(microsiga) gestion empresarial con erp

Prohibida la reproducción total o

parcial de la presente obra,

por cualquier medio, sin autorización

escrita del autor.

® 2005 Derechos Reservados.

Ernesto Haberkorn

GestiónEmpresarialcon ERP

GestiónEmpresarialcon ERP

G e s t i ó nE m p r e s a r i a l

con

ERP

G e s t i ó nEmpresar ia l

con

ERPErnesto Haberkorn

Gestión Empresarial con ERP

AutorErnesto Mário Haberkorn

PortadaCesar Duarte da Silva

Revisión portuguésJosé Cassio dos Santos Junior

Traducción español

Centro de Traducciones - Microsiga SA

Datos de Catalogación de la Publicación

Haberkorn, ErnestoGestión Empresarial con ERP

São Paulo: 2003.

ISBN: 85.346.1230-7

MICROSIGA Software SAAv. Braz Leme, 1631

São Paulo - SP

CP 02511-000

Otros Libros del Autor

Introdução à Análise de Sistemas - 1969O Computador e Processamento de Dados - 1975O Computador na Administração de Empresas - 1985Clipper - Modelos de Programas - 1990Delphi 3.0 - Desenvolvendo Aplicações Comerciais - 1998Teoria do ERP - 1999Contabilidade Inside ERP - 2000Genoma Empresarial - 2001

CooperaciónAdilson C. MelloAdriano Antonio PostalAndré Luiz Souza GentilArmando Tadeu BuchinaEduardo Alexandre NistalGeorges KontogiorgosHeraldo Conrado HeblingLuis Akira TamuraMarcos Pitanga PaladinoWagner Xavier

Aldo Marcello Ramaciotti MiresAna Maria Rodriguez de AbalTeodoro Daniel LarsenJosé Moises Vera ConchaMarcelo Fuidio HiriartNuria Fauró Campos

VIISumario

SumarioPrefacio XVII

Introducción XXI

PARTE I

La Tecnología de la Información yla Gestión Empresarial

Capítulo 1 33

La Tecnología de la Información y la GestiónEmpresarial ...........................................................33Sumario del Capítulo ........................................................ 33Objetivos del Aprendizaje ............................................... 33Palabras Clave .................................................................... 34Globalización y Tecnología de la Información ........... 36Repaso ................................................................................... 37

Capítulo 2 43

La Internet y la Evolución del ERP ..................43Sumario del Capítulo ........................................................ 43Objetivos del Aprendizaje ............................................... 43Palabras Clave .................................................................... 44Evolución del ERP .............................................................. 44Cómo la Internet se integra a las Soluciones ERP ... 56CRM - Customer Relationship Management ...................... 56E-commerce y Supply Chain Management (SCM) .............. 58Repaso ................................................................................... 65

Capítulo 3 73

Gestión Empresarial con ERPVIII

Funcionalidades del ERP ...................................... 73Sumario del Capítulo .............................................................. 73Objetivos del aprendizaje ............................................... 73Palabras clave .................................................................... 73Funcionalidades Básicas de un Sistema de ERP ........... 74Contabilidad ....................................................................... 75Costos ................................................................................... 77Compras ................................................................................. 80PCP (Planificación y Control de la Producción) ....... 83Facturación ......................................................................... 84Libros Fiscales .................................................................. 85Financiero ........................................................................... 86Planilla de Haberes .......................................................... 87Activo Fijo ......................................................................... 88ERP Vertical ....................................................................... 88Automatización Comercial ................................................. 88Sistemas de Apoyo Logístico ........................................... 89Gestión de Proyectos ........................................................ 90Gestión de Calidad ............................................................ 90Gestión Educativa .............................................................. 92Mantenimiento de Activos ................................................. 93Exportación ......................................................................... 94Importación ......................................................................... 94Gestión Hospitalaria ........................................................ 95Medicina y Seguridad Laboral ......................................... 95Plan de Salud...................................................................... 95Control de Derechos de Autor ......................................... 96Gestión de Concesionarios ............................................... 96Repaso ................................................................................... 98

Capítulo 4 105

Un Romance con el SIGA ...................................... 105

Capítulo 5 139

BI - Business Intelligence .................................... 139Sumario del Capítulo .............................................................139Objetivos del aprendizaje ..............................................139Palabras clave ...................................................................139Data Warehouse ....................................................................140Diario de la Empresa .......................................................145Repaso ..................................................................................146

IXSumario

Capítulo 6 151

Historial y Evolución de la Tecnología. ....... 151Sumario del Capítulo .......................................................151Objetivos del aprendizaje ..............................................151Palabras clave ...................................................................152Base de Datos.....................................................................153Informática ........................................................................157Windows ................................................................................158Redes ....................................................................................159Orientación a Objetos .....................................................162Seguridad e Internet .......................................................164Web Services ......................................................................166Repaso ..................................................................................172

PARTE II

Metodologías deDesarrollo eImplantación de Sistemas

Capítulo 7 181

PMBOK(Project Management Body of Knowledge) 181Sumario del Capítulo .......................................................181Objetivos del aprendizaje ..............................................182Palabras clave ...................................................................183Gestión de Proyectos y el alcance del PMBOK 2000(Project Management Body of Knowledge) .....................184Objetivo ................................................................................184PMI – Project Management Institute .............................184Introducción al PMBOK .....................................................185Ejemplo de documentos de proyecto ....................................187Parte de la propuesta del proyecto .............................189Ejemplo del resumen de asignación por recurso yreferencia para flujo de caja mensual .......................192Ejemplo de cronograma .....................................................193Documento de Validación de Consultoría Prestada ...............194Gestión de la Integración del Proyecto .....................195Gestión del Objetivo del Proyecto...............................197

Gestión Empresarial con ERPX

Gestión del Tiempo ...............................................................199Gestión del Costo .............................................................202Gestión de Calidad ...........................................................204Gestión de Recursos Humanos ..........................................206Gestión de las Comunicaciones ......................................210Gestión de Riesgos ...........................................................212Gestión de las Adquisiciones/Contratos .....................215Metodología de Implantación ..........................................218Módulo Financiero(Cuentas por Pagar y por Cobrar) 223Módulo Stock/Costos .........................................................223Repaso ..................................................................................227

Capítulo 8 241

UML (Unified Modeling Language) ...................... 241MER (Modelo de Entidad-Relación) .................... 241Sumario del Capítulo .......................................................241Objetivos del aprendizaje ..............................................242Palabras clave ...................................................................242Modelado de Sistemas con UML ........................................243Diagramas ............................................................................244Diagrama de Caso de Uso..................................................244Diagrama de Clases ...........................................................247Asociación ..........................................................................247Agregación ..........................................................................248Generalización/Especificación ......................................248Dependencia ........................................................................248Diagrama de Interacción..................................................251Diagrama de Secuencia .....................................................251Diagrama de Secuencia de la Generación de Pedido deVenta ....................................................................................253Diagrama de Secuencia de la Generación de Solici-tudes de Compra de Materiales ......................................254Diagrama de Secuencia de la Generación de Solicitud de Comprade Materiales de Consumo ....................................................255Diagrama de Secuencia de la Generación de Cotizaciónde Compra de Materiales .......................................................256Diagrama de Colaboración ................................................257Diagrama de Colaboración de la Formación de Preciode Venta de los Productos ..............................................258Diagrama de Estados .........................................................260Diagrama de Estado para la Clase Factura de Salida261Diagrama de Actividad .....................................................262

XISumario

Diagrama de Actividad para los Objetos de la Clase Solicitud deCompra .................................................................................262Diagramas de Implementación ..........................................264Diagrama de Componentes..................................................264Diagrama de Implantación ................................................266Modelado de Datos Utilizando el MER (Modelo deEntidad-Relación) .............................................................267Repaso ..................................................................................276

Capítulo 9 289

PDI - Plan Director de Informática ................ 289Sumario del Capítulo .......................................................289Objetivos del aprendizaje ..............................................289Palabras clave ...................................................................2901ª Etapa - Obtención de Datos ......................................2901.1 Situación Actual de la Empresa .............................2901.2 Volumen de Datos .......................................................2911.3 Flujo de los Datos ...................................................291Compras ................................................................................291Facturación ........................................................................293Stock ....................................................................................297Costo ....................................................................................298Planificación y Control de Producción .......................300Financiero ..........................................................................302Contabilidad ......................................................................305Libros Fiscales .................................................................306Activo Fijo ........................................................................307Planilla de Haberes .........................................................3082ª etapa — Evaluación de Necesidades dePersonalización .................................................................3093ª Etapa — Evaluación de los Recursos Físicos ........3104ª Etapa - Preparación del Plan y Calendario Macro ...............311CASO PARA ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMA: ..................316LA FÁBRICA DE COMPONENTES ELECTRÓNICOS ALFA .............316

Capítulo 10 321

Análisis de Software de Gestión - ERP ........... 321Sumario del Capítulo .............................................................321Objetivos del aprendizaje .....................................................321Palabras clave ...................................................................321Rutinas Genéricas .................................................................322Gráficos ................................................................................326

Gestión Empresarial con ERPXII

Financiero .............................................................................326Contabilidad ......................................................................330Stock/Costo ........................................................................332PCP – Planificación y Control de la Producción ......335Carga de Máquina ...............................................................336Compras ................................................................................337Facturación ........................................................................338F isca l ..................................................................................340Activo Fijo ........................................................................341Planilla de Haberes y Recursos Humanos .....................342Reloj Registrador Electrónico ......................................343Tiendas y Comercio al por Menor ..................................343Repaso ..................................................................................344CASO PARA ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMA: ..........348LA RED DE SUPERMERCADOS RIO BRANCO.............................348

PARTE III

Cases , Ejercícios y la

Teoría del E RP 351

Capítulo 11 354

Case Nº 1 ............................................................. 354Premisas ..............................................................................355Cómo Iniciar..........................................................................360Ejercicio 01- Cómo Consultar Archivos Genéricos ....364Ejercicio 02- Cómo Suscribir el Capital ...................369Ejercicio 03- Cómo Generar el Costo del Llavero ....372Ejercicio 04- Cómo Calcular el Precio del Llavero 381Ejercicio 05- Cómo Generar Pedido de Venta, Órdenesde Producción y Solicitud de Compras .........................389Ejercicio 06- Cómo Definir el Lote Económico, elPunto de Pedido y la Solicitud de Compra deMateriales de Consumo .....................................................395Ejercicio 07- Cómo Generar Cotizaciones y Pedidos deCompra ..................................................................................400Ejercicio 08- Cómo Hacer Ingreso en Materiales através de Factura ...................................................................407Ejercicio 09- Cómo Generar Solicitudes .....................418Ejercicio 10- Cómo Informar al Sistema la Conclusión

XIIISumario

de la Producción del Llavero .................................................422Ejercicio 11- Cómo Efectuar el Control y Seguimientode la Producción ...............................................................424Ejercicio 12- Cómo Iniciar la Producción .................440Ejercicio 13- Cómo Iniciar el Proceso de Facturación445Ejercicio 14- Cómo Controlar la parte Financiera(Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar y Flujo deCaja) ....................................................................................450Ejercicio 15- Cómo Analizar los Resultados Obtenidos462

Capítulo 12 474

Juego de Empresas ............................................... 474Instalación ........................................................................474Para Windows 95 o superior: ..........................................474Para Windows 3.1, 3.11 o NT: ........................................474Atención ..............................................................................475Objetivo del Juego ...........................................................475Objetivos de los jugadores ............................................476Criterio de puntaje ................................................................476Decisiones ..........................................................................476Selección de los jugadores ............................................478Capital Inicial .................................................................480Planilla de Haberes .........................................................481Publicidad .............................................................................483Porcentaje de Ganancia ...................................................485Previsión de Ventas .........................................................487Resultado Parcial .............................................................488Reducción en los Gastos Generales de Fabricación(GGF) ....................................................................................490Materia Prima.....................................................................491Política de Compras .........................................................492Control de Calidad ...........................................................494Descuento ............................................................................495Reglas de Cálculo .............................................................496Precio de Venta (PV) .......................................................496Cantidad por el Precio (CP) ..........................................498Cantidad Total Vendida (CV)..................................................499Facturación ........................................................................500Costo de la Mercadería Vendida (CMV) .........................500Ganancia Presupuestada .......................................................500Comisión ..............................................................................501

Gestión Empresarial con ERPXIV

Ganancia Real ........................................................................503Retorno sobre el capital (si ganancia negativa,retorno = 0): .....................................................................505Administración de Caja ...................................................505Parametrización .................................................................506Escenarios ..........................................................................508

Capítulo 13 512

ERPzinho ............................................................... 512Sumario del Capítulo .......................................................512Objetivos del aprendizaje ..............................................512Palabras clave ...................................................................512Funcionalidades Básicas..................................................513Repaso ..................................................................................518

Capítulo 14 524

Gestión Contable y de Costos ........................... 524Objetivos del aprendizaje ..............................................524Palabras clave ........................................................................525Contabilidad y Costos .....................................................526Plan de Cuentas .................................................................526Costos ..................................................................................529Costo Estándar ...................................................................543Costo Real On-Line ...........................................................550Movimientos y Asientos Contables ................................551Costo Mensual.....................................................................555Régimen de Caja .................................................................556Costo Estándar Puro .........................................................557Costo Estándar ...................................................................558Índices Económicos y Financieros ................................563Repaso ..................................................................................565

Capítulo 15 576

Gestión de Materiales........................................ 576Sumario del Capítulo .............................................................576Objetivos del aprendizaje ..............................................577Palabras clave ...................................................................577Lote Económico ...................................................................578Punto de Pedido .................................................................585Consumo Medio.....................................................................588

XVSumario

MRP I – Material Requirement Planning .................................592Carga Máquina MRP IIManufactoring Resources Planning ................................597Trazabilidad ......................................................................602Repaso ..................................................................................604

Capítulo 16 614

Gestión Administrativa ...................................... 614Sumario del Capítulo .......................................................614Objetivos del aprendizaje ..............................................614Palabras clave ...................................................................615Vencimientos ......................................................................617Títulos Provisorios .........................................................617Compensaciones ...................................................................618Operaciones Bancarias ..........................................................618Inversiones y Préstamos..................................................620Monedas y las Desvalorizaciones Cambiarias .............620Variación Monetaria, Corrección Integral y FASB: ..621Análisis de Crédito y Control de Insolvencia ..........628Presupuestos y la “Contabilidad” Financiera .........................629Activo Fijo ........................................................................630Vida útil del bien ...........................................................631Revaluación ........................................................................632Bajas ....................................................................................632Ampliaciones y Reformas..................................................633RR.HH. - Recursos Humanos ............................................634Repaso ..................................................................................637

Capítulo 17 650

Flujo Sistémico .................................................. 650Sumario del Capítulo .......................................................650Objetivos del aprendizaje ..............................................650Palabras clave ...................................................................650Asientos Automáticos .......................................................651Supply Chain Management..................................................653Costos ...................................................................................655Repaso ..................................................................................656

Gestión Empresarial con ERPXVI

Capítulo 18 662

Gestión con Modelos Matemáticos ..................... 662Sumario del Capítulo .............................................................662Objetivos del aprendizaje .....................................................662Palabras clave ...................................................................663

X V I IP r e f a c i o

PrefacioDesde que empezamos a administrar nuestra empresa de informática en elaño 1983, en ningún momento sentimos de manera tan fuerte los efectos porlos cambios que el mundo nos impone con esta ola de globalización.

Ya no hay fronteras, la competencia viene de todas partes y la informaciónahora es un gran diferencial.

Mientras nosotros, de los países en desarrollo, permanentemente tenemosque buscar tecnologías, tener acceso a nuevos conocimientos y aumentarnuestra independencia, los países del primer mundo, para mantener susposiciones actuales, intentan vender su producción a todas partes, mantenersus niveles de empleo y, por supuesto, crecer cada vez más.

Pero todos los países, desarrollados o no, saben que actualmente la calidad,la tecnología y el precio son absolutamente necesarios a todos los productosy servicios, para que las empresas puedan acompañar los rápidos cambiosimpuestos por el mercado.

La globalización está consumada y nada será capaz de detenerla. Cambianlas costumbres, y los hábitos y el mundo pasa a ser un inmenso mercadoconsumidor. Las empresas ya no tienen nacionalidad, pasan a ser apátridas.A diario vemos nuevas asociaciones y fusiones, cuyo principal objetivo espoder ofrecer nuevos niveles de precios. Se racionalizan las políticas decalidad y los procesos de producción, se reducen los costos, se aportantecnologías de última generación, se invierte mucho dinero en equipos, enmarketing y en el ser humano. Se amplían las redes de logística, se trabaja lainformación de forma más eficiente y dinámica y muchas veces vemos alianzasentre aquellos que antes eran “enemigos”. Valen todos los medios cuando loque se busca son los resultados.

Si la competencia está cada vez más presente en el campo de los negocios ypodemos incluso decir que, si antes era regional y estaba muy próxima, ahoraes profesional y mundial. En este nuevo milenio, para que una empresapueda sobrevivir deberá prepararse con tecnología, organización y visión,además de recursos productivos y financieros.

Gestión Empresarial con ERPX V I I I

La estrategia para alcanzar este objetivo, que antes era simple yconsiderablemente inconsecuente, ahora debe evaluarse a cada instante,enfocar muy bien las metas y corregir la ruta al observar algún desvío.

En el pasado para llegar a tener buenos productos y servicios y enconsecuencia, éxito en el futuro, bastaba tener tecnología funcionando (válida)y que suministre informaciones (viable). Ahora, lo único que importa es latecnología con un diferencial, aquella que tenga un algo más. Si está obsoleta,en cualquier sentido, adiós.

La información (exacta y actualizada) es fundamental para tener velocidad yagilidad en la administración, con la mínima posibilidad de error. Antes, elmercado reaccionaba muy lentamente y a razón de eso y se pasaban por altomuchas cosas. Ahora, su reacción es implacable y cruel. Un error es fatal y elproducto queda fuera del mercado. Impulsado también por la competenciasiempre muy vigilante.

El consumidor que antes aceptaba lo que le ofrecían, pues no disponía dereglas y elementos de comparación, ahora es exigente y se impone, ya queconoce productos y servicios similares con calidad y precios compatibles.

La palabra de orden en las empresas que están pasando por esta exigenciadel mercado es “KEEP MOVING”. Y a ésta le hemos incorporado el “BUTFAST”. Si antes se podía avanzar, reducir, parar y avanzar nuevamente,ahora el movimiento debe ser constante y continuo: avanzar, avanzar más,avanzar más rápido.

Los cambios también llegaron a los procesos de producción o de ejecución deservicios. Sin una planificación adecuada, antes era el tiempo y la propiaexperiencia quienes se encargaban de perfeccionarlos. Ahora los procesosdeben tener una planificación, un continuo análisis y debe ser posibleredefinirlos y ajustarlos siempre que sea necesario. Estancarse es retroceder.

La propia distribución del producto que antes era local, con producción enniveles bajos, alto costo y sin competencia, ahora es amplia, en grandes niveles,económica, competitiva y se vale de sofisticados sistemas para su optimización.

Si antes la capacitación, la motivación y la calificación de la mano de obradependían únicamente de la formación escolar y de un simple diplomauniversitario, ahora, es continuo, tiene foco, tiene medios para evaluarse ycapacita a personas cuyos índices de error propenden a cero. El mayorpatrimonio de una empresa es su equipo de colaboradores.

X I XP r e f a c i o

La integración en todos los niveles, no sólo interna sino también con losproveedores, clientes, bancos y con el gobierno, sea en Brasil o en otros países,por Internet y/o Intranet, impone sistemas de gestión que desde la concepciónsean compatibles con estos principios y supriman el aislamiento deinformaciones no integradas y aprovechen los avanzados medios decomunicación actualmente disponibles.

Con esta finalidad, constituyen los fundamentos de la gestión empresarialcon éxito, el uso de rutinas y procesos que caminen en paralelo con los másactualizados recursos, base de datos seguras y rápidas, EDI, Data Ware-house, formación de alianzas, considerables inversiones (en recursoshumanos, condiciones de trabajo y actividades de investigación y desarrollo)y distribución de la información por redes cada vez más extensas. Así sediferencia el éxito del malogro.

Microsiga, que desde nuestro punto de vista es un éxito, sin duda es fruto dela convicción de que la unión de la técnica, persistencia y experiencia condinamismo, osadía y entusiasmo darían buen resultado.

Dinamismo, osadía y entusiasmo se reflejan en nuestra incansable búsquedapara practicar las tendencias antes descritas. Tendencias que siemprebuscamos y creo que, con las que estamos consiguiendo identificarnos.

La técnica y la experiencia se las adjudico a mi amigo y socio Ernesto,responsable por mi renuncia a una quizá carrera exitosa de ingeniero, einmersión absoluta en este apasionante mundo de la informática.

Este libro (Gestión Empresarial con ERP) es simplemente un nuevo resultadode su persistencia y deseo de llevar a todos, su profundo conocimiento técnico.Estoy seguro de que este libro con todas sus características (el propio libro, elcurso y el juego en un único tomo) en mucho ayudará a los lectores y alumnosa comprender los principios teóricos y prácticos involucrados en lassoluciones ERP.

Soluciones que, sin ninguna duda, son una respuesta a los desafíos de laglobalización.

Laércio Cosentino

Presidente del Grupo SIGA

¡Keep moving, but fast!

X X II n t r oducc i ón

IntroducciónGestión Empresarial con ERP es un libro que describe el proceso deinformatización de empresas bajo diversos puntos de vista.

Para informatizar una empresa, antes de cualquier otra cosa es necesariodefinir muy bien cuáles son las Reglas de Negocio. Dichas reglas debenprever todas las situaciones que ocurren a diario en una empresa y las accionesque hay que tomar.

A lo que podemos decir que el objetivo de este libro es llegar a entenderplenamente estas reglas.

Además de un estricto control en las operaciones de la empresa,independiente de su tamaño y volumen de datos, la informática tambiéndebe proporcionar los medios necesario para que la gerencia y direccióntomen decisiones correctas y eficaces.

No se trata de un libro de Investigación Operativa, tampoco es un libro quecontenga conceptos genéricos, pues de estos ya hay muchos en la amplialiteratura encontrada en el mercado.

También debe considerarse que el empresario, principalmente de la pequeñay mediana empresa, no es adepto de soluciones complicadas. La práctica,obtenida con los clientes de MICROSIGA, nos enseñó a lidiar con lasdificultades del camino y gracias a estos clientes, que son usuarios de muchaexperiencia y exigentes, el sistema evolucionó y llegó a un punto que atiendeperfectamente a las necesidades de una buena administración, con costosrazonables y dentro de modelos, que están pormenorizados en esta obra, sonfáciles de implantar y su ejecución es operativamente sencilla.

El libro, es una evolución de la Teoría del ERP, editado en 1999, totalmentereconfigurado y ahora con nuevos capítulos, preguntas para evaluar elconocimiento adquirido y principalmente la adopción de la división en trespartes.

La primera parte – La Tecnología de la Información y la Gestión Empresarial– trata desde la constitución de una empresa hasta el estudio de aspectostécnicos de la informática, pasando por toda la evolución de los sistemas degestión a los que hoy simplemente se denominan Soluciones ERP. En esta

Gestión Empresarial con ERPX X I I

parte, se reconoce la evidente influencia de la Internet en la modernización deestos sistemas, por medio de CRM, e-commerce, call-center y supply chain man-agement. También hicimos una descripción sumaria con la lógica de un ERP,mostrada de tres diferentes formas: por transmisión futbolística, recurso bienaceptado en las universidades, por el humor inherente de la narración. Demanera más metódica con los diversos módulos que componen un ERP y deforma bien informal, utilizamos la narrativa de la visita de un empresarioestresado a un amigo que tiene una empresa de éxito. Una historia escrita en1995, pero, curiosamente, bastante actual.

La parte de BI (Business Intelligence) se analiza con una serie de ejemplos quemuestran como éste puede ayudar al empresario en la toma de decisiones,basado en el Data Warehouse y en el Workflow.

Los aspectos técnicos de la informática, que demuestran el historial y laevolución de la tecnología en los últimos 40 años y la influencia que éstamisma tuvo en la vida del usuario, concluyen esta etapa, que en verdadconstituye el conocimiento básico necesario para cualquier profesional queasuma una actividad en la empresa que de alguna forma esté vinculada a laTecnología de la Información.

La segunda parte del libro trata de Metodologías para el Desarrollo eImplementación de Sistemas. El objetivo de la Ingeniería de Software esactualmente un conjunto de materias que suministran metodologías al trabajode informatización de empresas utilizando técnicas y herramientas paraaumentar así la posibilidad de éxito en esta tarea. Este es el objetivo de loscapítulos a continuación. Empieza en el capítulo 7 con la Gestión de Proyectos,basándose en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que muestrala gestión para cada una de sus etapas y orienta en la planificación paraimplementar un sistema y el MIM (Metodología de Implantación Microsiga)que establece los pasos operativos que se seguirán tras adquirir el sistema. Seconcluye el capítulo dando un ejemplo práctico de gestión de proyectos. ElCapítulo 8 describe el UML (Unified Modeling Language), una técnica deanálisis y definición de sistemas. Este mismo capítulo también trata elModelado de Datos, orientado al MER (Modelo de Entidad y Relación),mostrando un ejemplo con las tablas del CASE Nº 1 que se verá en la 3ª partedel libro. El capítulo 9 muestra cómo hacer un PDI (Plan Director deInformática). En él se describen los cuidados que deben considerarse alplanificar la informatización de una empresa y el capítulo 10 hace un análisisde los Software de Gestión, una completa lista de rutinas, características yrecursos para evaluar la calidad de un determinado sistema.

XXI I II n t r oducc i ón

La tercera parte del libro se refiere al CD que acompaña el libro, los recursospara practicar lo que se pudo ver en los capítulos anteriores: el CASE Nº 1,también conocido como SIT, el Juego de Empresas, el “ERPzinho”, loscapítulos con la teoría involucrada y el flujo sistémico del Protheus.

El CASE Nº 1 del Capítulo 11 simula la práctica del día a día de una empresa.Se describe la secuencia de los procedimientos adoptados, paso a paso, desdela instalación del sistema. Es un ejecutable propio para el ejercicio y quecontiene los programas del Protheus a él aplicados, incluso las mínimasacciones que se harán con el ratón y teclado para llegar a buen término encada etapa del trabajo. El ejercicio trae un conjunto de archivos registradospreviamente y todos los componentes necesarios para el procesamiento. Elejercicio es flexible, es decir, ciertas rutinas, como la Carga Máquina, se podránhacer si así se quiere, según el interés de quien lo esté realizando.

El JUEGO DE EMPRESAS, descrito en el capítulo 12, es un recurso lúdicocon fuertes ingredientes de motivación para que los estudiantes de las áreasde administración, ventas y computación aprendan los conceptos básicos decómo funciona una empresa. El juego está en el mismo CD que trae adjuntoun video con detalles de las reglas aplicadas y una planilla Excel que permitesimular los diversos escenarios disponibles. El origen del Juego de Empresasfue el propio CASE Nº 1, al simular una situación real, con decisiones yjugadas de raciocinio, habilidad y suerte. Lo que en verdad se quiere es quecada profesor, al adoptar el seminario en su curso, active su imaginación ycreatividad, además de nuevas fórmulas de motivación y medios para llevara sus alumnos los importantes conceptos presentados. El juego ahora sepresenta en su versión Oro Multimedia.

Después del Juego, en el capítulo 13, está el “ERPzinho”, un sistema creadopara las micro y pequeñas empresas, con rutinas simplificadas para la gestiónde un pequeño negocio y que también se ejecuta en máquinas hand held (Palmy Pocket PC). Por eso, quien adquiera el libro, podrá utilizarlo en su empresa.

Los conceptos teóricos de estos casos prácticos se verán en los capítulosposteriores.

El capítulo 14 trata de la función contable en la administración de unaempresa, destacando su verdadero papel: un instrumento de gestión y nouna obligación fiscal. La temática costos, incluyendo el costo estándar, seanaliza minuciosamente, pues ésta es una parte fuerte del sistema.

Gestión Empresarial con ERPX X I V

El capítulo 15 analiza los puntos que interfieren en las diversas técnicas deGestión de Materiales. Los temas que se verán son el MRP I, MRP II, punto depedido, lote económico, stock de seguridad, cálculos de proyección deconsumo, incluso con conceptos estadísticos a ellos aplicados. La cargamáquina y la trazabilidad completan el estudio.

El capítulo 16 trata del aspecto administrativo de la empresa: finanzas, activofijo y RR.HH. En el área financiera se discuten las cuestiones de flujo de caja,operaciones bancarias, monedas y conversiones, crédito y presupuestos. Enel activo fijo el tema principal es la depreciación y en RR.HH. son las nuevasrutinas que incrementan este departamento, como capacitación, selección depersonal, beneficios sociales, además de la tradicional sistemática de lacompleja legislación brasileña para la Planilla de Haberes.

El capítulo 17, describe cómo los diversos módulos se integran entre si y elcapítulo 18 trae una secuencia de Modelos Matemáticos utilizados en lagestión de empresas, simulados en planillas electrónicas.

El libro tiene un sitio en la Internet (www.microsiga.com.br/livrogestaoempresarial), dónde además de las respuestas a las preguntas decada capítulo, habilitadas para los profesores a través de contraseñas, estánotros ejercicios y juegos prácticos para aprovechar en clase. Muchos de estosejercicios tienen a los mismos docentes como autores. El ejecutable del“ERPzinho” también está disponible.

A continuación se sugiere el Contenido Programático de los cursos que sedictarán en las instituciones de educación universitaria para cursos deSistemas de Información, Ciencias de la Computación, Administración deEmpresas y Ciencias Contables, tanto en cursos de graduación como paraMBA, maestrías, postgrados y otros cursos de educación continuada.

X X VIn t r oducc i ón

Contenido Programático

1. Sistemas de Gestión.

1.1 Origen y evolución de los sistemas de gestión.

1.2 Soluciones ERP.

1.3 Internet y BI: CRM, Call Center, e_commerce, Supply Chain,DW, Workflow.

1.4 Análisis del mercado de ERP.2. Ambiente Empresarial.

2.1 Objetivos empresariales.

2.2 Estructura de una empresa: ingresos, gastos, ganancia,impuestos.

2.3 Nuevas reglas de mercado globalizado.

2.4 La contribución de la informática en el análisis de resultadosde una empresa.

3. Gestión de Materiales.

3.1 Módulo Stock.

3.2 Módulo Compras.

3.3 Módulo PCP. 4. Gestión Administrativa.

4.1 Módulo Financiero.

4.2 Módulo Activo Fijo.

4.3 Módulo de Recursos Humanos.5. Formas de Integración.

5.1 Asientos automáticos.

5.2 Automatización de provisión de materiales.

5.3 Automatización del costeo de productos.

5.4 Simulaciones. 6. Juego de Empresas y Juego del Gobierno.

6.1 Implementación.

2.1 Objetivos.

6.3 Funcionalidades.7. Estudio de Caso.

7.1 Implantación.

7.2 Análisis del plan de cuentas y asientos automáticos.

7.3 Definición del capital.

7.4 Costo estándar del producto.

7.5 Definición del precio de venta, planificación de la produccióny compras.

Gestión Empresarial con ERPX X V I

8. Estudio de Caso.

8.1 Pedido de ventas, planificación de la producción y compras.

8.2 Lote económico, punto de pedido y solicitud de compras demateriales de consumo.

8.3 Cotización y generación de los pedidos de compras.

8.4 Recepción de los materiales. 9. Estudio de Caso.

9.1 Solicitudes.

9.2 PCP: Carga de máquina y seguimiento de la producción.10. Estudio de Caso.

10.1 Facturación.

10.2 Pagos y cobros de títulos y valores.

10.3 Emisión del Balance de Comprobación.

10.4 Análisis de resultados.11. Estudio de Caso (EIS)

11.1 BI - Business Intelligence.12. Integración con las soluciones de ERP.

12.1 Internet.

12.2 CRM.

12.3 Call Center.

12.4 E-commerce.

12.5 Supply Chain Management.13. Gestión de Proyectos.

13.1 Análisis de software.

13.2 PDI (Plan Director de Informática).

13.3 MS PROJECT.

13.4 PMI (Project Management Institute).

13.5 MIM (Metodología de Implantación MICROSIGA).14. Desarrollo de Sistemas.

14.1 UML (Unified Modeling Language).

14.2 Modelado de datos.15. Tecnología.

15.1 Evolución de la tecnología.

15.2 Base de Datos.

15.3 Entorno Gráfico.

15.4 Orientación a Objetos.

15.5 Seguridad.

15.6 Web Services.

XXVI II n t r oducc i ón

16. Personalizaciones de un sistema de gestión.

16.1 Programas de usuario.

16.2 Disparadores.

16.3 Puntos de entrada.

La realización de este libro resulta del trabajo desarrollado en los últimosaños en la misma Microsiga, donde la CALIDAD pasó a ser una obligación ya partir de la certificación ISO-9001, una realidad.

Los responsables por esta odisea agradecen a todos los: clientes, proveedores,franquiciados, consultores y muy especialmente a los colaboradores, quecontribuyeron y contribuyen en este arduo pero gratificante trabajo.

Presidente

Laercio J. L. Cosentino

Vicepresidente de Educación y Calidad

Ernesto Haberkorn

Vicepresidente de Sistemas y Tecnología

Wilson de Godoy Soares Jr.

Vicepresidente Financiero, Mercado Internacional y PensamientoEstratégico

José Rogerio Luiz

Director Administrativo y Financiero

Fábio Jorge Celeguim

Director de Mercado Internacional

Claudio Bessa

Director de Nuevos Negocios

Marcos Saqueto

Directores de Atención y Relación

Marcelo Jacob

Director de la Central de RecursosLuiz Bairão

Director de Negocios y Relación con FranquiciasCarlos Eduardo Reinhardt

Gestión Empresarial con ERPXXVII I

Directores de Tecnología

Ari Medeiros y Weber Canova

Director de RR.HH.Flávio Balestrin

Director de Gestión Compartida

Claudinei Matasso Benzi

Director de Atención y Relación Rio de Janeiro

João Eduardo Silva Neto

Director de Atención y Relación México

Waldo Souza

Director de Atención y Relación Argentina

Alberto Freitas

Gerente de Gestión de Nuevos Negocios, Canales y Ecosistema

Daniel Pellegrini

Participaron de forma decisiva en la edición de este libro:

Adilson C. Mello

Adriano Antonio Postal

André Luiz Souza Gentil

Armando Tadeu Buchina

Eduardo Alexandre Nistal

Georges Kontogiorgos

Heraldo Conrado Hebling

Luis Akira Tamura

Marcos Pitanga Paladino

Wagner Xavier

Ernesto Haberkorn

PARTE ILa Tecnología

de la Informacióny la Gestión

E m p r e s a r i a l

La Tecnologíade la Información

y la GestiónE m p r e s a r i a l

1

33La Tecnología de la Información y la Gestión Empresarial

Capítulo 1

La Tecnología de la Información y la Gestión Empresarial

Sumario del Capítulo

1.1 Introducción

Definición de los objetivos empresariales

Componentes básicos en el ciclo productivo de las empresas

Factores indispensables al éxito de las empresas

1.2 Efectos de la Globalización

El surgimiento de la competencia sin fronteras

Elementos básicos que rigen la formación de costos en un mercadoglobalizado

1.3 Sistemas de gestión empresarial

¿Por qué usar sistemas de gestión empresarial?

Utilización de la tecnología de la información en la toma de decisiones

Objetivos del Aprendizaje

1. Proveer los elementos básicos que componen un sistema de gestiónempresarial

2. Demostrar la necesidad de utilizar los sistemas de gestión empresarial

3. Brindar elementos que hagan comprender la necesidad de utilizar lossistemas de gestión empresarial en un proceso de globalización demercados

4. Demostrar la importancia de utilizar la tecnología de la información(TI)

Gestión Empresarial con ERP34

Palabras Clave

Gestión Empresarial

Globalización

Tecnología de la Información

Sistemas de Gestión

Una empresa es un conjunto de personas y recursos que generan ingresosvendiendo sus productos a un público determinado.

Para sobrevivir, este ingreso tiene que ser mayor que los gastos utilizados eneste proceso. Lo que sobra, o sea la ganancia, se distribuirá a los dueños de laempresa.

Estos a su vez al invertir el capital en la empresa esperan obtener una buenaremuneración, por lo menos tan buena como la que obtendrían en otros tiposde inversiones financieras.

No existe un buen negocio que sea eterno.

Un “Negocio Redondo” muy pronto otros lo copiarán. Con este hecho, vienela competencia y también la presión para mejorar el producto, y claro, reducirlos precios y el margen de ganancia. La ganancia disminuye y losinversionistas salen en búsqueda de otras opciones.

El porcentaje atribuido al cierre de empresas, en especial en los primerosaños de funcionamiento, es mucho mayor de lo que se imagina. Ni se puedeconsiderar el fracaso como una incompetencia de los administradores.Mantenerla en marcha exige que varios factores caminen en paralelo. Y esto,no siempre es posible.

De cualquier manera, en los días actuales, donde la competencia es cada vezmayor y donde cada centavo es importante para tener éxito, es indispensabletener un buen sistema de gestión.

Los tipos de empresas que existen son: Públicas (estatales) o Privadas.Comerciales, Industriales o de Servicios. También hay una división jurídicaque se diferencia por la forma de tributación y por la responsabilidad de lossocios.


De todos modos, considerando el proceso de globalización, son muy grandeslas diferencias en la constitución de las empresas en diversas partes delmundo. También hay diferencias con relación a la responsabilidad de lossocios, que podrá limitarse al valor del capital registrado, a la diferencia en elcomando y a la elección de los directores, especialmente con relación a latributación.

La tributación afecta directamente los costos de los productos y tambiéndepende de la propia situación del gobierno. Si hubiese déficit, laresponsabilidad sobre nuevos impuestos, cada vez más elevados, recae sobrelas mismas empresas y sobre el contribuyente. Por eso es muy importantetener en cuenta las grandes diferencias que ya existen en los países, ni quesea entre países vecinos. Una visión más clara sobre esa cuestión, porsupuesto, hará con que empresas multinacionales seleccionen con más rigorla ubicación de sus plantas, pues son ellas las que suministrarán susproductos al mundo.


Globalización y Tecnología de la Información

Al analizar la economía mundial en los tan divulgados cambios de los últimosaños, dos puntos siempre tendrán énfasis: la Globalización y la Tecnología de laInformación.

Como último análisis, la Globalización, que sólo se hizo posible a razón delos avances tecnológicos (comunicaciones, facilidades de transporte,informática, electrónica, Internet) no es sino la reducción de las barrerasarancelarias y la internacionalización de las empresas.

La competencia es mundial, ni que se trate de una empresa que venda yfabrique un determinado artículo en un pueblo de las afueras. Por lo tanto, lagestión debe ser tan eficiente como de la mejor empresa de su sector.

Exactamente aquí está la segunda gran diferencia del momento:la Tecnología de la Información (TI, IT, SI y EI)*. La información en estesentido, rápida, completa y objetiva es primordial para la toma de decisionesacertadas.

Y en esta cadena el eslabón que corresponde a los sistemas de GestiónEmpresarial (ERP) es de gran importancia. Dichos sistemas tuvieron queadaptarse a la nueva realidad. De tal forma que han evolucionado impulsadospor los avances en Hardware y por las herramientas de Software disponibles.Los usuarios exigen cada vez más. Los sistemas ya no tienen límites.Automatizan todo. Aquellos que ya se desarrollaron con esta predisposición,llevan esa tendencia.

* Otras denominaciones usadas para TI (Tecnología de la Información):

- Information Technology- Sistemas de Información

- Ingeniería de la Información


Repaso

1) Sobre los objetivos, se puede considerar una empresa como:

a) Un conjunto de ingresos distribuidos entre los recursoshumanos, financieros y fabriles.

b) Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabrilesobtenidos por medio de los ingresos.

c) Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabriles quegeneran ingresos.

d) Un conjunto de ingresos que generan recursos humanos,financieros y fabriles.

e) Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabriles querequieren ingresos.

2) Los hechos que pueden aumentar el porcentaje de cierre de empresaspueden ser:

a) Gastos menores que los ingresos, bajo retorno de la inversión,aumento de la competencia, adecuación del margen de gananciay el surgimiento de otras opciones de inversiones másinteresantes.

b) Ingresos menores que los gastos, bajo retorno de la inversión,aumento de la competencia, reducción del margen de gananciay el surgimiento de otras opciones de inversiones másinteresantes.

c) Ingresos menores que los gastos, adecuación del retorno de lainversión, disminución de la competencia, reducción del margende ganancia y el surgimiento de otras opciones de inversionesmás interesantes.

d) Ingresos menores que los gastos, atrayente retorno de lainversión, disminución de la competencia, aumento del margende ganancia y el surgimiento de otras opciones de inversionesmás interesantes.

e) Ingresos menores que los gastos, alto retorno de la inversión,aumento de la competencia , adecuación del margen de gananciay el surgimiento de otras opciones de inversiones másinteresantes.


3) Frente a la velocidad de las transformaciones y la rápida evolución delos productos desarrollados por la competencia, un buen sistema degestión puede ofrecer un diferencial competitivo al obtenerinformaciones, por ejemplo:

a) Sobre el proceso de generación de ingresos y sobre la tasa deretorno de la inversión de la empresa, además de análisis ycomparativos con otros tipos de inversiones.

b) Sobre el proceso de almacenaje de los datos y sobre la tasa deocupación de los datos en los medios de almacenaje.

c) Sobre el proceso de almacenaje de los datos y sobre la eficienciaen el proceso de búsqueda, además de análisis y comparativoscon otros tipos de procesos de búsqueda.

d) Sobre el proceso de datos de inversiones y sobre su tasa deretorno, además de análisis y comparativos con otros tipos deinversiones.

e) Sobre el proceso de adecuación de los datos y sobre la tasa deretorno de la inversión, además de análisis y comparativos conotros tipos de adecuaciones.

4) El cálculo de los costos de los productos, considerando el proceso deglobalización de los mercados, debe tener en cuenta las diferenciasexistentes:

a) En el tamaño de las empresas.

b) En las características de los socios.

c) En las características de las empresas.

a) En la facturación de las empresas.

e) En la forma de tributación.

5) Por lo general, los diversos tipos de empresas que genéricamente sonempresas privadas, se clasifican como:

a) Públicas, Estatales y Autarquías.

b) Derecho Privado, Autarquías y Fundaciones.

c) Estatales, Economía Mixta y Fundaciones.

d) Comerciales, Industriales o de Servicios.

e) Derecho Privado y Derecho Público.


6) Con relación al aspecto jurídico, las empresas se diferencian:

a) Por la forma de tributación y por la responsabilidad de lossocios.

b) Por la forma de tributación y por la característica de los socios.

c) Por la forma de facturación y por la característica de los socios.

d) Por la forma de facturación y por la responsabilidad de lossocios.

e) Por la forma de fiscalización y por la responsabilidad de lossocios.

7) Con relación a la constitución, las empresas se pueden clasificar como:

a) Sociedades Anónimas, Pequeñas Empresas, Microempresas,Limitadas e Ilimitadas.

b) Sociedades Estatales, Paraestatales, Limitadas, MedianasEmpresas y Grandes Empresas.

c) Sociedades Anónimas, Pequeñas Empresas, Microempresas yLimitadas.

d) Sociedades Anónimas, Autarquías Mixtas, Pequeñas Empresas,Microempresas y Limitadas.

e) Sociedades Anónimas, Sociedades de Economía Mixta,Pequeñas Empresas, Microempresas y Estatales Limitadas.

8) Una Sociedad Anónima de capital abierto:

a) Podrá tener fiscalizaciones efectuadas por la Comisión deValores y podrá o no publicar sus resultados.

b) Podrá tener fiscalizaciones efectuadas por la Comisión deValores y está obligada a publicar sus resultados.

c) Tiene su directiva elegida por los accionistas preferenciales.

d) No puede negociar sus acciones en la Bolsa de Valores.

e) Para la tributación se clasificará según la cantidad de sociospreferenciales.


9) Indique la alternativa incorrecta:

a) La globalización se consolida por medio de la tecnología de lainformación.

b) La tecnología de la información ofrece un diferencial competitivopara la toma de decisiones.

c) Con la disminución de las barreras arancelarias y lainternacionalización de las empresas, la gestión empresarialdebe tener en cuenta los cambios económicos, sociales, políticosy tecnológicos ocurridos en todo el mundo.

d) Sistemas de gestión empresarial están en constante adaptacióndebido a las consecuencias generadas por la disminución enlas barreras arancelarias y la internacionalización de lasempresas.

e) Una pequeña o mediana empresa, cuya actividad no involucrauna gestión empresarial que esté en constante adaptación a lasnuevas realidades promovidas por el mundo globalizado.

La Internet y laEvolución del ERP2

43La Internet y la Evolución del ERP

Capítulo 2

La Internet y la Evolución del ERP


2.1 Integración de un ERP a través de la Internet

2.2 Customer Relationship Management (CRM)

Definición y Concepto de CRM (Customer Relationship Management)

Técnicas Utilizadas

2.3 Call Center

Definición y Concepto de Call Center

Tecnologías Utilizadas

Ventajas de la implantación de un Call Center

2.4 E-commerce y Supply Chain Management (SCM)

Definición y Concepto de Comercio Electrónico

Tecnologías Utilizadas

Principales Tipos de Comercio Electrónico

Ventajas ofrecidas por el Comercio Electrónico

Objetivos del Aprendizaje

1. Mostrar cómo un sistema de ERP puede sobrepasar las fronteras de laempresa.

2. Mostrar cómo diversas tecnologías y herramientas pueden agregar undiferencial a su sistema de ERP.

3. Definir qué es CRM (Customer Relationship Management), Call Center y e-commerce, así como mostrar las tecnologías utilizadas y las ventajas dela incorporación de estos recursos en un sistema de ERP


Palabras Clave

Internet

Customer Relationship Management (CRM)

Call Center

E-commerce

Supply Chain Management (SCM)

Apoyo Logístico

Evolución del ERP

La sigla ERP empezó a usarse en Brasil a mediados de la década del 90,cuando llegaron las grandes empresas multinacionales del sector (SAP,BAAN, Oracle y PeopleSoft).

Desde su origen esta sigla ha tenido una ruta muy rara. Hay que recordar queuna de las primeras grandes aplicaciones comerciales, todavía en la época delos mainframes, en 1960, fue un sistema denominado MRP I (Material Re-quirement Planning) que se tratará oportunamente en el capítulo 3 y quebásicamente calcula la necesidad de compra de materias primas y producciónde componentes, a partir de una previsión de ventas y de una situación destock.

Ésto, en grandes fábricas, con grandes cantidades de productos terminados,innumerables niveles de componentes, cada uno formado por materias primasutilizadas muchas veces en cantidades diferentes, es un cálculo que exigemucho trabajo. Pero, si por una parte el MRP I le informa lo que se debeproducir y comprar, por otra parte no le dice cómo. Y como se sabe “quién dala misión debe suministrar los medios”. Ya en la década del 70, surgieron lossistemas MRP II.

La sigla también es pura coincidencia, por eso se diferencian como I y II. ElMRP II significa Manufactoring Resources Planning que traduciendo quieredecir, Planificación de los Recursos de Manufactura. A través del MRP II esposible saber quién va a producir, cuándo y con qué recursos, es decir, seasigna la fábrica minuto por minuto, operación por operación, de acuerdocon un calendario predefinido y un conjunto de recursos disponibles.


Sin embargo, una empresa no se constituye solamente por máquinas ymateriales. Las personas y el dinero también son parte integrante y muyimportantes. El dinero se controla por medio de los módulos financiero ycontable, y las personas por medio de los sistemas de RR.HH. La verdad esque la integración entre todos ellos ya existía hace mucho tiempo. Eran losSistemas Integrados de Gestión, que abundaban en muchas empresas, quizásno tan sofisticados como aquellos que llegaban a Brasil con gran pompa,pero realmente eficientes frente a los recursos disponibles y suficientes paralas necesidades de la época de nuestro empresariado. De cualquier forma, lasigla ERP significa Enterprise Resources Planning, o Planificación de losRecursos de la Empresa, que viene a ser el nuevo nombre que le damos hoy aeste tipo de solución: la informatización integrada de todos los procesos deuna empresa, ya sean contables, financieros, RR.HH., stock, costos, compras,producción, facturación, etc.

Para explicar con más claridad el real alcance de una solución ERP, nadamejor que una transmisión deportiva con base en un flujo representativo, yaque el fútbol es tan popular y a través de él nada puede ser monótono. Entoncesahí


vamos.

CONTRATO DE

SUMINISTRO

APROBACIÓN DE

STOCK

FACTURACIÓN

TÍTULOS

POR COBRAR

MOVIMENTO DE

TÍTULOS

BANCO

CLIE NTES

TEF

CONSULTA BANCO

DE INFORMACIONES

PCP

ESTADÍSTICA

PREVISIÓN DE VENTAS

MRP I

SOLICITUD DE

COMPRAS

COTIZACIÓN

PEDIDO DE COMPRA

SIGA EDI PROVEEDOR

CONTRATO DE SUMINISTRO

IMPORTACIONES SISCOMEX

LIBROS FISCALES

FOLLOW- UP

ÓRDENES DE PRODUÇCIÓN

PRODUCCIÓN RECOLECTOR ELETRÔNICO

SUELO DE FÁBRICA MRP II

CONTROL DE

CALIDAD

RECIBIMIENTO DE

MERCADERÍAS

STOCK DE PRODUCTO

TERMINADO

MANTENIMIENTOINDUSTRIAL

FLUJO DE

CAJA

CUENTAS POR

PAGAR

SIGAEIS DATAWAREHOUSE

WORKFLOW RESULTADOS

CUSTOS

SIMULAÇÃO PREÇO DE

VENDA

SIMULAÇÃO FINANCEIRA

PRESUPUESTO

MOVIMENTO DE TÍTULOS

CONTABILIDADE

FOLHA DE PAGAMENTO

PONTO ELETRÔNICO

ATIVO FIXO

BANCO PROVEEDOR

STOCK MP/MC

SOLICITUDES

FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA

CUSTOS INDIRETOS

RAZÃO BALANCETE

DIÁRIO

LANÇAMENTOS

APROBACIÓN DE

CRÉDITO

LANÇAMENTOS AUTOMÁTICOS

Se abren las cortinas, empieza el espectáculo y quien sale jugando es el cliente.

CONTRATO DE

SUMINISTRO

APROBACIÓN DE

STOCK

FACTURACIÓN

TÍTULOS COBRAR

MOVIMIENTO DE

TÍTULOS

BANCO

CLIENTES

TEF

CONSULTA BANCO

DE IN FORMACIONES

PCP

ESTADÍSTICA


MRP I

SOLIC ITACIÓN DE

COMPRAS

COTIZACIÓN

PEDIDO DE COMPRA

SIGA EDI PROVEEDOR


IMPORTACIONESSISCOMEX

LIBROS FISCALES

FOLLOW- UP

ÓRDENES DE PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN RECOLECTOR ELECTRÓNICO


CONTROL DE

CALIDAD

RECEPCIÓN DE

MERCADERÍAS

STOCK DE PRODUCTO TERMINADO


FLUJO DE

CAJA

CUENTAS POR

PAGAR


WORKFLOW RESULTADOS

COSTOS

SIMULACIÓN PRECIO DE

VENTA

SIMULACIÓN FINANCIERA

PRESUPUESTO

MOVIMIENTO DE TÍTULOS

CONTABILIDAD

PLANILLA DE HABERES

RELOJ REGISTRADO

ACTIVO FIJO

BANCO PROVEEDOR

STOCK MP/MC

SOLICITUDES

FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA

COSTOS INDIRECTOS

RAZÃO BALANCETE

DIÁRIO

ASIENTOS

APROBACIÓN DE

CRÉDITO

ASIENTOS AUTOMÁTICOS


CONTRATO DE

SUMINISTRO

APROBACIÓN DE

STOCK

FACTURACIÓN

TÍTULOS COBRAR

MOVIMIENTO DE

TÍTULOS

BANCO

CLIENTES

TEF

CONSULTA BANCO

DE INFORMACIONES

PCP

ESTADÍSTICA


MRP I

SOLICITACIÓN DE

COMPRAS

COTIZACIÓN

PEDIDO DE COMPRA

SIGA EDI PROVEEDOR



LIBROS FISCALES

FOLLOW- UP




CONTROL DE

CALIDAD

RECIBIMIENTO DE

MERCADERIAS



FLUJO DE

CAJA

CUENTAS POR

PAGAR


WORKFLOW RESULTADOS

COSTOS


VENTA


PRESUPUESTO


CONTABILIDAD

PLANILLA DE HABERES

RELOJ REGISTRADO

ACTIVO FIJO

BANCO PROVEEDOR

STOCK MP/MC

SOLICITUDES

FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA

COSTOS INDIRECTOS

RAZÃO BALANCETE

DIÁRIO

ASIENTOS

APROBACIÓN DE

CRÉDITO


Éste hace el pedido de ventas. El juego promete ser emocionante. Se apruebael crédito electrónicamente en las principales entidades del mercado. Pasapor el Serasa (Central de Información a Bancos), esquiva al SPC [Servicio deProtección al Crédito] y aprueba el pedido. Va a la liberación de stock. Si escontra entrega, emite la factura y envía la mercadería al cliente.

CONTRATO DE

SUMINISTRO

APROBACIÓN DE

STOCK

FACTURACIÓN

CLIENTES

CONSULTA BANCO

DE INFORMACIONES

APROBACIÓN DE

CRÉDITO


CONTRATO DE

SUMINISTRO

APROBACIÓN DE

STOCK

FACTURACIÓN

TÍTULOS COBRAR

MOVIMIENTO DE

TÍTULOS

BANCO

CLIENTES

TEF

CONSULTA BANCO

DE INFORMACIONES

PCP

ESTADÍSTICA


MRP I

SOLICITACIÓN DE

COMPRAS

COTIZACIÓN

PEDIDO DE COMPRA

SIGA EDI PROVEEDOR



LIBROS FISCALES

FOLLOW- UP




CONTROL DE

CALIDAD

RECIBIMIENTO DE

MERCADERIAS



FLUJO DE

CAJA

CUENTAS POR

PAGAR


WORKFLOW RESULTADOS

COSTOS


VENTA


PRESUPUESTO


CONTABILIDAD

PLANILLA DE HABERES

RELOJ REGISTRADO

ACTIVO FIJO

BANCO PROVEEDOR

STOCK MP/MC

SOLICITUDES

FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA

COSTOS INDIRECTOS

RAZÃO BALANCETE

DIÁRIO

ASIENTOS

APROBACIÓN DE

CRÉDITO


Si es por encargo, va para el PCP. Es la Planificación y el Control de laProducción. Parte de las previsiones de ventas y proyecta el stock. Ejecuta elMRP I. Es el Material Requirement Planning, la Planificación de las Necesidadesde Materiales.

PCP

ESTADÍSTICA


MRP I





STOCK MP/MC

SOLICITUDES


CONTRATO DE

SUMINISTRO

APROBACIÓN DE

STOCK

FACTURACIÓN

TÍTULOS COBRAR

MOVIMIENTO DE

TÍTULOS

BANCO

CLIENTES

TEF

CONSULTA BANCO

DE INFORMACIONES

PCP

ESTADÍSTICA


MRP I

SOLICITACIÓN DE

COMPRAS

COTIZACIÓN

PEDIDO DE COMPRA

SIGA EDI PROVEEDOR



LIBROS FISCALES

FOLLOW- UP




CONTROL DE

CALIDAD

RECIBIMIENTO DE

MERCADERIAS



FLUJO DE

CAJA

CUENTAS POR

PAGAR


WORKFLOW RESULTADOS

COSTOS


VENTA


PRESUPUESTO


CONTABILIDAD

PLANILLA DE HABERES

RELOJ REGISTRADO

ACTIVO FIJO

BANCO PROVEEDOR

STOCK MP/MC

SOLICITUDES

FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA

COSTOS INDIRECTOS

RAZÃO BALANCETE

DIÁRIO

ASIENTOS

APROBACIÓN DE

CRÉDITO


Hay una explosión de la estructura. Genera las órdenes de producción. Solicitala compra de materias primas. Si es producto importado, se integrainmediatamente con el Siscomex. Ve la cotización del dólar. Se envían lascotizaciones de compras a los proveedores por Internet.

Los proveedores reciben, dan los precios, las condiciones de entrega y depago. El sistema negocia, regatea y obtiene el mejor precio. Hace el e-procure-ment. Emite el pedido de compra y lo envía. El proveedor recibe, sufre duramarcación del follow up. Planifica, produce, carga el camión y descarga lamercadería para su destino. Es el Supply Chain Management funcionando deverdad.

SOLICITUDES DE

COMPRAS

COTIZACIÓN

PEDIDO DE COMPRA

SIGA EDI PROVEEDOR

IMPORTACIONES SISCOMEX

FOLLOW- UP

PROVEEDOR


CONTRATO DE

SUMINISTRO

APROBACIÓN DE

STOCK

FACTURACIÓN

TÍTULOS COBRAR

MOVIMIENTO DE

TÍTULOS

BANCO

CLIENTES

TEF

CONSULTA BANCO

DE INFORMACIONES

PCP

ESTADÍSTICA


MRP I

SOLICITACIÓN DE

COMPRAS

COTIZACIÓN

PEDIDO DE COMPRA

SIGA EDI PROVEEDOR



LIBROS FISCALES

FOLLOW- UP




CONTROL DE

CALIDAD

RECIBIMIENTO DE

MERCADERIAS



FLUJO DE

CAJA

CUENTAS POR

PAGAR


WORKFLOW RESULTADOS

COSTOS


VENTA


PRESUPUESTO


CONTABILIDAD

PLANILLA DE HABERES

RELOJ REGISTRADO

ACTIVO FIJO

BANCO PROVEEDOR

STOCK MP/MC

SOLICITUDES

FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA

COSTOS INDIRECTOS

RAZÃO BALANCETE

DIÁRIO

ASIENTOS

APROBACIÓN DE

CRÉDITO


Viene la recepción, toma el material, pasa por el Control de Calidad y locoloca en el stock de materia prima. Vea la integración realizándoseautomáticamente y en tiempo real. Actualiza los libros fiscales, el Pedido deCompra e incluye el título en Cuentas por Pagar. Y fíjese, incluso el asientocontable se realiza. De forma automática e inteligente.

PEDIDO DE COMPRA

LIBROS FISCALES

CONTROL DE

CALIDAD

RECEPCIÓN DE

MERCADERIAS

FLUJO DE

CAJA

CUENTAS POR

PAGAR

PROVEEDOR

STOCK MP/MC

SOLICITUDES



CONTRATO DE

SUMINISTRO

APROBACIÓN DE

STOCK

FACTURACIÓN

TÍTULOS COBRAR

MOVIMIENTO DE

TÍTULOS

BANCO

CLIENTES

TEF

CONSULTA BANCO

DE INFORMACIONES

PCP

ESTADÍSTICA


MRP I

SOLICITACIÓN DE

COMPRAS

COTIZACIÓN

PEDIDO DE COMPRA

SIGA EDI PROVEEDOR



LIBROS FISCALES

FOLLOW- UP




CONTROL DE

CALIDAD

RECIBIMIENTO DE

MERCADERIAS



FLUJO DE

CAJA

CUENTAS POR

PAGAR


WORKFLOW RESULTADOS

COSTOS


VENTA


PRESUPUESTO


CONTABILIDAD

PLANILLA DE HABERES

RELOJ REGISTRADO

ACTIVO FIJO

BANCO PROVEEDOR

STOCK MP/MC

SOLICITUDES

FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA

COSTOS INDIRECTOS

RAZÃO BALANCETE

DIÁRIO

ASIENTOS

APROBACIÓN DE

CRÉDITO


El material entra agresivamente en el stock. Viene la solicitud, por detrás,roba la mercadería, la pone en el piso de la fábrica. Viene el MRP II. Entra enla jugada. Es el Manufactoring Resources Planning. Hace la carga de máquina.Asigna los recursos. Minuto por minuto, operación por operación. Nadie sequeda parado. Todos se mueven. La producción camina poco a poco. Entrapoco a poco en el stock de productos terminados. Tiene incluso recolectorelectrónico controlando el proceso.




SOLICITUDES

FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA


CONTRATO DE

SUMINISTRO

APROBACIÓN DE

STOCK

FACTURACIÓN

TÍTULOS COBRAR

MOVIMIENTO DE

TÍTULOS

BANCO

CLIENTES

TEF

CONSULTA BANCO

DE INFORMACIONES

PCP

ESTADÍSTICA


MRP I

SOLICITACIÓN DE

COMPRAS

COTIZACIÓN

PEDIDO DE COMPRA

SIGA EDI PROVEEDOR



LIBROS FISCALES

FOLLOW- UP




CONTROL DE

CALIDAD

RECIBIMIENTO DE

MERCADERIAS



FLUJO DE

CAJA

CUENTAS POR

PAGAR


WORKFLOW RESULTADOS

COSTOS


VENTA


PRESUPUESTO


CONTABILIDAD

PLANILLA DE HABERES

RELOJ REGISTRADO

ACTIVO FIJO

BANCO PROVEEDOR

STOCK MP/MC

SOLICITUDES

FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA

COSTOS INDIRECTOS

RAZÃO BALANCETE

DIÁRIO

ASIENTOS

APROBACIÓN DE

CRÉDITO


Y todo sale valorizado y contabilizado, por el costo estándar y por el costoreal. La depreciación se calcula por el Activo Fijo. La mano de obra por laPlanilla de Haberes y por el Reloj Registrador Electrónico. Hasta los costosindirectos se rastrean por medio de la contabilidad.

CONTABILIDAD

PLANILLA DE HABERES

RELOJ FICHADOR

ELECTRÓNICO

ACTIVO FIJO

ASIENTOS



CONTRATO DE

SUMINISTRO

APROBACIÓN DE

STOCK

FACTURACIÓN

TÍTULOS COBRAR

MOVIMIENTO DE

TÍTULOS

BANCO

CLIENTES

TEF

CONSULTA BANCO

DE INFORMACIONES

PCP

ESTADÍSTICA


MRP I

SOLICITACIÓN DE

COMPRAS

COTIZACIÓN

PEDIDO DE COMPRA

SIGA EDI PROVEEDOR



LIBROS FISCALES

FOLLOW- UP




CONTROL DE

CALIDAD

RECIBIMIENTO DE

MERCADERIAS



FLUJO DE

CAJA

CUENTAS POR

PAGAR


WORKFLOW RESULTADOS

COSTOS


VENTA


PRESUPUESTO


CONTABILIDAD

PLANILLA DE HABERES

RELOJ REGISTRADO

ACTIVO FIJO

BANCO PROVEEDOR

STOCK MP/MC

SOLICITUDES

FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA

COSTOS INDIRECTOS

RAZÃO BALANCETE

DIÁRIO

ASIENTOS

APROBACIÓN DE

CRÉDITO


Vuelve ahora la facturación. Ella tiene el producto. Prepara. Emite la factura.Le manda la mercadería al cliente. La logística también le da una manito. Lafactura de crédito va para el cuentas por cobrar. Éste le pasa el título al bancoa través de CNAB. Nadie pone la mano en el dinero. El banco recibe, liquidael título, hace el depósito y devuelve la información al sistema.

FACTURACIÓN

TÍTULOS

POR COBRAR

MOVIMIENTODE

TÍTULOS

BANCO


CONTRATO DE

SUMINISTRO

APROBACIÓN DE

STOCK

FACTURACIÓN

TÍTULOS COBRAR

MOVIMIENTO DE

TÍTULOS

BANCO

CLIENTES

TEF

CONSULTA BANCO

DE INFORMACIONES

PCP

ESTADÍSTICA


MRP I

SOLICITACIÓN DE

COMPRAS

COTIZACIÓN

PEDIDO DE COMPRA

SIGA EDI PROVEEDOR



LIBROS FISCALES

FOLLOW- UP




CONTROL DE

CALIDAD

RECIBIMIENTO DE

MERCADERIAS



FLUJO DE

CAJA

CUENTAS POR

PAGAR


WORKFLOW RESULTADOS

COSTOS


VENTA


PRESUPUESTO


CONTABILIDAD

PLANILLA DE HABERES

RELOJ REGISTRADO

ACTIVO FIJO

BANCO PROVEEDOR

STOCK MP/MC

SOLICITUDES

FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA

COSTOS INDIRECTOS

RAZÃO BALANCETE

DIÁRIO

ASIENTOS

APROBACIÓN DE

CRÉDITO


Y se va llenando la caja. Es una cantidad de dinero que no se termina nunca.Pero aparece el Cuentas por Pagar y termina la fiesta. Se choca con el Cuentaspor Cobrar y emite el Flujo de Caja.

Está sobrando. Está faltando. Se hace la simulación. Paga, cobra, liquida,invierte, financia y rescata.

Compara con el presupuesto. Y duérmase tranquilo con este control de calidad.

Sin embargo el financiero no se detiene allí nomás. Manda los asientos parala contabilidad. Ella los recibe libre, sale por la derecha, avanza, sola yamenazadora. ¡No hay nadie marcándola! Pasa por el libro mayor, por elbalance parcial, esquiva al diario y le hace un sombrerito al livro fiscal.Levanta el centro. Al área.

La pelota va a la cabeza del Sigaeis (Executive Information System). Llega elData Warehouse. Hace los pases con el Workflow. Toma los resultados, concreta,sintetiza, analiza, se lo entrega fácil a los directores. Ellos reciben, se reúnen,deciden, analizan....se siente el olor a gol, disparó yyyyy.............goooooool.

Los aficionados vibran de emoción, pero... ¿qué pasó?

SOLICITUD DE

COMPRAS

FLUJO DE

CAJA

CUENTAS POR

PAGAR


PRESUPUESTO FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA


CONTRATO DE

SUMINISTRO

APROBACIÓN DE

STOCK

FACTURACIÓN

TÍTULOS COBRAR

MOVIMIENTO DE

TÍTULOS

BANCO

CLIENTES

TEF

CONSULTA BANCO

DE INFORMACIONES

PCP

ESTADÍSTICA


MRP I

SOLICITACIÓN DE

COMPRAS

COTIZACIÓN

PEDIDO DE COMPRA

SIGA EDI PROVEEDOR



LIBROS FISCALES

FOLLOW- UP




CONTROL DE

CALIDAD

RECIBIMIENTO DE

MERCADERIAS



FLUJO DE

CAJA

CUENTAS POR

PAGAR


WORKFLOW RESULTADOS

COSTOS


VENTA


PRESUPUESTO


CONTABILIDAD

PLANILLA DE HABERES

RELOJ REGISTRADO

ACTIVO FIJO

BANCO PROVEEDOR

STOCK MP/MC

SOLICITUDES

FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA

COSTOS INDIRECTOS

RAZÃO BALANCETE

DIÁRIO

ASIENTOS

APROBACIÓN DE

CRÉDITO


No, no fue gol, el árbitro lo anuló. Él dio ganancia, mucha ganancia a lasempresas que utilizan la solución ERP. Y mire el marcador del estadio. Ingresos10 vs. Gastos 0. Es el 100% de aprovechamiento.

(Fin de la transmisión)

Este escenario es, sin dudas, el sueño de cualquier administrador de empresasy que hoy sufre el impacto de las nuevas tecnologías. Principalmente de laInternet, que llegó para traer nuevas tecnologías que revolucionan todo esteproceso, haciéndolo cada vez más eficiente, rápido, económico e indispens-able.

FACTURACIÓN

MOVIMIENTO DE

TÍTULOS



WORKFLOW RESULTADOS

FACTURACIÓN CMV +

MARGEN BRUTA

COSTOS INDIRECTOS

MAYOR BALANCE PARCIAL

DIARIO

CONTABILIDAD


Cómo la Internet se integra a las Solucio-nes ERP

La Internet hace que el ERP sobrepase, en materia sistémica, las fronteras dela empresa integrándola cada vez más con sus clientes, con el mercado, consus proveedores, con el gobierno, con los bancos y hasta con sus empleados.La Internet transformó al mundo en una inmensa red en la que todos tienenacceso a todas las informaciones de todas las empresas conectadas a dichared. Páginas y archivos. Todo, por supuesto, respetando los datos sigilosos ydentro de un esquema de seguridad que no cause perjuicios a nadie.

La palabra de orden es la conectividad. Desde su mesa en su oficina secomunica, negocia, compra, vende y se informa. No importa donde esté suinterlocutor. En su barrio, en su ciudad, al otro lado del país o del mundo.

Explotando estos recursos, algunas nuevas aplicaciones de ERP se hanfortalecido: CRM, Call Center, e-commerce, Supply Chain y apoyo logístico.

CRM - Customer Relationship Management

Si antes, en los tiempos de las viejas tiendas y almacenes de esquina, eraposible decir que el dueño del establecimiento comercial conocíaprofundamente a cada uno de sus clientes, sus necesidades, sus deseos y sucapacidad financiera, y a cada uno le prestaba especial atención, lo mismono se puede decir hoy en día, ya que las grandes redes de tiendas nos tratande manera fría, como a cualquier cliente o como a un simple código registradoen sus amplias bases de datos.

Con los nuevos recursos, el CRM llegó para cambiar esta situación. Inclusoporque aquel cliente que antes no era muy exigente pasó a ser, ahora, máscortejado y asediado por fuertes esquemas de mercado, esquemas basadosexactamente en los propios recursos de la informática. El CRM restaura laatención one-to-one, donde aquellas necesidades, deseos y capacidadfinanciera pasan a formar parte, de manera organizada y rápidamenteasequible, de aquellas mismas bases de datos que ahora se proponen a tenermás informaciones que van más allá del “valor facturado” y la “fecha de laúltima compra”.


Un ejemplo típico de CRM está presente en algunas redes de supermercados.Con una simple tarjeta, que también facilita el proceso de pago de los clientes,se tiene en realidad la finalidad de permitir el almacenamiento de todas lascompras de cada cliente, en cantidad, código, fecha y valor de cada productoadquirido. De esa manera, en una próxima promoción, el marketing será aúnmás dirigido y eficiente pues se hará con base en estas informaciones.

La venta no se resume sólo a una simple digitación del pedido y su consecuenteemisión de factura y de factura de crédito. Involucra al telemarketing, lapreventa, el soporte postventa, la asistencia técnica, el historial de las últimascompras, el control de las pendencias es decir, la dirección y atenciónpersonalizada del cliente.

Call Center

Para realizar parte de estas tareas se utiliza el CTI ( Computer Telephone Inter-face) que pone a disposición la red de teléfonos como terminales de redes decomputadoras.

El Call Center, que utiliza esta tecnología, además de transferir llamadastelefónicas, accede a las bases de datos de sistemas ERP. De esa forma, porejemplo, un cliente puede llamar y preguntar sobre la disponibilidad de undeterminado artículo, la situación de sus cuentas o la efectiva fecha de entregade un pedido pendiente. Utilizando el teclado del teléfono como medio deentrada y con el apoyo de un programa que lo maneja a través de una grabaciónpreviamente configurada, el sistema accede las informaciones en la base dedatos, después de recibir los debidos códigos. Concluida la investigación,construye la frase respuesta, compuesta de una secuencia de palabrasgrabadas previamente. La URA (Unidad de Respuesta Audible), que funcionaigual que una rutina de edición detallada, construye el texto sonoro que seedita por la línea telefónica. Vea a continuación algunos ejemplos:

— Su pedido número 123456 se entregará el próximo día 10 de junio de2004.

— La disponibilidad para entrega inmediata del producto 654321, sulfatode sodio, es de 100 kilos.

— Su saldo deudor es de 5 mil reales, referente a las facturas de créditonúmeros 1234 y 2345, con vencimiento los días 12 de mayo y 20 demayo.


El Call Center permite esta atención, de forma muy personalizada, sin quepara ello sea necesario un operador presencial y el servicio puede ponerse adisposición 24x7, es decir, 24 horas por día, 7 días a la semana. Por supuestoque hoy es más común el funcionamiento del Call Center todavía con laintervención de un empleado. Pero aún en estos casos, éste ya cuenta con unfuerte apoyo del sistema en su trabajo de soporte a las ventas por teléfono.

E-commerce y Supply Chain Management (SCM)

En realidad, el comercio electrónico tuvo su inicio hace más de una década.

Ya sea por el intercambio de documentos por telex o fax, o más recientemente,a través de empresas de EDI (Eletronic Data Interchange) donde empresas decomunicaciones posibilitan la compatibilidad entre registros transmitidospor la red. La propia venta directa, a través de catálogos o programas deshopping que proliferan en las emisoras de televisión, son un vaticinio deque sí funciona este tipo de comercio no presencial o a distancia.

Una primera forma de comercio electrónico más avanzada surgió con lasensambladoras de vehículos y redes de supermercados, que planifican yreplanifican exhaustivamente sus pedidos y los colocan en sus amplias redesde proveedores, accediendo directamente a sus bases de datos.

Es natural que la práctica del comercio electrónico es más fácil en el caso decompras sistemáticas, donde hay un contrato de suministro que establece lascondiciones básicas de compraventa; en los casos de “commodities” conproductos de igual origen y calidad, como petróleo y energía, y aún en laadquisición de materiales de consumo y precios parecidos.

El comercio electrónico involucra no sólo la venta, sino también el marketing,la logística de entrega, el pago, el soporte postventas y asistencia técnica yprincipalmente, la integración con las soluciones ERP de las empresasinvolucradas.

La oferta para un mercado más amplio, la reducción del ciclo de ventas delproducto (Heineken consiguió reducir este ciclo de 3 meses a 4 semanas),reducción de costos, especialmente con la eliminación de stock y deinstalaciones tradicionales, facilidad de operación (puede hacerse sin salirde casa, en cualquier momento), la velocidad en las comunicaciones, sonalgunas de las ventajas básicas del comercio electrónico.


Con relación a los cambios que el comercio electrónico proporciona en lastransacciones de compraventa, pueden destacarse:

Precios dinámicos, administrados por el propio sistema, donde por ejemploproductos perecibles (como alimentos), o que se agotan (como billetes de viajey de eventos deportivos y artísticos) o incluso diarias de hotel, se vanmodificando a medida que se aproxima la fecha final.

Productos pasibles de reproducción y distribución digital como CD musi-cales, software, libros, revistas y periódicos, juegos, películas, cursospresentados en los sitios de educación a distancia, productos financieroscomo la compra y rescate de títulos, servicios bancarios además de otrostendrán una fuerte reducción en sus precios en función de la eliminación deuna serie de costos existentes en el proceso tradicional. Sin considerar elproblema de la tributación, muy discutida por las autoridades.

La posibilidad de un amplio análisis de precios, proceso denominado“shopbots” y realizado, por ejemplo por el Miner, un programa brasileño queinvestiga precios en todos los sitios que ofrecen el producto solicitado, hacecon que haya una tendencia de convergencia de valores, pues un precio fueradel estándar prácticamente retira el producto del mercado. Para garantizar almenos parte de la fidelidad, programas de millaje ofrecen cada vez másventajas para aquellos que compran siempre de la misma fuente.

La subasta electrónica, en sus variadas formas, ha sido también un mecanismomuy utilizado en determinados sitios de la Internet. De esa manera la eBay,pionera en subastas, tiene hoy 2,4 millones de artículos, en 1627 categorías yuna comunidad de usuarios de 3,8 millones de personas. Y no se encuentransolamente cuadros, joyas, obras raras u otros productos con preciosindeterminados. La eBay ha creado un sistema de puntaje entre los másgrandes vendedores del sitio, basado en las experiencias de los compradores,con el objetivo de reducir fraudes o negocios con consecuencias negativas. EnBrasil tenemos el TemdeTudo y el Mercado Livre, entre otros. Además del B2B(Business to Business), también funciona en el B2C (Business to Consumer - Ama-zon, Dell) así como en el C2C (Consumer to Consumer).

Algunos sitios ofrecen productos tradicionales, pero cuyos precios fluctúansegún la oferta y la demanda, al estilo de una subasta continua. Es el mismosistema de Bolsa de Valores, donde los precios de las acciones suben y bajana la medida que los compradores y vendedores hacen sus negocios.


La subasta invertida, creada por la Priceline, funciona de forma inversa a lasubasta tradicional. El comprador informa sobre lo que necesita y losvendedores presentan su precio. El comprador puede incluso estipular elvalor máximo. Es usado para la compra de billetes aéreos, autos, tarifas diariasde hotel, etc.

Intentando ganar en el poder de compra, algunos sitios permiten que variasempresas se unan en el momento de la compra, aunque sean competidoras,en especial para la adquisición de materiales de consumo. De esa manera, loscompradores ponen sus necesidades y el sitio intenta obtener el mejor negociorealizando la encuesta en la propia red (e-procurement).

De manera semejante, hay sitios donde se crea una especie de feria (e-market-place), con varios proveedores de productos análogos que están a disposiciónde quienes los desee comprar. Por supuesto que cada uno ofrece algo másinteresante para atraer a su cliente. Actúan en el sector siderúrgico (e-steel.com),agrobusiness (agrosite.com), construcción civil (construservice), alimenticio(mercador.com) y muchos otros.

Uno de los grandes problemas del comercio electrónico todavía es el de laconectividad de software, es decir, la posibilidad de eliminar los intermediariosen este proceso. De esa manera, las antiguas empresas de EDI, que antes de laInternet suministraban el servicio de comunicaciones, todavía tienen suutilidad, convirtiéndose en canales electrónicos, compatibilizando el cambiode datos (pedidos, facturas, avisos de pago, posiciones de stock, etc.) entreclientes y proveedores, aunque los sistemas de ambos sean totalmente in-compatibles. La ASSESPRO-SP, Asociación de las Empresas Brasileñas deTI, Software e Internet, lanzó un boletín en el cual propone una forma estándarpara la COTIZACIÓN Y PEDIDO DE COMPRAS. La idea es que sea similaral formato CNAB, utilizado por los bancos para el intercambio de títulos, conel propósito de que todas las soluciones de ERP se “comuniquen” a través deeste formato, dispensando el trabajo del intermediario. Dicho formato sigueel esquema de Registo del Windows, es decir, los campos se enumeran,divididos en 4 secciones (cotización, artículo, total y leyenda). Los primeroscampos los rellena el comprador, los demás el proveedor.


COTIZACIÓN

01 - número de la cotización del comprador

02 - cantidad de artículos

03 - CNPJ (Registro Nacional de Contribuyente Persona Jurídica)/CIC(Registro Nacional de Contribuyente Persona Física) del comprador

04 – nombre del comprador

05 – contacto en el comprador

06 – teléfono del comprador

07 – dirección del local de entrega

08 – e-mail del comprador

09 – número de la cotización en el proveedor

10 – CNPJ del proveedor

11 – nombre del proveedor

12 – contacto en el proveedor

13 – teléfono del proveedor

14 – e-mail del proveedor

15 – fecha de emisión de la cotización

16 – fecha de la respuesta

17 – fecha de validez de la cotización

ITEM_nnn

41 – código del producto en el comprador

42 – código del producto en el proveedor

43 – descripción del producto

44 – cantidad solicitada

45 – cantidad ofrecida

46 – unidad de medida

47 – precio al contado

48 – tipo de moneda

49 – precio a plazos

50 – gastos diversos en valor

51 – gastos diversos en porcentaje

52 – porcentaje del ICMS (Impuesto a la Circulación de Mercaderías) similaral IVA

53 – porcentaje del IPI (Impuesto a Productos Industrializados) similar alIVA


54 – porcentaje del ISS (Impuesto Sobre Servicios)

55 – condición de pago

56 – fecha de entrega

57 – observaciones

58 – FOB o CIF

TOTAL

71 – suma total de los precios al contado

72 – gastos diversos en valor

73 – gastos diversos en porcentaje

LEYENDA

Contiene una secuencia de nombres de los campos

para realizar el pedido se agregan los siguientes campos en la secciónCOTIZACIÓN, campos que son destinados principalmente a la emisión dela factura.

20 – número del pedido en el comprador21 – código del comprador en el proveedor22 – inscripción estatal (I.E.)23 – inscripción municipal24 a 28 – dirección de facturación29 a 33 – dirección de cobranza

Adoptar este formato estándar tiene el objetivo de dinamizar el comercioelectrónico.

Pero son los establecimientos comerciales tradicionales los que tendrán lasmejores posibilidades de incrementar sus ventas por medio de la red. No seráfácil para los portales (con una “tasa de peaje” alrededor del 3% del valor dela venta) pagar los costos relativamente altos de la infraestructura. LaAmazon.com es un ejemplo impactante, ya que al empezar en un mercadofavorable a este tipo de comercio (pues libros todos compran, la cantidad detítulos es exageradamente grande y su transporte puede hacerse vía postal)logró aprovechar las dos ventajas más grandes del comercio electrónico: nomantener stock propio y no tener establecimientos físicos. Hoy en día, tienesus propios almacenes para garantizar la entrega inmediata, donde mantienestock muy elevados. Muchos otros sitios, en este o en otro sector, comomedicinas, han sucumbido, pues los fabricantes y distribuidores no searriesgan a suplirlos, temiendo destruir la red física, montada con muchosacrificio durante años. El portal vertical, fruto de las sociedades entre empresasde tecnología y comerciantes tradicionales todavía es la solución másadecuada. El sitio Makira (de Microsiga) es un ejemplo que sigue este modelo.


Es necesario considerar también que el comercio electrónico tiene susdesventajas, y esto hay que tenerlo muy en cuenta: elimina el placer social dela compra, la interacción física con el producto (principalmente en las primerasadquisiciones) la espera necesaria (por veces larga o por lo menos fuera de loprometido, ya que el proceso de entrega nunca será perfecto), el alto costo deltransporte para productos pesados y de gran volumen así como ladesconfianza con relación a la seguridad (especialmente cuando el pago serealiza con tarjeta de crédito).

Una solución interesante que algunas empresas están utilizando consiste enseleccionar una tradicional red de tiendas, presente en los más remotos puntosdel país, que sirva como “depósito de entrega” de los productos vendidos enInternet. De esa forma, el comprador se compromete con la retirada delproducto en un lugar más cercano a su residencia y, a cambio, solo efectúa elpago en el acto de la entrega.

De esta forma es posible automatizar el proceso de compraventa, sea ésterestringido a algunos proveedores o abierto a todas las empresas fabricantesdel producto solicitado.

La cotización de compra puede ser de naturaleza pública o restringida. Seconsidera de naturaleza pública la cotización que puede contestarse pormedio de cualquier proveedor del producto solicitado, identificado por laNCM (Nomenclatura Común del MERCOSUR). En las cotizaciones denaturaleza restringida, los proveedores son indicados por el propio solicitante.

Pagos electrónicos ocurren automáticamente: a través de transferenciabancaria o de emisión de boletas que después se pagan en la propia Interneto también por medio de la tarjeta de crédito. Importadores y exportadores secomunican directamente con los despachadores de aduana.

Apoyo Logístico

El área de logística de suministro tiene el objetivo de estrechar la relaciónentre clientes y proveedores, promoviendo una reducción de los costosoperativos y del tiempo necesario para la adquisición de productos, cuidandoprincipalmente de la entrega de la mercadería.

Este proceso involucra desde la optimización de las cargas de los camiones ysus rutas hasta su completo rastreo a través de los equipamientos GPS. Conellos es posible detectar cualquier desvío de ruta del vehículo e impedir laapertura de sus puertas en caso de que su localización no esté dentro de lospuntos preestablecidos.


Su situación exacta y el contenido siempre se conocen por la transparenciade la operación logística. La tecnología es esencial para administrar la cadenade provisión de hoy. La forma cómo se administra el proceso, desde el puntode producción hasta llegar al lugar de destino hace la diferencia. El sectorminorista es uno de los más beneficiados con las técnicas mejoradas de lacadena de provisión global que puede atender a tantas necesidades exclusivasdel sector. Dichos beneficios incluyen un plazo confiable para atender lasdemandas por estaciones y de promoción, así como establecer el precio conflete incluido, rápido y eficiente, propiciando con mucha anticipación laentrega de mercaderías en las tiendas. Sin duda, con esto se facilita lautilización de una política just-in-time en toda la cadena de distribución.Para un ejemplo, imagine un fabricante de ropas de moda que provee a cientosde clientes en todo el mundo. A partir del momento en que se colocan lospedidos, se instala un sistema administrador del proveedor para monitorearel progreso del pedido. Si no se va a cumplir con el plazo, se avisa al minoristacon tiempo suficiente para que pueda tomar una acción alternativa. Una vezque se recibió el producto terminado, éste se puede expedir del modo másefectivo, frecuentemente en cargas consolidadas. Ésta es exactamente laflexibilidad que un comprador desea al principio. El escenario alternativo enalgunos sectores de bienes de consumo es la técnica de “postponement”(retardo), donde las opciones de productos se mantienen flexibles y secompletan lo más tarde posible en la cadena de provisión. Por ejemplo, en elsector de vestuario, podrán traerse artículos sin teñir del extremo oriente,desembarcarlos en Europa y teñirlos localmente para atender a la demanda.De la misma manera, alimentos de determinadas marcas podrán almacenarseen un lugar central, allí se registrarán con sus diferentes identificaciones denacionalidad para después distribuirlos a otros países. Este tratamiento, conel que una empresa de logística agrega valor a los productos entre la colocacióndel pedido y la entrega final, es uno de los cambios realizados en el sector.

Uno de los grandes estimuladores de esta nueva forma de relación de lacadena logística, es el ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor). Se trata deuna estrategia donde la industria, distribuidores y supermercados trabajanen conjunto para hacer más ágil la cadena de distribución, reduciendo loscostos totales del sistema, stock y bienes físicos, proporcionándole mássatisfacción y valor al consumidor. Ya practicado en los países desarrollados,el CPFR se considera el próximo paso del ECR. Se trata de un sistema conbase en la planificación cooperativa. En el CPFR, los eslabones de la cadenaestán en constante intercambio de informaciones. Analizando en conjuntofactores como picos de venta y períodos de retracción, es posible hacerprevisiones de consumo y, con ello, evitar desperdicios y así reducir costos.


Repaso

1) Marque la alternativa incorrecta:

a) Un sistema de ERP puede utilizar recursos como CRM, CallCenter, E-commerce, Supply Chain y apoyo logístico para obteneruna mayor conectividad y un mejor tratamiento con relación alambiente externo de la empresa.

b) El E-commerce y Supply Chain Management son funciones quepueden incorporarse en un sistema de ERP para facilitar elcomercio electrónico.

c) El EDI (Eletronic Data Interchange) utiliza tecnología relacionalcon el objetivo de mantener los datos en las bases a través delistas invertidas.

d) En un sistema de ERP el intercambio de documentos puederealizarse por el EDI (Eletronic Data Interchange).

e) La utilización de tarjetas de identificación de los clientes facilitala administración de las informaciones necesarias para unmarketing más dirigido y eficiente.

2) Con relación a la Internet, es correcto afirmar lo siguiente:

a) Permite que un sistema de ERP esté cada vez más integrado conclientes, proveedores, bancos, gobierno y empleados.

b) Permite que un sistema de ERP mantenga una integracióninterna de la empresa con los empleados.

c) Permite que un sistema de ERP mantenga una mayorflexibilidad en la actualización de los archivos.

d) Permite una mayor organización de los archivos de un sistemade ERP.

e) Provee la integración de voz, datos e imagen en un sistema deERP.


3) Con relación al CRM (Customer Relationship Management), es correctoafirmar que:

a) Ofrece acceso más rápido a través de la Internet.

b) Posibilita la atención de llamadas telefónicas por el propiosistema.

c) Organiza el almacenamiento de datos en las bases de datos sinla necesidad de mantenimientos diarios.

d) Efectúa la administración relacional de datos para integrar lasdiferentes tablas de la base.

e) Por medio de un conjunto de informaciones y procesosorganizados es posible obtener una atención dirigida ypersonalizada para cada cliente.

4) Con relación a la tecnología CTI (Computer Telephone Interface), quepuede utilizarse en un Call Center, es posible afirmar que:

a) Tiene como objetivo permitir el almacenamiento de lasinformaciones en bases de datos corporativas.

b) Permite la compatibilidad entre los registros transmitidos porla red.

c) Tiene como objetivo permitir la transferencia de las llamadastelefónicas, facilitando el acceso a las informaciones en unsistema de ERP por medio de mensajes configuradospreviamente.

d) Establece reglas de negocio para aplicaciones corporativas dela empresa, como los sistemas de ERP.

e) Ofrece informaciones detalladas a respecto de los usuarios delsistema.

5) Con relación a URA (Unidad de Respuesta Audible), es correctoafirmar que:

a) Crea una respuesta audible similar a una rutina de edicióndetallada.

b) Permite la compatibilidad de los registros por transmitir.

c) Encamina las llamadas realizadas por los clientes.

d) Permite un seguimiento personalizado para cada cliente.

e) Almacena informaciones vitales respecto al cliente para unseguimiento más adecuado.


6) Las tecnologías CTI (Computer Telephone Interface) y URA (Unidad deRespuesta Audible) son tecnologías que pueden utilizarse en:

a) E-commerce

b) SCM (Supply Chain Management)

c) Call Center

d) CRM (Customer Relationship Management)

e) EDI (Eletronic Data Interchange)

7) Las ventajas de un Call Center son:

a) Atención personalizada, servicio totalmente automatizado ydisponibilidad del servicio durante 24 horas al día.

b) Atención personalizada, servicio totalmente automatizado ydisponibilidad del servicio por un corto período de tiempo.

c) Atención personalizada, servicio realizado manualmente ydisponibilidad del servicio durante 24 horas al día.

d) Atención generalizada, servicio realizado manualmente ydisponibilidad del servicio durante 24 horas al día.

e) Atención generalizada, servicio realizado manualmente yposibilidad de digitación de los datos en estaciones remotas.


a) El comercio electrónico tuvo origen en el intercambio dedocumentos a través de telex o fax.

b) Actualmente, tratándose de comercio electrónico, los folletoscon las informaciones sobre los productos se han sustituidopor páginas de Internet.

c) Además de las ventas, el comercio electrónico involucraactividades de marketing, postventas y asistencia técnica.

d) La ventaja de utilizar el comercio electrónico es el aumento con-siderable en el ciclo de ventas.

e) Una de las ventajas que provee el comercio electrónico es laposibilidad de ofertas en un mercado más amplio.


