersøkelsen”.

I denne undersøkelsen skaffet man fremgang i produktivitet gjennom skrittvise forbedringer i arbeidsmiljøet (lys, lokalforhold, hvilepauser, bonusforhold, måltider osv). Den store forvirringen dukket opp da en forsker ville prøve ut en testgruppe som over tid fikk redusert vilkårene i arbeidsmiljøet. Hypotesen var da at effektiviteten ville synke og gå tilbake til tidligere nivåer. Men, det viste seg at forbedringen i prestasjoner fortsatte selv om man i eksperimentgruppen gikk tilbake til dårligere arbeidsmiljø. Hva kunne være årsaken til dette? Forskerne fant etter hvert ut at oppmerksomheten fra forskerne og organisasjonene i seg selv var en viktig faktor. Arbeiderne økte prestasjon og trivsel fordi de fikk oppmerksomhet og sosiale stimuli. De følte seg betydningsfulle. Dette satte fokus på sosiale forhold ved arbeidet som avgjørende for trivsel og ytelse, det vil si:

Opplevelsen av å være viktig og å bli hørt på i forhold som påvirker arbeidssituasjonen: medarbeiderdeltagelse

Trivselen øker kraftig dersom medarbeideren har følelsen at de blir tatt med på råd i beslutninger som berører hans/hennes arbeidssituasjon

Beslutning i grupper kan øke motivasjonen betraktelig. Dette setter fokus på at samspillet i en arbeidsgruppe er en viktig ressurs for alle bedrifter: Alle eier ”aksjer” i løsninger og handlingsstrategier

Tillit og åpenhet omkring saker som berører arbeidssituasjonen er sentralt for trivsel og ytelse

Medarbeiderne reagerer positivt når de blir invitert til å se sin rolle i en videre sammenheng.

Som alle bevegelser hadde Human Relation bevegelsen en tendens til å se sine metoder som eneste løsning på alle problemer. I moderne organisasjonsteori legger man mer vekt på at organisasjoner kan forstå samspillet mellom det menneskelige og det mekaniske/tekniske/administrative aspektet av organisasjoner. Dette er helt nødvendig for at organisasjonen som helhet skal lykkes.Innen organisasjonsteorien sier vi at Human Relation bevegelsen ser på organisasjoner som biologiske systemer, mens de tradisjonelle teorier ser på organisasjonen som mekaniske systemer.

5.2.5Lederadferd og demokrati

Ledere har på avgjørende måte innflytelse på medarbeideres prestasjoner. Dette er et viktig utgangspunkt for lederteorien.Kurt Lewin er kjent for sine studier rundt samspillet mellom mennesker (1950 årene). Ifølge Lewin er det slik at ”den totale gruppen utgjør noe mer enn summen av den enkeltes

102


karakteristika eller egenskaper” (Fisher/Sortland, 2001, s 34). Derfor er det så viktig å studere samspillet menneskene imellom, og de kreftene som virker her. Se på denne figuren:

08.08.2006

Interaction fields

Kommunikasjonsprosessen

Leder Medarbeider

Figur 14

”Interaction fields” er det feltet som skapes gjennom samspill mennesker imellom. Det fylles av ”Noe”. Det er helt avgjørende at vi forstår betydningen av samspillet mellom mennesker, både medarbeideren imellom og mellom lederne og deres medarbeidere. Dette samspillsrommet vil vi kalle ”interaction fields”, eller interaksjonsfeltet.

Lewin fant ut at endringer i organisasjoner ble mye mer vellykket når de ansatte Forsto at noe måtte gjøres, det vil si at forandring var nødvendig for at organisasjonen

skulle overleve Følte deltagelse i løsninger og målsettinger for endringene

Dette medførte en mer demokratisk lederadferd i forhold til den tradisjonelle mekaniske og byråkratiske tankegangen.

Dette forandret også ledermodellene i demokratisk retning. Den demokratiske ledermodellen er imidlertid mer krevende. Renis Likert, en kjent ledelsesforsker og sosialpsykolog, startet i 1948 et senter ved Michigan University som etter hver ble kalt for ”Institute for Social Research”. Han summerte opp alternative lederstiler slik (Fisher/Sortland, 2001, s 35):

a) Den utnyttende autoritære: Som bruker frykt, trusler og direktiver gjennom sin lederstil.b) Den velvillig autoritære som motiverer ansatte gjennom belønning og straff, men som

bruker tid på å holde seg orientert om sine medarbeideres tilstand. Imidlertid, lederen bestemmer selv alle viktige beslutninger

c) Den konsulterende: Kommunikasjonen går begge veier, og lederen delegerer mindre viktige beslutninger. Allikevel er alle viktige beslutninger tatt av lederen selv. Belønning og straff er fremdeles de viktigste motivasjonskildene

d) Den deltagende lederstil: Lederen involverer de ansatte i alle viktige prosesser: oppsett av mål, strategier og metoder samt handlingsplaner for alle aktiviteter i avdelingen. Det inngås også enighet om grunnlaget for belønningssystemer. Leder og medarbeiderne står hverandre nær, også psykologisk sett.. Likert formet også teorien om overlappende grupper som koordineringsmetode.

5.2.6 Teori X og Y

Teori X og Y ble fremmet av McGregor i sekstiårene. Denne teorien ble viktig for forståelsen av menneskets rolle i organisasjonene. McGregor hevdet at organisasjonsteorien var basert på to alternative syn på mennesket i bedriften.

103


Teori X har følgende syn: Ethvert menneske hater å arbeide, og må derfor kontrolleres og tvinges til å arbeide

gjennom belønning og straff. Mennesket bruker ganske avanserte metoder for å slippe å arbeide, og dette setter store krav til organisasjonens kontroll-, belønnings- og straffemetoder.

Mennesket foretrekker å bli dirigert, flykter fra ansvar, og har lave ambisjoner Mennesker søker først av alt sikkerhet og trygghet for seg selv og sine.

Motsatsen var teori Y. I sin mest ”moderne form” er denne teorien slik:

1. ”Forbruk av fysisk og mental energi er like naturlig som lek og hvile. Den vanlige arbeidstaker har ingen medfødt motvilje mot å arbeide. Avhengig av betingelsene vil arbeidet være grunnlag for glede eller frustrasjon” (Fisher/Sortland, 2001, s 36)

2. Mennesker vil gjøre en bedre jobb dersom stillingen inneholder variasjon, gir anledning for læring og gjør det mulig å treffe beslutninger i saker som berører arbeidsforholdet

3. Mennesket kan utfolde stor kreativitet og nyskapning når dets sosiale og emosjonelle behov blir ivaretatt på arbeidsplassen, blant annet ved at man opplever å få støtte og utvikler gode mellommenneskelig relasjoner i arbeidet

4. Mennesket har et grunnleggende behov for mening, og det er kritisk at organisasjonens mål og visjoner og den enkeltes jobbinnhold kan ha en rolle i virkeliggjøringen av de ansattes individuelle drømmer og visjoner.

5. I de fleste situasjoner blir bare en liten del av de totale menneskelige ressursene utnyttet i arbeidssituasjonen. Dersom organisasjonen klarer å legge til rette for maksimal menneskelig kreativitet og nyskapning, har bedriftene et kjempepotensial for vekst og forbedring.

6. Dersom organisasjonen klarer å utvikle de rette rammebetingelser, vil mennesket søke ansvar, utøve selvkontroll og utforske nye metoder og teknologier.

7. Mennesker har et stort behov for å se sammenhenger mellom sin jobb og organisasjonens mål/strategier samt samspillet med omverdenen.

McGregor mente at teori Y absolutt var den beste for organisasjoner. Teori Y har mange fellestrekk med Likerts studier av organisasjoner. Felles for disse teoriene er at de legger vekt på at jobbinnholdet skal være krevende og meningsfylt, at arbeideren har støtte fra sine overordnede, og at alle ansatte kan se sammenhengen mellom sitt arbeide og sine egne og organisasjonens mål. Alle mennesker har unike egenskaper og muligheter dersom det blir lagt til rette for det i en organisasjonsmessig sammenheng.

Gjennom dette arbeidet fikk vi fremveksten av flere motivasjonsteorier, som prøvde å forklare hva som drev de ansatte til å yte maksimalt i organisasjonen. En av disse var Hertzbergs tofaktor teori som vi vil beskrive i et senere avsnitt

En viktig bidragsyter i organisasjonsteorien er Argyris. Han mente at mennesker jevnt over har for liten innsikt i og kunnskap om hvorledes man bygger gode og sunne relasjoner i jobbsammenheng (og også ellers). Man burde derfor utvikle tiltak for å øke lederes og ansattes psykologiske modenhet. En av metodene var sensitivitetsøvelser, som ble populære på 70 tallet. Vi skal drøfte Argyris under motivasjonsavsnittet.

Gjennom denne forskningen var det noen røster som etter hvert hevdet at betydningen av lederskap ville bli mye mindre ved demokratiske, menneskeorienterte

104


organisasjonsutviklingsprosesser. I denne forbindelse vil vi sitere hva Thorsrud hevdet etter å ha studert slike prosesser over flere decennier (70 – 80 årene):

”Det som er blitt kalt mer demokratiske organisasjonsformer, krever, etter min mening, en langt sterkere, en mer bevisst og gjennomtenkt ledelse enn tilfellet er for en tradisjonell organisasjon... Man er naiv hvis man tror at visse organisasjonsformer gjør ledelse unødvendig..” (Fisher/Sortland, 2001, s 43).Denne uttalelsen er en nyttig påminnelse til ledere på alle nivåer.

5.2.7 Målprosesser i organisasjoner og formelle/uformelle prosesser

Mange forfattere innen organisasjonsteori har diskutert målprosesser og lederskap. Felles for mange av dem er at de legger vekt på kompleksiteten i målprosessen. For det første er det mange målsettinger som kommer i konflikt med hverandre (jfr. diskusjon om interessentsystemet), og dette fører til at det blir maktkamper internt mellom de ulike interessene.

Dernest kommer at mennesket ikke alltid følger rasjonelle ideer, men preges av mange irrasjonelle motiver. Disse irrasjonelle motivene utfolder seg i det vi kaller for ”det uformelle systemet”, og fører til at rasjonelle prosesser, ofte ledet av organisasjonens ledere, blir ”forstyrret” eller endog forpurret. I starten tok organisasjonsteorien utgangspunkt i rasjonelle prosesser, eller mekaniske syn på organisasjonsprosesser. Men etter hvert som man fikk fokus på det irrasjonelle ved mennesket, ble læren om den uformelle delen av organisasjoner en viktig bidragsyter. ”Det uformelle” systemet kunne i mange tilfeller være viktigere en det formelle systemet, og derfor var det viktig for forskerne å klarlegge det uformelle systemet. Man fant her ut at organisasjoner med uklare mål ga større spillerom for uformelle systemer. Men dette kunne også variere over tid, fordi kriser og store omveltninger i organisasjoner kunne føre til samling omkring formelt lederskap. Uansett er det viktig for organisasjoner at man har oversikt over uformelt lederskap og uformelle prosesser

I valg av handlingsstrategier vekter mennesker mange forskjellige faktorer, og som regel bruker man begrepet ”satisfiering” og ikke optimering. Med dette menes at man foretar avveining av mange forskjellige faktorer og finner en løsning som i størst mulig grad hensyntar alle de enkelte faktorene. Mennesket er en blanding av tanker, følelser, sosiale relasjoner og kroppslige drifter/behov, og dette veies opp mot forpliktelse på organisasjonens målsettinger. Alle disse faktorene må studeres for å forstå menneskelige valg.

5.2.8 Sosioteknisk tradisjon

Etter hvert som teknologien utviklet seg, måtte man også endre samspillet mellom mennesker og teknologi i bedrifter og organisasjoner. Man fikk studier av samspillet mellom mennesker og teknologi i større kjeder av arbeidsoperasjoner. Dersom jobbene i en bedrift ble veldig spesialisert ble jobbinnhold kjedelig og meningsløst. Man snakket om ”the longwall” og ”the shortwall” metodene. I denne forskningen fant man ut at lange kjeder av arbeidsoperasjoner hvor hver enkelt ansatt gjør en liten, ofte kjedelig arbeidsoperasjon, fører til kjedelige jobber, sosialt stress, høyt fravær og lav ytelse. Den opprinnelige tanken var at utstrakt bruk av spesialisering gjennom utdannelse og trening ville gjøre hver enkelt ansatt bedre i stand til høy ytelse (Taylorismen og the longwall method).

105


Men siden dette viste seg å være så negativt for de ansatte, utviklet man prosesser ved å overlate hele kjeder av operasjoner til arbeidsgrupper. Disse gruppene kunne i noen grad organisere seg selv, slik at hver enkelt ansatt kunne se sin oppgave i en større sammenheng. Man følte identitet med gruppens oppgaver. Dette ble også noen ganger koblet med jobbrotasjon innenfor gruppen. Dette gikk i noen grad utover spesialiseringen, men dette ble kompensert gjennom bedre motivasjon i arbeidet.

Over tid har man lært seg å finne balansen mellom spesialisering og bruk av gruppestyrt produksjon, også ved å overlate ”kjedelige” operasjoner til automatikk teknologi. Derfor er menneskelige ressurser flyttet over på utviklings, planleggings og kontroll funksjoner.

5.2.9 Oppsummering: Synet på organisasjoner

Innen organisasjonsteorien er det utviklet ulike ”skoler” for å forstå organisasjoners utvikling og adferd. Tom Burns og G M Stalker publiserte i 1961 en bok rundt dette temaet (Fisher/Sortland, 2001, s 45). I deres studier la de vekt på at organisasjoner kan kartlegges gjennom et kontinuum etter følgende mønster:

De hevdet at de organiske systemer er mer tilpasningsdyktig til endrede rammebetingelser og forandringsprosesser i samfunnet. I noen grad kan dette gå utover effektivitet internt, fordi et organisk system ikke er så byråkratisk og stabilt som en mekanistisk organisasjonsform. Stabilitet og forutsigbarhet er forutsetningen for høy effektivitet. Derfor mener Mintzberg (1996) at organisasjoner bør forandre struktur etter hvert som man gjennomgår forskjellige utviklingsfaser, jfr. strukturavsnittet og diskusjonen der. Vi henter følgende avsnitt fra Mintzbergs tenkning:Den mekaniske organisasjonsformen finner vi i prosessindustrier med stabile markeder og stabile produkter, ofte sterkt råvareorientert. Svært mange prosesser kan standardiseres (og automatiseres). Til dette bruker organisasjonen kompleks men stabil teknologi. Denne organisasjonsformen preges av utstrakt (teknologisk basert) byråkrati, meget begrenset desentralisering, og store teknologiske stabsavdelinger. Disse stabsavdelingene har høy status og representerer ”kjernen” i organisasjonen. Men allikevel er kommandolinjene som regel meget klare for å ivareta behovet for standardisering og kontroll av viktige rutiner.

I den organiske formen derimot er organisasjonen avhengig av kontinuerlig forandring og tilegnelse av nye kunnskaper for å overleve. Dette gjør denne organisasjonsformen mye mer fleksibel med større spillerom for hver enkelt organisasjonsenhet. Mye av samspillet styres av kommunikasjon mellom de ansatte innen hver enkelt avdeling, og i mindre grad av formelle prosedyrer og kommandolinjer (gjensidig tilpasning).

Fisher/Sortland (2001, s 46) viser til forskjellige tradisjoner i Europa og Amerika i synet på organisasjoner. I Europa er man mye mer opptatt av samspillet mellom organisasjoner og det samfunnsmessige og politiske systemet, herunder kultur og hensyn til miljø og samfunnsansvar. Det betyr at organisasjonene på en helt annen måte må tilpasse seg det politiske landskapet og de markedsforhold organisasjonen arbeider under.. På samme måte vil man derfor i noen grad også vektlegge miljøets betydning sterkere i Europa. I USA derimot er

106

Organisk organisasjonMekanisk organisasjon


man mer opptatt av den enkelte organisasjons autonome rettigheter og hensynet til bedriftens selvråderett. Dette henger naturligvis sammen med amerikansk kultur og tradisjon.

Forfatterne viser forskjellene på blant annet følgende måter:

USA: Mikro orientert, fokus på organisasjonens autonomi og indre prosesser Fagfelt: Fokus på menneskets adferd og sosialpsykologi Fokus på funksjoner og prosesser i bedriften/organisasjonen Harmonibasert, anti Marxistisk Akademisk forankring i Business Administration høyskoler med mikro perspektiv

Europa: Makro orientert, fokus på samspillet mellom organisasjonene og samfunnet Fagfelt: Fokus på maktteori, organisasjonssosiologi og sosialantropologi. Fokus på

helhetlig forståelse av organisasjoner Mer fokus på samfunn/organisasjons samspill enn indre prosesser Fokus på samspillet mellom strukturer internt i organisasjonen (strukturteoretiske

fagfelt) Ikke harmoni, men konflikt-, makt- og politikk basert tenkning og forståelse Mer orientering mot samfunnsvitenskapelige akademiske institusjoner enn BA skoler

5.3 Læring

5.3.1 Argyris & Schøn: Læring i mellommenneskelig sammenheng.

Læring er blitt et nøkkelområde for alle organisasjoner i dagens samfunn. Dersom ledelse og medarbeidere ikke er i stand til å øke evnen til læring og forandring, vil organisasjoner rett og slett ikke overleve. Læring er derfor blitt et nøkkelområde for alle som jobber med OU prosesser.

Argyris/Schøn var en av de første som påpekte betydningen av læreprosesser og det mellommenneskelige samspillet og trivsel som grunnlag for læring. Det fant følgende:Utviklingen av gode mellommenneskelige relasjoner er et viktig utgangspunkt for å få til gode læreprosesser. Kvaliteten av relasjonen kommer ikke av seg selv, de ansatte og deres ledere må trenes i å utvikle gode og sunne relasjoner. Tidlig på sytti tallet begynte man derfor med sensitivitetsøvelser som en del av læreprosessen. Men ifølge Fisher/Sortland (2001, s 49) fant man etter hvert ut at: ”sensitivitetsøvelsene38 utelukkende fremmer enkeltkretslæring og derfor ikke bidrar til noen grunnleggende endring i forståelses og handlingsmåter...”

Svært mye av det som forgår i organisasjoner kan beskrives som problemløsende aktiviteter. Når man oppdager avvik fra standarden, består den videre problemløsningen i å undersøke hva som er feil, og å rette opp denne feilen. Dersom man stiller spørsmål ved selve standarden eller metodene som anvendes i målinger eller analyser og finner ut at de ikke er formålstjenlige, er man over på dobbeltkretslæring.

38 Sensitivitetstreningen ble ofte gjennomgått på seminarer utenom selve arbeidssituasjonen. Treningen gikk ut på å øke de ansattes og ledernes evne til å forstå egne og andres følelser knyttet til en arbeidssituasjon eller en relasjon.

107


Fisher/Sortland referer også til en utbredt kritikk mot mye av organisasjonsforskningen. Denne går ut på at forskningen er foretatt i en laboratoriesammenheng, og at det er vanskelig å se den praktiske anvendelse av funnene. For å finne svar på dette blir det referert til handlingsteorien, fremsatt av Argyris og likesinnede. Denne går ut på følgende:

Mennesket har et sterkt behov for å skape mening i de situasjoner man befinner seg i. ”Dette innebærer at vi selv skaper vår virkelighet, i den forstand at virkeligheten er vår subjektive oppfatning av verden rundt oss”. Dette gjelder i alle delene av vårt liv, også i organisasjonslivet. Vi sorterer informasjon og former hypoteser om årsakssammenhenger, og vi foretar tolkninger og forenklinger der vi mener det er relevant for situasjonen. Dermed sorterer vi også ut informasjon som ikke gir oss mening eller som ikke støtter vår oppfatning av situasjonen. Vi bedømmer mennesker og situasjoner gjennom å ”attribuere egenskaper til personer eller situasjoner for å skape mening..” (2001, s 50-51). Gjennom oppveksten lærer vi oss å kategorisere og forenkle alle de informasjoner som strømmer imot oss. Alle slike prosesser skal i sum gi oss mening i det som skjer i oss og rundt oss. Ut fra dette lager vi handlingsstrategier i to varianter:

Uttrykt teori, som er vår intellektuelle modell for vår handling Bruks teori, som er den teorien som faktisk styrer våre endelige handlinger

Noen ganger er det samsvar mellom disse to teoriene, men i mange tilfeller vil det kunne være store avvik. Dersom vi ikke finner sammenheng mellom våre bruksteorier og uttrykte teorier, vil vi anta at det er den uttrykt teorien som er gal, fordi den ikke kan forklare handlinger. Vi har et sterkt behov for å forklare våre handlinger, og vi foretar endringer i oppfattede informasjoner for å få handlingene våre til å virke meningsfulle,

Det interessante ved denne problemstillingen er følgende: Bruksteoriene er vanligvis ganske like fra person til person i organisasjoner, mens man derimot kan se store variasjoner innen uttrykt teori. Dette fører til mange problemer innen organisasjoner.

Aksjonsvitenskapen lærer at menneskelig adferd i enhver situasjon styres av et sett styrende variabler, herunder de verdier som man mener er sentrale i livet. Ifølge Argyris er disse verdiene for mange mennesker basert på at man skal ha kontroll, både over situasjonen, andre mennesker og egne følelser. Vi vil for enhver pris beskytte andre (og delvis oss selv) fra å bli såret. Denne teorien operer med to modeller:

”Modell I”: Styrende variabler:

o Følge egne definerte mål, maksimere vinning og minimere tapo Holde negative følelser tilbake, både hos oss selv og hos andreo Være rasjonell

Handlingsteoriero Sørge for maksimal ensidig kontroll fra lederens sideo Eie og kontrollere oppgaven, beskytte seg selvo Beskytte andre mot å bli såret

Konsekvensero Aktørene blir defensiveo Defensive relasjoner mellom ansatte, defensive normer for adferdo Liten grad av valgfrihet og risikotaking

108


Læringo Selvbeskyttendeo Selvoppfyllende profetiero Enkelkretslæring

Den gode varianten er ”Modell II”, hvor lederen og de ansatte gir opp strategien om å ha kontroll, og hvor de styrende variable baseres på prinsipper omkring prinsipper for gode læringsprosesser:

Styrende variabler:o All relevant informasjon skal gjøres tilgjengeligo Fritt og informert valg hos alle involverte, med indre forpliktelser fra alle i

prosesseno Alle aktørene eier felles oppsatte mål. Fritt valg av metoder

Handlingsstrategier:o Høy grad av selvbestemmelseo Oppgaven kontrolleres i felleskapo Respekt for egne og andres grenser kombinert med åpenheto Åpen undersøkelse hvorvidt grenser kan flyttes

Konsekvenser:o Minimalt defensive relasjonero Dynamikk innen gruppeno Læringsorienterte normero Høy grad av valgfrihet og indre forpliktelseo Dobbelkretslæring med stor takhøyde og aksepterte risikoer for å teste ut helt

nye ideer.

Verdiene til et lederskap styrer alle prosesser i avdelinger og organisasjoner. Disse verdiene uttrykkes gjennom lederens bruksteori og hans adferd, ikke hva han måtte mene (uttrykt teori).Dersom vi sammenligner dette med relasjonsledelse, vil vi se mange gode sammenhenger. Godt lederskap og gode læreprosesser er basert på at man:

1. Lytter aktivt, stiller oppklarende spørsmål, søker etter å forstå andres mening, også ved å utforske mening bak ordene dypt i den ansattes personlighet

2. Stiller åpne, utforskende spørsmål: bruker gode spørreteknikker3. Viser anerkjennende adferd: Anerkjenner de andres ideer/meninger4. Evner å synliggjøre likeverdighet og vise ekte gjensidig respekt5. Bygger på andres tanker og ideer som en inspirasjon6. Involverer alle deltagere. Sørger for at alle melder seg inn i fellesskapet7. Søker å avklare standpunkter og meninger uten å komme med vurderende

kommentarer8. Søker etter felles forståelse, ikke kompromisser eller avstemminger. Bygger felles

virkelighetsforståelse – sammen9. Finner en god struktur i samarbeidet

Punktene ovenfor referer seg til Spurkelands bok om relasjonsledelse og boken ”Side by Side Management”. Som vi ser av punktene er metodene ganske like.

Vi kan si at teorien om handlingsstrategier og forskjellen mellom uttrykt teori og bruksteori setter fokus på følgende viktige egenskaper ved lederskap:

109


Ledelsen åpner for å utforske forkjeller i uttrykt teori ansatte imellom. Ledelsen sørger for gode prosesser for å komme frem til en god sammenheng mellom

uttrykt teori og virkelighetsforståelsen i organisasjonen Ledelsen utvider de ansattes evne til å finne helt nye løsninger på problemer ved å

tillate redefinering av virkelighetsforståelsen (dobbelkretslæring) Ledelsen sørger for større rom for følelser, og det jobbes aktivt med å finne sunne

grenser mellom de ansatte. Herunder kommer også at det skapes rom for negative følelser.

Fisher/Sortland (2001, s 58 – 61) referer til et eksempel fra en industribedrift hvor lederen nærmest ”over natten” innførte jobbrotasjon og medbestemmelse for å bedre motivasjonen blant de ansatte. Dette ble meget dårlig mottatt. De ansatte møtte dette med mistenksomhet. De mistenkte lederen for å bruke dette som et våpen for å ”manipulere” dem til høyere ytelse. De ansatte mente at lederen var sterkt misfornøyd med dem. I denne bedriften hadde de ansatte og lederen derfor helt forskjellige tanker om hverandres motiver, og dette gjorde enhver forandring til en trussel. Derfor ble resultatet av denne endringen større frustrasjon med null økning i produksjonen. Hva slags slutninger kunne lederen trekke av dette (altså, hvilken uttrykt teori hadde han omkring årsakssammenhengen):

Han kunne trekke den konklusjonen at jobbrotasjon og medbestemmelse ikke økte motivasjon og ytelse

Eller han kunne trekke den konklusjon at jobbrotasjonen/medbestemmelsen økte motivasjonen, men ikke ytelsen

Han kunne anta at dette ikke passet i hans bedrift Eller han kunne forme andre teorier, for eksempel at de ansatte ikke hadde evne til å

forstå hvor bra dette kunne bli for dem

Poenget med Argyris’ forskning er å kunne sette ledere og deres ansatte i stand til å skape samsvar mellom ledernes og de ansattes teorier og virkelighetsforståelse. I vårt tilfelle kan det jo godt hende at lederen ovenfor trodde han var verdens beste leder, og at han derfor aldri ville klar å komme frem til det egentlige årsaksforholdet, mens derimot de ansatte betraktet lederen som en ”kontroll freak”.

Argyris mener at bruksteori II setter store krav til lederskapet. Modellen forutsetter stor trygghet både hos lederne og de ansatte. Denne tryggheten kommer ikke over natten, den må bygges opp over lang tid gjennom tillitsskapende handlinger. Det må være stort spillerom for å ta risiko, og fellesskapets interesser må komme før lederens egenmeninger og hans/hennes interesser. Det må være fri flyt av meninger og informasjon, og man må kunne tåle store forskjeller i teoridannelser. Lederen må ikke ”eie” bestemte teorier eller løsninger. Testing av ulike ideer og teorier må kunne være tillatt uten at noen føler seg truet. Lederen og hans ansatte må være trygge på egne og andres grenser, og det må være spillerom for å vise følelser, samtidig som det også må settes sunne grenser i forhold til destruktive følelser. Det må også være spillerom for å tillate ansattes individuelle prosesser.

Vi har tidligere sitert Thorsdahl som i flere decennier har drevet forskning rundt demokrati i arbeidslivet. Han poengterer sterk at demokrati setter store krav til ledelsen. De skal ha grundig innsikt i mentale menneskelige prosesser, de skal kunne kjenne seg selv, selv på et dypere plan. Og de skal ha evnen til å styre krevende prosesser uten at organisasjonens mål

110


”koker bort i kålen”. Snarere tvert imot, de skal ha evne stil å styre menneskelige kreative prosesser til det beste for bedriften og de ansatte. Slike kreative prosesser må være målstyrt.

Undersøkelse: Liten Undersøkelse: Stor

Sterk Tvinger, øver press (1) Samarbeider, lærer (4)Svak Trekker seg, holder tilbake (2) Demper, tilpasser seg (3)

Fisher/Sortland referer i oppsummeringen til Argyris sin modell for effektiv kommunikasjon. Den er som vist på tabellen (2001, s 61), se ovenfor. Tabellen viser hvorledes ledere og medarbeidere kan profilere seg i forhold til egenargumentasjon, og i forhold til å være åpne for andres synspunkter. Forfatterne argumenterer for gode samarbeids- og læreprosesser. Det holder ikke at en leder/medarbeider er åpen for kommunikasjon, dersom de selv trekker seg ut av debatten (kvadrant 3, nederst til høyre). I kvadrantene 1, 2, og 3 vil man miste data, synspunkter og teorier som kan være viktige for bedriften. Prosessen bør være slik:

Hevd din mening Gi mest mulig av informasjonen du sitter med eller vet om Sørg for å gi de andre rom og tid for argumentasjon og datautveksling (likeverd i

kommunikasjonen). Prøv ut standpunker uten å dømme. Våg å være underveis i en samtale

De skriver følgende (s 62): ”de vanligste feiltrinnene i vanskelige situasjoner er at man hevder mening uten å gi data, og at man unngår å sjekke med de andre. Derfor blir konflikter ofte tradisjonelle vinne/tape situasjoner..”

De hevder også at dette er krevende. Særlig gjelder dette når konflikten er kommet langt. Målet må være å løse uoverensstemmelser før det blir alvorlig konflikt. Spurkeland hevder at konflikter har tre nivåer: misnøye - irritasjon – og konflikt. Det må være et mål for ansatte og ledere at de kan trene på uenigheter og irritasjonsmomenter før det går så langt at det blir dypere konflikt. Ved dypere konflikt kan det bli nødvendig med ekstern hjelp. Ledelsen, organisasjonen og de ansatte betaler en høy pris for dype konflikter.

Vi vil avslutte dette kapitlet med en liste over gode lederegenskaper ved de prosessene vi nå har beskrevet. Listen er hentet fra boken til Spurkeland.

Når du bidrar uten å tenke på ego interessen din – vil medarbeidere gi deg makt og tillit Se etter anledninger til å hjelpe andre til å nå sine mål, selv om det innebærer å vaske

toaletter For å kunne tale til/lede mennesker – må du kjenne til deres mål og verdier, ellers vil

du tale til døve ører Men dersom du klarer det, vil det skape energi og samspill Dess mer kunnskap du deler, dess klokere blir du selv Dess mer variasjonsbredde i kunnskap og bakgrunn, dess mer lærer man i team

sammenheng

111

Argumentering


5.3.2 Fisher og Sortland: Om læreprosesser

Fisher og Sortland (2001, s 77) referer til fire hovedtyper av mennesker med hensyn til læremetoder:

1. Konkret erfaring (KE): Personen engasjerer seg dypt i mellom menneskelige relasjoner, og handler mer ut fra intuisjon og magefølelse enn ut fra rasjonelle/systematiske studier av situasjonen.

2. Reflektert observasjon (RO): Personen prøver å foreta en nøyaktig observasjon av situasjonen. De stoler på sine egne tanker og rasjonelle/vitenskapelige analyser, og verdsetter upartiskhet, tålmodighet og veloverveide beslutninger

3. Abstrakt begrepsdanning (AB): Personen er sterkt knyttet til bruk av logikk, ideer og begreper, og personen legger mer vekt på det rasjonelle og tilsvarende mindre på det emosjonelle. Det er mer fokus på å skape helhetlige teorier enn på enkeltstående og spesifikke problemstillinger. Denne personen er flink til å planlegge og systematisere.

4. Aktiv eksperimentering og utførelse (AE): Her er det fokus på å få ting gjort, og gjennomføre ”effektive” endringsprosesser.

Følgende kan sies om disse stilene: Sammenfallende læringsstil AB + AE: her er det fokus på læring og iverksetting Flersidig læringsstil KE + RO: Fokus på meninger og menneskelige verdier Den assimilerende læringsstilen AB + RO: Her er styrken det teoretiske grunnlaget og

modellutformingen Den tilpassede læringen: KE + AE: I denne læringsstilen settes det fokus på

eksperimenterende læring og på gode endringsprosesser

Poenget med disse modellene er at lederskapet finner en god balanse mellom ulike personligheter i en OU sammenheng, slik at man får inne alle relevante vinklinger i en analyseprosess, jamfør vår diskusjon om forståelsesrammer.

Vi vil avslutningsvis referere noen gode regler for å jobbe med problemløsende og lærende aktiviteter i organisasjoner. Poenget for slike prosesser er at de skal bygge motivasjon og forståelse i alle deler av organisasjonen. Fisher og Sortland kaller det for aksjonsvitenskap:a) Prinsippet om åpenhet og offentlig testing av metoder, prosesser og tilgjengelig

informasjon. Slike ting må ikke bindes til personlig prestisje. Det skal alltid være åpenhet omkring prosjekter og prosesser i organisasjoner. Er det personer involvert, skal alltid disse være grundig informert, og de må ha god anledning til å fremme egne synspunkter – på et tidlig stadium. Dersom noe informasjon holdes tilbake, vil det alltid skape utrygghet og motstand i organisasjonen, og tillitsforholdet mellom ledelse og ansatte blir skadelidende.

b) Det må i størst mulig grad bygges opp en felles forståelse om årsakssammenhenger, slik at endringer og vurderinger kan være basert på felles analyser og virkelighetsforståelser.

c) Modeller og prosesser samt tilgjengelig informasjon må forenkles i den grad det er mulig. Bruk av komplekse modeller kan skape unødvendige skiller mellom mennesker.

d) Det må legges vekt på at alle prosjekter skal kunne gjennomføres i praksis, og at man derfor ikke må teoretisere mer enn det som er nødvendig. Teoretisk orienterte mennesker har lett for å bruke for mye tid på teoretiske analyser som i praksis ikke lar seg gjennomføre.

