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MetaBranding Consulting Division's Regular Report
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MetaCon Report
1. Brand Issue Report
- 브랜드의 전략적 철수(Strategic Divesting)
2. 나는 BM이다
- 롯데시네마/엔터테인먼트 최선아 팀장
3. Why MetaCon
Vol. 5
MetaCon Report Vol.51. Brand Issue Report : Strategic Divesting
Prologue
지난 이슈리포트를 통해 우리는 Brand Revitalization의 Best Practice인 초코파이, 우루사의
사례와 Failure Case인 New Coke, Tommy Hilfiger의 사례를 살펴보았고 Brand Revitaliza-
tion은 맹목적 변화 전략이 아닌 진화 전략이라는 시사점을 공유하였다. 그런데 과연 모든 브랜
드가 재활성화 대상이 될 수 있을까? 기업에게 있어 성과가 하락하는 모든 브랜드를 살리는 것이
과연 가장 최선의 방법일까? 본 이슈 리포트에서는 Brand Revitalization의 마지막 이슈로
재활성화를 시키지 않고 전략적으로 시장에서 철수시키는 대안들에 대해 논하고자 한다.
성과가 하락하는 브랜드를 모두 살려야만 할까?
특정한 브랜드만을 관리하는 입장에선 어리석은
질문일 수 있지만 여러개의 브랜드를 관리하는
기업의 전사적 브랜드 관리 측면에선 한번쯤 고
민해볼 질문이다. 기업의 마케팅 자원은 한정되
어 있고 모든 브랜드가 재활성화 될 수 있는것도
아니기 때문이다. 성과가 부진한 브랜드가 있을
때 무조건적인 회생노력을 기울이는 것 보단, 브
랜드의 자산가치 및 재활용 가능성, 해당 브랜드
에 대한 소비자 인식, 그리고 시장매력도에 대한
객관적인 진단을 내린 후 유지 또는 철수의 결정
을 내려야 한다. 또한 브랜드 포트폴리오의 관점
에서 브랜드간 시장 잠식으로 비효율이 발생하고
있지 않은지에 대한 진단도 필요하다. 그리고 이
러한 진단 후에는 보다 나은 선택과 집중올 위한
과감하고 전략적인 포기가 이뤄져야만 한다.
전략적 철수
브랜드를 전략적으로 철수하는 방안은 크게
세 가지로 나뉜다. 첫째는 즉각적인 퇴출을
통해 비용 낭비를 막고 신속한 자원 재배분
을 이루는 방안이 있고, 둘째는 일시적인 방치
(Milking)를 통해 시장에서 서서히 발을 빼는
방안, 그리고 마지막으로 신규 브랜드로 대체
하는 방안이 있다. 즉각적인 퇴출의 경우 누적
된 브랜드 자산가치가 없을 때 사용하는 방법
으로 시장내 실패한 수많은 신제품 브랜드들
에서 사례를 찾아볼 수 있다. 본 글에선 전략
적으로 가치가 높은 Milking 전략과 신규 브
랜드 대체 전략을 중심으로 살펴볼 것이며
대표 사례인 한스푼, TaB콜라, 하이트 프라임
에 대한 내용을 공유하고자 한다.
# 한스푼 (1992~2004)
필요 이상으로 시장을 나누어서 브랜드를 출시
하고 관리하는 경우 실제 세분화되지 않은 동일
시장내에서 브랜드간 자기잠식(Cannibalization)
이 발생하는 경우가 있다. 1992년 ‘하이타이’,
‘슈퍼타이’라는 브랜드로 일반 효소세제 시장에서
애경, 옥시와 경쟁하고 있던 LG생활건강은 동일
한 해에 ‘한스푼’ 브랜드를 내놓으며 농축세제
시장을 개척하게 된다. 이는 CJ가 일본 LION사와
제휴해서 내놓은 또하나의 농축세제 ’비트’보다
한발 앞서 출시된 것으로 당시 시장에서 상당한
반향을 불러일으키게 된다.
몇년후 LG생활건강은 농축시장을 농축표백시장
으로 다시 세분화하며 ‘테크’라는 신규 브랜드를
출시하게 된다. 하지만 당시 소비자들에게 농축과
농축표백간의 차이는 인식하기 힘든 수준이었으며
결국 제품간 차별성을 어필하지 못하고 기존 한스
푼과 동일시장내에서 경쟁하는 자기잠식 상황에
놓이게 된다. 또한 시간이 지날수록 한스푼만의
농축이라는 차별적 속성이 카테고리 성숙으로 인해
점차 희석되는 문제가 생기자 결국 LG생활건강은
2003년 10년동안 유지해왔던 ‘한스푼’ 브랜드에
대해 퇴출결정을 내린다.
