METODOLOGÍA DEL PROCESO DE COACHING · 2019-06-13 · Además, el propio proceso de coaching puede convertirse en una herramienta de aprendi-zaje a través del modelado en el análisis

METODOLOGIacuteA DEL PROCESO DE COACHING

1 Metodologiacutea del coaching

11 Proceso de coaching

111 Diagnoacutestico Inicial

112 Puesta en marcha Disentildeo del proceso

114 Seguimiento y evaluacioacuten

12 Herramientas

2 Referencias bibliograacuteficas

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CONTENIDO

3Divulgacioacuten Dinaacutemica Programa de Formacioacuten

Metodologiacutea del Proceso de Coaching

Metodologiacutea del coaching1

Podemos definir coaching como un proceso de asesoramiento o guiacutea personalizada para ayudar a una persona o grupo de personas en los procesos de decisioacuten y de superacioacuten para alcanzar el maacuteximo de sus posibilidades en su entorno laboral o aacutembito personal un proceso de entrenamiento que busca potencializar sus competencias a todo nivel y empoderarlos en su vida El coaching es por tanto un proceso personalizado adaptado a cada persona ajustaacutendose a su realidad presente y a sus objetivos

La metodologiacutea que se utiliza en el coaching se puede concretar en base a dos componentes

raquo en primer lugar y a modo de estructura el proceso o fases que se siguen en las interven-ciones de coaching y

raquo en segundo lugar las diferentes herramientas que se utilizan en cada una de las fases

Proceso de coaching11

En los procesos de coaching existen diferentes fases que aunque responden de forma geneacuterica a unas mismas etapas sufren variaciones atendiendo a las diferentes escuelas y orientaciones asiacute como al contexto (individual de equipos u organizativo)

Asiacute por ejemplo y en base a esquemas algunos procesos de coaching

bull Proceso de coaching personal (seguacuten Eduardo Escribaacute Solano) donde las dos primeras fases del proceso estaacuten orientadas a incrementar el nivel de conciencia tanto personales como de

la propia situacioacuten siendo el objetivo de los pasos posteriores la implicacioacuten de la persona receptora del coaching en la generacioacuten de alternativas y en la creacioacuten un plan

Resultados (control y seguimiento)

Descripcioacuten de la situacioacuten deseada

(objetivo)

Plan accioacuten (plan especifico

de actuacioacuten)

Mapa de opciones y recursos

(generacioacuten y seleccioacuten)

Descripcioacuten de la situacioacuten actual (aacuterea de

mejora o dificultad)

bull Proceso de coaching en la empresa para lograr nuevos estilos de liderazgo y cambios en la cultura organizativa (seguacuten Joan Payeras)

Primera etapa Diagnoacutestico Estudio y observacioacuten de la situacioacuten actual de la empresa

Segunda etapa Clarificacioacuten de objetivos Las metas a alcanzar los contenidos y las actividades a desarrollar en las sesiones

Tercera etapa Disentildeo de un plan de trabajo Planificacioacuten de las acciones a emprender en la empresa

Cuarta etapa Anaacutelisis del logro de resultados Evaluacioacuten continua del proceso en cuanto a su evolucioacuten y contenido

Quinta etapa Consolidacioacuten de los resultados Implementacioacuten del proceso o procedimientos

Sexta etapa Conclusioacuten de la relacioacuten personal Preparacioacuten de los involucrados

Etapa final Supervisioacuten del equipo de coaching

bull Proceso de coaching empresarial para la mejora del desempentildeo profesional

Contrato de expectativas entre coach y coachee estableciendo compromisos y reglas

Anaacutelisis y observacioacuten de fortalezas y aacutereas de mejora competenciales

Determinacioacuten de objetivos y adquisicioacuten de compromiso sobre plan de accioacuten desarrollado

Actuacioacuten sostenida en el tiempo del plan de desarrollo

Medicioacuten de resultados acciones correctivas o crecimiento profesional

5bull Otros esquemas de procesos de coaching

CICLO DEL COACHINGPLANIFICACIOacuteN CONCLUSIOacuteN

Objetivos

Valores

Estrategias de trabajo

Prioridades

ESTABLECER RELACIOacuteN

Proposito

Reglas

Como seran los intercambios

Orientacioacuten para el plan de desarrollo

Retroalimentacioacuten

Sugerencias

Ajustes

Nuevos temas

Balance

Prevencioacuten de retrocesos

Plan de autodesarrollo

Seguimiento

Crear conciencia

Aplicar las hanilidades

Formar nuevos haacutebitos

Desarrollar un deseo de cambio

Recibir feedbackAdquirir

nuevas habilidades

Y seguacuten establece la ICF (International Coach Federation) un proceso de coaching se inicia con el establecimiento del objetivo que se quiere conseguir y se acaba cuando se ha materializado Un cliente o coachee puede encargar al coach tantos procesos de coaching como se consideren pero quedando claro la regla de objetivo conseguido coaching finalizado

Se establecen sin que presupongan un orden secuencial las siguientes fases con ocho pasos

Fase 1 Generacioacuten de contexto Se considera la primera fase y en ella se explican por parte del coach los marcos generales del proceso y por parte del coachee sus objetivos y expecta-tivas El objetivo baacutesico de esta fase es generar un marco de confianza mutua

Paso 1 Toma de contacto

Paso 2 Creacioacuten de una relacioacuten y primer acuerdo sobre los objetivos

Fase 2 Observacioacuten e Indagacioacuten Obtener informacioacuten sobre la situacioacuten actual del coachee con el objetivo de entenderla detectar hechos creencias clarificar ex-pectativashellip

Paso 3 Tasacioacuten de la situacioacuten inicial individual

Fase 3 Feedback Se subdivide en dos fases re-sumir y entender la situacioacuten actual del coachee contrastaacutendola con nuestro entender y ofrecer feedback al coachee para incrementar su nivel de conciencia sobre la situacioacuten y valorar nuevas po-sibilidades Esta fase (que desde un punto de vis-ta estricto se considera como metodologiacutea maacutes que como etapa) redefine los objetivos del coaching

Paso 4 Feedback (retroalimentacioacuten)

Paso 5 Segundo acuerdo de los objetivos

Fase 4 Planes de accioacuten Disentildeo evaluacioacuten y puesta en marcha de distintas alternativas conducentes a lograr los objetivos marcados

Paso 6 Intervencioacuten

Paso 7 Evaluacioacuten del progreso (en caso necesario regreso a pasos 3-4)

Fase 5 Feedback de seguimiento Valoracioacuten sobre lo que funcionoacute correctamente sobre las mejoras recomendadas y el nivel de satisfaccioacuten general con el proceso de coaching

Paso 8 Final formal del proceso de coaching

Asiacute y teniendo en cuenta que el coaching profesional debe responder a un proceso planificado es-tructurado en el que se vayan sucediendo diferentes etapas y aunque cada modelo tipologiacutea aacutembito de aplicacioacuten yo profesional propongan un nuacutemero diferente de fases y pasos procesuales en ge-

neral responden a un mismo proceso que puede ser resumido en base a las siguientes cuatro fases

Proceso de coaching

Seguimiento y evaluacioacuten

Puesta en marchaDisentildeo del proceso

DiagnoacutesticoInicial

Identificacioacuten necesidadesIdentificacioacuten situacioacuten actualIdentificacioacuten Plan de Accioacuten Propuesta de servicio

Aspectos formales contratoSeleccioacuten de objetivos o metasExamen de la situacioacuten actualGeneracioacuten y seleccioacuten de opciones y recursosPlanificacioacuten plan de accioacuten

Seguimiento y evaluacioacutenEvaluacioacuten de resultado

Desarrollo de sesiones

Sin embargo hay que tener en cuenta que aunque siempre es aconsejable seguir una determi-nada secuencia de fases que hagan relacioacuten al proceso general (sobre todo cuando se estaacute abor-dando un tema por primera vez) a veces no seraacute posible

Esto hace que una caracteriacutestica procesual baacutesica sea la flexibilidad ya que en ocasiones es ne-cesario volver a etapas anteriores o comenzar en alguna de ellas

Asiacute aunque supuestamente se necesite conocer la realidad para poder establecer los objetivos en ocasiones la meta puede ser establecida ante de examinar la situacioacuten lo que conlleva tener en cuenta todo el potencial y a medida que se desarrolla el proceso y se valora la situacioacuten se definen los objetivos con mayor precisioacuten Por su parte si los objetivos son definidos y posteriormente no pudieran ser redefinidos se podriacutean producir incrementos maacutes reducidos que los potenciales ya que el anaacutelisis de la situacioacuten no habriacutea tenido en cuenta todo el potencial