9) Tratándose de comercio electrónico, se destacan como ventajas:

a) La garantía de integridad de los precios, la posibilidad demantenimiento de los datos y distribución digital de algunosproductos, además de la posibilidad de análisis y búsquedaelectrónica de precios.

b) La utilización de diferentes tecnologías, la garantía de laintegridad de los precios y la posibilidad de mantenimiento delos datos.

c) La flexibilidad en el mantenimiento de los precios, la posibilidadde reproducción y distribución digital de algunos productos,además de la posibilidad de análisis y búsqueda electrónica deprecios.

d) La restricción de los mercados, la utilización de diferentestecnologías y la garantía de la integridad de los datos.

e) La posibilidad de accesos locales, la utilización de diferentestecnologías y la garantía de la integridad de los datos.

10) Además de las ventas de forma tradicional, el comercio electrónicoposibilita:

a) Subastas de ventas.

b) Subastas de compras.

c) Ferias de ofertas de productos involucrando varios proveedores.

d) Las alternativas a y b están correctas.

e) Las alternativas a, b y c están correctas.

11) Tratándose de Logística de Suministro, los objetivos son:

a) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre clientes y proveedores,aumentar los costos operativos y aumentar el tiempo necesariopara adquirir productos.

b) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre clientes y proveedores,reducir los costos operativos y reducir el tiempo necesario paraadquirir productos.

c) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre clientes y proveedores,aumentar la cantidad de productos en stock y aumentar eltiempo necesario para la adquisición de productos.

d) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre los departamentos de laempresa, aumentar la cantidad de productos en stock y reducirel tiempo necesario para adquisición de productos.

e) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre los empleados de laempresa, aumentar la cantidad de productos en stock y reducirel tiempo necesario para adquisición de productos.


12) Con relación al Apoyo Logístico, es correcto afirmar que:

a) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran lacadena de producción y facilitan el uso de una política time-to-time.

b) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran elciclo productivo y facilitan el uso de una política de seguimientofinanciero.

c) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran lacadena administrativa y facilitan el uso de una política deseguimiento financiero.

d) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran lacadena de producción y facilitan el uso de una política deseguimiento de precios.

e) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran lacadena de suministro y facilitan el uso de una política just-in-time.


Funcionalidadesdel ERP3

73Funcionalidades del ERP

Capítulo 3

Funcionalidades del ER PSumario del Capítulo

3.1 Integración

3.2 Funcionalidades básicas

3.3 Funcionalidades e integración de módulos

3.3.1 Contabilidad

3.3.2 Costos

3.3.3 Compras

3.3.4 PCP (Planificación y Control de la Producción)

3.3.5 Facturación

3.3.6 Libros Fiscales

3.3.7 Financiero

3.3.8 Planilla de Haberes

3.3.9 Activo Fijo

3.3.10 Verticales

Objetivos del aprendizaje

1. Presentar una descripción de las funcionalidades básicas deun sistema de ERP y las funcionalidades específicas de cadamódulo.

2. Presentar algunos ejemplos de módulos específicos,identificados como VERTICALES de un ERP, a un sector deactividad del mercado.

Palabras clave

- Automatización


- Integración Contable

- PCP (Planificación y Control de la Producción)

- Sistema de Gestión

- Sistema de ERP

Funcionalidades Básicas de un Sistema deERP

El objetivo de un sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) es automatizarlos procedimientos de una empresa. Incluye su planificación, ejecución ycontrol bajo el punto de vista económico y financiero, mediante una serie detécnicas, conocidas y simples, que lleva a cabo esta tarea de una manera máseficiente y rápida que cualquier otro método de trabajo, además de suministrarmovilidad a toda la empresa, independiente de su área de actuación en elmercado.

El objetivo es mostrar cómo un sistema de ERP cumple esta tarea a través de susmódulos básicos de Contabilidad, Costos, Compras, PCP, Facturación, LibrosFiscales, Financiero, Activo Fijo y Planilla de Haberes.

La integración entre los módulos se obtiene a través del aprovechamiento totalde los datos de entrada y que estarán accesibles a todos los móduloscorrespondientes. Con ello se elimina cualquier tipo de redundancia en ladigitación de datos, sin disminuir el riguroso control administrativo y financiero.

Compartir las informaciones es la clave para el éxito administrativo, ya que elERP proporciona la actualización de los datos en tiempo real (on-line) y de formaintegra y de ello resulta la base de conocimiento de la empresa con una excelentecalidad.

La representación de un sistema de ERP es el diagrama de flujo que se muestraen los capítulos 2, 4 y 17, donde se ven claramente los puntos de integraciónentre los departamentos de una empresa, sea ella de cualquier tipo: industrial,comercial, prestadora de servicios o un conjunto de dichas actividades.


Contabilidad

Es importante subrayar que la contabilidad ejerce un papel fundamental en unsistema de ERP, pues es ahí donde convergen todos los datos que de algunamanera modifican el patrimonio de una empresa.

Por medio de los asientos automáticos por ejemplo, se actualizan las cuentasde stock cada vez que se recibe un material, es decir, al recibir las compras,solicitudes, producciones y ventas. El costo de la mercadería vendida secontabiliza en cada factura emitida, lo que permite una perfecta integraciónentre el control de stock y la contabilidad. Las cuentas de facturas de créditopor cobrar y por pagar deben mantenerse en la contabilidad de forma sintética,ya que el control detallado se hace en el módulo Financiero y se generan losasientos a medida que se llevan a cabo transacciones con los títulos.



STOCK

PROVEEDOR

STOCK

COMPRAS

PROCESO

SOLICITUD

STOCK

PRODUCCION

C.M.V

VENTAS

GASTOS POR CENTRO DE

COSTOS

PROVEEDORES

Las cuentas de gastos deben separarse por centros de costo para que se haga ladebida imputación a los productos. A consecuencia de eso también es importantetener un buen criterio de prorrateos.

De todos modos, la mayoría de los asientos siempre se hace automáticamente,a partir de reglas definidas por el usuaerio para cada tipo de entrada o salida dedatos, conforme se describe en el capítulo 17.

Los informes como el libro diario, balance parcial y libro mayor se imprimen enformularios especiales y deben encuadernarse o almacenarse en medioselectrónicos para que estén disponibles para cualquier consulta futura,principalmente fiscal.


Podemos concluir que dentro del flujo de ERP, la contabilidad es el módulo quemás recibe datos de otros, ya que casi todas las áreas generan informacionescontables.

Costos

El módulo Costos está totalmente integrado con la contabilidad. Sin lugar adudas, éste es uno de los grandes problemas de las empresas no sólo debido ala inflación persistente, aunque actualmente en Brasil está controlada, sinotambién a causa de los márgenes de ganancia, cada vez más restrictos en funciónde la ahora global y acentuada competencia.

El costo de un producto puede verse bajo diferentes ópticas. Una de ellas, es elcosto de reposición o estándar, basado en valores actualizados y cantidadesestándares de cada componente. La otra, por el costo promedio que cumplecon todos los requisitos de la compleja legislación brasileña de impuesto sobrela renta.

El costo real también puede calcularse en moneda fuerte para inhibir los efectosde la inflación. El cálculo del costo de reposición o estándar, se basa en laestructura del producto y su implantación permite no sólo este cálculo sinotambién el uso del MRP I y II, las variaciones de consumo de materia prima y laeficiencia de la mano de obra, la determinación de los precios de venta y la tomade decisiones sobre el proceso de fabricación de determinado producto.

COSTOS

REPOSICIÓN

VALORES ACTUALES CANTIDAD ESTÁNDAR

REAL

FIN CONTABLEIMPUESTO A LA RENTA

El costo de reposición o estándar de cada materia prima puede actualizarse con


cada nueva compra o a través de una cotización específica, de tal manera que laconsulta a la estructura logre suministrar el costo actualizado. Esta actualizaciónse podrá visualizar durante su producción o a su término, de este modo sevalorizará el costo del producto en cada etapa productiva. Basándose en estosdatos el sistema también puede sugerir el precio de venta, teniendo en cuentaotros factores que la empresa determine, como por ejemplo, la ganancia deseada,el volumen de ventas, los gastos administrativos y los de ventas, así como lapropia maleabilidad del producto en el mercado.

COSTOS

PRODUCCIÓN

PROCESO

MATERIA PRIMA

STOCK

OP1 OP2 OP3

El cálculo del costo real empieza al recibir los materiales, donde se determina elnuevo costo promedio de las materias primas que valorizarán las solicitudes,tanto manuales como automáticas.

La imputación de estas solicitudes para órdenes de producción puede ser deforma directa o indirecta, total o parcial. La directa es la más laboriosa, puesexige que se informe su destino en la propia solicitud, sin embargo, es másexacta porque cada orden de producción recibe solamente lo que de hecho seconsumió, al paso que en la indirecta o por el estándar, el sistema distribuye los


materiales pedidos según las cantidades informadas en la estructura delproducto, lo que permite que la salida del depósito se haga de modo simplificadoy genérico.

LA APROPIACIÓN

POR LAS ESTRUCTURAS

PROCESO

STOCK

OP1 OP2 OP3

ÓRDEN DE PRODUCCIÓN

STOCK

DIRECTA INDIRECTA

Un sistema semejante se usa en la imputación de la mano de obra y de losgastos generales de fabricación (GGF), es decir, por el apunte de horas oimputándolos basado en las estructuras, las cuales contienen el número dehoras necesarias para su asignación en la producción.


COSTOS

PROCESO

MANO DE

OBRA

OP1 OP2 OP3

MATERIA PRIMA

STOCK

PRODUCCIÓN

GASTOS GENERALES

CONTABILIDAD

La actualización de los costos se extiende por todo el proceso de producción yllega hasta el costo de la mercadería vendida, donde se podrá comparar con elestándar y definir la ganancia de la venta.

Compras

Como ya vimos, los costos dependen de las compras y éste se integra con elPCP. El objetivo de la informatización del proceso de compras es suplirautomáticamente el stock basado en criterios preestablecidos y lo suficientementeflexibles para atender los repentinos cambios que ocurren en la previsión deventas. Hay varios métodos para definir qué, cuándo y cuánto se debe comprarde cada elemento dentro de un determinado período.

Si ya existe la estructura de productos y alguna previsión de ventas les indicamosel MRP I (Material Requirement Planning o Planificación de Necesidades deMateriales). Esta técnica parte de un plan de producción dependiente de unaprevisión de ventas que puede incluso ser de una cartera de pedidos ya


encargados, del stock existente, de la cartera actualizada de órdenes deproducción y de la cartera de pedidos de compra.

SUMINISTRO MRP


O PLAN DE PRODUCCIÓN

¿TIENE STOCK?

¿PEDIDO DE

SUMINISTRO?

SOLICITA LA

NECESIDAD

SI FALTARA

Demanda

N

El futuro se divide en períodos que pueden ser meses, semanas o incluso días.El MRP I en realidad es simplemente la proyección de los saldos de stock. Através de una rutina de explosión, el sistema calcula la necesidad de compras/producción de cada componente intermedio, cada materia prima y la mano deobra que se utilizará.

Para las empresas que no tienen una estructura de productos ni una previsiónde ventas confiable para los materiales de consumo, se adopta el método depunto de pedido. Por su intermedio, el sistema calcula inicialmente el consumode cada elemento. Esto se hace utilizando una fórmula estadística de regresiónlineal donde la tendencia del pasado se transforma en una recta que proyecta elconsumo futuro. Basado en la duración de los plazos de entrega y en el stockde seguridad, se establece el punto de pedido, también denominado stockmínimo.


PUNTO DE

PEDIDO

CONSUMO

S

AL

DO

E

N S

TO

CK

TIEMPO PLAZO DE ENTREGA

S

U

M

I

N

I

S

T

R

O

Por otro lado, la cantidad que se comprará, o sea, el lote económico se definemediante un cálculo que tiene en cuenta la disponibilidad financiera de laempresa, la clase que el ítem o elemento ocupa en la curva ABC es la periodicidadbásica de compras para cada clase. La periodicidad depende de la tasa de interésque incide sobre el capital invertido en el stock, del costo de almacenaje y tambiéndel costo de cada pedido de compra.

El sistema debe controlar todo el proceso de cotización, historial de las últimascompras, follow-up y variación de precios de compra.

Al llegar la mercadería la recepción será monitoreada por el sistema. La digitaciónde la factura actualiza la cartera de pedidos, actualiza el stock, incluye el títuloen cuentas por pagar, genera los asientos contables para los libros fiscales,además de comparar la factura no sólo con relación a sus cálculos sino tambiéna lo establecido en los respectivos pedidos de compra.


Si el departamento de compras trabaja con herramientas de concepto BI, comoel Workflow, los pedidos de compras podrán aprobarse de forma automática.Veamos un ejemplo: En una de las políticas internas de la empresa se determinóque sólo el gerente de compras podrá autorizar compras superiores a R$15.000,00. Cuando haya un pedido con este perfil, el sistema identifica estecriterio y genera un e-mail con el pedido en cuestión, lo envía a la caja de entradade dicho gerente, quien lo analiza y devuelve informando si debe hacerse lacompra. Todo esto automáticamente.

ACTUALIZACIONES HECHAS POR LA NOTA DE RECIBIMIENTOS

PEDIDO DE COMPRAS

NOTA DE

RECIBIMIENTOS DE MATERIALES

CONTABILIDAD

LIBROS FISCALES

CUENTAS A PAGAR

STOCK

LISTA CON LAS

DIVERGENCIAS

CONSISTENCIA TOTAL

PCP (Planificación y Control de la Producción)

Podemos decir que el PCP (Planificación y Control de la Producción), partejustamente del cálculo de las necesidades de cada elemento que se producirá(MRP I) y emite las respectivas órdenes de producción, en conjunto con elprograma de operaciones de la carga máquina (MRP II Manufactoring ResourcesPlanning o Planificación de los Recursos de Manufactura). Una rutina simplepero con muchos dispositivos que atienden toda la dinámica existente en unafábrica. Máquinas y más máquinas ejecutando las más variadas operacionescon un calendario repleto de horas extras, fines de semana, feriados, huelgas,ausencias, variación en la productividad, etc.


Para cada componente se define un procedimiento de operaciones. Para laoperación se informa el recurso que utiliza, incluso los alternativos, laherramienta, duración, descripción, el tamaño del lote estándar y el tiempo desetup. El registro de los programas permite tener incluso calendariosdiferenciados. El sistema asigna los recursos de forma optimizada y genera laprogramación de la fábrica minuto a minuto, operación por operación, así comoproporciona los medios necesarios para que se tomen medidas correctivas enel sentido de evitar los tan comunes trastornos que ocurren a diario en unamanufactura.

En el mapa de retroceso y avances, por ejemplo, el sistema muestra qué máquinasdieron origen a una asignación de las operaciones fuera del momento idealpara la producción. La producción se informa de tal manera que los datossirven para actualizar el stock, sirven para el propio programa de carga máquinay también sirven para alimentar los costos en número de horas reales utilizadasen el proceso.

CONTROL DE LAS OPERACIONES

PRODUCCIÓN

CARGA DE MÁQUINA

COSTO DE LA MAN0 DE OBRA

STOCK

Facturación

La facturación es un área donde normalmente hay necesidad de fuertesadaptaciones y es indudablemente, el sector donde siempre hay diferenciasentre las empresas. Es la condición de pago, la política de reajuste de precios ydescuentos, el pago de comisiones, la legislación específica de ICMS e IPI, etc.

De cualquier forma, todas las excepciones a las que nos referimos debenincorporarse al sistema de modo que sólo se necesite programar la factura deforma específica. El módulo Facturación controla la cartera de pedidos,


administra la aprobación de crédito y de stock de forma automática, emitiendotodos los informes necesarios para el sector de ventas, además de generar lostítulos por cobrar, basado en la condición de pago definida en el Pedido deVenta.

Podemos decir que dentro del ERP, la Facturación genera actualizaciones despuésde la emisión de la Factura: la baja de stock, la contabilización, el registro dedatos fiscales, la actualización financiera, la baja de la cartera de clientes y generalas informaciones necesarias para un buen control dentro del CRM.

FACTURACIÓN

APROBACIÓN

AUTOMÁTICA DE CRÉDITO/STOCK

FACTURA

TÍTULOS

ESTADÍSTICA

LIBROS

FISCALES

BAJA EM EL

STOCK

PEDIDO DE VENTAS

Libros Fiscales

El módulo Fiscal sirve para cumplir con la compleja legislación brasileña y seencarga de emitir el Registro de Entradas-modelo 1, del Registro de Salidas-modelo 2, del Registro y Cálculo de ICMS e IPI-modelos 8 y 9, del Registro deInventario-modelo 7, del Registro de Control de Stock y de la Producción-modelo3, del Registro de Detalle de las Operaciones y la de la Declaración del IPI.

Financiero

En el módulo Financiero, gran parte de las informaciones se generan en otrosmódulos, como por ejemplo, los títulos por pagar se generan en compras, los


títulos por cobrar se generan en la facturación, datos de la planilla de haberes,impuestos, alquileres y préstamos, además de otros títulos informados con elobjetivo de mantener el flujo de caja lo más cercano posible a la realidad.

FINANCIERO

CUENTAS A PAGAR

CUENTAS

POR COBRAR

RECIBIMIENTO DE MATERIALES FACTURACIÓN

OTROS TÍTULOS

FLUJO DE

CAJA

Otros procedimientos como transmisión electrónica de títulos a bancos, emisiónautomática de cheques, cálculo de nuevo vencimiento, generación de borderós,baja automática de títulos en la fecha de vencimiento, administración de títuloscon vencimiento en fin de semana, permiten que la tesorería se preocupeúnicamente con la estrategia que se debe adoptar para los recursos financieros.Para el análisis de crédito están las consultas a clientes que muestran suscompras, como se hizo el pago y otros datos importantes.

Planilla de Haberes

El módulo Planilla de Haberes automatiza buena parte de los servicios deldepartamento de personal. Todo empieza con el registro de empleados. Un


verdadero arsenal de datos sobre la persona que acaba de contratarse. Basadoen estas informaciones se efectúa el pago del sueldo, así como informacionespara RAIS, Vacaciones, FGTS, Impuesto a las Ganancias, etc. En el módulo Planillade Haberes se digitan los valores fijos y variables y para modificar el cálculo deun ingreso o de un descuento basta cambiar la respectiva fórmula. Los cálculosconsideran todas las hipótesis previstas en la consolidación de las leyes laborales.

La propia planilla de haberes, la lista de vencimientos y descuentos, el FGTS, elrecibo de vacaciones y la provisión de vacaciones y aguinaldo , sueldo, lista deempleados admitidos y despedidos, los formularios de pagos/retenciones ycargas son sólo algunos ejemplos de los informes emitidos en este módulo.

El módulo Planilla de Haberes cuenta con una función específica para controlarla entrada y salida de empleados. Es el Control del Reloj Registrador que tienecomo objetivo eliminar el trabajo de digitación de estos datos. La tradicionaltarjeta de registro se sustituye por una tarjeta magnética que a cada entrada ysalida el empleado pasa por un reloj registrador apropiado y acoplado al sistema.Nuevamente el Workflow entra en el juego con controles automáticos. Éste podráutilizarse en el control de atrasos de los empleados. Basta crear reglas de controlentre el Workflow y el reloj registrador electrónico. Un ejemplo de esta situación:el área de RR.HH. puede determinar que no admite un atraso mayor que 15minutos y se deberá informar a un superior inmediato sobre este empleado, encaso de que ocurra más de tres veces. Un determinado empleado llega a laempresa a las 8:17hs, el sistema registra un atraso de 2 minutos, después decinco días el mismo empleado llega a las 8:20hs., se registra un atraso más yfinalmente llega a las 8:33hs. después de veinte días. El sistema reconoce eltercero atraso y con esta información el Workflow envía un e-mail al superiorcon las fechas y horarios de atrasos.

Un aspecto muy relevante es la posibilidad de trabajar con varias escalas dehorarios, además del cálculo de horas extras, descuentos, justificación de faltas,atrasos y salidas anticipadas.

Activo Fijo

El Activo Fijo es el módulo que administra los bienes de la empresa que, enrealidad, constituyen una gran parte del capital invertido en ella. Igualmente,


en este módulo el único trabajo de digitación se hace cuando se refiere a laadquisición de bienes. Todos los datos se incluyen al registrar el bien, que es labase para calcular y contabilizar mensualmente las depreciaciones. Tambiénpropicia el efectivo control y fiscalización de todo el patrimonio de la empresa.

ERP Vertical

Además de los módulos básicos descritos, un Sistema de ERP tiene en realidadel propósito de automatizar todos los procesos de una empresa, sea comercial,industrial, de servicios o distribución, sin importar el ramo de actividad. Tambiénse estableció por llamar VERTICALES a los módulos que son específicos de unsector de actividad. Claro que es inherente a la integración entre los módulosbásicos y los verticales. Entre ellos se destacan:

Automatización Comercial

Dentro de un comercio podemos decir que tenemos algunas áreas paraautomatizar: Gestión de Ventas, Finanzas y Stock.

Esta automatización proporciona una gran agilidad cuando se utiliza un ERPdirigido al área. Este sistema agiliza la atención y le brinda un control más amplio,a través de una atención en mostrador, incluso una venta más compleja, comouna financiación. Las finanzas se actualizan constantemente, basta tener unasalida o entrada de mercadería para que el stock quede totalmente actualizadoy para evitar la falta de mercaderías en los estantes.

En este módulo se controlan los pagos con cheque, incluso los diferidos, lastarjetas de crédito, comisiones, el stock, cálculo de ICMS y la emisión delComprobante Fiscal. En cualquier momento se tiene el volumen de ventas porvendedor y producto, la posición del stock, incluso de otras tiendas unidas a lared y estadística de los productos más vendidos, que posibilitan el uso de estemódulo para grandes redes de tiendas minoristas o mayoristas, así como parael pequeño comerciante.

Podemos decir que una automatización comercial completa necesita variosequipos periféricos interactuando con el sistema, tales como: lector de códigode barras, básculas electrónicas, gaveta de la caja registradora y un ECF (emisorde comprobante fiscal).

A partir del año 2001 el gobierno declaró la obligatoriedad del uso del ECF (Emisorde Comprobante Fiscal), que es exactamente el conjunto formado por laimpresora, la computadora y el software de automatización comercial. El objetivoes acabar con la evasión fiscal y para ello la impresora, que está lacrada, tiene undispositivo que graba en su memoria el contenido de todas las facturas emitidas


y a la que sólo la fiscalización tiene acceso. Es necesario que el software estéhomologado y en algunos estados el desarrollador es corresponsable si sedetectan fraudes. También es necesario que el propio comprobante de la tarjetade crédito se imprima en el ECF.

Existen automatizaciones más simples, donde solamente se busca lainformatización de las cajas. El objetivo es ejercer el control total de las ventas.

Sistemas de Apoyo Logístico

Respecto al almacenaje de productos, podrá ser necesaria una administraciónque permita el control y el mantenimiento de los respectivos productos en lote.En este sentido, el WMS (Warehouse Management System) es un sistemainformatizado que ayuda en el efectivo control de los productos y posibilitatanto su consignación automática como el control de entradas/salidas, laoptimización de la localización del stock, la mejor asignación de recursoshumanos y físicos, la identificación de la prioridad de carga y descarga deproductos, la gestión del patio, etc.

Para una mejor administración de la recepción de mercaderías, el WMS haceuso de la tecnología de la información para obtener los avisos de recepción decarga, lo que permite el cumplimiento de todos los requisitos necesariosanticipadamente para que no haya eventuales trastornos por falta deplanificación.

Por otro lado, el TMS (Transportation Management System), un Sistema de Gestiónde Transporte, tiene por objetivo ofrecer subsidios mediante el uso de latecnología de la información, para proporcionar la perfecta planificación,administración y control del movimiento de cargas, incluyendo la flota devehículos. Comprende no sólo la generación de conocimientos, viajes y facturasconforme el contrato del cliente y también el control de asuntos pendientes desiniestros, de indemnizaciones y servicios, tanto regionales como nacionales einternacionales.

Con el uso de la tecnología de la información, se consigue una perfecta integracióncon los sistemas de rastreo de vehículos, además de la integración con losclientes, oficinas fiscales y sucursales. Otro aspecto relevante respecto a laintegración es el mantenimiento de los propios activos que involucran a la flotade vehículos y camiones utilizados.


Con una tabla de flete configurable, la utilización de tasación para flete y con losdemás recursos registrados en el sistema llega a obtenerse los costos porvehículo, flota, viaje e incluso englobar el tratamiento de impuestos entre otrasconsultas e informes disponibles en el sistema.

Gestión de Proyectos

El PMS (Project Management System) posibilita la planificación y la ejecución deproyectos que incluyen el control de presupuestos. Entre sus diversasfuncionalidades, el PMS permite, a través de la consignación de los recursos, elcontrol de las fases del proyecto y seguimiento del progreso físico y financiero.

Índices de rendimiento, flujo de caja del proyecto y cuadros cuantitativos quedemuestran lo previsto vs. realizado son algunos ejemplos de informacionesque pueden obtenerse fácilmente utilizando un sistema de Gestión de Proyectos,incluyendo una perfecta integración con el MS-Project y un conjunto de consultase informes que permiten un amplio análisis de la evolución y desarrollo delproyecto.

Gestión de Calidad

Se puede ayudar a la Gestión de la Calidad con un conjunto de módulospertenecientes al “grupo quality” para tratar los aspectos de la calidad enparticular. Entre ellos se destacan la Auditoria, Control de Documentos,Inspección de Entradas, Inspección de Procesos, Metrología, Control de NoConformidades y Proceso de Aprobación y Planificación Avanzada de Calidad(PPAP/APQP).

La Auditoria responde por los aspectos internos de la empresa (sistemas,productos y procesos) y las relaciones externas tales como con proveedores yclientes. El módulo Auditoria proporciona una mejor planificación, control yseguimiento a través del registro de los tópicos e ítemes que se auditarán, delregistro de unidades, del registro de asociados y del control de ítemes que seauditarán nuevamente. La implantación del sistema de auditoria permite trabajarcon el calendario de las auditorias, con la agenda de las auditorias y un check-list de auditorias, además de la obtención de un informe completo de la auditoriapara atender los incisos 4.17 de la norma ISO 9000 y el inciso 8.2.2 de la normaISO 9001 (2000).

Para auxiliar en la atención del inciso 4.2.32 de la norma de calidad ISO 9001(2000), el módulo Control de Documentos proporciona la efectiva clasificación,seguimiento y distribución de los documentos de calidad. Este control involu-cra la numeración de documentos, copias por documento y el mantenimientode referencias y palabras claves, además de la distribución de contraseñas para


la restricción de acceso sea por usuario, módulo/funciones/informes.

La Inspección de Entradas es un módulo que ofrece un conjunto defuncionalidades para atender los incisos 1, 2, 6, 7, 8, 10, 12, 13, 14, 15, 16 y 20de la norma ISO 9000 y los incisos 4, 5.1, 7.4, 7.5 y 8 de la norma ISO 9001(2000). Estas funcionalidades involucran desde el registro y el control de lasentregas de materiales por proveedor, ensayos calculados por fórmulas, ensayosde laboratorio hasta la generación de laudos automáticos para cada lote recibidoy consecuentemente, la emisión y control de las notificaciones de noconformidad (NNC), así como la emisión y control de los planes de inspección.

La Inspección de Procesos en conjunto con el módulo Inspección de Entradases preponderante para el mantenimiento de la trazabilidad de los productos.Inspección de procesos es un módulo que tiene por objetivo la atención de losincisos 1, 2, 8, 9, 10, 12, 13, 14 y 16 de la norma ISO 9000 y de los incisos 4, 5.1,6.4, 7.4, 7.5 y 8 de la norma ISO 9001 (2000) a través del mantenimiento de unplan de inspección por producto, por sector de control y un plan de muestreoespecífico.

A través del registro de instrumentos, escalas, estándares y aun con la recolecciónde datos de calibraciones externas, el módulo Metrología efectúa los cálculospara confirmación en lo que se refiere al aspecto exactitud, adecuación yaceptación, además del cálculo completo de las incertidumbres, además depermitir la generación de informes o consultas que posibilitan una visualizacióndel plan, ficha, certificado y resumen de las calibraciones.

Otro aspecto relevante del módulo Metrología es la trazabilidad de losinstrumentos vs. estándares y la posibilidad de los cálculos de tolerancia enporcentajes.

El módulo Metrología tiene integración no sólo con los módulos Recepción yControl de Procesos sino también con los instrumentos Mitutoyo y Sylvac.

Respecto de la norma ISO 9001 (2000), el módulo Metrología atiende el inciso7.6 y también incorpora un convertidor de unidades de medidas.

Para atender la norma ISO 9001 (2000) en los incisos 8.3 y 8.5.2/8.5.3, el móduloNo Conformidades permite registrar las ocurrencias y el registro de los planesde acciones tanto correctivas como preventivas. Posibilita la utilización delmétodo de los 8 pasos además de un Follow-up estadístico de las noconformidades, de las acciones correctivas y del control de asuntos pendientespor usuario. El módulo No Conformidades se integra a los módulos Recepción,


Procesos, Field Service, Auditorias, Metrología y Mantenimiento de Activos.

El Proceso de Aprobación y Planificación Avanzada de Calidad (PPAP/APQP)cuenta con el auxilio de un módulo que ofrece una serie de funcionalidadespara atender a la norma QS 9000. Estudio de R & R, estudio de capabilidad,ensayo dimensional, ensayo material, ensayo de rendimiento y aprobación deapariencia son algunos ejemplos de estas funcionalidades. Permite el análisisde modo y efecto de una falla potencial, además de la generación de sumario yaprobación APQP. Otra facilidad incorporada a este módulo es la generación deun diagrama de flujo de datos.

Gestión Educativa

El módulo Gestión Educativa ofrece una serie de funcionalidades que respondenpor aspectos referentes:

- Al Proceso de Selección

- A la Matrícula

- A las Solicitudes

- Al Curso Vigente

- Al Profesor

- Al Financiero/Tesorería

- A la Evaluación Institucional

Respecto al Proceso de Selección, el Sistema de Gestión Educativa administra ycontrola los cursos ofrecidos y el número de vacantes para cada uno. Permitela introducción de una nota mínima aprobatoria y la adopción de criterios dedesclasificación y desempate. Proporciona el cómputo de aprobados, la reservade vacantes, el lugar del candidato, así como el seguimiento y control financiero.

Respecto a las matrículas, el sistema de Gestión Educativa permite la concreciónde la matrícula por materias, evalúa automáticamente los requisitos ycorrequisitos, además de administrar las transferencias y tener integración totalcon el módulo Financiero.


El Sistema de Gestión Educativa ayuda en la administración de las solicitudes através de una configuración inicial respecto al tipo, acción que se tomará, flujode operaciones y control del tiempo, lo cual permite que se lleve a cabo elseguimiento del flujo de operaciones y la respuesta automática para el solicitantea través de e-mail, además de la solicitud de la requisición por medio del sistemao por la WEB.

La Gestión Educativa almacena las informaciones vitales de cada materia comola carga horaria, contenido programático, bibliografía y número máximo de faltas.

Entre las facilidades ofrecidas a los profesores de la institución, se destacan losapuntes y el seguimiento del contenido programático, el apunte de faltas ynotas, incluyendo la consulta al programa escolar.

Mantenimiento de Activos

El Mantenimiento de Activos incluye el registro, organización, mantenimiento ycontrol de los bienes de una empresa, entidad u órgano. Entre sus diversasfuncionalidades, el sistema de Mantenimiento de Activos posibilita laplanificación de mantenimientos preventivos y correctivos. El registro de unhistorial de intervenciones ocurridas, además de permitir la revisión de la fichatécnica y comparación entre lo previsto y lo realizado, también permite haceranálisis relativos a la durabilidad por utilización, por servicio, marca y fabricante.

Otro aspecto relevante del sistema de Mantenimiento de Activos es que, ademásde permitir el control de los costos relativos a cada centro, también permitecomparar lo previsto vs. lo realizado tanto para el activo en sí como para repuestoso servicios.

Exportación

El objetivo del sistema de Exportación es auxiliar en la emisión de documentosy formularios relativos a la exportación de bienes y productos, lo que permiteun total control del despacho aduanero y una perfecta integración con elSiscomex.

Entre estos diversos documentos y formularios generados por el Sistema deExportación se destacan:

- Invoice


- Shipping Instruction

- Packing List

- Certificado de Origen-FIESP

- Certificado de Origen-MERCOSUR

- Certificado ALADI

- Form-A

- Acuerdo de alcance parcial

- Extracción cambiaria

- Carta envío de documentos

- Aviso de embarque

Importación

El sistema de Importación trata de las informaciones necesarias para que lospedidos de compras internacionales se realicen, inclusive la emisión (en inglés)del pedido de compras y de la Licencia de Importación (LI) integrada al sistemagubernamental con mantenimiento automático de las informaciones necesariaspara la licencia de mercaderías.

El sistema de importación permite registrar el embarque de mercaderías,despacho aduanero, y abarca el control de las actividades aduaneras necesariaspara la liberación de mercaderías importadas, control financiero de anticipo deefectivo al despachante y la respectiva rendición de cuentas.

La recepción de mercaderías importadas, el cálculo del costo final demercaderías, el flujo de caja de importaciones, Follow-ups, seguimientos,evaluaciones y comunicaciones internacionales son otras funcionalidades queel sistema de importación ofrece.

Gestión Hospitalaria

Con el registro de pacientes, tipos de atención y el mantenimiento de la agendade consultas y cirugías, el sistema de Gestión Hospitalaria efectúa una serie decontroles relacionados con las solicitudes y prescripciones médicas. Proporcionael control de convenios múltiples, incluso el SUS (Sistema Único de Salud), apartir del registro de convenios con todos los valores de CH’s. Permite el


mantenimiento de la lista de precios diferenciados de materiales, medicamentos,tasas, estadías, procedimientos y honorarios para los convenios, donde sedestacan las listas AMB y CID.

El sistema de Gestión Hospitalaria permite además controlar fichas médicas depacientes y el registro de gastos de exámenes, lavandería y nutrición.

Medicina y Seguridad Laboral

A partir de un conjunto de informaciones registradas y de la programaciónautomática de los exámenes de evaluación clínica, incluyendo la convocación,también automática, de los empleados para la realización de los exámenes, elSistema de Medicina y Seguridad Laboral permite la perfecta planificación,seguimiento y ejecución de todas las actividades necesarias para orientar a lamedicina y seguridad en el medio laboral a través de una serie de informesmapas y gráficos.

Plan de Salud

Para mantener una buena calidad, tanto en la atención al cliente como en laatención al autorizado, el sistema de Plan de Salud tiene una serie defuncionalidades que ayudan en el control de ejecución de los procedimientos yconsultas médicas, así como de los exámenes. Estas funcionalidades se basanen las informaciones registradas de los autorizados (médicos, hospitales, clínicasy laboratorios) y de los asociados con sus dependientes.

Es necesario establecer parámetros para la inclusión de tablas dinámicas deeventos tales como AMB, Brasindice, Ciefas y otras.

Para posibilitar un mejor soporte en el área comercial, el Sistema de Plan deSalud permite, además de los registros convencionales, el registro de losvendedores internos y externos, regiones de actuación, formas de pago,competencias para aprobación de propuestas, simulación de ventas/prospects,metas mensuales/anuales y datos sobre el mercado/competencia.

Con relación al seguimiento de los contratos/beneficiarios, el sistema de Plande Salud permite comprar carencias, actualizar precios, renegociar deudas yabonar intereses, además del suministrar informaciones sobre el promedio dedías de atrasos, día de pago promedio, perfil de los clientes, entre otras.


Control de Derechos de Autor

El principal objetivo de este sistema es ofrecer suministros tanto en laadministración como en el efectivo control de productos considerando suregistro a través de diversas ediciones. Permite un control eficaz de los contratosde derechos de autor incluidos en los productos editados.

Entre sus funcionalidades, el sistema de Control de Derechos de Autor permiteel seguimiento financiero de los contratos, incluyendo anticipo de pago,rendición de cuentas, cálculo de pagos y de acumulados.

También se tratan en el sistema el control de sublicencia y el de licitación, ademásde las diversas consultas e informes en las más variadas formas y presentaciones.

Gestión de Concesionarios

La Gestión de Concesionarios es un completo sistema que ayuda en laadministración de concesionarios bajo 3 diferentes módulos:

- Autopartes

- Taller/Flotas

- Vehículos

El módulo Autopartes permite el montaje y desmontaje de Kits de repuestos yel presupuesto integrado con emisión de facturas, que concatena funcionespara facilitar el trabajo de venta mostrador o televentas.

Respecto al área comercial, el módulo Autopartes posibilita una mejor atencióna través del control de repuestos bloqueadas por defecto, reserva de repuestospara venta futura y parametrización de períodos de garantía.

Con respecto a la integración, el módulo Autopartes facilita el ingreso de datosde los catálogos de las ensambladoras y los pagos electrónicos por medio detarjetas de crédito.

El módulo Taller/Flotas permite el seguimiento y gestión de los presupuestosde repuestos y servicios integrados electrónicamente con las Órdenes de Servicioencuadrados en escalas de trabajos de 24 horas por día.


El control de flotas puede realizarse para proporcionar un mejor costo beneficioa través del mantenimiento de vehículos por corrección y prevención, incluyendoun efectivo control de seguimiento de los componentes de los vehículos.

Todos los días surgen en el mercado nuevos sistemas Verticales, pues siemprehay alguien creando un nuevo modelo de negocio. El objetivo de este capítuloes mostrar un panorama general sobre este asunto.

En la Parte III, se tratan las funcionalidades de los módulos básicos de formamás detallada.

Repaso

1) Con relación a un sistema de ERP, marque la opción incorrectaen lo que se refiere a sus objetivos:

a) Controla los accesos y transmisiones realizadas en lared.

b) El objetivo es la automatización de los procesosadministrativos.

c) Incluye la planificación, el control y seguimiento de losrecursos financieros.

d) Integra las diferentes áreas de una empresa.


e) Permite un mejor control administrativo y financiero.

2) La eliminación de la redundancia de los datos, incluyendo sudigitación, puede obtenerse:

a) Con la seguridad que la certificación digital ofrece.

b) A partir de la integración de las áreas a través de la propiaintegración de los módulos de un sistema de ERP.

c) A través de la Planificación y Control de la Producción.

d) A través de la automatización de los procesosproductivos.

e) A través de la integración de los recursos humanos,incluyendo capacitaciones y programas de capacitacióne integración de los empleados.

3) Respecto del módulo Contabilidad, marque la opciónincorrecta:

a) El registro del historial y el del asiento estándar facilitanel trabajo de digitación.

b) Se podrá añadir algo al historial, con el usuario digitandola parte complementaria.

c) Se pueden clasificar las cuentas como sintéticas oanalíticas.

d) Los estados contables pueden presentarse en variasmonedas y en varios modelos predefinidos.

e) La trascripción de los asientos debe realizarseindependiente de la existencia de un asiento estándar.

4) En lo que respecta a costos, los grandes problemas enfrentadosen Brasil se refieren a:

a) Inflación continua, apertura de las importaciones y a lapolítica económica del gobierno.

b) Falta de recursos y tecnologías implementados ensistemas que sean capaces de administrar costos.

c) Dificultades encontradas para el almacenamiento,


acceso y creación en procesos de búsqueda deinformaciones.

d) Dificultades encontradas para el registro de los costos,considerando los índices oficiales que efectúan la debidacorrección en los valores monetarios.

e) Dificultades encontradas para la clasificación y registrode los costos en los diversos centros de costos.


a) Con relación a suministros, un sistema de ERP debeproveer automáticamente el stock basado en criteriospreestablecidos.

b) No se recomienda el MRP para empresas que tienenprevisión de ventas.

c) Un diferencial que un sistema de ERP puede ofrecer serefiere a la maleabilidad de los criterios adoptados en lapolítica de suministros para los repentinos cambios queocurren en la previsión de ventas.

d) El MRP es más recomendado para las empresas quetienen alguna previsión de ventas.

e) El MRP es más recomendado para las empresas quetienen estructuras de productos.

6) Con relación al PCP (Planificación y Control de la Producción),marque la opción incorrecta:

a) En cada uno de las programas de producción se puedenregistrar programas diferenciados.

b) Un sistema de ERP proporciona la asignación de recursosde forma optimizada.

c) Las operaciones asignadas fuera del momento ideal parala producción no son informaciones mostradas en elmódulo PCP.

d) La producción informada puede actualizar el stock.

e) Ofrece informaciones para los costos en número dehoras reales utilizadas en el proceso.


7) Con referencia a la Facturación en un sistema de ERP, marquela alternativa incorrecta:

a) Puede ayudar en la política de reajuste de precios, en elpago de comisiones, en la atención a las exigenciasespecíficas de la legislación del ICMS, IPI, etc.

b) Permite controlar la cartera de pedidos.

c) Permite administrar la aprobación por el crédito.

d) Administra la cartera de títulos por pagar y por cobrar.

e) Permite administrar la aprobación por el stock.

8) Cuando nos referimos a los objetivos de un módulo Financieroen un sistema de ERP, marque la opción incorrecta:

a) Además de permitir pagar y cobrar títulos, proporcionael envío automático de títulos a la red bancaria.

b) Proporciona la emisión automática de cheques.

c) Calcula el nuevo vencimiento de los títulos y posibilitala baja automática de los títulos en la fecha devencimiento.

d) Busca informaciones en otros módulos para consolidarun flujo de caja.

e) Posibilita la imputación directa o indirecta, dependiendodel precio de reposición.


a) En un sistema de ERP, excepciones como cálculo de horasextras, descuentos, abonos de faltas, atrasos y salidasanticipadas deberán tratarse de forma separada pues elsistema no puede administrarlas.

b) Pueden generarse informaciones para RAIS, vacaciones,FGTS e impuesto a las ganancias en el módulo Planillade Haberes de un sistema de ERP.

c) Cuando nos referimos a Planilla de Haberes, una funciónespecífica puede eliminar completamente la digitaciónde la tarjeta de registro.

d) Refiriéndonos al Activo Fijo, un sistema de ERPproporciona la depreciación y respectiva contabilizaciónde los bienes de una empresa.


e) En un sistema de ERP, la automatización de la tiendaconsolida grande parte de las funcionalidades que tratandel día a día operativo de una empresa, incluyendo todoslos recursos necesarios para que los pagos se realicenpor medio de tarjetas de crédito, emisión automáticade cheques, etc.


Un Romance con el SIGA4

105Un Romance con el SIGA

Capítulo 4

Un Romance con el SIGA

uando el equipo de Ventas de Microsiga pidió a su director técnico que reformulara la Descripción Sintética del sistema SIGA (un sistema integrado para computadoras), pues la

que ya existía no contemplaba la nueva versión Advanced, su expresiónfacial tomó un cierto aire de apatía.

Era la enésima vez que se haría ese trabajo y la sensación que se tenía era queun usuario jamás había leído aquella exhaustiva lista de características ypuntos positivos contenidos en el SIGA.

Quienes en realidad leen dicho documento son los competidores y los analistasde sistema independientes que, tal como nosotros, se pasan el día buscandomejoras para hacer de SU sistema el más completo y eficiente de todos.

Fue ante esta angustia que se resolvió, en vez de mostrar lo que tiene el SIGA,mostrar dónde los usuarios del SIGA se identifican con él.

Así nació UN ROMANCE CON EL SIGA. Una historia de ficción, aunquecualquier semejanza con la realidad, y con sinceridad esperamos que la haya,no es pura coincidencia.

El texto es muy actual e ilustrativo, aunque todo esto ocurrió en 1993, unmartes a las siete e media de la noche... En un hotel cinco estrellas, un cóctelpor el lanzamiento de una nueva marca de verano.

Allí estaba yo, tomando mi whisky y charlando con gente importante, todosamigos que derrochaban números e historias que me dejaban con un terriblecomplejo de inferioridad. Uno decía, mi empresa facturó tantos millones dedólares, el otro que se había trasladado a un edificio nuevo, cosas así contabanlos compañeros vestidos con finos trajes de gabardina importados, (esto sinconsiderar otros tipos de hazañas).

C


Entonces sin poder contenerme, desahogué:

– ¡Caramba! ¡no es posible! A 20 años tengo una empresa, trabajo como unamula, vivo estresado y no consigo salir del pozo. ¿En qué me equivoqué?

Mis amigos me miraron de arriba a abajo con una sonrisa y exclamaron:

– ¡Organización! amigo mío ¡Te falta organización!.

Seguimos charlando y llegué rápido a una primera conclusión. Todos menosyo, tenían en sus empresas un sofisticado sistema de informática. Lacomputadora era la nueva estrella y lo poco que yo tenía, eran unas planillaselectrónicas hechas en un XT, y todavía hacía la correspondencia con unWordstar cualquiera. Un muchacho desarrollaba algunas cosas usando unabase de datos. Pero sin ningún resultado importante, pedirle cualquierinformación era una desesperación.

Xavier era mi amigo de infancia pero nunca fue arrogante conmigo, aunqueera dueño de una empresa que incluso hacía propaganda en la tele en horariode gran audiencia. Y a su convite, al día siguiente, fui hasta su empresa paraver cómo funcionaban las cosas. Por coincidencia o no, él trabajaba con elSIGA. Así que le pregunté:


– Explícame una cosa, Xavier, cómo funciona este tal SIGA del que tantagente habla. En ese momento, yo ya había llegado a la conclusión que casila mitad de las empresas usaba este sistema (¡debía ser el más barato!).¿Dónde empieza? ¿Dónde acaba? ¿Cuál es mi participación? ¿Cuál es laparte de Microsiga? al fin y al cabo ¿Cómo funciona esto?

– Bien, las cosas no son tan sencillas – me dijo, ironizando.– Al fin de cuentas, son más de diez manuales que hay que leer y cursos quehay que hacer para empezar más o menos a entender algo. Pero te daré unavisión general. Yo tampoco soy un experto, sólo soy un usuario fanático yun curioso. Este flujo ya lo habrás visto. Es la base del sistema.

Realmente ya lo había visto, no sé exactamente dónde, aquel montón decuadros que representaban los diversos departamentos de una empresa. Eincluso un día se lo mostré a mi gerente y él me dijo: “Claro, ... en los papeleses fácil. Pero lo que quiero ver es en la práctica”.

– El sistema se divide en diez módulos: CONTABILIDAD, FINANCIERO,PLANILLA DE HABERES, SIGAPONTO (un complemento de la planilla)y ACTIVO FIJO. También están los módulos que tratan de la parte demateriales: COMPRAS, STOCK/COSTOS, PCP, FACTURACIÓN y LIBROSFISCALES. Además, por lo que sé, Microsiga tiene otros productos comoSIGALOJA (Control de Tiendas), por ejemplo, que puede servirte. Y pordecir eso ¿Cómo te va aquel almacén frente a tu fábrica y que lo utilizas paravender los artículos rechazados? No es por decir pero ¿qué movimiento,eh? Vendías más allí que en la propia fábrica – dijo burlándose demí.



– Lo cerré. Tuve problemas con la alcaldía – lamenté.

– También está el módulo SIGOTEL (Control de Hotelería) que lo usael flat donde vive Isabel. ¿Te acuerdas de ella?

– ¡Muchísimo! – En verdad, era una mujer inolvidable. Jamás hevisto alguien así.

– ¿Y son necesarios todos los módulos para empezar el trabajo conel SIGA? Creo que es mucho para mí (no me refería a Isabel y si alsistema).

Dije esto porque me quedé imaginando lo caro que debería ser elsistema completo.

– No, no es necesario. – me alivió Xavier. – Puedes adquirir eimplantar el sistema en etapas. Yo, por ejemplo, lo hice en estasecuencia. Primero implanté los módulos básicos: CONTABILIDAD,FINANCIERO, COMPRAS, STOCK/COSTOS y FACTURACIÓN. Luego,puse la PLANILLA DE HABERES y el SIGAPONTO (Sistema de RelojRegistrador Electrónico) y al final, los LIBROS FISCALES, el PCP y elACTIVO FIJO. Pero mira bien – exclamó, ya conectando su lindacomputadora, soberbiamente instalada al lado izquierdo de suportentosa mesa de ejecutivo –, antes de acceder al sistema quieromostrarte cómo este “chirimbolo” es fácil de usar. Hasta Isabeljuega con él y a veces abdica de la rutina de emisión automáticade cheques.

Él estaba sonriendo, y yo entré en órbita por unos instantes. Ellaestaba en todas partes.

– ¿Qué te parece? ¿Es bonita...?


– ¿Quién? ¿Isabel?

– No, no, la pantalla. ¡Y qué calidad En mi empresa las computadorassólo tienen dos colores: verde y negro.

– Pero volvamos al sistema. El menú del sistema te muestra cuálesson las opciones disponibles: Registros. Movimientos. Consultas.Informes y Rutinas de uso general. Son los profesionales de laoficina y de la fábrica quienes se encargan de registrar y digitarlos movimientos. Mi especialidad son las consultas y los informes.Así veo como está la situación general de los distintos sectores.

– ¿Y todos tienen acceso, sin ningún problema? Pues te digo que enmi empresa hay unos tipos, que si se enteran cuánto estoyganando seguro que me van a pedir ¡AUMENTO ENSEGUIDA!


– ¡Tranquilo, hombre! El sistema tiene un esquema de seguridad.Los menús son configurables, puedes ver que para el primer accesoya te pide una contraseña que está vinculada a un menú definidoen el configurador del sistema, de acuerdo con la necesidad decada usuario. En ese módulo Configurador, sólo el administradortiene acceso.

– Pero y ¿quién es el administrador? ¿Tú? – le pregunté, pues enmi empresa no delegaría esa tarea a nadie. ¡No soy loco!

– Aqui en mi empresa, el administrador es el gerente del CPD, sellama Francisco y puedo deicrte que es una persona de confianza.Pero, sigamos adelante. La contraseña limita el acceso del usuarioa determinados módulos, y dentro de cada módulo aún se puedeimpedir la visualización de determinados campos; y se puedenbloquear ciertas funciones, tales como cambios de valores,autorizaciones etc., para aquellos usuarios que no tengan esederecho. O sea, seguridad total. ¿No hay fraudes en lascomputadoras? ¿Y dónde no hay fraudes?

– En el gobierno – respondí, serio.

Él se rió y continuó:

– ¿Mira ahora esta pantalla de registro? Al inicio ves todo lo que yaestá grabado. Es decir, es prácticamente una consulta. Y esto valepara todos los registros. Son más de 80 archivos.

– ¿No crees que son muchas informaciones para una sola cabeza? –le pregunté, sin intención de ofenderlo.


– Ahí es donde está el secreto de la integración: una lluvia de datosen un mundo de informaciones – filosofó Xavier. – Y quién seencarga de poner todo en orden es el SIGA. ¿Quieres ver? Aquípuedes ver, investigar y actualizar un ítem. Mira esta ventana deinclusión, estoy implantando un nuevo cliente, ¿de acuerdo? llegoentonces al código de la cuenta ¿y qué es eso? Pulso F1 y memuestra un “Help” en la pantalla: es el código de la cuenta delcliente en la contabilidad. Pulso F3, éste es el plan de cuentas.Ahora hay que seleccionar la cuenta y confirmar con “Enter”. Sifuera una cuenta nueva ¡ya está, listo! Pido que se abra una pantallapara registrar la cuenta. Es decir, estoy en el módulo financieroimplantando un cliente y sin salir del módulo registré una nuevacuenta en la contabilidad. Muy diferente del otro sistema queteníamos aquí. Tanto entrar y salir de pantallas que al fin y alcabo quien salía del sistema era yo.

– Y lo más interesante es que al lado tienes un flujo indicando enqué nivel estás – le dije, como quien ya está enterado de todo. –No es jactancia mía pero siempre tuve cierta facilidad con losnúmeros.

– Pero como ya te conozco, seguramente me dirás: “Eso es muchoarroz para este pollo”. Lo que quiero es una cosa más sencilla,más “sintética”. Es cuando entra el concepto de Diccionario deDatos. Con él se pueden inhibir determinados campos, crearnuevos, cambiar la secuencia de presentación, modificar sustamaños, según tu necesidad. Y todo esto sin depender de esa“raza superior” que nada nos hace sin antes pedir un presupuestoy un ad eternum plazo de entrega: el programador

–Ya sé qué campos voy a crear – le dije muy entusiasmado. – En elregistro de productos quiero un campo que indique el plazo devalidez. En el registro de proveedores quiero el nombre y teléfonode la secretaria. Y de más a más, deberías ver una que conocí lasemana pasada... bueno, mejor, lo dejamos para después...

– Sigamos, sigamos– reprimió él, recordando que era viejo amigode mi mujer, Eliane, por la cual siempre tuve la más absolutafidelidad.

– Consultas e Informes – dijo en tono serio, de profesor. – ¿Hasoído hablar de filtrado condicional concatenado a una expresiónlógica o aritmética? Pues aquí quien define qué registros se van aconsultar eres tú y no el programador (no sé por qué, pero siempreque Xavier pronunciaba esta palabra se ponía levemente rojo derabia). Te voy a dar un ejemplo: vamos a ver los títulos con valorsuperior a 10 mil dólares y que vencen entre hoy y mañana y queademás están registrados en banco. Aquí están: 26 títulos. Estome deja más tranquilo.



– Es verdad. De esta manera es posible cruzar cualquier tipo deinformación. Y esto debe ser una preocupación constante paracualquier empresario.

–No, no sólo esto me deja tranquilo. Es que hasta el año pasado elpromedio de títulos con esta privilegiada situación era de sólodiez – Xavier estaba orgulloso.

– Xavier, no dejes que el SIGA se te suba a la cabeza. Sencillez ymodestia siempre fueron tus grandes cualidades.

– Es verdad, vamos a los informes. Aquí también hay filtradocondicional concatenado y tú defines la secuencia del informe.Con la posibilidad de grabar las opciones elegidas para uso futurotú ya eres casi un programador. Esto sin hablar del generador deProgramas e Informes. Con él realmente serás el dueño de tudestino (ahora noté cierto odio en sus palabras). Es el tiro de gracia,pues la flexibilidad es total. El sistema puede adaptarse a las realesnecesidades de la empresa.

– Bueno, cambiando de agua para vino, ... dime una cosa, Xavier.¿Cómo progresaste tan rápido? No hace ni diez años que hasempezado y ahora estás con casi 1000 empleados, dos fábricas,eres líder de mercado... Dime la verdad, ¿cuál es el ardid?


– Mira, en serio, no lo sé. Si quieres saber la verdad, te diré que nohubo. ¿Ayuda? Ninguna. ¿Suerte? La normal. ¿Trabajo? Mucho.Pero creo que en el fondo el secreto está en cuidar los detalles. Porejemplo, te haré algunas preguntas y estoy seguro de que nuncani soñaste con ellas. En realidad, también las he adoptado despuésque empecé a usar el SIGA. ¿Quieres ver?

• ¿Sabes cuál es el producto más rentable de tu empresa? ¿Y cuál esla participación que tiene en la facturación total?

• ¿Cuál es el resultado real de la empresa en moneda fuerte?¿Mantienes los precios equilibrados para cubrir los perjuicios quetenemos con la inflación?


• ¿Cuál es la variación en el consumo de las materias primas respectoa un estándar preestablecido?

• ¿Tienes un esquema para aprobación de los pedidos de venta,especialmente con relación al crédito?

• ¿ Compras tus insumos basado en Lotes Económicos, Punto dePedido o en un Plan de Producción?

• ¿Cobras del banco el valor por los títulos cobrados con atraso sinel interés debido?

• ¿Asignas tus máquinas dentro de un plan que considera lostiempos de producción, la disponibilidad de los recursos y lasmáquinas alternativas?

– No. No. No. No. No y no. No hay tiempo para todo eso. Sólo intentodisminuir el perjuicio. Es un empleado que faltó. La materia primaque no vino. El cliente que no paga. El título que no se puedepagar. Es terrible. – Y aun habiendo aire acondicionado, empecé asudar y sentir de nuevo aquella acidez en el estómago.

– A propósito, ¿puedo usar tu teléfono?

Al darse cuenta que no podía completar la llamada, Xavier empezó a ponersobre la mesa una serie de flujos y dibujos que explicaban los procedimientosadministrativos contenidos en la idea del SIGA.

– Siempre ocupado. Sigamos entonces. – Me había prometido que mi vidacambiaría a partir de aquel día. Con SIGA o sin SIGA, ya no era posiblecontinuar girando en aquella rueda incesante.

– La ventaja del SIGA es que además de informatizar tu empresa te obliga aorganizarte. Partes de un modelo ya comprobado y muy utilizado. Perovamos a dar una vuelta por ahí – propuso Xavier, llevando en manos lasplanillas. – Mira bien que en toda la fábrica tenemos alrededor de 30estaciones, todas conectadas a un único servidor, donde están todos aquellosarchivos que viste en mi máquina. Y toda la gente está en este momentoactualizando y consultando los datos del SIGA. Esta es la función de la red.

– En mi empresa usamos la red “subaxilar”, la conoces?

– No – respondió Xavier intrigado. – Aquí el cable es coaxial. ¿La queutilizas es nacional?


– Creo que sí, funciona muy bien, pones los disquetes “bajo el brazo”y los llevas de una máquina a otra, copiando los archivos. ¡Je! ¡Je!¡Je!

– Mira, allá está Afranio, el gerente de laContabilidad. Es medioconservador, pero ahora él ya se está adaptando. El problema esque perdió un poco de poder. Ya lo sabes, en el SIGA casi todoslos registros son automáticos y con ello, quien administra lacontabilidad son los demás usuarios y no él.

– Afranio, explícame, ¿cómo es esa historia del registro automático?– le pregunté como si fuéramos íntimos, en verdad Afranio yahabía estado en mi empresa haciendo algunos servicios cuandode la última fiscalización.

– ¡Ah! Es sencillo. En realidad, todo depende de mí – me dijoenorgullecido – pues soy yo quien define las fórmulas referentesal débito, crédito, historial y el propio valor – esto en verdad medio la impresión de que ahora él dominaba mucho más la situación.¡Incluso estaba de corbata!


Sin pérdida de tiempo continuó:

– Llegó una compra de improviso. El sistema debita la cuenta stocko gastos, impuestos ICMS e IPI (similar al IVA) por recuperar yacredita la cuenta proveedor. Si se hizo una venta, ya está, debitaen cuenta clientes y acredita en ingresos; debita en costo de lasmercaderías vendidas (CMV) y acredita en cuenta stock; debitaimpuestos y acredita en obligaciones por pagar y debita tambiénla comisión de los vendedores. Cuando se hace una solicitud, elsistema debita en cuenta proceso o gasto y acredita en cuentastock y en la producción lo hace al contrario... ¿Es que voy muyrápido? – me preguntó, notándome asustado.


– No, no – le dije algo sorprendido. Aunque sea bueno en números,contabilidad no es mi especialidad. Creo que es porque merecuerda el Impuesto a la Renta.


– A propósito, – interrumpió Xavier – ¿cómo está el marcador hoy,Afranio?

– ¿Cómo? ¿También tienen un equipo de fútbol? – le preguntérápidamente, pues por lo menos en este asunto yo sabía muchomás que Xavier.

– No, no. Me refiero a un cuadro contable del sistema. En él losdatos del balance parcial son sintetizados tal como a mi me gusta,agrupando cuentas, comparando los valores presupuestados conlos realizados, calculando porcentajes y exhibiendo los valoresen moneda fuerte.

– No está mal, Xavier – respondió Afranio. – A pesar de la crisis,hasta el momento tenemos 2418 para los ingresos contra 1813para los gastos. El porcentaje de rentabilidad subió 2 puntos. Losúnicos gastos que no están de acuerdo con el valor presupuestadoson como siempre, los gastos de viajes.

– Es Isabel, ella también fue a Nueva York – me confidenció Xavier,sin que lo notara Afranio.

– Ahora empiezo a entender el significado del término “on-line”. Estener todo a disposición en el momento y en el lugar que se necesite– intenté explicarle, pero de nuevo imaginando que Xavier teníaotras cosas a su disposición además de números. ¡Ay si la envidiamatara!

– Aprovechando la ocasión, Afranio, ¿puedes mostrarle también elmódulo ACTIVO FIJO?

– ¡Ah! ¡éste es pan comido! Siempre que se compra un bien se haceel registro. Mire, aquí está nuestra última adquisición.


– Un BMW último modelo. Tasa de depreciación del 20%. Las cuentascontables del activo, de la depreciación y de la corrección monetaria. Elnúmero de la factura. Valor original en reales, Unidad Fiscal de Referencia(UFIR) y dólares. Valor del premio y aseguradora... Estupendo ¿Es tuyo? –le pregunté, ya resignado.

– No, es para el equipo de ventas que visita a los clientes – bromeó Xavier.– Pero no paremos. Aquí es el sector del dinero – dijo él, al mismo tiempoque sus ojos brillaban con más intensidad.

– ¿Dónde está la caja fuerte? – quise saber, para ver si él realmente trabajabacon seguridad.

Al decir eso Xavier se puso la mano en el rostro y meneó la cabeza.


– Fue hablando del módulo FINANCIERO – mientras entraba en otraestación – controla los títulos por cobrar, por pagar, losmovimientos y saldos bancarios, inversiones y retiradas. Hay uncontrol por modalidad, o sea, hace una contabilidad en régimende caja con control de presupuesto, emite cheques, transmite yrecibe borderós de bancos, pero, lo que es más importante: controlael flujo de caja.

– ¿En ésta ventana? – le pregunté un poco sorprendido pues en ellahabía números y gráficos a uno y otro lado, dando una clara visiónde su actuación.

– Son los valores por cobrar y por pagar día tras día. El gráfico reflejael saldo. Mira ¡todo azul, saldo positivo! Si un día este gráfico quedarojo, cuidado. Significa que faltará dinero. Para un mejor análisis,se abre la ventana que detalla los títulos de aquel día y se puedeademás hacer simulaciones de financiación e inversiones. En elpasado no me quemaba las pestañas. Hoy si. También, con estosintereses locos, quien no va al tanto puede irse a la quiebra.


– Quien siempre estuvo a favor del gobierno fuiste tú, no yo. Lasolución, ya la sabes, es cambiar de presidente – opiné, un pocoradical.

– No hablemos de eso y bajemos hasta la fábrica – interrumpió Xavier,mientras me daba un casco y un par de anteojos de seguridad.

El ruido era infernal, las máquinas ya deberían estar parando puesmi estómago me avisaba que se acercaba la hora del almuerzo.

– ¿Cómo controlas todo esto? – grité para que me oyera.– ¿Cuántas máquinas tienes aquí?

– Vamos hasta la estación de PCP (Planificación y Control de la Producción).Es en aquella salita. ¡Ah! Llegamos a tiempo. Pedro está analizando lapantalla de Carga de Máquinas, no te lo vas a creer.

La fábrica era una preciosidad. Sólo de prensas había contado másde diez. Tornos, un pasillo de 50 metros. El montaje, un salóninmenso.


– Pedro, muéstrale a mi amigo. Él tiene una industria, pero no compitecon nosotros, así que puedes mostrarle el mapa del tesoro.

– “El tema es el siguiente” – vociferó Pedro, un tipo de 1,90 m dealto, truculento y aparentemente no muy alfabetizado. – La cosaempieza allá arriba. Los “pitucos” (era éste el término que utilizabapara definir a los vendedores, me lo explicó después Xavier) dicenmás o menos cuánto van a vender. Jamás aciertan, por eso siemprepongo un poco más. Es el stock de seguridad, ¿sabes? Entoncesgenero la Proyección de Stock. Con ella, me entero de cuándo ycuánto tenemos que fabricar. El sistema suelta entonces las Órdenesde Producción. Las Solicitudes de Compra van para mi amigo,Carlitos, él se encarga de la compra de materia prima. Por eso estárico, ¡es muy vivo! ¡Eh! es una broma – corrigió Pedro, dando unafuerte carcajada.

– El principio es del MRP (Material Requirement Planning) alardeóXavier, en un inglés que aprendió en Londres. Después dice queno tiene buena suerte...

– Pero entonces, cómo logras producir todas estas órdenes – quisesaber, pues en mi fábrica era yo mismo quien las hacía.

– Para esto tenemos la famosa Carga de Máquinas. Fíjate. Está en lapantalla, inicialmente le dices a la computadora cuál es el horariode trabajo de cada máquina. Después le dices cuanto tiempo llevacada operación, para cada pieza, también se le tiene que informarel tiempo de preparación, el de desdoblamiento y las máquinasalternativas. Sin mí este trabajo no saldría nunca ¿no es verdadDr. Xavier? ¡Y miren que todo esto me dio un trabajo de la p....madre!

– Cuidado con el lenguaje, Pedro – advirtió Xavier.

– ¿Cuál lenguaje? ¿el de las estructuras? Ya están todos revisados –tranquilizó el simpático jefe de producción.

– Pero ¿y cuál es el resultado? – pregunté con insistencia.

– Ahora es que se produce el milagro - dijo Pedro, muy optimista. –Después de pensar un poquito, la computadora te diceexactamente dónde y cómo debe hacerse la producción. Máquinatal, de tal hora hasta tal hora fabricará tal producto de la OP tal.Máquina tal, de tal hora hasta tal hora...

– Bien, bien ya entendí, y desafiándolo le pregunté ¿y si una máquinase estropea?

– “No hay problema” Ella se las arregla, sugiriendo una máquina


alternativa, ajustando el tiempo de acuerdo con la velocidad decada una. Y si la máquina está ocupada, navega en el tiempo hastaque encuentra un intervalo disponible.

Me pareció mejor no decir nada más. El tipo (¿o el sistema?) erarealmente muy bueno.

– Mucho gusto, Pedro. Si un día Xavier te despide, habla conmigosobre un empleo, sin problemas.

Pedro sonrió con orgullo y felicidad mientras Xavier me dabapalmaditas en la espalda, expulsándome literalmente de la sala.

– En tu opinión, cuál es el COSTO de fabricación de esta pieza – mepreguntó Xavier, mostrando un componente que aparentementeno era tan sencillo producir.

– No tengo idea – le contesté pensativo, con miedo de dar unaopinión y patear la pelota fuera de la cancha.

– Trescientos noventa y seis reales y veinte centavos, exactamente.Mira, este es el costo hoy, basado en los últimos precios de lasmaterias primas. – En este momento ya estábamos conectados


con otra estación que nos permitía ver el comedor, lo que meanimó mucho. – En esta Planilla de Costos tenemos, basado en laestructura del producto, el costo de reposición con todos suscomponentes listados. Es con ella que hago mis simulaciones deprecio de venta, agregando los gastos con la venta yadministración. Además de mi participación, por supuesto.

– El problema es calcular el costo de la mano de obra y de los gastosgenerales de fabricación – observé. – Hasta hoy desconozco estenúmero (el muchacho que trabajaba con la base de datos me estabaprometiendo los números desde hacía meses).

– En el SIGA este proceso es automático. – Y, sacando los dibujosque llevaba consigo, Xavier me explicó todo muy bien. El mecanismoera simple y racional. – Además, éste es el único resentimientoque tengo hacia Microsiga. Tuve que despedir a la chica que hacíatodos estos cálculos manualmente.

– ¿Y cómo haces para no pagar el Impuesto a la Renta? – quisesaber.


– Yo no oculto impuestos. Mira, todos los meses tengo el costo real,calculado de forma integrada con la contabilidad, la planilla dehaberes y el activo. Haciendo este control a través de micomputadora logré adaptarme a la legislación. Una cosa tegarantizo: no vale la pena arriesgarse.

– Es verdad, y además de esto, tu precio está siempre bueno. Conesta inflación loca, el mío se basa siempre en la competencia. Esono funciona, pues mis costos no tienen nada que ver con los deellos y al fin de cuentas nunca sé si estoy ganando o perdiendo.


Seguimos con nuestro paseo y luego Xavier se paró, cerró los ojos yle dio un escalofrío como si estuviera oyendo una sinfonía deBeethoven:

– ¡Ah! Este ruido cae bien a mis oídos.

No comprendí nada, ya que la única cosa que se escuchaba era el irritanteruido de una impresora.

– Es la máquina de la FACTURACIÓN emitiendo facturas y boletos de cobro– suspiró Xavier, como si soñara despierto. – Nuestro problema es elvolumen de pedidos y la calidad de nuestros clientes. Algunos son terribles,por Dios. Un día escapamos por un pelo de un tremendo lío. Elgranuja me llamó personalmente con un pedido enorme, el 50%anticipado. Lo aprobé de inmediato, pero el SIGA, no. Había untítulo pagado con atraso, pero sin la liquidación de los interesesdebidos. Dos días después vino el concordato. En la época delPlan Cruzado nos fue bien – siguió Xavier. – Con la falta demercaderías, era sofocante organizar las entregas. Por medio delsistema, bastaba activar la aprobación automática por el stock y¡listo!: las facturas salían de acuerdo con las disponibilidades yatendían, de forma uniforme, a todos los clientes.


– Yo en aquella época casi fui a la bancarrota dijo. – Pero que esesólo el Plan del gobierno Collor.

Y juntando las manos e invocando al cielo, supliqué: – ¡Dios mío,líbranos de otro plan gubernamental! ¡Basta de tanto sufrimiento! –provocaba a Xavier, pues sabía que siempre fue militante de derecha.

– ¿Por qué te alejas? – preguntó Xavier, mientras yo intentaba cambiar elcurso de nuestro paseo.

– Lo sabes, este sector me da alergia.

– ¡Tranquilo hombre! Los LIBROS FISCALES no son ningún monstruo.Si controlas todo muy bien, es posible pagar todo y aún ganarmucho dinero. El otro día vino aquí un fiscal del ICMS. El tipo sequedó impresionado. Modelo I, Modelo II, Cálculo de Impuestos(ICMS e IPI), Mapa con la Descripción detallada de las Operaciones,DIPI. Todo estaba bien. Salió muy frustrado. Ahora estamosentrando en el esquema de Régimen Especial. En vez de mantenerlos libros, se graba todo en disquete. Es más rápido y eficiente.Mira, no hay nadie más aquí. Afranio se encarga de todo, solito.


– ¡Ah! allí está Carlitos. Según dice Pedro es el “coimero”.

– ¡Te están apuñalando por la espalda! – me dirigí al compradorcomo un “cuentero”

Pero el Sr. Carlos no tenía cara de deshonesto. Parecía un cura.

– Aunque quisiera serlo, no podría – se anticipó Xavier. – Mira,siempre que se emite una Solicitud de COMPRA, manual oautomáticamente por Punto de Pedido o Proyección de Stock, ¿teacuerdas?, el sistema emite las Cotizaciones de Compras paratodos los proveedores que ofrecen el ítem solicitado. Después, seenvían por fax y los presupuestos recibidos son digitados enaquella pantalla en la que Patricia está trabajando. Entonces elpropio SIGA se encarga de sugerir la mejor opción. Los precios,por ejemplo, son todos actualizados al valor presente. De estamanera el criterio de elección es más justo. Y hay más:obligatoriamente el comprador tiene que informar el motivo desu decisión. Y todo queda registrado. Mira, creo que hasta al másastuto estafador le iría mal si trabajara con nosotros.

– Es verdad – dudé (no del sistema, pero sí de los estafadores)mientras manipulaba los pedidos que acababan de imprimirse.

En ese momento estábamos cerca del comedor a dondeintuitivamente nos dirigimos. Aquí se confirmaba la sencillez deXavier. Él comía en la fábrica y aprovechaba para conversar contodo su equipo. Sin un menú diferente para cada categoría deempleado.

Aproveché el almuerzo para hacer algunas preguntas menostécnicas, pues mi objetivo era negociar con Microsiga con algunascartas escondidas en la manga. La fama de un tal Laércio y su equipode ventas ya había llegado a mis oídos.

– Xavier, mírame a los ojos y de hermano para hermano dime ¿cómoes la ASISTENCIA TÉCNICA de Microsiga?

Xavier se movió en la silla, arregló el nudo de la corbata, como siestuviera buscando recordar los buenos y malos momentos vividosen la implantación, y respondió con severidad:

– Como ya lo he dicho, la implantación no es un mar de aceite. Exigemucha persistencia y tranquilidad. Al fin de cuentas trabajas contoda la estructura de tu empresa. Hubo un día que me quedé


trabajando con el equipo hasta las 8 de la noche – dijo como si esofuera el colmo. – Lo más importante de verdad – siguió – es teneruna persona que sea un eslabón entre los usuarios y los técnicosde Microsiga. Alguien que conozca informática y sistemasadministrativos. Esta persona y cada usuario en su sector debennecesariamente hacer todos los cursos que se ofrecen. A propósito, Fran-cisco es esta persona y hoy está participando de un GUS más. GUS sonreuniones del GRUPO DE USUARIOS DEL SISTEMA SIGA.

– ¿Y me vas a decir que también hiciste esos cursos? Con lo pocoque te gustaban las clases, lo dudo (no obstanta yo que siemprefui un gran “nerd” ahora estoy con tantos problemas).

– Te puedo decir que hice el SIT – SIGA INTEGRATION TRAINING(¡otra vez con su inglés!). ¡Es formidable! Pasas un fin de semanaen un hotel, con toda comodidad y distracciones, pero, sobretodo,aprendiendo el SIGA. Se hace una simulación completa de cómoutilizarlo a diario. Y todo con espíritu de competición yparticipación. He ganado en todo. Hasta en las bochas. A propósito,puedes hacerlo aunque no seas cliente. Quiero ver si aguantas,son actividades durante todo el tiempo sin parar.

– Pero todo eso debe costar una fortuna. Esos tipos de la informáticacobran un ojo de la cara – le dije, preocupado.


– No tanto. La única cosa con la que tiene que cuidarte es con elsoporte. Los llamas y vienen y ponen el taxímetro a funcionar.Entonces, es necesario saber administrar muy bien esa asistencia.Al principio, es casi todos los días, después, sólo de vez en cuando.

– ¡Caramba! Parece que te casaste con ellos, de verdad – dije,recordando que con Eliane había sido exactamente así.

– Pero, si quieres, puedes preparar un esquema full-time (creo quese estaba acordando de Isabel). Además de eso, a veces ellos lleganpara descargar una nueva versión. Es como siempre dice el analistade soporte de Microsiga: “El consuelo de la informática es quetodo será mejor en la próxima versión”.

– ¡Dio en el blanco! Y dime cuánto tiempo lleva para tener todoimplantado.

– Bueno, te voy a decir que en informática hay dos fechas: la fechaen que se empieza y la fecha en que queda CASI listo. Lo importantees seguir lo que Mark Twain predicaba: “No hagas profecías, intentahacer lo mejor en cada momento” – terminó Xavier, como siquisiera decir que la solución es arremangarse y ponerse a trabajar,c´est fini.


Después del almuerzo fuimos al SECTOR DE PERSONAL, el últimoque faltaba visitar. Quedaba cerca de la entrada, así que al caminarhacia allá, yo ya llevaba mis cosas, pues sabía que el tiempo deXavier era corto. Recogí un SIGATENDE, un libro que explica cómoes la atención de Microsiga.

– Mira, aquí generamos la PLANILLA DE HABERES, con sus informeslegales y de gestión. La base de todo es este registro, que contienelos datos de cada empleado.

– ¡Caramba! ¿Y muestra hasta la foto del empleado en la pantalla?Pon entonces los datos de aquella muchacha simpática que trabajaen la recepción.

– Mira, no puede ser ¡Es perfecta! – exclamé.

– A quien te refieres ¿a la pantalla o a Sandrita? – me preguntó.

– Ambas – disimulé.

– Imposible. No hay mujer perfecta – opinó el experimentadoCasanova. – Llamemos el SIGAPONTO.


– ¡Ah Ah! ¿no te dije? Anteayer llegó atrasada 15 minutos. El lunessalió temprano. Puede ser muy guapa, pero es pésima empleada– dijo en tono severo. – Con este sistema de tarjeta magnética, lasinformaciones sobre puntualidad y frecuencia del personaltambién son on-Iine. Y quedan a disposición cuando el empleadopasa la tarjeta en el reloj, sea al entrar o salir de la empresa. –¿Hasvisto? – preguntó Xavier mientras yo tomaba el maletín y lachaqueta para volver a la dura realidad de mis problemas. No sinantes pasar por la recepción. Tenía que devolver la identificación,por supuesto. Como obsequio, me llevé un SIGANEWS.

– Xavier, tengo una preguntita más, le dije curioso.

– ¿Cuál es? – preguntó muy atento.


– ¿Y si se acaba la luz, qué pasa?

– No pasa nada pues tenemos no-break – afirmó Xavier.

Y riéndonos, nos despedimos con un fuerte abrazo celebrandonuestra vieja amistad.

Ahora mire la próxima página.


Un año después de esa memorable visita, el SIGA ya estabatotalmente implantado en la empresa de nuestro amigo, queinclusive había duplicado su facturación y llevaba una vida tantranquila que hasta se había comprado un barco. Sin embargo, lomás increíble de todo es algo que ustedes aún no saben: el últimofin de semana invitó a Xavier a un paseo por las playas de Angrados Reis en Rio de Janeiro. Ellos y dos muchachas más, sólo queahora Isabel, estaba con ÉL!

Hay que ver mis estimados lectores y lectoras la nueva novia deXavier ¡qué monumento, Dios mío!

BI - BusinessI n t e l l i g e n c e

5

139BI - Business Intelligence

Capítulo 5

BI - Business IntelligenceSumario del Capítulo

5.1 BI – Business Intelligence

5.2 Data Warehouse

- Definición

- Tecnologías Utilizadas

- Tipos de datos almacenados en una base tipo Data Warehouse

5.3 Mecanismos de Divulgación de Informaciones

- Workflow

- Diario de la Empresa

- Ventajas y desventajas en divulgar informaciones en la empresa


1. Mostrar la importancia del BI– Business Intelligence

2. Definir que es un Data Warehouse

3. Describir las tecnologías utilizadas en un Data Warehouse

4. Mostrar algunas informaciones que pueden obtenerse de un Data Ware-house

Palabras clave

- BI– Business Intelligence (EIS – Executive Information System)

- Data Warehouse

- OLAP

- MOLAP


- ROLAP

- CUBO.

- Workflow.

Este tema es amplio y actual, en verdad es el objetivo final de lainformatización, suministrar a la dirección las informaciones sobre lasituación de la empresa. Estas informaciones se mostrarán dentro de lassiguientes exigencias:

� Por medio de gráficos y tablas.

� Sintetizadas o detalladas.

� Clasificadas en diversas dimensiones (geográfica, temporal, grupo y

subgrupo etc).

� Por indicadores (valores y cantidades) y

� Pincipalmente, de forma rápida y flexible.

Una de las cuestiones delicadas para obtener un alto desempeñoen las consultas, que por si sólo deben ser bastante flexibles, se refiere a laforma de grabar los datos.

En el sentido común, la consulta a dichos datos no debe hacerse directamentepor la base operativa de la empresa. Con esto no se perjudica el desempeño dela red, no obstante siempre se dependerá de un proceso de carga que consisteexactamente en actualizar la base del BI con las últimas informaciones.

Data Warehouse

A la preparación de esta base se denomina Data Warehouse (almacén dedatos) o Data Mart, cuando estos datos estén separados por departamentos.

La tecnología utilizada es la OLAP, de On-Line Analitical Processing. Laparadoja está en que la consulta es on line y será dinámica por tener al propiousuario haciendo las modificaciones, pero sólo en las consultas, pues lasinformaciones, según la explicación anterior, no están en la base operativa.

La tecnología OLAP es una forma de almacenamiento.


Básicamente lo que ya se hace es guardar los datos en las diversas secuenciasen que se analizarán y llevarán los totales. Parece una planilla electrónica,con varias páginas, cada una con datos ya colocados para análisis. Con estohay una gran redundancia, según, las dimensiones establecidas. Por ejemplo,si con los datos de facturación de la empresa las consultas previstasinvolucrasen dimensiones de tiempo (mes y año), dimensión geográfica(región), por producto y cliente, tendríamos los datos almacenados 4 veces,cada uno siguiendo una secuencia. Con eso cualquier búsqueda es más rápida.De ahí viene la expresión CUBO, que se utiliza para definir la forma dealmacenamiento. Se ve la información por cualquier ángulo. Sin embargo,este tipo de almacenamiento, denominado MOLAP (Multidimensional On-Line Analitical Processing) ocupa gran espacio y hasta podrá ocurrir deguardarse células vacías.

Otra opción es la tecnología ROLAP (Relational On-Line ...). En dicho caso, laforma de almacenamiento se parece al de las bases SQL. Aún se puede preverque muy pronto las bases SQL y ROLAP serán idénticas y será el usuarioquien definirá si se mantendrán separadas o no. También cabe decir, que sehace esta separación porque en el Data Warehouse es común guardarse unagran cantidad de datos pasados, además de datos ajenos a la base operativay que se obtuvieron de empresas especializadas en encuestas de mercado yen la Internet.

De esta base se obtienen y se muestran los datos.Podemos decir que basado en los recursos visuales del Windows, son varioslos medios posibles para mostrar una misma secuencia de números.Exactamente aquí, de forma rápida y simple es que se hacen los pormenores,el Drill- Down, de las ventas del estado de São Paulo por municipio o el drill-up, en el sentido inverso.

Pero, lo fundamental para invertir en un Data Warehouse es saber quéinformaciones deben mostrarse, en qué dimensiones, con qué drill-down ycon cuáles indicadores. Después está el qué hacer con ellas. El Data Mindayuda en eso, con rutinas que explotan los datos de tal forma que demuestranal usuario la solución para su problema. Por ejemplo, en vez de traer lasventas de un período, muestran la previsión para los próximos meses. En vezde traer las características de sus clientes, muestran cómo debe ser el productoque ellos comprarían.


En general, el Data Warehouse pone a disposición las informaciones acontinuación, a los usuarios, a menudo, para aquellos involucrados con lasáreas estratégicas de la empresa.

� Valor y total de ventas por geografía, tiempo y producto. El valor trae, la

facturación, el costo y la ganancia. El drill-down geografía, trae la región,la provincia, la ciudad y el cliente. El drill-down tiempo, detalla el año, elmes y el día. El drill-down producto, detalla el tipo, el grupo y el ítem.

Con 1000 clientes, en un periodo de 2 años (700 días) y 300 productos,alcanzaríamos 210 millones de registros.

Considerando que cada asiento ocupa como mínimo 20 bytes, tenemosmás de 4 gigabytes. Esto sin contar los totales y las redundancias paraatender las diversas secuencias. Por supuesto no ocurren todas lasposibilidades, por eso disminuye el numero de líneas.

No se aconseja bajar hasta el nivel de la factura. Los pormenores de éstasdeberían hacerse en la misma base operativa.

� Datos contables y financieros, involucrando activos tales como: cuentas

por cobrar, por pagar y stock.

� Datos de Recursos Humanos, tales como: características, edad,

motivaciones y desempeño de empleados.

� Comparativos de costos, en especial con estándar, para determinar la

causa de las variaciones.

� Datos sobre la logística de distribución de productos.

� Marketing.

� Datos de la competencia.

Finalmente llegamos al ápice de la Tecnología de la Información, no obstantecon un empero. La informática puede por sus sistemas de gestión, suministrartodas las informaciones necesarias a los ejecutivos, menos una: la propiadecisión.




Diario de la Empresa

Como último análisis el Workflow significa hacer el seguimiento de lasituación de un proceso durante su ciclo de vida. Así, el usuario sabe paso apaso, donde está el documento, el producto que se está importando, el pedidode un cliente que debe aprobarse, etc. Este seguimiento se completa al enviarel e-mail al usuario que debe tener una acción, a razón de una determinadasituación.

La idea del Diario de la Empresa es parecida pero no es idéntica, también essimple. Son rutinas de acceso regular (según el caso, en minutos, a cada hora,a cada día) que buscan descubrir hechos que exijan una actitud inmediatadel usuario o que valgan la pena publicar.

Tras descubrir el hecho, sea bueno o malo, se verá en la ventana. Esto essemejante a displays existentes en la ciudad que traen las últimas noticias deBrasil y del mundo. Sólo que en esta situación, las noticias son de la empresa.

Otra ventaja se refiere a la activación del sistema sea por teclado o ratón.Incluso se sugiere que se coloquen monitores especiales en los diversosdepartamentos de la empresa, suministrando informaciones actualizadas,que también pueden colaborar en la motivación personal.

Son ejemplos de noticias que el Diario de la Empresa puede publicar:

� Realización de grandes negocios.

� Vendedores que alcanzaron sus cuotas.

� Ganancia o facturación actual de la empresa.

� Volumen de producción.

� Comparativo entre lo Presupuestado y lo Realizado.

También hay malas noticias:

� Solicitudes de compras que sobrepasaron el presupuesto.

� Empleados que llegaron atrasados.

� Pedidos de compras y de ventas con atraso.

� Títulos que están con determinados días de atraso.

� Pérdidas en el control de calidad, sobrepasando el estándar.


� Fracaso en los negocios.

Todo esto en el exacto momento en que ocurrieron, o por lo menos, cuando seregistraron en el sistema.

Repaso

1) Si nos referimos a sistemas tipo EIS (Executive Information System) escorrecto afirmar que el objetivo es suministrar:

a) Informaciones vitales para la dirección de la empresa,frecuentemente por gráficos y tablas que contengan datossintetizados o detallados.

b) Informaciones estrictamente necesarias para el nivel operativode la empresa, están clasificadas en varios niveles (geográfico,temporal, grupo y subgrupo etc).

c) Una lista con todas las ocurrencias contables hechas en elsistema, incluyendo las informaciones sobre el usuarioresponsable por hacer efectivo el asiento.

d) Una lista de grupos de usuarios con los debidos permisos deacceso al sistema.

e) Datos necesarios para formar las bases de cálculos para lostributos Federales, Estatales y Municipales.

2) Una de las desventajas en utilizar un Data Warehouse independientede la base operativa consiste en:

a) Disminuir el desempeño de la base operativa a razón de losaccesos generados por el EIS.

b) Requerir actualización constante de la base del EIS con lasúltimas informaciones.

c) Mantener una base operativa inmensamente grande paracomprender todos los datos.

d) Crear mecanismos de acceso a los datos de la base operativa enel sistema EIS.

e) La imposibilidad de generar informaciones mostradas comográficos y tablas.


3) Con respecto a la tecnología utilizada para generar informaciones porel EIS, es correcto afirmar:

a) La consulta es flexible y los datos del Data Warehouse son on-line.

b) La consulta es estática y los datos del Data Warehouse son on-line.

c) La consulta es flexible y los datos del Data Warehouse no son on-line.

d) La consulta es estática y los datos del Data Warehouse no son on-line.

e) Ninguna de las respuestas anteriores.

4) Entre las diversas tecnologías utilizadas para generar informacionespor el (Executive Information System) se evidencian:

a) OLAP, MOLAP, ROLAP y Data Strim.

b) OLAP, MOLAP, ROLAP y Data Store.

c) OLAP, CUBO, MOLAP y ROLAP.

d) OLAP, SQL, Data Strim y Data Store.

e) OLAP, CUBO, Data Strim y Data Store.

5) La tecnología utilizada para generar informaciones por el EIS (Execu-tive Information System) donde los datos se almacenarán de formasemejante a una base SQL es la:

a) MOLAP.

b) ROLAP.

c) OLAP.

d) Data Strim.

e) Data Store.

6) Frecuentemente, una base tipo Data Warehouse no:

a) Permite obtener datos de valor y cantidad por localidadgeográfica, por tiempo o por producto.

b) Suministra datos comparativos de costo.

c) Brinda informaciones sobre logística y distribución deproductos.


d) Brinda datos de recursos humanos.

e) Suministra datos detallados de facturas.

7) Permitir acompañar la situación de un proceso durante su ciclo devida es el objetivo:

a) De una Data Warehouse.

b) De la tecnología OLAP.

c) De la tecnología ROLAP.

d) De un mecanismo denominado Workflow.

e) De una base SQL.

8) El objetivo de un Workflow de Gestión es comunicar:

a) Sólo la ocurrencia de hechos negativos.

b) Sólo la ocurrencia de hechos positivos.

c) A los ejecutivos, los hechos de la rutina de la empresa.

d) El resultado mensual de la empresa.

e) A los ejecutivos, las anormalidades ocurridas en la empresa.

Historial y Evolución dela Tecnología 6

151Historial y Evolución de la Tecnología

Capítulo 6

Historial y Evolución de la Tecnología


6.1 Historial y evolución de la tecnología utilizada en sistemascomputacionales.

6.2 Bases de Datos: Integridad referencial, restricciones,controles de transacciones, acceso multiusuario, seguridadde los datos, stored procedures y disparadores.

6.3 Windows: El entorno gráfico y los lenguajes.

6.4 Redes: Locales y remotas.

6.5 Orientación a objetos: cambios en la forma de programar,clases, objetos, rehusabilidad, herencia, polimorfismo,encapsulamiento.

6.6 Seguridad e Internet: contraseñas, firma digital,consecuencias del acceso ilimitado.

6.7 Web Services: conceptos e integración de sistemas.


1. Ofrecer una descripción de la evolución de la tecnología desistemas computacionales.

2. Proveer las características de las bases de datos y susdiferencias con los almacenamientos tradicionales.

3. Proveer los conceptos básicos de la Orientación a Objeto ydemostrar de forma práctica sus características y ventajas.

4. Ofrecer conocimientos que puedan aplicarse a la seguridadde los datos y control de accesos.

5. Describir los principales objetivos del proceso de firma digi-

Gestão Empresarial com ERP152

tal y certificación digital incluyendo una descripción.

Palabras clave

- Orientación a Objetos.

- Lenguajes de Programación.

- Sistemas Administradores de Bases de Datos.

- Integridad Referencial.

- Constrains.

- Control de Transacción.

- Multiusuario.

- Internet.

- Seguridad en los Datos.

- Firma Digital.

La evolución de la tecnología es exponencial. Muchas cosascambiaron desde las primeras máquinas, en las décadas de 40 y50, sea con programas registrados en paneles que podíanconfigurarse a través de la modificación de los cables (pegas) ylas primeras computadoras con memorias, donde se podía cargara cada procesamiento un programa diferente. Actualmente a partirde un dispositivo, sea él un note-book, un handheld o un celular,se puede acceder y actualizar una base de datos en cualquierparte del mundo.

En la época del IBM-1401 y después el IBM/360, el procesamientoera típicamente batch, secuencial y procedimental. Batch porquese hacía en lotes. Los movimientos que actualizarían los archivosse hacían primero en “planillas” para después perforarlos entarjetas y tras clasificarlos, se fundían (merge) con los registros yde esto resultaban los archivos actualizados. A partir de estos,se imprimían los informes que se entregaban a los usuarios fina-les en sus despachos, muchas veces distanciados del “acuario”


donde estaba ubicado el sofisticado Centro de Procesamiento deDatos. Los programas eran procedimentales, pues tras iniciarlos,trataban los datos siguiendo la secuencia de instrucciones dadas,en la que el usuario no podría interferir hasta el final delprocesamiento.

