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metodologia
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Sistema Integral de Evaluación de la Gestión Pública
del Estado de Sonora
<SIEGESON>
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INSTITUCIONAL
Hermosillo, Sonora a Junio/Julio de 2011
1
Comisión Intersecretarial para la
Implementación de una Gestión Pública
para Resultados
METODOLOGÍA PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO INSTITUCIONAL
“Toda evaluación de resultados es un ejercicio para conseguir nueva información y para
aprender. El entender y aprender son la razón de ser de la evaluación de resultados”
Para evaluar el desempeño es posible hacer uso de diferentes instrumentos dependiendo
del alcance o cobertura temática deseada, recursos y tiempo disponible, y uso potencial,
entre otros factores. No obstante, las herramientas más comúnmente usadas son los
Indicadores de Desempeño y las Evaluaciones.
Las evaluaciones, distinguiéndolas del concepto más general, corresponden a estudios,
exámenes o revisiones técnicas, las que haciendo uso de un conjunto de información
ordenada y relacionada según un marco metodológico, tienen por finalidad construir
valoraciones de aspectos concretos de un ámbito del quehacer de las políticas públicas,
como un programa o un proyecto, así como encontrar factores explicativos a estas
valoraciones o juicios evaluativos.
De esta forma las Evaluaciones se diferencian de los procesos de monitoreo, los que
suelen ser parte de procesos internos de gestión programática, más regulares, y que
utilizan mediciones a través de indicadores, principalmente acerca de los procesos y
productos.
Por su parte, los Indicadores de Desempeño, como se vio en los Talleres para
Construcción de Indicadores de Resultados realizados durante el 2010, corresponden a
algoritmos matemáticos o formulas de medición, que entregan una valoración cuantitativa
del desempeño, pero que por sí solos no explican ese resultado.
Como mediciones, los indicadores siempre son parte de una evaluación, pero también
juegan un rol fuera de ella. Son parte de una “evaluación”, cuando el propósito es mostrar
de un modo cuantitativo los logros, complementándose los análisis con otro tipo de
información. Las mediciones a través de indicadores de desempeño deben considerar el
2
momento en que los diferentes resultados deberían ocurrir, y por lo tanto comenzar a
medirse. Este momento depende no obstante de la naturaleza de los bienes y servicios y
del ámbito de control que se evalúa a través de medición (procesos/productos/resultados).
I. Tableros de Control Gerencial
Para asegurar el logro de los objetivos correspondientes a la esfera de su competencia,
cada unidad administrativa de las dependencias y entidades públicas deberá establecer sus
correspondientes mecanismos de control, de manera que les faciliten detectar a tiempo las
posibles desviaciones e introducir las medidas correctivas pertinentes. Se integrará así un
Tablero de Control Gerencial, con tres subsistemas básicos de control:
1. Evaluación de resultados
Con base en las orientaciones del Plan Estatal de Desarrollo y los Programas Sectoriales e
Institucionales, en la percepción de las demandas del entorno y en el direccionamiento
estratégico, los niveles directivos en el ámbito institucional se plantearon una serie de
objetivos expresados en resultados a lograr, de manera que el control a este nivel de la
cúpula organizacional se focalizará en verificar dichos logros, los que generalmente
corresponden a los impactos esperados o a las transformaciones deseadas en el entorno
institucional. Esta es la instancia denominada Evaluación de Resultados en el Tablero de
Control.
Para que se generen los resultados institucionales, deberá verificarse que se están
entregando los productos, bienes y servicios que los nutren. Esta preocupación lleva a la
siguiente instancia del control.
2. Control de procesos
Cada institución deberá atender las demandas o, mejor, satisfacer en lo posible las
expectativas de sus usuarios - beneficiarios. Estas demandas se atienden mediante la
entrega de productos, los cuales pueden ser bienes o servicios. Los productos son el
resultado de los procesos clave determinados en cada dependencia/entidad. La esencia del
control de procesos radica, entonces, en la verificación y retroalimentación sobre los
productos (con su utilidad para el usuario) y sobre los procesos que los generan.
3
3. Control de proyectos
Los procesos son el resultado de la institucionalización de los proyectos. La fase de
operación de los proyectos se materializa en la realización de procesos de carácter
permanente y repetitivo, es decir, durante un horizonte amplio de tiempo, de varios o
muchos años. Para que los proyectos puedan funcionar con continuidad y de manera
sostenible requieren contar con una capacidad operativa. La fase de inversión (ejecución,
instalación) tiene precisamente como objetivo dotar al proyecto de la capacidad necesaria
para operar. La esencia del control de la ejecución de los proyectos es asegurar que se
entrega una capacidad operativa dentro de las especificaciones, plazos y presupuestos
predeterminados.
Asimismo, para garantizar una buena inversión en el proyecto se requiere previamente su
formulación y evaluación, con miras a garantizar una decisión óptima en la asignación de
los recursos. El resultado de la formulación es un proyecto aprobado al que se le
asignarán recursos presupuestarios para ejecutarlo. La evaluación en consecuencia, se
apoya principalmente en indicadores de eficiencia económica que justifiquen la bondad
del proyecto. El control de avance, entonces, verifica que la ejecución del proyecto se
lleve a cabo dentro de los plazos y a los costos predefinidos. En suma, los responsables
de los proyectos, para verificar su adecuada realización en las fases de formulación y
ejecución, previas a la operación, se apoyarán en la fase de Control del Proyecto, tercer
componente del Tablero Gerencial.
4
Hay dos instrumentos adicionales de control y evaluación que refuerzan y
complementan de manera importante el control y por ello también deben ser
incorporados:
4. La Evaluación Ex−post
La Evaluación ex−post está llamada a cumplir una doble finalidad. Por una parte, reforzar
la evaluación en el nivel institucional, mediante el análisis de la información para verificar
los impactos en el nivel de los proyectos; retroalimentar a posteriori los proyectos y los
procesos y aprender de la experiencia para mejorar los procesos y proyectos futuros. En
el tránsito de conversión de proyecto a proceso el objetivo principal es comprobar si el
proyecto es ejecutado en términos de:
• El cumplimiento de las metas de la instalación,
• Que el proyecto haya iniciado la fase de operación de acuerdo con lo previsto, y
• Que reúna las condiciones propicias para garantizar su sostenibilidad. Esta evaluación
arroja información para aprender de la experiencia hacia proyectos futuros y para
introducir los ajustes que permitan consolidar los procesos destinados a entregar
productos para la satisfacción de los usuarios.
5
Principios de Alineación
DIRECCIÓN
Objetivos de la Dirección
___ MEDIANTE ___
SUBSECRETARIAS
Modelo de Gestión del Desempeño Organizacional
Procesos
Proyectos
Indicadores de procesos
Indicadores de proyectos
Indicadores de Resultados
Orientación
Balance
Suficiencia
ContribuciónCausa/Efecto
Estrategias de la División
La otra finalidad es la de contribuir a la evaluación mediante la verificación del impacto de
los programas de mayor alcance, y la reformulación de políticas públicas e instrumentos
de desarrollo derivadas de los análisis y la evaluación de los programas. Esta verificación
se da en el umbral del tránsito de la órbita institucional (mesoevaluación) a la
metaevaluación, conceptos, métodos e instrumentos que pueden ser útiles a la gerencia
pública para la Evaluación Ex−post de sus proyectos y programas.
5. La Evaluación Estratégica Global.
La Evaluación estratégica global se deberá realizar en el punto de unión entre los
resultados institucionales con el Plan Estatal de Desarrollo. Esencialmente se realiza en el
nivel de la metaevaluación y se propone verificar los logros e impactos del plan y los
programas derivados de este, además, de identificar el grado de contribución efectiva de
los objetivos institucionales y de los resultados con relación a los propios planes y
programas que los comprenden.
Los ámbitos de control y las dimensiones del desempeño se entrecruzan cuando se hace
un adecuado seguimiento al desempeño, pudiendo tener varias combinaciones Lo
importante es que un proceso de evaluación del desempeño tenga la posibilidad de
identificar dichas combinaciones entre ámbitos y dimensiones y que estas sean las más
relevantes considerando la naturaleza del objeto evaluado y las demandas de
información.
6
Generalmente la dependencia o entidad pública forma parte de un sector más amplio, (Eje
Rector) y tiene la responsabilidad por varios programas pertenecientes a los PSMP, que
son de mayor alcance, en cuyo caso, es necesario verificar el nivel de contribución a las
metas de los sistemas superiores que la comprenden. De esta forma, la cúspide de la
dependencia o entidad pública coincide con el umbral de entrada a un sistema superior de
planeación, donde se verifican las articulaciones del mesoespacio con el metaespacio y
se entra a este último a comprobar los grados de los logros alcanzados y los impactos del
plan estatal. Esto es función de la Evaluación Estratégica o Metaevaluación.
Con todo lo anterior, los mandos superiores a nivel institucional disponen de los
elementos suficientes para aplicar de manera interactiva e integrada el Tablero de
Control. Y así, la autoridad del más alto nivel contará con las bases para incorporar los
resultados globales a su auto evaluación estratégica. La doble dirección de las flechas
verticales del Tablero de Control (ver figura) tiene el siguiente significado:
• De arriba−abajo, se indica que el nivel superior de objetivos determina las orientaciones
conceptuales para la definición del nivel inferior.
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FASE I. Hacer visible la alineación de los indicadores de resultados a los objetivos de la organización
PLAN ESTATAL DE DESARROLLO
SECRETARÍAS
SUBSECRETARÍAS
DIRECCIONES GENERALES
Prioridades
Estrategias
ActividadesInstitucionales
Estrategias
Estrategias
Misión
Visión
Visión ObjetivosGenerales
ObjetivosEspecíficos
Objetivosde la Dirección General
Proyectos
Procesos
Objetivosdel PED
Misión
ActividadesEspecíficas
ActividadesSustantivas
PLAN ESTATAL DE DESARROLLO
SECRETARIA
SUBSECRETARÍA
DIRECCIONES
Prioridades
Estrategias
ActividadesInstitucionales
Misión
Visión
Visión
ObjetivosGenerales
Objetivos
Objetivos de Dirección Proyectos
Procesos
Objetivosdel PED
Misión
ActividadesEspecíficas
ActividadesSustantivas
Niv
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O
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ati
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EspecíficosEstrategias
Estrategias
Evaluación Estratégica Global
Evaluación de Resultados
Control de Procesos
Control de Proyectos
Evaluación Ex Post
5
1
2
3
4
• De abajo−arriba, significa que el nivel inferior necesariamente debe concurrir como un
insumo del nivel superior.