Esta flexibilidad tambieacuten se relaciona con la estructuracioacuten praacutectica del coaching Aunque en to-das las modalidades de coaching deben establecerse un calendario de sesiones formalizadas en el caso de procesos de coaching realizado por personal responsable dentro de un equipo como suele ocurrir en los procesos de coaching empresarial las sesiones no se estructuran formalmente (aunque las interacciones deben estar marcadas por los objetivos de cada etapa del proceso) Las intervenciones de coaching pueden ser estructuradas y formales y siempre que se pueda seraacuten asiacute o informales en el caso de coaching con estilo gerencial

Ademaacutes de ser un proceso flexible el proceso de coaching se basa en las siguientes caracteriacutes-ticas definitorias

raquo Personal Los procesos de coaching deben ajustarse a las posibilidades y limitaciones de cada situacioacuten o individuo y para ello es absolutamente necesario el principio de indivi-dualizacioacuten Los procesos de coaching no deben asumir que se conoce una determinada

situacioacuten (ni tan siquiera porque se tengan muchos indicadores o caracteriacutesticas comunes a otros procesos emprendidos anteriormente) siendo baacutesico un diagnoacutestico situacional o de necesidades asiacute como un plan de accioacuten individualizado a cada proceso Se trata de un proceso centrado en la persona y no en las indicaciones del coach

raquo Facilitadora Enfocada hacia resultados Los meacutetodos utilizados en el coaching ayudaran a colocar la atencioacuten en soluciones y objetivos nunca en los problemas El objetivo es pro-mover nuevas estrategias y por tanto uno de sus objetivos es la formacioacuten Actualmente numerosas empresas optan por introducir procesos de coaching como sustitutos de los procesos formativos ya que al tratarse de intervenciones maacutes centrada y personalizada suponen beneficios respecto a otro tipo de formaciones adicionales

Ademaacutes el propio proceso de coaching puede convertirse en una herramienta de aprendi-zaje a traveacutes del modelado en el anaacutelisis situacional y en la puesta en marcha de planes de accioacuten Se fomenta la creatividad la autonomiacutea y la libertad Ayuda a aprender a hacer en lugar de ensentildear a hacer

ldquoAprendizaje es experiencia todo lo demaacutes es informacioacutenrdquo (Albert Einstein)

raquo Explicita En la relacioacuten profesional entre coach y coachee es imprescindible que el ob-jetivo y el meacutetodo sean claros y expliacutecitos Aunque el coach ofrece un meacutetodo ayuda a la reflexioacuten ofrece alternativashellip es el coachee quien asume decisiones

raquo Voluntaria El proceso de coaching requiere la participacioacuten activa y la implicacioacuten de to-das las partes y por tanto el posicionamiento de los implicados en la voluntariedad en el proceso Asiacute es baacutesico que el proceso de coaching sea participativo y que dicha participa-cioacuten se asiente en la voluntariedad para lograr niveles de motivacioacuten con el cambio

raquo Algo maacutes que un proceso dirigido Hacer coa-ching es algo maacutes que aplicar unas fases o aprender unas teacutecnicas Un aspecto fundamen-tal es el viacutenculo de confianza y el clima rela-cional empatiacutea y confianza Se trata de una caracteriacutestica que impregna todo el proceso de ldquoconfianzardquo entre las partes

raquo Confidencialidad La confidencialidad es una caracteriacutestica central de los procesos de coa-ching y a tal efecto es importante asegurarla en la metodologiacutea utilizada La confidencialidad rige so-bre el contenido de las sesiones individuales o priva-das y para los integrantes de los procesos de coaching

raquo Realizable Las condiciones externas al propio proceso de coa-ching pueden condicionar el desarrollo del mismo y asiacute parece necesario que existan las suficientes garantiacuteas estables (econoacutemicas de participacioacutenhellip) que permitan a los proce-sos de coaching una eficacia e independencia funcional en un plazo de tiempo determina-do Los procesos de coaching deben estar previamente limitados y su ampliacioacuten conlleva-riacutea la puesta en marcha de nuevos procesos que requieren una nueva estructuracioacuten

IDENTIFICACIOacuteN DE NECESIDADES

Partiendo del hecho de que los procesos de coaching no son ldquonecesariosrdquo sino deseados ya que por ejemplo y a diferencia de otras intervenciones psicosociales no se basan en un modelo meacutedico o de funcionamiento defectuoso sino que se basan en un modelo de desarrollo y de crecimiento personal el anaacutelisis de ldquonecesidadesrdquo supone escuchar preguntar analizarhellip para conocer por queacute el cliente utiliza o cree necesario los procesos de coaching y no otros servicios

La identificacioacuten de necesidades permite reconocer a clientes ldquoimposibles de coachrdquo por ejemplo aquellos que necesitan psicoterapia o capacitacioacuten asiacute como llevar a cabo una primera criba para enfocar el tipoaacuterea de coaching personal (en aacutereas como salud espiritualidad eleccioacuten profesio-nal ocio y vida equilibradahellip) ejecutivo (eficacia profesional individual rendimiento en el trabajo gestioacuten del tiempohellip) empresarial grupal o formacioacuten en coaching

En esta primera etapa se puede recopilar una cantidad importante de informacioacuten pero hay que valorarla como un primer acercamiento ya que se pude correr riesgos al realizar juicios prematu-ros o concluir erroacuteneamente Siempre es necesario confirmar las impresiones para definir queacute se espera conseguir con el coaching y en queacute aacutembito

IDENTIFICACIOacuteN SITUACIOacuteN ACTUAL

Es necesario conocer cuaacutel es la situacioacuten actual como es el punto de partida desde el cual se pre-tenden alcanzar unos resultados El anaacutelisis de la realidad supuestamente nos permite establecer las metas aunque en esta fase de diagnoacutestico se trata de un primer acercamiento a traveacutes del uso de herramientas como la observacioacuten entrevistas investigacioacuten documental del perfil del equipohellip

La identificacioacuten de la situacioacuten actual permite al coach establecer las brechas entre las condi-ciones existentes y la visioacuten de futuro y concretar las aacutereas de mejora sobre las cuales enfocar el trabajo a realizar

Este paso del diagnoacutestico no tiene por queacute ser construido por consenso entre las partes ya que se trata de una primera aproximacioacuten para concretar aspectos formales relacionados con el disentildeo del proceso

IDENTIFICACIOacuteN DEL PLAN DE ACCIOacuteN PROPUESTA DE SERVICIOS

Una vez identificadas las necesidades y situacioacuten del individuo o de la organizacioacuten el paso siguiente es presentar una propuesta de servicios o identificar un plan de accioacuten para la alta di-reccioacuten o cliente Se trata como todos los pasos de la fase de diagnoacutestico de una aproximacioacuten al plan de accioacuten donde se identificaran aunque de una manera geneacuterica las caracteriacutesticas del proceso cuaacuteles son sus limitaciones y cuaacutel su propoacutesito se dimensionan aspectos praacutecticos del proceso y el tipo de colaboracioacuten que hay que entablarhellip por ejemplo en un proceso de coach empresarial se identificara la necesidad de un alineamiento de los equipos al proceso de coaching

En la praacutectica profesional del coaching es baacutesico que el coach fije con el cliente o coachee la naturaleza y las limitaciones y obligaciones de la intervencioacuten antes de comprometerse con ello Suele venir reflejada en una propuesta de servicios que conviene sea realizada lo antes posible despueacutes de la reunioacuten inicial

La propuesta deberiacutea ser breve e incluir la siguiente informacioacuten

bull una breve descripcioacuten de las circunstancias que justifican la propuesta por ejemplo quien ha realizado el contacto inicial y cuaacutendo se ha llevado a cabo

bull breve descripcioacuten de las necesidades identificadas teniendo en cuenta tanto las conclu-siones obtenidas por el coaching como las necesidades subjetivas aportadas por el cliente

bull Esbozo del programa de coaching nuacutemero de sesiones a realizar seguacuten metodologiacutea ge-neral o etapas del proceso por ejemplo para evaluacioacuten de necesidades para estableci-miento de objetivos para planificacioacuten de acciones para revisioacutenhellip

bull Identificacioacuten del coach o equipo de coach responsable de la intervencioacuten

bull Establecimiento de los costes del programa de coaching y establecimiento de la fecha de inicio y del periodo de duracioacuten de los servicios

bull Suele ser habitual incluir tambieacuten una validez de la propuesta

Una vez aceptada la propuesta se comienza con el disentildeo del proceso cuyo primer paso deberiacutea ser la formalizacioacuten a traveacutes del contrato de servicios

