Tema 1: Concurenta si mediul concurenţial ca atribut al economiei de piaţă

1. Esenţa, rolul, conţinutul şi particularităţile mediului concurenţial şi a concurenţei la etapa actuală

2. Definirea şi extensiunea mediului concurenţial3. Procesul analizei concurenţei

1. Esenţa, rolul, conţinutul şi particularităţile mediului concurenţial şi a concurenţei la etapa actuală

Concurenţa este un atribut ale economiei de piaţă, care presupune rivalitate dintre agenţii economici, la crearea şi oferirea unei valori clienţilor, pentru a asigura condiţii optime de vînzare şi satisfacere a nevoilor organizaţionale.

Mediul concurenţial este format din totalitatea forţelor, ce acţionează în cadrul unei pieţe. Iniţial era format din relaţiile dintre ofertanţi şi cumpărători, ce se formează sub influenţa mecanismului preţului.

Concurenţa presupune adopatarea unor modele comportamentale pe piaţă, în funcţie de obiectivele pe care le doreşte firma să le atingă, dar şi în funcţie de caracteristicile, ce definesc mediul concurenţial. Caracteristicile concurenţei:

- numărul şi puterea participanţilor la schimb în cadrul pieţei produsului;- gradul de diferenţiere a produselor;- posibilitatea de intrare pe piaţă/în ramură;- fluiditatea;- transparenţa (gradul de cunoaştere a pieţei);- gradul de mobilitate a factorului de producţie.

În funcţie de aceste caracteristici se stabileşte o anumită structură în cadrul mediului concurenţial.

Deosebim concurenţă:1) perfectă (model ideal care nu există în realitate)2) imperfectă, reprezentată printr-o mulţime de forme distincte

Caracteristicile unei pieţe perfect concurenţiale sunt: un număr mare de cumpărători si vînzători, produse sau servicii omogene (similare), absenţa discriminării la cumparare şi la vînzare, mobilitatea totală a resurselor de producţie, libertatea deplină de a intra pe piaţă.

Tipuri de concurenţă imperfectă:- monopol- monopol contractual- ologopol pur

- oligopol diferenţiat (duopol)- monopolistă- monopson

Situaţia de monopol rezultă din:

1

monopol natural monopol legislativ

monopol tehnic şi legislativ monopol contractual

Tabel 1: Trăsăturile caracteristice ale tipurilor de concurenţă pe piaţă

Trăsăturile caracteristice

Concurenţă perfectă

Concurenţă imperfectăConcurenţă monopolistă

Oligopol Monopol

Numărul de întreprinderi

mare maremic, există şi firme

mariuna

Tipul produsului

omogen,standardizat

eterogen, diferenţiat

omogen sau diferenţiat

unical (nu are înlocuitori)

Controlul asupra preţului

Lipseşte limitatdependenţă

reciprocă limitatăimportant

Bariere de intrare în ramură

fără obstacoleaproape

inexistenteexistă anumite

barieresisteme complete de

bariere

Accesul la informaţii

acces egal la orice tip de informaţii

acces relativ uşor

există careva obstacole

există careva obstacole

Apartenenţa -

Comerţul cuamănuntul deîmbrăcăminte,încălţăminte,

computere, etc

Oligopol pur:producerea de oţel,

cupru, aluminiu, etc.; Diferenţiat:producerea de

automobile, aparate de uz casnic

Întreprinderi de uzcomun, servicii

comunale,companiile de

telecomunicaţii,publicaţiile de

manuale, TV princablu.

Sursă: Долгова, И.В,. Швейко, Н. В. Монополии и конкуренция.// Финансы и кредит.

Rolul concurenţei:1. stimulează producţia şi rolul calităţii;2. contribuţia la satisfacerea nevoilor cumpăratorului;3. menţinerea echilibrului prin mecanismul preţului;4. creşterea productivităţii şi eficienţei la toate nivelurile.

Condiţiile funcţionării mecanismului concurenţei:- Liberul schimb- Mecanismul preţului

Tendinţele actuale ale concurenţei intensificarea concurenţei; reglamentarea concurenţei de către stat; inovarea globală a concurenţei; caracter internaţional al concurenţei.

Pentru desfăşurarea concurenţii se folosesc instrumentele economice şi extraeconomice:

2

pîrghiile economice, factorii extraeconomici (publicitatea, R.P., lobbism, marketing relaţional).

Trăsăturile concurenţei contemporane (Prodan Mariana, teză de doctor). Care sunt particularităţile concurenţei în condiţiile economiei contemporane?

1. Concurenţa contemporană este „ mai activă”.Caracteristica principală a concurenţei contemporane constă în caracterul său „activ” determinat de acţiunile firmelor, permise în economia modernă, rezultând aplicarea diferitor strategii de atac-apărare, aplicarea negocierilor, ca manifestare a diferitor acţiuni de conflict sau colaborare. Obiectivul acestei rivalităţi devine cucerirea puterii, prin creare de inegalităţi. Aceste inegalităţi, inerente concurenţei moderne, se manifestă în următoarele trei trăsături: inegalităţile de bunuri (concurenţă prin calitate), inegalitatea subiecţilor (concurenţă prin mărimea firmei), inegalităţi în condiţiile de acces (concurenţă prin bariere de intrare în ramură).

2. Predomină concurenţa prin calitate (produs).Astfel, putem afirma că etapei actuale de dezvoltare economică îi este caracteristică, preponderent, concurenţa prin calitate sau produs („quality competition”) decât concurenţa prin preţ („price competition”). Acesta se manifestă printr-o serie de: îmbunătăţiri a bunurilor şi serviciilor produse, capabile să satisfacă o gamă mai largă şi

mai sofisticată a necesităţilor; propunerea unui asortiment mai larg, nu a produselor identice, ci a unor produse

diferenţiate (eterogene) şi noi şi prin aceasta, creşterea continuă a dimensiunilor pieţelor.3. Predomină concurenţa oligopolistă.

Concurenţa se desfăşoară mai degrabă între un număr restrâns de firme de dimensiuni inegale decât între mai multe întreprinderi de dimensiuni mici. Această tendinţă este dictată de noile condiţii în care se desfăşoară lupta de concurenţă - în lupta lor de existenţă întreprinderile, pe lângă faptul că sunt nevoite să sporească calitatea bunurilor, trebuie să menţină dimensiunile optime, cu scopul de a minimiza costurile de producţie, obţinute pe baza creşterii dimensiunilor întreprinderilor şi micşorarea numărului lor pe piaţă, adică crearea pieţelor oligopoliste.

4. Concurenţa contemporană creează bariere la intrare în ramurăPentru a limita numărul de concurenţi potenţiali, strategiile contemporane ale firmelor au ca scop final crearea barierelor la intrare în ramură. Efectele acestei tendinţe s-au accentuat şi mai mult în condiţiile globalizării şi regionalizării vieţii economice. Instrumente de limitare şi de luptă împotriva acestor tendinţe se regăsesc în legislaţiile privind protecţia concurenţei a statelor şi în legislaţia internaţională care, în prezent, este în fază de elaborare.

5. Concurenţa contemporană devine interactivăPrin avansarea progresului tehnico-stiintific, organizarea proceselor economice s-a

diversificat foarte mult, luând forme diverse. Un impact puternic asupra acestor procese a avut invenţia INTERNET-ului. Acesta a condiţionat crearea unei adevărate “Economii

3

Noi”, aspectele, trasaturile caracteristice, influenţele căreia au început a fi studiate de curând.

2. Definirea şi extensiunea mediului concurenţial

În opinia lui M. Porter în cadrul mediului concurenţial se identifică 5 forţe concurenţiale principale, la care mai recent se adauga a 6-sea – politica statului si a megafortelor:

1. Ameninţarea noilor intrări- posibilităţile apariţiei unor noiconcurenţi, ţinînd cont de barierile de intrare:

- efectul de scară, - diferenţile dintre caracteristicile produselor, - imaginea mărcii, - necesitatea investiţiilor repetate, - avantaje de cost, - accesibilitatea reţelei de distribuţie, - înregistrarea de capital, - riscurile intrării,

- bariere organizatorice, - accesibilitatea resurselor, - politica statului, - bariere de ordin social–cultural,- avantaj de cost, - design ieftin, - costurile adaptării produsului, - bariere de ordin neîncredere,- atitudinea consumatorilor.

2. Concurenţii în interiorul ramurii

- creşterea industrială, - cheltuieli necesare pentru păstrare, - schimbarea costurilor, - gradul de concentrare în industrie, - supracapacităţile de producţie, - sistem comunicaţional eficient,

- cotele de piaţă a companiilor, - barierele de ieşire din ramură, - diferenţele înttre caracteristicileproduselor, - valoarea adăugată,- tipurile de întreprinderi.

3. Cumpărătorii.

Determinanţii puterii lor sunt:- gradul de concentrare al lor contra concentrării firmelor, - elasticitatea în funcţie de preţ,- diferenţa dintre produsele existente în cadrul pieţei,- imaginea mărcii,- profitabilitatea cumpărătorului,- volumul cererii,- schimbarea costurilor la cumpărător,- stimuli pentru luarea deciziei de cumpărare,- cerinţele cumpărătorului.

4

4. Produse substituibile - existenţa lor, - preţul, - schimbarea costurilor, - tendinţa de a cumpăra produse

substituibile,

- riscurile trecerii la ele, - raportul preţ - calitate, - nivelul tehnologic, - reglementările juridice.

5. Furnizorii

- gradul de diferenţiere a resurselor, - tendinţele de integrare în aval şi în amonte, - importanţa cumpărătorilor pentru furnizori, - gradul de concentrare a furnizorilor, - substituibilitatea produselor, - ifluenţa resurselor asupra costurilor şi defirenţierii, - incapacitatea furnizorilor de a dezvolta produse şi mărci corespunzător obiectivelor.

6. Politica statului - stabilirea cotei maxime, - reglementări.

3.Procesul analizei concurenţei

. Analiza ramurii economice

În condiţiile unei economii concurenţiale, pentru o întreprindere nu mai este

suficientă cunoaşterea nevoilor consumatorilor. În prezent, întreprinderile ştiu că

nu pot progresa decât unele în detrimentul altora, ajungând să se preocupe de

concurenţă, la fel ca de clienţii lor.

Pentru a-şi identifica avantajele/dezavantajele sale concurenţiale şi pentru a

se apăra de atacurile celorlalţi concurenţi, o întreprindere trebuie să-şi compare în

permanenţă produsele, preţurile, modalităţile de distribuţie şi comunicare cu cele

ale concurenţilor celor mai apropiaţi. Pentru a-şi cunoaşte concurenţii, o firmă

trebuie să-şi pună şi să răspundă la următoarele întrebări:

5

1) Cine sunt concurenţii?

2) Ce strategie au adoptat?

3) Care le sunt obiectivele?

4) Care sunt punctele lor tari şi cele slabe?

5) Care sunt modalităţile lor de reacţie?

Aparent, identificarea concurenţelor este uşoară; atunci când este vorba

despre concurenţi apropiaţi: de exemplu, pentru COCA COLA concurentul

principal este PEPSI. Totuşi, adevărata concurenţă este mult mai vastă. Pentru

întreprindere, ignorarea concurenţilor potenţiali se dovedeşte, cu timpul, o sursă

de pericol pentru întreaga sa activitate. Concurent nu înseamnă neapărat

întreprinderea sau produs concurent, ci şi anumite niveluri de concurenţă.

În realitatea economică există patru niveluri de concurenţă, potrivit gradului

de substituţie al produsului:

1) O întreprindere consideră drept concurenţi pe toţi aceea care oferă un

produs (serviciu) asemănător, la acelaşi nivel de preţ. Astfel, pentru

“Ursus” concurenţii apropiaţi se numesc “Griviţa”, “Azuga” ş.a.

2) Întreprinderea lărgeşte apoi noţiunea de concurenţă la toate

întreprinderile care fabrică acelaşi produs. În acest caz, “Ursus” se va

raporta la toate mărcile de bere.

3) Întreprinderea poate să extindă aria concurenţei ca fiind alcătuită din

toate firmele care oferă produse pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi (în

exemplul dat, setea).

4) Ultimul nivel de concurenţă cuprinde toate produsele alimentare

cumpărate de consumatori (produse aparţinând aceluiaşi post din bugetul

gospodăriei), pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi.

Din cele prezentate mai sus rezultă că două concepte se pot utiliza în ceea

ce priveşte concurenţa:

a) concurenţa la nivelul sectorului de activitate;

b) concurenţa care există pe piaţă.

Pentru ca o firmă să crească şi să îsi depăşească rivalii este obligatoriu ca cei care o conduc: 1) să cunoscă regulile jocului din ramura în care evoluează, 2) să aleagă firmele pe care urmează să le atace şi 3) să prevadă reacţiile celor atacaţi. Înţelegerea acestor 3 elemente este posibilă prin efectuarea unei analize ce cuprinde două etape distincte, şi anume: 1) analiza industriei din care face parte şi 2) analiza concurenţilor din industrie. Prin analiza industriei se estimează atractivitatea unei

6

ramuri pe baza structurii sale economice, pe când analiza concurenţilor estimează punctele tari / slabe şi prognozează comportamentul fiecărui concurent în parte.

O ramură economică este formată dintr-un grup de firme care oferă un produs sau o clasă de produse substituibile. Conform definiţiei microeconomiei, produsele substituibile sunt cele pentru care elasticitatea încrucişată a cererii are o valoare mare. Asfel, dacă ridicarea preţului unui produs cauzează o creştere pentru un altul, cele două sunt substituibile. De exemplu, creşterea preţului untului poate genera, pe lângă scăderea cererii de unt, o creştere a cererii de margarină ceea ce însemnă că cele două sunt substituibile.

Din perspectiva marketingului, o ramură este formată dintr-un grup de firme ale căror produse au atât de multe caracteristici comune încât se concurează între ele pe o nevoie a aceloraşi cumpărători. Putem astfel vorbi despre o ramură a produselor farmaceutice, o ramură a mobilei, o industrie a divertismentului ş.a.

Ramurile diferă semnificativ între ele din punct de vedere a caracteristicilor structurale, a situaţiei concurenţiale şi a perspectivelor de viitor, astfel: ritmul schimbărilor tehnologice poate fi lent sau foarte rapid, necesarul de capital iniţial poate fi scăzut sau foarte ridicat, piaţa poate fi una locală sau un globală, produsele pot fi foarte asemănătoare sau foarte diferenţiate, lupta concurenţială poate fi intensă sau slabă, cererea poate fi constantă sau fluctuantă în timp, numărul firmelor componente poate fi mare sau mic ş.a.

În fapt, condiţiile pot diferi atât de mult încât pot face ca liderul unei ramuri neatractive să realizeze performanţe financiare mai slabe decât firme mai mici, dar care operează într-o ramură atractivă.

Modelul structurii industriale

Începând din anii '60 şi până la mijlocul deceniului 9, teoria economică susţinea că mediul extern este factorul principal de avut în vedere la formularea strategiilor de afaceri. Drept rezultat, atenţia analiştilor economici s-a focalizat asupra ramurilor economice iar observaţiile ce s-au dovedit valabile pentru toate industriile au fost grupate într-un corp teoretic comun denumit Teoria structurii industriale (engl. "Industrial Organization Theory"). În construcţia ei se porneşte de la 3 premise simplificatoare ce fac posibilă modelarea matematică a comportamentului firmelor, şi anume:1. mediul extern, îndeosebi structura ramurii şi comportamentul concurenţilor,

exercită presiuni şi constrângeri asupra acţiunilor şi performanţelor unei firme,2. toate firmele dintr-o ramură dispun de resurse similare,

7

3. resursele folosite pentru aplicarea strategiilor sunt foarte mobile, adică pot fi copiate cu uşurinţă astfel că orice diferenţire între firme este posibilă doar pe termen foarte scurt.

Având în vedere premisa că firmele au resurse asemănătoare sau care pot fi copiate foarte uşor, înseamnă că performanţele superioare pot fi atinse doar prin identificarea unei ramuri cu un potenţial ridicat şi folosire unei strategii adaptate caracteristicilor ei structurale. Într-o prezentare concentrată, modelul SI îmbracă forma din figura 1.

După cum se observă, punctul de plecare îl constituie condiţiile fundamentale ale cererii şi ofertei industriei analizate. În funcţie de aceste condiţii se cristalizează structura ramurii, care la rândul ei va influenţa comportamentul firmelor. De comportamentul firmelor componente depind performanţele pe care le vor obţine, performanţe caracteristice de altfel fiecărei ramuri în parte.

8

Figura 1. Modelul SI de analiză a ramurilor economice ( Kotler)

În cele ce urmează vom aborda factorii care descriu structura unei ramuri.

1. Întotdeauna descrierea unei ramuri începe prin precizarea numărului firmelor şi a gradului de diferenţiere a produselor (mărcilor) pe care le realizează. Nivelurile pe care le iau fiecare dintre cei doi factori dau naştere la 5 tipuri standard de structuri industriale, prezentate în figura .2.

Figura .2. Tipurile de structuri standard ale ramurilor economice

1. Bariere de intrare şi de mobilitate. În mod ideal, firmele ar trebui să fie libere să intre în ramurile cu profituri atrăgătoare. Intrarea unor firme noi în ramură ar conduce la creşterea ofertei şi la scăderea marjei de profit până la niveluri rezonabile. În practică însă, ramurile diferă semnificativ în privinţa uşurinţei cu care pot fi abordate datorită: nivelului de capital necesar iniţial, experienţei deja acumulate de firmele existente, necesarului de brevete tehnice şi de licenţe comerciale, limitării accesului la sursele de materii prime, limitării accesului la canalele de distribuţie, exigenţelor clienţilor privind reputaţia ş.a. Unele dintre aceste bariere iau naştere din natura intrinsecă a ramurii, în timp ce altele sunt ridicate prin acţiunile combinate ale firmelor existente. În plus, chiar dacă o firmă reuşeşte să intre într-o ramură, poate întâmpina bariere de mobilitate, atunci când încearcă să se extindă spre segmente mai atractive.