112


e) Språket må ikke være ekskluderende: Det er mange eksempler på at språk blir et maktmiddel, og at grupper i organisasjonen bruker språk for å bygge sin egen maktposisjon.

f) Alle synspunkter skal være velkomne innenfor et prosjekt. Dette er særlig kritisk i oppstartingen. Ledere og sterke personligheter har veldig lett for å skape holdninger omkring populære og upopulære meninger, og dette begrenser alltid kvaliteten av de endelige løsningene. Upopulære meninger kan til og med hindre opprykk i organisasjoner. Det er kjennetegnet på dårlig lederskap.

g) Man må være nøye med hva slags informasjon som skal bli brukt i et prosjekt. Her er det følgende regler: Hva slags informasjon er relevant for prosjektet, og hvilke informasjoner er viktige

for å avkrefte eller bekrefte kritiske hypoteser Man bør i størst mulig grad bruke alternative informasjonskilder for å teste ut

validiteten av informasjonen Man bør være nøye med å teste ut alternative hypoteser og modeller Det er viktig å finne frem til sentrale faktorer som kan forklare kritiske

årsakssammenhenger (prediksjonsmodeller)h) Det er viktig å ikke trekke for raske slutningeri) Implementeringen er en kritisk fase. I noen sammenhenger har det vært et tradisjonelt

fokus på analyse og modellforståelse, men liten forståelse for implementeringen. Her har vi mye å lære av amerikansk tradisjon. Implementeringen er den mest kritiske fasen av ethvert prosjekt. Man bør derfor sette av god til og tilstrekkelige ressurser til implementeringen av prosjekter

5.3.3 Læring og Dialogen som metode

Spurkeland har gitt noen gode regler for dialogen: Det er kritisk med likeverdighet og likeverd i kommunikasjonen: Utjevne forskjeller i

status Vinne/tapesituasjoner er ødeleggende. Samtalen skal trenge inn i deltagernes

dypereliggende ideer, holdninger og impulser. Undersøkende og utforskende, ikke vurderende og posisjonerende

Trygghet, forutsigbarhet og mening er sentrale verdier ”Lederen må ha høy bevissthet om likeverd for å få deltagerne til å oppleve likeverd”

(Spurkeland, 2004, S 56) Ytre og indre dialoger må unngås, likeledes second agendas Kroppsspråket tar 80 % av kommunikasjonen Samsvar mellom ord, følelser og handlinger. Alle må delta og ”være til stede” (ikke

melde seg ut) Sårede følelser: Selvfølelse og selvbildet sentralt for dialogen Prøve ut standpunker uten å bli dømt eller vurdert: å være underveis i en samtale

I organisasjoner er det vanlig at man støter på problemer når vanskelige prosjekter og problemer skal løses. Lederskapet har lett for, bevist eller ubevisst, å utøve makt eller bruke manipulasjon for å fremme egne synspunkter. I andre tilfeller kan det være sterke personligheter og dominerende grupper innen organisasjonen. Dette er mer regelen enn unntaket, og alle organisasjoner må arbeide kontinuerlig for å unngå disse fallgruvene. Manipulasjon og gal maktutøvelse er alltid ødeleggende for gode løsninger og høy læringsgrad innen organisasjonen.

113


Forskning innen organisasjonsteori forteller oss at manipulasjon og gal maktutøvelse ødelegger organisasjoners evne til endring og læring. Endringer i organisasjoner forutsetter at de ansatte har innflytelse over lærings og beslutningsprosessen. Denne innflytelsen må oppleves som reell, og ikke bare formalistisk. Opplevelsen av reell innflytelse forutsetter igjen at lederskapet klarer å bygge gode prosesser gjennom læring og dialog. Læring ”referer i denne sammenhengen til evnen til å skape nye ideer, nye former for forståelse og nye løsninger. Dialog er en åpen diskusjon hvor alle parter kan delta på like for, og hvor resultatet av diskusjonen påvirker beslutningen.” (Fisher og Sortland, 2001, s 98). Dialogen er basert på Spurkelands prinsipper om at det er viktig å drøfte seg frem til en felles virkelighetsoppfatning så langt det er mulig, selv om det også det må være takhøyde for å være uenig

I dette samarbeidsklimaet er det vesentlig at ledelsen skaper trygghet omkring prosessen. Trygghet og tillit er selve grunnmuren i all kommunikasjon. Dersom det ikke er tillit bryter all dialog sammen som et korthus. Dette forutsetter at ledelsen klarer å bygge trygge relasjoner internt i organisasjonen. Her kommer Spurkelands relasjonsledelse inn som et viktig verktøy. De ansatte må oppleve at de faktisk har reell innflytelse over prosess og resultater, og at dette ikke bare er prosesser som gjennomføres med forutinntatte holdninger fra ledelsens side. Dette innebærer at lederen selv har forståelse for hvordan han oppleves av og blant de ansatte.

Vi må oppleve at vi har avgjørende innflytelse på vår egen situasjon. Fisher og Sortland skriver at de ansatte kan ha forskjellige opplevelse av medinnflytelse, og at dette blant annet har å gjøre med hvor maktorientert organisasjonen oppleves å være: ”organisasjonens ideologi kan være mer eller mindre maktorientert... vi som enkeltpersoner kan påvirke hvilken ideologi som skal være rådende..” (s 108). Det må være et mål for lederskapet å flytte organisasjonen over fra maktkamper til åpen diskusjon og dialog for å komme frem til felles mål.Ledere tror at det å kunne svare på alt skaper makt, og at det å dele makt ødelegger hans rolle. De er mer opptatt av å svare enn å lytteVi trenger en annen type lederskap i dialogen: Indre styrke: Tåle at man ikke har kontroll over samtalen Invitasjonen til å gi andre aksjer i løsningen Viktig med kroppsspråket og det emosjonelle språket: Bryte ned grensene mellom

mennesker Må bekrefte andres verdi som mennesker Utredningskulturen er ofte ødeleggende for dialogen (Spurkeland)

Spurkeland skriver at rapport og utredningskulturen i vårt samfunn kan bli en sterk trussel for en god dialog i mange organisasjoner. Dette er et tankekors for mange av dagens organisasjoner.

Før vi går inn på mer spesifikke metoder for OU prosesser skal vi se på noen andre viktige teorier for menneskelig adferd, nemlig mentale prosesser og motivasjon

114


5.4 Mentale prosesser

5.4.1 Psykologiens plass i organisasjonsteorien

”Du må lære mye om deg selv og ditt indre landskap før du kan vite mye om andres indre verden..” (Spurkeland, 2003,s 13).Spurkeland hevder at godt lederskap forutsetter god innsikt i ”eget og andres indre landskap”, og peker på følgende sentrale faktorer:

Balansen mellom intrapsykiske og sosiale/kulturelle forklaringsmodeller for adferd Organisasjonsteori må sette fokus på hele mennesket Godt lederskap forutsetter at lederen forstår sin historie og arbeider med sin

karakter

Innenfor organisasjonsteorien er det her to alternative skoler:”Et grunnleggende skille mellom disse retningene ligger i hvorvidt en skal forholde seg til menneskers indre liv, eller om psykologi som vitenskap må avgrenses til det som er ytre observerbare fenomener.” (Fisher & Sortland, 2001, s 64). Vi skal ta for oss to retninger som er viktige i studiet av vår indre bevissthet, nemlig den psykoanalytiske retningen og kognitiv psykologi.

5.4.2 Psykoanalysen

Innenfor denne retningen er det ikke bare våre erkjente tanker og følelser som er viktige, men like viktig det ubeviste, det vil si ”indre konflikter og impulser som vi ikke ønsker å vedkjenne oss, men som dukker opp i forvrengt form, for eksempel i drømmer og forsnakkelser o.l.” (Fisher og Sortland, 2001, s 65). Grunnleggeren av denne ”skolen” kan sies å være Freud, selv om Freud etter hvert har blitt supplert med mange forskere innen samme ”skole”, det vil si psykoanalysen:

Ifølge Freud er det to grunnleggende motiverende krefter i individet: Kjønnsdriften som drivkraft. Drivkraften basert på tre forskjellige faktorer:

o Id, som er vårt grunnleggende antisosiale behovo Egoet, som er det rasjonelle elementet (og balanserer superego og id-faktoren)o Superego, som representerer samvittighet, moral, etikk, og som vil ligge i

permanent konflikt med id-faktoren.

Freud har vært flittig brukt innen organisasjonsforskningen, fordi man antar at mange handlinger innenfor organisasjonene er delvis motivert ut fra krefter i det underbevisste. Særlig gjelder dette i situasjoner hvor det emosjonelle spiller en større rolle, og hvor fantasi, drømmer og kjærlighet/hat/sinne/bitterhet eller andre psykososiale spenninger spiller inn på menneskenes valg. I denne delen av forskningen har man brukt dybdeintervjuer, projeksjonsteknikker og forskjellige former for fokusgrupper (Schiffman, 1997, s 30-33) for å studere menneskers egentlige motiver for valg og handlinger, det vil si de egentlige motivasjoner og de påfølgende handlingsstrategiene.

Freud har hatt stor betydning for studiet av menneskers adferd. Blant annet var Freud en av de første som påviste at opplevelser i tidlig barndom hadde store konsekvenser for menneskets

115


personlighet senere i livet. Han påviste at opplevelser i tidlig barndom kunne bli ”frosset ned” i det underbevisste. Slike nedfrossede følelser er ikke tilgjengelig for personen selv, men de påvirker sterkt personens handlinger gjennom forskjellige kompensasjonsbaserte handlinger og motiver. Hans teorier er videreutviklet av mange forskere opp gjennom årene.

5.4.3 Den kognitive skolen

Den kognitive skolen setter fokus på mennesket som tenkende, analyserende og informasjonsprosesserende vesen. Vi bygger opp kunnskap, innsikt og erfaring og analyserer disse dataene som grunnlag for senere handlinger, i stor grad som en datamaskin prosesserer informasjon. La oss først se på noen alternative måter å forstå menneskelig atferd på39:

Den økonomiske/Rasjonelle skolen eller nyttemodellen (Utility theory): Her forutsetter man at mennesket foretar en fullt ut rasjonell vurdering av nytteverdien av de forskjellige handlemønstrene, og at alle relevante data er kartlagt og tilgjengelige. Ut fra dette foretar mennesket et optimalt valg ut fra en nyttemodell (altså ikke satisfiering).

Den passive skole (the passive view), eller Freudianismen: som fokuserer på de irrasjonelle kreftene, og baserer teorier på at individet drives av (ukjente) krefter i det underbevisste. Her betraktes vi som passive personer overlatt til våre ubevisste behov og drivkrefter.

Den kognitive skolen (the information processing paradigm), som beskriver mennesket som analytisk tenkende og med evne til å lagre og behandle informasjon på intelligente måter.

Opplevelsesskolen, (the experimental paradigm), som fokuserer på det emosjonelle aspektet og de emosjonelle behovene vi har som mennesker. Disse emosjonelle behovene styrer vår adferd, mer eller mindre ubevisst

March og Simon har skrevet et klassisk verk om organisasjoner, referert hos Bolman & Terrence (s 58). Her bygger de opp en helhetsforståelse av menneskelig adferd i organisasjoner. I stor grad er denne basert på den ”kognitive skolen” med et sosialpsykologisk perspektiv og beslutningstakingsteori. I den kognitive tradisjon hevdes det at individet kan lagre kompleks og detaljert informasjon fra alle livsområder, herunder også organisasjonsmessig adferd. Dette gjør individet gjennom en spesiell metode. Metoden tar utgangspunkt i at mennesket daglig får en overveldende mengde informasjon. Fra denne overveldende mengden sorterer man ut det som oppleves relevant, og dette lagres i mentale strukturer som gjerne kan sammenlignes med hierarkier av mentale bilder eller informasjoner, i noen grad som i en datamaskin. La oss ta et eksempel:

Figur 15

39 Schiffman (1997) har analysert ulike syn på menneskelig atferd i organisasjoner ut fraøkonomisk teori og markedsteori

116


Forskning har påvist at dagligvarekunder bygger opp erfaring med sin faste dagligvarebutikk, og lagrer erfaring fra handleturene inn i et hierarkisk mønster som vist på figuren. Her er det vist tre nivåer, nemlig totalinntrykk (nivå 1), de fem viktigste egenskapene ved butikken (nivå 2), herunder oppfattet service. På nivå tre lagres det kundens oppfatning omkring innholdet i hver enkelt egenskap. Her er det vist begrepet ”service”, nemlig prisgarantier (kan vi stole på butikken), atmosfære (behandler de meg med respekt), og vennlighet og kunnskapen blant betjeningen (føler jeg meg vel i butikken, er det en god atmosfære der). I det samme hierarkiske mønster lagrer vi erfaringsdata fra jobben vår, fra familielivet vårt, fra samværet med venner, fra opplevelser i menigheten eller foreningen osv. Vi lagrer både rasjonelle informasjoner og emosjonelle opplevelser i form av bilder, sanseinntrykk ved opplevelser av sterk glede, fortvilelse, bitterhet, sinne, glede, opphisselse, forferdelse osv.

Individet prosesserer disse erfaringene løpende, det vil si alle viktige og relevante data. Dette vil vi her kalle oppdatering av ”skjemaer” (i faglitteraturen kalt ”schemata”). Disse bildene, hendelsene og erfaringene lagres i det vi kaller kognitive kart eller strukturer, slik at vi lett kan hente frem erfaringene når vi trenger dem. Hensikten med den hierarkiske strukturen er å forenkle komplekse erfaringer slik at de blir enklere å bruke på et senere tidspunkt. March og Simon hevder så at vi sammenholder disse dataene med våre mål for de enkelte livsområder og legger opp strategier for å ”satisfiere” våre mål. Ut fra dette foretar vi en beslutning som i mest mulig grad hensyntar alle faktorer, også risikoer og usikkerheter i situasjonen. For å begrense risiko, eller for å redusere kompleksitet, vil vi ofte redusere ambisjonsnivået for en handling, derfor uttrykket satisfiere. Risiko og usikkerhet spiller sterkt inn for mange mennesker i valgsituasjoner.I eksemplet med dagligvarebutikken innebærer dette at kunden legger inn tilfredshetsverdier for hver enkelt butikkegenskap (service, ferskvarer osv.), og summerer dette opp i total tilfredshetsindeks for butikken. Dersom denne totale indeksen passerer en nedre grense, vil kunden vurdere skifte av butikk.

I denne fortolkningsprosessen foretar vi ”gale” forenklinger på grunn av ulike ”mentale” sperrer. Dette leder oss over på andre tradisjoner innenfor adferdsvitenskapene:

5.4.4 Ulike personlighetsteorier og Adferdsteori

Det er forskning som påviser at våre aspirasjoner og våre forventninger preger vår virkelighetsoppfatning og våre verdier. Vi ser det vi venter å se, eller det vi ønsker å se, og vi overser det som kan være ubehagelig for oss. Vi har alle ”mentale sperrer” som forstyrrer rasjonelle valg, og gjør oss uberegnelige og reduserer vårt samspill med andre mennesker. Og dette preger vår behandling av andre mennesker. I organisasjoner er dette en av hovedgrunnene til dysfunksjonelle relasjoner. Bolman & Terrence forteller om at en lærers forventninger til sine elever i stor grad påvirker deres prestasjoner (artikkel av Rosenthal og Jacobson fra 1968, s 57 i boken til Bolman & Terrence). På en eller annen måte ble slike forventinger kommunisert ordløst til elevene, og de hadde betydelig innvirkning på prestasjonen til de studentene som var betraktet som ”lovende spirer”.

Poenget for mange mennesker er også at de på ulike måter mistolker erfaringer. Det bunner ofte i våre behov for å forenkle, og det bunner i traumatiske erfaringer fra enkeltepisoder tidligere i livet vårt. Disse faktorene ”forstyrrer” vårt mentale bilde av situasjoner og

117


årsaksforhold, noe som igjen påvirker vår evne til å fatte riktige beslutninger. Det er mange eksempler på dette opp gjennom historien.

5.4.5 Hvor objektiv er vi i observasjonene våre - persepsjon

Studier viser at mennesker kan oppfatte objekter og situasjoner veldig forskjellig, alt avhengig av menneskets ”indre tilstand”. Dette blir veldig tydelig der objekter/situasjoner kan tolkes på ulike måter:

Vi kan se forskjellige strukturer i ett og samme bilde eller i en og samme situasjon Vi er veldig preget av vaner og tilvante, historiske tolkningsmåter Vi har en tendens til å fordreie tolkningen, slik at den blir mer i samsvar med vante

situasjoner/objekter Vi har et sterkt behov for å oppleve ”mening” i forhold til objekter og situasjoner, og vi

vil omtolke virkeligheten slik at den er i samsvar med det vi selv oppfatter som meningsfullt.

Denne tolkningsprosessen kaller vi persepsjon. Den dreier seg om hvorledes vi opplever en situasjon, et objekt eller en person. Gjennom slike opplevelser ser det ut som om ytre opplevelser går igjennom et ”filter” inne i menneskers ”interne” tolkningsprosesser. Vi ”filtrerer” informasjoner og stimuli. Ifølge Bush og Vanebo selekterer vi informasjon (Bush og Vanebo, 2000, s 309), for eksempel slik at vi automatisk overhører en masse informasjon fordi vi ikke har noen mental boks å putte dem inn i (manglende Schemata), fordi vi betrakter dem som uinteressante, eller fordi de kan være truende. Men persepsjonen kan også fylle ut og gjøre informasjoner mer komplette. Vi tolker informasjonen og setter den inn i en helhet, og vi prøver å finne ut bakenforliggende informasjoner eller ”second agendas”. I tillegg til dette opplever vi kommunikasjonen på to plan, nemlig den saklige, og den emosjonelle.

Mennesker som vi har en konflikt med, vil sjelden kunne nå oss med et godt. kommunikasjonsinnhold, vi vil tolke den negativt, nesten uansett innhold. På samme måte vil vi tolke positivt kommunikasjon fra mennesker vi elsker eller beundrer. Persepsjonen er derfor sterkt preget av hvem som kommuniserer, og kanalen som brukes. Språket vårt er også en viktig kommunikasjonsform. Språk kan fremmedgjøre og skape frykt, men det kan også begeistre og ”tenne” mennesker. Det er også påvist at kroppsspråket er en viktig kilde i persepsjonen, fordi kroppen uttrykker ofte ikke anerkjente følelser. Spurkeland skriver mye om dette, godt støttet av andre forskere, og poenget er følgende:Mennesker uttrykker følelser gjennom kroppen. Mange av disse utrykkene skjer uten at vi klarer å kontrollere dem. Men andre mennesker rundt oss fanger opp våre ubevisste kropps- og følelses utrykk, og tolker disse.

Forskningen har påvist at kommunikasjonen er avhengig at både avsender og mottaker har felles grunnverdier, herunder menneskesyn. I boken ”Side by Side Management” blir det endog hevdet at man sjelden kan kommunisere med mennesker dersom man ikke setter seg inn i deres verdier.

En psykoanalytiker vil hevde at alle ytre observasjoner hos et menneske vil bli tolket ut fra ”menneskets indre landskap”, og at vi derfor vil få mange forskjellige tolkninger av en og samme person. Dette påvirker (og i mange tilfeller vanskeliggjør) kommunikasjonen i grupper og avdelinger.

118


I sosiale situasjoner viser forskning at vi har lett for å dra raske slutninger om menneskers personlighet, selv med svært liten informasjon. Et menneske som sitter taus og tilbaketrukket vil lett bli bedømt som forsiktig, ha overdreven respekt for autoriteter, ha lav selvtillit, ha frykt for å si gale ting osv. Vi tillegger personer raskt mange egenskaper ofte på et syltynt grunnlag. Denne prosessen kaller vi attribusjon, vi tillegger mennesker og objekter attributter, eller egenskaper. Hva er det som får oss til å gjøre dette? Her bruker vi følgende begreper:

Prototyper: Damer i skinnkåper eller menn i dyre merkeklær eller med dyre biler vil lett bli satt i bås med visse mennesketyper. Klær er en viktig informasjonskilde for å sette mennesker å bås, likeledes kroppsspråk, og vårt muntlige språk.

Originaler: Dersom noen personer opptrer på uvante måter, blir disse lagt merke til, og vi vil gjerne tillegge de spesielle egenskaper. Vi tillegger dem mer ekstreme egenskaper enn det de faktisk har, for eksempel at de er radikale politisk eller religiøst osv.

Stereotyper: For å forenkle en kompleks virkelighet har vi en sterk trang til å generalisere. Vi setter visse mennesketyper i bås sammen med andre mennesker de ligner på. Dette har sammenheng med våre tidligere erfaringer og vårt oppvekstmiljø. Markedsforskere hevder at vårt sosiale oppvekstmiljø setter klare rammer for hvordan vi kler oss, hvem vi gifter oss med, vår utdannelse og jobb og hvordan vi lever. Dette forsterker vår tendens til å sette mennesker i båser.

Overtakelse av andres synspunkter: Vi har en tendens til å overta andre menneskers synspunkter. Dette gjelder særlig mennesker vi liker, har tillit til eller beundrer.

Indre og ytre attribusjonVi opptrer ulikt når det gjelder indre og ytra attribusjon. Men indre attribusjon menes at vi tolker adferd ut fra (våre egne og andres) antatt indre personlighetstrekk, mens ytre attribusjon betyr at vi forklarer en handling eller en situasjon med ytre forhold. Ytre forhold kan være feil i rutiner eller strukturer, mangel på ressurser eller mangel på støtte i organisasjonen.

Erfaring viser at vi har en tendens til å overvurdere adferd/situasjoner på grunn av personers antatte indre attributter, og at vi undervurderer situasjoner/ personal adferd gjennom ytre attribusjon. Særlig kvinner har en tendens til å finne årsakssammenheng i indre attributter (de tar på seg skylden dersom noe går galt, ”jeg er ubrukelig til dette”), mens menn oftere finner feil i ytre situasjonsforhold (dette er ikke min feil, det skyldes dårlige medarbeidere, dårlig utstyr, mangel på ressurser osv.).

Selektiv informasjonVi velger ut informasjon som passer inn i vårt virkelighetsbilde. Tilsvarende har vi en tendens til å overse eller unnlate informasjon som er i strid med våre forutinntatte holdninger. Dette er en veldig alvorlig feil i organisasjoner, fordi vi i slike tilfeller vil tolke situasjonen feil. Collins snakker om ”facing the brutal facts”. Dette betyr at ledere må legge betydelig vekt på å skape åpenhet for å akseptere negativ informasjon, og informasjon som strider imot tidligere erfaringer.

Det er en svært vanlig – og alvorlig – feil at ledere og ansatte sorterer ut negativ informasjon. Dette gjelder både interne og eksterne forhold. Det er ikke god tone å peke på negative ting i organisasjonen, fordi slike ting kan ramme mennesker eller sentrale ledere. Dette starter med at modeller, metoder og resultater er knyttet til enkeltpersoner, og de er viktige signaler på status og prestisje. Dette er destruktivt for alle organisasjoner. Dette rammer også eksterne forhold, blant annet forholdet til kunder. Dette kan ramme personer som har ansvar for

119


kundebehandling. Det er et viktig mål for lederskapet å skille person fra sak, og ikke knytte modeller eller synspunkter til personlig status.

Forsvarsmekanismer

For å unngå informasjon som kan true vårt selvbilde bygger vi opp forsvarsmekanismer. Trusler mot selvbildet skaper angst og fører til utløsning av sterke krefter inne i oss, vi kaller det for forsvarsmekanismer. De viktigste av disse er følgende:

Benekting: Vi unnlater å se realiteten i en vond og vanskelig situasjon, og benekter eller bortforklarer fakta

Rasjonalisering: Vi finner en rasjonell (bort-)forklaring på handlinger som oppleves som en trussel mot vårt selvbilde

Fortrengning: Vi kan i mange situasjoner nekte for eller fortrenge (”fryse ned”) den handlingen som egentlig har foregått. Det kan være erfaringer og opplevelser som har blitt opplevd som forbudte eller som følges med ekstremt følelsesmessig ubehag. Slike ubehagelige situasjoner kan erfaringer med ”overgripere” komme i for sterk strid med vår oppfatning omkring disse ”overgriperens” personlighet. Dette er særlig sterkt dersom det er personer vi har nære relasjoner til, eller som vi er helt avhengige av.

Projisering: Vi benekter følelser og impulser inne i oss selv ved å overføre disse til mennesker rundt oss. Det er menneskene rundt oss som har problemer, jeg er perfekt.

Forskyvning: Dersom vi er sinte på mennesker i våre omgivelser, kan vi la være å ta ut vårt eget sinne mot disse personen (de har for stor status). Vårt sinne kan da bli tatt ut overfor andre uskyldige mennesker.

120


5.5 Forventninger

I organisasjonsteorien er det påvist at våre forventninger i stor grad påvirker våre handlinger og våre valg. Dersom vi forventer å lykkes i en situasjon, er det en veldig sterk drivkraft, jfr. eksemplet med læreren som forventet høy ytelse blant sine studenter. Disse gjorde det veldig bra i forhold til kontrollgruppen der læreren venter meget lav ytelse blant sine studenter.

Vi kan starte med denne figuren:

Figur 16

Figuren beskriver alle del prosessene en person går igjennom når han/henne skal utføre en jobb i en organisasjonsmessig sammenheng.På denne figuren er det ”grønne” feltet den ”ytre” hovedprosessen som man går igjennom, det ”oransje” feltet er ”den indre prosessen” for den enkelte. Denne er styrt av intrapsykiske prosesser: våre sosiale og kroppslige behov, våre tanker/ideer, vår følelseshistorie, og våre definerte eller udefinerte motiver. De ”rosa” boksene er de jobbrelaterte påvirkningsfaktorene.

121


I motivasjonsteorien er det vesentlig å få med seg at både de indre prosessene (det oransje feltet), selve jobbprosessen (det grønne feltet), og de eksterne faktorene (de lilla feltene) er med på å påvirke motivasjonen til mennesker i en organisasjon. Derfor er det viktig at vi studerer alle feltene. Disse delprosessene svekker eller understøtter jobb- og motivasjonsprosessen. Vi vil forklare figuren på følgende måte:

I.Oransje prosess: Nederst til venstre går personen gjennom sine egne behov og tanker/ideer/følelser som man mener influerer på en situasjon ut fra tidligere erfaring. Tidligere erfaringer i livet vil bli oppsummert: behov, tanker og følelser som ansees relevante vil bli summert opp i en intensjon om handling eller beslutning. Prosessen kan variere alt avhengig av situasjonen man står oppe i, eller den type beslutning man skal fatte, blant annet hvor viktig beslutningen oppfattes å være for personen og hans organisasjon. Vi kaller dette for ”intrapsykiske prosesser”.

II.”Grønn prosess”: Samtidig oppdaterer man de erfaringene man har gjort i lignende situasjoner. I dette tilfelle snakker vi om eksterne stimuli, hvilket innebærer at man vurderer hvorledes omgivelsene har gitt respons til en tidligere handling eller beslutning. Man har gjennom dette erfart hva som virker og hva som ikke virker i en bestemt situasjon, og bruker dette som ”input” i nye situasjoner. På figuren har vi kalt dette for oppdateringsområde for nye forventninger (OP). Dette kaller vi for ”sosialpsykologiske prosesser", med fokus på samspillet mellom individet og de jobbmessige omgivelsene.

III.Med utgangspunkt i dette summerer vi opp de intrapsykiske faktorene og de eksterne, historiske erfaringene, og vekter disse mot hverandre. Ut fra dette tar vi nye beslutninger (”boks E”), velger forventninger om fremtidige resultater, og de tilhørende valg/ handlinger i organisasjons ”setting” som følger av disse forventingene. Dermed setter vi i gang jobben, se boks ”P”. Den aktuelle jobb utførelsen er påvirket av en rekke jobbspesifikke faktorer (”rosa” bokser):

1.Jobbens kompleksitet og usikkerhet ved jobben: Jobbens kompleksitet, vanskelighetsgrad, og hvorvidt det er mange usikre faktorer utenfor den ansattes kontroll

2.Opplevd kompetanse for jobben: Hvorvidt man opplever at man er kompetent for jobben

3.Støtte fra ledere kolleger: Hvorvidt man venter å få støtte fra organisasjonen, dens ledere, kolleger eller den generelle atmosfære av støtte og kultur for å prøve og feile

4.Organisasjonsmessig støtte: Man vil også vurdere hvorvidt organisasjonsstrukturen er hensiktsmessig, om prosedyrer og rutiner er en støtte, og hvorvidt belønningen er relevant, og til slutt om ens personlige mål blir ivaretatt.

5.Vanskelige klienter?: Til sist vil også man vurdere hvorvidt klientene eller kundene er slik at man vil kunne gjennomføre arbeidet på en god måte.

IV.Etter at alle disse faktorene har spilt sammen, utfører man jobben og høster resultater av arbeidet, boks ”O”.

V.Disse jobbresultatene vurderes opp mot forventninger og den ansattes verdisystem (boks ”V”) og man foretar en vurdering av misnøye eller tilfredshet( eller glede og begeistring). Samtidig vil det mer eller mindre automatisk bli foretatt en vurdering av resultatene som oppdaterer personens læreprosess.

VI.Alle disse vurderingene fører til ny oppdatering av jobb forventninger (OP og E)

122


På Figur 16 har vi beskrevet hvordan en individuell person går igjennom motivasjons og jobbprosessen, og de faktorene som påvirker vedkommende. Det er viktig å være klar over at man kan lese organisasjonsteori ut fra flere alternative perspektiver.

Vårt poeng er følgende: Alle ledere og ansatte i en organisasjon gjennomgår et visst mønster når de foretar valg og handler på organisasjonens vegne. I dette avsnittet vil vi spesifikt studere hva som påvirker oss når vi foretar valg i organisasjonen. Dersom vi betrakter Figur 16, ser vi alle de faktorene som kan tenkes å påvirke en person. På figuren har vi kalt disse de ”eksterne” og de ”interne” påvirkningsfaktorene. Disse vil bli studert i tur og orden. Men først vil vi se nærmere på hvordan vi utvikler våre holdninger, fordi dette er i seg selv en viktig faktor.

5.6 Holdninger

Holdninger er definert som ”predisposition to behave”. Det er et viktig fagområde, og holdninger til arbeidssituasjonen og menneskene som omgir oss er betraktet som viktige indikasjoner på hvorledes vi velger og handler som mennesker. Vi vil i det følgende se nærmere på en del generelle teorier i fagområdet:

5.6.1Teorier og modeller for dannelse av holdninger

Schiffman og Kanuk (1997, s 235) definerer holdninger slik: «en innlært predisposisjon til å handle eller opptre på en konsistent positiv eller negativ måte mot spesifiserte objekter, situasjoner eller organisasjoner…»

Det er altså snakk om en innlært predisposisjon, og det er snakk om at denne disposisjonen er rettet mot mennesker og objekter som omgir oss. Det er betydelig forskning som indikerer at holdninger har avgjørende innflytelse på våre valg og handlinger. La oss se nærmere på hvordan Schiffman (1997, s 234-260) definerer begrepet holdningsdannelse:

I. Holdninger er rettet mot spesielle objekter: Produkter, service, arbeidssituasjoner, sosiale situasjoner, personer og organisasjoner

II. Holdninger formes med ulike informasjons- eller påvirkningskilder: Informasjon gjennom informasjon, reklame, litteratur, magasiner eller

venner/kjente; Atferdsmessige erfaringer eller læring (Skinner) er sentralt i denne

sammenhengen; Ønsker og behov som utløser motiverende krefter er også en viktig drivkraft.

Dette betyr at læringsprosessene er sentrale for å forstå hvordan vi bygger opp holdninger. Vi vil fremheve to modeller:

a. Læringsteori – Holdninger blir formet ut fra informasjon (kognitiv læring) eller gjennom adferdsmessig læring (Skinner) …» (Karathanassi, 1995, p 53). Adferdsmessig læring er et viktig område for å forstå holdningsdannelse. Kognitiv læring (refleksjon over faktorer og årsakssammenhenger) er også viktig når vi foretar vurdering av de forskjellige erfaringene fra en type situasjon.

b. Affektiv konsistens kognitiv teori- fremholder at et individs holdninger formes ut fra i hvilken grad individet forventer at objektet hjelper til med å nå viktige mål

123


(Karathanassi, 1995, p 56) Dette er den andre bærebjelken, og hører til den viktige forventningsteorien.