ASPECTOS FORMALES CONTRATO

La responsabilidad del coach debe ser comprometida durante el proceso de coaching y asiacute en la praacutectica profesional el contrato crea un primer acuerdo expliacutecito y contractual

El contrato ldquode prestacioacutenrdquo sirve tanto para posicionar a todos los que participan en la especifici-dad concreta del proceso como para definir los liacutemites generales de la profesioacuten de coach Tam-bieacuten se refieren los aspectos deontoloacutegicos de la relacioacuten

El primer contrato responde a un marco general ya que el concepto de contrato en coaching responde tanto a un contrato inicial o de prestacioacuten de servicio como a una herramienta utilizada en la relacioacuten de coaching (contratos de sesioacuten y otros tipos de acuerdos y que por tanto no se encuentran asociadas a una fase del proceso)

Asiacute los niveles de contrato en los procesos de coaching son varios (algunos como documento expliacutecito y otros como herramienta de proceso)

raquo Contrato de proceso Se refiere al contrato formal siempre por escrito donde se establece la relacioacuten entre el coach y el cliente Este nivel de contrato es fundamental en la praacutectica del coaching ya que ayuda a definir el contexto profesional del coach el objetivo general del clien-te y el marco relacional y profesional que los une

Existen diferentes formatos de contrato de coaching y cada coach tiene su preferido sin em-bargo algunos aspectos esenciales que se deben incluir son

El tipo o servicio de coaching que se ofrece de duracioacuten corta larga presencial virtual por teleacutefono de equipo individualhellip

Los objetivos conscientes del cliente Si a lo largo del proceso los objetivos van cambiado lo que resulta habitual en los procesos de coaching se notificaran en los sucesivos subcontratos que se iraacuten elaborando durante el proceso

Las condiciones econoacutemicas No es posible indicar precios ya que estos se relacionan con la posicioacuten del coach o cliente en el mercado en teacuterminos de importancia de rendimiento de notoriedad o de experiencia Habitualmente se formaliza una retribucioacuten fija y una retribucioacuten variable que suele ligarse a resultados objetivos y conocidos de antemano que en la medida de lo posible han de ser medibles

Las condiciones praacutecticas del proceso y el compromiso asumido del mismo tanto por el coach como por el coachee Se refieren a los plazos horarios tipologiacuteas espacios de desarrollo de las sesiones uso de teacutecnicas concretas o presencia de otros profesionales y la concrecioacuten de las condiciones de pago

Los roles y responsabilidades Teniendo en cuenta los principios baacutesicos del coaching estos se referiraacuten a

bull El coachee es el responsable de su propio aprendizaje y desarrollo

bull El coach es responsable de facilitar el proceso de descubrimiento del coachee mediante preguntas y aportaciones que le hagan reflexionar sobre sus posibilidades y necesida-des y le permitan identificar soluciones y planificar las acciones pertinentes

Referencias al coacutedigo deontoloacutegico por ejemplo claacuteusula de confidencialidad y aquellas con-sideraciones que permitan gestionar los posibles problemas o conflictos

raquo Contrato de sesioacuten Se refiere a aquellos acuerdos que con un caraacutecter maacutes operativo se lle-van a cabo a lo largo del proceso para procurar un ajuste del contrato formal a las condiciones contextuales o a nuevas necesidades que aparecen a lo largo del proceso

Son contratos u acuerdos (no es necesario realizarlos por escrito aunque si hay que explici-tarlos) con un marcado caraacutecter funcional concretos y operativos que tienen sentido una vez que el proceso de coaching se encuentra en su fase maacutes praacutectica Suelen realizarse para las diferentes sesiones y funcionan como ldquoorden del diacuteardquo por ejemplo los objetivos que el coachee intenta alcanzar en una sesioacuten concreta El acuerdo de sesioacuten se centra en el programa de una sesioacuten y habitualmente en el paso de una sesioacuten hasta la siguiente

A diferencia del contrato formal este tipo de acuerdo presenta un menor rigor (aunque debe ser coherente con las condiciones formales) trataacutendose de acuerdos flexibles que permiten la introduccioacuten de variaciones y ayudan a llevar a cabo los planes de accioacuten en coaching que deben ser personalizados y consensuados

Como herramienta de coaching el contrato de sesioacuten permite al coachee reflexionar y elegir sobre diferentes opciones y establecer prioridades que una vez acordadas asumen el mismo rigor que un contrato formal Asiacute por ejemplo al inicio del proceso el hecho de realizar una lista de las temaacuteticas u objetivos que se quieren tratar permite la autoevaluacioacuten y autoconocimien-to de los procesos seguidos para la priorizacioacuten o permiten aumentar las posibilidades de ac-cioacuten al reflexionar sobre diferentes objetivos que de manera habitual no son tenidos en cuenta

Niveles siguientes de concrecioacuten como pueden ser los acuerdos de intervencioacuten autoriza-ciones y sugerencias por ejemplo iquestle puedo interrumpir iquestpuedo proponerle que elija una

aplicacioacuten praacutectica son baacutesicamente herramientas conversacionales para la praacutectica del coa-ching y que maacutes allaacute de requerir un acuerdo (aunque es uacutetil el obtener un ldquosirdquo del cliente) se asemejan a foacutermulas de cortesiacutea que llevan impliacutecita la consideracioacuten de privacidad y favore-cen una mayor responsabilidad e implicacioacuten en el coachee Este tipo de acuerdo se basa en la premisa del coaching donde el protagonista del proceso es el coachee aspecto que hay que tener en consideracioacuten a efectos metodoloacutegicos y tambieacuten formales

raquo Contrato de seguimiento Se trata de contratos o acuerdos que realiza el coachee y que con un marcado caraacutecter formal tienen como objetivo concretar en medidas operativas las deci-siones y reflexiones producidas en las sesiones de coaching Se trata de reflejar el plan de accioacuten o aplicacioacuten praacutectica que se llevaraacute a cabo tras la sesioacuten y antes de la siguiente sesioacuten De manera general podemos decir que es este contrato de seguimiento el que diferencia al coaching de otra tipologiacutea de intervenciones ya que se basa en el compromiso del coachee en unas determinadas acciones concretas que han sido planificadas conjuntamente con el coach antes de dar por terminada una sesioacuten

En todos los niveles de contratos o acuerdos referidos hay que prestar atencioacuten a un tipo de acuerdo que condiciona la praacutectica del coaching (sobre todo en su modalidad empresarial) y que seriacutean los contratos triangulares

Asiacute aunque uno de los principios y componentes baacutesicos del coaching sea la voluntariedad y motivacioacuten tanto en el coach como en el coachee en las relaciones laborales actuales y desde el marco del poder de la organizacioacuten los contratos de coaching pueden pactar una vinculacioacuten entre maacutes agentes que el coach-coachee Se trata de situaciones complejas que en ocasiones modifican las consideraciones teoacuterico-praacutecticas de la metodologiacutea coaching por ejemplo en el caso de que la directiva requiera un proceso de coaching para mandos que manifiestan su negativa o falta de predisposicioacuten al mismo

En cualquier caso las intervenciones que se llevan a cabo fuera de los maacuter-genes de voluntariedad que se requie-re para los procesos de coaching afectan negativamente a esta metodologiacutea de desarrollo profesional o personal

A partir de este paso maacutes formal con la firma del contrato es cuando el proceso de coach se flexibiliza y en ocasiones se asemeja a un ciclo continuo donde se utilizan diferentes herra-mientas se vuelve a pasos que se creiacutean superados se solapan procesoshellip no hay que olvi-dar que el proceso de coach es un proceso de cambio en continuo movimiento y que aunque a efectos didaacutecticos se presente en base a fases a nivel praacutectico seraacute la propia evolucioacuten del proceso la que marque el camino a seguir pudieacutendose hablar maacutes que de fases de metodolo-giacuteas y teacutecnicas diversas que pueden ser utilizadas

SELECCIOacuteN DE OBJETIVOS O METAS

Todo proceso de coaching debe establecer unas metas u objetivos tanto para corto como para largo plazo y asiacute por ejemplo toda sesioacuten programada de coaching debe comenzar con la deter-minacioacuten de los objetivos que se pretenden en la propia sesioacuten

ldquoLas intervenciones que se llevan a cabo fuera de los maacutergenes de voluntariedad que se requiere para los procesos de coaching afectan negativamente a esta metodologiacutea de desarrollo profesional o personalrdquo

