Mintzberg - Organizacion Y Metodos

5/24/2018 Mintzberg - Organizacion Y Metodos

1/26

1

Asignatura: ORGANIZACION Y METODOS

Apuntes de Clases

Modelo de las Configuraciones de Henry MintzbergPro fe so r Ca rlo s Ramrez Gue rra

Objetivo

Presentar una sntesis de los principales planteamientos de Henry Mintzberg, profesor

de la Universidad McGill -varias veces galardonado con el Premio McKinsey en la

Revista Harvard Bussines Review-, por sus importantes aportes en relac in al diseo deestructuras organizacionales.

Se estima que los aportes de Mintzberg son trascendentes de conocer en estaasignatura, atendido el aporte que involucran en materia de diagnstico como en lo

que se refiere al diseo organizacional.

Consideraciones sobre el desarrollo de un Modelo

Un modelo es una forma de representar en pequeo una realidad determinada, es

por tanto, una simplificacin, puede ser, tambin, un ideal que sirva para efectos de

investigacin o experimentacin.

Como es lgico suponer, el modelo no pretende ni puede ser entendido como larealidad que representa; es ms, su construccin, necesariamente, involucra cierta

dosis de subjetividad. Lo importante es que sea til.

Los modelos pueden ser isomorfos (iguales en la forma, como los productos al final de

una lnea de montaje), u homomrficos (los que si bien, no son siempre del mismotamao, guardan cierta proporcionalidad con la realidad que representan, por

ejemplo, una maqueta de un edificio).

Como podremos suponer, la organizac in soc ial, es extremadamente compleja como

para que un modelo responda a satisfaccin de los miles de requerimientos que se le

podran plantear. 1

Existe consenso, por ejemplo, acerca de que los organigramas tradicionales son

estticos, formalistas y que no explican cmo, en definitiva, de verdad funcionan las

1 Slo sobre el concepto de organizacin existen mltiples posibilidades de aproximarse a estanocin: Nuestra forma de ver el mundo est siempre limitada (Gareth Morgan, Imgenes de laorganizac in, editorial Alfa Omega . ra-ma, Mxico, 1996).

U N I V E RSI D A D D E C H I L E

I N S T I T U T O D E C I E N C I A P O L I T I C A

ESCUELA DE GOBIERNO, GESTION PUBLICA Y CIENCIA POLITICA


2/26

2

organizaciones. Sin embargo, si tenemos tal concienc ia, encontraremos que si nos son

tiles para entender las relaciones formales que deberan existir entre las unidades, los

criterios de departamentalizacin vigentes y otros que lo hacen ser como un mapaque, si bien, no c onstituye la realidad, si nos permite ubicarnos espacialmente.

En consecuencia, toda construccin de un modelo que se concuerde a efectos de

conceptualizar la organizacin y para posteriormente facilitar su anlisis, diseo orediseo:

Nunca podr comprender toda la realidad; Nos servir para entender las relac iones e interacciones fundamentales; tendr que demostrar su utilidad para analizar la especificidad de las

organizaciones del sector pblico o privado que nos interese estudiar, y

Si bien contendr, a lo menos, los elementos y variables fundamentales, siempretendremos que considerar que la realidad siempre ser ms compleja como paralimitarnos a las reglas que supone usar un solo paradigma.

Sobre los modelos se ha discutido bastante sobre su importancia y relevancia. En

particular, es interesante la vinculacin que existe entre esta nocin y el concepto deparadigma cuyo pionero fue Thomas Kuhn (Estructura de la revolucin cientfica).

En relac in a esta temtica, J oel Arthur Barker, en su popular video sobre el tema (TheBusiness of paradigms), define este trmino como un conjunto de reglas y

reglamentos que establecen c iertos lmites, y nos explican como resolver problemas

dentro de esos mismos lmites.

Se considera a los paradigmas como ciertos prejuicios a travs de los cuales vemos larealidad; no siendo, en si mismos, positivos ni negativos, y que vienen a actuar como

filtros de nuestras experienc ias. Un paradigma puede ser entendido, adems, comouna forma de hacer las cosas.

Necesitamos de los paradigmas para procesar toda la informacin que recibimos. Elproblema que plantean, es su rigidez, fenmeno que se produce cuando no somos

capaces de cambiarlos o adaptarlos cuando se producen otros nuevos.

