Management International

Intervenants: Stéphane FAUVY, Norma Mevel PLA,

Patchareerat YANAPRASART

Déroulement de

la séance

• Présentation des modalités du cours

• Séance 1: GRH et internationalisation

• Objectifs

� Acquérir des connaissances sur le managementinterculturel et la gestion internationale descarrières

Les modalités du

cours

� Savoir identifier les leviers d’action pertinents pourmettre en œuvre une gestion de la diversité

• Évaluation

� Un dossier interculturel Pondération: 50%

Les modalités du

cours

� Un examen de fin de sessionDurée: 3h; pondération: 50%

Module 1: Management international des carrières

Séance 1: GRH et internationalisation de l’entreprise

Séance 2: Les enjeux de la mobilité internationale

Présentation des

séances

Séance 3: GRH et fusions acquisitions

Séance 4: Le processus d’adaptation dans la mobilité

Séance 5: L’adaptation des cadres expatriés

Séance 6: La disposition des personnes envers la mobilité

Séance 7: Le retour dans la démarche de mobilité

Module 2: Management interculturel

Séance 8: Diversité et culture

Séance 9: Le manager interculturel

Présentation des

séances

Séance 10: La diversité au sein des équipes

Séance 11: Management comparé: définitions et théories

Séance 12: Introduction aux cultures asiatiques

Séance 13: Les cultures japonaise et coréenne

Séance 14: Les chinois en Chine et à l’étranger

Séance 1

GRH et internationalisation de l’entreprise

7

Investissement direct

Les entreprises

internationales au cœur de

la mondialisation

Exportations et

importations

Transferts de capitaux

Diffusion des technologies

8

Source: OCDE, 1999

• Phase 1: L’exportation des biens et services– Distributeur étranger, service exportation

• Phase 2: La création de filiales à l’étranger– Les premiers choix d’une GIRH

L’évolution des

entreprises

internationales

– Les premiers choix d’une GIRH

• Phase 3: La division internationale

– De la commercialisation à la production

• Phase 4: La mondialisation du produit– La création de divisions régionales

9

Stratégies internationales

Stratégies multidomestiques

Stratégies méganationales

Stratégies transnationales

Rôle des unités

Adaptation et diffusion des

compétences du siège social

Exploitation des occasions offertes

au niveau local

Mise en œuvre des stratégies du siège

social

Apports des unités locales aux

activités internationales

Mise au point des Mise au point et Mise au point et

Mise au point des connaissances

Caractéristiques

organisationnelles et

stratégies internationales

Acquisition et diffusion des

connaissances

Mise au point des connaissances au

siège social et transmission aux

unités opérationnelles

Mise au point et conservation des connaissances au

sein de chacune des unités

Mise au point et conservation des connaissances au

siège social

connaissances conjointement avec

les unités opérationnelles et mise en commun à l’échelle mondiale

Configuration des compétences

organisationnelles

Centralisation des compétences

stratégiques et décentralisation

des autres

Décentralisation et autosuffisance au niveau national

Centralisation et évaluation des

résultats à l’échelle mondiale

Dispersion,interdépendance et

spécialisation

10

Source: Bartlett et Goshal, 1991

• Principal enjeu de la GIRH, cet équilibre dépend d’un:

– Ajustement interne où les différentes activités de la GRH s’accordent et se complètent (Schuler et Jackson, 1987)

La recherche de l’équilibre

entre adaptation et

flexibilité

Jackson, 1987)

– Ajustement externe afin de favoriser l’interaction interculturelle…

11

La diversité

interculturelle (1/2)

53

66

73

78

France

Italie

Indonésie

Japon

Perception du rôle de gestionnaire selon les cultur es nationales

12

10

17

18

23

27

38

44

46

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Suède

Pays-bas

Etats-Unis

Danemark

Grande-Bretagne

Suisse

Belgique

Allemagne

% d'accord

"Le gestionnaire doit pouvoir apporter des

réponses précises à la plupart des questions que ses subordonnés

puissent poser au sujet de leur travail"

La diversité

interculturelle (2/2)

13

Hommes, processus et outils

Corporate ou local?

Pouvoir et liberté d’action

Quelle répartition?

Les activités de GIRH

Ethique et équité

Quels principes communs?

