163
ILIE FILIP MARKETING STRATEGIC Master ANTREPRENORIAT INDUSTRIAL

Mk Strategic

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Mk Strategic

ILIE FILIP

MARKETING STRATEGIC

Master ANTREPRENORIAT INDUSTRIAL

Page 2: Mk Strategic

2009Prefaţă

Marketingul strategic – urmăreşte însuşirea , cunoaşterea şi stăpânirea de către studenţii masteranzi (viitori manageri) a conceptelor de bază privind studiul şi tranzacţiile de piaţă, care contribuie la perfecţionarea continuă pentru a fi capabili să răspundă cât mai operativ noilor cerinţe ale econimiei de piaţă. Este incontestabil faptul că în pregătirea studenţilor masteranzi, marketingul strategic ocupă un loc esenţial deoarece este disciplina care oferă informaţiile necesare elaborării de strategii, programe, prognoze şi planuri strategice ca mijloace de orientare a societăţilor comerciale şi firmelor în realităţile economico – sociale, pentru efectuarea analizelor tehnico-economice în condiţii de profitabilitate maximă alături de celelalte ştiinţe tehnice şi social - economice.

În viziunea marketingului strategic pentru a-şi demonstra viabilitatea şi competitivitatea, în prezent, societăţile comerciale şi firmele sunt obligate:

- să-şi regândească radical obiectivele şi strategiile de piaţă;- să devină mai receptive la semnalele şi cerinţele mediului ambiant;- să fie cât mai flexibile în raport cu mecanismul de funcţionare a economiei moderne de piaţă.

Pentru aceasta viitorul manager trebuie să cunoască cum: - să dezvolte şi să conducă o afacere; - să pregatească deciziile strategice; - să studieze piaţa şi mediul de afaceri;

- să definescă si sa desfasoare activităţi pentru protectia la riscuri. Societatea comercială sau firma - confruntată permanent cu o piaţă tot mai dinamică şi tot mai

accentuat concurentă trebuie să devină mereu mai receptivă la optica de marketing. de aceea, familiarizarea viitorilor ingineri, manageri, respectiv a agenţilor economici cu tot ceea ce teoria şi practica în domeniul marketingului industrial a creat şi acumulat până în prezent reprezintă, una dintre căile de minimalizare a riscului şi apropierea acestora de succesul în afaceri.

Succesul în afaceri a societăţilor comerciale şi firmelor de prestigiu se asigură prin: - derularea eficientă a proceselor interne de afaceri;- inovarea de noi produse;- perfecţionarea celor existente şi crearea de noi sortimente, ca o strategie de amplificare a

satisfacerii cerinţelor, dorinţelor şi aspiraţiilor clienţilor şi agenţilor economici;- stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii şi distribuitorii.

Societăţile comerciale sau firmele de succes sunt cele care creează o cultură în care toţi clienţii şi agenţii economici au “conştiinţa pieţei şi a produsului”. Probleme fundamentale pentru orice societate comercială sau firmă de succes se referă la:

- ce bunuri să fie produse şi în ce cantităţi;- cum trebuie produse, la ce preţ şi pentru cine sunt destinate;- care sunt modalitaţile de promovare şi plasare pe piaţă.

În problematica marketingului industrial locul central îl ocupă clientul sau agentul economic cu cerinţele, nevoile, şi preferinţele sale, astfel se poate spune că “dacă nu te gândeşti la client înseamnă că nu gândeşti de loc”. De aceea, o preocupare a marketingului afacerilor priveşte şi, perfecţionarea tehnicilor de atragere şi, evident de menţinere a clientului sau agentului economic . De modul cum sunt trataţi clienţii şi agenţii economici depind şansele de profit pe termen lung pentru firmă sau societate.

Marketing, înseamnă nu numai a veni în întâmpinarea clienţilor şi agenţilor economici, înseamnă a crea clienţi prin produsele oferite, înseamnă a oferi produse de valoare şi calitate. Deci, în întâmpinare acestor necesităţi teoretice şi practice vine marketingul afacerilor, oferind un cadru metodologic uşor de aplicat, prin utilizarea unor metode şi tehnici de culegere, prelucrare, analiză şi stocare a informaţiilor şi datelor de care dispune agentul economic sau societatea interesată în vederea luării celei mai corespunzătoare decizii. Totodată permite cunoaşterea problemelor social-economice,

Page 3: Mk Strategic

selectate în funcţie de necesităţile societăţii româneşti în etapa actuală de trecere la economia de piaţă liberă.

Autorul

Cuprins

1. Marketingul strategic şi dimensiunea sa competitivă.......................... 51.1 Conceptul de marketing strategic competitiv............................................ 51.1.1 Conceptul de marketing strategic.............................................................. 51.1.2 Dimensiunile marketingului strategic, competitiv.................................... 61.2 Motivaţiile marketingului strategic ompetitiv……...…………………… 71.3 Obiectivele marketingului strategic competitiv......................................... 91.4 Delimitări între marketingul strategic şi marketingul operativ................. 111.5 Marketingul strategic, domeniu în evoluţie............................................... 132. Competitivitate şi avantaj competitiv în marketing................................... 162.1 Competitivitatea firmei.............................................................................. 162.1.1 Definiţia competitivităţii........................................................................... 162.2 Avantajul competitiv strategic.................................................................. 162.2.1 Conceptul de avantaj competitiv strategic………………………………. 162.2.2 Caracteristicile ACS.................................................................................. 162.2.3 Sursele ACS.............................................................................................. 242.2.4 Ciclul de viaţă al ACS............................................................................... 242.3. Menţinerea avantajului competitiv strategic şi a competitivităţii firmei... 252.3.1 Strategiile menţinerii ACS........................................................................ 252.3.2 ACS esenţiale pentru strategia competitivă de marketing......................... 262.3.3 Metode pentru determinarea competitivităţii firmei..…………………… 273. Planificarea strategică de marketing.......................................................... 283.1 Conceptul de planificare strategică de marketing..................................... 283.1.1 Conceptul de planificare strategică........................................................... 283.1.2 Motivaţiile planificării strategice de marketing........................................ 283.1.3 Cerinţele planificării strategice de marketing............................................ 293.1.4 Particularităţile planificării strategice de marketing.................................. 303.1.5 Coordonarea planului strategic.................................................................. 313.1.6 Avantajele şi dificultăţile planurilor de marketing.................................... 323.2 Metode de planificare strategică în marketing.......................................... 333.2.1 Analiza SWOT (ASOA)............................................................................ 333.2.2 Metodele de portofoliu.............................................................................. 343.2.3 Impactul profitului asupra strategiei de marketing.................................... 413.2.4 Metoda lui Porter....................................................................................... 413.3 Procesul elaborării și conținutul planului strategic de marketing............. 413.4 Zonele (ariile) decizionale ale planului strategic de marketing................. 494. Analiza concurenților................................................................................ 554.1 Problematica analizei concurenților....………………………………….. 554.2 Evaluarea situației concurențiale generale a pieței.................................... 554.2.1 Evaluarea situației concurențiale a pieței la nivel de firmă....................... 564.2.2 Hiperconcurenţa – un model dinamic ....................................................... 634.3 Identificarea concurenţilor......................................................................... 634.3.1 Identificarea concurenţilor sub forma grupurilor strategice (GS)............. 644.4 Evaluarea şi înţelegere concurenţilor........................................................ 66

Page 4: Mk Strategic

4.4.1 Identificarea punctelor tari și a slăbiciunilor............................................. 664.4.2 Identificarea profilului concurenților potențiali ...................................... 684.4.3 Identificarea reacției concurenților............................................................ 704.5 Poziționarea concurenților în raport cu firma............................................ 725 Analiza clienţilor....................................................................................... 755.1 Amploarea analizei clienţilor.................................................................... 755.2 Premisele segmentării pieţei...................................................................... 755.2.1 Necesitatea şi definiţia segmentării pieţei................................................. 755.2.2 Tipurile de marketing raportate la segmentare.......................................... 765.2.3 Beneficiile şi limitele segmentării............................................................. 775.3 Condiţiile segmentării eficiente a pieţei................................................... 785.3.1 Cerinţele segmentării corespunzătoare pentru firma................................. 785.3.2 Modalități de segmentare a pieței.............................................................. 785.4 Conținutul segmentării pieței.................................................................... 79

5.4.1 Criteriile utilizate pentru segmentare........................................................ 79

5.4.2 Procesul segmentării pieței ....................................................................... 80

5.4.3 Gruparea piețelor....................................................................................... 81

5.5 Analiza comportamentului clienților………………………………......... 83

5.6 Analiza comportamentului de cumpărare al consumatorilor individuali.. 845.6.1 Impotanța cunoasterii compotamentului consumatorilor.......................... 845.6.2 Factorii care influențează comportamentul de cumpărare....…………… 845.6.3 Factorii psihografici........................................................………………... 855.6.4 Factorii socioculturali ............................................................................... 875.6.5 Mixurile de marketing............................................................................... 895.6.6 Factorii situaționali.................................................................................... 905.7 Procesul decizional de cumpărare............................................................. 905.7.1 Identificarea nevoii.................................................................................... 925.7.2 Informarea.................................................................................................

. 92

5.7.3 Evaluarea alternativelor............................................................................. 925.7.4 Decizia de cumparare................................................................................ 935.7.5 Comportamentul dupa cumparare............................................................. 935.8 Modelarea comportamentului consumatorilor.......................................... 935.8.1 Analiza compotamentului cumpărătorilor organizaționali........................ 945.8.1.1 Tipologia cumpărătorilor organizaționali.................................................. 945.8.1.2 Clasele de cumparare................................................................................. 955.8.1.3 Motivele de achiziție................................................................................. 965.8.1.4 Centrele de decizie.................................................................................... 965.8.1.5 Procesul de cumpărare.............................................................................. 965.8.1.6 Criteriile care determină achiziția............................................................. 975.8.2 Analiza comportamentului cumpărătorilor guvernamentali...................... 995.8.2.1 Factorii achizitiilor guvernamentale.......................................................... 995.8.2.2 Procesul de cumparare............................................................................... 99

Page 5: Mk Strategic

1. Marketingul strategic şi dimensiunea sa competitivă

1.1. Conceptul de marketing strategic competitiv

1.1.1 Conceptul de marketing strategic

Marketingul strategic constă în modelarea acţiunilor viitoare pe piaţa internă și internaţională, sub aspectul orientării şi conţinutului, ceea ce înseamnă că el este asociat cu obiective pe termen lung pentru această piaţă şi cu strategiile necesare atingerii acestora. Marketingul strategic se sprijină, totodată, pe filozofia generală referitoare la modul de acţiune pe piaţă al firmei. Concepţia sau filozofia sugerează că pentru orice firmă este obligatorie identificarea necesităţilor pe termen lung ale clienţilor de pe pieţe, obţinerea unei situaţii precise a strategiilor concurenţilor şi, pe baza acestora, dezvoltarea strategiei sale de marketing corespunzătoare, pentru a satisface cerinţele clienţilor, în concordanţă cu resursele şi capacitatea firmei.

Elementul-cheie al marketingului strategic este strategia de marketing, strategia constituie funcţia de legătură între obiective şi măsurile tactice. Strategia îndeplineşte două funcţii principale, şi anume:

- canalizează utilizarea instrumentelor şi- coordonează toate compartimentele din structura organizatorică a firmei.

La baza strategiei de marketing stă strategia generală a firmei cu referiri clare la orientarea acesteia spre piaţă şi clienţi. Strategia de marketing este o sarcină clară a managementului superior al firmei, cel puţin sub aspect decizional.

Ca element component de bază al strategiei generale a firmei, strategia de marketing are următoarele sarcini principale:

1. stabilirea misiunii de bază a firmei pentru piaţa internaţională;2. decizia referitoare la câmpurile strategtice de afaceri (CSA);3. identificarea poziţiei firmei în raport cu concurenţa;4. ierarhizarea şi orientarea strategică a instrumentelor de marketing.

1. Întrebările-cheie la care trebuie să răspundă o firmă pentru a-şi putea clarifica misiunea şi stabili principiile de bază ale marketingului său strategic sunt:

Cine sunt clienţii noştri ? Cine suntem noi ? Ce valoare oferim clienţilor ? Cum va trebui să fie firma noastră în viitor ? Cum trebuie să ne dezvoltăm în continuare ? Cum putem să ne asigurăm existenţa, creşterea şi succesul pe pieţele internaţionale ?

Deşi par banale, aceste întrebări sunt foarte importante în realitate, deoarece răspunsurile pot orienta decisiv activitatea de marketing pe termen lung al firmei.

2. Marile firme îşi împart activităţile în aşa-numitele câmpuri strategice de afaceri. Un CSA este determinat cu ajutorul a trei elemente, ca în fig. 1.1.

Page 6: Mk Strategic

Fig. 1.1 Elementele ce determină CSANecesităţile clienţilor, orientarea spre nevoile clienţilor permite stabilirea înclinaţiei spre

cumpărare şi a preferinţelor clienţilor, necesităţile acestora, ce trebuie să facă firma pentru ca produsele sale să fie cumpărate de grupurile ţintă pe pieţele-ţintă.

Tehnologia, descrie cu ce mijloace tehnice sunt satisfăcute nevoile clienţilor.3. Misiunea firmei trebuie să clarifice şi poziţia concurenţială competitivă a firmei. În acest

scop, sunt importante următoarele aspecte: Cum trebuie acoperită(e) piaţa(ele)-ţintă ? Firma trebuie să vizeze numai anumite pieţe/grupuri-ţintă (strategia de nişă) sau trebuie abordată întreaga piaţă (strategia globală) ? Integrarea verticală. Firma trebuie să realizeze în regie proprie toate componentele, de la materia primă la produsul finit, pe care să îl comercializeze cu efort propriu, sau să se concentreze doar asupra componentelor-cheie şi restul să îl procure din exterior ? Dimensiunea geografică. Care segmente de piaţă /pieţe naţionale sau globale trebuie abordate şi satisfăcute de firmă ? Comportamentul competitiv. Ce fel de comportament este recomandat faţă de concurenţă ? Firma trebuie să se comporte prietenos, să fie cooperantă sau agresiv-conflictuală ?

4. Ierarhizarea şi orientarea strategică a instrumentelor de marketing - pe elementele mixului – se realizează prin elaborarea strategiei de marketing.

1.1.2 Dimensiunile marketingului strategic, competitiv

Răspunsul la numeroasele probleme care se ridică în faţa celor care sunt chemaţi să pună la punct şi să utilizeze marketingul strategic destinat pieţei unei firme, se concretizează în câteva dimensiuni care îl caracterizează. Dimensiunile esenţiale ale marketingului strategic destinat pieţei sunt cele care urmează:

Marketingul strategic se bazează pe ecuaţia valorii Această ecuaţie include scopul şi sarcinile marketingului, de a furniza valoarea clienţilor.

Misiunea marketingului este de a crea avantaje şi beneficii pentru clienţi, indiferent cine sunt şi unde se află aceştia, superioare celor furnizate de concurenţi. Ecuaţia valorii poate servi drept sprijin pentru evaluare:

(1)Aşa cum rezultă din ecuaţia de mai sus, valoarea pentru consumatori (V) poate fi mărită

prin extinderea sau îmbunătăţirea avantajelor (utilitatea) produsului (U), prin modificarea preţului (P) sau printr-o combinaţie a acestor elemente. Firmele care obţin un avantaj de costuri pot folosi preţul ca armă împotriva concurenţei. Cunoştinţele despre clienţi, combinate cu inovaţia şi creativitatea, pot conduce la o ofertă cu valoare maximă pentru clienţi. Superioritatea valorii oferite de firmă clienţilor în raport cu cea furnizată de concurenţă depinde de mărimea avantajului competitiv de care dispune. Faptul că orice firmă urmăreşte să obţină un avantaj în raport cu concurenţa o obligă să practice un marketing strategic cu caracter competitiv.

Diferenţierea faţă de concurenţăPentru a se distanţa faţă de concurenţi, firma trebuie să dispună de o serie de avantaje,

facilităţi şi posibilităţi. Atunci când aceste avantaje specifice într-un anumit domeniu, pe o piaţă determinată, sunt utilizate pentru a câştiga o anumită piaţă (externă, internă) sau un segment de

Necesitățile clienților

Câmp strategic de Piețele/grupurile- afaceri Tehnologia țintă utilizată

Page 7: Mk Strategic

piaţă sau pentru a obţine o poziţie mai bună pe pieţele firmei, marketingul său pe termen lung capătă un caracter competitiv.

Exemplu - firma germană BMW, producătoare de automobile, a obţinut o poziţie de lider pe piaţa automobilelor cu ajutorul unui sistem de producţie care a extins avantaje clare la segmentul de piaţă limuzine şi printr-o marcă ce corespunde dorinţelor şi exigenţelor grupului-ţintă de cumpărători. Avantajele competitive nu sunt limitate, de cele mai multe ori, la o piaţă naţională, ci sunt potrivite pentru internaţionalizare.

Honda, firma japoneză, a câştigat piaţa SUA a motocicletelor cu acelaşi avantaj competitiv pe care firma l-a utilizat pentru a obţine dominaţia pe piaţa japoneză, respectiv capacitatea de a realiza un produs inovator, dar simplu, cu costuri scăzute.

FocalizareaPrincipiul focalizării înseamnă concentrarea activităţilor firmei pe necesităţile şi dorinţele

clienţilor. Prin focalizare poate fi obţinută utilitatea maximă pentru clienţi şi pe această bază se creează un avantaj faţă de concurenţă. Toate firmele de succes au înţeles importanţa acestui principiu pe care îl pun în practică.

Exemplu - succesul companiei IBM s-a bazat, indiscutabil, pe faptul că ea a înţeles mai bine decât firmele concurente dorinţele şi nevoile utilizatorilor în domeniul prelucrării datelor. Criza traversată de IBM la începutul anilor ’90 a avut drept cauză lipsa focalizării.

Concurenţii IBM s-au concentrat mult mai bine asupra dorinţelor şi necesităţilor clienţilor selectaţi. Dell şi Compaq au vândut clienţilor lor capacităţi mari de prelucrare a datelor la preţuri scăzute în timp ce IBM a oferit acelaşi pachet de produse la un preţ semnificativ mai ridicat.

Orientarea pe termen lungMarketingul trebuie să aibă atât viziune şi obiective, cât şi orientare a mijloacelor firmei

pe termen lung. Ceea ce urmăreşte firma pe pieţele-ţintă, respectiv furnizarea de valoare clienţilor şi diferenţiere faţă de concurenţă, nu poate fi realizat imediat. Ea are nevoie de timp pentru a alege direcţia în care trebuie să acţioneze (strategia de marketing) şi mai ales pentru a concretiza jaloanele strategice prin măsuri de marketing specifice sub forma combinaţiilor şi mijloacelor de marketing în mixuri adecvate.

Concluzie: Marketingul, pentru a fi strategic şi competitiv trebuie nu numai să aibă viziune pe termen lung – ceea ce îi conferă caracterul strategic, ci şi să permită firmei să-şi depăşească concurenţa şi să furnizeze valoare superioară clienţilor săi de pe pieţele-ţintă. Aceste cerinţe sunt îndeplinite numai atunci când toate resursele şi eforturile firmei sunt concentrate asupra clienţilor şi produsului care satisfac dorinţele şi nevoile acestora.

1.2. Motivaţiile marketingului strategic competitiv

Dezvoltarea componentei strategice a marketingului îşi găseşte justificarea în condiţiile înregistrate atât în privinţa pieţelor şi consumatorilor, a sectoarelor economice, a firmelor, cât şi în mărirea dificultăţilor şi a gradului de incertitudine în care toate acestea există sau îşi desfăşoară activitatea. Firmele care sunt prezente pe piaţa mondială sau urmăresc să-şi extindă operaţiunile pe aceasta constată că, fără o viziune pe termen lung şi mijloace care să le permită găsirea de soluţii de durată, nu reuşesc să obţină rezultate, iar obiectivele lor de piaţă nu pot fi atinse. Clienţii existenţi sau potenţiali au tot mai multă mobilitate, modelele lor de comportament se modifică sub impactul accesului la informaţii. Ei sunt tot mai des tentaţi să înlocuiască produsele, mulţi având şi resursele financiare necesare în acest scop. În acelaşi timp, posibilităţile de a crea şi furniza oferte bazate fie pe standardizare, fie pe personalizare cresc în permanenţă. În acest mod, concurenţa se modifică şi se transformă, devenind tot mai mult internaţională şi chiar mondială.

Page 8: Mk Strategic

Drept urmare, abordarea strategică şi competitivă a aspectelor de marketing devine tot mai mult condiţie esenţială a succesului și cuprinde mai multe grupe (G1 – G4):

G1: Dezvoltarea prin creştere şi expansiune Principalele raţiuni ale utilizării marketingului strategic în scopul dezvoltării firmei se

regăsesc în obiective precum: diversificarea produselor, dezvoltarea şi lansarea de produse noi pe pieţele -ţintă; diversificarea pieţelor şi accesul pe pieţe noi; obţinerea de cote de piaţă rezonabile (obiectiv de poziţie) sau depăşirea concurenţilor

(prin raportul calitate/preţ sau cota de piaţă deţinută), aşa cum se întâmplă în cazul firmelor japoneze.

În anumite sectoare, obiectivele de creştere şi acoperire a pieţei pot deveni vitale pentru firmă. Realizarea lor nu este posibilă însă decât dacă firma îşi asigură clientelă peste tot în lume, drept pentru care ea trebuie să devină o firmă globală. O asemenea firmă are cel puţin următoarele avantaje:

bază mondială de clienţi, ceea ce îi asigură un avantaj considerabil; posibilitatea obţinerii de economii de scală; cercetare şi dezvoltare puternice; creativitate şi inovare bogate, pe care le asigură multiculturalismul său.Firmele globale competitive ajung să domine anumite sectoare. Printre sectoarele în care

numărul firmelor competitive este redus se numără aeronautica, automobilele, electronica pentru marele public (casnică), transporturile internaţionale, calculatoarele.

G2: Rațiuni competitivea) Valorificarea unor competenţe, avantaje sau facilităţi pe care le deţine firma.

Cele mai importante competenţe, avantaje sau facilităţi pe care firmele urmăresc să le utilizeze ca instrumente competitive pe piaţă sunt următoarele:

imaginea favorabilă a ţării de unde provine firma; sintagma Made in; imaginea internaţională a firmei şi mărcilor sale (marca mondială); mărcile firmelor

Coca-Cola şi McDonalds’s, mărcile Sony, Grunding, Philips, sculele electrice Bosch, Black & Decker , telefoanele mobile Nokia îşi datorează succesele şi imaginii de marcă. Imaginea internaţională a mărcii se creează greu şi în timp, dar ea conferă deţinătorului un avantaj competitiv în multe cazuri. Pentru a beneficia de imaginea internaţională a mărcii, firmele trebuie să menţină caracteristicile esenţiale ale acesteia: calitate, credibilitate, prezenţă permanentă pe pieţele de referinţă (pieţe considerate cheie prin poziţia lor dominantă sub aspect economic şi al cererii);

know-how-ul deţinut în domeniul tehnologic şi al marketingului şi care poate fi transferat pe piaţa internaţională;

facilitate de acces pe pieţele externe, limbă sau cultură comune sau apropiate care asigură empatia culturală, proximitatea geografică; aranjamente bi- sau multilaterale, cum sunt acordurile de liber-schimb, regimul investiţiilor străine, calitatea de membru al UE etc.;

avantajul deţinerii unui standard mondial; succesul obţinut de un partener local sau un manager local (distribuitor sau aliat); internaţionalizarea distribuţiei.b) Crearea unui avantaj competitivAvantajul competitiv poate fi obţinut din costurile reduse, diferenţiere sau competenţele rezultate în urma accesului la noi pieţe şi clienţi internaţionali. Cele mai importante şi mai des căutate avantaje competitive sunt: economii de scală în producţie, logistică şi marketing;

Page 9: Mk Strategic

reducerea costurilor prin delocalizarea operaţiunilor de dezvoltare a produselor sau producţie (localizare);

economii de scală în funcţiile din aval ale lanţului valoric: service postvânzare, distribuţie, publicitate;

economii de scală în funcţiile de susţinere ale lanţului valoric (finanţe etc.); accesul la know-how-ul altor pieţe sau firme prin colaborare în cercetare, marketing,

achiziţii de firme sau alianţe strategice; mondializarea actului cumpărăturilor efectuate de firmă (engl. global outsourcing); repartizarea geografică a veniturilor şi a riscurilor.

G3: Raţiuni legate de obiectivele referitoare la profitOri de câte ori pieţele externe oferă profituri potenţiale mai mari, activităţile şi

instrumentele de marketing pot ajuta firma să le transforme în realitate. Aceste profituri pot proveni din:

rata profitului superioară celei de pe piaţa internă; valorificarea ratelor diferite de creştere a pieţei; curs de schimb favorabil; costuri mai reduse.

G4: Motive legate de clienţi, de mediul şi evoluţia lor cerere internă insuficientă sau câştigarea mai uşoară de cote de piaţă pe pieţele

externe; exces de capacitate pe piaţa internă; adaptarea la exigenţele unei pieţe sau motive politice.

1.3. Obiectivele marketingului strategic competitivObiectivele urmărite de marketingul strategic cu caracter competitiv sunt parte integrantă

a sistemului de obiective al firmei și cu activitate internaţională, obiective ce pot fi definite şi caracterizate prin următoarele coordonate (C1 – C2):

C1 – conţinutul obiectivului (Ce se urmăreşte ?);C2 – mărimea (dimensiunile) obiectivului (Cât, în ce mărime ?);C3 – orizontul temporal (Cât timp, pentru ce perioadă de timp este stabilit ?).Numeroasele obiective pentru piaţa firmei sunt dispuse potrivit unei ierarhii a

obiectivelor, începând cu obiectivele generale, pe mai multe niveluri, aşa cum reiese din fig. 1.2.

Nivel I Obiectivele generale Obiectivele superioare ale firmei (obiective formale) Nivel II Obiectivele pentru piață

Obiective pentru Piața 1 Piața 2 Piața 3 Piața 4 Obiective prestații strategice (segmente de piață)

Segmentul A

Segmentul B

Segmentul C

Nivelul III Obiectivele domenilor funcționale

Obiective pentru Obiective Obiective comerciale Obiective Obiective aprovizionare pentru producție și de marketing financiare pentru resurse umane

Nivelul IV Obiectivele mixului de marketing

Obiective în domeniul Obiective Obiective Obiective de produselor de preț pentru distribuție comunicare/promovare

Page 10: Mk Strategic

Fig. 1.2 Obiectivele pentru piața firmei

Tabel 1.1 Obiectivele generale prioritare ale firmei cu activitate internă și internaţională

Obiective ExempleCâştig/Rentabilitate/Eficienţă Creşterea înasărilor firmei din acivitatea internaţională

Stabilizarea nivelului vânzărilor Creşterea rentabilităţii capitalului folosit Mărirea cifrei de afaceri Compensarea pierderilor de vânzări şi cota de piaţă pe

piaţa internă şi pe anumite pieţe externe cu câştigurile obţinute de alte pieţe-ţintă

Asigurarea capacităţii concurenţiale/competitive

Asigurarea potenţialului economic necesar Creşterea riscurilor/Reducerea riscurilor de dependenţă

faţă de una/puţine pieţe Asigurarea capitalului şi resurselor/capacităţilor necesare Asigurarea surselor de materii prime Asigurarea accesului pe pieţele-ţintă în condiţiile

existenţei unor bariere la intrare Realizarea relaţiilor de afaceri cu clienţii interni și

internaţionaliPutere/Prestigiu/Poziţie Întărirea potenţialului de influenţare a pieţelor-ţintă

Menţinerea şi îmbunătăţirea poziţiei faţă de concurenţi şi clienţi

Prezenţa pe pieţele cu un prestigiu deosebit Crearea unei imagini internaţionale/globale Asigurarea capacităţii de reacţie la acţiunile concurenţilor

de succes pe diverse piese

La primul nivel (Nivel I) al întregii firme, obiectivele principale sunt orientate în mod specific, potrivit intereselor acesteia.

Firma, după cum se poate observa din tabelul 1.1, se orientează spre obiective economice (câştig, rentabilitate), competitive (asigurarea resurselor, gestionarea riscurilor, accesul pe pieţele-ţintă şi relaţiile de afaceri cu clienţii internaţionali) şi de putere şi imagine (poziţie, exclusivitate, prestigiu global, contracararea concurenţilor de succes).

La nivelul obiectivelor de piaţă/marketing (Nivelul II), se regăsesc obiectivele strategice ale firmei, inclusiv cele de marketing internaţional. Ele pot fi sistematizate ca în tabelul 1.2.

Tabel 1.2 Obiectivele strategice pentru piaţa internă și internaţională

Page 11: Mk Strategic

PieţeProduse şi/sau servicii

Pieţe pe care firma este prezentă (ACTUALE) Pieţe pe care firma nu este prezentă (VIITOARE)

menţinute abandonate Va intra

ExistentePătrunderea pe piaţă

(1)Ieşirea de pe piaţă

(2)

Extinderea (dezvoltarea pieţei)

(5)Noi

Dezvoltarea produsului/serviciului

(3)

Renunţarea la dezvoltarea

produsului/serviciului(4)

Diversificarea(6)

Exemple ale celor şase alternative strategice:1. H. Davidson a pătruns cu motocicletele în America de Nord şi Europa, BMW cu

automobile în America de Nord, Honda cu motociclete în SUA;2. Coca-Cola a ieşit, la un moment dat, de pe piaţa Indiei;3. Walkman-ul firmei Sony, ceasurile şi telefoanele firmei Swatch;4. Ceasul auto Swatch la automobilele Volkswagen;5. Exportul de automobile Kia (Coreea) în Germania; intarea pe pieţele est-europene a

concernului de asigurări german Allianz AG; intrarea pe pieţele est-europene a firmelor Coca-Cola, Pepsi-Cola; Procter & Gamble, Colgate, Palmolive, a marilor producători de bere şi tutun;

6. Autocamionul Mercedes MB 700, varianta pentru pieţele est-europene.

Din obiectivele strategice pentru pieţele internaţionale pot fi precizate obiectivele strategice specifice activităţilor de marketing internaţional. Prin aceste obiective se urmăreşte obţinerea de performanţe cât mai bune în domeniile eficienţei, eficacităţii şi al ariilor de interes special al firmelor (D1 – D3) care sunt următoarele:

D1: În domeniul eficienţei, firma urmăreşte să obţină efecte potenţiale care să ducă la: mărirea vânzărilor pentru obţinerea curbei învăţării şi a efectelor reducerii costurilor; utilizarea mai bună a capacităţilor existente; valorificarea avantajelor de cost, cum sunt salariile mai scăzute, costurile mai mici ale

materialelor şi ale transportului; amortizarea mai rapidă a investiţiilor prin realizarea de volume mari ale aprovizionării şi

desfacerii.

