Embed Size (px)
Citation preview
METODOLOGIA CERCETARII RESURSE UMANE
II.1. OBIECTIVELE sI IPOTEZELE LUCRĂRII.
Scopul acestei lucrari este acela de a identifica caracteristicile unor dimensiuni ale climatului organizational în organizatiile multinationale si consecintele asupra caracteristicilor managementului resurselor umane.
În atingerea acestui scop am recurs la obiective teoretice si obiective aplicative.
II.1.1. Obiective teoretice
Realizarea unei sinteze teoretice referitoare la climatul organizational în general si la conditionarile psihosociale ale acestuia în organizatiile multinationale.
De asemenea am avut în vedere caracteristicile managementului resurselor umane în organizatiile multinationale asa cum pot fi ele identificate în studiile din literatura. 17
Pentru atingerea acestui obiectiv teoretic am avut în vedere prezentarea unor elemente cum ar fi:
- delimitarile conceptuale si caracteristicile climatului organizational;
- conditionarile psihosociale ale acestuia în organizatiile multinationale;
- caracteristicile managementului resurselor umane în organizatiile multinationale privind planificarea, recrutarea, selectia si angajarea personalului, pregatirea profesionala, evaluarea
performantelor, promovarea personalului, stilul de management si descrierea postului;
- relatia dintre climatul organizational si caracteristicile managementului resurselor umane în organizatiile multinationale.
II.1.2. Obiective aplicative
- cunoasterea organizatiilor multinationale;
- diagnoza climatului organizational în organizatiile multinationale;
- diagnoza caracteristicilor managementului resurselor umane în organizatiile multinationale.
II.1.3. Ipoteze
Exista o relatie între caracteristicile climatului organizational si caracteristicile managementului resurselor umane în sensul ca variabilele culturii nationale vizibile în climatul
organizational îsi pun amprenta pe caracteristicile managementului resurselor umane
17 . Constantin, T., Evaluarea psihologica a personalului, Bucuresti, Editura Polirom, 2004.
p.396
II.2. METODE DE CERCETARE
Ca metode de cercetare am folosit chestionarul.18
Elaborarea chestionarului este unul din punctele cruciale ale sondajului. Daca nu este bine conceput, poate duce la esecul întregului studiu. Redactarea presupune o mare grija pentru punerea
întrebarilor adecvate cu limbajul adecvat.
Chestionarul este concis, la obiect, pentru a nu-i plictisi pe subiecti, întrebarile sunt formulate cât mai clar pentru ca angajati sa fie în masura sa dea raspunsuri. De asemenea, am evitat întrebarile jenante.
Este un chestionar închis în care am încercat sa obtinem informatii referitoare la :
- Parerea angajatilor cu privire la conditii si ritm de lucru.
- Parerea angajatilor cu privire la salarizare, prime si recompense.
- Parerea angajatilor cu privire la conducerea firmei, legatura acesteia cu angajatii si relatiile dintre acestia.
- Parerea angajatilor cu privire la promovarea în cadrul firmei
Tipurile de întrebari folosite in chestionar:
- întrebari de "clasificare" (de identificare) - pentru a obtine informatii despre angajati (4 întrebari)
- întrebari închise (14 întrebari)
Întrebarile cuprinse în chestionar sunt :
- la obiect;
- formulate într-un limbaj pe întelesul tuturor;
- am evitat formularile vagi, neprecise;
- am evitat întrebarile tendentioase;
- am evitat întrebarile ipotetice;
Chestionarul s-a efectuat pe un esantion de 40 de subiecti, persoane angajate într-o organizatie multinationala.
18. Chestionaru a fost aplicat dupa Constantin, T., Evaluarea psihologica a personalului, Bucuresti, Editura Polirom, 2004
CHESTIONAR1.Ce v-a determinat s 13213g612n a lucrati la aceasta firma?
a) renumele firmeib) programul de lucruc) relatiile interumaned) nevoia de un loc de muncae) satisfactiile materiale
2. Programul de lucru va ofera si posibilitatea altor câstiguri existentiale?
a) dab) putin
c) nu
3 .Credeti ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca este :
a) arhisuficientb) suficient
c) insuficient
4. Cum vi se pare ritmul de lucru?
a) încetb) normalc) relaxant
d) alert
5. Sunteti multumit de conditiile în care lucrati?
a) foarte multumitb) multumit
c) nemultumit
6. Cum considerati diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la una superioara?
a) stimulativab) nestimulativa
c) nu stiu
7. Cum vi se pare salariul raportat la munca prestata?
a) arhisuficientb) suficient
c) insuficient
8. Sunteti solicitat sa efectuati ore suplimentare?
a) foarte desb) desc) rar
d) niciodata
9. Considerati ca plata orei suplimentare trebuie sa fie:
a) aceeasi cu a orei normaleb) mai mare ca cea a orei normale
10. Ce recompense ati vrea sa primiti cu ocazia sarbatorilor?
a) cadourib) prime
c) articole din productia propried) zile libere
e) nu stiu
11. Care e relatia dumneavoastra cu conducerea firmei?
a) foarte bunab) buna
c) satisfacatoared) proasta
12. Cum considerati ca este stilul de management adoptat de conducerea companiei?
a) autoritarb) participativ
c) autoritar - participativd) nu stiu
13. Care sunt relatiile în mediul în care lucrati?
a) relaxanteb) de prietenie
c) amicitied) încordate
14. Dupa cât timp de la angajare sunteti promovat?
a) dupa 6 lunib) dupa 1 an
c) dupa o perioada mai îndelungatad) niciodata
e) nu stiu
15. În ce departament va încadrati?
a) productivb) administrativ
c) comercial
16. Ce vechime aveti?
a) sub 6 lunib) 6 luni - 1 an
c) 1 - 2 anid) peste 2 ani
17. Starea civila:
a) casatoritb) necasatorit
c) divortat
18. În ce categorie de vârsta va încadrati?
a) sub 22 anib) 22 - 35 anic) 36 - 50 ani
d) peste 50 ani
II.3.STUDIU DE CAZ ÎNTR-O COMPANIE MULŢINATIONALĂ
II.3.1.Prezentarea firmei PM
II.3.1.1. Organizatiile si activitatile Companiei PM
P.M. este primul mare producator de bunuri de larg consum ambalate. Produce mai mult de 3000 de binecunoscute sortimente de tutun, alimente si bere, si le distribuie milioanelor de consumatori din peste 180 de tari. În ianuarie 1998, revista Business Week plasa Compania PM în lista celor mai mari 1000 de companii din lume din punct de vedere al valorii de pe piata bursiera, situând-o pe locul 7 în Statele Unite si pe locul 10 în lume
PM este cel mai mare producator mondial de tutun, al doilea producator de alimente si al treilea producator de bere. Compania are mai mult de 150.000 de angajati în birourile si fabricile sale din întreaga lume.
PM a devenit cel mai mare producator international de bunuri, fata de zilele sale de început din 1950 când era cea mai mica companie producatoare de tigari din SUA.
Compania si-a consolidat pozitia pe plan international, cu 17% din piata mondiala de tigari în 1997
PM detine pozitia de leader în Europa Centrala si de Est si este un mare investitor în aceasta zona. Din 1990 s-au luat angajamente importante de a achizitiona fabricile existente sau de a construi noi facilitati. În toate aceste tari, investitiile sunt facute pentru a moderniza fabricile, a transfera noi tehnologii, a dezvolta raza de întindere si calitatea marcilor locale si a introduce fabricarea marcilor internationale.
KF Inc., compania producatoare de produse alimentare ce apartine organizatiei internationale PM, este de asemenea caracterizata de o crestere puternica si posibilitati nelimitate. La nivel international produsele sale principale sunt cafeaua, brânzeturile si dulciurile. KF este leader mondial în cafeaua prajita si crema de brânza. si detine cea mai cunoscuta marca de ciocolata din Europa.
Dupa cum reiese din organigrama firmei PM România, aceasta are 6 departamente, subordonate în mod direct Directorului General.
