MESTRADO EM CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO

Gestão do Conhecimento emOrganizações Públicas: o caso daSecretaria de Perícia, Pesquisa eAnálise (SPPEA) do MinistérioPúblico Federal Brasileiro.

Karlla Tereza Aragão Barros

M2021

UNIDADES ORGÂNICAS ENVOLVIDAS

FACULDADE DE ENGENHARIA FACULDADE DE LETRAS

Karlla Tereza Aragão Barros

Gestão do Conhecimento em Organizações Públicas: o caso da

Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise (SPPEA) do Ministério

Público Federal Brasileiro.

Dissertação realizada no âmbito do Mestrado em Ciência da Informação, orientada

pelo Professor Doutor António Lucas Soares

Faculdade de Engenharia e Faculdade de Letras

Universidade do Porto

Julho de 2021

Gestão do Conhecimento em Organizações Públicas: o

caso da Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise

(SPPEA) do Ministério Público Federal Brasileiro.

Karlla Tereza Aragão Barros

Dissertação realizada no âmbito do Mestrado em Ciência da Informação, orientada

pelo Professor Doutor António Lucas Soares.

Membros do Júri

Professora Doutora Olívia Manuela Marques Pestana

Faculdade de Letras da Universidade do Porto

Professor Doutora Cristina Vieira de Freitas

Faculdade de Letras da Universidade de Coimbra

Professor Doutor António Manuel Lucas Soares

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

 «Mas a sabedoria é comprovada pelos resultados que

produz. » Mateus 11:19 

Agradecimentos

Na elaboração deste trabalho e ao longo do Mestrado, muitas contribuições e apoios

foram dispensados para que fosse possível chegar até aqui.

Porque dEle, por Ele e para Ele são todas as coisas. A Ele, que deu-me ânimo, saúde e

entendimento para iniciar e prosseguir. Dedico este trabalho ao que detém toda

sabedoria e conhecimento. Ao que compartilhou seus saberes por onde andou e em

apenas 3 anos de trabalho construiu memórias, registros que nunca foram esquecidos,

mesmo 2021 anos depois. Apesar de liderar uma equipe sem qualificação, conseguiu

uma gestão excelente dos recursos que possuía. Os motivou e os encorajou a prosseguir.

Seus seguidores continuam a influenciar muitos a compartilharem o que tem visto e

ouvido dEle. Conceitos como Internalização, Socialização, Externalização e

Combinação, podem facilmente ser vistos em Sua Gestão do Conhecimento. Ele foi o

maior exemplo e é a minha maior inspiração.

Ao meu marido Valquimar que sonhou junto comigo. Mesmo diante de tantas

incertezas, me deixas segura. Viver a mudança de cidade, de país, de hábitos, de clima,

foi um grande salto para nossa família, obrigada por estar sempre ao meu lado. Hoje

somos muito mais destemidos e ousados e nossos filhos irão muito além de seus pais.

Sabemos que grandes coisas o Senhor tem feito por nós e por isso estamos alegres! Eu

te amo!

Aos presentes mais preciosos e de maior valor que o Senhor me deu: Anna Tereza e

Rafael César. O sentido e propósito de eu não desistir, a oportunidade de mostrar com

minha vida que não devemos parar de sonhar e que nunca é tarde para começar. E que

sirva de estímulo a vocês para compartilharem os conhecimentos aprendidos.

Ao meu pai Carlos César (in memorian), minha avó Elza Aragão (in memorian), minha

mãe Márcia Tereza e meu irmão Márcio César, minha história de vida é uma sucessão

de desafios e superação, muitos deles ao lado de vocês. Obrigada pelos incontáveis

momentos de apoio e incentivo. E toda minha família e amigos próximos que também

contribuem para impulsionar a minha caminhada.

Ao meu professor-orientador Dr. António Lucas Soares, serei eternamente grata pela

sua prontidão em ajudar. Fostes decisivo na minha continuação nesse Mestrado. Pela

orientação tranquila e motivadora que foram bálsamo em momentos de angústia. E o

mais importante, pela sensibilidade diante da Pandemia no decorrer das aulas e dessa

Dissertação. És um exemplo a ser seguido.

Ao professor doutor Anselmo Paiva que desde a minha graduação em Ciência da

Computação na UFMA agiu não só como um orientador e coordenador de curso mas

como um motivador e facilitador, que visualizou e acreditou em meu potencial mesmo

ele ainda muito nebuloso para mim.

Ao Dr. José Leite por ter acreditado, incentivado, apoiado e agido em meu favor. Sua

inovação e liderança são fundamentais ao sucesso de seu cargo no MPF e já são

reconhecidos pelos que estão sob sua autoridade. Mas o que surpreende a todos que o

conhecem um pouco mais é sua humanidade, sua justiça sobressai todas as outras

qualidades. Gratidão eterna ao seu auxílio essencial neste momento.

Aos meus amigos do MPF, trabalhar com vocês torna tudo mais leve. Foram inúmeras

as situações em que foram essenciais. Valéria, foste uma desbravadora, és uma mulher

admirável...inteligente e motivadora. Magalini e Robson, meus amigos da luta diária,

sempre pacientes, auxiliando-me nas pequenas e nas grandes coisas. Maryane, sua

alegria e disposição acalmam nos momentos de crise, obrigada por sua indicação sobre

que passos tomar no RH, não esquecerei.

As minhas amigas brasileiras em Portugal, não teria ido longe sem a ajuda de vocês. As

ligações de vídeo de Porto a São Luís foram cruciais para a continuação do Mestrado.

Às novinhas: Janaína, Maria Fernanda, Nara e Roberta.

A minha igreja em Porto, Igreja Baptista Antioquia, o apoio espiritual é parte

imprescindível na minha história. As orações, louvores, aprendizado bíblico,

acolhimento, amizade, são sinais de que somos um só nEle, independente da

nacionalidade. Nele somos um só povo.

Portugal tem infinitas belezas naturais mas as minhas melhores lembranças são de sua

gente. O sotaque e algum modo de falar nos difere, mas a alegria e o bom viver nos une.

Aos meus professores do MCI, colaboradores da Feup e colegas de curso, sempre

lembrarei com afeto e saudade.

Resumo

Esta dissertação aborda o diagnóstico para apresentação de uma estratégia de Gestão

de Conhecimento em contexto do Serviço Público Federal brasileiro e tem como efeito

apresentar os resultados de uma investigação que envolve uma pesquisa documental,

observação participante e a análise qualitativa das entrevistas com as chefias

intermediárias do setor em destaque. Verificou-se a existência de práticas compatíveis

com a Gestão do Conhecimento na SPPEA, Secretaria que lida com informações

investigativas e sigilosas, do Ministério Público Federal Brasileiro. Os resultados

demonstraram a necessidade de implantação de um programa formal de Gestão do

Conhecimento devido ao progresso gradual e sistemático no processo de identificar,

criar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento organizacional, de modo que

os métodos de realizar as tarefas desta Secretaria sejam compartilhados para minimizar

o tempo de trabalho e também preservar e nivelar os procedimentos e conhecimentos

adquiridos em todo território brasileiro. Este relatório relata os principais temas

relacionados com a Gestão de Conhecimento, assim como apresenta os benefícios da

GC para o setor e as etapas essenciais do projeto, e termina com algumas reflexões e

relato de limitações do que pode ser feito ou continuado em decorrência dessa análise.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Administração pública, MPF.

Abstract

This dissertation addresses the diagnosis for the presentation of a Knowledge Management

strategy in the context of the Brazilian Federal Public Service and has the effect of presenting

the results of an investigation that involves documentary research, participant observation,

interview and the qualitative analysis of the sector's middle managers highlighted. It was

verified the existence of practices compatible with Knowledge Management at SPPEA, the

Secretariat that deals with investigative and confidential information, of the Brazilian Federal

Public Ministry. The results demonstrated the need to implement a formal Knowledge

Management program due to the gradual and systematic progress in the process of

identifying, creating, storing, sharing and applying organizational knowledge, so that the

methods of carrying out the tasks of this Secretariat are shared to minimize working time and

also to preserve and level the procedures and knowledge acquired throughout Brazil. This

report reports the main themes related to Knowledge Management, as well as presents the

benefits of KM for the sector and the essential stages of the project, and ends with some

reflections and a report on the limitations of what can be done or continued as a result of this

analysis.

Keywords: Knowledge Management, Public Organization, MPF.

8

Lista de ilustrações

Figura 1 - Árvore de objetivos................................................................................................... 21

Figura 2 - Gráfico do percentual de participantes por Região geográfica brasileira

.............................................................................................................................................…… 38

Figura 3 - Logo do MPF Drive.................................................................................................. 60

Figura 4 - Lançamento na Intranet do Portal e-evidence........................................................ 60

Figura 5 – Banner do Portal da SPPEA.................................................................................... 61

Figura 6 - Logo do Boletim “Entre aspas”................................................................................ 62

Figura 7 - GC orientada para humanos versus a orientada para tecnologia e abordagens para

sua integração............................................................................................................................ 67

Figura 8 - Organograma do MPB (Anexo 2) ............................................................................ 89

Figura 9 - Mapa estratégico do MPF (Anexo 2) …................................................................…. 91

Figura 10 - Gráfico sobre a quantidade de pessoas que mencionaram o Portal da SPPEA como

ferramenta de GC…...................................................................................................................101

9

Lista de tabelas

Tabela 1: Conceitos que norteiam este trabalho.…..........…...................................................... 12

Tabela 2: Definição de dados, informação e conhecimento.................................................…. 24

Tabela 3: Ciclo do conhecimento: Valores para a empresa e valores para os colaboradores…26

Tabela 4: Esquema de Codificação…......................................................…........................…….. 41

Tabela 5: Momentos de interação existentes nas ASSPAs................................................……. 56

Tabela 6: Tipos de práticas de GC e como ocorrem na SPPEA................................................ 58

Tabela 7: Diferentes focos para projetos de GC na SPPEA nos diferentes níveis.................... 62

Tabela 8: Matriz SWOT da SPPEA.…….......................................................….......................... 63

Tabela 9: GC orientada a pessoas e tecnologias na SPPEA.................…........................……… 67

Tabela 10 : Cenário atual da Gestão de Conhecimentos (GC) no MPF em 2021............……… 94

Tabela 11: Relação entre participante e estado que é gestor...............….........................……… 99

Tabela 12: Percentual por região….........................................................…........................…. 100

Tabela 13: Ferramenta Portal SPPEA.....................................................…........................…. 100

10

Lista de abreviaturas e siglas

ASSPA - Assessorias de Pesquisa e Análise Descentralizadas

ESMPU - Escola Superior do Ministério Público da União

GAS - Gratificação de Atividade de Segurança

GC - Gestão do Conhecimento

KMS - Sistemas de Gestão do Conhecimento

MPF - Ministério Público Federal

MPB - Ministério Público Brasileiro

OECD - Organization for Economic Cooperation and Development

PGR - Procuradoria Geral da República

RP - Relatórios de Pesquisa

SPPEA - Secretaria de Pesquisa e Análise

11

Glossário

Tabela 1

Conceitos que norteiam este trabalho

Tema Conceito

Aprendizagem Organizacional

Maneira como as instituições constroem,complementam e organizam o conhecimento e rotinasem torno de suas atividades e de sua cultura, adaptandoe desenvolvendo a eficiência por meio da melhoria dautilização da capacidade de sua força de trabalho;

Arquitetura Corporativa

Conjunto coerente de princípios, métodos e modelosque são utilizados na concepção da estruturaorganizacional de uma instituição, além de seusprocessos de negócios, sistemas de informação einfraestrutura física e tecnológica;

Arquitetura De ProcessosOrganizacionais

Instrumento gerencial que consolida o rol estruturadode processos executados por uma organização, de formaa explicitar quais valores são gerados e entregues aopúblico interno e externo à organização;

Benchmarking

Processo de busca, interna ou externa, por melhorespráticas, em que se comparam produtos, práticas e/ouserviços entre organizações distintas que possuamatividades semelhantes;

Cadeia de custódia

Considera-se cadeia de custódia o conjunto de todosos procedimentos utilizados para manter e documentara história cronológica do vestígio coletado em locais ouem vítimas de crimes, para rastrear sua posse emanuseio a partir de seu reconhecimento até o descarte.(Art. 158-A da Lei nº 13.964/2019)

Ciclo De Melhoria Contínua

Metodologia de gestão utilizada para tornar osprocessos de trabalho e de gestão mais claros, ágeis eobjetivos, buscando otimizar os resultados desejadospor uma instituição;

ConhecimentoConjunto de teorias, técnicas, ferramentas e informaçõesassimiladas pelo indivíduo ou pela organização, quepermitem compreender e transformar a realidade;

Conhecimento Explícito Conhecimento que pode ser codificado ou estácodificado por meio de manuais, normas, políticas,livros, periódicos, relatórios e sistemas de tecnologia da

12

informação, podendo ser transmitido facilmente entre aspessoas;

Conhecimento Tácito

Conhecimento oriundo da experiência profissionalindividual acumulada que envolve fatores comopercepções, habilidades, valores, intuições e aprendizadoindividual, normalmente não formalizado;

CombinaçãoProcesso de sistematização de diferentes conjuntos deconhecimento explícito;

DadoDocumento, informação ou testemunho que permitechegar ao conhecimento de algo ou deduzir asconsequências legítimas de um fato;

Endomarketing

Processo de integração e compartilhamento de objetivosinstitucionais, traduzindo sua missão, sua visão e seusvalores a todos da organização, promovendo motivação,retenção de talentos, engajamento, bom climaorganizacional alinhamento institucional e resultadosefetivos;

Externalização

Processo de compartilhamento de conhecimento tácito esua conversão em conhecimento explícito, por meio deconceitos, metáforas, analogias, símbolos, slogans oumodelos de fácil compreensão;

Gestão do Conhecimento

Processo organizacional que identifica, extrai, cria,renova, aplica e reutiliza conhecimentos estratégicos, afim de garantir, de modo sustentável, a continuidade dainstituição, ampliando a comunicação organizacional eintegrando todas as áreas da instituição, com eficiência,eficácia e efetividade;

Gestão da Informação

Processo que consiste nas atividades de busca,identificação, classificação, processamento,armazenamento e disseminação de informações,independentemente do formato ou meio em que seencontra;

InformaçãoDados, processados ou não, que podem ser utilizadospara produção e transmissão de conhecimento, contidosem qualquer meio, suporte ou formato;

Inovação

Compreende a necessidade de compartilhar epotencializar o conhecimento organizacional em umprocesso dinâmico, para que, entre outros resultados, ainstituição seja conduzida à geração de inovaçõesorganizacionais;

13

Internalização

Está intimamente relacionada aos processos de“aprender fazendo”, de incorporar conhecimentoexplícito em tácito, por meio da aplicação formal nasatividades de trabalho;

SocializaçãoProcesso de compartilhamento de conhecimento tácito,por meio da troca de experiências.

Fonte: Retirados do Art. 3º da Portaria PGR/MPF Nº 1.011, de 11 de Dezembro de 2020,sobre a Política Nacional de Gestão do Conhecimento do MPF.

14

Índice de conteúdo

1. Introdução..............................................................................................................................17

1.1. Enquadramento e motivação..............................................................................................19

1.2. Objetivos e Questão de investigação..................................................................................20

1.2.1. Questão de investigação..................................................................................................20

1.2.2. Objetivo Geral.................................................................................................................20

1.2.3. Objetivos Específicos.......................................................................................................20

1.3. Estrutura da dissertação.....................................................................................................21

2. Revisão da literatura.............................................................................................................23

2.1. Dado, Informação e Conhecimento....................................................................................23

2.2. Gestão do Conhecimento...................................................................................................27

2.3. Sistemas de Gestão do Conhecimento...........................................................................28

2.4. Gestão do Conhecimento no Setor Público...................................................................30

2.5. Gestão do Conhecimento com Sistemas que contém informações sigilosas.................34

3. Metodologia...........................................................................................................................37

4. Resultados.............................................................................................................................43

4.1. Compartilhamento do conhecimento.................................................................................44

4.2. Ferramentas.......................................................................................................................44

4.3. Formas de compartilhamento............................................................................................45

4.4. Impacto do compartilhamento do conhecimento..............................................................47

4.5. Apoio ao compartilhamento (e gestão) do conhecimento.................................................48

5. Discussão...............................................................................................................................49

5.1. Situação atual de GC no MPF............................................................................................49

5.2. Gestão do patrimônio da SPPEA.......................................................................................49

5.3. Partilha organizada de conhecimento na SPPEA...............................................................53

15

5.4. Ferramentas de GC já em prática na SPPEA......................................................................55

5.5. Benefícios da GC na SPPEA...............................................................................................64

5.6. Recomendações..................................................................................................................66

6. Conclusões e perspetivas de desenvolvimento.....................................................................74

7. Referências bibliográficas.....................................................................................................79

Anexos.......................................................................................................................................84

Anexo 1 - Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise do MPF................................................85

Anexo 2 - Gestão do Conhecimento no MPF.......................................................................89

Anexo 3 - TABULAÇÃO........................................................................................................99

Anexo 4 - Entrevistas Codificadas por Cor.........................................................................102

Anexo 5 - Resumo Analítico das Entrevistas.......................................................................118

Anexo 6 - Organograma da SPPEA.....................................................................................125

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1. Introdução

No cenário atual, o volume de dados tem crescido substancialmente, a forma de armazená-lo,

acioná-lo em tempo oportuno e reutilizá-lo por outros dentro da organização ou fora dela, é

fonte de esforços constantes de gestores, acadêmicos e profissionais em geral. É notório que a

sobrecarga de informação não mais representa vantagem, ao contrário, o filtro nos dados

deve ser priorizado de acordo com seu aproveitamento para a tomada de decisão, a

acumulação de dados e de papéis indiscriminadamente comprometerá o ciclo da informação.

No contexto deste trabalho, conhecimento não é um objeto, é uma construção. Ele deve ser

útil, acionável e mensurável. Útil porque ao longo de todo o ciclo de vida da informação, tem-

se que reter todo aproveitamento necessário para obter os fins desejáveis, com resultados

contextuais e precisos. Acionáveis porque eles precisam estar disponíveis sempre que houver

necessidade, o repositório em que localizam-se deve estar disponível aos que dela necessitam.

Mensuráveis porque o conteúdo gerado deve ter uma relação custo-benefício quantificável.

Por muitos anos acreditou-se que o valor de mercado das organizações era medido pelo seu

capital financeiro. Com o avanço tecnológico e a globalização essa perspectiva mudou. Sabe-

se que somado a isso tem-se o capital intelectual. As empresas que inovam e retém o

conteúdo gerado, conseguem permanecer e crescer no mercado, além de aumentar a

competitividade.

Destaca-se a respeito desse cenário em como o conhecimento é visto e valorizado, em (Omar

Sharifuddin Syed-Ikhsan and Rowland 2004), quando os autores fazem uma analogia sobre

isso e relatam que quando algo é transferido, um perde e outro ganha. Complementam ao

afirmar que o conhecimento, que é considerado um ativo intangível, é diferente dos ativos

tangíveis. Os ativos tangíveis tendem a se depreciar em valor quando são usados, mas o

conhecimento aumenta quando usado e deprecia quando não é usado. A transferência de

conhecimento traz um mútuo benefício.

A primazia do conhecimento pode ser explicada pelo argumento de que o investimento em

cada unidade adicional do conhecimento criado e usado resulta em um retorno mais alto do

que ocorreria no caso específico de cada um desses fatores tradicionais, relata (Malhotra

2000).

A Administração Pública tem seu cerne em servir aos cidadãos baseado nas leis que regem o

país, o serviço prestado com habilidade obriga estas organizações a manterem-se atualizadas

em relação às transformações da sociedade e suas demandas. A busca por resultados cada vez

mais satisfatórios deve ser o âmago que impulsiona os gestores e servidores a valorizarem o

17

conhecimento adquirido, utilizar e compartilhar as boas práticas de procedimentos

administrativos e identificar os pontos de melhorias constantemente.

Neste contexto, essa nova sociedade baseada no conhecimento, influencia as organizações

públicas na busca por iniciativas de padronização e gestão de processos. Ferramentas que

aumentem a eficiência de acesso à informações, com padrões de entrega e qualidade. Uma

vez criado o conhecimento, no entanto, o desafio passa a ser sua gestão, ou seja, como

desenvolver um conjunto de esforços ordenados e sistematizados visando criar um novo

conhecimento, difundi-lo na organização para os que dele precisam e incorporá-lo a

produtos, serviços e sistemas, bem como protegê-lo contra o uso indevido (Lacombe 2009,

p.280). Cita-se o Talmude (compilação de leis e tradições judaicas, 499 d.C), "A coisa

principal da vida não é o conhecimento, mas o uso que dele se faz".

(Santos and Bastos 2019) cita (Juaréz and Cervantes 2012), quando relata que a

Administração Pública se obriga a conhecer quais ativos estão relacionados com a

informação, o conhecimento, o talento e a aprendizagem existentes na organização, para

poder criar, transformar e transmitir conhecimento, de modo que os ativos intangíveis

possam ser geridos de forma eficiente e eficaz, em outras palavras, conhecer e estruturar a

gestão do conhecimento.

(Pardo et al. 2013) afirmam que “as instituições públicas são grandes produtores e

consumidores de conhecimento”, as quais devem prestar especial atenção a dois aspectos

essenciais, quais sejam: “i) ser altamente eficiente em arrecadar e aplicar adequadamente os

recursos; e ii) melhorar a capacidade de vida de seus cidadãos mediante os serviços

especializados que prestam”.

Assim, a Gestão do Conhecimento (GC) na Administração Pública refere-se ao conhecimento

público dos indivíduos que a compõem, ou seja, além da própria administração, deve-se

considerar, entre outros, a sociedade e os servidores, em que quando bem articulados na GC

farão melhor uso dos recursos e servirão de alavanca impulsionadora ao sucesso

administrativo (Bem, Prado, and Delfino 2013).

Segundo (Batista 2012), existe uma constatação: as organizações públicas no Brasil não

contam com um modelo de GC genérico (que servisse para todas as organizações públicas),

holístico (que permitisse um entendimento integral da GC), com foco em resultados (que

visasse alcançar objetivos estratégicos e melhorar o desempenho) e específico para a

administração pública.

Esta dissertação inicia com um contexto do problema a resolver, uma análise sobre a

realidade de um órgão do Setor Público brasileiro, o Ministério Público Federal (MPF). O

18

enfoque é dado à Secretaria de Pesquisa, Perícia e Análise (SPPEA), uma Secretaria que

trabalha com dados sigilosos. A partilha organizada do conhecimento e o uso de plataformas

de colaboração são efetivamente utilizadas para que haja um aumento da produtividade neste

tipo de organização, durante o desenvolvimento deste trabalho, busca-se entender também se

há recursos de Tecnologia da Informação para utilizar as ferramentas, métodos e práticas de

GC que já são executados em outras Secretarias. Este documento não se propõe a criar um

sistema de tecnologia ou uma ferramenta nova, mas aprimorar ou adaptar o que já existe no

MPF para atender às necessidades da Secretaria mencionada.

1.1. Enquadramento e motivação

Devido a organização pública analisada está em processo de Modernização desde 2010, e

dentre os objetivos estratégicos do Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público

para o período entre 2020 e 20291 está a disseminação de práticas de governança e gestão,

em todos os níveis, e as iniciativas estratégicas pertencentes ao contexto de gestão do

conhecimento (GC) iniciarem a implementação desde o primeiro Planejamento Estratégico

Institucional do Ministério Público Federal (MPF) em 20112 , tem-se assim apoio da alta

gestão do órgão a continuidade de implantação da GC em todas as Secretarias. Com este

apoio, viu-se a possibilidade de aplicação de novas técnicas, ferramentas e métodos que

permitam a interação, a colaboração e a troca de experiências, diante da complexidade dos

desafios da atuação da Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise (SPPEA). Há a necessidade

de um processo estruturado para disponibilizar a informação certa para a tomada de decisão.

Em decorrência tem-se a redução do tempo em trabalhos, além da possibilidade de gerar

expertise para além das fronteiras da instituição. No Anexo 1 tem-se uma explicação mais

detalhada da estrutura organizacional da SPPEA retirada das Portarias que a constituem.

Reconhecer os recursos já existentes, que podem ser compartilhados de maneira a evitar a

duplicidade de ações e o desperdício de recursos públicos na disseminação de dados e

informações para a resolução de problemas cotidianos com mais rapidez, deve ser uma busca

incessante. E o nivelamento do conhecimento em todas as Assessorias de Pesquisa e Análise

Descentralizadas (ASSPAs) - através de um diagnóstico dos problemas e necessidades das

unidades, bem como de suas iniciativas, ações e projetos, visando à disseminação das boas

práticas para as demais unidades do MPF.

1bibliotecadigital.mpf.mp.br/bdmpf/bitstream/handle/11549/216488/PT_PGR_MPF_2020_1011.pdf?

sequence=4

2 PORTARIA PGR/MPF Nº 687, DE 20 DE DEZEMBRO DE 2011

19

1.2. Objetivos e Questão de investigação

1.2.1.Questão de investigação

Os integrantes desta Secretaria, envolvidos no processo de GC, em especial os chefes

intermediários das ASSPAs estão dispostos a compartilhar seus conhecimentos?

1.2.2. Objetivo Geral

Identificar, analisar e avaliar os benefícios para a implementação da GC na SPPEA, Secretaria

que lida com informações sigilosas, do Ministério Público Federal Brasileiro.

1.2.3. Objetivos Específicos

• Diagnosticar se há partilha organizada do conhecimento através de plataformas de

colaboração na SPPEA. Elas são efetivamente utilizadas por todos os servidores para

diminuir o tempo de execução das tarefas cotidianas? Elas são utilizadas para um

aumento da produtividade?

• Sugerir a criação de uma base de conhecimento que dê suporte às atividades dos

investigadores, através da integração de conteúdos que possam ser úteis no futuro.

Pretende-se, portanto, aumentar e nivelar o conhecimento dos investigadores em

todo território nacional, e equipá-los para a resolução de problemas, através da

disponibilização de templates de casos anteriores, assim como de esclarecimentos

sobre técnicas de investigação, tecnologias ou sites que se considerem relevantes para

a Secretaria.

• Apresentar recomendações para a elaboração e a implementação de uma política de

GC para a Secretaria.

20

Figura 1

Árvore de objetivos

1.3. Estrutura da dissertação

Na definição do problema surge a questão de investigação sobre o posicionamento das

chefias das ASSPAs. Em seguida, tem-se a identificação de objetivos, onde procura-se, dentre

outros, elaborar um diagnóstico da implementação, se já há uma partilha organizada dos

conhecimentos, uma versão atual do que ocorre no MPF e nesta Secretaria, com o propósito

de relacionar os benefícios que a GC proporcionará a mesma e uma recomendação para sua

implementação. No percurso deste trabalho também faz-se sugestões de como obter um

nivelamento em todo o território nacional do conhecimento gerado neste Setor.

Em seguida, é apresentada a revisão de literatura que foi desenvolvida para permitir

compreender as teorias e conceitos associados ao tema central desta dissertação e as

principais definições para colocar em prática a ação pretendida no trabalho empírico, sendo

referidos alguns dos principais autores da área, especial atenção ao livro de 2007 de Ronald

Maier, « Knowledge management systems: Information and Communication Technologies

for Knowledge Management ». Outro autor muito citado foi o brasileiro Fábio Ferreira

21

Batista, com seu livro « Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública

Brasileira: Como implementar a Gestão do Conhecimento para produzir resultados em

benefício do cidadão » de 2012.