D2: În domeniul eficacităţii, pot fi avute în vedere: compensarea variaţiilor conjuncturale şi sezoniere pe piaţa internă; lungirea ciclului de viaţă al produsului; poziţionarea pe segmentele superioare (premim) ale pieţelor-ţintă, prin imagine

internaţională şi globală favorabilă.

D3: Ariile de interes special în care poate fi interesată firma prin obiectivele urmărite pot fi următoarele:

ocolirea barierelor comerciale la intrarea pe pieţele-ţintă; utilizarea know-how-ului special deţinut de partenerii externi; utilizarea măsurilor de sprijin ale statului (în general, stimulentele la export, sub forma

creditelor mai ieftine, reducerea impozitelor şi taxelor, subvenţii ş.a.); încheierea de parteneriate strategice atractive (alianţe, piggy-backing; joint ventures etc.);

îmbunătăţirea calităţii aprovizionării etc.

Page 12: Mk Strategic

La al treilea nivel (Nivel III) se regăsesc obiectivele caracteristice funcţiilor firmei, din ele făcând parte şi cele de marketing. Obiectivele generale de marketing sunt detaliate pe elementele mixului de la al 4-lea nivel (Nivelul IV) şi prin intermediul lor sunt puse bazele operative ale marketingului internaţional.

1.4. Delimitări între marketingul strategic şi marketingul operativ

Problematica deosebirilor între marketingul strategic şi cel operativ derivă din relaţiile strânse în care acestea se află cu managementul firmei.

Managementul strategic al firmei se ocupă cu dezvoltarea strategiilor generale pentru piaţă, în timp ce marketingul strategic are ca obiect procesul de formulare şi elaborare a strategiilor specifice, definire a domeniilor strategice de afaceri şi evaluare a strategiilor de marketing ale entităţilor care participă la operaţiuni pe pieţele externe-ţintă.

Marketingul strategic trebuie privit deci ca un element component intrinsec al activităţii firmei şi al managementului strategic al acesteia. Aria sa de acoperire are în vedere obeictivele, strategiile şi planurile câmpurilor strategice de afaceri pentru piaţa firmei, precum şi elaborarea bugetelor neceare pentru realizarea strategiilor de marketing.

Între managementul strategic al firmei, marketingul strategic şi marketingul operativ există numeroase relaţii care arată, pe de o parte, interdependenţele dintre ele, iar pe de altă parte, permit sesizarea delimitările existente între acestea.

Delimitările date de relaţiile existente între cele trei categorii conceptuale pot fi făcute pe următoarele coordonate:

cine ia decizii; obiectul deciziilor; procesul elaborării şi luării deciziilor.

Cine ia deciziiÎn cazul managementului strategic al firmei, hotărârile sunt luate de managementul de la

nivelul superior (top management). În marketingul strategic deciziile sunt luate de managementul de la nivelul câmpului strategic, respectiv de managerii câmpurilor strategice. În marketingul operativ, deciziile intră în competenţa managerilor compartimentelor cu activităţi de marketing (managerul de produs, managerul delegat, managerul relaţiilor cu clienţii etc.), în funcţie de structura organizatorică a firmei.

Obiectul deciziilorManagementul strategic ia deciziile de maximă imporzanţă pentru întreaga firmă

implicată în operaţiuni pe piaţă. La rândul său, marketingul strategic hotărăşte ceea ce este foarte important pentru câmpurile strategice de afaceri specifice: produse, pieţe, clienţi, preţ, distribuţie, promovare/comunicare.

Marketingul operativ, în schimb, are competenţe numai în ceea ce priveşte deciziile specifice de marketing, parţiale şi pe termene scurte: modificări ale preţurilor, corecturi ale bugetelor promoţionale, înlocuirea unui intermediar etc.

Procesul decizionalDeciziile luate de managementul şi marketingul strategic reclamă creativitate, gândire

inovatoare şi viziune pe termen lung într-o măsură mult mai mare decât hotărârile operative de marketing. Procesul decizional cu caracter strategic are în vedere problemele mai puţin clar structurate şi cu un grad de detaliere mai redus.

Cu toate acestea, decizia strategică de marketing parcurge etapele esenţiale necesare pentru a se ajunge la varianta strategică cea mai bună. Sub aspectul conţinutului, sarcinile primare ale marketingului strategic pentru care se iau decizii sunt răspunsurile ce trebuie obţinute la următoarele întrebări:

Întrebări Răspunsuri

Page 13: Mk Strategic

Care produse ? Produse existente sau noi.Pe ce pieţe ? Pieţe externe-ţintă selectate.Cu ce strategii ? Strategii de selectare a pieţelor, de pătrundere, de poziţionare,

competitive, produs, preţ, distribuţie, promovare.Pentru ce orizont temporal ? Perioada de timp pentru care sunt soluţionate problemele

strategice (termen lung).

În contrast cu marketingul operativ, marketingul strategic se caracterizează prin faptul că deciziile firmei sunt canalizate pe anumite căi de acţiune prioritare.

În mod sintetic, deosebirile dintre marketingul strategic şi cel operativ sunt prezentate în tabelul 1.3.

Tabel 1.3 Deosebiri între marketingul strategic şi cel operativ

Marketing strategic Marketing operativ Filozofie: globală sau/şi multipieţe

Reguli de bază pentru piaţa internă și internaţională (strategii)

Orientat spre constituirea structurilor: caracter constitutiv

Obiective pe termen lung Metode de analiză strategică şi

previziune pe termen lung; importanţă a metodelor intuitive alături de cele statistico-matematice şi modele

Planificare: are ca obiect procesele de marketing viitoare, la nivelul întregii firme

Filozofie: extinderea pieţei interne, multipieţe, multidomestică

Acţiuni concrete pentru piaţa internă și internaţională (mixuri, tactici)

Orientat spre stabilirea căilor de acţiune: caracter situaţional

Obiective pe termen scurt Metode de analiză operativă şi

previziune pe termen scurt; pondere importantă a metodelor şi instrumentelor statistice

Planificare: are ca obiect programe de marketing parţiale, pe elementele mixului

Comportament: ofensiv, permanent, defensiv, după caz

Comportament: atât ofensiv, cât şi defensiv

În concluzie, marketingul strategic este o componentă intrinsecă a managementului strategic al firmei angrenată în afaceri, pe care îl sprijină în eforturile pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.

1.5. Marketingul strategic, domeniu în evoluţieMarketingul strategic nu poate fi disociat de procesul dezvoltării permanete a

marketingului, în general, a cărui componentă indispensabilă a devenit (fig. 1.3). Analiza critică asupra intervalului de timp care începe cu anii ’50 ai secolului trecut şi până în prezent, permite surprinderea sensului şi conţinutului evoluţiei aspectelor strategice ale marketingului, fenomen însoţit de apariţia şi utilizarea unor noi concepte, categorii şi metode, aşa cum reiese din fig. 1.3.

Marketing Marketing strategic

Marketing Marketing strategic internațional internațional

Mar

keti

ngst

rate

gic

com

peti

tiv

M

a

Page 14: Mk Strategic

Fig. 1.3. Evoluţia aspectelor strategice ale marketingului

Marketingul strategic în anii ‘50Marketingul strategic a apărut la începutul anilor ’50 ai secolului trecut când, ca urmare a

tendinţelor globale de dezvoltare, s-a înregistrat o creştere pe termen lung a pieţelor, pieţe ale cumpărătorilor. Cauza principală a transformării pieţelor vânzătorilor în pieţe ale cumpărătorilor, a fost mărirea şi diversificarea pe termen lung a ofertei la nivel naţional şi internaţional, concomitent cu orientarea tot mai accentuată a acesteia către nevoile şi cerinţele consumatorilor. Încă din 1960, autorul american Theodore Levitt, în lucrarea sa “Marketing Myopia”, a subliniat importanţa orientării spre piaţă a activităţilor economice şi de afaceri.

Marketingul strategic în anii ‘60Strategiile de marketing ce puteau fi selectate de firme erau pătrunderea pe piaţă,

extinderea (dezvoltarea) pieţei, dezvoltarea produsului şi diversificarea (produse noi pentru pieţe noi). Acest punct de vedere reprezintă şi astăzi o abordare conceptuală pentru structurarea strategiilor de piaţă şi el poate fi considerat actul de naştere al marketingului strategic. Odată cu tendinţele de diversificare şi de introducere a diviziilor în structurile organizatorice ale firmelor, înregistrate în anii ’60, în prim-planul interesului se plasează strategiile de dezvoltare, iar ca urmare a extinderii activităţii de marketing la noi produse şi pieţe, a fost adus în atenţia celor interesaţi conceptul de sinergie, care subliniază efectele potenţiale superioare ale acţiunii coordonate, în raport cu ale activităţilor individuale, disparate.

Marketingul strategic în anii ‘70La începutul anilor ’70, în sprijinul abordărilor financiare referitoare la câştig şi risc a

fost elaborat conceptul de portofoliu. Prin intermediul societăţilor de consultanţă, tot ceea ce era legat de portofoliu a pătruns rapid în practica firmelor. Acest lucru a fost posibil mai ales datorită faptului că au putut fi puse la punct strategii normative “plauzibile”. Introducerea noţiunilor strategice de afaceri pentru asigurarea profitului şi cash flow-ului în strategiile normative a fost posibilă numai ca urmare a unor mari simplificări ale realităţii. În special în pieţele stagnante şi în declin managementul şi marketingul prin metoda portofoliului oferă soluţii puţin satisfăcătoare.

Marketingul strategic în anii ‘80Ca urmare a intensificării crescânde a concurenţei, la sfârşitul anilor ’70 a fost adusă în

centrul preocupărilor asigurarea avantajului competitiv sustenabil (ACS). În anii ’80 s-au introdus în marketingul strategic conceptele de “grupuri strategice” şi de “analiza lanţului valoric”. Ipoteza de bază a acestei abordări a fost aceea că avantajele competitive se bazează pe valoarea pe care firma o furnizează consumatorilor săi. Lanţul valoric pune împreună aspecte ale orientării spre nevoile şi cerinţele pieţei şi ale eficienţei activităţii, integrate în sistemul de valori ale clienţilor şi acordă atenţie specială interdependenţelor dintre activităţile creatoare de valoare în fiecare domeniu funcţional, din momentul creării produsului sau serviciului şi până când acesta ajunge la consumator. Faptul că avantajele competitive trebuie identificate, analizate şi evaluate a condus la depăşirea concepţiei înguste a managementului marketingului asupra instrumentelor de marketing considerate numai elemente ale politicii de comercializare.

În paralel cu preocupările şi lucrările în domeniul strategiilor competitive, s-a trecut de la strategiile de marketing multinaţionale la cele globale. Pentru alegerea strategiilor de internaţionalizare adecvate, un rol important îl joacă situaţia pieţelor. Faptul că strategiile competitive pentru pieţele internaţionale sunt foarte dinamice a condus – sub influenţa succesului firmelor japoneze pe piaţa mondială – la amendarea conceptului de competitivitate. Sub cuvântul de ordine “strategii de depăşire”, au fost propuse concepte dinamice ale schimbării strategiei competitive în funcţie de situaţie. În plus, sub influenţa managementului

Page 15: Mk Strategic

calităţii totale, s-a opinat că respectiv conducerea prin costuri şi prin calitate nu reprezintă concepte alternative, ci opţiuni strategice ce pot fi realizate simultan.

Marketingul strategic în anii ‘90La mijlocul anilor ’90 au câştigat în importanţă abordările integrative în studierea

opţiunilor strategice. Imperativul asigurării avantajelor competitive prin intermediul alianţelor şi reţelelor strategice internaţionale a creat cerinţe noi pentru marketingul strategic. Includerea corespunzătoare a culturii de marketing şi a strategiilor de marketing internaţional în forme organizatorice hibride rezultate prin alianţe şi construirea de reţele devin factori determinanţi pentru succes. Lor li se adaugă aspectele ecologice, care au devenit treptat o nouă dimensiune strategică a marketingului. În prezent, se poate afirma că marketingul are succes total numai dacă soluţiile sale integrează protejarea mediului ambiant.

Marketingul strategic la începutul anilor 2000 Încă din anii ’90 a devenit tot mai clar că sunt necesare un nou concept de marketing şi o

nouă viziune strategică. Răspunsurile la necesitatea imperioasă a reconsiderării viziunii stragetice a marketingului se regăsesc în trei direcţii de evoluţie. Un prim răspuns constă în deplasarea centrului de greutate al conceptului de marketing de la consumatori, în sens îngust, sau produs spre clienţi, în sens larg, şi mediul lor extern. Astăzi nu mai este suficient să ştim totul despre consumatori. Pentru a avea succes, firmele trebuie să abordeze clienţii lor în contextul mediului acestora, atât la nivel micro (concurenţi, furnizori, intermediari) cât şi macro (condiţii socioculturale, tehnologice, economice, ecologice, politice şi juridice). În acest fel s-a pus o piatră de temelie, un nou reper fundamental, în procesul de dezvoltare a filozofiei de marketing.

O altă transformare dramatică a conceptului de marketing, inclusiv în varianta sa strategică internaţională, a fost rezultatul schimbării obiectivului marketingului de la câştig, în furnizarea de utilitate (valoare) pentru clienţi.

Această translatare de la concepţia potrivit căreia câştigul este o recunoaştere a prestaţiilor firmei, acestea fiind înţelese ca satisfacerea necesităţilor şi dorinţelor consumatorilor într-un mod contractual şi plin de răspundere (marketing tranzacţional sau contractual) la relaţii reciproce cu clienţii cărora să li se furnizeze cât mai multă valoare (marketing relaţional) reprezintă piatra de încercare pentru orice firmă angajată în afaceri. Cu alte cuvinte, marketingul are astăzi şi va avea şi în viitor două misiuni (obiective) centrale, şi anume:

a) el trebuie să se concentreze asupra clienţilor, pentru aceasta fiind necesară luarea în considerare a mediului lor extern (internaţional),

b) marketingul trebuie să furnizeze valoare, producând astfel avantaje pentru clienţi.Generarea de avantaje şi profit pentru clienţi devine obiectivul prioritar al marketingului

în general şi, implicit, al marketingului strategic. El este important mai ales datorită componentei competitive a marketingului strategic. Atunci când clienţii firmei se aşteaptă să primească avantaje mai mari de la concurenţii acesteia, iar aceştia sunt pregătiţi să accepte un profit mai scăzut pentru investitori şi manageri, clienţii firmei respective vor alege ceea ce oferă concurenţii şi firma va pierde. De aceea, fiecare firmă urmăreşte să se diferenţieze de concurenţi şi să aibă cel puţin un avantaj competitiv de care să beneficieze clienţii săi.

A treia schimbare a avut loc în viziunea de marketing. Concentrarea s-a deplasat de la modelul maximizării la nivel microeconomic către managementul strategic al parteneriatelor competitive, internaţionale mai ales, şi spre poziţionarea cât mai bunpă a firmei în lanţul valoric. Scopul acestei deplasări în viziunea de marketing este de a permite firmei să furnizeze cât mai multă valoare clienţilor săi. Acest concept lărgit al marketingului a fost numit marketing fără limite.

Page 16: Mk Strategic

2. Competitivitate şi avantaj competitiv în marketing

2.1. Competitivitatea firmei

Una dintre cele mai importante caracteristici ale pieţelor în prezent şi în viitor este accentuarea confruntărilor concurenţiale din domeniul afacerilor. Concurenţa tot mai aspră obligă firmele implicate să caute strategii şi mijloace care să le permită atragerea clienţilor şi satisfacerea exigenţelor acestora mai bine decât rivalii. Clienţii de pe piaţă au, la rândul lor, exigenţe tot mai mari, mai diverse şi mai rafinate. Faptul că, datorită îmbogăţirii şi creşterii calităţii ofertei, au o libertate mai mare de opţiune îi face pe clienţi să fie tot mai greu de satisfăcut. Astăzi nu este suficient să fii bun în domeniul tău de activitate, trebuie să fii superior concurenţilor tăi, cu alte cuvinte, să fii competitiv.

Problematica referitoare la competitivitate a apărut, cu mult în urmă, o dată cu transformarea pieţelor vânzătorilor în pieţe ale cumpărătorilor. Dacă atunci când vânzătorii dictau regulile jocului pe pieţe, aveau şi mijloacele de a-şi ţine sub control clienţii, în noile condiţii, cumpărătorii sunt cei care îşi pot impune punctele de vedere.

Această nouă regulă în afaceri a condus la dezvoltarea unei teorii a competitivităţii, a adus elemente valoroase cu ajutorul cărora au fost clarificate multe concepte legate de competitivitate şi au fost puse la punct metode de obţinere şi măsurare a competitivităţii la nivel macroeconomic (competitivitatea naţională) şi microeconomic (competitivitatea firmei).

2.1.1 Definiţia competitivităţiiCompetitivitatea unei firme constă în capacitatea sa de a-şi mări veniturile ca

urmare a creşterii vânzărilor şi/sau marjelor de profit pe pieţele în care concurează cu scopul de a câştiga poziţii cât mai bune pe acestea sau de a-şi apăra poziţiile deţinute.

Obţinerea poziţiei profitabile este posibilă dacă firma îşi creează cel puţin un avantaj faţă de concurenţă, respectiv avantajul competitiv. Strategia de apărare a poziţiei este efectivă şi eficientă dacă firma îşi poate menţine avantajele competitive pe termen lung, cu alte cuvinte, dacă avantajul competitiv are caracter strategic.

2.2. Avantajul competitiv strategic

2.2.1 Conceptul de avantaj competitiv strategicAvantajul competitiv în marketing înseamnă pentru o firmă să furnizeze clienţilor

de pe pieţele-ţintă o valoare superioară celei oferite de concurenţă, valoare percepută ca atare de aceştia. Avantajele competitive se creează greu, dar este şi mai dificil să fie menţinute pe termen lung.

Avantajul competitiv strategic (ACS), numit şi sustenabil , presupune ca firma să aibă capacitatea de a furniza clienţilor săi de pe pieţele-ţintă valoarea pe termen lung superioară faţă de cea oferită de concurenţă.

Page 17: Mk Strategic

2.2.2 Caracteristicile ACSManagementul firmelor care urmăresc crearea şi valorificarea avantajelor competitive

trebuie să ştie şi să respecte faptul că acestea trebuie să dispună de caracteristici distincte (C1 – C4).C1 : ACS trebuie să se sprijine pe valori, realizări, resurse şi competenţe distincte ale firmei.C2 : ACS trebuie să fie substanţial, adică să fie suficient de mare încât să facă diferenţa faţă de

concurenţi. Un avantaj modest poate să nu aibă impact semnificativ asupra pieţei – atât asupra clienţilor, cât şi concurenţilor. În consecinţă, s-ar putea ca el să nu poată fi susţinut suficient de mult timp.

C3 : ACS trebuie să fie sustenabil, respectiv să poată fi menţinut pe termen lung în condiţiile schimbărilor înregistrate pe pieţele firmei şi ale acţiunilor concurenţilor. Această cerinţă este cu atât mai mare în cazul produselor şi pieţelor dinamice, inovatoare. Piaţa “high-tech”, din care fac parte pieţele PC-urilor, telefoanelor mobile, camerelor de filmat etc., evaluează rapid, iar importanţa avantajului tehnologic se reduce pe măsură ce produsul devine o marfă obişnuită. De aceea, sunt necesare soluţii tehnice mai bune, la intervale de timp scurte. Sony, lider mondial în domeniul aparaturii electronice pentru marele public, îşi menţine avantajul competitiv şi poziţia sa prin inovare permanentă şi miniaturizare.

C4 : ACS trebuie să fie dinamic - puţine avantaje competitive pot fi menţinute nemodificate pentru perioade de tip mai lungi. În consecinţă, firmele trebuie să pună la punct şi să urmeze strategii competitive bazate pe inovaţie, adică este necesar ca firma să fie în măsură să creeze avantaje competitive viitoare mai repede decât pot concurenţii săi să le imite sau să le anuleze pe cele pe care ea le posedă în mod curent. Caracterul dinamic al ACS este rezultatul flexibilităţii competitive a firmei, care înseamnă inclusiv capacitatea acesteia de a se deplasa pe diferite verigi ale lanţului valoric şi a obţine noi avantaje competitive.

2.2.3 Sursele ACSPentru a-şi putea depăşi concurenţii, firma trebuie să înţeleagă natura şi localizarea

potenţialelor surse ale avantajului competitiv. Se are în vedere: - preţul, serviciile prestate, viteza livrării, mărcile deţinute şi viteza de reacţie pe piaţă; - cel mai bun produs, service superior, costuri mai reduse, tehnologie proprie, timp mai

redus pentru dezvoltarea şi testarea produselor noi, marcă şi reputaţie, mai multă valoare furnizată cumpărătorilor;

- calităţile superioare ale angajaţilor, resursele firmei şi lanţul valoric; - resursele şi competenţele firmei, strategiile, stilul, modalităţile şi instrumentele

competitive utilizate, selectarea pieţelor-ţintă, cunoaşterea concurenţilor şi valoarea superioară furnizată clienţilor, ca surse ACS.

Metodele pentru crearea avantajului competitiv sustenabil (strategic n.a.) pot fi împărţite în cele trei grupe din tabel 2.1 şi regăsite în trei categorii de surse prezentate în fig. 2.1, care adoptă în special zona marketingului.

Tabel 2.1 Bazele creării ACS

1. Avantajele la nivelul întregii firme Economii de scală Flexibilitate Atitudine competitivă Mărime Viteză de reacţie

Performanţele trecute Punctele tari de natură

financiară Proprietatea Reputaţia

2. Avantaje departamentale şi funcţionaleMarketing

Baza de clienţiProducţie

Tehnologie

Page 18: Mk Strategic

Cunoaşterea clienţilor Produse noi Preţuri Comunicare şi promovare Distribuţie Forţa de vânzare Service Reputaţie

Cercetare şi dezvoltare Tehnologia produsului Brevete

Eficienţa procesului de producţie

Economii de scală Experienţă Calitatea produsului Flexibilitatea

Resurse umane Management bun, relaţii de

lucru Flexibilitatea forţei de muncă

Fig. 2.1. Sursele creării ACS

Numeroasele elemente referitoare la sursele ACS pot fi integrate potrivit unei viziuni sistemice care să includă cu precădere sursele cu relevanţă pentru competitivitatea internaţională în dimensiunea sa strategică şi de marketing. Sistemul surselor ACS este cel din fig. 2.2.

Fig. 2.2. Sursele avantajului competitiv stategic

Poziția superioară pe piață (diferențierea competitivă, cost mai redus, nișă potențială etc.)

Cunoștințe și/sau baza de relații superioare (cunoașterea detaliată a clienților, relații comerciale, expertiză tehnică, legături politice, apartenență la un cartel

Bază de resurse superioară (mărime și economii de scală, structuri financiare, alianțe strategice, acoperire geografică, flexibilitate de marketing și producție, imagine, reputație, controlul canalelor de distribuție

S1. Abilitățile superioare și competențele-cheie

S2. Resursele superioare și poziția pe curba învățării

S3. Inovația în marketing

S4. Capacitatea de a crea un sistem de valori stabile

S5. Strategiile de marketing

S6. Managementul marketingului

S7. Economiile de scală

S8. Identificarea și selectarea

concurenților

S9. Viteza superioară de inovare, diferențiere, pătrundere și reacție a

firmei

S10. Valoarea superioară

furnizată clienților

Avantajul competitiv strategic

Strategiile competitive utilizate

Page 19: Mk Strategic

Fig. 2.2 Sistemul surselor ACS

S1: Abilităţile superioare şi competenţele-cheie ale firmei - abilităţile superioare (engl. superior skills) sunt capacităţile personalului cu rol-cheie care îl diferenţiază de angajaţii firmelor rivale. Calitatea superioară a personalului propriu are drept rezultat capacitatea acestuia de a-şi îndeplini atribuţiile mult mai bine decât cel din alte firme. Abilitatea superioară în domeniul vânzării a permis firmei Compaq să creeze relaţii puternice cu detailiştii organizaţionali, oferindu-le acestora marje atractive şi franciză exclusivă. Capacitatea de a asigura calitate superioară poate avea drept rezultat o calitate mai bună a produselor.

Competenţele-cheie ale firmei reprezintă zonele în care o firmă excelează. Pentru a furniza clienţilor săi o valoare superioară celei asigurate de concurenţă firma trebuie să-şi creeze competenţe distincte. Se consideră că o firmă dispune de competenţe-cheie dacă:

- ele asigură accesul pe pieţe mari, - dacă ele conferă produsului un avantaj perceput ca atare de consumatorul final şi- dacă sunt greu de imitat. Potrivit acestei concepţii, liderul mondial este numărul unu deoarece dispune de o

competenţă-cheie. Foarte rare sunt cazurile în care o firmă poate deveni lider în mai mult de cinci sau şase competenţe-cheie. O competenţă-cheie a firmei Sony este miniaturizarea pe care o utilizează în crearea şi lansarea de noi produse cum au fost primul walkman (digital) minidisc în 1993 sau unul dintre cele mai mici modele de aparate de luat vederi în 2001.

Competenţele-cheie nu vor fi utilizate cu succes, dacă nu sunt susţinute de oameni de calitate şi o cultură specifică a firmei.

Imaginea care reflectă cine eşti este la fel de importantă ca ceea ce faci, iar ceea ce faci trebuie să nu poată fi imitat uşor şi repede. Atributele unui produs şi chiar poziţionarea unei mărci pot fi uşor imitate. Dar mai greu poate fi imitat ceea ce este mereu cu un pas înaintea concurenţei în ceea ce priveşte calitatea, designul, performanţa, distribuţia bunului sau serviciului, ceea ce face necesare resurse şi competenţe specializate şi mai avansate decât ale concurenţei.

S2 : Resursele superioare şi poziţia firmei pe curba învăţăriiResursele sunt exigenţele tangibile pentru obţinerea ACS care îi permit firmei să îşi

valorifice abilitatea şi competenţele. Din categoria resurselor superioare în domeniul marketingului fac parte numărul persoanelor din forţa de vânzare pe o piaţă, cheltuielile cu publicitatea şi promovarea vânzărilor, gradul de acoperire a pieţei de canalele de distribuţie, cheltuielile pentru cercetare şi dezvoltare (C&D), dimensiunile şi tipul unităţilor de producţie, resursele financiare şi valoarea mărcii.

Existenţa resurselor superioare disponibile nu asigură competitivitatea pur şi simplu. Sunt numeroase cazuri de firme care, deşi au dispus de resurse foarte mari, nu au obţinut succesele sperate în ceea ce priveşte depăşirea concurenţilor. În acelaşi timp, sunt firme mai mici, cu resurse limitate, care depăşesc mulţi rivali. Modul creativ şi eficient în care sunt utilizate resursele este la fel de important ca şi existenţa lor.

Experienţa deţinută de firme în afaceri, inclusiv în activitatea de marketing, îi justifică importanţa ca sursă a ACS prin efectele pe care le poate avea asupra planificării strategice, strategiilor, mixurilor şi managementului marketingului. Prin acumularea de experienţă – prin învăţare – se acumulează muncă trecută, studii, cunoştinţe profesionale, experienţă în marketingul şi managementul care devin un capital ce poate aduce beneficii foarte mari. Exemplul firmelor japoneze care au obţinut succese pe piaţa internaţională este elocvent pentru rolul pe care îl poate juca învăţarea. Prin învăţare permanentă şi acumularea de experienţă şi cunoştinţe mai ales în domeniul marketingului, numeroase firme au reuşit să ocupe poziţii de top, detronând multe firme occidentale.

S3: Inovaţia în marketing

Page 20: Mk Strategic

Fără a neglija importanţa inovaţiei în toate sectoarele firmei – tehnologie, procese de producţie, management, marketing, organizare, resurse umane - , care reprezintă o condiţie a competitivăţii, trebuie subliniat rolul determinant pentru crearea ACS al produselor noi, metodelor, tehnicilor şi activităţii promoţionale creative şi inovatoare, metodelor de distribuţie cu caracter de noutate şi crearea de noi canale de comercializare. Inovaţia stă la baza succeselor răsunătoare ale firmelor care „fac şcoală” în domeniile lor de activitate pe piaţă, printre acestea numărându-se Microsoft şi Sony.

S4: Capacitatea de a crea un sistem de valori stabil şi de a promova valoarea proprie

Firma trebuie nu numai să aibă valoare, ci şi să dispună de propriul sistem de valori care să se bazeze pe un set de valori pe care ea îl respectă indiferent de situaţie, adică să fie stabil. Sistemul de valori al firmei trebuie recunoscut ca atare în primul rând de clienţi, dar şi de concurenţi.

O firmă care promovează şi furnizează o valoare stabilă nu trebuie să-şi trateze clienţii de pe poziţia dominantă pe care o deţine. Filozofia de marketing impune ca ea să trateze la fel orice client – indiferent de mărimea şi poziţia acestuia, adică să urmărească satisfacerea nevoilor, dorineţelor şi preferinţelor sale.

Valoarea furnizată va fi cu atât mai mare, cu cât sistemul de valori al firmei va impune respectarea acestui principiu. Această viziune este esenţială pentru crearea, dar mai ales pentru păstrarea ACS.

Pentru a promova valoarea proprie, firma trebuie să poată identifica în mod corect şi realist şi zonele în care există permise pentru performanţă şi să supravegheze cu atenţie pe cele care îi permit deja obţinerea performanţelor superioare.

Pe baza abilităţilor şi competenţelor-cheie firma va putea să promoveze şi chiar să impună pieţei valorile ale căror prestatori sunt produsele şi mărcile sale.