A un nivel geneacuterico se diferencian entre objetivos finales y objetivos de desarrollo o de desempentildeo En el coaching se deben establecer objetivos de ambos tipo y siempre que sea posible un obje-tivo final deberaacute ir respaldado por una o varias metas de desempentildeo

raquo Objetivos finales Se trata de un tipo de objetivos o metas que no estaacute totalmente bajo el con-trol de la persona que las plantea ya que dependen de factores externos a uno mismo yo de personas relacionadas Todo objetivo final se apoya en uno o varios objetivos de desarrollo

raquo Objetivos de desempentildeo o de desarrollo No responden totalmente a factores externos y se establecen al identificar el nivel de desempentildeo que seraacute maacutes adecuado para llegar al objetivo final Tambieacuten funcionan como medio para estimar los progresos

En los procesos de coaching hay que tener en cuenta que aunque una de las formas maacutes habi-tuales de definir los objetivos sea en base a la negacioacuten de una situacioacuten problemaacutetica que desen-cadena el proceso de coaching (por ejemplo ldquoquiero dejar de tener miedo al hablar en puacuteblicordquo) es maacutes uacutetil para el proceso de coaching definirlas en base al estado opuesto del problema (por ejemplo ldquoquiero sentir seguridad al hablar en puacuteblicordquo) lo que permite centrar la atencioacuten en un lugar distinto al problema

Ademaacutes de definir los objetivos de esta manera de manera positiva el hecho de especificarlo en base a las caracteriacutesticas que definan la estructura a la que se desea llegar es decir desmenu-zaacutendolo a nivel conductual (por ejemplo ldquoquiero hablar con coherencia con fluidez mirando al puacuteblicohelliprdquo) permiten maacutes claridad al proceso de coaching

Para disgregar o descomponer los fenoacutemenos o conductas que forman parte de los objetivos de desarrollo se puede atender a consideraciones particulares propuestas por el propio coachee o basarlas en teoriacuteas o modelos de referencia generales

Otra estrategia muy utilizada en los proceso de coaching para definir los objetivos es basarse en conductas o fenoacutemenos positivos e investirlos de forma generativa es decir en lugar de definir los objetivos con respecto a la situacioacuten opuesta al problema o modelos que definen su estructura se define en base a la extensioacuten de cualidades ya existentes (por ejemplo ldquoquiero ser maacutes creativo en mis ponencias puacuteblicasrdquo)

Algunos autores apuntan que los objetivos y metas en el coaching deben presentar una serie de caracteriacutesticas Estas caracteriacutesticas han sido formuladas en un orden que permite reglas nemo-teacutecnicas (mayormente basadas en palabras inglesas) y asiacute

raquo Los objetivos o metas deben ser inteligentes SMART

raquo Especiacuteficas (Specific) raquo Medibles (Measurable) raquo Concertadas (Agreed) raquo Realistas (Realistic) raquo Planificadas por etapas (Time phased)

raquo Los objetivos o metas deben ser puros PURE

raquo Enunciadas de forma positiva (Positively stated) raquo Comprendidas (Understood) raquo Pertinentes (Relevant) raquo Eacuteticas (Ethical)

raquo Los objetivos o metas deben ser claros CLEAR

raquo Desafiantes (Challenging) raquo Legales (Legal) raquo Respetuosas al contexto (Environment) raquo Apropiadas (Apropiate) raquo Registrables (Recorded)

raquo Los objetivos o metas deben tener ritmo RITMO

raquo Realista Alcanzable que permitan oportunidades de eacutexito raquo Inspirador Estimulantes que se consideren retos de crecimiento raquo Temporalizado Que especifiquen un plazo liacutemite para su consecucioacuten raquo Medible Que incluyan el criterio para determinar si se ha alcanzado raquo Oportunidad Definido en teacuterminos positivos

CARACTERIacuteSTICAS MAacuteS IMPORTANTES DE LOS OBJETIVOS O METAS DE LOS PROCESOS YO SESIONES DE COACHING

Especiacuteficos

Si se trata de objetivos o metas vagas globaleshellip es maacutes difiacutecil planificar accio-nes tendentes a su consecucioacuten Por tanto es necesario plantearse objetivos de desarrollo o desempentildeo a partir de las metas finales No tener claro que quere-mos o queacute vamos a hacer nos dificulta trazar un plan de accioacuten

Realistas Establecer metas u objetivos no realistas puede provocar frustracioacuten ya que no hay esperanza de conseguirla Han de ser desafiantes para que exista motiva-cioacuten al logro pero dentro de unos niveles de realismo

Formulados de modo positivo

Siempre es maacutes faacutecil y motivante instaurar nuevas conductas o procedimientos que eliminar o extinguir conductas arraigadas Si se formulan en negativo las orientaciones no enfocan deseos no marcan caminos de accioacuten ya que no se llega a descubrir realmente lo que se quiere solo lo que no se quiere El proce-so de coaching debe descubrir realmente queacute es lo que se quiere para poder adecuar acciones tendentes a esa finalidad de una forma certera

Eacuteticos y legales Ademaacutes de las posibles consecuencias legales una razoacuten importante que obli-ga a buscar objetivos y metas eacuteticas es la necesidad de buscar un coacutedigo de conducta moralista como guiacutea para la excelencia humana

Mensurables

Para estar seguros de su logro es necesario que puedan ser medidos Todos los objetivos pueden ser medidos si se elabora el criterio de medida por ejemplo ldquoquiero hacer maacutes deporterdquo no seriacutea un objetivo mensurable para ello ldquoquiero hacer dos horas semanales de deporterdquo

ApropiadosLa meta u objetivo deben ser importantes para quien la establece y por tanto deben formularse en relacioacuten al coachee estando suficientemente fundamenta-dos en sus propias necesidades

Seguacuten las encuestas realizadas entre los coaches lo maacutes complicado del proceso de coaching es que el coachee establezca el objetivo

EXAMEN DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL

Una de las fases baacutesicas de los procesos de coaching es el anaacutelisis situacional que nos permita obtener informacioacuten para determinar la situacioacuten actual en todos los aspectos asiacute como identificar las fortalezas y oportunidades de cambio y mejora y aquellas debilidades y amenazas existentes para el logro de los objetivos propuestos

En coaching la metodologiacutea baacutesica para examinar la situacioacuten actual es el diaacutelogo- comunicacioacuten y la observacioacuten

El coach debe generar conversaciones con el coachee para que este analice y reflexione sobre los temas que se haya decidido abordar en la sesioacuten a la vez que se observan las creencias opi-niones valoreshellip que sustentan la ldquorealidadrdquo del coachee Uno de los criterios a tener en cuenta durante todos los procesos de coaching pero de una manera especial en el examen situacional y en las conversaciones que se generan es la objetividad

Aunque la subjetividad es inherente a cualquier tipo de relacioacuten o diagnoacutestico ya que la influen-cia de expectativas intereses prejuicios temoreshellip se encuentra iacutentimamente relacionada a los procesos de percepcioacuten e interpretacioacuten humana en coaching hay que buscar la objetividad de una manera consciente El coach debe buscar hechos objetivos que documenten el compromiso exigido al coachee y generen un ambiente de confianza suficiente que no implique juicios asiacute las preguntas sobre la realidad deben ser descriptivas y no evaluativas

En el anaacutelisis situacional en coaching y a diferencia de otras metodologiacuteas de intervencioacuten o cam-bio no es necesario que el coach llegue a conocerentender toda la situacioacuten ya que lo baacutesico es que el coachee la llegue a analizar desde un punto de vista objetivo que le permita concienciacioacuten sobre su situacioacuten El descubrir la situacioacuten actual por parte del coachee es decir concienciacioacuten darse cuenta dehellip permite obtener el suficiente conocimiento praacutectico para clarificar sus objetivos y los medios que puede utilizar Asiacute el objetivo del coach en esta fase es incrementar el nivel de consciencia del coachee ya que soacutelo se puede controlar aquello sobre lo que existe conciencia la consciencia da poder de actuacioacuten

Ademaacutes de las conversaciones y preguntas (que puede ser considerado el elemento baacutesico para la autorreflexioacuten y anaacutelisis situacional) un meacutetodo eficaz para realizar el anaacutelisis situacional en coaching (mayoritariamente utilizado para el aacutembito empresarial aunque tambieacuten para procesos personales de cambio) es el anaacutelisis DAFO denominado asiacute por las iniciales de las palabras For-

talezas Oportunidades Debilidades y Amenaza Consiste en el anaacutelisis guiado por el coach tanto del entorno o situaciones externas al coachee donde se encuentran las oportunidades (aspectos positivos externos) y las amenazas (aspectos negativos) como un anaacutelisis del coachee y su actua-cioacuten determinaacutendose fortalezas y debilidades (aspectos positivos y negativos respectivamente)

