Metodología Six Sigma para mejorar el servicio de Mesa de ... · 1.4 Objetivos del trabajo De la metodología ITILv3 y de su modelo de Ciclo de Vida del Servicio, aplicar la Mejora

Universidad Técnica Federico Santa María

Departamento de Informática

Magíster en Tecnologías de la Información

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Metodología Six Sigma para mejorar el servicio de Mesa de Ayuda TI en una

organización del Sector Público

Andrea Barrera Prado

Senado de la República

Congreso Nacional, Valparaíso, Región de Valparaíso

[email protected]

Resumen: En la prestación de servicios de alta calidad de manera eficaz, los procesos y su soporte a través de la

tecnología de la información (TI) desempeñan un papel cada vez más importante. La falta de estándares,

procedimientos y metodología para asegurar la calidad del servicio hacen que las prestaciones entregadas por la Mesa

de Ayuda de TI, generen el riesgo de un deterioro de la imagen y desempeño del área TI. Presentamos un enfoque

que permite optimizar la prestación de este servicio a través de la mejora continua de los procesos, combinando el

proceso de mejora de 7 pasos recomendado por ITIL (Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información)

con el método DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) de Six Sigma. Sobre la base de las sugerencias

derivadas de la minería de procesos, se determinan los indicadores de rendimiento de los diferentes servicios, para

luego comparar la situación base con la aplicación del enfoque propuesto. Los resultados permiten recoger evidencias

sobre una optimización de la prestación del servicio de Mesa de Ayuda de TI, pero también en una mejor utilización

de los recursos en términos de personas y herramientas. Estos resultados pueden servir a otras organizaciones que

requieran fortalecer la calidad de sus servicios de TI, especialmente en la gestión de una mesa de ayuda.

Palabras Clave: Mesa de Ayuda, calidad de servicios de TI, ITIL, Six Sigma.

1 Introducción

1.1 Motivación

Las organizaciones, tanto públicas como privadas, se fijan como objetivo principal la calidad en la solución de

problemas de gestión, que es fundamental en el camino hacia la excelencia, entendida como productos o servicios libres

de defectos o fallas y satisfacción en todos los protagonistas del negocio: clientes (internos o externos), organización y

ciudadanía. Alcanzar la calidad y excelencia en la atención y gestión de las necesidades del cliente, provoca que las

organizaciones del sector público introduzcan metodologías que les permitan fortalecer el comportamiento operacional

para lograr mejores niveles de atención a sus clientes tanto internos como externos.

El propósito de este trabajo es examinar la calidad de servicio como factor determinante de la satisfacción del cliente

en una organización del sector público. Como herramienta metodológica, ITIL [1] proporciona una descripción

detallada de buenas prácticas, roles, tareas, procedimientos y responsabilidades que pueden adaptarse a cualquier tipo

de organización y permiten gestionar los servicios de TI. Esta metodología está en uso en la Corporación del Senado

de la República de Chile. Por otra parte, Six Sigma [8] representa una metodología rigurosa y disciplinada basada en

datos y análisis estadísticos para medir y mejorar el comportamiento operacional, identificando y eliminando defectos

en los procesos; ambas implican un cambio cultural en la organización de manera que pueda satisfacer mejor las

necesidades y expectativas de los clientes, avanzando hacia una mayor de la calidad.

El Departamento de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones del Senado se propone implementar

cambios tecnológicos que contribuyan a optimizar los servicios y garantizar la calidad de los mismos para satisfacer las

necesidades de los usuarios. Es por ello que, en esta propuesta, se plantea el desarrollo de un plan de acción innovador

basado en la combinación de las metodologías ITIL y Six Sigma para la administración y gestión de soporte técnico




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(Mesa de Ayuda) del Departamento de Informática, con el fin de fortalecer los servicios de tecnologías de información

que presta dicho departamento, alinear los procesos y garantizar un eficiente servicio de su Mesa de Ayuda.

1.2 Definición del Problema

El Departamento de Tecnologías de la Información TI se encarga de proporcionar infraestructura, implementar y

administrar hardware, software, redes y gestionar bases de datos; algunos procesos que involucran la Mesa de Ayuda

de TI presentan problemas, otros están mal diseñados y otros se ven afectados por la falta de un adecuado manejo, como

es la inexistencia de un análisis de los incidentes recurrentes con el objeto de lograr una solución definitiva. La Mesa

de Ayuda de TI es responsable de dar solución a los problemas que se presentan en esta área; sin embargo, las demoras,

las respuestas inadecuadas, además de las fallas en el seguimiento de las atenciones, son sólo algunas de las causas que

hacen ineficiente este servicio; esto se refleja finalmente en la insatisfacción del cliente y en la falta de confianza en que

los servicios entregados serán de calidad.

La problemática que afecta asegurar una buena calidad en la entrega de este servicio, daña la imagen del

Departamento TI, además de comprometer el funcionamiento y productividad de la organización pública, como es en

este caso el Senado. Cabe tener presente que esta institución cuenta con 362 funcionarios, a los cuales hay que agregar

172 app. compuestos por Parlamentarios, sus asesores y aquellas personas que concurren como visitas, todos los cuales

pueden requerir eventualmente servicios de la Mesa de Ayuda de TI. A continuación, se describen algunos de los

problemas que se generan:

➢ No existe un proceso definido ni un procedimiento de atención de requerimientos, la mayoría de los casos se atienden

conforme ingresan a la Mesa de Ayuda por prioridad de llamada: cuando un técnico recibe una llamada, éste se

traslada directamente hacia donde se encuentra el usuario para poder solucionarlo, dejando el resto de las solicitudes

en lista de espera.

➢ La Mesa de Ayuda carece de estándares y políticas claras de atención de usuarios.

➢ Inadecuada distribución de los recursos genera que un usuario en ocasiones espere por tiempos prolongados que

hacen ineficiente el funcionamiento del servicio.

➢ El volumen de llamadas que ingresan a la mesa de ayuda no es controlable.

➢ Cuando los usuarios no son atendidos se generan re-llamadas, es decir que por una misma solicitud los usuarios

llaman más de una vez.

➢ No existe un método para evaluar a los técnicos ni un control para organizar las labores de los mismos.

➢ No existen niveles de servicio, contemplados en indicadores de gestión o acuerdos de niveles de servicio que permitan

hacer mediciones sobre el proceso.

➢ Los técnicos que atienden las llamadas cada día tienen más carga de trabajo y su labor se torna agotadora y

desmotivante por la deficiente distribución de trabajo.

En conclusión, la organización pierde tiempo, recursos y la Mesa de Ayuda de TI se ha transformado en un centro

que carece de un enfoque sistemático para garantizar una buena operatividad del servicio. Es preciso analizar los factores

que impiden entregar un servicio de calidad por parte de la Mesa de Ayuda de TI en el Senado, por lo que se requiere

encontrar oportunidades que permitan introducir mejoras y desarrollar una metodología orientada a enfrentar un proceso

de renovación sistemático y permanente.

1.3 Hipótesis y validación

En esta tesina se propone una metodología de trabajo que combina Six Sigma e ITIL para mejorar la calidad de servicio

de una Mesa de Ayuda de TI. La propuesta fusiona el proceso de mejora de 7 pasos de ITIL con el método DMAIC

para incrementar la calidad del servicio.

En consecuencia, se plantea como hipótesis de trabajo para el proyecto de tesina:

• La metodología propuesta basada en Six Sigma complementada con ITIL mejorará la calidad del servicio de

una mesa de ayuda de TI.




3

Para validar la hipótesis se tomará como caso de estudio la Mesa de Ayuda de TI del Senado, haciendo primero una

evaluación de la situación existente (AS-IS), la que se comparará con la intervención de (algunos) procesos de este

servicio (TO-BE), considerando principalmente dos variables dependientes:

• Satisfacción del cliente

• Productividad de la Mesa de Ayuda de TI

En el desarrollo del trabajo se especificarán en más detalle cómo se desagregan estas variables dependientes para

establecer cuantitativamente que existen mejoras observables y objetivas en la calidad del servicio basado en la

metodología propuesta. Dada la naturaleza del proyecto, la variable de control es el cambio de metodología de trabajo

(de AS-IS a TO-BE).

1.4 Objetivos del trabajo

➢ De la metodología ITILv3 y de su modelo de Ciclo de Vida del Servicio, aplicar la Mejora Continua del Servicio

cuyo proceso de mejora de 7 pasos se fusiona con la metodología Six Sigma.

➢ De la metodología Six Sigma: aplicar el método DMAIC para optimizar la calidad del servicio.

➢ Generar reportes detallados sobre las actividades desarrolladas en Soporte.

➢ Que este trabajo sea un aporte para la consulta de quienes lleven a cabo la implementación de proyectos de renovación

bajo la metodología Six Sigma.

1.5 Organización del Informe

El capítulo 1 contiene las ideas generales que fundamentan el proyecto de mejora del servicio de Mesa de Ayuda de TI,

contiene la definición del problema, la hipótesis, objetivos generales y específicos. El capítulo 2, consta del Marco

Teórico en el que se definen las metodologías utilizadas, ITIL y Six Sigma, su utilización en conjunto; también define

el estado del arte y los trabajos relacionados. El capítulo 3, describe el desarrollo de la propuesta. El capítulo 4, expone

la situación actual del caso práctico, la aplicación de la propuesta y sus resultados. En el capítulo 5 se encuentran las

conclusiones obtenidas del análisis de los resultados y validación de la hipótesis.

2 Marco Teórico

2.1 ITIL V3

ITIL es un conjunto de buenas prácticas para la gestión de servicios de TI. Nació en la década de 1980, por iniciativa

de la Agencia Central de Telecomunicaciones y Computación del Gobierno Británico (Central Computer and

Telecomunications Agency - CCTA), que ideó y desarrolló una guía para que las oficinas del sector público británico

fueran más eficientes en su trabajo y redujeran los costos derivados de los recursos TI, convirtiéndose en el método más

ampliamente aceptado en la gestión de servicios de TI en el mundo. En la actualidad ITIL pertenece a la Oficina de

Comercio Británico (Office of Government Commerce - OGC), pero puede ser utilizado para su aplicación libremente

[1].

La primera versión de ITIL consistía en una biblioteca de 31 libros relacionados, que abarcaban todos los aspectos

de la provisión de servicios de TI. La versión inicial fue revisada y reemplazada por 7 libros más estrechamente

relacionados y consistentes (ITIL V2) consolidados dentro de un marco general. Esta segunda versión fue

universalmente aceptada y ahora es utilizada en muchos países por miles de organizaciones como la base para

suministrar efectivamente los servicios de TI. En 2007, ITIL V2 fue reemplazado por la tercera versión consolidada de

ITIL, que consta de 5 libros principales que cubren el ciclo de vida del servicio, junto con la Introducción oficial [1].




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Los 5 libros principales cubren cada etapa del ciclo de vida del servicio en ITIL, compuesto por:

(1) Estrategia del Servicio: Etapa que se enfoca en el estudio de mercado y posibilidades que cumplan con las

expectativas del cliente tomando en cuenta la factibilidad de su realización [3].