하지만 10년 이상된 브랜드를 하루 아침에 퇴출
시키기엔 예상되는 위험요인들이 많았고 이에 1년
간의 Milking 전략기를 설정하고 단계적인 조정을
진행한다. Milking 전략이란 제품의 가격과
형태는 유지한 채 마케팅 비용 투자를 줄여
나가는 전략을 뜻한다. 단, 단순히 투자없이
방치하는게 아닌 퇴출하는 브랜드로 부터
최대한의 이익을 창출하는 것이 목적인 전략
이다. 한스푼의 경우 기존 매출을 최대한 손실
없이 ‘테크’로 옮기는 이슈가 있었고 이를
위해 유통재고 조정 및 매대 전환을 단계적
으로 실행해 나갔다. 또한 테크의 할인행사
를 강화함과 동시에 ‘테크’가 ‘한스푼’의 보증
을 받는 식의 커뮤니케이션을 실시하여 고
객들이 자연스럽게 전환 되도록 유도하였다.
이처럼 서로 자기잠식이 벌어지는 상황에
서의 Milking전략은 ‘방치’ 보다 성공적인
‘전환’이 더 중요한 이슈로 나타나며 충분한
기간 설정과 치밀한 계획, 단계별 상황점검
등의 노력을 필요로 한다.
MetaCon Report Vol. 5 - March, 2012 Ⅰ 1
Milking
MetaCon Report Vol.51. Brand Issue Report : Strategic Divesting
아닌 제한적 철수를 택하고 전 세계적으로 몇개
국가에서만 판매를 유지한다. 단, 별도의 마케팅
지원을 하지 않는 Milking전략을 고수한다.
현재 7개 국가에서 판매되고 있는 TaB Cola는
제한된 시장에서 약간의 이익만을 얻고있으며
오히려 최근에는 “Tab is back”이라는 슬로건을
재 런칭하며 재기의 움직임까지 보이고 있다.
# TaB Cola (1963~현재)
코카콜라가 1963년 최초의 다이어트 콜라로
선보인 TaB Cola는 소수의 충성고객들로 인해
기업의 Milking 전략에도 불구하고 브랜드가
계속 시장에 남아있는 흥미로운 사례이다.
TaB은 출시이후 20여년간 소비자들의 사랑을
받으며 ‘자유세대의 음료’, ‘아름다운 사람들의
아름다운 음료’라는 호칭까지 얻는다. 그러나
1982년 코카콜라가 Coke의 브랜드 파워를
강화하기 위해 Diet Coke를 출시하면서 시장
주도권을 잃고 시장점유율 1%대까지 하락하
게 된다. 코카콜라는 TaB브랜드를 살리기 위해
사카린 함량을 감소시키고 인공감미료와 칼슘
성분을 첨가시키는 등의 제품 개선과 ‘반항적
행동’의 정체성을 가진 음료로의 리포지셔닝 등
다양한 재활성화 노력을 기울였으나 뚜렷한
도약을 하지 못한다.
결국 코카콜라는 TaB 브랜드를 철수시키기로
결정을 내리는데, Taboholics로 불리는 소수
충성고객들의 반발을 어떻게 관리하고 대응할
것인가가 새로운 이슈로 떠오르게 된다. 이 충성
고객들은 TaB브랜드에 대해 큰 목소리를 내는
사람들이었고, TaB을 파는 상점을 찾기 위해
멀리까지 운전을 하고 나서는 고객이었다.
이에 코카콜라는 TaB브랜드의 완전한 제거가
신규브랜드로의 대체
# 하이트 프라임(2002~2006)
만약 해당 시장의 매력도가 여전히 높고 그 시장
의 강력한 경쟁자가 없어서 상대적으로 우월적인
지위를 누릴 수 있다면 기존 브랜드를 신규 브랜드
로 대체(Replacement)하는 방법이 효과적이다.