En general, existe evidencia emprica que prueba que elegimos los datos que mejor se

adaptan a nuestras normas y reglamentos, descartando, tergiversando o ignorandoaquellos datos que se apartan de nuestros marcos conceptuales o creencias. Los

paradigmas, influenc ian, entonces, y son determinantes en comprender el cmo ypor qu de nuestras percepciones.

Los paradigmas estn siempre presentes en nuestras vidas, pero rara vez somos

conscientes de su existencia. Los paradigmas tienen, tambin, un ciclo de vida.





3/26

3

En lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos observar. Son,

adems, comunes y tiles, pues, nos muestran lo importante, y nos ayudan a enfocarnuestra a tenc in en lo sustantivo. En sntesis, los paradigmas, nos proveen las reglas

para solucionar nuestros problemas. 2

Adems, diversos autores han sealado la importancia que reviste el advertir quepensamos con imgenes; la fuerza de las visiones compartidas que llevan a las

personas a encontrar la forma de cristalizarlas, y la necesidad de generar estmulos

tiles para abandonar los actuales patrones de pensamiento, entre otrosplanteamientos. 3

La construccin de imgenes al estar relacionada con las formas de pensamiento,

tambin, permite facilitar el aprendizaje para poner en accin los postulados delmodelo.

Finalmente, es necesario que todo esfuerzo modelstico cuente con un pensamientoestructural o sistmico que permita articular y comprender las interacciones y mutuas

influencias de los componentes.

A continuacin, tratar de sintetizar en lo fundamental el modelo de anlisis y diseo

organizacional de Henry Mintzberg.

Este autor plantea que el xito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso

de un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo concreto de sistema deplanificacin o forma de descentralizacin), si no por cmo se interrelacionan varios

atributos.

Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propsito de estudiar, evaluar y definir cules la configuracin ms apropiada para una organizacin u empresa, atendida la

riqueza conceptual que su modelo involucra en materia de diagnstico como en loque respecta a l diseo organizacional.

Fundamentos y tesis

Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y nica manera de disear yadministrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominadoenfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que los elementos de la

2 Ver J oel Arthur Barker, Parad igmas. El negocio de descubrir el futuro, editorial Mc Graw Hill,Colombia, 1996.

3 Por ejemplo, Marc Van Der Erve, El Futuro de la Gerencia, editorial Legis, Colombia, 1990, p. 21; PeterSenge, La Quinta Disciplina, editorial Granica, Espaa, 1995, pp. 222 y siguientes, y Gareth Morgan,Imgenes de la Organizacin, editorial Alfaomega - ra-ma, Mxico, 1996.





4/26

4

estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona,

tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin: su dimensin,

antigedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas tcnicos que usa,etc..4

Estructura

Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido

entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre esas tareas; 5ha sido

estudiada y generado diversos planteamientos.

La investigacin acadmica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar suspuntos de vista al preferir el anlisis a la sntesis. Durante mucho tiempo se plante que

una buena estructura era una basada en reglas y una jerarqua de autoridad rgida;ms recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos

elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la

mejor manera de disear o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existidouna tendencia a centrarse en variables individuales ms que en conjuntos de atributos

que se presentan en determinados tipos, arquetipos, gestalts o configuraciones.

Mecanismos Coordinadores

Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo,Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que

conforman la organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos msbsicos de la estructura, el aglutinante que mantieneunida a las organizaciones, 6 yson:

Adaptacin o ajuste mutuo

4 H. Mintzberg. Diseo de Organizaciones eficientes. Ed. El Ateneo, Argentina, 1991, p., 6.5 Ibd.6 H. Mintzberg, Mintzberg y la Direc cin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 118.

Figura N 1

Logra la coordinacin por el simple

proceso de la comunicac in informal

(como la conversacin entre dosoperarios), no siendo determinante el

papel de un eventual supervisor paraque las cosas funcionen.

CUMBREESTRATGICA

LINEA MEDIA

TECNO-ESTRUC-

T U R A STAFFDE

AP OY O

NUCLEO DEOPERACIONES

C U L T U R AC U L T U R A

C U L T U R A





5/26

5

Supervisin directa

Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo

Figura N 3

Normalizacin de los productos o out putsFigura N 4

Figura N 2

C U M B R EE S T RA T G I CA

LINEA MEDIA

TECNO-E S T RUC-

T URA S T A F FD E

AP OY O

NUCL E O DEO P E RA CI O NE S

CUL T URACUL T URA

CUL T URA

La coordinacin se logra cuando una

persona asume la responsabilidad por eltrabajo que ejecutan otros, emitiendo

ordenes e instrucciones y supervisando susacciones.

