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Méthode AMDEC

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présentation de la méthode AMDEC

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Gnralits1.1 Les questions pralables lAMDEC1.1.1 Pourquoi travailler de manire prventive ?Les raisons les plus judicieuses sont : Parce que la prvention fait partie intgrante de votre culture. Ou bien parce que vous souhaitez que la prvention devienne une prioritpour votre organisation. Ou encore, pour satisfaire vos clients et livrer des produits rpondanttoujours mieux leurs attentes, avec un prix de revient en diminution.Les moins bonnes raisons pourraient tre : Parce que vos clients industriels lexigent. Parce que les normes vous le demandent.La contrainte donne rarement de bons rsultats, mme sil faut biencommencer un jour utiliser un outil pour nen percevoir, parfois, les avantagesque des annes plus tard. Entre temps, combien de mauvaises habitudesseront prises, pour certaines de manire irrmdiable. Dans le pire des cas, les mauvaises habitudes masqueront les avantages, et lAMDEC sera range auplacard des outils qui nauront pas rendu les services que lon attendaitdeuxNous tenterons au fur et mesure de lavancement de cet ouvrage de tirer partide notre exprience de conseil en entreprise pour montrer les points surlesquels achoppent les organisations qui ralisent des AMDEC depuis denombreuses annes, sans en tirer tous les avantages.1.1.2 Que peut apporter lAMDEC une organisation ?Deux notions troitement lies rpondent cette question : la structuration dune dmarche prventive ; une dynamique performante pour des quipes de travail.La prvention tout dabord, est lexigence du consommateur dsireux deproduits toujours plus srs, et celle des organisations toujours plus concernespar linnocuit des produits mis sur le march.Il sagit dun travail dquipe dans lorganisation, mais galement avec sespartenaires, motivs par un mme dsir de satisfaire le consommateurLe nombre dacteurs croissant dans nos activits nous oblige, de plus en plus, utiliser des mthodes de travail facilitant la mise en commun des informations.La mthode qui simpose aujourdhui en matire de prvention estlAMDEC, sous ses diffrentes formes.LAMDEC est galement un des outils de lamlioration continue. Lesexigences de la norme ISO 9001 (version 2000) portent sur la capacit samliorer de manire continue (voir le chapitre consacr aux processus ausens de la norme ISO 9001 et aux applications de lAMDEC ddies cesprocessus, chapitre 6). Dans ce cadre, nous prsentons la boucle damliorationcontinue de Deming, adapte la logique que nous allons suivre enAMDEC (Figure 1.1).Le PDCA (Plan, Do, Check, Act) est la base de la logique damliorationcontinue, lAMDEC en sera votre outil sur le versant de la prvention. Lalogique damlioration continue va reposer sur la rptition oprer pourmener bien les AMDEC.

Figure 1.1 Le PDCA appliqu lAMDEC

Votre pratique AMDEC devra tre itrative, car cest dans la rptition de cettemthode que se fera lamlioration continue. Une AMDEC devra tre poursuivieet complte, durant le cycle de vie du produit, tant que le procdvolue Sans fin1.1.3 Ce que lAMDEC ne peut pas apporterLAMDEC nest pas une mthode de rsolution de problmes. Elle aide poserles bonnes questions, pour rechercher les problmes potentiels. Dans cetterecherche mthodique, certains des problmes lists seront des problmesavrs, cest invitable. En dehors de ce constat, nous pouvons dire que vousntes pas en prsence dune mthode de rsolution de problmes.De nombreuses fois, dans les organisations pour lesquelles nous sommes intervenus,nous avons entendu des phrases du type : Pour rsoudre ce problme,faites-moi une AMDEC ! . Cette phrase peut dailleurs tre prononce par lereprsentant du client lui-mme. LAMDEC ne peut pas tre utilise cette fin,car, sil existe bien une colonne des causes possibles, comme nous allons le

