MetaCon Report

1. Brand Issue Report

- Brand Revitalization Vol.2 대표 유형과 시사점

2. 나는 BM이다

- ‘1%의 철학과 99%의 노력이 만든 완벽한 커피 경험’, NESPRESSO 박성용 팀장

3. Why MetaCon

MetaCon Report Vol.41. Brand Issue Report : Brand Revitalization Vol.2 대표 유형과 시사점

Prologue

브랜드와 사람은 닮은 점이 많다. 사람과 브랜드 모두 정체성(Identity)과 성격(Personality)이

있고, 주변환경(environment)에 상당한 영향을 받으며, 또한 노화(aging)에 대한 두려움이 있

다. 특히 브랜드에 있어서 노화는 진부함과 동의어이며 곧바로 매출 등 성과지표 하락으로 나타

나는 무서운 존재이다. 단, 사람의 노화를 막는 데는 한계가 있지만 브랜드는 다양한 방법들을

통해 젊은 상태를 지속적으로 유지할 수 있다. 이러한 방법들을 통틀어 우리는 브랜드 재활성화

(Brand Revitalization) 전략이라 말한다. 재활성화 전략은 기존에 브랜드 자산이 구축되어

있음을 전제로 한 응용전략이며 다양한 기본 개념들을 포괄한다. 일반적인 경영용어가 되어버린

리뉴얼(Renewal)과 리포지셔닝(Repositioning)도 브랜드 재활성화 전략의 한 축이다.

지난 이슈리포트에서 브랜드 재활성화 전략의 대표 성공사례를 살펴본바에 이어 이번 호에서는

대표 유형인 리뉴얼과 리포지셔닝의 개념을 설명하고 전반적인 시사점을 공유하고자 한다.

브랜드 리뉴얼(Brand Renewal)이란 타겟과

제품의 속성은 유지한 채 제품과 브랜드를 둘

러 싸고 있는 브랜드 요소들(Name, Logo, S

-ymbol, Character, Package, Design 등)에

변화를 주는 활동을 의미한다. 항상 같은 옷을

입던 사람이 어느 날 새 옷을 입으면 산뜻하고

신선한 느낌을 받을 때가 있듯이 브랜드를 구

성하고 있는 요소들만 새롭게 바꿔주어도 소비

자에게 신선함을 전달할 수 있다.

브랜드 리뉴얼은 소비자가 취향 변화에 민감한

산업일수록 빛을 발한다. 특히 생활용품, 식음

료와 같은 FMCG산업은 적어도 2~3년에 한번

Renewal

씩, 자동차, 가전제품 등 내구재 산업 같은 경우

3~5년에 한번씩이란 Rule of Thumb이 존재

한다.

리뉴얼과 관련한 의사결정에서 가장 중요한 것

은 무엇을, 얼마나 바꿀 것인가에 대한 결정이다.

만약 소비자들 마음속의 핵심 브랜드 자산으로

남아있는 특정 요소를 바꾸거나, 기업 관계자만

알아차릴 수 있을 정도의 미세한 변화만 준다면

리뉴얼의 효과는 기대하기 힘들다.

많은 분야에서 고전적 사례로 회자되고 있는

코카콜라의 New Coke 사례는 리뉴얼과 관련

해서도 우리에게 많은 교훈을 준다.

# New Coke (1985~1990)

1886년 출시되어 soft drink의 대명사로 불리

던 코카콜라는 1985년 경쟁사인 펩시 콜라의

Pepsi Challenge 전략(Blind Test 광고)에 밀

려 핵심 시장인 콜라 시장에서 15년 연속 매출

하락세를 경험한다. 또한 소비자 선호도나 인

지도도 지속적으로 하락하고 있었고 콜라 카테

고리 자체도 성장 정체기에 머무르는 등 전반

적인 위기 상황을 맞이 하게 된다. 코카콜라는

이에 대한 대응으로 수년간의 연구끝에 개발한

새로운 맛의 formula를 적용한 New Coke를

1985년 4월에 출시함과 동시에 기존의 Classic

Coke를 단종시킨다.