C U M B R EESTRATGICA

L INEA MEDIA

TECNO-ESTRUC-

TURA STAFFD E

AP OY O

N U C L E O D EOPERACIONES

CULTURACULTURA

CULTURA

La coordinacin se logra atravs de espec ificar o

programar los contenidos de lostrabajos. Generalmente,

mediante normas, reglas y

procedimientos que se debenllevar a c abo para desarrollar

los trabajos. En definitiva, seestablece el cmo han de

rea lizarse las labores.

CUMBREESTRATGICA

LINEA MEDIA

TECNO-

ESTRUC-TURA STAFF

DEAPOYO


CULTURACULTURA

CULTURA

Se logra la coordinacin al

espec ificar los resultados del

trabajo, dimensiones del producto odel desempeo. En concreto, lo

importante es ac larar qu debehacerse.





6/26

6

Normalizacin de las habilidades o destrezasFigura N 5

Normalizacin de las reglasFigura N 6

Las partes y personas de una organizacin

Mintzberg plantea que las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir

sistemas de flujos y para definir las interrelac iones entre las distintas partes. Estos flujos einterrelac iones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros.

Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas vecesresulta difcil describir la estructuracin de organizaciones exclusivamente con

palabras, por eso que stas deben ser suplementadas con imgenes (Vase Figura7).

La coordinac in se logra a lprecisar las habilidades o

destrezas requeridas paradesarrollar los trabajos. Lo

relevante en este caso es

determinar quin es el msapto para desarrollar una

tarea (perfil).

CUMBREESTRATGICA

L INEA MEDIA

TECNO-ESTRUC-

TURA STAFFD E

AP OY O


CULTURA

CULTURA

CULTURA

Son las reglas que afectan el trabajo lasque se controlan, generalmente a nivel

de toda la organizacin, para que todo

el personal funcione de acuerdo con elmismo conjunto de doctrinas, como en

una orden religiosa.

CUMBREESTRATGICA

LINEA MEDIA

TECNO-ESTRUC-

TURA STAFFDE

APOYO


CULTURA

CULTURA

CULTURA





7/26

7

Figura N 7Las partes y sistemas de la organizacin

Fuente: H. Mintzberg. Mintzberg y la... , op. cit., p. 114.

El ncleo de operaciones

En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personasque realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los

productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.

Los operadores realizan cuatro funciones principales:

aseguran los insumos para la produccin; transforman los insumos en produccin; distribuyen las producciones, y proveen apoyo direc to a las funciones de entrada, transformacin y produccin.

El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la

produccin esencial que la mantiene viva.

La c umbre o pice estratgico

Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas

encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todosaquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les

suministran apoyo direc to: secretarios, asistentes, etc.





8/26

8

La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin

cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de

aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios;oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a

desarrollar las siguientes funciones:

asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar dec isiones importantes,resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el

desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles;

administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones con elambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos dealto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones

de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y

desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente ydesarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisionesorganizacionales para tratar con el mismo.

La Lnea Media

Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que

van desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo y que se forma a medidaque la organizacin c rece y aumenta la necesidad de ejercer supervisin direc ta.

La tecnoestructura

A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscarms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras o

staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan deestandarizar o normalizar procesos de traba jo. Sirven a la organizacin afectando el

trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden disearla,planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos

mismos.

Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica). control de gestin. estudios del trabajo:- ingeniera industrial,- organizacin y mtodos.





9/26

9

planeamiento y control:- planificac in,

- control de calidad,- programadores.

de personal:- rec lutadores- entrenadores. estandarizacin (generac in de normas, reglas y reglamentos).

El staff de apoyo

Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la orga-

nizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercerlabores de:

conserjera (por ej.: asesora legal). personal. remuneraciones. servicios generales. seguridad. cafetera. central telefnica, etc..

La Cultura Organizacional

Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea de ideologa

que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspectoviene a ser como la ideologa dominante, abarcando las creencias y tradiciones que

distinguen a la organizacin de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de suestructura.

El Contexto

A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamientoorganizacionalal defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar:

propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y lapropia accin de organismos gubernamentales.