Nas seções seguintes, aborda-se a GC também nos Sistemas de Gestão do Conhecimento e

mais especificamente a GC no Serviço Público. Onde aborda-se pesquisas feitas pela

Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) sobre esse tema e que

são muito enriquecedoras. A última seção deste capítulo foi desafiadora pois encontram-se

poucos autores que abordam o tema GC com sistemas que contém informações sigilosas.

Sendo uma área pouco explorada e com muitas possibilidades de estudos futuros.

Em seguida, tem-se a abordagem metodológica. Que foi o ponto chave para o denrolar deste

trabalho, pois as respostas dadas nas entrevistas conseguiram nortear o diagnóstico da GC

nesta Secretaria. A análise das respostas é feito com os resultados obtidos nos cinco pontos

principais de observação escolhidos pela autora. No capítulo seguinte tem-se a discussão

sobre a situação da GC na SPPEA. É feita uma reflexão sobre os benefícios que a GC trará a

SPPEA e na seção seguinte as recomendações para que seja implementada. Por fim, tem-se as

conclusões e as perspectivas de estudos futuros para conseguir agilizar a tomada de decisão

nesta Instituição.

22

2. Revisão da literatura

2.1. Dado, Informação e Conhecimento

Na literatura sobre gerenciamento estratégico, a visão da empresa baseada no conhecimento

muda o foco no conhecimento de recursos e propõe que o conhecimento é o recurso mais

importante na criação de uma vantagem competitiva sustentável (Kogut and Zander 1992).

Isso corrobora de forma assertiva para afirmar que conhecimento é diferencial e talvez o

ativo mais importante das organizações. Como afirma (Vaz 2011): “As pessoas se avolumam

para ouvir informações, dados, teorias. A informação nova utilizada com inteligência, que o

seu negócio já tem, gera o conhecimento, e este é que gera riqueza para as instituições.”

Segundo (Ohashi 2017), dentre esses dados, há um desafio em especial quando se

consideram os dados não estruturados como, por exemplo, relatórios, projetos, memorandos,

fotos e e-mails. A má organização desses dados prejudica todo o ciclo de vida da informação e

sua transformação em conhecimento será retardada ou mesmo inconsistente. Na organização

em destaque, tem-se a utilização de dados estruturados e não estruturados, com quantidades

superiores do segundo tipo. Alinhar as percepções de cada empregado diante da diversidade

e volume de informações e demandas diárias e os objetivos da organização e seus problemas

relacionados ao acesso e armazenamento destas informações, são um transtorno a ser

superado.

Considerando a norma ISO 30401:2018(30401:2018 2018), que apresenta os requisitos para

sistemas de Gestão do Conhecimento, elaboradas pela Organização Internacional de

Padronização (ISO), a definição de conhecimento é descrita como um ativo humano ou

organizacional, que pode ser individual, coletivo ou organizacional. E acrescenta que existem

diversas visões que dependem do contexto e finalidade do mesmo. Ele é adquirido por meio

de aprendizado ou experiência. Reter o melhor do conhecimento individual e coletivo e saber

utilizá-lo é um diferencial competitivo, para permitir decisões e ações eficazes no contexto em

que está inserido.

Outra definição de conhecimento consiste na ação que se estabelece quando a informação

influencia para a modificação do sistema, sendo explicitada como o produto final da cadeia

produtiva (Maier 2007). O mesmo autor afirma que a maneira de utilizar e armazenar o que

se define como dado e informação dentro das organizações é um diferencial para o alcance do

objetivo final, o conhecimento.

23

Dados, informações e conhecimento são conceitos diferentes, mas inter-relacionados. O

enriquecimento e valorização do uso de dados gera a informação, enquanto o conhecimento é

normalmente adquirido através da utilidade de informações. Os limites entre dados,

informações e o conhecimento deve ser entendido de maneira mais clara pois gera dúvidas

não situações do cotidiano. No entanto, separar os conceitos é importante para obter uma

melhor compreensão do seu valor. O quadro a seguir foi retirado de (OECD 2017), é sabido

que OECD é a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico e ilustra a

definição de dados, informação e conhecimento mais apropriado para utilização em

empresas do setor público:

Tabela 2

Definição de dados, informação e conhecimento

Título Definição

Dados

São entendidos como uma representação de fatos armazenados ou

transmitidos como qualificados ou símbolos quantificados. Os dados não

têm significado inerente, embora possam ser de domínio específico. Em

contraste com o conhecimento e as informações, os dados são

considerados como tendo uma “existência objectiva”, e podem ser

mensurados, nomeadamente em bits e bytes. Do ponto de vista

conceitual, dados podem ser vistos como o nível mais baixo de abstração

a partir do qual informação e conhecimento são derivados. Ao discutir os

dados do setor público, as discussões são geralmente sobre dados

mantidos em bancos de dados do governo, como registros, bases de dados

de concursos públicos, bases de dados geoespaciais e bases de dados

estatísticas, entre outras.

Informação É frequentemente vista como o significado resultante da interpretação

dos fatos como transmitido por meio de dados ou outras fontes, como

palavras. Este significado é refletido na estrutura ou organização da fonte

subjacente, incluindo seus relacionamentos ocultos e padrões de

correlações, que podem ser revelados por meio da análise de dados. As

informações, no setor público em particular, são informações geradas,

coletadas ou financiadas pelo sector público no exercício das suas

funções públicas. O termo abrange clima, mapa, estatísticas e dados

legais, bem como conteúdo digital seguro e mantido pelo setor público

em galerias, bibliotecas, arquivos e museus, entre outros. Os dados,

24

conforme discutido acima, são um subconjunto de informação. As

informações do setor público estão cada vez mais disponíveis por meio de

regimes de acesso, muitas vezes a baixo ou nenhum custo. Ao discutir

informações do setor público, além dos dados, a discussão muitas vezes

inclui informações qualitativas, que muitas vezes são armazenadas na

forma de documentos.

Conhecimento

É entendido como informação e experiência que foi internalizada ou

assimilado por meio de um processo comumente denominado

“aprendizagem”. Ele fornece ao aprendiz a capacidade para tomar

decisões eficazes de forma autônoma. O conhecimento pode ser explícito,

caso em que pode ser externalizado de maneira econômica para ser

comunicado e incorporado em produtos tangíveis, incluindo livros e

procedimentos padrão, e intangíveis produtos como patentes, design e

software. Mas também pode ser tácito, com base em um “amálgama de

informação e experiência”, que é muito caro para codificar e, portanto,

externalizar.

Fonte: (OECD 2017)

Fornecer e acessar dados e informações de maneira adequada é necessário, mas não

suficiente para gerar o conhecimento aplicável. As organizações devem identificar onde

reside o conhecimento tácito e explícito ao projetar estratégias, a fim de garantir que o

conhecimento seja criado e transferido para as pessoas certas. No entanto, o conhecimento,

particularmente o conhecimento tácito, é muito difícil de transferir, considera (Omar

Sharifuddin Syed-Ikhsan and Rowland 2004).

As organizações precisam ter os sistemas e recursos disponíveis para permitir que gerem

conhecimento e apoiem decisões no nível de análise, que facilite a inovação para permitir que

cumpram suas missões de maneira mais eficiente e eficaz (OECD 2017).

É importante ressaltar que a geração de valor, inclusive por meio da inovação, a partir de

informações no setor público ocorre quando transforma-se dados em informação e

conhecimento, que fornecem a base para a tomada de decisão (ação) (OECD 2017). A norma

ISO 30401:2018(30401:2018 2018) também concorda com este pensamento ao afirmar que o

valor determinável do conhecimento está em seu impacto no propósito, visão, objetivos,

políticas, processos e desempenho da organização. A gestão do conhecimento é um meio de

revelar o valor potencial do conhecimento. Isso implica mencionar que na implantação do

novo modelo organizacional, os requisitos das partes interessadas devem ser avaliados no

25

contexto organizacional, nele tem-se cultura, ambiente e infraestrutura como influenciadores

do resultado.

Em (Cavallari, Oliveira e Alves 2010) tem-se enumerado os valores intangíveis para

organizações e colaboradores no que diz respeito à criação do ciclo do conhecimento nas

organizações, resumidos na tabela a seguir:

Tabela 3

Ciclo do conhecimento: Valores para a empresa e valores para os colaboradores.

Valores para a empresa Valores para os colaboradores

• Acelerar a geração de novos

conhecimentos de valor competitivo;

• Maior desenvolvimento profissional e

pessoal;

• Melhorar processo decisório;

• Propiciar um ambiente para que

encontrem respostas para seus

problemas;

• Reduzir prazos de desenvolvimento,

custos e retrabalhos;• Ganhar visibilidade e notoriedade;

• Reduzir exposição a riscos e promover

a melhoria contínua de processos;

• Aprender continuamente, porque

compartilhar exige reflexão e ocorrem

trocas no presente ou futuro;

• Descobrir Capital Intelectual já

existente na empresa;

• Inserir-se em redes que ajudam a

processar e filtrar informações

relevantes para seu aprendizado;

• Reduzir desperdícios e promover o

desenvolvimento tecnológico;• Desenvolver uma identidade;

• Gerar novas receitas com base na

reutilização do Capital Intelectual;

• Compartilhar e validar suas idéias na

comunidade;

• Proteger o Capital Intelectual

existente na empresa;• Ser reconhecido e apreciado.

• Servir os clientes.

Fonte: (Cavallari, Oliveira e Alves 2010)

26

2.2. Gestão do Conhecimento

Gerir o conhecimento é arma competitiva no mercado global, seu compartilhamento e

utilização em momento oportuno é um diferencial e o negócio que não souber utilizá-lo pode

cair em obsolescência. A transferência de conhecimento requer a disposição de um grupo ou

indivíduo de trabalhar com outros e compartilhar o conhecimento em benefício mútuo, como

afirma (Omar Sharifuddin Syed-Ikhsan and Rowland 2004).

A gestão do conteúdo corporativo, como ferramenta de Gestão do Conhecimento, permite a

uma organização gerenciar seus ativos intangíveis e transformá-los em fontes de valor e

resultados, por meio da geração de inovações. Como destacou (Sveiby 1998), o conhecimento

só é útil se for associado à ação e não pode ser separado de seu contexto. Isto implica em um

processo estruturado para derivar valor do conhecimento, a partir da identificação e do

gerenciamento dos seus fluxos dentro da organização.

Dá-se relevância também ao que (Davenport e Marchand 2004) dizem: grande parte do que

se faz passar por GC é na verdade gestão da informação, mas a GC vai além da gestão da

informação, visto que incorpora outras preocupações como, por exemplo, a criação e o uso do

conhecimento nas organizações.

Conforme visto em (Al-Hawamdeh 2002), para a gestão do conhecimento ser bem sucedida o

conhecimento deve ser tratado como atividade e não como objeto. Quando a atividade é

transformada em objeto, não deve ser chamada de conhecimento, mas sim de informação.

Portanto, sistemas de gestão de informações são bons em gerenciamento de objetos e não de

atividades. Para esse autor, a gestão da informação é um subconjunto da gestão do

conhecimento e a tecnologia deve ser vista como um facilitador e parte da infraestrutura para

que a GC seja implementada eficientemente.

Tal como referido na obra de Tadeu Cruz, “Gerência do Conhecimento” da Ed. Cobra de

2002, citado em (Pereira and Bax 2002) para definir assim a “Gerência do Conhecimento, ou

Knowledge Management (KM), é um conjunto formado por metodologias e tecnologias que

têm por finalidade criar condições para identificar, integrar, capturar, recuperar e

compartilhar conhecimento existente em qualquer tipo de organização”.

A expressão gestão do conhecimento assume significados diversos, de acordo com o contexto

em que se aplica. Especialmente com o advento da TI e com o avanço nas práticas de gestão

organizacional, a GC tem sido entendida sob a forma de diferentes estratégias, a partir das

quais as organizações lidam com o conhecimento, interna e externamente, para obter

vantagens competitivas.(Rossetti and Aran Bey Tcholakian Morales 2007)

27

A GC tem como objetivo também ser um referencial para o conhecimento institucional, uma

segurança para os gestores no que diz respeito à mitigação dos riscos associados com a

retenção e perda de conhecimento. Quando há o envolvimento dos gestores e dos

colaboradores, ela potencializa compartilhamento, colaboração e alavanca experiências

gerando maiores possibilidades de inovação. Promove a agilidade da organização,

possibilitando a execução de atividades mais rapidamente e resolução de problemas. Cria e

fortalece o relacionamento entre as diferentes áreas da organização.

Neste ponto, deve-se frisar que a continentalidade do país dificulta uma uniformidade no

conhecimento, como descrito na norma ISO 30401:2018(30401:2018 2018), pois

organizações geograficamente dispersas e descentralizadas, conduzindo os mesmos

processos e entregando os mesmos serviços em vários locais, podem obter uma enorme

vantagem por meio do compartilhamento de práticas, conhecimento e aprendizado além das

fronteiras organizacionais. No caso em questão, o Brasil possui 27 (vinte e sete) unidades

federativas, onde 26 (vinte e seis) são estados e um Distrito Federal.

A GC também é primordial para as organizações do conhecimento produzirem, aplicarem e

agregarem valor ao que ali é gerado. Um instrumento útil a fim de que os produtos e serviços

vivenciem um processo de melhoria contínua, atrelado diretamente ao fluxo de informações

sobre as soluções encontradas cotidianamente, sendo um meio pelo qual as informações

estejam disponíveis a todos que interessam e no tempo hábil para a tomada de decisão. Os

sistemas de gestão do conhecimento, nesse sentido, podem ser uma plataforma de suporte

para que as soluções dos problemas sejam dadas.

2.3. Sistemas de Gestão do Conhecimento

Os Sistemas de Gestão do Conhecimento (KMS) são baseados na codificação do

conhecimento. Segundo (Janicot and Mignon 2012), eles são projetados para fornecer bases

de conhecimento estruturado indexado, sem informações sobre o contexto em que o

conhecimento foi criado. Apesar de sua relevância e valor indiscutíveis, a consulta das bases

de conhecimento é insuficiente por si só para executar um serviço ou compromisso.

Davenport e Laurence Prusak que descrevem os quatro maiores objetivos dos sistemas de

GC: criar a substituição do conhecimento, aumentar o acesso ao conhecimento, melhorar o

ambiente do conhecimento e gerenciar o conhecimento como um ativo intangível (BARBOSA

et al., 2009).

Um dos problemas a serem analisados em KMS é quando ignoram o contexto e o papel da

interação social no processo de tomada de decisão individual. Eles não podem ser escolhidos

28

sem informações sobre o contexto em que o conhecimento foi criado (Janicot and Mignon

2012). De fato, o usuário tem papel-chave na gestão da informação, coleta e recuperação da

informação.

Em (Omar Sharifuddin Syed-Ikhsan and Rowland 2004), vê-se que para ter sucesso,

principalmente na prestação de serviços ao público, todos os funcionários devem ser

responsáveis por gerenciar todos os tipos de conhecimento disponíveis na organização. Não

apenas o chefe das divisões/unidades ou o gestor geral da Instituição, mas deve haver uma

estratégia específica de GC que incentive o compartilhamento do conhecimento disponível e

embutido nos procedimentos e políticas da empresa.

Acrescenta-se aqui que no contexto da GC, a colaboração visa uma transferência e aplicação

conjunta de conhecimento a partir da interação de um grupo de participantes. A colaboração

é suportada pelos Sistemas de Gestão de Conhecimento interativo através de ferramentas de

comunicação e colaboração e groupware ou software social. (Maier 2007)

Ainda com base em (Janicot and Mignon 2012), um desafio é extrair e tornar explícita a

quantidade máxima de conhecimento possível em estruturas apropriadas (bancos de dados)

e ao mesmo tempo, incentivar o compartilhamento de conhecimento tácito. A organização

deve determinar questões internas e externas que sejam relevantes para alcançar resultados

almejados do sistema de gestão do conhecimento (KMS); o KMS é um meio para alcançar

resultados organizacionais, e não um fim em si mesmo. A gestão do conhecimento é,

portanto, uma solução natural para melhorar as operações e aprimorar o atendimento aos

usuários no setor público.(Al-Hawamdeh 2002)

Um Sistema de Gestão do Conhecimento é definido como um sistema de TIC, no sentido de

sistema de aplicação, ou plataforma, que integra funções para o tratamento contextualizado

de conhecimento, na organização. Este fornece serviços integrados para desenvolver

instrumentos de Gestão do Conhecimento, tendo como principal objetivo auxiliar a dinâmica

de aprendizagem, bem como a eficácia, a nível organizacional (Maier 2007).

A preservação da memória organizacional, neste contexto de GC, contribui para que os

procedimentos vitoriosos no dia a dia sejam reutilizados, adicionando novos conhecimentos

e, o mais importante, evitá-los e aprender com os erros já cometidos.

Na GC, a memória organizacional, segundo os autores abaixo, consiste na:

“...criação de um acervo com informações, sendo também uma espécie de

“ferramenta” da organização para a gestão do conhecimento e das tarefas

individuais e do grupo. A memória organizacional leva ao

29

compartilhamento e reutilização do conhecimento da empresa, do

conhecimento individual e das habilidades do saber fazer as tarefas da

organização.” (Freire, Tosta, Helou Filho e Da Silva 2012)

Os mesmos autores continuam expondo que para que esse processo seja constante na

organização, é indispensável promover o interesse na utilização dos sistemas baseados no

conhecimento de sorte a recolher contribuições inter e multidisciplinares. Tal indução à

socialização significa um esforço no sentido de fazer ter prazer em aprender, em

compartilhar. (Freire, Tosta, Helou Filho, & Da Silva 2012)

Nota-se, pois, referir-se a um tema que permite múltiplas abordagens, com a proliferação de

conhecimento proporcionada pelas novas tecnologias, vê-se que é praticamente impossível

exaurir tudo a respeito, tornando imprescindível a atenção e o foco voltados para a busca do

que é essencial para o alcance dos objetivos propostos em qualquer tipo particular de

organização.

2.4. Gestão do Conhecimento no Setor Público

No aprofundamento da delimitação do objeto de estudo (GC) para o âmbito do setor público,

comprova-se um grande número de bibliografias relativas a esta área, dada a multiplicidade

de fatores de influência, dentre os quais se destacam a burocracia, natureza das instituições e

questões culturais, que contribuem para variantes da GC nos setores público e privado.

Nesse mundo carregado de dados e informações, o Poder Público não pode estar isolado. Ele

deve estar atento a essa nova dinâmica, pois muitas vezes atuará como fornecedor, em outras

como consumidor de dados (MPF 2019).

O conhecimento é um recurso estratégico para o bom desempenho das organizações, sejam

públicas, privadas ou da sociedade civil, fazendo-se necessário o estudo e o aprofundamento

dos mecanismos e processos eficazes para sua criação, intercâmbio e disseminação nas

instituições. Os governos devem priorizar a adoção de uma estratégia geral de

compartilhamento para coordenar esforços, explorar sinergias, facilitar o uso de dados

vinculados e criar uma visão compartilhada de dados e informações, incluindo dados abertos,

dentro e entre os níveis de governo (OECD 2017).

Compartilhar dados e informações, dentro e fora do governo, estimula seu potencial

inovador. Eles são os recursos brutos que alimentam o pensamento inovador e a criação de

conhecimento, disseminando ideias e práticas promissoras em todo o governo, ampliando as

inovações que funcionam e alavancando o poder de outras organizações e do público para

30

gerar novo valor (OECD 2017). Sabe-se que a sigla OECD refere-se às organizações dos países

da Organization for Economic Cooperation and Development.

Neste trabalho, segue-se a seguinte definição para administração pública: (...) o conjunto de

entidades que compõem o Estado, voltadas para a prestação de serviços públicos e o

atendimento das necessidades do cidadão e da coletividade. É constituída da administração

direta e da administração indireta, está formada por autarquias, fundações, empresas

públicas, sociedades de economia mista e organizações sociais. É subdividida em poderes

(executivo, legislativo e judiciário) e em esferas (federal, estadual e municipal) (Batista 2012).

A gestão do conhecimento, nesse contexto, é aqui assumida como “um método integrado de

criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficiência; melhorar a

qualidade e a efetividade social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e

publicidade na administração pública e para o desenvolvimento brasileiro” (Batista 2012).

Nas empresas privadas, a motivação está relacionada à sua sobrevivência e competitividade

no mercado; nas empresas públicas, tal motivação refere-se à capacidade de cumprir sua

missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade

(Bem, Prado, and Delfino 2013).

Conforme lê-se em (Al-Hawamdeh 2002): O setor público também está se voltando para a

gestão do conhecimento, tendo reconhecido que eles também enfrentam concorrência no

financiamento e de serviços alternativos. Cada vez mais, os clientes do setor público estão

exigindo maior qualidade de serviço, especialmente no área do governo eletrônico. Em

(OECD 2017), tem-se ainda que a inovação no setor público não acontece por si só: os

problemas precisam ser identificados e as ideias traduzidas em projetos que podem ser

testados, implementados e compartilhados.

Observa-se em (Omar Sharifuddin Syed-Ikhsan and Rowland 2004), ao citarem (Liebowitz

and Chen 2003) onde estes discorrem que o compartilhamento de conhecimento no governo

apresenta alguns desafios únicos. Eles descobriram que agências governamentais são

tipicamente organizações hierárquicas e burocráticas que tornam o compartilhamento de

conhecimento difícil. Liebowitz e Chen argumentaram que a maioria das pessoas parece

relutante em compartilhar conhecimento porque ‘mantém o conhecimento perto de seu

coração enquanto se movem na hierarquia pelo paradigma do conhecimento é poder’.

São pouco vistos na literatura sobre órgãos públicos judiciais as análises gerenciais,

situacionais ou de inteligência estratégica que demandam ferramentas tecnológicas para

valorizar o conhecimento como ativo intangível, de maior valor organizacional.

Administradores dessas organizações precisam do apoio de gestores jurídicos para

31

executarem projetos que discutam como reter o conhecimento tácito, principalmente.

A transferência de conhecimento é vital para as empresas de consultoria, como descreve

(Janicot and Mignon 2012), nesse artigo os autores tem por base os resultados obtidos no

estudo de um caso prático, onde relatam que devem ser capazes de responder a cada nova

solicitação específica recorrendo ao conhecimento acumulado de compromissos anteriores. O

objetivo da GC é facilitar a transferência de conhecimento entre serviços, a fim de tirar o

máximo proveito do conhecimento criado e aproveitar o mercado interno de conhecimento.

Esse mesmo objetivo pode ser adaptado às empresas governamentais e em especial ao MPF,

por ter como principal recurso impulsionador o conhecimento.

Deve-se salientar que não basta transferir conhecimento, é crucial que essa atividade seja

feita para a pessoa correta e no tempo desejável. Ainda com os autores (Omar Sharifuddin

Syed-Ikhsan and Rowland 2004), lê-se algo nesse sentido pois eles afirmam que a rapidez

com que o conhecimento é transferido no Ministério da Malásia e a precisão em que o

conhecimento é transferido, além de quão confiável é o conhecimento são fatores relevantes,

no entanto, a velocidade por si só nunca resolverá o problema, a menos que o conhecimento

seja transferido para a pessoa certa no momento certo.

Os mesmos autores, (Omar Sharifuddin Syed-Ikhsan and Rowland 2004), indicam que se a

informação e o conhecimento puderem ser transferidos mais rapidamente, mas chegarem à

pessoa errada, isso causará mais problemas para qualquer organização pública. Basicamente,

os ativos de conhecimento na organização normalmente não fluem com eficiência para os

grupos-alvo, mesmo na mesma organização.

Eles (Omar Sharifuddin Syed-Ikhsan and Rowland 2004), prosseguem dizendo que há cinco

elementos organizacionais em conformidade, especialmente se o governo deseja implementar

uma estratégia de gestão do conhecimento na organização pública, assim descritos:

tecnologia, pessoas/recursos humanos, estrutura organizacional, cultura organizacional e

diretrizes políticas.

(OECD 2017) relata que o setor público cria valor para o sistema como um todo e pode

contribuir para a mudança em direção a organizações mais baseadas no conhecimento,

sociedades e economias, onde os dados e as informações são motores de crescimento e

emprego e um meio para melhor refletir as necessidades e interesses dos cidadãos. O setor

público é, de fato, um dos setores com mais atividades envolvendo informação e dados. Nos

Estados Unidos sozinho, as agências do setor público armazenaram uma média de 1,3

petabytes (milhões de gigabytes) de dados em 2011, que é aproximadamente o mesmo

tamanho de cerca de 10 bilhões de fotos do Facebook ou 500 bilhões de páginas de texto,

32

tornando o setor público o quinto setor mais intensivo de dados do país (OECD 2017).

Ao se deparar com a temática da Gestão do Conhecimento na Administração Pública,

destacam-se os estudos desenvolvidos no âmbito do Instituto de Pesquisa Econômica

Aplicada (IPEA) sobre a Gestão do Conhecimento neste segmento. Dentro da administração

direta em nível dos ministérios brasileiros em que a Gestão do Conhecimento é definida

como prioridade, conforme estudos do IPEA sinaliza-se que de modo geral, a introdução e o

apoio às iniciativas estão estritamente ligados à alta gestão (Batista et al. 2005). Este mesmo

autor cita que é necessário para que um projeto de GC seja bem sucedido, prioritariamente

que a maioria dos servidores mostrem-se informados ou comprometidos com a evolução e

implementação da mesma.

Os aspectos relacionados à individualidade e a organização como um todo, são modelados

pela cultura individual e do grupo, está representada pela coletividade dos membros da

organização, criando uma cultura compartilhada. No caso em evidência deve-se aliar à

cultura organizacional, a cultura regional. Pois cada região do país possui características

próprias que interferem no âmbito da organização analisada, o seu quadro de pessoal

encontra-se no centro das atividades voltadas ao alcance da sua missão e realização do seu

planejamento estratégico, sendo as pessoas que a compõe usuários-chave da informação

gerada pela própria instituição e recebida do ambiente externo.

É de suma importância entender que a cultura organizacional tem forte influência no sucesso

de construção, implementação e manutenção de GC. A liderança precisa ter uma visão total

da organização e do que ela realmente precisa. Trabalhar os pares, pessoas estratégicas que

consigam disseminar as mudanças almejadas pela alta direção. Aliado a isso tem-se as

tecnologias de informação, as plataformas de aprendizagem e partilha do conhecimento

gerado nos mais diversos setores. Antes da definição dos processos e da arquitetura da GC, é

necessário disciplinar os colaboradores a terem foco e canalizar esforços em prol do objetivo

da organização.

33

2.5. Gestão do Conhecimento com Sistemas que

contém informações sigilosas

Em particular a Secretaria analisada, por ter um caráter investigativo e sigiloso, existe um

desafio a ser descoberto, se a GC pode ser implementada. Sabe-se, conforme relata (Lemos

2012), que os dados ou informações coletados são submetidos a um rigoroso ciclo de

produção de conhecimento, até se tornarem produto final, isto é, existe um ciclo específico

para tornar o dado ou informação obtidos em conhecimento. Os conhecimentos produzidos

têm por finalidade assessorar um tomador de decisão, o Procurador da República, e

destinam-se a auxiliar decisões futuras, nos processos judiciais.

Os autores (Henry, Sidhom, and Saleh 2015) explicam que a segurança do sistema de

informação é o estado de proteção contra ameaças e riscos que possam surgir. Trata-se de

garantir a privacidade, limitando o acesso apenas a pessoas autorizadas e à disponibilidade

de informação que define a capacidade do sistema em termos de horários, prazos e

desempenho. Na SPPEA, todos os investigadores precisam assinar termos de

confidencialidade para evitar o compartilhamento do resultado das pesquisas.

