Mitarbeitermotivation bei Berufs- kraftfahrern – Eine ... · Just, Joachim / Klumpp, Matthias / Bioly, Sascha Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern – Eine empirische Erhebung

Arbeitspapiere der FOM

Klumpp, Matthias / Marner, Torsten / Sandhaus, Gregor (Hrsg.)

ild Schriftenreihe Logistikforschung Band 34 Mitarbeitermotivation bei Berufs-kraftfahrern – Eine empirische Erhebung auf der Basis der AHP-Methode Just, Joachim / Klumpp, Matthias / Bioly, Sascha

Just, Joachim / Klumpp, Matthias / Bioly, Sascha

Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern –

Eine empirische Erhebung auf der Basis der AHP-Methode

FOM Hochschule

ild Institut für Logistik- & Dienstleistungsmanagement

Schriftenreihe Logistikforschung

Band 34, Mai 2013

ISSN 1866-0304

Essen

Forschungsförderung (DO.WERT Projekt) durch:

Die Autoren danken Kai Lorberg für Korrekturhinweise zu dieser Publikation.

Schriftenreihe Logistikforschung Band 34: Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern II

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ III

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................. IV

Abstract ........................................................................................................................ V

1 Einleitung .......................................................................................................... 1

1.1 Problemstellung ................................................................................................. 1

1.2 Ziel der Arbeit .................................................................................................... 3

1.3 Gang der Untersuchung .................................................................................... 3

2 Mitarbeitermotivation ......................................................................................... 4

2.1 Definition ........................................................................................................... 4

2.2 Theorien und Konzepte ..................................................................................... 4

2.3 Mitarbeitermotivation am Beispiel der Berufskraftfahrer ..................................... 6

2.4 Kritischer Diskurs .............................................................................................. 8

3 Die AHP Methode .............................................................................................. 9

3.1 Grundlagen ....................................................................................................... 9

3.2 Anwendung ..................................................................................................... 10

3.3 Grenzen und Kritik ........................................................................................... 11

4 Praxisfallstudie ................................................................................................ 12

4.1 Unternehmensportrait Tevex Logistics GmbH ................................................. 12

4.2 Ergebnisinstrument & Prozess ........................................................................ 13

4.3 Auswertung ..................................................................................................... 14

4.4 Handlungsempfehlung ..................................................................................... 15

5 Fazit ................................................................................................................ 16

Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 20

Schriftenreihe Logistikforschung Band 34: Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern III

Abkürzungsverzeichnis

AHP ........................ Analytic Hierarchy Process

ebd………………… . ebenda

vL……………………vermögenswirksame Leistung

Schriftenreihe Logistikforschung Band 34: Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern IV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Demographische Entwicklung in Deutschland .......................................... 1

Abbildung 2: Bedürfnishierarchie nach Maslow ............................................................. 5

Abbildung 3: Hierarchiestruktur ................................................................................... 13

Abbildung 4: Auswertung AHP .................................................................................... 14

Schriftenreihe Logistikforschung Band 34: Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern V

Abstract

This working paper describes basic concepts of employee motivation and performance

management and applies this theory towards the specific group of truck drivers in

Germany. As a research method an empirical survey based on the Analytic Hierarchy

Process in order to identify the relations and weights of different factors influencing the

motivation of truck drivers.

Results show that besides well-known factors such as payment levels and systems

(“fairness”), especially individual treatment and development as well as security as-

pects play an important role in the view of truck drivers towards their employment situa-

tion and performance motivation.

These empirical results are especially important as the future demographic change will

make it even harder for companies to acquire motivated and qualified truck drivers –

and therefore any company will have to recur towards these factors in order to improve

their human resource management for this specific and crucial employee group in lo-

gistics.

Schriftenreihe Logistikforschung Band 34: Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern 1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Dem volkswirtschaftlichen Ziel anhaltenden Wirtschaftswachstums in der Bundesre-

publik Deutschland stehen viele Herausforderungen gegenüber. Eine dieser Heraus-

forderungen stellt der Fachkräftemangel dar. Besonders im Bereich der Berufskraftfah-

rer ist in den kommenden Jahren mit einem Engpass an fachgerecht ausgebildeten

Arbeitern zu rechnen.1

Eine Ursache für diese bevorstehende Herausforderung ist die demographische Ent-

wicklung in Deutschland. Denn trotz Wegfall von Wehr- und Zivildienst und dem be-

vorstehenden doppeltem Abiturjahrgang ist die Zahl der 15 bis 25- Jährigen, welche in

den nächsten Jahren die Erwerbstätigkeit aufnehmen werden, stark rückläufig.2

Um diese Entwicklung zu verdeutlichen, zeigt die nachfolgende Abbildung die prognos-

tizierte demographische Entwicklung in Deutschland.

Abbildung 1: Demographische Entwicklung in Deutschland

Quelle: Süddeutsche Zeitung 2012.

1 Vgl. Verkehrsrundschau Online (2012).

2 Vgl. Deutsche Verkehrs Zeitung (2011c), S.13.


Der bislang als eher schleichend wahrgenommene Prozess des Demographiewandels

wird in den nächsten Jahren in beschleunigter Form dafür sorgen, dass freie Stellen

nicht mehr oder nicht mehr sofort besetzt werden können.3

Bereits heute versuchen Betriebe der Logistikbranche, Nachwuchskräfte mit Hilfe neu-

er Bildungsangebote für sich zu gewinnen. Die oftmals unbekannten Berufe des Wirt-

schaftszweigs sollen den potentiellen Bewerbern zunächst bekannt und dann als at-

traktive Alternative näher gebracht werden.4

Für den Bereich der Berufskraftfahrer lassen folgende Fakten auf einen bevorstehen-

den Personalengpass schließen: Zum einen sind derzeit etwa 36 % aller Kraftfahrer

bereits 50 Jahre oder älter. Dem gegenüber steht ein Anteil der 15- bis 24- jährigen

von knapp drei %.5 Problematisch ist dies vor allem, da der Kraftfahrer der im Zeitalter

von zunehmender Automatisierung eine der am schwierigsten durch Technik zu substi-

tuierende Stelle im Unternehmen darstellt.