Cele 6 departamente sunt urmatoarele:1. Departamentul financiar-se ocupa de tot ceea ce tine de contabilitatea firmei fiind un
departament functional. 2. Departamentul resurse umane- se ocupa cu recrutarea, selectia, angajarea, salarizarea,
evaluarea performantelor si promovarea personalului fiind un departament functional. În subordinea lui intra:
- Dezvoltarea managementului si organizatiei (MOD-Management & Organisation Development)
- Compensatii si beneficii (C&B - Compensation & Benefits)
- Servicii generale (secretariat, receptie) (GS - General Services)
3. Departamentul marketing- se ocupa de promovarea produselor fiind un departament functional. Aici intra :
- Managementul promovarii marcii (Brand Management)- Promovarea (Promotions)
4. Departamentul vânzari - se ocupa de procesul de vânzare a produselor si cuprinde cele 4 zone în care este împartita tara:
- Bucuresti- Centru- Vest- Est
5. Departamentul operatiuni (Operations)- se ocupa de procesul de fabricatie si de distributie a produselor. Este un compartiment operational si cuprinde:
- Productia- Serviciile operatiunilor (Operations Services )
- Distributie 6. Departamentul afacerile corporatiei (Corporale Affairs )- se ocupa de relatiile companiei cu
mass-media fiind un departament functionalAvocatul firmei nu face parte din nici un departament, aflându-se pe acelasi nivel ierarhic
cu ele si raspunde în mod direct Directorului General.
În Departamentul de resurse umane exista un numar de 7 angajati, care îndeplinesc urmatoarele sarcini:
- Supervisor în domeniul compensatiilor si beneficiilor – se ocupa cu studiul sistemelor de compensatii si beneficii existente pe piata, implementarea structurilor salariale, implementarea programelor de motivare si retinerea angajatilor, implementarea programelor de beneficii;
Studiile necesare - ASE, Facultatea de Relatii Economice Internationale.
- Executant recrutari - se ocupa de selectia, recrutarea si angajarea de personal, în functie de nevoile companiei, la standardele cerute, de promovarea companiei pe piata de recrutare si fata de noii absolventi de învatamânt superior;
Studiile necesare - ASE, Facultatea de Relatii Economice Internationale
- Administrator resurse umane - se ocupa cu mentinerea bazei de date (datele personale ale angajatilor plus date referitoare la salarii si la respectarea politicii de beneficii), mentinerea legaturii cu Camera de munca, actualizarea cartilor de munca ale fiecarui angajat, într-un cuvânt administrarea resurselor umane;
Studiile necesare - Facultatea de Economie a Industriei.
- Secretar executiv - întreaga munca de secretariat pentru tot departamentul, în plus, administrarea site-ului "resurse umane" de pe Internet, administrarea programului de limbi straine la nivelul întregii Companii;
Studiile necesare - Facultatea de Comert.
- Analist resurse umane - se ocupa cu analiza si îmbunatatirea activitatii de resurse umane, analiza datelor legate de resurse umane, dezvoltarea si implementarea de sisteme de resurse umane(infrastructura IT);
Studiile necesare - Facultatea de Medicina.
- Supervisor în domeniul managementului dezvoltarii si organizarii - se ocupa cu managementul dezvoltarii întregii Companii, conceperea, dezvoltare si implementarea programelor de dezvoltare manageriala si profesionala, conceperea si implementarea unui sistemde evaluarea a performantelor la nivel de companie, consilierea managementului în vederea dezvoltarii organizatiei;
Studiile necesare - Facultatea de Limbi Straine.
- Manager resurse umane - coordoneaza întreaga activitate a departamentului, si stabileste politica si strategia activitatii de resurse umane a întregii companii.
II.3.1.2.Regiunea CEMA a Companiei PM
PM International Inc. include toate organizatiile PM care functioneaza în industria tutunului în afara granitelor Statelor unite. Este divizat pe plan international în unitati organizationale - asa numitele regiuni.
Regiunea CEMA este probabil una din cele mai incitante si diversificate piete internationale din lume, oferind oportunitati unice de angajare in termeni de concurs, experienta, dezvoltare si satisfactie personala.
Organizatia PM România apartine Regiunii CEMA. Aceasta regiune s-a stabilit pe 1 ianuarie 2000 când, in urma rezultatului cresterii rapide, Regiunea EEMA s-a despartit in doua regiuni succesoare: CEMA - care cuprinde Europa Centrala, Estul Mijlociu si Africa si EE - Europa de Est. Sediul central al regiunii CEMA se afla in orasul elvetian Lausanne. In aceasta regiune, compania are 10.000 de angajati si este prezenta pe 89 de piete de tigari.
Productia de tigari se face in 6 tari din regiune: România, Republica Ceha, Polonia, Ungaria, Elvetia si Turcia. In celelalte tari angajatii PM se ocupa cu distributia produselor importate.
II.3.1.3.Organizatia PM RomâniaAnul 1992 a reprezentat începutul activitatii in România a Companiei PM, Services Inc.,
functionând in cadrul Graffiti Company Reprezentative Office ca PM Departament. Un an mai târziu, in 1993, s-a deschis biroul reprezentantei din Bucuresti a firmei PM Services, realizând activitati de comercializare, promovare si reclama pentru produsele sale.
Pe 16 iunie 1998 s-a fondat PM Distribution România SRL ca societate comerciala cu raspundere limitata, in conformitate cu Legea 31/1990 privind societatile comerciale si cu dispozitiile Ordonantei de Urgenta 92/1997 privind stimularea investitiilor directe. Societatea a luat nastere prin asocierea societatilor PM BV din Olanda si FTR Holding SA din Elvetia.
PM Distribution România SRL este o organizatie independenta, cu sediul central in Bucuresti la World Trade Center, B-dul. Expozitiei nr. 2, unit 3.15, Sector 1. Are drept scop supravegherea vânzarilor si a activitatilor de marketing pentru PM România. Detine centre regionale de vânzari in lasi (regiunea de est), Cluj (regiunea centrala) si Timisoara (regiunea de vest).
Domeniul principal de activitate îl reprezinta comertul, iar obiectul principal de activitate îl constituie comertul cu ridicata de produse din tutun.
Obiectul principal de activitate include:
- operatiuni de import/export cu orice tip de marfuri, servicii, bunuri de consum permise de lege pentru a fi importate si exportate
- activitati de marketing si distributie a produselor din tutun
- vânzarea cu ridicata si cu amanuntul a produselor si bunurilor de orice fel, in România si strainatate, prin magazine si depozite proprii, case de comenzi, alte unitati comerciale operatiuni imobiliare, închiriere si subînchiriere a imobilelor proprietate sau închiriate
- activitati cu privire la constructii civile, industriale, administrative, sociale, spatii comerciale, birouri, etc.
- desfasurarea de activitati de închiriere - având ca obiect autoturisme activitati de comision, consignatie, asistenta tehnica, marketing, servicii de management, servicii de publicitate si reclama, dezvoltare, design, functionare, testare, întretinere a echipamentelor in România si strainatate
- servicii de transport si livrare a produselor, locale si internationale, prin mijloace proprii sau închiriate
- organizarea si participarea la expozitii, târguri, si alte moduri de prezentari in România si strainatate.
II.3.1.4.Evaluarea punctelor forte si punctelor slabe
Puncte forte:
- prin sistemul de salarizare se face o retribuire echitabila a capacitatilor de munca ale fiecarui angajat
- prin îmbunatatirea calitatilor sale, pe baza fisei postului, fiecare angajat poate ajunge la o marire de salariu bine meritata
- sistemul de stimulente materiale si nemateriale este bine pus la punct
- prin realizarea planului de recrutare, se stie cu exactitate numarul de persoane ce urmeaza a fi angajate si perioadele respective, cu exceptia aparitiei unor necesitati suplimentare
- recrutarea din interiorul firmei reduce perioada de adaptare si învatare a unui nou angajat care ar fi recrutat din exterior
- evaluarea performantelor prin managementul prin obiective este foarte eficienta, fiecare putând dovedi ce poate face
- pre-evaluarea care are loc la mijlocul anului este bine venita, putându-se evita astfel nerealizarea unor obiective care ar fi constatate de abia la sfârsitul anului
- prin fixarea unor obiective in cascada se poate supraveghea mai bine activitatea fiecarui angajat
- promovarea se face tinându-se cont de competentele personale ale fiecarui angajat, in timp ce vârsta si vechimea in firma au un rol secundar.
Puncte slabe:
- plata orelor suplimentare nu se face decât la angajatii care lucreaza in schimburi, pentru personalul TESA fiind considerate ore suplimentare doar zilele libere
- evaluarea performantelor nu ajunge sa se faca câteodata la toti angajatii, mai ales la cei din teritoriu sau la cei care sunt pe teren
- nu exista un interviu la plecarea din firma a angajatilor din propria initiativa
- nu exista o metoda riguroasa de planificare a carierei
- din fisa postului reiese ca aceasta se axeaza pe prezentarea sarcinilor, si nu cuprinde elemente care sa valorifice potentialul motivational al angajatului
stilul de management folosit de conducerea firmei este unul autoritar.
