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Aggiornamento del
Piano Industriale 2011-2014
Presentazione alla Comunità Finanziaria, 19 marzo 2012
Miro FiordiAmministratore Delegato Credito Valtellinese
2Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Agenda
Il mutato contesto di mercato
Linee guida strategiche vigenti e ulteriori azioni previste
Nuovi target di Piano del Gruppo Creval
3Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
0
400
800
1.200
1.600
2.000
dic 2009 apr 2010 lug 2010 set 2010 dic 2010 mar 2011 giu 2011 set 2011 dic 2011
Italy France Spain Ireland Greece
Deterioramento delle condizioni finanziarie
Spread vs Bund (bps)
Fonte: Information data provider
Credit Default Swaps (bps)
■ Recessione
dell’economia italiana
nel triennio 2011-13,
causato da carenze
strutturali, calo dei
consumi e da un
mercato del lavoro
debole
■ Crisi del debito sovrano
e crescente “rischio
Paese” nei confronti dei
paesi “periferici”
■ Conseguente
incremento, nel 2011, a
livelli record sia per lo
spread del decennale
italiano vs il rendimento
del Bund tedesco sia
per il pricing dei Credit
Default Swap
Secondo
bailout
Grecia
Intervento
BCE
Primo
bailout
Grecia
3.315
Rescue
package
Irlanda Taglio
tassi BCE
0
400
800
1.200
1.600
2.000
2.400
dic 2009 apr 2010 lug 2010 set 2010 dic 2010 mar 2011 giu 2011 set 2011 dic 2011
Italy France Spain Ireland Greece Germany
0
400
800
1.200
1.600
2.000
2.400
2.800
3.200
3.600
4.000
4.400
4.800
5.200
5.600
6.000
ott 2009 gen 2010 apr 2010 lug 2010 ott 2010 gen 2011 apr 2011 lug 2011 ott 2011
Italia Francia Spagna Irlanda Grecia Germania
8.009
4Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Pressione sulle componenti ordinarie di ricavo delle banche
Nota: (1) inclusi i dividendi e utili/(perdite) di partecipazioni valutate al
patrimonio netto. Fonte: EBR febbraio 2012
La volatilità dei
mercati
finanziari ha
inciso, in
particolare per
l’Italia, sulla
contrazione
del margine di
interesse e
delle
commissioni
-1,3%
-0,3%
4,9%
6,1%
-1,9%
Margine di interesse(1)
1,23%
Commissioni nette
0,53%
7,1%
6,7%
7,2%
4,5%
-1,3%
in % su tot.
attivo 2011in % su tot.
attivo 2011Δ 1H2011-10Δ 1H2011-10
5,7% 17,6%
EU5
1,85%
0,94%
1,18%
2,34%
1,61% 0,89%
1,05%
0,40%
0,80%
0,59%
5Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Agenda
Il mutato contesto di mercato
Linee guida strategiche vigenti e ulteriori azioni previste
Nuovi target di Piano del Gruppo Creval
6Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Piena validità delle linee guida strategiche Piano 2011-2014
Semplificazione societaria
e valorizzazione dei brand
Creazione di valore di lungo
termine per tutti gli
stakeholder
Revisione del processo del
credito e sviluppo del
sistema di rating
Nuovi processi di
pianificazione e controllo
“value based”
Nuova struttura di
coordinamento
commerciale
Azioni strutturate di
capital management
Azioni di efficientamento
delle strutture e
contenimento dei costi
Sviluppo qualitativo del
Personale
Strategia ICT e
ottimizzazione corporate
center
Driver strategici previsti nel Piano di Gruppo
7Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Semplificazione societaria - “Fase 1”
Struttura societaria banche del
territorio - pre riassetto 2011
Valorizzazione dei
marchi Banca
Cattolica e
Credito
Piemontese
“Nuova”
Semplificazione societaria
e valorizzazione dei brand
Struttura societaria banche del
territorio - post riassetto 2011
8Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Ridefinizione del processo di erogazione del
credito con maggiore autonomia per le
strutture territoriali, nel quadro di uno
stringente presidio sul rischio
Sviluppo del sistema di rating per la gestione
del credito in tutte le sue fasi: accettazione,
delibera, monitoraggio e definizione del
prezzo
Attivazione di nuovi strumenti per la gestione
