Meus ex-colegas da ADP estão entre os executivos e de-senvolvedores de estratégias de vendas mais talentosos que já conheci. Agradeço principalmente à minha ex-traordinária esposa, Karen, que me dá apoio e sorrisos, apesar de todas as milhas aéreas que eu uso.

Tony Rutigliano

Para minha maravilhosa esposa, Kim, e nossas incríveis filhas, Chloe e Jerri, que juntas criam um lar acolhedor e repleto de amor para onde sempre retorno. E a meu pai (que, quando vivo, foi um vendedor de grande cre-dibilidade) e minha mãe, que sempre acreditaram em meus talentos.

Brian Brim

Cada uma das pessoas relacionadas a seguir foi entrevistada à exaustão como parte da pesquisa para este livro. Todos são ven-dedores extremamente bem-sucedidos em suas carreiras e foram indicados por organizações como representantes natos da profis-são de vendedor. Queremos lhes agradecer por colocarem à nossa disposição seu tempo, seu talento e suas ideias, e pela contribuição fundamental para esta obra. Até as ideias de quem não foi citado diretamente influenciaram o livro. Esperamos que as histórias e experiências dessas pessoas tragam novos objetivos e perspectivas para suas carreiras, assim como aconteceu conosco.

y Mike Astrauskas, representante de vendas, Cargill y Ron Barczak, representante de vendas da região de Knoxville,

Stryker Surgical y TC Crafts, diretora do Centro de Assistência/diretora de pro-

gramas, Jenny Craig y Dana Fiser, vice-presidente de operações corporativas, Jenny

Craig y Kelly Matthews, gerente de contas, Mars Snackfood y Geoff Nyheim, vice-presidente, Microsoft Online Services y Laura Richardson, consultora, Jenny Craig y Rita Robison, vice-presidente sênior, Jones Lang LaSalle y Steve Sieck, diretor de vendas, Pfizer y Dirk Tinley, gerente de empréstimos imobiliários, U.S. Bank

Home Mortgage y Alain Tremblay, gerente sênior da área de desenvolvimento de

negócios, Standard Life y John Wells, vice-presidente sênior para as Américas, Interface y Grupo de discussão do departamento de oncologia da Pfizer

sobre vendas em equipe. Agradecimentos especiais ao gerente distrital Mike Scouvart por nos dar acesso à sua equipe: Kelly Beeman, Gary Dille, Jim Dymski, Ben Holtvogt, Robert Louwers, Rose Peluso-Mroz, Andrea Ochall, Bradley Salmon, Peter Steffan, Mel Walker-Poultan e Brian Wright

Sumário

Dois mitos sobre vendas 9

Capítulo 1 Definindo pontos fortes 13

Capítulo 2 Pontos fortes e pontos fracos 21

Capítulo 3 Prospecção 31

Capítulo 4 Avaliando oportunidades 47

Capítulo 5 Identificando soluções 61

Capítulo 6 Criando aliados 73

Capítulo 7 Negociação e fechamento 83

Capítulo 8 Servindo, retendo e cultivando 91

Capítulo 9 Vendas em equipe 103

Capítulo 10 Despertando o interesse dos clientes 111

Capítulo 11 Buscando o próprio engajamento 127

O mito do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal 139

Talentos e ações 149

Apêndice: Sete maneiras de aperfeiçoar os pontos fortes e administrar os pontos fracos 184

Serão grandiosos aqueles que seguem a parte de si mesmos que é grandiosa. Serão pequenos aqueles que seguem a parte que é pequena.

– Mêncio, filósofo chinês

9

Dois mitos sobre venDas

Jerry entra numa sala cheia de pessoas desconhecidas e logo se entu-siasma. Para ele, é uma oportunidade de se relacionar com 20 clien-tes em potencial. Ao fim da noite, ele se sente ainda mais motivado, assim como seus 20 novos contatos.

Melinda olha para uma tabela de números diante dela e imedia-tamente começa a imaginar uma história que os inclui. É uma sensação inigualável. Ela se sente realizada sempre que descobre algo para ajudar um cliente. Mas não consegue explicar como isso acontece. Os números simplesmente se transformam em histórias.