(2) Diseño del Servicio: Etapa en que se determina la viabilidad del servicio, relacionado con la infraestructura,

capacitación de personal, planificación de la seguridad y prevención ante desastres [4].

(3) Transición del Servicio: Etapa en la que se realizan las pruebas necesarias para asegurar la operación del servicio,

preparando el escenario respectivo: base de datos, planes de restablecimiento y pruebas del caso. Se comparan los

resultados obtenidos para decidir su posterior implementación [5].

(4) Operación del Servicio: Etapa en la que se monitorea el funcionamiento del servicio, se registran eventos,

incidencias, problemas, peticiones y accesos al servicio [6].

(5) Mejora Continua del Servicio: Etapa relacionada con la utilización de herramientas de medición y feedback para

documentar la información referente al servicio y poder crear y mantener las mejoras necesarias de servicios y

procesos ofrecidos a los clientes [7].

La Figura 1 muestra el proceso de mejora continua del servicio (CSI1)

que rodea y soporta todas las etapas del ciclo de vida. Cada etapa del ciclo

de vida ejerce influencia sobre las demás y depende de ellas para los aportes

y la retroalimentación. De esta manera, un conjunto constante de controles

y equilibrios a lo largo del ciclo de vida del servicio asegura que a medida

que la demanda cambia con las necesidades del negocio, los servicios

pueden adaptarse y responder de manera efectiva [8].

El presente proyecto, considerando que la organización utiliza la

metodología ITIL, se centrará en la etapa de mejora continua del servicio

cuyo propósito principal es [8]:

➢ Alinear los servicios de TI de acuerdo con los cambios que el negocio

necesita.

➢ Identificar e implementar las modificaciones de los servicios de la TI que

dan soporte a los procesos del negocio.

Los objetivos de la mejora continua del servicio son [8]:

➢ Revisar, analizar, y hacer recomendaciones sobre las oportunidades de mejora en cada fase del ciclo de vida:

estrategia de servicio, diseño de servicio, transición de servicio, operación de servicio y la propia CSI.

➢ Revisar y analizar los logros del nivel de servicio.

➢ Identificar e implementar actividades específicas para asegurar la calidad del servicio de TI y la eficiencia y eficacia

de los procesos.

➢ Aumentar la rentabilidad de la prestación de servicios de TI sin sacrificar la satisfacción del cliente.

➢ Asegurar que los métodos de gestión de calidad aplicables se utilizan para apoyar las actividades de mejora continua.

➢ Asegurar que los procesos tengan objetivos y medidas claramente definidos que conduzcan a reformas procesables.

➢ Entender qué medir, por qué se mide y cuál debe ser el resultado exitoso.

1 CSI: del inglés “Continous Service (quality) Improvement”

Figura 1 Ciclo de Vida del Servicio [7]




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2.2 Six Sigma

La historia de Six Sigma comienza en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) influye en la organización para que

se estudie la variación en los procesos (enfocado en el concepto del ciclo de mejora continua de Edwards Deming), con

el objeto de perfeccionarlos. La variación –estadísticamente se denomina desviación estándar (en torno a la media)–,

la cual se representa por la letra griega sigma (σ) que describe cuánta variación existe en un conjunto de datos. Esta

iniciativa se convirtió en el objetivo para aumentar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO,

Bob Galvin, quien puso énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo

como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; cercano a la perfección [2, 9, 10].

Esta iniciativa fue utilizada en 1991 por Lawrence Bossid, luego de una exitosa carrera en General Electric, quien se

hace cargo de Allied Signal, transformándola de una empresa con problemas a una exitosa. Durante la implantación de

Six Sigma en la década de 1990, Allied Signal multiplicó sus ventas y ganancias. Ejemplo seguido por Texas

Instruments, logrando el mismo éxito. En 1995 el CEO de General Electric, Jack Welch, conoce del éxito de esta nueva

estrategia, dando lugar a la mayor transformación de esa organización, convirtiendo a GE en una "organización Six

Sigma", logrando resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems lanzó al mercado

un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo principios

Six Sigma, con un tiempo de escaneo de 17 segundos (lo normal era 180 segundos). Otra división, GE Plastics, mejoró

un proceso para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, sino

obteniendo el contrato para la fabricación de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple [2, 9, 10].

Esta metodología abarca sistemas estadísticos junto con una filosofía centrada en la gestión, es decir, es una forma

más eficiente de dirigir un negocio, área, departamento o servicio; su principio es que en primer lugar está el cliente y

utiliza todos los datos que emanen de dicha relación para obtener los mejores resultados.

Para identificar el nivel de Six Sigma de una organización, se utiliza una medida de desempeño denominada Defectos

por Millón de Oportunidades (DPMO2), que puede utilizarse como referente de comparación de calidad y defectos de

empresas de diferentes tamaños y características. Las organizaciones que implementan la filosofía Six Sigma buscan

que los procesos que se diseñen o mejoren funcionen a un 99.99% de aceptación o a un nivel de 3,4 DPMO, lo cual

garantiza la satisfacción de las necesidades de los clientes y la reducción de errores y, por consiguiente, de costos de

operación [11].

Tabla 1 DPMO por niveles Sigma, Tabla de Conversión [11]

Rendimiento

% DPMO Sigma

99,99966 3,4 6

99,997 30 5,5

99,977 233 5

99,87 1.300 4,5

99,38 6.200 4

97,73 22.700 3,5

93,32 66.800 3

84,13 158.700 2,5

69,15 308.500 2

50,00 500.000 1,5

31 691.500 1

2 DPMO: del inglés “Defects Per Million Opportunities”

Figura 2 Niveles Six Sigma en Procesos [11]




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En la Tabla 1 y Figura 2 se presentan la cantidad de DPMO por nivel sigma que se pueden alcanzar en las

organizaciones.

La metodología Six Sigma se centra en tres áreas principales:

➢ Mejorar la satisfacción del cliente.

➢ Reducir los tiempos que involucra el ciclo completo del servicio.

➢ Reducir los defectos, fallas u errores en la entrega del servicio.

2.2.1 Enfoque Six Sigma – DMAIC

El método Six Sigma, conocido como DMAIC, se basa en el ciclo de calidad propuesto por Deming y se orienta en la

optimización de los procesos ya existentes. La utilización de esta herramienta tiene como finalidad propender a la

calidad de los procesos a través de mediciones estadísticas, dando enorme importancia a la recolección de información

y datos como elementos base para introducir las modificaciones necesarias. Las etapas se describen de la siguiente

manera [12]:

➢ Definir los objetivos de la actividad de mejora, los que se obtienen de los clientes, los objetivos estratégicos de la

organización, como una mayor lealtad de los clientes, un mayor retorno de la inversión, o una mayor satisfacción de

los empleados. A nivel de proyecto, reducir el nivel de errores y aumentar el rendimiento de un proceso o servicio

en particular.

➢ Medir el sistema existente con la información suministrada por el proceso o servicio. Establecer métricas válidas y

confiables para ayudar a monitorear el progreso hacia las metas definidas en el paso anterior.

➢ Analizar el sistema para identificar formas de eliminar la brecha entre el desempeño actual del servicio o proceso y

la meta deseada. Utilizar análisis de datos exploratorios y descriptivos para comprender los datos. Utilizar

herramientas estadísticas para orientar el análisis.

➢ Mejorar el sistema. Proponer soluciones a los problemas de calidad planteados. Utilizar la gestión de proyectos y

otras herramientas de planificación y gestión para implementar el nuevo enfoque. Usar métodos estadísticos para

validar la mejora.

➢ Controlar el nuevo sistema. Institucionalizar el sistema renovado modificando las políticas, procedimientos,

instrucciones de operación y otros sistemas de gestión. Usar herramientas estadísticas para monitorear la estabilidad

de los nuevos sistemas.

2.3 Uso conjunto de ITIL y Six Sigma

El vínculo principal entre ITIL y Six Sigma reside en la mejora continua de los servicios. Como esto implica una mejora

continua de los servicios de TI y la adaptación del proceso a las necesidades cambiantes, el proceso de mejora del

servicio de 7 pasos de ITIL puede vincularse directamente con el modelo de mejora de la calidad Six Sigma llamado

DMAIC. El modelo DMAIC se utiliza para corregir gradualmente los procesos existentes que no cumplen con la calidad

de salida requerida [13].

Cada uno de los 7 pasos representan las tareas típicas del modelo de mejora de la calidad DMAIC. Si se observa

más de cerca las tareas individuales en cada una de las fases del modelo y el proceso, rápidamente se descubre dónde

ambos enfoques son complementarios, ver Tabla 2.




7

ITIL no anticipa el octavo paso DMAIC para mantener los avances [2]. En este caso, Six Sigma lo complementa al

darle al proceso de mejora una herramienta de mantenimiento hasta que aparezcan nuevas oportunidades de mejora. De

esta manera, Six Sigma proporciona un ciclo ininterrumpido de mejora de la calidad de los servicios.

Mientras que ITIL establece procesos estandarizados, Six Sigma aumenta la calidad en la resolución de problemas.

Ambos enfoques representan una poderosa combinación para la mejora continua de los servicios de TI. El enfoque de

la gestión del ciclo de vida de TI de ITIL se centra en la integración de la TI con las organizaciones, al tiempo que

reconoce a la TI como una parte indispensable de su negocio. Six Sigma se enfoca en los puntos críticos del negocio

mientras reduce la varianza, el error o el costo. El núcleo de este método es el modelo DMAIC. Cada una de sus fases

tiene objetivos, tareas y técnicas claras. Además, Six Sigma permite centrarse en lo que es importante para la

organización y los usuarios y, por lo tanto, controlar las mejoras. Debido a que Six Sigma proviene de los negocios,

mientras que ITIL proviene del mundo de TI, una combinación de ambos enfoques ayuda a que la tecnología de la

información sea más compatible con las necesidades organizacionales [2].

Tabla 2 Alineación ITIL / Six Sigma [13]

Proceso de mejora de siete pasos de CSI (ITIL) Modelo DMAIC (Six Sigma) Paso 1.- Definir lo que debe medir. Definir: Identificar el problema. Definir metas medibles y

resultados finales. Paso 2.- Definir lo que se puede medir. Paso 3.- Recopilar los datos. Quién? Cómo? Cuándo?

Integridad de los datos. Medir: el rendimiento actual de referencia. Recolectar

datos. Paso 4.- Procesar los datos. Frecuencia, Formato,

Sistema, Precisión. Analizar: Identificar la causa raíz del problema. Analizar

los datos e identificar las oportunidades de mejora. Paso 5.- Analizar los datos en que TI puede tomar

decisiones durante los próximos pasos. Paso 6.- Presentar/evaluar los datos analizados, dibujar

recomendaciones para mejorar y tomar acciones

correctivas. Mejorar: Recomendar e implementar soluciones. Generar

un plan de acción. Paso 7.- Implementar acciones correctivas.

Control: Mantener la mejora. Predecir el comportamiento

de los procesos.

Six Sigma complementa ITIL porque:

➢ Proporciona varias herramientas y técnicas para medir, analizar y reportar la calidad del servicio.

➢ Permite la detección de las causas de los problemas.

➢ ITIL no proporciona la fase de Control para sostener la mejora; Six Sigma lo complementa añadiendo esta fase a los

siete pasos del Proceso de Mejora.