Besonders unter der Beachtung der Entwicklung des Straßengüterverkehrs aus dem

Jahre 2011, in dem erstmals seit der Wirtschafts- und Finanzkrise das Transportvolu-

men ein deutliches Wachstum verzeichnen konnte, lässt sich zudem eine Nachfrage-

steigerung an Laderaum und somit im Bereich der Kraftfahrer ableiten. Allein die natio-

nalen Transporte verzeichneten mit einem Plus von 3,7 % gegenüber dem Vorjahr ei-

nen starken Zuwachs.6

Darüber hinaus geht eine im Auftrag des Bundesministeriums für Verkehr, Bau und

Straßenentwicklung durchgeführte Studie davon aus, dass die Güterverkehrsleistung in

Deutschland im Bereich des Straßentransports, ausgehend vom Basisjahr 2005, bis

2050 um etwa 116 % steigen wird.7

Allein die zwei angeführten Problemfelder der Demographie und des gleichzeitigen

Nachfragezuwachses zeigen die Dringlichkeit des Handelns. Darüber hinaus bestehen

weitere Problematiken wie zum Beispiel erhöhte Anforderungen an den Beruf an sich

durch die Einführung des Berufskraftfahrerqualifikationsgesetzes, welche an dieser

Stelle jedoch nicht im Detail betrachtet werden.


4 Vgl. Deutsche Verkehrs Zeitung (2011d), S.13.


6 Vgl. Bundesagentur für Güterverkehr (2011), S.1.

7 Vgl. Progtrans (07), S.114.


1.2 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es Möglichkeiten aufzuzeigen, die dabei helfen können, die im

vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Probleme bzw. Herausforderungen erfolg-

reich zu meistern und den bevorstehenden Mangel im Bereich der Berufskraftfahrer

bestmöglich entgegen zu wirken. Die mit dem Fahrermangel einhergehenden weiteren

Probleme sollen so bestmöglich kompensiert werden.

1.3 Gang der Untersuchung

Um das beschriebene Ziel der Arbeit zu erreichen, wird zunächst die grundlegende

Problemstellung erläutert. Darüber hinaus werden aktuelle Entwicklungen der Branche

sowie Prognosen verschiedener Institute betrachtet.

Im zweiten Teil der Arbeit werden die Grundlagen der Mitarbeitermotivation dargestellt.

Im Zuge dessen werden Theorien, Grundgedanken und Konzepte der Wissenschaft

bezüglich der Thematik Personalentwicklung mit dem Schwerpunkt auf Mitarbeitermo-

tivation beschrieben. Im weiteren Kapitelverlauf wird auf die Besonderheiten des Be-

rufs des Kraftfahrers und die damit einhergehenden besonderen Herausforderungen

eingegangen.

Im darauffolgenden Abschnitt wird die Methode mit der die Problemstellung gelöst

werden soll vorgestellt. Zunächst werden die Grundlagen der Methodik dargelegt, da-

raufhin werden Vorgehensweise und Berechnung im Ansatz erläutert. Zu Ende des

dritten Absatzes werden Grenzen und Kritik der Methode dargestellt.

Der vierte Abschnitt der Arbeit beschäftigt sich mit der Praxisfallstudie. Nach einer Vor-

stellung des Unternehmens wird der Aufbau des Fragebogens erläutert und im An-

schluss der Gesamtprozess der Methode in der Fallstudie aufgezeigt. Daraufhin wird

das Ergebnis der Befragung ausgewertet und es werden auf diesem Ergebnis beru-

henden Handlungsempfehlungen ausgesprochen.

Im letzten Kapitel wird die Arbeit in einem Fazit zusammengefasst um dem Leser auf

diese Weise einen Überblick über das Forschungsergebnis darzubieten


2 Mitarbeitermotivation

2.1 Definition

In der Wissenschaft gibt es eine Vielzahl von Definitionen zu dem Begriff Motivation.

Da sie sich, wie viele andere Themen des Personalmanagements auch, auf individuel-

le Bedürfnisse bezieht, ist es kaum möglich, eine allgemeingültige Begriffsbestimmung

zu erarbeiten. Daher soll in diesem Kapitel eine der Aufgabenstellung am ehesten zu-

treffende Definition gefunden werden.

Schlick beschreibt zunächst den Begriffsursprung. Sie zählt neben dem Wort Motor

auch Motiv, Lokomotive und Emotion auf und nennt diese die sprachliche Wurzel des

Begriffs. Im weiteren Sinne stehen die Begriffe alle für Bewegung und Antrieb. Als De-

finition leitet sie folgendes ab: “Motivation umfasst (…) alle Handlungen und Rahmen-

bedingungen, die Menschen dazu bewegen, etwas Bestimmtes zu tun – im Idealfall

sogar freiwillig und gern“8.

Im Duden findet sich folgende ähnliche Definition: “Die Bereitschaft, etwas zu tun, bzw.

zu leisten, bzw. ein bisher gezeigtes Verhalten ändern zu wollen“9.

Im Wirtschaftslexikon von Gabler wird der Begriff Mitarbeitermotivation wie folgt erklärt:

„Einflussnahme der Führungskraft bzw. des Unternehmens auf den Mitarbeiter, um

eine Verbesserung dessen Verhaltens und/oder dessen Leistung zu erzielen“10.

Unter Beachtung der vorangegangenen Definitionen der Literatur und dem Praxisbe-

zug welche diese Arbeit herstellt, wird folgende Begriffsdefinition festgelegt: (Mitarbei-

ter-) Motivation ist der durch das Unternehmensumfeld generierte Wille, eine vorgege-

bene Aufgabe bestmöglich zu erfüllen.