그러나 애초 의도했던 시장의 활력은 되려 고객

들의 반발로 나타났다. New Coke 출시는 하루

1500여통의 항의전화, 10만명의 Protest gro

-up 등 역사적으로 기록될만한 소비자 운동들

을 남기며 결국 코카콜라측으로부터 2개월 만에

다시 Classic Coke를출시하게끔 만든다.

New Coke가 실패한 가장 큰 원인은 소비자가

중요시해왔던 코카콜라의브랜드 자산을 바꿨기

때문이다. 그것은 바로 코카콜라의 로고가 담긴

패키지와 맛이었다. 그러나 매출 돌파구 창출 및

새로운 formula 개발에 집착하는 사이 제품 리

뉴얼 이전에 브랜드의 진정한 소유자인 소비자

시각에서의 분석은 소홀히 한 것이다.

1995년에 코카콜라 회장은 직원들과 함께

New coke 출시 10주년 행사를 개최하면서

다음과 같은 언급을 한다. "But the most

significant result of 'new Coke' was

that … we really were ready to ... build

value for the owners of our business."

즉, 코카콜라가 배운 New Coke의 교훈은

코카콜라 브랜드의 진정한 주인이 회사가

아닌 소비자라는 것을 알게된 것이었고,

현재는 오히려 New Coke에 대한 자세한

스토리를 별도의 한페이지로 만들어 홈페이

지를 통해 공개하고 있다.

[New Coke와 Classic Coke ]

[후기 New Coke의 모습]]* 코카콜라 로고가 패키지에 삽입된것을 볼수있다.

MetaCon Report Vol. 4 - February, 2012 Ⅰ 1

MetaCon Report Vol.41. Brand Issue Report : Brand Revitalization Vol.2 대표 유형과 시사점

하지만 미국다운 로고와 도시적 이미지가 미국

의 젊은층으로 부터 사랑받음과 동시에 힙합 문

화의 아이콘으로 자리잡으며 Calvin Klein이나

Ralph Lauren에 버금가는 대중적인 디자이너

브랜드로 성장한다.

그러나 2000년에 접어들어서 매해 두자릿수의

성장을 해오던 Tommy Hilfiger는 급격한 실적

하락을 경험한다. 최고 41달러까지 올라갔던

주가는 6.3달러까지 폭락을 하였고, 매출액이

75% 가까이 폭락하면서 신용등급이 A+에서

F-까지 곤두박질을 치게 된다.

이러한 위기의 원인에는 무리한 사업 확장 등

복합적인 요인이 있었으나 그 중심에는 새로운

포지셔닝이 있었다. Tommy Hilfiger는 Gucci

, Prada같은 유럽풍을 지향한다는 취지로 99년

부터 많은 제품에서 로고를 없애거나 아주 작게

만들기 시작한다. 또한 최상층을 겨냥하여 Red

Label Luxury Line을 출시하고 London의 Bo

-nd Street과 LA의 Beverly Hills에까지 매장을

오픈한다. 하지만 중장년층이 많았던 럭셔리 브

랜드 소비자들에게 Tommy Hilfiger는 젊은이

들이 입는 옷에 불과 했고, 기존의 젊은 고객층

들에게도 로고가 빠지고 보석이 달린 Tommy

Hilfiger의 옷은 더이상 그들이 좋아했던 class

-ic하고 preppy한 옷과는 거리가 멀었다.