Tablero de control gerencial
6. El diseño básico del Tablero de Control Gerencial
El diseño básico del Tablero de Control Gerencial comprende la definición y
desarrollo de seis conceptos: objetivos, indicadores, rangos de alerta, nivel de
agregación, frecuencia y fuente, donde:
a) Los objetivos, según lo dicho, se expresan en términos de los resultados esperados:
es una descripción anticipada de la situación a la que se desea llegar con el logro de la
finalidad.
b) Los indicadores son la expresión del valor de los resultados esperados. En lo posible,
y cuando varios indicadores intentan medir complementariamente un resultado,
se deberá fijar una ponderación para cada indicador, de acuerdo con la
8
percepción o verificación que se tenga de su incidencia o importancia en el
resultado.
c) Los rangos de alerta son pautas preestablecidas para monitorear el desempeño de
los objetivos estratégicos, en función de los valores que adopten los indicadores. En
todos los casos es recomendable fijar metas analizando el comportamiento histórico o
valores estándares predefinidos que sirvan de referencia para medir las metas reales
alcanzadas.
El sistema de alertas funciona como un semáforo:
• Rojo: es señal de incumplimiento o de una situación marcadamente negativa: la
dependencia o entidad está distante de lograr los resultados esperados.
• Amarillo: indica un nivel de cumplimiento apenas cercano al aceptable. Es el color de
transición entre los otros dos.
• Verde: denota un cumplimiento satisfactorio (y más que satisfactorio) del resultado
esperado. Es el rango en el que se supera el valor aceptable del indicador
Para cada indicador se define el nivel de agregación en que se expresa el objetivo de
acuerdo con la cobertura o jurisdicción de la entidad: nacional, estatal o municipal y
por categorías de atención: Ejemplo: régimen subsidiado y régimen contributivo en la
evaluación de impacto en los programas de salud.
d) La frecuencia de producción del indicador dependerá, en cada caso de la periodicidad
de su requerimiento para la evaluación, siendo esta última una función de la velocidad
del cambio en el resultado medido: anual, semestral, trimestral, mensual. De la
periodicidad de provisión de los datos que lo sustentan, y generalmente, mientras
mayor es el alcance del impacto examinado, menor es la frecuencia de la evaluación
de resultados.
9
Las variables que no cambian significativamente en el corto plazo no exigen procesos
de análisis y decisiones de inmediato plazo y por lo tanto no requieren producción
frecuente durante el año, además porque muchas de ellas tampoco son provistas en
períodos cortos por los sistemas de información que las sustentan, como son los
indicadores de educación y salud por ejemplo.
Por el contrario, las variables que tienen una alta dinámica se deben captar y producir
igualmente con alta periodicidad, ya que exigen toma de decisiones sobre períodos
cortos como son los indicadores de seguridad pública y procuración de justicia por citar
algunos.
e) La fuente implica precisar para cada indicador dónde se encuentra disponible el
indicador o los datos a partir de los cuales se calcula, y cuál es su origen formal o
procedimental, en qué medio se encuentra la información fuente (medios impresos,
medios magnéticos, bases de datos, red) y quién es la persona responsable de
proporcionar la información del indicador o de los datos fuente para procesarlo. De no
existir en la situación actual el indicador o los datos fuente, es necesario definir los
mecanismos previstos para su generación y las fechas estimadas en que estará
disponible. Debe disponerse del valor actual −o del valor obtenido en el último período−
como referencia, ya que casi siempre uno de los objetivos es superar dicho valor.
De manera general, las comparaciones inter temporales permiten examinar tendencias,
sobre las cuales se pueden corregir desviaciones o seguir estimulando los niveles de
logro. Cuando se trata de indicadores territoriales o geográficos, la comparación
interespacial es un buen elemento para el análisis de los resultados. Lo mismo para los
enfoques interinstitucionales. O sea: además del análisis del indicador según su ubicación
dentro de los rangos de alerta, es muy conveniente el análisis comparativo en tres planos
de interrelación: a)- Intertemporal: comparación con un momento determinado b)-
Interterritorial: comparación entre resultados de divisiones político-territoriales, y, c)-
Interinstitucional: comparación entre resultados de entidades afines o competidoras.
De esta manera, las comparaciones con los resultados de otros constituyen un
instrumento eficaz para aprender del éxito o del fracaso. Del primero, para asimilar
factores de optimización y mejora, y, del segundo, para evitar cometer errores del pasado.
Para ello es recomendable propiciar de manera sistemática intercambios con los
protagonistas de acciones similares.
10
Los programas de gobierno normalmente suelen presentar aspectos tanto cualitativos
como cuantitativos.
Por ejemplo, en el caso de un programa de apoyo, asistencia técnica y capacitación para
y en el trabajo en un proyecto de reconversión laboral, los aspectos cuantitativos se
referirán a temas como el porcentaje de trabajadores egresados del programa, la tasa de
empleo post egreso del programa, el porcentaje de empleo formal e informal, la duración
del primer empleo encontrado, el ingreso promedio del trabajador, etc.
Los aspectos cualitativos en cambio se relacionarán con temas como la actitud de
trabajadores frente al programa, la satisfacción con la asistencia recibida, la percepción
de los trabajadores respecto de sus posibilidades de reconversión laboral, etc.
Ambos aspectos son necesarios de conocer y forman parte de la evaluación del
desempeño de un programa. Es por eso que comúnmente las evaluaciones consideran
ambos rubros, tanto los aspectos cuantitativos como cualitativos, aplicando para esto las
herramientas -cualitativas y/o cuantitativas- que corresponda para recolectar la
información.
Es por ello importante considerar que las mediciones como herramientas cuantitativas,
pueden ser utilizadas para abordar tanto los aspectos cualitativos como cuantitativos de
los programas. Por ejemplo, se puede construir un indicador de satisfacción del usuario -
aspecto cualitativo- a través de la información recolectada en una encuesta de selección
de alternativas de estados de satisfacción. La información de la encuesta permite
construir indicadores -es decir, mediciones cuantitativas del aspecto cualitativo, el índice
de satisfacción del usuario- expresando los resultados de la encuesta en términos
porcentuales. Ejemplo; un 50% se declara muy satisfecho; un 30% medianamente
satisfecho, un 15 % insatisfecho y un 5 %, no dio una respuesta.
En muchas ocasiones puede no ser suficiente analizar la información cuantitativa
requiriéndose generar información complementaria para interpretar los resultados, o bien
para la construcción de las herramientas cuantitativas como en una encuesta se podría
requerir de antecedentes para precisar sus focos. En éstas y otras situaciones las
técnicas cualitativas, sin duda, contribuyen a un proceso de evaluación,
complementariamente a las herramientas cuantitativas.
11
En efecto las herramientas cualitativas son apropiadas para recolectar información de los
elementos endógenos que rodean la implementación de un programa tales como; los
conflictos explícitos o implícitos que forman parte del contexto del programa,
comportamientos sociales y organizacionales, valores, expectativas, creencias, etc.
Las herramientas cualitativas más comunes son métodos tales como focus group y las
entrevistas en profundidad a informantes claves, existiendo sin embargo, también,
derivaciones de éstas. Las principales ventajas de las técnicas cualitativas son su
flexibilidad y su rapidez de aplicación. Como desventajas sobresale la subjetividad que
caracteriza el proceso de recolección de la información y la carencia de representatividad
estadística, lo que impide generalizar conclusiones a toda la población relevante. Tales
desventajas deben estar presentes al momento de utilizar y procesar la información
II. La evaluación del desempeño Institucional
En la cúpula institucional se encuentran los objetivos de la misión−visión perseguidos por
los mandos superiores y niveles directivos y los objetivos estratégicos del Plan Estatal de
Desarrollo. En este punto de encuentro se debe verificar el grado de contribución de los
resultados institucionales a los objetivos estratégicos del PED. En el nivel global, son
evaluados estratégicamente por el área responsable de la planeación del desarrollo.
(Subsecretaría de Planeación de la STEE) En el ámbito territorial, se verifica la
contribución de los resultados institucionales a la planeación territorial (programas
regionales o municipales). Los resultados de la Gestión del Desempeño Institucional
corresponden a las facultades y atribuciones conferidas a la Secretaría de la Contraloría
General del Estado.
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La integralidad requerida en la organización del Estado “debe lograrse con una clara
delimitación de los espacios autónomos de acción de las entidades y con sus
compromisos para el logro de objetivos comunes que articulan un cúmulo de entidades.”
Esto implica establecer acuerdos interinstitucionales a través de “Contratos de Gestión
para Resultados” con base en las responsabilidades de cada dependencia o entidad
pública en cada uno de los programas o componentes del Programa en el que participa.
Estos acuerdos o convenios han venido tomando fuerza como mecanismos de
articulación entre lo meso y lo macro, con diferencias en su modalidad de aplicación.
Mientras en algunos países se establecen como compromisos formales entre los mandos
superiores a nivel de las instituciones y los titulares del poder ejecutivo, en otros se
apoyan en la acción concertada entre los organismos vinculados a un sector determinado.
En el caso del Gobierno del Estado de Sonora y toda vez que dichos contratos serán
signados con el Ejecutivo Estatal, se requiere, como mínimo, de la concurrencia de cuatro
elementos:
13
PLAN ESTATAL DE DESARROLLO
Prioridades
EstrategiasMisión
Visión Objetivosdel PED
PLAN DE DESARROLLO
Prioridades
EstrategiasMisión
Visión Objetivosdel PD
PLAN ESTATAL DE DESARROLLO
Prioridades
EstrategiasMisión
Visión Objetivosdel PED
PLAN DE DESARROLLO
Prioridades
EstrategiasMisión
Visión Objetivosdel PD
Objetivos PED
C I UDADANOS
Indicadores
estratégicos
Indicadores de
proyectos
estratég
icos
Organizaciones
Ciudadanas
Funcion
Sub-funcion
Programa
Sub-programa
Proyecto
Vision
Mision
Objetivos Est.
