Metodologa Garca Torres. Planeacin Estratgica de la Tecnologa Las diferencias de competitividad entre empresas, sectores y naciones a nivel mundial son en la actualidad una preocupacin crucial para la supervivencia en los mercados regionales y globales. La innovacin tecnolgica se percibe cada vez ms como un determinante fundamental para lograr crear o mantener ventajas competitivas. Su dinmica depende ms de los procesos de aprendizaje tecnolgico que de los recursos, tienen un carcter acumulativo, sistemtico y cultural y se reconoce que la acumulacin tecnolgica se genera en las empresas y se considera que el conocimiento es un recurso fundamental, imperfectamente apropiable y transferible; por eso, los conocimientos estratgicos y tcticos son cada vez ms importantes en la dinmica innovativa. Hoy existe la necesidad de orientar, instrumentar y crear los mecanismos para el diseo e implementacin de la poltica cientfica y tecnolgica nacional y de caracterizar al Sistema Nacional de Innovacin (SNI), los Polos de Innovacin y las Empresas de Base Tecnolgica (EBTs); para enfrentar exitosamente los retos de la competitividad y la modernizacin tecnolgica. Este trabajo tiene como objetivo realizar una reflexin terica de la importancia de Planeacin Estratgica de la Tecnologa como un elemento bsico para alcanzar la competitividad de las EBTs. Este enfoque sirve para elaborar el diagnstico de la situacin actual de las empresas a nivel competitivo y de su desempeo interno, y para identificar, disear e implementar estrategias tecnolgicas de manera competitiva, rpida y eficaz en escenarios deseables a partir de las capacidades actuales de innovacin de las empresas, es decir, de la explotacin de sus ventajas comparativas y competitivas tecnolgicas. Las diferencias de competitividad entre empresas, sectores y naciones a nivel mundial son en la actualidad una preocupacin crucial para la supervivencia en los mercados regionales y globales. La innovacin tecnolgica se percibe cada vez ms como un determinante fundamental para lograr crear o mantener ventajas competitivas. Su dinmica depende ms de los procesos de aprendizaje tecnolgico que de los recursos, tienen un carcter acumulativo, sistemtico y cultural y se reconoce que la acumulacin tecnolgica se genera en las empresas y se considera que el conocimiento es un recurso fundamental, imperfectamente apropiable y transferible; por eso, los conocimientos estratgicos y tcticos son cada vez ms importantes en la dinmica innovativa. En los ltimos aos se percibe que existe una relacin entre las instituciones y la dinmica innovativa, por eso es tan importante en la actualidad definir estrategias y polticas tecnolgicas a nivel empresarial, sectorial y nacional sobre todo a largo plazo, orientadas hacia las prioridades nacionales, promocin para la concertacin entre sectores y en la explotacin de las ventajas tecnolgicas comparativas y competitivas de las organizaciones. Es aqu donde se ubica al Sistema Nacional de Innovacin (SNI) que engloba al conjunto de agentes, instituciones, redes de informacin, etc., vinculados a la actividad innovativa dentro de las fronteras nacionales. Para que las empresas puedan ser competitivas tienen que elevar la productividad y calidad de sus productos respecto a los patrones internacionales, por lo cual se requiere tener suficiente conocimiento sobre los procesos de aprendizaje tecnolgico en las empresas, conocer las estrategias y polticas de las instituciones vinculadas a la actividad innovadora, identificar los determinantes y las direcciones del cambio tecnolgico en cada sector industrial, etc.