Para se evitar a subtração de informações sensíveis, a Secretaria tem regras claras para que os

investigadores possam interagir interna e externamente com essas informações mantendo

reservas sobre conteúdos profissionais. Como (Lemos 2012) afirma, medidas e

procedimentos para definir as permissões de cada utilizador aos sistemas de investigação,

quais os que podem utilizá-los e quais medidas de controlo para utilização desses canais, haja

vista serem alvos preferenciais de tentativas de invasão. As medidas visam à proteção desses

canais, no que se refere à preservação do sigilo, disponibilidade e integridade das

informações que trafegam por essa Secretaria.

Os autores (Nonaka e Takeuchi 1997) afirmam que o conhecimento humano é criado e

expandido por meio da interação social entre as pessoas para aumento das competências.

Essa é uma verdade real, contudo neste segmento organizacional esse compartilhamento de

conhecimento por interação deve ser feito sob medida, tendo-se cuidado sobre o que falar, a

quem comentar e onde essas interações estão sendo feitas. O sigilo profissional é uma arma

poderosa para a eficiência deste trabalho, logo as conversas informais tão enriquecedoras em

alguns momentos, em outros pode ser destrutiva.

Aqui inclui-se que o acesso às dependências da Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise e das

Unidades de Pesquisa e Análise Descentralizadas é restrito aos membros do Ministério

Público Federal e aos servidores da equipe local. O acesso de agente externo dependerá de

34

prévia autorização do(a) Secretário(a) de Perícia, Pesquisa e Análise, do Procurador-

Coordenador ou do Procurador-Chefe da respectiva Unidade, conforme o caso.

A segurança do sistema de informação é o estado de proteção contra ameaças e riscos que

possam surgir. Trata-se de garantir a privacidade, limitando o acesso apenas a pessoas

autorizadas e à disponibilidade de informação que define a capacidade do sistema em termos

de horários, prazos e desempenho.

No contexto explorado, há maior quantidade de dados disponíveis não estruturados, e é

muito importante a utilização de informações de fontes abertas para subsidiar os dados de

fontes fechadas, ou até mesmo para despontar como fonte principal em determinada

pesquisa, o que já ocorre na SPPEA. E é importante mencionar que seus dados são

essencialmente sensíveis. Um conceito de conhecimento sensível é mencionado na Portaria

GSIPR nº 42 de 17/08/20093, que institui, no âmbito da Agência Brasileira de Inteligência -

ABIN, o Programa Nacional de Proteção do Conhecimento Sensível - PNPC e dá outras

providências e diz que:

Conhecimento sensível é todo conhecimento, sigiloso ou estratégico, cujo

acesso não autorizado pode comprometer a consecução dos objetivos

nacionais e resultar em prejuízos ao País, necessitando de medidas

especiais de proteção. (Lemos 2012)

As informações sensíveis ou sigilosas que são a base dessa Secretaria não podem ser

compartilhadas mas os procedimentos para obtê-las, a forma como acessar aos sistemas e aos

bancos de dados da Secretaria que são disponibilizados para coleta interna de seus

investigadores (todos com acesso restrito e monitorados por senha e token, com vinculação

exclusiva ao número do processo e ao Procurador solicitante), podem ser compartilhados

para efetivamente tornar o trabalho mais célere e dirimir retrabalhos?

Segundo (Lemos 2012), além dos benefícios diretos decorrentes da implementação do PNPC

na proteção dos conhecimentos sensíveis, o programa proporciona também benefícios

indiretos às instituições. As melhorias obtidas nos processos de gestão da informação

sensível podem ser aplicadas analogamente à gestão de dados e conhecimentos não-sensíveis,

resultando em aperfeiçoamento em toda a cadeia de produção e gestão dos conhecimentos da

organização.

Uma "informação classificada" é uma informação sensível que é necessária para obter uma

autorização prévia de acesso. Este tipo de informação é protegida e o acesso é restrito por lei

ou pelas regras de um grupo específico de pessoas. É organizado em um sistema hierárquico

3 https://www.legisweb.com.br/legislacao/?id=213674

35

de sigilo em vários níveis de sensibilidade dependendo da importância da informação.

Geralmente, todos os governos usam esse tipo de classificação, afirmam (Henry, Sidhom, and

Saleh 2015).

A SPPEA e ASSPAs devem adotar as medidas de segurança necessárias ao desempenho de

suas atividades, com a observância dos protocolos vigentes. Todo material sigiloso ou

sensível encaminhado à elas, para fins de armazenamento, será devidamente acompanhado

de pedido escrito de membro do MPF. Elas devem observar, rigorosamente, a integridade, a

segurança e o grau de sigilo das informações a que tiverem acesso.

Outro ponto importante a ser mencionado é o apoio dos gestores na implantação do projeto

de GC, na SPPEA, tem-se apoio e incentivo do Procurador responsável, na PGR. Que se

encaixa na norma ISO 30401:2018(30401:2018 2018), onde tem-se que este cobre apenas

parte de uma organização, então a alta administração se refere àqueles que dirigem e

controlam essa parte da organização.

A colaboração nacional traz benefícios além das fronteiras de Brasília, e tem o propósito de

nivelar o conhecimento em todo o território. Entretanto, esta colaboração depende de uma

cultura de gestão do conhecimento saudável para facilitar a troca e a cocriação de

conhecimento entre as partes envolvidas na colaboração.

36

3. Metodologia

Esta pesquisa adota um método qualitativo, a estratégia de estudo de caso (Yin 2018), em

uma Secretaria do MPF brasileiro, organização pública do Brasil, que assessora os

Procuradores da República em investigações.

São várias as definições encontradas para estudo de caso, mas a mais citada é de (Yin 2018):

“o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo

dentro de um contexto de vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é

claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas”.

Neste estudo utilizou-se, além da pesquisa bibliográfica, técnicas de coleta de informações

como observação participante, uma vez que a pesquisadora faz parte da organização objeto

do estudo. A observação auxiliou na identificação das práticas compatíveis com a Gestão do

Conhecimento, bem como a abrangência destas dentro da Instituição, a nível nacional. A

investigação qualitativa é feita com materiais empíricos através de fontes primárias e

secundárias. Como o foco da investigação foi o ambiente em que a autora está inserida, as

fontes primárias foram a base de profundidade e credibilidade da pesquisa, através de

entrevista, trabalho de campo e documentos internos, e as fontes secundárias formam a

fundamentação da investigação e é feita neste trabalho através de livros, artigos de revistas

científicas, artigos de jornal e outros. O uso de documentação deu-se através de políticas e

manuais, portarias, documentos administrativos, artigos publicados na mídia interna da

Instituição, Intranet e e-mails institucionais.

A proposta desta investigação é averiguar se os integrantes das ASSPAs, principalmente suas

chefias, estão dispostas a compartilhar o conhecimento. Dentro dessa questão principal tem-

se vários outros objetivos inseridos, tais como, saber se já existe uma partilha organizada do

conhecimento, se já há ferramentas que possibilitem essa partilha, se há benefícios ao

processo de tomada de decisão ao se implantar a GC nesta Secretaria.

Logo foi formulado um guião de entrevista com a amostra proposital destas chefias. As

entrevistas são consideradas uma das mais importantes fontes de informação para um estudo

de caso. Selecionou-se todos os Assessores Chefes das ASSPAs, por estarem envolvidos no

aspecto central da questão em análise e por serem gestores com capacidade de tomada de

decisão na definição e implementação de uma proposta de GC. O propósito era uma

entrevista semi-estruturada para dar oportunidade de manterem a naturalidade e evitar que

alguma questão relevante não fosse abordada. Foi dada oportunidade aos respondentes de

exporem seus pontos de vista e indicarem alternativas diferentes das propostas na entrevista.

37

Pelo contexto pandêmico, enviou-se e-mail a todos eles com o convite para participarem de

uma sessão pela plataforma Zoom. Mas os que responderam não tiveram interesse em

participar remotamente por essa plataforma, apenas aceitaram fazê-lo com respostas

escritas. Talvez por ser uma conversa entre desconhecidos, sentiram-se mais à vontade no

tratamento via e-mail.

Na definição da amostra, pretendeu-se garantir a diversidade regional entre os participantes,

para que pudesse ser revelado a variedade de aspectos relacionados com o tema de interesse.

A coleta dos dados, iniciou-se no Portal da SPPEA onde tem-se a relação de todos os

integrantes do setor. Na busca mais detalhada depara-se com a relação das equipes que

compõem as ASSPAs em cada Estado brasileiro e seu Assessor Chefe. Lá consegue-se o e-

mail e a localidade. Da amostra de respondentes, dozes são do sexo masculino e três do

feminino (vide Anexo 3). O universo da pesquisa é constituído pelas 27 unidades da ASSPA

em todo o Brasil. O gráfico abaixo demonstra a porcentagem de respondentes por região

geográfica brasileira, nas cinco regiões houve colaboração e estão descritas em detalhes no

Anexo 3 - Tabulação.

Figura 2

Gráfico do percentual de participantes por Região geográfica brasileira.

Na etapa de elaboração do guião, a

pesquisadora buscou questões

advindas do seu problema de

pesquisa, onde suscitou perguntas

sobre:

• a importância da GC na

SPPEA;

• se os colaboradores estão

dispostos a partilhar seus

conhecimentos, tanto tácito quanto explícitos;

• quais meios seriam mais eficazes para que a GC seja implementada;

• se há coerência em desenvolver uma ferramenta de GC para viabilizar o

compartilhamento;

• se já há ferramentas de GC na SPPEA, caso afirmativo, sua prática já é vista como GC

pela Secretaria;

38

• se há o apoio ou não da gestão de topo da SPPEA na disseminação e armazenamento

do conhecimento gerado na Instituição.

O instrumento de coleta de dados foi elaborado pela autora e enviado por e-mail aos

participantes entre os meses de abril e maio de 2021. Em decorrência da Pandemia, os

contatos foram apenas por esse meio eletrônico e tiveram um aumento considerável no

tempo de resposta. Para garantir um conjunto de dados completo, o roteiro de entrevista

baseou-se em questões relacionadas a dois fatores:

1. Partilha do conhecimento: intenção para partilhar, reconhecimento da sua importância.

2. Facilitação da partilha do conhecimento através de processos organizacionais, apoiados

por ferramentas tecnológicas.

No corpo do e-mail foi explicitado os motivos da elaboração da entrevista e importância da

colaboração dos gestores para o processo de sugestão de uma proposta de GC para a SPPEA.

Teve-se o cuidado de explicar aos participantes que suas identidades seriam anonimizadas e

que sua participação era voluntária. As perguntas são estas:

1) Consideras importante compartilhar com seus colegas as suas experiências profissionais de

forma particular ou em grupo?

2) Nos cursos que são oferecidos para continuarmos a receber a GAS (Gratificação de

Atividade de Segurança), tu sentes falta de um ambiente para guardar os conhecimentos

adquiridos?

3) Tu te importas em compartilhar teus saberes e experiências através de ferramentas

tecnológicas ou preferes conversas "ao vivo"? Em tempos pandêmicos, acreditas que as

ferramentas são imprescindíveis ou tens outra sugestão?

4) Achas que através da capacitação profissional, o desenvolvimento das habilidades e o

compartilhamento de saberes e experiências entre as ASSPAS pode-se contribuir para que a

SPPEA alcance mais resultados?

5) Na sua opinião, a SPPEA pode melhorar os serviços prestados através da utilização de uma

ferramenta com as melhores práticas para que pudéssemos acessar sempre que surgisse uma

dúvida ou um caso novo para nós?

6) Se estivesse prestes a se aposentar ou por algum outro motivo afastar-se da SPPEA, outro

profissional estaria apto a dar continuidade ao teu trabalho? Os resultados do teu trabalho e a

forma como eles foram alcançados são documentados e registrados?

7) O conhecimento dos funcionários mais experientes é repassado aos mais novos? No dia-a-

39

dia existem oportunidades de dar sugestões e esclarecer dúvidas?

8) Os dirigentes da SPPEA estimulam a troca de experiências e conhecimento? Ou ela põe-

nos em contato com alguém competente no assunto? Caso positivo, consegues lembrar de

que forma.

9) Quais os benefícios que a SPPEA pode obter a partir da GC?

10) Tens ideia de como podemos implementar a Gestão do Conhecimento, como pode-se

fazer isso na prática?

Baseado nas respostas, tem-se a possibilidade de identificar outros pares que podem ajudar

no desenvolvimento da GC na SPPEA e auxiliem na procura de oportunidades para

implementar práticas de GC.

Depois da recolha destas entrevistas fez-se uma análise de conteúdo baseado na teoria

fundamentada em Bardin. (Bardin 2006, p. 38) refere que a análise de conteúdo consiste em:

um conjunto de técnicas de análise das comunicações, que utiliza

procedimentos sistemáticos e objectivos de descrição do conteúdo das

mensagens. … A intenção da análise de conteúdo é a inferência de

conhecimentos relativos às condições de produção (ou eventualmente, de

recepção), inferência esta que recorre a indicadores (quantitativos ou não).

(tradução nossa)

A análise dos dados foi feita por meio de codificação, caracterizado pelas seguintes etapas:

1. Primeiro, padronizou-se os textos em um único formato PDF, criou-se uma pasta de

textos a analisar e unidade de análise (cada entrevista com código RN – respondente

número);

2. Leitura flutuante para primeiro contato com os documentos da coleta de dados, que

serviu para conhecer os textos;

3. Análise seletiva, que consistiu na demarcação do que será analisado através da

indicação dos tópicos mais mencionados, esses tópicos estão descritos na Tabela 4. Os

temas criados são baseados no objetivo geral e específicos. Eles ajudaram a identificar

quais temas ou ideias eram comuns, sendo um bom indicador da importância

temática geral, distinguindo-os de ideias raramente citadas, exclusivas para

respondentes específicos;

4. Referenciação dos índices e elaboração de indicadores, que envolve a determinação de

indicadores por meio de recortes de texto nos documentos de análise (Bardin 2006).

40

Esses recortes estão dispostos no decorrer dos resultados, no capítulo seguinte;

No esquema de codificação utilizou-se frases para descrever o significado de blocos de texto,

conforme o quadro abaixo:

Tabela 4

Esquema de Codificação

1. Compartilhamento do conhecimento

1. Compartilhamento em grupo

2. Compartilhamento particular

2. Ferramentas

1. Ferramentas que suportam o compartilhamento

2. Ferramentas em uso na SPPEA

3. Impacto do compartilhamento do conhecimento

1. Benefícios do compartilhamento

2. Informações sigilosas: como partilhar

4. Formas de compartilhamento

1. Documentação

2. EaD

3. Storytelling

4. Listas de e-mail

5. Portal da SPPEA

6. Entre "ASPAs"

5. Apoio ao compartilhamento (e gestão) do

conhecimento

1. Liderança da SPPEA

2. Liderança local

5. Marcação do texto: Associou-se cores a unidades de texto. Por exemplo, quando o

respondente 14 (R14) cita que “Devido a natureza sigilosa da maioria das atividades

41

desempenhadas na ASSPA, considero melhor compartilhar de forma particular.”,

associa-se uma cor amarela para sinalizar que está a falar de « compartilhamento

particular ». Outro exemplo é ao referir-se ao subtema “Ferramentas que suportam

compartilhamento”, tem-se a cor vermelha como referência. Estas observações

podem ser melhor visualizadas no Anexo 4 - Entevistas Codificadas por Cor;

6. Construção de tabela de análise das entrevistas: fez-se a ligação dos temas, conceitos,

convicções e comportamentos identificados pela codificação. Em seguida formulou-se

um conceito que reflita esse elo, por tema. Adiconou-se um resumo das opiniões

contrárias para embasar ainda mais os resultados e enriquecer o diagnóstico. Como

pode ser observado no Anexo 5 – Resumo Analítico das Entrevistas;

Esse processo analítico descrito acima inclui as relações feitas, as interpretações levantadas,

os pontos críticos identificados e seu significado naquele tópico e na pesquisa como um todo.

O processo foi dividido em arquivos que podem ser vistos detalhadamente no Anexo 3

(Tabulação), no Anexo 4 (Entrevistas Codificadas por Cor) e no Anexo 5 (Resumo Analítico

das Entrevistas).

Eles traduzem a análise feita para desmembrar o que os dados têm a dizer neste cenário. Se

há novidades ou se os textos comprovam o que a pesquisadora já havia detectado. Nesta fase

de tratamento dos resultados, inferência e interpretação, ocorre a condensação e o destaque

das informações para análise, culminando nas interpretações inferenciais; é o momento da

intuição, da análise reflexiva e crítica (Bardin 2006). Como será descrito no próximo

capítulo. Pretende-se ao final deste estudo propor um conjunto de recomendações definidas

com base no conhecimento teórico disponível, na pesquisa de campo e em reflexões da

autora. Descrever e refletir sobre os resultados obtidos, mas também propor avanços e

soluções.

42

4. Resultados

Este capítulo está estruturado segundo os códigos enumerados acima, na Tabela 4, que

compõe o esquema de codificação elaborado pela autora. E cada secção abaixo relaciona um

código descrito, todos baseados na análise das respostas da entrevista.

A princípio detalha-se um pouco do cenário do MPF e da SPPEA em relação a GC. Promove-

se também o destaque da ASSPA nesta Secretaria, conforme descrito a seguir.

Em 2010 o Ministério Público Federal Brasileiro passou por um mapeamento institucional

para fins de elaboração e implantação do seu Planejamento Estratégico Organizacional. Em

2011 iniciou a fase que abrangeu a modernização de métodos de trabalho, de mensuração de

desempenho e a gestão do conhecimento nos gabinetes dos Procuradores, bem como

incorporou a definição de atribuições, responsabilização e prestação de contas em seu

modelo de gestão. Com relação a Secretaria em destaque neste trabalho, ela iniciou em 2013.

A reestruturação da pasta teve o objetivo de aprimorar o auxílio técnico e operacional das

atividades institucionais do MPF por meio de perícias, desenvolvimento de sistemas, coleta e

processamento de informações e dados de investigações. Esta Secretaria é formada por

unidades de pesquisa, uma em cada estado brasileiro, que são denominadas de ASSPAS

(Assessorias de Pesquisa e Análise), que consolida-se como o principal instrumento de apoio

à investigação do MPF. Estruturando-a adequadamente para ampliar convênios com outros

órgãos, franqueando acesso a bancos de dados. Cada unidade tem como missão principal

auxiliar os Procuradores do MPF que atuam em todas as áreas e no desenvolvimento das

atividades-fim, a partir da utilização de métodos, pesquisas e coletas de dados e informações

necessários para a geração de conhecimentos relevantes à instrução processual e atuação

finalística dos Procuradores, buscando, em outras palavras, saber mais sobre: pessoas,

empresas, bens e seus inter-relacionamentos. Os integrantes desta Secretaria necessitam

assinar termo de confidencialidade, em razão da sensibilidade dos sistemas informatizados e

dos dados que poderão ser apresentados.

A SPPEA divide-se em atividades de perícia e nas pesquisas de investigação, todos os

servidores desta Secretaria, que exerçam direta, regular e habitualmente atividades de

pesquisa, análise e tratamento de dados e informações sensíveis para subsidiar a atuação

institucional dos membros do MPF recebem a GAS (Gratificação de Atividade de Segurança)

de 25% (vinte e cinco por cento) no seu vencimento mensal. Consideram-se dados e

informações sensíveis aqueles que, por sua natureza e destacada relevância institucional,

necessitem de medidas especiais de proteção. Os integrantes das unidades descentralizadas,

43

ASSPAs, são o foco dessa pesquisa pois é onde a pesquisadora exerce suas atividades.

4.1. Compartilhamento do conhecimento

O resultado da análise da pesquisa qualitativa na ASSPA demonstrou que os respondentes

estão dispostos a compartilhar seus conhecimentos e experiências. A maioria dos

participantes relatou que a partilha em grupo é a opção mais adequada em função da maior

disseminação do conhecimento e da padronização do processo de trabalho. E foi dito também

que entendem que compartilhar de maneira particular é mais seguro, mas menos produtivo,

exemplificado na fala do R13: “O compartilhamento será mais produtivo se realizado com o

grupo de trabalho” e o R8 disse assim: “Considero importante e acho mais produtivo em

grupo, desde que o momento permita”.

Esta pesquisa tornou claro que os assessores chefes da ASSPA que participaram compactuam

com a importância do compartilhamento nesse setor. Exemplifica-se com a fala do R10: “Não

me importo em compartilhar de forma alguma, o ideal é utilizarmos as ferramentas

tecnológicas e conversar ao vivo sempre que possível e necessário. As ferramentas são

imprescindíveis sempre, com a Pandemia são fundamentais.” O mesmo respondente

simplifica em outro tópico assim: “É muito importante compartilhar em grupo. Mesmo que

inicialmente uma situação tenha sido compartilhada de forma particular, é importantíssimo

que posteriormente seja compartilhada com todos.”

4.2. Ferramentas

Quando referem-se ao tema “Ferramentas”, o R3 fez relação sobre “um espaço, talvez, até

mesmo, dentro do Portal, onde tivéssemos um chat de todos integrantes das ASSPAS para

solucionarmos dúvidas. Temos os emails, mas às vezes, as respostas são particulares.” Além

do chat para solucionar dúvidas frequentes, foi sugerido um fórum, dividido por temáticas,

com as melhores práticas. Sobre esse tema, foi significativo o número de pessoas que

entenderam que não existe ferramenta tecnológica padrão para difusão das informações na

SPPEA.

Das ferramentas que o MPF já possui e são subutilizadas, mencionou-se o MPF Drive, que foi

citado algumas vezes como um repositório nacional, para armazenar o conteúdo dos cursos

oferecidos. Um ponto de alerta constante nas entrevistas foi a segurança da informação, eles

expuseram que as ferramentas precisam ter confidencialidade, disponibilidade e integridade.

Por certo, o custo reduzido e a abrangência nacional são fatores cruciais na escolha de uma

ferramenta, conforme relatado por grande parte dos respondentes.

44

Ainda ao discorrer sobre sobre o tema: as ferramentas em uso na SPPEA, como lê-se a seguir,

através da fala do R10, quando ele pontuou sobre os cursos oferecidos pela SPPEA que não

possuem um espaço em conjunto para armazenamento: “sinto falta desse ambiente e não

apenas para os cursos voltados para GAS. Muitas vivências e modus operandi são

compartilhados em conversas via telefone e muitos materiais de estudo, tutoriais são

trocados via aplicativos ou e-mails e eventualmente se perdem com o tempo.”

Essa questão, além do tema ferramenta, abrange a forma como as informações facilmente se

perdem, o que também foi dito pelo R1 aqui: “O importante é manter grupos colaborativos de

conversação ativos: quando a demanda surge é perguntada a solução a alguém que já passou

pela situação e ele compartilha sua experiência no assunto. Acho que não existe outra forma,

até porque as situações são dinâmicas, especialmente na área de informática.”

Outro ponto observado, por todos os entrevistados, foi a adoção, independente da Pandemia,

de ferramentas tecnológicas. Foram considerados por quase todos os entrevistados como

fatores importantes que influenciam positivamente a intenção de preservação da segurança

das informações trocadas, pois algumas necessitam de um maior controle de acesso. Neste

caso, seis entrevistados refletiram que o ambiente presencial é mais propício a tal

compartilhamento.

Em referência às informações sigilosas, uma parte dos integrantes que participaram da

pesquisa discorreram sobre o cuidado extra que é exigida, pois, como sinaliza o R2, ao

ponderar sobre o uso de ferramentas que suportam o compartilhamento, ele assim frisou:

“desde que mantido o sigilo e discrição funcional/pessoal.”

4.3. Formas de compartilhamento

Tem-se a ferramenta Zoom como uma das mais frequentemente citadas pelos respondentes

em diferentes respostas. Como se pode ver na resposta sobre implementação da GC do R3:

“Penso que uma boa maneira seria realizar encontros quinzenais/mensais com as ASSPAs via

ferramenta tecnológica Zoom, não só os chefes mas todos os integrantes.”

Dentre as ferramentas que suportam o compartilhamento e foram relacionadas pelos

participantes, citou-se também o Portal de Investigações da SPPEA, pois, segundo o R8: “lá

há várias informações e links que facilitam o trabalho. Como um banco de capacitadores,

onde é relacionado os profissionais qualificados e disponíveis para ajudar nos sistemas mais

utilizados na Secretaria.”

A ferramenta de uso contínuo e com mais alusão nos textos foram os grupos de Whatsapp

45

(todos os entrevistados citaram em suas respostas), tanto o nacional, criado pelos chefes das

ASSPAs, quanto os locais, composto pelo chefe e suas equipes. O R6, assim o disse: “a

principal forma de troca de experiências é pelo grupo mantido no Whatsapp”.

A diversidade cultural da nação brasileira foi mencionada, os que assim o fizeram, indicaram

que ela é facilmente notada no grupo de Whatsapp formado pelos chefes de todo o Brasil.

“Seja através da diversidade de demandas, considerando-se as dúvidas e pedidos de apoio,

quanto pelo perfil profissional multidisciplinar variado dos servidores, especificamente das

áreas de direito, contabilidade e informática.”, conforme citou o R1.

Quanto às formas de compartilhamento, com relação a guarda e posterior consulta dos

materiais dos cursos oferecidos pela instituição, em diversas respostas tem-se que há uma

carência de um repositório digital nacional para este fim. Alguns disseram que guardam em

seus drives pessoais, com acesso restrito e sem disseminação. Como registrado pelo R1: “Sim,

deveria haver um repositório nacional, por exemplo, no MPF Drive, do conteúdo dos cursos.

Atualmente eu tenho que fazer isso, mas o material não fica de modo acessível para os

colegas do setor.”

Foi consenso que mesmo que haja uma ferramenta para documentar os trabalhos e

resultados, o conhecimento adquirido na prática, em muitas situações, não conseguirá ser

guardado. O R6 registrou assim: “Muito embora o trabalho e resultados sejam

documentados, muitas questões são relativas à vivência no dia a dia dos trabalhos, sendo

possível somente se alguém acompanhasse de perto minha rotina diária de trabalho.”

Os entrevistados expuseram em diferentes momentos no texto que a criação de roteiros

individuais de procedimentos e atuações já é colocado em prática por alguns. Assim o fazem

quando elaboram vários modelos de referência de possíveis situações cotidianas. Conforme

visto aqui: “Sempre criei forma de roteirizar meus procedimentos e atuações. Tanto que

elaborei vários modelos referência de várias e possíveis atuações.”, disse o R2. Esses roteiros

são guardados em pastas individuais e não compartilhadas por todos.

Uma das ferramentas sugeridas por dois participantes para implementar a GC foi o

Storytelling, uma das falas foi a seguinte: “talvez encontros regionais para a contação de

casos / histórias de pesquisas, análises, investigações bem sucedidas, não somente com os

chefes, mas com todos os integrantes. Às vezes, uma boa história é mais fácil de guardar na

memória do que um curso. Considero muito importante esse compartilhamento de

experiências.”, analisou o R3.

O Ensino a Distância (EaD) também foi referenciado e elogiado por alguns entrevistados. As

atualizações periódicas para promover capacitação profissional, são uma das principais

46

maneiras de inserir novos aprendizados, segundo os respondentes. Para muitos, a SPPEA

também proporciona outras formas de EaD, como indicação de palestras, Webinars e sites de

empresas da área. Além de um auxílio na resolução de problemas em tempo real, como pode

ser visto na fala do R10: “A SPPEA põe-nos em contato com servidores competentes quando

solicitado, via e-mail ou aplicativos de comunicação.”