10/26

10

Figura N 8 . Influenc ias internas y externas sobre una organizacinMinzberg y la dir.., p. 115.

Parmetros de diseo

La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de parmetros que

determinan la divisin del traba jo y el logro de la c oordinacin. Los principales son: 7

7Minzberg y la dir.., pp. 119-122.





11/26

11

especializacin del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (setiene o no el control sobre las tareas);

formalizacin del comportamiento o grado de normalizacin de los procesos detrabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos yreglamentos (mecnicas u orgnicas);

formacin o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas;

adoctrinamiento (programas y tcnicas por medio de las cuales se normalizan lasreglas de los miembros de una organizacin);

La agrupacin de unidades o criterios de departamentalizacin: funciones

realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes.8

tamao de la unidad (nmero de puestos; mbito de control);

sistemas de planificacin y control que se usan para normalizar los out puts(planificacin de acciones, y los sistemas de control del rendimiento);

dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de lasunidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores yestructuras matriciales), y

descentralizacin o difusin del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal;selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva ydescentralizacin pura).

Estructura y contexto

Existen ciertos fac tores de contingencias o situac in que influyen sobre la eleccin de

estos parmetros de diseo, y viceversa. Entre stos, se incluyen:

Edad y tamao de la organizac in

Segn Mintzberg, se ha verificado en diversas investigaciones que mientras ms aos

tiene una organizacin, ms formalizado es su comportamiento. Lo mismo ocurrecuando se trata de organizaciones de gran tamao.

8 El texto Administrac in. Una perspectiva global, de H. Weihrich y H. Koontz, de la editorial McGraw -Hill, Mxico, 1994, pp. 265 y siguientes, contiene una completa referencia sobre las ventajas ydesventajas de cada uno de los criterios de departamentalizacin.





12/26

12

A su vez, se ha constatado que cuanto ms grande es una organizacin, ms

elaborada es su estructura; esto es, ms especializados son sus puestos de trabajo yunidades y ms desarrollados son sus componentes administrativos.

Por ltimo, la estructura reflejara la poca de la fundacin del sector industrial al que

pertenece la organizac in, independientemente de su propia edad.

Sistema tcnico

Referido a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para producir los out

puts (bienes o servicios), presenta las siguientes caractersticas:

cuanto ms regulado est, o sea cuanto ms controle el trabajo de los operarios,ms formalizado y buroc ratizado estar el trabajo.

a mayor complejidad del sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el staffde apoyo, y

cuando se automatiza el trabajo del ncleo de operaciones transforma unaestructura administrativa burocrtica en una orgnica.

Entorno

En este factor se incluyen varias caractersticas del ambiente externo de laorganizacin, entre otras: los mercados; el clima poltico y las condiciones

econmicas, aprecindose que:

mientras ms dinmico es el entorno de una organizacin ms orgnica ser suestructura;

cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada

ser su estructura;

cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin, mayor ser la

propensin a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada unaeconoma de escala favorable, y

la hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice suestructura provisionalmente.





13/26

13

Poder

En este factor se incluye el grado en que una organizacin est controlada desdefuera, aprecindose que:

cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada yformalizada ser su estructura;

una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada, yviceversa, y

la moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces seainadecuada

De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad,tamao, sistema tcnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener

tambin un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parmetrosde moda. 9

Tipos de organizacin o configuraciones

A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinacin, partes o sistemas

indicados, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg elabora suhiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones efectivas logran una

consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad entre sus

factores situacionales (Vase Figura N 9) 10

9 Minzberg y la dir.., pp. 122-126.10 H. Mintzberg. Diseo de Organizaciones eficientes. Ed. El Ateneo, Argentina, 1991, p. 127.





14/26

14

Parmetros de Diseo

Determinan la divisin del trabajo y ellogro de la coordinacin:

Especializacin del trabajo Formalizacin del comportamiento

Formacin / destrezas Adoctrinamiento del personal Criterios de Departamentalizacin Tramo (mbito) de Control Sistemas de Planificacin y Control Dispositivos de enlace Descentralizacin

Estructura y Contexto

Factores de contingencia osituacin que influyen sobre laeleccin de los parmetros dediseo:

Edad y tamao de la organiz Sistema Tcnico (tecnologa Entorno (ambiente externo) Poder (externo)

Hiptesis de Configuracin

Las organizaciones efectivaslogran una consistencia interna

entre sus parmetros dediseo as como compatibilidadentre sus factores de situacin.