En resumen, ITIL establece procesos estandarizados, mientras que Six Sigma se centra en la optimización del

servicio. En este trabajo se pretende combinar ambos enfoques para aplicarlo en fortalecer los servicios de un Mesa de

Ayuda.

2.4 Estado del Arte

En relación con la problemática en estudio, existen dos trabajos en formato de Tesis de Magíster que se han referido al

tema que sirve de base de investigación a esta tesina y un texto de mejores prácticas. Los que se describen a

continuación:

2.4.1 Tesis: Plan de acción basado en control de calidad y filosofía ITIL para la gestión de soporte técnico de

sistemas, Universidad de Oriente, Núcleo de Monagas, Venezuela. [14]




8

El objetivo principal de esta Tesis fue desarrollar un plan de acción basado en control de calidad y filosofía ITIL para

la gestión de soporte técnico (Help Desk), cuyo caso de estudio fue el Departamento de Sistemas del Centro

Cardiovascular Oriental "Dr. Miguel Hernández" (CCO) Maturín, Estado de Monagas, Venezuela. El objetivo de este

proyecto fue dar solución a los inconvenientes que dicho departamento presentaba en la entrega de servicios TI,

efectuando nuevos procesos y procedimientos, de manera oportuna, para garantizar un eficiente servicio Help Desk. Se

realizó una investigación proyectiva de nivel comprensivo, enmarcada en la modalidad de proyecto factible. Se aplicó

la metodología Six Sigma para detectar la mayor cantidad de fallas que generaba la problemática y encontrar las

soluciones más eficaces y de calidad con el apoyo en la filosofía ITIL. Se realizaron análisis y determinación de los

requerimientos necesarios para el mejoramiento de los servicios de Help Desk, se diseñó la estructura del sistema de

gestión de servicios, y se definieron los procedimientos y lineamientos a seguir, hasta el establecimiento del plan de

acción preciso para la implementación del centro de servicios.

Esta tesis sirvió como fundamento para comprobar la complementación que existe entre ITIL y Six Sigma, en ella se

utiliza una fusión de ambas metodologías dividida en cuatro fases: Fase 1: Definir el problema; Fase 2: Análisis de

requerimientos; Fase 3: Diseñar un modelo ideal y Fase 4: Mejorar la situación actual. Por último, en la etapa de mejora

se aborda la definición de un nuevo proceso de atención de usuarios.

2.4.2 Tesis: Aplicación de Seis Sigma para el proceso de Mesa de Ayuda en el Ministerio de Economía y

Finanzas, Escuela de Ingeniería de Sistemas, Universidad Autónoma de Perú [15].

Esta Tesis trata sobre la mejora del proceso de Mesa de Ayuda en el Ministerio de Economía y Finanzas del Perú, en

lo que corresponde a: Tiempo de Atención, Satisfacción, Exactitud de la Información, Amabilidad, Nº de Casos

Ingresados, Nº de Casos Resueltos, fundamentada en la metodología Seis Sigma. El desarrollo de la metodología Seis

Sigma, comprendió las fases Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC). Con ello se alcanzó el principal

objetivo de reformar el proceso de Mesa de Ayuda en el Ministerio de Economía y Finanzas. Se obtuvieron resultados

importantes como la mejora del proceso y de los valores de cada uno de los KPIs (indicadores de la variable

dependiente).

Este trabajo sirvió de base en el desarrollo de la metodología DMAIC de Seis Sigma, permitiendo abordar este

enfoque de manera que se pudo complementar fácilmente con las mejores prácticas de ITIL.

Como puede apreciarse, ambos trabajos se desarrollan sobre la hipótesis de la mejora de los procesos de gestión de

servicios de TI para grupos con un alto número de clientes y con alta demanda de acción por parte de los equipos de

soporte.

2.4.3 Libro: It Service Management Global Best Practices, Volume 1 [16].

El libro Mejores prácticas globales de gestión de servicios de TI, es una guía de referencia que ofrece un valor

práctico, comparte las mejores prácticas desarrolladas para la administración de TI y proporciona una visión general de

los problemas importantes y actuales de la gestión de servicios de TI. Describe los avances y éxitos que podrían ayudar

a resolver problemas similares. En su capítulo 9, Métricas, en el punto 9.5 “El poder de Six Sigma para la mejora

continua de servicios de ITIL” explica cómo las técnicas de Six Sigma pueden complementar ITIL, señalando que

ambos métodos proporcionan una potente solución de gestión de calidad y servicio; porque ITIL proporciona un

conjunto de pautas para administrar y acondicionar cada proceso de la organización de TI, mientras que Six Sigma

proporciona las técnicas para medir y aumentar la calidad del servicio de TI. Todo lo anterior sustentado en un caso de

estudio.




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3 Propuesta de Integración de metodologías ITIL y Six Sigma

Como se describió anteriormente la aplicación integrada del modelo DMAIC con la mejora de 7 pasos del proceso CSI

de ITIL, consiste en un proceso estructurado en 5 fases, con objetivos y tareas diferentes y complementarias. El

desarrollo de la propuesta se describe a continuación:

1. Definir: ITIL aconseja en los pasos 1 y 2 definir lo que debe y lo que puede medir; la organización impulsa lo que

debe medirse y TI ayuda a comprender lo que puede medirse. En esta fase se identifican los posibles proyectos en

función de los factores críticos de éxito para la organización. Una vez seleccionado un proyecto de mejora, expresado

de forma genérica, se define el proceso o procesos afectados, el alcance y objetivos.

2. Medir: ITIL sugiere que una vez que la definición de lo que se debe medir y su disponibilidad sea clara, el paso 3

es recopilar los datos. Esencialmente, este es el siguiente elemento de acción natural que Six Sigma recomienda en

la fase de medición que consiste en la caracterización del proceso o procesos afectados, analizando su

funcionamiento actual y determinando los requisitos clave de los usuarios de dicho proceso, así como las

características de calidad del producto o servicio que son críticas para el usuario. Estos son los conocidos como

CTQ’s (Critical To Quality) que, por su carácter de variables dependientes, también se llaman Y’s. La segunda parte

de la medición se centra en identificar las variables que regulan el funcionamiento del proceso y condicionan su

resultado. Como se trata de variables generalmente independientes se llaman X’s. A partir de esta caracterización se

define el método para recoger datos sobre el funcionamiento actual del proceso, se recogen dichos datos y se mide

la capacidad del proceso en su situación actual, que será el punto de partida para evaluar las posteriores mejoras

conseguidas. Ya en esta fase de Medición, se suele identificar oportunidades de renovación centradas, generalmente,

en el flujo del proceso, que se revela complejo, fragmentado y con tareas o actividades que, sin añadir valor al

resultado, consumen tiempo y recursos.

3. Analizar: En ITIL, los pasos 4 y 5 consisten en procesar los datos obtenidos, sobre el funcionamiento del proceso,

y analizarlos para que la TI pueda tomar decisiones. En algunos casos se trata de datos históricos, procedentes de

los registros habituales de la organización y, en otros, es necesaria una recogida específica de datos, que la

organización no utiliza normalmente. Ahora se produce la transformación del problema real, a través de los datos,

en un problema estadístico. Para esto se desarrolla y comprueban hipótesis sobre posibles causas de variabilidad y

relaciones causa-efecto, utilizando las herramientas gráficas y estadísticas pertinentes. De esta forma se confirman

los determinantes del proceso, es decir las variables clave de funcionamiento que afectan, en mayor medida, a las

variables de respuesta del proceso.

4. Mejorar: Según ITIL, los pasos 6 y 7 incluyen la presentación de los datos analizados que se evalúan y elaboran

recomendaciones para mejorar. El paso 7 garantiza que las acciones correctivas o las soluciones seleccionadas se

implementen realmente. Es decir, se trata de buscar la solución estadística al problema, determinando las relaciones

causa-efecto (relación matemática entre las variables de funcionamiento y las de respuesta) para identificar la

combinación o situación de aquellas, más adecuada para conseguir los valores objetivo de éstas. A partir de este

momento se produce la transformación de la solución estadística en la solución práctica. Para ello, se identifican

diferentes alternativas para llevar a la práctica la solución y se selecciona las más oportuna o viable. Por último, se

implementan las soluciones para optimizar el funcionamiento del proceso. A continuación, se determina el rango

operacional de los parámetros o variables de funcionamiento en el que debe funcionar el proceso, para asegurar los

objetivos de mejora.

5. Controlar: Aunque ITIL no proporciona un octavo paso para mantener la mejora, Six Sigma lo complementa

agregando la fase de control al proceso de 7 pasos. Six Sigma proporciona las herramientas, como los cuadros de

control para mediciones e informes continuos, para mantener los avances hasta que se requieran otros. Esto

proporciona un verdadero ciclo continuo de la calidad del servicio. Es en esta quinta y última fase, donde se diseña

y documentan los controles, basados en el control estadístico de los procesos, necesarios para asegurar que lo

conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios.




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Cuando se ha puesto de manifiesto que los resultados serán estables y que se han logrado los objetivos, la misión del

proyecto se da por finalizada, y se está preparado para llevar a cabo un nuevo proyecto de mejora.

4 Caso de Estudio: Departamento TIC del Senado

El Senado de la República pertenece a un área cuyo desempeño es constantemente evaluado por la ciudadanía, por tanto,

es de sumo interés que las TIC respondan a los desafíos resolviendo todas las solicitudes a tiempo y con eficacia. Este

año 2018 aumentó la demanda de servicios por parte de la Mesa de Ayuda, debido al aumento de Parlamentarios del

Congreso Nacional en razón del cambio del sistema electoral, lo que no se ha traducido en un aumento de los recursos.

4.1 Organización

La Figura 3 contiene el organigrama del Departamento TIC en el cual se realizará el presente proyecto, destacando el

área en la que se desarrollará.

El área de Operaciones está encargada de la operatividad de los servicios, plataforma tecnológica de las

comunicaciones e ingeniería de sistemas. Se refiere al ambiente de servidores y red de comunicaciones corporativa. El

área de Desarrollo está encargada de generar servicios y su mantención, a través de aplicaciones de tecnologías de

información y comunicaciones, que apoyen los procesos del Senado. El área Soporte Usuarios está encargada del

proceso de atención de usuarios a través de la Mesa de Ayuda TI, desde la recepción, seguimiento y detección proactiva

de problemas, incluye acciones de capacitación de los servicios que ofrece.

4.2 Situación actual Mesa de Ayuda TI

El alcance de los servicios de TI provistos por la Mesa de Ayuda es entregar soporte técnico a todos los usuarios tanto

internos como externos. El área de Soporte encargada de la Mesa de Ayuda TI, tiene actualmente 6 empleados, 5

Técnicos de Soporte y 1 Jefe de Área, divididos en dos ubicaciones: Valparaíso y Santiago. El soporte se efectúa en

ambas ubicaciones y comprende:

➢ Mantención operativa de servidores y capacidad de almacenamiento.

➢ Implementación de aplicaciones propias y administradas por usuarios.

➢ Soporte de aplicaciones propias y licenciadas (software).

➢ Soporte de infraestructura (hardware) y redes.