Contexte légal et fiscal

Quels ajustements?

Gestion internationale des

ressources humaines

14

Approche ethnocentrique

Approche polycentrique

Approche géocentrique

Structure de l’organisation

Complexe au siège, simple dans les filiales

Diversifiée et fondée sur l’indépendance

Complexe, fondée sur l’interdépendance

Statut de l’entrepriseSelon l’emplacement du

siège socialSelon la nationalité du

pays d’accueilInternational

Renouvellement des Recrutement et Recrutement et

Recrutement interne et

Approches adoptées

et activités de GRH

dans les filiales

Renouvellement des effectifs

Recrutement etformation du pays du

siège

Recrutement et formation d’employés

locaux

Recrutement interne et externe global

Evaluation et contrôleSelon les critères du

siège socialDéterminé localement

En fonction des normes universelles et locales

Rémunération et incitatifs

Elevés au siège, faibles dans les filiales

Très variés selon les filiales

En fonction de l’atteinte d’objectifs locaux et

globaux

CommunicationFort volume du siège

vers les filialesFaible volume

Fort volume entre les filiales et le siège et les

filiales

15

Source: Saba, 2001

• Il existe des différences très significatives de traitement entre les niveaux de qualification.

• Les pratiques de recrutement diffèrent selon l’approche stratégique et organisationnelle adoptée

Le recrutement

l’approche stratégique et organisationnelle adoptée

• Il permet d’attirer les hauts potentiels et de mettre en œuvre une gestion des carrières

16

Raisons de ne pas

proposer une expérience

internationale à un cadre

% des DRH classant les raisons suivantes parmi les 5 contraintes les plus fortes

- Interruption de la scolarité des enfants- Refus du conjoint d’abandonner sa propre carrière- Peur de perdre influence et visibilité au siège- Difficulté de l’organisation à réintégrer les cadres de retour- Absence de politique coordonnée au sein du groupe- Difficulté de réintégration des cadres à leur retour

776754524831- Difficulté de réintégration des cadres à leur retour

- Restrictions légales du pays d’accueil (immigration et/ou emploi)- Contraintes financières- Manque de besoin- Age avancé des membres de la famille- Réticence des filiales à avoir des dirigeants étrangers- Réticence des filiales à laisser partir leurs dirigeants nationaux

3129291917

88

Source : Barham, K. et Devine, M. (1990),

Principales qualités demandées à

un cadre international

(% des DRH classant les caractéristiques suivantes parmi les 5 plus importantes)

- Bonne connaissance de la stratégie- Capacité d’adaptation à une situation nouvelle- Ouverture à des cultures différentes- Capacité à travailler dans une équipe internationale- Capacités linguistique- Compréhension du marketing international

716760564646- Compréhension du marketing international

- Capacités relationnelles- Capacités de négociation- Confiance en soi- Personnalité orientée vers le travail- Ouverture d’esprit, sans a priori- Compréhension de la finance internationale- Bonne connaissance de sa propre culture

46403827191913

2

Source : Barham, K. et Devine, M. (1990),

• Les critères généralement retenus par les entreprises1. L’aptitude à gérer les situations complexes2. La motivation et l’orientation vers les résultats3. La capacité à gérer le personnel4. La qualité d’exécution

L’évaluation

1/2

4. La qualité d’exécution5. Le jugement6. L’aptitude à composer avec la pression7. La maturité8. Les connaissances techniques9. L’aptitude à entretenir des relations interpersonnelles10. La capacité de communiquer avec les autres11. La capacité d’influencer les événements

19

Source: Arthur et Benett, 1995

• Le choix des pratiques d’évaluation dépend de la stratégie du groupe, de la règlementation et de la culture locale.– Par exemple, l’évaluation à 360°n’est pas

envisageable dans la culture asiatique…

L’évaluation

2/2

envisageable dans la culture asiatique…

• Rôle considérable des SIRH…

20

• Deux grandes approches

1. Pour les contrats d'expatriation, la référence est le salaire national, pour maintenir, voire augmenter, le niveau de vie du salarié. En général, une partie payée en monnaie locale, l’autre est versée en

La rémunération

(1/2)

général, une partie payée en monnaie locale, l’autre est versée en monnaie nationale. 75% des entreprises européennes suivent cette démarche, d'après une enquête de PriceWaterhouseCoopers (1998).