Los lenguajes más comunes eran el Assembly, Cobol, PL1, For-tran, RPG, Pascal y el omnipresente C.

Al final de los años 60, el acceso directo a los datos, permitió untratamiento más flexible, pues los registros almacenados podríanactualizarse sin antes clasificarlos. La búsqueda por un accesodirecto cada vez más rápido hizo con que surgieran variastecnologías: índices auxiliares, que indican en cual pista del discoestá un determinado registro (ISAM - Index Sequencial AccessMethod). Estructuras jerárquicas, donde los registros de una mismafamilia, como títulos de un mismo cliente o componentes de unmismo producto quedan vinculados a través de un campo quecontiene la dirección de su “secundario”. Áreas de overflow en elmedio del archivo, para mantener los datos en secuencia, mismodespués de hacer nuevas inclusiones y hasta grabar el registro enla dirección correspondiente a su clave, como ocurría en lasprimeras versiones del Basic para computadoras.

El teleprocesamiento tuvo su inicio en la década de 70. Terminalesremotos conectados a la unidad central, sea localmente o porlíneas telefónicas permitían que a partir de una estación IBM-3270 (después sustituidas por computadoras) se actualizasen yconsultasen los datos grabados en el mainframe central. Setrabajaba con terminales “tontos” (dumb terminal), pues todo elprocesamiento se hacía en el servidor, dejando para ellos sólo elcontrol del teclado y la edición de los resultados. De cualquiermodo se había alcanzado el procesamiento on-line, o sea, entiempo real y se pueden considerar los sistemas de reserva debilletes como los iconos de esta nueva era.

Base de Datos

La evolución del Acceso Directo nos llevó a los sistemas de Basede Datos (DBMS Data Base Management System o SGBD SistemasAdministradores de Base de Datos). La primeras versionesentonces más simple, eran el Access de Microsoft, el DBF deAshton-Tate/Borland/Nantucket/CA/Fox, el Dataflex de Data Ac-


cess, Paradox de Borland, entre otras y que han evolucionadohasta las versiones actuales con estándar SQL - Structured QueryLanguage. Este estándar en verdad ya existía desde la década de70, pero únicamente se utilizaba en mainframes. En el SQL losarchivos no son exclusivamente controlados por los programas.Se trata de un conjunto de rutinas- stored procedures, disparadoreso triggers y metadatos (archivos con informaciones sobre la propiabase) que controlan los datos y evitan las pérdidas, incorreccioneso duplicación de informaciones. Las principales ventajas del SQLse pueden resumir en :

1. Integridad Referencial: garantiza que existan registros conreferencias en otras tablas. Con eso, nunca tendremos unpedido sin tener al cliente registrado y tampoco se podráborrar al cliente mientras haya un pedido en abierto. Porsupuesto eso exige una normalización de las tablas, o sea,cada registro debe tener una clave primaria o códigoexclusivo y éste es el eslabón entre ambos archivos.


Aquí el cliente, cuya clave es 00010, debe estar registradoen la implantación del pedido y no se podrá borrar mientrasexista dicho pedido. Lo mismo con el vendedor 21 y elproducto 00501. El mismo control de la base de datos nopermite que se corte esta integridad referencial. Endeterminadas situaciones se permite borrar en cascada, alborrar el pedido se borrará también el cliente, el vendedory el producto.


2. Restricciones o Constrains: De forma análoga, se podrándefinir en la misma base, expresiones que obligatoriamenteson respetadas, aunque estén los programas deactualización. Por ejemplo, la expresión Saldo del Stock >0, impediría aceptar un saldo negativo.

3. Control de transacción: No se interrumpirá cualquieractualización de registros durante el procesamiento. O segraba todo o no se graba nada. Este grupo de actualizaciones,está definido en el programa por: begin y end transaction.Si hubiera algún problema durante la operación, la basevuelve a la situación original de los archivos, permitiendola continuación segura del proceso.

4. Acceso multiusuario: Control que permite el acceso devarias estaciones a un mismo registro en simultaneo, sinpérdida de la información. Cuando dos usuarios o más, apartir de una estación, intenten actualizar un mismo registroen simultáneo, se podrá usar el (lock), restricción de acceso,mientras dure el proceso. Esto de cierta forma damnifica elsistema, o aún se podrá hacer un refresh antes de la segundaactualización para no perder la primera. En esta situacióntambién habrá el lock, pero sólo durante algunos


milisegundos.

5. Seguridad en los Datos: Contraseñas para acceso, métodosde grabación en disco, back-up automático y on-line y logde las actualizaciones son mecanismos que garantizan larestricción en el acceso y evitan pérdidas o duplicacionesen los registros.

6. Stored Procedures y Disparadores (triggers): Son rutinasdesarrolladas por el usuario y que están guardadas en lamisma base. Dan seguridad al proceso y son, por lo gen-eral, más rápidas, pues no dependen del programa que haceel movimiento. El disparador difiere de la stored procedure,que tiene ejecución automática a partir de un acontecimiento(inclusión, modificación o borrado en la base), mientras queen la stored procedure la ejecución se hace por medio delprograma.

Dichos recursos caracterizan la arquitectura Cliente-Servidor puesalivian el procesamiento en la estación (cliente), transfiriéndoloal servidor. Sin embargo, sobrecargan mucho la base de datos ymuchos procesos tuvieron la desagradable sorpresa de despuésde la implantación quedar extremamente lentos en razón de laentrada de estaciones remotas en cantidad superior a lo previsto.


Informática

La revolución de la informática ocurrió al inicio de la década de80. El uso de las primeras computadoras personales, recibiómuchas críticas de los que trabajaban con los equipos de grantamaño y con las modernas computadoras nacionales (Cobra,Labo, Edisa, SID y Sisco, entre otros), resultantes de la reserva demercado que se instaló en el país, pues estos equipamientos teníanrecursos limitados, poca memoria, eran lentos, tenían pocoespacio para almacenaje de datos, sistemas operativos CP/M ydespués el DOS y lenguajes como el Basic y Assembly. Fue elsurgimiento del PC (Personal Computer) en 1983, el responsablepor el proceso de downsizing, o sea, por la efectiva transferenciade los grandes sistemas, de mainframes a las computadoras.

Debido a esos nuevos cambios, no se podía pensar en hacer todoel proceso en una única computadora, ni en un conjunto de ellas,pues no había un medio para conectarlas entre sí. Hasta hubointentos en ese sentido, se copiaban los datos y se transportabanen disquetes. Pero fueron las redes quienes en definitivosolucionaron estos problemas. Primero se pensó en lo más obvio,conectar las computadoras por cables, cada una almacenandoparte de los datos, pero todos accediendo los varios discosesparcidos por la red. Era la red peer-to-peer, que aún traía laventaja de una escalabilidad gradual, pues bastaba agregar nuevasmáquinas con discos, según crecían las necesidades. Pero esta


descentralización en los datos no tuvo éxito. Si se paraba unamáquina, toda la red quedaba perjudicada. Cada máquina requeríatodos los controles de I/O (input y output) de datos almacenadosy consumía muchos recursos de memoria y de procesamiento. Atodo esto era imposible coordinar todos los archivos del aplicativoesparcidos por la red. Las empresas Amplus y Novell fueron lasque más invirtieron en esta solución, resultó económica, peroaltamente inestable.

La asignación de un servidor dedicado, fue otra salida encontradaen la evolución de la informática. Todo queda en una únicamáquina para administrar y mantener toda base de datos, noobstante, también se puede dejar como máximo una segunda paraespejar los datos. Mientras los terminales quedan con elprocesamiento y control del teclado y pantalla, el servidoralmacena los datos. El lenguaje Clipper, de Nantucket/CA y sucesordel Dbase, fue quien se sobresalió en los años siguientes al 1987pasando de la versión Summer a la sofisticada Versión 5, todavíaen DOS. Los comandos y recursos disponibles actualmente secomparan a los viejos mainframes. El ascenso de su trayectoriafue interrumpida en la década de 90 al llegar el Windows deMicrosoft. Como información complementaria, la versión 5 delClipper llevaba algo del Windows por el Five-Win, bibliotecaespañola de funciones gráficas de extremo buen gusto.

Windows

El Windows es un sistema orientado a eventos. Es gráfico, por esoel desarrollo es visual. Además de eso, los lenguajes disponiblesestán orientados a objeto. Distinto de lo que pasa con laprogramación procedimental con la secuencia de accionescontrolada por el programa, en el Windows es el usuario, al utilizarel ratón, quien controla la secuencia. Con él se hace clic encualquier botón o campo disponible en la ventana y la respuestaserá específica para aquel evento. El Windows envía al programaun mensaje, diciéndole el evento. Tras manejar el evento, elprograma devuelve el comando al Windows. De una forma biensencilla podemos decir que el Windows es una super aplicación ylos programas son meras subrutinas bajo su control.

Como son recursos gráficos, grande parte de los programas sedesarrollan de forma visual, o sea, en vez de escribirse el códigofuente, se incluyen elementos en la pantalla a partir de una ventanade CLASES. Los elementos creados son los OBJETOS, exigenciasde las clases. Se personalizan los objetos modificando sus


propiedades y métodos. A esto se denomina OOP – ProgramaciónOrientada a Objetos. De este trabajo se genera un código fuente,que se podrá modificar o no. No nos olvidemos que laprogramación visual soluciona nada más que una parte de losproblemas de aplicación: pantallas, controles, menús, relaciones,etc. Los procedimientos, o sea, las reglas de negocios, debenescribirse del modo tradicional.

Refiriéndonos al Windows, resulta que la programación para loque ya es fácil resulta aún más fácil, no obstante para lo máscomplejo, la dificultad es exponencial. El Visual Basic, de Microsoft,el Delphi, de Borland y el Visual Object, creído sucesor del Clip-per de Computer Associates, fueron los primeros lenguajes queapuntaron en este entorno. Después, queriendo ofreceralternativas al Windows, vino el Java. Con él llegó el Linux, sucesordel Unix, el eterno competidor del DOS y que ahora amenaza alpropio Windows.


Redes

Pero volviendo a las redes, seguía existiendo un grave problema.Por tener prácticamente todo el procesamiento en el terminal y aldejar el servidor como un mero repositorio de datos, el tráfico enla red era muy intenso. Razonable en redes locales – LAN (LocalArea Networks), con velocidad de transmisión en 10 mega bitspor segundo (mbps), pero exageradamente lento al utilizar líneastelefónicas en 9,6 Kbps como máximo. El procesamiento remotoexigía varias soluciones alternativas, como el Metaframe y elCisasync, que por su complejidad no solucionaban todos losproblemas. El Metaframe simula una estación local secundariadel terminal remoto, utilizando un servidor de comunicación. ElCisasync hace el espejamiento de dos servidores remotos,manteniéndolos actualizados y cada uno atiende a los terminalesde su localidad.

De otra parte, la arquitectura cliente-servidor caminaba a pasoslargos impulsada por la evolución y principalmente, por elabaratamiento de las soluciones SQL. El Oracle, IBM, Sybase,Borland amenazadas por el dominio del SQL Server de Microsoft,también rebajaron sus precios haciendo viable la arquitecturapara la informática. Se llega al procesamiento centralizado conproveedores potentes y estaciones leves, algunas veces disk-less,o sea, sin discos con alta capacidad. Esto, ya pensando en lamultiplicidad de los nuevos y sencillos dispositivos de acceso,recordando las antiguas configuraciones de mainframes con susterminales tontos. Pero, las Stored Procedures del SQL todavía noeran la solución perfecta, incompatibles entre sí, penosas en sucódigo y sobrecargando al servidor de datos, resultó en unadivisión más. Ahora es el servidor de aplicaciones, junto con elterminal y el servidor de datos los que forman la arquitectura en3 niveles (3 tiers) después expandida a multiniveles (multi tier), alseparar los servidores de aplicación. Cada uno cuidando de unaparte de la aplicación en la que se podrá programar en cualquierlenguaje. Es el inicio de una fuerte tendencia a distribuir la cargadel procesamiento denominada computación de cuadrícula (OGSA– Open Grid Services Architecture)


El hardware también evolucionó, pasó de 8 bits, a 16, a 32 y ahora64 bits. El Windows siguió evolucionando con sus nuevasversiones.

Windows 3.1 16 bits

Windows 95 16/32 bits

Windows Millenium 16/32 bits

Windows NT 3.51 32 bits

Windows NT 4.0 32 bits

Windows 2000 32 bits

Windows 2003 32 bits

Windows 2003 Advanced Server 32/64 bits

Las principales diferencias para el usuario y para el programadorante la evolución son:

En las arquitecturas con 16 bits había la restricción de páginas dememoria hasta 64k. Esto requería segmentar los programas en


overlays hasta 64k y restringir el espacio de las variables tambiéna 64k. Al alcanzar las arquitecturas con 32 bits estos problemasdejaron de existir.

Otro problema encontrado en las arquitecturas con 16 bits serefería a trabajar con multitareas, pero no por acción anticipada(preemptiva). Eso significa que el propio proceso era elresponsable por señalar al Windows, en la versión 3.1, el términoen el tiempo de procesamiento y que podría perjudicar todo elsistema si un proceso, por ejemplo, entrara en looping.

La asignación de la memoria era otro punto que podría provocarel bloqueo de todo el sistema, si un determinado proceso intentarainvadir el espacio de memoria reservado a otro proceso.

Con la versión del Windows a 32 bits se solucionaron estosproblemas. La asignación de la memoria dejó de hacerse enpáginas con 64k, así se pudo asignar la memoria de forma inte-gral. A partir de esta versión, el Windows pasó a ser un sistemamultitarea de acción anticipada (preemption) e incorporó unrecurso para la protección de la memoria que no permite asignarespacios reservados. La protección a la memoria pasó a generarlos conocidos errores GPF (intento de invasión), únicamente parael proceso que intentara asignar un espacio de memoria yareservado, preservando la ejecución de los demás procesos.

Orientación a Objetos

Con las nuevas versiones del Windows y la distribución delprocesamiento, la Programación Orientada a Objetos ganópotencia. Se podría definir como Objeto: un conjunto depropiedades y métodos heredados de una clase. A fondo, es unagran evolución en las antiguas funciones, con el objetivo deestructurar cada vez más el trabajo de programación, aumentandosu eficiencia y calidad a través de la rehusabilidad y delencapsulado.

Los datos de un objeto son sus propiedades y las rutinas yfunciones sus métodos. Por ejemplo, las propiedades de unaventana, de un botón o de un campo son el color, tamaño, tipo defuente, margen, fondo, etc. Los métodos son las rutinas queexhiben la ventana, que la esconden, que avanzan o retrocedenun registro, que lo actualizan, que hacen un cálculo, etc. Losmétodos son funciones o procedimientos, pero con una diferencia.Los métodos siempre están vinculados a una clase. El hecho esque pueden haber dos métodos con el mismo nombre en unaúnica aplicación pero con procedimientos diferentes. Claro queal llamarlo se menciona el nombre del objeto.


El objeto se genera a partir de la clase, pues la clase por sí sola nose ejecuta. Es como si fuera una planilla vacía. Para ejecutar unaclase, antes y a partir de ella, se genera un objeto, o sea unaexigencia de la clase. El objeto generado pasa a usar los mismosmétodos y propiedades de la clase. De ahí es que se podrámodificar, según la necesidad.

Tal como en determinados lenguajes, se puede crear una nuevaclase heredada de otra ya existente. Entonces, se cambia unadeterminada propiedad o un determinado método y ella pasará atrabajar de forma diferente. Es el mismo método, pero modificadoy así vale para los objetos heredados de esta última clase. Elejemplo del celofán ejemplifica el funcionamiento. A partir de undocumento original, sobre él se ponen nuevos celofanes, de talforma que se verán todos los tópicos del primero. Al escribiruna modificación en este último celofán se tendrá una nuevavisión, donde se heredó todo del primero, pero se agregaron lasmodificaciones del último. Así se va creando una jerarquía declases, cada una de ellas heredando las propiedades y métodosde sus antecesoras. A esta característica de un método, que conun mismo nombre trabaja de forma diferente y según la clase aque pertenece, se le da el nombre de Polimorfismo, que significa“aquel que tiene muchas formas”.

De otra parte, un método sólo cambia las propiedades del objetoal que pertenece y esto es así para dejar al proceso más seguro eindependiente, o sea, si el objeto está funcionando, difícilmentetendrá problemas por interferencia externa. A menudo, estecambio en la forma de programar resulta en más trabajo, no ob-stante el esfuerzo vale la pena. Es lo que se denominaEncapsulamiento.

La programación orientada a objetos ni siempre resulta biencomprendida y una de las explicaciones se refiere a los muchostérminos usados por los autores de libros para la misma entidad.Con eso podemos decir que a la palabra clase algunas veces estádenominada como componente, modelo, prototipo, abstracción.La palabra objeto suele sustituirse por exigencia, componente,secundario de la clase, sustantivo. La palabra propiedad por vari-able, atributo, característica, dato, adjetivo, especificación, entidado valor. Método por procedure (procedimiento), función, rutina,comando, verbo, acción, selector.


Un ejemplo de OOP (Object Oriented Programming) sería el sistemade facturación, donde para cada provincia de Brasil hay unadiferenciación en el cálculo de ICMS. Con seguridad, en variospuntos del sistema, se llamará la rutina CalculaICMS y en laprogramación tradicional en cada uno de ellos, debería existiruna secuencia de desvíos condicionales, o sea comandos “IFs”,para definir qué función deberá activarse, pues es necesaria unapara cada provincia. En la OOP para empezar ya tendríamos unafacilidad al crear los 27 objetos diferentes, pues por el recurso dela herencia, sólo las partes diferentes se tendrían que codificar.Al activar la rutina CalculaICMS en cualquier punto del sistema,se determinará por una única secuencia de desvíos condicionales,cual es el objeto/Provincia que se desea. Si una nueva provinciase constituyera, bastaría crear una nueva subclase y cambiar elsistema en un único punto.

Seguridad e Internet

Una de las mayores preocupaciones con el uso de la Internet, esgarantizar la privacidad a los internautas. La Internet que permiteel intercambio de accesos a los miles de sitio alrededor del mundoy el envío y recibimiento de e_mails, en verdad es un procesobastante vulnerable y lo que tenemos que hacer es protegernoscon las herramientas disponibles.

Las que existen son: contraseñas, criptografía, firma digital,firewall, programas específicos y dispositivos de hardware.

La contraseña no es más que un código que el mismo usuariopodrá definir. Al accederse al sistema se hará el cotejo. Esimportante entender que la contraseña transita por red cifrada,es decir, cada dígito será modificado, basado en un algoritmo,para no permitir su identificación si hubiese la interceptación.Tal recurso es idéntico en el sistema, así se impide que alguienlas descubra accediendo al archivo de contraseñas. Podría llevaraños desencriptar una contraseña.

El objetivo de la Firma Digital es comprobar que un determinadotexto no fue modificado en su trayectoria y que el mismopropietario o el conocedor de la clave privada de determinadousuario fue quien lo envió. Al terminar de editar el texto se calculala firma, una string suficientemente larga que hace imposibleobtenerla al acaso. El cálculo también se hace por un algoritmobasado en los valores de cada dígito del texto y con el contenido


de la clave privada. Cada certificador tiene sus propios algoritmos.Y de otra parte, cada usuario guarda su clave pública en un órganocertificador, que puede ser una entidad del Gobierno o unaempresa. Al llegar el mensaje en el destino se hace un nuevocálculo, ahora considerando el texto y la clave pública, pero elresultado tiene que ser el mismo. De haber divergencia es porquealgo está equivocado.

Un ejemplo hipotético: imagine el texto AC y la clave privada 5.Suponga que el algoritmo considera cada letra equivalente a suposición en el abecedario. De eso tenemos el 1 y el 3 con la claveprivada 5, el cálculo que él hace simplemente, es sumar todo. Deahí tenemos que la firma sería 9, o sea 1+3+5. En el destino, elcalculo que se hará será la suma de los dígitos más la clave públicamultiplicada por -1. Entonces, tendremos que la clave pública deeste usuario sería (-13), pues (1+3-13)*-1=9. Es fácil ver lacomplejidad que existe en desarrollar estas claves y los algoritmospara dejar todo el proceso realmente funcional y seguro. Lascertificadoras actualmente homologadas en Brasil son: Certsign,Serasa, Caixa Econômica, todas asociadas al ICBrasil.

Tanto el sistema de contraseñas como el de firma digital pierdensu efecto cuando el usuario permite que la contraseña o la claveprivada la conozcan otras personas no confiables. Llevamos encuenta que tanto el algoritmo como la clave pública son fácilesde obtenerse. Una posibilidad es restringir la distribución de laclave pública. El certificador sólo la entregará a quien el usuariodetermine, con eso se reduce el riesgo de fraude.

El sistema de Firma Digital también se podrá utilizar para verificarla autenticidad de programas y archivos y evitar cambios porpersonas no autorizadas. Este recurso se utiliza por ejemplo enel sistema de Votación Electrónica.

Para impedir el acceso a los archivos de su máquina, la accióndependerá de la conexión directa a un proveedor o de la red localen la empresa. Si se trata de red, el servidor de comunicacióndebe hacer el trabajo de protección y de acceso, únicamente ausuarios que componen la tabla de autorizados.

Las páginas de la Internet leídas por su máquina, pueden contenerademás de los textos y de las imágenes, rutinas de programas.


Son los Active X, Java Scripts, VB Scripts, Applets y Java Beansquienes pueden “espiar” su máquina y enviar la información a undeterminado destino. Esta rutina puede albergarse en su máquinay enviar informaciones tales como programas y datos que estánen sus archivos, procedimientos utilizados y páginas másvisitadas. Los Spywares, por ejemplo, pueden incluso exhibirpáginas de productos competidores en su video siempre que seacceda a determinado sitio

Algunos sistemas o programas adquiridos por download, CD odisquete, pueden contener funciones que al instalarlos en sumáquina podrán acceder a la base del fabricante del software yverificar si el registro y los pagos están en día. De haberirregularidades el programa podría, por ejemplo, autodestruirse.

La Internet tiene la dirección IP como recurso básico para sufuncionamiento. Es exactamente un número con 12 dígitos,constituido en 4 partes con 3 dígitos cada uno. Ej.:200.250.100.120. Organizaciones nacionales e internacionaleshacen el control directo de este número, a nivel mundial la ICANN,a nivel nacional la FAPESP (en Asia es la Apnic, en Norteamérica laArin, en Europa y África, la Ripe y en Latinoamérica la Latnic). Lasdirecciones de IP definen cada punto de la gran red. La nuevatendencia son las direcciones dinámicas, modificadas a cadaacceso.

Los Dominios son los nombres dados a los sitios almacenados enlos millones de proveedores esparcidos por el mundo.Ej.microsiga.com.br. La primera parte del dominio identifica supropietario, la segunda el tipo de identidad (.com - para empresas,.gov - para gobierno, .org - para otras instituciones, .edu - parauniversidades y escuelas, etc) y la tercera, el país de origen (.br -para Brasil, .uk - para reino unido y el no haber indica origenestadounidense).

Cada página del sitio tiene su propio nombre y vendrá colocadodespués de una barra (ej. microsiga.com.br/índice - éste es elnombre de la primera página de este sitio). Se podrá accederdirectamente a una página, al digitar correctamente el nombre dela parte que se desea ver. La URL (Uniform Resource Locator)contiene además del nombre del dominio del sitio también elProtocolo, como prefijo. Http:// para las páginas convencionales,FTP:// para archivos de lectura y descarga (downloads), Https://


para páginas seguras y el e_mail (mailto:) que tiene en su direcciónel nombre del usuario propietario, seguido de la sigla @ (de at eninglés que significa dónde) y el dominio del proveedor o de suempresa, si ésta tiene un dominio propio.

Web Services

Un nuevo protocolo que deberá utilizarse bastante en los próximosaños es el de los Web Services. Los Web Services son serviciosofrecidos en la Internet que podrán ser pagados o no y dondeuna determinada aplicación puede recibir de otra una informaciónrequerida. Se creó este protocolo estándar, basado en el lenguajeXML, para hacerla versátil entre aplicativos escritos y no sólo porempresas diferentes sino para lenguajes y plataformas desiguales.

El XML es un formato donde cada campo o información estáprecedido de su nombre. Por supuesto, ambas aplicaciones debenestar sincronizadas para intercambiar las informaciones. Ejemplo:

<propietario> João </ propietario >

<dirección> Rua Tupi 765 </dirección>

<peso> 75 </peso>

En esta situación el hecho del peso haberse determinado en kilosy no en libras ya está predeterminado por los analistasinvolucrados en ambos sistemas y esta información está en elmensaje.

De esta forma, además de las informaciones del aplicativo, al quenos referimos en un mensaje XML, también se envían metadatosque le darán seguridad y consistencia, tales como dirección deorigen y destino, formato de los campos, cuál debe ser el retorno,reglas del contenido. Quien define este formato es la WSDL (WebServices Description Language).

Algunos ejemplos de Web Services que deberán estar disponiblesen la Internet:

1. Al enviarse el número de un CPF al sitio del Fisco, larespuesta será el nombre de la persona y su situación anteel Impuesto a la Renta.


2. Al sitio del Banco Central, la cotización del dólar en aquelmomento.

3. A Bovespa, la cotización de acciones de empresas.

4. La posición de stock de un determinado producto endeterminada empresa.

5. La situación de un pedido de compra, de un pago, de unorden de producción.

6. Informaciones Comerciales.

7. Datos de Registro.

Todo este desarrollo busca una gran integración de lasaplicaciones (EAI – Enterprise Applications Integration), a puntodel Gartner considerar que junto con los Web Services será ésteel área que más inversiones requerirá de las empresas en lospróximos años e incluso creerse estar frente a un dilema. Son doslos gigantes de la industria, la IBM y Microsoft quienes intentanimponer sus propias plataformas de desarrollo. Laincompatibilidad entre ellas crea problemas y también generangrandes oportunidades para quien desarrolla sistemas.

La plataforma involucra el sistema operativo (Linux para IBM yWindows para Microsoft), el entorno de desarrollo (WebSphereAplication Studio para IBM y Visual Studio.Net para Microsoft), loslenguajes (Java para IBM; VB, C##, Delphi entre otras paraMicrosoft) y el entorno del Servidor de Aplicación, WebSpherecon estándar J2EE (Java to Enterprise Environment) para IBM yDotNet para Microsoft. A este último le corresponde cuidar de losservicios de control de procesamiento multicapa, workflow,seguridad, distribución de Web Services y hasta la interpretaciónde código, pues para permitir el uso de macros y aumentardrásticamente la flexibilidad de las aplicaciones, la mayoría delos lenguajes son seudo compilados y requieren un interpretadoren tiempo de ejecución.

Sobre el Servidor de Datos, claro que IBM prefiere el DB2 y elInformix, mientras que Microsoft privilegia el SQL Server. En estecaso podemos decir que hay una relativa compatibilidad entreellos y su uso así como el del Oracle, Sybase u otros, es indiferente.

Para los años venideros, otros desafíos se tendrán que vencer.


Dispositivos wireless, TV digital, Voz (o todo) sobre IP, integracióntotal entre empresas, sistemas y sitios deberán funcionar conseguridad, estabilidad y rapidez y además de todo esto, con bajocosto. Actualmente es necesario brindar a los ciudadanos conbienestar y agilidad pues ellos están cada vez más exigentes y nodudan en cambiar de proveedor si algún otro le ofrece ni que seala más mínima ventaja, dejando la fidelidad sin el menorremordimiento.

Redes de Comunicación

El buen desempeño de las líneas de comunicación sonfundamentales para este proceso. Y mucho las empresas detelecomunicaciones están invirtiendo para ofrecer a las empresasbuenos servicios en este área.

La conexión que los usuarios disponían, hasta hace muy pocotiempo, se hacía por línea telefónica convencional, con velocidadesentre 14,4 Kbps (kilobits por segundo, o sea 14.400 bps) y 56Kbps, y aún con calidad cuestionable.

En los grandes centros urbanos ya se está ofreciendo acceso a laWeb por banda ancha y en algunos condominios, la infraestructurainstalada para el acceso a la Web permite que el usuario elijaentre AJato, Giro, Vírtua o Speedy.

En esta nueva realidad, es importante saber qué tecnologías ycondiciones se están ofreciendo en cada uno de los serviciosdisponibles.

Vírtua

Este servicio consiste en infraestructura para proveer el acceso ala Internet por cable de TV. Un cable modem permite el acceso aestos servicios y la exigencia es que el usuario tenga la TV porsuscripción y que además contrate un proveedor.

Las velocidades de conexión están entre 128 y 512 Kbps y ladisponibilidad del servicio depende del cableado en la región.Fuera el problema de disponibilidad del servicio, también habríaproblemas si la cantidad de suscriptores que comparten el mismomedio físico aumentara demasiado, pues empeoraría la velocidad


en la recepción.

Otro problema encontrado se refiere a la restricción mensual quesegún el plan elegido puede estar de 4GB a 14 GB.

AJato

Ofrece un servicio con las mismas características del Vírtua sinimponer suscripción a TV por cable, contratación de proveedor ysin la restricción de uso mensual, además de brindar con correoelectrónico.

Otro aspecto relevante de este servicio es la oferta de acceso víaradio para las regiones que no tienen infraestructura de cableado.

CDMA 1xEVDO - Giro

La tecnología implementada en este servicio, de manera general,permite un límite máximo de 2,4 Gbps, con downloads de 300Kbps y uploads de 156 Kbps, pero con restricción de límite máximode downloads alrededor entre 1 GB y 2 GB por mes, según el plancontratado.

Satélite - StarOne

Como es un servicio que utiliza antena de satélite podemos decirque es una gran ventaja en la atención, para las regiones que notienen infraestructura de cableado. Su velocidad de download esde 300 Kbps y de upload de 76,8 Kbps.

Los dos principales problemas de este servicio se refieren a larestricción respecto al uso de juegos por la Web, en razón de lavelocidad de download y upload y también por el alto costo deinstalación y mensualidad.

ADSL - Speedy

Es uno de los más populares. La velocidad llega a 128 Kbps paraupload y de 256 Kbps a 2 Mbps para download, pero estasvelocidades dependen de la distancia entre la instalación y lacentral telefónica. La velocidad máxima para las instalacionesmás lejanas de la central es de 256 Kbps.


El medio físico de este tipo de servicio es la línea telefónica ytambién se necesitará alquilar el modem ADSL y contratar unproveedor.

Comparativo entre los servicios de acceso rápido.

En la tabla a continuación hacemos una comparación entre lasvelocidades, tasa de instalación, mensualidad, alquiler de equipos,exigencias del proveedor incluyendo el valor medio para cadauno de los servicios ofrecidos:

AJato Speed Giro Virtua StarOne

Velocidades 64 a 512 Kbps 256 Kbps a 2 Gbps 300 Kbps 128 a 512 Kbps 300 Kbps

Tasa de

instalación

Gratuita para

suscriptores TVA yR$ 60,00 a nosuscritos

Autoinstalación

gratuita o R$ 59 cotécnico

Suscripciónde R$ 120

y autoinstalacióngratuita o R$ 60,00con técnico Gratuita

R$ 1.399,00

para antena de96 cm

Mensualidad6 4 Kbps - R$ 57,00

512 Kbps - R$ 195,0

256 Kbps - 48,90

2 Gbps - R$ 527,20

Giro 1000- R$ 49,90

Giro 2000- R$ 69,90(limites de 1 GB y 2GB de tráfico)

128Kbps - R$ 49,90

512 Kbps - R$ 140

300Kbps de R$

339,00 a R$399,00según elproveedor

Alquiler del

equipo R$ 19,00 R$ 16,00 R$ 29,90 Incluído Incluído

Provedor No exigeValor medio de R$

44,90 No exige A partir de R$ 14,90Incluído en el

valorValor total

medio (256Kbps o más) R$ 97,90

R$ 109,90 (con

proveedor) R$ 99,80 (para 2 GB) R$ 88,90 R$ 339,00

Valores

adicionales No hay

R$ 26,75 de

suscripción de lalinea telefónica

R$ 5,00 a cada 100

MB adicionales R$ 16,90 a R$ 109,00No hay

Fonte: "Jornal da Tarde" de 28 de Agosto de 2003.

Para las empresas, los medios de conexión disponibles son:

Líneas Privadas (LP)

Son conocidas por conexión síncrona punto a punto. Sirve dondees necesario haber buena velocidad entre, por ejemplo, una matrizy las sucursales o aún entre la empresa y su proveedor.


Este tipo de conexión no cuenta el volumen de informacionestransmitidas, su costo se refiere únicamente al alquiler mensualde la línea y por eso es una ventaja para grandes volúmenes. Noobstante como es una línea punto a punto no ofrece flexibilidadde transmisión a otras localidades que no se hayan contratado.

X.25

El X.25 es un servicio ofrecido por las telefónicas y queproporcionan la flexibilidad de transmisión a cualquier otralocalidad conectada a la red. La tarifa depende del uso y el servicioincorpora funciones de algunas capas del estándar OSI/ISO conposibilidad para rutear paquetes, encontrar errores, entre otros.

Frame-Relay

La tendencia más fuerte son los circuitos Frame-Relay, donde elproveedor y sus clientes se conectan por una “nube”, a partir dela cual se cierra un circuito virtual de forma semejante al X.25.La gran ventaja del circuito Frame-Relay es la velocidad en bandaancha, lo que posibilita la transmisión de datos, voz e imagen.

Repaso

1)Las operaciones en la tecnología de procesamiento de datos enlos primeros años se caracterizaban por:

a) batch, secuencial y procedimental.

b) paralelas, on-line y procedimentales.

c) preemptivas y no preemptivas.

d) on-line, multitarea y paralelas.

e) paralelas no procedimentales.

2) Entre los lenguajes de programación descritos, identifiquela opción que contempla sólo los que surgieron durante losprimeros años dentro de la evolución tecnológica:

a) Assembly, Cobol, Java, Clipper.

b) Cobol, Visual Basic, Delphi, Java.

c) Fortan, Assembly, Cobol, PL1.

d) Cobol, Visual Basic, Clipper, Assembly.


e) PL1, Assembly, Cobol, Delphi.

3) Una de las primeras tecnologías con el objetivo de permitirrapidez en los accesos a los registros de un archivo en discofue:

a) El SQL (Structured Query Language).

b) El ISAM (Index Sequencial Access Method).

c) El SGBD (Sistema Administrador de Base de Datos).

d) El Paradox.

e) El Cobol.

4) Los denominados terminales “tontos” de un sistema decomputación son:

a) Terminales que hacen el procesamientolocalmente.

b) Terminales y dispositivos con procesadores.

c) Terminales que tienen como única función entrary salir con los datos.

d) Terminales y dispositivos de salida implementadospor computadoras potentes que mantengancomunicación con el Mainframe.


5) Cuando nos referimos a archivos, un área de overflowcorresponde a:

a) Un área que permite mantener los datos ensecuencia aun después de nuevas inclusiones.

b) Una estructura jerárquica para obtener mayoreficiencia en procesos de búsqueda.

c) Un área de índices de pistas y sectores paraidentificar la localización de los datos en los discos.

d) Superposición de datos en actualizaciones hechasen determinado periodo de tiempo.

e) Copia de datos para el mantenimiento de laseguridad.

6) Marque la respuesta que sólo se relaciona con base de datos:


a) Oracle, Delphi, Pascal y C++.

b) Access de Microsoft, Oracle y Pascal.

c) SQL, Cobol, Pascal y DataFlex.

d) DataFlex de Data Access, Paradox de Borland yDelphi.

e) Access de Microsoft, DataFlex de Data Access yParadox de Borland.

7) La integridad referencial:

a) Garantiza la referencia integral de programas.

b) Garantiza que un identificador único no seaefectivamente copiado.

c) Garantiza la seguridad de los datos.

d) Garantiza que los datos referenciados en algunastablas existan efectivamente en otras tablas.

e) Garantiza la independencia funcional y ladependencia transitiva de los datos de una tabla.

8) En base de datos, los constrains están relacionados con:

a) Controles de transacciones.

b) Reglas o restricciones que deben respetarse en unabase de datos.

c) Identificación de transacciones y de usuarios parael mantenimiento de la seguridad de los datos.

d) Generación de archivos de Log para elmantenimiento de la seguridad de los datos.

e) Garantiza la actualización de las transacciones.

9) Los comandos Begin Transaction y End Transaction tienenrelación con:

a) Control de restricciones.

b) Control de back-ups.

c) Control de actualizaciones.

d) Control de accesos.

e) Control de ejecución.


10) Los comandos Lock y Unlock están relacionados:

a) A la generación de archivos de back-up.

b) Únicamente con programas orientados a objetos.

c) A la orientación de eventos.

d) A las aplicaciones de tres capas.

e) Al bloqueo y desbloqueo de registros o archivospara hacer actualizaciones.

11) Un overlay es:

a) Un segmento de programa.

b) Un segmento de dato.

c) Un segmento de memoria.

d) Una clase de objetos.

e) Una superposición de los datos en una base dedatos.

12) Es correcto afirmar que una aplicación dividida en variosservidores es una aplicación:

a) Multi-task.

b) Multi-thier.

c) Multi-usuario.

d) Multi-processor.

e) Multi-procedure.

Metodologías deDesarrollo e

Implantación deSistemas

PARTE II

PMBOK - Project Management

Body of Knowledge 7

181PMBOK - Project Management Body of Knowledge

Capítulo 7

PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

Metodología de Implantación


7.1 PMI (Project Management Institute)

Objetivos

Historial

Entidades Involucradas

7.2 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

Introducción

Conceptuación de Proyectos

Características y Ventajas del PMBOK (Project ManagementBody of Knowledge)

Aplicaciones del PMBOK (Project Management Body ofKnowledge)

7.3 Gestiones PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

Integración del Proyecto

Objetivo del Proyecto

Tiempo

Costo

Calidad

Recursos Humanos

Comunicaciones

Riesgos


Adquisiciones/Contratos

7.4 Introducción a la Metodología de Implantación

¿Por qué adoptar una metodología es relevante en laimplantación de sistemas?

Descripción de la Metodología

7.5 La implantación de un sistema a través de etapas

Análisis de las necesidades del Cliente

Planificación

Concienciación

Capacitación

Desarrollo de soluciones específicas

Seguimiento

Validación

7.6 La implantación por Módulos

Contable

Compras

Facturación

Financiero

Stock/Costos

Libros Fiscales

PCP

Activo Fijo

Planilla de Haberes/Reloj Registrador Electrónico

EIS (Executive Information System) y Diario de la Empresa

Objetivos del aprendizaje1. Proveer un concepto con relación a proyectos de forma

general.

2. Describir las principales características y objetivos delPMI (Project Management Institute).


3. Proveer un historial a respecto del PMI (ProjectManagement Institute) y el desarrollo del PMBOK (ProjectManagement Body of Knowledge).

4. Mostrar las diversas gestiones del PMBOK (ProjectManagement Body of Knowledge).

5. Definir qué es una metodología para implantación desistemas.

6. Mostrar la importancia del uso de una metodología deimplantación de sistemas.

7. Describir y detallar las etapas de implantación de unsistema.

8. Mostrar los requisitos necesarios para la implantaciónde los diversos módulos de un sistema.

Palabras clave

PMI (Project Management Institute)

PMBOK (Project Management Body of Knowledge)


Procesos de Gestión de Proyectos



Etapas de Implantación

Análisis de Necesidades

Planificación

Concienciación

Capacitación

Desarrollo de Soluciones


Seguimiento

Validación

Gestión de Proyectos y el alcance del PMBOK2000 (Project Management Body of Knowledge)

Objetivo

El objetivo de este capítulo es destacar los componentes del principaldocumento que refleja hoy las áreas de conocimiento de la Gestiónde Proyectos en el mundo – el PMBOK Guide 2000 (ProjectManagement Body of Knowledge).

Creado por el PMI, Project Management Institute, el PMBOK consideratodo el conocimiento inherente a la Gestión de Proyectos.

PMI – Project Management Institute

Según el sitio de PMI en São Paulo (www.pmisp.org.br), “se creó elInstituto en 1969 con sede en Filadelfia, Pennsylvania (EE.UU.). Es laprincipal asociación mundial sin ánimo de lucro en Gestión deProyectos, actualmente con más de 90 mil asociados en 125 países.

Los asociados son profesionales que practican y estudian la Gestiónde Proyecto en las más diversas áreas, como aeroespacial,automovilística, administración, construcción, ingeniería, serviciosfinancieros, informática, farmacéutica y telecomunicaciones.

El PMI® se hizo y sigue siendo, la principal asociación profesionalen Gestión de Proyectos. Los asociados e interesados en Gestión deProyectos tienen a su disposición un extenso listado de productosy servicios ofrecidos por el PMI®. Un resumen de dichos productosy servicios está en sitio del PMI® (www.pmi.com).

El PMI es responsable por la certificación de los gerentes de proyecto(PMP – Project Management Professional). Esta certificación tienereconocimiento mundial y está normatizada por el ISO 9001.


Introducción al PMBOK

Según el sitio del PMI, “El principal documento estándar del PMI®,“A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide)”, es un estándar reconocido mundialmente para la Gestiónde Proyectos en los mercados actuales. El PMBOK® Guide estáaprobado como un Estándar Nacional Norteamericano (ANS) por elInstituto de Estándares Nacional Norteamericano (ANSI).

El PMBOK® Guide representa el conocimiento dentro de la profesiónde Gestión de Proyectos y provee una terminología estándar. Sirvecomo referencia para profesionales que actúan en diversas áreasdonde está presente la Gestión de Proyectos. Entre otros, podemosnombrar Gerentes de Proyectos y participantes/ejecutores deproyectos. Gerente de los Gerentes de Proyectos (PMO). Clientes yPatrocinadores de Proyectos. Gerentes Funcionales con miembrosde su equipo asignados a proyectos. Profesores que actúan enpuestos de Gestión de Proyectos y asuntos análogos, etc. Por lotanto cualquier profesional involucrado de alguna forma en algúnproyecto, tiene un punto de referencia fundamental en el PMBOK®Guide para comprensión de todas las etapas y procesos que hacenparte de un proyecto.

El PMBOK® Guide todavía lo utiliza el PMI (Project ManagementInstitute) para su programa de desarrollo profesional y programade certificación (PMP – Project Management Professional).

Pero, ¿qué es un proyecto? Proyecto es un emprendimientotemporal, con el objetivo de crear un producto o servicio único.Temporal significa que cada proyecto tiene un inicio y un final biendefinidos. Único significa que el producto o servicio producido es,de alguna manera, diferente de todos los demás productos oservicios semejantes.

Tenemos un sin número de ejemplos de proyectos. De esta forma,se puede nombrar:

� Implementación de una nueva estructura administrativa.

� Campaña política.

� Construcción de edificios, puentes, barcos, etc.

� Reestructuración del sector de Tecnología de la Información

de una empresa.


� Una guerra.

� Lanzamiento de un nuevo producto o servicio en el mercado.

� La informatización de una fábrica, departamento contable u

otros departamentos.

� Investigación de Nuevos Medicamentos.

� Construcción de un satélite y su lanzamiento al espacio.

� Etc.

Un proyecto termina cuando se alcanzan los objetivos. A partir deeste punto, se pueden activar tareas habituales para mantenimientodel nuevo producto/servicio creado. Y éste es único, porque suproducto o servicio nunca se desarrollaron antes. Incluso unaconstructora que, por ejemplo, ya haya construido varios edificios,cuando proyecta y crea un nuevo conjunto habitacional trabaja convarios elementos que son similares en proyectos ya antesdesarrollados, pero tienen su identidad única en este nuevoproyecto. Los costos, plazos, profesionales y proveedoresinvolucrados, el lugar, el plan de ventas, el suelo, los materiales ymáquinas utilizados, pueden haber interactuado en un proyectoanterior, pero trabajan con una situación totalmente nueva.

La Gestión de Proyectos, según el PMBOK-2000 es la aplicación deconocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en lasactividades del proyecto con el fin de atender a sus requisitos. Puedeexplicarse mejor a través de los procesos que lo componen, y puedenreunirse en cinco grupos de procesos: Inicio, Planificación,Ejecución, Control y Cierre y en nueve Áreas de Conocimiento:Gestión de la Integración del Proyecto. Gestión del Objetivo delProyecto. Gestión del Tiempo del Proyecto. Gestión de los Costosdel Proyecto. Gestión de la Calidad del Proyecto. Gestión de los


Recursos Humanos del Proyecto. Gestión de las Comunicacionesdel Proyecto. Gestión de los Riesgos del Proyecto y Gestión de lasAdquisiciones/Contratos del Proyecto.”

Ejemplo de documentos de proyecto

Antes de presentar el resumen del PMBOK, mostramos una partede la propuesta de implantación de un proyecto que representa laGestión del Objetivo; una parte de un cronograma de actividades,que representa la Gestión del Tiempo y los costos por tarea deresumen y por actividad en el cronograma y en la propuesta, querepresentan la Gestión de Costos. La Gestión de RR.HH. aún puederepresentarse por medio de la tabla de asignación del propiocronograma.

El cronograma se desarrolló para un proyecto de saneamiento delsector de administración de materiales y de Planificación y Controlde Producción de una fábrica, en cuyos procedimientos internos ycarga del sistema habían varias fallas.

Al nombrar el ciclo de vida del proyecto o grupo de procesos, losdiversos tipos de control y documentación, particulares a losprocesos a los que pertenecen, crean una diversidad y complejidadde documentación cuyo enfoque no es el de nuestro capítulo. Sinembargo es interesante mostrar al lector un pequeño ejemplo de ladocumentación de un proyecto.

En esta parte de la propuesta mencionada antes, tenemosrestricciones delimitando el objetivo, con relación a cuaquier cambioen el proyecto, costos agrupados por recursos, por tareas o etapas.

En la parte que corresponde al cronograma encontramos los costospor tarea, la previsión relativa a los plazos y también la previsión degastos financieros por mes y recurso.

La realización de cada actividad de este calendario deberáformalizarse por medio del Documento de Validación de laConsultoría Prestada. Este documento se utilizará como aceptacióny validación de los trabajos efectuados y también servirá para queel gerente del proyecto pueda apuntar las actividades realizadas. A


lo largo del tiempo, la carpeta del proyecto contendrá una serie dedocumentos como este, que reflejarán la planificación inicial,realización de tareas, cambios de objetivo, actas de reunión,modificación de plazos, etc, además de la formalización del términodel proyecto.

Por medio del análisis del PMBOK se tiene noción de los diversostipos de control y documentación inherentes a un proyecto.


Por lo tanto, a continuación, mostramos la parte que corresponde ala propuesta del proyecto, el resumen de la asignación por recursoy referencia para el flujo de caja mensual, el cronograma y elDocumento de Validación de la Consultoría Prestada.

En la secuencia está el resumen del PMBOK, cuyo alcance en susnueve áreas de conocimiento tiene como objetivo nombrar losprocesos del ciclo de vida del proyecto.

Parte de la propuesta del proyecto

INVERSIONES (TIEMPOS Y COSTOS)

Implantación

Prestación de Servicios de Consultoría

Tomando como base proyectos anteriores con este alcance y laevaluación validada por CliEx, consideramos una previsión de 673horas de trabajos de configuraciones, definiciones, capacitaciones,parametrizaciones, seguimientos, validaciones e implantación engeneral. El cronograma preparado prevé la visita de un consultorcinco días por semana y la visita de un gerente de proyecto una vezpor semana (ver calendario de asignación del cronograma deactividades). También se presentó una previsión de salida de dinerode la caja para control y análisis por Cliex, con su disponibilidadfinanciera para este proyecto. Se calculan los tiempos previstos,pudiendo oscilar para más o para menos, según el término de tareaspor cliente o no y conforme hayan soluciones de consultoríadiferentes de las previstas en el cronograma. Sin embargo, cambiosen el objetivo solamente se aceptarán a través de los procedimientosde control de cambios ya definidos para este proyecto.

Personalizaciones Específicas

No se tomó en cuenta ninguna personalización en la evaluaciónrealizada. Cuando sea necesario desarrollar alguna personalizacióndeberá hacerse el presupuesto y en caso que CliEx acepte el plazo ycosto, se incluirá en el cronograma actual y en la previsión de pagospor el CliEx, ya que no hace parte del actual objetivo de este proyecto.


Deberán seguirse los procedimientos de control de cambios.

Previsión

Considerando la evaluación efectuada para saneamiento del actualdescontrol en el área de administración de materiales yplanificaciones y de control de la producción, presentamos lasiguiente previsión de actividades por realizarse:

Actividades por grupo Horas

Auditoría de Red 40

Capacitación End Users 50

Gerencia de Proyecto 135

Actualización de Versión 50

Stock/Costos 129

Mantenimiento en la Base de Datos 39

Definición de Procedimientos Internos 50

Carga Inicial de Datos 40

Entrada en Producción-Módulo Stock 40

Planificación y Control de Producción 70

Entrada en Producción-Módulo PCP 30

Total de horas previstas 673

Resumen por RecursoHoras Previstas Costo por Hora Total

Gestión del Proyecto 135 hrs R$ 100,00 R$ 13.500,00

Consultoría 448 hrs R$ 60,00 R$ 26.880,00

Auditoría de la Red 040 hrs R$ 100,00 R$ 4.000,00

Capacitación 050 hrs R$ 60,00 R$ 3.000,00

Total: 673 hrs R$ 47.380,00

Observaciones

� Se revaluarán estos números si existen particularidades y

necesidades de implementaciones en los procesos estándaresdel sistema (funcionalidades).

� Este número de horas es una previsión y puede oscilar para


más o para menos, dependiendo de particularidadesinherentes a los procesos internos de Cliex, disponibilidadde recursos, identificación de la necesidad depersonalizaciones no previstas, nuevas solicitudes deusuarios, soporte a otros módulos no previsto para esta etapa,etc. Sin embargo solamente se aceptarán cambios en el objetivode este proyecto con aceptación formal por ambas partes,con cambios del objetivo, plazos / cronograma, costo.

� Los valores horas podrán actualizarse según la lista de precios.

� Las horas de traslado (1 hora) no están incluidas en la previsión

de horas presentada.

Consideraciones

� Como ya se dijo antes, si fueran necesarias personalizaciones

específicas o no identificadas en la etapa de evaluación de lasnecesidades o variantes sobre los análisis de informacionesrealizados en esta evaluación y tomados en cuenta en laelaboración de esta propuesta, un equipo técnico especializadodeberá analizarlas para definir el nuevo objetivo, así comolos costos involucrados.

� Como criterio de este proyecto, siempre utilizaremos como

primera alternativa los recursos estándar de nuestro sistema,teniendo como objetivo la capacitación a los usuarios, en elsentido de la utilización de las funcionalidades estándar. Comosegunda alternativa, analizaremos los casos en que este


procedimiento podrá no aplicarse y entonces, trataremos losposibles cambios en el objetivo según los procedimientos decontrol de cambios en el proyecto.

� Para el objetivo de este proyecto no estamos considerando la

migración de datos a nuestro sistema.

� En casos de necesidades de comunicaciones por EDI e interfases

con otros sistemas en la empresa, un equipo técnicoespecializado deberá analizarlas.

� Para la elaboración de esta previsión se utilizaron las

informaciones obtenidas en la empresa del cliente.

� Los usuarios ( Cliex ) participarán de capacitaciones con el

objetivo de prepararlos para utilizar los recursos del producto.Esta capacitación es fundamental para el éxito en laimplantación de nuestro sistema.


Ejemplo del resumen de asignación por recursoy referencia para flujo de caja mensual


Ejemplo de cronograma


Documento de Validación de Consultoría Pres-tada

Cliente: Sol053-GEN

Tarea Resumen:

Actividad:

Fecha: ____/____/____ Inicio: __:__ Termino: __:__ Realizado: _____ Hrs

Visto Ger.Proyecto:

Validez del Usuario:

Mantenimiento en la Base de Datos

Mantenimiento en la Tabla de Inventario

Obs:

Calendario actualizado en: / /

Cliente Ejemplo

Detalles de la Actividad:

Firma:

Firma:

Consultoría efectuada por:

A continuación están resumidas las nueve áreas de conocimientodel PMBOK 2000. Su aplicación debe ajustarse a la complejidad y altipo de proyecto. Y son:


Gestión de la Integración del Proyecto

La Gestión de la Integración se representa por medio de los procesosnecesarios para asegurar que todas las gestiones que componen elproyecto estén en sincronía.

Dichos procesos son el desarrollo del plan del proyecto, la ejecucióndel plan del proyecto y el control general de cambios.

Como resultado de la Gestión de la Integración tenemos el conjuntode planes de todas las gestiones del proyecto. En primer lugar sepresenta de forma clara, la necesidad de que todos los planes serelacionen y estén coordinados, en sincronía, permitiendo lainteracción entre todos los componentes del proyecto, garantizandosu éxito.

Desarrollo del Plan General del Proyecto:

� El plan general del proyecto utilizará todos los planes de la

gestiones que componen la gestión de proyectos. A través demetodologías de planificación, de la habilidad y conocimiento


de los involucrados así como de un sistema de informacionesde gestión de proyectos, dónde los datos historiales yestadísticos pueden utilizarse como referencias paraprevisiones en el proyecto en estudio, tendremos comoresultado el Plan General del Proyecto.

Ejecución del Plan del Proyecto:

� Teniendo como guía el Plan General del Proyecto e

informaciones recolectadas en el trámite de la ejecución delas tareas, en esta etapa tenemos la concreción de todas lasactividades planificadas y el mayor nivel de consumo delpresupuesto.

� Durante la ejecución deben capturarse los datos relativos al

apunte del cronograma, costos realizados, solicitudes decambios, es decir, cualquier información que refleje eldesarrollo del proyecto.

� Esta captura de datos permitirá ejercer el control sobre el

proyecto.

Control General de Cambios:

� Las informaciones recolectadas durante la ejecución de las

actividades del proyecto serán objeto de análisis permanente, conperiodicidad definida, para un control efectivo sobre el proyecto,desvíos en sus actividades y actitudes correctivas, así comoestrategias de negociación con las partes involucradas, cuando seanecesario.

� El plan del proyecto, los informes de las actividades realizadas,

los informes de desempeño y las solicitudes de cambiospueden determinar la necesidad de nuevas planificaciones ydeben actualizar la base de datos del sistema de informacionesde la gestión de proyectos.

� El control general de cambios mantendrá el plan general del

proyecto actualizado, permitirá que el objetivo obtenido estéen conformidad con las definiciones del plan del objetivo,coordinando cualquier cambio en las otras gestiones, talescomo costo, calidad, riesgo, etc.


Gestión del Objetivo del Proyecto

La Gestión del Objetivo está representada por los procesos necesariospara garantizar que el proyecto considere todo el trabajo yúnicamente el trabajo necesario, para que se alcance la misión delproyecto.

Los procesos son el Inicio, la Planificación del Objetivo, el Detalledel Objetivo, la Verificación del Objetivo y el Control de Cambios enel Objetivo.

Debe quedar clara la diferencia entre el objetivo del producto y elobjetivo del proyecto. El objetivo del producto determina lasfunciones y características del servicio o producto que el proyectoproducirá. Y el objetivo del proyecto determina y cuantifica el trabajoque se hará para la generación del producto o servicio del proyecto,tal como se ha determinado en su objetivo.

Inicio

� Con la identificación de una necesidad de mercado, una

exigencia legal, una solicitud específica de un cliente, unanecesidad de modificación de estructura administrativa, etc.,se hacen estudios para la creación de un proyecto. Análisisde empresas especializadas y la utilización de informacioneshistoriales generan el Project Charter , documento emitidopor la alta administración de la empresa, que formaliza lacreación del proyecto y atribuye al gerente del proyecto laautoridad para la ejecución del proyecto a través de lamovilización de recursos de las organizaciones involucradas.Aún se identifican y formalizan las premisas y restriccionesinherentes al proyecto.

Planificación del Objetivo

� Teniendo la definición del producto, el Project Charter, las

restricciones y las premisas, partimos para un detalle delproducto resultante del proyecto. Un análisis adecuado decostos/beneficios, la identificación de alternativas paraampliar las opciones de tratamiento de varias soluciones y laevaluación de especialistas componen la planificación delobjetivo.

� Como resultado:

· Se constituye la declaración del objetivo, documento


que justifica el proyecto a partir de la identificación delas necesidades que lo han originado. La declaracióndel objetivo es la planificación preliminar del proyecto.

· La descripción del producto y de los subproductos.

· Componentes del producto por entregar y elementoscomplementarios, así como la indicación de su término.Como elementos complementarios pueden nombrarsemanuales, informes con diversos fines, instruccionesde operación, modelos y formularios, etc.

· Datos cuantificados que indican el éxito del proyecto,así como sus indicadores de acuerdo con el sistemamétrico adoptado.

· Y metodologías por utilizar.

Descripción detallada del Objetivo

� Este proceso provee la Estructura Analítica del Proyecto (EAP).

En esta estructura tenemos paquetes de producto porentregar, medidos por costo, tiempo y recursos. Dichospaquetes permiten una mejor gestión y la definición de lalínea de base para futuras comparaciones en los estudios dedesempeño de los trabajos desarrollados. Los responsablespor las actividades también se identifican en este proceso.

Verificación del Objetivo

� Formalización de la aprobación del objetivo por todos los

involucrados.

Control de Cambios en el Objetivo

� Su enfoque es cualquier modificación en el objetivo del

proyecto y se apoya en un sistema predefinido de aceptaciónde cambios, cuando sean necesarios. La estructura analíticadel proyecto, los informes de desempeño, las solicitudes de


cambios y el plan de gestión del objetivo se utilizan en estemomento.

� Cualquier cambio en el objetivo deberá formalizarse y recibir

la aceptación de las partes involucradas, alimentandoplanificaciones complementarias.

� Tenemos también las acciones correctivas adoptadas y la

alimentación de la base de datos del proyecto, con las tareasaprendidas.

Gestión del Tiempo

Se representa a la gestión del Tiempo por los procesos queconcretarán el cumplimiento de los plazos involucrados.

Ellos son: la Definición de las Actividades, la Secuencia de lasActividades, la Previsión de Duración de las Actividades, el Desarrollodel Calendario y el Control del Calendario.

La variación del tiempo de ejecución de las tareas o entrega de losproductos o subproductos en un proyecto es uno de los factoresde mayor impacto en los costos y calidad, así como en las demásgestiones. Además de ser, en un sin número de veces, causa deconflictos y renegociaciones. La gestión del tiempo puede definirsecomo la perfecta sincronía de entrega de los productos deproveedores internos para clientes internos del proyecto. Por lotanto, la sincronía en los plazos de entrega y recepción esfundamental y crítica así como también la secuencia de lasactividades es la pieza sin la cual el rompecabezas del proyecto nose completará.

Enla gestión del tiempo el elemento principal es el cronograma y surespectivo control.

Definición de las Actividades

� La Estructura Analítica del Proyecto, la declaración del objetivo,

el historial de las informaciones, las restricciones y premisasse utilizan para un mejor detalle de las tareas que hay queejecutar. Se utiliza el desmembramiento para obtenercomponentes menores y de fácil administración, con elobjetivo de obtener un mejor control en la gestión. Tambiénpueden utilizarse modelos de proyectos similares para, a partir


de ellos, tener la lista de actividades.

� Como resultado tenemos una lista de actividades con todo lo

que hay que ejecutar y si fuera necesario, documentaciónaccesoria que facilita la comprensión y la realización de lastareas. Esta documentación accesoria facilita otros procesosde gestión del proyecto.


Secuencia de las Actividades

� Proceso responsable por el estudio e identificación de las

dependencias entre tareas, permitiendo crear el cronogramay el análisis de las estrategias de realización de tareas. Comoresultado tenemos un diagrama de red, o red PERT (ProgramEvaluation and Review Technique).

Previsión para Duración de las Actividades

� Con el conjunto formado por la lista de actividades,

restricciones, premisas, recursos, coeficiente de productividade informaciones historiales, se asigna a las tareas el tiemponecesario para su realización.

� A partir de este punto es posible crear escenarios donde frentes

de tareas competidoras pueden determinar cambios en elplazo de entrega de los productos, con impacto en el plazofinal del proyecto.

Desarrollo del Cronograma

� Con el diagrama de red (PERT), con las previsiones de duración

de los recursos asignados, con el cronograma y con un estudiode descanso u oscilaciones, se determinan las fechas de inicioy final de cada actividad.

� Se utilizan los análisis matemáticos, como el Método del

Camino Crítico (CPM), por ejemplo, compresiones de duración,simulaciones, nivelación heurística de los recursos y softwarede gestión de proyecto para la preparación del cronograma.

Control de Cronograma

� Los elementos considerados en este proceso son el

cronograma, los informes de desempeño, las solicitudes decambios y el plan de gestión del cronograma.

� Cada tarea efectuada debe constar en el cronograma, de

manera que se permita el análisis periódico sobre los plazospracticados y se ejecuten las actividades realizadas, aquellasque no estaban previstas. Así identificar que se modificó elcronograma y la administración de estos cambios componensu control.

� Como resultado vamos a tener el cronograma actualizado,

las acciones correctivas adoptadas y las tareas aprendidas,


alimentando la base de datos relativa al historial del proyecto.

Gestión del Costo

La Gestión del Costo está representada por los procesos necesariospara cumplimiento del presupuesto.

Son ellos la Planificación de los Recursos, la Previsión de los Costos,el Presupuesto de los Costos y el Control de los Costos.

Planificación de los Recursos

� Utilizando la Estructura Analítica del Proyecto – EAP, las

informaciones historiales, la declaración del objetivo y ladescripción de los recursos físicos necesarios para larealización de las tareas se determina qué recursos seasignarán. Los recursos pueden ser personas, máquinas omateriales. El resultado de este proceso es la lista de recursospara cada tarea de la Estructura Analítica del Proyecto EAP.

Previsión de los Costos

� Los costos se originan por la utilización de recursos, sean

ellos de cualquier modalidad. Con la Estructura Analítica delProyecto EAP, la lista de recursos necesarios y sus requisitos,las tasas de costo de los recursos, la previsión de duración delas tareas y el historial de las informaciones, se prepara laprevisión de costos del proyecto. El plan de gestión de costo


será el resultado de este proceso.

� El plan de gestión de costos formaliza todos los procedimientos

que hay que adoptar para la administración efectiva de loscostos del proyecto. Deben estar documentadas la forma degestión de los costos, cómo trabajar los cambios en los costos,el plan de contingencia para una necesidad de inversión o decapital no prevista, la periodicidad de revisión delpresupuesto, la periodicidad de revisión del plan de gestiónde costos y los responsables, además de su propio control.

Presupuesto de los Costos

� En este proceso se utiliza la EAP, el cronograma del proyecto

y la previsión de costos del proyecto. Se valorará cada tareacon su respectivo costo previsto y el resultado será una líneade base para el seguimiento de desempeño del proyectoademás de su flujo de caja.

Control de los Costos

� Los datos capturados en el curso del proyecto, en el apunte

del cronograma, como por ejemplo la línea de base del costo,los informes de desempeño, las solicitudes de cambios y elplan de gestión de costos son los componentes utilizadospara controlar los costos. Cualquier modificación en los costosdel proyecto sea por solicitud directa de alguna parteinvolucrada, o como consecuencia indirecta de cambios delas otras gestiones, como por ejemplo las modificaciones enlos plazos, deberá documentarse, darse a saber a losresponsables por el proyecto, además de asegurarse, porfirma, de que la han recibido.

� Deberá respetarse el sistema de control de cambios en los

costos, definido en el plan de gestión de costos. Por lo tanto,el control de costos involucra:

· Acompañar la evolución de los costos del proyecto,capturar informaciones para medir los desvíos en elproyecto a través de la comparación de lo realizado conla línea de base, no permitir modificaciones en los costosprevistos sin la debida autorización de los responsables,que estarán definidos previamente en el plan de gestiónde los costos a promover las correcciones y cambiosnecesarios según el plan de gestión de costos ymantener las partes involucradas al corriente de lasmodificaciones que se están haciendo.


Gestión de Calidad

La Gestión de la Calidad está representada por los procesos quedeterminan que se atenderán planamente las necesidades quedieron origen al desarrollo del proyecto.

Son ellos la Planificación de la Calidad, la Garantía de la Calidad y elControl de la Calidad.


Planificación de la Calidad

� Las políticas de calidad, la declaración del objetivo, la

descripción del producto, estándares y las reglamentacionesadoptadas son los componentes de este proceso. Realizadosimultaneamente con otros procesos de planificación, resultaen el plan de gestión de la calidad.

� En el plan de gestión de la calidad se formaliza cómo se

administrarán las solicitudes de calidad del proyecto, comoesas modificaciones se integrarán al proyecto, la periodicidadde revisión de los aspectos de la calidad, cual presupuesto seconsiderará en las necesidades de cambios en la calidad, losresponsables por la gestión y control de la calidad y laperiodicidad de revisión del plan de gestión de la calidad.

Garantía de la Calidad

� El plan de gestión de la calidad, datos obtenidos de las

mediciones del control de la calidad y definiciones operativasintegran este proceso. Los recursos y actividades deplanificación de la calidad, junto con las auditorias de lacalidad, cuya función es identificar eventuales desvíos oaciertos y proveer de informaciones para la toma de accionescorrectivas o preventivas, resultan en la mejora de la calidad.

Control de Calidad

� Los datos de mediciones de las actividades realizadas así como

las informaciones sobre los productos suministrados por elproyecto, el plan de la gestión de la calidad, las definicionesoperativas y las listas de verificación son los componentes deeste proceso. Con inspecciones, gráficas de control, uso deestadísticas y análisis de tendencias tenemos el monitoreo delos resultados del proyecto. De esta manera se identifica si seestán respetando los estándares de calidad.

� El sistema de cambios definido en el plan de gestión de la

calidad también se toma en cuenta y el resultado del procesode control de calidad es la mejora de la calidad, laformalización de las decisiones de aceptación, documentaciónsobre posibles retrabajos, listas de verificaciones concluidasy ajustes en procesos de producción de los productos o enlas actividades del proyecto.


Gestión de Recursos Humanos

La Gestión de los Recursos Humanos se representa por medio delos procesos que garantizarán el mejor aprovechamiento de laspersonas involucradas en el proyecto, ya sean patrocinadores,clientes, ejecutores, etc.

Son representadas por la Planificación Organizacional, Creación delEquipo y Desarrollo del Equipo.

Las habilidades requeridas para optimización de los procesos derelación interpersonal y optimización de los resultados obtenidospor las actividades de las personas, tienen una amplia magnitud.Es importante que los siguientes aspectos sean de dominio delgerente de proyecto: liderazgo, negociación, comunicación,delegación, motivación, instrucción, desarrollo de equipos,administración de conflictos, evaluación de desempeño,reclutamiento, selección, reglamentación legal sobre las actividadesdesarrolladas (salud y seguridad – responsabilidades deldepartamento de RR.HH., pero es muy útil que el gerente deproyectos tenga esos conocimientos), etc.

Planificación Organizacional

� El objetivo de la planificación organizacional es preparar el

plan de gestión del personal. Los componentes usados sonlas interfases del proyecto, las necesidades de personal y lasrestricciones. El perfil técnico y comportamental de losrecursos disponibles es analizado y cruzado con el perfilrequerido por el proyecto.

� Apoyándose en proyectos similares, de prácticas de recursos

humanos y de conocimiento de la teoría organizacional, secrea la atribución de funciones, así como el mapa deresponsabilidades de las personas que actuarán en elproyecto.

� Se prepara el plan de gestión de los recursos humanos, además

del organigrama del proyecto. Dicho plan de gestión de losrecursos humanos deberá documentar, básicamente, cuándoy cómo se asignarán y después como se despedirán a laspersonas, cuál será la política de premiación (si hubiera), deincentivo y de evaluación de desempeño, cómo se hará lacapacitación y/o reciclaje cuando necesario y cuáles seránlas responsabilidades de las personas actuantes en el proyecto.


Estructuración del Equipo

� El objetivo es conseguir que se asignen los profesionales

necesarios. Se utiliza el plan de gestión de proyectos, de ladescripción de la plantilla de personal necesario y de prácticasde reclutamiento y selección. A través de la negociación conotros gerentes de proyectos, en el caso de que el profesionalya esté asignado, de asignación previa o de contratación derecursos externos a la organización, tenemos finalmenteformalizada y documentada la lista de personas que integraránel equipo del proyecto.

Desarrollo del Equipo

� Sin embargo solamente asignar y desarrollar el equipo no es

suficiente. Como los proyectos son temporales, en algúnmomento estos profesionales podrán estar en otro proyecto.También podrán participar solamente de alguna etapa delproyecto. Es muy importante que se trabaje la integraciónentre los participantes del equipo.

� Un sistema de reconocimiento y recompensa es necesario para

dejar claro al equipo cuáles son los comportamientosdeseados y a través de cuales criterios se analizarán lasactividades desarrolladas por dicho personal

� Con relación al entorno físico, se indica que estén en el mismo

lugar para agilizar la comunicación y distribución de lasinformaciones, promoviendo un entorno que facilite laintegración entre las personas. En el caso de que no sea posibleque el equipo trabaje junto, deben realizarse periódicamentereuniones con la participación de todos.


� Para concluir, la capacitación de los miembros del equipo, si

es necesario, debe estar considerado como una tarea delproyecto, previsto en el cronograma. Es contraproducenteesperar que el recurso se autodesarrolle, por ejemplo, fueradel horario del expediente o en los fines de semana. Muchasveces el proyecto atraviesa etapas que promueven el trabajosobrepasando el horario normal previsto en cronograma, nosobrando ningún tiempo disponible para que el profesionalbusque más conocimiento inherente a una tarea. Esoperjudicará el proyecto como si fuera un bajo desempeño dedicha persona, cuando en realidad es un fallo del gerente deproyectos en el momento de asignar el recurso con el perfiladecuado. Es su obligación conocer la calificación técnica delrecurso disponible y promover su capacitación en tiempohábil, planificándolo de forma que su conocimiento haya sidopromovido antes de la necesidad en alguna etapa del proyecto.


Gestión de las Comunicaciones

La gestión de las comunicaciones se representa por los procesosque determinarán la generación, captura, distribución,almacenamiento y la presentación de las informaciones del proyecto,en el plazo y formato adecuados.

Son ellos la Planificación de las Comunicaciones, la Distribución delas Informaciones, el Relato de Desempeño y el Cierre Administrativo.

La gestión de las comunicaciones es fundamental para que los datosy las informaciones sean encaminados a todos los interesados, enel formato y en la periodicidad ya establecidos. Sin las debidasinformaciones, los componentes del equipo no van a conocer lastareas que deben ejecutarse, la relación de estas tareas con las tareasde otros participantes del proyecto, restricciones técnicas opremisas, además de no saber en cuál contexto están incluidos.Pueden quedarse sin saber si están cumpliendo con lo mínimoesperado con relación a plazos y costos. También pueden dejar deinformar a otros integrantes con relación a cambios en los productosdel proyecto, actitudes correctivas, etc. Sin las informacionesadecuadas, los gerentes de proyecto no tienen condiciones paraadministrar las demandas concurrentes entre frentes de trabajoporque las informaciones o datos pueden llegar demasiado tarde,si es que llegan, a su conocimiento.

Por lo tanto, es vital para el éxito del proyecto que se construya unsistema adecuado para la captura y propagación de informaciones.

Planificación de las Comunicaciones

� La planificación de las comunicaciones tiene como resultado

el plan de gestión de las comunicaciones. Éste debedocumentar cuáles son los procedimientos para la recolecciónde las informaciones y su distribución. También debeformalizar la periodicidad de esta distribución y losprocedimientos para mejora del plan de gestión de las


comunicaciones durante el curso del proyecto.

Distribución de las Informaciones

� Tenemos como base el plan del proyecto, el plan de gestión

de comunicaciones y las informaciones relativas al resultadode las actividades. A través de métodos de recuperación ydistribución de informaciones se actualizan los archivos. Éstoslos podrán hacer cualquier medio que documente el proyecto,como correspondencias, notas, etc.

Informe de Desempeño

� Con la actualización dinámica de los controles como el

cronograma, presupuestos y otros inherentes al proyecto, sealimenta una base de datos. Se analizan los datos por medio derevisiones de desempeño y análisis de las variaciones ocurridas enfunción de los indicadores referentes a plazo y tiempo. Tambiénpueden utilizarse los indicadores relativos al objetivo, riesgo ycalidad.

� Pueden utilizarse análisis estadísticos y matemáticos en los

informes de desempeño. El análisis del valor agregado es elmétodo más utilizado en la medición del desempeño. Se basaen los apuntes realizados con los datos relativos al objetivo,costo y plazo. Este método utiliza tres variables: el ValorPresupuestado, el Costo Real y el Valor Agregado, que es elvalor del trabajo realmente completado.

� Se analizan informes que reflejan la situación actual, la

situación planificada y la situación proyectada de acuerdocon el curso de los trabajos.

Cierre Administrativo

� Por medio de los informes de desempeño y de la

documentación del proyecto, se alimentará el archivo delproyecto, con los documentos, informaciones y datos, deforma que tengamos la formalización del cierre del proyecto,con la aceptación formal de las partes interesadas.

Gestión de Riesgos

La Gestión de Riesgos está representada por los procesos queidentifican y actualizan los riesgos y crean un plan de respuestaadecuado a la ocurrencia de cualquier riesgo previamente


identificado.

Son ellos la Identificación de los Riesgos, la Cuantificación de losRiesgos, el Desarrollo de las Respuestas a los Riesgos y el Controlde las Respuestas a los Riesgos.

La gestión de los riesgos consiste en mapear, analizar y evaluarriesgos en las tareas del proyecto que comprometan su éxito. Cuandopensamos en riesgos, dos aspectos merecen atención: la probabilidadde su ocurrencia y el reflejo sobre el proyecto en alguno de susindicadores (tiempo y costo, por ejemplo) en términos de perjuicioo beneficios.

Planificación de la Gestión de Riesgos

� La planificación de la gestión de riesgos lleva a la creación de

un plan de gestión de riesgos. Éste debe formalizar lametodología que se utilizará al evaluar los riesgos; funcionesy responsabilidades del equipo de gestión de riesgos; elpresupuesto para esta gestión; los informes formateados,adecuados a los planes de respuestas a los riesgos; losprocesos de monitoreo, es decir, si se auditará el proyecto yen caso positivo, cómo se hará. Y también documenta cómose guardarán las informaciones del proyecto, de tal formaque puedan utilizarse en éste o en otros proyectos; laperiodicidad de las actividades de gestión de riesgos duranteel proyecto; la tolerancia que identifica los límites más allá delos cuales se deberán tomar actitudes; la medición y análisispara el análisis cualitativo y cuantitativo.

Identificación de los Riesgos

� A través de la revisión del plan de gestión de riesgos y de

otros planes del proyecto, de reuniones y otros métodos derecolección de datos, como Brainstorming , Técnica Delphi,entrevistas, análisis de fuerzas, Checklist de verificaciónbasados en datos historiales, análisis de premisas y técnicasde diagramación (Diagrama de causa y efecto - fishbone oIshikawa; Cartas de Flujo de Proceso y Diagrama de Influencia)tendremos los riesgos evaluados e identificados.

� Los disparadores también estarán identificados. Disparadores

o síntomas de riesgos serán las indicaciones de que un riesgoocurrió o está por ocurrir, haciéndose necesaria una actitud.


Análisis Cualitativo de los Riesgos

� El análisis cualitativo de los riesgos evalúa el reflejo/impacto

sobre el proyecto y la probabilidad de que ocurran los riesgosprevistos.

� Los componentes utilizados en este proceso son el plan de

gestión de riesgos, los riesgos identificados, la evaluación dela situación actual, el tipo de proyecto, la precisión de datos,escalas de probabilidad e impacto y las premisas.

� La Probabilidad de Riesgo e Impacto, la Matriz de Nivel de la

Probabilidad/Impacto de Riesgo, Pruebas en las Premisas y laClasificación de la precisión de los datos son técnicas yherramientas utilizadas con los componentes nombradosarriba.

� Como resultado tenemos la Clasificación del Riesgo Global

para el Proyecto, la Lista de Riegos Prioritarios, Listas deRiesgos para Análisis y Gestión Adicionales y la Tendencia enresultados de análisis cualitativo de riesgos.

Análisis Cuantitativo de los Riesgos

� El objetivo del análisis cuantitativo de los riesgos es analizar

numéricamente la probabilidad de cada riesgo y su reflejo enlos objetivos del proyecto, así como el impacto en el proyectopor lo general.

� Como resultado tenemos la lista de los riesgos cuantificados,

el análisis probabilística del proyecto, las probabilidades dealcanzar los objetivos de costo y de tiempo y las tendenciasen resultados de análisis cuantitativo de riesgos.

Planificación de las Respuestas a los Riesgos

� Con los resultados de los procesos anteriores y utilizando

cuatro criterios que orientarán la respuesta a los riesgos,tenemos como resultado el plan de respuestas a los riesgos,los riesgos residuales, los riesgos secundarios, los acuerdoscontractuales, entradas para otros procesos y entradas paraun plan revisado del proyecto.

� Los criterios usados para guiar el desarrollo del plan de

respuestas a los riesgos serán:

· Evitar el riesgo – cambiar el plan del proyecto para


eliminar la posibilidad de ocurrencia de este riesgo yaidentificado

· Transferencia – pasar las consecuencias de un riesgo,así como la responsabilidad por las respuesta a otraspartes involucradas

· Atenuación – enfocar en la reducción de lasconsecuencias de un riesgo para un nivel de toleranciaaceptable a través de acciones que reduzcan laprobabilidad de la ocurrencia del riesgo

· Aceptación – aceptar el riesgo y no desarrollar ningunaacción preventiva

� El plan de respuestas a los riesgos deberá formalizar los

riesgos identificados; los responsables y responsabilidadesasignadas; los resultados de los procesos de análisis cualitativoy cuantitativo de riesgos; las respuestas acordadas utilizandolos criterios antes mencionados; el nivel de riesgo residualesperado; actividades para poner en acción la estrategia derespuesta elegida; presupuesto y plazos previstos para lasrespuestas; planes de contingencia y planes de reserva.

Control y Monitoreo de los Riesgos

� El control y el monitoreo de los riesgos consiste en seguir el

curso del proyecto y de acuerdo con los datos e informacionesobtenidos, asegurar la ejecución de los planes de riesgo y suéxito, además de identificar nuevos riesgos. Pueden crearsenuevos y adecuados planes de contingencia del proceso decontrol. Resumiendo, la función de este proceso es identificarque ocurrió o está por ocurrir un disparador para que se tomenlas medidas adecuadas.

� Por medio de auditorias del proyecto y de respuesta a los

riesgos, revisiones constantes en los riesgos del proyecto,análisis del valor agregado, medidas de desempeño técnico yde la planificación adicional de respuesta a riesgos, tenemoscomo resultado el Plan de Workaround , las accionescorrectivas, las solicitudes de cambios en el proyecto, lasactualizaciones en el plan de respuesta a los riesgos, laalimentación de la base de datos de riesgo y la actualizacióndel checklist de identificación de riesgos.


Gestión de las Adquisiciones/Contratos

La Gestión de las Adquisiciones /Contratos se representa por mediode los procesos de adquisición de mercaderías, recursos y serviciosde entidades externas al proyecto.

Son ellos la Planificación de las Adquisiciones, Preparación de lasAdquisiciones, Obtención de Propuestas, Selección de Proveedores,Administración de Contratos y Cierre de Contratos.

La gestión de adquisiciones/contratos establece una relación conlos proveedores externos al proyecto y para prevención de los riesgosinherentes a este proceso también cuida del tipo de contrato concada proveedor, así como formaliza en los contratos, tópicos quedisminuyan preventivamente la ocurrencia de problemas respectoa la entrega de los productos adquiridos en función de la calidad,plazo y costos.

Planificación de las Adquisiciones

� Identificando cuáles productos y/o servicios pueden ser mejor

suministrados por entidades externas al proyecto, utilizandouna evaluación especializada y definiendo cuál tipo de contratoes adecuado en esta adquisición, tenemos como resultado elPlan de Gestión de Adquisiciones y las Declaraciones deTrabajo.

� Este plan debe contener informaciones relativas a los

productos y/o servicios deberán adquirirse, por cuálesproveedores, en que plazo y costo, por medio de cual contratofirmado entre las partes. Las Declaraciones de Trabajosuministran la descripción detallada del producto/servicio,detallando todas las especificaciones técnicas y permitiendoque los proveedores puedan evaluar si están aptos paraentregar los productos a los que se refirió.

Preparación de las Adquisiciones

� Con el plan de gestión de adquisiciones, declaración del

trabajo e informaciones de otras planificaciones, a través deuna evaluación especializada y formularios estándar(estándares de contratos, solicitud de compras, etc.) se generanlos documentos de adquisición donde tenemos los edictos,los criterios de evaluación de las propuestas de losproveedores y las actualizaciones de las declaraciones del


trabajo.

Obtención de Propuestas

� Este proceso tiene como objetivo la recolección de

informaciones relativas a precios y condiciones de suministrode los proveedores calificados para atender las necesidadesdel proyecto.

� Con los edictos y las listas de proveedores calificados, a través

de reuniones y de anuncios, tenemos las cotizaciones opropuestas enviadas por los posibles proveedores paraposterior análisis.

Selección de Proveedores

� Con las propuestas de los proveedores en manos, utilizando

los criterios de evaluación y respetando las políticas de lasorganización donde está incluido el proyecto, se seguirán


estos pasos:

· Negociación contractual – aclaraciones entre las partesy acuerdo sobre las cláusulas del contrato que seformalizará.

· Sistemas de ponderación – se usan pesos numéricospara cada criterio de evaluación, se atribuyen notas paracada proveedor en cada criterio, multiplicados el pesopor la nota y con un total en los productos para obtenerel resultado final.

· Sistema de clasificación – definición de niveles mínimosde desempeño para uno o más criterios de evaluación.

· Previsiones independientes – el contratante puede hacersus propios cálculos de precio para compararlos conlos precios propuestos por los proveedores.

� Así tendremos como resultado la formalización del contrato

de prestación de servicios o venta de productos de tercerospara el proyecto.

Administración de Contratos

� En la administración de contratos debe garantizarse que los

productos y/o servicios suministrados estén en conformidadcon los contratos firmados. Se utiliza el contrato, los resultadosdel trabajo, las solicitudes de cambios y las facturas de losproveedores y se administra por medio de un sistema decontrol de cambio contractual, los informes de desempeño ysistemas de pago. Como resultado tendremos estoselementos: correspondencias, cambios contratuales si esnecesario y las solicitudes de pago.

Cierre de Contratos

� Al cerrar los contratos, proceso parecido al cierre

administrativo, se comprueba la documentación del contrato,la entrega de productos y/o servicios, que deberán haberseentregado según la contratación, el cronograma, los cambioscontractuales aprobados, informes de desempeño,documentos financieros que comprueben el pago de losproveedores y cualquier documentación técnica inherente alproceso.

� De aquí, resulta el archivo de toda la documentación y en la

que se podrán hacer auditorias de contratación que analizarán


estructuradamente todo el proceso, desde la planificación dela contratación hasta el cierre.


La metodología que se emplea para implantar un sistema debe tenersus puntos muy bien definidos y planificados, pues este proceso,aunque parezca simple, se está viendo como decisivo en lassoluciones ERP.

Más que una simple lista de tareas, la metodología aquí presentadacomprende puntos fundamentales para el éxito de una implantación,tales como:

Investigación de las Necesidades

� Evaluación de la situación de la empresa.

� Investigación de las prácticas actuales.

� Identificación de las reglas de negocio practicadas.

� Conocimiento de los principales informes y recursos de

gestión.

� Investigación de las necesidades de la empresa.

� Identificación de las necesidades de personalizaciones y/o

proyectos especiales.

Planificación

� Definición de los objetivos que deben alcanzarse.

� Definición de las etapas (módulo a módulo), especificando:

· las actividades que se ejecutarán.

· plazos para conclusión de las actividades.

· definición de las responsabilidades.

· seguimiento de las tareas.

· criterios para que los usuarios puedan evaluar lasactividades.

Concienciación


� Entrega y compromiso de la Alta Administración de la

empresa.

� Entrega por parte de todos los profesionales involucrados.

Entrenamiento

� Entrenamiento de los usuarios en todas las reglas de negocio

pertinentes a su trabajo:

· cuerpo de gestión.

· cuerpo operativo.

· específico del cuerpo operativo.

Desarrollo de soluciones específicas.

� Personalizaciones.

� Proyectos especiales.

Seguimiento

� Participación del equipo responsable (Gerente Técnico,

Coordinador de Implantación, Analistas de Soporte yProgramadores – cuando es necesario).

Validación

� Análisis crítica de la implantación.

� Comparativo entre planificado vs. ejecutado.

La Metodología de Implantación se activa después de instalar losproductos de software adquiridos y contratados.

El primer paso en la implantación es la denominada Investigaciónde las Necesidades del Cliente, que determina las necesidades yprioridades de la empresa, evaluando y seleccionando todos losprocesos y reglas de negocio que la metodología desarrollará. Sifuera necesario, exactamente en esta etapa es que se definirán laspersonalizaciones y/o definiciones de proyectos especiales.

Al concluir la primera etapa, la próxima es la Planificación quedeterminará las prioridades, a través de un plan de acción, en elque se podrán detallar las actividades que deben cumplirse yreevaluar los puntos de conflicto. En esta etapa, es fundamental


que se alcance la unidad de los objetivos de la empresa, en todassus áreas de negocio.

Determinar con detalles las tareas que deben cumplirse, losresponsables por la ejecución y los plazos para cumplirlas es laclave de esta etapa. Otro aspecto fundamental es tener muy claroslos criterios que se adoptarán para validar cada etapa, procedimientoque deben seguir tanto el usuario del área como el responsable porel proyecto en el cliente.

Se justifica la dedicación y preocupación dedicados por lametodología de implantación a la Planificación, a razón de biencomprender que el éxito de un proyecto de implantación estáasociado a la buena calidad y eficiencia con que se concibe.

Tras investigar las necesidades y tener la planificación concluida yconcretando paralelamente el proceso de Concienciación con todoslos involucrados, llega la hora de empezar el entrenamiento con losusuarios en todas las reglas de negocio pertinentes a su trabajo.

La etapa de entrenamiento se hace de tres formas: involucrando elCuerpo de Gestión (tópicos de lo que el producto ofrece y qué tipode información debe obtenerse de él), Cuerpo Operativo(funcionalidades de los productos de software) y Específico del CuerpoOperativo (funcionalidades de los productos de software en entornossimulados de producción).

Todavía en el tópico Capacitación es importante considerar elproceso de reciclado que puede ocurrir por cambios en la estructuraorganizacional, implementaciones en los productos de software oen los objetivos previamente ajustados.

El Desarrollo de personalizaciones y/o soluciones específicassuceden cuando el grado de adherencia alcanzado por losproductos de software contratados no es satisfactorio, o cuandodeterminadas actividades de la empresa son tan específicas querequieren desarrollos especiales.

Es oportuno aclarar que como son desarrollos específicos, dichostrabajos tendrán la respectiva documentación técnica y los criteriospara simular, probar y validar

ElSeguimiento sucede desde el primer instante que se aplique la


metodología, transmitiendo seguridad a los usuarios, brindandoasistencia a todas las operaciones y procesos contenidos en laimplantación y buscando siempre la mejora continua.

La etapa final de la metodología es la Validez, que consiste endeterminar el grado de excelencia en la implantación de losproductos de software. Resumiendo, en esta etapa se cumple elcomparativo entre lo ejecutado y lo planificado.

La metodología contempla tareas genéricas, ejecutadas antes deimplantar los módulos de un sistema de gestión. Son tareas deconfiguración y se refieren básicamente a:

� Instalación de los sistemas.

� Creación de empresas y sucursales.

� Definición de contraseñas y menús para los usuarios.

Al implantar los módulos se ejecutarán algunos procedimientoscomunes, como por ejemplo:

� Definición de los parámetros inherentes al módulo.

� Definición y preparación de archivos comunes a varios

módulos.

� Definición y preparación de archivos específicos al módulo

en referencia.

� Identificación de los puntos de entrada.

� Análisis de informes.

� Verificación de resultados e informes.

Al empezar los detalles de los módulos, las principales actividadesson:

Módulo Contable.

� Desarrollar el Plan de Cuentas.

� Registrar los Historiales Estándares.

� Registrar los Centros de Costos.

� Digitación de los Asientos Contables manuales.


� Registro de los Prorrateos.

� Cálculo de GGF.

� Integración con Costos.

� Implantación de la Corrección Integral del Balance (V.M.).

� Registro de los Asientos Estandarizados de L&P.

Módulo Compras

� Registro de Productos.

� Registro de Proveedores.

� Registro de Productos vs. Proveedores.

� Inclusión de la Posición Actual de Solicitudes de Compras.

� Inclusión de la Posición Actual de Pedidos de Compras.

� Implantación de las Cotizaciones.

� Implantación de los Tipos de Entrada.

� Digitación de las Facturas de Entrada

� Integración con el Financiero.

� Registro de los Asientos Estandarizados.

� Integración Contable.

Módulo Facturación

� Registro de Productos Terminados.

� Registro de Clientes.

� Registro de Transportes.

� Registro de Vendedores.

� Inclusión de la Cartera de Pedidos de Ventas pendientes.

� Configuración de layout de la Factura y Título.

� Aprobación de Crédito y Stock de los Pedidos de Ventas.

� Implantación de los Tipos de Salida.


� Generación de Facturas de Ventas.

� Integración Financiera.



Módulo Financiero (Cuentas por Pagar y por Co-brar)

� Registro de las Modalidades de Ingresos y Gastos.

� Inclusión de la posición actual de los Títulos por Cobrar.

� Inclusión de la posición actual de los Títulos por Pagar.

� Configuración de layouts de cheques.

� Configuración de Boletas Bancarias.

� Movimiento de las Carteras de Títulos por Pagar y por Cobrar:

· Transferencia/Borderó Automático.

· Emisión de Boletas.

· Bajas de Títulos Manual y Automática.

· Emisión de Cheques.

· Movimiento de Caja.

� Seguimiento y emisión de las Carteras de Títulos.

� Simulación y emisión del Flujo de Caja.



� Emisión del Mayor y Diario Auxiliar Clientes y Proveedores

� Transferencia Electrónica de Datos (CNAB).

Módulo Stock/Costos

� Registro de Productos Diversos.

