© 2011 Retaildenkers, Het Boekenschap

Titel Mijn naam is Karel van Eerd en ik bewijs dat het wél kan

Ondertitel Klantgericht ondernemen.

Deel 1: De visie van de oprichter van Jumbo Supermarkten

ISBN 978-94-90085-12-4

Druk Eerste druk, zomer 2011

NUR 801

Trefwoorden: management, food, marketing, klanten, merk, service, ondernemenDit boek is een uitgave van Retaildenkers, het mediafonds voor klantgericht ondernemenRetaildenkers is een imprint van Het Boekenschap, Hetboekenschap.nl

Extra exemplaren voor uw bedrijf bestellen?

Mail ons via info@retaildenkers.nl.

Uitgave Het BoekenschapAuteurs Rupert Parker Brady en Maarten BeerninkEindredactie Tiny TatiArt director Gerdien KeijserFoto’s Jumbo Supermarkten, Harrie Ligtvoet (pagina 159)Druk GrafistarPrepress Gideon van BrusselAdviezen Ioana Biris (concept), Eric Rugers (vormgeving), Leo Koomen, Joep Meijsen (tekst)

© 2011. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de uitgever en de auteur aansprakelijk worden gesteld voor eventuele schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

‘Mijn naam is Karel van Eerd en ik bewijs dat het wél kan’

#klantgerichtondernemen

1.De visie van de oprichtervan Jumbo Supermarkten

Inhoud

Aanbeveling door Harry Bruijniks 6

Waarom dit boek? 12

Wat is klantgericht ondernemen? 22

Profiel Karel van Eerd 38

De Gouden Regels van Karel van Eerd

1 Toon leiderschap 622 Denk groot 743 Zeer zuinig zijn 904 Durf te vernieuwen 1025 Groei is het mooiste wat er is 1166 Verwen de klant 1287 Breek nooit een belofte 140

Tot slot 151Dankwoord 154Bronnen 156

Harry Bruijniks (1956) is sinds december 2006 directievoorzitter van Euretco. Vanaf april 2009 is hij commissaris bij Jumbo Supermarkten. Van 2002 tot 2006 was hij directievoorzitter van Laurus, met de formules Konmar, Edah en Super de Boer. Bruijniks heeft tussen 1978 en 2002 gewerkt voor Ahold in diverse operations en marketingfuncties. Vanaf 1994 was hij zeven jaar lang executive vice president bij Albert Heijn met eindverantwoordelijkheid voor de commerciële activiteiten.

Aanbeveling

7

Kortgeleden waren we een weekend in Zeeland en we wilden lekker thuis eten.

Bij de plaatselijke supermarkt, onderdeel van een landelijke keten, waren echter het assortiment en de klantgerichtheid teleurstellend pover. Bij de Jumbo-vestiging in Oirschot, onderweg naar huis, hadden we een tegenovergestelde erva-ring. Het was in alle opzichten een warm bad. Het vormt het bewijs van de consistente wijze waarop Jumbo de afgelopen tien jaar is uitgebouwd tot de meest klantgerichte super-marktketen van Nederland. Voor mij gaat het dan vooral om zaken als de betrokkenheid van de familie naar de medewer-kers en hun klantgerichtheid die zij vervolgens weer etale-ren. Er is in dit bedrijf zo’n ongelofelijke bevlogenheid om te knokken voor klantgerichtheid en om medewerkers mee te krijgen altijd klantgericht te zijn.

Halverwege de jaren 90 waren er slechts drie Jumbo-filialen, naar ik meen in Den Bosch, Terneuzen en Meerssen. Een oud-Albert Heijn-collega die toen als cfo elders werkte, ver-telde mij dat we in Zaandam ontzettend moesten uitkijken: Jumbo kon op termijn een bedreiging vormen. In die tijd bezat Albert Heijn ongeveer 24 procent marktaandeel, Jum-bo was alleen lokaal een bedreiging. Ik heb toen vaak gezegd van Jumbo: ‘Het kan allemaal wel, maar ik moet nog zien of

8

de formule met zo’n groot assortiment en elke dag de laagste prijzen rendabel is te maken.’ Dat gold ook voor de klant-gerichtheid: kun je dat volhouden als je honderd winkels of meer hebt? Kun je geld verdienen en tegelijkertijd in staat zijn om in de ontwikkeling van de formule de basisprincipes overeind te houden?

Als commercieel directeur van Albert Heijn had ik destijds niet het gevoel dat er ooit nog een formule zou komen die onze positie zou bedreigen. C1000 was toen veel meer een serieuze concurrent, maar die waren we met assortiment en kwaliteit veruit de baas. Ik heb dat beeld de afgelopen tien jaar moeten bijstellen toen mij duidelijk werd hoe ambitieus en consistent Jumbo is neergezet. Ik heb nooit gedacht dat een regionale speler als Jumbo een landelijke speler zou kun-nen worden. Het is vandaag de dag een winkelketen die de andere landelijke supermarkten zeer serieus zullen moeten nemen in de harde concurrentiestrijd.

Toen ik leiding gaf aan Laurus hebben we in 2005 met de formule Lekker & Laag Superstores geprobeerd een winkel neer te zetten die ook was gebaseerd op een lageprijsgarantie en een heel groot assortiment. Ik zag toen dat met deze filo-sofie en winkelformule een grote omzetsprong kon worden gemaakt, maar zeker niet in die mate waarin Jumbo dat elke

9

keer weer voor elkaar kreeg. Dat succes en dat verschil had-den te maken met de betrokkenheid en het enthousiasme van de medewerkers, en dat heeft weer te maken met de inzet en betrokkenheid van de familie.

Ik weet nog goed dat toen wij in 2006 twaalf Konmars aan Jumbo verkochten, de deal ’s avonds en ’s nachts op een advocatenkantoor in Amsterdam werd afgerond. De vol-gende ochtend kregen alle medewerkers van de Konmar vesti gingen in kwestie taart van de nieuwe eigenaar. ‘Welkom bij de Jumbo-familie!’ Toen de winkels werden omgebouwd naar Jumbo, werden er winkel voor winkel personeelsbijeen-komsten opgezet. Zo maakten de medewerkers kennis met de Zeven Zekerheden. De hele familie was elke keer weer vol-tallig aanwezig. Ik hoorde van oud-collega’s hoe ongelofelijk inspirerend dat was om mee te maken.

Karel van Eerd is vergelijkbaar met grootheden als Jaap Blok-ker, Jan Zeeman en Ab Heijn. Ik heb ze alle drie mogen ont-moeten en wat ze gemeen hadden was naast optimisme een bijna ingetogen charisma. Tien jaar geleden had ik al veel res-pect voor de heldere visie van Karel. De wijze waarop Jumbo de afgelopen tien jaar is uitgebouwd tot een landelijke keten dwingt respect af. De kracht van een ondernemer is ook vaak de twee-eenheid met zijn vrouw. Karel en Kitty zijn de moto-

10

ren geweest. Frits, Colette en Monique hebben de cultuur verder uitgedragen en het bedrijf uitgebouwd. Karel weet heel goed waar hij naar toe wil en Kitty is een mensen-mens. Karel is de bedenker die constant kijkt of hij op koers ligt en of er moet worden bijgestuurd. Hij heeft ook het vermogen om goede mensen om zich heen te verzamelen, zoals financi-eel directeur Ton van Veen.

In mijn eigen supermarkttijd heb ik veel jong talent zien komen en ze altijd voorgehouden zich te verdiepen in de familiewaarden van het bedrijf waarvoor ze werkten. Je ziet vaak dat die synchroon lopen met dat wat de winkel formule wil zijn. Albert Heijn vergelijken met Jumbo is hetzelfde als Cruijff vergelijken met Van Basten. Allebei top als spe-ler, maar toch in de basis heel verschillend. De familie Heijn was decennialang bezig met het innoveren van producten en assortiment. Bij Karel van Eerd echter gaat het veel meer om de mensen in de winkels. Klanten en medewerkers staan altijd centraal. Ze worden gekoesterd, gestimuleerd, gecom-plimenteerd, gecoacht en betrokken gemaakt. Ze hebben zich altijd wel aan de Zeven Zekerheden te houden, dat is een ongeschreven wet. Ik denk dat het waar is dat familie-bedrijven het vermogen hebben zich niet te laten leiden door kwartaal resultaten, maar echt nadenken over waar ze over vier tot vijf jaar willen staan. Zij nemen soms risico’s om

11

genoegen te nemen met tijdelijk minder winst om op de lan-ge termijn een groter marktaandeel te realiseren en daarom ook een grotere winstgevendheid. Je moet eigenzinnig zijn en vasthouden aan je eigen strategie.

Ik heb bewondering voor het feit dat Karel in de jaren 90 stel-ling heeft durven nemen. In plaats van de marktleider blind te volgen, creëerde hij zijn eigen onderscheidend vermogen. Karel heeft de kwaliteit en keuze in producten van Albert Heijn en de klantgerichtheid van Konmar aan elkaar weten te rijgen, samen met de lage prijzen. Dit ook dankzij een enorm kostenbewustzijn. Er is een onderscheidende formule neergezet door door de ogen van de klant te kijken. Karel is ook heel direct, weet precies wat hij wil en houdt er vervol-gens ook aan vast. Hij is iemand die als hij iets in zijn kop heeft, dat niet in ‘zijn kont heeft zitten’. Hij zorgt er in de volle breedte voor dat zijn principes overeind blijven. Zijn per-soonlijke mentaliteit is zeer verankerd in de bedrijfs cultuur en daarom is het ook zo goed dat dit in een boek is vast-gelegd. De Van Eerd-familie, échte Brabanders, hebben iets bourgondisch, maar wel verantwoord. Ze zijn laagdrempelig, benaderbaar en nuchter. Als je Karel ziet, dan is hij een toon-beeld van bescheidenheid, maar het willen winnen typeert hem als mens. Winnen is het enige wat telt.