Skinner brukte mange år av sitt liv på å forklare menneskelig adferd ut fra ”behavioral learning theory”. I denne teorien snakker vi om mekanisk reaksjon på adferdens resultater, uten noen mental prosess. Det innebærer at vi lærer oss sammenheng mellom alternativ adferd og de resultater de gir oss, og ut fra dette formes ny adferd som gir oss positive eller ønskede resultater. Skinners teori er absolutt relevant. Vi utvikler mekanismer som former reaksjoner uten mentale prosesser. Imidlertid møtte Skinner etter hvert stor motstand, fordi man fant ut at den på ingen måte kunne forklare hele menneskets holdningsdannelse og adferd. Vi fikk utviklingen av den kognitive skolen. Den brakte inn to viktige tilleggselementer:

I. For det første bruker vi mentale prosesser for å vurdere erfaringer og informasjoner, ikke bare automatiske, reaktive mekanismer.

II. Og for det andre utvikler vi, basert på erfaring over tid, forventninger til hvorvidt visse type handlinger gir oss viktige erfaringer eller resultater. Dermed blir opparbeidede forventninger sentrale deler av læringsprosessen.

5.6.2 Dannelse av holdninger – definisjon av dens komponenter

Trekomponent modellen definerer holdninger som et samlet resultat av tre faktorer:

Tanke/kognisjonsdelen: som består av personens tanker om objektet eller mennesket/organisasjonen. Dette er tanker om objektets attributter (attribusjon) og tilhørende attributtverdier ut fra de informasjonskilder en person velger å ta i betraktning.

Følelser/affekt: som består av følelser knyttet til objektet eller de enkelte attributtene (eller egenskapene) til objektet. Slike følelser er summert opp i positive eller negative holdninger, men det kan også forekomme nyanser av slike følelser i form av skam, stolthet, sinne, frykt og begeistring.

Intensjon/handling: som består av intensjon om og virkelig handling.

Denne teorien har mange interessante trekk felles med den modellen vi skal presentere senere.

5.7 Motivasjonsteorier

Motiver er en viktig faktor når vi skal forklare menneskelige handlinger. Motivasjon er sterke krefter som kan ha flere kilder (Bush og Vanebo, 2000, s 216), nemlig vår ”indre” personlighet, den sosiale, fysiske og kulturelle ”settingen” som omgir oss, og til siste sentrale verdier i vårt liv. Det vil alltid være et sentralt motiv for en bedrift å utvikle motiverende belønningssystemer og rammebetingelser. Dette vil kunne redusere behovet for dyre kontrollsystemer.

Mennesker har et vidt spekter av behov. I motivasjonsteorien definerer man et motiv som

a state of arousal that impels an organism to action (Schiffman et al, 1997, p 83).

124


Det er altså snakk om at det oppstår en drivkraft som skyldes et oppdaget behov, og en strategi for å dekke dette behovet. Dette behovet oppstår ved at mennesker oppdager en spenning mellom en bestående tilstand og ønsket tilstand:

Ønsker og behov og den påfølgende motiverende drivkraft blir aktivert når mennesker opplever tilstrekkelig differanse på ønsket og virkelig tilstand. Ettersom denne differensen øker, er resultatet en form for drivkraft som presser individet til å handle…» (Karathanassi, 1995).

Behov og motiver brukes om hverandre i litteraturen, men resultatet av denne spenningen mellom ønsket og virkelig tilstand skaper det vi kaller motiverende drivkraft. Jo sterkere denne spenningen er, desto sterkere blir drivkraften. Se nærmere på denne figuren:

Figur 17

Som vi ser på denne figuren går vi hele tiden igjennom aktiviteter som gir oss erfaringer. Disse sammenligner vi med våre tidligere oppdaterte holdninger, og justerer holdningene etter hvert som vi høster erfaringer. Holdningene blir justert etter hvor motiverte vi er. Det er mange motivasjonsmodeller som er utviklet for å forklare hva som driver oss i arbeidet. I vår sammenheng skal vi drøfte motivasjon for arbeidet i organisasjoner. I praksis vil det her være stor forskjell mennesker i mellom, og det vil være stor forskjell mellom de enkelte jobbene og deres funksjonelle og rasjonelle innhold. En konserndirektør vil antagelig ha en annen type motivasjonsprosess sammenlignet med en kassadame. Vi vil drøfte følgende motivasjonsmodeller:1. Maslows behovshierarki2. Freud og hans tenkning omkring menneskelige valg og handlinger

125


3. Forventningsteorien4. Tofaktor teorien til Hertzberg5. Prestasjonsmotivasjon av McClelland og Atkinson6. Likhetsteorien

I praksis vil man kombinere flere av disse modellene, noe som vår figur antyder.

Intrapsykiske forhold og den sosiale kontekst.

Den sosiale ”settingen” og den rolle sosialt press har på en handling varierer med situasjonen og mennesketyper. Mange arbeidsoperasjoner vil kunne utføres uten å involvere andre, og dette vil naturligvis påvirke motivasjonsprosessen. Men mange komplekse beslutninger vil kunne involvere et stort antall mennesker, og det er vel den vanligste situasjonen for mange ledere. Dermed vil hensynet til mange mennesker komme inn i bildet og gjøre beslutningen ganske kompleks. Og selve motivasjonsprosessen blir mer kompleks når mange mennesker er involvert, når arbeidet er krevende og risikofylt, og når personen opplever store krav til erfaring og faglig innsikt.

”Schemata” og motivasjon

Som nevnt tidligere har alle personer ”skjemaer” for alle viktige situasjoner. Disse oppdateres hele tiden. La oss ta et eksempel fra en konkret arbeidssituasjon (jfr. tidligere beskrivelser av ”schemata”, ” Den kognitive skolen” side 116):

Vi opparbeider en form for hierarkisk struktur med ”bokser” over det som angår vårt arbeid. Hver boks inneholder informasjon og/eller bilder knyttet til situasjoner i livet vårt. Hver boks har elementer av emosjonelle og rasjonelle informasjoner. Skjemaet kan nok arte seg forskjellig for personer, men det vil også være sterkt preget av vår utdannelse og vår erfaring. Det er mye som tyder på at sterke organisasjonskulturer skaper ganske like skjemaer hos de ansatte. Vi sier at vi har samme ”indre landskap” knyttet til en arbeidssituasjon. På samme måte vil organisasjoner som har veldig forskjellige indre bilder av forhold som berører en arbeidssituasjon streve med kommunikasjon, forståelse og samhandling. Dette kan også føre til at motivasjonsprosessene for disse menneskene varierer ganske sterkt. Som vi ser på figuren på side 125 så er oppdateringen av skjemaer input til motivasjonsprosess og holdningsdannelse.

5.7.1 Motivasjonsteorier I: Maslow

Studiet av hva som motiverer mennesker til handling i organisasjoner er et viktig anliggende for lederskap. Det er utviklet flere motivasjonsteorier som prøver å forklare hva som driver de ansatte til å yte maksimalt i organisasjonen. En av de mest anerkjente er Maslows motivasjonsteori, som baserer seg på at mennesket drives av et hierarki av behov etter følgende mønster:

126


Figur 18

Mennesket må først få dekket sitt fysiologiske behov før det kan gå videre i hierarkiet. Når de fysiologiske behovene er dekket (de kroppslige behov som mat, sex osv.), vil man søke å få dekket trygghetsbehovet, deretter de sosiale behovene og til sist behov for respekt og selvrealisering. Kritikken mot denne modellen har blant annet gått ut på at behovene på de enkelte nivåene ikke trenger å bli fullt ut tilfredsstilt for man går oppover i hierarkiet. Derfor kan man se at mennesket går opp og ned i hierarkiet over tid. Maslow har spilt en viktig rolle i motivasjonsteorien, og det er mange mennesker som i dagens situasjon befinner seg i de to-tre øverste nivåene, men har ledere som tror de operer på et lavere nivå. Dette skaper stor frustrasjon i mange organisasjoner.

5.7.2 Modell II: Prestasjonsmotivasjon

McClelland fant at mennesket motiveres av tre grunnleggende behov:

Prestasjonsbehovet Kontaktbehovet Makt behovet.

McClelland fant ut at behovet for å prestere ligger svært dypt i mange mennesker. Det er gjerne kulturelt betinget, og følger mange av oss som lærdom fra barndommen. Mennesker som presterte ble mer verdsatt sammenlignet med mennesker som ikke kunne vise til prestasjoner. Det er jo prestasjonsbehovet som har skapt store gründere og lagt grunnsteinen til hele konserner og organisasjoner. Disse menneskene har vært sterke rollemodeller. Det er mange som hevder at generasjonen ”Baby Boomers” (68 generasjonen, det vil si mennesker som er i alderen 45/50- 60 årene), som er dagens ledere, har lært opp neste generasjon til et sterkt fokus på prestasjonen som den sentrale verdi hos mennesker.

I andre tilfeller kan oppvekstmiljøet ha lært mennesker at verdien ved samspill med andre mennesker er det viktigste, og disse vil være mer motivert ut fra behovet for å oppleve felleskap og gleden ved å skape ting sammen.

Studier av prestasjonsbehovet peker på to sterke krefter i mennesker:1. Lysten til å skape og gå løs på vanskelige oppgaver for å høste suksess2. Angsten for å mislykkes, nederlagsfrykten

Behov for selvrealiseringBehov for respekt og anseelseSosiale behovTrygghetsbehovFysiologiske behov

127


Mange mennesker har en sterk angst for å mislykkes, og det er viktig at disse kan trenes opp til å mestre angsten sin, blant annet gjennom følgende trening:

Trening i å sette realistiske mål Trening i selvvurdering Trening i å kjenne sine muligheter og begrensinger Utvikle språk og fantasi i prestasjonsorientert retning

Forskere har også funnet ut at det er stor forskjell i måten å tolke suksess på. Mange har en tendens til å forklare suksess med eksterne faktorer (andre hjalp meg til å lykkes, jeg hadde flaks), mens andre derimot tillegger egne ferdigheter hele årsaken til suksess (selv om det noen ganger ikke stemmer). Dette kaller de for ”External versus Internal control of reinforcement”, og dette har klare paralleller til det vi tidligere har diskutert ved begreper som indre og ytre attribusjon. Dette er naturligvis viktige faktorer som vil henholdsvis svekke eller øke motivasjon og mestringsfølelse. Det beste vil være å ha et realistisk forhold til årsaksfaktorene, og her må lederskapet kunne hjelpe til med gode prosesser for de enkelte medarbeiderne. Generelt er det også viktig at organisasjoner kan legge til rette for at de ansatte har stor reell og opplevd innflytelse på egen suksess.

Mestringsfølelse er kritisk for motivasjonsprosesser, og det er viktig for lederskapet å underbygge de ansatte følelse av å kunne mestre jobb og vanskelige oppgaver. mestringsevnen blir i mange tilfeller brutt ned ved opplevelser av å mislykkes eller å miste jobben, eller i andre tilfeller der livskriser gjør det nødvendig med lange restitusjonsperioder. Dette er et viktig område for lederskapet, det vil si å kunne bygge opp menneskers følelse av å mestre problemer og oppgaver i arbeidslivet.

5.7.3 Motivasjon gjennom kognitive prosesser (III): Forventnings og involveringsteori

Forventningsteorien er her knyttet til fremtidige forventninger om antatte fordeler gjennom prestasjoner i jobbsammenheng, jamfør tidligere avsnitt på side 121. Forventningsteorien tar blant annet sitt utgangspunkt i hvor viktig en handling/prestasjon er for oss. Her støtter vi oss på involveringsteorien:

InvolveringsteorienVisse typer relasjoner eller aktiviteter engasjerer oss mindre, og det vil redusere motivasjonen og engasjementet betydelig. Dette fagområde kaller vi ”Involvement theory”, og dreier seg om hvor viktig de enkelte aktivitetene er for de enkelte prosesser i organisasjonene. Noen aktiviteter betyr mindre for oss, og derfor bruker vi enklere eller automatiserte handlingsmønstre, uten å engasjere de dypere lagene av vår personlighet. Mange rutiner i en jobbsammenheng kan legges inn i denne kategorien. Men det er andre valg og handlinger som berører oss dypt, og dette fører til en helt annen prosess. Dette er viktig å være klar over når vi studerer adferd i organisasjoner.

Våre tolkningsprosesser følger de samme mentale mønstre, det er snakk om vurdering av fremtidige fordeler, risiko og kostnader, og investeringer eller ”utbytte” over tid.

Rothschild (1984, p 217) anvender denne definisjonen på involvering: Involvering er menneskers opplevde styrke eller graden av motivasjon, som involverer individet enten emosjonelt og/eller rasjonelt. Denne kraften oppstår i en prosess, og

128


blir drevet av eksterne variable (situasjonen) og interne variable (involvering av ego sentrerte verdier). Konsekvensen er type analyseprosesser og søkeprosesser …

Hvor kommer involveringen fra, eller hva er det i menneskers mentale prosesser som skaper denne drivkraften til involvering i en arbeidssituasjon? Mittal (1989, s 366)har gitt oss disse ”kildene”:

Signaleffekt. En planlagt handling gir oss en symbolsk verdi, og hjelper han/henne til å uttrykke verdier eller sosiale eller emosjonelt betingede roller.

Risiko. Dette representerer den oppfattede risiko som knyttes til en handling, det vil si i hvilken grad den ansatte kan foreta valg som viser seg å gi ham/henne tap av fordeler.

Funksjonell nytteverdi. Hvorvidt handlingen vil berøre vår evne til å høste viktige funksjonelle/rasjonelle eller økonomiske fordeler.

Andre forfattere diskuterer forskjellige former for involvering, og Muncy (1984, s 194-195) gir oss her tre former:

- egoinvolvering, som betyr at personens verdisystem er sterk involvert, det vil si at beslutningen involverer viktige områder i ens liv.

- Commitment eller graden av lojalitet og hengivenhet.- Kommunikasjonsinvolvering, som kan berøre både det rasjonelle og det emosjonelle i

våre liv.

Dersom vi går tilbake til Figur 16 side 121, vil vi se at prosessen starter med en forventning omkring egen ytelse og den påfølgende belønning. Vi ser her at de ansatte har forventing ut fra tidligere jobberfaring. Som vi senere skal se har mennesker større forventinger til sin egen prestasjon dersom lederskap og organisasjonen oppleves som støttende og hjelpende i arbeidssituasjonen. Det er også klart motiverende at personen selv har en klar forståelse av sterk egenkompetanse og relevant erfaring. Dersom disse faktorene er til stede, vil forventingen og motivasjonen øke betraktelig. Motivasjon er også avhengig av at belønningene er verdsatt, og at belønningens størrelse er et direkte resultat av prestasjonsnivået.

Forventinger er sterke krefter i livene våre, og de styrer mange prosesser. Vi har tidligere påvist hvordan en lærers forventing til sine studenter påvirket deres prestasjoner i studiet. Slik er det også med lederskap i organisasjoner. Høye (men realistiske) forventinger fra lederne våre gjør noe med oss. Bush og Vanebo referer i sin bok til et studie av Kolvereid. Han påviste at ansatte i en organisasjon ble positivt motivert av følgende (2000, s 229), faktorene er spesifisert i synkende viktighet:

1. Anerkjennelse fra leder/organisasjon2. Utfordrende jobb3. Lønn4. Utvikling av faglig dyktighet5. Godt forhold til kolleger

Tilbakemelding hadde liten viktighet, og forfremmelse hadde negativ innflytelse. Forskningen påviser at faktorer i arbeidssituasjonen er viktige motivasjonskilder. Imidlertid, slike studier viser i noen grad sprik om hva som virkelig er motiverende i en jobbsituasjon, og vi skal være varsomme med å trekke for bastante konklusjoner. Vi må være nøye med å definere de ulike jobbsettingene når vi skal sette opp slike oversikter, jfr. vår tidligere diskusjon om motivasjon og skjemaer.

129


5.7.4 Motivasjonsmodell (IV): LikhetsteoriI likhetsteorien er det sentralt at de ansatte opplever seg rettferdig behandlet sammenlignet med personer i lignende posisjoner. Den tar sitt utgangspunkt i en rettferdig ”bidrag/ytelse – belønningsbalanse”. Ifølge forfatterne har personer som får en for stor belønning en tendens til å øke innsatsen, og personer som får ”for lite” reduserer innsatsen. Man foretar justeringen selv. Det er tydelig at man ikke bare følger med på egen situasjon, men lærer hva som skjer med andre i organisasjonen og trekker sine slutninger.

5.7.5 Motivasjonsmodell (V): Hertzbergs to faktor teori.

Hertzberg fant i sine studier av motiverende faktorer at det er to forskjellige motivasjonsfaktorer, nemlig de negative og de positive motivasjonskreftene.

Vedrørende den første gruppen, de negative faktorene, kan vi også bruke begrepene hygiene eller vedlikeholds faktorer. Det kan her dreie seg om følgende:

Bedriftens policies og administrative systemer Arbeidsledelse Relasjonen til leder Betingelser Lønn Relasjon til kolleger.

Hertzberg fant i sin forskning ut at disse faktorene kunne gjøre de ansatte misfornøyd, men ikke tilfreds eller lykkelige. De er bare misnøyefaktorer. De kan altså ikke få de ansatte til å yte maksimalt, de kan bare hindre de ansatte fra å bli misfornøyd.

Den andre gruppen består av de positive, drivende kreftene, som er følgende:

Utfordring i arbeidet Anerkjennelse Ansvar Avansement Opplevelse av vekst

Disse faktorene ville føre til en positiv motivasjon som medførte økt ansvarsfølelse og økt engasjement i arbeidet. Men de hadde ikke noe med misnøye å gjøre.Hertzbergs teori har hatt stor innflytelse for organisasjoner som står overfor store reorganiseringer. Mange ganger bruker ledelsen motivasjonsfaktorer som egentlig ikke motiverer de ansatte. Skyhøye lønninger er i seg selv ikke gode drivende motivasjonskrefter, selv om en undersøkelse nylig hevdet at bedrifter med høye lederlønninger hadde bedre resultater. Det er viktig at ledelsen har klart for seg riktige nivåer av hygienefaktorer, og at ressursene prioriteres på de drivende, positive motivasjonsfaktorene.

130


5.7.6 Oppsummering

Bush og Vanebo fremhever at man i dagens Norge har bygget opp en dominerende ide om at alle mennesker er sosiale vesener som må få anledning til å realisere seg selv, og som forutsetter medbestemmelse i alle deler av arbeidslivet. Derfor er det viktig at organisasjonens jobbinnhold kan vektlegge følgende faktorer:

Oppgavevariasjon og muligheten til å gjøre flere typer oppgaver Muligheten til å se sammenhengen mellom egen jobb og helheten i organisasjonen Oppgaven må oppleves som betydningsfulle En må kunne styre seg selv i betydelig grad Man forutsetter gode/ærlige tilbakemeldinger og gode muligheter for læring og

kunnskapstilegnelse

Den underliggende faktoren i dette tilfelle er menneskets behov for å oppleve å bli behandlet med verdighet og respekt som mennesker.

131


6 OU prosesser

6.1 Organisasjonskultur: Hva er organisasjonskultur

Organisasjonskultur har fått et økende fokus innen organisasjonsteorien. Nyere forskning har klart påvist at kulturen har sterk innflytelse på menneskelig adferd og organisasjonens måte å løse sine problemer på. Organisasjonskulturen har også sterk innflytelse på organisasjonens forhold til sine kunder og klienter, og den påvirker dens evne til å skape og tåle forandringsprosesser, herunder løsning på kriser og problemer. Ledelsen har på en særlig måte ansvar for organisasjonskulturen. Det er kanskje en av ledelsens viktigste oppgave.Derfor starter vi med kulturfaktoren i før vi går inn på OU prosesser

Edgar Shein har gitt følgende definisjon av begrepet organisasjonskultur:

”Organisasjonskultur er et mønster av antagelser – skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon – som har fungert tilstrekkelig bra til at den blir betraktet som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene” (Fisher og Sortland, 2001, s 115).

Organisasjonskulturbegrepet består av følgende faktorer:

1. Kulturelle uttrykksformer: Handlinger og regler for adferd Uttrykte følelser Rutiner og prosedyrer samt seremonier Historier og myter Språk og sjargong samt humor Objekter og ting Belønnings og rekrutteringssystemer Fysisk struktur/arkitektur

2. Uttrykte verdier og normer Uttalte verdier Uttalte normer Andre antagelser

3. Grunnleggende antagelser Kulturelle temaer (ofte skjult)

Disse uttrykksformene kan være koder for adferd, kles koder, hva som er tillatt i forhold til følelser, åpne kontordører, hva som er viktig i forhold til interesser og hva man må følge med på, og det kan være grunnleggende antagelser om virkeligheten. Dette kan dreie seg om relasjon til konkurrenter, kunder og leverandører. Det kan også være stor forskjell på ønsket kultur (i policy dokumenter for eksempel) og virkelig kultur som er uformelle normer for adferd mot kunder/leverandører og typen av relasjoner internt i organisasjonen.Her er det viktig at vi ser på de virkelige normene (bruksteori), og ikke de ønskede normene (uttrykt teori). Det er normer for hvorledes man skal takle situasjoner ansatte kommer opp i, hvorledes konflikter skal håndteres, hvorledes man skal prioritere med hensyn til ressurser

132


osv. Kulturen arter seg som forventning til adferd i de ulike situasjoner. Kulturen kommer også til uttrykk ved forfremmelser og i synet på hierarkiske strukturer eller samarbeidsformer.

I det følgende vil vi gi noen eksempler på hvordan kulturen kommer til uttrykk:

Relasjon til organisasjonens omgivelser: Kultur som konkurransefortrinn

Dette dreier seg om forholdet til konkurrenter og leverandører, og til den bransjen organisasjonen er en del av, og selvsagt også til kunder. I konkurranseutsatte bransjer er det tydelig at det utvikles en mer aggressiv kultur i forhold til konkurrenter og leverandører. Man blir mer makt og konfliktorientert, og dette preger også ledelsen og de ansatte. Vi ser det også ellers i organisasjonsteorien, det at lederstil og lederkultur preges av bedriftenes teknostruktur og karakteren av Porters fem markedskrefter (jfr. avsnitt om strategi)

Men organisasjoner utvikler seg. Da vil også lederkultur og lederstil, samt organisasjonskultur gjennomgå store forandringer.

Næringslivsorganisasjoner utvikler mange typer kulturer: Teknologiske kulturer, herunder oljeindustrikulturen og databransjen, er også kulturer

som gir premisser for adferd, interesser og verdier og normer. Når Dagligvarehandelen er sterkt konkurransedominert, så er teknologibedriftene dominert av teknologi som utgangspunkt for interesser, forfremmelser, status, og hva som er viktig og uviktig.

Religiøse kulturer, som hver for seg har sterke kulturer. Et godt eksempel er Ungdom i Oppdrag, som bygger opp sterke kulturer og normer gjennom disippeltreningsskoler. Motstykket ser vi i noen kirkelige organisasjoner, som består av mange subkulturer (høykirkelighet, lavkirkelighet, embetskulturen, stabskulturen osv.). Slike subkulturer gjør det problematisk å bygge felles identitet og kultur innad i organisasjonen.

Hatch and Schultz40 (2001) har skrevet en artikkel der de analyserer hvorledes organisasjonskulturen på helt avgjørende måter setter normer for hvorledes organisasjonen blir oppfattet av omverdenen.

“..corporate branding (is) an alignment of Vision (top management’s aspiration for the company), Culture (the organisation’s values, behaviours and attitudes, i.e. the way employees all through the ranks feel about the company they are working for), and Image (the outside world’s overall impression of the company, i.e. all stakeholders including customers, shareholders, media, public). Management’s task is to ensure that there are no gaps between these three components and that all elements work to promote the corporate brand…”

Dette sitatet viser at organisasjonskulturen er et av de sterkeste virkemidlene til å bygge et riktig bilde av organisasjonen overfor kunder og samfunn. Store globale og nasjonale konserner og institusjoner kan ikke daglig kontrollere hvorledes de ansatte behandler kunder og klienter. Det kan dreie seg om tusenvis eller millioner av kundekontakter hver dag. Her kommer en sterk organisasjonskultur inn som et kritisk viktig verktøy.

40 Hatch, Mj. And Schultz, M. (2001). “Are the strategic stars aligned for your corporate brand?”, Harvard Business review, 79 (2), 129-134.

133


Det viser seg at bransjer som gjennomgår pris og konkurransekriger eller blir presset til store omstillinger utvikler en aggressiv lederstil. Dette preger igjen både endringsprosesser, markedsstrategier og relasjonene til omverdenen. I noen grad ser vi også dette i andre bransjer som gjennomgår store omstillingsprosesser. Ledelsen blir presset inn i store omstillingsprosesser med krav fra eierne, og i kampens hete glemmer man den prisen de ansatte må betale. Dette gjelder i stor grad offentlige virksomheter i dagens Norge. Gjennom slike prosesser har de ansatte lett for å innta en mer passiv, fatalistisk livsholdning, og dette har sterk negativ innflytelse på kulturen.

6.1.1 Kulturen og menneskesynet

Menneskesynet påvirker kulturen på en avgjørende måte. Det kan her være snakk om følgende aspekter:

Er mennesket grunnleggende godt, ondt eller nøytralt. Kan mennesket forbedres eller er menneskenaturen statisk?

Er alle mennesker like mye verdt, eller er det en underliggende tro på at status gir mer verdi?

Synet på en skapermakt eller en guddom Hvor stor er troen på at man vil klare å håndtere dype kriser Relasjonskvaliteten: hvordan er makt fordelt, er det fokus på konkurranse eller

samarbeid. Hvordan er kampen om forfremmelser og posisjoner samt privilegier. Hvor opptatt er man av samfunnsproblemer og samfunnsansvar, er man

fremtidsorientert eller problemorientert Er bedriftens ansatte opptatt av fattigdomsproblematikken, synet på ”bærekraftig

utvikling” etc.Kriser og dype problemer i organisasjonen og måten man møter dette på kan ha avgjørende innflytelse på kulturen. Det kan også være store forskjeller i hvilken grad verdiene er internalisert, det vil si om de enkeltes verdisystem er i overensstemmelse med organisasjonens verdisystem.

6.1.2 Ledelse og organisasjonskultur

Vi har tidligere skrevet at ledelsen på en særlig måte har ansvar for kulturutviklingen. Schein (Fisher og Sortland, 2001, s 123) hevder at denne påvirkningen kan gjøres gjennom fem kanaler:1. Hva ledelsen selv har fokus på og dens prioriteringer, hva den måler med hensyn til

ansattes prestasjoner, samt hvilke verdier ledelsen lever etter (i motsetning til hva de sier). 2. Ledelsens takling av kriser og problemer. Kriser følges ofte av sterke følelser, og når

sterke følelser blir involvert vil de ansatte på en særlig måte oppleve hva som er viktig og hva som ikke teller i organisasjonen. Læringen blir særlig intens når følelsene er sterke (Fisher og Sortland).

3. Rollemodellering: Ledelsens adferd gir sterke signaler. Mange ledere sier de er opptatt av ansatte og kunder, men ofte blir ikke dette synliggjort i daglig ledelse.

4. Fordeling av ressurser, belønninger og privilegier er også et viktig signalområde for ledelsens verdier

5. Rekrutteringsmetoder og de kriterier som brukes er sentrale for kulturen. Forfremmelser er likeledes viktige signaler, hva som oppleves som kriterier for en forfremmelse.

134


6.1.3 Hvor sterk er kulturen

Luis har gitt følgende kriterier for en kulturs styrke (Fisher og Sortland, 2001, s 124):

1. Sosiologisk gjennomtrengning, det vil si hvorvidt kulturen omfattes av hele organisasjonen, eller om det er sterke lokale subkulturer som overstyrer den felles kultur. Dette problemet følger gjerne større organisasjoner.

2. Psykologisk gjennomtrengning, det vil si hvor sterkt kulturen påvirker den enkelte, eller hvor dypt inni personligheten kulturen trenger inn. Jo mer intens en felles opplevelse er, dess sterkere blir kulturen. Det ser vi hos mange organisasjoner som gjennomgår dype kriser. Dersom de kommer igjennom krisen på en god måte, vil dette kunne ha stor innflytelse på kulturen.

3. Historisk gjennomtrengning. Jo lengre en kultur har eksistert, jo sterkere vil den kunne bli. Det oppstår gjerne myter og historier som er med på å gi de ansatte en følelse av kontinuitet og tilhørighet. Den som ikke har noen historie har heller ingen fremtid sier et ordspråk. En god tradisjon har en sterk kulturell verdi.

6.1.4 Hva gjør kulturen med organisasjonen:

1. Den styrer adferd og gir modeller for handling Gir retningslinjer for handling Gir kognitive kart og modeller Gir standarder for ytelse, virker stimulerende og kontrollerende Gir hjelp til å løse problemer, gjennom en følelse av mestringsevne og tro på egen

kunnskap2. Virker integrerende:

Gir identitet virker integrerende og skaper lojalitet mot organisasjonen (korpsånd) gir opplevelse av felles mening

3. Virker angstreduserende og følelsen av å kunne mestre vanskelige oppgaver

Imidlertid kan en kultur også være skadelig for organisasjonen, og hindre forståelse for endring. Man blir redd for å ”miste” den kulturen som kjenner til og som gir trygghet. Fisher og Sortland referer til Janis sine åtte faresignaler:

1. Illusjon av usårbarhet. Vi ser det tydelig i organisasjoner som over tid har høstet stor suksess på kjente metoder. Når disse ”metodene” blir umoderne, vil kulturen kunne bli et hinder for endringer.

2. Rasjonalisering av faresignaler. Man kan se faresignaler, men ”de berører ikke oss”. Særlig ser vi dette i organisasjoner som tror de har en sterk posisjon i forhold til kunder. Når helt nye produkter eller konkurrenter dukker opp, kan kundene plutselig forlate organisasjonen helt. Lojaliteten er ikke så sterk som man trodde.

3. En sterk tro på egen moral. Gruppen eller organisasjonen blir sterk fordømmende overfor konkurrenter med et annet moral syn.

4. En stereotyp oppfatning av konkurrenter eller faresignaler. Veldig ofte ser vi at bedrifter undervurderer trusler eller faresignaler. Man kan ha hatt noen opplevelser av mestring, men den historiske mestringen har av en eller annen grunn blitt irrelevant.

135


5. Konformitetspress mot avvikere. Ofte vil avvikere i organisasjoner bli oppfattet som sære, fordi de hevder et ikke akseptert bilde av virkeligheten. Dette er alltid en stor fare for bedrifter.

6. Medlemmer utøver selvsensur, det er ikke rom for å tenke fritt7. Illusjon av enighet: Man tror at alle er enige i holdninger, noe som ikke er tilfelle8. Ikke rom for ”kjetterske tanker”. Kilman (s 127) sier følgende: ”Kulturen, dersom den blir

overlatt til seg selv, utvikler seg til å bli lite adaptiv og derfor dysfunksjonell. Menneskelig angst, usikkerhet, overfølsomhet, avhengighet og paranoia synes å ta overhånd hvis man ikke gjør felles anstrengelse for å etablere en adaptiv kultur...”

Det siste peker på det faktum at læringsprosesser i organisasjoner også må omfatte kulturen, fordi kulturen setter klare grenser for organisasjoners omstillingsevner. Når mennesker blir stilt overfor truende problemer, har man lett for å reagere defensivt. Dette hindrer ofte fri flyt av ideer og informasjoner. Man ender i enkelkretslæring i stedet for dobbelkretslæring, noe som kan være helt nødvendig når organisasjoner står overfor grunnleggende problemer. Da vil det svært ofte ikke være tilstrekkelig å finne nye løsninger med ”gamle metoder”.

Argyris hevder at ”organisasjonelle defensive rutiner er antilærende og overbeskyttende” (Fisher og Sortland, 2001, s 129). I defensive systemer stiller man ikke spørsmål om grunnleggende problemstillinger som er blitt avleggs. Man har ikke evne til å forstå at man må endre på grunnleggende virkelighetsoppfattelser omkring teknologi, samfunn og markeder. Man må avlære ”gamle teorier og holdninger” og innlære nye teorier om virkeligheten. Ledelsen må i slike tilfeller bygge en ny kultur for grunnleggende læring, hvor undersøkende og eksperimenterende adferd blir verdsatt. Dette leder oss over i neste avsnitt, som handler om organisasjonsutvikling.

6.2 OU prosesser: Hva menes med organisasjonsutvikling

Organisasjonsutvikling, heretter kalt OU, dreier seg om å forandre organisasjonen fra en ”nå tilstand” til en ønsket tilstand. Kurt Lewin kaller denne prosessen for

Unfreezing --------- Changes ------------ Refreezing

Refreezing prosessen dreier seg om å klargjøre organisasjonen for endring, det vil si å bygge opp en forståelse for at systemer, metoder og strukturer og/eller teknologi må endres. OU metodene er blitt utviklet for å kunne gjøre organisasjoner i stand til å klare de store omstillingene vi har sett i de senere årene. Metoden legger vekt på et helhetlig syn på endringsprosessene, slik at alle deler av organisasjonen blir ivaretatt under endringsprosessene. Bennis skriver følgende (Fisher og Sortland, 2001, s 135):

“OU “ is a response to change, a complex strategy intended to change the beliefs, attitudes, values and structure of organisations so that they can better adapt to new technologies, markets, and challenges, and the dizzying rate of change itself..