CAPITOLUL III
REZULTATE sI INTERPRETARE
III.1.CARACTERISTICI ALE CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
III.1.1. Rezultatele si interpretarea metodelor de cercetare –chestionar climatul organizational
Obiectivul 1: Parerea angajatilor cu privire la conditiile si ritmul de lucru.
întrebarea nr. 1: Ce v-a determinat sa lucrati la aceasta firma?
a) renumele firmei
b) programul de lucru
c) relatiile interumane
d) nevoia de un loc de munca
e) satisfactiile materiale
1 m %
Renumele firmei 15 37.5
Programul de lucru 1 2.5
Relatiile interumane 1 2.5
Nevoia de un loc de munca 7 17.5
Satisfactiile materiale 13 32.5
Nu stiu 3 7.5
Total 40 100
Se observa ca 37,5% (15 angajati) din volumul esantionului, au decis sa lucreze la P M Distribution România datorita renumelui acestei firme. Pe plan international acest lucru
înseamna ca, cel putin 24,36% si cel mult 50,64% din angajati au fost determinati de acelasi motiv sa lucreze la aceasta companie multinationala.
13 angajati, adica 32,5%, au afirmat ca satisfactiile materiale oferite de firma l-a determinat sa lucreze aici. Adica cel mult 45,22% dintre angajati au aceeasi parere.
Nevoia unui loc de munca i-a facut pe 17,5% din cei intervievati sa
aleaga compania PM.. 7,5% din esantionul nostru au raspuns ca nu stiu ce
i-a determinat sa aleaga cu precadere aceasta firma, iar 2,5% considera ca programul de lucru si relatiile interumane i-au influentat.
întrebarea nr. 2: Programul de lucru va ofera si posibilitatea altor câstiguri existentiale?
a) da
b) putin
c) nu
2 M %
Da 1 2.5
Putin 6 15
Nu 33 82.5
Total 40 100
82,5% din esantionul nostru sustine ca programul de lucru nu le permite si obtinerea altor venituri existentiale. Pe plan international acest lucru înseamna ca , cel putin 72,18% si cel mult
92,82% din angajatii firmei vor opta pentru aceeasi varianta de raspuns.
6 angajati din esantionul nostru de 40, adica 15%, sunt de parere ca programul de lucru le ofera putin
posibilitatea de a obtine alte câstiguri existentiale.
Un singur angajat din esantionul nostru considera ca programul de lucru ii da posibilitatea obtinerii si altor câstiguri
existentiale.
întrebarea nr. 3: Credeti ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca este:
a) arhisuficient
b) suficient
c) insuficient
3 M %
Arhisuficient 2 5
Suficient 32 80
Insuficient 6 15
Total 40 100
32 din cele 40 de persoane intervievate sunt de parere ca timpul afectat sarcinilor de munca este suficient. Pe plan international acest lucru înseamna o pondere de 80% in esantion si înseamna ca cel putin 69,14% si cel mult 90,86% din populatia totala vor opta pentru acelasi
raspuns.
6 persoane (15%) din esantionul nostru considera ca este insuficient timpul afectat sarcinilor de munca, iar doar 5% îl considera arhisuficient.
Întrebarea nr. 4: Cum vi se pare ritmul de lucru?
a) încet
b) normal
c) relaxant
d) alert
4 M %
Înce
t
0 0
Nor
mal
7 17.5
Rel
axa
nt
10 25
Ale
rt
23 57.5
Total 40 100
57,5% din angajatii intervievati considera ritmul de lucru alert, ceea ce înseamna ca pe plan international cel putin 44,08% si cel mult 70,92% din populatia totala vor opta pentru acelasi
raspuns.
10 angajati, reprezentând 25% din esantionul nostru, considera ca ritmul de lucru este relaxant, iar nici o persoana n-a ales varianta
de raspuns "ritm de lucru încet".
întrebarea nr. 5: Sunteti multumit de conditiile în care
lucrati:
a) foarte multumit
b) multumit
c) nemultumit
5 M %
Foarte multumit 29 72.5
Multumit 10 25
Nemultumit 1 2.5
Total 40 100
Se observa ca 29 din angajatii intervievati, ceea ce reprezinta 72,5% sunt foarte multumiti de conditiile in care lucreaza. Asta înseamna ca la nivel multinational cel putin
60,38% si cel mult 84,62% din populatia totala vor opta pentru acelasi raspuns.
10 angajati (25%) se declara multumiti de conditiile in care lucreaza, iar un singur angajat (2,5%) s-a declarat nemultumit de
conditiile de munca.
Obiectivul 2: Parerea angajatilor cu privire la salarizare, prime, recompense
întrebarea nr. 6: Cum considerati diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la alta?
a) stimulativa
b) nestimulativa
c) nu stiu
6 M %
Stimulativa 35 87.5
Nestimulativa 3 7.5
Nu stiu 2 5
Total 40 100
Diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la alta este considerata stimulativa de 87,5% dintre angajatii chestionati, adica de 35 de persoane. Asta înseamna ca la nivel multinational cel putin 78,52% si cel mult 96,48% din populatia totala vor avea aceeasi
parere.
3 angajati, adica 7,5% din esantionul nostru considera ca diferenta de salarizare
nu este stimulativa de la o treapta de promovare la alta, iar 5% din esantion au
declarat ca nu stiu.
Întrebarea nr. 7: Cum vi se pare salariul raportat la munca prestata?
a) arhisuficient
b) suficient
c) insuficient
7 M %
Arhisuficient 2 5
Suficient 37 92.5
Insuficient 1 2.5
Total 40 100
92,5% din volumul esantionului nostru de 40 de angajati, considera ca salariul raportat la munca prestata este suficient. Asta înseamna ca pe plan multinational cel putin 85,35% si cel
mult 99,65% din totalul angajatilor au aceeasi parere.
2 angajati, adica 5% din volumul esantionului considera ca salariul este
arhisuficient raportat la munca prestata, iar un angajat (2,5%) din esantionul nostru este de parere ca salariul este insuficient.
Întrebarea nr. 8: Sunteti solicitat sa efectuati ore suplimentare?
a) foarte des
b) des
c) rar
d) niciodata
8 M %
Foarte des 28 70
Des 11 27.5
Rar 1 2.5
Niciodata 0 0
Total 40 100
28 angajati, ceea ce reprezinta 70% din volumul esantionului nostru, considera ca sunt solicitati sa efectueze ore suplimentar foarte des. Aceasta înseamna ca la nivel multinational cel
putin 57,56% si cel mult 82,44% din totalul angajatilor sunt solicitati sa efectueze ore suplimentare foarte des.
11 angajati, ceea ce reprezinta 27,5% din esantionul nostru de 40 de angajati, considera ca sunt solicitati des sa efectueze ore suplimentare. Ceea ce înseamna ca la nivel multinational cel
putin 15,38% si cel mul 39,62% din totalul angajatilor vor opta pentru aceeasi varianta de raspuns.
Un singur angajat din totalul intervievat considera ca rar este solicitat sa efectueze ore suplimentare, pe când nici o persoana
nu considera ca niciodata nu efectueaza ore suplimentare.
întrebarea nr. 9: Considerati ca plata orei suplimentare trebuie sa fie:
a) aceeasi cu a orei normale
b) mai mare ca cea a orei normale
9 M %Aceeasi cu a orei normale 3 7.5Mai mare ca cea a orei normale
37 92.5
Total 40 100
92,5% din angajatii intervievati considera ca plata orei suplimentare de lucru trebuie sa fie mai mare decât cea a orei normale. Asta înseamna ca la nivel multinational cel putin 85,35% si
cel mult 99,65% din totalul angajatilor vor opta pentru aceeasi varianta de raspuns
7,5% din volumul esantionului sunt de parere ca plata orei suplimentare trebuie sa
fie aceeasi cu cea a orei normale de munca. înseamna ca cel putin 0,34% si cel mult 14,65% din populatia totala au aceeasi
parere.
întrebarea nr. 10: Ce recompense ati vrea sa primiti cu ocazia sarbatorilor?
a) cadouri
b) prime
c) articole din productia proprie
d) zile libere
e) nu stiu
10 M %
Cadouri 7 17.5
Prime 22 55
Articole din productia
proprie
7 17.5
Zile libere 3 7.5
Nu stiu 1 2.5
Total 40 100
Primele sunt considerate de catre 55% din volumul esantionului ca fiind recompensele preferate. Aceasta înseamna ca la nivel multinational cel putin 41,49% si cel mult 68,51% din
totalul angajatilor prefera prime pe post de recompense.