2.2 Theorien und Konzepte

Nachdem nun eine Definition aufgestellt wurde beschäftigt sich dieser Abschnitt mit der

Frage, was Menschen wie motiviert. Diese Frage beschäftigt die Wissenschaftler ver-

schiedener Fachrichtungen etwa seit Beginn der 1940er Jahre. Auf Grund der Vielzahl

an Forschungsansätzen ist es kaum verwunderlich, dass mittlerweile eine Vielzahl an

Motivationstheorien entwickelt wurde.11

Ein grundlegendes Modell über die Bedürfnisse des Menschen liefert Maslow mit sei-

ner im Jahr 1954 entwickelten Bedürfnishierarchie. Diese stellt in hierarchischer Weise

8 Schlick, S. (2007), S.49.

9 Duden Online (2012).

10 Gabler Wirtschaftslexikon Online (2012).

11 Vgl. Loffing, C. (2006), S.22.


ein Motivationsmodell dar. Maslow nimmt an, dass das Streben nach Bedürfnisbefrie-

digung die Ursache von Motivation ist. Die Hierarchische Anordnung beruht auf unter-

schiedlichen Dringlichkeiten der Bedürfnisse. Auf diesem Wege soll verdeutlicht wer-

den, dass die höher angesiedelten Bedürfnisse erst dann erreicht beziehungsweise

angestrebt wird, wenn das geringwertigere Bedürfnis bereits in einem bestimmten Maß

erfüllt ist.12

Die folgende Abbildung soll ebendiese Bedürfnishierarchie nach Maslow zeigen:

Abbildung 2: Bedürfnishierarchie nach Maslow

Quelle: Wikipedia (2013).

Eingehend auf die Motivation am Arbeitsplatz beschreibt Weibler fünf wesentliche Fak-

toren welche auf die Motivation Einfluss haben.13 Diese werden an dieser Stelle jedoch

nur genannt:

Aufgabenvielseitigkeit

Aufgabenganzheitlichkeit

Aufgabenbedeutsamkeit

Autonomie bei der Aufgabenerfüllung

Rückkopplung

Loffing differenziert zwei Arten von Einflussfaktoren nach deren Herkunft: Zum einen

nennt er intrinsische Faktoren und zum anderen extrinsische Faktoren. Intrinsisch sind

die Einflussfaktoren, welche in jeder Person individuell vorhanden sind. Ausgehend

von der Maslowschen Theorie werfen die intrinsischen Faktoren z.B. die Frage auf, ob

die Bedürfnisse befriedigt werden. Extrinsische Motivationsfaktoren beziehen sich im

12 Vgl. Hutzschenreuter (2009), S.275 f.

13 Vgl. Weibler, J. (2001), S.218.


Gegensatz dazu auf spezielle Ereignisse. Demnach fallen hier eher die äußeren Rah-

menbedingungen des Vorhabens ins Gewicht.14

2.3 Mitarbeitermotivation am Beispiel der Berufskraftfahrer

Das Image des Berufskraftfahrers und sein somit entstandenes Bild in der Außendar-

stellung schrecken sowohl Nachwuchskräfte, als auch Quereinsteiger ab, den Beruf zu

erlernen. Darüber hinaus wird den Kraftfahrern heutzutage häufig eine viel zu geringe

Wertschätzung entgegengebracht.15 Denn was viele nicht sehen: Der Kraftfahrer ist ein

„wichtiger Bestandteil der Prozesse von Industrie und Handel(…)“16. Durch den ständig

wachsenden Termindruck und die zunehmend schwierige Parkplatzsituation auf den

Autohäfen erhalten auch weitere relevante Faktoren Einzug in das Berufsfeld, welche

das Berufsbild negativ beeinflussen können.17

Der Beruf des Kraftfahrers ist jedoch entgegen seines Images „vielseitig, anspruchsvoll

und vor allem zukunftssicher“18. Neben der Steigerung des Images von Kraftfahrern,

sollte es auch ein Anliegen von Speditionen sein, ihr eigenes Image aufzubessern. In

diesem Zuge würde auch die Wertschätzung der Fahrer steigen. Darüber hinaus stärkt

ein gutes Unternehmensimage den Fahrer und bindet ihn an das Unternehmen.19 Die

Unternehmensinterne Wertschätzung kann von innen auf den Fahrer übertragen wer-

den. So kann z.B. der Fahrer als Aushängeschild des Unternehmens fungieren, indem

er durch gute Arbeitskleidung, welche an die Corporate Identity des Unternehmens

angepasst ist, ein entsprechendes Auftreten und damit Image beim Kunden erzeugt.20

Um das Image aufzubessern21 und den Beruf zukünftig attraktiver zu gestalten muss,

wie in anderen Berufszweigen auch, über neue Konzepte nachgedacht werden. Als

Beispiel dafür wird der Freizeitausgleich bei langen Abwesenheitszeiten angeführt.22

Ein weiterer Aspekt ist der Arbeitsplatz. Was für den kaufmännischen Mitarbeiter sein

Büro ist, ist für den Kraftfahrer sein Fahrzeug. Da dies häufig auch als Übernachtungs-

stätte dient, sollte ihm ein entsprechend ausgestattetes Fahrzeug zur Verfügung ge-

stellt werden. Ein modernes Fahrzeug mit ausreichendem Platzangebot verlangen die

Fahrer zu Recht.23 Eine direkte Einflussnahme der Fahrer auf die Fahrzeugausstattung