O participante 4, citou que “em virtude da baixa rotatividade dos colaboradores na

organização e dos sistemas utilizados por eles serem muito específicos, quando há um novo

funcionário, é repassado a ele os procedimentos de funcionamento do Setor, sem um

treinamento formal”. E todos mencionaram a realização de reuniões periódicas com o

propósito de troca de experiências e também de oportunizar alterações de roteiros de

trabalho.

4.4. Impacto do compartilhamento do conhecimento

O R7 resume de maneira assertiva quando diz que: “é fundamental haver capacitação

profissional, para que as experiências possam ser compartilhadas. E daí, se chegar a um

padrão de habilidades por meio da SPPEA.” Em outros termos, vários respondentes

mencionaram benefícios do compartilhamento, de quão mais célere e eficiente serão os

resultados para todos.

O R10 contribui significativamente com o impacto que a GC pode proporcionar ao ambiente

pesquisado: “Com toda certeza contribui para melhores resultados tanto para a SPPEA

quanto para as unidades descentralizadas. Toda capacitação, desenvolvimento de habilidades

e o compartilhamento de saberes promove a qualificação e motivação individual do servidor e

isso reflete na qualidade dos serviços prestados ao MPF e a sociedade.”. Sobre os benefícios

da implementação da GC, o R15, complementa: “Evitar perda de conhecimento; Evitar

retrabalho; Organizar conteúdo por tema/assunto, facilitando sua recuperação.”

Todos os servidores-chefes das ASSPAs que responderam ao questionário foram entusiastas

dos benefícios da GC na SPPEA. Como a R11 resume: “Maior qualidade na produção dos

Relatórios e consequente valorização do trabalho.” O participante 6, em sua contribuição

sobre benefício da GC, relatou que: “O principal deles é a manutenção da cultura e memória

institucional, uma vez que a aposentadoria de um servidor com conhecimentos relevantes

para a área que não forem repassados, redundarão em perdas para a instituição.”

47

4.5. Apoio ao compartilhamento (e gestão) do

conhecimento

Sobre o apoio ao compartilhamento dado pelas lideranças, todos os participantes consideram

que a alta administração tem um papel essencial na adoção de GC. O R7 refere-se que: “A

SPPEA promoveu, no passado, por diversos anos, um encontro anual de chefes, que servia

para troca de experiências e aquisição de novos conhecimentos. Atualmente, contamos com

um grupo de chefes em aplicativo de mensagens, com a publicação do « Entre Aspas»,

publicação de instruções de serviço, e com os treinamentos promovidos pela SPPEA para

obtenção da GAS”.

Algumas respostas foram de crítica a essa atuação: “Embora de forma não satisfatória.

Existem algumas iniciativas, como o “Entre Aspas”, mas a iniciativa que produz mais

resultados é o grupo de Whatsapp criado pelo Rx (servidor lotado em Brasília, na PGR), que

não tenho certeza se foi orientação dos dirigentes ou iniciativa daquele”, R15.

Em contrapartida, um dos respondentes, de número 6, disse que: “Não há estímulo para

troca de experiências, salvo o grupo mantido no whatsapp com iniciativa dos próprios

gestores de cada ASSPA.”

O R2, foi além: “A troca de experiência é estimulada muitas vezes pelos próprios servidores,

como no caso de grupos de trabalho, listas de e-mail, grupos de comunicação (Whatsapp e

outros). Através destes canais, na maioria das vezes, se há direcionamento com quem e/ou

onde pode-se obter maiores informações sobre determinado tema. No caso específico dos

dirigentes lembro de recentes reuniões e cursos online onde experiências e conhecimentos

foram trocados. Destacado que a barreira dos contatos via meios tecnológicos me parece não

promover a mesma sensação de pertencimento e colaboracionismo dos encontros

presenciais. E estes encontros, mesmo antes desta situação pandêmica, já vinha sendo

negligenciado pela SPPEA, na maioria das vezes com justificativas econômicas.”

Ainda nessa temática, o R10 frisou: “Sim, localmente o conhecimento é repassado aos mais

novos e vice-versa, prezamos pela transparência e total liberdade para sugestões e

esclarecimento de dúvidas. Entretanto, da SPPEA para com as unidades, percebo lacunas na

disseminação de conhecimento.”

Foram destacadas que a SPPEA pode aperfeiçoar os serviços prestados através da utilização

de uma ferramenta com as melhores práticas, com acesso sempre que surgisse uma dúvida

ou um caso novo. “Desde que fosse um ponto orientador e não decisório. Afinal similaridades

existem, mas cada caso é um caso e são as exceções que validam a regra.”, ponderou o

48

participante 2.

5. Discussão

5.1. Situação atual de GC no MPF

Antes de começar a falar sobre a SPPEA, deve-se explicitar um pouco sobre o MPF brasileiro.

Em anexo, tem-se um estudo de caso deste órgão feito pela autora, com sua estrutura

organizacional e um breve relato do seu histórico na disseminação de práticas de governança.

Ele contém também o cenário da GC nesta organização, visto que o conhecimento é um ativo

institucional. Em dezembro de 2020 foi atualizada a Política Nacional de Gestão do

Conhecimento do MPF, através da Portaria PGR/MPF Nº 1.011 que rege a implantação da

GC no MPF. O Anexo 2 – Gestão do Conhecimento no MPF, também contém uma tabela com

o cenário atual da Gestão de Conhecimentos (GC) no MPF em 2021, com as práticas e

ferramentas detalhadas e em uso na instituição. Todo o processo de modernização do MPF

tem sido voltado à gestão participativa e tem como base a metodologia Balanced Scorecard4.

5.2. Gestão do patrimônio da SPPEA

Diante do exposto, com a análise das respostas, compreende-se que os serviços prestados

pela SPPEA na última década multiplicaram sua expertise em gerar conhecimento. São

incontáveis dados e informações que são transformados em conhecimentos na forma de

relatório diariamente. Gerir esse patrimônio e, em especial, a forma de obtê-lo é um suporte

para as tomadas de decisões.

Na análise das entrevistas, a respeito do tema “Compartilhamento do conhecimento” notou-

se que os líderes das ASSPAs não tem barreiras para que isso ocorra, contraria o que a

literatura aborda na pesquisa feita com funcionários públicos em 2015 pela OECD, quando

diz:

Frequentemente, há também a crença entre os funcionários públicos e

mesmo entre os formuladores de políticas de que tornar os dados e as

informações mais disponíveis enfraquece os funcionários públicos ou os

torna mais vulneráveis, pois corre o risco de revelar falhas a terceiros. Essa

crença pode criar um ambiente que não apóia o tipo de fluxo livre de dados

e informações enfatizado pela OECD. Em algumas organizações, essas

4Home - Balanced Scorecard Institute

49

iniciativas estão, na verdade, tendo um impacto comportamental negativo

sobre os funcionários públicos, por exemplo, que mostram resistência

incomum em coletar e compartilhar dados (OECD 2017).

Embora existam desafios culturais significativos, abordados nas respostas, vê-se uma

unanimidade quanto a importância desse compartilhamento a nível nacional com vistas a um

nivelamento do serviço prestado por essas assessorias.

Como dito por muitos participantes, um ambiente com as melhores práticas adotadas seria

notoriamente bem-vindo e serviria de suporte para a SPPEA melhorar os serviços prestados,

alguns citaram o WikiMPF para esta finalidade, ferramenta já existente mas sem muita

visualização. Ele está no Portal do MPF e tem vários índices de assuntos, mas em relação ao

setor em destaque, ainda não possui notificações.

O compartilhamento de dados organizacionais, informações e conhecimento em todo o setor

público também tem a capacidade de apoiar a identificação de práticas úteis que podem

fornecer às organizações ideias individuais que podem ser adaptadas ao seu próprio contexto

(OECD 2017). Como dito em algumas falas, sobre a possibilidade de um compartilhamento

do que tem sido feito com sucesso ao grupo. Casos bem-sucedidos que podem ser adaptados

a outros momentos do cotidiano organizacional.

Outro ponto recorrente nas respostas foi sobre as trocas de e-mail, em como elas trazem uma

solução individual, contudo perde-se em meio às centenas de e-mails sobre outros assuntos, a

busca gera perda de tempo e desestímulo. A prática diária prova que uma troca habitual de e-

mails, seja na lista da própria ASSPA ou de forma individual, para solucionar problemas e

tirar dúvidas, não contribui efetivamente para futuras pesquisas.

Tal como é reportado na literatura por (Leitner 2003, p. 22) em Butler at all onde afirma que

“as administrações públicas são organizações intensivas em conhecimento.'' Cujos

funcionários são "trabalhadores do conhecimento por excelência".

O mesmo autor avalia que e-mail não é uma maneira eficaz de compartilhar, como pode ser

visto em Butler at all ao citar ”Artefatos de TI, como e-mail, datamining e ferramentas de

aprendizagem, são importantes, mas não essenciais, pois geralmente não são bem integrados

e não fornecem um ponto focal ou nó para o compartilhamento eficaz de conhecimento

(Benbya 2006 ).

Outra ferramenta mencionada foi a plataforma de videoconferência Zoom, tanto para

reuniões quanto para os cursos de aprimoramento profissional. Recentemente, em 21 de

maio de 2021, instituiu-se o Zoom como ferramenta oficial de comunicação institucional

50

entre membros e servidores do MPF, pela necessidade de imprimir maior segurança à

comunicação pois essa ferramenta opera com criptografia, permitindo inclusive a criptografia

ponta a ponta e uma série de mecanismos de segurança, além de ser auditáveis.

Foi exposto que o conhecimento gerado pelos colaboradores não é algo inerte, sem

movimento, preso a algum repositório físico ou eletrônico. Ele é mutável e em constante

evolução. Pois o caráter investigatório dos Relatórios de Pesquisa (RP) gerados são

constantemente aprimorados devido a novos roteiros de resolução de problemas, inserção de

novas fontes abertas e fechadas de pesquisa e novas formas de tomar decisão com mais

rapidez e segurança.

Esses fatores estão ligados ao conhecimento compartilhado entre equipes e colegas próximos,

conhecimento não codificado e não disseminado em escala. As situações novas sempre

ocorrem e necessitam desse contato uns com os outros constantemente para atualização, pois

atualmente não há uma uniformidade de relatórios gerados nas diferentes unidades da

Federação. Logo a GC deve ser desenvolvida para que o conhecimento seja aplicado nas

atividades de rotina e na melhoria dos processos.

Dentre os entrevistados observou-se a questão da diminuição do orçamento como um dos

pontos a serem empecilhos aos encontros e cursos presenciais. Na literatura sobre o serviço

público federal do Brasil, lê-se que a GC pode ser a solução pois ela envolve tornar a

transferência de dados e informações entre diferentes partes do governo mais eficiente,

transparente e menos onerosa; reduzir ou eliminar o ônus da cobrança entre agências por

dados e informações; e desenvolver esquemas de acesso comum, tudo para alcançar ganhos

de produtividade do setor público e prestação de serviços mais eficaz (OECD 2017)

O conhecimento gerado pela experiência e estudo contínuo na área, faz com que os

integrantes do setor produzam sua própria documentação. Concorda-se com os participantes

quando relataram que deve-se priorizar a criação de um repositório único, que possa ser

facilmente alimentado e posteriormente acessado pelos pesquisadores. O MPF Drive foi a

ferramenta mais sugerida para esse fim, pois já serve de repositório nacional, nele pode-se

além de guardar documentos dos mais variados formatos, compartilhá-lo em pastas ou

individualmente, com qualquer um que faça parte da rede do MPF.

Esse armazenamento e disseminação da documentação é citado como relevante e necessário.

Como exemplo, tem-se nos textos a indicação dos materiais gerados nos cursos oferecidos

regularmente pela SPPEA para recebimento da GAS, posto em muitas falas, como a do R10:

“Sim, sinto falta desse ambiente e não apenas para os cursos voltados para GAS. Muitas

vivências e modus operandi são compartilhados em conversas via telefone e muitos materiais

51

de estudo, tutoriais são trocados via aplicativos ou e-mails e eventualmente se perdem com o

tempo.”

Um destaque é dado aos palestrantes, geralmente são profissionais especialistas e de fora da

organização, notoriamente qualificados e experientes no mercado de trabalho. Em todos são

oferecidos apostilas e vídeos sobre temas essenciais ao pleno funcionamento da Instituição,

estes cursos já eram oferecidos on-line, mesmo antes do momento de restrições atual. Os

materiais oferecidos ficam apenas nas plataformas virtuais da ESMPU5 (estrutura que

usualmente oferece os cursos) ou de outra escola promotora do evento. Conectar os

funcionários a outras organizações governamentais, desenvolvedores individuais,

especialistas no assunto, cidadãos, organizações da sociedade civil, académicos e empresas

privadas é uma forma de potencializar o avanço do aprimoramento das competências.

Esse conhecimento que pode ser codificado é mais fácil de gerir, o ponto chave para a

implementação da GC é conseguir engajamento, coordenação e colaboração em todos os

fluxos em que os dados e as informações fluem para viabilizar que os atores (produtores e

consumidores de RPs) se conectem entre si e permitam resultados mais consistentes.

Produzindo uma cultura de colaboração que fomenta a eficácia dos relatórios e a sensação de

pertencimento. Neste ponto, líderes e gestores têm papel fundamental para motivar e

direcionar essa disseminação.

Com a análise das entrevistas, viu-se que há uma cultura com foco no conhecimento entre os

líderes da SPPEA. Neste ambiente onde o ciclo do conhecimento é essencial para a realização

dos trabalhos finalísticos do setor, é importante que os colaboradores participem e usufruam

de um ambiente de trabalho agradável e uma estrutura participativa que ofereça os recursos

necessários para colaborarem e disseminarem seus talentos. E que também se sintam

valorizados e apoiados por seus superiores e encontrem confiança, altruísmo e reciprocidade

nas pessoas que estão ao seu redor. Para que isso ocorra, a alta administração e as chefias

intermediárias devem promover, reconhecer e recompensar a melhoria do desempenho, o

aprendizado individual e organizacional, o compartilhamento de conhecimento e a criação do

conhecimento e inovação. Foi visto em algumas falas das entrevistas uma insatisfação com

relação a esse apoio vindo da alta administração. E este é um quesito crucial para que um

projeto de GC se concretize efetivamente.

É importante ressaltar que, conforme as suas necessidades, a organização pode elaborar

outros tipos de relatórios, ou até mesmo utilizar relatórios já existentes que, com algumas

alterações, atendam às necessidades de informação identificadas. Desde que os produtos

gerados com a análise tenham um valor agregado, e não simplesmente sejam um repasse das

5http://escola.mpu.mp.br/

52

informações coletadas (Foster 2008). Do que conclui-se que um repositório nacional seria de

grande valia para reunir o conhecimento em forma de procedimentos, processos de trabalho

detalhados. Que sirvam como um depósito de boas práticas organizadas para serem

acionadas sempre que necessário.

Tal como foi dito por (Santos 2000; Capuano et al. 2009), as organizações não têm

dificuldades para coletar e armazenar informações para a tomada de decisão, as dificuldades

maiores são para processar informação para o uso. Conforme visto anteriormente, um espaço

para compartilhar lições aprendidas, eventos de compartilhamento de casos de sucesso ou

mesmo de situações adversas. Assim como a manualização dos procedimentos e troca de

experiências.

Dividir as situações que não deram certo também serve de aprendizado e como sugestão de

melhorias, pois entende-se que o erro serve como elemento do processo de criação: erros no

desenvolvimento de soluções inovadoras são naturais e inerentes aos processos iterativos.

Culturas organizacionais que abominam o erro estimulam a fragilidade. Acredita-se que

pequenos erros são fundamentais para gerar robustez em um sistema. Desta maneira, em

ambiente controlado, configuram-se como oportunidades de aprendizagem.

5.3. Partilha organizada de conhecimento na SPPEA

A SPPEA firmou em 2020 parcerias e investiu na adoção de novas tecnologias para fortalecer

o desenvolvimento de sistemas, a coleta de informações e a análise de dados que servem de

subsídio para apuração de processos judiciais conduzidos pelo MPF. A área presta apoio

técnico aos membros de todo o país, na produção de estudos e relatórios, além de

disponibilizar ferramentas essenciais para a condução das investigações. No decorrer de

2020, a SPPEA realizou 2.648 perícias, em atendimento aos membros, 143.740 relatórios de

pesquisa e 167 relatórios de análise e informação, 33% a mais do que em 2019, mesmo em

meio à pandemia de Covid-19, que levou à suspensão dos trabalhos periciais em campo

(Intranet MPF).

Como 2020 foi ano de eleições municipais, a SPPEA realizou 28.182 relatórios de pesquisa

relacionados ao tema. O investimento na formação de membros e servidores do MPF,

inclusive, esteve entre as prioridades da SPPEA em 2020. Durante todo o mês de agosto, a

secretaria promoveu 11 palestras online sobre o uso de sistemas e práticas de perícia,

pesquisa e análise. Houve grande procura – mais de 250 pessoas por palestra – logo a SPPEA

disponibilizou vídeo dos cursos aos que não conseguiram se inscrever.

53

Arranjos organizacionais foram implantados para formalizar as iniciativas de GC na SPPEA,

no início de 2020, foi criado o Grupo de Trabalho: Laboratório de Inovação e Gestão do

Conhecimento, para reunir projetos e iniciativas existentes em termos de inovação da perícia,

pesquisa e análise, com o objetivo de aprimorar a atuação da secretaria. Além disso, em abril

definiu-se diretrizes para o desenvolvimento, a aquisição e a utilização de softwares e de

soluções tecnológicas no MPF, de forma a desenvolver a segurança e eficiência no uso dessas

ferramentas, assim como melhorar resultados e evitar retrabalho.

No decorrer de 2020, o Radar – sistema de investigação que fornece acesso a um conjunto de

base de dados, inclusive os obtidos por meio de convênios com órgãos da administração

pública – também passou por várias reformulações com a incorporação de melhorias. Que

alavancaram significativamente o desempenho das atividades do setor. A forma de utilizar

esse sistema, as variantes que proporcionam mais celeridade e eficiência nas respostas às

pesquisas solicitadas, podem ser disseminadas e armazenadas para que o maior número de

colaboradores o utilizem para tomada de decisão.

Em abril, a versão beta do Radar permitiu maior velocidade nas consultas, trouxe

informações mais completas e novas bases de dados, como por exemplo, a inclusão do

Cadastro de Imóveis Rurais (Cafir) e a Declaração de Operações Imobiliárias (DOI). Em

junho e novembro, novas versões do sistema ampliaram as possibilidades de buscas por

informações sobre investigados, com a incorporação de dados do Diário Oficial da União

(DOU) e de editais de licitação do Comprasnet, além de números mais recentes sobre doações

e despesas eleitorais.

Em junho, a SPPEA lançou uma ferramenta para auxiliar os membros do MPF nas apurações

sobre irregularidades no pagamento do auxílio emergencial da Covid-19. O sistema permite o

cruzamento de informações dos beneficiários com outros bancos de dados. Já em setembro, a

Secretaria lançou o SCM Unlimited Platform6, ferramenta de gestão de casos investigativos

com tecnologia Big Data que possibilita aos membros do MPF analisar grandes volumes de

documentos reunidos em uma investigação, com conexões automáticas entre informações,

busca facilitada por palavras-chave, entre outras funcionalidades. No decorrer de 2020, a

Sppea também disponibilizou ferramenta de Business Intelligence (BI) para a análise dos

Relatórios de Inteligência Financeira (RIFs) fornecidos pelo Conselho de Controle de

Atividades Financeiras (Coaf).

A SPPEA também instituiu um grupo de trabalho para elaborar roteiros de atuação

relacionados à cadeia de custódia, com diretrizes não vinculantes, que sirvam de orientação e

6 SCM Unlimited Platform - Samaia IT

54

possam garantir uniformidade e coerência ao exercício das atribuições da instituição em

matérias investigativas. Além disso, o Sistema Pericial passou a oferecer aos usuários do MPF

suporte técnico em Tecnologia da Informação (TI) para os casos de quebras de dados na

nuvem ou de recebimento de mídias que poderão ser usadas como prova em investigações,

como CDs e pen drives entregues por colaboradores.

5.4. Ferramentas de GC já em prática na SPPEA

Atualmente, o cenário da secretaria possui uma abordagem voltada à aprendizagem e

educação que é gerenciada e busca maximizar o valor do capital intelectual. Tanto através de

métodos formais de treinamentos, como os oferecidos para obtenção da GAS, com

instrutores e multiplicadores internos, quanto através de auto estudo a distância, na busca

individual por atualizações e reciclagens das formas de atuação. Há também métodos menos

formais, como mentoria com profissionais mais experientes, aprendizagem no local de

trabalho, aprendizado sob demanda, entre outros que foram citados nas entrevistas. Com

vistas a aumentar o conhecimento individual dos colaboradores da organização e

consequente aumento do capital intelectual da Secretaria.

A contribuição da liderança nacional nesse sentido é evidente mas pode ser melhorada e é um

dos pontos estratégicos onde a GC pode atuar. A contribuição da GC no ambiente de

educação corporativa pode ser vista ao proporcionar um ambiente facilitador de aprendizado

prático no trabalho e com colegas. Existem também as situações em que o desafio é adquirir

conhecimento externo ou criar conhecimento novo. O que já foi iniciado com a criação do

comitê de Inovação da SPPEA, apesar de não terem efetivamente elaborado uma estratégia

de GC mas já aconteceram reuniões sobre o assunto. E também aconteceu em 2019 uma

parceria com a Universidade Federal de Lavras (Ufla), instituição de referência no uso de

tecnologias de coleta, análise e processamento de dados geográficos, a parceria contribuiu

para modernizar ferramentas utilizadas em apoio às investigações.

Em relação à implementação e melhoria dos processos de trabalho essenciais, a SPPEA

precisa avaliar e melhorar a forma de utilizar seus sistemas e processos de apoio para agregar

valor ao usuário e alcançar alto desempenho institucional. Exemplifica-se na forma como a

liderança está em busca constante de novas tecnologias para aperfeiçoar os atendimentos

(Big Data, BI); tem-se alguns métodos de compartilhamento de conhecimento na organização

(como o grupo de Whatsapp, listas de e-mail, oferecimento de cursos em EAD); flexibilidade

através do trabalho remoto (possibilitando acesso a sistemas confidenciais mesmo fora das

acomodações da empresa); fomentando a eficiência, eficácia e efetividade social.

55

Baseado em (Batista 2014), avaliou-se que a organização busca uma melhora contínua de

seus recursos para as atividades de apoio e finalísticos a fim de alcançar um melhor

desempenho, reduzir o tempo de resposta aos membros, melhorar a oferta de convênios com

outros órgãos públicos e incorporar novos sistemas / bases de dados para gerar assim RPs

mais completos e certeiros. Ela também esforça-se para manter-se atualizada com as práticas

de excelência em gestão, seguindo o padrão oferecido pelo MPF.

Os processos de conhecimento do setor apresentam falhas em diversos pontos, pois a

organização ainda não possui processos sistemáticos de identificação, criação,

armazenamento, compartilhamento e utilização do conhecimento. O uso racional de um

repositório de conhecimento e a distribuição dos ativos ou recursos por todas as ASSPAs

ainda não ocorre a contento. Neste trabalho é feita a proposta de algumas ferramentas e

métodos para que o conhecimento adquirido após a execução de tarefas e a conclusão de

projetos seja registrado e compartilhado.

Deve ser registrado também sobre a falha que a SPPEA comete ao não possuir formas de

reter o conhecimento essencial de servidores públicos que estão saindo da organização ou

mudam para outro setor dentro da mesma. Mesmo os que roteirizam seu trabalho cotidiano,

não o compartilham com os demais. A organização já tem tímidas iniciativas em disseminar

as melhores práticas e lições aprendidas, nomeadamente o boletim "entre ASPAs”, listas de e-

mail e grupos de troca de mensagens para que não haja um constante “reinventar da roda” e

retrabalho.

No quadro a seguir tem-se um resumo do que já está em prática sobre os momentos de

interação entre as equipes locais e os momentos em nível nacional.

Tabela 5

Momentos de interação existentes nas ASSPAs

O que? Participantes Frequência Comentários

Reunião de Equipe -

conversação.Equipe local Trimestral

Com o tempo, passou a

ser uma reunião mais

de processo/ relato do

que de troca ou

formação.Interações informais

sob demanda

Entre a equipe local Contínua e constante Principalmente para

esclarecimento de

dúvidas, suporte

56

técnico e momentos

de crise.

Encontros de

atualização e

nivelamento

Chefia de cada

unidade e liderançasAnual

Esses encontros eram

presenciais em

Brasília para

aprimorar e atualizar

conhecimentos.

Mesmo antes da

Pandemia mudou-se

para virtuais.

Seminários Todos os integrantes A cada 4 meses

São cursos de

aperfeiçoamento na

área de Inteligência,

diligência, fontes

abertas de pesquisa e

outros. Com

certificado e apostilas.

São feitos no

ambiente virtual.

Webinars /

palestras / workshops

/ rodas de conversa

Todos os integrantes Periodicamente

São cursos de curta

duração para

utilização de sistemas

ou atualizações.

Atividades de

aprendizagem localTodos os integrantes Periodicamente

São trocas de

aprendizagem na

própria sala da ASSPA,

entre colegas com

algum novo

aprendizado.

E a tabela a seguir demonstra os tipos de práticas de GC que já acontecem na SPPEA,

respondendo assim a um dos objetivos específicos deste relatório.

57

Tabela 6

Tipos de práticas de GC e como ocorrem na SPPEA

Tipos de Práticas ExemplosComo a informação é recolhida e

organizada e novamente utilizada

Brainstorming

O conhecimento é

repassado aos novos

integrantes do setor.

As rotinas são repassadas, as formas de

entrar nos sistemas, os convênios

firmados. Mas isto não é registrado em

documentos.

Identificar fontes e

redes de expertise

Banco de facilitadores e

Alocação de Pessoal por

competências.

No Portal da SPPEA encontra-se uma

tabela com servidor, local de lotação e

competência ou expertise. Pode-se

acionar a secretária da SPPEA, caso haja

algo específico e ela direciona as equipes

nacionais ou indivíduos que detém as

informações.

Desenvolver

competências

individuais.

Educação

corporativa

Ensino a Distância

(cursos da GAS). Podem

ser oferecidos pela

instituição ou em outras

fontes de ensino. Devem

ser na área de atuação

da SPPEA.

É um programa de atualização

profissional com treinamento, custeado

pela Administração ou pelo próprio

servidor, com carga horária mínima de

40 (quarenta) horas anuais, constitui

requisito para a continuidade da

percepção da GAS. Não tem-se um

repositório das apostilas geradas ou dos

vídeos compartilhados.

Compartilhamento

de arquivos

institucionais

MPF DrivePossibilita acesso e compartilhamento de

arquivos entre todos os usuários do MPF.

Ferramentas de

colaboração como

Portal e-evidence

Portal da SPPEA

Um site que reúne informações para

auxiliar informações práticas de

58

portais, intranets e

extranets

investigação e contém links para

ferramentas de coleta.

Transferência de

conhecimentoListas de discussão

E-mail e grupos de trocas de mensagens,

servem para disseminar novidades e

compartilhar casos práticos.

Documentação

No portal da SPPEA

tem-se uma área de

apoio à Investigação

com manuais.

Está disponível no Portal e pode ser

alimentado pelas unidades

descentralizadas.