Existe una capacidad tecnolgica generada fundamentalmente a partir de innovaciones adaptativas e incrementales. Adems, los procesos de transferencia de tecnologa han permitido el desarrollo de habilidades y de conocimientos tcticos y estratgicos en los individuos y las organizaciones, pero los factores institucionales han determinado un lento proceso de acumulacin tecnolgica. Hoy existe la necesidad de orientar, instrumentar y crear los mecanismos para el diseo e implementacin de la poltica cientfica y tecnolgica nacional y de caracterizar al Sistema Nacional de Innovacin (SNI), los Polos de Innovacin y las Empresas de Base Tecnolgica (EBTs); para enfrentar exitsamente los retos de la competitividad y la modernizacin tecnolgica. El trabajo tiene como objetivo realizar una reflexin terica de la importancia de la Planeacin Estratgica de la Tecnologa como un elemento bsico para alcanzar la competitividad de las EBTs. Este enfoque sirve para elaborar el diagnstico de la situacin actual de las empresas a nivel competitivo y de su desempeo interno, y para identificar, disear e implementar estrategias tecnolgicas de manera competitiva, rpida y eficaz en escenarios deseables a partir de las capacidades actuales de innovacin de las empresas, es decir, de la explotacin de sus ventajas comparativas y competitivas tecnolgicas. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y LA VENTAJA COMPARATIVA EN EL CONTEXTO DE LA COMPETITIVIDAD Hoy realizar Planeacin estratgica se ha convertido en un recurso vital para las organizaciones que deseen alcanzar por lo menos uno de los tres objetivos que persigue toda empresa ya sea el de supervivencia, crecimiento o utilidad. Para que la empresa alcance alguno de los objetivos anteriores se requiere que la empresa sea competitiva y la esencia de la competitividad es la creacin de valor en los productos tangibles o intangibles. Se puede aumentar el valor del producto tangible mediante la reduccin de los costos y de los precios, la mejora de la calidad y la concepcin y el diseo de los atributos del producto. En los productos intangibles se agrega valor por el servicio, el Knowhow tcnico y comercial, la imagen y la disponibilidad que ofrece el sistema de distribucin. Qu es la Planeacin Estratgica? Para Henderson (1969) es un plan de utilizacin y de asignacin de recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada. Segn Ader (1983) es la eleccin tras el anlisis de la competencia y del entorno futuro, de las reas donde actuar la empresa y la determinacin de la intensidad y naturaleza de esta actuacin. Tambin se considera como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de direccin. Capacidad que les da a los directivos la posibilidad de evolucin que deben seguir sus organizaciones para aprovechar en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras que ofrece el entorno1 Podemos decir que la Planeacin Estratgica es un plan que contiene un proceso de anlisis racionalizado del contexto interno y externo en el que est operando la empresa y la emisin de un diagnstico de la situacin en que se encuentra, a partir del cual se facilita la fijacin de metas, objetivo y estrategias y los medios tcticos para lograrlos con la finalidad de modificar el equilibrio competitivo a favor de la empresa.

En este trabajo no se analiza el proceso en s, pero resulta de suma importancia resaltar una caracterstica bsica del mismo, la ventaja comparativa. La naturaleza de la competencia y las fuentes de la ventaja comparativa varan mucho de una industria a otra y de un pas a otro. Los competidores globales dominan una red de actividades fuera de sus pases de origen y aprovechan ventajas competitivas en todos los eslabones de la cadena econmica. La competitividad por ser un proceso dinmico no es durable sin innovacin, tanto a nivel del mercado como de la tecnologa. Michael Porter, en su ltimo libro, La Ventaja Competitiva de las Naciones2, destaca 4 conjuntos de factores que determinan la capacidad de competencia de una nacin y de sus empresas en el mercado mundial: 1 costos de los factores de produccin, 2 condiciones de la demanda, 3 Estrategia, estructura y tipo de competencia que la empresa enfrenta y 4 condiciones existentes en Industrias conexas. Estos 4 factores interactan para crear la ventaja competitiva de las naciones. Segn