MICHELE MATTEI | 814349 Transmedia News filemichele mattei | 814349 mariana ciancia politecnico di milano 2014/15 davide pinardi francesca piredda scuola del design design della comunicazione

M I C H E L E M AT T E I | 8 1 4 3 4 9

M A R I A N A C I A N C I A

P O L I T EC N I CO D I M I L A N O

2 0 1 4 / 1 5

DAV I D E P I N A R D I

F R A N C E S C A P I R E D DA

S C U O L A D E L D E S I G N

D E S I G N D E L L A CO M U N I C A Z I O N E

Transmedia NewsUn approccio per affrontare la svolta digitale nel giornalismo italiano.

Relatrice:

Scuola:

Corso:

Anno accademico:

Correlatori:

A Gino e Betty

Quotidiani online, siti internet, Facebook, Twitter e altri social network, mo-tori di ricerca, aggregatori di notizie, podcast, applicazioni per smartphone e tablet. Una testata giornalistica ha a disposizione oggi una quantità di mezzi di comunicazione enorme e variegata, su cui declinare ogni contenu-to prodotto e adattato per sfruttare nel migliore dei modi le caratteristiche del canale che lo ospita.

Da qui la libera scelta degli autori di utilizzare testi, fotografie, video, chat, live reporting, video streaming, gif animate, infografiche statiche, interatti-ve e altre tipologie di contenuti, con un unico fine primario: consegnare la notizia nelle mani del maggior numero di persone. Ci sono poi altri obiettivi – che di secondario hanno ben poco – come il raggiungimento di una stabi-lità economica o il controllo del posizionamento della testata nel panorama giornalistico in termini di celebrità, linea editoriale e autorevolezza.

Ogni editore si trova fermo al semaforo di un incrocio, cercando di capire quale sia la strada migliore per affrontare la svolta digitale. Tra pochi se-condi però, la luce diventerà verde e una strada, anche se quella sbagliata, sarà costretto a imboccarla.

In questo senso, da progettista della comunicazione ho analizzato il pro-blema e proposto una possibile direzione: un approccio ispirato al meto-do narrativo transmediale che oggi è utilizzato principalmente nel settore dell’intrattenimento e può essere applicato nelle redazioni giornalistiche per emergere dalla concorrenza, ottimizzare il lavoro in fase di produzione, massimizzare i ricavi e fidelizzare l’audience.

Non un semplice esercizio grafico o stilistico, piuttosto una proposta di rior-ganizzazione del metodo lavorativo per gestire all’interno di una redazione due modelli editoriali distinti ma pensati per lavorare affiancati, dei quali il primo è basato su contenuti a bassa rotazione: poche pubblicazioni al gior-no con un alto livello di approfondimento e una distribuzione fortemente transmediale per emergere dalla concorrenza e fidelizzare il pubblico. Il secondo modello presenta, invece, contenuti ad altissima rotazione, le bre-aking news, progettate per generare un grande traffico di visitatori unici e massimizzare i ricavi grazie a una redazione ottimizzata al meglio.

Il designer della comunicazione si configura quindi come una figura che ha le competenze trasversali e il bagaglio culturale adatto per potersi inserire in re-dazione, all’interno dello staff che coordina il racconto delle notizie, in modo da ottenere prodotti di alta qualità giornalistica e comunicarli con grande efficacia.

Transmedia NewsA B S T R AC T

L’elaborato di tesi e il percorso che mi ha portato a proporre un approccio trasnmediale nel racconto delle notizie si possono dividere sostanzialmen-te in tre fasi, delle quali le prime due sono di avvicinamento al mondo gior-nalistico mentre la terza rielabora le considerazioni tratte dalle precedenti fasi e mostra una direzione che ogni editore può seguire.

Come un cannocchiale, quindi, la prima parte è servita per ingrandire e approfondire quello che è il metodo transmediale e presenta alcune prime considerazioni riguardo la sua applicazione al giornalismo, il quale viene approfondito nel dettaglio, come fosse osservato con una lente di ingrandi-mento, nella seconda parte dell’elaborato di tesi. Una panoramica e delle tendenze riguardo a come il mondo degli editori stia affrontando la svolta digitale, in particolare del panorama italiano, riportando le analisi delle principali testate nazionali delle quali sono stato ospite per qualche ora.

Un percorso di avvicinamento che si conclude con la messa a fuoco dei soli elementi interessanti e utili a costruire le linee guida per la proposta di un approccio alternativo a quello tradizionale nel racconto delle notizie. Nel-la terza ed ultima parte quindi viene mostrata la proposta nel dettaglio, spiegando l’origine di ogni scelta e suggerendo alcuni spunti progettuali.

Transmedia NewsG U I DA A L L A L E T T U R A

Mappa dell’elaboratoG U I DA A L L A L E T T U R A

Sommario

Transmedia

Giornalismo

PA RT E 1 . 1

L E N A R R A Z I O N I T R A N S M E D I A L I

PA RT E 2 . 1

L A S VO LTA D I G I TA L E : M O N D O

PA RT E 1 . 2

G I O R N A L I S M OE S TO RY T E L L I N G

PA RT E 2 . 2

L A S VO LTA D I G I TA L E : I TA L I A

T R A F I N Z I O N E E R E A LTÀ

L A D I R E Z I O N E D E L G I O R N A L I S M O N E L M O N D O

C A N TA S TO R I E O S TO RY T E L L E R?

STORIE DI ENTUSIASMO E LUNGIMIRANZA

M U LT I M E D I A , C RO S S M E D I A , T R A N S M E D I A

L E T E N D E N Z E P E R I P RO S S I M I M E S I

I L P OT E N Z I A L E T R A N S M E D I A L E D I U N A N OT I Z I A

STORIE DI ENTUSIASMO E LUNGIMIRANZA: QUOTIDIANO.NET

S E T T E P R I N C ì P I

L A S I L I CO N VA L L E Y CO M E E D I T O R E ?

N Y T I M E S I N N OVAT I O N R E P O RT

S P E R I M E N TA Z I O N I D I S U C C E S S O

L A R I N C O R S A A L V I S I TATO R E U N I C O

T R A N S M E D I A O LT R E H O L LY WO O D

ST O RY T E L L I N G M O B I L E

I L R E ST O D E L M O N D O

T R A N S M E D I A C O M E S O LU Z I O N E : P U N T I D I V I S TA

L A PA RO L A A I P ROTAG O N I S T I

PA RT E 1

PA RT E 2

F O C U S 1

F O C U S 3

F O C U S 2

F O C U S 4

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Giornalismo transmediale

Capitolo finale

Indice figure, tabelle e schemi

Bibliografia

Appendice

Spunti progettuali

Un designer in redazione

La parola ai protagonisti

PA RT E 3

L A R I C E T TA P E R F E T TA

L A R I C E T TA P E R F E T TA ( N O N E S I S T E A N C O R A )

M O D E L LO D I CO ST RU Z I O N E D E L L E N OT I Z I E T R A N S M E D I A L I

U N A P P RO C C I O T R A N S M E D I A L E

I L C I C LO D I V I TA D I U N A N OT I Z I A

M O D E L LO A B A S S A ROTA Z I O N E

M O D E L LO A D A LT I S S I M A ROTA Z I O N E

PA RT E 3

C O N C LU S I O N E

1 0 8

1 1 5

1 1 8

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1 3 0

1 3 5

1 4 6

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1 6 3

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1 8 3

figura 1.1: telescope

Transmedia

Se non per passione e interesse personale — più che per le notizie in sé, per chi le ha scritte, come lo ha fatto e per i rapporti tra editori, giornalisti e linee editoriali — ero so-stanzialmente a digiuno di tutto ciò che riguardava il mon-do del giornalismo.

Da qui la scelta di iniziare il mio percorso di avvicinamento con la curiosità di capire se l’approccio narrativo transme-diale utilizzato per raccontare le storie di intrattenimento e del quale mi sono occupato in università, possa portare benefici al metodo di lavoro di ogni redazione.

Come un cannocchiale, un primo zoom che mi porta a com-prendere meglio la situazione attuale del giornalismo, quali relazioni possono esserci con il mondo dell’intrattenimento ed essere successivamente pronto a ingrandire nel det-taglio le mie considerazioni, per portarle all’interno delle redazioni.

PARTE 1

Come un cannocchiale

P. 1 3T R A N S M E D I A N E W SP. 1 2 S E Z I O N E 1 . 1

9 M I N U T IP R I M O C A P I TO LO

Le narrazioni transmediali

Storie che si frammentano su nuovi canali e nuove piattaforme, pezzi da raccogliere e mette-

re insieme in un gioco tra gli autori e il pubblico: è il transmedia storytelling, il racconto

che si dispiega su più media tutti insieme, una forma di narrazione che sfrutta in positivo l’ap-

parente confusione e la arricchisce di senso (Jenkins 2009).

Incontrando amici e conoscenti, negli ultimi mesi è capitato spesso di fer-marmi a parlare delle ultime novità di ciascuno, finendo di frequente a di-scutere della tesi e degli argomenti trattati al suo interno. A questo punto la domanda inevitabile — cui ho sempre faticato a rispondere in modo imme-diato e semplice, inutile nasconderlo — è quella che viene a chiedere cosa siano le narrazioni transmediali.

Perché la parola in sé pare più ingombrante e complessa del significato che nel concreto rappresenta. Fare transmedia significa raccontare storie distribuite su più mezzi di comunicazione, simultaneamente o in tempi di-versi, per progetti di intrattenimento o d’informazione, d’arte, scientifici o promozionali, articolati su più piattaforme editoriali.


Tra finzione e realtà

Cosa significa transmediale?

Quale differenza tra multimediale, crossmediale e transmediale?

Come si racconta una storia transmediale?

Quali caratteristiche deve avere una narrazione transmediale?

Come si rompe la quarta parete, il confine tra realtà e finzione?

Esistono progetti transmediali ambientati nella realtà?

Transmedia significa inventare, strutturare, condividere e far interagire sto-rie distribuite sui vari media, creando e gestendo attraverso un piano edi-toriale dei contenuti in grado di valorizzare le caratteristiche linguistiche e tecnologiche di ciascun medium; in modo che ogni mezzo di comunicazione coinvolto racconti storie differenti riconducibili ad un solo tema, esploran-do così un unico universo narrativo coerente, attraversandolo con tempi e modalità differenti, a seconda del tipo di audience che si vuole incontrare (cfr. Giovagnoli1 2013).

Non è semplice comprendere la — pur apparente — complessità del termi-ne transmediale esclusivamente attraverso concetti teorici; nelle prossime pagine presento così l’analisi di una narrazione transmediale sviluppata nel settore dell’intrattenimento, e più precisamente si tratta della strategia narrativa progettata per il racconto della trilogia Hunger Games2, basata sui libri di Suzanne Collins.

Tra finzione e realtà: la campagna di comunicazione di Hunger Games

Sono i primi mesi del 2013 quando la casa di produzione Lionsgate dà il via alla campagna di comunicazione per l’uscita nelle sale di Hunger Games: La ragazza di fuoco (Hunger Games: Catching fire nella versione americana) il secondo film tratto dal penultimo libro della trilogia. Affiancando la casa di produzione, la Universal Pictures ha progettato per il blockbuster ame-ricano il marketing e la distribuzione, nominando responsabile unico della campagna di comunicazione Ignition Creative, agenzia di Los Angeles con alle spalle una lunga esperienza di marketing audiovisivo per grosse pro-duzioni hollywoodiane. Per la prima volta nella propria carriera, l’agenzia si ritrova tra le mani la possibilità di progettare una campagna transmediale, integrando contenuti multimediali da distribuire su piattaforme diverse.

Il primo passo è stato la raccolta delle informazioni necessarie a ricostruire l’universo narrativo che ruota attorno ai protagonisti di Hunger Games, age-volata dal fatto che i film fanno riferimento ad una trilogia di libri. Suzanne Collins, ideatrice della saga, ha definito infatti nel dettaglio i protagonisti e le figure secondarie nel loro carattere e modi di fare, nel loro abbigliamen-to, nelle loro ideologie e speranze, ma prima ancora ha pensato al contesto nel quale la fabula è ambientata. Ha descritto l’epoca storica, l’ambiente naturalistico e i paesaggi urbani nei quali viene inserita la società cittadina con regole e contraddizioni ma anche con un trascorso storico, decisivo per capire a pieno ogni sfumatura del carattere (di un personaggio) o compren-dere le dinamiche (di una società).

1 Max Giovagnoli è uno dei primi storyteller e ricercatori in ambito narrativo in Italia. Direttore artistico del network cross-media.it e autore di programmi televisivi e produzioni cinematografiche.

2 La trilogia si riferisce ai tre romanzi scritti da Suzanne Collins, da cui sono stati tratti quat-tro film: The hunger games (2012) Diretto da Gary Ross, The hunger games: Catching fire (2013) Diret-to da Francis Lawrence, The hunger games: Mockingjay - part 1 (2014) Diretto da Francis Lawrence, The hunger games: Mockingjay - part 2 (2015) Diretto da Francis Lawrence.

P. 1 4 P. 1 5S E Z I O N E 1 . 1 T R A N S M E D I A N E W S

Nel caso di Hunger Games, ad esempio, attraverso la backstory di Panem (la nazione all’interno della quale si sviluppa la vicenda) si può comprende-re come sia stato generato il conflitto che guida tutta la trilogia.

Essendo il romanzo ambientato in un realistico scenario post apocalittico di un futuro non così lontano, tutta la campagna di comunicazione si è potuta focalizzare sull’assottigliamento delle barriere che dividono finzione e realtà, la cosidetta quarta parete, coinvolgendo il pubblico ad immergersi in prima persona nel mondo e nella società di Panem, formata dalla ricca Capitol City e da tredici grandi distretti circostanti, di cui dodici ancora abitati ed un tredicesimo che fu distrutto tempo addietro da Capitol City durante un tentativo di ribellione. Ogni anno, come punizione per aver scatenato la ribellione anni prima, in ogni distretto vengono scelti un ragazzo e una ra-gazza di età compresa tra i dodici e i diciotto anni per partecipare agli Hunger Games, un evento simile ad un reality show, nel quale i partecipanti (detti anche tributi) devono combattere in un luogo detto arena, che viene controllata dagli Strateghi per mezzo di computer molto sofisticati, finché uno solo rimane vivo.

Nel Distretto 12, il più povero di tutti gli altri, vive una ragazza di nome Katniss Everdeen, molto abile nella caccia e nel tiro con l’arco. Katniss tra-scorre la maggior parte del tempo nei boschi con il suo migliore amico, Gale Hawthorne, in cerca di cibo per poter sfamare le loro famiglie, cadute in miseria dopo la morte dei due padri avvenuta a causa di un’esplosione in una miniera di carbone. Durante il sorteggio della settantaquattresima edizione dei giochi i due ragazzi prescelti sono Prim Everdeen, la sorella di Katniss e Peeta, il figlio di un fornaio del distretto. La protagonista si offre come tributo al posto della sorella e grazie al suo carattere insolente e combattivo diventa l’idolo delle popolazioni dei distretti e il simbolo della rivolta contro Capitol City.


Figura 1.2

Hunger GamesPanem Fandom Map

Tra finzione e realtà: Capitol Couture

L’agenzia Ignition Creative ha fatto un ampio uso di strumenti narrativi mul-timediali molto diversi tra loro, sottolineando l’intenzione di calare la storia dei romanzi nella vita quotidiana reale in modo da rendere realtà e finzio-ne per certi versi sovrapponibili. Il caso che presento tratta della specifica campagna nel 2013 per il secondo film, perché crea un modello di comuni-cazione che viene poi seguito anche per la distribuzione di Hunger Games: Il canto della rivolta parte 1 e parte 2, rispettivamente negli anni 2014 e 2015.

Il fulcro della campagna è una piattaforma web chiamata Capitol Couture attraverso la quale i fan hanno la possibilità di immedesimarsi nei cittadini di Panem ed esplorare Capitol City raccogliendo molte informazioni in più rispetto a quelle descritte nei film e nei romanzi, riguardo gli stili di vita, le abitudini e i costumi della società di Panem.

Il sito internet Capitol Couture si propone come blog d’avanguardia per tutto quello che riguarda le tendenze della moda di Capitol City, declinato nella vita quotidiana ad esempio attraverso cartelloni pubblicitari che pub-blicizzano prodotti di uso quotidiano come un profumo dal titolo CINNA - L’Essence d’un champion. In questo caso Cinna è un personaggio fittizio che nel mondo di Panem riveste il ruolo dello stilista di Katniss, riportato così nella realtà, in un modo verosimile come accade per le linee di profumi degli stilisti Armani, Chanel e Dior. Un enorme sforzo di produzione volto ad ampliare l’universo narrativo descritto nei romanzi di Suzanne Collins, nella direzione del costume e dello stile di vita della società, creando contenuti che sembrano essere scritti appositamente per i cittadini di Capitol City all’interno della la rivista online.

Nel sito sono presenti non solo elementi promozionali riguardo stilisti e ma-ke-up artist ma anche le backstory dei personaggi che partecipano all’edi-zione annuale degli Hunger Games (tra cui, ovviamente la protagonista) e vengono presentati articoli di cronaca riguardo eventi di grande importan-za per la capitale di Panem, scritti da giornalisti che realmente scrivono per testate di moda ogni giorno. Il sito — inizialmente un blog sulla piattaforma Tumblr — non offre importanti contenuti aggiuntivi alla trama della storia (plot driven), offrendo un ampliamento character driven, con un grandissimo numero di informazioni aggiunte al mondo narrativo ed in particolare ai personaggi che lo popolano, in modo da aiutare l’immersione degli spetta-tori all’interno di Hunger Games.

Essendo un magazine sulle tendenze della moda, vengono anche create collaborazioni con reali marchi di stilisti oltre che con i giornalisti, con l’o-biettivo di assottigliare la quarta parete, ridurre il gap tra finzione e realtà, oltre che aumentare il numero di sponsor pronti a finanziare la campagna di comunicazione di Hunger Games.


Ad esempio il seguente articolo pubblicato su Capitol Couture, descrive una giovane stilista di successo coinvolgendo il brand Giorgio Armani:

When Giorgio Armani signs on as an ardent benefactor, you know you’ve got some muscle

behind your label. Former model and relative newcomer Stella Jean capitalizes on her blen-

ded heritage half Haitian, half Italian to create ethnic looks with unique silhouettes. The

result is a riot of color in ebullient forms. For her fall/winter collection, Jean paired wax

fabrics from Africa with Navajo-like faux fur and Mongolian-inspired assymetrical cuts.

“I drew inspiration from the capacity to blend and juxtapose traditions that are distant, like

pre-Columbian and Mongolian civilizations,” Jean has noted of her recent line. Jewel-embel-

lished striped sweaters feel like rugby wear for royalty; patterned bustiers are perfect for

layering with faux fur shrugs. Jean’s genius lies in her bravado like a Michelin-rated chef, she

takes bold, seemingly incongruent ingredients and makes them sing in harmony. Her signatu-

re kaleidoscope of color is a smart calling card for this up and comer. Jean has summed up

her design motto and personal mantra this way: “The only insurmountable frontiers are tho-

se of the mind.” Well spoken and elegantly executed. You can check out her fall line—from

funky, studded African print cuffs ($128) to a ladylike dress with flared skirt, white collar

and button cuffs ($1105)—at farfetch (Jean, Capitol Couture 2013).

Per chiudere il discorso dedicato al magazine online ci sono altri due ele-menti da considerare. Il primo è la creazione di piccoli contenuti che sono poi declinati sui social network, pensati come dei consigli del governatore verso la cittadinanza di Capitol City. Ad esempio Arriva sempre con quattro

minuti di anticipo oppure Tratta tutti con rispetto, brevi frasi sufficienti a coin-volgere il pubblico nel mondo fittizio. In secondo luogo, la piattaforma del magazine online permette di lanciare dei contest alla comunità dei fan, raccogliendo del materiale audiovisivo direttamente dal sito o attraverso i social network.

Tra finzione e realtà: il sito internet e i social

Allontanandosi da quello che è il fulcro della campagna transmediale, è possibile trovare una grande quantità di altri media utilizzati, ognuno con caratteristiche differenti e ben definite. Primo tra tutti il sito internet del film — www.thecapitol.pn — che non rimane una vetrina statica ma si trasforma nel sito web del centro di potere di Panem. Attraverso il sito, il fittizio Gover-no di Panem comunica con la cittadinanza composta dagli utenti registrati, i quali possono consultare meteo e notizie del mondo di Suzanne Collins, interagire con i partecipanti che giocheranno gli Hunger Games, ascoltare i discorsi del governatore e molte altre attività. Diventa possibile partecipa-re in prima persona quindi alla vita di Panem, mentre i webmaster del sito aggiornano le informazioni pubblicate a seconda del momento dell’anno e dell’episodio di film che sta per essere rilasciato. Ad esempio durante la fase promozionale di Hunger Games: il canto della rivolta parte 2, il sito non risulta più filo-governativo ma disturbato dalle immagini e dalle informazio-ni dei ribelli perché la trama del film racconta l’inizio della rivolta popolare.


Per quanto riguarda i social network l’idea alla base della strategia narra-tiva rimane inalterata, con una pagina Facebook che si pone come fosse gestita dal Governo di Panem ed una pagina ulteriore per ogni distretto. Le pagine di Facebook e Twitter sono utilizzate come ufficiali del governo pubblicando foto promozionali, trailer e per lo più annunci di servizio pub-blico e messaggi ideologici come accadrebbe nel paese reale di Panem, ad esempio:

Rispettare i confini dei distretti, il loro attraversamento è proibito. Viaggiare oltre il vostro quartiere è severamente vietato.

Chiudendo la carrellata dei medium utilizzati, esistono i canali di YouTube e Instagram, usati nel primo caso per creare la televisione di Capitol City ovvero un luogo virtuale nel quale vengono raccolti trailer e video ufficia-li oltre che la più interessante sezione nella quale è possibile caricare vi-deo creati dai fan, allargando ulteriormente il mondo narrativo di Hunger Games, in modo controllato. Instagram, infine, è un’estensione del medium Capitol Couture, che viene in questo modo promosso verso un target estre-mamente ampio.

Tra finzione e realtà: sinfonie narrative

Osservando l’universo costruito attorno ad Hunger Games è possibile com-prendere che la migliore esperienza narrativa transmediale sia quella che invita le persone del pubblico ad addentrarsi nel mondo della storia, esplo-rando i diversi aspetti dei personaggi e degli avvenimenti e lo deve fare in un mondo interconnesso, nel quale l’attenzione fluttua dal monitor del pc, al cellulare, alla tv in brevissimo tempo e spesso, non solo in ambito lavorativo ma anche e soprattutto nei momenti di svago.

Jeff Gomez3 — uno dei più importanti produttori mondiali nel campo dell’in-trattenimento transmediale — associa la costruzione di una narrazione transmediale a quella di una sinfonia, nella quale ogni strumento suona una parte definita e differente da tutte le altre. L’unità delle parti suonate produce un suono unico e molto complesso, in grado di emozionare solo se percepito nella sua interezza (cfr. Gomez 2010).

La narrazione transmediale permette così lo sviluppo di un mondo narrati-vo complesso che si estende su piattaforme multimediali multiple; è l’avan-guardia di un processo di trasmissione di un messaggio a un pubblico di massa attraverso l’abile e ben studiato uso di multiple piattaforme. Si tratta di una filosofia di comunicazione e di estensione della marca che ne allunga il ciclo vitale e ne arricchisce il contenuto creativo.

3 Jeff Gomez, è un esperto dello sviluppo strategico delle narrazioni su più piattaforme. Come amministratore delegato della Starlight Runner Entertainment, ha lavorato su universi narrativi di successo mondiale come I pirati dei caraibi e Tron legacy della Disney, Avatar di Cameron, Man in black 3 della Sony, Halo della Microsoft, Transformers della Hasbro e Hot Wheels della Mattel.

P. 1 9T R A N S M E D I A N E W SP. 1 8 S E Z I O N E 1 . 1

1.3

1.4

figura 1.2Fandom Map

Mappa geografica della nazione di Panem creata

dai fan sulla base delle informazioni presenti nella trilogia di Suzanne Collins.

figura 1.3 Capitol Couture

Homepage del magazine Capitol Couture al momen-

to dell’uscita nelle sale dell’ultimo dei quattro film basati sulla trilogia di libri

di Suzanne Collins.

L’agenzia Ignition Creative, responsabile della campa-gna di comunicazione dei

quattro film, ha creato il magazine Capitol Couture

su Tumblr, in modo da sfruttare al meglio le ca-

ratteristiche di condivisio-ne e viralità tipiche della

piattaforma di blog.

figura 1.4Pagina Facebook

Immagine utilizzata dalla pagina Facebook del go-

verno di Panem perlancia-re un messaggio ai propri cittadini durante le prime

fasi della rivoluzione.

1.5

1.6

figure 1.5 - 1.6Billboard adv

Uno dei manifesti pubblici-tari (fig. 6) creati per assot-

tigliare la “quarta parete”, ovvero ridurre la differenza

tra realtà e finzione.

In questo caso, è stato ipotizzato che lo stilista

di Katniss, Cinna, avesse creato una sua linea di

profumi esattamente come avviene nel mondo reale tra stilisti e merchandai-

sing del proprio brand.

La pubblicità fittizia è stata ripresa sul magazine

Capitol Couture dedi-cando ampio spazio agli

articoli sullo stilista Cinna, ma anche nelle vie delle

reali città più importanti a livello mondiale, dove sono stati affissi dei manifesti di grande formato. Nel caso presentato si tratta della città di Singapore (fig. 5).



Pensando ad una linea temporale che ha il suo punto d’inizio con le pittu-re rupestri — le quali divennero immediatamente il media espressivo alter-nativo alla parola — ed il suo punto d’arrivo ai giorni nostri, si può notare l’esplosione del numero dei mezzi comunicativi negli ultimi decenni, dando ragione d’esistere alla necessità di catalogare e dare un significato alle nuove tipologie di contenuti e metodi lavorativi che si sono venuti a creare. I termini multimediale, crossmediale e transmediale sono oggi utilizzati in larga misura per definire una grande varietà di piattaforme differenti e di prodotti audiovisivi, testuali, interattivi e coinvolgenti.

All’interno della nuvola di confusione che si viene a creare attorno ad ogni termine, spesso è difficile comprenderne l’esatto significato, fondamentale per proseguire nella lettura dei successivi capitoli, a partire dalla parola multimediale, un termine usato da molti anni — già all’epoca del primo com-puter Macintosh — in ambito tecnologico per descrivere il mix di media che potevano essere visualizzati su un solo dispositivo.

Negli anni ‘80 i contenuti multimediali sono stati sviluppati in due settori principali quali giornalismo e intrattenimento così che le notizie e le storie iniziarono ad essere raccontate oltre che con parole e immagini anche con infografiche, suoni e video sfruttando, negli anni a venire, internet.

Multimedia, Crossmedia, Transmedia

S EC O N D O C A P I TO LO 6 M I N U T I


Figura 1.7

Schema 1.1

New York Times Snowfall homepage

Un bellissimo caso studio di giornalismo multimediale è Snow Fall - The Ava-lanche At Tunnel Creek (2011), il più famoso prodotto di una lunga lista di notizie raccontate in modo fortemente multimediale ed interattivo.

Si tratta del racconto di una storia di cronaca attraverso un articolo testua-le di notevole lunghezza condito di fotografie, animazioni, video e mappe interattive su un unica pagina internet di cui tratterò più nel dettaglio nel capitolo Sperimentazioni di successo. Dal momento della sua pubblicazione molte testate si sono cimentate nel racconto multimediale estremizzato del-le notizie, dapprima quelle americane e pochi mesi più tardi anche quelle italiane con alcune eccellenze come La Stampa ed il suo Media Lab.

Crossmedialità è un termine che ha probabilmente origine nel settore pubblicitario ed è sempre stato utilizzato per definire la narrazione e tra-sposizione di una storia su canali differenti. Nel giornalismo le notizie cros-smediali sono raccontate ogni giorno, ad esempio dalle agenzie di stampa come l’Ansa o Reuters, che le distribuiscono tra stampa, internet, televisione e radio. In questi caso è la stessa notizia che viene trasposta su diversi ca-nali, includendo anche varie forme di racconto come testi, immagini e video, che raccontano però la storia dallo stesso punto di vista e con la stessa struttura.

Alcuni nuovi editori americani, come I-News PBS, hanno ottimizzato questo modello di narrazione su scala locale per distribuire in modo più capilla-re le proprie notizie di inchiesta attraverso una redazione composta da 3 giornalisti dei dati, 3 reporter, 3 editori, 1 coordinatore e 1 esperto di coin-volgimento dell’audience. Ogni inchiesta prodotta viene così progettata sin dall’inizio per essere declinata nelle testate cartacee a forte contenuto locale e arricchita dall’esperienza multimediale digitale attraverso — princi-palmente — infografiche interattive.

M U LT I M E D I A

C RO S S M E D I A

T R A N S M E D I A

U N A FA B U L A , M O LT E FO R M E , U N C A N A L E

U N A FA B U L A ,M O LT E FO R M E , M O LT I C A N A L I

U N M O N D O N A R R AT I VO ( M O LT E FA B U L E ) ,M O LT E FO R M E , M O LT I C A N A L I

LA DIFFERENZA IN SINTESI

Multimedia, Crossmedia, Transmedia

P. 2 2 P. 2 3S E Z I O N E 1 . 1 T R A N S M E D I A N E W SL E N A R R A Z I O N I T R A N S M E D I A L I

LA DIFFERENZA IN SINTESI

È un racconto transmediale?

Infine con il termine transmediale, non si racconta più solamente una storia ma diverse storie e diversi punti di vista che fanno parte di un unico mon-do narrativo, declinato con varie forme su diversi canali. Nel giornalismo, il mondo narrativo può ad esempio essere un fatto di cronaca con un eco mediatico molto forte, all’interno del quale vengono individuate molteplici linee narrative, le quali, posizionate su canali differenti possono aiutare a raggiungere un pubblico molto vasto e allo stesso tempo meglio definito e profilato — a seconda del mezzo di comunicazione utilizzato — aiutando così da un lato gli editori e dall’altro lato gli inserzionisti.

Kevin Moloney (2011), uno dei maggiori teorici del giornalismo transmedia-le, afferma l’importanza di raccontare delle storie che non si ripetono ma si completano, in modo che il lettore sia invogliato ad approfondire l’argo-mento, spendendo più tempo sui canali proprietari degli editori. Per fare questo sono necessarie collaborazioni e partnership lavorative tra editori, giornalisti e creativi perché nessuna categoria di quelle citate ha le compe-tenze per affrontare un sistema complesso di questo genere. Casi studio di giornalismo transmediale non ne sono stati ancora prodotti.

T E R ZO C A P I TO LO 4 M I N U T I

L’era della convergenza dei media rende possibili modalità di ricezione comuni, invece che

individualistiche. Ancora non tutti i consumatori di media interagiscono con una comunità

virtuale; alcuni semplicemente discutono di quel che vedono con amici, famigliari, compagni

di lavoro. Ma pochi guardano la televisione in completo silenzio e totale isolamento. Per

la maggior parte di noi, la televisione è il carburante che alimenta le conversazioni davanti

alla macchinetta del caffè. E, per un numero sempre più elevato di persone, la macchinetta

del caffè è diventata digitale: i forum online danno la possibilità di condividere conoscenze

e opinioni (Jenkins 2007, 2).

Solo pochi mesi prima del riconoscimento ufficiale da parte della Producers Guild of America4 del ruolo di Produttore Transmediale al pari di tutte le altre tipologie di produzione, Henry Jenkins — un accademico e saggista

4 Producers Guild of America (PGA) è un’associazione no profit statunitense che rappresenta tutte le categorie di produttori televisivi e cinematografici. Attualmente vanta 6.500 iscritti dell’in-tero establishment globale.

Sette princìpi

Schema 1.2


statunitense che si occupa di media, comunicazione e giornalismo — ha definito il termine transmediale attraverso sette principi teorici pubblicati attraverso due post sul suo blog personale. Gli stessi principi vengono pre-sentati nelle prossime pagine, rivisti e aggiornati dallo stesso Jenkins nei mesi successivi alla loro prima pubblicazione.

Visto che stiamo facendo distinzioni, possiamo anche differenziare l’adattamento, che ripro-

duce con minime modifiche la narrazione originale in un nuovo medium e in definitiva è ridon-

dante rispetto al lavoro primario, dall’estensione, che invece amplia la nostra comprensione

dell’originale introducendo nella fiction nuovi elementi. Certo, è questione di gradi: ogni

buon adattamento fornisce intuizioni utili per la nostra comprensione del mondo finzionale

e fa aggiunte od omissioni che possono ridare forma alla storia in modo anche significativo.

Ma siamo tutti d’accordo che l’Amleto di Lawrence Olivier è un adattamento, mentre Rosen-

cranz e Guilderstern sono morti di Tom Stoppard espande la narrazione originale di Shake-

speare attraverso una rifocalizzazione sui personaggi secondari del dramma (Jenkins, 2009).

I sette principi sono definiti da Jenkins come Spreadability vs. Drillability, Continuity vs. Multiplicity, Immersion vs. Extraction, World Building, Seriality, Subjectivity, Performance, di cui i primi tre casi possono sembrare coppie di termini opposti ma se utilizzati per descrivere narrazioni transmediali han-no invece significati complementari, analizzati singolarmente nelle pagine seguenti.

Creare coinvolgimento: Spreadability vs. Drillability

La scomponibilità di una narrazione su diversi canali e la sua capacità di essere profonda, con diversi livelli di lettura e comprensione, sono due caratteristiche che vanno di pari passo nel processo di creazione di una narrazione transmediale, la quale deve indurre il proprio pubblico a intera-gire e condividere la propria esperienza, diventando parte integrante della strategia di distribuzione.

Una narrazione scomponibile può non avere successo, perché per quanto il processo venga progettato e ingegnerizzato, esiste sempre una componen-te di imprevedibilità che non può essere guidata ma solo prevista con una buona percentuale di errore.

Drillability si riferisce invece alla capacità di incoraggiare il pubblico a sca-vare più a fondo in una storia per capirne la sua complessità. Se nel pri-mo caso l’obiettivo è quello di raggiungere il maggiore numero di persone possibile, con questa caratteristica si cerca di indurre il pubblico, se pur numericamente inferiore, a trascorrere sui racconti il maggior tempo che può permettersi. Se si pensa all’universo narrativo di Harry Potter, si posso-no capire i vari livelli di profondità di cui è composto, fornendo un’enorme quantità di materiale al pubblico che non si accontenta di leggere la trama ma vuole conoscere nel dettaglio le logiche e le tradizioni della società ma anche i caratteri e la psicologia racchiusa in ogni personaggio.

Rispettare la coerenza: Continuity vs. Multiplicity

Ogni produzione di successo ormai si sviluppa su linee narrative differenti da quella principale, dando vita ad esempio a spin-off che funzionano al meglio se viene mantenuta la continuità con la linea narrativa principale, rispettando anche il lavoro che il pubblico ha fatto per immaginarsi ed im-medesimarsi nel mondo narrativo precedentemente creato.

Più recentemente, ad iniziare dagli editori dei fumetti, ci si è spinti al di là della logica di continuità, sfociando in una modalità di produzione di linee narrative secondarie definita come molteplicità. In questo modo viene per-messo ai fan di fruire di storie che mantengono coerenza con quella prin-cipale, facendo allo stesso tempo conoscere i personaggi da punti di vista differenti e nuove prospettive. Per esempio, Spiderman è una parte della continuità dell’universo Marvel, ma esiste anche nella continuità paralle-la offerta dal suo franchise, e possiamo leggere una serie di mini-franchise chiaramente separati come Spiderman India (che basa la storia a Mumbai) o Spiderman Loves Mary Jane (una serie romantica a fumetti per giovani lettrici). Spesso, nelle produzioni di maggiore successo che possiedono una fan base radicata, è lo stesso pubblico a produrre contenuti più o meno complessi come immagini e illustrazioni per arrivare anche a micro-serie, allargando l’universo narrativo della storia.

Ridurre il muro tra finzione e realtà: Immersion vs. Extraction

Questi concetti si riferiscono alla relazione esistente tra la fiction transme-diale e l’esperienza reale quotidiana che vive il pubblico. Una narrazione transmediale deve permettere alla sua audience di immedesimarsi nella storia dimenticando ciò che lo circonda, dei suoi luoghi e delle regole so-ciali, immergendosi totalmente nel nuovo mondo, in ogni momento della giornata e non solo quando l’attenzione è rivolta alla visione o interazione con la storia. Un esempio possono essere i parchi di divertimento contem-poranei, come quello che cerca di ricostruire il mondo di Harry Potter, o il parco a tema dedicato ai supereroi Marvel di Dubai. Se il pubblico può immergersi nella finzione, con l’estraibilità il fan prende con sé alcuni aspetti della storia e dispiega tali risorse negli spazi della propria vita quotidiana, generando una riduzione della quarta parete, ovvero la barriera che esiste tra realtà e finzione, come nel caso studio di Hunger Games visto nel capi-tolo precedente.

Costruire un mondo narrativo: World building

Quando ho iniziato, si faceva il pitch di una storia, perché senza una buona storia non si

poteva avere un film. Più avanti, non appena si erano diffusi i sequel, si faceva il pitch di un

personaggio, perché un buon personaggio può dare vita a più storie. Adesso, si fa il pitch di

un mondo, perché un mondo può tenere insieme più personaggi e più storie su più media (Sce-

neggiatore anonimo in Jenkins 2007, 116).


Il concetto di costruzione di mondi è vicino ai principi di immersione ed estraibilità di cui si parlava prima, dal momento che entrambi sono modi di coinvolgere più direttamente i consumatori nei mondi rappresentati dalle storie, trattandoli come spazi reali che in qualche modo si intersecano con le realtà in cui viviamo. Lo testimonia, per esempio, la produzione di cartine geografiche di luoghi finzionali come quella vista in precedenza di Panem, la nazione all’interno della quale si svolgono gli Hunger Games.

Progettare contenuti divisibili: Seriality

Una storia seriale crea frammenti di storia significativi e coinvolgenti, e poi disperde la storia intera in molteplici canali. Essendo la serialità una ca-ratteristica applicata alle narrazioni già da molto tempo, per sfruttare al massimo le sue caratteristiche è possibile studiare le classiche forme seriali della fiction, come la pubblicazione a puntate dei romanzi o il susseguirsi dei capitoli nei serial cinematografici e anche nelle serie a fumetti. Nel caso del transmedia storytelling i frammenti di informazione significativa e coin-volgente sulla storia sono dispersi non solo in vari segmenti all’interno dello stesso medium, ma anche in più sistemi mediali.

Moltiplicare i punti di vista: Soggettività

Le estensioni transmediali si possono concentrare su dimensioni inesplorate del mondo narrativo, allungando la linea temporale del materiale già pub-blicato oppure creando ramificazioni temporali di eventi già narrati. Una funzione delle estensioni transmediali è poi quella di mostrarci la prospetti-va dei personaggi primari e secondari, attingendo al classico interesse dei lettori nel comparare e confrontare molteplici esperienze soggettive dei vari personaggi. Una storia può essere così raccontata da diversi punti di vista ed il principio di subjectivity sfrutta questa caratteristica per aiutare lo sviluppo delle fabule e la comprensione approfondita dei personaggi che ne sono protagonisti. Questo principio si sposa perfettamente con il rac-conto transmediale, attraverso cui si può affidare il racconto della soggetti-va di ciascun personaggio a un canale diverso (come il caso della crezione dei profili social di Barbie e Ken durante la campagna di rilancio del brand della Mattel nel 2011: Should Barbie take Ken back?).

Indurre all’azione: Performance

Sempre più spesso i produttori devono pensare a cosa i fan faranno con la loro serie e progettare spazi per la loro partecipazione attiva. L’esempio classico è la mappa, illuminata per brevi flash, nella seconda stagione della serie tv Lost. I fan erano motivati a realizzare i loro screenshot, condividerli online, costruire le loro mappe e cercare di decifrare un testo criptico e di capire come si correlava agli eventi narrati. Questo tipo di partecipazio-ne è stata progettata a tavolino mentre ne esiste una seconda tipologia, spesso non prevedibile (può comunque essere parte degli obiettivi iniziali


di un autore) ovvero di scaturire in ogni spettatore la voglia di muoversi in prima persona nel mondo reale a seguito di pensieri sviluppati durante la fruizione della storia appena raccontata. Dal semplice passaparola alla creazione di discussioni e scambi di opinione su particolari temi.

Transmedia oltre Hollywood

Q UA RTO C A P I TO LO 5 M I N U T I

Dopo aver presentato un primo esempio di narrazione transmediale ana-lizzato nel dettaglio della sua articolazione, in questo capitolo viene com-pletata la sezione della tesi dedicata allo storytelling transmediale con due casi studio slegati dalle logiche di Hollywood e dal mondo dell’intratteni-mento caratterizzato quasi esclusivamente da mondi narrativi fittizi.

Il primo caso studio che ambienta la propria storia nel mondo reale è un do-cumentario prodotto dalla PBS5, l’emittente televisiva pubblica statuniten-se. Half the Sky: Turning Oppression Into Opportunity for Women Worldwide, questo il titolo del progetto che attraversa le diverse piattaforme sociali con l’obiettivo di dare una spinta al cambiamento necessario per porre fine all’oppressione di donne e ragazze in tutto il mondo. Il documentario — ispi-rato dal giornalista Nicholas Kristof e dall’omonimo libro di Sheryl WuDunn — riunisce video, micro-siti web, giochi online, blog e strumenti didattici non solo per accrescere la consapevolezza delle questioni femminili, ma anche fornire misure concrete per combattere i problemi di tutti i giorni (cfr. hal-fthesky.org 2013).

Il fulcro del progetto è formato da un film di 4 ore totali e diviso in episo-di, trasmesso negli Stati Uniti e girato in 10 paesi del mondo: Cambogia, Kenya, India, Sierra Leone, Somaliland, Vietnam, Afghanistan, Pakistan, Libe-ria, USA. È un viaggio con il reporter Nicholas Kristof accompagnato da al-

5 PBS, acronimo di “Public Broadcasting Service”, è un’azienda no-profit statunitense di radiodif-fusione pubblica che appartiene ad un consorzio (o network) che rappresenta 349 stazioni televisive pubbliche nazionali. La PBS si occupa solo delle trasmissioni televisive, mentre delle trasmissioni radiofoniche pubbliche si occupano National Public Radio, American Public Radio e Public Radio International.

P. 2 9T R A N S M E D I A N E W SP. 2 8 S E Z I O N E 1 . 1L E N A R R A Z I O N I T R A N S M E D I A L I

cune celebrità americane, che presenta le storie intime di donne e ragazze che vivono nei Paesi visitati, immediatamente riprese attraverso due giochi digitali di cui il primo ospitato da Facebook e il secondo dedicato a device mobili.

Se il target del gioco su Facebook è principalmente l’utente che vive nel mondo occidentale al quale vengono chieste delle micro-donazioni, il gioco per smartphone ha un audience che vive nei Paesi in via di sviluppo. La stes-sa dinamica di gioco infatti cambia, offrendo piccoli insegnamenti su come affrontare la vita di tutti i giorni.

L’ultima caratteristica transmediale nel progetto Half the Sky — oltre ai so-cial network e siti web utilizzati in modo tradizionale — è la sua composi-zione formata da più di venti elementi educativi, proposti sotto forma di video-pillole in aggiunta alla serie televisiva. Questi contenuti vengono uti-lizzati oltre che sulle piattaforme digitali, anche durante i piccoli congressi organizzati nei Paesi in via di sviluppo, ognuno su un tema critico partico-lare.

Half the Sky risulta un perfetto esempio di narrazione non fittizia, trattata in modo consapevolmente transmediale per riuscire a raggiungere un vasto ma differente pubblico, progettando per ciascuna tipologia di audience, dei contenuti con caratteristiche diverse.