This is essentially what organisation development is, an educational strategy employing the widest possible means of experienced based behaviour in order to achieve more and better organisational choices in a highly turbulent world.”

Som det fremgår av disse definisjonene settes det i OU prosessene ikke bare fokus på strukturer og teknologier, men også på mellommenneskelig kompetanse, verdier og normer

136


for adferd. Argyris (Fisher og Sortland, 2001, s 137) hevder at mange bedrifter behandler de ansatte som barn. OU setter fokus på at endringsprosesser må ta på alvor at endringene også må omfatte de ansattes egne verdier, normer og holdninger for at endringene skal bli vellykket. Argyris mener derfor at OU må øke de ansattes relasjons kompetanse og deres kompetanse med hensyn til selvinnsikt, forståelse av dobbelkretslæring, deres indre trygghet og evne til å tåle store endringer. Dermed får vi følgende definisjon av OU prosesser (s 138):

”OU er en langsiktig prosess, støttet av toppledelsen, med sikte på å forbedre organisasjonens problemløsnings og fornyelseskapasitet, med spesiell fokus på innsikt i og styringen av organisasjonens kultur – med vektlegging av formelle team, midlertidige team, og mellomgruppekultur ... og gjennom bruk av adferds vitenskapelig teori og teknologi, inkludert aksjonsforskning...”

Det er altså fokus på at prosessen har sterk forankring i toppledelsen, og at prosessen legger vekt på å forandre både kultur, struktur og teknologi i en integrert prosess. Og det er sterk vekt på det prosessuelle, at man har gode interne prosesser i organisasjonen for å sikre at alle deler av organisasjonen hensyntas i forandringsprosessen. Det å forandre kultur tar lengre tid enn å forandre teknologi, og teknologien er helt avhengig av at menneskene er i stand til å bruke den på en optimal måte. OU setter fokus på at organisasjonen utvikler nye relasjoner og nye samarbeidsformer, fordi nye og tettere relasjoner ofte er en konsekvens av OU prosesser. Og til sist må det også nevnes at OU vil medføre endring av lederstil og ledelsens måte å jobbe på.

6.2.1 Sentrale kjennetegn ved OU prosesser

OU er en prosessOU skal være en prosess som tillater organisasjonen og dens ansatte å jobbe med endringer over lengre tid. Lynda Gratton41 skriver at forandringsprosesser i et stort amerikansk konsern tok fem år, og dette var et konsern med store ressurser (Hewlett Packard). Vi ser det i mange organisasjoner at ledelsen forandrer teknologi og struktur, men ”glemmer” at kulturen også må forandres. Særlig blir dette synlig i fusjonsprosesser som i næringslivet har forandret hele bransjer (bank, kommunikasjon, varehandel, oljeindustrien osv.). Forandring av kulturen er en grunnleggende men ofte uteglemt faktor.

Grunnlag for OU: AtferdsvitenskapeneOU skal være basert på kunnskap omkring psykologi og sosialpsykologien, hvor fokus er på det rent menneskelige aspekt ved endringsprosesser. Mennesket er konstruert slik at endringer krever mye energi og skaper stor utrygghet. Derfor er det kritisk at det menneskelige aspekt kommer i fokus, selvsagt også fordi menneskelig kompetanse har en økende betydning for endringsprosesser i dagens organisasjoner.

OU er normativ og læringsorientertMotstand mot forandring er ikke et krisetegn, det er faktisk et sunnhetstegn. Motstand mot forandring betyr at menneskene setter pris på den bedriften de er en del av, og at de er engstelige for å bryte ned noe de har vært med på å bygge opp. OU setter fokus på at de

41 Gratton, Lynda. Living Strategy: Putting People at the Heart of Corporate Purpose. Financial Times, Prentice Hall, 2000.

137


ansatte må forandre normer og i noen grad verdier, og at man tar på alvor at dette er prosesser som stikker dypt i vår personlighet. Fisher og Sortland skriver følgende (20011, s 145):

”intervensjonene i OU sammenheng består ofte i å hjelpe folk til å handle i tråd med sine verdier. Dessuten kan det hevdes at det først er når vi begynner å reflektere over, eller granske, sammenhengen mellom det vi uttrykker og det vi gjør, at vi virkelig oppnår forståelse for hvilke verdier og holdninger vi faktisk har... Dette er en sentral del av læreprosessen i OU..”

Forfatterne mener derfor at OU prosesser kan gjøre de ansatte mer verdibevisste. I mange endringsprosesser setter ledelsen fokus på å kartlegge trender, utarbeide planer og gi direktiver om nye strategier og handlingsplaner. Strategi og visjonsprosesser er vel kjent i alle deler av organisasjonslivet. Men strategi prosesser har ofte for mye fokus på normative direktiver fra ledelsen, og for lite forståelse for det menneskelige aspektet. Ny kunnskap forandrer ikke adferd automatisk, det forutsetter en læreprosess. Eksisterende adferd må ”brytes ned” og ny adferd må ”bygges opp”. For å kunne bryte ned og bygge opp skal man gå inn i dypere menneskelige holdninger og verdier.

OU støtter seg på systemteoretiske metoderOU forutsetter et helhetlig syn på organisasjoner. Det innebærer at endringer et sted i organisasjonen får konsekvenser for andre deler, selv om de ikke blir direkte berørt. Fisher og Sortland (2001, s 147) skriver om at man i mange tilfeller ser at enheter som gjennomgår forandring prøver å skyve usikre faktorer over på andre enheter. OU skal sikre at man forstår sammenhengen og samspillet innad i organisasjonen, slik at man unngår vinne/tape situasjoner. Det innebærer også at samspillet enhetene imellom blir akseptert som et eget studieområde.

OU er fakta basertOU skal være fakta basert. Det betyr at man tidlig i OU fasen legger vekt på å samle mest mulig data. Her er poenget å være objektiv, og å samle mest mulig data fra alle deler av organisasjonen, og fra eksterne kilder. Kravet til objektivitet innebærer at man også søker opp ”truende” informasjon. Det bør være enighet om datainnsamlingsmetodene, slik at alle har følelsen av at det er balanse i datagrunnlaget. Data skal ikke brukes som ”våpen”, og det skal i denne fasen ikke være fokus på evaluering, men på en mest mulig ”åpen” holdning til alle mulige datakilder.

OU er erfaringsbasertOU setter fokus på de erfaringer de ansatte har hatt med eksisterende system. For å teste ut nye metoder er det lurt med pilotprosjekter, slik at de ansatte kan høste erfaring med nye metoder før de settes ut i livet i full målestokk. Derfor er OU fokusert på kontinuerlig erfaringsutveksling, refleksjon og ny læring gjennom ny erkjennelse. Det settes fokus på at man kan bruke ”prøve og feile” metoden for å teste ut løpende nye metoder og teknologier.

OU legger vekt på eksisterende grupperOU vektlegger at man i størst mulig grad kan bruke eksisterende grupper i arbeidet. I bestående grupper har man gjerne opparbeidet gode og trygge relasjoner, og dette er viktig i et OU arbeid.

138


6.2.2 Fasene i et OU program: Diagnosefasen

Diagnosefasen består i at en eller flere nøkkelpersoner begynner å bli oppmerksomme på problemområder. I denne fasen prøver man gjerne å beskrive problemet så nøyaktig som mulig, herunder hvilke enheter som er berørt, samt hvorledes problemet påvirker personer og avdelinger/ systemer. Diagnosefasen vil også kunne omfatte en hypotese om hva som må gjøres for å overkomme problemet. I denne fasen vil man også kartlegge de ansattes forståelse av problemene. Dette gjøres ofte gjennom spørreskjemaer eller intervjuer. Dette er naturligvis avhengig av problemets karakter. Ved mellommenneskelige problemer kan det endog være nødvendig med flere intervjuer, hvor hvert enkelt intervju kan ta timer for å komme til bunns i problematikken. I denne fasen er det kartleggingen som er det sentrale, og spørsmålsstillingen er undersøkende og ikke vurderende. Man prøver å unngå prestisjekamp gjennom dialog og samtale uten vinne/tape situasjoner. Det vil også være hensiktsmessig å definere prosjekter og tids og ressursplaner samt målsettinger for OU arbeidet.

6.2.3Intervensjonsfasen

I denne fasen begynner man å drøfte problemene samt mulige løsninger. I mellommenneskelige situasjoner vil det her være nødvendig å konfrontere personer og relasjoner, og dette krever stor visdom og erfaring. Ofte vil eksterne konsulenter hjelpe til i prosessen. Fisher og Sortland (2001, s 155) referer til en virkelig bedriftssituasjon hvor relasjonen mellom to sentrale eiere og ledere var et hovedproblem for omstilling i bedriften. I dette tilfelle var det nødvendig å ta opp dypereliggende holdninger og personlighetstrekk hos disse to eierne. Dette krevde betydelig kunnskap og erfaring, og sterk vilje hos begge parter til å løse problemet. Slike prosesser må håndteres på en varsom og trygg måte, men allikevel koblet med en evne til å konfrontere partene som er involvert. Partene setter her opp alternative handlingsstrategier for å løse problemet

6.2.4Evalueringsfasen

I denne fasen blir det foretatt en evaluering av selve prosessen og de resultatene som er høstet. Alle vil få anledning til å bli med på vurderingen, slik at alle deler av forandringene blir vurdert. Dette er en viktig del av læreprosessen, og helt nødvendig for senere OU prosjekter.

6.2.5 Viktige trekk ved OU prosjekter

Mange organisasjoner legger sterk vekt på kunnskap samt strategi og planleggingsprosesser. Imidlertid er det tre andre trekk ved OU prosesser som er vel så kritiske, nemlig:

Karakter og personlighetsutvikling, også i lederskapet Relasjonskompetanse (”Interpersonal Skills”) Team kunnskaper eller ferdigheter Nye funksjonelle ferdigheter og bruk av nye erfaringer

Det er de personlige egenskapene til lederskapet og de ansatte som gjør dem i stand til å bruke ny kunnskap. I boken ”Side by Side Leadership”42, bygger forfatteren på kunnskap fra utallige

42 Dennis A. Romig,”Side by Side Leadership”, Bard Press, 2001.

139


OU prosesser. Vi har drøftet karakterutvikling i et eget hovedavsnitt, men vil her kort redegjøre for noen prinsipper i gruppedynamikken i OU prosjekter.

Først litt om lyttende lederskap, som er noe av kjernepunktet i OU prosesser. Ideen er at lederen lar andre får presentere sine ideer først. Lyttende lederskap lytter til ansatte som daglig møter klienter og ansatte på alle plan, og som kjenner daglige problemer ”på kroppen”. Her er det angitt seks prinsipper:

1. Kommunikasjonen må flyte fritt2. Interaksjonen mellom mennesker må ha høy kvalitet3. Mål og visjoner må være fundamentet4. Fokusert kreativitet i egne prosesser5. Strukturert deltagelse for alle involverte6. Vekt på kompetanse og erfaring

Med hensyn til prinsipp ”4”, fokusert kreativitet, er det snakk om å oppmuntre til kreativitet, tenke fritt og ta risiko:

1. Få frem så mange ideer som mulig2. ”Interaksjonsområdet” må være åpent og fritt for ytre og indre ”sperrer”3. La alle få skrive ned sine ideer først4. Utvikle ”images” gjennom kode ord eller fantasi ord, gjerne koblet med bruk av bilder

eller andre illustrasjoner5. Gi alle ideer en sjanse før evaluering6. Bruk forskjellige vurderingsprosesser: Felles opplevelser (”dra på tur sammen”) og

åpning for emosjonelt ladede erfaringer er viktige faktorer. Dette setter fokus på at teamet kan sette av god tid i starten, gjerne gjennom møter over flere dager

7. Aksepter usikkerhet i analysefasen8. Prøv å finne helt nye vinklinger på problemer9. Kreativiteten forsvinner straks evalueringen begynner

Det er også en del regler rundt teamledelse det er verdt å referere:

Lederen må kunne lede teamets interaksjon med resten av organisasjonen (klare grensesnitt og klare planer for hvordan teamets mål bidrar til overordnede mål)

Lederen må sette klare mål og tids/ressursplaner for teamet (alle må eie mål og problemer)

Man må strukturere bruk av medarbeidere med ulik kompetansebakgrunn. Hver enkelts rolle må defineres helt klart med leder og deltagere i felleskap.

Ledelsen må bruke god tid på å utvikle teamet med hensyn til samspill og kompetanse

140


7 Gruppeprosesser

Bruk av grupper er et meget viktig verktøy for moderne lederskap. Gruppeprosesser kan øke organisasjonens evne til å tilpasse seg nye rammebetingelser. Forskning viser at:

Vedtak i representative grupper fører til at beslutninger og nye metoder lettere blir gjennomført i organisasjonen. Det øker ”eierskapet” blant organisasjonens medlemmer.

Det har vist seg at grupper i større grad kan påvirke menneskers holdninger og adferd, mye mer en enkeltledere kan klare.

Individer utvikler seg både sosialt og kunnskapsmessig i grupper, og gruppene øker mellommenneskelig forståelse

Det har vist seg at kvaliteten av gruppeløsninger er bedre enn summen av kunnskap blant gruppemedlemmene skulle tilsi, altså skjer det noe dynamisk med gruppemedlemmene i en gruppesituasjon.

Men, grupper har også sine begrensninger i noen situasjoner. Noen av disse kan være:

Gruppearbeid kan ta svært lang tid, og noen ganger har ikke organisasjonen råd til å bruke så lang tid.

Gruppearbeid kan pulverisere lederansvar i organisasjonen I krisesituasjoner kan gruppeprosesser øke konfliktnivået, og være et hinder når det kreves

raske beslutninger Gruppeprosesser kan i noen tilfeller hindre kreativitet og nytenkning, særlig dersom

gruppenormen og gruppepress mot konformitet er sterk.

7.1 Gruppe begrepet

Vi kan snakke om ulike typer grupper:

Statiske grupper: Disse gruppene er gjerne permanente og knyttet til stillingskategori (leger, lærere og sykepleiere), profesjon, ansiennitet eller kjønn.

Funksjonelle grupper: Dette kan være en arbeidsgruppe som sørger for samhandling og koordinering innenfor de ulike avdelingene, eller på tvers av avdelingene (tverrfunksjonelle grupper, ledergrupper)

Referansegrupper: Her tenkes det på en gruppe man identifiserer seg med, gjerne fordi referansegruppen har de samme kunnskapene, verdiene og normene som en selv.

Formelle og uformelle grupper: I den formelle gruppen vil organisasjonen sette regler og normer samt målsettinger for gruppens arbeid. I uformelle grupper, hvor medlemmer av organisasjonen bruker hverandre som diskusjonspartnere eller støttespillere, vil gruppen selv sette regler og målsettinger. Det er påvist at de uformelle gruppene kan ha svært stor makt innenfor organisasjoner, og ofte mye mer makt enn de formelle gruppene. Og de vil mange ganger være mer dynamiske.

Vi vil i de følgende diskusjonene drøfte særlig arbeidet i de funksjonelle gruppene, fordi disse er viktigst i organisasjoners liv.

141


7.2 Gruppeeffektivitet

7.2.1 Gruppekomposisjon

Forskning har påvist at følgende faktorer påvirker gruppens effektivitet:

Størrelse av gruppen: Her er det igjen to faktorer som spiller inn:o Kompleksiteten i gruppeoppgaven: Det kan være nødvendig med eksperter fra

mange fagområder i gruppearbeidet, noe som også fører til mer bruk av tido Krav til koordinering: I store og krevende prosjekter kreves det ofte

koordinering mellom ulike, sterkt spesialiserte fagavdelinger (f eks romfartsprosjekt). Dette setter store krav til koordineringsfunksjonen.

o Det er påvist at et høyt antall mennesker i grupper (for eksempel i en produksjonsgruppe) ikke nødvendigvis øker kvaliteten av gruppearbeidet. Noen ganger snarere tvert imot. Derfor må gruppeantallet nøye vurderes i hver enkelt situasjon

Hvorvidt gruppen er heterogen eller homogen: Dersom gruppen består av mennesker med veldig ulik kompetanse eller typer mennesker, kan det føre til økt kvalitet av gruppearbeidet. Men det vil være veldig krevende å lede slike grupper.

Homogenitet kan gå på sosiale ferdigheter, personlighetstyper, kunnskap eller erfaring. Det er også påvist at følelsesmessige konflikter internt i gruppen kan virke sterkt hemmende på effektiviteten dersom de ikke håndteres av lederskapet og gruppen selv.

7.2.2 Gruppestruktur

Forskere har studert hvorledes ulike kommunikasjonsformer påvirker kvaliteten av gruppearbeidet. Det tenkes her på hvorledes gruppen kommuniserer internt, om det oppstår subgrupper eller alliansedannelser, og hvorledes enkeltpersoner kommuniserer med de øvrige gruppemedlemmene. Følende er påvist: Gruppemedlemmer er mest tilfreds med desentral kommunikasjon. Med desentral

kommunikasjon menes at de enkelte gruppemedlemmene løser problemer seg imellom uten at det går igjennom gruppeleder.

Ideell kommunikasjon er avhengig av type problem som skal løses Med økt kompleksitet og vanskelighetsgrad vil desentral kommunikasjon være å

foretrekke

7.2.3 Normer

Normer representerer regler for adferd, for aksepterte følelser og aksepterte løsninger og metoder. Normer omfattes også av virkelighetsforståelsen, av oss selv, andre mennesker, og verden omkring oss, det vil si hva som er viktig for organisasjonen og dens evne til å overleve. Brudd på normer fører til sanksjoner fra gruppen og organisasjonen, og dette igjen fører til konformitetspress og konflikter. Dette vil gå utover gruppens kreativitet, men det kan også føre til mer forutsigbarhet og større trygghet. Følgende kan sies om dette:

142


I grupper som skal lede endringsprosesser vil konformitetspress være sterkt hemmende for dens evne til å finne gode løsninger. Derfor må slike grupper først drøfte åpent hvorledes man skal kunne skape rom for nye måter å tenke på, og hvilke normer som er aksepterte/ikke aksepterte.

Normene kan også omfatte oppfatninger om personers sosiale/faglige status, streben etter posisjoner og organisasjonsmessig status, selv om disse ofte er godt skjult. Arbeidet i grupper kan være en viktig arena for ”posisjonsjegere”. Dette må gruppen løse på en åpen måte.

Normene kan videre omfatte aksepterte nivåer for ytelse (”holde akkorden”) og egeneksponering

Usikker informasjon eller opplevd usikkerhet internt i gruppen vil påvirke gruppens evne til å tåle åpenhet for helt nye løsninger.

Opplevd egenkompetanse vil også påvirke medlemmenes evne til å bryte med normene. Her kan vi se ulike allianser mellom gruppemedlemmene. Alliansebygging kan ofte forekomme der det er utrygghet internt i gruppen.

7.2.4 Roller i gruppearbeidet

Roller kan defineres som summen av de forventingene som er rettet mot rolleinnehaveren, og her kan det være snakk om formelle og uformelle roller.Dayal og Thomas (Fisher og Sortland, s 218) har gitt følgende verktøy til å undersøke roller i grupper:

1. Analyse av de enkelte rollene: Her defineres rollens plass i organisasjonen/gruppen, hvorfor man har rollen, og rollens oppgave i forhold til måloppfyllelsen, herunder behov for kunnskap, erfaring og sosial kompetanse.

2. Rolleinnehaverens forventinger til de andre i gruppen: med vekt på deres innvirkning på rolleinnehaverens adferd og prestasjoner. Disse bør blir åpent diskutert og modifisert

3. Andres forventning til rolleinnehaver: Hver enkelt deltager beskriver sine forventninger til rolleinnehaveren, og dette diskuteres med påfølgende justeringer /modifiseringer.

4. Oppsummering: Rolleinnehaver oppsummerer og legger dette frem for gruppen5. Vedlikehold: Det kan være snakk om å vedlikeholde rollemodellene etter hvert som

man høster erfaringer innen gruppen. Vedlikeholdet kan bli særlig viktig der det impulsivt oppstår uformelle roller som ikke alle er enige i, eller som bare noen få observerer. Særlig kan det være situasjoner der det oppstår uformelt lederskap grunnet spesiell kunnskap, erfaring eller sosiale ferdigheter.

Beskrivelse av ulike roller:1. Leder rollen: jamfør tidligere diskusjon om ulike lederroller2. Igangsetteren: som utfordrer, tar initiativ, prøver ut nye arbeidsformer etc.3. Vurdereren: Som er ofte er skeptiker og unngår urealistiske mål4. Oppfinneren: som er kreativ og nyskapende5. Ressurspersonen: Som har mange viktige kontakter innenfor og utenfor gruppen.

Denne personen kommer også med ideer, men disse er ikke så nyskapende.6. Arbeideren: Som gjør grovarbeidet og er sliteren, og som ofte påtar seg krevende

(dokumentasjons)oppgaver. Denne personen er også skeptisk fordi han/henne vet hva som må gjøres til enhver tid.

143


7. Lagspilleren: Den lojale som har omsorg for alle i gruppen, og som er fokusert o på medlemmenes behov for faglig/sosial støtte.

8. Fullføreren: Vil overholde tidsfrister og er fokusert på at dette skal fungere i praksis. Denne personen vil kunne være en bremse på kreativiteten, men nødvendig for at man ikke skal ”ta av”

Makt i grupper

Makten kan være formell eller uformell. Særlig uformell makt kan skape konflikt i en gruppe.

Makten er som regel knyttet til koordineringsoppgaven Makten kan også være knyttet til kunnskap og erfaring Manipulasjon og ”second agendas” kan ødelegge gruppearbeidet. Misbruk av makt kan føre til at ledere mister sin autoritet, særlig dersom gruppen

opplever at lederen misbruker informasjon. Gruppearbeidet kan medføre endring av personers status i organisasjonen, derfor er

gruppearbeidet også en kamparena for kommende posisjoner i organisasjonen.

Harrison (s 221) har utviklet en metode for å hindre destruktive maktkamper:

Forhandlinger i gruppenDe fleste gruppemedlemmer ønsker en fair og rettferdig løsning på gruppeoppgavene, fremfor en ødeleggende maktkamp. Han angir følgende prosess:

1. Kontraktsinngåelse: Dette er ikke en sosial eller emosjonell prosess, men forhandlinger omkring gruppearbeidet, dets mål og de endringene man skal oppnå gjennom gruppearbeidet. Her kan det bli snakk om å forhandle om fremtidige roller og ditto arbeidsoppgaver

2. Diagnose: Her kan det være snakk om å forhandle frem hvorledes det nye systemet skal fungere, herunder de nye oppgavene hver enkelt vil få etter endringene

3. Det vil ofte oppstå uenighet omkring fordeling av attraktive og mindre attraktive oppgaver i et nytt system. Da bør man ha formelle forhandlinger, som i noen grad vil arte seg som en kjøpslåing av fordeler og ulemper for hver enkelt i et nytt system.

4. Oppfølgning: Her avtaler man regelmessige gjennomganger etter at et nytt system er gjennomført

7.2.5Arbeidsdelingen innen gruppen

I mange tilfeller vil grupper kunne opptre som selvstyrte grupper, og følgende må i så fall avtales med formell dokumentasjon:

1. Mål for gruppearbeidet, både kvalitative og kvantitative målsettinger2. Rammebetingelser:

a. Valg av arbeidsstedb. Valg av møtefrekvensc. Kontakt med organisasjonen for øvrig, herunder plan for kontaktmøter og

tilleggsaktiviteter3. Valg av metoder, dokumentasjon, kreativitets og problemløsningsprosesser4. Definisjon av gruppemedlemmer og deres enkeltroller, herunder oppgavefordelingen

144


5. Valg av lederskap og sekretariat6. Arbeidet mellom gruppemøtene, hva hver enkelt forutsettes å gjøre

7.2.6 Typer av gruppeoppgaver

Fisher og Sortland referer til ulik typer av gruppeoppgaver (det følgende er forsøkt oversatt fra engelsk). I det følgende gjengir vi en liste av alle de oppgavetypene en gruppe kan ha:

Carter et al: Administrative oppgaver, intellektuelle/teoretiske oppgaver, oppgaver knyttet til teknologi, oppgaver knyttet til tekniske/operative funksjoner

Shaw: Intellektuelle eller fordelingsmessige oppgaver, oppgaver med stor vanskelighetsgrad, oppgaver som går ut på å løse interessemotsetninger, grad av problemets gjenkjennelighet, grad av kvantifiserbare kvalitetskriterier knyttet til løsningsalternativer, behov for koordinering i gruppearbeidet

Steiner: Hvorvidt oppgaven er knyttet til utvikling av bestående systemer, eller hvorvidt det er snakk om å utvikle helt nye metoder/systemer eller teknologi

McGrath: Hvorvidt gruppen skal produsere produkter, utvikle nye systemer, eller hvorvidt gruppen skal forhandle om fordeler og endringer

Herold: Oppgavens kompleksitet teknologisk, administrativt, politisk eller sosialt Tushman: Hvorvidt oppgaven er rutinemessig opplagt, grad av usikkerhet internt/eksternt

samt grad av avhengighet internt og /eller eksternt.

Man kan også snakke om graden av oppgavefordeling i en gruppe, samt graden av likefordeling av oppgaver. I mange grupper kan det også være forhandlet frem enighet om ulik påvirkning på sluttresultatet blant gruppens medlemmer.

7.2.7 Belønningssystemer

Man snakker her om ytre belønning som ofte består av materielle goder eller avansement, og indre belønning som består av økt trivsel og tilfredshet ved å løse kompliserte oppgaver i felleskap. Man kan belønne enkeltindivider eller gruppen som helhet. Begge systemer har sine fordeler og begrensninger. I grupper der det er ulik ytelse og skjev oppgavefordeling vil lik belønning kunne oppleves som urettferdig. Men i andre sammenhenger vil felles bonus systemer inspirere til samhold og intern koordinering/samhold.

7.2.8 Ytre press i gruppearbeidet

Det er helt vanlig at man opplever press fra omgivelsene i gruppearbeidet. Særlig er dette sterkt der gruppen er tillagt viktige og sensitive oppgaver. Lønnsforhandlinger er jo en kjent situasjon. Ytre press kan også bestå i at det er konkurranse grupper imellom. Dette kan øke lederens autoritet i gruppen, og det kan påvirke gruppens samhold og kvaliteten av relasjonene. Dette ser vi særlig i lag-sportene der gruppedynamikken er svært godt utviklet. Når gruppen har høy informasjonsomsetning (Fisher og Sortland, s 226) vil ytre press kunne virke forstyrrende og forvirrende.

145


7.3 Gruppeprosesser

Gruppeprosessen kan anta svært ulike former. Prosessen kan sies å være summen av alle interaksjonene i en gruppe. Det er snakk om både åpen og skjult, verbal og ikke verbal kommunikasjon, emosjonell og rasjonell kommunikasjon, samt kommunikasjon av normer og konformitetspress.

McGregor beskriver en ideell gruppesituasjon slik: (Fisher og Sortland, s 227):

”Atmosfæren er avslappet, komfortabel og uformell. Oppgavene er forstått og akseptert av medlemmene. Deltagerne hører etter hva hver enkelt av de andre sier, diskusjonen er relevant for oppgaven, og de fleste deltar. Det uttrykkes både følelser og ideer. Konflikt og uenigheter er til stede, men disse dreier seg om ideer og metoder og ikke personer…”

Man snakker så om tre faser i gruppearbeidet:

1. Fase 1: Bli kjent fase2. Fase 2: Her utdypes kjennskapet til hverandre, og man oppdager hvorvidt det er dårlig

kjemi og/eller grunnleggende uenigheter, og det sonderes hvorledes man skal kunne takle denne forskjelligheten.

3. Fase 3: Her formes nye normer og holdninger dersom fase 2 er vellykket. Rolleforventningene avklares, og man formulerer klare rollefordelingsavtaler ut fra en felles forståelse av oppgaver og målsettinger. Hele gruppesituasjonen stabiliserer seg.

7.3.1 Hvordan tar man beslutninger

Simons snakker om fire ulike aktiviteter i grupper (Fisher og Sortland, s 228)

1. Oppdagelse av et problem og en utfordring, herunder vanskelighetsgrad og hvor kritisk behovet er for en (rask) løsning

2. Utforming, som består i å utforme handlingsalternativer3. Valg4. Tilbakeblikk

Grupper legger svært ulik vekt på de enkelte fasene. I noen grupper er det et veldig press på ¨å ta raske beslutninger, mens det i andre grupper er gitt stort spillerom for kreative og nyskapende virksomhet. Slikt press kan komme utenfor gruppen selv, men i stor grad vil dette være preget av gruppens medlemmer. Her er det utviklet mange teknikker for å hindre press mot å ta raske u-gjennomtenkte beslutninger. En metode er idé dugnader. Følgende regler gjelder for slike grupper:

1. Kritikk er ikke tillatt i visse gruppefaser2. Enhver idé skal bli rapportert og utredet3. Så mange ideer som mulig skal frem4. Forbedringer og kombinasjoner av ideer er ønskelig5. En del av disse fasene kan være skriftlige fra enkeltmedlemmer. Ved å gjøre dem

anonyme hindrer man at enkeltmedlemmer blir undervurdert.

Det er utviklet ulike metoder for å fremelske likeverd mellom de enkelte forslag:

146


1. Gruppemedlemmene jobber hver for seg med ¨å skrive ned ideer og forslag2. Alle forslag blir presentert skriftlig som likeverdige. Det er ikke tillatt å komme med

vurderinger i presentasjonsfasen3. Så åpnes det for en fase hvor det kun er tillatt å komme med spørsmål knyttet til å

avklare innholdet i de ulike forslagene. Hensikten er at alle skal forstå de framlagte forslagene. Vurderinger er fremdeles ikke tillatt.

4. I siste fase blir de enkelte forslagene vurdert, og man velger de eller den beste.

Fisher og Sortland understreker at man må ta seg god tid i fase 1 – 3, slik at alle forslag blir grundig utredet før man nærmer seg vurdering og beslutning. Der er stor fare for at presset mot å ta hurtige beslutninger kan føre til at gode, men originale forslag ikke blir tilstrekkelig utredet. Faren i fase tre er at noen forslag får gode eller positive kommentarer, og dette kan bunne i sympati med forslagstilleren eller usikkerhet ved de andre forslagene. Slike negative eller sterkt positive kommentarer kan få et veldig sterkt gjennomslag i en gruppe.

Det kan selvsagt være en opplevd trussel mot faglig status som også spiller inn. Derfor bør grupper trene på ”utredende” dialoger for å unngå slike feller (som er svært vanlige i alle organisasjoner).

Studier viser at grupper bruker svært mye energi til å rettferdiggjøre raske og u-gjennomtenkte valg, og dette øker konformitetspress og barrierer mot å tenke nytt. Dette ser vi svært tydelig der grupper diskuterer saker som får konsekvenser for menneskers jobbinnhold og fordeling av oppgaver, og generelt saker som får store konsekvenser for organisasjonen.Paradoksalt nok er konformitetspresset størst der man har størst behov for forandringer. Derfor har ledelsen en stor oppgave med å skape så stor trygghet for enkeltindivider at man våger å tenke helt nytt.

Ev vanlig feil i slike grupper er også at man ikke søker bredt nok i informasjonsinnhentingen, det vil si at man avslutter innhenting av data uten at alle relevante faktorer blir belyst. Det er en vanlig maktutøvelse i grupper, og det er gjerne sterke ledere og enkeltpersoner som stopper slike prosesser.

7.3.2 Kommunikasjonen i grupper

Som i alle andre kommunikasjonsforhold, så er det i en gruppe en avsender og en mottaker(e) for informasjoner. De som kommuniserer vil påvirke og informere eller formidle synspunkter. Mottaker har også et register av metoder for å tolke informasjonen, blant annet et mentalt ”filter” som tolker og siler ut relevant informasjon, samt mentale strukturer for å plassere informasjonen i sitt ”schemata” (jfr. tidligere beskrivelser av schemata). I tillegg har man verbal og ikke verbal kommunikasjon.

Vi vet at det kan være mye ”støy” i en kommunikasjon mellom mennesker, så også i en gruppesammenheng. Saunders og Dickson har her lansert noen viktige tanker:

1. Mennesket handler intensjonelt2. Mennesket er sensitivt overfor effekten av andres handlinger3. Mennesket modifiserer sine egne handlinger ut fra forventede reaksjoner fra andre

mennesker

147


Mennesker vurderer også det kontekstuelle, det vil si hvorledes den sosiale og faglige settingen er innenfor en gruppe. Stor trygghet innenfor gruppen vil som regel føre til god kommunikasjon, og tilsvarende vil en konfliktladet situasjon kunne skade kommunikasjonen vesentlig og føre til feiltolkninger og misforståelser. Alle disse kontekstuelle faktorene vil føre til at vi justerer de data vi mottar, vi kaller dem for medierende faktorer. Her er det ulike blokkeringsmekanismer og forstyrrende fortolkningsfaktorer. Noen tolkninger er mer dominert av mottakers livshistorie enn selve situasjonen som foreligger i gruppen. Fisher og Sortland beskriver medierende prosesser slik (s 234):

”… Medierende prosesser er forhold som påvirker sammenhengen mellom våre mål og hvordan vi oppfatter situasjonen på den ene siden, og de reaksjonene eller responsene vi gir tilbake…”. Responsen består av verbal og ikke verbal kommunikasjon, og her vet vi at ”ikke verbal” kommunikasjon kan uttrykke mer enn den verbale kommunikasjonen. Ut fra den responsen vi får velger vi nye handlingsmønstre.