voir par la suite, rien dans la mthodologie AMDEC ne vous donne les moyensde remplir cette colonne de manire exhaustive.Les liens avec les mthodes de rsolution de problmes seront dvelopps plusloin (paragraphe 10.2), ils peuvent se rsumer un aller-retour, afin derenseigner lAMDEC, aprs avoir rsolu un problme et identifi ses causes.Cet aller-retour est dailleurs une obligation, mais renforce encore lide quelAMDEC seule nest pas une mthode de rsolution de problme, elle reste unoutil danticipation de problmes potentiels.Il existe deux mthodes de travail pour deux proccupations diffrentes : LAMDEC est faite pour anticiper les problmes, avant quils ne se produisent. Les mthodes de rsolution de problmes sont faites pour vous aider rsoudre les problmes avrs (parfois vous retrouverez ceux que vousnaurez pas su anticiper par lAMDEC, malheureusement !).En complment nous pouvons ajouter ici que la premire question que vousaurez vous poser lors de larrive dun problme sur un sujet trait par uneAMDEC initiale est : Quavions-nous prvu dans ce cas-l ? La rponseest aller chercher dans votre AMDEC. Cette phase de rebouclage vouspermettra damliorer encore votre pratique et didentifier pourquoi le risqueavait t mal cern ou encore pourquoi vos actions nont pas t efficaces. Ceretour dexprience fait tout lintrt dun outil prventif tel que lAMDEC.1.1.4 Qui est concern par lAMDEC ?Tous ceux qui ont des clients satisfaire, et qui veulent minimiser la prise derisque !Par exemple, les industriels qui souhaitent reproduire des objets descentaines, des milliers, voire, des millions dexemplaires sont parmi les plusgrands utilisateurs.LAMDEC est dcrite comme une mthode utilise par les industriels de mme projet, lAMDEC se justifie pleinement, que cela soit pour assurer unproduit ou un service qui satisfera lutilisateur. Lhistorique vous clairera surce sujet (paragraphe 1.2).1.1.5 Qui na jamais fait dAMDEC ?Aussi surprenante que puisse paratre la rponse, nous serions tents de dire :personne !Dans vos actions quotidiennes, vous vous posez rgulirement la question : Si je fais a, quest-ce qui pourrait aller mal ? Aussi fugitive soit cettequestion, la rponse apparat, au moins, quelques diximes de secondes laconscience de ceux qui agissent. Bien sr, vous ntes pas habitus formaliserles rponses par crit, ni lister de manire systmatique ce qui pourraitaller mal lorsque vous percez un trou dans le mur de la salle manger pouraccrocher un tableau .Certains parmi vous font de lAMDEC depuis toujours, dans le cadre de leurtravail, mais sils appliquent la logique que nous allons dtailler, cest souventseuls et sans la mthodologie qui sy rapporte. Cette rflexion revient souventen formation lAMDEC : Je me suis toujours pos ces questions ! . Notrerponse est que nous ajoutons ici une mthodologie qui fonctionne et qui vouspermettra de crer un langage commun, lintrieur de lorganisation dans vosgroupes de travail, mais aussi vis--vis de vos clients, fournisseurs ou soustraitants.Cette dimension de mthode partage vous obligera une rigueur certaine, enpartageant des rgles du jeu et un mode de raisonnement. De plus, vous formaliserezvos connaissances par crit. Ce travail supplmentaire est considr commesuperflu par certains qui ne voient dans lAMDEC quune perte de temps. Maisles plus nombreux comprennent vite lopportunit davoir dans chaqueorganisation une exprience crite, qui sera plus facilement partageable1.2 Lhistorique de lAMDEC lorigine tait lanalyse de problmes potentiels, le format gnrique quipermettait de travailler sur toute planification et didentifier ce qui aurait pualler mal. Cette logique de base a t reprise, puis spcialise pour desproduits, procd, machines, et servicesDevenue un mode de raisonnement spcialis, elle fut dabord utilise dans lesannes 1950 par lindustrie arospatiale et militaire amricaine pour identifierles caractristiques de scurit, sous le nom de Failure Mode and Effects andCriticality Analysis (FMECA ou FMEA).LAMDEC fut pratique en France partir des annes 1960-1970, en premierlieu par les ingnieurs fiabilistes. Puis de grands groupes rdigrent desmanuels dapplication de lAMDEC (ou de la FMEA), et certains se donnrentlobligation, ainsi qu leurs fournisseurs, dutiliser cet outil de prvention (parexemple Ford dans le rfrentiel Q 101, partir de 1986). Certains constructeursautomobiles franais utilisaient lAMDEC depuis dj une vingtaine dannes.Des techniques danalyse de problmes potentiels spcialises, en fonction dusujet trait, ont aussi donn la logique HACCP (Hazard Analysis CriticalControl Point, ce qui se traduit en franais par : analyse des dangers pointscritiques pour leur matrise), pour des applications