Método de trabajo y organización popular

El ColectivoEditorial

Mtodo detrabajo y

organizacinpopular

MST - Movimiento de los Trabajadores Rurales Sin Tierra - Brasil

MST

La fuerza de cualquier organizacin est en la construccin colectiva. La fuerza del pueblo est, justamente, en su organizacin y su lucha. Sin embargo, toda esa fuerza debe ser construida tanto desde el punto de vista de la elaboracin terica, como desde el punto de vista prctico. Vivimos en una sociedad que prcticamente separ entre quienes piensan, dirigen, y entre los que hacen, ejecutan. No podemos repetir esa prctica en las organizaciones que buscamos la transformacin de la sociedad. La direccin del movimiento siempre debe ser colectiva, aunque las responsabilidades y las tareas sean individuales. Ser creativos, innovar, forjar nuevos mtodos participativos, es condicin importante para avanzar en los procesos organizativos. Para nuestro movimiento el estudio es fundamental. La apropiacin del conocimiento cientfico, de las experiencias histricas, de las estrategias de lucha, de organizacin y tambin la formacin poltica, son condiciones esenciales para el avance de una organizacin en la cual sus miembros se transforman en sujetos polticos con capacidad de pensar, de elaborar, de hacer. Con esta preocupacin el MST fue elaborando herramientas metodolgicas en diferentes momentos, que terminaron siendo editadas en este libro, con el fin de que los militantes pudieran llevar adelante tareas organizativas al tiempo que se fueran formando en ese proceso. De ah la importancia del mtodo, del modo, de la manera como se hace, como se aprende a hacer-haciendo. No existe un nico mtodo y no existe un mtodo eterno, que dure para siempre. El mtodo no es una receta mgica. Exige creatividad, esfuerzo colectivo, osada para crear algo nuevo. La gran preocupacin debe ser la de buscar y garantizar al mximo la participacin de todos los involucrados en el proceso; como forma de constituirse, en los hechos, en sujetos polticos de la transformacin.

Sector Nacional de Formacin

Del Prlogo de Adelar Pizzeta

Mtodo de trabajo yorganizacin popular

Movimiento de los Trabajadores Rurales Sin Tierra (MST) - Brasil

Sector Nacional de Formacin

Buenos Aires, 2009

EDITORIALEL COLECTIVO

PRIMERA EDICIN EN PORTUGUS:Febrero de 2005. ANCA- Associao Nacional de Cooperao Agrcola. SP-Brasil.

PRIMERA EDICIN EN CASTELLANO:Traduccin, revisin y correccin de estilo: Ana Musolino y Natalia Baraldo.Colaboraciones: Ramon Ramalho, Luciana Garca Guerreiro y Rubn Perez.

Nota: de la edicin original, se reemplaz el texto A organicidade e o planejamen-to por A formao de quadros polticos: elaborao terica, experincias e atua-lidade de Adelar Joo Pizetta.

Diseo y diagramacin: Editorial El ColectivoIlustraciones: Florencia Vespignani

Editorial El Colectivowww.editorialelcolectivo.orgeditorialelcolectivo@gmail.com

Mtodo de trabajo y organizacin popular / compilado por Adelar Joao Pizzeta. - 1a ed. -El Colectivo - Colectivo Ediciones, 2009.

196 p. : il. ; 20 x 14 cm ISBN 978-987-24320-3-4 1. Movimientos Sociales. I. Pizzeta, Adelar Joao, comp.CDD 303.484

Copyleft

Esta edicin se realiza bajo la licencia de uso creativo compartido o CreativeCommons. Est permitida la copia, distribucin, exibicin y utilizacin de la

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Atribucin: se debe mencionar la fuente (ttulo de la obra, autor, editorial, ao).

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que estas condiciones de licencia se mantengan para la obra resultante.

Colectivo Edicioneswww.colectivoediciones.com.ar

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ndice

Agradecimientos .....................................................................7

Prlogo a la edicin en espaolAdelar Pizzeta (MST Brasil) ........................................................9

Encaminando nuestros sueos.Algunas ideas de por qu editar este libro en castellanoNatalia Baraldo y Ana Musolino(Desde Abajito, Argentina) ........................................................17

PresentacinAdemar Bogo ..........................................................................21

Trabajo de base y alcance del mtodoAdemar Bogo ...........................................................................25

Mtodo de planificacinAdemar Bogo ...........................................................................51

El compaero al que no le gustaba leerFrei Betto.................................................................................59

La delegacin de tareas y poderes como mecanismopara proyectar y formar militantesAdelar Pizzeta..........................................................................69

Algunas recomendaciones para la expresin oral:oratoria y discursoAdelar Pizzeta..........................................................................83

Cmo hacer una reuninAdemar Bogo ..........................................................................95

Cmo mejorar nuestra mstica ..........................................107

Cmo organizar a la masa. Cmo formular y encaminaruna propuesta. .....................................................................113

Cmo se construye un movimiento de masas . ..................119

Trabajo de base, trabajo de masas y trabajo de grupo. .......129

Organizar la estimulacin. ..................................................141

Los vicios y las formas de superarlos. ................................147

Agitacin y propaganda .....................................................157

Formacin de cuadros polticos: elaboracin terica,experiencias y actualidad .................................................165

Cmo implementar la formacin de cuadros......................175

Cmo preparar y realizar asambleas ...................................185

AGRADECIMIENTOS

Al MST, por su solidaridad revolucionaria con los movimientos y organizaciones de Argentina y toda

Amrica Latina, compartiendo sus experiencias de lucha y formacin. A Adelar J. Pizetta de la Escuela NacionalFlorestan Fernandes, por acompaar todo el proceso,

las dudas y propuestas que surgieron durante el trabajo de traduccin y edicin. A Lia y familia, del hoy

Asentamiento Mario Lago, Ribeiro Preto-San Pablo, por losaprendizajes, el cario y por hacer llegar este

libro-herramienta a nuestras manos.

A Ramon Ramalho y Luciana Garca Guerreiro por la revisin de partes fundamentales de la traduccin.

A nuestr@s compaer@s de nuestras organizaciones y de todas las organizaciones hermanas, sin quienes

este esfuerzo colectivo no tendra sentido.

Prlogo a la edicin en espaol

Adelar Joo PizettaMovimiento de los Trabajadores Rurales Sin Tierra

(MST) Brasil

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La fuerza de cualquier organizacin est en la cons-truccin colectiva, la cual se relaciona con mltiplesfactores, a partir de una realidad determinada, concre-ta. Entre ellos podemos destacar dos que consideramosclaves: por un lado, la cuestin de la formacin de laconciencia, de la organicidad de sus miembros y, porotro, la capacidad de movilizacin y lucha las verdade-ras parteras de las transformaciones. La fuerza del pue-blo est, justamente, en su organizacin y su lucha.Pero la fuerza tambin reside en la claridad de sus obje-tivos, tanto inmediatos como estratgicos, pues es enfuncin de ellos que se construye la estructura orgnicay se definen las tcticas y estrategias de lucha. Estosobjetivos, adems, sirven de orientacin para todo elproceso de formacin que se desarrolla en su interior. Alo cual podemos agregar que la fuerza tambin est enlos valores humanistas y socialistas que cultiva y pro-paga la organizacin. La fuerza est en los principiosticos y morales revolucionarios, est en la afectividad ysolidaridad con otros sectores sociales, en la capacidad

de alianzas con otras fuerzas en lucha. Sin embargo,toda esa fuerza debe ser construida tanto desde el pun-to de vista de la elaboracin terica, como desde el pun-to de vista prctico.

Vivimos en una sociedad que prcticamente separdos aspectos que deben, desde nuestro punto de vista,ser una unidad dialctica. Nos referimos a la separacinentre los que piensan, dirigen y entre los que hacen, eje-cutan. La separacin entre el trabajo intelectual y el tra-bajo manual. No podemos repetir esa prctica en las or-ganizaciones que buscamos la transformacin de la so-ciedad.

Entonces, buscando cada vez ms la superacin deesa dicotoma, es que el Movimiento de los TrabajadoresRurales Sin Tierra MST siempre se ha preocupado enarticular las dos esferas. Por eso, para nuestro movi-miento el estudio es fundamental. La apropiacin del co-nocimiento cientfico, de las experiencias histricas, delas estrategias de lucha, de organizacin y tambin laformacin poltica, son condiciones esenciales para elavance de una organizacin en la cual sus miembros setransforman en sujetos polticos con capacidad de pen-sar, de elaborar, de hacer.

Con esta preocupacin el MST fue elaborando herra-mientas metodolgicas en diferentes momentos, que ter-minaron siendo editadas en este libro, con el fin de quelos militantes pudieran llevar adelante tareas organizati-vas al tiempo que se fueran formando en ese proceso.De ah la importancia del mtodo, del modo, de la mane-ra como se hace, como se aprende a hacer haciendo.

El mtodo es algo dinmico que va siendo elaborado eimplementado por una organizacin y por sus militan-tes, para enfrentar y superar desafos que surgen en larealidad; para superar las contradicciones inherentes acualquier proceso de lucha. En este sentido, no existeun nico mtodo y no existe un mtodo eterno, que dure

METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

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PROLOGO

para siempre. El mtodo no es una receta mgica. Exigecreatividad, esfuerzo colectivo, osada para crear algonuevo. Lo que s permanece son los principios organiza-tivos; aunque tambin ellos necesitan ser actualizados,reelaborados, de acuerdo a las situaciones y condicioneshistricas.

Es decir, varias de las herramientas que constan enesta publicacin fueron redirigidas y repensadas en sumomento, para dar cuenta de los desafos especficos deuna realidad determinada. Por eso, nunca pueden serinterpretadas como receta, como algo que se aplica me-cnicamente a cualquier realidad. Sin embargo, sirvencomo ejemplo de experiencias, de prcticas que fueronreales en determinados momentos de la organizacin yque pueden servir de orientaciones, de auxilio, para queen otros momentos y realidades se pueda continuar ela-borando e implementando un mtodo organizativo y detrabajo popular que d cuenta de los desafos que nece-sitan ser superados.

De manera un tanto general, hemos diferenciado ennuestra organizacin distintos niveles de actuacin, decomprensin y de participacin de sus integrantes. Noobstante, la gran preocupacin debe ser la de buscar ygarantizar al mximo la participacin de todos los invo-lucrados en el proceso; como forma de constituirse, enlos hechos, en sujetos polticos de la transformacin.

Cuando hablamos de masa, nos estamos refiriendo alconjunto de los trabajadores y trabajadoras que estnsiendo explotados, que se encuentran dispersos y sin or-ganizacin que los vincule a una estrategia de supera-cin de sus dificultades. Por ejemplo: todos los y las tra-bajadoras Sin Tierra son parte de la masa de trabajado-res que trabajan la tierra pero que no la poseen, y quepor esa razn son explotados en su proceso de trabajo.