Este anaacutelisis nos permitiraacute separar lo relevante de lo irrelevante lo externo de lo interno y lo positivo de lo negativo propiciando la informacioacuten necesaria para el paso siguiente de seleccioacuten de opcio-nes y recursos Destacamos que esta herramienta puede configurarse como un elemento ciacuteclico para todo el proceso de coaching ya que cuando se identifican aspectos positivos o negativos es-tos son relativizados en base a un contexto determinado y lo que constituye una fortaleza en ciertas circunstancias puede no serlo tanto en otra e inclusive convertirse en una debilidad y viceversa

GENERACIOacuteN Y SELECCIOacuteN DE OPCIONES Y RECURSOS

En esta fase del proceso (diferenciada solo a efectos didaacutecticos) el objetivo baacutesico del coach es ayudar a encontrar opciones estrategias y posibilidades alternativas que permitan ir establecien-do el plan de accioacuten

A lo largo de las interacciones que se lleven a cabo entre coach y coachee a efectos de analizar la situacioacuten personal es necesario indagar tanto sobre las opciones como sobre los impedimentos existentes para lograr los objetivos previstos

Es habitual que en las sesiones de coach (en ocasiones parecen como objetivos a llevar a cabo al finalizar la sesioacuten y antes de comenzar la siguiente) se le pida al coachee que por escrito se creen lista con las posibles alternativas de actuacioacuten y como ocurre con las teacutecnicas de generacioacuten de ideas e innovacioacuten lo importante es la cantidad de opciones que surjan maacutes que la calidad o posi-bilidad de las mismas ya que uno de los errores habituales que impiden la generacioacuten de posibili-dades con respecto a las problemaacuteticas individuales o empresariales son los bloqueos producidos por tratar de encontrar la respuesta correcta

Una vez formulada las posibles opciones el coachee las debe valorar para encontrar aquellas que mejor se adapten a las circunstancias personales y recursos disponibles En este proceso de eleccioacuten que seraacute guiado por el coach y si no se llega a encontrar opciones adecuadas por parte del coachee el papel que asumiraacute el coach seraacute el de aportar sus opciones que seraacuten valoradas de igual manera que si hubiesen sido aportadas por el coachee Es decir las opciones del coach y el coachee se encuentran al mismo nivel y la seleccioacuten de las opciones seraacute un proceso guiado con protagonismo total del coachee

El proceso de generacioacuten y seleccioacuten de opciones seraacute el mismo que se lleve a cabo para la ge-neracioacuten y seleccioacuten de recursos personales o contextuales Habitualmente se llevan a cabo de manera simultaacutenea

PLANIFICACIOacuteN PLAN DE ACCIOacuteN

El objetivo de esta fase es construir un plan de accioacuten La metodologiacutea al igual que en otras fases seraacute la formulacioacuten de preguntas que permitan decidir e implicar al coachee en un determinado plan de accioacuten En el plan de accioacuten se deberaacute delimitar en base a preguntas guiadas iquestQueacute se va hacer (tomando en cuenta las alternativas generadas anteriormente y que normalmente responderaacute a la com-binacioacuten de varias alternativas o a elementos parciales de ellas) iquestCuaacutendo se va a hacer (quedara determinado el base a fechas plazos e intervalos concretos) iquestcoacutemo se verificara si esta accioacuten nos

conduce a nuestro objetivos iquestQueacute obstaacuteculos podriacuteamos encontrar iquestQueacute apoyo necesitamos

El plan de accioacuten seraacute concretado en un documento formal (acuerdo) en base a teacuterminos claros y precisos (generalmente se requiere que sea por escrito) seraacute consensuado por coach y coachee y en el apareceraacuten las metas de desempentildeo las obligaciones mutuas el calendario (la duracioacuten y lu-gar de las sesiones) el seguimiento de las mismas los indicadores de eacutexito y las estrategias a seguir

Ejemplo de plan de accioacuten

bull Problema Falta de productividad en el horario laboral Postergacioacuten durante la jornada laboral

bull Meta final Aumentar la productividad laboral Ajustar los objetivos laborales a la duracioacuten de la jornada laboral

bull Calendario Una sesioacuten semanal con el coach durante 1 mes Lunes de 830 a 1000 Plazo maacuteximo consecucioacuten 15 abril

bull Recomendacioacuten coaching Establecer pequentildeos cambios

bull Metas de desempentildeo

1 Conseguir quehellip adquiera el haacutebito de planificar la jornada laboral2 Conseguir quehellip mantenga el orden en su lugar de trabajo

bull Indicadores de eacutexito

bull Diariamente al inicio de la jornada se hace una planificacioacuten bull Logro de objetivos planificados sin necesidad de horas extras bull Al finalizar jornada se dedican 10 minutos a ordenararchivar documentos trabajados

bull Estrategias a seguir Presentacioacuten por escrito de un plan de adquisicioacuten de haacutebitos para la productividad personal basado en la planificacioacuten y el orden

DESARROLLO DE SESIONES

El desarrollo de las sesiones de coaching adopta diversas foacutermulas que dependen baacutesicamente del cambio concreto que se busque si se trata de objetivos personales o grupales si se tienen de-finidos los objetivos o no la experiencia de los participantes si se realiza coaching presencial o vir-tualhellip por lo que es difiacutecil e inadecuado intentar una estandarizacioacuten de las sesiones de coaching

Algunas consideraciones a tener en cuenta durante el desarrollo de las sesiones de coaching

raquo La duracioacuten y frecuencia de las sesiones se establece de mutuo acuerdo ente el coach y el coachee A nivel orientativo hay que tener en cuenta que la duracioacuten maacutexima de una sesioacuten seraacute de 90 minutos siendo lo habitual sesiones de 60 minutos Se recomienda que como miacutenimo haya un periodo de una semana y como maacuteximo un mes entre sesiones La cantidad de sesiones requeridas dependeraacute de cada situacioacuten pero al menos se deben visualizar unas 5 sesiones teniendo en cuenta que no es recomendable ni dejar pasar de-

masiado tiempo entre una sesioacuten y la siguiente ni tampoco intervalos demasiado breves Las sesiones de coaching deben ser previamente trabajadas por el coachee

raquo Las teacutecnicas que se consideran maacutes efectivas en las sesiones de coaching son ejercicios praacutecticos junto con una buena conjuncioacuten de preguntas potentes Seguacuten los coaches lo que por lo general necesitan transformar con maacutes urgencia los coachees para lograr sus objetivos es la perspectiva (ldquomirar con las ga-fas adecuadasrdquo) seguido de la autoconfianza y la seguridad en siacute mismos

raquo Necesidad de rapport es fundamental esta-blecer un clima de confianza empatiacutea y coo-peracioacuten Tomando como referencia los estu-dios sobre sesiones exitosas de coaching se encuentra que la sintoniacutea emocional o acom-pasamiento donde las posturas movimien-tos y tonos de voz se asemejan entre coach y coachee es un factor importante para generar sintoniacutea y establecer una relacioacuten fluida Maacutes allaacute de las teacutecnicas de comunicacioacuten empaacute-tica la escucha activa o el uso adecuado de preguntas adoptar la misma postura y altura que el coachee (sentarse o levantarse echar-se hacia delante o hacia atraacuteshellip) reflejar sutilmente sus gestos yo movimientos son ele-mentos que deben ser tenidos en cuenta en las sesiones de coaching El tono de voz la entonacioacuten el vocabulario la postura corporal la expresioacuten facial tienen un gran impacto en el coachee y si no son adecuadas pueden dificultar el rapport necesario para la sesioacuten e incluso dificultar o invalidar el proceso de coaching

raquo Tambieacuten es necesario controlar el autofeedback o egoless que ocurre durante la sesioacuten de coaching cuando el coach con un objetivo de metaevaluacioacuten mantiene una conversacioacuten paralela consigo mismo (por ejemplo se pregunta a siacute mismo ldquoiquestlo estareacute haciendo bienrdquo ldquoiquestqueacute pregunto ahorardquo) lo cual provoca que no mantenga una escucha empaacutetica que se hace perceptible al coachee como falta de atencioacuten plena provocando una ruptura de la confianza mutua

ldquoLo mejor que puedes hacer por los demaacutes no es ensentildearles tus riquezas sino hacerles ver las suyas propiasrdquo (Goethe)

raquo Correcta definicioacuten del objetivo de la sesioacuten Una mala definicioacuten del objetivo dificulta o impide el desarrollo de la sesioacuten ya que son los objetivos de la misma las que rigen su con-tenido metodologiacutea preguntas del coachhellip

raquo En las sesiones de coaching el papel protagonista ha de ser asumido por el coachee y este debe ser el que lleve el peso de la conversacioacuten y el que hable durante la mayoriacutea de la sesioacuten El coach debe permanecer en un segundo plano y en momentos puntuales aclarar las cosas que considere necesarias yo realizar las preguntas que considere oportunas al coachee Aunque durante las sesiones el coach pueda ofrecer alguna sugerencia esto seraacute entendido siempre como una excepcioacuten y solo seraacute ofrecida cuando el coachee lo solicite