S5: Strategiile firmeiOpţiunile strategice generale, dar mai ales cele de marketing pentru pieţele-ţintă pot avea

o contribuţie substanţială la crearea ACS. Strategiile generale condiţionează volumul activităţii de marketing în funcţie de structura organizatorică, de pieţele abordate şi de poziţia urmărită pe acestea, bazate pe costuri mai reduse decât ale concurenţilor, diferenţiere, concentrare, marcă şi reputaţie internaţională şi servicii superioare.

O strategie generală bine fundamentată, sprijinită de resursele, valorile şi competenţele distincte ale firmei, poate da greş din cauza incompatibilităţii ei cu condiţiile existente pe pieţele-ţintă. Ca urmare, strategia de marketing trebuie să aibă drept obiect ceva – bun, serviciu, imagine, marcă – apreciat de piaţă şi în concordanţă cu caracteristicile clienţilor.

Această cerinţă este îndeplinită dacă sunt alese acele pieţe care oferă ocazii reale pentru produsele firmei. Firma trebuie să procedeze cu grijă atât pentru selectarea pieţelor care vor face obiectul operaţiunilor sale de marketing, cât şi pentru alegerea celor mai potrivite strategii şi modalităţi de pătrundere şi poziţionare pe acestea.

Aceste operaţiuni sunt cu atât mai importante, cu cât alegerea pieţelor nepotrivite sau un eşec în pătrunderea şi poziţionarea pe o piaţă pot compromite efortul făcut de firmă în toate componentele activităţii sale, nu numai de marketing, şi astfel aceasta pierde o sursă importantă pentru crearea ACS.

S6: Managementul firmeiOpţiunile, metodele şi calităţile conducătorilor pot influenţa favorabil toate activităţile

firmei pe piaţă. Managementul marketingului presupune procese de marketing (planificare, organizare, coordonare, alocarea resurselor şi control) mai bine puse la punct şi realizate decât ale concurenţei.

S7: Economiile de scală

Page 21: Mk Strategic

Ele reprezintă un factor cu caracter cantitativ şi sunt importante când sunt obţinute în funcţie de volumul producţiei sau al activităţii de marketing destinate pieţei interne și internaţionale.

S8: Identificarea, cunoaşterea şi selectarea concurenţilorComparaţia cu concurenţii este o cerinţă esenţială, fără aceasta firma neputând aprecia

dacă are sau nu avantaje competitive. De aceea, pentru firmă, un concurent sau un grup strategic este mai slab, egal sau mai puternic sub aspectul activităţilor, resurselor, competenţelor şi valorilor de care dispune.

Motivaţia şi scopul acestei operaţiuni este angajarea firmei într-o strategie care va exploata lipsa de forţă a concurenţilor în privinţa resurselor, valorilor şi competenţelor de marketing. În general, pentru ca o resursă, valoare, competenţă sau experienţă deţinută să constituie baza pentru crearea unui ACS, aceasta trebuie să contribuie la obţinerea unui avantaj de cost faţă de concurenţi sau a unui punct ori element de diferenţiere faţă de aceştia.

S9: Viteza superioară de inovare, diferenţiere, pătrundere şi reacţieUn cadru pentru înţelegerea mecanismelor creării ACS îl reprezintă capacitatea

concurenţială ca funcţie a vitezei cu care o firmă obţine avantaje pe piaţă.Filozofia primului venit pe piaţa internă, dar mai ales pe cea internaţională cu un bun sau

serviciu nou este pusă în aplicare de firmele care doresc să îşi surprindă concurenţii şi să obţină astfel avantaje competitive în timpul monopolului temporar deţinut prin această mişcare. În intervalul de timp cât firma deţine monopolul primului venit se poate obţine cel mai bun preţ, se pot atrage clienţii şi pot fi obţinute efecte favorabile de imagine.

Microprocesoarele, telefoanele mobile, aparatura electronică se vând la preţuri ridicate imediat după lansarea pe piaţă ca produse noi. Apoi, preţurile lor scad semnificativ foarte repede.

Conştiente de avantajele pe care le pot obţine dacă sunt mai rapide în cercetarea, dezvoltarea şi lansarea pe piaţă a produselor, firmele forţează procesul de inovare şi perfecţionare, urmărind să-şi devanseze concurenţii chiar dacă exploatează aceeaşi idee de produs, în acelaşi timp, ceea ce arată că, respectând concurenţa în unităţi de timp, este la fel de importantă dacă nu mai imporantă decât cea în unităţi de produs. Avantaje competitive semnificative pot fi obţinute mai ales prin reducerea perioadei de concretizare a inovaţiei în produse, a intervalului scurs din momentul lansării comenzii şi până la obţienrea produsului finit, gata pentru livrare şi accelerarea vitezei de reacţie la situaţiile de pe piaţă.

Comprimarea în perioade de timp mai scurte a unor etape importante poate avea şi efecte financiare benefice. De multe ori, ea reduce în egală măsură investiţiile şi cheltuielile, poate mări cifra de afaceri şi marjele de profit. În ultimă instanţă, avantajele competitive astfel create se reflectă în performanţele de piaţă ale firmelor: preţuri mai scăzute, cote de piaţă mai mari, profituri mai ridicate şi imagine mai bună. În schimb, întârzierea dezvoltării de produse noi şi a ciclului de viaţă ale acestora atrage după sine pierderi din cifra de afaceri şi profit, după cum reiese din fig. 2.3.

Page 22: Mk Strategic

222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222

2222222222222Fig. 2.3 Curba sensibilităţii profitului şi a cifrei de afaceri la întârzierile

în dezvoltarea şi ciclul de viaţă comercială ale unui produs

S10 : Valoarea superioară furnizată clienţilor internaţionaliValoarea reprezintă semnificaţia pe care prestaţia firmei o are pentru clienţi. Ea este

rezultatul relaţiei între avantajele primite şi costurile acestora (plata), deci clienţii vor recunoaşte valoarea unui bun sau serviciu, în funcţie de gradul său de utilitate.

Întrucât valoarea are mai mult un caracter subiectiv, în funcţie de ceea ce decid cumpărătorii individuali, organizaţionali sau guvernamentali că are valoare şi cât de mare este valoarea respectivă pentru ei, avantajul competitiv poate însemna că, din anumite puncte de vedere, pentru clienţi, un produs al firmei are valoare mai mare decât produsul unuia sau mai multor concurenţi.

Dacă cele nouă surse ale avantajului competitiv prezentate anterior facilitează înţelegerea naturii ACS, lanţul valoric permite înţelegerea naturii şi localizării avantajelor competitive.

Lanţul valoric este o reprezentare a funcţiilor firmei, care adaugă valoare bunului sau serviciului furnizat clienţilor. Lanţul valoric – prezentat în fig. 2.4 – împarte activităţile necesare pentru proiectarea, realizarea, comercializarea, livrarea şi prestarea serviciilor legate de produsele unei firme în două categorii:

activităţi sau funcţii primare (engl. primary activities) care încep cu logistica aprovizionării (engl. inbound logistics) şi se termină cu service-ul și cuprind:

- logistica aprovizionării se referă la depozitarea, manipularea materialelor şi controlul inventarului;

- logistica livrării (livrarea propriu-zisă, prelucrarea comenzilor); - marketing (publicitate, promovarea vânzărilor, forţa de vânzare); - comercializare, managementul canalelor de distribuţie şi service (informare, instalare,

reperaţii, training-ul clienţilor etc.). activităţi (sau funcţii) de sprijin (engl. support activities) care permit celor primare

să continue să se dezvolte şi ele cuprind: - aprovizionarea (engl. procurement) cu materii prime, piese, componente,

echipamente şi servicii, funcţiile de dezvoltare tehnică (engl. technology development) care înglobează cercetarea-dezvoltarea, conceperea produselor şi toate activităţile pentru îmbunătăţirea performanţelor lanţului valoric;

- gestiunea resurselor umane (engl. human resources management), respectiv recrutarea, pregătirea şi dezvoltarea personalului; funcţiile centrale (engl. firm infrastructure), adică top managementul, contabilitatea, juridicul, finanţele, planificarea strategică.

Fig. 2.4. Lanţul valoric

Activități amonte Activități aval

Activități (funcții) Logistica Operațiunile Logistica Marketing Service primare aprovizionării livrării și vânzări Aprovizionare

Activități (funcții) Dezvoltarea tehnică

de sprijin Managmentul resurselor umane Infrastructura firmei

Mar

jă ș

i/sa

u av

anta

j co

mpe

titi

v

Page 23: Mk Strategic

Examinând fiecare funcţie (activitate) creatoare de valoare, managerii pot căuta abilităţile, resursele şi competenţele care ar putea reprezenta baza pentru obţinerea de ACS. Acestea trebuie căutate în activităţile primare din aval dacă accentul este pus pe clienţi, deoarece ele sunt legate de localizarea acestora.

Activităţile primare din aval sunt susceptibile să creeze avantaje competitive care sunt specifice ţărilor şi firmelor care aparţin acestora: imaginea şi reputaţia firmei pot deveni cu caracter internaţional sau chiar global (mărcile mondiale gen Coca-Cola, Pepsi-Cola, multe mărci de automobile etc.).

Activităţile din amonte şi cele de sprijin (C & D, conceperea produselor, productivitatea) nu au nevoie, în schimb, să fie aproape de clienţi. Sectoarele în care ele joacă un rol crucial se găsesc tot mai des într-o situaţie de concurenţă globală. Este cazul PC-urilor, telefoanelor mobile, industriei aeronautice.

Sursele ACS se transformă în avantaj competitiv efectiv numit şi avantaj diferenţial atunci când clienţii percep valoarea furnizată de firmă ca fiind superioară celei oferite de concurenţă. Avantajul competitiv strategic (sau avantajul diferenţial, respectiv care diferenţiază firma de concurenţă) poate fi creat în fiecare componentă a mixului de marketing destinat pieţei interne şi internaţionale.

Cheia deciziei referitoare la aspectele de marketing ce trebuie îmbunătăţite şi când să fie realizată operaţiunea respectivă depinde de cunoaşterea faptului dacă beneficiile/avantajele potenţiale obţinute astfel furnizează valoare sporită clienţilor.

În tabelul 2.2 sunt incluse, cu titlu de exemple, cele mai semnificative avantaje competitive ce pot fi create în cazul fiecărui element component al mixului de marketing şi impactul lor potenţial asupra valorii furnizate clienţilor.

Tabel 2.2 Avantajele competitive create în mixul de marketing

Mixul de marketing

Avantajul competitiv Valoarea pentru clienţi

Produs

PerformanţeCosturi mai scăzute; venituri mai mari; siguranţă; plăcere; statut social

Durabilitate Viaţă mai lungă; costuri mai miciFiabilitate Întreţinerea mai redusă şi costuri de producţie

mai mici; venituri mai mari; mai puţine probleme cu produsul

Stil Aspect plăcut; statut socialPosibilitatea îmbunătăţirii Costuri mai reduse; prestigiu/imagine

Asistenţă tehnicăProduse de calitate mai bună; relaţii vânzător- cumpărător mai strânse

Instalare Mai puţine probleme

Preţ

Preţ mai scăzut Cost mai redus al achiziţieiFacilităţi de creditare Costuri mai reduse; flux de numerar mai bunÎmprumuturi cu dobânzi mici Costuri mai reduse; flux de numerar mai bunPreţ mai ridicat Raport bun preţ/calitate

Distribuţie

Amplasarea mai bună a unităţilor de distribuţie

Comoditate; costuri mai mici

Livrare rapidă/sigură Costuri mai reduse; mai puţine problemeSprijinul acordat distribuitorilor

Marketing/vânzare mai eficace; relaţii strânse între vânzător şi cumpărător

Page 24: Mk Strategic

Garanţii la livrare LiniştePrelucrarea computerizată a comenzilor

Mai puţină muncă; costuri mai scăzute

Promovare

Publicitate creativă/mai multă Personalitate superioară a mărciiPromovare a vânzărilor creativă/mai multă

Valoare adăugată

Promovări în cooperare Costuri mai reduseForţă de vânzare bine pregătită Rezolvarea mai bună a problemelorDemonstraţii Risc mai scăzut al achiziţionăriiPreţuri afişate clare şi rapid Costuri mai reduse; mai puţine problemeAlegere liberă Risc mai scăzut al achiziţieiRezolvare rapidă a reclamaţiilor

Mai puţine probleme; costuri mai scăzute

2.2.4 Ciclul de viaţă al ACSAvantajul competitiv este obţinut greu, dar el este şi mai dificil de menţinut. Regula de

aur a creării ACS este utilizarea mişcărilor strategice ofensive de succes. Un ACS odată creat poate fi menţinut o perioadă de timp mai lungă sau mai scurtă, după care el intră într-un proces de eroziune, firma fiind ajunsă de concurenţi. O asemenea evoluţie în timp a ACS sugerează că el are un ciclu de viaţă.

Aşa cum reiese din fig. 2.5, faza de creare a ACS reprezintă perioada în care sunt puse bazele avansului firmei în raport cu concurenţa. Faza de creare poate fi scurtă, ca în sectorul serviciilor, care reclamă puţin echipament şi sprijin pentru sistemul de distribuţie, sau ea durează mai mult, ca în sectoarele care au nevoie de mult capital şi sunt sofisticate sub aspect tehnologic, ceea ce impune firmelor eforturi timp de mai muţi ani chiar pentru a pune la punct o nouă tehnologie, a pune în funcţiune o nouă capacitate de producţie şi a câştiga acceptarea consumatorilor pentru un nou produs. Cu cât crearea ACS durează mai mult, cu atât mai probabil intenţia firmei va fi descoperită de rivali, care îi vor sesiza potenţialul şi vor iniţia măsuri de răspuns.

Fig. 2.5. Ciclul de viaţă al ACS

Urmează faza de valorificare a ACS, în care firma se poate bucura de beneficiile avantajului creat. Lungimea perioadei care aduce profit depinde de timpul necesar concurenţilor să lanseze acţiuni contraofensive şi să înceapă să reducă decalajul competitiv faţă de firmă. O perioadă lungă în care firma se bucură de beneficiile ACS acordă acesteia un răgaz valoros pentru a realiza profit peste medie şi a recupera investiţiile efectuate pentru crearea ACS.

Pe măsură ce rivalii iau măsuri serioase şi susţinute pentru a ataca ACS obţinut de firmă, iar aceasta nu reacţionează în mod corespunzător, începe faza de erodare a ACS. Orice ACS deţinut de o firmă în mod curent va fi erodat, în cele din urmă, de forţa acţiunilor concurenţilor care dispun de competenţe şi resurse.

Avantajul competitiv strategic poate fi erodat de acţiunea a trei mecanisme: schimbările tehnologice şi de mediu care creează oportunităţi pentru concurenţii firmei

să micşoreze barierele de protecţie; companiile de televiziune cu vechime în branşă au fost ameninţate de televiziunea prin satelit;

Page 25: Mk Strategic

concurenţii învaţă cum să creeze surse pentru avantaj competitiv; concurenţii organizează programe de pregătire pentru a-şi îmbunătăţi toate capacităţile de a presta servicii, de exemplu;

autosuficienţa, mulţumirea de sine conduce la pierderea capacităţii de protejare a ACS.Pentru a menţine un ACS, firma trebuie să dea dovadă de flexibilitate şi să ia măsuri

strategice cu caracter ofensiv, pentru crearea unui nou ACS încă din faza de valorificare. Procedând astfel, firma va fi în măsură să contracareze eforturile „concurenţilor exact atunci când aceştia încearcă să muşte” din avantajul său competitiv.2.3. Menţinerea avantajului competitiv strategic şi a competitivităţii firmei

2.3.1 Strategiile menţinerii ACSDeoarece ACS explică dacă firma este competitivă pe piaţă şi cât timp, calea pentru

susţinerea competitivităţii este menţinerea ACS. Menţinerea avantajelor competitive existente, nu este acelaşi lucru cu crearea altora noi. Esenţa strategiei de menţinere constă în capacitatea unei organizaţii de a-şi îmbunătăţi standardele de calitate deţinute şi de a obţine altele noi. Rezultă necesitatea ca o firmă să aducă în permanenţă îmbunătăţiri pentru a rămâne câştigătoare în lupta concurenţială.

Cele mai sigure strategii pentru menţinerea ACS sunt incluse în două categorii, respectiv: perfecţionarea avantajelor existente şi crearea altora noi prin inovare competitivă.

Perfecţionarea ACS existente este calea comună şi cea mai des întâlnită în parctică. Firmele care urmăresc menţinerea ACS urmând această opţiune îşi îmbunătăţesc produsele şi/sau serviciile de care dispun sau practicile de marketing utilizate, sub aspectul performanţelor şi caracteristicilor sau servicii superioare. În acelaşi timp, firmele pot perfecţiona alte componente ale mixului: preţuri mai atractive, publicitate mai bine realizată, redimensionarea spaţiilor de vânzare. Perfecţionarea avantajelor existente este relativ uşor de realizat, dar ea poate totuşi să nu aducă rezultatele aşteptate sub aspect competitiv.

Inovaţia competitivă. Soluţia cea mai promiţătoare pentru devansarea concurenţilor, îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă şi distanţarea faţă de principalii rivali rămâne inovarea competitivă aplicată. Inovarea competitivă este arta de asumare a riscurilor competitive în proporţii rezonabile, ce pot fi controlate. Ea trebuie să aibă caracter aplicativ în sensul că face necesară concentrarea asupra obţinerii de soluţii practice la problemele marketingului competitiv strategic.

Modalităţile principale de realizare a inovaţiei competitive sunt: planificarea avantajului competitiv strategic; căutarea şi valorificarea cărămizilor pierdute ale concurenţilor (utilizarea punctelor slabe ale acestora); schimbarea regulilor jocului competitiv şi colaborarea şi parteneriatul. Planificarea ACS - firmele se confruntă cu mai puţine riscuri în lupta competitivă dacă dispun de mai multe avantaje competitive diverse, reunite într-un portofoliu de ACS.

Firmele care obţin succese pe piaţa internaţională îşi creează în mod constant asemenea portofolii prin planificarea atentă a avantajelor competitive în cascadă, unul după altul.

Procesul creării portofoliului de ACS arată cum poate o firmă să se deplaseze de-a lungul lanţului valoric pentru a-şi consolida avantajele competitive. Japonezii au început cu producţia (care este activitate pentru crearea valorii), s-au transferat în marketing (care este proces de creare a valorii aproape de clienţi) şi apoi s-au întors la cercetare şi dezvoltare. Căutarea şi valorificarea cărămizilor pierdute - această metodă presupune folosirea în avantajul propriu a punctelor slabe ale concurenţilor, care se concentrează doar asupra unor segmente de piaţă selectate, adesea înguste sau asupra unei pieţe geografice determinate. S-a observat că lipsa distribuţiei globale este un punct slab important al multor firme. Această constatare este valabilă în special pentru pieţele dominate de Internet. E-commerce reprezintă o

Page 26: Mk Strategic

ameninţare pentru detailiştii tradiţionali, deoarece el permite exercitarea unei concurenţe agresive prin preţ şi achiziţie comodă.

O firmă ca Waterstone (SUA) intenţiona să îşi deschidă primul magazin on-line pentru vânzarea cărţilor şi să intre în competiţie cu deja existenta Amazon.com care vinde cărţi pe Internet. Marks & Spencer (Marea Britanie) este un exemplu de detailist care a pus la punct un sistem de expediere a mărfurilor pe bază de catalog pentru a-şi menţine capacitatea competitivă. La rândul ei, firma japoneză Honda a reuşit să câştige poziţii pe piaţă în dauna producătorului nord-american de motociclete Harley Davidson, exploatând faptul că firma americană şi-a concentrat eforturile pe segmentul motocicletelor de mare capacitate. Harley Davidson nu a sesizat pericolul reprezentat de firma japoneză şi a fost surprins complet nepregătită în plan competitiv, ceea ce a permis ca Honda să deţină deja 50% din piaţa SUA a motocicletelor cu motoare de 700 cc şi peste în 1983. Schimbarea regulilor jocului competitiv

Anumite firme refuză la un moment dat să mai respecte regulile în domeniul concurenţial, stabilite de liderii pieţelor. Un caz cu rezonanţă este al firmei japoneze Canon, în domeniul fotocopiatoarelor. În timp ce IBM şi Kodak imitau strategiile liderului pieţei americane Xerox, Canon scria noi reguli ale luptei competitive. Xerox producea o gamă largă de copiatoare, în vreme ce Canon a realizat modele şi componente standardizate, asigurându-şi o ofertă diversificată cu costuri de producţie reduse. La rândul său, Swatch este un exemplu de succes care a reţinut atenţia, deoarece a modificat regulile existente în industria elveţiană a ceasurilor. Acestea sunt exemple care confirmă modalităţi prin care o strategie de marketing inovativă poate conduce la obţinerea unui avantaj competitiv cu caracter general şi complex pe piaţă, el regăsindu-se în domeniul produsului, preţului, distribuţiei şi promovării. Cooperarea şi parteneriatul

O sursă importantă pentru obţinerea şi menţinerea ACS este utilizarea know-how-ului deţinut de alte firme. Accesul la acesta poate fi obţinut prin licenţiere, firme mixte sau parteneriate de tipul alianţelor strategice competitive.

Când o firmă alege să obţină ACS prin colaborare, partenerii se plasează în situaţia strategică de tip „câştig-câştig” (engl. win-win): câştigă atât beneficiarul, cât şi cedentul. Beneficiarul obţine produs, preţ, distribuţie şi comunicare de marketing mai bune, pe scurt, o satisfacere mai bună necesităţilor sale care poate avea ca efect îmbunătăţirea poziţiei competitive. Cedentul urmăreşte să realizeze vânzări, câştiguri şi cote de piaţă mai mari. Scopul oricărei firme trebuie să fie obținerea și menținerea cu caracter permanent a competitivității și nu supraviețuirea, iar acest obiectiv poate fi atins numai prin inovare competitivă.

2.3.2 ACS esenţiale pentru strategia competitivă de marketingFaptul că firma dispune de una sau mai multe surse pentru crearea de ACS nu îi asigură

în mod automat obţinerea competitivităţii. Ea trebuie să utilizeze toate sursele în mod inteligent pentru a obţine ACS şi toate strategiile pentru menţinerea acestora.

Printre cele mai importante şi utilizate ACS pe care o firmă le poate utiliza în strategia sa de marketing competitivă se numără:

cel mai bine realizat produs de pe piaţă, acest lucru putând însemna calitate, performanţe, atribute, design, stil, caracter ecologic şi inovativ superioare produselor concurente; modelul de automobil Lexus este un exemplu;

costuri mai reduse decât concurenţii, obţinute în principal prin economii de scală, dar şi prin reducerea consumurilor, a greutăţii produselor, rebuturilor şi returnărilor; avantajul de cost se reflectă în preţ, care nu trebuie să fie neapărat cel mai mic de pe piaţă, el putând fi superior preţurilor concurenţilor dacă acest avantaj este combinat cu alte ACS precum calitatea, imaginea, marca, oferind profitabilitate superioară; în domeniul distribuţiei, lanţurile de supermarketuri Aldi şi Wal-Mart se înscriu aici;

Page 27: Mk Strategic

marcă, imagine şi reputaţie internaţională bine cunoscute şi apreciate (marca mondială, ţara de origine); exemple sunt Perrier (apă pură), BMW, Porsche (automobile);

servicii superioare furnizate clienţilor; soluţii manageriale, tehnologice, de organizare şi ecologice superioare; reţea de distribuţie şi logistică mai bune care se înscriu în cadrul mai larg al

fondurilor superioare; promovare/publicitate mai creativă; contacte şi relaţii mai bune cu furnizorii, intermediarii, clienţii, mediile de

comunicare şi autorităţi; avantaje legale date de brevete, drepturi de autor, poziţia de distribuitor unic sau

poziţia protejată; experienţa globală, competenţa globală şi adaptarea globală; printre cei mai

eficace se numără Coca-Cola şi McDonald’s; resurse umane superioare din punct de vedre calitativ, creativ şi numeric; atitudinea ofensivă sau, aşa cum consideră Procter&Gamble, o atitudine competitivă

şi hotărârea de a câştiga; diferenţiere faţă de concurenţi, pe toate elementele mixului de marketing, în special

prin calitate, cost, raport calitate/preţ; în cazul Ikea, concentrarea în domeniul dezvoltării de competenţe în designul produsului, depozitare şi ambalare, permit acesteia să ofere clienţilor calitate ridicată la preţuri scăzute.

Aceste avantaje competitive pot fi incluse în patru categorii: avantaje în domeniul managementului, avantaje comportamentale şi de atitudine, avantajele date de resursele umane şi avantajele date de mixul de marketing.

2.3.3 Metode pentru determinarea competitivităţii firmeiFirma trebuie să ştie în orice moment dacă dispune de ACS şi unde se plasează în

modelul concurenţial al pieţei. Demersurile pentru identificarea poziţiei firmei în raport cu a concurenţilor săi solicită utilizarea de metode care să permită precizarea locului acesteia.

Metodele enunţate pentru evaluarea poziţiei competitive a firmei au fost incluse în două categorii de bază, respectiv metode centrate pe concurenţi şi metode centrate pe clienţi, respectiv, trei categorii, la cele două de mai sus, adăugându-se metodele pentru măsurarea generală a competitivităţii firmei.

Metodele centrate pe concurenţi - caracteristica de bază a acestor metode constă în compararea resurselor-cheie, respectiv a factorilor de succes deţinuţi de firmă cu ale concurenţilor-ţintă, care fac obiectul analizei (cei mai apropiaţi, importanţi sau care trebuie atacaţi de exemplu). În acest caz, concurenţii vizaţi sunt consideraţi că urmează o strategie de marketing identică sau asemănătoare cu cea utilizată de firmă şi au aceeaşi configuraţie – mărime şi structură a resurselor.

Metodele centrate pe clienţi - utilizează modele în cadrul cărora firma este comparată cu concurenţii săi prin prisma satisfacţiei şi fidelităţii. Cele mai utilizate modalităţi pentru evaluarea poziţiei competitive a firmei prin prisma clienţilor sunt sondajul şi comensurarea loialităţii, din cauză că anumite cazuri, firmele nu își pot identifica şi cunoaşte uşor concurenţii de pe pieţe.

Metodele pentru măsurarea generală a competitivităţii a firmei - facilitează precizarea poziţiei relative a firmei prin compararea forţei sale concurenţiale dată de ACS şi dezavantajele sale competitive în comparaţie cu fiecare concurent (eventual cu liderul pieţei, cu primele trei firme de pe piaţă etc.).

Poziţia competitivă a firmei raportată la concurenţii direcţi şi semnificativi poate fi stabilită cu ajutorul analizei în mai multe etape (E1 – E3):

Page 28: Mk Strategic

E1: Stabilirea listei factorilor de marketing cheie pentru succesul competitiv pe piaţă şi a importanţei lor relative (inclusiv sub forma ponderilor asociate fiecăruia).

E2: Evaluarea performanţelor firmei în domeniul marketingului în comparaţie cu ale concurenţilor, pentru fiecare factor determinant (cheie).

E3: Stabilirea poziţiei competitive a firmei în urma calculării scorului agregat.

3. Planificarea strategică de marketing

3.1. Conceptul de planificare strategică de marketing

Planificarea corectă, bine susţinută de metodologie şi de un proces logic şi cuprinzător, este vitală pentru succesul şi viitorul oricărei firme angajate în operaţiuni de marketing pe piaţă.

Activitatea de marketing trebuie coordonată atât cu celelalte funcţii şi activităţi ale firmei şi cu resursele acesteia, cât şi cu condiţiile dinamice ale pieţei. Dacă firma are interese şi obiective strategice, elaborarea unui plan strategic devine condiţia prioritară a îndeplinirii misiunii şi obiectivelor pe termen lung ale acesteia. Deşi planul nu garantează nimic, el măreşte şansele de succes şi ajută evidenţierea capcanelor ce trebuie evitate în viitor. De aceea, numai cu riscul unui dezastru, o firmă va intra pe o piaţă-ţintă fără un plan bine pus la punct.

3.1.1 Conceptul de planificare strategicăPlanificarea strategică de marketing la nivelul firmei este un răspuns coerent şi

structurat la modificările mediului cu scopul de a-şi putea atinge obiectivele stabilite şi de a-şi putea fixa obiective noi. Planificarea strategică de marketing poate fi considerată proces pentru dezvoltarea strategiilor firmei pentru piaţă, în timp ce planificarea operaţională de marketing, ca proces pentru realizarea strategiilor de marketing.

Planificarea strategică de marketing are trei dimensiuni principale şi interdependente: dimensiunea analitică, care are în vedere metode, proceduri, sisteme şi modele de

planificare; dimensiunea comportamentală, care este legată de natura şi amploarea participării,

motivării şi implicării tuturor celor care concep, elaborează şi execută planurile; dimensiunea organizaţională, care se referă la fluxurile de informaţii, structuri,

procese şi stilurile de management şi cultură.

3.1.2 Motivaţiile planificării strategice de marketingM1: Schimbările rapide ce se produc pe piaţa internaţională, în general, cu caracteristici specifice anumitor pieţe au drept rezultat dificultăţi în prevederea şi anticiparea condiţiilor ce vor exista pe pieţele respective, creşterea riscurilor în care sunt adoptate deciziile pe termen lung şi pentru aprecierea efectelor lor în viitor.

Printre modificările mediului care au un impact deosebit asupra planificării strategice se numără: intensificarea puernică a concurenţei şi internaţionalizarea accentuată a acesteia, reducerea profitului şi a ciclului de viaţă a produselor, modificări în comportamentul clienţilor, bariere la intrarea pe pieţele-ţintă, creşterea ritmului înnoirii produselor (ex.: telefoane mobile, autoturisme etc.), necesitatea reducerii costurilor, creşterea calităţii produselor.

M2: Necesitatea unei reorientări în abordarea marketingului.

Page 29: Mk Strategic

Dacă în marketingul tranzacţional relaţiile întru firmă şi clienţi sunt formale şi firma se concentrează pe produsele şi capacităţile sale; în marketingul relaţional, accentul este pus mai ales pe atragerea clienţilor în relaţii de cooperare în care aceştia să contribuie nemijlocit la realizarea politicii de marketing a firmei, obţinându-se astfel o fidelizare mult mai bună şi mai durabilă a lor. În acelaşi timp, focalizarea relaţională trebuie să includă şi concurenţi actuali şi viitori de pe pieţele-ţintă, deoarece numai cuncoscându-i, aceştia pot fi contracaraţi şi depăşiţi cu scopul de a câştiga şi fideliza clienţi.