Jen recebe uma ligação de um cliente que não está nada contente. Ela não tem culpa, foi um erro do almoxarifado. Então Jen age com tranquilidade porque sabe exatamente o que dizer e o que fazer para que tudo fique bem, entra em contato com o pessoal do almo-xarifado e, quando a situação se resolve, sua relação com o cliente fica ainda mais sólida.

estratÉGias FUnDamentais Deste CaPÍtULo

2 Vendedores excepcionais são muito raros. Se você for um deles, ótimo. Mas jamais permita que digam que você é igual a todos os outros.

2 Não existe uma única maneira certa de vender. Você terá um desempenho melhor aprimorando as próprias características.

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As histórias de vendas que acabamos de conhecer se baseiam no talento de cada um – pessoas diferentes usando diferentes técnicas próprias e eficazes para alcançar o mesmo resultado: sucesso.

Este é um livro sobre pontos fortes e abordagem pessoal nas vendas. Vamos mostrar estratégias e dar dicas sobre como usar seus talentos para melhorar o desempenho como vendedor e ser bem-sucedido. Também compartilharemos conselhos de alguns dos melhores vendedores que existem.

Antes de começarmos, vamos derrubar dois mitos comuns sobre a arte de vender:

Primeiro mito: Qualquer pessoa é capaz de vender. Esta crença mantém muita gente na carreira errada. Nem todos conseguem ser bem-sucedidos no setor de vendas. É preciso ter uma rara combinação de talento inato, técnica, conhecimento e prática. Qualquer pessoa com alguma motivação pode aprender as téc-nicas, adquirir conhecimento e encontrar oportunidades para aplicá-los. Mas sem o talento inato não é possível ser um grande vendedor.

Na área de vendas o talento é mal compreendido e subvalo-rizado. Todos nós temos algum tipo de talento que se manifesta de modo diferente. Alguns se aplicam à área de vendas; outros simplesmente não têm serventia nesse caso.

Como a ideia de que qualquer um é capaz de vender está disseminada, as empresas geralmente contratam pessoas sem se preocupar com o talento natural que elas têm – ou não – como vendedoras. É justamente por isso que há grande variação de desem penho entre os funcionários e não há treinamento ou prá-tica que faça diferença a longo prazo.

segundo mito: existe uma única maneira certa de vender. Não há plano, programa ou técnica que garanta um impulso nas vendas. Talvez você tenha assistido a uma palestra em que um vendedor de sucesso disse: “Se vocês agirem exatamente do meu modo,

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farão mais sucesso do que imaginam!” O que funciona para o pa-lestrante se baseia nos talentos, nas técnicas e nos conhecimentos dele, além de estar apoiado em anos de prática. Em outras pala-vras, se você fosse ele, o modo de vender dele daria certo.

Isso não quer dizer que não se possa aprender com outros ven-dedores. É claro que é possível absorver ideias estudando casos de sucesso de outras pessoas. O segredo, no entanto, é compreender que você deve aplicar as estratégias alheias com base em seus próprios talentos. Nem sempre o que funciona com os outros é adequado para você. Dirk Tinley, gerente de empréstimos imo-biliários do U.S. Bank Home Mortgage, certa vez disse: “Conheci jogadores de golfe fenomenais que nunca tiveram sequer uma aula na vida. Gastei milhares de dólares em aulas de golfe e con-tinuo tão ruim quanto no dia em que comecei.”

Esses dois mitos prejudicam o desempenho. Vimos isso repe-tidas vezes em nosso próprio trabalho em empresas e nas pes-quisas da Gallup. Os melhores vendedores que conhecemos (alguns deles você vai encontrar mais adiante neste livro) tam-bém concordam com esse ponto de vista.

Você tem seus próprios talentos e pontos fortes e precisa usá--los a seu favor. É claro que conhecimento, técnicas e prática são importantes. Mas, para ser um dos melhores vendedores, além de tudo isso é necessário um conhecimento profundo de seus ta-lentos. Você deve ser mais do que já é em vez de tentar se trans-formar em outra pessoa, o que seria exaustivo, desanimador e o levaria à mediocridade.

Ao longo deste livro você vai aprender mais sobre seus talen-tos. Com a ajuda do teste Descubra a Fonte de Seus Pontos For-tes, saberá identificá-los e aplicá-los em cada etapa do processo de venda. Também descobrirá formas de despertar e aumentar o interesse dos clientes. Vai aprender o que significa a motivação do funcionário e como demonstrar mais interesse pelo trabalho. Por fim será convidado a refletir sobre a questão do equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

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Aceitar que nem todos podem ser vendedores e que existem tantas maneiras de vender quanto vendedores é incrivelmente libertador. Se você gosta de vender, se é bom nisso e se está tendo um pouco do sucesso que deseja, você possui uma habilidade rara – e deveria se orgulhar disso. Você é um profissional capaz de realizar esse trabalho. E se estiver tentando seguir um mé-todo ou imitar um ícone do mundo das vendas e isso não estiver funcionando, talvez a culpa não seja sua, pois cada pessoa tem as próprias características. Você será mais bem-sucedido se souber usar o que possui de melhor.