Porter, son pocos los factores de xito heredados que permiten explicar la competitividad de las naciones. Pero Jean Paul Sallenave en su libro La Gerencia Integral3, dice todo lo contrario: estos factores son producto de acciones concretas en cuanto a iniciativas de promocin y estmulo de la innovacin. No es necesario, como crean los clsicos, que un pas tenga abundancia de factores de produccin para ser competitivo. Partiendo de una divisin de los factores de produccin en los recursos humanos, fsicos, de capital, de conocimientos, infraestructura y condiciones climticas, es posible jerarquizar los factores segn dos grupos de categoras: bsicos y avanzados, por un lado, y generales y especficos por otro. Factores bsicos: No requieren ninguna accin para su desarrollo, o una inversin social y privada muy modesta y poco sofisticada (por ejemplo recursos naturales, clima, trabajo semiclasificado, y no calificado). Factores avanzados: Requieren niveles de inversin altos y sustantivos e incluyen personal altamente calificado y modernas infraestructuras de comunicacin. El aporte nacional de factores avanzados se considera clave para brindarle a la industria nacional la habilidad para lograr y mantener el xito, precisamente a causa de su escasez local y de la dificultad para ganar acceso a mercados globales. Adems, los factores avanzados desempean un papel importante en el proceso de innovacin que, por lo dems, debe estar integrado a la estrategia global de la empresa. Factores generales: Pueden aplicarse indistintamente en una amplia variedad de industrias (red de transporte, mercados de capital y polos de trabajo calificado). Factores especficos: Son factores de produccin cuyo uso se limita a sectores concretos de cada industria (bases de conocimiento en reas especficas, personal altamente especializado, infraestructura). El aspecto clave es que cada nacin debiera comprometerse en el desarrollo de ventajas relativas en los factores avanzados y especficos, nicos que pueden garantizar ventajas durables y defendibles. Una adecuada valoracin de las condiciones locales de la demanda es imprescindible para comprender el mecanismo mediante el cual las empresas locales le brinden nuevos productos al mercado internacional. La sofisticacin de los productos y el plazo para su introduccin en el mercado dependen fuertemente de las caractersticas de la demanda domstica.

Desde este punto de vista, la naturaleza de las necesidades del consumidor domstico, el tamao y el modelo de crecimiento del mercado domstico y el mecanismo por el cual las necesidades del consumidor local son trasmitidas a las empresas forneas, interactan para crearles una exigencia determinada a las empresas nacionales y aumentar as la calidad de su oferta internacional. Un consumidor difcil en casa es un poderoso estmulo para lograr una fuerte posicin competitiva internacional. Las condiciones existentes en las industrias complementarias. Los proveedores pueden, por ejemplo, dar un impulso importante permitiendo un acceso temprano, fcil, rpido y, a veces, preferencial a las materias primas al menor costo. La presencia de industrias conexas competitivas en el mbito internacional es tambin una fuente de ventaja competitiva en proporcin directa con la interdependencia tcnica. Las industrias conexas permiten compartir o coordinar actividades en la cadena del valor, o productos complementarios, el xito en una industria podra impulsar la demanda de los productos complementarios y tener un efecto positivo en las otras industrias. Este efecto de cascada se considera una fortaleza al inicio de su ciclo de vida, cuando las empresas lderes tienen una ventaja en experiencia y conocimientos. Cuando los imitadores proliferan, esta ventaja desaparece. Todo lo anterior: la estrategia de la empresa, su estructura y el grado de rivalidad en el interior del mercado nacional se conjugan para determinar el grado de innovacin y el xito internacional de las empresas locales. El mayor xito industrial en el plano mundial est ntimamente ligado a una intensa competencia interna que impulsa a las empresas con fuerza a innovar y a la expansin audaz. El nivel y la naturaleza de la rivalidad interna se pueden determinar por la actitud gerencial (emprendedora yestratgica e innovativa), la estructura de las empresas y del patrimonio