Sesioacuten real de coaching [Versioacuten comentada]

Fuente Carlos Melero

de manera geneacuterica el coach debe abstenerse de dar consejos o de dirigir las elecciones y decisiones de sus coachees

raquo Ser muy cuidadosos con los teacuterminos empleados y asiacute por ejemplo en las sesiones de coaching el coach debe evitar el teacutermino problemas que de manera impliacutecita conlleva la idea de viacutectima y por tanto dificulta su afrontacioacuten utilizaacutendose los teacuterminos retos oportu-nidadeshellip En liacuteneas generales se utilizaran teacuterminos positivos y formulados de maneras conducentes a la accioacuten

Por lo que respecta al meacutetodo baacutesico de coaching las preguntas hay que tener en cuenta la ne-cesidad de

raquo Basarse en preguntas tipo iquestpara queacute y evitar las preguntas tipo iquestpor queacute ya que el coa-ching es una ldquoconversacioacuten guiadardquo al futuro y el tipo de preguntas porqueacute son orientadas al pasado al motivo que originoacute esa conducta o esa creencia mientras que cuando se usan preguntas basadas en paraqueacute se estaacute orientando al futuro

raquo Evitar ocultar consejos bajo la forma de preguntas Una de las diferenciaciones baacutesicas del asesoramiento o mentoriacutea con las sesiones de coaching es el hecho de que el coach no ofrece consejos u opiniones al coachee pero a veces y de manera inconsciente lo hace a traveacutes de la conversioacuten de ese consejo u opinioacuten en pregunta por ejemplo iquesthablar con tu jefe seriacutea una posible solucioacuten El coach a traveacutes de las preguntas acompantildea al coachee en el proceso de optimizacioacuten de sus propios recursos ayudaacutendole a recordar ordenar relacionar jerarquizar cuestionar reconocer evaluar ver desde otra perspectiva buscar comparar decidir planificar y actuar pero evitando de manera deliberada juzgar o aportar ideas propias En este mismo sentido es importante no tener prisas ni intentar concretar el plan de accioacuten en las primeras sesiones ya que lo habitual es que el coachee genere su propia solucioacuten a partir de la tercera sesioacuten

El desarrollo de las sesiones de coaching debe estar definido previamente y de manera geneacuterica se orientan en base a metodologiacuteas concretas para los objetivos y temas que se trabajan Los temas que se trabajan en el coaching se suelen relacionar con motivacioacuten trabajo en equipo re-laciones personales problemas familiares relaciones de pareja clima laboral problemas educati-vos y consecucioacuten de haacutebitos saludables En el desarrollo de las sesiones entre coach-coachee y dependiendo de la metodologiacutea de referencia y el contrato o acuerdo inicial se incluyen diferentes etapas para el establecimiento de metas el anaacutelisis situacional actual la construccioacuten de un plan de accioacuten la evaluacioacuten y la preparacioacuten de las siguientes sesiones En todas ellas la herramienta baacutesica del coach son las preguntas que se utilizaran tanto para lograr acuerdos mutuos y normas de compromiso como para promover la autoconsciencia que permitan la identificacioacuten de actitu-des creencias valores estereotipos capacidades competenciashellip del coachee asiacute como las barreras que dificultan su desempentildeo miedos falta de competencias desmotivacioacuten falta cono-cimientos etc

EJEMPLOS DE PREGUNTAS A UTILIZAR SEGUacuteN MOMENTOS DE LAS SESIONES DE COACHING

Para generacioacuten del contexto

Las preguntas se orientan a conocer al coachee Ejemplos

bull iquestQueacute lugarposicioacuten ocupa en la empresa

bull iquestQueacute hace en su jornada laboral

bull iquestCoacutemo se siente en cada una de estas tareas

bull iquestCuaacuteles son sus inquietudesintereses

bull iquestQueacute experiencias son importantes en su vidaiquestPor queacute

Para el establecimiento de metas

bull iquestQueacute te interesa analizar en esta sesioacuten

bull iquestQueacute te estaacute pasando

bull iquestCuaacuteles son tus expectativas

bull iquestQueacute esperas como resultado

bull Tenemos x tiempo asignado a esta sesioacuten iquestQueacute le gustariacutea haber logrado en ese tiempo

bull iquestQueacute objetivos le gustariacutea lograr iquestCuaacutendo quiere lograrlos

Para cuando resulta dificultoso definir objetivos

En el caso de que al coachee le resulte difiacutecil definir sus propios objetivos se pueden utilizar preguntas que pueden ayudar a explorar sus deseos Ejemplos

bull iquestHay alguacuten estado problemaacutetico que quiere cambiar

bull iquestQueacute quiere dejar de hacer iquestQueacute quiere evitar que no ocurra

bull iquestQueacute seriacutea lo opuesto al problema

bull iquestQueacute caracteriacutesticas le gustariacutea manifestar en el estado deseado

bull iquestQuieacuten puede alcanzar o ha alcanzado ya u estado parecido al que tuacute quieres alcanzar

bull iquestQueacute cualidades asociadas con tu estado deseado posees ya y quisieras tener en mayor medida

Preguntas sobre el examen de la realidad

Deben comenzar con los teacuterminos queacute cuando donde quien y cuanto (corresponden a preguntas objetivas) y los teacuterminos interrogativos coacutemo y por queacute deben evitarse ya que invitan al anaacutelisis y la opinioacuten

bull iquestCuaacutel es la situacioacuten presente con detalle

bull iquestCuaacutel es realmente el problema iquestCuaacutel es su mayor preocupacioacuten

bull iquestA quieacuten afecta este problema ademaacutes de a usted

bull iquestCuaacutento control personal tiene usted sobre el resultado

Preguntas para explorar las emociones

Las emociones son un aspecto crucial para el examen de la realidad ya que permiten al coachee obtener una comprensioacuten completa de la misma

bull iquestQueacute siente ante este problema

bull iquestQueacute es lo que siente cuando resuelve un problema o una situacioacuten difiacutecil

bull iquestQueacute emociones experimentoacute la uacuteltima vez que tuvo un problema similar iquestQueacute le ayudoacute a sentirse mejor

Para indagar en los pensamientos y actitudes del coachee sobre el asunto que se trate

Se trata de hacer visibles las creencias y percepciones que sobre la realidad tiene el coachee haciendo visible aquellas ideas irracionales que pueden distorsionar el anaacutelisis de la realidad Algunas de las creencia irracionales maacutes comunes

Pensamiento dicotoacutemico Creencia de que todo puede clasificarse en una o dos categoriacuteas opuestas

bull iquestEntre esos dos extremos podriacutean existir puntos intermedios

bull iquestHasta queacute punto o porcentaje eso es asiacute

bull iquestCon que criterios estaacute midiendo esto

Sobregeneralizacioacuten Creencia que permite elaborar una conclusioacuten general a partir de uno o varios hechos aislados Aplicar una conclusioacuten a situaciones no relacionadas entre siacute

bull iquestCuaacutentas veces ha sucedido eso realmente

bull iquestQueacute pruebas tiene para sacar esas conclusiones

bull iquestDoacutende estaacute la prueba de que las cosas sean siempre asiacute

Inferencia arbitraria Creencia de adelantar una determinada conclusioacuten en ausencia de la evidencia que la apoye o cuando la evidencia es contraria

bull iquestQueacute pruebas tiene para pensar eso

bull iquestPodriacuteamos comprobar si es asiacute

bull iquestQueacute posibilidades hay de que ocurra eso

Maximizacioacuten o minimizacioacuten Creencia que se produce como consecuencia de evaluar los acontecimientos otorgaacutendoles un peso exagerado o infravalorado en base a la evidencia real

bull iquestPor queacute es tan importante eso que piensa para usted

bull iquestPuede haber explicaciones distintas para ese suceso otras formas de verlo