Harry Bruijniks

Het lezersperspectief: over retaildenken

Wat is het DNA van een ondernemer? Welk etiket durft u op uzelf

te plakken? De eenling, de socializer, de bouwer, de control freak,

de casher, de levensgenieter, de reputatieverslaafde, de straatvech-

ter, de experimenteerder, de volger of de semivutter? Onderzoeks-

bureau Motivaction hanteert een ander setje: de pragmaticus, de

ontplooier, de jager, de expert, de hoeder en de einzelgänger. Toch

missen we de allerbelangrijkste typering: de retaildenker.

Dit boek is het eerste deel van een reeks over succesvolle klant-

gerichte ondernemers. Naar onze stellige overtuiging zijn vooral in

de detailhandel veel bedrijven te vinden die in de kern klantgericht

denken en handelen. Dat heeft te maken met de aard van het vak.

Het draait om dienstbaarheid, de focus op details en kennis van de

klant en zijn behoeften. Dit noemen wij ‘retaildenken’, een andere

omschrijving voor het denken vanuit de consument.

De basisprincipes zijn eenvoudig:

• Wetenwiejeklantenzijn.

• Genererenvandejuisteklantenstromen.

• Omzettenvanklantenstromennaarbezoekers.

• Omzettenvanbezoekersnaargebruikers

(inspelen op de klantwaarde).

• Omzettenvangebruikersnaarloyalegebruikers.

Naar onze stellige overtuiging is het retaildenken absoluut niet

voorbehouden aan retailers, maar als principe evengoed van

toepassing op sectoren als de overheid, non-profit en het bedrijfs-

leven. Klantgericht ondernemen wordt te vaak met de mond

beleden. Door actief te leren van bedrijven in andere branches

kunnen managers zichzelf blijven ontwikkelen en bedrijfsblindheid

vermijden. Je bent nooit uitgeleerd, leert Karel van Eerd ons.

Dit boek kent geen enkele wetenschappelijke pretentie, maar

biedt wel een handelingsperspectief. Het gaat om een gevoel van

urgentie dat wij willen overbrengen: de essentie van klantgericht

ondernemen zit in een filosofie over wat je als bedrijf of instelling

belangrijk vindt. Velen noemen het de missie en de visie. Uiteinde-

lijk vloeit de merkidentiteit hieruit voort. Waar sta je voor en wat

wil je bereiken? Dat dus.

Dit boek is ook geen biografie van Karel van Eerd of een boek

over Jumbo Supermarkten. Toch is het onmiskenbaar dat er veel

wordt gezegd over de man en zijn tent. De enige pretentie die wij

hebben, is dat wij in hapklare brokken aandacht vragen voor de

oorspronkelijke visie van deze bijzondere man. Hopelijk is dat ons

gelukt. We zijn erg benieuwd naar uw mening en voorbeelden van

klantgericht ondernemerschap of ondernemers.

U kunt ons bereiken op www.retaildenkers.nl.

14

Profiel van eenondernemer

15

16

Het zoontje van de baasHet succesverhaal van Jumbo Supermarkten is onlosmake-lijk verbonden met Karel van Eerd. Hij geldt als een van de pioniers van het vrijwillig filiaalbedrijf sinds de opkomst van zelfbediening in de jaren 50 van de vorige eeuw. Zijn werkza-me leven begint in 1956 als zijn vader, Frits van Eerd senior, eigenaar van Van Eerd Groothandel in Veghel, na zijn eerste hartaanval is gedwongen het rustiger aan te doen. Oudste zoon Karel (18) staat op het punt naar de kruideniersvak-school in Utrecht te gaan. Nadat zijn vader een tweede hart-aanval krijgt en Karel zijn diploma’s heeft behaald, neemt hij in mei 1957 de dagelijkse leiding over. ‘Het was mijn roe-ping, daar heb ik nooit over getwijfeld. Ik kon net een balans opmaken. Mijn vader echt vervangen kon ik op dat moment niet. Hij wist immers precies hoe alles in elkaar zat en had maar een paar details nodig om te zien wat er goed en fout ging. Ik was het beginnende zoontje van de baas en meer niet. Ik moest er dus wel voor zorgen dat ik de zaken meteen goed oppakte. Twee keer zo hard werken, als eerste beginnen en als laatste stoppen.’

Op dat moment belevert de groothandel honderden winkels in de omgeving. Met een jaaromzet van vier miljoen gulden is het bedrijf landelijk gezien een van de grotere groothan-dels in kruidenierswaren. Bovendien maakt Van Eerd deel

17

uit van de Kroon-organisatie, een samenwerkingsverband van 28 grossiers. Karel van Eerd: ‘Het bedrijf leiden, dat deed je ’s avonds. Zo ben ik begonnen met het houden van verga-deringen op zaterdagmiddag, na het fysieke werk. Met zijn allen rond de tafel, elkaar op de hoogte houden van wat je had meegemaakt en gehoord. Het echte leidinggeven begon eigenlijk pas toen ik als vertegenwoordiger steeds meer ini-tiatieven naar me toe trok. Zo was ik degene die met acties ging werken. Die probeerde ik eerst bij mijn eigen klanten uit en daarna volgde de rest. Toch duurde het nog jaren eer ik de balans echt zelf mocht inzien van mijn vader. Na verloop van tijd hield hij eigenlijk alleen nog een oogje op de debiteuren-posten. ZZZ was zijn stokpaardje: Zeer Zuinig Zijn. Dat ben ik dan ook altijd geweest.’

Het grote gelijk: zelfbedieningKarel van Eerd richt zich op de uitbreiding van de groothan-del en de serviceorganisatie. Eind jaren 50 neemt de welvaart toe en groeit de consumentenvraag naar meer producten. Het fenomeen zelfbediening is in opkomst met 512 zelfbe-dieningszaken in 1956. ‘Toen ik in het bedrijf kwam, was er maar één klant met een zelfbedieningswinkel. Ik wist dat het die kant uit moest: grotere winkels met zelfbediening. Daar lag ook voor ons als groothandel de toekomst. Het was dus zaak om onze afnemers te laten zien dat ze mee moesten.’

18

‘Grotere winkels met zelfbediening. Daar lag ook voor ons als groothandel de toekomst’‘In die eerste jaren trok ik veel tijd uit voor mijn klanten, iets wat ik trouwens altijd heb gedaan. Veel van de winkeliers waren net na de oorlog uit armoede begonnen; het onder-nemen zat er meestal bepaald niet in. Toen kwam er nog een waarborgfonds voor de middenstand aan te pas om die winkeliers, die geen van allen capabel waren, toch wat kapi-taal te geven. Het was een stroperige toestand en duurde dus vreselijk lang. Daar kon niemand op wachten. Wij bouwden de winkel dan om en hadden daardoor een behoorlijke vor-dering op zo’n klant. De marge van de groothandel is ook niet zo groot, dus dat voorfinancieren doet heel veel pijn. Het is heel vervelend als je ziet hoeveel je in een goed jaar moet afschrijven. Onderaan de streep houd je bijna niets meer over.’

‘Het was nog de tijd van de verticale prijsbinding, dus daar kon je als ondernemer ook niet op onderscheiden. Het was nog een kwestie van gunnen: de winkel in de straat waar

19

klanten naar toe gingen. Heel veel klanten van mij waren nog uit de crisisjaren van voor de oorlog. Ze waren werkloos, hadden geen geld en ruimden een kamer in hun huis uit om een winkel te beginnen. Zo is het toen echt begonnen.’

‘Ik zei tegen mijn vader: ‘Ik zie wel dat de supermarkt de toe-komst is, maar ik zie niet in hoe je dat voor elkaar kunt krij-gen met onze klanten.’ Toen zei mijn vader, die ook niet wist hoe het moest: ‘Je moet meegaan met die reis naar Amerika van NCR.’ Het was 1961, ik was toen 23.’

Het vergezicht: dit kan in Nederland ookZes weken lang trekt Van Eerd van seminar naar supermarkt op uitnodiging van een fabrikant in kasregisters. ‘Ik hoorde daar toen van de IGA-organisatie, de Independent Grocers Alliance. Het grootste vrijwillig filiaalbedrijf van de Verenig-de Staten. Ik ben met die zelfstandige winkeliers gaan praten. Ze hadden geen winkels van vijfhonderd, maar van achthon-derd tot duizend vierkante meter. Ik vroeg hoe ze zo’n prach-tige winkel konden runnen. ‘Dat was helemaal niet moeilijk’, zeiden ze. Je moest het gewoon doen, de consument wilde het wel hebben. Dat bleek voor mij in één keer het verge-zicht. Dat kan hier in Nederland dus ook gebeuren. Zeker vanuit de verskant, dan kun je gaan stapelen met omzet. Ik wist toen dat ik de groothandel met allerlei versafdelingen

20

moest optuigen. Mijn vader reageerde redelijk koel bij mijn terugkomst. Ik had achthonderd kleurendia’s bij me en liet die aan hem zien. Hij vond het prachtig, maar zei dat ik nog steeds niet uitgevonden had hoe ik het hier in Nederland moest gaan doen.’

De grootste winkel die Van Eerd in 1961 bedient, heeft een oppervlakte van 75 vierkante meter. Het verhaal gaat dat Albert Heijn nog dat jaar een zelfbedieningswinkel van vijf-honderd vierkante meter zal openen.