Estrategias
Indicadores
N 1
Objetivos
Estrategias
Indicadores
N 2
Objetivos de DG
Procesos
Proyectos
Indicadores
N 3
E V A L U A C I Ó N D E L D E S E M P E Ñ O
AgrupacionTecnica
Planeación Estratégica / Operativa
Pla
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nE
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tég
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Pla
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Op
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Presupuestación Programática REN
DIC
IÓN
DE C
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TAS
Indicadoresestratégicos
Indicadores de proyectos estratégicos
Funcion
Sub-funcion
Programa
Sub-programa
Proyecto
Vision
Mision
Objetivos Est.
Estrategias
Indicadores
N 1
Vision
Mision
Objetivos Est.
Estrategias
Indicadores
N 1
Objetivos
Estrategias
Indicadores
N 2
Objetivos
Estrategias
Indicadores
N 2
Objetivos de DG
Procesos
Proyectos
Indicadores
N 3
Objetivos de DG
Procesos
Proyectos
Indicadores
N 3
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AgrupacionTecnica
Planeación Estratégica / Operativa
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Presupuestación Programática REN
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TAS
Indicadoresestratégicos
Indicadores de proyectos estratégicos
Proyectos
Estratégicos
Indicadores de Gestión
Evaluación de la Gestión Pública y Rendición de Cuentas
Coordinación interinstitucional
Claridad y precisión en los objetivos, metas e indicadores comprometidos
Responsabilidades delimitadas para cada dependencia o entidad, y
Evaluación sistemática de los resultados obtenidos en cada nivel de los acuerdos.
Al pensar sobre la estrategia más apropiada para el desarrollo de la evaluación, es
importante recordar que esta última no tiene como objetivo castigar gestiones ni censurar
a los funcionarios y servidores públicos de las dependencias y entidades públicas. Siendo
ello así, sería difícil imaginar implantar un programa de evaluaciones que tuviese éxito si
esto se intentará imponer desde afuera y en forma directa. Lo indicado es, buscar los
mecanismos que incorporen la evaluación integralmente al quehacer de las instituciones
públicas.
Por gestión institucional se entiende la articulación permanente de los procesos de
planeación, ejecución y evaluación que se retroalimentan mutuamente y permiten el
rediseño continuo de las acciones gubernamentales, siempre orientadas hacia el
cumplimiento sistemático del Programa Institucional de Mediano Plazo y del propio Plan
Estatal de Desarrollo. Lo anterior, obliga a la utilización de la evaluación como un
elemento de aprendizaje que genere una retroalimentación continua del proceso, lo que
supone, además, necesariamente, la activa participación ciudadana como garantía de que
tales acciones se dirijan a la satisfacción de las necesidades de la sociedad y no se
diluyan en esfuerzos inútiles y en desperdicio de recursos.
Dentro de este enfoque, las autoevaluaciones apuntan a que sean las propias
instituciones y sus propios directivos los que establezcan sus entornos de evaluación y
sus maneras de corrección. El Incentivo, para ello, como se dijo antes, será un mayor
acceso a los recursos presupuestarios y la flexibilidad de su ejercicio.
1. Matriz de Desempeño Institucional - MDI
Esta matriz será el instrumento principal para efectuar el seguimiento y evaluar el
cumplimiento de los objetivos (compromisos) institucionales y su contribución a los
programas institucionales y sectoriales derivados del Plan Estatal de Desarrol que los
enmarca. En esencia, la MDI tiene dos cuerpos en su estructura vertical (columnas):
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A) Cuerpo izquierdo, constituido por cuatro columnas:
• Objetivos (o acciones estratégicas)
• Indicadores (criterios de evaluación)
• Ponderaciones (peso de los criterios)
• Valor actual del indicador (o criterio)
B) Cuerpo derecho, configurado por las metas o escalas de evaluación
CUADRO: Modelo de la Matriz de Desempeño Institucional (MDI)
Conceptos a/ Escala de Evaluación
Objetivo
(o acción estratégica)
Indicadores Ponderación (peso % del Indicador)
valor actual del
indicador (Línea base)
Excelente Muy Bueno
Bueno Regular Malo
Este cuerpo tiene diferentes versiones, en función de los años−meta que se establezcan y
de las escalas de valoración que se adopten.
Objetivos (o acciones estratégicas)
Corresponden a los objetivos estratégicos o a las acciones clave que desarrolla la
dependencia o entidad pública para cumplir su misión institucional y contribuir al
cumplimiento de los objetivos del programa sectorial que le corresponda y del Plan Estatal
de Desarrollo.
Indicadores (criterios de evaluación)
Son los parámetros de medición del cumplimiento de los objetivos y las metas en sus
diferentes jerarquías; Los indicadores permiten realizar el monitoreo, seguimiento de los
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proyectos y procesos institucionales, generando los insumos para la evaluación en sus
diferentes dimensiones.
Ponderaciones (peso de los criterios)
Se refiere a la asignación de peso proporcional a los indicadores que se aplicarán a la
medición del cumplimiento de los objetivos en sus diferentes niveles jerárquicos. Cabe
señalar que para la integración de la Matriz de Desempeño Institucional se utilizarán dos
tipos de indicadores: Indicadores Genéricos e Indicadores Específicos.
Línea base
Es el valor del indicador que se establece como punto de partida para evaluarlo y darle
seguimiento. El registro del valor de la línea base y del año al que corresponde esa
medición, es obligatorio para todos los indicadores. En caso de que el indicador sea
de nueva creación y no pueda establecerse la línea base, se tomará como línea base el
primer resultado alcanzado en el ejercicio fiscal en curso (anual) con el que se cuente,
mientras tanto se informará como no disponible (en las metas intermedias de dicho
ejercicio).
Los objetivos no sólo se pueden ponderar para obtener una apreciación del total de la
gestión de la institución. También se pueden ponderar para integrar la calificación de un
programa dentro de la institución compuesto por varios objetivos.
Esto puede llevar a un Tablero de Evaluación más desagregado, en el que los objetivos
originales pueden estar referidos a programas y los sub−objetivos referidos a los
proyectos que los componen. De esta manera también, se aprecia la contribución de los
objetivos de las instituciones a los planes y programas de desarrollo. Para este fin, la
Subsecretaría de Planeación de la STEE en su calidad de instancia evaluadora, podrá
apoyarse en diversos instrumentos, uno de los cuales es la Matriz de Contribuciones, la
cual se basa en supuestos de aporte de los objetivos (programas y proyectos) de cada
institución a cada uno de los planes y programas globales. Las ponderaciones de
contribución se establecerán a partir del segundo semestre de este año como una primera
tarea del ejercicio de la planeación de mediano plazo que ya se llevó a cabo y que genero
16
la elaboración e integración de los PSMP y los PIMs, debiéndose actualizar en la
integración del Programa Anual para el próximo año fiscal 2012.
2. Matriz de contribución de objetivos
Para efectos de lo anterior, el área responsable de la planeación a nivel institucional podrá
apoyarse en un instrumento como la Matriz de Contribuciones de Objetivos
Institucionales. Cada programa importante se desagrega en los objetivos a cargo de la
dependencia o entidad pública con responsabilidades de intervención:
Esta matriz es un instrumento de gran utilidad para la validación y el ajuste bidireccional
de la estructura jerarquizada de objetivos, pues facilita:
• En el análisis vertical, identificar las áreas responsables por su contribución a los
objetivos superiores. El análisis selectivo de arriba-abajo evita llenar el sistema de
información de la alta dirección con datos inocuos.
• En el análisis horizontal, determinar los objetivos fundamentales con que cada área
contribuye a los objetivos superiores. Esta condición, permite a las direcciones de área
ser muy selectivas en la composición de los objetivos de gestión, ya que su criterio de
selección se apoya sólo en su importancia de aporte al objetivo superior.
Como se puede observar en la matriz siguiente, a un objetivo estratégico o superior puede
concurrir uno o varios objetivos de área, mientras que un objetivo de área puede concurrir
a uno o a varios objetivos estratégicos.
Matriz de Contribución de Objetivos
OBJETIVOS DE ÁREAOBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivo Estratégico 1 Objetivo Estratégico 2 Objetivo Estratégico 3
Objetivo de Área 1 X X
Objetivo de Área 2 X X
Objetivo de Área 3 X X X
Objetivo de Área ¡ x
17
En aras de la eficacia del control, este ejercicio tiene especial significado en los planes y
programas prioritarios de gobierno. Al final de cada período de evaluación (semestral), se
verifica la eficacia real de las gestiones institucionales por los objetivos estratégicos del
Plan Estatal de Desarrollo, se analizan y se corrigen los supuestos iniciales de
contribución para hacer de la planeación un ejercicio dinámico.
En la actualidad, la responsabilidad por la evaluación de la gestión pública tiene que ser
comprendida como un medio útil para mejorar la Administración Pública, a través del
incremento de la competencia estratégica y operativa general del Estado, de la capacidad
de dirección político-institucional y del control democrático de la sociedad sobre la gestión
pública. La moderna orientación en la acción del Gobierno se encamina hacia
determinados principios entre los que se señala singularmente el de la programación y
desarrollo de objetivos y el control de la gestión y de los resultados alcanzados, es decir,
la Gestión para Resultados; debiendo ser éstos procesos transparentes, eficaces y
honestos.
Este enfoque de la organización y de la gestión pública, basada en la eficiencia, la calidad
y la responsabilidad, debe ser la forma ordinaria en la prestación de los servicios públicos,
convirtiéndose ya esas prácticas directivas, en una auténtica norma de conducta
generalizada en la Administración Pública Estatal. Los objetivos y tareas que se proponen
se concretan en expresiones mensurables, que sirven para expresar cuantitativamente
dichos objetivos y tareas y son precisamente, los Indicadores, los instrumentos
encargados de dicha concreción al ser los indicadores de resultados, medidas, números,
hechos o percepciones que señalan condiciones o situaciones muy específicas.
3. Criterios para la construcción de indicadores
Para la construcción de los indicadores sugeridos en esta metodología se tomaron en
cuenta los siguientes criterios:
Mesurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer
Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que se pretende medir o sistematizar.
Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.
Se consideraron también:
18
Indicadores cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en números y cantidades.
Indicadores cualitativos: Se trata de aspectos que no son cuantificados en forma directa, como lo son las opiniones, percepciones o juicios de parte de los usuarios.
Indicadores directos: Son aquellos que permiten una apreciación directa de lo que se quiere medir.
Indicadores indirectos: Cuando no se mide de manera directa la condición, se recurre a Indicadores relativos al tema que nos interesa medir o sistematizar.