포지셔닝이 고객들의 마음속에 회사의 제품과

서비스를 자리 잡게 하는 전략이라면 리포지셔

닝은 고객의 마음속에 이미 자리 잡고 있는 제

품과 서비스에 대한 인식(perceptions)을 다시

조정(Re-adjusting)하는 전략이다. 포지셔닝

전략을 최초로 소개한 Jack Trout는 2010년

한 언론과의 인터뷰에서 오늘날의 기업 환경을

경쟁(competition), 변화(change), 위기(crisis)

의 3C가 지배하는 환경으로 규정하며 이에 대한

대응전략으로 리포지셔닝의 중요성을 강조하고

있다. 실제로 지난 호에서 소개한 초코파이,

푸마, 우루사 등 장수 브랜드의 사례 모두, 성공

적인 Repositioning을 통해 브랜드 재활성화를

이뤄낸 사례들이라 할 수 있다.

리포지셔닝 전략의 핵심은 단순히 포지셔닝을

바꾸는 것이 아니라 새로운 경쟁전략을 짜는 것

이다. 만약 경쟁에 대한 잘못된 규정을 할 경우

Repositioning의 전략은 재활성화 전략이 아닌

침체전략으로 전락할 수 있다. Tommy Hilfiger

의 Retargeting 및 Repositioning 실패 사례는

이러한 교훈을 잘 말해준다.

# Tommy Hilfiger (1985~ 현재)

패션 브랜드 Tommy Hilfiger는 1985년 출시

되어 틈새 시장을 노리던 소규모 브랜드였다.

Repositioning

디자이너 Hilfiger는 자신이 실수를 저질렀음

을 시인하면서 한 언론과의 인터뷰에서 다음

과 같은 말을 남긴다. “As a result of learning

from our errors, we went back to our roots

: classics with a twist.” 결과적으로 당시 To

-mmy Hilfiger의 타겟 및 포지셔닝 조정은

기존의 자산이었던 차별화된 젊은 이미지를

럭셔리 시장에서 비차별화된 가치로 바꾼

실패한 경쟁전략이었던 것이다.

시사점

브랜드는 항상 신선해야 한다.

그러나 항상 새로울 필요는 없다.

브랜드의 차별점은 소비자들의 인식속에서

항상 신선하고 생생하게 살아 남아 있어야 한다.

오리온 초코파이의 경우 경쟁사들의 유사제품

출시로 차별점이 희미해지자 ‘정情’ 캠페인을

통해 국민간식이라는 브랜드 자산을 차별화된

정체성으로 계승한 사례이다.

하지만 브랜드를 구성하는 요소나 제품의

물성은 그 자체로 자산가치가 있기 때문에

항상 새로울 필요가 없으며 오히려 전통과

유산으로 발전시켜나가는 것이 이상적인

관리방안이다.

Brand Revitalization은

맹목적 변화 전략이 아닌 ‘진화’ 전략이다.

브랜드 재활성화의 목적은 브랜드의 변화가

아닌 브랜드 자산의 강화이다. 브랜드 자산이

강해지기 위해선 기존의 약점은 줄이고 강점

을 살리는 방향으로 전략이 실행되어야 하며

이는 다시 소비자가 생각하는 우리 브랜드의

강점과 약점이 무엇인지에 대한 객관적인

평가를 필요로 한다. 코카콜라가 새로운 방식

과 맛에 확신하며 New coke를 출시하게 된

이유도 진정한 강점이자 브랜드 자산인 충성

고객에 대한 평가가 부족했기 때문이며, Tom

-my Hilfiger가 럭셔리 제품을 지향했다가

실패한 이유도 자신의 강점과 약점이 무엇인

가에 대한 소비자 시각에서의 객관적 판단을

하지 못했기 때문이었다. 다양한 사례들의

공통적인 결론은 브랜드 재활성화 전략은

단순히 매출 증가를 위한 맹목적인 변화전략이

아닌 약해진 핵심 브랜드 자산을 되찾고 강화

시키는 진화전략이 되어야 한다는 것이다.

MetaCon Report Vol. 4 - February, 2012 Ⅰ 2

‘1%의 철학과 99%의 노력이 만든 완벽한 커피 경험’, NESPRESSO 박성용 팀장

Q. 브랜드 관련 일을 하시게 된 계기는.

A. 마케팅 일을 시작한지는 10년째 되었어요.

첫 직장은 럭셔리 산업에서 시작해서 잠시

주류회사에 있다가 FMCG로 오게 되었습니

다. 처음에는 해외영업쪽에 관심이 있었어요.

