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CUE20 - IMPACTO DA OCUPAÇÃO DO DIRETOR NO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
AUTORIA
JESSICA GIOVANA NOLLI UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU
MIKAÉLI DA SILVA GIORDANI UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU
ADRIANA KROENKE UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU
Resumo O aumento da complexidade em que os mercados operam exige controles e gestão de qualidade dos
diretores organizacionais. Deste modo, os diretores despendem mais tempo e esforço em suas
diretorias corporativas. Neste contexto, esta pesquisa tem como objetivo analisar o impacto da
ocupação do diretor no desempenho organizacional das empresas listadas na B3. A pesquisa
caracteriza-se como descritiva, documental, com abordagem quantitativa dos dados, com a utilização
de métodos estatísticos para a análise, como a Regressão Linear Múltipla (OLS). A amostra final da
pesquisa foi composta por 251 empresas que apresentaram todas as informações para o cálculo das
variáveis utilizadas neste estudo no período de cinco anos, considerando os anos de 2013 a 2017
obtidos por meio da base de dados da Thomson Reuters Eikon®. Os resultados evidenciaram uma
relação estatisticamente significativa e positiva entre a ocupação do diretor no desempenho
organizacional. Deste modo, considera-se que o desenvolvimento de várias funções, possibilita
recursos que maximizam o desempenho organizacional e deve-se ao fato de que executar várias
funções proporciona maior conhecimento, experiência e envolvimento do diretor na gestão da
organização. Esta pesquisa contribui ao evidenciar a relação entre ocupação do diretor e o
desempenho organizacional, estendendo a discussão a respeito desta temática ao Brasil, sendo um
país em desenvolvimento e, além disso, contribui para a prática organizacional ao evidenciar essa
relação. Ademais, o estudo auxilia no entendimento dos impactos da ocupação de múltiplas funções
e fornece informações aos investidores do mercado.
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IMPACTO DA OCUPAÇÃO DO DIRETOR NO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
RESUMO
O aumento da complexidade em que os mercados operam exige controles e gestão de qualidade
dos diretores organizacionais. Deste modo, os diretores despendem mais tempo e esforço em
suas diretorias corporativas. Neste contexto, esta pesquisa tem como objetivo analisar o impacto
da ocupação do diretor no desempenho organizacional das empresas listadas na B3. A pesquisa
caracteriza-se como descritiva, documental, com abordagem quantitativa dos dados, com a
utilização de métodos estatísticos para a análise, como a Regressão Linear Múltipla (OLS). A
amostra final da pesquisa foi composta por 251 empresas que apresentaram todas as
informações para o cálculo das variáveis utilizadas neste estudo no período de cinco anos,
considerando os anos de 2013 a 2017 obtidos por meio da base de dados da Thomson Reuters
Eikon®. Os resultados evidenciaram uma relação estatisticamente significativa e positiva entre
a ocupação do diretor no desempenho organizacional. Deste modo, considera-se que o
desenvolvimento de várias funções, possibilita recursos que maximizam o desempenho
organizacional e deve-se ao fato de que executar várias funções proporciona maior
conhecimento, experiência e envolvimento do diretor na gestão da organização. Esta pesquisa
contribui ao evidenciar a relação entre ocupação do diretor e o desempenho organizacional,
estendendo a discussão a respeito desta temática ao Brasil, sendo um país em desenvolvimento
e, além disso, contribui para a prática organizacional ao evidenciar essa relação. Ademais, o
estudo auxilia no entendimento dos impactos da ocupação de múltiplas funções e fornece
informações aos investidores do mercado.
Palavras-chave: Ocupação do Diretor; Desempenho Organizacional; Empresas B3.
1. INTRODUÇÃO
Para a sobrevivência das empresas no atual ambiente competitivo, não se deve ignorar
o desempenho organizacional na elaboração de estratégias competitivas (Muthuveloo,
Shanmugam & Teoh, 2017). Assim, a mensuração e análise de desempenho são fundamentais
para as organizações alcançarem suas metas estratégicas e operacionais. Mensurar e analisar o
desempenho organizacional exerce um papel importante na transformação das metas em
realidade. O desempenho normalmente é mensurado por meio dos indicadores qualitativos e
quantitativos, tais como, lucro e satisfação dos clientes. É primordial que a organização
identifique os indicadores importantes e como eles interagem com as metas almejadas. Desta
forma, os diretores despendem mais esforços para elaboração das metas específicas e o
respectivo desempenho (Popova & Sharpanskykh, 2010).