y las caractersticas del mercado pblico de capitales El enfoque del proceso de la planeacin estratgica es una herramienta til para el logro, el mantenimiento y la ampliacin de ventajas competitivas nacionales en el marco de la globalizacin de los mercados y fue Porter quien despert la conciencia de la absoluta necesidad de concebir la competitividad como un fenmero multidimensional y dinmico. LA IMPORTANCIA DE REALIZAR PLANEACIN ESTRATGICA TECNOLGICA Una de las caractersticas del contexto econmico mundial imperante, es decir, el acelerado cambio tecnolgico y la manera directa en que ste afecta a las organizaciones, ha hecho que se comience a revaluar el papel de la tecnologa dentro de toda estrategia organizacional. Los economistas clsicos se portaron reacios en admitir la importancia de los avances tcnicos y se ocuparon exhaustivamente en el estudio de fenmenos tales comoel consumo, el ahorro, la inversin, etc.; hasta que Schumpeter en los aos treinta destac el papel de las innovaciones tecnolgicas como motor de desarrollo tecnolgico. Desde entonces ha aumentado considerablemente el inters por las repercusiones econmicas del cambio tecnolgico. Anlogamente en el campo de la administracin, se ha venido profundizando en reas tradicionales como finanzas, ventas, produccin, etc.; de manera que el inters por la gestin de la tecnologa y la innovacin dentro de las organizaciones resulta un tema muy reciente. Resulta imprescindible, por lo tanto, que las organizaciones asuman de manera efectiva y consciente la necesidad de una transformacin en su forma de pensar, de operar y de organizarse; enrelacinalaimportanciaqueest adquiriendo a nivel mundial la innovacin y el cambio tecnolgico. Otra caracterstica de este cambio es la rapidez con la que se est dando, por lo cual, las empresas deben reaccionar y evolucionar si no quieren

verse desplazadas por otras ms competitivas. Las empresas deben acostumbrarse al cambio continuo, ya que si bien es cierto que la innovacin es arriesgada, no innovar puede resultar a la larga mucho ms arriesgada.4 INFLUENCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA TECNOLGICA EN EL DESEMPEO GLOBAL DE LA ORGANIZACIN La concientizacin de una empresa sobre la situacin del contexto econmico en el que opera y su posterior decisin de realizar o no Planeacin Estratgica, condiciona de manera intrnseca sus posibilidades de subsistencia en el largo plazo. Asmismo la estrategia tecnolgica que una empresa elige es un elemento crtico dentro de su estrategia global. Lo que propone la figura siguiente es una integracin de la Estrategia Tecnolgica y de la estrategia global de la organizacin. Lo que implica que, no slo se le otorgue importancia a la dualidad producto-mercado hacia donde van dirigidas el mayor nmero de las estrategias de la mayora de las organizaciones que realizan planeacin estratgica. Lo que se propone, es que esa dualidad se ample y abarque una triloga compuesta por tres dimensiones: la tecnologa, el producto y el mercado. El papel de la innovacin y su importancia, ya resaltada por muchos tericos economistas y administradores, debe considerarse por la organizacin como fuerza esencial de su entorno competitivo. Desgraciadamente las gerencias que deseen incluir la estrategia tecnolgica en su estrategia general, encontrarn poca ayuda en la literatura administrativa tradicional. Realmente son pocos los estudios que demuestran las ventajas de la planeacin estratgica tecnolgica. Robert G. Cooper realiz una investigacin de campo que pretenda demostrar cmo el tipo de estrategias elegidas para el lanzamiento de nuevos productos determinaba si el desempeo de las organizaciones resultaba ser de xito o un rotundo fracaso.8 4 Escorsa, Pere, Estrategia Tecnolgica: Tendencias actuales, 1990, pg. 61 5 Cooper, Robert, La Relacin entre la Estrategia y los Resultados en la Innovacin de Productos, 1991, pg. 80 l, determin cinco grupos caractersticos de acuerdo al tipo de resultados obtenidos, y en funcin de los parmetros estudiados indic la tendencia de la estrategia empleada por cada uno. La muestra const de 122 empresas caracterizadas por ser las ms interesadas en la tecnologa que empleaban y el mercado que abordaban. El primer grupo present una alta tasa de xito, pero bajo impacto de su estrategia en el resultado. Estas empresas de