UMA PALAVRA AOS GERENTES DE VENDAS

Este livro também é voltado para os gerentes de vendas, que são avaliados com base no desempenho de sua equipe. Por isso as ideias contidas aqui são úteis a todos. Nossa pro-posta é fundamentada em décadas de pesquisas da Gallup documentando as melhorias de desempenho resultantes do uso dos talentos e pontos fortes dos funcionários. Temos muitos dados sobre a relação entre o talento e o interesse daqueles que o aplicam, o que por si só melhora o desem-penho. Assim, quanto mais desenvolverem seus talentos, melhores serão as vendas e mais engajados vão se sentir.

Mas você não pode fazer isso por eles. Pode apenas auxiliá-los a tirar proveito das características que já possuem. E antes de se preocupar com o desempenho da equipe, é interessante se familiarizar com os próprios talentos e pon-tos fortes. Esse autoconhecimento o ajudará a orientar os vendedores de forma que eles também se conscientizem de suas principais qualidades. Reserve algum tempo para tentar compreender como tudo isso contribui para sua eficiência como gerente.

cAPíTulo 1

Definindo pontos fortes

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estratÉGias FUnDamentais Deste CaPÍtULo

2 Seus talentos são únicos e fazer uso deles aumenta o desempenho.

2 um ponto forte se refere à capacidade de produzir con-sistentemente um resultado positivo por meio de um desempenho quase perfeito num trabalho específico.

2 Transformar os talentos inatos em pontos fortes exige muito trabalho; quando você acrescenta técnicas, co-nhecimento e prática, seus talentos se transformam num multiplicador na equação dos pontos fortes.

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“Quando recebi os resultados do teste Descubra a Fonte de Seus Pontos Fortes, fiquei impressionado com a precisão deles”, afirmou Baylor, profissional de vendas, sobre o mecanismo de avaliação de talento da Gallup. “O mais estranho, porém, é que eu nunca tinha pensado em nada daquilo. Acho que nunca tinha per-cebido que possuía talentos, muito menos tentado melhorá-los.”

A descoberta de Baylor é comum. A maioria de nós não tem uma visão clara dos próprios talentos. Você realmente sabe quais são os seus e como aplicá-los às vendas? Provavelmente não. Pelo menos não tão bem quanto poderia. Assim como a maioria das pessoas, talvez precise entender melhor como utilizar seus talen-tos únicos – e como eles lhe darão uma vantagem no desempe-nho como vendedor.

A Gallup estudou o desempenho de funcionários de várias profissões durante décadas. Um dos primeiros grupos que ela estudou foi o de corretores de seguros, no fim da década de 1960. Desde então, entrevistamos e analisamos milhões de pessoas em centenas de ocupações e em dezenas de ramos da economia pelo mundo todo. Prestamos atenção especial àquelas que se destaca-vam em suas funções. E descobrimos que os melhores entre os melhores se diferenciam bastante dos demais. O mesmo acontece com ótimos vendedores. Apesar de terem características seme-lhantes, os melhores são bem diferentes uns dos outros.

Recentemente, por exemplo, nós nos reunimos com os 25 maiores líderes de uma grande equipe de vendas de seguros médicos. Quando lhes perguntamos sobre a diferença de desem-penho entre os melhores vendedores da empresa e os demais, descobrimos que os primeiros são quatro vezes mais produtivos que os colegas. Conduzimos uma análise com 250 mil vendedores

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trabalhando para 170 clientes da Gallup. Os resultados mostra-ram que os 25% melhores eram responsáveis por gerar, em mé-dia, 57% de aumento nas vendas de um ano para outro em suas empresas. Por outro lado, os 25% piores vendiam menos do que haviam vendido no ano anterior.