agroalimentaires. Dautresdnominations telles que lHAZOP (Hazard and Operability Analysis), sontencore des dclinaisons dune mme logique danalyse de problmepotentiel Certains parlent aussi dAMDE, qui se veut une version simplifiede lAMDEC, puisquelle ne fait pas intervenir loutil de dtermination depriorit. Les Anglo-saxons semblent utiliser indiffremment les termes FMEAou FMECA pour dsigner une mme pratique.Nous ne faisons aucune diffrence entre FMEA (FMECA), ou AMDEC, ilsagit de sigles dsignant la mme pratique, en anglais ou en franais. Nanmoins,nous nous attacherons utiliser le sigle franais, comme il se doit, toutau long de cet ouvrage.La situation actuelle est la suivante : Une grande majorit des constructeurs automobiles font des AMDEC, etles exigent de leurs fournisseurs. Un grand nombre est utilis sous forme danalyse de risque, parent prochede lAMDEC. Une norme NF X 60-510 Techniques danalyse de la fiabilit dessystmes Procdure danalyse des modes de dfaillances et de leurs effets(AMDE) a t publie en dcembre 1986. Cette norme ne traite pas de ladfinition de la criticit, elle voque simplement la possibilit de faire uncalcul si on souhaite dterminer des priorits. La srie des normes ISO 9000 (version 2000), qui met laccent sur lorganisationdun systme de management de la qualit qui samliore de manire continue, recommande de montrer que lorganisation sait travaillerde manire prventive, avec mthode. Dans ce cadre damliorationcontinue, lAMDEC est un des outils de base de la prvention et delamlioration continue.1.3 Les dfinitions de baseAMDEC : analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit,en version franaise.FMEA : Failure Mode and Effects Analysis en version anglaise, ou FMECA enajoutant Criticality au sigle initial.Les Anglo-saxons crivent la majorit du temps potential FMEA , ce quenous ne retrouvons pas en franais, mais qui insiste bien sur lide quelAMDEC est une analyse de problme potentiel et non pas une analyse deproblme avr. Cet ajout systmatique au sigle de base permettrait peut-tredviter cette confusion.Pour avancer dans les dfinitions, il nous semble utile de synthtiser le travailAMDEC de la manire suivante : quatre questions nous suffisent pour vousdonner une premire approche de la logique suivie et pour vous aider comprendre que lAMDEC est une faon de penser, une mthode de travail, etnon un formulaire remplir (Tableau 1.1).Cet ouvrage pourrait sarrter l, pour ceux qui nauront pas pratiquerdAMDEC, et qui viennent chercher ici une information gnrale sur lalogique de cette mthode. Ils ont sous les yeux les questions du processus.La logique AMDEC est sous-tendue par ces quatre questions, pour tous lestypes dAMDEC existantes, cette logique restera la recherche : Des modes de dfaillances potentielles, rponse la question de base : Quest-ce qui pourrait aller mal ? Des effets possibles, rponse la question : Quels pourraient tre leseffets entrans par ce mode de dfaillance potentielle ? Des causes possibles, rponse la question : Quelles pourraient tre lescauses lorigine de ce mode de dfaillance potentielle ? Des moyens de dtection, rponse la question : Comment faire pour voirsi cela se produit ? Bien sr il ne sagit pas pour nous dtre simplificateur, au point de faire croireque lAMDEC sarrte ces quatre questions. Mais il est important quechacun comprenne que lAMDEC commence avec ces quatre questions quidoivent tre partages par tous, lors de sa mise en oeuvre dans une organisation.Vous verrez au fil des pages, les dclinaisons imposes cette logique de basepar lAMDEC procd, produit, ou bien encore services. Nanmoins, vousavez l une des rponses un autre argument si souvent entendu : LAMDECest rptitive, on a limpression de toujours dire, et faire, la mme chose ! La rponse est : oui, lAMDEC est rptitive, la base du travail repose sur unquestionnement systmatique, fait de seulement quatre questions ! Cest vous den faire un outil qui soit le plus intressant possible, en essayantdattnuer le ct rptitif. Un des moyens que nous dvelopperons, sera detout faire pour travailler par familles de produits, procd, machines,services de faire des AMDEC gnriques, ce qui vous aidera ne pasrecommencer en permanence le mme travail, sans valeur ajoute, ni pour lesparticipants, ni pour leur organisation, ni pour les clients.Si lAMDEC est rptitive, si vous ne travaillez quavec quatre questions, sitout le monde fait dj de lAMDEC sans le savoir, si lAMDEC nest pas faitepour rsoudre les problmes existants, quel besoin avez-vous de cettemthode ?Voici un exemple que vous pouvez construire avec nous. Nous vous invitons faire le jeu suivant : rpondez la question qui suit par crit, ou amusez-vous