Cuando estos trabajadores son incorporados por al-gn trabajo de base trabajo popular que busca la arti-

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culacin con el fin de luchar por la conquista de sus de-rechos el grupo que se mueve, que se junta en la luchay construye organizacin, se transforma en base. O sea,la base es aquella parte de la clase explotada (masa) quedecide y se dispone a dar sustento a un proceso de cam-bio interno y externo, propio y de la realidad en la cualacta. Y que decide hacerlo a travs de la organizacin yde las luchas colectivas y polticas. Es la parte del pue-blo que toma conciencia de la opresin y participa acti-vamente de un proceso de construccin de nuevas alter-nativas, de superacin de su condicin; y lo hace articu-lada y colectivamente. Para ser base de una organiza-cin, no basta simplemente estar en ella. Es necesarioestar participando.

Es en ese proceso de trabajo de base y de lucha con-creta, que surgen los lderes y los militantes. El lderaparece en las acciones concretas como alguien queest en el medio de la masa y toma la iniciativa, aportasugerencias, demuestra determinacin y coraje, accedea ms informacin que las dems personas de su grupo;y an compartiendo dicha informacin, entiende msrpido los conflictos y todo lo que est pasando y expre-sa pblicamente aquello que a muchos les gustara de-cir (y no lo hacen por no conseguir elaborar un discur-so, o a veces por falta de coraje para hacerlo).

La mayora de los lderes llegan a ser militantes. stosadquieren un nivel de entendimiento, de experienciapersonal que, a travs del conocimiento de la realidadde un espacio determinado (territorio), despierta y con-tagia a los dems para comprender esa realidad. Orga-niza y acompaa a esas personas en la lucha cotidianapor resolver sus problemas, articulando esa lucha espe-cfica con las luchas ms generales contra las injusti-cias cometidas contra toda la clase trabajadora.

El militante se mueve por una pasin que articula laindignacin contra las injusticias y la ternura por todas


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las personas que son parte en este proceso de lucha. Elmilitante aprende a equilibrar las emociones de rebeldae indignacin con las ideas. Descubre que razn y cora-zn estn interrelacionados y, por lo tanto, que las ideasno sobreviven sin los sentimientos.

El militante es aquel que invita, que motiva, que seencuentra con otros, que hace el trabajo de base, que seanima y participa activamente de la lucha; siempre dan-do el ejemplo de superacin. Explica con claridad y pa-ciencia al resto las decisiones y direccionamientos quevan surgiendo, y busca, a travs del mtodo de trabajo,dar vida a las ideas que fueron construidas colectiva-mente. Se empea en buscar siempre la verdad, utili-zando mtodos de investigacin y de anlisis que pue-dan aportar a la interpretacin de las contradicciones,vinculndolas con otros procesos, en una visin de tota-lidad y objetividad.

La actuacin de los militantes es fundamental para elsustento y continuidad del trabajo de base; tanto paranuevos desafos en la lucha, como para el fortalecimien-to de la organizacin y la elevacin del nivel de concien-cia de las personas que participan de la organizacin.Cuantos ms militantes forje una organizacin, mayorcapacidad de movilizacin, de lucha y de formacin ad-quiere.

Muchos militantes pueden, y deben, volverse dirigen-tes o referentes. En trminos generales, el dirigente oreferente es el militante que alcanz un mayor nivel dedesarrollo intelectual, y tambin de experiencias prcti-cas que permite que asuma responsabilidades y funcio-nes mayores en la organizacin. Dirigir un grupo, unmovimiento, no es tarea fcil, y por eso los dirigentesdeben forjarse y formarse en la propia lucha.

El dirigente o referente no es aquel que manda, sinoaquel que colectivamente dirige el movimiento. La direc-cin siempre debe ser colectiva, aunque las responsabi-

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PROLOGO,

lidades y las tareas sean individuales. Articula la actua-cin de los militantes a partir de un plan de trabajo, condistribucin de tareas y responsabilidades, con evalua-ciones peridicas. Tiene claro los objetivos que se quie-ren alcanzar en cualquier momento de la lucha. Dominalos principios organizativos del movimiento y los incor-pora en su praxis poltica. Dedica tiempo al estudio, alconocimiento de la realidad, de la historia; e incorporaestrategias de accin colectiva para intervenir en esa re-alidad que necesita ser transformada. Utiliza la pedago-ga del ejemplo, vivenciando y practicando cotidiana-mente los nuevos valores y comportamientos ticos ymorales adecuados, como forma de que los militantes yla base vayan aprendiendo a vivenciar y a construirnuevas relaciones entre las personas.

El principal instrumento de su actuacin poltica es lafirmeza ideolgica y los principios, la claridad polticapara relacionarse con otras fuerzas y organizaciones,buscando hacer alianzas para enfrentar a los enemigosde clase. Se caracteriza por la coherencia entre lo quedice y lo que hace. Posee un vnculo directo con la basea travs de la organicidad del movimiento. En fin, poseecaractersticas que van siendo desarrolladas en el proce-so de lucha especfica de cada organizacin. En otraspalabras, la organizacin hace al dirigente y el dirigentehace a la organizacin.

Por lo tanto, vemos cmo se articulan entre s esos dife-rentes niveles de conciencia, de experiencia individual ycolectiva, de determinacin y responsabilidades, de enten-dimiento y habilidades. Nada existe por separado, pues noexiste base organizada sin militantes, sin lderes que ani-man, que articulan y organizan las luchas. As como tam-poco existe dirigente o referente separado de las personas,de las bases, que necesitan una gua segura y clara paraluchar y organizarse; buscando la superacin tanto de susdemandas especficas, como de las demandas de la clase.


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Forjar militantes y dirigentes en el proceso de movili-zacin y organizacin de las masas, es uno de los gran-des desafos de este momento histrico.

Ser creativos, innovar, forjar nuevos mtodos partici-pativos, es condicin importante para avanzar en losprocesos organizativos.

Formar nuevos dirigentes y militantes, elevar el nivelde conocimiento y de conciencia de la base son condicio-nes esenciales para el enfrentamiento en la lucha de cla-ses. Fortalecer la lucha de clases con conciencia, concapacidad de organizacin y de lucha, con la vivencia denuevos valores y comportamientos, con claridad en losrumbos a seguir y en el horizonte a construir teniendocomo perspectiva la transformacin de la realidad y delas personas, debe ser una de las grandes preocupacio-nes actuales.

Por ltimo, el mtodo tiene que ver con el camino.ste se hace al andar, como ya dijo el poeta. La cuestinprincipal, por lo tanto, es iniciar la caminata. Slo seavanza tomando la decisin de salir de la condicin enla que se est a travs de las acciones colectivas, abrien-do las veredas, los caminos que nos conducen a la nue-va sociedad.

Todo lo expuesto en este libro debe servir de gua, deestmulo, de experiencia y referencia de lo que ya seconstruy. La realidad est en permanente movimiento yconstantemente nos plantea nuevas cuestiones que ne-cesitamos interpretar y enfrentar para avanzar en elproceso de lucha por la emancipacin de la clase traba-jadora.

Es necesario tener la conviccin de que la clase traba-jadora puede ser arquitecta de su destino. Para eso,tendr que decidir y tomar en sus manos los rumbos dela historia.

Si las circunstancias en este momento histrico sonadversas y estamos ante un reflujo del movimiento de

PROLOGO,

masas, debemos aportar para que las condiciones hist-ricas mejoren y nos preparemos para el ascenso del mo-vimiento de masas, con posibilidades efectivas de llevaradelante los cambios y transformaciones necesariaspara la liberacin de los trabajadores.

Como ya dijo uno de los grandes maestros de los tra-bajadores: la emancipacin de la clase obrera ser obrade la propia clase, o no habr emancipacin.

Creemos que este libro puede contribuir a ese proce-so. No, como ya dijimos, sirviendo de receta; sino comoideas, prcticas y referencias que pueden servir de luzpara los procesos en marcha en otros pases y organiza-ciones sociales y polticas.

Hacer es la mejor forma de decir, ya lo dijo el revolu-cionario latinoamericano. Por lo tanto, hagamos nuestrapropia experiencia y que sta sea la voz, el mensaje, ellegado que dejemos a los que vengan despus de nos-otros. La historia contina, porque la lucha del puebloque la mueve est siendo construida cada vez con ma-yor intensidad. Preparmonos para llevar adelante yconquistar las transformaciones necesarias para avan-zar hacia una sociedad de hombres y mujeres libres.


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Varias motivaciones rondan alrededor de la propuestade traducir a nuestro idioma este material elaborado porel Movimiento de los Trabajadores Rurales Sin Tierra deBrasil (MST).

Un gran impulso fue la oportunidad de compartir laexperiencia, las producciones y sistematizaciones deuno de los movimientos sociales en quienes nos referen-ciamos hoy, como es el MST. En una historia de lucha yorganizacin que lleva ya 25 aos, uno de sus grandeslogros ha sido, y contina siendo, la gran capacidad deponer en palabras las reflexiones colectivas que van te-niendo sobre su prctica, como sntesis de verdaderosprocesos de praxis.

Era necesario entonces crear canales de acceso (tantolingsticos como econmicos) a esta lectura-herramien-ta. Es decir, por un lado saltar las dificultades de leerun material al que solo podran acceder quienes enten-dieran el portugus; y por otro, garantizar un costo bajode edicin que asegurara su llegada a los movimientos yorganizaciones. Es por eso que pensamos el trabajo y laedicin del libro como una forma de construccin colec-

Encaminando nuestros sueos

Algunas ideas de por qu editar este libro en castellano

Natalia Baraldo y Ana MusolinoDesde Abajito

Mendoza, Argentina

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tiva, como un desafo para seguir profundizando la uni-dad de nuestros espacios y luchas. Con esa aspiracinencaramos un trabajo conjunto con el proyecto indepen-diente Colectivo Ediciones y la Editorial El Colectivoorientada por el Frente Popular Daro Santilln; edito-riales hermanas, herramientas claves de los movimien-tos sociales.