2. Bariere de ieşire. Barierele nu există numei la intrare, ci şi la ieşire. Printre acestea din urmă, cel mai frecvent se numără: obligaţiile contractuale asumate faţă de creditori, de clienţi, furnizori şi angajaţi, posibilităţile reduse de respecializare a utilajelor, lipsa de oportunităţi alternative şi integrarea verticală puternică. Multe firme se menţin în activitate atât timp cât îşi pot acoperi costurile variabile şi o parte a costurilor constante (fără amortizare). Prezenţa lor diminuează profiturile tuturor, iar cele care doresc să se menţină sunt nevoite să le ajute să se retragă tocmai prin coborârea barierelor de ieşire. Astfel, ar putea fie să le cumpere, fie să le preia obligaţiile contractuale.

9

3. Structura costurilor. Fiecare ramură are o combinaţie specifică a structurii costului total. De exemplu, industria confecţiilor are cheltuieli mari cu forţa de muncă, industria cimentului cu energia, industria băuturilor răcoritoare cu distribuţia şi reclama. Din acest motiv, în funcţie de specificul ramurii, firma îsi orientează atenţia asupra componentelor cu cea mai mare pondere în costul final întrucât aici se află posibilităţile cele mai bune de reducere.

4. Integrare verticală. În unele ramuri este avantajoasă integrarea în amonte sau în aval deorece se reduc o parte dintre costuri, se obţine un control mai bun asupra fluxului valorii adăugate iar costurile pot fi transferate astfel încât să se evite sistemul de impozitare.

5. Extinderea geografică a competiţiei. Unele ramuri au un pronunţat caracter local, cum sunt cele din sfera serviciilor, pe când altele au devenit deja industrii globale. Firmele care fac parte din ramurile globale (IT, aeronautică) sunt obligate să-şi desfăşoare activitatea la scară internaţională decă vor să realizeze economii de scară şi să ţină pasul cu ritmul dezvoltărilor tehnologice.

Modelul SI sugerează, deci, că elemente principale de avut în vedere la alegerea strategiei sunt condiţiile şi caracteristicile mediului extern. Realizarea de performanţe superioare este posibilă numai dacă se utilizează o strategie adaptată caracteristicilor macromediului, ale ramurii şi ale concurenţei. Sintetizând, se poate spune că paşii procedurali de urmat în conducerea unei afaceri sunt cei din figura 3.

Figura .3. Secvenţa succesului conform modelului SI

10

Firmele care îşi dezvoltă capabilităţile şi competenţele necesare pentru aplicarea unei strategii adaptate mediului au şanse mai mari de reuşită decât cele care nu procedează astfel. Conceperea unei strategii care nu are în vedere oportuniţăţile şi ameninţările nu este de prea mare folos.

Sectorizarea ramurilor economice

Ramurile economice nu sunt omogene în interior, ci diferă substanţial dpdv a produselor realizate şi a clienţilor cu care lucrează.

Astfel, cu toate că în unele ramuri produsul este vândut tuturor clienţilor într-o formă unică (energie electrică, gaz metan, apa ş.a.), de cele mai multe ori mărcile se disting semnificativ dpdv a atributelor, funcţiilor şi sistemelor de susţinere. De asemenea, liniile de produse nu sunt statice. Producătorii adaugă funcţii noi sau combină funcţiile existente într-o manieră diferită, ceea ce contribuie şi mai mult la diferenţierea mărcilor.

Similar, cu toate că în unele ramuri nu există decât un singur client (industria spaţială), pentru cele mai multe industrii clienţii actuali şi potenţiali sunt foarte numeroşi. Desigur, aceşti clienţi nu sunt identici, ci diferă semnificativ dpdv a preferinţelor în cadrul unei categorii de produse. Mai mult, ei sunt şi foarte mobili, adică intră sau se retrag de pe piaţă, după cum îşi pot modifica preferinţele de la o marcă la alta.

Sectorizarea ramurii constă în împărţirea ei în sectoare cu scopul alegerii celor care corespund capacităţilor firmei. Sectorizarea este un concept mai larg decât cel de segmentare întrucât ia în considerare atât deosebirile între segmentele de piaţă cât şi deosebirile între ofertele firmelor din ramură.

În ceea ce priveşte variabilele de sectorizare, acestea se referă la: varietatea de produse: materii prime folosite, tehnologia de funcţionare a

produselor, nivelurile de performanţă tehnică, nivelul serviciilor auxiliare de susţinere, nivelul preţurilor ş.a.

varietatea clienţilor: (variabilele cunoscute de segmentare) localizare geografică, vârstă, educaţie, venituri, sex, religie, dimensiuni antropometrice, mărimea comenzilor ş.a.

De regulă, analiza clienţilor prin prisma sectoarelor, şi nu a întregii ramuri, permite o mai bună delimitare a setului de rivali pe care firma îi are de înfruntat. La finalul unei astfel de analize se obţine o hartă sectorială (vezi ind. fast food, ind. confecţiilor, ind. mobilei ş.a.)

11

Aspecte investigate

Fiecare ramură prezintă caracteristici proprii, care se modifică în timp dând naştere aşa-zisei dinamici industriale. Eforturile de planificare trebuie îndreptate în direcţia integrării firmei în dinamica industriei. Fără o astfel de integrare, succesul este aproape imposibil.

În ceea ce priveşte analiza unei ramuri (sau sector), există 4 direcţii: caracteristicile structurale, forţele motrice ale schimbării şi impactul lor, presiunea concurenţială şi factorii cheie de succes (FCS).

Caracteristici structurale

Principalii factori analizaţi pentru a caracteriza o ramură sunt: mărimea pieţei - exprimată fie ca număr de clienţi, fie ca volum de vânzări, viteza de creştere a pieţei - poate fi pozitivă, nulă sau negativă numărul cumpărătorilor şi mărimea lor relativă numărul concurenţilor şi mărimea lor relativă extinderea spaţială a luptei concurenţiale existenţa posibilităţii integrării verticale ritmul schimbărilor tehnologice, atât în ceea ce priveşte produsele cât şi procesele

de fabricaţie gradul de diferenţiere a mărcilor măsura în care se lucrează cu economii de scară în producţie, distribuţie şi

marketing panta curbei de experienţă în fabricarea şi comercializarea produselor.

Forţe motrice ale schimbării

Analiza caracteristicilor economice ne oferă multe indicii asupra naturii respectivei ramuri şi a situaţiei curente, dar nu ne spune prea multe despre cum s-ar putea modifica în viitorul mai mult sau mai puţin îndepărtat.

În practică, toate industriile sunt afectate de tendinţe şi deschideri noi, care produc schimbări suficient de mari ca să solicite reacţii de răspuns din partea firmelor. Cele mai puternice dintre aceste forţe sunt aşa-zisele "forţe motrice", care conduc la schimbări majore.

Printre cele mai frecvent întâlnite forţe motrice se numără: schimbarea ritmului de creştere a pieţei o dată cu înaintarea în CVP; aceste

schimbări influenţează deciziile investiţionale şi strategiile de marketing.

12

schimbarea celor care cumpără sau a modului de utilizare a produsului (viteza cu care se reînnoieşte piaţa datorită schimbării cumpărătorilor)

inovaţiile tehnice în domeniul produselor, inovaţii care pot extinde baza de clienţi (piaţa) sau pot mări gradul de diferenţiere a mărcilor,

inovaţiile în tehnologia de producţie, inovaţii care pot creşte productivitatea sau pot reduce costurile,

inovaţia de marketing, care poate revigora cererea, schimbările de natură politică, legislativă, socio-cultutală sau naturală.

Aceşti factori produc modificări, însă trebuie rezistat tentaţiei de a-i eticheta pe toţi drept forţe motrice; pentru aceasta este necesară separarea celor care au influenţe puternice de cei mai puţin semnificativi.

Presiunea concurenţială

Presiunea concurenţială într-o ramură (sau sector) este determinată de acţiunea a 5 categorii de forţe: 1) rivalitatea între firmele existente în ramură, 2) ameninţarea noilor intraţi în ramură, 3) ameninţarea produselor substituente, 4) puterea de negociere a clienţilor şi 5) puterea de negociere a furnizorilor.

Figura 3.4. Modelul analizei atractivităţii ramurilor economice (M. Porter)

Ameninţarea noilor veniţi (pretendenţi)

13

Noii veniţi aduc cu ei capacitatea de producţie nouă, ambiţia de a câştiga cotă de piaţă şi resurse financiare suplimentare. În categoria intrărilor se încadrează şi cazurile achiziţionării unei afaceri din ramura de referinţă de către firme din alte industrii. Chiar dacă nu creează o entitate nouă (un nou concurent), firma achiziţionată îşi schimbă comportamentul în sensul adoptării unei atitudini mai agresive, orientate spre creştere.

În confruntarea cu noul venit, firmele existente au de ales între reducerea preţului, pentru a menţine volumul vânzărilor şi reducerea gradului de utilizarea a capacităţii de producţie, care duce la creşterea costurilor unitare. Ambele variante au drept rezultat scăderea profitabilităţii.

Intensitatea ameninţării pretendenţilor depinde de înălţimea barierelor de intrare şi de reacţia aşteptată a concurenţilor existenţi. Dacă barierele sunt înalte sau se aşteaptă o ripostă violentă, pericolul intrărilor noi este diminuat.

1. Economiile de scară descriu reducerea costului unitar odată cu creşterea volumului de activitate pe unitate de timp. Economiile de scară sunt prezente în fiecare funcţie a întreprinderii : producţie, aprovizionare, cercetare-proiectare, marketing, service, distribuţie, vânzări ş.a.

Prezenţa economiilor de scară împiedică intrarea deoarece forţează pretendentul 1) fie să pornească activitatea direct la scară mare, declanşând riposta puternică a firmelor afectate, 2) fie să pornească la scară mică şi să suporte un dezavantaj de cost.

Un tip aparte de barieră apare atunci când economiile se realizează prin integrarea verticală. În acest caz, noul venit trebuie fie să demareze cu operaţiuni integrate, fie să rişte închiderea accesului la materii prime sau la debuşeele de desfacere. Mai mult, chiar dacă obţine accesul, firma neintegrată nu poate obţine preţuri comparabile cu cele ale concurenţilor care se aprovizionează sau vând partenerilor in-house.

2. Diferenţierea mărcilor este cea care amplifică loialitatea clienţilor. Ea se construieşte prin publicitate, prin service, prin trăsăturile produsului sau prin simplul fapt că eşti primul pe piaţă.

Diferenţierea se constituie într-o bariară majoră de intrare deoarece eventualii noi intraţi sunt forţaţi să investească mult pentru a deturna loialitatea deja formată (vezi ind bancară). Pe lângă costul financiar, acest efort solicită şi un mare consum de timp, care este necesar clienţilor pentru a accepta schimbarea.

Pe lângă faptul că este costisitoare, invetiţia în construirea brand-name-ului este şi foarte riscantă. În cazul în care intrarea eşuează, valoarea nu poate fi recuperată.

14

3. Capitalul iniţial. Obligativitatea unei investiţii iniţiale mari se constituie în barieră de intrare datorită dificultăţii procurării banilor şi riscului nerecuperării. Investiţiile sunt necesare atât pentru capacitatea de producţie, cât şi pentru crearea stocurilor, pentru finanţarea clienţilor şi pentru acoperirea cheltuielilor de pornire, legate de dezvoltarea produselor şi de avangada publicitară.

4. Costul tranziţiei este cel suportat o singură dată (nerepetitiv) de cumpărător atunci când îşi schimbă furnizorul. Acest cost provine din cheltuielile legate de recalificarea angajaţilor, de schimbarea echipamentului auxiliar, de reproiectarea lanţului de operaţiuni sau de plata asistenţei tehnice asigurate de furnizor (ex.: construcţii, software). Dacă aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie să aducă îmbunătăţiri substanţiale la nivelul valorii sau al costului pentru a convinge clienţii să îşi schimbe furnizorul.

5. Accesul la canalele de distribuţie. Chiar dacă reuşeşte să facă faţă dpdv tehnic şi să fabrice produsul, noul intrat are nevoie şi de acces la debuşee. Dacă firmele curente deservesc reţeaua la un nivel satisfăcător, pretendentului îi trebuie argumente solide pentru a convinge distribuitorii să îl accepte. Aceste argumente constau în discounturi (rabaturi) considerabile, în bonificaţii promoţionale sau în susţinerea produsului prin promoţii şi publicitate; toate aceste argumente generează costuri mari. Cu cât reţeaua de distribuţie este mai concentrată şi cu cât sunt mai strânse relaţiile cu firmele actuale, cu atât este mai dificilă obţinerea acceptării. Uneori, accesul este atât de dificil încât producătorii sunt nevoiţi să îşi creeze canale proprii de distribuţie, adică să suporte cheltuieli noi.

6. Proprietatea asupra tehnologiei. Dacă patentul tehnologic este înregistrat, nici un concurent nu îl poate folosi, chiar dacă îl cunoaşte. Doar dacă îl achiziţionează de la firma posesoare.

7. Accesul la materii prime. În numeroase cazuri, firmele existente ocupă resursele limitate de materii prime şi noul intrat nu îşi poate procura inputul material.

8. Locaţia favorabilă. Firmele existente ocupă din timp locaţii favorabile, înainte ca preţul zonei să crească. Noul venit este obligat să cumpere terenul la preţuri mai mari, care au crescut tocmai datorită primilor veniţi.

9. Curba de experienţă. Această curbă descrie fenomenul descreşterii costurilor unitare o dată cu acumularea de experienţă în fabricarea şi comercializarea produsului. Dacă această curba are o pantă mare şi dacă experienţa poate fi păstrată în proprietatea firmei – adică nu migrează o dată cu plecare angajaţilor sau cu spionajul industrial -, acest efect constituie o barieră de intrare. Firmele nou venite vor avea inevitabil costuri unitare mai mari.

15

10. Restricţiile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice accesul în ramură prin bariere legate de condiţiile de licenţiere (tv, radio, telefonie) sau de omologare a produselor (medicamente). De asemenea, intervine şi cu bariere mai subtile, impunând condiţii legate de asigurarea protecţiei mediului sau de siguranţa şi eficienţa folosirii produsului.

Standardele de testare a produselor (medicamente şi alimente) duc la întârzieri care, pe lângă faptul că sporesc costurile, oferă firmelor existente posibilitatea aflării intenţiei şi pregătirii ripostei.

11. Riposta aşteptată. Aşteptările pretendenţilor cu privire la virulenţa reacţiei firmelor existente acţionează ca barieră de intrare. Dacă este de aşeptat ca firmele existente să riposteze în forţă şi să facă zile negre noului intrat, atunci intrarea este serios limitată. Situaţii caracterizate printr-o probabilitate mare de ripostă apar atunci când :

există un istoric al ramurii care abundă de atacuri viguroase pentru respingerea pretendenţilor,

firmele actuale au rezerve care să le permită contraatacul, incluzând influxul financiar mare de la alte USA, posibilitatea de a se împrumuta, excesul de capacitate şi puterea de negociere în raport cu clienţii,

firmele existente sunt puternic ataşate de ramură prin ponderea mare a volumului de active în portofoliul lor de investiţii, depind de USA respectivă

piaţa are o creştere lentă, lucru care limitează capaciatea industriei de a absorbi firme noi fără a afecta performanţele de vânzări ale celor existente.

Desigur, toate aceste bariere de intrare nu sunt rigide pe termen lung. Ele se modifică o dată cu schimbarea factorilor care le generează.

Puterea de negociere a cumpărătorilor (organizaţionali)

Puterea de negociere a clienţilor descrie capacitatea industriei beneficiare de a forţa pe cea furnizoare să accepte preţuri mai mici sau să mărească valoarea ofertei. Agresiunea cumpărătorilor duce la erodarea profitabilităţii ramurii.

Puterea de negociere a cumpărătorilor depinde de structura ramurii beneficiare şi de raportul de forţe dintre cumpărători şi firmele furnizoare.

Cumpărătorii au putere mare:

atunci când industria beneficiară este concentrată. Cu cât sunt mai puţini cumpărători, cu atât nu se tem de concurenţă orizontală şi îşi impun mai uşor interesele. Fiind puţini, le este mult mai uşor să se sindicalizeze şi să monitorizeze respectarea regulilor “sindicale” (conivente).

16

atunci când industria cumpărătoare ocupă un procentaj mare în portofoliul de vânzări al industriei de referinţă. Dacă justifică 50-60% din vânzări, clienţii ştiu bine că nu te poţi dispensa de ei cu uşurinţă.

atunci când produsele ramurii reprezintă o pondere ridicată în costurile finale ale clienţilor. În încercarea de a-şi reduce cheltuielile, se vor focaliza asupra costurilor cu pondere mare şi vor trage în jos preţurile la care cumpără.

atunci când produsele industriei se aseamănă mult unele cu altele. Cu cât este mai mică diferenţierea între oferte, clienţii sunt mai puţin fideli şi alunecă mai uşor de la un furnizor la altul.

atunci când clienţii operează înr-o industrie cu rentabilitatea scăzută. Marjele mici de profit îi forţează să reducă costurile de aprovizionare. Dacă, dimpotrivă, operează în ramuri profitabile, sunt mai puţin preocupaţi de acest aspect.

atunci când au posibilitatea integrării în amonte. Dacă sunt integraţi măcar parţial sau pot semnaliza intenţia credibilă de integrare, se situează pe o poziţie care le permite solicitarea de concesii.

atunci când produsul nu este foarte important pentru calitatea produselor industriei beneficiare. Dacă ar fi invers şi clienţii ar depinde de calitatea livrată de furnizori, atenţia le-ar fi distrasă de la preţ către calitate.