poser cette question votre collgue le plus proche. Trs vite, donnez unmaximum de rponses (la quantit prime sur la qualit des rponses, une desrgles du brainstorming).Vous avez certainement quelques divergences dopinion avec notre jugement,des explications simposent donc. Tout dabord, les deux dfinitions majeuresqui vous aideront mieux comprendre ce que lAMDEC peut vous apporter.1.3.1 Les mesures de secoursElles visent diminuer les consquences dun accident. Dans notre exemple,mme sil est indispensable de mettre en place ces mesures de secours avantlaccident, leur utilit ne se fait sentir que lorsque le problme sest produit(par exemple : les renforts latraux de portires qui diminueront, dans le cas dechocs latraux, la gravit des blessures des passagers du vhicule).Ces mesures de secours nont aucune incidence sur la probabilit dapparitiondu problme. Vos renforts latraux de portires ne vous permettront pasdviter un accident. Nous dirons, avec notre vocabulaire AMDEC, que lesmesures de secours diminuent la gravit des effets lorsquun problme estapparu.Notre vocabulaire AMDEC senrichit : Le problme potentiel que nous appellerons mode de dfaillance potentielledoit tre identifi pour pouvoir penser des mesures de secours, avant delivrer le produit ou le service. La recherche des modes de dfaillancepotentielle est une des premires justifications de lAMDEC. Les effets qui seront les consquences du problme ou du mode dedfaillance potentielle envisag, effets que vous rechercherez de maniresystmatique dans vos AMDEC. Ils pourront tre directs ou indirects,immdiats ou diffrs. Ces effets sont eux aussi identifier afin dapporterdes rponses adaptes. Les mesures de secours qui diminueront la gravit des effets, et quil faudradfinir le plus tt possible, mais seulement si elles sont juges ncessaireslors de lAMDEC, comme nous le verrons par la suite. Le principe de lanticipationpermettra de mettre en place les mesures de secours rapidement encas de besoin. La gravit des effets, o vous tenterez de donner limportance relative deseffets, afin de comprendre si un risque (un effet) est acceptable, ou si aucontraire les mesures de secours (ou prventives), simposent. Cettecotation des effets vous aidera dimensionner la rponse en fonction de lagravit des effets identifis. Les actions de contrle qui permettront de savoir, le moment venu, si il estncessaire de dclencher une mesure de secours. Leur efficacit sera, elleaussi, juge lors de nos AMDEC, par la cotation de la non-dtection.1.3.2 Les mesures prventivesElles visent viter laccident, elles agissent sur les causes des accidents (parexemple : le systme de freinage avec antiblocage des roues, type ABS, quipourra vous aider viter les obstacles, lors dun freinage durgence, en vouspermettant de conserver la possibilit de diriger le vhicule). Nous dironsavec notre vocabulaire AMDEC que les mesures prventives diminuent laprobabilit dapparition, ou bien encore loccurrence du problme potentiel,en agissant sur les causes.Notre vocabulaire AMDEC senrichit de nouveau : Le problme potentiel, que nous appellerons mode de dfaillance potentiellequi doit tre identifi pour pouvoir mettre en oeuvre des mesuresprventives. Cest la mission prioritaire de lAMDEC. Les causes lorigine du mode de dfaillance potentielle, sur lesquellesagissent les mesures prventives. Leur identification sera indispensable la mise en oeuvre de ces mesures prventives. Les mesures prventives que vous gnrerez lors de llaboration des plansdactions, et qui auront pour mission de diminuer la probabilit dapparitiondes modes de dfaillance potentielle, en agissant sur les causes identifies.Le coeur de la mthode que nous allons dcrire La probabilit dapparition, ou encore occurrence des modes de dfaillancepotentielle, ou bien des causes (suivant le type dAMDEC utilis). Cetteoccurrence vous permettra de comprendre si les mesures prventives sontindispensables, ou au contraire si on peut imaginer de prendre le risque devoir apparatre ce mode de dfaillance potentielle, et donc, se contenter demesures de secours. L encore lAMDEC, au travers de sa partie dterminationde priorit, vous sera dune grande utilit pour vous aider prendrela meilleure dcision. partir de cet exercice dintroduction la mthode AMDEC, plusieursremarques simposent : Vous avez pu avoir des doutes sur le classement de certains quipementsen prventif ou secours . Prenons des exemples : les ceintures descurit ne font que diminuer la gravit des effets lorsque le problme estapparu, il en est de mme de la majorit des quipements que vous avezlists. Ce constat amne une autre question : Pourquoi navez-vous pas list unemajorit de mesures prventives ?