‘Mijn Amerikaanse ervaring was hét moment om gezag te krijgen bij klanten en medewerkers als zoontje van de baas, dat zo maar even in het bedrijf was gestapt. Ik wist na Ame-rika meer dan zij en dat was wel lekker voor me. Ik wist één ding zeker: nu is het afgelopen, die supermarkt komt er. We gaan het nú doen. Geleidelijk aan probeerde ik steeds meer klanten te overtuigen van de trend in zelfbedieningswinkels (in 1961 telde Nederland er 2867). Daar moest je niet tegen vechten, daar moest je ontzettend hard in meegaan.’

Enthousiasmeren en overtuigenOm de winkeliers een handje te helpen, stimuleerde Van Eerd hun deelname aan het vrijwillig filiaalbedrijf. ‘We gin-gen langs bij supermarkten als Kroon en A&O, die hier in

21

De eerste en tweede generatie Van Eerd in de jaren 70 bij de uitbrei-ding van de groothandel in Veghel: Frits van Eerd senior, Henk van Eerd (de broer van Karel), Karel van Eerd en Kitty van Eerd. Onder: Karel van Eerd (24 jaar oud) bij een persconferentie op Schiphol.

22

Brabant de dienst uitmaakten. En we gaven tips hoe zij beter op de markt konden inspelen. Dat deden we natuurlijk om zelf meer producten te verkopen. Tegelijkertijd merkte ik dat ik er een goede kijk op had.’

Binnen de Kroon-organisatie, opgericht voor winkeliers die hun slagkracht wilden vergroten in de strijd tegen het groot-winkelbedrijf, is Van Eerd Groothandel tot 1966 de enige die zelfbedieningswinkels en supermarkten heeft. ‘We sta-ken onze nek uit. De mensen hadden zelf het geld niet om te investeren en de bank durfde zoiets niet aan. Wij maakten steeds de inschatting: is het een eerlijke kerel, heeft hij hart voor de zaak, kan hij het allemaal overzien? Als dat het geval leek, dan financierden wij die winkel. Maar let op: ergens voor tekenen, dat durfden ze niet. Die leningen werden dus verstrekt zonder contract, puur op basis van vertrouwen. Doorgaans duurde het vijf jaar eer we onze investering terug-hadden. Vaak moesten we echt achter ons geld aan, elke week een tientje ophalen.’

‘Eind jaren 60 hadden we een geweldige serviceorganisa-tie. Dat was ook de reden dat die winkeliers op een gegeven moment ons wisten te vinden in plaats van andersom. We hadden de goede plattegronden, kenden de leveranciers, wis-ten welke prijzen ze moesten vragen en regelden met aanne-

23

mers dat een zaak binnen drie of vier dagen was omgebouwd. En we konden een mooie openingscampagne voor ze maken. Op een gegeven moment heb ik tegen mezelf gezegd: als je het helemaal goed wilt doen, moet je keuzes maken. Dat bete-kende afscheid nemen van die kleine winkels en focussen op zelfbediening. Elke nieuwe supermarkt betekende omzetver-lies bij diens kleinere collega’s in de buurt. En daar zaten ook klanten van ons bij. Maar het één woog ruimschoots tegen het andere op. Niet meegaan zou hoe dan ook de verkeerde keuze geweest zijn.’

‘Als je het helemaal goed wilt doen, moet je keuzes maken’

In het midden en oosten van Brabant was Van Eerd Groot-handel eind jaren 60 sterk vertegenwoordigd. De jaaromzet groeide in een klap van 18 naar 24 miljoen gulden met de overname van drie Kroon-groothandels in Limburg die op het punt stonden met elkaar te fuseren. Eind jaren 70 wor-den de groothandels van concurrent A&O overgenomen. Het werkgebied strekt zich opeens uit naar het westen van Brabant en zelfs Zeeland. De jaaromzet stijgt ruim boven de

24

honderd miljoen gulden uit en Van Eerd Groothandel is een naam die elke winkelier in het zuiden van het land kent.

Voor het blok: eigen supermarktenNa het afschaffen van de verticale prijsbinding in 1974 speelt prijs een steeds grotere rol. In 1979 neemt Karel van Eerd de zaak over van zijn vader. De economische situatie is ongun-stig en er ontketent zich een ware prijzenoorlog. Begin jaren 80 begint de Consumentenbond met prijsvergelijkingen, waaruit blijkt dat de winkels die Van Eerd bedient, 25 procent duurder zijn dan het grootwinkelbedrijf. Het prijsverschil tussen ketens als Aldi, Edah en Torro en de winkels van Van Eerd wordt dankzij de media voor het eerst zichtbaar voor de consument. Dat betekent de genadeklap voor het vrijwillig filiaalbedrijf. Veel kleinere zelfstandige ondernemers houden het voor gezien. Ze sluiten hun winkels en dragen de sleutels over aan Van Eerd. ‘Veel ervan kenden ons gewoon goed als leverancier. Daarnaast waren ze vaak in financiële zin aan ons verbonden: ze hadden schulden bij ons. Een derde reden was dat we een faire manier van handelen hadden. Ik ben vaak genoeg mensen tegengekomen die dat soort winkeliers er op een sluwe manier in lieten lopen, simpelweg omdat ze zich makkelijk lieten manipuleren. Daar heb ik me altijd verre van gehouden.’

25

Niet meer duurder willen zijnVan Eerd wilde vooral niet meer 25 procent duurder zijn. ‘We wilden helemaal niet meer duurder zijn. Maar dat is niet zonder slag of stoot gegaan. Over de manier waarop we dat moesten bereiken zijn intern heel wat stevige woorden gevallen. We kwamen eerst met een franchiseformule: Boxer. Daarmee dekten we de onderkant van de markt af. Maar dat liep niet zoals we wilden.’

‘Enerzijds kwam dat doordat het prijsbeleid niet goed was, anderzijds doordat er in België al een formule was met die naam en die ook opeiste. We hebben het hele zaakje weer moeten aanpassen. De Boxer-winkels hadden bovendien een plat assortiment. Die gelegenheid hebben we benut om een andere weg in te slaan. Dat werd Pryma, afgeleid van de prijzenmarkt. Ook weer laag geprijsd, maar met een breder assortiment. Uiteindelijk konden we zelf alleen direct invloed uitoefenen op het prijsbeleid en het resultaat van een win-kel. Zo ontstond Super 10, een formule met gemiddeld 200 vierkante meter en 2000 artikelen: veel voor die tijd, maar eigenlijk nog niet voldoende naar mijn smaak. Excelleren in vers werd met die formule voor het eerst een belangrijk speerpunt.’

26

‘De strijd in de branche win je in de winkels, niet in de groothandel’

De naam Jumbo en de formule koopt Van Eerd in 1983 voor een miljoen gulden van de 24-jarige supermarktonderne-mer Jan Meurs uit Tilburg. Halverwege de jaren 80 beschikt de groothandel over drie winkels met de naam Jumbo. Het uitgangspunt van de formule is een breed assortiment tegen scherpe prijzen. Al snel zijn er tientallen Jumbo’s in Zeeland, Brabant en Limburg. In het bedrijf woedt een felle discus-sie tussen de winkelmensen en de groothandelsmensen. De winkelmensen eisen lage prijzen om ervoor te zorgen dat de winkels hun slagkracht vergroten en de groothandelsmensen willen omwille van de continuïteit niet te veel in de prijzen van de groothandel snijden.

‘Dat was de periode waarin ik intern voor het eerst verkon-digde dat de groothandel uiteindelijk in dienst van de winkel zou komen te staan in plaats van andersom. De strijd in de branche win je in de winkels, niet in de groothandel. Je kon echter die twee belangen niet dienen zonder één van de twee tekort te doen.’

27

In 2008 wordt de eerste paal geslagen van het Jumbo distributiecentrum De Amert 409 in Veghel. Algemeen direc-teur Karel van Eerd met op de voor-grond de andere drie aandeel houders: Monique, Frits en Colette.

28

Kennis is machtIn 1988 staat Karel van Eerd aan de basis van het systeem van electronic data interchange (EDI) voor levensmiddelen. Hij lanceert het idee om prijzen en productspecificaties in Europese landen te verzamelen en ze met behulp van compu-tertechnologie op Europees niveau met elkaar te vergelijken. ‘Je kunt een groot deel van de basisproducten veel goedkoper inkopen en dat weegt op tegen de transportkosten. Euro-select verzamelt informatie die normaliter alleen voor multi-nationals beschikbaar is.’ Met deze kennis kunnen de deelne-mers scherper inkopen en wordt de onderhandelingspositie tegenover grote fabrikanten veel steviger. Immers, de grote leveranciers waren gewend om kartelafspraken te maken om op landelijk niveau kleine en middelgrote groothandels met kunstmatige grote prijsverschillen onder de duim te houden.

De gedecentraliseerde kennis is de ruggengraat van het inkoopproces. Een commercieel voordeel van dit systeem is dat een supermarktketen als Jumbo een breder en meer internationaal georiënteerd assortiment kan voeren en daar-mee consumenten een grotere keuze kan bieden. Van Eerd heeft er in de jaren 90 baat bij als meer collega’s uit andere landen zich op basis van vrijwilligheid aansluiten bij het sys-teem om de inkoopkracht op Europees niveau te vergroten. Talloze kantoren van Euroselect openen over de grens hun

29

deuren om zo dicht mogelijk op de regionale markten te zit-ten. De elektronische infrastructuur van Euroselect, die is gebaseerd op een catalogus van producten en prijzen, wordt nu nog steeds in elf Europese landen gebruikt.