Grupos de trabalho,

comissões

Grupo de Trabalho:

Laboratório de Inovação

e Gestão do

Conhecimento, Grupo

de trabalho para

elaborar roteiros de

atuação de cadeia de

custódia.

Equipes interfuncionais que tratam de

assuntos e preocupações fundamentais

para elaborar roteiros de atuação, com

participação por tempo determinado. Já

foi iniciado o projeto, com as escolhas

dos integrantes, mas ainda não tem

resultados efetivos.

Divulgação de boas

práticasBoletim “Entre ASPAs”

Publicação divulgada na lista de e-mails,

produzida pela SPPEA e tem

periodicidade trimestral.

Fonte: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), adaptado de (Batista 2012)

A seguir tem-se mais informações a respeito das ferramentas já existentes:

59

Figura 3

Logo do MPF Drive

• MPF Drive: serviço que possibilita o

acesso e o compartilhamento de arquivos

institucionais entre membros, servidores e estagiários

do Ministério Público Federal, bem como entre estes e

usuários externos ou o público externo, a partir de variados tipos de dispositivos e

modos de acesso, com conexão auditada e criptografada, utilizando a infraestrutura

de nuvem privada do MPF. O serviço MPF Drive substitui, paulatinamente, o serviço

tradicional local de pastas e arquivos em rede nas unidades do MPF.

• E-evidence: portal de evidências eletrônicas do MPF, o site reúne informações para

auxiliar membros e servidores do MPF na utilização de provas digitais em

investigações criminais e cíveis. Além de conter informações práticas, como um passo

a passo guiado para utilização de provas eletrônicas em investigações e exemplos de

peças para diligências processuais, o portal traz links para ferramentas de coleta e

análise de evidências, contato de empresas provedoras de serviços online, manuais

para investigações que usam provas digitais, orientação acerca da legislação sobre o

assunto e, também jurisprudência e doutrina relacionadas ao tema. O acesso é restrito

à membros e servidores.

Figura 4

Lançamento na Intranet do Portal e-evidence

• Banco de Capacitadores / Facilitadores - no Portal da SPPEA há uma lista de

capacitadores pela unidade de análise, assim dividida: análise bancária, sistema de

investigação de movimentações bancárias – simba, análise fiscal, análise telefônica,

60

sistema de investigação de registros telefônicos e telemáticos – sittel, análise

orçamentária, análise de contas eleitorais, analyst notebook Analisty Notebook

(Noções básicas e Intermediárias), Pesquisa em fontes abertas e redes sociais,

Rastreamento orçamentário financeiro (SIAFI – Tesouro Gerencial – SIASG – SIGA

Brasil – uso dos sistemas noções básicas, intermediárias e avançadas), Rastreamento

orçamentário financeiro (SIAFI e SICONV – uso dos sistemas em noções básicas,

intermediárias e avançadas.

• Apoio à Investigação: manuais dos sistemas produzidos no próprio MPF, com apoio

da Secretaria de Tecnologia da Informação. Portarias, cartilhas, manual de

procedimentos, catálogos, instruções de serviço, ofícios, notícias da intranet

referentes à SPPEA.

A figura abaixo é o banner do Portal da SPPEA com a indicação dos temas que estão

disponíveis na aba principal. Alguns temas foram mencionados anteriormente. Não é

prudente colocar a página com todas as informações disponíveis neste trabalho devido a

natureza sigilosa dos dados que são compartilhados ali.

Figura 5

Banner do Portal da SPPEA

• Boletim “Entre Aspas”: É uma publicação trimestral que visa a melhor divulgação dos

trabalhos e boas práticas que têm sido utilizados tanto na unidade central quanto nas

descentralizadas nos Estados. O boletim traz informações diversas, como: acesso a

novos sistemas, novos acordos de cooperação, cursos de aperfeiçoamento, novas

rotinas e boas práticas em geral. Além da divulgação, o “Entre aspas” visa aproximar

todos os integrantes da rede Sinasspa, a fim de promover a troca de ideias e

sugestões. Na figura abaixo tem-se a logomarca do Boletim em sua primeira edição,

em 19 de outubro de 2020.

61

Figura 6

Logo do Boletim “Entre aspas”

Tabela 7

Diferentes focos para projetos de GC na SPPEA nos diferentes níveis

Nível Foco Projetos de GC na SSPEA

Individual

Desenvolvimento decompetências, mapeamentodo conhecimento, captura deconhecimento e coleta deconhecimento

Treinamento formal, mentoria,trocas de e-mail e mensagens,brainstorming.

EquipeColaboração ecompartilhamento doconhecimento

Comunidades de Prática,Avaliação de sistemas e bases dedados.

Intraorganizacional

Aprendizagemorganizacional, Pesquisa eDesenvolvimento

“Benchmarking” Interno, Redes deespecialistas / capacitadores.

Interorganizacional

Desenvolvimento de Redes deTrabalho (“Network”), Gestãoda Inovação

“Benchmarking” Externo, Redes dePrática. Acordos com Universidades.Cursos oferecidos por especialistas.

Conforme visto acima, esse é o perfil atual de GC na SPPEA, ela já possui iniciativas

concretas e úteis, práticas internas bem-sucedidas de Gestão do Conhecimento. Todavia não

organizadas com a nomenclatura de GC.

62

A matriz de SWOT7 é uma ferramenta importante para o planejamento estratégico e permite

uma avaliação da organização diante do seu ambiente externo e interno, proporcionando

uma visão da mesma em seu ramo de atuação. Diante das informações coletadas em

entrevista, da observação participante e da análise documental, elaborou-se um quadro,

conforme abaixo, elencando, ainda que em uma estrutura embrionária, com as forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças da SPPEA.

Tabela 8

Matriz SWOT da SPPEA

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

• Ela proporciona um ambiente deaprendizagem.

• Possui uma busca constante denovas tecnologias paraaperfeiçoar os atendimentos.

• Investimento em cursos deaperfeiçoamento individuais ecoletivas.

• Portal da SPPEA.• GAS - Gratificação de Atividade

de Segurança.• Chefias intermediárias - da

ASSPA - tem convicção dosbenefícios de compartilharconhecimento.

• Ausência de um repositório paradocumentos.

• Ausência de roteiros das principaispráticas.

• A principal forma de compartilharconhecimento é por grupos de Whatsappe lista de e-mail.

• Ela não possui uma forma estruturada dereter o conhecimento essencial de seusintegrantes antes que saiam da mesma.

• O volume de trabalho muitas vezesprejudica a disponibilidade de algunsservidores para compartilharconhecimento.

• Ausência de ações integradas parareconhecimento das contribuições emequipe.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

• A liderança nacional podeinteragir e contribuir paraimplementar os pontosestratégicos de GC.

• Melhorar a forma de utilizar seussistemas e processos de apoioatravés de compartilhamento dospróprios colegas.

• Aumentar a oferta de convênios ebases de pesquisa.

• Aperfeiçoar o ROI para mensurar

• Os integrantes dos gabinetes dosProcuradores já tem acesso a algunssistemas que antes eram apenas usadospela ASSPA, ela paulatinamente perdesua exclusividade em pesquisasinvestigatórias.

• O Big Data fornece um volume imensode informações de diversas fontes empouco tempo, os pesquisadores nãoconseguem atingir tanta eficiência.

• Instabilidade dos sistemas em momentos

7 SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

63

os ganhos com a GC.• Formação de grupos temáticos,

laboratório de inovação.• Evitar recorrência de um erro em

um determinado projeto ouatividade.

de pesquisas urgentes.• Executar os serviços de acordo com a

proteção de dados no setor público.• Monitorar e se proteger de Fake News

para não comprometer os serviçosprestados.

5.5. Benefícios da GC na SPPEA

De forma clara pode-se observar através dos relatos lidos e da bibliografia consultada que a

GC trará inúmeros benefícios a SPPEA, dentre eles destacam-se:

➔ Atualização constante do conhecimento gerado. A obsolescência das habilidades

aumenta significativamente neste setor pois as habilidades consideradas essenciais

hoje, mudam constantemente devido ao aprimoramento das técnicas de investigação.

Logo, aprender continuamente e intencionalmente, traz capacitação, educação e

desenvolvimento dos servidores que influenciam diretamente na tomada de decisão e

no desenvolvimento de habilidades essenciais para se alcançar resultados

mensuráveis. Além de fomentar uma cultura de aprendizagem.

➔ Em tempos pandêmicos, a GC emerge como uma solução de conexão de novas

habilidades, como por exemplo a colaboração virtual, mesmo de informações

sigilosas, evidentemente que dentro de ferramentas com segurança da informação,

que em consequência do trabalho remoto foram aperfeiçoadas e forçam as pessoas a

serem “horizontais” e ágeis. Características que facilitam a propagação de

conhecimento e a adaptação a ferramentas tecnológicas. As equipes das ASSPAs

trabalham em um formato completamente virtual e são flexíveis a mudanças, como

visto nesse cenário atual.

➔ Manutenção da memória organizacional, mesmo que o servidor se aposente ou mude

de setor, não há uma ruptura na qualidade dos trabalhos efetuados. Evita-se assim a

perda do conhecimento gerado no setor e um efetivo plano de sucessão. A

continuidade do trabalho não é comprometida e a qualidade é cada vez mais

enriquecida pelos novos componentes que integram o setor. Possibilita assegurar a

proteção, a manutenção e a preservação do capital intelectual da SPPEA.

➔ Facilidade em repassar as rotinas aos servidores novos, pois proporcionará uma

documentação organizada do que geralmente ocorre no setor. As vivências poderão

ser manualizadas e facilmente acionáveis quando necessário. A quantidade de

64

sistemas envolvidos na busca de informações dos investigados gera uma infinidade de

maneiras de processá-los para potencializar os resultados, essa padronização

facilitará todo o trabalho.

➔ Melhoria contínua nos atendimentos e RPs gerados. Com a entrega dos resultados

mais previsíveis e consistentes, através da apresentação de processos mais

estruturados e estratégias mais coerentes. Consequentemente agrega valor às pessoas

que o produzem.

➔ SPPEA torna-se mais plana, com força de trabalho mais fluída e colaborativa que se

estende além das fronteiras funcionais, organizacionais e geográficas. Com a

possibilidade de motivar outros setores a investir na GC.

➔ Valorização do servidor, com o novo cenário híbrido, de relações intercambiáveis

entre o mundo físico e o digital, os colaboradores e gestores precisam assumir papéis

pró-ativos na partilha ordenada do conhecimento gerado. Quando isso ocorre, há um

sentimento de pertencimento dos seus integrantes, com motivação e desenvolvimento

na carreira. O servidor público, que outrora era apenas um receptor de informações,

com funções estáticas, com a prática da GC, posiciona-se ativamente no processo

produtivo e como influenciador de melhorias contínuas.

➔ O ambiente organizacional torna-se mais favorável à flexibilidade no trabalho e à

autonomia. Com a padronização de procedimentos de pesquisa entre as ASSPAs

locais, a qualidade das pesquisas aumenta e é nivelada. A busca rápida pela

informação necessária para executá-la gera economia de tempo e consequente

satisfação dos membros atendidos. Em vez de um único trabalhador reter e ser

demandado mais vezes, há uma fragmentação do conhecimento, o que gera mais

possibilidades de resolver problemas em tempo hábil.

➔ A atual forma de compartilhar conhecimento que ocorre na SSPEA, através de e-mails

e grupos de whatsapp, não consiste em uma comunicação consistente, pois as

informações perdem-se facilmente. Com a implementação da GC, o ambiente

colaborativo entre os integrantes das equipes precisa ser fortalecida pelos

profissionais da ciência da informação, com o intuito de sensibilizá-los a colaborar e

torná-los mais comprometidos através do uso contumaz de tecnologias colaborativas,

por meio dos mais diferentes sistemas, métodos e práticas que forem sugeridos.

Juntamente com a intencionalidade de agregar as diferentes regiões do país com o

propósito maior de beneficiar toda a sociedade com os serviços prestados na

investigação do MPF.

65

➔ Minimizar retrabalhos. A partilha de formas elaboradas de resolução de problemas,

com busca organizada de conteúdos reunidos em portais ou repositórios e separados

por tema com o auxílio de taxonomias e vocabulários controlados, e o acesso é

facilitado por mecanismos de busca e sistemas de indexação bem definidos,

proporciona uma rapidez na resolução e consequente diminuição de redundâncias,

pois está disponível sempre que necessário.

Na literatura encontram-se diversos benefícios da GC. No estudo feito por (Wen der, Pei lun‐ ‐

e Liu 2006) tem-se que:

[...] os benefícios resultantes de um KMS podem ser classificados em dois

tipos: (1) benefícios tangíveis - a utilização do KMS pode agilizar o processo

de solução de problemas e resultar em vários benefícios tangíveis para a

organização, como redução de tempo, redução de custos e horas de trabalho

poupança; (2) benefício intangível - os ativos intangíveis da organização

podem ser aumentados devido ao uso do KMS, como reputação da empresa,

repositório de conhecimento da empresa, crescimento da experiência e

conhecimento das equipes e cultura de compartilhamento de conhecimento

da empresa.

5.6. Recomendações

Tal como foi enunciado na revisão de literatura, para a implementação de uma estratégia de

GC, é necessária a combinação de atividades de GC, e incorporá-las, da forma mais eficaz

possível, nos processos de negócio da organização (Maier 2007) .

A GC fornece os instrumentos para construir capacidades que podem ser usadas com uma

intenção estratégica para fornecer vantagens competitivas. A intenção dela é captar e

reutilizar o conhecimento estruturado para que isso ocorra efetivamente é necessário fazer o

mapeamento de conhecimentos organizacionais (Maier 2007). Esses instrumentos são

conjuntos de recursos organizacionais humanos e tecnológicos que são usados para agilizar a

tomada de decisão. A figura abaixo exemplifica esse processo.

66

Figura 7

GC orientada para humanos versus a orientada para tecnologia e abordagens para sua

integração (Maier 2007)

Na SSPEA já existem processos que distinguem essa estratégia, conforme exemplificado na

tabela a seguir. Ela foi elaborada com base na figura acima, e possui exemplos práticos dessa

divisão entre tecnologia e pessoas, com entendimento claro de que elas se intercomunicam e

se complementam.

Tabela 9

GC orientada a pessoas e tecnologias na SPPEA

GC orientada a pessoas e tecnologias na SPPEA

Foco natecnologia

MPF Drive Portal e-evidencePortal da SPPEAListas de discussão: e-mail e grupos de WhatsappManualização: com manuais/ portarias/ ofícios e outros.

Foco nas pessoas

Banco de facilitadores e Alocação de Pessoal por competênciasBrainstormingEnsino a DistânciaGrupo de Trabalho: Laboratório de Inovação e Gestão doConhecimento, Grupo de trabalho para elaborar roteiros de atuaçãode cadeia de custódiaBoletim “Entre ASPAs”.

Os dois tipos de estratégia não são mutuamente excludentes e devem se complementar.

Contudo, dependendo do ramo de atuação organizacional, as estratégias das organizações

67

tendem a ser orientadas mais acentuadamente para a codificação ou a personalização. As

principais decisões dizem respeito à alocação de recursos, estratégia de TI, natureza

predominante dos compromissos (padrão ou específicos) e tendências do portfólio de

negócios (Janicot e Mignon 2012). Na SPPEA, conforme observado nesta pesquisa, tem-se

uma predominância por estratégias com foco em pessoas, onde o mais forte meio de

disseminação do conhecimento é o ensino individual ou em grupo.

Sabe-se que o processo de GC gere o ciclo de vida do conhecimento e compreende o design de

instrumentos organizacionais e de TIC, que permitem a implementação da iniciativa de GC.

Em congruência com a sugestão apresentada por (Maier 2007), tem-se que para uma

implementação ocorra é necessário:

• Exteriorização de conhecimento;

• Organização e refinamento de conhecimento;

• Classificação de conhecimento;

• Publicação/Partilha de conhecimento;

• Pesquisa de conhecimento;

• Aplicação de conhecimento;

• Validação de conhecimento;

• Melhoria de conhecimento;

(Maier 2007)

No contexto do setor analisado, tem-se algumas iniciativas de GC que podem ser abordadas,

com o objetivo de melhorar o sistema organizacional:

➔ Aprimorar a documentação do conhecimento existente, através de sua

contextualização com a finalidade dos dados, informações e conhecimentos coletados.

Categorização desse conhecimento (em unidades claras para poderem ser acionado

sempre que necessário). Depois de feita a correção, para eliminar os erros que já

foram ultrapassados. E também é indispensável uma condensação a fim de resumir o

capital intelectual gerado para uma forma mais concisa. Como sugestão a esse fator

compreende-se que é justo aprimorar o MPF Drive e não criar mais um sistema para

este fim. A Wiki MPF também pode ser incentivado para esta finalidade.

➔ Alterar algumas situações da cultura organizacional (para que a informação se

transforme em conhecimento, as pessoas precisam colaborar). Apesar das chefias

intermediárias já compreenderem que o conhecimento precisa ser disseminado, esse

68

sentimento precisa envolver toda a equipe. No serviço público, em especial, ainda há a

cultura do medo em compartilhar o que se sabe e em consequência ser substituído

pelo funcionário que foi ensinado. Isto é uma barreira à GC pois há uma tendência

conservadora de evitar a aprendizagem inovadora devido a uma orientação para a

história individual e medo de ser ultrapassado por outro concorrente interno.

➔ Melhorar a comunicação e colaboração através da construção de um espaço, pode ser

aproveitado o próprio Portal da SPPEA, onde tem-se um chat de todos os integrantes

das ASSPAs para a solução de dúvidas rápidas. Os emails já tem essa utilidade, porém

na maioria das vezes as respostas são particulares e não proporcionam essa difusão.

➔ Melhorar o treinamento, educação e networking. Propõe-se o aperfeiçoamento das

reuniões de preparação de projetos e RPs, com o incentivo a consulta a colegas mais

experientes, mentoreamento, conversas em comunidade de práticas, criação de

ambientes para discussão e intercâmbio de conhecimento, entre outros, com técnicas

para a interação e colaboração. Sugere-se fazer um levantamento nacional de quais as

principais demandas de aprendizado e promover cursos de alinhamento básico com

posterior especialização dos assuntos demandados. Auxiliar a dinâmica de

aprendizagem é um dos aspectos primordiais da GC e deve-se dar a devida atenção a

este ponto para que seja implementada com eficiência (Maier 2007).

➔ Externalização (aplicação). Deve-se criar um repositório de melhores práticas em

pedidos de pesquisa e em cada etapa das principais atividades das ASSPAs, incluindo

suporte a pesquisas feitas a partir das fontes abertas, assim como das consultas a

dados disponibilizados em sistemas restritos de órgãos conveniados, aos sistemas de

propriedade do MPF. Este suporte pode ser colocado também no Portal. Para que

possa ser alimentado por qualquer integrante do setor, mas é necessário que haja um

moderador para analisar o que foi colocado. Os assuntos catalogados por área ou

tema ou linha de investigação, com modelos de atuação e de respostas e resumo das

práticas diárias, posteriormente uma compilação das indicadas como melhores pela

SPPEA. Essa ferramenta deveria ter regras (requisitos, padrões…) de alimentação,

para que a busca/recuperação das informações seja facilitada, tendo em vista o

grande volume de dados e informações que seria armazenada.

➔ Melhorar a retenção de conhecimento. Elaborar um repositório para os diferentes

tipos de documentos gerados na educação / formações / publicação e aprendizagem

oferecidos nesta Secretaria. Já tem-se o MPF Drive, que pode ser aperfeiçoado e

personalizado para as reais necessidades do setor. Um espaço colaborativo para

69

narrativas de casos práticos, links de consulta (exemplos: Wiki MPF, portal e-

evidence) e pastas eletrônicas compartilhadas.

➔ Melhorar o acesso às fontes existentes de conhecimento. A criação de uma Rede de

Conhecimento, com equipes estruturadas de indivíduos que compartilham um

interesse funcional comum em domínios específicos do conhecimento. Cada membro

com papéis bem definidos e formalmente delineados. Os domínios do conhecimento

devem desenvolver-se por meio de colaboração orientada para a ação em apoio ao

trabalho real em andamento na SPPEA. Pode-se ter também um segundo

agrupamento que envolve membros de comunidades de práticas informais, que

compartilham interesses de conhecimento que podem, ou não, ter processos

organizacionais como assunto. Mas que sirvam para enriquecimento do indivíduo e

consequente ganho para a Secretaria também. Em consonância com os grupos que já

estão criados, como visto anteriormente, o de Inovação e o de Cadeia de Custódia.

➔ Melhorar a aquisição de conhecimento externo, treinamentos e convênios. Ao manter

a natureza participativa e o foco do compartilhamento de conhecimento nos

principais processos organizacionais, busca-se também em outras organizações ou

fontes de conhecimento externas ao MPF. Como ilustração pode-se citar parcerias

feitas com a Polícia Federal8 e CGU9, em busca de treinamentos para os servidores, na

área de análise de informações geradas pelos sistemas desses órgãos que têm

convênio com o MPF.

➔ Melhorar a distribuição de conhecimento. Um dos objetivos deste trabalho de

pesquisa é a difusão de conhecimento para todas as unidades de pesquisa e análise,

possibilitando, assim, um nivelamento médio de atuação entre as unidades

descentralizadas. Com o compartilhamento feito de forma eficiente, possibilita uma

abordagem holística dos saberes gerados, com sua distribuição padronizada e

integrada.

➔ Melhorar a gestão de inovações. Inspirar uma cultura de compartilhamento de

conhecimento através de redes de conhecimento, organização de aprendizagem. A

inovação e a criatividade são fatores competitivos que possibilitam o apoio e uma

melhor adaptação, a sobrevivência e o desempenho superior da SPPEA. É

imprescindível que haja um ambiente propício para que isso ocorra, um laboratório,

com uma equipe motivada e disposta a crescer.

8 Portal da Polícia Federal — Português (Brasil) (www.gov.br)

9 CGU — Português (Brasil) (www.gov.br)

70

➔ Reduzir custos. É notório que o custo-benefício é sempre uma preocupação central

numa empresa, mesmo as organizações administradas pelo setor público, pois o custo

está diretamente relacionado aos recursos orçamentários liberados. E o MPF também

trabalha com ajustes financeiros constantes. É primordial que haja indicadores para a

medição desses instrumentos em todas as empresas com o propósito de economizar.

Logo o ROI (Return of Investments) é um grande impulsionador que essas práticas

permaneçam e se fortaleçam. Benefícios mensuráveis, através da GC pode-se agilizar

o processo de solução de problemas, reduzir o tempo para responder a um pedido de

pesquisa, redução de horas de trabalho dos pesquisadores e a GC também possui

diversos benefícios que não se podem medir facilmente, como reputação da SPPEA, o

repositório de conhecimento dos seus integrantes, crescimento da experiência e

know-how das equipes e a instalação de uma cultura de compartilhamento de

conhecimento.

➔ Vender conhecimento. Através do sucesso na prática da GC neste setor, pode-se levar

essa expertise a outros setores da Instituição ou até mesmo, a outros órgãos públicos

que também trabalhem com informações sigilosas e processos investigatórios. E

também desenvolver atividades com organizações que possuam objetivos afins,

buscando sinergias e complementação das competências já adquiridas por esse setor.

➔ A forma mais corriqueira de transferência de conhecimentos nas ASSPAs é na

chegada de um novo servidor ao setor. Os mais antigos oportunizam assim o processo

de compartilhamento de experiências, que é conhecido na literatura como

socialização. O aprendizado acontece por meio da observação, da imitação e da

prática, independentemente da linguagem. Ocorre a transferência de informações

ligada às emoções e outros contextos que multiplicam o sentido deste conhecimento

transferido. São as chamadas sessões de brainstorming. A partir da sistematização da

GC na SPPEA, esta prática pode ser roteirizada e guardada no repositório para que

seja usada sempre que necessário.

Com propósito de desenvolver soluções de interesse local ou nacional e subsidiar a adoção de

medidas capazes de aprimorar a prestação do serviço, tem-se a proposta de criar uma

comissão de inovação temática, com apoio de profissionais da informação, que promoverá

oficinas/reuniões feitas com regularidade entre os integrantes da ASSPA que estejam

dispostos e encorajados a atuar como facilitador local para auxiliar, de forma específica, com

informações ou conhecimentos próprios de sua área de formação ou setor de lotação. Esses

encontros entre pessoas com diferentes vivências e perspectivas, interagindo com troca de

energia coletiva e experiências, tem a finalidade de proporcionar um ambiente fomentador à

71

produção de ideias e onde as soluções serão pensadas de maneira múltipla.

Uma das formas de implementar esta sugestão seria através da troca de experiências e know-

how (modelos mentais) entre as unidades, que poderia ser realizada por meio de reuniões

virtuais (Webinars, workshop, reuniões por Zoom, rodas de conversa) ou futuramente

presenciais. E também é possível que haja a verbalização e a formatação do conhecimento

com o auxílio de documentos, manuais ou histórias para facilitar a transferência do

conhecimento tácito.

Também poderia ser feito encontros trimestrais para experimentação, onde depois de uma

pesquisa prévia de casos exemplares, em ambiente controlado, promoveria-se testes e

experiências de iniciativas inovadoras, acelerando o processo de aprendizagem, viabilizando

a identificação de erros e reduzindo o tempo de implementação. Essas comunidades de

prática realizariam esse mesmo trabalho exploratório e analítico (boas práticas), a partir de

demandas, briefing, pesquisas de informações e conceitos sobre o tema escolhido.

Em complementação, recomenda-se um rodízio entre os colegas nas unidades ASSPAs, como

forma de mentoreamento, com o propósito de ver e viver a realidade das outras unidades,

intercâmbio de expertises, e a forma com que cada uma delas exercita suas habilidades

diárias, as vivências das outras ASSPAs sendo transmitida. Assim, cada assessor aproveitaria

as melhores práticas aprendidas nas outras unidades e aplicariam na sua, em favor de uma

padronização. Essa colaboração entre unidades seria feita em tempos regulares e de maneira

ordenada e teria a finalidade também de diminuir as diferenças culturais.

Outra forma de aplicar a GC na SPPEA é através de histórias contadas pelos próprios

envolvidos com o compartilhamento de vídeos, Storytelling, utilizada na produção de

conteúdo, com enredo elaborado, com histórias do próprio trabalho, de uma forma mais leve

e criativa, compartilhando experiências e momentos que aproximam outros servidores. Pode

conter dicas, erros, explicação de serviços específicos, cases e recomendações de uso. Sempre

deve ser feito com busca de apoio e engajamento da alta diretoria. É instruído que haja

despersonalização dos problemas tratados nas histórias e que seja evitada a utilização de

casos negativos.

Essa proposta pode ser colocada em prática através de um vídeo e postá-lo no Portal. Esse

vídeo pode ser feito por outra pessoa e não necessariamente a que viveu a situação em

destaque, deve-se ser cuidadoso com a criação dos conteúdos para não parecerem forçados

ou cansativos, ou seja, chegar a um equilíbrio em encontrar a melhor forma de produzir esse

conteúdo com curta duração. Precisam ser desenvolvidos de forma minuciosa. O colaborador

deve ser pro-ativo e entendedor, pois o Storytelling é uma ferramenta de gestão incorporada

72

pela empresa e não uma atividade de entretenimento. Finalmente implica em simplificação

de explicações, resolução rápida de um problema e economia de tempo. E posteriormente,

um funcionário mais motivado e comprometido.