Otra motivacin importante naci directamente de lanecesidad de una praxis colectiva que si bien comenz acaminar desde un rincn de la Argentina, fue encontrn-dose en ese andar con otros y otras; compartiendo aspi-raciones, sueos y tambin dificultades y limitaciones.Hablamos de las tantas experiencias a veces silenciosas,locales y desarticuladas, que luego de mucho andar nosdescubrimos impotentes para producir transformacio-nes, tal como venamos caminando. Experiencias que, apesar de esas limitaciones, nos resistimos a alinearnoscon una tendencia que hoy llamamos oenegeismo, ayery hoy estrechamente ligada a las polticas pblicas decontencin e inclusin social. Tendencia sta que conlle-va una concepcin, pero principalmente un modo de in-tervenir en la realidad, que en nombre de la defensa delos derechos, de la ciudadana, de la Educacin popu-lar etc., olvida demasiado al opresor, la dominacin y lalucha de clases. Y que por todo lo anterior, no consideraurgente organizarse para enfrentar la injusticia cotidia-na, denunciar, indignarse, luchar. Una prctica que ennombre de lo popular, lo comunitario y lo local exacerblas diferencias abismales que el capitalismo necesitapara continuar su ciclo sin problemas: entre lo particu-lar y lo general, entre la teora y la prctica; promocio-nando el localismo, guettizando lo popular al reducirlo auna expresin territorial (el barrio), renunciando a todabsqueda de una identidad ms amplia y de herramien-tas tericas y polticas que nos permitan enfrentar enmejores condiciones este inmenso desafo de cambiar ra-

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dicalmente nuestras sociedades, desde un proyecto del@s trabajador@s.

Una tendencia que reduce la praxis a la prctica a se-cas, al puro hacer, al activismo ciego que aunque mu-chas veces convoca a la reflexin, lo hace como en crcu-los, sin traducirse en nuevas acciones, sin cualificar elanlisis de la realidad; cayendo as en el subjetivismo yen el verbalismo de los que tantas veces nos advirtiPaulo Freire. Una reflexin impotente, pero nada inocen-te: hoy entendemos que se trata de una de las estrate-gias del poder dominante para disputar la direccin denuestros procesos organizativos; y por eso, una de lastendencias ms perjudiciales para los objetivos de cam-bio social. De ah la necesidad de estas palabras

Es por todo eso que la formacin poltica es paranosotros una necesidad colectiva; no slo en la propiaorganizacin, sino en forma articulada con otros colecti-vos con quienes estamos intentando avanzar en los pro-cesos de organizacin y de lucha. Estamos convencid@sde la urgente necesidad de recuperar el conocimientocomo herramienta de lucha, su papel terico-prctico;pensando en procesos de apropiacin, construccin ysocializacin del mismo.

As, en esta pequea compilacin se exponen en for-ma clara y sencilla algunas herramientas concretas quebuscan hacer frente a muchas de esas cuestiones:Cmo crear movimientos masivos con conciencia polti-ca de la lucha, sus horizontes y posibilidades? Cmovamos logrando la participacin real en cada actividaddel movimiento, en la toma de decisiones sobre asuntosestratgicos? Qu acciones poner en marcha para se-guir construyndonos como militantes y ampliar la basede la militancia? Cmo profundizar la autonoma detod@s y cada un@ de l@s compaer@s pero desde eldesafo de caminar colectivamente hacia mayores nivelesde organicidad?

ENCAMINANDO NUESTROS SUEOS

En este sentido, creemos que este material puede serun aporte ms a las construcciones que venimos llevan-do en nuestros trabajos de base, en las bsquedas coti-dianas que llevamos adelante para fortalecer, potenciar,ampliar la organizacin y la lucha por una sociedad sinexplotadores ni explotados, sin opresores ni oprimidos.

Creemos fundamental poder compartir las bsquedas,colocndolas en palabras que circulen, que se compar-tan, que se muevan... palabras en movimiento, palabrashechas cuerpo, que se van juntando dndole sentido ala lucha... pariendo la unidad. Unidad que tambin vaborrando las distancias con l@s compaer@s del pashermano de habla portuguesa; distancias que no existencuando es la lucha la que nos unifica.

Mucho se puede andar. Pero sin formas adecuadaspara organizarnos y luchar, el horizonte se desdibuja, sehace borroso. No se trata entonces simplemente de ca-minar. Los mtodos, los andares compartidos... la socia-lizacin de lo construido nos acerca, nos fortalece paraseguir el paso encaminando nuestros sueos...


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La teora de la organizacin de un movimiento socialva siendo elaborada en el proceso de su construccin,con el pasar del tiempo. Cuanto ms avanzamos, msdescubrimos la importancia de la elaboracin tericapara reafirmar e iluminar los pasos de la prctica.

Esta teora ser ms certera cuanto mayor sea la pre-ocupacin de nuestros dirigentes por comprender losdesafos que la prctica presenta en el devenir de estaconstruccin histrica.

Hay momentos en que la teora acenta ms los as-pectos polticos de la organizacin. Otras veces, el pesomayor cae sobre la formacin de cuadros, o sobre aspec-tos educacionales, econmicos, artsticos, etc. En estaoportunidad creemos importante plantear la preocupa-cin sobre el mtodo.

No existe una nica forma de alcanzar un objetivo.Ocurre que existen objetivos estratgicos, establecidosen determinado perodo de la historia, que permanecenvivos y vigentes. Sin embargo, las circunstancias y con-diciones para alcanzarlos se van modificando, y si que-

PresentacinAdemar Bogo

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remos alcanzarlos, necesitamos tambin modificar lanaturaleza de los medios.

Esto slo puede comprenderse si se realiza permanen-temente el estudio de la realidad y del movimiento inter-no que hay en cada problema, en cada decisin poltica.El sectarismo y la autosuficiencia pueden llevarnos a undesvo irremediable, que es el dogmatismo. O sea, pode-mos acostumbrarnos a hacer las cosas de un mismomodo, creyendo que no hay nada que cambiar. De estaforma, nos vamos modelando como verdaderos burcra-tas que ya no dirigen, sino que solo administran los pro-blemas y conflictos.

Nada es esttico, por eso es fundamental prestaratencin a los cambios que deben ser hechos en todaslas reas y dimensiones que componen la organizacin.

Fundamentalmente, los desafos exigen de nosotrosintervenciones concretas que produzcan cambios. Poreso, consideramos al mtodo como un instrumento quenos ayuda a dirigir mejor, distribuir tareas, delegar res-ponsabilidades, o hasta aprender el gusto por la lectura.Es decir, para cada aspecto y a fin de llegar a los objeti-vos, existe un camino con medios adecuados en cadamomento. Si sabemos coordinar la reunin de un modo,puede haber otro que posibilite mejorar esa prctica. Sino nos gusta leer, puede ser por falta de motivacin.Pero otras veces puede ser la falta de un mtodo de lec-tura lo que hace que los libros se vuelvan insoportables.O si nos acusan de centralizadores, es porque no des-cubrimos que delegar tareas y responsabilidades puedeser la forma ms eficiente de formar nuevos militantes ydirigentes, y aliviar el peso de la responsabilidad quecargamos solos.

En fin, es importante reconocer que siempre tenemosalgo nuevo que aportar a nuestros conocimientos, paraque nuestra prctica sea an ms eficiente.

Este cuaderno de formacin pretende ser un instru-


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mento de estudio y orientacin para las actividades or-ganizativas y formativas, porque creemos que no bastacon decir que sabemos. Es necesario saber si lo que sa-bemos es suficiente para llegar donde queremos llegar.

Como lderes, nuestro deber para con la historia esservir al pueblo. Serviremos mejor si nos equivocamosmenos y si acortamos el camino para la liberacin deeste pueblo. El conocimiento y el dominio de mtodoscorrectos nos vuelven verdaderos arquitectos en la cons-truccin de la obra de la liberacin.

Que en el futuro nuestros descendientes se enorgu-llezcan de nosotros por haber edificado correctamenteel pedazo de historia que nos cabe en esta corta exis-tencia.

PRESENTACION

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1. MTODO: DEFINICIN

El mtodo es la capacidad de ubicar en el lugar exactolos elementos y requisitos para construir el camino quenos lleva a un determinado fin. Este fin se puede esta-blecer tanto como un objetivo determinado (tctico), ascomo tambin puede ser un objetivo intermedio de largoplazo (estratgico).

El mtodo solamente puede existir en funcin de unobjetivo. En la medida en que dicho objetivo existe, ne-cesariamente se debe buscar un mtodo para implemen-tarlo. Por eso, cuanto ms claro sea el objetivo mayor fa-cilidad se tiene para elaborar el mtodo.

En ese sentido, no existen mtodos buenos y mtodosmalos. Algunos elementos son adaptados dependiendodel objetivo; otros elementos deben ser creados en cadasituacin concreta. Algunos elementos permanecencomo aspectos centrales, por ejemplo: anlisis, toma dedecisiones, definicin de los elementos a ser utilizados,divisin de tareas, evaluacin. Estos elementos, que

Trabajo de base y alcance del mtodo

Ademar BogoBaha, septiembre de 2000

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componen la estructura del mtodo, varan menos quelos requisitos orgnicos para implementar dicho mto-do.

Cuando se tiene una organizacin, generalmente losgrandes objetivos estn definidos por las lneas polticasya elaboradas, de modo que nunca se parte de cero. Lasacciones pasan a ser los objetivos tcticos a ser alcanza-dos; por eso en mayor o menor medida los elementosdeben ser buscados en cada situacin concreta, depen-diendo del carcter de la accin que se est planeando.

Podramos decir, entonces, que el mtodo se constitu-ye de dos directrices bsicas y dos ejes que orientan suaplicacin:

Las directricesa. Poltica ideolgica: significa su definicin de clase y

la claridad del rumbo que debemos seguir; ya queel mtodo tiene como propsito llevarnos a un de-terminado lugar o a un lugar ideolgicamente an-ticipado. l orienta el rumbo que se debe seguirpara llegar a aquel objetivo establecido.

b. Tcnica organizativa: ningn mtodo puede serabstracto. Debe ser profundamente concreto ensus funciones tcnicas y en la prctica organizati-va. Los mtodos solamente se desarrollan y com-prueban su eficacia en la medida en que fueronaplicados sobre una determinada realidad paratransformarla, de acuerdo con esa visin antici-pada que se tiene del objetivo.

Los dos ejesPodemos tomar dos ejes, que llevan adelante latarea de transportar el mtodo:

a. Elementos estructurantes: son las partes constitu-tivas del mtodo; es decir que componen su es-


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tructura, como: estudio, dominio de la realidad(pro y contras), decisiones polticas, definicin deobjetivos, establecimiento de metas, anlisis deconsecuencias, chequeo permanente, plan y con-tra-plan, evaluaciones, etc.

b. Requisitos orgnicos: es la parte del mtodo quegarantizar el objetivo establecido. Es lo que secoloca como fundamental antes de comenzar. Porejemplo, imaginemos cules deben ser los requisi-tos orgnicos para que despegue un avin. En elchequeo hecho por los pilotos se verifica si dichoavin puede o no despegar. Un requisito funda-mental es haber puesto el combustible en el tan-que antes de ir a la pista. As tambin, una Mar-cha debe tener sus requisitos para poder llevarsea cabo; de lo contrario puede caer como elavin.