� Registro de Saldos Iniciales.

� Registro del Promedio de Consumo.


� Registro de Estructuras de Productos.

� Digitación de los Movimientos Internos de Materiales.

� Control de Órdenes de Producción.

� Cálculo del Costo Promedio y/o Estándar.

� Cálculo del Lote Económico, Consumo Mes por Mes y Punto

de Pedido.

� Preparar la Planilla de Costos.



Módulo Libros Fiscales.

� Complementación de los Tipos de Entradas y Salidas (TES).

� Emisión de los Libros Modelo I, II, Cálculo de ICMS e IPI.

� Generación de los Títulos por Pagar de Impuestos automáticos.

� Emisión de GIA.

Módulo PCP

� Revisión de las Estructuras.

� Generación de las Órdenes de producción por medio de

Pedidos de Ventas.

� Procesamiento de la Proyección de los Stock.

� Emisión de las Órdenes de Producción.

� Integración del módulo PCP con el módulo Stock y Costos.

� Seguimiento de la Producción.

� Registro de los Recursos.

� Registro de las Herramientas.


� Registro de las Operaciones por Producto.

� Registro del Cronograma.

� Asignación de Carga Máquina.

� Emisión de las Órdenes de Producción con procedimientos

de Operaciones.

� Apunte de las Operaciones.

� Seguimiento de la Posición de la Capacidad de Producción.

Módulo Activo Fijo

� Registro de los Bienes.

� Registro de las Tasas.

� Registro de las Ampliaciones.

� Cálculo de Depreciación.

� Ajustes del Archivo de Bienes, tras calcular la Depreciación.



Módulo Planilla de Haberes / Reloj Registrador Electrónico

� Registro de los Empleados.

� Registro de los Turnos de Trabajo.

� Inclusión de las Bases Iniciales.

� Cálculo del Anticipo y de la Planilla de Haberes.

� Emisión de los Informes y de la Planilla de Haberes.

� Emisión de los Recibos de Pago de la Planilla.

� RE en disquete.

� Lista los Valores Netos, Mapa Ticket Transporte, etc.

� Cálculo automático de las Vacaciones.

� Cálculo automático de las Rescisiones.

� Valores Netos, RE en disquete.


� Generación de Promedios.

� Provisión (Aguinaldo, Vacaciones, etc).

� Registro de Cursos efectuados.

� Registro de Currículos.

Módulos EIS (Executive Information System) y “Jornal daEmpresa” (medio interno de comunicación)

� Definición de los datos a presentarse.

� Preparación de las rutinas de apoyo.

� Elaboración de Gráficos y Ventanas.


Repaso

1) Cuando nos referimos a los objetivos del PMI (ProjectManagement Institute), marque la alternativa incorrecta:

a) El PMI (Project Management Institute) es la principalentidad que desarrolla estándares para la gestión deproyectos.

b) El PMI (Project Management Institute) es uno de los másimportantes institutos que mantiene un programa decertificación para profesionales en el área de gestión deproyectos.

c) El PMI (Project Management Institute) es un documentoy su objetivo es servir como referencia a los profesionalesque trabajan con la gestión de proyectos.

d) El objetivo del PMI (Project Management Institute) esdifundir el conocimiento sobre gestión de proyectos através del PMBOK(Project Management Body ofKnowledge).

2) Con relación al Proyecto se puede afirmar que:

a) Es un emprendimiento temporal.

b) Es un emprendimiento definitivo.

c) Es un emprendimiento ininterrumpido que genera unconjunto de productos.

d) Es un emprendimiento ininterrumpido que genera unconjunto de servicios.

e) Genera reglamentaciones de productos de servicios.

3) Cuando nos referimos a ejemplos de proyectos, se puedennombrar:

a) Una línea de producción.

b) El ciclo comercial diario.

c) El lanzamiento de un nuevo producto o servicio en elmercado.

d) El flujo de documentos dentro de una empresa.

e) El flujo de datos de un sistema.


4) El factor preponderante que determina la finalización de unproyecto está vinculado a:

a) El logro de los objetivos que generaron el proyecto.

b) La conclusión de la planificación.

c) La finalización de la programación.

d) La ejecución del proyecto.

e) Control del proyecto.

5) Inicio, planificación, ejecución, control y cierre componen:

a) El objetivo del proyecto.

b) El grupo de procesos del proyecto.

c) Los requisitos de un proyecto.

d) La validación de un proyecto.

e) La verificación de un proyecto.

6) Decimos que la integración, objetivo, tiempo, costos, calidad,recursos humanos, comunicación, riesgos y adquisiciones enun proyecto, cuando nos referimos al PMBOK (ProjectManagement Body of Knowledge) son:

a) Los procesos de un proyecto.

b) Los componentes necesarios para un emprendimientodefinitivo.

c) Los que determinan los procesos de un proyecto.

d) Los que describen las áreas de conocimiento de unproyecto.

e) Los que describen el flujo de datos de una empresa.

7) Los objetivos, la gestión de la integración en el PMBOK (ProjectManagement Body of Knowledge):

a) Garantiza la armonía de las demás gestiones en unproyecto.

b) Determina y cuantifica el trabajo que se realizará.

c) Define la secuencia de las actividades.

d) Determina el costo de un proyecto.

e) Especifica la calidad de un proyecto.


8) Con relación al plan general del proyecto no es correcto afirmarque:

a) Detalla la previsión de costos de un proyecto.

b) Especifica la relación tiempo-actividad.

c) Representa el control de un proyecto

d) Es un proceso de ejecución del proyecto.

9) Controlar los cambios con el objetivo de mantener un proyectoactualizado es una exigencia de la gestión:

a) De comunicación.

b) Del objetivo.

c) De la integración.

d) Del tiempo.

e) Del costo.

10) Con relación al objetivo del proyecto es correcto afirmar que:

a) Es garantizar que el proyecto involucre todas las tareasy sólo las tareas necesarias para atender las metasestablecidas.

b) Detalla la descripción de las actividades que serealizarán.

c) Detalla el costo de un proyecto.

d) Es un análisis de los recursos necesarios para elproyecto.

e) Es un componente de la gestión de tiempo.

11) Los procesos que representan la gestión del tiempo son:

a) Definición de la comunicación, cálculo de actividades,desarrollo del objetivo y control del cronograma.

b) Definición de las actividades o secuencia de tiempo,cálculo para la duración de las actividades o desarrollode las actividades y el control al cronograma.

c) Definición de las actividades o secuencia de lasactividades, cálculo de duración de las actividades odesarrollo del calendario y el control al cronograma.

d) Definición y análisis de los recursos necesarios,


desarrollo del proyecto y control.

e) Definición de la secuencia del proyecto, definición delos recursos necesarios, análisis y control del proyecto

12) Con relación a la secuencia de las actividades es correctoafirmar que:

a) El objetivo es identificar las dependencias entre lasactividades.

b) Utiliza la red PERT/CPM para definir el vínculo entre lasactividades

c) Utiliza el camino crítico para establecer los eventos decada actividad.

d) Calcula la secuencia de tiempo de cada actividad.

e) Establece una relación tiempo-actividad.

13) Calcular la duración de las actividades no implica en:

a) Establecer la unidad de tiempo de cada actividad.

b) Establecer una relación tiempo-evento.

c) Determinar el tiempo de cada actividad basándose enel camino crítico.

d) Atribuir tiempo a cada una de las tareas a través decoeficientes y datos históricos.

14) El cálculo de duración de las actividades, la dependencia entrelas actividades, el calendario, las restricciones y premisas estánrelacionados con:

a) El desarrollo de las actividades.

b) El desarrollo del calendario.

c) La planificación del gráfico de Gantt.

d) La identificación de una serie histórica para determinarcoeficientes para calcular los plazos.

e) La ejecución de la actividad de un proyecto sin que hayaderroche con intervalos en las actividades.


15) Los procesos de la gestión de costo son:

a) Planificación de recursos, cálculo de costo, presupuestode los costos y control de costos.

b) Definición, validez, verificación, generación y control.

c) Especificación, definición, verificación, generación ycontrol.

d) Investigación, desarrollo, ejecución, generación ycontrol.

e) Planificación, ejecución, generación y control.

16) Para el efectivo control de los costos de un proyecto:

a) Es necesario un análisis de la planificación de unproyecto.

b) Es necesario el control de la planificación.

c) Es necesario especificar y validar los procesos.

d) Es necesario controlar el desempeño de los costosefectuados e mantenerlos en los niveles de laplanificación.

e) Es necesario acompañar la planificación del proyecto.

17) Con relación a la gestión de la calidad es correcto afirmar que:

a) Es un conjunto de procesos que garantizan que elproyecto atenderá las necesidades que le dieron origen.

b) Son procesos que no atienden los propósitos delproyecto.

c) Establece las exigencias cuantitativas que garantizan lacalidad de los procesos.

d) Es un conjunto de herramientas que proporcionacalidad al producto.


e) Establece simulación de varios escenarios paraminimizar plazos y costos.


a) Uno de los objetivos de la gestión de recursos humanoses garantizar que se obtengan mejores resultados enlas actividades desempeñadas por personas.

b) Liderazgo, negociación, comunicación, delegación,motivación, instrucción, administración de conflictos,evaluación de desempeño y selección son algunos delos aspectos que deben estar en el dominio de cadaparticipante de los equipos.

c) La necesidad de contratar personas es uno de loscomponentes de la planificación organizacional de lagestión de los recursos humanos.

d) El objetivo del plan de gestión de los recursos humanoses documentar la política de recursos humanos que seadoptará en la gestión del proyecto.

e) El desarrollo del equipo involucra entre otros, losaspectos que promueven una mejora en la integraciónde los participantes a través de la adecuación delentorno, realización de entrenamientos, etc.

19) El objetivo de la gestión de comunicaciones es:

a) Generar, capturar, distribuir, almacenar y presentar lasinformaciones del proyecto.

b) Detallar en el proyecto las herramientas y productosnecesarios para implantar los sistemas de comunicación.

c) Crear condiciones específicas para el control efectivode la calidad del proyecto.

d) Implantar sistemas de comunicación más optimizados.

e) Establecer procesos más eficientes en la comunicaciónentre los sistemas de información.

20) La planificación de las comunicaciones en un proyecto:

a) Hace el control efectivo de las comunicaciones.

b) Utiliza datos históricos con el objetivo de generar


documentación sobre los costos.

c) Determina el objetivo del proyecto.

d) Documenta los procesos de comunicación y formalizala periodicidad para distribuir las informaciones.

e) Garantiza que el proyecto atienda las metas establecidas.

21) La planificación de riesgos en un proyecto:

a) Es una revisión del plan de gestión de riesgos.

b) Crea un plan de procedimientos adecuado a laocurrencia de cualquier riesgo previamente identificado.

c) Controla la inexistencia de riesgos.

d) Garantiza la eliminación de riesgos.

e) Especifica la relación tiempo-riesgo.

22) Con relación a la planificación de las respuestas a los riesgos,podemos afirmar que:

a) Devuelve un indicador de riesgo que permite clasificarlos riesgos del mayor al menor grado.

b) Suprime totalmente los riesgos de un proyecto.

c) Su objetivo es permitir el seguimiento del desarrollodel proyecto.

d) Identifica y elimina la mitad de los riesgos de unproyecto.

e) Es un conjunto de procedimientos adoptados parareducir o minimizar el impacto cuando hay un riesgo.

23) La gestión de adquisiciones/contratos contempla:

a) Los procesos de adquisición de mercaderías, recursosy servicios de entidades externas al proyecto.

b) Todos los procesos de un proyecto.

c) Algunos contratos de cada gestión.


d) El análisis de proveedores de productos y servicios parael proyecto.

e) Estándares al formalizar las adquisiciones de productosy servicios.

24) Un punto decisivo para el fracaso al implantar un sistema es:

a) Definir las metodologías y la planificación de lasactividades que se ejecutarán.

b) La definición de los objetivos que deben alcanzarse.

c) La investigación de las necesidades de la empresa.

d) El uso de criterios para que los usuarios validen lasactividades.

e) La falta de planificación e indefinición de metodologías.

25) Con relación a la investigación cuanto a las necesidades delos clientes, es correcto afirmar que:

a) El principal objetivo es establecer las metas que debenalcanzarse.

b) Es la etapa en la que se establecen las exigenciasnecesarias para que se alcancen las metas y los objetivos.

c) Es la etapa en que se verifican los beneficios obtenidosa través de la atención a las metas y objetivos.

d) El objetivo principal es buscar las características básicasde la empresa a través de un conjunto decuestionamientos.

e) El objetivo principal es hacer una descripción de lasolución del problema.

26) Tratándose de la implantación de sistemas, son puntosfundamentales que deben verse:

a) La investigación de las necesidades del cliente, laplanificación, la concienciación, la capacitación, eldesarrollo de soluciones específicas, el seguimiento yla validación.

b) La investigación de las necesidades del cliente, el controlde accesos al sistema a través de los archivos de log y laplanificación.

c) La investigación de las necesidades de los lenguajes, la


planificación de los usuarios, la concienciación, lacapacitación, el desarrollo de soluciones específicas, elseguimiento y validación del hardware.

d) El seguimiento de la producción, la revisión de lasestructuras, el desarrollo de lenguajes y la implantaciónde la base de datos.

e) El desarrollo de lenguajes de alto nivel y sistemasadministradores de la base de datos.

27) Con relación a la etapa de planificación para implantación deun sistema, es correcto afirmar que:

a) Es la definición de una serie de objetivos que seejecutarán a lo largo de un determinado período, paragarantizar la atención a las actividades que sealcanzarán.

b) Solamente es posible cuando se conozcan todas lasetapas y actividades y tengan el tiempo de duraciónvariable.

c) Es la etapa en la que se identifican las necesidades depersonalización y/o desarrollo de proyectos especiales.

d) Es la definición de una serie de etapas y actividades quese ejecutarán a lo largo de un determinado período paragarantizar la atención a los objetivos que se alcanzarán.

e) Es la etapa en la que se hace la validación y verificaciónde las especificaciones detalladas en el proyecto deimplantación.

28) Con relación al desarrollo de soluciones específicas, el objetivoes:

a) Buscar alternativas adecuadas para el cliente a travésde personalizaciones o desarrollo de proyectosespeciales.

b) Designar un equipo responsable para la coordinación yseguimiento de la implantación.

c) Buscar la entrega y compromiso de todos losprofesionales.

d) Elaborar una comparación entre lo planificado y loejecutado.

e) Buscar la mejor metodología para la adecuación de los


sistemas a la realidad del cliente.

29) Con relación a la implantación de sistemas, marque laalternativa incorrecta:

a) Es necesario la entrega y compromiso de la altaadministración de la empresa.

b) La concienciación de todos los profesionalesinvolucrados es rigurosamente necesaria.

c) Sólo los equipos de desarrollo y programación estaráninvolucrados en capacitaciones específicas.

d) El desarrollo de soluciones puede proporcionar lapersonalización de un sistema de gestión o el desarrollode proyectos especiales.

e) La validación es la etapa en que se compara lo que seplanificó con lo que de hecho se ejecutó.

30) Un punto preponderante para el éxito en la implantación deSistemas de Gestión es:

a) La rápida validación entre lo planificado y lo ya realizadoen la etapa de investigación de las necesidades.

b) La identificación real de las necesidades del cliente através de un eficiente programa de capacitación.

c) La concienciación, la entrega y el compromiso no sólode la Alta Administración de la empresa sino también laentrega de todos los profesionales que, de alguna forma,mantengan algún vínculo con el sistema.

d) La definición de los objetivos que deben alcanzarse enla etapa de capacitación.

e) El desarrollo de soluciones específicas en la etapa deinvestigación, sea por proyectos especiales o a travésde personalizaciones.

31) En la implantación de Sistemas de Gestión, el programa decapacitación frecuentemente involucra diferentes aspectosque tienen el propósito de atender:

a) Al nivel de gestión y al nivel operativo.

b) A la comprensión de los lenguajes de alto y bajo nivel.

c) A los analistas y a los programadores.


d) Las necesidades específicas de los programadores.

e) Las necesidades específicas de los analistas.

32) Señale las siguientes afirmaciones relativas a las característicasrelevantes de un sistema de gestión.

I. La etapa de investigación determina la necesidad de laempresa y selecciona los procesos y reglas de negocioque se involucrarán en la implantación del Sistema deGestión.

II. La Planificación determina las prioridades y establece laforma de acción a través de los detalles de las actividadesque se ejecutarán a lo largo de un determinado período,para alcanzar un determinado objetivo.

III. El objetivo de establecer un programa de capacitaciónes suministrar informaciones sean ellas generales oespecíficas respecto al Sistema de Gestión para ofrecersubsidios que permitan realizar la etapa de investigaciónde las necesidades del cliente.

IV. Las personalizaciones o el desarrollo de solucionesespecíficas se efectúan siempre que los productos desoftware ya instalados y en funcionamiento tenganperfecta adherencia a la estructura organizacional de laempresa en el nivel estratégico, táctico y operativo.

V. Uno de los objetivos de la validación es determinar elnivel de excelencia de la implantación de los productosde software.

a) Sólo la IV está correcta.

b) Sólo la III está correcta.

c) Están correctas la I y la V.

d) Todas están correctas.

c) Están correctas la I, II y V.

33) La implantación de un sistema de gestión puede hacerse através de la implantación de módulos específicos querequieren procedimientos como:

a) Investigar soluciones, planificar la capacitación ypersonalizar el proyecto.

b) Definir parámetros, preparar registros y analizarinformes.


c) Concienciar clientes, validar investigación y personalizarregistros.

d) Definir parámetros, investigar soluciones y concienciarclientes.

e) Planificar capacitación, concienciar clientes y validarinvestigación.

34) Para la implantación del módulo contable es necesario, entreotras cosas:

a) Registrar Productos, Clientes y Proveedores.

b) Registrar bienes, productos, y Clientes.

c) Registrar Clientes, Plan de Cuentas y Productos.

d) Registrar el Plan de Cuentas, Historiales Estándares yAsientos Estandarizados.

c) Registro de Clientes, Plan de Cuentas y Productos.

35) El registro de Productos, el valor de los saldos iniciales, elcálculo del lote económico, el consumo por mes y el punto depedido son algunos de los procedimientos que debenadoptarse en la implantación del módulo:

a) Contable.

b) De stock/costos.

c) De compras

d) De ventas

e) Activo fijo.

UML (The Unified ModelingLanguage) y

MER (Modelo deEntidad- Relación)

8

241UML (The Unified Modeling Language) y MER (Modelo de Entidad-Relación)

Capítulo 8

UML (Unified Modeling Language)

MER (Modelo de Entidad-Relación)


8.1 UML (Unified Modeling Language)

Objetivos

Definición

Aplicación

Ventajas

8.2 Diagramas UML (Unified Modeling Language)

Diagrama de Caso de Uso

Diagrama de Clase

Diagrama de Secuencia

Diagrama de Colaboración

Diagrama de Estado

Diagrama de Actividad

8.3 MER (Modelo de Entidad-Relación)

Objetivos

Definición

Aplicación

Ventajas


8.4 Elaboración y Representación de Modelos de Entidad-Relación

Abstracción en el modelo Entidad-Relación

Entidades y Tipos de Entidades

Relación entre Tipos de Entidades

Tipos de relación entre Entidades

Entidades derivadas de relaciones N:N

Definición de tablas

Generación de claves primarias y claves extranjeras


1. Dar un concepto genérico del lenguaje UML.

2. Demostrar la aplicación práctica y el uso del UML en el modelado desistemas.

3. Describir las ventajas del UML.

4. Describir características y simbología de los diagramas UML en elmodelado de sistemas de información.

5. Dar un concepto genérico de la representación de modelos de Entidad-Relación.

6. Dar una definición de Entidades y Tipos de Entidades.

7. Describir los tipos de relaciones existentes entre las entidades.

8. Suministrar elementos para la generación de tablas a partir de unmodelo de Entidad-Relación.

9. Mostrar como se identifican las claves primarias y las claves extranjerasen una tabla a partir de un modelo de Entidad-Relación.

Palabras clave

UML (Unified Modeling Language)

Requisitos Funcionales

Arquitectura de Sistemas


Modelado de Sistemas

Diagramas UML

MER (Modelo de Entidad-Relación)

Entidad de Datos

Tipo de Entidad de Datos

Modelado de Datos

Clave Primaria

Clave Extranjera

Modelado de Sistemas con UML

A UML (Unified Modeling Language) se utiliza en el modelado de solucionesde software para sistemas de información como sistemas bancarios,financieros, comerciales, en sistemas de telecomunicaciones y defensa, asícomo servicios web y aplicaciones en el área de la medicina. Aunque se lohaya idealizado para especificar sistemas de software, el uso de UML vieneextendiéndose hacia otras áreas como el propio hardware e incluso, elmodelado de dispositivos mecánicos. Sin embargo, el estudio aquí propuestose limitará a aplicaciones comerciales e incorporará un ejemplo para el sistemade ERP en el ejercicio de este libro.

En el caso particular de sistemas de software, el UML se viene utilizandopara especificar, desarrollar y documentar sus elementos. El UML es unlenguaje con un conjunto de reglas que puede ofrecer las siguientes ventajas:

- Posibilita la Generación de Documentación de Referencia

- Facilita la comunicación entre el equipo

- Permite una Mejor Demostración del Modelo Conceptual del Sistema

- Demuestra con mayor claridad las Clases en un sistema distribuidoen la web

- Permite generar un modelado de sistema orientado a objetos


Diagramas

El modelado en UML se realiza a través de diagramas. Estos diagramasposibilitan, de forma genérica, la documentación tanto de los requisitosfuncionales como de la propia arquitectura del sistema. La siguiente tablamuestra esta relación.

Diagrama de Caso de Uso Requisitos FuncionalesDiagrama de Clases ArquitecturaDiagrama de Secuencia ArquitecturaDiagrama de Colaboración ArquitecturaDiagrama de Estado ArquitecturaDiagrama de Actividad Requisitos FuncionalesDiagrama de Implantación Arquitectura

A pesar de existir un amplio conjunto de diagramas en UML, el modelado deun sistema puede realizarse con tan solo algunos de ellos. Naturalmente,podrán utilizarse los diagramas más apropiados en determinadassituaciones, dependiendo del tipo de detalle o aspecto que se desee enfatizaren un sistema.

Diagrama de Caso de Uso

Los diagramas de caso de uso se componen, básicamente, de tres componentes:actores, casos de uso e interacción. Un caso de uso agrupa un conjunto depaquetes con alta cohesión interna y baja dependencia externa. Los diagramasde caso de uso representan la visión externa que un determinado actor puedetener del sistema a través de un conjunto de objetos que componen un escenarioespecífico y particular.

En un diagrama de caso de uso, un actor puede ser un usuario, un cliente, unproveedor o inclusive otro sistema. Las líneas y flechas de dirección quedemuestran cómo un determinado actor interactúa con el sistema representanlas interacciones.

En un diagrama puede representarse uno o más casos de uso.


Usa

Extiende

Generar Factura Generar AsientoContable

Hacer Cálculo

Actor

Un diagrama de caso de uso siempre se inicia a partir de un actor y representala interacción que puede ocurrir entre los diversos casos de uso. Un caso deuso puede usar o extender otro. Esto significa que en una de sus actividadesactiva otro caso de uso.

Usa

Usa

Generar Entrada de Materiales

Generar Asiento Contable

Generar Solicitud de Materiales

Actor

Un caso de uso extiende otro caso de uso cuando modifica algunas de lasactividades ejecutadas por este último. Un caso práctico es la generación dela solicitud de compra de materiales que a partir de un pedido de ventas creauna lista de compras basada en la estructura de productos. Esta misma listade materiales puede generarse a partir de los saldos y puntos de pedido delos productos.


Un diagrama de caso de uso, para representar el ejercicio propuesto en el CDdel libro, muestra la interacción según el siguiente ejemplo:

Usa

Usa Usa

Usa

Usa

Usa

Usa

Usa

Usa Usa Usa

Suscribir Capital

Entrar con Materiales

Generar Solicitudde Materiales de

Consumo

Controlar Producción PCP

Generar la Facturación

Controlar y Acompañar el

Financiero

Hacer Asiento Contable

Generar Pedido de Ventas

Generar Solicitudde Compras de

Material de Cons.


Materiales

Generar Cotizaciones de

Compras

Actualizar Cotización

Analizar Cotización

Generar Solicitudde Compras

Efectuar Carga Máquina

Formar Precios

Controlar la Producción

Generar Órdenesde Producción

Definir Estructura de

Producto

Registrar Producto

Usuário

Proveedor

Usa


Diagrama de Clases

Un diagrama de clases representa una estructura estática de los elementosdel modelo, incluyendo su identificación, características (atributos) ycomportamientos (métodos). Estos elementos se llaman objetos y larepresentación en el modelo se realiza a través de la categorización en diversasclases.

Pedido

+Número #Situación -Aprobación

+Incluir() +Alterar() -Borrar() -Atiender()

Atributos

Métodos

Tanto atributos como métodos pueden tener visibilidad diferenciada, segúnla tabla a continuación:

+ Pública# Protegida- Privada

Además de la identificación de los atributos y métodos de cada clase, undiagrama muestra las diversas asociaciones que cada una de las clasesmantiene con las otras dentro del modelo. Estas asociaciones puedenresumirse, básicamente en cuatro tipos.

Asociación

Una asociación se utiliza para indicar la relación existente entre dos clases.El símbolo * indica la multiplicidad existente en la asociación.


*1Classe X Classe Y

Agregación

Una agregación representa una asociación entre dos clases siendo que unade ellas compone el todo y la otra de ellas, la parte. En el ejemplo, la clase X esel todo y la clase Y es la parte.

Classe X Classe Y

Generalización/Especificación

Muestra la relación entre clases más genéricas (superclases) y clases másespecíficas (subclases). En este tipo de relación también se muestran lasherencias tanto de características (atributos) como de comportamiento(métodos u operaciones) entre las superclases y las subclases.

Classe X

Classe Y

Dependencia

La asociación de dependencia representa la existencia de una clasedependiente y otra independiente. Cualquier cambio ocurrido en la claseindependiente interfiere directamente en la clase dependiente. El siguienteejemplo indica que la clase X depende de algunos servicios de la clase Y.


Classe X Classe Y

Un diagrama de clases para representar el ejercicio propuesto en el CD dellibro muestra un ejemplo de contenidos y asociaciones entre las diversasclases. Para una mejor visualización, en este diagrama se representanúnicamente las clases y las asociaciones.


1

1

*

1

*

*

1

*

*

*

*

*

*

1

1 1

1

1

1

11

*

1

1

*

*1 11

*

*

1

1

*

*

*

*1

*

1 *

*

*

*

*

*

11

1

1* 1

*

1

1

1

1

* 1

1

1

1

*

Pedido Ítem

Cliente

Proveedor

Factura SalidaItem

Factura Entrada

Factura Entrada, Ítem

Cotización

Flujo de Caja

Movimiento Diario

Seguimiento de la

Producción

Carga Máquina

Orden de Producción

Herramientas

Pedido de Compras

*

1

Pedido de Ventas

Solicitudes de Compras

Solicitud por Demanda

1

*

1

Lote Económico de

Compras

Reserva

Solicitud

Productos

Promedio de Consumos

Precio de Venta

Gasto Administrativo

Publicidad Ganancia

Estructura del Producto

Asignación de

Herramientas

Calendario Recursos

Asigna Recursos

Solicitud de Compras por

Punto de Pedido

Precio de Mercado

Factura Salida


Diagrama de Interacción

El diagrama de clases muestra las clases de objetos y las posibles asociacionesexistentes. Un caso de uso es una representación estática utilizada paraesbozar la estructura genérica de un sistema y las posibles visiones que cadaactor en particular tiene del sistema. Estos diagramas no especifican elcomportamiento del sistema ni los diversos escenarios para cada caso deuso. Esta especificación se realiza a través de diagramas de interacciónidentificados como diagramas de secuencia o diagramas de colaboración.

Diagrama de Secuencia

Diagramas de secuencia muestran el intercambio de mensajes que puedenocurrir entre un conjunto de objetos al realizar un caso de uso. Muestra laimplementación de un caso de uso tomando en cuenta el factor tiempo.

Evento

Auto-delegação

Eliminação

Criação

Operação

Retorno

Objeto 2

Ator


El diagrama muestra la interacción en el tiempo de arriba hacia abajo y deizquierda a derecha. Dentro del diagrama se muestran las operaciones y losretornos de las operaciones ocurridos entre los diversos objetos. En lademostración del ejemplo, tanto las operaciones como los retornos puedentratarse como intercambio de mensajes entre los objetos. Un objeto puedecrear o incluso eliminar otro y en este último caso, el símbolo X muestra sueliminación. La auto delegación representa una llamada que un objeto sehace a si mismo.

Un diagrama de secuencia puede representar tanto el intercambio de mensajessincrónicos como asincrónicos. Los mensajes sincrónicos indican que seesperará por la respuesta antes de intercambiar otros mensajes y se simbolizana través de una flecha sólida rellenada.

El envío de un mensaje asincrónico indica que habrá continuidad de procesoindependiente de la obtención de respuesta. Este tipo de envío de mensaje serepresenta con una flecha con media punta.

El siguiente conjunto de ejemplos muestra la interacción de los casos de usopara generar pedidos de venta, definir el punto de pedido, generar loteeconómico, generar solicitud de compras y cotizar compras a través de losdiagramas de secuencia.


Usuario

Usa

Usa Generar Pedido de Ventas


Material de Cons.


Materiales

Generar Cotizaciones de

Compras

Usa

Proveedor

En el ejemplo, un pedido de ventas generado por un usuario sirve de basepara preparar la solicitud de compras de materiales y posteriormente generarla cotización de compras que se enviará a los proveedores. Esta misma listapuede estar compuesta por materiales que no son parte de una estructura deproducto y consecuentemente no constan en los pedidos de venta, como porejemplo materiales de consumo necesarios para la producción. En este caso,la lista de compras de materiales se genera a partir del punto de pedido y delos lotes económicos de compras.

Diagrama de Secuencia de la Generación dePedido de Venta

En esta secuencia se ilustran los intercambios de mensajes para la generaciónde un pedido de ventas, mediante un estímulo del usuario. La secuenciamuestra una interacción entre diversos objetos con el objetivo de crear unpedido de ventas y las respectivas órdenes de producción. Las flechas dedirección muestran los respectivos mensajes (operaciones o respuestas deoperaciones) entre los diversos objetos en el transcurso del tempo. Algunasde las respuestas de las operaciones que agregan poca claridad no constanen el diagrama para no sobrecargar la representación.


Genera Orden de Produción(Producto)

Busca Datos del Producto(Producto)

Inclui item(Producto)

Incluye Pedido(Cliente)

Datos del Pedido

Pedido de Ventas

Cliente Pedido Ítem Producto Ventana

Busca Datos del Cliente(Cliente)

Usuario


Diagrama de Secuencia de la Generación deSolicitudes de Compra de Materiales

Una de las formas de generar la solicitud de compra de materiales es a partirde una estructura de producto que consta de un pedido de ventas yconsecuentemente, de una orden de producción. Cada ítem de producto queconsta en una orden de producción genera solicitudes de compra de materialesy, posteriormente, cotizaciones de compras.


Genera Solicitud de Compras(Estructura del Producto)

Busca Datos del Producto(Producto)


Reserva Estructura dol Producto

Producto

Genera Reserva(Producto) Busca Estructura del

Producto(Producto)

Solicitud de Compras

Diagrama de Secuencia de la Generación deSolicitud de Compra de Materiales de Con-sumo

Además de los pedidos de venta y sus respectivas órdenes de producción,una solicitud de compras es pasible de adición de ítemes de productos apartir de su punto de pedido. Tanto los ítemes de productos generados apartir de las órdenes de producción como los ítemes de productos de consumointegran una única solicitud de compra de materiales para la generación delas cotizaciones de compras.


Genera Solicitud de Compras(Lote Económico)

Genera Lote Económico(PromedioConsumos )

Historial de Ventas

Ventana Lote Económico de

Compras

Productos

Incluye Promedio de Consumos (Producto)

Actualiza Punto de Pedido(Producto)

Usuario


Consumos promedios

Diagrama de Secuencia de la Generación deCotización de Compra de Materiales

Basándose en la solicitud de compra de materiales y considerando a losproveedores de cada producto se elabora una cotización de compra demateriales para cada proveedor en particular.


Busca Proveedor (Producto)

Cotización de Compras


Cotización

Genera Cotización(Solicitud de Compras)

Proveedor

Proveedor

Diagrama de Colaboración

Los diagramas de colaboración muestran el vínculo existente entre losdiversos objetos en un caso de uso. Además del vínculo, los diagramas decolaboración también muestran el intercambio de mensajes. El tratamientodel tiempo puede suministrarse a través de la numeración de los mensajesestablecidos con vínculos entre los objetos.

La ilustración a continuación muestra el vínculo existente entre diversosobjetos. La numeración establece la secuencia de los mensajes y los mensajesasincrónicos (paralelos) están representados, en el ejemplo, por las secuencias2.1 y 2.2.


2.1:Mensaje

Actor

Objeto 1

Objeto 2 Objeto 3

1:Mensaje

Objeto 4

2.2:Mensaje

A continuación se muestra el vínculo entre los objetos a través de un diagramade colaboración para representar la formación del precio de venta de losproductos, utilizando el ejemplo del ejercicio que consta en el libro.

Usuario

Formar Precios

Diagrama de Colaboración de la Formación

de Precio de Venta de los Productos

Un amplio conjunto de factores interfieren en la composición del precio de unproducto que se lanzará al mercado. Estos factores componen una acción yreacción dentro de una estructura altamente compleja. Además de laestructura del producto y del costo estándar de sus componentes, en lacomposición del precio del producto se toman en cuenta otros elementos,entre los cuales se destacan los gastos administrativos, la publicidad, laganancia y el precio que el mercado practica.


1:Efectúa Formación de Precios(Producto)

3:Busca Precio(Producto)

Usuario

Productos

Gasto Administrativo

4:Trata Gasto Administrativo ()

Estructura delProducto

Precio de Venta

Publicidad 5:Trata Publicidad()

Ganancia 6:Trata Ganancia()

2:Busca Estructura(Producto)

Precio de Mercado

7:Trata Precio de Mercado()

Ventana de Formación de

Precios


Diagrama de Estados

Un diagrama de estados permite describir el comportamiento de un sistemaa través del detalle de todos los posibles estados que cada uno de los objetospuede asumir. Además de dicho detalle, muestra cómo un determinadoestado de un objeto puede reaccionar mediante diferentes eventos. Eldiagrama de estados representa el tratamiento dado a cada estímulo recibidoy las respectivas respuestas suministradas.

Estímulo Respuesta Estado

Los diagramas de estado permiten no sólo la formalización delcomportamiento sino también la verificación de los eventos. Estaformalización a través de la definición de todos los posibles estados de unsistema es bastante práctica en pequeños propósitos. En este aspecto, laorientación es que se utilice un diagrama de estados para una clase de objetosen particular.

Un diagrama de estados se compone de un conjunto de secuencias que apartir de un estado inicial muestran las diversas transiciones de estado. Elestado inicial se representa con un pequeño círculo rellenado seguido de unaflecha.

El final de una secuencia de transición de estados en un diagrama, con unaflecha de dirección seguida de un círculo con relleno incompleto.

El siguiente ejemplo muestra los diferentes estados de la clase factura desalida de acuerdo con el estudio de caso que consta en el libro.


Diagrama de Estado para la Clase Facturade Salida

Solicitud de aprobación de Factura de Salida

Confirmación de anulación

Incluyendo Factura de Salida

Anulando Factura de Salida

Analisis de Factura de Salida

Aprobación de Factura

Verificando Cantidad

Verificando Crédito

Emisión de Factura de Salida

Incluindo Itens da Nota Fiscal de Saída

Envío de Factura de Salida

Solicitud de anulación de Factura de Salida

Solicitud de análises de Factura de Salida

Factura de Salida anulada

Solicitud de inclusión de ítemes

Solicitud de verificaciónde crédito

Solicitud de Emisión de Factura de Salida

En este ejemplo, la aprobación de la factura es un superestado compuesto pordos subestados. En este caso la aprobación de la factura ocurrirá solamentedespués que estos dos subestados ofrezcan una respuesta positiva. Lafinalización de la secuencia de estados podrá ocurrir tanto por la anulaciónde la factura de salida como por su emisión.


Diagrama de Actividad

El diagrama de actividad se utiliza para representar el funcionamiento internode un determinado objeto. Esta representación incluye las acciones que serealizarán al ejecutar una operación y cómo este conjunto de acciones interfiereen los demás objetos.

Este tipo de diagrama permite demostrar actividades asincrónicas, lo que lodiferencia de un diagrama de flujo convencional. Los diagramas de flujomuestran procesos de forma secuencial mientras los diagramas de actividadincorporan características de paralelismo en sus procesos. Este paralelismose representa a través de diversos caminos en el diagrama, identificadoscomo threads, que pueden ser condicionales o no. Estos caminos se crean apartir de la separación (fork) y, cuando sea necesario, podrá haber una unión(join) para mantener el sincronismo de las actividades. En el diagrama, tantola separación como la unión se representa con una barra horizontal. Unaunión se origina en una regla de negocio en el modelado de un sistema. Unejemplo práctico de la aplicación de una unión de actividades es la atenciónde un pedido que no se completará mientras no se analice el crédito delcliente.

Otro aspecto relevante en un diagrama de actividad es el tratamientocondicional que se representa con los desvíos (branches) e intercalaciones(merges). Un desvío puede ocurrir mediante una única entrada y diversassalidas o desvíos. En un diagrama de actividad, el tratamiento similar al elserelativo a los diagramas de flujo convencionales, se efectúa por un determinadodesvío cuando todos los demás son falsos.

Diagrama de Actividad para los Objetos dela Clase Solicitud de Compra

El siguiente ejemplo muestra dos caminos con ejecución de tareas distintas.Una para la generación de la solicitud de compras basándose en los pedidosde venta y consecuentes órdenes de producción y reservas y otra en el puntode pedido y lote económico de compras.

La solicitud de compras a través de los pedidos de venta busca en la estructuralos elementos que componen los productos. Para cada ítem del producto severificará la cantidad demandada versus el lote económico que conste en elarchivo. Si la cantidad de lote económico que consta en el archivo es mayorque la demandada, prevalece la del lote económico. En caso contrario, seconsiderará la cantidad demandada. Este es el ejemplo del producto “Rebite”del ejercicio del libro en el cual el lote económico es una caja de 200 piezas.


En la “unión” de los dos caminos, el diagrama muestra que tanto uno comoel otro integran una única solicitud de compras.

Recibir Solicitud

Verificar Estructura de Productos

Generar la CTD de la Reserva

Generar CTD del Archivo

Verificar Ítemes de la Estructura

Generar CTD deCompra

Calcular Punto de Pedido

Calcular Lote Económico

Verificar Productos

Cerrar Solicitud de Compras

Stock Mínimo >Cantidad

Reservada


Diagramas de Implementación

Los diagramas de implementación describen el entorno computacional deun sistema y si los representan los diagramas de componentes y diagramasde implantación. Estos diagramas identifican el hardware involucrado y laimplementación física de los diversos objetos. Un diagrama de componentes,también conocido como diagrama de utilización, identifica el modelado, laorganización y la dependencia de los diversos módulos de un sistema.

Componente 1 Componente 2

Diagrama de Componentes

En un diagrama de componentes o utilización, las dependencias se muestrana través de las interfaces ejecutables o almacenables que se implementan pordeterminadas clases y el respectivo uso que otras interfaces hacen de ésta. Elsiguiente ejemplo muestra las dependencias entre programas (exe), bibliotecas(dll) y clases (cls). Este ejemplo evidencia la dependencia que el programaGenera Pedidos tiene con relación a las bibliotecas e inclusive con relación aotros programas, es decir, usa servicios que las bibliotecas y programassuministran.


Programas (EXE)

Bibliotecas (DLL)

Clases (CLS)

Productos

Pedido_Ventas

Pedido_Compras

GeneraPedidos

Pedido Pedido_Ítem


Diagrama de Implantación

La implementación física de los módulos del sistema en los diversosdispositivos físicos se muestran a través de los diagramas de implantación.Muy a pesar de que la representación estándar en el UML de este tipo dediagrama se haga a través de “cubos”, que simbolizan los respectivosdispositivos, pueden utilizarse otros tipos para caracterizar mejor loselementos específicos. A continuación, se muestra un ejemplo de un diagramade implantación en la representación estándar UML.

INTERNET

SERVIDOR DE ACCESOS

LAN

SERVIDOR DE IMPRESIÓN

IMPRESORA

SERVIDOR DE ARCHIVOS

SERVIDOR DE APLICACIONES

ESTACIÓN


Modelado de Datos Utilizando el MER (Mode-lo de Entidad-Relación)

Un aspecto extremamente importante, referente a la arquitectura de sistemas,es la propia arquitectura de los datos. Esta arquitectura comprende no sólo laidentificación de los datos como campos, tamaños, tipos, formatos, etc. sinotambién la estructuración y organización de los datos, así como su relacióncon otros datos. El objetivo de las técnicas y metodologías es ayudar a losanalistas en esta organización y estructuración dentro de un determinadodominio. Esta organización y estructuración consiste, básicamente, enelaborar un modelo lógico de datos para implementar en una base de datosreal.

Entre las diversas técnicas, se destaca la normalización de archivos comouna de las primeras en ayudar a organizar y estructurar los datos a través dela 1a., 2a., 3a y 4a. Forma Normal. La utilización de diagramas de Entidad-Relación facilitan el modelado de datos contemplando una representacióngráfica que mejora las condiciones de comprensión del modelo.

Un diagrama de Entidad-Relación consiste, básicamente, en la representaciónde las entidades clasificadas en tipos de entidades o clases. Dentro de unmodelo que un diagrama de Entidad-Relación muestra, estas categorías otipos de entidades se representan con un rectángulo que describe los diversosatributos o propiedades de un conjunto de entidades en particular. En elsiguiente ejemplo, se identifican por lo menos dos atributos: Id. (Identificación)del Vendedor y Nombre.

Id. del Vendedor Nombre

001959-3 José da Silva

002359-5 Marcos José

001324-2 Carlos Eduardo


Note, en este ejemplo que José da Silva, Carlos Eduardo y Marcos José son“entidades” pertenecientes a una misma clase o categoría identificada comoVendedores.

A pesar de que las entidades no se representen en el modelo de Entidad-Relación, ellas son importantes para determinar las características que semantienen en común para establecer los atributos o propiedades de unadeterminada categoría o tipo de entidad.

Sin embargo, una entidad puede pertenecer a más de una categoría o tipo deentidad como es el caso de una persona física que puede ser el empleado deun determinado banco y mantener una cuenta abierta en el propio banco, porlo que también se le considera cliente.

Empleados

Id. Empleado Nombre


Clientes

Id. Cliente Nombre

Abstrayendo un concepto genérico a partir de la demostración de este ejemplose puede verificar la necesidad de establecer una relación entre el tipoEmpleados y el tipo Clientes. Podemos afirmar que un empleado atiende auno o más clientes pero, este tipo de relación en este caso en particular generauna situación en la que el empleado estaría atendiéndose a sí mismo. Bajo elpunto de vista del modelo de Entidad-Relación, crear para este ejemplo dostipos de entidades distintas y establecer una relación genera redundancia enlos datos que se implementarán en dos tablas distintas en una base de datos.La ilustración de este ejemplo es el caso típico de la necesidad de representartipos y subtipos de entidades. Entonces, las entidades Empleados y Clientespueden caracterizar dos subtipos de entidades de Personas.


Empleados

Vacaciones

Clientes

Cuenta Corriente

Personas

CPF Nombre

En la práctica, esta solución puede implementarse físicamente en tan sólouna única tabla en la que exista un flag indicativo del tipo (Empleados, Clienteso ambos) y una regla de banco que establece, en el caso del ejemplo, que elcampo “cuenta corriente” se llenará solamente para las personas que seanclientes del banco.

Una relación entre dos Tipos de Entidades establece que para un determinadoelemento de un Tipo de Entidad existen relaciones con uno o más elementosde otro Tipo de Entidad.

Lo que efectivamente vincula los dos tipos de entidades es la clave primariaque puede representarse con un código de ítem o un número, visible o invis-ible para el usuario. Las claves pueden estar compuestas por uno o másítemes o campos, como por ejemplo dos facturas de crédito con el mismonúmero, pero de dos proveedores diferentes. En este caso, la clave primariase compondrá del número de factura de crédito y el número de identificacióndel proveedor.

El siguiente ejemplo muestra la relación entre los Tipos de EntidadesVendedores y Clientes.


Atende

Atende


002359-5 Marcos José

001324-2 Carlos Eduardo

12.345-99 Alfa LTDA

23.456-67 Gama S/C

25.456-87 Beta SA

Id. Vendedor Nome

Id. Cliente Razão Social

En este ejemplo existe una clara relación entre los elementos del Tipo deEntidades Vendedores y los elementos del Tipo de Entidades Clientes: undeterminado vendedor puede atender a uno o más clientes. Esta relaciónocurre específicamente entre los elementos que son representados por losTipos de Entidades y el modelo, gráficamente, debe expresar esta relaciónsegún la tabla que se muestra a continuación:

Tipo do Relación Representación Simbólica Representación Gráfica

1 para 1 1:01

1 para N 1:N

N para N N:N

Para representar la relación entre los Tipos de Entidades Vendedores y Clientesque indica que un vendedor puede atender varios clientes (1:N) puedeidentificar el tipo de relación y la calificación de la relación según el siguienteejemplo.


Vendedores

Id. Vendedor Nombre

Clientes

Id. Cliente Razón Social

Atiende

1:N

Y no sería correcto colocar en la entidad Cliente varios campos que contendríana los vendedores que lo atienden, aunque se definiesen sólo dos o tres comomáximo.

El diagrama de Entidad-Relación a continuación es un “recorte” del modeladode datos del ejercicio de ERP del libro.


Clientes

Id. Cliente Nombre Dirección .

Pedidos

Número del Pedido . . .

Itemes del Pedido

Número del Ítem CTD

Productos

Código Descripción . .

Ítemes de Fact.

Número del Ítem CTD

Facturas

Número de la Factura Tipo Serie .

Producto vs.Cliente

Conta Bancaria

Código de la Agencia Número de la Cuenta . .

Número de la Cuenta Descripción Modalidad .

Asientos

Número del Asiento Fecha Valor .

Cuentas por Cobrar

Fecha Valor Total por Cobrar . .

Id. Transportista Nombre . .

Id. Vendedor Nombre Dirección .

Libros Fiscales

Id. Libro Descripción . .

A pesar de que una relación N:N entre dos Tipos de Entidades no puedaimplementarse físicamente, se puede representar este tipo de relación en el


modelo de Entidad-Relación. Sin embargo, para implementar una relacióndel tipo N:N debe crearse un tercer tipo de entidades identificado comoderivado o de vinculación, según se muestra a continuación:

Factura

Número de Factura Tipo Serie

Cuentas Cobrar

Número del Título

En este ejemplo, una factura puede generar un conjunto de cuentas por cobrara través de diversos títulos y una cuenta por cobrar puede englobar variasfacturas a través de un título, de modo que la relación es del tipo N:N. Lanormalización presupone la creación de una tercera tabla.

Número de Factura Tipo Serie

Número del Título

Fact.-Cuentas

Número de Factura Número del Título

Este tercer Tipo de Entidad efectúa la normalización de modo que la relaciónsea del tipo 1:N con dos tablas para los dos Tipos de Entidades originales conlos respectivos atributos y claves y una tercera que recibirá los atributos clavede estas dos tablas.

El siguiente ejemplo muestra las respectivas tablas con las características delos campos como tipo, tamaño e indicativo de clave primaria o clave extranjera.Se creará una clave extranjera para la tabla que se originó en el Tipo deEntidad que mantiene N elementos en su relación con otro Tipo de Entidad.A través de la clave extranjera es posible identificar los registros que estánrelacionados con éste en otra tabla.


FACTURACampo Tipo Tamaño Clave Clave ExtranjeraNúmero de Fact. Numérico 6 Sí NoTipo Alfanumérico 4 Sí NoSerie Alfanumérico 4 Sí No

CUENTAS P/COBRAR

Campo Tipo Tamaño Clave Clave ExtranjeraNúmero del Título Numérico 6 Sí No

FACTURAS-CUENTAS

Campo Tipo Tamaño Clave Clave ExtranjeraNúmero de la Factura Numérico 6 Sí SíTipo Alfanumérico4 Sí SíSerie Alfanumérico4 Sí Sí

La definición de las tablas trata cómo se implementarán los datos en unabase de datos. Sin embargo, el desempeño de esta implementación para losaccesos en el día a día depende de cómo se haya organizado y estructuradoel modelo en el diagrama de Entidad-Relación. Un ejemplo que muestraclaramente esta perspectiva es la parte del “recorte” que relaciona Vendedores,Clientes y Facturas.


Clientes

Id Nombre Dirección .

Facturas

Número Tipo Serie .

Vendedores

Id Nombre Dirección

Considerando que un vendedor atiende varios clientes y que cada clientetiene varias Facturas tal como en el ejemplo, es posible que en unaimplementación física se pueda acceder a la información sobre el vendedor apartir de una factura. En este caso es necesario que se busque el respectivocliente para poder identificar al vendedor. Por otro lado, también se puedehacer una lista de las facturas a partir de un determinado vendedor que deforma análoga la hará a través de la búsqueda de todos los clientes delrespectivo vendedor.

Una implementación de este tipo no genera solamente demora en los accesossino que también requiere mayor esfuerzo de programación en función de lanecesidad de desarrollo de un proceso de búsqueda en más de una tabla.Este tipo de problema puede minimizarse al crear una relación adicionalentre el Tipo de Entidad Vendedores y Facturas. Su consecuencia en el modelofísico será simplemente la creación de una clave extranjera más en la tabla deFacturas que identifica al vendedor de la factura.


Clientes

Código Razón Social . .

Facturas

Número Tipo Serie

Vendedores

Código Nombre . .

Naturalmente, la preocupación de la consecuencia en el modelo físico causadopor la estructuración y organización del diagrama de Entidad-Relación debeser uno de los objetivos que estén en la elaboración del modelo lógico dedatos.

Repaso

1) Con relación al uso, el UML ( Unified Modeling Language) puedeclasificarse como:

a) Una solución para el desarrollo de lenguajes orientados a objeto.

b) Una solución para programas orientados a objeto.

c) Una solución para el modelado de software, incluyendosistemas de información.

d) Una solución orientada específicamente al hardware.

e) Una solución para la unificación de los lenguajes enfocando eltratamiento de datos.

2) Entre las ventajas de la utilización del UML, se destacan:

a) La posibilidad de generación de gráficos y diagramas parafacilitar la estimación de un sistema.


b) La posibilidad de generar documentación de referencia con elobjetivo de facilitar la comunicación entre el equipo.

c) La creación de modelos que facilitan la programación lineal.

d) La creación de diagramas que funcionan en máquinas reales.

e) La especificación de una metodología para modelar sistemascon enfoque a la orientación a datos.

3) Entre los diversos diagramas UML, se destacan:

a) El diagrama de flujo de actividades, el diagrama de bloque y eldiagrama de clases.

b) El diagrama de Gantt, el diagrama de estado y el diagrama decontexto.

c) El diagrama de datos, el diagrama de función y el diagrama deactividades.

d) El diagrama de casos de uso, el diagrama de componentes y eldiagrama de implantación.

e) El diagrama de implantación, el diagrama de clases y eldiagrama de modelo de datos.

4) El diagrama que muestra los posibles escenarios de un sistema paraun actor específico es:

a) El diagrama de implantación.

b) El diagrama de estados.

c) El diagrama de componentes.

d) El diagrama de casos de uso.

e) El diagrama de clases.

5) Los elementos básicos de un diagrama de casos de uso son:

a) Objetos, clases y vínculos.

b) Actores, casos de uso e interacción.

c) Asociación, agregación y dependencia.

d) Visibilidad, atributos y métodos.

e) Uso, viabilidad y solicitud.


6) Si ocurre la activación de un caso de uso por una de las actividades deotro caso de uso, podemos afirmar que:

a) Usa o extiende.

b) Genera secuencia.

c) Elimina.

d) Colabora.

e) Implementa.

7) Con relación al diagrama de clases, podemos afirmar que:

a) Representa un conjunto de objetos a través de clases para mostrarla estructura dinámica de un sistema.

b) Mantiene un vínculo de los diversos actores con las clases deun sistema.

c) Crea una secuencia de objetos que se utilizarán en el tiempo.

d) Muestra las clases de objeto y las posibles asociaciones.

e) Muestra la dinámica entre las clases de objetos a través de lasasociaciones.

8) El símbolo * en una asociación de clase indica:

a) Multiplicidad.

b) Visibilidad.

c) Portabilidad.

d) Escalabilidad.

e) Operabilidad.

9) La asociación identificada como todo-parte es:

a) Vinculación.

b) Agregación.

c) Generalización.

d) Especificación.

e) Dependencia.


10) En UML, la herencia de atributos y métodos se representa a través deuna asociación de:

a) Multiplicidad.

b) Dependencia.

c) Agregación.

d) Generalización/Especificación.

e) Asociación/Agregación.

11) Con relación a un diagrama de interacción es correcto afirmar que:

a) Es una representación estática del sistema.

b) Muestra las asociaciones entre los objetos.

c) Es una especificación del comportamiento del sistema.

d) Representa la herencia existente entre las clases.

e) Determina la interacción existente entre los diversos atributosde una clase.

12) Diagramas de secuencia y diagramas de colaboración muestran:

a) La interacción existente entre las diversas clases.

b) La secuencia de implantación y la colaboración de la orientacióna objeto para reducción de tiempo de desarrollo de software.

c) La especificación de los atributos.

d) La implementación de los métodos en clases de objetos.

e) La secuencia de la herencia y la colaboración de la herencia enel desarrollo de programas orientados a objeto.

13) Una llamada que un objeto hace a sí mismo es:

a) Un mensaje.

b) Una eliminación.

c) Un evento.

d) Una auto delegación.

e) Una auto especificación.


14) Con relación a una asociación de dependencia se puede afirmar que:

a) La clase dependiente provee servicios a la clase independiente.

b) La clase independiente provee servicios a la clase dependiente.

c) La clase independiente busca servicios en la clase dependiente.

d) La clase dependiente hereda las características de la claseindependiente.

e) La clase independiente hereda las características de la clasedependiente.

15) Con relación a las modificaciones en las clases que tienen unaasociación de dependencia, es correcto afirmar que:

a) Cualquier cambio ocurrido en la clase independiente interfiereen la clase dependiente.

b) Cualquier cambio ocurrido en la clase independiente nointerfiere en la clase dependiente.

c) Cualquier cambio ocurrida en la clase dependiente interfiere enla clase independiente.

d) Cualquier cambio ocurrido en la clase dependiente generacambios automáticos en la clase independiente.

e) Ningún cambio ocurrido interfiere en clases dependientes oindependientes.

16) Con la numeración de los mensajes en un diagrama de colaboraciónes posible:

a) Identificar las instancias de las clases.

b) Representar el factor tiempo.

c) Crear una representación estática del modelo.

d) Crear una estructura jerárquica para definir herencias.

e) Establecer estándares de ejecución.

17) Un diagrama de secuencia:

a) Puede crear objetos de una clase, realizar una operación, obtenerrespuestas y eliminar objetos.

b) Puede establecer los recursos necesarios para la instalación delhardware.


c) Puede crear una secuencia para la implantación de sistemas.

d) Proporciona la generación de documentación para acompañarel tiempo de desarrollo de un sistema.

e) Muestra la secuencia de estados de un objeto.

18) Con relación a un diagrama de secuencia, marque la alternativaincorrecta:

a) Representa la creación de objetos o instancias de una clase.

b) Muestra la realización de las operaciones.

c) Muestra las respuestas de los mensajes.

d) Muestra la herencia de los diversos objetos a través de losmensajes.

e) Posibilita la representación de la eliminación de los objetosinstanciados.

19) El símbolo X en la línea de tiempo de un objeto en un diagrama desecuencia indica su:

a) Creación.

b) Eliminación.

c) Activación.

d) Desactivación.

e) Ejecución.

20) En un diagrama de secuencia, un mensaje asincrónico se representacon:

a) Una flecha de doble sentido.

b) Una flecha con media punta.

c) Una flecha sólida.

d) Una línea continua.

e) Una línea punteada.


21) Con relación al proceso, un mensaje asincrónico en el diagrama desecuencia indica:

a) Espera.

b) Discontinuidad.

c) Anulación.

d) Secuencia.

e) Continuidad.

22) Con relación a un diagrama de estados, marque la alternativaincorrecta:

a) Detalla el comportamiento de un sistema a través de los diversosestados que los objetos de un sistema pueden asumir.

b) Describe el tratamiento dedicado a cada estímulo recibido.

c) Presenta buenos resultados en el modelado de grandespropósitos y representa los estados de un sistema complejo.

d) Permite verificar los eventos de un sistema.

e) Describe en su representación el estado inicial y final.

23) Con relación a los objetivos, un diagrama de actividad:

a) Representa la visión externa que un usuario tiene de un sistema.

b) Representa los estados de una clase.

c) Representa el funcionamiento interno de un determinado objeto.

d) Muestra el intercambio de mensajes entre las diversasactividades.

e) Describe el entorno computacional de un sistema.

24) Respecto de las ventajas de utilización de diagramas de actividad enUML se destacan:

a) La posibilidad de representar solamente las actividadesasincrónicas condicionales.

b) La posibilidad de representar solamente las actividadesasincrónicas incondicionales.

c) La posibilidad de representar las actividades sincrónicas oasincrónicas condicionales e incondicionales.

d) La posibilidad de representar solamente las actividadessincrónicas incondicionales.


e) La posibilidad de representar solamente las actividadessincrónicas condicionales e incondicionales.

25) Una actividad asincrónica está relacionada con:

a) El Sincronismo.

b) El Paralelismo.

c) La Secuencia.

d) La Atención.

e) El Condicionamiento.

26) En un diagrama de actividad, un thread representa:

a) Ejecución secuencial.

b) Ejecución condicional.

c) Ejecución paralela.

d) Ejecución incondicional.

e) Ejecución en agenda.

27) En un diagrama de actividad, a los caminos creados a partir de laseparación también se los conoce como:

a) Fork.

b) Join.

c) Branches.

d) Merge.

e) Else.

28) Tanto a una separación de actividades como a la unión de actividadesse las representa por:

a) Una flecha de dirección.

b) Una línea vertical.

c) Una barra vertical.

d) Una barra horizontal.

e) Un círculo.


29) En un diagrama de actividad, el tratamiento dado al else se lleva a cabopor un determinado desvío cuando:

a) Uno de los otros desvíos es verdadero.

b) Uno de los otros desvío es falso.

c) Todos los otros desvíos son verdaderos.

d) Todos los otros desvíos son falsos.

e) Ninguno de los otros es falso.

30) Respecto de los objetivos, un diagrama de componente o diagrama deutilización:

a) Modela y organiza los módulos de un sistema.

b) Describe los componentes físicos necesarios para laimplantación de un sistema.

c) Describe el comportamiento interno de los objetos.

d) Organiza la visión externa de los sistemas.

e) Muestra la utilización de los componentes considerando el fac-tor tiempo.

31) Con relación a un diagrama de implantación, es correcto afirmar que:

a) Describe los diversos módulos que componen un sistema.

b) Relaciona los diversos dispositivos necesarios para un sistema.

c) Establece una organización de los módulos de un sistema.

d) Describe la estrategia para el desarrollo de un sistema.

e) Garantiza la implantación de los conceptos de la orientación aobjetos.

32) Con referencia al modelo de datos, marque la alternativa incorrecta:

a) Representa el refinamiento de los procesos de un sistema dentrode una visión top-down.

b) Representa la estructuración y organización de los datos deforma corporativa.

c) Posibilita la representación de los atributos de un modelo dedatos.

d) Representa los diversos tipos de relación entre las entidadesdel modelo.


e) Posibilita la generación de un modelo para implementar enuna base de datos real.

33) Un diagrama de Entidad-Relación representa:

a) La organización y estructuración de las entidades externas ysu relación con los procesos internos del sistema.

b) Las entidades clasificadas en tipos o clases y sus relacionescon las demás entidades de otros tipos.

c) La generalización conceptual de los códigos de programas.

d) La implementación física de una base de datos.

e) La categorización de los diversos recursos de un sistema.

34) Con referencia al modelo de Entidad-Relación, los atributos puedendefinirse como:

a) Un conjunto de definiciones para describir los procesos de unabase de datos.

b) El refinamiento del modelo de procesos.

c) Un conjunto de características que definen las entidades enparticular.

d) Identificadores únicos de una entidad.

e) Claves primarias de una entidad.

35) Una relación del tipo 1:N dentro de un modelo de datos puedecaracterizarse:

a) Por la existencia de diversas subclases de una clase de datos.

b) Por la herencia entre una entidad con diversas otras.

c) Por el rellenado de un campo con diversos valores.

d) Por la existencia de relación entre una entidad de un tipo convarias otras entidades de otro tipo.

e) Por la existencia de diversos procesos asociados a otro proceso.

36) Una relación del tipo N:N no puede implementarse físicamente porqueantes es necesario que:

a) Se creen varias claves primarias para cada una de las entidades.

b) Se efectúe la generalización de las dos entidades.


c) Se cree un proceso específico para cada una de las variacionesde las entidades.

d) Se elimine uno de los tipos de entidad.

e) Se cree otro tipo de entidad identificado como derivado de larelación.

37) Con referencia a la conversión de un modelo de Entidad-Relación entablas, una relación 1:N se transforma en:

a) Una clave extranjera.

b) Una clave primaria.

c) Un atributo.

d) Una colección de atributos.

e) Una colección de tablas.

38) En la conversión de un modelo de Entidad-Relación en tablas, cadatipo de entidad puede transformarse en:

a) Un atributo.

b) Una tabla.

c) Una relación.

d) Una clave primaria.

e) Una clave extranjera.

PDI - PlanDirector deI n f o r m á t i c a

9

289PDI - Plan Director de Informática

Capítulo 9

PDI - Plan Director de Informática


9.1 Plan Director de Informática

9.2 Etapa para obtención de datos en un Plan Director deInformática

Análisis de la situación de la empresa

Obtención de la Cantidad de Datos

Análisis del Flujo de Datos

Análisis de las funciones: de Compras, Facturación, Stock,Costo, Planificación y Control de la producción, Financiera,Contabilidad, Activo Fijo y Recursos Humanos.

9.3 Etapa para Evaluar las Necesidades de Personalización

Conversión de los archivos en el Sistema Actual

Personalizaciones a hacerse en el sistema que se implantará

9.4 Etapa para Evaluación de los Recursos Físicos

Análisis de la instalación en Hardware y Software

Definición del Programa de Capacitación

9.5 Preparación del Plan y del Calendario Macro


1. Definir que es un Plan Director de Informática

2. Detallar las etapas para desarrollo de un Plan Director deInformática

3. Presentar cuáles preguntas son las más importantes en unPlan Director de Informática


Palabras clave

PDI – Plan Director de Informática

Diagnóstico de la Empresa

Personalización

Diagnóstico de Recursos Físicos

Calendario

El Plan Director de Informática es en verdad, la base para implantarun sistema ERP. El objetivo de las etapas descritas a continuación,es organizar mejor este trabajo. Las preguntas propuestas tambiénsirven para definir cuál es el sistema (entre los disponibles) quemejor se adapta a la empresa que se está analizando.

Son necesarias 4 etapas distintas para ejecutar el PDI:

1ª Etapa - Obtención de Datos

Investigación de los objetivos y situación actual de la empresa

� Situación actual.

� Situación deseada.

� Razones para el cambio.

1.1 Situación Actual de la Empresa

Una gran parte del éxito en la implantación, depende considerablemente delconocimiento detallado de la empresa a la que nos propusimos informatizar.Por eso, en esta etapa, nuestro objetivo es conocer en cuál situación está laempresa. Hay que trazarse una panorama que incluya desde los usuarios(todos), hasta la forma de actuación administrativa.

Con esta finalidad, lo que se aconseja es que se hagan reuniones y entrevistaspreliminares con los involucrados, para obtener las siguientes informaciones:


� ¿Qué hace?

� ¿A quién atiende (clientes)?

� ¿Sucursales?

� ¿Quiénes son sus competidores?

� ¿Cuáles son sus departamentos?

� ¿Quiénes son los responsables?

� ¿Cómo es la división física?

� ¿Actualmente existen sistemas? ¿Cuáles?

� ¿Cuál es el sector de actividad?

� ¿Productos?

1.2 Volumen de Datos

La cantidad de registros por archivos, aunque sea una previsión, muestra eltamaño de la empresa y el volumen de datos necesarios en el procesamiento.El analista puede utilizar esta información para evaluar la configuración dehardware necesaria, compararla con la existente e incluso detectar lanecesidad de inversión para hacer un upgrade en los equipamientos.

1.3 Flujo de los Datos

Será necesario hacer un estudio pormenorizado de la organización de laempresa en general, con departamentos, usuarios, rutinas diarias, flujos einformes utilizados.

Será muy indicado hacer reuniones en los departamentos, con losresponsables y usuarios para llegar a respuestas más específicas.

La principal finalidad es preparar el calendario de la implantación.

En especial para cada módulo, es importante responder a las preguntas:

Compras

1. Evaluar el funcionamiento del sector de compras de la empresaconsiderando:

a) Dónde nace la necesidad de una compra.

b) Quién compra.


c) Si hay documentos para solicitar una compra.

d) Si existe criterio para las cotizaciones.

e) Si es una práctica desarrollar proveedores.

2. Evaluar la estructura del departamento de compras para loscompradores, si existe el concepto de grupo de compras ycomo es la jerarquía. Informarse si existe un único centro parahacer las compras o si las compras se podrán hacer de otros puntos.

3. Informarse si hay una regla para aprobar valoresde compra por pertinencia.

4. Detectar de que forma la información de una solicitud de comprallega al departamento de compras:

a) Verbal.

b) Por medio electrónico.

c) En papel.

5. La planificación de compras se basa:

a) En stock mínimo.

b) Según la producción.

c) Sin un criterio definido previamente.

d) Según una planificación estratégica.

(Dividir los ítemes en dos grupos: materia prima y productosde consumo).

6. Evaluar si la empresa usa conceptos básicos.

Lote económico — mejor cantidad por comprarse llevandoen cuenta el costo de un ítem.

Punto de pedido — cantidad en stock que define el momentopara comprar un ítem.

Stock de seguridad — cantidad mínima en el stock paragarantizar posibles fallos en el suministro.

Evaluar el criterio de utilización de cada uno de estos conceptos en eldepartamento de compras.

7. Informarse si existe una cantidad establecida de cotizacionesmínimas para cada compra o si se trata una a una.


8. Informarse sobre los criterios que se utilizan para elegir un proveedor:

a) Precio.

b) Calidad.

c) Plazo.

d) No depender de un único proveedor.

9. Informarse sobre el modelo de pedido de compras actualy cuál es el destino de cada vía de éste.

10. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales informes,controles paralelos y estadísticas del sector de compras.

11. Faltas de un sector de compras:

a) Falta de integración con los demás sectores:

• Compras de última hora.

• Compras con cantidades incorrectas.

b) Falta una política definida para:

• Qué es lo que cada uno compra.

• Quién es el que aprueba una compra.

• Cuáles son las cantidades que se comprarán.

• Desarrollo de nuevos proveedores.

c) Falta de informaciones.

d) Averiguar cuáles son las desventajas del sistema actual.

12. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluarla importancia de un sistema para el sector.

Facturación1. Describir el sector de ventas/facturación:

a) Empleados involucrados/jerarquía.

b) Canal de distribución:

• Vendedores internos.

• Representantes externos.

• Distribuidores.

• Telemarketing.


• Correo Directo.

c) Tipo de venta:

• Al por Mayor.

• Al por Menor.

• Exportación.

d) Características de los productos que se comercializarán:

• Encargo.

• Stock.

• Servicios.

e) Impuestos:

• Describir si existe alguna tributación específica para els e c t o r de la empresa.

• Incentivos.

f) Listar las series de los talonarios utilizados por la empresa.

2. Identificar la actuación de agentes externos en el sector de ventas.

3. Preguntar por la meta de ventas:

a) Promedio creciente de los últimos meses.

b) Estudio de mercado.

c) Evaluación por los propios vendedores.

4. Origen de los pedidos de ventas:

a) Verbal.

b) Teléfono.

c) Fax.

d) Correo.

e) Interconexión computadora/computadora

5. Numeración de los pedidos:

a) Numeración vía talonario.

b) Numeración vía sistema.

c) Numeración aleatoria.

6. Lista de precios:

a) Cada cliente tiene un precio.


b) Cada región tiene un precio.

c) Definida por cantidad.

d) Diferencias en la tributación.

e) Vista individualmente.

f) Periodicidad de las listas.

7. Política de descuentos:

a) No hay descuentos.

b) Descuentos en cascada.

c) Descuentos diferenciados ítem a ítem.

d) Descuentos por cantidad.

e) Descuentos por puntualidad.

f) Descuentos diferenciados por cliente.

8. Aprobación de Crédito:

a) El vendedor es corresponsable por la aprobación de un crédito.

b) Sólo existe un departamento para aprobar créditos.

c) No hay aprobación de crédito.

d) Crédito aprobado obedeciendo un límite ya establecido.

e) Anulación de crédito si hubiesen títulos atrasados.

9. Características del pedido de ventas:

a) Cantidad de copias y el respectivo destino.

b) Tipo de formulario utilizado.

c) Pedido preformateado.

d) Pedido a discriminarse.

10. Facturas emitidas por la facturación no por ventas.

a) Devolución de compras.

b) Envío de demostración.

c) Simple remesa.

d) Informarse de la existencia de alguna operación singular dela empresa.

e) Preguntar de quién es la responsabilidad por la emisión


de facturas que no son de ventas.

11. Liberación de stock para la facturación:

a) Manual — Primero se separa el pedido y después se emite lafactura.

b) Automática — Debe liberarse el pedido vía sistema según elstock.

c) Posibilidad de haber facturación parcial.

d) Preguntar quién responde por la aprobación de la facturación.

12. Informarse de la política de comisiones sobre las ventas:

a) Porcentajes únicos.

b) Porcentajes por producto.

c) Porcentajes por grupo de producto.

d) Comisiones por la baja de un título.

e) Comisiones por la emisión de un título.

f) Definición de valor base para aplicar los porcentajes decomisión.

13. Gastos generales o accesorios:

a) Flete — Cálculo del flete/tributación/forma deexhibición en la factura.

b) Seguro — Cálculo del seguro.

c) Encargos financieros — Fórmula.

14. Principales transacciones vía facturación

a) Ventas.

b) Exportación.

c) Consignación seguida de ventas.

d) Envíos diversos.

15. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales informes, controlesparalelos y estadísticas del sector de facturación.

16. Deficiencias del sector de facturación:

a) Falta de una política de metas ya definida.

b) Exceso de burocracia.


c) Constantes atrasos en la entrega.

d) Falta de datos y estadísticas.

e) Falta de una política de crédito.

f) Informarse sobre las desventajas del sistema actual.

17. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importanciade un sistema para el sector.

Stock1. Forma de acumulación y almacenamiento:

a) Estanterías.

b) Cajones.

c) Apilado

d) Calles.

e) Casillero.

2. Entrega del material solicitado:

a) Entrega en el depósito o en el control de calidad.

b) Entrega directamente en la línea de producción.

c) Material almacenado en subdepósitos.

d) Entrega inmediata.

e) Entrega no inmediata.

3. Solicitudes:

a) Verbales.

b) Documento preformateado sin numeración.

c) Documento preformateado con numeración.

d) Electrónica vía sistema.

4. Materias Primas:

a) Pedidas para una determinada orden de producción.

b) Pedidas para proceso sin la definición de la orden de producción.Demostrar el criterio de prorrateo de la materia prima, para un ítemproducido sin la orden de producción.

5. Depósito:

a) Control rígido de todas las entradas y salidas.

b) Control de las entradas y salidas de los materiales de la producción.


c) Control de las entradas y salidas de materiales “A” de una curvaABC.

d) Control paralelo de los ítemes sin solicitud. Definir el control.

6. Kardex:

a) Manual por fichas.

b) Por sistema de computación.

7. Beneficio Externo:

a) Listar los productos con beneficios.

b) Existe control del stock externo.

c) No se controla el stock externo.

d) Detallar como se agrega el costo del beneficio.

8. Grupos de productos:

a) Definición y criterio.

b) Motivo de la definición.

c) Código inteligente o en secuencia. Definir el criterio.

9. Adjuntar a la investigación de los datos, los principalesinformes, controles paralelos y estadísticas del sector de stock.

10. Codificación de productos:

a) En secuencia.

b) Sin estructura definida.

c) Con estructura definida — Describir la estructura.

11. Deficiencias del sector de stock.

a) Falta de apuntes.

b) Falta de Kardex.

c) Atrasos al enviar documentos.

d) Fallo al controlar la entrada y salida de materiales.

e) Averiguar cuáles son las desventajas del actual sistema.

12. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar laimportancia de un sistema para el sector.


Costo 1. Costo de los productos terminados:

a) Costo basado en solicitudes por orden de producción.

b) Costo basado en una estructura de producto.

2. Gastos generales de fabricación:

a) Prorrateo por estructura de los productos producidos.

b) Apuntes durante la producción.

3. Mano de obra indirecta y prorrateos:

a) Prorrateo por estructura de los productos producidos.

b) Apuntes durante la producción.

4. Método de cálculo del costo:

a) Lifo (UEPS).

b) Fifo (PEPS).

c) Promedio diario.

d) Promedio mensual.

e) Estándar.

5. Costo en varias monedas:

a) US$.

b) Moneda fuerte.

c) Moneda corriente.

6. Herramienta para calcular el costo:

a) Por el sistema.

b) Manual.

c) Planilla electrónica.

7. Sector de costos:

a) Un departamento independiente.

b) Un departamento integrado a la contabilidad.

8. Cálculo de costos:

a) Último día del mes.

b) Hasta el quinto día del mes subsiguiente.


c) Costo on-line o en tiempo real.

9. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales informes,controles paralelos y estadísticas del sector de costos.

10. Deficiencias del sector de costos.

a) Falta de apuntes.

b) Constante atraso de documentos.

c) Prorrateos.

d) Averiguar cuáles son las desventajas del actual sistema.


Planificación y Control de Producción1. Planificación de la producción:

a) Por encargo basado en los pedidos de venta.

b) Por previsión de ventas.

c) Por stock de reposición.

2. Averiguar si existen lotes de producción y si la empresa losejecuta con exactitud:

a) Producción continua y en serie.

b) Producción bajo encargo.

3. Periodicidad de la planificación de producción:

a) Diaria.

b) Semanal.

c) Mensual.

d) Mixta (especificar).

4. Averiguar si los productos acabados tienen estructura definida.

5. Herramientas y métodos para calcular las necesidades:

a) Herramientas — Manual, planilla o sistema de PCP.

b) Método — MRP, Just-in-Time, Kanban o punto de pedido.

6. Orden de Producción:

a) Informarse de la existencia de órdenes de producción.


b) Numeración.

• En secuencia: general o por departamento.

• Mismo número del pedido de venta que la originó.

• OP genérica por periodo.

7. Averiguar si existe procedimiento de operaciones y ponerejemplos.

8. Tiempo medio de fabricación de un producto:

• Tiempo transcurrido entre la fabricación y la disponibilidadp a r auso.

9. Nuevos productos:

a) Averiguar quién dispara el proceso de registro de un nuevoproducto.

b) Averiguar quién responde por el registro.

d) Averiguar quién define la estructura del nuevo producto.

d) Averiguar quién define el procedimiento de operaciones.

10. Procesos y máquinas predominantes:

a) Describir genéricamente los grandes procesos y lasprincipales máquinas.

11. Herramienta necesaria:

a) Describir si son necesarias herramientas para el setup de lasmáquinas.

12. Setups diversos:

a) El tiempo de setup no es constante.

b) Fallos frecuentes en equipamientos.

13. Turnos:

a) Turno 1.

b) Turno 2.

c) Turno 3.

14. Informarse de los apuntes de las operaciones.


15. Pérdidas y defectos:

a) Hay apuntes para los defectos y pérdidas.

b) No hay apuntes.

c) Se venden productos con calidad inferior.

d) Productos tienen retrabajo.

e) Deshecho de productos.

16. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales informes,controles paralelos y estadísticas del sector de la planificación ycontrol de stock.

17. Deficiencias del sector:

a) Falta de planificación estratégica.

b) Falta de informaciones manuales o de sistemas.

c) Datos de registro incorrectos.



Financiero1. Informarse sobre el funcionamiento del sector financiero de la

empresa tomándose en cuenta:

a) Como se controlan los títulos por cobrar.

b) Como se controlan los títulos por pagar.

c) Si le corresponde al sector establecer el crédito.

d) Periodicidad del flujo de caja.

e) Como se controlan las cuentas bancarias y las aplicaciones.

2. Tipos de cobro:

a) Simple.

b) Electrónico.

c) Caución.

d) Operación de descuento.

3. Evaluar con cuáles bancos la empresa trabaja y cuálesoperaciones se mantienen con cada uno de ellos.


4. Comunicación remota con bancos:

a) Informarse con cuáles bancos y si existen manuales en poderde la empresa sobre la comunicación remota.

b) Averiguar cuáles operaciones se efectúan en la comunicaciónremota:

• Prórrogas.

• Baja.

• Emisión.

• Descuentos.

• Pagos parciales.

5. Informarse de la forma de actuación de la cobranza:

a) Con asesoría externa.

b) Por banco con instrucción de protesto.

c) Por banco sin instrucción de protesto.

6. Instrumento de cobro:

a) Título.

b) Boleta.

c) Carné.

7. Concesión de descuentos:

a) Descuentos sólo en las bajas.

b) Descuentos parciales.

8. Control de intereses no cobrados:

a) No se controla.

b) Control manual con emisión de carta de débito manual.

c) Control por computadora.

9. Borderó:

a) División manual de títulos para destinarlos a los bancos.

b) División de títulos vía sistema.


10. Averiguar si los cobros y/o pagos se individualizan por grupo(modalidad) y cuál es la estructura:

a) Ejemplo: 0001 - gasto con planilla de haberes.

0002 - impuestos.

0003 - compra de materia prima

11. Informarse sobre el funcionamiento del Cuentas por Pagar para:

a) La forma como se hace la solicitud de un pago.

b) Quién emite el cheque.

c) Si existe una lista con los cheques para firmar.

d) Si es un cheque para cada pago o uno por banco.

12. Emisión de cheques.

a) Emisión manual de cheque.

b) Emisión de cheque vía programa exclusivo/impresoraespecial.

c) Emisión de cheque por el sistema financiero.

d) A cuáles bancos se emiten los cheques sea por sistema oprograma.

13. Tesorería:

a) Existe el sector de tesorería.

b) Cuál es su función.

c) Hace pagos por la caja.

d) Responsable por el pago en el banco.

14. Flujo de caja:

a) Existe flujo de caja.

b) No existe flujo de caja.

c) Como está estructurado el flujo de caja:

• Por modalidad (grupo) de pagos/cobros.

• Considera saldos bancarios.

• Control sólo por totales diarios.

• Periodicidad en la emisión.


15. Razón y diario auxiliar:

a) Hay mayor y diario auxiliar en el financiero.

b) Hay mayor y diario sólo en la contabilidad.

16. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales informes,controles paralelos y estadísticas del sector financiero.

17. Deficiencias del sector financiero:

a) Falta control en los pagos futuros.

b) Atraso en la información de los cobros.

c) Falta flujo de caja.

d) Descontrol sobre intereses adeudados y no pagados.

e) Averiguar cuáles son las desventajas del actual sistema.


Contabilidad1. Informarse sobre el funcionamiento del sector contable de la

empresa tomándose en cuenta:

a) La integración con los demás sectores:

b) La contabilidad está integrada a los costos.

c) Existen solamente asientos manuales.

2. Control contable:

a) Contabilidad externa.

b) Contabilidad manual.

c) Contabilidad vía sistema.

3. Herramienta para cálculo de los resultados:

a) Planillas.

b) Sistema de computación.

c) Informes manuales.

4. Centro de costos:

a) Centro de costos contable.

a) Centro de costos extra contable.

c) Informarse del criterio para codificar el centro de costos.


Ejemplo: xxyy donde xx = Dirección yy = sector

5. Costos:

a) Funciona como un sector independiente de la contabilidad.

b) Funciona asociado con la contabilidad.

6. Monedas:

a) Monedas utilizadas en la contabilidad.

b) Contabilidad sólo en la moneda corriente.

7. Corrección integral del balance:

a) Por conversión de los asientos uno a uno en moneda fuerte.

b) Por conversión de los asientos en valores diferentes de lamonedas, según la cuenta contable.

8. Diarios auxiliares:

a) En el cuentas por pagar.

b) En el cuentas por cobrar.

c) En el activo fijo.

d) En la tesorería.

9. Asientos en LALUR:

a) Asientos en el libro de cálculo del resultado para aplicacióndel Impuesto a la Renta (IR).

b) Existe alguna particularidad de la empresa en el cálculo deIR.

10. Informarse sobr posibles asientos automáticos en la contabilidad.

11. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales informes,controles paralelos y estadísticas del sector contable.

12. Deficiencias del sector Contable:

a) Gran volumen de datos.

b) Atraso en las informaciones.

c) Incorrección en el flujo de papel.




Libros Fiscales 1. Libros de entrada y salida (modelo 1 y 2):

a) Escritos manualmente.

b) Por sistema específico.

c) Escritos externamente.

2. Régimen actual de la empresa:

a) Escrito por medio electrónico.

b) Escrito en libros.

c) Régimen por digitación o especial.

3. Escrituración vía disquete.

a) Informarse del software utilizado.

b) Preguntar cuáles libros son.

4. Adjuntar los principales informes del sector fiscal.

5. Deficiencias del sector fiscal:

a) Falta de documentación.

b) Atraso de los demás sectores en enviar la documentación.

c) Averiguar cuáles son las desventajas del actual sistema.


Activo Fijo1. Informarse acerca del funcionamiento del sector llevando en

cuenta:

a) Los bienes no controlados.

b) Bienes controlados manualmente, por grupo en fichas.

c) Bienes controlados por el sistema, por grupo.

d) Bienes controlados manualmente, uno a uno en fichas.

e) Bienes controlados manualmente, uno a uno por el sistema.

2. Patrimonio Neto:

a) El capital y las inversiones se controlan por el módulo de


activo.

3. Ampliaciones y reforma de Bienes:

a) Asiento como gasto y no activación.

b) Activación en el mismo bien.

c) Creación de otro bien.

4. Mayor auxiliar:

a) Hay el mayor auxiliar del activo.

b) El mayor sólo está en la contabilidad.

5. Averiguar si el control de seguros se hace junto con el activofijo.

6. Averiguar si la empresa recibe algún incentivo para depreciarsus bienes:

a) Depreciación acelerada.

b) Incentivo fiscal.

7. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales informes,controles paralelos y estadísticas del sector de activo fijo.

8. Deficiencias del sector de activo fijo:

a) Falta de informaciones.

a) Falta de auditoria.

c) Divergencias del control físico con el contable.



Planilla de Haberes1. Informarse sobre el funcionamiento del sector de planilla de

haberes llevando en cuenta:

a) Planilla de haberes procesada externamente.

b) Planilla de haberes manual.

c) Planilla de haberes por el sistema.

2. Listar los sindicatos que actúan en la empresa y el proceso depacto salarial.

3. Listar las rutinas automatizadas:


a) Recibo de sueldo

b) Impuestos.

c) Vacaciones.

d) Rescisión.

e) Aguinaldo.

f) DIRF/RAIS.

g) Recursos Humanos.

4. Resúmenes del cálculo de los promedios para efecto de Aguinaldoy vacaciones:

a) Cálculo del promedio en horas.

b) Cálculo del promedio en valores.

5. Pago a colaboradores:

a) Por cheque.

b) Al contado.

c) Por depósito bancario.

6. Listar los bancos que efectúan el pago de sueldos.

7. DARP/RE:

a) Manual.

b) Por el sistema.

8. Provisión de vacaciones y Aguinaldo:

a) Mes a mes durante el año.

b) Sólo en el segundo semestre.

9. Fechas para anticipo y planilla de haberes:

a) Anticipo, el 50% día 20 y el 50% en el quinto día hábil.

b) Anticipo, el 40% día 20 y el 60% en el quinto día hábil.

c) Anticipo, el 50% día 15 y el 50% el día 30.

10. Informarse sobre las vacaciones colectivas:

a) No hay.

b) Sectorial.

c) General.


d) Informarse del periodo de vacaciones colectivas.

11. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales informes,controles paralelos y estadísticas del sector.

12. Deficiencias del sector:

a) Falta de profesionales calificados.

b) Atraso en los apuntes.

c) Decisiones de última hora.


13. Detallar las ventajas de la rutina o del sistema actual y evaluar laimportancia de un sistema para el sector.

2ª etapa — Evaluación de Necesidades dePersonalización

Verificación de las necesidades de los siguientes puntos:

1º Conversión de archivos

• Definiendo estándar de archivos.

• Plataforma y sistema actuales.

1. Informarse sobre los archivos que se convertirán,evidenciando:

a) La real necesidad de la conversión.

b) Volumen de datos.

c) Relación con otros archivos, si existe.

d) Necesidad en desarrollar rutinas para conversión.

e) Estándar de los archivos (.TXT, .DBF, SQL, etc).

f) Plataforma actual.

g) Sistemas actuales.

2º Personalizaciones

• Definición de rutinas de procesamiento/actualización.

• Definición de informes

1. Informarse sobre las rutinas especificas que se desarrollarán


evidenciando:

a) Real necesidad del desarrollo.

b) Verificar en los informes, la posibilidad de compararlos conlos existentes en el sistema.

c) Detallar todos los parámetros necesarios.

d) Detallar las posibles órdenes de impresión, para los informes.

e) Detallar todas las rutinas por desarrollar:

1º - Las horas necesarias para hacer el análisis detallado.

2º - Las horas necesarias para el desarrollo.

3º - Las horas necesarias para instalar y probar,

con los respectivos valores.

3ª Etapa — Evaluación de los Recursos Físicos1º Verificación del entorno actual — hardware — y definiciones

estándares.

� Evaluación del parque instalado basado en el volumen de datos, módulos

e número de usuarios.

• Definición de configuraciones mínimas:

1. Hardware:

a) Informarse sobre la existencia de una red. Si la respuesta es sí, ¿cuálred?

b) ¿Para cuántos usuarios (la red)?

c) ¿Cuántos usuarios accederán el sistema, en simultáneo?

d) ¿Cuántas estaciones están conectadas a la red?

e) ¿Cuál es la configuración y localización física de cada una de lasestaciones y las consecuentes necesidades de contrataciones y/oreasignaciones?

• Definición de programa de capacitación, basado en módulosutilizados.

1. Definir los usuarios involucrados en el proceso, directa e indirectamente(desde que sean responsables por decisiones que afectan el proceso):

a) Definir los nombres de los involucrados y sus atribuciones básicas.

b) Definir la relación usuarios vs. módulos.


c) Evaluar los puntos críticos entre el número de módulos y los usuarios:

• Muchos módulos para un usuario.

• Usuarios de un sector actuando en otro y viceversa, proporcionandoproblemas por el desconocimiento del área de actuación.

d) Evaluar la necesidad de capacitación de cada usuario, tomándose encuenta el conocimiento de las rutinas administrativas y conocimientosde informática.

4ª Etapa - Preparación del Plan yCalendario Macro1º Elaboración de PDI conteniendo:

� Diagnóstico de la situación actual (foto)

• sistemas actuales.

• parque instalado.

• usuarios involucrados.

• flujo actual de informaciones.

• puntos críticos.

• puntos de interferencia con el nuevo sistema.

� Sugerencia para mejorar los puntos críticos

• dónde y cuáles sistemas deberán implantarse.

• cambios necesarios en el parque instalado (hardware).

• capacitación de los involucrados en el proceso.


• sugerencia de nuevo flujo de informaciones.

• resolución de los puntos de interferencia, utilizando lasalternativas:

• cambio en los procedimientos.

• alteración en el sistema estándar.

• creación de rutinas específicas.

• definición de los profesionales involucrados.

• plazos para ejecución de los servicios.

• horas previstas, de los profesionales definidos, para el proyecto.

• costos involucrados y forma de pago.

2º Preparación de un calendario macro:

� Definición de los módulos que se implantarán, conteniendo:

• prioridades de implantación de los módulos.

• plazos de implantación de los módulos.

• requisitos previos para cada tarea y/o módulo.

Repaso

1) Con relación al Plan Director de Informática, es correctoafirmar que:

a) Su objetivo es evaluar la organización de la empresautilizando investigaciones en los diversosdepartamentos y sectores para obtener las estrategiasque se adoptarán.

b) El objetivo es buscar la efectiva representación de laorganización de la empresa por organigramas.

c) El objetivo es buscar la efectiva representación de laorganización de la empresa por organigramasfuncionales.


c) El objetivo es buscar la efectiva representación de laorganización de la empresa por diagramas de flujooperativos.

e) El objetivo es verificar la real condición de la empresaen la obtención de informaciones, para servir de baseen la personalización e implantación de un sistema deERP – Enterprise Resource Planning.

2) Son etapas del Plan Director de Informática:

a) Análisis Organizacional, Análisis Funcional, AnálisisDepartamental y Análisis Sectorial, en la obtención de manualesoperativos.

b) Preparación de Diagrama Organizacional, del DiagramaFuncional, del Diagrama de Flujo Operativo y Preparación delManual Operativo.

c) Obtención de la Situación de la Empresa, Evaluación de laNecesidad de Personalización, Evaluación de los RecursosFísicos y Preparación del Calendario.

d) Análisis Organizacional, Análisis Funcional, Preparación delOrganigrama Funcional y del Organigrama Operativo.

e) Personalización de los Recursos Físicos, de los RecursosHumanos, Personalización Funcional y también la Operativa.


a) El estudio pormenorizado de la organización generalde la empresa, describiendo departamentos, usuarios,rutinas diarias, flujos e informes utilizados se hace enla preparación del plan y generación de Calendarios.

b) La etapa de análisis involucra definir la situación actual,la situación deseada y los motivos que llevan a lanecesidad de hacer cambios.

c) Para obtener un panorama general, es necesario conocercon pormenores a la empresa, desde el comportamientode los usuarios hasta la forma de actuaciónadministrativa. Todos estos datos se obtienen en la etapa


de análisis de la situación actual.

d) El volumen y el flujo de los datos son informacionesmuy importantes en la etapa de análisis de los datos.

e) La obtención de informaciones sobre los departamentosy sobre los respectivos responsables, además de obtenerla lista de los sistemas existentes se hace en la etapa deanálisis de la situación actual de la empresa.