Para movilizar a la accioacuten

Se trata de preguntas encaminadas a que el coachee se deacute cuenta de la diferencia entre actuar y reflexionar Permiten cerrar el anaacutelisis situacional

bull iquestQueacute acciones ha realizado en este sentido hasta ahora

bull iquestCuaacuteles fueron los efectos de esas acciones

Para analizar alternativas disponibles

Se trata de preguntas encaminadas a aumentar la creatividad y dejar a un lado la censura de la mente racional

bull iquestY sihellip iquestQueacute hariacutea

bull iquest Y si ese obstaacuteculo no existiera iquestQueacute hariacutea

Si el coachee agota todas las posibilidades de alternativas y como coaches existen opciones que auacuten no han sido analizadas

bull Tengo otro par de opciones posibles iquestle gustariacutea conocerlas

Para el establecimiento del plan de accioacuten

Se trata de preguntas que van dilucidando al coachee por siacute mismo su plan de accioacuten Las preguntas que permiten la construccioacuten del plan de accioacuten

bull iquestQueacute va a hacer usted iquestQueacute podriacutea hacer usted iquestEn funcioacuten de cuaacutel de estas alternativas va a actuar

bull iquestCuaacutendo va a hacerlo

bull iquestEsta accioacutenes le llevan realmente a su meta

bull iquestQueacute obstaacuteculos podriacuteamos encontrarnos

bull iquestQueacute vamos a hacer para eliminar las barreras externas e internas

bull iquestQueacute apoyo necesita iquestCoacutemo y cuaacutendo obtendraacute ese apoyo

bull iquestCuaacutel es su grado de compromiso para llevar a cabo las acciones acordadas

bull iquestCoacutemo sabraacute cuando ha alcanzado los objetivos propuestos

La uacuteltima fase del proceso de coaching se relaciona con la fase de seguimiento acompantildeamiento y evaluacioacuten

En la fase de seguimiento y evaluacioacuten es fundamental el feedback o retroalimentacioacuten (tanto ofre-cer como recibir) el cual permite mantener el compromiso del coachee con las metas definidas evaluando el progreso con respecto al objetivo establecido y permitiendo cuando sea necesario un ajuste a las metas o plan de accioacuten Igualmente el seguimiento como elemento procesual pre-viene regresiones conductuales y permite el instaurar planes de continuidad

Esta etapa es sumamente importante ya que ante todo el coaching es accioacuten y aunque es baacutesico reflexionar analizar planificarhellip el objetivo baacutesico del coaching es hacer por lo que resulta impres-cindible un seguimiento encaminado a que el coachee cumpla su plan de accioacuten En esta fase se utilizaran diferentes herramientas y recursos para alentar y motivar al coachee en su proceso de cambio siendo herramienta imprescindible el feedback o retroalimentacioacuten que permita reforzar los avances y logros y reformular el proceso si es necesario

Por lo que respecta al feedback en coaching hay que tener en cuenta que

raquo El coach tiene tanto que ofrecer como recibir feedback del coachee Resulta baacutesico estimular el feedback del coachee y para ello se pueden utilizar preguntas del tipo iquestLe queda claro lo

que acabamos de hablar iquestTiene alguna duda sobre lo acordadohellip Para solicitar feedback es adecuado emplear argumentos relativos a nuestra capacidad de expresioacuten en lugar de dudar de la capacidad de compresioacuten o asimilacioacuten de la otra parte por ejemplo ldquoiquestme he explicadordquo o ldquoQuizaacutes no lo he aclarado del todordquo por ldquoiquestHas entendidordquo

La posibilidad de utilizar feedback disminuye el nuacutemero de errores y conflictos en cualquier tipo de interaccioacuten sin embargo al hacerlo el proceso de la comunicacioacuten requiere maacutes tiempo para desarrollarse puesto que se vuelve maacutes lento Por el contrario la ausencia de feedback hace aumentar el nuacutemero de conflictos y los sentimientos de incomprensioacuten aunque se gane tiempo

raquo A la hora de ofrecer feedback se debe dar tanto feedback positivo (lo que se hace bien) como feedback negativo (lo que se hace mal) El feedback positivo actuacutea fortaleciendo la probabili-dad de que se perpetueacute el comportamiento deseado conviene ofrecerlo de forma intermitente El feedback negativo permite inducir nuevos comportamientos y convienen que sea ofrecido siempre de forma individual y ofreciendo orientacioacuten o programando sesiones concretas para superarlos

Para fortalecer el comportamiento y como foacutermula de motivacioacuten tambieacuten se utilizan los refor-zamientos El reforzamiento que se usa en coaching es el reforzamiento social (alabanzas y frases de reconocimiento) por parte del coach y los autorrefuerzos (evaluacioacuten positiva que el coachee hace de su propia conducta)

raquo El feedback se expresa y se recibe tanto a traveacutes de conductas verbales como no verbales

raquo Aunque durante el proceso de coaching el feedback se ofrezca de manera espontaacutenea tam-bieacuten ha de ser programado para realizarse en sesiones formales Para la planificacioacuten de estas sesiones formales de feedback hay que tener en cuenta

bull Fijar una fecha para una sesioacuten de seguimiento

bull Comprobar (seguacuten los registros realizados de acuerdo al plan de accioacuten) el progreso del coachee con respecto a sus objetivos

bull Preguntar directamente al coachee por los avances o por posibles problemas

bull Preguntar que ha funcionado

bull Preguntar queacute es lo que se podriacutea mejorar

bull Identificar posibles modificaciones al plan de accioacuten

raquo Una de las premisas del feedback es ofrecerlo siempre que sea posible de manera inmediata o lo maacutes cercana temporalmente a la conducta que se quiere reforzar o corregir Sin embar-go en los procesos de coaching donde el coach es un directivo y este se realiza en aacutembito laboral puede resultar maacutes uacutetil demorar la emisioacuten del feedback a las sesiones formales de seguimiento

La fase de seguimiento es la uacuteltima fase del proceso de coaching y una vez que el coachee ha implementado con eacutexito su plan de accioacuten es el momento de dar por concluido el procesorelacioacuten de coaching Con esto queremos decir que el proceso de coaching no puede dejarse abierto debe ser delimitado temporalmente y aunque se puedan abrir nuevos procesos de coaching ese proceso de coaching ha de darse por terminado

Para concluir el proceso de coaching es adecuado llevar a cabo una sesioacuten o reunioacuten de cierre en la que el coachee solicite feedback acerca de lo que creen que funcionoacute correctamente de cual-quier mejorar que recomendariacutean y del nivel de satisfaccioacuten que tienen en general con el proceso de coaching que se ha llevado a cabo

EVALUACIOacuteN

Una vez que se ha dado por concluido el proceso de coaching es el momento de llevar a cabo una evaluacioacuten que permita valorar cuaacutento de lo trabajado ha sido trasladado de forma efectiva al contexto laboralpersonal y queacute repercusiones ha tenidotiene en la productividad o en la satisfac-cioacuten vital del coachee Maacutes allaacute de impresiones subjetivas (tanto del coach como del coachee) que generalmente tienden a ser valoradas con un sesgo positivo es necesario tener una evaluacioacuten objetiva del proceso

Al hablar de evaluacioacuten en los procesos de coaching se diferencian tres actividades

raquo La evaluacioacuten como supervisioacuten con los siguientes propoacutesitos

bull Comprobar metas y objetivos

bull Analizar errores y problemas

bull Decidir coacutemo mejorar para proyectos futuros

bull Adquirir informacioacuten y experiencia para otros proyectos

bull Motivacioacuten y satisfaccioacuten de los participantes

raquo Impacto es decir la evaluacioacuten como resultados obtenidos por el coachee en su calificacioacuten del desempentildeo (personal o laboral) con posterioridad a la intervencioacuten del coaching

raquo ROI (Retorno de la Inversioacuten) Aunque el coaching funciona a nivel de cambios en las actitudes y comportamientos personales iquestqueacute beneficios econoacutemicos aporta el coaching empresarial o ejecutivo relacionado con la inversioacuten inicial (A nivel teoacuterico se estima que un buen proceso de coaching logra un retorno sobre inversioacuten de 6 veces sobre su coste) Para medir el retorno de la inversioacuten es importante encontrara evidencias tangibles del impacto el coaching por ejemplo indicadores de rendimiento de absentismo medir ventas antes y despueacuteshellip y posteriormente calcular el valor econoacutemico del cambio teniendo en cuenta factores independientes influyentes