2. Pour contrats locaux, la référence est le salaire local pour un niveau de responsabilité similaire. De nombreuses entreprises utilisent des enquêtes de rémunération.

21

Une comparaison

salariale internationale

(2/2)

22

La richesse relative se calcule à partir du salaire net corrigé d'un indice de coût de la vie, basé sur un panier de 126 articles. Cependant, ce type de classement n'intègre pas des postes comme le coût de l'enseignement

ou de la santé, ni le type de couverture sociale. La retraite est aussi un point sensible.

Les formations

interculturelles

Analytiques

Cours de langue interactifs

VoyagesSimulations

Expérientielles

Forte

Jeux de rôle

Rig

ueur

de

la fo

rmat

ion

Méthodes de

23

Conférences

Lectures

Notes

Factuelles

FilmsEnseignement linguistique en groupe

Etudes de cas

Enseignement programmé (assimilation culturelle)

Enseignement de sensibilisation (T-group)

VerbalSymbolique

Observation VerbalParticipatif

Comportemental

Faible

Processus de formation

Rig

ueur

de

la fo

rmat

ion

Méthodes de formation

• Le poids des législations nationales et l’influence des cultures sont très fortes.

• La grève travaillée: Les grèves au Japon sont des grèves travaillées (refus de se faire payer pour faire affront au patron, mais responsabilité morale de travailler pour assurer la compétitivité et la pérennité de la compagnie).

Les relations

sociales

compagnie).

• La grève du zèle: A la création de la SNCF, le droit de grève fut supprimé. Néanmoins, la règlementation en vigueur stipulait que le conducteur de locomotive devait s’assurer de la praticabilité de tout pont emprunté par le convoi. Si, après son examen de l’ouvrage d’art, un doute subsistait, il devait consulter l’ensemble de son équipe… chaque pont fut inspecté, chaque équipe consulté, et aucun train n’arriva à l’heure.

24

• L’Organisation internationale du Travail (OIT), fondée en 1919, est laplus ancienne des organisations du système de l’ONU

• La Confédération Syndicale Internationale, fondée en 2006, est issuede la fusion de La Confédération internationale des syndicats libres(1946) et la Confédération mondiale du travail (1920)

La promotion des

droits du travail au

plan international

(1946) et la Confédération mondiale du travail (1920)

• Les codes de conduite des multinationales– En 1975 la Commission des Nations Unies propose sans succès un

projet de code de conduite– Au début des années 90 l’idée de code de conduite est reprise par

des EMN en réponse aux pressions exercées par plusieurs ONG– Des ONG s’impliquent dans le processus institutionnel de

vérification de l’application des codes de conduite

25

La GIRH…

• L’internationalisation de l’économie et des entreprises a conduit ces dernières à s’interroger sur la possibilité d’internationaliser leur GRH.

• Après une tentative d’explication des difficultés • Après une tentative d’explication des difficultés rencontrées par la notion de culture nationale, on se rend compte que ce sont d’abord les règles nationales qui contraignent fortement les entreprises

• Seule l’expatriation reste le domaine privilégié d’une véritable GIRH.

Durant le séjour

Organisation du travailSoutienTutorat

L’expatriation…

Au retour

RapatriementAssistance financièrePrévision d’affectationAssistance à la famille

Aide à la carrière

Avant le départ

SélectionCommunication sur le poste et la carrière

FormationRémunération

Mobilité de la famille

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• Arthur J. et Benett W. (1995), The relative importance of factors perceived to contribute to success, Personnel Psychology, 48, p.99-114.

• Barham, K. et Devine, M. (1990), The quest for the International Manager : a survey of global human resource stratégies, the Economist Intelligence Unit, Special Report, n°2098.

Références

• Barltlett G. et Goshal S.(1991), Managing across borders: the transnational solution, Harvard Business School Press.

• Saba T. (2001), La GRH dans les entreprises internationales: une réalité complexe, Effectif,4, p.22-30

• Schuler et al. (2008), GRH. Tendances, enjeux et pratiques actuelles, Pearsons Education, 4ème édition.

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