4) En la etapa de análisis, cuando nos referimos al módulocompras, varias preguntas deben hacerse, entre ellas seevidencian:

a) El funcionamiento y la estructura del departamento,formas de distribución y criterios adoptados.

b) El funcionamiento y la estructura del departamento,reglas y formatos del almacenaje y criterios adoptados.

c) El funcionamiento y la estructura del departamento,reglas y formatos de las informaciones y criteriosadoptados.

d) Determinación de los canales de distribución y criteriospara utilización de políticas de aprobación de crédito ylímites de descuento.

e) El funcionamiento y estructura del departamento decompras, formas de distribución y criterios parautilización de políticas de aprobación de crédito y límitesde descuento.

5) En la implantación de sistema del EIS, al evaluar la necesidadde personalización, algunos aspectos más importantes quedeben considerarse, son:

a) La estructura organizacional y funcional y los criteriosadoptados para elegir a los proveedores.

b) La necesidad de convertir la plataforma utilizada y la estructurade los datos, incluyendo su organización, estructura y relaciones.

c) La estructura organizacional y funcional, las metodologíasadoptadas para representar los diagramas y los flujosoperativos.

d) Los criterios adoptados para representar las estructurasorganizacionales y funcionales.

e) Evaluación de los stock registrados comparados al stock físico


para incluir los valores correctos en el nuevo sistema.

6) Con relación a las personalizaciones por hacerse en un sistemaEIS, es correcto afirmar que:

a) Independiente de los ya existentes, siempre seránecesario desarrollar nuevas rutinas e informes másadecuados para los problemas específicos de la empresa.

b) Sólo se aprovecharán los datos presentes en los archivosde los sistemas ya instalados que tengan el formato yestándar establecido, a lo que no se justificará desarrollarrutinas para convertirlos.

c) Es importante obtener la periodicidad de las compras,ventas y del proceso productivo.

d) Es muy importante evaluar las rutinas deprocesamiento/ actualización de informes ya existentescon la necesidad específica de la empresa.

e) Es importante también el análisis organizacional yfuncional de la empresa.

7) El análisis de hardware incluyendo la evaluación del parqueinstalado y la definición de programa de capacitación sonaspectos que deben considerarse en la etapa:

a) Evaluación de la necesidad de personalización.

b) Investigación.

c) Preparación del plan y calendario macro.

d) Evaluación de los recursos físicos.


8) En el Plan Director de Informática, el objetivo de la etapa depreparación del Plan y Calendario Macro es:

a) Obtener los datos necesarios para adquirir software yhardware.

b) Obtener la periodicidad de compras de productos.

c) Más eficiencia en la Planificación y Control de laProducción.


d) Obtener una planificación más adecuada para el sectorde compras.

e) La obtención de documentos conteniendo el diagnósticode la situación actual de la empresa, sugerencias paramejoras y calendario para darle curso a la ejecución.

CASO PARA ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMA:

LA FÁBRICA DE COMPONENTES ELECTRÓNICOS ALFA

El margen de ganancia de la fábrica tuvo una reducción de un 30% conrelación al año anterior. La fábrica de componentes ALFA, instalada en zonade libre comercio, enfrenta actualmente fuerte competencia por parte de otrasfábricas instaladas, hace poco tiempo. Entre los diversos hechos quecontribuyen para este escenario se evidencia, el bajo nivel de ventas en funciónde los precios de los productos practicados por la competencia, además delos atrasos en las entregas de los productos de ALFA.

El director del área de producción de ALFA argumenta que no consigueatender algunas de las demandas a razón de la falta de componentes. Lamayoría de los componentes en stock o están vencidos o están desfasados. Ala vez, el director del sector de compras de ALFA, atribuye los atrasos a losproveedores que retienen las demandas a razón de haber expectativa deconstantes ajustes en el cambio.

A la vez, los clientes se quejan que algunos pedidos no son atendidos, y deotra parte los vendedores aseguran que todos los pedidos que llegan aldepartamento son atendidos

Algunos departamentos pasaron a lo largo del tiempo, por unproceso de informatización, excepto la contabilidad, en la que existenasientos que aún se clasifican manualmente. Este es uno de losgrandes problemas apuntados por algunos ejecutivos de laempresa. Otros ejecutivos aseveran que el problema tiene origenen los gastos con reformas y ampliaciones de los almacenes y enlas seguidas contrataciones de empleados.

Ante lo expuesto diga ¿cuál es el problema de la fábrica decomponentes electrónicos ALFA? ¿Cómo se podrá solucionar? Hagauna lista con las preguntas más importantes que deben hacerse.Haga también una evaluación de necesidades y recursos físicos,incluyendo un análisis de las mejoras que se pueden obtener alutilizar un Plan Director de Informática.


Análisis de Softwaresde Gestión - ERP

10

321Análisis de los Softwares de Gestión - ERP

Capítulo 10

Análisis de Software de Gestión - ERP


10.1 Softwares de Gestión.

Aspectos relevantes al analizar Softwares de Gestión.

10.2 Rutinas Genéricas

Descripción de las rutinas genéricas.

Importancia de servirse de las rutinas genéricas bajo diferentesaspectos.

10.3 Gráficos: características relevantes para presentar gráficos.

10.4 Diferenciales a considerarse en un software de gestión para cada área.


1. Demostrar la gran importancia en los criterios para analizar Softwaresde Gestión.

2. Pormenorizar los varios aspectos que deben considerarse al analizarun Software de Gestión por área.

3. Permitir que se adquieran elementos para un mejor análisis del soft-ware de gestión

Palabras clave

Rutinas Genéricas

Filtros de Consultas

Seguridad en el Acceso

Archivo de log

Back-up


Ayuda On-Line

Importación/Exportación de los Datos

Gráficos

A continuación se exhibe la lista completa con rutinas, características,condiciones, facilidades y recursos tecnológicos que un sistema de gestióndebe contemplar y que tiene como objetivo ayudar las empresas a elegir unsoftware ERP.

Rutinas Genéricas

Capacidad de procesar varias empresas y las sucursales.

Consolidación de las empresas y también de las sucursales.

Capacidad para asignar archivos en varios servidores de datos.

Capacidad para asignar las reglas de negocios en varios servidores deaplicación.

Desarrollo del software en varios idiomas. ¿Cuáles?

Trabaja con diccionario de datos activo que permiten:

� Incluir nuevos campos.

� Borrar campos.

� Borrarlos de las ventanas e informes.

� Borrarlos del browse del registro.

� Alterar su tamaño.

� Alterar su máscara de edición.

� Incluir cero a la izquierda en un campo alfa.


� Alterar su validación.

• Usa funciones generales.

• Usa funciones propias (usuario).

• Usa “.and.” y “.or.”.

� Acceder a archivos o tablas relacionadas.

� Acceder a otros campos digitados en la misma ventana.

Usar fórmulas definidas por el usuario.

Inicialización basada en un registro anterior (carry on).

Inicializador estándar al incluir registros.

Inicialización basada en otros campos digitados (disparadores).

Alterar orden de exhibición de los campos.

Acceso directo al registro por varias secuencias.

Visualizar todos sus datos.

Crear archivos propios.

Alterar la base de datos, on-line.

Calculadora.

Agenda del sistema.

Control de la agenda por usuario.

Tiene mailing entre los usuarios.

Control de spooling de impresión:

� Permite visualizar informes en la ventana.

� Emisión parcial del informe.

� Emisión de informe con varias copias.

Consultas genéricas:

� Consultas con filtros.

� Filtros con expresión (fórmula).

� Consultas con filtros de archivos relacionados.

� Visualiza varios archivos en simultáneo.

� Posibilidad de relacionar los archivos.


� Cambiar el orden de exhibición de los datos.

� Búsqueda de determinado registro.

� Creación de índices propios.

� Altera orden de las columnas.

� Congela determinada columna.

� Visualiza datos en pantalla entera.

� Imprime consulta.

� Salva las opciones definidas para una futura recuperación.

� Dispone de totales en las consultas.

Sobre la seguridad en el uso del sistema:

� Permite bloquear algunos programa (menú p/contraseña).

� Bloqueo de determinado campo/archivo.

� Bloqueo de alteración.

� Bloqueo de visualización.

� Bloqueo de determinada función.

� Bloqueo de determinado módulo.

� Bloqueo de determinada empresa.

� Hace log de digitación:

• Graba usuario/fecha en los registros guardados.

• Graba archivo de log.

Sobre la seguridad física de los datos:

� Hace back-up/restaura archivos.

� Este back-up es on-line.

� El back-up compacta datos.

� Deshace transacción (roll back) si hubiera alguna interrupción en el sistema.

� Controla la integridad referencial.


Generador de informes:

� Permite acceso a cualquier archivo.

� Accede archivos externos.

� Filtros flexibles.

� Máximo 9 niveles.

� Informes sintetizados.

� Ítemes con varias líneas.

� Crea índices propios.

� Usa fórmulas.

� Suma campos en todo el archivo.

Disparador activado al digitar un campo.

Disparador activado al actualizar archivos.

Generador de consultas.

� Recupera datos de cualquier archivo.

� Permite funciones propias.

� Permite filtros flexibles.

� Dispone de funciones inherentes a la consulta.

� Agrupamiento de células.

� Uso de fórmulas.

Help:

� Help on-line en el campo (sensible al contexto).

� El usuario puede alterar el help.

� El help dispone de palabras claves para acceso a otro help (hipertexto).

� Help tiene conceptos generales de los programas.

� Help con video y voz u otro tipo de animación.

Release de la versión documentada en el mismo sistema.

Dispone de medios fáciles para importar/exportar datos:


� Importa/exporta archivos texto.

� Importa/exporta archivos DBF.

� Importa/exporta archivos Cobol.

� Importa/exporta archivos SQL.

� En la exportación permite usar fórmulas.

� En la exportación permite usar totales con filtro.

� Permite usar filtros.

� Importa/exporta archivos Excel.

� Importa/exporta archivos en otros lenguajes.

� Exporta un archivo a partir de varios archivos de origen.

� Hace actualización automática en las importaciones (financiero,

contable, etc).

GráficosPermite varios tipos de gráficos.

Definición de las leyendas.

Acceso a cualquier archivo.

Filtros flexibles.

Totales en los campos.

Uso de fórmulas.

Funciones inherentes al módulo.

Funciones propias.

Número ilimitado de columnas.

FinancieroControla los títulos a pagar, clasificándolos por modalidad(títulos, planilla, impuestos, etc).

Controla los títulos por cobrar.

Controla saldos bancarios.

Dicho control se hace por agencia/cuenta.

Facilidad para reconciliar con el extracto.

Recepción de los movimientos de la cuenta, por módem.


Considera la disponibilidad de los cheques depositados.

Considera la disponibilidad de los cobros.

Controla el flujo de caja.

� Exhibe en la ventana la proyección del saldo diario.

� Considera vencimiento real.

� Suministra analítico por título.

� Considera títulos provisionales.

� Considera pedidos de compras.

� Considera pedidos de ventas.

� Considera solicitudes de compras.

� Considera previsiones de ventas.

� Considera rédito de las inversiones.

� Imprime flujo, en columnas, separado por modalidad.

� Hace simulación financiera.

� Exhibe gráfico en el flujo.

Hace control presupuestario.

� Control de modalidad.

� Permite hasta diez niveles de totales, definidos por el usuario.

� Permite salto de nivel de ordenación invertida (ej.: bbbbbbaaaaa).

� Permite crear índices propios.

� Emite comparativo entre presupuestado y realizado.

� El comparativo utiliza hasta 12 meses.

� Se podrá hacer el presupuesto en 5 monedas como máximo.

� Trabaja en régimen de competencia o de caja.

Informe de los títulos con detalles.

Informe sintético por modalidad.

Valor del título en varias monedas. Los informes/consultas se pueden haceren una de estas monedas.


Controla el movimiento bancario.

Trata eventuales pagos o cobros.

Emite borderó de cobranza.

Sugiere los títulos que deben llevarse al banco:

� Considera el cliente.

� Considera el valor del título.

� Considera la fecha de vencimiento.

� Considera el valor del contrato/saldo.

Mantiene los datos del contrato de financiación.

Emite borderó de pago.

Emite comprobante de depósito de cheques.

Emite cheques y copia de cheques:

� Separa los cheques por banco y localidad.

� Permite configurar cheques específicos.

� Impresión en formulario continuo y hoja suelta.

� Permite agrupar varios títulos en un cheque.

� Registra los cheques anulados.

� Restablece el título correspondiente.

� Tiene control del responsable por la emisión de cheques.

Controla la liquidación del título tras dar de baja.

Da de baja al título automáticamente.

Facilita la selección.

Hace la baja parcial en títulos.

Al dar de baja, acepta descuentos, tasa de permanencia, multa, etc.

Controla anticipos.

� Al dar de baja avisa/considera los anticipos efectuados.

Permite sustituir las facturas a pagar por factura/título.

Contabiliza automáticamente las bajas y la emisión.

Asiento contable completo, en el movimiento bancario.

Situación de las carteras por cobrar y por pagar en cualquier orden.

Lista con los títulos vencidos.


Carta/extracto para clientes en atraso.

Emite ficha de registro.

Permite varios tipos de operaciones bancarias (cobranza simple, garantía ydescuento).

Hace transferencias automáticas considerando restricciones.

Emite avisos de procedimientos para bancos:

� Hace el follow-up de este aviso.

Controla las inversiones financieras y las retiradas.

� Calcula los impuestos involucrados.

� Permite retiradas parciales.

� Dispone de una rutina propia para el FAF.

� Varias inversiones del mismo tipo en la misma cuenta.

Emite diario y mayor auxiliar de clientes y proveedores.

Emite aging de los títulos por cobrar/pagar.

Separa los títulos por modalidad (ventas, servicios, préstamos,impuestos, alquileres), banco, vendedor, vencimiento.

Genera títulos de comisiones por la emisión y baja de títulos.

Controla los intereses adeudados y no pagados.

� Genera títulos de los intereses adeudados y no pagados.

Emite boleta para cobranza electrónica:

Se comunica con el banco utilizando modem para enviar y recibir títulos(estándar CNAB).

Emite orden de pago.

Emite historial de clientes.

Mantiene estadísticas sobre pagos de los clientes.

Mantiene historiales de atrasos.

Historial de títulos protestados.

Historial de cheques devueltos.

Emite documento para consultas comerciales de terceros.

Consulta la situación de clientes y proveedores.

Controla límite de crédito de los clientes.

� Este límite puede hacerse en moneda fuerte.

� El límite tiene fecha de vencimiento.


� El límite recibe algún ajuste automático.

En la situación por cobrar y por pagar, permite consolidar por pagador,independiente de la sucursal o tienda.

Consolida por empresa, agrupando por sucursal en todos los informes/consultas.

Consolida varias empresas.

Es fácil registrar la dirección de cobranza, considera retención bancaria alactualizar el saldo bancario.

Suministra el motivo por el cual no se hará un pago.

Mantiene el historial de cobranza de un título.

Considera IR retenido en el origen.

Considera ISS retenido en el origen.

ContabilidadTiene códigos para las cuentas, con ilimitada cantidad de dígitos.

Hace consolidación entre empresas.

Hace consolidación entre sucursales.

Hace control por centro de costos.

El centro de costos puede pertenecer a la cuenta.

El centro de costos puede ser un campo (archivo) separado.

Rutina de apertura automática de cuentas para los centros de costos.

Mantiene más de 12 meses en abierto.

Permite asientos retroactivos.

Permite cerrar el ejercicio fuera del mes de diciembre.

Permite cerrar el mes antes del día 30.

Dispone de dígito verificador en la cuenta.

Hace la corrección integral.

Controla más de una moneda.

� Convierte por la fecha de asiento.

� Convierte por la tasa promedio del mes.

� Convierte por la fecha de vencimiento del pago/cobro.

� Convierte por la tasa del último día del mes.

Calcula y hace el asiento de la variación monetaria de las cuentas expuestas.

Calcula variación residual si la conversión es por el vencimiento.

Emite balance corregido en la moneda del país.


Acepta asientos estandarizados.

Acepta historiales estandarizados.

� Acepta historiales largos, con varias líneas.

� Permite complementar historial estandarizado.

Sobre los prorrateos.

� Prorrateo de un asiento basado en porcentajes registrados.

� Prorrateo del movimiento mensual de una cuenta.

� Prorrateo del saldo de un cuenta.

� Prorrateo de un grupo de cuentas (mismo centro de costos).

Permite bloquear la cuenta.

Procesa el diario auxiliar para cualquier cuenta.

Hace control presupuestario.

� Presupuesta más que 12 meses.

� Presupuesta más que una moneda.

� Presupuesta grupo de cuentas independiente del plan.

Cuadro contable en cualquier formato/moneda/agrupamiento.

Genera asientos automáticos de:

� Compra on-line.

� Compra batch.

� Solicitudes on-line.

� Solicitudes batch.

� Producción on-line.

� Producción batch.

� Depreciación batch.

� Corrección monetaria batch.

� Planilla de haberes batch y on-line.

� Cobro de títulos on-line.

� Cobro de títulos batch.

� Pago de títulos on-line.

� Pago de títulos batch.

� Movimiento bancario on-line.


� Movimiento bancario batch.

� Inversiones/retiradas on-line.

� Inversiones/retiradas batch.

� Cierre de ganancias y pérdidas batch.

En el asiento automático:

� Permite hacer el asiento con varias líneas.

� Usa fórmula en el débito/crédito.

� Usa fórmula en el historial.

� Usa fórmula en el valor.

� Fórmulas diferentes según la moneda.

� Agrupa asientos por sección de digitación.

� Agrupa asientos por periodo definido por el usuario.

� Agrupa según la línea del asiento.

� Permite alterar el asiento antes de hacerlo efectivo.

Emite el mayor y el diario en formulario especial.

Emite balance, con los gastos por centro de costos.

Emite el balance con configuración oficial.

Emite los cuadros contables.

Emite el estado de ganancias y pérdidas en formato oficial.

Emite el mapa de orígenes e inversiones.

Emite el mapa de mutación en el patrimonio.

Procesa LALUR (libro para cálculo de la ganancia real)

Stock/CostoCalcula costo on-line.

Permite reprocesar en batch.

Calcula el costo en más de una moneda.

Controla varios depósitos.

Cada depósito tiene su propio costo unitario.

Controla productos en poder de terceros.

Controla productos de terceros en nuestro poder.


Maneja el beneficio en terceros.

Controla stock en consignación.

Controla por cuadrícula, con adaptación en las compras, producción y ventas.

Controla productos en el control de calidad.

� Hace estadísticas de rechazo en el CC.

� Graba resultados de las pruebas.

� Emite certificado de garantía.

Controla el saldo en proceso.

� Detalla el saldo en proceso de los materiales directos.

� Detalla el saldo de los materiales con imputación por el Estándar.

� Controla el valor de las órdenes de producción no concluidas.

Controla depósito cerrado (PEPS).

Pérdidas:

� Hace estadísticas de las pérdidas.

� Maneja la pérdida de un producto terminado.

Genera solicitudes automáticas:

� Permite alterar la solicitud automática (reserva).

Genera automáticamente la producción, si hay stock negativo.

Calcula costo Estándar:

� Reajusta automáticamente el costo Estándar de la materia prima.

� Permite Costo Estándar en más de una moneda.

Detalla el costo (materia prima, mano de obra, GGF, etc.)

Permite simular costos, cambiando la estructura.

El cálculo de costo de la mano de obra es automático.

Calcula el precio de venta, basado en el costo.

� Permite definir fórmulas propias para este cálculo.

� Permite calcular el costo sin abrir una orden de producción.

� Considera los gastos generales (adm. y ventas) en el precio de venta.

� Considera los créditos de impuestos al calcular los costos.

Genera asientos de costos en la contabilidad.

Emite el kardex.


Emite el kardex del proceso.

Permite más de un proceso (centro de costos).

Permite generar solicitudes automáticas al iniciar la OP.

Muestra la evolución del costo real.

Muestra porqué hubo variación en el costo:

� Por precios de compra.

� Por eficiencia de la mano de obra.

� Por ociosidad de los recursos de producción.

� Por variación en el consumo de las materias primas.

� Por variación del costo de la mano de obra y GGF.

Permite imputar débitos directos.

Brinda con facilidades para el inventario:

� Lista para control del inventario.

� Etiqueta para recuentos.

� Lista las diferencias entre inventario vs. saldo contabilizado.

� Permite inventario rotativo, con fecha aleatoria.

� Ajusta el inventario automáticamente.

� Costea las diferencias de inventario.

Controla más que una unidad de medida.

� La convierte de una a otra automáticamente.

Prevé productos hidroscópicos (volátil).

Calcula lote económico.

Considera curva ABC.

Considera valor máximo de compras/mes.

Calcula previsión de consumo:

� Media simple.

� Media ponderada.

� Regresión lineal.

� Correlación múltiple

� Considera estacionalidad.

Calcula punto de pedido:


� Considera consumo promedio.

� Considera stock de seguridad.

� Considera plazo de entrega.

� Este plazo el programa lo ajusta.

Maneja la chatarra.

Maneja subproducto.

Indica los ítemes obsoletos.

Calcula el costo de almacenamiento.

Imprime documentos para digitación (solicitudes, producción, etc).

Controla plazo de validez de la mercadería.

Acepta varias listas de precios.

PCP – Planificación y Control de laProducciónRegistra la estructura.

� Controla la validez de los componentes por fecha.

� Controla la validez de los componentes por agotamiento.

� Muestra la estructura gráficamente.

� Permite duplicar las estructuras.

� Permite cambiar la unidad de medida de los componentes.

� Sobrepasa los 99 niveles.

� Maneja productos fantasmas.

� Ítemes alternativos en el PCP (si no hay X, use Y).

� Montaje de estructuras con diferenciación en el código selectivo.

� Permite cantidad base del conjunto.

� Registro de la pérdida estándar para control de variación.

Órdenes de Producción:

� Apertura de OP basado en la previsión de ventas.

� Apertura de OP basado en los pedidos de ventas.

� Reserva de los componentes de una OP.

� Apertura automática de las OP de los componentes.

� Impresión de los componentes en la OP.

� Impresión de estos componentes en secuencia propia.


� Impresión de las operaciones en las OP.

� Impresión del número de la OP en código de barra.

Anulación automática de las OP/SC si se anula la previsión o el pedido deventas.

Modificación automática de las OP/SC si se anula la previsión o el pedido deventas.

� Emite una lista con las OP/SC anuladas.

� Emite una lista con los pedidos de compras.

� Anulación de las OP secundarias si se anula la OP principal.

� Permite impresión aglutinada de OP.

MRP (proyección de stock):

� Calcula la necesidad de componentes y materias primas.

� Considera plazos y fechas de entrega.

� Considera sábados, domingos y feriados.

� Considera el lote económico.

� Considera el punto de pedido.

� Muestra resumen diario, semanal, mensual, etc.

� Genera OP y Solicitudes de Compras.

Trazabilidad:

� Controla stock por lotes.

� Informa el lote de la materia prima usada en un lote de venta.

� Informa lotes de ventas que usaron un mismo lote de MP/PI.

Carga de Máquina

Permite anclar por el inicio o por el final.

Revierte el anclaje por el final si se llega a la fecha actual.

Cantidad de recursos alternativos por operación.

Recursos alternativos con tiempos diferenciados.

Considera calendario semanal por máquina.

Controla feriados .

Controla líneas de producción.

Considera tiempo de superposición por tiempo o piezas.


Considera tiempo de desdoblamiento.

Privilegio a órdenes de producción.

Operaciones considerando capacidad volumétrica (horno).

Verifica la secuencia de las operaciones digitadas.

Emisión de mensajes relacionados con las faltas, anticipos, sobras, prórrogas,anulaciones, etc (en la proyección).

Considera la disponibilidad de la herramienta al asignar la operación.

Considera la vida útil de la herramienta.

Considera restricción a máquinas (por ej. para mantenimiento).

Considera operaciones esporádicas.

Considera setup.

Recálculo de setup vinculado a la operación anterior.

Visualización de la carga de máquina.

Visualización del histograma.

Visualización de la carga acumulativa.

Hace nueva asignación de las solicitudes de compras si es necesario.

Considera la disponibilidad de materia prima.

Comprime las operaciones si es necesario.

Control de mantenimiento en las máquinas.

Información de la producción:

� Lectura de códigos de barra.

� Lectura de recolector electrónico.

� Lectura de báscula electrónica.

Compras

Hace solicitudes de compras a partir del punto de pedido.

Emite y controla cotizaciones de compras.

Mantiene proveedores por producto.

Hace alternación de proveedores (empresa pública).

Elige los proveedores según el desempeño.

Reclasifica al proveedor a partir de las entregas y del CC.

Controla solicitud/pedido por pertinencia (contraseña/valor).


Analiza cotizaciones de compras seleccionando la mejor.

� Hace análisis por el valor presente (condición de pago).

� Hace análisis por la calidad de los productos del proveedor:

• Por los atrasos del proveedor.

• Por las devoluciones del proveedor.

• Por las divergencias en los precios del proveedor.

Control en las justificativas de elección.

Hace estadísticas de desempeño del proveedor.

Mantiene un historial de las cotizaciones.

Follow up con historial de los pedidos de compra.

Mantiene pedidos parciales.

Controla contratos de suministro (por precio, cantidad, fecha de entrega, etc).

Controla los reajustes de precios de estos contratos.

Separa todos los informes/consultas por comprador.

Emite informe de divergencia.

Maneja correctamente los ítemes que no son de stock.

Permite diferentes fechas de entrega para cada ítem del pedido.

Mantiene código del producto en el proveedor.

Considera el flete en el pedido de compra.

Envía/recibe datos vía EDI (Electronic Data Interchange).

Envía/recibe datos vía Internet.

Facturación

Controla reservas/ cotizaciones.

Hace una historial de las reservas/cotizaciones perdidas.

Hace estadísticas de las reservas ganadas/perdidas.

Vincula los pedidos de venta a las órdenes de producción.

Genera procedimientos de entregas.

Controla la salida de la mercadería.

Controla las comisiones de ventas.

� Comisiones pagadas por la emisión del pedido, por la facturación y

por las bajas.


� Acepta más de un vendedor por factura.

� Permite comisión por producto.

Integración con otros módulos:

� Integrado con el cuentas por cobrar.

� Integrado con el stock.

� Integrado con el libro fiscal.

� Integrado con el stock/costos.

Sobre las condiciones de pago.

� Permite hasta 36 cuotas.

� Fechas fijas (día en el mes o día de la semana) para el pago.

� Permite informar el valor de las cuotas.

� Informa las cuotas en porcentaje.

� Coloca vencimientos específicos (digitados).

� Vincula un aumento financiero a la condición.

� Se podrá informar este aumento o incluirlo en el precio.

Factura automáticamente la embalaje.

Sobre el reajuste de precios:

� Vía fórmula en el pedido:

• Hace facturación automática de reajuste a posteriori.

• Emite planilla demostrativa del reajuste.

Controla la mayor compra, el mayor saldo, etc, por elcliente, sin considerar la sucursal del cliente.

Permite aprobar un pedido en varias facturas.

Manejo de importación/exportación de mercaderías (emisión de guías,verificación de pagos de las tasas, follow-up, etc).

Genera automáticamente nota de transferencia de entrada.

Respeta la prioridad de clientes al aprobar los pedidos de ventas.

Procesa aprobación de crédito:

� Por el riesgo, basado en títulos atrasados.

� Por el límite de crédito.

� Restringe la aprobación manual.


� Restringe la aprobación manual por pertinencia.

Procesa aprobación por el stock:

� Hace, por opción, la aprobación parcial.

� Anula residuos de pedidos.

Verifica la factura de devolución, en el precio, producto, etc.

Alusión al número de la factura de venta por la entrega futura.

En todos los informes permite filtrar por el tipo de salida.

Follow up de las previsiones de ventas con relación a lo real:

� Producto a producto.

� Mes a mes.

� En moneda nacional y moneda fuerte.

� Cuanto al precio de venta.

� Control de cuotas de vendedores.

Controla visitas a clientes.

Permite número de serie del producto en la factura de venta.

Concepto de familia de productos para facilitar la previsión de ventas.

Estadísticas de ventas de largo alcance por cliente/producto.

Emite etiquetas para embalaje.

Emite lista de mercaderías de ventas.

Emite factura para complemento de precio.

Fiscal

Emite el libro Registro de Entrada (Mod.1 y 1A).

Emite el libro Registro de Salida (Mod. 2 y 2A).

Emite el libro Registro de Inventario (Mod. 7).

Emite el libro para Cálculo del IPI e ICMS (Mod.8 y 9).

Emite el cuadro otros débitos/créditos del Mod.8/ 9).

Emite el libro de Registro de Control de la Producción y Stock (Mod. 3).

Emite la lista de la DIPI.

Emite los detalles de las operaciones.

Emite la lista del ICMS solidario.


Emite el Registro del ISS.

Permite ajuste en los libros fiscales.

Considera base reducida de IPI.

Considera base reducida de ICMS.

Considera alícuota reducida de ICMS.

Considera descuento referente a venta en la zona de libre comercio.

Considera IPI incluso en la base del ICMS.

Considera compra con crédito de ICMS.

Considera compra con crédito de IPI.

Considera venta para persona física fuera de la provincia.

Considera ICMS complementario.

Indica el valor de IPI en las devoluciones de materias primas.

Emite factura complementaria de IPI.

Emite factura complementaria de ICMS.

Genera títulos referentes al IPI/ICMS a pagar.

Corrige automáticamente estos títulos.

Permite pagar los impuestos por la fecha de salida en vez de por la emisión.

Emite boleta de pago de los impuestos (DARF).

Considera saldos de créditos de meses anteriores.

Emite la boleta de pago del ICMS.

Permite digitar lotes de facturas al consumidor.

Genera archivos y libros por medio magnético para régimen especial.

Activo FijoControla los bienes separando las reevaluaciones, ampliaciones y reformas.

Controla la localización física.

Contabiliza la depreciación.

Contabiliza las bajas.

Trabaja con más de una moneda.

Cada moneda tiene su tasa de depreciación.

Se puede informar la depreciación en valor.

Tiene rutina para depreciación exponencial.

Calcula saldos de bienes implantados retroactivamente.

Permite transferir bienes de centro de costos.

Permite transferir bienes de sucursales.

Permite transferir bienes de empresas.


Permite dar de baja parcial a los bienes.

Considera el motivo de la baja.

Controla el seguro de los bienes.

Maneja ítemes con cantidad ( ej.: 200 sillas).

Maneja la ley 8200.

Planilla de Haberes y Recursos HumanosAcepta fórmulas para calcular los conceptos.

Permite cambiar la secuencia de cálculo de los conceptos.

Hace anticipo, en porcentaje, cada 15 días.

Maneja los sueldos de los empleados que cobran por hora y por mes.

Maneja los empleados por tareas.

Maneja la planilla semanal.

Controla contratos de experiencia.

Hace la declaración de responsabilidad de los dependientes.

Emite aviso de vacaciones.

Considera faltas sin justificativa.

Emite recibo de vacaciones.

Emite recibo de vacaciones colectivas.

Emite y calcula rescisión.

Emite y calcula rescisión complementaria.

Controla cargos y sueldos.

Controla rotación de empleados.

Mantiene datos de los dependientes del empleado.

Controla ticket restaurante.

Controla ticket transporte.

Emite boleta de pago del INSS (Seguridad Social).

Emite la RE del FGTS por medio magnético.

Controla la asistencia médica.

Emite el registro del empleado.

Muestra en la pantalla la foto del empleado.

Controla, para el empleado, la evolución en el sueldo.

Calcula el pacto salarial.

Considera anticipos.

Considera proporcionalidad con relación a la contratación.


Calcula 1ª y 2ª cuota del 13º sueldo.

Emite DIRF en formulario/medio magnético.

Emite RAIS en formulario/medio magnético.

Emite lista del neto en formulario/medio magnético.

Emite lista de contratados/despedidos en medio magnético.

Emite A.S. para fin de jubilación.

Permite calcular sueldos diferenciados por función.

Permite reestructurar los cálculos por nuevas fórmulas.

Permite generar informes de horas trabajadas vs. costo mano de obra.

Permite elegir el orden de los informes.

Permite crear nuevos órdenes para cálculos e informes.

Guarda los currículos de empleados.

Acepta currículos por la Internet.

Selecciona empleados para ejercer determinado cargo.

Controla cursos y capacitación de empleados.

Deja disponible el terminal para el empleado.

Controla los exámenes médicos del empleado.

Reloj Registrador ElectrónicoPermite configurar el registro según el reloj.

Controla por lo menos 99 horarios de trabajo.

Controla turnos con alternación.

Controla compensaciones.

Controla el acceso de los empleados fuera del horario de trabajo.

Emite informes oficiales exigidos por ley (informe del reloj fichador)

Emite informes estadísticos de horas, faltas, evolución de horas trabajadas.

Controla molinete electrónico.

Tiendas y Comercio al por MenorDeja disponible la ventana front-end para el cajero.

Emite la factura al cliente.

Acepta el código de barra para los productos.

Emite estadística por producto.

Emite estadística por vendedor.

Controla el precio de venta real con relación a una tabla.

Calcula la comisión sobre las ventas.


Provee el costo de los productos vendidos.

Trae ventana de sugerencias de ventas para el cliente.

Controla el stock del depósito.

Controla el stock en la tienda.

Controla el saldo bancario/caja.

Controla la retirada de la caja.

Controla los cheques diferidos.

Controla los gastos de la tienda.

Se conecta al PDV.

Guarda los datos de la dirección de los clientes.

Emite etiquetas de correo directo.

Por supuesto esta lista no se agota con los ítemes presentados y en ella debenestar incluidas las necesidades específicas de la empresa, pero sirve comobase para una evaluación inicial del sistema que se implementará.

Repaso


a) Debe elegirse un software de ERP que contemple una evaluaciónde sus características, condiciones, facilidades y recursostecnológicos implementadas en sus rutinas.

b) En un sistema de ERP, el objetivo de las Rutinas Genéricas esdar más flexibilidad al procesamiento de varias empresas ysucursales y además de permitir asignar los archivos en variosservidores.

c) Un software de ERP que mantiene Rutinas Genéricas, permiteasignar sus reglas de negocios en varios servidores.

d) Un software de ERP que implementa Rutinas Genéricas nopermite incluir o borrar campos.

e) Un software de ERP que mantiene un diccionario de datos activopermite incluir o borrar campos.


2) Con relación al control de spooling de impresión, señale la alternativaincorrecta:

a) Permite visualizar los informes en la ventana.

b) Permite emitir informe parcial.

c) Permite emitir varias copias del informe.

d) Ninguna de las respuestas anteriores.

e) Permite alterar los datos en la base.

3) Consultas con filtros, posibilidad para cambiar el orden depresentación de los datos y permitir visualizar varios archivos ensimultáneo, son características de:

a) Consultas estructuradas.

b) Consultas a través de índices.

c) Consultas genéricas.

d) Consultas estratégicas.

e) Consultas de back-ups.

4) Cuanto a la seguridad en el uso del sistema, señale la alternativaincorrecta:

a) Los archivos de log guardan las informaciones de los usuariosincluyendo contraseñas y permiso de accesos.

b) Es importante evaluar si un sistema de ERP permite bloqueardeterminado programa, archivo o campo por medio de lacontraseña del usuario.

c) El mantenimiento de archivos de log de digitación es un puntorelevante en el análisis de un software de ERP.

d) El mantenimiento en archivos de log y rutinas de back-up sonaspectos relevantes en el análisis de softwares de ERP.

e) Generación y restauración de back-ups son importantes para laseguridad física de los datos.

5) En un sistema de ERP, sobre la facilidad de importación y exportaciónde datos, es correcto afirmar que:

a) Ofrece mayor control de la integridad referencial.

b) Permite emitir varias copias del informe.

c) Permite incluir nuevos campos.


d) Permite una mayor integración con otros softwares yherramientas según se generen archivos con varios formatos(como texto, DBF, SQL, etc).

e) Tiene subtotales en las consultas.

6) Una ventaja ofrecida por un sistema de ERP es la posibilidad deexhibición de los datos en gráficos. Bajo este aspecto, podrá haber undiferencial si el sistema ofrece:

a) Posibilidad de cantidad ilimitada de columnas.

b) Generación de varios tipos de gráficos.

c) Generación de gráficos a partir de filtros flexibles.

d) Total en los campos.

e) Todas las respuestas están correctas.

7) Controlar los títulos a pagar, títulos por cobrar, saldos bancarios yposibilitar el seguimiento del flujo de caja son funciones de un ERPpara el área:

a) Stock.

b) Planificación y Control de la Producción.

c) Compras.

d) Facturación.

e) Financiera.

8) Algunos aspectos importantes a evaluarse en un sistema de ERP, en lacontabilidad, son:

a) Flexibilidad para registrar las cuentas, posibilidad deconsolidación entre sucursales, posibilidad de hacerse asientosretroactivos y cierre del ejercicio a cualquier momento.

b) Posibilidad de generación y restauración de back-ups de losarchivos, mantenimiento y control de contraseñas y control deacceso de los usuarios.

c) Posibilidad de exportar archivos a otros lenguajes.

d) Posibilidad de controlar títulos a pagar/cobrar y control desaldos bancarios.

e) Cálculo de la necesidad de componentes y materias primas así


como presentación de resumen diario, semanal y mensual.

9) Cuando nos referimos al control de calidad de los productos, esimportante que un sistema de ERP:

a) Ofrezca la posibilidad de hacer asientos para las entradas ysalidas de productos.

b) Suministre datos estadísticos sobre el almacenamiento en disco.

c) Suministre datos en diversos formatos para integración conotros lenguajes.

d) Suministre datos estadísticos, guarde los resultados de laspruebas y emita el certificado de garantía.

e) Suministre datos de los accesos efectuados en el sistema a travésdel archivo de log.

10) Cuando nos referimos al cálculo del punto de pedido, es importanteque un sistema de ERP:

a) Implemente el método PEPS como criterio de análisis de lascantidades.

b) Lleve en cuenta datos de consumo, stock de seguridad y plazosde entrega.

c) Implemente el método UEPS como criterio de análisis de lascantidades.

d) Calcule las cantidades a través de la media ponderada.

e) Lleve en cuenta los gastos con compras y los generales.

11) Analice las afirmaciones a continuación, que tratan de lascaracterísticas más relevantes de un sistema de gestión.

I. La generación de Órdenes de Producción a través de criteriosbasados en los pedidos de ventas y previsiones de ventas esuna de las facilidades que un sistema de gestión puede ofreceral sector de Planificación y Control de la Producción.

II. Debe implementarse una estructura que permita anularautomáticamente las órdenes de producción y solicitudes decompras si hubiese anulación de la previsión o pedido de ventas.

III. En un sistema de gestión, pueden hacerse las solicitudes decompras, basadas en los índices de los archivos mantenidospor la media ponderada.


IV. La facturación puede mantener una integración con el Cuentaspor Pagar, Cuentas por Cobrar y Stock.

Señale la opción que contiene todas las afirmaciones anteriores verdaderas.

a) Son correctas la I, II y la IV.

b) Sólo la III está correcta.

c) Están correctas la I y la II.

d) Están correctas la I y la IV.

e) Están correctas la II y la IV.

12) Con relación a la comunicación de datos, un sistema de gestión puedeutilizar:

a) Lenguajes de bajo nivel y rutinas de cuarta generación.

b) Archivos de log y rutinas genéricas.

c) Rutinas de roll back y rutinas de integridad referencial.

d) EDI – Eletronic Data Interchange vía Internet.

e) Rutinas Batch archivos de log.

CASO PARA ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLE-MA:LA RED DE SUPERMERCADOS RIO BRANCO

Una gran red de supermercados, ubicada en todas las regiones de Brasil,analizará diversas propuestas para implementar su sistema de gestión. Lamatriz de la red de supermercados está ubicada en Sao Paulo y tiene tiendasen otras partes.

El comercio en las tiendas de la red se hace únicamente con productoscodificados con códigos de barras y plazo de validez en sus embalajes.

Un grupo de ejecutivos, en la matriz en São Paulo, desea obtener datos delmovimiento obtenido en las diversas regiones para hacer un análisis degestión. Podemos decir que es común entre estos ejecutivos la constantesolicitud de nuevos informes y consultas.


La red también tiene otro gran problema: la distribución de informacionessobre las ventas a los diversos departamentos involucrados con la operación,contabilidad, stock, costo, compras y facturación.

Haga una lista con las características básicas, que Ud. considera necesarias,para hacer parte de una propuesta que oriente a elegir un software de ERP.


Cases, Ejercícios y laTeoría del ERP

PARTE III

Case del Llavero 11


355Case del Llavero

Capítulo 11

Case Nº 1EL CASE No. 1 es un case práctico que simula la implantación de unSistema completo y que hace años que se viene utilizando paracapacitar usuarios de soluciones de ERP. En el CD que acompañaeste libro están los archivos necesarios para su realización, inclusiveel ejecutable con los programas. Para instalarlo en su disco, coloqueel CD en la unidad correspondiente y ejecute SETUP. El instaladorle indicará los pasos a seguir en este proceso. El ejecutable quecontiene los programas que se utilizarán es específico para el Case.Contiene rutinas de varios módulos del sistema y su uso esrestringido, es decir, la cantidad de registros de cada archivo eslimitada.

En este tipo de capacitación también puede trabajarse, con el objetivode motivar al grupo, con los principios adoptados en el Juego deEmpresas, que también está grabado y explicado con detalles en elCD y en el Capítulo 12. En caso de estipular cantidades o valoresaleatorios, normalmente se utilizan uno o dos dados que losparticipantes arrojan y en estos momentos se indican en el textocon la frase “para simular dinámica de juego”. En este capítulo estaparte de la dinámica no es muy detallada y se deja a cargo de losprofesores o del propio lector que cree las alternativas de puntaje ymotivación.

En varios puntos del case se hace referencia a los capítulos inicialesdel libro, pues no se repiten aquí los conceptos teóricos involucrados.Pasaremos por las siguientes etapas:

- Análisis de las Premisas.

- Análisis de Plan de Cuentas y de Asientos Automáticos.

- Definición del Capital, registrado a través de un MovimientoBancario.


- Costo Estándar del Producto.

- Definición de Precio de Venta y Análisis de Resultados.

- Pedido de Venta y Planificación de Producción y Compras.

- Lote Económico, Punto de Pedido y Solicitud de Compra deMateriales de Consumo

- Cotizaciones y Generación de Pedidos de Compra.

- Recepción de Materiales.

- Solicitudes.

- Carga Máquina (opcional).

- Seguimiento de Producción.

- Producción.

- Facturación.

- Pago y Cobranza de Títulos y Valores por Pagar.

- Emisión de Balance parcial.

PremisasLas premisas de la empresa modelo de este ejercicio son:

Producto Llavero compuesto por 1 cuerpo y 1 argolla.

El cuerpo lo componen 1 soporte de cuero, 1 mosquetón, 1 escudo,1 cordón de cuero y 1 remache.

El montaje del llavero se compone de dos operaciones: una quejunta la argolla con el cuerpo y otra que embala el producto. Esto selleva a cabo en el centro de costo ACABADO.

La fabricación del cuerpo tiene una operación de corte y perforacióndel cordón y otra que remacha el soporte con el cordón, el escudoy el mosquetón. Se lleva a cabo en el centro de costo FABRICACIÓN.

357Case del Llavero

El remache es una materia prima de imputación indirecta o por elestándar, es decir, al solicitárselo no se destina a ninguna orden deproducción en particular y queda disponible en el proceso.

Al producirse el cuerpo, la imputación se hace basándose en lareserva.

Llavero (1)

Escudo (1) Mosquetón (1) Remache (1) Soporte (1) Cordón de Cuero (1)

MOD0001 (5)

Argolla (1) Cuerpo (1) MOD0002 (2)

También se utiliza un material de consumo, en el acabado: 12 paresde guantes por mes. El costo de cada materia prima es de R$ 100,00,con una recuperación de 18% de ICMS, es decir, R$ 18,00. El guantetambién cuesta R$ 100,00, pero no tiene reintegración de ICMS portratarse de un material de consumo.

La planilla de haberes es la siguiente:

· Centro de Costo Administración : R$ 10.000,00

· Centro de Costo Fabricación: R$ 1.000,00

· Centro de Costo Acabado: R$ 3.000,00

· Centro de Costo Depósito: R$ 1.000,00

Los activos que se adquirirán cuestan R$ 100.000,00.

Los gastos de publicidad varían de R$ 0 a R$ 4.500,00.

La producción básica es de 50 piezas/mes, sin embargo, se puedefabricar una cantidad mayor sin aumento de los costos fijos.


La ganancia deseada, el precio de venta y la previsión de ventasserán algunas de las decisiones que se tomarán durante el ejercicio,así como las variaciones del precio de compra, pérdidas de materiaprima y del producto terminado, uso del material de consumo,deducción en el momento de la cobranza, tiempos de producción yotros valores que puedan aumentar el trabajo.

Algunos archivos ya tienen datos registrados, sin embargo esnecesario un análisis de contenido para una mejor comprensióndel ejercicio. Por lo tanto éste deberá ser el primer paso del ejercicio.

Se ha incluido una representación en forma de diagrama de flujopara proporcionar una mejor visualización de la secuencia delejercicio:

359Case del Llavero

Análisis del Plan de Cuentas y de los

Asientos Automáticos

Definición del Capital

Costo Estándar del Producto

Definición Precio deVenta y Análisis de

los Resultados

Recepción de los Materiales

Solicitudes

Carga Máquina

Seguimiento de la Producción

Pedido de Ventas, Planificación de la

Producción y Compras

Lote Económico, Puntode Pedido y Solicitud

de Compras de Materiales de

Consumo

Facturación

Pagos y Cobros de Títulos y Valores

Cotizaciones y Generación de los

Pedidos de Compras

Emisión del BalanceParcial

Producción

PCP Sí

No

1

1


La instalación del programa del CD que acompaña este libro creados carpetas en el DESKTOP de la máquina:

- AP7 Server – Enlace al archivo responsable por la inicializacióndel servidor del sistema y de los parámetros necesarios paraatender las definiciones de conexión y de herramientasutilizadas en conjunto con el sistema.

- AP7 Remote – Enlace al archivo que contiene las informacionespara la conexión entre la estación y el servidor, que tiene losparámetros de conexión de los software asociados que elservidor utilizará, verificará y validará.

La utilización del sistema se realizará en entorno local, es decir, elservidor y el cliente funcionarán en una misma estación. En estecaso, inicialmente, deberá activarse la parte del sistema relativa alservidor e, inmediatamente, la parte del sistema relativa al cliente.

361Case del Llavero

Cómo Iniciar

1. Haga doble clic en el enlace AP7 Server.

2. Minimice la ventana AP7 Server.

Sugerencias

· Se muestra una ventana de activación del AP7 Server.

· Al activarse la parte del sistema relativa al servidor podránobservarse los protocolos y los puertos utilizados para lacomunicación y versión del sistema identificada en el Build.

· No podrá cerrarse la ventana que se muestra al activar la partedel sistema relativa al servidor sino solamente minimizarlamientras esté utilizándose el sistema. Para cerrar la parte delsistema relativa al servidor, deberá pulsarse CTRL C y acontinuación confirmar la finalización informando YES o SI.

3. Haga doble clic en el enlace AP7 Remote para iniciar el sistema.

4. Verifique los parámetros que se muestran en la siguienteventana:


Sugerencias

· Programa Inicial es el parámetro que representa la nomenclaturadel Sistema. Todo los sistemas Microsiga comienzan con SIGAsumado al nombre abreviado del sistema. En este caso, podemosverificar la sigla ESP correspondiente a uno Específico, que formaSIGAESP e identifica el módulo que se iniciará.

· Comunicación en el Cliente es el parámetro que identifica quéprotocolo se utiliza para comunicación con el Servidor.

· Entorno en el Servidor es el parámetro que identifica el entornoque se utilizará en el Sistema. A través de este parámetro elAdvanced Protheus permite utilizar diversos entornos de acuerdocon la necesidad.

5. Después de verificar los parámetros, digite OK.

6. Informe los campos en la ventana de presentación inicial delsistema:

363Case del Llavero

Sugerencias

· El campo Contraseña distingue letras mayúsculas de letrasminúsculas, de modo que debe respetarse la función Caps Lockpara asegurarse de que se está digitando la contraseñacorrectamente.

7. Pulse Enter en el campo “Fecha Base”.

8. Digite erp en el campo Contraseña.

9. Confirme pulsando el botón OK y se mostrará una ventanacon las monedas registradas.

Sugerencias

· En este ejercicio no es necesario modificar los valores de lasmonedas.


10. Confirme pulsando el botón OK.

365Case del Llavero

Ejercicio 01 – Cómo Consultar Archivos Genéri-cos

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es efectuar el análisisdel Plan de Cuentas y de los AsientosAutomáticos a través de las consultas genéricas,que permiten visualizar o imprimir los archivosdisponibles en el Sistema. La consulta podráefectuarse a través de la búsqueda en un archivoespecífico al que se le pueden aplicar filtros paraseleccionar los registros deseados. El Sistematambién incorpora un diccionario de datos quepermite seleccionar los campos que semostrarán en la ventana.

1. Seleccione la opción Consultas/Genéricos de la barra demenú.

2. Digite SI1 (Plan de Cuentas) en el campo Buscar.

3. Confirme pulsando el botón OK y se mostrará una ventanacon los datos específicos del plan de cuentas:

Sugerencias

· La búsqueda puede efectuarse tanto por el código SI1 como porla descripción de la base de datos digitando Plan de Cuentas enel campo Buscar.

· Una vez efectuada una búsqueda específica, puede activarseuna serie de funciones a partir de un conjunto de botones talescomo: Archivo, Búsqueda, Filtro, Diccionario, Impresión,Visualizar, Salir, etc.

· Podrán seleccionarse otros archivos sin que haya necesidad decerrar los anteriores.


4. Posiciónese en cualquier cuenta contable, pulse el botónVisualizar y analice los datos.

5. Cierre la opción Visualizar pulsando el botón OK o el botónAnular.

6. Cierre la ventana de “Consulta Genérica - Plan de Cuentas”pulsando el botón Salir.

7. Repita todos los pasos, buscando el archivo SI5 (AsientosEstandarizados).

Sugerencias

· El archivo de Asientos Estandarizados mantiene la definición decómo se harán los asientos automáticos.

· La relación entre los datos de entrada y el asiento es el códigodel asiento.

· El Débito, Crédito, Historial y Valores se parametrizan conexpresiones escritas por el usuario.

· Las rutinas que tienen integración con el módulo contable y usanlos Asientos Estandarizados, referentes al ingreso de datos,pueden generar varios asientos, uno para cada número desecuencia.

· Todos los Asientos Estandarizados que consten en el archivo se

367Case del Llavero

utilizarán en este ejercicio para la contabilización automática.

8. Pulse el botón Búsqueda, digite el código 678 en el campoabajo del rellenado con “Código del Asiento Estándar +Secuencia” y confirme pulsando el botón OK para localizar elasiento estándar “Costo Mercadería Vendida”.

9. Pulse el botón Visualizar.

10. Cierre la opción Visualizar y la opción Consulta Genérica.

11. Seleccione la opción Actualizaciones/Inicialización/AsientoEstándar en la barra de menú.

12. Haga clic en la opción buscar y digite el código 666.

13. Seleccione la opción Modificar en la barra de menú y semostrará una ventana que permitirá modificar los datos:

Sugerencias

· Nótese cómo se resolvió la cuestión de la Cuenta Débito que,dependiendo justamente del tipo de material, puede ser tantouna cuenta de gasto como una de proceso. Si es MC (Material deConsumo-Vestuario), corresponde a la cuenta 33201, que es gastoy estará asociada al centro de costo. De lo contrario, será la


cuenta 11303, proceso.

14. Pulse F3 en el campo Cuenta Débito para acceder al Plan deCuentas.

Sugerencias

· La acción desempeñada por la función de la tecla F3 actúa encualquier campo relacionado con un archivo considerado comotabla de dominio y que el símbolo tenga formato de lupa.

369Case del Llavero

15. Cierre las ventana de “Consulta Estándar - Plan de Cuentas” y“Actualización de Asientos Estandarizados – Modificar”pulsando el botón Anular dos veces. Seleccione la opciónSalir para regresar al menú principal.


Ejercicio 02 – Cómo Suscribir el CapitalObjetivo: El objetivo principal de este ejercicio es

simular la constitución de una empresa. Poreso, la primera acción será la suscripción deCapital, inclusive el respectivo AsientoContable.

1. Seleccione la opción Actualizaciones/Inicialización/Movimiento Bancario de la barra de menú.

2. Seleccione la opción Cobrar, también de la barra de menú, yse mostrará la siguiente ventana:

Sugerencias

· Deberá mantenerse el rellenado de los campos Fecha delMovimiento y Efectivo.

· Los campos Agencia y Cuenta Banco se mostraránautomáticamente después de elegir el banco.

· El campo Número de Cheque se rellena automáticamente con elnúmero 000503.

· Se muestra el texto “SUSCRIPCIÓN DE CAPITAL” en el campoHistorial después de elegir la Modalidad.

371Case del Llavero

3. Informe el valor del movimiento entre R$ 90.000,00 y R$120.000,00.

4. Pulse la tecla F3 en el campo Modalidad y seleccione el código503.

5. Pulse F3 en el campo Banco y seleccione el Banco do Brasil.

6. Digite “CONTRATO 1234” en el campo Documento.

7. Informe el nombre del supuesto accionista del campoBeneficiario.

8. Confirme los datos y se mostrará la ventana referente al AsientoContable.

Sugerencias

· La ventana referente al Asiento Contable ya está rellenada,aunque puede recibir ajustes que se juzguen necesarios para lacontabilidad. Esta ventana muestra el Asiento Contable conDébito en la cuenta Caja/Bancos y Crédito en la cuenta de Capitaly el Historial es una concatenación del texto colocado en el asientoestándar y el complemento digitado en la ventana de movimiento.

· Los asientos contables podrán transcribirse en las cuentas “T”que constan en el libro.


9. Confirme el Asiento.

10. Haga clic en la opción leyenda y note lo que significa elmarcador verde.

11. Anule la ventana “Movimientos Bancarios – Cobrar” yseleccione la opción salir de la barra de menú para regresar almenú principal.

Sugerencias

· La exhibición de la ventana de Asientos Contables puede inhibirsecon la tecla F12 que muestra una serie de parámetros que sepueden confirmar.

12. Pulse el botón OK para confirmar los parámetros que ya tienensus respuestas adecuadamente rellenadas si ya pulsó la teclaF12.

13. Seleccione la opción Salir de la barra de menú para regresaral menú principal.

373Case del Llavero

Ejercicio 03 – Cómo Generar el Costo delLlaveroObjetivo: Después de constituir la empresa, el siguiente paso es

calcular el costo del llavero. Se utilizará el Costo Estándar,explicado detalladamente en el Capítulo 2. Además delCosto Estándar, la secuencia del ejercicio muestra cómopuede sugerirse un precio de venta para el llaverobasándose en una previsión de ventas e incluyendo losGastos Fijos de Administración, Gastos de Publicidad ylas Ganancias.

1. Seleccione la opción Actualizaciones/Costos y Precios/Estructuras de la barra de menú.

2. Mantenga la línea en el registro cuyo código es “Llavero” ycomponente “Cuerpo”.

3. Seleccione la opción Modificar en la barra de menú se mostrarála ventana “Estructuras – Modificación”.

4. Seleccione la carpeta “LLAVERO – LLAVERO DE OBSEQUIOMICROSIGA”.

5. Pulse el botón Incluir situado al pie de la ventana y se mostraráotra que permite incluir nuevos componentes:

Sugerencias

· Al digitar los datos en esta ventana se podrá incluir el componente“Argolla” en el ítem “Llavero”, ya que no consta en el archivooriginal.


6. Digite “ARGOLLA” en el campo Componente o utilice lafunción F3 para seleccionar el componente “ARGOLLA”.

7. Digite 1 en el campo Cantidad.

8. Confirme los datos de la ventana y se mostrará nuevamentela ventana “Estructuras – Modificación”.

9. Pulse el botón OK en la ventana “Estructuras – Modificación”y se mostrará la ventana “ERP – Estructuras” con la argollaque consta en el llavero:

Sugerencias

· En la ventana “Estructuras - Modificación”, la inclusión delcomponente estará representada por la carpeta “ARGOLLA –ARGOLLA PARA COLGAR LLAVES” perteneciente a la carpeta“LLAVERO – LLAVERO DE OBSEQUIO MICROSIGA”.

· A partir de la confirmación de los datos de la ventana “Estructuras– Modificación” el componente “ARGOLLA” pasará a ser partedel “LLAVERO”

375Case del Llavero

10. Seleccione la opción Salir de la barra de menú para regresaral menú principal y se mostrará la siguiente caja de diálogo:

Sugerencias

· La caja de diálogo “Recálculo de los Niveles de Productos en laEstructura” informa que se modificarán los niveles de estructurade acuerdo con las modificaciones ocurridas.


11. Pulse el botón OK para confirmar esta operación.

12. Seleccione la opción Actualizaciones/Costos y Precios/Productos.

13. Modifique los productos Mosquetón, Remache, Soporte yCordón colocándole a todos su Costo Estándar. Digite R$ 82,00,ya que en la premisa consta que todas las materias primascuestan R$ 100,00 y recuperan 18% de impuesto. En el guantedigite R$100,00.

14. Confirme las actualizaciones y salga del archivo de productos.

Sugerencias

· Los costos reales se actualizan por las facturas de entrada en elstock.

377Case del Llavero

15. Seleccione la opción Actualizaciones/Costos y Precios/Formación de Precios.

16. Posicione y marque la línea que contiene el código Llavero.

17. Seleccione la opción Forma Precios en la barra de menú y semostrará la ventana “Planilla ESTÁNDAR – Costo ESTÁNDAR”:

Sugerencias

· La ventana “Planilla ESTÁNDAR – Costo ESTÁNDAR” se divide en2 partes. Inicialmente, la atención deberá volverse a la partesuperior de la ventana, donde podrá observarse el valor delCosto Estándar del Llavero. Este valor, representado por el campoValor Total, debe ser igual a R$ 492,00. El llavero es un ejemplode estructura valorizada a la que le falta exactamente el costode la Mano de Obra.


18. Regrese al menú principal y seleccione la opciónActualizaciones/Costos y Precios/Productos.

19. Posiciónese y marque la línea que contiene el código MOD0001.

Sugerencias

· El Código MOD0001, Mano de Obra de Fabricación, es el ítemdonde puede informarse el costo promedio estándar de cadahora del Centro de Costo de Fabricación, según el siguientecálculo:

Gastos del Centro de Fabricación: Sueldo R$ 1.000,00.

El gasto de Sueldos del Depósito se prorratea al 50% paracada centro de costo productivo, es decir R$ 500,00 paraFabricación.

Total = R$ 1.500,00.

Conforme se mencionó en las premisas, considere unaproducción básica de 50 piezas.

Se trabajará un total de 250 horas, pues cada cuerponecesita 5 horas, por lo tanto el costo/hora de este centrode costo es:

R$ 1.500,00 / 250 hrs. = R$ 6,00.

379Case del Llavero

20. Seleccione la opción Modificar en la barra de menú y semostrará la siguiente ventana:


381Case del Llavero

21. Informe el valor calculado, es decir, R$ 6,00 en el campo CostoEstándar de MOD0001.

22. Repita el procedimiento para MOD0002 rellenando el campoCosto Estándar con R$ 47,00.

Sugerencias

· El cálculo del MOD0002 es el siguiente:

Sueldo: R$ 3.000,00.

Prorrateo del Depósito: R$ 500,00.

Material de Consumo (12 guantes): R$ 1.200,00.

Total: R$ 4.700,00.

Costo Estándar de cada hora: R$ 4.700,00 / 100 = R$47,00, considerando 100 horas en función de la ejecuciónde las 50 piezas a 2 horas cada una.

· Es exactamente de esta forma que el sistema calculamensualmente el costo unitario real de la hora de cada Centrode Costo de cada mes.

· Como se utilizarán los valores Estándar para valorizar la manode obra, ya que la actualización del costo es On line, el sistemaya actualizó el valor de la mano de obra, y no habrá integracióncon el módulo de Gestión de Personal en este Estudio de Caso.Esta valorización ocurriría exactamente referente al cálculo dela planilla de haberes del mes. Los costos reales de las materiasprimas se actualizarán a través de la Factura de Entrada.


Ejercicio 04 – Cómo Calcular el Precio delLlavero

Objetivo: Después de definir el Costo Estándar, elsiguiente paso es calcular el costo del llavero.El objetivo del ejercicio es mostrar cómo puedesugerirse un precio de venta para el llaverobasándose en el Costo Estándar y en unaPrevisión de Ventas incluyendo los Gastos Fijosde Administración, Gastos de Publicidad y lasGanancias.

1. Seleccione la opción Actualizaciones/Costos y Precios/Formación de Precios del menú.

2. Seleccione la línea que contiene el código LLAVERO.

3. Seleccione la opción Forma Precios.

Sugerencias

· El costo unitario del llavero pasó a R$ 616,00 representado porel rellenado del campo “Valor Total”.

· En la misma “Planilla ESTÁNDAR – Costo ESTÁNDAR” se calculael Precio de Venta sugerido.

· La fórmula de cálculo de precio está en la ventana inferior de la“Planilla ESTÁNDAR – Costo ESTÁNDAR”.

· La previsión de ventas, es decir, aquella por la cual se dividenlos gastos fijos de administración, publicidad y ganancias constaen la línea 16 de la ventana “Planilla ESTÁNDAR – CostoESTÁNDAR”.

· En este ejercicio se consideró la siguiente fórmula:

Precio de venta = Costo Total del Producto + GastoAdministrativo + Publicidad + Ganancia Deseada +Impuesto

383Case del Llavero

4. Posiciónese y marque la línea 17 – Gasto Administrativo.

5. Haga clic en el botón Editar y se mostrará la siguiente ventana:

Sugerencias

· Note que la fórmula 10000/#16 es exactamente el valor de R$10.000,00, referente a gastos administrativos, según laspremisas, dividido por la línea 16, que tiene la cantidad básica.Así se prorratea el costo de gastos administrativos para cadapieza.


6. Confirme la ventana sin hacer modificaciones.

7. Posiciónese y marque la línea 18 – Publicidad.

8. Haga clic nuevamente en el botón Editar y se mostrará lasiguiente ventana:

Sugerencias

· Una de las premisas es que cada R$ 100,00 invertidos enpropaganda proporciona la venta de una pieza más.

· Aumentar o disminuir el valor invertido en propagandaproporciona un mayor o menor costo del producto. Ésta es unade las decisiones que deberá tomar en el ejercicio.

385Case del Llavero

9. Modifique el valor de R$ 4.500,00 de la fórmula según lasreglas, de R$ 0,00 al valor máximo de R$ 4.500,00.

10. Confirme la modificación realizada.

11. De forma análoga, modifique la línea 19 que corresponde a laganancia deseada.

12. Para concluir, modifique la Previsión de Ventas, línea 16,recordando que puede ser superior a 50 piezas.

13. Analice el precio de venta sugerido en la línea 21.

14. Haga clic en el botón grabar y confirme la grabación del archivoen el disco con el nombre sugerido “ESTÁNDAR”.

15. Pulse el botón Anular para salir de la ventana y seleccione laopción Salir para regresar al Menú Principal.


Sugerencias

· Note que la ganancia interfiere en el precio, que a su vez es unode los factores que influye en la cantidad vendida (a cadaporcentaje que el precio sea más bajo con relación al preciomáximo del mercado, se venden dos piezas más).

· No debe modificarse la fórmula de ganancias en sí, sinosimplemente su valor. Esta modificación corresponde a una delas decisiones tomadas.

· Recuerde que se venden 20 piezas independientemente y que sesuman a las cantidades referentes a la publicidad y al precio deventa.

Resumen de Decisiones

· Gasto de Publicidad: de 0 a 4.500. Cada R$ 100,00 vende unapieza.

· Ganancia deseada: Digite el valor deseado o una fórmula paracálculo.

· Previsión de ventas: 20 + Publicidad/100 + (((Precio Más Alto/SuPrecio) –1) x 100) x 2.

16. Para actualizar el costo del Llavero seleccione la opciónActualizaciones/Costos y Precios/Costo Reposición de labarra de menú y se mostrará una ventana con informacionessobre el cálculo del costo de reposición:

Sugerencias

· Note que al consultar los productos, el Costo Estándar del llaveroy del cuerpo ya están actualizados.

387Case del Llavero

17. Confirme la ventana pulsando el botón OK, pues losparámetros ya están configurados.

18. Seleccione la opción Actualizaciones/Costos y Precios/Resultado Parcial de la barra de menú y se mostrará laventana “Registro de Datos p/Planilla”:


19. Rellene la ventana informando el mayor precio de suscompetidores.

20. Pulse el botón Calcula y se mostrará una nueva ventana conlos valores calculados:

Sugerencias

· Las primeras líneas, hasta la Previsión de Ventas, soninformaciones recogidas de la propia planilla.

· La cantidad vendida por el precio se basa en la diferenciaporcentual entre su precio y el mayor precio de mercado,informado en la ventana anterior, multiplicado por 2.

· La cantidad total vendida es la suma de esta última, más 20,más el resultado de la división del valor de publicidad por R$100,00. Por supuesto que si no se informa nada en el mayorprecio, se considerará el suyo como mayor, y si la previsión de

389Case del Llavero

ventas sólo consideró la publicidad como factor de aumento deventas, la ganancia deseada coincidirá con la real.

· El valor de las ventas previsto también se basa en la planilla, esdecir, la previsión de ventas en cantidad multiplicada por losprecios sugeridos. El valor total de las ventas reales es lamultiplicación del mismo precio, pero por la cantidadefectivamente vendida. Y finalmente el cálculo de la GananciaReal, comparada con la deseada.

21. Al salir grabe la cantidad vendida pulsando el botón OK, puesla precisará en el futuro.


Ejercicio 05 – Cómo Generar Pedido de Venta,Órdenes de Producción y Solicitud de ComprasObjetivo: Después de definir el precio de venta del Llavero, el

objetivo del ejercicio es simular la Planificación de laProducción y de las Compras que se realizarán. Paraesto, se utilizará el MRP, que calculará las cantidades quese comprarán y producirán. Recuerde que el stock estáen cero. En el Archivo de productos hay un plazo deentrega para cada ítem de la estructura que determinarálas fechas de inicio de las Órdenes de Producción y decolocación de los Pedidos de Compra. El punto de partidadel MRP puede ser una Previsión de Ventas o la propiaCartera de Pedidos de Venta. En el ejercicio se considerarála cartera de Pedidos.

Cómo Generar el Pedido de Venta

1. Seleccione la opción Actualizaciones/PCP/Pedidos de Ventade la barra de menú.

2. Seleccione la opción Incluir en la barra de menú y se mostrarála ventana “Actualización de Pedidos de Venta – Incluir”:

3. Pulse la tecla F3 o haga clic en la lupa del campo cliente yseleccione el “CLIENTE COMPRA TODO LTDA.”. El resto de los

391Case del Llavero

datos del encabezamiento del Pedido se rellenará basándoseen el registro de este cliente.

4. Pulse la tecla F3 en el campo Producto y seleccione el“LLAVERO”.

5. Seleccione el campo Precio Unitario que ya está rellenado ypulse dos veces la tecla Enter para que el sistema actualice elcampo “Valor Total”, “Tipo de Salida” y otros datos que serellenan basándose en el registro.

6. Confirme el pedido pulsando el botón OK.

7. Cierre la ventana en blanco y haga clic en la opción salir pararegresar al menú principal.

Cómo Generar Órdenes de Producción y Solicitudes de Compra

8. Seleccione la opción Actualizaciones/PCP/Órdenes deProducción de la barra de menú.

9. Seleccione la opción Ventas y el Sistema mostrará una ventanacon un conjunto de parámetros.

10. Actualice el parámetro hasta fecha de entrega con la fechade hoy, confirme los parámetros y se mostrará la ventana“Órdenes de Producción”.

Sugerencias

· El sistema muestra justamente los pedidos de venta pendientes.

· El punto verde, en la segunda columna, indica que para undeterminado pedido todavía no se generó una orden deproducción.

· Una Marque-Browse se muestra en la primera columna e indicaque el usuario puede seleccionar con doble clic los registros quese tratarán en dicho programa o seleccionar todos con un clic enel encabezamiento. Al hacer doble clic por segunda vez, tantoen el registro como el encabezamiento, deshace la selección.


11. Seleccione su pedido con doble clic y aparecerá una “x” verdeen la primera columna.

12. Seleccione la opción Generar O.P. y el Sistema generará laOrden de Producción y las Reservas.

Sugerencias

· A medida que se generen las Órdenes de Producción del Cuerpoy del Llavero, se mostrarán dos ventana con los materiales quese reservarán: una para el Llavero y otra para el Cuerpo.

393Case del Llavero

13. Confirme las reservas sin modificarlas y las dos Órdenes deProducción se mostrarán en el browse.

Sugerencias· A medida que se generen las Órdenes de Producción del Cuerpo

y del Llavero, se abrirá una ventana con los materiales que sereservarán.


395Case del Llavero

14. Para asegurarse de que también se generaron las Solicitudesde Compra, seleccione la opción Consultas/Genéricos y abrael archivo (SC1).

Sugerencias

· Note que la cantidad de remaches es 200 y no la cantidadnecesaria pues éste es el valor del Lote Económico y Lote Mínimoinformado en el archivo de productos. También verifique cómose ajustaron las fechas de necesidad.


Ejercicio 06 – Cómo Definir el Lote Económico,el Punto de Pedido y la Solicitud de Comprade Materiales de Consumo

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cómose puede definir el Lote Económico y el Puntode Pedido. En el ejemplo, se utilizará el Guantepor tratarse de un ítem independiente decualquier estructura y no ser un ítem de venta.Se simularán en este ejercicio los conceptosde Punto de Pedido, Lote Económico yConsumo Mensual, explicados detalladamenteen el Capítulo 3. Como no hay un pasado de laempresa, deberán informarse los consumospromedio mensuales del Guante.

1. Seleccione la opción Actualizaciones/Lote Económico/Consumos Promedios de la barra de menú y haga clic en laopción Incluir para que se muestre la ventana “ConsumosPromedio – Incluir”:

Sugerencias

· Este es el archivo SB3 (Demandas) que mantiene los últimosconsumos de cada producto para el cálculo de la previsión delmes siguiente.

397Case del Llavero

2. Pulse la tecla F3 en el campo Producto y seleccione el ítem“GUANTE”.

3. Rellene los doce meses con la cantidad igual a 12, que es elconsumo citado en las premisas, o una cantidad menor, parasimular la dinámica del juego (dados).

4. No deben rellenarse los cuatro últimos campos.

5. Confirme la ventana y seleccione la opción Actualizaciones/Lote Económico/Cálculo de la barra de menú y se mostrarála ventana Lote Económico:

Sugerencias

· A través de la rutina iniciada a partir de esta ventana secalculan el Lote Económico y el Punto de Pedido.

· El primer cuadro se utiliza para actualizar el consumo mensuala partir de las solicitudes.

· En este ejercicio, el guante es un ítem clase A. Como sólo hayun producto, el guante, no modifica nada cambiar losporcentajes de distribución de la curva ABC.


6. No marque el primer cuadro para no actualizar el consumodel mes, que en este caso todavía es cero.

7. En el segundo cuadro marque la opción Por Tendencia y enNúmero de Meses digite 12, pues todos los campos serellenaron en la ventana anterior.

8. En el tercer cuadro marque para que se efectúe el Cálculo deLote Económico y el Cálculo de Punto de Pedido.

9. No marque el ajuste del lote por la disponibilidad financiera.Esta opción reduce el lote calculado en función de una faltade dinero.

10. Como definición de la Política de Compras, indique el períodode adquisición en meses que juzgue mejor. Note que cuantomayor sea, mayor será el descuento que se concederá en lacompra del guante (dinámica del juego) y también será mayorel capital necesario para impedir que la caja quede con saldonegativo.

11. Confirme la ventana y dispare el proceso.

12. Seleccione la opción Consultas/Genéricos.

13. Busque el archivo SB1.

14. Seleccione el ítem GUANTE.

399Case del Llavero

15. Presione el botón Visualizar.

16. Seleccione la carpeta Mrp/Pcp en la ventana “DescripciónGenérica del Producto”:

Sugerencias

· El Lote Económico equivale a la previsión de consumomultiplicada por la periodicidad escogida.

· El punto de pedido es igual a la previsión de consumo dividido 3,pues el Plazo de Entrega del Guante es de 10 días, es decir, 1/3de mes. Al resultado de la división se suma el stock de seguridaddefinido en el registro, en el caso del guante 2.

17. Regrese al menú y seleccione la opción Actualizaciones/LoteEconómico/Genera Solicitud.

18. Efectúe la confirmación en el diálogo “Solicitud por Punto dePedido”:


19. Regrese a Consultas/Genéricos y verifique si el sistemageneró correctamente la Solicitud de Compra (SC1) delGUANTE.

401Case del Llavero

Ejercicio 07 – Cómo Generar Cotizaciones yPedidos de Compra

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es simular lageneración de las Cotizaciones de Compras.Conviene señalar que las cotizaciones segeneran de acuerdo con la informacióncontenida en el archivo SA5 – VinculaciónProducto vs. Proveedor. En este archivo, paracada producto se registran todos susproveedores (en el ejemplo, Tiene de Todo yFalta Todo) y el sistema mantiene lasinformaciones de los últimos 12 suministros.

1. Seleccione la opción Consultas/Genéricos de la barra de menúe informe el archivo de búsqueda SA5 para que el sistemamuestre la ventana “Vinculación Producto vs. Proveedor”:

Sugerencias

· Al hacer clic en el botón Diccionario se pueden seleccionar loscampos que se desee visualizar.

2. Seleccione la opción Actualizaciones/Compras/GeneraCotizaciones de la barra de menú.

3. En la ventana de parámetros que se muestra, informe la fechade hoy en el campo “Fecha Emisión Final”.


4. Marque los 7 productos (Argolla, Mosquetón, Cordón, Soporte,Escudo, Remache y Guante) que deberán comprarse.

5. Haga clic en Genera Cotización para disparar elprocesamiento.

Sugerencias

· Después de generar la cotización, los proveedores informaránlos precios de sus productos que deberán alimentarse al sistema.

6. Seleccione la opción Actualizaciones/Compras/ActualizaCotizaciones de la barra de menú para informar la cotizaciónque los proveedores realizaron y el sistema solicitaráconfirmación de los parámetros:

403Case del Llavero

7. Confirme la ventana de parámetros y se mostrará la ventanapara actualización de los precios de los proveedores:

Sugerencias

· Note que el número de cotización es único para los dosproveedores.

· De acuerdo con las premisas, el valor estándar de todos losproductos es de R$ 100,00.

· La opción leyenda da detalles sobre la representación de loscolores de cada ítem.


8. Seleccione cualquier línea del proveedor 000001 y haga clicen Actualizar para permitir el rellenado de los preciosunitarios de todos los productos mediante la ventana:

405Case del Llavero

9. Informe un valor para que el proveedor “Tiene de Todo” ganedigitando R$ 105,00 en el campo Precio Unitario. Pulse Enteren el campo Total Ítem y repita este procedimiento para todaslas líneas.

Obs.: Para simular la dinámica del juego, el valor puede sermás alto y generar un ingreso de comisiones, pero, por otrolado, existe el riesgo de no efectuar ninguna venta de materiaprima.

10. Confirme la ventana y el Pie pulsando el botón OK.

11. Seleccione las cotizaciones del proveedor 000002 y actualícelascon un precio superior, notando que aquí la condición depago es 30 días fecha factura (ddd).

12. Seleccione, a partir del menú, la opción Actualizaciones/Compras/Analiza Cotizaciones.

13. Haga clic en el botón Analizar y se mostrarán las cotizacionesvalorizadas ya en orden de mejor a peor en función del precio,a través de la ventana:

Sugerencias

· Note que la cotización del proveedor 000002 tuvo una ciertareducción de precio. Esto ocurre porque su condición de pago esde 30 días fecha factura, y en esta ventana se hace un cálculoque trae el valor actual de todas ellas, es decir, se le reducen losplazos de pago mayores según la tasa de interés informada enla apertura del sistema. El valor actual se deduce de larecuperación de impuesto.

· Al navegar por las otras carpetas se pueden obtener másinformaciones referentes a la cotización actual, historial delproveedor y la posición del stock del producto.


14. Para elegir la cotización ganadora seleccione el proveedor conun clic y confirme pulsando el botón OK.

Sugerencias

· Para facilitar el ejercicio se activó el parámetro que analiza lamejor cotización e identifica al ganador con una marca.

· Para cambiar al ganador, se debe anular la ventana y con latecla F12 activar el archivo de preguntas para desactivar laopción Trae Cotización Marcada. Después de desactivar estaopción podrá seleccionarse un nuevo ganador con doble clic.

· Al salir de la ventana se muestra una caja de diálogo para laGeneración de Pedido. Al responder <Si> se dispara su procesode grabación. Es interesante hacer una consulta para verificarcómo se generaron.

407Case del Llavero


Ejercicio 08 – Cómo Hacer Ingreso enMateriales a través de Factura

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cómopuede tratarse la Recepción de Materialessolicitados. La digitación de la Factura deEntrada es una de las más completas delsistema pues, después de su confirmación, sellevan a cabo las siguientes operaciones:actualización de los pedidos de compra, de lacartera de títulos por pagar, del stock encantidad y valor, de los proveedores, de loslibros fiscales, del archivo producto vs.proveedor y también se generan los asientosautomáticos. Además se verifica la propiafactura e se preparan los datos para emitir elBoletín de Entrada.

1. Seleccione la opción Actualizaciones/Compras/FacturaEntrada en el menú.

2. Haga clic en el botón Incluir y el sistema muestra la ventana“Facturas de Entrada – Incluir”:

Sugerencias

· El sistema permite un ajuste si la factura contiene valoresdiferentes.

· Estas diferencias se imprimen en el Informe/Boletín de Entrada.

409Case del Llavero

3. Digite N en el campo Tipo, N en el campo Formulario Propio,000001 en el campo Número de Factura, UNI en el campoSerie y mantenga la fecha de recepción.

4. Pulse F3 en el campo del Proveedor, seleccione el PROVEEDORTIENE DE TODO con código de tienda 01.

5. Pulse F4 en el campo Proveedor y el sistema abrirá unaventana con todos los pedidos del proveedor seleccionado.

6. Confirme la ventana de pedidos y los siete ítemes de producto(argolla, escudo, guante, mosquetón, remache, soporte ycordón) se transferirán a la ventana de ítemes de la factura.

7. En el campo Tipo de Documento, pulse F3 y seleccione Facturade Entrada (NFE)

8. Conceda un descuento para el ítem GUANTE seleccionando elrespectivo ítem e informando en el campo Descuento delÍtem (al lado del campo Alic. IPI) el valor del descuento segúnla política de compras que usted determinó, es decir 10%(simulación de la dinámica del juego: 10% a 30 días, 20% a 60días y 30% a 90 días).

9. Modifique la cantidad de soportes y coloque seis piezas demás como prevención de pérdidas que podrán ocurrir en laproducción.

10. Pulse Enter dos veces en el Valor Unitario para actualizar elValor Total y, a continuación, pulse Enter en el Valor Totalpara actualizar el valor del ICMS.


11. Entre también con la compra de los ACTIVOS en la mismafactura, aunque no haya ningún pedido de compra. Pulse latecla flecha hacia abajo en el teclado hasta que aparezca unanueva línea. En el campo Producto pulse F3 y seleccioneACTIVOS, digite 1 en el campo Cantidad, R$ 100.000,00 en elcampo Vlr. Unitario y pulse dos veces la tecla Enter en elcampo Vlr. Total para que el sistema calcule el ICMS.

12. Efectúe la confirmación y se mostrarán tres ventanas. Unacon el Pie de la Factura, otra referente a los datos ContablesFinancieros que definen la inclusión de los títulos por pagary otra que muestra los Asientos Contables.

13. Confirme las tres ventanas.

14. Anule la nueva ventana de inclusión de Factura y haga clic enSalir para regresar a la ventana principal.

Sugerencias

· Eventualmente, podrán modificarse los datos que constan enestas ventanas, si fuera necesario.

· Los asientos contables generados por la entrada de materialesa través de la Factura de compra utilizan los asientosestandarizados de código 650 y 660.

· Eventualmente, se podrá mostrar una caja de diálogo que informeque el débito y el crédito no coinciden. Esto ocurre en función dealgunos redondeos realizados en el sistema y podrá corregirsedigitando los valores exactos.

· Si desea visualizar la integración con el módulo financiero(Cuentas por Pagar) seleccione la opción Actualizaciones/Financiero/Títulos por Pagar.

411Case del Llavero


Sugerencias

· Para mejor comprensión y seguimiento de los asientosautomáticos, escriba los valores en las siguientes cuentas “T” yrecuerde que el Débito es el lado izquierdo y el Crédito es el ladoderecho.

413Case del Llavero

Cuentas “T”

11101 Caja/Bancos

11301 Stock de Matéria Prima

11303 Stock en Proceso

11201 Cuentas por Cobrar

11302 Stock de Material de Consumo

11304 Stock de Productos Acabados


13101 Inmovilizado (Máquinas/Equipos)

21201 Impuesto a Pagar

311 Gast. Administrat. con Personal

21101 Proveedores a Pagar

24101 Capital Social

321 Impuesto de Ventas

415Case del Llavero

322 Publicidad y Anuncios

331010001 Gastos Sueldos Fabricación

331010003 Gastos Salarios Depósito

323 Descuentos y Deducciones

331010002 Gastos Salarios c/Terminados

332010002 Gast. Mat. Consumo Vest. c/el

Acabado


337020001 Transferencia para Proceso

Fabricación

38101 Costo Merc. Vendida Productos

Acabados

41102 Ingresos Comisiones s/ MP

337020002 Transferencia para Proceso

p/Acabado

41101 Ingresos Productos Acabados

417Case del Llavero

15. A partir del menú, seleccione la opción Informes/Boletín deEntrada para imprimir el informe de entrada de materiales.

Sugerencias

· Las divergencias pueden verificarse en este informe. La letra“E” que aparece en la columna “Div” se refiere a la fecha deentrega que no coincide con la del pedido.


419Case del Llavero

Ejercicio 09 – Cómo Generar SolicitudesObjetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cómo pueden

efectuarse las solicitudes de materiales. Después deinformar la producción, la solicitud de los componentesreservados es automática e inmediata pero no todas segeneran de esta forma. Por lo menos, precisan ingresarsela de los Remaches y de los Guantes. El remache, porquees un ítem de imputación indirecta debe transferirse delDepósito 01 al Proceso (Depósito 99) y el Guante, por serun producto independiente de cualquier estructura deproducto. Otro factor que genera necesidad de digitaciónde solicitudes es el salto en la línea de producción queen el ejemplo del ejercicio será representado por elSoporte.

1. Seleccione la opción Actualizaciones/Producción/Solicitudes en el menú.

2. Haga clic en el botón Incluir y el sistema muestra la ventana“Movimientos Internos – Incluir”:

3. En el campo TP Movimiento, pulse F3 y seleccione el tipo600.


4. Seleccione “Remache” en el campo Producto con la teclaF3.

5. Digite 200 en el campo cantidad, pues se trata de caja cerrada.

6. Digite 000001 en el campo Documento.

7. No digite el Centro de Costo ni el número de Orden deProducción, pues el Remache va al proceso y de allí, cuandohaya producción, se imputa directamente y de formaautomática a la Orden de Producción del Cuerpo.

8. Confirme esta solicitud y digite de forma análoga la solicituddel guante. En la cantidad coloque el consumo mensualdigitado en la ventana correspondiente y en el Centro de Costo,con F3, Acabado e informe el número 000002 en el campoDocumento.

9. Para obtener una variación del consumo de materiales, digitetambién una solicitud de Soportes. En el Campo Orden deProducción, seleccione, con F3, la OP del Cuerpo. En cantidadcoloque un valor aleatorio que no sea muy alto. Recuerdeque se compraron solamente 6 Soportes de más. Para simularla dinámica del juego utilice el dado. El valor de esta solicitud

421Case del Llavero

se descargará directamente en la OP del Cuerpo. No olviderellenar el campo documento igual a 000003.

10. Al concluir las tres solicitudes y salir de la ventana de inclusiónse presenta la ventana de Asientos Contables:


11. Confirme la ventana de asientos contables.

IMPORTANTE:

12. En este punto el ejercicio puede tomar dos caminos distintos:uno más simple, donde se informa la Producción con el únicoobjetivo de costos e ingreso en el stock. El otro incluye lasrutinas Carga Máquina. Inicialmente se tratará la primera. Encaso que la opción sea la Carga Máquina, pase al tópico CargaMáquina (Ejercicio 11). Los dos caminos vuelven a encontrarseen Facturación.

423Case del Llavero

Ejercicio 10 – Cómo Informar al Sistema laConclusión de la Producción del Llavero

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cómopueden darse de baja las órdenes deproducción considerando que los productosse fabricaron en la línea de producción.

1. A partir del menú, seleccione la opción Actualizaciones/Producción/Producción. Por tratarse del mismo archivodonde se almacenan las solicitudes, éstas ya se muestran enel browse de entrada.

2. Seleccione la opción Incluir y se mostrará la ventana“Producciones – Incluir”:

3. Seleccione el tipo “011” con la tecla F3 en el campo TP.Movimiento.

4. En Orden de Producción, también con F3, seleccione la OP


del Cuerpo y los campos restantes se rellenarán y generarán,a partir del archivo de reservas, las solicitudes necesarias paraesta producción.

5. Confirme la ventana y repita el proceso en la OP del Llavero.Sin embargo, en esta OP hubo pérdidas. Por lo tanto digiteuna cantidad aleatoria en el campo Pérdida para indicar quealgunos llaveros fueron rechazados en el control de calidad.Para la simulación de dinámica de juego, utilice el dado.

6. Al salir, se mostrarán los Asientos Contables. Confírmelos yvaya a Facturación, Ejercicio 13.

Sugerencias

· El rellenado de esta ventana puede sustituirse por la lectura delcódigo de barras impreso en la OP, a través de recolectoreselectrónicos instalados en los equipos de producción.

· Note que al digitar las pérdidas, la cantidad “buena” se ajustacon disparador.

· Observe que hay una diferencia entre el valor de la produccióndel Cuerpo y el total de sus solicitudes. Esto ocurre porque elasiento referente a la solicitud adicional del Soporte ya se habíahecho en la ventana anterior.

· Otro detalle importante es el registro de transferencia de la manode obra. Se comporta como una solicitud de materiales, peroacredita una cuenta que forma parte del grupo de gastos. Elvalor unitario de las horas imputadas es el informado al iniciodel ejercicio. En caso que quiera discriminar los asientos ydetallarlos por transacción, coloque “No” en “Agrupa Asientos”.A dicho efecto, pulse F12 en el browse de la ventana deproducción.

425Case del Llavero

Ejercicio 11 – Cómo Efectuar el Control ySeguimiento de la Producción

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cómose puede efectuar el control y seguimiento dela producción del Llavero. Recordando laspremisas, el Llavero se compone de un cuerpoy una argolla. El Cuerpo, a su vez, se componede un Soporte, un Mosquetón, un Escudo, unCordón y un Remache. En el cuerpo, que sehace en el centro de costo 0001, tenemos 2operaciones: cortar y agujerear el cordón yremachar el cuerpo con sus componentes. Enel Llavero, que se hace en el acabado, tenemoslas operaciones: encajar la argolla y embalar.Para que la Carga Máquina funcione esnecesario rellenar varios registros.

Cómo Incluir el Calendario

1. Seleccione la opción Actualizaciones/Carga Máquina/Calendario del menú.

2. Seleccione la opción Incluir y el sistema mostrará la ventanade “Archivo de Calendarios – Incluir”:

Sugerencias

· La fábrica trabaja de lunes a sábado, 10 horas por día con untotal de 250 horas/mes, que permite una producción base de 50cuerpos por mes, pues cada uno, según la estructura demanda5 horas de fabricación.


3. Digite 001 en el campo Código.

4. Digite HORARIO NORMAL en el campo Historial.

5. Rellene el horario de las 8hs. a las 18hs. de forma que la CargaHoraria sea igual a 10 y pulse la tecla Enter o la letra X. Cadasegmento de tiempo (rellenado con X o Enter) representa 15minutos.

6. Complete el horario de sábado igualmente con las 10 horaspues la fábrica trabaja los sábados. Los demás días hábilescopian su horario a partir del definido el lunes.

7. Pulse F12, observe las dos opciones y confirme sin modificar.

8. Confirme la inclusión del calendario pulsando el botón OK.

Cómo Incluir Recursos

9. Seleccione la opción Actualizaciones/Carga Máquina/Recursos del menú.

427Case del Llavero

10. Seleccione la opción Incluir y el sistema mostrará la ventanade “Recursos – Incluir”:

Sugerencias

· Los campos Centro de Costo y Calendario pueden rellenarsecon el recurso de la tecla F3.

11. Registre 5 recursos, todos usando el calendario 001, conformelos datos de la siguiente tabla:

Código Nombre del Recurso Centro de Costo Calendario

001 LINEA DE FABRICACION DEL CORDÓN 0001 00101A LINEA ALTERNATIVA DEL CORDÓN 0001 001002 REMACHADORA 0001 001003 COLOCADOR DE ARGOLLAS 0002 001004 EQUIPO DE EMBALAJES 0002 001

12. Confirme la inclusión de cada recurso.

13. Cierre la ventana “Recursos – Incluir”, seleccione el recurso001 en el Browse y haga clic en la opción Modificar.


14. Seleccione el recurso 01A en el campo Rec Alt/Sec con la teclaF3 en la ventana inferior de la ventana.

15. Digite la letra A (Alternativo) en el campo Tipo de Rec. Tambiénen la ventana inferior de la ventana. Este procedimiento indicaque existen dos líneas de producción del Cordón, que puedenutilizarse simultáneamente.