Indicadores positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor, estarán indicando su avance hacia la equidad.
Indicadores negativos: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa, estarían indicando un retroceso hacia la inequidad.
Sentido del indicador: Hace referencia a la dirección que debe tener el comportamiento del indicador para identificar cuando su desempeño es positivo o negativo. Puede tener un sentido descendente o ascendente:
• Cuando el sentido es ascendente, la meta siempre será mayor que la línea base. Si el
resultado es mayor al planeado, es representativo de un buen desempeño, y cuando es
menor, significa un desempeño negativo.
Ejemplos de indicadores con sentido ascendente: población atendida con un servicio, la
población beneficiada con la entrega de bienes públicos, la productividad agropecuaria, el
índice de competitividad de la inversión pública.
• Cuando el sentido es descendente, la meta siempre será menor que la línea base. Si
el resultado es menor a la meta planeada, es equivalente a un buen desempeño, y
cuando es mayor, significa un desempeño negativo.
Ejemplos de indicadores con sentido descendente: tasas de mortalidad, índice de los
efectos negativos de los incendios, tasas de natalidad, índices de delincuencia, tiempo de
espera de la entrega de un servicio, costo promedio de un bien.
Cuando la meta del indicador es constante, de todas formas se deberá indicar si el
sentido esperado del indicador es ascendente o descendente.
19
4. Ponderación de los indicadores
Del análisis de los indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de
ellos en forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los
resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de indicadores que
sirvan para medir de forma integral la Gestión Pública. En la estructuración de los
Indicadores se consideraron los siguientes elementos:
Valor ponderado
Forma de medirlo
Fórmula
Valor del indicador
Aunque son muchas las clasificaciones que se pueden presentar al momento de diseñar
los múltiples aspectos de un sistema de indicadores de desempeño, en el caso de
indicadores compuestos, se optó por agruparlos de la siguiente manera:
Ejes Temáticos del Programa Institucional
Indicadores Genéricos
Indicadores Específicos
Ejes Temáticos del Programa Institucional.- Se refiere a los diferentes temas o
proyectos prioritarios que contiene el Programa Institucional de Mediano Plazo de cada
dependencia o entidad y que al estar contenidos en dicho documento, se entiende son los
de mayor importancia para cumplir con los propósitos institucionales y para contribuir con
los objetivos estratégicos del Plan Estatal de Desarrollo.
Indicadores Genéricos.- Indicadores Genéricos constituidos por el conjunto básico de
indicadores, que nos proporcionan una visión general de la evaluación sobre la gestión o
funcionamiento de una Dependencia o Entidad. (Normalmente indicadores estratégicos)
Indicadores Específicos.- Son aquellos indicadores que están directamente
relacionados con el aspecto que en lo particular se pretende evaluar. (Indicadores de
gestión).
20
En resumen, la metodología se basa en definir, medir y obtener el indicador específico,
por cuya suma de su valor ponderado da lugar a la obtención del indicador genérico, que,
utilizando la misma mecánica se obtiene el valor de cada eje temático, y por ende el valor
integral de la evaluación del desempeño institucional.
Ejemplo de Evaluación integral del desempeño institucional
EJEINDICADOR GENÉRICO
INDICADOR ESPECÍFICO (IE)
FÓRMULA DEFINICIÓN
VALOR DE INDICADOR ESPECÍFICO
(VIE)
OBTENCIÓN DEL INDICADOR GENÉRICO
(VIG)
OBTENCIÓN DE VALOR POR EJE
I)Contratación de Obra, Adquisiciones y Servicios
1.1- Cumplimiento de la norma
IE 1.1= (1- (NPO / NTPC)) VP = Valor Indicador
Porcentaje gradual que se obtiene de que a la unidad se le reste el resultado de dividir el Número de Procedimientos Observados entre el Número Total de Procedimientos de Contratación y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado.
VIE1.1= 50%
1.2..-Apertura a licitantes. IE. 1 2=
(NLPR / NTLPOI) VP = Valor Indicador
Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el Número de Licitaciones Públicas Realizadas entre el Número Total de Licitaciones Públicas Obligadas por Importe y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. VIE1.2= 30%
Se suma el Valor de cada Indicador Específico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. 40% (VIE1.1 + VIE1.2 + VIE1.3) VP = Valor Indicador Genérico
1.3.-Inconformidades procedentes.
IE 1.3= (1- (NPIP / NPLPI)) VP = Valor Indicador.
Porcentaje gradual que se obtiene de que a la unidad se le reste el resultado de dividir el Número de Procesos con Inconformidades Procedentes entre el Número de Procedimientos de Licitación Pública e Invitación y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado.
VIE1.3= 20%
2.2..-Importe. IE2.1.= (1 – (MO / MOR)) VP = Valor Indicador
Porcentaje gradual que se obtiene de que a la unidad se le reste el resultado de dividir el Monto Observado entre el Monto de las Obras Revisadas y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado.
VIE2.1= 60%
I) INVERSIÓN PÚBLICA
II) Calidad en Ejecución de Obra
2.3.-Conceptos.
IE2.2=(1 – (NCO / NTCOR)) VP = Valor Indicador
Porcentaje gradual que se obtiene de que a la unidad se le reste el resultado de dividir el Número de Conceptos Observados entre el Número Total de Conceptos de las Obras Revisadas y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado.
VIE 2.2= 30%
Se suma el Valor de cada Indicador Específico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. 30% (VIE2.1 + VIE2.2 + VIE2.3) VP = Valor Indicador Genérico.
Se suma el Valor de cada Indicador Genérico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. 25% (VIG1 + VIG2 + VIG3 + VIG4 ) VP = Valor del Eje
2.4.-Fianzas aplicadas.
IE2..3=(1 – (NFVOA / NOE)) VP = Valor Indicador.
Porcentaje gradual que se obtiene de que a la unidad se le reste el resultado de dividir el Número de Fianzas de Vicios Ocultos Aplicadas entre el Número de Obras Entregadas y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. VIE 2.3= 10%
3.1.-Eficacia Presupuestal.
IE 3.1= (PTE / PTA) VP = Valor Indicador.
Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el Presupuesto Total Ejercido del gasto de inversión en adquisiciones, servicios y obra entre el Presupuesto Total Aprobado para gasto de inversión de adquisiciones, servicios y obra y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado
VIE3.1= 35%
III) Eficiencia en Adquisiciones, Servicios y Obra
3.2.-Eficacia Programática.
IE3.2= (NMA / NMPA) VP = Valor Indicador
Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el Número de Metas Alcanzadas entre el Número de Metas Programadas Autorizadas y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado.
VIE3.2=35%
Se suma el Valor de cada Indicador Específico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. 15% (VIE3.1 + VIE3.2 + VIE3.3) VP = Valor Indicador Genérico.
21
EJEINDICADOR GENÉRICO
INDICADOR ESPECÍFICO (IE)
FÓRMULA DEFINICIÓN
VALOR DE INDICADOR ESPECÍFICO
(VIE)
OBTENCIÓN DEL INDICADOR GENÉRICO
(VIG)
OBTENCIÓN DE VALOR POR EJE
3.4.-Eficiencia programática presupuestal.
IE 3.3= ((PTE / PTA) / (NMA / NMPA))
El resultado que se obtiene de dividir el Presupuesto Total Ejercido del gasto de inversión en adquisiciones, servicios y obra entre el Presupuesto Total Aprobado para gasto de inversión en adquisiciones, servicios y obra, se divide entre el resultado de dividir el Número de Metas Alcanzadas entre el Número de Metas Programadas Autorizadas.
VIE3.3.=30/%
IV) Utilidad de la Obra
4.1.-Funcionalidad
IE 4.1=(NOF / NTOE) VP = Valor Indicador
Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el Número de Obras que están Funcionando entre el Número Total de Obras Ejecutadas y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado
VIE4.1= 80%
Se suma el Valor de cada Indicador Específico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. 15% (VIE4.1 + VIE4.2) VP = Valor Indicador Genérico.
4.2.- Aprovechamiento
IE 4.2= (NOSR / NTOT) VP = Valor Indicador.
Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el Número de Obras que están dando el Servicio para el que fueron Realizadas entre el Número Total de Obras que están Terminadas y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado
VIE4.2= 20%
V) Transparencia de la cuenta Pública
5.1.- Transparencia de la cuenta pública
IE 5.1= VP = Valor Indicador
Si cumplió se aplica directamente el Valor Ponderado
VIE5.1=75%
Se suma el Valor de cada Indicador Específico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. 35% (VIE5.1 + VIE5.2) VP = Valor Indicador Genérico.
5.2.- Entrega oportuna al congreso
IE 5.2= VP = Valor Indicador
Si cumplió se aplica directamente el Valor PonderadoVIE 5.2= 25%
Fuente: Elaboración propia con base en la Secretaria de la Contraloría de Baja California, Propuesta Metodológica, II Reunión Regional de la Zona Noroeste de la Comisión Permanente de Contralores Estados- Federación, Noviembre de 2007, Cabo San Lucas, B.C.S
Del resumen del cuadro anterior, se puede concluir que con la obtención del valor de cada
eje y la suma de cada uno de ellos (VE1 + VE2 + VE3 + VE4 + VE5 = Valor Total de la
Evaluación), se obtiene una evaluación integral y por ende una evaluación del
desempeño institucional.
El proceso de construcción de indicadores de desempeño lleva de manera inherente la
implementación de un sistema de control de gestión para resultados y de información para
la gestión, que permita hacer el seguimiento de las metas y su cumplimiento en del
conjunto de los objetivos y mandatos legales que tienen las dependencias y entidades
públicas en tanto gobierno.
En este contexto, el problema fundamental de un sistema de control de gestión para los
funcionarios públicos es cómo seleccionar aquel conjunto “armónico, sistemático y
relevante” de indicadores sin caer en una saturación de información irrelevante.
22
III. Cuadro de Mando Integral” (CMI) o Balanced Score Card (BSC).
Otra de las metodologías que se ha desarrollado para integrar en forma armónica las
dimensiones cuantitativas y cualitativas que emanan de los indicadores de desempeño lo
constituye la metodología del “Cuadro de Mando Integral” (CMI) o Balanced Score Card
(BSC).