Cea de-a doua preferinta a angajatilor in ceea ce priveste recompensele, sunt cadourile si articolele din productia proprie, pentru care au optat cate 7 angajati din esantionul nostru, adica 17,5%. Asta înseamna ca la nivel multinational cel putin 7,18% si cel mult 27,82% din totalul
angajatilor vor opta pentru un din cele doua variante.
Zilele libere sunt dorite pe post de recompense de catre 7,5% din
angajatii intervievati, pe când 2,5% nu stiu ce doresc pe post de recompensa.
Obiectivul 3: Parerea angajatilor cu privire la conducerea firmei,
legatura acesteia cu angajatii si relatiile dintre ei.
Întrebarea nr. 11: Care e relatia dumneavoastra cu conducerea firmei?
a) foarte buna
b) buna
c) satisfacatoare
d) proasta
11 M %
Foarte buna 11 27.5
Buna 23 57.5
Satisfacatoare 5 12.5
Proasta 1 2.5
Total 40 100
23 de angajati, ceea ce reprezinta 57,5% din volumul esantionului, considera ca se afla într-o relatie buna cu conducerea firmei. Aceasta înseamna ca la nivel multinational cel putin
44,08% si cel mult 70,92% din totalul angajatilor considera ca au o relatie buna cu conducerea.
27,5% din esantionul nostru sunt de parere ca se afla într-o relatie foarte buna cu conducerea firmei, ceea ce înseamna ca la nivel multinational cel putin 15,38% si cel mult
39,62% din totalul angajatilor sunt de aceeasi parere.
5 angajati, ceea ce reprezinta 12,5% din totalul esantionului nostru
reprezentativ, considera ca relatia lor cu conducerea firmei este satisfacatoare, iar
2,5%, adica un angajat considera ca se afla într-o relatie proasta cu firma.
întrebarea nr. 12: Cum considerati ca este stilul de management adoptat de
conducerea firmei?
a) autoritar
b) participativ
c) autoritar – participativ
d) nu stiu
12 M %Autoritar
20 50
Participativ 3 7.5
Autoritar - participativ 12 30
Nu stiu 5 12.5
Total 40 100
20 din cei 40 de angajati intervievati considera ca stilul de management al conducerii firmei este autoritar. La nivel multinational aceasta înseamna ca cel putin 36,42% si cel mult 63,58% din totalul de angajati ai firmei considera ca stilul de management al conducerii este autoritar.
30% din esantionul nostru, adica 12 angajati, sunt de parere ca firma aplica un
stil de management autoritar - participativ, 7,5% considera ca stilul de management
este participativ.
5 angajati din cei 40 intervievati n-au stiut raspunde la aceasta întrebare.
întrebarea nr. 13: Care sunt relatiile in mediul in care lucrati?
a) relaxante
b) de prietenie
c) amicitie
d) încordate
13 M %
Relaxante 27 67.5
De prietenie 6 15
Amicitie 7 17.5
Încordate 0 0
Total 40 100
67,5% din volumul esantionului considera ca relatiile in mediul in care lucreaza sunt relaxante. La nivel multinational aceasta înseamna ca cel putin 54,78% si cel mult 80,22% din
totalul angajatilor au aceeasi parere.
Din totalul angajatilor intervievati, 6, respectiv 7 angajati considera ca in interiorul firmei relatiile sunt de prietenie, respectiv amicitie. La nivel multinational aceasta înseamna ca cel
putin 5,30% si cel mult 24,7% din totalul angajatilor considera ca relatiile in cadrul firmei sunt de prietenie, iar cel putin 7,18% si cel mult 27,82% din totalul angajatilor considera ca au relatii
de amicitie in cadrul firmei.
Nici un angajat nu este de parere ca relatiile din mediul in care lucreaza sunt
încordate.
Obiectivul 4: Parerea angajatilor cu privire la promovarea in cadrul firmei.
Întrebarea nr. 14: Dupa cat timp de la angajare sunteti promovat?
a) dupa 6 luni
b) dupa 1 an
c) dupa o perioada mai îndelungata
d) niciodata
e) nu stiu
14 M %
Dupa 6 luni 2 5
Dupa 1 an 2 5
Dupa o perioada mai
îndelungata
15 37.5
Niciodata 0 0
Nu stiu 21 52.5
Total 40 100
Se observa ca 21 de angajati din totalul de 40 de intervievati, nu stiu la cât timp dupa angajare sunt promovati. Câte 2 angajati, respectiv 5% din esantion, afirma ca sunt promovati la
6 luni, respectiv 1 an de la angajare.
Nici un angajat nu crede ca nu va fi promovat niciodata.
Analiza întrebarilor de identificare
Din analiza întrebarilor de identificare reiese:
A:
12,5% din volumul esantionului fac parte din departamentul productiv
57.5% din volumul esantionului fac parte din departamentul administrativ
30% din volumul esantionului fac parte din departamentul comercial
B:
7,5% din volumul esantionului au o vechime mai mica de 6 luni
10% din volumul esantionului au o vechime intre 6 luni si un an
57,5% din volumul esantionului au o vechime intre unul si doi ani
25% din volumul esantionului au o vechime mai mare de 2 ani
C:
52,5% din volumul esantionului sunt casatoriti
35% din volumul esantionului sunt necasatoriti
12,5% din volumul esantionului sunt divortati
D:
5% din volumul esantionului au o vârsta mai mica de 22 ani
32,5% din volumul esantionului au o vârsta cuprinsa intre 22
si 35 ani
60% din volumul esantionului au o vârsta cuprinsa intre 35 si 50 ani
2,5% din volumul esantionului au o vârsta de peste 50 ani.
III.1.2. Stilul de management
Dupa cum reiese din analiza cercetarii (sondajului) efectuata in rândul angajatilor PM România, 50% dintre acestia considera ca stilul de management adoptat de catre conducere
este, in mare parte, unul autoritar. Comunicarea se face la vârf, deciziile sunt luate si impuse de catre superiorul ierarhic, cu o consultare slaba a subordonatilor.
La nivel de departament, este adoptat un stil consultativ, bazat pe comunicarea dintre manager si angajati, dar deciziile sunt luate tot la nivelul ierarhic superior.
III.2. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN COMPANIA MULTINAŢIONALĂ
III.2.1. Planificarea, recrutarea, selectia si angajarea personalului.
Datorita intervalului de timp care exista intre momentul cunoasterii necesitatii de ocupare a unui post vacant si momentul recrutarii sau angajarii unei persoane care sa
corespunda postului respectiv, este necesara o planificare a resurselor umane.
PM România, la începutul fiecarui an, întocmeste un plan de recrutare in care se precizeaza numarul de posturi ce urmeaza a fi ocupate pe parcursul anului pentru dezvoltarea firmei, si a celor ce devin vacante in cursul anului din diferite motive, astfel încât la sfârsitul perioadei de plan sa se realizeze numarul total de personal in structura corespunzatoare. Se
specifica exact pozitia, departamentul din care urmeaza sa faca parte si perioada in care trebuie sa se faca recrutarea.
Planificarea personalului nu este o activitate numai a departamentului respectiv, ci a întregului personal, care trebuie sa colecteze si sa prelucreze datele si informatiile necesare.
Departamentul de resurse umane stabileste programe specifice domeniului, coordoneaza desfasurarea actiunilor, ofera asistenta necesara, insa toti managerii trebuie sa se implice cat
mai activ, deoarece ei cunosc cel mai bine cerintele/ necesitatile privind personalul din subordine.
Planul de recrutare se întocmeste in urma efectuarii mai multor previziuni:
-determinarea impactului obiectivelor organizationale – trebuie sa se asigure resursele umane necesare realizarii obiectivelor previziunea cererii de resurse umane
- estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de resurse umane; aceasta previziune a cererii se face prin estimari manageriale realizate de fiecare sef al subdiviziunilor
organizatorice
previzionarea ofertei de resurse umane - estimeaza numarul posibil de oameni disponibili in interiorul si in exteriorul organizatiei.
Schematic, asigurarea cu personal a Companiei PM, poate fi prezentata astfel:
ASIGURAREA CU PERSONAL DIN INTERIOR
PERSONAL DIN EXTERIOR
NECESARUL DE RESURSE UMANE
In momentul in care apare nevoia de resurse umane, managerul departamentului respectiv trimite la Departamentul de resurse umane un formular intitulat "Formular de cerere
de personal".
Acest formular cuprinde:
- numele persoanei care formuleaza cererea
- departamentul
- descrierea necesitatii
- numele companiei
- titulatura functiei
- numarul de posturi
- tipul: permanent/ pe baza de contract (se specifica durata)
- raportare la (numele persoanei)
- departamentul
- data la care este necesar
- post bugetar: da/ nu/ in atentia...