Examinamos os dados de todos os modos possíveis para tentar encontrar uma explicação para a variação tão discrepante nesses resultados. A diferença não era o tempo de trabalho – não estu-damos ninguém com menos de um ano de experiência na função – nem a formação acadêmica, uma vez que a análise mostrou que esta não tinha relação com a produtividade. Então por que alguns vendedores – que eram iguais aos demais em vários aspectos – se saíam tão melhor do que outros? A diferença estava no talento. Os melhores profissionais de vendas tinham uma capacidade inco-mum para criar vínculos duradouros e lucrativos com os clientes, fechar negócios e manter essas relações produtivas a longo prazo.

A EQUAÇÃO DO TALENTOSeu talento é inato. Mas ele, por si só, não é um ponto forte.

Para transformá-lo em ponto forte, você precisa acrescentar téc-nicas, conhecimento e prática. São todos elementos importantes e necessários na equação do talento.

Talento (um modo natural de pensar, sentir e se comportar)

Investimento (tempo gasto com a prática, desenvolvendo técnicas e construindo sua base de conhecimento)

Ponto Forte (a capacidade de desempenhar um trabalho de forma quase perfeita, consistentemente)

=

X

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Você terá a oportunidade de fazer o teste Descubra a Fonte de Seus Pontos Fortes para descobrir quais são seus talentos. Mas antes é preciso entender o que cada um desses termos significa:

talento é um modo natural de pensar, sentir e agir, como a tendência de ser espontâneo em eventos sociais. Os talentos são inatos e, diferentemente das técnicas e do conhecimento, não podem ser adquiridos. A Gallup agrupa os talentos em 34 categorias amplas chamadas de “temas”, como Realização, caráter Analítico, Competição, Relacionamento e Pensamento Estratégico. Esses temas se manifestam de maneira diversa em cada pessoa. O talento, por si só, não faz de alguém um bom vendedor. Ele é um pré-requisito para o sucesso, mas precisa ser aperfeiçoado com técnicas, conhecimento e prática.

Ponto forte é a capacidade de consistentemente produzir um resultado positivo por meio de um desempenho quase per-feito num trabalho específico. No entanto, alcançar esse nível de desempenho não é fácil. O talento é, portanto, apenas o ponto de partida; técnicas, conhecimento e prática também são fundamentais para impulsionar o desempenho e se al-cançar o sucesso.

técnica é a capacidade básica de cumprir as etapas fundamen-tais de determinada tarefa. Ela pode ser adquirida por meio de treinamento formal ou informal. Saber como preencher um relatório de despesas, por exemplo, é resultado de uma técnica geralmente ensinada no treinamento de vendedores.

Conhecimento é informação – tudo aquilo que você sabe. Dados a respeito do mercado e detalhes sobre os produtos e serviços são exemplos de conhecimento.

Prática é repetição – usar ativamente seus talentos. Assim como você precisa dela para ganhar musculatura ao levan-tar pesos, quando o objetivo é transformar seus talentos em

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pontos fortes você necessita da prática aliada ao treinamento, à formação, ao feedback e à experiência.

Quando você trabalha numa área que exige o aproveitamento de seus pontos fortes, está no nível mais avançado do jogo. Seu talento está sempre presente, guiando suas reações. Acrescen-tando conhecimento, técnicas e prática, você aperfeiçoa suas qualidades e as torna mais produtivas. Porém, se os seus pontos fortes não são utilizados no trabalho, você acaba não chegando tão longe quanto gostaria.

TC Crafts, uma das diretoras da Jenny Craig, empresa que de-senvolve programa de nutrição, declarou: “Trabalhamos apoia-dos em nossos pontos fortes e nos concentramos nos talentos de cada um, além de aperfeiçoarmos as técnicas e adquirirmos mais conhecimento por meio do departamento de treinamento.” Diversos vendedores disseram o mesmo – que os talentos pare-cem naturais.

O vendedor de uma empresa de móveis nos relatou: “Hones-tamente acho que nasci para fazer isso. Não consigo me imaginar trabalhando com algo que não seja vendas. E, modéstia à parte, sou o melhor executivo de contabilidade da empresa. Mas eu seria um fracasso total se não tivesse estudado minha linha de produtos, meus clientes e a indústria por dentro e por fora.”