De zoektocht naar de ideale formuleIn de gouden jaren 90 wordt Jumbo een succesverhaal. ‘Met onze lage prijs en het brede assortiment hadden we een formule te pakken die aansloeg.’ Dan wil Jumbo zich meer onderscheiden. Jumbo moet en kan beter. Van Eerd zoekt naar de ideale formule. Begin jaren 90 melden zijn drie kin-deren Colette, Monique en Frits zich bij hun vader. Ze moe-ten zich bewijzen op functies die tot dan toe niet bestaan. Van Eerd: ‘Ik wilde niet dat iemand in het bedrijf plaats moest maken voor mijn kinderen.’ Frits neemt de verantwoorde-lijkheid voor de productcategorie brood, Colette kiest voor vleeswaren en Monique voor kaas. Wekelijks worden ze ten overstaan van de andere productmanagers gevraagd naar de resultaten. ‘Ze deden het goed, dat heeft respect afgedwon-gen. Uiteindelijk heeft de organisatie de kinderen naar voren geduwd, niet ik.’ Hij belegt een familieberaad. ‘Ik zei: alles kan, alles mag. Vertel me, hoe kunnen we van Jumbo de bes-te supermarkt maken?’ Naar voorbeeld van de Amerikaanse keten Walmart besluiten de Van Eerds tot every day low pri-ces. Geen aanbiedingen, maar altijd lage prijzen.

30

In 1995 telt Jumbo 35 winkels. Pas in 1996 vindt de gro-te doorbraak plaats met de formule Jumbo nieuwe stijl. ‘Ondanks onze scherpe prijspositionering lukte het maar niet om meer klanten van Albert Heijn en C1000, die in die plaatsen ook gevestigd waren, naar ons toe te krijgen. Een uitgebreid marktonderzoek dat we daar toen hielden, was een belangrijke doorbraak. Er kwam een lijst met de grootste winkelergernissen naar voren; dingen waaraan de klant zich geweldig stoorde in een supermarkt. We zijn daar goed over gaan nadenken.’

‘Ons antwoord was een lijst met zeven beloften aan de klant, die we dagelijks zouden gaan waarmaken: de Zeven Dage-lijkse Zekerheden.’ Euro’s goedkoper, is er één van. Jumbo garandeert de laagste prijs, geen artikel is elders goedkoper verkrijgbaar. Een tweede zekerheid: vers is ook echt vers. Producten met de datum van vandaag of morgen zijn gratis mee te nemen. En een derde: voor ál uw boodschappen. Wie een product in het schap mist, krijgt de garantie dat het bin-nen twee weken voorradig is. De eerste servicediscounter is een feit. ‘Het was nog niet eerder vertoond: de laagste prijs in combinatie met een zeer breed assortiment en een perfecte service. Dat is wat we nu naar buiten brengen als de unieke Jumbo-formule. Toen we in 1996 begonnen, spraken de con-currenten van een kamikazeactie. Maar als je het doet zoals

31

wij, komen er wel veel mensen in je winkels. Dat drukt de kosten per product. In een Jumbo komen gemiddeld dubbel zo veel bezoekers als in een gemiddelde supermarkt.’

Zeven jaar lang kan de formule ongestoord groeien. In 2002 verlegt de familie van Eerd haar kernactiviteiten. Zij stelt de organisatie en distributie volledig in dienst van de succesvol-le Jumbo-supermarkten. Na ruim tachtig jaar verdwijnt de familienaam Van Eerd uit de bedrijfsnaam, Van Eerd Groep wordt Jumbo Supermarkten.

Het moment van de waarheidIn 2003 doet Karel van Eerd afstand van zijn meerderheids-belang. Zijn drie kinderen krijgen elk 11 procent van de aan-delen. In 2006 gaat dit percentage naar 25 procent. Als in oktober 2003 de prijzenoorlog uitbreekt, is Jumbo er klaar voor. Het bedrijf doorstaat de twee jaar durende strijd met glans. Het geheim van het succes: de nettowinstmarge. Die is in 2007 door NRC Handelsblad berekend op 2,1 procent, tegen 6 procent bij Albert Heijn. Dat kan: er zijn geen aan-deelhouders die hogere marges eisen. Er zijn slechts vier aan-deelhouders en die zijn familie van elkaar. De familie neemt genoegen met minder marge dan gebruikelijk. Voor een belangrijk deel compenseren hoge omzetten op de winkel-vloer die lagere marges. De formule mag dan zijn ontworpen

32

voor de klant, over de efficiency is goed nagedacht. Zo spaart het geld en energie dat de keten geen aanbiedingen heeft.

‘Bij een Jumbo komen gemiddeld dubbel zo veel bezoekers als in een gemiddelde supermarkt’Op 31 mei 2006 maakt Jumbo bekend voor 22,5 miljoen euro twaalf vestigingen van Konmar over te nemen van Laurus, het moederbedrijf van Konmar, Edah en Super de Boer. Jum-bo verovert zo in één klap een extra marktaandeel van 0,7 procent en komt daarmee op 4,2 procent te staan. Het jaar 2007 is een jaar van mijlpalen. Zo viert Karel van Eerd zelf zijn vijftigjarig jubileum, hij wordt voor zijn ver-diensten benoemd tot Officier in de Orde van Oranje Nas-sau, het bedrijf opent zijn honderdste vestiging en telt veer-tienduizend medewerkers. De omzet passeert voor het eerst de grens van 1 miljard euro, een groei van 30 procent ten opzichte van het jaar ervoor. De belangrijkste graadmeter voor succes zit wat hem betreft niet in het marktaandeel, maar in de erkenning van de klant. De consument roept Jumbo vanaf 1997 jaren achtereen uit

33

Boven: de opening van Jumbo op 7 juli 2010 aan de Ina Boudier-Bak-kerhof in Utrecht. De klanten stromen massaal toe op de winkel waar de bakkerij, slagerij en de bloemenafdeling de paradepaardjes zijn van de winkel. Onder: De tweede en derde generaties Van Eerd verrich-ten de openingshandeling: directieleden Frits en Colette en vader en moeder Karel en Kitty.

34

tot de beste supermarkt van Nederland. Er is van alle kan-ten belangstelling voor overname van het bedrijf. ‘We zijn zo vaak in verleiding gebracht om de zaak te verkopen en niet altijd even netjes kan ik je zeggen. Maar ik heb steeds hals-starrig geweigerd. Geld interesseert ons niet. We vinden het gewoon leuk om door een winkel met tevreden klanten te lopen.’ In zijn jubileumjaar besluit Van Eerd het microkrediet financieel te ondersteunen om kansen te creëren voor onder-nemers in ontwikkelingslanden. ‘Ik had het geluk dat mijn dromen zijn uitgekomen. Anderen gun ik dat geluk evenzeer.’ De Bengalese bankier Muhammad Yunus, in 2007 winnaar van de Nobelprijs voor de Vrede en bedenker van de aanpak met behulp van microkrediet, ontvangt uit handen van Karel van Eerd een cheque van 275.000 euro.

De samenhang van de dingenSamen met zijn zoon Frits is Karel van Eerd een aantal jaren algemeen directeur, maar dan zonder operationele taken. ‘Dat geeft me de mogelijkheid om lekker te helikopteren. Prachtig werk vind ik dat. Na vijftig jaar kun je ver terugkij-ken en zie je de samenhang van de dingen. Ik zeg altijd: als je ouder bent, heb je misschien wat minder daadkracht, maar dat wordt ruimschoots gecompenseerd door het inzicht dat je hebt gekregen. Dat inzicht gebruik ik nu om zaken te ver-beteren. Ik overzie de dingen, laat alles goed op me inwerken

35

en kom zo nu en dan met een masterplan. Maar het is aan de kinderen om daar wel of niet iets mee te doen.’

‘Ik overzie de dingen en kom zo nu en dan met een masterplan’

De Raad van Commissarissen wordt vernieuwd om de groei-ambitie te verwezenlijken, een verdubbeling van het markt-aandeel naar 10 procent in vijf jaar tijd. In april 2009 treedt Van Eerd terug uit de dagelijkse leiding en wordt benoemd tot president-commissaris, naast Anthony Burgmans, Harry Bruijniks en Wilco Jiskoot. De derde generatie Van Eerd zit in de directie. Colette Cloosterman-van Eerd is als for-muledirecteur verantwoordelijk voor marketing, interne en corporate communicatie, private label en innovatie, human resources en sponsoring en events. Frits van Eerd heeft als algemeen directeur specifieke verantwoordelijkheden voor product management, category management en inkoop. Een half jaar later wordt het gerucht bevestigd dat het familiebe-drijf uit Veghel erin is geslaagd Super de Boer van het beurs-genoteerde Laurus over te nemen voor 552,5 miljoen euro. Dit na intensieve onderhandelingen met de Franse grootaan-

36

deelhouder Casino. Jumbo kocht driehonderd winkels van de voormalige concurrent en verkocht er 125 door.

Zijn andere passiesIn december 2010 krijgt Karel van Eerd een prijs voor zijn andere passie. Hij krijgt de Jazz Veghel Award toegekend voor zijn inspanningen voor het promoten van jazz. Onder meer door het in eigen beheer organiseren van jazzconcer-ten, het stimuleren van andere initiatieven op het gebied van jazzmuziek én zijn rol als amateurjazzmusicus. Een andere hobby, die Van Eerd deelt met zijn vrouw Kitty, is golf. Ze exploiteren een eigen golfbaan, De Hooge Vorssel in Nistel-rode. Daarnaast zijn ze sinds 2003 eigenaar van zeven golf-winkels. Jumbo Golfwereld werkt volgens precies dezelfde principes als de supermarkten: de beste service, de laagste prijzen en een breed assortiment. De zeven garanties van Jumbo Golfwereld zijn net als bij de supermarkten naar eigen zeggen geen loze beloften, maar keiharde garanties.