- înlocuire: da/ nu - daca "da", numele persoanei pe care o înlocuieste
- specificarea motivului -intr-o singura fraza se enunta motivul general pentru ocuparea acestui post
- relatii: interne/ externe - se enumera tipul de relatii pe care candidatul va trebui sa le mentina cu persoane din interiorul si din exteriorul firmei
- responsabilitati - se enumera principalele domenii in care acest post trebuie sa obtina rezultate pentru a-si îndeplini scopul; de regula se ataseaza si o fisa a postului respectiv
- profilul candidatului - se contureaza pe baza unor criterii (educatie, experienta, aptitudini, abilitati, cerinte specifice - limbi straine, computer, vârsta, etc), prin precizarea cerintelor
si a calificativului "obligatoriu"/ "de dorit"
- organigrama - se întocmeste organigrama indicând functia ce trebuie ocupata, responsabilul, iar acolo unde este se aplica, observatorii si subordonatii.
Acest formular trebuie aprobat de responsabilul direct, seful de departament, Directorul de departament, Directorul de resurse umane, si Directorul general. De abia atunci ajunge in
posesia personalului din Departamentul de resurse umane.
Pozitia este comunicata initial la interior. Recrutarea din interior este eficienta pentru ca in perioada precedenta, firma a sustinut un proces de recrutare de personal calificat. In mod
frecvent, recrutarea din interior, ia forma promovarii sau transferului in cadrul firmei.
Recrutarea din surse interne, are urmatoarele avantaje:
- constituie un bun factor de motivare a angajatilor
- angajatii din interior nu au nevoie de o familiarizare cu politica firmei este mai putin costisitoare.
Înstiintarea angajatilor despre postul vacant se face printr-un anunt scris, întocmit de Departamentul de resurse umane, si trimis pe Intranetul firmei, astfel încât sa poata fi vazut de
toti angajatii. In cazul unui post vacant in fabrica, anuntul va fi expus într-un loc de acces pentru toti angajatii.
Anuntul specifica titlul postului si calificarea necesara ocuparii lui, si trebuie facut cunoscut cu o perioada de timp înainte de a începe recrutarea din exterior.
In cazul in care nu s-a gasit persoana potrivita postului vacant din sursele interne ale firmei, se apeleaza la cele externe. Recrutarea externa se face prin intermediul anuntului
publicitar. Acesta se publica în ziarul România Libera, iar daca este vorba de un post în tara si într-un ziar local.
Anuntul publicitar este cel mai des folosit în recrutarea din exterior. El va contine elemente esentiale:
- prezentarea firmei
- titlul pozitiei
- motivatia postului
- profilul persoanei - educatie, experienta, aptitudini personale
- termenul limita de depunere a CV-urilor
- adresa si numarul de fax.
Studii de specialitate au demonstrat ca imaginea pe care firma o transmite prin anunturile de recrutare este foarte importanta în atragerea candidatilor doriti. Aceasta are un
impact mult mai mare decât modul în care este descris postul vacant.
Avantajul recrutarii externe este ca vor fi angajati oameni ce pot veni cu idei noi, inovatoare, însa dezavantajul mare este ca o astfel de recrutare necesita un timp relativ
îndelungat si costuri ridicate.
Dupa încheierea termenului limita, persoana din Departamentul de resurse umane care se ocupa de recrutare, face o selectie a CV-urilor, pe baza criteriilor precizate în "Formularul de
cerere de personal": educatie, experienta, aptitudini, abilitati, cerinte speciale.
Cei selectati, sunt anuntati telefonic, prilej cu care se stabileste si prima întâlnire dintre candidat si personalul Departamentului de resurse umane, adica interviul pentru alegerea
preliminara.
Cu toate ca în România nu toti angajatorii tin cont de interviul pe care viitorul angajat îl sustine, pe plan multinational, interviul este, probabil, cea mai folosita metoda de selectie. Se poate folosi cu usurinta, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectioneaza personal (posturi inferioare, munci necalificate, functii de conducere). Unii considera aceasta
metoda irelevanta, datorita subiectivitatii pe care o poate manifesta intervievatorul.
Interviul are un dublu scop:
- informeaza candidatul asupra firmei, postului vacant si cerintelor acestuia
- da candidatului posibilitatea sa prezinte informatii cât mai ample privind trecutul profesional si aspiratiile în perspectiva.
Reprezentantul firmei întruchipeaza interesele acesteia în întâlnirea cu candidatii. El este un profesionist bine instruit în legislatia muncii, psihologie, sociologie, si cunoaste bine
criteriile stabilite pentru acest post. In acest prim interviu, se urmaresc personalitatea si însusirile candidatului. Se verifica de asemenea, daca Curriculum Vitae contine date reale.
Intervievatorul începe prin prezentarea Companiei, si aflarea punctului de vedere cu privire la aceasta a candidatului.
Interviul preliminar este un interviu traditional, întrebarile sunt axate pe motivatie, experienta, plan de viitor, trasaturi specifice (de exemplu comunicativitate). Ele pot fi legate de post, sau pot fi simple întrebari pe care intervievatorul le pune în mod tipic (ex.:" Denumiti trei calitati si trei defecte ale dumneavoastra" sau "Unde va vedeti din punct de vedere al carierei
peste 3 ani?").
Dupa încheierea interviului preliminar, intervievatorul selectioneaza un numar de candidati care se încadreaza cel mai bine în criteriile urmarite.
Este informat managerul departamentului în care este postul vacant si se stabileste data pentru interviul final. Sunt înstiintati telefonic candidatii.
Acest interviu final se desfasoara sub îndrumarea managerului departamentului respectiv, si cu participarea Managerului de resurse umane. În acest al doilea interviu, are loc o selectie pe baza cunostintelor tehnice necesare ocuparii postului. Dintre candidatii selectionati,
se alege persoana cea mai potrivita postului respectiv. Decizia finala este luata de manager, seful ierarhic al postului vacant.
Hotarârea este comunicata Departamentului de resurse umane. CV-urile primite cu ocazia respectivei recrutari, si considerate utile în viitor, vor fi pastrate in baza de date a firmei.
Odata încheiat procesul de selectie prin luarea deciziei finale, se va trece la întocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face respectând legislatia în
vigoare, prin încheierea unui contract de munca care se obtine în ziua angajarii.
Acest contract poate fi:
- pe o perioada de timp (expira la sfârsitul perioadei)
- pe o perioada nelimitata (se desface daca ambele parti sunt de acord sau daca angajatul se pensioneaza).
În prima zi de lucru, noul angajat primeste o fisa a postului sau. Aici sunt prezentate datoriile lui împreuna cu indicatiile de rigoare si responsabilitatile principale. Daca apar
schimbari esentiale în ceea ce priveste datoriile si responsabilitatile angajatului, îi va fi prezentata o noua fisa a postului.
Noul angajat este introdus în firma, în grupul de munca si la locul sau de munca. El ia parte, ca orice nou venit, la asa-numitul program "introductiv" care dureaza o luna sau doua,
functie de fisa postului.
Proaspetii angajati trec prin perioada de proba, timp în care îsi cunosc datoriile pe care le au, iar Compania începe sa ii cunoasca pe ei. Aceasta perioada dureaza 3 luni, iar la sfârsitul
ei se poate desfiinta contractul, de catre oricare dintre parti. Daca Compania este multumita, angajatul va primi o înstiintare scrisa, despre obtinerea postului permanent.
Încetarea contractului de munca poate fi:
- la cererea angajatului
- de comun acord
- exceptionala.
Încetarea contractului de munca initiata de angajat trebuie comunicata în scris, împreuna cu justificarea deciziei. "Acordul colectiv" stabileste perioada de înstiintare si problemele
financiare, daca aceasta încetare apare datorita conducerii firmei. Comunicarea poate fi facuta si fara justificare. Daca încetarea contractului este datorata angajatului, acesta nu are drepturi
financiare. Codul Muncii stabileste perioada de înstiintare.
Încetarea contractului de munca de comun acord, este initiat de oricare dintre parti. Ele sunt libere sa stabileasca perioada de înstiintare si problemele financiare.
Încetarea exceptionala a contractului de munca are loc atunci când una din parti decide terminarea contractului datorita neglijarii unor responsabilitati esentiale, facuta intentionat sau
datorita nepasarii. "Acordul colectiv" stabileste termenii acestei încetari a contractului de munca.