2. EL MTODO DENTRO DEL MOVIMIENTO DE LA REALIDAD

Todas las cosas se mueven. Podramos decir que haydos movimientos, uno externo y otro interno. Por ejem-plo: cuando una pelota rueda, se percibe su movimientoexterno. Su envejecimiento y deterioro es parte de sumovimiento interno. En la lucha poltica tambin es as.Veamos algunos aspectos.

2.1. La dialctica como movimientoLa dialctica es un conjunto de contradicciones y mo-

vimientos internos que existen en todas las cosas. Nada

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TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO,

es esttico y todo se relaciona. Tomemos como referen-cia una accin que quiera alcanzar determinado objeti-vo, establecido por la lnea poltica anteriormente elabo-rada (por ejemplo: sensibilizar a la sociedad para la re-forma agraria).

Los elementos estructurantes centrales para esta ac-cin pueden ser: el anlisis de la realidad, el anlisis delmomento poltico, la fijacin de objetivos, la decisin dehacer la Marcha, la meta a ser alcanzada, la disposicinde evaluar, etc.

Estos elementos estructurantes pueden ser amplia-dos, dependiendo del tipo y el carcter de la actividadque se pretende desarrollar. Fundamentalmente depen-der del carcter de la actividad.

Los requisitos orgnicos inicialmente pueden ser losaspectos correspondientes a la preparacin de la Mar-cha, como la creacin de coordinadores y equipos quecuidarn de: la preparacin de la base, la bsqueda dealimentos, seguridad, infraestructura, difusin, bsque-da de apoyo, sealizacin de puntos de parada, equiposde sonido, ambulancias, banderas, etc. O sea, se debegarantizar todo lo que es indispensable para que la Mar-cha comience bien.

Sin embargo, la realidad poltica cambia ms rpida-mente que la realidad material; por eso es necesarioprestar atencin a las transformaciones que van suce-diendo.

Ya cuando iniciamos la preparacin de la Marchaaparecen cosas que no estaban previstas. Son nuevosrequisitos orgnicos que el movimiento interno hizo apa-recer. Podemos citar como ejemplo la prisin de algunoscoordinadores. As, uno de los requisitos ser la contra-tacin de abogados.

Los requisitos orgnicos garantizan anticipadamentela eficiencia de la accin, por eso deben prepararse poranticipado. Si recordamos el avin, veremos que el plazo


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para cargar el combustible es antes de que el avin esten la pista.

La correcta distribucin de tareas y el chequeo perma-nente, ms all de involucrar a muchos luchadores paraasumir responsabilidades, permite descentralizar las de-cisiones y ayuda a la formacin de nuevos lderes.

2.2. El movimiento interno en los requisitos hacesurgir nuevas tareas

Dentro de cada requisito, como vimos, hay un movi-miento interno que hace surgir nuevas tareas que no es-taban previstas. Tomemos como referencia el requisitopropaganda. En la planificacin del equipo no fue pre-visto que la Marcha sera homenajeada en el ConsejoDeliberante de un determinado municipio. Como el re-quisito propaganda no se tuvo en cuenta en la planifica-cin hecha anticipadamente, aparecen nuevas tareas yms luchadores deben sumarse. La inteligencia polticaes la que lleva a interpretar las nuevas posibilidades quese van abriendo.

Teniendo en cuenta los cambios de coyuntura, am-biente, correlacin de fuerzas, etc., los elementos estruc-turantes tambin sufren modificaciones durante la eje-cucin de las actividades. As debemos proceder con to-dos los dems aspectos.

2.3. Ampliacin del rea de alcance de la accinYa que el objetivo se alcanza en la medida en que el

mtodo se va implementando, es necesario prestar aten-cin a las dems posibilidades que van apareciendo enel camino, que pueden abarcar otros espacios no previs-tos. De ese modo, el objetivo de sensibilizar a la socie-dad para la reforma agraria o cualquier otro objetivo es-tablecido, se podr ampliar en la medida en que se pre-senten circunstancias no previstas anteriormente. Haycasos tpicos por donde pasaron muchas marchas de losSin Tierra y de Consulta Popular en que las personas

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abrieron los ojos respecto a sus derechos; como porejemplo, el derecho a la vivienda. Pero para eso, para te-ner dnde construir la casa, era preciso ocupar un reaurbana. En este caso, el objetivo principal se ampli yfue ms all de la sensibilizacin: promovi y fortaleciuna accin concreta. Esto significa que el rea de alcan-ce de la accin se ampli sin haber sido previsto.

Es importante siempre formular preguntas sobre losdiferentes aspectos. En este caso, la pregunta a formu-lar es: Qu alcance puede tener esta accin?

De acuerdo con el carcter de la accin, los objetivosy el medio con que se relaciona, se pueden fcilmentedescubrir nuevas reas de acciones, como: despertarnuevas luchas, ampliar las alianzas, elevar el nivel deconciencia de la sociedad, fortalecer movilizaciones loca-les. En fin, podemos establecer nuevos objetivos segnel alcance que pueda desarrollar cada accin.

2.4. Bloqueos que van apareciendo con el tiempoDentro del desarrollo de las acciones, por la lgica de

su propio movimiento interno, irn apareciendo bloqueos,originados por el propio movimiento contradictorio de lascosas. Pero hay tambin bloqueos o tentativas de blo-queos que van siendo establecidos por las fuerzas opues-tas, intentando limitar el alcance de nuestra accin.

Usando el ejemplo de la Marcha, podemos considerarcomo bloqueo la no aceptacin de las radios locales paradarle difusin, o las campaas contrarias para que na-die apoye con alimentos, ni con la propia participacin.

Frente al tipo y carcter de cada bloqueo, se debe es-tablecer una forma de desbloqueo para que la accintenga el alcance planeado. Esto solamente ser posiblesi los elementos estructurantes, de anlisis y dominio dela realidad, estn siempre presentes en el devenir de laaccin; como los dos ejes de un auto, que estn siempredonde est el carro. Es normal cuando se est en medio


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de una accin, pensar solamente en las cosas prcticasy menos en los anlisis y evaluaciones.

En cada esquina hay un aliado, pero tambin un ene-migo. As como hay personas que apoyan, hay tambinquienes estn en contra. Los luchadores triunfan msfcilmente cuando los bloqueos dejan de ser sorpresa.

2.5. Nuevas perspectivas que se abrenEste movimiento interno que se abre en cada accin,

siempre apunta a perspectivas nuevas, tanto positivascomo negativas. Si no se interpretan correctamente lasperspectivas que se abren se puede llegar al agotamien-to de la accin, perdindo la posibilidad de alcanzar elobjetivo. As, se puede ir perdiendo fuerza y terminar ennada. En este caso, el movimiento regresivo es ms fuer-te que el progresivo.

El trmino de una accin debe despertar una infini-dad de otras acciones, tanto internamente como en elradio de influencia externa.

Por este dinamismo interno, los objetivos presentantambin caractersticas utpicas que jams alcanzamosen su totalidad, pero que nos mueven a seguir adelante.

Es posible prever el final de las acciones cuando seestablece el perodo de la lucha. Sin embargo, siempregana ms fuerza el movimiento que no establece final,sino que ve en cada punto de llegada un nuevo comien-zo para otras acciones.

Cuanto ms se cierra un movimiento en s mismo,menos perspectiva de avance proyecta. La suma de lasfuerzas y no su divisin es lo que debilita al enemigo.

3. DESVOS POLTICOS QUE SIEMPRE LLEVAN A LA DERROTA

En las acciones concretas generalmente tenemos latendencia a concentrarnos en detalles y olvidarnos del

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todo, principalmente cuando se trata de la realidad ex-terna. Esto puede conducir una lucha con posibilidadde ser victoriosa a la propia derrota; justamente porquelas cosas siempre evolucionan y retroceden en su movi-miento interno. Vence quien consigue interpretar y reo-rientar las tcticas en cualquier momento.

Veamos algunos descuidos y desvos que llevan a laderrota.

3.1. Confundir instrumento y objetivoMtodo y organizacin son instrumentos que se tienen

para alcanzar un objetivo trazado. Cuando se quiereconstruir un instrumento subordinando a l el objetivo,ni el instrumento ni el objetivo sern alcanzados.

Se necesita de un instrumento fuerte para alcanzar unobjetivo estratgico. Pero el objetivo siempre debe estarpor encima del instrumento. ste, como herramienta,puede ser superado, ampliado o sustituido durante eltranscurso, mientras que el objetivo permanece.

Muchos partidos polticos se perdieron y fracasaronen la historia poltica mundial porque el objetivo eraconstruir el instrumento y no alcanzar el objetivo polti-co. Como el instrumento tena anlisis equivocados nose alcanz ni uno ni el otro.

Tanto el objetivo como el instrumento deben servircomo referencia: el objetivo como referencia futura y elinstrumento como referencia inmediata a la que se deberecurrir para alcanzar el objetivo estratgico. Sin elloslas personas descubrirn que jams podrn llegar adonde pensaron llegar.

Por lo tanto, el problema se plantea as: tenemos unobjetivo a alcanzar, ahora necesitamos un instrumentoque nos lleve hasta all. El instrumento puede ser unequipo, un sector, un movimiento, un partido, un fren-te, un ejrcito, etc.


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3.2. Dogmatizar formas organizativas, mtodos y con-cepciones ideolgicas

Las formas organizativas generalmente son el resulta-do de las concepciones ideolgicas que tenemos. Si lasconcepciones son dogmticas, las formas organizativastambin lo sern y ni una ni la otra evolucionarn.

El marxismo es movimiento, desarrollo, creacin per-manente; por eso no puede ser transformado en dogma.Todo evoluciona, inclusive las concepciones ideolgicasque, para mantenerse vivas, deben ir asimilando losavances que el movimiento de las cosas proporciona.

El dogmatismo es como una persona anciana queaprendi un tipo de danza en la juventud. Al ver a losjvenes danzar en la actualidad, critica. Por no haberacompaado el desarrollo de la msica y los ritmos, creeque todos estn errados.

Las formas organizativas y los mtodos de trabajo debase son semillas que slo germinan segn el clima y eltiempo justo de siembra.

3.3. Confundir unidad con uniformidadSe consigue la unidad cuando se respetan las opinio-

nes y las sometemos a la voluntad de la mayora. A esto

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llamamos centralismo democrtico, donde todos puedenpresentar sus puntos de vista y discutirlos.