Figura 3 Organigrama Departamento TIC




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La Mesa de Ayuda no tiene un centro de servicio para administrar, coordinar y resolver las solicitudes. Del mismo

modo, no hay un único punto de acceso al soporte para todos los usuarios de la organización. El acceso al soporte es

posible a través de una variedad de canales de comunicación, pero generalmente los usuarios se comunican directamente

con los técnicos del área Soporte. Debido al contacto directo, a menudo sucede que las solicitudes no son ingresadas, y

los otros miembros del equipo no están informados sobre los eventos.

La Figura 4 muestra el flujo de procesos inicial de la Mesa de Ayuda TI, que se describe a continuación:

➢ El usuario informa la existencia de algún problema: en directo, por teléfono o vía web, ingresa o reporta toda la

información necesaria para que el Nivel 1 resuelva la llamada; es decir, el técnico en forma remota guía al usuario

para corregir el problema a través del teléfono.

➢ Si el técnico de primer nivel analiza la información proporcionada por el usuario y no puede resolver el problema,

escala la solicitud al técnico del segundo nivel; de lo contrario, puede requerir información adicional del usuario para

resolver el requerimiento y cerrar el caso.

➢ El técnico de segundo nivel estudia la solicitud, si esta requiere un proceso de compra la deriva a la jefatura para su

autorización; de lo contrario, resuelve el requerimiento ingresando la información necesaria para su cierre.

4.3 Aplicación de la propuesta metodológica

Este proyecto abordará la mejora del proceso más crítico entre todos los servicios ofrecidos por la Mesa de Ayuda de

TI, la adopción de esta nueva filosofía de trabajo permitirá, posteriormente, abordar la optimización de todos y cada

uno de los servicios entregados por la Mesa de Ayuda de TI.

Figura 4 Diagrama Proceso Mesa de Ayuda TI 2017




12

4.3.1 Etapa Definir

Se identificó al proceso de Mesa de Ayuda TI como crítico debido a que interactúa de forma continua con el cliente.

Una de las principales variables es la tardanza en la atención de usuarios, se abordará el servicio que representa la mayor

cantidad de solicitudes, el mayor tiempo de respuesta y, a su vez, el mayor número de atenciones no resueltas como son

las solicitudes de atención correspondientes a correo electrónico.

Objetivos del Proyecto:

(1) Reducir el tiempo de atención

(2) Reducir el número de atenciones no resueltas

(3) Aumentar la satisfacción de los usuarios

4.3.1.1 Diagrama SIPOC

Para identificar las variables de entrada y de salida del proceso de Mesa de Ayuda TI, en la Tabla 3, se elabora el

diagrama de SIPOC (Proveedores, Entrada, Proceso, Salidas y Clientes).

Tabla 3 Diagrama SIPOC de Mesa de Ayuda TI

S

(Proveedores)

I

(Entradas)

P

(Proceso)

O

(Salidas)

C

(Clientes)

• Usuarios

internos:

funcionarios,

parlamentarios.

• Usuarios

externos:

asesores,

ciudadanía.

• Área Soporte TI

Solicitud de

requerimiento vía:

• Llamada

telefónica.

• Web

• Consulta en

persona.

Información del

Usuario.

Eventos:

• Registro de la

solicitud de

atención.

Mesa de Ayuda:

• Recepción de la

solicitud de

atención.

• Registro de la

solicitud.

• Analizar y

Resolver.

• Escalar 2º. Nivel

Soporte.

• Requiere compra

• Resuelve

requerimiento

• Ingresa

información de

cierre

• Completar

Formato de

Atención

ingresando la

solución.

• Solicitud de

información

adicional al

usuario.

Usuarios internos:

funcionarios,

parlamentarios.

Usuarios externos:

asesores, ciudadanía.

Base de datos

En el diagrama de SIPOC se descubren aquellos factores promotores de las anomalías dentro del Departamento,

basado en los siguientes criterios: calidad de servicio, efectividad en los procesos y control de la gestión:

(1) Demasiado tiempo entre el punto en que los usuarios realizan la solicitud y cuándo se resuelven. Por lo

tanto, para reducir este tiempo, es necesario mejorar la calidad del servicio de TI.

(2) Los procesos no están bien definidos por falta de manuales y normas de procedimientos, lo que provoca

deficiencias en los servicios ofrecidos.

(3) No se puede hacer un seguimiento de los resultados, debido a la ausencia de indicadores de gestión, falta

de control de incidencias, falta de planificación.

(4) La mesa de ayuda carece de un análisis de inducción completo para una biblioteca de conocimientos.

4.3.1.2 Voz del Cliente (VoC)

Se lleva a cabo una encuesta de evaluación de servicio a usuarios, en octubre de 2017, sobre la experiencia al utilizar la

Mesa de Ayuda de TI, un resumen de los resultados se muestra en la Tabla 4. Al final de este paso, se prepara una lista

con todas las necesidades relacionadas con los subprocesos seleccionados anteriormente.




13

Encuesta Satisfacción:

Fecha: 9 de noviembre de 2017 Tamaño muestra: 50 usuarios

Preguntas:

1. ¿Su solicitud fue atendida con prontitud?

2. ¿Fue resuelto su problema o consulta?

3. ¿Tuvo alguna duda que no fue resuelta?

4. ¿El tiempo le pareció adecuado?

5. ¿La atención que recibió le pareció correcta?

6. ¿Rubro de su última atención?

Tabla 4 Encuesta de Satisfacción 2017

Encuesta a

50 Usuarios 1. 2. 3. 4. 5. RUBRO PUNTAJE EQUIVALE

TOTALES 43 NO 27 NO 8 NO 12 NO 31 NO

7 SI 23 SI 42 SI 38 SI 19 SI

RESUMEN

NO 86% 54% 16% 24% 62% 2 Antivirus 6 MUY MALO

SI 14% 46% 84% 76% 38% 3 Computador 20 MALO

15 Correo 15 REGULAR

4 Excel 7 BUENO

2 Fotocopiadora 2 MUY BUENO

9 Impresora

4 Ppoint 82% MALO

11 Word 18% BUENO

Los resultados de la encuesta evidencian una clara insatisfacción de los usuarios de la Mesa de Ayuda TI,

considerando que el 82% de los encuestados evalúan el servicio como “malo”. El 86% manifiesta demora en la atención,

el 54% indica que no fue resuelta su solicitud, el 84% que no resolvió sus dudas, por último, el 62% no quedó conforme

con la atención recibida.

En función de los objetivos del proyecto y la VoC se definen las métricas críticas para la calidad (CTQ) del servicio.

Para simplificar, las métricas importantes del proceso se enumeran en la Tabla 5, Voz del Cliente 2017.

Tabla 5 Voz del Cliente 2017

Definición VoC Interpretación Métrica Crítica para la Calidad

Demora en el tiempo de atención

La atención debe estar dentro del

tiempo establecido en las políticas

institucionales

Tiempo de Atención

Usuarios no conformes con la

atención

La satisfacción del usuario debe

ser buena después de recibir la

atención

La satisfacción del usuario debe

ser muy buena

El número de solicitudes

ingresadas no son atendidas en su

totalidad

La totalidad de solicitudes

ingresadas debe ser atendida

Disminuir el número de

solicitudes sin resolver




14

4.3.2 Etapa Medir

Esta es una etapa clave que ayuda a refinar el problema, evaluando el proceso crítico, calculando el DPMO, su nivel

Sigma y su rendimiento. La Tabla 6, contiene información extraída de la Mesa de Ayuda de TI correspondiente al año

2017, basados en la VoC, se evalúa lo siguiente:

1. Tiempo de atención: tiempo aproximado que toma la atención de una solicitud.

2. Número de atenciones resueltas: representa el número de solicitudes resueltas en cada rubro.

3. Número de atenciones no resueltas: representa el número de solicitudes que no fueron atendidas o resueltas.

Tabla 6. Atenciones Mesa de Ayuda TI 2017

Nº

At.

%

A.

Tiempo

Total At.

(min)

Tiempo

Promedio

At. (min)

Nº At.

resueltas

%

A.R.

NºAt. no

resueltas

%

A.N.R.

Software

*Antivirus 85 4 23.654 278 72 85 13 15

*Compresor 46 2 8.872 193 40 87 6 13

*Correo 269 13 87.422 325 202 75 67 25

*Excel 74 3 14.691 199 60 81 14 19

*Finanzas 61 3 12.774 209 51 84 10 16

*Inventario 83 4 18.024 217 71 86 12 14

*Mantención 39 2 8.533 219 34 87 5 13

*Navegadores 24 1 4.985 208 23 96 1 4

*PaperPort 51 2 11.106 218 45 88 6 12

*Persomático 121 6 26.299 217 119 98 2 2

*PowerPoint 131 6 29.156 223 121 92 10 8

*SIL 102 5 20.389 200 97 95 5 5 *Windows 93 4 20.309 218 83 89 10 11

*Word 196 9 55.213 282 163 83 33 17

Hardware

*Computadores 257 12 73.861 287 244 95 13 5

*Fotocopiadora 130 6 31.338 241 120 92 10 8

*Impresora 252 12 76.377 303 239 95 13 5

*Mouse 18 1 3.940 219 16 89 2 11

*Parlantes 10 0 2.206 221 9 90 1 10

*Pedalera 17 1 4.236 249 16 94 1 6

*Teclado 8 0 2.342 293 7 88 1 12

*Teléfono 62 3 11.821 191 59 95 3 5

Total Atenciones 2.129 100% 732.113 257 1.891 89% 238 11%

Los datos obtenidos reflejan el desempeño de la Mesa de Ayuda durante el año 2017, de la que se puede extraer:

1. Tiempo de atención: el tiempo de atención promedio fue de 257 minutos (4 horas 17 min.).

2. Número de atenciones resueltas: del total de atenciones, el 89% fueron resueltas.

3. Número de atenciones no resueltas: del total de atenciones, el 11% no fueron resueltas.

De acuerdo con la VoC, uno de los rubros que requiere más solicitudes de ayuda es el correo electrónico y los datos

extraídos de la Mesa de Ayuda indican que este subproceso presenta el mayor número de atenciones, el mayor tiempo

de atención y también el mayor número de casos no resueltos.

A continuación, se determinará el valor Six Sigma del subproceso correo electrónico. En primer lugar, se calcula su

DPMO (ver Tabla 7).




15

Tabla 7 Elementos cálculo DPMO

Descripción Valor

Defectos en los procesos de la Mesa de

Ayuda TI: subproceso correo electrónico

✓ Mayor duración en el tiempo de atención

(269)

✓ Insatisfacción del usuario al término de

la atención (269)

✓ Atenciones no resueltas (67)

Nº de Oportunidades 3

Nº de Atenciones Registradas (unidades) 2.129

Nº de Defectos 269+269+67 = 605

DPMO = Nº de Defectos x 1.000.000

Nº de Unidades x Nº de Oportunidades

DPMO = 605 x 1.000.000 = 94.724

2.129 x 3

Se asume que cada cliente podría tener una queja posible. A partir de esta base, las solicitudes de atención

correspondientes al rubro correo electrónico tienen un DPMO = 94.724, por lo que su valor Sigma debe estar entre 2.5

y 3 según la tabla de conversión. Luego se usa el método de interpolación para calcular el Sigma específico:

(158.700-94.724)/(2.5-Sigma) = (94.724-66.800)/(Sigma-3)

Sigma = 2,78

El resultado indica que el nivel de calidad de este subproceso es de 2,78 Sigma. Se realiza el mismo procedimiento

para calcular el rendimiento que debe estar entre el 84,13% y 93,32%:

(158.700-94.724)/(84,13-%) = (94.724-66.800)/(%-93,32)

% = 90,58

El resultado muestra que el rendimiento de este subproceso es de un 90,58%.