Outro ponto sugerido é a formulação de um manual interno de como proceder a cada tipo de

pesquisa, que pode ser dividido entre as unidades. Onde cada uma inicia um tema de

interesse e depois de exposto no Portal, receberia críticas e sugestões das demais unidades. A

valorização do talento e expertise das pessoas é fundamental para que se alcancem os

objetivos estabelecidos. Uma característica dos integrantes das ASSPAs é a junção de

diferentes formações (geralmente Direito, Contabilidade e Tecnologia da Informação) e

experiências trabalhando juntos, o que estimula a troca entre diversos nichos, numa lógica

de crescimento mútuo. Possibilitando uma cocriação contínua e a colaboração e interação

dos usuários desta Secretaria.

A propagação dessas ferramentas e soluções deve ser feita nos canais de comunicação da

Instituição com ações que gerem comunicação espontânea, para estimular influenciadores e

aproximar interesses em comum.

73

6. Conclusões e perspetivas de desenvolvimento

O desenvolvimento deste projeto tornou possível várias reflexões. A principal é que as chefias

imediatas das ASSPAs estão dispostas a compartilhar conhecimento e entendem a

importância de um nivelamento de seus relatórios em todo o território nacional. Não só na

revisão da literatura mas também baseado nas respostas das entrevistas, tem-se que o apoio

da gestão de topo é fundamental para que a GC seja implementada nesta Secretaria. Além do

envolvimento de todos os integrantes, tanto com o contínuo aprimoramento de aprendizado

individual quanto com a motivação no uso das ferramentas. Outro ponto relevante gerado

neste trabalho foi a identificação das formas como o conhecimento organizacional está

estruturado e como ele se relaciona entre si, facilitando a entrega de informações às partes

interessadas.

Baseado na norma ISO 30401:2018(30401:2018 2018), tem-se como princípio primordial

que não existe uma solução de gestão do conhecimento que se adapte a todas as

organizações, em todos os contextos. As organizações podem desenvolver sua própria

abordagem para o escopo do conhecimento e da gestão do conhecimento e como

implementar esses esforços, com base nas necessidades e no contexto em que estão inseridas,

é crucial para seu desenvolvimento. Vale ressaltar que pelo tamanho que abrange a

organização em todo território brasileiro, conforme demonstrado no Anexo 2, as diferentes

regiões possuem respostas peculiares à implementação destas práticas devido as diferenças

culturais.

Baseado em (Maier 2007), é explanado nos parágrafos abaixo sobre cada um dos fatores que

contribuem para o sucesso da GC na SPPEA, a saber são esses:

• Abordagem holística, integrada e padronizada.

• Cultura orientada para o conhecimento.

• Suporte de gestão.

• Benefícios econômicos claros.

• Visão e linguagem exatas.

• Auxílios eficazes para a motivação.

A SPPEA, em especial a ASSPA, é promotora de expertises, de práticas de investigação, de

novas formas de elaborar relatórios apropriados para auxiliar as atividades primordiais do

MPF. Implementar modelos e ferramentas que estimulem e facilitem a disseminação de

74

conhecimento, e fazer a gestão dele para que se torne um ativo e, de fato, identificado, é a

chave para aumentar a eficiência do setor. Todavia há uma complexidade para colocar a GC

em prática de forma consistente e sustentada. Favorece-se essa implementação, ao criar um

ambiente flexível e estimulante, que dissemine valores da instituição e as competências

organizacionais.

Diante das pesquisas sobre os fundamentos e sobre o que se baseiam a GC neste local,

constata-se a relevância da efetividade social, ou seja, do conjunto de ações integradas que

convergem para o alcance dos resultados e objetivos institucionais direcionados ao interesse

público e ao bem estar social. Com destaque atribuído também a responsabilidade

institucional, designado pela cooperação entre todos os níveis organizacionais do MPF, com o

intuito de assegurar o compromisso com a promoção de uma cultura organizacional voltada

ao compartilhamento do conhecimento e de experiências existentes na Instituição. O

conjunto desses esforços institucionais cooperam para o sucesso da implementação da GC

nesta Secretaria.

Estruturar e mapear conhecimentos necessários para elevar a performance com a produção

de Relatórios de Pesquisa com maior qualidade e cada vez mais completos, com consequente

valorização do trabalho gerado a todos do setor. Por conseguinte, constitui-se uma estrutura

de conhecimento estável como espaço de desenvolvimento de serviços inovadores e de

disseminação da cultura da inovação de forma sustentável. O intuito da GC neste contexto é

também manter padrões de aprendizagem ativa e contínua, por meio de ações de

desenvolvimento profissional que eliminem as lacunas de conhecimento existentes no setor e

gere um efeito mais igualitário entre todas as ASSPAs.

Para que uma proposta de GC consiga ser executada na SPPEA, dentre outros fatores,

precisa-se ter empatia e foco em pessoas, as entrevistas que foram recebidas demonstram o

quanto eles precisam ser ouvidos e tem muito a contribuir. Um espaço para difusão de ideias

e saberes, através da utilização de processos, sistemas e informações que permitam a

interação entre eles, é uma maneira de permitir que as perspectivas de todos os

colaboradores envolvidos no setor sejam considerados, gerando valor, troca de

conhecimentos, engajamento e oportunizando a diversidade e a inclusão.

Os conhecimentos críticos ou estratégicos devem ser priorizados para que não sejam

despendidos esforços desnecessários. Em princípio, com retirada dos canais redundantes

para transferência de conhecimento. Durante as falas dos respondentes viu-se que a

segurança das informações trocadas é algo relevante e deve-se ter uma busca constante por

ferramentas seguras e trocas de experiências em ambientes apropriados. Observou-se no

75

decorrer deste trabalho que a Secretaria já possui instrumentos que podem ser utilizados a

seu favor, melhorados e personalizados de acordo com as necessidades.

Diante do exposto, assim como foi dito nas recomendações, propõe-se um espaço para expor

soluções inovadoras, uma incubadora de ideias ou laboratório de inovação. Pois as propostas

de mudança em processos dentro do setor são feitas de maneira isolada, localmente, ou por

grupos temáticos, quando iniciados pela gestão central, em Brasília, feitos em conjunturas de

pesquisas e diagnósticos situacionais. Também é importante que esses grupos temáticos se

reúnam em um contexto temporal adequado, por exemplo, em épocas eleitorais as demandas

da ASSPA são crescentes e não seria propício os seus integrantes se envolverem com serviços

alheios a este fim.

Outro ponto relevante nesse processo de implementação de GC na SPPEA é encontrar

maneiras melhores de conectar o processo de aprendizagem ao desenvolvimento de

habilidades e, posteriormente, a oportunidades reais. Deve ser feito um esforço constante

para aliar o conhecimento adquirido às práticas diárias. Uma solução viável e possível se a

liderança e os colaboradores focarem na construção de uma cultura de aprendizagem, como

visto na literatura e ao longo deste trabalho.

Um dos possíveis empecilhos para a realização dessas sugestões é a falta de tempo para

organizá-los de forma satisfatória e alimentar os registros de forma completa. Visto que as

demandas de trabalho da ASSPA têm aumentado significativamente. O que pode ser

melhorado através de uma gestão de pessoas que priorize as habilidades e com grupos

temáticos especiais para administrar o que foi sugerido e uma organização constante e

crescente das rotinas de trabalho.

Um ponto a ser mencionado para reflexões futuras é que a apresentação de soluções criativas

que representem potencial de conferir ganho de qualidade e eficiência no trabalho devem ser

estimuladas nesta Secretaria. Um encorajamento aos colaboradores a se tornarem

influenciadores de outros pares nesse processo de difusão do conhecimento e manuseio de

ferramentas e sistemas. Pois, apesar do recebimento da GAS ser um estímulo ao

aperfeiçoamento contínuo, tem-se o desafio de fornecer incentivos e recompensas adequadas

pelo desempenho, de modo que os servidores sejam motivados a alimentar os sistemas, a

utilizar as ferramentas e práticas de GC e a usá-los nas atividades diárias. E também sugere-

se um incentivo para as equipes que contribuírem para o aprimoramento e rapidez da

tomada de decisão.

Um estudo futuro também é necessário para que se calcule o ROI do funcionamento da GC

nesse setor, com efeito qual é a geração de valor: calcular resultados, quantos produtos ou

76

serviços entregues com eficácia, eficiência e efetividade, buscando a satisfação das

necessidades internas e da sociedade. De forma que possam mensurar o resultado dessas

ações. Uma análise deverá ser feita para mostrar quais indicadores são utilizados para avaliar

o impacto das contribuições e das iniciativas de GC nos resultados da SPPEA. E um estímulo

ao uso racional de recursos, de modo ordenado, deve ser feito desde o início desse processo.

Fomentar a promoção de ações relacionadas à sustentabilidade e que gerem valor ao público

interno e externo, com esmero nas relações internas, por meio de ações conjuntas em que

sejam compartilhados metas, resultados e expertises nas áreas de atuação.

Em última análise a partilha bem sucedida e estratégias devem girar em torno de uma cultura

de partilha de conhecimentos que depende da sinergia de três fatores: a) motivação,

incentivo estímulo e para capturar, disseminar, transferir e aplicar conhecimento; b)

estruturas organizacionais planas e abertas que facilitam fluxos de conhecimento

transparentes, processos e recursos que proporcionam uma cultura de aprendizagem

contínua, comunicação clara dos objetivos da empresa e práticas de estratégia de

conhecimento que ligam compartilhamento e benefícios para eles; c) tecnologia moderna,

que integre mecanismos e sistemas, proporcionando assim uma plataforma de partilha

adequada e acessível a todos aqueles que necessitam de conhecimentos de diversas fontes

(Riege 2005).

Práticas de GC onde as pessoas são o elemento principal. Um componente crítico da gestão

do conhecimento inclui mecanismos para conectar essas diferentes fontes de conhecimento,

que incluem pessoas, para estimular a aprendizagem. Ouvir os integrantes das equipes, suas

ideias e propostas inovadoras, através de um canal que facilite a exposição dos pensamentos

dos usuários, que podem ser através de questionários/ entrevistas aplicados com a intenção

de reunir informações e conhecer a percepção de membros, servidores e colaboradores sobre

o desempenho dos sistemas e outros assuntos que envolvam o setor. E também suas

necessidades como indivíduos, viabilizando assim a melhoria na qualidade de vida no

trabalho e na equação saúde/doença.

Este fator ficou ainda mais evidente nas conjunturas atuais de Pandemia, com o trabalho

totalmente remoto, as trocas diárias, as vivências em conjunto, sofreram um abalo e uma

consequente diminuição do partilhar. Em parte, devido a natureza sigilosa dos dados e

informações que circulam nos RP, que inibem um compartilhar em ferramentas de trocas de

mensagens. Devido a essa situação, tornou-se ainda mais valoroso implementar uma

proposta para gerir conhecimento, as múltiplas formas de fazê-lo será de suma importância

para favorecer a comunicação pessoal, disponibilizando aos colaboradores uma base de

conhecimento disponível em todo tempo e de acesso conveniente em qualquer lugar do

77

mundo.

Para que essa proposta possa ser implementada muitos fatores precisam estar alinhados, a

ação de pessoas engajadas e o apoio de métodos e ferramentas de tecnologia da informação.

É salutar a importância do conhecimento como um recurso que pode sempre melhorar e que

os envolvidos tenham uma visão compartilhada do propósito. Visando a máxima estabilidade

e flexibilidade, permitindo o rastreio de informações com a tempestividade, a simplicidade e

a confiabilidade necessárias.

Com o intuito final de usar-se objetivamente informações oportunas, acessíveis e confiáveis.

Produzir um raio-x das habilidades e uma visão mais estratégica do papel de cada

profissional, recomendando-os para trabalhos mais sintonizados. Mesmo que isso os

incentive a mudar de setor ou buscar ainda mais aperfeiçoamento. Encorajando-os a

difundirem o que têm aprendido e colaborar ativamente no progresso da SPPEA.

78

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83

Anexos

84

Anexo 1 - Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise do MPF

Estrutura organizacional

A Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise da Procuradoria Geral da República (Sppea/PGR)

está inserida na estrutura do gabinete do Procurador-Geral da República e tem a atribuição

de auxiliar, técnica e operacionalmente, as atividades institucionais do Ministério Público

Federal, em especial, do Procurador-Geral da República e dos Subprocuradores-Gerais da

República.

Por meio de realização de perícias, do desenvolvimento de sistemas, da coleta de informações

e do processamento e análise de dados, a Sppea/PGR subsidia as apurações, procedimentos e

processos que estão sob responsabilidade do Ministério Público Federal.

Atuação - A Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise da Procuradoria-Geral da República

(Sppea/PGR) atua no processamento, desenvolvimento, implementação e disseminação de

relatórios, técnicas de análise e ferramentas, assessorando diretamente os membros do

Ministério Público Federal em suas missões institucionais. Tem como objetivo, ainda, a

constante qualificação e treinamento, sempre se valendo da inovação na coleta e análise de

dados e informação para obtenção do conhecimento e produção de provas.

A Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise possui o objetivo de oferecer serviços técnico-

científicos não jurídicos relacionados à atividade finalística do MPF:

• Acompanhamento de política pública;

• Assessoramento pericial;

• Assessoramento pericial em TAC(Termo de Ajustamento de Conduta);

• Assessoramento pericial em oitivas;

• Assessoramento pericial junto a comunidades ou órgãos técnicos;

• Atualização de valores monetários;

• Estudo pericial vinculado a Órgãos de Coordenação; e

• Resposta a quesitos formulados.

A Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise é a unidade orgânica de direção e coordenação

nacional das atividades de perícia, pesquisa e análise no âmbito do Ministério Público

Federal.

85

§ 1º Consideram-se atividade de perícia as vistorias, avaliações, inspeções e exames técnico-

científicos desenvolvidos a fim de subsidiar a atuação institucional em procedimento

extrajudicial ou em processo judicial, com produção de nota técnica, relatório técnico,

parecer, laudo pericial ou documento que comprove a elaboração de atividade pericial.

§ 2º Considera-se atividade de pesquisa a coleta de dados e informações, com a finalidade de

subsidiar a atuação institucional em procedimento extrajudicial ou em processo judicial, com

produção do documento técnico respectivo.

§ 3º Consideram-se atividade de análise o processamento e a análise de dados e informações

técnicas, com a finalidade de subsidiar a atuação institucional em procedimento extrajudicial

ou em processo judicial, com produção do documento técnico-pericial respectivo.

Tem como atividades, dentre outras:

• coordenar o desenvolvimento, a aquisição e a utilização de softwares, soluções

tecnológicas, bases de dados e serviços especializados para apoio às atividades de

perícia, pesquisa e análise no âmbito do Ministério Público Federal;

• coordenar o desenvolvimento, a manutenção e o gerenciamento da biblioteca de

conhecimento pericial, zelando pela promoção e difusão do conhecimento científico

produzido, em apoio ao exercício das funções institucionais dos membros do

Ministério Público Federal;

• gerir a base de dados sobre conhecimentos específicos de servidores do Ministério

Público Federal na sua área de formação acadêmica, a fim de otimizar o recrutamento

para o desempenho de atividades de perícia, pesquisa e análise e para o

desenvolvimento tecnológico;

• coordenar a pesquisa, coleta, armazenamento, gerenciamento, proteção,

processamento, análise e difusão de dados, internos ou externos, e a produção do

conhecimento necessário ao exercício das funções institucionais dos membros do

Ministério Público Federal;

• assegurar a cadeia de custódia das provas e informações sigilosas sob sua

responsabilidade;

• determinar o recebimento, o processamento, a análise e o armazenamento de dados

sigilosos obtidos por meio de decisões judiciais, de representações encaminhadas por

órgãos públicos ou de requisição direta dos membros do Ministério Público Federal,

quando estiverem de acordo com as Instruções de Serviço expedidas pela SPPEA;

86

• coordenar, orientar, supervisionar e auditar as atividades de todas as Unidades de

Pesquisa e Análise Descentralizadas do Ministério Público Federal e estabelecer

políticas e ações nacionais de proteção de dados, comunicações, documentos,

instalações e pessoal;

• classificar, gerenciar e controlar os dados e as informações, no âmbito de suas

atribuições, segundo o grau de importância e sigilo, e providenciar sua disseminação

aos membros do Ministério Público Federal;

• planejar, coordenar e executar a gestão do conhecimento nos bancos de dados

acumulados na Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise, nas Unidades de Pesquisa e

Análise Descentralizadas, nas unidades especiais de investigação e em sistemas

internos do Ministério Público Federal, instituindo mecanismos para o

gerenciamento centralizado dos dados e informações em suporte às atividades

finalísticas da Instituição;

O recrutamento de servidor para o exercício de funções na Secretaria de Perícia, Pesquisa e

Análise e nas Unidades de Pesquisa e Análise Descentralizadas será disciplinado por meio de

Instrução de Serviço, observando-se, entre outros requisitos, análise curricular, avaliação

social, entrevista com o respectivo Procurador-Coordenador e subscrição de Termo de

Compromisso de Manutenção de Sigilo.

Os serviços de perícia, pesquisa e análise serão realizados quando solicitados com a indicação

do objeto da demanda, a identificação do número do procedimento ou processo a que se

refere e demais informações úteis à sua execução. As solicitações de perícia, pesquisa e

análise serão realizadas por meio do respectivo sistema eletrônico disponibilizado pela

Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise. A Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise

proporcionará, com periodicidade mínima anual, cursos de capacitação, presenciais ou a

distância, aos servidores lotados nas Unidades de Pesquisa e Análise Descentralizadas.

UNIDADES DE PESQUISA E ANÁLISE DESCENTRALIZADAS

As Unidades de Pesquisa e Análise Descentralizadas compreendem as Assessorias de

Pesquisa e Análise (Asspads) e as Seções de Pesquisa e Análise (Sepads), e são unidades

vinculadas tecnicamente à Secretaria de Perícia, Pesquisa e Análise e subordinadas

administrativamente aos Procuradores-Chefes das respectivas unidades do Ministério

Público Federal.

I - assessorar técnica e operacionalmente os Procuradores Regionais da República e os

Procuradores da República no desempenho de suas funções institucionais; II - assistir o

Procurador-Chefe no relacionamento com órgãos e entidades que disponham de dados,

87

informações e estruturas necessárias à atuação institucional, propondo inclusive a celebração

de convênios, cooperações técnicas e protocolos de intercâmbio de informações; III -

pesquisar, coletar, armazenar, gerenciar, proteger, processar, analisar e difundir dados,

internos e externos, inclusive produzindo conhecimento, necessários ao exercício das funções

institucionais dos membros do Ministério Público Federal; IV - assegurar a cadeia de

custódia das provas e informações sigilosas que estiverem sob sua responsabilidade; V -

classificar, gerenciar e controlar os dados, as informações e os conhecimentos, segundo o

grau de importância e sigilo, e a sua disseminação aos membros do Ministério Público

Federal;VI - interagir localmente com outros órgãos públicos e organismos da sociedade civil,

no âmbito de sua área de atuação; VII - realizar o tratamento de dados e informações

sensíveis para subsidiar a atuação institucional finalística do Ministério Público Federal.

Os procedimentos administrativos para celebração, renovação e execução de convênios,

acordos de cooperação técnica e demais parcerias de interesse da SPPEA com outros entes ou

órgãos da administração pública são celebrados em sua maioria pelas ASSPAs. Relatório de

Pesquisa (RP) tem como objetivo primordial expor dados e informações coletadas aos

membros (Procuradores) solicitantes.

88

Anexo 2 - Gestão do Conhecimento no MPF

Estrutura organizacional

Sobre a estrutura e funcionamento do MPF, baseado na Constituição Federal de 1988, cabe

ao Ministério Público brasileiro como função essencial à Justiça: a defesa dos direitos sociais

e individuais indisponíveis; a defesa da ordem jurídica e a defesa do regime democrático

(Brasil 2010).

O Ministério Público brasileiro é composto pelos Ministérios Públicos nos estados (atuam

perante a Justiça estadual), e pelo Ministério Público da União (MPU), que, por sua vez,

possui quatro ramos: o Ministério Público Federal (MPF), o Ministério Público do Trabalho

(MPT), o Ministério Público Militar (MPM) e o Ministério Público do Distrito Federal e

Territórios (MPDFT). Tem por chefe o Procurador-Geral da República (PGR) e está sediado

em Brasília - BR. Conforme representado na figura abaixo:

Figura 8

Organograma do MPB

O MPF atua como fiscal da lei, mas tem atuação também nas áreas cível, criminal e eleitoral.

Na área eleitoral, o MPF pode intervir em todas as fases do processo e age em parceria com

os ministérios públicos estaduais. O MPF atua na Justiça Federal, em causas nas quais a

Constituição considera haver interesse federal. A atuação do MPF ocorre perante o Supremo

Tribunal Federal, o Superior Tribunal de Justiça, o Tribunal Superior Eleitoral, os tribunais

regionais federais, os juízes federais e os juízes eleitorais, nos casos regulamentados pela

Constituição e pelas leis federais. O MPF também age preventivamente, extrajudicialmente,

quando atua por meio de recomendações, audiências públicas e promove acordos por meio

dos Termos de Ajuste de Conduta (TAC).

O MPU e o MPF são chefiados pelo(a) Procurador(a)-Geral da República, nomeado pelo

89

Presidente da República, com autorização da maioria absoluta do Senado Federal. A sede

administrativa do MPF é a Procuradoria-Geral da República.

O Ministério Público Federal, assim como o Ministério Público brasileiro, não faz parte de

nenhum dos três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e tem independência funcional

assegurada pela Constituição Federal. O MPF atua em casos federais, regulamentados pela

Constituição e pelas leis federais, sempre que a questão envolver interesse público. Além

disso, o Ministério Público tem autonomia na estrutura do Estado: não pode ser extinto ou

ter atribuições repassadas a outra instituição. Os membros (procuradores e promotores)

possuem as chamadas autonomia institucional e independência funcional, ou seja, têm

liberdade para atuar segundo suas convicções, com base na lei.

Em 2010 o Ministério Público Federal Brasileiro passou por um mapeamento institucional

para fins de elaboração e implantação do seu planejamento estratégico organizacional. Em

2011 iniciou a fase que abrangeu a modernização de métodos de trabalho, de mensuração de

desempenho e a gestão do conhecimento nos gabinetes dos Procuradores, bem como

incorporou a definição de atribuições, responsabilização e prestação de contas em seu

modelo de gestão.

A disseminação de práticas de governança e gestão, em todos os níveis, orientadas para

resultado é um dos objetivos estratégicos do Planejamento Estratégico Nacional do

Ministério Público para o período entre 2020 e 2029. A Secretaria de Modernização e Gestão

Estratégica (SGE), que presta assessoria técnico-administrativa ao(à) PGR, relacionados à

gestão estratégica e à inovação organizacional, é responsável pela Governança no MPF e

coordena a Gestão do Conhecimento. Como pode ser visualizado no Mapa de Gestão

Estratégica:

90

Figura 9

Mapa estratégico do MPF

Investir em capacitação e conhecimentos de seu próprio pessoal traz inúmeros benefícios,

tais como possuir um elenco de servidores qualificados e confiantes, entrega de serviços

públicos de qualidades, eficientes e efetivos, busca de inovações na organização, melhorando

a prestação de serviços públicos, a qualidade de vida e a consciência sócio ambiental.

Para isso foram introduzidos ao longo dos últimos anos, com o apoio do Setor de Tecnologia

da Informação, ferramentas para facilitar o processo de retenção e partilha do conhecimento

gerado pelos membros e servidores da Instituição. Por certo, as tecnologias avançaram

91

muito e as instituições precisam estar atentas a esses impactos para aprimorar seus serviços.

Além disso, é necessário resiliência institucional, para se reinventar em um novo cenário. As

iniciativas estratégicas pertencentes ao contexto de gestão do conhecimento têm sido

implementadas desde o primeiro Planejamento Estratégico Institucional do MPF em 2011.

Segundo (Brasil 2015f), os benefícios da gestão do conhecimento estão divididos em quatro

categorias: eficiência, inovação, agilidade e adaptabilidade. A eficiência é alcançada por meio

de iniciativas de padronização e gestão de processos, do aumento do acesso a informações

institucionais e do fornecimento de padrões de entrega e qualidade. A inovação a partir da

melhoria do modelo organizacional e de bases de informação, do compartilhamento, da

colaboração e da alavancagem de experiências. A agilidade é impactada ao possibilitar a

execução de atividades mais rapidamente e resolução de problemas e ao criar e fortalecer o

relacionamento entre as diferentes áreas da organização.

Situação atual de Gestão do Conhecimento

É fundamental que todo planejamento estratégico institucional preveja desdobramentos de

ações de gestão do conhecimento, dado o caráter perene do conhecimento na estratégia

organizacional de toda instituição. No MPF há a essencialidade da existência de normativos

que auxiliem na criação, transferência, retenção e aplicação do conhecimento organizacional

de forma ordenada.

Considera-se que o conhecimento é um ativo institucional a ser gerido a fim de atingir os

objetivos estratégicos do MPF, não deve ser tratado como bem individual dos que o detêm.

Há a necessidade de estabelecer uma estratégia para o uso da informação e do conhecimento,

a fim de promover a aquisição, criação e transferência de conhecimentos tácitos e explícitos,

estimulados pela criatividade, inovação, aprendizagem e educação continuada. Com o apoio

dos demais sistemas de informação utilizados nesta organização. Com o objetivo de

institucionalizar uma visão sistêmica dos caminhos que o Ministério Público Federal entende

como essenciais na promoção de ações que beneficiam os cidadãos e oriundas do processo de

gestão do conhecimento.

Em dezembro de 2020 foi instituída a Política Nacional de Gestão do Conhecimento do

Ministério Público Federal, a fim de estabelecer os parâmetros institucionais e normativos

para a criação, o armazenamento, o compartilhamento e a aplicação do conhecimento no

âmbito interno e externo da Instituição.

A Portaria (PORTARIA PGR/MPF Nº 1.011, de 11 de dezembro de 2020) que rege a

implantação da GC no MPF, em seu Art. 2º descreve como fontes essenciais da Gestão do

Conhecimento do MPF: I - os princípios da Administração Pública; II - o Planejamento

92

Estratégico Nacional do Ministério Público; III - o Planejamento Estratégico Institucional do

Ministério Público Federal; IV - o Regimento Interno do Ministério Público Federal; V - os

Planos Estratégicos de Capacitação do MPF e da Escola Superior do Ministério Público da

União (ESMPU); VI - as ferramentas institucionais de comunicação, tecnologia e gestão da

informação; VII - o Programa de Gestão de Desempenho por Competências; VIII - a

arquitetura corporativa; IX - a arquitetura de processos organizacionais do Ministério

Público Federal; X - os acordos de cooperação entre instituições públicas e privadas; e XI - a

tríade da gestão do conhecimento: biblioteconomia e ciência da informação, engenharia de

processos e teoria organizacional.

Conforme (Simons e Brocke 2014), tem-se que a GC surge como um termo que engloba um

número largo de diferentes tecnologias e aplicações na indústria. Em diversos níveis,

incluindo sistemas de gestão de documentos e conteúdos, colaboração, gestão de direito

digital, gestão workflow, portais empresariais, gestão de conteúdo da web e gestão de

armazenamento. O que observou-se na organização em análise é que a partilha de

informações através da GC tem sido efetivamente colocada em prática através de algumas

ferramentas, muitas exemplificadas pelos autores acima. Mas o compartilhamento do

conhecimento tácito continua a ser desafiador. Ocorrendo muitas vezes de maneira informal,

através de bate-papos reais e virtuais.