Assim, o aumento da complexidade em que os mercados operam exige controles e
gestão de qualidade dos diretores organizacionais (Useem, 2015). Desta forma, os diretores
estão sendo impulsionados a despender mais tempo e esforço em suas diretorias corporativas.
Esse aumento no esforço dos diretores pode ser benéfico para as organizações através de um
aumento da eficácia das funções de monitoramento e assessoria no conselho. Entretanto,
também é possível que muitos diretores estejam ocupados em excesso para absorver essa carga
de trabalho adicional, o que significa que não são capazes de cumprir todas as suas obrigações
corporativas (Gray & Nowland, 2018).
Nesse sentido, a ocupação de muitos cargos, tanto na diretoria, quanto no conselho de
administração apresenta evidências conflitantes na literatura acadêmica, a respeito da
conveniência em desempenhar mais de um cargo. Inicialmente, argumentou-se que múltiplas
funções podem sinalizar aspectos positivos para o mercado em relação ao diretor, como
qualidade e habilidades no trabalho exercido (Fama & Jensen, 1983). Em contraponto a esse
2
aspecto, aborda-se que diretores que ocupam vários cargos podem ser prejudiciais ao
desempenho da empresa, pois possuem maior carga de trabalho e uma redução de tempo e
atenção a atividades específicas (Ferris, Liao & Tamm, 2018).
Seguindo essa literatura, estudos sustentam que o crescimento tecnológico contribui
para que diretores ocupados permaneçam bem conectados, o que consequentemente impacta de
forma benéfica no desempenho organizacional (Andres, Bongard & Lehmann, 2013; Di Pietra,
Grambovas, Raonic & Riccaboni, 2008). Diretores mais ocupados apresentam-se como mais
experientes e informados sobre a administração, o que conduz a decisões com melhores
informações (Ferri et al., 2018).
No entanto, a literatura não é conclusiva a respeito da relação entre a ocupação dos
diretores e o desempenho organizacional, e ainda, salienta-se que os estudos a respeito da
temática se concentram em mercados desenvolvidos, esses fatos instigam a realização de novos
estudos que busquem contribuir para essa área. Deste modo, apresenta-se a seguinte questão de
pesquisa: Qual o impacto da ocupação do diretor no desempenho organizacional das empresas
listadas na B3 (Brasil, Bolsa, Balcão)? Assim, o objetivo do estudo é analisar o impacto da
ocupação do diretor no desempenho organizacional das empresas listadas na B3.
O estudo justifica-se por identificar elementos que impactam no desempenho
organizacional, fato que se caracteriza como importante para a gestão, uma vez que reflete sobre
sua competitividade e consequentemente na sobrevivência da empresa (Macedo & Corrar,
2010). Dessa forma, é fundamental a realização de novos estudos que contribuam para a
literatura ao adicionar evidências sobre variáveis que influenciam no desempenho (Beuren,
Politelo & Martins, 2016).
Este estudo contribui para o debate sobre o impacto da ocupação do diretor no
desempenho organizacional, ao estender o tema para o contexto de um país em
desenvolvimento, bem como, contribui para a prática organizacional ao evidenciar essa relação.
Ainda, a pesquisa contribui para a compreensão dos efeitos da ocupação de múltiplos cargos e
fornece informações para os investidores desse mercado.
O estudo está organizado em cinco seções iniciando pela presente introdução. A seção
2 apresenta o referencial teórico, que comtempla a ocupação do diretor e o desempenho
organizacional. A seção 3 descreve os procedimentos metodológicos. Na sequência, apresenta-
se os resultados do estudo e pôr fim, na seção 5, a conclusão a partir dos resultados.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Essa sessão apresenta inicialmente a revisão da literatura sobre desempenho
organizacional. Posteriormente, apresentam-se os estudos que abordaram sobre a ocupação do
diretor e o desempenho organizacional, elencando diferentes constatações empíricas
evidenciadas na literatura e os estudos que fornecem suporte para a hipótese de pesquisa.
2.1. Desempenho Organizacional
O desempenho organizacional refere-se à posição da organização no mercado e a sua
capacidade de atender as expectativas dos seus stakeholders (Lo, Mohamad, Ramayah, &
Wang, 2015). Refere-se também ao nível no qual a atividade organizacional atinge as metas de
desempenho e as expectativas dos clientes e engloba o desempenho financeiro e o não
financeiro (Slack, Chambers & Johnston, 2010; Muthuveloo et al., 2017). Nesse sentido, o
desempenho organizacional corresponde ao desempenho de uma empresa em relação a suas
metas e objetivos.