Analogamente, il secondo caso studio si sviluppa nell’ambito culturale e tu-ristico e quindi anche in questo caso si immerge nella realtà invece che in un mondo narrativo fittizio. Si tratta di un progetto francese dal nome Paris 3d, un viaggio nel tempo nella storia della Ville Lumiere, dal Neolitico all’E-sposizione Universale del 1889, transitando per alcuni snodi chiave e alcuni monumenti simbolo della capitale francese (il Louvre, la Bastiglia, le Terme di Cluny, l’Arena di Lutezia, la Tour Effeil, Notre-Dame), per il quale ci sono voluti due anni di lavoro, un team di venti persone e un grandissimo sforzo documentale. Piante degli edifici, dipinti d’epoca, testimonianze storiche: tutto è stato passato al setaccio per ottenere la maggiore verosimiglianza possibile e trasmetterla poi in tre dimensioni.

Per dare un’idea del livello di dettaglio raggiunto, il direttore del Museo Carnavalet di Parigi, Jean-Marc Leri, che ha collaborato al progetto, ha raccontato che solo per scoprire quali fossero le bandiere corrette, issate sul padiglione dell’Esposizione Universale nel 1889, ci sono voluti due giorni. I problemi maggiori li ha dati la bandiera brasiliana: proprio in quei giorni c’era stato un colpo di Stato, e l’insegna era momentaneamente cambiata (Lerì in Paris 3D Saga, La Stampa, Guerrini, 2012).

La tecnologia, dunque, come strumento di indagine culturale. E la ricerca culturale che diventa a sua volta il migliore veicolo promozionale per l’atti-

vità di Dassault Systemes6 che, invece di investire in pubblicità tradizionali preferisce cimentarsi in progetti di forte impatto sociale e mediatico come questo, che non è limitato alla sola visione in tre dimensioni. La saga di Pari-gi comprende anche un film, un sito web, dei documentari e un’applicazione gratuita per iPad che fornisce una sintesi di quanto realizzato. Il lancio uffi-ciale dell’iniziativa, che fa parte del programma aziendale passion for inno-vation, è avvenuto il 29 settembre 2012, di fronte a un pubblico di 15.000 persone accorse nella piazza antistante l’Hotel de Ville.

Di quest’ultimo progetto c’è da sottolineare l’importanza delle collaborazio-ni quasi come vere e proprie partnership lavorative difficili da creare, ma necessarie per una miscela di competenze che altrimenti non sarebbero sufficienti a realizzare progetti di grande impatto e complessità.

6 Azienda francese specializzata e leader mondiale nella produzione di software PLM, CAD e 3D: le sue soluzioni permettono agli utenti di creare, simulare, analizzare e condividere progetti in 3D. Fondata nel 1981, fa parte del Gruppo Industriale Marcel Dassault.

Figura 1.8Copertina del libroParis 3d


1.10

1.9

figure 1.9 - 1.10HALF THE SKY

Un ruolo importante nel racconto transmediale lo hanno avuto i vari giochi

progettati per raggiunge-re audience specifiche a

seconda della modalità scelta, dei dispositivi

utilizzati e dei contenuti divulgati.

Attraverso un gioco ospita-to dalla pagina Facebook

ufficiale del racconto vengono chieste micro

donazioni al movimento.In parallelo, i 3 giochi per

dispositivi mobili sono rivolti ai paesi in via di

sviluppo per sensibilizzare la popolazione su tre te-

matiche principali: l’igiene, l’importanza della famiglia e il ruolo della donna, fine ultimo di tutto il racconto

transmediale.

figure 1.11 - 1.16PARIS 3D

Il progetto Paris 3d ha il fulcro del proprio sistema

nella piattaforma web all’interno della quale è

raccontata con un formato semplificato ma interattivo la storia della città, appro-

fondita in varie direzioni attraverso diversi canali, come un libro digitale ed

una rivista cartacea, un applicazione per smarpho-

ne e una per tablet che permettono di osservare le

costruzioni rielaborate in tre dimensioni.

In aggiunta è stato realizzato un evento come

rabbit hole, ovvero il punto di contatto iniziale per il pubblico con il racconto

e un lungometraggio a conclusione del progetto.

1.11

1.12

1.13

1.14

1.15

1.16

P. 3 2 P. 3 3T R A N S M E D I A N E W S

3 M I N U T I

L’idea che si debba raccontare una storia è un’intuizione che da almeno un paio di decenni si è diffusa in moltissimi ambiti della produzione culturale e della comunicazione di ogni tipo, nei quali la parola storytelling — tanto quanto il termine transmediale — è stata abusata, inflazionata e strumenta-lizzata dagli usi più banali. Da ambiti che fanno della loro essenza l’inven-zione, l’artificio, la fantasia e l’inganno — come il campo letterario e dell’in-trattenimento, quello pubblicitario, o ancora quello della comunicazione politica e di personaggi pubblici — la tendenza ora è quella di raccontare delle storie anche in ambiti che non hanno nulla a che vedere con l’intratte-nimento generato da progetti finzionali. Si può dire storytelling non-fiction, termine utilizzato per definire tutti quei prodotti narrativi non finzionali.

Io sono partito da scrittore, vale a dire da produttore di narrazioni di invenzione. Avendo

fatto molta fatica, all’inizio, a imparare a scrivere, ho pensato che le mie esperienze personali

– unite a studi che avevo fatto di drammaturgia – potessero essere utili ad altri. Ho iniziato a

tenere dei corsi... quando iniziai io, in Italia pochi parlavano di corsi di scrittura. Mi occupavo

di narrazione di invenzione: di fiction, insomma.

Cantastorie o storyteller?

P R I M O C A P I TO LO

Storytellinge giornalismo

Quale compromesso tra storytelling e narrazione del vero?

La notizia ha il potenziale per essere raccontata transmedialmente?

Esistono casi studio di giornalismo transmediale di successo?

Le tempistiche del giornalismo sono compatibili con quelle

di progettazione transmediale?

Lo storytelling transmediale può essere la soluzione nella svolta digitale?

Poi ho iniziato a occuparmi di comunicazione in altri ambiti: il giornalismo, la promozione dei

beni artistici e culturali, la storiografia, la cinematografia documentaria, il design. Insom-

ma, mi sono accorto che gran parte delle regole della scrittura di invenzione possono esse-

re pari pari trasposte nelle ‘scritture di realtà’. Cambiano alcuni specifici elementi ma, nella

sostanza, le differenze sono poche. Cambiano alcune specificità disciplinari, ma sono più che

altro adattamenti di apparenza. La sostanza è la stessa: narrare realtà o immaginazioni segue

le stesse regole base. Regole molto antiche, collaudate da secoli di esercizio, molte delle

quali già un tempo si studiavano con le arti del trivio (in particolare dialettica e retorica).

Il giornalismo, per esempio, è narrazione. Il problema, semmai, è che spesso non lo si vuole far

capire. Io contesto un diffuso equivoco secondo il quale esiste un giornalismo dei fatti e un

giornalismo delle opinioni. Tutto il giornalismo è narrazione. Fare documentari o scattare

fotografie è narrare. Semmai il problema è che le narrazioni siano oneste e non inventino,

quando si propongono come narrazioni di realtà. Viviamo in una società nella quale le imma-

gini hanno un’importanza straordinaria: ebbene, le immagini possono essere mostrate in tanti

modi differenti, montate in modo diverso, lavorate in mille modi portando il narratario, vale

a dire colui che riceve la narrazione, a leggere realtà differenti (Pinardi1 2011, 26 – 27) .

Parlare di storytelling legato ad un ambito il cui obbligo morale è la rico-struzione più fedele possibile della realtà — il giornalismo — può quindi ap-parire equivoco a tal punto che nelle redazioni, nel corso degli anni, sono venuti a crearsi due filoni di pensiero più o meno distinti tra i molti giornalisti che sposano l’idea del giornalismo come narrazione ed altrettanti che sot-tolineano con scetticismo la tendenza del giornalismo italiano a creare sto-rie, allontanandosi dal ruolo tradizionalmente oggettivo e imparziale che dovrebbe caratterizzare un giornalista professionista.

Sta di fatto che non si scrivono più articoli, si raccontano storie. La questione potrebbe

essere archiviata come un vicenda lessicale. Ma nasconde qualcosa di più profondo che ha a

che fare non tanto con i nuovi formati del giornalismo, ma con i contenuti con cui riempiamo

questi formati. (…) Da quasi 30 anni la frantumazione delle classiche aggregazioni sociali

(sono rimaste solo le lobby e le associazioni di categoria a tenere un po’) ha contribuito a

una difficile lettura del mondo da parte di quotidiani e periodici, di tg e di programmi televi-

sivi di approfondimento giornalistico. (…)

A compensare questa mancata capacità di lettura del mondo, è poi arrivata la formula magi-

ca del raccontare una storia, dello storytelling. Come dire: la realtà si è molto complicata

e quindi te ne racconto solo una parte. Bene, benissimo. Ma la questione è che le storie che

oggi leggiamo non sempre vengono raccontate come quello che sono (nella maggior parte

dei casi), cioè come storie uniche. Molto spesso, infatti, una sola storia viene fatta passare

come una tendenza universale (Ferrazza2 2015).

1 Autore di romanzi, testi di narratologia, saggi politici e racconti per bambini, Davide Pinardi è anche sceneggiatore di film e format televisivi italiani e stranieri. Docente presso l’Accademia di Brera e Politecnico di Milano, Scuola del Design.

2 Federico Ferrazza, da giugno 2015 direttore di Wired dell’editore Condé Nast. Giornalista e autore per L’espresso, Il Sole 24 Ore, Repubblica e Xl.

S TO RY T E L L I N G E G I O R N A L I S M O S E Z I O N E 1 . 2

P. 3 5T R A N S M E D I A N E W SP. 3 4

Creare coinvolgimento: Spreadability vs. DrillabilityCosa rende una notizia scomponibile?

Come si può indurre il lettore a informarsi in profondità?

Moloney ha iniziato la sua analisi — come Jenkins — dal concetto di sprea-dability (scomponibilità in una traduzione grossolana), nato ancora prima di quello di transmedia, del quale è elemento imprescindibile in ambito di-gitale. Nonostante la risposta spesso tardiva ai cambiamenti tecnologici, il giornalismo ha abbracciato fin da subito la possibilità di scomporre i conte-nuti creati su piattaforme differenti intravedendo l’opportunità di raggiun-gere target di audience molteplici. Dai classici bottoni per condividere i link degli articoli sui social network fino a forme più ricercate di interazione attraverso cui è possibile evidenziare, votare e condividere ogni singolo pa-ragrafo di testo sperimentate dalle più recenti piattaforme editoriali come Medium4.

Gli aggregatori di notizie, in secondo luogo, sono le piattaforme che mag-giormente riescono a sfruttare il concetto di spreadability, riunendo in un unico portale dei contenuti creati da fonti differenti, per poi farne un’ope-razione di re-packaging (rivedendone ad esempio l’interfaccia utente e le modalità di fruizione) e riproporli in formati differenti, ottimizzati per essere a loro volta condivisi dai lettori. In questo settore sono esempi illustri l’app per smartphone Flipboard e la testata Huffington Post, della quale nel 2011 un importante giornalista del New York Times, ne parlava in questi termini (c’è sempre stato un forte attrito tra produttori e aggregatori di contenuti):

La regina di tutte le piattaforme di aggregazione editoriale è sicuramente Arianna Huf-

fington5, la quale ha scoperto che se prende degli articoli di gossip, un video di adorabili

gattini, dei post di blogger non pagati, ripropone notizie già pubblicate da altri editori e le

rimescola mettendoci un’etichetta “di sinistra” potrà ricevere milioni di visualizzazioni (Tra-

duzione personale, Keller 2014).

Relativo al concetto di condivisione si affianca quello di drillability ovvero la capacità di una notizia di avere diversi livelli di lettura, invogliando il lettore a scavare nella sua profonda complessità.

Per fare un esempio, la maggior parte dei giornali utilizza i social network come amplificatori di audience, pubblicando aggiornamenti in modo da in-vogliare i lettori ad atterrare sulle proprie piattaforme, dove le notizie si presentano nella loro complessità, con ipertesti, menù contestuali, modalità di filtraggio e visualizzazione dei contenuti, rappresentazione di dati inte-rattive, ecc.

4 Piattaforma editoriale creata da Biz Stone ed Evan Williams, i due fondatori di Twitter. Si ca-ratterizza per l’editor di pubblicazione molto intuitivo e le modalità di interazione con i lettori.

5 Arianna Huffington (nata Arianna Stassinopoulos; Atene, 15 luglio 1950) è una giornalista e scrittrice greca naturalizzata statunitense, nota per aver fondato The Huffington Post, uno dei blog più letti ed influenti degli Stati Uniti.


La prima domanda che mi sono posto dopo aver deciso di usare le narra-zioni transmediali come approccio al giornalismo è stata quella di capire se la notizia come elemento narrativo avesse del potenziale per essere rac-contata transmedialmente. Su questo tema, un professore dell’Università del Colorado, Kevin Moloney (ora considerato uno dei maggiori esperti di giornalismo transmediale) nell’agosto 2011 ha analizzato attraverso i sette princìpi teorici di Jenkins (cfr. Sette Princìpi, 1.1.3) le notizie giornalistiche, di cui riporto sotto una sintesi ragionata e integrata da mie considerazioni.

Il potenziale transmediale di una notizia

In questo senso il direttore della testata nativa digitale ilPost.it Luca Sofri, in un intervento sul suo blog nell’agosto 2015 aiuta a definire le ambiguità nell’espressione raccontare una storia, perché esiste tutta una scala di gri-gi tra il raccontarla e il costruirla ed è un fatto che l’interpretazione dello storytelling da parte del giornalismo italiano da molti anni sia tutta sbilan-ciata sul grigio scuro (cfr. Sofri 2015).

Si può comprendere che esiste così un senso in cui si dice di un contastorie per indicare di chi sta mentendo o romanzando un racconto e un secondo senso in cui storytelling è il termine più appropriato per definire il racconto di una qualsiasi narrazione fittizia e reale, come afferma Andrea Bettini3 — storyteller professionista — durante un’intervista personale nel gennaio 2016:

Io mi sono fatto un idea per cui lo storytelling sia una tecnica e non la discriminante che

fa una buona o cattiva notizia, una falsa o vera riproposizione dei fatti. Perché tutto

sommato anche gli articoli da quotidiano cartaceo si differenziano in qualità. (…) Credo

che in ambito giornalistico lo storytelling permetta all’autore e all’utente di cogliere

aspetti della notizia che altrimenti non avrebbe fruendone con una modalità tradiziona-

le. Sono quindi gli stessi autori, in questo caso i giornalisti, che non dovrebbero mai per-

dere di vista certi criteri e norme che delineano la loro professione in un discorso etico.

(Bettini, intervista personale, 2016)

3 Andrea Bettini, storyteller professionista e co-fondatore di Strategike, accompagnando le aziende nell’utilizzo dello storytelling applicato a scopi commericiali e interni all’azienda. è autore per Nòva - Il Sole 24 Ore, Corriere Innovazione e CheFuturo!



Rispettare la coerenza: Continuity vs. MultiplicityCome mantenere lo stesso stile e linea editoriale attraverso i diversi media?

Come realizzare prodotti multicanali complessi?

Se con le narrazioni transmediali finzionali il concetto di continuità fa rife-rimento principalmente allo sforzo di creare una storia coerente tra i vari personaggi e le linee narrative, nel giornalismo queste ultime riguardano la realtà e quindi, di partenza sono maggiormente definite. In questo caso è necessario lavorare non tanto sulla trama, quanto sull’intervento umano nel raccontarla.

Ad esempio sullo stile di scrittura e sulla linea editoriale stabilita a priori, con uno staff che coordini i contenuti proposti dai singoli autori e giornalisti restituendo un quadro coerente, completo e molteplice, difficile da ottene-re soprattutto nelle grandi produzioni giornalistiche digitali che vengono realizzate grazie a collaborazioni tra giornalisti e professionisti del settore multimediale come fotografi e fotoreporter, videomaker, grafici e web de-signer, ognuno dei quali offre un contributo fondamentale che deve essere però indirizzato nello stesso verso di quelli apportati dalle altre figure pro-fessionali.

Non solo i professionisti, infine, possono creare materiale editoriale ma an-che le persone comuni e gli stessi lettori, producendo user generated con-tent. Di questo palerò maggiormente nel capitolo dedicato al concetto di performance, ma è interessante introdurlo ora perché anche in questo caso viene resa necessaria la presenza di uno staff coordinatore per realizzare un prodotto editoriale coerente (cfr. Jenkins 2010).

Ridurre il muro tra finzione e realtà: Immersion vs. ExtractionCome è possibile raccontare notizie complesse?

Quali strumenti possono essere creati per essere utilizzati nella vita reale?

Se con le narrazioni transmediali finzionali il punto di partenza è un mondo immaginario e la tendenza è quella di portare la storia nella quotidianità dell’audience, con il giornalismo si può effettuare un lavoro opposto, inse-rendo alcuni elementi dichiaratamente romanzeschi per raggiungere ad esempio target di audience impensabili con il solo racconto freddo e ogget-tivo dei fatti. In questo caso più che mai gli editori devono mantenere forte il legame esistente con il proprio pubblico, senza rompere il patto fiduciario costruito e quindi dichiarando il limite tra realtà e finzione all’interno degli elementi multimediali e interattivi.

Nelle letture quotidiane il concetto di estrazione può essere tradotto pro-gettando degli strumenti interattivi che il lettore può utilizzare nella vita quotidiana, pubblicati magari nel contesto di una notizia, ma utilizzabili an-che nel futuro dagli utenti. Un esempio può essere il progetto sviluppato in occasione delle passate elezioni statunitensi dalla Radio Pubblica Na-

In questo senso è stato sviluppato il tentativo del New York Times di riorga-nizzare i propri contenuti attraverso diverse tipologie di gerarchizzazione dei dati come il recente esperimento Trending Page (www.nytimes.com/tren-ding) nel quale, attraverso un algoritmo vengono proposti i post maggior-mente letti in tempo reale, essendo aggiornato minuto per minuto.

Figura 1.17New York Times

Trending Homepage



da definire della storia, all’interno del quale vengono poi scelte le linee nar-rative da prendere in considerazione progetto dopo progetto. Per quanto riguarda le narrazioni reali esiste già un mondo narrativo definito, che è il mondo reale, con regole sociali e tradizioni, abitudini e contraddizioni, con una storia e dei personaggi già formati. Quello che può fare un autore è raccontare la sua storia tenendo conto di tutti gli elementi pre-esistenti e circoscrivendo di volta in volta la parte di mondo a cui fa riferimento. Se ad esempio viene elaborato un pezzo di giornalismo d’inchiesta riguardo la candidatura di Roma alle Olimpiadi del 2024, il mondo narrativo sarà costi-tuito da quella parte di luoghi, persone e regole sociali che già nella realtà hanno a che fare con Roma o le Olimpiadi in una sfera più ampia.

Non viene chiesto ai giornalisti di creare un nuovo universo, bensì di esplo-rare la realtà per capire quali siano le storie con un potenziale narrativo tale da poterle raccontare su media differenti.

Progettare contenuti divisibili: SerialityCome mantenere l’attenzione dei lettori più a lungo?

In questo caso il concetto di serialità che viene applicato nelle narrazioni finzionali può essere esattamente sovrapposto al suo utilizzo in quelle reali, producendo una serie di contenuti pubblicabili in contemporanea o in mo-menti differenti rispetto a una linea temporale.

In un certo senso la serialità lavora a stretto contatto con i concetti di scom-ponibilità su diversi media e continuità del racconto perché fondamentali nel processo di costruzione di una storia transmediale rimangono la coe-renza e la completa autonomia di ogni episodio prodotto, fruibile quindi singolarmente o come piccola parte di una totalità maggiore di contenuti.

La serialità rimane uno degli ambiti di maggior interesse per qualunque editore che voglia sperimentare nuove forme di pubblicazione e distribuzio-ne delle notizie, ragionando in termini di ricavi economici e coinvolgimento di pubblico, invogliando da una parte l’utente a trascorre maggiore tempo sulle proprie piattaforme e dall’altra parte impacchettando le notizie come fossero piccoli prodotti multimediali, vendibili digitalmente come fossero degli mp3 musicali o degli episodi di serie tv di intrattenimento.

Moltiplicare i punti di vista: SubjectivityCome convincere il pubblico a creare contenuti?

Come rappresentare uno stesso fatto da più punti di vista?

Continuità e molteplicità sono due concetti strettamente legati tra loro nel campo transmediale, essendo entrambi approcci che aiutano a rispettare il patto fiduciario che ogni testata stringe con il proprio pubblico, garan-tendo allo stesso tempo coerenza di contenuti e diversità di punti di vista (soggettività).

zionale degli USA (NPR). Un sito web che trasmette in tempo reale la voce dei commentatori radio e i dati visuali dei risultati elettorali, utilizzando un format ricco di infografiche e elementi grafici adatti ad essere trasmessi su ogni schermo (come da tradizione negli Stati Uniti) tramite il dispositivo Chromecast. In questo modo ogni proprietario poteva facilmente trasfor-mare il suo negozio o locale in un emittente televisiva aggiornado i propri clienti in tempo reale.

Figura 1.18

Figura 1.19

Costruire un mondo narrativo: World buildingCome si può raccontare la complessità del mondo reale, senza darne una versio-

ne superficiale?

Tra i principi di Jenkins uno dei più significativi è quello legato al concetto di mondo narrativo, che permette di differenziare le narrazioni transmediali da quelle crossmediali e multimediali per il fatto di essere il primo elemento

NPR Election PartyHomepage

NPR Election PartyLive View



to snawfall, per indicare ogni altro progetto futuro trattato con la stessa modalità. Russia Today Network invece, è un controverso caso di contro-in-formazione giornalistica divenuto il primo canale di informazione mondiale per traffico di visitatori. Due progetti che si differenziano in alcuni tratti fondamentali come il tempo di produzione dei contenuti, di circa 6 mesi per Snow Fall e ridotto ai minimi termini per Russia Today e quindi la tipologia di giornalismo di cui fanno parte: se nel primo caso si tratta di un modello applicabile al giornalismo d’inchiesta o documentaristico, per RT si deve pensare al giornalismo quotidiano.

Due esperimenti riusciti, il primo trattato multimedialmente con contenuti differenti raggruppati su di un unica piattaforma e il secondo crossmedial-mente, con prodotti fruibili autonomamente da piattaforme differenti.

Giornalismo multimediale: Snowfall

Un articolo pubblicato a fine 2012 sulla homepage del New York Times ha raccolto molti commenti e dato il via a discussioni, principalmente tra chi si occupa del futuro dell’informazione online, dell’innovazione nel giornalismo, a prescindere da quello che l’articolo racconta.

Snow fall narra la storia di una valanga che si verificò su una catena mon-tuosa dell’America Settentrionale, nello stato di Washington, uccidendo tre sciatori, e del gruppo di superstiti che riuscì a tornare a casa, il 19 febbraio del 2012.

Il New York Times ha costruito su quella storia un formato giornalistico in-novativo per l’informazione online del 2012: uno speciale composto di un articolo molto lungo diviso in sei sezioni – in controtendenza del declino in rete del long form journalism (cfr. Bennet 2013), relativo agli articoli lunghi, che sono messi in discussione da anni – arricchito di video, grafici e con-tenuti diversi e impaginato con grande accuratezza estetica e grafica. Un esperimento raro (nel 2012) di sfruttamento delle potenzialità del web, per produrre una forma tradizionale di reportage creando un prodotto mul-timediale formato da una serie di contenuti differenti come testi e video, mappe ed elementi interattivi, integrati in un unica piattaforma. Realizzato da 15 giornalisti e professionisti della comunicazione, in sei mesi di lavoro.

In tempi in cui il futuro del giornalismo digitale è molto dibattuto, l’esperi-mento del New York Times è stato ripreso e analizzato da ogni altro editore. Molti hanno lodato il tentativo e la gradevolezza formale della sua riuscita, altri si sono chiesti come sarebbe possibile mantenerla inserendo degli spa-zi pubblicitari (di cui il reportage è privo). Derek Thompson dell’Atlantic ha tirato le fila dei complimenti che Snow fall ha ricevuto, separando la bellezza del singolo prodotto giornalistico dalla complessità della sua produzione:

un regalo raro che non ha a che fare col futuro del giornalismo, che sarà ben altre cose.

Non significa solamente proporre delle visioni in contrapposizione su uno stesso fatto, ma anche porre attenzione a come la narrazione si sviluppa una volta pubblicata sui diversi media, comprenderne l’evoluzione del senti-mento dell’audience e riformularla, riproponendola in una successiva veste all’interno del racconto stesso, cosa che viene fatta oggi ad esempio inse-rendo all’interno degli articoli le fotografie degli utenti, tweet particolar-mente significativi o materiale editoriale generato spontaneamente dagli lettori.

Indurre all’azione: PerformanceCome invogliare i lettori ad agire in prima persona?

Coinvolgere il proprio pubblico e indurlo all’azione — che sia anche solo con-dividere una piccola parte di storia discutendone con altre persone — pro-babilmente è l’obiettivo a cui ogni giornalista ambisce nel momento in cui decide di iniziare la professione.

In questo senso le narrazioni transmediali aiutano a provocare maggior coinvolgimento dei lettori, predisponendoli ad attivarsi in prima persona prima di tutto scavando (drillability) in profondità tra le fonti d’informazione a loro disposizione e in secondo luogo a diffondere il proprio pensiero attra-verso gli strumenti che il digitale mette a disposizione, portando all’estremo la necessità di condivisione di tutti noi.


Negli ultimi anni sono state molteplici le sperimentazioni in campo giorna-listico, e tutt’ora sono in fase di prova innumerevoli diversi approcci relativi alla costruzione, distribuzione e fruizione dei contenuti di informazione. Tra i molti, due sono i casi studio che principalmente hanno sollevato critiche (di pareri contrastanti) tra gli addetti ai lavori. Nel primo caso – ne ho già parlato nel capitolo in cui definivo la differenza tra i termini multimediale, crossmediale e transmediale – un articolo multimediale del New York Ti-mes divenuto talmente famoso da far diventare il titolo Snow Fall un verbo,

Sperimentazioni di successo



Giornalismo crossmediale: Russia Today Network

RT, precedentemente chiamato Russia Today, è un canale satellitare russo diffuso a livello mondiale, il primo tra i canali televisivi della Russia comple-tamente in digitale, finanziato dall’agenzia statale RIA Novosti. Il network RT si va a completare con un canale YouTube gestito autonomamente e un sito web d’informazione che per flusso di visitatori e tipologia di contenuti si pone al pari delle piattaforme multimediali americane ed europee. È un canale di notizie che fornisce un’informazione complementare ai canali oc-cidentali proponendo il punto di vista russo sugli eventi nazionali e esteri.

Pur avendo un budget annuale inferiore rispetto a quello delle concorrenti occidentali con 271 milioni di dollari contro i 382 della BBC (rt.com/about-us 2015), RT si presenta con uno staff di giornalisti fortemente improntato alla multimedialità e sfruttando a pieno la partnership tra il canale tele-visivo e la piattaforma online, è divenuta la prima rete televisiva di news mondiale sul canale You Tube, superando in numero di visite tutte le altre catene di informazione presenti nel mondo, incluse la BBC e la CNN. Le visite che può vantare RT nel suo insieme sommano oltre 2.000 milioni di utenti (2015), numero molto maggiore rispetto ai principali competitors te-levisivi. In concreto RT ha superato di 3,1 volte la CNN, di 3,6 volte Euronews e di 2,5 volte Al Jazeera.

Il segreto del successo di numeri del network russo sta sicuramente nei contenuti, spesso controversi, ma anche nella gestione delle piattaforme di pubblicazione, che sfruttano a pieno le potenzialità di ciascun canale, raccontando la stessa storia in modalità differenti in modo da raggiungere un target molto ampio.

Figura 1.24

1.22

1.20 1.21

1.23

figure 1.22 - 1.23Snowfall: interazioniL’articolo si presenta su di un unica piattaforma web, ricco di contenuti multimediali pre-prodotti come fotografie, animazioni e video oltre a elementi interattivi.In basso (fig.23) si vede l’interazione a scorrimento, che riproduce il percorso di uno degli scalatori, mentre nell’articolo testuale viene raccontata la storia e proposto un video che mostra il preciso percorso affrontato al giorno d’oggi.

Nel secondo focus (fig.22) si vede l’integrazione di un elemento audio, progettato per essere fruito mentre si scorre il testo, senza disturbarne quindi la lettura.

figure 1.20 - 1.21Snowfall: Long formIl progetto editoriale, diviso in capitoli pubblicati a distanza di qualche giorno tra loro e anticipati da una forte campagna di teasing, si presenta con una parte testuale di notevole lunghezza, andando contro alla tendenza tipica dell’editoria digitale di preferire contenuti di dimensioni contenute.

figure 1.24inside putin on-air machineCopertina del documentario di inchiesta del Time nel marzo 2015 sulla controversa macchina dell’informazione russa, Russia Today.



Attraverso il giornalismo transmediale abbiamo la grande opportunità di poter andare in-

contro al pubblico, senza aspettare che venga da noi. I giorni in cui l’audience del giornali-

smo era definita e immobile ormai stanno terminando e c’è bisogno di trovare nuove forme per

andare a catturare il pubblico all’interno di scenari mediali differenti e lo possiamo fare ad

esempio adattando la storia alle potenzialità che ogni supporto offre, senza riproporre lo

stesso identico contenuto su ogni media. Perché non utilizzare ogni mezzo di comunicazio-

ne per raccontare la piccola parte di una storia più complessa? Perché non progettarla in

modo da diffonderla con un unico sforzo coeso? (Traduzione personale, Flores7 in Periodia-

mo Transmedia , Renò et al. 2013, 122).

Se tra le parole sopra proposte (scelte tra le tante simili, di altri autori) si può leggere l’ottimismo e la speranza per l’applicazione del metodo tran-smediale al giornalismo, le perplessità compaiono nel momento in cui si inizia ad ascoltare le parole di persone che si sporcano le mani, lavorando quotidianamente nelle redazioni, alle prese con i problemi relativi ai tempi stretti e le linee editoriali da rispettare, all’autorevolezza e allo stesso tem-po alla stabilità economica della testata, ai colleghi e dirigenti allergici alla parola storytelling e tutto ciò che ruota attorno al digitale.

Una delle figure che si posiziona a metà strada tra le due ideologie è quella di Kevin Moloney, che nel testo Porting transmedia storytelling to journalism fa un analisi critica, affermando che il metodo narrativo transmediale non si applica a tutte le forme che costituiscono i generi giornalistici come il

daily journalism, che con i tempi stretti e le pubblicazioni in tempo reale non può essere un

ambito applicativo adatto. Una narrazione transmediale deve essere progettata con atten-

zione e il periodo di sviluppo e produzione è troppo dilatato per l’applicazione quotidiana

(Traduzione personale, Moloney 2011, 18).

Gli unici elementi giornalistici adatti a entrare in un discorso transmediale sono quelli nati direttamente sul web come le infografiche interattive oppu-re i piccoli news game, ma ancora meglio si adattano generi di approfon-dimento (pur tradizionali) come i documentari d’informazione e le inchieste, che hanno un livello di approfondimento maggiore rispetto agli altri generi giornalistici (cfr. drillability, capitolo 1.2.2) e prevedono un lungo tempo di produzione oltre che un ciclo di vita più lungo. La dilatazione del tempo a disposizione è l’elemento necessario per progettare la declinazione della storia su ogni media, ma anche per far si che la narrazione possa maturare permettendo al pubblico di fruirne in ogni sua forma, essendo chiamato in prima persona a interagire e contribuire alla narrazione con una serie di contenuti più o meno complessi, ampliandola e completandola.

Nel giornalismo digitale il coinvolgimento avviene con modalità differen-ti a seconda delle piattaforme che ospitano la narrazione, andando dalla semplice possibilità di commentare, chattare ed esprimere una propria opi-

7 Andrea Flores, giornalista, blogger e analista dei nuovi media, dal 2010 professore ordinario di Giornalismo presso l’Università Complutense de Madrid in Spagna.

Nel primo capitolo di questa sezione ho considerato il potenziale transme-diale delle notizie, che alla funzione di intrattenimento — tipica dei racconti finzionali — aggiungono quella informativa, per le quali è stato coniato il termine infotenimento, da Fabia Angélica Dejavite, docente universitaria a San Paolo in Brasile.

L’infotenimento ha origine dalla mescolanza di più generi per andare incontro all’instabile

livello d’attenzione del pubblico. Si realizza introducendo schemi appartenenti al “genere”

spettacolo nei programmi d’informazione. Anche nel panorama dell’informazione mediatica,

il pubblico è bombardato da informazioni di ogni tipo, soggetto quindi a fenomeni di sovrac-

carico. Di conseguenza, una notizia per poter emergere e richiamare l’attenzione deve essere

spettacolarizzata (Traduzione personale, Dejavite 2006, 3).

Ponendo attenzione a non tornare sulla questione tra storyteller e canta-storie (cfr. capitolo 1.2.1) mi sono chiesto se fosse possibile applicare con-cretamente il metodo narrativo transmediale al giornalismo, cosa che ad un primo sguardo può sembrare una interessante intuizione di un qualche studioso, destinata però a rimanere tale e senza trovare applicazione poi nella realtà di tutti i giorni.

Perché non è stato ancora sviluppato un progetto di giornalismo transmediale?

È possibile l’applicazione dello storytelling alle notizie quotidiane?

È un’opportunità concreta per le redazioni o solo perdita di tempo e risorse?

Ho cercato, quindi, risposte alle mie perplessità osservando diversi — spes-so contrastanti — punti di vista, tra i quali si delineano due filoni di pensiero portati avanti da un folto numero di entusiasti da un lato (tendenzialmente teorici e narratori transmediali), e da un altrettanto folto gruppo di scettici dall’altro (solitamente giornalisti e direttori e caporedattori che lavorano nelle redazioni da anni).

Raccontando storie complete e interconnesse possiamo far comprendere la complessità

di ogni sfumatura che esiste in qualsiasi narrazione. Trasformandole in diverse forme pos-

siamo appagare quella parte di noi e del nostro cervello che ama le storie. Distribuendole

attraverso canali differenti possiamo indirizzare i nostri sforzi verso un pubblico mirato

(Traduzione personale, Hidalgo6 in Periodiamo Transmedia, Renò et al. 2013, 134).

6 Jorge Hidalgo, professore ordinario all’Università Anahuàc e presidente del consiglio nazio-nale per “l’insegnamento e lo studio della comunicazione” del Messico.


Transmedia come soluzione: punti di vista



gono quelli di approfondimento, quindi documentari e inchieste, oltre che i contenuti di archivio — repurposing content — ovvero la riproposizione dei contenuti di archivio.

Se è vero che un editore difficilmente ha il tempo necessario per sviluppare un progetto transmediale per le breaking news, è anche vero che l’approc-cio di un lettore è lo stesso che avrebbe per un prodotto di intrattenimento, cercando vari punti di vista, diverse modalità di rappresentazione e diffe-renti livelli di interazione, passando trasversalmente da una piattaforma piuttosto che un’altra, senza curarsi che si tratti di un sito web proprietario, piuttosto che di un social network o di un ebook digitale.

Rimane quindi una strada da esplorare.

nione fino a modalità di interazione più approfondite, chiamando i lettori a produrre loro stessi del materiale editoriale multimediale di alto livello.

In questo senso nascono le molteplici piattaforme di aggregazione dei con-tenuti e le figure degli influencer, generando un’enorme quantità di produt-tori di contenuti, più o meno competenti, ognuno con un proprio stile di scrittura e il proprio grado di autorevolezza.

In pochi potrebbero contestare che da quasi due decenni la rivoluzione di Internet ha porta-

to un forte cambiamento nella natura stessa dei modi di comunicare? Per secoli i media pro-

fessionali hanno potuto contare su una comunicazione tipicamente “dall’alto” — one to many — da un

produttore a molti destinatari, che a loro volta potevano comunicare la propria opinione,

se pur in modo limitato. Il web ha messo alla portata di chiunque gli strumenti per produrre

contenuti editoriali a basso costo, permettendo una tipologia di comunicazione dal basso —

many to many — ovvero da molti produttori a molti destinatari (Traduzione personale, Kevin

Moloney 2011, 44).

Le narrazioni del vero raccontate con una modalità many to many si presen-tano con un forte problema di attendibilità tra la moltitudine di produttori, in alcuni casi auto-regolamentato dai lettori stessi che scelgono di affidarsi ad un autore piuttosto che un’altro, definendo la figura dell’influencer8.

La maggior parte delle piattaforme editoriali rimane comunque gestita da uno staff con il compito di curare e moderare i contenuti in entrata, selezio-nandoli per poi riproporli all’interno della propria piattaforma, riportando il passaggio da una comunicazione many to many ad una via di mezzo, defini-ta come few to many (da pochi a tanti).

Transmedia (non sempre) è la soluzione: tempistiche non compatibili

Applicare il metodo narrativo transmediale alle proprie pubblicazioni da parte di un editore non può essere l’unica soluzione per affrontare la svolta digitale. Se inserito in un contesto di profonda riorganizzazione, può però concorrere a raggiungere la stabilità economica di una testata e aumentar-ne l’attaccamento dell’audience.

Sono principalmente due le criticità attorno alle quali è possibile lavorare per utilizzare un approccio transmediale all’interno del giornalismo, ovvero l’ottimizzazione dei lunghi periodi di produzione per adattarli ai tempi stret-ti delle notizie in tempo reale, e la percezione di autorevolezza che può mar-care la differenza in termini qualitativi tra una testata piuttosto che un’altra.

Nel primo caso sono d’accordo con Moloney (2011) quando dice che gli unici generi giornalistici adatti a essere trattati transmedialmente riman-

8 Un Influencer è una persona che ha un seguito di pubblico su piattaforme online, con il potere di dare grande visibilità a un prodotto/servizio o di convincere a compiere un’azione un gran numero di persone.


Schema 1.4


Transmedia (non sempre) è la soluzione: forse è l’approccio migliore

Tecnicamente, quindi, se si pensa al racconto transmediale puramente come una tecnica di storytelling, si può applicare solo a particolari forme giornalistiche compatibili con le esigenze di lavoro delle redazioni. Se in-vece lo si considera come un approccio che include al suo interno anche la rivisitazione del metodo di lavoro oltre che quello di distribuzione delle notizie, allora potrebbe essere una delle strade migliori da esplorare.

Perché nonostante le difficoltà legate alle tempistiche e agli investimenti economici, all’attendibilità e alle competenze, è necessario che ogni editore sviluppi un metodo di produzione dei contenuti in modo da trattenere il più possibile il pubblico sui propri media.

In questo senso procede il mio percorso, andando a conoscere come real-mente si lavora all’interno delle redazioni dei maggiori giornali italiani, in modo da capire come stanno vivendo il processo di svolta digitale, in quale direzione intendono andare e quindi su quali elementi è possibile lavorare per affrontarla al meglio.

Transmedia (non sempre) è la soluzione: attendibilità, autorevolezza e credibilità

Il contenuto generato dall’utente, come spiegato nei paragrafi precedenti, viene accolto non sempre calorosamente, sia in ambito finzionale (v. rap-porto tra Lucasfilm e fan base di Star Wars pronta ad allargarne l’universo narrativo, ostacolata o supportata a fasi alterne dai detentori dei diritti della saga) ma soprattutto in un contesto giornalistico, in cui l’attendibilità dubbia della fonte rappresenta spesso una forte debolezza.

Tuttavia i contenuti generati dagli utenti non sono ancora entrati piena-mente a far parte della produzione giornalistica, che ad oggi si presenta con varie modalità di coinvolgimento più o meno approfondite. Su questo argomento, il capo del Dipartimento di Comunicazione al Manhattan Colle-ge, Thom Gencarelli ha ipotizzato 4 scenari possibili.

Il vento del cambiamento ci pone di fronte a quattro possibili direzioni del ruolo che avrà

l’utente nell’industria di produzione di contenuti. La prima prospettiva è rappresentata da un

ruolo importante da parte del pubblico, che diventa parte attiva all’interno delle narrazioni

in tutte le fasi, dalla creazione, alla fruizione, all’ampliamento della storia.

La seconda direzione porta all’esasperazione il concetto di “user generated content”, iden-

tificandolo come la sola o la principale fonte di creazione dei contenuti della nuova era dei

media. Gli altri due scenari rivalutano invece l’importanza dei contenuti creati da professio-

nisti come gli unici detentori delle competenze necessarie alla produzione.

Nella terza prospettiva infatti continueranno, dunque, le grandi aziende a dominare la pro-

gettazione e stesura delle narrazioni finzionali e veritiere, mentre in una quarta e ultima

direzione le storie principali sono prodotte dalle aziende di professionisti, mentre tutto ciò

che gira attorno viene creato con i contributi degli utenti, controllati dalle major (Tradu-

zione personale, Gencarelli in Periodiamo Transmedia, Renò et al. 2013, 134).

Quattro livelli di coinvolgimento per gli utenti nella generazione di conte-nuti, che se inseriti in una narrazione del vero portano con sé la problema-tica della dubbia attendibilità, credibilità e autorevolezza dei produttori di contenuti.

È necessario trovare quindi delle modalità intermedie tra la totale apertura al coinvolgimento del pubblico in fase di produzione e la sua moderazione, in modo da realizzare quello che Sam Ford9, un ex giornalista che nel 2007 diceva: “l’obiettivo di ogni nuova storia transmediale dovrebbe essere quello di informare i lettori nel miglior modo che le tecnologie a disposizione permet-tono”, senza cadere nel racconto romanzato di una storia non più realistica (Ford 2007).

9 Sam Ford, giornalista in carico alla CBS - Columbia Broadcasting System fin dai primi anni di carriera e nel 1987 arruolato tra i conduttori del telegiornale di ABC7/WJLA-TV di washington.


Dopo essermi avvicinato al mondo dell’informazione gior-nalistica è arrivato il momento di ingrandire nel dettaglio le mie prime considerazioni e sopratutto di confrontarmi con le persone che ogni giorno lavorano nelle redazioni.

Uno sguardo approfondito sul giornalismo nel mondo, dalla parte dele redazioni ma anche da quella dell’audience, per individuare le tendenze che stanno portando ogni testata ad affrontare la svolta digitale negli ultimi mesi.

Un viaggio all’interno delle principali redazioni italiane, per conoscere la realtà del lavoro quotidiano, con le difficoltà e le opportunità progettuali da cogliere per integrare le mie considerazioni iniziali.

PARTE 2

Sotto una lente d’ingrandimento

GIORNALISMO

Figura 2.1: DOME MAGNIFIER


Fonti di informazione USA+UK

1.

Nell’anno solare appena trascorso si sono distinte alcune tendenze che pos-so sintetizzare su tre livelli differenti di esperienza utente:

1. social network come principali luoghi virtuali di informazione; 2. crescente importanza dei dispositivi mobili nella lettura delle notizie;3. aumento di utilizzo del formato video come tipologia di contenuto.

Nello stesso tempo non è da sottovalutare la continua centralità dei media tradizionali — prima tra tutti la televisione — che si accentua o riduce a se-conda dello Stato e dell’età dei consumatori.

Più nello specifico, Reuters Institute (Reuters Institute - Digital News Report 2015) ha definito lo smartphone come il dispositivo che ha cambiato il modo di cercare, consumare e distribuire le notizie, creando possibilità per nuovi modelli di business. Il formato mediale in maggiore crescita nella distribu-zione delle notizie è quello video, andando a sostituire per gli under 35 i media tradizionali. Nell’informazione online è invece Facebook, tra tutti i social network, a giocare il ruolo da protagonista nella ricerca, discussione e condivisione delle notizie. Per il target più giovane sono in forte crescita Instagram e WhatsApp (altri due brand di Facebook) che vanno ad inserirsi in una più folta schiera di testate native digitali come Huffington Post e Buzzfeed ma anche tradizionali, che tramite la rete sono diventate giornali globali, come il Guardian, New York Times, BBC e CNN. In ultima battuta, si registra un malcontento generale per le forme di pubblicità online, sottoli-neato dalla rapida crescita dei software ad-blocker.