A escolha destas ferramentas fez parte do processo de modernização, ao longo dos últimos

anos, através do feedback dos usuários sobre a facilidade e agilidade de uso durante as

atividades diárias, quer por incentivo das chefias imediatas ou iniciativa própria. Principais

objetivos desses setores é transformar o conhecimento tácito (inputs, opiniões, experiências)

em explícito (formal e acionável).

Neste trabalho utilizou-se uma tabela para facilitar a visualização das ferramentas já

disponíveis de GC na organização em destaque, a construção da mesma baseou-se nos

estudos relatados abaixo para melhor compreensão.

De acordo com (Kanat e Atilgan 2014), citado por (Cerchione e Esposito 2016) o processo de

GC está subdividido em 3 diferentes fases: 1) a fase de criação, na qual o conhecimento é

adquirido e validado, 2) fase de armazenamento, na qual o conhecimento é retido e

organizado e 3) fase de transferência, em que os diversos atores trocam e compartilham o

conhecimento.

Esse estudo baseia-se em pequenas e médias empresas, os autores dividiram as práticas de

GC nas 3 fases mencionadas acima (criação, armazenamento e transferência), analisaram e

dividiram em duas categorias: a GC por práticas (KM- Practices), definido como o conjunto

93

de métodos e técnicas para apoiar os processos organizacionais de criação, armazenamento e

transferência de conhecimento e a GC por ferramentas (KM-Tools), baseados em sistemas de

TI para dar suporte às KM-Practices.

E também baseou-se no relatório emitido pelo Ipea em 2015 sobre Práticas de Gestão do

Conhecimento na administração pública, desenvolvido por (Batista e Quandt 2015). Além da

observação da autora no ambiente organizacional analisado, que serviu de parâmetro para as

ferramentas listadas.

Tabela 10

Cenário atual da Gestão de Conhecimentos (GC) no MPF em 2021

KM-

faseModalidade

Utilização - como a

informação é recolhida,

organizada e novamente

reutilizada

Exemplo prático

Transf./

Armaz.

Fóruns /listas de

discussão

Amplamente divulgadas e

utilizadas, as listas são

divididas por setores, com

datas e assuntos. Os usuários

colocam as informações

Fórum de discussão de

assuntos relacionados à

SEJUD10

Transf.

Comunidades de

prática ou

comunidades de

conhecimento

Utilizada em alguns setores.

Elas são feitas através de

distribuição geográfica dos

CSC por pólos e assuntos.

CSC11 da área de TI, por

exemplo: configuração e

Suporte de Switches do

MPF, encabeçado pela

PR/ES12.

Transf.Educação

corporativa

Implantada e com resultados

relevantes. Os servidores são

recompensados com

EadMPF13

10 SECRETARIA JURÍDICA E DE DOCUMENTAÇÃO

11 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

12 PROCURADORIA DA REPÚBLICA NO ESPÍRITO SANTO

13 EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA DO MPF

94

gratificações salariais ao

término de cursos nas áreas

de atuação.

Transf.Universidade

Corporativa

Dedicada a promover a

aprendizagem ativa e

contínua dos colaboradores

através de palestras e cursos

técnicos visam desenvolver

tanto os comportamentos,

atitudes, e conhecimentos

mais amplos, como as

habilidades técnicas mais

específicas. (Batista e Quandt

2015)

Plataforma de Educação a

Distância da ESMPU14. São

cursos gratuitos, mas em

caso de desistência ou

reprovação, o servidor paga

uma multa.

Criação Brainstorming

É incentivado em todos os

setores da organização. De

maneira informal é praticada

por todos.

São reuniões informais

onde há a troca de

conhecimento, de acordo

com a demanda.

Transf.Compartilhamen

to de vídeos

Amplamente divulgada e com

grande alcance.

TV MPF, como exemplo

tem-se o vídeo sobre

COVID-19: Terras

Indígenas.

Transf.

Espaços

colaborativos

virtuais

Amplamente divulgadas e

com participações

esporádicas. Foi criado um

espaço online para trocas de

informações e dúvidas.

Implantação de

Teletrabalho em função do

COVID e os relatos sobre

instalação de VPN e outros

assuntos relativos ao tema.

Transf. Espaços Amplamente divulgadas e Grupos temáticos do

14 ESCOLA SUPERIOR DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO

95

colaborativos

físicos

com participações de

membros de cada setor.Programa de QVT15.

Criação Benchmarking

Busca sistemática das

melhores referências para

comparação aos processos,

produtos e serviços da

organização.

A Wiki MPF disponibiliza

essa possibilidade de

comparação de melhores

práticas.

Armaz.Memória

organizacional

Divulgada na Intranet, wiki e

entre os setores da área de

ciência da informação.

BDMPF16 - reúne e

disponibiliza a legislação

produzida por todas as

unidades do MPF, além de

disseminar a memória

institucional.

CriaçãoGestão por

competências

Cada servidor é avaliado uma

vez ao ano e avalia a chefia. É

gerado um nível de

competência por unidade

através de um relatório

gerencial.

Gestão por competências

MPF- incentiva o

desenvolvimento

permanente das pessoas e

consequente fortalecimento

do MPF.

Transf./

Armaz.Wiki

Encontra-se no portal MPF e

é dividida por setores, datas,

assuntos.

WikiMPF - tem grande

valor na ECM pois é

dinâmica e colaborativa.

Armaz.

Captura de ideias

e de lições

aprendidas

Capta – de maneira coletiva e

sistemática – as lições

aprendidas e as ideias que

estão surgindo.

É feito através de salas de

bate-papo eletrônicas;

Intranet; Wiki; redes

sociais; videoconferência;

entre outras.

15 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

16 BIBLIOTECA DIGITAL DO MPF

96

Transf./

Armaz.

Ferramentas de

colaboração.

Amplamente divulgado e

utilizado por todos os setores.

São como portais, intranets e

extranets

Portal MPF; Intranet PGR;

Intranet PRMA17; Página do

MPF18

Armaz.

Gestão eletrônica

de documentos

(GED)

Os setores possuem sistemas

específicos para suas

necessidades.

Sistema ÚNICO -

processamento dos

documentos e

manifestações dos setores

jurídicos e administrativos.

Deve ser mencionado que o MPF ofereceu incentivos para estimular o estabelecimento de um

ambiente de compartilhamento de conhecimento. Até o momento, o processo de

modernização está em operação há dez anos. As práticas propostas foram modificadas em

relação ao seu protótipo desde 2011.

Todo o processo de modernização do MPF tem sido voltado à gestão participativa e tem como

base a metodologia Balanced Scorecard19 (BSC). Tendo como premissa o conhecimento da

realidade da instituição, membros e servidores participaram de reuniões, cursos, seminários

e oficinas de trabalho nas quais foram levantados os principais desafios e problemas a serem

enfrentados.

Outro ponto importante a lembrar é que o custo-benefício é sempre uma preocupação central

da alta gerência, pois o custo está diretamente relacionado ao desempenho financeiro,

mesmo em organizações geridas pelo setor público, com recursos escassos. Um dos principais

objetivos do investimento em GC é a economia de custos.

Logo o ROI (Return of Investments) é um grande impulsionador que essas práticas

permaneçam e se fortaleçam. É primordial que haja indicadores para a medição desses

instrumentos em todas as empresas. Em outras palavras, como mencionado por (Wen der Yu‐

Pei lun e Chang Shen jung Liu 2006) as organizações gastam muitos recursos na melhoria de‐ ‐

sua infraestrutura de conhecimento, tanto em hardware quanto em software, enquanto

menos esforço é investido para medir os resultados de seus esforços de gerenciamento de

conhecimento.

17 PROCURADORIA DA REPÚBLICA NO MARANHÃO

18 http://www.mpf.mp.br/

19 https://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

97

Existem muito poucas pesquisas científicas encontradas na literatura sobre avaliação de

desempenho nessa área. No estudo feito por (Wen der, Pei lun e Liu 2006):‐ ‐

[...] os benefícios resultantes de um KMS podem ser classificados em dois

tipos: (1) benefícios tangíveis - a utilização do KMS pode agilizar o processo

de solução de problemas e resultar em vários benefícios tangíveis para a

organização, como redução de tempo, redução de custos e horas de trabalho

poupança; (2) benefício intangível - os ativos intangíveis da organização

podem ser aumentados devido ao uso do KMS, como reputação da empresa,

repositório de conhecimento da empresa, crescimento da experiência e

conhecimento das equipes e cultura de compartilhamento de conhecimento

da empresa.

Uma das modificações mais significativas para que o ROI fosse elaborado, foi o início de uma

Assessoria de Planejamento Estratégico em cada unidade da Federação para auxílio na

solução de problemas emergentes e na medição e controle das metas. Semestralmente há

uma Reunião de Acompanhamento Operacional em todos os setores. Esta reunião dirigida

pelo assessor e com a presença da chefia imediata e de todos os colaboradores, proporciona

um momento de relacionar os temas prioritários de atuação do setor na Unidade, os anseios e

desafios propostos.

O SGE anualmente faz uma consulta pública, com e-mail dinâmico a todos e exposição do

link também na página externa, com o propósito de receber contribuições para o

alinhamento do MPF aos interesses da sociedade para os próximos anos. O questionário on-

line finaliza a etapa de diagnóstico para construção do Planejamento Estratégico do ano

seguinte. E é conduzida pelos próprios integrantes do órgão e não por consultoria externa.

Em tempos de restrições orçamentárias, além de contribuir com a economicidade e eficiência

da atuação institucional, essa abordagem mostra o aumento da maturidade organizacional

em ferramentas de gestão, para, em parceria com a sociedade, definir os novos rumos da

instituição.

98

Anexo 3 - TABULAÇÃO

1. Compartilhamento do conhecimento

1. Compartilhamento em grupo

2. Compartilhamento particular

2. Ferramentas

1. Ferramentas que suportam o compartilhamento

2. Ferramentas em uso na SPPEA

3. Impacto do compartilhamento do conhecimento

1. Benefícios do compartilhamento

2. Informações sigilosas: como partilhar

4. Formas de compartilhamento

1. Documentação

2. EaD

3. Storytelling

4. Listas de e-mail

5. Portal da SPPEA

6. Entre "ASPAs"

5. Apoio ao compartilhamento (e gestão) do conhecimento

1. Liderança da SPPEA

2. Liderança local

Tabela 11

Relação entre participante e estado que é gestor

Participante Estado

1 Sul

2 Centro-oeste

3 Sudeste

99

4 Nordeste

5 Norte

6 Sul

7 Nordeste

8 Sudeste

9 Centro-oeste

10 Sudeste

11 Centro-oeste

12 Centro-oeste

13 Sudeste

14 Norte

15 Nordeste

Tabela 12

Percentual por região

Região Porcentual

Sul 13%Centro-oeste 27%Sudeste 27%Nordeste 20%Norte 13%

Tabela 13

Ferramenta Portal SPPEA

Portal da SPPEA Nr. Participantes

mencionou 6não mencionou 9

Total Resultado 15

100

Figura 10

Gráfico da quantidade de pessoas que mencionaram o Portal da SPPEA como ferramenta de

GC

101

Anexo 4 - Entrevistas Codificadas por Cor

1. Compartilhamento do conhecimento

1. Compartilhamento em grupo

2. Compartilhamento particular

2. Ferramentas

1. Ferramentas que suportam o compartilhamento

2. Ferramentas em uso na SPPEA

3. Impacto do compartilhamento do conhecimento

1. Benefícios do compartilhamento

2. Informações sigilosas: como partilhar

4. Formas de compartilhamento

4.1 Documentação

4.2 EAD

4.3 Storytelling

4.4 Listas de e-mail

4.5 Portal da SPPEA

4.6 Entre "ASPPAs".

4.7Whatsapp

4.8 Zoom

5. Apoio ao compartilhamento (e gestão) do conhecimento

5.1 Liderança da SPPEA

5.2 Liderança local

1) Consideras importante compartilhar com seus colegas as suas experiências profissionaisde forma particular ou em grupo?

R1

Em grupo, em função da maior disseminação do conhecimento e da padronizaçãodo processo de trabalho. Em particular apenas quando algum colega de trabalhotem alguma questão específica ou é necessário algum tipo de correção na execuçãodos trabalhos.

R2 Sim, desde que mantido o sigilo ou discrição funcional/pessoal.

R3 Sim, compartilhar experiências em grupo.

R4Quanto às experiências profissionais, é sempre importante o compartilhamento emgrupo, já que seus integrantes possuem um ou vários elos de ligação. De forma queassim haja contribuição para a soma também da experiência do grupo.

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R5 Em grupo.

R6

Considero as duas formas importantes, na medida em que determinados assuntospodem e devem sem compartilhados em grupo e outros devem ser partilhados deforma particular, seja para preservação de sigilo ou para não prejudicar orelacionamento interpessoal com os colegas, geralmente quando relacionado afeedback negativo de trabalhos efetuados.

R7 Sim. Compartilho sempre que possível em grupo, inclusive com todos do setor.

R8Considero importante e acho mais produtivo em grupo, desde que o momentopermita.

R9 Muito importante. De preferência em grupo.

R10É muito importante compartilhar em grupo. Mesmo que inicialmente uma situaçãotenha sido compartilhada de forma particular, é importantíssimo queposteriormente seja compartilhada com todos.

R11Geralmente é compartilhada em grupo, através de treinamento interno. Mas,algumas vezes, é feita de forma particular caso algum colega queira dirimir umadúvida.

R12 em grupo (colegas da ASSPAD`s)

R13O compartilhamento será mais produtivo se realizado com o grupo de trabalho.Creio que o aproveitamento e a troca de ideias seria fundamental para oaprimoramento.

R14

Devido a natureza sigilosa da maioria das atividades desempenhadas na ASSPAD,considero melhor compartilhar de forma particular. Porém, existem atividades quepodem ser realizadas em grupo, como por exemplo, no caso de treinamentos, ondea matéria a ser divulgada pode ser preparada adequadamente.

R15 Em grupo.

2) Nos cursos que são oferecidos para continuarmos a receber a GAS (Gratificação deAuxílio de Segurança), tu sentes falta de um ambiente para guardar os conhecimentosadquiridos?

R1Sim, deveria haver um repositório nacional, por exemplo, no MPFDRIVE, doconteúdo dos cursos. Atualmente eu tenho que fazer isso, mas o material não fica demodo acessível para os colegas do setor.

R2 Sinceramente não. Talvez por há muito ter o hábito de cada curso criar uma pastade armazenamento com o conteúdo fornecido e com as observações pertinentes. Se

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este ambiente existisse, provavelmente, eu o migraria para minha forma decontrole.

R3Seria interessante um espaço, talvez, até mesmo, dentro do portal, onde tivessemosum chat de todos integrantes das ASSPADS para solucionarmos dúvidas. Temos osemails, mas às vezes, as respostas são particulares.

R4Quanto à falta de um ambiente para guardar os conhecimentos adquiridos noscursos para a GAS, sinto falta de ambiente para guardar os vídeos. Sendo que osmateriais em pdf, guardo em arquivos pessoais, dentro de drive que uso.

R5 Sempre procuro salvar o material para consultas posteriores.

R6Sim, sinto, pois o faço de forma particular e tenho receio que meu backup algum diase perca.

R7Sim. É importante que haja um repositório dos materiais disponibilizados emtreinamentos para que todos da área tenham acesso.

R8 Os cursos que eu fiz estão guardados em ambiente pessoal. Não vejo necessidade deguardar noutro ambiente, até porque há muitas mudanças de procedimentos, o querequer a atualização dos conteúdos.

R9 Sinto falta sim. Com o tempo acaba se perdendo.

R10

Sim, sinto falta desse ambiente e não apenas para os cursos voltados para GAS. Muitas vivências e modus operandi são compartilhados em conversas via telefone emuitos materiais de estudo, tutoriais são trocados via aplicativos ou e-mails eeventualmente se perdem com o tempo. O MPF oferece ambientes eletrônicos paraguardar e compartilhar conhecimento, a exemplo do MPFdrive e da plataformaWikiMPF, mas que são subaproveitados.

R11 Sim.

R12 Sim, mas normalmente guardo em pastas no computador.

R13 Sim. Deveria existir uma área especial somente para que fossem arquivados todosos treinamentos referentes ao desenvolvimento dos servidores as Asspas e que fossecompartilhado por todos pesquisadores. Talvez na « nuvem »

R14

Em verdade, todo conhecimento obtido em cursos, inclusive o material didático,temos o costume de armazenar em meios disponíveis em nossa unidade. Contudo,poderíamos contar com uma base de dados própria para esse fim, gerenciada pelaSPPEA.

R15Sim. Há necessidade de um repositório para armazenamento e com acessofranqueado a todos os servidores das Asspads.

3) Tu te importas em compartilhar teus saberes e experiências através de ferramentastecnológicas ou preferes conversas "ao vivo"? Em tempos pandêmicos, acreditas que as

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ferramentas são imprescindíveis ou tens outra sugestão?

R1

Não há opção. Independentemente da pandemia, o compartilhamento doconhecimento deve ser feito por ferramentas tecnológicas daqui para frente. Deveser considerado o custo reduzido e a abrangência que das ferramentas para difusãodas informações. Por exemplo, agora que o ZOOM é a ferramenta oficial do MPF,deveria substituir o e-Space.

R2

A maioria de minhas experiências e conhecimentos não importo em compartilharatravés de ferramentas tecnológicas porém PREFIRO “ao vivo”. E ressalto quealgumas NECESSITAM de um maior controle de acesso onde o ambiente presencialé mais propício a tal compartilhamento. Destaco que sou afeito e com formação naárea de Inteligência o que me leva a reforçar minha preferência.

R3Não me importo de compartilhar experiências em ferramentas tecnológicas, mas,eventualmente, seria interessante uma conversa ao vivo até para sentir o que aoutra pessoa está pensando.

R4

As ferramentas tecnológicas de transmissão de conhecimento, tipo ensino àdistância mediante, por exemplo, da plataforma zoom, facilitaria muito oaprendizado, pois economizaríamos tempo e demais recursos, além de poderem sergravadas e alcançarem um número elevado de participantes. Nestes tempos depandemia, o isolamento social exige a implementação da transmissão deconhecimento por essas ferramentas.

R5Gosto das ferramentas tecnológicas. Possibilitam alcance maior e reduzido gastofinanceiro.

R6Não me importo em compartilhar meus conhecimentos através de ferramentastecnologócias, muito embora, para a preservação da segurança da informação,prefiro tratar determinados assuntos pessoalmente, em conversa presencial.

R7Ambos são importantes, mas em ambientes mediados por tecnologia é possívelabarcar mais pessoas para o compartilhamento de conhecimento.

R8

Acho importante o compartilhamento do conhecimento. Em tempos normais,prefiro conversa com um número reduzido de pessoas, porém diante da pandemia,o mais prudente são reuniões à distância, com a utilização das ferramentastecnológicas disponíveis.

R9Prefiro conversas « ao vivo ». E em tempos pandêmicos, as ferramentas devideoconferência são imprescindíveis.

R10Não me importo em compartilhar de forma alguma, o ideal é utilizarmos asferramentas tecnológicas e conversar ao vivo sempre que possível e necessário. Asferramentas são imprescindíveis sempre, com a pandemia são fundamentais.

R11 Tenho compartilhado através de ferramentas tecnológicas, mas não tenho

105

preferência. Em tempos pandêmicos elas tem sido imprescindíveis.

R12Sim, mas prefiro ao vivo. Temos um grupo de whatsapp da unidade MG a qual nosfalamos muito e complementamos com mensagens.

R13 Sempre que possível presencialmente. Acredito que seja mais produtivo.

R14

O cenário atual forçou a necessidade de utilizarmos tecnologias para comunicação etransmissão de conhecimento. Penso que essa modalidade de ensino e transmissãode conhecimento (EAD), que já vinha sendo adotada para alguns cursos,permanecerá mesmo após transcorrido o período da pandemia. Hoje, consideroimprescindível o uso dessas ferramentas com a finalidade de transmitirconhecimento.

R15Não me importo em compartilhar e entendo ser a forma mais fácil de disseminartais conhecimentos. Com a necessidade de isolamento, acho imprescindíveis.

4) Achas que através da capacitação profissional, o desenvolvimento dashabilidades e o compartilhamento de saberes e experiências entre as ASSPASpode-se contribuir para que a SPPEA alcance mais resultados?

R1

Com certeza, o Brasil é um país com muita diversidade no geral, mas também naesfera jurídica, inclusive na área criminal. Pelo grupo de whatsapp do servidoreschefes das ASSPAs é bem visível a diversidade de demandas considerando-se asdúvidas e pedidos de apoio. E também pelo perfil profissional multidisciplinarvariado dos servidores, especialmente das áreas de direito, contabilidade einformática.

R2

Sim. Creio que o avanço obtido pela, agora SPPEA, desde a sua criação se deve aeste intercâmbio de expertises e o multiplicar de habilidades. Tanto que sou umdefensor de encontros regulares entre integrantes das unidades e o absurdodiferenciar entre ASSPA’s e SEPAD’s.

R3 Sim, com certeza.

R4

Sim. A capacitação e desenvolvimento de habilidades são essenciais para se alcançarresultados, pois trazem inovações e atualizações aos seus integrantes. Dessa forma,com o compartilhamento de saberes e experiências entre as ASSPAS, podemos ver onível de conhecimento que cada uma possui.

R5 Sim. Acho até q a SPPEA deveria estimular cursos de mestrado e doutorado.

R6 Sim.

R7 Sim. É fundamental haver capacitação profissional, para quer as experiênciaspossam ser compartilhada. E daí, se chegar a um padrão de habilidades por meio da

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Sppea.

R8

Acho que a capacitação profissional é imprescindível para o desenvolvimento dashabilidades, assim como o compartilhamento dos conhecimentos, desde que esseúltimo tenha um melhor planejamento e adequação ao momento vivido e sejarealizado de acordo com a peculiaridade de cada ASSPAD.

R9 Com certeza.

R10

Com toda certeza contribui para melhores resultados tanto para a SPPEA quantopara as unidades descentralizadas. Toda capacitação, desenvolvimento dehabilidades e o compartilhamento de saberes promove a qualificação e motivaçãoindividual do servidor e isso reflete na qualidade dos serviços prestados ao MPF e asociedade.

R11 Sim.

R12Com certeza. A ASSPAD/MG cresceu muito com o compartilhamento deconhecimento e informações. Quando possível compartilhamos com as demaisunidades. A nível nacional o ganho seria muito maior.

R13A capacitação, o desenvolvimento de novas habilidades e a experiência adquiridadeveriam fazer parte da contribuição para o resultado final do grupo de trabalho.

R14

Sem dúvida, o compartilhamento de novos conhecimentos contribuiu para oaperfeiçoamento profissional, porque possibilita a padronização dos trabalhosexecutados e aprimora a qualidade do produto oferecido pelas ASSPADs, econsequentemente, pela SPPEA.

R15 Sim.

5) Na sua opinião, a SPPEA pode melhorar os serviços prestados através dautilização de uma ferramenta com as melhores práticas para que pudéssemosacessar sempre que surgisse uma dúvida ou um caso novo para nós?

R1

Em tese sim, mas acho difícil construir e manter uma ferramenta, dá mais trabalhodo que resultado. O importante é manter grupos colaborativos de conversaçãoativos : quando a demanda surge é perguntada a solução e alguém que já passoupela situação compartilha sua experiência no assunto. Acho que não existe outraforma, até porque as situações são dinâmicas, especialmente na área de informática.

R2Sim. Desde que fosse um ponto orientador e não decisório. Afinal similaridadesexistem, mas cada caso é um caso e são as exceções que validam a regra.

R3 Seria ótimo.

R4 O suporte de uma ferramenta com diversos recursos na qual haja acesso àsmelhores práticas sempre que surgisse uma dúvida ou um novo caso seria

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fundamental para o conhecimento de seus integrantes, inclusive para fins decapacitação e desenvolvimento de habilidades. O detalhe é que se concentraria tudoem uma ferramenta.

R5Acho que o suporte dado hoje pela SPPEA às unidades do país é bem eficiente, masum manual de boas práticas seria muito bom.

R6 Sim.

R7Com certeza, um repostório de melhores práticas, com um índice temático, aexemplo, da TI.

R8Acredito que sim e já existem iniciativas nesse sentido. Assim como no Portal deInvestigações da SPPEA, há várias informações e links que ajudam e facilitam otrabalho.

R9Sim. Uma ferramenta dessas faz bastante falta inclusive para padronizar e daralgum respaldo quando sofrermos algum questionamento de por que tal pesquisafoi atendida de certa maneira.

R10A SPPEA pode melhorar os serviços prestados dispondo as melhores práticas emferramentas ou ambiênte eletrônico. O WikiMPF, o MPFdrive e a criação de portalespecífico são exemplos de ferramentas a serem utilizadas.

R11 Sim.

R12Sim. Estamos ensinando colegas novatos e eles nos tem ensinado muito, também.Não conhecemos tudo e sempre temos o que aprender.

R13Por mais que a Sppea tenha feito para a melhporia do nosso trabalho, éimprescidível que tivessemos outras ferramentas locais, para facilitar e desenvolvernovos produtos a serem oferecidos aos solicitantes.

R14

Atualmente, quando temos alguma dúvida sobre trabalho novo ou pesquisa inédita,recorremos aos colegas através de comuncação direta. Porém, dentro daspossibilidades do setor técnico da SPPEA, seria relevante a elaboração de umaferramenta que funcionasse como um banco de dados de orientações técnicas.

R15Sim. Essa ferramenta deveria ter regras (requisitos, padrões…) de alimentação, paraque a busca/recuperação das informações seja facilitada, tendo em vista o grandevolume de dados e informações que seria armazenada.

6) Se estivesse prestes a se aposentar ou por algum outro motivo afastar-se daSPPEA, outro profissional estaria apto a dar continuidade ao seu trabalho? Osresultados do teu trabalho e a forma como eles foram alcançados sãodocumentados e registrados?

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R1

A pergunta deve ser desdobrada em aspectos técnicos e gerenciais : quantos aosaspectos técnicos SIM, acho que atualmente em todas as ASSPAS é possívelsubstituir a chefia a qualquer momento. Quanto aos aspectos gerenciais achodepende mais da pessoa, em parte pela experiência e pelo tempo, em parte pelorelacionamento que mantém com os membros, especialmente o coordenador daASSPA e o procurador-chefe de cada unidade, em parte pelo relacionamento com aequipe. As habilidades requeridas para gestão são específicas e me parece que estãomais ligadas à confiança em que os membros depositam no servidor chefe dasASSPAS ou pelo resultado no atendimento dos gabinetes.Quanto a segundapergunta, os resultados não são em geral documentados e registrados porque otrabalho da ASSPA é um processo meio, não existem produtos bem definidos alémdas pesquisas e da perícia, que é possível medir em termos quantitativos. Existeuma quantidade imensa de serviços de apoio aos gabinetes que não é atualmentemedida, como análises, manipulação de dados, suporte, etc.

R2

No meu caso sim. Tanto na minha atuação na SPPEA quanto na SSIN (sou agentede segurança chefiando uma SEPAD) sempre criei forma de roteirizar meusprocedimentos e atuações. Tanto que elaborei vários modelos referência de várias epossíveis atuações.

R3Eu acredito que a pessoa teria que ser treinada. Como faço pesquisas, o resultado dotrabalho está documentado no SINASSPA.