Ne pourrait-on pas imaginer de diminuer, lextrme, le nombre dquipementsde secours (et par consquent arriver diminuer le cot des vhicules,ainsi que leur poids), si les mesures prventives taient exhaustives ? Le raisonnement qui consisterait penser que les mesures prventivesmises en place vous permettent de vous passer de mesures de secours estbien sr fallacieux, vous ne pourrez jamais tout prvoir, et pour cause(s) (!),il sagit dune des limites lanticipation de problme Mme aveclAMDEC, on ne peut pas avoir la prtention didentifier tous les risquesde manire exhaustive. Mais lAMDEC vous aidera rechercher, de manire systmatique etformalise, les modes de dfaillance potentielle, puis les effets qui leur sontassocis, et identifier les causes. partir des priorits que vous aurezdfinies, vous mettrez en oeuvre des actions qui pourront tre, suivant lescas, prventives ou de secours. Enfin, lAMDEC vous permettra, et ce nest pas son moindre avantage, devous aider juger de la pertinence et de lefficacit de ces actionsproposes. Cette fonction de lAMDEC est rarement utilise !Lexercice que nous venons de vous proposer peut tre recommenc avec desquestions telles que : Quels sont les scurits incendie dans un btimentmoderne ? En rsum, la logique AMDEC peut tre rappele comme suit (Tableau 1.2).Nous voyons que tout repose sur la premire tape que reprsente la recherchedes modes de dfaillance potentielle : cest la cl de vote de lAMDEC.Nous sommes bien loin dun questionnement qui peut se faire en cinq minutes.Cette recherche des problmes qui pourraient arriver est une tche noble. Ilsagit de rationaliser un travail danticipation qui rejaillira sur le consommateur,mais aussi sur largent que vous dpenserez pour faire un produit, unservice, un procd de fabricationTableau 1.2 Rappel des questions de baseModesde dfaillancepotentielleEffets possibles Causes possiblesPan desurveillanceQuest-ce quipourrait aller mal ?Quels pourraienttre les effets ?Quelles pourraienttre les causes ?Comment fairepour voir a ?Il nous semble que la dimension conomique, bien comprise, est une des clsdu succs des AMDEC dans vos organisations.Laspect conomique dans lAMDEC est un des moyens de lui rendre sanoblesse, son intrt, et de rendre cette mthode indispensable vos organisationsdans une stratgie damlioration continue. Cette ide est renforce parles diffrentes cotations que vous serez amens utiliser pour dterminer despriorits daction et en particulier la cotation de gravit des effets.1.4 La dtermination des prioritsSajoutent nos quatre questions de base les questions de dtermination depriorit qui viendront aider le groupe trier les proccupations, savoir ce quiest important, et ce qui lest moins. Surtout, ces questions permettront desavoir par o commencer le travail.Lorsque nous parlons de priorit, nous nous inscrivons dans la logiquedamlioration continue, et ce titre lAMDEC est un outil de base puisquellevous permettra de rpondre aux questions : Si je ne peux faire quune seuleaction, laquelle faire ? Si je ne peux faire que deux actions, lesquelles ? Mais comme on le conoit aisment, ce travail damlioration devra sepoursuivre, sans finVous dterminerez des priorits, en travaillant sur trois critres : la cotation de la gravit des effets, premire hirarchisation qui vouspermettra de pondrer votre rponse en fonction des consquencesimagines, pour chaque problme potentiel list ; la cotation de la probabilit dapparition, appele aussi occurrence(uniquement cause dun manque de traduction vident, entre langlais etle franais), afin destimer si le mode de dfaillance potentielle risque de seproduire, et quelle frquence ; la cotation de non-dtection, qui vous permettra de juger de la capacit desactions de contrle prvues dtecter lapparition des problmes.La synthse de ce questionnement est ralise par une cotation qui reprend lestrois critres prcdents aprs les avoir multiplis entre eux, afin de produirelindice de priorit de risque (ou IPR en version franaise), appel encore riskpriority number (ou RPN en version anglaise), cest aussi le C de lacriticit du sigle AMDEC en franais.