Vi sorterer ut informasjon slik at den samsvarer med tidligere erfaringer, og slik at informasjonen understøtter vårt helhetsbilde av situasjonen. Jamfør det vi tidligere har sagt om persepsjon.

Bales (s 235) snakker om ulike typer for adferd i grupper:1. Viser solidaritet2. Spenningsutløsende adferd (viser tilfredshet)3. Gir til kjenne enighet (uttrykker aksept og bifall)4. Gir forslag5. Tilkjennegir mening (evaluerer, uttrykker følelser, formulerer mål)6. Gir informasjon (orienterer, klassifiserer, bekrefter)7. Spør om informasjon8. Spør om andres mening9. Spør etter forslag10. Viser uenighet11. Viser spenning (tilbaketrekning, ber om hjelp).

Størsteparten av en gruppes aktivitet ligger innenfor 3-6 området. Den vanlige feilen i grupper består i at medlemmer overvurderer betydningen av å legge frem egne synspunkter, og de undervurderer nytten av å lytte til andre (!). Man føler seg sårbar eller usikker omkring andres synspunkter og motiver, og ser ikke nytten av undersøkelse og dialog. Tilsvarende bruker man også for liten lid til undersøkelse og datainnsamling, eller man søker ikke bredt nok. Gode grupper bruker tid på å utforske originale tanker, på å lytte til hverandre, til å søke dypere i forståelse av andre mennesker og til å utforske motsetninger uten at det blir truende for en selv eller andre.Mange opplever en ubehagsfølelse ved å bli utspurt, eller man er redd for å bli avslørt som indre innsiktsfull enn andre i gruppen. Gode grupper skaper en så sterk trygghet at alle slapper av og åpner for en uhindret utforskning/dialog.

Teknologisk kommunikasjonTeknologien kan være en hjelp i visse situasjoner: Kommunikasjon via skriftlighet eller Email kan hjelpe mennesker til å overkomme sosiale

eller psykologiske vansker Email kan utjevne forskjeller i status (høystatus folk får lengre taletid)

148


Man kan lettere uttrykke ekstreme synspunkter (og i noen grad ekstreme følelser)

Men teknologien er også en fare for god kommunikasjon i organisasjoner: Misforståelser kan lettere oppstå, man kan ikke korrigere gale oppfatninger omkring et

budskap. I skriftlig kommunikasjon har man ikke mulighet til å modifisere et budskap med kropsuttrykk eller foreta justeringer der man ser at misforståelser oppstår.

Man mister muligheten til å anerkjenne andres rett til synspunkter Skriftlige budskap oppleves sterkere enn muntlige Man blir mer selvsentrert Email budskap kan lettere såre og skape skiller mellom mennesker, og dermed også bryte

ned samholdet i en gruppe (Fisher og Sortland, s 238)

7.3.3 Konflikt og konflikthåndtering

”Konflikt kan defineres som en situasjon der én eller flere parter opplever en annen part som et hinder eller en kilde til frustrasjon eller irritasjon…” (Fisher og Sortland, s 238). Denne frustrasjonen kan være kognitiv eller følelsesmessig. Konflikter kan oppstå mellom individer eller grupper, og den følges ofte av negative reaksjoner som aggresjon, kamp, vinnetap, opphisselse og raseri. Men konflikten kan også føre til positive resultater som økt forståelse, bedre problemløsning, økt bevissthet om viktige verdier, gjenopprettelse av harmoni eller lignende. Sortland hadde noen punkter omkring konflikter og konfrontasjon:

Vanlig: Skyve negative følelser under teppet Men: De dukker opp uansett, og da på områder hvor vi ikke har full kontroll over

følelsene og gjør oss uberegnelige og uforutsigbare Vi kan ikke ta ansvar for andres følelser Dominerende personligheter: må vinne alle diskusjoner, latterliggjør, virker nedlatende,

går til angrep ”Hevn tanker kan vare lenge om de ikke bearbeides og får oppmerksomhet” (Sortland, s

164) Lederen må forstå hvorfor noen viser dominans og aggresjon Jeg og du budskap: Ikke bedømme andres følelser, men referere sine egne

”Konflikt som er effektivt håndtert er en nødvendig forutsetning for kreativitet…” skriver Fisher og Sortland (s 239). Konflikter er en sterk drivkraft i organisasjoner, og godt håndterte konflikter kan være sterke drivkrefter for endringsprosesser. Vi sier gjerne konflikt om negativt ladede prosesser, og uenighet om positivt ladede prosesser.

Årsaker til konflikter kan være: Interessekonflikter mellom nivåer i et hierarki, som stammer fra spesialisering, behov for

koordinering og kommunikasjonsbarrierer mellom profesjonsgrupper, Gruppepolarisering, konkurranse mellom grupper i organisasjonen Individuelle maktbehov, mistenksomhet, rollekonflikter, dårlig kjemi, posisjonskamper Dårlige relasjoner som stammer fra ulikheter i status og gjensidige fordommer mellom

faggrupper Kamp om ressurser som penger, plass, arbeidskraft, status og makt

149


7.3.4 Spontant konfliktdempning

Dette kan omfatte tilbaketrekning, redefinering av situasjon eller inngåelse av kompromiss.Tilbaketrekning ser vi ofte i organisasjoner: For å unngå konflikt med visse mennesker trekker vi oss unna. Dette har ofte sin basis i stereotypier, at vi gjenkjenner visse mennesketyper som ”farlige”, kamphaner som nyter konflikter, posisjonsjegere som bruker alle midler. Slik tilbaketrekning hindrer læring om andre (stereotypier) og de fører til mindre engasjement og passivitet i organisasjonene.

7.3.5 Strategisk konfliktdempning

I dette tilfelle blir en konflikt erkjent, og man søker strategier for å løse konflikten. Argyris gir oss her en mulig prosedyre:

1. Sørg for en åpen og ærlig beskrivelse av konflikten og dens innhold, og for at alle forplikter seg på å finne en åpen løsning på konflikten

2. Bli enige om hva slags informasjon det er nødvendig for å avklare synspunkter3. Bli enig om framgangsmåten for å løse konflikten, herunder nedsettelse av mindre

grupper (ofte viktig i dype konflikter), bruk av ekstern hjelp.4. Hva er årsakene til konflikten: adferd fra mennesker, eksterne faktorer, lederadferd,

dårlig kommunikasjon osv?5. Unngå korridor snakk: all argumentasjon skal inn i avtalte fora, og baksnakk er ikke

tillatt.6. Respekter hverandres grenser, sørg for å diskutere åpent mistenksomhet, stereotypier,

skjulte holdninger og fryktmekanismer og lignende.7. I løsningen må inngå forpliktelse på endret adferd og endrede holdninger til hverandre.

Dette må følges opp gjennom observasjon av konkret adferd, og revideres over tid.

7.3.6 Spontan konflikt opptrapping

Dette kan skje ved direkte angrep på motparten. Her vil den som angriper ofte se seg selv som den fornuftige og kloke, og fienden som kynisk og/eller ufornuftig. En svart/hvit holdning vil ofte bre seg i organisasjonen, fordi det dannes uformelle allianser og sub grupper. Vi får ofte sterke lojalitetsbånd internt i slike sub grupper. Og konfliktene sementeres i organisasjonen.

7.3.7 Strategisk konfliktopptrappingHer er kampen i gang, og arenaen er åpen med klare fronter. Noen vil tvinge frem løsninger på egne premisser, og her brukes det et arsenal av maktmidler: manipulasjon, skjulte eller åpne streikemetoder, direkte angrep og beskyldninger. Presset vil være avhengig av interessekonfliktens omfang, men vi ser mange ting skjer i slike situasjoner:

Utålmodighet overfor hverandre, nå må vi finne en løsning Ideer og mennesker blir angrepet uten at man setter seg inn i hva de mener eller står for Noen nekter kompromisser og vil ha løsning på egne premisser Direkte personlige angrep på mennesker Man anklager hverandre for ikke å forstå organisasjonens beste Man oppfatter bare fragmenter av hva motparten egentlig mener.

150


Des mer alvorlig konflikten er (blant annet ved sterke følelsesmessige faktorer), dess mer behov for ekstern hjelp.

Vi kommer til å drøfte gode konfliktstrategier i avsnittet omkring konflikter i organisasjoner.

7.4 Lagbygging (team bygging)

Norge er blitt god på mange lagidretter. Mange idrettsteam har vist hvordan man skal bygge team som gjør store ting sammen. Ideen er jo at gode team presterer mye mer enn summen av det hver enkelt deltagers potensial skulle tilsi. Johnson og Johnson beskriver team som to eller flere personer (Fisher og Sortland, s 244). De mener gode team kjennetegnes ved at de:

Er klar over deres positive gjensidige avhengighet internt i teamet Og forstår at man må samarbeide for å nå målet Og man er klar over hvem som deltar/ikke deltar i teamet Man er videre klar over hver enkelt rolle Og teamet har begrenset virketid

Gjennom team arbeidet ønsker man følgende:

Bedre relasjonskvaliteten og samarbeids mønster, Rosenborg kaller det samhandling Tilføre teamet ulik kompetanse som hever kvaliteten av gruppearbeidet Foredle gruppeprosessen Sette fokus på maksimal læring hos hvert enkelt team medlem Utvikle hver enkelt Relasjonskompetanse Arbeide for å finne optimale rammebetingelser for teamets prestasjoner

Johnson & Johnson angir følgende råd for teambyggingen:

1. Vær nøye med å definere oppgaven, og lag en god struktur mellom team medlemmene2. Ta hyppige møter, særlig i starten av arbeidet3. Første team møte er meget viktig, her formes holdninger som det er vanskelig å

justere senere4. Sett klare regler for akseptert og ikke akseptert adferd5. Sett delmål for gruppen, og vær nøye med å feire oppnådde mål6. Sørg for at alle relevante data/informasjoner kommer frem og blir forstått7. Gi anledning for å trene, både i samspill, tilegnelse av ny kunnskap, det vil si lag

ferdigheter og oppgaveferdigheter8. Bruk tid på å drøfte kvaliteten av gruppe arbeidet.

Fisher og Sortland anbefaler at man i starten setter av god tid, gjerne utenfor selve arbeidsstedet, til å bearbeide problemstillinger og arbeidsfordeling. Her kan det være nyttig med ekstern hjelp, slik at en ekstern person passer på at alle i teamet blir ivaretatt.

151


8 Veiledning i profesjonsgrupper

Vi ser i dag fremveksten av sterke profesjonsgrupper.

I de senere årene har det oppstått mange nye profesjoner som hver for seg representerer ny erkjennelse relevant for en organisasjon (lederskap og organisasjonskunnskap og hele det samfunnsvitenskapelige feltet som organisasjonspsykologi, individual psykologi og sosialantropologi). I slike organisasjoner vokser det frem et lederskap som i stor grad jobber med å forhandle mellom profesjonsgrupper, og finne gode helhetsløsninger for organisasjonen. De er ledere av prosesser mellom profesjonsgruppene. Denne utviklingen har skapt en generasjon av organisasjonsmedlemmer som er mer bevisste på sin egen profesjons rolle i organisasjonen. Dette har ført til at konflikter og uenigheter i organisasjoner har blitt mer komplekse og krevende. Her har det oppstått en metode som vi kaller ”Veiledning i profesjonsgrupper”.

Liv Gjems har skrevet en bok rundt dette temaet. Veiledning i profesjonsgrupper skal sette medlemmene inn i en bestemt setting:

I vanlige grupper blir deltageren utsatt for felles informasjon og kunnskap gjennom undervisningens innhold med en utvalgt foredragsholder. Gjennom ”veiledning i profesjonsgrupper” snur man dette. Her er det hvert enkelt medlems situasjon som er i fokus. Det er medlemmets kunnskap og erfaring som er i fokus, samt dets kolleger, tradisjoner i organisasjonen, økonomi og andre jobb relaterte eller person relaterte faktorer. Gjems skriver følgende:

”Innholdet i veiledningen skal springe ut fra aktuelle tema og situasjoner som deltagerne står oppe i gjennom sitt yrke. Gjennom veiledningsprosessen blir de som deltar utfordret til å reflektere over teoretiske kunnskaper, praktiske erfaringer og sammenhengen mellom disse…” Deltagernes egne følelser, kunnskap og livserfaringer skal bringes inn i veiledningen

8.1 Aktørene i veiledningsprosessen

Ifølge Gjems er følgende personer er aktuelle for denne veiledningen:

1. De må ha en eller annen profesjonsutdanning43 som gir alle deltagerne en bestemt, felles utdanningsplattform, for eksempel sykepleiere, lærere, prester, diakoner, sosionomer, etc. Det er forutsatt et visst utdanningsnivå, det vil si tre til fire års utdanning.

2. Veiledningen er tenkt hovedsakelig for profesjonsgrupper som arbeider med mennesker som spesialfelt. De personene som man behandler eller pleier/betjener, vil vi kalle for målpersoner

3. Likeverdighet: Alle i gruppen må være likeverdige i posisjon, utdanning, nivå i organisasjonen og status

4. De bør som hovedregel ikke tilhøre samme avdeling, for å gjøre det lettere for gruppen som helhet ikke å ta med forutinntatte synspunkter inn i veiledningen.

43 ” En yrkesgruppe med en bestemt utdanning som kvalifiserer til et kjerneyrke som gruppen har et visst monopol på å utøve, og som gir et grunnlag for å definere visse spørsmål som spesifikt faglige…” (Gjems, s 18)

152


Gjems (s 20) skriver følgende om mål for en slik veiledning:

”En maktfri og deltager styrt samtale over tid, hvor enkeltsaker fra yrkesarenaen blir reflektert på en slik måte at de kan forstås i lys av minst to relasjoner. Målet med en veiledning er å utvikle helhetsperspektiv på egen virksomhet, og dermed øke kvaliteten av arbeidet med målpersonene…”

8.2 Systemteori: Systemteoretiske begreper

Systemteori tar sitt utgangspunkt i at vi i en organisasjon har ulike delsystemer, herunder tekniske, administrative og sosiale systemer. Disse systemene er utsatt for indre og ytre styring, og her oppstår det mange relasjoner mellom mennesker og grupper som utgjør prosesser i organisasjonen.

8.2.1 Helhet”Når noe oppstår et eller annet sted i systemet, la oss si det er en skikkelig konflikt mellom lærer og elevene i 6. klasse, vil hele skolen, på et eller annet vis bli påvirket av dette…”(Gjems, s 23). Alt henger sammen med alt, og vi er et produkt av samspillet med våre omgivelser og vår interne virkelighetsforståelse. I systemteori tar man på alvor samspillet internt i en organisasjon, og man studerer spesielt hvordan dette samspillmønsteret utvikler seg over tid, særlig i forbindelse med kriser og problemer. Problemet for mange ledere er at de ikke tenker helhetlig, og at forståelsen for konflikter er for snever, man ser ikke hele samspillet, og er derfor ikke i stand til å finne gode, helhetlige løsninger.

8.2.2 RelasjonerRelasjonskvaliteten i ledergrupper og i avdelinger er helt avgjørende for kvaliteten av tjenestene for målgruppen. Dårlige relasjoner mellom ansatte vil påvirke forholdet til klienter og kunder. Denne effekten er mye mer dramatisk enn mange tenker på. Mangel på likeverdighet, konflikter og mangel på deltagelse i viktige beslutninger får store konsekvenser for kunde og klient relasjoner. Dette setter man fokus på i veiledningssituasjonen.

8.2.3 Her og nå tenkningMange mennesker bruker mye tid på å forstå sin historie, og bearbeide tidligere traumer og konflikter. Disse livserfaringene vil ofte også påvirke hvordan man opplever nå situasjonen. Problemet oppstår når forhistorien vår hindrer oss i å få et realistisk eller virkelighetsnært forhold til den situasjonen vi står i akkurat nå, og vår evne til å forstå mennesker rundt oss (jamfør stereotypi faktoren). Problemer fra fortiden bør bearbeides i mentorsituasjonen og ikke trekkes inn i en profesjonsgruppe. En veiledningsgruppe skal sette fokus på nå situasjonen.

8.2.4 SirkularitetÅrsak – virkningsforståelsen griper fatt i det faktum at forhold har bestemte årsaker. Sirkularitet begrepet tar utgangspunkt i prosessen og dynamikken mellom mennesker og grupper. Det oppstår et samspill mellom mennesker og grupper, og det er viktig å forstå dette samspillet for å stille relevante diagnoser. Her blir et årsak – virknings paradigme for én dimensjonalt. Én persons adferd påvirkes av de andre i en avdeling, samtidig som også de

153


andre påvirker personen selv. Man påvirker hverandre gjensidig. Spurkeland skriver at vi må utvikle vår evne til å forstå hvordan vår emosjonalitet påvirker mennesker rundt oss.. Selv om årsaken til problemer ligger utenfor oss selv, er det vanskelig å forandre andre. Men dersom vi forandrer oss selv kan vi påvirke situasjonen mye mer enn vi tenker på til daglig. Det er selve kjernen vi en veiledningssituasjon. På samme måte kan også en ny forståelse av samspillet gjøre mye for å øke vår evne til å være gode ledere og gode behandlere.

8.2.5 Styrke læreprosesser”Egenskaper er ikke statiske, de er prosessuelle” - skriver Gjems (s 28). Vi har lett for å beskrive mennesker statisk, de er morsomme, kjedelige, vanskelige, kalde, sure, varme osv. Men vi glemmer ofte at disse egenskapene er knyttet til bestemte situasjoner og relasjoner, de er som regel ikke konstante egenskaper ved mennesker. Grunnen til noen personers ”surhet” kan dermed ligge i omgivelsenes stereotypioppfatninger, eller måten de blir behandlet på. Derfor er kvaliteten av en klientbehandling ikke noe statisk, den oppstår i samspillet mellom klient og behandler. Og dette kan forandre seg over tid. For at en relasjon skal forbli god må relasjonen balanseres med stabilitet, trygghet og gjentagelse. Men dette er også en utfordring, fordi stabiliteten kan hindre behandler i å tilpasse seg endrede behov hos klienten.

For å få en ny forståelse av slike faktorer er det en stor fordel om veiledningspersonene kommer fra ulike organisasjonsmiljøer. Her kan det da oppstå en spenning som kan sette stereotypi oppfatningene på prøve. Det blir en kollisjon mellom ulike kulturer som gjør at deltagerne må tenke gjennom sin situasjon på nytt.

I denne teorien antar man at læring oppstår der det er spenning mellom mennesker og kulturer. Dersom alle er like, er det lite læring. Veiledning i profesjonsgrupper vil gjøre denne type læring effektiv, fordi det ikke foreligger noen kamp om posisjoner eller interesser i veiledningsprosessen.

8.3 Veiledningsprosessen

8.3.1 Veiledning bør foregå i grupperI en veiledningsgruppe vil statusforskjeller og maktforskjeller ikke være til stede. I gruppen vil hver enkelt være de andres rådgiver, og hele gruppen opptrer som veiledere for hverandre. Det er ikke trusselfaktorer som manipulasjon og kontroll i situasjonen, og man kan sette fokus på en ”frykt fri” utveksling av erfaringer og kunnskap. Dette kan ta tid, og derfor bør en veiledningsgruppe vare i noen tid.Veiledningen er behovs relatert, og alle i gruppen bør få anledning til å presentere et viktig behov for råd og veiledning

8.3.2 Deltagerne bør komme fra ulike organisasjonerAlle organisasjoner utvikler ulike kulturer, det vil si verdier, normer, virkelighetsoppfatninger og akseptable rammer for adferd. Svært ofte er slike kulturelle faktorer skjult, også ofte for personene selv. Gjems (s 37) nevner her en situasjon fra en barnehage med høyt sykefravær, særlig gjaldt dette enkeltpersoner. Gjennom veiledning med bestyreren kom det frem at sykefraværet også hadde noe med lederens lederstil å gjøre. Lederen fremsto så omsorgsfull og forstående at hun bekreftet de ansattes opplevelse av å være ”syke”.

154


Ved at deltagerne kommer fra ulike organisasjoner er man helt fri fra second agendas og kontroll mistanker. Det gjør at personene tenker friere og mer konstruktivt.

8.3.3 Deltagerstyring, saksorientering og struktur”Deltagerstyring handler om at deltagerne definerer innholdet i veiledningen. Deltagerne drøfter og utveksler erfaring” (s 38).

Med saksorientering menes at sakene er knyttet til Profesjonsutøvelsen og den situasjonen der profesjonen utøves Og den er knyttet til kunnskap, erfaring og teori i profesjonen

Med hensyn til struktur er det noen regler som gjelder: Tid: man bør begrense møter til to timer Det må være en leder for gruppen, som vi heretter vil kalle for veileder Gruppene bør ha samme sammensetning over tid Faste møtesteder Regelmessig, gjerne hver fjortende dag Alle bør være enige om taushetsplikt Hvert gruppemøte bør starte med referat fra forrige møte for å skape sammenheng mellom

ulike saker og bedre læreprosessen Tilbakemelding: Deltagerne bør gi tilbakemelding om hvordan saker utvikler seg, også

for å teste ut synspunkter og råd som er gitt Saksrunde: Alle bør få melde saker, og alle bør få lik tid til å komme med råd. Her skal

det ikke være statusforskjeller grunnet taleførhet eller sosiale ferdigheter. Gruppeleder må sørge for at det også er avslutningsrunder der alle kan få gi sin

oppsummering av prosessen

8.3.4 Eksempel: Presentasjon av en bestemt sak

1. Presentasjon: Personen presenterer saken han/hun ønsker råd på. Etter at saksstiller har orientert, har hver enkelt anledning til å stille oppklarende spørsmål, kun oppklarende for å forstå problemstillingen.

2. Avklaring: Her kan man ta flere runder der hver enkelt utdyper hvorvidt man forstår saken eller problemstillingen, fremdeles slik at alle får anledning til å stille spørsmål

3. Drøfting av sakstillers forståelse: Her skal deltagerne stille spørsmål til saksstiller for å utfordre saksstiller på forståelse av saken, og gi ham/henne nye vinklinger til å se problemet på nye måter. Det skal ikke gis råd i denne fasen.

4. Presentasjon av råd: Dette må komme sent i samtalen, og her går man en eller flere runder (kun ett råd pr runde pr deltager)der deltagerne gir råd til løsning av problemet. Fokuset er å utvide saksstillers forståelse av handlingsalternativer, og åpne for helt nye alternativer

5. Avslutningsrunde: Her tar veileder opp evaluering av hele prosessen, og saksstiller blir spurt om hvorledes han/hun har opplevd prosessen, Hver enkelt deltager blir stilt det samme spørsmålet. Runden avsluttes med at saksstiller konkluderer i saken

Veileder må være nøye med at alle deltagere stiller på lik linje, og at man er lojale mot reglene innen hver fase av prosessen. Det betyr at ingen kan gi råd før man er i sluttfasen av prosessen

155


8.4 Veiledning: Metoder

Man kan ta opp hastesaker, men bør generelt prioritere saker som har relevans for flest innenfor gruppen. Det settes spesiell fokus på målpersonene i drøftingen, men alle relasjoner er viktige å få avklart.

8.4.1 Kvaliteten av spørsmål

Eksempler på gode spørsmål:1. Personer: ”Hvem er mest berørt av”, ”hvem blir mest belastet”, ”hvem reagerer sterkest

når…”2. Relasjoner: ”Hvem har best kontakt med målpersonene”, ”hvem står nærmest leder”, og

andre spørsmål for å avklare kritiske relasjonsproblemer.3. Ideer, verdier og vurderinger: Her er det viktig å avklare om problemet er knyttet til

metoder eller verdier, eller om det er rent faglig uenighet4. Opplevelse/problem knyttet til fortid eller fremtid: Her kan det være

generasjonsmotsetninger saken dreier seg om, det kan være fremtidige fordeler og interessekonflikt rundt dette, eller det kan være ”gamle konflikter” som ligger og ulmer i relasjonene.

5. Hvorfor/hvordan spørsmål: Gjems hevder at ”hvorfor” spørsmål gjerne er knyttet til fortid. Derimot er ”hvordan” spørsmål mer knyttet til å løse et problem i nåtid, og det bringer inn saksstillers ansvar for situasjonen mer aktivt. ”Hvorfor” spørsmål kan være relevante, men her er det lettere å vikle seg inn i forhold der saksstiller ”stiller seg utenfor”. Poenget med denne diskusjonen er å motivere saksstiller til å fokusere på forhold der han/hun kan medvirke til en forandring av situasjonen.

6. Triadiske spørsmål: Dette er spørsmål knyttet til en tredje persons måte å reagere på når det er en konflikt eller et problem mellom to andre personer. Det vil øke saksstillers forståelse av hvordan en sak kan påvirke tredjepersoner i organisasjonen, eller personer som ikke er direkte berørt. Men det kan også hjelpe en saksstiller til å innta observatør rollen, og se sin sak utenfra. Da går man ut av rollen som direkte berørt. Et slikt spørsmål kan være ”hvordan tror du din frustrasjon over din leder kan påvirke resten av avdelingen?”. I tilfellet med barnehagen som hadde stort sykefravær var lederen sterkt frustrert over sykefraværet. Her kunne man stille spørsmål til lederen hvordan hun trodde resten av personalet ble belastet gjennom lederen frustrasjon. Det vil kunne gi lederen et nytt syn på situasjonen. Gjennom en slik spørsmålstilling vil man motivere lederen til å se sin og avdelingens situasjon mer helhetlig, og øke lederens evne til å vurdere konsekvensen av hans/hennes egen lederadferd

7. Hypotetiske spørsmål: I tilfelle med konflikten mellom en lærer og 6. klasse kan man eksempelvis stille spørsmålet: Hva vil skje dersom du ikke gjør noe med konflikten og lar det skure og gå i ett år til? Det kan sette i gang forståelse for handling

8.5 Hvordan være en god veileder

8.5.1 Respektere grenserDersom saksstiller ikke vil gå inn på spesielle problemstillinger, kan ikke veileder presse ham/henne til det. Det er saksstiller som styrer dette og si stopp når hun/han føler det. Veileder må her være sensitiv for verbale/ikke verbale signaler i veiledningssituasjonen.

156


Gruppen skal forholde seg til det som blir fremlagt og ikke stille kritiske spørsmål til saker som ligger utenfor den saken som er anmeldt. Men her går det også noen grenser. Veileder må våge å utfordre saksstiller, og finne en god balanse mellom utfordring og avklaring innenfor den saken som er anmeldt. Det er særlig på slutten av samtalen at utfordringene kan komme. Her kan man gjerne bruke sirkulære spørsmål for å utfordre.

8.5.2 Om å gi rådVeiledning i profesjonsgrupper er ikke det samme som rådgivning. Veiledning er først og fremst en ”… læreprosess som bygger på de forutsetninger hver enkelt av deltagerne har av personlig og systemisk art…” (s 58). Med systemisk art menes sosiale og organisatoriske systemer. I tilfellet med barnehagelederen som hadde stort sykefravær, kunne man eksempelvis reise følgende spørsmål: bør lederen slutte med å lytte til klagingen (eller sytingen) og heller stille krav til de berørte? Dette vil gi en ny setting for de som syter, og kunne føre til endret adferd fra deres side. Poenget er dette: Lederen må selv endre adferd før hun/han begynner å be andre rette på adferd. Det er alltid en god regel.

”Mer og mer av det samme” - rådVi kan ta utgangspunkt i læreren som har konflikt i 6. klassen. Læreren har prøvd med lekser, grenser, disiplin og struktur. Det har hjulpet for noen, men for andre har det bare tilspisset situasjonen, og konfliktnivået har økt. Kanskje læreren i stedet for ”mer og mer av det samme” metoden kunne ta inn andre lærere som en avveksling, læreren kunne overlate klassen til seg selv med oppgaver, og han/hun kunne be elevene skrive logg av sin læring. I så fall vil ”mer og mer” mønsteret bli brutt. Store omveltninger vil Gjems ikke anbefale i slike tilfelle, man trenger trygghet inn i situasjonen. Poenget er dette: ”vi gir premisser for hverandres adferd og påvirker hverandre gjensidig” (s 62). Endringer i responser og i handlinger vil påvirke de andre i situasjonen. Vi må noen ganger bryte ”mer og mer” situasjoner, og gjøre noe annet som tvinger frem en annen respons i konfliktforhold. En utfordring for veileder er derfor ”å holde veiledningssamtalen sirkulær når saksstiller tenker lineært…” (s 63), hvilket innebærer at virkelighetsforståelsen utvides.

8.5.3 Symmetriske og komplementære relasjonerVeileder gir undervisning, støtte, utfordring og råd i prosessen. I sin virksomhet er likeverd deltagerne imellom viktig. ”… Symmetriske forhold kan innebære likeverd. I veiledning vil dette bety at begge parter eller alle parter har lik status og lik rett til å definere hva som er riktig eller galt, godt og dårlig..” (s 65). Konkurranse om å være klokest eller mest kunnskapsrik er svært uheldig for disse gruppene.Væremåter som utfyller hverandre er komplementære. Deltagerne er forskjellige på en måte som gjør gruppen rikere, med mer kunnskaper og mer erfaring og flere personlighetstyper, noe som samlet gir gruppeprosessen en god dynamikk med stor bredde i diskusjonene.

8.6 Premisser for valg av veileder rolle.

8.6.1 Synet på læring og kunnskap.Det er to måter å lære på: lære gjennom undervisning og instruksjon, og læring gjennom prøving/feiling, og gjennom erfaringer i eget arbeids miljø.

Vi lærer i møte med mennesker og situasjoner. Gjems sier at kunnskap er ”den viten man besitter…” (s 67). Men det er allikevel mange syn på kunnskap. Noen mener at visse typer

157


kunnskaper er negativt for mennesker (innsikt i mennesker ondskap, krig og elendighet), og noen mener til og med at vi må skjermes for kunnskap om vår historie, enten i familien eller i vårt eget liv. (”... nå må du bli ferdig med dette, nå må du komme ut av offer rollen, nå må du legge dette bak deg osv).

Og så er det ulikt syn på forskjellige kunnskaper som: sosial kunnskaper og ferdigheter versus kreativitet eller intellektualitet, metoder og logikk versus kunstnerisk utfoldelse. Videre snakker vi om alternativt emosjonell intelligens, sosial intelligens eller logisk tenkning som det mest høyverdige. Noen er opptatt av abstrakte problemstillinger, mens andre tenker fort veldig praktisk. Her kan det være underliggende store forskjeller mellom mennesker, og føre til at det er vanskelig å løse konflikter eller uenigheter mellom mennesker Dette vil også berøre deltagernes eget syn på deres profesjonsutøvelse.

8.6.2 Hvordan kan veiledningen unngå å bli undervisning?I utgangspunktet skal ikke veileder bli en som underviser eller overfører kunnskap, dette kan bli et direkte hinder for veiledningsgruppen. Det vil ikke bli plass for alle typer kunnskap og ulik erfaringer, og hensikten med hele prosessen faller vekk.Egentlig viser forskning at menneskers erfaringer i liten grad kan overføres til andre personer. Det viktigste ved profesjonsgruppen er derfor at deltagerne selv får utvidet sitt syn på egne erfaringer og egne kunnskaper. Man kan si at gruppen stimulerer til egen refleksjon, og at det er den viktigste nytten. Saksstiller vil derfor i mindre grad dra nytte av de andres erfaringer, men hovedpoenger er at saksstiller blir inspirert til å øke egen refleksjonsdybde.

Derfor er det svært uheldig når veileder inntar rollen som instruktør. Men veileder bør inspirere og utfordre, uten å passere denne grensen. Men dette er vanskelig, fordi veiledere som har stor kunnskap og lang erfaring vil lett kunne få en ekspertrolle. Men det er like uheldig – hver gang.

8.6.3 Hvordan gi støtte og utfordringer på en positiv måte”Veiledning som fokuserer på deltagernes egne tanker, opplevelser og behov, legger erfaringsmessig et viktig grunnlag for å utvikle kompetanse i egen virksomhet… En veileder som formidler støtte, stimulering, og engasjement til deltagere som legger fram saker fra egen virksomhet, gir dem trygghet til selv å formulere behov..” (s 72). Alle deltagerne bør derfor stimuleres til å forme egne tanker om deres situasjon og ikke vente på at veileder skal finne ”gode svar”. I tillegg bør saksstiller også finne strategier for veier videre i sin profesjon, både metoder, teorier og strategi for endring. Veileders rolle i dette mønsteret er å sørge for at man holder tråden, og følger de reglene som gjelder for gruppens arbeid.

Veileder må selvsagt i stor grad være en støttespiller i prosessen. Veileder skal overvåke prosessen og sørge for likeverd i gruppen, sørge for å bringe inn nye vinklinger gjennom å utfordre deltagerne, og hjelpe til med nye systemteoretiske innfallsvinkler når prosessen mangler bredde i diskusjonene. Veileder må utfordre deltagere til å bruke ulike forståelsesrammer for vurdering av en situasjon (jamfør tidligere avsnitt om forståelsesrammer: den strukturelle rammen, den kulturelle rammen, den sosiologiske forståelsesrammen osv.) Veileder skal sette tankevirksomheten i sving hos deltagerne, og ikke primært selv komme med råd til saksstiller.