En la medida en que se toma la decisin, debe preva-lecer la voluntad de la mayora. Sin embargo, esto nosignifica que todos deben pensar igual, ni que quien fuederrotado debe renegar de sus ideas. Esto sera un sui-cidio y caeramos en una dictadura, porque puede serque en determinados aspectos la minora tenga razn,pero el momento no posibilit que estas ideas fueranasimiladas por la mayora. Por eso, la unidad implica te-ner derecho de disentir, sin impedir la organizacin delas acciones, obedeciendo y respetando siempre a la vo-luntad de la mayora.

La uniformidad sera la prohibicin de disentir comosi se tuviera un nico camino para llegar a un objetivo.

Por ser humanos, tenemos ideas, opiniones, gustos,voluntades, temperamentos, emociones y habilidadesdiferentes. En el plano estratgico, por lo tanto, tenemosunidad. En las tcticas tenemos flexibilidad, despertan-do en cada luchador y luchadora la capacidad de crear.En la lucha de clases la creatividad es el arma principalpara derrotar a los enemigos.

Si tenemos unidad en torno a los objetivos estratgi-cos y humildad para reconocer que la voluntad de lamayora es quien decide, las discordancias siempre exis-tirn; pero quedarn restringidas a cuestiones puntua-les que el tiempo supera rpidamente.

3.4. Diferenciar democracia de organicidadMuchos exigen democracia hasta llegar a algn cargo

dentro de alguna instancia (rea, sector, etc.). A partirde ah, jams se preocupan por ella. Otros se satisfacensimplemente con la democracia dentro de las instancias;pues creen que si los dirigentes participan, las bases es-tn representadas.

Preocuparse por la democracia y no por la organicidad


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es ser antidemocrtico por naturaleza, porque la organi-cidad es el elemento fundamental para que las basespuedan participar de dicha democracia, dando sus opi-niones para que las instancias tengan ms elementospara decidir cuestiones menores, y las bases puedancontribuir en la implementacin de las decisiones enca-minadas por las instancias.

Organicidad, por lo tanto, es la relacin que debe te-ner una parte con la otra de la misma organizacin.Aunque las tareas sean diferentes, las partes tienen lamisma importancia; porque sin ellas la responsabilidadde las tareas recae sobre alguna de esas partes. Si pre-guntamos a los neumticos de un auto cul de ellos esms importante, la respuesta sera ninguno. Si uno sepincha, el peso caer doblemente sobre el otro y proba-blemente se pinchar tambin.

3.5. Pensar en conducir el movimiento de masas enlnea recta

Todo movimiento de masas en la historia de la hu-manidad camin en ondas. O sea; despus de largosperodos de lucha, las masas retroceden como para re-cuperar fuerzas. No significa que estn abandonandola lucha, estn pidiendo tiempo para respirar, mirarpara adelante y retomar la lucha con ms fuerza y de-terminacin.

No comprender este dinamismo en el movimiento demasas es llevar a la organizacin al fracaso. Por lo tan-to, es necesario saber cundo se abren nuevas pers-pectivas de lucha y cmo est el espritu de las masas,para no quedar aislados por su desnimo o su cansan-cio. Ms all de que se tenga que luchar hasta el finpara alcanzar los objetivos, es necesario saber elaborartcticas y combinar las formas de lucha. Esto se vuelveindispensable para crecer. Saber combinar los dos ele-mentos de avance y retroceso.

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3.6. Defender el principio de direccin colectiva sinpreparacin intelectual

Toda direccin democrtica debe funcionar de formacolectiva. Pero para ser colectiva, la direccin debe con-tar con conocimientos y nivel de conciencia poltica ele-vada. Donde slo uno domina el conocimiento, concen-trar tambin el poder en sus manos, porque saber espoder.

Visto de otra forma, la organizacin que en vez de cali-ficar y capacitar las instancias, califica slo uno o algu-nos lderes, corre el riesgo de destruccin por el subjeti-vismo, el oportunismo o por la represin. Para defender yalcanzar las ideas revolucionarias no se puede dependerde una sola persona. Todo debe ser obra colectiva, ancuando las habilidades individuales sean destacables.

Formar cuadros significa incorporar a los luchadoresen toda planificacin y toma de decisiones. Dirigir es to-mar decisiones; por eso es casi imposible formar cua-dros fuera del espacio donde se toman las decisiones.

La preparacin intelectual viene a travs de los cono-cimientos. No importa cmo los conocimientos lleguen anosotros, sino que los asimilemos. Pero, fundamental-mente, todo dirigente debe ser autodidacta, o didacta des mismo. O sea, buscar por su propia cuenta el conoci-miento.

Por eso es que la lectura que hace un dirigente es di-ferente de las lecturas que hacen los estudiantes univer-sitarios. El dirigente estudia lo que los problemas exi-gen, porque la prueba que debe rendir es con la cons-truccin de la historia. Si falla, sus seguidores perdernel ao y tal vez la vida.

3.7. Ver la disciplina como simple obediencia a las normasToda organizacin debe tener normas, estatutos, etc.,

que son criterios establecidos por el conjunto de la orga-nizacin para ser observados por todos.


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Sin embargo, respetar normas para probar que lainstitucin funciona es un crimen contra la concienciay la creatividad de sus luchadores. Lo mismo ocurrecuando las normas son cumplidas por miedo de sufrirpunicin o castigo.

La observacin de las normas debe ser consciente.Quien las est cumpliendo, asumi como suyo el objeti-vo a ser alcanzado por la organizacin como suyo; poreso no reclama del sacrificio o del esfuerzo que debe re-alizar.

La diferencia fundamental entre una organizacin re-volucionaria y una secta, est en si se acta de formaconsciente o de forma adoctrinada. La primera es dialc-tica, la segunda es sectaria.

Para llegar a la disciplina consciente, se debe buscar laformacin de la consciencia. En este sentido, la disciplinagarantizar el principio de unidad. Hacer por creer es di-ferente de hacer por cumplir una obligacin. Despus dehaber adquirido conciencia de la disciplina, no es difcilpara un luchador del pueblo mantenerla. Se hace natu-ralmente, pues la disciplina se hizo parte de su carcter.En este caso es difcil dejar de ser disciplinado: el mayortormento es no fallar, no olvidar el compromiso y estarsiempre preocupado con la cuenta regresiva del tiempoen que se realizar la accin. La disciplina tambin forta-lece la conviccin del respeto y del compromiso con losdems miembros de la organizacin y de la sociedad.

3.8. Ignorar los valores culturales del puebloExisten muchos principios cientficos correctamente

aplicados a la realidad. Existen verdades ya descubier-tas en la convivencia social, y es una prdida de tiempodiscutir si son o no correctas. Tambin existen valoresculturales de un pueblo o de grupos sociales que, anpareciendo infantiles, sobreviven a lo largo del tiempo.

El materialismo dialctico e histrico es, ni ms ni

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menos, la ciencia de la historia en movimiento. Esto sig-nifica que el marxismo es una ciencia inagotable, quepara desarrollarse se alimenta de la propia realidad.

Visto de este modo, el conocimiento solamente serverdadero si parte siempre de la realidad, buscando ex-traer de ella los propios elementos para su propia trans-formacin. Por lo tanto, condicin objetiva de la realidadno es solamente la parte del desarrollo de las fuerzasmateriales; sino que los mismos elementos subjetivos setornan objetivos cuando de ellos depende la transforma-cin de la realidad. Por eso, el materialismo no es sin-nimo de rechazo de la cultura, la religin, el arte, la len-gua y las costumbres. Todo eso es parte de la vida obje-tiva de la sociedad, y estar presente en el proceso detransformacin.

Con el correr del tiempo se pueden ir agregando as-pectos cientficos; pero esto solamente se conseguirelevando el nivel de conciencia de la sociedad.

En el trabajo de base es fundamental comprender enqu cree el pueblo y por qu cree; as como respetar sussmbolos, creencias y valores; buscando darles un nue-vo contenido a travs de la reflexin.

3.9. Usar un lenguaje malintencionado y prejuiciosoHay personas que en el intento de ser modernas, utili-

zan un lenguaje que da lugar a los prejuicios. En el trabajo de base, generalmente la clase trabajadora

tiene un razonamiento asociativo, construyendo imgenesa travs de las palabras dichas. Si el lenguaje es directo,pero prejuicioso, las personas tienden a burlarse o a re-traerse, establecindose un bloqueo en la participacin.

El lenguaje tiene sus figuras y sigue generalmenteuna lgica de sujeto, tiempo y lugar. Es por eso que elgnero musical modifica las actitudes de las personas.Si la msica es ms romntica, hay un comportamientoy si es ms movida, otro. Si tomamos como referencia la


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msica sertaneja (campesina, rural) el campesino hacesilencio para or la historia que la msica cuenta.

Ignorar la cuestin del lenguaje es causar problemas.Es violentar la cultura y crear resistencias en la relacinentre los trabajadores.

3.10. No saber combinar actividad de direccin conaccin de masas

Es fundamental evitar el asistencialismo en el trabajode masas, ya que trae consecuencias graves para el futu-ro en tanto debilita la organizacin, al tiempo que inhibeel desarrollo de la conciencia poltica de los trabajadores.El asistencialismo sirve a los lderes personalistas, poreso es perjudicial tambin para consolidar el mtodo dedireccin democrtico y participativo. Por eso nunca sedebe:

negociar por la masa resolver por la masa decidir por la masa radicalizar por la masa

Estas son formas de impedir el crecimiento poltico-ideolgico de la organizacin, y de querer transformar allder en una figura ms importante que las instancias yla propia organizacin.

4. ELEMENTOS QUE ANTICIPAN LAS ACCIONES

Cuando vamos a definir una accin, tres elementosson fundamentales y deben orientarnos para mantenerla lnea poltica en el camino correcto.

4.1. Coordinadores y coordinadosCualquiera sea la actividad (de grupo o de masas),

siempre debe haber internamente una estructura organi-


zativa que establezca la funcin de cada parte; o mejordicho, que cada cual sepa su papel dentro de cada ac-tividad. En esa estructura se establecen algunas respon-sabilidades para que el plan sea concretado.

De esta forma, se establece una relacin entre coor-dinadores y coordinados. An estableciendo una direc-cin colectiva, siempre es necesario tener una estructurainterna que consolide las funciones de coordinacin, se-cretara, animacin, etc.

Muchas veces la tarea de coordinar ya es natural. Porla experiencia que han desarrollado, pareciera como sila palabra de ciertas personas tuviese ms fuerza y, poreso, siempre se destacan ms que otras. Sin embargo,ms all de la sabidura, la coordinacin es un arte queno todos dominan.