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a furnizorilor este dată de măsura în care pot forţa industria beneficiară să accepte preţuri mai mari sau scăderea valorii prestaţiei. Factorii care determină puterea furnizorilor sunt aceeaşi ca şi în cazul clienţilor, doar că acţionează în sens contrar.

Furnizorii au putere negociere: atunci când  industria din care fac parte este concentrată. Furnizorii unei

ramuri fragmentate pot exercita influenţă considerabilă asupra valorii şi asupra preţurilor.

atunci când nu au produse substituente. Chiar şi furnizorii mari, din industrii concentrate sunt vulnerabili în faţa concurenţei substituienţilor.

atunci când industria beneficiară nu ocupă o pondere mare a vânzărilor. atunci când produsul fornizorilor este important pentru outputul ramurii atunci când produsele furnizorilor sunt diferenţiate şi există costuri mari de

tranziţie. atunci când furnizorii se pot integra cu uşurinţă în aval.

Ameninţarea produselor substituente

17

Produsele sustituente sunt cele care îndeplinesc, în esenţă, aceleaşi funcţii cu produsele ramurii de referinţă. Datorită asemănării funcţionale, ele limitează atractivitatea ramurii întrucât creează un plafon al preţurilor ce pot fi solicitate. Similaritatea funcţională este dificil de analizat întrucât nu are limite foarte precise. De exemplu, pentru SVM-uri produsele substituiente sunt cele furnizate de industria bancară (depozite), de firmele de asigurări (asig de viaţă) şi de SVImobiliare (terenuri), care oferă posibilităţi de plasare a economiilor în scopul obţinerii de câştiguri viitoare.

Cu cât este mai atractiv raportul preţ- performanţă pentru produsele substituiente, cu atât sunt mai puternice constrângerile exercitate asupra ramurii. Produsele substituiente care merită atenţie sporită sunt: 1) cele care se află pe un trend ascendent al raportului preţ-performanţă şi 2) cele oferite de industrii în care se lucrează cu marje mari de profit.

Rivalitatea între firmele actuale

Performanţele unei organizaţii depind atât de comportamentul propriu, cât şi de comportamentul celorlalte firme.Rivalitatae dintre firme este mai intensă atunci când:

firmele sunt numeroase şi apropiate ca mărime piaţa are o creştere lentă sau stagnează între mărci nu există o diferenţiere semnificativă costurile fixe au o pondere mare în structura costului total concurenţii sunt foarte diverşi dpdv a strategiilor folosite barierele de ieşire sunt foarte înalte (utilaje specializate, integrare verticală

puternică şi bariere emoţionale).

Factorii cheie de succes

Sunt dimensiunile care determină succesul strategic şi financiar în fiecare ramură. FCS se află localizaţi în oricare dintre ariile funcţionale, putând fi de natură tehnologică, de producţie, de distribuţie, financiari, de resurse umane, de aprovizionare, de promovare ş.a.

FCS sunt specifici fiecărei ramuri în parte. De exemplu, în industria berii FCS sunt: gradul de utilizare a capacităţii de producţie, extinderea teritorială şi intensitatea reţelei de distribuitori, eficacitatea campaniilor promoţionale. În industria confecţiilor, FCS sunt: calitatea compartimentului de design şi costul forţei de muncă. În domeniul tehnicii de calcul şi a echipamentului de birou, FCS este promptitudinea în acordarea service-ului.

18

Pentru a fi eficace, strategia de afaceri trebuie concepută în jurul FCS specifici respectivei ramuri.

19

ANALIZA CONCURENŢEI LA NIVELUL PIEŢEI

În loc de a se opri pe produs, analiza concurenţei se poate face în termeni de nevoi

şi clientelă-ţintă. De exemplu, un constructor de maşini deschis defineşte deseori

concurenţa sa pornind de la alţi fabricanţi. Privind din perspectiva clientului, el

fabrică tot un “instrument de scris” care intră în concurenţă cu creionul, stiloul

sau computerul personal. Luarea în considerare a nevoilor pieţei lărgeşte

concurenţa şi sensibilizează întreprinderea asupra mizelor importante ale

dezvoltării.Identificarea câmpurilor de acţiune a cuplurilor produs-piaţă este

fundamentală.. O întreprindere care caută să penetreze alte segmente trebuie să

estimeze piaţa, cota de piaţă a fiecărui concurent şi capacitatea sa de reacţie,

precum şi obiectivele şi strategiile.

În spatele fiecărui concurent şi a strategiei sale se profilează o anumită

misiune.

Bineînţeles că fiecare întreprindere are ca obiectiv final maximizarea

profitului, însă chiar şi aici există diferenţieri de la caz la caz. Unele firme dau

prioritate performanţelor pe termen scurt, iar altele pe un termen cât mai lung,

satisfăcându-şi rezultatele immediate în concordanţa cu traiectoria lor (obiectivele

pe termen lung). Mai mult, se poate să se descopere că fiecare concurent dozează

obiectivele sale în mod variabil şi ponderează diferit rentabilitatea, cucerirea cotei

de piaţă, cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea etc.

Obiectivele alese de un concurent depind de mărimea sa, tradiţie,

management şi de condiţiile economice. În domeniul bunurilor electrocasnice pe

piaţa franceză, de pildă, se concurează două societăţi: MOULINEX şi SEB. Modul

de gestiune centralizată a primei societăţi şi obiectivele pe care le urmăreşte ţin,

în mare parte, de personalitatea fondatorului său, Jean Mantelet. Ea urmăreşte

mai mult o dezvoltare intensivă utilizând strategiile de volum ale producţiei şi

preţuri joase. SEB prezintă o gestiune mai descentralizată, iar dezvoltarea sa este

extensivă, concentrată pe câteva produse reprezentative.

Alegerea obiectivelor şi strategiilor nu este suficientă; întreprinderea

trebuind să aibă resursele şi capacităţile necesare punerii lor în practică. De aici

apare necesitatea de a evalua sistematic punctele forte şi punctele slabe ale

fiecăruia.

Pentru fiecare concurent trebuie să se strângă informaţii de bază privind:

1) cifra de afaceri;

2) cota de piaţă;

20

3) ratele de marjă;

4) rentabilitatea;

5) cash-flow-ul;

6) programele de investiţie;

7) capacitatea de producţie.

Aceste informaţii se obţin foarte greu. Societăţile evaluează punctele forte şi cele slabe ale concurenţilor lor plecând de la informaţii secundare, experienţă trecută şi zvonuri. Ele îşi completează adesea informaţiile cu ajutorul studiilor de piaţă ad-hock centrate pe clientelă, pe concurenţă şi distribuţie. Tabelul de mai jos prezintă forma tip a analizelor asupra concurenţei:

Tabelul nr.1

Concurent

Notorietate

Calitatea produsul

ui

Disponibilitatea

produsului

Asistenţa

tehnică

Competenţa

comercială

A+++ +++ - - ++

B++ ++ +++ ++ +++

C+ - ++ + +

Sunt prezentaţi trei concurenţi caracterizaţi fiecare în funcţie de cinci

atribute. Se observă că societatea A, foarte cunoscută, vinde produse renumite

graţie unei comercializări de calitate, însă disponibilitatea produsului şi asistenţa

tehnică lasă de dorit. Societatea B este eficientă pe toate planurile datorită unei

excelente disponibilităţi a produselor şi competenţei comerciale. Concurentul C

este plasat mai puţin favorabil. Logic, ar fi mai bine să fie concurat A în ceea ce

priveşte rupturile de stocuri şi service-ul slab, precum şi C care, spre deosebire de

A, poate fi concurat pe toate planurile. Societatea B pare mult mai bine ancorată

pe poziţia sa. Totuşi analiza nu trebuie să se oprească aici. În continuare,

rezultatele prezentate în tabelul de mai sus vor fi explicitate pe de o parte la toţi

concurenţii importanţi, iar pe de altă parte vor fi diferenţiate funcţie de

segmentele de piaţă. Astfel se poate ca nota medie obţinută de B pentru calitatea

produselor poate să fie explicitată în felul următor: 20% din produse au calitatea

excelentă, 40% calitate bună, 30% calitate medie, 10% mediocru. Trebuie înţelese

apoi caracteristicile (proprietăţile) fiecărui segment. În mod egal şi alte variabile

trebuie să fie luate în considerare (preţul, calitatea gestiunii şi capacitatea de

producţie).

Se mai analizează, de regulă şi următoarele trei rezultate comerciale:

cota de piaţă, altfel spus ponderea vânzărilor deţinute de fiecare

concurent pe piaţa considerată;

21

notorietatea, altfel spus frecvenţa cu care numele fiecărui concurent este

citat ca răspuns la întrebarea: “Puteţi să citaţi numele unei întreprindere

care îşi desfăşoară activitatea în acest sector?”

preferinţa, obţinută ca răspuns la întrebarea: “Care este întreprinderea de

la care preferaţi să cumpăraţi acest produs?”

Aceste trei variabile sunt privite adesea împreună, fapt ilustrat şi în tabelul următor:

Tabelul nr.2

Cota de piaţă Notorietatea Preferinţa

1990

1991

1992

1990

1991

1992

1990

1991

1992

A 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39%

B 30% 34% 37% 30% 31% 35% 44% 47% 53%

C 20% 19% 19% 10% 11% 11% 11% 35% 54%

Se relevă faptul că întreprinderea A vede că poziţia sa de leader se

degradează plecând de la o mai mică preferinţă, determinată probabil, de ruperile

de stoc şi service-ul slab. Dimpotrivă, întreprinderea B, performantă pe toate

planurile înregistrează o creştere regulată a notorietăţii, preferinţei şi cotei de

piaţă.

În plus, trebuie analizată situaţia financiară a întreprinderilor concurente.

Pentru a se realiza acest lucru se urmăresc ratele:

1. Lichiditatea, care arată măsura în care o întreprindere îşi poate satisface

pe termen scurt obligaţiile;

2. Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente, care exprimă capacitatea

întreprinderii de a-şi satisface obligaţiile pe termen lung, faţă de

creditorii săi;

3. Rentabilitatea, care relevă capacitatea de îmbogăţire a întreprinderii. Se

poate măsura ca eficienţă a capitalurilor investite.

4. Ratele de rotaţie a activelor care măsoară eficienţa cu care

întreprinderea îşi utilizează resursele. Se calculează prin raportarea

vânzărilor la suma activului mediu. Cu cât este mai ridicată, cu atât

performanţa este satisfăcută.

5. Rata de securitate bursieră care arată încrederea pe care piaţa bursieră o

acordă întreprinderii. Se estimează pornind de la venitul pe acţiune la

cursul pe acţiune. Se analizează adesea rentabilitatea şi rotaţia activelor

pe acelaşi grafic în aşa fel încât să evidenţieze originea rezultatelor

financiare obţinute de fiecare întreprindere.

22

În sfârşit, se pot pune în evidenţă punctele slabe ale unui concurent prin relevarea inconsistenţei ipotezelor acestuia. De exemplu, unele întreprinderi chiar cred că fabrică cel mai bun produs chiar şi atunci când acesta este depăşit de o perioadă lungă de timp. Altele se “agaţă” de truisme de genul celor care urmează: “clienţii preferă o gamă de produse completă”; “volumul vânzărilor este cea mai bună armă comercială” sau “clienţii preferă înaintea preţului calitatea”. Detectarea acestor erori de apreciere permite lansarea unui atac mai puternic asupra concurenţilor respectivi.

Identificarea obiectivelor urmărite de un concurent, precum şi a punctelor

forte şi a celor slabe explică în mare parte iniţiativele şi reacţiile sale, mai ales în

ceea ce priveşte preţul, investiţiile promoţionale şi pentru lansarea de noi

produse. În plus, fiecare întreprindere are propria sa concepţie managerială care o

conduce în alegerile sale; rezultă că este important să se înţeleagă această

mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de întreprindere. Prin analizarea

numeroaselor pieţe se observă câteva profile ale concurenţilor, şi anume:

Concurentul depăşit. Multe întreprinderi nu reacţionează decât lent la

modificările intervenite pe piaţă, din mai multe motive: cred în fidelitatea

clienţilor lor, nu au detectat schimbările, le lipsesc resursele financiare

(sunt în criză financiară).

Concurentul selectiv. Acesta reacţionează la puţine atacuri; de exemplu, el

se aliniază la preţuri în aşa fel încât să descurajeze orice iniţiativă

ulterioară, dar evită să lanseze un atac publicitar, deoarece îl consideră

ruinător. Analiza zonelor de sensibilitate pe care le prezintă un concurent

selectiv este un preţios atu pentru cel care doreşte să îl atace.

Concurentul feroce. El reacţionează violent la atacurile lansate asupra

teritoriului său. El adoptă o strategie de hărţuire împotriva celui care

încearcă să pătrundă pe teritoriul său până când acesta din urmă este

constrâns să se retragă.

Concurentul imprevizibil. Unele întreprinderi nu par a reacţiona coerent,

adică nu se poate stabili o regularitate a acţiunilor pe care le întreprind ca

urmare a atacului unui concurent; uneori, ele contraatacă, iar alteori

rămân pasive. Comportamentul lor pare unic, fiind determinat de condiţiile

de moment.

Pieţele nu se aseamănă deloc; unii concurenţi pot să adopte o atitudine

temperată sub efectul pactelor de neagresiune, în timp ce alţii se aprind la cea mai

mică scânteie. Totul depinde de echilibrul concurenţial. Echilibrul concurenţial are

următoarele reguli:

Este cu atât mai instabil cu cât concurenţii au o mărime comparabilă şi au

ales acelaşi câmp de acţiune. O piaţă pe care întreprinderile se confruntă

cu arme egale este în conflict permanent. Acesta este cazul produselor de

23

bază, pe care nimeni nu a reuşit să le diferenţieze (materii prime, bunuri

de primă necesitate etc.). O uşoară scădere a preţului este suficientă

pentru a declanşa războiul, mai ales atunci când capacitatea de producţie

excede cu mult oferta.

Este cu atât mai puţin stabil dacă există pe piaţă un factor-cheie al

succesului unic. Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scară,

altele de efectele experienţei sau chiar de progresul tehnologic. Orice

întreprindere care beneficiază de o reducere a costurilor sale reflectă

acest lucru în preţurile sale de vânzare, declanşând astfel un război al

preţurilor în lanţ, o cursă de neoprit pentru cucerirea pieţei.

Atunci când există mai mulţi factori a căror stăpânire asigură succesul, se

poate ca fiecare concurent să aibă parte de un avantaj concurenţial. Cu cât

aceşti factori sunt mai numeroşi, cu atât mai mult cresc posibilităţile ca

respectivii concurenţi să poată coexista. Se supun acestei reguli pieţele pe

care există numeroase posibilităţi de diferenţiere, fie că acestea sunt

văzute în termeni de: calitate, servire, imagine etc.

Cu cât există mai puţini factori-cheie ai succesului, cu atât mai puţini sunt

şi concurenţii. Obiectivul final al activităţii unui agent economic raţional

este acela de a-şi maximiza profitul.

Punctul de echilibru este atins atunci când pe piaţă sunt doi concurenţi,

raportul cotelor de piaţă fiind de 1 la 2 (adică leader-ul deţine o cotă dublă

celei pe care o deţine concurentul său).

Plecând de la aceste reguli ale echilibrului concurenţial pot rezulta

următoarele reguli de comportament pentru întreprindere:

1. Să se asigure că rivala sa este conştientă de ceea ce câştigă prin cooperare

şi de ceea ce pierde prin luptă;

2. Să evite iniţiativa care să destabilizeze pe rivala sa, iniţiativă care ar

putea-o determina pe aceasta din urmă să reacţioneze într-o manieră

necontrolabilă;

3. Să-şi convingă rivala de ataşamentul rezonabil pe care îl are faţă de poziţia

sa pe piaţă.

Construirea sistemului de culegere a informaţiilor

Pentru identificarea concurenţilor, a strategiilor acestora, a obiectivelor lor,

a punctelor forte şi slabe, precum şi a modalităţilor de reacţie la eventualele

atacuri, este important ca întreprinderea să-şi conceapă un sistem propriu de

24

culegere a informaţiilor, performant. Chiar dacă informaţia costă mult pentru a

putea fi culeasă şi înterpretată, ea este foarte importantă în elaborarea unei

strategii de răspuns. În construirea sistemului este necesară parcurgerea

următoarelor etape:

1. Conceperea sistemului. În acest stadiu, se identifică elementele

informaţii-cheie, precum şi sursele corespondente, şi se alocă resursele

umane şi financiare necesare.

2. Culegerea informaţiilor. Datele se obţin pe de o parte din teren (volumul

vânzărilor, intermediari, furnizori, unităţi de cercetare, asociaţii

profesionale), iar pe de altă parte prin analize pe baza

documentelor(surse oficiale, rapoarte, articole de presă etc.). Metodele

de culegere a informaţiilor trebuie să fie eficiente, dar în acelaşi timp să

fie şi legale şi morale. Informaţii se pot culege prin urmărirea presei şi a

canalelor informaţionale specializate; prin cercetarea normelor,

brevetelor; prin consultarea băncilor de date; culegerea informaţiilor

direct din teren, în stare brută; analizarea sistematică a produselor

concurenţilor.

3. Prelucrarea şi interpretarea informaţiilor. Se verifică fiabilitatea şi

validitatea informaţiilor descoperite. Se urmăreşte structurarea şi

organizarea lor într-un asemenea fel încât să fie cât mai relevatoare.

4. Transmiterea şi actualizarea informaţiilor. Informaţia este transmisă

factorilor de decizie interesaţi în a găsi răspunsuri la întrebările lor.