4.3.3 Etapa Analizar

Se centra en evaluar los resultados obtenidos en la fase anterior con el propósito de identificar y seleccionar las causas

potenciales del problema. Mirando desde la perspectiva del proceso de los 7 pasos de la mejora continua del servicio,

se trata ahora de abordar los siguientes pasos:

➢ Recopilar los datos.

➢ Procesar los datos.

➢ Analizar la información y datos

Tras el análisis del subproceso, correo electrónico, en la tabla 8 se identifica el impacto de los objetivos de mejora

sobre los indicadores (KPIs).




16

Tabla 8 Impacto de los objetivos sobre los KPIs

KPIs

Tiempo

medio de

atención

Promedio

de

atenciones

Promedio de

atenciones

resueltas

Promedio de

atenciones no

resueltas

Satisfacción

de los

usuarios

Ob

jeti

vo

s

Minimizar el Tiempo de

respuesta de las atenciones

Minimizar el Nº de

solicitudes de atención

Maximizar el Nº de

atenciones resueltas

Minimizar el Nº de

atenciones no resueltas

Según este análisis, se puede verificar que la satisfacción de los usuarios es dependiente del tiempo de respuesta y

los objetivos deberían enfocarse en reducir la cantidad promedio de atenciones, ya que está directamente relacionada

con la percepción del usuario en cuanto a la evaluación del servicio recibido.

Mediante la técnica tormenta de ideas con personal del área de soporte TI, se elabora un diagrama causa-efecto como

herramienta para clasificar y jerarquizar los aspectos críticos resaltando las variables de mayor impacto para su

respectivo razonamiento. En la Figura 5, se muestra el diagrama causa-efecto (Ishikawa) también conocido como espina

de pescado, el cual se basa en una relación causal que facilita la organización y representación de las diferentes teorías

sobre las causas de un problema.

Una de las principales problemáticas son la cantidad de atenciones mal ingresadas, o con falta de información que

retrasan la atención del resto de las solicitudes que efectivamente necesitan ser atendidas. Esto se respalda en los datos

obtenidos de la Mesa de Ayuda que para el subproceso correo electrónico fueron los siguientes:

1. Tiempo de atención: el tiempo de atención promedio fue de 325 minutos (5 horas 25 min.)

2. Número de atenciones resueltas: alcanzó el 75%

3. Número de atenciones no resueltas: alcanzó el 25%

Figura 5 Diagrama de Causa y Efecto




17

El Diagrama de Pareto permite visibilizar la existencia de varios defectos en los que se requiere intervenir. En este

análisis, los datos categorizados previamente se miden contra el porcentaje acumulativo. La Figura 6, indica que el

principal factor es el tiempo de respuesta y las dudas no resueltas con un porcentaje cercano al 90% y la Figura 7

visibiliza que el mayor promedio en tiempo de atención corresponde al correo electrónico. La recomendación es

centrarse en mejorar el servicio de Mesa de Ayuda TI, redefiniendo el proceso y documentando los procedimientos.

4.3.4 Etapa Mejorar

En esta etapa se consideran los dos últimos pasos del proceso CSI:

➢ Presentar y utilizar la información.

➢ Implementar mejoras

Para que un proyecto tenga un objeto a conseguir medible, se deben vencer barreras culturales, eliminar las malas

prácticas, definir roles y responsabilidades y sobre todo la organización debe estar dispuesta al cambio y orientada a un

objetivo común. En esta etapa, dado que la prioridad principal de mejorar la Mesa de Ayuda de TI está relacionada con

aumentar la satisfacción de los usuarios, cuya prioridad es obtener una atención de calidad, se establece el siguiente

orden de modificación de procesos, que se aplicará a un rubro para efectos de desarrollar el presente proyecto:

➢ Definición de procedimientos de atención de soporte de correo electrónico.

➢ Renovación modelo procesos Mesa de Ayuda.

4.3.4.1 Definición de Procedimientos

Un procedimiento es una descripción y/o representación gráfica de un conjunto de actividades y/o tareas necesarias para

llevar a cabo un proceso, es decir, describe cómo debe realizarse un proceso. La definición de procedimientos permite

simplificar los métodos de trabajo, eliminar las operaciones innecesarias, eliminando gastos y dando fluidez, eficacia y

eficiencia a las actividades [17]. Con el objeto de estandarizar el servicio de atención de soporte, se definen los

procedimientos que involucran la atención de usuarios de correo electrónico, que comprenden:

(1) TI-PRO-SOP-SOF-CO: Define el conjunto de procedimientos relacionados con el software de correo electrónico:

Crear, instalar, configurar y cambiar cliente correo institucional Groupwise.

(2) TI-PRO-SOP-SOF-CO1: Describe los procedimientos para crear una cuenta de correo institucional.

(3) TI-PRO-SOP-SOF-CO2: Describe los procedimientos para asociar una cuenta de correo corporativo a una licencia

de Mobile.

(4) TI-PRO-SOP-SOF-CO3: Describe los procedimientos para instalar una cuenta de correo institucional.

(5) TI-PRO-SOP-SOF-CO4: Describe los procedimientos para configurar el cliente de correo Groupwise.

(6) TI-PRO-SOP-SOF-CO5: Describe los procedimientos para configurar una Firma automática en el cliente de correo

Groupwise.

(7) TI-PRO-SOP-SOF-CO6: Describe los procedimientos para configurar Reglas en el cliente de correo Groupwise.

(8) TI-PRO-SOP-SOF-CO7: Describe los procedimientos para cambiar cliente correo, por ej. De Outlook a Groupwise.

Figura 6 Diagrama de Pareto Encuesta Satisfacción 2017 Figura 7 Diagrama de Pareto Tiempo Atención 2017




18

Todos los procedimientos descritos anteriormente se incluyen en el Anexo 1.

4.3.4.2 Renovación Modelo Procesos Mesa de Ayuda

La Figura 8 muestra el nuevo proceso optimizado propuesto para la Mesa de Ayuda de TI, que considera gestionar cada

solicitud como un incidente. El objetivo de la gestión de incidentes es establecer rápidamente un estado de servicio

normal, esto aumenta la productividad de los usuarios, permite un control de los procesos y monitorización del servicio,

optimiza los recursos y por último mejora la satisfacción de los usuarios.

El operador de la Mesa de Ayuda debe necesariamente registrar todos los incidentes, independientemente de la fuente

de divulgación o el canal de comunicación a través del cual se recibió la solicitud. Cuando se registra un incidente en la

aplicación, es importante registrar automáticamente la fecha y hora de recepción de la solicitud. Para cada solicitud,

también es necesario obtener toda la información relevante para mantener un resumen histórico completo del registro.

Si el incidente escalara al segundo y tercer nivel de soporte, se tendrá toda la información disponible sobre la

reclamación. Para cada solicitud aceptada, será necesario recopilar y registrar la siguiente información en la aplicación

del incidente:

➢ Número de referencia de incidente único (ID) del incidente: se genera automáticamente.

➢ Categoría del incidente.

➢ Prioridad del incidente, que se determina sobre la base del impacto y la gravedad.

➢ Fecha y hora del registro - se genera automáticamente.

➢ Nombre y apellido de la persona o grupo que registra la solicitud - se genera automáticamente.

➢ Canal de comunicación a través del cual se efectúa la solicitud.

➢ Información de contacto del usuario: Nombre y apellidos, departamento, correo electrónico, teléfono, y ubicación

del usuario. Estos datos se vinculan con la base de datos existente, donde se registran los datos del usuario. Si no

existe registro del usuario, debe ser agregado.

➢ Descripción de los síntomas, dificultad o problema.

Figura 8 Diagrama de Procesos Mesa de Ayuda TI 2018




19

➢ Determinar el estado del incidente:

✓ Abierto - se registra el incidente,

✓ En curso - diagnóstico inicial y actividades de respuesta a incidentes,

✓ En espera - enviar una solicitud de rescate al tercer nivel de soporte,

✓ Cerrado - cierre del incidente.

➢ Tras cada cambio de estado del incidente, la aplicación envía automáticamente un correo electrónico al usuario sobre

el cambio.

➢ Técnico de soporte a quien se asignó la solicitud.

➢ Descripción de las actividades necesarias para resolver el reclamo.

➢ Fecha y hora de la solución.

➢ Verificar la categoría del incidente al cierre de la solicitud.

➢ Determinar la fecha y hora del cierre.

Una vez completada la actividad de registro de incidentes, se informa al usuario sobre el estado actual del incidente.

Para esto, el centro de servicio envía un correo electrónico al usuario indicando el número de referencia del incidente,

el estado y la información de contacto del área soporte. La comunicación solo se realizará por correo electrónico, que

se enviará a través de un buzón electrónico común con la firma del técnico que está trabajando en la solicitud. Para las

posibles preguntas de los usuarios, solo se requiere responder al correo electrónico enviado previamente, lo que sin duda

facilitará la experiencia del usuario para resolver su reclamo.

El primer nivel de soporte debe reunir la descripción más precisa del incidente y obtener toda la información relevante

para proseguir con la categorización de la solicitud.

La categorización es necesaria porque permite analizar tendencias en la resolución de problemas a través del análisis.

De acuerdo con las recomendaciones de ITIL, se organizó una sesión de lluvia de ideas y se crearon categorías de nivel

superior y se agregó la categoría "Otros". Las categorías de incidentes propuestas son:

➢ Hardware

➢ Software

➢ Servidores

➢ Red

➢ Sistema operativo

➢ Base de datos

➢ Error desconocido

➢ Otros.

Otro aspecto importante del registro de cada incidente es acordar y asignar un código de priorización apropiado, ya

que esto determinará cómo se maneja el incidente tanto por las herramientas de soporte como por el personal de soporte

[18]. Si existen numerosos incidentes con el mismo nivel de importancia, es responsabilidad del jefe del servicio

determinar la prioridad. La prioridad se determina teniendo en cuenta la gravedad del incidente (con qué rapidez se

necesita una solución) y el grado de impacto que causa (ej.: número de usuarios afectados).

Una forma simple y efectiva de calcular la prioridad del incidente es utilizar una tabla de prioridades, como se ve en

la Tabla 9. La tabla de prioridades es genérica y debe determinarse durante las negociaciones de nivel de servicio

documentado en el catálogo de servicios. Debido al entorno en el que opera la organización, también se debe considerar

que habrá situaciones imprevistas que excederán los niveles normales de prioridad y los objetivos de tiempo para

resolver la solicitud. Se trata de los usuarios VIP, por ejemplo, Senadores, Ministros, etc., cuyos requisitos deberán

abordarse con la mayor prioridad posible. En tales casos, también será necesario crear una nota VIP en la aplicación, ya

que estas excepciones pueden distorsionar el análisis de los incidentes. En el caso de que una prioridad no tenga sentido,

los miembros del soporte darán preferencia a las reclamaciones anteriores antes que a las nuevas.