Dentro de este arte de coordinar, tenemos tres aspec-tos fundamentales:

1. Fijar objetivos y orientar su realizacin. Las cosasno pasan por la simple voluntad de las personas.Es preciso asociar la voluntad con la planifica-cin. Sin embargo, no basta con planificar. Es ne-cesario saber poner las fuerzas en movimientopara que la planificacin se convierta en accin.Para que desencadene en acciones, hace faltaorientacin y acompaamiento permanente. Coor-dinar es ayudar a planificar, orientar el plan y es-tar alertas, para que las acciones no salgan de lalnea establecida. Cuando ya se dieron algunospasos, es necesario evaluar el camino recorrido afin de que todos comprendan lo que ya se hizo.Esto da confianza y anima a las fuerzas en movi-miento.

2. Elevar el nivel de conciencia. Hay momentos enque las dificultades aumentan, la motivacin dis-


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minuye y las personas pierden el estmulo paracontinuar luchando.Como tenemos en las mismas filas coordinado-res y coordinados, es preciso que ambos veanlas cosas a partir del mismo punto de vista y co-miencen a tener las mismas preocupaciones conlos pasos siguientes. Informaciones precisas ydiscusiones colectivas evitan conflictos y malosentendidos, posibilitando seguridad para seguiradelante.El desarrollo de la conciencia es fundamentalpara mantener la unidad. Tenemos, naturalmen-te, la conciencia social formada por la propia con-vivencia de la sociedad. Pero sta se agota cuandolos problemas, para ser resueltos, dependen de ladisputa poltica. Es en este momento que se hacenecesaria la conciencia poltica, que se manifiestaa travs de las formas organizativas, la definicinde tcticas y estrategias para conseguir transfor-maciones ms profundas, con la participacin dems personas que estn ms all de una catego-ra o grupo especfico. La capacidad de explicar lo que estamos haciendoy por qu queremos llegar hasta determinado lu-gar, ya significa que la conciencia est adquirien-do un nuevo contenido. Esto har que el indivi-duo pase de la categora de masa a la de luchadordel pueblo y sienta que el proyecto le pertenece.Tendr cada vez ms inters de imprimir en esteproyecto sus caractersticas personales. Por esodecimos que la organizacin es la imagen y seme-janza de sus creadores.

3. Entender los lmites y resistencias de las perso-nas. Todas las personas poseen cualidades quedeben ser comprendidas para ser utilizadas en el

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fortalecimiento de la lucha, y ponerlas en lugaresdeterminados. Pero las personas tambin tienenlimitaciones y resistencias. Muchas veces se exi-gen sacrificios porque no se tienen otros medios.Porque si se tienen otros medios, no es justo sa-crificar al pueblo. Es necesario que eso sea cons-ciente. Si es posible hacer una manifestacin conmayores condiciones que favorezcan a los partici-pantes, esto no se debe descuidar.Hay luchadores que tienen dificultades personalesy a veces se apartan para atenderlas; con lo cualaparentemente estn abandonando la lucha. Peroen verdad, lo que est pasando es que la distanciadonde se encuentra el luchador y el lugar dondequeremos que est es tan grande, que no soportaalejarse de sus familiares; y por eso, en vez de es-tar al frente liderando las acciones, prefiere retro-ceder algunos pasos para quedarse con los suyos.Otros tienen habilidades y gusto para hacer algu-nas actividades, pero los ponemos en lugaresequivocados, por eso no rinden como nos gustaray nos desanimamos.

METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR, ,

Hay personas que pueden luchar un da y des-pus quieren volver a su casa, otros una semana,otros un mes, y estn los que quieren luchar todoel tiempo. La cuestin no est en el tiempo enque se lucha directamente, sino en lo que cadauno puede hacer para sustentar la lucha en for-ma permanente. De esta manera habr luchado-res en todos los lugares, porque la historia no eshecha apenas en un solo lugar, o solamente en elcamino por donde pasan las marchas.Cuando hay muchas personas fuera de la lucha osin contribuir a ella, el problema no est en lasmasas desorganizadas, sino en quienes an noaprendieron a organizarlas.

4.2. Conciencia para desarrollar accionesNunca se debe hacer por hacer. Debemos tener claro

las razones para hacer conscientemente. Es necesarioentender que las personas dispuestas a entrar en lalucha son mucho ms que simples seres humanos conbrazos y piernas para moverse. Tambin tienen cabe-zas y, sobre todo, tienen sueos, esperanzas y creenque sern vencedoras. Por eso buscan en la accin lascondiciones fundamentales para alcanzar sus objeti-vos.

La lucha sin objetivos es un barco sin destino. Debe-mos eliminar dentro nuestro cualquier impulso mez-quino de radicalizacin sin causa, para evitar los sacri-ficios intiles.

Encontramos en El arte de la guerra de los pueblosantiguos muchas orientaciones para la lucha. Aqu que-remos destacar sta que nos llama la atencin: anti-guamente, los guerreros habilidosos descubran la situa-cin de los enemigos, despus hacan planes para lidiarcon ellos. El suceso es garantizado cuando el enemigoatacado est en estas condiciones:

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fuerzas combatientes cansadas provisiones agotadas el pueblo lleno de tristeza y amargura mucha gente enferma sin planes para el futuro equipamiento en mal estado soldados sin entrenamiento refuerzos que no llegan la noche cae cuando an tienen mucho que caminar los soldados estn exhaustos los generales son insolentes y los oficiales desatentos se olvidan de hacer preparativos al avanzar no forman lneas de combate, stas no

son estables son indisciplinados cuando recorren un terreno desconocido existe discordia entre combatientes y soldados se vuelven arrogantes cuando ganan una batalla hay desorden en sus filas, cuando se mueven las l-

neas de combate los soldados estn cansados y propensos a peleas el ejrcito recibe provisiones, pero el pueblo no come cada hombre se mueve por s solo, unos van al frente,

otros quedan atrs

Por lo tanto es necesario conocer profundamentecmo estn nuestras fuerzas y las fuerzas enemigaspara desarrollar acciones que impliquen menos esfuer-zos y eviten sacrificios ms all de las necesidades.

4.3. Espritu de continuidadSignifica tener la habilidad de entender que este mo-

vimiento interno que existe en todas las cosas, perma-nece y se alimenta por las vinculaciones con la histo-ria, en la bsqueda de construir futuro. Son infinitaslas generaciones que estn presentes a travs de laspersonas organizadas. Cada acto es el resultado de un

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movimiento complejo que ya comenz hace muchotiempo y tiende a continuar reproducindose en dife-rentes formas.

Este arte de combinar las fuerzas y aprovechar las di-ferentes contradicciones para darles mayor calidad, esparte del principio de continuidad en la construccin dela propia historia.

5. EL ARTE DE DIRIGIR CON EFICIENCIA

Dirigir es saber combinar los diferentes medios, colo-cndolos en el momento justo al servicio de los objetivosestablecidos. Este arte debe tener en cuenta diferentesaspectos.

5.1. Aprovechar las oportunidadesEn determinados momentos, existen condiciones que

no nos dejan actuar y debemos retroceder. En otros mo-mentos, por las condiciones dadas necesitamos caminarms rpidamente para no perder la oportunidad.

Los antiguos sabios decan que querer superar a losinteligentes por medio de la insensatez es contradictorioal orden natural de las cosas. Superar a los insensatospor medio de la inteligencia est de acuerdo con el ordennatural de las cosas. Mientras que, superar a los inteli-gentes por medio de la inteligencia es una cuestin deoportunidad.

Destacaban tres caminos para la oportunidad: aconte-cimientos, tendencias y condiciones:

Acontecimientos. Cuando las oportunidades surgen atravs de los acontecimientos pero no conseguimosactuar, nos falta Inteligencia.

Tendencia. Cuando las oportunidades surgen a tra-vs de tendencias, pero no conseguimos hacer pla-nes nos falta Sabidura.

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Condiciones. Cuando las oportunidades surgen atravs de condiciones pero no actuamos, nos faltaAstucia.

Inteligencia, sabidura y astucia resumen la tarea dedirigir aprovechando las oportunidades que nos ofrece larealidad.

5.2. Conocer suficientemente a las personasLas personas reaccionan de diferentes formas de

acuerdo a determinados estmulos. Y no siempre son loque aparentan ser. Existen personas que aparentan sermuy respetuosas, pero en el fondo poseen un tempera-mento agresivo.

Nuevamente recurriremos a los sabios, que pensabanque de todas las tareas, la ms dura es entender a laspersonas. Sistematizaron en siete puntos las orientacio-nes a tener en cuenta en el conocimiento de las perso-nas:

1- hacerles preguntas sobre lo que es cierto o erradopara observar sus ideas;

2- agotar todos sus argumentos para ver cmo reaccionan3- consultarles sobre estrategias para ver sus pers-

pectivas;4- anunciar que est habiendo problemas para ver su

coraje;5- compartir momentos de distensin (fiestas, etc.)

para observar su naturaleza; 6- presentarles perspectivas de ganancia para ver si

son modestos;7- designar tareas a ser cumplidas en un plazo espe-

cfico, para ver si merecen confianza.

De cualquier forma, estas cuestiones sirven como orien-tacin sobre todo cuando se tiene duda de alguien; princi-


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palmente en este momento histrico en que las infiltracio-nes de los servicios de informacin son cada vez mayores.

5.3. Entrenar a la militanciaHacer que los soldados entren en combate sin entre-

namiento es lo mismo que abandonarlos. Ensee a laspersonas comunes durante siete aos y stas podrn ir ala guerra. O sea, es necesario destinar tiempo en la pre-paracin de los cuadros luchadores del pueblo.

Dirigir es entrenar para que los militantes tengan ca-pacidad de desarrollar las actividades perfectamente, sincometer errores graves.

Al mismo tiempo que multiplicamos los conocimien-tos, es necesario tener la capacidad de multiplicar losmilitantes que puedan asumir diversas tareas para elfortalecimiento de la organizacin.

5.4. Conocer profundamente la realidadToda direccin correcta debe ser conducida desde las

bases para las bases. Pero esa base se encuentra en unespacio geogrfico y en un tiempo determinado. Es nece-sario conocer los caminos por donde se anda y las difi-cultades con que nos encontraremos en ese andar.

No basta confiar en las condiciones objetivas y subje-tivas. La realidad es un entramado de condiciones y sor-presas que en cada momento presenta nuevas contra-dicciones. Ms all de eso, existen otros factores que di-fcilmente se consiguen medir, como la voluntad, el inte-rs, el grado de rebelda, la persistencia, etc. Hay perso-nas desmotivadas a quienes un simple discurso de undirigente puede entusiasmarlas a luchar. Hay otras queestn en la lucha, pero tienen poca disposicin a la per-sistencia, lo que puede engaar a los dirigentes.