Especificamente, a respeito da temática, aborda-se dois focos dentro do fluxo de
pesquisa da literatura de políticas de negócios sobre o desempenho organizacional. A primeira,
uma perspectiva econômica enfatiza a importância de fatores de mercado externos, como a
posição competitiva da empresa. A segunda, uma perspectiva organizacional que se baseia em
3
paradigmas comportamentais e sociológicos e sua adequação com o ambiente (McGivern &
Tvorik, 1997).
Anteriormente, o conceito de desempenho organizacional estava pautado
principalmente nas relações financeiras, como rentabilidade, retorno sobre os ativos (ROA),
retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) e retorno sobre investimentos (ROI) (Lo, Wang, Wah,
& Ramayah, 2016). No entanto, os pesquisadores têm buscado equilibrar a medição de
desempenho incluindo medidas financeiras e não financeiras (Ho, Ahmad & Ramayah, 2016).
O desempenho financeiro é visto como a meta principal de toda empresa e evidencia o quão
eficaz a empresa foi ao utilizar seus recursos para gerar receitas (Chen, Tsou & Huang, 2009).
Já o desempenho não financeiro refere-se aos benefícios intangíveis, como satisfação do cliente
e crescimento (Muthuveloo et al., 2017). Assim, o desempenho organizacional pode ser
influenciado por diversos elementos, como oportunidade de investimento e gestão da
organização (Zehir, Sehitoglu & Erdogan, 2012).
Para Fuentes-Fuentes, Albacete-Sáez & Lloréns-Montes (2004), o desempenho
organizacional abrange três dimensões: desempenho financeiro, operacional e do empregado e
a organização é um sistema aberto no qual os ambientes como dinamismo e complexidade
podem interferir no desempenho da empresa. Além disso, o desempenho individual é primordial
para que a organização alcance suas metas, além de evidenciar o desempenho de cada
colaborador (Zehir, et al., 2012). Todos os determinantes do desempenho da empresa devem
trabalhar em harmonia uns com os outros para criar valor econômico total. É essa interação e
equilíbrio dos sistemas internos em conjunto com os sistemas do ambiente externo que
representam um modelo dinâmico de desempenho da empresa (McGivern & Tvorik, 1997).
Salienta-se que o desempenho é a parte central das atividades nas organizações
(Abdalkrim, 2013; Bani-Hani, Al-Ahmad & Alnajjar, 2009), pois define a sobrevivência das
mesmas e é uma consequência da maneira como a organização utiliza seus recursos tangíveis e
intangíveis para alcançar seus objetivos (Wang, Bhanugopan & Lockhart, 2015). Uma
alternativa que auxilia no alcance das metas estabelecidas é o planejamento estratégico.
Declaração de missão, análise interna e externa, implementação estratégica e controle
estratégico e de avaliação são mecanismos do planejamento estratégico que estão
correlacionados positivamente com o desempenho organizacional (Abdalkrim, 2013).
Deste modo, aprimorar o desempenho organizacional deve ser o objetivo principal dos
gestores e deve-se estabelecer medidas abrangentes para fornecer aos gestores e demais
funcionários, orientações corretas e claras para o alcance das metas pretendidas pela
organização (Tseng & Lee, 2014). Nota-se que as equipes reagem positivamente quando
conseguem avaliar seu desempenho por meio de padrões ou metas (Salas, Reyes & Woods,
2017). Do mesmo modo, quando as organizações podem avaliar seu desempenho confrontando
as metas almejadas com o desempenho obtido, a avaliação torna-se mais ampla e refinada
(Abubakar, Elrehail, Alatailat & Elci, 2017).
Neste contexto, Lo et al. (2016) evidenciaram a relação entre os determinantes do
desempenho organizacional, como apoio da alta administração, orientação dos funcionários,
tecnológica e empreendedora, e, foco no cliente na Malásia. Constatou-se que o apoio da alta
administração está positivamente relacionado ao desempenho financeiro e a orientação
tecnológica e empreendedora foram os fatores de sucesso mais significativos.
No que se refere ao apoio da alta administração, Zehir et al. (2012) salientam que o
estilo de liderança e o comprometimento dos gestores impactam no desempenho
organizacional. Quando os funcionários estão satisfeitos, aumenta-se o desejo de permanecer
na organização e de se empenhar mais na sua função, o que consequentemente gera impacto
positivo no desempenho organizacional e nas relações interpessoais na organização.