del credito anomalo accompagnato dallo
sviluppo di modelli di stima della LGD (Loss
Given Default) differenziata per tipologia di
cliente/prodotto
Ridefinizione della Struttura Commerciale
di Gruppo al fine di:
‒ rafforzare il modello di governo dei
rischi
‒ accorciare la struttura e valorizzare
la filiera commerciale
Costituzione di 9 direzioni territoriali vicine
al territorio presidiato dalle banche retail
del Gruppo
Riconfigurazione delle strutture centrali di
coordinamento commerciale, con la
costituzione di una “direzione commerciale
di Gruppo”
Interventi attuati – Modello del credito e commerciale
Costo del credito contenuto a 75 bps
Tasso generazione crediti impaired in rallentamento nel
Q4 (120 bp annualizzato)
Mantenimento retention rate ~ 94%
Aumento cross selling ~ 4
+10.000 clienti
Principali evidenze esercizio 2011
Nuova struttura di
coordinamento commerciale
Revisione del processo del
credito e sviluppo del sistema di rating
9Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Implementazione di un modello di Controllo
di Gestione per valutare / monitorare le filiali
con 9 indicatori di performance (KPI)
(redditività, produttività, liquidità e rischiosità)
Conseguente individuazione di filiali non
performing e avvio di processi strutturati di
“rimessa in bonis”
Implementazione di nuove modalità di pricing
della liquidità infragruppo e correlato impatto
sulle politiche di prezzo
Introduzione di metriche Risk Adjusted
(RARORAC) per la valutazione della
performance a livello di cliente / filiale
Avvio di un solido progetto finalizzato
all’adozione di modelli interni avanzati per la
misurazione e gestione del rischio (AIRB)
Implementazione di attività di ottimizzazione
delle RWAs di Gruppo, con miglioramento del
portafoglio e del profilo di rischio
Ottimizzazione delle politiche e tecniche di
CRM del Gruppo
Individuazione di ulteriori ambiti per
l’ottimizzazione continua delle RWAs, in
particolare attraverso logiche di capital
saving nell’ambito dei processi /creditizi e
commerciali
Interventi attuati – Controllo e Capital Management
~ -10 filiali non performing nell’anno
Mantenimento dello spread a clientela a 213 bps
Ottimizzazione RWAs ~ 20 bps nel Q4
RWAs / attivo -4%
Risk Weighted crediti ~ -70 bps
Principali evidenze esercizio 2011
Nuovi processi di
pianificazione e controllo “value based”
Azioni strutturate di
capital management
10Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Costituzione della Direzione Gestione Costi
nell’ambito della Macchina Operativa di
Gruppo
Rafforzamento delle strutture di Cost Control
e sviluppo di reporting analitico sui costi
Revisione dei criteri di cost allocation alla
rete, in logica Activity Based Costing, al fine
di incentivare un cost saving diffuso
Accentramento delle fasi di negoziazione e
gestione degli acquisti del Gruppo in logica
integrata e unitaria
Bilanciamento costante degli obiettivi
economico finanziari con le esigenze di
sviluppo del territorio
Sistemi di incentivazione e meccanismi di
budgeting orientati alla creazione di valore di
medio-lungo periodo
Processi strutturati di definizione del Risk
Appetite del Gruppo
Progressivo rafforzamento delle strutture di
controllo (Risk Management, Internal
Auditing, Compliance, Pianificazione
Strategica)
Interventi attuati – Efficienza e creazione di valore
~ -120 bps di Cost Income Ratio YoY
Oneri operativi ~ -80 bps YoY in termini adjusted
~ 300 reclami, pari a 0,04% della base clienti
Bassa concentrazione del credito (credito medio 80k)
~ 50% ore di formazione dedicate ai profili normativi
Principali evidenze esercizio 2011
Azioni di efficientamento
delle strutture e contenimento dei costi
Creazione di valore di lungo
termine per tutti gli stakeholder
11Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Introduzione di logiche, strumenti e percorsi