In 2011 bestaat de Van Eerd Groep negentig jaar. De formule Jumbo nieuwe stijl viert haar vijftiende verjaardag. Jumbo is op basis van absolute en relatieve groei in het aantal werkne-mers en omzet de snelstgroeiende supermarktketen in Euro-pa, zo heeft Dun & Bradstreet becijferd. De gezamenlijke omzet van de supermarktketen Jumbo en de overgenomen

37

Super de Boer-vestigingen komt in 2010 uit op ruim 3,5 mil-jard euro tegen 1,57 miljard in 2009. De consumentenomzet stijgt dan met ruim 15 procent ten opzichte van 2009. Het aantal winkels onder de Jumbo-formulenaam groeit in 2010 met 46 naar 174. Er worden 44 vestigingen van Super de Boer omgebouwd. De intentie is om in 2011 negentig vestigingen om te bouwen. Er werken in totaal 32.000 medewerkers voor Jumbo Supermarkten. Toen Van Eerd zijn eerste supermarkt in 1965 opende, stonden er vijftig namen bij de groothandel op de loonlijst.

Elke dag beterEen aantal keren per week bezoekt Karel van Eerd vesti-gingen van Jumbo. Nog steeds. Openingen van naar Jumbo omgebouwde Super de Boer-winkels probeert hij ook zo veel mogelijk bij te wonen. En nog altijd draagt hij een vergeeld briefje in zijn colbert. Daarop houdt de supermarkteigenaar sinds eind jaren 50 elke vijf jaar de omzetgroei bij. Wat blijkt: elke vijf jaar is er sprake van een verdubbeling van de groei. Op een archiefkast achter het bureau van Karel van Eerd ligt een oorlogshelm, een gift van een leverancier. Met verf staat erop geschreven: AH here we come. Die helm blijft daar tot in lengte van dagen staan, zegt hij tegen Elsevier in 1996. ‘Hij helpt me herinneren aan waar het om gaat. Niks collega’s. We zijn in oorlog, elke dag opnieuw.’

38

Gouden Regel 1

Toonleiderschap‘Kijk, met zakendoen ga je niet altijd over de gebaande paden. Je moet een beetje het avontuur opzoeken. Dat kan goed, maar ook niet goed uitpakken. Maar als je het niet doet, kom je er nooit achter wat er aan de andere kant van de weg te doen is. Want daar wil je gaan kijken.’

Karel van Eerd

39

40

Zorg dat je weet hoe het precies werktIk zei niet gauw nee. Dan moest er heel wat gebeuren. Ik kwam in 1957 als 18-jarige binnen in een bedrijf met twintig man. Ik was de baas, met mijn vader vanwege zijn ziekte aan de zijlijn. Er was toch sprake van een hiërarchie in zakfor-maat. Je stapt als vreemde zonder wereldwijsheid binnen. Dat betekende dat ik niet in één keer alles kon zeggen. Ik moest veel luisteren en vragen stellen. Steeds weer: waarom is dat zo? Als ik geen bevredigend antwoord kreeg, vroeg ik voor-zichtig of we het misschien op een andere manier konden aanpakken om de klant tevreden te stellen.

Ik ging een debiteurenbeleid voeren: niet betalen, geen goe-deren. Dat was geen gemeengoed, dat heb ik erin moeten hei-en. In de jaren 50, direct na de oorlog, waren er veel klanten die niet betaalden. Als ze niet betalen, laat ze dat dan maar bij een ander doen, maar niet bij mij. Ik koos voor de gezonde bedrijven en deed daar extra veel voor. Die kleine bedrijven waren echt klein. Vaak startten mensen in een kamertje in hun woonhuis. Het ging die mensen niet om het opbouwen van een zaak, maar om bezig te zijn. Met cijfers kon ik aan-tonen dat het bedrijf gezond moest blijven. Slechte resultaten kon ik natuurlijk niet altijd voorkomen. Dan ging ik zelf naar zo’n debiteur toe. Ik vertrouwde er dan op dat ze alles terug-betaalden. Dat hoort nu eenmaal bij zakendoen.

41

Je kunt alles verkopenIk moest mijn medewerkers bijbrengen dat ze de beste ver-kopers van de wereld waren. We hadden eind jaren 50 een omzet in bier van twaalfhonderd kistjes Dommelsch per jaar. Het thuisverbruik was toen nog heel laag. Bier dronk je in het café of je kocht het in het café en nam het mee naar huis. Toen kwam er een meneer van Heineken die vond dat wij Heineken moesten verkopen. Omdat onze inkoper niet van Heineken hield, was hij sceptisch. Heineken zei: ‘Nee, je gaat niet mínder Dommelsch verkopen, maar per saldo juist veel meer bier.’

Ik vroeg toen wie de grootste Heineken-verkoper was, want ik wilde de beste bierverkoper van Nederland worden. We koppelden de bierverkoop aan het seizoen en aan feestda-gen. We zouden een stootvoorraad in april aanleggen. Zie ze maar te verkopen, betalen kan later, maar het bier moet er wel staan. Ondernemers plaatsten de kratjes die ze niet meer in het magazijn kwijt konden zelfs onder hun bed. Toen die proef slaagde, vertrouwde ik erop dat we alles konden ver-kopen. Ik had toen cijfers waarmee ik mijn gelijk kon bewij-zen. Geef je medewerkers het gevoel: dat kunnen wij! En veel beter dan een ander! Geef ze dat gevoel!

42

Vecht niet tegen een trendNatuurlijk waren de eerste gesprekken het moeilijkst. Dat gold met name toen er supermarkten kwamen. Voor elke versgroep die je extra wilde verkopen, moest je gediplomeer-de mensen in dienst nemen. Als een paar winkeliers over de brug waren gekomen, werd het makkelijker. Dan kreeg je meer de stemming van: verdorie, dat wil ik ook wel. Dan moest je mensen juist weer afremmen: ‘Zou je dat wel doen? Kijk eens naar je balans, hoe wil je dat financieren? Dat kan toch niet?’ Toen we bij de Kroon-organisatie zaten, hadden we op een gegeven moment 26 klanten met een supermarkt. De andere 26 grossiers hadden er nog niet eentje. Onze omzet steeg veel harder en we bouwden autoriteit op. Niet lang daarna werden de diploma’s voor de versgroepen afge-schaft. Toen kreeg je een vrije val, waarbij de groenteman die een winkel had ook droge kruidenierswaren kon gaan verko-pen. Er waren er ook enkelen bij die een supermarkt wilden hebben, die autoriteit hadden wij toen opgebouwd. En vanuit de veiling, waar die lui elke dag bij elkaar kwamen, zeiden ze: ‘Joh, je moet eens met Van Eerd gaan praten.’

Ik heb nog wel veel toespraken gegeven in die tijd. Om ze te proberen te begeesteren zichzelf te helpen. Degenen die waren overgestapt naar een supermarkt zagen de omzet geweldig groeien. En dat stimuleerde hen natuurlijk. Dat

43

prikkelde ons ook, want onze omzet groeide navenant. Dat je ook je overhead moest verhogen naar die supermarkten, dus dat je meer diensten moeten aanbieden, was voor mij duide-lijk. Dat je ook groenten, vlees en fruit moest gaan verkopen, dingen je voorheen niet had, waren hier heel grote verande-ringen. Er was bij de supermarkten weerstand tegen onze uitbreidingsplannen. ‘Geef ze maar een jaartje, dan stoppen ze er wel mee. Ze kunnen geen groenten aan ons verkopen.’ Je moest je als grossier echt bewijzen. Als ik terugkijk op die periode hadden wij in 1961 een omzet van negen miljoen gulden, het jaar daarop 12,5 miljoen, nog een jaar later 14,5 miljoen gulden, waarna de omzet steeg naar 18 miljoen. Die groeisprongen zijn zo groot. Ik was er vol van. Klanten waren ook wel nieuwsgierig.

Vertrouw op je gevoelHet succes viel niet te beredeneren. Ik wist alleen dat zelf-standige ondernemers in waren voor een supermarkt. Daar had ik als groothandel een stukje autoriteit in opgebouwd en daar kon ik op voortborduren. Elke keer als we zo’n klant wisten te overtuigen en er weer een winkel openging, was het feest. Je had een extra stukje overtuiging voor je argument dat ook voor zelfstandige ondernemers supermarkten de trend waren. Maar ja, hier was het uiteraard wel zo dat de inkoop via ons moest lopen. De omzet steeg daardoor, maar

44

dat was een gevolg van dat feit dat we een concentratiemodel voor winkeliers hanteerden. Er sloten in die tijd een tiental ondernemers per jaar bij ons aan. Aan de andere kant vie-len er ook heel veel kleine klanten jaarlijks af, die nooit een supermarkt konden beginnen. In het begin voelden we ons sterk en gingen we ze helpen. Maar een verkeerde onderne-mer is een verkeerde ondernemer, daar konden we dan ook niets aan doen. We zagen het vaak aan de winkel al. Slordig-heden, onverzorgd. Niet weten waarover je het hebt. Ik heb wel eens met bedrijfsleiders gepraat van het grootwinkelbe-drijf die zeiden: ‘Ik kan zelf ook wel ondernemen.’ Als ik met hen zat te praten, zei ik: ‘Je kunt het volgens mij helemaal niet. Je zegt wel dat je het weet, maar dat weet je niet.’ Ik kreeg er geen goed gevoel bij.

Doe niet aan politiekIn een tijd van veranderen, waar je mensen op het verkeerde been zet, was het belangrijk dat er ‘eigen volk’ in het bedrijf kwam. Dat de kinderen ook geloofden dat er een stuk toe-komst was. Dat hebben ze ook laten zien. Ik schreef mijn ideeën over de ideale supermarktformule vanaf 1991 van me af in wat ik noem mijn ‘masterplannen’. Het waren niets anders dan interne discussiestukken, bestemd voor de orga-nisatie. Ik heb die documenten geschreven, het zijn mijn woorden. Deze plannen heb ik niet overlegd met mijn kinde-

45

ren, met niemand. Ik beschouwde Frits, Colette en Monique als medewerkers. Het was mijn gedachtegoed en ik wilde het dwars door alles heen verdedigen. Plannen moet je niet voor-koken, je moet niet aan politiek doen.