Una vez que se determina la prioridad, si se trata de un incidente crítico, se necesita un procedimiento por separado,

con plazos más estrictos y un mayor grado de urgencia.




20

Tabla 9 Tabla de Prioridades [19]

Impacto

Alto Medio Mínimo

Gravedad

Alta 1 2 3

Media 2 3 4

Mínima 3 4 5

Código Descripción Tiempo de solución

1 Crítico 1 hr.

2 Alto 8 hrs.

3 Medio 24 hrs.

4 Bajo 48 hrs.

5 Planeado planeado

En la continuación del proceso de gestión de incidentes, se sigue su diagnóstico y resolución iniciales. El diagnóstico

inicial lo realiza el operador de la Mesa de Ayuda, si es posible, cuando el usuario todavía está en una conexión

telefónica. Si aceptan una solicitud por correo electrónico, verifican que tenga la información suficiente. De lo contrario,

se requiere al usuario que complete la solicitud. Si el primer nivel de soporte no puede resolver la solicitud

inmediatamente, pero cree que se puede resolver sin la ayuda de otros niveles de soporte, informa al usuario del cambio

en el estado del incidente y comienza a buscar la solución. Si resulta que el incidente es demasiado exigente, lo escala

al segundo o tercer nivel de soporte, que tiene experiencia más especializada. El segundo y tercer nivel están

involucrados en el proceso de escalamiento solo cuando el primer nivel de soporte se queda sin tiempo o conocimiento

en el manejo de incidentes y en incidentes críticos.

La escalada es un mecanismo que ayuda a resolver el incidente de manera oportuna. ITIL conoce dos tipos de

escalamiento, escalada funcional y escalada jerárquica [20]. La escalada funcional del primer al segundo nivel de soporte

ocurre cuando el primer nivel de soporte se queda sin conocimiento o experiencia o por la expiración de cierto intervalo

de tiempo. La escalada jerárquica puede ocurrir en cualquier momento para resolver un error o para efectuar alguna

actividad fuera del ámbito técnico como por ejemplo comprar.

Una vez que se conoce la solución, el incidente se resuelve. Por lo general, hay dos soluciones posibles, a saber: una

solución temporal o de emergencia y una solución final. En la solución temporal, el incidente se resuelve y se inicia el

proceso para identificar su causa. Cualquiera que sea la solución en sí, debe ser probada e implementada

adecuadamente. El área de soporte también es responsable de supervisar el estado del incidente y de informar a los

usuarios sobre cualquier escalada y cambios de estado. Todo esto debe quedar reflejado en el registro del incidente.

En el caso de un cierre de incidente, el centro de servicio debe verificar que el registro de incidente esté completo y

contenga toda la información necesaria. Los operadores también pueden verificar si se trata de un incidente recurrente

y cuál es la probabilidad de que se pueda repetir y cómo prevenirlo. Al final del incidente, el técnico debe verificar si la

categorización del incidente fue apropiada al comienzo del incidente y, si no, corregirlo. También es necesario verificar

con el usuario si la solución ha logrado el resultado deseado. Si es así, entonces el incidente puede terminar formalmente;

de lo contrario, el proceso volverá a la actividad de diagnóstico y resolución. Si el usuario está informado de la solución

y no tiene comentarios de su parte, o si se puede cerrar el asunto, sugerimos que después de la expiración de tres días

hábiles, el incidente se considere cerrado.

Para medir la eficiencia y la eficacia del nuevo proceso de la Mesa de Ayuda TI, se proponen las siguientes métricas:

➢ Número total de incidentes.

➢ Número de incidentes sin resolver.

➢ Número de incidentes con categorización incorrecta.

➢ Número y porcentaje de incidentes resueltos por el primer nivel de soporte.

➢ Encuesta de satisfacción al usuario.




21

4.3.5 Etapa Controlar

El proceso de mejora propuesto para la Mesa de Ayuda TI se implementó en enero de 2018, acompañado de capacitación

para el personal técnico en el uso de los procedimientos estandarizados como también en el nuevo modelo de atención

de usuarios. El objetivo de esta etapa es implementar un conjunto de controles que garanticen que el proceso no pasará

a su antiguo estado, y para esto se hace uso del control estadístico de los procesos renovados.

4.3.5.1 Desempeño nuevo modelo Mesa de Ayuda TI

La Tabla 10 contiene información extraída de la Mesa de Ayuda de TI año 2018, período comprendido entre enero y

agosto:

Tabla 10 Atenciones Mes de Ayuda TI 2018

Nº At. %

Tiempo

Total At.

(min)

Tiempo

Promedio

At. (min)

Nº At.

resueltas

%

A.R.

NºAt. no

resueltas %

Software

*Antivirus 33 4% 2.705 82 32 97% 1 3%

*Compresor 1 0% 92 92 1 100% 0 0%

*Correo 121 14% 15.204 126 120 99% 1 1%

*Excel 6 1% 949 158 6 100% 0 0%

*Finanzas 6 1% 976 163 5 83% 1 17%

*Inventario 8 1% 950 119 6 75% 2 25%

*Mantención 5 1% 709 142 4 80% 1 20%

*Navegadores 56 6% 6.065 108 54 96% 2 4%

*PaperPort 13 2% 1.425 110 13 100% 0 0%

*Persomático 27 3% 2.742 102 24 89% 3 11%

*PowerPoint 17 2% 1.825 107 17 100% 0 0%

*SIL 3 0% 392 131 3 100% 0 0%

*Windows 36 4% 3.877 108 35 97% 1 3%

*Word 38 4% 5.252 138 35 92% 3 8%

Hardware

*Computadores 129 15% 16.190 126 127 98% 2 2%

*Datashow 133 15% 13.459 101 130 98% 3 2%

*Fotocopiadora 14 2% 2.248 161 14 100% 0 0%

*Impresora 171 20% 32.226 188 170 99% 1 1%

*Mouse 5 1% 505 101 5 100% 0 0%

*Parlantes 3 0% 431 144 3 100% 0 0%

*Pedalera 6 1% 1.153 192 6 100% 0 0%

*Teclado 5 1% 539 108 5 100% 0 0%

*Teléfono 27 3% 5.777 214 27 100% 0 0%

Total Atenciones 863 100% 115.691 134 842 98% 21 2%

Luego de 8 meses de puesta en marcha los procedimientos y nuevo modelo de la Mesa de Ayuda se realizaron las

mediciones anteriores. A continuación, se presentan los resultados todos favorables en cuanto al desempeño de la Mesa

de Ayuda en la Tabla 11, y del subproceso de correo electrónico en la Tabla 12.

Tabla 11 Resultado mejora Mesa de Ayuda

2017 2018 Tendencia

Tiempo medio de atención 246 minutos 134 minutos

Atenciones resueltas 91% 98%

Atenciones no resueltas 9% 1%




22

Tabla 12 Resultado mejora subproceso Correo electrónico

2017 2018 Tendencia

Tiempo medio de atención 325 minutos 126 minutos

Atenciones resueltas 75% 99%

Atenciones no resueltas 25% 1%

4.3.5.1 Voz del Cliente (VoC)

Encuesta Satisfacción: octubre 20, 2018. Resultados en la Tabla 13.

Tamaño muestra: 50 usuarios

Preguntas:

1. ¿Su solicitud fue atendida con prontitud?

2. ¿Fue resuelto su problema o consulta?

3. ¿Tuvo alguna duda que no fue resuelta?

4. ¿El tiempo le pareció adecuado?

5. ¿La atención que recibió le pareció correcta?

6. ¿Rubro de su última atención?

Encuesta a

50 usuarios 1. 2. 3. 4. 5. RUBRO PUNTAJE EQUIVALE


31 SI 37 SI 46 SI 44 SI 38 SI

RESUMEN

NO 38% 26% 8% 12% 24% 1 Ppoint 18 BUENO

SI 62% 74% 92% 88% 76% 2 Excel 15 MUY BUENO

3 Antivirus 15 REGULAR

3 Fotocopiadora 2 MALO

3 Navegador

5 Word

6 Teléfono

8 Correo

9 Computador 34% MALO

10 Impresora 66% BUENO

Tabla 13 Resultado comparativo Encuesta Satisfacción

2017 2018 Tendencia

BUENO 18% 66%

MALO 82% 34%

La Figura 9 muestra las gráficas de valoración por cada consulta con los datos de la encuesta anterior a la implantación

de mejoras y posterior a ella.




23

Por último, se controla el valor Sigma del subproceso correo electrónico para comparar su desempeño antes y después

de la renovación, comenzando con el cálculo de su DPMO en la Tabla 14:

Tabla 14 Elementos cálculo DPMO

Descripción Valor

Defectos en los procesos de la Mesa de

Ayuda TI: subproceso correo electrónico

✓ Insatisfacción del usuario al término de

la atención (121)

✓ Atenciones no resueltas (1)

Nº de Oportunidades 2

Nº de Atenciones Registradas (unidades) 863

Nº de Defectos 121+1 = 122

DPMO = Nº de Defectos x 1.000.000

Nº de Unidades x Nº de Oportunidades

DPMO = 122 x 1.000.000 = 70.684

863 x 2

Se asume que cada cliente podría tener una queja posible. En consecuencia, el subproceso correo electrónico tiene

un DPMO = 70.684, por lo que su valor Sigma debe estar entre 2.5 y 3 según la tabla de conversión. Luego se aplica el

método de interpolación para calcular el Sigma específico:

(158.700-70.684)/(2.5-Sigma) = (70.684-66.800)/(Sigma-3)

Sigma = 2,98

Se realiza el mismo procedimiento para calcular el rendimiento que debe estar entre el 84,13% y 93,32%:

(158.700-70.684)/(84,13-%) = (70.684-66.800)/(%-93,32)

% = 92,93

Tabla 15 Comparativo Sigma/Rendimiento Subproceso Correo Electrónico

2017 2018 Tendencia

SIGMA 2,78 2,98

RENDIMIENTO 90,58% 92,93%




24

4.4 Análisis de Resultados

Después de implementada la mejora que contempló la definición de procedimientos para el proceso crítico, en este caso

correo electrónico, y la renovación del modelo de proceso de la Mesa de Ayuda TI, se han obtenido los siguientes

resultados:

1. Reducción del tiempo promedio de atenciones de correo electrónico de 325 a 126 minutos.

2. Aumento en la resolución de atenciones de correo electrónico de un 75% a un 99%

3. Reducción de las atenciones de correo electrónico no resueltas de un 25% a un 1%.

4. Aumento en la satisfacción de los usuarios de la Mesa de Ayuda de TI de un 18% a un 66%

5. Aumento del rendimiento del proceso de correo electrónico en un 2,35%, de un 90,58% a un 92,93%

6. Reducción en los tiempos de respuesta, en términos generales, las solicitudes fueron atendidas con prontitud de

acuerdo al 62% de los encuestados.