FAÇA O TESTE DESCUBRA A FONTE DE SEUS PONTOS FORTESPara ajudá-lo a descobrir seus talentos, podemos usar um ins-

trumento de avaliação chamado Descubra a Fonte de Seus Pon-tos Fortes. No verso da quarta capa deste livro há uma etiqueta que você deve raspar para ter acesso ao seu código de identifica-ção. Anote-o, acesse www.strengthsfinder.com e clique na opção “Brazilian Portuguese”, na parte inferior da página. Registre-se como novo usuário e, quando lhe for solicitado, insira seu código de identificação. (Se você já fez o teste, deve clicar em “Clique

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para Conectar-se” e entrar com seu nome de usuário e senha, para ter acesso aos seus resultados.) Durante esta avaliação, vão lhe pedir que responda a uma série de perguntas. Procure ser ágil nas respostas porque suas reações instantâneas refletem seu perfil com mais precisão. Depois de completar a avaliação, você rece-berá um relatório indicando seus cinco maiores talentos. Apesar de todo mundo ter algum nível de talento em cada uma das 34 categorias, os cinco principais são os que exercem um impacto maior em sua personalidade. No capítulo Talentos e ações você conhecerá cada um deles e aprenderá a aplicá-los para aumentar seu desempenho.

É fundamental se lembrar de que todos os talentos são im-portantes e podem contribuir para o sucesso como vendedor. A Gallup estudou centenas de milhares de vendedores e vimos todas as 34 categorias de talentos sendo postas em prática. Ven-dedores do primeiro escalão usam seus talentos ao máximo, quaisquer que sejam. Eles são como atletas profissionais – uns são ótimos corredores, outros, excelentes nadadores. Diferentes em quase todos os aspectos, não fosse um: são melhores do que qualquer outra pessoa no que fazem.

Mantenha seu relatório do teste Descubra a Fonte de Seus Pontos Fortes em mãos ao ler este livro. Assim que entender seus talentos e aprender a combiná-los com técnicas, conheci-mento e prática, você vai começar a pensar em seu trabalho de uma forma completamente diferente e ter uma nova perspectiva quanto ao modo específico de vender. Vão surgir ideias quanto à administração de sua carreira e sua vida. Você inclusive será ca-paz de ver em que momento tomou alguma decisão equivocada. E, principalmente, vai começar a perceber como pode vender usando seus pontos fortes. Ao utilizar os talentos que tem – e ao entender quem você é de verdade –, você se tornará um vende-dor muito melhor.

cAPíTulo 2

Pontos fortes e pontos fracos

22

estratÉGias FUnDamentais Deste CaPÍtULo

2 A venda com base em seus talentos é a aplicação dos pontos fortes individuais para alcançar resultados posi-tivos.

2 um ponto fraco atrapalha o seu desempenho ou, às ve-zes, o de outra pessoa. Você não deve ignorar os pontos fracos, e sim usar seus pontos fortes para administrá-los.

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Depois de fazer o teste Descubra a Fonte de Seus Pontos For-tes, você pode começar a pensar em como combinar talentos, técnicas, conhecimento e prática para aumentar sua capacidade de alcançar o sucesso. Muitas vezes os talentos são ignorados ou interpretados de forma equivocada, enquanto técnicas, conheci-mento e prática são supervalo rizados. Isso precisa mudar.

Vivemos num mundo obcecado com a ideia de eliminar os pontos fracos. Na escola, os alunos são orientados a passar a maior parte do tempo estudando até as matérias que acham mais difíceis para se tornarem igualmente bons em todas elas. As análises de desempenho no ambiente de trabalho geralmente se concentram em nossas “áreas de oportunidade”, nas quais supos-tamente podemos melhorar com um pouco de esforço, treina-mento ou atenção gerencial. Um vendedor de produtos de papel vivenciou essa situação: “Meu chefe sempre queria conversar so-bre as coisas que eu estava fazendo errado. Ele nunca mencionou o que eu estava fazendo certo.”

Inúmeras empresas ignoram os talentos de seus funcionários e se concentram apenas nos pontos fracos. E o pior é que muitos gerentes de vendas acreditam que o treinamento é a solução para todos os problemas.

TREINAMENTOTreinamento é importante. Ninguém entra na complexa área

de vendas já sabendo o que fazer sem que lhe ensinem. Há muito conhecimento a ser dominado – sobre produtos, serviços, siste-mas, processos e até dinâmica interpessoal. E é preciso receber o máximo de conhecimentos possível.