di change management in relazione al
riassetto societario – organizzativo
Potenziamento dei ruoli commerciali
all’interno delle direzioni territoriali
Programmi di formazione particolarmente
significativi in relazione al cambiamento
dell’infrastruttura di sportello e alle connesse
nuove modalità di relazione commerciale
Sistemi di incentivazione (MBO) basati su
logiche Risk Adjusted per il top management
e la rete commerciale
Revisione integrale della struttura della
Macchina Operativa di Gruppo
Sviluppo di processi strutturati di Demand
Management per ottimizzare il time to market
Nuova infrastruttura applicativa di filiale
(progetto ABC – Active Bank Creval)
Logiche di outsourcing / integration in
relazione allo sviluppo di applicativi non core
Introduzione di logiche BPR – business
process reengineering per la revisione dei
processi di back office
Interventi attuati – Personale e ICT
~ 148.000 ore di formazione, ~ + 30% YoY
~ +46% formazione area Credito YoY
Completamento investimenti progetto ABC (~ 8 mln nel
triennio)
~ 30 processi di back office oggetto di efficientamento
Sviluppo qualitativo del
Personale
Principali evidenze esercizio 2011
Strategia ICT e
ottimizzazione corporate center
12Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Scenario previsionale identificato
Curva dei tassi
di riferimento,
andamento del
PIL e
marginalità
della clientela
sono state
negativamente
impattate dalla
crisi del debito
sovrano
0,8%
1,2% 1,2%
0,4%
-1,8%
-0,7%
2011 2012E 2013E
-1,9%-3,0%
-0,4%
1,7%
2,5%
3,1%
1,1% 1,1%1,2%
2012E 2013E 2014E
Piano "vigente" Piano "stand alone"
-1,9%
-1,4%
-0,6%
-0,4%
-0,2%-0,3%
2,2%
2,3%
2,4%
2,0% 2,0% 2,0%
2012E 2013E 2014E
Euribor 3M Crescita PIL
Spread Clientela
Aggiornamenti alla luce del mutato
contesto macroeconomico e di mercato
Piano "vigente" Nuovo scenario individuato
Piano "vigente" Nuovo scenario individuato
Fonte scenario: Prometeia
13Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Ulteriori interventi individuati
Alla luce del mutato contesto di mercato, ferma restando la
validità delle linee guida strategiche del Piano vigente, sono
stati individuati alcuni interventi aggiuntivi
Ulteriore semplificazione delle
strutture di Gruppo
Ulteriore ottimizzazione della
struttura patrimoniale
14Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Ulteriore semplificazione delle strutture di Gruppo
Fusione per incorporazione di Credito Artigiano in Credito
Valtellinese
Offerta Pubblica di Acquisto e Scambio (OPASC) sulle minorities del
Credito Siciliano
Correlati benefici attesi dal miglioramento del Common Equity Tier 1
Ratio, coerentemente con Basilea 3, e dall’ottimizzazione dei costi
Le azioni
integrative
previste sono
finalizzate alla
creazione di
valore di lungo
periodo quale
elemento
fondante del
Piano vigente
Obiettivo del presente documento è quello di fornire un aggiornamento delle previsioni
economico finanziarie, ferma restando la validità degli assunti strategici del Piano 2011-2014
Aggiornamento del Piano Industriale 2011-2014 – Azioni
Ulteriore ottimizzazione della struttura patrimoniale
Conferma riscatto anticipato POC
Inclusione degli effetti positivi derivanti dall’adozione dei modelli
avanzati (AIRB) per la determinazione delle RWAs sul credito
15Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Fusione del Credito Artigiano nel Credito Valtellinese
…a un modello “to be” a 3 legal entities.Da un modello “As is” a 4 legal entities…
Accorciamento e
semplificazione dei processi di
indirizzo coordinamento e
controllo
Sinergie commerciali ed
operative dalla messa a fattor
comune delle “best practice”
commerciali e creditizie delle
due banche
Riallineamento dei margini di
redditività su impieghi e
raccolta delle filiali meno
performanti
Maggiore dotazione
patrimoniale mediante il