El CMI es una metodología desarrollada en el sector privado en 1992 por Robert Kaplan y
David Norton que intenta integrar los aspectos de la dirección estratégica y la evaluación
del desempeño de la organización. Esta herramienta se desarrolló bajo la convicción de
que la medición basada sólo en indicadores cuantitativos y financieros no capturaba de un
modo adecuado aquello que crea valor en una organización, y que era necesario añadir
otras perspectivas de análisis de carácter más cualitativo o de activos intangibles.
En su esencia, el CMI es una herramienta que permite traducir la estrategia de una
organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal, que informa a la alta
dirección sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos. En este
sentido, el CMI colabora con un sistema de control de gestión dado que entrega a los
mandos superiores de una institución un instrumento para evaluar el cumplimiento de la
estrategia, y para alinear las conductas hacia el logro de los objetivos estratégicos
organizacionales.
Si bien la metodología del CMI surgió del mundo privado como una forma de integrar las
perspectivas de los clientes con la visión financiera de la empresa, en el ámbito público el
uso del CMI cobra especial importancia como un mecanismo para romper con la
planeación determinista que representan los mandatos políticos. Su correcta aplicación
permite vincular los programas gubernamentales, independientemente del nivel que se
trate, con el logro de objetivos concretos.
En el ámbito del gobierno el CMI coadyuva a la transparencia de la gestión pública, pero
requiere de un cambio cultural en lo que respecta a la información. La tendencia en el
sector público de la mayoría de los países de América Latina es a generar una
sobreabundancia de información, lo cual satura la toma de decisiones de carácter más
estratégica. El uso del CMI centra a la organización en los objetivos estratégicos y se
23
constituye en una herramienta útil de comunicación y motivación, tanto hacia fuera como
hacia el interior de la propia organización.
Es así entonces, que en la etapa de monitoreo y seguimiento dentro del Sistema Integral
de Evaluación de la Gestión Pública del Estado Sonora, la metodología de Cuadro de
Mando Integral o Balanced Score Card permitiría interrelacionar en forma sinérgica los
indicadores para medir en conjunto los logros de los objetivos estratégicos desde el punto
de vista de los usuarios, de la institución, del programa de gobierno, los procesos
internos, la innovación y el aprendizaje. Su utilización tiene las siguientes ventajas:
Primero, es posible incorporarla a los procesos de toma de decisiones en la asignación de
recursos y mejoramiento de la gestión en las dependencias y entidades públicas, con el
fin último de mejorar los resultados institucionales. Esta forma de trabajo es parte
importante de la Gestión para Resultados. En particular, la contribución de la información
de desempeño al mejoramiento de la gestión se da también como efecto de los
aprendizajes que los análisis de la información generan.
Segundo, es posible integrar la información en procesos de toma de decisiones en niveles
institucionales centrales a las definiciones político–programáticas y de presupuesto
público. Cuando la información de desempeño orienta y fundamenta decisiones en la
asignación de recursos o para el mejoramiento operacional de las acciones programadas
contenidas en un presupuesto en cuyo caso, se refiere a lo que se ha denominado
Presupuestos basado en, o para Resultados (PbR). Este uso deseado de la información
se justifica dada la necesidad de encontrar y aplicar procesos concretos de trabajo que
faciliten el logro de los objetivos del presupuesto, principalmente respecto de la eficiencia
en la asignación y la eficiencia y eficacia de su aplicación.
El uso de la información de desempeño en prácticas de gestión en las instituciones o
entidades ejecutoras de gasto, conjuntamente con su integración en mejores prácticas de
presupuestación en la Secretaría de Hacienda, es un escenario que permitirá la
construcción de acuerdos institucionales que otorguen mayor flexibilidad a la gestión.
En efecto, sobre la base de esos desarrollos, es que los Contratos de Gestión podrán en
algún momento establecer que los recursos públicos se administren no ya sujetos
completamente a un marco de asignaciones específicas y procedimiento restrictivos de
gasto sino que, considerando para una parte sustantiva de éstos, los resultados o
desempeños establecidos y comprometidos previamente. Tales convenios de desempeño
24
otorguen mayor flexibilidad a las instituciones o entidades públicas ejecutoras de gasto un
vínculo con mayores niveles de compromiso y responsabilidad por los resultados.
Finalmente, la utilidad de la información debe de ser usada para informar y rendir cuentas
a la población y a los actores políticos del Estado o fuera de él, tanto para contribuir a la
transparencia como para participar en procesos de toma de decisiones de los que sean
partes.
Un actor de máxima relevancia lo es el Poder Legislativo, a quien, en general a través del
marco jurídico establecido, se le asignan atribuciones en algunas de las etapas del
proceso presupuestario, así como también en relación a la fiscalización de las acciones
del Poder Ejecutivo. De igual forma, la sociedad civil organizada tiene que jugar cada vez
más, un importante rol de control social para lo que, el carácter público de la información
de desempeño adquiere gran relevancia.
IV. Análisis de resultados y compromisos
Un proceso de evaluación no debería terminar sólo con un informe final. Tampoco debería
finalizar una vez efectuados los análisis de sus hallazgos. El paso que hace posible
cumplir con el objetivo de “mejorar” a partir de una autoevaluación es introducir cambios al
objeto evaluado sobre la base de los hallazgos y propuestas que la Evaluación entrega.
Es posible incorporar prácticas en esta materia a través de procedimientos concretos que,
además de incluir un análisis detallado de los hallazgos de la evaluación, sus
conclusiones y recomendaciones, incluya la introducción de modificaciones y las formas
de informar respecto de ellas.
Lo anterior requiere de tres procesos claves:
I. Recomendaciones pertinentes;
II. Revisión y análisis de los hallazgos con la participación de los actores claves;
III. Definición precisa de los cambios y formalización de estos en compromisos, e
informe periódico de los avances.
Obtener las recomendaciones pertinentes de una autovaluación es central para su uso.
En éste sentido toda recomendación debe ser precisa, concreta y debidamente
25
fundamentada en términos de su relevancia para el mejor desempeño del programa, para
esto se recomienda que se señalen con precisión los aspectos que requieren cambios; la
orientación o sentido de estos; y los elementos que harán posible su implementación.
La revisión y análisis de los hallazgos requiere de la participación de los responsables del
programa y de otros actores institucionales claves para los procesos de gestión y de toma
de decisiones, de modo de compartir la información, enriquecer el análisis, y a través de
esto facilitar el uso de la información en el proceso de toma de decisiones.
La definición precisa de los cambios, formalización de estos en compromisos e informe
periódico de los avances son procesos concretos que refuerzan el uso de la información
proveniente de la autoevaluación, ordenando las acciones a realizar como consecuencia y
asignando responsabilidades respecto de éstas.
1. Aspectos de institucionalidad y gestión
Para que las evaluaciones cumplan su objetivo de retroalimentar los procesos de toma de
decisiones, se requier e poner atención a algunos aspectos claves en relación a la
institucionalidad y la gestión que rodea su implementación. A continuación se presentan
algunos requerimientos en estos aspectos considerados centrales a su desarrollo y éxito.
Voluntad Política y Credibilidad de las instituciones que lideran el proceso. Es
recomendable que exista un mandato político por parte de autoridades, y liderazgo por
parte de los actores institucionales encargados de llevar a efecto las autoevaluaciones y
usar la información. El desarrollo de autoevaluaciones y el uso de la información son una
práctica exigente de la Gestión Pública para Resultados que requiere de apoyo político
institucional.
Consensos Básicos con los Actores Políticos. En particular el uso de las
autoevaluaciones en procesos de toma de decisiones involucra a una diversidad de
actores técnicos y políticos en procesos complejos, tales como las definiciones
programáticas, de asignación de recursos, de procesos de gestión y de transparencia de
la información. Se requiere por tanto de acuerdos con los actores políticos, tanto del
Ejecutivo como del poder Legislativo, en el marco de agendas de transparencia y
mejoramiento de la calidad del gasto público.
26
Definición de Actores Institucionales, Funciones y Procesos Operativos. Se
requiere de una institucionalidad y organización base para el desarrollo de las
evaluaciones y el uso de la información.
Esto debe incluir: instituciones o entidades, y unidades al interior de éstas, con clara
asignación de funciones y responsabilidades; espacios de trabajo y coordinación entre y
al interior de las instituciones involucradas; y, el diseño de procesos de operación.
V. Instrumentación de la Matriz de Desempeño Institucional
En consecuencia de todo lo anterior, y con el fin de contar con la herramienta
metodológica que, en el marco del Sistema Integral de Evaluación de la Gestión Pública
de Sonora, permita a las dependencias y entidades públicas del gobierno del estado llevar
a cabo, como la primera fase de su proceso de evaluación, la medición de los resultados
de su gestión institucional con corte al primer semestre del año en curso y para que en lo
sucesivo, realicen de manera sistemática el seguimiento y autoevaluación de su
desempeño, a continuación se presentan una serie de ejemplos que ilustran y facilitan la
comprensión del proceso de instrumentación de la Matriz de Desempeño Institucional,
cuya estructura se constituye a partir de la ponderación de indicadores específicos y la
contribución de éstos para medir el cumplimiento de indicadores genéricos que a su vez
se suman para evaluar el desempeño de los grandes ejes temáticos, que en conjunto
determinan el valor con que es calificado el desempeño institucional global de la
dependencia y/o entidad.