Durf zaken om te draaienDe vraag was: hoe gaan wij veranderen van groothandel naar retailer? Het besluit was om in eerste instantie het prin-cipe van category management* in te voeren, aangezien wij als winkelformule een breed assortiment wilden hebben. Je krijgt dan vanzelf meer marge en je prijzen kunnen omlaag. We hebben flinke discussies gehad over de invloed van de inkoop op de samenstelling van het assortiment. Inkoop was vroeger de taak van de grossier. ‘Ik koop alleen maar wat ik goed vind en de winkelier duw ik het wel door zijn strot.’ Dat was het beleid, aandeelhoudersdenken dus. De inkoper had de sleutel van de brutomarge in zijn handen en bepaalde ook wat een product mocht kosten. Draai dat eens om: wat wil de consument graag? Koop dat vervolgens in. Elke vraag over het assortiment moet in het belang van de consument wor-den opgelost. Aan de verkoopkant zagen ze hun kans schoon om assortiment binnen te halen en de afdeling inkoop voel-

* Category management: de ondernemingsresultaten worden geoptimaliseerd door de behoeftes van de consument centraal te stellen, de producten te groeperen op basis van consumentenbehoeften en de gevormde categorieën te managen als business units.

46

de zijn macht wegvloeien. Het was een spannende tijd, ook frustrerend voor een hoop mensen, maar we moesten het wel doen. Je moet ondernemen en consumenten het gevoel geven dat ze veel plezieriger kunnen winkelen.

Zoek het avontuur opHet is net als met een paard, je moet het mennen. Je moet de teugels aantrekken en af en toe laten vieren. Als je dat goed begrijpt, dan loopt het het beste. Ook ten tijde van de groothandel waren het de medewerkers die geweldig hun best deden. Tegen hen zei ik: ‘Jullie moeten tóch veranderen.’ Het liefst had ik een dergelijk proces echt met dezelfde men-sen willen doen. Je wilde hen vertellen: ‘Verander nou. Waar je gisteren een compliment voor kreeg, is vandaag niet lan-ger goed.’ Dat creëerde geweldige spanningen in het bedrijf. Mensen raakten uit het lood en vroegen: ‘Vertel me nu eens precies wat ik doen moet!’ Dan zei ik: ‘Joh, ik weet het ook niet. We zitten in een soort culturele revolutie. We moeten het laten uitwoeden om te kijken wat we overhouden om dan nieuwe fundamenten te vinden.’ We moesten er door-heen, want op de oude voet verder gaan zou leiden tot een faillissement of een overname. In ieder geval tot het einde van het bedrijf. Ik heb geen enorme blunders gemaakt. Kijk, met zakendoen ga je niet altijd over de gebaande paden; je moet een beetje het avontuur opzoeken. Dat kan goed uit-

47

pakken, maar ook niet goed. Maar als je het niet doet, kom je er nooit achter wat er aan de andere kant van de weg te doen is. Want daar wil je gaan kijken. En als je op een kruispunt staat, moet je gewoon eens linksaf gaan. Gaat dat goed, dan ga je verder. Maar gaat het niet goed, dan moet je terug naar die kruising en dan voort op de oude weg of rechtsaf slaan. Op zo’n moment niet teruggaan is een blunder. Maar dat is me al die jaren nooit overkomen. Een voorbeeld. In 1992 zag ik na de zomervakantie de omzet teruglopen. Ik wist niet wat de reden was. Niemand kon het mij vertellen. Achteraf begreep ik dat wij ons uit de markt hadden geprezen. We hadden sluipenderwijs de prijzen verhoogd. Dat doen dan de mensen die verantwoording hebben over je marge. Mijn eerste ingeving was de klanten ontzettend scherpe aanbie-dingen te geven. Die zouden ingaan per 1 januari 1993. Ik heb toen mijn mensen bij elkaar gehaald. Ik zei: ‘Kijk naar de verkoopprijzen, niet naar de inkoopprijs. Pak een product en vertel mij welke prijs goed is om een run op mijn winkels te krijgen.’ Omdat er grotere displays per winkel moesten worden gemaakt, wilde ik niet meer dan zes producten per week in de aanbieding gooien, maar wel ongelofelijk laag. Je hoeft helemaal niet naar margederving te kijken. Ik pik het gewoon, ik wil het gewoon doen. Geef het me maar. Nou, dat was natuurlijk een kratje Heineken-bier voor minder dan de helft. Die fabrikanten heb ik ook niet gevraagd om toestem-

48

ming. In de eerste week hadden we een omzetstijging van 15 tot 20 procent. Maar voornamelijk in die producten. En ook in de tweede, derde en vierde week. De omzetstijging liep wel steeds meer terug. En na tien weken zat ik zo’n beetje op het nulpunt. Die extreem lage aanbiedingen werkten dus niet.

Maak je bedrijfscultuur sterkerWe waren altijd al een bedrijf dat tegen de groten moest opklimmen. Dan heb je voor een nieuw verhaal best een hoop sympathie nodig van alle kanten, vooral op het vlak van de werving van nieuwe medewerkers. In een suf bedrijf, wat we waren geweest, kon ik adverteren wat we wilden, maar niemand die potentie had, wilde hier komen werken. Maak je het spannend, dan denken mensen: hé, best een spannend clubje. Daar wil ik bij horen. Dan is een underdogpositie best goed. En die kun je ook gebruiken in je reclame, zoals we die nu ook voeren: ‘Jumbo, elke dag beter.’ We zijn dus nog niet klaar, maar we weten ons dagelijks te verbeteren.

Jumbo staat voor een bepaalde cultuur. Daar moet je niet omheen kunnen, daar moet je vanaf blijven. Dat moet je pro-beren te versterken, maar je kunt het nooit controleren. Zo kreeg ik in de zomer van 2010 een doosje slechte aard beien in handen, gekocht in een van onze winkels. Ik belde op om te vragen hoe dat zat. Vervolgens kreeg ik zonder dat ik daarom

49

vroeg een paar doosjes nieuwe verse aardbeien thuis. Maar daarmee was het probleem nog niet opgelost. De versgarantie werd gewoon als excuus gebruikt. Probleem opgelost, dacht de medewerker. Maar daar ging het ons niet om. We hebben toen meteen de hele versbelevering onder de loep genomen. Mensen probeerden om regels te verleggen. Het zal niet zo snel voorkomen dat managers langskomen met het voorstel dat de vierde in de rij gratis boodschappen krijgt, eerder de suggestie de grens te verleggen naar de vijfde in de rij voor de kassa. Dan verdienen we even veel en hoeven we minder karren weg te geven.

De ondernemers die ik graag zou willen hebben zijn men-sen die er naar streven de derde in de rij als uitgangspunt te nemen. Dan moeten ze er eerst van overtuigd zijn dat die vierde in de rij ook echt heel belangrijk is en ze met de derde in de rij een enorm verkoopargument hebben. We hebben natuurlijk een geweldige houvast gevonden aan de Zeven Zekerheden. Feitelijk het summum, dat gaat alleen maar over klanttevredenheid. Het gaat erom hoe je irritaties kunt voor-komen. Hoe kun je zodanig op een prettige manier dealen, dat ook als je fouten hebt gemaakt, klanten met een tevreden gevoel naar huis gaan? Daar gaat het om. Maar dan moet je er eerst wel voor zorgen dat je klant het in principe niet mee hoeft te maken.

50

Gouden Regel 2

Denk groot‘Ik zie maar één mogelijkheid en dat is zo veel mogelijk omzet maken. Wanneer krijg ik heel veel omzet? Als ik heel veel klanten heb. En wanneer krijg ik veel klanten? Door je heel erg te onderscheiden en ze heel erg tevreden te maken.’

Karel van Eerd

51

52

Durf te vragenIn 1956 kwam ik het bedrijf binnen. Toen was er maar één ondernemer met een zelfbedieningswinkel. Ik zei tegen mijn vader: ‘Ik zie wel dat de supermarkt de toekomst heeft, maar ik zie niet in hoe we onze groothandelsklanten kunnen over-tuigen om daarin mee te gaan.’ Ik had twijfels: kunnen we dat wel met elkaar? Toen zei mijn vader, die ook niet wist hoe het moest: ‘Je moet eens meegaan met die reis naar Amerika.’ Ik was toen 23. Wat heel goed was om te horen, was het MMM-seminar (Modern Merchandising Methods, red.) van het National Cash Register. Die zetten hun kassa’s uit over de hele wereld en zagen dan ook hoe de verkopen in een land zich ontwikkelden, onder meer vanuit de groepensplitsingen en de gemiddelde klantaantallen. Er waren ook al landen waar er meer discount was dan in Nederland. Ze gaven aan dat je vooruit kon kijken.