Es importante destacar la importancia de la revisión del estado del arte, ya que esto facilitó la forma de abordar el

presente proyecto, del primer trabajo se pudo rescatar la definición de procedimientos y el diseño de una nueva

estructura de Help Desk, mientras que del segundo la aplicación del modelo DMAIC y la importancia de las

herramientas estadísticas utilizadas.

Comprobados los resultados favorables en todos los aspectos evaluados, la misión del proyecto concluye que la

hipótesis ha sido validada en su contrastación, en que la complementación de ITIL y Six Sigma han mejorado el

desempeño de la Mesa de Ayuda de TI y por consiguiente la satisfacción de sus usuarios.

5 Conclusiones

Existen muchos estándares y marcos para la gestión eficiente de los servicios de TI. ITIL de una manera sistemática

explica las relaciones entre los procesos y las actividades que se necesitan para implementar y administrar los servicios

de TI. Se centra en cómo proporcionar servicios de TI y no explica la implementación específica. Por lo tanto, se enfatiza

la necesidad de ampliar el marco o complementarlo con otros enfoques. En este contexto, Six Sigma y su naturaleza

estadística permite que las entrevistas y las encuestas identifiquen áreas que son críticas para el usuario. La clave para

las mejoras, y al mismo tiempo uno de los requisitos de Six Sigma, es la capacidad de medir. Solo entonces, según el

valor de las métricas, se puede determinar si el servicio está operando dentro del marco previsto o si se necesitan medidas

para optimizar su operación. El punto de contacto de ambos enfoques es la mejora continua. Las conclusiones de la

comparación de ambos enfoques se pueden resumir brevemente con la conclusión de que ITIL establece procesos

estandarizados mientras Six Sigma mejora y, por lo tanto, aumenta la calidad.

La principal conclusión es que se pudo validar la hipótesis de que la aplicación de la metodología DMAIC de Six

Sigma en conjunto con CSI de ITIL en el proceso de Mesa de Ayuda de TI, permitió lograr mejoras significativas en el

proceso. El uso de herramientas estadísticas durante todas las fases, el rediseño del proceso y la definición de

procedimientos permitieron:

a) Comprobar que la aplicación conjunta de estas metodologías redujo el tiempo promedio de atención al usuario.

b) Comprobar que la aplicación conjunta de estas metodologías redujo el número de atenciones no resueltas.

c) Comprobar que la aplicación conjunta de estas metodologías mejoró la satisfacción del usuario.

En resumen, a través de la utilización del enfoque propuesto, se alcanzaron con éxito todos los objetivos planteados

para este proyecto.

Es importante destacar que la base para las mejoras está en una clara definición de los requerimientos de los usuarios.

Una vez establecidos los requerimientos se pueden determinar los criterios de lo que es realmente crucial para el usuario

y, por lo tanto, para la calidad en el servicio que se le entrega.




25

La renovación y optimización de los procesos de ITIL es una tarea compleja, la implementación representa un cambio

importante en las prácticas de trabajo de la organización y el comportamiento de las personas. Por lo general, hay

resistencia e insatisfacción entre los individuos cuando se introducen cambios, sin embargo, la metodología Six Sigma

involucra desde sus inicios la participación de todo el equipo de soporte y esto es de vital importancia por la motivación

que significa el trabajo en equipo, la satisfacción de los usuarios, mayor comunicación y lograr una mejor calidad del

servicio.

Por último, el desafío es seguir con la mejora continua del servicio, ya se marcó la pauta de acción y solo queda

continuar con las mediciones sobre los indicadores establecidos u otros, dado que esta metodología permite identificar

claramente las áreas críticas en espera de ser perfeccionadas.

Agradecimientos: A mi querido Javier, por brindarme "fuerza, ánimo y concentración" en los momentos precisos;

a mi querida Sofía y su sonrisa mágica, a mi querida López compañera fiel en cada jornada; mi familia toda, gracias por

estar siempre.

6 Referencias

[1] A. Cartlidge et al., “What is ITIL?” en itSMF The IT Service Management Forum – An Introductory Overview of ITIL V3, Version 1.0, The UK Chapter of the itSMF, 2007, pp. 2-11.

[2] T. Pyzdek, “Building the Six Sigma Infrastructure,” en The Six Sigma Handbook – Revised and Expanded –A Complete Guide for Green Belts, Black Belts, and Managers at all levels, The McGraw-Hill Companies, 2003, pp. 3-5.

[3] A. Cartlidge et al., “Service Strategy,” en itSMF The IT Service Management Forum – An Introductory Overview of ITIL V3, Version 1.0, The UK Chapter of the itSMF, 2007, pp. 12-17.

[4] A. Cartlidge et al., “Service Design,” en itSMF The IT Service Management Forum – An Introductory Overview of ITIL V3, Version 1.0, The UK Chapter of the itSMF, 2007, pp. 18-23.

[5] A. Cartlidge et al., “Service Transition,” en itSMF The IT Service Management Forum – An Introductory Overview of ITIL V3, Version 1.0, The UK Chapter of the itSMF, 2007, pp. 24-28.

[6] A. Cartlidge et al., “Service Operation,” en itSMF The IT Service Management Forum – An Introductory Overview of ITIL V3, Version 1.0, The UK Chapter of the itSMF, 2007, pp. 29-34.

[7] A. Cartlidge et al., “Continual Service Improvement,” en itSMF The IT Service Management Forum – An Introductory Overview of ITIL V3, Version 1.0, The UK Chapter of the itSMF, 2007, pp. 35-40.

[8] Best Management Practice, “Introduction,” en ITIL Continual Service Improvement, The Stationery Office (TSO), 2011, pp. 3-5.

[9] G. Eckes, “Introduction,” en The Six Sigma Revolution – How General Electric and Others Turned Process Into Profits, John Wiley & Sons, 2001, pp. 1-7.

[10] A. Larson, “The Grass Roots of Six Sigma,” en Demystifying Six Sigma – A Company-Wide Approach to Continuous Improvement, American Management Association (AMACOM), 2003, pp. 7-13.

[11] P. Pande y L. Holpp, “Figure A-1 Sigma capability conversion table” en What is Six Sigma?, The McGraw-Hill Companies, 2002, p. 87.

[12] T. Pyzdek, “Introduction to DMAIC and other improvement models,” en The Six Sigma Handbook – Revised and Expanded –A Complete Guide for Green Belts, Black Belts, and Managers at all levels, The McGraw-Hill Companies, 2003, pp. 237-239.

[13] J. Probst y G. Case, “Integrating Six Sigma and ITIL for Continual Service Improvement”, Best Management Practice and Pink Elephant, 2009, pp. 14-18.

[14] J. Oliveira y Y. Pino (2013, Mayo 07). Tesis: Plan de acción basado en control de calidad y filosofía ITIL para la gestión de soporte técnico de sistemas. [en línea]. Disponible en: https://docplayer.es/486678-Resumen-palabras-claves-itil-plan-de-accion-help-desk-seis-sigma-soporte-tecnico-abstract-recibido-17-08-2012-aceptado-07-05-2013.html

[15] J. Gutiérrez (2015). Tesis: aplicación de seis sigma para el proceso de mesa de ayuda en el Ministerio de economía y finanzas [en línea]. Disponible en: http://repositorio.autonoma.edu.pe/handle/AUTONOMA/121




26

[16] J. Van Bon et al., “IT Service Management Global Best Practices”, Volume 1, Van Haren Publishing, 2008, pp. 617-630.

[17] G. Gómez, Planeación y organización de empresas, The McGraw-Hill Companies, 8ªEdición, 1994, p.379. [18] Best Management Practice, “Incident Priorization,” en ITIL Service Operation, The Stationery Office (TSO),

2011, p. 79. [19] Best Management Practice, “Simple priority coding system,” en ITIL Service Operation, The Stationery Office

(TSO), 2011, p. 79. [20] Best Management Practice, “Incident Management,” en ITIL Service Operation, The Stationery Office (TSO),

2011, pp. 219-220.