Nous pouvons synthtiser cet outil de dtermination de priorits par desquestions, comme pour les tapes prcdentes (Tableau 1.3).Toutes ces questions devront tre assimiles par lanimateur AMDEC, afin defaire progresser le travail de son groupe. Nous dtaillerons ce questionnementpour chaque type dAMDEC de manire spare, mais nous pouvons djsouligner quelques points dans cette prsentation initiale : Les trois cotations : gravit, occurrence et non-dtection sont attribues parle groupe, laide dchelles adapter imprativement en fonction desproccupations et de lorganisme dans lequel se droule lAMDEC. Ces trois cotations ne sont intressantes quen relatif, et nont pas de valeurdans labsolu. Elles ne visent qu vous aider classer les proccupationsentre elles, pour savoir par quoi commencer. Ces cotations doivent tre attribues indpendamment les unes des autres,autant que possible.La logique AMDEC peut se rsumer dans un tableau de synthse quireprsente une aide la structuration dune AMDEC pertinente (Tableau 1.4).Mais cette premire phase de travail, qui est dj intressante, ne deviendrarellement performante quen ajoutant, une deuxime phase. Dans cette phase,vous choisirez des actions damlioration, aprs avoir dtermin lordre danslequel elles seront accomplir. Cela est prsent, en gris, dans un tableau debase (Tableau 1.5).AMDEC services5.1 PrsentationPratique sous la responsabilit de celui qui a dtermin le service, ou lesmodalits de la prestation du service, lAMDEC services permet de rpondre la question suivante que nous allons dtailler dans ce chapitre : Comment le service ou la prestation du service pourrait gnrer desdfaillances perceptibles, les effets entrans, les causes possibles, ainsi que lesmoyens prvus pour dtecter ces problmes potentiels ? Les objectifs de lAMDEC services sont de : respecter les contraintes ; dfinir les points critiques ; proposer des changements sur le service ou la prestation ; optimiser, voire crer les contrles ; dterminer des mesures de secours ou des mesures prventives ; laborer et suivre un plan daction ; etc.