III.2.2 Evaluarea performantelor profesionale
Metoda folosita de catre Compania P M pentru evaluarea performantelor o constituie Managementul prin obiective. Este o metoda obisnuita si foarte bine individualizata.
Directorul general stabileste obiectivele întregii companii. Apoi, managerul fiecarui departament îsi stabileste obiectivele pentru aria lui de actiune, pe care le discuta cu managerul
general. Obiectivele fiecarui angajat se agreeaza cu seful direct.
Se poate spune ca aceste obiective se stabilesc în cascada.
seful direct analizeaza lista cu obiective, subliniind punctele forte, punctele slabe, si facând recomandari.
Formularul care sta la baza evaluarii performantelor se numeste MAP (Managing and Appraising Performance) - "Directionarea si evaluarea performantelor".
MAP-ul este format din doua parti:
- performante legate de obiective
- planul individual de dezvoltare.
Aplicarea managementului prin obiective presupune trei momente:
1. În prima faza angajatul se întâlneste cu superiorul sau ierarhic si stabilesc împreuna un set de obiective care sa se realizeze în decursul unei perioade de timp. De obicei, aceasta întâlnire are
loc la începutul anului si angajatul trebuie sa formuleze între 6 si 10 obiective pe care superiorul sau sa le aprobe. Obiectivele trebuie sa fie masurabile si cuantificabile, clar exprimate în scris,
într-un limbaj concis, fara ambiguitati.
Aceste obiective sunt trecute într-un tabel, iar in dreptul fiecaruia se trece modalitatea in care doreste sa se realizeze.
OBIECTIVE MOD DE REALIZARE
Aceasta reprezinta prima parte din formularul MAP -"Performante legate de obiective".
In timpul realizarii, progresul catre obiectivele stabilite este supravegheat de catre superiorul ierarhic, desi angajatul este autorizat sa determine liber cum sa procedeze pentru
atingerea obiectivelor.
2. Pe la mijlocul anului (luna iulie) are loc o evaluare intermediara a performantelor. Angajatul completeaza un tabel in care, in dreptul fiecarui obiectiv bifeaza una dintre cele trei rubrici: "la
zi", "peste cerinte", "sub cerinte".
OBIECTIVE PESTE CERINŢE
LA ZI SUB CERINŢE
Daca este bifata rubrica "sub cerinte", trebuie specificata masura ce urmeaza a fi luata pentru a îndrepta situatia.
De asemenea, vor fi incluse noi obiective sau se vor aduce modificari la cele stabilite deja, in functie de circumstantele aparute.
Dupa ce se completeaza tabelul, acesta va fi discutat cu managerul, pentru a se ajunge la un consens. Aceasta pre-evaluare a performantelor este bine venita, deoarece se poate evita
ajungerea într-un impas la sfârsitul anului, din cauza nerealizarii obiectivelor.
3. La sfârsitul perioadei, angajatul si superiorul sau ierarhic se întâlnesc din nou ca sa evalueze in ce masura au fost realizate obiectivele stabilite, si sa decida împreuna asupra unui nou set de
obiective.
Într-un tabel, se trec de catre angajat, obiectivele versus realizari.
OBIECTIVE REALIZĂRI
Managerul face revizuirea performantelor de la sfârsitul anului. Considerând obiectivele initiale, precum si pe cele aparute in cursul anului, el analizeaza pe rând pe fiecare dintre ele si realizarea corespunzatoare. Se aduc aprecieri fata de modul in care a fost realizat din punctul de
vedere al îndemânarii, cunostintelor si competentei persoanei respective.
Apoi se întocmeste un raport despre cat de bine s-a descurcat respectivul in ceea ce priveste responsabilitatile de rutina si situatiile speciale, stabilindu-se nivelul performantelor.
Partea a II a a MAP-ului o constituie "Planul individual de dezvoltare". Aceasta parte se completeaza de catre angajat împreuna cu superiorul sau direct, in cadrul interviului de evaluare
a performantelor de la sfârsitul anului.
La rândul sau, aceasta a doua parte este formata din doua sectiuni:
a) formularul competentelor obtinerii de performante
b) planul individual de dezvoltare propriu-zis.
Mai întâi se completeaza formularul, si apoi planul.
a) Prima sectiune foloseste scale de evaluare axate pe comportament. Aceasta este o metoda relativ noua de evaluare, in care comportamentul existent este evaluat continuu. Descrierile
comportamentale din scalele respective constituie una din modalitatile de prevenire a tendintelor de evaluare pe baza trasaturilor generale de personalitate, care sunt considerate mai
mult subiective.
Aceste scale difera de scalele de evaluare traditionale, deoarece evaluatorul sau managerul îsi evalueaza continuu angajatii pe baza unor cerinte.
Formularul competentelor obtinerii de performante are doua scopuri înrudite:
- evaluarea performantelor in raport cu capacitatile de a obtine performante
- dezvoltarea talentelor si abilitatilor necesare postului respectiv si care sunt considerate critice.
Ca parte componenta a evaluarii performantelor, aceste competente pot fi folosite pentru a ajuta angajatul sa-si evalueze performantele si sa-si identifice domeniile in care este bine
pregatit si cele care mai necesita îmbunatatiri.
La completarea formularului, se recomanda urmatoarele:
- fiecare competenta de performanta trebuie interpretata separat mai întâi trebuie citita definitia, si apoi studiata, una cate una, fiecare actiune tipica ei;
- trebuie adaugate exemple din experienta proprie, care sa evidentieze actiunea respectiva.
Pe masura ce se completeaza, trebuie identificate urmatoarele aspecte:
punctele forte ale angajatului
Solutii pentru îmbunatatirea punctelor slabe
- din cele 5 alternative pentru fiecare actiune a competentei, trebuie încercuita cea care reprezinta cel mai bine evaluarea de ansamblu a abilitatilor pentru acea competenta;
Alternativele sunt numerotate de la 1 la 5 si au urmatoarea semnificatie:
- inacceptabil (putin/ fara capacitate)
- necesita îmbunatatiri (capacitate putina)
- performante depline (capacitate suficienta)
- superior (capacitate înalta)
- exceptional (capacitate totala).
Punctajul obtinut poate fi folosit ca punct de plecare in discutia cu managerul a "Planului
individual de dezvoltare".
În continuare vom prezenta cele 10 competente, împreuna cu definitiile lor si cu actiunile aferente, asa cum se gasesc ele in MAP.
Nr. crt Competenta Definitie Actiuni
1. Orientarea spre succes Actioneaza pentru îmbunatatirea performantelor sau pentru a realiza o sarcina
mai bine, mai ieftin, mai eficient, angajându-se in
îndeplinirea unor obiective provocatoare
- lucreaza pentru a depasi standardele, a
fi gata înainte de termenele limita, sau a întrece performantele
celorlalti
dezvolta cai mai bune si mai eficiente pentru
a îmbunatati performanta
stabileste si actioneaza pentru a atinge
obiective provocatoare dar
realiste, atât pentru el, cat si pentru ceilalti
2. Preocuparea pentru ordine si calitate
Întreprinde actiuni personale pentru a asigura exactitatea si calitatea muncii proprii si a altora, prin controlarea sau
monitorizarea datelor, si prin dezvoltarea si mentinerea sistemelor de organizare a
muncii si informatiilor.