14 Vgl. Loffing, C. (2006), S. 29 f.


16 Deutsche Verkehrs Zeitung (2012b), S.3.

17 Vgl. Hellman Worldwide Logistics (2011), S. 10.

18 Deutsche Verkehrs Zeitung (2012d), S.3.

19 Vgl. Hochschule Heilbronn (2011), o.A.


21 Vgl. Deutsche Verkehrs Zeitung (2012b), S.3.

22 Vgl. Ebd.



könnte eine mögliche Folge bzw. ein möglicher Faktor sein, die Mitarbeiter an sich zu

binden.24 Dazu zählen jedoch nicht nur der Hersteller und die Innenausstattung. Die

modernen LKW bieten eine Vielzahl optionaler Sicherheits-Assistenzsysteme. Dass

diese Systeme neben einer erhöhten Sicherheit für den gesamten Straßenverkehr

auch die Motivation der Fahrer erhöht, belegt eine Studie der Hochschule Heilbronn:

So geben über 56 % der befragten Fahrer an, dass sich die Fahrassistenten positiv auf

ihre Motivation auswirken. Zudem haben über 83 % angegeben, durch die Systeme

entlastet zu werden.25

Mit dieser Thematik einhergehend wird auch das Thema Gesundheit zunehmend wich-

tiger. Durch den beschriebenen demographischen Wandel ist das Durchschnittsalter

der Berufskraftfahrer in den letzten Jahren gestiegen. Die zunehmende Fahrerknapp-

heit ist ein weiterer Treiber dafür, dass die Mitarbeiter in möglichst gesundheitsscho-

nendem Umfeld ihre Tätigkeiten verrichten können. Ziel muss es also sein, dass die

Fahrer so eingesetzt werden, dass sie nicht durch einen Arbeitsunfall oder andere ar-

beitsbedingte Gesundheitsrisiken gefährdet sind. 26

Natürlich spielt auch für Berufskraftfahrer die Entlohnung eine Rolle. In einer Umfrage

wurde z.B. festgestellt, dass im Jahresvergleich 2011 zu 2012 die durchschnittlichen

Bruttolöhne um 150 € auf 2.350 € angestiegen sind.27 Ein weiterer Anstieg ist auf

Grund der anfangs erläuterten Angebotsknappheit auf dem Fahrermarkt absehbar.28

Einen positiven Weg die Mitarbeiter monetär zu belohnen und gleichzeitig die Motivati-

on zum Erbringen guter Leistungen zu erhöhen bieten die heute weit entwickelten Flot-

tenüberwachungsprogramme. Sie ermitteln Daten über Kraftstoffverbrauch und Fahr-

leistung und geben so eine Bewertung der Fahrleistung ab. Um die guten Fahrer von

den weniger guten zu trennen, lassen sich hier Prämienmodelle auf Grundlage der

Fahranalyse entwickeln. Durch die Einsparungen im Verbrauch und Verschleiß ent-

steht für Fahrer und Unternehmen eine Win-Win-Situation.29 Als weiterer geldmäßiger

Anreiz können vermögenswirksame Leistungen die Fahrer motivieren bzw. an das Un-

ternehmen binden.30

24 Vgl. Deutsche Verkehrs Zeitung (2012b), S.15.

25 Vgl. Deutsche Verkehrs Zeitung (2011a), S.6.

26 Vgl. Vgl. BG Verkehr (2011), S.4.



29 Vgl. Deutsche Verkehrs Zeitung (2012a), S.13.



2.4 Kritischer Diskurs

Die verschiedenen Theorien zur Motivation von Mitarbeitern haben jedoch, wie viele

andere Personalkonzepte und -methoden auch, den Nachteil dass Individualitäten zu

geringe Beachtung erfahren. Häufig werden derartige Konzepte zwar wissenschaftlich

ermittelt und entsprechend ist deren Konsistenz meist auf hohem Niveau, jedoch gibt

es durch die Individualitäten bedingt meist die Problematik der globalen Anwendung.

Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind häufig verschiedenen Geschlechts, Alters

und oft auch unterschiedlicher Herkunft. Auf diese Kategorien von Menschen ähnliche

oder gar gleiche Konzepte und Theorien anzuwenden ist dahingehend kritisch zu se-

hen, da die Bedürfnisse sich nicht in gleicher Form überschneiden wie die Konzepte.


3 Die AHP Methode

3.1 Grundlagen

Der Analytic Hierarchy Process, kurz AHP, ist ein von Thomas L. Saaty zur Lösung

mehrkriterieller Entscheidungsprobleme entwickeltes Verfahren. Hintergrund der Ent-

wicklung aus dem Jahre 1971 war seine Tätigkeit im Außenministerium der Vereinigten

Staaten. Durch seine Erfahrungen in der Praxis bemerkte Saaty, dass die Entschei-

dungsunterstützung durch rein wissenschaftliche Theorien und Methoden auf wenig

Resonanz bei den reinen Praktikern stößt.31

Der Prozess ist in die Gruppe der multikriteriellen Verfahren32 einzuordnen und verfolgt

das Ziel, komplexe Entscheidungsprobleme zu lösen.33 Darüber hinaus versucht die

Methode, Entscheidungen in einem sehr hohen Maße an die Praxis anzulehnen. Dazu

werden in der Entscheidungsfindung Entscheidungshierarchien gebildet um die ver-

schiedenen Einflüsse durch einen Algorithmus möglichst gewichtet einfließen zu las-

sen.34 Das Problem wird durch die Hierarchiestruktur in einzelne Entscheidungsele-

mente und –einflüsse aufgeteilt, welche in bestimmten Beziehungen zueinander ste-

hen.35 Aus dieser hierarchischen Zielstruktur wird unter Berücksichtigung von quantita-

tiven Daten oder bewerteten Aussagen die kalkulatorisch optimale Lösung ermittelt.36

Die Hierarchie ist somit nicht fest verankert, sondern kann durch verschiedene subjek-

tive und objektive Einschätzungen und Wahrnehmungen an die jeweilige Problemstel-

lung angepasst werden.37

Aufgebaut ist der AHP wie beschrieben in hierarchischer Form. Das Oberziel, auch

Goal genannt, steht dabei an oberster Stelle. Beeinflusst und gestützt wird dies durch

gewichtete Kriterien welche wiederum oberhalb der Unterkriterien angesiedelt sind. Die