16. Confirme la modificación.

Cómo Incluir Herramientas

17. Seleccione la opción Actualizaciones/Carga Máquina/Herramientas del menú.

18. Seleccione la opción Incluir y el sistema mostrará la ventanade “Herramientas – Incluir”:

429Case del Llavero

19. Registre 2 herramientas conforme los datos de la siguientetabla:

Código Descripción Cantidad

101 TIJERAS 2201 MARTILLO 1

20. Confirme la inclusión de cada herramienta.

Sugerencias

· La tijera se utilizará en la fabricación del cordón.

· Para las herramientas no hay concepto de Alternativa. Se colocaen cantidad el número de herramientas disponibles. Se navegapor el tiempo solamente si están todas ocupadas.

· El martillo se utilizará en la operación Remachar.


Cómo Tratar los Recursos Dentro de la Producción

21. Seleccione la opción Actualizaciones/Carga Máquina/Operaciones del menú.

22. Seleccione la opción Incluir y el sistema mostrará la ventanade “Procedimiento de Operaciones – Incluir”:

Sugerencias

· Los campos Producto, Recurso, Herramienta y Tipo deOperación pueden rellenarse con la tecla F3.

431Case del Llavero

Cómo Incluir las operaciones del Cuerpo

23. Mantenga el código 01. Este campo permite hasta 99procedimientos diferentes para cada producto y flexibiliza lafabricación, pues cada OP puede tener un procedimientodiferente.

24. En el campo Producto, digite CUERPO. No tiene ProcedimientoSimilar, lo que evidentemente facilitaría la digitación.

25. En el campo Operación, mantenga 01.

26. Digite 001 en el campo Recurso.

27. Informe 101 en el campo Herramienta.

28. En descripción, digite FABRICAR CORDÓN.

29. Digite 1 en el campo Lote Estándar.

30. Digite 3 en el campo Tiempo Estándar. Los tiempos seinforman en horas decimales, es decir, para una hora treintaminutos, se digita 1,5.

31. En el campo Tipo de Operación, digite 1 de Normal.

32. Deje los otros campos en blanco y baje una línea pulsando latecla “flecha hacia abajo” para registrar la operación 02.


33. Informe Recurso 002, Herramienta 201, Operación REMACHARCUERPO, Lote Estándar 1, Tiempo Estándar 2, Tipo deOperación 1 (Normal) y confirme la ventana. Note que la sumade los tiempos debe dar 5, pues ésta es la cantidad deMOD0001 que consta del archivo de estructuras.

Cómo Incluir las Operaciones del Llavero

34. Mantenga 01 en el campo Código y digite LLAVERO en el campoProducto.

35. En la Operación 01 informe Recurso 003, Descripción ENCAJARARGOLLA, Lote Estándar 1 y Tiempo Estándar 1,5.

36. Baje una línea y registre la Operación 02 del Llavero. Informeel Recurso 004, Descripción EMBALAR, Lote Estándar 1 yTiempo Estándar 0,5. Note que la suma de los tiemposestándar debe dar 2, pues ésta es la cantidad de MOD0002 delarchivo de estructuras.

37. Confirme la ventana.

433Case del Llavero

Cómo Generar un Conflicto en la Carga Máquina

38. Seleccione la opción Actualizaciones/Carga Máquina/Órdenes Producción del menú.

39. Mantenga la línea posicionada en la Orden de Producción delLlavero y seleccione la opción Visualizar para verificarCantidad, Fecha de Inicio y Fecha de Entrega.

Sugerencias

· Un conflicto en la carga máquina significa que dos o másoperaciones necesitan los mismos recursos para su producción.

· Se generará una segunda OP, idéntica a la primera, para que sevisualice cual es el procedimiento del sistema cuando dos Órdenesde Producción quieren asignar simultáneamente el mismorecurso.


40. Efectúe la inclusión de una nueva Orden de Producción conel Número 000002 / 01 / 001 para el Producto LLAVERO através de la opción Incluir.

41. Informe Cantidad, Fecha de Previsión de Inicio y Fecha deEntrega en esta nueva Orden de Producción con los mismosdatos rellenados en la Orden de Producción del Llaverogenerada por el Pedido de Venta.

42. Pulse el botón OK para confirmar y se presentará un diálogoque informa que el sistema generará Órdenes de Producción

435Case del Llavero

con fechas anteriores a la Fecha Base (Fecha Confirmada en laInicialización del Sistema).

43. Confirme el diálogo pulsando el botón OK, anule la inclusiónde la orden de producción 000003, seleccione la opción Salirde la ventana “Órdenes de Producción” y el Sistema solicitaráconfirmación de la generación de Órdenes de Producciónintermedias.

44. Pulse el botón OK para confirmar la generación de las Órdenesde Producción intermedias y de las Solicitudes de Compra.

45. Pulse nuevamente el botón OK para confirmar los datos en laventana de modificación de reservas para la Orden deProducción 000002.

46. Seleccione nuevamente la opción Actualización/CargaMáquina/Órdenes de Producción y observe que se generóla secuencia 002 de esta nueva Orden de Producción.


Sugerencias

· Ahora sí, el Sistema está listo para ejecutar la Carga Máquina.

· La asignación se realizará del inicio al fin.

47. Seleccione la opción Actualizaciones/Carga Máquina/CargaMáquina en el menú y el Sistema mostrará el diálogo:

437Case del Llavero

48. Pulse el botón OK y espere algunos instantes para que elSistema efectúe la asignación de los recursos utilizados enlas Órdenes de Producción.

49. Observe la asignación de recursos en la ventana “CargaMáquina”, pulse el botón que se encuentra en la parte inferiory el Sistema mostrará un diálogo que informará que la cargamáquina se efectuó con éxito.


50. Confirme el diálogo y luego pulse el botón Imprimir.

51. Cambie el orden a Fecha Inicio.

52. Confirme la impresión del informe.

Sugerencias

· Si se navega por el informe con la barra de desplazamiento esposible analizar el resultado y verificar cómo se utilizó el recursoalternativo y cómo navegó la segunda Orden de Producción en eltiempo pues los recursos estaban ocupados con la primera.

· Si el sistema avisa que ya existe este informe, basta sustituirlo,haciendo clic en el botón OK.

439Case del Llavero


53. Finalice el proceso pulsando el botón Anular.

54. Imprima en disco las Órdenes de producción en la opcióncorrespondiente en informes. Para cada OP se listan losmateriales necesarios y las operaciones, con fecha y hora deinicio y finalización, así como espacios para rellenado de fechasy horas reales.

Sugerencias

· Verifique los parámetros de fecha para imprimir el informe.

· En la carpeta impresión, seleccione el tipo En Disco.

441Case del Llavero

Ejercicio 12 – Cómo Iniciar la ProducciónObjetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cómo

puede efectuarse el seguimiento y control delas diversas operaciones que se estánprocesando en la línea de producción.

1. Seleccione la opción Actualizaciones/Carga Máquina/Producción PCP del menú.

2. Seleccione la opción Incluir y el sistema mostrará la ventanade “Producción PCP Mod1 – Incluir”:

3. Seleccione la primera operación del Cuerpo de la Orden deProducción 000001 con la tecla F3.


4. Modifique en 3 horas el inicio o el fin para generar unaVariación de Eficiencia de la Mano de Obra y un atraso yconfirme.

5. Ahora produzca la segunda operación del cuerpo, queingresará al stock, pues es la última operación de estecomponente.

443Case del Llavero

6. Repita el procedimiento para la operación 01 del Llavero. Enla Operación 02 del Llavero coloque una cantidad de pérdida.Para simular la dinámica de juego utilice el dado. No informela producción de las órdenes 000002 digitadas únicamentepara el ejercicio de Carga Máquina.

Sugerencias

· Al salir se mostrará la ventana de Asientos Contables, confírmela.

· No olvide marcar la opción de impresión en disco.


7. En Informes, liste el Seguimiento de Operación (opción Seg.Operaciones del menú) para analizar las diferencias de inicioy fin, ocurridas entre lo planificado y lo realizado en lasoperaciones.

445Case del Llavero

8. También en Informes, use el Informe de Consumo Real vs.Estándar a través de la opción Lista Real vs. Est. del menú.En este informe puede analizarse la variación entre elconsumo Real y el Estándar de los materiales para separar lavariación del costo debido a las cantidades y a la debida a lavariación del precio de compra.


447Case del Llavero

Ejercicio 13 – Cómo Iniciar el Proceso deFacturación

Objetivo: El objetivo del ejercicio es mostrar cómopuede efectuarse uno de los procesos másrelevantes del punto de vista comercial: laFacturación. El proceso de Facturación incluyeuna serie de etapas que se detallan en esteejercicio, tales como la aprobación de la factura,la verificación de disponibilidad de productosen el stock y la verificación de la situación decrédito del cliente.

1. Seleccione la opción Actualizaciones/Facturación/Aprobación Pedidos en el menú y a continuación la opciónAutomático.

2. Confirme la ventana de parámetros y se mostrará la ventanade “Aprobación de Pedidos de Venta”:

3. Confirme la Aprobación de Pedidos de Venta y el sistemapresentará la siguiente ventana:


Sugerencias

· Los pedidos se aprueban respetando la cantidad existente en elstock y analizando el crédito. Esta situación puede verseclaramente al preparar la factura de salida. Note que lapreparación de la factura de salida está con un símbolo rojo dereprobada. Aunque la cantidad aprobada tenga sólodisponibilidad en el stock, ya que así se definió en la preguntadel programa de aprobación. Si avanzamos hacia la derecha enel browse, se constata que el pedido está bloqueado en el créditopor el código 04 (fecha de crédito vencida). Como consecuencia,imposibilita que pase al proceso.

4. Seleccione la opción Actualizaciones/Facturación/Preparación de Factura y verifique que el pedido no estédisponible en función de la reprobación del crédito.

5. Seleccione, a partir del menú principal, la opciónActualizaciones/Facturación/Aprobación Crédito.

6. Confirme los parámetros.

449Case del Llavero

7. Seleccione la opción Manual, pues en este caso la opciónAutomática no funcionará.

8. Apruebe el pedido confirmando la ventana.

9. Ahora sí, regrese, a partir del menú, a Actualizaciones/Facturación/Preparación de Factura, pues el pedido estarádisponible para preparar la factura de salida.

10. Confirme los parámetros y el sistema mostrará la ventana conel pedido disponible:


11. Marque el pedido.

12. Seleccione la opción Prep. Docs..

13. Confirme nuevamente los Parámetros, el Número de la PrimeraFactura y dispare el Proceso.

451Case del Llavero

Sugerencias

· En este momento el sistema calcula la factura con sus descuentos,reajustes, impuestos, comisiones, fletes y seguros, genera el títulopor cobrar, el libro fiscal, actualiza el stock, la cartera de pedidos,el cliente y, finalmente, genera y muestra los Asientos Contables.

14. Confirme la ventana de “Asientos Contables”.


Ejercicio 14 – Cómo Controlar la parteFinanciera (Cuentas por Cobrar, Cuentas porPagar y Flujo de Caja)

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es el control detodas las cuentas por pagar y por cobrar, asícomo seguir el flujo de caja.

1. Primeramente consulte el flujo de caja a través de la opciónConsultas/Flujo de Caja del menú.

2. Confirme las ventanas de parámetros y se mostrará unaventana con las disponibilidades de Caja y Bancos:

Sugerencias

· En este caso, las disponibilidades de Caja y Bancos debencorresponder al valor del capital.

3. Confirme la ventana de Disponibilidades de Caja y Bancos yel sistema presentará el Flujo de Caja, inclusive con un gráficode la situación:

Sugerencias

· La columna por Pagar representa los títulos referentes a lascompras y la columna por Cobrar, los respectivos valores de lasfacturas de Ventas.

· Hacer clic en la parte superior de la ventana en el icono“Simulación” da la posibilidad de incluir, modificar, borrar, etc.

453Case del Llavero

Cómo Cobrar el Título Proveniente de Ventas

4. Seleccione la opción Actualizaciones/Financiero/Títulospor Cobrar de la barra de menú y el sistema mostrará undetalle de títulos por cobrar a través de la ventana:


5. Posicione el título que se dará de baja, que también deberáser el único.

6. Seleccione la opción Dar de baja y el sistema mostrará laventana de “Títulos por Cobrar”:

455Case del Llavero

7. Pulse F3 en el campo Banco y seleccione el banco 001 - Bancodo Brasil.

8. Conceda un descuento y digitando un valor en el cuadroValores de la Baja. Para simular la dinámica de juego, utiliceel dado y multiplique su valor por 100. Note que el campoValor Cobrado se ajusta automáticamente.

9. Confirme la baja y se mostrará la ventana de AsientosContables:


10. Confirme la ventana y haga los asientos en las cuentas “T”.

Cómo Pagar un Título Proveniente de Compras

11. Seleccione la opción Actualizaciones/Financiero/Títulospor Pagar de la barra de menú y el sistema mostrará un detallede títulos por pagar a través de la ventana:

457Case del Llavero

12. Posicione el título que se dará de baja, que también deberáser el único.

13. Seleccione la opción dar de baja y el Sistema mostrará laventana “Títulos por Pagar”:


14. Pulse F3 en el campo Banco y seleccione el banco 001 - Bancodo Brasil.

15. Informe un número de cheque cualquiera.

16. Confirme la baja y se mostrará la ventana de AsientosContables:

459Case del Llavero

17. Confirme la ventana y haga los asientos en las cuentas “T”.

Cómo Pagar Gastos de la Planilla de Haberes y de Impuestos

18. Seleccione la opción Actualizaciones/Financiero/Movimiento Bancario de la barra de menú.

19. Seleccione la opción Pagar y el sistema mostrará la ventanade “Movimientos Bancarios – Pagar”:


20. Mantenga la Fecha del Movimiento.

21. Digite el código 007 – Publicidad en el campo Modalidad. Elsistema rellenará el valor pues un “disparador” lo busca en laPlanilla de Precio de Venta, donde se lo decidió al inicio delejercicio.

22. Confirme la ventana y el sistema mostrará los AsientosContables:

Sugerencias

· En el caso de la Planilla de Haberes, se harán 4 movimientos,uno para Administración, uno para Fabricación, uno para Acabadoy uno para Depósito. Si se estuviese procesando la Planilla deHaberes, estos asientos serían automáticos y sólo el pago brutotendría un movimiento bancario.

461Case del Llavero

23. Confirme los Asientos y efectúe la trascripción a las cuentas“T”.

24. Análogamente a la publicidad, haga estos 4 pagos,seleccionando las modalidades 001, 002, 003 y 004. Losvalores, que son los de las premisas, también se transfierenpor “disparador”.

25. Finalmente, páguele al Fisco lo que le debe. En MovimientosBancarios por Pagar seleccione la Modalidad 005 – Impuestos.

Sugerencias

· En este caso se hizo un disparador que va al archivo SF3 – LibrosFiscales y calcula el valor del ICMS por pagar. Este valor tambiénpodría obtenerse en el saldo de la cuenta 21201 – ICMS porPagar – o generando un título al procesar el Libro Cálculo deICMS e IPI.

· Se recomienda la contabilización Off-Line en los casos en que elresponsable por la contabilidad quiera, antes de reservar losasientos, verificarlos y, si fuere el caso, ajustarlos. Él llamaríaesta opción al final del día.

26. Al confirmar el procesamiento deberán mostrarse los AsientosContables.

27. Confirme los Asientos y efectúe la trascripción a las cuentas“T”.


Ejercicio 15 – Cómo Analizar los ResultadosObtenidos

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es permitiranalizar los resultados obtenidos al emitir elbalance parcial.

Cómo Emitir el Balance Parcial

1. Seleccione la opción Informes/Balance Parcial Reales delmenú.

2. Confirme la ventana “Actualización de Sintéticas”.

3. Confirme la configuración de parámetros.

4. Confirme la generación del archivo y el Sistema mostrará elinforme:

463Case del Llavero


Cómo Consultar el Libro Mayor

5. Seleccione la opción Consultas/Libro Mayor del menú.

6. Posicione el Browse en cualquier cuenta analítica.

7. Seleccione la opción Visualizar y el Sistema mostrará laventana “Consulta Libro Mayor Analítico”:

Sugerencias

· La consulta tiene la ventaja de, además de mostrar los saldos,discriminar todos los asientos por cuenta.

· Si se mueve el cursor en la parte superior de la ventana, puedereducirse el ancho de las columnas para facilitar la lectura dellibro mayor.

Basándose en los números del Balance Parcial se llega a las gananciasde la empresa, deduciéndose de los Ingresos el Costo de laMercadería Vendida (costo promedio real), así como los Gastos deVentas y Administrativos..

La ventaja de la metodología de costo estándar aquí presentadaradica en el hecho que contablemente el Resultado se presenta de laforma tradicionalmente aceptada por los contadores brasileños, esdecir, por el costo real y promedio. Sin embargo, el sistema permite

465Case del Llavero

que se analice este mismo resultado basado en los valores estándaresy las variaciones ocurridas. Esta demostración se ve en una planillaExcel y también muestra un buen ejemplo de integración del sistemacon la planilla electrónica.

Se parte de los valores presupuestados y estándares después de laDeterminación del Precio de Venta y se llega a la Ganancia Real,analizando cada variación que haya contribuido a la diferencia. Sólopara recordar, note que las empresas que controlan su resultadoúnicamente a través de presupuesto tienen una visión de los costosfijos, pero pierden eficiencia cuando se trata de costos variables,que son normalmente los más significativos.

La planilla tiene el siguiente formato:

Ingreso Estándar: cantidad prevista de venta x precio de venta

- CMV Estándar: cantidad x R$ 616,00

- ICMS

Ganancia Bruta

- Publicidad

- Gastos Administrativos

Ganancia Estándar

+ - Variación de la cantidad vendida: ganancia bruta estándarde la variación de la cantidad

+ - Variación del Precio de Venta: descuento concedido

+ - Ingresos de comisiones de venta de Materia prima

+ - Variación del Precio de Compra de Materia prima

+ - Variación del Precio de Compra de Material de Consumo

+ - Variación del Consumo de Materia prima: variación de lacantidad, pero por el costo estándar.

+ - Variación del Consumo de Material de Consumo


+ - Variación de la Eficiencia de la Mano de Obra: horas realesx horas estándares gastadas en las OP, basándose en valoresestándares. El detalle de esta variación puede analizarse en elMapa de valores Est. vs. Real. Para cada centro de costo, unalínea.

+ - Variación de la Tasa de Mano de Obra: variación de lossueldos

+ - Variación del Volumen de Producción: en función de lareducción/aumento del costo hora de la MOD. Como estavariación trabaja en horas, se compensa con la Variación dela Eficiencia. Para que esto no ocurra sería necesario controlartambién las horas disponibles y las horas ociosas.

+ - Variación por Pérdidas: costo estándar de las piezasrechazadas en el control de calidad

+ - Variaciones de los Costos Fijos

Ganancia Real

+ - Ajuste de Stock de materia prima y material de consumo:conforme lo explicado en el capítulo 2, la ley brasileña nopermite que se descargue en el Resultado toda la variación deprecios de compra, pues lo que restó en el stock únicamentedebe afectar el resultado con relación a su venta o consumo.

Ganancia Contable

Además, la planilla también calcula el Retorno de la Inversión, laGanancia y la Liquidez, que son factores que afectan la elección dela empresa con mejor desempeño.

Cómo Generar la Planilla con la Integración Excel

1. Seleccione la opción Miscelánea/Planillas/Planilla Excel delmenú.

2. Confirme la caja de diálogo y espere la integración con el Excel.

3. Abra el archivo Cianews.xls que está disponible en el directorio“c:\erp710\Planillas y Presentaciones” de su computadora.

4. Active las macros y el sistema mostrará una planilla quecontiene todas las rutinas de integración para buscar los datos.

467Case del Llavero

Sugerencias

· Es necesario que se haga la opción integración con Excel a partirdel CD de instalación.

5. Haga clic en el botón para ejecutar la macro y se mostrará laplanilla que contiene los datos del cuadro demostrativo,conforme el siguiente ejemplo:


469Case del Llavero


Juego deEmpresas 12

473Juego de Empresas

Capítulo 12

Juego de EmpresasInstalación

Para Windows 95 o superior:

1. Coloque el CD en su CD-Rom.

2. Haga clic en el botón “Inicio” (Start) del Windows y acontinuación seleccione la opción “Ejecutar” (Run). Se exhibirála ventana de diálogo “Ejecutar” (Run).

3. En la caja “abrir” de la ventana “Ejecutar”, digite:

X:\SETUP y pulse [ENTER]

Donde, X es la identificación de la unidad de CD-ROM.

Se exhibirá la ventana de diálogo “Instalación del Juego deEmpresas”.

4. Seleccione la opción Full – Install All Files.

Para Windows 3.1, 3.11 o NT:

1. Coloque el CD de Juego de Empresas en su CD-Rom.

2. Haga clic en el menú “Archivo” (File) del Windows y acontinuación, seleccione la opción “Ejecutar” (Run).

3. En la caja “Abrir” de la ventana “Ejecutar”, digite:

X:\SETUP y pulse [ENTER]

La identificación de la unidad del CD-ROM es X.

Se exhibirá la ventana de diálogo “Instalación del Juego de


Empresas”.

4. Seleccione la opción Full – Install All Files.

Atención

Es necesario que el CD permanezca en el CD-Rom para poder jugar.

Objetivo del Juego

Nuestra finalidad al incluir el Juego de Empresas versión Oro eneste libro, es brindar al lector con un conjunto de principiosadministrativos que juzgamos útiles para quienes conviven con elSistema de Gestión y especialmente para ejecutar las dinámicas demotivación detalladas en el Capítulo 11, que trata del Case (estudiode caso) No 1.

El objetivo del juego es capacitar, en la gestión de negocios,universitarios, profesionales de las áreas administrativas y de ventasademás de empresarios. Es un juego sencillo y rápido pero muycompleto, en lo que se refiere a los diferentes aspectos queinterfieren en la estrategia diaria de una organización.

El desempeño de cada jugador depende de sus decisiones, de lasdecisiones de sus competidores y también de un razonamiento ágil.

Podemos decir que cuando más competitivo es el equipo, más altoserá el nivel de la disputa y más difícil resultará ganar.

No existe una fórmula “mágica” para ganar siempre.

Aconsejamos a los jugadores que antes de cada decisión visualicenel video explicativo. En este vídeo el jugador encontrará la teoríareferente a la decisión en cuestión, permitiéndole definir unaestrategia mejor.

El objetivo final del juego no sólo es proporcionar un pasatiempo alos participantes sino también es el demostrar cómo funciona en lapráctica el mecanismo de una empresa y capacitarlos para conviviren este medio que si por un lado es exacto y lógico, por otro essubjetivo y estratégico. Siempre pueden aportar factoresimprevisibles que debilitan cualquier tipo de planificación.

Pueden participar de 2 a 5 jugadores, cada uno representa una


empresa, o un único jugador puede jugar con la computadora. Lasempresas disputarán la venta de sus productos en un mercadocomún y tendrán como principal objetivo obtener la mayorganancia. Pero no sólo la ganancia define al ganador, otros factorestambién entran en el puntaje.

Objetivos de los jugadores

Son 5 (cinco) los objetivos de los jugadores:

1. Obtener el mayor volumen de ventas en cantidad.

2. Llegar al máximo de ganancia presupuestada.

3. Tener la mejor administración de la caja, o sea no dejarla consaldo negativo.

4. Llegar a la mayor ganancia real.

5. Mejorar el retorno de ganancia sobre el capital inicial.

Criterio de puntaje

Será este el criterio que el juego utilizará para el puntaje en cadauno de los 5 objetivos.

Colocación Puntos por Recibir

1º 52º 33º 24º 1

Decisiones

El juego tiene una secuencia de jugadas que dependen de decisión,estrategia y en algunos momentos de razonamiento rápido. Cadajugada se hace en una ventana y el tiempo promedio para concluirlaes de tan sólo unos minutos. Son 10 decisiones en total. Despuésde las 5 primeras decisiones de cada jugador se exhibirá un


Resultado Parcial. Todos los jugadores trabajan en la mismacomputadora, alternándose a cada 5 (cinco) decisiones. Convieneque para algunas de ellas los competidores no vean lo que se estáponiendo, pues son decisiones estratégicas:

Decisión TipoCapital Inicial EstratégicaPlanilla de Haberes EstratégicaPublicidad EstratégicaPorcentaje de Ganancia EstratégicaPrevisión de Ventas EstratégicaReducción de Gastos Generales de

FabricaciónLúdica

Materia Prima EstratégicaPolítica de Compras EstratégicaControl de Calidad LúdicaReducción Lúdica

Podrán modificarse los valores sugeridos en el juego para permitiruna variación en las estrategias adoptadas. El capítuloParametrización está al final de este capítulo. También se podrácambiar el ESCENARIO con diferentes Reglas de Negocio.


Selección de los jugadores

En esta ventana están cinco personajes que representan a loseconomistas y administradores.

La primera tarea es informar si se jugará con otra persona o con lacomputadora.

Jugando con otra persona

Por lo menos deben ser 2 jugadores. Cada jugador debe digitar su nombre.

A partir de este momento, siempre que el referido personaje esté en la ventanaserá a él que le corresponderá tomar la decisión. Tras confirmar a los jugadoresy tal como a cada decisión tomada, deberá utilizarse el botón “Continuar”,representado en el juego por el icono:


puesto en el extremo superior derecho de cada ventana.

Jugando con la computadora

Para jugar con la computadora, elija “Jugar con la computadora”,pulse el botón en el extremo inferior derecho de la ventana deSelección de los Jugadores. Tras pulsar este botón la computadoraseleccionará su representante en el juego. Hecho esto el jugadortambién elegirá su personaje.

Tras confirmar a los jugadores y tal como a cada decisión tomada,deberá utilizarse el botón “Continuar”, representado en el juegopor el icono:

puesto en el extremo superior derecho de cada ventana.

Después que cada jugador hizo sus jugadas se volverá a la ventanaCapital, para elegirse el segundo jugador para sus decisiones. Asíse hará hasta el último jugador. Pasadas las 5 primeras decisionesse mostrará un resultado parcial. Aún siguiendo el mismo esquema,serán otras 5 decisiones más las que llevarán al resultado final deljuego.

Son estas las 10 (diez) decisiones para los jugadores:


Capital Inicial

En esta primera decisión usted define el Capital Inicial que suaccionista invertirá en su empresa. El juego brinda a los participantescon16 (dieciséis) opciones de valor para el Capital, de 85.000,00 a115.000,00.

85.000 87.000 89.000 91.000 93.000 95.000 97.000 99.000

101.000 103.000 105.000 107.000 109.000 111.000 111.000 115.000

El Capital servirá para pagar el activo inmovilizado de la empresa,que en el juego se determinó en 100.000,00, más el valor que seránecesario para financiar el stock.

Como todos los pagos sólo se harán después del aporte del capitaly de los ingresos, el cálculo que se utilizará para decidir el CapitalInicial es:


CAPITAL = INMOVILIZADO + STOCK FINAL – GANANCIA

Tanto el stock final como la ganancia no son totalmente conocidosen este momento y dependen de la estrategia que se adoptará.

Cuando se active el escenario de la Capacidad Máxima Productivade la Fábrica, la cantidad vendida quedará limitada a la cantidadque la fábrica consigue producir a razón del capital invertido. Elobjetivo de este escenario es dar al tema Capital una importanciamayor, que influirá no sólo en la tasa de retorno, sino también en eltamaño de la fábrica.

Planilla de Haberes

En esta decisión usted decide el valor que se invertirá en la Planillade Haberes. Como ya sabemos, quien tiene un buen sueldo tambiénrealiza un buen servicio. Por este motivo, el valor que se invertiráen la Planilla influirá en la calidad de su producto y a consecuenciade esto, en las ventas, en las pérdidas y en el costo de la mercadería


vendida de la empresa que usted está administrando.

El juego deja disponibles tres opciones de inversión en la Planillade Haberes:

1.000,00 2.000,00 3.000,00

Para cada uno de estos valores, habrá una pérdida de piezas de suproducto y un aumento en la cantidad vendida:

Valor de la Planilla Pérdida de piezas Aumento deVentas 1.000,00 3 0% 2.000,00 1 10% 3.000,00 0 20%

Por ejemplo, al invertir 2.000,00 en la Planilla de Haberes la pérdidaserá de 1 pieza y habrá un aumento de un 10% en la cantidadvendida.

Cada pieza perdida representa una reducción en la facturación. Deotra parte, cuanto mayor es el valor de la Planilla de Haberes, mayorserá el Costo de la Mercadería Vendida.

Para seleccionar el valor que se invertirá, pase la tarjeta por el relojregistrador electrónico.


Publicidad

El juego dija disponibles 10 (diez) opciones, de 0 a 4.500,00 en ladecisión de gastar con Publicidad. Para seleccionar el valorpretendido, basta colocar el ratón en la línea correspondiente y laflecha indicará el valor seleccionado.

Para cada 100,00 (cien) invertido en Publicidad usted vende 1 (una)pieza más.

La tabla a continuación trae cuántas piezas más se venderán paracada valor invertido en Publicidad:


0,00 0 500,00 5 1.000,00 10 1.500,00 15 2.000,00 20 2.500,00 25 3.000,00 30 3.500,00 35 4.000,00 40 4.500,00 45

En caso que el escenario Anuncio No Incluido en el Precio esté activo,el costo de la Publicidad no compone el precio del producto ymodifica la contribución marginal. El objetivo es atender la prácticaempresarial habitual. En caso de que este escenario no esté activadola modificación en el valor de la Publicidad afecta directamente elPrecio de Venta.


Porcentaje de Ganancia

En esta decisión se define el porcentaje de ganancia que usted deseasobre el Capital invertido.

El juego deja disponibles 8 (ocho) opciones: el 1%, 2%, 3%, 4%, 5%,7%, 9% y el 12% al mes.

La ganancia definirá el precio de venta de su producto.

Por lo tanto, su decisión deberá basarse en varios factores. Porejemplo, en Brasil son altas las tasas cobradas en las inversionescomparándolas a las de otros países, no sólo para atraer el capitalexterno y equilibrar nuestra balanza de pagos sino también pararestringir el consumo, evitando así la vuelta de la inflación. La tasaactual es de un 26% al año (en junio de 2003), es decir, un poco másque el 2% al mes, sin considerar los intereses compuestos.

Su decisión debe basarse también en otros indicadores de mercado.


Los ahorros, por ejemplo, rinden alrededor de un 1% al mes, unCDB llega al 3%, la Bolsa de Valores es una incógnita, el usurerogana de un 6% a un 10%, las tiendas cobran el 6%, un inmueble(riesgo bajo) el 1%. No obstante, en el exterior, se considera alta unatasa anual de un 4%. Por eso, su ganancia no puede sobrepasarmucho estos niveles.

Su decisión está relacionada a los demás participantes pues elladeterminará el precio de venta que, seguramente, influirá en lacantidad vendida.

Así, de ser usted muy ambicioso (elevada ganancia) podrá teneruna decepción en las ventas y de ser demasiado conservador (bajaganancia) le será muy difícil ganar el juego, pues la gananciainterfiere en 3 criterios de puntaje. Es como un juego de póquer omás allá, como la realidad de la mayoría de los mercados donde esnecesario ser perspicaz y “adivinar” la decisión de los competidoresy definir el mejor índice no sólo de la ganancia sino también de lacantidad prevista de ventas que será la próxima decisión.

Con el escenario de Precio de Venta activo, será el jugador quieninformará el precio, en vez de hacerlo el juego. Por lo consiguiente,no tendrá la decisión de la Tasa de Ganancia, que es uno de losítemes que componen el precio de venta. El objetivo de esteescenario es satisfacer una tendencia del mercado, o sea, se defineel precio independiente de la ganancia deseada, lo que sin duda noes la mejor práctica empresarial pero es el nuevo orden económicoen función de la globalización y de la fuerte competencia.


Previsión de Ventas

En esta decisión el juego trae15 (quince) opciones para la CantidadPrevista de Ventas de su producto.

20 25 30 35 40

45 50 60 70 80

90 100 120 130 140

En esta decisión usted necesita tener algo de feeling, pues no sabecuál es el precio de sus competidores (los demás jugadores). Elprecio es uno de los factores que más influye en la cantidad vendida.

El juego calculará la diferencia entre su precio y el mayor precio desus competidores. Para cada porcentaje de la diferencia ustedvenderá 1 (una) pieza más.


Ejemplo:

Precio más alto: 635,00 (calculado por el juego)

Su precio: 381,00 (calculado por el juego)

Cantidad excedente que se venderá:

(((635 / 381) - 1) x 100) x 1 = 66

Los gastos con Publicidad y Planilla de Haberes también influyen enla cantidad vendida.

Además, por el simple hecho de existir, cada empresa vende unacantidad inicial mínima de 20 (veinte) piezas.

Cuando el escenario de Compras esté activo, la cantidad de materiaprima comprada será igual a la cantidad prevista de venta, por eso,ésta será la cantidad de venta máxima posible. Si la venta real esmenor que la prevista, la diferencia se quedará en el stock, aunquela compra sea para sólo un mes. El objetivo de este escenario esevitar que se arriesgue una Previsión de Ventas inferior con elobjetivo de aumentar el precio.

Con el escenario del Precio de Venta activo, el jugador informa elprecio en vez de dejar que el juego lo calcule. A consecuencia deesto, tampoco se les permitirá decidir por la Previsión de Ventas,que es uno de los ítemes que componen el precio de venta. El objetivode este escenario es satisfacer una tendencia de mercado, o sea, sedefine el precio independiente de la ganancia deseada, lo que sinduda no es la mejor práctica empresarial, pero es el nuevo orden, arazón de la globalización y de la fuerte competencia.

Resultado Parcial

Decidido esto, se exhibirá el Resultado Parcial ya con la cantidadvendida y la ganancia presupuestada de cada empresa. Basado enestos dos criterios se mostrará como está la clasificación de lasempresas hasta ese momento.



Reducción en los Gastos Generales deFabricación (GGF)

Esta decisión pide razonamiento rápido para analizar las fórmulasque se mostrarán al hacer clic en el botón del personaje y descubrirlas de mayor valor.

En tan sólo 20 (veinte) segundos, deberá hacer clic en las 3 (tres)que tengan valor más alto, cuya suma será una reducción de losgastos generales de fabricación de su empresa.

Originalmente, el GGF es 2.000,00 y en algunos casos la reducciónpuede suprimir o superar este gasto.


Materia Prima

El Juego trae 5 (cinco) opciones de valores de materia prima quevarían de 103,00 a 115,00.

En esta decisión usted hace el papel de representante del proveedorde materias primas haciendo oferta de precio a sus competidores.No deje que su competidor (otro jugador) vea su decisión porqueautomáticamente cada empresa comprará por el menor precio quese ofrezca. Al vender materia prima, su empresa gana una comisiónequivalente a la cantidad de piezas compradas por su cliente ymultiplicada por el valor ofertado menos 100 que es el precio mínimoestipulado. Cada empresa compra una cantidad de materia primaigual a la de Productos Terminados Vendidos. Recuerde que ustedhace el papel de representante, por lo tanto, esta oferta esindependiente del material que está comprando.


Política de Compras

Usted puede adoptar una Política de Compras de materia primapara el consumo de 1, 2 ó 3 meses.

Cada pieza consume una unidad de materia prima. La cantidad demeses que usted compra menos 1, que es lo que se consume en lafabricación de los productos, quedará en el stock final.

Si compra en grandes cantidades gana descuentos con el proveedor,sin embargo, al final del juego su empresa deberá financiar el saldoen stock.

Por otro lado, si adopta una política de compras Just-In-Time, esdecir, sólo para 1 mes, no necesitará de capital para financiar elstock (que será cero) pero dejará de recibir el descuento de suproveedor.


Vea la siguiente tabla de descuentos:

Política de Compras Descuento obtenido

1 mes 0% 2 meses 10% 3 meses 20%

Cuando el escenario de Compras esté activo, la cantidad de materiaprima comprada será igual a la cantidad prevista de venta. Y porlo consiguiente, la cantidad máxima que se puede vender. Si la ventareal es menor que la prevista, la diferencia se quedará en el stock,aunque la compra sea para sólo un mes. El objetivo de este escenarioes evitar que se haga una Previsión de Ventas baja con el únicoobjetivo de aumentar el precio y también simular una situacióndonde la compra de materia prima demanda un plazo de entregamayor y dificulta la compra de último momento.


Control de Calidad

En esta etapa del juego usted se dedica a la calidad de su producto.

Se exhibirán en la ventana 30 íconos que representan las piezas desu producto. Usted debe identificar y hacer clic lo más rápido posibleen la que presenta un defecto. El tiempo para realizarlo es 60segundos. Pero, recuerde que según pasa el tiempo, habrá pérdidade piezas. Cada segundo transcurrido equivale a 1 pieza perdida.Se sumará un valor adicional a esta pérdida, que dependerá delvalor invertido en la Planilla de Haberes.

Cada pieza perdida representa una reducción en el valor de lafacturación. Por ejemplo:

· Usted tardó 5 segundos para encontrar la pieza con defecto:pierde 5 piezas.


· Valor invertido en la Planilla de Haberes: 2.000,00 => pérdidaadicional de 1 pieza.

· Precio del producto: 600,00

· Pérdida en la facturación = (1+5) x 600,00 = 3.600,00

No se recuperan costos en la pérdida de las piezas.

Descuento

Ésta es la última decisión del juego. Aquí se simula un descuentoque se le concederá a su cliente. Él siempre se queja de algo y exigeun descuento en la liquidación de una factura de crédito.

El tiempo disponible para la negociación es aleatorio y varía de 7 a45 segundos.

La tasa inicial es el 15%. Según pasa el tiempo, el cliente cede y eldescuento disminuye y podrá llegar a cero. Cuando piense que el


descuento es razonable, haga clic en el botón ACEPTO. Pero si eltiempo se agota y no se concluye la negociación, la tasa de descuentoserá la que se definió inicialmente, es decir, el 15%.

Después de esta decisión se muestra el resultado final con todoslos valores involucrados en el juego y el puntaje final que define laclasificación general de las empresas.

Reglas de Cálculo

Las reglas de cálculo necesarias que se utilizan en el Juego son lassiguientes:

Precio de Venta (PV)

PV = Costo Unitario de Fabricación + (Gastos Administrativos /Previsión de Ventas) + (Publicidad / Previsión de Ventas) + Impuesto+ (Ganancia Deseada / Previsión de Ventas)


Ejemplo:

Descripción Valor Origen

Planilla de Haberes 2.000 Decisión del Jugador

Previsión de Ventas 100 Decisión del Jugador

Ganância 5% Decisión del Jugador

Capital 105.000 Decisión del Jugador

Publicidad 2.000 Decisión del Jugador

Materia Prima (MP) 100 Valor Determ.por el Juego

Gastos Gener. de Fabric. (GGF) 2.000 Valor Determ.por el Juego

Impuestos 0,18 (18%) Valor Determ.por el Juego

Gast. Administrativos 10.000 Valor Determ.por el Juego

Primero, se calcula el Costo Unitario de Fabricación y la GananciaDeseada:

Costo Unitario de Fabricación = MP + (Planilla de Haberes / Previsiónde Ventas) + (GGF / Previsión de Ventas)

Costo Unitario de Fabricación = 100 + (2.000 / 100) + (2.000 / 100) =140

Ganancia Deseada = (Ganancia / 100) x Capital

Ganancia Deseada = (5 / 100) x 105.000 = 5.250

el Precio de Venta del producto se calcula tomando en cuenta losvalores del Costo Unitario de Fabricación y de la Ganancia Deseada.

Precio de Venta = Costo Unitario de Fabricación + (GAT.Administrativos / Previsión de Ventas) + (Publicidad / Previsión deVentas) + Impuesto x Precio de Venta + (Ganancia Deseada / Previsiónde Ventas)

PV = 140 + (10.000/100) + (2.000/100) + (0,18 x PV) + (5.250/100)

PV = 140 + 100 + 20 + (0,18 x PV) + 52,50

PV – (0,18 x PV) = 312,50


0,82 x PV = 312,50

PV = 312,50 / 0,82

PV = 381,09

Con el escenario del Precio de Venta activo, el jugador informa elprecio en vez de dejar que el juego lo calcule. Por eso no habrádecisiones sobre la Tasa de Ganancia y la Previsión de Ventas yaque son ítemes que forman el precio de venta.

Cantidad por el Precio (CP)

Es la cantidad de piezas vendidas en función de la relación entre elmayor y el menor precio.

Cantidad por Precio = ((Precio Más Alto / Precio de Venta) – 1) x 100x 1

Ejemplo:


Precio más Alto 635,00 Calculado por el Juego

Precio de Venta 381,00 Calculado por el Juego

CP = (635 / 381) –1) x 100 = 66

Esta cantidad se vincula con el escenario del Precio Más Alto. Podráser negativa si el precio del jugador es mayor que el del escenario.


Cantidad Total Vendida (CV)

Es la cantidad de piezas vendidas por la empresa.

Jugando con la computadora. Mínima + (Publicidad / Piezas porAnuncio) + Cant. por el Precio) x Aumento por la Planilla de Haberes

Ejemplo:

Descrición Valor Origen

Cantidad Mínima* 20 Valor Deter. por el Juego


Costo del Anuncio (cada pieza) 100 Valor Deter. por el Juego

Precio más Alto 635 Calculado por el Juego

Precio de Venta 381 Calculado por el Juego

Cantidad que cada % de precio vende 1 Valor Deter. por el Juego


Acrécimo por la Planilla de Haberes 0,10 (10%) Valor Deter. por el Juego

* La empresa tiene una venta inicial de 20 piezas por el simple hechode existir.

CV = (20 + (2.000 / 100) + 66) x (1 + 0,10)

CV = (20 + 20 + 66) x 1,10 = 116

Cuando el escenario de Compras esté activo, la cantidad de materiaprima comprada será igual a la cantidad prevista de venta, por eso,ésta será la cantidad de venta máxima posible. Si la venta real esmenor que la prevista, la diferencia se quedará en el stock, aunquela compra sea tan sólo para un mes.

El escenario de la Capacidad Máxima del Mercado define la cantidadmáxima de productos que el mercado absorbe. Si el total general delas cantidades vendidas por todos los jugadores es mayor que lacapacidad del mercado, todos los jugadores tendrán una reducciónproporcional en sus ventas.

Cuando el escenario de la Capacidad Máxima Productiva de la Fábricaesté activo, la cantidad vendida quedará limitada a la cantidad que


la fábrica consigue producir con el capital que se invierta.

Facturación

Es la cantidad vendida multiplicada por el precio de venta.

Facturación = Cantidad Vendida x Precio de Venta

Ejemplo:


Cantidad Vendida 116 Calculado por el Juego


Facturación = 116 x 381 = 44.196

Costo de la Mercadería Vendida (CMV)

Costo de la Mercadería Vendida = Planilla de Haberes + GastosGenerales de Fabricación + (Precio Unitario de Materia Prima xCantidad Vendida)

Ejemplo:



GGF 2.000 Valor Determ.por el Juego

Materia prima 100 Valor Determ.por el Juego


CMV = 2.000 + 2.000 + (100 x 116) = 15.600

Ganancia Presupuestada

Es la ganancia prevista.

Ganancia Presupuestada = Facturación – Costo de la MercaderíaVendida – Gastos Administrativos


– Gastos de Ventas – Publicidad

Primero, es necesario calcular el valor de los Gastos de Ventas:

Gastos de Ventas = Impuesto x Facturación

Ejemplo:


Impuesto 0,18 Valor Deter.por el Juego



Gastos de Ventas = 0,18 x (116 x 381) = 7.955

Se calcula la Ganancia Presupuestada


Facturación 44.196 Calculado por el Juego

CMV 15.600 Calculado por el Juego

Gasto Administrativo 10.000 Valor Determ.por Juego

Gastos con Ventas 7.955 Calculado por el Juego


Ganancia Presupuestada = 44.196 – 15.600 – 10.000 – 7.955 – 2.000= 8.641

Comisión

La comisión se basa en la decisión de venta de la Materia Prima.Usted hace el papel de representante de un proveedor y de acuerdoa la mejor oferta de precio, puede vender materia prima a los otrosjugadores.


Comisión =Cantidad Vendida por su cliente x (Oferta – Valor de laMateria Prima)

Ejemplo:


Cantidad Vendida por el cliente 44 Calculado por el Juego

Oferta 115 Decisión del Jugador

Materia Prima 100 Valor Determ.por el Juego

Comisión = 44 x (115 – 100) = 660

Cuando un jugador le vende a más de un cliente, recibirá la sumade las comisiones, ejemplo:

Quien Ofreció A quien Ofreció Por cuanto lo Ofreció

Jugador 1 Jugador 2 106






Al visualizar la Tabla notamos que el Jugador 3 recibirá la Comisiónreferente a la suma de las ventas de materia prima a los Jugadores1 y 2, pues les ofreció a ambos el precio más bajo.


Ganancia Real

Son necesarias tres informaciones para calcular la Ganancia Real.

1. Cantidad real de piezas producidas (descontadas las pérdidas)

2. Valor de la facturación.

3. Valor del costo real de fabricación.

Ejemplo:


Comisión 660 Calculado por el Juego

Gastos Administrativos 10.000 Calculado por el Juego


Impuestos (Gasto côn Ventas) 18% Valor Determ.por el Juego

Reducción en el recibimiento 15% Decisión del Jugador

Precio de Venta 381 Calculado por el Juego


Precio de Compra de la MP 103 Decisión de otro Jugador


GGF 2.000 Valor Determ.por el Juego

Reducción del GGF 900 Decisión del Jugador

Perdida de piezas 16 Decisión del Jugador

Política de Compras 2 meses Decisión del Jugador

Desuento para las compras 10% Calculado por el Juego

Ganancia Real = (Facturación + Comisión) – Costo de la MercaderíaVendida – Gastos de Venta – Publicidad – Gasto Administrativo.

Los cálculos para cada uno de los valores anteriores son lossiguientes:

1. Cantidad Real Entregada

Cantidad Real Entregada=Cantidad Vendida – Pérdidas


Cantidad Real Entregada = 116 – 16 = 100

2. Valor de la Facturación

Facturación = Cantidad Entregada x Precio de Venta

Facturación = 100 x 381 = 38.100

3. Valor del Costo real de fabricación.

Costo Real de Fabricación = Precio de Compra x ((100 –Descuento para las Compras) / 100) x Cantidad Producida +Planilla de Haberes + (Gastos Generales de Fabricación –Reducción de los Gastos)

Costo Real de Fabricación = 103 x ((100 – 10)/100) x 116 +2.000 + (2.000 – 900) = 13.853.

Ahora que ya tenemos el valor de la Cantidad Real Entregada,Facturación y el Costo Real de Fabricación, vamos a calcular laGanancia Real:

Ganancia Real = Facturación + Comisión – Costo Real de Fabricación– Gastos Administrativos – Publicidad – ((Impuesto / 100) xFacturación) – (Facturación x. (Descuento sobre Cobros/100))

Ganancia Real = (38.100 + 660) – 13.853 – 10.000 – 2.000 – ((18 /100) x 38.100) – ((15 / 100) x 38.100) = 334,00

Vea entonces que la ganancia cayó de 8.641,00, que fue el valorpresupuestado, para 334,00 que es el real. Analice en la planillaExcel mostrada al final del ejercicio del Capítulo 11 cómo se presentanlas Variaciones que causan una reducción como esta.

En caso que la caja quede con saldo negativo y la Tasa de Interesesesté activa, se tomará un préstamo por el mismo valor y el jugadorno perderá puntos. Sin embargo, los intereses se descontarán de laganancia real, lo que reducirá el ROI (Return on Investiment). Si latasa de intereses es muy alta puede influir en el puntaje de estosdos criterios.


Retorno sobre el capital (si ganancia negati-va, retorno = 0):

Para calcular el retorno sobre el capital estando en el Juego, bastaaplicar el siguiente cálculo:

Retorno s/ Capital = (Ganancia Real / Capital) x 100

Ejemplo:

Retorno s/ Capital = (334,00 / 105.000) x 100 = 0,32 %

En caso que la caja quede con saldo negativo y el escenario de laTasa de Intereses esté activo, se tomará un préstamo por el mismovalor y el jugador no perderá puntos. Sin embargo, los intereses sedescontarán de la ganancia real, lo que reducirá el ROI (Return onInvestiment). Si la tasa de intereses es muy alta, puede influir en elpuntaje de estos dos criterios.

Administración de Caja

Finalmente, calcule el saldo de la Caja y recuerde que uno de losobjetivos para ganar el juego es no dejarlo negativo. Primero,calcularemos el valor del Stock Final:

Stock Final = (Cantidad Comprada – Consumo) x (Precio de la MP –Descuento)

Cantidad Comprada = Cantidad Vendida x Num. de meses de compra deMP

Cantidad Comprada = 116 x 2 = 232

Consumo = Cantidad Vendida. Cada PA consume una MP, es decir, 116.

Precio de Compra – Descuento = 103 x ((100 –10) / 100) = 92,70

Stock Final = (232 – 116) x 92,70 = 10.753,20

Y ahora,

Saldo de Caja = (Capital + Ganancia Real) – (Inmovilizado + Stock Final)


Saldo de Caja = (105.000 + 334,00) – (100.000 + 10.753,20)

Saldo de Caja = -5.419,20

Si la caja queda con saldo negativo, se pierden puntos en la siguienteescala:

Valor de la caja Puntos

-10.000 -5

-5.000 -3

-3.000 -2

0 –1

En caso que la caja quede con saldo negativo y el escenario de laTasa de Intereses esté activo, se tomará un préstamo por el mismovalor y el jugador no perderá puntos. Sin embargo, los intereses sedescontarán de la ganancia real, reduciendo el ROI (Return onInvestiment). Si la tasa de intereses es muy alta, puede influir en elpuntaje de estos dos criterios.

Parametrización

Estos son los parámetros iniciales del juego. En cada turno semodificarán algunos.


Descripción Valores

Capital

85000, 87000, 89000, 91000, 93000, 95000, 97000, 99000, 101000, 103000, 105000, 107000, 109000, 111000, 113000, 115000

Planilla de Haberes 1000, 2000, 3000

% que la calidad (Planilla) vende

0%, 10%, 20%

Pérdidas por la Planilla 3, 1, 0 (peças)

Publicidad 0, 500, 1000, 1500, 2000, 2500, 3000, 3500, 4000, 4500

Ganancia 1%, 2%, 3%, 4%, 5%, 7%, 9%, 12%

Cantidad Prevista 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50, 60, 70, 80, 90, 100, 120, 130, 140

Meses para compra de materia prima

1, 2, 3

Descuento por la compra de 1 mes

0%

Descuento por la compra de 2 meses

10%

Descuento por la compra de 3 meses

20%

Precio de la materia prima

100

Impuestos 18%

Tasa de Interés 0%

Gastos administrativos 10.000

Gastos generales de fabricación (GGF)

2.000

Inmovilizado 100.000

Ctd. mínima de ventas 20

Ctd. que cada % de precio vende

1

Costo del anuncio 100 (por pieza)


Escenarios

Los escenarios cambian el comportamiento del juego y llevan al jugador aadaptar su razonamiento al nuevo entorno.

Los escenarios son los siguientes:

· Precio más alto: El precio más alto no es el de ningún jugador. Es elque se informa aquí. Puede ocurrir que el precio sea mayor que estevalor. En este caso, la cantidad vendida por el precio será negativa.

· Compras: Las compras se basan en la previsión de ventas. Si la cantidadprevista es menor que la cantidad vendida, la venta efectiva será laprevista. Si compra para más de un mes, la entrega será dividida por elnúmero de meses. Por lo tanto, la venta continúa limitada a la cantidadprevista. Si la venta real es menor que la prevista, la diferencia sequedará en el stock, aunque la compra sea para sólo un mes. El objetivode este escenario es evitar que se haga una Previsión de Ventas bajacon el único objetivo de aumentar el precio. También simular unasituación donde la compra de materia prima demande un plazo deentrega mayor.

· Precio de venta: El jugador informa el precio de venta en vez decalcularlo el juego. Las decisiones de Ganancia y Previsión de Ventasque por lo general integran la formación del precio, son innecesarias.El objetivo de este escenario es satisfacer una tendencia de mercado, osea, se define el precio independiente de la ganancia deseada, lo quesin duda no es la mejor práctica empresarial.

· Capacidad máxima del mercado: Define la cantidad máxima deproductos que el mercado consume. Si el total general de las cantidadesvendidas por todos los jugadores es mayor que la capacidad delmercado, todos los jugadores tendrán una reducción proporcional ensus ventas.

· Capacidad máxima productiva de la fábrica: Determina la cantidadmáxima de productos que la fábrica puede producir, dependiendo delcapital que se invierta. La relación entre el nivel de Capital y laCapacidad de la Fábrica se define en la página de Parámetros.


· Anuncio no incluido en el precio: El costo de la Publicidad nocompone el precio del producto modificando la contribución marginal.

· Intereses: Es la tasa de intereses cobrados sobre el préstamo que setomará para cubrir el saldo de caja, si es que el saldo es negativo. Losintereses se descontarán de la Ganancia Real. El jugador no perderápuntos si el saldo de Caja es negativo. Sin embargo, si la tasa de interéses muy alta puede influir el puntaje y disminuir la Ganancia Real yaque se descontarán los intereses. En consecuencia el ROI (Return onInvestiment) será menor, lo que también podrá influir en el puntaje.

ERPzinho 13

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Capítulo 13

ERPzinhoSumario del Capítulo

13.1 Implementación de ERP en Hand Held.

13.2 Objetivos de un sistema ERP para Hand Held.

13.3 Las funcionalidades ofrecidas por un sistema de ERP en Hand Held.


1. Mostrar cómo se puede implementar un sistema de ERP enequipamientos tipo Hand Held.

2. Demostrar como las varias funcionalidades de un sistema de ERP enla versión Hand Held podrán ayudar a las personas y a pequeñoscomercios.

3. Hacer una descripción de las funcionalidades de un sistema de ERPen la versión Hand Held.

Palabras clave

Hand Held.

Saldos y Movimientos Bancarios e Inversiones/Préstamos

Control de Stock.

Flujo de Caja.

Consulta Multidimensional.

Punto de Pedido.


Funcionalidades Básicas

El ERPzinho es un sistema que se ejecuta en equipamientos Hand Held de losfabricantes Palm y Pocket PC. Su objetivo es controlar los ingresos, gastos,bancos e inversiones de personas físicas, pequeños comercios y demicroempresas y además administrar el stock de mercaderías.

El sistema se podrá descargar por el CD que acompaña el libro, incluso consu documentación. Y este es el motivo de existir este capítulo con un resumende las funciones.

Los gastos e ingresos se clasifican por modalidades. Los gastos por ejemplopodrán referirse a la casa, ocio, educación y viajes. Los ingresos, en sueldos,alquileres cobrados, comisiones, etc.. Para empresas, los ingresos se podránclasificar por tipo de servicio. Siempre que se informe un gasto o un ingreso,además de la modalidad, se informa también el número del documento(optativo), el cliente o proveedor, el historial, la fecha y el valor.

Si no se quiere especificar al cliente o al proveedor o aún la modalidad, bastaregistrar un genérico con el titulo “Diversos” y usarlo para todas lassituaciones.

En el comercio se puede controlar el stock de las mercaderías para saber acualquier momento el saldo disponible, el costo de la mercadería vendida ycuáles ítemes deben comprarse. Con esta finalidad se usan tanto las ventanasde compras y ventas y será necesario registrar los productos, incluso colocandoel punto de pedido para cada uno de ellos. En dichas ventanas se informa lacantidad, el costo unitario y el total comprado y vendido de cada producto.Observe que aquí también se informará el documento, la modalidad y elcliente/proveedor, que tiene el mismo significado de la explicación anterior.

En el archivo de productos aún hay un nivel más de clasificación: el tipo deproducto, que podrá separar por ejemplo, electrodomésticos de materiales delimpieza. El sistema calcula el costo medio de cada ítem almacenado de talforma que el costo de las mercaderías vendidas permita saber exactamentecuanto costó el producto que se está vendiendo. Con eso, Ud. podrá definir suprecio de venta en conformidad con la ganancia que desea obtener en cadaventa.

Todos estos datos servirán para obtener el resultado de su negocio. Pero,como no todos los pagos y cobros se hacen al contado, el sistema tambiéndispone de control financiero general, dándole condiciones de controlarperfectamente el flujo de caja futuro. Con esa finalidad, al digitar cualquiergasto, ingreso, compra o venta, obligatoriamente debe hacer clic en el botón

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Pago. En éste aún se especificará si la operación se hizo al contado, a plazo,con tarjeta o con cheque diferido. Tratándose de operación al contado, bastainformar el banco del que salió el dinero o en el que se depositó y si hay, elnúmero del cheque. Fíjese que si su billetera, su cofre o su colchón, suelenutilizarse como “depósitos” de dinero, entonces también deben registrarsecomo si fueran un banco.

Para operaciones a Plazo (títulos o cualquier otra forma de promesa de pagofuturo, excepto cheque o tarjeta), debe tan sólo informarse la fecha devencimiento. El sistema acepta división en cuotas, siempre que se informenlos valores de cada una y los respectivos vencimientos. No obstante el sistemano acepta que se informe la cantidad de cuotas, pues normalmente dichascuotas no tienen el mismo valor.

Para los Cheque diferidos la estructura es parecida, pero aquí se informa elnúmero de el (los) cheque(s) y el banco.

Para las compras con Tarjeta de Crédito son 2 las opciones. La primera, mássimple, no controla el extracto de la tarjeta con precisión, o sea, se registra eltotal en gastos al recibir el extracto, detallando por modalidad, tal como sifuera una transacción al contado. Pero de otra parte, si se desea hacer uncontrol más preciso, debe hacerse un asiento de la compra a cada uso de latarjeta, especificando la tarjeta (Visa, Master, etc). Cuando estén en el extractose hace la baja, incluyendo los ítemes a los que no se hicieron los asientos(anualidad, interés, etc) y se desmarcan las compras por cobrar, a menudopor haber ocurrido en fecha posterior a la del cierre de la tarjeta.

El Control Financiero se completa con las informaciones sobre las Bajas, osea, los pagos y cobros. Al dar de baja a una operación a plazo, trasseleccionarla, se informa la fecha de la baja, el cheque y el banco que sirviópara efectuarla en la opción correspondiente del menú. Para los pagos, debeinformarse de dónde salió el dinero y para los cobros dónde se depositó eldinero.

Al pagar con tarjeta de crédito, se reconcilia el asiento con el extracto paracomprobar el valor y después se hace el pago. El sistema acepta parte depago, respetando el valor mínimo impreso en el mismo extracto. En dichasituación, el sistema guardará la información de este saldo automáticamente,para considerarlo en el próximo mes.

Para pagos con cheques diferidos, son dos las formas para dar de baja. Amenudo creemos que quien tiene el cheque lo depositará en la fechadeterminada. Siempre que se acceda al sistema se hará una búsqueda paracomprobar si hay algún cheque diferido para depositar. Si hubiese, se


visualizará en la ventana para confirmar la baja. Sólo cuando exista el pedidode postergación atendida es que no se mantendrá la marca y la consecuentebaja. O sea, la baja manual de los cheques diferidos, sólo debe hacerse cuandoocurriera el depósito antes de la fecha determinada.

Para los cheques por cobrar diferidos, resultado de las ventas o ingresos, labaja siempre será manual, o sea, al hacer el depósito, en la opción Baja ChequeDiferido por Cobrar.

Además de estos movimientos aún deben hacerse las Transferencias. Siempreque se retira dinero de un banco para ponerlo en otro. Al retirar dinero delcajero electrónico se podrá hacer el asiento como Gastos Diversos, perdiéndoseel control de los pequeños gastos, o considerar la billetera como si fuera unbanco y registrar todos los gastos en dinero.

Consideramos que hoy nadie es tan loco para dejar “mucha plata” en elbanco, principalmente porque cuenta bancaria no tiene rédito. Lo que a menudose hace es invertirlo o en un inmueble, en un fondo, en ahorros o en la comprade un auto. Por eso, debe hacerse una Inversión sólo cuando se esté seguroque el dinero volverá claro, con intereses. Aunque el equipo de música que Ud.compró, le haya costado más que su auto, es un gasto, pues difícilmentealguien lo comprará después que usted adquiera uno más nuevo. Tras regis-trar las inversiones se podrán aumentar con nuevas inversiones o también sepodrá retirar parte del dinero o la totalidad. Para los intereses resultantes deestas inversiones retirados anticipadamente, u obtenidos al retirar todo eldinero, le corresponde un asiento como Ingresos. Mientras no se retire todo eldinero, no debe hacerse el asiento de la fluctuación, provenientes de lasvariaciones de mercado (altas o bajas de acciones, inmuebles, cuotas de fondo,etc). Sólo como información, hay un campo denominado Valor de Mercadoque se utiliza en esta finalidad, incluso hay una consulta específica que traeel total de esos valores. Para efectos “contables” vale el valor de adquisición.Si una inversión se hace “polvo” debe borrarse por el botón “Pérdida total”.El sistema hará la baja, correspondiéndole un asiento contable directo en lacuenta de gastos.

Esperamos que esto nunca ocurra. También están situaciones de Préstamoso Financiaciones. El funcionamiento es análogo a la Inversión.

Las opciones de Reconciliación Bancaria, Inventario y Limpieza se utilizanpara ajustar los saldos de los archivos.

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Al reconciliar se coteja el saldo y los asientos del sistema con el extractobancario, de éste se obtiene una lista con los cheques y depósitos pendientes,es decir, que aún no se visualizaron en el banco.

En el Inventario se considerará como un gasto o ingreso, el resultado delrecuento físico de los productos y las diferencias, después de modificar lossaldos del sistema.

La Limpieza es necesaria. Debemos considerar que la memoria de la máquinadónde están los datos, no es ilimitada. Es muy importante hacer back-up delos datos a través del Hot-Sync. Pero el Hot-Sync no suprime los asientos de losmeses anteriores. Nuestra sugerencia es que estos datos se transfieran a unaplanilla Excel para permitir analizar registros anteriores. En su computadorase podrán mantener únicamente los asientos del mes actual y el anterior,claro que considerando la cantidad de datos y la configuración de su máquina.

Es en el proceso de Limpieza que se suprimirán los asientos de los mesesanteriores solicitados y se actualizarán los saldos anteriores, tanto de losbancos como de los productos. Estos saldos permiten hacer un controldenominado Control Cerrado, que verifica si el Saldo Anterior más los asientosgrabados, del mes actual y de meses anteriores, coinciden con el saldo actual.El Control Cerrado Financiero controla el saldo de los bancos, las inversiones,préstamos y modalidades y el Control Cerrado del Stock controla el saldo delos productos. Este control sólo no coincidirá cuando exista una noconformidad del sistema o del equipo (pérdida o duplicación de asientos oaún corrupción de los saldos). Después que se ajuste el saldo actual, debeanalizarse lo ocurrido, habiendo quizá la necesidad de rehacer los asientosque falten o borrar los incorrectos.

Todavía hay en el sistema una opción que en verdad es una pequeña peroeficiente introducción para aquellos que además de comercializar susartículos, también disponen de un proceso de producción. El registro deEstructuras sirve para informar qué materias primas componen cada productovendido. El sistema sólo acepta un nivel de estructura y trabaja dentro de losprincipios del costo estándar. El vendedor de perritos calientes, por ejemplo,diría que cada ítem está compuesto por un pan, una salchicha, 10 gramos demostaza y un embalaje. En la venta, al registrar cada operación o aún alhacerla por el total del día, en vez de dar de baja al stock del ítem terminado,cuando nos referimos a los perritos calientes, el sistema da de baja a loscomponentes, según las cantidades informadas en la estructura. Lacomparación de los saldos en el sistema con los saldos físicos de estoscomponentes, dirá si hubo el uso correcto de las materias primas.


Y después de todo este trabajo de informar el movimiento general, ¿qué segana? Pues se gana un conjunto de consultas que ayudarán en la toma dedecisiones, que además permitirán corregir fallos y tener una exacta posición,sea buena o mala, de la situación económico financiera.

Analicemos estas consultas.

Resultados: Muestra la ganancia o perjuicio de un periodo. El período sedigita en el botón Detalles. El resultado es la suma de los ingresos con lasventas menos los gastos y el costo de la mercadería vendida. Al hacer clic encada una de estas líneas se obtienen los detalles (drill-down) sintetizado pormodalidad. Un clic más y se llega al detalle por asiento.

Saldos y Movimientos Bancarios e Inversiones/Préstamos: Exhibe elpatrimonio, o sea, el saldo actual en cada banco y cada inversión/préstamo.Al hacer clic en una de la líneas se obtendrán los detalles del movimiento.

Flujo de Caja: Muestra los saldos bancarios y la proyección diaria de lospagos y cobros, basado en las operaciones a plazo. Al hacer clic en un día seobtendrán los detalles que componen los compromisos. Por esta consulta sepodrá ver si en el futuro faltará o sobrará dinero, permitiendo tomar lasacciones necesarias.

Consulta Multidimensional de las Ventas: Esta consulta trae las ventas(valor, costo y ganancia) en 5 dimensiones: Tipo de Producto, Producto,Modalidad, Cliente y Mes, en cualquiera una de ellas, es decir, se podrá hacerclic primero en modalidad y después pedir detalles de cada una por productoo cliente o mes y así en sucesivo hasta la cuarta dimensión. O se puedeempezar por cliente, o por producto.

Estructura Valorada y Donde se Usa: En esta consulta está la formación y elcosto total de cada producto además de dónde se utilizará cada materiaprima.

Posición de los Stock: Muestra el saldo anterior, entradas, salidas y saldoactual de cada producto, con cantidad y costo. Al hacer clic en el producto seobtendrán los detalles del movimiento, por fecha. Es parecido al Kardex y alModelo 3.

Productos en Punto de Pedido: Esta consulta nos dice qué ítemes tienen elsaldo en stock igual o inferior al punto de pedido de aquel producto. El punto

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de pedido es el consumo en el plazo de entrega más el stock de seguridad.

Más detalles del sistema se pueden obtener navegando por las ventanas yleyendo la documentación en el CD.

Repaso


a) Los sistemas de ERP se podrán implementar en variasplataformas o tecnologías, incluyendo Hand Held.

b) Uno de los objetivos de un sistema de ERP en la versión paraHand Held es el control de los ingresos, gastos, bancos einversiones personales.

c) En un sistema de ERP, los gastos con ingresos pueden a menudoclasificarse por tipo de producto.

c) Además de la clasificación por modalidad, los gastos coningresos se pueden clasificar por tipo de servicio.

e) En el asiento de un gasto o ingreso pueden informarse, eldocumento, proveedor, historial, fecha y valor.

2) El objetivo al registrar un ítem genérico en un sistema de ERP, tal comoDiversos, en la versión Hand Held es:

a) Permitir hacer el asiento sin la identificación del cliente,proveedor o modalidad.

b) Clasificar los gastos e ingresos.

c) Permitir generar el punto de pedido.

d) Permitir especificar la modalidad en un asiento de gasto oingreso.

e) La modalidad genérica especifica el tipo de gasto o ingreso.

3) Controlar el stock de mercaderías de un sistema de ERP en Hand Heldes una funcionalidad:

a) Exclusivamente para personas físicas.

b) Que ayuda en la actividad del comercio.

c) Que controla las actividades financieras.

d) Que contribuye con la clasificación de gastos e ingresos.


d) Que ayuda en los asientos de gastos e ingresos.

4) Cuando nos referimos a las ventajas de utilizar un sistema de ERP enla versión Hand Held, marque la alternativa incorrecta:

a) Controlar el stock de mercaderías.

b) Calcular el costo de la mercadería vendida.

c) Obtener saldos disponibles.

d) Registrar el punto de pedido para obtener el costo medio.

e) Obtener una lista con los ítemes que deben comprarse.

5) Un sistema de ERP en la versión Hand Held puede calcular el costomedio de los ítemes de stock para:

a) Que se pueda definir el precio de venta según la gananciadeseada.

b) Definir la ganancia deseada independiente del costo.

c) Clasificar los ítemes de stock.

d) Suministrar datos para el flujo de caja.

d) Suministrar datos para el cuentas por pagar.

6) El control financiero futuro (Flujo de Caja) es necesario según:

a) Se hagan los pagos y cobros al contado.

a) No se hagan los pagos y cobros al contado.

c) Se hagan los asientos por régimen de competencia.

c) Se hagan los asientos por régimen de caja.

e) Sea necesario controlar los stock.

7) Una de las ventajas de un sistema de ERP en la versión Hand Held es ladigitación del valor de cada cuota de títulos. Esta digitación esnecesaria en función de:

a) Haber cuotas con el mismo valor.

b) Haber cuotas con valores diferentes.

c) Haber variación en las cantidades de cuotas.

c) No haber variación en las cantidad de cuotas.

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e) Efectuarse todas las operaciones al contado.

8) El control de pagos de títulos, el control de cheques diferidos y elcontrol de compras con tarjeta de crédito son algunas de las ventajasal utilizar un ERP en la versión Hand Held en el área:

a) De costos.

b) De compras.

c) De ventas.

d) Financiera.

e) Control de stock.

9) Entre las diversas funcionalidades de un sistema de ERP en la versiónHand Held, las consultas se mostrarán en varias dimensiones, lo quesignifica:

a) Poder consultar varios campos.

b) Poder consultar datos clasificados de varias maneras.

c) Poder consultar cuentas consolidadas.

d) Poder generar la consulta por varios medios (papel, disco, video,etc)

e) Poder hacer la misma consulta para diversos usuarios.


Gestión Contable yde Costos 14

523Gestión Contable y de Costos

Capítulo 14

Gestión Contable y de Costos

14.1 Introducción

Conceptos básicos de contabilidad y costos

Plan de Cuentas: Objetivo, Definición y Clasificación

14.2 Costos

Categorización de Costos

Composición del Costo de Mercaderías Vendidas

Imputación de Costos: Tipos de Imputación, Ventajas yDesventajas

Centro de Costos: Creación de Centros de Costo e Imputaciónde Costos por Centro de Costo

Régimen de Caja y Régimen de Competencia

Costo Estándar y Costo Real

14.3 Índices Económicos y Financieros

Definición, Composición y Finalidad de los Índices Económicosy Financieros

Índices de Liquidez, Rentabilidad, Rotación de Stock,Insolvencia y Rotación de Mano de Obra


1. Proveer elementos básicos del propósito de un plan decuentas y su estructura general

2. Mostrar las formas de imputación de costos

3. Proveer elementos para el análisis de los criterios de


imputación de costos

4. Ofrecer datos para el análisis de elementos y adopción decriterios para la creación de nuevos centros de costos

5. Proveer los conceptos para la comprensión del Régimen deCaja y Régimen de Competencia

6. Ofrecer conceptos teóricos para la comprensión de los ÍndicesEconómicos y Financieros referente a sus objetivos ycomposición.

Palabras clave

Plan de cuentas

Activo

Pasivo

Gastos

Ingresos

Costos

Costo de la Mercadería Vendida

Centro de Costo

Régimen de Competencia

Régimen de Caja

Costo Estándar

Índices Económicos

Índices Financieros


Contabilidad y Costos

A través de la Contabilidad, se puede obtener una “fotografía” de laempresa en su aspecto económico y financiero.

Todos los hechos que realizan una modificación de su patrimoniose registran allí. Por este motivo, quedan fuera de la Contabilidadlos planes o suposiciones que todavía no se realizaron.

Es el caso, por ejemplo, de pedidos de venta o de compra, órdenesde producción y otros, que sólo se contabilizan al emitir/recibir lafactura, o cuando el producto a producirse pasa a ser algo real.

El Plan de Cuentas, que es la lista de todas las cuentas existentes enla contabilidad de la empresa, debe ser muy bien estudiado, porquees el instrumento que permitirá el análisis de los números de laempresa a través del “Balance”, del “Estado de Resultados”, del“Estado de Origen e Inversión de Fondos” y de la “Evolución delPatrimonio Neto”.

Los asientos se hacen en el Libro Mayor, clasificados por cuenta.

Plan de Cuentas

Es necesario que las cuentas sean lo suficientemente detalladas comopara permitir un buen análisis y no tan sintéticas a punto de impedirque se sepa el origen de sus valores.

Son cuatro los grandes grupos: Activo, Pasivo, Gastos e Ingresos.

En el Activo, se tiene en primer lugar el Circulante a Corto Plazo. LaCaja y Bancos deben clasificarse por cuenta bancaria, pues se recibeun extracto para cada una.

En la cuenta Bancos también están varios tipos:Cuenta Movimiento, es la que está disponible para retiradas ydepósitos. Cuenta Aguinaldo, que es en verdad una reserva quese hace durante el año para pagar esta obligación en noviembre ydiciembre. Por lo general, no permite retiradas para otras finalidades.


También se incluyen cuentas de Inversiones Financieras, tales comoe lFactor de Ajuste Financiero (FAF), Fondos de Renta Fija y Variable,Certificados de Depósito Bancario (CDB), Debentures, accionesnegociadas en bolsa, etc., donde se contabilizan los valoresinvertidos y que exactamente por eso no tienen liquidez inmediata.

A continuación, tenemos la cuenta Facturas de Crédito. Unapolémica inevitable es si esta cuenta debe estar, en la contabilidad,clasificada por cliente. Debido a la gran cantidad y al hecho de queéstos ya se controlan individualmente en el sector financiero, esuna práctica común reunir los grupos de clientes y clasificarlossolamente en, por ejemplo, clientes internos y externos, siempre ycuando la empresa tenga exportaciones.

En este grupo tenemos a las que llamamos Cuentas de Deducción,es decir, que reducen el valor de la “cuenta principal”.

Por lo general, deberían colocarse en el pasivo, pues su saldo essiempre acreedor, pero colocadas aquí permiten un mejor análisis.Estamos hablando de la cuenta Provisión para Cuentas deCobranza Dudosa.

Se debita mensualmente el gasto correspondiente con un pequeñovalor y se acredita la cuenta Provisión. Si un cliente realmente dejade pagar, se debita la cuenta provisión y se acredita la cuenta cliente,esto permite dar de baja definitivamente al ítem pendiente. De estemodo, se evitan impactos en el resultado cuando se consideraincobrable alguna gran deuda. Es un tipo de reserva mensual.

Otro ejemplo de Cuenta de Deducción de Títulos por Pagar es lapérdida con la variación monetaria o inflación.

Aún en el Circulante, tenemos otros créditos de alta liquidez talescomo Pagarés por Cobrar, Cheques Diferidos, Intereses por Cobrar,Créditos de Empleados, tales como anticipos y préstamos.

Otra cuenta que normalmente se coloca en el Circulante es la delImpuesto por Recuperar (ICMS e IPI). En ella se debita el impuestorecuperado en la compra de materia prima, ya que los artículosentran en el stock por el valor neto, es decir, restando los impuestosrecuperados. En el pasivo se pone la cuenta de impuestos por pagar,contrapartida de los gastos. Posteriormente se paga la diferencia.


Finalizando el Circulante tenemos las cuentas de Stock, que debenestar en absoluta coherencia con la clasificación de los artículosregistrados.

Las Cuentas de Stock sintetizan el Kardex. Por lo tanto debemostener subcuentas de Productos Terminados, Mercaderías paraReventa, Productos Intermedios, Materias Primas, Embalajes,Importaciones en Marcha, Materiales de Consumo, subdivididos enmateriales para mantenimiento, electricidad, seguridad, higiene,cocina, vestuario, oficina, etc. y por último, pero tal vez la másimportante, Productos en Proceso. Esta cuenta agrega los artículossolicitados a las órdenes de producción que todavía no se hayanconcluido, es decir, que no se hayan transferido al stock deProductos Terminados o al siguiente nivel de producto Intermedio.Igualmente se agregan los artículos de imputación por el estándar,de los que hablaremos más tarde. También puede incluirse en estegrupo la cuenta de Anticipo a Proveedores y, en casos especiales,una Provisión (cuenta de deducción) para el stock obsoleto ypérdidas.

Ahora entramos en el Realizable a Largo Plazo. En este grupo seclasifican los valores depositados en inversiones mobiliarias dedifícil liquidez, como Préstamos Obligatorios a empresas comoEletrobrás, Telesp y otras reparticiones públicas e inversiones enacciones de compañías cerradas.

Finalizando el Activo, tenemos el grupo Activo Fijo, que en su partemobiliaria se confunde con el Realizable, en el cual se puedenefectuar inversiones en empresas del propio grupo, marcas ypatentes, cesión de derechos, etc.

El grupo Activo Fijo también representa los terrenos, edificaciones,instalaciones, vehículos, muebles y utensilios, máquinas,herramientas y computadoras. Cabe igualmente crear una cuentapara anticipos a proveedores y obras en ejecución.

Como cuenta de deducción, tenemos la Depreciación Acumuladade los artículos que tienen desgaste por el uso y con el paso deltiempo. Los valores de esta cuenta derivan del gasto dedepreciaciones, que descargan de esta forma el costo de lasmáquinas y equipos en el resultado mensual. El detalle de este tipode gasto es que no se genera una salida de caja, por eso aparececomo entrada sumada a la ganancia, en el mapa de Origen deRecursos e Inversiones.


El Pasivo se divide en Pasivo Circulante, Exigible a Largo Plazo yPatrimonio Neto. Aquí se aplica el mismo argumento mencionadoen clientes para la cuenta proveedores. Puede resumirse en unaúnica cuenta, ya que en el módulo Financiero el control esindividualizado.

El Patrimonio Neto, es decir el Activo menos el Exigible, estáconstituido por el Capital, las Reservas, la Ganancia no Distribuiday la Ganancia del Ejercicio.

Las Reservas se originan en valores registrados en gastos o activospendientes con el propósito de reducir la ganancia y su consecuentedistribución, por lo que se retiene el recurso para una determinadafinalidad. Son ejemplos que aparecen en balances publicados: reservapara aumento de capital, reserva legal y reserva para compra deinmueble.

Una parte de la Ganancia del Ejercicio se distribuye a los accionistasa través de dividendos y la otra se transfiere a la Ganancia noDistribuida.

Las Ganancias no Distribuidas representan el resultado de la empresaque no se ha distribuido a los accionistas. Las Reservas y la Gananciano Distribuida se transfieren posteriormente, por decisión de laAsamblea, a la cuenta Capital, para formalizar el aumento de valorde la empresa. Una cuota proporcional de dicho valor representa lacotización de una acción en el mercado de la Bolsa de Valores.

Este es un modelo de plan de cuentas sugerido por el SIGAAdvanced. Se adecua perfectamente al esquema de AsientosContables Automáticos. No obstante, nada impide que la empresaadopte otros principios.

Costos

Las Cuentas de Gastos se dividen en 4 grandes grupos:

• Costo de Mercadería Vendida.• Gastos Generales de Fabricación• Administrativos• Ventas

El Costo de la Mercadería Vendida absorbe los costos de MateriaPrima y todos los Gastos Generales de Fabricación. Los GastosGenerales de Fabricación se imputan al costo a través de mecanismosque se estudiarán a continuación.


Los Gastos Administrativos y de Ventas se restan directamentedel Resultado.

También pueden elegirse otros grupos de gastos que, endeterminada empresa, no logran adecuarse al área administrativani en ventas, tal como los Gastos Financieros, Gastos de Coligadas,de Nuevos Proyectos, etc.

Volviendo a los Gastos o Gastos Generales de Fabricación (GGF),este bloque suele dividirse en 2 subgrupos: Personal y GGF.

En Gastos de Personal se consideran, además de los sueldos yhoras extras, todas las otras remuneraciones cobradas por losempleados y, por supuesto, las cargas sociales: INSS, FGTS,Vacaciones, Aguinaldo, Preaviso, Asignaciones por Escolaridad,Indemnizaciones, Horas Ociosas, Ticket Restaurante, Transporte,Asistencia Médica, Seguros, Cursos, Capacitaciones y Viajes.

En Gastos Generales se consideran las demás cuentas, comodepreciaciones y amortizaciones, energía eléctrica, agua yalcantarillado, teléfono, gas, correos, alquileres, materiales deconsumo (mantenimiento, eléctricos, higiene, seguridad,alimentación, oficina, etc.), pérdidas, seguros, fletes, impuestos,donaciones, contribuciones a sindicatos y asociaciones de clase,mantenimiento y servicios de terceros, etc.

Todo este detalle de gastos puede extenderse o no al costo individualde cada producto.

En caso afirmativo es preciso mantener los valores diferenciadosen nivel de tasa horaria o de otro criterio por centro de costo.

De este modo se imputa cada proceso de producción, los valoresdiscriminados e incluso se mantiene esta discriminación en el stock.

Como resultado, el Costo de las Mercaderías Vendidas tendrá estetipo de detalle. Lo que se cuestiona es si vale la pena.

Además de ser muy trabajoso (aún considerando la informatización)y como estos gastos mantienen entre sí una relación básicamenteconstante, se puede hacer cualquier análisis por los valores totalesmostrados en el balance parcial. En este caso, la tasa horaria decada centro de costo incluye todos sus gastos, de Personal a GastosGenerales de Fabricación. El Sistema trabaja de esta forma utilizandola tasa única por centro de costo.


Igualmente en el asunto de Gastos Generales, existe una clasificaciónpor Centro de Costos. Si la fábrica es pequeña y uniforme en lo querespecta a sus operaciones, se la puede considerar como un únicoCentro de Costo. Su tasa horaria será la división de la suma de losgastos por la cantidad de horas trabajadas.

¿Qué significa horas trabajadas en un sistema de costos? ¿La sumade las horas pagadas a todos los empleados, basadas en la tarjetadel reloj registrador? ¿Las horas que ellos registrabanindividualmente cuando ejecutaban determinada tarea? ¿Las horasapuntadas en las órdenes de producción? ¿O las horas estándarespredefinidas en la estructura de productos multiplicada por lacantidad producida de estos artículos?

También podríamos cuestionar si la cantidad de horas es el mejorcriterio para distribuir los gastos generales recordando, una vezmás, que los gastos generales son básicamente todos aquellosgenerados en la fábrica, excepto la materia prima.

El peso del producto, la energía consumida, el costo de la materiaprima involucrada o su precio de venta se usan, en algunos casos,como criterios alternativos para el prorrateo citado. También hayempresas que hacen un mix de estos criterios creando una unidadllamada Puntos. Si el criterio es Horas, una sugerencia es considerarlas horas estándares de la estructura del producto multiplicada porla cantidad producida. Esto elimina el tedioso trabajo deapuntamiento y permite un buen control al comparar esta cantidadcon las apuntadas en el Reloj Registrador (SIGAPONTO).

De cualquier forma, el objetivo es único: distribuir todo el gasto dela forma más coherente posible y usar un criterio que no sea difícilde calcular, que incluso puede hacerse de forma automática.

Aquí se aplica el juego de palabras: hay empresas donde calcular elcosto cuesta más que el propio producto.

Lo importante es que la empresa no pierda mercado por costear deforma incorrecta sus productos y, consecuentemente, calculeprecios irreales.

Un buen ejemplo es el caso de una fábrica que tiene máquinasantiguas y nuevas. Suponiendo que el criterio adoptado fue el dehoras y que la depreciación de las máquinas nuevas sea alta, nosería justo que piezas todavía fabricadas en las máquinas antiguas,totalmente depreciadas, pero lentas, reciban un alto costo para cadahora de trabajo.


En estos casos lo correcto es abrir dos centros de costo, cada unocon tasa horaria propia.

Note que abrir un centro de costo es mucho más que simplementedar un nuevo código a aquel sector de la fábrica. Es abrir en cadacuenta de gastos una subcuenta para controlar sus gastos. Estaapertura, en el Sistema, se hace de forma automática y de acuerdocon los gastos en que incurre.

Otro aspecto referente a los Gastos Generales de Fabricación se refierea la división entre costos Fijos y Variables o Directos.

Mientras que la Materia Prima es un costo típicamente variable, losgastos administrativos son típicamente fijos y los de ventas sedividen entre fijos (sueldos, ciertos gastos de promoción, etc.) yvariables (ICMS, comisiones, etc.).

En el GGF, esta división es más trabajosa, pues muchos de ellos sonsemivariables, es decir, son fijos para determinados intervalos deproducción ya que aumentan o disminuyen de formadesproporcionada al volumen producido.

De cualquier forma la división entre fijos y variables es importantepara calcular la Contribución Marginal de cada producto.

La Contribución Marginal es el valor facturado menos los gastosvariables, es decir, cuánto la empresa gana si produce una piezamás. Este valor es muy importante en ciertos tipos de decisión.

Imagine la situación en que se nos ofrece un cierto tipo depropaganda que, según encuestas, vende un cierto número de piezasmás por cada real invertido.

A primera vista podría tomarse la decisión analizando la gananciaunitaria. Si es mayor que el gasto publicitario se realiza la publicidad.De lo contrario, no.

Sin embargo, esta decisión no es la más correcta, pues si laContribución Marginal es mayor que este gasto de propaganda, yaserá ventajosa, aunque la ganancia unitaria sea menor.


Entonces, si el precio de un producto es de $1.000, costo variable$500 y costo fijo de $300 para cierto volumen deproducción/ventas con consecuente ganancia de $200, lapropaganda será ventajosa, aunque cueste $400 para proporcionarla venta adicional de 1 pieza, pues la Contribución Marginal es $500.

La división de los GGF en Fijos y Variables debe hacerse por cuentay, si un determinado gasto tiene doble comportamiento, se debedividirlo en dos cuentas o abrir dos centros de costo.

Lo importante es que esta diferenciación involucre a todos los nivelesdel producto intermedio hasta el terminado y que pase así por elstock.

Esto significa que tanto los registros de movimientos como son lasSolicitudes, Producción y Ventas, como aquellos que mantienen elsaldo en stock deben tener campos separados para el valor de lamateria prima, de los gastos generales fijos y de los gastos generalesvariables. De esta forma, el Costo de la Mercadería Vendida tambiénse subdividirá en estos tres tópicos.

Visto el tema de la estructura de las cuentas de gastos, veamoscómo se efectúa su contabilización y correspondiente imputación.

El hecho generador de los gastos es la emisión del documento quehace obligatorio su pago. No obstante, existen dos regímenes parasu contabilización: Régimen de Competencia y Régimen de Caja.

El Régimen de Competencia es lo correcto, en especial desde elpunto de vista fiscal, donde se contabilizan los gastos en el mesque les compete y también pueden amortizarse por varios períodos.

En el Régimen de Caja se contabiliza el gasto referente a su pago,principalmente en caso de pagos en cuotas. Se usa, por ejemplo, enla seudo contabilidad que existe en el módulo financiero del sistema.Por supuesto que cuando se adopta el régimen de caja para losgastos, debe adoptarse también para los ingresos.

En el caso del Régimen de Competencia, fuertemente defendidopor los contadores, debe hacerse incluso amortizaciones,independiente del documento generador y de su pago.


De este modo, si en el mes de enero se emite una Factura de Seguro,su plazo de validez es un año y su pago en 7 cuotas, inicialmente lacontabilización debe generar un débito en la cuenta de GastosPendientes y un crédito en Seguros por Pagar. Después, cada mes,debe generar un débito en el gasto propiamente dicho con 1/12 delvalor original y crédito en el Pendiente.

De la misma forma, los gastos deben imputarse correctamente acada Centro de Costo, que a veces se hace a través del prorrateo on-line o mensual, a partir de una tabla de porcentajes previamenteestablecida.

Por ejemplo, la Cuenta de Energía Eléctrica se registra por su valortotal y el sistema hace la división para cada Centro de Costo.

El prorrateo mensual tiene el mismo efecto, sin embargo se basa enel movimiento completo del mes y reduce la cantidad de asientos,especialmente, en los casos en que hay muchos documentos delmismo gasto en el mes.

Finalmente tenemos el prorrateo entre los Centros de Costo.

Como solamente los centros productivos generan producción, sóloellos tienen dónde descargar sus costos, es decir, en las Órdenesde Producción.

Pero, para esto, se debe transferir el total de los gastos de los CentrosIndirectos (depósito, departamento de personal, médico,mantenimiento, servicios generales, etc.) para los Directos.

También en esta etapa se debe establecer un criterio justo,transformarlo en porcentaje y hacer la transferencia a través de uncrédito en el Centro de Costo Indirecto y un débito en los Productivos.

Se recomienda hacer dicha transferencia en un grupo de cuentasseparado, como si fuese una determinada modalidad. Un puntoque se discute es si este prorrateo, llamado RKW, debe hacerse deuna sola vez, de los indirectos a los productivos, o si debe pasar deun indirecto a todos los demás y bajar jerárquicamente hasta losproductivos.

De este modo, por ejemplo, los gastos del Centro de Costo Personalserían inicialmente prorrateados a todos los demás, incluso los otrosindirectos, basándose en la cantidad de personas de cada uno, loque ciertamente es el criterio más justo.


El que sigue es el de Servicios Generales, basándose en el área decada departamento, etc.

En el sistema, este prorrateo se hace de una sola vez, en este caso,los gastos del Departamento de Personal se prorratean solamente alos centros productivos.

Un pequeño ejemplo muestra que las diferencias no sonsignificativas.

Sistema RKW tradicional:

Gastos con Energía Eléctrica CC Central Eléctrica 2000 CC Personal 0 CC Mantenimiento 0 CC Depósito 0 CC Usinage 0 CC Acabado 0

Gastos con Personal CC Central Eléctrica 0 CC Personal 1000 CC Mantenimiento 500 CC Depósito 1000 CC Usinage 5000 CC Acabado 1000


Gastos con Depreciación CC Central Eléctrica 0 CC Personal 200 CC Mantenimiento 400 CC Depósito 100 CC Usinage 10000 CC Acabado 7000

Gastos con Materiales de Consumo CC Central Eléctrica 0 CC Personal 200 CC Mantenimiento 6000 CC Depósito 0 CC Usinage 900 CC Acabado 1000


Criterios de Prorrateo:

Central Eléctrica: KVA Instalados CC Central Eléctrica 0 CC Personal 10 CC Mantenimiento 5 CC Depósito 5 CC Usinage 100 CC Acabado 80

Personal: Cantidad de Personas CC Central Eléctrica 0 CC Personal 10 CC Mantenimiento 5 CC Depósito 20 CC Usinage 25 CC Acabado 100

Mantenimiento – Área ocupada CC Central Eléctrica 0 CC Personal 100 CC Mantenimiento 100 CC Depósito 500 CC Usinage 1000 CC Acabado 2000


Depósito: Puntos Producidos CC Central Eléctrica 0 CC Personal 0 CC Mantenimiento 0 CC Depósito 0 CC Usinage 1000 CC Acabado 1350

Total de los Gastos Própios por Centros de Costo

CC Central Eléctrica $ 2.000 CC Personal $ 1.400 CC Mantenimiento $ 6.900 CC Depósito $ 1.100 CC Usinage $ 15.900 CC Acabado $ 18.000 TOTAL $ 45.300

¿Cuál es el valor total de los gastos de Usina y de Acabado que seconsiderará para el cálculo de sus tasas unitarias?