Além disso, Muthuveloo et al. (2017) salientam que o gerenciamento do conhecimento
tácito nas organizações influencia no desempenho organizacional de forma tangível e intangível
4
e, portanto, deve-se estimular a geração de conhecimento nos profissionais buscando-se assim,
aumentar o desempenho organizacional. Neste contexto, com o intuito de atingir um
desempenho financeiro elevado e constante além de clientes e funcionários satisfeitos, a
organização busca alternativas para atingir um crescimento contínuo e mecanismos para
desenvolver a capacidade de adaptar-se a mudanças com o auxílio dos seus gestores (Waal,
2007).
2.2. Ocupação do Diretor e Desempenho Organizacional
O sucesso da empresa depende do seu desempenho organizacional, representado pela
capacidade de implementar efetivamente estratégias para alcançar objetivos institucionais
anteriormente estabelecidos (Randeree & Al Youha, 2009). Diversos fatores constituem o
desempenho organizacional, como a eficácia, a eficiência e os resultados (Ryan, Emmerling &
Spencer 2009). O desempenho de qualquer organização depende em grande parte do nível de
habilidade que seus líderes possuem quando se trata de implementar estratégias (Almatrooshi,
Singh & Farouk, 2016). Silva (2014) descreveu a essência da liderança como uma relação
condicional que existe entre um diretor e seus colaboradores.
A complexidade do mercado em geral, torna necessário que as organizações tenham
diretores capacitados que forneçam recursos e ao mesmo tempo aconselhamento e consultoria
a empresa (Adams, Hermalin, & Weisbach, 2010). Os diretores corporativos fazem parte da
estrutura da empresa e contribuem para criar laços com o objetivo de desenvolver a
organização. Dessa forma, os diretores constituem-se como elementos valiosos no ambiente
organizacional (Pfeffer, 1972). Conforme Almatrooshi et. al. (2016), os principais fatores que
contribuem para o desempenho organizacional incluem competências de liderança.
Nesse sentido, aborda-se que os diretores podem desempenhar vários cargos dentro da
estrutura organizacional, que envolvem realizar tarefas complexas, como monitorar as
operações e o gerenciamento das empresas, avaliar as opções de captação de recursos e estar
atento continuamente para as mudanças do mercado (Gray & Nowland, 2018). A pesquisa
acadêmica a respeito da ocupação do diretor tem buscado identificar efeitos da ocupação de
mais de um cargo pelo diretor na organização, entretanto, ainda não existe uma conclusão
definitiva a respeito dessa relação (Adams et al., 2010).
Há uma vertente da literatura a respeito do tema que aborda os benefícios de diretores
ocupados. Ferris et al. (2018) relatam que a ocupação de vários cargos torna o diretor mais
experiente e envolvido com a empresa, fato que reflete positivamente no desempenho
organizacional. Diretores mais ocupados podem ter maior capital humano, possuir mais
informações e tem uma melhor relação com clientes e fornecedores da empresa.
Field et al. (2013) encontram uma relação positiva entre diretores ocupados e o
desempenho de firmas em estágio inicial, os autores destacam que diretores mais ocupados são
mais qualificados. Conforme James, Wang e Xie (2018) os diretores que ocupam vários cargos
aumentam significativamente o desempenho da empresa e estão associados a menor risco de
inadimplência, menor taxa efetiva de caixa, menor gerenciamento de resultados reais e
utilização mais eficiente de ativos.
Diretores com maior conhecimento, ou seja, que desempenham várias funções dentro
de uma empresa terão maior conhecimento de negócios e terão maior probabilidade de tomar
decisões efetivas para aumentar o desempenho da empresa (Reguera-Alvarado & Bravo, 2017).
Conforme relatado por Cook e Wang (2011) diretores ocupados têm uma capacidade superior
e superam aqueles com apenas uma diretoria. Além disso, um nível ótimo de ocupações também
pode ser positivo para aumentar o engajamento no ambiente organizacional, e o desempenho
da empresa provavelmente será cada vez mais impulsionado pela experiência de negócios que
os diretores possuem, a qual pode ser resultado do trabalho desenvolvido em múltiplos cargos
(Useem, 2018).
5
Ao contrário da hipótese de benefício gerado por várias ocupações do diretor, apresenta-
se a vertente literária que aborda os efeitos negativos de múltiplos cargos, a qual atribui que
diretores mais ocupados são diretores mais ineficazes (Ferris et al., 2018). Nesse sentido, Fich
e Shivdasani (2006) mostraram que as empresas com diretores mais ocupados apresentam valor
de mercado significativamente mais baixos do que as empresas nas quais os diretores possuem
menos cargos. Em conformidade, Lee e Lee (2014) relataram que empresas nas quais os
diretores detêm várias ocupações domina a hipótese de que maiores ocupações dos diretores
causam um efeito negativo na organização.