Aunque cada coach y maacutes concretamente cada proceso de coaching planifica y adecua sus pro-cedimientos internos para llevar a cabo la evaluacioacuten de manera geneacuterica en una evaluacioacuten de los procesos de coaching deben tenerse en cuenta

raquo los momentos de evaluacioacuten inicial o diagnostica (para planificar y proporcionar informacioacuten al proceso de coaching) de supervisioacuten (para superar las deficiencias y orientar las actividades) y la evaluacioacuten final (se realiza al finalizar un proceso de coaching y proporciona informacioacuten al coachee y responsables sobre los objetivos alcanzados) requieren una planificacioacuten temporal y una planificacioacuten en base a criterios e indicadores de evaluacioacuten

raquo cada evaluacioacuten requiere informes especiacuteficos

raquo es necesario evaluar todas las fases del proceso asiacute como involucrar a todos los participantes en la misma

raquo los cambios intangibles deben estar vinculados a cambios de comportamiento (tangibles y mensu-rables) lo que permite describir la situacioacuten antes y despueacutes del coaching y cuantificar el cambio

Otra de las funciones baacutesicas de la evaluacioacuten de los procesos de coaching es la mejora del des-empentildeo profesional del coach Para ello es baacutesico el feedback que se ofrece al coach lo largo de todo el proceso (con respecto al cual hay que tener en cuenta que no deben tomarse como un ataque personal sino informacioacuten para mejorar asumiendo la responsabilidad y no ponieacutendonos a la defensiva) y la autoevaluacioacuten que realiza el coach de la praacutectica del coaching

Algunas preguntas exploratorias para la autoevaluacioacuten del coach

raquo iquestHabiacutea preparado la sesioacuten

raquo iquestSi hubiese sido yo el cliente me hubiera quedado contento con mi coach

raquo iquestMe han quedado claros los objetivos de la sesioacuten

raquo iquestHe utilizado las herramientas adecuadas

raquo iquestHasta queacute punto he conseguido establecer una relacioacuten de confianza

raquo iquestHe conseguido evitar emitir juicios

raquo iquestHe escuchado de forma activa

raquo iquestQueacute es lo que maacutes me ha gustado de la sesioacuten

raquo iquestQueacute hariacutea diferente en la sesioacuten

raquo iquestCon queacute eficacia he formulado las preguntas

raquo iquestQueacute accioacuten o acciones tengo que adoptar para mejorar o potenciar mis competencias de Coach

EVALUACIOacuteN DEL COACHING MODELO DE LOS NIVELES DE KIRKPATRICK

4 RESULTADOS

3 COMPORTAMIENTO

APRENDIZAJE

REACCIOacuteN SATISFACCIOacuteN

El modelo de Kirkpatrick es ampliamente uti-lizado para la evaluacioacuten de las acciones formativas y actualmente estaacute siendo utili-zada tambieacuten para las evaluaciones de los procesos de coaching

Este modelo estaacute encaminado a evaluar el im-pacto de una determinada intervencioacuten edu-cativa a traveacutes de cuatro niveles la reaccioacuten de los participantes el aprendizaje obtenido el nivel de conducta logrado y finalmente los resultados conseguidos Este modelo adap-tado a los procesos de coaching incluye la evaluacioacuten en cinco niveles (se trata del mo-delo Kirkpatrick amp Philips)

Nivel 1 (ReaccioacutenSatisfaccioacuten) Se tra-ta de medir la satisfaccioacuten personal con el proceso de coaching Se puede medir con

escalas de satisfaccioacuten o a traveacutes de feedback iquestEsto es relevante para mipara mi trabajo En este nivel la evaluacioacuten ocurre inmediatamente despueacutes de la actividad de coaching y cons-tituye una primera medida de satisfaccioacuten en el proceso

Algunos criterios de evaluacioacuten en este nivel son satisfaccioacuten de los participantes calidad del proceso de coaching calidad del material aportado en el proceso de coaching expectativas de los participantes sobre aplicabilidadhellip

Y los recursos de evaluacioacuten maacutes utilizados son los cuestionarios (aplicados al final de las sesiones de coaching) y las entrevistas (aplicados posteriormente al proceso de coaching)

Nivel 2 (Aprendizaje) Evaluar el incremento de habilidades conocimientos y actitud iquestHe conseguido los objetivos

Los recursos de evaluacioacuten maacutes utilizados para este segundo nivel son los pre-test y post-test y las pruebas de conocimiento El pre-test se aplica al inicio del proceso de coaching y el post-test con el mismo contenido del anterior al final del proceso de coaching

Nivel 3 (Aplicacioacuten y Conducta Comportamiento) Evaluar hasta donde se utiliza en la vida diaria o en el puesto de trabajo las nuevas habilidades conocimientos y actitud Se trata de una evaluacioacuten de la transferencia del aprendizaje

Los recursos maacutes usuales de evaluacioacuten son instrumentos especiacuteficos para medir el desempe-ntildeo y que permitan determinar y comparar el desempentildeo de entrada y el de salida

Nivel 4 (Resultados) Se valoran los cambios que se han producido pero en relacioacuten a los impactos organizacionales La evaluacioacuten se realiza en teacuterminos de indicadores asociados al proceso especiacutefico

Nivel 5 (ROI) Se relaciona con la medicioacuten de beneficios econoacutemicos

Herramientas12

Otro de los componentes que permiten delimitar la metodologiacutea son las herramientas y teacutecnicas que se utilizan durante el proceso de coaching y que pueden ser utilizadas con diferentes finalida-des evaluar las necesidadesintereses del coachee u organizacioacuten aumentar la autoconsciencia de la situacioacuten aumentar la gama de opciones potenciar las habilidades personales yo teacutecnicas del coachee evaluar los resultados del procesohellip

De manera general las herramientas y teacutecnicas que se pueden utilizar pueden clasificarse en torno a tres tipologiacuteas

bull Herramientas y teacutecnicas de comunicacioacuten

raquo Comunicacioacuten verbal palabras (lo que decimos) tono de voz volumenhellip

raquo Comunicacioacuten no verbal contacto visual gestos faciales movimientos de brazos y ma-nos postura distancia corporalhellip teacutecnicas de comunicacioacuten no verbal

raquo Escucha activa teacutecnicas para demostrar empatiacutea escucha no directiva escucha pre-ventivahellip

raquo Herramientas interrogativo-exploradoras herramientas interrogativo-transformativas preguntas abiertas preguntas cerradas preguntas aclaratorias preguntas circulares preguntas reflexivas preguntas hipoteacuteticas o de replanteohellip

raquo Teacutecnicas de comunicacioacuten para reestructuracioacuten resumen normalizacioacuten generalizacioacuten particu-larizacioacuten reformulacioacuten connotacioacuten positiva legitimacioacutenhellip

bull Herramientas y teacutecnicas cognitivas Principal-mente se utilizan teacutecnicas de reestructuracioacuten cognitiva con el objetivo de alterar las creen-cias del coachee sobre su persona y capa-cidades que pueden interferir con el entrena-miento y puesta en praacutectica de habilidades o comportamientos concretos disminuyendo o eliminando reacciones emocionales no desea-das Otras teacutecnicas cognitivas el refuerzo positivo encubierto el refuerzo negativo encubierto el auto-control la autosugestioacuten el modelado encubierto lectu-ras dirigidas hellip

bull Herramientas y teacutecnicas complementarias en funcioacuten del sector o aacutembito del proceso de coaching Se tratariacutea de teacutecnicas de entrenamiento teacutecnicas de relajacioacuten entrenamiento en resolucioacuten de problemashellip

Referencias Bibliograacuteficas2 raquo Coaching en Accioacuten Salazar G (2000)

raquo Manual de coaching Coacutemo mejorar el procedimiento de las personas Juan Pablo Villa y Jose Aacutengel Caperan (2010)

raquo Principios del Coaching Nueva metodologiacutea y herramientas para apoyar el eacutexito personal y profesional Joseacute L Meneacutendez (2011)

raquo Herramientas de coaching personal VVAA (2010)

raquo Herramientas de coaching Catalao JA Penim AT (2011)

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1 Metodologiacutea del coaching

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2 Referencias bibliograacuteficas

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CONTENIDO

(objetivo)

de actuacioacuten)

Objetivos

Valores

Prioridades

Proposito

Reglas

Sugerencias

Ajustes

Nuevos temas

Balance

Seguimiento

Crear conciencia

nuevas habilidades

Proceso de coaching

Especiacuteficos

Mensurables

EVALUACIOacuteN

4 RESULTADOS

3 COMPORTAMIENTO

APRENDIZAJE

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METODOLOGÍA DEL PROCESO DE COACHING · 2019-06-13 · Además, el propio proceso de coaching puede convertirse en una herramienta de aprendi-zaje a través del modelado en el análisis