27
INSTRUMENTACIÓN DE LA MATRIZ DE DESEMPEÑO INSTITUCIONAL
EJEMPLO 1
Eje temático Indicador GenéricoIndicador Específico
(IE)Formula Definición
Valor del Indicador
Específico (VIE)
Obtención del Valor del Indicador
Genérico (VIG)
Obtención de Valor por Eje
I.1.1. Construcción de nuevos espacios educativos (FAEB)
Nuevos espacios construidos/ Nuevos
espacios programados X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de nuevos espacios construidos entre la meta de nuevos espacios para la educación básica, financiados con recursos provenientes del (FAEB), y el resultado se multiplica por cien
40%
1.1.2. Construcción de aulas "regreso a clases" (FAMEB)
Aulas construidas/Aulas programadas X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de áulas construidas entre la meta de construcción de nuevos espacios para la educación básica,financiados con recursos provenientes del (FAMEB) y el resultado se multiplica por cien
30%
1.1.3. Rehabilitación de instalaciones educativas (Mantenimiento)
Espacios educativos rehabilitados/Total de
espacios que requieren ser rehabilitados X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de espacios educativos que recibieron mantenimiento entre la meta de mantenimiento de espacios para la educación básica, financiados con recursos provenientes del (FAEB), y el resultado se multiplica por cien
30%
100%
1.2.1. Construcción de nuevos espacios
Nuevos espacios construidos/ Nuevos
espacios programados X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de nuevos espacios construidos entre la meta de nuevos espacios para la educación media supeior, financiados con recursos de Oferta Complementaria, y el resultado multiplicarlo por cien
50%
1.2.2. Ampliación de espacios educativos
Espacios educativos ampliados/Espacios
educativos programados para su ampliación X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de espacios educativos ampliados entre la meta de ampliación espacios para la educación media superior financiados con recursos de Oferta Complementaria y el resultado se multiplica por cien
20%
1.2.3. Rehabilitación de instalaciones educativas
Espacios educativos rehabilitados/Total de
espacios que requieren ser rehabilitados X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de espacios educativos rehabilitados entre la meta de rehabilitación de espacios para la educación media superior financiados con recursos de Oferta Complementaria, y el resultado se multiplica por cien
30%
100%
1.3.1. Universidades Estatales (FAMES)
Obras realizadas/Obras programadas X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de obras de construcción, ampliación y rehabilitación de universidades estatales, entre el número de obras de construcción, ampliación y rehabilitación programadas y el resultado se multiplica por cien
45%
1.3.2. Institutos tecnológicos (FAM y recursos estatales)
Obras realizadas/Obras programadas X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de obras de construcción, ampliación y rehabilitación de institutos tecnológicos, entre el número de obras de construcción, ampliación y rehabilitación programadas y el resultado se multiplica por cien
30%
1.3.3. Universidades tecnológicas (FAM)
Obras realizadas/Obras programadas X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de obras de construcción, ampliación y rehabilitación de universidades tecnológicas, entre el número de obras de construcción, ampliación y rehabilitación programadas y el resultado se multiplica por cien
25%
100%
100%
SEMAFORIZACIÓN: 100%
INSTITUTO DE INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA DEL ESTADO DE SONORA
1.2. Infraestructura para la educación media superior (oferta complementaria)
1.3. Infraestructura para la educación superior
Valor del Indicador Genérico 2: VIG 2=(50+20+30)*
25%
Se suma el Valor de cada Indicador Específico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado . . . . . .
VIG 1=(40+30+30)* 60%
1.1. Infraestructura para la educación básica
1. DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA
Valor del Indicador Genérico 3: VIG 3=(60+15+25)*
15%
VPE= VIG1 + VIG2 + VIG3
28
EJEMPLO 2
Eje temático (ET)Indicador
Genérico (IG)Indicador
Específico (IE)Formula Definición
Valor del Indicador
Específico (VIE)
Obtención del Valor del Indicador
Genérico (VIG)
Obtención de Valor por Eje
(VPE)
1.1.1. Capacidad de consignación
Total de averiguaciones previas
consignadas/total de averiguaciones iniciadas X100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de averiguaciones previas que fueron consignadas entre el número de averiguaciones previas iniciadas , y el resultado se multiplica por cien
45.0%
1.1.2. Capacidad de resolución
Total de averiguaciones previas resueltas por
cualquier vía legal/total de averiguaciones
iniciadas x100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de averiguaciones previas que fueron resueltas por cualquier vía legal, entre el número de averiguaciones previas iniciadas , y el resultado se multiplica por cien
55.0%
100.0%
1.2.1. Eficiencia procesal
Número de conclusiones emitidas /
Total de personas procesadas x100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de conclusiones emitidas, entre el total de personas procesadas y el resultado multiplicarlo por cien
40.0%
1.2.2. Calidad procesal
Sentencias condenatorias / Total de
sentencias dictadas x
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de sentencias condenatorias, entre el total de sentencias dictadas y el resultado se multiplica por cien
60.0%
100.0%
1.3.1. Eficiencia en la cumplimentación de órdenes de aprehensión
Total de órdenes de aprehensión
ejecutadas/Total de órdenes de aprehensión
expedidas x100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de órdenes de apreensión ejecutadas, entre el total de órdenes de apreensión expedidas y el resultado se multiplica por cien
40.0%
1.3.2. Eficiencia en la cumplimentación de órdenes de presentación
Total de órdenes de presentación
ejecutadas/Total de órdenes de
presentación expedidas x100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de órdenes de presentación ejecutadas, entre el total de órdenes de presentación expedidas y el resultado se multiplica por cien
25.0%
1.3.3. Índice promedio de dictámenes periciales por averiguación previa
Total de dictámenes elaborados / total de
averiguaciones previas iniciadas
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de dictámenes elaborados, entre el número totaal de averiguaciones previas elaboradas y el resultado se multiplica por cien
35.0%
100.0%
100.0%
PROCURADURÍA GENERAL DE JUSTICIA DEL ESTADO
1.1. Integración y resolución de averiguaciones previas
1.3. Mandamientos y dictámenes periciales
1. INVESTIGACIÓN, CONSIGNACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS
15.0%
40.0%
60.0%
1.2. Control de Procesos 25.0%
29
2.1.1. Índice de capacitación y adiestramiento de los elementos de la PEI
Número de elementos capacitados /Total de
elementos programados para
capacitar X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de elementos de la PEI capacitados, entre el total de elementos programados para ser capacitados, y el resultado se multiplica por cien
25.0%
2.1.2. Índice de control de confianza de la Policía Estatal Investigadora
Número de elementos que realizaron examen
en el C3/Total de elementos
programados para ese fin X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de elementos de la PEI que se sometieron al examen de control de confianza, entre el número de elementos de la PEI que fueron programados para tal fin, y el resultado se multiplica por cien
60.0%
2.1.3. Índice de capacitación del personal directivo y administrativo de la PGJE
Número de servidores públicos
capacitados/Número de servidores públicos
programados para ser capacitados X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de servidores públicos de la PGJE capacitados, entre el total de servidores públicos directivos y administrativos programados para ser capacitados, y el resultado se multiplica por cien
15.0%
100.0%
2.2.1. Índice de tecnificación
Número de equipos instalados/Número de
equipos programadosX100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de equipos que fueron instalados, entre el total de equipos programados a instalar en las diferentes áreas de la PGJE, y el resultado se multiplica por cien
40.0%
2.2.2. Índice de sistematización
Número de Sistemas desarrollados y modificados y/o implementados
/Número de Sistemas ProgramadosX100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de sistemas desarrollados, modificados y/o implementados, entre el total de sistemas programados para tales fines, y el resultado se multiplica por cien
30.0%
2.2.3. Índice de mejoramiento de sistemas biométricos
Número de mejoras realizadas en sistemas
biométricos /Número de mejoras programadas
X100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de mejoras realizadas en sistemas biométricos, entre el total de mejoras a los sistemas biométricos programadas, y el resultado se multiplica por cien
30.0%
100.0%
100.0%
2.1. Capacitación y control de confianza
55.0%
45.0%
30.0%2. CAPACITACIÓN Y MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA
2.2. Tecnologías de información en apoyo a la actividad ministerial
30
3.1.1. Índice de cumplimiento en la construcción de Centros Integrales de Procuración de Justicia
Centros integrales construidos/Centros
integrales programados para ser construidos X
100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de centros integrales construidos, entre el número de centros integrales programados para construir, y el resultado se multiplica por cien
40.0%
3.1.2. Índice de cumplimiento en la creación e instalación de 3 Agencias Adscritas del Ministerio Público Especializadas en Procuración de Justicia para
Agencias del Ministerio Público creadas e
instaladas/ Meta de creación e instalación