T V, O N L I N E , S TA M PA E S O C I A L M E D I A

U S A U K

0 %

2 0 1 2 2 0 1 22 0 1 3 2 0 1 32 0 1 4 2 0 1 42 0 1 5 2 0 1 5

2 0 %

4 0 %

6 0 %

8 0 %

1 0 0 %

Domanda: Quale media è stato la tua fonte di informazione durante la passata settimana?Fonte: Dati reuters institute - digital news report 2015Base: usa, uk, ger, den

T V

S TA M PAS O C I A L

O N L I N E

Schema 2.1

Come stanno affrontando la svolta digitale gli editori internazionali?

Quali tendenze è possibile cogliere nell’approccio dell’audience alle notizie?

Quali tendenze degli editori nell’approccio alla stesura delle notizie?

Come vengono affrontati i social network e dispositivi mobili?

Chi sono i player protagonisti nel campo del giornalismo internazionale?

1 1 M I N U T IP R I M O C A P I TO LO

La direzione del giornalismo nel mondo

Nel mio caso, l’avvicinamento al giornalismo partendo da un approccio transmediale si è rivelata la modalità ideale per asciugare i concetti teorici e calarli, in questa seconda parte, nella realtà quotidiana.

Partendo dalle opportunità e criticità riscontrate, cercherò di scendere in verticale nella complessità del giornalismo digitale, andando a scoprire i grandi e piccoli espedienti su cui ogni editore può lavorare per affrontare nel migliore dei modi la svolta digitale a partire da una visione generale di come il mondo dei lettori sta affrontando la svolta digitale.

La ricerca ha avuto così inizio indagando i luoghi nei quali le notizie digitali vengono create, ma prima ancora in quelli dove vengono lette, analizzando l’approccio dei lettori durante il personale processo di informazione attra-verso una serie di dati raccolti da Reuters Institute nel 2015 sulle loro abitu-dini attuali e tendenze degli ultimi anni.

La svolta digitale: mondo

S E Z I O N E 2 . 1L A S VO LTA D I G I TA L E : M O N D O


Tra le fonti di informazione si nota che il media televisivo perde parte della sua importanza all’interno del processo informativo ma lo fa in modo tra-scurabile rispetto alla stampa, soprattutto il Germania. Tra i 4 canali l’unico in crescita in tutti e 4 i Paesi è quello dei social media, che si preparano ad avere un ruolo da protagonista nell’industria dell’informazione nei prossimi anni.

Se si analizzano le fonti di informazione per età anagrafica di chi ne usufru-isce si nota immediatamente la targetizzazione dei canali online e tv, di cui il primo utilizzato principalmente da utenti più giovani mentre il secondo da quelli più anziani.

2. Domanda: Riguardo le tue fonti di informazioni online, quale è il tuo punto di partenza?Fonte: Dati reuters institute - digital news report 2015Base: fin, bra, ger, den, uk, jpn, ire, aus, fra, ita, spa, usa

Punto di partenza onlineDA D OV E PA RT E I L P RO C E S S O D I I N FO R M A Z I O N E

U K U S F R A G E R I R E D E N F I N I TA S PA J P N B R A AU S

H O M E PAG E T E S TATA 5 2 % 3 6 % 2 7 % 2 6 % 4 4 % 5 4 % 6 3 % 2 0 % 3 6 % 1 5 % 4 6 % 3 3 %

M OTO R E D I R I C E RC A 3 2 % 4 0 % 5 0 % 4 5 % 4 6 % 2 9 % 2 6 % 6 6 % 5 4 % 5 4 % 5 2 % 4 9 %

S O C I A L M E D I A 2 8 % 3 5 % 2 7 % 2 0 % 3 6 % 3 8 % 2 8 % 3 3 % 3 5 % 1 4 % 4 8 % 4 1 %

N E W S L E T T E R 1 0 % 2 5 % 2 1 % 1 5 % 9 % 2 4 % 9 % 1 7 % 1 4 % 1 5 % 2 3 % 2 0 %

N OT I F I C H E A P P 1 0 % 1 3 % 1 4 % 9 % 9 % 9 % 7 % 7 % 8 % 7 % 1 1 % 9 %

2. La crescita delle newsletter come informazione da uno a molti.

La precedente serie di dati riguarda il punto di partenza per ogni lettore nel momento di informarsi, differente a seconda dei Paesi di provenienza del campione analizzato. Da sottolineare c’è la nuova tendenza dell’informa-zione tramite e-mail (newsletter) e notifiche telefoniche in Francia e USA, particolare perché è una tipologia di comunicazione broadcast da uno a molti e non più a doppia via. In secondo luogo Reuters Institute suggerisce anche la tendenza globale di leggere sempre più i singoli articoli, indipen-dentemente dalla piattaforma in cui si trovano (non più quindi una pagina intera con le notizie pre-organizzate in un layout).

Schema 2.4

Fonti di informazione GERMANIA+DANIMARCA

Fonte di informazione principale

T V, O N L I N E , S TA M PA E S O C I A L M E D I A

D I F F E R E N Z A P E R E TÀ

T V

S TA M PAS O C I A L

O N L I N E

G E R M A N I A DA N I M A RC A

0 %

0 %

O N L I N E S O C I A L R A D I O S TA M PA T V

2 0 1 2 2 0 1 22 0 1 3 2 0 1 32 0 1 4 2 0 1 42 0 1 5 2 0 1 5

2 0 %

2 0 %

4 0 %

4 0 %

6 0 %

6 0 %

8 0 %

8 0 %

1 0 0 %

1 0 0 %


1. Le fonti di informazione: la permanenza delle tv, il declino della stam-pa e la rapida crescita dei social network

Con un campione storico di quattro anni (Dati Reuters Institute - Digital News Report 2015), è possibile osservare i numeri e le tendenze dei vari Pa-esi nel mondo riguardo alcune macro-tematiche che ho scelto come mag-giormente significative. Il primo blocco di dati prende in considerazione le fonti di informazione, dove le maggiori differenze si notano analizzando il campione per nazione e per età anagrafica.

P I Ù G I OVA N I P I Ù A N Z I A N I

Domanda: Quale media è stata la fonte di informazione principale durante passata settimana?Fonte: Dati reuters institute - digital news report 2015Base: fin, bra, ger, den, uk, jpn, ire, aus, fra, ita, spa, usa

1 8 - 2 4

3 5 - 4 44 5 - 5 4

5 4 +

2 5 - 3 4

Schema 2.2


4. Domanda: Quale dei seguenti social media hai utilizzato durante la passata settimana per un uso generico?Domanda: Quale dei seguenti social media hai utilizzato durante la passata settimana per informarti?Fonte: Dati reuters institute - digital news report 2015Base: fin, bra, ger, den, uk, jpn, ire, aus, fra, ita, spa, usa

Top social network per le notizieS O C I A L P I Ù U S AT I I N G E N E R A L E E P E R I N FO R M A R S I

FAC E B O O K

YO U T U B E

W H AT S A P P

T W I T T E R

G O O G L E +

L I N K E D I N

I N S TAG R A M

P I N T E R E S T

6 5

5 7

4 1

1 8

2 79

2 11 1

1 44

1 42

51

51

U K U S F R A D E N G E R J P N

D I F F E R E N Z A 1 4 - 1 5 + 7 % + 3 % + 8 % + 1 3 % - 3 % - 1 %

4. La crescita dei social network generalisti come fonti di informazione

In questo blocco viene osservata la crescente diffusione dei social network come strumento di ricerca di informazioni a discapito dei siti proprietari degli editori, con Facebook in netta predominanza tra i concorrenti, sia per quanto riguarda la ricerca, ma anche la lettura e l’interazione (commenti e condivisioni) in tutto il mondo, mentre l’utilizzo delle altre piattaforme varia a seconda dei Paesi analizzati. Ad esempio in Spagna e Italia è fortemente utilizzato il servizio di messaggistica WhatsApp, anche se per ora scarsa-mente utilizzato per l’informazione.

U S O G E N E R I C OU S O A S C O P O I N FO R M AT I VO

Utilizzo di Facebook per informarsiD I F F E R E N Z A T R A 2 0 1 4 E 2 0 1 5

Domanda: Hai usato Facebook nella passata settimana per cercare, leggere, condividere notizie?Fonte: Dati reuters institute - digital news report 2015Base: uk, us, fra, den, ger, jpn

Schema 2.7

Schema 2.8


3. Domanda: Sei d’accordo con la seguente affermazione: “ci si può fidare della maggior parte dei media” ?Fonte: Dati reuters institute - digital news report 2015Base: fin, bra, ger, den, uk, jpn, ire, aus, fra, ita, spa, usa

Fiducia nella fonteVA R I A Z I O N I I N B A S E A L L’ E TÀ D EG L I U T E N T I

L A F I D U C I A N E L L E FO N T I C R E S C E C O N L’ E TÀ

3. La relazione che esiste tra fiducia nelle fonti di informazione e tv ge-neralista statale.

Il terzo blocco di dati analizza il livello di fiducia che i lettori hanno per le fonti di informazione, per le quali si può notare un diffuso scetticismo per quanto riguarda le fasce di età più basse, in costante crescita con l’a-vanzamento dell’età. Osservando le differenze di fiducia nelle fonti tra le nazioni analizzate è possibile fare una riflessione tra l’attendibilità perce-pita dall’audience e il sistema di telecomunicazioni statali presente nei vari Paesi. Ad esempio, si nota una forte differenza di fiducia nell’attendibilità delle notizie tra l’Italia e la Finlandia, che propone un’importante offerta informativa attraverso i canali televisivi statali, tradizionalmente percepiti come autorevoli e neutri di opinione.

G E N E R A L E

4 1 %

1 8 - 2 4 2 5 - 3 4 3 5 - 4 4 4 5 - 5 4 5 4 +

4 0 % 4 7 % 5 2 % 5 0 %4 7 %

F I N B R A G E R D E N U K J P N I R E AU S F R A I TA S PA U S A

F I D U C I A G E N E R A L E 6 8 % 6 2 % 6 0 % 5 7 % 5 7 % 4 6 % 4 6 % 3 9 % 3 8 % 3 5 % 3 4 % 3 2 %

F I D U C I A “ M I E FO N T I ” 7 3 % 7 0 % 6 8 % 6 5 % 4 3 % 5 0 % 5 7 % 5 3 % 4 9 % 4 8 % 4 6 % 5 6 %

Fiducia nella fonteD I F F E R E N Z A P E R N A Z I O N E

Domanda1: Sei d’accordo con la seguente affermazione: “ci si può fidare della maggior parte dei media” ?Domanda2: Sei d’accordo con la seguente affermazione: “ci si può fidare della maggior parte delle proprie fonti” ?Fonte: Dati reuters institute - digital news report 2015Base: fin, bra, ger, den, uk, jpn, ire, aus, fra, ita, spa, usa

F I D U C I A M AG G I O R E F I D U C I A M I N O R E

Schema 2.5

Schema 2.6


Abitudini legate alla fruizione di notizieD I F F E R E N Z A T R A N A Z I O N I

Domanda: Pensando alle tue abitudini di informazione online. Quale delle seguenti affermazioni ritieni più corretta?Fonte: Dati reuters institute - digital news report 2015Base: uk, usa, fin, usa, ita, fra, ire

U K G E R F I N U S A I TA F R A I R E

P E R LO P I Ù L EG G O N OT I Z I E

D I T E S TO

P E R LO P I Ù N OT I Z I E D I T E S TO E A VO LT E D E I

V I D EO

S I A N OT I Z I E D I T E S TO C H E

D I V I D EO I N E R E N T I A L

T E M A

P E R LO P I Ù N OT I Z I E V I D EO

E A VO LT E D I T E S TO

P E R LO P I Ù N OT I Z I E V I D EO

N O N S O

5. La crescita del formato video per creare racconti giornalistici con di-versi livelli di approfondimento

Nei dati presentati è possibile vedere un significativo aumento dell’utilizzo del video come tipologia di informazione in ogni Paese analizzato ad ecce-zione della Germania e degli USA, nei quali il salto numerico era già stato fatto tra il 2013 e 2014.

Interessante è la tendenza, soprattutto in Italia tra gli altri Paesi, a leggere una notizia e poi approfondire l’argomento guardando video o altro mate-riale multimediale, argomento su cui ogni testata può lavorare e che si può ottenere creando articoli con più livelli di approfondimento (cfr. drillability sezione 1.2.2).

4 0

3 5

1 0[+5 2014] [+12 2014]

2 3

6

1 5

2 4

1 7

1 4

3 3

3 0

4 7

4 3

2 5

4 1

2 3

4 7

3 3

2 4

3 3

4 1

Schema 2.11

Fruizione di video-notizieD I F F E R E N Z A T R A 2 0 1 4 E 2 0 1 5 P E R N A Z I O N E


La relativa importanza delle notizieD I F F E R E N Z A D I U T I L I Z ZO T R A T W I T T E R E FAC E B O O K

Domanda1: Hai detto che utilizzi facebook/twitter per le notizie. Quale dei due è il più adatto a questo utilizzo?Domanda2: Hai detto che utilizzi facebook/twitter per le notizie. Quale dei due utilizzi quotidianamente per informarti?Fonte: Dati reuters institute - digital news report 2015Base: uk, usa, ita, aus

0 %

0 %

T W I T T E R

U S A S PA I TA F I N U K F R A D E N G E R J P N

FAC E B O O K

2 0 %

1 0 %

4 0 %

2 0 %

6 0 %

3 0 %

6 2

3 0 3 0

3 33 8

2 01 7 1 8 1 6

1 5

1 0

1 6

1 0

5 7

2 52 7

2 2 2 11 9

1 8 1 81 5

8 0 %

1 0 0 %

Il bisogno di informazione non è tutto. L’imponenza di Facebook tra i portali d’informazione ha le fondamenta, infatti, nel non essere per definizione un portale di news, le quali vengono lette semplicemente perché fanno parte della massa di contenuti multimediali di vario genere all’interno del social network generalista. Ecco spiegata la differenza numerica di audience con Twitter che viene visto come un luogo adatto per l’informazione, ma che rimane di fatto la seconda scelta dopo Facebook per tale utilizzo.

5. Domanda: Hai fruito di video-notzie la passata settimana? Fonte: Dati reuters institute - digital news report 2015Base: fin, ger, den, uk, jpn, fra, ita, spa, usa

2 0 1 52 0 1 4

Schema 2.9

Schema 2.10


Stiamo passando dall’idea di essere gli ultimi entrati in gioco a come poter essere i primi a

creare un brand grande, globale e sostenibile economicamente che lavori con le notizie di

tutto il mondo (Lamb1 2014).

L’Italia è uno dei Paesi con il più alto numero di testate native digitali che riescono ad avere successo principalmente per una maggiore flessibilità di impiego del proprio personale rispetto alle testate tradizionali, che sono sottoposte alla burocrazia incrociata di Stato Italiano e Ordine dei Giorna-listi (cfr. Intervista personale, Giacomin2 2015).

I contenuti sponsorizzati e il native advertising crescono di importanza

Anche in questo caso risulta semplice prendere BuzzFeed come esempio dell’utilizzo di una forma di advertising online che assume l’aspetto dei con-tenuti del sito sul quale è ospitata, cercando di generare maggiore inte-resse negli utenti. L’obiettivo è riprodurre l’esperienza utente del contesto in cui è posizionata, sia nell’aspetto che nel contenuto, al contrario della pubblicità tradizionale. Vari editori stanno sperimentando questa forma rivolgendosi ad agenzie esterne, come fanno il Washington Post e il New York Times, o proponendo un sistema proprietario come Condé Nast che nel 2014 ha creato MultiMag, una piattaforma che permette ai clienti stessi di realizzare delle forme di contenuti editoriali sponsorizzati nello stile tipico delle testate gestite dall’editore americano, come Vanity Fair, Vogue e Wi-red tra le altre.

1 Scott Lamb, vice presidente di BuzzFeed International.

2 Paolo Giacomin, vice direttore vicario internet di Quotidiano Nazionale.

Figura 2.2Esempio di contenuto sponsorizzato di Canon su MultiMag.


Aumentando la concorrenza internazionale da parte dei produttori nativi digitali, cresce anche la pressione sulla modalità tradizionale di presenta-re le notizie e conseguentemente sugli editori. La distribuzione e i formati delle notizie stanno diventando sempre più complessi, in cerca di nuove strade senza per ora aver trovato quella che possa garantire un’apertura al grande pubblico e stabilità economica allo stesso tempo. Non sapendo esattamente in quale direzione investire è necessario, come propone il New York Times nel suo Innovation Report (2014), sfruttare questo periodo per riorganizzare le redazioni, adattandole al nuovo flusso che le informazioni digitali compiono. Dopo aver osservato i precedenti blocchi di dati aggiun-go di seguito alcuni trend per il giornalismo, proposti da Nic Newman, il Digital Strategist del Reuters Insitute.

La Silicon Valley come editore

Nel novembre 2015, lanciando il progetto AMP, Google è solo l’ultima che si è unita a una schiera sempre più folta di aziende che hanno deciso di mettere a disposizione delle testate giornalistiche dei servizi pensati per l’informazione. Prima di Mountain View, Facebook ha lanciato il servizio In-stant Articles, Snapchat il suo Discover, Apple il suo News, mentre Twitter ha svelato Moments. Con l’esclusione di quello dell’azienda di Jack Dorsey (Twitter), tutti i servizi offrono agli editori nuove piattaforme o standard di pubblicazione all’interno dei propri recinti digitali.

Il fenomeno delle grandi aziende della Silicon Valley che si fanno editrici è un macro-tema importante per il futuro dell’informazione e porterà ine-vitabilmente a un riposizionamento delle grandi piattaforme digitali e degli editori nelle dinamiche del giornalismo: se le prime fanno il lavoro dei se-condi, qual è il ruolo dell’informazione nell’ecosistema digitale? In gioco ci sono diversi punti da chiarire: i modelli di business, la distribuzione della pubblicità, il dominio sul web e i contenuti giornalistici che ci transitano, specialmente in mobilità.

I media nativi digitali crescono, sia in campo internazionale che in Italia

BuzzFeed è l’esempio di maggior successo commerciale, operante in 10 mercati ora, compresa L’India e il Giappone, dove i media tradizionali occi-dentali faticano a penetrare (cfr. Newman 2016).


Le tendenzeper i prossimi mesi


Il video (verticale) è il formato con i maggiori margini di crescita

Ogni social network nell’ultimo anno ha lavorato molto per integrare all’in-terno della propria piattaforma il formato video. Facebook ad esempio ha modificato il suo algoritmo per favorirlo nei risultati di ricerca ed è pronto a lanciare nuovi strumenti di modifica e visualizzazione da mobile. Ha anche lanciato l’applicazione Facebook Mentions che è probabilmente la preferi-ta dagli utenti tra le possibilità di video streaming sul web.

Ore al giorno passate davanti allo schermoO R D I N AT E P E R O R I E N TA M E N TO D E L LO S C H E R M O

Domanda: Pensando alla tua giornata, quante ore passi davanti alle seguenti tipologie di dispositivi?Fonte: Dati Emarketer, Aprile 2015Base: Usa

2 0 1 0

0 , 40 , 8

1 , 6 2 , 3 2 , 6 2 , 8

2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4 2 0 1 50

3

6

9

1 2

S C H E R M I V E RT I C A L I

S C H E R M I O R I Z ZO N TA L I

T V A LT R I D I S P O S I T I V I D E S K TO P M O B I L E

Figure 2.4 - 2.5Video responsiveNew York Times

E se lo smartphone si conferma come il dispositivo mobile per eccellenza, perché non sdoganare i video verticali, fin qui mal visti dai produttori multi-mediali ma maggiormente adatti all’esperienza utente mobile?

Vari editori americani stanno già sperimentando in questo senso, produ-cendo i primi risultati professionali come il video responsive creato dal New York Times, ottimizzato sia per essere fruito sia su schermo orizzontale che verticale, raggiungendo la sua massima potenzialità sui dispositivi mobili.

Schema 2.12

Il giornalismo esplicativo ritorna in modo massiccio

L’explanatory journalism è il cuore di alcune recenti iniziative editoriali — Vox, The Upshot (New York Times), QuickTake (Bloomberg), FiveThirtyEight e ilPost.it in Italia, sono solo quelle più note — ma non è una recente novità, essendo un genere che esiste dalla metà degli anni ’80, tanto che fu inseri-to fra le categorie del premio Pulitzer nel 1985.

Ci rivolgiamo a tutte quelle persone che vogliono capire meglio il mondo, ha scritto nel

2014 David Leonhardt, direttore di Upshot (traduzione personale). Lavoriamo sul giornalismo

eccellente che il New York Times sta già producendo, per aiutare i lettori a fare collegamen-

ti tra storie diverse e capire come le cose funzionano.

Se Internet ha contribuito al sovraccarico di dati che ha prodotto questa rinnovata domanda di giornalismo esplicativo, allo stesso tempo offre an-che la possibilità di un risultato più efficace che mai nel passato, attraver-so strumenti online che permettono una migliore presentazione dei servizi, come video, infografica, aggregatori, podcast, micrositi, guide interattive, diagrammi di flusso, ecc.


3Quattro titoli di giornalismo esplicativo de

IlPost.it


Facebook: Instant Articles

Mark Zuckerberg è stato tra i primi ad andare nella direzione di accordi editoriali tra giornali e social media perché aprire un link da Facebook, specialmente da mobile, è lento e complicato. Con l’obiettivo di migliorare l’esperienza di lettura, sta sviluppando Instant Articles, un progetto che con-sente agli editori di pubblicare i propri contenuti direttamente su Facebook e far sì che vengano caricati dai lettori con un tempo inferiore rispetto alla modalità tradizionale.

In sostanza, la lettura degli articoli non avviene sui siti delle testate gior-nalistiche, ma direttamente dentro il social network. La proposta di Zucker-berg è accompagnata da accordi economici molto vantaggiosi per gli editori

(Zuckerberg 2015) sulla distribuzione degli introiti della pubblicità e funziona-lità di impaginazione molto avanzate e pensate apposta per Facebook. Il progetto è già stato lanciato e in Italia le prime testate ad utilizzarlo sono La Stampa e Il Fatto Quotidiano.

Molto probabilmente, i contenuti che arriveranno su Facebook con Instant Articles saranno anche guardati con un occhio di riguardo da parte degli algoritmi del social media, garantendo visibilità massima e un vantaggio competitivo sensibile in termini di click.

Apple: Apple News Format

Con il passaggio a iOS 9, Apple ha inserito, per ora solo negli Usa, un’app per la fruizione delle notizie che apparirà su tutti i suoi prodotti dal nome più che chiaro: News. L’app consente agli editori partner di apparire sui di-spositivi Apple con un formato nuovo, Apple News Format, pensato apposta per il mobile e con interessanti specifiche in termini di velocità di carica-mento e possibilità editoriali.

In sostanza, Apple sta offrendo da sé alle redazioni la strada privilegiata per raggiungere un’utenza immensa garantendo anche vantaggiosi accordi dal punto di vista pubblicitario. Accordi che si fanno ancora più interessanti data la contemporanea apertura agli ad-blocker su iOS 9 che, nel lungo periodo, potrebbero rendere sostanzialmente inefficace la pubblicità online in mobilità e rendendo di fatto News una strada semi-obbligata per rag-giungere gli utenti Apple.

Twitter: Moments

Twitter ha lavorato al suo progetto per molto tempo e ora con Moments, dà ai suoi utenti la possibilità di fruire dei contenuti postati sulla sua piatta-forma in modo più ordinato e schematico, sulla base di scelte effettuate da

S EG U E

Se la tendenza per quello che riguarda l’informazione digitale è l’utilizzo delle piattaforme sociali, cosa succederebbe se le grandi aziende digitali cominciassero a produrre loro stesse i contenuti d’informazione?

Google: Accelerated Mobile Pages (AMP)

La novità di Google è un nuovo modello di navigazione costruito per la ve-locità con il quale, di fatto, Mountain View ha messo a disposizione – in open source, unica tra le grandi aziende a optare per questa scelta – un nuovo standard con cui costruire pagine web per il mobile. L’intento dichiarato è quello di velocizzare sensibilmente il caricamento dei siti in mobilità, un pun-to cruciale per offrire esperienze di lettura migliori dei contenuti da smart-phone e tablet, togliendo dall’html delle pagine tutti gli elementi – script vari e Javascript – che potrebbero rallentarne il caricamento. Per questa ragione è probabile che gli editori interessati dovranno produrre contenuti in due differenti formati: uno tradizionale e pesante per la navigazione da desktop e uno, al contrario, leggero e adattato agli standard di AMP, per il mobile.

Non si tratta quindi di una nuova piattaforma o di un’app specifica, ma di uno standard che gli editori potranno utilizzare a loro scelta. Alcune te-state – tra cui La Stampa in Italia – che aderiscono anche alla Digital News Initiative3 di Google, sono state coinvolte dall’inizio nella fase sperimentale, mentre aziende come Twitter, LinkedIn e Pinterest sono partner tecnici dell’i-niziativa. Di fatto, si tratta della risposta di Mountain View a Facebook e al suo Instant Articles.

Sul Nieman Lab4, Joshua Benton ha spiegato le ragioni della scelta di Goog-le dicendo che se il progetto di Facebook dovesse prendere davvero piede, molta

pubblicità online ora sotto il controllo di “BigG” potrebbe finire nel giardino dei

tesori di Zuckerberg. AMP, favorendo un’esperienza migliore del web in mobilità,

un settore in crescita anche dal punto di vista pubblicitario, garantirà a Google

che la pubblicità possa restare sul web aperto e sotto il suo controllo. (Benton

2015)

3 Una partnership con undici organizzazioni europee che operano nel campo dell’informazione, volta a supportare il giornalismo di alta qualità attraverso la tecnologia e l’innovazione.

4 Il più importante istituto di ricerca sul giornalismo dell’università di Harvard.


Focus Uno

La Silicon Valley come editore

S EG U E


Whatsapp genera più interazioni di Facebook?

Per approfondire il ruolo dei servizi di messaggistica nel panorama dell’in-formazione riporto la sintesi di un analisi (cfr. Seven League 2015) mostrata dall’agenzia responsabile della strategia digitale di uno delle più importanti società calcistiche europee, volta a dimostrare l’importanza di WhatsApp nella distribuzione delle informazioni.

Il Valencia Football Club milita nella Liga spagnola, terzo nello scorso cam-pionato, alle spalle del Real Madrid e del Barcellona e come la maggior par-te delle squadre sportive ha un’attiva presenza sui canali digitali e social network. In particolare, nel proprio sito web il Valencia è solito pubblicare brevi storie o notizie riguardanti il club, che nella versione mobile possono essere condivise attraverso 4 piattaforme: Twitter, Facebook, Google+, e WhatsApp.

Quali sono i dati di coinvolgimento del pubblico per ognuno dei quattro tasti?

Facebook 35%, WhatsApp 33%, Twitter 19%, and Google+ 13%.

Risultato interessante per WhatsApp, soprattutto se si pensa che il tasto verde non è presente nella versione Desktop del sito. Andando quindi a ripulire l’analisi dei dati per le sole interazioni totali per mobile si ottiene che WhatsApp contribuisce alla metà delle condivisioni da mobile.

Facebook 25%, WhatsApp 48%, Twitter 15%, and Google+ 11%.

Focus Due

Storytelling mobile

FAC E B O O K

FAC E B O O K

3 5

2 5

3 3

4 8

1 9

1 5

1 3

1 1

W H AT S A P P

W H AT S A P P

T W I T T E R

T W I T T E R

G O O G L E +

G O O G L E +

Schema 2.13

Schema 2.14

un team dedicato. Per ora solo negli Usa, è in programma un’estensione del progetto anche all’estero.

Se, ad esempio, oggi si tenessero le elezioni Usa, in Moments potremmo trovare una scheda dedicata con il meglio di quanto postato su Twitter dai media e dagli utenti. Anche in questo caso vi sono degli accordi stretti tra Twitter, una manciata di editori e produttori di contenuti negli Usa, compre-sa la Nasa: a questi saranno dati i medesimi strumenti redazionali a dispo-sizione del team di curatori interno all’azienda.

Il fine è quello di dare alle redazioni un modo di valorizzare al meglio quello che pubblicano su Twitter. La differenza sostanziale con gli altri progetti trattati qui è che non vi è una nuova piattaforma di pubblicazione, ma uno strumento in più per gestire al meglio formati pre-esistenti, come Tweet, Vine o video. Alle testate sarà data anche la possibilità di integrare i Mo-ment sui loro siti.

Snapchat: Discover

Le app di messaggistica sono un settore sempre più importante per il con-sumo di news. I dati parlano chiaro e diverse testate stanno sperimentan-do con WhatsApp e Snapchat. La seconda, in particolare, è stata pioniera nell’intercettare questa modalità di fruizione e a inizio 2015 ha lanciato il suo servizio Discover per offrire ai suoi utenti, in buona parte del target mil-lennials, la possibilità di ricevere le notizie sulla propria app e in un formato efficace.

Snapchat sta lavorando con un primo gruppo di editori per la creazione di formati adatti alla sua piattaforma, ma ha anche assunto un team di giornalisti di alto livello per la creazione di contenuti ad hoc, e video, in particolare.

Parlando di millennials (Target pubblicitario che definisce le persone nate tra gli anni ottanta e i primi anni duemila nel mondo occidentale) si tratta forse il target pubblicitario più richiesto da editori e inserzionisti: Snapchat ne ha circa 27 milioni sulla sua piattaforma e, con la promessa di portare a questa utenza contenuti e inserzioni pubblicitarie, stipulerà a sua volta accordi commerciali con gli editori.



Cooking: Un esperimento per rivalutare i contenuti d’archivio creando uno strumento a metà tra un servizio e un applicazione giornalistica.

Watching: Un servizio in fase si sperimentazione di filtraggio e organizzazione delle notizie in modo alternativo sulla homepage.

2. Dobbiamo promuovere meglio i nostri contenuti, convincendo gli stessi giornalisti a promuovere loro stessi i propri articoli, diventando influencer. I lettori vogliono conoscere di persona chi scrive e avere il più possibile un dia-logo diretto, in modo da aumentare la fiducia in ciò che legge. Il Guardian ad esempio ha un team dedicato alla promozione che lavora all’interno della redazione con il compito di allargare il pubblico negli Usa e i giornalisti della testata nativa digitale Huffington Post sono spesso scelti per la loro influenza sui social network e di conseguenza la popolarità tra i lettori.

New York Times, dobbiamo ottimizzare e migliorare la redazione

È difficile pensare che soli sette anni fa la sede del New York Times prevedeva la redazione digitale e quella del quotidiano cartaceo in due differenti edifici. Da quel momento, la nostra newsroom ha subìto una lenta ma costante evolu-zione perché ogni anno i nostri giornalisti digitali e tradizionali si sono poco a poco allineati e avvicinati.

Nonostante questi sforzi, non ci siamo mossi abbastanza velocemente da colmare il gap che tuttora esiste con i concorrenti nella produzione di notizie digitali, dove oltre ai giornalisti sono necessarie delle competenze grafiche, di interazione e progettazione di cui attualmente siamo carenti. La soluzione deve essere “digital-first”, il modello a cui dobbiamo tendere, osservando il nostro glorioso passato per poi spingerci verso una direzione fuori dalla zona di confort.

1. La divisione commerciale deve lavorare a stretto contatto con delle figure competenti di user-experience, in modo da creare sito e applicazioni forte-mente direzionate al business.

2. Suggeriamo di creare un piccolo team che crei la strategia digitale per il NYT, in modo da scaricare del lavoro che ora pesa sulla direzione, già sovrac-caricata dai compiti quotidiani.

3. Dobbiamo riorganizzare totalmente il flusso di lavoro in modo da rendere la redazione ottimizzata per un modello “digital-first”, che significa rivedere la struttura a partire dalle modalità di assunzione per arrivare a ripensare cosa facciamo e come lo facciamo.

(cfr. New York Times 2014)

Nel mio percorso di avvicinamento al lavoro svolto nelle redazioni, un ruolo importante lo ha avuto un documento redatto dal New York Times e rivolto agli addetti ai lavori dello stesso giornale, che risulta — anche se svilup-pato da un team interno al NYT — lontano da logiche patriottistiche che potrebbero portare ad un analisi poco lucida e imparziale della situazione attuale del modo di lavorare, delle criticità da risolvere e delle opportunità da cogliere. Dall’Innovation Report 2014, questo il suo titolo, già ho citato alcuni passi nei precedenti capitoli, mentre nelle prossime righe riporto la mia traduzione delle proposte sulle quali il NYT può lavorare per affrontare la svolta digitale nel migliore dei modi. Nonostante la testata statunitense, per le sue enormi dimensioni faccia storia a sé, è possibile prendere spun-to dalle riflessioni sotto riportate anche per l’applicazione a casi editoriali differenti.

Il team che ha scritto l’Innovation Report 2014 ha raggruppato le proprie proposte in due macro aree, la prima con le soluzioni per l’aumento dell’au-dience e la seconda che comprende tutti i suggerimenti per ottimizzare e rafforzare la newsroom interna.

New York Times, dobbiamo allargare il nostro pubblico

Più che mai, il duro lavoro strategico per aumentare la nostra audience rica-de sulle spalle della redazione, già carica di impegni. Questo lavoro richiede creatività e competenze giornalistiche, per creare una divisione di “Audience Development” formata da designer, creativi e giornalisti con alle spalle anni di lavoro nella redazione.

1. Fermarsi a questa affermazione, voleva però dire che avremmo aggiunto solo ulteriore teoria alla tanta che è già sulla bocca di tutti. Siamo quindi an-dati in profondità, facendo tre proposte concrete di cui la prima riguarda tut-to ciò che gira attorno alla lettura delle notizie. Suggeriamo di pensare nuovi modelli per presentare e riproporre i nostri contenuti quotidiani e d’archivio che il NYT detiene in grande quantità, riorganizzati anche solo attraverso espedienti di re-packaging come già in alcuni casi sono stati realizzate attra-verso la pubblicazione dei servizi:

NYT Now: Il nostro primo esperimento di pubblicazione dedicato ai dispositivi mobili.

Focus Tre

NY Times Innovation Report


S EG U E


THE HUFFINGTON POST — Ha iniziato la sua attività durante le presiden-ziali del 2008. Utilizza contenuti originali creati da una redazione interna e funziona come aggregatore per i contenuti di numerosi influencer e di giornalisti del Times. http://www.huffingtonpost.it/

VICE NEWS — Una piattaforma di news dal mondo creata “da e per una generazione sempre connessa”. Reportage e giornalismo di inchiesta alter-nato a contenuti nazional popolari. La politica del network di Vice Media è che tutti gli articoli e i video possono essere tradotti e pubblicati in ognuno degli Stati dove è presente una redazione locale. https://news.vice.com/it

MEDIUM — Piattaforma editoriale proposta dal CEO di Twitter, che per-mette a chiunque di creare contenuti in un ambiente graficamente curato e grazie a strumenti di formattazione comuni. Lo staff di Medium cura delle collezioni e i contenuti da porre in evidenza. https://medium.com/

QUARTZ — Sito di notizie tendenzialmente del settore economico, famoso per essere ottimizzato nella sua versione mobile e per utilizzare la newslet-ter come metodo alternativo di distribuzione delle notizie. http://qz.com/

STORIFY — Piattaforma editoriale che permette di creare racconti di una argomento aggregando varie fonti su una sola piattaforma multimediale e fortemente interattiva. Orientato al live blogging e copertura di eventi dal forte richiamo mediatico. https://storify.com/

Breve carrellata degli editori e delle piattaforme giornalistiche più interes-santi del panorama dell’informazione mondiale.

BUZZFEED — Fondato da John Peretti nel 2006, ha allargato la propria audience raccontando il giornalismo attraverso i dati e storie progettate per diventare virali. Buzzfeed è famoso per sperimentare rapidamente nu-merosi formati diversi di news digitali e sta diventando il brand giornalistico più importante a livello mondiale. http://www.buzzfeed.com/

ESPN — Un network che produce principalmente contenuti video e audio, con una preferenza per il mondo dello sport al punto da creare strumenti correlati alle passioni dei lettori come il fantacalcio. Famoso per l’esistenza di sotto-brand impostati ciascuno sulla figura di una star del giornalismo. http://espn.go.com/

FIRST LOOK MEDIA — Join-venture tra il fondatore di eBay e il giornale The Intercept. Si basa sulle grandi firme giornalistiche e la redazione è formata da un grande numero di ingegneri informatici rispetto a quello dei giornali-sti. https://firstlook.media/

FLIPBOARD — Probabilmente l’aggregatore più famoso al mondo, si pro-pone con un accattivante grafica e una particolare user-experience, effet-tuando principalmente un lavoro di re-packaging di notizie esistenti, ripro-ponendole esteticamente differenti. Costruito per avvicinarsi al modello di utilizzo dei social networks con collezioni, condivisioni e followers. https://flipboard.com/

Focus Quattro

Il resto del mondo


P. 7 3T R A N S M E D I A N E W SP. 7 2

venne pubblicata la prima edizione cartacea di un quotidiano italiano tra-mite internet, dopo i primi tentativi condotti negli Stati Uniti da cui erano trascorsi già due anni. Partito quindi con grande slancio (principalmente grazie alla spinta dell’entusiasta proprietario Nichi Grauso, patron anche di Video On Line, primo provider italiano di notevoli dimensioni) il tentativo in grande stile dell’Unione Sarda ebbe vita breve e ben presto si ridimensionò notevolmente, nonostante la grande attenzione posta nel progetto, testi-moniata dalle assunzioni dedicate alla versione web, da diverse sperimen-tazioni e dal trattamento multimediale delle notizie. A frenarne lo sviluppo furono soprattutto la ridotta diffusione della rete allora presente in Italia (si stima che nel 1995 gli internauti in Italia fossero circa 400.0003) e la natura stessa del giornale, con tiratura regionale e quindi difficilmente pro-ponibile ad un vasto pubblico (cfr. Università La Sapienza 2015).

I primi grandi quotidiani a proporre contenuti su internet furono, nella pri-mavera del 1995, La Stampa, il Corriere della Sera e la Gazzetta dello Sport. Rudimentali e grezzi, offrivano ben poche notizie realizzate ad hoc, limitan-dosi a riproporre i contenuti del giornale cartaceo per ottenere dei guada-gni dai banner pubblicitari.

Anche se non mancavano alcuni esempi di buona fattura, come racconta Andrea Bettini nel libro Giornali.it:

Dopo più di un anno dal lancio del primo progetto il panorama del giornalismo on line era

ancora poco soddisfacente sia per qualità che per completezza e scontava i dubbi e le incer-

tezze che ne avevano accompagnato i primi mesi di vita (Bettini 2006, 12).

Alla fine del 1995 infatti la maggioranza dei giornali non aveva ancora una propria versione telematica ed i contenuti proposti dai pochi che avevano già intrapreso questa strada erano ridotti e poco curati.

Il processo di affermazione del giornalismo su internet fu tutt’altro che sem-plice. Nei primi mesi successivi alla sua introduzione nella realtà italiana, come spesso accade nei periodi di transizione, le iniziative partirono so-prattutto per l’intuizione di qualche appassionato di informatica mentre i (pochi) fautori dell’avvento del giornalismo su internet dovettero scontrarsi con un diffuso scetticismo. Le nuove tecnologie erano infatti ancora poco conosciute all’interno delle redazioni e perciò si faticava ad intuirne le po-tenzialità, soprattutto fra le generazioni di giornalisti più attempate.

Inoltre, la gestione di un sito web comportava comunque un investimento, per quanto limitato, ed i ritorni economici apparivano decisamente incer-ti. Gli esperimenti effettuati all’estero avevano mostrato già nei primi anni l’enorme difficoltà con la quale si riuscivano ad ottenere guadagni anche minimi sul web e così, considerando anche che il numero di utenti della rete

3 Fonte: International Telecommunication Union (ITU), www.itu.int

Quale è la storia che ha portato al giornalismo digitale in Italia?

Come stanno affrontando la svolta digitale gli editori italiani?

Quali modelli di business sono tra i più utilizzati?

Chi sono i protagonisti della creazione delle notizie?

Quale la loro opinione sulla svolta digitale?

4 M I N U T IP R I M O C A P I TO LO

La svoltadigitale: Italia

L’alta cucina non è una cosa per i pavidi: bisogna avere immaginazione, essere temerari, tentare

anche l’impossibile e non permettere a nessuno di porvi dei limiti solo perché siete quello che

siete, il vostro unico limite sia il vostro cuore. Quello che dico sempre è vero: chiunque può

cucinare, ma solo gli intrepidi possono diventare dei grandi (Lungometrggio d’animazione,

Ratatouille 2007).

Gli inizi e le prime difficoltà

La storia del giornalismo online italiano ebbe inizio con l’esperimento di un quotidiano di piccole dimensioni: l’Unione Sarda, tutt’oggi uno dei primi 201 giornali digitali per numero di visitatori unici2. Era l’estate del 1994 quando

1 Fonte: Audiweb, Gennaio 2015

2 Nel linguaggio del web-marketing, un visitatore unico è, per un certo periodo di tempo, un in-dividuo che ha visitato un sito web, ricevuto newsletter o email. Nello specifico caso delle visite ad un sito web, il visitatore unico è un visitatore che è entrato nel sito e ha visitato una o più pagine dello stesso. Se l’utente effettua visite multiple, queste non vengono contate. Sono informazioni utili agli inserzionisti per capire l’entità del pubblico al quale rivolgono i propri investimenti.

Storie di entusiasmoe lungimiranza

S E Z I O N E 2 . 2L A S VO LTA D I G I TA L E : I TA L I A


1997: Verso la maturità

Siamo nella primavera del 1996 quando, in occasione delle elezioni politi-che, Repubblica pubblicò il sito www.repubblica.interbusiness.it, interamen-te dedicato all’appuntamento elettorale facendo così una prova generale prima del lancio del portale di informazione proprietario. Anche in questo caso l’esperimento è nato grazie all’entusiasmo e alla dedizione di Vittorio Zambardino, un redattore appassionato di informatica, che portò il sito ad un enorme successo per quei tempi, raggiungendo la ragguardevole quota di 350.0004 contatti in venti giorni.

4 All’epoca non esisteva ancora uno standard di rilevazione del numero dei visitatori. I dati ripor-tati sui contatti ai siti internet in questo periodo sono forniti dalle singole testate, in questo caso Repubblica.

Figura 2.7Campagna pubblicitaria per Repubblica.interbusiness.it

presenti in Italia all’epoca non faceva certo ben sperare, gli editori si mo-stravano decisamente titubanti di fronte alla novità. C’era poi il timore che la versione telematica del giornale potesse cannibalizzare quella cartacea riducendo le vendite. Molti sostenevano infatti che la possibilità di trovare le notizie gratis su internet avrebbe fatto calare il numero di copie vendute. Infine, l’informazione online era vista da molti giornalisti come giornalismo di serie B da riservare a qualche giovane con la passione per il computer.

A rendere tutto più difficile, inoltre, c’erano gli incontestabili limiti della rete nella metà

degli anni ’90. A fronte di un mercato comunque ricettivo nei confronti di nuovi prodot-

ti giornalistici, le tecnologie disponibili erano ancora di basso livello qualitativo, oltre

che piuttosto costose (nel 1995 per collegarsi ad internet bisognava spendere una base di

circa 200.000 lire annue di abbonamento a un provider, alle quali era necessario aggiun-

gere i costi delle telefonate). Connessioni lente ma a prezzi elevati che dopo interminabili

attese permettevano di accedere a pagine con solo testo e grafica quasi inesistente, non

rendevano certo l’informazione sul web competitiva con quella su giornali, radio e tv

(Bettini 2006, 13 - 14).