Kriteriengewichtung erfolgt mittels eines paarweisen Vergleiches zwischen allen Krite-

rien einer Ebene. Zur Gewichtung der jeweiligen Kriterien wird eine Skala von 1 bis 9

genutzt, wobei der Wert angibt wie viel wichtiger ein Kriterium gegenüber dem anderen

Kriterium ist. Ist dieses Kriterium hingegen weniger wichtig, so wird der reziproke Wert

auf dieser Skala abgetragen. Somit ergibt sich entsprechend der Anzahl der Kriterien

31 Vgl. Sommerhäuser, G. (2000), S.38.

32 Vgl. Ball, J. (2004), S.70 f.

33 Vgl. Ahlert, M. (2003), S.34.

34 Vgl. Saaty, T. L. (2004), S.415.

35 Vgl. Ahlert, M. (2003), S.34.

36 Vgl. Sommerhäuser, G. (2000), S.39.

37 Vgl. Ahlert, M. (2003), S.34.


eine n x n Matrix. Die maximale Anzahl der zu vergleichenden Kriterien ist mit neun

begrenzt.38 Am Ende der Hierarchie sind die verschiedenen Alternativen aufgezeigt.39

3.2 Anwendung

Für die Anwendung beschreibt Saaty vier Axiome, welche als Grundlage für die An-

wendung des AHP erfüllt sein müssen. An dieser Stelle werden die Axiome kurz ge-

nannt. Auf eine weiterführende Betrachtung aus mathematischer Sicht wird hier ver-

zichtet:40

Axiom 1: Der Entscheidungsträger hat die Möglichkeit, zwei Elemente i und j aus der

endlichen Menge an Elementen A aus einer Menge verschiedener Kriterien zu bewer-

ten. Die Bewertung verläuft mit Hilfe eines paarweisen Vergleichs basierend auf

einer metrischen Skala. Die Skala ist reziprok, so dass folgendes gilt:

für alle

Somit wird die Voraussetzung eines reziproken Verhaltens seitens des Entscheidungs-

trägers geschaffen. Entsprechend gilt, dass wenn beispielsweise i viermal wichtiger ist

als j, muss j ein Viertel so wichtig sein wie i.

Axiom 2: Ein Element wird durch den Entscheider nie als unendlich besser eingestuft

als ein Anderes. Somit gilt:

für alle

Eine Bevorzugung in unendlichem Maße ist dadurch ausgeschlossen.

Axiom 3: Das Entscheidungsproblem ist hierarchisch zu veranschaulichen und darzu-

stellen. Es ist daher wichtig, eine klare Differenzierung zwischen den verschiedenen

Hierarchieebenen herstellen zu können. Um dieses Problem zu umgehen und auszu-

schließen, hat Saaty seinen Ansatz um eine Supermatrix-Technik erweitert. Darüber

hinaus bestehende Anforderungen welche gegenüber der Hierarchie bestehen sind

einerseits, dass irrelevante Elemente nicht enthalten sein dürfen ,andererseits ist ein

Paarvergleich von zwei auf gleicher Höhe befindlichen Elemente unabhängig von dem

Vergleich zu den Bewertungen in den anderen Ebenen.

Axiom 4: Das letzte Axiom setzt voraus, dass alle zur Problemlösung relevanten Krite-

rien und Alternativen in der Hierarchie enthalten sind. Begründet ist dieses Axiom da-

38 Vgl. Peters, M.-L. (2002), S.8.

39 Vgl. Oguztimur, S. (2011), S.2 f.

40 Vgl. Grubbström, R.W. (2010), S.2.


mit, dass durch Ergänzen oder Auslassen eines Kriteriums oder einer Alternative die

Rangfolge beeinflusst werden kann.

Die Anwendung der AHP Methode auf ein konkretes Planungsproblem wird durch fünf

Hauptschritte abgebildet:41

1. Aufstellung der Hierarchie

2. Befragung der Experten (Durchführen der Paarvergleiche)

3. Berechnung entsprechender Gewichtungsfaktoren mit AHP

4. Konsistenztest der Ergebnisse mit AHP

5. Berechnung von Maßnahmengewichten für die Hierarchie

3.3 Grenzen und Kritik

Der AHP zeichnet sich durch seine breite Bewertungsskala aus. Er bewertet im Ver-

gleich zu anderen Entscheidungskriterien wie der Nutzwertanalyse auch die Logik und

die Qualität der Entscheidung. So werden die Widersprüche der paarweisen Vergleiche

und somit deren subjektiven Bewertungen mit Hilfe einer Konsistenzanalyse ermittelt.

Die „richtige“ Hierarchie für die jeweilige Problemstellung zu ermitteln stellt dabei einen

gleichermaßen wichtigen wie entscheidenden Aspekt dar. Da der AHP hier sehr viel

Handlungsfreiraum lässt kann bereits in dieser frühen Phase des Prozesses das Er-

gebnis maßgeblich beeinflusst werden. Ein weiterer Kritikpunkt des AHP ist die 9 Punk-

te Skala. Einerseits kann in einem großen System eine hohe Inkonsistenz auftreten.

Andererseits kann die Nutzung alternativer Skalen zu abweichenden Ergebnissen

führen.42

41 Vgl. Ahlert, M. (2003), S.36 ff. ; Vgl. Grubbström, R.W. (2010), S.3 ff.

42 Vgl. Zimmermann, H.-J. (1991), S. 91ff.


4 Praxisfallstudie

4.1 Unternehmensportrait Tevex Logistics GmbH

Die heutige Tevex Logistics GmbH wurde im Jahr 1953 durch Erich Wemhoff unter

dem Namen Wemhoff Transporte gegründet. Am Standort in Langenberg, NRW, waren

zunächst zwei Fahrzeuge im Einsatz.