Det vil være viktig at veileder har samme profesjonsbakgrunn og erfaring fra samme type organisasjon som deltagerne. Da vil veileder være i stand til å lede gruppen med innsikt i

158


relevante problemstillinger, herunder ledertradisjoner, kultur, profesjonskonflikter, egenskaper ved målpersonene, og teknologiske faktorer som spiller inn. Veileder vil også i stor grad hjelpe til med å strukturere diskusjonene og sørge for fremdrift i gruppearbeidet. I noen grad vil også veileder kunne inspirere deltagere til å lese fagstoff eller tilegne seg nye erfaringer.

8.6.4 Veileder som deltagerVeileder bør ikke være deltager, fordi gruppen er en lærings og utviklingsarena for deltagerne. Det betyr at veileders egne profesjonsanliggender skal holdes utenfor gruppen. Ellers vil veileders saker kunne dominere en usikker gruppe. Men det betyr ikke at veileder skal være passiv, hun/han skal aktivt være prosessleder og utfordre deltagere. Veileder skal passe på at saksstillers saker blir behandlet, og at ikke deltagerne trekker inn andre saker underveis.

8.6.5 Bør sjefen være veileder?Normalt skal sjefer ikke være veileder, fordi lederens autoritet kan bli trukket inn som en forstyrrende faktor, og man mister likeverdsprinsippet. Sjefen kan lett blande sammen egne tanker og visjoner i veiledningssituasjonen, og da mister man hele poenget med en slik gruppe. Sjefer har alltid en form for kontrollfunksjon, og denne vil lett kunne påvirke gruppeprosessen i negativ, hemmende retning. Veiledning av ansatte fra sjefens side er noe helt annet enn veiledning i profesjonsgrupper, her er det likestilte deltagere som utfordrer hverandre på nøytral grunn

8.6.6 Mer om veileder rollenVeiledere må ha kompetanse og erfaring fra kommunikasjon og gruppeprosesser, og det er viktig at veileder spiller en nøytral rolle i forhold til deltagerne. Her er noen regler eller anbefalinger for prosessen:

1. Klargjøre mål: Det er viktig at veileder forklarer hensikten med veiledningsgruppen: ” Det å utvikle et helhetsperspektiv handler om å ta opp egne saker, være lytter og være med veileder i andres saker og derigjennom bygge opp erfaringsbasis for egen profesjon…”

2. Få frem kunnskapene blant gruppens medlemmer: Gruppen har en sum av erfaringer og kunnskap som samlet er et stort potensial for læring.

3. Nedtone forventning til ekspert råd: Det er ikke noen ekspertgruppe med råd fra eksperter, gruppen er avhengig av alles bidrag.

4. Hold strukturen i gjennomgangen, og ikke la deltagerne gå utenom den strukturen som er lagt opp. Det er heller ikke tillatt å bringe inn andre saker enn saksstillers.

5. Starten er viktig: dersom gruppen kommer skjevt ut i starten, er det vanskelig å korrigere dette senere. Dette gjelder også det sosiale samspillet som utvikler seg, her må veileder passe på at likeverd og trygghet kan bygges opp i gruppen. Det kan være spesielt viktig å skape et godt emosjonelt klima i starten. Man derfor må ha gode rammebetingelser for de første møtene, som for eksempel en egen ”bli kjent” prosess.

a. Presentere hver enkelt i gruppen, både faglig og noe personligb. Fordele oppmerksomheten likeverdigc. Bruk tid på å uttrykke respekt og verdid. Anerkjenne hver enkelts bakgrunn og kompetanse. Gi positive

tilbakemeldinger, herunder sympati og støtte6. Pass på noen grupperegler:

a. Den som snakker, har krav på å snakke ferdig uten å bli avbrutt.

159


b. Den som snakker, har krav på å bli tatt på alvor på lik linje med alle de andre i gruppen

c. Når én snakker, skal de andre lytte aktivt og ikke forberede seg på sitt eget innlegg

d. Det er tillatt å være verbal passiv, men ingen skal ”melde seg ut” av gruppene. Ingen har krav på å bli sett på som mer innsiktsfull enn andre

7. Evaluer gruppearbeidet med jevne mellomrom, og vær åpen for justeringer underveis

8.6.7 Konflikter i gruppen

”Det kan være hårfin balanse mellom følelsen av å baksnakke eller utlevere andre, og det å presentere et samspillproblem som en sak man ønsker å behandle for å komme videre med…” (s 93). Gjems skriver videre(s 94): ” I systemteoretisk tenkning oppstår vansker eller problemer et sted mellom mennesker. Det er ikke snakk om å plassere problemet hos den ene personen som ikke er til stede, noe vi har lett for å gjøre når vi baksnakker noen. Den personen en deltager ønsker å utvikle en bedre relasjon til, skal ikke bli belastet med skyld eller bli baksnakket i veiledningen…”. Følgende gjelder:

Baksnakke er å snakke om sin egen ”aggresjon eller irritasjon overfor andre, uten å se sin egen rolle i samspillet”, og uten å gjøre noe selv med situasjonen (s 94)

”Saklig presentasjon av samhandlingsvansker med en kollega eller en målperson innebærer et reelt ønske om å endre og bedre situasjonen” for alle involverte

Særlig er det viktig å få frem saksstillers virkning på de andre personene i situasjonen, vise evne til og endre egne handlinger samt å endre de premisser en gir andre for samhandling

Her kan veileder av gruppen spille en meget viktig rolle, idet denne personen bør ha trening i å sette sunne grenser mellom baktalelse og en ryddig drøfting av samhandlingsproblemer

Veileder må fokusere både på en kognitiv (tankemessig) forståelse og de følelsene som er involvert i situasjonen. Mentale/følelsesmessige sperringer eller blokkeringer hos saksstiller er viktig å klarlegge uten å gå inn i en terapisituasjon.

På samme måte må veileder være oppmerksom på å flytte fokus fra fortid til ”her og nå” situasjonen. Mange mennesker strever med å forsone seg med ting som har hendt, og vil derfor være lite villig til å flytte seg inn i nåtiden.

Det er også viktig at veileder kan få gruppen til å se problemer i et helhetsperspektiv, det vil si samspillet innenfor hele organisasjonen, herunder kultur, press fra omgivelsene eller målpersonene, ressursknapphet eller andre stressfaktorer som innvirker på saksstillers situasjon

8.7 Samspills faktorer i profesjonsgruppen

8.7.1 Ulike budskap og virkningen av negative budskapGjems (s 100) snakker om ulike former for kommunikasjon: Digitale budskap: Ord, lyder, setninger Analoge budskap: Ikke verbale signaler, kroppsspråk, stemmeleie, kroppsholdning.

Digitale budskap formidler saksinnhold, analoge budskap formidler hvordan budskapet skal oppfattes (positivt, negativt, angrep, støtte osv.)

De fleste er lite oppmerksom på hvordan deres kroppsspråk påvirker andre rundt dem

160


Erfaring viser at dess mer trygg en situasjon er, dess mer fokus er det på saksinnhold, og omvendt, utrygghet tar fokuset vekk fra saken

Moraliserende eller nedvurderende kommentarer er forbudt i en veiledningsgruppe (og i andre grupper!)

Forskning viser at vi blir mer aggressive, hissige og irritable når deltagere i en gruppe er usikre, hissige eller angripende/nedvurderende. Og det er omvendt, i en trygg atmosfære viser folk mye mer toleranse og velvilje mot hverandre.Dersom en saksstiller derfor melder en vanskelig og følsom sak, er det meget viktig at veileder kan bygge en atmosfære av trygghet og støtte/aksept for at ikke diskusjonene skal bære galt av sted.

TaushetTaushet i gruppen trenger ikke å være negativt, det kan snarere være at deltagere trenger tid til refleksjon og ettertanke. Veiledere må føle på innholdet i tausheten.Men passivitet kan være negativt: Deltagerne kan være oppgitte De kan være lite engasjerte Deltagerne kan føle at man har prioritert galt med hensyn til saker som tas opp. Sakene

som blir tatt opp fanger liten interesse

Det er viktig at slike ting diskuteres åpent i gruppen, og at man finner gode løsninger på problemene

8.7.2 Konflikter i veiledningsgruppen

Konflikter blant deltagerne bør aldri glattes over. Konflikter i veiledningsgruppen kan gi deltagerne viktig trening til sin arbeidssituasjon. I denne gruppen kan man trenes i å oppleve seg selv og andre i en konfliktsituasjon, og man kan trenes i toleranse og innsikt i andre menneskers reaksjoner på seg selv og andre. Man kan også trenes i å åpne for flest mulige synspunkter. Deltagerne bør trenes i å tolerere store variasjoner i synspunkter uten å oppleve dette som trussel.

I konflikter er ”ikke verbale” uttrykk viktige signaler, slik som stemmeleie, tonefall, kropsuttrykk/bevegelser, osv. Gruppen bør kunne drøfte slike ”ikke verbale” uttrykk på en åpen måte, og dette kan være en viktig læring for deltagerne, kanskje er det første gang man har våget å sette ord på slike ting. Veileder bør kunne forklare deltagerne at slike situasjoner er god trening i å møte målpersonene og kolleger i arbeidssituasjonen, for det er her at virkelig belastede personrelasjoner setter oss på harde prøver. Veiledningsgruppen blir en treningsarena.

I en opphetet debatt bør veileder bruke prinsippet om at alle deltagerne får ordet i en bestemt rekkefølge uten at de blir avbrutt eller korrigert. Hver enkelt deltager får sin faste taletid i tur og orden. På den måten kan personer som er svært emosjonelle bli presset til å tenke grundig igjennom sine ord, og lytte til andre personer før man selv får ordet. Det er også god konflikttrening.

8.7.3 Utfordringer i veiledningsgruppenFølgende faktorer kan øke kvaliteten av gruppearbeidet:

161


1. Utforskning: I starten bør gruppen bruke god til utforskning. Med dette menes at gruppemedlemmene får god tid på å lære hverandre å kjenne, både likhetstrekk og punkter der man er forskjellig. Ved store ulikheter er det viktig at deltagerne kan trenes opp til å takle svært ulike personligheter. Det er også viktig atman kan utvikle en god ”vi” identitet, hvilket innebærer at alle får et eierforhold til gruppen, og at ikke dette ”stjeles” av noen få som vil ”bruke” gruppen til å dekke egne behov eller kjøre en egenagenda.

2. ”Vi følelsen” er viktig når man skal sette opp mål for gruppearbeidet. Spesielt bør man være oppmerksom på roller som for eksempel: Den dominerende: Dominansen kan bestå i at en deltager prater alle i munnen, bruker

for lang tid på egne innlegg, og styrer målsettinger og valg av saker som skal tas opp. Her er veileders rolle kritisk viktig. Veileder bør lære dominerende personer å dempe sin innflytelse, og motivere stille personer til å være mer aktive.

Den selvhevdende: Noen mennesker er skråsikre på at de har rett, og sier dette til stadighet på ulike måter. De besitter sannheten og løsningene. Dette sies både verbalt og ikke verbalt, med ettertrykk og kroppsfakter. Her bør veileder ”lære” de selvhevdende at det ikke er én bestemt optimal løsning på problemer, og at de beste løsningene oppstår med stor bredde i personligheter og synspunkter.

162


9 Konflikter i organisasjoner

Konflikter i organisasjoner er et tema som i de senere år er blitt viet stor oppmerksomhet. Kenneth Cloke og Joan Goldsmith (2000) har skrevet en bok om temaet. De innleder med noen tankevekkende kommentarer (s 15):

”Konflikter forvirrer og hypnotiserer oss til å tro at det ikke finnes noen annen utvei enn kamp. Konflikter har en mørk, hypnotisk og destruktiv kraft, en kraft som får oss til å klamre oss fast når vi burde slippe taket, som får det til å gå en djevel i oss når vi burde tilgi, som får oss til å snakke når vi burde tie eller lytte.. De (konfliktene) taler til en dyp, urgammel del av sjelen vår som tørster etter makt og elsker å ta hevn...”

Forfatterne beskriver hvorledes følelsene våre tar helt overhånd i konflikter slik at vi slutter å tenke logisk og rasjonelt, og blokkerer vår evne til å forstå andre mennesker i situasjonen. Men det er ikke så svart, for det finnes en vei ut av dette uføret. De skriver videre (s 16):

”Når vi klarer å se den mørke siden ved vår egen deltagelse i konfliktene, oppdager vi hvor sterkt den kan endre livet vårt ved å forandre vår egen adferd og forståelse av oss selv...”

Dette betinger imidlertid at vi bruker konfliktsituasjonen som en læringsarena, en læring om oss selv, våre relasjoner og de menneskene som er involvert i konflikten. Cloke & Co skriver endog at ”enhver konflikt vi møter, alltid inneholder kimer til dyptgripende personlige og organisatoriske forvandlinger...” (s 21). De skriver videre at ydmykelser og overgrep florerer i dagens organisasjoner, og konfliktløsning er en helt nødvendig metode for alle typer lederskap. De skriver ”om stormens øye”, (s 24), og at vi midt inne i konfliktenes sentrum har en helt unik mulighet til å lære nye side av oss selv og vår organisasjon. Forfatterne foreslår en åtte trinns prosess for å komme igjennom en konflikt. Vi skal følge disse åtte trinnene.

I denne prosessen er det sentralt at vi kan utforske nye sider av oss selv og andre, og at denne utforskningsprosessen er en del av veksten. Vi må derfor se på konflikter som en vandring igjennom vårt eget liv og vår egen verden. Vi er egentlig inne i kjernen av hva det vil si å bygge karakter.

9.1 Forstå konfliktens kultur og kontekst

Svært mange organisasjoner belønner destruktive metoder for å løse konflikter. Man belønner aggresjon, arroganse, manipulasjon og fordekt adferd, unnvikelse eller tilpasning - fremfor samarbeid, ærlighet, fredsmegling, og tilgivelses og forsoningsprosesser. Noen av dagens ledere mener at tilgivelse er for ”svake sjeler”. Cloke snakker om aggresjonens forførende og hypnotiske makt (s 32), gjerne forsterket av såpeoperaer på TV som Hotell Cesar og andre konflikt/maktbaserte TV serier. Disse forsterker idylliseringen av maktkamper i organisasjoner og familier.

Denne makt/aggresjonskulturen følges også av språkbruk som forsterker den destruktive kulturen. Vi bruker ord om andre mennesker i sterke negative ordelag, og forfatterne understreker hvor viktig denne språkbruken er. Språket og ordene våre skaper virkeligheten.

163


”Når en mann snakker, fødes ikke bare språket hans, men også tingen han snakket om... Ethvert negativt ord du bruker, røper en følsomhet eller en svakhet hos deg selv…” (s 34-35).

Språket vårt taler mer om oss selv enn dem vi snakker om! Vi skal gi noen eksempler på bruk av negative og positive ord, og de konsekvenser disse fører med seg.

Krigen og kjærligheten

”Bruken av krigsmetaforer bygger på antagelsen om at motstanderne våre er onde, og at det derfor er berettiget å bruke onde metoder mot dem... Ved å demonisere dem gir vi oss lov til å skade dem... Demonisering og gjengjeldelse gjør oss mer brutale, ufølsomme og likegyldige enn før... Vi blir fylt av fiendtlighet, spenning, stress og andre kimer til fysisk sykdom...” (s 38). Både hat og krig – alternativt kjærlighet og tilgivelse går inn i kroppen vår, blir internalisert.

Konflikt som mulighet og en reise

Gjennom gode konfliktløsningsprosesser forvandler vi oss selv og de menneskene som blir berørt. Krigen retter all oppmerksomhet mot motstanderen, konfliktløsningen retter først oppmerksomheten mot hva vi selv kan gjøre. Vi fokuserer på endring av egne holdninger og egen adferd som trinn én i prosessen.

En reise kan bringe oss til nye og ukjente, spennende steder. Vi utforsker konflikten og de menneskene som er involvert, og vi utforsker alle sider ved oss selv, vår livshistorie og våre følelser som virker inn i prosessen. Denne reisen ”skaper håp om vekst, egenutvikling, større oppmerksomhet og tilgivelse” (s 41). Vi starter på en indre reise i vår egen livshistorie, på leting etter vårt eget sanne jeg, vår indre stemme og de følelsene som vi finner i oss selv. Det er viktig for prosessen at vi selv utforsker våre egne følelser i situasjonen, og klarer å bearbeide disse før vi fortsetter i prosessen. Dette er også viktig for å kunne forstå motpartens egne følelser som er involvert.

Forståelse av konteksten

I en konfliktsituasjon kan det være mange ting som skjer:

Motparten: Går til motangrep Forsvarer seg Overgir seg Skylder på andre Stikker av Nekter å gi etter Undergraver eller baktaler oss

Vi må altså forholde oss til mange ulike reaksjonsformer. Og i en slik situasjon må vi finne nye muligheter for å forandre på destruktive reaksjoner hos oss selv og motparten. Hvordan skal vi finne ut av dette med en motpart som vi tror hater oss, og som vi selv også hater eller mistror for onde hensikter? Det er det kritiske spørsmålet.

Svaret er:

164


Vi må skape en ny kontekstI denne nye konteksten må vi og våre motstandere forandre synet på situasjonen og hverandre. Problemet for mange er at de føres inn i et reaksjonsmønster dirigert av motparten. Dersom motparten (B)går til angrep på oss (A), har vi (A) lett for å svare med samme mynt. Dette gjør at B kan beskylde oss for å være lite samarbeidsvillig eller aggressiv, eller beskylde oss (A) for å være usaklig.

Vi blir derfor ofte skjøvet inn i en offer- eller angriperolle som vi egentlig ikke hadde i utgangspunktet, og som derfor oppleves som dypt urettferdig. Slike dynamikker oppstår ofte i en konflikt, og mange kan bli stående som offer for et ”dirty” spill. Dersom vi (A) i stedet nekter å svare med samme mynt, men tvert imot ønsker dialog og samarbeid, fratar vi B for muligheten til å dytte oss inn i en offerrolle.

Dersom vi ser på figuren overfor vil vi se at reaksjoner er avhengig av om vi er person- eller resultatorientert. Vi kan si følgende om ulike strategier i en konfliktsituasjon:

Unnvikelse: Saken er uvesentlig Konflikten kan gjøre stor skade Overlater konflikten til andre Anser at konflikten går over av seg selv

Tilpasser: Vi innser at vi tok feil Saken er viktigere for andre Vi føler oss utkonkurrert Ønsker harmoni fremfor alt annet

Aggresjon Trenger å handle raskt Står i en akutt krise Saken er kritisk viktig Vi må beskytte oss mot personer som er fiendtlige, farlige eller lite samarbeidsvillige

Kompromiss Målene er middels viktige

Tilpasning

Unnvikelse Aggresjon

Samarbeid

Kompromiss

Opptatt av resultater

Opptatt av personer

165


Motstanderen har stor makt Trenger en rask løsning, og saken er meget komplisert Samarbeidet bryter sammen

Samarbeidsorientering Målet er å lære noe Trenger en langsiktig løsning Er avhengig av å samle oppslutning og motivasjon rundt organisasjonens mål og

visjoner Trenger å bearbeide bitterhet Trenger laginnsats og gode/trygge relasjoner for å overleve Trenger kreative løsninger

Problemet for mange mennesker er at man opp gjennom oppveksten har lært seg andre løsningsstrategier enn samarbeid. Man er vant til å inngå kompromisser, unnvike eller være aggressiv, og man har lært seg at disse metodene er de beste. Dette er et stort hinder i å løse kriser effektivt, fordi det viser seg at samarbeid alltid, vi sier alltid, er de beste strategiene.

Cloke og Goldsmith skriver følgende:”Vi åpner oss mer for nye erfaringer, og blir bedre i stand til å finne forvandlingspotensialet som ligger skjult i konfliktene”. Overgangen fra å føle seg overkjørt, maktesløs, reaktiv, overveldet, destruktiv eller passiv i konflikten – kan i stedet bli til kraftfull, proaktiv, og konstruktiv adferd. Samarbeidsvillighet kan utvikles ved å skape en ny kontekst, ”.. vi blir mindre styrt av andre personers valg, øyeblikkets følelser og omstendighetens tvang...” (s 55). Her er noen gode ideer til prosessen

Start med å erkjenne at konflikten kan bli en lærearena Bruk empati for å sette deg inn i motpartens tanker og følelser Bytt fokus fra maktorientering til at begge parter ansvar for løsningen Søk å oppnå full konsensus om løsningen Vær dypt ærlig både omkring dine egne og de andres tanker og følelser Handle ut fra total integritet og klarhet, ut fra både hjerte og tanke Søk etter samarbeidsrettede strategier

9.2 Å lytte med hjertet

”Når vi blir lyttet til, skaper det oss, får oss til å åpne oss og vokse. Ideer begynner faktisk å vokse i oss og kommer til liv.. Det kan utrette små mirakler – og muligens et stort..” (s 58)

Vi bærer alle med oss bilde av mennesker vi har møtt som har lyttet til oss. Vi sier at det å høre er en fysiologisk aktivitet, det å lytte er en psykologisk aktivitet. Vi engasjerer oss og vi tror at det som sies er svært viktig for oss. Vi opplever at selv om dette handler om å lytte til et annet menneske, så handler det også om vårt eget liv på et dypere plan. Dette er et valg vi selv må ta, og vi velger å betrakte den andres beretning som så viktig at vi deltar i samtalen gjennom konsentrasjon omkring det som sies, gjennom kroppsspråk, ansiktsuttrykk og øyekontakt.Dermed er det også viktig det emosjonelle og det fysiske miljøet som lyttingen skjer i. Her er det viktig at vi velger steder og en ”setting” som åpner for kontakt og lytting på et dypere plan.

166


På samme måte er det viktig at vi kan rydde av veien skulte hindringer, eller konflikter som ligger mellom oss. Naturligvis er det også viktig å hindre strukturelle hindringer i form av statusforskjeller eller mangel på likeverd. Mangel på likeverd er en kronisk grunn til kommunikasjonssvikt, det er mye forskning som påviser at informasjon som passerer hierarkiske nivåer blir forstyrret og utvannet hver gang informasjonen passerer ett nivå.

Å bearbeide holdninger

Gode lyttere er nøye med sine egne holdninger i lyttesituasjonen

Cloke og Goldsmith skriver:”Underveis glemmer vi at holdningene våre – som alle selvoppfyllende profetier – bidrar til å skape virkeligheten vår. Når vi tror at noen er ”ute etter oss”, oppfører vi oss fiendtlig mot dem. De ser på sin side vår fiendtlige innstilling, og gir igjen, noe som bekrefter at vi hadde rett”. (s 79) Holdningene våre er riktignok skjult for menneskene rundt oss, men de påvirker vår adferd og blir dermed ofte lett synlig for andre mennesker. Vi kan derfor ikke møte mennesker i aktiv lytting uten å bearbeide våre egne holdninger. Følgende gode regler gjelder.

1. Gi avkall på dine egne ideer, forventninger, roller, og handlingsplaner, og prøv å forstå den andre. Mennesker registrerer så lett om vi har en underliggende plan, eller om vi møter andre med et åpent sinn og legger egne strategier til side for å kunne kommunisere.

2. Let aktivt etter den andre personenes mening, også på et dypere plan, særlig dersom han/hun er uenig med deg: Hva vil de egentlig oppnå, hva er deres egentlige hensikter.

3. Svar med respekt og uten å gå i forsvarsposisjon4. Oppmuntring: Oppmuntrende spørsmål er viktig: fortell mer om dette, hva følte du da,

jeg vil gjerne høre mer om dine reaksjoner osv.5. Klargjøring: det kan være viktig å be om utfyllende kommentarer dersom du ikke forstår

poenger eller kommentarer.6. Anerkjennelse: Gi anerkjennelse på det vedkommende mener, sier eller har gjort.7. Normalisering: Ikke dramatiser følelser eller kommentarer, men søk å påvise det normale

i motpartens reaksjonsmønstre.8. Empati. Sett deg inn i talerens situasjon, både saklig og følelsesmessig. Du bør sette deg

inn i hvorledes taleren føler seg og hvordan han/hun har opplevd det som det berettes om i samtalen

9. Speiling: Reflekter talerens følelser, kroppsspråk, oppførsel, tonefall, metaforer osv., for å vise at du forstår reaksjonsmønstre og opplevelser.

10. Verdsetting: Bekreft talerens verdi som menneske, og det taleren sier om seg selv

9.3 Erkjenn følelsene og slipp dem til

”Mennesker som ikke klarer å uttrykke følelser, klarer vanligvis heller ikke å frigjøre seg fra dem” (s163):

Livet vårt og handlingene våre er helt avhengig av følelser blir engasjert. Uten følelser blir livet grått, kjedelig, ja nesten uutholdelig.

Spurkeland hevder at følelser tilfører relasjoner innhold og dybde. Og selv om følelsene ikke blir kommunisert gjennom vårt muntlige språk, presser de seg frem gjennom vårt kroppsspråk. Kroppen røper følelsene gjennom rødme, matthet, muskelstramming, tårer,

167


anspenthet osv. På samme måte ser vi at nedfrossede følelser kommer igjennom på ”ukontrollerte” områder. For lederskap er det sentralt at man kan forstå både negative og positive følelser hos seg selv og andre. Spurkeland skriver videre: Når du trer inn i rekken av autoriteter/ledere, må du regne med en rekke følelser som ble dannet tidlig i barndommen: Opprør, negativitet, sinne, aggresjon, smisking, falskhet, alliansebygging, lydighet, klaging, unnaluring, latterliggjøring osv. Gode ledere skal virkelig ha evne til å møte følelser på en innsiktsfull måte.

Cloke og Goldsmith skriver at (s 94) ”Generasjoner av mennesker som utviklet vaner med sinne, tristhet, avhengighet, skyld, panikk, manipulasjon, og tilbaketrekning lærte disse atferdsmønstre til sine barn... På denne måten hjemsøkes hver generasjon av foreldrenes konflikter... I familien lærer vi ikke bare hvordan vi skal uttrykke følelser, men også hvordan vi skal fortrenge eller undertrykke dem..” Som ledere må vi våge å gå våre egne emosjonelle veier, og ta ansvar for følelseslivet vårt Allender & Longman har skrevet om emosjonalitet og Guds opplevelsen. De skriver følgende:

“If we want to know God, we must ponder and struggle with our feelings to gain an understanding of the passions that rule us. Nothing illuminates the ruling passions of our heart as dramatically or clearly as our emotions....Emotions are the language of the soul. To understand our deepest passions and convictions, we must learn to listen to the cry of the soul….In neglecting our intense emotions through denial, distortion, or disengagement…we are false to ourselves and lose a wonderful opportunity to know GodEmotions are the messengers from the front line of the battle zone. Our tendency is to kill the Messenger…” (1994, s. 25-27).

Følelsene er altså budbærerne om en kamp langt der inne i vår personlighet. Vi må våge å gå tilbake til kampsonen i vår personlighet for å finne kilden til våre følelser.

Følelser kan ta overhånd. Willard skriver at Følelsene våre kan flomme over og ta kontroll over hele vår personlighet. Vi blir fullstendig dominert av følelsene, dersom de ikke kommer opp i lyset og blir bearbeidet av våre holdninger og grunnleggende verdier

Hvorfor er det slik at følelsene tar overhånd? Vi våkner en mandag morgen og føler oss elendig. Vi vandrer rundt med dårlig humør og sprer usikkerhet rundt oss. Spurkeland44 skriver at gode ledere har utviklet en evne til å forstå hvorledes vi skal forstå egne følelser og deres virkning på andre mennesker. Han skriver følgende (s 159-161):

”... Voksne mennesker må lære å få kontakt med sitt eget følelsessenter på ny. Det som er avsperret og stengt hemmer dem i å være hele mennesker. De må lære å kjenne etter og stoppe opp ved sine følelser og vedgå at det bruser langt der inne. ..de må lære å uttrykke følelser på en akseptabel måte.. Følelser utgjør en vesentlig del av båndbredden i kommunikasjon.. og gjør den tydeligNår mennesker mister noe av sin følelsesbevissthet, blir de vanskelig å forstå for andre: De blir utydelige for omgivelsene og mindre forutsigbare. Forholdet til ”det indre landskapet” blir fremmedgjort, og de viser mindre av sitt sanne jeg”.

44 Spurkeland, Jan, Relasjonsledelse, Universitetsforlaget, 2004, sidene 155 – 165.

168


Følelser gir oss en opplevelse av å leve, de tilfører livet vårt mening. Dersom vi ikke er i kontakt med følelsene våre, er vi ”døde” på en måte. Når vi har evnen til virkelig å ”føle på” våre følelser, sier vi at vi har virkelig ”touch” med livet, vi er levende. Gode følelser lengter vi etter, og vi søker steder og anledninger der vi kan oppnå slik rus.

I en artikkel i Vårt Land (25.10.04)står det endog at skjønnhetsopplevelser kan være med på å ”frelse oss”. Det berettes om at Selma Lagerlöf som opplevde skjønnheten ved en fugl.” Det var altså skjønnheten som helbredet henne...” (fra lammelse). Ylva Eggehorn skriver at ”når man elsker, så blir det man elsker vakkert”, og vi tenker på kjærligheten som en kolossal drivkraft i menneskers liv jfr. 1. Kor 13.

Følelser og kropsuttrykk

Nyere forskning viser at vi uttrykker følelser mer gjennom kroppsspråk enn gjennom ord, fordi tankene våre og ordene våre setter klare rammer for hvilke emosjoner vi våger å uttrykke. Slik er det ikke med kroppsspråket, kroppen uttrykker mange følelser uten at vi er klar over det og uten at vårt mentale system kan kontrollere det. Det er også interessant å merke seg at nyere forskning viser at så mye som 70-80 % av vår bevissthet er dominert av følelser, resten er dominert av rasjonell tenkning og analyse. Det sier noe om hvor viktig det er å skape rom for å uttrykke følelser i en organisasjon, fordi følelsene innebærer en veldig kraft til å uttrykke kreativitet og nyskapning.Forskere hevder derfor at man i en gruppesammenheng leser hverandres følelser lenge før man har sagt et ord. Dette gjelder i særlig grad lederskapet av gruppen. Medlemmene i en gruppe ”leser” lederen før han har satt seg ned. Dermed må lederskapet i særlig grad være oppmerksomme på dette, særlig i konfliktmøter der slike uttrykk får særlig betydning for gruppens evne til å løse vanskelige problemer.

Følelser er sentrale i konflikter

Cloke og Goldsmith skriver følgende (s 89):”På samme måte som konflikter utløser negative følelser – hat sinne, frykt, skam og nedtrykthet – resulterer løsning av konfliktene straks en rekke positive følelser, blant annet kjærlighet, mot, stolthet og oppstemthet... Måten vi besvarer våre egne følelser på, påvirker vår evne til å høre og svare på andres følelser... Han fant at personer som er kronisk pessimistiske, irritable, kyniske, deprimerte og engstelige, fordoblet sin risiko for å få en alvorlig sykdom. Det er forbindelse mellom hjernens emosjonelle sentre, immunsystemet og hjerte kar systemet...Å bevege seg i retning av følelser kan løse problemet, mens å fjerne seg fra dem gjør at vi sitter fast...”.

Forfatterne beskriver noen holdninger til følelser som er vanlige i organisasjonslivet (s 95)

Følelser er irrasjonelle og kan fort komme ut av kontroll De er negative og lar seg ikke kontrollere eller styre, derfor er de ”farlige” i en

konfliktsituasjon De bidrar ikke til løsning av en konflikt, men kan forsterke den Følelser er gjerne noe barn og kvinner sysler med Hyggelige og dyktige mennesker viser ikke følelser Jeg blir betraktet som forstyrret, gal eller ubrukelig dersom jeg uttrykker følelser Som sjef står jeg ansvarlig for andre medarbeideres følelser

169


Dimensjonene til følelsene våre: Sort av følelser: Depresjon, sinne, skyld, smerte, skam, kjærlighet, frykt osv. Intensitet eller styrke Retning, innover eller utover, mot et bestemt mål, person eller situasjon Varighet, langsint eller kortsint Lokalisering, i hvilke deler av kroppen Hvor kommer følelsen fra, fra nedfrossede konflikter eller skjult smerte Betydning, hvor viktig den er Bevissthet, blokkerer følelsen livet, stikker de dypt eller er de symptomer på mer

grunnleggende følelser

Hvordan styre sterke følelser?

”Det virker kanskje paradoksalt, men like fullt er det slik at å slippe løs følelser – i motsetning til å løpe fra dem, er første skritt for alle som vil lære seg å styre dem. Når vi ikke klarer å ta dette første skrittet fordi vi har undertrykt følelsene, blir vi sittende fast i emosjonelle konflikter.. Vi går i en uendelig syklus der vi ikke ser følelsene og blir tvunget til irrasjonell adferd...Når muligheten plutselig byr seg, kan de akkumulerte følelsene ha blitt for mange til at de kan frigjøres uten å skade” (Cloke og Goldsmith, s 99).Hvordan styre følelsene:

1. Opplev følelsene fullt ut uten å styre dem. ”Når vi opplever følelser fullt ut, slapper de av og frigjør det de bærer på” (s 100)

2. Vend oppmerksomheten mot det du opplever, og hvordan du opplever det3. Godta følelser som kilder til informasjon uten skam4. Analyser følelsene dine, se om familie mønstre har formet dem. Ved å analysere følelsene,

kan vi få en dypere forståelse av hvorfor de er så sterke. Vi flytter fokus fra følelsene over på det analytiske i løpet av prosessen.