tipo consolidado, seguan sus estrategias usuales, desarrollando productos similares a los que ya tenan y evitaron en lo posible los productos innovadores y de alta tecnologa. Su estrategia fue de tipo de segmentacin de sectores. Las empresas con baja tasa de xito, por un bajo impacto de su estrategia, son empresas que se caracterizaron por pretender invadir nuevos mercados con nuevos productos diferenciados, pero con poco contenido innovador, su estrategia careci de un impacto mayor de tecnologa, as como de mercadeo en la promocin. Eran esencialmente empresas nuevas sin una adecuada estrategia. El tercer grupo compuesto por las empresas que funcionaron mejor, debieron su xito a la existencia de una organizacin con una fuerte orientacin tecnolgica, as como hacia el campo de la ID; desarrollaron productos innovadores que tuvieron un gran impacto en el cliente. La clave para un programa que consiga buenos resultados no depende de la naturaleza del sector o de la empresa, sino ms bien, de la

estrategia elegida: una combinacin de destreza tecnolgica y agresividad, con una fuerte orientacin al mercado.6 Las empresas con un programa de nuevos productos de alto impacto constituyen el cuarto grupo. Consideraban sus programas de nuevos productos como el eje central de la estrategia de la empresa y fueron muy activas en la identificacin de nuevas necesidades del cliente. Desarrollaron productos muy innovadores, de alta tecnologa y muy complejos. Sin embargo, olvidaron su orientacin hacia el mercado y su mayor debilidad la present el desarrollar productos con bajo apego a las necesidades del cliente. Su estrategia era de carcter puramente tecnolgico. El quinto y ltimo grupo de las empresas que funcionan peor se defini por carecer de estrategia alguna. El anlisis anterior deja ver de manera clara y objetiva que no slo es innovar por innovar, as como una estrategia de mercadeo que se olvida de integrar una estrategia tecnolgica corre mucho riego de no ser efectiva; del mismo modo, una estrategia cien por ciento tecnolgica que no implique una buena dosis de mercadeo, puede distar mucho de ser la mejor opcin estratgica a la que recurra la organizacin. 6 Ibid. pg. 78 PROCESO PARA LA DETERMINACIN O ELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS TECNOLGICAS VIABLES PARA LAS ORGANIZACIONES La estrategia de liderazgo en innovacin que muchas empresas con xito han decidido adoptar, no implica necesariamente que todas las dems para alcanzar ese mismo grado de xito tengan que imitarlas. De hecho la innovacin en s requiere de la existencia de ciertas premisas bsicas para su factibilidad de realizacin. Al tratar de innovar es imposible partir de la nada, se requieren cierto cmulo de conocimientos, de disponibilidad de capital para invertir en proyectos con estas caractersticas y la plena conciencia de que este proceso lleva asociado un alto grado de riesgo. Por lo que, antes de elegir una estrategia tecnolgica viable es necesario tomar encuenta una serie de factores, analizarlos y en funcin de estos tomar la mejor alternativa para la empresa. En primer lugar hay que determinar cul es la tecnologa que posee la empresa y que representa su mayor impacto competitivo. Las tecnologas pueden individualizarse de acuerdo a este impacto y clasificarse dentro de alguno de los siguientes grupos: * Las Tecnologas Claves: son aqullas que permiten al fabricante que las domina diferenciarse de los dems por su mayor calidad, prestaciones superiores, costes ms bajos, etc... . Son por lo tanto, las de mayor impacto sobre la competitividad del producto. * Las Tecnologas Bsicas: son bien conocidas por todos los competidores del sector ya que sin ellas la fabricacin no es posible. No ofrecen por tanto ninguna ventaja competitiva, lo que las diferencia de las dems tecnologas clave. Probablemente, con el paso del tiempo, las tecnologas clave se conviertan en bsicas. * Las Tecnologas Incipientes: son aqullas que se encuentran todava en una etapa inicial de su desarrollo pero han demostrado su potencial para cambiar las bases de la competencia. Algunas de las tecnologas incipientes de hoy se convertirn en las tecnologas claves del maana. * Las Tecnologas Emergentes: se encuentran tambin en la etapa inicial pero su impacto potencial es desconocido, aunque se observan indicios prometedores.