Usando el método RKW y respetando la secuencia de los Centros deCosto según el Plan de Cuentas, tendríamos:

GASTOS Central Eléctrica

Personal Mantenimiento Depósito Total

Central Eléctrica

2000 2000

Personal 1400 100 1500

Mantenimiento 6900 50 50 7000

Depósito 1100 50 200 1000 2350

Usinage 15900 1000 250 2000 1000 20150

Acabado 18000 800 1000 4000 1350 25150

TOTAL 45300 2000 1500 7000 2350 45300


Tasa unitaria de Usina: 20150/1000 = 20,15

Tasa unitaria de Acabado: 25150/1350 = 18,63

Si se realizaran las transferencias de una sola vez, como se hace enel sistema, tendríamos:

Usina:

15900 + 1111 + 280 + 2300 +468 = 20059/1000 = 20,06

Acabado:

18000 + 889 + 1120 + 4600 + 632 = 25241/1350 = 18,69

Una vez concentrados los gastos en los centros productivos, elpróximo paso es transferirlos al Proceso donde se imputarán lasÓrdenes de Producción.

De este modo en cada registro de horas que se hace en una OPsimilar a una solicitud de materia prima, se hace su valorizaciónpor medio de la tasa horaria del Centro de Costo correspondiente yse agrega el valor a la OP, juntamente con un asiento contable quedebita el Proceso y acredita los gastos.

Este crédito también debe hacerse a parte en un grupo de gastos.

Este grupo, a través de los créditos, indicará el valor apropiado, queno será siempre el mismo que el contabilizado. Esto sucederá cuandoel costo sea on-line, pues en este caso se usa como tasa horaria unvalor definido a principio de mes, que no será siempre equivalentea la tasa real, calculable solamente a su cierre, después del cierre dela planilla de haberes y contabilización de todos los gastos.

Esta diferencia de imputación debe ajustar siempre el resultado delmes, y en caso de ser muy alta se recomienda recalcular el costopara que el valor por producto no quede distorsionado.


Costo de Mano de Obra y Gastos Generales

PRODUCTO

MOD 0001

MOD 0002

RESERVA

SOLICITUD DE MOD

COSTO APROPIADO = GASTO DE CADA CENTRO X HORAS POR OP CANTIDAD DE HORAS DEL CENTRO DE COSTO

APROPIACIÓN EN LA OP

Tasa horaria del Centro de Costos

ESTRUCTURA

CONTABILIDAD CUENTAS CON CENTROS DE COSTO

PERSONAL C.C. 0001 C.C. 0002

CARGAS C.C. 0001 C.C. 0002

Para entender mejor todo este proceso veamos un pequeño ejemplo:

Gasto previsto de Personal del centro de costo Acabado: $10.000

Número de horas previstas: 1.000

Tasa horaria prevista: $10

Si los valores reales fueron 12.000 de gastos y 800 horas trabajadas,la imputación on-line sumó 8.000, es decir, una diferencia de 4.000,que indudablemente debería ajustar el resultado del mes.

En el recálculo, la tasa horaria pasaría a ser de 12.000/800 = 15 sinhaber diferencia de imputación, pues las 800 horas seríanvalorizadas a $15 cada una.

Éste es un punto para analizar cuando se usa el costo on-line.


Antes de finalizar esta parte de gastos y costos, hacemos unaexplicación de cómo funciona la imputación de la materia prima en las Órdenes de Producción.

Imputación de Costos a las Órdenes de Producción

ORDEN DE PRODUCCIÓN

APROPIACIÓN POR EL REAL

APROPIACIÓN POR EL STD

COMPRA DE M.CONSUMO

GASTOS MANODE OBRA Y

G.G.G

STOCK DE MATERIA

PRIMA

STOCK DE MATERIA

PRIMA

STOCK DE MATERIAL DE

CONSUMO

CUENTAS I MOD Y G

PROCESO

TOTAL $ NºHORAS POR CENTRO DE

COSTO

PRODUCTO TERMINADO RESULTADO

NETO

Ingresos (Ganancia Bruta)

C M V

Gastos de Ventas Administrativas =

Solicitud para producción Consumo por estructura

Solicitud Re3Solicitud RE0 o Re1

OP sin cerrar

Valores de meses anteriores

Producción

En principio, esta imputación se hace basándose en las Solicitudes.Ella define en qué OP se utilizó determinado material y la valoriza,generalmente por su costo promedio.

No obstante, dos detalles operativos generan la necesidad de untratamiento especial.

El primero se refiere al hecho de que muchas empresas simplementeno hacen solicitudes.

Se abre el stock y el personal, cuando mucho, recibe una lista deque lo debe usar en aquella OP (pick list) y utiliza la materia primasegún sus necesidades.

Para esta situación existen en el sistema las solicitudes automáticas.

Las Solicitudes Automáticas se generan a partir de la reserva, que asu vez se basa en la estructura del producto. El momento de estageneración puede ser cuando se inicia la OP o a su finalización,


informado a partir del ingreso del producto producido en elrespectivo stock.

La Reserva de Productos puede, a su vez, ajustarse si se observaque, por cualquier motivo, esté incorrecto o incluso hacer solicitudeso devoluciones adicionales que ajusten la cantidad realmenteutilizada.

En el caso de producción parcial, el sistema da de baja sólo parte dela reserva.

Las Solicitudes Automáticas tienen el inconveniente de no permitirque el saldo en stock del sistema coincida exactamente con el saldofísico, pues es muy difícil hacer que las solicitudes automáticas segeneren en el momento exacto que ocurren en la fábrica. De cualquierforma se gana bastante tiempo con el hecho de no tener que digitar.

El segundo detalle se relaciona con artículos de difícil control.Remaches, pinturas, tornillos, en fin, artículos de bajo costo, peroque no por ello deben tratarse como material de consumo, no puedenser solicitados separadamente para cada Orden de Producción. Estecontrol no se justifica de modo alguno.

Entonces se solicitan grandes cantidades sin especificar a que OPse destina. El destino es el propio proceso y de allí se imputa a lasdiversas órdenes basándose en la estructura de productos.

Como consecuencia, este mecanismo llamado Imputación Indirectao por el Estándar, obliga a que estos componentes de menor costo,también dependan de las estructuras de los productos.

Considerando que el uso de estos componentes puedano coincidir con lo establecido en la estructura, se recomienda devez en cuando que se haga un inventario en el proceso para verificarsi el saldo físico coincide con el del sistema.

Las diferencias deben registrarse en una cuenta de pérdidas oganancias.

También hablando de asientos contables, note que tanto lassolicitudes digitadas manualmente así como las automáticas yaquellas que tendrán después de la imputación por el Estándargeneran un débito en el Proceso y un crédito en el stockcorrespondiente.


Sin embargo, la imputación en sí hecha por el Estándar, no generaningún asiento, pues el artículo no sale del proceso.

La producción, a su vez, genera el crédito en el Proceso y transfieresus costos al stock de intermedios o terminados por el valor totalde la OP.

Si la producción es parcial, su valorización incluye sólo parte delcosto de la OP.

Si es total, aunque la cantidad sea menor que la prevista en la OP,todo su costo se incorpora al artículo producido.

Y si hay producción de un producto secundario o sobras de chatarraque se reaprovecharán, se hace una devolución y se la valoriza porel costo de mercado, pues es imposible dejar que el sistema tome ladecisión de cuánto deben cobrar del valor total de la OP.

También se debe citar la posibilidad de Órdenes de Producción deRetrabajo, es decir, aquellas que tienen algún problema con elproducto que puede corregirse sin necesidad de agregar más materiaprima.

Debido a éste y otros casos se debe prever la existencia de variosTipos de Movimiento, cada una con un tratamiento apropiado.

Costo Estándar

La metodología del Costo Estándar es ampliamente utilizada fuerade Brasil. Su uso en este país se ha inhibido debido a dos factoresprincipales:

a) La persistente inflación que durante décadas no permitióninguna comparación a medio o largo plazo tomando en cuenta valores contabilizados.

Es verdad que la conversión de estos valores a una monedafuerte un índice que reflejase la desvalorización resolvería elproblema enparte, pero el nivel de las oscilaciones sumadas alaspropias variaciones de monedas fuertes, obligaba un ajuste muyfrecuente de los valores Estándares establecidos.

b) La Legislación del Impuesto a la Renta amenaza, en su código,suprimir todo el sistema de costos si se adopta el Estándar y no


se ajustacorrectamente para que se corrija la ganancia de la empresa.

Esto se complicó aún más después que la recaudación de este impuesto pasó a ser mensual.

Cabe aquí una explicación de cómo este hecho puede afectar lasganancias de la empresa: cuando se adopta el costo Estándar, todoslos movimientos y en consecuencia el stock se valorizan p o rcifras predeterminadas, es decir, los valores Estándares.

A su vez las variaciones se descargan directamente contra elresultado, tanto las positivas como las negativas.

Esto hace que, por ejemplo, el stock, en especial el de terminados,sea muy alto a fin de mes y las variaciones sean significativas ypositivas, la ganancia de la empresa en dicho período será muchomenor y el pago del impuesto a la renta se postergará mientras semantenga esta situación.

Ejemplo:

Costo Estándar del producto terminado: $100Productos vendidos: 500Producción: 1000Stock inicial: 0Variaciones del costo: -$20.000 (producción al costo real de $120)Precio de venta: $150

Por el Estándar Por el promedio Facturación 75.000 75.000

CMV -50.000 -60.000 Variación -20.000 Ganancia 5.000 15.000

Stock 50.000 60.000

Lo que el impuesto a la renta exige (de acuerdo con el régimenmensual o anual) es que la variación de los costos se impute a losproductos y consecuentemente al stock, por lo tanto no se puede,como se hizo en el ejemplo anterior, descargarla directamente contrael resultado. Este procedimiento es posible, aunque trabajoso ygenera conflicto con la filosofía del costo Estándar.


Un análisis del costo Estándar nos lleva a la siguiente conclusión:

� La ventaja del método del costo Estándar es mostrarnos dondeestá el problema.

Imagine al Director de una empresa preguntándole al gerenteresponsable cuál fue el costo de este mes de nuestros productos.

En el método tradicional del costo promedio recibiría como respuesta:

“Este mes fue $120, contra $100 del mes pasado y $150 del mesanterior.”

Y de ninguna forma, o solamente con mucho trabajo, tendría unaexplicación razonable del porqué de estas diferencias.

En el caso del Costo Estándar, no recibiría como respuesta el costodel producto en sí, pues éste es Estándar y ya conocido.

Por otro lado sabría el total de las variaciones de precios de comprade materia prima, de su consumo en el proceso productivo, de laeficiencia de la mano de obra, de las pérdidas entre otras.

Y con estos valores ciertamente tomaría acciones mucho máseficaces, pues sabría cuáles serían las anomalías reales que ocurrierondentro de la empresa. Y solamente modificaría el precio de venta sifuera constatado que determinada variación no es esporádica sinopermanente. En este caso modificaría el Estándar que,automáticamente, llevaría a una actualización de precios.

El aliado del Costo Estándar es el Sistema de Presupuestos.

Mientras el Costo Estándar suministra las variaciones relacionadascon las acciones que tienen un estándar, el Presupuesto verifica ladiferencia entre valores reales y valores previstos de cuentas quesean gastos fijos o metas predefinidas de ventas con susconsecuentes gastos variables.

Lo importante es la acción (rápida y eficaz) que la dirección de laempresa tomará cuando algo esté fuera de control. Para ello esfundamental una planificación que defina cuáles son los valorespresupuestados que se deben respetar y cuáles son los Estándaresque se adoptarán para alcanzar los objetivos.


El sistema fue diseñado de forma que, aunque toda la contabilizaciónse haga por el costo promedio real, se obtengan a través de informesy consultas todas las variaciones obtenidas solamente cuando seusa el Costo Estándar.

Para tener estos números de forma clara y accesible, se necesitaelaborar un esquema contable propio que se presenta a continuacióncomo un ejercicio. (Este ejercicio puede practicarse en el Sistema, ypor eso hay algunas explicaciones apropiadas en el texto).

Los principales factores que se analizarán y que afectan la gananciade una empresa son los siguientes: volumen de ventas, precioaplicado, costos directos e indirectos y eficiencia del procesoproductivo.

Comencemos por las Ventas. La presentación de estos valores puedehacerse por producto, grupo o total general :

Variación de las Ventas

Cantidad Vendida vs. Cantidad Presupuestada (volumen)

Precio Promedio Real vs. Precio Estándar

Divergencias en el Mix de Ventas

Valor Total de Ventas

Variación de los Costos

Un primer punto para analizar es que el Costo de la MercaderíaVendida de un determinado período, que afecta directamente lasganancias, difiere del Costo de Producción. Esta diferencia creceráa medida que haya un aumento de stock. No obstante, todas lasvariaciones e índices son posibles solamente sobre el costo de laproducción. Por lo tanto el impacto que una variación del costogenera en las ganancias del mes se calcula a través de laproporcionalidad entre el costo de la producción y el CMV, que esen verdad la diferencia de imputación o, más correctamente, puedeadoptarse el esquema completo del Costo Estándar. En éste secalculan las ganancias basándose en el Costo Estándar y todas lasvariaciones se deducen directamente del resultado del mes.


Las variaciones con relación a un Estándar que deben analizarseson las siguientes:

� Variación de los precios de compra. También aquí se la puede

obtener para cada orden de producción y para las cantidadesdefinidas en las estructuras. Esta variación puede ocurrir debidoa un problema de calidad de la materia prima, una falla en elproceso de producción o, por que no decirlo, un error en laestructura del producto.

� Variación de la eficiencia de la mano de obra. Es la diferencia

entre las horas realmente utilizadas en el proceso de produccióny el estándar establecido en la estructura. Esta variación sóloocurre y está sujeta a una medición si hay apuntes.

� Variación del costo de mano de obra y de gastos generales de

fabricación. Este costo puede variar en función de un aumentode valor (aumento de sueldos, tasas de cargas sociales más altas,precios de compra de los gastos generales elevados) o unareducción del volumen de producción provocada por unareducción de las ventas. La variación de los valores puedemedirse con más detalles con el comparativo entre los valorespresupuestado y real de cada gasto por centro de costo. Paraobtener el valor exacto del aumento del costo provocado por lafalta de servicio basta abrir una orden de producción en la cualse apunten específicamente estas horas. Este valor se resta mástarde del resultado. Una verificación del índice de rotación y delos sueldos en función de los cargos complementa este análisis.

� Variación de la Pérdida de Producción. Es el valor perdido (o

ganado) en función de las pérdidas de producción. Note que enel archivo de productos hay una previsión de pérdidas,evidentemente considerada en el cálculo de la variación. Porejemplo, suponga que, por el estándar, en cada 10 ProductosTerminados buenos se pierde uno. Al abrirse una OP de 10 PT,el sistema solicitará material para producir 11, sabiendo que seperderá uno. Si esta pérdida escapa de este estándar tendremosla variación. De la misma forma tenemos las pérdidas queocurren durante el procesamiento (fundiciones, procesosquímicos, operaciones de corte, etc.). En este caso, para cadamateria prima se informa, en la estructura, el porcentaje de supérdida, entonces el sistema generará una necesidad quecomplemente este vacío.


Las siguientes premisas constituyen la base del ejercicio:

Producto: PT compuesto de 1 MP y 4 horas de mano de obraEl Precio Estándar de la MP es R$100,00La capacidad ideal de la fábrica es 50 PT/mesEl sueldo total de la producción es R$ 3.500,00El MC es un material de consumo, por lo tanto no entra en laestructura. Se utilizan 12 piezas/mes.

Cada MC también cuesta R$100,00.Los gastos administrativos son de R$2.000,00.El ICMS es 18%.La ganancia total deseada es de R$5.000,00 o R$100,00 por pieza.

El ejercicio tendrá la siguiente secuencia:

1. Cálculo del Resultado Presupuestado

2. Cálculo del Resultado basado en el Costo Real On-Line

3. Cálculo del Resultado basado en el Costo Real Mensual

4. Cálculo del Resultado basado en el Costo Estándar puro

5. Análisis de las Variaciones del Costo Real On-Line

Los Productos que se considerarán son: PT, MP y MC

PT Tipo PT, Nombre Producto Terminado, Unidad PC, Cuenta133 (stock de Productos Terminados), Tipo de Salida 501,Alícuota ICMS 18 %, Local 01

MP Tipo MP, Nombre Materia Prima, Unidad Kg., Cuenta 130 (stockde Materia Prima), Tipo de Entrada 001, Alícuota ICMS 18 %,Costo Estándar 100,00, Local 01

MC Tipo MC, Nombre Material de Consumo, Unidad PC, Cuenta132 (stock de Material de Consumo), Tipo de Entrada 004,Alícuota ICMS 18 %, Costo Estándar 100,00, Local 01


Resultado Presupuestado:

Costo directo del PT:

Especificación Cantidad Costo Unitario Total

MP con crédito de ICMS

1 82,00 82,00

MOD + GGF 4 23,50 94,00

TOTAL 176,00

Cálculo del Costo Unitario de la MOD+GGF

Sueldo: R$ 3.500,00MC: 12 x R$ 100,00 1.200,00Total: 4.700,00Total de horas/mes: 200 (equivalente a la producción de 50 PT)

Costo unitario: 4.700,00/200 = 23,50

Es decir, el Costo Estándar de la Mano de Obra es de $ 23,50

Cálculo del precio de ventas:

Costo directo: 176,00Gastos Administrativos: 2.000/50 = + 40,00Ganancia: 5.000/50 = + 100,00ICMS sobre ventas: + 0.18 de PVPrecio de Venta (PV): 385,36

Por lo tanto, el presupuesto contable es el siguiente:

Venta: 50 PT x 385,36 19.268,00ICMS: 18 % de 19.268,00 3.468,00CMV: 50 PT x 176,00 8.800,00Gastos Administrativos: 2.000,00Ganancia: 5.000,00


Costo Real On-Line

Los siguientes ‘accidentes’ suceden en el real:

� Los precios de la MP y del MC son de R$ 110,00 cada uno y no de

R$ 100,00.

� Se compran 5 MP y 3 MC más (55 y 15).

� Las ventas son solamente 45 PT y no 50.

� El precio de venta es R$ 360,00 (descuento promedio de R$

25,36).

� Se producen 48 PT (3 más que lo necesario).

� Un PT se rechaza en el control de calidad con pérdida total.

� Se necesitan 4 MP más, por lo tanto 52.

� Se apunta 1 hora más.

� Se consumen 15 MC y no 12.

� Los sueldos pagados totalizan R$ 4.000,00, no R$ 3.500,00.

� Los gastos administrativos totalizan R$ 3.000,00, no R$ 2.000,00.

El Plan de Cuentas es el siguiente:

Activo

� Cliente

� Stock de Materia Prima

� Stock en Proceso

� Stock de Material de Consumo

� Stock de Producto Terminado

� Diferencia de Imputación

Pasivo

� Proveedores

� ICMS por pagar

� Sueldos por pagar


Gastos

� Gastos Administrativos

� Gastos de ICMS

� Gastos MOD + GGF

Transferencia a Proceso

� Costo de Mercadería Vendida

Ingresos

� Ingresos

Movimientos y Asientos Contables

Los archivos de Productos, Saldos, Clientes, Proveedores, Plan deCuentas, Tipo de Entrada y Salida, Tipo de Movimientos, AsientosEstandarizados, Condiciones de Pago, Estructuras y ConsumosPromedios deben estar disponibles en su estatus inicial adecuado.Los movimientos se hacen en ventanas apropiadas, con generaciónde asientos automáticos.

Contabilización:

Stock PT Proceso 9.225,90 8.833,32

Proveedores Stock MP /MC 360,80 Suma

6.050,00 4.961 360,80 4 x 90,20 4.329,60 1.650,00 1.650 4.329,60 48 x 90,20 23,50 9.225,90 1.650,00 4.512 47,42 ICMS por Transferencia Diferencia de CMV Pagar p/proceso apropiación 1.089 2.916 23,50 8.833,32 4.512 1.114,50 1114.50 47,42 Clientes Gasto con 16.200 ICMS Gastos Gastos con 2.916 Administrativos MOD + CFG

3.000 4.000,00 1.650,00 Ingresos

16.200

55 x 110 55 x 90,20

15 x 110

45 x 196,29

1 x 23,50

192x23,50

18% x 16200

45 x 360

4 x 90,20

48 x 90,20


Compra de 55MP a R$110,00 con recuperación de ICMS

D* Stock de Materia Prima 4.961,00D ICMS por Pagar 1.089,00C Proveedores 6.050,00Entrada de una Factura de Compra Tipo NFactura número 000001Proveedor 000001/01Producto MPCantidad 55Precio Unitario $110,00

Valor Total $6050,00.

* D es Débito (lado izquierdo) y C es Crédito (lado derecho)

El ICMS se calcula automáticamente.

Un segundo producto:

MCCantidad 15Precio Unitario $110,00Valor total $1650,00.

Por el Tipo de Entrada este producto no tiene crédito de ICMS. Lafactura de crédito por pagar y los asientos contables se grabanautomáticamente.

Compra de 15 MC a R$ 110,00 sin recuperación de ICMSD Stock de Material de Consumo 1.650,00C Proveedores 1.650,00

Apertura de la Orden de Producción: 48 PTReserva de 48 MP y 192 horas

La Solicitud de Compras y la Reserva se generan automáticamente.

Solicitud adicional de 4 MP al costo promedio de R$90,20

D Stock en Proceso 360,80C Stock de Materia Prima 360,80

La solicitud se imputa en la OP del PT que al final de las cuentas esuna pérdida adicional.


Solicitud adicional de 1 hora de MOD al costo de R$23,50

D Stock en Proceso 23,50C Transferencia a Proceso 23,50

Por supuesto que para detectar que se consumieron más horas queel estándar hubo necesidad de apunte.

Solicitud de 15 MC al costo promedio de 110,00 en el centro decosto 0001.

D Gastos de MOD+GGF 1.650,00C Stock de Material de Consumo 1.650,00

Producción de 47 piezas buenas y 1 pérdida

Solicitud automática de 48 MP al costo promedio de R$90.20

D Stock en Proceso 4.329,60C Stock de Materia Prima 4.329,60

Transferencia de 192 horas a 23,50 cada

Vea que 192 es la cantidad Estándar de horas para los 48 PT.

D Stock en Proceso 4.512,00C Transferencia a Proceso 4.512,00

Producción de 47 PT al costo unitario 196,296 (9.225,90 / 47)

D Stock de Producto Terminado 9.225,90**(360,80+23,50+4329,60+4512,00)

C Stock en Proceso 9.225,90

Gastos de Sueldos

D Gastos de MOD + GGF 4.000,00C Sueldos por Pagar 4.000,00

Venta de 45 PT a R$ 360,00, con factura, lo que genera los siguientesasientos contables:D Clientes 16.200,00C Ingresos 16.200,00Por el costo de 196,296 cadaD CMV 8.833,32C Stock de PT 8.833,32Gastos de ICMS 18% de 16.200,00D Gastos de ICMS 2.916,00C ICMS por pagar 2.916,00


Gastos Administrativos:

D Gastos Administrativos 3.000,00C Proveedores 3.000,00

Basándonos en estos movimientos, tendremos el siguienteresultado:

VENTA: 45 PTa R$ 360,0016.200,00ICMS: 18 % de 16.200,00 2.916,00CMV: 45 PTa R$ 196,296 8.833,32Gastos Administrativos 3.000,00Ganancia 1.450,68

Esta fue la ganancia del mes, considerando el costo unitario de laMOD + GGF a R$23,50.

Sin embargo, éste no fue el costo real.

Como el proceso fue on-line no tendríamos cómo obtener el valorreal, pues la mayor parte de los gastos del mes, en especial la planillade haberes, sólo se procesan al final del período.

La solución que se adoptará es ajustar el costo unitario de laMOD+GGF al mes siguiente, de forma que, al final del ejercicioanual la diferencia de imputación sea cercana a cero.

Este ajuste tiene que ver con el análisis de los “accidentes” ocurridosen el mes, es decir, si existe o no la probabilidad de que ocurrannuevamente el mes siguiente. En fin, ¿fueron exactamente“accidentes” o son parte de una nueva coyuntura?

De cualquier forma, para llegar a la ganancia REAL del mes bastaincluir 2 asientos contables.

Uno descarga la diferencia de imputación en el resultado y el otroajusta el stock a su valor real. En este caso, si fuera necesario deberecalcularse el costo de la MOD+GGF para el mes siguiente, sin elajuste antedicho, pero reflejando la nueva realidad. Por supuestoque el ajuste del stock también debe hacerse en los saldos de cadaartículo.


El valor de la diferencia de imputación que se registrará es el saldode la cuenta sintética de GASTOS, en el caso, R$ 1.114,50, es decir,(4000 + 1650) – 4535,50.

D Diferencia de Imputación 1.114,50C Transferencia a Proceso 1.114,50

El ajuste del stock es más complejo. Antes, se debe calcular el costoreal del PT:

4.690,40 (MP) + 4.000 (sueldo) + 1.650 (MC) = 10.340,4010.340,40 / 47 = 220,00 (costo unitario real de cada PT)Ajuste: (2 x 220,00) – 392,58 (saldo actual de la cuenta de PT) =47,42D Stock de Producto Terminado 47,42C Diferencia de Imputación 47,42

Por lo tanto, la ganancia REAL del mes fue:

Ganancia on-line 1.450,68Diferencia de imputación –1.114,50Ajuste de stock + 47,42Ganancia REAL 383,60

Note que el stock de MP no precisa ajustarse pues ya está calculadopor el costo promedio real.

Costo Mensual

Si lo recalculásemos ahora, obtendríamos exactamente esteresultado. El Recálculo del costo promedio, que generalmente seprocesa a fin de mes, utiliza el método tradicional de costeo, dentrode 3 alternativas:

1. 1. Mensual — el procesamiento se hace en la siguiente secuencia:trata inicialmente todas las compras, después las órdenes deProducción, del nivel más bajo al más alto (PT) y siempreprocesando todas las solicitudes antes de la producción y porúltimo costeando las ventas.

2. Diário — análogo al anterior, pero dentro del concepto día.

3. Secuencial — procesa en la secuencia en que se digitaron losmovimientos.


Costo medio de la MP (6.050,00 – 4961,00) / 55=90,20

90,20

Costo de la MP en la OP 90,20 x 52 4690,40

Costo de la MC 110 x 15 1650,00

Sueldos 4000,00 4000,00

Costo Total de la OP 4690,40 + 4000,00 + 1650,00 10340,00

Costo por PT 10340,00 / 47 220,01

Costo Unitario de la MOD + GGF

(4000,00 + 1650,00) / (4 x 47 +1)

29,89 o 28,25

si dividimos por 200

Venta 45 PA a R$ 360,00 16200,00

ICMS 18% de 16.200,00 2916,00

CMV 45 x 200,008 9900,36

Gastos Administrativos 3000,00

Ganancia 383,64

Régimen de Caja

Vea que, aunque calculásemos las ganancias por el Régimen de Caja(¡pero considerando el stock final!), el resultado sería el mismo.


Venta 45 PT a R$ 360,00 16.200,00

ICMS 18% de 16.200,00 2.916,00

Crédito (18% de 6.050,00)

1.089,00 1.827,00

Gasto con MP 6.050,00

Gasto con MC 1.650,00

Stock Final de la MP 270,60

Stock Final de PT 3 x 90,20 440,02 6.989,38

Gastos Administrativos 2 x 220,008 3.000,00

Sueldos 4.000,00

Ganancia 383,62

Con relación al costo on-line las desventajas del Recálculo, aunquesea el método más utilizado en función de su practicidad,son lassiguientes:

1. No se obtienen ganancias de la empresa en el día a día, lo quemuchas veces impide acciones correctivas rápidas.

2. Impide el cálculo de las variaciones que veremos acontinuación.

Por lo tanto, el recálculo sólo debe efectuarse si la diferenciade imputación es muy grande y su cálculo complejo (esto dependede la cantidad de artículos, cuentas y centros de costo).

Costo Estándar Puro

En este caso se trabaja con cuentas de variaciones incluidas en elpropio plan, de forma que todos los asientos se hacen por el estándary por el real, lo que refleja los desvíos en estas cuentas. El mayor omenor detalle de estas cuentas es decisión del usuario.

De esta manera, las siguientes cuentas enriquecerían el plan decuentas:

� Variación del Precio de Compra.

� Variación del Consumo de MP.


� Variación de la eficiencia de la Mano de Obra.

� Variación de la tasa horaria de la MOD.

� Variación por el Volumen de Producción.

� Variación del Consumo de MC.

� Variación por la Pérdida de PT.

� Variación del Precio de Venta.

� Variación del Volumen de Ventas.

� Variación de gastos de ICMS.

Costo Estándar

Variación Stock de Variación en el Proveedores de precio MP / MC Consumo MP 6.050 4.961 4.510 4.510 4.260 4.264 3.936 1.650 1.650 1.500 1.500 1.500 Impuestos Variación en Por Pagar Proceso la pérdida Stock PT CMV 1.089 3.936 8.448 8.448 8.272 8.272 7.920 7.920 4.512 Planilla por Variación Variación en Variación en Variación en Pagar Mat.Consumo la tasa de MOD el Volumen la eficiencia 4.000 1.500 1.200 4.000 3.500 4.700 4.535,50 4.535,50 4.512

55 x 110 55 x 90,20

55 x 82

15x100

15 x 110 15 x 11048 x 82

192 x 23,50

48 x 176 47 x 176 45 x 176

15 x 110 Planilla Real Planilla STD 193 x 23 50

12 x 100 200 x 23 50

Los movimientos y asientos contables se harían de la siguienteforma:

Compra de 55 MP a R$ 110,00 con recuperación de ICMS

D Variación del Precio de Compra 4.961,00D ICMS por Pagar 1.089,00C Proveedores 6.050,00

Compra de 15 MC a R$ 110,00 sin recuperación de ICMS

D Variación del Precio de Compra 1.650,00C Proveedores 1.650,00


Compra por el valor estándar 55 MP a R$ 82,00

D Stock de Materia Prima 4.510,00C Variación del Precio de Compra 4.510,00

Compra por el valor estándar 15 MC a R$ 100,00

D Stock de Material de Consumo 1.500,00C Variación del Precio de Compra 1.500,00

Apertura de la Orden de Producción 48 PA

Reserva de 48 MP y 192 horas

Solicitud de 52 MP al costo estándar de R$ 82,00

D Variación del Consumo de MP 4.264,00C Stock de Materia Prima 4.264,00

Solicitud estándar de 48 MP a R$ 82,00

D Stock en Proceso 3.936,00C Variación del Consumo de MP 3.936,00

Solicitud estándar de 192 h a R$ 23,50

D Stock en Proceso 4.512,00C Variación de la Eficiencia de la Mano de Obra 4.512,00

Solicitud de 193 h. ‘apuntadas’ a R$ 23,50

D Variación de la Eficiencia de la Mano de Obra 4.535,50C Variación por el Volumen de Producción 4.535,50

MOD+GGF para la producción planificada (50 PT)

D Variación por el Volumen de Producción 4.700,00C Variación de la tasa horaria de la MOD 3.500,00C Variación del Consumo de MC 1.200,00

Por el valor real de la Planilla de Haberes.

D Variación de la tasa horaria de la MOD 4.000,00C Sueldos por Pagar 4.000,00

Solicitud de 15 MC al costo estándar de R$ 100,00

D Variación del Consumo de MC 1.500,00C Stock de MC 1.500,00


Producción de 47 piezas buenas y 1 pérdida

Producción de 48 PT al costo estándar de 176,00

D Variación por la Pérdida de PT 8.448,00C Stock en Proceso 8.448,00

Entrada de stock de PT de sólo 47 PT buenos, a 176,00

D Stock de Producto Terminado 8.272,00C Variación por la Pérdida de PT 8.272,00

Costo Estándar - Ventas

Variación en el Variación en el Clientes Precio de Venta Precio de Venta Ingresos STD 16.200 17.341,20 16.200 19.268 17.341,20 19.268 ICMS a Variación ICMS por Pagar Real del ICMS pagar STD 2.916,00 2.916,00 3.468,24 3.468,24

45 x 360 50 x 385,36

18% de 16.200 18% de 19.268

45 x 385,36

Venta de 45 PT al costo de R$ 176,00 cada una

D CMV 7.920,00C Stock de PT 7.920,00

Ventas

Venta de 50 PT a R$ 385,36

D Variación del Volumen de Ventas 19.268,00C Ingresos Estándar 19.268,00

Venta de 45 PT al precio estándar de R$ 385,36

D Variación del Precio de Venta 17.341,20C Variación del Volumen de Ventas 17.341,20

Venta de 45 PT al precio real de R$ 360,00


D Clientes 16.200,00C Variación del Precio de Ventas 16.200,00

Por el ICMS Estándar (18% de 19.268,00)

D Gastos de ICMS 3.468,24C Variación de los Gastos de ICMS 3.468,24

Por el ICMS real (18% de 16.200,00)

D Variación de los Gastos de ICMS 2.916,00C ICMS por Pagar 2.916,00

El resultado será:


Venta Estándar 50 PT a $ 385,36 19.268,0 Variación por el volumen de Ventas

5 piezas a $ 385,36 1.926,80

Variación por el precio de ventas

385,36 x 360,00 1.141,20

Venta Real Subtotal 16.200,0 Gasto con ICMS 3.468,24 Variación del ICMS 552,24 2.916,00 CMV 45 PT a $ 176,00 7.920,00 Variación en el precio de compra

MP y MC 601,00

Variación en el consumo de MP

4 piezas a $ 82,00 328,00

Variación en la eficiencia de la Mano de Obra

1 hora 23,50

Variación en la tasa horaria de la MOD

Plani lla Real X Estándar

500,00

Variación por el volumen de producción

7 horas a $ 23,50 164,50

Variación en el consumo de MC

3 piezas a $ 100,00 300,00

Variación por la pérdida de PT

1 pieza 176,00 2.093,00

CMV Real 7.920,00 + 2.093,00 10.013,00 Gastos Administrativos 3.000,00 Ganancia 271,00

Para llegar a la ganancia REAL, también se necesita hacer un ajustede stock. Dicho ajuste se hará únicamente al final del ejercicio. Esexactamente transferir las variaciones al stock.


Stock de MP Saldo 3 piezas 270,60 - 246,00 24,60

Stock de PT Saldo 2 piezas 440,00 – 352,00 88,00

Ganancia Real 271,00 + 112,60 383,60

Para trabajar en el sistema con el método de Costo Estándar purosería necesario preparar una serie de asientos automáticosespecíficos, es decir, es posible pero no se recomienda y, por quéno decirlo, innecesario. Lo que se recomienda es la utilización delcosteo on-line con cantidades reales y costos promedio para lamateria prima y valor estándar ajustado cada mes, para la MOD+GGF,es decir, el impuesto a la renta lo acepta plenamente y es propiciopara el cálculo de las variaciones.

Hay un conjunto de informes que suministra las variacionescalculadas y detalladas por producto, materia prima, orden deproducción, centro de costo, comprador, cliente y vendedor.

Índices Económicos y Financieros

Son relaciones entre los números del balance que indican la tendenciade la empresa y que sirven como medida de su rendimiento yeficiencia.

Índices de LiquidezMiden la disponibilidad financiera de caja. Considera la liquidezde los activos (caja, bancos, títulos por cobrar a corto y largoplazo, stock, inversiones y por qué no decirlo también losfijos) con relación a los pasivos (títulos por pagar a corto ymediano plazo, financiaciones y dividendos).

Índices de RentabilidadEs la ganancia relacionada a las ventas, al capital propio o alpasivo como un todo. En una convocatoria a socios paraintegrar el capital es importante hacer una comparación conlas tasas de interés del mercado. El valor de las nuevasinversiones con relación a las ganancias informa hacia dondeestá yendo el dinero.

Índices de Rotación de StockDetermina cuál es el stock promedio con relación a las ventas.Qué artículos están ‘durmiendo’ en los estantes. Por otro lado,qué ventas dejaron de hacerse, probablemente, por falta deproductos.


Índices de Insolvencia (cuentas por cobrar y por pagar)

Valores atrasados con relación al total por cobrar, antigüedadde los títulos, riesgo de los atrasados y plazos promedio depago y de cobranza.

Índice de Rotación de Mano de Obra

Cantidad de admisiones y despidos con relación a la cantidadde empleados, por centro de costo, período, nivel salarial,etc.

Estos índices pueden analizarse mejor en los siguientes informes:

� Lista de Productos Vendidos

� Lista de Real vs. Estándar

� Balances Parciales

� Posición General de Cobranza

� Cuadro Comparativo de Valores Presupuestados vs. Reales

� Facturación por plazo

� Análisis de Stock

� Flujo de Caja


Repaso

1) En contabilidad es correcto afirmar que:

a) El patrimonio de una empresa se “refleja” a través de laconsolidación de todos los hechos ocurridos.

b) El plan de cuentas se clasifica en hechos ocurridosdentro una empresa.

c) En el plan de cuentas están registrados los historialesde los asientos.

d) El libro mayor representa una clasificación de las cuentasdel Activo y Pasivo.

e) El libro diario demuestra el resultado del ejercicio.

2) Son motivos típicos para crear un plan de cuentas

a) Establecer un instrumento para analizar y almacenarlos recursos.

b) Establecer un instrumento que especifique los valoresde los hechos registrados y almacenar los recursos.

c) Establecer un instrumento para analizar y mantener elregistro del origen y destino de los recursos.

d) Crear metas y objetivos en los niveles estratégico, tácticoy operativo.

e) Establecer un plan para invertir los recursos y posibilitarla demostración de esta inversión.

3) El Activo, el Pasivo, los Gastos y los Ingresos representan:

a) Los hechos ocurridos en la empresa.

b) Una clasificación de primer orden del plan de cuentas.

c) Solamente el origen de los recursos.

d) Solamente el destino de los recursos.

e) La jerarquía de los hechos u ocurrencias que concretanel cambio del patrimonio.


a) Las cuentas de deducción son las cuentas que mantienenun saldo acreedor o un saldo deudor y se colocan en elactivo o pasivo, respectivamente.


b) El plan de cuentas representa la clasificación de losdiversos tipos de cuentas en varios niveles jerárquicos.

c) La cuenta Provisión para Cobranza Dudosa y la cuentade Variación Monetaria o Inflación son ejemplos decuentas de deducción.

d) La denominada cuenta principal es una cuenta queconsolida un grupo de otras cuentas y cada una de éstaspodrá ejercer el papel de otra “cuenta principal”,formando de esta manera los niveles jerárquicos delplan de cuentas.

e) Las cuentas de deducción son aquellas que mantienenun saldo acreedor o un saldo deudor y se colocan en elactivo o pasivo, respectivamente.

5) Con relación al Plan de Cuentas, son subgrupos del Activo:

a) Activo Circulante, Realizable, Patrimonio y Fijo.

b) Activo Circulante, Exigible, Fijo e Inmovilizado material.

c) Activo Circulante, Realizable, Fijo e Inmovilizadomaterial.

d) Activo Circulante, Exigible, Patrimonio e Inmovilizadomaterial.

e) Activo Circulante, Realizable, Exigible e Inmovilizado ma-terial.

6) En el Activo Circulante pueden clasificarse:

a) Los productos en stock, los valores en caja o bancos,valores de baja liquidez como pagarés, cheques ofacturas de crédito por cobrar.

b) Las inversiones realizadas en el pasivo, los valores encaja o bancos, valores de alta liquidez como pagarés,cheques o facturas de crédito por cobrar.

c) El stock del pasivo, los valores en caja o bancos, valoresde alta liquidez como pagarés, cheques o facturas decrédito por pagar.

d) Los valores fijos, los valores en caja o bancos, valorespasivos de alta liquidez como pagarés, cheques ofacturas de crédito por cobrar.

e) Los productos en stock, los valores en caja o bancos,valores de alta liquidez como pagarés, cheques o facturasde crédito por cobrar.



a) En el Activo Fijo se clasifican las inversiones realizadasen empresas del propio grupo.

b) Todos los bienes tangibles de la empresa puedenclasificarse como bienes del Activo Fijo.

c) Los bienes clasificados en el Activo Fijo sufrendepreciación a través del desgaste natural por la accióndel tiempo y uso. El valor de esta depreciaciónacumulada puede considerarse como una deduccióndel Activo Fijo.

d) Inversiones realizadas con adquisición de acciones decompañías cerradas y préstamos obligatorios areparticiones públicas, son ejemplos de inversionesmobiliarias de fácil liquidez y deben clasificarse en elRealizable a corto plazo.

e) Además de bienes como terrenos, edificaciones,instalaciones, vehículos, muebles y útiles, máquinas,herramientas y computadoras, las inversionesrealizadas en incorporaciones por concretar tambiénpueden clasificarse como Activos Fijos.

8) El Capital, las Reservas, las Ganancias no Distribuidas y lasGanancias del Ejercicio constituyen un grupo resultante de ladiferencia entre:

a) Activo y Pasivo.

b) Pasivo y Exigible.

c) Pasivo y Patrimonio Neto.

d) Activo Neto y Activo Circulante.

e) Activo y Exigible.

9) Con relación a los objetivos, las Reservas pueden considerarsecomo:

a) Un recurso para destinar parte de las ganancias eninversiones por realizar.

b) Un recurso para reducir ingresos.

c) Un recurso para poder aumentar el valor patrimonial.

d) Bienes que una empresa posee para poder transformaren valores netos.

e) Saldos de las cuentas caja de bancos.


10) Marque la alternativa correcta:

a) En la asamblea, la decisión de hacer un aumento en elcapital de la empresa en detrimento de la distribuciónde ganancias a los accionistas produce una reducciónen el valor de las acciones.

b) Tanto las Reservas como la Ganancia no Distribuida setransfieren automáticamente a la cuenta de Capital.

c) El objetivo de la cuenta Reserva es crear una provisiónpara las facturas de crédito de deudores incobrables.

d) La ganancia del ejercicio puede distribuirse a losaccionistas a través de la cuenta Ganancias noDistribuidas.

e) Utilizar las ganancias que no se distribuirán a los sociosañadidas a las reservas de capital realizadas en el ejercicioa través de decisión en asamblea es una forma deaumentar el capital de la empresa.

11) Cuando nos referimos a costos, los gastos que no componenel Costo de las Mercaderías Vendidas son:

a) Gastos Administrativos y Gastos Generales deFabricación.

b) Gastos de Ventas y Gastos Generales de Fabricación.

c) Gastos Administrativos y Gastos de Ventas.

d) Gastos de Personal y Gastos Generales.

e) Gastos de Ventas y Gastos de Personal.

12) Para la composición del Costo de la Mercadería Vendida debentomarse en cuenta los costos de:

a) Materia Prima, Gastos Administrativos y Gastos dePersonal.

b) Materia Prima, Gastos de Personal y Gastos Generalesde Fabricación.

c) Materia Prima, Gastos de Personal y Gastos de Ventas.

d) Materia Prima, Gastos de Ventas, Gastos de Personal yGastos Generales.

e) Materia Prima, Gastos Administrativos, Gastos de


Personal y Gastos Generales.


a) El Costo de las Mercaderías Vendidas podrá tener eldetalle de todos los costos necesarios para suproducción.

b) Podrán asignarse los costos a cada proceso deproducción donde sus valores se mantienen y detallan,incluso en el stock haciendo parte de la composiciónde los Costos de las Mercaderías Vendidas.

c) Pueden considerarse varios criterios de imputación enla distribución de los costos.

d) Los Costos de Materia Prima, Gastos de Personal y GastosGenerales de Fabricación no pueden imputarse al costoindividual de cada producto.

e) En empresas pequeñas que mantienen uniformidad ensus operaciones productivas, los gastos de producciónpodrán totalizarse únicamente en un único centro decostos.

14) En costos,

a) El análisis de los criterios de imputación de costos esde suma importancia en la composición del precio delos productos.

b) En un centro de costos no es posible imputar gastoscomo energía eléctrica y gastos de personal.

c) La imputación de los costos de los productos se realizapor el promedio, considerando el total de los productosmanufacturados y el total de gastos necesarios en elproceso.

d) Se realizan compensaciones entre centros de costos paramantener la competitividad en todos los productos.

e) Se crea un nuevo centro de costos solamente cuandose incluye un nuevo producto en la línea de producción.

15) Se crea un nuevo centro de costos:

a) Siempre que haya diferencia sustancial entre los gastosgenerales y gastos de personal.

b) Siempre que haya diferencia sustancial entre los


procesos productivos, con la finalidad de imputar losgastos con más criterio.

c) Para poder imputar todos los costos de la empresa.

d) Para imputar gastos de personal.

e) Para imputar gastos administrativos.

16) Los costos pueden clasificarse como:

a) Fijos o Indirectos.

b) Directos o Variables.

c) Generales o Fijos.

d) Generales o Variables.

e) Fijos o Variables.

17) La Contribución Marginal:

a) Contabiliza los costos fijos.

b) Puede considerarse como fija o variable.

c) Se añade al Costo de las Mercaderías Vendidas.

d) No considera los costos fijos.

e) Es la imputación de los gastos en los diversos centrosde costos.

18) En el Régimen de Competencia:

a) Los gastos se contabilizan dentro del período que lescorresponde, independiente de la fecha de realizacióndel pago.

b) Los gastos se contabilizan dentro del período que lescorresponde, independiente de la fecha de realizacióndel pago.

c) Los gastos se contabilizan fuera del período que lescorresponde, dependiendo de la fecha de realizacióndel pago.

d) Los gastos se contabilizan dentro del período posterioral que se refieren, independiente de la fecha derealización del asiento.

e) Los gastos se contabilizan dentro del período anterioral que se refieren, independiente de la fecha derealización del asiento.


19) En el Régimen de Caja, los gastos se contabilizan:

a) En la fecha de su registro.

b) En la fecha en que ocurren.

c) En la fecha de su pago.

d) En su origen.

e) De acuerdo con su destino.


a) La clasificación según el Plan de Cuentas, la elección delrégimen y la imputación correcta a cada Centro deCostos son aspectos que deben considerarse en elasiento de los gastos.

b) A un gasto clasificado como Gasto General deFabricación no se le podrá prorratear el valor entrediversos Centros de Costos.

c) La imputación de los gastos debe hacerse con relación acada centro de costos.

d) Eventualmente, algunos gastos podrán prorratearseentre diversos Centros de Costos.

e) Puede utilizarse una tabla de prorrateo de costos en laimputación de gastos que involucren más de un Centrode Costos.

21) El prorrateo mensual se difiere:

a) Por considerar el valor total de gastos registrado en elmes para prorrateo en cada Centro de Costos.

b) Por realizar el prorrateo a cada asiento realizado en elmes.

c) Por realizar el prorrateo solamente para los asientos quese refieren al propio mes.

d) Por realizar el prorrateo de los gastos registrados bajoel Régimen de Competencia.

e) Por realizar el prorrateo de los gastos registrados bajoel Régimen de Caja.

22) Con relación al prorrateo de costos, es correcto afirmar:

a) Los costos indirectos no pueden prorratearse.


b) Los prorrateos pueden realizarse solamente para loscostos variables.

c) Los prorrateos pueden realizarse solamente para loscostos fijos.

d) Podrán prorratearse tanto los costos directos como loscostos indirectos.

e) Los prorrateos pueden realizarse tanto para los costosfijos como para los costos variables.


a) La imputación de los costos a las Ordenes de Producciónse realiza a través de las solicitudes.

b) En caso que no exista un plan de solicitudes, lasimputaciones de los costos pueden realizarse a travésde un sistema de solicitudes automáticas que se generana partir de la reserva de productos, que a su vez se basaen la estructura del producto.

c) Todos los ingresos se imputan a las Órdenes deProducción junto con los costos para determinaciónde las Ganancias Brutas.

d) La falta de un esquema de solicitudes de materiales y laexistencia de artículos de bajo costo y de difícil controlson factores que exigen tratamiento diferenciado parala imputación de los costos a las Órdenes de Producción.

e) La imputación de los costos de materia prima se realizaa través de las Órdenes de Producción.

24) Los principales motivos que inhiben el uso de la metodologíadel Costo Estándar son:

a) La Contribución Marginal y el Régimen de Caja.

b) La Inflación y el Impuesto a la Renta.

c) La Inflación y la Contribución Marginal.

d) El Impuesto a la Renta y el Régimen de Caja.

e) El Impuesto a la Renta y el Régimen de Caja.

25) En el Costo Estándar:

a) El stock se valoriza por cifras predeterminadas.

b) El stock se valoriza por el precio promedio.


c) El stock se valoriza por el método UEPS.

d) El stock se valoriza por el método PEPS.

e) El stock se valoriza por el promedio ponderado.

26) Son Índices Económicos y Financieros los presentados acontinuación:

a) Estándar, de Liquidez, de Rentabilidad, Diario y deRotación de Mano de Obra.

b) Secuencial, de Liquidez, de Rentabilidad, de Insolvenciay de Rotación de Mano de Obra.

c) De Rotación de Stock, de Liquidez, de Rentabilidad, deInsolvencia y de Rotación de Mano de Obra.

d) De Rotación de Stock, de Liquidez, de Rentabilidad, deInsolvencia y Anual.

e) De Rotación de Stock, de Liquidez, de Rentabilidad, deInsolvencia, Diario, Mensual y Anual.

27) Con relación a los objetivos, los Índices Económicos yFinancieros permiten:

a) Que la empresa tenga mejor rendimiento y eficiencia.

b) Una evaluación de la empresa.

c) Que la empresa esté siempre actualizada.

d) Medidas eficientes.

e) Mayor Liquidez y Rentabilidad.


a) Los Índices de Rotación de Stock ponen en evidencia lademanda de productos.

b) Los Índices de Rentabilidad representan la relación queexiste entre las ganancias y un determinado grupo decuentas.

c) El Índice de Liquidez mide la capacidad que la empresatiene para transformar parte de sus bienes y derechosen valores y para deducir sus obligaciones.

d) El Índice de Rotación de Mano de Obra establece unarelación entre las admisiones y los despidos.

e) Los Índices de Insolvencia se basan en los valores de lascuentas por pagar y por cobrar.

Gestión deM a t e r i a l e s 15

575Gestión de Materiales

Capítulo 15

Gestión de MaterialesSumario del Capítulo

15.1 Introducción

Conceptos básicos de la Planificación, Administración y Controlde Materiales: Lote Económico, Punto de Pedido y Niveles deSeguridad del Stock

Just in Time

Ventajas y Desventajas en el mantenimiento de stock

15.2 Lote Económico de Comp ras

Definición de Lote Económico de Compras

Efectos de la Globalización

El surgimiento de la competencia sin fronteras

Elementos básicos en la composición del Lote Económico deCompras

Cálculo del Lote Económico de Compras

15.3 Punto de Pedido

La importancia del Punto de Pedido en la Planificación yControl de la Producción

Elementos que integran el cálculo del Punto de Pedido

15.4 Planificación de la Producción

Conceptos y elementos básicos

Ventajas y desventajas de los métodos de planificaciónbasados en la Previsión de Ventas

15.5 El Proceso Productivo

Tratamiento genérico de los recursos productivos

Tiempo de superposición u overlap


Tiempo de desdoblamiento o split-time

Calidad ISO-9000 para procesos productivos

Objetivos del aprendizaje1. Suministrar conceptos básicos sobre Lote Económico y

Punto de Pedido.

2. Ofrecer elementos de análisis fundamentales quepermitan adoptar políticas de administración desuministros.

3. Mostrar las ventajas y desventajas que los altos nivelesde stock pueden proporcionar.

4. Presentar los elementos que componen el cálculo delLote Económico.

5. Presentar los elementos y los criterios que debenconsiderarse en el Punto de Pedido.

6. Presentar Métodos de Previsión de Consumo: RegresiónLineal, Correlación Simple y Correlación Múltiple.

7. Mostrar la importancia de mantener informaciones porlotes de producción en la atención de exigencias decalidad de la norma ISO-9000.

Palabras clave

Lote Económico

Punto de Pedido

Stock de Seguridad

Regresión Lineal

Correlación Simple

Correlación Múltiple

Tiempo de superposición

Tiempo de desdoblamiento

Trazabilidad


Cuando hablamos de Planificación y Control de la Producción, MRP,Punto de Pedido, Lote Económico y Stock de Seguridad, en realidadlo que se está buscando es optimizar el proceso de Provisión dematerias primas, productos intermedios y terminados por el mediomás eficiente y económico.

Lote Económico

Todos los sistemas de administración de materiales intentanmantener el stock en niveles mínimos pero, sin embargo, sin quehaya falta de material.

El mantenimiento de los stock en el nivel mínimo (también conocidocomo Just in Time) se hace comprando/produciendo solamente lonecesario para atender la demanda inmediata.

De esta forma, la cantidad de encargos crece, pues podemos decirque la cantidad consumida o vendida en un determinado períodoes la misma, independiente de la política de administración.

El mantener un stock medio en niveles bajos tiene como principalventaja, la financiera. Stock reducido demanda un menor capital degiro. No serán necesarias financiaciones externas y por eso no sepagarán intereses. De haber recursos propios, estarán disponiblespara inversiones financieras trayendo ganancia extra para laempresa.

También existen otros factores que traen ventajas cuando se mantienen nivelesreducidos de stock:

� Menor necesidad de espacio para almacenaje.

� Menor riesgo de obsolescencia y deterioro.

� Menor costo de seguro.

� Menor riesgo de derroche.

No obstante, adquirir materiales en cantidades mayores también tiene susventajas:

� Posibilidad de obtener mejores precios y descuentos especiales.

� Economía en el transporte.


� Menor cantidad de cotizaciones, pedidos, órdenes de producción

y pagos.

� Menor gasto con setup o preparación de máquinas.

� Mayor disponibilidad y variedad de stock, hecho que incrementa

las ventas y ayuda en la producción.

� En tiempos de inflación, se podrá considerar al stock como una

buena inversión financiera.

� Posibilidad de comprar mejores fuentes, es decir, del propio

fabricante, de distribuidores o de mayoristas.

� Al comprar menos veces el riesgo de faltar material es menor.

El conflicto entre las ventajas y desventajas en la cantidad que seencargará en cada nueva compra/producción, se soluciona alcalcular el Lote Económico.

Para este cálculo existe una fórmula que establece la cantidad enque la suma de los costos de adquisición y de mantenimiento esmínima. Note que el valor total utilizado en un determinado períodocon la adquisición del producto no es afectado por el tamaño dellote. Se parte del principio de que el consumo y el precio no dependendel lote.

A fórmula toma en cuenta los siguientes aspectos:


Lote Económico

LE = 2.B.C = 2.50.100 = 5 B = Costo de un Pedido I.P 0,4 . 100 C = Consumo del Ítem I = Costo de Almacenaje P = Precio Unitario

CO

CANTIDAD

COSTO DE PEDIDO

COSTO DE ALMACENAJE

COSTO TOTAL

COSTO MÍNIMO

I Costo de almacenaje. Puede utilizarse la tasa mensual de interésvigente en el mercado. Por supuesto que esta tasa es muydiferente si la empresa toma prestado o invierte el exceso dedinero necesario para financiar el stock. De cualquier forma,como incluye también los demás costos (almacenaje,obsolescencia, etc) conviene considerar la tasa de interés parapréstamos en más de 1 ó 2 puntos porcentuales. Así, porejemplo, en una tasa anual del 24% se puede considerar un índiceigual a 3 como razonable, es decir, 24/12 meses +1.

Como el índice se aplica sobre el supuesto stock medio de cadaítem, es necesario incluir también su costo unitario en la fórmula,ya que en valor, el stock medio es igual al lote económico divididopor dos. Eso porque, desconsiderando el stock de seguridad, elstock máximo es el propio lote y el mínimo es cero.

P Costo de cada pedido u orden de producción. Aquí de consideranlos valores utilizados por los sectores involucrados, divididopor la cantidad de pedidos y órdenes emitidas en el mes. Estevalor ha disminuido bastante los últimos años, debido a la propiainformatización de estos sectores, a la mejor comunicacióncliente-proveedor, la agilización en los procesos de entrega yde preparación de máquinas. El Kanban, por ejemplo, es otramanera de reducir los costos de este proceso. En el caso decompras también debe considerarse que un mismo pedidopuede entregarse fraccionadamente, o aún, establecerse un


contrato de plazo más largo. En esta situación, el lote económicoes la cantidad que se entrega en cada envío.

C Consumo medio mensual. Este número es, en realidad, el“divisor de aguas entre las dos políticas básicas existentes en el procesode Provisiones:

∂ Por el punto de pedido

∂ Por el MRP

Al fin y al cabo, se compra lo que se consume. Por lo tanto, es necesario teneresta previsión.

Para los ítemes dependientes, el cálculo se hace sobre la previsión de ventas,basado en la estructura de los productos. Si esta previsión está correcta, puedecomprarse en el momento correcto y en la cantidad necesaria.Únicamente en una situación más esporádica se dejaría el loteeconómico, adquiriéndose una cantidad superior a la necesaria, arazón de una economía obtenida.

Sin embargo, para los materiales independientes de la previsión deventas, es decir, aquellos que no están vinculados a ningunaestructura, la solución es calcular el consumo medio y establecercomo momento de compra, aquél en que se llegó al punto de pedido.Este punto, a su vez, también llamado Punto de Alerta, de Pedidotambién o aún de Stock Mínimo, será el consumo medio divididopor el plazo de entrega sumado al stock de seguridad. Del stock deseguridad hablaremos más adelante.

Es el consumo medio el que determinará cuántas veces se compraráo se producirá un ítem mensualmente de acuerdo con el loteeconómico.

Así tendríamos:

Costos de almacenaje: LE . c . i

2

Es decir, el stock medio multiplicado por el costo unitario del ítemmultiplicado por el índice referente al costo de almacenaje.


Costos de los Pedidos: CM . CP

LE

Al mirar el gráfico, se verifica que la ecuación del Costo de Almacenajegenera una recta y la ecuación del Costo de los Pedidos genera unaparábola. A razón de eso, la ecuación que representa la suma deambas también es una parábola cuyo punto mínimo coincide, en eleje X, con el punto donde las 2 ecuaciones se cruzan. Por lo tanto,el LE será el ideal cuando:

LE . c . i = CM . CP

2 LE

o LE . c . i = CM . CP

2 LE

o LE2 = 2 . CM . CP o LE = 2 . CM . CP

c . i c . i

donde:

� LELote Económico.

� CM Consumo medio mensual.

� CP Costo de cada pedido.

� c Costo unitario del producto.

� i Tasa de almacenaje (ya dividida por 100).

Sabemos que esta fórmula, por los propios factores ya vistos y poraquellos que ella no atiende, no es la más perfecta. Pero es la únicaque existe.

Veamos un ejemplo:

CP = 300

c = 20

i = 0,03

CM = 1000

LE = 2 . 1000 . 300 = 600000 = 1000000 = 1000 20 . 0,03 0,6

Es decir, el lote económico es de 1.000 piezas, que equivale a 1compra por mes.


Costo de Almacenaje:

LE Costo

250 75

500 150

1000 300

1500 450

2000 600

2500 750

Costo de los Pedidos

LE Costo TOTAL

250 1200 1275

500 600 750

1000 300 600

1500 200 650

2000 150 750

2500 120 870

En la práctica principalmente entre los comerciantes, lo que se han adoptadolos meses para definir la cantidad por adquirir a cada nuevo encargo, esdecir, se compra o se produce para ̊ mes, 1 mes, 1 semana, 6 meses, etc.

Y en realidad, es esta frecuencia la que se informa en el sistema para el cálculodel lote económico, pero haciendo tres ajustes. Sin embargo, la fórmulacontinúa siendo la guía de esta política. Frecuentemente, se aplica la fórmulaa un pequeño grupo de materiales y después se adopta el resultado comoregla general.

El primer ajuste se refiere a las clases de los productos. La fórmula daresultados muy diferentes para ítemes de las clases A,B o C.

¿Qué significan estas clases? Es la clasificación de los productos de acuerdocon el gasto mensual total.

Se multiplica el consumo medio mensual por el costo unitario y se hace unaclasificación, de estos totales, en orden decreciente.


Así, los ítemes con consumo elevado, sea en cantidad o con costosunitarios más elevados, llevan tendencia a ser de la clase A. Muy amenudo son las materia primas que más se utilizan, los materialesde consumo más caros, aquellos que más merecen nuestra atención,pues su stock medio se inclina a ser alto y reciben fuerte impactode la tasa de almacenaje.

El costo del pedido tendrá poca influencia en estos casos y, así, latendencia es una compra o producción más fraccionada, es decir,con lotes pequeños.

Lo inverso es verdadero para los ítemes baratos o de poco consumo.No vale la pena, por ejemplo, comprar semanalmente una cantidadpequeña de bombillas.

El costo de los pedidos (hacer cotización, emitir el pedido, recibir elmaterial, emitir la orden de pago) sería bastante mayor que mantenerun stock para por lo menos 3 meses de consumo. Por eso, ítemesde clase C tienden a tener lotes económicos mayores. Por ese motivo,se informa en el sistema una periodicidad de compra diferente paracada clase. Al hacer la curva ABC hay que considerar también quéporcentaje del gasto total se le asignará a cada clase.El 30%, el 30% yel 40% respectivamente para las clases A,B y C, son porcentajesrazonables y habitualmente adoptados.

Solamente cuando hay una clase A con pocos ítemes y sonconsiderables, es que se cambia esta relación, atribuyéndose porejemplo el 20%, el 30% y el 50%.

Un segundo aspecto por considerarse es la división de los gruposde ítemes considerados al efectuar el cálculo de la curva ABC.

No se puede mezclar materia prima con material de consumo pues,en este caso, seguramente todos los materiales de consumo caeríanpara la clase C y todas las materias primas quedarían en la clase A.

Un tercero y último ajuste se refiere a la disponibilidad financiera.

No se puede permitir que, de acuerdo a los criterios adoptados, seaumenten los lotes económicos a tal punto que exijan unafinanciación externa.

Para evitar este hecho, se puede establecer el valor máximo que laempresa dispone para financiar el stock. Al sobrepasar este valor,


el sistema “aplasta” los lotes económicos de tal forma que lascompras del mes no sobrepasen el valor determinado.

La ventaja es que este “aplastamiento” se hace de forma armónica,sin perjudicar ningún ítem en particular. Para calcular ladisponibilidad financiera, debe recurrirse al flujo de caja, verificarcual es el peor día del mes para el saldo de la caja y sumar éstesaldo al valor medio de las compras en los últimos meses.

Con ello, a partir de la nueva política, la tendencia será invertir enstock hasta el último centavo disponible, pero jamás recurrir afinanciaciones externas. Es frecuente que el retorno para la inversiónen stock sobrepase el de una inversión financiera, pero será inferioral costo de un préstamo.

Punto de Pedido

El Punto de Pedido equivale al consumo en el plazo de entrega másel stock de seguridad. Así la dificultad en establecer el punto ideal,está justamente en calcular promedios confiables para el plazo y elconsumo. Tanto en uno como en otro se utilizan métodosestadísticos, como los que se verán a continuación. De cualquier


forma, para que se eviten faltas de stock, con origen en consumoso plazos que sobrepasen lo previsto, se trabaja con el Stock deSeguridad.

Stock Máximo Punto de Pedido Stock de Seguridad Lote Económico = Consumo Mensual vs. Frecuencia Punto de Pedido = Consumo Mensual vs. Plazo de Entrega + Stock de Seguridad

Plazo de Entrega

Lo

El Stock de Seguridad es el saldo que tendríamos al recibir un nuevoencargo, si el plazo y el consumo se han mantenido en el promedio.

Sirve justamente como protección para eventuales anormalidades.

Tanto más alto será, como menores sean los índices de confiabilidad,medidos por el desvío estándar de los promedios calculados.También influye el costo de la falta del producto, que puede sercatastrófico o sin importancia, dependiendo de la existencia de unaalternativa del propio plazo de entrega y, por supuesto, de lasconsecuencias que su falta acarreará.

Considere, por ejemplo, las 10 últimas entregas:

Plazos de Entrega: 5, 3, 6, 5, 8, 7, 5, 4, 10, 3Promedio: 5, 6 días

Consumo diario: 90, 110, 80, 100, 90, 105, 95, 109, 120, 90Promedio: 98

Punto de Pedido: 98 . 5,6 = 548,8

¿Cuál es el Stock de Seguridad para tener el 100 % de confianza deque no faltará material?


La primera respuesta parece ser 10 * 120, lo que resultaría en 1.200para el punto de pedido y 1.200-549 = 651 para el stock deseguridad, es decir, se consideran los valores máximos de cada serie.Pero, aún con este stock de seguridad no tendremos una confianzade un 100 % de que jamás habrá falta de material. Esto porque,estadísticamente es posible y hasta probable que en algún momentotendremos plazos superiores a 10 días y consumos diariossuperiores a 120 piezas.

Para poder trabajar con la probabilidad exacta de cada valor, seríanecesario utilizar complicadas fórmulas estadísticas de las que aquísolamente dejamos una idea general:

El primer concepto es el de desvío estándar.

La fórmula para calcular el Desvío Estándar es:

desvío estándar =

El desvío calculado del plazo de entrega es 2,2, es decir, es lasuma de 0,36 + 6,76 + 0,16 + 0,36 + 5,76 + 1,96 + 0,36 + 2,56 + 19,36+ 6,76, que son los desvíos elevados al cuadrado dividido por nueve, cuyoresultado es 4,93 y la raíz cuadrada es 2,2.

Se usa la raíz cuadrada y la potenciación solamente para evitarcompensaciones entre diferencias positivas y negativas con relación alpromedio, ya que cualquier número elevado al cuadrado es siempre positivo.

Basándose en el desvío estándar se efectúa la Distribución Normal, cuyocálculo es demasiado complicado para este texto y justamente nos provee delos porcentajes confiables de cada valor.

Para los Plazos de Entrega, tendríamos como DistribuciónNormal los siguientes:

Confianza Días El 50 % 5,6 El 80 % 7,4

El 90 % 8,4 El 95 % 9,2 El 97 % 9,7 El 99 % 12,4 El 100 % infinito, es decir, no se puede garantizar jamás

un plazo con el 100% de seguridad.


Establecer el stock de seguridad depende, como ya se dijo antes, delas consecuencias de la falta del material. Si por ejemplo se quiereque en 99 % de las veces no falte, se multiplica 12,4 x 98 = 1.215.Sin considerar la distribución normal del Consumo Medio, quetampoco garantiza un consumo de 98 piezas.

Consumo Medio

El cálculo del consumo medio sirve, en realidad, para calcular cualserá el consumo futuro probable de un determinado ítem. Por esovale cuando sea relativamente estable. De no ser así, especialmentecuando hay una tendencia de crecimiento o caída, deben utilizarseotros métodos. Nos referimos a la regresión lineal, que estableceuna ecuación que refleje esta tendencia y que de esa forma puedeutilizarse para calcular el consumo futuro.

El cálculo del promedio se hace con la suma del consumo de losúltimos 12 meses dividida por la cantidad de meses. También se lepuede asignar un factor ponderador a determinados meses paraajuste del promedio. Si hay temporabilidad, lo más correcto esconsiderar tan sólo el mes nombrado y preferiblemente 3 (tres) omás años.

Pero, si hay tendencia, es decir, si el consumo está aumentando odisminuyendo, será necesario hacer una proyección del futuro. Se hace estaproyección a través de una Regresión Lineal dónde, basado en el pasado, seestablece una ecuación que representa una recta y de ahí, se llega al consumode los próximos meses.

Si, por ejemplo, el consumo de los últimos meses fue 2, 4, 6, 8, 10,12, 14, 16, 18 piezas, fácilmente se concluye que el consumo delpróximo mes será 20 y no 10, que es el promedio.

Es decir, la ecuación Y = AX + B que representa la recta, en este casoes y = 2x + 0, con A indicando la inclinación de la recta y B el puntoen que la recta cruza Y.


X es el número del mes e Y el consumo.

Cantidad

1 2 3 4 5 6 7 Tiempo

Tendencia

Previsión

Por el gráfico se obtiene que el consumo en el mes 1 es 2, en el mes2 es 4 y así sucesivamente.

Pero, si el consumo no es regular, con impactos de alta y baja, peroasimismo sigue una tendencia, el método que calcula los valores deA y B de la recta es el de los Mínimos Cuadrados. Con este métodose calcula la inclinación (A) y posición (B) de la recta que más seaproxima de los puntos que representan el consumo en el pasado.

Ejemplo:

Mes Consumo01 202 503 604 905 1206 1107 1408 1509 1810 21

Por este método A = å (X . Y) – (( å X . å Y) / meses)

å X2 – (( å X . å X) / meses )

B = ( å Y / meses) – (A . ( å X/meses))


Entonces, como Y = AX + B,

Consumo en el próximo mes = A . próximo mes + BMes (X) Consumo (Y)X . Y X . X 1 2 2 1 2 5 10 4 3 6 18 9 4 9 36 16 5 12 60 25 6 11 66 36 7 14 98 49 8 15 120 64 9 18 162 8110 21 210 100

55 113 782 385 ( suma)

A = 782 – (( 55 . 113 )/10) 385 – (( 55 . 55 )/10)

A = 782 – 621,5 = 160,5 = 1,94 385 – 302,5 82,5

B = ( 113 / 10 ) – ( 1,94 . ( 55 / 10) = 11,3 – 10,67 = 0,63

Entonces, la ecuación de la recta que refleja el pasado es:

Y = 1,94 X + 0,63

Consumo en el mes 11:

Y = 1,94 . 11 + 0,63 = 21,97

Consumo en el mes 12:

Y = 1,94 . 12 + 0,63 = 23,96

Si el consumo en el pasado reflejara una parábola, la ecuación que larepresenta sería de segundo grado: Y = AX2 + BX + C.

De forma semejante se hace el cálculo de las constantes A,B y C y, apartir de ellas, se calcula la proyección del consumo.

La regresión lineal proyecta la tendencia, siempre basadaúnicamente en el pasado.


Otra técnica estadística permite que se proyecte la tendencia basadaen otros factores, teniendo una seguridad mayor de que los valoresfuturos pasarán a reales.

De esa forma, suponga que el consumo tuvo un determinadocomportamiento en el pasado. Haciendo la regresión, se obtendríaun determinado valor previsto.

Pero supongamos que a diario, el consumo sólo ocurriría si hubieseinversión en propaganda. Así, en caso de que no haya propagandael próximo mes, el consumo disminuirá, hecho que el método daregresión no detecta.

Lo que se hace es establecer correlaciones.

Relacionar consumo con gastos de propaganda es una correlaciónsimple. Pero, relacionar consumo con otros factores, como porejemplo, con gastos con propaganda, crecimiento de la población yprecio aplicado, es una correlación múltiple. Las probabilidades deacierto aumentan.

Pero, lo importante es hacer la correlación solamente con factoresque realmente tengan la misma tendencia que el consumo. Para tal,existe una fórmula en la cual se calcula el índice de correlación paracada uno de los factores. Cuanto más próximo de 1 sea el índice,más relacionado será.

Al hacerse después el cálculo de la previsión de consumo, se le damás fuerza a los factores que tienen fuerte correlación y seabandonan aquellos en que la relación es débil.

También deben evitarse factores que puedan, solamente porcoincidencia, tener una fuerte correlación, como por ejemplo,consumo de pelotas de fútbol con el gasto de energía eléctrica. Paraque eso no ocurra, el muestreo del pasado no puede ser pequeño.

Para después proyectar el consumo del ítem que se está estudiando,es necesario saber de antemano la previsión de los otros factoresen los meses cuyos consumos serán previstos.

Como curiosidad, la fórmula para calcular el índice de correlaciónes:


å(xi1 – x1) . (xi2 – x2)

å(xi1 – x1)2 . å(xi2 – x2)2

Donde i es el número del mes, x es el consumo y 1, 2 ... son losfactores.

La correlación es tan mayor cuanto más próximo de 1 es el resultado.

Ejemplo:

Factor 1: 2, 4, 6 Promedio = 4Factor 2: 6, 12, 18 Promedio = 12Como se puede ver, los factores 1 y 2 son absolutamente correlacionados.Veamos el cálculo del índice de correlación:

(2-4) . (6-12) + (4-4) . (12-12) + (6-4) . (18-12) =

(4+0+4) . (36+0+36)

12+0+12 = 24 = 24 = 1

8 . 72 576 24

Note que los métodos analizados aquí para calcular el consumo dedeterminado material también, y principalmente, se utilizan para calcular laPrevisión de Ventas.

También es importante decir que existe, en el mercado, un buen número desoftware especializados en estos complejos cálculos estadísticos.

MRP I – Material Requirement Planning

El objetivo del MRP es generar Órdenes de Producción y Solicitudesde Compra basado en una Previsión de Ventas.

Al contrario del Punto de Pedido, donde la orden se emiteindependientemente de una demanda futura, el MRP es más eficientepues, en caso de que no haya una previsión de demanda, no segenera nada, aún con el stock cayendo a cero.

Pero, el MRP solamente funciona si hay una previsión confiable,hecho que no siempre es tan fácil en la práctica. La industriaautomovilística, por ejemplo, trabaja mucho con previsiones, perotambién es muy sensible a cualquier cambio en la política económica.Y estos cambios, si se hacen en el último minuto y en cantidadessignificativas, ocasionan grandes problemas en el proceso


productivo. A razón de eso, el MRP debe hacer algo más que la simpleexplosión de los productos terminados y bajar nivel a nivel hastallegar a las materias primas. Mucho de esto se logra gracias a informacionesadicionales incluidas en la estructura de los productos, como componentesalternativos, secuencia de montaje, etc.

Vamos a un pequeño ejemplo para que se quede muy claro como funcionaeste proceso básico de explosión.

Estructura: PT

PI (1)

MP1 (1)

MP2 (1)

El número entre paréntesis indica la cantidad del “secundario” con relaciónal “principal”, es decir, en cada PT se utiliza una unidad de PI y unade MP2, en cada PI una unidad de MP1.

En el ejemplo también se pusieron los conceptos de Lote Económicoy Lote Mínimo. Como práctica, estas cantidades mínimas no deberíancolocarse en un proceso de MRP y más aún, si consideramos la“fiebre” de Just in Time que existe hoy día.

Para recordar, LE es la cantidad ideal que se producirá o se compraráen cada orden de producción o pedido de compras y Lote Mínimoes un múltiplo de la cantidad por encargarse, sea por motivo deembalaje o porque determinada máquina hace más que una piezapor ciclo. También se colocó un Stock de Seguridad, que de esaforma se substrae del saldo existente en el cálculo de las necesidades.

El cálculo de la necesidad es el siguiente:


(Previsión de Ventas + Reservas) –

(Saldo Actual – Stock de Seguridad) –

(Pedidos de Compra + Órdenes de Producción)

A la suma entre la Previsión de Ventas + Reservas también sedenomina Previsión de Salidas. En cada apertura de Orden deProducción se generan reservas para todos los secundarios,multiplicando la cantidad de la Orden por la cantidad de la Estructura.

La suma entre los Pedidos de Compra + Órdenes de Producciónpendientes también se denomina Previsión de Entradas.

A su vez, se ajusta la necesidad hacia arriba cuando es menor queel Lote Económico o si no es un múltiplo del Lote Mínimo.

Situación actual:

PT PI MP1 MP2

Lote Económico 10 50 2000 100

Lote Mínimo 10 50 20 10

Stock de Seguridad 20 10 50 25

Pedidos de Compra 0 0 100 200

Òrdenes de Producción 40 10 0 0

Saldo Actual 100 200 300 400

Previsión de Ventas 2000 500 0 0

Reservas 0 40 10 40

La solución para este caso es la siguiente:


PT PI MP1 MP2

Saldo Inicial 80 190 250 375

Previsión de Entradas 40 10 100 200

Previsión de Salidas 2000 40 500

1880 2420

10 2250

2260

40 1880

1920

Necesidad 1880 2220 1910 1495

Cantidad a encargar 1880 2250 2000 1500

Como podemos verificar, lo que el MRP hace en realidad, es unaProyección del saldo en stock, calculando las Previsiones de Saliday las Necesidades de acuerdo con los datos disponibles.


Órdenes de Producción

PREVISIÓN DE PEDIDOS DE DIGITACIÓN

VENTAS VENTAS DE OP

PROYECCIÓN

DE STOCKS

ORDEN DE PRODUCCIÓN

DIGITACIÓN RESERVAS PRODUCCIÓN COSTO SOLICITUDES

En este primer ejemplo, no se consideraron ni las fechas y ni lasrestricciones de recursos para la producción prevista. Las fechas,para saber cuándo cada entrada o salida debe realmente ocurrir. Ylas restricciones para hacer que el plan sea factible.

Para considerar las fechas, es necesario conocer el plazo deproducción de cada ítem producido y también el plazo de entregade los ítemes comprados.

Con los plazos de producción se calcula la fecha de inicio de lasórdenes de producción sugeridas por el MRP. Y así se regresa en eltiempo, a cada nivel que se baja en la estructura.

Por ejemplo, si los plazos de los productos anteriores fuera:

PT - 10 días PI - 5 días

y la Previsión de Ventas de las 2.000 piezas de PT fuera para el día30/04, la fecha final de la OP del PI tendría que ser el día 20 y la


compra de la MP1 tendría que llegar el día 15. Por el plazo de entregade MP1 se llega a la fecha en que debe realizarse el Pedido de Compra.Esta información consta en la Solicitud de Compra.

También es obvio que, si tenemos un Pedido de Compra con fechade entrega prevista para el día 20 y hubiese una necesidad para eldía 18, habrá que generar un nuevo pedido, aún no habiendo otranecesidad para aquél ya colocado.

En realidad, lo correcto en una situación como ésta es anular todaslas previsiones de entrada, sean pedidos u órdenes de producción,generadas innecesariamente. Por supuesto que, en determinadassituaciones, especialmente cuando se trate de Pedidos de Compras,la anulación ya no será posible.

Otro factor por verificarse en la Proyección de Stock es sobre losproductos alternativos. Cuando tenemos la posibilidad de usar otramateria prima disponible en stock, realmente no hay razón paracomprar un lote más de la original. Lo que realmente hay queverificar es si el sistema no utilizará productos alternativos quedespués harán falta en las estructuras donde ellos son originales.Para tanto, se deja esta decisión para el final del procesamiento,cuando se podrá verificar la mejor opción de compra/producción.

Todavía en relación con las estructuras, tenemos la opción de losaccesorios. Podemos decir que accesorios son ítemes que no siempreel cliente solicita y a razón de eso se agregan a la estructura en elPedido de Venta.

Carga Máquina MRP II

Manufactoring Resources Planning

Tras establecer qué debe producirse, a través de la apertura de las órdenes deproducción, el gran problema pasa a ser la planificación, llevar a cabo estatarea.

Una fábrica es un conjunto de máquinas, personas, herramientas y otrosrecursos que trabajan dentro de un determinado horario. Las órdenes deproducción deben entregarse en las fechas establecidas por el sector de ventas.Los varios componentes de una estructura de productos, a su vez, sondependientes entre sí, es decir, la secuencia de fabricación necesita seguir undeterminado orden, principalmente en el montaje final.


El primer paso es establecer los procedimientos de operación. Cadacomponente de la estructura debe tener el suyo. Para cada operación, se de-fine el tiempo, la máquina que se utilizará, la herramienta, el tiempo desuperposición y el tiempo de desdoblamiento. Las operaciones se clasificande forma ascendiente, respetando la secuencia.

Puede establecerse el tiempo de operación para un determinado lote. Es ha-bitual obtener ese tiempo medido para una determinada pieza aunque medidoen segundos, será un tiempo demasiado pequeño.

Normalmente el tiempo total de operación es proporcional a la cantidad depiezas, pero hay excepciones. Por ejemplo, la operación “secar” tiene tiempofijo, sea para una pieza o para un conjunto mayor de ellas.

Además del tiempo de la operación al que nos referimos, existe también eltiempo de Setup o preparación de la máquina. Este tiempo, que es fijo, y arazón de eso afecta el cálculo del lote económico, siempre se suma al tiempovariable, independiente de la cantidad de piezas por producirse. En lapráctica, este tiempo no siempre es el mismo, pues muchas veces depende dela propia operación anterior. Esto ocurre por ejemplo en imprentas, dondesegún el color anterior, es más fácil o más difícil la limpieza de la impresorapara recibir la nueva tinta. Para optimizar este proceso, el trabajo se hace engrupos de operaciones, buscando mantenerse adyacentes, aquellas del mismogrupo.

La operación también puede hacerse en máquinas alternativas. Sea unamáquina idéntica, pues cada una es tratada individualmente, comoequivalente, pero ejecutando la tarea de forma adecuada. Por supuesto quepara cada tipo de máquina los tiempos de Setup y de operación pueden variar.Cuanto más máquinas alternativas existan, mayor flexibilidad habrá en elproceso de carga de máquinas.

Además de las máquinas, pueden haber más recursos escasos. Herramientastal como moldes, cuchillos de corte y dispositivosque también deben estardisponibles cuando se asigne la máquina. Es fácil ver que añadir un recursocomplica exponencialmente la asignación, porque es necesario conciliar enun determinado momento sus disponibilidades. Lo mismo vale para perso-nas.

También con relación a las máquinas, hay detalles que deben considerarsecon relación a la capacidad. Aunque la mayoría de las operacionesdependa sólo del factor tiempo para asignarse, otras como hornosy estufas tienen una capacidad limitada a una determinada cantidadde piezas y pueden, dentro de determinadas circunstancias, tratar


piezas diferentes simultáneamente.

Como ya se dijo antes, las operaciones siguen una determinadasecuencia. De esa forma, como en una red PERT, una operacióndepende de la anterior. Pero ni siempre la operación anterior tieneque estar totalmente concluida para iniciar la próxima. Por ejemplosi el lote es grande, se podrá perfectamente transferir un sublote ala estación siguiente antes que todos estén concluidos. Esto dependede la propia distancia entre las estaciones, de su modalidad y sutiempo total. Pero, no es muy ventajoso crear una operación paracada etapa del proceso, cuando se trata de una producción en serie,porque el control en esta parte de la fabricación es prácticamenteimposible y porque no decirlo, innecesario.

De cualquier forma, el tiempo de superposición u overlap permiteejecutar dos operaciones paralelamente. Este tiempo, si se informaen porcentaje o en valor absoluto, indica a partir de cuándo se puedeiniciar la operación siguiente.

Ya por otro lado el tiempo de desdoblamiento o split-time, es elmínimo que se puede “interrumpir” una operación para optimizarla asignación de las máquinas. Esta interrupción puede hacerse paraasignar una operación que, por ejemplo, llevaría 10 horas pararealizarse en dos etapas, con 5 horas cada, sea usando máquinasdiferentes, sea aprovechando 2 tiempos libres de este tamaño.

El tema del tiempo disponible de cada máquina también tiene unaserie de detalles por analizarse.

Primero está el calendario, que informa el horario de trabajo encada día de la semana, incluso en los fines de semana y feriados ybloqueos a que este sometido, debido a un mantenimiento preventivoo correctivo. Es en este punto que se da la integración con el móduloMantenimiento Industrial, que genera estos bloqueosautomáticamente.

Lo que hace el proceso de Carga Máquina es asignar las operacionesminuto a minuto en los recursos disponibles a partir de órdenes deproducción y las fechas de entrega.


Si la máquina está ocupada y no se comparte, navegará en el tiempohasta encontrar el tiempo disponible necesario. Esta navegaciónpuede hacerse a partir del inicio o del final hacia el comienzo.

Lo ideal es hacerla desde el final, es decir, se parte de la fecha deentrega prevista de la orden de producción del producto “principal”y de ahí, se asignan y retroceden en el tiempo todas las operacionesy las operaciones de los órdenes de sus componentes. Ideal, puessuprime el stock al entregar la mercadería, en el momento exactode su necesidad.

Por otro lado, si con todo el tiempo disponible no fuera suficiente yse generara una planificación con fechas anteriores a laactual, o incluso si hubiese interés en iniciar antes la producción, deberánavegarse del inicio hacia el final. Apoyándose en la disponibilidad de lasmaterias primas y sin tardanza empezar el proceso lo cuanto antes, dejandopara más adelante las operaciones que tengan los recursos ocupados. Deesta forma, la fecha final de la orden de producción del producto “principal”la establecerá el sistema y si hubiese atraso, éste se puede administrar, ya seaavisando al cliente o tomando una de las siguientes medidas:

� Reducir los tiempos de operación.

� Aumentar las horas disponibles, mediante horas extras.

� Aumentar los recursos disponibles, aún siendo a través de tercerización.

� Optimizar el proceso, al reducir el tiempo de desdoblamiento o con el

aumento de la superposición.

En el sistema, un informe que ayuda bastante para eliminar cuellos de botelladentro de la fábrica es el Mapa de Retrocesos y Avances. Este informe ofrecela diferencia entre el momento ideal en que debería asignarse una operacióny el momento real en que fue posible, debido a la existencia demáquinas ocupadas.


Este proceso de navegación se utiliza cuando la carga es finita. Paracarga infinita, no se efectúa la navegación y la respuesta del sistemase limita a informar el exceso de carga que cada recurso recibió.

Veamos un ejercicio simple de carga de máquina, en que 2 (dos)productos deben usar el mismo recurso y deben entregarse en lamisma fecha.

Muñeco MuñecaCabeza Cabeza

Procedimiento de operaciones del Muñeco y de la MuñecaOperación Máquina Tiempo Lote

A Lijar Lijadora 5 hr 10

B Armar Armadora 10 hr 10

Procedimiento de operaciones de la CabezaOperación Máquina Tiempo Lote

A Pintar Estufa 5 hr 10

Disponibilidad de máquinas:

� 2 Armadoras.

� 1 Lijadora.

� 1 Estufa.

Horario de trabajo: de 8h a 18h sin intervalo para almuerzo y sin fin desemana

Previsión de Ventas

30/04 50 Muñecos30/04 50 Muñecas

Se abrieron 4 Órdenes de Producción:

50 Muñecos50 Muñecas50 Cabezas50 Cabezas

La navegación se hará del final hacia el inicio.

Resultado:

OP MuñecoB Armar Armadora 1Día 25/4 8 hr al día 29/4 18 hr


A Lijar Lijadora Día 22/4 13 hr al día 24/4 18 hr

OP Muñeca

B Armar Armadora 2Día 25/4 8 hr al día 29/4 18 hrA Lijar Lijadora Día 20/4 8 hr al día 22/4 13 hr

Esta operación tuvo que “navegar” para el día 20, cuando lo correcto seríainiciarla el día 22. Pero este día la lijadora ya está ocupada.

OP CabezaA Pintar Estufa Día 20/4 8 hr al día 22/4 13 hrA Pintar Estufa Día 17/4 13 hr al día 19/4 18 hr

La operación que tuvo que retrocederse - Lijar Muñeca - estaría en el mapa deRetrocesos y Avances, indicándole así al usuario que un aumento en esterecurso mejoraría el balanceo de la fábrica, por lo tanto, su capacidad real,pues se trata de un “cuello de botella”.

Trazabilidad

Imagine un Laboratorio que produce remedios recibiendo una informaciónque un paciente, al medicarse con su producto, tuvo una reacción que casi lollevó a la muerte. Efectuados los exámenes, se descubrió que la causa fue lautilización inadecuada de una materia prima, cuyo plazo de validezprobablemente estaría caducado.

¿Cómo sabrá el Laboratorio cuál es el lote de materia prima usado en lafabricación del medicamento al que nos referimos? Y es más. ¿Dónde estará elrestante del producto usado por este lote caducado y mal afamado? Esta es lafunción de la rutina Trazabilidad, cada vez más exigida en los procesos defabricación que atiendan a los requisitos de calidad exigidos en la normaISO-9000.

El principio de su funcionamiento es simple.

A medida que llegan los materiales de los proveedores, se les da un númerode Lote. En caso que el proveedor también adopte este control, porsupuesto, su número también se registrará. Y aquí ya se empieza elprimer trabajo adicional. Los saldos de stock se controlan por Lote,lo que obliga a crear un archivo más con por lo menos el númerodel lote, fecha de entrada, saldo físico y como siempre, fecha devalidez.


Al hacer la solicitud para las Órdenes de Producción, también senombrará el número del lote en esta transacción. Es comúnadoptarse especialmente en las solicitudes automáticas el criterioFIFO (First In First Out).

A esto, la producción de la OP, también recibe el número de lote alingresar en la próxima etapa de stock.

Y así camina el proceso hasta el producto terminado, permitiendo,entonces que el número del lote referente a la última etapa deproducción conste en la Factura de Venta.

Para vincular los lotes, se crea un archivo más que contiene elnúmero del lote, la solicitud, la orden de producción, el código delmaterial, la cantidad y la fecha, haciendo viables las consultas detrazabilidad.

Básicamente el sistema ofrece dos tipos de informaciones:

� Dónde se utilizó determinado lote.

� Qué lotes de materia prima se utilizaron en determinado lote de

producto, OP o factura de salida, esto en todos los niveles.

Vale decir que la rutina de trazabilidad es relativamente simple,aunque requiere algo de trabajo, cuando para cada orden deproducción se utiliza solamente un lote de determinada materiaprima. Será más complicado cuando, por ejemplo, para unadeterminada OP se usan dos lotes de una misma materia prima. Yesta OP por motivos de fabricación (por ejemplo carga en un horno),también genera más que un lote.

Ejemplo:

Lotes da materia prima:A y BLotes producidos: C y D

Lo que pasa es que el lote C debería dividirse en sublotes C1 y C2, de acuerdocon el uso de MP (A o B) . Lo mismo para el lote D.

Imagine ahora la multiplicidad de posibilidades que esto puedegenerar cuando existen varias materias primas en esta o en situaciónpeor. ¡Sólo usando una súper computadora para resolver esteproblema! El sistema soluciona este problema “dividiendo” la OP enmúltiples sublotes de producción.