Figura 2.6Home page

Unionesarda.it21 agosto 1996


testate online (122 di carattere generalista, 22 di carattere specialistico e una di carattere non precisato), di cui ben 91 corrispondenti a quotidiani con versione anche a stampa e 54 corrispondenti a testate presenti esclu-sivamente sul web.

La dura crisi che colpì la new economy dopo il clamoroso boom di fine millennio riportò

alla realtà chi operava nel settore — dopo un periodo in cui il web pareva garantire opportu-

nità incredibili, sia in termini di qualità dei servizi offerti che di facili guadagni — e per alcuni

mesi il panico dominò provocando una vera e propria fuga di cervelli e capitali da internet.

Con la fine dei momenti più difficili, si iniziò a guardare al passato in termini critici per capire

gli errori commessi e sviluppare idee vincenti per il futuro (Bettini 2006).

Un cambiamento di ideologia e pensiero che coinvolse tutti i campi che ave-vano a che fare con l’industria digitale, da quelli strettamente più operativi a quelli più teorici e astratti, eliminando gradualmente la vecchia visione utopistica, senza però passare al punto di vista opposto, guardando alle nuove tecnologie come potenziali distruttrici di tutto ciò che le aveva pre-cedute. Internet, insomma, rimase un elemento imprescindibile, ma si capì che questa nuova frontiera non avrebbe eliminato il tradizionale quotidiano cartaceo e non lo avrebbe fatto probabilmente ancora per molto tempo.


Storie di entusiasmo e lungimiranza, Quotidiano.Net

Storie di entusiasmo e lungimiranza, Quotidiano.Net

Tra i siti d’informazione del panorama italiano, le pagine web dei quotidia-ni del Gruppo Monti Riffeser costituiscono un esempio unico sui cui vorrei soffermarmi perché aiutano a comprendere l’atmosfera che si respirava agli esordi del giornalismo digitale, integrando la precisa descrizione degli eventi ordinata da Andrea Bettini (2006), con il racconto sicuramente più emozionale di Paolo Giacomin, uno dei creatori delle prime versioni di Quo-tidiano.net e ora vicedirettore — vicario internet — di Quotidiano Nazionale, con il quale ho avuto il piacere di confrontarmi personalmente.

Dopo alcuni mesi di lavoro e qualche settimana di campagna pubblicitaria sulle pagine del quotidiano, il 14 gennaio 1997, nacque ufficialmente Repub-blica.it, strutturato ispirandosi ad alcune delle migliori esperienze maturate in quegli anni, divenne da subito un modello per tutto il giornalismo online italiano.

Nei piani del gruppo editoriale l’Espresso, la versione telematica di Repub-blica assunse da subito un ruolo importante e fu vista come un mezzo per far crescere il pubblico, il mercato e l’influenza culturale della testata. Un ri-baltamento quindi della visione dell’informazione digitale rispetto ai prece-denti anni, che ha portato a realizzare un nuovo mezzo, con la proprietà di racchiudere al suo interno diverse modalità di comunicazione giornalistica.

Caratteristica peculiare di Repubblica.it era il proporre contenuti aggiuntivi rispetto al giornale in edicola, pensati appositamente per il web e continua-mente aggiornati. Gli articoli della versione cartacea restavano disponibili ma non erano più gli unici presenti o comunque i principali (cfr. Università La Sapienza 2015).

I visitatori, possono trovare un vero e proprio giornale telematico sempre aggiornato e pie-

no di valori aggiunti sia di tipo generalista (approfondimenti su politica, cronaca, cultura,

spettacoli, sport) sia di tipo specialistico (con sezioni dedicate alla scuola, alla finanza o ai

motori). Nella redazione di Repubblica.it non si pensa più, anzi non si è mai pensato in termini

di aggiornamento dei contenuti del quotidiano. L’idea [...] è piuttosto quella di anticipare il

giornale del giorno dopo. (Piersanti and Roidi 1999, 62)

Oltre al Gruppo Espresso, anche RCS — se pur con un lieve ritardo — propo-ne la sua versione telematica della testata sportiva principale sul territorio nazionale: Gazzetta.it ovvero la versione digitale della Gazzetta dello Sport che in soli 3 anni permise di portare a 14 l’organico dei propri giornalisti e gettare le basi per il boom che avrebbe segnato una vera e propria svolta alla fine degli anni ’90 (cfr. Bettini 2006).

Dopo il boom

Dopo un paio d’anni di boom senza precedenti, tra la primavera e l’estate del 2000 il giornalismo digitale smise di crescere dando vita ad una crisi che rivoluzionò l’intero sistema.

Si capì finalmente quello che alcuni attenti osservatori andavano dicendo da tempo: quegli anni di straordinario successo erano stati in buona parte provocati da una gigantesca bolla speculativa. Quando alla fine la bolla esplose i siti più fragili non ressero all’urto, rimanendo costretti a chiudere. Anche in Italia il crollo toccò nomi illustri e mise in difficoltà molti siti che parevano, sino a pochi mesi prima, ben avviati.

Un’indagine Istat relativa al 2003 ha certificato la presenza, in Italia, di 145



La Rete, la Grande Rete che non ha confini né padroni, ha un ospite in più. Un giornale nuovo,

on line, interattivo, creato per fornire informazioni in tempo reale: si chiama quotidiano.

net e si trova all’indirizzo www.quotidiano.net. Oggi farà il suo debutto in occasione dello

Smau. Il giornale telematico è stato progettato dalla Poligrafici Editoriale e dalla Monrif

Net, per fornire l’aggiornamento in tempo reale alle altre testate on line del gruppo: ilgior-

no.it, il restodelcarlino.it, lanazione.it.

Sui giornali in Rete, da oggi, i nostri lettori troveranno un proseguimento ideale del loro

quotidiano con notizie aggiornate di continuo. Notizie dal mondo ma anche le cronache dal-

le città e, soprattutto, tanti servizi pensati e realizzati per il web. Attraverso gli “ipertesti”,

veri e propri reportage on line creati da giornalisti del gruppo, si potrà navigare il web tra

moda e tendenze, auto e motori, oppure essere aggiornati sulle ultime novità di Internet e del-

le tecnologie. Testi che faranno “viaggiare” i lettori fra nuovo e vecchio mondo in un gioco

di rimandi, di stimoli visivi e intellettuali. [...] I lettori troveranno anche un canale tematico

interamente scritto in inglese. Una “porta di ingresso” per gli stranieri che ci guardano, ma

anche un’occasione per scoprire, attraverso una lingua ormai internazionale, notizie e cu-

riosità sul nostro paese.

“Italian Life”, questo il nome del canale, sarà anche il nostro “biglietto da visita” su Usato-

day.com, il maggiore giornale telematico americano con cui la Poligrafici Editoriale ha ap-

pena firmato un accordo per scambi di informazione e per la creazione di un mercato europeo

virtuale per lo sviluppo del commercio elettronico (Pratellesi 1999, 15).

Aggiornamenti in tempo reale, approfondimenti, interattività.

Monrif (Monti Riffeser) ha realizzato un caso unico in Italia essendo un solo gruppo editoriale che riunisce tre testate locali ed una nazionale, creando un modello giornalistico digitale che rispecchia quello attuato in edicola con le versioni de Il Giorno, La Nazione e Il Resto del Carlino gestite in modo separato ma riunite per quanto riguarda le notizie nazionali attraverso le pagine di Quotidiano Nazionale.

Per le edizioni telematiche allo stesso modo vengono proposte tre sezioni di cronaca locale (www.ilgiorno.it, www.lanazione.it, www.ilrestodelcarlino.it) ed un unica di cronaca nazionale, all’indirizzo web: www.quotidiano.net.

L’evoluzione quindi del rapporto delle quattro testate con la rete è stato per buona parte comune, portando però all’interno delle redazioni maggiori e differenti problematiche rispetto ai concorrenti generalisti locali, dovu-te alla forte complessità dell’organizzazione interna ai giornali, ognuno dei quali caratterizzato da una rigida struttura gerarchica. In questo caso la prima sfida è stata (ed è tutt’ora) quella di far collaborare ogni redazione in modo flessibile e costruttivo.

La nostra realtà è talmente complessa che la puoi comprendere a pieno solamente se sei nato

professionalmente al suo interno (Intervista personale, Giacomin 2015).

Al suo esordio, il ritardo nei confronti dei concorrenti era di oltre quattro anni e non si può quindi dire che fu attuata da Monrif una strategia d’avan-guardia. Al contrario, invece, attese gli sviluppi del mercato e scese in cam-po solo quando in Italia il fenomeno internet era ormai una realtà piuttosto consistente, nell’autunno del 1999.

Il progetto Quotidiano.net iniziò a prendere forma nell’inverno 1999, se-guendo la strategia definita dal consiglio di amministrazione che prevedeva la creazione di una nuova società denominata Monrif Net Spa con il compito di coordinare le operazioni di debutto online anche per gli altri tre portali locali — inizialmente tramite pubblicazione del semplice pdf del giornale cartaceo — e la costituzione di una redazione digitale con sede a Firenze, che iniziò a sviluppare una nuova versione per il web (cfr. Bettini 2006).

Di questa redazione facevano parte, tra gli altri, anche Marco Pratellesi e Paolo Giacomin.

L’obbiettivo era chiaro sin dall’inizio: sfruttare al meglio le competenze disponibili per cre-

are sinergie editoriali finalizzate allo sviluppo di un portale di informazione. L’investimento

complessivo fu stimato, per il primo biennio, in 4-5 miliardi di lire l’anno. Dopo alcuni mesi di

lavoro, il 30 settembre 1999, Quotidiano.net era pronto e fu presentato in occasione dello

SMAU, la nota fiera milanese dell’informatica (Bettini 2006, 159).

L’articolo di presentazione al pubblico del progetto venne redatto da Pra-tellesi, nella sezione Economia e Finanza del Resto del Carlino.


Figura 2.8Homepage

Quotidiano.net1 marzo 2000


redazione web come le news sul cellulare via sms (che raggiunsero rapida-mente buoni risultati con circa 30.000 utenti iscritti nel giro di pochi mesi) (cfr. Bettini 2006).

Figura 2.9Homepage LaStampa.it9 Novembre 1996

Nel periodo successivo l’offerta di Quotidiano.net fu gradualmente amplia-ta e rafforzata. Innanzitutto si realizzarono degli speciali e degli approfon-dimenti su vari temi di attualità. Inoltre si iniziò ad introdurre un minimo di interattività lanciando dei forum e dei sondaggi. Nel complesso, l’originale soluzione adottata dai responsabili del gruppo editoriale permise di offrire al pubblico un prodotto di buona qualità. L’idea di costituire un’unica reda-zione in grado di fornire aggiornamenti per Quotidiano.net e, di conseguen-za, per i siti delle tre testate ebbe anche il merito di contenere le spese. Dal punto di vista dei navigatori, l’offerta era sicuramente interessante e questo generò da subito un buon numero di contatti.

Questa prima versione rimase attiva fino all’agosto 2001. Poi la necessità di adattare l’offerta all’evoluzione della rete ed agli sviluppi del mercato on line resero necessario un rinnovamento che è continuato fino a oggi, con l’editore che percorre un lento e graduale cambiamento verso un nuovo modello di sviluppo digitale, tra nuove opportunità e resistenze storiche, tra leggi statali e norme sindacali, tra Stato e Ordine dei Giornalisti (cfr. intervista personale, Giacomin 2015).

La presentazione di Marco Pratellesi mise subito in evidenza le caratteri-stiche principali del progetto. Tutto ruotava intorno a Quotidiano.net, che era il vero centro dell’offerta on line dei tre giornali. Mentre i siti del Giorno, del Resto del Carlino e della Nazione all’epoca offrivano solamente il re-purposing degli articoli di cronaca locale dell’edizione cartacea, il portale centrale proponeva ai navigatori contenuti su temi di interesse nazionale realizzati appositamente per internet ed impreziositi dalla prestigiosa col-laborazione con una testata del calibro di Usa Today.

Come per le altre testate d’informazione italiane pioniere nel digitale, an-che nel caso del Gruppo Monrif mi piace sottolineare l’entusiasmo come filo conduttore che accomuna ogni progetto editoriale sviluppato in quegli anni, nei quali sia dal punto di vista editoriale che economico c’era la libertà ideale per sperimentare e inventare.

Era un periodo fantastico, potevamo sperimentare e inventare senza troppi vincoli e respon-

sabilità, lavorando con professionisti che oggi sono diventati i punti di riferimento che gui-

dano la svolta digitale in Italia. Un clima di sana competizione che ha di fatto accelerato la

produzione di risultati di alta qualità. Ricordo in particolare modo i primi anni di lavoro a

Firenze, le prime pubblicazioni del sito di Quotidiano Nazionale e la redazione digitale che

sperimentava gli aggiornamenti in tempo reale su portale web.

Il nostro punto di riferimento era LaStampa.it, unico altro player di rilievo qualitativo nel

mercato informativo nazionale, che studiavamo dal punto di vista grafico e organizzativo,

sia per quanto riguarda la gestione del flusso di notizie, ma anche e soprattutto cercando

di comprenderne l’organizzazione redazionale interna. Ciò si traduceva quotidianamente ad

esempio osservando l’ora di pubblicazione della prima e ultima notizia che stavano a segnare

l’orario di apertura e chiusura della redazione e di conseguenza, se l’ultima notizia veniva

pubblicata alle 23, anche la nostra redazione avrebbe dovuto chiudere in quel momento, cer-

tamente non prima.

Il nostro portale online crebbe qualitativamente in pochi mesi fino a diventare uno dei punti

di riferimento sul mercato digitale e quindi lo studio tra La Stampa e QN divenne reciproco.

Ricordo benissimo che se il giorno prima l’ultimo nostro aggiornamento era a notte inoltra-

ta, i giorni seguenti i colleghi di Torino si adeguavano e noi di conseguenza a loro, creando

un circolo vizioso che mi ha portato a fare orari lavorativi improbabili, agevolato da un lato

dalla voglia e passione di sperimentare con l’informazione su internet e dall’altro lato dal

fatto che non potendomi permettere una casa ancora, i primi anni alloggiavo dai frati nelle

vicinanze della redazione, attenendomi ovviamente ai loro orari quotidiani, che mi aiutavano

ad essere in redazione già dalle primissime ore del mattino (Intervista personale, Giacomin

2015).

Seguendo il modello di business a quel tempo prevalente sul web, si scel-se di non far pagare gli utenti per visualizzare le notizie. I proventi furono invece cercati nel mercato pubblicitario attraverso i servizi forniti dall’altro portale del Gruppo, www.monrif.net, più quelli a pagamento gestiti dalla



T E R ZO C A P I TO LO 1 0 M I N U T I

La rincorsa al visitatore unico

Il racconto dei primi esperimenti giornalistici digitali si interrompe ai primi anni del nuovo millennio, quando le redazioni web erano considerate mar-ginali all’interno del giornale e avevano enorme autonomia nel gestire e creare contenuti. Negli ultimi 5 anni i ricavi economici digitali sono aumen-tati, anche se troppo lentamente da permettere la riorganizzazione di una redazione totalmente integrata tra carta e digitale. Probabilmente perché in Italia si è sperimentato ancora poco sulle modalità di raccolta fondi, de-dicandosi quasi esclusivamente alla rincorsa esasperata del numero dei lettori, identificati come visitatori unici e sui quali si basa la maggior parte della raccolta pubblicitaria digitale.

Tra il 2004 e il 2008 fondamentalmente si trattava sempre di giornalismo web 1.0 dove i ruoli

tra lettori e giornalisti erano ancora chiaramente demarcati. Tra il 2008 e il 2013, invece,

c’è stata una rivoluzione totale. I social media, ad esempio, che sei anni fa erano ancora piut-

tosto nella loro infanzia e poco conosciuti dal punto di vista giornalistico, hanno invece

apportato cambiamenti importanti sul modo di lavorare, pensare e diffondere l’informazione.

Negli ultimi anni hanno poi influito due aspetti fondamentali: da un lato la crisi dell’indu-

stria editoriale tradizionale e, dall’altro, la grande crescita dei media sociali. Sono stati

certamente questi i due fenomeni più influenti (Pratellesi 2014).

Osservando gli attori principali del giornalismo italiano dal punto di vista dei numeri, è possibile comprendere al meglio la situazione attuale e le prossime mosse degli editori italiani. I dati sono proposti da Audiweb che come si legge sul proprio sito, è un Joint Industry Committee (Jic), ovvero un organismo partecipato dalle associazioni di categoria che rappresen-tano gli operatori del mercato: Fedoweb (50%), associazione degli editori online, Upa (25%) Utenti Pubblicità Associati, che rappresenta le aziende nazionali e multinazionali che investono in pubblicità e Assap Servizi, l’a-zienda servizi di AssoCom (25%), associazione delle agenzie e centri media operanti in Italia.

Le considerazioni sono tratte dai dati con la consapevolezza che Audiweb sia un organismo spesso criticato, da una parte perché dell’associazione Fe-doweb, proprietaria di metà delle quote azionarie, fanno parte solo alcuni degli editori e dall’altra per il metodo di rilevazione, che sembra non essere fedele ai dati misurati dalle singole testate con altri strumenti di rilevazione — forse più aggiornati — come Google Analytics. Di fatto rimane il sistema di riferimento per la distribuzione della pubblicità su piattaforme web in Italia.


Figura 2.10Homepage

Quotidiano.net15 marzo 2016


VISITATORI UNICI MINUTI PER VISITATORE

DESKTOP MOBILE TOTALE DESKTOP MOBILE

1.025.975 600.669 05 :53 06 :04 05 :15

855.044 433.067 05 :25 05 :30 04 :53

421.138 505.300 04 :01 03 :20 04 :30

526.992 246.145 05 :35 05 :04 06 :29

360.915 248.786 04 :23 04 :33 04 :02

323.554 244.959 05 :42 05 :12 06 :07

318.684 223.267 03 :44 04 :11 03 :02

286.234 217.955 04 :02 04 :16 03 :39

322.413 146.978 03 :53 03 :44 04 :11

265.665 182.306 02 :22 02 :26 02 :13

263.427 131.858 03 :50 04 :25 02 :38

182.464 188.931 02 :42 02 :36 02 :45

174.567 183.715 06 :15 04 :52 07 :32

264.640 79.914 06 :48 07 :55 02 :59

166.697 72.228 06 :46 06 :11 08 :01

133.228 89.479 03 :19 03 :13 03 :28

157.817 59.762 03 :09 03 :13 02 :58

129.405 81.005 03 :30 03 :21 03 :34

143.408 61.418 04 :16 04 :32 03 :39

64.852 135.890 06 :01 04 :34 06 :40

103.947 83.171 04 :24 03 :50 05 :04

14.458 168.736 08 :35 03 :47 08 :55

102.808 74.873 05 :39 05 :20 06 :03

132.993 41.612 03 :06 03 :08 02 :57

114.922 52.553 04 :31 04 :13 05 :08

66.597 31.865 04 :37 04 :37 04 :37

69.359 16.015 01 :31 01 :34 01 :23

41.595 34.779 05 :32 05 :42 05 :20

47.766 24.362 03 :18 03 :02 03 :49

52.728 6.464 02 :29 02 :33 02 :04

33.727 17.372 04 :00 04 :15 03 :31

28.737 20.733 01 :39 01 :49 01 :26

34.894 12.851 02 :21 02 :33 01 :49

22.407 20.551 02 :56 02 :22 03 :33

FONTE: AUDIWEB NOVEMBRE 2015GIORNO MEDIO DEL MESE

Tabella 2.1

TESTATE GIORNALISTICHE VISITATORI UNICI

NOME TIPOLOGIA TOTALE

LA REPUBBLICA TRADIZIONALE - GIORNALE 1.596.073

CORRIERE DELLA SERA TRADIZIONALE - GIORNALE 1.257.121

TGCOM24 TRADIZIONALE - TV 919.462

LA GAZZETTA DELLO SPORT TRADIZIONALE - GIORNALE 761.915

ANSA TRADIZIONALE - AGENZIA 602.918

LA STAMPA.IT TRADIZIONALE - GIORNALE 560.202

CITYNEWS NATIVA DIGITALE 539.273

IL MESSAGGERO TRADIZIONALE - GIORNALE 501.140

IL FATTO QUOTIDIANO TRADIZIONALE - GIORNALE 467.124

BLOGO.IT NATIVA DIGITALE 444.584

IL SOLE 24 ORE TRADIZIONALE - GIORNALE 393.872

NANOPRESS NATIVA DIGITALE 369.179

SPORTMEDIASET TRADIZIONALE - TV 356.795

FANPAGE NATIVA DIGITALE 343.665

IL GIORNALE TRADIZIONALE - GIORNALE 237.838

IL POST NATIVA DIGITALE 222.535

HUFFINGTON POST ITALIA NATIVA DIGITALE 217.352

QUOTIDIANO.NET TRADIZIONALE - GIORNALE 209.200

TUTTOSPORT TRADIZIONALE - TV 204.744

TUTTOMERCATOWEB.COM NATIVA DIGITALE 198.937

LEGGO TRADIZIONALE - GIORNALE 186.581

EUROSPORT TRADIZIONALE - TV 181.399

IL MATTINO TRADIZIONALE - GIORNALE 177.424

CORRIERE DELLO SPORT TRADIZIONALE - GIORNALE 174.404

LIBERO QUOTIDIANO TRADIZIONALE - GIORNALE 167.114

IL GAZZETTINO TRADIZIONALE - GIORNALE 98.392

LETTERA43 NATIVA DIGITALE 85.313

UNIONESARDA TRADIZIONALE - GIORNALE 76.374

CALCIOMERCATO.COM NATIVA DIGITALE 72.128

LEONARDO NEWS NATIVA DIGITALE 59.192

CORRIERE ADRIATICO TRADIZIONALE - GIORNALE 51.071

WEBNEWS.IT NATIVA DIGITALE 49.466

BLITZQUOTIDIANO.IT NATIVA DIGITALE 47.745

SKYTG24HD TRADIZIONALE - TV 42.958

FONTE: AUDIWEB NOVEMBRE 2015GIORNO MEDIO DEL MESE


Tabella 2.1


Tablet, smartphone, eurosport

Osservando i dati dei visitatori unici che accedono da dispositivi mobili, nella maggior parte dei casi i numeri sono maggiori rispetto a quelli che accedono da desktop. In questo senso è da segnalare il caso di Eurosport che fa regi-strare un accesso circa 15 volte superiore alle proprie piattaforme da mobile piuttosto che da desktop. Questo grazie alle proprie applicazioni per smart-phone e tablet, costruite con una discreto progetto di user experience e un buon sistema di notifiche. Anche il tempo di permanenza sui dispositivi mobili è di gran lunga il più alto tra tutti gli editori (sfiora i 9 minuti), opportunità da sfruttare creando ad hoc un modello di business.

Fino a pochi anni fa si pensava ai tablet come i dispositivi che avrebbero rivo-luzionato il giornalismo digitale, mentre anni dopo anno ci si deve ricredere, se non altro osservando i dati delle vendite (se pur in crescita) non paragona-bili al successo degli smartphone.

Uno dei punti deboli riguarda i contenuti, che spesso non sono creati pen-sando al dispositivo — il tablet — ma si tratta di una semplice riproposizione, seppur arricchita, degli articoli del giornale di carta.

Gli articoli di queste edizioni poi, non riescono a entrare nel flusso della co-municazione digitale, perché non sono aperti al Web ma rinchiusi in un con-tenitore protetto, l’applicazione stessa. Se ad esempio si cerca su Google un articolo non lo si trova e non è possibile commentare e condividere il conte-nuto se non con gli utenti dell’applicazione.

Accesso alle notizieS M A RT P H O N E D I S P O S I T I VO P R E F E R I TO P E R L’ I N FO R M A Z I O N E

0 %

S M A RT P H O N E

TA B L E T

1 0 % 2 0 % 3 0 %

2. Fonte: Dati reuters institute - digital news report 2015Base: ita

Schema 2.16

Il modello City News

Osservando le prime posizioni della tabella nelle precedenti pagine, gli edi-tori con maggiore audience sono quelli che hanno costruito un rapporto fidu-ciario già negli anni con l’edizione cartacea come Repubblica e Corriere dello Sport. Se non si considerano agenzie di stampa e televisioni, nelle prime 10 posizioni per numero di visitatori unici troviamo, infatti, tutte testate tradizio-nali con l’eccezione di City News (le varie edizioni Today.it) e blogo.it. Il primo dei due casi editoriali è in costante ascesa e prevede un modello di giorna-lismo fortemente orientato al locale, con un edizione per ogni provincia ita-liana e partecipazione degli stessi lettori alla pubblicazione dei contenuti. Un modello di giornalismo che lavora in bilico tra user generated content e auto-revolezza, che in questi anni sta portando a un buon risultato perché nel patto fiduciario stretto a priori con il suo pubblico, City News non si pone come la fonte autorevole per eccellenza. Piuttosto con la promessa dell’immediata rapidità e la forte località nella stesura delle notizie.


Partecipazione digitaleL’ I TA L I A È T E R Z A N E L L A C L A S S I F I C A M O N D I A L E

0 %

C O N I L 3 9 % D I U T E N T I C H E C O N D I V I D O N O A B I T UA L M E N T E N OT I Z I E T R A M I T E M A I L O S O C I A L N E T WO R K L’ I TA L I A S I P O S I Z I O N A T E R Z A N E L L A C L A S S I F I C A D E I PA E S I P I Ù PARTEC IPAT IV I .

2 0 % 4 0 % 6 0 % 8 0 % 1 0 0 %

1. Fonte: Dati reuters institute - digital news report 2015Base: ita

Schema 2.15


Un venerdì di fine gennaio mi trovo a Torino per visitare la redazione de La Stampa, nota per essere stata ri-progettata, integrando al meglio le sezioni tradizionali e digitali. La persona che mi dà il benvenuto è Marco Castelnuovo, neo-caporedattore centrale con il compito di seguire il flusso delle notizie dalle 7 di mattina per poi passare le consegne a due colleghi nel primo pomeriggio.

“Facciamo una cosa un po’ bresciana, andiamo a mangiare già ora” mi dice quando manca qualche minuto a mezzogiorno “e nel frattempo ti spiego come lavoriamo”.

Dopo poco meno di un ora siamo di ritorno verso la redazione quando si scusa perché deve controllare delle mail: “Dal momento che siamo usciti a pranzo ho ricevuto 65 mail. Più di una mail al minuto. Un disagio unico, il nostro è un mestiere da pazzi”.

Le parole di Marco Castelnuovo rendono perfettamente l’idea di cosa significa lavorare nella redazione di un giornale, con un flusso esagerato e continuo di comunicazioni, notizie, attività che necessitano di attenzione da conciliare con le riunioni di redazione, unici punti fermi e rituali nel caos delle lunghe giornate redazionali.

Dopo essermi quindi avvicinato al mondo del giornalismo provando a teoriz-zare un’approccio transmediale nel racconto delle notizie, il passo successivo è stato quello di scendere in profondità, andando a conoscere le persone che la-vorano quotidianamente al racconto di quello che accade nel mondo. Ho avuto il piacere di confrontarmi principalmente con chi il lavoro lo deve organizzare e ogni giorno ha a che fare da un lato con giornalisti di età, competenze ed esperienze differenti da amalgamare in modo da trarre il meglio da ciascuno e dall’altro lato riceve direttive e pressioni dall’editore e dalla direzione.

Visitando le redazioni del Sole 24 Ore, del Corriere della Sera e della Gazzet-ta dello Sport a Milano, quella di Quotidiano Nazionale (Resto del Carlino, Il Giorno, La Nazione) a Bologna e La Stampa a Torino, da ciascuna ho raccolto criticità, punti di forza e spunti progettuali che riorganizzo nelle pagine succes-sive, riportando le parole di chi in prima persona vive e lavora all’interno delle redazioni.

Q UA RTO C A P I TO LO 1 1 M I N U T I

La parolaai protagonisti

Fonti di informazione italianeU T I L I Z ZO S E T T I M A N A L E O F F L I N E ( T V, R A D I O E S TA M PA )

TG 1 , 2 , 3 , 4 , 5

TG C O M 2 4

TG L A 7

R A I N E W S

S K Y TG 2 4

B A L L A RÒ

R E P U B B L I C A

STUDIO APERTO

QUOTID. LOCALE

CORRIERE SERA

PORTA A PORTA

SERV. PUBBLICO

P.ZA PULITA

SOLE 24 ORE

8 E MEZZO

GR1,2,3 ,24

6 1

3 2

3 1

3 0

2 5

2 4

2 3

2 3

2 2

2 0

1 8

1 5

1 4

1 3

1 2

1 1

3.

In modo da avere un quadro statistico più completo, a corredo della classi-fica delle testate giornalistiche online per visitatori unici, riporto i dati dell’I-stituto Reuters (2015) relativi alle abitudini degli italiani in merito all’utilizzo quotidiano delle fonti di informazioni tradizionali, ovvero i media televisivi, radiofonici e su carta.

Nella classifica successiva, oltre agli editori digitali non sono stati inseriti nean-che i social network i cui dati rispecchiano quelli visti nel capitolo precedente a livello internazionale, che vedono primeggiare Facebook come piattaforma sociale virtuale su cui gli italiani prediligono informarsi, subito seguito da Wha-tsApp. L’applicazione di messaggistica sta crescendo più rapidamente in Italia rispetto agli altri paesi, anche se gli editori sono restii ad utilizzarla. Potrebbe essere interessante sperimentare non solo un servizio di Breaking News ma anche l’opportunità di sfruttare il suo potenziale di condivisione.

Domanda: Quali delle seguenti fonti di informazione italiane non online hai usato la passata settimana?Fonte: Dati reuters institute - digital news report 2015Base: ita


Schema 2.17


Ora ci sono addirittura tre redattori incaricati di creare contenuti originali per il sito ogni mattina. Questo passaggio ha richiesto un aggiornamento anche a livello tecnologico perché avevamo due sistemi di pubblicazione editoriale distinti, uno per la carta (Hermes Newsroom) ed uno per il digitale (Méthode).

3. Diversa scansione delle riunioni di redazione. Prima c’erano solo due riunioni, di cui una la mattina e una a metà pomeriggio, dedicate per il 95% al quoti-diano di carta. Ora invece sono state riviste nell’articolazione aggiungendone una la mattina presto dedicata al web e al pomeriggio tra una e l’altra c’è un meeting informale di aggiornamento con i colleghi.

2015: Verso un prodotto cucito su misura

Dal 2013 ad oggi è stata attuata una seconda svolta ulteriore, indirizzando i nostri sforzi nella creazione di materiale altamente specializzato da utilizza-re nelle singole sezioni del giornale formando veri e propri pacchetti chiamati quotidiani digitali tematici dedicati ad un argomento specifico, che viene appro-fondito in maniera verticale, dilatando lo spazio disponibile.

Questa tipologia di quotidiani vengono completati la sera e rilasciati la matti-na, senza aggiornamento costante. Sono il quotidiano del Fisco, il quotidiano del Lavoro, della Casa e del Condominio, del Diritto e degli Enti Locali. Ce ne sono due in fase di lancio in campo finanziario, che sono quello delle Assicura-zioni e dei Consulenti Finanziari.

Da un lato prodotti estremamente verticali e dall’altro aggregatori di contenuti provenienti da tutto il gruppo editoriale (banche dati, riviste tecniche carta-cee, …) sempre nell’ottica di creare un prodotto sartoriale per ogni tipologia di audience, la cui creazione di contenuti ricade sulle stesse redazioni che si occupano di carta e digitale.

Questo perché principalmente il nostro target è formato da professionisti, commercialisti, esperti di legge come magistrati, avvocati e notai, esperti del mercato immobiliare e della casa, come architetti, ingegneri e imprenditori, amministratori di condominio, funzionari e dirigenti. Figure professionali che hanno da sempre rappresentato lo zoccolo duro dei lettori del Sole e che ad oggi, grazie al digitale stiamo cercando di consolidare con prodotti nuovi al passo con i tempi.

Il nostro vantaggio è che lavoriamo su contenuti dal valore aggiunto, mentre gli altri giornali hanno contenuti generalisti per cui è difficile stressarli, rendendoli appetibili sufficientemente da permettere una barriera di sottoscrizione.

S EG U E

2013: Riorganizzazione e redesign del layout

Nel 2013 per la prima volta è stata data importanza alla redazione digitale, che si traduce principalmente in due cose: la riorganizzazione interna ed il nuo-vo layout grafico. Il restyling grafico creato da Frog Design ha avuto l’obiettivo di aumentare l’identità nel web del Sole 24 Ore attraverso l’utilizzo del color salmone tipico del giornale cartaceo e di un font creato appositamente per il Sole. Inoltre i contenuti sono stati riorganizzati in sezioni che sono le stesse nelle quali è diviso il giornale cartaceo.

Da un punto di vista organizzativo le innovazioni sono state principalmente tre.

1. La creazione di un Superdesk centrale con supervisione giorno e notte sull’at-tività del giornale indifferentemente carta e web.

2. È cambiato il ruolo di ogni settore che agisce così indifferentemente su carta e su web, mentre prima era principalmente carta e molto meno per il web.


Il Sole 24 Ore

Considerazioni

Spunti progettuali

Le parole di Marco Mariani - Caporedattore

M I L A N O

DA L 1 8 6 5

G RU P P O 2 4 O R E ( C O N F I D U S T R I A )

D I R E T TO R E : RO B E RTO N A P O L E TA N O

M I L A N O, 2 8 OT TO B R E 2 0 1 5

1 4 1 . 6 3 7 * D I F F. C A RTA

* DAT I AU D I W E B /AU D I P R E S S N OV E M B R E 2 0 1 5

3 9 3 . 8 7 2 * V I S I TATO R I U N I C I

1M

V I S I TATO R I U N I C I R E L AT I V I *

I L S O L E 2 4 O R E S I P R E S E N TA C O N U N P I A N O D I S VO LTA D I G I TA L E AV V I ATO, C H E P R E V E D E 3 FA S I D I C A M B I A M E N TO G R A D UA L E , D E L L E Q UA L I AT T UA L M E N T E È I N G I O C O L A S EC O N DA . H A U N TA RG E T

S P EC I F I C ATA M E N T E D E F I N I TO, P E R I L Q UA L E — M O LTO I N T E R E S S A N T E — N O N R I N U N C I A A P RO P O R R E U N A G R A N D E VA R I E TÀ D I P RO D OT T I “ C U C I T I S U M I S U R A” P E R O G N I T I P O D I AU D I E N C E .

C O N T E N U T I U N I C I E S E M P R E P I Ù AU TO R E VO L I , S F RU T TA N O I L C A R AT T E R E S P EC I A L I S T I C O D E L L A T E S TATA P E R D I F F E R E N Z I A R S I DA I C O N C O R R E N T I . P OT R E B B E E S S E R E I N T E R E S S A N T E C R E A R E

S T RU M E N T I I N T E R AT T I V I D I U T I L I Z ZO Q U OT I D I A N O P E R I L TA RG E T P RO F E S S I O N I S T I C O D E L G I O R N A L E ( M AG A R I R I VA LU TA N D O I C O N T E N U T I D ’A RC H I V I O ) .

2M

S EG U E

Schema 2.18


Come l’impostazione dei giornali cartacei che è rimasta pressoché identica nel corso degli anni — con Quotidiano Nazionale che propone un cappello naziona-le anteposto alle pagine delle redazioni locali — anche quella digitale ha man-tenuto come snodo centrale Quotidiano.net, portale che ha sempre trovato un buon riscontro di pubblico posizionandosi stabilmente tra le prime testate per visitatori unici in Italia.

Ci deve essere la volontà di mantenere una redazione digitale staccata da quella cartacea. Almeno per il nostro caso, credo sia corretto far convivere le varie redazioni in un unico ambiente, anche solo per un fattore umano, ma le competenze sono differenti perché quando bisogna lavorare in profondità su un tema si ha bisogno di professionisti di quel settore specifico. Ad esempio con gli open data: se avessimo un ingegnere e un grafico oltre che un giornalista da poter dedicare a questo tipo di progetti potremmo fare cose bellissime. Ma nessuna delle 3 figure da sola potrebbe dare un grande risultato.

Quotidiano Nazionale (Il Giorno, La Nazione, Il Resto del Carlino)

Considerazioni

Spunti progettuali

DA L 1 9 9 7

B O LO G N A

P O L I G R A F I C I E D I TO R I A L E ( M O N T I R I F F E S E R )

D I R E T TO R E : A N D R E A C A N G I N I

2 3 8 . 6 1 9 * D I F F U S . C A RTA


2 0 9 . 2 0 0 * V I S I TATO R I U N I C I

1M


Le parole di Paolo Giacomin - Vicedirettore Vicario Web

Q U OT I D I A N O N A Z I O N A L E P R E S E N TA U N A R E DA Z I O N E PA R Z I A L M E N T E I N T EG R ATA , S E N Z A L A P RO S P E T T I VA D I U N A TOTA L E I N T EG R A Z I O N E T R A C A RTA E D I G I TA L E P E R A N DA R E I N C O N T RO

A L L A V E RT I C A L I TÀ D E L L E C O M P E T E N Z E N EC E S S A R I E E T RO P P O D I F F E R E N T I DA P OT E R FO R M A R E I G I O R N A L I S T I .

M O LTO I N T E R E S S A N T E L A FO R M U L A C H E P R E V E D E 3 T E S TAT E FO RT E M E N T E LO C A L I E U N A N A Z I O N A L E C H E L E R I U N I S C E . DA L AVO R A R E M O LTO S U I LU O G H I V I RT UA L I C O M E I S O C I A L N E T WO R K , D OV E I

C I T TA D I N I P R E F E R I S C O N O I N FO R M A R S I E S U I C O N T E N U T I G E N E R AT I DA L L’ U T E N T E , P R I N C I PA L M E N T E P E R B R E A K I N G N E W S LO C A L I ( V. M O D E L LO D I C I T Y N E W S ) .

2M

S EG U E

Schema 2.19

2016 In poi: Digital First

Parlando del Financial Times, ha fatto una scelta di grande importanza qualche anno fa, che loro chiamano Digital First, ovvero che prima di tutto si occupano del digitale, sia nell’organizzazione di contenuti ma anche in quella operativa del giornale. Ad esempio appena hanno disponibile non solo una notizia — che è una cosa che facciamo anche noi — ma anche un commento importante o un articolo di una firma o ancora un’inchiesta, viene subito pubblicata online per-ché non pregiudica la carta, essendo la piattaforma web del Financial Times totalmente a pagamento. Capita così abitualmente nel primo pomeriggio di vedere online gli articoli fondamentali che andranno poi a comporre il quoti-diano cartaceo il giorno dopo ed in qualche caso arrivano anche con un giorno e mezzo di anticipo.

Noi stiamo lavorando affinché il digitale diventi la priorità del Sole, in cui ri-spetto al sito attuale la quota di sottoscrizione con pagamento aumenterà in modo significativo. Sempre più contenuti a valore aggiunto e di alta qualità e sempre più contenuti a pagamento grazie ad una strategia digitale che sta portando il Sole 24 Ore a fare i numeri maggiori di audience online rispetto che sul cartaceo.

Sul piano dei contenuti cambierà anche il layout della pagina verso una multi-medialità più spinta mentre ora rimane molto rigida (con la possibilità di inse-rire una sola foto senza possibilità di fare fotogallery). Il passaggio successivo è la pagina chiamata foglia sviluppata internamente al Sole, con la possibilità dell’inserimento di contenuti multimediali come video, gallery, podcast, e grafici interattivi.

(Intervista Personale, Mariani 2015)


B O LO G N A , 2 7 N OV E M B R E 2 0 1 5


L’organizzazione del lavoro

La nuova organizzazione del lavoro avrà come fine quello di garantire la mas-sima qualità su tutte le piattaforme del Corriere della Sera. Per raggiungere questo obiettivo saranno necessari due elementi: una organizzazione per turni e una continua interazione tra direzione, ufficio centrale multipiattaforma, re-dazioni integrate, desk dedicati alla cura delle piattaforme digitali.

Il lavoro della redazione del Corriere della Sera coprirà – come avviene già oggi – un arco temporale che va dalle 5:30 del mattino – ora di avvio delle attività della digital edition – all’1:30 del mattino seguente – ora di chiusura della ribattuta cartacea.

La nascita di una redazione pienamente integrata comporterà la presenza di una grande parte della redazione tra le 7 e le 23. Fermo restando l’autono-mia organizzativa delle redazioni integrate carta-web nuove (Cronache, Esteri, Politica, Spettacoli, Sport) o già esistenti (Cultura, Economia, Milano, Roma), l’e-

Corriere della Sera

Considerazioni

Spunti progettuali

DA L 1 8 7 6

M I L A N O

RC S M E D I AG RO U P ( R I Z ZO L I )

D I R E T TO R E : LU C I A N O FO N TA N TA

3 0 8 . 0 8 7 * D I F F U S . C A RTA


1 . 2 5 7 . 1 2 0 * V I S I T. U N I C I

2M


Le parole di Luciano Fontana e Marco Ascione

DA L C A M B I O D I D I R E Z I O N E C O N LU C I A N O FO N TA N A , I L C O R R I E R E D E L L A S E R A H A AT T UATO U N P RO C E S S O D I T R A S FO R M A Z I O N E D E L M E TO D O D I L AVO RO, S E N Z A FA S I I N T E R M E D I E , V E R S O U N

A LTA I N T EG R A Z I O N E T R A C A RTA E D I G I TA L E , P R E V E D E N D O U N M O D E L LO D I B U S I N E S S C O N S I S T E M A M E T E R E D E B A R R I E R E D I S OT TO S C R I Z I O N E .

S I P U Ò L AVO R A R E M O LTO S U L L A S TO R I C I TÀ D E L N O M E E L’ E S P E R I E N Z A D E I G I O R N A L I S T I P E R M A RC A R E L A D I F F E R E N Z A T R A U N A T E S TATA N AT I VA D I G I TA L E E I L C O R R I E R E . I N T E R E S S A N T E C R E A R E N U M E RO S I S T RU M E N T I D I G I TA L I P E R L A V I TA Q U OT I D I A N A , P U B B L I C AT I I N O C C A S I O N I S P EC I A L I P RO G E T TAT I P E R

AV E R E U N C I C LO V I TA LU N G O.

1M

S EG U E

Schema 2.20

I contenuti a pagamento, quelli di qualità, vengono pagati volentieri, se viene percepita l’autorevolezza, l’unicità, l’intelligenza. Nel nostro caso ci sosteniamo economicamente con la pubblicità derivata dai visitatori unici, uniti a qualche contenuto a pagamento e alla vendita delle copie digitali che per noi hanno costo zero, nel senso che è lo stesso pdf che viene preparato da mandare in stampa per il cartaceo del giorno successivo. Il nostro archivio inoltre è organiz-zato e disponibile ma non valorizzato. Al di là di quello cartaceo, anche online abbiamo un archivio di 16 anni di esperienza e quindi di notevolissime dimensio-ni con il quale sarebbe interessante fare del business.

(Intervista personale, Giacomin 2015)


M I L A N O, 1 5 G E N N A I O 2 0 1 6


Di fronte all’arrivo di notizie nuove, fatto salvo il caso di esclusive portate dalla redazione (per le quali è necessario un coordinamento con l’ufficio centrale), si potrà procedere così: un primo lancio, molto breve ma già ottimizzato dal punto di vista del Seo e dello sharing social, potrà essere scritto dal desk online. Sarà l’ufficio centrale a coordinare il passaggio di questo lancio alla redazione integrata competente, che si occuperà di curare un servizio più approfondito. Le stesse redazioni contribuiranno, lungo la giornata, a coordinarsi con l’ufficio centrale per segnalare notizie, proporre approfondimenti, aggiornare e curare i pezzi online, suggerendo al desk (che cura la titolazione in home page) even-tuali cambiamenti di titolazione conseguenti al mutamento delle notizie.