Podemos observar el carcter dinmico de las tecnologa , desde su emergencia hasta su conversin en bsicas. Las tecnologas como los productos cumplen un ciclo de vida.7 Las empresas deben concentrar sus esfuerzos de investigacin y desarrollo en sus tecnologas claves y al mismo tiempo seguir de cerca la evolucin de las tecnologas incipientes. Conviene comprometerse al menos con una tecnologa incipiente y evitar invertir en las emergentes, todava demasiado inciertas; en cambio debe renunciarse a invertir grandes sumas de dinero en mejora de las bsicas, ya que esto no le reportar ninguna ventaja competitiva adicional. 7 Ibid. 85 Los conceptos de alta tecnologa y de innovacin son casi siempre imprecisos: se propone una clasificacin de empresas una vez identificados los grupos de tecnologa y ubicada la pertenencia de la empresa en alguno de ellos, es importante definir con qu tipo de empresa, tecnolgicamente hablando, se identifica la organizacin. A continuacin se listan tres clasificaciones: A) Las Empresas de Tecnologa Avanzada: son aqullas que desarrollan y/o utilizan nuevas tecnologas en diferentes aplicaciones para distintos mercados. Estas empresas se caracterizan por tener gastos de ID superiores a la media nacional, disponen de una proporcin elevada de personal altamente calificado, pertenecen a sectores que frecuentemente tienen una gran rapidez tecnolgica, etc. B) Las Tecnolgicamente innovadoras: se trata de empresas que lanzan nuevos productos o procesos a partir de tecnologas clsicas o avanzas. Estas empresas tienen algunas caractersticas de las anteriores pero su know-how se desarrolla esencialmente en la aplicacin de la tecnologa y su adaptacin a las exigencias de su clientela. C) Las Empresas Innovadoras en Sentido Amplio: Son empresas industriales en sentido amplio que lanzan nuevos productos o servicios, o que utilizan nuevos procesos, mtodos de comercializacin o de gestin, sin que exista necesariamente un nuevo contenido tecnolgico. Una vez identificado el perfil tecnolgico de la organizacin habr que determinar tambin cul es la posicin tecnolgica de la empresa. Pere Escorsa en su ensayo sobre Estrategia Tecnolgica: Tendencias Actuales, propone tres posiciones competitivas: a) La Posicin Fuerte: Caracteriza a la empresa como lder tecnolgico, con gran creatividad y con un alto potencial de sus recursos humanos. Suele ser la primera en introducir innovaciones. b) La Posicin Media: Se encuentran aquellas empresas capaces de mantener la competitividad tecnlogica. Tienen algn punto fuerte, como por ejemplo, ser lder tecnolgico en un nicho especfico del sector. c) La Posicin Dbil: Son las empresas que muestran mucha incapacidad de tener iniciativas tecnolgicas propias. Se encuetran permanante atrs de sus competidores intentando alcanzarlos sin resultado. Para determinar entonces qu tipo de estrategia tecnolgica es viable para las diferentes organizaciones, Fuente: Albert, Philipe y Mougenot Philipe, La creacin de empresas de alta tecnologa. ya que cada una representa un caso particular, es necesario realizar una matriz de posicin tecnolgica/posicin competitiva, a partir de la cual el mismo autor propone una serie de estrategias viables que cualquier empresa interesada en adoptar una estrategia tecnolgica, pueda seguir PORTAFOLIO DE SECTORES ESTRATGICOS TECNOLGICOS

Fuente: Arthur D. Little, Estrategias tecnolgicas para empresas en sectores al final de la etapa de crecimiento o en Ia etapa de madurez, 1981. Como se puede observar en las matrices anteriores, de acuerdo a la posicin competitiva ya la tecnologa surgen propuestas de accin a seguir, esto es, estrategias tecnologas, que a saber son las siguientes: 1 ) Estrategia de Liderazgo Tecnolgico: Este tipo de estrategia requiere mantenerse en vanguardia a travs de la innovacin sucesiva, en las tecnologas claves e incipientes del sector. El liderazgo tecnolgico no implica ser siempre el primero en efectuar innovaciones, en realidad son las empresas con estrategias de nicho tecnolgico las que suelen ser las primeras, ya que su nica posibilidad un segmento de mercado consiste precisamente en ser las primeras en aparecer. Muchas veces los lderes tecnolgicos adoptan estrategias de los segundos. 2) Estrategia de Seguidor: Consiste en seguir de cerca al lder en todas las tecnologas del sector, evitando los riesgos de ser los primeros y los costos de la investigacin bsica. 