Figura N 9SNTESIS DEL MODELO DE LASCONFIGURACIONES DE MINTZBERG (elaboracin propia)

Estructura SimpleSupervisin directaDireccinCumbre

ConfiguracinMecanismo CoordinadorIdea fuerzaParte o Sistema Clave

Burocracia MecnicaEstandarizacin deprocesosEficiencia

Burocracia ProfesionalEstandarizacin dedestrezasCapacitacin

Organizacin DivisionalEstandarizacin deproductosConcentracin

AdhocraciaAjuste MutuoAprendizajeStaff de

Organizacin MisEstandarizacin dreglasCooperacin

OrganizaciPolticaNingunaCompeticin

Profesor Carlos Ramrez Guerra Asignatura Org

Mtodos


15/26

15

Segn Mintzberg, en cada configuracin domina un mecanismo coordinador

distinto, una parte diferente de la organizacin desempea el papel ms

importante, y es usado un tipo distinto de descentralizacin.

Estas configuraciones son tpicamente puras, lo que una vez Max Weber denomintip o s id e a les. En la realidad no existen como tales, son modelos, simplificaciones,

tiles para la clasificacin, la c omprensin, el diagnstico y el diseo, siendo su granfortaleza la armona, la consistencia y el ajuste, pero, tambin la flaqueza que las

debilita. 11

Segn Mintzberg; cada una de las partes de la organizacin ejerce ciertas presiones

que hace que, en definitiva, la organizacin se disee a si misma con unaconfiguracin particular (V. Figura N 10).

Figura N 10Presiones bsicas sobre la Organizacin

Mintzberg y la dir, p. 128

11 Henry Mintzberg y J ames Brian Quinn. El proc eso estratgico. conc eptos, contextos y casos. Ed.Prentice Hall, Mxico, 1993, pp . 858 y 859.





16/26

16

Las presiones, son: 12

El pice estratgico ejerce una presin para liderar, por medio del cual conserva elcontrol sobre la toma de decisiones, consiguindose la coordinacin por lasupervisin directa. Las organizaciones que ceden a esta presin adoptan laconfigurac in centralizada llamada de estructura simple o empresarial.

La tecnoestructura ejerce su presin para racionalizar, de forma ideal, por medio dela normalizacin de procesos de trabajo, fomentando slo la descentralizacin

horizontal limitada. Las organizaciones que ceden a esta presin, debido a lanecesidad de disponer de una rutina eficiente, adoptan la configuracin deburocracia mecnica o maquinal.

En su bsqueda de autonoma, los directores de lnea media ejercen una presinpara balcanizar la estructura, para concentrar el poder en sus propias unidades pormedio slo de una descentralizacin vertical (y paralela) limitada para ellos

mismos. Cuando la organizacin cede a esta presin, adopta la configuracindiversificada o forma divisional.

Los miembros del ncleo de operaciones ejercen una presin para profesionalizar laorganizacin, con el objeto de minimizar la influencia que otros tienen sobre su

trabajo (directivos y tecncratas). Cuando la organizacin cede a esta presin,tiende a adoptar la configuracin de burocracia profesional, con completadescentralizacin horizontal y vertical del poder entre el ncleo de operaciones,

logrndose la coordinacin principalmente por medio de la normalizacin dehabilidades.

El staff de apoyo ejerce una presin para colaborar, con el objeto de implicarse a smismo en la actividad central de la organizacin. Cuando la organizacin cede aesta presin adopta la configuracin innovadora o de adhocracia.

La ideologa existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro deorganizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros se aglutinen; pero,

a veces, puede llegar a dominar la normalizacin de las reglas como mecanismocoordinador principal, haciendo que la organizacin adopte la configuracin

misionera, logrando la forma ms pura de descentralizacin, ya que a cadamiembro se le encomienda que decida y acte por el bien general de laorganizacin.

La poltica tambin existe en otras organizaciones, como fuerza conflictiva que

hace que las personas se segreguen, pero tambin puede dominar cuando no12Mintzberg y la dir, pp. 128-133.





17/26

17

predomina ninguna parte de la organizacin ni ningn mecanismo de

coordinacin, entonces la organizacin adopta la configuracin polticaen que no

tiene ninguna forma estable de centralizacin o de descentralizacin.