㈜하이트진로는 2002년 하이트 브랜드의 프리미
엄 제품으로 하이트 프라임을 런칭했다. 출시 당시
국내 최초로 정통맥주제조방법에 따라 100% 보리
로 만든 맥주임을 차별점으로 내세우며 가격도
기존 하이트 가격보다 10% 높게 책정한다. 하지만
소비자들은 기존의 하이트와 하이트 프라임간의
뚜렷한 차이를 경험하기 힘들었고, 단순히 가격만
높은 브랜드로 인식하게 되었다. 이에 한차례 상표
디자인 변경과 알코올 함량 감소, 가격 인하 등의
재활성화 노력을 기울였으나 큰 효과를 보지 못했
고 결과적으로 시장점유율 1%대, 전체 브랜드기준
2~3% 매출규모의 브랜드로 전락한다.
결국 하이트는 2006년 기존 ‘하이트 프라임’의
철수를 결정하는데 단, 제품의 물성은 유지한 채
브랜드만을 ‘프라임 맥스’로 대체하기로 결정한다.
하이트 프라임이란 브랜드는 회생 불가능 했지만
프리미엄 속성과 시장은 여전히 매력적이었기
때문이다. 프라임 맥스는 100% 보리 원료를 사용
했다는 속성은 유지한 채 새로운 브랜드 요소들과
‘맛’ 중심의 커뮤니케이션을 전개하였고
결과적으로 2006년 2%에서 2011년
10%의 시장점유율 상승을 보이며 성공
적인 브랜드 대체는 물론, 기업내 Star
브랜드로서의 위상까지 올라서게 되었다.
MetaCon Report Vol. 5 - March, 2012 Ⅰ 2
롯데시네마/엔터테인먼트 최선아 팀장
Q. 브랜드/마케팅 관련 일을 하시게 된 계기는.
A. 마켓을 만들고 성공적인 브랜드를 만드는 것에
대해 항상 관심과 열정을 키워왔습니다. 시각디
자인을 전공했고 첫 직업도 한국전력의 엔지니
어링 계열사인 한국전력기술의 컴퓨터 그래픽
디자이너였습니다. 당시 설계전산화 TF를 총괄
하시던 제 상관께서 어떤 일을 하든지 간에 전체
비즈니스적 관점에서 크게 보고 종합적으로 분
석 예측하며 총괄하는 마인드로 일하는 것이 중
요하다는 조언을 해주셨어요. 조금 더 넓은 시각
으로 산업의 현황을 분석할 수 있는 역량, 즉 기
획력과 전략적 사고를 키워야겠다는 생각을 하
게 되었고, 경영대학원에서 마케팅을 공부하게
現 롯데시네마 / 롯데 엔터테인먼트 마케팅팀
롯데시네마 최선아 팀장
되었습니다. 이후 삼성전자 반도체사업부
전략마케팅, 고어텍스로 유명한 W.L. GO-
RE 의 한국법인 고어코리아 브랜드 마케팅,
워렌버핏이 투자한 대구텍의 국내외 마케팅
을 담당했었고, 지금은 롯데시네마 마케팅을
총괄하고 있습니다.
Q. 전 직장에서 주로 담당한 마케팅 업무는.
A. 해외시장에 진출한 기업의 해외 광고, 전시
등 해외 마케팅 업무를 중점적으로 수행하였
습니다. 삼성전자에서는 주로 메모리, LSI,
LCD 등 반도체 마케팅 전략, 고어코리아에서
는 산업소재 브랜드 마케팅, 대구텍에서는
홍보팀장으로서 국내 본사와 해외 27개 지사
의 마케팅 커뮤니케이션 부문을 전담하였습
니다.
Q. 현재 담당하고 계신 업무는.
A. 롯데시네마/롯데엔터테인먼트의 개별적인
영화 프로모션부터 신규 비즈니스를 위한 리
서치 업무까지 다양한 일을 해나가고 있습니
다. 최근 영화산업이 포괄적인 엔터테인먼트
산업으로 확장되면서 음악, 게임 등 기타 콘텐
츠와의 복합 프로그램들이 여러 형태로 출현
되고 있어요. 그에 따른 신사업 기회도 많아
지고 있습니다. 온라인 및 모바일 채널의 급격
한 증가로 이에 대한 전략수립 및 통합 시스템
구축 등 비즈니스 로드맵 및 환경을 설계하는
것은 가장 중요한 현업입니다. 특히 세분화되
는 고객의 CRM 정책수립과 운영, 통합브랜드
관리, 신규영화관 마케팅, 제휴마케팅 분야를
총괄하고 있습니다. 또한 중국, 베트남 등 해외
진출에 따른 글로벌 브랜드 및 마케팅 전략과
현지관리도 강화하고 있습니다.