3) Adquisicin Tecnolgica: Es adecuada para empresas con fuerte posicin competitiva pero dbil base tecnolgica. Consiste en conseguir tecnologas mediante los procedimientos habituales (licencias, adquisicin de empresas, contratacin de tcnicos, tc.). 4) Estrategia de Nicho Tecnolgico: Consiste en especializarse en un nmero limitado de tecnologas claves o incipientes en las que pueda alcanzarse una superioridad sobre los competidores. Ampliando gradualmente el nicho se puede pasar a una estrategia de seguidor o incluso de lder. 5) Estrategia de joint venture: Apropiada para empresas que han logrado un avance o invento importante (posicin tecnolgica fuerte) pero carecen de los recursos necesarios para comercializarlo y convertirlo en una innovacin. 6) Estrategia de Reconversin: Necesaria para empresas que se encuentran en posiciones dbiles. Es recomendable la especializacin en un cierto nmero de tecnologas crticas y abandonar las restantes. Para tener xito Hay que concentrar todos los recursos en revitalizar la empresa. COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE BASE TECNOLOGICA Dentro del marco de la competitivad es importante considerar a las empresas de base tecnolgica, es decir aqullas que implican gastos en actividades de investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico para generar nuevos productos y servicios. La identificacin de empresas de base tecnolgica constituye un elemento visible el iceberg de la innovacin 8 Corona Trevio Leonel, Situacin Actual y Perspectivas de las EBTs en Mxico, en la revista Serie Cuadernos de Investigacin de la U.N.A.M., Divisin de Estudios de Posgrado de la Facultad de Economa, Mxico, p.4 9 Corona Trevio Leonel, Kuri Gaytn Armando. Innovacin y Competitividad. Anlisis de Empresas de Base Tecnolgica en Mxico, en la revista Economa Informa de la U.N.A.M., Divisin de Estudios de Posgrado, Mxico, p. 22l para detectar un conjunto de actividades y condiciones ambientales que lo soportan y que permiten conservar o crear real o potencialmente ventajas competitivas. Por tanto estar a prueba la metodologa que permita Caracterizar capacidades tecnolgicas a partir del contexto y la naturaleza del cambio

tecnolgico, vinculado con los recientes fenmenos de los invernaderos o incubadoras de empresas, los parques cientficos, los investigadores emprendedores, las inversiones de riesgo tcnolgico (joint ventures), y los consorcios o redes tecnolgicas para desarrollar tecnologas 8 En esta cadena se analiza a las EBTs como el agente clave del Sistema Nacional de Innovacin, es decir, del xito de los productos intensivos de conocimientos, - aqullos con mayor valor agregado en actividades de investigacin y desarrollo-. La participacin de estos productos se relaciona con ventajas competitivas, las cuales permiten captar valores econmicos y rentas tecnolgicas, por lo que son centro de cooperacin en el comercio y las inversiones transnacionales.9 Este fenmeno se presenta en Mxico a finales de los aos ochentas. El proceso de Planeacin Estratgica en las EBTs debe ser orientado hacia la identificacin de las capacidades y fortalezas tecnolgicas y como herramienta para la elaboracin del diagnstico organizacional y tecnolgico que sirva de base en la deteccin, diseo e implementacin de estrategias tecnolgicas que contribuyan a la creacin, fomento y desarrollo de conocimientos orientados a crear capacidad y dominio de la innovacin tecnolgica. Los indicadores de la capacidad de innovacin son: La calificacin y experiencia del personal dedicado a actividades de investigacin y desarrollo, I.D. Instalaciones equipamiento e instrumentacin para realizar las actividades de IyD. Estructuras gerenciales y organizativas que favorecen la innovacin teconolgica. El dominio es resultado de un proceso de acumulacin de un conjunto de esfuerzos de aprendizaje interno en la empresa, a la vez que el esfuerzo innovador se vincula a la capacidad, aptitud o suficiencia tecnolgica. La capacidad es un acervo, resultado acumulativo de un conocimiento tecnolgico. En ste orden de ideas el esfuerzo es un flujo, dinmico que se acumula y transforma en una capacidad.10 Uno de los indicadores de los resultados del proceso innovador es el nmero e importancia estratgica de las innovaciones, es aqu donde claramente se puede identificar la importancia que tiene el proceso de planeacin estratgica para la identificacin de oportunidades, amenzas, fortalezas y debilidades tecnolgicas y poder asi explotar la o las ventajas teconolgicas comparativas y competitivas. 10 Op.