A continuacin, se resumen las caractersticas ms relevantes de cada una de lasconfiguraciones identificadas por Mintzberg.

La Estructura Simple u Organizacin Empresarial

Estructura

simple informal, flexible, con poco staff o jerarqua de lnea media. actividades que giran alrededor del director general, quien ejerce el control

personalmente, por medio de la supervisin direc ta.

Figura N 11. La Organizacin simple o empresarialMintzberg y la dir, p. 129

Contexto

entorno sencillo y dinmico fuerte liderazgo, a veces carismtico, autocrtico iniciacin, crisis y giro organizaciones pequeas, fabricantes locales.

Estrategia

proceso a menudo visionario, deliberado en lneas generales pero emergente yflexible en los detalles

el lder coloca a la organizacin maleable en nichos protegidos.

Consecuencias

responsable, sentido de misin pero vulnerable, restrictiva peligro de desequilibrio entre la estrategia y operac iones, a favor de unas u otras. 13

13H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 136.





18/26

18

La Burocracia Mecnica u Organizacin Maquinal

Estructura

burocracia centralizada procedimientos formales, trabajo especializado, divisin pronunciada de la mano

de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarqua

la tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramenteseparada de la lnea media (ella misma muy desarrollada)

amplio staff de apoyo tambin para reducir las incertidumbres.

Figura N 12. La burocracia mecnica o maquinalMintzberg y la dir, p. 129

Contexto

entorno simple y estable organizacin generalmente ms grande y madura. trabajo racionalizado, sistema tcnico racionalizador (pero no automatizado) control externo -forma ins t rumenta l tambin puede ser en forma de sistem a c erra d o habitual en produccin en masa, servicio de masas, gobierno, organizaciones de

control y seguridad.

Estrategia

proceso de planificacin ostensible, pero que es en realidad programacin

estratgica resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una configuracin

innovadora para su revitalizacin o bien revertir a la configuracin empresarial para

dar un giro

por tanto, patrn cuntico de cambios: largos perodos de estabilidadinterrumpidos por estallidos ocasionales de revolucin estratgica.





19/26

19

Consecuencias

eficiente, fiable, precisa, coherente

pero la obsesin por el control conduce a: problemas humanos en el ncleo de operac iones, que c onducen a problemas de coordinacin en el centro administrativo, que conducen a problemas de adaptacin en el pice estratgico. 14

La Burocracia Profesional

Estructura

burocrtica pero descentralizada, depende de la formacin para la normalizacinde las habilidades de sus muchos profesionales operativos.

la clave del funcionamiento es la creacin de un sistema de casillas dentro de lascuales los profesionales individuales trabajan en forma autnoma, sometidos a loscontroles de la profesin

tecnoestructura mnima y jerarqua de lnea media, lo que supone mbitos decontrol amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, ms bien de

tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.

Figura N 13. La burocracia profesionalMintzberg y la dir, p. 130

Contexto

complejo pero estable sistema tcnico sencillo sector servicios a menudo pero no necesariamente.

Estrategia

muchas estrategias, muy fragmentadas, pero tambin hay fuerzas de cohesin la mayora son elaboradas con la opinin del profesional y decididas

colectivamente (colegial y polticamente), algunas por decreto administrativo






20/26

20

estrategia global muy estable pero cambia continuamente en los detalles.

Consecuencias

ventajas de la democracia y la autonoma pero problemas de coordinacin entre las casillas del mal uso de las libertad de los

profesionales, de la resistencia a innovar

las respuestas pblicas a estos problemas a menudo son disfuncionales (tipomaquinal)

la sindicacin exacerba estos problemas. 15

La organizacin diversificada (holding)

Estructura

divisiones basadas en el mercado dbilmente acopladas bajo la centraladministrativa

las divisiones dirigen los negocios en forma autnoma (lo que supone nada msque una descentralizacin limitada para los directores de divisin), sometidas al

sistema de control del comportamiento que normaliza sus outputs

tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuracin maquinal,como instrumentos de la central (aunque la tendenc ia de la organizacin total sea

del tipo de sistema cerrado).

Figura N 14. La Organizacin diversificada o holdingMintzberg y la dir, p. 130






21/26

21

Contexto

diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios (en oposicin a la

de clientes o regiones); la diversidad de subproductos y productos relacionadosfomenta las formas intermedias, siendo la forma ms pura la de la diversificacin

conglomerada

se encuentra de forma caracterstica en las organizaciones ms grandes y msmaduras, especialmente en las corporaciones empresariales pero tambin, y cadavez ms, en otras esferas pblicas y gubernamentales (universidades).