Nesse sentido, tendo em vista que o presente estudo analisa as empresas brasileiras
listadas na B3, acredita-se que ocupação de vários cargos pelo diretor tenha relação com o
desempenho organizacional, entretanto, com base na literatura anterior não é possível afirmar,
assim, formulou-se a seguinte hipótese de pesquisa a ser testada:
H1: A ocupação dos diretores possui relação positiva com o desempenho
organizacional das empresas listadas na B3.
3. METODOLOGIA
Com o propósito de investigar se a ocupação do diretor impacta no desempenho
organizacional, a presente pesquisa é estruturada quanto aos objetivos como descritiva, por
descrever as particularidades de uma população específica (Gil, 1999), a ocupação dos diretores
das empresas da B3. Quanto aos procedimentos de pesquisa, este estudo caracteriza-se como
documental, por utilizar os dados contidos nos relatórios das empresas. Os documentos são
originários de fenômenos ou fatos (Marconi & Lakatos, 2010). No que se refere a abordagem
do problema, esta pesquisa é de natureza quantitativa. Essa abordagem é caracterizada por
utilizar técnicas estatísticas na coleta e no tratamento dos dados (Raupp & Beuren, 2012).
A população do estudo é composta pelas empresas brasileiras de capital aberto listadas
na B3, cujos dados foram coletados na base de dados Thomson Reuters Eikon. A amostra de
pesquisa, por sua vez, foi delineada pelas empresas que continham as informações sobre o
número de cargos ocupadas por um diretor, pois essa é a variável de interesse para medir a
ocupação do diretor. Na sequência, foram excluídas as empresas que não continham as
informações necessárias para as variáveis de controle. A amostra final compreendeu 251
empresas que totalizaram 1.255 observações, no período de 2013 a 2017.
As variáveis utilizadas na pesquisa foram selecionadas a partir da literatura e são
apresentadas no Quadro 1.
Quadro 1: Variáveis utilizadas no estudo
Variáveis/ Definição Fórmula Coleta Autores
Variáveis dependentes
LUC Margem de
Lucro
𝐸𝐵𝐼𝑇
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 Thomson® Ferris et al. (2018)
ROA Retorno sobre os
Ativos
𝐸𝐵𝐼𝑇
𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 Thomson®
Ferris et al. (2018); Gray &
Nowland (2018); Hauser
(2018); James et al. (2018);
Talavera et al. (2018); Patro et
al. (2018); Kutubi et al. (2017)
Variável independente
O_D Ocupação do
Diretor
Número de ocupações do
diretor Thomson®
Ferris et al. (2018); James et al.
(2018); Kutubi et al. (2017)
Variáveis de Controle
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AL Alavancagem 𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Thomson®
Ferris et al. (2018); Hauser
(2018); Talavera et al. (2018);
Patro et al. (2018)
TAM Tamanho Log do ativo total
Ferris et al. (2018); Gray &
Nowland (2018); Hauser
(2018); James et al. (2018);
Patro et al. (2018); Reguera-
Alvarado & Bravo (2017)
Fonte: Dados da pesquisa.
O desempenho organizacional, será mensurado utilizando-se dois modelos, mediante
duas variáveis dependentes, a saber: margem de lucro e retorno sobre os ativos. Essas medidas
como forma de mensuração do desempenho da empresa já foram utilizadas na literatura, nos
estudos de Ferris et al. (2018), Gray & Nowland, (2018), Hauser (2018), James et al. (2018),
Talavera et al. (2018), Patro et al. (2018) e Kutubi et al. (2017), evidenciando-se relações
conflitantes e, deste modo, sendo variáveis consolidadas na academia sobre desempenho
organizacional.
Com relação a variável independente, a qual refere-se a atribuição de mais de uma
função ao diretor (James et al., 2018), observaram que são múltiplos os cargos desempenhados
em conjunto pelos diretores. Estes podem variar, de acordo com os autores Ferris et al. (2018),
James et al. (2018) e Kutubi et al. (2017), sendo que no presente estudo evidenciou-se a
ocupação de até seis cargos simultâneos, dentre os quais: Diretor Presidente, Diretor Executivo,
Diretor Financeiro, Diretor de Tecnologia, Diretor de Relações com Investidores, Presidente do
Conselho, Gerente Comercial, Diretor de Recursos Humanos, Diretor Administrativo, Membro
do Conselho Executivo, entre outros.