Q. 타 업계와 엔터테인먼트 산업간의 차이점은.
A. 여러 업종을 거치며 마케팅 활동을 해오면서
마케팅도 역시 Management라는 측면에서
는 업무의 산업간 차이는 없다라는 생각입니
다. 모든 문제는 Management를 어떻게 하
느냐의 문제라고 봅니다. 마치 양손에 매우
이질적인 공을 잡고 저글링을 하면서 역시
전혀 다른 성격의 공을 하나씩 추가해도 지속
적으로 유지할 수 있느냐의 문제인 거죠.
시네마와 엔터테인먼트 사업의 경우도 컨텐
츠, 사회문화적 시류, 타이밍 같은 예측이 어
렵고 매우 가변적인 요소들이 모든 것을 결정
할 것 같지만, 물리적인 상영공간이나 딜리버
리, 부가판권 등 산업전체의 인프라나 법규,
네트웍 시스템 등 다른 산업과 마찬가지로
시장지배구조에서 안정적인 성장방향으로
운영을 지속해 가는 것이 중요합니다.
Q. 지금까지 가장 기억에 남는 프로젝트는.
A. 삼성전자에서 Flash Memory를 개발하고
런칭한 프로젝트가 가장 기억에 남습니다.
흔히 마케팅 기획이나 컨셉을 잡을 때 트렌
드, 경쟁사 동향 등 시장의 정량적 분석데이
터에 의존하는 경우가 많지만 대개 큰 성공
을 하는 제품들의 배경을 보면 정성적인 분
석에서 오는 경우가 많아요. 듀퐁의 나일
론의 성공 배경은 제품 본연의 요소보다 [섹
시한 느낌을 준다] 라는 소비자들의 반응을
마케팅 세일즈 포인트로 활용한 데 있었죠.
우리가 초점을 맞춘 ‘인간은 꾸준히 이동하
는 유목민’이라는 컨셉은 Mobility가 적극
적으로 반영된 더 작고 더 가벼운 Device에
대한 니즈가 더 커질것이란 예측을 하게 해
주었고 더 컴팩트하고 견고하며 대용량인
Flash Memory를 탄생시켰습니다. 또한
주요 고객사와의 상호 장기계약을 체결함
으로써 안정적인 판로 확보 및 기술동향의
표준화를 정착시키는 전략이 매우 중요한
역할을 했다고 봅니다. 결론적으로 시장성
을 예측할 시, ROI나 기타 경제지표적인 수
치도 중요하지만 정성적인 데이터에 대한
시대적인 해석과, 인간 본성에 대한 관심과
이해가 마케팅의 핵심이라고 생각합니다.
MetaCon Report Vol.52. 나는 BM이다
MetaCon Report Vol. 5 - March, 2012 Ⅰ 3
체질변화를 동반할 것으로 예상됩니다. 예전
의 고정적인 영화의 테마와는 아주 다른 형태
의 다양한 영화 장르의 출현과 성공이 이를
대변하고 있습니다.
Q. 최근 확산되고 있는 소셜 미디어과 같은
새로운 채널에 대한 대응은.
A. 점차 다양한 채널로 분화되고 있는 소비자들
의 의견을 신속하게 듣고 수용하는 시스템을
구축하는 것이 이슈가 되고 있습니다. 예전에
는 티켓 예매율만 가지고 영화에 대한 반응을
체크를 했다면, 현재는 모바일 앱 등 다양한
채널로부터의 의견을 분석하여 반응에 따라
상영 Timetable을 조정하는 등의 신속한 대응
이 이뤄지고 있어요. 또한 관객들의 의견을 수
용하여 그들의 Needs에 맞는 컨텐츠의 제작
과 배급이 가능한 환경이 되었고, 이 시대의
흐름에 신속하게 대응하기 위한 Plan도 구상
하고 있습니다. 신속성과 편리성을 구현하는
것이 핵심이죠.
Q. 향후 업계 및 사업 전망은.
A. 최근에 신사업 진출과 M&A 등으로 2위 업체
들이 1위로 도약하는 케이스들이 많이 나타나
고 있고 컨텐츠 비즈니스도 그러한 사례가 될
수 있다고 생각합니다. 향후 유통채널과의 동
반 확장을 통한 매출 증대 및 시너지 창출 효과
를 기대하고 있습니다. 무엇보다 게임의 룰이
바뀌고 있고, 어느 업계든 도약의 기회라는 것이
세계적인 변화의 흐름의 타고 온다고 봅니다.