마케팅 직군에서 비경영대 출신을 많이 뽑지

않았던 상황이었죠. 그러다 대기업 해외영업

팀과 몽블랑 에이전트 마케팅 팀의 합격통보

를 받았어요. 근데 집안에서 대기업 보단 나

중에 더 클 수 있고 자기 일을 할 수 있는 일을

해봐라 라는 아버지의 조언이 있었고 그래서

마케팅 쪽을 선택하게 되었죠. 10년이상 해온

걸 보면 적성에 잘 맞았던 거 같아요.

現 네스프레소 사업본부 Brand Manager

NESPRESSO 박성용 팀장

Q. 럭셔리 쪽에서 담당한 업무는.

A. 상품제조부문을 제외하면 대부분의 경험은

다 해봤습니다. 첫 직장이 외국계 회사이었

다기보단 본사의 물건을 수입해오는 로컬

에이전트 역할이었어요. JV와 같은 형태였

죠. 그러다 보니 다른 외국계 명품회사와 달

리 마케팅 팀이 통관 업무부터 시작해서, 물

건소싱 등을 해오는 MD역할, 신규 매장 오

픈 결정 등까지 관여를 했었죠. 즉, 마케팅을

단순히 했다기 보단 비즈니스 매니저 역할을

했다고 보시면 됩니다. 그러다 보니 자연스레

상품을 보는 안목이나 비즈니스 적인 시야가

넓어졌죠.

Q. 당시 경험이 지금 업무에도 도움이 되는지.

A. FMCG든 럭셔리이든 마케팅의 기본은 똑같

다고 봐요. 마케팅의 이론적인 부분을 고려

했을 때 드는 생각은 마케팅은 결국 소비자

를 얼마나 이해하고 소비자에게 얼마나 다

가가느냐의 문제라는 거죠. 대신에 이전 회

사를 키워오면서 사장처럼 일해오는 습관이

몸에 배어있다 보니 Country Manager와

같은 경영진들과 이야기 하는 게 용이한 점

은 있습니다. 그 사람들의 시선에서 바라볼

수 있는 거죠. 그런 부분들에 있어서는 다양

한 업무를 했던 경험이 도움이 되고 있습니다.

Q. 네스프레소가 속한 카테고리는.

A. 우리나라에는 캡슐커피로 잘 알려져 있는데

영어로는 Portion-coffee System, 일정량의

커피를 제공하는 기계라고 이야기 합니다. 에

스프레소 머신하고는 다른 카테고리이며 full

automatic 등 갈아서 먹는 쪽은 다시 재분류

를 시키죠. 이런 쪽의 다른 기계로는 돌체구스

토(Dolce Gusto), 크레메소(cremesso), 일리

(illy) 등 몇 개 브랜드가 있어요. 커피빈 CBTL

도 있구요. 시장 규모로 봤을 때 한국과 달리

전 세계적으로는 커피시장에서 8%를 차지하

고 있고 2015년까지 13%의 성장이 예상되는

상당히 큰 시장이에요. 한국은 아직 시장 개발

단계라 보시면 됩니다.

Q. 한국 시장에서의 성과는

A. 한국에는 2007년 12월에 런칭을 했고 지속

적인 성장세 입니다. 우리나라와 비슷하게 러

시아, 이스라엘에도 네스프레소가 진출했지만,

한국이 가장 큰 성장을 했습니다.

Q. 성장요인은 무엇이라고 보시는지.

A. 우선 이 아이디어를 받아들일 수 있는 시장이

있었죠. 이미 한국사람들은 커피를 세계에서

가장 많이 소비하는 사람들 중의 하나이거든요.