Tratando-se das variáveis de controle, foi incluída a alavancagem, que corresponde a
relação da dívida da empresa (James et al., 2018; Hauser, 2018). O tamanho da empresa também
foi controlado, e segundo James et al., (2018) aborda-se uma relação positiva entre o tamanho
da empresa e o seu valor organizacional.
Inicialmente, a tabulação dos dados, foi realizada por meio de planilha eletrônica
Microsoft Excel. Na sequência, com o intuito de atender ao objetivo do estudo, fez-se uso
da técnica estatística de regressão linear múltipla (OLS) por meio do software STATA 14®, e
foram rodadas as equações 1 e 2. As equações 1 e 2 testam a influência da variável ocupação
do diretor (O_D) no desempenho organizacional medido pela margem de lucro (LUC) e pelo
retorno sobre os ativos (ROA) juntamente com as variáveis de controle. O modelo empírico
apresenta-se nas Equações 1 e 2:
𝐿𝑈𝐶𝑖𝑡 = 𝛽0 + 𝛽1𝑂_𝐷𝑖𝑡 + 𝛽2𝐴𝐿𝑖𝑡+ 𝛽3𝑇𝐴𝑀𝑖𝑡 + 𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑥𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑡𝑜𝑟 +𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑥𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑜 + 𝜀
Equação 1
𝑅𝑂𝐴𝑖𝑡 = 𝛽0 + 𝛽1𝑂_𝐷𝑖𝑡 + 𝛽2𝐴𝐿𝑖𝑡+ 𝛽3𝑇𝐴𝑀𝑖𝑡 + 𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑥𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑡𝑜𝑟 +𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑥𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑜 + 𝜀
Equação 2
Realizou-se regressão linear múltipla (OLS), com erro padrão robusto e com controle
de efeitos fixos de setor e ano, para controlar problemas de heterocedasticidade. Além disso,
testou-se a multicolinearidade entre as variáveis, pelo teste Variance Inflation Factor (VIF), e
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a autocorrelação dos resíduos, pelo teste Durbin Watson, ambos apresentados nas tabelas de
resultados.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Esta seção apresenta a descrição e análise dos resultados encontrados na presente
pesquisa. Inicialmente evidencia-se a análise descritiva, posteriormente a Correlação de
Spearman entre as variáveis e por fim, a Regressão Linear Múltipla (OLS), com o intuito de
analisar o impacto da ocupação do diretor no desempenho organizacional das empresas
brasileiras de capital aberto listadas na B3.
Por meio da Tabela 1, apresenta-se a análise descritiva das variáveis.
Tabela 1 – Análise descritiva das variáveis
Variáveis Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão Margem de Lucro -74,109 43,400 -0,014 2,976
Retorno sobre os Ativos -3,533 1,037 0,042 0,166
Ocupação do Diretor 1 6 2,44 0,847
Alavancagem 0,060 10,088 0,729 0,628
Tamanho 15,357 26,487 20,515 1,860
Fonte: Dados da pesquisa.
De acordo com os dados apresentados na Tabela 1, nota-se que a variável de margem
de lucro (LUC) se apresenta com valor médio negativo, o que significa que as empresas da
amostra tiveram uma queda na lucratividade no período atual em relação ao período passado.
Em relação ao retorno sobre os ativos (ROA) observa-se que as empresas da amostra tiveram
retornos positivos e negativos no período de análise do estudo.
A variável ocupação do diretor (O_D) apresentou uma média de 2,44 o que significa
que os diretores das empresas analisadas ocupam em média dois cargos. Além disso, essa
variável apresenta um máximo de 6, o que corresponde ao maior número de ocupações
exercidas por um mesmo diretor, e vai ao encontro dos resultados da pesquisa de James et al.,
2018.
Na sequência da análise dos dados, calculou-se a intensidade e o sentido da relação entre
as variáveis, por meio do coeficiente de Correlação de Spearman. Ressalta-se que a correlação
não sugere necessariamente uma relação de causa e efeito, mas sim, de associação entre as
variáveis. A Tabela 2 apresenta os resultados da Correlação de Spearman.
Tabela 2 – Correlação de Spearman entre as variáveis
LUC ROA O_D ALAV TAM
Margem de Lucro 1 0,775** -0,086** -0,200** 0,337**
Retorno sobre os Ativos 1 -0,088** -0,178** 0,221**
Ocupação do Diretor 1 -0,016 -0,242**
Alavancagem 1 0,060*
Tamanho 1
**A correlação é significativa no nível 1%.
*A correlação é significativa no nível 5%.
Fonte: Dados da pesquisa.