M3: Necesităţile sporite de informaţii care să permită fundamentarea corectă a deciziilor pe termen lung, fundamentarea, executarea şi controlul activităţilor de marketing.

Datorită unor decizii cu implicaţii strategice, managerii au nevoie de baze de date care să poată fi operaţionalizate în timp real. Planul strategic de marketing permite adoptarea de decizii într-o manieră cât mai raţională şi eliminarea neajunsurilor luării unor decizii prea puţin fundamentate.

M4: Exigenţele şi dificultăţile tot mai mari pentru orientarea şi coordonarea resurselor în general şi mai ales a celor de marketing şi pentru integrarea cât mai eficientă a acestora în efortul firmei, datorită creşetrii complexităţii problemelor ce trebuie rezolvate pe pieţe.

M5: Exigenţe impuse de modificări în structura fondurilor, a statutului unor firme şi a structurii profesionale a salariaţilor şi de coordonare eficientă a eforturilor într-o perioadă viitoare.

M6: Necesitatea exercităţii unui control permanent şi eficace la toate nivelurile şi în toate etapele activităţii de marketing pe pieţe.

M7: Găsirea unor căi adecvate de reducere şi eliminare a neînţelegerilor şi ambiguităţilor şi de îmbunătăţire a obiectivelor, strategiilor şi mixurilor de marketing.

M8: Cerinţele tot mai mari pentru coordonarea tuturor funcţiilor şi activităţilor de marketing pe termen lung ale firmei pe toate pieţele.

Ca răspuns la aceste cerinţe, planul strategic de marketing poate oferi soluţii, deoarece: facilitează coordonarea şi integrarea eforturilor pe termen lung ale firmei; operaţiunile de marketing sunt afectate de incertitudini şi riscuri. Planul strategic

încearcă – prin concepţie şi conţinut – să contribuie la reducerea riscurilor activităţilor pe termen lung pe pieţele-ţintă ale firmei;

orientează şi raţionalizează eforturile firmei prin concentrarea pe obiective; conţine strategii şi programe pentru adaptarea la modificările mediului .

3.1.3 Cerinţele planificării strategice de marketingCerinţele indispensabile pentru elaborarea unor planuri de marketing corespunzătoare

sunt următoarele (C1-C5):

C1: Planificarea şi planul să fie corespunzătoare pentru firmă şi urmăreşte mai multe aspecte, respectiv: să corespundă imaginii firmei pe piaţă; să corespundă ca scop, grad de cuprindere şi orientare obiectivelor pe termen lung ale firmei; să corespundă sub aspectul riscurilor pe care le implică planul, astfel încât acestea să nu fie prea mari în raport cu obiectivele planului; să aibă formă scrisă, să fie clar conceput şi redactat şi să poată fi revizuit.

C2: Planul să fie realizabil, cerinţă ce presupune îndeplinirea următoarelor condiţii: obiectivul să fie realist; eforturile şi acţiunile pe care le presupune planul să fie corect dimensionate şi

Page 30: Mk Strategic

repartizate; să includă un buget care să cuprindă costurile antrenate de întregul plan şi de diferitele sale activităţi; să respecte competenţele firmei, calitatea şi numărul managerilor şi ale personalului de execuţie; să i se aloce prin buget resurse financiare suficiente, nici prea mici, nici prea mari în raport cu obiectivele.

C3: Planul să fie atotcuprinzător şi detaliat ce trebuie văzut în relaţie cu: obiectivul vizat; gradul de cuprindere şi detaliere să acopere cerinţele obiectivului; activităţile prevăzute să fie realizate; să includă toate activităţile necesare pentru atingerea obiectivului; punctele în care executarea planului presupune colaborare sau conflict cu celelalte departamente ale firmei (C&D, producţie, finanţe, resurse umane, transporturi) şi integrarea activităţilor de marketing cu celelalte activităţi ale firmei pe piaţă.

C4: Planul să fie flexibil, adică să poată fi modificat, dacă situaţia o cere, prin decalarea cât mai mult posibil a deciziilor referitoare la alocarea resurselor şi a eforturilor pentru executarea activităţilor planului.

Caracterul flexibil este cerut de neconcordanţele ce pot să apară între ceea ce se urmăreşte prin plan şi condiţiile pieţelor-ţintă pentru care este elaborat şi unde este executat. Aceste neconcordanţe pot fi rezultatul: decalajelor în timp între momentul elaborării şi cel al

executării; al modificărilor intervenite în timp între momentul elaborării şi cel al executării; şi al supra- sau subestimării costului diferitelor acţiuni ale planului.

C5: Planul să se bazeze pe orientarea în funcţie de ocazii şi să fie rezultatul gândirii strategice.

3.1.4 Particularităţile planificării strategice de marketing Munca de planificare în marketingul internaţional este supusă unor influenţe care joacă

fie un rol favorizant, fie reprezintă constrângeri şi care, în ansamblu, induc sarcini specifice şi modalităţi particulare de desfăşurare a întregii activităţi de planificare.

Întreaga activitate de planificare în marketingul internaţional se diferenţiază de cea a marketingului intern în ceea ce priveşte obiectivele şi sarcinile specifice, culegerea informaţiilor necesare fundamentării şi analizei, soluţionarea unitară a problemelor de natură culturală, coordonarea procesului de planificare pentru mai multe pieţe, în special când firma are filiale în străinătate.

Distanţele geografice, temporale, lingvistice, culturale şi altele îngreunează atât elaborarea şi executarea, cât şi controlul planurilor de marketing, mai ales a celor pe termen lung.

Principalii factori a căror influenţă determină apariţia diferenţelor între planificarea de marketing pentru piaţa internă şi cea pentru piaţa internaţională sunt sintetizaţi în tabelul 3.1.

Tabel 3.1 Diferenţe între planificarea de marketing pentru piaţa internă şi cea pentru piaţa internaţională

Nr.crt.

Planificarea de marketing pentru piaţa internă

Planificarea de marketing pentru piaţa internaţională

1 O singură limbă/cultură Factori multilingvistici / multinaţionali / multiculturali2 Piaţă relativ omogenă Pieţe diverse şi fragmentate. Pieţe globale

3Date disponibile, de obicei corecte şi uşor de colectat

Colectarea datelor este o sarcină dificilă, solicitând bugete mari şi personal numeros. Date incomplete, de multe ori, definite în mod diferit. Dificultăţi în compararea informaţiilor

4 Factori politici relativ puţin importanţi

Factorii politici au importanţă vitală, în mod frecvent

5 Relativă libertate faţă de Implicarea în planurile naţionale, influenţa

Page 31: Mk Strategic

amestecul guvernului autorităţilor afectează deciziile de afaceri6 Firma singură are efect redus

asupra mediuluiDistorsiuni „gravitaţionale” datorate marilor firme

7 Şovinismul ajută Şovinismul stinghereşte

8Mediul de afaceri relativ stabil

Medii numeroase; multe dintre ele sunt puternic instabile (dar pot fi foarte profitabile)

9Climat financiar uniform

Varietatea climatelor financiare într-o paletă de la ultraconservativ la puternic inflaţionist

10 O singură monedă Monedele diferă în privinţa stabilităţii şi valorii reale11 „Regulile jocului” în afaceri,

mature şi înţeleseReguli diverse, schimbătoare şi neclare

12

Managementul în general obişnuit să împartă responsabilităţi şi să utilizeze controale financiare

Managementul frecvent autonom şi nefamiliarizat cu bugetele şi controale

Factorii tipici care afectează planificarea şi planurile strategice de marketing pot fi consideraţi următorii (F1-F5):

F1 : Distanţa geografică – din cauza depărtării pieţelor-ţintă, greutăţilor în analiza acestor pieţe, afectării siguranţei acţiunilor planificate.

F2 : Diferenţele culturale – pot deforma datele utilizate pentru planificare şi control, pot conduce la interpretarea diferită a planificării şi controlului, interpretarea şi folosirea diferită a sistemelor de valori (ale pieţelor-ţintă şi al ţării de origine a firmei).

F3 : Barierele lingvistice – pot avea ca rezultat interpretarea şi înţelegerea greşită a unor prevederi ale planului, lipsa controlului asupra acţiunilor planificate din cauza necunoaşterii limbii de lucru, creşterea costurilor şi pierderea de timp din cauza traducerilor.

F4 : Diferenţele metodologice – determină utilizarea unor elemente, metode de planificare şi control diferite, modalităţi diferenţiate de culegere şi evaluare a datelor care nu sunt comparabile, tehnici diferite de comunicare şi informare.

F5 : Diferenţele între calificarea managerilor şi colaboratorilor – ce pot proveni din culturi diferite şi pot avea drept efect posibilităţi de analiză diferite, cunoştinţe diferite despre planificare, stăpânirea diferenţiată a instrumentelor şi metodologiei de planificare şi control şi chiar viziuni diferite asupra planificării.

3.1.5 Coordonarea planului strategicCoordonarea etapelor şi prevederilor planului strategic este strict necesară din mai multe

motive: din necesitatea orientării corecte a planului strategic de marketing în raport cu

celelalte funcţii ale firmei supuse planificării; din necesitatea coordonării diferitelor etape şi elemente componente ale planului;

între obiective, strategie, acţiuni şi bugete trebuie să existe o corespondenţă perfectă astfel încât planul să faciliteze obţinerea unor efecte benefice cât mai mari;

din necesitatea coordonării elementelor planului între pieţele firmei; indiferent de deosebirile existente între pieţe şi de prevederile planurilor specifice acestora, pe ansamblu, obiectivele planului strategic trebuie să fie aceleaşi;

Page 32: Mk Strategic

în cazul companiilor multi- şi transnaţionale, coordonarea este necesară între sediile centrale şi subsidiarele din străinătate şi între acestea din urmă, amplasate pe pieţele diferite ale companiilor.

Coordonarea trebuie realizată astfel încât interesele unităţilor strategice de afaceri (USA) să fie convergente.

O asemenea soluţie derivă din existenţa unor conflicte potenţiale între societăţile-mamă şi filialele lor din străinătate. Dacă nu sunt aplanate, asemenea stări conflictuale pot prejudicia interesele şi scopurile tuturor.

Coordonarea trebuie să sprijine optimizarea generală a activităţii de marketing şi să elimne conflictele. În aceste scopuri sunt folosite mecanisme şi instrumente de coordonare, care urmăresc comunicarea şi sincronizarea.

Principalele mecanisme şi instrumente utilizate pentru coordonare se regăsesc în cele trei categorii: tehnice, organizatorice şi cele manageriale şi de personal din tabelul 3.2.

Tabel 3.2 Mecansime şi instrumente pentru coordonarea procesului de planificare în marketingul strategic internaţional

Mecanisme ExempleTehnice Formalizarea planificării

Centralizarea planificării Standardizarea planificării Manuale pentru planificare şi control Sistemul de calculare şi modificare a preţurilor

Organizatorice Echipe sau structuri organizatorice internaţionale; grupuri de lucru interfuncţionale multinaţionale

Conducerea internaţională a planurilor cu ajutorul grupurilor de planificare şi ale controlului de acoperire

Planificare încrucişată (de sus în jos şi de jos în sus) Organizare internaţională de tip matrice Obţinerea unei culturi internaţionale distincte a firmei

Manageriale şi de personal

Utilizarea principiilor managementului internaţional Tehnici de management prin obiecitve, pe bază de rezultate, pe

bază de proiecte etc. Transferul internaţional de manageri Distribuirea atribuţiilor/acţiunilor în toate unităţile internaţionale

ale firmei Recrutarea şi pregătirea standardizată a personalului pentru

planificare

3.1.6 Avantajele şi dificultăţile planurilor de marketingPlanurile de marketing sunt benefice pentru firmă, ţinând seama că cele mai importante

avantaje ale lor sunt următoarele: existenţa planurilor încorporează sau forţează managerii să gândească în perspectivă

şi să examineze detaliat evoluţia mediului şi în viitor şi unde există sau de unde ar putea să apară ocazii şi ameninţări;

planificarea ajută managerii să se gândească serios la capacităţile, priorităţile, obiectivele şi strategiile firmei;

dacă sunt clare şi realiste, obiectivele planului oferă baza pentru stabilirea standardelor referitoare la performanţă şi un control mai bun;

planurile pot influenţa favorabil coordonarea eforturilor şi utilizarea fondurilor;

Page 33: Mk Strategic

orientarea spre viitor a planurilor contribuie la reacţia mai bună faţă de schimbările neaşteptate ale mediului internaţional.

Deşi planificarea activităţii de marketing are – datorită avantajelor consistente – o inerentă atracţie , ea nu este scutită de capcane şi dificultăţi. Cele mai comune 10 bariere în calea planurilor de marketing sunt:

Confuzia între tactici şi strategia de marketing, ceea ce are drept consecinţă o orientare pe termen scurt şi limitată sub aspectul cuprinderii problemelor.

Separarea funcţiilor de marketing de operaţiunile zilnice, rezultând planuri care nu se bazează pe contactul nemijlocit cu piaţa.

Confuzia între marketing ca o funcţie a firmei şi marketing ca un concept mult mai larg.

Bariere organizatorice derivate din structura organizatorică bazată pe funcții și nu în funcție de grupurile de clienți.

Lipsa unei analize detaliate și acordarea unei importanțe mari uzanțelor, ideilor preconcepute și flerului.

Confuzia între proces și rezultate. Rezultatele folosirii unor metode, cum este SWOT, sunt privite cu un punct final și nu ca bază pentru aprecierea capacităților.

Lipsa cunoștințelor și a competenței. Lipsa abordării sistematice a planificării de marketing și urmarea unor soluții ad-

hoc, în schimb. Eșecul ierarhizării corecte a obiectevelor în funcție de prioritățile reale date de

impactul lor asupra firmei, urgența și implicațiile asupra resurselor firmei. Culturile organizaționale ostile marketingului, care consideră și planificarea

marketingului ca fiind mai puțin importantă decât a altor funcții ale firmei.

3.2 Metode de planificare strategică în marketing

Metodele consacrare pentru planificarea strategică în marketing sunt: Analiza SWOT (ASOA); Metodele de portofoliu: BCG, GE-McKinsey; Impactul portofoliului asupra strategiei de marketing (PIMS); Metoda lui Porter.

3.2.1 Analiza SWOT (ASOA)Această analiză este o sinteză a situaţiei de marketing. Ea prezintă punctele tari sau

atuurile (engl. Strenghts) şi slăbiciunile (engl. Weaknesses) firmei pe de o parte şi ocaziile favorabile (engl. Opportunities) şi ameninţările (engl. Threats) mediului pieţei-ţintă, pe de altă parte. Sinteza se prezintă sub forma unei liste a ceea ce are firma în plus (atuuri) şi în minus (slăbiciuni) faţă de firmele concurente şi a elementelor favorabile şi pericolelor mediului pieţei-ţintă. Constatările analizei SWOT pot fi incluse într-o matrice construită în funcţie de tipurile factorilor identificaţi şi de localizarea lor, ca în tabelul 3.3.

Tabelul 3.3 Analiza SWOT (ASOA): prezentare matriceală exemplificatăLocalizarea factorilor

Tipul de factor Favorabil Nefavorabil

FIRMA

PUNCTELE TARI (ATUURI)- Calitatea produselor- Performanţele produselor- Tehnologia avansată- Reputaţia/Imaginea mărcii- Reţeaua de distribuţie- Servicii complete- Rata înaltă de înnoire şi înlocuire a produselor- Managementul marketingului- Avantajul competitiv- Poziţia de lider al pieţei

SLĂBICIUNI- Dificultăţi financiare- Numărul redus de pieţe- Imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă- Raport nesatisfăcător calitate/preţ- Costuri de producţie mari- Produse învechite- Cota de piaţă redusă sau în scădere- Lipsa forţei de vânzare, a reţelei de distribuţie proprii- Insuficienţa acoperire a pieţei

Page 34: Mk Strategic

- Politica de marketing neclară, lipsa mărcilor proprii

MEDIUL

OCAZII- Concurenţă redusă (sau lipsa ei)- Creşterea rapidă a pieţei- Potenţial ridicat al pieţei (lor)-ţintă- Apropierea culturală- Politica guvernamentală de încurajare a investiţiilor- Potenţial al pieţei nevalorificat- Acceptarea uşoară a noutăţilor- Lipsa barierelor sau bariere reduse la intrarea pe piaţă- Noi pieţe- Aranjamente între ţări (protejarea investiţiilor, forţa de muncă)

AMENINŢĂRI- Piaţa mică, în stagnare sau declin- Puterea de cumpărare redusă a consumatorilor, instabilitate politică şi economică- Legislaţia restrictivă în zonele de interes ale firmei (tutun, băuturi alcoolice, medicamente, produse pentru copii, investiţii)- Legislaţia clară pentru protejarea mediului- Concurenţa puternică şi în creştere prin fuziuni, achiziţii, alianţe, nou-intraţi pe piaţă- Dominarea pieţei de către anumiţi concurenţi- Distanţa culturală mare

Concluziile analizei SWOT ajută la formularea obiectivelor şi elaborarea strategiei de marketing care vor putea urmări dezvoltarea punctelor tari ale firmei şi valorificarea ocaziilor favorabile oferite de piaţa-ţintă şi , în acelaşi timp, eliminarea ameninţărilor.

Gradul în care concluziile SWOT pot ajuta obiectivele şi strategia de marketing a firmei depinde de respectarea următoarelor linii directoare pentru a utiliza metoda mai bine:

focalizarea SWOT asupra unei probleme sau unui element specific, cum este piaţa produsului, un segment de clienţi, un concurent sau elemente ale mixului de marketing;

utilizarea analizei SWOT ca un mecanism pentru realizarea unei viziuni comune asupra planificării;

orientarea spre clienţi prin recunoaşterea faptului că punctele tari şi slăbiciunile sunt puternic irelevante dacă nu sunt recunoscute şi evaluate de clienţi;

orientarea ocaziilor şi ameninţărilor către mediul relevant pentru elementele urmărite prin focalizare;

generarea unei strategii structurate care include: strategii adecvate (punctele tari trebuie să corespundă ocaziilor); strategii de conversie, prin care slăbiciunile să fie transformate în atuuri şi ameninţările în ocazii; strategii creative, prin intermediul cărora firma să se dezvolte; iteraţia, adică reîntoarcerea periodică la începutul analizei SWOT pentru a identifica modul şi amploarea în care situaţia apărută schimbă modelul SWOT şi evaluările iniţiale.Utilizarea cu mai mare eficacitate a principiilor analizei SWOT poate fi sprijinită şi de

reorganizarea acesteia în matricea TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Srenghts), ilustrată în fig. 3.1.

Elemente interne Punctele tari ale firmei (S) Slăbiciunile firmei (W)

Elemente eterne Opțiunile strategice (O)

W-O: Strategiile trebuie să S-O: Punctele tari pot fi depășească slăbiciunile Ocaziile oferite de mediu utilizate pentru a valorifica firmei dacă ocaziile (și riscurile) - (O) ocaziile existente sau ce ar existente sau viitoare putea apărea trebuie valorificate

W-T: Strategiile trebuie săAmenințările provenite din S-T: Punctele tari pot fi minimizeze sau să mediu - (T) utilizate pentru a minimaliza depășească slăbiciunile și, amenințările existente sau pe cât posibil, să facă față viitoare amenințărilor

Page 35: Mk Strategic

Fig. 3.1 Matricea TOWS

3.2.2 Metodele de portofoliuPortofoliul de marketing al unei firme este format din toate produsele/serviciile sale

şi din portofoliu de pieţe şi clienţi. Portofoliul de marketing ideal este cel care permite firmei să valorifice cel mai bine punctele forte de care dispune, folosind inteligent ocaziile oferite de mediul pieţelor-ţintă şi să diminueze cât mai mult slăbiciunile sale şi ameninţările de pe pieţele-ţintă.

Metodele de portofoliu sunt utilizate în analiza portofoliului de marketing al firmei, analiză ce ajută managerii de marketing să evalueze marketingul strategic al firmei şi, pe această bază, să aloce resurse cu prioritate activităţilor de marketing profitabile şi să renunţe, parţial sau în totalitate, la cele slabe şi ineficiente.

Pentru a reuşi, managementul firmei trebuie să identifice mai întâi principalele activităţi de marketing pe care le realizează, cunoscute şi sub denumirea de câmpuri strategice de afaceri (CSA), şi cadrul organizatoric al desfăşurării lor, materializat în unităţi strategice de afaceri (USA). Pentru a obţine performanţe strategice de marketing notabile, care să justifice efortul firmei, aceasta îşi planifică portofoliul (de activităţi de marketing, de USA, de pieţe) utilizând metodele de portofoliu.

Metoda Boston Consulting Group (BCG)Această metodă surprinde într-un spaţiu bidimensional criteriile cu ajutorul cărora un

produs poate fi individualizat şi inclus în portofoliul firmei. Ea este utilizată pentru alcătuirea şi modificarea portofoliului de produse. Metoda BCG analizează sub formă matriceală performanţa relativă a produselor firmei, reflectată de cota de piaţă relativă şi activitatea clienţilor, ilustrată de creşterea pieţei.

Produsele sunt incluse în patru grupe: Vedete (Stele = engl. Stars), Vaci cu lapte (engl. Cash cows), Dileme (engl. Question marks) şi Câini (engl. Dogs) ca în fig. 3.2.

Fig. 3.2 Matricea BCG, creștere/cota relativă de piață

Fiecare sfert de matrice reprezintă relaţia dintre cota relativă pe care o deţine produsul şi/sau serviciul/activitatea şi rata de creştere a pieţei. Teoretic, mai multe produse/activităţi sunt capabile să fie plasate în una dintre cele patru zone, în funcţie de performanţa de piaţă, în raport de comportamentul acesteia.

Stelele sau vedetele sunt produse noi, aflate în faza de creştere a ciclului lor de viaţă. Ele deţin cote relative de piaţă mari acolo unde sunt comercializate şi operează pe pieţe în creştere. „Vedetele” reprezintă puncte tari şi oferă oportunităţi serioase pentru firmele care le deţin şi necesită atenţie şi eforturi deosebite.

Vacile cu lapte sunt produse care au obţinut mari cote relative de piaţă, dar pe pieţe care au încetat să mai crească. De cele mai multe ori, aceste produse sunt „stele” din anii anteriori. Ele au atins faza de maturitate şi trebuie sprijinite financiar şi investiţional în

Ridicată 10%

Creșterea pieței 5% Ridicată 0

Vedete Dileme

Vaci cu lapte Câini

2 1.0 0.1 Mare Cota relativă de piață Mică

Page 36: Mk Strategic

mod limitat. În acelaşi timp, vacile cu lapte sunt generatoare de încasări, reprezentând principala sursă de cash flow a firmei.

Dilemele (copiii problemă, semnele de întrebare) includ produsele care au dezavantajul unei cote relative de piaţă scăzute, deşi se află pe pieţe în creştere. Ele pot fi foste „stele” a căror poziţie a fost erodată sau produse care nu au reuşit să-şi menţină cota de piaţă. „Dilemele” oferă un potenţial de valorificare util, dar solicită fonduri suplimentare şi efort de marketing pentru a putea intra sau reintra în poziţia de „stele”.

Câinii au un dublu dezavantaj, respectiv o cotă relativă de piaţă scăzută şi operează pe pieţe în creştere lentă sau stagnate. Ei sunt foste „vaci cu lapte” care şi-au pierdut calitatea de lider al pieţei şi, de obicei, au profituri scăzute şi chiar pierderi, caz în care sunt retrase treptat.Raportul dintre cele patru categorii de produse care pot forma portofoliul firmei sunt

dinamice, având mişcări permanente în cadrul matricei BCG. În fig. 3.3 sunt surprinse principalele direcţii în care poate evolua structura de produse a ofertei firmei, destinată pieţei.

Fig. 3.3 Evoluția dorită a produselor în cadrul matricei BCG

Avantajele metodei BCGCele mai importante beneficii aduse de BCG sunt prezentate în continuare:

Abordarea de portofoliu în domeniul produselor permite firmei să dimensioneze şi să structureze oferta sa pe principiile pieţei (adică în funcţie de dimensiunile, dinamica şi structura pieţei), care devin elementul de referinţă (ceea ce corespunde conceptului de marketing).

Concepţia portofoliului poate fi utilizată pentru a pune la punct portofolii echilibrate de produse pe pieţe diferite sau pentru piaţa globală.

BCG oferă şi posibilitatea elaborării de portofolii diferite de produse, în funcţie de condiţiile concrete ale pieţelor.

Metoda ajută coordonarea portofoliilor de produse destinate diferitelor pieţe. Metoda oferă posibilitatea elaborării de programe de produs fie asemănătoare celor puse

la punct şi utilizate de concurenţă, fie deosebite de ale acesteia. BCG oferă un cadru pentru analiza şi compararea portofoliului de produse pe pieţe, şi în

funcţie de concurenţi.

Limitele metodei BCG: - caracterul simplificator;- presupunerea că o cotă relativă de piață mare și o rată ridicată a cererii au ca rezultat

succesul, poate fi discutabilă;- alți factori, interni și eterni, în afara celor doi (cota relațivă de piață și creșterea pieței)

pot sprijini sau afecta succesul pe pițele-țintă. Strategii de portofoliu

Firmele care utilizează metoda BCG se confruntă cu două situații strategice, și anume: portofoliul echilibrat și portofoliul neechilibrat.

Ridicată 10% Retrase dacăCreșterea pieței nu devin stele 5% Retrase dacă nu Ridicată sunt profitabile 0

Vedete Dileme

Vaci cu lapte Câini

2 1.0 0.1 Mare Cota relativă de piață Mică

Page 37: Mk Strategic

A. Portofoliul echilibrat- Portofoliul echilibrat, bine gestionatPotrivit configurației portofoliului din fig. 3.4, firma are trei „vaci cu lapte” cu contribuție

substanțială, dispunând și de câteva „stele” bine plasate care îi asigură creșterea și vor aduce numerar (venituri) în viitor, când se vor maturiza. Firma dispune și de câteva „dileme” bine plasate, dintre care cel puțin două sunt suficient de bine plasate astfel încât să ofere o ocazie bună pentru a le poziționa ca „stele” cu costuri rezonabile, care nu depășesc resursele firmei. Firma are și „câini”, care sunt însă bine supravegheați, astfel încât nu există nici un motiv ca ei să înregistreze pierderi.

Fig. 3.4 Portofoliul de produse echilibrat pentru piață

În cazul portofoliului firmei din figura 3.4, stagiile dorite ar pute fi cele prezentate în continuare. În cazul „stelelor”, obiectivele - cheie trebuie să fie menţinerea cotei de piaţă, profitabilităţii curente trebuie să i se acorde importanţă mai scăzută. Pentru „vacile cu lapte”, profitabilitatea curentă trebuie să fie obiectivul prioritar. De la „câini” nu ar trebui să se aştepte să aducă profituri ca şi „vacile cu lapte”, dar firma poate spera ca ei să aducă venituri. Anumite „dileme” pot fi în prim – planul surselor de mărire a cotei de piaţă. Altele, care vor deveni prea costisitoare, vor fi abandonate.

- Portofoliul echilibrat, prost gestionatÎn practică, firmele operează cel mai des cu un singur obiectiv general, de genul „ținta

nostră este creșterea cu 10% pe an a cotei de piață și obținerea unei rate a profitului de 10%”.“Vacile cu lapte” depășesc ușor obiectivul referitor la profit, deși ele nu asigură de regulă

creșterea cotei de piață. „Câinii” se plasează la polul opus, ei aducând rar profit la nivelul obiectivului. Cu toate acestea, cea mai obișnuită greșeală strategică constă în investiții importante efectuate în „câini” și din când în când în încercări deșarte de a-i redresa, fără a prejudicia cota de piață. Din păcate, „dilemele” sunt privite prea des ca fiind „câini” și primesc fonduri insuficiente pentru investiții și susținere pe piață.

„Dilemele” beneficiază în mod obișnuit de anumite investiții care pot fi suficiente pentru menținerea cotei de piață. Această opinie reprezintă aruncarea banilor într-o capcană monetară de unde nu mai pot fi recuperați.

Înaltă % 10 9 9 8 8 7 6 6 Rata de 5 5 creștere 4 a pieței 3 2 1 0Scăzută 2 1 0.1 Mare Cota relativă de piață Mică

Stele S1 D1 Dileme D2

D4

S2

D3 D5

Vaci de lapte Câini C4

V3 C3

V2

V1 C2 C1

Page 38: Mk Strategic

Aceste linii de produse sau produse fie primesc suficient sprijin care să le permită obținerea poziției dominante în segmentul de piață sau piața externă în cauză, fie nu trebuie să li se aloce nimic. Asemenea greșeli de natură strategică sunt printre cele mai frecvente comise și de firmele care au portofolii sănătoase și echilibrate.

Consecințele sunt importante și constau în: suboptimizarea performanței potențiale din cauză că anumite produse sau linii de produse, în

speță vacile cu lapte nu sunt folosite pentru a produce toate rezultatele de care sunt capabile; resursele sunt risipite pentru alte produse, respectiv câini și dileme, în încercarea de a face să

obțină performanțe de care sunt incapabile fără o îmbunătățire fundamentală a cotei de piață. Asemenea atitudine managerială greșită devine periculoasă, dacă este folosită în cazul

unui portofoliu dezechilibrat.

B. Portofoliu dezechilibratÎn cazurile când viziunea și metodele manageriale de marketing sunt neclare și greșite sau

lipsesc, punctul de pornire devine greșit, de asemenea, și acesta este portofoliu dezechilibrat de produse destinat pieței. În figura 3.5 sunt sugerate un portofoliu dezechilibrat și consecințele în timp ale ignorării acestei situații.

a) Portofoliul actual

Așa cum reiese din fig. 3.5a, ponderea dilemelor în portofoliul firmei este mult prea mare, iar baza vacilor cu lapte este inadecvată din cauza potențialului redus de a genera venituri. În momentul investigației, firma obține venitul generat de produse mature și îl distribuie tuturor produselor cu creștere ridicată, dintre ele numai unul primind suficiente investiții care îi permit doar să-și mențină cota de piață. În consecință, poziția concurențială asigurată de portofoliu este în declin. În același timp, echilibrul în cadrul portofoliului continuă să fie încălcat.