Datorită unui astfel de sistem, întreprinderea beneficiază în mod regulat de o informaţie fiabilă referitoare la concurenţii săi. În unele întreprinderi, orice informaţie privind concurenţa este introdusă într-o bază de date uşor accesibilă, prin intermediul calculatorului. Acolo unde volumul de activitate al firmei nu justifică crearea unui astfel de sistem complex pentru studierea concurenţei, pot fi numite câteva persoane cărora le revine sarcina de a urmări tot ce este legat de concurenţă sau orice domeniu. Astfel, ar trebui să existe în cadrul fiecărei întreprinderi un specialist pentru fiecare concurent important.

Odată puse în practică mijloacele de cunoaştere a concurenţilor,

întreprinderea trebuie să decidă pe care dintre concurenţi doreşte să-l înfrunte cu

prioritate. Pentru a realiza acest lucru, ea dezvoltă o analiză a propriei valori

percepute de piaţă, analiză care relevă propriile-i avantaje şi dezavantaje faţă de

fiecare concurent. Schematic, această analiză poate fi prezentată astfel:

Tabelul nr.3

Profilul concurenţilor

Societatea A Societatea B Societatea C

25

Caracteristici

StrategiiObiectivePuncte forte/slabeModalităţi de reacţieImplicaţii în marketing

Se ridică următoarele întrebări:

Să-i înfrunte pe cei puternici sau pe cei slabi?

Numeroase întreprinderi preferă să-i atace pe cei mai slabi. Recurg la

asemenea strategie pentru că cere resurse minime, iar în acest fel se câştigă timp.

Totuşi, situaţia întreprinderilor care urmează acest drum nu se îmbunătăţeşte. De

altfel, chiar şi concurenţii cei mai puternici au punctele lor slabe care pot fi

exploatate cu succes.

Să-i înfrunte pe cei mai apropiaţi sau pe cei mai îndepărtaţi?

Marea majoritate a întreprinderilor îşi lansează atacul asupra concurenţilor

care li se par mai aproape (cei care le ameninţă poziţia dobândită, în viitorul

apropiat), de exemplu, BMW îşi orientează atacul mai curând asupra lui

MERCEDES, decât asupra lui VOLVO. În acelaşi timp, aceasta nu este neapărat

cea mai bună politică de îndepărtare a concurentului principal.

Să-i înfrunte pe cei buni sau pe cei răi?

În lucrarea “L’Avantage concurrential”, Michael Porter este de părere că

orice sector are producători “buni” şi producători “răi”. Un concurent bun se

recunoaşte după mai multe trăsături:

– observă regulile jocului prezentate în cadrul sectorului;

– evaluează obiectiv potenţialul de dezvoltare al pieţei;

– stabileşte preţuri rezonabile;

– favorizează buna funcţionare a sectorului;

– se limitează la o poziţie atinsă pe un segment determinat;

– îmbunătăţeşte continuu produsele sale;

– acceptă împărţirea pieţelor şi a profiturilor.

Concurentul “rău” încalcă aceste reguli; el cumpără în ascuns alte societăţi, îşi asumă riscuri foarte mari, investeşte până la saturaţie şi într-o manieră generală, ameninţă echilibrul sectorului. Pare logic să se respecte concurenţii “buni” şi să se înfrunte cu cei “răi”.

O întreprindere care are în centrul atenţiei concurenţa ia toate deciziile în funcţie de

acţiunile sau modul de reacţie ale celorlalţi competitori. Ea investeşte un efort considerabil pentru

înţelegerea mişcărilor adversarului şi încearcă să-i anticipeze reacţiile.

26

Sub efectul stabilizării pieţei, întreprinderea acordă din ce în ce mai multă

importanţă orientării către concurenţă, încercând să armonizeze în final cele două

puncte de vedere în cadrul unei orientări către piaţă.

Prin conceperea strategiei concurenţiale se intenţionează poziţionarea afacerii astfel încât să se maximizeze valoarea capabilităţilor care o deosebesc de concurenţi. Analiza concurenţilor are drept scopuri: 1) profilarea naturii schimbărilor strategice introduse de fiecare concurent şi a potenţialului de reuşită, 2) estimarea răspunsurilor faţă de mutările celorlalte firme şi 3) prognozarea reacţiilor faţă de modificările industriei şi ale mediului. Rezultatele acestei analize trebuie să dea răspuns la întrebările: 1) cât de importantă este fiecare mutare strategică efectuată de concurenţi, 2) de care concurenţi trebuie să ne apărăm, 3) ce concurenţi pot fi atacaţi şi în ce succesiune de mutări, 4) care concurenţi trebuie evitaţi datorită reacţiilor preponderent emoţionale (iraţionale) şi disperate?

O astfel de analiză nu se efectuează practic în foarte multe firme. Bariera principală provine din atitudinea managerilor, care consideră fie că nu se paote realiza o analiză sistematică a concurenţilor, fie că ştiu deja totul întrucât îi confruntă zilnic. O altă barieră se datorează dificultăţii culegerii volumului mare de date, pentru care este necesară foarte multă muncă. Din acest motiv, majoritatea firmelor nu realizează o culegere sistematică a informaţiilor, ci se bazează doar pe impresii de moment, intuiţii şi presupuneri din frânturi informaţionale.

Pentru a prognoza un profil comportamental realist, analiza concurenţilor trebuie dezvoltată pe 4 direcţii: 1) strategie curentă, 2) scopuri de viitor, 3) capabilităţi şi 4) percepţii.

Majoritatea firmelor îşi formează cel puţin o imagine intuitivă asupra strategiei actuale şi a capabiltăţilor concurenţilor. Însă, acordă mai puţină aspectelor de pe latura din dreapta: 1) care sunt motivaţiile concurenţilor, ce anume urmăresc şi 2) care le sunt percepţiile cu privire la propria situaţia şi la natura industriei.

Cu toate că aceşti factori sunt mai greu de investigat deoarece nu sunt vizibili, ei sunt mai importanţi întrucât permit tocmai cunoaşterea anticipată (prognozarea) schimbărilor de strategie. Investigarea factorilor din stânga conduce doar la constatarea post factum a comportamentului actual.

1. SCOPURI DE VIITOR

Diagnoza obiectivelor viitoare este utilă din mai multe motive, şi anume:27

Cunoşterea scopurilor ne permite să aflăm dacă fiecare concurent este sau nu mulţumit de performanţele şi poziţia actuală. Gradul de nemulţumire amplifică probabilitatea introducerii de modificări în strategie şi vigoarea cu care va reacţiona faţă de mutările altor firme sau faţa de modificările mediului. De exemplu, o firmă care pune accentul pe creşterea vânzărilor va reacţiona, în faţa unui regres al pieţei sau a creşterii cotei de piaţă a unui concurent, foarte diferit în comparaţie cu o firmă care urmăreşte menţinerea nivelului rentabilităţii.

Cunoaşterea scopurilor permite prognozarea reacţiilor în faţa mişcărilor strategice. Aceeaşi mutare este percepută mai mult sau mai puţin ameninţătoare, în funcţie de scopurile care preocupă firma. Ulterior, intensitatea ameninţării percepute determină probabilitatea şi intensitatea ripostei.

Diagnoza scopurilor permite evaluarea seriozităţii (gravităţii) iniţiativelor respectivei firme. O mutare în zona scopurilor principale este mult mai importantă decât una din aria celor secundare, întrucât există un ataşament şi o susţinere mai intensă din partea managerilor.

Cu toate că în marea majoritate a cazurilor firmele sunt orientate prioritar către obiective financiare, diagnoza detaliată a scopurilor concurenţilor include şi factori calitativi. În această categorie intră scopuri care privesc statutul de lider pe piaţă sau cel de lider tehnologic.

De asemenea, diagnoza trebuie condusă pe niveluri organizaţionale. Avem astfel de-a face cu scopuri corporatice, scopuri ale USA, ale domeniilor funcţionale şi chiar scopuri ale managerilor cheie.

În analiza scopurilor USA se au în vedere următoarele aspecte:

1. Scopuri financiare . Cum anume echilibrază respingerile inevitabile care apar la stabilirea obiectivelor între performanţele pe TL şi cele pe TS, între profit şi vânzări, între investiţii şi dividende?

2. Atitudinea faţă de risc . Este concurentul înclinat spre atingerea de performanţe înalte (vânzări, profit) şi incerte sau spre creşteri mici şi sigure?

3. Valorile fundamentale ale culturii organizaţionale (care influenţează priorităţile scopurilor). Îşi doresc cei din firmă să fie lideri de piaţă? Guvernatori ai industriei? Rebeli eterni (nonconformişti)? Lideri tehnologici? Lideri în calitatea produselor? Lideri în service? Există vreo strategie tradiţională a cărei respectare a devenit scop?

4. Structura organizatorică . Unde anume sunt localizate responsabilităţile şi puterea pentru luarea deciziilor cheie, cum sunt cele privind alocarea investiţiilor, stabilirea preţurilor şi modificarea produselor? Strucura organizatorică furnizează indicii cu privire la statutul fiecărui domeniu funcţional. De exemplu, dacă departamentul vânzări raportează direct DG iar producţia directorului tehnic, avem un indiciu că accentul se pune asupra performanţelor primului. De asemenea, oamenii din fruntea departamentelor coordonate de DG sunt şi cei care îi vor lua locul şi vor impune direcţia strategică viitoare

5. Sistemul de evaluare şi motivare. Cum sunt retribuiţi directorii? Cum este retribuită FV? Directorii sunt şi acţionari? În sistemul de evaluare sunt luate în considerare şi performanţele pe TL? Ce indicatori de performanţă sunt urmăriţi şi cât de des se face evaluarea? Toate aceste lucruri ne furnizează indicii privind priorităţile concurenţilor.

6. Tipologia managerilor . Care este educaţia şi experienţa profesională a fiecărui manager, îndeosebi a DG? Care este tipologia managerilor tineri, care sunt promovaţi în organizaţie

28

(ascultători sau rebeli)? Se obişnuieşte recrutarea managerilor din exterior, pentru a nu crea conflicte interne? Se apropie pensionarea unui manager cheie?

7. Unanimitatea echipei de conducere în privinţa directiei viitoare. Există facţiuni (grupări) care susţin o altă direcţie decât cea actuală? Dacă DA, va conduce aceasta la schimbări majore o dată cu schimbarea puterii? Unanimitatea conduce la stabilitatea puterii şi la opoziţie tenace în faţa oricărei tentative de schimbare.

8. Compoziţia Consiliului de administraţie . Există persoane din afară care ar putea realiza evaluări externe serioase? Ce calificări au persoanele din exterior? Cum anume se comportă şi ce valori promovează la locul lor de muncă? Compoziţia Consiliului furnizează indicii privind orientarea sistemului de valori, postura faţă de risc şi abordarea strategică preferată.

9. Angajamente contractuale . Există clauze contractuale care limitează altermativele de acţiune? Acorduri de creditare, condiţii de licenţiere, contracte de joint venture.

Influenţa companiei-mamă (CM) asupra scopurilor USA

Atunci când concurentul este doar o unitate a unei companii mai mari, este foarte posibil ca firma mamă să impună constrângeri asupra USA. Aspectele avute în vedere sunt detaliate în cele ce urmează.

1. Rezultatele curente ale CM . Informaţiile cu privire la nivelul vânzărilor şi a indicatorilor financiari ne indică scopurile CM, care se pot traduce în presiuni exercitate asupra USA în ceea ce priveşte cota de piaţă, nivelul preţului sau urgenţa lansării de produse noi. O unitate cu performanţe sub media firmei este cea mai supusă presiunilor, care conduc la modificări de comportament. Invers, USA cu performaţe peste medie sunt motivate îşi menţină comportamentul.

2. Scopurile generale vizate de CM. În funcţie de aceste se stabilesc şi scopurile USA. Creştere? Stabilitate?

3. Importanţa atribuită USA în cadrul strategiei corporative. În primul rând, contează dacă USA este considerată o afacere de bază sau doar una marginală, periferică. De asemenea, contează unde anume se situează în portofoliul CM. Este văzută ca o unitate cu potenţial de creştere, de care depinde viitorul firmei, sau ca o afacere matură, care trebuie să furnizeze resurse financiare (de care depinde prezentul)?

4. Motivaţia CM în crearea USA. Infiinţarrea unităţii s-ar putea datora existenţei excesului de capacitate, nevoii de integrare verticală, posibilităţii exploatării competenţelor în distribuţie sau marketing ş.a. Această informaţii oferă indicii privind presiunea exercitată de CM asupra comportamentului strategic al unităţii.

5. Existenţa legăturilor funcţionale. Care sunt fluxurile care leagă unitatea de celelalte unităţii ale companiei? Există numai fluxuri financiare sau şi fluxuri care ţin de produse, de cercetare, de marketing, de producţie? Aceste legături consolidează rezistenţa opusă de CM în faţa tentativei unităţii de a adopta un comportament independent. Chiar şi în cazul în care unitatea este complementară faţă de celelalte divizii, CM poate decide să orienteze susţinerea financiară în alte direcţii. Interrelaţionarea creează, de asemenea, posibilitatea transferării costurilor într-o direcţie sau alta.

29

6. Valorile corporative . Care este orientarea echipei de top manageri? Urmăreşte să devină lider tehnologic prin fiecare USA? Să devină lider de piaţă? Cât de puternică este orintarea către aspectele sociale, în sensul evitării oricărei înfruntări cu sindicatele?

7. Există o strategie generică pe care CM a aplicat-o celorlalte USA şi ar putea să o încerce să o impună şi celei de referinţă?

8. Date fiind performanţele şi nevoile celorlalte USA, care sunt obiectivele de vânzări, ştachetele de rentabilitate şi constrângerile de investiţii care vor apăsa unitatea concurentă? Date fiind performanţele proprii şi strategia CM, cât de intensă este competitia în interiorul firmei pentru obţinerea accesului la resursele corporative? Care sunt solicitările de investitii ale celorlalte USA? Este unitatea suficient de mare (ca nivel actual şi potenţial) pentru a atrage atenţia şi suţinerea CM sau este lăsată să se descurce singură?

9. Care sunt planurile de diversificare ale CM? Are de gând să investească în alte domenii, spre care se va duce disponibilul financiar sau intenţionează să îşi menţina atenţia doar asupra actualelor unităţi din portofoliu? Se orientează CM în direcţii care vor susţine unitatea prin viitoare legături sinergice?

10. Ce fel de indicii oferă structura organizatorică a CM cu privire la statutul, poziţia relativă a USA? Unitatea respectivă raportează direct DG sau este intermediată de alţi 2-3 manageri din top management? La conducerea unitătii a fost plasat un manager proaspăt promovat sau unul in curs de pensionare? Indiciile din structura organizatorică trebuie combinate cu alte informaţii, întrucât relaţiile de pe diagramă sunt de foarte multe ori doar de natură cosmetică.

11. Cum anume este evaluată şi compensată echipa de conducere în cadrul sistemului CM? Care este frecvenţa cu care prezintă rapoarte? Care este mărimea bonusului in raport cu salariul? Care sunt criteriile de calculare a bonusului? Sunt directorii compensaţi prin primirea de acţiuni în firmă?

12. Ce tip de manageri sunt stimulaţi de către CM? Acest lucru oferă indicii privind tipul de comportament susţinut şi cultivat de managementul corporativ. Cât de frecvent se face rotaţia managerilor între unităţi? Acest răspuns oferă indicii privind orizontul de timp pe care îl au la dispoziţie, care le influenţează opţiunea între strategiile riscante şi cele sigure.

13. De unde îsi face CM recrutările? Echipa de conducere a fost promovată din interior (ceea ce semnalizează o continuitate a strategiei) sau din afara diviziei sau chiar a companiei? Din ce domeniu funcţional provine DG (financiar, producţie, marketing, proiectare)?

14. Există un ataşament emoţional din partea CM sau a unuia dintre managerii corporativi? Este USA una dintre primele afaceri ale companiei? A fost promovat vreun actual manager corporativ din respectiva unitate? Infiinţarea, achiziţia sau dezvoltarea USA s-a făcut prin decizia actualilor manageri corporativi?

Existenţa unor astfel de relaţii sugerează că USA se va bucura de atenţei şi susţinere sporite disproporţionat.

2. PREZUMŢII (PĂRERI)

Prezumţiile sunt fie cele despre sine, fie cele despre industrie şi ceilalţi concurenţi.

Fiecare firmă (sau persoană) operează pornind de la un set de păreri despre sine. De exemplu, se poate vedea ca fiind liderul tehnologic al industriei, producătorul cu cele mai mici costuri, cel mai bun în vânzarea personală, cel bun in publicitate sau, pur şi simplu, “cel mai bun”. Aceste păreri

30

ghidează modul în care firma se va comporta şi în care va reacţiona la evenimente. Dacă se vede ca fiind liderul de cost, va reacţiona imediat la o mişcare concurentă de reducere a preţurilor printr-o scădere sub acest nou nivel.

Desigur, prezumţiile (părerile) pot fi corecte sau incorecte. Dacă nu sunt corecte, apare o pârghie strategică de care ne putem folosi. Atunci când concurentul crede că se bazează pe o puternică loialitatea a clienţilor, când de fapt nu este aşa, nu va reacţiona în faţa unui atac de preţ considerând că nu-şi va pierde cumpărătorii, care îl preferă datorită valorii (calităţii) pe care o oferă. Numai după constatarea scăderilor de vânzări şi a cotei de piaţă va fi în stare să recunoască prezumţia eronată.

Pe lângă părerile despre sine, fiecare operează şi cu păreri despre industrie şi concurenţi, care, la rândul lor, pot fi corecte sau incorecte.

Prin examinarea prezumţiilor pot fi identificate erorile sau “unghiurile moarte”, care distorsionează percepţiile cu privire la evoluţia mediului. Unghiurile moarte sunt zonele (ariile) în care concurentul fie nu vede evenimentele şi mişcările strategice, fie le percepe incorect sau cu întârziere. Localizarea unghiurilor moarte ne ajută să concepem mişcări strategice care fie au o probabilitatea foarte mică de a declanşa o ripostă, fie au probabilitate mare de a declanşa o ripostă ineficace.