‘Toen zei hij: ‘Ik leen je een miljoen dollar.’ Ik heb dat geld uiteraard niet aangenomen’

53

Ik hoorde van de IGA-organisatie, de Independent Grocers Alliance. Het hoofdkantoor van het grootste Amerikaanse vrijwillig filiaalbedrijf zat in Chicago, een paar uur vliegen van Ohio, waar ik zat. Ik kocht een vliegticket en klopte aan bij IGA. Ik had me niet aangekondigd en vroeg naar de directeur. Hij wilde me direct te woord staan. ‘Ik heb wel een uur voor je’, zei de man. Het gesprek duurde de hele dag en ’s avonds werd ik bij hem thuis uitgenodigd. ‘Ga door met supermarkten, altijd doen’, verzekerde hij mij. ‘Het is dé ont-wikkeling in de wereld.’ Ik vroeg: ‘Hoe doe je dat dan? Hoe financier je die ombouw?’ De directeur vertelde dat hij heel veel programma’s voor hun klanten had ontwikkeld en hij kwam met voorbeelden aan. Dat was heel erg goed uitgedacht en heel erg strategisch. Als je die ideeën zou verwezenlijken in Nederland, dan was je kampioen, veel beter dan Albert Heijn ooit zou kunnen worden. De IGA-directeur loste mijn problemen op, op hun manier. Ik zei dat ik daar het geld niet voor had. Toen zei hij: ‘Ik leen je een miljoen dollar. Dat geld stop je in Nederland in supermarkten. Ik reken er geen rente over en je betaalt het terug als je het hebt terugverdiend.’ Dat zei hij tegen een jochie van 23 jaar dat daar wildvreemd bin-nenstapte. Ik heb dat geld uiteraard niet aangenomen. Wij hadden een omzet in guldens van een miljoen of zes en een miljoen dollar was toen vier tot vijf miljoen gulden. Bijna net zo groot als mijn jaaromzet. Buiten elke proportie dus.

54

Ik wist toen één ding zeker: we gaan het nu doen. Het aan-bod gaf mij de bevestiging dat supermarkten de toekomst hadden. Wie was ik om daar dan niet in te geloven? Ik ging erover praten met zelfstandige winkeliers in Chicago. Zij hadden winkels van niet 500, maar van 1000 vierkante meter. Ik zei: ‘Hoe krijg je dat voor elkaar, zo’n prachtige winkel?’ ‘Het is helemaal niet moeilijk’, zeiden ze. ‘Je moet het gewoon doen, de consument wil het hebben.’ Alles onder een dak was toen ook daar de kreet in Amerika. Dat wilde de consument, omdat hij tijdgebrek had. Wat ik ook bijzonder vond, is dat ik daar nooit een zelfstandige slager heb gezien. Alleen in supermarkten zaten slagers, terwijl het in Nederland stikte van de slagerijen. Die kleine speciaal zaken zijn helemaal niet speciaal, dat kunnen supermarkten net zo goed. Dat was voor mij het inzicht. Dat kon hier in Nederland dus ook gebeu-ren, zeker vanuit de verskant. Dan kon je gaan stapelen met omzet. Ik moest de groothandel optuigen met allerlei vers-afdelingen. Mijn vader reageerde koel. Ik had 800 kleuren-dia’s bij me en liet die aan hem zien. Hij zei: ‘O, wat prachtig, maar dan heb je nog niet uitgevonden hoe je het hier moet gaan doen.’ De eerste supermarkt, daar gingen we volledig achter staan. Dat werd een succes, maar daarmee waren we er nog niet. Maar van het een komt het ander. Op een gegeven moment kregen we de omzet en ging iedereen het zien.

55

Verwerf gezagDe ervaring in Amerika gaf me het argument om gezag te krijgen bij klanten en medewerkers. Ik wist nu meer dan zij, en dat was wel fijn. Geleidelijk aan wist ik steeds meer klan-ten te overtuigen van het nut van zelfbedieningswinkels. Er was aanvankelijk een hoop weerstand. ‘Waar begin je toch aan? Concurreren op prijs, dat kan toch niet?’

Winkeliers waren er niet op getraind, ze hadden het geld ook niet. Bovendien moest een kruidenier toen nog voor alles een apart diploma hebben: voor tabak, voor groente, voor zui-vel. Er waren een heleboel argumenten waarom het níet kon. Tegen een winkelier met een groot magazijn zei ik: als je je achtermuur eruit prikt, heb je dat magazijn erbij. En als je die artikelen in de winkel zet, in plaats van in het magazijn, krijg je ook meteen grotere omzetten. Dan had hij ook personeel nodig, wat winkeliers helemaal niet gewend waren. De eerste supermarkt, daar stonden we als groothandel volledig achter. We gingen daar met nieuwe kandidaten langs, lieten zien hoe het gaat. Zo probeerden we hen enthousiast te maken. Dan hadden we ook een reden om met de klant thuis aan tafel te zitten, om het voorstel neer te leggen: ‘Wil jij marktleider worden in jouw plaats, dan moet je dat ook echt doen. Dat heb ik met eigen ogen gezien, het is zo. Die winkel van jou zet

56

nu drieduizend gulden om, dat kan vijftienduizend gulden worden. Als jij het niet doet, dan doet straks een ander het, dan ben je weerloos.’ Dat soort gesprekken.

Zelfstandig ondernemers wilden zich in die beginjaren niet binden aan afspraken die buiten hun scope lagen of niet direct hun belang dienden. Het grootdenken ontbrak, zeker als het om investeren ging. Ik zag bijvoorbeeld al heel snel dat wij met een computer moesten werken, alleen al van-wege de rekencapaciteit. We konden bovendien veel dingen aan elkaar koppelen, ook in de winkel natuurlijk. Ik zei tegen mijn klanten: ‘Ik kan het niet alleen opbrengen, jullie zullen daar ook aan mee moeten werken.’ Geen schijn van kans. Het duurde daardoor een paar jaar langer voor ik een computer kon aanschaffen.

Als je ergens in gelooft, ga er dan voorWe moeten zo sterk zijn dat we toch nog heel veel geld bin-nenkrijgen. En dat is best moeilijk, in elk bedrijf zijn er krachten die zeggen: ‘We moeten ook loon uitbetalen en we moeten ook volgend jaar blijven bestaan.’ Enzovoort. Nadat we vaak onze neus hadden gestoten met allerlei formules, zei ik: ‘En nu is het genoeg geweest. Ik zie maar één mogelijk-heid en dat is zo veel mogelijk omzet maken.’ Wanneer krijg ik heel veel omzet? Door heel veel klanten. En wanneer krijg

57

ik veel klanten? Door je heel erg te onderscheiden en ze heel erg tevreden te maken. Doe gewoon precies wat die klant wil, dan komt het wel goed. De balans tussen aandeelhouders-tevredenheid en klantentevredenheid is een groot compro-mis, dat maakt je in feite een grijze muis. Dat wilden we dus niet. Zeker bij de eerste zaak die je opent, moet je, juist omdat je een groot risico neemt, zo veel mogelijk klanten binnen halen. Den Bosch was een pilotstore, maar wel een heel belangrijke. Voor mij kon dat niet anders dan zo gebeuren. Al mijn verbeeldingskracht was gericht op de vraag welke kanten we konden opgaan. Het móest wel slagen.

‘Ik zie maar één mogelijkheid: zo veel mogelijk omzet maken’

We hadden in 1996 geen bedreigende bankschuld, maar een rekening courant. Ik kon de nieuwe formule uit eigen kas betalen. Mijn streven was om elk jaar winst te maken, want dan kunnen ze niet zeggen dat je onderneming faalt. We moeten gewoon elke dag zorgen dat we de kosten in de hand houden, de omzet verhogen en klanten tevreden hou-den. Alle dingen die we deden kostten veel geld: de laagste

58

prijs, het brede assortiment en ook nog die bijzondere ser-vice. ‘Dat lukt niet’, zeiden anderen. We konden onze formule zeven jaar lang ontwikkelen in de luwte, omdat niemand van onze collega’s in het land geloofde dat dit zou kunnen. We deden het toch en konden het volhouden dankzij die gewel-dige omzet.

Functioneer op basis van argumentenMet onze lage prijs en het brede assortiment hadden we een formule te pakken die aansloeg. Maar pas in 1996 brak Jum-bo echt door. Zo rond die tijd begon ik me af en toe terug te trekken en mijn gedachten op papier te zetten. Dit mondde altijd uit in een masterplan. Ditmaal schreef ik er een over onze manier van retailen versus nieuwe manieren. Ik wilde een winkel met een echt laag prijsniveau en een echt breed assortiment. Te beginnen met de Jumbo in Den Bosch die aan een flinke verbouwing toe was. De afdeling verkoop kwam voor de nieuwe winkel met dezelfde winkelindeling en schappenplannen als voorheen, op datzelfde winkelvloerop-pervlak van 650 vierkante meter. Eigenlijk werd alleen ver-nieuwd wat er stond. De openingscampagne zag er ongeveer hetzelfde uit. Iedereen ging op de oude voet verder. We zou-den van 180.000 gulden omzet in de week naar 200.000 gul-den omzet groeien. Maar ik wilde heel iets anders, ik wilde marktleider worden met die nieuwe winkel. Dat betekende

59

dat ik 40 procent van de markt in Den Bosch wilde heb-ben. In een winkelgebied van 1,3 miljoen gulden in de week, kwam dat op 520.000 gulden in de week. Dat konden we op de oude manier nooit bereiken. Een dergelijke winkel moest anders worden ingedeeld, enzovoorts.

Daag mensen uit: bijt je daarin vast. Het verschil tussen de oude omzet en de nieuwe zou exceptioneel groot zijn. Je kunt in een winkel van 650 vierkante meter fysiek die omzet niet draaien. Ik zei: ‘Geef me de argumenten waarom het niet kan. Waarom hebben we een magazijn nodig? Waarom moet de voorraad ín de winkel staan? Kan die niet op het dak worden gezet? Of ergens anders?’ We kregen van de gemeente toe-stemming om tijdelijk een container voor de winkel te zet-ten als magazijnruimte. Dat was wel even behelpen, maar ik kreeg daarmee wel een winkel van 850 vierkante meter.

‘Waarom moet de voorraad ín de winkel staan? Kan die niet op het dak worden gezet? Of ergens anders?’