Înaltă % 10 9 8 7 6 Rata de 5 creștere 4 a pieței 3 2 1

Stele D1 Dileme D2 D4

D5

Vaci de lapte V3 C5 Câini V2 C4 V4 C2

V1 C1 C3

Înaltă % 10 9 8 7 6 Rata de 5 creștere 4 a pieței 3 2 1

Stele D1 Dileme D2 S1 D3 D5

Vaci de lapte V2 C6 Câini V3 C5 C3 V4 C1 C2

V1 C4 C7

Page 39: Mk Strategic

b) Portofoliul peste cinci ani, dacă este urmată de aceeași strategie

Fig. 3.5 Portofoliul dezechilibrat

Fig. 3.5b permite să se observe că, din cauza ratei de creștere mai mari a dilemelor, greutatea lor specifică în portofoliu crește, făcându-le și mai greu de alimentat cu fonduri din resursele limitate furnizate de produsele mature.

Dacă firma continuă să folosească aceeași strategie de redistribuire a fondurilor tuturor produselor din portofoliu, rata declinului ar putea crește în timp, coducând în final la dezastru.

Metoda General Electric/McKinseyMetoda GE/McKinsey încearcă să atenueze neajunsurile ce derivă din simplificarea prea

mare, așa cum se întâmplă și în cazul BCG. Ea include printre variabilele dependente și portofoliul ob.inut din portofoliul de piețe ale firmei, în timp ce BCG este axată pe fluxul de numerar asigurat de diferitele produse ale portofoliului gestionat.

Abordarea este o extindere a BCG, deoarece folosește două grupe de factori de bază, respectiv pe cei ce dau atractivitatea pieței (A) și pe cei ce ilustrează forța competitivă a firmei (F). Fiecare grupă este compusă dintr-un număr relativ mare de factori, așa cum reiese din tabelul 3.4. Locul unei piețe sau al unui câmp al activității strategice (linie de produse, de exemplu) este stabilit în funcție de scorurile ponderate obținute pentru fiecare dintre cele două dimensiuni A și F.

Tabelul 3.4 Factorii utilizați de metoda GE/McKinsey

Grupa A: Atractivitatea pieţei Grupa F: Forţa competitivă a firmei Mărimea pieţei Creşterea pieţei Eterogenitatea pieţei Marja de profit obtenabilă Structura competitivă Rolul tehnicii Ciclicitatea activităţii de piaţă Macromediul economic, ecologic,

tehnologic Factorii sociali, legali, culturali

Cota de piaţă Competitivitatea preţurilor Mărimea şi creşterea firmei Calitatea produsului Poziţia tehnologică pe piaţă Gradul de cunoaştere a clienţilor-

pieţei Imagine, poluare, personal Puncte tari şi slăbiciuni

Metodologia de obținere a scorurilor este următoarea:- se stabilește lista factorilor din cele două grupe, care pot fi grupați pe următoarele

categorii principale: factori de piață, concurenți, factori economici, financiari, tehnici, socioculturali și politici; alegerea factorilor care vor fi utilizați în fiecare caz în parte depinde de experiența managerilor și de deciziile lor;

- fiecărui factor i se acordă o importanță specifică (pondere) fixă și o notă care poate varia după situația factorului; ponderea și nota sunt utilizate pentru ponderare, obținându-se scoruri care, însumate, reflectă gradul de atractivitate a pieței (ridicat, mediu, scăzut) și forța competitivă a firmei (mare, medie, mică).

În funcție de scorul obținut pentru fiecare grupă de factori din cele două ale metodei, se realizează grila de planificare strategică. Aceasta are rol în stabilirea elementelor strategice ale

Page 40: Mk Strategic

planului de marketing, sprijinind alegerea combinației optime pentru configurarea portofoliului. Fig. 3.6 ilustrează o situațe pe baza căreia firma poate să-și stabilească un anumit

portofoliu de piețe, ținând seama de atractivitatea fiecăreia și de poziția competitivă a unei firme, utilizând scorurile obținute pntru factorii celor două grupe.

Principiile metodei GE/McKinsey permit identificarea strategiilor de marketing ce pot fi adoptate de firmă, tot cu ajutorul matricei. Se obține matricea din figura 3.7, în care cele trei zone superioare din stânga se plasează strategiile firmelor care au poziții puternice pe piețe atractive, iar cele trei zone inferioare din dreapta arată strategiile recomandabile pentru piețele cu grad de atractivitate scăzut, până la mediu, pe care firma are poziții medii și slabe.

Zona I, formată din cele trei sectoare din stânga sus, este caracterizată prin atractivitate ridicată până la medie și poziția firmei puternică până la medie. Firma nu poate să urmeze o strategie de investire ( pentru pătrundere pe piață, pentru menținere, pentru creștere).

Zona II, care acoperă diagonala din stânga jos până în dreapta sus, are o atractivitate medie, firmei recomandându-i-se să investească în mod selectiv, pentru întărirea poziției în anumite segmente sau a anumitor produse din portofoliu.

Zona III, care cuprinde cele trei sectoare din dreapta jos, este prea puțin atractivă, firma putându-se orienta spre recuperarea sumelor obținute sau lichidarea afacerilor, respectiv ieșirea de pe piața în cauză.

Poziția competitivă a firmei Puternică Medie Slabă 5.00 3.33 1.67 1 Legenda: Ridicată 5.00 P 1, P2, P3, P4 – piețele 404040404040404040

3.33404040404040404040

1.6740

Scăzută 1 40404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404040404

P4

P2 P3

P1

Medie

Mărimea întregii elipse arată vânză- rile probabile ale firmei pe piața respectivă

Mărimea porțiunii hașurate sugerează profiturile obtenabile

Fig. 3.6 Grila plurifactorială pentru evaluarea strategică a piețelor

Poziția competitivă a firmei Puternică Medie Slabă Ridicată

Atracti- vitatea Medie pieței Scăzută

InvestireInvestire Creștere Selectivitate selectivă

Investire Fructificare Creștere Selectivitate selectivă Retragere

Fructificare Selectivitate Retragere Retragere

Atrac tivitatea pieței

Page 41: Mk Strategic

Fig. 3.7 Matricea GE a strategiilor

Limite, metoda GE are aceleași inconveniente ca și BCG. Totuși, ea este adaptabilă destul de ușor la toate piețele (interen și externe). Faptul că recurge tot la doi factori – agregați, ce este drept – excuzând alții, cum ar fi modalitatea de intrare pe piața - țintă, o face totuși să fie limitattă în utilizări. Cu toate acestea, metoda GE are mai multă flexibilitate decât metoda BCG.

3.2.3 Impactul profitului asupra strategiei de marketing (Profit Impact on Marketing Srategy = PIMS)

Această metodă se bazează pe o serie de date referitoare la performanțele diferite ale firmelor și la factorii susceptibili a fi la originea lor.

Firmele participante la acest program completează un chestionar, care cuprind cinci părți ce acoperă descrierea activității, rezultatele, piețele, concurența, informațiile asupra ramurii industriale și previziunile firmei referitoare la prețuri și costuri.

Utilizarea sa în planificarea strategică de marketing este optimistă, dat fiind numărul mare de firme existente pe piață, ceea ce face dificilă obținerea de date relevante pentru toate și definirea unui eșantion corespunzător.

De aceea, modelul PIMS trebuie să analizeze rezultatele pe baza criteriilor tradiționale, ca și modul de intrare pe piețele-țintă pentru a îndeplini scopul pentru care a fost dezvoltat, respectiv furnizarea de informații despre profiturile obținute ale diferitelor tipuri de strategii în condiții competitive diferite, managerilor, specialiștilor de marketing și planificatorilor.

Limite, deoarece modelul utilizează variabile corelate între ele, se poate ajunge la multi coliniaritate. De aceea, rezultatele metodei includ numai firmele care sunt în activitate. Procedura tehnică de eliminare a valorilor extreme ale seriilor de date poate vicia rezultatele.

3.2.4 Metoda lui PorterM. Porter a sugerat că performanțele obținute pe piață nu depind decât în parte de

strategia individuală a firmelor. Ele depind în bună măsură de specificul sectorului căruia îi aparține firma, caracteristicile pieței și de poziția concurențială a firmei în cadrul acestora.

M. Porter a identificat cinci forțe care explică situația concurenței pe piață și a căror evoluție determină profilul concurențial al acesteia.

Modelul concurențial al pieței dezvoltat de el, numit și modelul celor “cinci forțe competitive”, cuprinde: rivalitatea între firmele existente pe piață, amenințarea intrării unor noi concurenți, presiunea produselor de înlocuire, puterea de negociere a cumpărătorilor și puterea de negociere a vânzătorilor.

Puncte tari și limite ale metodei, principalul atu al metodei lui Porter constă în viziunea mai largă decât cea bidimensională a portofoliului. În același timp, ea poate fi criticată pentru o anumită superficialitate, cauzată de viziunea prea largă în cazul analizei concurenței.

Definirea unui sector sau a unei piețe și importanța relativă a celor cinci forțe sunt lăsate la aprecierea cercetătorului. Absența legăturii dintre strategiile propuse și capacitățile firmei reprezintă o altă slăbiciune potențială a metodei. În sfârșit, ea se dovedește mai puțin utilă în medii dinamice, așa cum este majoritatea piețelor.

3.3 Procesul elaborării și conținutul planului strategic de marketing

Page 42: Mk Strategic

Obiectivul muncii de planificare a activității de marketing strategic este elaborarea planului strategic, care îmbracă forma unui document scris. Pentru a elabora un plan strategic echilibrat, bine fundamentat și realizabil, firma trebuie să depună un efort susținut și să respecte cerințele metodologice și d conținut.

Din punct de vedere metodologic, trebuie respectat procesul de elaborare a planului strategic, format din etapele E1 – E7, ilustrate de fig. 3.8.

În fiecare etapă, trebuie rezolvate probleme specifice de conținut, astfel încât, la sfârșitul perioadei pentru care a fost elaborat planul, să fie obținute rezultatele preconizate prin obiectivele stabilite.

Întregul plan strategic de marketing trebuie să țină seama de msiunea și obiectivele generale ale firmei care elaborează, deoarece acestea rămân valabile, de obicei, o perioadă de timp îndelungată. Ca document scris, planul strategic de marketing servește unor scopuri multiple, oferind totodată mai multe avantaje:

- contribuie la creșterea nivelului de motivație managerială;- asigură o capacitate sporită de a face față schimbărilor;

E1: Analiza strategică E2: Obiectivele E3: Strategia de E4: Operaționa- (preaudit de marketing) planului marketing lizarea planului- Analiza clienților Analiza -Obiective de volum -Selectarea pieței-țintă (Programul de - Analiza concurenților S -Obiective de eficiență -Pătrunderea pe piața- marketing)- Analiza pieței W și performanță țintă - Analiza macromediului O -Obiective de poziție -Poziționarea pe piața- - Produs - Analiza firmei T -Obiective competitive țintă - Preț -Obiective calitative -Strategia competitivă - Distribuție -Strategii parțiale - Promovare (produs, preț, distri- buție, și promovare)

E5: Controlul E6: Analiza comparativă între E7: Măsuri planului rezultatele obținute și obiective -Standarde fixate -Profiturile obținute pentru contol -Poziția mai bună a firmei pe pițele-țintă -Continuarea planului (rezultate vizate) -Depășirea concurenței -Ajustarea planului -Monitorizarea -Cota de piață mărită -Plan nou rezultatelor -Imaginea mai bună a firmei și obținute fidelizarea clienților

Misiunea și obiectivele

firmei

Buget

Postaudit

Fig. 3.8 Procesul elaborării planului strategic de marketing

Page 43: Mk Strategic

- generează o gândire sistemică;- oferă o hartă pentru transpunerea în practică a strategiilor firmei și atingerea

obiectivelor de piață ale acestora;- stimulează gândiea, spiritul de cooperare și comunicarea;- facilitează alocarea mai eficientă și utilizarea mai bună a resurselor firmei;- informează noii participanți la elaborarea și executatrea planului despre rolul și

funcțiile lor;- precizează modul în care sunt alocate resursele;- prevede responsabilități și sarcini;- face participanții să fie constienți de oportunități și amenințări, ca și de resursele și

slăbiciunile organizației;- oferă cadrul adecvat pentru controlul și supraveghrea aplicării strategiei(iilor) de

marketing pentru piață și revizuirea activităților realizate.

E1: Analiza strategică de marketing îmbracă forma unui audit, adică a unei examinări amănunțite a firmei și a mediului său. Scopul său este triplu, respectiv înțelegerea în detalui și în profunzime a situației interne a firmei și a mediului acesteia, evaluarea obiectivă a performanțelor trecute și a activităților actuale și identificarea clară a ocaziilor și amenințărilor viitoare.

Rolul important al analizei strategice în întraga activitate de marketing a firmei este justificat de caracteristicile, conținutul și modalitățile prin care se influențează strategia sa de marketing pentru piață și planificarea strategică.

Caracteristicile analizei strategice în marketing, respectiv în planificarea strategică, sunt:

- acoperă întreaga problematică de marketing a firmei cu activitate și internațională și aspecte din domeniile care o influențează, ceea ce îi conferă un caracter cuprinzător;

- este sistematică, ocupându-se după proceduri și cu metode corespunzătoare de fiecare element care face obiectul său, în corelație cu celelalte elemente ale planului care formează sistemul;

- are caracter analitic și sintetic, fiind efectuată într-o manieră detaliată și, în același timp, evidențiind aspectele majore, importante și determinante care ilustrează în mod convingător situația firmei, contextul, oportunitățile și amenințările mediului;

- este obiectivă și imparțială, întrucât este realizată, de regulă, de grupuri mixte de persoane formate din specialiști din toate compartimentele firmei sau din afara acesteia;

- acoperă o perioadă lungă de timp, de unde și caracterul său strategic;- se află la temelia strategiilor și planurilor de marketing, influențând astfel și toate

celelalte componente ale sistemului de marketing al firmei (mixuri, programe și procese).

Sub aspectul conținutului, analiza strategică include trei elemente de diagnoză importante și detaliate:- analiza mediului firmei (concurenții, clienții, piețele, macromediul);- analiza situației firmei (atuuri și slăbiciuni);- analiza activităților de marketing ale firmei (pe elementele mixului de marketig).În vreme ce analiza firmei este un audit intern care are în vedere variabilele pe care

firma le poate controla, în pricipiu, respectiv variabilele mixului de marketing, auditul extern, care acoperă analiza macro- și micromediului, se concentrează asupra variabilelor mediului și al piețelor-țintă.

Rezultatele auditului de marketing intern și extern trebuie să se concentreze în analiza SWOT sau TOWS, care evidnțiază punctele tari și slăbiciunile firmei.

Rezultatele analizei SWOT/TOWS permit sugerarea unor căi și modalități de dezvoltare a punctelor tari și de înlăturare a slăbiciunilor firmei, resursele și eforturile necesare pentru

Page 44: Mk Strategic

valorificarea la maximum a ocaziilor oferite de piețele-țintă analizate, măsuri pentru minimizarea și evitarea amenințărilor și costurile implicate.

Toate acestea ajută firma să își stabilească direcția strategică și piețele ce vor fi abordate, așa cum reiese din fig. 3.9.

Fig. 3.9 Analiza strategică în planificarea strategiei de marketing

Modalitățile prin care analiza strategică influențează strategia și contribuie la fundamentarea și elaborarea planului de marketig sunt atât directe, cât și indirecte.

Modalitățile directe se concretizează în sugerarea opțiunilor privind deciziile strategice de marketing și influențarea alegerii celor mai potrivite opțiuni. În mod concret, analiza strategică poate să sprijine deciziile majore de marketing ale firmei, respectiv deciziile referitoare la planificarea strategică, selectarea strategiilor, crearea și menținerea avantajului competitiv strategic.

În domeniul planificării strategice, pot fi găsite răspunsuri la întrebări ca: ce obiective să fie reținute în mod prioritar? ce piețe, operațiuni și activități să fie incluse în plan? în ce domenii și activități de marketing instituțional trebuie efectuate investiții? care trebuie să fie direcțiile activității de marketing ce trebuie menținute, susținute,

încurajete sau abandonate: produsele existente, produsele noi, piețele existente, noi piețe, combinații ale mixurilor de produse/piețe?

Analiza Analiza Analiza Analiza Analiza macromediului pieței concurenților clienților firmei

Constatări despre Constatări despre Constatări despre Constatări despre Constatări despre resursele și macromediu piață concurenți clienți capacitățile firmei

Oportunități și Puncte tari și amennințări Atractivitatea Forța/poziția competitivă a firmei slăbiciuni Puternică Slabă Ridicată Atractivitate generală ridicată

Atractivitate generală medie

Atractivitate generală Slabă scăzută

Strategia Firma

Planul strategic de marketing

Page 45: Mk Strategic

În domeniul selectării strategiilor de marketing, analiza strategică poate furniza răspunsuri la întrebări precum:

ce strategii de marketing trebuie să fie elaborate? care trebuie să fie strategiile de selectare a piețelor-țintă, de pătrundere pe acestea, de

poziționare, pentru prezența pe piață, competitive și în ceea ce privește mixul de marketing?

În ce privește crearea și menținerea avantajului competitiv strategic, răspunsurile pot fi găsite la următoarele întrebări:

care sunt factorii-cheie pentru succes (factorii ce țin de firmă, factorii de mediu); ce experiențe, competențe și valori în domeniul marketingului trebuie create,

îmbunătățite și menținute?Modalitățile indirecte. Analiza strategică poate contribui la elaborarea și alegerea

planurilor, strategiilor și a celor mai potrivite ACS prin identificarea tendințelor semnificative și a evenimentelor viitoare din mediul firmei, a punctelor tari și slăbiciunilor firmei, oportunităților și amenințărilor existente pe piațele țintă (vezi fig. 3.9).

E2: Obiectivele planului - întreaga activitate strategică de marketing desfășurată de firmă pe piață este marcată de consistența și realizarea obiectivelor pe termen lung, propuse prin plan. Identificarea și selectarea obiectivului planului strategic depind, la rândul lor, de evaluare și analiza numeroșilor factori interni și externi, inclusiv al celor identificați prin analiza SWOT. Cei mai des întâlniți și cu cea mai mare influență sunt următorii factori: produsul, situația pieței-țintă, concurența pe piața-țintă, profitul, experința și reputația firmei, cheltuielile necesare atingerii obiectivului, perioada de timp pentru care s-a fixat obiectivul.

Orice obiectiv al unui plan strategic de marketing trebuie să îndeplinească cerințele SMART: S = Simplu, M = Măsurabil, A = Adecvat temporal, R = Relevant (pentru scopul planului), T = tangibil (realist, să poată fi atins).

Planurile strategice de marketing pot avea obiective diverse. Cele mai frecvent întâlnite în practica de planificare a firmelor sunt:

a) obiective de volum: creşterea vânzărilor, creşterea profitului total;b) obiective de eficienţă şi performanţă: creşterea, maximizarea ratei profitului,

maximizarea ratei de recuperare a investiţiilor, cheltuielile de distribuţie şi publicitate, profiturile raportate la rezultatele obţinute;

c) obiective de poziţie: obţinerea sau menţinerea unei poziţii dominante pe piaţa-ţintă (liderul pieţei), mărirea cotei de piaţă, menţinerea avantajului tehnologic sau de marketing, menţinerea/sporirea capacităţii de influenţare a pieţei;

d) obiective competitive: depăşirea concurenţilor, obţinerea poziţiei de lider prin costuri, diferenţierea;

e) obiective calitative: imaginea, notorietatea mărcii, fidelizarea clienţilor, supravieţuirea firmei, protejarea mediului.

E3: Strategia de marketing - arată direcţia şi oferă mijloacele de realizare a obiectivelor planului. Ea dă răspuns la întrebarea „Cum îndeplinim scopul propus?” Succesul unui plan strategic de marketing depinde de corectitudinea şi eficienţa strategiei adoptate care trebuie să se bazeze pe rezultatele analizei strategice – mai ales ale analizei SWOT – şi să fie corelată cu obiectivele strategice.

Strategiile specifice care pot face obiectul unui plan de marketing pe termen lung sunt:- selectarea pieţei(lor)-ţintă, strategia de alegere a pieţelor este necesară pentru

dimensionarea şi repartizarea judicioasă a resurselor firmei în plan geografic;- pătrunderea pe pieţele-ţintă, strategiile şi formele de intrare pe pieţele selectate răspund

exigenţelor date de situaţia concretă a fiecărei pieţe şi intereselor firmei;- poziţionarea pe piaţa(ele)-ţintă care trebuie să stabilească locul pe care îl va ocupa firma

prin prisma percepţiei produselor şi mărcilor sale de către clienţi;

Page 46: Mk Strategic

- strategia competitivă care precizează intenţia şi eforturile firmei în lupte concurenţială, îndreptate spre obţinerea celor mai bune rezultate de care este capabilă firma faţă de concurenţii semnificativi şi principali;

- strategii parţiale (de produs, preţ, distribuţie şi promovare) care sunt detaliate în etapa următoare, cea de operaţionalizare a planului.

E4: Programul de marketing – presupune detalierea strategiei. Programul descrie ce doreşte firma să facă şi enumeră modalităţile prin care urmează să fie atinse obiectivele planului pe elementele mixului de marketing (implicaţiile strategiei asupra mixului de marketing).

Stabilirea bugetuluiPlanul strategic şi mai ales programul operativ trebuie să depindă de resurse suficient şi

corect repartizate. Atunci când se hotărăsc dimensiunile şi structura bugetului, trebuie să se ţină seama de următorii factori:

- cheltuielile necesare pentru atingerea fiecărui obiectiv şi posibilităţile firmei în diferite momente ale perioadei planificate;

- tipul şi complexitatea fiecărei acţiuni strategice şi tactice;- efortul maxim necesar care să permită obţinerea unor rezultate prestabilite;- evaluarea efortului necesar pe fiecare obiectiv ales şi pentru întregul plan;- priorităţile acordate obiectivelor şi acţiunilor strategice şi condiţiile pieţei-ţintă pentru

care a fost elaborat planul;- natura şi mărimea riscului implicat pe fiecare obiectiv fixat;- restricţiile financiare, capacităţile de producţie şi comercializare, personalul disponibil ce

poate fi alocat realizării planului;- rezervele pentru valorificarea unor noi oportunităţi care s-ar ivi;- ritmul de realizare a planului.

Evaluarea şi adoptarea planuluiPentru a aprecia validitatea oportunităţilor şi variabilelor strategice şi a mijloacelor alese

pentru realizarea obiectivelor planului strategic, este necesară evaluarea corectă a acestuia. Criteriile care pot fi utilizate pentru a evalua în mod corect un plan sunt:

- aptitudinile managerilor - unii preferă strategii agresive şi acţiuni intense, în timp ce alţii aleg stabilitatea şi ritmul lent, fiind prea puţin dispuşi la asumarea riscurilor;

- riscul implicat de fiecare acţiune a planului strategic – evaluarea se face pentru a stabili dacă gradul de risc pe care poate să-l accepte firma este corect, el depinzând de resursele financiare, de mentalitatea managerilor şi a angajaţilor şi de situaţia pieţei-ţintă;

- cunoaşterea punctelor tari şi a slăbiciunilor firmei – evaluarea are drept scop evidenţierea echilibrului sau a preponderenţei atuurilor care să permită surmontarea slăbiciunilor şi dificultăţilor;

- coerenţa, adică evidenţierea caracterului convergent al acţiunilor planificate şi nu a divergenţelor dintre ele.Cu ajutorul acestor criterii, este revizuit conţinutul planului din fiecare etapă, în raport cu

conţinutul celorlalte etape şi cu obiectivele stabilite, după care are loc revederea de ansamblu a întregului plan.

E5 + E6: Controlul planului strategicControlul riguros al planurilor strategice trebuie să fie efectuat cu regularitate şi să

detecteze pericolele care pândesc punerea în valoare a obiectivelor şi strategiilor acestuia şi să indice măsurile necesare.

Controlul este strâns legat, pe de o parte, de planificare şi, pe de altă parte, de structura organizatorică. Planificarea strategică stabileşte obiectivele ce trebuie realizate, strategiile ce trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor (Ce?) şi perioadele de timp afectate executării planului (Când?). Structura organizatorică stabileşte responsabilităţile în legătură cu planul strategic (Cine?)

Page 47: Mk Strategic

Sistemul de control – activitatea de control a planurilor strategice de marketing este foarte complexă şi solicită un efort considerabil, deoarece reclamă interacţiuni numeroase şi puternice între zonele de marketing individuale (strategiile de selectare a pieţelor-ţintă, pătrundere şi poziţionare pe pieţele-ţintă, strategii de produs, preţ, distribuţie, promovare), cu celelalte zone funcţionale ale firmei (C & D), producţie, finanţe etc.).

Pentru ca planul strategic de marketing să fie executat cu succes, trebuie îndeplinite anumite condiții de care și cei care efectuează controlul trebuie să țină seama:

- obținerea sprijinului factorilor de decizie cheie pentru planul respectiv;- obținerea resurselor necesare (oameni și bani, de exemplu) pentru a putea executa planul;- implicarea persoanelor și departamentelor care urmează să execute părâile esențiale ale

planului (respectiv staff-ul de marketing, vânzări, service și distribuție);- cooperare cu alte de partamente necesare pentru realizarea planului cum sunt: producția,

cercetarea și dezvoltarea.Orice sistem de control al activităților de marketing planificate este influențat de numeroși factori. Cei mai importanți sunt:

- sistemele de comunicare atât interne, între componentele structurii organizației, cât și externe, ale organizației cu mediul, piețele și clienții. În cazul societăților multi- și transnaționale, ca și în al firmelor prezente pe multe piețe și cu numeroși clienți, comunicarea devine adesea vitală pentru realizarea acțiunilor planificate și îndeplinirea obiectivelor, lucru valabil pentru orice firmă. dezvoltarea mijloacelor teh-nice, mai ales datorită tehnologiei informaționale, a pus la dispoziție instrumente care permit comunicarea completă (teleconferințe, fax, e-mail, internet, rețele de computere care permit accesul nelimitat la bănci de date) oferind soluții pentru reducerea considerabilă a distanțelor geografice;

- disponibilitatea informațiilor relevante;- complexitatea mediului de marketing – elaborarea și controlul unor planuri de succes

depind de sistemele politice, structurile juridice, probabilităților de a face publicitate, factori monetari și culturali. situațiile locale complicate și diferite aduc în prim-plan conflicte între necesitățile locale și obiectivele generale ale firmelor pe diferite piețe.

Sistemul de control are drept obiective măsurarea interacțiunilor activitățile, reacția concurenței și reacția pieței. Controlul strategic are în vedere îndeplinirea corectă a prevederilor planului. De asemenea, controlul strategic contribuie la asigurarea echilibrului necesar între capacitățile și obiectivele firmei, respectiv oportunitățile și amenințările mediului.

Sistemul de control are trei elemente principale:- stabilirea standardelor;- monitorizarea și măsurarea rezultatelor în raport cu standardele;- analiza și corectarea abaterilor de la standarde.

Schematic, sistemul de control este ilustrat în fig. 3.10.Planificarea specifică procesului și mecanismelor de control este exemplificată în tabelul

3.9, pe elementele mixului de marketing.

Întrebări: 1) Ce dorim să realizăm? 2) Ce am realizat?

Răspunsuri 1. Stabilirea 2. Măsurarea rezultatelor în standardelor raport cu standardele

4) Ce trebuie făcut? 3) De ce?

4. Adaptarea măsurilor 3. Evaluarea deviațiilor de la corective necesare standarde și a cauzelor lor

Page 48: Mk Strategic

Fig.3.10 Sistemul de control al planului strategic, văzut ca proces

Tabelul 3.9 Procesul și mecanismul controlului exemplificateElementele

mixuluiStandarde Mijloace Abateri

±Măsuri corective

Produs Creșterea exporturilor 10% +11% +1% Obiectiv depășitMărirea cotei de piață de la 2% la 3%

+2.5% -0.5% Mărirea prețuluiAbordarea unui nou segment

Preț Creșterea marjei de profit unitare, de la 10% la 12%

+11% -1% Îmbunătățire calitățiiReducerea costurilor

Mărirea prețului cu 2% +2% 0 Obiectiv realizatDistribuție Mărirea ponderii exporturilor

directe de la 35% la 45%40% -5% Deschiderea a trei noi

puncte propriiRenunțarea la doi distribuitori

Promovare Realizarea a două companii publicitare

Realizate 0 Obiectiv realizat

Participarea la trei târguri internaționale specializate

Participare la două (67%)

-33% Participare la un târg suplimentare

Activităţile necesare realizării planului strategic de marketing nu se pot desfăşura „de la sine”. Ele trebuie monitorizate şi revăzute pentru a-l îmbunătăţi, dacă este cazul. Acest lucru se realizează cu ajutorul reviziei de marketing (engl. marketing audit), care poate fi utilizată atât în faza de analiză strategică (când este efectuat un preaudit de marketing), în fiecare din etapele ulterioare acesteia, cât şi după executarea planului (postaudit de marketing).

Scopul auditului este de a identifica şi cunoaşte potenţialele probleme şi oportunităţi şi de a elabora un plan de acţiune care să poată contribui la creşterea succesului de marketing al firmei pe piaţă.

Auditul de marketing este un instrument pentru evaluarea şi îmbunătăţirea activităţii de marketing al firmei. Auditul permite examinarea eficacităţii şi eficienţei strategiilor, tacticilor şi instrumentelor de marketing în raport cu oportunităţile, obiectivele şi resursele firmei.

Auditul de marketing are două caracteristici de bază. Prima este caracterul său cuprinzător, formal şi sistematic, ceea ce îi permite să nu omită nici un aspect al planului. A doua caracteristică constă în realizarea sa periodică, ceea ce fereşte firmele de situaţii care nu mai pot fi redresate dacă revizia nu este făcută ori de câte ori este necesar.