Întrebări a căror răspunsuri identifică prezumţiile concurenţilor şi ariile în care nu sunt complet realişti.

1. Ce crede concurentul despre propria poziţie – cu privire la cost, tehnologie şi alte aspecte cheie ale afacerii? Care crede că îi sunt PT şi PS? Informaţii de acest gen se obţin din declaraţiile publice şi din afirmaţiile FV. De exemplu, “FEAA este cea mai bună facultate de economie din ţară”.

2. Există un ataşament istoric sau emoţional faţă de un anume produs sau faţă de o politică funcţională la care va continua să ţină? De exemplu: o abordare anume a proiectării verigilor lanţului operaţional.

3. Există particularităţi culturale, regionale sau naţionale care vor influenţa modul în care concurenţii percep şi acordă relevantă evenimentelor? Oltenii reacţionează diferit faţă de ardeleni şi moldoveni. Germanii faţă de ruşi.

4. Există valori sau reguli organizaţionale care sunt deja instituţionalizate astfel încât vor influenţa modul în care sunt percepute evenimentele? Există politici în care fondatorul firmei a crezut cu tărie şi care mai sunt încă în vigoare?

5. Cum anume vede concurentul evoluţia cererii şi tendinţele ramurii? Dacă percepe creşterea cererii ca fiind incertă, va evita să investească în capacităti noi de producţie. Invers, dacă percepe o creştere sigură, va fi dispus să suprainvestească. In ceea ce priveşte trendurile ramurii, le percepe corect? Percepe procesul de concentrare a industriei? Conştientizează implicaţiile unei astfel de evoluţii

6. Ce crede despre scopurile şi capabilităţile fiecărui rival? Obişnuieşte să le supra- sau subestimeze?

Cele mai bune indicii asupra scopurilor de viitor şi a prezumţiilor se obţin din analiza evoluţiei istorice (anterioare) a afacerii. Ce anume se investighează din acest istoric?

31

1. Nivelul performanţelor financiare şi a cotei de piaţă în raport cu realizările anterioare. Dacă performanţele actuale sunt mai bune, este foarte probabil ca strategia să fie menţinută. Daca sunt mai slabe, va face modificări pentru a-şi recâştiga poziţia.

2. Care este istoricul comportamentului pe piaţă? Unde anume agreşit sau a fost învins? Acolo sunt erori pe care nu le va repeta. Memoria greşelilor şi teama de a înainta pe direcţiile respective au, de obicei, o durată mare şi o intensitate disproporţionată.

3. Care sunt ariile în care a strălucit? În astfel de zone se simte sigur pe sine (“acasă”) atunci când iniţiază mişcări sau când ripostează.

4. Cum anume a reacţionat anterior faţă de mutările strategice sau faţă de evoluţiile ramurii? Raţional sau emoţional? Lent sau rapid? Eficient sau costisitor? În forţă sau lejer? Pe viitor, este foarte probabil să menţină acelaşi tip de reacţii.

O altă sursă de indicii privin dscopurile, prezumţiile şi mutările probabile o constituie analiza posturilor cheie (unde se localizează sursele de iniţiativă) şi a trecutului oamenilor din poziţiile de conducere. Ce anume se investighează?

1. Provenienţa funcţională a DG este un indiciu privind orientarea şi percepţia sa cu privire la afacere şi la adecvarea scopurilor. Liderii cu formare financiară favorizează direcţii diferite faţă de cei cu experienţă în producţie sau în marketing.

2. Tipologia strategiilor care au dat sau nu roade în cariera sa profesională. Dacă, de exemplu reducerea costurilor a fost folosită anterior ca un remediu reuşit, este foarte probabil să o favorizeze pe mai departe în raport cu alte variante strategice. Dacă a marşat pe vânzarea personală, va repeta această mutare.

3. Tipologia firmelor în care a mai lucrat, precum şi regulile şi strategiile specifice respectivei industrii. Este foarte probabil sa aducă cu sine comportamente noi, “importate”.

4. Tipologia consilierilor. Aceştia pot fi firme de consultanţă, agenţii de publicitate sau persoane expert. Identificarea consilierilor şi a concepţiilor de lucru care îi caracterizează oferă, de asemenea, indicii priind posibilele schimbări de strategie.

III. Strategia actuală

Dintre cele 4 componente ale analizei concurenţilor, identificarea strategiei curente este cel mai util indiciu în schiţarea profilului comportamental. Desigur, în din sfera marketingului interesează atât strategia de piaţă, cât şi strategiile pe toate componentele mixului.

Strategia poate fi explicită sau implicită. Nu de puţine ori, la întrebarea: Ce strategie folosiţi? oamenii e afaceri nu ştiu ce să răspundă. Chiar dacă sunt sinceri şi spun că nu au nici o strategie, să nu-i credeţi. Întotdeauna există o strategie, chiar dacă nu conştientizează acest lucru.

IV. CAPABILITĂŢI

Scopurile, părerile şi strategia vor influenţa probabilitatea, natura, intensitatea şi timing-ul reacţiilor. PT şi PS determină capacitatea de a iniţia sau de a reacţiona la mutări strategice, precum şi de a se adapta la evoluţiile industriei.

32

PT şi PS pot fi evaluate examinând poziţia firmei concurente în raport cu cele 5 forţe din modelul lui Porter, precum şi pe fiecare componentă a mixului de marketing. Problematica analizei capabilităţilor este detaliată în capitolul “Analiza internă”.

SCHIŢAREA PROFILULUI COMPORTAMENTAL

Dată fiind analiza scopurilor, prezumţiilor, strategiei şi capabilităţilor se poate trece la estimarea comportamentului viitor al fiecărui concurent în parte. Se au în vedere, în primul rând, capacitatea ofensivă şi defensivă a fiecăruia.

Capacitatea ofensivă

Estimarea capacitătii ofensive presupune prognozarea modificărilor de strategie pe care le-ar putea introduce. Aceste modificări depind de:

Gradul de mulţumire faţă de performanţele şi poziţia actuală. Dacă există diferenţe majore între performanţele curente şi scopurile concurentului, probabilitatea de a introduce schimbări de comportament este foarte mare.

Mutările probabile. Care sunt cele mai probabile modificări introduse de concurent? Acestea depind de părerile cu privire la evoluţia ramurii şi a pieţei, cu privire la PT şi PS proprii şi ale rivalilor, de modul în care îi place să concureze (ofensiv sau defensiv), precum şi de erorile perceptuale ale managerilor.

Forţa (gravitatea) modificărilor. Pe lângă prevederea mutărilor, este utilă şi estimarea consecinţelor fiecărei schimbări. De exemplu, o mişcare care îi permite să împartă costurile fixe cu o altă USA îi va modifica semnificativ structura şi nivelul costului final. Această mutare poate fi mult mai serioasă (gravă) decât o îmbunătăţire a eficienţei activităţilor de marketing, care pot fi copiate cu uşurinţă.

Capacitatea defensivă

Aspecte avute în vedere:

Vulnerabilitatea. Care sunt schimbările din macromediu, din industrie sau din comportamentul concurenţilor faţă de care firma analizată este vulnerabilă? Care sunt evenimentele şi consecinţele cu consecinţe asimetrice? Asimetria apare atunci când trendul influenţează firmele din ramură în mod diferit din punct de vedere al amplitudinii consecinţelor. Care sunt mişcările în faţa cărora concurentul trebuie să concentreze resurse atât de multe pentru a riposta încât nu îşi poate permite să îşi asume un risc atât de mare?

Provocarea. Care sunt mutările sau evenimentele care vor provoca riposta oricum, chiar dacă aceasta este costisitoare sau conduce la reducerea substanţială a performaţelor financiare? Ce mutări sunt atât de ameninţătoare încât concurentul va fi forţat să riposteze, chiar dacă nu-i place să o facă? Majoritatea firmelor au puncte sensibile (“hot buttons”) care, dacă sunt ameninţate produc o reacţie disproporţionat de mare. Punctele sensibile sunt cele arondate scopurilor fundamentale şi ariilor cu ataşament emoţional. Dacă există, este bine să fie evitate.

33

Tipurile de analiză a informaţiei despre concurenţă

Analiza generală a informaţiei despre concurenţi şi a situaţiei existente pe piaţă

Alegerea concurenţilor eficienţi şi potenţiali

Sistematizarea informaţiei referitoare la asortimentul mărfurilor concurenţilor eficienţi şi potenţiali (mărfurilor analoage ce concurează cu

mărfurile firmei date)

Analiza opiniilor consumatorilor despre caracteristicile mărfurilor concurente şi a

serviciilor

Evidenţierea părţilor puternice şi slabe ale mărfurilor şi întreprinderilor concurente.

Compararea competitivităţii întreprinderilor pe piaţă

Cercetarea extinderii posibile a concurenţilor, pronosticarea scenariilor de comportament al

întreprinderilor, strategia şi tactica lor

Schema nr.2 Succesiunea analizei observărilor asupra concurenţilor.

Eficacitatea ripostei. În faţa căror evenimente şi mutări concurentul este împidicat să reacţioneze repede şi eficace? Care sunt acţiunile pe care le-am putea întreprinde şi în faţa cărora concurentul nu va fi eficace dacă va încerca să se opuna sau să le copie?

Analiza capacităţi ofensive şi defensive ne ajută să proiectă o strategie mai bună.

Antreprenorul trebuie să analizeze părţile slabe şi puternice ale concurenţilor, realizările şi

neajunsurile proprii, strategia şi tactica concurenţilor pe piaţă. Succesiunea analizei observărilor

asupra concurenţilor se ilustrează în schema nr.2.

Analiza contextului concurenţial

Imagine contextului concurenţial este dată de:a) Rivalitatea dintre firmele concurente se manifestă în domeniul: preţului, publicităţii, produselor noi, ameliorării serviciilor, garanţiilor acordate clienţilor. O

34

rivalitate puternică este adesea rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a unor factori privind:

-existenţa unor concurenţi numeroşi, de forţe relativ echilibrate, între care lupta puternică are ca obiectiv dominarea celorlalţi şi obţinerea unei poziţii avantajoase;

-creşterea lentă a sectorului; cu cât rata de creştere a sectorului este mai lentă cu atât lupta pentru menţinerea sau ameliorarea poziţiei pe piaţa respectivă este mai agresivă;

-creşterea puternică a capacităţii unui concurent poate rupe echilibrul dintre cerere şi ofertă pentru o perioadă şi intensifică rivalitate pentru piaţa respectivă.

b) Puterea de negociere a întreprinderii în relaţiile cu furnizorii şi clienţii.c) Barierele la intrare/ieşire în/din sector. Pentru ca un concurent să se poată implanta într-un sector, este necesar ca acesta să treacă anumite bariere economice, sociale, strategice.

Barierele la intrare limitează posibilitatea de pătrundere în sector a unei noi întreprinderi, reduce deci pericolul unor noi concurenţi. Dintre acestea amintim:

-economia de scară, care semnifică dimensiunea minimă a activităţii unei întreprinderi care pătrunde într-un sector pentru ca aceasta să fie competitivă din punct de vedere al costurilor;

-costul transferului, care reprezintă cheltuielile necesare trecerii dintr-un sector în altul sau al pătrunderii pe o anumită piaţă;

-nevoia de capital, ce caracterizează efortul financiar pe care trebuie sa-l facă o firmă pentru a pătrunde pe o nouă piaţă. Acest efort poate depăşi posibilitatea potenţialilor concurenţi, limitând astfel intrarea în acest sector;

-posibilităţile de acces la circuitele de distribuţie, care favorizează, de regulă, firmele ce acţionează deja într-un sector;

-gradul de fidelizare a clientelei, care face, de asemenea,dificilă pătrunderea pe o anumită piaţă.

Barierele la ieşire:-barierele economice: specializarea activelor, gradul de lichiditate a activelor, nivelul costurilor fixe de ieşire. Cu cât gradul de specializare a activelor e mai ridicat, cu atât e mai dificilă ieşirea dintr-un sector. De asemenea, dificultăţile de ieşire sunt proporţionale cu costurile fixe ocazionate de această acţiune.

-barierele strategice, care vizează complementaritatea obiectului de activitate al întreprinderii ce urmează să iasă din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara acestuia;

-barierele politice şi sociale, concretizate în intervenţiile guvernamentale sau sindicale, pentru a împiedica o întreprindere să părăsească sectorul respectiv;

-barierele psihologice, legate de comportamentul unor conducători pentru care ieşirea unei întreprinderi dintr-un sector, abandonarea acesteia sunt considerate ca un eşec personal insuportabil. Mecanismul economic, strategic şi psihologic al acestor bariere de ieşire explică existenţa în anumite sectoare a unor întreprinderi nerentabile şi fără speranţe de ameliorare.

35

Analiza concurenţei în cadrul unui sector presupune calcularea gradului de concentrare şi monopolizare a pieţei. În acest scop pot fi utilizaţi mai mulţi indicatori:

1. Indicele Gini

unde:pi – cota parte sau ponderea întrepriinderii i în total vînzărilor unui sector0 ≤ C ≤ 0,4 – foarte slabă;0,4 ≤ C ≤ 0,7 – slabă;0,7 ≤ C ≤ 0,8 – normală;0,8 ≤ C ≤ 1,0 – nivel înalt de monopolizare.

2. Indicele Herfindall Hirchmen Indicele IHH este utilizat ca un indicator posibil al puterii de piaţă sau al concurenţei dintre întreprinderi. El masoara gradul de concentrare a pietei, prin însumarea pătratelor cotelor de piaţă ale tuturor întreprinderilor din sector.

undepi - ponderea întreprinderii i în cadrul pieţei

IHH < 1000 - concentrarea pietei este considerata slaba; 1000 ≤ IHH < 1800 - concentrarea pietei este considerata medie, IHH > 1800 - piaţă monopolistă

3. Indicele LyndDetermina raportul de forţe al liderului pe piaţă şi este utilizat preponderent pentru estimarea graniţilor ologopolului.

n

IHH=∑pi² r=1

___C=√∑pi²

__________Cgini=√(n∑pi²-1)/n-1

0 < C ≤ 1

k

L=1/k(k-1)× ∑Qi i=1

36

unde:Qi- raportul dintre cota medie de piaţă a i producători şi cota k-1 producători;k- numărul celor mai mari producători (ia valori de la 2 la n);i- numărul producătorilor lideri între k cei mai mari producători.

Ai - cota de piaţă ce revine celor i producători;Ak - cota de piaţă ce revine celor k cei mai mari producători.

Indecele L se calculează pentru k=2, k=3 şi mai departe pînă cînd Lk+1>Lk respectiv

cînd se va înregistra întreruperea continuităţii indecelui L.

Tema 2: Competitivitatea - indicator calificativ în mediul concurenţial

1. Conceptul competitivitatii entitatilor: definire ,nivele de abordare si metode de evaluare

2. Competitivitatea produsului şi factorii care o determină3. Competitivitatea întreprinderii şi factorii care o determină4. Competitivitatea întreprinderii la nivel de industrie şi a ţării5. Tipologia avantajelor concurenţiale

1. Competitivitatea produsului şi factorii care o determină

Competitivitate- este capacitatea unei întreprinderi de a se menţine pe piaţă şi a atrage cît mai mulţi clienţi, sau capacitatea unei entităţi de a se poziţiona mai eficient în mediul concurenţial în raport cu rivalii săi în baza unor criterii de performanţă.

Se deosebesc mai multe tipuri de competitivitate : -competitivitatea produsului, -a întreprinderii,- a ramurii / industriei -a ţării. Competitivitatea produsului presupune posedarea unor caracteristici, care îi permit să

se poziţioneze pe piaţă la un nivel mai înalt faţă de concurenţi. Ea poate fi examinată în concordanţă cu standardele şi normele tehnice, prin prisma satisfacerii cerinţelor actuale şi viitoare ale consumatorilor.

Factori care determină competitivitatea unei industrii Produsul Preţul Cantitatea

Qi=Ai/i÷(Ak-Ai)/k-i

37

Nivel zero

Calitate Preţ Servicii Costuri de exploatare

Nivel I

Timpul de livrare Locul Momentul potrivit Potenţialul inovaţional Flexibilitatea

Modelul DIAMANT al lui PorterConform acestui model sunt 4 factori principali influenţaţi de anumite acţiuni şi ei sunt :

1. avantaje competitive consistente, specializate a factorilor de productie;2. cerere internă ale cărei caracteristici au efecte semnificative asupra strategiei

firmelor naţionale prin gusturi, dimensiuni şi presiunea indusă asupra costurilor, a inovaţiei şi calităţii;

3. existenţa industriei conexe sau complementare, competitive la nivel internaţional- ce reprezintă o condiţie a succesului. O firmă sau ramură nu poate excela izolat de restul reţelei economice, pe care se sprijină performanţa sa de ansamblu;

4. strategia, structura şi concurenţa între firme- se construieşte prin factorii creaţi prin investiţii.

În acest sens se oferă cîteva avantaje referitor la acest model : Este dinamic. Conform lui prosperitatea este creată şi nu moştenită. Dotarea

cu factori de producţie naturali sau moştenirea unui nivel de prosperitate economică nu reprezintă o garanţie şi nici o condiţie a prosperităţii;

Este cuprinzător. Modelul Porter include factori din sfera ofertei şi a cererii; Discerne dimensiunea geografică a factorilor competitivi. Aceasta oferă

posibilitatea să fie incluse în analiză elementele diamantului, care se manifestă la nivel regional, naţional sau transfrontalier.

Factorii organizaţionali Aceste grupe de factori pot fi reprezenate printr-un arbore al competitivităţii produsului.

Calitatea materiei prime, performanţa tehnologiei, desigul sunt elemente importante

pentru determinarea poziţiei produsului. Factorii ce determină preţul unui produs sunt:

Preţ iniţial Mobilitatea preţului

38

Utilizarea preţului ca instrument de promovare Serviciile oferite de întreprindere. De ex: ambalare, asamblare,

instalare, dădacă pentru soţ, etc.