Estrategia

la central dirige estrategia corporativa como una cartera de negocios, lasdivisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales.

Consecuencias resuelve a lgunos problemas de las estructuras funcionales integradas (maquinales)

(dispersin del riesgo, movilidad del capital, adicin y eliminacin de negocios, etc.

pero: a veces la diversificacin conglomerada es costosa y no fomenta la innovacin; las

mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos puedenhacer que los negocios independientes sean ms eficaces que las divisiones

el sistema de control del comportamiento lleva a la organizacin hacia uncomportamiento soc ialmente insensible o irresponsable

a pesar de la tendencia a utilizar en la esfera pblica, los peligros son an mayoresdebido a la naturaleza no c onmensurable de muchos objetivos.16

La organizacin innovadora o adhocrtica

Estructura

fluida, orgnica, selectivamente descentralizada, adhocracia expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios,

y direc tivos para llevar a cabo proyectos innovadores

coordinacin por medio de la adaptacin mutua, fomentada por el personal de

enlace, direc tivos integradores y estructura matricial.






22/26

22

Figura N 15. La Organizac in adhocrtica o innovadoraMintzberg y la dir, p. 131

Contexto

entorno complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa, cambios frecuentes deproductos (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y gigantescos

tpicamente joven debido a la presin buroc rtica que hay con el envejecimiento usual en industrias de jvenes dos tipos bsicos: adhocracia operativa para proyectos contratados, adhocracia

administrativa para proyectos propios, esta ltima es frecuente cuando el ncleo

de operaciones est truncado o automatizado.

Estrategia

fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular en gran parte joven, va evolucionando segn una variedad de procesos de abajo

hac ia arriba, ms bien moldeados que dirigidos por la direccin

ciclos carac tersticos de convergencia y divergencia en el centro estratgico.

Consecuencias

combina ms democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura

de moda eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin extraordinaria) pero : 6a eficac ia se logra al prec io de la ineficiencia tambin hay problemas humanos de ambigedad y peligro de transicin

inadecuada a otra configurac in. 17






23/26

23

La Organizacin Ideolgica o Misionera

sistema rico de valores y creenc ias que distingue a una organizacin enraizada en el sentido de misin asociada a un liderazgo carismtico,

desarrollada a lo largo de tradiciones y sagas y luego reforzada por medio de

identificaciones

puede cubrir una figura convencional, frecuentemente empresarial, seguida por lainnovadora, profesional y luego maquinal.

Figura N 16. La Organizacin MisioneraMintzberg y la dir, p. 132

tan fuerte a veces que provoca una configuracin propia. misin clara, centrada, inspirada y distintiva coordinacin por medio de la normalizacin de reglas (cooperacin), reforzada

por la seleccin, socializacin y adoctrinamiento de los miembros

pequeas unidades (enclaves), organizadas dbilmente y fuertementedescentralizadas pero con controles normativos potentes

formas: reformadora, c onversora y claustral

amenazas de aislamiento por una parte, asimilacin por otra.18

18H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 262





24/26

24

La Organizacin Poltica

Figura N 17. La Organizacin polticaMintzberg y la dir, p. 132

medios de poder tcnicamente ilegtimos, a menudo por propio inters, resultandoen conflictos que separan a los individuos o las unidades

se expresa en juegos polticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, osustituyen a, los sistemas de poder legtimos

generalmente envuelven a una organizacin convencional, pero a veces son lobastante fuertes para crear su propia configuracin.

ausencia de ideas convencionales de coordinacin concentrada y de influencia,

sustituidas por el juego del poder informal las dimensiones del conflicto -moderado/intenso, confinado/extendido, as como

duradero/breve- se combinan dando cuatro formas: confrontacin, alianza

inestable, organizacin politizada, arena poltica completa

se puede deducir el desarrollo de las formas a travs de un ciclo de vida queconsta de impulso, desarrollo, resolucin del conflicto

la poltica y las organizaciones polticas desempean una serie de papelesfuncionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a efectuar los

cambios necesarios bloqueados por los sistemas legtimos de influencia. 19






25/26

25

Resumen de ideas fuerza, mecanismos coordinadores y clave de las configuraciones

Configuracin Mecanismo coordinador Parte o Sistema Clave Ideas fuerzaEstructura simple oempresarial

Supervisin Directa C umbre estratgic a Direcc in

Burocrac ia mecnicau organizacinmaquinal

Estandarizacin deProcesos

Tecnoestructura Eficiencia

Burocrac ia profesional Estandarizac in deDestrezas

Ncleo de Operaciones Capac itacin

Organizacindiversificada

Estandarizacin deProductos

Lnea Media Concentracin

Adhocracia Adaptacin Mutua Staff de Apoyo o N. deOper.