Conforme os dados apresentados na Tabela 2, da Correlação de Spearman entre as
variáveis, verifica-se que essa correlação indica a existência de relação entre as variáveis
dependentes, isto é, a margem de lucro e o retorno sobre os ativos e independente, ou seja, a
variável ocupação do diretor, bem como uma relação com as variáveis de controle, alavancagem
e tamanho.
8
Os resultados atestam que a variável ocupação do diretor, apresentou uma correlação
significativa e negativa no nível de 1%, quanto ao desempenho organizacional (LUC e ROA).
Tratando-se das variáveis de controle evidencia-se que a alavancagem apresentou correlação
negativa e significativa com as variáveis dependentes e o tamanho apresentou correlação
positiva e significativa, ambos no nível de 1%.
Tais achados levam a presumir que, o desempenho organizacional está associado
negativamente com a ocupação do diretor das empresas analisadas. Contudo, esta afirmação
somente pode ser considerada a partir da Regressão Linear Múltipla (OLS), pois a Correlação
de Spearman apresenta apenas a associação existente entre as variáveis.
Na sequência, a Tabela 3 apresenta os resultados dos modelos da Regressão Linear
Múltipla (OLS) e no bloco inferior desta tabela encontram-se o teste VIF, Durbin-Watson e
Shapiro-Wilk para o modelo.
Tabela 3: Resultado para os modelos de Regressão Ocupação do Diretor e Desempenho Organizacional
Variáveis
Margem de Lucro
(Equação 1)
Retorno Sobre os Ativos
(Equação 2)
Coeficiente T Coeficiente T
Constante 5,624186 2,10** 0,054203 0,65
O_C 0,116593 1,75* 0,013046 1,96**
ALAV -0,0321812 -0,83 -0,123638 -2,51***
TAM 0,111928 2,80*** 0,006813 2,45***
Efeitos Fixos Setor e Ano Sim Sim
R2 0,0553 0,2604
Sig. Estat. F 0,0033 0,0000
VIF 1,13 – 1,28 1,13 – 1,28
DW 2,043 1,971
S-W 0,000 0,000
N 1255 1255
Legenda: O_C = Ocupação do Diretor; ALAV = alavancagem; TAM = tamanho; Sig. Estat. F = significância; VIF
= Variance Inflation Factor; DW = Durbin-Watson; S-W = Shapiro-Wilk; N = número de observações.
Notas: Níveis de significância: * p<0,1, ** p<0,05, *** p<0,01
Fonte: Elaborado pelos autores
Na Tabela 4 é possível observar que o Durbin-Watson apresentou o valor de 2,043 na
Equação 1, e 1,971 na Equação 2, o que mostra que a independência dos erros nos dados
analisados é satisfeita e que não existe autocorrelação entre os resíduos (Marôco, 2011). Na
sequência, realizou-se o teste de Shapiro-Wilk para verificar a normalidade dos dados e percebe-
se que a distribuição dos resíduos é normal, pois apresentou significância ao nível de 1%. O
teste de multicolinearidade (VIF) apresentou valores entre 1 e 10, o que atesta que não houve
problemas de multicolinearidade nos dados analisados (Hair Jr. et al., 2009).
Conforme os resultados do modelo da Regressão Linear Múltipla (OLS), o coeficiente
de determinação (R²) apresentou um valor de 0,0553 no modelo 1 e um valor de 0,2604 no
modelo 2, o que significa que a variável independente ocupação do diretor, juntamente com as
variáveis de controle presentes no modelo explicam 5,53% da variação da margem de lucro
(LUC) e 26,04% da variação do retorno sobre os ativos (ROA).
Os achados confirmam que a ocupação do diretor impacta no desempenho
organizacional, pois verifica-se uma relação positiva em ambos os modelos. Ainda, observa-se
uma relação positiva, o que sugere que no contexto analisado a ocupação de múltiplos cargos
pelo diretor não prejudicam o desempenho organizacional. Dessa forma, diretores com vários
cargos, podem gerar benefícios e ajudar a trazer recursos, fornecedores e clientes para a
empresa, condizente com o abordado por Pfeffer (1972).
9
De acordo com o resultado encontrado no presente estudo aceita-se a hipótese da
pesquisa, de que a ocupação dos diretores possui relação positiva com o desempenho
organizacional das empresas listadas na B3. Assim, infere-se que ter diretores com várias
ocupações pode levar a um aumento no valor da empresa. Esse achado pode estar relacionado
com o fato de que o desempenho de várias funções possibilita um maior conhecimento,
experiência e engajamento.