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Mas o talento não pode ser ensinado. Não é possível aprender a dominar algo que requeira habilidades inatas, como, por exem-plo, fazer uma negociação. Nesse caso você consegue aprender técnicas e dicas, tal como a psicologia envolvida. Mas não a agir com calma e segurança ao pedir que os clientes paguem um preço especial, ao ameaçar se retirar da mesa de negociações por algum motivo ou ao pressionar o cliente em potencial a tomar uma decisão. Se você não tem muito talento para isso, talvez fique apenas um pouco melhor aprendendo técnicas específicas. Por outro lado, se tiver, ficará muito melhor em menos tempo.

Entendemos a frustração dos gerentes que, ao depararem com um desempenho irregular, selecionam livros de técnicas e manuais e os entregam aos vendedores. Mas tentar controlar o comportamento numa área em que o talento deve prevalecer é inútil e pode reprimir a criatividade. Praticamente qualquer coisa pode ser feita de diversas maneiras. Um manual obriga todos a se comportarem de um mesmo jeito. Esse é um treinamento equi-vocado. Em vez de estabelecer que sejam seguidos determinados passos, recomendamos que aspirantes a vendedor aprendam as técnicas necessárias e adquiram o conhecimento apropriado. Ou seja, aprenda o que você precisa saber para trabalhar no sistema de sua empresa e depois pratique em áreas nas quais você se des-taca. Isso, sim, o ajudará a reforçar seus pontos fortes.

PONTOS FORTESLembre-se de que um ponto forte é sua capacidade de pro-

duzir consistentemente um resultado positivo por meio de um desempenho quase perfeito em determinada função. Vender usando seus pontos fortes nada mais é do que utilizar seus talen-tos para atingir seus objetivos.

Marcy é um bom exemplo. Entre seus cinco principais talen-tos estão o Contexto (uma perspectiva histórica) e a Harmonia (tendência a fazer acordos). Esses talvez não pareçam talentos

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característicos de um vendedor, muito menos o fato de ela ter se formado em filosofia.

Ela trabalha para uma loja que vende janelas. Marcy conta como tudo começou: “Mandei meu currículo para várias em-presas, e esta foi a única que me chamou para uma entrevista. Durante o treinamento, me convenci de que aquele não era meu lugar – era um ambiente muito agressivo.”

No primeiro dia no emprego, Marcy chorou três vezes. Mas no quarto dia ela foi capaz de conter as lágrimas até chegar em casa. No quinto, desistiu do trabalho e simplesmente seguiu a rotina, sabendo que logo iriam demiti-la.

“Meu último cliente em potencial do dia me permitiu entrar em sua casa e a primeira coisa que fiz foi agradecê-lo com en-tusiasmo. Isso era algo que eu não deveria fazer”, contou Marcy. “Então notei que ele estava plantando orquídeas. Mencionei que poderíamos fabricar janelas capazes de impedir a entrada dos raios ultravioleta, mas não fazíamos isso para que as pessoas pu-dessem cultivar plantas dentro de casa.”

A conversa sobre orquídeas foi tão espontânea e interessante que Marcy se esqueceu de que deveria estar oferecendo janelas para o comprador em potencial. Quando se lembrou disso, a oferta soou mais como uma sugestão útil do que como a venda de um produto.

Marcy explica: “A questão é que as orquídeas não toleram grandes variações de temperatura, mas precisam de muita luz. E o proprietário estava pagando contas caríssimas de gás. Ele reclamou disso durante um tempo e então comecei a lhe dar es-tatísticas sobre as estimativas de economia de energia que nossas janelas proporcionariam a ele.”

Em pouco tempo ela estava medindo janelas e calculando os custos de instalação. Marcy acabou realizando a venda e voltou para casa sem chorar. Ela conseguiu isso usando sua habili dade de coletar informações e conectá-las a uma solução viável para o cliente. No fim daquele ano, ela estava entre os melhores

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vendedores da equipe. Como a história dela deixa claro, os talen-tos potencializam a técnica.

Quando você trabalha usando seus pontos fortes, sente que tudo flui com facilidade, algo que o psicólogo Mihály Csíkszent-mihályi descreveu como “estar completamente envolvido em determinada atividade por ela própria. O ego desaparece. O tempo voa. Todas as ações, os movimentos e os pensamentos são, inevitavelmente, continuações dos anteriores, como num arranjo de jazz. Seu ser se envolve por inteiro e você usa sua técnica ao máximo”. Ao utilizar determinado ponto forte no mais alto grau, você se sente energizado, poderoso e até mesmo um pouco eufórico.