136 AMDEC Guide pratiqueQuelques dfinitions sont indispensables pour parvenir prciser ce questlAMDEC services.5.2 Dfinitions : service et prestation de serviceCes dfinitions sont extraites de la norme ISO 9004-2 (version 1994). Nousnignorons pas quelles sont dsormais obsoltes (pour certaines dentre ellesseulement), mais elles restent trs utiles pour notre dmonstration.Au pralable, nous vous proposons un synoptique des diffrentes tapes ausein dun organisme de services (Figure 5.1). Ce schma est lui aussi issu de lanorme ISO 9004-2.

Figure 5.1 Descriptif dun organisme de services

La norme ISO 9004-2 (version 1994) donne les dfinitions suivantes : Services : Rsultats gnrs par des activits linterface avec le fournisseuret le client, et par des activits internes au fournisseur, pourrpondre aux besoins du client.

Prestation du service : Activit du fournisseur ncessaire la fournituredu service. Spcification du service : Service qui doit tre fourni. Spcification de la prestation du service : Moyens et mthodes employspour la prestation du service. Spcification de la matrise de la qualit : Procdures pour lvaluation etla matrise des caractristiques du service et de la prestation. La norme prcise galement que ces spcifications sont interdpendantes, eninteraction.Comme vous le constatez dans les dfinitions et le schma qui prcdent, pourraliser une AMDEC services, deux remarques pralables simposent : la distinction entre le service lui-mme qui est ce que le client peroit ; et la prestation du service, qui est ce le fournisseur du service met en oeuvreafin de produire le service.Si cette distinction est claire, et si vous reprenez la logique AMDEC que nousavons dveloppe jusqu maintenant, il vous faudra traiter le service luimmecomme un produit. Cela impliquera donc de raliser une AMDEC detype AMDEC produit, aprs une analyse fonctionnelle, la prestation de servicetant plus proche dune AMDEC procd, puisque ce sont des activitsinternes au fournisseur, non directement perceptibles par le client.Ce travail est souvent simplifi en une seule AMDEC globale qui traite lafois du service et de la prestation.Si nous voulons dtailler et tre prcis, lAMDEC services, au pluriel volontairement,doit porter sur les diffrentes spcifications, telles que : La spcification du service : cest la dfinition du service qui doit trefourni, ce qui contient les rponses aux besoins des clients. En consquence,vous pouvez faire une analyse fonctionnelle et une analyse du typeAMDEC produit, sur les critres dfinis pour satisfaire les besoins desclients (il est indispensable davoir dfini les besoins clients avant dedmarrer son AMDEC services). La spcification de la prestation du service qui correspond ce que le prestatairede service met en oeuvre pour rpondre aux besoins du client. Cetteactivit interne au fournisseur correspond au fabricant qui travaille partirdun plan propos, et qui met en oeuvre des procds de fabrication pour usinerdes pices. On peut appliquer ici une technique proche de lAMDEC procd La spcification de la matrise de la qualit qui correspond dans notrelogique AMDEC au plan de surveillance avec lequel vous travaillez danslAMDEC procd ou bien au plan de validation de lAMDEC produit.Comme le prcise la norme, tout cela doit tre crit, alors lAMDEC servicesdeviendra facile, une fois cette logique partage.Pour mmoire, il faut rappeler que la version 2000 de la norme ISO 9001 aajout des prcisions sur les liens entre produits et servicesPour le terme Produit , vous trouverez la dfinition suivante : Rsultatdactivits ou de processus, quil sagisse dun produit matriel, dun produitimmatriel ou dun service. Cette dfinition renforce encore notre approche, qui consiste ne pas spcialiserdoutil AMDEC pour les services et utiliser lAMDEC produit oulAMDEC procd, en fonction des remarques ci-dessus.5.3 Exemples dAMDEC servicesApplique au service rendu lutilisateur, lAMDEC services est considresur la base de lAMDEC produit, intgrant les questions de base (Tableau 5.1),prcde de lanalyse fonctionnelle. Cela permet de dfinir quels besoins duconsommateur le service doit rpondre, et de construire la liste des modes dedfaillance potentielle (Tableau 5.2).Tableau 5.1 Rappel des questions de lAMDEC produit

Tableau 5.2 Exemples dAMDEC services

5.4 Exemples dAMDEC prestation de servicesLorsquelle sapplique la prestation de service, lAMDEC services seracomparable une AMDEC procd (Tableau 5.3), telle que prsente pralablement.Il sagit ici de dfinir ce qui pourrait aller mal dans la faon de rendrele service propos lutilisateur (Tableau 5.4).

Tableau 5.3 Rappel des questions de lAMDEC procd