Når vi blir stilt overfor sterke følelser, enten i oss selv eller hos andre, mister vi oversikten over hva som foregår. ”Når konflikter trappes opp, har følelsene en tendens til å gå ut av kontroll...” (s102). I slike situasjoner må vi som ledere la andres følelser ”gå igjennom oss”, hvilket innebærer at vi stiller oss som tilskuere i andres prosess uten å overta ansvar for andres følelser. Dette blir understreket av en annen kriseforfatter (Erik J Van Slyke), som skriver at vi kan se oss selv som øyer, med ansvar kun for vår egen øy. Vi har så lett for å ville ta ansvar for andres øyer og ordne opp, en slags helterolle i andres liv. Men det er grunnleggende galt. Vi har bare ansvar for vår egen øy, og må lære andre mennesker å ta ansvar for sin egen øy, først og fremst deres følelsesmessige reaksjonsmønstre.

Når følelser er masker

Cloke og Goldsmith skriver om at følelser maskerer skjulte faktorer i livene våre. De nevner følgende eksempler:

1. Beskyldninger er skjult tilståelse: Når vi føler oss skyldige, beskylder vi ofte andre for å ha gjort det.

2. Fornærmelse: Når vi fornærmer noen, sier det noe om at vi egentlig misunner dem vi fornærmer av en eller annen skjult grunn.

170


3. Sinne uttrykker sårbarhet. Sinne kan være en bønn om hjelp, eller et signal om at en grense er overskredet. ”Vi blir sinte for å få oppmerksomhet, anerkjennelse, omsorg, og resultater vi ikke klarer å oppnå bare gjennom prestasjoner” (s 110). Sinne kan være et rop om hjelp eller en avledningsmanøver for å dekke over sårbarhet eller en svakhet vi bærer på og som vi ønsker å skjule

4. Forsvarsreaksjon og rolleforvirring: Vi kan gå i forsvar fordi vi føler oss angrepet, men mange ganger er det ikke vi som er problemet, men helt andre ting. Vi er tilfeldigvis i nærheten og må ta støyten.

5. Tilbaketrekning for å skjule raseri: jeg er rasende men tør ikke å uttrykke mitt raseri, velger derfor å trekke meg tilbake.

6. ”Offentlig lydighet skjuler ofte privat trass” (s 104). Passivitet trenger ikke være enighet, men en skjult trass eller manipulasjon, vi vil forpurre en løsning gjennom passivitet.

7. Aversjon mot makt kan skjule eget makt behov.

Hvordan møte sinte mennesker

Sinne skader alltid den som er sint, selv om den sinte har følelsen av å flytte seg selv fra offer rollen til gjernings- eller handlingsrettede roller. Den sinte får dermed opplevelse av kontroll over eget liv, og unngår dermed opplevelsen av maktesløshet som har dominert tidligere faser av livet.

Sinne skaper fiender som egentlig ikke er fiender, derfor er sinne som ikke takles destruktiv for konflikter. Følgende metoder kan anvendes:

Vi må eie vårt eget sinne, og ikke overføre skyld til andre Vi må finne grunner for vårt eget sinne I stedet for å bli sint, må vi lære å sette ord på det som skaper sinnet, herunder definere de

underliggende problemene Klargjør forventninger og mål i prosessen, og sinnets rolle i det. Utforsk hva det er i

situasjonen som skaper ubalanse Angi hvilken adferd som gjorde deg sint, formuler det klart og ta ansvar for din egen

følelsesmessige reaksjon Fokuser på faktiske hendelser og de påfølgende resultatene

Vi må lære oss å ”eie våre egne følelser”. Paradoksalt nok er det slik at vi, når vi tar eierskap til følelser, frigjør oss fra følelsenes grep på vårt liv. Dermed blir også en masse energi frigjort i livene våre, og vi kan fokusere mer på nåtid og fremtid i stedet for fokus på skjulte konflikter fra vår fortid.

9.4 Søk under overflaten etter skjult betydning

”Det som står på spill når vi slåss, er ikke skitne kaffekopper eller hvem som har fått hvilken stol å sitte i, men vår evne til å vise gjensidig respekt, integritet, indre sannhet og ærlige relasjoner med andre..” (s 121).Det er viktig at vi i konflikter forstår at det dreier seg om saker eller verdier på flere nivåer, Cloke og Goldsmith snakker om følgende nivåer:

171


1. Saker2. Personligheter: ulike personligheter skaper spenninger og misforståelser3. Følelser som virker inn i relasjonene i en konflikt, og følelser som blir ”trigget” i

situasjonen4. Interesser, behov og lyster. Det er kritisk at vi kan få frem interesser og behov, det

vil si hva som kan skape tilfredshet hos de involverte5. Selvbilde og selvrespekt: Ofte er selvrespekten i faresonen i konflikter, og det er

viktig at man kan gjenopprette selvrespekten hos alle involverte6. Skjulte forventninger: Vi er ofte ikke flinke til å formulere forventinger vi har til

hverandre, med disse forventningene styrer mye av hva vi mener, ofte på en skjult måte.

7. Uløste saker fra fortiden: Mange ganger ”gjenkjenner” vi mønstre fra vår fortid, det vil si at vi tillegger våre motstandere roller som konfliktpersoner har spilt i vår livshistorie. Eksempel er en dominerende og kontrollerende forelder, vi har lett for å tillegge kolleger slike roller, ofte helt ubevisst.

Når vi leder konfliktprosesser bør vi avdekke alle nivåene av saker og faktorer. Dersom vi ikke gjør det vil det bli liggende igjen konfliktstoff som på en eller annen måte skaper nye konflikter. Faktorene må opp i lyset for at partene skal få det godt med hverandre og med seg selv. En konflikt preges ofte av stor forvirring og uklarhet om årsaksforhold, og det settes store krav til lederskapets evne til å avdekke alle ”nivåene” av årsaksfaktorer. Situasjonen er preget av mistro og stempler andre personer som ”vanskelige”, vi opplever oss selv som sårbare og utvikler mange taktiske disposisjoner for å forsvare vår sårbarhet. Men dette hindrer oss i å se de egentlige årsakssammenhengene.

Hypnotisering i konfliktsituasjoner.

”Fortiden er til stede på mektig vis i alle våre konflikter og i alt vi kommuniserer.. Vi lever i en hypnotisk transe som startet i barndommen. I løpet av de første leveårene skapte og fargela familien det vi kunne se. Vi var blinde for alt annet...” skriver Cloke og Goldsmith (s 125)Konfliktsituasjoner vil forsterke denne hypnotiseringen og gjøre at vi blokkerer oss for konfliktens egentlige innhold.

Vi må ta et valg. Og vi må bestemme oss for å gi opp fordømmelsen av motparten. Vi må bestemme oss for å være absolutt ærlige omkring våre egne behov og følelser, og vi må bearbeide disse før vi møter motparten for å utforske hvem denne er som person. Her er empati en viktig faktor.

”Sympati føler vi for folk vi synes synd på. Vi lar oss oppsluke av deres følelser. Empati har vi når vi bruker følelsene våre til å forstå hva den andre personen kan føle.. Empati bringer oss dypere inn i oss selv. Der kan vi finne de indre stedene der vi forstår hverandre. Vi kan alle føle hvordan det er å være sint, redd eller å ha det vondt”(s 131). Vi begynner å føle hvordan det er å være motparten, og dermed åpner vi for en helt ny forståelse av de menneskene vi er i konflikt med.

Ærlighet og ”Taushetens konspirasjon”

”Empati som ikke kombineres med ærlighet, blir sentimental, feig og ineffektiv. Ærlighet som ikke temmes med empati, blir brutal, aggressiv og dømmende.. Vi deltar alle i taushetens

172


konspirasjon ut fra stilltiende avtaler om å kommunisere overfladisk, uten å si ærlig hva som er sant for oss...” (s 134)

Vi tror at ærlighet vil gjøre oss sårbare overfor andre mennesker, og vi vil heller være snille enn ærlige. Problemet er ofte heller at ærligheten vil kunne få store konsekvenser for bedriftskultur og adferd blant ledere og ansatte, og vi føler oss usikre på hva dette vil innebære for oss selv, om vi vil bli utnyttet, misforstått, isolert, misbrukt, miste relasjoner og sette i gang en ukontrollerbar prosess. Slike prosesser er meget krevende, og lederskap skal ha sterk støtte både internt og ofte gjennom eksterne konsulenter.

Men konflikter som løses uten denne ærligheten vil aldri bli skikkelig løst, det vil lett kunne dukke opp stadige nye konflikter. Årsaken er enkel: de grunnleggende problemene hos mennesker og i relasjoner forblir uløst, det er som å gi mennesker paracet tabletter for en betennelse som må behandles helt annerledes. Forfatterne gir noen gode leveregler:

1. Begynn med deg selv, og ta ærlig gjennomgang av alle nivåene i en konflikt2. Ta ikke kritiske kommentarer personlig, og søk alltid sannheten i en situasjon3. Lytt og gi ros til ærlige svar, og si deg villig til å revurdere din egen posisjon4. Avstå fra fordekt adferd5. Hjelp andre – i små skritt – i å ta ærlige dialoger6. Søk etter måter å vise din egen ærlighet7. Kvitt deg med fordømmende holdninger, og utforsk, eventuelt korriger, dine egne

skjulte holdninger. De blir lett oppdaget av motparten dersom du ikke bearbeider dem

9.5 Skill ut det vesentlige fra det som bare står i veien

Å skille posisjoner fra interesser

”Interesser bygger på hvilke behov, ønsker, tanker og følelser vi har. De uttrykker grunner til at vi inntar posisjoner..”(s 149)Vi har tre ulike strategier til å løse uenigheter på:

1. Makt: ”Oppsamlet makt kan brukes til å skaffe seg fordeler eller beskytte mot privilegier, noe som lett resulterer i korrupsjon, ustabilitet og negativ bruk av makt...” (s 149)

2. Rettigheter: Her er det personenes legale rettigheter som er kriteriet, og her vil det ofte være nødvendig med ulike former for kompromisser, noe som ofte er en dårlig langsiktig metode.

3. Interesser: Her sorterer man hvilke interesser hver enkelt deltager har, og søker å oppnå en situasjon hvor alle egentlig føler at de får ivareta sine interesser, vi kaller det vinn – vinn situasjoner.

Cloke og Goldsmith hevder at vi i vår familiebakgrunn har dårlige erfaringer fra konfliktstrategier, vi er vant til å bruke makt og rettigheter som metode, og dette er som regel de dårligste metodene. Vi må derfor lære oss den beste metoden som er ”interesse basert”. Denne interesse metoden er i hovedsak basert på at de involverte i stor grad bør løse situasjonen selv, med andre som prosesshjelpere. Familie læringen har gitt oss følgende innlærte holdninger:

173


Vi klarer ikke å løse konflikten selv Derfor må noen autoritetspersoner gripe inn Løsningen vil alltid være lite optimal for de involverte Det er helt nødvendig å påtvinge partene et kompromiss basert på makt Konflikter er farlige og poengløse, og de er alltid negative uten mulighet til læring

Dersom partene gjennomgår systematisk trening i gode konfliktmetoder kan man skape prosesser med stikk motsatt virkning på alle de punktene som er nevnt overfor. Når autoritetsfigurer griper inn blir hele prosessen negativ, og man hindrer læring og vekst, både i familien og på arbeidsplassen. Men dette betinger at man blir presis på hva slags interesser som er involvert

Hvilke interesser har jeg og min motpart Er det noe i mine interesser som hindrer motpartens interesser. Kan noe gjøres slik at alle kan få sine grunnleggende interesser ivaretatt

Skill personer fra problemer, og problemer fra mål

”Sannheten er at uansett hvor sterkt du hater noen, er det ikke personen som er problemet. Problemet er hva den andre gjør, og din egen sviktende evne til å svare på adferden deres. Når du innser at problemet har med atferd og gjensvar å gjøre, kan du handle mer kraftfullt og effektivt... Den personlige motviljen, angrepene og fraksjonsvirksomheten begynner å smelte når dere blir enige om hva som er viktig” (s 155).

Hva liker du best ved motstanderen, hva kan du beundre ved ham/henne Hva venter du deg av ham/henne Hva ergrer deg, og hva kan du gjøre med det Hvilke tre ting kan du gjøre som forandrer motviljen mot motparten Ofte er vi så opptatt av konflikten og motviljen at vi glemmer å lytte til konflikten og

problemets egentlige innhold og dets opprinnelse Når det egentlige problemet blir korrekt beskrevet, vil kvaliteten av løsningen bli

forbedret med 85 % Bruk derfor god tid på en mest mulig detaljert beskrivelse av problemet

o Hva handler konflikten omo Når startet deno Hvem er innblandeto Hva slags konflikt er deto Har forståelse av konflikten endret seg over tido Hva er årsakene til konflikten

Definer målene og interessene for alle involverte La de jobbe hver for seg for å definere likheter og ulikheter i problemforståelsen Hvor forskjellig er verdiene til de involverte Hvor like eller ulike er de involverte partene (personlighet, verdier, mål, metoder,

erfaringer osv.)

Skill fortid fra fremtid

”Verden har opplevd utallige blodige konflikter som ble drevet frem av generasjoners oppsamlede smerte, ydmykelser, sinne og hevnlyst.. Når vi har konflikter, tynges nåtiden av

174


fortiden.. Vi må fortsatt bruke mye tid på ¨ta opp de underliggende stridsspørsmålene og renske opp i fortiden for å forhindre at den blander seg inn i fremtiden..” (s 161)

Vi bærer med oss konflikter fra fortiden på ulike måter, både våre egne konflikter og familiens/organisasjonens konflikter. Det sitter i veggene og preger alt vi gjør, og det hindrer oss i å foreta gode valg for fremtiden. Hevn, bitterhet, skam, skyld og indre smerte er viktige hindre for å kunne møte mennesker i en fri dialog. De må frem i lyset og bli bearbeidet før vi kan møte andre mennesker i åpen og ærlig dialog.

Bli enige om prosess regler

”Å bygge opp enighet om prosessen bidrar til å løse uenigheten ved å gi partene tillit til prosessen...” (s 167)Følgende regler gjelder

Bli enige om hvem som skal delta, og hvilken rolle de skal ha Definer tid og sted samt agenda for møtene Bli enige om spillereglene, konfidensialitet, beslutningsprosess, datainnsamling og

type data/informasjon Fokuser på saker, situasjoner og adferd Det må ikke forekomme særmøter uten at alle blir informert om innhold og formål,

med mindre alle er enige om at det kan være bi samtaler med godtatt taushetsløfte Bli enige om hva som skal skje dersom noen bryter taushetsløfte Alle må eie prosessen, det bør uttrykkes likeverd og rettferdighet Avdramatiser ting som ikke fungerer i relasjoner Bli enige om at man skal avstå fra hevnaksjoner, gjengjeldelse eller andre

tillitsødeleggende aktiviteter Bygg opp tillit mellom partene gjennom ærlig dialog Foreta en kontinuerlig avsjekking om prosess regler blir etterfulgt

Skill deg selv fra andre

Konflikter følges ofte av grenseoverskridelser, særlig gjelder dette emosjonelle konflikter. Her kan til og med det bli veldig uklart og vanskelig å sette klare grenser mellom oss selv og andre i prosessen Derfor er det nødvendig med kontinuerlig oppfølgning av grensedragninger mellom oss selv og de andre. Dette innebærer at vi ofte ønsker å ordne opp i de andres ”øyer” og ta ansvar for hva de føler, tenker eller gjør. Følgende spørsmål er nyttige:

Definer hvilke erfaringer du har med hensyn til grenseoverskridelse i forhold til konflikten

Hva har du gjort for å oppmuntre til eller tillate denne grenseoverskridelsen Har du opplevd lignende situasjoner tidligere i din livshistorie Definer grensene dine Hva kan du gjøre for å definere dine grenser enda tydeligere, i forhold til de involverte Kan noen av de andre føle at du har overskredet deres grenser Hva har du tenkt å gjøre med det

9.6 Lær av vanskelig adferd: ”vanskelige personer”

Hva sier vi om de vanskelige personene: De er:

175


Uærlige og løgnaktige Negative Manipulerende Dømmende og undertrykkende Dominerende Intrigemakere og posisjonsjegere Ondskapsfulle og maktorienterte Kontrollerende med frykt og aggresjon som våpen

Hva gjør vi når slike mennesker er involvert i en konflikt? Det er dette vi skal drøfte i dette avsnittet. Slike mennesker må dømmes eller utslettes, med ulike strategier.

Det er personen som er problemet, ikke saken. Basta.

Og strategiene følger av dette: det blir utslettelse eller mord av personligheten gjennom intriger, utfrysinger, latterliggjøringer som ender i sykemeldinger eller oppsigelser. Metodene er mangslungne og utspekulerte. Det er ikke plass for denne vanskelige personligheten. Det er selve kjernen i personligheten som er problemet. Hvorfor bruke tid på konfliktløsning?

Forfatterne Cloke og Goldsmith skriver om en forsker (R D Laing) som studerte mentale lidelser i familier. ”Han forsto at mange mennesker som ble betegnet som gale, rett og slett brukte visse strategier for å overleve i dysfunksjonelle familiesystemer. Det samme kan sies om ”gal” adferd i organisasjoner. Vi har rett og slett mange ansatte, såkalte ”vanskelige personligheter”, som rett og slett prøvde å overleve i en dysfunksjonell arbeidssituasjon...” (s 180). Eller vi kan tilføye, disse dysfunksjonelle strategiene førte de videre i sitt arbeidsmiljø. Derfor bør vi stille tre spørsmål

Har deres vanskelige adferd blitt belønnet i et annet oppvekstmiljø Har denne strategien vært en overlevelsesmekanisme i det andre miljøet Hva kan vi gjøre for å hjelpe personen til å forandre adferd strategier som er mer

riktige i nåværende situasjono Hvorfor bruker de sine strategiero På hvilken måte belønner du deres adferdo Hvordan svarer du dem på deres adferd o Hvordan skal du klare å belønne annen funksjonell adferdo Hvorledes kan du forandre din egen adferd mot demo Har du prøvd å gi dem ærlig tilbakemeldingo Kan teamet som helhet gi dem tilbakemelding

Fokus bør derfor rettes mot personens dysfunksjonelle strategier, og å hjelpe vedkommende til å bearbeide tidligere livshistorie. Det kan være ubearbeidet sinne, perfeksjonskultur, skam, mindreverd og andre ting som ligger og trykker i det underbevisste.

Strategier for å forandre vanskelig adferd

Følgende metoder kan være nyttige:1. Få den vanskelige adferden opp til overflaten. Sett ord på den og ta den opp i samtale

med personer ”den vanskelige personen” opplever som trygge.2. Bli enige om et begrenset antall adferdsproblemer som skal tas opp med en ”vanskelig

person”, samt den strategien man vil følge. Her er det lurt med profesjonell hjelp.

176


3. Konstruktiv tilbakemelding: Bruk både positive og negative adferdsformer i tilbakemeldingen

4. Hjelp til forandring: Plukk ut personer som vil være gode på å veilede den vanskelige personen i den videre prosess.

”Svært ofte er det familiebakgrunn som skaper dysfunksjonelle strategier. Strategiene har startet lenge før vedkommende begynte ved bedriften eller institusjonen. ”Barn som ikke får sine behov tilfredsstilt eller får for mye av det gode, utvikler kompensasjonsadferd som følger dem resten av livet.. Vi bærer alle med oss sår fra barndommen” (s 192)

Svært ofte er dysfunksjonell adferd noen som blir belønnet i organisasjoner: Betinget passivitet og reaktiv innstilling Belønning av egoisme og konkurransementalitet Hevn og demonisering av mennesker, konkurrenter og motstandere Avhengighet av regler, prosedyrer og formelle strukturer Isolering og sosial oppstykking Konfliktunnvikelse og belønning for aggressiv adferd Godtakelse av fordekt adferd og taktiske manipulasjoner

Lederskap må arbeide bevisst og hardt for å bygge kulturer som dyrker frem annen adferd hos ansatte.

Hvordan forberede vanskelig adferd på møter

Cloke og Goldsmith foreslår følgende prosedyre: Bli enige om grunnregler for møtene Snakk med ”den vanskelige personen” om tidligere møter og hva du anser som

ønskelig adferd, og uttrykk eksplisitt hvilken adferd du foretrekker. Vær samtidig empatisk og lyttende til ”personen”, men også ærlig på hva du synes er vanskelig adferd

Snakk med de øvrige i gruppen i forkant, be de være inkluderende og anerkjennende overfor ”personen”

Sørg for at de øvrige modellerer lytting og åpen dialog slik at ”personen” kan observere annen adferd

Gi ”personen” en rolle å spille på møtet som blir verdsatt av resten av gruppen Foreslå rollebytter i en begrenset fase for å få frem ønsket adferd Få frem ulike interesser for å skille interesser fra personer og posisjoner Anerkjenn følelser Sett opp liste over motstridende synspunkter slik at alle opplever likeverd og blir hørt

Her er også en liste av poenger som er viktige ved vanskelig adferd i grupper:

1. Alle må delta i prosessen med opplevelse av likeverd2. Klargjør mål og visjoner og forventede resultater for gruppen3. Klargjør roller og forventninger til disse4. Små forandringer blir utprøvd først5. Konfliktene om løsninger blir drøftet åpent6. Tilbakemelding og evaluering viktig for prosessen

177


9.7 Å løse problemene kreativt og forhandle samarbeidsrettet

”Løsningene våre går nesten alltid ut fra våre emosjonelle svar på konflikten, og tar ikke hensyn til hva motstanderen vår ønsker... Når vi ikke lenger ser vår egen løsning som den enste mulige, vil vi oppdage kreative muligheter vi tidligere ikke kunne forestille oss. Da innser vi at den problemløsende prosessen virker best når den er åpen, ærlig, samarbeidsrettet og inkluderende overfor alle som er berørt av problemet...” (208-209).

Om å forplikte seg på handling (Goethe, s 234)”Før man forplikter seg, er det bare nøling, mulighet til å trekke seg tilbake, hele tiden ineffektivt... I det øyeblikk man definitivt forplikter seg, vil forsynet også bevege seg. Alle mulige ting som ellers ikke ville ha skjedd, kommer en nå til unnsetning. En hel strøm av begivenheter utgår fra beslutningen, og all verdens uforutsette hendelser og møter kommer en nå til din fordel... Motet bærer geni, makt og magi i seg...”

Cloke og Goldsmith angir følgende prosedyre for kreativ problemløsning:

Fase 1: Innrøm og godta at dere har et problem Sett navn på og gi en mest mulig presis beskrivelse av problemene Bring de underliggende problemene eller stridsspørsmålene opp til overflaten Øk partenes motivasjon til åpen dialog om alle sider av problemene (Emosjonelle og

rasjonelle) Bli enige om prosessregler som dere skal bruke, utforsk alternative prosessmetoder Bli enige om åpne kommunikasjonslinjer Fjern frykten for ubehagelige overraskelser, og støtt gjerne motparten mens ”fotfolket”

deres hører på Bli enige om prosedyrer når dere kjører dere fast i en problemstilling Sett fokus på om det trengs prosess opplæring, og vurder ekstern hjelp Møt hverandre uformelt tidlig i prosessen Finn felles verdier og målsettinger

Fase 2: Samle inn mest mulig informasjon Arbeid dere frem til én versjon av fakta Prøv å reformulere problemene, og sammenlign dem med andre lignende problemer Sett ord på kritiske barrierer for løsning og kritiske stridsspørsmål. Utforsk disse

grundig

Fase 3: Analyser og kategoriser problemene og faktorene rundt Klarlegg kontekstuelle forhold samt historien rundt dette Vær på vakt mot myter, klisjeer og stereotypier Merk deg verdiorientering Let etter strukturelle og systemiske årsaker

Fase 4 Avgjør om du har adekvat informasjon, samle eventuelt inn ytterligere informasjon Finn valgmuligheter gjennom idédugnad

178


Let etter alternativer som gir alle parter en optimal løsning. Test ut mulige løsninger med hensyn på konsekvenser, og vær klar over de kriterier du bruker

Fase 5: Evaluer med jevne mellomrom, og la alle parter i prosessen delta i evalueringen Vær nøye med at alle forplikter seg på den løsningen som er valgt. Dersom dette ikke

er mulig må man gå tilbake noen ledd i prosessen for å kunne skape en felles plattform Vær rask med å foreta korrigeringer der det er nødvendig, og vær åpen for å teste ut

deler av løsningene på et tidlig stadium

Teknikker for å bryte motstandDet er ganske vanlig i større konflikter at partene kommer inn i problemer som i utgangspunktet synes uløselige. Cloke og Goldsmith angir noen forlag til metoder for slike tilfeller:

1. Om mulig, bryt de vanskelige spørsmålene ned i underpunkter, og vurder om noen av dem må skilles ut og løses senere, gjennom egne forhandlinger, med utenforstående etc.

2. Utforsk om motparten kan tilfredsstilles med fordeler som faller utenfor rammen av eksisterende forhandlinger

3. Gjennomgå motpartens interesser, verdier, prioriteringer eller skjulte ønsker4. Fortell motparten at du står fast, be eventuelt om hjelp til å finne nye vinklinger på

situasjonen. Spør om motparten har opplevelsen av total åpenhet og fri dialog. Dersom dette ikke er tilfelle, gå tilbake i prosessen for å revurdere eller samle nye opplysninger

9.8 KonklusjonNår vi ser på denne prosessen slik Cloke og Goldsmith foreskriver den, er det noen utfordringer et lederskap står overfor. Disse utfordringene kan oppsummeres slik:

For det første må lederskapet ha evne til å vurdere hvor alvorlig konflikten er, samt hvor store avvik i normal adferd ”vanskelige personer” viser. Ved store avvik i adferd bør lederskapet bruke ekstern hjelp, og det kan være nødvendig at de eksterne blir tatt med på råd når konfliktprosessen skal legges opp.

Dette betyr også at lederskapet må ha stor dømmekraft i å vurdere de personene som er involvert, også slik at man ikke stempler ”vanskelige personer” galt, og at man ikke dramatiserer en situasjon unødvendig. Det er kanskje den største faren?

Lederskap som skal lede konfliktprosesser, og det skal jo de fleste ledere i en eller annen situasjon, må derfor ha stor selvinnsikt.

Det har over tid blitt utviklet mange metoder for å takle konflikter. Felles for mange av disse metodene er at det settes fokus på partenes grunnleggende behov i konfliktsituasjonen. Man flytter fokus fra alle de strategiene partene utvikler for å ”krige” mot hverandre, til å samtale om behovene hver enkelt har. Svært mange konflikter har blitt løst på denne måten.

Konfliktløsninger har dyp sammenheng med vårt syn på hvert enkelt menneskets verdighet og verdi. Det ligger en kilde til storhet i alle menneskers liv.

Spears & Lawrence skriver i sin bok om menneskets tilstand. De skriver at så mange

”Lead lives of quiet desperation”

179


Disse menneskene har stoppet å drømme drømmer

”For something great to happen, there must be a great dream” (2004, s 226).

Visjonen om at det ligger en kilde til storhet i alle menneskers liv bør være alle lederes fundamentale utgangspunkt. Vi snakker om alle mennesker, på tvers av raser, bakgrunn, språk, og kulturell tilhørighet. Og det er dette utgangspunktet som må danne grunnlaget for livet i organisasjoner, også i krevende konfliktsituasjoner.

”I have a dream…” sa Martin Luther King. For ham var kampen virkelig en kamp på liv og død. Allikevel, han våget på tross av dette å forfølge drømmen han hadde, og han klarte på en fantastisk måte å gjøre sin visjon til mange menneskers drøm. Han ville kjempe for alle menneskers verdighet, uansett kostnad.

180


10 Mål og visjons prosess

10.1 Innledning: InteressentsystemetI det påfølgende avsnitt skal vi ta for oss prosessen som omfatter organisasjonens visjoner, mål og strategier. Dette er også grunnleggende elementer for å forstå organisasjoner, fordi målene skal danne rammen for alt som skjer i en organisasjons livsprosesser. I forhold til vår oversiktsmodell er dette å betrakte som en del av interessentsystemet.

10.2 Fokus eller mangel på fokus i organisasjonerFokus eller mangel på fokus er et sentralt anliggende for organisasjoner. Ofte er det slik at ansatte, ledelsen og andre interessenter trekker i hver sin retning. Vi har i tidligere avsnitt beskrevet hvorledes organisasjonens ledere må forhandle med interessentgrupper omkring målsettinger og fordeling av ressurser (se Figur 1 side 5). I mange tilfeller vil det blant annet være snakk om følgende interessentgrupper:

De ansatte Ledelsen på ulike nivåer Eierne Medlemmer, klienter og kunder

Det kan være vanskelig nok å få alle disse gruppene til å ha felles fokus omkring mål og strategier. Men også innenfor de enkelte interessegruppene kan det være ”sub” grupper med egne oppfatninger om viktige veivalg for organisasjonen. Organisasjonsforskning har vist oss at sprik internt i en organisasjon i forhold til viktige målsettinger og veivalg legger beslag på mye energi og er et sterkt hinder for organisasjonens evne til å oppnå sine mål.

Det er en sentral oppgave for lederskapet å lede organisasjonen gjennom slike ”forhandlinger” slik at man kan få felles fokus på viktige mål internt i organisasjonen. Det foreligger klare indikasjoner på at organisasjoner som vokser har en veldig klar felles forståelse av sentrale mål og strategier. Denne klarheten må gjennomsyre hele organisasjonen, og den skal danne rammen for alt som skjer i organisasjonen. I en organisasjon bør det være mange mennesker med svært ulik legning og ulike holdninger. Dette er viktig fordi dette skaper kreativitet, nytenkning og gjør at organisasjonen øker sin evne til å fornye seg og forstå omverdenen. Omverdenen er virkelig kompleks, og vi trenger hele bredden av virkelighetsforståelse for å handle relevant på organisasjonens vegne. I dette avsnittet skal vi diskutere hvorledes lederskapet kan få alle disse forskjellige menneskene til å ha samme fokus - på tvers av ulikhetene. Dette er en sentral del av godt lederskap

10.3 Mål og VisjonsprosessenOrganisasjonsteoretikere hevder at organisasjoner med uklare hovedmål er mer utsatt for manglende felles fokus internt45. Det er større rom for ulike tolkninger. Dermed gis det også større spillerom for interne maktkamper og konkurranse internt i organisasjonen. Dette stjeler 45 Mål og strategier kan settes opp i et hierarkisk mønster. Dette innebærer at det er noen sentrale mål som omfatter hele organisasjonen, og der er mål som omfatter bare deler av organisasjonen. Vi kan også dele opp mål etter tidshorisonten, vi kan ha mål per funksjonsområde. Strategi på et organisasjonsnivå kan også betraktes som mål på et lavere organisasjonsnivå.

181


fokus fra det som er organisasjonens hovedfokus, og det ødelegger dens evne til å omstille seg til nye behov blant kunder og medlemmer. Man ”glemmer” de menneskene man skal betjene fordi all energi går med til å takle interne politisk betonte prosesser.

Visjonsprosessen

Visjoner er kraftfulle greier. De bærer mennesker og hele organisasjoner. Visjonene kommer ”innenfra”, slik som identitet og kultur. Det er ikke noe som man ”etterligner” eller innfører etter konsulentrapporter. Det er noe som springer ut ifra og skapes av bedriften selv, lederne, de ansatte og eierne. Visjoner har dypest sett sammenheng med grunnleggende ideer om hvorfor organisasjonen er til. Samtidig er det et fyrtårn som gir retning for alle i organisasjonen. Visjonen har også sterke impulser for den rolle man vil spille for organisasjonens klienter og medlemmer.

Visjonen skapes, vedlikeholdes og blir holdt levende gjennom mange virkemidler. Den skaper, dersom den er god, sterke emosjonelle følelser hos ansatte, eiere og kundene. Visjonen skal være så nær og levende at den gir næring til alle prosesser i selskapet. Dette innebærer at en visjon som kun er en saklig beskrivelse av dit man vil, er bare halve saken. Visjonen må formuleres slik at den blir ”levende” i organisasjonen. Dette er en jobb for visjonsbærerne. Hva innebærer dette:

Visjonen må synliggjøres gjennom bilder, historier, ritualer, symboler, ”kampord” og gjennom ”feiringer”.

Den må levende gjøres og være så engasjerende at alle ansatte opplever stolthet og verdi ved å være med på å nå visjonen. Den gir energi til mennesker. Alle mennesker ønsker å vær med på noe stort

Den er med på å sette høye krav til ”standard of excellence” og stimulerer ansatte til stadige forbedringer for organisasjonen og dem selv.

Den må kunne bidra til hver enkelt ansattes personlige mål. Den må harmonere med de ansattes og klientenes oppfatning omkring den grunnleggende meningen med tilværelsen. Den må således harmonere med de dypere forståelser av hvem vi er som mennesker (hvor kommer jeg fra – hvem er jeg – og hvor går jeg).