그런 성숙된 시장에 편리성하고 품질을 제공

해 준거죠. 그 동안은 원두를 갈고, 넣고, 빼고,

청소해야 하는 불편함이 있었는데 그것을 좀

더 편하게 만들어 주었죠. 품질측면에서도

네스프레소는 완성된 제품과 서비스를 가지

고 있었어요. 비록 한국에는 5년전에 소개가

되었지만 유럽에서는 이미 25년의 역사를

가지고 있는 브랜드입니다. 그쪽에서도 초기

15년동안은 실패를 하다가 네슬레의 지속적

인 투자로 살아남았고 그 결과 제품의 완성도

를 비롯한 모든 것을 갖춘 상태에서 한국에

들어올 수 있었어요.

Q. 네스프레소의 경쟁자를 누구로 보시는지.

A. 저는 시장은 충돌하고 무너지고 이를 통해

더욱 커지게 되어있다고 믿어요. 즉 캡슐 커피

를 만드는 회사들만이 아니라 커피샵이나

다른 형태의 커피들과도 경쟁하게 된다고

보는 거죠. 어차피 하루에 커피를 소비하는

양은 정해져 있기 때문에 Share of cup을

누가 가져가느냐의 관점에서 보면 모든 플레

이어가 경쟁자라고 생각합니다. 직접적인

경쟁측면에서도 경쟁사가 많지 않지만 다른

경쟁사의 출현도 같이 기대를 해요. 지금의

커피체인들이 지속적인 투자를 하면서 그

시장이 거대해진 것처럼 저희도 그럴 가능성

이 있다고 생각합니다.

MetaCon Report Vol.42. 나는 BM이다

MetaCon Report Vol. 4 - February, 2012 Ⅰ 3

도 처음이었지만 무엇보다 우리 브랜드의 인

지도나 가치가 바닥임을 느꼈죠. 그 이후 그것

을 극복하기 위해서 발에 땀이나도록 뛰어다

녔고 마치 벤처 하나를 키우는 정도의 노력이

들었던 거 같아요. 덕분에 지금은 부서가 많이

성장을 했고, 이 브랜드가 거의 자식 같죠.

Q. 성과 측면에서 가장 보람되었던 일은

A. 네스프레소 자체도 굉장히 본사에 집중화된

비즈니스였어요. 그러나 저희는 초기부터 한국

시장은 다르다, 한국 시장에서 성공하려면 다

르게 해야한다 라고 주장했었죠. 그 설득과정

에서 본사에서의 미팅을 7개월간 준비하고

5분만에 거절을 당한적도 있고 많은 어려움이

있었어요. 저희는 그런것들을 극복하고 저희만

의 approach도 많이 가져왔죠. 그 결과 대부

분의 외국계 회사들이 본사의 방식을 그대로

실행하는 거와 달리 저희는 그런 업무가 30%

수준 정도밖에 안되요. 일반 외국계가 마케팅

커뮤니케이션의 역할에만 충실하다면 저희는

전략기획부터 최종 실행까지를 관장하고 있죠.

Q. Localizing에 대한 본사의 평가는

A. 지금의 한국 네스프레소는 네스프레소 본사

에서도 굉장히 인정을 받는 마켓이 되었어요.

단순히 성장을 잘해서가 아니라 그들이 해야

되는 것을 확실히 알고, 최선을 다해서, 최고

의 결과를 이끌어내는 마켓으로 유명해졌죠.

저는 Localizing을 이렇게 이해해요. 또 다른

바퀴를 만들어 내는 게 아니라 글로벌이 갖고

있는 에센스들을 로컬에서 다시 재해석 하는

것으로요. 문제는 그 작업이 생각보단 어렵죠.

브랜드를 정확하게 이해하는 데 시간이 걸리고

또 우리가 이해하고 있음을 본사사람들에게

설득하기는 더 어려우니까요.

Q. 끝으로, 현업에 있거나 앞으로 브랜드와 관련

된 일을 하고싶은 후배들에게 하고 싶은 말은.