de agencias del Ministerio Público X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de Agencias del Ministerio Público especializadas en procuración de justicia para adolescentes creadas e instaladas, entre el número de Agencias del Ministerio Público especializadas en procuración de justicia para adolescentes programadas para su
20.0%
3.1.3. Creación e instalación de 6 Agencias del Ministerio Público Especializadas en Narcomenudeo
Agencias del Ministerio Público creadas e
instaladas/ Meta de creación e instalación
de agencias del Ministerio Público X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de Agencias del Ministerio Público especializadas en narcomenudeo creadas e instaladas, entre el número de Agencias del Ministerio Público especializadas en narcomenudeo programadas para su creación e instalación, y el resultado se multiplica por cien
40.0%
100.0%
3.2.1. Índice de equipamiento de las Unidades de Servicios Periciales en el Estado
Unidades de Servicios Periciales
equipadas/Unidades de Servicios Periciales
programadas para ser equipadas X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de Unidades de Servicios Periciales equipadas, entre el número de Unidades de Servicios Periciales programadas para su equipamiento, y el resultado se multiplica por cien
30.0%
3.2.2. Índice de equipamiento de Centros Integrales de Procuración de Justicia
Centros Integrales de Procuración de Justicia
equipados/Centros Integrales de
Procuración de Justicia programados para ser
equipados X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de Centros Integrales de Procuración de Justicia equipados, entre el número de Centros Integrales de Procuración de Justicia programados para su equipamiento, y el resultado se multiplica por cien
40.0%
3.2.3. Índice de equipamiento de 6 Centros de Justicia alternativa
Centros de Justicia alternativa equipados /
Centros de Justicia alternativa programados para su equipamiento X
100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de Centros de justicia alternativa equipados, entre el número de Centros justicia alternativa programados para su equipamiento, y el resultado se multiplica por cien
30.0%
100.0%
3.3.1. Índice de renovación del parque vehicular de la PEI
Vehículos adquiridos / Total de vehículos
programados X 100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de vehículos adquiridos, entre el número de vehículos programados para ser adquiridos, y el resultado se multiplica por cien
45.0%
3.3.2. Índice de equipamiento anual de armamento
Armas adquiridas / Total de armas programadas
X100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de armas adquiridas, entre el número de armas programadas para ser adquiridas, y el resultado se multiplica por cien
35.0%
3.3.3. Índice de renovación de equipo policial
Equipo antimotín adquirido / Total de equipo antimotín
programados X100
Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de equipos antimotín adquiridos, entre el número de equipos antimotín programados para ser adquiridos, y el resultado se multiplica por cien
20.0%
100.0%
100.0%
3.3. Renovación de armamento y equipo de la Policía Estatal Investigadora
3.2. Equipamiento de oficinas e instalaciones
35.0%
3. INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO PARA LA PROCURACIÓN DE JUSTICIA
30.0%
SEMAFORIZACIÓN: 100%
3.1. Construcción de infraestructura física
40.0%
25.0%
31
EJEMPLO DE CALENDARIZACIÓN DE LA MATRIZ DE DESEMPEÑO INSTITUCIONAL
Una vez que se han definido los ejes temáticos y los indicadores Genéricos (compuestos) y específicos que permitirán calificar el desempeño institucional de una dependencia o entidad, se procederá a su calendarización, como lo indica el ejemplo siguiente:
Eje temático (ET)Indicador
Genérico (IG)Indicador
Específico (IE)Formula Variables
1er Trimestr
e
2o Trimestr
e
3er Trimestr
e
4o Trimestr
e
Meta Anual
Valor del Indicador Específico
(VIE)
Valor del Indicador Genérico
(VIG)
Valor por Eje (VPE)
Averiguaciones previas consignadas
2,100 2,340 2,580 2,340 9,360
Averiguaciones previas iniciadas
6,500 6,400 6,500 6,600 26,000
% 32.3 36.6 39.7 35.5 36.0Averiguaciones previas
resueltas por cualquier vía legal
6,007 6,007 6,008 6,008 24,030
Averiguaciones previas iniciadas
6,750 6,750 6,750 6,750 27,000
% 89.0 89.0 89.0 89.0 89.0
100.0%
Conclusiones emitidas 1975 1975 1975 1975 7900
Personas procesadas 2808 2808 2808 2808 11232
% 70.3 70.3 70.3 70.3 70.3
Sentencias condenatorias 1995 1995 1995 1995 7980
Total sentencias dictada 2169 2169 2169 2169 8674
% 92.0 92.0 92.0 92.0 92.0
100.0%
Órdenes de aprehensión ejecutadas
1,706 1,706 1,706 1,706 6,823
Órdenes de aprehensión expedidas
1,995 1,995 1,995 1,995 7,980
% 85.5 85.5 85.5 85.5 85.5
Órdenes de presentación ejecutadas
2,163 2,163 2,163 2,163 8,652
Órdenes de presentación expedidas
2,250 2,250 2,250 2,250 9,000
% 96.1 96.1 96.1 96.1 96.1
Dictámenes elaborados 35,100 35,100 35,100 35,100 140,400
Averiguaciones previas iniciadas
6,750 6,750 6,750 6,750 27,000
% 5.2 5.2 5.2 5.2 5.2
100.3%
100.0%
40.0%
25.0%
60.0%
1. INVESTIGACIÓN, CONSIGNACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS
15.0%
1.3. Mandamientos y dictámenes periciales
PROCURADURÍA GENERAL DE JUSTICIA DEL ESTADO
30.0%(CE/PP)* 100
1.2.2. Calidad procesal
40.0%
60.0%
1.1.1. Capacidad de consignación
(APC/API)*100
1.1. Integración y resolución de averiguaciones previas
1.1.2. Capacidad de resolución
(APRPCVL/API)*100
1.2. Control de Procesos
1.2.1. Eficiencia procesal
(SC/TSD)* 100 70.0%
25.3%(OPE/OPEX)*100
1.3.3. Índice promedio de dictámenes periciales por averiguación previa
(DE/API)*100 35.0%
CALENDARIZADO ANUAL DE LA MATRIZ DE DESEMPEÑO INSTITUCIONAL
1.3.1. Eficiencia en la cumplimentación de órdenes de aprehensión
(OAE/OAEX)*100 40.0%
1.3.2. Eficiencia en la cumplimentación de órdenes de presentación
32
Elementos de la PEI capacitados
550 550 550 550 2,200
Elementos de la PEI programados para
capacitar
550 550 550 550 2,200
% 100 100 100 100 100
Elementos que realizaron examen en el C3
400 400 400 400 1,600
Elementos programados para examen C3
400 400 400 400 1,600
%
Servidores públicos capacitados
350 350 350 350 1,400
Servidores públicos programados para
capacitación350 350 350 350 1,400
% 100 100 100 100 100
100.0%
equipos instalados 30 30 30 30 120
equipos programados 30 30 30 30 120
% 100 100 100 100 100
Sistemas desarrollados 3 3 3 3 12
Sistemas Programados 3 3 3 3 12
% 100 100 100 100 100
mejoras realizadas en sistemas biométricos
4 4 4 4 16
mejoras programadas 4 4 4 4 16
% 100 100 100 100 100
100.0%
100.0%
55.0%
30.0%
45.0%
2. CAPACITACIÓN Y MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA
15.0%
(EREC3/EPEC3)*100
2.2. Tecnologías de información en apoyo a la actividad ministerial
2.1. Capacitación y control de confianza
2.1.2. Índice de control de confianza de la Policía Estatal Investigadora
2.1.1. Índice de capacitación de los elementos de la PEI
(EPC/EPPC)*100
2.1.3. Índice de capacitación del personal directivo y administrativo de la PGJE
(SPC/SPPC)*100
30.0%
25.0%
30.0%
2.2.1. Índice de tecnificación
2.2.2. Índice de sistematización
Número de equipos instalados/Número
de equipos programadosX100
(SD/SP)*100
60.0%
40.0%
2.2.3. Índice de mejoramiento de sistemas biométricos
(MRSB/MP)*100
33
Centros integrales construidos
2 2 2 2 8
Centros integrales programados
2 2 2 2 8
% 100 100 100 100 100
Agencias del Ministerio Público creadas e
instaladas
2 2 2 0 6
Agencias del Ministerio Público Programadas
2 2 2 6
% 100 100 100 100
Agencias del Ministerio Público creadas e
instaladas
1 1 2 2 6
Agencias del Ministerio Público Programadas
1 1 2 2 6
% 100 100 100 100 100
100.0%
Unidades de Servicios Periciales equipadas
1 1 1 2 5
Unidades de Servicios Periciales programadas
1 1 1 2 5
% 100 100 100 100 100
Centros Integrales de Procuración de Justicia
Equipados1 1 1 2 5
Centros Integrales de Procuración de Justicia
programados1 1 1 2 5
% 100 100 100 100 100
Centros de Justicia alternativa equipados
2 1 2 3 8
Centros de Justicia alternativa programados
2 1 2 3 8
% 100 100 100 100 100
100.0%
Vehículos adquiridos 19 19 19 19 76
vehículos programados 19 19 19 19 76
% 100 100 100 100 100
Armas adquiridas 75 75 75 75 300
Armas programadas 75 75 75 75 300
% 100 100 100 100 100
Equipo antimotín adquirido 485 485 485 485 1,940
equipo antimotín programados
485 485 485 485 1,940
% 100 100 100 100 100
100.0%
100.0%
3.3. Renovación de armamento y equipo de la Policía Estatal Investigadora
3.1.2. Índice de cumplimiento en la creación e instalación de 3 Agencias Adscritas del Ministerio Público Especializadas en
(AMPCI/AMPP)*100
100.0%SEMAFORIZACIÓN:
30.0%
3.1. Construcción de infraestructura física
3.2. Equipamiento de oficinas e instalaciones
35.0%(CIPJE/CIPJP)*100 40.0%
3.2.3. Índice de equipamiento de 6 Centros de Justicia alternativa
(CJAE/CJAP)*100 30.0%
20.0%
40.0%
3.1.3. Creación e instalación de 6 Agencias del Ministerio Público Especializadas en Narcomenudeo
(AMPCI/AMPP)*100
3.2.1. Índice de equipamiento de las Unidades de Servicios Periciales en el Estado
3.3.3. Índice de renovación de equipo policial
(EAA/EAP)*100 20.0%
40.0%
3. INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO PARA LA PROCURACIÓN DE JUSTICIA
25.0%
3.3.1. Índice de renovación del parque vehicular de la PEI
Vehículos adquiridos / Total de
vehículos programados X 100
45.0%
3.3.2. Índice de equipamiento anual de armamento
35.0%(AA/AP)*100
3.2.2. Índice de equipamiento de Centros Integrales de Procuración de Justicia
30.0%
3.1.1. Índice de cumplimiento en la construcción de Centros Integrales de Procuración de Justicia
(CIC/CIP)*100 40.0%
(USPE/USPP)*100
34
EJEMPLO DE RESULTADOS DE LA MDI AL CIERRE DEL EJERCICIO FISCAL
A manera de ejemplo, a continuación se presenta un caso ilustrativo de obtención de resultados de la Matriz de Desempeño Institucional, al cierre del ejercicio fiscal, permitiendo de esta forma calificar el desempeño institucional, en este caso, de la PGJE.