Al lavoro sul sito si affiancherà quello per la confezione delle pagine cartacee. Da un lato si dovrà snellire il lavoro, per verificare la sequenza dei servizi av-viati sul digitale e quelli da prevedere e trasporre sulla carta e per evitare una duplicazione del lavoro da parte dei colleghi. Dall’altro, è necessario anticipare la possibilità di disegnare le pagine la cui chiusura sarà prevista alle 22,00. Per le 22.30 – o per chiusure ulteriormente spostate in avanti, legate ad eventi eccezionali e programmati – andranno stampate solo le pagine soggette a svi-luppi serali. La giornata terminerà entro le 23. Eventi importanti che dovessero accadere dopo questo orario saranno anzitutto gestiti, sulle varie piattaforme, dalla squadra notturna dell’ufficio centrale.

(Documento interno, Fontana 2016)

sperienza dei giornali stranieri più avanzati lungo il percorso di rinnovamento insegna che i turni dovrebbero essere essenzialmente due, con una sovrapposi-zione tale da rendere possibile il passaggio delle consegne.

Le riunioni

La nuova organizzazione del lavoro comporterà anche alcuni cambiamenti nel ritmo e nelle funzioni delle riunioni tra direzione, ufficio centrale, capi desk e capi delle piattaforme digitali.

Alle 8 è fissato il primo punto, molto rapido, sui servizi, le dirette, i video da avviare immediatamente per il sito e per tutte le piattaforme. A questa prima riunione saranno presenti un vicedirettore, un caporedattore centrale, un rap-presentante dei desk dell’online e delle piattaforme digitali e i rappresentanti delle redazioni integrate.

La riunione delle 11 dovrà diventare più stringata e operativa, per consentire di avviare subito i servizi e per scegliere i temi forti di approfondimento.

Durante la riunione delle 18, oltre alla consueta attenzione alla prima pagina e all’edizione cartacea nel suo insieme, saranno anche decisi i pezzi che ogni sin-golo desk di competenza preparerà la sera una volta chiuse le pagine – trasfe-rendoli dall’edizione cartacea a quella online – perché possano essere lanciati sul sito a partire dalle prime ore del mattino successivo.

Il flusso di lavoro

I giornalisti del Corriere scriveranno e lavoreranno per tutte le piattaforme. Così come per tutte le piattaforme saranno vitali l’attività dei giornalisti gra-fici e il contributo dell’infografica. In ciascuno dei due turni in cui si dividerà la giornata è necessario che ogni redazione integrata garantisca la presenza di colleghi che si occuperanno del coordinamento del lavoro sia per il web sia per la carta.

Nel turno di apertura, mentre il desk online si occuperà di trasferire subito nella home page i servizi preparati la sera precedente, i colleghi delle redazioni in-tegrate dovranno occuparsi di gestire le prime notizie del mattino e di mettere online – anzitutto nel proprio canale – una parte dei contenuti del giornale car-taceo. Alcuni articoli – come editoriali e commenti – potranno essere trasferiti so-stanzialmente invariati, tranne che per i titoli e l’inserimento di foto (le modifiche dovranno essere fatte tenendo conto dell’ottimizzazione per i motori di ricerca e una corretta condivisione sui social network); altri contenuti (come inchieste o approfondimenti) saranno trasferiti dopo un opportuno lavoro di corredo.


S EG U E


A qualunque ora, il desk centrale è in grado di indirizzare in pochi secondi i giornalisti dove è necessario: uno a fare un intervento tv per il web, un altro a realizzare una intervista radio. Il responsabile delle attività digitali farà ag-giornare il sito web, e farà inviare le informazioni disponibili sulle piattaforme mobili. Solo dopo si comincerà a pensare a che cosa fare per il giornale su carta (Sabadin 2012).

La riorganizzazione degli spazi è l’elemento forse più appariscente della tra-sformazione, la quale è stata accompagnata dall’importante firma di un accor-do sindacale che permette ai giornalisti di operare indistintamente su carta e digitale oltre che dall’utilizzo di un unico software di produzione, Méthode, del quale La Stampa fu il primo partner editoriale, accompagnandone la crescita fino a diventare un sistema adottato da moltissime testate di tutto il mondo.

La mia personale idea è contraria alla totale integrazione tra carta e ogni for-ma digitale, perché sono necessarie competenze differenti che un giornalista non è in grado di possedere. I contenuti devono essere declinati su diversi cana-li, ognuno dei quali prevede caratteristiche e peculiarità uniche rispetto agli al-tri. Scrivere un articolo per il web è certamente diverso che parlare dello stesso argomento su carta o su smartphone. Ad esempio uno dei miei giornalisti è un quirinalista molto bravo, che rende benissimo per il livello di approfondimento della carta, ma non si adatta facilmente alla bassa soglia di attenzione che c’è sul web e ancora meno per il tipo di scrittura da utilizzare sugli smartphone. Se avessi la possibilità io creerei delle redazioni apposta per ogni canale sul quale raccontiamo le nostre notizie, anche per gli smartphone e per i social.

(Intervista personale, Castelnuovo 2015)Ispirandosi alle nuove redazioni dei giornali internazionali, lo stesso direttore Mario Calabresi ha disegnato la nuova redazione a cerchi concentrici. Nel cerchio centrale operano i capi redattori centrali, l’art director e l’editor delle fotografie che in ogni momento potranno scambiarsi informazioni e prendere decisioni in modo diretto. Di fronte a loro, nel secondo cerchio, i settori più “cal-di”, quelli maggiormente soggetti ai cambiamenti resi necessari dal continuo afflusso delle notizie: Politica e Cronaca nazionale, Esteri, Economia, Società e Spettacoli. Nel terzo cerchio le attività di supporto tecnico, mentre in un’altra grande stanza quadrata, anche la Cronaca di Torino ha la stessa struttura a cerchi, con Sport e Cultura che sono gli unici a mantenere un layout tradiziona-le. Nella sala della redazione principale una serie di monitor collocati sopra al cerchio centrale sono sempre sintonizzati sui canali all news e sui siti Internet di giornali e televisioni. In un lato della sala ci sono gli uffici della Direzione, separati dalla redazione da un vetro. Sul lato apposto le cabine della radio e lo studio della televisione.


La Stampa

Considerazioni

Spunti progettuali

Le parole di Marco Castelnuovo - Caporedattore Centrale

TO R I N O

DA L 1 8 6 7

E D I T R I C E I TA L I A N A ( FC A )

D I R E T TO R E : M AU R I Z I O M O L I N A R I

1 7 5 . 6 9 8 * D I F F. C A RTA


5 6 0 . 2 0 2 * V I S I T. U N I C I

1M


L A R E DA Z I O N E S I P R E S E N TA A L L’AVA N G UA R D I A I N I TA L I A , S I A C O M E M O D E L LO O P E R AT I VO ( F I G L I O D I S P E R I M E N TA Z I O N I I N C O R S O G I À DA M O LT I A N N I ) C H E C O M E O RG A N I Z Z A Z I O N E E D I S P O S I Z I O N E

D E L L A R E DA Z I O N E C O N L A S T RU T T U R A A C E RC H I C O N C E N T R I C I .

E V I D E N Z I A R E L A P RO P E N S I O N E D E L G I O R N A L E A D U N A C O S TA N T E R I C E RC A T EC N O LO G I C A D ’AVA N G UA R D I A P OT R E B B E E S S E R E U N E L E M E N TO C H E M A RC A L A D I F F E R E N Z A C O N I C O N C O R R E N T I ,

L AVO R A N D O A N C H E DA L P U N TO D I V I S TA G R A F I C O, C O N I N FO G R A F I C H E E M A P P E ( E S S E N D O I L G I O R N A L E LO C A L I Z Z ATO S U TO R I N O ) P E R E S S E R E D ’AVA N G UA R D I A A N C H E DA L P U N TO D I V I S TA

S T I L I S T I C O.

2M

S EG U E

Schema 2.21

TO R I N O, 2 2 G E N N A I O 2 0 1 6

P. 1 0 0 P. 1 0 1T R A N S M E D I A N E W S

tutto quello che è successo. Non so voi, ma io la prima cosa che faccio la matti-na è leggere le notizie dal telefono, mentre la carta la guardo a colazione per capire, ma non per informarmi.

Faremo un lavoro di cambio dei tempi di lavoro.

Dobbiamo andare poi dove ci sono i lettori, senza sprecare energie su qualcosa che non funziona e, dunque, un desk per il mobile, per gli smartphone, una per-sona per i social cioè Facebook, Twitter, Google. Per fare un esempio, accostare il giornale a un ristorante spiega meglio di ogni altra cosa quale sia la direzione da seguire. Al ristorante, dove si cucina come in redazione si cucinano i pezzi, i cuochi si sono adeguati al mutamento sociale andando dove c’è la gente, visto che non va più al ristorante come una volta. Dunque lo ha fatto aprendo le pro-prie filiali nei mall, negli aeroporti. E così Repubblica deve fare sui social, dove ci sono i lettori, con l’obiettivo di diventare l’interlocutore forte di Facebook e Google, perché esiste uno spazio di crescita in questo senso.

Repubblica dovrà diventare un giornale meno dipendente dal direttore, con maggiori deleghe e più responsabilità nei settori che dovranno decidere. Poi il giorno dopo se ne parlerà degli errori e delle occasioni perse. Il direttore sarà un coordinatore.

(Calabresi 2016)

Oggi il giornale non è solo carta. E così, mentre in redazione, si sperperano energie infinite per produrre il giornale di carta, queste stesse energie vanno re-incanalate. Repubblica è sì articoli, ma anche home, app, è tutto insieme e quindi non ha senso avere redazioni distinte, meglio un prodotto unico con de-clinazioni diverse. Perché ad esempio sul sito va la notizia in tempo reale, che diventa poi luogo di dibattito italiano formando l’agenda che detterà l’ordine nel cartaceo del giorno dopo.

Noi veniamo da cento anni di giornalismo in cui la battaglia è stata quella della sera, recuperando 15 o 20 minuti per arrivare alla mattina ad avere un giornale più fresco. La battaglia della sera è finita tantissimi anni fa. Vi ricordate quando tutti i giornali seguivano Luna Rossa e stavano aperti fino alle due e mezza di mattina per sapere come andava a finire? Ma ormai alle 4 del mattino succede qualcosa, anche alle 5 e alle 6. La battaglia per la carta non deve più essere fatta sul tempo ma sull’intelligenza, avendo un’idea o una chiave di lettura diver-sa dagli altri. Il resto del lavoro lo si fa raccontando il flusso con intelligenza. E la battaglia di oggi è quella del mattino, raccontando subito, al primo incontro


La Repubblica

Considerazioni

Spunti progettuali

Le parole di Mario Calabresi - Direttore Responsabile

RO M A

DA L 1 9 7 6

G RU P P O E D I TO R I A L E L’ E S P R E S S O

D I R E T TO R E : M A R I O C A L A B R E S I

2 6 2 . 0 5 3 * D I F F. C A RTA


1 . 5 9 6 . 0 7 3 * V I S I T. U N I C I

1M


I N Q U E S T I M E S I È I N AT TO U N P RO C E S S O D I T R A S FO R M A Z I O N E D E L F LU S S O D I L AVO RO I N O G N I S UA PA RT E , DA L M O M E N TO I N C U I M A R I O C A L A B R E S I ( A M E TÀ G E N N A I O ) È D I V E N TATO D I R E T TO R E . N O N

S O N O A N C O R A S TAT E D E L I N E AT E D E L L E L I N E E G U I DA C O N C R E T E E D E F I N I T E , P E RC H È I L P RO C E S S O È I N FA S E D I P RO G E T TA Z I O N E .

C O M E P E R I L C O R R I E R E È P O S S I B I L E M A RC A R E L A D I F F E R E N Z A DA L L E T E S TAT E N AT I V E D I G I TA L I L AVO R A N D O S U L L’ E S P E R I E N Z A D E I G I O R N A L I S T I I N G R A D O D I FO R N I R E C H I AV I D I L E T T U R A O LT R E

C H E L E S E M P L I C I B R E A K I N G N E W S .

2M

S EG U E

Schema 2.22

RO M A , 1 5 G E N N A I O 2 0 1 6


Un secondo motivo sono le abitudini dei colleghi, che per una questione ana-grafica — ma non solo — hanno un approccio e una mentalità vecchia. Sicura-mente è vero che dopo 30 anni di lavoro in un certo modo è difficilissimo riusci-re a cambiarlo, ma lo stesso Calabresi nel suo primo discorso al La Repubblica ha detto: “Voi venite a lavorare pensando al cartaceo, come si faceva 20 anni fa, poi tornate a casa e la prima cosa che fate per leggere le notizie è prendere in mano il vostro smartphone”.

A me ha fatto specie vedere le pagine il giorno dopo la morte di David Bowie. Essendo morto la mattina, alle 9 la notizia era già su tutti i siti internet e i social con una quantità industriale di articoli, canzoni, rubriche e fotogallery. Quando ho aperto il giornale il giorno seguente, ho visto la foto di David Bowie e ho su-bito pensato che fosse un giornale vecchio. Subito dopo ho saltato le 5 pagine dedicate alla notizia.

[…] Una frase che ti dice chi è abituato a lavorare con metodi tradizionali è che sul web ci si trova di tutto e il contrario di tutto, che è vero ma è come dire che non prendo la macchina perché c’è traffico. Anzi, l’obiettivo deve essere quello di entrare nel web, di controllarlo e proporsi prepotentemente per portare la qualità in un ambiente in cui ce né di meno.

(Intervista personale, Avanti 2016)

Alla Gazzetta dello Sport facciamo due riunioni di cui la prima alle 11.30 e una alle 18. In entrambe le riunioni si parla quasi esclusivamente della versione cartacea. Nel nostro caso, aggiorniamo il sito dalle 8 a mezzanotte, e quindi lavoriamo su due turni, mentre il resto del giornale arriva per la riunione delle 11.30 e rimane fino alla chiusura del giornale. Perché fissare una riunione di re-dazione alle 8 ha una sua logica per seguire al meglio il flusso della notizia, ma vuole dire fare due turni lavorativi. Un dipendente non può essere in redazione alle 7 e tornare a casa a mezzanotte.

Il problema è che un po’ tutta la struttura è ancora troppo paper-oriented.

Sicuramente un primo fattore che frena la trasformazione della Gazzetta dello Sport sono i ricavi perché non abbiamo ancora trovato il modo di far fruttare i 2 milioni di lettori che ogni giorno abbiamo sul web e la pubblicità paga poco. Per ora i metodi dei ricavi si basano sui visitatori unici, quindi attraverso le cornici su desktop, banner e video sponsorizzati all’apertura dei contenuti multimediali. Le fonti di reddito del sito sono ancora troppo poche.


Gazzetta dello Sport

Considerazioni

Spunti progettuali

Le parole di Paolo Avanti - Vice-Caporedattore

M I L A N O

DA L 1 8 9 6

RC S M E D I AG RO U P ( R I Z ZO L I )

D I R E T TO R E : A N D R E A M O N T I

1 6 3 . 6 2 3 * D I F F. C A RTA


7 6 1 . 9 1 5 * V I S I T. U N I C I

1M


I L G I O R N A L E P R E S E N TA U N A R E DA Z I O N E M E D I A M E N T E I N T EG R ATA T R A C A RTA E D I G I TA L E ( C H E G O D E D I U N A M I N O R E C O N S I D E R A Z I O N E DA PA RT E D E L L A D I R E Z I O N E ) . I L C A M B I O D E L L A S E D E H A P E R M E S S O

U N A R I O RG A N I Z Z A Z I O N E D EG L I S PA Z I I N T E R N I , I N S E R E N D O U N P O S TO D I C O M A N D O C E N T R A L E .

I L Q U OT I D I A N O È G I À L A RG A M E N T E I L P I Ù C O N O S C I U TO E R I N O M ATO S U L T E R R I TO R I O I TA L I A N O T R A I C O N C O R R E N T I G I O R N A L I S P O RT I V I . P U Ò E S S E R E I N T E R E S S A N T E M A RC A R E L A D I F F E R E N Z A

L AVO R A N D O S U L L’ E S P E R I E N Z A D E I G I O R N A L I S T I E Q U I N D I L’AU TO R E VO L E Z Z A D E L L A T E S TATA , O F F R E N D O A N C H E S T RU M E N T I D I G I TA L I D I U S O Q U OT I D I A N O P E R I L E T TO R I .

2M

S EG U E

Schema 2.23

M I L A N O, 2 8 G E N N A I O 2 0 1 6


C O N F RO N T O T E S TAT E G I O R N A L I S T I C H E I TA L I A N E V I S I TAT E

S O F T WA R E G E S T I O N A L E S I T O M O D E L LO D I

B U S I N E S S O F F E RTA P RO D O T T I

M É T H O D E , U N I CO P E R

C A RTA E D I G I TA L E

D I S EG N ATO DA F RO G . N E L

2 0 1 6 I N V I A D I S V I LU P P O

V E R S I O N E T I P O “ S N AW FA L L” R E A L I Z Z ATA

I N T E R N A M E N T E .

P U B B L I C I TÀ P E R V I S I TATO R I U N I C I .

M E T E R E D CO N PAY WA L L B A S S I , M A T E N D E N Z A A D I M I N U I R E

CO N T E N U T I F R E E . S OT TO S C R I Z I O N E A

N U M E RO S E T I P O LO G I E D I A B B O N A M E N TO.

C A RTA , W E B , W E B M O B I L E , P D F, D O S S I E R

O N L I N E , B R E A K I N G N E W S R A D I O CO R ,

E S P E RTO R I S P O N D E , G I O R N A L E D I

D O M A N I , G U I D E D I N O R M E E T R I B U T I ,

F I N A N Z A 2 4 .

P RO C E S S O D I A L L I N E A M E N TO

A U N I CO S O F T WA R E I N

CO R S O P E R R E DA Z I O N I

LO C A L I . N E L L A R E DA Z I O N E C E N T R A L E È

U N I CO.

R ACC H I U D E 3 S E Z I O N I

LO C A L I E U N A N A Z I O N A L E CO N R E DA Z I O N E A D

H O C .


N O PAY WA L L M A A B B O N A M E N T I P E R

C A RTAC E I .

3 C A RTAC E I , 3 P D F, S I TO N A Z I O N A L E ,

E D I Z I O N I S P EC I A L I .



L AYO U T D E L 2 0 1 3 D I F RO G .

R I V I S TO A G E N N A I O 2 0 1 6 .


S I S T E M A M E T E R E D, 2 0 CO N T E N U T I A L M E S E .

A B B O N A M E N T I P E R C A RTAC E I , V E R S I O N E

D I G I TA L E E I PA D.

C A RTA , W E B , W E B M O B I L E , P D F, I PA D, E D I Z I O N I S P EC I A L I .



AT T UA L E V E R S I O N E

S V I LU P PATA I N T E R N A M E N T E .

V I S I TATO R I U N I C I . N O M E T E R E D, C A RTA .

C A RTA , W E B , W E B M O B I L E , P D F, I PA D, E D I Z I O N I S P EC I A L I .



AT T UA L E V E R S I O N E

S V I LU P PATA I N T E R N A M E N T E .

V I S I TATO R I U N I C I , N O M E T E R E D, TA N T I P RO D OT T I D I G I TA L I

( FA N TA S P O RT, G A Z Z A G O L D, V E R S I O N E

D I G I TA L E ) , E D I Z I O N I S P EC I A L I ( CO L L E Z I O N I

P E R I O D I C H E , … )

C A RTA , W E B , W E B M O B I L E , P D F, I PA D,

FA N TA S P O RT, CO L L E Z I O N I ,

E D I Z I O N I S P EC I A L I .

Tabella 2.2


C O N F RO N T O T E S TAT E G I O R N A L I S T I C H E I TA L I A N E V I S I TAT E

N O M E G I O R N A L E I N T EG R A Z I O N E C A RTA /D I G I TA L E T I P O LO G I A D I R E DA Z I O N E

I L S O L E 2 4 O R E

A LTA , 2 ª FA S E D I 3 D I U N A CO M P L E TA I N T EG R A Z I O N E .

C A RTA E D I G I TA L E U G UA L M E N T E I M P O RTA N T I . O B I E T T I VO D I G I TA L

F I R S T.

U N I CO O P E N S PAC E . U N A S TA N Z A S O L A C E N T R A L E P E R

R I U N I O N E C A P I R E DAT TO R I C E N T R A L I . AT TO R N O L E

S TA N Z E D E L L E VA R I E E D I Z I O N I . R E DA Z I O N E W E B V I C I N A A L L E

A LT R E E A L L A D I R E Z I O N E .

Q U O T I D I A N O N A Z I O N A L E

B A S S A , T E N D E N Z A A D AU M E N TA R E , M O LTO

L E N TA M E N T E , S E N Z A A R R I VA R E A L L A CO M P L E TA I N T EG R A Z I O N E .

U N I CO E D I F I C I O, U N I C A G R A N D E S TA N Z A CO N R E DA Z I O N E W E B A L

C E N T RO D I Q U E L L A C A RTAC E A C H E L A C I RCO N DA .

C O R R I E R E D E L L A S E R A

M E D I A , N EG L I U LT I M I D U E A N N I È AU M E N TATA . DA G E N N A I O

2 0 1 6 C A RTA E D I G I TA L E U G UA L M E N T E I M P O RTA N T I E

R I VO LU Z I O N E D E L M E TO D O D I L AVO RO.

U N I CO S TA B I L I M E N TO P R I N C I PA L E CO N VA R I E D I F I C I E P I Ù S TA N Z E A S ECO N DA D E L L E

R E DA Z I O N I .

L A S TA M PA

M O LTO A LTA , I N CO R S O CO S TA N T I S P E R I M E N TA Z I O N I D I AVA N G UA R D I A P E R U N E D I TO R E

I TA L I A N O.

R E DA Z I O N E A C E RC H I CO N C E N T R I C I , U N I CO O P E N

S PAC E . A L C E RC H I O C E N T R A L E I C A P O R E DAT TO R I C E N T R A L I .

G A Z Z E T TA D E L LO S P O RT

M E D I A , CO N T R A S TO T R A C A RTA E D I G I TA L E A N CO R A M O LTO

ACC E S O. C A RTA A N CO R A M O LTO P I Ù I M P O RTA N T E D E L D I G I TA L E .

O P E N S PAC E S U D I U N S O LO P I A N O, CO N U N A R E A D I

CO M A N D O C E N T R A L E .

Tabella 2.2

giornaLIsmoTransmediale

L’ultima delle tre sezioni di ricerca ha l’obiettivo di confron-tare le considerazioni teoriche con la realtà del lavoro quo-tidiano all’interno delle redazioni, mettendo a fuoco quelli che possono essere degli spunti progettuali.

Dalla ricerca di una ricetta perfetta, che ancora non esiste, alla necessità di cambiare l’intero processo lavorativo per affrontare nel migliore dei modi la svolta digitale.

E quindi la proposta di una possibile strada da sperimen-tare, che porta delle linee guida editoriali e degli strumenti da utilizzare all’interno delle redazioni per realizzare delle notizie con un ciclo di vita differente da quello tradizionale e maggiormente adatto alle abitudini odierne dei lettori.

PARTE 3

La messa a fuoco

Figura 3.1: FOCUS


Allo stesso modo ogni testata deve produrre molteplici contenuti differen-ti, ognuno dei quali adatto al potenziale del media sul quale viene fruito, in modo da comporre una narrazione complessa, ricca di punti di vista e livelli narrativi differenti. Ogni pezzo di narrazione deve poter vivere di vita propria e completare la storia senza essere ridondante, esattamente come ogni verdura mantiene il proprio sapore che va ad aggiungersi al piatto finale.

La ricetta della ratatouille perfetta non esiste perché ogni chef a seconda della sua cultura, delle tradizioni e del gusto personale sceglie la qualità e la tipologia degli ingredienti che predilige, cambiando nome del piatto in fricandò se viene servito a Parigi o nei Paesi coloniali francesi, imam bayildi se è servito in Turchia, caponata o cianfotta in Italia.

Allo stesso modo non è ancora stata trovata la ricetta della notizia digitale perfetta, che sappia raggiungere un vasto target, assicurare alti livelli di attendibilità e allo stesso tempo permettere un adeguato coinvolgimento dei lettori e un ritorno economico sufficiente a giustificare gli investimenti di produzione.

Figura 3.2Ratatouillerecipe - Alcuni degli ingredienti della ricetta originale.

P R I M O C A P I TO LO 7 M I N U T I

In un certo senso è possibile paragonare la produzione di una notizia alla preparazione di una delle ricette più famose al mondo: la ratatouille, un contorno a base di verdure tagliate a cubetti e cotte separatamente tipico della cucina provenzale, che si distingue tra le altre pietanze per il lungo e articolato procedimento di cottura, un po’ come lungo e complesso è anche il processo che porta alla pubblicazione delle notizie.

Ogni chef che cucina questa pietanza deve pazientare, rispettando atten-tamente le varie fasi e i tempi indicati dal ricettario, esattamente come ogni giornalista alle prese con la stesura di una notizia deve seguire un preciso metodo di lavoro, indicando i contenuti da realizzare, il loro formato e i tem-pi esatti per la pubblicazione attraverso un piano editoriale.

Cuocendo ogni verdura separatamente si dedica a ciascun ingrediente le attenzioni e il tempo necessario per trarne il miglior risultato, mantenendo consistenza e gusto anche dopo aver mescolato tutte le verdure insieme.

La ricetta perfetta (non esiste ancora)

La ricetta perfetta

Quali sono gli obiettivi prioritari che ogni editore deve soddisfare?

Cosa prevede l’approccio transmediale?

Come si costruisce una notizia transmediale?

Quale è il ciclo di vita di una notizia tradizionale?

Quale è il ciclo di vita di una notizia transmediale?

S E Z I O N E 3L A R I C E T TA P E R F E T TA


Non un esercizio di re-packaging per quanto tecnologicamente all’avan-guardia, non un restyling delle proprie piattaforme, ma una riorganizza-zione del metodo di lavoro interno alle redazioni rivolto a soddisfare 4 ma-cro-obiettivi che ogni editore è interessato a raggiungere.

Schema 3.1

Coesistono anzi molteplici punti di vista, ognuno dei quali spesso in con-trapposizione tra gli altri nella ricerca di soluzioni, solitamente tecnologi-che, come un nuovo layout del sito, un applicazione per smartphone o una strategia più o meno aggressiva sui social network. Non è facile trovare un editore con le idee chiare su come affrontare un progetto lungimirante, non sempre per mancanze delle dirigenze ma per tutta una serie di motivazio-ni, anche economiche, che rendono complicata la pianificazione nel lungo periodo.

Vengono così realizzati piccoli o grandi espedienti che rischiano di rimane-re esercizi di re-packaging fini a sé stessi, garantendo successo e stabilità nel breve termine senza permettere una visione per il futuro, che può essere costruita solo riformando radicalmente il metodo di lavoro interno alle reda-zioni e creando figure professionali con una rosa di competenze adatte al giornalismo digitale dei prossimi anni.

Non sarà così lo storytelling a salvare il giornalismo, come neanche ogni altra tecnica alternativa di racconto delle notizie o le soluzioni tecnologiche pensate per i dispositivi usati dai lettori. Perché sono tutti elementi neces-sari a costruire un racconto multimediale, ma in una scala di valori al cui apice c’è la riorganizzazione del modello operativo rimangono in secondo piano come semplici output di un processo molto più complesso.

Mario Calabresi ne parla durante il suo discorso di insediamento alla dire-zione de La Repubblica nei primi giorni del 2016:

Il DNA del giornalismo di per sé rimane invariato, mentre quello che cambia sono la distribu-

zione delle notizie e il modo in cui vengono lette, come anche l’attenzione che viene riposta

che è completamente nuova e diversa. Anni fa, quando uno comprava un giornale, tutta la sua

esperienza di lettura si svolgeva su quel pezzo di carta, mentre ora ad un click di distanza c’è

il mondo, fotografie, viaggi, mail, amici.

Io penso sia fondamentale che ci sia un integrazione vera e totale in redazione. Per me non

esiste che ci sia il giornale di carta, repubblica.it, il mobile, la versione digitale, ecc. Per me

esiste solo “La Repubblica”, come unico giornale, che poi verrà declinato ovunque, ma l’intel-

ligenza di repubblica come modo di capire le cose deve esserci in ogni formato.

Poi ci sono i responsabili delle declinazioni, ma quello che facciamo deve essere chiaro per

dare l’idea al lettore, qualsiasi strumento lui utilizzi, del nostro modo di lavorare e pensare.

In questo senso, il grosso cambiamento che avremo sarà una totale riorganizzazione del la-

voro come elemento fondamentale per stare al passo con i tempi (Primo discorso di redazione

a La Repubblica, Calabresi 2016).

Risulta così necessario per ogni editore affrontare le difficoltà economiche e organizzative legate anche alle serrate tempistiche di lavoro progettan-do un modello operativo di produzione dei contenuti che sia il più possibile adatto al racconto di narrazioni del vero come sono le notizie giornalistiche.



In questo senso, un’attenta analisi interna del New York Times (traduzione personale, The Full New York Times Innovation Report 2014, 84 — 85) mo-stra come una notizia possa essere raccontata realizzando un contenuto unico e differente dagli altri editori, ottimizzando le proprie risorse in fase di produzione e massimizzando i guadagni per trattenere l’audience sulle piattaforme proprietarie il maggior tempo possibile:

Quando Michael Sam, un giocatore professionista di football americano de-cise di annunciare al mondo di essere omosessuale, diede l’esclusiva della sua storia a noi del New York Times e a ESPN.

La nostra narrazione è stata ben raccontata e rappresentata, ma alcuni dei nostri competitori, pur non avendo l’esclusiva hanno realizzato più traffico di utenti e di conseguenza fatto più ricavi.

Come è possibile?

Se noi avessimo avuto un approccio “digital-first” avremmo ad esempio creato un piano editoriale ora-per-ora, in modo da aumentare le forme attraverso le quali la notizia sarebbe stata diffusa, invogliando i lettori a trascorrere più tempo sulle nostre piattaforme.

Così è come sarebbe dovuto avvenire il racconto (digital roll out) della notizia:

1. Allertare il pubblico attraverso articoli d’opinione sul tema dell’outing, in modo da testare il “sentimento” dei lettori. Al contrario noi abbiamo pubblica-to una colonna d’opinione il giorno seguente.

2. Recuperare la nostra narrazione multimediale del 2011 “Coming Out”. Si tratta di riproporre i contenuti di archivio di alta qualità che in questo caso sono andati persi.

3. Organizzare un Hangout di Google+ con un altro atleta apertamente omo-sessuale. Ad esempio il giocatore di NBA Jason Collins ha parlato della sua amicizia con Michael Sam in numerose televisioni e interviste poi caricate online.

4. Assegnare un giornalista ad un racconto in tempo reale su twitter. Molti altri concorrenti ci hanno battuto nel “live blogging”, come Sport Illustrated, pur non avendo l’esclusiva.

5. Pubblicare un racconto dei retroscena su come è stata realizzata l’inter-vista. SB Nation l’ha pubblicata al posto nostro, dominando le classifiche di Twitter e Google News.

A N A L I S I I N T E R N A A L N E W YO R K T I M E S

S EG U E

1. Smarcamento dalla concorrenza

I giornali generalisti sono i primi che devono trovare una soluzione per emergere tra la massa di editori che offrono i medesimi contenuti, gli stessi commenti e punti di vista. Per farlo, l’elemento più importante è quello di es-sere in grado di proporre dei contenuti unici e ad altissimo valore aggiunto rispetto a ciò che fa la concorrenza, realizzando narrazioni di alta qualità, progettate con diversi livelli di lettura per andare a interessare audience differenti. UNICITÀ DEL MESSAGGIO

2. Ottimizzazione del lavoro in fase di produzione

I tempi legati alla produzione delle notizie digitali sono molto stretti, sull’or-dine di poche ore e spesso di pochi minuti. Nei luoghi di produzione, le reda-zioni, ha regnato per anni un caos “ragionato”, scandito da appuntamenti fissi, quasi rituali, che ogni giorno portavano il giornale a realizzare la copia cartacea da distribuire il giorno seguente. Con l’arrivo del digitale è neces-saria una riorganizzazione totale del metodo di lavoro, prevedendo dove necessario anche la riprogettazione degli spazi fisici oltre che degli orari, dei metodi di pubblicazione, distribuzione e interazione, senza perdere di vista l’utilizzo intelligente delle risorse necessarie, da ottimizzare assieme ai tempi di lavoro. RIORGANIZZAZIONE DELLA REDAZIONE

3. Massimizzazione dei ricavi

Lo sforzo di produzione, per quanto ottimizzato sia il processo lavorativo, deve sempre portare ad un ricavo economico che può essere massimizzato declinando il prodotto realizzato sul maggior numero di canali possibile, in modo da raggiungere audience differenti, con tempi e modalità diverse. Ogni contenuto deve essere pensato e adattato alla sua fruizione da un canale piuttosto che un altro in modo da sfruttarne al meglio le caratteristi-che tecnologiche. DECLINAZIONE SUI MEDIA MULTICANALI

4. Fidelizzazione del pubblico

Il rispetto del patto fiduciario dichiarato dall’editore permette di creare un rapporto esclusivo con la propria audience di riferimento, assicurando nel medio-lungo termine un alto livello di fidelizzazione che può essere irro-bustita coinvolgendo in prima persona i lettori nel racconto della notizia attraverso elementi interattivi e strumenti di condivisione. RISPETTO DEL PATTO FIDUCIARIO CON L’AUDIENCE


4 M AC RO - O B I E T T I V I


Questo il pensiero di Mariana Ciancia, ricercatrice del Politecnico di Milano che ha sviluppato un modello di pratica transmediale applicabile a progetti di rivalutazione locale, considerando il transmedia, quindi, non più come una semplice tecnica di storytelling, piuttosto come un approccio, ovvero un atteg-giamento metodico attraverso il quale si affronta un problema (Hoepli 2011).

Potrebbe essere quindi interessante affrontare il grande lavoro di produ-zione proposto anche dal New York Times attraverso un approccio transme-diale, snellendo quello che è un metodo di lavoro consolidato nel campo dell’intrattenimento per creare un modello adatto alle tempistiche, risorse e necessità del giornalismo.


Un approccio transmediale

Quando si dice, morirà la carta — se il giornale è organizzato bene — significa che si spegnerà

solo uno degli output di una testata. È quindi l’organizzazione che deve cambiare, da quando

si comincia a lavorare e da come si tratta la notizia. (Intervista personale, Di Caro 2016)

Il precedente capitolo mette in luce l’importanza di un nuovo metodo di lavoro, prima ancora della ricerca di soluzioni tecnologiche, grafiche e inte-rattive d’avanguardia.

Portando come esempio il mea culpa del New York Times, riguardo la sua gestione negativa di una notizia in esclusiva, vengono accostati i sugge-rimenti dell’analisi interna al giornale alle pratiche tipiche di un progetto transmediale, sottolineandone le molte somiglianze e soprattutto riguardo al raggiungimento dei quattro obiettivi di ogni editore: smarcamento dalla concorrenza, ottimizzazione della produzione, massimizzazione dei ricavi e fidelizzazione dell’audience.

L’approccio transmediale così come è utilizzato per l’intrattenimento non è però applicabile all’interno delle redazioni per motivazioni legate principal-mente alle tempistiche, alle competenze e alle risorse economiche neces-sarie. Per questo motivo ho provato ad asciugare le metodologie di lavoro tipiche del mondo dello spettacolo mantenendone gli elementi indispensa-bili, ripensati per essere applicati al giornalismo quotidiano.

Cosa suggeriamo:

- Implementare una strategia di promozione sociale ora-per-ora, individuando gli influencer (in questo caso della comunità omosessuale) su LinkedIn, Face-book e gli altri social network.

- Aumentare il seguito di ogni giornalista del NYT sui social network, in modo da raccontare la storia in modo personale ognuno ai propri followers.

- Pre-produrre contenuti multimediali da pubblicare in pillole sui social come Instagram e Twitter.

- Creare strumenti per raccogliere i contributi e il sentimento dei lettori dal momento della pubblicazione della notizia, a partire da veloci quiz o questio-nari, fino a discussioni moderate da influencer di rilievo.


I quattro suggerimenti proposti dallo staff interno al New York Times che ha redatto The Full New York Times Innovation Report prevedono un grande lavoro di pre-produzione che si avvicina all’approccio transmediale con il quale sono raccontate le narrazioni di intrattenimento, andando a creare strumenti utilizzabili dai lettori nella vita quotidiana (cfr. Immersion vs estra-bilty e Performance, sezione 1.2), sviluppare tecniche per la partecipazione pilotata dell’audience (cfr. Subjectivity, sezione 1.2) oltre che pre-produrre contenuti multimediali cuciti su misura di ciascun canale utilizzato (cfr. Mul-teplicity vs Continuity e Drillability vs Spreadability, sezione 1.2).

[…] è possibile considerare la transmedialità come una vera e propria pratica di design che

non deve essere limitata solo ai progetti di intrattenimento Hollywoodiani, come evidenzia-

no le produzioni indipendenti che hanno incorporato questi fenomeni multicanali.

La transmedialità, quindi, dimostra di essere un approccio potenzialmente in grado di soste-

nere la costruzione di un paesaggio umano aperto e partecipativo, basandosi sulla capacità

dello storytelling di favorire prospettive multiple e permettendo alle persone di prendere

coscienza del ruolo primario ricoperto nello scenario mediale contemporaneo. Allo stesso

tempo, la progettazione di sistemi transmediali si configura come una pratica transdiscipli-

nare, costituita da un corpus di conoscenze tacite, per la quale non esiste una normalizza-

zione dei processi.

Se si vogliono applicare le potenzialità di questa disciplina ad aree altre rispetto a quelle

classiche dell’intrattenimento, è necessario quindi identificare degli strumenti interpretati-

vi e delle linee guida per la sua progettazione (Ciancia 2015, 150).


Schema 3.4

Ipotizzando di avere la possibilità di definire fin dall’inizio la linea editoriale di una testata che si propone di raccontare le notizie con un approccio transmediale, possono coesistere all’interno dello stesso progetto editoria-le due modelli distinti di trattamento delle notizie, dal momento della loro origine, della loro progettazione e costruzione, alla pubblicazione e archi-viazione. Due modalità di lavoro distinte all’interno della stessa redazione che vanno a soddisfare obiettivi differenti.

La prima delle due segue un modello a bassa rotazione di contenuti (Low News Publishing Turnover Model) che si avvicendano ad appuntamenti fissi, poche volte durante la giornata, notizie caratterizzate da un alto livello di approfondimento e ricche di contenuti multimediali, con l’obiettivo di sod-disfare differenti tipologie di audience, fidelizzandole grazie a contenuti ad alto valore aggiunto rispetto la concorrenza.

La seconda modalità invece si basa, al contrario, su di un’altissima rotazio-ne dei contenuti (High News Publishing Turnover Model) con breaking news ad un basso livello di approfondimento ma studiate per essere visivamen-te e interattivamente accattivanti. In questo caso sarà importante trovare soluzioni tecniche e stilistiche d’avanguardia ma soprattutto progettare il potenziale di condivisione del contenuto per essere declinato su ogni piat-taforma sociale, massimizzando i ricavi ottenibili con un ridotto sforzo di produzione, che nel primo dei due casi è molto importante anche se può essere standardizzato e snellito attraverso un terzo strumento che va ad affiancare i precedenti due.

Si tratta di un modello di costruzione delle notizie transmediali (Transmedia News Building Model) con il solo scopo di sistematizzare la fase di produzio-ne, definendo delle procedure standard. Due modelli editoriali e un terzo modello di costruzione, un libretto delle istruzioni da seguire ogni volta che si vuole costruire una cassettiera.


Schema 3.2

Schema 3.3


Per un sito web di una testata, ad esempio, può essere programmato un primo grosso aggiornamento nelle prime ore della mattina e un secondo altrettanto importante per l’ora di pranzo.

Non credo che gli editori debbano avere paura di un aggiornamento poco frequente, perché è la stessa tipologia di contenuti che lo richiede. Racconti molto più approfonditi, su più livelli, fortemente multimediali, declinati su ogni canale in modo differente, che hanno bisogno di più tempo per essere realizzati ma anche per essere fruiti nella loro interezza. Notizie che pos-sono essere proposte attraverso delle attività che ne innalzino l’interesse — per intendersi, come i trailer per i film — fino al momento della pubblica-zione, trattando ogni contenuto come fosse una notizia evento.

Una modalità che può essere affiancata da un modello di business che pre-vede barriere di sottoscrizione secondo un sistema metered (dopo un nume-ro di articoli viene chiesto il controbuto da parte del lettore).

La lenta rotazione lascia poi il tempo alle redazioni di progettare un rac-conto più completo, che permette di raggiungere principalmente due dei quattro obiettivi descritti in precedenza e che ora affronterò in modo mag-giormente approfondito iniziando dalla necessità di emergere dalla con-correnza per poi soffermarmi sulle modalità di fidelizzazione del pubblico.

Schema 3.5

Low Turnover News Publishing Model

Alcuni degli editori internazionali sono diventati, grazie anche all’utilizzo della lingua inglese, delle testate mondiali con la possibilità di avere un pubblico potenziale enorme. Per questi motivi hanno la possibilità di speri-mentare nuovi prodotti editoriali e modelli di business come nel caso del Fi-nancial Times, il principale giornale economico-finanziario del Regno Unito ed uno dei più antichi, autorevoli e letti del mondo.

Il Financial Times non dà una grande rotazione alle notizie quotidiane, perché sono tutti

contenuti con un’altissimo valore aggiunto e quindi necessitano di un grande approfondi-

mento e documentazione che richiede tempo. Sono articoli molto curati anche nella scrittu-

ra che tengono banco per gran parte della giornata come letture. Questo è possibile grazie

al fatto che il sito è totalmente a pagamento e al vantaggio della lingua che li ha fatti

trasformare negli ultimi anni in un giornale universale che vuol dire anche che la sfida di

rimanere aperti h24 per loro è vincente perché non hanno la nostra notte ma un audience che

si alterna a rotazione nel corso della giornata così come hanno redazioni sparse nel mondo

che prendono in carico l’aggiornamento del sito (Intervista personale, Mariani 2015).

Attingendo dalle buone pratiche internazionali e calandole nella realtà del mercato italiano, è comunque possibile individuare alcuni elementi su cui lavorare per offrire un’esperienza alternativa nella fruizione dei contenuti e allo stesso tempo garantire al giornale un modello di business che si allon-tana dal dato del visitatore unico.

Andando in questa direzione potrebbe essere interessante stabilire un mo-dello editoriale con contenuti a bassa rotazione, il che significa la scelta, da parte di un giornalista, dei soli argomenti che hanno un potenziale no-tiziabile1 elevato, per poi creare un racconto fortemente declinabile e ap-profondito. Allontanandosi quindi dalle breaking news per concentrare le risorse nella creazione di contenuti che potranno marcare la differenza con i concorrenti.

La modalità della bassa rotazione si traduce nel concreto con la pubblica-zione dei contenuti ad intervalli più dilatati di quelli tradizionali.

1 Notiziabilità, in inglese newsworthiness, è un concetto usato in sociologia della comunicazio-ne che si può definire come “l’attitudine di un evento a essere trasformato in notizia” o “il complesso delle caratteristiche che rendono un evento di particolare interesse per i media”. (Devoto e Oli 2000, 1366)



1. Modello a bassa rotazione di notizie


Io penso che siamo in un epoca di gigantismo del giornalismo italiano, che è da superare.

Questo termine vuole dire fare 18 pagine su un argomento, che è una cosa bella, una prova

di forza e anche un modo di far capire quante firme ci sono in un giornale. Ma io mi chiedo

quanta gente riesca a leggere tutte quelle cose, mi chiedo chi abbia il tempo oggi di farlo. E

allora cosa si chiede a un giornale oggi?