Conţinutul auditului de marketing – auditul de marketing complet este foarte cuprinzător, incluzând: mediul de marketing, strategiile de marketing, organizarea de marketing, procesele de marketing, productivitatea marketingului şi funcţiile de marketing, aşa cum reiese din tabelul 3.10.

Tabelul 3.10 Conţinutul auditului de marketing

Componenta auditului Variabilele1. Auditul mediului de marketing

Macromediul

Micromediul

Politic, economic, ecologic, demografic, cultural, tehnologic.Pieţe, clienţi, concurenţi, intermediari, comercianţi, furnizori, prestatori de servicii de marketing, publicul

Page 49: Mk Strategic

2. Aditul strategiei de marketing Misiunea firmei pentru piaţa internă şi externăObiectivele de marketingStrategia de marketing

3. Auditul organizării de marketing Structura formalăEficienţa funcţionalăEficienţa departamentelor

4. Auditul proceselor de marketing Sistemul informaţional de marketingSistemul planificării de marketingSistemul controlului de marketingSisteme pentru dezvoltarea produselor noi

5. Auditul productivităţii marketingului

Analiza profitabilităţiiAnaliza eficacităţii costurilor

6. Auditul funcţiilor de marketing Politica de produsPreţulDistribuţiaPromovarea: publicitatea, relaţiile publice, promovarea vânzărilor, forţele de vânzare

Câmpul de acţiune al auditului de marketing este vast. El cuprinde toate aspectele planului strategic, începând cu analiza strategică, continuând cu obiectivele, strategiile, programele şi procedurile folosite, şi terminând cu evaluarea rezultatelor în raport cu standardele şi îmbunătăţirea planurilor viitoare.

Auditul de marketing permite obţinerea răspunsurilor la numeroase întrebări legate de modul de utilizare a resurselor, de evaluarea atentă a mediului intern şi internaţional, în care diferitele elemente ale planului strategic sunt puse la punct, conduse, executate, coordonate şi controlate, până la aspectele competitive legate de efortul de marketing al firmei şi la elaborarea de planuri viitoare mai bune.

3.4 Zonele (ariile) decizionale ale planului strategic de marketing

Planul strategic de marketing cuprinde cinci zone (arii) decizionale:ZD1: Decizia privind oportunitatea implicării în operaţiuni pe piaţă

Această decizie trebuie să ofere soluţia la întrebarea: „Date fiind poziţia firmei pe piaţa internă şi resursele sale, oportunităţile pieţelor externe sunt suficient de atractive pentru a face un efort de marketing internaţional?” Răspunsul firmei se regăseşte în analiza strategică, mai exact în concluziile acesteia, sintetizate de analiza SWOT/TOWS.ZD2: Decizia pentru selectarea pieţe(lor) externe-ţintă

Care piaţă(e) dintre mai multe alternative este (sunt) cea (cele) mai atractivă(e) pentru a fi aleasă/alese drept piaţă(e)-ţintă potenţiale? Răspunsul este obţinut în urma acţiunii de selectare a pieţelor. ZD3: Decizia referitoare la pătrunderea pe piaţa(ele)-ţintă

Care este cea mai bună strategie şi modalitate de intrare pe piaţa(ele)-ţintă aleasă/alese şi de conducere a operaţiunilor pe ea/ele? Răspunsul se găseşte în strategia optimă de intrare.ZD4: Decizia referitoare la poziţionarea pe piaţa(ele)-ţintă

Care este locul cel mai potrivit al firmei şi al ofertei pe piaţă(ele)-ţintă? Răspunsul este dat prin poziţionarea strategică.ZD5: Decizia privind strategia competitivă

Care este cea mai bună strategie pe care să o utilizeze firma pentru a crea şi/sau a-şi menţine avantajul competitiv? Răspunsul este dat ca urmare a adoptării strategiei competitive care asigură, după caz, obţinerea, menţinerea, îmbunătăţirea poziţiei şi depăşirea concurenţei.

Page 50: Mk Strategic

Factorii de decizie trebuie să ţină seama de faptul că între cele cinci zone (arii) decizionale există o legătură de succesiune. Pentru a evidenţia legăturile necesare între etapele planificării şi ariile decizionale, este realizată o combinaţie a lor, rezultând matricea planificării strategice de marketing din fig. 3.11.

Matricea este proiectată pentru a oferi cadrul planificării pentru strategiile de marketing. În acelaşi timp, elementele pe care trebuie să le conţină planul strategic în fiecare din cele cinci zone (arii) decizionale sunt detaliate în listele de control ZD1, ZD2, ZD3, ZD4 şi ZD5 de mai jos. Deşi există o ordine logică a etapelor sugerate de liste, ele nu trebuie să fie utilizate neapărat în această ordine. Ordine etapelor nu este aşa importantă, este vital să existe feedback între toate. Este de dorit ca în procesul de planificare să fie incluse estimări asupra veridicităţii datelor şi marje de eroare.

Liste de control pentru planul strategic

Lista de control ZD1, se referă la decizia privind oportunitatea implicării în operaţiuni internaţionale de marketing. Înaintea unui efort serios de planificare pentru o operaţiune pe o piaţă dată, este logică adaptarea unei decizii asupra implicării, pe baza unei analize cu caracter preliminar, a variatelor pieţe potenţial candidate.

Dacă acest pas a fost făcut, lista ZD2 oferă liniile directoare pentru selectarea pieţei(elor)-ţintă, dintre mai multe alternative.

În funcţie de implicarea pentru intrarea pe una sau mai multe pieţe, lista ZD3 sprijină într-o manieră specifică strategia şi modalităţile de intrare pe piaţa(ele)-ţintă. Lista ZD4 ajută orientarea strategică particulară pentru piaţa-ţintă şi detaliază strategiile pe elementele mixului de marketing. Lista ZD5 se ocupă cu problemele operaţionalizării planului şi include, de asemenea, elemente importante ale unui audit al performanţei obţinute.

ETAPELE ELABORĂRII PLANULUI STRATEGIC DE MARKETING Bugetul de Estimări: volumul

Ariile decizionale marketing vânzărilor, cota de Analiza Analiza Obiectivele Strategia de (Strategia alocării piață, costuri/profituri,

strategică SWOT strategice marketing resurselor) poziții obtenabile

ZD1: Decizia privindoportunitatea implicării pepiață

ZD2: Deizia pentruselectarea pieței(elor)-țintă

ZD3: Decizia referitoare lapătrunderea pe piață(ele)-țintă

ZD4: Decizia referitoare la poziționarea pe piață(ele)-țintă

ZD5: Decizia privind strategia competitivă

Fig.3.11 Matricea planificării strategice de marketing

Page 51: Mk Strategic

Lista de control (checklist)

ZD1: Date privind oportunitatea implicării pe piaţă1. Motive pentru intrarea pe piaţă1.1 Cereri de ofertă primite din străinătate1.2 Saturarea pieţei interne1.3 Profituri obtenabile mai mari1.4 Valorificarea/obţinerea unui avantaj competitiv1.5 Exces de lichiditate1.6 Internaţionalizarea ca mijloc de creştere versus diversificarea produsului, achiziţii, extinderea pieţei etc. pe piaţa internă1.7 Utilizarea mai bună a resurselor existente1.8 Supracapacitate temporară1.9 Asigurarea surselor de aprovizionare (din ţară, din străinătate)2. Resursele firmei2.1 Operaţiunile pe piaţa internă „sub control”2.2 Sursele avantajului competitiv

2.2.1 Imaginea calităţii înalte;2.2.2 Lider prin costuri;2.2.3 Forţa de muncă înalt calificată;2.2.4 Brevete deţinute;2.2.5 Lichiditate ridicată;2.2.6 Know-how de marketing;2.2.7 Rata înaltă a inovaţiei.

3. Filozofia şi obiectivele firmei3.1 Filozofia de marketing3.2 Rata creşterii3.3Mijloace folosite pentru creştere (produse noi versus produse existente, creştere financiară internă, atitudinea faţă de achiziţii, fuziuni alianţe strategice)3.4 Surse dorite ale avantajului competitiv3.5 Profituri, rata recuperării investiţiilor necesare3.6 Atitudinea faţă de risc3.7 Preferinţe pentru lichiditate3.8 Cota de piaţă dorită3.9 Creşterea volumului vânzărilor, cifrei de afaceri4. Tipul de piaţă preferat4.1 Ţări dezvoltate (vest-europene, SUA, Japonia)4.2 Ţări de tranziţie4.3Ţări în curs de dezvoltare5. Tipul şi dimensiunile pieţei

Lista de control (checklist)

ZD2: Decizia pentru selectarea pieţe(lor) externe-ţintă1. Mediul internaţional1.1 Relaţii existente între ţara de origine a firmei şi piaţa-ţintă

Page 52: Mk Strategic

1.2 Stabilitatea monedei naţionale şi controlul acesteia pe piaţa-ţintă1.3 Costul transportului2. Mediul pieţei-ţintă (macromediul) 2.1 Stabilitatea guvernului (politică)2.2 Politica publică2.3 Dezvoltarea economică, rata de creştere, politici pentru dezvoltare2.4 Sensibilitatea la ciclurile economice, rata inflaţiei2.5 Taxe vamale2.6 Bariere netarifare2.7 Modelul cultural2.8 Nivelul tehnologic, exigenţe tehnice2.9 Reglementări guvernamentale2.9.1 Reglementări ale practicilor concurenţiale, legislaţia antitrust;2.9.2 Organisme de marketing ale statului2.9.3 Sănătate şi siguranţă;2.9.4 Etichetarea şi standardizarea produselor, informarea consumatorilor şi exigenţe privind transparenţa în afaceri.2.10 Cultura de afaceri locală:2.10.1 Concepţia asupra concurenţei şi cooperării;2.10.2 Gradul de cartelizare al pieţei;2.10.3 Respectarea condiţiilor contractuale;2.10.4 Etica afacerilor.2.11 Infrastructura de marketing:2.11.1 Disponibilitatea şi veridicitatea datelor;2.11.2 Instituţii de cercetare în marketing;2.11.3 Medii publicitare;2.11.4 Agenţii publicitare;2.11.5 Facilităţi publice pentru dezvoltare;2.11.6 Starea sistemului poştal şi telefonic;2.11.7 Situaţia mijloacelor şi costurilor transportului.3. Piaţa-ţintă (micromediul)3.1 Potenţialul pieţei şi volumul pe termen scurt şi lung3.2 Tipuri de clienţi. Comportamentul consumatorilor3.3 Concurenţii existenţi pe dimensiuni şi tipuri3.4 Concurenţa potenţială3.5 Strategii competitive practicate pe piaţă3.6 Structura ofertei de produse3.7 Niveluri de preţ3.8 Canale de distribuţie şi marje de distribuţie3.9 Stadiul din ciclu de viaţă în care se află produsul3.10 Riscurile pieţei4. Previziuni financiare4.1 Estimări pe termen scurt:4.1.1 Investiţiile necesare;4.1.2 Previziunea volumului vânzărilor;4.1.3 Estimări ale profitului, ratei de recuperare a investiţiilor.4.2 Estimări pe termen lung

Lista de control (checklist)

ZD3: Decizia referitoare la pătrunderea pe piaţa(ele)-ţintă1. Obiectivele intrării

Page 53: Mk Strategic

1.1 Volumul vânzărilor aşteptat în perioada iniţială1.2 Profitul, rata de recuperare a investiţiilor1.3 Expunerea la risc permisă1.4 Obţinerea rapidă de profit versus vizarea unei implicări de durată1.5 Filozofia referitoare la proprietate versus firme mixte şi alte forme de asociere1.6 Adaptarea completă versus rolul de agent local de schimb1.7 Feedback-ul pentru decizii interne: poate fi obţinut din teste de marketing sau alte cercetări de marketing, achiziţii de date pentru a determina dorinţa şi forma implicării1.8 Justificarea obiectivelor locale (pentru piaţa-ţintă) în raport cu obiectivele generale ale firmei.2. Mediul internaţional Vezi Checklist ZD2, punctul 13. Mediul pieţei-ţintă (macromediul) 3.1 Vezi Checklist ZD2, punctul 23.2 Punctul de vedere al autorităţilor asupra produsului firmei3.3 dacă ar trebui, am putea obţine tratament preferenţial (facilităţi) din partea guvernului local?4. Piaţa-ţintă (micromediul)4.1 Vezi Checklist ZD2, punctul 34.2 Previziuni detaliate ale vânzărilor pe întreaga piaţă şi ale firmei4.3 Riscul intrării pe piaţă (riscul de ţară, riscul politic, riscul diseminării avantajelor competitive etc.)5. Resursele5.1 Sursele probabile ale avantajului competitiv. Vezi checklist ZD1, punctul 2.

Lista de control (checklist)

ZD4: Decizia referitoare la poziţionarea pe piaţa(ele)-ţintă (Poziţionarea strategică)1. Strategia de marketing internaţional1.1 Conceptul general al strategiei de marketing a firmei. Strategia trebuie legată în mod explicit de obiectivele locale pe piaţa-ţintă şi de concepţia firmei asupra avantajului competitiv1.2 Motive ale diferenţierii planificate faţă de strategia pentru piaţa internă, dacă este cazul1.3 Gradul de omogenitate sau eterogenitate a cererii locale1.4 Strategia de poziţionare1.5 Strategia competitivă2. Implicaţiile strategiei asupra mixului de marketing2.1 Produsul: opţiuni strategice, modele pentru comercializare, standardizare, adaptare la piaţa-ţintă. Produse noi, produse simplificate2.2 Preţul: strategii de preţ (preţ înalt versus preţ de penetrare), relaţia preţ local – politica preţurilor pe toate pieţele firmei. Preţul final escaladat şi impactul său asupra preţului de export al firmei. Măsuri ce trebuie luate dacă preţul firemi este prea mare sau prea mic în comparaţie cu preţul de pe piaţa-ţintă2.3 Distribuţia:2.3.1 Canale de intrare pe piaţă, vezi checklist ZD3, punctul 6;2.3.2 Funcţiile ce trebuie îndeplinite de membrii canalelor de distribuţie;2.3.3 Marjele membrilor canalelor de distribuţie;2.3.4 implicare pe termen scurt versus implicare pe termen lung în distribuţie.2.4 Promovarea: medii, forme, buget, planificare temporală (timing). Plan promoţional. Metode de măsurare a eficacităţii promovării. Feedback2.5 Service:2.5.1 Informaţii furnizate înainte de vânzare;2.5.2 Sistemul de service şi garanţii postvânzare;

Page 54: Mk Strategic

2.5.3 Piese de schimb: modalitate de procurare, cumpărare sau produse locale, importate din ţara mamă sau de la alte filiale;2.5.4 Rezolvarea reclamaţiilor clienţilor;2.5.5 Alte servicii: documentaţia tehnică furnizată, instruirea personalului clientului etc.;2.5.6 Plan pentru obţinerea bunăvoinţei, încrederii şi fidelizarea clienţilor

Lista de control (checklist)

ZD5: Decizia privind strategia competitivă (Operaţionalizarea planului şi proiecţii financiare)1. Lista activităţilor ce trebuie efectuate pentru realizarea obiectivulor generale şi parţiale ale planului (programe de acţiune). Stabilirea domeniului critic2. Bugetul planului2.1 Bugetul total (principal) alocat2.2 Cheltuielile alocate capitolelor planului (checklists ZD1 – ZD4), dacă este cazul)2.3 Declaraţii ale profiturilor şi pierderilor proiectate pentru fiecare perioadă de raportare (Formulare)2.5 Proiecţii ale cash flow-ului pentru fiecare perioadă raportată3. Postauditul, care trebuie să conţină:3.1 Profilul resurselor firmei, inclusiv calificarea personalului3.2 Avantajul competitiv3.3 Informaţii despre structura pieţelor-ţintă şi cerere3.4 Încrederea şi bunăvoinţa câştigate3.5 Brevete şi mărci3.6 Aranjamentele în vigoare cu furnizorii şi cheltuielile locale3.7 poziţia competitivă obţinută3.8 Performanţa obţinută în raport cu bugetul planului3.9 Performanţa realizată în raport cu alte aspecte ale obiectivelor şi planului3.10 Impactul asupra ţării gazdă.

Page 55: Mk Strategic

4. Analiza concurenților

4.1 Problematica analizei concurențilorDeoarece performanțele firmei depind de satisfacția creată clienților și de capacitatea sa

de a crea și oferi valoare mai mare decât concurenții, aceasta trebuie să își identifice și să își înțeleagă atât concurenții, cât și clienții. Ca urmare a înțelegerii concurenților, firma poate prognoza mai bine reacțiile lor față de inițiativele sale și poate exploata eventualele slăbiciuni ale acestora. Analiza concurenților este crucială, de aceea, pentru utilizarea cu succes de către firmă a strategiei sale competitive de marketing. Scopul acestei analize trebuie trebuie să fie evidențierea elementelor care vor influența deciziile strategice de marketing, analiza concurenților presupune utilizarea unei proceduri în mai multe etape, fiecare având un conținut specific, așa cum reiese din fig. 4.1. În principal, în fiecare etapă trebuie găsit răspunsul la câteva seturi de întrebări care sunt incluse în fig. 4.2.

Evaluarea situației concurențiale generale a pieței

Analiza macro Analiza micro Modelul celor cinci forțe competitive

E1

Identificarea concurenților Opțiunile clienților Grupuri strategice Produse de substituție Nou intrați

E2

Evaluarea și înțelegerea concurenților Puncte tari și slăbiciuni. Factori critici

pentru succes pe piață Concurenți potențiali: obiective strategice,

intenția strategică,strategiicompetitive Identificarea reației concurenților

E3

Poziționarea concurenților principali Forța competitivă Ierarhia concurenților prin prisma

amenințării pentru firmă

E4

Fig. 4.1 Procesul analizei concurenților

Page 56: Mk Strategic

4.2 Evaluarea situației concurențiale generale a pieței (E1)Pentru a înțele forțele determinate care dau configurația concurențială a oricărei piețe,

analiza strategică și combinarea acestor forțe trebuie să se bazeze pe: evaluare la diferite niveluri, respectiv macro-analiza la nivel național și internațional și

evaluare la nivel micro-(analiza la nivelul firmei);

Fig. 4.2 Seturile de întrebări principale la care trebuie să răspundă analiza concurenților

4.2.1 Evaluarea situației concurențiale a pieței la nivel de firmăAnaliza la nivel macro- are drept scop stabilirea capacității competitive a unei țări sub

influența factorilor determinanți și să contribuie la întelegerea mediului în care firmele concurează în sectoarele și pe piețele lor globale. S-a dezvoltat modelul cunoscut sub numele „diamantul lui Poter” și arată care sunt forțele ce acționează asupra competitivității unei țări.

Analiza la nivelul firmelor are în vedere concurența în ineriorul unui sector sau al unei piețe prin prisma factorilor care o influențează. Pentru aceasta s-a pus la punct “modelul celor cinci forțe competitive”. Acest model se bazează pe ipoteaza că situația concurenței pe o piață este rezultatul acțiunii compuse a cinci forțe determinante (F1-F5) și anume:

F1: amenințarea nou-intraților pe piață;F2: puterea de negociare a clienților;F3: puterea de negociere a vânzătorilor;F4: amenințarea produselor de înlocuire;F5: intensitatea rivalității existente pe piață.Potrivit gândirii “concurenței lărgite“, ilustrată de modelul celor cinci forțe, situația

concurențială a unei piețe și comportamentul competitive al unei firme depind nu numai de

E1: Evaluarea situației concurențiale generale apieței Care este situația concurențială apieței caracterizată de cele cinci forțe

competitive? Care ar putea fi configurația mediului concurențial în viitor?

E2: Identificarea concurenților Care sunt pricipalele grupuri strategice? Care sunt nou-intrații pe piață? Ce poate fi făcut pentru a-i descuraja?

E3: Evaluarea și înțelegerea concurenților Care sunt punctele tari și slăbiciunile fiecărui concurent sau grup strategic? Dar factorii critici ai succesului? Care sunt concurenții ce obțin cel mai mare succes? De ce? Care sunt obiectivele, intențiile și strategiile lor competitive? Care este reacția probabilă a concurenților?

E4: Pozițonare concurenților principali Cine sunt concurenții care amenință cel mai puternic poziția firmei? Ce atuuri

competitive au? Cine sunt concurenții care, deși sunt mai puțini amenințători, ramân concurenți

periculoși? Care este poziția competitivă a firmei?

Page 57: Mk Strategic

concurenții existenți, ci și de comportamentul clienților și vânzătorilor, ca și de produsele de înlocuire și de noii concurenți potențiali, așa cum reiese din fig. 4.3.

În timp ce primii trei factori influențează direct firma din punct de vedere concurențial, produsele de substituție și noii concurenți (outsiderii) au o influență potențială asupra poziției competitive a firmei. Puterea fiecărei forțe competitive și contribuția sa la rentabilitatea afacerilor pe o piață, într-un anumit sector, sunt, la rândul lor, rezultatul a numeroși factori determinanți care în principiu sunt trecuți ăn revistă în fig. 4.3.

Fig.4.3 Modelul celor cinci forțe competitive

F1: Amenințarea nou-intraților pe piațăNou-intraţii pot ridica nivelul competiţiei, contribuind astfel la reducerea activităţii pieţei.

Amploarea ameninţării nou-intraţilor depinde de barierele la intrarea pe piaţă care sunt diferite de la o piaţă la alta şi între sectoare. Dacă în sectorul produselor farmaceutice, de exemplu, barierele la intrare sunt ridicate, în cazul restaurantelor este mult mai uşor de intrat pe o piaţă (situaţii extreme).

Barierele care pot fi întâlnite la intrare sunt în număr de opt (B1-B8). Barierele de piaţă sunt, la rândul lor, structurale (economii de scală, avantaje de cost, avantajele diferenţierii produsului) şi nestructurale, legate de comportamentul concurenţilor existenţi pe piaţă/în sector (politica de încurajare a achiziţionării produselor naţionale, existenţa supracapacităţilor, blocarea canalelor de distribuţie, represalii).

Barierele la nivelul macromediului includ diverse instrumente de politică economică şi comercială (contigente la import şi alte bariere netarifare, restricţii privind repatrierea/transferul câştigurilor).

- B1: Avantajul mărimii (sau de scală) depinde de reducerea costurilor unitare ale produsului, când creşte volumul total al producerii/vânzării pe o perioadă determinată. France Telecom şi Deutsche Telekom au înfiinţat un joint venture denumit Thinkone. Această mişcare strategică a permis utilizarea eficientă a sinergiei şi avantajelor de scală, ceea ce a avut drept rezultat prestaţii de servicii inovative clienţilor şi o mai mare capacitate de supravieţuire pe o piaţă cu o concurenţă tot mai intensă.

- B2: Diferenţierea produsului reprezintă, de fapt, gradul în care produsul este perceput ca fiind deosebit de altele. Avantajele diferenţierii sunt obţinute prin modificarea atributelor

Nou-intrați

Presiuni ale noilor concureți care încearcă să intre pe piață Presiuni rezultate din puterea de negociere

Presiuni rezultate din puterea de negociere Presiuni provenite din încercările outsiderilor

de a câștiga clenți pentru produsele lor

Rivalitatea existentă pe

piațăVânzători Clienți

Produse de înlocuire

Page 58: Mk Strategic

corporale ale produsului, inovare sau prin comunicare de marketing eficientă şi servicii la un nevel înalt şi reprezintă capcane relativ mari.

Scopul diferenţierii produsului ca barieră la intrare este de a crea preferinţa clienţilor pentru firmă şi produsele ei, sub forma unei încrederi mari în marcă. Lipsa sau insuficienţa acestor bariere creează oportunităţi mari concurenţilor străini care doresc să intre pe piaţă.

Firme precum Estée Lauder, L’Oréal, Beiersdorf, Unilever sau Procter&Gamble pe pieţele est-europene, relativ nou-intrate pe aceste pieţe, au contribuit la crearea unui interes concurenţial deosebit, în special în sectorul produselor pentru îngrijirea corpului. Acest fenomen este ilustrat de bugetele de publicitate ridicate, introducerea de diferite produse noi şi extinderea mărcilor. Barierele la intrare care se menţin încă scăzute pe aceste pieţe şi eforturile intense permit acestor firme să obţină cote de piaţă şi să creeze loialitate faţă de mărcile lor în stadiile de început ale „aventurii” lor est-europene.

- B3: Capitalul necesar este solicitat nu numai pentru conceperea produselor, ci şi finanţarea cercetării, dezvoltării, publicităţii, a prestaţiilor în străinătate a service-ului, pentru credite acordate clienţilor şi depozitare.

Necesarul de capital pentru marketing reprezintă un factor important mai ales pe pieţele produselor de marcă. Costurile de marketing ridicate depind în special de solicitările financiare pentru crearea canalelor de distribuţie (mai ales proprii) şi accesul la utilizatorul final, ca şi de comportamentul firmelor existente pe piaţă faţă de nou-intraţi. Volumul mare al investiţiilor necesare şi forţa financiară ridicată a firmelor deja stabilite pe piaţă restrâng puternic cercul firmelor care pot intra pe aceasta.

- B4: Costurile adaptării ce derivă din necesităţile solicitate la schimbarea furnizorilor şi modificarea (adaptarea) produselor pot constitui o barieră eficientă. Acestea pot fi costuri cu trainingul, pentru echiparea şi schimbarea furnizorilor etc.

Costurile unui concurent ca urmare a modificării produsului pentru a egala concurenţa, de exemplu, pot reprezenta o barieră insurmontabilă care împiedică succesul unui nou-venit pe piaţă. Ca exemplu stau şi sistemele de producere a softului ale Microsoft care reprezintă bariere de intrare notabile în acest sector.

Un rol important asupra reducerii costurilor pot avea efectele curbei învăţării (experienţei). Cercetările arată că efectele curbei învăţării asupra reducerii costurilor depind de sector. În industria auto, efectul este de 12%, în cea de televizoare de circa 20%, iar în sectorul semiconductorilor de 40-50%.

Este clar că reducerea costurilor datorită experienţei apare în special în sectoare şi pe pieţe cu un grad înalt de automatizare sau în care majoritatea operaţiunilor este înalt calificată şi este mai accentuată în comercializare sau la produse cu grad redus de prelucrare sau intermediere.

- B5: Accesul la canalele de distribuţie Lungimea canalelor (dată de numărul de verigi), costurile sau disponibilitatea măresc

costurile intrării cu cât sunt mai numeroase şi mai mari, deoarece un concurent nou-venit trebuie să creeze şi să utilizeze canale de distribuţie noi.

Sistemul de distribuţie japonez care este încă puternic fragmentat, format din canale cu multe verigi şi caracterizat de relaţii personale, creează dificultăţi multor firme vestice care vor să intre pe piaţa Japoniei.

- B6: Politica oficială reprezintă adesea o barieră importantă, deoarece, în multe cazuri, ea restrânge posibilităţile de acces pe o piaţă.

Multe state încearcă să protejeze sectoare/pieţe care sunt de interes strategic naţional sau asigură venituri scăzute sau peste medie.

Strategia de industrializare a Japoniei după război s-a bazat pe sprijinirea şi protejarea sectoarelor locale în faze de dezvoltare şi creştere.

Page 59: Mk Strategic

Multe ţări dezvoltate folosesc reglementări antidumping pentru a proteja sectoarele critice cum sunt siderurgia, metalurgia, de ameninţarea produselor ieftine provenite din diferite ţări furnizoare.

China urmează astăzi în multe sectoare o politică care impune cooperarea investitorilor străini cu partenerii locali în multe sectoare. În sectorul telecomunicaţiilor, în China nu se poate investi fără un partener.

- B7: Avantajele competitive de cost ale firmelor existente, obţinute pe alte căi decât prin obţinerea efectului de scală, pot constitui, la rândul lor, bariere la intrare. Accesul mai uşor la materii prime, eventual mai ieftine, sediile bine amplasate şi subvenţiile de stat sunt câteva exemple.

- B8: Reacţia concurenţilor existenţi poate acţiona în sens restrictiv atunci când noii concurenţi se aşteaptă la acţiuni puternice de contracarare la intrarea lor pe piaţă.

Modul şi intensitatea reacţiei concurenţilor existenţi fac parte din riscurile intrării pe piaţă, riscuri care au două componente:

- prima este mărimea pierderilor aşteptate în cazul eşecului şi ea depinde de felul şi mărimea cheltuielilor necesare pentru intrarea pe piaţă;

- a doua componentă este posibilitatea unui eşec care depinde, în principal, de dezvoltările şi reacţiile neaşteptate ale concurenţilor.

F2: Puterea de negociere a clienţilorObiectivul cel mai înalt al clienţilor unei firme este să plătească cel mai mic preţ posibil

pentru bunurile şi serviciile utilizate. De aceea, interesele cumpărătorilor sunt satisfăcute cel mai bine atunci când ei reduc profitabilitatea în sectorul sau pe o piaţă unde este livrată marfa. Firmele furnizoare trebuie să obţină o calitate superioară a produsului, un service mai bun sau condiţii de livrare individualizate pentru a contracara puterea de negociere a clienţilor.

Cumpărătorii îşi exercită puterea de negociere asupra vânzărilor:- când există puţini cumpărători mari care plasează comenzi mari şi numeroşi vânzători;- când produsele sunt standardizate;- când bunurile sau serviciile furnizorilor suportă o parte considerabilă a costurilor

cumpărătorilor;- când cumpărătorii au posibilităţi de integrare în amonte;- când transparenţa informaţiilor este mare;- când costurile pentru schimbarea unui furnizor sunt reduse.Firmele care vând pe piaţă pot încerca să reducă puterea de negociere a cumpărătorilor

prin mărirea numărului de clienţi, ameninţarea cu integrarea în aval în sectoarele cumpărătorilor şi prin realizarea de produse diferenţiate, cu valoare ridicată.

Presiunea cererii clienţilor are importanţă în creşterea comerţului cu produse alimentare mai ales unde procesul de concentrare a detailiştilor permite acestora să influenţeze puternic politica producătorilor.

Exemplul Nutrasweet ilustrează faptul că modificarea puterii de negociere inflenţează dinamica relaţiilor dintre cumpărători şi vânzători.