삼성전자는 디지털 시대의 도래를 적극적으로
준비하고 대응하여 아날로그 마켓에서의 양적
경쟁의 소모적인 싸움 대신 새로운 마켓을 창출
하고 선점하는 전략으로 인텔 소니 노키아 애플
과 같은 절대 무너지지 않을 것 같았던 장벽을
넘어섰습니다. 컨텐츠 제작 및 유통 분야에서도
그런 계기가 올 것이라고 생각하고 있습니다.
그러한 BIG Shift를 어떻게 준비하고 대응하느냐
에 따라 시장판도는 바뀔 수 있다고 생각합니다.
Q. 끝으로, 현업에 있거나 앞으로 브랜드와 관련
된 일을 하고싶은 후배들에게 하고 싶은 말은.
A. 현상에 대한 다양한 시각과 다양한 해석, 즉
‘철학적 사고’가 가장 중요하다고 생각합니다.
특히 매번 무언가 새로운 Creation을 이루어
내야 하는 우리 마케터들에게 있어서는 더욱 더
필요한 자세입니다. 마케팅 분야는 확고하게 정
해진 한가지 답이 존재하지 않고, 무한한 Solu-
tion의 도출이 가능하기에 그 무수한 가능성에
대해 열린 시각으로 바라봐야 하고, ‘해결책은
반드시 있다’라고 상기하며 자신의 신념을 세우
고 그것을 믿고 지키며 작업을 진행해야 될 필요
가 있습니다. 예상치 못한 다양한 문제 상황에
직면할 때, 단기적인 시각에서 현황만 고려하면
대안이 없어 좌절하거나 포기하는 경우가 많습
니다. 제가 생각하는 철학적 사고란 답이 없는
Q. 현재 업계내 이슈와 대응방안은.
A. 모두가 정보에 평등한 현시점에서 오히려
정보의 집중화 현상이 일어나고 있다는 점
은 마케터에게 위기와 기회가 공존함을 다
시 한번 상기시켜 주고 있어요. 지금은 동종
업계의 경쟁이 아무런 의미가 없습니다.
BIG player 즉, 스마트폰이나 K-POP 과 같
이 전 분야의 시선과 관심을 한 곳으로 집중
시키는 것이 현재 마켓의 지배적인 논리입
니다. 이러한 정보와 소비의 쏠림현상은 지
역적, 시간적 경계를 희석시키고 있고 전 세
계적인 소비를 발생시키고 있는 글로벌 브
랜드 혹은 이슈들은 비즈니스의 경계를 넘어
모든 것을 장악하고 있어요. 모두가 공유하
는 시대가 되었지만 아이러니하게도 자유
독점 시장의 새로운 패러다임에 빠진 것이
아닌가라는 생각도 들어요. 마치 자유로운
인간의 의지가 만들어낸 아주 거대한 울타리
에 도리어 갇힌 형상이 되었다고나 할까요?
지금까지는 개인이 속한 문화권의 영향을
받았다면 지금은 마치 범세계적인 사상에
지배 받고 있는 듯 합니다. 이러한 현상을
어떻게 볼 것이며, 어떻게 활용하여 리딩할
수 있을지에 대한 고민이 필요한 시점입니다.
영화라는 것은 결국 지성과 감성의 커뮤니케
이션이라고 볼 때 범세계적인 사상과 마인드
의 변화는 어떤 식으로든 컨텐츠 비즈니스의
MetaCon Report Vol.52. 나는 BM이다 : 롯데시네마/엔터테인먼트 최선아 팀장
MetaCon Report Vol. 5 - March, 2012 Ⅰ 4
것에 대한 답의 추구이고, 그 답은 ‘유연성’
에서 옵니다. 즉, 다른 식의 해석이나 생각
도 가능하다는 것을 본인 스스로에게 일깨
워줘야 하는 것이지요. “Every problem
has its solution.”이란 말이 있습니다.
저는 어떤 경우에도 ‘풀 수 없는 문제란
절대 없다’라는 긍정적인 사고와 적극적인
마인드가 가장 중요하다고 생각합니다.
<M>
WHY METACON ?WHY METACON ?
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