60

De tweede uitdaging was: hoe kunnen we 500.000 gulden winkelomzet per week maken op 850 vierkante meter, als in hetzelfde winkelcentrum een Albert Heijn-vestiging met een verkoopvloeroppervlak van 2300 vierkante meter zeven ton omzet per week draait? Die zal toch minstens drie ton af moeten geven? Waarom? Jumbo heeft een goedkoper en beter assortiment. Maar hoewel we altijd goedkoper zijn geweest dan Albert Heijn, is het ons nooit gelukt omzet van ze weg te snoepen. Dat was een stevig argument tegen.

Praat met klanten en luister naar hun motievenWe zijn met klanten van Albert Heijn gaan praten en dat was de aanleiding om met de dagelijkse Zeven Zekerheden te beginnen. De klanten waren erg open in de focusgroepen, en vertelden precies hoe ze Albert Heijn ervoeren.

Wat waren de minpunten? ‘We moeten vaak lang wachten in de rij en mensen zijn vaak onvriendelijk en wijzen je niet de weg in de winkel. Artikelen staan verkeerd geprijsd in het schap.’ Waarom gaat u dan niet weg bij Albert Heijn? Dit antwoord kreeg ik vijftien keer op een dag te horen: ‘Ja, Albert Heijn heeft zo’n goed imago, als zij het niet voor elkaar krijgen, dan moet het bij een ander nog erger zijn.’ Toen ik dát hoorde, wist ik: nu heb ik het probleem te pakken. We

61

moeten de klant heel duidelijk zeggen dat wij het wél goed doen. Dan kom je uit op zekerheden uit in plaats van erger-nissen. ‘Beste klant, we gaan u erbij betrekken, we gaan het met mekaar doen.’

De Zeven Zekerheden spijkerden we aan de pui, zodat ieder-een het goed kon lezen. Met name de eigen medewerkers. En dat zorgde voor een sensatie. De eerste week draaiden we 500.000 gulden omzet. De tweede week gingen we terug naar 350.000 gulden. Toen kwamen er allemaal strategen van ons hoofdkantoor uit Veghel. ‘We hebben geen aanbiedingen. Als we bier voor de helft van de prijs gaan weggeven om klanten te trekken?’ ‘Nee, daar beginnen we niet aan. Ik verbied het je. Je moet die Zeven Zekerheden gaan uitbuiten en die dui-delijk maken aan de klanten.’

‘Als we bier voor de helft van de prijs gaan weggeven om klanten te trekken?’

Ik moest de bedrijfsleider van die winkel, Piet Bakker, natuur-lijk in bescherming nemen. Ik zei tegen hem: ‘Jongen, we zeggen tegen elkaar en niemand anders dat we met 300.000

62

gulden omzet hartstikke tevreden zijn. Er zit veel meer in, dus laten we onze best doen. Ik wil zeker voor vers de prijs vragen die we nodig hebben. Dat moet je durven, maar daar staat ook kwaliteit tegenover. Dus praat dan in vredesnaam over de kwaliteit. Dat kun je doen, want je hoeft geen week-reclame te maken. Waar ben je zelf zo blij mee? Vertel dát aan de consument.’

Na de zomervakantie draaiden we vier ton in de week, met Kerstmis haalden we vijf ton, dat is nu gelijk aan 300.000 euro omzet. We werden lokaal marktleider, doordat we extreme standpunten innamen. We maakten het voor onszelf en voor onze mensen zo moeilijk, dat we wel met klanten móesten praten.

In elke nieuwe winkel zijn we sindsdien marktleider gewor-den. Je moet dan alles weten van de winkel. Of je de goede mensen hebt, de juiste omzet draait. Geef ze de eerste drie maanden de kans, bijvoorbeeld met speciale acties. We start-ten de ombouwoperatie van Super de Boer naar Jumbo met twee winkels in de week. De eerste week twee, de tweede week en de derde week even rust. Tijd om te bezinnen, wat hebben we gedaan, wat kunnen we verbeteren? Nu hebben we door dat we datzelfde kunnen doen als we winkels nemen die in een vergelijkbaar winkelgebied zitten.

63

Geloof in je eigen krachtMet de start van Jumbo Nieuwe Stijl was er veel scepsis in de markt. Wij zeiden tegen de fabrikant: ‘Wij prijzen jouw product af voor eigen rekening, continu het hele jaar door. Dat kost ons marge. En daar hoef jij niets voor te doen. Wij hebben every day low prices, bij elke andere onderneming ga je mee om jouw producten te laten groeien en te positioneren door als ze een aanbieding hebben daarin mee te helpen. Als wij kijken bij de concurrenten hoe vaak er een aanbieding komt, dan mogen wij veronderstellen dat jullie er zoveel bij stoppen. Dan kom je op 1 tot 2 procent van de omzet. Die moeten jullie van onze conditie aftrekken of ons een extra bonus geven. Wij bezorgen jullie een grotere omzet en ook nog eens gelijkmatiger.’ Ze wilden niets met deze argumenta-tie. Ze wilden ons toen die 1 tot 2 procent niet geven.

‘Er werd toen gedacht: die Van Eerd valt om, want dat kan hij nooit volhouden’Fabrikanten wilden ons in 1996 niet erkennen als een seri-euze partij. Ze dachten: die Van Eerd valt om, want dat kan

64

hij nooit volhouden. Ze denken, en nog steeds, alleen maar in high-low-termen. Dus moesten we ons elke dag opnieuw weer bewijzen, tot er betere tijden kwamen. Dat duurde tot november 2003: de prijzenoorlog. Het moment was aange-broken: ‘Nu is het helemaal gebeurd met ze, dat kan helemaal niet meer.’ In de prijzenoorlog moest iedereen zijn prijzen aanpassen. Dat betekende minder omzet. Door het initia-tief te nemen met de prijsverlagingen kreeg Albert Heijn het voordeel van de consument. En Zaandam kon mooi com-penseren, omdat die formule met elke prijsverlaging meer omzet kreeg. Als formule zonder aanbiedingen kregen we te maken met een behoorlijke druk.

Andere supermarkten hadden in die periode niet zulke scherpe aanbiedingen. Met de daling van de marges was het logisch dat concurrenten meer omzet moesten maken, terwijl ze dat altijd alleen maar met hun folder hadden gedaan. Wij kozen toen voor edlp en prijsden het complete assortiment af. Concurrenten kwamen in de problemen, hun prijs en bru-tomargepeil klopten niet meer en wij bleven mooi overeind staan. Toen pas keken fabrikanten naar onze formule: hoe zit dat eigenlijk en hoe kan dat?

65

Op 9 maart 2011 gaat een langgekoesterde wens in vervulling: Jumbo opent de eerste winkel in Amsterdam. De Westerstraat krijgt de primeur, Jumbo zit daar recht tegenover aartsrivaal Albert Heijn. Het is de eerste stadswinkel van Jumbo, die de hoofdstad krijgt dankzij de overname van Super de Boer.

66

Gouden Regel 3

Zeer zuinigzijn‘Zeer zuinig zijn. Die stelling komt niet van mij, maar van mijn vader. Iedereen weet hier wat daarmee wordt bedoeld.’

Karel van Eerd

67

68

Leg nadruk op investeringen en kostenZeer zuinig zijn heeft niets te maken met dingen die je níet doet, terwijl ze wel zouden moeten gebeuren, maar met zo efficiënt mogelijk werken. Als je dat blijft doen, dan kun je ook hard groeien. Dan heb je geen overtollige ballast om je heen. Dat geldt voor alles, ook voor de grootte van je over-head. Heb je echt zo veel kantoorruimte nodig? Maak steeds die afweging en blijf met beide voeten op de grond staan, met alles wat je doet. Soms raken mensen te enthousiast, worden ze meegesleept door ideeën van anderen en draven ze door. Dan moet je mensen terugfluiten. Het gaat maar om twee dingen: investeringen en kosten. Daarop moet je steeds de nadruk blijven leggen.

De aandeelhouder bepaalt niets,de klant allesEr is heel veel geoorloofd om de klant te behagen. Of zeer zuinig zijn wringt met het verwennen van de klant? Nee, dat verwennen moet je niet zien als kosten, maar als waardevolle investeringen. Het is onmogelijk om zowel aandeelhouders als klanten honderd procent tevreden te stellen. Wie beide groepen wil plezieren, kan niet anders dan een compromis zoeken. Dan heb je aan beide kanten iets toegegeven en dat resulteert in een gemiddelde formule. Nou, die hadden we. Dan kom je niet verder met een andere doos, een andere

69

kleur of een andere naam. Die grijzemuizengedachte blijft hangen. Dat wilden we dus niet. We wilden een vechtma-chine, die zou blijven groeien. We gingen voor de hoogst mogelijke omzet.

‘We wilden een vechtmachine, die zou blijven groeien’

Durf te investeren om geld te verdienenIk wachtte te lang op succes, ondernam te veel dingen en telkens lukte het niet. Sommige mensen in mijn omgeving zochten steeds naar het compromis. Maar zo wilde ik hele-maal niet denken. Ik wilde een zo groot mogelijke omzet maken en daarvoor wilde ik mijn nek wel uitsteken. Die winst komt vanzelf wel een keer, zo redeneerde ik. Daar hoeft het management zich niet druk om te maken. Winst is niets anders dan omzet maal brutomarge min de kosten. Ik zou later wel zien wat er allemaal bij zou komen. Inmiddels maken we een geweldige omzet, veel groter dan wie dan ook. Ik wil steeds meer en meer klanten in die winkels hebben. Als je dat voor elkaar krijgt, nemen de kosten procentueel gezien af. Dan word je sterker dan een ander.

70

Meer lezen?

Bestel het complete boek voor € 17,95 via Retaildenkers.nl

• 160 pagina’s

• ISBN 978-94-90085-12-4

• Verschijndatum:

september 2011

71