Factorii care determină competitivitatea produsului sunt identificaţi şi evaluaţi de către consumatori, experţi şi specialiştii întreprinderii prin metode directe de cercetare (sondaje, anchete, experiment).

Metodele de evaluare a competitivităţii produsului sunt:1. analiza gradului de corespundere a caracteristicilor produsului conform

standardelor şi normelor tehnice;2. evaluarea competitivităţii prin metoda punctajului de importanţă. Scală de 10

puncte.

Calcularea indicelui integral al competitivităţii produsului conform formulei

X i– este importanţa factoruluiY i– sunt factorii care determină competitivitatea

Evaluarea competitivităţii în baza efectului de utilitate se calculează:

U- reprezintă efectul utilităţii unui produs în condiţiile unei pieţe concrete, într-o anumită perioadă;C- sunt costurile totale corespunzătoare unui ciclu de viaţă al obiectului în condiţiile unei pieţe concrete Dacă rezultatul este mai mare decît 1 atunci obiectul este competitiv

2. Competitivitatea întreprinderii

Prin competitivitatea întreprinderii se subînţelege un ansamblu de indicatori, care îi permite să învingă în lupta concurenţială, să atragă şi să menţină clienţii. Competitivitatea întreprinderii se apreciază în baza mai multor criterii :

cota de piaţă a întreprinderii; costurile de fabricare; costurile de distribuire; cele de promovare; gradul de asimilare a tehnologiilor noi; rata de creştere a vînzărilor; rentabilitatea; circuitul financiar; capacitatea de investire; capacitatea de producţie;

n

I=∑Xi Yi i=1

E=U/C

39

inteligenţa întreprinderii; eficienţa activităţii de marketing; imaginea întreprinderii.

De aceea se examinează astfel de indicatori cum sunt: Rata lichidităţii(care indică în ce măsură o întreprindere poate satisface

obligaţiile sale financiare pe un termen lung); Raportul dintre capitalurile proprii şi cele permanente (exprimă capacitatea

întreprinderii de a satisface obligaţiile faţă de creditori); Rata rentabilităţii (se calculează faţă de vînzări); Viteza de rotaţie a activelor; Rata securităţii bursiere (se estimează în baza venitului adus de o acţiune şi a

valorii ei la bursă). Se mai utilizează metode cum sunt: benchmarkingul, care constă în identificarea celei

mai bune experienţe la concurenţi şi implementarea ei în propria întreprindere. Benchmarkingul poate fi exemplificat drept:

benchmarkingul funcţional, benchmarkingul proceselor, benchmarkingul global la nivel de întreprinderi concurente benchmarkingul general- unde se analizează toate procesele întreprinderii,

indiferent de ramură.

Evaluarea competitivităţii producătorului se poate realiza cu ajutorul unui indice, care se calculează după formula:

unde K este indicele competitivităţii Ji- indicele competitivităţii gamei de produse; Je- indicele eficienţei relative, care este determinat în baza indicatorilor rentabilităţii vînzărilor, activelor, capitalului propriu şi a rotaţiei capitaluilui. Ji se calculează după formula:

unde Pi şi Pib- reprezintă cantitatea produsului i oferit pieţei de către concurent βi- este coeficinetul semnificaţiei produsului i în mediul concurenţial ∑βi =1Ki şi Kib – sunt indicatori globali ai calităţii produselor concurente. (Un produs dat şi unul de bază cu care se face evaluarea); ib - este produsul de bază;Zi şi Zib- sunt costuri legate de achiziţionarea şi utilizarea produselor pe parcursul ciclului său de viaţă.

3. Competitivitatea la nivel de industrie.

K=Ji×Je

n

Ji=∑βi×Pi/Pib×Kj/Kib×Zib/Zi i=1

40

Competitivitatea la nivel de industrie este o totalitate a indicatorilor, care demonstrează capacitatea unei ramure de a se poziţiona eficient în interiorul ţării şi pe piaţa externă. Se evaluează în baza următoarelor criterii sau indicatori:

Costul competitiv al forţei de muncă Indicatorii productivităţii muncii Productivitatea capitalului Indicatorii rentabilităţii Indicatorii intrării (consumul de materiale, uzura, energia electrică) Mărimea valorii adăugate Marja profitului în valoarea adăugată Marja muncii Eficienţa modificării sistemului Rotaţia mărfurilor Fondurile de muncă Ponderea producerii şi neproducerii

Competitivitatea ramurii este apreciată prin prisma competitivităţii întreprinderii şi capacitatea ei de a forma grupuri strategice.

Metode de evaluare a competitivităţii industriei: Metoda Diamant Calcularea unui indice integral care arată competitivitatea ramurii Metoda de comparare a indicatorilor competitivităţii ramurii cu normativele

stabilite

Factorii care determină competitivitatea unei industrii sunt:1. costurile;2. materia primă;3. nivelul de dezvoltare al logisticii;4. nivelul de dezvoltare al ramurii;5. nivelul tehnic şi tehnologic;6. capacitatea firmelor de estimare şi utilizare a oportunităţilor mediului concurenţial;7. situaţia ecologică în ramură şi cerinţele faţă de produs;8. posibilităţile şi tendinţele de integrare pe vertical, pe orizontal şi diagonal.

- pe vertical- cu reţeaua de distribuitori, - pe orizontal – fuzionări sau alianţe cu mai multe firme, - pe diagonal – integrarea a două sau mai multe întreprinderi cu alte domenii terţe.

Competitivitatea ţăriiReprezintă caracteristicile decisive ale unei ţări care permit firmelor să creeze şi să susţină avantaje competitive în anumite sectoare. M. Porter menţiona că determinarea avantajelor naţionale ale competitivităţii sunt:

mediul concurenţial intern , dotarea cu factori caracteristicile cererii interne legătura dintre ramuri politica statului

Succesul ţării pe piaţa internaţională se bazează pe performanţele de productivitate, care la rîndul lor generează mai multă valoare adăugată, venituri mai înalte şi o implicare mai mare a factorilor de producţie: capital, resurse materiale, forţa de muncă; neofactori cum

41

sunt: informaţia, spiritul întreprinzător. Pentru a asigura avantaje concurenţiale, ţările pot implementa mai multe acţiuni: menţinerea unui curs de schimb valutar scăzut promovarea fluxurilor de capital în domeniul producţiei acordarea unor garanţii financiare pentru ameliorarea riscului concurenţa gestionată pentru ţintirea sectoarelor terţiare şi a grupurilor strategice elaborarea programelor de pregătire pentru perfecţionarea calificărilor facilităţi privind pătrunderea şi ieşirea în... sau din... sectorul de activitate formarea relaţiilor de marketing transsectorial (formarea clasterelor)

Competitivitatea ţărilor este apreciată de organisme internaţionale precum Banca Modială, Institutul de Cercetare Internaţională în baza unor factori:

1. Potenţialul economic şi rata de creştere a acestuia2. Eficienţa producţiei industriale3. Nivelul de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii4. Rata de asimilare a inovaţiilor5. Participarea la divizarea internaţională a muncii6. Dinamismul şi capaciatatea pieţei interne7. Flexibilitatea sistemului financiar8. Influenţa statului în economie9. Nivelul calificării resurselor de muncă10.Situaţia social – economică şi politica în interiorul ţării

Aceşti factori includ circa 380 de indicatori, dintre care 100 nu sunt statistici, ci mai mult bazate pe metoda de experţi.

4. Tipologia avantajelor concurenţialePentru a crea avantaje concurenţiale, firmele trebuie să acţioneze multidirecţional. Ca urmare, se obţin avantajele care se pot grupa în 4 tipuri :

1. O ofertă mai bună2. O ofertă mai ieftină3. O ofertă mai diferenţiată4. Reacţie oportună mai rapidă decît la concurenţi

Michael Porter evidenţiază trei tipuri de avantaje: bazate pe cost bazate pe diferenţiere bazate pe concentrare

Corespunzător acestor avantaje deosebim strategii concurenţiale de diferenţiere şi de specializare. Mai detaliat avantajele concurenţiale pot îmbrăca multiple forme:

avantaje tehnologice- se bazeaza pe no-how, ca urmare creste prodctivitatea, scad costurile si se folosesc mai eficient factorii de productie;

avantaje organizationale- se organizeaza mai bine procesele de administrare, utilajele mai bune, personal mai calificat;

avantaje bazate pe diversificare – bazate pe licentiere, pe franchise, pe managementul in comun al unor proiecte, pe schimbul reciproc de produse, s.a;

avantaje de pret- rezulta din micsorarea cheltuielilor de productie, cresterea cifrei de afaceri (efect de scara) si a cotei de piata. Aceasta orientare este posibila cind se fabrica un produs unicat si lipsesc produse substituibile;

42

avantaje bazate pe fuzionarea si concentrarea agentilor economici pe vertical, pe orizontal si diagonal;

avantajele de calitate – lansarea unor produse noi cu caracteristici superioare, innobilate ;

avantaje bazate pe imbunatatirea serviciilorpina si dupa vinzare avantaje de promovare – utilizarea in mod eficient a tuturor actiunilor

promotionale ; avantaje concurentiale – avantaje bazate pe protectionism din partea statului, s. a.

Tema 3: Instrumente, modele şi metode de analiză strategică a situaţiei (poziției competitive a firmei) firmei în mediul concurențial

1. Auditul strategic de marketing2. Analiza SWOT ca instrument de conducere strategică a firmelor3. Modele matriciale de analiză a poziţiei competitive a firmelor

1. Auditul strategic de marketing

McDonald defineşte auditul ca: “o recapitulare şi o evaluare sistematică, critică şi nepărtinitoare a mediului în care operează compania şi a activităţilor acesteia”.Totodată, auditul de marketing este o parte componentă a auditului de management, careanalizează mediul şi activităţile de marketing desfăşurate de organizaţie.

Prin audit de marketing se înţelege verificarea sistematică şi obiectivă (nepartinitoare) a activităţii firmei, strategiilor acesteea, tuturor componentelor mediului, intern si extern în vederea identificării oportunutăţilor şi ameninţărilor, atuurilor si deficiențelor în scopul adaptării adecvate mediu și schimbările acestuia.

Prin intermediul auditului de marketing întreprinderea poate cunoaşte mediul în care îşi desfăşoară activitatea, oportunităţile şi primejdiile oferite de acesta, precum şi propriile sale atuuri sau slăbiciuni, ceea ce-i va permite rezolvarea problemelor cu care se confruntă. Pornind de la aceste definiţii, se observă că un audit se structurează pe două părţi în funcţie de variabilele cu care operează:

Auditul extern - se referă la identificarea tendinţelor favorabile şi nefavorabile dezvoltării afacerii în mediul economic, politic, socio-cultural, natural sau ecologic, demografic, tehnologic şi micromediul de marketing(furnizori, intermediari, concurenţi, organizaţii publice, clienţi).

43

Audit intern se poate axa pe una sau mai multe direcţii, acoperind întreg lanţul de valori (definit de Porter), care include sistemul de aprovizionare la întreprindere, sistemul de planificare şi control, sistemul comunicaţional, procesul de fabricaţie, disponibilitate, de comercializare şi depozitare, sistemul logistic, managementul întreprinderii, infrastructura firmei, dezvoltarea tehnologică, sistemul de cercetare-dezvoltare a produselor etc..

Principalele aspecte care pot fi urmărite în cadrul unui audit de marketing sunt următoarele:

Audit extern1. Macromediula.) mediul economic:

- inflaţie, şomaj, preţuri, puterea de cumpărare a populaţiei, evoluţia PNB, rata dobânzii, investiţii de capital, costul materiilor prime şi energiei;

b.) mediul politico-legislativ:- legislaţia economică, taxe şi

impozite, protecţia cosumatorului, reglementări privind concurenţa, investiţii, subvenţionări etc.

c.) mediul socio-cultural:- nivelul de educaţie, stilul de viaţă,

structura populaţiei, distribuţia teritorială a populaţiei, mobilitatea socială etc.

d.) mediul tehnologic:- noi tehnologii descoperite, invenţii,

inovaţii etc.2. Piaţaa.) caracteristici de piaţă:

- capacitatea efectivă şi potenţială a pieţei, dinamismul pieţei, localizarea pieţei etc.

b.) cererea pieţei:- segmente de piaţă, nevoile acestor

segmente de piaţă, comportamentul de cumpărare şi consum, elasticitatea cererii în raport cu preţul, fidelitatea faţă de marcă etc.

c.) oferta pieţei:- game de produse, caracteristicile

tangibile şi intangibile ale produselor, ritmul de înnoire al ofertei, furnizori interni şi externi, canale de distribuţie utilizate, forme

Audit intern1. Variabilele controlabile

- vânzările totale, structura vânzărilor totale pe produse, pe grupe de consumatori, pe zone, cota de piaţă, cota relativă de piaţă, etc.

2. Obiectivele, strategiile şi tacticile demarketing

- obiective de marketing, strategii şi tactici referitoare la mixul de marketing: calitatea produselor, linii de produse, preţuri, distribuţie, vânzare, publicitate, promovarea vânzării, relaţii publice etc.

3. Organizarea activităţii de marketing- tipuri de structuri organizatorice,

colaborarea şi comunicarea compartimentului de marketing cu celelalte compartimente, atribuţiile compartimentului de marketing etc.

4. Planificarea şi controlul activităţii demarketing

- eficienţa sistemului de planificare, îndeplinirea obiectivelor de marketing, mecanisme de evaluare şi control a activităţii de marketing etc.

5. Sistemul informaţional de marketing- utilizarea informaţiilor pentru

fundamentarea deciziilor de marketing, disponibilitatea informaţiilor de marketing, capacitatea de asigurare a unor informaţii corecte, actuale, relevante etc.

44

de comunicaţie folosite etc.3. Concurenţaa.) principalii concurenţi:

- concurenţa directă şi indirectă, cotele lor de piaţă, structura lor de marketing, punctele forte şi slabe, bariere de intrare pe piaţă pentru noii concurenţi, fuziuni şi achiziţii etc.

b.) profitabilitatea ramurii:- performanţele concurenţilor direcţi,

structura costurilor de produse, investiţii etc

Adaptare după V. Balaure

Auditul structurii organizatorice se referă la identificarea eficienţei structurii organizaţionale,responsabilităților; se analizează coordonarea interfuncţională.

Auditul strategiei de marketing scoate în evidenţă dacă au fost corect stabilite obiectivele corespunzătoare mediului, segmentului de piaţă ţintă şi sunt alese instrumentele şi elementele corespunzătoare obiectivelor, sistemului pieţei.

Auditul productivitățiii de marketing se referă la:- eficienţa acţiunilor promoţionale;- rentabilitatea canalelor de distribuţie;- rentabilitatea produselor;- profitabilitatea segmentelor de piaţă.- Etc.De regulă, întreprinderile care înţeleg necesitatea cunoaşterii mediului în care îşi

desfăşoară activitatea, precum şi a resurselor interne folosite, realizează în fiecare an un audit de marketing pentru a-şi analiza situaţia. Auditul poate fi realizat chiar de către întreprindere, cu forţe proprii, ori prin apelarea la un consultant extern sau firmă de consultanţă sau printr-o variantă mixtă, constituită din reprezentanţii proprii şi consultanţi externi. În situaţia în care se recurge la varianta folosirii unor consultanţi externi există avantajul obţinerii unui rezultat obiectiv al auditului, iar ca dezavantaje pot apărea costul ridicat, dificultatea înţelegerii din partea consultanţilor a unor probleme de mediu intern etc.

2. Analiza SWOT ca instrument de conducere strategicaă a firmelor

În esenţă, analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing referitoare la punctele forte şi slabe ale întreprinderii, precum şi la oportunităţile şi ameninţările mediului extern. Denumirea de SWOT provine de la iniţialele cuvintelor din limba engleză: Strengths (puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni), Opportunities (oportunităţi) şi Threats (ameninţări).

45

Analiza SWOT este o metodă modernă care presupune evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului cu ajutorul unei scale cu 8 trepte de la 1 la 9 aprecierea maximă. La evaluare participă nu mai puţin de 10 experţi şi rezultatele medii obţinute pe eşantionse inserează respective în în matricea oportunităţilor sau riscurilor.

Matricea oportunităţilor Cadranul 1 şi 3 – sunt oportunităţi care trebuie urmărite şi

în caz dacă creşte atractivitatea sau probabilitatea apariţiilor firma trebuie să elaboreze strategii pentru a le valorifica.

Cadranul 2 – sunt oportunităţi majore care trebuie valorificate în primul rînd şi firma rapid trebuie să se orienteze spre piaţă şi să iniţieze acţiuni de marketing.

Cadranul 4 – sunt oportunităţi care la moment nu prezintă interes deoarece probabilitatea apariţiei şi atractivitatea este scăzută.

Matricea ameninţărilor Cadranul 1 şi 3 –trebuie urmărite şi în caz dacă poziţia lor este aproape de cadranul 2 firma trebuie să iniţieze acţiuni. Cadranul 2 amaninţările sunt majore firma trebuie să elaboreze strategii de contracarare a concurenţei, de micşorare a efectelor negative a mediului extern asupra activităţii firmei. Cadranul 4 ameninţările nu prezintă pericol.

Analiza SWOT trebuie să cuprindă analiza mediului extern şi analiza mediului intern.

Analiza mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la macromediul (mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic, mediul cultural, mediul instituţional, mediul natural) şi micromediul întreprinderii (furnizori, prestatori de servicii, clienţi, concurenţi, organisme publice).

În cadrul analizei mediului extern se vor evidenţia oportunităţile şi ameninţările potenţiale.