Si chiede di scegliere per i lettori.

Io diffido dei ristoranti con un menu con 20 primi e 20 secondi. Mi chiedo come li sapranno

fare quei 40 piatti. Se invece vado in un ristorante con 4 primi e 4 secondi, allora mi fido per-

ché so che quello è quello che sanno fare meglio.

Allora io vorrei che noi asciugassimo questo giornale e scegliessimo ogni giorno con fatica

quello che vale la pena di raccontare, che dà una chiave di lettura e che fa la differenza.

E il giornalismo di oggi non è quello che dà tutto quello che può dare, ma nel dare solo

quello che vale la pena di dare. Dobbiamo dare il meglio di quello che sappiamo fare (Cala-

bresi 2016).

Calabresi nel suo primo discorso da nuovo direttore de La Repubblica, parla di chiavi di lettura e non si riferisce solo allo sciorinare di opinioni condite di un linguaggio comprensibile a pochi. Il compito di un giornalista è quello di avvicinarsi al lettore nei luoghi reali e virtuali che frequenta, di semplificare la complessità di un argomento in modo da renderlo comprensibile e di riconquistarlo.

Quello che dobbiamo fare è dare chiavi interpretative e, rifacendomi al primo numero di Re-

pubblica, dobbiamo avere la pazienza come l’avevamo all’epoca di spiegare i fatti e di parlare

vicinissimo al lettore. Una volta bisognava conquistarselo, mentre ora si pensa che i lettori

si hanno già. E non c’è pensiero più sbagliato (Calabresi, 2016).

Abbiamo notato che gli articoli di approfondimento su qualche sportivo anche sconosciu-

to, del quale i nostri giornalisti più esperti riescono a raccontare una storia particolare,

sono molto apprezzati. Sono quei contenuti unici che forniamo rispetto ai nostri concor-

renti, perché fare un sito di calciomercato è relativamente facile, con quasi solamente bre-

aking-news. Il nostro valore risiede nell’esperienza dei nostri collaboratori che possono

approfondire e dare un parere ad una vicenda (Intervista personale, Avanti 2016).

Questo è giornalismo esplicativo che racconta una complessità attraverso una chiave di lettura non semplicistica ma comunque comprensibile anche ai non addetti ai lavori e insieme all’autorevolezza della testata e alla pro-fondità dei contenuti sono tre direzioni lungo le quali si può spingere un edi-tore che vuole marcare una differenza con i concorrenti, per ristrutturare il proprio modello di business allontanandosi dalla pura raccolta pubblicita-ria. In questo senso si stanno muovendo il Sole 24 Ore già da qualche mese e il Corriere della Sera da metà gennaio 2016.

Emergere dalla concorrenza

Un lettore oggi ha a sua disposizione una enorme quantità di fonti da cui attingere le informazioni che desidera. Editori, giornalisti e autori differenti, con opinioni, punti di vista e stili di scrittura tra i più vari, che nel caso delle notizie generaliste, presi singolarmente difficilmente si riescono a distingue-re dai concorrenti, presentando una linea editoriale sostanzialmente unifor-me, uno stile visivo molto simile, un livello di profondità degli articoli più o meno uguale tra tutte le grandi testate nazionali.

Se un editore vuole monetizzare i propri contenuti, la prima cosa di cui deve preoccuparsi è trovare quelle caratteristiche che possono rendere unico il suo servizio, perché un lettore deve essere aiutato nella scelta delle pro-prie fonti di informazione, soprattutto nel momento di scegliere se pagare o meno il servizio di cui usufruisce.

Se l’audience stessa non percepisce una differenza (qualitativa o quantita-tiva che sia) tra una testata storica ed una nativa digitale vuol dire che una delle due — o entrambe — hanno lavorato male a livello di brand awareness e brand perception.

La differenza con la concorrenza può essere marcata attraverso la pubbli-cazione di contenuti ad alto valore di approfondimento e autorevolezza. Il modello a bassa rotazione va in questa direzione, raccontando notizie con punti di vista differenti e grande coinvolgimento dell’audience a tal punto da sentirsi parte della narrazione stessa. attraverso elementi interattivi e par-tecipativi ma anche strumenti che i lettori possono estrarre dal racconto per utilizzarli nella vita quotidiana.

Questi elementi generano un racconto che si può considerare unico nel suo genere e quindi con un valore aggiunto rispetto alla stessa notizia raccon-tata con un approccio tradizionale.


Schema 3.6


Come narratari (i destinatari della narrazione, nda), nella vita quotidiana, continuamente strin-

giamo o allentiamo patti fiduciari perché sono questi che ci permettono di vivere filtrando

i livelli di attendibilità delle innumerevoli narrazioni che riceviamo. Li stringiamo quando ci

accorgiamo che il narratore è affidabile e che le sue narrazioni ci offrono qualcosa di utile;

le allentiamo o addirittura spezziamo, quando ricaviamo elementi che ci fanno percepire che

questi non è affidabile o che le sue narrazioni sono inutili.

Solidi patti fiduciari confermati nel tempo possono giungere a perdonare anche evidenti bu-

chi narrativi, assenze temporanee, errori non voluti. Un narratario non tradito sa essere

molto tollerante.

Costruire un patto fiduciario deve essere il primo obiettivo in assoluto di una narrazione

d’impresa (nda anche di un racconto politico, di intrattenimento o giornalistico) (Matrone

e Pinardi 2013, 59).

Facile intuire come per un organo d’informazione che fa dell’autorevolezza e dell’affidabilità uno dei suoi punti forti, nel momento in cui viene meno il patto fiduciario la propria audience, quest’ultima sarà orientata verso altre fonti di informazione.

Un’ultima considerazione riguarda la tipologia di patto che può essere stretto, che non sempre deve riguardare la forte attendibilità o il grande livello di approfondimento. In Italia esiste il caso particolare dell’editore City News (v. 2.2.3) che propone contenuti di certo non primeggianti per autorevolezza o qualità della scrittura, anche per la partecipazione diretta dei cittadini al racconto delle notizie.

Le varie testate (Milano Today, Brescia Today, ecc...) riscuotono però un enorme successo, probabilmente perché non si presentano come fonti di informazione storiche e autorevoli, piuttosto come più dinamiche e forte-mente localizzate sul territorio. In questo caso l’audience è predisposta a perdonare eventuali segnalazioni errate o articoli stilisticamente poco cu-rati, contando sul fatto di avere a disposizione in tempi brevissimi tutte le notizie locali di cui ha bisogno.

ll patto fiduciario è più importante di qualsiasi tipo di coinvolgimento dell’au-dience, che aiuta a fidelizzare il pubblico ma in un secondo momento. Non tutto il pubblico infatti vuole essere coinvolto nella narrazione delle notizie. Molte persone si accontentano di leggere 20 righe o solo i titoli degli arti-coli ed è soprattutto a questo segmento di audience che il modello ad alta rotazione deve rivolgersi.

Le esperienze transmediali non sono fatte per tutti. Sono operazioni selettive, che tendono

a creare gerarchie tra i consumatori e prevedono spesso diversi gradi di influenza sul pub-

blico, che vanno dal semplice accesso (threshold2) al coinvolgimento attivo (engagement),

2 Progetto transmediale finalizzato a un consumo diretto e con una reazione immediata al tema e all’universo immaginativo del racconto (es. sensibilizzazione per raccolta fondi).

Fidelizzare il pubblico

Una volta che ai lettori ci si è avvicinati con il giornalismo esplicativo, li si è conquistati attraverso un racconto multicanale e su più livelli di lettura per accontentare la fame di notizie di ogni segmento di audience, è necessario creare uno zoccolo duro di lettori abituali che permetta anche una visione della testata ad un medio-lungo termine.

Fino ad ora i giornali generalisti italiani, un po’ per mancanza di strategie digitale e un po’

anche per resistenze corporative interne (ad esempio i cui nuclei storici e le grandi firme del

giornale inchiodate sulla carta) tendevano a riproporre sul digitale un contenuto indif-

ferenziato, non valorizzato, ed il risultato si giocava tutto su un aggiornamento in tempo

reale quasi nevrotico e l’utilizzo di toni nazional-popolari.

Bisogna invece cercare di mantenere il radicamento del pubblico proponendo contenuti ad

altissimo valore aggiunto, nei quali la riconoscibilità della firma ha un ruolo fondamentale

(Intervista personale, Mariani 2015).

Il valore aggiunto — di cui si parlava poco sopra — che può avere un raccon-to piuttosto che un altro di una stessa notizia, aiuta a costruire un rapporto di fiducia con la propria audience, instaurando quello che viene chiamato un patto fiduciario. Termine utilizzato nel Diritto Civile inizialmente e solo successivamente nella Narratologia.

Il contratto fiduciario, che trova alla sua base un patto fiduciario (anche detto “pactum

fiduciae”), è un accordo in cui un soggetto aliena un diritto per un scopo ulteriore che l’alie-

natario si obbliga a realizzare, attraverso la restituzione, il trasferimento ad altrui persona

o l’uso determinato del bene (Marrone 2004, 75).


Schema 3.7


ma varia anche da piattaforma digitale a piattaforma digitale o a seconda dell’orario della giornata. Per questo motivo è interessante affiancare un modello ad altissima rotazione con contenuti pensati per essere fruiti in pochi secondi.

In questo caso il modo per emergere dalla concorrenza è quello di impac-chettare le notizie in modo tecnologicamente all’avanguardia e visivamente accattivante. Si può lavorare ad esempio su un’esperienza utente innovativa per le notizie sulle piattaforme proprietarie come ha fatto Tinder tra le ap-plicazioni di dating. Nel momento in cui ogni servizio di incontri sentimentali proponeva una ricerca classica basata su numerosi criteri di ricerca, il suc-cesso di Tinder si è basato su un’esperienza utente estremamente sempli-ficata, con le uniche variabili il sesso e la distanza del partner desiderato, da scegliere attraverso un mazzo di carte in una sorta di celo-manca come si faceva con le figurine anni fa. Nello stesso modo un editore può proporre un’esperienza utente differente nella consultazione delle notizie, a seconda del canale scelto per la pubblicazione.

Nel caso dei social network sono inoltre da tenere d’occhio le mosse delle grandi aziende della Silicon Valley (v. capitolo 2.1.2) per valutare la crea-zione di partnership editoriali che permetterebbero di raggiungere un au-dience numericamente enorme. Gli stessi contenuti proposti dovranno però essere pensati per ogni tipo di canale, ampliando la narrazione e creando nuove modalità di coinvolgimento del pubblico, ma allo stesso tempo po-nendo attenzione a mantenere una coerenza di contenuti, modificandone solamente la forma, non lo stile o il senso editoriale.

Schema 3.8ovvero un risultato non diretto come il primo dei due casi, ma ancora più produttivo e memorabile.

La creazione di sistemi comunicativi transmediali contribuisce a modificare il rapporto con

l’audience in modo interattivo, con diversi gradi d’intensità:

1. creando più stadi di avvicinamento progressivi (dal semplice threshold all’engagement attivo);

2. amplificando la percezione individuale e la valutazione intima del contenuto della brand experience;

3. esaltando la condivisione dell’esperienza con altri utenti;

4. valorizzando gli early adopter e il ruolo degli storici “fedelissimi” del brand nei confron-

ti delle new entry (tutoring) presenti nelle diverse audience del progetto;

5. valorizzando al massimo il contributo attivo dell’utente/consumatore.

(Giovagnoli 2013, 137)


2. Modello ad altissimarotazione di notizie

High Turnover News Publishing Model

La bassa rotazione delle notizie funziona al meglio se affiancata da una par-te di contenuti, dichiaratamente distinta dalla spina dorsale del giornale, che riporta le breaking news in formati fortemente improntati alla condivi-sione sociale e mobile. In modo da mantenere sempre attivo il flusso di vi-sitatori durante la giornata, con contenuti ad altissima rotazione, composti per esempio, anche solo da un articolo di 20 righe e una foto.

In questo modo è possibile attuare un modello di business intermedio, tra le raccolte pubblicitarie garantite dal flusso di visitatori unici e l’attività sui social attraverso le breaking news, e le sottoscrizioni a pagamento secondo il metered model, che permettono l’accesso alle notizie evento pubblicate a bassa rotazione, quotidianamente e a orari prestabiliti.

Creare degli appuntamenti per le pubblicazioni digitali diventa necessario perché il tempo e il livello di attenzione che viene dedicato a un contenuto non rimane invariato se la fruizione avviene su un giornale cartaceo — dove il lettore è concentrato quasi esclusivamente su quel supporto — oppure su uno smartphone e un pc — dove l’attenzione è interrotta continuamente —



Molto spesso le due tipologie di narrazioni transmediali sono integrate tra loro, sostenendo il progetto con una parte di contenuti autosufficienti e una seconda parte che al contrario necessitano di essere completati da altri media dando vita al modello portmanteau-franchise.

Nel caso giornalistico, ad esempio un editore può decidere di raccontare le notizie su ogni social network attraverso modalità differenti, usando tono di voce e forma diversi. E può decidere se questi racconti siano autosufficienti o solo piccole parti che poi vanno completate su altre piattaforme.

Massimizzazione dei ricavi

Sfruttando la multicanalità è possibile progettare un modello di business intermedio tra i ricavi provenienti dai visitatori unici sulle piattaforme pro-prietarie e quelli derivanti da accordi editoriali con le grandi aziende tec-nologiche come Facebook, Google, Twitter, WhatsApp, ecc…

L’attenzione del team di persone che si occuperà di gestire le notizie ad alta rotazione sarà tutta verso il delicato equilibrio che esiste tra posiziona-mento autorevole della testata e pubblicazione di contenuti ad alto valore attrattivo e di condivisione.

Non c’è una ricetta preconfezionata ma la ricerca costante di equilibrio tra i componenti

con un profilo qualitativo alto da una parte e l’attenzione verso i visitatori unici dall’altro.

È un argomento di cui si discute spesso in redazione e sul quale influisce notevolmente il

modello di business del giornale.

Se un sito è totalmente “free” — come principalmente tutti i siti d’informazione italiani fino

ad ora — e quindi senza sottoscrizioni o abbonamenti, il numero dei visitatori unici aumenta

enormemente di importanza per gli inserzionisti pubblicitari anche se adesso sono disponibili

strumenti sempre più sofisticati che identificano il profilo dell’utente in modo sempre più

dettagliato e definito. D’altro canto se una testata è talmente sicura della qualità e della

forza dei suoi contenuti da poter chiudere il portale d’informazione rendendolo totalmente

a pagamento può invece trascurare i numeri di audience (Intervista personale, Mariani 2015).

Affiancando i due modelli ad alta e bassa rotazione è possibile scegliere i temi da pubblicare senza il fiato sul collo del numero di visitatore da trovare a tutti i costi, e quindi limitare notizie esageratamente nazional popolari che rischiano di ledere il patto fiduciario instaurato proponendo i contenuti ad alto approfondimento, nel modello a bassa rotazione.

Un secondo elemento che può aiutare a mantenere saldo il patto fiduciario nonostante la rotazione di breaking news è la divisione dichiarata della te-stata in due modelli editoriali distinti. Far capire all’audience di riferimento, anche visivamente, che il modello a bassa rotazione e quello ad alta rotazione sono due entità distinte del giornale, aperte a contaminazioni vicendevoli ma separate per stile grafico, tono di voce, profondità e qualità della scrittura.

Ottimizzazione della redazione

L’alta rotazione di notizie poco approfondite permette di ottimizzare il lavoro in fase di produzione, spostando gran parte del lavoro — che nel modello a lenta rotazione era focalizzato sulla qualità dei contenuti — nella ricerca di un packaging differente da quello della concorrenza e nella rapidità di pubblica-zione. Per questo tipo di notizie non sono necessarie figure con le competen-ze di un giornalista dall’esperienza pluriennale, piuttosto quelle di un piccolo team in grado di declinare la stessa notizia in modo fortemente multimediale su ogni canale scelto, in pochi minuti.

Difficile chiedere a giornalisti di una certa età di stravolgere totalmente il proprio modo

di lavorare — giustamente — ma l’obiettivo è riuscire a salvaguardare quel bagaglio (sfrut-

tandolo come valore aggiunto rispetto alla concorrenza, nda) senza lasciarsi zavorrare da quel

modo di lavorare […] altrimenti si è destinati a prendere l’iceberg in pieno e affondare come il

Titanic (Intervista personale, Andrea Di Caro, 2015).

I modelli di distribuzione a cui questo team può fare riferimento sono sostan-zialmente due, utilizzati nel racconto di storie transmediali di intrattenimento, che possono essere integrati tra loro e che prevedono diverse modalità con le quali i canali concorrono al completamento della narrazione: il modello portmanteau, quello del franchise e il modello misto portmanteau-franchise (Giovagnoli 2013; Pratten 2011).

Il modello del franchise definisce un racconto transmediale che si sviluppa su piattaforme multiple al fine di creare un insieme di esperienze individuali. Ogni canale quindi accoglie contenuti autosufficienti, che possono essere fruiti singolarmente e allo stesso tempo fanno parte di una narrazione più complessa. In quello portmanteau, invece, si ha un racconto che si sviluppa su piattaforme multiple al fine di contribuire a una singola esperienza. In questo caso, tipico degli Alternate Reality Games, nessun contenuto può essere fruito singolarmente, ma necessita di essere completato con almeno un secondo elemento narrativo, disponibile su un altro canale.


Schema 3.9


Schema 3.11


Schema 3.10

P. 1 3 1T R A N S M E D I A N E W SP. 1 3 0

[…] Prende forma, così, uno strumento che può guidare lo sviluppo di sistemi narrativi com-

plessi, dati degli obiettivi e un contesto di riferimento. Nello specifico, il modello si compone

di quattro sezioni principali a supporto di un processo progettuale iterativo, ognuna delle

quali richiede delle competenze specifiche, ricoperte dalle abilità peculiari dei componenti

di un team multidisciplinare, e per le quali si identificano degli strumenti e delle piattaforme

online che ne possono supportare lo sviluppo (Ciancia 2015, 164).

T R A N S M E D I A B U I L D I N G M O D E L

FA S I P RO G E T T UA L I D E S C R I Z I O N E

M O N D ON A R R AT I VO

S TO R I A

B I B B I A D E L M O N D O N A R R AT I VO

G EO G R A F I A

C U LT U R A

M I TO LO G I A

C O N T E S T ON A R R AT I VO

L I N E A N A R R AT I VA P R I N C I PA L E

B I B B I A D E L M O N D O N A R R AT I VO

M O O D B OA R D

A LT R E L I N E E N A R R AT I V E

P LOT P O I N T

A RT D I R EC T I O N

S P EC I F I C H E F U N Z I O N A L I :

M E D I A

O B I E T T I VO D E L P RO G E T TO

P E R S O N A S

S E RV I C E B U I L D OV E RV I E W

P L AT FO R M AC T I O N C H A RT

T R A N S M E D I A RO L L O U

TA RG E T

S T R AT EG I A

E L E N CO M E D I A CO I N VO LT I

S T RU T T U R A M E D I A L E

E N T RY P O I N T E R A B B I T H O L E

S P EC I F I C H E F U N Z I O N A L I :E N G AG E M E N T

M O DA L I TÀ D I I N T E R A Z I O N E

U S E R J O U R N E Y

T I P O D I S F I D E

S P EC I F I C H E P RO D U T T I V E

AU D I E N C E B U I L D I N G S T R AT EGY

P ROJ EC T R E F E R E N C E D O C U M E N T

B U S I N E S S M O D E L C A N VA S

CO M M U N I T Y M A N AG E M E N T

M O D E L LO D I B U S I N E S S

B U D G E T

T E A M

T I M E L I N E D I P RO D U Z I O N E

CO M U N I C A Z I O N E

Schema 3.12

Q U I N TO C A P I TO LO 6 M I N U T I

3. Modello di costruzionedi notizie transmediali

Transmedia News Building Model per notizie a lenta rotazione

Tempi stretti, budget limitati, competenze e personalità eterogenee sono gli ingredienti perfetti per creare il caos in una redazione che deve realizzare un prodotto di alta qualità coordinando le molteplici figure professionali, spesso portatrici ognuna di un approccio lavorativo differente.

Per quanto riguarda la progettazione delle notizie a bassa rotazione, a livello organizzativo potrebbe, quindi, essere interessante fornire a tutti i collabo-ratori uno strumento comune, utilizzato da un gruppo di persone con potere decisionale (v. Switch 3.6) come i caporedattori centrali, che ne definiscono le linee guida e i limiti del progetto. Uno strumento condiviso di project ma-nagement, da mettere nelle mani dei caporedattori, redattori e collabora-tori per tutto il processo di creazione dei contenuti. Se sviluppato, può evol-versi in un complesso software gestionale come anche in un semplice foglio in formato A4 da distribuire a tutto il team, sul quale vengono indicate le istruzioni d’uso all’interno delle quali si deve muovere ogni collaboratore che concorre al racconto transmediale della notizia. Una serie di domande le cui risposte aiutano a organizzare il lavoro.

Un documento da approfondire e adattare, del quale propongo in queste pagine le sole fondamenta su cui deve poggiare, riportando un modello per la costruzione delle narrazioni transmediali che ho avuto la possibilità di applicare quando ancora era in fase di sperimentazione, nel Laboratorio di Sintesi Finale durante lo scorso anno accademico di Design della Comu-nicazione presso il Politecnico di Milano. Si tratta del Transmedia Building Model, un modello operativo sviluppato da Mariana Ciancia3 (2015), utile per progettare le narrazioni transmediali anche in settori lontani da quello dell’intrattenimento.

[…] focalizzandosi sulle ‘istruzioni d’uso’, assolve alla necessità di avere delle linee guida di

progettazione per la pratica transmediale condivisibili all’interno di team di lavoro etero-

genei. Come anticipato, stiamo parlando di una intelaiatura che suggerisce una precisa meto-

dologia di sviluppo, lasciando libero il transmedia designer di concentrarsi sul contenuto

e le sue funzionalità.

3 Mariana Ciancia, ricercatrice post-doc presso il Politecnico di Milano, si occupa di conver-genza mediatica, dei new media e della cultura collettiva e partecipativa con l’obiettivo di studiare come i sistemi di comunicazione transmediali stiano modificando i processi di produzione, distribu-zione e consumo.

L A R I C E T TA P E R F E T TA S E Z I O N E 3


collaboratore possa essere aiutato anche in questo caso a seguire le linee guida del progetto.

Macro area 3: come organizzare la redazione?

La terza macro area si caratterizza dalle specifiche produttive necessarie per organizzare i ruoli, le competenze e quindi la redazione in generale, attraverso un Transmedia Roll Out (Giovagnoli 2013), cioè una linea del tempo che prevede le scadenze di pubblicazione di ogni contenuto su ogni canale. Arricchito da un crono-programma che scandisca le attività per cia-scun collaboratore al progetto. In questo modo si rende la divisione dei ruoli e delle competenze chiara e il controllo dei tempi più facile.

Transmedia News Building Model

A questo punto è possibile schematizzare il modello operativo per la co-struzione di una notizia transmediale, rimanendo consciamente a un livello di spunto progettuale sul quale può però essere interessante un successi-vo approfondimento, andando a costruire ad esempio un vero e proprio software gestionale o più semplicemente integrare il lavoro redazionale, ipotizzando che questo modello sia foglio di istruzioni da compilare ogni volta che viene creato un team di persone dedicate al racconto di una no-tizia.

Nella seguente pagina viene quindi presentato lo schema operativo, for-mato da una serie di domande, le cui risposte vanno a delineare le linee guida per il racconto transmediale di una notizia, utilizzabile all’interno del modello a bassa rotazione di notizie.

Schema 3.13

Il modello descritto da Mariana Ciancia — qui riproposto in sintesi — riper-corre tutti gli elementi necessari a coordinare un team che lavora per rea-lizzare una generica narrazione transmediale (anche non di intrattenimen-to) e può essere la base su cui costruire un metodo di lavoro alternativo a quello attualmente utilizzato nelle redazioni dei giornali, andandolo ad asciugare per adattarlo al contesto giornalistico.

In questo senso è possibile individuare tre macro aree in fase di progettazio-ne del racconto di una notizia transmediale, sintetizzate da altrettante do-mande che ogni caporedattore dovrebbe porsi quotidianamente, d’intesa con il Direttore Responsabile e l’Editore: Cosa dobbiamo raccontare? Come lo raccontiamo per coinvolgere il pubblico? Come organizziamo il lavoro in redazione?

Inserendo gli elementi del Transmedia Building Model all’interno delle tre macro aree, è possibile definire un Transmedia News Building Model, del quale viene proposta una prima ipotesi nella tabella seguente, che presen-ta una serie di quesiti a cui dando una risposta si vanno a delineare le linee guida del progetto. Ciascuna delle 3 macro-aree è corredata da un output visuale, che va a sintetizzare le risposte date alle domande di ogni area, aiutando a mantenere coerenza e controllo sul progetto nella sua interezza.

Macro area 1: cosa raccontare?

É il momento nel quale ci si deve chiedere quali siano i temi da affrontare e quale possa essere la linea narrativa di maggiore interesse per l’audience, su cui poi costruire tutto il racconto. Vengono anche individuate le linee se-condarie e le identità delle figure protagoniste, che potrebbero offrire degli spunti per allargare in un secondo momento la narrazione.

L’output di questa fase è uno schema dei plot point, ovvero un grafico che possa rappresentare graficamente le linee narrative, come si incrociano tra loro e quali sono i momenti più significativi dell’intera narrazione (plot point).

Macro area 2: come raccontarlo per coinvolgere l’audience?

I contenuti da creare che sono stati definiti nella fase precedente, vengo-no posti in relazione ai canali che verranno utilizzati, in modo da capirne la tipologia e la quantità oltre che la funzione di ogni canale all’interno del racconto. Le narrazioni transmediali sono caratterizzate poi da un for-te coinvolgimento dell’audience che deve essere progettato sin dall’inizio, definendo i Point of entry e il Rabbit Hole (i momenti nei quali il pubblico prende contatto con la narrazione).

L’output di questa macro area è il Platform Action Chart (Giovagnoli 2013), lo schema della distribuzione dei contenuti su ogni canale, in modo che ogni



Due approcci differenti, uno tradizionale e uno transmediale basato a sua volta su due modelli editoriali ed uno di costruzione dei contenuti. Un unico processo di informazione con gli obiettivi comuni di:

- emergere dalla concorrenza;

- ottimizzare il lavoro di produzione;

- massimizzare i ricavi;

- fidelizzare il pubblico.

Ognuno dei quattro obiettivi si riferisce ad un elemento diverso all’interno del processo di comunicazione.

Per emergere dalla concorrenza infatti è necessario lavorare all’unicità del-le notizie, per ottimizzare il lavoro in fase di produzione ogni redazione deve essere riorganizzata e preparata ad un lavoro differente da quello svolto finora, così come per massimizzare i ricavi è possibile progettare a tavolino una declinazione multicanale del racconto sui vari media e infine per fide-lizzare il pubblico è necessario rispettare il patto fiduciario con l’audience.

La redazione, i media e l’audience sono i tre elementi base di ogni proces-so di informazione legato alla trasmissione delle notizie e possono essere ricondotti ad uno schema teorico che va a definire ogni processo comuni-cativo generale.

Il professore Eugenio Iorio4 (2003, 8) infatti definisce la diffusione di una notizia come “un qualunque processo comunicativo che ha l’obiettivo di infor-mare, ovvero di far conoscere qualcosa a qualcuno. Più volgarmente, il pro-cesso informativo rimane una tipologia particolare di quello comunicativo, più ampio e ricco anche di altre funzioni”.

Tra i primi modelli comunicativi generici, Karl Bühler (Bühler [1934] 1983, 76) uno psicologo e filosofo tedesco, ne ha teorizzato uno individuando l’esisten-za di tre elementi in relazione tra loro, ovvero un mittente, un destinatario e ciò che si comunica, il messaggio.

4 Docente di Comunicazione pubblica e d’impresa all’Istituto Universitario Suor Orsola Benincasa di Napoli.

S E S TO C A P I TO LO 9 M I N U T I

Il ciclo di vitadi una notizia

T R A N S M E D I A N E W S B U I L D I N G M O D E L

FA S I P RO F E T T UA L I D E S C R I Z I O N E

C O S A R AC C O N TA R E ?

Q UA L I S O N O I T E M I A F F RO N TAT I ? I N Q U E S TA FA S E V E N G O N O I N D I C AT I L A S I N O S S I D E I P ROTAG O N I S T I , D E L

CO N T E S TO E D E L L’ I N T R ECC I O.

V E N G O N O I D E N T I F I C AT E L E L I N E E N A R R AT I V E DA R ACCO N TA R E CO N

P R I O R I TÀ E Q U E L L E C H E P OT R E B B E RO O F F R I R E D EG L I S P U N T I P E R A M P L I A R E

L A N A R R A Z I O N E I N U N S ECO N D O M O M E N TO.

Q UA L I S O N O L E F I G U R E P R I M A R I E E S EC O N DA R I E ?

Q UA L E È L A L I N E A N A R R AT I VA P R I N C I PA L E ?

Q UA L I S O N O L E L I N E E N A R R AT I V E S EC O N DA R I E ?

S T RU M E N TO : S C H E M A D E I P LOT P O I N T

S C H E M A C H E R A P P R E S E N TA V I S I VA M E N T E L E VA R I E L I N E E

N A R R AT I V E E I P U N T I N E I Q UA L I S I I N T R EC C I A N O. S O N O P O I I N D I C AT I I M O M E N T I FO N DA M E N TA L I D E L L A

N A R R A Z I O N E ( P LOT P O I N T ) .

C O M E R AC C O N TA R LO?

Q UA L I S O N O I C A N A L I D I T R A S M I S S I O N E ?

V E N G O N O M E S S I I N R E L A Z I O N E I CO N T E N U T I DA C R E A R E CO N I M E D I A E I D I S P O S I T I V I S U C U I AV V E R R À L A

T R A S M I S S I O N E I N M O D O DA C A P I R E L A F U N Z I O N E C H E R I CO P R E O G N I C A N A L E

A L L’ I N T E R N O D E L P RO G E T TO.

Q UA L E F U N Z I O N E H A O G N I C A N A L E ?

Q UA L E T I P O LO G I A D I C O N T E N U T I P E R C A N A L E ?

Q UA L I D E V I C E V E N G O N O U S AT I ?

C O M E C O I N VO LG E R E

L’AU D I E N C E ?

Q UA L E È I L R A B B I T H O L E ?

S O N O D E F I N I T E L E M O DA L I TÀ E I L I V E L L I D I I N T E R A Z I O N E , A N DA N D O

A C A P I R E , A D E S E M P I O, Q UA L I S T RU M E N T I S A R A N N O U T I L I Z Z AT I N E L

D I A LO G O CO N L’AU D I E N C E .

Q UA L I S O N O I P O I N T O F E N T RY ?

Q UA L I M O DA L I TÀ D I I N T RO D U Z I O N E ?

S E P R E V I S T I , C O M E S O N O G E S T I T I I C O N T E N U T I D EG L I U T E N T I ?

S T RU M E N TO : P L AT FO R M AC T I O N C H A RT

S C H E M A D E L L A D I S T R I B U Z I O N E D E L L E L I N E E N A R R AT I V E S U I M E D I A , I N D I C A N D O A N C H E Q UA L I S O N O I L

R A B B I T H O L E G E N E R A L E , I P O I N T O F E N T RY E C O M E O G N I C A N A L E I N T E R AG I S C E C O N L’AU D I E N C E D I

R I F E R I M E N TO.

C O M E O RG A N I Z Z A R E I L

L AVO RO?

Q UA L I C O N T E N U T I S O N O DA P RO D U R R E ?

V I E N E O RG A N I Z Z ATO I L L AVO RO, PA RT E N D O DA L L’ I N D I V I D UA Z I O N E

D E L L E P E R S O N E E D E L L E CO M P E T E N Z E A DAT T E P E R C R E A R E I CO N T E N U T I

P E N S AT I .

Q UA L I C O N T E N U T I S O N O G I À C R E AT I ?

Q UA L I L I N E E G U I DA E S T E T I C H E ?

Q UA L I P E R S O N E E CO M P E T E N Z E ?

Q UA L I S C A D E N Z E ?

S T RU M E N TO :T R A N S M E D I A RO L L O U T

+C RO N O - P RO G R A M M A

T I M E L I N E D E L L A D I S T R I B U Z I O N E D E I C O N T E N U T I S U I D I V E R S I C A N A L I ,

C O N R E L AT I VO C RO N O - P RO G R A M M A C H E D E F I N I S C E L E S C A D E N Z E P E R L A

P RO D U Z I O N E .

Transmedia News Building ModelM O D E L LO D I C O S T RU Z I O N E D I N OT I Z I E T R A N S M E D I A L I


Schema 3.14


R E DA Z I O N E

O R I G I N EIN SEGUITO ALL’ACCADIMENTO DI UN FATTO O AD UNA

RICHIESTA EDITORIALE VIENE DATO L’INCARICO DI PRODURRE LA NOTIZIA.

P RO G E T TA Z I O N EVENGONO STABILITI LA LINEA EDITORIALE, LE RISORSE A

DISPOSIZIONE IL MODELLO DI BUSINESS, LA DISTRIBUZIONE.

P RO D U Z I O N E LA NOTIZIA VIENE SCRITTA NELLE SUE FORME E VENGONO PRODOTTI I CONTENUTI MULTIMEDIALI NECESSARI.

M E D I A P U B B L I C A Z I O N EOGNI CONTENUTO VIENE DECLINATO E PUBBLICATO

SUI VARI MEDIA, SEGUENDO IN ALCUNI CASI UN PIANO EDITORIALE.

AU D I E N C E

R I C E Z I O N E L’AUDIENCE FRUISCE DEI CONTENUTI ATTRAVERSO I DISPOSITIVI NEI QUALI LA NOTIZIA È STATA DECLINATA.

I N T E R A Z I O N EFRUIZIONE ATTIVA, ATTRAVERSO MODALITÀ DI

INTERAZIONE E DI PARTECIPAZIONE ALLA CREAZIONEDEI CONTENUTI.

A RC H I V I A Z I O N E LA NOTIZIA PERDE DI INTERESSE E RIMANE COME CONTENUTO PERMANENTE NEGLI ARCHIVI DELL’EDITORE.

Fasi di un processo informativoL A R I C E T TA P E R F E T TA

Schema 3.17

In un processo comunicativo:

1. il mittente esprime con i suoi messaggi il suo stato d’animo, le sue idee, la visione che ha del

mondo e della realtà in generale (creazione);

2. il messaggio viaggia dal mittente al destinatario e deve parlare di qualcosa, riguardare la

realtà (trasmissione);

3. il destinatario riceve il messaggio, cogliendolo come se fosse un appello (fruizione);

Tre momenti che possono essere visualizzati su di una linea temporale, che rimangono di significato ampio e generico includendo al loro interno i fatto-ri (attori e azioni) di un processo comunicativo più complesso.

Modello di un qualsiasi processo comunicativo


M E S S AG G I O

C R E A Z I O N E T R A S M I S S I O N E F R U I Z I O N E

N O T I Z I A

R E DA Z I O N E M E D I A AU D I E N C E

O R I G I N E P U B B L I C A Z I O N E R I C E Z I O N E

P RO G E T TA Z I O N E I N T E R A Z I O N E

P RO D U Z I O N E A RC H I V I A Z I O N E

In ciascuna delle tre macro aree è possibile individuare le singole fasi del ciclo di vita di una notizia riassumibili in origine, progettazione e produzione dei contenuti, momenti caratterizzanti il lavoro commissionato da un edito-re ai propri autori e giornalisti all’interno di una redazione. Le fasi successi-ve riguardano la trasmissione della notizia, distribuendola e pubblicandola sui media scelti, attraverso i quali viene ricevuta dall’audience di riferimento che ne fruisce in modo attivo, interagendo e partecipando al suo ciclo di vita, che a sua volta si esaurisce con l’archiviazione.

Riportando il modello di Bühler ad un atto comunicativo non più generico ma informativo, il messaggio diventa un contenuto specifico, con un obiet-tivo dichiarato e prende il nome di notizia, ovvero l’oggetto del processo che viene creato da un giornalista e trasferito attraverso i media verso la propria audience.

Modello di un processo processo informativo

Schema 3.15

Schema 3.16


Schema 3.18


Rilevanza di ogni fase di una notizia tradizionale

Con notizia tradizionale mi riferisco ad un approccio classico nel raccon-to digitale e cartaceo delle notizie, tutt’ora applicato dalla maggior parte degli editori italiani. Il grafico presenta un ciclo di vita ipotetico di una no-tizia raccontata in modo tradizionale, scandito su di una linea temporale. Ogni fase ha una durata (lunghezza del tracciato) e una rilevanza differente (spessore del tracciato) all’interno del processo comunicativo.

Dal momento dell’origine della notizia a quello della sua pubblicazione spesso passano pochi istanti che non permettono un grande lavoro in fase di produzione di contenuti multimediali.

La risposta da parte dell’audience si fa sentire soprattutto nelle prime ore di pubblicazio-ne per poi andare scemando.

L’interazione e la partecipazione attiva dell’audience sono limitate ad alcuni espedienti tecnologici di veloce progettazione che normalmente si esauriscono con il calare dell’interesse per la notizia stessa.

Il ciclo di vita della notizia si esaurisce generalmente in poco tempo perchè la capacità di mantenere alto l’interesse verso il racconto dipende principalmente dalla natura della notizia stessa e meno dalla modalità con la quale è presentata.

P RO

IL TEMPO DI CREAZIONE DEI CONTENUTI È RIDOTTO E PERMETTE L’IMMEDIATEZZA NELLA LORO PUBBLICAZIONE

LE COMPETENZE NECESSARIE SONO RIDOTTE AL MINIMO INDISPENSABILE

LE RISORSE E GLI INVESTIMENTI ECONOMICI SONO OTTIMIZZATI

C O N T RO

IL CICLO VITA DELLA NOTIZIA È RELATIVAMENTE BREVE E GENERA CONTENUTI PERMANENTI INUTILIZZATI

IL LIVELLO DI COINVOLGIMENTO DEL PUBBLICO È MINIMO

NOTIZIE A BASSO VALORE DI UNICITÀ


Schema 3.19


Rilevanza di ogni fase di una notizia transmediale a bassa rotazione

In questo caso mi riferisco a una notizia trattata con un approccio transme-diale, riportando i due modelli editoriali ad alta e bassa rotazione di notizie, che devono lavorare affiancati in modo da soddisfare obiettivi differenti. Il grafico presenta un ciclo di vita ipotetico di una notizia raccontata in modo transmediale a bassa rotazione, scandito su di una linea temporale. Ogni fase ha una durata (lunghezza del tracciato) e una rilevanza differente (spessore del tracciato) all’interno del processo comunicativo.

P RO

CICLO DI VITA LUNGO (INTERESSE ANCHE DOPO L’ARCHIVIAZIONE)

CAPILLARITÀ DELLA NOTIZIA

COINVOLGIMENTO DELL’AUDIENCE

C O N T RO

TEMPO DI PRODUZIONE ALTO

SFORZO ECONOMICO DI COMPETENZE E DI RISORSE UMANE

NUMERO MINORE DI PUBBLICAZIONI AL GIORNO

Le fasi di progettazione e produzione sono notevolmente più rilevanti rispetto all’ap-proccio tradizionale ma permettono di raggiungere livelli di approfondimento e qualità maggiori.

Il tempo trascorso dall’origine della notizia alla sua pubblicazione è più lungo rispetto all’approccio tradizionale. Allo stesso tempo la distribuzione avviene in modo più dilata-to nel tempo e viene progettata per ricoprire ogni canale in modo differente.

Grazie ai molteplici livelli di approfondimento e alla struttura multicanale le fasi di ri-cezione e interazione si prolungano nel tempo. In alcuni casi è possibile mantenere alto l’interesse del pubblico grazie a strumenti utili nella vita quotidiana anche dopo l’archi-viazione della notizia.

Il ciclo di vita della notizia si allunga rispetto a quello tradizionale.


Schema 3.20


Rilevanza di ogni fase di una notizia ad altissima rotazione

Il grafico presenta un ciclo di vita ipotetico di una notizia raccontata con un approccio transmediale ad altissima rotazione, scandito su di una linea temporale. Ogni fase ha una durata (lunghezza del tracciato) e una rilevan-za differente (spessore del tracciato) all’interno del processo comunicativo.

Notizie pubblicate in pochi istanti, con un livello di approfondimento superficiale ma allo stesso tempo fortemente multimediale.

La fase di pubblicazione è quella più rilevante dell’intero processo. vengono prodotti contenuti estremamente declinabili, condivisibili da parte dell’audience, multimediali.

La pubblicazione lavora sull’immediatezza e si esaurisce in poco tempo come anche l’attenzio-ne del pubblico. Un’attenzione particolare si deve dare all’esperienza utente legata alla frui-zione delle notizie, realizzando prodotti adatti ad essere condivisi dai lettori.

Il ciclo di vita è solitamente ridotto al minimo. Nel caso di notizie con importanza media-tica notevole, l’obiettivo dell’alta rotazione è di riportare ai contenuti ad alto approfon-dimento proposti dalla bassa rotazione.

P RO

IL TEMPO DI CREAZIONE RAPIDISSIMO, REDAZIONE OTTIMIZZATA

UN PICCOLO TEAM CON COMPETENZE MISTE GESTISCE LA PRODUZIONE

MASSIMIZZAZIONE DEI RICAVI GRAZIE ALLA FORTE DECLINAZIONE

C O N T RO

CICLO DI VITA CORTO

LIVELLO DI APPROFONDIMENTO SUPERFICIALE

COINVOLGIMENTO AUDIENCE LIMITATO ALLA CONDIVISIONE

Schema 3.16


Schema 3.21

Un approccio transmediale in redazione: Lo Switch

Ogni notizia è differente dalle altre e quindi il suo trattamento con il mo-dello a bassa rotazione piuttosto che ad alta rotazione dipende una serie di fattori tra cui, primo fra tutti la notiziabilità, ovvero la qualità che ha una notizia di poter essere raccontata in modo più o meno approfondito, di raggiungere target differenti, di prestarsi a un trattamento fortemente multimediale e a declinarsi su dispositivi e canali differenti.

Al momento dell’arrivo di una notizia in redazione, questa deve essere valutata tempestivamente in modo da decidere le linee guida editoriali e organizzare il lavoro in redazione. Per molti anni la progettazione è av-venuta all’interno delle due riunioni redazionali durante la giornata, di cui una intorno alle 11 del mattino e una seconda verso il tardo pomeriggio. Con la svolta digitale molte testate tradizionali (digitale + cartaceo) stanno portando il numero di riunioni di redazione giornaliere a 3, aggiungendone una al mattino presto dedicata quasi esclusivamente al digitale, mentre le seguenti due rivolte alla progettazione del giornale cartaceo.

Prevedendo l’approccio transmediale una duplice linea editoriale, non è possibile, in molti casi, aspettare la riunione di redazione successiva per dare il via alla progettazione e produzione delle notizie. I contenuti ad al-tissima rotazione necessitano infatti di un piccolo team, che può essere composto dai capiredattori centrali, con poteri decisionali e il compito di decidere ogni qual volta una nuova notizia arriva in redazione, se questa deve essere trattata con il modello a bassa o quello ad altissima rotazione.

Questo piccolo team prende il nome di Switch, perché ha il compito di deci-dere quale percorso di creazione seguirà una notizia e di coordinare le tre riunioni giornaliere. In questo modo è possibile slegare le breaking news dal rigido percorso redazionale che spesso sono costrette a seguire lasciando le piattaforme proprietarie degli editori senza possibilità di aggiornamen-to tra una riunione di redazione e la successiva e in particolar modo nelle prime ore del mattino.