recupero dell’excess capital di
terzi coerentemente con
l’applicazione della normativa
Basilea 3
Ulteriori riduzione strutturale
dei costi amministrativi e dei
costi di coordinamento
Valorizzazione del brand
Credito Artigiano nei territori
di radicamento storico Rete commerciale del Credito Valtellinese
40 136193 174
367
40 136
# sportelli
febbraio 2012
# sportelli
febbraio 2012
16Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Sinergie stimate a pieno regime dall’esercizio 2015, per il personale dall’esercizio 2016
Impatti industriali della Fusione - sinergie estraibili
Nota: valori PRE-TAX
Oneri di integrazione lordi one/off
Sinergie di costo lorde attivabili a regime
TOTALE ONERI ONE/OFF ~ € 2,2 mln
Spese varie
Incremento della redditività riconducibile alla
migliore focalizzazione commerciale
Allineamento della produttività per le filiali
meno performanti
Efficienze di funding da miglioramento
potenziale dello standing creditizio
Spese varie inclusive di costi legali,
professionali, notarili, organizzativi ,
formazione e trasferte
Risparmio di voci di spesa duplicate
Riduzione voci di spesa comprimibili
Ricollocamento funzioni: amministrazione,
crediti, segreteria, marketing operativo
Ottimizzazione dei processi operativi e
riallineamento sui migliori standard di Gruppo
Risparmio di imposte attualmente pagate a
fronte dei dividendi pro-quota percepiti dal
Credito Artigiano
Sinergie di ricavo lorde attivabili a regime
SINERGIE ANNUE
Allineamento produttività
(volumi) rete commerciale
~ € 9,3 mln
~ € 2,2 mln
~ € 3,2 mln
SINERGIE ANNUE ~ € 13,9 € mln
Efficienze fiscali su funding
infragruppo
Eliminazione spese
duplicate~ € 2,6 mln
Ottimizzazione
strutture/processi
Allineamento marginalità
(spread) rete commerciale~ € 1,7 mln
~ € 0,1 mln
1
2
3
Ricollocamento personale
dirigenziale/di sede centrale~ € 7,6 mln
Risparmio Ires su dividendi
Credito Artigiano~ € 0,5 mln
~ € 2,1 mln
Efficienze su funding
istituzionale~ € 5,4 mln
~ 9
mln
~14
mln
~2
mln
17Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Condizioni finanziarie della Fusione
Rapporto di cambio 0,7 azioni Creval ogni azione Credito
Artigiano
Numero di azioni
Creval di nuova
emissione
61.706.243 nuove azioni Credito
Valtellinese a servizio della fusione
Sinergie a regime ~ € 12 mln di sinergie nette al 2014
L’operazione determina per gli azionisti Credito Artigiano assenti, astenuti o dissenzienti la possibilità di recedere. Il
prezzo di recesso verrà “bloccato” con la pubblicazione dell’avviso di convocazione dell’assemblea di fusione (20
marzo). A oggi il prezzo di recesso si attesta a circa 0,91 eur / az, con un rischio massimo di recesso di circa 80 mln
~ + 40 bps di
Common
Equity Ratio
per effetto del
potenziale
recupero delle
minorities e
connessa
riduzione delle
deduzioni
Basel 3
18Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
~80%
~25.000 azionisti
Credito Artigiano
~20.000 sono clienti del
Gruppo. Di questi, circa il
65% è contestualmente
anche azionista della
Capogruppo
~ 5.000 azionisti Credito
Artigiano sono depositari su
banche terze
La significativa
sovrapposizione degli
azionisti Credito
Artigiano con gli
azionisti del Credito
Valtellinese (nonché
clienti del Gruppo)
riduce
significativamente i
rischi di potenziali
recessi
Base sociale significativamente sovrapposta
~20%
Gli azionisti
rimanenti sono per la
maggior parte retail,
con una bassa
presenza di investitori
istituzionali (~3% del
totale)
19Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
OPASC sulle minorities Credito Siciliano
L’operazione consiste nel lancio di un’offerta pubblica di acquisto e scambio volontaria e
totalitaria avente ad oggetto le azioni ordinarie del Credito Siciliano non detenute dal Creval,
finalizzata a eliminare le minorities del Credito Siciliano (~ 3.500 azionisti).