Firme mari precum Pepsi-Cola şi Coca-Cola sunt utilizatori importanţi ai îndulcitorului care din punct de vedere istoric a fost cea mai scumpă componentă din sectorul băuturilor răcoritoare sintetice.

Puterea de negociere a giganţilor din acest sector a crescut pe măsură ce a obţinut brevetul Nutrasweet şi aceştia au solicitat cu fermitate cele mai scăzute preţuri pentru această componentă-cheie. Puterea Coca-Cola, în calitate de cumpărător, a crescut în aşa măsură, încât compania a realizat propriul îndulcitor dietetic şi l-a brevetat.

Page 60: Mk Strategic

F3: Puterea de negociere a vânzătorilor depinde de posibilităţile lor de a mări preţurile produselor livrate, a reduce calitatea sau limita cantitatea. Factorii care influenţează puterea de negociere a vânzătorilor sunt în principal următorii:

- gradul înalt de concentrare a vânzătorilor, aceştia fiind puţini şi de mari dimensiuni;- clienţii sunt importanţi pentru vânzători;- produsele ce au valoare mare pentru clienţi, sunt foarte diferenţiate sau schimbarea lor

antrenează costuri semnificative;- furnizorii sunt ameninţaţi de alte produse (de înlocuire), eventual;- vânzătorii au pregătirea şi capacitatea necesare pentru a dezvolta propriile produse şi

mărci, iar acestea le permit să ofere condiţii favorabile clienţilor;- furnizorii pot să se integreze în amonte.

F4: Ameninţarea produselor de înlocuirePrezenţa produselor de înlocuire poate reduce activitatea şi profitabilitatea

pieţei/sectorului deoarece ele influenţează nivelul preţurilor. De exemplu, ceaiul şi cafeaua sunt înlocuitori în majoritatea ţărilor europene. Creşterea preţului la cafea face, de aceea, ceaiul mai atractiv. Forţa ameninţării produselor de înlocuire depinde de:

- dorinţa clienţilor de a înlocui un produs;- preţul şi calitatea produselor de înlocuire;- costul trecerii la înlocuitori;- nivelul tehnologic al reglementărilor existente.

De exemplu, liberalizarea în domeniul normelor tehnice pe piaţa unică europeană a sporit concurenţa între produse, inclusiv prin permiterea utilizării unor materii prime şi tehnologii care erau interzise. Noi îndulcitori sintetici, folosirea de soia la mezeluri şi noi sortimente de bere se înscriu în această tendinţă.

Ameninţarea produselor de substituţie poate fi redusă prin crearea de costuri de înlocuire (cu substitutul) care pot reprezenta o barieră psihologică şi prin menţinerea avantajului de preţ (aşa s-a procedat pentru Nutraweet în scopul menţinerii cotei de piaţă).

Compania Johnson & Johnson a creat un produs numit Sucralose, care a afectat pozitia Nutrasweet deoarece era valabil o perioadă de timp mai lungă decât aspartanul (Nutrasweet).

F5: Intensitatea rivalităţii existente pe piaţăConcurenţa pe o piaţă depinde de toate acţiunile întreprinse de firmele competitive cu

scopul de a obţine un avantaj competitiv. Competiţia se poate regăsi în preţuri, publicitate, poziţionarea produselor şi în încercările de diferenţiere ale concurenţilor. Intensitatea rivalităţii între concurenţi de pe o piaţă depinde de:

- structura concurenţei: rivalitatea este mai intensă când există un număr mare de concurenţi mici sau puţini concurenţi cu poziţii apropiate; când există un lider clar (cu 50% mai mare decât următorul concurent, de exemplu), rivalitatea scade;

- structura costurilor: costurile fixe ridicate încurajează reducerea preţurilor pentru a utiliza capacităţile existente;

- gradul de diferenţiere: lipsa diferenţierii încurajează rivalitatea, în timp ce produsele puternic diferenţiate, care sunt greu de imitat, reduc intensitatea concurenţei;

- costurile schimbării: costurile înlocuirii unui concurent (firmă, produs) cu altul, sporesc intensitatea concurenţei, în timp ce, atunci când costurile schimbării sunt ridicate din cauză că produsul este specializat, clientul trebuie să cheltuiască resurse mari pentru a învăţa cum să utilizeze produsul sau investiţiile efectuate devin inutile o dată cu achiziţionarea altor produse, rivalitatea se reduce;

- obiectivele strategice: când concurenţii urmează strategii de dezvoltare, concurenţa este mult mai intensă decât atunci când aceştia au ca obiectiv menţinerea sau valorificarea;

Page 61: Mk Strategic

- barierele la ieşire: când barierele pentru retragerea de pe piaţă sunt ridicate datorită lipsei de oportunitate pe alte pieţe din cauza integrării verticale puternice, barierelor emoţionale sau costurilor ridicate, rivalitatea va fi mai intensă decât atunci când barierele la ieşire sunt reduse.

Problematica modelului celor cinci forţe este sintetizată în fig. 4.4, iar tabelul 4.1 include exemplul situaţiei concurenţiale a pieţei pentru un detailist în domeniul confecţiilor şi opţiunile care le poate utiliza pentru a reduce presiunile forţelor competitive existente pe piaţă, în sectorul detailistului.

Fig. 4.4 Factori determinanți ai profitabilității pieței

2. Puterea de negociere a clienților

Concentrarea cumpărătorilor versusconcentrarea producătorilor

Numărul cumpărătorilor Informarea cumpărătorilor Produse de înlocuire Capacitatea de integrare în aval Sensibilitatea la preț Raportul preț/achiziții Diferențe între produse Identitate a mărcii Stimulente acordate Avantaje obținute de clienți Amenințările nou-intraților pe piață

3. Puterea de negociere a vânzătorilor Diferențirea inputurilor Modificarea costurilor (viteză,

amploare) furnizorilor și comercianților Prezența inputurilor de înlocuire Concentrarea furnizorilor Importanța volumului pentru

furnizor Influența inputurilor asupra

costurilor sau diferențierii Amenințarea integrării în aval și

în amonte a firmelor din sector existente pe piață

RIVALITATEA ÎNTRE CONCURENȚII EXISTENȚI

1. Bariere la intrare Economiile de scală Identitatea mărcii Diferențele între produse Modificarea costurilor Necesitățile de capital Accesul la canale de distribuție Avantaje absolute de cost Experiența obținută (curba

învățării) Accesul la inputurile necesare Designul produsului Politica guvernamentală Măsuri de represalii așteptate

din partea concurenților exixtenți pe piață

4. Factorii rivalității de piață Creșterea pieței Costurile fixe/valoarea adăugată Supraoferta intermitentă Supracapacitatea intermitentă Diferența între produse Identitatea mărcii Modificarea costurilor Concentrare și echilibru pe piață Complexitatea necesitățălor și

soluțiilor informaționale Diversitatea concurenților Bariere la ieșirea de pe piață

Page 62: Mk Strategic

Tabelul 4.1 Modelul celor cinci forţe competitive şi opţiunile pentru reducerea presiunilor competitive

Forțele concurențiale Opțiuni pentru reducerea presiunilor1.Noi forme care intră pe piață: bariere la intrare

necesități financiare pentru investiții; accesul la canalele de distribuție; mărci; standarde de calitate; politica guvernamentală.

1. Reducerea barierelor de intrare obținerea economiile de scală; diferențierea; adaptare (personalizare, gen, stil boutique); crearea imaginii; mărci proprii.

2. Clienți vârste diferite; venituri/putere de cumpărare sensibilitate la preț; mărimea familiei; frecvența cumpărării; obiceiuri; nevoi speciale; sezonalitate.

2. Reducerea puterii de negociere selectarea clienților; diferențierea; produsului (calitate); diversificarea clienților astfel încât unul

singur să nu fie prea important; stabilire de relații pe termen lung cu

clienții; integrarea în aval.

3. Ofertanți procesul de producție/producător; forța de muncă (număr, calificare); productivitate/preț; societăți de transport.

3. Reducerea puterii de negociere a ofertanților integrarea în amonte; join ventures cu furnizorii; comenzi mai mari; importul de forță de muncă.

4. Produse de înlocuire nu există.

4. Reducerea înlocuitorilor

5. Rivalitatea pe piață alți detailiști; magazine specializate (boutiques); lanțuri de mari magazine depozite (discount)

5. Reducerea concurenței (ofertei) extinderea liniei de produse (diferențierea) mărirea numărului punctelor de vânzare; îmbunătățirea desing-ului interior.

„Modelul celor cinci forţe competitive” este un instrument util pentru diagnoză sistematică a principalelor presiuni asupra situaţiei concurenţiale. Valoarea modelului celor cinci forţe constă în contribuţia sa la crearea tabloului poziţional al diferitelor presiuni concurenţiale exercitate asupra situaţiei pieţei. Ca regulă, cu cât mai puternice sunt forţele concurenţiale, cu atât este mai scăzută profitabilitatea colectivă a firmelor pe piaţă. Pe de altă parte, când forţele concurenţiale nu sunt puternice privite în ansamblu, structura competitivă a pieţei este „favorabilă” sau „atractivă” obţinerii unui profit superior. Mediul competitiv ideal din punctul de vedre al firmei care vrea să obţină profit este atunci când atât vânzătorii, cât şi clienţii au poziţii de negociere slabe, nu există produse de înlocuire, barierele la intrare sunt relativ ridicate şi rivalitatea între vânzătorii existenţi este modestă. Totuşi, chiar când unele din cele cinci forţe sunt puternice, o piaţă poate fi atractivă din punct de vedere concurenţial pentru acele firme ale căror poziţie şi strategie pe piaţa respectivă asigură o apărare destul de bună împotriva presiunii lor competitive, ceea ce le permite să îşi păstreze capacitatea de a obţine profituri peste medie.

Pe baza situaţiei concurenţiale existente, poate fi prefigurat mediul concurenţial viitor, dacă se iau în calcul evidenţele factorilor determinanţi. Aşa cum reiese din fig. 4.5, anticipările trebuie să se sprijine pe modificările fiecăruia din aceşti factori şi, mai ales, pe presiunile rezultate din amploarea şi intensitatea acestor schimbări.

Mediul concurențial

viitor

Fuziuni, achiziții, alianțe internaționale

Evoluția tehnologiei

Modificările și presiunile ofertanților

Schimbări ale reglementărilor

Tendințele și presiunile clienților

Nou-intrați pe piață și ieșiri de pe piață

Page 63: Mk Strategic

4.2.2 Hiperconcurenţa – un model dinamic Modelul concurenţial se bazează pe analiza concurenţială a pieţei sau sectorului într-un

anumit moment temporal, ceea ce îl face să aibă un caracter static, nu le va mai putea fi de ajutor într-o analiză dinamică a pieţelor/sectoarelor care sunt în permanentă schimbare, intens concurenţiale şi competitive şi în care nici un avantaj nu poate fi menţinut mult timp, situaţie descrisă ca hiperconcurenţială.

Modelul scoate în evidenţă interacţiunile strategice dinamice structurate în patru domenii, şi anume: - raporturi costuri/calitate;

- timing şi know-how;- bariere la intrare;- poziţie financiară.

Fiecare din aceste domenii face obiectul unor acţiuni care au drept scop obţinerea avantajelor competitive strategice, care sunt în permanenţă erodate, pierdute şi recâştigate prin manevre dinamice ale firmelor hipercompetitive.

Singura sursă a unui ACS pentru o firmă - ce poate fi menţinută cu adevărat – este capacitatea managerială de a ţine sub control interacţiunile sale strategice cu cele mai dese acţiuni ale concurenţilor care deţin poziţii relativ puternice în fiecare din cele patru domenii. Această capacitate trebuie să se bazeze pe inovaţie în marketing şi crearea de noi pieţe, în condiţiile „renegării sistematice a trecutului” şi aceasta reprezintă singura cale care „poate transfera resursele pentru construirea noului”.

Hiperconcureţa ca urmare a strategiilor generice, oferă un avantaj competitiv pe termen scurt, în cel mai bun caz, şi că firmele de succes sunt cele flexibile şi liderii în lupta concurenţială dinamică şi nu cele care se cantonează într-o anumită poziţie.

4.3 Identificarea concurenţilor (E2) Pe orice piaţă priorităţile clienţilor se modifică în timp şi spaţiu, deci se pot schimba şi

opţiunile lor. Această dinamică a caracteristicilor cererii îşi pune amprenta asupra concurenţei interne şi internaţionale care îmbracă noi forme şi apar noi concurenţi.

Calea pentru ca firmele existente pe piaţă să evite neplăcerile este deschiderea către noii concurenţi care trebuie analizaţi şi supravegheaţi chiar dacă sunt mici şi au o concepţie foarte diferită asupra afacerilor, pentru că ei abordează şi clienţii altora.

Analiza concurenţilor din perspectiva clienţilor poate urma câteva abordări. Una îşi propune să identifice poziţia clienţilor faţă de firmă şi produsele sale.

Cercetarea care dă cele mai bune rezultate este cercetarea directă. În cadrul unor sondaje, cumpărătorii pot fi întrebaţi ce altă marcă ar fi cumpărat, dacă cea achiziţionată nu ar fi fost disponibilă. Cumpărătorii de Coca-Cola, de exemplu, pot fi chestionaţi asupra mărcii de băutură răcoritoare, membrii unui eşantion format din cumpărători de maşini sport, despre alte automobile şi aşa mai departe.

A doua abordare este asocierea produsului cu proprietăţi sau situaţii de utilizare specifice. Tot cercetarea directă poate obţine răspunsuri satisfăcătoare.

Fig. 4.5 Factorii care determină mediul concurențial viitor

Page 64: Mk Strategic

Unui anumit procent din utilizatorii produsului respectiv i se poate solicita să identifice o listă a situaţilor în care ar fi utilizat sau a aplicaţiilor acestuia. Pentru fiecare situaţie de utilizare, aceştia sunt solicitaţi să indice toate produsele potrivite. Apoi, pentru fiecare produs, cei chestionaţi identifică situaţiile de utilizare corespunzătoare.

Alt grup de respondenţi este rugat apoi să aprecieze cât de potrivit este fiecare produs pentru fiecare situaţie. Pe baza răspunsurilor, produsele sunt grupate în funcţie de similarităţile între situaţiile corespunzătoare în care ar putea fi utilizate. De exemplu dacă băutura Coca-Cola este considerată ca fiind potrivită pentru a fi servită la gustări, ea va concura direct cu produsele percepute în mod asemănător, cum este Pepsi.

Identificarea concurenţilor şi a poziţiei lor poate fi obţinută şi prin cercetarea gradului de satisfacţie a clienţilor faţă de produsele concurente şi cele proprii. Potrivit unui studiu recent efectuat în Germania cu privire la satisfacţia celor care au achiziţionat diferite mărci de automobile, producătorii japonezi câştigă tot mai mult teren.

Una din explicaţiile cele mai plauzibile ale expansiunii accelerate a automobilelor japoneze pe piaţa germană de auto este satisfacţia ridicată pentru care o oferă utilizatorilor. Indicele satisfacţiei proprietarilor de automobile pentru anul 2002 este cel mai mare pentru Toyota (831 de proprietari satisfăcuţi dintr-o mie, faţă de media de 767 pentru întreaga piaţă auto) la şase din cele şapte categorii analizate (clasele medie-mici prin Toyota Picnic, clasa medie-superioară prin modelul IS 200 al diviziei Lexus, automobile sport prin modelul RAV 4 şi segmentul maşinilor de lux cu modelul Maxima al Nissan). Alături de Toyota, în topul maşinilor care produc cea mai mare satisfacţie proprietarilor germani se găsesc mărci precum Mazda (805), BMW (802), Honda (797), Porsche (796), Daihatsu (788), Subaru (787). Atât producătorii germani cât şi cei străini au motive de îngrijorare şi în special cei americani. Ford şi General Motors sunt deja în pierdere din cota de piaţă şi datorită faptului că automobilele oferite de ele pieţei germane sunt clasate pe ultimele locuri din punctul de vedere al satisfacţiei cumpărătorilor.

4.3.1 Identificarea concurenţilor sub forma grupurilor strategice (GS)Chiar dacă firmele dezvoltă şi urmează strategii individuale, există mai multe firme dintr-

un sector sau de pe o piaţă care au aceiaşi strategie, formând aşa zisele grupuri strategice.Grupul strategic (GS) este format din firmele rivale care au abordări strategice identice

sau foarte asemănătoare în cele mai importante aspecte şi poziţii similare pe piaţă. Firmele care aparţin aceluiaşi GS se pot asemăna în privinţa dimensiunilor liniilor de produse

(lăţime), pot folosi aceleaşi atribute ale produsului pentru a atrage tipuri asemănătoare de clienţi, pot oferi servicii similare clienţilor, pot utiliza acelaşi tip de canale de distribuţie, pot vinde în aceeaşi clasă de calitate şi avea mix promoţional asemănător.

Motivaţiile recurgerii la grupuri strategice Principalul argument al utilizării conceptului de grup strategic derivă din realitatea că pe

orice piaţă numărul concurenţilor unei firme este prea mare pentru ca aceştia să fie analizaţi individual. Reducerea lor la un număr mai mic de grupuri strategice face identificarea mai uşoară şi analiza mai consistentă şi mai relevantă, iar rezultatele sunt mai uşor de utilizat. În acelaşi timp, grupurile strategice sunt utile pentru cei ce vor să investească, întrucât acestea urmăresc să îşi plaseze banii în locuri sigure şi profitabile. Drept urmare, prin determinarea profitabilităţii actuale şi viitoare probabile a fiecărui grup strategic, firmele interesate să investească în străinătate, de exemplu, vor putea alege acele pieţe şi grupuri strategice de pe acestea în care resursele şi capacităţile lor pot fi utilizate pentru a crea avantaje competitive cu caracter strategic.

În sfârşit, alegerea sau crearea unui grup strategic este necesară şi utilă în selectarea strategiei de marketing pentru piaţa internă şi internaţională.

Caracteristicile grupurilor strategice. Importante pentru definirea şi analiza grupurilor strategice sunt următoarele caracteristici (CGS1-CGS4):

- CGS1: Mobilitatea barierelor. Fiecare grup strategic poate fi caracterizat cu ajutorul unor bariere la intrare pe care acesta le ridică. Deoarece aceste bariere restrâng nu numai accesul

Page 65: Mk Strategic

la o anumită piaţă/anumit sector, ci şi posibilităţile de schimb între grupurile strategice, ele sunt descrise ca bariere de mobilitate.

Compania aeriană Lufthansa s-a confruntat cu bariere de mobilitate atunci când a plănuit să deschidă o linie aeriană proprie cu costuri reduse şi fără servicii complete. Procedând astfel, Lufthansa intenţiona să intre în grupul strategic format de British Airways, KLM şi Eurowings. Reacţia acestor companii a fost promptă, reprezentanţii lor declarând că „Lufthansa reprezintă un mare pericol, nu poate fi aşa de flexibilă” şi că „noua linie aeriană nu va avea o influenţă mare asupra rutelor noastre”.

- CGS2: Puterea de negociere. Gradul diferit în care grupul strategic îşi utilizează puterea de negociere faţă de clienţi şi furnizori depinde în principal de faptul că strategiile lor pot afecta în proporţii diferite firmele furnizoare şi cumpărătoare şi pot crea contacte cu diverşi clienţi şi furnizori, odată cu puteri de negociere diferite.

Swissair, care era foarte rezervată faţă de reprezentanţe şi ghişeele de rezervări ale biletelor de călătorie, şi-a reconsiderat mul poziţia o dată cu noua sa strategie de reducere a costurilor şi contactele strânse cu alte linii aeriene. Reprezentanţele şi ghişeele au obţinut o importanţă mai mare în negocierile şi responsabilităţile companiei aeriene.

- CGS3: Ameninţarea produselor de înlocuire. Grupurile strategice sunt ameninţate în proporţii diferite de produsele de înlocuire. Swissair avea o imagine renumită de independenţă, calitate ridicată, masă bună, preţuri ridicate şi o notă specific elveţiană. Toate acestea o făceau să fie o companie bună pentru călătorii aeriene internaţionale, dar această strategie nu a asigurat şi succes comercial, Swissair dând faliment. Principala ameninţare au constituit-o companiile aeriene cu preţuri scăzute şi pentru călătorii mai scurte, care sunt mai atractive.

- CGS4: Rivalitatea între firme. Acţiunile cu caracter concurenţial ale diferitelor grupuri strategice exercită presiuni diferite asupra intensităţii rivalităţii pe o piaţă, într-un anumit sector. Acest lucru reclamă îmbunătăţiri şi motivaţii dinamice şi permanente în măsura în care sunt necesare pentru menţinerea poziţiilor sau câştigarea altora mai bune.

Intensitatea rivalităţii între grupurile strategice de pe o piaţă este determinată de gradul în care grupurile se intersectează, gradul de diferenţiere a produsului, numărul şi mărimea grupurilor strategice şi deosebirile între strategiile lor.

Proiectarea grupurilor strategiceProcedura de identificare a grupurilor strategice existente pe o piaţă implică parcurgerea

mai multor etape (E1-E4):- E1: Identificarea caracteristicilor competitive care diferenţiază firmele existente pe

piaţa în cauză. În mod uzual, elementele folosite în acest scop sunt: plaja de preţuri şi calitate (mare, medie, mică); acoperirea pieţei (locală, naţională, regională, globală); lăţimea liniei de produse ( de la largă la îngustă); cota de piaţă (dominantă, mare, medie, mică); canalele de distribuţie utilizate (unul, câteva, toate tipurile disponibile); mixul promoţional (complet, mijloace importante selectate, puţine modalităţi de promovare); amploarea serviciilor prestate.

- E2: Plasarea fiecărei firme pe un grafic bidimensional, cu ajutorul unei perechi de caracteristici care o diferenţiază sau o apropie de celelalte.

- E3: Includerea firmelor aflate pe poziţii apropiate, în acelaşi grup strategic.- E4: Transpunerea grafică a grupurilor strategice. Aceasta se realizează prin încadrarea

fiecărui grup strategic într-un cerc proporţional ca dimensiuni cu mărimea cotei de piaţă deţinute de grupul respectiv.

Cercetările efectuate au permis identificare principalelor grupuri strategice în diferite sectoare şi pe diferite pieţe:

- Pe piaţa românească a detergenţilor au fost identificate ca grupuri strategice: unul dominant, format din firmele care dispun de o largă gamă de produse şi cote de piaţă ridicate (Procter & Gamble, Unilever şi Henkel, care împreună deţineau o cotă de piaţă de 94% în 2000), altul mic, în care intră producători cu gamă medie de produse şi cotă de piaţă redusă (Uzinele sodice Govora şi Benckiser, cu o cotă de piaţă totală de 3%) şi ceilalţi vânzători (3%).

Page 66: Mk Strategic

- Piaţa românească a asigurărilor din 2002 este caracterizată de existenţa a patru grupuri strategice constituite cu ajutorul capitalului social şi al primelor încasate de societăţile de asigurare. - Primul grup strategic, care se detaşează de celelalte, este format din ASIROM, Nederlanden, Omniasig şi Allianz, societăţi cu încasări şi capital social solid.

- Al doilea grup strategic este al companiilor cu încasări de peste 300 miliarde de lei fiecare, dar care au capital social diferit şi mai mic decât al celor anterioare (Astra, Ardaf, Asiban, Unita, Group AS, Generali).

- În grupul al treilea intră societăţile cu un capital social mare, dar care sunt în plină creştere a primelor încasate (Aviva, AIG Life, Interamerican).

- Ultimul grup strategic include companiile mici care au capital sub 200 miliarde de lei şi mai puţin de 2000 miliarde lei prime brute încasate (AIG Romania, Lukoil, Asito, Agras-Omniasig şi altele).

- Grupurile strategice din sectorul bijuteriilor (în SUA) sunt cele din fig. 4.6 .

Fig. 4.6 Diagrama grupurilor strategice din sectorul bijuteriilor

Fig. 4.6 Diagrama grupurilor strategice din sectorul bijuteriilor

4.4 Evaluarea şi înţelegere concurenţilor (E3)Scopul evaluării este identificarea celor mai apropiați și periculoși rivali pentru firma

care efectuează analiza și mai ales înțelegerea lor prin prisma strategiilor de marketing pe care le urmează. Avantajele unui asemenea demers sunt multiple.

În primul rând, identificarea punctelor tari și a slăbiciunilor, a strategiei urmate de un concurent poate sugera oportunitățile și amenințările cărora firma merită să le răspundă.

În al doilea rând, cunoașterea strategiilor viitoare ale concurenței permite prevederea ocaziilor și amenințărilor care pot apărea.

În al treilea rând, analiza pot avea drept rezultat identificarea anumitor incertitudin care merită să fie supravegheate cu atenție.

Mare

Medie

Mică

Bijutieri Bijutieri cu linii Mix promoțional Mix promoțional specializați complete de produse limitat complet Linia de produse/Mixul promoțional

Dim

ensi

unea

gru

pulu

i str

ateg

ic

Mici bijuti- eri indepen-

denți

”Magazine de breaslă” sau cu

imagine ”bijuterii fine” naționale,

locale

Detailiști specializați, de prestigiu

Magazine universale

Lanțuri naționale de

bijuteri, bijutieri locali

Bijutieri care

vând pe credit

Show-rooms pe bază de catolog

Lanțu-ride maga-

zine

Magazi- ne cu re-ducere

Page 67: Mk Strategic

Pe piața internațională, majoritatea operațiunilor de marketing se desfășoară în condiții de incertitudine. În privința concurenței internaționale apar numeroase incertitudini strategice, deoarece nu se poate cunoaște cu exactitate cum vor proceda rivalii cunoscuți și cu atât mai puțin nou-intrații. Există întotdeauna o doză de incertitudine în ceea ce privește momentul și modul în care un concurent își va intensifica acțiunile competitive pe piețele sale sau va intra pe piețe noi, eventual pe piața firmei interesate.

4.4.1 Identificarea punctelor tari și a slăbiciunilor Componenta importantă a auditului de markenting, identificarea punctelor tari și a

slăbiciunilor concurenților solicită informații interne, depiață și referitoare la clienți. Principalele elemente ce trebuie urmărite includ: vânzările, cota de piață, nivelul

costurilor și al profiturilor în dinamică, fluxul de numerar, recuperarea investițiilor, investițiile efectuate, procesele de producție, cultura organizațională, portofoliul de produse, calitatea produselor, baza de clienți, nivelul fidelității față de marcă, canalele de distribuție, capacitatea în domeniul marketingului, financiar, managerial, resurselor umane, reațiile anterioare.

Informațiiloe obținute în domeniile de mai sus trebuie utilizate pentru a identifica zonele în care un concurent poate deține puncte tari sau avea slăbiciuni.

Punctele tari cele mai importante cre pot avea avantaje competitive sunt:- competență de bază semnificative;- cota de piață mare (eventual dominantă);- strategia distinctă;- baza de clienți în creștere și fidelitatea consumatorilor;- vizibilitatea pe piață peste medie;- participarea la un grup strategic bine situat;- concentrarea asupra celor mai dinamice piețe/segmente de piață;- produse inovatoare și puternic diferențiate;- avantaje de cost;- marje ale profitului peste medie;- management creator și dinamic;- capacitatea de valorifica ocaziile de piață.

Portofoliul de produse competitiv se dovedește în multe cazuri o metodă valoroasă pentru obținerea de elemente care confirmă punctele tari, slăbiciunile și nivelul general al capacității competitive a concurenților. Analiza portofoliului de produse ale unui concurent trebuie să permită obținerea de informații în legătură cu:

a) Echilibrul intern al fiecărui portofoliu. Care concurenți par să aibă puține “vaci de lapte” și prea mulți „câini” sau „dileme”? Care concurenți par să aibă una sau mai multe „stele” care ar constitui amenințări în viitor?

b) Implicațiile portofoliului fiecărui concurent asupra fluxului de numerar. S-ar putea ca în viitorul apropiat unui rival să devină vulnerabil din cauza cerințelor de numerar ale numărului disproporționat de mare al „dilemelor” și „vedetelor”?

c) Tendințele fiecărui portofoliu. Acestea pot fi identificate prin urmărirea mișcărilor diferitelor produse din portofoliu pe o perioada de câțiva ani (3-5 ani) anteriori și extrapolarea lor în perioada următorilor ani, în funcție de politica viitoare a firmei.

d) Identificarea produselor care sunt în creștere și a celor care aduc venituri . Acest element are importanță sub aspectul implicațiilor pe care le-ar pute avea pentru firmă și pentru pregătirea de acțiuni preventive.

e) Concurenții cei mai vulnerabili pentru a fi atacați și cei care pot reprezenta cele mai mari amenințări în viitor.

Atât analiza generală a informațiilor, cât și analiza de portofoliu trebue să permită nu numai identificarea punctelor tari, ci și izolarea slăbiciunilor concurenților care ar putea fi expoatate de firmă. Principalele elemente care fac un concurent vulnerabil sunt următoarele:

- lipsa sau insuficiența numerarului;

Page 68: Mk Strategic

- marje reduse;- creștere slabă;- distribuție costisitoare;- dependența exagerată față de o singură piață;- dependența exagerată de un singur client/număr redus de piețe/piețe;- poziție puternică în sector/ piețe în declin;- orientare pe termen scurt;- probleme în domeniul resurselor umane;- previzibilitatea acțiunilor;- produs sau serviciu depășit moral;- cota de piață pre mică sau prea mare;- poziționare numai pe segmentul prețurilor premium;- lipsa de flexibilitate, dinamism și structuri birocratice.

Analiza competitivă trebuie să aibe în vedere, pe lângă factorii de marketing, și alte domenii precum producția finanțele, managementul și capacitatea inovativă. Ditre toate aceste elemente diverse și numeroase, analiștii trebuie să identifice și să izoleze factorii-cheie ai succesului câștigătorilor, respectiv elementele hotărâtoare ale insuccesului perdanților. Numărul factorilor-cheie reținuți ar tebui să fie șase sau opt, maximum zece, altfel analiza devinedifuză și eficacitatea ei scade. Analiza poate fi nuanțată o dată cu identificarea și separarea factorilor interni și externi care determină succesul concurenților situați pe primele poziții și insuccesul pedanților în lupta competitivă. Abordarea acestor aspecte care fixează mai bine punctele tari ca surse ale ACS ale câștigătorilor pe piață poate fi cea sintetizată în fig. 4.7.