Las tcticas deben ser definidas de acuerdo con lasnuevas condiciones que se presentan. En poltica, lo quehay que considerar no es solamente la existencia de cla-

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ses; sino fundamentalmente, su disposicin de lucharpor determinados intereses de clase.

5.5. Saber ocupar espaciosEn la historia, al tiempo que vamos cerrando espa-

cios, vamos abriendo otros. Y esto es as porque en pol-tica no existen espacios vacos. Es importante saberocuparlos en todos los sentidos de la vida poltica de lasociedad. Y comprender siempre que las personas soncentrales en todo lo que se hace. Lo que no sirve a todosno es una buena invencin, salvo que eso tenga un ca-rcter de clase que interese a la mayora.

Hay espacios para ocupar en todas las dimensiones.Cuantos ms espacios sean ocupados, ms se ampla laorganizacin.

El mtodo de direccin consiste en percibir los espa-cios a ocupar, y orientar a las bases para que los ocu-pen. Para que esto ocurra, es fundamental desarrollaren la teora de la organizacin de cada rea lo que signi-fica ese espacio, y trazar los objetivos a lograr. A travsde esta elaboracin terica, se aclara e ilumina el cami-no a recorrer.

La teora de la organizacin debe contemplar todos losaspectos de la vida poltica, social y humana. Cada serhumano lleva dentro de s voluntades, pasiones, expec-tativas. La organizacin poltica y social debe respondera todo eso para que al participar, las personas se sien-tan bien y quieran continuar juntas en la construccindel proyecto.

Para concluir, podramos decir que el mtodo es lacapacidad de planificar la ocupacin de los espaciospolticos que las oportunidades ofrecen. Dejar de ocu-parlos significa perder las oportunidades que la histo-ria ofrece y que a veces puede llevar mucho tiempopara que se creen las mismas condiciones propiciaspara la transformacin. Es por eso que no suceden re-


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voluciones todos los das. Sabemos de las que triunfanporque las vemos triunfar. Las que son derrotadas, na-cen fuera del momento oportuno; y las que nunca ve-mos, es porque se perdieron la oportunidad histricade impulsarlas o porque an no nacieron las oportuni-dades para su realizacin.

Dirigir con atencin es la forma correcta de percibirlas oportunidades. Ellas estn siempre al costado delcamino que vamos construyendo a travs del mtodo deorganizacin de masas. El mtodo se crea a partir de lascondiciones que la realidad presenta. No se puede ir atodo lugar con el mismo mtodo, porque ste es sola-mente un instrumento que funciona como cualquierotro: sirve para algunas actividades, pero no para otras.Por eso, la cualidad principal de un dirigente es formu-lar mtodos de trabajo.

El dogmatismo o el sectarismo no pueden ser parte deuna prctica revolucionaria, pues buscan repetir todo eltiempo las mismas cosas sin comprender los cambios.Pretendiendo ser las nicas verdades existentes, alejana quien piensa diferente.

De la misma forma el personalismo, al creer slo enuna persona desconsiderando a los dems miembrosde la organizacin, por ms capacidad que esa personatenga, llevar a la organizacin a la derrota. Los princi-pios y conocimientos revolucionarios son propiedadescolectivas, y solamente se desarrollan si son aplicadoscolectivamente.

Por lo tanto, a cada uno le cabe hacer la parte que letoca. Sin embargo no cuesta nada ayudar a hacer laparte que le toca a los otros que tienen ms dificultades,porque se trata de la misma organizacin.

Triunfar es solamente una consecuencia de la eficien-cia del trabajo de base y del mtodo de direccin.

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Simplificando su definicin, podemos decir que el m-todo es el camino que nos lleva a un determinado fin es-tablecido. Podemos llamar a ese fin estratgico, que sig-nifica el objetivo final a ser alcanzado a largo plazo.

No existen mtodos permanentes que puedan utilizar-se sin alteraciones en todo momento. Teniendo en cuen-ta que la realidad es siempre dialctica, los mtodos nopueden ser trasplantados mecnicamente. Decimos quela realidad es dialctica, por lo tanto, dinmica. Muchoselementos que usamos en un determinado momento yano se adaptan al momento siguiente. Por eso, una de lasprincipales cualidades de un dirigente es la de saber for-mular mtodos de acuerdo con la realidad concreta,para poder transformarla. Cuanto mayor sea la capaci-dad de formular mtodos de trabajo, mayor ser la ca-pacidad de intervencin en la transformacin de la reali-dad.

Podemos destacar algunos elementos que son funda-mentales en la formulacin de los mtodos de planifica-cin y avanzar con ejercicios concretos que ilustren

Mtodo de planificacin

Ademar BogoBaha, 1999

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nuestra discusin. Estos apenas indican el itinerariobsico que debemos seguir.

1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA O DESAFO

El punto de partida es siempre la identificacin delproblema, de forma muy general. Por ejemplo, estamosen una reunin y en un determinado momento alguiendice: las familias que estn en el campamento quierenocupar. Est planteado el problema pero en forma ge-neral, porque no se evalu si hay condiciones, ni se es-tableci cundo se debe ocupar.

2. ANLISIS DEL PROBLEMA

Luego de haber sido presentado el problema, debe ha-cerse un anlisis profundo tanto de los aspectos inter-nos que estn motivando la ocupacin, como de los as-pectos externos. Estos ltimos van a involucrar otroselementos que entrarn en contradicciones con otrasfuerzas. Todo eso determinar si es posible avanzar ono. Muchas veces una simple ocupacin nos obliga ahacer un anlisis de coyuntura nacional para saber conclaridad si es posible en ese momento.

3. LA DECISIN

Luego de haber analizado profundamente el problemay la realidad que lo rodea, teniendo en cuenta todas lasfuerzas a favor y en contra, viene la toma de decisinpara resolver el problema a travs de una determinadaaccin. Esta accin no puede quedar en el hecho espec-fico, sino que debe ser vista a travs de su movimientohistrico, tanto desde el punto de vista del pasado como

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del futuro. Es necesario intervenir para no dejar que lasalternativas aparezcan espontneamente.

Viendo las cosas a travs de su movimiento interno,podemos intervenir en la realidad para direccionar esemismo movimiento. Por ejemplo, una fruta madura tie-ne su movimiento interno, pues se desarrolla y madu-ra. Ahora, su movimiento interno ser naturalmente irpudrindose para liberar las semillas. Pero si quisira-mos, podramos intervenir y direccionar este movi-miento, abriendo la fruta y liberando las semillas a tra-vs de la fuerza; o congelndola para retrasar su dete-rioro. Del mismo modo es con las acciones sociales.Necesitamos interpretar cul es el movimiento internoque existe en cada situacin.

4. PLANIFICACIN DE LA ACCIN

A partir del anlisis, observando el movimiento de larealidad y el rumbo que se pretende darle, es obligatorioplanificar la intervencin.

Esta intervencin no puede hacerse en forma aisladapues, como vimos anteriormente, las cosas se desarro-llan a partir de su movimiento interno, y por eso jamsllegan al punto final. As, siempre debemos empezar porla definicin del objetivo poltico que tenemos que alcan-zar. Junto con el objetivo poltico debemos cuantificar lameta, para que ambos sean concretos.

4.1. Definicin de los objetivos que queremos alcanzar Para que la planificacin sea perfecta luego de haber

definido el problema, de haberlo analizado y tomado ladecisin de intervenir en la realidad a travs de una de-terminada accin debemos establecer algunos objetivosa alcanzar; porque ellos nos exigirn determinar los me-dios o requisitos para su realizacin.

Tomemos como ejemplo un asentamiento donde hay

METODO DE PLANIFICACION,,

decenas de nios sin escuela. En la reunin, probable-mente el problema se presente:

a. Problema: en el asentamiento Paulo Freire existen100 nios sin escuela.

b. Anlisis del Problema: el INCRA (Instituto Nacionalde Colonizacin y Reforma Agraria) y el municipiohasta el momento no hicieron nada para resolverel problema. Por lo visto, este ao no harn msnada y por ello los nios se quedan sin estudiar,porque la educacin no forma parte de sus priori-dades. El anlisis indicar las razones de por quno hay escuela y tambin indicar el camino a se-guir para conseguirla.Imaginemos, entonces, que una de las razonesque el anlisis indicar como central es que noexiste escuela porque los padres actan del mismomodo que el Estado, no poniendo la educacincomo una prioridad. Estn completamente desor-ganizados y divididos.


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c. Decisin: nosotros mismos construiremos la escuelay llevaremos a los nios para estudiar. (Veamos: elmovimiento interno natural es que los nios que-den sin escuela. La decisin lleva a intervenir enla realidad direccionando ese movimiento hacialos rumbos que apuntan a nuestros objetivos. Enel caso de no tener este objetivo principal, debe-mos establecerlo para saber dnde queremos lle-gar). Por eso, la decisin ya establece lo que serhecho como intervencin principal, definiendo in-clusive la meta: construir una escuela para 100 ni-os en 60 das y ponerla en marcha.

d. Establecer los objetivos que queremos alcanzarcon esta accin.

Como el anlisis ya present varias razones de por quno tenemos la escuela en el asentamiento, y la decisinfue construirla para que los nios no pierdan el ao, sehace necesario establecer algunos objetivos para que la ac-cin (la construccin de la escuela) no quede aislada.

Cules son estos objetivos?Aqu depender de la capacidad de quienes estn pla-

nificando, pues estos objetivos ya pueden ser sistemati-zados durante el anlisis anterior.

Es importante destacar que cuantos ms objetivos es-tablezcamos, mayor ser el nmero de tareas que ten-dremos que desarrollar.

Como ejemplo podemos destacar algunos objetivos:

dar condiciones de estudio a 100 nios del asentamiento organizar a los padres en una asociacin.

Estos objetivos deben haberse logrado el da establecidocomo meta (ya tenemos meta, tiempo y cantidad definida).Supongamos que estamos en el mes de enero, faltandopor lo tanto dos meses para el primer da de clases.


En seguida es importante ver que a su vez cada temcitado en los objetivos, depende de determinadas tareas.Por eso, los objetivos deben ser siempre concretos.

4.2. Requisitos bsicos para asegurar el cumplimientode las metas

Los requisitos son todo aquello que tenemos que tenergarantizado para el da 30 de marzo, a fin de que los ob-jetivos de la accin se concreten. En el caso especficotrazado por los objetivos anteriores, tenemos que tener:la escuela construida y en condiciones de funcionamientoy la asociacin de padres montada para funcionar. Eseda, todo debe estar preparado y en su lugar.

En este sentido, es importante comprender el alcancede los objetivos, porque ellos son los que determinarnlo que hay que hacer.