No que se tange a variável de controle alavancagem, verificou-se uma relação
significativa e negativa com o desempenho mensurado pelo retorno sobre os ativos, o que indica
que quanto maior a alavancagem, menor o desempenho organizacional. Esse resultado
corrobora com os estudos de James et al. (2018) e Patro et al. (2018), os quais constaram uma
relação negativa e significativa.
Tratando-se da variável de controle tamanho, observou-se uma relação positiva e
significativa, tanto em relação ao desempenho organizacional mensurado pela margem de lucro,
quanto no mensurado pelo retorno sobre os ativos. Conforme Patro et al. (2018) quanto maior
for o tamanho da empresa, maior será seu desempenho de mercado, dessa forma o presente
estudo corrobora com a pesquisa desses autores.
Em geral, os resultados são consistentes com o argumento da hipótese de benefício
gerado pela ocupação de múltiplos cargos pelo diretor. Esse achado corrobora com os estudos
de Useem (2018) e Reguera-Alvarado e Bravo (2017), e infere que o desempenho
organizacional é impactado pelos cargos ocupados pelo diretor. Entretanto, as evidências deste
estudo apresentam-se em contraste com o estudo de Ferris et al. (2018) o qual relatou que
diretores mais ocupados são ineficazes no monitoramento devido ao seu comprometimento
excessivo com vários cargos e impactam negativamente no desempenho organizacional.
Salienta-se que essa divergência de resultados pode estar relacionada com características das
empresas analisadas, como a cultura organizacional e o contexto no qual as empresas estão
inseridas.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve como objetivo analisar o impacto da ocupação do diretor no
desempenho organizacional das empresas listadas na B3. Para responder ao problema de
pesquisa, aplicou-se a Regressão Linear Múltipla (OLS). Os dados das empresas brasileiras
foram coletados na base de dados Thomson Reuters Eikon®. Foram utilizados os estudos de
Ferris et al. (2018) para a classificação do desempenho organizacional por meio da margem de
lucro no primeiro modelo, e, os estudos de Gray & Nowland (2018), Hauser (2018), James et
al. (2018), Talavera et al. (2018), Patro et al. (2018) e Kutubi et al. (2017) para a classificação
do desempenho organizacional por meio da rentabilidade dos ativos, no segundo modelo.
Os resultados evidenciaram relação estatisticamente significativa e positiva entre a
ocupação do diretor no desempenho organizacional para os ambos os modelos, entretanto, a
significância foi maior no segundo modelo, por meio da rentabilidade dos ativos. Deste modo,
para o contexto brasileiro a ocupação de múltiplos cargos pelo diretor afeta positivamente o
desempenho organizacional das empresas. Assim, diretores com diversos cargos podem trazer
mais recursos e, portanto, beneficiar a organização (Pfeffer, 1972).
Portanto, aceita-se a hipótese do estudo, na qual a ocupação dos diretores possui relação
positiva com o desempenho organizacional das empresas listadas na B3. Os resultados deste
estudo evidenciam que ter diretores com várias funções pode aumentar o valor de mercado da
empresa. Desta forma, considera-se que o desenvolvimento de várias funções, possibilita
recursos que maximizam o desempenho organizacional e deve-se ao fato de que executar várias
funções proporciona maior conhecimento, experiência e envolvimento dos diretores na gestão
da organização.
10
Esta pesquisa buscou contribuir ao evidenciar a relação entre a ocupação do diretor e o
desempenho organizacional, estendendo a discussão a respeito desta temática no Brasil, sendo
um país em desenvolvimento, além disso, contribui para a prática organizacional ao evidenciar
essa relação. Ademais, o estudo auxilia no entendimento dos impactos da ocupação de múltiplas
funções e fornece informações positivas aos investidores do mercado.
Ainda assim, esta pesquisa possui algumas limitações. A amostra final foi reduzida
considerando apenas as empresas que continham todas as informações analisadas na base de
dados da Thomson Reuters Eikon®. Além disso, por se tratar do mercado brasileiro os
resultados encontrados não podem ser generalizados aos demais países. Sugere-se para
pesquisas futuras analisar a ocupação dos diretores em outros contextos para comprovar ou não
o resultado encontrado neste estudo. Além disso, sugere-se que seja investigado com maior
profundidade a qualidade dos cargos desempenhados pelos diretores e como isso impacta em
outros tipos de desempenho, como o econômico e o gerencial.
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*Conforme Portaria Nº 206, de 4 de setembro de 2018, o presente trabalho foi realizado com
apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – Brasil (CAPES) –
Código de Financiamento 001.