A fianco presento i due percorsi che può compiere una notizia dal momento del suo arrivo in redazione ipoteticamente verso le ore 9 di mattina e quindi dopo la prima riunione. In questo caso interviene lo Switch che decide se deviarla verso il percorso corto (modello ad altissima rotazione) o verso quello lungo e più approfondito (modello a bassa rotazione). Nel caso in cui la strada scelta fosse quest’ultima, lo switch ha il compito di dare le prime linee guida che organizzano la redazione attraverso il Transmedia News Building Model.


P. 1 4 7T R A N S M E D I A N E W SP. 1 4 6

Ciascun editore è però alla ricerca della strada migliore per affrontare la svolta digitale che può essere affrontata attraverso due differenti approcci, dei quali il primo è formato soprattutto da piccoli espedienti editoriali o tecnologici che permettono alla testata di avere dei risultati nell’immediato e al giornale di sopravvivere (v. sezione 2.2.3).

Perché di questo si tratta, di ottenere la soluzione più immediata con il mi-nimo sforzo, senza avere una visione nel medio-lungo termine. È l’approccio preferito negli ultimi anni dalle testate italiane, senza voler puntare il dito contro gli addetti ai lavori né verso gli editori, la cui colpa maggiore non è tanto quella di avere le idee confuse su quale direzione prendere, quanto piuttosto quella di aspettare passivamente il primo passo di qualcun’altro.

Esiste poi un secondo approccio che stanno portando avanti alcune testate internazionali — forti soprattutto dell’enorme bacino di utenti in lingua in-glese (v. sezione 2.1.2) — che consiste nell’affrontare la svolta digitale con un approccio attivo, rischiando in sperimentazioni a volte anche troppo ardite o sviluppate in direzioni errate.

E in questo senso, negli ultimi mesi anche in Italia si è registrata un’accele-razione delle più importanti realtà giornalistiche: chi sperimentando un mo-dello di business differente, chi proponendo soluzioni editoriali fortemente segmentate e chi semplicemente cambiando il Direttore dopo 20 anni di egemonia del precedente (v. sezione 2.2.4). Nei prossimi mesi avremo un quadro più completo di quali strade saranno ancora percorribili e quali al-tre saranno state un fallimento.

Ho così proposto una possibile strada da seguire, sperimentare, modificare e adattare al lavoro quotidiano delle redazioni per affrontare la svolta di-gitale. Un termine, questo, che sta semplicemente a significare l’ingresso di nuovi media e nuovi canali di distribuzione nel processo informativo, i quali necessitano di un approccio lavorativo differente ma non cambiano l’es-senza del giornalismo né tanto meno portano rivoluzioni al processo comu-nicativo tradizionale. Per fare un esempio, il tanto pronunciato passaggio da una tipologia di informazione one-to-many ad una many-to-many: se è vero, infatti, che la base degli autori di notizie grazie al web si è allargata di molto, il processo di informazione generalista rimarrà da pochi a molti (few-to-many) probabilmente per molti anni ancora (v. sezione 1.2.4).

Ciò semplicemente significa che l’esperienza accumulata finora non è da archiviare, ma da rivedere nel profondo e nel dettaglio, creando un nuovo metodo di lavoro e un nuovo percorso gestionale delle notizie basato sul precedente, spostandosi dall’idea che una testata si identifichi in tutto e per tutto con il giornale in carta o con il suo sito — e quindi con un suo output — verso quella di un’editore che propone un modo di far giornalismo diffe-rente da quello degli altri concorrenti, fortemente identitario, che rimane

la ricetta perfetta non esiste ancora.

Quattro obiettivi da soddisfare.

Un approccio ispirato allo storytelling di intrattenimento.

Due modelli editoriali che lavorano una a fianco dell’altro.

Uno Switch che decide quale dei due modelli deve seguire ogni notizia.

Uno strumento per la produzione di notizie ad alto valore di unicità.

4 M I N U T IC A P I TO LO F I N A L E

In un certo senso è possibile paragonare la produzione di una notizia alla preparazione di una delle ricette più famose al mondo: la ratatouille, un contorno a base di verdure tipico della cucina provenzale, celebre per il lungo e articolato procedimento di cottura, un po’ come lungo e complesso è anche il processo che porta alla pubblicazione delle notizie. Ogni chef che cucina questa pietanza deve rispettare attentamente le varie fasi e i tempi indicati dal ricettario, esattamente come ogni giornalista alle prese con la stesura di una notizia deve seguire un preciso metodo di lavoro, progettan-done i contenuti, il loro formato e i tempi esatti per la pubblicazione.

Ma la ricetta della ratatouille perfetta non esiste perché ogni chef a seconda della sua cultura, delle tradizioni e del gusto personale sceglie la qualità e la tipologia degli ingredienti che predilige, cambiando nome del piatto in fricandò se viene servito a Parigi, imam bayildi se è servito in Turchia, capo-nata o cianfotta in Italia.

Allo stesso modo non è ancora stata trovata la ricetta della notizia digitale perfetta, che sappia raggiungere un vasto target, assicurare alti livelli di attendibilità e allo stesso tempo permettere un adeguato coinvolgimento dei lettori e un ritorno economico sufficiente a giustificare gli investimenti di produzione (v. sezione 3.1).

S E Z I O N E 4

Conclusione

C A P I TO LO F I N A L E


redazionali nel numero di 3 al giorno, al mattino presto, prima di pranzo e metà pomeriggio, invece che le tradizionali 2.

Il secondo compito dello switch è quello di valutare ogni notizia nel mo-mento in cui arriva in redazione e decidere se trattarla con il modello ad alta o bassa rotazione, fornendo le prime linee guida per la sua produzione. In modo che una breaking news (che fa dell’immediatezza il suo punto forte) non debba aspettare la riunione di redazione successiva ma può essere istantaneamente progettata, realizzata e pubblicata su ogni canale.

Nel caso in cui, invece, una notizia venga trattata con il modello a bassa ro-tazione, entra in gioco il secondo strumento, fortemente pratico e utilizzare dallo Switch in fase di progettazione: il Transmedia News Building Model (v. sezione 3.3), che permette attraverso una serie di domande pre-impostate la rapida organizzazione della redazione e la successiva produzione e di-stribuzione del contenuto.

Schema 4.1

invariato nelle declinazioni in ogni suo output, che siano digitali o cartacee (cfr. Calabresi 2016).

La strada che propongo è ispirata al metodo di racconto transmediale uti-lizzato nel campo dell’intrattenimento, essendo la stessa notizia una narra-zione, non finzionale ma del vero, che può essere raccontata, senza eludere il dovere etico proprio di ogni giornalista nel raccontare i fatti con la massima oggettività possibile (v. sezione 1.2.1).

Una notizia raccontata in modo transmediale prevede due modelli distin-ti di gestione delle notizie, necessarie entrambe per soddisfare i quattro obiettivi che nel mio viaggio all’interno delle principali testate giornalistiche italiane ho riscontrato in ogni realtà piccola o grande, locale o nazionale, specialistica o generalista: emergere dalla concorrenza, ottimizzare il lavoro di redazione, massimizzare i guadagni e fidelizzare il pubblico (v. sezione 3.2).

Due modalità differenti di racconto delle notizie, in contemporanea, attra-verso una redazione formata da una miscela di competenze in grado di gestire contenuti giornalistici ad alto valore qualitativo, fortemente multi-mediali e distribuibili su più canali.

Il primo dei due modelli propone un’altissima rotazione di notizie a basso livello di approfondimento (v. sezione 3.4), le breaking news per intender-si, prodotte da una redazione estremamente ottimizzata e progettate per essere multimediali e condivisibili, massimizzando i ricavi provenienti dai vi-sitatori su piattaforme proprietarie o da accordi commerciali con le grandi aziende tecnologiche della Silicon Valley (v. sezione 2.1.2).

Questo tipo di gestione editoriale funziona al meglio se viene affiancata da un secondo modello che propone dei contenuti a bassa rotazione, raccon-tando le sole notizie con alto grado di notiziabilità in modo molto approfon-dito e ad alto valore aggiunto rispetto alla concorrenza, gestendo le pub-blicazioni come fossero dei piccoli eventi. Ad esempio creando aspettativa attraverso azioni di teasing per accrescere l’interesse dell’audience verso l’argomento trattato nelle ore precedenti alla sua pubblicazione.

In questo caso si va a creare dei prodotti ad altissimo valore di unicità, emergendo dalla concorrenza e fidelizzando il pubblico grazie al rispetto di un patto fiduciario che mette al primo posto l’autorevolezza dei contenuti e di conseguenza le possibilità di ricavi tramite un modello di business per sottoscrizioni (v. sezione 3.3).

Immaginando di calare questo modello editoriale teorico nella realtà quo-tidiana, propongo l’inserimento di altri due elementi, necessari per proget-tare e organizzare il lavoro in redazione. Il primo prende il nome di Switch (v. sezione 3.6) e non è altro che un piccolo team con potere decisionale (formato dai caporedattori centrali) che ha il compito di condurre le riunioni

S E Z I O N E 4C A P I TO LO F I N A L E


Schema 4.3

S E Z I O N E 4C A P I TO LO F I N A L E

Schema 4.2

La prima persona a cui devo rivolgere un grazie gigante è la mia relatri-ce Mariana Ciancia, per avermi accompagnato a concludere il percorso di questi anni con una tesi della quale sono davvero soddisfatto, cosa non semplice per me. Poche parole ma consigli densi di competenza e signifi-cato che hanno aiutato a sbloccarmi ogni qualvolta non mi era chiara la direzione da prendere per affrontare un argomento di forte attualità, rima-nendo lontano da atteggiamenti presuntuosi o banali semplificazioni. La ringrazio per le tante ore e l’attenzione che mi ha dedicato, giustificabili solo dalla grande passione che ci mette chi si trova nel posto giusto a fare il lavoro giusto.

Ringrazio Davide Pinardi per avermi proposto delle chiavi di lettura sempre uniche e poi spinto a entrare all’interno delle redazioni. Senza il suo suppor-to avrei elaborato delle considerazioni poco aderenti dalla realtà.

Ringrazio Francesca Piredda per l’aiuto nell’impostazione del lavoro, per avermi aiutato a capire come muovere i primi passi dall’idea iniziale verso una ricerca completa e per l’iniezione di fiducia di ogni incontro con lei.

In questi mesi ho avuto il piacere di confrontarmi con numerosi professio-nisti che devo ringraziare per una disponibilità che non mi sarei aspettato, dedicandomi parte del loro tempo, prezioso per chiunque e ancora di più per chi lavora all’interno di una redazione giornalistica.

Grazie ad Andrea Bettini di Strategike, Marco Mariani del Sole 24 Ore, Pao-lo Giacomin di Quotidiano Nazionale, Marco Ascione del Corriere della Sera, Marco Castelnuovo de La Stampa, Stefania Andolfo, Andrea Di Caro e Paolo Avanti della Gazzetta dello Sport.

RingraziamentiT R A N S M E D I A N E W S

M I C H E L E M AT T E I

B I B L I O G R A F I A P. 1 5 7

I N D I C E D E L L E F I G U R E P. 1 6 3

A P P E N D I C E P. 1 7 1

Transmedia NewsUn approccio per affrontare la svoltadigitale del giornalismo italiano.

P. 1 5 6 P. 1 5 7T R A N S M E D I A N E W SS E Z I O N E 5A P P E N D I C E

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Indice delle figure

Figure

Parte 1

1.1 Telescope L’immagine di copertina della

prima parte dell’elaborato.

Autore: Davide Ragusa | Editing: Michele

Mattei | Sorgente: https://unsplash.com/

davideragusa/portfolio

1.2 Fandom Map Mappa geogra ca

della nazione di Panem creata dai fan

sulla base delle informazioni presenti

nella trilogia di Suzanne Collins.

Autore: V. Arrow | Sorgente: http://

aimmyarrowshigh.livejournal.com/32461.

html

1.3 Capitol Couture Homepage del magazine

Capitol Couture al momento dell’uscita nelle

sale dell’ultimo dei quattro lm basati sulla

trilogia di libri di Suzanne Collins. L’agenzia

Ignition Creative, responsabile della campa-

gna di comunicazione dei quattro lm, ha

creato il magazine Capitol Couture su

Tumblr, in modo da sfruttare al meglio le

caratteristiche di condivisione e viralità

tipiche della piattaforma di blog.Autore:

Lions Gate Entertainment Corp. | Sorgente:

www.capitolcouture.pn

1.4 Respect district boundaries Immagine

utilizzata dalla pagina Facebook del go-

verno di Panem perlancia- re un messaggio

ai propri cittadini durante le prime fasi della

rivoluzione.

Autore: Lions Gate Entertainment Corp.

| Sorgente: https://www.facebook.com/

OnePanem

1.5 Cinna billboard La pubblicità ttizia

è stata ripresa sul magazine Capitol

Couture dedi- cando ampio spazio agli

articoli sullo stilista Cinna, ma anche nelle

vie delle reali città più importanti a livello

mondiale, dove sono stati a ssi dei manifesti

di grande formato. Nel caso presentato

si tratta della città di Singapore (5).

Autore: Lions Gate Entertainment Corp. |

Sorgente: https://hungergamessingapore.

files.wordpress.com/2013/08/capitol-

couture-cinna-l_essence-d_un-champion-real-

life.png

1.6 Cinna, l’essence du champion Uno

dei manifesti pubblicitari creati per

assottigliare la “quarta parete”, ovvero

ridurre la di erenza tra realtà e nzione.

In questo caso, è stato ipotizzato che lo

stilista di Katniss, Cinna, avesse creato

una sua linea di profumi esattamente

come avviene nel mondo reale tra stilisti

e merchandai- sing del proprio brand.

Autore: Lions Gate Entertainment Corp.

| Sorgente: http://capitolcouture.pn/

post/58073053965/a-spritz-of-cinna-could-

a-new-scent-compete-with


1.7 Snowfall, homepage Homepage del

progetto multimediale del New York Times.

Autore: The New York Times, John Brunch |

Direttore Creativo: Steve Duenes

1.8 Paris 3d Copertina del libro, uno

degli output del progetto francese.

Autore: Dassault Systemes | Sorgente: http://

www.la-veilleuse-graphique.fr/wp-content/

uploads/2012/10/interface-menu-

application-ipad-paris3D-703x1024.png

1.9 Half the sky - Facebook Un ruolo

importante nel racconto transmediale

lo hanno avuto i vari giochi progettati

per raggiungere audience speci che

a seconda della modalità scelta, dei

dispositivi utilizzati e dei contenuti divulgati.

Attraverso un gioco ospita- to dalla pagina

Facebook u ciale del racconto vengono

chieste micro donazioni al movimento.

Autore: Half the Sky Foundation | Produttore

esecutivo: Maro Chermayeff, Jamie Gordon,

Mikaela Beardsley, Jeff Dupre

1.10 Half the sky - tablet I 3 giochi per

dispositivi mobili sono rivolti ai paesi

in via di sviluppo per sensibilizzare

la popolazione su tre tematiche

principali: l’igiene, l’importanza della

famiglia e il ruolo della donna, ne

ultimo di tutto il racconto transmediale.

Autore: Half the Sky Foundation | Produttore

esecutivo: Maro Chermayeff, Jamie Gordon,

Mikaela Beardsley, Jeff Dupre

1.11 Paris 3d Homepage Il progetto Paris 3d ha

il fulcro del proprio sistema nella piattaforma

web all’interno della quale è raccontata con

un formato sempli cato ma interattivo la storia

della città. Autore: Dassault Systemes

1.13 Paris 3d Book Descrizione libro.

Autore: Dassault Systemes

1.14 Paris 3d App Descrizione

applicazione per smartphone.


1.15 Paris 3d Films Descrizione lungometraggio.


1.16 Paris 3D Tablet Descrizione

applicazione per tablet.


1.17 New York Times Trending Homepage

del servizio del New York Times dedicato

all’aggregazione degli articoli più letti e

condivisi.

Autore: New York Times | Sorgente: http://

www.nytimes.com/trending/

1.18 Npr Elections Party 2014 -

Homepage Homepage del servizio della

radio NPR per dispositivi Chormecast.

Autore: NPR National Public Radio |

Produttore esecutivo: Julia Redpath Buckley,

Beth Donovan, Amita Kelly, Meg Kelly,

Domenico Montanaro and Lori Todd.

1.19 Npr Elections Party 2014 - Live

View Homepage del servizio della radio

NPR, che offre un report visuale in diretta

dei risultati delle elezioni americane.

Autore: NPR National Public Radio |

Produttore esecutivo: Julia Redpath Buckley,

Beth Donovan, Amita Kelly, Meg Kelly,

Domenico Montanaro and Lori Todd.


1.20 Snowfall Long Form Il progetto

editoriale, diviso in capitoli pubblicati

a distanza di qualche giorno tra loro

e anticipati da una forte campagna di

teasing, si presenta con una parte testuale

di notevole lunghezza, andando contro

alla tendenza tipica dell’editoria digitale di

preferire contenuti di dimensioni contenute.



1.21 Snowfall long form Segue

dlla precedente immagine.



1.22 Snowfall, interazione 1 L’articolo

si presenta su di un unica piattaforma

web, ricco di contenuti multimediali

pre-prodotti come fotogra e, animazioni e

video oltre a elementi interattivi. Si vede

l’interazione a scorrimento, che riproduce

il percorso di uno degli scalatori, mentre

nell’articolo testuale viene raccontata la

storia e proposto un video che mostra il

preciso percorso a rontato al giorno d’oggi.



1.23 Snowfall interazione 2 Nel

secondo focus si vede l’integrazione

di un elemento audio, progettato per

essere fruito mentre si scorre il testo,

senza disturbarne quindi la lettura.



1.24 Inside Putin’s On-Air Machine

Copertina di un articolo del Time riguardante

la controversa testata RussiaToday.

Autore: Time | 16 marzo 2015

Parte 2

2.1. Dome Magnifier L’immagine di copertina

della seconda parte dell’elaborato.

Autore: Hong Kong Society for the Blind |

Editing: Michele Mattei

2.2 Canon contenuto sponsorizzato su

multimag Esempio di progetto sviluppato

con il software Multimag di Condé Nast.

Autore: Condé Nast | Sorgente: http://www.

themultimag.it/canonfotografiaecreativita/

2.3 Giornalismo esplicativo ilPost,It

Esempi di titolazioni di articoli

giornalistici esplicativi de ilPost.it

Autore: IlPost.it | Direttore Responsabile: Luca

Sofri

2.4 Video Responsive New York Times

- Orizzontale Immagine orizzontale

dell’esperimento del New York Times di

fare un video fruibile da smarpthone.

Autore: Reuter Insistute | Innovation Report

2015

2.5 Video Responsive New York

Times - Verticale Immagine verticale

dell’esperimento del New York Times di

fare un video fruibile da smarpthone.

Autore: Reuter Insistute | Innovation Report

2015

2.6 Unionesarda.it - Homepage Screenshot

dell’homepage dellUnione Sarda così

come si presentava il 21 agosto 1996.

Autore: Internet Archive, Wayback

Machine. Sorgente: https://web.archive.

org/web/19981201213312/http://www.

unionesarda.it/


2.7 Campagna Repubblica.it - Campagna

pubblicitaria per la pubblicazione della

prima versione del sito Repubblica.it

Autore: repubblica.interbusiness.it | Direttore

responsabile: Vittorio Zambardino

2.8 Quotidiano.net - homepage 2000

Screenshot dell’homepage di Quotidiano.

net così come si presentava l’1 marzo 2000.


Machine. Sorgente: https://web.archive.org/

web/20000301164524/http://quotidiano.

net/

2.9 Lastampa.it - Homepage Screenshot

dell’homepage de La Stampa così

come si presentava il 9 novembre 1996.



org/web/19961109061104/http://www.

lastampa.it/

2.10 Quotidiano.net - Homepage 2016

Screenshot dell’homepage di Quotidiano.

net così come si presentava il 15 marzo 2016.



org/web/20160319065705/http://www.

quotidiano.net/

Parte 3

3.1 Focus L’immagine di copertina

della terza parte dell’elaborato.

Sorgente: splitshire.com

3.2 Ratatouille Recipe Fotografia scattata

da Mikkel che rappresenta alcuni degli

ingredienti della ricetta del Ratatouille.

Autore: Mikkel Jul Hvilshoj | Riferimento

autore: http://www.hvilshoj.com

Parte 2

2.1 Classifica testate italiane La classifica

delle testate per visitatori unici su desktop e

mobile. Fonte Audiweb Novembre 2015.

2.2 Confronto testate italiane visitate

Tabella riassuntiva delle caratteristiche delle

testate italiane delle quali sono stato ospite

riguardo la svolta digitale.

Parte 1

1.1 Multimedia, Crossmedia, Transmedia La

differenza in sintesi tra i tre termini.

1.2 È un racconto transmediale? Una serie

di domande che aiutano a capire se una

narrazione è multimediale, crossmediale o

transmediale.

1.3 Tempistiche non compatibili? Confronto

tra le tempistiche di pubblicazione che

necessita una notizia tradizionale con quelle

di una transmediale.

Parte 2

2.1 Fonti di informazione USA+UK Indagine

statistica riguardo l’utilizzo delle fonti di

informazione in USA e UK nel’arco di una

settimana. Fonte Reuters Institute 2015.

Tabelle

Schemi


2.2 Fonti di informazione DEU+DNK Indagine

statistica riguardo l’utilizzo delle fonti di

informazione in DEU e DNK nel’arco di una

settimana. Fonte Reuters Institute 2015.

2.3 Fonte di informazione principale

Indagine statistica riguardo l’utilizzo

principale fonte di informazione nel’arco di

una settimana. Fonte Reuters Institute 2015.

2.4 Punto di partenza online Indagine

statistica riguardo la fonte d’informazione di

partenza in un processo informativo. Fonte

Reuters Institute 2015.

2.5 Fiducia nelle fonte Indagine statistica

riguardo la fiducia nelle fonti di informazione

in base all’età. Fonte Reuters Institute 2015.

2.6 Fiducia nelle fonte Indagine statistica

riguardo la fiducia nelle fonti di informazione

in base alla provenienza. Fonte Reuters

Institute 2015.

2.7 Top social network per le notizie

Indagine statistica riguardo i social network

più adatti ad essere utilizzati a scopo

informativo. Fonte Reuters Institute 2015.

2.8 Utilizzo di Facesbook per informarsi

Indagine statistica riguardo l’utilizzo di

Facebook a scopo informativo. Fonte


2.9 La relativa importanza delle notizie

Indagine statistica riguardo l’utilizzo di

Facebook e Twitter a scopo informativo.

Fonte Reuters Institute 2015.

2.10 Fruizione di video-notizie Indagine

statistica riguardo l’abitudine di fruire video-

notizie a scopo informativo. Fonte Reuters

Institute 2015.

2.11 Abitudini legate alla fruizione di notizie

Indagine statistica riguardo le abitudini legate

a media e tipologia di contenuti fruiti a scopo

informativo. Fonte Reuters Institute 2015.

2.12 Ore al giorno passate davanti allo

schermo Indagine statistica riguardo le

ore trascorse davanti a uno schermo di

vari dispositivi, differenziando se la visione

è verticale o orizzontale. Fonte Reuters

Institute 2015.

2.13 Coinvolgimento pubblico mobile

Indagine statistica riguardo le interazioni

generate dai social network su mobile e

desktop. Fonte Seven League 2015.

2.14 Coinvolgimento pubblico mobile

Indagine statistica riguardo le interazioni

generate dai social network su mobile. Fonte

Seven League 2015.

2.15 Partecipazione digitale Indagine

statistica riguardo le interazioni generate da

una notizia per mail o social network. Fonte


2.16 Accesso alle notizie Indagine statistica

riguardo il dispositivo mobile abitualmente

utilizzato nel processo di informazione.

Fonte Reuters Institute 2015.


2.17 Fonti informazione italiane Indagine

statistica riguardo le fonti di informazione

utilizzate nell’arco di una settimana fra

quelle italiane. Fonte Reuters Institute 2015.

2.18 Visitatori unici - Il Sole 24 Ore

Il numero di visitatori unici nell’arco di un

anno. Fonte Audiweb, Novembre 2015.

2.19 Visitatori unici -Quotidiano Nazionale



2.20 Visitatori unici - Corriere della Sera



2.21 Visitatori unici - La Stampa Il numero

di visitatori unici nell’arco di un anno. Fonte

Audiweb, Novembre 2015.

2.22 Visitatori unici - La Repubblica



2.23 Visitatori unici - Gazzetta dello Sport



Parte 3

3.1 La ricetta perfetta (non esiste ancora)

Sintesi del primo capitolo e dei quattro

obiettivi editoriali propri di ogni processo

informativo.

3.2 Progetto editoriale Focus sull’approccio

transmediale. In particolare sul progetto

editoriale.

3.3 Come costruirlo? Focus sull’approccio

transmediale. In particolare sul modello di

costruzione di notizie transmediali.

3.4 La ricetta perfetta (non esiste ancora) 2

Sintesi del primo capitolo, dei quattro

obiettivi editoriali propri di ogni processo

informativo e del progetto editoriale

proposto.

3.5 Approccio bassa rotazione Focus

sull’approccio transmediale. In particolare

sul modello editoriale a bassa rotazione.

3.6 Obiettivi bassa rotazione Sintesi

degli obiettivi assolti dal modello a bassa

rotazione.

3.7 Caratteristiche bassa rotazione Sintesi

delle caratteristiche del modello a bassa

rotazione.

3.8 Approccio altissima rotazione Focus

sull’approccio transmediale. In particolare

sul modello editoriale ad altissima rotazione.

3.9 Obiettivi altissima rotazione Sintesi

degli obiettivi assolti dal modello ad

altissima rotazione.

3.10 Confronto tra i modelli editoriali 1

Confronto tra le modalità di pubblicazione

dei due modelli a bassa e alta rotazione.


3.11 Confronto tra i modelli editoriali 2

Confronto tra le caratteristiche dei due

modelli a bassa e alta rotazione.

3.12 Transmedia Building Model

Il modello di costruzione di narrazioni

transmediali, standardizzato per essere

applicato al di fuori dell’intrattenimento.

3.13 Approccio transmediale - TNBM

Focus sull’approccio transmediale. In

particolare sul modello di costruzione delle

notizie transmediali.

3.14 Transmedia News Building Model

Il modello di costruzione delle notizie

transmediali.

3.15 Modello processo comunicativo

Il modello di un qualsiasi processo

comunicativo.

3.16 Modello processo informativo

Il modello di un qualsiasi processo

informativo.

3.17 Fasi di un processo informativo

Dettaglio delle singole fasi che

caratterizzano un qualsiasi processo

informativo.

3.18 Rilevanza fasi processo informativo 1

La rilevanza di ogni fase all’interno di un

processo informativo tradizionale.



processo informativo transmediale a bassa

rotazione.



processo informativo transmediale ad

altissima rotazione.

3.21 La funzione dello Switch Il compito di u

Parte 4

4.1 Approccio transmdiale Sintesi della

proposta di approcciot ransmediale nel

racconto delle notizie.

4.2 L’arrivo di una notizia in redazione 1

Il ciclo di vita di una notizia con approccio

tradizionale. Focus sul lavoro redazione.

4.3 L’arrivo di una notizia in redazione 2

Il ciclo di vita di una notizia con approccio

transmediale. Focus sul lavoro redazione.

A P P E N D I C E

Transmedia NewsUn approccio per affrontare la svoltadigitale nel giornalismo italiano.

U N D E S I G N E R I N R E DA Z I O N E ? P. 1 7 3

S P U N T I P RO G E T T UA L I :

U N O S P OT I F Y D E L L E N OT I Z I E P. 1 7 5

M A R CO M A R I A N I P. 1 8 3

PAO LO G I ACO M I N P. 1 9 1

M A R CO C A ST E L N U OV O P. 1 9 6

M A R I O C A L A B R E S I P. 1 8 9

M A R CO A S C I O N E P. 1 9 3

PAO LO AVA N T I P. 1 9 8

A N D R E A D I C A R O P. 2 0 0

A N D R E A B E T T I N I P. 2 0 2

FA R E B U S I N E S S CO N ICO N T E N U T I D I A R C H I V I O P. 1 7 9

L A PA RO L A A I P ROTAG O N I S T I :


Con la svolta digitale, la figura del giornalista si trasforma in un professioni-sta che potenzialmente dovrebbe possedere oltre alle conoscenze del gior-nalista tradizionale, anche quelle di un videomaker, di un progettista grafico, di social media manager, di un SEO developer e ancora altre competenze legate alle declinazioni digitali dei propri contenuti. È subito chiaro che non può esistere una redazione che abbia tutti i giornalisti adatti a ricoprire questo ruolo, perché non è solo una questione anagrafica ma soprattuto questione di attitudine.

“Dall’altra parte della barricata si trovano poi l’Ordine dei Giornalisti e lo Sta-to Italiano, che hanno formato — anche legalmente — la figura professionale del giornalista che oramai non è più adatta alle necessità lavorative di oggi. Dal punto di vista della legge, per fare un esempio non sarebbe possibile far lavorare i giornalisti anche per il giornale online, ma solo per quello cartaceo. In questo senso La Stampa e Quotidiano Nazionale hanno stretto degli accor-di sindacali per rivedere la figura dei loro dipendenti” (cfr. Intervista persona-le, Giacomin 2015).

Cresce così la necessità di nuove figure professionali, pronte a ricoprire la miscela di competenze di cui ha bisogno il giornalismo dal momento della svolta digitale e tra queste sicuramente c’è quella del Designer della Comu-nicazione, motivo per il quale ho scelto questo ambito come ricerca di Tesi.

In modo da avere un quadro complessivo della figura del progettista della comunicazione, l’autorevole associazione ICOGRADA nel 2011 ha definito l’ambito nel quale operano.

Communication design is an intellectual, creative, strategic, managerial, and technical activity. It essentially involves the production of visual so-lutions to communication problems. Communication design has become more and more a profession that integrates the idioms and approaches of other disciplines into a multidimensional and hybrid visual competence. Today the boundaries between design disciplines are more fluid, thanks to the sharing of advanced digital tools and knowledge. As the multiplayer working process assumes a higher complexity, communication designers need to redefine their role and purpose for an expanded media content dominated by a many to many conversation mode.

Il designer della comunicazione ha quindi competenze tecniche sufficien-temente verticali da poter realizzare soluzioni visuali di alta qualità e allo

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Un designer in redazione


stesso tempo il bagaglio culturale che permette di miscelare e coordinare persone con approcci diversi in un unico progetto. Francesco Franchi, art director del settimanale del Sole 24 Ore IL, nel suo libro Designing News (2013a) dedica un capitolo al ruolo che un designer potrebbe avere all’in-terno di una redazione, indicando come il bagaglio culturale, le competenze comunicative e l’integrità professionale sono le tre caratteristiche fonda-mentali per un designer della comunicazione e nello specifico per un desi-gner dell’informazione.

“Il restyling non è un ripensamento vero e proprio, in questo processo il desi-gn interviene solo alla fine, su un piano estetico. Io voglio rilanciare l’idea di rethinking, dove il designer si inserisce in un dialogo professionale con gli altri professionisti, inserendosi nelle scelte redazionali. I vantaggi sono a livello di processi, dove, citando Le Corbusier, un designer non è un creatore di modelli, ma un organizzatore e un ripensatore; a livello di soluzioni, invece, può aiu-tare a far capire l’importanza che possono avere le infografiche o il digitale. Bisogna ripensare il senso dei giornali e il design è uno dei punti chiave della trasformazione che i giornali stanno attraversando.

[…]Il design editoriale dà forma a un contenuto, che è la base di tutto. Il design, comunque, è anche contenuto esso stesso, perché il modo in cui rappresenti le cose è quello con cui dai le informazioni. Uno dei punti di forza di IL, è stata l’unione tra la parte grafica e quella giornalistica, dove i giornalisti stessi han-no iniziato a pensare in modo grafico. Parlando con Richard Turley, direttore creativo di Bloomberg Businessweek, ho scoperto che la stessa cosa è avve-nuta anche presso il suo giornale. Fin dall’inizio, l’idea era quella di inserire il modus operandi di uno studio di design in una redazione, che spesso è molto gerarchizzata e con compiti chiaramente assegnati. L’operazione di integra-zione che è stata fatta a IL agisce quasi su un piano temporale e funziona anche nella misura in cui fa pensare in modo non necessariamente lineare ai contenuti e al modo in cui si dà l’informazione” (Franchi 2013b).


Esiste un mercato che più di ogni altro, assieme a quello giornalistico, sta attraversando un periodo di trasformazione totale, dalla fase di produzione a quella di fruizione. Si tratta del mercato discografico, che sta ritrovando una sua stabile dimensione, combattendo contro pirateria e nuovi usi e co-stumi portati in dote dall’economia digitale.

Il mercato del disco nel primo semestre 2015 è cresciuto del 22% (Fimi, Federazione Industria Musicale 2015). Un dato che ha reso felici parecchi addetti ai lavori fra i quali Veronica Di Quattro, responsabile di Spotify per l’Italia e altri paesi europei.

“Lo streaming ha aiutato a diminuire il fenomeno della pirateria e nel 2015 la riduzione è passata dal 27% al 19% e all’interno del mercato digitale lo si è accaparrato una grossa fetta, circa il 65% a fronte del 35% di downlo-ad. All’interno di questa rivoluzione dell’industria musicale Spotify è riuscita a dare al consumatore esattamente ciò che voleva: ascoltare musica gratis in qualsiasi momento e da ogni dispositivo (smartphone, pc e tablet).

E ad essere soddisfatti non sono solo gli utenti, ma anche gli artisti che sem-pre di più si approcciano positivamente alla piattaforma, dal momento che è frequentata attivamente da 75 milioni di persone, dei quali 20 milioni sono abbonati al servizio premium a pagamento. Significa che le vendite di musica legale vanno bene anche grazie all’arrivo di Spotify.

Nel 2013, quando ci fu la prima inversione di tendenza positiva, la crescita fu del 2%, nel 2014 del 4 e quest’anno siamo a 5 volte tanto. Da qualche setti-mana oltre ai già conosciuti Deezer, Tim Music o Tidal è arrivato anche Apple Music e noi siamo alla finestra a guardare cosa succede con grande rispetto per tutti. Per quanto ci riguarda il nuovo utente Spotify scarica gratuitamente l’applicazione e ascolta tutto quello che desidera con gli stessi contenuti di chi paga.

Ovvio che chi non si abbona deve accettare di ascoltare un po’ di pubblicità ma visti i numeri il gioco vale la candela” (Di Quattro 2015).

Alla luce dell’inversione di tendenza delle vendite del mercato discografico, potrebbe essere interessante provare a trattare ciascuna notizia come una canzone MP3 e ipotizzarne la sua distribuzione attraverso una piattaforma sull’impostazione delle piattaforme di streaming.

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Uno Spotify delle notizie


Sicuramente il paragone tra articolo di informazione e audio mp3 è da prendere con le pinze, considerandone le differenze del formato, della sua produzione, della fruizione e del modello di business applicabile.

Un brano musicale viene fruito tendenzialmente in modo passivo, nei mo-menti di svago e tempo libero ma anche come sottofondo negli ambienti lavorativi. Al contrario la notizia necessita di una soglia di attenzione attiva elevata, riducendo i momenti della giornata che è possibile dedicare all’in-formazione. Altra differenza di cui tenere conto è la differenza del ciclo di vita di una canzone, i cui valori affettivi, economici e qualitativi rimangono costanti anche molti anni dopo la sua pubblicazione. Nel caso di una noti-zia, in particolare quelle di cronaca, il contenuto perde il suo valore nell’i-stante successivo al momento in cui viene letto. Una ultima fondamentale differenza risiede nel formato, che per una notizia è molto più complesso e formato da immagini statiche e in movimento, testi, audio e elementi in-terattivi, al contrario di un brano musicale che su Spotify si presenta sotto forma di audio e nel 2016 anche video.

Tenendo in considerazione queste basilari differenze tra i due contenuti, può essere interessante ipotizzare un aggregatore di contenuti giornalistici multimediali, fondato su un modello di business intermedio tra inserti pub-blicitari e sottoscrizioni degli utenti, in modo da garantire un ritorno alle testate produttrici dei contenuti giornalistici.

Le notizie possono essere presentate singolarmente o divise per temi, or-ganizzate in playlist, filtrate per autore, data, visualizzazioni e argomento proprio come dei brani musicali. Ogni elemento della notizia può essere progettato per avere un potenziale di condivisione all’interno e all’esterno dell’aggregatore, che si presenterà in larga parte come un vero e proprio


social network dell’informazione, comprendente di amici e influencer, che possono essere autori e giornalisti ma anche personaggi di spicco del di-battito quotidiano come politici e amministratori.

Possono essere proposte alcune sezioni direttamente dal team che cura l’aggregatore, come i temi di tendenza, geolocalizzati per città o a livello mondiale e possono essere create rubriche su misura per ogni utente, la stessa direzione nella quale sta andando Spotify.

“Con “Spotify Now” ci sarà la comparsa del tasto ‘Scopri le novità della setti-mana’ che si aggiornerà ogni lunedì mattina e darà a ogni utente due ore di consigli musicali ‘su misura’. Grazie a un algoritmo sviluppato dal team di ‘The Echo Nest’, Spotify unirà i gusti musicali dell’utente con quello di chi lo segue con i gusti simili creando una compilation sempre diversa. Un’altra chicca sarà il tasto ‘Momenti’.

A seconda delle ore della giornata divisa in ‘tragitto mattutino’, ‘al lavoro’, ‘tra-gitto serale’, ‘sera’ e ‘tarda sera’ il sito modulerà le proposte musicali seguen-do un flusso legato alle attività di chi ascolta. E ancora, con il prossimo tasto ‘Show’ ci sarà un altro passo avanti” (Di Quattro 2015).


Questo spunto progettuale si riferisce alla fase di fruizione della notizia e in particolare al coinvolgimento dell’audience ma ha le sue basi da una necessità che è stata evidenziata più volte durante i colloqui con gli addetti ai lavori all’interno delle redazioni.

“Tema cruciale per il nostro giornale è quello di trarre beneficio dai contenuti che si hanno in modo permanente. Già venti anni fa una società di consulenza ci aveva prospettato il tema del “content repurposing” che è la valorizzazione di tutto ciò che si è prodotto e che si è dato ai lettori ma non è ad oggi ancora valido e spendibile. Rispetto agli altri giornali italiani noi abbiamo contenuti altamente qualificati e gruppi di lettori altamente specializzati con la pos-sibilità quindi di “saziare la loro fame” con dei prodotti che siano mirati per categorie di lettori con caratteristiche specifiche sia come interessi che come livello di reddito.

Stiamo ad esempio in questi giorni dando la possibilità di accedere alle nostre banche dati in modo da valorizzare e rendere sempre un valore più unico e specializzato anche se organizzato e presentato graficamente con la stessa identità di brand generalista del Sole” (Intervista personale, Mariani 2015).

Marco Mariani (Il Sole 24 Ore) è stato il primo tra i responsabili delle reda-zioni con cui ho avuto il piacere di confrontarmi, a sollevare la tematica del repurposing content come possibile direzione di business di contenuti che un qualsiasi editore multimediale produce in grande quantità e che riman-gono successivamente alla loro archiviazione, inutilizzati.

“Il nostro archivio, inoltre, è organizzato e disponibile ma non valorizzato. Al di là di quello cartaceo, anche online abbiamo un archivio di 16 anni di espe-rienza e quindi di notevolissime dimensioni con il quale sarebbe interessante fare del business” (Intervista personale, Giacomin 2015).

Potrebbe essere interessante quindi creare un team con competenze ete-rogenee all’interno della redazione, con l’incarico di studiare e valutare i contenuti dell’archivio di un giornale, selezionando quelli con il potenziale narrativo più alto per progettarne una riproposizione transmediale.

È possibile ad esempio pianificare dei progetti pilota su alcune tematiche di grande interesse, per poi affinare un metodo di lavoro da poter applicare

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Fare business con i contenuti di archivio


con tempi sempre più stretti e qualità sempre maggiore.In questo senso il Corriere della Sera ha sviluppato un progetto di rivalutazione dei propri archivi consultabile previa quota di sottoscrizione.

“Due milioni e mezzo di pagine, 8 milioni di articoli per un totale di 22 mila firme, raggiungibili da mercoledì all’indirizzo archivio.corriere.it da computer, smartphone e tablet, frutto di un ambizioso lavoro di trasferimento dalla car-ta ai bit. Dalla stessa data, il giornale sarà anche online con il suo sito in una versione completamente rinnovata, sia nella veste grafica sia nei contenuti, ancora più aggiornati e di qualità, prodotti dall’intera redazione — cronisti, corrispondenti, inviati, editorialisti — dall’alba fino a notte fonda.

Le notizie consultabili nell’archivio digitale saranno dunque milioni e milioni, ma la fruizione è stata pensata per essere semplice e immediata. La prima schermata si apre con una barra di ricerca, per singolo testo o per pagina, in cui inserire la parola o le parole («Vietnam», ad esempio) con cui scandagliare l’immenso patrimonio del giornale. In questo modo appariranno già tutti gli articoli scritti sul tema. Ma l’indagine si può anche raffinare e personalizzare, creando i propri percorsi di lettura, attraverso appositi filtri con cui lanciare la ricerca, tra i quali la data, il personaggio, la firma (tornando al Vietnam, si potrebbero selezionare gli anni della guerra con gli Stati Uniti, gli articoli su Ho Chi Minh, quelli di Egisto Corradi...). Tra le opportunità, inoltre, quella di salvare i risultati e condividerli sui social network” (Rastelli 2016).

É il primo progetto in Italia che va nella direzione del repurposing content, offrendo però un’esperienza utente limitata a quella di un semplice archi-vio, al contrario di quella — più completa — che potrebbe essere realizzata selezionando un tema definito attorno al quale costruire un progetto tran-smediale.

Uno di questi temi potrebbe essere una data particolarmente significativa, come il 25 aprile, anniversario della Liberazione d’Italia. Un giornale gene-ralista con una lunga storia alle spalle come il Corriere della Sera, può pen-sare di creare un racconto transmediale per rivalutare i propri contenuti scritti in quegli anni e da allora mantenuti all’interno degli archivi.

Si potrebbe raccontare la storia di un giornalista che vive le ore dalla Li-berazione, accompagnato dai mezzi tecnologici e comunicativi che ha a disposizione al giorno d’oggi.

Come sarebbe la giornata della Liberazione se venisse vissuta e raccontata al giorno d’oggi?

Con l’obiettivo di rivalutare il proprio archivio, l’editore potrebbe pianificare su ogni media una modalità di racconto differente, andando a recuperare articoli di testo, foto e frammenti audio per ripubblicarli e immaginare, ad esempio, un live-tweeting delle 48 ore che coinvolgono l’evento, ma anche


un video-blog su YouTube del giornalista stesso che racconta la sua espe-rienza. Non solo elementi digitali, anche lo stesso quotidiano cartaceo può riservare uno spazio ad una speciale lettera al direttore, ospitando le paro-le di un abitante delle città in battaglia. Invitando in questo modo l’audien-ce a rivivere in prima persona le sensazioni, i sentimenti, le impressioni, i punti di vista di quelle giornate.

Uno strumento pensato e costruito ad hoc potrebbe ad esempio coinvolge-re l’audience nella raccolta dei propri ricordi e nella loro condivisione digi-tale, sui social network e le piattaforme dell’editore attraverso un formato multimediale particolare.


La giornata all’interno del sole

Per tanti anni sono stato caporedattore centrale ovvero parte di quel grup-po di direttori che fanno da supervisori ad ogni attività del giornale che è diviso in sezioni tematiche chiamate Norme&Tributi, Finanza&Mercati, Impresa&Territori, Commenti&Inchieste, più una sezione generalista che si occupa di Italia ed esteri.