Aprendizaje

Organizacinmisionera

Estandarizac in de lasReglas

C ultura (ideologa) C ooperac in

Organizacin poltica Ninguna Ninguna Competicin

Conclusiones

El modelo de Mintzberg que hemos intentado sintetizar en las pginas precedentes, es

un enfoque multifactico y complejo que resulta ser una gran ayuda para laclasificacin, comprensin, diagnstico y diseo de las organizaciones. Su objetivo

est principalmente en servir de gua para el diseo de organizaciones que puedanenfrentar exitosamente el desafo de la eficacia y eficiencia.

El trabajo de Mintzberg, se inscribe en el enfoque que pretende vincular la estrategia

de la organizacin con el diseo de la misma, y como tal prosigue el trabajo de Alfred

Chandler (Strategie and Structure, MIT, 1962), que permiti aprec iar la importancia dela seleccin estratgica para empresas de negocios y concluir que sta tiende a influir

en la estructura e indirectamente en las actividades, tecnologa y entornos de laorganizacin (Pa lma, 1993: 192).

La hiptesis sobre las configuraciones se sustenta en una impresionante cantidad de

referencias bibliogrficas que aportan evidencia emprica y que dan fuerza,

coherencia y credibilidad a sus hiptesis y configuraciones (Ver La estructuracin de

organizaciones: Una sntesis de la investigacin).

Cumplidos cerca de 20 aos desde los planteamientos iniciales de Mintzberg, su

modelo ha demostrado ser til y es de permanente y continua referencia y consulta

por parte de quienes se han especializado en el diseo organizac ional, con lo cual, seestima que ha aprobado el examen del tiempo a que se refiere Richard Hall,

cuando analiza la contribucin de Mintzberg, en su reconocido texto Organizaciones,





26/26

26

estructuras y proceso al pasar amplia revista a los diversos aportes tericos acerca

de la naturaleza y clases de las organizaciones (1992: 45).

Sin embargo, habiendo sido planteado a fines de la dcada de los 70, Mintzberg no

alcanz a advertir el fenmeno de la externalizacin o terciarizacin creciente de lasactividades, por efecto del impacto de las ideas de Michael Porter, y sus

recomendaciones de concentrar la energa en aquellos asuntos propios del negociode la empresa.

Tampoc o, su modelo alcanza a dar cuenta del fenmeno de aplanamiento(downsizing) que por efecto de los planteamientos de la reingeniera de Michael

Hammer, repercutiran en una tendencia muy fuerte a reducir los niveles jerrquicosde las empresas.

Por ltimo, la irrupcin y difusin mundial de la gestin de calidad a partir de ladcada de los 80, tampoc o encuentra una sistematizac in en el modelo.

No obstante, conscientes de estas limitaciones que perfectamente el analista puede

incluir en su trabajo, el modelo continua siendo til y un macizo marco de referenciaconceptual.

BIBLIOGRAFA

Richard Hall. Organizaciones, estructuras y proceso. Editorial Prentice-Hall, Mxico, 1992.

Henry Mintzberg. La naturaleza del trabajo direc tivo. Editorial Ariel S. A., Espaa, 1983.

Henry Mintzberg. La estructuracin de organizaciones: Una sntesis de la investigacin. EditorialPrentice Hall, Mxico, 1979.

Henry Mintzberg. Diseo de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo, Argentina, 1991.

Henry Mintzberg. Mintzberg y la Direc cin. Editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991.

Henry Mintzberg y J ames Brian Quinn. El proc eso estratgico. conceptos, contextos y casos.Editorial Prentice Hall, Mxico, 1993.

Arturo Palma Le-Blanc. Direccin de Organizaciones. Ediciones Dolmen, Chile, 1993.

Santiago, agosto de 1999




Documents

Mintzberg - Organizacion Y Metodos