Los objetivos deben ser tomados por separado, y teneren cuenta los requisitos que implica cada uno para ser al-canzado el da establecido. O sea, siguiendo con el ejemplo:

Qu necesitamos garantizar anticipadamente, paraque el da 30 de marzo este objetivo se concrete?

El da 30 de marzo necesitamos tener:

la escuela construida sillas y mesas en el local pizarrn y tizas filtro de agua funcionando baos funcionando cocina montada y funcionando, con alimentos material didctico apropiado profesores contratados planificacin de clases realizada ceremonia de apertura preparada difusin y articulacin hecha invitaciones distribuidas alumnos matriculados

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banderas de Brasil y del MST con mstil campana funcionando salas y pasillos ornamentados evaluaciones hechas

Dependiendo del lugar pueden haber otras tareas. Poreso es necesario estar atentos a todas las necesidades,para que en el momento de la inauguracin no faltenada que pueda perjudicar el cumplimiento de la meta.Por lo tanto, estos requisitos son todo lo que tiene queestar garantizado el da de evaluacin final. Una vezplanteados, su realizacin depender necesariamente dela distribucin de tareas.

4.3. Distribucin de tareasPara cada requisito que debemos haber resuelto el da

del cumplimiento de la meta, debe haber responsablesespecficos. Se debe constituir una Coordinacin Gene-ral que pueda tener el control de la situacin general, ybuscar distribuir al mximo las tareas para involucrar lamayor cantidad de personas que tengan libertad de ac-cin en cada rea.

Veamos algunos ejemplos sobre los requisitos:Escuela construida: para cumplir esta tarea se debe

relacionar ahora todo lo que es necesario para su cons-truccin, que depender nuevamente de la subdivisinde tareas dentro de la tarea especfica.

Qu es necesario para construir una escuela?

hacer un proyecto de construccin preparar el terreno conseguir materiales (tejas, arena, cemento, maderas, etc.) hacer puertas y ventanas conseguir pedreros, carpinteros, etc. conseguir financiamiento para adquirir todo el mate-

rial y pagar servicios



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Para cada tem (referidos solamente a la construccinde la escuela), es necesario el aporte de otras personasque puedan contribuir en el cumplimiento de las metas.Por eso, se deben crear subcomisiones de acuerdo a lasnecesidades presentadas.

4.4. Evaluaciones Generales y de cada EquipoEl grupo coordinador debe establecer un calendario

de evaluacin y de acompaamiento peridico para quese sepa evaluar en el conjunto cmo estn las activida-des, dnde es necesario ms refuerzo, y tambin enca-minar las nuevas actividades que van surgiendo duran-te el periodo de ejecucin de las metas especficas.

Cada equipo que asume cada uno de los requisitosdebe hacer una planificacin especfica, con plazos ymetas, y establecer su propio calendario de evaluacinpara saber si todos estn desarrollando su tarea.

En esto consiste el Mtodo de Direccin. La multiplica-cin de militantes variar de acuerdo con la capacidad delos dirigentes de distribuir tareas. A los que les gusta cen-tralizar procurarn trabajar solos y, con seguridad, no al-canzarn las metas establecidas; porque con la sobrecar-ga de trabajo siempre faltar alguna cosa. Por eso, lo im-portante aqu no es entender el mtodo y en su ejerciciosalir al frente demostrando saber hacer todo. Lo impor-tante es darse cuenta de la necesidad de modificar laprctica concreta para llegar a tener una prctica eficien-te, multiplicando enormemente la militancia.

Retomando lo que dice Mao Ts Tung: la cualidadfundamental de un dirigente es elaborar mtodos de tra-bajo y saber ubicar los cuadros.

Que ste sea nuestro propsito; para modificar noslo los mtodos de direccin, sino para avanzar en elmejoramiento de la estructura orgnica de nuestro Mo-vimiento.

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Yo no tena mucho que contribuir al visitar el campa-mento de los Sin Tierra en el Pontal de Paranapanema.Fui a ayudar a armar las carpas de lona negra en losmrgenes de la autopista, apelando a la memoria, a laspocas nociones que me quedan de mis tiempos de boyscout. Pedro era mi compaero en esta tarea y aquellacarpa estaba destinada a su familia. Le haban dichoque yo era escritor. Sus ojos negros brillaban y en elrostro chupado despuntaban los primeros indicios debarba. Tena los hombros levemente curvados. Las pier-nas altas y finas, exhibidas sobre la bermuda, le dabanuna agilidad que no se vea en la expresin de su cara.

A usted le gusta leer y escribir? pregunt mien-tras, gil en el movimiento de la cuchilla, arrancaba lamata en el costado de la entrada.

El compaero al que no le gustaba leer

Frei Betto*Baha, 1999

(*) Escritor, asesor de movimientos pastorales y sociales y consultordel MST.

S, me gusta respond sin sacar los ojos del pisoque yo limpiaba con fuerza.

Y qu gana usted con eso? dijo al levantar eltronco y pasar el dorso de su mano por la frente sud-ada. Par de limpiar y lo encar:

Por qu su nombre es Pedro? l me mir confuso.S por qu. Porque mis padres creyeron que yo tena

cara de Pedro. Un da pregunt a mi abuela por qu minombre era Pedro. Ella dijo que por causa de un santo Se sonri y segu haciendo mi servicio. Mis manos ard-an.

Y usted tiene idea de cundo vivi ese santo? in-dagu.

S, hace mucho tiempo respondi mientras clavabala pala en la tierra, buscando la raz de unas hierbascon espinas.

Dos mil aos, amigo! Usted se llama Pedro por cau-sa de un hombre que convivi con Jess hace veinte si-glos. Cmo usted y su abuela supieron de su existencia?

Pedro agarr un gallo que tena a los pies y, en ungesto mecnico, lo tir en la mata.

No s, lo habr ledo en la Biblia.Eso es Pedro, ellos leyeron la Biblia o lo oyeron de al-

guien que habl de San Pedro. Si nadie hubiese ledo laBiblia, nadie sabra que Pedro fue uno de los doce aps-toles de Jess, y luego el primer papa de la Iglesia.

l me escuch al pasar y se apart para agarrar lastablas apiladas en un rincn. Las trajo adentro del pe-queo cuadrado que habamos limpiado. Lo ayud a co-locarlas lado a lado, de modo que ningn pedazo de tie-rra pudiera ser visto debajo de ellas. En seguida pas laescoba, sacando el polvo que haba encima. Mi camisaestaba empapada de sudor. Pedro fue a buscar un baldede agua y el trapo de piso para terminar de limpiarlo.Con un pedazo de carbn escribi en la punta de unatabla: Pedro.


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Pero por qu a usted le gusta leer? pregunt alempuar la cuchilla.

Porque los libros contienen casi todo lo que la gentenecesita saber: la explicacin de la Biblia, recetas de coci-na, cmo arar la tierra, el origen de las frutas, cmo ar-mar una carpa con palos y hojas. Por los libros la genteaprende a hablar otras lenguas, conecta un equipo demsica, combate hormigas, conoce la historia de Brasil,maneja una computadora. Cuando leo, viajo por el mundosin moverme del lugar.

Cmo es eso? pregunt Pedro, trazando un surcoen la tierra con la punta de la cuchilla, de modo de deli-near un crculo alrededor de las tablas. Me extendi lapala y agarr el pico.

A medida que el ser humano va descubriendo las co-sas, escribe para no olvidar dije, mirndolo cavar unapequea zanja alrededor del lugar donde sera armadala carpa, para contener el agua de lluvia Si no sabe es-cribir, le cuenta a quien sabe. As, la memoria del mundo

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EL COMPAERO AL QUE NO LE GUSTABA LEER

no se pierde. Hay libros sobre cra de conejos y otros quecuentan la lucha de los campesinos brasileros. Hasta elorigen de su nombre est en los libros. Pedro significapiedra.

l me mir curioso, mientras yo recoga la tierra re-movida por el pico. Luego su semblante adquiri unasombra de desnimo.

Nunca le un libro. O mejor dicho, un da agarr unoque hablaba de sindicalismo. Comenc a leer, pero cuan-do llegaba a la pgina siguiente mi cabeza ya haba olvi-dado lo que estaba escrito antes. Me cans. Pienso quelos libros no entran en mi cabeza.

Vamos, Pedro, djese de bobadas! Usted sabe ararla tierra?

l se anim e hinch el pecho:Claro, mire: soy capaz de dejarla suavecita para reci-

bir la semilla. La tierra es como la mujer, cuanto ms sela acaricia, mejor dijo, con una sonrisa tmida.

Pedro, leer es la misma cosa. Cuanto ms una perso-na lee, ms aprende a leer. Lo importante es no tenermiedo del libro. Ni querer guardar en la cabeza cada fra-se que uno lee.

Me apoy en el cabo de la pala y le apunt a un cartelde propaganda colocado en el costado de la calle.

Ve aquel cartel?S.Ahora cierre los ojos.Pedro apret los prpados con fuerza.Responda, qu vio en el cartel?Un auto nuevo.Cul es la marca del auto?La marca? No s. Creo que es importado.Las ventanillas estn cerradas o abiertas?No me fij.Puede abrir los ojos. Vio, Pedro, leer es as: no preci-

samos guardar todos los detalles, sino recibir la informa-


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cin de que all hay un auto, una historia, una explicacinde cmo cultivar verduras, o por qu en Brasil hay tantamiseria.

Pedro curv la cabeza, casi apoyando el cuello en elpecho desnudo.

Es que en el libro hay tantas palabras que no entien-do dijo al agarrar las varas preparadas para armar laestructura del techo.

Ni yo, Pedro dije al agarrar la cuerda para amarrarlas varas.

l enderez la cabeza en mi direccin:Ni usted?Ni yo. La lengua portuguesa tiene cerca de ciento

treinta mil palabras. Es ms rica que la inglesa, que tieneochenta mil. Nadie es capaz de conocer el significado detodas las palabras.

Y qu hace usted cuando encuentra una palabra di-fcil? pregunt agachado, atento al agujero que cavabaen el suelo, frente a la tabla que serva de ladrillo.

Busco en el diccionario, apodado el padre de los bu-rros. l explica lo que significa cada palabra. Si no en-cuentro un diccionario, pregunto a alguien que sepa respond al recoger con las manos la tierra que sobrabade los agujeros.

Pregunta?Claro, Pedro; nadie sabe todo, por ms que lea. Por

eso Paulo Freire enseaba que es errado decir que unapersona es ms culta que la otra. Lo que hay son culturasparalelas, complementarias en las relaciones que la vidateje entre las personas. Usted, por ejemplo, sabe lo que esla zafra, de irrigacin, alquileres, ocupacin, asentamien-to. Tal vez m

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Método de trabajo y organización popular