Dalla svolta digitale, abbiamo chiamato Superdesk la sala centrale nella quale si svolgono le riunioni per decidere come affrontare i temi della gior-nata sia su web che su carta. I meeting giornalieri sono fondamentalmente tre, di cui il primo è alle 9.30 alla mattina e serve per pianificare principal-mente l’attività sul web. Il nostro giornale online apre alle 7.00 di mattina ed è proprio nelle prime ore del giorno che raccoglie il maggior numero di contatti. Oltre a pianificare i temi della giornata su web viene fatto un ac-cenno a quelli che saranno affrontati nel quotidiano del giorno successivo.

C’è poi una seconda riunione a mezzogiorno, nella quale si affronta princi-palmente la struttura del giornale del giorno dopo ed in particolare i temi di attualità più importanti per le prime pagine del giornale e gli argomenti con cui verranno aperte le singole sezioni.

Una terza riunione nel tardo pomeriggio, tra le cinque e le sei, nella quale si tirano le fila della giornata. Si osserva quindi se il menù impostato alle 12 regge ancora o c’è bisogno di integrazioni dovute ad argomenti divenuti più o meno rilevanti per i quali è necessario cambiare l’ordine delle priorità. In occasione della riunione delle 17 si imposta anche la prima pagina del quotidiano e si fa la scelta definitiva sugli editoriali e sui principali commen-ti che esprimono la linea del giornale mentre dalle 18 circa, quando viene chiusa la prima edizione del giornale può succedere ancora molto quindi il giornale — che è un po’ come una tela di Penelope — può sempre modificato, corretto e integrato.

Essendo la chiusura della seconda edizione verso mezzanotte, il tempo a disposizione per la distribuzione è minore ed quindi è dedicata alle grandi città Milano e Roma. Rimane il fatto che tra la prima e la seconda edizione del giornale non ci sono spesso grosse modifiche perché siamo in orario


C A P O R E DAT TO R E I L S O L E 2 4 O R E - I N T E RV I S TA P E R S O N A L E

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Le parole diMarco Mariani

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avanzato quindi il quadro delle notizie italiane si è già assestato (anche se il mondo politico e parlamentare romano ha i ritmi spostati molto in avanti). Tuttavia qualcosa può sempre succedere quindi c’è un gruppo di persone con un capo redattore e qualche redattore che presidia tutte le sere il giornale e fare qualche piccolo cambiamento che potrebbe risultare indispensabile.

L’arrivo di una notizia

Nel momento in cui arriva una notizia di grande importanza esistono sem-pre e comunque due percorsi distinti per quello che riguarda il quotidiano stampato ed il web che ha una frequenza d’aggiornamento in real-time e quindi la notizia arrivata viene immediatamente pubblicata online, proba-bilmente nella prima forma di breaking news e successivamente appena possibile viene aggiunto qualche dettaglio in più anche a firma propria, se si è in grado di farlo.

Quindi la prima preoccupazione nonostante non sia a pagamento il sito è quella di coprire la comunicazione della notizia, mentre la seconda è quella di valutare che rilevanza può avere nella struttura del giornale di carta del giorno successivo.

Il gruppo 24ore

Dal punto di vista organizzativo le realtà che costituiscono il gruppo 24ore sono organizzazioni distinte e vivono di vita propria. Radiocor lavora come un agenzia di stampa nazionale e pubblica in real-time le braking news a tutti i propri clienti, tra cui il Sole 24 Ore. Per noi del Sole è sullo stesso piano di altre agenzie di stampa nazionali e internazionali quali l’Ansa e la Reuters.

La radio 24Ore ha un palinsesto dedicato con i programmi di attualità, di intrattenimento e altri ancora più informativi ma c’è una collaborazione fre-quente con il giornale. Attingono infatti ai nostri giornalisti per comunicare le notizie attraverso ad esempio inviati nelle zone di guerra nei vertici inter-nazionali o ancora alcune nostre firme possono interagire come commen-tatori e analisti.

Radio, Radiocor e Sole 24 Ore sono realtà distinte che fanno parte di un unico gruppo multimediale.

I social network

Gli account del giornale sono gestiti da un gruppo di social media editor formato da quattro giornalisti coordinati da un caporedattore del giornale online che segue le attività, dando maggiore risorse agli account di Twitter e Facebook.


L’attività che fanno è principalmente quella di segnalare i contenuti pre-senti sul nostro sito, nel tentativo di amplificare l’audience. Un obiettivo se-condario è quello di utilizzare i social network per coinvolgere, gratificare i lettori ed in qualche misura cercare di comprendere il sentimento ed il pensiero legato ad una determinata notizia.

Una delle svolte fondamentali dal punto di vista di chi produce contenuti è che oggi è possibile avere strumenti in grado di monitorare costantemente le scelte da parte dei lettori. Quindi siamo in grado di sapere minuto per minuto quanti lettori sono online, quante e quali pagine stanno leggendo e come si stanno muovendo in relazione ai nostri contenuti.

Questo è uno strumento che non avevamo sulla carta dove ci muovevamo in relazione alla nostra identità storica e del legame che ci eravamo costruiti con i lettori, salvo poi saltuariamente svolgere delle indagini di mercato per capire quali erano le aspettative dei lettori, quale era l’immagine del giornale e verso che direzione si stava spostando.

La differenza principale è che in quel caso si ragionava con tempi molto lunghi mentre oggi si ragiona in tempo reale perché tutti i giorni, nel corso delle tre riunioni abbiamo anche un report che ci dice come sta andando la pubblicazione, quali sono gli articoli più letti il giorno precedente, qual’è il confronto tra utenti unici che si sono registrati ad esempio ieri rispetto allo stesso giorno della settimana precedente.

I colleghi che lavorano sulla parte online tengono sempre monitorata la si-tuazione e questo può anche diventare una deformazione che spinge a fare certe scelte che non sempre sono in linea con i valori del giornale.

Il rapporto tra autorevolezza e stabilità economica

Non c’è una ricetta preconfezionata ma la ricerca costante di equilibrio tra i componenti con un profilo qualitativo alto da una parte e l’attenzione verso i visitatori unici dall’altro. È un argomento di cui si discute spesso in reda-zione e sul quale influisce notevolmente il modello di business del giornale.

Se un sito è totalmente free — come principalmente tutti i siti d’informazione italiani fino ad ora — e quindi senza sottoscrizioni o abbonamenti, il numero dei visitatori unici aumenta enormemente di importanza per gli inserzionisti pubblicitari anche se adesso sono disponibili strumenti sempre più sofisti-cati che identificano il profilo dell’utente in modo sempre più dettagliato e definito.

D’altro canto se una testata è talmente sicura della qualità e della forza dei suoi contenuti da poter chiudere il portale d’informazione rendendolo totalmente a pagamento può invece trascurare i numeri di audience.


Nel caso del Sole 24 Ore, ad oggi si propone un modello di business che è una via di mezzo tra la dura barriera di sottoscrizione e la totale divulga-zione di contenuti free. Per questo motivo, ad esempio durante il weekend, quando i temi tipici del Sole hanno minore portata, inseriamo contenuti popolari con un indirizzo verso lo sport, perché oltre ad essere il tema del weekend è un argomento di interesse per il nostro target di lettore.

Ogni giorno della settimana comunque, sul Sole24Ore.com ci presentiamo con un carosello a rotazione di 4 argomenti principali che sono fortemente centrati per il nostro target senza scadere nel nazional-popolare.

Il Sole propone un Soft Paywall ovvero una barriera di sottoscrizione misu-rata a seconda delle necessità del lettore. Dopo un certo numero di pagine viene richiesta la registrazione, e successivamente si pone la barriera con la sottoscrizione e il pagamento. Il numero di pagine è graduato a seconda delle strategie di ciascun giornale.

La svolta digitale del sole, in 3 fasi

2013: Riorganizzazione e redesign del layout

Nel 2013 per la prima volta è stata data importanza alla redazione digitale, cosa che si traduce principalmente in due cose: la riorganizzazione interna ed il nuovo layout grafico.

Il restyling grafico creato da Frog ha l’obiettivo di aumentare l’identità nel web del Sole 24 Ore attraverso l’utilizzo del color salmone tipico del giorna-le cartaceo e di un font creato appositamente per il Sole. Inoltre i contenuti sono stati riorganizzati in sezioni che sono le stesse nelle quali è diviso il giornale cartaceo.

Da un punto di vista organizzativo le innovazioni sono state principalmente tre.

1. La creazione di un Superdesk centrale con supervisione giorno e notte sull’attività del giornale indifferentemente carta e web.

2. È cambiato il ruolo di ogni settore che agisce così indifferentemente su carte e su web, mentre prima era principalmente carta e molto meno per il web. Ora ci sono addirittura tre redattori incaricati di creare contenuti originali per il sito ogni mattina. Questo passaggio ha richiesto un aggior-namento anche a livello tecnologico perché avevamo due sistemi di pubbli-cazione editoriale distinti, uno per la carta (Hermes Newsroom) ed uno per il digitale (Méthode).

3. Diversa scansione delle riunioni. Prima c’erano solo due riunioni, di cui una la mattina e una a metà pomeriggio, dedicate per il 95% al quotidiano di carta. Ora invece sono state riviste nell’articolazione aggiungendone una


la mattina presto dedicata al web e al pomeriggio tra una e l’altra c’è un meeting informale di aggiornamento con i colleghi.

2015: Verso un prodotto cucito su misura

Da 2013 ad oggi è stata attuata una seconda svolta ulteriore, indirizzando i nostri sforzi nella creazione di materiale altamente specializzato da uti-lizzare nelle singole sezioni del giornale formando veri e propri pacchetti chiamati quotidiani digitali tematici dedicati ad un argomento specifico, che viene approfondito in maniera verticale, dilatando lo spazio disponi-bile. Questa tipologia di quotidiani vengono completati la sera e rilasciati la mattina, senza aggiornamento costante. Sono il quotidiano del Fisco, il quotidiano del Lavoro, della Casa e del Condominio, del Diritto e degli Enti Locali. Ce ne sono due in fase di lancio in campo finanziario, che sono quello delle Assicurazioni e dei Consulenti Finanziari. Da un lato prodotti estremamente verticali e dall’altro aggregatori di contenuti provenienti da tutto il gruppo editoriale (banche dati, riviste tecniche cartacee, …) sempre nell’ottica di creare un prodotto sartoriale per ogni tipologia di audience, la cui creazione di contenuti ricade sulle stesse redazioni che si occupano di carta e digitale.

Questo perché principalmente il nostro target è formato da professionisti, commercialisti, esperti di legge come magistrati, avvocati e notai, esperti del mercato immobiliare e della casa, come architetti, ingegneri e impren-ditori, amministratori di condominio, funzionari e dirigenti. Figure profes-sionali che hanno da sempre rappresentato lo zoccolo duro dei lettori del Sole e che ad oggi, grazie al digitale stiamo cercando di consolidare con prodotti nuovi al passo con i tempi.

Il nostro vantaggio è che lavoriamo su contenuti dal valore aggiunto, men-tre gli altri giornali hanno contenuti generalisti per cui è difficile stressarli, rendendoli appetibili sufficientemente da permettere una barriera di sot-toscrizione.

2016 In poi: digital first

Parlando del Financial Times, hanno fatto una scelta di grande importanza qualche anno fa, che loro chiamano Digital First, ovvero prima di tutto si oc-cupano del digitale, sia nell’organizzazione di contenuti ma anche in quella operativa del giornale. Ad esempio appena hanno disponibile non solo una notizia — che è una cosa che facciamo anche noi — ma anche un commento importante o un articolo di una firma o ancora un inchiesta viene subito pubblicata online perché non pregiudica la carta, essendo la piattaforma web del Financial Times totalmente a pagamento. Capita così abitualmente nel primo pomeriggio di vedere online gli articoli fondamentali che andran-no poi a comporre il quotidiano cartaceo il giorno dopo ed in qualche caso arrivano anche con un giorno e mezzo di anticipo.


Noi stiamo lavorando affinché il digitale diventi la priorità del Sole, in cui ri-spetto al sito attuale la quota di sottoscrizione con pagamento aumenterà in modo significativo. Sempre più contenuti a valore aggiunto e di alta qua-lità e sempre più contenuti a pagamento grazie ad una strategia digitale che sta portando il Sole 24 Ore a fare i numeri maggiori di audience online rispetto che sul cartaceo.

Sul piano dei contenuti cambierà anche il layout della pagina verso una multimedialità più spinta mentre ora rimane molto rigida (con la possibilità di inserire una sola foto senza possibilità di fare fotogallery). Il passaggio successivo è la pagina chiamata foglia sviluppata internamente al Sole, con la possibilità dell’inserimento di contenuti multimediali come video, gallery, podcast, e grafici interattivi.

Fare business con contenuti permanenti (archivio)

Tema cruciale per il nostro giornale è quello di trarre beneficio dai con-tenuti che si hanno in modo permanente. Già venti anni fa una società di consulenza ci aveva prospettato il tema del content repurposing che è la valorizzazione di tutto ciò che si è prodotto e che si è dato ai lettori ma non è ad oggi ancora valido e spendibile. Rispetto agli altri giornali italiani noi abbiamo contenuti altamente qualificati e gruppi di lettori altamente spe-cializzati con la possibilità quindi di “saziare la loro fame” con dei prodotti che siano mirati per categorie di lettori con caratteristiche specifiche sia come interessi che come livello di reddito.

Stiamo ad esempio in questi giorni dando la possibilità di accedere alle nostre banche dati in modo da valorizzare e rendere sempre un valore più unico e specializzato anche se organizzato e presentato graficamente con la stessa identità di brand generalista del Sole.


Come cambia il giornalismo nell’epoca del digitale

Il DNA del giornalismo di per sé rimane invariato, mentre quello che cam-bia sono la distribuzione delle notizie e il modo in cui vengono lette, come anche l’attenzione che viene riposta che è completamente nuova e diversa. Anni fa, quando uno comprava un giornale, tutta la sua esperienza di lettu-ra si svolgeva su quel pezzo di carta, mentre ora ad un click di distanza c’è il mondo, fotografie, viaggi, mail, amici.

Io penso che sia fondamentale che ci sia un integrazione vera e totale in redazione. Per me non esiste che ci sia il giornale di carta, repubblica.it, il mobile, la versione digitale, ecc. Per me esiste solo La Repubblica, come uni-co giornale, che poi verrà declinato ovunque, ma l’intelligenza di repubblica come modo di capire le cose deve esserci in ogni formato.

Poi ci sono i responsabili delle declinazioni, ma quello che facciamo deve es-sere chiaro dando l’idea al lettore, qualsiasi strumento lui utilizzi, del nostro modo di lavorare e pensare. In questo senso, il grosso cambiamento che avremo sarà la totale riorganizzazione del lavoro come elemento fonda-mentale per stare al passo con i tempi.

Noi veniamo da cento anni di giornalismo in cui la battaglia è stata quella della sera, recuperando 15 o 20 minuti e arrivare alla mattina ad avere un giornale più fresco. La battaglia della sera è finita tantissimi anni fa.

Vi ricordate quando tutti i giornali seguivano Luna Rossa e stavano aperti fino alle due e mezza di mattina per sapere come andava a finire. Ma ormai alle 4 del mattino succede qualcosa, ,a anche alle 5 e alle 6. La battaglia per la carta non deve più essere fatta sul tempo ma sull’intelligenza, avendo un’idea o una chiave di lettura diversa dagli altri.

Il resto del lavoro lo si fa raccontando il flusso con intelligenza. E la batta-glia di oggi è quella del mattino, raccontando subito, al primo incontro tutto quello che è successo. Non so voi, ma io la prima cosa che faccio la mattina è leggere le notizie dal telefono, mentre la carta la guardo a colazione per capire, ma non per informarmi.

Faremo un lavoro di cambio dei tempi di lavoro.


D I R E T TO R E R E S P O N S A B I L E L A R E P U B B L I C A - P R I M A R I U N I O N E D I R E DA Z I O N E

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Le parole diMario Calabresi

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Cosa si chiede a un giornale oggi

Io penso che siamo in un epoca di gigantismo del giornalismo italiano, che è da superare. Questo termine vuole dire fare 18 pagine su un argomento, che è una cosa bella, una prova di forza e anche un modo di far capire quante firme ci sono in un giornale. Ma io mi chiedo quanta gente riesca a leggere tutte quelle cose, mi chiedo chi abbia il tempo oggi di farlo. E allora cosa si chiede a un giornale oggi?

Si chiede di scegliere per i lettori.

Io diffido dei ristoranti con un menu con 20 primi e 20 secondi. Mi chiedo come li sapranno fare quei 40 piatti. Se invece vado in un ristorante con 4 primi e 4 secondi, allora mi fido perché so che quello è quello che sanno fare meglio.

Allora io vorrei che noi asciugassimo questo giornale e scegliessimo ogni giorno con fatica quello che vale la pena di raccontare, che dà una chiave di lettura e che fa la differenza. E il giornalismo di oggi non è quello che dà tutto quello che può dare, ma nel dare solo quello che vale la pena di dare. Dobbiamo dare il meglio di quello che sappiamo fare.

Non deve essere un giornale a servizio della politica, ma a servizio dei cittadini. Che è una differenza sostanziale perché se noi interpretiamo la politica rischiamo di trattare argomenti che i cittadini hanno già discusso, digerito e superato. Come le unioni civili, che la politica ne parla chieden-dosi se la società sia pronta o meno mentre la realtà è che bisogna capire se la politica è pronta per affrontare il tema perché la società lo ha già so-matizzato. Il nostro giornale deve parlare con la società, non con la politica.

Quello che dobbiamo fare è dare chiavi interpretative e, rifacendomi al primo numero di Repubblica, dobbiamo avere la pazienza come l’avevamo all’epoca di spiegare i fatti e di parlare vicinissimo al lettore. Una volta bi-sognava conquistarselo, mentre ora si pensa che i lettori si hanno già. E non c’è pensiero più sbagliato. GIORNALISTI E AZIONI GIORNALISTICHE

Io trovo sostanzialmente una bufala il fatto che internet abbia trasforma-to tutti in giornalisti, che in realtà rimangono quelle figure che raccontano un fatto, rispettando però alcuni criteri di eticità e integrità professionale come la verità e l’oggettività. Tutti noi possiamo scrivere riguardo degli ar-gomenti e attraverso internet possiamo avere un pubblico, per quanto ri-dotto. Bisogna però distinguere quella che può essere definita come attivi-tà giornalistica, tipica di un giornale quotidiano, e quelle che sono semplici azioni giornalistiche, che possono essere compiute da chiunque.


Il primo sito di QN

Era un periodo fantastico, potevamo sperimentare e inventare senza troppi vincoli e responsabilità, lavorando con professionisti che oggi sono diven-tati i punti di riferimento che guidano la svolta digitale in Italia. Un clima di sana competizione che ha di fatto accelerato la produzione di risultati di alta qualità. Ricordo in particolare modo i primi anni di lavoro a Firenze, le prime pubblicazioni del sito di Quotidiano Nazionale e la redazione digitale che sperimentava gli aggiornamenti in tempo reale su portale web.

Il nostro punto di riferimento era LaStampa.it, unico altro player di rilievo qualitativo nel mercato informativo nazionale, che studiavamo dal punto di vista grafico e organizzativo, sia per quanto riguarda la gestione del flusso di notizie, ma anche e soprattutto cercando di comprenderne l’organizza-zione redazionale interna.

Ciò si traduceva quotidianamente ad esempio osservando l’ora di pubblica-zione della prima e ultima notizia che stavano a segnare l’orario di apertura e chiusura della redazione e di conseguenza, se l’ultima notizia veniva pub-blicata alle 23, anche la nostra redazione avrebbe dovuto chiudere in quel momento, certamente non prima.

Il nostro portale online crebbe qualitativamente in pochi mesi fino a diven-tare uno dei punti di riferimento sul mercato digitale e quindi lo studio tra La Stampa e QN divenne reciproco.

Ricordo benissimo che se il giorno prima l’ultimo nostro aggiornamento era a notte inoltrata, i giorni seguenti i colleghi di Torino si adeguavano e noi di conseguenza a loro, creando un circolo vizioso che mi ha portato a fare orari lavorativi improbabili, agevolato da un lato dalla voglia e passione di sperimentare con l’informazione su internet e dall’altro lato dal fatto che non potendomi permettere una casa ancora, i primi anni alloggiavo dai frati nelle vicinanze della redazione, attenendomi ovviamente ai loro orari quotidiani, che mi aiutavano ad essere in redazione già dalle primissime ore del mattino.


V I C E D I R E T TO R E V I C A R I O W E B Q U OT I D I A N O N A Z I O N A L E - I N T E RV I S TA P E R S O N A L E

Le parole diPaolo Giacomin

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Sostenibilità econimica e archivio

I contenuti a pagamento, quelli di qualità, vengono pagati volentieri, se viene percepita l’autorevolezza, l’unicità, l’intelligenza. Nel nostro caso ci sosteniamo economicamente con la pubblicità derivata dai visitatori unici, uniti a qualche contenuto a pagamento e alla vendita delle copie digitali che per noi hanno costo zero, nel senso che è lo stesso pdf che viene prepa-rato da mandare in stampa per il cartaceo del giorno successivo. Il nostro archivio inoltre è organizzato e disponibile ma non valorizzato. Al di là di quello cartaceo, anche online abbiamo un archivio di 16 anni di esperienza e quindi di notevolissime dimensioni con il quale sarebbe interessante fare del business.

Giornalismo transmediale

Se la fase di produzione rimane semplice, allora si può pensare ad un gior-nalismo improntato alla transmedialità, mantenendo l’obiettivo di produrre contenuti declinabili per massimizzare i guadagni. Per fare un esempio, fare una diretta streaming di per sé è una cosa sterile e si esaurisce in breve tempo ma è realizzabile semplicemebte attraverso gli smartphone quindi a costi ridotti. Se poi è inserita nell’insieme di un progetto che comprende altre forme multimediali precedenti e successive all’evento streaming, allo-ra acquisisce significato con un piccolo sforzo iniziale e un grande risultato.

L’organizzazione della redazione

Ci deve essere la volontà di mantenere una redazione digitale staccata da quella cartacea. Almeno per il nostro caso, credo sia corretto far convivere le varie redazioni in un unico ambiente, anche solo per un fattore umano, ma le competenze sono differenti perché quando bisogna lavorare in pro-fondità su un tema si ha bisogno di professionisti di quel settore specifico. Ad esempio con gli open data: se avessimo un ingegnere e un grafico oltre che un giornalista da poter dedicare a questo tipo di progetti potremmo fare cose bellissime. Ma nessuna delle 3 figure da sola potrebbe dare un grande risultato.


Nei prossimi 10 giorni (l’intervista è stata realizzata il 15 gennaio 2016) il Corriere della Sera affronterà un passaggio storico dal punto di vista del flusso di lavoro oltre che un cambio del modello di business, con l’accesso al sito che avverrà attraverso il processo metered, già adottato da diverse testate internazionali con i lettori che avranno accesso gratuito, su tutte le piattaforme, alla home page e a 20 contenuti al mese, dopo di ché verrà chiesto loro di contribuire, con un abbonamento.

L’organizzazione del lavoro

La nuova organizzazione del lavoro avrà come fine quello di garantire la massima qualità su tutte le piattaforme del Corriere della Sera. Per raggiun-gere questo obiettivo saranno necessari due elementi: una organizzazione per turni e una continua interazione tra direzione, ufficio centrale multipiat-taforma, redazioni integrate, desk dedicati alla cura delle piattaforme di-gitali.

Il lavoro della redazione del Corriere della Sera coprirà – come avviene già oggi – un arco temporale che va dalle 5:30 del mattino – ora di avvio delle attività della digital edition – all’1:30 del mattino seguente – ora di chiusura della ribattuta cartacea.

La nascita di una redazione pienamente integrata comporterà la presenza di una grande parte della redazione tra le 7 e le 23. Ferma restando l’auto-nomia organizzativa delle redazioni integrate carta-web nuove (Cronache, Esteri, Politica, Spettacoli, Sport) o già esistenti (Cultura, Economia, Milano, Roma), l’esperienza dei giornali stranieri più avanzati lungo il percorso di rinnovamento insegna che i turni dovrebbero essere essenzialmente due, con una sovrapposizione tale da rendere possibile il passaggio delle con-segne.

Le riunioni

La nuova organizzazione del lavoro comporterà anche alcuni cambiamenti nel ritmo e nelle funzioni delle riunioni tra direzione, ufficio centrale, capi desk e capi delle piattaforme digitali.


C A P O R E DAT TO R E P O L I T I C A C O R R I E R E D E L L A S E R A - I N T E RV I S TA P E R S O N A L E I N T EG R ATA DA D O C U M E N TO I N T E R N O

Le parole diMarco Ascione

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Alle 8 è fissato il primo punto, molto rapido, sui servizi, le dirette, i video da avviare immediatamente per il sito e per tutte le piattaforme. A questa pri-ma riunione saranno presenti un vicedirettore, un caporedattore centrale, un rappresentante dei desk dell’online e delle piattaforme digitali e i rap-presentanti delle redazioni integrate.

La riunione delle 11 dovrà diventare più stringata e operativa, per consenti-re di avviare subito i servizi e per scegliere i temi forti di approfondimento.

Durante la riunione delle 18, oltre alla consueta attenzione alla prima pa-gina e all’edizione cartacea nel suo insieme, saranno anche decisi i pezzi che ogni singolo desk di competenza preparerà la sera una volta chiuse le pagine – trasferendoli dall’edizione cartacea a quella online – perché pos-sano essere lanciati sul sito a partire dalle prime ore del mattino successivo.

Il flusso di lavoro

I giornalisti del Corriere scriveranno e lavoreranno per tutte le piattaforme. Così come per tutte le piattaforme saranno vitali l’attività dei giornalisti grafici e il contributo dell’infografica. In ciascuno dei due turni in cui si di-viderà la giornata è necessario che ogni redazione integrata garantisca la presenza di colleghi che si occuperanno del coordinamento del lavoro sia per il web sia per la carta.

Nel turno di apertura, mentre il desk online si occuperà di trasferire subi-to nella home page i servizi preparati la sera precedente, i colleghi del-le redazioni integrate dovranno occuparsi di gestire le prime notizie del mattino e di mettere online – anzitutto nel proprio canale – una parte dei contenuti del giornale cartaceo. Alcuni articoli – come editoriali e commenti – potranno essere trasferiti sostanzialmente invariati, tranne che per i titoli e l’inserimento di foto (le modifiche dovranno essere fatte tenendo conto dell’ottimizzazione per i motori di ricerca e una corretta condivisione sui social network); altri contenuti (come inchieste o approfondimenti) saranno trasferiti dopo un opportuno lavoro di corredo.

Di fronte all’arrivo di notizie nuove, fatto salvo il caso di esclusive portate dalla redazione (per le quali è necessario un coordinamento con l’ufficio centrale), si potrà procedere così: un primo lancio, molto breve ma già otti-mizzato dal punto di vista del Seo e dello sharing social, potrà essere scritto dal desk online. Sarà l’ufficio centrale a coordinare il passaggio di questo lancio alla redazione integrata competente, che si occuperà di curare un servizio più approfondito. Le stesse redazioni contribuiranno, lungo la gior-nata, a coordinarsi con l’ufficio centrale per segnalare notizie, proporre approfondimenti, aggiornare e curare i pezzi online, suggerendo al desk (che cura la titolazione in home page) eventuali cambiamenti di titolazione conseguenti al mutamento delle notizie.


Al lavoro sul sito si affiancherà quello per la confezione delle pagine car-tacee. Da un lato si dovrà snellire il lavoro, per verificare la sequenza dei servizi avviati sul digitale e quelli da prevedere e trasporre sulla carta e per evitare una duplicazione del lavoro da parte dei colleghi. Dall’altro, è ne-cessario anticipare la possibilità di disegnare le pagine la cui chiusura sarà prevista alle 22,00. Per le 22.30 – o per chiusure ulteriormente spostate in avanti, legate ad eventi eccezionali e programmati – andranno stampate solo le pagine soggette a sviluppi serali. La giornata terminerà entro le 23. Eventi importanti che dovessero accadere dopo questo orario saranno anzitutto gestiti, sulle varie piattaforme, dalla squadra notturna dell’ufficio centrale.


Il ruolo di calabresi

Il processo di trasformazione de La Stampa è stato promosso in prima per-sona dal direttore Mario Calabresi, (ora direttore di Repubblica) che in un momento di sconforto lavorativo decise di prendersi 15 giorni di pausa du-rante i quali andò nella Silicon Valley a fare visita alle più importanti azien-de che operano nel settore digitale. Tornato totalmente rigenerato da ciò che aveva visto e dalle persone che aveva incontrato, ha accelerato il pro-cesso, ancora in corso, che sta portando La Stampa a rivedere totalmente i tempi e i metodi di lavoro.

Un solo direttore, volenteroso di affrontare la svolta digitale con un approc-cio fortemente integrato — come il nostro — non riuscirebbe comunque a tradurre i suoi pensieri nella pratica senza l’appoggio di un’editore in linea con il suo pensiero. Nel nostro caso, John Elkann, un imprenditore giovane e sensibile a tutto ciò che succede nel mondo, ha costruito assieme a Ca-labresi il nuovo approccio giornalistico del giornale, a partire dal progetto della nuova sede, regalandogli un luogo unico in Italia per produrre infor-mazione giornalistica.

Organizzazione della redazione

Ispirandosi al Washington Post, lo stesso direttore ha disegnato la nuova redazione a cerchi concentrici, al cui punto centrale siedono i tre capire-dattori centrali (di cui uno è lo stesso Marco Castelnuovo, nda) mentre ogni spicchio è formato dai giornalisti di una redazione differente.

La riorganizzazione degli spazi è l’elemento forse più appariscente della trasformazione, la quale è stata accompagnata dall’importante firma di un accordo sindacale che permette ai giornalisti di operare indistintamente su carta e digitale oltre che dall’utilizzo di un unico software di produzione, Méthode, del quale La Stampa fu il primo partner editoriale, accompagnan-done la crescita fino a diventare un sistema adottato da moltissime testate di tutto il mondo.

La mia personale idea è contraria alla totale integrazione tra carta e ogni forma digitale, perché sono necessarie competenze differenti che un gior-



C A P O R E DAT TO R E C E N T R A L E L A S TA M PA - I N T E RV I S TA P E R S O N A L E

Le parole diMarco Castelnuovo

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nalista non è in grado di possedere. I contenuti devono essere declinati su diversi canali, ognuno dei quali prevede caratteristiche e peculiarità uniche rispetto agli altri. Scrivere un articolo per il web è certamente diverso che parlare dello stesso argomento su carta o su smartphone. Ad esempio uno dei miei giornalisti è un quirinalista molto bravo, che rende benissimo per il livello di approfondimento della carta, ma non si adatta facilmente alla bassa soglia di attenzione che c’è sul web e ancora meno per il tipo di scrit-tura da utilizzare sugli smartphone. Se avessi la possibilità io creerei delle redazioni apposta per ogni canale sul quale raccontiamo le nostre notizie, anche per gli smartphone e per i social.

Social e visitatori unici

La Stampa è la prima testata italiana ad aver siglato un accordo con Fa-cebook per il servizio Instant Arcticles, grazie anche ai rapporti che inter-corrono tra il nostro editore e il fondatore di Facebook stesso. Calabresi fu il primo a convincersi della necessità di andare parlare ai lettori li dove si trovano abitualmente, senza aspettarli sulle proprie piattaforme. Non uti-lizziamo più i social network per pescare i lettori e portarli all’interno delle nostre piattaforme, ma siamo noi stessi a portare i nostri contenuti al loro interno, andando così a perdere una quota di visitatori unici che visita le nostre pagine.

Questa ultima considerazione la ritengo trascurabile perché dal momento che esiste la versione digitale del nostro giornale, i ricavi pubblicitari basati sui visitatori unici (negli ultimi anni anche sul tempo di permanenza) aumen-tano costantemente ma non a sufficienza da rendere quella strada percor-ribile. Anche perché in Italia i dispositivi da cui si leggono le informazioni sono i pc e sempre più gli smartphone e su questo tipo di piattaforma non è possibile fare ricavi con i visitatori unici.

Una delle strade alternative può essere rappresentata dagli accordi con le aziende digitali delle quali La Stampa è stata partner fin dal primo momen-to, anche se il corrispettivo economico non è adeguato. Potrebbe essere interessante se le aziende digitali fornissero i dati degli utenti che leggono i contenuti, anche se ad oggi credo che nessun editore sia ancora in grado di elaborare questi dati traendone informazioni utili al business aziendale.

Al momento il nostro modello di business prevede anche un abbonamento premium, attraverso il quale si ha la possibilità di accedere alla versione mobile e a una piccola quantità di contenuti riservati.

L’esempio di giornalismo internazionale a cui tendiamo è sicuramente quel-lo del Washington Post.

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L’organizzazione della redazione

Ha iniziato il Sole 24 Ore con una riunione alla mattina, e Mario Calabresi nella sua prima riunione di redazione come direttore de La Repubblica par-lava di fare la prima riunione alle 8.

Alla Gazzetta dello Sport facciamo due riunioni di cui la prima alle 11.30 e una alle 18. In entrambe le riunioni si parla quasi esclusivamente della ver-sione cartacea. Nel nostro caso, aggiorniamo il sito dalle 8 a mezzanotte, e quindi lavoriamo su due turni, mentre il resto del giornale arriva per la riu-nione delle 11.30 e rimane fino alla chiusura del giornale. Perché fissare una riunione di redazione alle 8 ha una sua logica per seguire al meglio il flusso della notizia, ma vuole dire fare due turni lavorativi. Un dipendente non può essere in redazione alle 7 e tornare a casa a mezzanotte.

La zavorra

Il problema è che un po’ tutta la struttura è ancora troppo paper-oriented.

Sicuramente un primo fattore che frena la trasformazione della Gazzetta dello Sport sono i ricavi perché non abbiamo ancora trovato il modo di far fruttare i 2 milioni di lettori che ogni giorno abbiamo sul web e la pubblicità paga poco. Per ora i metodi dei ricavi si basano sui visitatori unici, quindi at-traverso le cornici su desktop, banner e video sponsorizzati all’apertura dei contenuti multimediali. Le fonti di reddito del sito sono ancora troppo pochi.

Un secondo motivo sono le abitudini dei colleghi, che per una questione anagrafica — ma non solo — hanno un approccio e una mentalità vecchia. Sicuramente è vero che dopo 30 anni di lavoro in un certo modo è difficilis-simo riuscire a cambiarlo, ma lo stesso Calabresi nel suo primo discorso al La Repubblica ha detto: “Voi venite a lavorare pensando al cartaceo, come si faceva 20 anni fa, poi tornate a casa e la prima cosa che fate per leggere le notizie è prendere in mano il vostro smartphone”.

A me ha fatto specie vedere le pagine il giorno dopo la morte di David Bowie. Essendo morto la mattina, alle 9 la notizia era già su tutti i siti in-ternet e i social con una quantità industriale di articoli, canzoni, rubriche e



V I C EC A P O R E DAT TO R E G A Z Z E T TA D E L LO S P O RT ( G A Z Z E T TA . I T ) - I N T E RV I S TA P E R S O N A L E

Le parole diPaolo Avanti

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fotogallery. Quando ho aperto il giornale il giorno seguente, ho visto la foto di David Bowie e ho subito pensato che fosse un giornale vecchio. Subito dopo ho saltato le 5 pagine dedicate alla notizia.

[…] Una frase che ti dice chi è abituato a lavorare con metodi tradizionali è che sul web ci si trova di tutto e il contrario di tutto, che è vero ma è come dire che non prendo la macchina perché c’è traffico. Anzi, l’obiettivo deve essere quello di entrare nel web, di controllarlo e proporsi prepotentemen-te per portare la qualità in un ambiente in cui ce né di meno.

L’arrivo di una notizia

Le notizie le andiamo a cercare dalle agenzie di stampa e da SkyTg24 per-ché pubblicano sempre l’ultim’ora molto aggiornata. Se la notizia è quella senza la necessità di verificarla la pubblichiamo immediatamente sul sito e poi con calma sui social e il corredo multimediale. L’altra fonte di informa-zione sono gli inviati, ed in quel caso ci si affida totalmente ai loro contatti in fiducia.

Autorevolezza

Utilizziamo degli strumenti che in tempo reale ci permettono di capire quali siano gli articoli più letti e quali zone del giornale funzionano di più, a livello digitale. Non bisogna fare l’errore di diventarne schiavi di questo sistema che è comunque importantissimo. Ad esempio se c’è un pezzo che tu come giornalista ritieni sia molto importante, anche se non da grossi risultati è corretto comunque mantenerlo in evidenza, anche per regolare il rapporto che esiste tra i contenuti nazional popolari, come possono essere i gattini o la fidanzata di Dybala, e articoli più approfonditi e autorevoli. Li inseriamo lo stesso perché sappiamo che ci portano dei lettori, ma rimangono comun-que come contorno.

Giornalismo esplicativo

Abbiamo notato che gli articoli di approfondimento su qualche sportivo anche sconosciuto, del quale i nostri giornalisti più esperti riescono a rac-contare una storia particolare, sono molto apprezzati. Sono quei contenu-ti unici che forniamo rispetto ai nostri concorrenti, perché fare un sito di calciomercato è relativamente facile con quasi solamente breaking-news. Il nostro valore risiede nell’esperienza dei nostri collaboratori che possono approfondire e dare un parere ad una vicenda.

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A che punto è l’integrazione

All’interno di Gazzetta dello Sport abbiamo attuato un processo di integra-zione che copre buona parte della redazione, con la sezione online che ha ceduto alcuni dei suoi elementi all’interno dei singoli desk del ciclismo, mo-tori, varie, ecc. offrendo l’opportunità alle singole redazioni di occuparsi sia della parte digitale che della carta. Questo è avvenuto nel momento in cui abbiamo fatto un restyling del nostro sito dando maggiore importanza alla verticalizzazione dell’informazione, quindi alle singole sezioni che vengono alimentate non più solo dagli articoli dell’homepage, ma integrate con ar-ticoli approfonditi.

Attualmente queste sezioni si tengono in piedi quindi con una parte di gior-nalisti che si dedicano maggiormente alla carta e qualcuno al web.

Sul tentativo dell’integrazione completa siamo in un lento tentativo di ri-uscita perché c’è la disponibilità di tanti giornalisti a lavorare per carta e digitale ma non ancora tutti lavorano sulla macchina (Méthod). L’obiettivo delle grandi aziende di informazione è quello di ottimizzare le risorse, aven-do quello che si chiama giornalista unico, meglio ancora se nativo digitale, inserito in redazione come sangue fresco con una mentalità improntata al digitale, pronto a lavorare sui social, con gli smartphone e altri sistemi mo-bili (ma il periodo oggi non è ottimale per fare assunzioni).

Come evitare l’iceberg: il giusto equilibrio

Dobbiamo trovare il giusto equilibrio tra chi si deve occupare della carta e chi invece dell’area digitale, senza creare degli elefanti da una parte e dei piccoli Steve Jobs dall’altra, ma di avere un bilanciamento che permetta ai nativi digitali di sapere cos’è e come funziona un giornale cartaceo e al con-tempo la flessibilità di interpretare una notizia arrivata al mattino in reda-zione che debba essere declinata su tutti i device, tra cui quello cartaceo.

Per fare un esempio, quando arriva una breaking news la si pubblica imme-diatamente su web, correlata da una parte multimediale, per poi declinarla sui social e da quello che emerge nel corso della giornata si capisce cosa interessa di più e cosa di meno, per poi andare ad avere un approfondi-



D I R E T TO R E R E S P O N S A B I L E G A Z Z E T TA . I T - I N T E RV I S TA P E R S O N A L E

Le parole diAndrea Di Caro

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mento mirato, sul giornale del giorno successivo. Se la notizia che arriva la mattina alle 9 la si mantiene tale il giorno dopo, diventa vecchia di 24 ore.

Ma quando si dice, morirà la carta — se il giornale è organizzato bene — si-gnifica che si spegnerà solo uno degli output di una testata. È quindi l’orga-nizzazione che deve cambiare, da quando si comincia a lavorare e da come si tratta la notizia.

Difficile chiedere a giornalisti di una certa età di stravolgere totalmente il proprio modo di lavorare — giustamente — ma l’obiettivo è riuscire a sal-vaguardare quel bagaglio (sfruttandolo come valore aggiunto rispetto alla concorrenza, nda) senza lasciarsi zavorrare da quel modo di lavorare. Deve essere una piccola fetta che continua a lavorare esclusivamente per la carta mentre il resto deve avere l’elasticità mentale per lavorare sugli altri mezzi, altrimenti si è destinati a prendere l’iceberg in pieno e affondare come il Titanic.

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Io sono uno storyteller ed utilizzo questa metodologia in ambito corporate. Sono contributore di testate online, per Nòva24 e Corriere Innovazione, dove utilizzo lo storytelling per raccontare contenuti di carattere informativo.

Storytelling e giornalismo

Il mio punto di vista sposa completamente la tua tesi, perché quello che tu vai a sostenere non è altro che l’inizio di una rivoluzione che è appena iniziata. Credo che ci sarà sempre più un approccio narrativo in ambito giornalistico e quando è possibile l’utilizzo di un approccio transmediale. Le soglie di attenzione sul web sono sempre più basse, dopo qualche secondo l’utente ha già messo a fuoco e selezionato l’homepage di repubblica.it e da qui deriva tutto il discorso che giustifica l’utilizzo delle fotogallery, dei video e altri media che hanno un impatto notevole sul lettore. Il web ti permette di utilizzare dei linguaggi multimediali che se progettati e fruiti in maniera contestuale, possono offrire una completa immersione nella notizia.

Etica professionale

Il secondo punto è la diatriba, che ormai sono stanco di sentirla, tra storytel-ler e giornalisti. Io mi sono fatto un idea per cui lo storytelling sia una tec-nica e non quella la discriminante che fa una buona o cattiva notizia, una falsa o vera riproposizione dei fatti. Perché tutto sommato anche gli articoli da quotidiano cartaceo si differenziano in qualità.

Credo che in ambito giornalistico lo storytelling permetta all’autore e all’u-tente di cogliere aspetti della notizia che altrimenti non avrebbe fruendone con una modalità tradizionale. È chiaro che deve esserci una verità dei fatti perché la notizia è una narrazione del vero e non una favola.

Quindi lo storytelling non ha rovinato il giornalismo, e allo stesso tempo lo storytelling non è la salvezza del giornalismo, ma rimane una delle tecniche che può essere adottata (e a mio avviso efficacemente) per raccontare le notizie. Sono gli stessi autori, in questo caso i giornalisti, che non dovrebbe-ro mai perdere di vista certi criteri e norme che delineano la loro professio-ne in un discorso etico. Se si riesce a raccontare la notizia in una modalità più impattante, senza spettacolarizzarla, perché no?



S TO RY T E L L E R P RO F E S S I O N I S TA E FO N DATO R E D I S T R AT EG ì K E - I N T E RV I S TA P E R S O N A L E

Le parole diAndrea Bettini

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Gli stessi docenti dovrebbero essere tutti in grado di narrare le loro mate-rie, perché nel mio percorso formativo le cose che ricordo maggiormente fanno tutte riferimento ai corsi tenuti da professori abili nel raccontare. Do-vrebbero esserci dei corsi ai docenti, perché ci sono docenti molto in gamba senza la capacità di divulgare i contenuti.

Composizione di una redazione

La redazione dovrebbe essere composta da figure trasversali. Ci devono essere i giornalisti ma anche coloro che hanno le competenze per proget-tare la declinazione di una notizia. La questione è quindi riunire all’interno di uno stesso luogo le competenze necessarie a sviluppare un racconto pro-gettato. Un conto è parlare di storytelling e un conto è farlo.

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MICHELE MATTEI | 814349 Transmedia News filemichele mattei | 814349 mariana ciancia politecnico di milano 2014/15 davide pinardi francesca piredda scuola del design design della comunicazione