- Verifica de doua ori
exactitatea informatiei
din munca sa- Monitorizeaza
calitateamuncii celorlalti- Monitorizeaza
stadiulde progres
alproiectelor versus
termenele limita
3. Initiativa Întreprinde actiuni in modindependent sau din propria
initiativa, in vederea evidentierii punctelor critice sau a oportunitatilor, înainte
de a i se cere acest lucru; face mai mult decât se asteapta de
la postul respectiv
- Întreprinde actiuni pentru a evidentia
oportunitatile înainte ca cineva sa l-o ceara
sau sa fie fortat de evenimente
- Persevereaza pentru a învinge obstacole/
respingerile
- Întreprinde actiuni sau
se angajeaza sarezolve sarcini in plus
fata de ceea ce seasteapta de la el
4. Culegerea de informatii Aduna si foloseste informatii relevante pentru munca sa,
bazate pe probleme sau oportunitati, sau foloseste o serie de tehnici de colectare sau revizuire a informatiilor
înaintea luarii oricarei decizii
- iese din mediul sau pentru a aduna
informatii sau a-i chestiona pe cei mai
apropiati de problema respectiva
- cerceteaza in continuare, trecând la ceea ce este evident, prin adresarea unor
întrebari sau folosireaaltor metode, pentru adetermina factorii carestau la baza situatiei
respective sau care augenerat problema– telefoneaza sau contacteaza alte
persoane care nu sunt implicate direct in respectiva situatie,
pentru a afla punctul lor de vedere sau
informatii relevante5. Orientarea catre servicii
de calitate oferite clientilor
Lucreaza pentru a întelege si aveni într-un mod pozitiv in
întâmpinarea nevoilor clientului, indiferent daca acesta este unul intern sau
Încearca in mod concret sa creasca
valoarea operatiilordestinate clientilor culege informatii
extern firmei despre nevoile reale ale clientului,
evidentiindu-le pe acelea care n-au fost initial prezentate sau exprimate corecteaza rapid si nepartinitor
orice
problema legata de serviciile oferite
clientilor6. Impactul si influenta Foloseste o serie de abordari
si metode pentru a influenta, convinge sau obtine
sprijinul/cooperarea altora
încearca sa-l convinga in mod direct pe altii
facând un apel rational la motiv; foloseste date si
informatii pentru a-si sustine pozitia
adapteaza o prezentare sau o discutie la
interesele si grijile specifice audientei calculeaza impactul actiunii/ cuvintelor sale astfel încât sa
obtina un efect special asupra celorlalti; anticipeaza si se pregateste pentru reactia celorlalti
7. Capacitatea de a lega relatii interumane
Actioneaza in vederea dezvoltarii si mentinerii unei retele de legaturi in interiorul
si in afara organizatiei, cu oameni care ar putea oferi
informatii sau ar putea sustine obiectivele firmei; de
asemenea, tot aici intra capacitatea de a realiza relatii strânse de prietenie cu ceilalti, care ar putea ajuta la atingerea
obiectivelor.
- Depune efort pentru a stabili un
contact cu colegii de munca sau cu clientii,
prin legaturii informale
Mentine relatiile cu ceilalti angajati, ceea
ce este esential in realizarea cerintelor
profesionale
Dezvolta si foloseste
reteaua de contacte8. Munca în echipa si
cooperareaIntentia de a lucra cooperând cu ceilalti, de a face parte din echipa, de a lucra împreuna; aceasta implica in mod direct
si ceilalti angajati
evalueaza in mod real contributia celorlalti si
le solicita ideile si opiniile pentru a-l ajuta la propriile planuri si decizii
mentine oamenii informati si cu datele la zi, împartind cu
bunavointa informatii
vorbeste despre colegi/membrii
echipei în termeni pozitivi, respectând contributia celorlalti
9. Gândirea analitica Foloseste o abordaremetodica, pas cu pas, pentru a
descompune problemele complexe sau procesele, in
partile lor componente; identifica modelul cauza-efect
si analizeaza problemele folosind cadre si tehnici
variate existente deja, pentru a gasi o solutie cat mai
apropiata.
analizeaza situatiilepentru a identifica
relatiile intre o serie de
parti, sau pentru aidentifica modele
cauza-efect
identifica multiple relatii într-o
problema/situatie, si dezvolta planuri de
anticipare a
obstacolelor evalueaza,
folosind tehnici variate,
dezavantajele alternativelor
10. Încrederea în sine Are o încredere puternica dar realista in propriile planuri,
decizii, actiuni, si are abilitatea de a îndeplini
sarcini dificile; nu va sovai in fata unor opozitii puternice, si
invata sa faca fata in mod
cauta/ abordeaza cu oatitudine încrezatoare
de "pot face", noiprovocari sau
responsabilitati aditionale
constructiv situatiilor dificile si insucceselor exprima încrederea in
abilitatile/ interpretarile
proprii, sau in punctulde vedere legat de o
situatie sau o problema
actiunile sale sprijinasau îndreptatesc
pretentiile de încredere in sine
Dupa completarea "Formularului capacitatilor obtinerii de performante", se completeaza "Planul individual de dezvoltare". Trebuie specificat numele, departamentul, pozitia si
localizarea angajatului.
Aici se abordeaza urmatoarele probleme:
- mobilitatea geografica
- limbile straine
- educatia
- planul individual de dezvoltare pe termen scurt
- planul individual de dezvoltare pe termen lung.
1. Mobilitatea geografica presupune disponibilitatea angajatului de a fi relocat. El trebuie sa precizeze pentru cat timp poate fi relocat: "deloc", "pentru 12 luni", "intre 1 an si 2", "pentru 3
ani si mai mult".
Într-un tabel se trec zonele in care angajatul nu doreste sa fie mutat, împreuna cu motivatia.
ZONE IN CARE NU VREŢI SA FIŢI MUTAŢI
MOTIVUL
2. Pentru o buna evaluare a capacitatii lingvistice, se completeaza un tabel ce contine urmatoarele rubrici:
LIMBI STRĂINE LIMBA MATERNA VORBIT CITIT SCRIS
DA NU
In ultimile trei rubrici se dau calificative:
- foarte bine
- bine
- putin.
3. În ceea ce priveste educatia, angajatul trebuie sa precizeze daca participa sau daca a terminat vre-un curs sau pregatire in afara firmei (MBA, licenta, etc.).
4. Planul individual de dezvoltare pe termen scurt se refera la o perioada de pana la 12 luni. Aici se vor preciza:
- domeniile de dezvoltare/ îmbunatatire
- obiectivele de dezvoltare/ îmbunatatire
- actiunile ce urmeaza sa se întreprinda in vederea pregatirii/- dezvoltarii
- data începerii/ terminarii.
TERMEN SCURT (pana la 12 luni)
1. Domenii de dezvoltare/
îmbunatatire
2. Obiective de dezvoltare/
îmbunatatire
3. Actiuni de pregatire/ dezvoltare
4. Data de începere/ terminare
5. Planul individual de dezvoltare pe termen lung abordeaza aceleasi probleme ca si cel pe termen scurt, cu singura deosebire ca aici avem in vedere o perioada de la 12 luni la 1 an.
TERMEN LUNG (12 luni la 2 ani)
1. Domenii de dezvoltare/
îmbunatatire
2. Obiective de dezvoltare/
îmbunatatire
3. Actiuni de pregatire/ dezvoltare
4. Data de începere/ terminare
Dupa completarea întregului formular MAP, managerul face un comentariu despre eficacitatea generala a angajatului, initiativa sa de autoperfectionare, domeniile sale puternice si
cele care necesita îmbunatatiri.
Pe o scala de la 1 la 5, se noteaza cu "+" sau "-" (pentru o mai buna evaluare), unul dintre nivele.
Inacceptabil Necesita Performanta Superior exceptional
îmbunatatiri completa
Sunt necesare semnaturile evaluatorului, managerului evaluatorului si a angajatului, precum trebuie trecuta si functia fiecaruia. Evaluatorul si managerul lui trebuie sa semneze pentru a
legaliza formularul. Semnatura angajatului este necesara ca dovada ca a completat formularul si l-a discutat cu evaluatorul. Aceasta, insa, nu indica neaparat ca el este de acord cu rezultatul
evaluarii.
Angajatul poate face comentarii in rubrica speciala "Comentariile angajatului".
III.2.3. Motivarea personalului în organizatiile multinationale
Politica de salarizare la PM România este urmatoarea: pentru rezultate maxime se obtin salarii bune, si alte forme de compensatii.
Salariul lunar se atribuie pentru munca depusa, conform contractului individual de munca.
Salariul este compus din:
- Salariul de baza - care constituie elementul fix de plata beneficiile - elementul variabil.
- Salariul de baza este stabilit la angajare prin negocieri intre parti, in functie se competenta, pozitia si însusirile angajatului.
Fisa postului fiecarui angajat este analizata pe baza unui sistem international initiat de Hay Group. Astfel, se atribuie un numar de puncte pentru fiecare dintre urmatoarele categorii: know-how (cunostinte de specialitate), puterea de rezolvare a problemelor si modul de reactie.
Know-how-ul reprezinta suma tuturor cunostintelor relevante, însusirilor si experientei necesare pentru un standard acceptabil al performantei postului evaluat.
In cadrul acestei categorii se urmaresc urmatoarele aspecte:
- gradul de tehnicitate al know-how-ului - reprezinta metodele practice, tehnicile specializate si aplicarea stiintifica capacitatea manageriala
- implica gradul pana la care elementele de planificare, organizare, coordonare, evaluare si control sunt combinate cu capacitatea de comunicare interumana
- reprezinta gradul necesar obtinerii rezultatelor muncii, cu si prin oameni.
Puterea de rezolvare a problemelor reprezinta nivelul de autoinitiere a gândirii cerut de post pentru recunoasterea, analizarea si rezolvarea problemelor.