Visjonen bygger bro mellom organisasjonens nåværende posisjon og den posisjonen man ønsker å oppnå.

”En vellykket visjon maler et levende bilde for bedriften, og, selv om den handler om det som skal skje i fremtiden, er den allikevel så levende og retningsgivende i dag som om den allerede var realisert. Den illustrerer hva organisasjonen vil gjøre i møte med store utfordringer (og vanskeligheter) og overraskelser…” (Mark Lipton, USA)

Gode visjoner gjør folk til katedralbyggere og erobrere. I visjonen må det også være elementer av sterke etiske og moralske grunnverdier dersom den skal få kraft. Visjonen må røre ved våre dypeste drømmer. Visjonen må være grensesprengende. Visjoner forandrer oppfatningen omkring hva som er mulig.

Vi har deltatt i mange forskjellige visjons prosesser. Felles for mange av dem er at de inneholder mange av de riktige elementene. De har vært dristige, fargerike, kreative og spennende. De rørte absolutt ved noen av våre drømmer og lengsler. Men visjonsprosessen og

182


den vedtatte visjon må også være slik at den setter mennesker i bevegelse! Vi sier at visjonen må være energiutløsende, og dette leder oss inn på neste poeng:

Visjonær kraft flytter berg

I sin bok “Competing for the future” analyserer forfatterne Hamel/ Prahalad (1994) hvorledes japanske bedrifter klarte å skape unike elektronikk produkter som lå langt foran sine europeiske konkurrenter. De klarte å skape et kvantesprang i produktteknologi. Hva var det som fikk disse organisasjonene til å skape det andre trodde ikke var mulig? Det er dette som kjennetegner organisasjoner med stor visjonær kraft: de får mennesker til å overgå seg selv. De klarer å hente frem egenskaper de ikke trodde de hadde. De er grensesprengende. Historien gjentar seg der storhet vokser frem. Når vi blir grepet av denne følelsen av å være med på noe stort, da overgår vi oss selv. Vi henter frem i vår kapasitet noe vi ikke visste var der. Det er som en fornyelsesprosess. Det skaper en dynamikk mellom mennesker som har en utrolig kraft. Det underlige er at slik storhet vokser frem ofte på tross av, ikke på grunn av ytre omstendigheter. Vi ser det på idrettsarenaen i noen glimt av store øyeblikk, at idrettsaktører overgår seg selv. Alle mennesker burde få være med på å oppleve slik storhet. Og det er vel dette alle av oss går og drømmer om.

Bill Hybels (2003) har i sin bok ”Modig Lederskap” et eget avsnitt om visjoner. Han skriver at ”... en visjon er et fremtidsbilde som fremkaller entusiasme...” (side 31). Det betyr at visjonen rører ved det emosjonelle i oss. Han forteller om store personligheter som har skapt nye trender i vår tid, og som har beveget store masser. Visjonære ledere klarer å løfte store mengder av mennesker til ”noe stort”, mot alle odds. Bill Hybels sier at visjonen gjør flere ting:

Det utløser en kolossal energi hos mennesker Den skaper fokus innad i organisasjonen Den virkeliggjør noe mange mennesker har gått og drømt om Den utløser en slags latent impuls som på en eller annen underlig måte har ligget og

modnet hos mennesker. Dermed kan vi si at en visjon alltid har en god timing Visjonen må ofte modnes og bearbeides i en mindre gruppe før den offentliggjøres. En

god visjon fremmet på et galt tidspunkt kan ødelegge visjonen En visjon må være slik at mennesker får følelsen av at dette er oppnåelig En visjon må være så konkret at den skaper et konkret fremtidsbilde

På mange måter ser det ut som om veldig mange visjonære ledere har noen felles trekk. Og disse fellestrekkene ligger veldig nær den Bibelske ”visjonsmodellen”. Hvordan ser den ut?

Visjonen blir gitt til enkeltmennesker

Visjonen ser i hovedsak ut til å bli gitt enkeltmennesker. Visjonen kommer ikke gratis. Selvsagt kan visjonen være spektakulær, men den er da resultat av en lang og ofte smertefull modningsprosess. Visjonen modnes frem, ofte gjennom store prøvelser og/eller store forsakelser. Dette er ofte ikke noen solskinnshistorie, men historien om mennesker som lever i dyp hengivelse og forsakelse. Det kan nok godt hende at det visjonære bildet i utgangspunktet kom som et glimt av fremtidig storhet. Men i svært mange tilfeller forteller både Bibelen og historien om at modningen av visjonen frem til realiseringen er tung og krevende. Hør på historien til Collins:

183


Visjonære ledere fremstår med en personlighet preget av stor menneskelig modenhet, med personlighetstrekk som rolig, ydmyk, moden, absolutt ærlig og sannferdig, reservert, vennlig og hensynsfull, oppmerksom og mild av type (Collins, 2002, s 27). Collins undersøkte 1500 av de beste amerikanske bedriftene, og ble overveldet av hvor like ledertypene var blant de virkelige visjonære lederne. De trodde ikke hva de så, fordi de ikke ventet så sterke sammenhenger som fremsto i materialet.

Men det er også noe annet ved den visjonære leders personlighet. Det er snakk om en viktig dualitet i personligheten:

En sterk og ukuelig vilje: Visjonære ledere viste en fanatisk evne og ukuelig vilje til å lykkes på organisasjonens vegne, på tross av uoverstigelige vanskeligheter. Dette henger sammen med deres karakter og historie. Mange har blitt formet gjennom store utfordringer. I disse prøvelsene har de blitt herdet, og de har fått testet ut sin moralske standard og personlige integritet. Gjennom disse prøvelsene skaper de en sterk tro på at de selv og deres organisasjon har massevis av mental styrke og utrustning til å håndtere store utfordringer.

Visjonen er alltid knyttet til bestemte historiske forutsetninger: En visjon er nært knyttet til en bestemt historisk situasjon. I næringslivet kaller vi det ”historical contexts” (Mintzberg, 1996). Derfor må en visjonær leder alltid ha en velutviklet evne til å stille en slags diagnose på sin samtid. Denne egenskapen forutsetter at lederen har en intim forståelse for mennesker og situasjoner. Det er ikke virkelighetsfjerne og isolerte mennesker, men mennesker som lever tett innpå sin samtid og på sine medmennesker. Dette forhindrer ikke at de i perioder kan leve isolert.

Visjonære ledere er sterkt verdi fundert: ”Jeg førte deg ut i ørkenen for å prøve deg og vise deg hva som bodde i ditt hjerte”. Det er ikke noen tilfeldighet at Moses ble ført ut i ørkenen i førti år. Gud måtte forme hans karakter. Og det står i 4. Mosebok at Moses var det mest ydmyke menneske på jorden. Dess større lederskap, dess grundigere går Gud til verks når han skal forme lederkarakter. I Nehemja er det fargerikt beskrevet alle de prøvelsene Nehemja møtte i sitt lederskap. Han fikk virkelig prøvd sin karakterstyrke i baktalelser, latterliggjøring, trusler, intriger og falske anklager. Han besto prøven.

Visjonær kraft henger nøye sammen med lederens modenhet i karakter og moralske styrke. Hvorfor har Nelson Mandela slik en moralsk styrke? Naturligvis fordi han har kjempet igjennom mange år i dyp nedverdigelse, og allikevel har han beholdt sin verdighet og sin integritet. Sterke visjoner må alltid ha denne klangbunn av karakterstyrke dersom den skal berøre mennesker på dypt plan. Mennesker ”senser” lett om lederskapet har den nødvendige karakterstyrke for store oppgaver.

Dette ser vi tydelig hos mange visjonære ledere i næringslivet. De har en modenhet i sin karakter som gjør at de kan bære store visjoner og hele organisasjoner. Vi kan ikke berøre mennesker på et dypere motivasjonsplan dersom vi ikke selv er berørt. Dette er ikke teater eller avdelingen for gode ideer. Dette er snakk om å formidle visjoner som har forankring dypt i vår personlighet. Vi senser om dette er noe som har forankring i ledernes eget liv.

184


10.4 Strategi prosesser

10.4.1 Forstår organisasjonen sine klienter/medlemmer?Hvorfor er dette temaet så viktig? Jo, fordi organisasjoners evne til å forstå sine klienter er selve kjernen i dens evne til å skape rett fokus på virksomheten.

Vi har over årene studert konserners og organisasjoners evne til å overleve, og til å skape grunnlag for vekst og fremgang. Det er helt tydelig at gode organisasjoner viser en unik evne til å forstå sine medlemmer/klienter. Vi ser det i store globale konserner og i ulike små lokale organisasjoner. Klientene merker det med en gang de setter foten innenfor bedriften, forsamlingen eller organisasjonen.

I noen organisasjoner derimot opplever vi det slik at det er nærmest som å komme inn i et ”kjøleskap”. Man merker distansen mellom mennesker og den ”trykkende” atmosfæren. Og andre ganger kan vi komme inn i sammenhenger der vi umiddelbart opplever en varm og inkluderende atmosfære.

Dette er en fundamental egenskap ved alle organisasjoner, og i næringslivet har det sterkt økende fokus. Man kaller fagområdet for relasjonsmarkedsføring: Hvordan skape sterke bånd til sine klienter/kunder. Det viser seg at disse relasjonene består av noen fundamentale faktorer:

I. Organisasjonens evne til å bygge troverdighet og tillit i forhold til kundene. Her viser det seg at toppledelsen verdigrunnlag er helt kritisk, bant annet ledelsens evne til å opptre sannferdig og ærlig i alle relasjoner, både internt og i forhold til kunder.

II. Organisasjonens genuine interesse for sine kunder eller de menneskene den skal betjene. Enhver organisasjon må som nevnt forholde seg til mange interessentgrupper. Allikevel er det viktig at organisasjonen makter å sette klientene først, og at den evner å uttrykke det i møte med klientene.

Dersom organisasjonen skal kunne gjøre det må den ha en grunnleggende forståelse for klientenes eller kundenes behov og hva de er opptatt av i sitt daglige liv.

Kundenes/klientenes behovsmønster

Vi spiller mange forskjellige roller der vi eksponerer ulike sider av oss selv, for eksempel når vi handler hverdagsmaten eller når vi deltar på et lovsangsmøte. Allikevel overrasker det oss at svært mange egenskaper ved mennesket er likt fra situasjon til situasjon. Vi er de samme menneskene, og vi liker en varm inkluderende atmosfære og bli behandlet med respekt på tvers av situasjoner.

Samtidig er det viktig å forstå hva som er ”behovsdriverne” til kundene/klientene, både generelt og i de situasjonene organisasjonen møter sine klienter. Alle organisasjoner må oppleves relevante i forhold til ulike situasjonsbestemte behov, og det er helt sentralt at lederskap er tilstrekkelige presise her.

Uansett hva menigheter og organisasjoner velger av mål, er det fundamentalt at organisasjonen er klar på de behovene man skal dekke hos dem man skal betjene. Konserner bruker store ressurser på å følge sine kunder, nærmest fra dag til dag. Virkemidlet er forskningsavdelinger for forbrukeradferd. Ideelle organisasjoner og menigheter har de samme

185


behov for å følge med hos sine klienter/medlemmer. Det hjelper lite med mange aktiviteter dersom man taper relevans i forhold til grunnleggende menneskelige behov hos dem man skal betjene.

I mange menigheter strever medlemmene med stress og tid. Dette kan bety at man i mindre grad ønsker aktiviteter i menigheten som ”stjeler” enda mer tid fra deres overfylte hverdag. Man ønsker nære og støttende fellesskap, og ikke flere energikrevende aktiviteter.

Hvor mange menigheter i Norge tar dette på alvor?

10.4.2 Strategi og forandringsprosesser

Først kan vi starte med en definisjon av ”strategi” begrepet av Mintzberg/Quinn:

En strategi er de programmene og de handlingsplanene som integrerer alle organisasjonens mål, visjoner og planer til et integrert hele. En velformulert strategi hjelper organisasjonen til å integrere alle dens ressurser og strategiske, taktiske og operasjonelle aktiviteter i en helhetlig plan basert på bedriftens kompetanse på de enkelte områdene og mottrekk fra intelligente opponenter eller konkurrenter… (Mintzberg et al, 1996, p 3)

Strategiprosesser består naturligvis i å utarbeide planer, og de består i å bygge nye organisatoriske og administrative strukturer og systemer for å implementere vedtatte strategier. Men strategi er mye mer enn dette. Det består i å virkeliggjøre og iverksette visjoner og drømmer i menneskenes ”hjerner og hjerter”.

Strategi handler fundamentalt sett om veivalg. Den handler om sammenhengen mellom organisasjonens langsiktige mål/ visjoner og rekken av beslutninger som må tas for å virkeliggjøre visjonene i de daglige aktiviteter på alle plan i organisasjonen. Strategiprosesser dreier seg om å skape samhandling mellom mange forskjellige profesjoner: profesjonelle ledere, stab og fagekspertise, ingeniører, IT eksperter og ”kunstnere” (designere og kommunikasjonseksperter), og ledere på alle plan i bedriften: topp- og mellomledere og operasjonelle ledere, eller det vi kaller ”operasjonell ekspertise”. I det siste tilfelle dreier det seg om de som faktisk møter klienter hver dag.

Strategi dreier seg også om andre typer av prosesser: Det omfatter også ledelse av mentale prosesser som forandrer bedriftens sosiale og psykologiske prosesser og holdninger (kultur og verdier), som igjen endrer oppfatninger av normer og verdier og meninger av hva som er viktig for organisasjonen og de ansatte.. (Bartlett, 1996, p 377). Strategi dreier seg om å overvåke de verdier som uttrykkes gjennom bedriftens handlinger og aktiviteter.

I tillegg består strategiutvikling i å lede mange forskjellige prosesser eksternt, det vil si i dens interaksjon med omverdenen. Det betyr at strategiprosessene i stor grad påvirkes av samfunnet på alle plan: levevaner, teknologi, sosial struktur og den politiske/økonomiske hverdag vi alle møter til daglig. Og i tillegg til dette kommer den økende globaliseringen i alle deler av samfunnet. Dette fører naturligvis til en meget kompleks hverdag for strategene. Og det er hovedutfordringen til alle som arbeider med strategiutvikling. Forandringstempoet og kompleksiteten blir så krevende at vi som mennesker strever med å mestre utviklingen.

186


Strategiprosesser vil derfor bli påvirket av samfunnsstruktur og den politiske, sosiologiske og økonomiske struktur i samfunnet, og strukturen/kompleksiteten i den del av markedet som bedriften opererer i (”industry structure”, Porter, 1980).

En bedrift vil også måtte tilpasse seg lokale kulturer og den lokale konkurransesituasjon. Den må tilpasse seg ny teknologi og nye trender blant kunder, og den må følge med på nye lover og regler i samfunnet. Også en menighet vil måtte tilpasse seg omgivelsene. En storbymenighet vil ha forskjellig kulturelle rammer forskjellig i forhold til en menighet i distriktene, og en menighet i et typisk industrisamfunn vil bli forskjellig i forhold til samfunn hvor medlemmene er engasjert i mer tjenesteytende virksomhet som skole og helsetjeneste.

Dette gjelder naturligvis også de trendene man ser i menneskelig adferd. Reidar Hillesund beskriver det postmoderne mennesket (generasjon X og Y) slik:

Modernismen vektla ord og vitenskapelig bevisbare sannheter. Postmodernismen vektlegger bilder og kraften i historiene…(2002, s 12).

Vi går inn i en tid hvor relasjoner og levende fellesskap, erfaringen, opplevelsen og det multikulturelle vil prege menneskene. Dette vil naturligvis også prege organisasjonene. Medarbeiderne vil ha lederskap som kan inspirere dem og som gir de følelsen av medansvar og delaktighet i alle sentrale prosesser. Vi må ha nye ledere og nye former for organisasjoner tilpasset en ny tid. Det er sentralt at organisasjoner følger med på dette for å kunne være relevant for det samfunn man skal betjene.

10.4.3 SWOT analyser

I strategilitteraturen er det utviklet et utall modeller for å organisere strategianalyser. Vi vil i det følgende gi en beskrivelse av den vanligste modellen vi finner praktisert, nemlig SWOT analysene, det vil si formulering av Styrke – Svakhet – Muligheter – Trusler. Den er bygget opp slik:

Styrke – svakhet – hovedsakelig internt fokus:1. Styrke: Her er det vanlig at man noterer ned organisasjonens sterke sider, det vil si

interne ressurser målt i forhold til konkurrenter. Vanligvis bruker man her leder- og ressursgrupper i en gruppeprosess. Disse gjennomgår styrkene, gjerne slik at hver enkelt deltager blir bedt om å skrive ned 3 til 4 av de sterkeste sidene ved organisasjonen eller deler av denne (jfr. gruppeprosesser, avsnitt 7.3.1, side 146)

2. Svakheter: Her er det på samme måte meningen at man skal ta for seg en prioritert liste av svakheter.

Det er viktig at man i dette arbeidet har fokus på sentrale sider av organisasjonen, sentrale i forhold til de mål man har satt seg og sentrale for de klientene man skal betjene. Det er kritisk at man her sørger for å unngå mentale sperrer og kjepphester. Collins snakker om at godt lederskap kjennetegnes ved det han kaller ”facing the brutal facts”, dvs at ledelsen er brutal ærlig omkring de utfordringene man står overfor. Mao: man unngår å pynte på virkeligheten selv om det kan virke ubehagelig. Her vil vi nevne en metode som er vanlig i utformingen av organisasjonens sterke sider, nemlig:

187


Kjernekompetanse.

Alle organisasjoner som ønsker å skape varige relasjoner til kunder/klienter må basere dette på å oppfylle sentrale eksistensielle behov hos de menneskene man skal betjene, og det er snakk om behov som oppleves som viktige i hans/hennes livsløp og hverdag.

Organisasjoner som har som ambisjon å skape nye, unike tilbud til de menneskene man vil betjene, må gjøre dette på områder der organisasjonen har spesielle forutsetninger. Dette kaller vi for virksomhetens kjernekompetanse. Organisasjonen kan sitte med mange forskjellige slags spesialkompetanser, men kjernekompetanse i denne sammenheng skal være nøye knyttet til det å skape helt spesielle opplevelser av produkter og tjenester for de mennesker man vil betjene. Kjernekompetansen må ta utgangspunkt i spesielle ressurser en organisasjon besitter, enten det gjelder spesiell menneskelig kompetanse, unike erfaringer, eller ressurser som er spesielle for denne organisasjonen, eller andre områder der organisasjonen har utviklet unike evner.

Muligheter – Trusler – hovedsakelig eksternt fokus:

1. Muligheter: Her er det snakk om å avklare spesielle muligheter som vil åpne seg eksternt, pga endringer i samfunnet, endringer i klient/kundemassen eller andre trender i samfunnet.

2. Trusler: Dette vil ofte være knyttet til konkurranse situasjonen eller trusler omkring endrede livsvaner som påvirker markedet organisasjonen arbeider innenfor.

Innenfor dette området vil vi trekke frem en analysemodell som er svært vanlig innen næringslivet, nemlig:

10.4.4 Tilpasning til omverdenen: KonkurransestrategierMichael E Porter har skrevet tre klassiske verk om konkurransestrategier. Hans poeng er følgende:Alle organisasjoner lever i konstant konkurranse med omverdenen. Omverdenen kan sies å være dominert av de ”fem krefter”:1. Kundemakt: I noen områder har kundene stor makt over en organisasjon, og de påvirker

sterkt alle prosesser, herunder også strukturer i organisasjoner. I markeder hvor vi opplever det Porter kaller ”hyper competition”, altså en ekstrem form for konkurranse, vil organisasjoner måtte strukturere bedriften slik at kundene kan ha stor innflytelse på alle deler av organisasjonen, fra topp til bunn. Porter har her utviklet et verktøy for å måle graden av kundemakt.

2. Leverandørmakt: I noen organisasjoner har leverandørene stor makt. Oljeproduserende land har sterk makt over oljeindustrien. I Norge kan vi si at bondeorganisasjonene og Gilde/Tine meierier har stor makt over handelen, først og fremst fordi de er i en slags monopolsituasjon. Generelt kan vi si at slike monopolstillinger svekker organisasjonene, og styrker leverandørene: Leverandørmakt.

3. Maktutøvelse fra potensielle nye konkurrenter: Porter kaller dette for ”potential entrants”. Dette kan gjelde globale bedrifter som truer med å invadere Norge, og vi ser et spill som fører til aktiviteter for å holde de unna et lokalt marked.

4. Substitute products: Dette kan være aktører som vil erstatte organisasjonens tjenester med nye typer produkter. Eksempelvis vil McDonalds prøve å få oss til å kjøpe mer ferdigmat, og dermed konkurrerer de med butikkene om kundenes penger, og om nye levevaner. De har gjort en god jobb i USA!

188


5. Konkurranseintensitet i en bransje: Maktspillet mellom dagligvarekjedene i Norge er ofte skjult, men den er høyst reell, og mange aktiviteter i NorgesGruppen styres ut fra en kampideologi: Hvorledes skal vi kunne sikre sterke konkurransestrategier og øke vår markedsmakt. Denne kampen foregår overalt i samfunnet vårt.

Figur 19

Porters idé er følgende: Alle organisasjoner befinner seg i en kamp mellom alle disse kreftene, og enhver strategi må ta utgangspunkt i en helhetlig tenkning der alle kreftene er tatt hensyn til. I dette ”spillet” angir han noen mulige strategier:

Kostnadslederskapsstrategi, det vil si at man kan produsere de billigste produktene (Lavprisbutikkene) gjennom høy kostnadseffektivitet.

Differensieringsstrategi, hvilket innebærer at man utvikler produkter og tjenester som er forskjellig fra konkurrentenes (eksklusive produkter/butikker)

Fokusert strategi og Nisjestrategier, som betyr at man konsentrerer seg om markeder som er ”smale”, som er så spesielle at ingen av de andre konkurrentene er interessert eller føler de har kompetanse:

189


Kostnadslederskap, differensiering og fokus har blitt et viktig teoretisk bidrag i strategilitteraturen, og Porters tankegang har dominert styrerom og ledere i de siste decennier. Priskriger har spilt en dominerende rolle i mange bransjer og gjør det i stor grad fremdeles. Vi kan bare se på fremgangen til europeiske og skandinaviske lavpriskjeder innenfor data, mat- og tekstilkjeder og flyselskaper for å forstå at her er det en global pris og kostnadskrig på gang. Bakgrunnen for denne situasjonen er jo i første rekke mangel på innovasjoner som skaper varige konkurransefortrinn. Vi ser det i databransjen og i flymarkedet. Men bildet er etter hvert blitt mer nyansert. Spørsmålet er bare om aktørene innoverer raskt nok til å beholde sitt forsprang til konkurrentene.

Tanken bak Porters konkurransestrategier er at det foregår en kontinuerlig spill om markedsmakt, nær sagt i alle bransjer. Denne kampen om posisjoner foregår egentlig over alt, også innenfor ideelle organisasjoner. Kristne ungdomsorganisasjoner konkurrerer med sports og fritids/hobbyaktiviteter om ungdommens tid og interesse. I dette spillet om markedsmakt er det overordnet viktig at organisasjonene er klar over sin egen og de fem ”kreftenes” posisjon. For å bygge varige konkurransefortrinn må organisasjonen utvikle teknologi eller administrativ kompetanse som gir den et forsprang til andre organisasjoner. Og dette forspranget må være på et område som er viktig for organisasjonens kunder eller klienter. Det var akkurat dette som japanerne gjorde da vi fikk revolusjonen av elektronikkprodukter i 80 årene. I dag er dette forspranget delvis tatt igjen, blant annet ved at finske Nokia ble global ener på mobiltelefoni i 2000 - 2002. Men, i dag er Nokia i ferd med å bli forbigått av svenske Eriksson, i samarbeid med – nettopp – japansk industri. Kampen fortsetter om markedsmakten. For å skape varige konkurransefortrinn er det viktig at man utvikler kompetanse som ikke lett lar seg kopiere av andre bedrifter (”defendable competitive advantage”). Ett av disse områdene er faktisk menneskelig kompetanse og unik lederkultur/organisasjonskultur.

10.4.5 Oppsummering, SWOT analyser:

SWOT analyser og konkurranse analyser oppsummeres gjerne med konkrete strategier for enkelt områder, gjerne i form av

1. Markedsstrategier2. Produktutviklingsstrategier3. Organisasjonsstrategier, - og 4. Personal og kompetansestrategier, og 5. Finansstrategier

Disse strategiene vil da danne rammen for konkrete årlige handlingsplaner og budsjetter.

Dersom vi oppsummerer alle disse prosessene, kan vi tenke oss denne figuren

190


Figur 20: Strategiprosessen

10.4.6 Organisasjoners identitet og selvforståelse

Gode organisasjoner kjennetegnes ved en klar identitetsforståelse. Denne er krystallklar i alle deler av organisasjonen. Og den er like klart oppfattet av organisasjonens medlemmer eller klienter. Dette er noe av grunnen til den sterke stillingen til organisasjoner som ”Røde Kors” og Frelsesarmeen. De har en så klar, sterk og beundret identitet at alle vet hva de står for. Dette peker på at identiteten må ha en sterk forankring i:

1. Grunnleggende verdinormer i samfunnet og i bedriften selv2. Sentrale menneskelige behov hos de mennesker man skal betjene3. Og den må ha sin basis i organisasjonens kjernekompetanse, det vil si at

organisasjonen har helt spesielle forutsetninger for å fylle disse behovene hos sine kunder/klienter.

Dersom ideelle organisasjoner og menigheter skal lære av forskning rundt bygging og reformulering av identitet, må det være dette:

Forandring av identitet krever en sterk ledelse som er dypt forankret i den nye identiteten

Endringen må ha sterk forankring i viktige interessentgrupper

191


Identiteten må springe ut fra klientenes/medlemmenes grunnleggende behov Endringen må bygges over lang tid (tre til fem år som minimum), og ledelsen må være

klar over at den alltid vil skape betydelig motstand Endringen må bæres av en sterk visjon, og toppledelsen må være absolutt samstemmig

om at man vil bruke både tid og ressurser på denne krevende prosessen.

Hvordan bygge en konsistent identitet

Problemet med å sørge for fokus og en felles forståelse av identitet gjelder ikke bare for menigheter og ideelle organisasjoner. Det gjelder i høyeste grad komplekse og globale konserner. Disse har hundrevis av avdelinger og tusenvis av ansatte over hele kloden. Hvordan sørge for fokus og felles forståelse av identitet i slike organisasjoner? Det er så mange muligheter at ansatte forskjellige steder gir feil budskap om organisasjonen. Dette er utførlig drøftet innen merkevarebyggingsteori. Burks og Sparks referer til en artikkel av Hatch og Schultz46 (2001)):

“..corporate branding (is) an alignment of Vision (top management’s aspiration for the company), Culture (the organisation’s values, behaviours and attitudes, i.e. the way employees all through the ranks feel about the company they are working for), and Image (the outside world’s overall impression of the company, i.e. all stakeholders including customers, shareholders, media, public). Management’s task is to ensure that there are no gaps between these three components and that all elements work to promote the corporate brand…”

Disse argumentene peker på følgende tre faktorer som må harmonere seg imellom:

1. Dersom man skal kunne bygge en sterk felles identitet for organisasjoner, må ledelsen utvikle en sterk kultur innad i organisasjonen. Man bygger rett og slett verdier, holdninger og akseptert adferd inn i de ansattes bevissthet, hvilket innebærer at de blir en del av deres grunnleggende identitet som mennesker og medarbeidere. Dette må gjennomsyre hele organisasjonen, fra topp til ”grunnplanet” der de ansatte møter klienter og medlemmer av organisasjonen.

2. For det andre må hele bedriften dele organisasjonens visjon. Alle i organisasjonen må ha ”aksjer i”, eller føle eierskap til visjonen.

3. Organisasjonen må sørge for at dens ”image” blir kommunisert konsistent blant alle som formidler dens verdier.

For organisasjoner som har hyppig kontakt med sine klienter slik som en dagligvarekjede, blir det maktpåliggende at kulturen er sterk, nettopp fordi det er så mange muligheter til å feile i å kommunisere identiteten. I en organisasjon som NorgesGruppen har man daglig én million kontakter med kunder. Gjett om konsistens i kommunikasjon er viktig. Men det samme gjelder en menighet og kirken som sådan. Her er det virkelig behov for en sterk indre kultur for å være konsistens i budskap!

Dersom organisasjonene skal klare denne oppgaven må ledelsen være meget god på å bygge relasjoner både internt i organisasjonen, og eksternt mot kunder og partnere. Burks og Sparks sammenligner det å lede organisasjoner med å dirigere et orkester. Alle instrumentene og aktørene må utgjøre et harmonisk hele. Det imponerende er at gode konserner klarer dette

46 Hatch, Mj. og Schultz, M. (2001). “Are the strategic stars aligned for your corporate brand?” Harvard Business review, 79 (2), 129-134.

192


selv om de har avdelinger over hele kloden. De har måttet bygge fokus på tvers av meget forskjellige nasjonale kulturer. Hvorfor skulle det så ikke være mulig å bygge felles forståelse av identitet i en norsk menighet?

Når man skal bygge opp organisasjonens merkevareidentitet, må det settes fokus på at alt som skjer internt i organisasjonen. Dette er med på å forme denne identiteten. Forskning viser at følgende faktorer er viktige når dette bildet formes:

Måten organisasjonen tar imot nye medlemmer eller klienter på Måten lederskap og de ansatte behandler hverandre, det fanges veldig lett opp av

klienter og potensielle medlemmer Grunnleggende verdier i organisasjonen fanges lett opp av både kunder og samfunn.

Forskere påstår endog at grunnleggende verdier i sentrale ledergrupper smitter over på hele organisasjonen, og påvirker de som daglig møter kundene.

Mennesker fanger også fort opp faktorer som lokaliteter, bruk av inventar og farger osv. (jamfør betydningen av kirke og menighetslokaliteter)

Gobé (2002, s 43) påviser at den nye generasjonen (generasjon X og Y) er mer bevisst på organisasjoner som merkevare. Særlig gjelder dette den emosjonelle delen av merkevaren. I tidligere tider knyttet man lojalitet til én organisasjon. Denne lojaliteten varte livet ut. I dag fungerer dette helt annerledes. Man er lojal så lenge organisasjonene (og menigheten) oppfyller viktige behov for den enkelte. Gobé påviser at den nye generasjon er mye mer fokusert på det emosjonelle aspektet, på opplevelsen og erfaringen, på kvaliteten av de relasjoner man får i organisasjonen, og på kvaliteten av lederskap og deres verdier. Man vil ikke knytte seg nær til organisasjoner som ikke deler ens grunnleggende verdier. Her er den nye generasjonen mye mer kritisk til lederskap.

Ledere av organisasjoner og menigheter må være klar over at vi er inne i et paradigmeskifte i forhold til lojalitet. Tilbakegangen for mange organisasjoner har kommet for at man ikke har forstått den nye generasjons vilkår for å bygge lojalitet mot organisasjoner og menigheter. Dette er en utvikling som bare vil akselerere. Det flyter over av tilbud om ny kunnskap og læring gjennom alle typer media, og tilbud om opplevelser i alle deler av vår tilværelse.

Uansett om vi erkjenner det eller ikke er vi i noen grad konkurrenter på dette markedet. Og vi er tilsvarende avhengig av en klar identitet dersom vi skal nå mennesker i vår tid. Mange er trette av upersonlige bedrifter og institusjoner. Man ønsker å dele begeistring, glede og håp sammen med andre mennesker med de samme verdiene.

10.5 Utarbeidelse av måltall i strategiprosesser

Det er vanlig i kristne organisasjoner å være forsiktig med kvantifiserbare målsettinger, utover generelle tall for vekst i virksomheten og noen økonomiske tallstørrelser.Dette står i sterk kontrast til næringslivsorganisasjoner, hvor måltall styrer organisasjonen, nærmest fra dag til dag. Det er her snakk om flere typer måltall:

1. Driftsmål, som gjerne er knyttet til operativ virksomhet, både for enkeltavdelinger og organisasjonen totalt. Økonomiske mål er her viktige

2. Utviklingsmål: organisasjonens interne systemer, herunder utviklingen av de ansattes kompetanser samt metoder/prosesser (OU prosesser)

193


3. Tilpasningsmål, som gjerne er knyttet til organisasjonens tilpasning til omverdenen, dvs. valg av marked og produkter:

Markedsandeler Kundetilfredshet/tillit Innovasjonsmål: Nye produkter Utvikling av nye markeder Organisasjonsmål: Kompetanse, systemer, struktur

Videre er det vanlig at det er konflikter mellom ulike måltall:o kvantitative og kvalitative målo kortsiktige og langsiktige målo parademål og skjulte målo ulike interessenters målsettinger

Måltall spiller en sentral faktor for fokus og lederskap i alle bedrifter, og organisasjoner som ikke er nøye med måltall betaler en svært høy pris. Michael Porter har gitt oss disse to tabellene for utvikling av relevante måltall. På figuren nedenfor er det beskrevet fokusområder for å utvikle målsettinger og de kriterier som anvendes ved valg av type målsettinger.

194

Documents

Merkevarebygging i varehandelen · Web viewIntern kompleksitet kan ha to former: administrativ kompleksitet eller teknologisk kompleksitet. ... Only if we restore the worker’s belief