Im Jahre 2000 wird das Unternehmen bereits in dritter Generation durch Jürgen Wem-

hoff geführt und die Rechtsform zur „Wemhoff Transport GmbH“ geändert. In diesem

Zuge findet auch eine Eingliederung in den Tönnies-Konzern statt. Die Hauptverwal-

tung zieht daraufhin an den Konzern-Hauptstandort nach Rheda-Wiedenbrück um.

Dort entstehen im gleichen Zeitraum eine LKW-Waschanlage und eine eigene Werk-

statt. Nur ein Jahr später investiert das Unternehmen in eine eigene Tankstelle um so

ständig auf einen Dieselvorrat von 80.000 Litern am Standort Rheda zurückgreifen zu

können.

2002 wird eine neue Niederlassung in Weißenfels gegründet, welche sich, wie auch

am Standort in Rheda-Wiedenbrück, auch auf dem Betriebsgelände von Tönnies

Fleisch befindet. Ein weiteres Jahr später nehmen mit Sögel und Brandenburg zwei

weitere Niederlassungen den Betrieb auf. Des Weiteren wird in dem Jahr im polni-

schen Poznan die erste internationale Niederlassung gegründet. 2006 folgt eine zweite

Niederlassung außerhalb von Deutschland, dieses Mal investiert das Unternehmen in

Traun, Österreich.

Die vorerst letzte Großinvestition tätigt Wemhoff mit dem Bau eines Logistikzentrums in

Rheda-Wiedenbrück. Dieses bietet die Möglichkeit, das Geschäft mit Drittkunden auf

einer Gesamtfläche von etwa 1.200 m² weiter auszubauen.

Die Umbenennung wurde im Jahr 2011 durchgeführt. Mittlerweile sind etwa 320 Last-

kraftwagen und 600 Trailer der Tevex Logistics GmbH auf internationalen Straßen un-

terwegs. Diese werden von etwa 590 Mitarbeitern verwaltet und bewegt. In erster Linie

werden sie dazu genutzt, Fleisch der Konzernmutter Tönnies zu deren Kunden zu

transportieren. So werden täglich 6.000 bis 6.500 Tonnen Fleisch aus den drei großen

Produktionsstandorten in Deutschland transportiert. Der Exportanteil beträgt dabei et-

wa 50%.

Um den aktuellen Entwicklungen und der gestiegenen Nachfrage nach Nachhaltigkeit

gerecht zu werden, wurde Anfang diesen Jahres ein Konzept zur Nutzung von kombi-

niertem Transport aufgestellt. Ebenso werden bis Ende 2013 180 Fahrzeuge des

Fuhrparks mit Euro VI Motoren ausgestattet sein.


4.2 Ergebnisinstrument & Prozess

Die wichtigen drei Hauptphasen des AHP, die Hierarchiestrukturierung, die Kriterien-

gewichtung und die Alternativentscheidung bestimmen zunächst die ersten Arbeits-

schritte der Forschung.43 In der Phase der Hierarchiestrukturierung legt eine definierte

Expertengruppe hinsichtlich des beschriebenen Entscheidungsproblems die Kriterien

und Alternativen fest und strukturiert sie hierarchisch. Die für diese Arbeit relevanten

Einflussfaktoren wurden mittels einer Literaturrecherche herausgearbeitet und bereits

in Kapitel 2.3 beschrieben.

Die herausgearbeiteten Kriterien werden in der hierarchischen Struktur wie folgt darge-

stellt:

Abbildung 3: Hierarchiestruktur

Quelle: Eigene Darstellung.

43 Vgl. Ogutimur, S. (2011), S.7.

Subkriterium

Kriterium

Ziel hohe Motivation

der Berufskraftfahrer

monetär

faires Grundgehalt

Prämien / Boni / VWL

nicht-monetär

Unternehmens-image

Fahrzeug

(-ausstattung)

planbare Arbeitszeiten

Weiterbildung

Arbeitsumfeld


Um im weiteren Verlauf der Arbeit praxisnahe und sinnvolle Handlungsempfehlungen

geben zu können, wird nun mit Hilfe des Fragebogens aus Anhang A, welcher durch

Fahrpersonal der Tevex Logistics GmbH ausgefüllt wird, die Gewichtung und somit

Relevanz der einzelnen Einflussfaktoren ermittelt. Insgesamt wurden 22 Mitarbeiter

befragt.

Dem Fragebogen wurde die oben ermittelte Hierarchiestruktur zugrunde gelegt. Aus-

gehend davon gliedert sich dieser in 4 Bereiche. Der Bereich 1 erhebt personenbezo-

genen Daten um Rückschluss auf Alter und Betriebszugehörigkeit vornehmen zu kön-

nen. Der Bereich 2 vergleicht die Einflusskriterien. Die Kriteriengewichtung der zugehö-

rigen Subkriterien wird durch die Bereiche 3 und 4 abgebildet. Die Bereiche 2-4 bedie-

nen sich dabei des AHP typischen paarweisen Vergleiches.

4.3 Auswertung

Die Auswertung der Fragebögen wurde mit Hilfe der Software Expert Choice durchge-

führt. Abbildung 4 zeigt die Kriteriengewichtung als Ergebnis der Befragung:

Abbildung 4: Auswertung AHP

Objectives All Participants

Goal 100 %

Monetäre Faktoren 56,52 %

Hohes Grundgehalt 31,95 %

Boni etc. 24,57 %

Nicht-monetäre-Faktoren 43,48 %

Unternehmensimage 2,63 %

Fahrzeug; Ausstattung 13,13 %

Planbare Arbeitszeiten 17,30 %

Weiterbildung 4,97 %

Arbeitsumfeld 5,45 %

Quelle: Eigene Darstellung

Monetäre Faktoren sind dabei als Grundkriterium wichtiger eingestuft worden als nicht-

monetäre Kriterien. Ein hohes Grundgehalt wird als wichtigeres Subkriterium angese-

hen als variable Gehaltsteile wie z.B. Boni, Prämien oder vermögenswirksame Leis-

tungen (vL).