In aceasta categorie sunt incluse:
- conceptia fata de mediu - reprezinta nivelul pana la care gândirea e limitata de reguli, metode, proceduri, politici si strategii
- spiritul de competitie - prin care se întelege gradul pana la care o solutie existenta sau nu trebuie sa fie gasita, aleasa, integrata sau, eventual, creata.
Modul de reactie reprezinta capacitatea de a raspunde pentru o actiune si consecintele ei.
Dupa aceasta evaluare a fisei postului, se obtine un numar de puncte care sunt transformate in grade P M. Structura de salarii la Compania PM este formata din mai multe trepte, iar pe fiecare
treapta se gasesc mai multe nivele.
La salariul de baza se adauga primele: pentru ore suplimentare si pentru schimbul de noapte.
Orele suplimentare (over time) sunt platite conform legislatiei romane:
- 200% - de luni pana vineri pentru primele 2 ore lucrate in plus fata de programul normal de lucru
- 200% - de luni pana vineri pentru mai mult de doua ore lucrate in plus fata de programul normal de lucru
- 200% - zile de sarbatori legale, inclusiv sâmbata si duminica.
Compania P M considera ore suplimentare in timpul saptamânii de lucru numai pentru angajatii care lucreaza in schimburi. Pentru personalul TESA, sunt considerate ore suplimentare
cele lucrate in zilele libere.
Prima pentru schimbul de noapte reprezinta 25% din salariul de baza pentru orele lucrate intre 21:00 - 5:00 sau 22:00 - 6:00.
PM acorda bonus-uri pentru diferite performante.
Marirea de merit a salariului se realizeaza o singura data pe an, dupa evaluarea performantelor.
Toti angajatii PM sunt platiti lunar.
Pe lânga salariu, PM mai ofera o serie de stimulente, reglementate cu ajutorul unor politici. Acestea sunt facute cunoscute angajatilor prin intermediul "Cârtii angajatului" care este primit
de fiecare, in prima zi de lucru.
a) Politica concediului
Fiecare angajat al companiei PM beneficiaza de 20 de zile de concediu la un an de munca. Pentru obtinerea concediului trebuie formulata o cerere cu cel putin o saptamâna
înaintea perioadei dorite, ce trebuie încredintata Departamentului de resurse umane.
Zilele de concediu nefolosite într-un an se transfera in anul urmator, dar trebuie utilizate pana in luna aprilie a acestui an. Pentru concediu fara plata, trebuie facuta o cerere ce se da spre
aprobare sefului direct, iar in final, Departamentului de resurse umane. Conform legislatiei romane, se acorda concediu fara plata in urmatoarele situatii:
- pentru studii
- pentru îngrijirea copilului bolnav pana in 3 ani
- pentru însotirea unei rude apropiate in strainatate la un tratament medical
- pentru rezolvarea problemelor personale.
Pentru boala sau accident se acorda concediu medical. In acest caz trebuie anuntata conducerea si trebuie prezentat certificatul medical. Conducerea companiei îsi rezerva dreptul
de a contacta doctorul, de a cere o a doua opinie altui doctor si de a verifica validitatea certificatului medical. Aceste zile vor fi platite conform legislatiei romane.
Viitoarele mame au dreptul la 112 zile concediu de maternitate. Angajatii au dreptul la maternitate sau paternitate pentru cresterea unui copil pana la vârsta de 2 ani. Conducerea
trebuie insa informata cu cel putin o luna înainte.
Compania PM acorda zile platite de concediu pentru evenimente de familie, dupa cum urmeaza:
- casatorii: 5 zile
- nasterea/ casatoria unui copil: 3 zile
- decesul unei rude: 3 zile.
b)Politica absenteismului
Absentele trebuiesc raportate, prin informarea imediat a supervizor-ului. Pentru îmbolnaviri sau accidente de o zi, trebuie informata conducerea, ramânând la latitudinea ei sa
stabileasca daca aceasta zi trebuie recuperata sau nu.
Pentru îmbolnaviri mai lungi de o zi, trebuie informata conducerea, precizându-se perioada absentei, progresul tratamentului, precum si data întoarcerii la servicii. Certificatul medical trebuie înmânat direct supraveghetorului direct si apoi Departamentului de resurse
umane. Absentele nemotivate se pot sanctiona prin concediere.
c)Politica zilelor in plus de concediu
In functie de vechime, se acorda zile in plus de concediu, dupa cum urmeaza:
- 1 zi pentru o vechime de 3 - 5 ani in companie
- 2 zile pentru o vechime de 5 - 10 ani in companie
- 3 zile pentru o vechime de 10 - 15 ani in companie
- 4 zile pentru o vechime de 15-20 ani in companie
- 5 zile pentru o vechime de peste 20 ani in companie.
d)Politica beneficiilor sociale:
Se acorda beneficii sociale in urmatoarele situatii:
- nasterea unui copil
- casatorie
- decesul unui membru al familiei
- decesul unui angajat in timpul programului
- decesul unui angajat in afara programului.
e)Politica orelor de lucru flexibile
Angajatii beneficiaza de un program flexibil de lucru, existând un interval de o ora pentru începerea programului, si un interval de o ora pentru terminarea programului, in functie
de ora de începere.
Programul de lucru este de 40 ore pe saptamâna:
- pentru partea productiva a personalului:
- schimbul de zi: 8:00 - 20:00
- schimbul de noapte: 20:00 - 8:00
- pentru partea administrativa a personalului:
- 8:30 - 17:30.
Fiecare angajat beneficiaza de o pauza de masa de 45 minute. Supervizor-ul si/ sau managerul departamentului, vor coordona programul pauzelor.
f)Politica orelor suplimentare (overtime)
Orele suplimentare se efectueaza doar la cererea conducerii. Pe an, nu trebuie depasit numarul de 120 ore suplimentare efectuate. Angajatul trebuie sa completeze un formular in care
se precizeaza motivul efectuarii orelor suplimentare, ce trebuie aprobat.
g)Politica mutarii (realocation)
Angajatilor nevoiti sa se mute in alt oras cu serviciul li se plateste costul transportului si al mutarii obiectelor personale. Li se creeaza posibilitatea unei vizite in orasul in care urmeaza
sa aiba loc mutarea, pentru a gasi o locuita si a se acomoda. Aceste cheltuieli vor fi suportate de firma. Tot firma plateste o parte din chirie pe o perioada de 3 ani.
h) Politica calatoriei de afaceri
In cazul angajatilor aflati in calatorie de afaceri, li se asigura costul integral al acesteia. Daca insa se abat de la traseu, vor plati diferenta.
i) Politica telefoanelor mobile
Aceasta se aplica numai in cazul angajatilor care nu lucreaza permanent într-un loc. Trebuie utilizat numai pentru apeluri privind afacerile, apelurile personale fiind achitate de
posesor.
In cazul pierderii mobilului, posesorul suporta 50% din cost, iar in cazul unei a doua pierderi, 100% din cost. Daca mobilul este furat, este necesara o declaratie la politie.
La plecarea din Companie, mobilul se returneaza firmei. Pe lânga aceste politici mai exista:
-politica pregatirii si dezvoltarii angajatului - prin care el este trimis la cursuri de specializare, daca este cazul, dupa o evaluare a competentelor sale
- politica continuarii studiilor
- politica perfectionarii cunostintelor legate de o limba straina.
CAPITOLUL IV
CONCLUZII
Din analiza datelor culese, se pot trage urmatoarele concluzii:
37,5% dintre angajatii Philip Morris au fost determinati sa lucreze la aceasta firma de catre renumele ei
82,5% dintre angajatii firmei considera ca programul de lucru nu le ofera si posibilitatea altor câstiguri existentiale
80% dintre angajati considera ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca este suficient
57,5% dintre angajati considera ca ritmul de lucru este alert
72,5% dintre angajati se declara foarte multumiti de conditiile in care lucreaza
87,5% dintre angajati considera stimulativa diferenta de salarizare de la o treapta de promovare la alta
92,5% dintre angajati considera suficient salariul raportat la munca prestata
70% dintre angajati afirma ca sunt solicitati foarte des sa efectueze ore suplimentare
92,5% dintre angajati considera ca plata orei suplimentare trebuie sa fie mai mare decât cea a orei normale de lucru
55% dintre angajati afirma ca ar dori sa primeasca prime drept recompensa
57,5% dintre angajati afirma ca se afla într-o relatie buna cu conducerea firmei
50% dintre angajati considera ca firma adopta un stil de management autoritar
67,5% dintre angajati afirma ca în mediul in care lucreaza relatiile sunt relaxante
32,5% dintre angajati nu stiu la cât timp de la angajare sunt promovati