Philip Kotler defineşte oportunitatea ca fiind “un segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie, pe care firma poate desfăşura o activitate profitabilă”, în timp ce o ameninţare “o piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau a unei evoluţii nefavorabile a mediului care, în absenţa unei acţiuni de piaţă defensive, ar duce la deteriorarea vânzărilor sau profiturilor”.

Ca oportunităţi potenţiale pot apărea:- creşterea rapidă a pieţei;

- posibilitatea de extindere a gamei de prod. sau serv.

46

atra

ctiv

itat

ea

opor

tuni

tăţi

i 1 2

4 3

probabilitatea apariției

seri

ozit

atea

am

enin

ţări

i 1 2

4 3

probabilitatea apariției

- apariţia unor noi pieţe;- existenţa cererii de noi produse sau servicii;- concurenţa;Ca ameninţări pot apărea:- schimbări ale nevoilor consumatorilor;

- schimbările preferinţelor consumat.;- stagnarea sau recesiunea pieţei;- intrarea unor noi competitori pe piaţă;- adoptarea unor legi restrictive;

În cadrul analizei mediului intern se identifică resursele proprii ale întreprinderii, ceea ce îi va permite evaluarea punctelor forte şi slabe. Ca puncte forte ale întreprinderii pot exista:

resurse financiare disponibile; posibilitatea de a realiza economii de scară; deţinerea poziţiei de lider pe piaţă; existenţa unei imagini favorabile a întreprinderii în rândul consumatorilor; abilitatea în domeniul inovării de produse sau tehnologii; capacitatea de producţie; competenţa managerială; competenţa în domeniul clienţilor interni;

Ca puncte slabe ale întreprinderii pot exista: lipsa unor competenţe în domeniul calităţii produselor (serviciilor), cercetăriidezvoltării, pregătirii personalului, managerial etc.; pierderea unei poziţii competitive; inexistenţa unui sistem de planificare strategică;

Analiza SWOT reprezintă un element important al marketingului strategic, care permite întreprinderii să adopte o anumită strategie evaluând atuurile şi slăbiciunile proprii şi oportunităţile şi primejdiile din mediu. Astfel întreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii corespunzătoare analizei SWOT.

Strategiile ofensive sunt cele care încearcă să frunctifice atât atuurile întreprinderii,cât şi oportunităţile oferite de mediul extern. Strategiile defensive permit intreprinderii să evite ameninţările din mediul externîn situaţia în care ea deţine numeroase puncte slabe. Strategiile de reorientare utilizează oportunităţile oferite de mediul extern pentruca întreprinderea să-şi poată depăşi punctele slabe. Strategiile de diversificare permit întreprinderii să-şi fructifice avantajele chiar în ituaţia existenţei unei primejdii din mediul extern.

47

3. Modele matriciale de analiză a poziţiei competitive a firmelor

Pentru a analiza situația unei întreprinderi în mediul concurenţial se folosesc mai multe metode şi modele:

1. Modelul lui Ansoff, denumit şi modelul de expansiune produs-piaţă (1965), are în vedere patru variante strategice, dezvoltate pe baza situaţiei pieţei de referinţă şi a portofoliului de produse al întreprinderii. Acest model analizează posibilităţile strategice în funcţie de produsele curente (actuale) care acţionează pe pieţele curente (actuale), fiind un instrument util pentru identificarea posibilelor strategii, pentru reducerea decalajului între obiectivele propuse şi cele atinse.

Utilitatea reală a acestui model este justificată şi prin faptul că permite o abordare unitară a cuplului produs-piaţă, astfel încât întreprinderea poate să analizeze nivelul competitivităţii sale. Problema care trebuie rezolvată va fi, însă, “detectarea” acelor cupluri piaţă-produs care sunt într-adevăr atractive pentru întreprindere, în termeni de profitabilitate şi eficienţă, şi care merită să fie dezvoltate prin operaţionalizarea unor strategii corespunzătoare.

Astfel, strategiile posibile de adoptat de către o întreprindere conform acestui model pot fi următoarele:

- strategia de penetrare a pieţei, care constă în creşterea volumului unui produs curent pe o piaţă curentă prin utilizarea eficientă a unor activităţi de marketing legate de distribuţie şi promovare. Se urmăreşte influenţarea cumpărătorilor actuali ai produsului prin creşterea cantităţii consumate, creşterea frecvenţei de utilizare a produsului. De exemplu, pe o piaţă aflată în creştere această strategie poate fi realizată prin creşterea cheltuielilor promoţionale necesare convingerii clienţilor potenţiali de a cumpăra produsul respectiv. Pe o piaţă saturată, vânzările suplimentare pot fi generate numai ca rezultat al creşterii cotei de piaţă.

- strategia de dezvoltare a pieţei, care constă în pătrunderea produselor curente pe noi pieţe de desfacere, ceea ce presupune găsirea unor noi segmente de consumatori. Această strategie nu garantează totuşi profitabilitatea întreprinderii pe termen lung, mai ales în condiţiile în care apar barierele la intrare (ca de exemplu loialitatea faţă de un anumit distribuitor).

48

- strategia de dezvoltare a produsului, presupune creşterea volumului vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului curent sau crearea unui nou produs pentru piaţa curentă. Dar, această strategie presupune existenţa unor costuri suplimentare legate de cercetarea şi dezvoltarea noilor produse, precum şi cheltuieli de lansare.

- strategia de diversificare, presupune introducerea de noi produse pe noi pieţe, existând posibilitatea optării pentru o diversificare orizontală, verticală sau laterală.Această strategie necesită o cunoaştere foarte bună a nevoilor consumatorilor, precum şi descoperirea unor oportunităţi de piaţă care să justifice diversificarea activităţilor firmei.

2. Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea BCG- I sau matricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă americană de consultanţă managerială având acelaşi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupează activităţile (produsele) existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, în funcţie de două criterii:

- rata de creştere a pieţei activităţii (produsului). Ca prag de diferenţiere s-a considerat valoarea de 10% care distinge o piaţă aflată în creştere rapidă şi una aflată în creştere lentă, stagnare sau scădere.

- cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective. Ca prag de diferenţere s-a considerat valoarea 1, care diferenţiază produsele lider de cele non-lider ale întreprinderii.

- “Dileme” sunt produse care acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, dar ele nereuşind să ocupe o poziţie de lider. Aceste produse necesită lichidităţi, ele contribuie la dezvoltarea întreprinderii, deşi evoluţia lor este incertă. Există o similitudine între poziţia ocupată de un produs în cadrul acestei matrice şi etapele din ciclul de viaţă al produselor. Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare, când încă nu se ştie sigur dacă vor constitui un succes sau nu.

- “Vedetele” reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, ele deţinând poziţia de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea cifrei de afacere a întreprinderii, precum şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în faza de creştere se plasează în acest cadran.

- “Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-o creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale întreprinderii, în sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea celorlalte produse situate în alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate situa în acest cadran.

49

- “Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, stagnare sau declin şi care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului întreprinderii şi nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se pune problema menţinerii lor sau abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor aspectelor economicofinanciare (de exemplu ponderea lor în totalul cifrei de afaceri a întreprinderii). De regulă, un produs aflat în faza de declin se situează în acest cadran.

3. Matricea BCG II, realizează un diagnostic al pieţelor industriale în funcţie de două criterii:

- numărul avantajelor concurenţiale;- mărimea avantajului concurenţial.

Avantajele concurenţiale reprezintă atuurile pe care întreprinderea le poate avea faţă de concurenţii săi. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia, notorietatea mărcii, reţeaua de distribuţie, service-ul, eficienţa activităţilor promoţionale etc.

Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pieţelor în patru categorii, precum şi indicarea unor strategii de urmat după cum urmează:

- pieţele specializate reprezintă domenii de activitate caracterizate printr-un număr mare de avantaje, precum şi printr-un volum mare al profitului pentru fiecare avantaj. Pe aceste pieţe se recomandă aplicarea unei strategii de menţinere a poziţiei şi de eliminare a concurenţei prin reducerea costurilor (exemplu: piaţa produselor farmaceutice).

- pieţele fragmentate se caracterizează printr-un număr mare de avantaje concurenţiale, dar cu un volum al profitului mic pentru fiecare avantaj în parte. Se recomandă o strategie de diferenţiere (exemplu: piaţa serviciilor turistice).

- pieţele în impas se caracterizează atât printr-un număr mic de avantaje concurenţiale, cât şi prin volumul mic al profitului obţinut, ceea ce reflectă o situaţie concurenţială foarte dură. Strategia recomandată este de restrângere a activităţii (exemplu: piaţa siderurgică).

- pieţele de volum permit obţinerea unui număr redus de avantaje concurenţiale, dar de volum mare, ceea ce permite întreprinderii să adopte o strategie de creştere a volumului desfacerii (exemplu: piaţa autoturismelor).

50

4. Matricea General Electric (McKinsey), denumită şi matricea multifactorială a potofoliului, a fost dezvoltată de către firma de consultanţă McKinsey în colaborare cu firma General Electric, permiţând analiza portofoliului întreprinderii. De acestă dată sunt utilizaţi doi indicatori sintetici, atractivitatea pieţei şi forţa competiţională a întreprinderii, care au fost definiţi prin luarea în considerare a unui număr mare de factori.

De exemplu, pentru a determina atractivitatea pieţei pot fi folosiţi următorii factori:- mărimea pieţei;- rata anuală de creştere a pieţei;- limita profitului stabilit anterior;- intensitatea concurenţei;- cerinţe de ordin tehnologic;- impactul asupra mediului social, politic, legislativ.

Pentru determinarea forţei competiţionale a întreprinderii se folosesc următorii factori:- cota de piaţă;- creşterea cotei de piaţă;- capacitatea productivă;- costurile unitare;- resursele materiale;- calitatea produselor;- notorietatea mărcii;- eficienţa activităţii de promovare a produselor;- performanţa activităţii de cercetare-dezvoltare;- şi alţii.În funcţie de aceşti doi indicatori, produsele întreprinderii pot fi plasate în cadrul unei

matrice cu nouă cadrane, utilizându-se nişte cercuri a căror arie este proporţională cu volumul vânzărilor produsului respectiv. În interiorul acestor cercuri se pot marca şi cotele de piaţă ale produselor întreprinderii. Pentru fiecare poziţie ocupată în cadrul matricei, întreprinderea poate adopta o anumită strategie.

- Strategia protejării poziţiei (învingător 1) este recomandată în situaţia în care atât atractivitatea pieţei, cât şi forţa competitivă a întreprinderii este ridicată, impunându-se:

investiţii de creştere în ritm maxim posibil;

51

concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual.- Strategia investiţiilor de dezvoltare (învingător 2)se recomandă în situaţia unei

atractivităţi ridicate a pieţei şi o forţă competitivă medie a întreprinderii, concretizându-se în:

atacul liderului; dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat; întărirea punctelor slabe.

- Strategia dezvoltării selective (învingător 3) se recomandă atunci când atractivitatea pieţei este ridicată, iar forţa competitivă a întreprinderii este scăzută, concretizându-se în:

specializarea în funcţie de potenţialul disponibil; căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor; retragerea în situaţii în care nu apar semne de creştere.

- Strategia dezvoltării selective (afacere dubioasă) presupune: investiţii majore în cadrul segmentelor cele mai atractive; dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa.

- Strategia de selectivitate/obţinerea de beneficii (afacere medie) se poate aplica în condiţii de atractivitate şi forţă competiţională medie, fiind concretizată în:

protecţia programelor existente; concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi risc

scăzut.- Strategia de extindere limitată sau fructificare (învins 1) presupune ca atractivitatea

pieţei să fie medie iar forţa competiţională a întreprinderii scăzută, impunându-se în acest caz:

găsirea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore; reducerea investiţiilor.

- Strategia de protejare şi reorientare (producător de profit) poate fi adoptată în situaţia unei atractivităţi scăzute a pieţei şi o forţă competiţională ridicătă a întreprinderii, concretizându-se în:

obţinerea de beneficii pe termen scurt; concentrarea pe segmentele atractive; apărarea punctelor forte.

- Strategia obţinerii de beneficii (învins 2) presupune ca atractivitatea pieţei să fie scăzută, iar forţa competiţională medie, întreprinderea optând pentru:

protejarea poziţiei în cadrul segmentelor cele mai profitabile; actualizarea gamei de produse; reducerea investiţiilor.

- Strategia de eliminare (învins 3 ) presupune ca ambii indicatori să aibă valori scăzute, ceea ce determină întreprinderea să se concentreze pe:

vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun; reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii.

(Adaptare după Philip Kotler – Op. cit. – p.116)Avantajele matricei General Electric constau în faptul că situaţia întreprinderii şi

evoluţia pieţei sunt evidenţiaţi prin mai mulţi indicatori, ceea ce contribuie la obţinerea unor rezultate mai nuanţate. Ca dezavantaje, numărul mare de atribute care definesc cei doi indicatori compoziţi, precum şi recurgerea la aprecierea subiectivă a unor specialişti care utilizează aceşti indicatori.

52

5. Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajută întreprinderea să-şi stabilească o strategie de piaţă în funcţie de două criterii: poziţia concurenţială a întreprinderii şi maturitatea industriei, în acest caz conceptul de ciclu de viaţă al unui produs fiind extins asupra unei industrii.

Poziţia concurenţială a întreprinderii poate fi apreciată în funcţie de mai mulţi factori, referitori la aprovizionare, producţie, comercializare, personal etc. Astfel, întreprinderea poate să se găsească în următoare situaţii:

poziţie dominantă, întreprinderea deţine o superioritate în faţa concurenţilor sau o poziţie de monopol;

poziţie puternică, întreprinderea deţine câteva atuuri importante; poziţie favorabilă, întreprinderea se află la egalitate cu alţi concurenţi în privinţa

atuurilor deţinute; poziţie defavorabilă, întreprinderea nu reuşeşte să deţină elemente cheie de succes; poziţie slabă, întreprinderea rezistă cu greu pe piaţă, neavând factori de succes.

Maturitatea industriei se poate aprecia în funcţie de factori ca: rata de creştere; potenţialul de creştere; gama de produse; numărul de concurenţi; fidelitatea consumatorilor; distribuţia segmentelor de piaţă între concurenţi; bariere de intrare pe piaţă; tehnologie.

În urma analizei acestor factori vor exista patru situaţii referitoare la maturitatea industriei(faze ale ciclului de viaţă):

lansare, apariţia unui produs nou pe piaţă; creşterea, piaţa se dezvoltă rapid, produsul fiind acceptat în consum; maturitate, produsul este consumat de un număr mare de consumatori; declin, consumatorii se orientează spre alte produse similare ale concurenţei.Modelul ADL permite alegerea unei strategii de piaţă în funcţie de fiecare din cele

douăzeci de poziţii (cadrane) rezultate în urma stabilirii celor două criterii: poziţia concurenţială şi maturitatea industriei.

53

Deşi matricea ADL oferă o evaluare mai complexă a poziţie deţinută de o întreprindere, tocmai această complexitate dată de natura analizei multidimensionale se constituie într-un dezavantaj.

Tema 4: Poziţionarea strategică de marketing1.Conceptul de poziţionare. Poziţionarea produsului.

2. Poziţionarea întreprinderii.

3. Poziţionarea pieţii în mediu concurenţial global.

1.Conceptul de poziţionare. Poziţionarea produsului.

Conceptul poziţionării apare la autorii All Rise şi J. Troud, în anii ’80 menţionau că

firmele se află la o etapă de poziţionare, care este o etapă nouă a planificării strategice de

marketing.

Poziţionarea - activitatea unei firme, privind unei poziţii favorabile a produsului în

cadrul pieţii şi formarea în mintea cumpărătorului a unei imagini pozitive înalte.

Iniţial autorii se refereau la poziţionarea produsului mai apoi acest concept a fost

răspîndit asupra întreprinderii şi chiar pieţelor în genere. În ultima accepţiune, conceptul

de poziţionare este definit ca un proces organizat care urmăreşte găsirea unui segment,

segmente, nişe şi proiectarea în conceptul consumatorilor a unei imagini dorite, susţinute

prin instrumente de marketing.

Poziţionarea poate fi abordată:

1.focalizîndu-se pe consumatori

2.focalizîndu-se pe concurenţi

După Kotler, poziţionarea poate fi realizată prin următoarele 7 variante strategice de

poziţionare:

1.Poziţionarea funţiei de atribute.

2.Poziţionarea în fucţie de avantajele oferite.

3.Poziţionarea în funţie de utilizare sau aplicaţie.

4. Poziţionarea în funcţie de utilizatori.

5. Poziţionarea în funcţie de concurenţă

6. Poziţionarea în funcţie de calitate sau preţ.

7. Poziţionarea în funcţie de categoria produsului.

54

Rise şi Troud sugerează alte patru alternative de poziţionare:

1.Consolidarea poziţiei deţinute de firmă.

2.Identificarea unei poziţii neocupate, apreciate de un număr suficient de mare de

consumatori.

3.Deposedarea sau repoziţionarea concurenţei.

4.Strategia clubului închis.

Poziţionarea produsului constă în plasarea produsului într-un model dimensional în

vederea asigurarii unei poziţii bine determinate în concepţia cumpărătorului.

Poziţionare produsului presupune luarea în considerare a atribuţiei fiecărui produs la

atingerea rezultatelor profitabilităţii şi vînzarilor întreprinderii. Din acest punct de vedere

se desting patru grupuri de produse:

1. Produse favorite- au cotă de piaţă înaltă, vînzări dinamice, rentabilitate ridicată, de

aceea acestor produse trebuie să li se acorde o maximă atenţie în procesul de

fabricare, poziţionare, comercializare.

2. Produse care încă se menţin pe piaţă, dar au ritm încetinit al vînzărilor şi

poziţionarea trebuie să vizeze revitalizarea lor.

3. Produse cu rentabilitate ridicată, creştere rapidă a vînzărilor, dar cu o cotă redusă,

poziţionarea vizează acapararea unor noi pieţe.