Corrispettivo dell’OPASC costituito in parte da azioni ordinarie Creval di nuova emissione ed
eventualmente in parte da cassa.
Richiesta delega da parte dell’Assemblea straordinaria al Consiglio di Amministrazione in
relazione all’aumento di capitale con esclusione del diritto d’opzione al servizio dell’OPASC.
Delega per massimi nominali 70 milioni di euro, con emissione di massime 20 mln di azioni
Creval di nuova emissione, anche ad un valore inferiore alla parità contabile.
L’operazione non prevede che Credito Siciliano, alla chiusura dell’Operazione, sia incorporato
in Creval.
Recupero potenziale di circa 13 mln di euro di Common Equity in ottica Basilea 3 (~ +5 bps)
20Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Conferma della
conversione
anticipata del
Prestito
Obbligazionario
Convertibile
valore nominale del POC ~ 378,5 mln
numero massimo di azioni rivenienti ~ 106 mln
Stimato nel piano previsionale un prezzo medio nel periodo di
rilevazione € 2 per azione Creval
incremento patrimoniale di ~180 mln, corrispondente ad una
variazione positiva di ~ 85 bps di Core Tier 1 con riferimento al
dato relativo al 31 dicembre 2011
Riscatto Anticipato POC Creval
~ + 85 bps di
Core Tier I Ratio
stimati dalla
conversione
anticipata del
Prestito
Obbligazionario
Convertibile
Conferma dell’operazione di Riscatto Anticipato del POC, già delineata nell’ambito della
presentazione del Piano Industriale a febbraio 2011
21Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Metodologia
advanced
(AIRB)
Ponderazioni delle attività funzione di valutazioni interne (PD, EAD, LGD) e
determinazione di RWAs più corrispondenti alla rischiosità effettiva della
controparte
Calcolo interno dei parametri previsti dalla metodologia:
- esposizione al momento del default (Exposure At Default)
- probabilità di inadempienza (Probability of Default)
- tasso di perdita in caso di inadempienza (Loss Given Default)
- fattore di conversione creditizia (Credit Conversion Factor)
- scadenza (Maturity)
Sviluppo sistema di rating in logica AIRB
Vantaggi
adozione
AIRB
Internalizzazione del know-how e stima effettiva del rischio di credito
Irrobustimento dei processi e delle prassi di risk management
Gestione efficace del credit risk e riduzione tendenziale del cost of risk
Efficientamento delle politiche creditizie
~ + 65 bps ca.