Repaso

1) El proceso donde se mantiene el stock en función de lademanda se llama:

a) Just in Time.

b) Lote Económico.

c) Punto de Pedido.

d) Costo de Almacenaje.

e) Costo de Pedido.


a) El mantenimiento del stock en el nivel mínimo esnecesario para minimizar el riesgo de falta de material.

b) La Planificación y Control de la Producción busca, aladoptar algunos métodos, elementos para unaadministración de suministros y control de stock máseficientes.

c) La adquisición de materiales en cantidades elevadas creauna necesidad menor de espacio para almacenaje.

d) Mantener un stock medio en niveles altos es necesariopara mantener reducidos costos financieros.

e) Mantener niveles reducidos de stock, posibilita un riesgomenor de falta de material.

3) El Lote económico tiene por objetivo:

a) Calcular el mejor precio entre los productos.

b) Calcular la demanda de los productos.

c) Calcular la cantidad ideal de compra, teniendo en cuentael costo de almacenaje y la elaboración de los pedidosen la adquisición de una mayor o menor cantidad.

d) Calcular el precio del flete.

e) Calcular el valor referente a la corrección monetaria delos productos, teniendo en cuenta una demanda mayoro menor.


a) El Lote Económico debe tomar en cuenta o consumo


medio mensual, el costo de cada pedido u orden deproducción y el costo de almacenaje.

b) La tasa de interés mensual practicada por el mercadopuede utilizarse en el costo de almacenaje.

c) El cálculo del lote económico de compras tiene porobjetivo solucionar el conflicto entre las ventajas ydesventajas de un mayor o menor encargo de materiaprima/productos.

d) El cálculo del Lote Económico suministra la cantidadpor adquirirse, dónde la suma de los costos deadquisición y mantenimiento es la mayor.

e) La obsolescencia y deterioro son parte de los riesgos demantener un stock con niveles elevados.

5) Calcule la cantidad de piezas para un lote económicoconsiderando:

El consumo medio mensual es 100 piezas.

El costo unitario del producto es R$ 10,00.

El costo de cada pedido es R$ 250,00.

La tasa de almacenaje es el 2%.

Y marque la alternativa correcta:

a) 250 piezas.

b) 500 piezas.

c) 750 piezas.

d) 125 piezas.

e) 450 piezas.

6) El objetivo de la clasificación de los productos considerandoel consumo medio mensual y el costo unitario es:

a) Calcular el lote económico de los productos másconsumidos.

b) Separar los costos fijos de los costos variables.

c) Crear una previsión de ventas.

d) Separar los costos de almacenaje de los costos deproducción.


e) Ofrecer una lista que distingue los productos donde segasta más de aquellos productos donde se gasta menos.


a) El mantenimiento del stock por un período mayor paraproductos más baratos y menos consumidos puede ser máseconómico que hacer pedidos con una mayor frecuencia.

b) Para clasificar los productos en orden decreciente, desde losmás caros y con mayor demanda hasta los productos másbaratos y con menor demanda, es necesario separar las materiasprimas de los materiales de consumo.

c) El valor de los lotes económicos debe estar ajustado a ladisponibilidad financiera, porque el retorno de la inversión enel stock sobrepasa el de una inversión financiera, pero inferioral costo de un préstamo.

d) La determinación de un período definido por el vendedor paraestablecer la cantidad por adquirirse no requiere se adoptenotros criterios o ajustes adicionales.

e) El objetivo de identificar los productos baratos o de pococonsumo es hacer para ellos, las compras dentro de un períodomayor.

8) Uno de los grandes problemas en establecer el punto de pedidoestá en la dificultad de:

a) Calcular el tamaño del lote económico de compras.

b) Privilegiar los productos más caros y con mayordemanda.

c) Calcular el lote económico de compras.

d) Establecer el plazo de entrega de un pedido.

e) Hacer cotizaciones de productos.

9) Una de las maneras de evitar problemas con la falta de stockes:

a) Mantener un stock de seguridad.

b) Comprar la cantidad prevista para el consumo dentrodel período.

c) Comprar una cantidad mayor de productos con menorcosto.


d) Comprar con menor frecuencia.

e) Adoptar una política de compras que toma en cuenta lacaracterística de los productos.


a) Además de mantener un stock de seguridad, pueden utilizarsemétodos estadísticos para calcular promedios confiables paralos plazos de entrega y valores de consumo.

b) Para calcular el punto de pedido, se consideran los datosrelativos al consumo, plazo de entrega y cantidad de productospara el stock de seguridad.

c) Considerar los valores máximos entre una serie histórica no esel 100% seguro para determinar el stock de seguridad.

d) El stock de seguridad sirve como una protección para eventualesocurrencias fuera de lo previsto.

e) El stock de seguridad es el saldo de productos en stock en elmomento en que se genera un nuevo pedido.

11) Los factores que pueden determinar un mayor o menor stock deseguridad, son los índices de confiabilidad. Uno de estos factorespuede ser medido:

a) Por el promedio ponderado.

b) Por la moda.

c) Por el desvío estándar.

d) Por la media aritmética.

e) Por la media armónica.


a) El cálculo del consumo medio tiene más eficienciacuando el consumo es relativamente estable.

b) La regresión lineal utiliza el desvío estándar en el cálculode tendencia de consumo en adición al promedioponderado.

c) Pueden utilizarse factores ponderadores para el ajustedel consumo medio.

d) En casos de valores por estaciones, puede utilizarse unnúmero mayor de muestras.


e) En caso que la demanda de consumo tenga unatendencia de alta o de baja, pueden utilizarse otrosmétodos de previsión de consumo, como por ejemplola regresión lineal.

13) El método para calcular la Regresión Lineal es:

a) Promedio ponderado.

b) Media aritmética.

c) Mínimos cuadrados.

d) Correlación Ponderada.

e) Mínimos desvíos estándares.

14) El objetivo de la correlación múltiple es:

a) Relacionar una serie histórica con otros factores queinfluyen en esta serie para obtener mayor eficiencia.

b) Relacionar múltiples puntos dentro de una serie paraobtener valores de consumo.

c) Relacionar valores de consumo para obtener una seriehistórica.

d) Establecer relaciones entre los diversos puntos deconsumo.

e) Establecer la tendencia de consumo en una serieascendiente.

15) La diferencia básica entre el Punto de Pedido y el MaterialRequirement Planning es:

a) Que el Punto de Pedido considera una demanda futurapara las órdenes de producción y las solicitudes decompra y el Material Requirement Planning no.

b) Que en el Punto de Pedido las órdenes de producción ylas solicitudes de compra se generanindependientemente de la demanda futura y el MaterialRequirement Planning toma en cuenta la demanda futurapara la generación de las Órdenes de Producción ySolicitudes de Compras.

c) Que el Punto de Pedido no mantiene niveles de stock yel Material Requirement Planning sí.


d) Que en el Punto de Pedido la orden de compra se emitesolamente cuando haya una demanda futura y en elMaterial Requirement Planning no.

e) Que el Punto de Pedido no mantiene niveles de stock yel Material Requirement Planning no considera demandafutura.

16) Uno de los problemas enfrentados por el Material RequirementPlanning es:

a) Que el método utilizado para generar órdenes deproducción y solicitudes de compras genera altosniveles de stock.

b) La orden de compra se emite independiente de demandafutura, lo que genera compras sobrepasando lonecesario.

c) Que no se establecen correlaciones entre la demanda yla producción.

d) Que el método utilizado para generar órdenes deproducción y solicitudes de compras es sensible aeventuales cambios que puedan ocurrir en losescenarios políticos o económicos.

e) Que no utiliza regresión lineal para calcular la demandafutura, ocasionando menos eficiencia en laadministración de la producción y provisiones.


a) El tiempo de superposición u overlap permite ejecutaroperaciones de forma simultánea dentro de un procesoproductivo.

b) El tiempo de superposición u overlap permite solamente ejecutaroperaciones secuenciales dentro de un proceso productivo.

c) El tiempo de superposición u overlap no permite ejecutar unaserie de operaciones dentro de un proceso productivo.

d) El tiempo de superposición u overlap no permite ejecutaroperaciones optimizadas dentro de un proceso productivo.

e) El tiempo de superposición u overlap permite ejecutaroperaciones con superposición de tiempo dentro de un procesoproductivo.


18) La subdivisión de una operación o tarea, llamada tiempo dedesdoblamiento o split-time tiene como objetivo:

a) Posibilitar la ejecución de tareas simultáneas.

b) Mantener la secuencia de la línea de producción.

c) Mantener una mejor utilización de los recursos dentrode un proceso productivo.

d) Reducir la carga de recursos asignados a un proceso deproducción.

e) Crear una estructura de producción lineal.

19) La Carga de Máquina puede hacerse a partir de la fecha prevista parala entrega de la orden y, retrocediendo en el tiempo, asignar los recursos.En caso de que este proceso culmine en una fecha posterior a la fechaen que se esté realizando este proceso, indica que el tiempo disponiblepara la asignación de los recursos:

a) No es suficiente.

b) Es necesario.

c) Es razonable.

d) Es simultáneo.

e) Es suficiente.

20) En la planificación de una orden de producción, las medidas quepueden tomarse para salir del problema de insuficiencia de tiemposon:

a) Aumento de recursos, reducción de horas extras, aumento delos tiempos de operación, reducción de los recursos disponiblesy aumento de superposición de tareas.

b) Aumento de recursos, reducción de horas extras, reducción detiempos de operación, aumento de los recursos disponibles ycreación de nuevas tareas.

c) Reducción de recursos, eliminación de horas extras,reducción de tiempos de operación, aumento de losrecursos disponibles y aumento de superposición detareas.

d) Aumento de recursos y horas extras, reducción detiempos de operación, aumento de los recursosdisponibles y eliminación de tareas superpuestas.


e) Aumento de recursos, aumento de horas extras,reducción de tiempos de operación, aumento de losrecursos disponibles y aumento de superposición detareas.

21) En el sistema informatizado, el Mapa de Retrocesos e Avancestiene como objetivo auxiliar en la eliminación de cuellos debotella en los procesos de producción, suministrando ladiferencia entre el momento ideal en que una operacióndebería asignarse y el momento real en que ello fue posible arazón de:

a) No haber recursos disponibles.

b) Haber recursos disponibles.

c) Haber recursos ociosos.

d) Haber recursos paralelos o superpuestos.

e) Haber recursos que pueden compartirse.


a) El objetivo de la “trazabilidad” para los productos, es ofrecerinformaciones vitales sobre el proceso de producción de undeterminado lote, tales como: proveedor de la materia prima,destino de todos los productos del lote, etc.

b) El objetivo de la “trazabilidad” es un proceso de búsqueda queintenta conseguir la mejor relación costo/beneficio entre losdiversos lotes de producción.

c) La “trazabilidad” es un punto primordial para los procesos defabricación que atiendan a las exigencias de calidad de la normaISO-9000.

d) Las informaciones sobre cada uno de los productos específicosse obtienen a través de las informaciones suministradas en ellote a que pertenecen.

e) Para mantener la “trazabilidad” es necesario que se mantenganlas informaciones de los productos por todo el procesoproductivo.

G e s t i ó nA d m i n i s t r a t i v a 16

613Gestión Administrativa

Capítulo 16

Gestión AdministrativaSumario del Capítulo

16.1 Introducción

Funciones básicas de las áreas Financiera, Contable y de Activo Fijo

Concepto de Título, Título Provisorio y Compensaciones

Operaciones Bancarias: Descuento Simple y Cobro Garantizado oVinculado

16.2 Flujo de Caja

Definición de Flujo de Caja

Operaciones que afectan el Flujo de Caja

16.3 Operaciones Bancarias

Descuento Simple

Cobro Garantizado o Vinculado

16.4 Variación Monetaria y Corrección Monetaria: Definición y MétodosUtilizados

16.5 Activo Fijo

Depreciación

Revaluación

Bajas

Ampliaciones y Reformas

16.6 Recursos Humanos: Características y Componentes de Cálculo


1. Ofrecer una planteamiento genérico sobre las áreas Financiera,Contable, de Activo Fijo y RR.HH.


2. Mostrar la importancia de una herramienta de ERP (Enterprise Re-source Planning) para optimizar los recursos de la empresa y obtenerinformaciones sobre la tasa de retorno sobre el capital invertido.

3. Dar una visión genérica sobre el funcionamiento de un Flujo de Cajareferente a los objetivos, las necesidades y ventajas de su utilización.

4. Detallar aspectos relevantes para el buen funcionamiento de un Flujode Caja.

5. Introducir el concepto de Variación Monetaria y Corrección Monetaria

6. Describir los métodos utilizados en la Corrección Monetaria

7. Dar los conceptos básicos respecto a la Corrección Monetaria,Depreciación, Revaluación, Baja, Ampliación y Reforma del ActivoFijo.

8. Ofrecer una visión genérica sobre la complejidad de los elementos ycálculos que componen un Sistema de Recursos Humanos

Palabras clave

Return on Investment

Flujo de Caja

Descuento

Cobro

Variación Monetaria

Corrección Monetaria

FASB

Corrección Integral

Activo Fijo

Depreciación de Activo Fijo


Revaluación de Activo Fijo

Recursos Humanos

Planilla de Haberes

Hasta aquí se ha tratado exhaustivamente cómo funciona la parte deAdministración de Materiales de un sistema de gestión integrado.

Es, sin lugar a dudas, la parte más compleja de una empresa, pero nonecesariamente la más importante.

Es en la administración contable, financiera y de RR.HH. que se intentaoptimizar el destino de otros recursos de la empresa, igualmente escasos ydifíciles de obtener: dinero y gente. Para esto debe saberse exactamente dóndeestá cada centavo de la empresa, cuál es su liquidez y su disponibilidad.Obtener un mayor Giro, así como un mayorROI (Return On Investment) o Tasa de Retorno sobre el Capital Invertido, sóloes posible con herramientas de ERP.

Los módulos Financiero, Contable y Activo Fijo cumplen esta tarea.

El gran desafío de la administración financiera es conseguir una tasa deretorno de capital alta. La vida de una empresa depende de la compra y ventade mercaderías y servicios. En este proceso, paga a sus proveedores y cobra asus clientes. Entre sus proveedores también están los empleados que, dealguna forma, “venden” sus servicios y cobran los valores correspondientesa través de la Planilla de Haberes. Además de los empleados, otro acreedormás importante aun, son los accionistas que cobran sus valores a través de ladistribución de utilidades por medio de dividendos.

En todo este movimiento, los detalles son enormes y pueden resumirse así:

� Negociación de vencimiento de títulos por pagar y por cobrar.

� Atención a la necesidad de pagos “imprevistos”.

� Compensaciones referentes a anticipos.

� Descuento de títulos para suplir el capital de giro u otras financiaciones.

� Mejor aplicación de los recursos disponibles.

� Monedas y el problema de la desvalorización cambiaria.


� Control del crédito y de la insolvencia.

� Presupuestos y la “contabilidad” financiera.

Vencimientos

Los títulos tienen una fecha de vencimiento que se considerará en el Flujo deCaja como la fecha en qué el dinero estará disponible o en la que tendrá quehacerse el pago.

El Flujo de Caja es herramienta importante para el sector financiero y escomún ver situaciones complicadas simplemente porque hubo precipitaciónpara hacer un pago o atraso en un cobro. Por consiguiente, el objetivo delsistema es precaverse contra estas incertidumbres y buscar acertar de formaexacta este movimiento de dinero que hoy, basado en sistemas informatizados,no permite engaños que antes eran “ajustados” por el gerente de la agenciabancaria más cercana.

En el sistema hay tratamiento especial para el cálculo efectivo de la fecha devencimiento.

Este vencimiento, llamado real (nada que ver con la denominación monetariabrasileña), considera inicialmente los fines de semana y feriados y lo pasapara el día hábil siguiente. También considera la retención bancaria para untítulo pagado puntualmente pero en otra unidad del país. Aunque esaretención sea cada vez menor a razón de la informática.

Para ajustar al máximo los eventos en las fechas que se harían efectivas, setoman en cuenta, incluso, los cálculos automáticos de atrasos para clientesque no acostumbran pagar sus títulos en el vencimiento.

Títulos Provisorios

Tal como en las fechas, otra dificultad de cualquier Flujo de Caja es preverefectivamente todos los valores que saldrán de la caja en los próximos días omeses.

La cartera de “por pagar” muestra los títulos implementados en la entrada delas facturas de compra. Comisiones de venta, formularios de impuestos yplanilla de haberes con sus cargas, también se implantan automáticamente.

Opcionalmente, hasta los Pedidos de Compra se consideran. La fecha devencimiento en este caso se considera por el plazo de entrega más la condiciónde pago del respectivo pedido.


De este modo, cualquier otra previsión de salida de caja que falte en lostópicos antes mencionados se implementará a través de los Títulos Provisorios.Su finalidad es figurar en el flujo de caja y ser remplazado lo más rápidoposible por un título real, o incluso por su pago directo.

Un ejemplo de dicha situación son alquileres que se pagarán por medio derecibo y que muchas veces sorprende a quienes trabajan por haber sistemasque tan sólo registran valores basados en un documento fiscal.

También hay una rutina que evita que estos títulos provisorios se dupliquenen lo que se refiere a la llegada del título real. El sistema avisa sobre su existenciaal digitarse el código del proveedor. Todo esto también vale para los títulospor cobrar.

Compensaciones

En un sistema financiero es importante que haya un control para evitarduplicidad de pagos y cobros. Esto podrá ocurrir con gran facilidad cuandose trabaja con anticipos. En proyectos con mayor plazo es común que hayapagos anticipados y que después se descuenten del título final, que muestrael valor total.

El sistema, además de impedir que por falta de control se efectúe el pago totaldel referido título, permite un tratamiento contable de la compensación de losvalores y describe, con claridad, el juego de valores en la cuenta T.

También en devoluciones, tanto de ventas como de compras, hay todo untratamiento de notas de crédito que deducen los respectivos valores de lostítulos originales.

Operaciones Bancarias

El sistema bancario brasileño ofrece varias opciones para financiar unaempresa.

Además de los préstamos convencionales donde el cliente normalmente firmauno o varios pagarés con el valor de la deuda más intereses y comisiones uofrece un bien en garantía, la forma más común de financiar una empresacomercial es trabajar con los títulos emitidos contra sus clientes.

Es una buena garantía para el Banco y también es fácil para que la empresala consiga. En realidad, lo que el Banco hace es simplemente anticipar elvalor del título para el que se dio un plazo de pago más largo. Dentro de este


esquema hay 2 tipos básicos de financiaciones:

� Descuento simple

� Cobro garantizado o vinculado

En el Descuento Simple, la empresa literalmente entrega los títulos al Banco,que le acredita el valor en su cuenta, con descuento de intereses y comisiones.

Sin embargo, la empresa continua responsable por la falta de pago del títuloa su vencimiento y recibe, en este caso, un débito, normalmente inesperado,en su cuenta corriente.

Como vemos, el control no es tan sencillo. Primero se necesita desconsiderarla entrada de los valores de estos títulos en su vencimiento, pues el dinero yase acreditó cuando se hizo el descuento. Del mismo modo, se necesitadesconsiderarlos en el flujo de caja. Por otro lado, no se podrá simplementedar de baja, pues la empresa todavía responde por ellos. En fin, lo que elsistema hace es darles una condición especial para que no figuren en el flujode caja.

Una situación aún más complicada ocurre con los títulos colocados en cobrogarantizado o vinculado. Se trata de una financiación donde los títulos sirvende garantía, pero dentro de un proceso rotativo. Frecuentemente el valor de lagarantía sobrepasa el 20% del valor del préstamo.

El contrato es largo, normalmente 1 año, y durante su vigencia los títulospagados pueden ser reemplazados por nuevos y el valor cobrado se acreditaen la cuenta de la empresa.

Si no se paga el título, el banco pide su reemplazo y éste pasará a una cobranzasimple. Al término del contrato los títulos pagados se retienen exactamentepara hacer frente a la liquidación del préstamo y el valor excedente tambiénse acredita en la cuenta corriente.

Este tipo de contrato, además de tener una tasa de interés menor y un plazomayor, se obtiene en los Bancos con más facilidad, si lo comparamos con elDescuento Simple.

Por supuesto que en todas las situaciones es necesario analizar con muchocuidado cuál es la tasa de interés real que se está cobrando.


Para esto, la fórmula de valor presente es la mejor entre las muchas disponiblesen cualquier compendio de matemática financiera.

Inversiones y Préstamos

El control de estas operaciones afecta directamente al flujo de caja. En elsistema pueden simularse para obtener una mejor combinación. La diversidadde inversiones del mercado brasileño (CDB, fondos de renta fija o variable,mercado de acciones, compra de monedas extranjeras, la tradicional cuentade ahorros y muchos otros) resulta en la creación de rutinas específicas paraellas.

Monedas y las Desvalorizaciones Cambiarias

A pesar de la baja inflación que finalmente parece ser un hecho consumadoen Brasil, la cuestión de la pluralidad de monedas continúa siendo un puntoque debe tratarse tanto en sistemas financieros como contables. Incluso porquesiempre existirá una oscilación entre las diferentes monedas del mundo,dependiendo de la salud económica de un país con relación a otro.

En el aspecto financiero, deberá considerarse que algunos bienes de la empresa,tanto papel moneda, títulos o activos pueden y deben grabarse en monedaextranjera. No obstante, con la oscilación de cambio estos bienes cambian devalor en la moneda local y a su vencimiento o enajenación pasan por unproceso de valorización o desvalorización, diferencia que debe sercontabilizada adecuadamente.

En el sistema, la solución para estos casos fue crear un campo que indicase eltipo de moneda en que está grabado el valor. También hay un archivo demonedas que refleja el valor diario del cambio de las monedas extranjerascon relación al real. De este modo, en cualquier momento se puede emitir uninforme en cualquier moneda y convertir todos los valores en Reales, Dólares,UFIR o cualquier otra preestablecida.

En el sistema de stock, cada moneda tiene su propio campo y sus valores sonhistóricos, es decir, se convierten por la tasa del día del hecho. Sin embargo,note que sólo la Entrada del Material proveniente de una compra tendrá laconversión.

De ahí en adelante, el sistema trabaja con la propia moneda extranjera. Así,las solicitudes que se imputan a las Órdenes de Producción se valorizan, porejemplo, por el costo medio en dólares, que constituye un campo propio en elarchivo de Saldos.


También en las OP hay un campo propio para las monedas extranjeras, demodo que cuando se valoriza el producto producido, no se necesita más laconversión. Así continúa el proceso hasta la definición del Costo de laMercadería Vendida.

Variación Monetaria, Corrección Integral yFASB:

El objetivo del cálculo de la Variación Monetaria es ajustar el balance parcialde una empresa, en especial con relación a la cuenta de Ganancias y Pérdidas,cuyos números son falsos debido a los efectos de una desvalorización de lamoneda, a causa de la inflación.

Muchas empresas llegaron a distribuir dividendos creyendo que estabanteniendo grandes ganancias y en seguida quebraron, puesto que el resultadomostrado era ilusorio.

La cuestión de cómo hacer este ajuste es polémica, porque no todos están deacuerdo en el momento que debe hacerse el ajuste.

Tomemos un ejemplo:

La empresa vende una mercadería a plazo para cobrar el valor en 60 días.Imaginando que se tenga previsión de inflación, ¿como deberían registrarselos ingresos: en dólares por la tasa de hoy y registrar la pérdida el día decobro? ¿O considerarlos el día de la venta y dejar para el día de vencimientosólo el ajuste del residuo causado por la diferencia de previsión de la tasa? ¿Oregistrarlos a fin de cada mes?

Es básicamente en estas diferencias de concepto que surgieron los diferentesmétodos de corrección: la Corrección Monetaria impuesta por ley en 1967 yabolida en 1996, el FASB, adoptado por las empresas multinacionales y laCorrección Integral, idealizada por la CVM para las sociedades anónimas decapital abierto.

La Corrección Monetaria hacía el ajuste de los valores en Cruzeiros (monedabrasileña antigua) ajustando las cuentas que no pierden nada con la inflación,es decir, el activo inmovilizado.

Ella no corregía el stock porque consideraba que la empresa solamenteusufruía de las ganancias en el momento de la venta. Entonces, la realizaciónde las ganancias y su tasación ocurre en el momento de la venta. Si la empresacorrige el inmovilizado es justo también que el Capital y el restante delpatrimonio neto se corrijan. A fin de cuentas, el accionista también debe


beneficiarse, puesto que es el propietario de este inmovilizado. Con esto, laempresa pagaba solamente impuesto a la renta sobre la diferencia entre lavalorización del inmovilizado y del patrimonio.

En cambio, el FASB se ocupa del balance parcial en dólares. Si partimos delprincipio que los valores allí registrados fueron convertidos por la tasa deldía de registro, lo que se hace es dividir los valores en reales de las cuentasque exactamente pierden o ganan con la inflación, por la tasa actual deldólar. Entonces, si la cuenta caja tiene un saldo de R$ 1.000,00, convertidopor la tasa de R$ 50,00 referente a la fecha de su entrada, el saldo en dólaresserá de US$ 20,00.

Suponiendo que la tasa de hoy al cierre sea de R$ 80,00, el saldo real en cajaes de tan solo US$ 12,50, es decir, si convirtiésemos ahora los reales a dólareshabríamos realizado una pérdida de US$ 7,50 debido a la inflación, y esexactamente esto lo que la matriz extranjera quiere saber. Este gasto se debitaen una cuenta “Ganancias y Pérdidas de Inflación” y el crédito se hace en lamisma cuenta caja o en una subcuenta.

El mismo raciocinio es válido para todas las cuentas del Circulante, comotítulos y otros títulos por cobrar y de forma inversa, en cuentas por pagar. Ahí,cada vez que se posterga el pago hay una ganancia, pues el valor desembolsadoen dólares es menor.

El FASB pide justamente esto: que se ajusten los valores al cambio corrienteregistrando en las cuentas apropiadas las ganancias y pérdidas obtenidas.Las pérdidas de caja deben debitarse en Gastos Financieros y deducirse delos Ingresos Financieros, normalmente altísimos, pero ilusorios en períodosde inflación. Las pérdidas de Cuentas por Cobrar deben reducir el valor delos Ingresos por Ventas, que entonces reflejarán las pérdidas obtenidas conlas ventas a plazo. Por otro lado, las ganancias obtenidas de cuentas porpagar de Proveedores deben acreditarse al Costo de la Mercadería Vendida(CMV), que así se reducirá en función de los pagos con plazos ampliados.

El FASB no tiene un efecto idéntico al de la Corrección Monetaria, puesto quecada uno trata al Stock de forma opuesta.

Mientras que la Corrección Monetaria no corrige el stock y hace que laganancia de la desvalorización del costo se realice solamente en el momentode la venta, el FASB al no considerar el Stock como un ítem del Circulante,está en verdad considerando su valorización con la inflación, que en el fondoes una realidad (en verdad este era un “beneficio” que el gobierno concedía alas empresas, ya que la ley exigía la corrección del inmovilizado y lo tasaba,


¿por qué no corregir también el stock al hacer el cierre del ejercicio? ¡Ciertamenteningún gobernante de la época se dio cuenta de esta “falla”!).

Para quizá igualar los resultados y por que no decir, corregir la “falla” a laque nos referimos, en 1992, la CVM (Comisión de Valores Mobiliarios),autarquía federal que tiene como una de sus misiones proteger a losaccionistas que invierten sus ahorros en empresas de capital abierto, establecióque las empresas S/A de capital abierto presentasen sus estados contablessegún nuevas reglas.

Dichas reglas, denominadas como Corrección Integral, llegan al mismoresultado que el FASB, pero evidentemente usando los índices de variaciónde la UFIR. La idea era que este mecanismo fuese adoptado después para losefectos de tributación del impuesto a la renta, pero con la caída de la inflacióny el Plan Real, se suprimió cualquier tipo de corrección oficial a partir de1996.

El sistema mantiene las rutinas de Variación Monetaria en su módulo contable,a través de los siguientes mecanismos, esto porqué las empresas extranjeras,a pesar de los bajos índices de inflación, no llevan intenciones de abandonarel FASB:

1. Al registrar las cuentas, se detalla si cada una está expuesta a variación,es decir, si es una cuenta expuesta a los efectos de la inflación (Caja,Bancos, Cuentas por Cobrar y por Pagar, en fin, todo el Circulante), lacuenta de contrapartida de pérdidas o ganancias. Ejemplos: Cuenta caja:ingresos financieros. Cuentas por cobrar: ingresos por ventas. Cuentaspor pagar: Costo de la Mercadería Vendida, etc.

2. También puede mencionarse una cuenta diferente de la propia, paraservir como Cuenta de Reducción. Entonces, por ejemplo, en vez deacreditar las pérdidas por inflación en la misma cuenta caja, se crea unacuenta específica para este fin, que sintetizada con aquella, nos da elnuevo saldo en moneda fuerte. De este modo, los valores de las variacionesquedan separados de los operativos.

3. Para cada cuenta se informa cuál es la conversión que debe hacerse alhacer el registro: el dólar del día, el promedio del mes, de la fecha devencimiento del título, o uno que el usuario informe en el momento delregistro. La ventaja de usar la tasa del día del vencimiento (en el caso decompras y ventas), aunque siempre sea una previsión, es que en este casose está haciendo el tratamiento de la Variación Monetaria de inmediato,en el momento del registro y con esto, a fin de mes, sólo se hace un ajusteentre la tasa prevista y la real. Es decir, se anticipa al máximo el ajuste del


resultado.

4. Se mantiene un Plan de Cuentas para cada moneda, cada uno con susaldo basado en los registros convertidos.

5. Se mantiene un archivo con las tasas diarias de cada moneda con relaciónal Real y este archivo debe prever las tasas futuras en caso que algunacuenta haga la conversión por la fecha de vencimiento.

6. A fin de mes, o del ejercicio contable, se procesa la rutina VariaciónMonetaria, que hace los siguientes procedimientos:

6.1 Para cada cuenta del Circulante, es decir, aquellas para las quese registraron cuentas de Variación Monetaria, se divide el saldo enReales por la tasa de la moneda correspondiente al día del cierre.

El resultado es el nuevo saldo de la cuenta en moneda fuerte. Ladiferencia, positiva o negativa, se debita o acredita en la cuenta deVariación y acredita o debita en la cuenta de Reducción. Las cuentasde Variación harán parte del resultado de la empresa en monedafuerte.

Note que las cuentas que no tienen variación como por ej. el Stock, elInmovilizado y Patrimonio Neto (es decir, casi exactamente aquellasque sufrían los efectos de la Corrección Monetaria) permanecen consus valores históricos en moneda fuerte, es decir, convertidos por latasa del día del registro.

6.2 Para los efectos de emisión de un Balance Parcial con CorrecciónIntegral, se reconvierten los saldos de UFIR a Real, por la tasa ac-tual. Qué sucede: las cuentas del Inmovilizado y de PatrimonioNeto aumentan de valor. Las cuentas del Circulante continúaniguales, pues ahora tenemos menor cantidad de UFIR, peromultiplicadas por una tasa mayor. En las cuentas de Stock, que notuvieron dicha Variación, ahora tienen el mismo comportamientodel Inmovilizado, es decir, su valor aumenta y refleja, en Reales, suvalor actualizado. El reflejo de esta acción es el aumento de lasGanancias y la consecuente tributación, aunque los ítemes todavíano se hayan vendido.

Aunque sin la obligación y con los bajos índices de inflación, muchasempresas, especialmente las multinacionales, continúanprocesando la Corrección Integral de sus balances.


Analicemos un ejercicio donde todavía se considera una alta tasa deinflación:

Situación inicial (día 1):

Tasa del dólar R$ 50

Caja Saldo Deudor de R$ 1000 y US$ 20

Capital Saldo Acreedor de R$ 1000 y US$ 20

Día 15:Tasa del dólar: R$ 60

Asientos:Ingresos por Ventas: R$ 2.400 US$ 40Debita Cuentas por Cobrar y Acredita Ingresos por Ventas

Ingresos por Inversiones: R$ 240 US$ 4Debita Caja y Acredita Ingresos Financieros

Saldo a fin de mes

Caja Saldo Deudor de R$ 1.240US$ 24

Cuentas por Cobrar Saldo Deudor de R$ 2.400US$ 40

Capital Saldo Acreedor de R$ 1.000US$ 20

Ingresos Saldo Acreedor de R$ 240US$ 4 Financieros

Ingresos Saldo Acreedor de R$ 2.400US$ 40 por Ventas

Resultado antes de la Corrección 2.640

Activo/Pasivo R$ 3.640US$ 64


Tasa del dólar: R$ 80Cuentas con Variación: Caja y Cuentas por Cobrar.

Ajuste de Saldos en dólares:Caja: de US$24 a R$1.240/80 = US$ 15,5, es decir, menos US$ 8,5

Cuentas por Cobrar:de US$ 40 a R$2.400/80 = US$ 30, menos US$ 10

Débito en Ingresos Financieros y en Caja:US$ 8,5

Débito en Ingresos por Ventas y Crédito en Cuentas por Cobrar:US$ 10

Resultado en dólares:

Ingresos por Ventas: 40 - 10 = 30,0

Ingresos Financieros: 4 - 8,5 = - 4,5

Resultado: 44 25,5, es decir -18,5

En Reales (Balance Parcial con Corrección Integral, sólo que en dólares):

Caja: 15,5. 80 = 1.240

C/R: 30 . 80 = 2.400 3.640 (activo)

Capital: 20 . 80 = 1.600

IF : -4,5 . 80 = -360

IV : 30 . 80 = 2.400 3.640 (pasivo)

Resultado: 2.040 y no 2.640, es decir, menos 600

Activo/Pasivo US$ 45,5 R$ 3.640

Como se ve en este caso, los efectos de una Corrección Integral son idénticosa los de la Corrección Monetaria tradicional, basada en la legislación de1967. En realidad, lo que hubo fue una corrección del Capital, que perdió R$30, es decir la variación de 50 a 80 en el cambio, por cada dólar. Como teníamosUS$ 20 de capital, la pérdida fue de R$ 600. En verdad, la pérdida fue sobre elCirculante Neto, es decir, de Caja + Cuentas por Cobrar.


Basándonos en un ejemplo rápido donde exista Stock, vemos que en estos sí,las dos correcciones resultan en valores diferentes.

Situación Inicial (Tasa del dólar: R$ 50)

Stock R$ 1.000 US$ 20

Capital R$ 1.000 US$ 20

Asientos (Tasa del dólar: R$ 60)

Ingresos por Ventas: R$ 2.400 US$ 40

Estos ingresos son los provenientes de la venta de un 50% del stock

CMV R$ 500 US$ 10

Saldos a fin de mes:

Cuentas por Cobrar R$ 2.400 US$ 40

Stock R$ 500 US$ 10

CMV R$ 500 US$ 10

Capital R$ 1.000 US$ 20

Ingresos por Ventas R$ 2.400 US$ 40

Activo/Pasivo R$ 3.400 US$ 60

Cálculo de la Variación Monetaria, basado en el FASB/Corrección Integral

(Tasa del dólar: R$ 80)

Cuentas por Cobrar: de US$ 40 a R$ 2.400/ 80 = US$ 30, es decir, menos 10

Débito en Ingresos por Ventas y Crédito en Cuentas por Cobrar US$ 10

Resultado en dólares:

Ingresos por Ventas: 40 – 10 = 30

CMV : 10 10

Resultado: 30 20, es decir, menos 10


En Reales (Balance Parcial con Corrección Integral, sólo que en dólares):

C/R: 30 . 80 = 2.400

Stock: 10 . 80 = 800

(El stock SE VALORIZÓ con la inflación)

CMV: 10 . 80 = 800

Capital: 20 . 80 = 1.600

IV : 30 . 80 = 2.400

Resultado: 2.400-800 = 1.600 y no 1900, es decir menos 300

Activo/Pasivo: US$50 R$ 4.000

Ahora veremos cuál sería el resultado por la Corrección Monetaria

Ingresos: 2.400

-CMV: 500

- CM de Capital: 600

Resultado: 1.300, es decir, menor que los 1.600 obtenidos conla Corrección Integral, de los cuáles los 300 más equivalen exactamente a lavalorización del Stock.

Análisis de Crédito y Control de

Insolvencia

El análisis de crédito se hace con base en informaciones comerciales obtenidasen otras empresas que, preferiblemente ya hayan hecho negocios con el fu-turo cliente. La Internet ciertamente facilita esta tarea, suministrando muchasinformaciones difíciles de obtener hasta hace muy poco tiempo.

En el sistema, dos rutinas controlan y evitan la venta a clientes que podríanrepresentar insolvencia futura. Para cada cliente se define un riesgo de laletra A hasta la E, que acepta o rechaza un pedido según el volumen de títulosen mora. El riesgo se informa o se puede generar automáticamente segúncriterios preestablecidos.


Además del riesgo también está el Limite de Crédito que evita que, en la peorsituación, por lo menos las pérdidas no sean muy altas. Este valor tambiénpuede calcularse automáticamente, incluso basándose en informacionesobtenidas en la red mundial. El sistema puede acceder por Internet a, porejemplo, informaciones del SERASA o del SCI sea para actualizar los datosde clientes con títulos protestados, cheques sin fondos, quiebras y concordatos.

El control de insolvencia se hace a través de una reacción rápida cuandoocurre el primer atraso. Suspensión de asistencia, interrupción de suministro,envío de cartas de advertencia y finalmente medidas judiciales son actos quepueden y deben accionarse por el sistema.

Presupuestos y la “Contabilidad”Financiera

La contabilidad es el medio por el que se obtienen los resultados económicosde una empresa. Pero el hecho de trabajar por el régimen de competencia, porsu aspecto oficial y fiscal y, por qué no decirlo, por su complejidad en elcumplimiento de las normas actuariales establecidas, hizo que surgiesen lasllamadas contabilidades paralelas.

Se caracterizan por ser simplificadas, tratan los datos del modo que la empresaquiere y, principalmente, trabajan en régimen de caja, es decir, lo que vale esla entrada y salida de dinero proveniente de todas las operaciones realizadas.Entonces, si la venta o la compra es a plazo, interfiere en el resultado del mesde su cobro o pago, incluso si es en cuotas. Lo mismo sucede con lasadquisiciones de activos y otras transacciones que involucran dificultosasrutinas de amortización.

De esta forma se crea en el mismo módulo financiero una seudo-contabilidad.En ella, se sustituye la cuenta por la modalidad y los asientos contables pormovimientos financieros y bancarios.

El presupuesto para cada modalidad permite una planificación y controlmucho más eficientes del flujo de caja, pues permite que se compare lo previstocon lo realizado y éste con lo debido a razón de las fechas de vencimiento.


Activo Fijo

El control del Inmovilizado de una empresa tuvo en la complicada legislaciónde la Corrección Monetaria su mote para la informática. Si consideramos sóloel control de bienes de una empresa y el cálculo de su depreciación, queindudablemente, es elemento importante en la composición de costo de lasempresas, concluimos que esta parte podría ser simplemente una subrutinade la contabilidad. Sin embargo, la necesidad del gobierno de complicar elmecanismo de corrección en los años de convivencia con la inflación hizoque se creasen softwares especializados en Activo Fijo.

Las maniobras para recaudar más impuestos de un lado y las revaluacionesque las empresas hacían para supervalorizar los efectos de la inflación,proporcionó un sinnúmero de leyes que solamente un experto era capaz dedescifrar. Y todo debido a que no había un índice de inflación aceptadounánimemente. Pero como este tiempo ya pasó y no debe regresar tan rápido,olvidémoslo.

Por supuesto que el proceso de depreciación también presenta sus “... peros...”. Es un costo que representa el uso y el desgaste de un bien de alto valor. Dela misma forma que no sería correcto considerarlo como un simple gasto delmes de adquisición y arruinar las ganancias del período, tampoco es correctopensar como algunos ilusionistas: esto no es gasto, es inversión y nuncarestarlo del resultado.

El mecanismo de la depreciación recuerda un cuentagotas. Descarga engastos, mes por mes, el valor de adquisición, diluye su costo durante el usodel bien y, lo que es más importante, guarda el dinero necesario para sureposición. Sólo que evidentemente la empresa no va a sacar el dinero de lacaja para colocarlo en una caja fuerte para adquirir un nuevo bien al final desu vida útil.

En realidad, el objetivo es reducir las ganancias e impedir que los accionistas,viendo valores atrayentes quieran retirarlos por medio de dividendos. Enverdad estos valores deven resguardarse. Así, el gasto de depreciación seacredita en una cuenta llamada Depreciación Acumulada y sus recursos seusan para reforzar el capital de giro de la empresa, mediante el aumento delcirculante. Circulante que evidentemente sufre, en momentos diferentes, elimpacto de la adquisición, aunque sea financiada.

Al analizar un Mapa de Orígenes y Aplicaciones siempre aparece como Origenel gasto de depreciación del mes, ya que redujo las ganancias pero no redujola caja, y por otro lado, en Aplicaciones, las adquisiciones de bienes.


Vida útil del bien

En los tiempos actuales, ¿una computadora dura 5 años? Y con el desarrollotecnológico, ¿puede mantenerse una máquina fabril por 10 años?

Porque estas son épocas de vida útil establecidas por la legislación delimpuesto a la renta. Es una ventaja para el accionista que no ve sus gananciasdisminuidas (pero puede estar siendo engañado y tener sorpresasdesagradables en el futuro) y una desventaja para la empresa que pagaimpuesto a la renta más alto hoy, aunque si consideramos todo el período, elvalor sea igual.

En el sistema, por ejemplo, la tasa de depreciación anual, que en el fondorefleja el tiempo de vida útil (el 10% para 10 años, el 20% para 5 años y el 2%para 50 años – para el caso de edificios y otros inmuebles), puede ser diferentepara cada moneda prevista en el sistema. En consecuencia, en la contabilidaden Reales, se usa la tasa legal, mientras que para las demás, en especial endólares, se usa una más realista, ya que normalmente la matriz de lamultinacional está más interesada en el resultado efectivo de la empresa, quéen aquel encubierto por la legislación.

También existen casos en que la depreciación varía durante la vida útil delbien y normalmente acelera el proceso. Frente a un laudo emitido por autoridadcompetente, hasta puede usarse en la contabilidad oficial. Los criterios varían,pero se resumen en los siguientes:

� La tasa mensual aumenta a medida que el bien pierde productividad.

� La tasa disminuye de tal forma que la suma de la depreciación más los

gastos de mantenimiento, crecientes con el desgaste del bien, se mantenganmás o menos constantes durante su vida.

� La tasa es mayor porque el bien trabaja 24 horas por día, fines de semana

o hasta en condiciones desfavorables.


Revaluación

La revaluación también utilizada por el gobierno cuando reconoció que losíndices de inflación oficiales no representaban la realidad (Ley 8200) en hechose usa, cuando una empresa quiere aumentar su valor patrimonial, tanto enuna oferta de venta, como en la búsqueda de una garantía para unafinanciación o para enmascarar una pérdida operativa. Se aplica más encasos de inmuebles, que por cualquier motivo aumentan sus valores de formasignificativa.

De cualquier forma es un procedimiento que escapa a los estándares contablesestablecidos, en que un hecho sólo debe registrarse al concretarse. En estecaso, la venta del inmueble, cuya ganancia se contabilizaría en la cuentaGanancias por Venta de Activos.

Cualquier revaluación depende de laudo oficial. La revaluación tambiéntiene depreciación, pero generalmente separada del valor original yconsiderando el período que le resta de vida útil.

Bajas

Como ya se dijo, la depreciación se debita en gastos y se acredita enDepreciación Acumulada. Aunque sea una cuenta con saldo acreedor, lamantenemos en el activo y reduce el valor del Inmovilizado, que entoncesmuestra un saldo sintético real, es decir, el que se obtendría si vendiésemoshoy los bienes.

Por lo tanto, al concluir la depreciación, es decir, al fin de la vida útil del bien,esté funcionando o no, su valor residual es cero. Por eso no se justifica dar debaja, si todavía está funcionando debe constar en el balance de la empresa yreflejar su existencia.

Por lo tanto, debe hacerse la baja de un bien únicamente cuando se trate de suobsolescencia, venta, robo u otro tipo de desactivación.

En este caso se acredita la cuenta del Activo, se debita la depreciaciónacumulada y se debita caja, si se cobra algún valor. Y, en este caso, puedehaber una ganancia o pérdida (si hay valor residual), que entonces seregistrará en una cuenta de resultado.


El caso se complica un poco más si se trata de una baja parcial. Por ejemplo,si es un bien fácilmente divisible, como la compra de 100 sillas, es común darde baja una parte y su cálculo de proporcionalidad es una simple regla de 3.Los registros contables y el valor residual se hacen sobre estos valores.

Ejemplo:

100 sillas adquiridas a R$ 180,00 cada una = R$ 18.000,00

Después de 12 meses: Depreciación acumulada = R$ 1.800,00

es decir, 18.000 / 120 meses (10 años) . 12 meses

Venta de 30 sillas a R$ 100,00 cada

Caja: R$ 3.000,00

Depreciación Acumulada: R$ 540,00 (sólo de las 30 sillas)

Activo Muebles y Útiles: R$ 5.400,00

Pérdida por venta: R$ 1.860,00

En realidad, cada silla debería haberse vendido a R$ 162,00, es decir, R$180,00 – R$ 18,00 de la depreciación anual, lo que da un total de R$ 4.860,00.

Ampliaciones y Reformas

Del mismo modo a las ampliaciones y reformas de bienes ya inmovilizadosse les puede agregar o aumentar el valor de la depreciación mensual ymantener el plazo o aún considerarse a los ítemes aparte y tener unadepreciación propia, lo que extendería la vida del bien. La opción puedehacerse según el interés económico de la empresa, es decir, su necesidad degenerar gastos.

Con respecto a la obligatoriedad de inmovilizar una adquisición, la regla quemanda es su valor. El impuesto a la renta puede impugnar un balance quepresente grandes adquisiciones registradas como gastos, o incluso en casosde, por ejemplo, un gran trabajo de consultoría que tenía como objetivoreorganizar la estructura departamental de la empresa.


Finalizando estos comentarios sobre el activo fijo, un resumen de su necesidadreal de control:

� Prevenir el hurto de bienes, tan difíciles de comprar y tan fáciles de

desaparecer. Para esto, deben utilizarse etiquetas impresas por el propiosistema que, adheridas a los bienes y con código de barras, permiten surápido y eficiente inventario.

� Responsabilizar a personas dentro de la organización, a través de

informes por centro de costo.

� Calcular un costo más exacto pues es muy común tener máquinas caras

con alta productividad y máquinas viejas y obsoletas pero con bajo costo.No siempre la modernidad es la mejor solución. De cualquier modo, ladecisión sólo puede tomarse con un detallado control en los costos dedepreciación.

RR.HH. - Recursos Humanos

En el pasado, una empresa podía considerarse informatizada cuando sus“recibos de sueldo” finalmente los imprimían el “cerebro electrónico” de laempresa.

La planilla de haberes fue sin lugar a dudas el sistema que se adaptó másrápidamente a los nuevos recursos del procesamiento de datos.

Gran volumen de cálculos y datos, periodicidad quincenal y necesidad deprocesamiento rápido — el tiempo entre la verificación del reloj registrador yel pago es como máximo de dos días – hizo que este sector fuera siempre elprimero en informatizarse y ayudó al éxito de muchas oficinas de serviciosindependientes.

Sin embargo, la compleja legislación laboral brasileña — la CLT(Consolidación de las Leyes de Trabajo) — hizo que los programas de planillade haberes, por increíble que parezca, se convirtiesen en los de más difícildesarrollo y mantenimiento y que exigieran siempre un grupo experto deprogramadores.

Pero la evolución de este módulo ha sido gigantesca y en los últimos años hatransformado los prosaicos sistemas de planilla de haberes en completossistemas de Recursos Humanos.


Para comenzar, analicemos lo básico:

La base del sistema está en el archivo de empleados, un verdadero arsenal deinformaciones que atiende no sólo el pago mensual sino también las rutinasanuales como aguinaldo , vacaciones, RAIS, FGTS, DIRF, entre otras.

En cuanto a los vencimientos y descuentos normales de la planilla de haberes,lo importante es la flexibilidad de cálculo que debe existir. No obstante, estacuestión toca un punto importante de cualquier software de gestión: suflexibilidad.

¿Hasta dónde podemos personalizar una fórmula? ¿Es suficiente hacer unaexpresión matemática utilizando los campos disponibles en los archivos?Entonces, ¿qué tamaño podría tener dicha expresión? La verdad es que enmuchos casos esto no resuelve nada. Basta analizar el cálculo del impuesto ala renta de personas físicas. La tasa es variable según el total de vencimientostributables dentro de un esquema de cascada.

Ejemplo:

Hasta R$ 200,00 exentoDe R$ 201,00 a R$ 500,00 alícuota de un 8%De R$ 501,00 a R$ 1.000,00 alícuota de un 12%Superior a R$ 1.000,00 alícuota de un 15%

Como el cálculo es en cascada si el valor del vencimiento es, por ejemplo, R$1100,00, el IRRF (Imposto a las Ganancias Retenido en la Fuente) no será deun 15% de R$ 1.100,00, que daría R$ 165,00. El correcto es:

Exento hasta R$ 200,00El 8% de R$ 300,00 (500,00 – 200,00) = 24,00El 12% de R$ 500,00 (1.000,00 – 500,00) = 60,00El 15% de R$ 100,00 (1.100,00 – 1.000,00) = 15,00Total del impuesto = 99,00

Hacer este cálculo en una única expresión, aún utilizando los valores pordeducir que normalmente aparecen en las tablas publicadas es prácticamenteimposible.

Por lo tanto, es necesario que las fórmulas de cálculo de cada ganancia odescuento se personalicen a través de verdaderas rutinas programables, conposibilidad de If, Else, While, Case y se prolongan por decenas o hastacentenas de líneas de código.


El sistema permite esta opción mediante el uso de un interpretador de códigoen Run-Time, es decir, el usuario escribe la rutina en una sintaxispreestablecida, le da un nombre y la cita como fórmula de cálculo de unadeterminada ganancia/descuento. Este recurso se propaga a los demásmódulos del sistema.

Otro punto interesante en sistemas de planilla de haberes es la cuestión delas Bases. Para cada fin la base es diferente. A efectos de FGTS entra Ayuda deCosto, pero no para el Impuesto a la Renta. Premios, comisiones, vacaciones,preaviso, asignación familiar, asignación por maternidad y natalidad,adicionales nocturnos, insalubridad y peligrosidad son vencimientos quepueden o no participar de las bases de INSS, FGTS, aguinaldo , Vacaciones,Preaviso, Impuesto a la Renta.

Beneficios como Asistencia Médica, Ticket Transporte, Canasta Básica, Ticketde Almuerzo, Seguro de Vida y Accidentes y una serie de otros también setratan en la planilla de haberes, tanto como vencimiento adicional odescontando un valor simbólico a cambio de una ventaja ofrecida.

Anticipos, cálculo de IRRF, FGTS, INSS, Aporte Sindical, Vacaciones y suGratificación, Comisiones, Liquidaciones Finales y Licencias, Aguinaldo,Vuelto, Adicional por antigüedad, DSR, Pactos Salariales, Asignación Fa-miliar son, entre otras, rutinas que hacen de la planilla de haberes, un sistemacon nivel de complejidad superior al normal.

En lo que se refiere a informes, la lista es bastante extensa: recibo de pago,cheques, detalle de netos, la planilla de haberes en sí, detalle de losvencimientos, descuentos e impuestos, ficha financiera, detalle de admitidosy despedidos son los principales, muchos de los que se generan en mediosmagnéticos.

A la propia tarjeta fichadora a su vez la reemplaza el reloj electrónico, dondeel empleado pasa su credencial, o simplemente deja su impresión digital y unsmart-card, si es un dispositivo que acepta esta entrada.

El sistema de Planilla de Haberes evolucionó mucho. Primero pasó a ser unsistema de Gestión de Personal y después un completo sistema de RecursosHumanos.

A él se incorporan:

Terminal de Consulta del Empleado: permite que el empleado consulte susdatos a través de la red. Por supuesto que un fuerte sistema de contraseñas


garantiza el sigilo. Situación de vacaciones, registros en el demostrativo depago del mes, extracto de FGTS, registro de entrada y salida son algunas delas consultas disponibles. También es posible que el propio empleadoactualice su registro, como ser dirección y otros datos, siempre bajo auditoríadel departamento de personal.

Reclutamiento y Selección de Personal: todo el control y análisis de currículosque la empresa recibe son tratados por esta rutina. Estos currículos puedenrellenarse en una página preformateada de Internet de forma que sea posibleefectuar una preselección de los candidatos a determinado cargo.

Los reemplazos, promociones y análisis de cargos y funciones sonautomatizados cuando el sistema tiene informaciones sobre todas lascaracterísticas de cada empleado.

Por supuesto que un riguroso esquema de puntuación puede hacer más exactala evaluación de la calidad de cada empleado, pues se consideran cursos ypruebas realizadas, conocimiento de idiomas, historial profesional,participación en seminarios, eventos y viajes, etc. Las propias pruebas sonautomatizadas y corregidas según las respuestas del candidato.

Control de exámenes médicos y del estado de salud de los empleados.

Beneficios concedidos a los familiares y sus características.

A pesar de tener características no tan exactas y bien definidas como losdemás sectores de la empresa, RR.HH. viene buscando hacer que laadministración de personal se convierta en una actividad altamente técnicay basada en criterios científicos y exentos de decisiones subjetivas.

Repaso


a) El objetivo de una herramienta de ERP es suministrarinformaciones: sobre la mejor utilización de recursos humanosy financieros, sobre la liquidez de los recursos y sobre la tasa deretorno sobre el capital invertido.

b) Uno de los objetivos de la administración financiera es conseguirbajas tasas de retorno de capital.

c) Los empleados y accionistas son, entre otros, deudoresimportantes para el retorno de la inversión.


d) Clientes, Proveedores, Empleados y Accionistas se clasificancomo importantes acreedores de una empresa.

e) El objetivo de los módulos Financiero, Contable y Activo Fijo enun sistema informatizado de ERP es, en sus funcionalidades,suministrar informaciones detalladas sobre la administraciónde materiales.

2) El flujo de caja, referente a los objetivos:

a) Es una importante herramienta del sector financiero parasuprimir las incertidumbres del movimiento de materias primasdentro del ciclo productivo.

b) Hace compensaciones entre el saldo y los pagos que seefectuarán.

c) Calcula la corrección monetaria que se registrará en todos losactivos de la empresa.

d) Contabiliza el valor relativo de las monedas y administra ladesvalorización de los activos.

e) Es una importante herramienta del sector financiero parasuprimir las incertidumbres del movimiento futuro de dinero,considerando las entradas y las salidas, para calcular el saldodiario.


a) En el flujo de caja la fecha de vencimiento es una informaciónque tiene considerable importancia.

b) Anticipos ocurridos en las entradas de un flujo de caja puedengenerar falta de fondos para el pago de títulos.

c) Una de las dificultades de un flujo de caja es la proyección deprobables salidas de valores en los próximos días o meses.

d) Un hecho relevante que debe considerarse en un flujo de caja esla retención bancaria.

e) En un flujo de caja, los vencimientos que por casualidad ocurranen fines de semana se postergarán para el día hábil posterior.


4) El objetivo de los títulos provisionales es:

a) Generar un recibo adicional para enviarle al deudor o al acreedorque limitó el título real.

b) Hacer una copia de seguridad del título real.

c) Evitar que se produzca un pago duplicado.

d) Hacer constar sus datos en el flujo de caja hasta el momento desu sustitución por el Título Real o hasta su liquidación.

e) Agregar informaciones que le falten al título real.


a) Pagos y Cobros duplicados pueden producirse en un sistemafinanciero que permite anticipos y no implementa un control decompensaciones adecuado.

b) Debe evitarse el anticipo de pagos y cobros para que no seproduzcan duplicidades en el Sistema Financiero, másespecíficamente el Flujo de Caja.

c) Los anticipos pueden ser pagos efectuados antes del plazo devencimiento y consecuentemente descontados del títuloespecífico.

d) Se puede efectuar uno o más anticipos para un título específico.

e) En un Sistema Financiero automatizado, el control decompensaciones es importante para evitar la ocurrencia depagos y cobros duplicados.

6) Entre las diversas operaciones bancarias se destacan las financiacionesa empresas comerciales que pueden ser básicamente:

a) Financiación obligatoria y cobro garantizado o vinculado.

b) Préstamo obligatorio y cobro simple.

c) Cobro simple y financiación obligatoria.

d) Descuento simple y cobro garantizado o vinculado.

e) Crédito obligatorio y crédito garantizado o vinculado.



a) Un título vencido y no pagado, enviado a una instituciónfinanciera, genera un débito en la cuenta corriente de la empresaresponsable.

b) En el cobro garantizado, los títulos sirven como garantía delcrédito realizado a la empresa.

c) Las tasas de interés son mayores en los cobros garantizadosque en los cobros simples.

d) Los títulos de un cobro garantizado enviados como garantíatienen un valor mayor (normalmente alrededor del 20%) conrelación al crédito realizado a la empresa.

e) Los plazos de los contratos de cobro garantizado son mayoresque los plazos de los contratos de descuento simple.

8) Los Títulos de un cobro garantizado, vencidos y no pagados, a pedidode la institución financiera se:

a) Liquidan.

b) Pagan.

c) Financian.

d) Prestan.

e) Reemplazan.

9) La diferencia adicional obtenida al término del contrato de cobrogarantizado o vinculado se:

a) Acredita en la cuenta corriente de la empresa responsable.

b) Acredita en la cuenta corriente de la empresa pagadora.

c) Debita de la cuenta corriente de la empresa.

d) Devuelve a la institución financiera que realizó la operación.

e) Agrega a otro cobro garantizado.


a) El objetivo del cálculo de Variación Monetaria es ajustar el bal-ance parcial de una empresa.

b) Entre los diferentes métodos de variación monetaria, se destacanel FASB y la Corrección Integral.


c) El método de corrección monetaria FASB, adoptado por lasempresas multinacionales, utiliza la tasa del dólar paraconvertir los valores de los asientos.

d) La Comisión de Valores Mobiliarios ideó la Corrección Integralpara las sociedades anónimas de capital abierto.

e) Deben considerarse y contabilizarse las eventuales diferenciasobtenidas en la valorización o desvalorización de activos opasivos vinculados a monedas de otros países utilizando elmétodo oficial de corrección FASB.

11) El objetivo del cálculo de la Variación Monetaria es:

a) Crear mecanismos para el registro de los activos.

b) Efectuar una corrección de los valores patrimoniales a razón dela tasa de interés de un determinado período.

c) Registrar las operaciones realizadas en el mercado financiero.

d) Controlar las operaciones realizadas en el mercado financiero.

e) Hacer el ajuste de los valores de los estados contables parasuprimir las distorsiones causadas por eventualesdesvalorizaciones de la moneda.

12) Con relación al Análisis de Crédito y Control de Insolvencia, es correctoafirmar que:

a) Como medida de precaución, se deben ampliar los límites decrédito de un cliente potencialmente insolvente.

b) Sólo se puede identificar a un cliente potencialmente insolventemediante el establecimiento de límites de crédito.

c) Se puede facilitar la identificación de un cliente potencialmenteinsolvente con el uso de sistemas que ofrezcan informacionescomerciales seguras.

d) Un cliente potencialmente insolvente puede proporcionarpérdidas mayores si se mantiene un límite de crédito.

e) Suspensión de asistencia, interrupción de suministro, envío decartas de advertencia y medidas judiciales son actos queayudan a identificar un cliente potencialmente insolvente.



a) Un aspecto relevante en el régimen de caja es la entrada y salidade dinero ocurrida a razón de las operaciones realizadas.

b) Se pueden realizar otros tipos de registro y controles contablespara atender las necesidades específicas de la empresa.

c) Para cumplir las normas actuariales establecidas considerandoel aspecto oficial y fiscal, los registros contables deben obedecerel régimen de caja.

d) El objetivo del registro de los movimientos financieros ybancarios, en un presupuesto clasificado por modalidad esposibilitar el seguimiento entre lo previsto y lo realizado en unflujo de caja.

e) La contabilidad es el medio por el que se pueden obtener losresultados económicos de una empresa.

14) El objetivo de la depreciación en el Activo Fijo es:

a) Reducir las ganancias y reservar recursos para la reposición debienes.

b) Financiar las ganancias y reservar recursos para la reposiciónde bienes.

c) Reducir las ganancias y disminuir recursos para la reposiciónde bienes.

d) Financiar las ganancias y efectuar la baja de los bienes.


15) La tasa de depreciación anual y el tiempo de vida útil del bien mantieneuna relación:

a) Directamente proporcional.

b) Inversamente proporcional.

c) Relativamente proporcional.

d) Obligatoriamente proporcional.

e) Facultativamente proporcional.


16) Considerando que existen casos en que la depreciación del bien varíadurante su vida útil, marque la alternativa correcta:

a) La tasa mensual de depreciación disminuye en la proporciónen que el bien pierde productividad.

b) La tasa de depreciación de un bien es menor según se trabaje encondiciones desfavorables.

c) La tasa de depreciación de un bien disminuye según aumentasu carga de trabajo.

d) La tasa mensual de depreciación aumenta, proporcionalmentea las condiciones desfavorables en las que el bien trabaje, paramantener los gastos totales (mantenimiento y depreciación)constantes en la vida del bien.

e) La tasa de depreciación mensual disminuye según el bien pierdaproductividad, trabaje en condiciones desfavorables y mantengauna carga alta de trabajo.

17) En la revaluación de bienes es correcto afirmar que:

a) Puede utilizarse en cualquier momento pero depende de laudooficial.

b) No depende de laudo oficial, por contabilizarse sólo al venderel bien.

c) Se aplica sólo a bienes inmuebles.

d) Se utiliza cuando la empresa quiere disminuir su valor patri-monial.

e) Se contabiliza en la cuenta de Ganancias en la Venta de Activos.


a) La baja a un bien solamente debe ocurrir cuando se trate de suobsolescencia, venta, robo u otro tipo de desactivación paraespejar la realidad de la empresa.

b) La venta de parte del inmovilizado es un ejemplo típico de unabaja parcial.

c) La baja de un bien se efectuará cuando su valor residual seaigual a cero independiente de su estado de conservación.

d) No se justifica la baja de un bien con valor residual igual a ceroque esté en plena condición de funcionamiento.

e) El valor residual de un bien se registrará en una cuenta deresultado.


19) Con relación al valor de las ampliaciones y reformas de bienes yainmovilizados es correcto afirmar que:

a) Sólo puede agregarse al bien con el respectivo valor de ladepreciación mensual aumentado, para alargar la vida del bien.

b) Puede tanto agregarse al bien con el respectivo valor de ladepreciación mensual aumentado, como puede considerarseun ítem aparte y tener una depreciación propia.

c) Puede considerarse un ítem aparte y tener una depreciaciónpropia para mantener el plazo de depreciación.

d) No puede agregarse al bien ni considerarse como un ítem aparte.

e) El objetivo principal de agregarlo al valor del bien esproporcionar una depreciación mayor en un plazo menor.

20) Para un efectivo control sobre el activo fijo, respecto a la prevención dehurtos se pueden adoptar las siguientes resoluciones:

a) Identificar las depreciaciones, revaluar los bienes y efectuar lasdebidas correcciones monetarias.

b) Identificar las depreciaciones, mantener inventario de los bienesy responsabilizar personas dentro de la organización.

c) Identificar los bienes, revaluar los bienes y responsabilizar per-sonas dentro de la organización.

d) Identificar los bienes, mantener inventario de ellos yresponsabilizar a personas dentro de la organización.

e) Revaluar las depreciaciones, efectuar correcciones de los bienesy responsabilizar a personas dentro de la organización.


a) La complejidad de los cálculos de una planilla de haberes no esmotivo para informatizar su procesamiento.

b) El mantenimiento de un archivo de empleados es esencial parala reserva de informaciones necesarias en un sistema de recursoshumanos.

c) Uno de los factores que contribuyen a la dificultad de desarrolloy mantenimiento de sistemas en el área de recursos humanos esla compleja legislación laboral brasileña (CLT – Consolidaciónde las Leyes de Trabajo).


d) Para calcular el valor del INSS, FGTS, Aguinaldo, Vacaciones,Preaviso, Impuesto a la Renta y Horas Extras es necesario quese obtenga la base de cálculo, que normalmente se compone deforma diferenciada.

e) Anticipos, IRRF, FGTS, INSS, Aporte Sindical, Vacaciones y suGratificación, Comisiones, Liquidaciones Finales y Licencias,Aguinaldo, Adicional por antigüedad, Pactos Salariales,Asignación Familiar, entre otros, para su cálculo, potencializanla complejidad de la Planilla de Haberes.

22) Son factores que determinaron la priorización de informatización delsector de Recursos Humanos:

a) Necesidad de rapidez en el procesamiento, poco volumen decálculos, poco volumen de datos, periodicidad deprocesamiento inferior a un mes y poco espacio de tiempo parael cierre de la planilla de haberes.

b) Necesidad de rapidez en el procesamiento, gran volumen decálculos, gran volumen de datos, periodicidad de procesamientoinferior a un mes y poco espacio de tiempo para el cierre de laplanilla de haberes.

a) Necesidad de rapidez en el procesamiento, gran volumen decálculos, gran volumen de datos, periodicidad de procesamientosuperior a un mes y mucho espacio de tiempo para el cierre dela planilla de haberes.

a) Necesidad de informaciones correctas, gran volumen decálculos, gran volumen de datos, periodicidad de procesamientosuperior a un mes y mucho espacio de tiempo para el cierre dela planilla de haberes.

e) Necesidad de rapidez de procesamiento, cálculos simplificados,poco volumen de datos, periodicidad aleatoria de procesamientoy extenso espacio de tiempo para el cierre de la planilla dehaberes.



FlujoSistémico 17

649Flujo Sistémico

Capítulo 17

Flujo SistémicoSumario del Capítulo

17.1 La integración en sistemas.

17.2 Integración por asientos.

17.3 Integración a través de suministros.

17.3 Integración a través de costeo de productos.


1. Mostrar la importancia, ventajas y desventajas de un sistemacon integración de módulos.

2. Describir los tipos de integración en un sistema de ERP

3. Detallar cómo se podrá obtener la integración entre los diversosmódulos de un sistema

4. Mostrar las ventajas y desventajas de la integración ensistemas de ERP.

Palabras clave

Integración

Supply Chain Management


El flujo general del SIGA Advanced, verdadero icono con el que seidentifica, muestra los puntos de vinculación entre los diversosdepartamentos de una empresa, en especial del sector industrial.


�

MICROSIGA EDI �FORNECEDOR

PEDIDO DE�COMPRA

IMPORTAÇÃO COTAÇÃO

SOLICITAÇÃO �DE COMPRAS

CONTRATO DE �FORNECIMENTO

PROJEÇÃO DE�ESTOQUE

PREVISÃO �DE VENDAS

ESTATÍSTICAS

CLIENTES

PEDIDOS �DE VENDAS

MICROSIGA�EDI CLIENTE

LIBERAÇÃO DE�CRÉDITO

CONSULTA A�BANCO DE�INFORMAÇÃO

LIVROS �FISCAIS

ORDEM DE �PRODUÇÃO

FORNECEDOR

RECEBIMENTO�DE MERCADORIA

CONTROLE DE �QUALIDADE

ESTOQUE�MP /MC

REQUISIÇÕES

CARGA MÁQUINA�CONTROLE DE�PRODUÇÃO

COLETOR�ELETRÔNICO

LIBERAÇÃO DE�ESTOQUE

FATURAMENTO

ESTOQUE�DE PRODUTOS�ACABADOS

PRODUÇÃO

MANUTENÇÃO�INDUSTRIAL

ORÇAMENTO

FLUXO DE �CAIXA

CONTAS A�PAGAR

MOVIMENTAÇÃO�DE TÍTULOS

SIMULAÇÃO�FINANCEIRA

ATIVO FIXO

SIMULAÇÃO �PREÇOS DE �VENDA

PONTO �ELETRÔNICO

SCANNER�DE IMAGEM

CUSTOS CENTROS�IMPRODUTIVOS

FATURAMENTO�CMV - �MARGEM BRUTA

DEMONSTRAÇÃO DE L&PMENSAL ACUMULADO

ORÇADO REAL ORÇADO REAL

FATURAMENTO�CUSTO MERCADORIA VENDIDA�

RESP. VENDAS/ADM. ETC�RESULTADO

CONTAS A �RECEBER

MOVIMENTAÇÃO�DE TÍTULOS BANCO

BANCO

FOLHA DE�PAGAMENTO

LANÇAMENTOS�AUTOMÁTICOS

RAZÃO�BALANCETE�DIÁRIO

CONTABILIDADE

LANÇAMENTO

LANÇAMENTOS�AUTOMÁTICOS


El punto más importante de la integración son los asientos contablesautomáticos (L.A.). El registro se hace en las ventanas de variosmódulos o por medio de otras rutinas cuyos cálculos se reflejen enalguna cuenta contable. Las cuentas de los movimientos, así comoel historial y los valores, se parametrizan en una tabla maestra.

651Flujo Sistémico

Los asientos que se generarán automáticamente, son:

Gasto Material

Proveedores Stock MP / MC de Consumo

Compra MP/MC Solicitudes MC

ICMS Proceso

Créditos

MP

IPI Costo de

Producción Gastos Stock

Gasto p/ C.C.

Planilla Apropiación Ventas

Otros MOD y GGF CMV

Bancos Ingresos Clientes

Ventas

Valor Pagos Facturado

Recebimientos

a) Por las compras de materiales: débito en Stock correspondientey crédito en Proveedores.

b) Por los gastos: débito en Gastos y crédito en Proveedores y otrasCuentas por Pagar.

c) Por las Solicitudes: débito en Proceso o Gasto con material deconsumo y crédito al Stock correspondiente.


d) Por prorrateos de los centros de costos improductivos en losproductivos: débito en Transferencia de Prorrateo de los CentrosProductivos y crédito en la Transferencia de los CentrosImproductivos.

e) Por la absorción de los costos: débito al Proceso y crédito enGastos Industriales

f) Por la producción: débito en stock de Semiterminados yTerminados así como crédito en proceso.

g) Por las ventas al valor de costo: débito en Costo de la MercaderíaVendida y crédito en Stock de Productos Terminados.

h) Por las Ventas al Valor Facturado: débito en clientes y Gastoscon impuestos ICMS, Cofins y PIS así como crédito en Ingresos,ICMS, Cofins, PIS e IPI por pagar.

i) Por Cobros de títulos: débito en Banco y Gastos con descuentosconcedidos así como crédito en Clientes e Ingresos provenientesde Intereses.

j) Por el Pago de las Obligaciones: débito en Proveedores y Gastoscon Intereses así como crédito en Bancos e Ingresos conDescuentos Obtenidos.

k) Por la planilla de haberes: débito en Gastos con Personal y CargasSociales así como crédito en Cuentas por Pagar, Provisiones deVacaciones, Aguinaldo y Anticipo de Sueldos.

l) Por la depreciación del activo fijo: débito en Gastos conDepreciación y crédito en Depreciación Acumulada.

m) Por el Cierre de las cuentas de resultado (final del ejercicio):débito en Ingresos y crédito en la Cuenta Ganancia del Ejercicio,débito en la cuenta Ganancia del Ejercicio y crédito en Gastos.

Con eso se podrá mantener la contabilidad totalmente actualizaday en tiempo real, además de mantener los saldos íntegros con losdemás archivos del sistema. Como se sabe, la contabilidad muestrala situación económica y financiera de laempresa, por eso es fácil percatarse de las ventajas obtenidas coneste procedimiento. Observe que en el flujo todo apunta para elcuadro que muestra el Resultado de la Empresa, principal objetivode cualquier sistema ERP.

653Flujo Sistémico

Supply Chain Management

Otro punto fuerte de una integración es la generación automáticadel suministro. A contar de los pedidos de clientes o estadísticas deventas, se abren las órdenes de producción y las solicitudes decompras. A partir de ésta se genera la cotización de compras, suactualización y análisis y finalmente el pedido.

Compras

PROYECCIÓN PUNTO DE MANUAL PEDIDO

SOLICITUD DE

COMPRAS

COTIZACIÓN

ACTUALIZACIÓN

ANÁLISIS

PEDIDO DE COMPRA

RECIBIMIENTO

ACTUALIZA ACTUALIZA ACTUALIZA ACTUALIZA GENERA

PEDIDO STOCK CUENTAS LIBROS ASIENTO

POR PAGAR FISCALES CONTABLE


A partir del Pedido de Compras se hace el follow-up o seguimientode los encargos hechos a los proveedores. Cada vez más esa distanciadisminuye llegándose al extremo en que el mismo sistemase encarga de controlar el proceso de producción de los proveedores.Se forma entre ellos una alianza, donde pasan a actuar como sociosminoristas y prácticamente asumen el papel de una subsidiaria.

El objetivo del Supply Chain Management es realizar la integraciónpara agilizar la operación de suministro. Son puntos básicos:mantener la estructura y el control del stock de los proveedores, lacomunicación on-line por donde pasan los pedidos de compra ysus modificaciones, así como también la liquidación de títulos,cuando ésta no se hace por medio de un banco.

Muy pronto se podrá ver un procedimiento que se observará másadelante y que se puede describir así: después de hacer la solicituddel material se obtiene el punto de pedido. O incluso, se registra unpedido de ventas que permitirá generar la necesidad de compras.

A partir de esto, el sistema genera automáticamente las cotizaciones,enviándolas por Internet a los diversos proveedores autorizados.Para que éstos puedan recibirla por medio del sistema, será necesarioque haya un estándar para este tipo de documento, les sugerimosla publicada por ASSESPRO-SP (Asociación de las Empresas Brasileñasde Software y Servicios de Informática).

Esta permite que sistemas competidores se comuniquen entre sísugiriendo una determinada norma. Después de recibir lascotizaciones, todas las condiciones de suministro, incluso precio,plazo de entrega y condiciones de pago se devuelven por Internetal solicitante.

El propio análisis de las ofertas recibidas, con la elección de aquellaque tiene las mejores condiciones, se puede hacer automáticamente,principalmente cuando el precio es punto decisivo.

Al definir el ganador en la licitación, se emite el Pedido de Compra ysi éste utiliza el estándar definido por ASSESPRO-SP, su trayecto porla Internet se hará automáticamente sin la intervención humana, seconvertirá en un Pedido de Venta y llegará a los trámites dedespacho. Es decir, se automatiza todo el proceso, desde que sedetecta la necesidad hasta hacer efectivo el suministro.

655Flujo Sistémico

Costos

Todo el proceso de costos también se hace recabando los datos ensubproductos de otros módulos. Las solicitudes y manufacturas,digitadas para actualizar el stock, se evalúan automáticamente. Lomismo sucede con los ítemes vendidos. Con estos datos seelaborarán los asientos contables.

La integración entre la Recepción de Materiales y la Facturación conel Financiero se hace a partir de algunas informacionescomplementarias, como la condición de pago y moneda, colocadasen las ventanas que cuidan de estos tipos de transacción.

Son muchas las ventajas obtenidas con esta integración:

� Menos digitación.

� Mayor transparencia en las actualizaciones.

� Informaciones on-line.

� Reducción en fraudes, pues crecen las dificultades.

� Mayor integridad de datos.

Obviamente esta integración tiene un costo:

� Necesidad de buenos equipamientos, principalmente una red

estable.

� Disminución del desempeño de los programas de entrada de

datos.

� Graves consecuencias cuando ocurren fallas, de cualquier origen.


Repaso

1) Los sistemas de ERP permiten integrar diversos departamentosde una empresa. Esta integración se obtiene:

a) Al generar asientos automáticamente, al generarautomáticamente los suministros y por medio delproceso de costeo.

a) Al generar programas automáticamente, al generarautomáticamente los informes y por medio del procesode costeo.

a) Al generar datos automáticamente, al generarautomáticamente las ventas y por medio del procesode compras.

d) Al generar informaciones automáticamente, al generarautomáticamente los back-ups y por medio del procesode costeo.

e) Con la integración de los departamentos de las empresasa través de rotación de los colaboradores por losdepartamentos.


a) Los asientos contables automáticos se desactivan pormedio de las ventanas de entrada o por otros procesosque afectan el plan de cuentas.

a) Los asientos contables automáticos se activan por mediode las ventanas de entrada o por otros procesos queafectan alguna cuenta contable.

c) Los asientos contables automáticos son procesosdigitados por los usuarios.

d) Los asientos contables automáticos son procesosdesarrollados en planillas cuyas cuentas se clasificanindividualmente para cada uno de los asientos.

e) Los asientos contables automáticos son procesostemporales y después sustituidos por los asientosdefinitivos.

657Flujo Sistémico

3) Relate los procesos generadores de asientos automáticos dela columna a la izquierda con las cuentas involucradas en elrespectivo asiento que se encuentra en la columna de laderecha y marque la opción con las listas correctas:

I) compras de materiales a) gastos,proveedores y cuentaspor pagar

II) gastos b)gastos con depreciación y depreciación acumulada

III) depreciación del activo fijo c) stock y proveedores

a) I-a. II-b. III-c.

b) I-b. II-c. III-a.

c) I-c. II-b. III-a.

d) I-c. II-a. III-b.

e) I-b. II-a. III-c.

4) Además de permitir la integración del sistema, la contabilidadproporciona:

a) Actualización en tiempo real e integridad de los saldos.

b) Actualización en tiempo real y generación de los saldos.

c) Actualización en tiempo virtual y generación de lossaldos.

d) Actualización en tiempo integral y verificación de lossaldos.

e) Actualización en tiempo total y estabilidad de los saldos.

5) Con relación al Supply Chain Management es correcto afirmarque una de las finalidades de su integración es facilitar:

a) El almacenaje.

b) La seguridad.

c) El suministro de materiales.

d) La cobranza.

e) La preparación del plan de cuentas.


6) Las ventajas obtenidas con la integración son:

a) Disminución en las fraudes, mayor cantidad para digitary mayor integridad de datos.

b) Disminución en las fraudes, menor cantidad para digitary menor integridad de datos.

b) Disminución en las fraudes, menor cantidad para digitary mayor integridad de datos.

b) Disminución en las fraudes, mayor cantidad para digitary menor integridad de datos.

e) Probabilidad de aumento en las fraudes, mayor cantidadpara digitar y menor integridad de datos.


a) Disponer de buenos equipamientos, tener registros dedatos con mayor desempeño y una red estable sonalgunas de las ventajas que un sistema integrado tieneen sus funcionalidades.

b) Mayor transparencia en las actualizaciones,informaciones on-line y consecuencias perjudicialescuando hay fallas son algunas de las ventajas que unsistema integrado tiene en sus funcionalidades.

c) El Supply Chain Management es una función implantadaa través de un módulo específico en un sistema de ERP,que tiene como objetivo básico administrar los recursoshumanos.

d) En un sistema de ERP los asientos automáticos seimplementan por rutinas disparadas a partir de lasventanas de entrada que permiten digitar el asiento conlos códigos de cuentas.

e) Necesidad de tener buenos equipamientos, ingreso/entrada de datos con menor desempeño y necesidadde una red estable, son algunas de las desventajas queun sistema integrado tiene en sus funcionalidades.

669Bibliografía

Bibliografía

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Gestión conModelos Matemáticos 18

661Administrando con Modelos Matemáticos

Capítulo 18

Gestión con Modelos Matemáticos


18.1 Descripción básica de los modelos de Programación Lineal

18.2 Conceptos Fundamentales de Regresión Lineal, CorrelaciónSimple, Correlación Múltiple y Teoría de las Colas

18.3 Estudios de Casos que involucran soluciones basadas en laProgramación Lineal y en la Teoría de las Colas

18.3.1 Case 1A (Definición de Metas y Previsiones)

18.3.2 Case 2A (Definición de Cantidad a Producirse y Previsiones)

18.3.3 Case 3A (Definición Precio de Venta para Maximizar Ganancias)

18.3.4 Case 4A (Cálculo de Lote Económico de Compras)

18.3.5 Case 5A (Análisis de Índices Económicos y Financieros)

18.3.6 Case 6A (Administración del Tiempo de Espera)

18.3.7 Case 7A (Búsqueda de Ruta más Económica)

18.3.8 Case 8A (Simulación de una Empresa)


1. Analizar algunas técnicas disponibles para ayudar en la toma dedecisiones.

2. Demostrar cómo el uso de modelos matemáticos tales como correlaciónsimple y correlación múltiple pueden subvencionar la toma dedecisiones.

3. Describir algunos estudios de caso que involucren soluciones basadasen modelos matemáticos.


Palabras clave

Regresión lineal

Correlación Simple

Correlación Múltiple

Teoría de las Colas

Hoy en día podemos decir, que las acciones a continuación, entreotras, pueden tener soluciones más “científicas” en el proceso dedecisión de una empresa:

- Maximizar ingresos y ganancias en situaciones donde hayrecursos con diferentes disponibilidades y costos que noobedecen a una determinada proporcionalidad. Así tambiénse pueden minimizar los costos. Dichos modelos estáncompuestos por un conjunto de restricciones y un objetivo.Se solucionan a través de modelos de programación lineal, deforma gráfica o matemática y simulaciones.

- Solución de Problemas de Transporte u optimización de rutas.Basado en los costos de cada parte de la ruta en las muchasalternativas de trayecto, el modelo selecciona la máseconómica.

- Teoría de las Colas. Este modelo intenta establecer cuántosprofesionales son necesarios para obtener un tiempo de esperaaceptable, dentro de un escenario que involucra cierta cantidad dellegada de usuarios y un tiempo promedio en la atención.

- Cálculos específicos que logran optimizar algunos valores:

- Lote Económico de Compras y Producción.

- Punto de Pedido

- Precio de Venta

- Gasto ideal en determinado gasto, según el beneficio que él genera.

- Selección de un empleado, proveedor o equipo.


- Evaluación del valor de una empresa.

- Elección de las inversiones financieras más rentables.

También podemos decir que gran parte de los modelos antesdescritos dependen de valores inexactos, o sea, su realización ocurrecon determinada probabilidad. Para ello, la regresión lineal es elmétodo estadístico más utilizado, que determina el número másprobable en el historial de los valores. En casos más complejos, lacorrelación múltiple puede aumentar el índice de confiabilidad dela previsión. Dicho índice está directamente relacionado con el nivelde conocimiento que se tiene respecto al objetivo (aquí, la previsión)y la calidad de los recursos disponibles para alcanzarlo. Uno de los recursosmás importantes es la base de conocimiento que podrá aplicarse en el cálculode la previsión. Cuanto más conocimiento se haya acumulado sobre el temainvolucrado, más grande será la probabilidad de llegarse a una previsiónmás aproximada de la realidad. Actualmente, es muy común que esas basesalcancen volúmenes que sólo se podrán manejar por medios adecuados, esdecir, programas de computadora. El costo para obtenerse el mejor resultadoes muy alto, tanto si nos referimos a los recursos necesarios, como al tiempoque se demora. Por eso, en la mayoría de los casos, se acepta aquél que puedaconsiderarse un buen resultado.

El objetivo de este capítulo es analizar algunas técnicas disponibles quepermiten la toma de decisión, en especial en la gestión de empresas, basadasen criterios lógicos, exactos y bien definidos.

Acompañan al CD algunos “cases” desarrollados en planilla electrónicaque dan una idea mejor del asunto en cuestión:

Case 1A: Es un estudio que comprueba cuánto una empresa debe vender decada unidad, usado para definir las metas y las previsiones de ventas.

La previsión siempre se basa en una correlación, que puede ser simple omúltiple. El método que utilizaremos para verificar si hay correlación entrelas ventas y otro factor es del Mínimo Cuadrado. Por medio del cual se obtienela ecuación que define la correlación y también el cálculo que define si dichacorrelación es válida. El índice oscila entre -1 y +1. Si es -1 la correlación esinversa, como por ejemplo el precio con relación a la venta. Cuanto más altoes el precio, menores serán las ventas. Índice +1 indica una correlacióndirectamente proporcional y 0 indica que los puntos están muy distantes dela recta, o sea, no hay correlación. Hay que decir también que no siempre la


correlación representa una recta. Habrá situaciones en que será unaparábola, indicando que la correlación es diferente según el puntoen que se esté en el eje x. La parábola puede tener 4 formas. Larepresentación de la parábola es una ecuación de 2º o enésimo grado.

En el caso de una correlación múltiple, para obtener el valorproyectado se calcula la proyección de cada factor y después lamedia ponderada, cuyos pesos se basan en los índices de correlaciónencontrados.

En nuestro ejemplo calcularemos la correlación entre las ventas yotros factores que son: Población y PBI de la región, Salario delVendedor, Publicidad y Precio. Tras calcular el índice de correlaciónse concluye que:

Existe una correlación muy fuerte (1,0) entre las ventas y los gastosde publicidad.

Una fuerte correlación (-0,96), pero inversa, con los precios aplicados.

Una buena correlación (0,91) con la población.

Baja correlación (0,77) con el PBI.

Y ninguna correlación (-0,24) con el salario de los vendedores.

Basado en lo expuesto, para calcularse la previsión de ventas parauna región, sea reciente o vieja, basta suministrar el valor de lapublicidad que se aplicará, el precio y la población, para que elmodelo calcule la venta más probable.

La solución del case usa la función Correl del Excel para calcular lacorrelación.

Case 2A: Es típico de una optimización con restricciones, siendoque dichas restricciones no dependen de los resultados ofrecidos.La cuestión es definir cuál debe ser la cantidad que debe producirsepara cada uno de los 2 productos que la compañía fabrica. El


producto X tiene una ganancia unitaria menor, pero por otra partelleva menos tiempo para producirse y gasta menos material. Lasrestricciones son: el tiempo total disponible para la producción delos 2 productos y la cantidad total de material que debe adquirirse.También hay una tercera restricción, que es la cantidad mínimaque debe producirse de cada producto. El objetivo es maximizar laganancia.

La solución del case se hizo por la función Solver del Excel, que nodeja de ser un proceso de simulación.

Case 3A: Es una simulación que involucra una complicación. Sedesarrolló una rutina VBA, un lenguaje de programación disponibleen el Excel y parecido al Visual Basic. Lo primero es tratar de definirun precio de venta que maximice la ganancia de la empresa. Lo quepasa es que la cantidad vendida depende de este precio, o sea,cuanto más alto es el precio menos se vende. A su vez están loscompetidores siendo que la cantidad vendida depende de la relaciónentre nuestro precio y el precio de estos competidores. Así, la cantidad cam-bia siempre que los competidores alteran sus precios y la fórmula de laganancia es recursiva, o sea, ella depende del precio y de la cantidad. Lacantidad se modifica cuando se altera el precio. Esta situación es la mismaque frecuentemente tenemos en Juegos de Empresas. En el gráfico se observaque la línea de la facturación y la ganancia es una parábola y el problema esjustamente encontrar su punto más alto.

Case 4A: Es el más tradicional cuando se utiliza la matemática en la gestiónde empresas. Es el cálculo del Lote Económico de compras. A partir del costode almacenaje y del costo de cada pedido, se calcula el lote ideal que debecomprarse /producirse a cada encargo. A diario es muy poco el uso, debidoa que la fórmula exhibida es muy simple y que no considera una serie de otrosfactores que interfieren en el problema. En este ejercicio se considera otrofactor, que es el descuento obtenido en el precio de compra, de acuerdo con eltamaño del lote. Por esta simple inclusión será inviable usar la fórmulatradicional y la solución sólo se alcanzará por la Simulación.

Case 5A: Es un estudio de Índices Económicos y Financieros. En este ejemplo,los datos de la empresa se obtuvieron de la Revista Exame. El objetivo esevaluar estos índices, principalmente para llegarse a saber cuánto vale unaempresa y a razón de eso, el valor de cada una de sus acciones en la Bolsa. La


verdad es que hoy día los valores de las acciones en las Bolsas deValores son totalmente aleatorios. Es decir son resultado de unagran especulación más que de una evaluación técnica. Basta decirque hay empresas cuyo valor sobrepasa 15 veces la ganancia anual,o sea, son necesarios 15 años para recuperar el capital invertido,mientras que en una aplicación DI, de menor riesgo, el número deaños cae para menos de 6 (considerándose una tasa de interés deun 18% al año). La argumentación siempre es la misma: la empresacrecerá mucho en los próximos años aumentando sus ganancias ysu valor, o sea, se vive por la expectativa y no por un pasadoconsolidado. La reciente crisis en el mercado estadounidense esuna consecuencia de esta situación.

Case 6A: Se trata del problema de la Teoría de las Colas, aquísolucionado sirviéndose exclusivamente de una Simulación. Elejemplo que damos es el de un restaurante que utilizándose dealgunas premisas quiere establecer la cantidad mínima de mesaspara brindar a sus clientes con un tiempo de espera máximo de 5minutos. Las premisas son: la cantidad de familias que vienen alrestaurante, el tiempo medio utilizado para comer, las horas totalespara el horario de almuerzo y el consecuente intervalo de llegada.

La simulación se hace de manera bastante sencilla, pues no considera otrostantos factores que ocurren a diario: tanto la cantidad de familias como eltiempo para comer tienen una distribución normal, donde los valoresatribuidos son únicamente los más probables. El intervalo también lleva unadistribución, a lo largo del horario, que es más compleja que la que se consideraaquí.

Case 7A: Optimización de la Ruta. Es un problema convencional deInvestigación Operativa, en el que se define entre las varias alternativas devinculación entre 2 puntos, la más económica.

Case 8A: Simulación de una empresa: La simulación de una empresa sepuede hacer a partir de los siguientes datos de entrada: archivo de clientes,


indicando las condiciones de pago, una previsión de los productosque ellos deben comprar, los descuentos, la alícuota del ICMS, segúnel Estado; archivo de productos, indicando el costo para las materiasprimas, alícuota de ICMS, IPI, Punto de Pedido, Stock de Seguridad,Lote Económico, Plazo de Entrega, y para los Productos Terminados/Intermediarios su precio, ICMS, IPI y Plazo de Entrega. Archivo deEstructuras con la cantidad de cada componente, Archivo deProveedores con la Condición de Pago. Plan de Cuentas/Modalidadescon la previsión de Gastos, Tasa de Interés obtenida para inversionesy utilización de financiaciones.

A partir de estos datos se hace una simulación para 12 meses con laemisión de Balances Parciales, Flujo de Caja, Carga de la Fábrica,Posición del Stock, Lista de Ventas con CMV y Ganancias.

Después de todo eso, los ejemplos ya estudiados muestranclaramente la complejidad que hay en la toma de decisiones basadaen las matemáticas. La planillas Excel desarrolladas contribuyen paraque esta tarea sea más fácil, práctica y exequible, permitiendo queel administrador común use los modernos recursos, que hoy estándisponibles, para mejorar el desempeño de su empresa.


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