Eje temático (ET)Indicador
Genérico (IG)Indicador
Específico (IE)Formula Variables
1er Trimestr
e
2o Trimestr
e
3er Trimestr
e
4o Trimestr
e
Resultado
Anual
Valor del Indicador Específico
(VIE)
Valor del Indicador Genérico
(VIG)
Valor por Eje (VPE)
Averiguaciones previas consignadas
2,200 2,560 2,900 3,100 10,760
Averiguaciones previas iniciadas
6,500 6,400 6,500 6,600 26,000
% 33.8 40.0 44.6 47.0 41.4Averiguaciones previas
resueltas por cualquier vía legal
4,600 4,900 4,480 5,100 19,080
Averiguaciones previas iniciadas
6,750 6,750 6,750 6,750 27,000
% 68.1 72.6 66.4 75.6 70.7
89% /100
Conclusiones emitidas 1975 2080 1950 2370 8375
Personas procesadas 2808 3150 2950 3400 12308
% 70.3 66.0 66.1 69.7 68.0
Sentencias condenatorias 2200 2150 2250 2290 8890
Total sentencias dictada 2350 2280 2410 2365 9405
% 93.6 94.3 93.4 96.8 94.5
100.9% / 100
Órdenes de aprehensión ejecutadas
1,950 1,706 1,804 1,888 7,348
Órdenes de aprehensión expedidas
1,995 1,722 1,810 1,890 7,417
% 97.7 99.1 99.7 99.9 99.1
Órdenes de presentación ejecutadas
2,163 2,113 2,338 2,397 9,011
Órdenes de presentación expedidas
2,250 2,346 2,296 2,358 9,250
% 96.1 90.1 101.8 101.7 97.4
Dictámenes elaborados 35,000 35,100 35,200 35,100 140,400
Averiguaciones previas iniciadas
6,600 6,800 6,700 6,900 27,000
% 5.3 5.2 5.3 5.1 5.2
106.7% / 100
94.6%
PROCURADURÍA GENERAL DE JUSTICIA DEL ESTADOResultados al cierre del ejercicio fiscal
I. INVESTIGACIÓN, CONSIGNACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS
1.1. Integración y resolución de averiguaciones previas
1.1.1. Capacidad de consignación
(APC/API)*100 41.4% / 40.0%
53.4% / 60.0
37.8 / 40.0
1.1.2. Capacidad de resolución
(APRPCVL/API)*100 47.6% / 60.0%
1.2. Control de Procesos
1.2.1. Eficiencia procesal
(CE/PP)* 100 29.0% / 30.0%
1.3. Mandamientos y dictámenes periciales
1.3.1. Eficiencia en la cumplimentación de órdenes de aprehensión
(OAE/OAEX)*100 46.4% / 40.0%
16% / 15.0%
25.2% / 25.0
1.2.2. Calidad procesal (SC/TSD)* 100 71.9% / 70.0%
1.3.2. Eficiencia en la cumplimentación de órdenes de presentación
(OPE/OPEX)*100 25.3% / 25.0%
1.3.3. Índice promedio de dictámenes periciales por averiguación previa
(DE/API)*100 35.0% / 35.0%
35
Elementos de la PEI capacitados
550 550 550 550 2,200
Elementos de la PEI programados para
capacitar
550 550 550 550 2,200
% 100 100 100 100 100
Elementos que realizaron examen en el C3
395 400 350 450 1,595
Elementos programados para examen C3
400 400 400 400 1,600
% 98.75 100 87.5 112.5 99.7
Servidores públicos capacitados
350 350 350 350 1,400
Servidores públicos programados para
capacitación350 350 350 350 1,400
% 100 100 100 100 100
99.8% / 100
Equipos instalados 22 28 34 38 122
Equipos programados 30 30 30 30 120
% 73.3 93.3 113.3 126.7 101.7
Sistemas desarrollados 2 3 4 4 13
Sistemas Programados 3 3 3 3 12
% 66.7 100.0 133.3 133.3 108.3
mejoras realizadas en sistemas biométricos
4 4 4 4 16
mejoras programadas 4 4 4 4 16
% 100 100 100 100 100
103.2% / 100
101.3%
2. CAPACITACIÓN Y MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA
30.4 / 30.0
54.9% /55.0%
2.1.2. Índice de control de confianza de la Policía Estatal Investigadora
1. Capacitación y control de confianza
2.1.1. Índice de capacitación de los elementos de la PEI
(EPC/EPPC)*100 25.0% / 25.0%
(EREC3/EPEC3)*100
59.8% / 60.0%
2.1.3. Índice de capacitación del personal directivo y administrativo de la PGJE
(SPC/SPPC)*100 15% / 15.0%
46.4% /45.0%
2.2.2. Índice de sistematización
(SD/SP)*100 32.5% / 30,0%
2.2.3. Índice de mejoramiento de sistemas biométricos
(MRSB/MP)*100 30% / 30.0%
2.1. Tecnologías de información en apoyo a la actividad ministerial
2.2.1. Índice de tecnificación
(EI / EP)*100 40.7% / 40.0%
36
Centros integrales construidos
1 2 2 3 8
Centros integrales programados
2 2 2 2 8
% 50 100 100 150 100
Agencias del Ministerio Público creadas e
instaladas
1 1 3 0 5
Agencias del Ministerio Público Programadas
2 2 2 0 6
% 50.0 50.0 150.0 83.3
Agencias del Ministerio Público creadas e
instaladas
1 1 2 2 6
Agencias del Ministerio Público Programadas
1 1 2 2 6
% 100 100 100 100 100
96.7% / 100
Unidades de Servicios Periciales equipadas
0 1 1 2 4
Unidades de Servicios Periciales programadas
1 1 1 2 5
% 0.0 100.0 100.0 100.0 80.0
Centros Integrales de Procuración de Justicia
Equipados1 1 2 1 5
Centros Integrales de Procuración de Justicia
programados1 1 1 2 5
% 100.0 100.0 200.0 50.0 100.0
Centros de Justicia alternativa equipados
1 2 3 3 9
Centros de Justicia alternativa programados
2 1 2 3 8
% 50 200 150 100 112.5
99.7% / 100
Vehículos adquiridos 15 19 20 22 76
vehículos programados 19 19 19 19 76
% 78.9 100.0 105.3 115.8 100.0
Armas adquiridas 50 75 100 100 325
Armas programadas 75 75 75 75 300
% 66.7 100.0 133.3 133.3 108.3
Equipo antimotín adquirido 450 450 400 500 1800
equipo antimotín programados
485 485 485 485 1,940
% 92.8 92.8 82.5 103.1 92.8
101.5% / 100
99.0%
97.9%
3. INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO PARA LA PROCURACIÓN DE JUSTICIA
3.3.1. Índice de renovación del parque vehicular de la PEI
Vehículos adquiridos / Total de
vehículos programados X 100
45.0% / 45.0%
3.1. Construcción de infraestructura física
3.2. Equipamiento de oficinas e instalaciones
3.3. Renovación de armamento y equipo de la Policía Estatal Investigadora
38.7% / 40.0%
29.7 / 30.0
3.1.2. Índice de cumplimiento en la creación e instalación de 6 Agencias Adscritas del Ministerio Público Especializadas en Procuración de
(AMPCI/AMPP)*100 16.7% / 20.0%
3.1.3. Creación e instalación de 6 Agencias del Ministerio Público Especializadas en Narcomenudeo
(AMPCI/AMPP)*100 40% / 40.0%
3.2.1. Índice de equipamiento de las Unidades de Servicios Periciales en el Estado
3.1.1. Índice de cumplimiento en la construcción de Centros Integrales de Procuración de Justicia
(CIC/CIP)*100
CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA PGJE AL CIERRE DEL EJERCICIO FISCAL:
(AA/AP)*100 37.9% / 35.0%
3.3.3. Índice de renovación de equipo policial
(EAA/EAP)*100 18.6% / 20.0%
40% / 40.0%
(USPE/USPP)*100 24.0 / 30.0%
34.9% / 35.0%
3.2.2. Índice de equipamiento de Centros Integrales de Procuración de Justicia
(CIPJE/CIPJP)*100 40.0% / 40.0%
3.2.3. Índice de equipamiento de 6 Centros de Justicia alternativa
(CJAE/CJAP)*100 33.7% / 30.0%
25.4% / 25.0%
3.3.2. Índice de equipamiento anual de armamento
OK
37
Autoevaluación
Número Nombre
1.1.2 Capacidad de resolución Se requiere la automatización de procesos y la adquisición de equipo de cómputo
10,000,000.00 Incrementar de 70.7 a 75% la capacidad de resolución de averiguaciones previas
31/12/2012
1.2.1 Eficiencia Procesal Contratación de personal especializado y capacitación del personal existente
15,000,000.00 Incrementar de 68.0% a 75% la eficiencia procesal
30/06/2012
2.1.2 Índice de control de confianza de la PEI
Se requiere modernizar los equipos y sistemas de información que se operan en el C3
22,000,000.00 Lograr un cumplimiento de la meta del 100%
30/06/2012
3.1.2 Índice de cumplimiento en la creación e instalación de 6 Agencias Adscritas del Ministerio Público Especializadas en Procuración de Justicia para Adolescentes
Es necesario capacitar al personal de las unidades ejecutoras responsable de la integración de expedientes técnicos y demás documentos que se requieren para gestionar la liberación de recursos, tanto del FASP como de otras fuentes de financiamiento federales y estatales, con el fin de asegurar la oportunidad de los recursos
500,000.00 Que ningún expediente técnico u otro documento inherente a la liberación de recursos, sea devuelto por las dependencias normativas por contener errores en su elaboración
30/06/2012
3.2.1 Índice de equipamiento de las Unidades de Servicios Periciales en el Estado
Es necesario capacitar al personal de las unidades ejecutoras responsable de la integración de expedientes técnicos y demás documentos que se requieren para gestionar la liberación de recursos, tanto del FASP como de otras fuentes de financiamiento federales y estatales, con el fin de asegurar la oportunidad de los recursos
0.00 Que ningún expediente técnico u otro documento inherente a la liberación de recursos, sea devuelto por las dependencias normativas por contener errores en su elaboración
30/06/2012
3.3.3
Índice de renovación de equipo policial
Capacitación del personal administrativo de las unidades ejecutoras de la PGJE para mejorar la previsión de los recursos y las condiciones en que se realizan las adquisiciones, ya que debido a incrementos no previstos en el costo de los equipos, el recurso resultó insuficiente para cubrir la meta programada
500,000.00 Evitar el incumplimiento de metas debido a errores u omisiones en la previsión de recursos presupuestarios y/o en los procesos licitatorios inherentes a las adquisiciones que realiza la PGJE.
30/06/2012
Nota:
EJEMPLO DE AUTOEVALUACIÓN DE UNA DEPENDENCIA O ENTIDAD PÚBLICA
Solo incluir los indicadores que observen incumplimiento de sus metas
Fecha de cumplimiento
ACCIONES DE MEJORA POR INDICADOR ESPECÍFICO
AUTOEVALUACIÓN
Aunque no se obtuvo una calificación del 100 por ciento, en general los logros alcanzados en este año fiscal se ubican en un estatusaceptable, dado que los resultados obtenidos en la mayoría de los indicadores genéricos y específicos se aproximan a las metasprogramadas, incluso en varios casos se sobrepasa el 100% de cumplimiento, por lo que consideramos que el desempeño de laProcuraduría General de Justicia fue satisfactorio, superando en varios rubros lo alcanzado en el ejercicio inmediato anterior; no ostante, se reconocen los rezagos que aún persisten en temas que tienen que ver con la capacidad de resolución, la eficiencia y calidad procesal, elcontrol de confianza y la infraestructura y equipamiento, mismos que deberán ser sujetos de atención prioritaria en el próximo ejerciciofiscal
Indicador específicoAcciones de mejora Costo Resultado esperado
38
Glosario.
PSMP: Programa Sectorial de Mediano Plazo.
STEE: Secretaria Técnica del Ejecutivo Estatal
CMI: Cuadro de Mando Integral” o
BSC: Balanced Score Card
Atención:
Secretaría de la Contraloría General
Subsecretaria de Desarrollo Administrativo.
Dirección de Información y Evaluación
tels. 212-68-44/50
39