4. Produse care înregistrează la toţi parametrii valori scăzute, poziţionarea lor este

diferită deoarece sunt pe cale de plecare.

Poziţionarea produselor în cadrul pieţii are loc după cercetările comportamentale

şi cercetarea atitudinii consumatorilor, după caracteristicile produsului supus poziţionării

în raport cu alte produse concurente.

Rezultatele cercetării în raport cu produsele concurente se înscriu în matricea

poziţionării care serveşte la elaborarea hărţilor perceptuale.

Caracteristicileprodusului/

mărcii

Mărci concurente Importanţa caracteristiciide la 1 la 100

P1 P2 P3 P4 Pm

C1 e11 e12 e13 e14 e1mC2 e21 e22 e23 e24 e2mC3 e31 e32 e33 e34 e3mCn en1 en2 en3 en4 enm

55

2. Poziţionarea întreprinderiiPoziţionarea unei întreprinderi pe o anumită piţă în raport cu principalii săi concurenţi

reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi de performanţă în raport cu cei similari ai competitorilor săi.

Elementele poziţionării strategice a întreprinderii pornesc de la caracteristicile produsului, de la poziţia preţului (se are în vedere gradul de acoperire a claselor de preţ), poziţia distribuţiei, poziţia comunicaţională.

Sub raport metodologic se folosesc mai multe grile de evaluare a criteriilor de poziţionare, iar etapele poziţionării întreprinderii sunt:

1. Identificarea factorilor de marketing care asigură succesul comercial al întreprinderii în cadrul pieţei;

2. Ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de semnificaţii;3. Notarea acestor factori sau criterii aferente fiecărei întreprindere competitoare luate

în analiză;4. Evaluarea poziţiei concurenţiale pe baza unor note medii ponderate, elaborînd

poligoanele competitivităţii a firmelor concurente.

O variantă optimă de poziţionare a unei întreprinderi trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: poziţia să fie distinctivă în baza unui avantaj semnificativ pe care îl oferă

purtătorii cererii; să fie compatibilă cu strategiile pentru care poate opta întreprinderea în raport cu

restricţiile pieţei; să fie comunicabilă către clienţii- ţintă; să fie perceptibilă de către segmentul de piaţă vizat, să fie credibilă clienţilor săi; să fie fezabilă; să fie profitabilă pe termen lung.

Poligoanele competitivităţii sunt prezentate grafic într-un spaţiu bi sau pluricriterial folosindu-se metodele de scalare.

3. Poziţionarea pieţei în mediul concurenţial globalDrept obiect al poziţionării pote fi chiar şi o anumită piaţă în ansamblul ei atunci cînd

agenţii economici intenţionează să se internaţionalizeze.În acest caz procesul de poziţionare porneşte de la selecţia pieţelor externe folosind procedee bazate pe trasarea profilului de piaţă, aceste procedee presupun prezentarea grafică comparativă a caracteristicilor peţelor externe care sunt supuse selecţiei, foflosindu-se o scală de tip interval cu 5,7 sau mai multe trepte.

Caracteristicie pieţei se evoluează şi se prezintă cu ajutorul scalelor bipolare. La următoarea etapă din toate pieţele selectate se identifică cele mai atractive luînd în considerare următoarele momente:

1. Posibilităţile de stabilizare a poziţiei concurenţiale a întreprinderii, care doreşte să se internaţionalizeze pe fiecare piaţă selectată;

2. gradul de atractivitate al pieţei exprimat prin scorul global;3. estimarea vînzărilor viitoare, a nivelului costurilor totale şi al profitului ce se poate

obţine în cadrul pieţei selecţionate.

56

Ultimele 2 criterii se pot evolua numai după ce este elaborată strategia de penetrare a pieţei selecţionate.

Procesul de poziţionare cuprinde 2 etape:1. Etapa preselecţiei – firma analizează atractivitatea pieţei diferitor ţări în baza

evaluării următorilor indicatori: tendinţele de dezvoltare a economiei; puterea de cumpărare a menajelor; gradul de săturaţie al pieţei cu produsul dat; facilităţi sau bariere de intrare; volumul pieţei concurenţiale şi cota parte pe care o poate acapare firma; nivelul riscului economic sau politic; condiţiile climaterice; intensitatea concurenţială.

Se evoluează aceşti indicatori ţinînd seama de importanţa acestora şi aprecierea cu ajutorul scalilor a indicatorilor.Pentru a analiza piaţa se pot folosi modelele matriciale General Electric şi McKinsey. BCG1, BCG2.

2. Etapa de selecţie a pieţei externe – alegerea dintr-un număr mare de pieţe – ţări a pieţelor ţintă, căror firma consideră că este rezonabil să le adreseze demersul de internaţionalizare.

La această etapă se analizeză nu numai atractivitatea pieţelor, dar şi costurile legate de penetrarea acestora, precum şi competitivitatea firmei pe piţele respective. Se efectuează ratingul în funcţie de competitivitate şi atractivitate şi se elaborează o hartă de poziţionare cu ajutorul modelului General Electric şi McKinsey.

Tema 5: Strategii concurenţiale1. Cercetarea mediului concurenţial. Strategii concurenţiale2. Strategii concurenţiale ale Leaderi-lor3. Strategii concurenţialeale chelengerilor, imitatorilor şi firmelor mici

1. Cercetarea mediului concurenţial. Strategii concurenţiale

Procesul elaborării strategiilor concurenţiale porneşte de la cunoaşterea mediului concurenţial, identificarea poziţiilor firmelor concurente în cadrul acesteia, studierea obiectivelor strategice şi a strategiilor pe care le adoptă firmele concurente, identificarea reacţiilor clienţilor la strategiile aplicate de concurenţi, stabilirea concurenţilor care trebuie de atacat sau de evitat şi de elaborat strategii concurenţiale convenţionale active (de atac) sau strategii concurenţiale convenţional pasive (de apărare) sau îmbinarea acestora.

57

Fundamentarea strategiilor concurenţiale bazate pe elementele mixului de marketing include etapele:

1. definirea misiunii firmei - se concentreză asupra domeniilor de utilizare aproduselor nu numai din punctul de vedere al clienţilor dar şi din punctul de vedere al pieţei şi obiectivelor firmei, rolului economico-social pe care vrea să-l aibă firma în mediul concurenţial.

2. diagnosticul de marketing intern şi extern care se finalizează cu analiza SWOT3. definirea obţiunilor strategice - care constă în macro şi microsegmentare, ţintire,

poziţionare.4. elaborarea programului de marketing bazată pe principiile:

orientarea ţintă spre client; principiul integrităţii (toate elementele să fie corelate); principiul variaţiei elementelor mixului; principiul corelării cu etapa ciclului de viaţă a produsului; principiul achifinalităţii (atingerea unuia şi aceluiaşi scop prin mai multe

alternative strategice); principiul asigurarea efectului sinergetic (care presupune ca acţiunile de

marketing să se susţină între ele şi să conducă la un efect mai mare, decît în cazul iniţierii unor acţiuni de marketing separat); caracterul formalizat.

5. evaluarea previzionară a strategiei ţinînd cont de schimbările mediului intern şi extern - se analizează dacă segmentele de piaţă sunt corespunzător alese obiectivelor firmei; se raportează strategia la resursele întreprinderii.

Strategia concurenţială indică calea pe care trebuie să o urmeze firma în domeniile strategice de activităţi proprii.

După cum a menţionat M. Porter 3 strategii concurenţiale generice prin intermediul cărora o întreprindere poate câştiga un avantaj concurenţial însemnat într-un anumit domeniu de activitate:

- strategia dominaţiei prin cost, care constă în obţinerea unui avantaj concurenţial bazat pe reducerea costurilor de producţie şi de distribuţie, astfel încât preţurile practicate să fie mai mici decât ale concurenţei;

- strategia de diferenţiere, presupune obţinerea unui avantaj concurenţial prin crearea unui produs unic, care poate fi diferenţiat de oferta celorlalţi competitori. Unicitatea produsului va justifica preţul mai mare al acestuia, consumatorii fiind dispuşi să suporte această diferenţă de preţ.

- strategia de concentrare (focalizare), presupune obţinerea unui avantaj concurenţial prin alegerea unui anumit segment de piaţă sau sector de activitate. Există două variante strategice: focalizarea asupra costului pentru un anumit segment de piaţă sau focalizarea asupra diferenţierii pentru un anumit segment de piaţă.

Întreprinderea care nu reuşeşte să adopte o strategie clară se poate situa într-o poziţie de mijloc, fiind “prinsă la mijloc” sau “captivă”, ea nereuşind să posede nici un avantaj concurenţial, ceea ce o va conduce, mai devreme sau mai târziu, la excluderea din cadrul pieţei de referinţă.

58

După Ph. Kotler strategiile concurenţiale sunt adoptate în funcţie de poziţia competitivă şi comportamentul concurenţial adoptat de către firmă. Autorul deosebeşte 6 poziţii concurenţiale şi 4 tipuri de întreprinderi:

1. poziţie dominantă (atunci cînd firma ocupă cea mai mare cotă de piaţă şi prin comportamentul său controlează, conduce piața);

2. poziţie puternică (firmele care ocupă o cotă mare de piaţă şi sunt capabile să-şi dezvolte independent, în viitor, activitatea);

3. poziţie favorabilă (firma este capabilă să acţioneze independent, să-şi dezvolte strategiile de marketing, dar poate fi influenţată de concurenţi, îşi pot îmbunătăţi situaţia);

4. poziţie bună (acţionează independent pe termen scurt, îşi atinge obiective şi este tolerată de leader);

5. poziţie slabă (firma înregistrează indicatori pozitivi dar nu îşi pot controla acţiunile şi nu îşi pot îmbunătăţi situaţia);

6. poziţie neviabilă (firma nu înregistrează indicatori pozitivi şi nu îşi poate îmbunătăţi situaţia).

Tipuri de firme:1. Leader – deţine 40 % din cadrul pieţei unui sector, au un comportament

concurenţial capabil să-şi menţină şi îmbunătăţească poziţia utilizînd diapazon larg al preţurilor, investind mult în promovare şi distribuţie, şi mizînd pe diferenţiere.

2. Challanger – deţine 30 % din cadrul pieţei unui sector, are un comportament concurenţial agresiv, dorind să depăşească leaderul şi deaceea adoptă strategii bazate pe elementele mixului, dar diferenţiate de ale leaderului.

3. Firma urmaritoare – deţine 20 % din cadrul pieţei unui sector, activeză pe pieţe neocupate de firmele leaderi, şi atîta timp cît sunt tolerate de acestea obţin profituri satisfăcătoare.

4. Firme mici specializate – deţin 10 % din cadrul pieţei unui sector, care se concentrează asupra unor segmente /nişe înguste, şi aplică strategiile de concentrare (specializare).

2. Strategii concurenţiale ale Leaderilor

Firmele leader au drept obiectiv strategic acoperirea pieţei totale şi profitul maxim, precum şi apărarea poziţiei de leader. Pentru a atinge aceste obiective firmele leader aplică următoarele 3 strategii generale:

1. extinderea pieţei totale, care au în vedere: găsirea de noi utilizatori pentru produsele întreprinderii.

În această situaţie pot fi folosite trei tipuri de strategii: - strategia pătrunderii pe o piaţă (convingerea consumatorilor relativi

de a cumpăra produsul);- strategia pieţei noi (convingerea unor noi categorii de consumatori

de a cumpăra produsul); - strategia expansiunii teritoriale (comercializarea produsului în alte

zone). găsirea de noi utilizări pentru produsele intreprinderii;

59

utilizarea mai frecventă a produselor întreprinderii.2. apărarea poziţiei ocupate sau protejarea cotei de piaţă, prin strategii

concurenţiale similare cu strategiile militare de apărare. Ca variante strategice, există şase strategii de apărare ce pot fi utilizate de către un lider:

apărarea pasivă, presupune construirea unor fortificaţii în jurul unei pieţegeogrefice care nu presupune acţiuni active de marketing şi care se asociază cu miopia de marketing şi în final pot conduce la pierderea poziţiei de leader pe piaţă;

apărarea flancului, presupune apărarea zonelor unde există puncte slabe,sau îmbunătăţirea acestora;

apărarea preventivă, presupune iniţierea unor acţiuni de marketing înscopul apărării punctelor forte după ce firma a fost atacată. Acţiunile de marketing pot fi diverse: diferenţierea produselor, acţiuni promoţionale mai semnificative, reduceri de preţ, lansarea unor noi servicii.

contraofensiva, presupune apărarea punctelor forte ale firmei leader înaintede a fi atacată în acestea de către firmele challenger . În acest scop firma leader încă îşi întăreşte punctele forte.

apărarea mobilă, presupune extinderea liderului pe noi pieţe, care îi vorservi ca bază de atac şi de apărare, prin activităţi de extindere a pieţei şi de diversificare sortimentală;

apărarea prin retragere, firma leadernu poate concura pe toate poziţiilesimultan astfel abandonînd teritoriilor mai greu de apărat şi se concentrează asupra unor poziţii mai principale şi puternice ca de pe acestea să ţină piept şi să atace concurenţii în viitor.

3. creşterea cotei de piaţă se bazează pe faptul că odată cu înregistrarea unor creşteri mici ale cotei de piaţă, acestea vor determina creşteri mari ale vânzărilor, profitabilitatea sporeşte pe măsură ce creşte cota relativă a întreprinderii pe piaţa deservită. Dar creşterea cotei de piaţă nu conduce automat şi la creşterea rentabilităţii, răspunzătoare de acest lucru fiind strategia utilizată.

3. Strategii concurenţialeale chelengerilor, imitatorilor şi firmelor mici

A. ChalangeriiStrategia chalangerului mizează pe un comportament concurenţial activ, avînd ca

obiectiv strategic creşterea cotei de piaţă şi a profitabilităţii. Strategiile aplicate sunt diferite de cele ale leaderului, ei aplică strategia atacator care include:

1. atacul frontal, presupune atacarea directă a atuurilor concurentului dar şi a punctelor slabe ale acestuia mizînd pe cei 5P;

2. atacul pe flanguri, constă în atacarea flangurilor mai slabe ale concurentului sau găsirea unor nişe de piaţă neacoperite;

3. atacul prin încercuire, presupune atacarea concurentului din toate direcţiile posibile, oferind tot ce oferă leaderul, chiar mai bun, mai ieftin, şi mai accesibil, în aşa fel ca piaţa să nu-l poată refuza;

4. atacul prin evitare, se bazează pe evitarea concurentului direct şi atacarea pieţelor pe care se poate acţiona mai uşor, prin realizarea de produse neconexe, pătrunderea pe noi pieţe geografice, adoptarea unor noi tehnologii;

60

5. atacul de gherilă, constă în atacuri de mică amploare, dar periodice sub forma unor scînteie, neobservate de leader, care îl demoralizează (de exemplu: reduceri selective de preţuri).

B. Formele urmăritoareStrategiile aplicate de urmăritori se bazează pe faptul că aceste firme-urmăritori nu atacă direct liderul, ci încearcă să-l imite, îmbunătăţind programele de marketing şi produsele acestuia. Această strategie de imitare poate fi foarte avantajoasă, dar urmăritorii trebuie totuşi să-şi păstreze clienţii, să atragă alţii noi, oferind avantaje distincte. Prin urmare, vor încerca să-şi menţină costuri de producţie scăzute, să-şi îmbunătăţească calitatea produselor şi să ofere servicii de calitate.“Urmăritorii” pot adopta trei tipuri de strategii:

strategia de copiere, care presupune copierea întocmai a produselor, distribuţiei, publicităţii şi a altor elemente ale politicii de marketing a liderului;

strategia de imitare, care presupune copierea unor elemente ale produsului liderului, dar şi diferenţierea prin modul de ambalare, preţ, publicitate;

strategia de adaptare, constă în preluarea produselor liderului şi chiar îmbunătăţirea acestora, comercializarea produselor pe alte pieţe pentru evitarea unor confruntări directe cu liderul.

C. Firmele miciStrategiile aplicate de firmele mici au în vedere că acestea dispun de resurse limitate,

fiind nevoite să recurgă adesea la specializarea în funcţie de piaţă, clienţi, produse, ceea ce le determină ca prin mixul de marketing să servească anumite nişe de piaţă. Profitabilitatea acestei strategii de servire a nişelor de piaţă se bazează pe o cunoaştere mai bună a consumatorilor şi satisfacerea nevoilor acestora mai bine decât o poate realiza un alt concurent. O firmă, care deserveşte o nişă de piaţă, poate obţine profituri mari datorită posibilităţii de practicare a unui adaos comercial ridicat peste preţul de cost, corespunzător valorii adăugate. Datorită riscului crescut de atacare a unei nişe sau chiar de dispariţie a acesteia, firmele mici încearcă să se specializeze pe două sau mai multe nişe de piaţă.

Specializarea poate fi de mai multe feluri: specializarea pe consumatorul final( ex. fireme care oferă servicii de consultanţă

juridică pentru persoanele cu venituri scăzute); specializarea pe verticală (pe o anumită verigă a lanţului de producţie-distribuţie-

întreprinderi venicolă specializată în prelucrarea materiei prime); specializarea în funcţie de mărimea clienţilor (clienţi mici, medii sau mari); specializarea pe anumiţi clienţi (finali, intermediari); specializarea geografică; specializarea pe o anumită caracteristică a produsului (ecologitatea); specializarea pe linie de fabricaţie sau produs (Vismos- pe fabricaţia vinului

spumos) specializarea pe raportul calitate-preţ; specializarea pe servicii; specializarea flexibilă (piaţa mobilei); specializarea pe canale de distribuţie; specializarea pe calitate sau preţ.

61

Pe măsură ce nişa de piaţă va creşte în dimensiune şi va deveni mai atractivă, există riscul de a fi atacată de challengeri, firmele mici trebuind să facă faţă acestor atacuri.

62