R4

Com relação à primeira pergunta, se o outro profissional for novato, acredito que,em caso de me aposentar ou me afastar, ele teria grandes dificuldades a darcontinuidade ao meu trabalho de forma imediata, devido ao manuseio de váriossistemas e de vários detalhes em cada sistema. Não há um mapeamento de rotinasdas atividades na Assessoria. Um exemplo sou eu mesmo, quando cheguei naASSPA, demorei mais ou menos 1 ano para me sentir seguro na realização daspesquisas. Quanto a segunda pergunta, nunca me preocupei em documentar eregistar o resultado do meu trabalho. Apesar de ficar registrado individualmente nosistema o autor da pesquisa, nunca me preocupei em saber sobre esse quantitativo.

R5Parcialmente. Procuramos documentar algumas coisas no Único, repassar algumasdemandas aos outros servidores do setor.

R6Não. Muito embora o trabalho e resultados sejam documentados, muitas questõessão relativas à vivência no dia a dia dos trabalhos, sendo possível somente sealguém acompanhasse de perto minha rotina diária de trabalho.

R7De forma integral não, porém temos desenvolvidos modelos e fluxos para que omeu conhecimento e experiência fiquem disponíveis para o setor.

R8 Acredito que não, pois devido à peculiaridade do trabalho das ASSPAD’s, novosservidores nunca estão, pelo menos a curto prazo, aptos a dar continuidade aotrabalho. Só para conseguirem os acessos necessários aos sistemas, pode demoraruns dois meses. Além disso, sem o treinamento que era realizado na PGR, demora

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ainda mais para que eles estejam aptos ao trabalho. Treinamentos à distância,embora necessários, principalmente em tempos pandêmicos, a meu ver são menosproveitosos e eficientes. E entendo que os resultados do meu trabalho e a formacomo eles foram alcançados não são adequadamente documentados e registrados,ou isso é feito apenas parcialmente, já que só ficam os registros e dados estatísticosno SNP e alguns documentos que inserimos na parte da SEPAD, na intrante local.

R9Acredito que sim. Não há registro. Há a ideia de formularmos um manual internode como proceder a cada tipo de pesquisa, porém, a Pandemia paralizou este eoutros projetos, como o de visitar gabinetes para ensinar a fazer pedidos.

R10Sim, a equipe local, de modo geral, tem conhecimento geral e estaria apta a darcontinuidade ao meu trabalho, ressalvando-se que há pouquíssimos sistemas cujassenhas foram distribuídas apenas para os chefes de unidades ASSPADs/SEPADs.

R11

Sim, temos outros profissionais capacitados. Divulgamos o trabalho na forma detreinamentos internos. Outra forma é observando o Relatório de Pesquisa que foiemitido pelo colega servidor e, caso necessário, entrando em contato para dirimiralguma dúvida se for percebido que um nova base de dados, até entãodesconhecida, foi consultada.

R12100 % acredito que não, mas como temos compartilhado as informações econhecimentos, entre nós, acredito que todos estariam aptos a dar continuidade aotrabalho.

R13Sim. O aproveitamento de alguns sobressaem mais em uns que em outros noentanto, pela forma e disposição para realização do trabalho, todos estariam aconcorrer à vaga de chefia.

R14

Em relação à primeira parte do quesito, não há profissional que possa atuar naminha área (análise), pois na ASSPAD onde atuo, só existe um servidor qualificadopara essa área, os demais são pesquisadores. Quanto à segunda parte do quesito, aspeças de análises e pesquisas produzidas estão armazenadas, atualmente, no MPF-Drive. Os papéis de trabalho referentes aos casos analisados também sãoarmazenados pela assessoria.

R15Não. [A resposta mais precisa seria “em parte”, pelos motivos expostos na próximaresposta]. São registrados de forma incompleta, pois falta tempo para organizá-losde forma satisfatória.

7) O conhecimento dos funcionários mais experientes é repassado aos maisnovos? No dia-a-dia existem oportunidades de dar sugestões e esclarecerdúvidas?

R1 Sim pelo diálogo permanente entre os membros da equipe.

110

R2

A quase duas décadas na Instituição, hoje sou tido experiente, tento fazer isto.Porém percebo relutância na aceitação, por parte dos menos experientes, de dicasque no momento são mais trabalhosas mas que tem potencial para facilitartrabalhos futuros. Enquanto novato, apesar ter encontrado um outro colega maisgeneroso no compartilhamento, isto nunca foi a regra e por vezes tive dificuldadesde ter dúvidas esclarecidas e/ou caminhos indicados. E como a experiência nãoexime todas as dúvidas, na verdade nos impõe outras, hoje quando as tenho busconuma listas destes generosos o indicado ao aconselhamento.

R3 Sim, agora em tempos de home office usamos muito whatsapp.

R4Apesar de não haver rotatividade no nosso setor, nossa chefia sempre esclarecesobre nossas dúvidas, além de nos oportunizar a apresentar sugestões e postardúvidas.

R5 Sim. Essencial para a formação dos novos pesquisadores.

R6Sim. Na minha equipe são feitas reuniões periódicas de troca de experiências e osservidores veteranos são convidados a treinar os recém-chegados.

R7Sim, quando um servidor entra no setor, ele passa por um período de treinamento.Além disso, sempre fazemos reuniões para reciclar e abrir espaços para alteraçõesde roteiros de trabalho.

R8Sim e isso faz toda a diferença, principalmente quando há substituição de servidoresda SEPAD. Em relação às oportunidades de dar sugestões e esclarecer dúvidas, issosempre ocorre, mas quase sempre somente entre os servidores da Seção.

R9

Sim. É repassado o básico quando chega. E coisas mais específicas conforme vãoaparecendo os casos. Por que são muitos detalhes pra passar de uma vez só. E nossotrabalho é algo que só fixamos fazendo mesmo. E no dia-a-dia sempre surgemoportunidades de dar sugestões e esclarecer dúvidas.

R10

Sim, localmente o conhecimento é repassado aos mais novos e vice-versa, prezamospela transparência e total liberdade para sugetões e esclarecimento de dúvidas.Entretanto, da SPPEA para com as unidades, percebo lacunas na disseminação deconhecimento.

R11 Sim, temos um grupo de whatsapp para sugestões e duvidas.

R12 Sim. Claro, todos dão sugestões. Somos uma equipe.

R13Nos tempos de pandemia, fica um pouco mais difícil por não haver muita interaçãoentre os servidores porém, toda informação ou determinação importante sãorepassadas a todos.

R14 Embora a rotatividade no setor seja baixíssima, sempre que houver ingresso denovo servidor na assessoria, ele será orientado nas atividades de pesquisa e análise,e quando houver oportunidade, ingressará em treinamento viabilizado pela SPPEA.

111

No dia-a-dia, sempre que necessário, especialmente quando há incorporação deuma nova metodologia ou ferramenta, os novos conhecimentos são transmitidosentre a equipe da assessoria.

R15 Sim. [Nem todo conhecimento é repassado, mas o essencial]. Sim.

8) Os dirigentes da SPPEA estimulam a troca de experiências e conhecimento?Ou ela põe-nos em contato com alguém competente no assunto? Caso positivo,consegues lembrar de que forma.

R1As duas coisas acontecem. A primeira pelo grupo de whatsaap ou treinamentos. Asegunda indicando os servidores da PGR responsáveis pelos assuntos.

R2

A troca de experiência é estimulada muitas vezes pelos próprios servidores, comono caso de grupos de trabalho, listas de e-mail, grupos de comunicação (whatsapp eoutros). Através destes canais, na maioria das vezes, se há direcionamento comquem e/ou onde pode-se obter maiores informações sobre determinado tema. Nocaso específico dos dirigentes lembro de recentes reuniões e curso online ondeexperiências e conhecimentos foram trocados. Destacado que a barreira doscontatos via meios tecnológicos me parece não promover a mesma sensação depertencimento e colaboracionismo dos encontros presenciais. E estes encontros,mesmo antes desta situação pandêmica, já vinha sendo neglicenciado pela SPPEA,na maioria das vezes com justificativas econômicas.

R3Eu acredito que sim. Nossa colega da Análise chegou a viajar para Brasília em buscade conhecimento, antes da pandemia e o pessoal foi muito solicito em treiná-la eajudá-la.

R4

Vejo que os dirigentes da SPPEA estimulam, não com a devida frequência, a trocade experiências e conhecimentos. E quando isso ocorre, observo que sempre há aintermediação de alguém competente no assunto. Exemplos recentes foram aspalestras sobre SIMBA e SITTEL e sobre Sigilo de Informações, dados porintegrantes que não faziam parte da SPPEA.

R5

Fausto da SPPEA faz um bom trabalho de união de todas as unidades do país.Algumas reuniões virtuais já foram realizadas. Sinto falta de treinamentos sobre autilização de muitos bancos de dados a que temos acesso e poderíamos extrair maisinformações se fossem disponibilizados treinamentos orientados.

R6 Não há estímulo para troca de experiências, salvo o grupo mantido no whatsapp.

R7

A Sppea promovia, no passado, o encontro anual de chefes, que servia para troca deexperiências e aquisição de novos conhecimentos. Atualmente, contamos com ogrupo de chefes em aplicativo de mensageria, com a publicação do « Entre Asspas»,publicação de instruções de serviço, e com os treinamentos promovidos pela Sppea.

112

R8

Bom, outros dirigentes eu não sei dizer, mas a Coordenadora atual da SEPADtomou iniciativas nesse sentido. Entrou em contato com a Polícia Federal e CGU,em busca de treinamentos para os servidores, na área de análise de informações.Apesar de não ter havido um adequado planejamento e adequação ao período peloqual estamos passando.

R9 Acredito que há tentativas, porém não tão frequentes como deveriam ocorrer.

R10

Não vislumbro estímulo a troca de experiências e conhecimento a contento entreSPPEA/PGR e unidades descentralizadas. Normalmente as trocas ocorrempontualmente, por boa vontade de alguns servidores quando procurados. O volumede trabalho muitas vezes prejudica a disponibilidade de alguns servidores paracompartilhar conhecimento. A SPPEA põe-nos em contato com servidorescompententes quando solicitado, via e-mail ou aplicativos de comunicação.

R11Acredito que é um item que pode ser melhorado.Sim, isso acontece.E-mail ou telefone.

R12Sim, mas poderia ser bem mais. Nos colocar com pessoas competentes é mais fácil emenos custo, mas nem sempre se obtem o melhor ganho de conhecimento.

R13Apesar da boa vontade de todos, ainda fica muito a desejar em relação à solução dealgumas dificuldades que temos.

R14

A SPPEA sempre incentivou o aprimoramento dos servidores lotados em suaestrutura. Inclusive, o compartilhamento do conhecimento é realizado através dotreinamentos para analistas e pesquisadores, seja presencialmente ou pelaplataforma EAD do MPF.

R15

Sim. Embora de forma não satisfatória. [Existem algumas iniciativas, como o “EntreAspas”, mas a iniciativa que produz mais resultados é o grupo de whatsapp criadopelo Fausto, que não tenho certeza se foi orientação dos dirigentes ou iniciativadaquele]

9) Quais os benefícios que a SPPEA pode obter a partir da Gestão doConhecimento?

R1

A gestão do conhecimento deve ser o PRINCIPAL objetivo da SPPEA. Ela só temrazão de ser por isso. O gabinete, o membro, é a atividade fim, mas detém apenas oconhecimento jurídico strictu sensu. Todo o conhecimento de apoio, por exemplo,como operacionalizar uma quebra de sigilo bancário ou de dados, fazer uma perícia,etc., dependem do apoio da SPPEA.

R2 Na última década a agora SPPEA multiplicou sua expertise em gerar conhecimento.São dezenas de milhões de dados, informações e outros conhecimentos

113

transformados em centenas de milhares de conhecimentos na forma de relatório.Gerir este patrimônio e, em especial, a forma de obtê-lo é garantia que nossosdemandantes estejam cada vez mais bem servidos e amparados para suas tomadasde decisões.

R3Um trabalho mais eficaz e mais completo. Se a gestão do conhecimento fortransmitida através de histórias no próprio trabalho, de uma forma mais leve, comoutros servidores, ganha um funcionário mais motivado e mais comprometido.

R4

Vejo a Gestão de Conhecimento como a alma de uma organização, devendo ficar acargo de todos e gerenciado pelo setor Gestão de Pessoas. Investir em capacitação econhecimentos de seu próprio pessoal traz inúmeros benefícios, tais como possuirum elenco de servidores qualificados e confiantes, entrega de serviços públicos dequalidades, eficientes e efetivos, busca de inovações na organização, melhorando aprestação de serviços públicos, a qualidade de vida e a consciência sócio ambiental.

R5Melhora significativa da eficácia dos relatórios de pesquisa apresentados aosmembros do MPF.

R6O principal deles é a manutenção da cultura e memória institucional, uma vez que aaposentadoria de um servidor com conhecimentos relevantes para a área que nãoforem repassados, redundarão em perdas para a instituição.

R7Difusão de conhecimento para todas as unidades de pesquisa e análise,possibilitando, assim, um nivelamento médio de atuação entre as unidadesdescentralizadas.

R8

Entendo que a gestão do conhecimento é fundamental no trabalho de qualquerorganização. Através dele, pode-se alcançar os objetivos organizacionais por meiodas melhores práticas do uso do conhecimento. E para a SPPEA não é diferente,pois é de grande relevância que os saberes sejam compartilhados, usados egerenciados. Isso traz grandes benefícios, otimizando os trabalhos, com maiorceleridade e eficiência.

R9Confesso que não cheguei a olhar Direito a Portaria sobre o assunto, mas acreditoque uma boa gestão do conhecimento poderia ajudar na padronização deprocedimentos de pesquisa entre as ASSPADs locais.

R10

Garantia de que o conhecimento estará sempre sendo atualizado; Evita-se a rupturada qualidade dos trabalhos quando houver movimentação de servidores; Registrodas vivências dos servidores mais antigos com acesso para os mais novos; Maioreficiência e eficácia nos atendimentos; Ambientes de trabalho mais favoráveis aotipo de atividade, sobretudo com a promoção de uma espiral positiva que envolvecapacitação e motivação para busca de especialização.

R11 Maior qualidade na produção dos Relatórios e consequente valorização do trabalho.

R12 Nao saberia precisar.

114

R13O retorno de um trabalho mais completo e com desenvolvimento superior ao quetemos hoje.

R14

Em época de escassez de recursos, como a que estamos enfrentando agora, perceboque a gestão do conhecimento pode contribuir para agilizar os processos deelaboração dos produtos finais da SPPEA e ASSPADs, que dão apoio aos membrosdo MPF no exercício de suas atribuições constitucionais. O desenvolvimento denovas ferramentas eletrônicas é um exemplo de ação que propicia a agilização deprocessos. Essa agilidade pressupõe apresentar também um produto final dequalidade, e em contrapartida, conseguir realizar mais tarefas com menorquantidade de recursos, materiais e de pessoal. A gestão do conhecimento tambémcontribui para execução de trabalhos com planejamento prévio, resultando emações rápidas e que agregam valor aos resultados alcançados.

R15a) Evitar perda de conhecimento;b) Evitar retrabalho;c) Organizar conteúdo por tema/assunto, facilitando sua recuperação.

10) Tens ideia de como podemos implementar a Gestão do Conhecimento,como pode-se fazer isso na prática?

R1

Como está sendo feito : criando ferramentas de automatização dos processos detrabalho e cruzamento de informações, compartilhamento o conhecimento pormeio do treinando dos servidores e buscar acumular a maior quantidade deinformações possíveis.

R2 São muitos pontos a se abordar. Focarei na Inteligência, minha área de formação. Epara fazê-lo o dividirei em tópicos.I – Não há de solicitar informação sobre algo sem que se responda o que é aquelealgo ou onde ele fica. Portanto não é concebível que se peça informação sobrepessoa física, jurídica ou coisa (qualquer coisa) sem que se peça qualificação eendereçamento. Seja para conferir e/ou completar dados, localizar inconsistências,abastecer com excelência o banco de dados, facilitar o serviço de busca/pesquisa epara minimizar as possibilidades do fornecimento de informações equivocadas.II – Não há de revelar fontes em relatórios que comporão processos públicos Ainclusão direta de conhecimentos gerados em processos de acesso público ou aacuados e seus advogados há anos vem instruído estes a como tentar burlar ajustiça.III – Não há de se trocar equipe sem motivação INSTITUCIONAL que justifique.Parte desta pesquisa envolveu a experiência, o conhecimento adquirido e,acrescento, as expertises diversas adquiridas pelas equipes em seu trajetoprofissional. Também é notório o investimento, inclusive financeiro, feito pelaInstituição nestes que compõe as equipes. Não há razoabilidade que por critérios

115

meramente subjetivo, alguns que “beiram” a pessoalidade, se substitua integrantesde uma equipe por externos, as vezes até da Instituição, ainda que eventualmenteestes sejam multiespecializados em outras áreas. Por fim, e creio que muito mealonguei. IV – É necessário criar e adotar uma doutrina desta Gestão de Conhecimento,preferencialmente espelhada nas doutrinas existentes para a Atividade deInteligencia e suas ramificações Inteligência e Contrainteligência.

R3

Penso que uma boa maneira seria realizar encontros quinzenais/mensais com asASSPADs via ferramenta tecnológica zoom. Talvez encontros regionais para acontação de casos / histórias de pesquisas, análises, investigações bem sucedidas,não somente com os chefes, mas com todos os integrantes. Às vezes, uma boahistória é mais fácil de guardar na memória do que um curso. Considero muitoimportante esse compartilhamento de experiências.

R4

Implementar a Gestão de Conhecimento requer uma Gestão de Pessoas qualificada.Dessa forma, investir na Gestão de Pessoas, através de diversos desenvolvimentos –capacitação, treinamentos, graduação, especialização, etc, consequentemente,estaremos investindo conhecimento aos integrantes da organização.

R5 Reuniões, treinamentos, incentivo a estudo continuado.

R6Manualização dos procedimentos. Eventos de compartilhamento de cases desucesso e troca de experiências. Maior integração no sistema SPPEA como um todo.

R7Os trabalhos e resutados poderiam ser disponibilizados no Portal da Sppea, além dacriação de um fórum.

R8

Genericamente falando, acredito que os conhecimentos devem ser guardados,organizados e compartilhados. Na prática é mais voltado para nível local, ocompartilhamento poderia ocorrer através do envio e recebimento de documentossobre boas práticas, tendo alguma forma de feedback ou através de reuniões on lineou com a realização de reuniões presenciais, cujo objetivo seria uma espécie deconversa. Nesses dois casos, envolvendo um número reduzido de pessoas. Comoexemplo, imagino que poderia ser por gabinete. Na minha opinião treinamentosque envolvem muitos servidores, em auditórios, são menos proveitosos e nemsempre dão o resultado esperado.

R9Não tenho muita ideia não. Talvez alguma ferramenta onde primeiro se compilassetodas as práticas, e depois se formatasse uma ou mais de uma que fossem asindicadas como melhores pela SPPEA.

R10

Promover cursos de alinhamento básico com posterior especialização dos assuntosdemandados, portais eletrônicos, portal com modelos de atuação e de respostas,links de consulta ( exemplos: WikiMPF, portal e-evidence ) e pastas eletrônicascompartilhadas.

R11 Uma das formas de implementar seria através da troca de experiências entre as

116

unidades, que poderia ser realizada por meio de treinamento.

R12

acredito que o rodízio entre os colegas nas unidades ASSPADs, como forma detreinamento, seria importante, pois conseguiriam ver a realidade das outrasunidades e a forma com que cada uma delas trabalham, além de conhecer suaspeculiaridades. Assim, cada assessor aproveitaria as melhores práticas aprendidasnas outras unidades e aplicariam na sua, além de caminhar para uma forma maispróximas da padronização.

R13Somente com muita vontade de nossos superiores, em se envolverem mais e comcompromisso com os servidores de todos os setores.

R14

Essa pergunta lembrou-me do trabalho da auditoria interna. Inicialmente, deve-seanalisar como a entidade está funcionando, ou seja, como se processam asatividades nos diversos setores que a compõe. Feito o diagnóstico da entidade, deve-se fazer o planejamento prévio das ações para implementação da gestão doconhecimento. Penso que o planejamento estratégico seria um meio eficaz paraplanejar e estabelecer as metas de implantação da gestão de conhecimento numaentidade.

R15Primeiro, têm-se que criar um repositório único, que possa ser facilmentealimentado e posteriormente acessado pelos pesquisadores. Segundo, designar umservidor para ficar responsável pelo gerenciamento do banco de dados.

117

Anexo 5 - Resumo Analítico das Entrevistas

Compartilhamento do conhecimento

Compartilhamento em

grupo

Alcance a um maior

número de pessoas. Essas

informações vêm de uma

grande diversidade de

fontes de informação e são

compartilhadas pela SSPEA

através de canais, como e-

mail, portal, Whatsapp,

treinamentos, reuniões via

Zoom e contatos pessoais.

Possibilita maior

disseminação do

conhecimento e da

padronização do processo

de trabalho. Sempre deve

ser mantido o sigilo ou

discrição funcional/pessoal.

Compartilhamento

particular

Informações

compartilhados nesse

setor são sigilosas,

preferencialmente "ao

vivo". Sugestão de troca

de saberes presencial em

outras Procuradorias, para

vivenciar o cotidiano.

Ferramentas Opinião contrária

Ferramentas que

suportam o

compartilhamento

Um chat para solucionar

dúvidas frequentes. Não

existe ferramenta

tecnológica padrão para

difusão das informações na

Construir e manter uma

ferramenta para esse fim

gera mais trabalho do que

resultado consolidado. As

ferramentas servem como

118

SPPEA. Sugestão de um

repositório nacional, para

armazenar o conteúdo dos

cursos oferecidos. As

ferramentas precisam ter

confidencialidade,

disponibilidade e

integridade. Custo

reduzido e abrangência

nacional. Poderia ser

criado um fórum, dividido

por temáticas, com as

melhores práticas.

um ponto orientador e não

decisório, pois

similaridades existem,

mas cada caso é único e

são as exceções que

validam a regra.

Ferramentas em uso na

SPPEA

Já existe uma ferramenta

para armazenamento e

compartilhamento de

documentos, o MPFdrive,

subutilizado. A WikiMPF

também não é utilizada

pela maioria dos

servidores. Tem-se uma

lista de e-mail feita pela

SPPEA com todos os

integrantes do setor. O

Portal tem links

importantes, alguns

manuais, mas também é

subutilizado. A direção da

Secretaria mantém um

grupo de mensagens com

os chefes regionais das

ASSPAs. Há uma

periodicidade de cursos da

área oferecidos para

Muitas vivências e modus

operandi são

compartilhados em

conversas via telefone e

muitos materiais de

estudo, tutoriais são

trocados via aplicativos ou

e-mails e eventualmente

se perdem com o tempo.

119

obtenção da GAS.

Impacto do compartilhamento do conhecimento Opinião contrária

Benefícios do

compartilhamento

Nivelamento do

conhecimento a nível

nacional devido a

diferença de cultura nas

diferentes regiões do

Brasil. Padrão de

habilidades. Qualificação e

motivação pessoal do

servidor que gera

qualidade dos serviços

prestados. Maior qualidade

na produção dos Relatórios

e consequente valorização

do trabalho. A manutenção

da cultura e memória

institucionais, uma vez que

a aposentadoria de um

servidor com

conhecimentos relevantes

para a área e que não

forem repassados,

redundarão em perdas

para a instituição. Evita-se

a ruptura da qualidade dos

trabalhos quando houver

movimentação de

servidores. Preservação da

memória institucional.

O MPF oferece ambientes

eletrónicos para guardar e

compartilhar

conhecimento, a exemplo

do MPFdrive e da

plataforma WikiMPF, mas

que são subaproveitados.

Informações sigilosas:

como partilhar

Informações

compartilhadas no setor

são sigilosas,

preferencialmente "ao

A rotina e maneira de

solucionar determinados

casos necessitam de um

maior controle de acesso

120

vivo". Compartilhar de

maneira particular é mais

seguro, mas menos

produtivo.

onde o ambiente

presencial é mais propício.

Formas de compartilhamento Opinião contrária

Documentação

O armazenamento dos

materiais dos cursos são

feitos em pastas pessoais.

Rotinas de trabalho são

feitas por alguns mas

mantidas com acesso

privado. Os resultados não

são em geral

documentados e

registrados. Esta forma

pode roteirizar

procedimentos e atuações.

Elaboração de modelos de

referência em prováveis

atuações. Manualização do

conhecimento.

Mesmo que a rotina e os

resultados sejam

documentados, muitas

questões são relativas à

vivência no dia a dia dos

trabalhos, sendo possível

compartilhar somente se

for acompanhado de perto

na rotina diária de

trabalho.

EaD A SPPEA oferece alguns

cursos durante o ano para

capacitação e

aperfeiçoamento e são

pré-requisitos para

obtenção da gratificação

GAS. Há uma escola

Superior do MPF, ESMPU,

que também tem uma

larga oferta de cursos,

poucos da área de atuação

da SPPEA. Webinars tem

sido oferecidos desde o

121

início da Pandemia. Todos

estes com profissionais

experientes em suas áreas

de atuação.

Storytelling

Se transmitida através de

histórias no próprio

trabalho, de uma forma

mais leve, com outros

servidores, ganha um

funcionário mais motivado

e mais comprometido.

Listas de e-mail

A SPPEA mantém uma lista

de e-mails ativa onde são

solucionadas dúvidas

corriqueiras,

compartilhado novos

sistemas e sites de busca.

Além de eventuais erros na

resolução de RP(Relatórios

de Pesquisa).

Muitas vivências e modus

operandi são

compartilhados em

conversas via telefone e

muitos materiais de

estudo, tutoriais são

trocados via aplicativos ou

e-mails e eventualmente

se perdem com o tempo.

Portal da SPPEA

Sítio com acesso restrito

onde há várias

informações e links que

ajudam e facilitam o

trabalho. É subutilizado na

prática diária.

“Entre aspas"

Publicação trimestral de

instruções de serviço,

experiências bem-

sucedidas, novos

convênios para acesso a

Banco de Dados de

empresas públicas ou

privadas.

122

Apoio ao compartilhamento (e gestão) do

conhecimentoOpinião contrária

Liderança da SPPEA

Os gestores nacionais

promoviam no passado um

encontro anual de gestores

das ASSPAs, por motivos

econômicos, mesmo antes

da Pandemia, tornaram-se

virtuais e não surtiram o

mesmo efeito. A SPPEA

põe-nos em contato com

servidores compententes

quando solicitado, via e-

mail ou aplicativos de

comunicação. A SSPEA

também indica servidores

da PGR responsáveis pelos

assuntos pertinentes e que

podem dirimir dúvidas.

A troca de experiência é

estimulada na maioria das

vezes pelos próprios

servidores, como no caso

de grupos de trabalho,

listas de e-mail, grupos de

comunicação (Whatsapp e

outros). A maior parte da

solução dos problemas é

feito pela troca de

experiências por esses

canais e não vem da

direção da SSPEA. A

sensação de

pertencimento e

colaboracionismo vem

diminuindo depois dos

encontros tornaram-se

apenas on-line. Nos

colocar com pessoas

competentes é mais fácil e

tem custo reduzido, mas

nem sempre se obtem o

melhor ganho de

conhecimento.

Liderança local Criaram grupos de

whatsapp com sua equipe.

Treinam pessoalmente

cada novo funcionário. São

feitas reuniões periódicas

de troca de experiências e

os servidores veteranos

O volume de trabalho

muitas vezes prejudica a

disponibilidade de alguns

servidores para

compartilhar

conhecimento.

123

são convidados a treinar os

recém-chegados. Nestas

reuniões também é

oportunizado a

apresentação sugestões e

dúvidas.

124

Anexo 6 - Organograma da SPPEA

125

Estrutura organizacional da SPPEA

126