A. 끊임없이 호기심을 가지고, 만족할 때까지 그

해결책을 찾아봐야해요. 많은 마케터들이 여

러 장벽들에 부딪히고 나면은 해보지도 않고

‘아니다’라는 이야기부터 하는 경우가 있어요.

그러면 나중에 그게 습관이 되는 경우가 많죠.

‘그건 안되요’, ‘이건 어려워요’, ‘이건 해봤는

데 안됐어요’ 라고 하는 거예요. 그런데 시장이

변하듯이 사람도 변하고 이 마케팅도 변해야

된다고 생각해요. 그런데 그게 끊임없는 변화

를 요구하고 해결책을 찾아내는 작업이다보니

어려움을 못 이기고 타협을 하는 경우가 많아

요. 하지만, 끝까지 노력해 보는게 필요합니다.

이상하게도 질문의 끝에 막다른 한계 같을 때

창의적인 아이디어들이 나오는 경우도 많아요.

마케터로 성장하기 위해선 본인이 만명의 한명,

백만명의 한명 천재마케터가 아닌 이상 끊임없이

보고, 경험하고, 관심과 호기심을 갖고, 질문하고

, 모방하고, 그리고 자신만의 스타일을 창조하

Q. 네스프레소 브랜드의 컨셉, 정체성은.

A. 한국에서는 아직 이미지가 완성되지 않은,

초기단계라고 생각해요. 단, 유럽에서는

네스프레소가 우리나라의 맥심처럼 국민커

피로 불리는 브랜드예요. 제 프랑스 친구를

만나서 왜 네스프레소를 좋아하느냐라는 질

문을 하면 가장 간결한 답이 나와요. ‘가장

맛있기 때문에’, ‘나한텐 이게 완벽한 한잔의

에스프레소이다’ 라는 거죠. 저희는 우리 브

랜드가 단순히 맛 혹은 디자인이 뛰어난 머신

을 제공하는 게 아니라 그 모든것을 통해 나오

는 경험을 제공한다고 보고 있어요. 즉, 최고

의 커피경험, 완벽한 한잔의 즐거움, 궁극적

으론 삶의 활력과 만족까지 줄 수 있는 브랜드

를 지향하고 있죠.

Q. 지금까지 가장 기억에 남는 에피소드는

A. 한번은 돈은 없는데 브랜드는 키우고 싶어서

광고를 위해 잡지사에 전화를 했었던 적이 있

었어요. 그때 “네스프레소 브랜드인데요..”라

고 소개를 하는데 아무리 설명해도 우리가 어

떤 회사인지를 모르는거예요. 그래서 네슬레

의 커피 브랜드라고 설명하니까 그제서야 “아

네슬레요..” 하고 받아주더니 “죄송한데 격이

안 맞아서 광고를 못 싣겠네요.” 라고 답변이

돌아오더군요. 그 말을 듣고 충격이 커서 한참

동안 전화를 못 끊었던 적이 있어요. 지금까지

마케팅을 해오면서 잡지광고한테 거절당한 것

는게 필요하다고 생각합니다. 그것만이 유일한

방법이라고 믿어요. 저도 마케팅 천재가 아니고

그런 사람은 쉽게 태어나지 않는다고 생각해요.

그렇기 때문에 세상을 바꾸는 마케터는 되지

못하더라도 자신이 일하는 분야에서 제대로된

마케터로서 성장하려면 끊임없이 노력하는 수

밖에 없어요. 그리고 노력의 결과로 얻은 아이

디어에 아주 작은 디테일에 신경을 쓸 때 큰

영향을 줄 수 있는 변화가 생긴다고 믿습니다.

그러기 위해선 만족하지 않고 끊임없이 스스로

에게 질문하는 수밖에 없겠죠. <M>

MetaCon Report Vol.42. 나는 BM이다 : NESPRESSO 박성용 팀장

MetaCon Report Vol. 4 - February, 2012 Ⅰ 4

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