di Core Tier I
ratio stimati
in relazione
all‟adozione
delle
metodologie
advanced (1)
Note: (1) soggetto ad autorizzazione Banca d’Italia; stima prudenziale
considerando il floor minimo sui requisiti standard ma non eventuali add on che
potrebbero essere imposti dall’Autorità di Vigilanza
Ad oggi il Gruppo Creval adotta lo Standardized Approach per tutte le categorie di rischio di Primo
Pilastro (Credito, Mercato, Operativo)
22Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Agenda
Il mutato contesto di mercato
Linee guida strategiche vigenti e ulteriori azioni previste
Nuovi target di Piano del Gruppo Creval
23Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
2014E
“Piano senza
interventi”
594
319
341
‒ Margine di interesse
Ricavi
‒ Spese per il personale
Costi Operativi
‒ Altre spese amministrative 177
‒ Commissioni
106Risultato netto
(di pertinenza della capogruppo)
2014E
“Piano
vigente”
Principali dati di SP (€ mld)
789
400
380
273
178
Crediti verso clientela
‒ Raccolta diretta
RWAs
‒ Raccolta indiretta
Principali dati di CE (€ mln)
Raccolta di Gruppo
24,7
22,7
23,2
29,4
30,4
28,3
12,018,1
2014E
“Piano con
interventi”
+100 bps
2014E
“Piano con
interventi”
+150 bps
Nuovi target previsionali di Piano 2012 - 2014
2014E
“Piano con
interventi”
604
319
337
172
135
25,0
23,1
21,6
12,2
Include:
Nuovi parametri mkt
Effetti operazioni CA /
CS
adozione metodologie
AIRB
646
319
337
172
164
23,1
12,0
667
319
337
172
178
23,1
12,0
TIER 1 RATIO (Basilea 2) 7,5% 8,2% 8,4% 8,8%7,5%
25,0
21,6
25,0
21,6
CAGR 11-14
+4,7%
+2,5%
+0,3%
-1,2%
+27,8%
+3,8%
+1,5%
+0,6%
+1,7%
Nota: pay – out ratio della Capogruppo assunto a riferimento nei
piani previsionali ~ 50%
Sensitivity margine interesse
24Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Evoluzione dell‟organico Spese personale / Totale attivo
numero bps
~70% ~72%
Front to
back ratio
-150 FTE
Risorse liberabili
per effetto delle
ristrutturazioni
2011-2012
2011
Front to
back ratio
2014E
4.482
4.332
-150
2011 2014E
123 bps
111 bps
Nuovi target di Piano – Risparmio FTE
Gli obiettivi rappresentati, che prevedono un significativo miglioramento degli indicatori di efficienza gestionale (cost/income ratio), incorporano agli
effetti delle sinergie rivenienti dalle operazioni di ristrutturazione e presuppongono altresì stringenti azioni di cost saving. Tra queste, l’attivazione di
tutte le leve legislativo - contrattuali vigenti e anche l’utilizzo di prepensionamenti al fine di una tutela sostenibile dell'occupazione, con l’obiettivo di
conseguire una significativa riduzione, su basi strutturali, dei costi per il personale.
Effetto
ristrutturazioni
2011-2012 e
obiettivi di Piano
-12 BPS
-12 bps
25Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
7,3%
+45 bps
+85 bps
-70 bps
9,3%
-45 bps+20 bps
7,0%
+30 bps
-95 bps
+25 bps
+65 bps
+10 bps
+70 bps
8,7%+40 bps
+20 bps
recupero
minoritiesRecupero
deduzioni
partecipazioni
deduzione
minorities
Asset
disposal
adozione
metodologia
Advanced
(AIRB)
affrancam.ti
fiscali
conversione
Warrant
Nuovi target di Piano – Miglioramento solidità patrimoniale
rimborso
Tremonti
Bonds
Estimated
Common
Equity
Ratio B3
2014
Note (1) l’evoluzione del ratio non tiene conto degli effetti di un eventuale recesso riconosciuto agli azionisti di Credito Artigiano; (2) l’operazione di OPS sulle minorities di Credito Siciliano non incorpora l’eventuale
corresponsione di parte del corrispettivo in cash; (3) soggetto ad autorizzazione Banca d’Italia; stima prudenziale considerando il floor minimo sui requisiti standard ma non eventuali add on che potrebbero essere
imposti dall’Autorità di Vigilanza.; (4) payout ratio Capogruppo 50% in arco di Piano
Stima impatti
Basilea III
Tier I
Ratio
2011
conversione
POC
Stima ulteriori
buffer patrimoniali
Stima impatti azioni
2012 - 2014
sinergie
nette
Fusione
capitalizzate
possibile
ulteriore
rafforzamento
patrimoniale
derivante
da cessione
di attività
non-core ed
affrancamenti
fiscali possibili
Stima effetti
operazioni 2012
recupero
minorities
relative a
Credito
Artigiano e
Credito
Siciliano
Tier 1
Ratio
2011
B3
retained
earnings
2012-2014
Le azioni integrative consentono un recupero del Common Equity Ratio
(Basilea 3), atteso al 2014 a 8,7% (9,3% con ulteriori buffer patrimoniali)
incremento
RWA 2012-
2014
New -
Estimated
Common
Equity
Ratio B3
2014
Ulteriore
recupero
deduzioni
partecipazioni
post Riscatto
POC
26Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Nuovi target di Piano – Analisi EPS accretion / dilution
Effetti delle operazione sull‟EPS del Gruppo Credito Valtellinese
Le operazioni creano valore sull’EPS del Gruppo Credito Valtellinese già a partire dal 2013
(2)(1)
Note: (1) considerando le azioni da esercizio POC 2012; (2) considerando le
azioni da esercizio warrant 2014; (3) concambio delle azioni CA pari a 0,7; (4)
rapporto di scambio con azioni CS ipotizzato pari a 6,0 azioni Creval.