Die in ihrer Relevanz untergeordneten nicht-monetären Kriterien beinhalten als Subkri-

terium mit der höchsten Wichtigkeit planbare Arbeitszeiten. Gleich dahinter folgt mit

dem Fahrzeug bzw. dessen Ausstattung der Arbeitsplatz der Kraftfahrer. Das Arbeits-

umfeld, Die Weiterbildungsmöglichkeiten sowie das Unternehmensimage wurden im

Vergleich als deutlich unwichtiger eingestuft.

4.4 Handlungsempfehlung

Auf Basis der Ergebnisse der BKF-Befragung und unter Betrachtung der Einflussfakto-

ren der Mitarbeitermotivation bei den Kraftfahrern lassen sich Handlungsempfehlungen

für den strategischen Umgang mit Mitarbeitern der Speditionsbranche ableiten.

Einerseits ist zu beachten, dass die befragten Mitarbeiter die monetären Methoden als

relevanter einstufen als die sogenannten weichen Einflussfaktoren. Ein hohes und si-

cheres Grundgehalt steht dabei im Vordergrund. Die Fahrer sind also grundsätzlich

darauf bedacht, sich durch ein sicheres und ausreichendes Grundgehalt absichern zu

können. Leistungsabhängige Gehaltszahlungen wie Prämien und Boni werden aus

Fahrersicht als weniger wichtig angesehen. Aus Unternehmenssicht ist es daher wich-

tig, zum einen ein ausgeglichenes und faires Grundgehalt zu bieten und sich zum an-

deren am Markt zu orientieren und möglichst nicht unter der branchenüblichen Vergü-

tung zu bezahlen. Für das Unternehmen Tevex Logistics GmbH bestünde an dieser

Stelle die Möglichkeit, einen Teil der Prämien in festes Grundgehalt umzuwandeln. Auf

diese Weise würde zwar die Motivation der Mitarbeiter die Prämien auf Grund guter

Leistungen zu erhalten zurückgehen, jedoch würde die Sicherheit und damit die

Grundmotivation erhöht werden.

Auf Seiten der nicht-monetären Faktoren wurden von den Mitarbeitern planbare Ar-

beitszeiten als der wichtigste Faktor benannt. Darüber hinaus wurde die Ausstattung

des Fahrzeugs als wichtig erachtet. Entsprechend sollte aus Unternehmenssicht auch

im Bereich der Berufskraftfahrer darauf geachtet werden, dass Fahrer mit einer hohen

Belastung in der einen Woche, in der Folgewoche möglichst im Nahverkehr eingesetzt

werden. Bei Investitionen in diesem Bereich wäre es sinnvoll, die Fahrer, zumindest

soweit dies möglich ist, in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen.

Als geringer relevant wurden das Arbeitsumfeld, die Möglichkeiten zur Weiterbildung

sowie das Unternehmensimage bewertet. Bemühungen bezüglich dieser Faktoren soll-

ten unternehmensseitig daher zunächst vernachlässigt werden, da die Wirkung ent-

sprechend gering wäre.


5 Fazit

Gute Berufskraftfahrer einzustellen und an das Unternehmen zu binden wird zukünftig

eine der größten Herausforderungen für Unternehmen im Transportgewerbe. Auch die

Fähigkeit mit dem zunehmenden Kostendruck umgehen zu können ist dahingehend

relevant.

Die Ergebnisse der BKF-Befragung haben gezeigt, dass zukünftig die Erwartungen an

Gehaltszahlungen und deren individueller Behandlung und Beachtung im Unterneh-

mensprozess steigen werden. Die Ergebnisse sind natürlich auf das Unternehmen mit

dessen Konzernhintergrund bezogen; dennoch bieten die Forschungsaussagen einen

guten Überblick über künftige Herausforderung im Bereich des Straßengüterverkehrs.

Die aus dem Ergebnis der Befragung abgeleiteten Handlungsempfehlungen zeigen

auf, dass die Berufskraftfahrer vor allem auf Sicherheitsaspekte bedacht sind. Darüber

hinaus ist es ein Anliegen der Fahrer, als Individuum behandelt und wahrgenommen zu

werden.

Um weiterhin attraktiver Teilnehmer am Markt zu sein, sollte man sich vor allem am

Markt orientieren. Denn um alle Mitarbeiter rundum zufrieden zu stellen, ist ein enor-

mer finanzieller Aufwand zu tätigen, welcher sich auf die Transportkosten niederschlägt

und entsprechend die Kosten erhöht.


Anhang




Literaturverzeichnis

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Die Publikationsreihe

Schriftenreihe Logistikforschung / Research Paper Logistics

In der Schriftenreihe Logistikforschung des Institutes für Logistik- & Dienstleistungs-

management (ild) der FOM werden fortlaufend aktuelle Fragestellungen rund um die

Entwicklung der Logistikbranche aufgegriffen. Sowohl aus der Perspektive der Lo-

gistikdienstleister als auch der verladenden Wirtschaft aus Industrie und Handel wer-

den innovative Konzepte und praxisbezogene Instrumente des Logistikmanagement

vorgestellt. Damit kann ein öffentlicher Austausch von Erfahrungswerten und Bench-

marks in der Logistik erfolgen, was insbesondere den KMU der Branche zu Gute

kommt.

The series research paper logistics within Institute for Logistics and Service Manage-

ment of FOM University of Applied Sciences addresses management topics within the

logistics industry. The research perspectives include logistics service providers as well

as industry and commerce concerned with logistics research questions. The research

documents support an open discussion about logistics concepts and benchmarks.