Por outro lado, se você não os usa, tudo fica mais difícil. Isso costuma se evidenciar em qualquer atividade quando uma pes-soa não tem talento para a função. Cada etapa do processo parece uma luta contínua e os resultados geralmente não aparecem. Você não sente as coisas fluírem e as parcerias certas não facilitam o sucesso.

TRANSFORME TALENTOS EM PONTOS FORTESÉ preciso transformar seus talentos em pontos fortes. Pense

nos elementos fundamentais de sua função – as tarefas que pre-cisam ser executadas, ou bem executadas, para que você não seja demitido. Sem dúvida deve seguir uma meta de vendas. Talvez tenha que se reunir com determinada quantidade de pessoas e possua uma cota de vendas aleatórias. Você certamente tem documentos a preencher. O que mais? Que atividades você deve realizar para manter seu emprego? Com isso em mente, pense em como seus cinco talentos principais se aplicam aos requisitos de sua função como vendedor.

Vamos usar Pablo como exemplo. Ele é um vendedor cujos maiores talentos são a Realização, o caráter Analítico e o Ideati-vo, o Foco e a Competição. Quando pediram a ele que pensasse

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nessas características e em como elas se aplicavam ao trabalho como vendedor, ele respondeu:

“Acredito que a Realização é o que me faz querer continuar avançando. Quanto ao caráter Analítico, acho que esse eu uso para ver como ou se o cliente precisa do que estou lhe oferecen-do. Uso o caráter Ideativo para descobrir clientes em potencial quando estou apresentando os produtos aleatoriamente – o que odeio fazer – ou a fim de ajudar as pessoas a saberem como podem utilizar nossos itens. Preciso realizar muitas tarefas ao mesmo tempo, por isso o Foco me mantém concentrado; co-nheço vários vendedores que ficam tão perdidos entre os clien-tes que esquecem o que estão fazendo. Quanto à Competição, não há muito o que pensar. Quero me destacar, e todo mundo que trabalha com vendas precisa ser competitivo.”

É por meio dessa perspectiva que Pablo vê seu mundo como vendedor. Cada pessoa vai enxergá-lo de uma maneira dife-rente; nem todos se sentem motivados pela competitividade, por exemplo. Não se preocupe se você não vê semelhanças entre os talentos que possui e sua função atual. Só queremos que comece a pensar em como usá-los para impulsionar seu desempenho. Aí vai uma dica: pense em suas tarefas preferidas no trabalho, aquelas que você executa com facilidade. É muito provável que, nesses momentos, você esteja explorando seus pontos mais fortes.

É possível que você possua talentos que não parecem adequa-dos à sua função. Talvez você seja hábil em estabelecer relações estreitas. Mas e se você estiver num emprego que não lhe pos-sibilite usar essa característica? Nesse caso, seu trabalho deve ser pouco gratificante para você – e talvez seja muito difícil se interessar por ele. Não há nada de errado em discordâncias desse tipo, mas você precisa encontrar um modo de evitar essas dispa-ridades e se tornar eficiente. Pense em como potencializar seus talentos no que você faz de melhor, depois tire proveito disso. Se não houver uma maneira de se sentir à vontade com seu trabalho

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atual, tente mudar para um cargo que lhe permita usar suas maiores qualidades com mais eficiência.

PONTOS FRACOSO termo “pontos fracos” parece ruim. É por isso que tantos

livros, sessões de treinamento e programas de desenvolvimento substituem o termo por “desafios”, “áreas de oportunidade”, “coi-sas que você não faz tão bem”, “técnicas a serem aprendidas” ou “desvios de percurso”. Mas eufemismos desse tipo não são úteis para você nem para seu empregador – e tampouco são exatos.

Um ponto fraco, ou uma fraqueza, é a inexistência ou a aplica-ção equivocada de um conhecimento, uma técnica ou um talento que afeta negativamente o desempenho da própria pessoa ou de outras. Fraquezas são como obstáculos. Você pode se tornar uma pessoa resignada trabalhando numa área que enfatize seus pontos fracos e talvez consiga encontrar maneiras de diminuir o impacto negativo disso. Mas jamais gostará de sua função e pro-vavelmente nunca se sentirá à vontade nela.

Voltemos a Pablo. Quando ele reviu seu relatório completo de talentos (que cita as 34 características em ordem de importân-cia), notou que a Empatia estava em 30o lugar.