2012E 2013E 2014E
Utile netto di pertinenza della Capogruppo € mln a 68 81 106
Utile di terzi € mln b 9 12 17
Sinergie nette € mln c 1 7 12
Utile netto GCV pro-forma con operazioni € mln d=a+b+c 78 100 135
n. azioni Creval mln e 376 376 407
n. azioni CredArt (terzi) mln f 88 88 88
n. azioni Credito Siciliano (terzi) mln g 2 2 2
n. azioni Creval di nuova emissione(3)(4) mln h 74 74 74
n. azioni post operazioni mln i=e+h 450 450 481
EPS Creval ante operazioni € l=a/e 0,18 0,21 0,26
EPS Creval pro-forma con operazioni € m=d/i 0,17 0,22 0,28
EPS Accretion (Dilution) - Creval n=(m/l)-1 (4,7%) 3,2% 7,3%
27Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
Cost of risk
Oneri operativi / totale attivo (bps)
Nuovi target di Piano – Key Performance Indicators
Cost / income (1)
Proventi operativi / dipendente (€ „000)
0,69%0,68%
0,66%
2012E 2013E 2014E
199
190
182
2012E 2013E 2014E
64,0% 60,6% 57,1%
2012E 2013E 2014E
355
371
393
2012E 2013E 2014E
-17 bps
+38
-7 p.p.
-3 bps
(1) L’evoluzione del cost income nel 2012 riflette, oltre alla debolezza dei
margini attesi nel 2012, l’incremento del costo del personale da rinnovo
CCNL, oltre agli oneri d’integrazione delle Operazioni di Piano
28Aggiornamento del Piano Industriale 2011 - 2014
0,17
0,22
0,28
2012E 2013E 2014E
9,4%
11,5%
15,1%
2012E 2013E 2014E
Tangible ROE
EPS (€)
Nuovi target di Piano – Key Performance Indicators
Raccolta diretta / Impieghi vs clientela (1)
RORWA
+ 0,11
+5,7 p.p.
-126 p.p.
RARORAC
93,6%93,1%
92,3%
2012E 2013E 2014E
+2,8 p.p.+26 bps
0,37%0,45%
0,63%
2012E 2013E 2014E
Note: RORWA , return on RWAs = utile netto Gruppo / RWA; RARORAC, Risk
Adjusted Return on Risk Adjusted Capital = Utile Lordo / Allocated Capital
([email protected]%). RORWA e Tangible Roe calcolati su utile di Gruppo
4,2%
5,8%
7,1%
2012E 2013E 2014E
(1) L’andamento dell’indicatore sconta una perdurante difficoltà del mercato
wholesale (bond unsecured) in arco di piano per le banche dei paesi periferici
Aggiornamento del
Piano Industriale 2011-2014
Presentazione alla Comunità Finanziaria, 19 marzo 2012
Miro FiordiAmministratore Delegato Credito Valtellinese