Band 1 Klumpp, M. / Bovie, F.: Personalmanagement in der Logistikwirtschaft

Band 2 Jasper, A. / Klumpp, M.: Handelslogistik und E-Commerce [vergriffen]

Band 3 Klumpp, M.: Logistikanforderungen globaler Wertschöpfungsketten [vergrif-

fen]

Band 4 Matheus, D. / Klumpp, M.: Radio Frequency Identification (RFID)

in der Logistik

Band 5 Bioly, S. / Klumpp, M.: RFID und Dokumentenlogistik

Band 6 Klumpp, M.: Logistiktrends und Logistikausbildung 2020

Band 7 Klumpp, M. / Koppers, C.: Integrated Business Development

Band 8 Gusik, V. / Westphal, C.: GPS in Beschaffungs- und Handelslogistik

Band 9 Koppers, L. / Klumpp, M.: Kooperationskonzepte in der Logistik

Band 10 Koppers, L.: Preisdifferenzierung im Supply Chain Management

Band 11 Klumpp, M.: Logistiktrends 2010

Band 12 Keuschen, T. / Klumpp, M.: Logistikstudienangebote und Logistiktrends

Band 13 Bioly, S. / Klumpp, M.: Modulare Qualifizierungskonzeption RFID

in der Logistik


Band 14 Klumpp, M.: Qualitätsmanagement der Hochschullehre Logistik

Band 15 Klumpp, M. / Krol, B.: Das Untersuchungskonzept Berufswertigkeit

in der Logistikbranche

Band 16 Keuschen, T. / Klumpp, M.: Green Logistics Qualifikation in der

Logistikpraxis

Band 17 Kandel, C. / Klumpp, M.: E-Learning in der Logistik

Band 18 Abidi, H. / Zinnert, S. / Klumpp, M.: Humanitäre Logistik – Status

quo und wissenschaftliche Systematisierung

Band 19 Backhaus, O. / Döther, H. / Heupel, T.: Elektroauto – Milliardengrab oder

Erfolgsstory?

Band 20 Hesen, M.-A. / Klumpp, M.: Zukunftstrends in der Chemielogistik

Band 21 Große-Brockhoff, M. / Klumpp, M. / Krome, D.: Logistics capacity

management – A theoretical review and applications to outbound logistics

Band 22 Helmold, M. / Klumpp, M.: Schlanke Prinzipien im Lieferantenmanagement

Band 23 Gusik, V. / Klumpp, M. / Westphal, C.: International Comparison of Danger-

ous Goods Transport and Training Schemes

Band 24 Bioly, S. / Kuchshaus, V. / Klumpp, M.: Elektromobilität und Ladesäulen-

standortbestimmung – Eine exemplarische Analyse mit dem Beispiel der

Stadt Duisburg

Band 25 Sain, S. / Keuschen, T. / Klumpp, M.: Demographic Change and ist Effect

on Urban Transportation Systems: A View from India

Band 26 Abidi, H. / Klumpp, M.: Konzepte der Beschaffungslogistik in Katastrophen-

hilfe und humanitärer Logistik

Band 27 Froelian, E. / Sandhaus, G.: Conception of Implementing a Service Orient-

ed Architecture (SOA) in a Legacy Environment

Band 28 Albrecht, L. / Klumpp, M. / Keuschen, T.: DEA-Effizienzvergleich Deutscher

Verkehrsflughäfen in den Bereichen Passage/Fracht

Band 29 Meyer, A. / Witte, C. / Klumpp, M.: Arbeitgeberwahl und Mitarbeitermotiva-

tion in der Logistikbranche

Band 30 Keuschen, T. / Klumpp, M.: Einsatz von Wikis in der Logistikpraxis

Band 31 Abidi, H. / Klumpp, M.: Industrie-Qualifikationsrahmen in der Logistik

Band 32 Kaiser, S. / Abidi, H. / Klumpp, M.: Gemeinnützige Kontraktlogistik in der

humanitären Hilfe

Band 33 Abidi, H. / Klumpp, M. / Bölsche, D.: Kompetenzen in der humanitären Lo-

gistik


Band 34 Just, J. / Klumpp, M. / Bioly, S.: Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern

– Eine empirische Erhebung auf der Basis der AHP-Methode

Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige

FOM Hochschule verfügt über 30 Studienorte in Deutschland.

Als praxisorientierte Hochschule fördert die FOM den Wissenstransfer zwischen Hochschule

und Unternehmen. Dabei sind alle wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge der FOM

auf die Bedürfnisse von Berufstätigen zugeschnitten. Die hohe Akzeptanz der FOM zeigt sich

nicht nur in der engen Zusammenarbeit mit staatlichen Hochschulen, sondern auch in zahl-

reichen Kooperationen mit regionalen mittelständischen Betrieben sowie mit internationalen

Großkonzernen. FOM-Absolventen verfügen über solide Fachkompetenzen wie auch über

herausragende soziale Kompetenzen und sind deshalb von der Wirtschaft sehr begehrt.

Weitere Informationen finden Sie unter fom.de

Das Ziel des ild Institut für Logistik- & Dienstleistungsmanagement ist der konstruktive Aus-

tausch zwischen anwendungsorientierter Forschung und Betriebspraxis. Die Wissenschaftler

des Instituts untersuchen nachhaltige und innovative Logistik- und Dienstleistungskonzepte

unterschiedlicher Bereiche, initiieren fachbezogene Managementdiskurse und sorgen zudem

für einen anwendungs- und wirtschaftsorientierten Transfer ihrer Forschungsergebnisse

in die Unternehmen. So werden die wesentlichen Erkenntnisse der verschiedenen Projekte

und Forschungen unter anderem in dieser Schriftenreihe Logistikforschung herausgegeben.

Darüber hinaus erfolgen weitergehende Veröffentlichungen bei nationalen und internationalen

Fachkonferenzen sowie in Fachpublikationen.

Weitere Informationen finden Sie unter fom-ild.de

ISSN 1866-0304

Documents

Mitarbeitermotivation bei Berufs- kraftfahrern – Eine ... · Just, Joachim / Klumpp, Matthias / Bioly, Sascha Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern – Eine empirische Erhebung