“Sou péssimo no que diz respeito à Empatia, e minha esposa pode confirmar isso”, disse Pablo. “Sempre que tento me colocar no lugar de outra pessoa, fico frustrado. Isso não ajuda em nada a situação. Aprendi a fingir que me preocupo com o que importa para meus clientes. Mas a verdade é que não quero me preocupar com essas coisas.”

E por que ele deveria? Às vezes seu trabalho exige que você atue numa área que não demanda um de seus pontos fortes – mas isso só será uma fraqueza se atrapalhá-lo ou atrapalhar outra pessoa. Pablo percebeu que, na maioria das vezes, sua falta de em-patia não representa um obstáculo, já que ele consegue contornar a situação tirando proveito de seus outros talentos. Por exemplo,

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usar seus talentos analíticos para coletar dados, avaliar os fatos de uma situação e trabalhar racionalmente em busca de uma solu-ção pode ajudá-lo a parecer interessado perante o cliente.

Quando você percebe uma ligação entre seus talentos e sua função, está diante de uma “área de oportunidade” – porque ela pode se transformar num ponto forte se você a desenvolver. Se não houver esse ponto em comum, isso poderá gerar uma “área de fraqueza”. Mas você pode tentar administrar esse conflito. Se esses pontos fracos atrapalham o desempenho de suas funções ou incomodam seus colegas de trabalho, então eles são relevantes e devem ser contornados.

Para aprofundar seu conhecimento sobre os talentos que possui e as fraquezas que podem atrapalhá-lo, você mesmo pode realizar uma autoanálise. Fazer o teste Descubra a Fonte de Seus Pontos Fortes foi o primeiro passo. O segundo é determinar onde você gasta a maior parte de seu tempo e sua energia – e o que consegue com seus esforços. Se você despende muito tempo e esforço para realizar certas tarefas de seu trabalho e mesmo assim não as exe-cuta bem, provavelmente está diante de um ponto fraco. E caso seu gerente exija que você faça tudo com perfeição, pergunte a ele qual deveria ser o resultado mais importante de seu esforço. Você provavelmente vai ouvir algo como “gerar lucro”. Procure usar os pontos fortes e controlar os fracos para alcançar essa meta.

Pablo, por exemplo, é péssimo em vendas aleatórias. Ele tem dificuldade em imaginar como é a vida das outras pessoas, mes-mo quando as conhece bem; solidarizar-se com desconhecidos é algo quase impossível para ele. Para diminuir a preocupação de seu gerente quanto ao desempenho dele nesses tipos de vendas, Pablo resolveu abordar a questão diretamente. Então mostrou ao gerente que estava perdendo tempo demais em áreas que deman-davam seu ponto fraco e quanto isso estava custando à empresa. Pablo contou:

“Eu disse a meu gerente: ‘Durante o tempo que passei fazendo vendas aleatórias nos últimos 12 meses, eu poderia ter realizado

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12 reuniões nas quais seria capaz de analisar a situação de meus clientes fixos. Minha média é de uma venda a cada três reuniões. Em vez disso, gasto meu tempo fazendo 50 ligações aleatórias e apenas quatro resultam numa reunião.’ Então perguntei a ele se eu podia me juntar a alguém que fosse melhor em realizar vendas aleatórias. Assim ambos sairíamos ganhando.”

O segredo é construir um caso de sucesso apoiado em seus pontos fortes, mas administrando seus pontos fracos. Dizer a seu chefe que você não pode realizar algo porque sente que não é o que você faz de melhor não é uma boa ideia. Em vez disso, prove que seus talentos são valiosos para a empresa e mostre que você tem um plano para que as áreas nas quais tem dificuldade não fiquem prejudicadas. Assim suas fraquezas não ficarão em evidência.

Esse é apenas o início do diálogo. Pessoas que recebem feedback contínuo sobre os pontos fortes são as que mais se sobres saem. Uma pesquisa da Gallup descobriu que, quando vendedores do ramo hoteleiro recebiam orientação sobre seus pontos fortes, o volume de vendas deles por hóspede era 11% maior e a porcen-tagem de contratos fechados era 6% maior, em média, em com-paração com vendedores que não tinham recebido o mesmo tipo de treinamento. Em funções idênticas, uma porcentagem para mais ou para menos no desempenho se traduz em milhares de dólares – às vezes até mais.

Agora que você conhece seus pontos fortes – e descobriu quais são seus cinco principais talentos –, já pode aplicá-los ao proces-so de vendas. Vamos começar pela prospecção de clientes.

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