27

Anexo 1: Resultado Encuesta de Satisfacción 2017

USUARIO 1. 2. 3. 4. 5. RUBRO PUNTAJE EQUIVALE

1 NO NO SI NO SI Antivirus 2 MALO

2 NO NO SI NO NO Fotocopiadora 1 MUY MALO

3 NO SI SI SI NO Impresora 3 REGULAR

4 NO SI SI NO NO Correo 2 MALO

5 SI SI SI SI SI Word 5 MUY BUENO

6 NO NO SI SI NO Correo 2 MALO

7 SI SI SI SI NO Excel 4 BUENO

8 NO NO SI NO NO Impresora 1 MUY MALO


10 NO SI SI SI NO Word 3 REGULAR


12 NO SI SI NO NO Fotocopiadora 2 MALO

13 NO NO SI SI SI Computador 3 REGULAR

14 NO NO SI NO NO Impresora 1 MUY MALO

15 NO NO SI SI NO Ppoint 2 MALO

16 NO SI SI SI NO Correo 3 REGULAR

17 NO SI NO SI NO Correo 2 MALO

18 SI SI SI SI NO Word 4 BUENO

19 NO NO SI NO NO Correo 1 MUY MALO

20 NO SI SI SI SI Word 4 BUENO

21 NO SI NO SI NO Antivirus 2 MALO

22 NO NO SI SI SI Impresora 3 REGULAR



25 NO SI SI SI SI Correo 4 BUENO

26 NO NO SI SI NO Ppoint 2 MALO

27 SI SI NO SI NO Excel 3 REGULAR

28 NO NO SI NO SI Correo 2 MALO


30 NO NO SI SI NO Word 2 MALO



33 NO SI NO SI NO Correo 2 MALO


35 NO NO SI NO NO Correo 1 MUY MALO

36 NO NO SI SI SI Word 3 REGULAR

37 NO SI NO SI NO Ppoint 2 MALO

38 NO SI SI SI SI Computador 4 BUENO

39 NO SI NO SI SI Impresora 3 REGULAR

40 SI NO SI SI NO Excel 3 REGULAR

41 NO SI NO NO SI Correo 2 MALO


43 NO NO SI NO NO Word 1 MUY MALO


45 NO SI NO SI SI Ppoint 3 REGULAR




28

USUARIO 1. 2. 3. 4. 5. RUBRO PUNTAJE EQUIVALE


47 NO SI SI NO NO Word 2 MALO

48 SI NO SI SI NO Impresora 3 REGULAR

49 NO NO SI SI NO Word 2 MALO

50 NO SI SI SI SI Excel 4 BUENO


7 SI 23 SI 42 SI 38 SI 19 SI




29

Anexo 2: Resultado Encuesta de Satisfacción 2018

Encuesta a

50

Usuarios

1. 2. 3. 4. 5. RUBRO PUNTAJE EQUIVALE

1 NO NO SI NO SI Antivirus 2 MALO

2 NO NO SI SI NO Fotocopiadora 2 MALO

3 SI SI SI SI SI Impresora 5 MUY BUENO

4 SI SI SI NO NO Correo 3 REGULAR

5 SI SI SI SI SI Navegador 5 MUY BUENO

6 NO SI SI SI SI Impresora 4 BUENO

7 SI SI SI SI SI Excel 5 MUY BUENO

8 SI SI SI SI NO Impresora 4 BUENO

9 SI NO SI SI SI Antivirus 4 BUENO

10 SI SI SI SI NO Word 4 BUENO

11 NO NO SI SI SI Correo 3 REGULAR

12 SI SI SI NO NO Fotocopiadora 3 REGULAR

13 SI SI SI SI SI Computador 5 MUY BUENO

14 SI NO SI SI SI Impresora 4 BUENO

15 NO SI SI SI NO Ppoint 3 REGULAR


17 NO SI NO SI SI Correo 3 REGULAR

18 SI SI SI SI SI Teléfono 5 MUY BUENO

19 SI NO SI SI NO Correo 3 REGULAR

20 SI SI SI SI SI Navegador 5 MUY BUENO

21 SI SI SI SI SI Teléfono 5 MUY BUENO




25 NO SI SI SI SI Fotocopiadora 4 BUENO

26 SI NO SI SI NO Teléfono 3 REGULAR

27 SI SI NO SI SI Computador 4 BUENO

28 NO SI SI NO SI Correo 3 REGULAR

29 SI NO SI SI SI Impresora 4 BUENO

30 NO SI SI SI SI Teléfono 4 BUENO

31 NO SI SI SI NO Antivirus 3 REGULAR


33 SI SI SI SI SI Correo 5 MUY BUENO



36 SI NO SI SI SI Word 4 BUENO

37 SI SI NO SI NO Teléfono 3 REGULAR


39 NO SI SI SI SI Impresora 4 BUENO

40 SI SI SI SI SI Excel 5 MUY BUENO

41 SI SI NO NO SI Correo 3 REGULAR




45 NO SI SI SI SI Teléfono 4 BUENO




30

Encuesta a

50

Usuarios

1. 2. 3. 4. 5. RUBRO PUNTAJE EQUIVALE

46 SI NO SI SI NO Correo 3 REGULAR

47 SI SI SI NO SI Word 4 BUENO

48 SI SI SI SI NO Impresora 4 BUENO

49 NO SI SI SI SI Navegador 4 BUENO



31 SI 37 SI 46 SI 44 SI 38 SI




31

Anexo 3: Procedimiento Atención Soporte Software Correo Electrónico

Código Procedimiento

SOP-SOF-CO Crear, Instalar, Configurar y cambiar cliente correo institucional Groupwise.

Objetivo

Describir los procedimientos necesarios para crear, instalar, configurar y respaldar una cuenta de correo institucional para

envío y recepción de información.

Alcance

La aplicación de correo institucional es GroupWise. Cualquier otra aplicación carece de servicio, mantención o soporte

informático.

Se aplica a todos los equipos pertenecientes a la Corporación, que utilizan tanto funcionarios como parlamentarios.

Normas

Las casillas para funcionarios son solicitadas por cada jefatura, para lo cual el usuario debe tener asignado un equipo.

Las casillas para Parlamentarios u asesores tienen un cupo limitado de 6 casillas.

Desarrollo de Actividades

Actividad Responsable Descripción

1) Jefatura/Parlamentario

Solicita cuenta de correo, se respalda la solicitud con un correo. Si

Parlamentario tiene 6 o más deberá reorganizar (eliminar cuentas) para quedar

con máximo 6 casillas.

2) Jefatura Soporte

Crear cuenta (SOF-CO-1)

1. Conectarse a Consola GW (104.220) cuenta administrador.

2. En el grupo Usuarios – seleccionar Crear cuenta.

3. Ingresar el nombre de la cuenta y el nombre del usuario de la cuenta. Las

casillas de funcionarios están definidas con la inicial del nombre y

apellido completo. Las casillas de Parlamentarios todas sus cuentas

deben ser identificadas por su apellido más el cargo o apellido de quien

utilizará la casilla.

4. Asignar una contraseña (se solicita expresamente que el usuario la

cambie por una personalizada).

5. Agregar la cuenta a los grupos de distribución (funcionarios y

Parlamentarios indistintamente).

6. Guardar y Cerrar.

7. Desconectarse de la Consola GW.

8. Enviar correo al solicitante informando la cuenta creada (nombre usuario

y contraseña).

9. Indicar que el usuario debe cambiar la contraseña asignada.

10. Informar acceso via web al correo corporativo

(http://correoweb.senado.cl)

11. Registrar la nueva cuenta en planilla de control de cuentas de correo

institucional.

3) Jefatura

Soporte/Técnico Soporte

Asociar cuenta a Mobile (SOF-CO-2)

1. Sólo Jefaturas y cuentas de Parlamentarios pueden ser vinculadas a

teléfonos móviles.

2. Conectarse a Servidor Mobile (104.80) cuenta root.




32

a. En Administración, seleccionar "Usuarios".

b. Seleccionar "+Añadir usuarios".

c. Digitar el nombre de la cuenta y "Buscar".

d. Seleccionar la cuenta y "Añadir.

e. Verificar que aparezca la cuenta en el listado de usuarios.

f. Verificar estado del usuario "sincronizado".

g. Verificar estado del dispositivo "normal".

3. Desconectarse del Servidor Mobile.

4. El técnico configura la cuenta en el teléfono móvil y comprueba la

sincronización con el servidor.

4) Técnico Soporte

Instalación (SOF-CO-3)

1. Ingresar al Tool$ o Pendrive con archivo GW

2. Copiar archivo con ejecutable en escritorio Usuario.

3. Ejecutar Setup aplicación.

4. Instalar cliente Groupwise.

5. Elegir idioma - Español.

6. Seguir paso a paso hasta terminar instalación.

7. Ejecutar aplicación Groupwise.

8. Ingresar el nombre la cuenta de correo.

9. Ingresar el nombre del Servidor de correo.

10. Ingresar el puerto del Servidor de correo.

11. Aceptar.

5) Técnico Soporte

Configuración Groupwise (SOF-CO-4)

1. Abrir la aplicación Groupwise.

2. En el menú Herramientas seleccionar Opciones…

3. En el recuadro Opciones seleccionar Entorno.

4. En el recuadro Entorno seleccionar la pestaña Ubicación de archivos

5. En el primer recuadro Directorio de reserva, hacer un clic en la carpeta

amarilla para crear un directorio que contendrá el Archive de la cuenta.

6. En la pestaña Limpieza: Correos y Citas.

a. Autoarchivar después de: 180 días. (6 meses a la vista).

b. Vaciar papelera: manualmente.

7. En la pestaña Apariencia, seleccionar:

a. Mostrar lista de carpetas

b. Lista de carpetas completa

c. Lista larga de carpetas

8. En la pestaña General, seleccionar:

a. Lanzar Notify al iniciar

9. Aceptar.

6) Técnico Soporte

Configuración Firma (SOF-CO-5)

1. Instruir en la creación de una firma personalizada.


3. En la barra de menú Herramientas, seleccionar Opciones...

4. En el recuadro Opciones, doble clic en Entorno.

5. Dirigirse a la pestaña Firma.

6. Seleccionar Nuevo e ingresar un nombre la firma y Aceptar.

7. Se abre un recuadro para diseñar la firma, se puede copiar una imagen y

dar un formato personalizado a la firma.

8. Al terminar la firma seleccionar "Aplicar"

9. Seleccionar "Avisar antes de añadir" o "Añadir automáticamente".

10. Seleccionar Aceptar.

11. En el recuadro "Opciones" seleccionar Cerrar.

12. Enviar correo para probar el uso de la firma.

13. Salir de la aplicación.

7) Técnico Soporte

Configuración Regla (SOF-CO-6)

1. Instruir en la creación de una regla personalizada.


3. En la barra de menú Herramientas, seleccionar Reglas.

4. En el recuadro Reglas, seleccionar Nuevo….




33

5. Ingresar un nombre para identificar la regla.

6. Seleccionar a qué elementos se aplicará: ej.: Recibido (para correos que

se reciban).

7. Clase de elementos: al que se aplicará la regla ej.: Correo.

8. Definir condiciones: que se deben cumplir para ejecutar la regla. ej.:

definir una casilla, definir un tema.

9. Añadir acción: ej.: Suprimir (correos que cumplan la regla se

eliminarán); Mover a Carpeta (correos que cumplan la regla se moverán

a una carpeta específica).

10. Guardar.

11. Se puede Ejecutar la regla o Cerrar el recuadro Regla.

12. Verificar que esté seleccionado el casillero de la Regla para que esta se

ejecute.

13. Hacer pruebas para comprobar el desempeño de la Regla.

14. Salir de la aplicación.

8) Técnico Soporte

Cambio cliente correo (SOF-CO-7)

1. Traspasar cuenta de Outlook a Groupwise.

2. Respaldar casilla - utilizar la opción “Retain”.

3. Respaldar contactos, la “pst” como archivo “csv”.

4. Instalar Groupwise versión actualizada SOF-CO-3

5. Importar Contactos del archivo “csv” (si procede).

6. Restaurar los correos respaldados (si procede).

7. Reiniciar equipo.

9) Técnico Soporte Revisar y completar CheckList Instalación de Software.

10) Usuario Firma conforme atención terminada.

Información Adicional

Registrar observaciones de los usuarios en CheckList de Instalación.




34

INDICE DE CONTENIDO

1 Introducción ______________________________________________________________ 1

1.1 Motivación __________________________________________________________________ 1

1.2 Definición del Problema _______________________________________________________ 2

1.3 Hipótesis y validación _________________________________________________________ 2

1.4 Objetivos del trabajo __________________________________________________________ 3

1.5 Organización del Informe ______________________________________________________ 3

2 Marco Teórico _____________________________________________________________ 3

2.1 ITIL V3______________________________________________________________________ 3

2.2 Six Sigma ___________________________________________________________________ 5

2.3 Uso conjunto de ITIL y Six Sigma _________________________________________________ 6

2.4 Estado del Arte ______________________________________________________________ 7

3 Propuesta de Integración de metodologías ITIL y Six Sigma ________________________ 9

4 Caso de Estudio: Departamento TIC del Senado _________________________________ 10

4.1 Organización _______________________________________________________________ 10

4.2 Situación actual Mesa de Ayuda TI ______________________________________________ 10

4.3 Aplicación de la propuesta metodológica ________________________________________ 11 4.3.1 Etapa Definir ____________________________________________________________________ 12 4.3.2 Etapa Medir _____________________________________________________________________ 14 4.3.3 Etapa Analizar ___________________________________________________________________ 15 4.3.4 Etapa Mejorar ___________________________________________________________________ 17 4.3.5 Etapa Controlar __________________________________________________________________ 21

4.4 Análisis de Resultados ________________________________________________________ 24

5 Conclusiones _____________________________________________________________ 24

6 Referencias ______________________________________________________________ 25

Anexo 1: Resultado Encuesta de Satisfacción 2017 _________________________________ 27

Anexo 2: Resultado Encuesta de Satisfacción 2018 _________________________________ 29

Anexo 3: Procedimiento Atención Soporte Software Correo Electrónico ________________ 31

Documents

Metodología Six Sigma para mejorar el servicio de Mesa de ... · 1.4 Objetivos del trabajo De la metodología ITILv3 y de su modelo de Ciclo de Vida del Servicio, aplicar la Mejora