LA VALUACIN DE PUESTOS POR EL MTODO DE GUAS: VALUACIN Y ENCUESTA
COMBINADASCombina la valuacin y la encuesta, utiliza y combina
tambin elementos de los cuatro mtodos tradicionales de valuacin de
puestos.Caracterizacin Genrica. Consiste en fijar grados de
salario, cada uno con superposicin parcial, y con puntos medio,
mximo y mnimo, sobre la base de una encuesta de salarios. La
correccin de los salarios se hace comparando los que se pagan en la
empresa, con el promedio resultante de la encuesta, en el caso de
los puestos idnticos o similares; cuando no lo son se determina
entre cuales de los puestos tipo de un grado debe quedar, y el
salario se fija entre los dos promedios respectivos sealados en la
escala.Etapas del Mtodo1. Realizacin o aprovechamiento de una
encuesta de salarios. Este mtodo supone que previamente existe una
encuesta de salarios sobre puestos tipo, amplia, ya que debe
comprender aproximadamente el 50% del total de los puestos
existentes en la empresa.La encuesta debe ser hecha por la empresa,
o aprovecharse algunas de las que realizan instituciones
especialmente dedicadas a ello.
2. Los sueldos y salarios revelados por la encuesta para cada
puesto tipo, se promedia, puede usarse el promedio aritmtico, la
mediana o de preferencia el modo, en forma de determinar cul es el
salario ms tpico que por ese puesto se paga en el mercado de
trabajo en el que acta la empresa. Los puestos tipo deben reunir
los siguientes requisitos mnimos:a) Abarcar desde los puestos de
mnima retribucin, hasta los de la ms alta dentro del mbito en que
se va a realizar la valuacin.b) No encontrarse concentrados en la
parte inferior de los sueldos, ni en la superior, ni en el medio,
sino ms bien equidistantemente repartidos dentro de toda la
amplitud, en forma tal que, de ser posible, exista entre cada par
de ellos, una diferencia semejante de salarios.
3. Sobre la base de los promedios de sueldo que se pagan en los
puestos tipo, se forma una seria de grados, que constituir la
escala de medicin. En cada uno de estos tiene que fijarse un punto
medio, un mnimo y un mximo.
4. Cuando la escala de valuacin ha quedado construida, para
valorar los puestos, si se trata de aquellos de la empresa, que
sean idnticos o muy similares a los de la encuesta, la correccin
consistir en fijarles como salario, o bien el promedio que se pague
en la regin, o el que corresponda al punto medio en que ese puesto
aparece en la escala.
5. En muchas ocasiones, puede fijarse como poltica el que el
salario de un puesto, al ingresar a l, sea el de la parte inferior
del grado, que al pasar determinado tiempo.
Beneficios de este mtodo1. Segn sus autores Smith, Murphy y
asociados en primer lugar, su objetividad. En el mtodo se descansa
en la realidad de que se est pagando en la regin.2. Simplicidad: no
se requiere de mayores conocimientos, ni tiempo.3. Puede
comprenderse en ste mtodo a todo el personal, cualquiera que sea la
categora o el rango del mismo.Principales limitaciones del Mtodo1.
Supone que la empresa realice o disponga de una encuesta con
bastante amplitud, no sobre la base de meros hombres, sino con los
requisitos sealados.2. La fijacin de los grados de salario sigue
siendo emprica y subjetiva. 3. El costo del sistema puede resultar
semejante al de un sistema de puntos, aunque superior a los mtodos
de clasificacin y de alineamiento, siempre que estos no sean
seguidos de una encuesta de salarios.PERFILES Y ESCALASEn este
mtodo, la valuacin de puestos es el proceso de establecer las
relaciones relativas de los puestos dentro de una organizacin,
aplicando una medida cuantitativa al contenido del puesto, teniendo
como principales objetivos:1. Lograr que los puestos tengan el
orden de importancia correcto.2. Establecer una distancia relativa
adecuada entre los puestos dentro de ese orden.El Mtodo HAY de
Perfiles y Escalas permite la comparacin depuestos a travs de un
anlisis de tres factores comunes: habilidad, solucin de problemas y
responsabilidad.FACTORES UNIVERSALESELEMENTOS
HABILIDADES1. HABILIDAD ESPECIALIZADA2. HABILIDAD EN GERENCIA3.
HABILIDAD EN RELACIONES HUMANAS
SOLUCION DE PROBELMAS1. MARCO DE REFERENCIA2. COMPLEJIDAD DE
PENSAMIENTO
RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS1. LIBERTAD PARA ACTUAR2.
MAGNITUD3. IMPACTO
FACTOR HABILIDADESRELACIONES HUMANAS1. Bsica requiere trato
amable y corts hacia los dems que permita el intercambio de
comunicacin especfica.2. Importante: requiere comprender a los
dems, influir y/o servir a los otros.3. Crtico: exige tener
habilidades aisladas o combinadas para comprender, desarrollar y
motivar a las personas.
FACTOR SOLUCIN DE PROBLEMAS
FACTOR RESPONSABILIDAD
IMPACTOR. Remoto: servicios de informacin, de registro o
incidentales para uso de otras personas en relacin con algn
resultado final importante.C. Contributario: servicio de
interpretacin, asesoras o ayuda para uso de otras personas en la
aplicacin de medidas.S. Compartido: participar con otros (salvo con
propios subordinados o superiores), dentro o fuera de la unidad de
organizacin para tomar medidas.P. Primario: controlar el efecto en
los resultados finales, donde la responsabilidad compartida est
subordinada.
USO DE LAS TABLASTabla 1La calificacin del factor habilidad es:
I. Mnimo (habilidad administrativa) 2. Importante (relaciones
humanas) C. Oficio o especialidad
100 115 132
Tabla 2Al ubicar la tabla el perfil semi-rutina, en su cruce con
modelos 19% 22% Puntaje del factor solucin de problemas Valor del
factor habilidad multiplicado por el valor escogido, tabla 2. Por
tanto, el valor en puntos del factor solucin de problemas es: 115 x
0.22 = 25.30
Tabla 3
MagnitudMuy pequea
ImpactoRemoto
Libertad para actuar Estandarizado
Al ubicar esta calificacin en la tabla encontramos: 25 29 33
PUNTAJE DEL PUESTO DE SECRETARIA
HABILIDAD115.00 PUNTOS
SOLUCION DE PROBLEMAS 25.30 PUNTOS
RESPONSABILIDAD 33.00 PUNTOS
TOTAL173.00 PUNTOS