Fig. 4.7 Analiza concurenților care au obținut cel mai mare succes și insucces

Fiecare factor poate reprezenta o sursă a ACS. În domeniul marketingului, cea mai importantă sursă a ACS este adesea calitatea liniei de produse și gradul de difernțiere față de alte produse concurente. Altă sursă poate fi orientarea reală către clienți, la aceasta adăugându-se capacitatea și dorința de a efectua publicitate eficientă. Alte elemente ale mixului de marketing, precum forța de vânzare și serviciile, pot sta, de asemenea, la originea ACS.

4.4.2 Identificarea profilului concurenților potențialiAceastă fază urmărește luarea în considerare a celor mai apropiați și periculoși rivali

existenți, dar mai ales a noilor concurenți care ar putea intra pe piață. Firmele care au intenția să

Care sunt factorii hotărâtori ai succesului câștigătorilor?

Care sunt factorii hotarâtori ai insuccesului perdanților?

Câștigători(primii 3,5,10)

1. .............................2. .............................3. ..............................10.............................

Factori interni cheie

1. .............................2. .............................3. .............................4. .............................5...............................

Factori externi cheie

1. .............................2. .............................3. .............................4. .............................5...............................

Factori-cheie care determină succesul1. .............................2. .............................3. .............................4. .............................5...............................

Perdanți(primii 3,5,10)

1. .............................2. .............................3. ..............................10.............................

Factori interni cheie

1. .............................2. .............................3. .............................4. .............................5...............................

Factori externi cheie

1. .............................2. .............................3. .............................4. .............................5...............................

Factori-cheie care determină insuccesul1. .............................2. .............................3. .............................4. .............................5...............................

Page 69: Mk Strategic

intre pe o piață, chiar dacă nu pot fi identificate nominal întotdeauna, pot fi încadrate drept concurenți într-o anumită zonă a activității de piață în funcție de obiectivele strategice, intența strategică și strategia competitivă. Principalele elemente ce trebuie identificate și cunoscute din aceste puncte de vedere pentru înțelegerea nuanțată a concurenților sunt recomandate în tabelul 4.2. Elementele din tabel pot fi completate cu informații despre tipul angajamentului strategic al concurenților funcție de care ei pot constitui pericole pentru firmă.

Page 70: Mk Strategic

Tabelul 4.2 Clasificarea obiectivelor și strategiilor competitive ale concurenților

Obiectivul concurențial

geografic

Intența strategică Obiectivul privind cota de piață

Strategia competitivă

generică

Poziția strategică urmărită (strategia

de poziție)

Comportamentul strategic

local; regonal; național; multinațional; transnațional; global;

să fie lider, să domine piața;

să depășească liderul existent;

să fie printre liderii pieței (în primii 5);

să intre în top 10;

să urce o poziție sau două în ierarhia concurențială a pieței;

depășirea unui rival determinat, nu neapărat a liderului;

supraviețuirea.

dezvoltarea agresivă prin achiziții și creștere internă;

menținerea cotei deținute, prin creștere într-un ritm egal media pieței;

renunțarea la cota de piață deținută, dacă este necesară atingerea obiectivelor pe termen scurt referitoare la profit (accent pus pe creșterea profitului, nu a volumului vânzărilor).

lideri prin costuri scăzute;

diferențiere bazată pe:

- calitate;- superioritate;tehnologică;- lățimea liniei

de produse;- imagine și

reputație;- mai multă

valoare furnizată;

- alte atribute;- concentrare

(focalizare) pe o nișă de piață definită:

- geografic;- clienți cu

nevoi speciale;

- altfel.

- să fie mai puternică;

- puternică, capabilă să își mențină poziția de ținută;

- replierea pe o poziție care poate fi apărată.

- predominant ofensiv;

- predominant defensiv;

- combinație între comportamentul ofensiv și cel defensiv;

- dispus să își asume riscuri, atitudine agresivă;

- urmăritor conservator.

Page 71: Mk Strategic

Motivele pentru care firmele au intenția să intre pe piață se pot transforma ăn următoarele acțiuni strategice cu caracter competitiv:

- extinderea pieței reprezintă, cea mai evidentă motivație a firmelor prezente în alte zone geografice ale pieței sau alte piețe de a migra spre zona sau piața firmei;

- dezvoltarea și diversificarea produsului; multe firme realizează noi produse sau linii de produse care au legătură cu linia de bază, de regulă.

Sunt și situații când unele firme – prin achiziții, fuziuni sau alianțe strategice – își lărgesc obiectul de activitate cu produse care nu au legătură cu activitatea lor de bază. Nokia, după ce a renunțat la celelalte de produse și a dezvoltat sectorul telefoniei mobile, a devenit unul dintre cei mai puternici și de succes concureți pe piața mondială.

Parteneriatele dintre Siemens și Fujitsu în producția de calculatoare sau Interbrew și Heineken în industria berii sunt alte exemple de mișcări strategice pentru întărirea poziției competitive;

- integrare pieței are în vedere faptul că furnizorii și clienții sunt concurenți potențiali. Integrarea în amonte se realizează mai ales prin achiziționarea unor parteneri, de regulă furnizori de componente.

În industria automobilelor, multe firme au cumpărat producători de componente, după cum numeroși utilizatori de ambalaje (cutii, de exemplu, pentru bere, sucuri, supe) și-au creat propriile unități de producție, intrând astfel pe piața producătorilor de asemenea ambalaje.

Integrarea în aval este utilizată mai ales de către furnizori,care – în calitate de concurenți potențiali – pot fi atrași de avantajele ei.

Mulți furnizori de componente devin producători și vânzători de produse finite complexe. Firme din industria computerelor care au început ca producători de componente pe care le furnizau marilor firme producătoare de calculatoare au luat ulterior decizia de a fabrica propriile computere, fiind atrase de profiturile mai ridicate și controlul mai mare pe care îl putea exercita în domeniu, inclusiv în canalele de distribuție. De altfel, crearea unor canale de distribuție proprii reprezintă o altă modalitate de integrare în aval utilizată pentru a intra pe piețe diverse;

- exportul/valorificarea unor competențe unice. O asemenea mișcare poate transforma un concurent mic și nesemnificativ care are

slăbiciuni, strategice majore într-o firmă puternică care intră pe piață dacă este preluată de o companie care reduce sau elimină acste slăbiciuni, căpătând astfel calitatea unui nou intrat pe piață, cu un nou statut și o nouă forță competitivă.

Electrolux a preluat firma italiană Zanussi, care era înglobată în datorii, și, prin injectarea de capital și resurse manageriale, a transformat marca Zanussi în una de succes, punând concurenții europeni ca Bosh, Philips, Thomson în situația de a reevalua amenințările competitive ale lui Zanussi;

- strategiile de contraatac sau defensive sunt motivate în cazul firmelor care se simt amenințate de mișcări efectuate de concurenți pe pițele lor, ele reacționând prin intrarea pe piețele concurenților. Microsoft a intrat în domeniul rețelelor când firme Novell, liderul în rețele pe piața SUA, a intra în procesare, grafică, și prezentare tabelară, ca urmare a cumpărării Word Perfect.

4.4.3 Identificarea reacției concurențilorUn obiectiv major al analizei concurenților îl reprezintă obținerea capacității de a

prevedea răspunsul concurenților la schimbările competitive și ale pieței. Mișcările strategice ale concurenților și ale contextului de mediu trebuie să inducă

reacții ale firmelor care se simt amenințate.

71

Page 72: Mk Strategic

Pentru identificarea profilului reacție acestor firme, analiza se concentrează mai întâi asupra strategiei actuale și apoi se mută succesiv asupra examinării punctelor tari și slăbiciunilor, comportamentului competitiv și, în final, asupra obiectivelor viitoare probabile și a factorilor care le determină. Înțelegerea acestor patru dimensiuni permit conturarea profilului reacției și răspunsul la următoarele întrebări principale:

- Concurentul este satisfăcut de poziția sa prezentă?- C e acțiuni viitoare probabile ar putea iniția concurentul?- În ce piețe/segment sau domenii este concurentul cel mai vulnerabil?- Ce mișcare a firmei ar putea provoca cea mai puternică reacție a concurentului?

Toate aceste aspecte care pot modela și explica răspunsul concurenților sunt incluse în fig. 4.8.

Fig. 4.8 Factorii care modelează reacția concurenților

În funcție de reacțiile la acțiunile competitive, concurenții pot fi încadrați în următoarele categorii:

- concurentul „tigru”, puternic, de regulă, liderul pieței și care, datorită poziției deținute, poate răspunde rapid și agesiv provocărilor competitive.

Reacționnând în acest mod, liderii urmăresc să controleze mișcările rivalilor și să îi oblige să se comporte în mod previzibil;

- concurentul automulțumit, întâlnit pe piețele caracterizate de o relativă stabilitate concurențială de durată, cu provocări competitive strategice puține, ceea ce îl face să aibă reacții greoaie și slabe.

72

4. Obiective strategice viitoare

1. Strategia actualăCum concurează firma în prezent?

Profilul reacției concurentului Concurentul este mulțumit de poziția actuală? Ce schimbări probabile va face concurentul în

comportamentul și strtegia sa? Care sunt zonele în care concurentul are

avantaj? Dar cele în care este vulnerabil? Ce anume va provoca cea mai puternică replică

din partea concurentului?

2. Capacitățile/competențeleAtuuri și slăbiciuni (creștere,

profitabilitate, structura costurilor, bariere la intrarea/ieșirea de pe piață, experiența de management și marketing, resurse umane)

3. AtitudineaAtitudine de lider, de

imbunătățire, de menținere a poziției deținute pe piață

Page 73: Mk Strategic

Lipsa de reacție a acestor firme se poate datora și convingerii lor că au clienți fideli, faptului că sunt în perioada în care au venituri consistente (așa-zisa fază de „recoltare”), observării prea târzii a mișcării concurentului sau lipsei de fonduri;

- concurentul cu reacție parțială sau restricționată de faptul că strategia sa anterioară îngrădește amploarea răspunsului. Exemple din această categorie includ firme care acoperă piețe larg definite din punct

de vedere geografic și care nu sunt în măsură să răspundă eficient nou-intraților cu produse similare, pe o parte, din piața lor, dar cu avantaje oferite mai mari (servicii, reduceri de preț).

De exemplu, dacă noul intrat are ca strategie prețul redus, firma asfel concurată ar putea să nu-și permită scăderea prețului pe piața acoperită de acesta, deoarece ar trebui să micșoreze prețul pentru întreaga sa piață, care este vastă;

- concurentul selectiv, a cărui reacție poate fi consecința unei viziuni particulare asupra eficacității instrumentelor de marketing sau a gradului diferit de vizibilitate a acțiunilor de marketing, ceea ce îl poate face să reacționeze la unele mișcări competitive și altele nu. De exemplu cheltuielile suplimentare ale uni concurent pentru promovarea vânzărilor

sau reducerea prețului pot declanșa o mărire a proprilor cheltuieli, dar creșterea cheltuielilor publicitare poate fi ignorată.

- concurentul stohastic, care are o reacție imprevizibilă. Acest tip răspunde uneori în mod agresiv, alteori slab sau deloc, fără o explicație

plauzibilă a comportamentului său competitiv.

4.5 Poziționarea concurenților în raport cu firma (E4)Această etapa a analizei își propune să stabilească concurenții mai amenițători pentru

firmă și locul acesteia pe piață sub aspect competitiv. Demersul are mai multe faze și se bazează pe rezultatele analizei punctelor tari și

slăbiciunilor concurenților de pe piață, inclusiv ale firmei în cauză. Principiul utilizat poate fi al metodelor de portofoliu, cu ajutorul cărora se construiește matricea forței competitive ca urmare a comparării principalilor concurenți prin prisma poziției lor date de factorii-cheie de succes (FCS).

Poziționarea firmei și a concurenților principali se poate face în două variante, una neponderată și una ponderată.

Varianta neponderată consideră că FCS au aceeași importanță atât pentru firmă cât și pentru rivalii săi și poati cea din tabelul 4.3 A. În varianta ponderată, FCS au grade de importanță diferite care sunt reflectate de ponderile acordate fiecăreia, iar pozițiile celor patru firme pot fi cele din tabelul 4.3 B.

Faptul că în varianta ponderată rivalul B depășește firma sub aspectul forței competitive arată în mod clar importanța factorilor-cheie pentru succes și a contribuției fiecăruia la competitivitatea relativă a fiecărui concurent.

Tabelul 4.3 Poziționare concurenților principali în raport cu firma

73

Page 74: Mk Strategic

A. Echiparea neponderată a poziției competitiveFactorii-cheie ai succesului Firma Concurent

AConcurent

BConcurent

CCalitatea/performanțele produsului 7 6 10 2Reputația /imaginea 8 7 10 2Eficacitatea publicității 8 4 10 6Rețeaua de distribuție 9 5 10 6Poziția după costuri 6 9 4 3Forța financiară 6 9 7 3Capacitatea concurențială prin preț 6 7 10 4Serviciile prestate clienților 5 7 9 4Scor total neponderat 53 52 70 29 Pozitie: II III Lider IVB: Evaluarea ponderată a poziției competitiveFactorii-cheie ai succesului Ponderea factorilor

Firma Concurent A

Concurent B

Concurent C

Calitatea/performanțele produsului 0.15 7 6 10 2Reputația /imaginea 0.15 8 7 10 2Eficacitatea publicității 0.05 8 4 10 6Rețeaua de distribuție 0.05 9 5 10 6Poziția după costuri 0.20 6 9 4 3Forța financiară 0.10 6 9 7 3Capacitatea concurențială prin preț 0.15 6 7 10 4Serviciile prestate clienților 0.15 5 7 9 4Scor total neponderat 1.00 6.10 7.20 8.35 3.30 Pozitie: III II Lider IV

Rezultatele obținute pot fi utilizate pentru a preciza poziția firmei pe diferite piețe, cu ajutorul grilei plurifactoriale. Considerând că cei trei concurenți din exemplul inclus în tabelul 4.3 B se află pe piețe diferite, respectiv concurentul A pe piața 1, concurentul B pe piața 2 și concurentul C pe piața 3, poziția firmei pe fiecare piață în funcție de atractivitatea presupusă a acesteia și forța competitivă relativă proprie firmei este cea din fig. 4.9, marcată prin pătrățele.

Fig. 4.9 Poziționarea firmei pe trei piețe în funcție de forța sa competitivă relativă

Următorul pas în poziționarea concurenților față de firmă este ierarhizarea acestora după forța competitivă și mărime. În cazul pieței SUA a automobilelor de lux, pentru

74

Ridicată Competitivitatea relativă a firmei Ridicată 3.0 2.0 1.0 0.3 1.81 0.84 0.73 Scăzută Piața 1 ■

Piața 2 ■

Piața 3 ■

Scăzută

Atr

acți

onal

itat

ea p

iețe

i

Page 75: Mk Strategic

poziționarea concurenților după factorii de succes care asigură competitivitatea poate fi utilizată situația din fig. 4.10.

Dacă raportăm modelul Lincoln (Ford) la pozițiile principalilor săi concurenți, vom constata că Lexus, Mercedes și Infiniti sunt rivalii cei mai periculoși, modelul japonez depășind automobilul american.

SUA JAPONIA EUROPA

Cadillac(G.M.)

Lincoln(Ford)

Lexus(Toyota)

Acura(Honda)

Infiniti(Nissan)

Mercedes Volvo BMW Audi

Factorii critici pentru succesCapacitatea de a crea produse noi

### +++ *** +++ xxx +++ === ### ===

Calitatea produsului

=== ### *** +++ xxx *** +++ ### ###

Structura costurilor +++ *** xxx +++ xxx === === === ###Diferențierea produsului

### ### +++ ### +++ *** xxx *** +++

Satisfacția clientului

=== +++ *** xxx *** xxx ### ### ===

Cota de piață *** *** ### ### ### +++ === === ===Importanța secundarăProducția flexibilă +++ xxx *** +++ *** === === === ===Capacitatea financiară

+++ *** xxx ### +++ ### === xxx ===

Calitatea managementului

*** *** +++ +++ +++ xxx ### +++ ===

Forța de vânzare/distribuție

*** *** +++ +++ ### xxx === ### ===

Notorietatea mărcii *** Xxx ### ### ### xxx === +++ ===Publicitate/promovare

*** *** +++ ### ### xxx === +++ ===

Calitatea service-lui

+++ +++ *** xxx *** === ### === ===

Creșterea piței-țintă +++ +++ *** *** *** ### === ### ===

Legendă: ***

puternic xxx peste medie

+++ mediu ### sub medie

=== slab

Fig. 4.10 Grila punctelor tari ale concurenților pe piața automobilelor de lux (a SUA)

75

Page 76: Mk Strategic

5. Analiza clienţilor

5.1.Amploarea analizei clienţilor

Cheia abordării cu succes sub aspect strategic şi comparativ a pieţelor o reprezintă cunoaşterea şi înţelegerea clienţilor.Această condiţie este cu atât mai stringentă datorită faptului că clienţii reprezintă, pe lângă sursa existenţei firmei , şi o sursă bogată de ocazii, ameninţări şi incertitudini.

Ca o componentă esenţială a analizei strategice, analiza clienţilor trebuie să acopere trei zone principale. Prima zonă este identificarea clienţilor de pe pieţe şi ea se rezolvă prin segmentarea acestor pieţe.

A doua problemă este cunoaşterea şi înţelegerea clienţilor- identificaţi în urma segmentării-, ceea ce este posibil prin cercetarea comportamentului de cumpărare şi consum al clienţilor. Ultima zonă este analiza reţelei clienţilor cu firma, aspect ce poate fi elucidat prin viziunea dinamică.

Această viziune permite surprinderea schimbărilor în privinţa exigenţelor şi pozţiilor ambelor elemente ale relaţiei, respectiv clienţi şi firmă. Principalele întrebări la care analiza clienţilor trebuie să găsească răspunsul potrivit sunt reprezentate in fig. 5.1.

Fig. 5.1 Principalele întrebări la care trebuie să răspundă analiza clienţilor

5.2. Premisele segmentării pieţei

5.2.1 Necesitatea şi definiţia segmentării pieţeiToate pieţele sunt formate din cumpărători, consumatori şi utilizatori diferiţi în

privinţa nevoilor, dorinţelor, exigenţelor, preferinţelor, localizării geografice, comportamentului şi practicilor de cumpărare şi consum. Pe de o parte, aceste diferenţe conduc spre segmentarea pieţelor. Cauzele segmentării reflectă diversitatea condiţiilor înca existente pe pieţe, aşa cum rezultă din fig. 5.2.

76

Segmentarea pieţelor Cine sunt cei mai mari şi mai profitabili clienţi? Cine sunt cei mai atractivi clienţi potenţiali? Cum poate fi impărţită piaţa în grupuri care să reclame o singură strategie de

marketing?

Comportamentul clienţilor Care sunt atributele bunurilor/serviciilor cele mai appreciate de clienţi? Care sunt obiectivele clienţilor? Ce cumpără ei în realitate? Cum se diferenţiază cumpărătorii individuali, organizaţionali şi

guvernamentali în privinţa comportamentului lor de cumpărare? Ce schimbări se produc în priorităţile şi poziţiile clienţilor? Dar în raporturile

lor cu firma?

Page 77: Mk Strategic

Fig. 5.2 Cauzele segmentării pieţei

La rândul lor, firmele au posibilităţi variate de a satisface diferite grupuri de clienţi şi chiar pieţe întregi. Aceste două realităţi – diversitatea pieţelor şi deosebirilor semnificative între firme – reprezintă factorii determinanţi ai dezvoltării teoriei şi practicilor segmentării pieţei.

Segmentarea pieţei este considerată ca fiind procesul de împărţire a unui grup variat şi diferit de cumpărători (care este de fapt piaţa) în grupuri mai mici, caracterizate de nevoi similare, care, după cum sugerează Kotler pot solicita anumite produse sau mixuri de marketing. În context strategic, segmentarea înseamnă, identificarea grupurilor de clienţi care reacţionează în mod diferit de alte grupuri la strategiile competitive. Prin segmentare se încearcă deci fragmentarea (divizarea) pieţei în părţi mai uşor prelucrabile sub aspect strategic şi care pot fi vizate şi satisfăacute mult mai exact şi mai bine.

Rezultatul segmentării îl constituie identificarea segmentelor de piaţă. Segmentul de piaţă este un grup identificabil în cadrul pieţei care urmăreşte anumite avantaje. În funcţie de mărimea grupului şi avantajele căutate, segmentele pot sa fie:

- globale (sau transnaţionale);- naţionele (pieţe întregi, grupuri în cadrul pieţelor naţionale);- nişe (naţionale sau globale);Segmentele transnaţionale şi naţionale sunt mari dimensiuni şi pot urmări obţinerea

unor avantaje similare. Nişele de piaţă reprezintă grupuri mai restrânse în interiorul pieţelor naţionale sau globale, aflate în căutarea unei combinaţii speciale de avantaje, în anumite cazuri unice.

5.2.2 Tipurile de marketing raportate la segmentareAbordarea segmentîrii apare ca rezultat al filozofiei referitoare la structura pieţei. Din

acest unghi, segmentarea reprezintă un compromis între presupunerea greşită că toţi membrii unei pieţe sunt identici şi cea neeconomică, potrivit căreia fiecare persoană este unică în calitate de client şi pentru ea este nevoie de un efort de marketing special, sub forma unui mix individual.

O strategie de segmentare bine pusă la punct poate aduce avantaje considerabile, întrucat ea poate aduce firma în situaţia de a obţine şi de a-şi îmbunătăţi poziţia în cadrul pieţei şi astfel să opereze mai eficient. Efortul se poate concretiza în cunoaşterea mai bine a pieţei, loialitatea clienţilor şi ridicarea de bariere eficiente în calea concurenţilor ofensivi. Nu toate firmele au însă aceeaşi filozofie asupra structurii pieţei, fapt care le deosebeşte şi sub aspectul strategiei de marketing pentru abordarea pieţei. Lucrările de specialitate conţin trei opţiuni fundamentale care pot fi urmărite de firme:

- marketingul nediferenţiat sau de masă;- marketingul diferenţiat;

77

Diferenţe între gusturile cumpărătorilor

Diferenţele culturale

Costurile scăzute de intrare pe piaţă

Standarde tehnice variate

Intervenţia guvernului pe piaţă

Costuri ridicate de ieşire de pe piaţă

SEGMENTAREA

Page 78: Mk Strategic

- marketingul concentrat sau la “ţintă“; Marketingul nediferenţiat este întâlnit atunci când firma ignoră orice diferenţe care

există între pieţele sale şi decide să realizeze, distribuie şi promoveze un singur produs destinat tuturor clienţilor săi. Consecinţa acestei filozofii este standardizarea, iar argumentul forte al utilizăarii sale este obţinerea economiilor de scală. Exemplul clasic este al automobilului Ford, model T, a cărui strategie elaborată de H. Ford se baza pe sintagma că orice compărător îl poate avea “în orice culoare atât timp cât este negru”. Coca –Cola este un alt exemplu de succes, deoarece iniţial a fost oferit întregii pieţe ca sortiment unic de băutură răcoritoare. Blak & Deker, din cauza concurenţei agresive a firmelor, japoneze, a pierdut din cota de piaţă ( 15% faţă de 20% la sfârşitul anilor 70) a produselor sale adaptate fiecarei pieţe. Firma s-a reorientat, concentrându-se asupra unui număr mai redus de produse ce puteau fi vândute oriunde în lume cu aceeaşi strategie de marketing de bază, ceea ce i-a permis să-şi recupereze şi depăşească cota de 20% la sfârşitul anilor 80.

Marketingul diferenţiat este întâlnit în două variante, respectiv marketingul bazat pe varietatea produselor si marketingul adaptat. Marketingul bazat pe varietatea produselor urmăreşte satisfacerea mai bună a clienţilor exixtenţi mai degrabă decât de a aborda segmente de piaţă noi sau diferite. Coca – Cola a trecut de la standardizarea completă la adaptări successive dictate de necesitatea unui răspuns consistent la provocările mediului competitiv tot mai agresiv şi la diferitele modele ale cererii clienţilor. Compania a diversificat oferta mai întâi prin sporirea numărului de produse, apoi acestea au fost îmbuteliate în ambalaje de natură şi mărimi diferite.

Mai multe firme încearcă să se orienteze spre pieţe sau segmente de piaţă, ceea ce reclamă mai degrabă adaptarea. Ele urmăresc o politică de segmentare multiplă, caz în care vizează diferite pieţe sau segmente de piaţă pe care urmăresc să le satisfacă cu un mix de marketing diferit pentru fiecare.

Marketingul concentrat este practicat de firmele care îşi focalizează eforturile asupra unei singure pieţe sau a unui segment de piaţă, utilizând un singur mix de marketing. Cunoscută şi sub denumirea de segmentare concentrată, această strategie are avantajul evident că permite să controleze costurile promoţionale şi de distribuţie - de marketing în general – ca urmare a realizării tuturor acestor activităţi exclusive pentru piaţa/segmentul considerate. Expresia cea mai înaltă a marketingului concentrat este marketingul personalizat (engl. one-to-one marketing, respectiv global one-to-one marketing), când produsul sau serviciul este realizat astfel încât să corespundă cerinţelor fiecarui client, local sau global.

5.2.3 Beneficiile şi limitele segmentăriiSegmentarea este justificată deoarece sprijină firma în cel puţin trei zone. În primul

rând, segmentarea ajută firma să îşi concentreze eforturile asupra grupelor de clienţi sau pieselor pe care doreşte să le satisfacă. Utilizând procedurile de segmentare, aceasta va reuşi sa selecteze în mod correct grupurile cele mai atractive şi în acest mod va face un pas important către satisfacerea clienţilor de pe pieţele-ţintă.

În al doilea rând, segmentarea oferă baza pentru satisfacerea clienţilor mai bine decât concurenţa. În sfârşit, reţinerea celor mai atractive grupe de clienţi şi concentrarea efoturilor asupra lor poate ajuta substanţial firma să utilizeze mai eficient resursele şi competenţele de care dispune şi să îşi atingă obiectivele urmărite pe pieţele-ţintă. Marketingul bazat pe varietatea produselor şi cel bazat pe segmentarea multiplă pot permite firmelor să obţină volume mai mari ale vânzărilor, atrăgând segmente diferite.

Strategia marketingului diferenţiat măreşte însă adesea costurile în câteva domenii, inclusiv în producţie, promovare, distribuţie, administraţie. De aceea, alegerea între marketingul nediferenţiat, cel bazat pe varietatea produselor, pe adaptare şi cel concentrat trebuie să aibă în vedere limitele fiecăruia.

78

Page 79: Mk Strategic

5.3 Condiţiile segmentării eficiente a pieţei

5.3.1 Cerinţele segmentării corespunzătoare pentru firmaSegmentarea corectă, care să aducă beneficiile asteptate trebuie să se concentreze

asupra identificării, descrierii și caracterizării celor mai potrivite segmente de piață. Firma ar putea să procedeze în continuare în mod eficient în privința strategiilor sale de marketing numai dacă segmentele corespund unui număr de cerințe indispensabile(CI1 – CI8).

CI1: Comensurabilitatea – deși în cazul majorității piețelor bunurilor de consum măsurarea segmentelor este relativ simplă, în cazul bunurilor industriale sau tehnice aceasta este mult mai dificilă, mai ales din cauza insuficienței sau lipsei unor date specifice publicate.

CI2: Consistenta/soliditatea – consistența segmentului poate fi apreciată din punct de vedere numeric, cât și/sau al puterii de cumpărare. Dimensiunea numerică este importantă pentru firmele care doresc să vânda mult și au în vedere segmente de masă (țări, grupuri de țări, segmente numeroase în interiorul țării):

Sub aspectul puterii de cumpărare, un segment este important mai ales pentru firmele mici, dar și pentru cele mari. Indiferent de mărime, dar cu o importanță deosebită pentru firmele mici, firmele se opresc asupra unor segmente care vor cumpăra produsele lor. Segmentele mici poartă numele de nișe de piață pentru care firmele concentrează mijloacele specifice de marketing. Mărimea și valoarea segmentului trebuie să justifice decizia strategică de abordare a acestuia. Mărimea trebuie văzută în termeni relativi. Un segment considerat prea mic pentru o firmă poate fi corespunzator pentru alta mai mică.

CI3: Identitatea - această credință reclamă ca segmentul să fie identificabil pentru a se putea aprecia cu precizie numărul membrilor săi și pentru a determina comportamentul de cumpărare și consum al acestora.

CI4: Accesibilitatea – deși în unele cazuri sunt identificate segmente relative mari și potențial profitabile, acestea nu pot fi abordate și valorificate din cauza resurselor financiare, experienței sau a expertizei firmei. În același timp, firma trebuie să poată avea acces ușor la membrii segmentului pe care sa îii poată convinge cu marketingul său.

CI5: Relevanța - baza și caracteristicile membrilor segmentului trebuie să fie semnificative pentru produsele, serviciile și obiectivele firmei. Astfel, se consideră că venitul și stilul de viață sunt criterii de segmentare a piețelor, mult mai relevante si mai utile în multe cazuri decât criterii precum cel geograpfic sau clasa socială.

CI6: Unicitatea - caracterul unic se referă la reacția specifică a membrilor segmentului la stimulii de marketing, astfel încât segmentul respective să poată fi deosebit de altele.

CI7: Gradul de adecvare - înseamnă ca segmentul să fie potrivit obiectivelor și resurselor firmei.

CI8: Stabilitatea - solicită ca firma să poată prevedea cu un suficient grad de încredere comportamentul viitor al segmentului.

5.3.2 Modalități de segmentare a piețeiSegmentarea care să permită obținerea avantajelor maxime pentru firmă implică și

modalitatea corespunzătoare pentru realizarea ei. Din punct de vedere strategic, firma trebuie să decidă între abordarea a priori a segmentării sau abordarea post hoc a segmentării. În abordarea a priori, factorii de decizie hotărăsc înintea oricărei segmentări metoda utilizată în acest scop. Cumpărătorii vor fi împărțiti după metodele utilizate de ei pentru consum și utilizare (consumatori mari/frecvenți, medii/relativ frecvenți, mici/rari, nonutilizatori), caracteristici demografice și sociale (sex, vârstă, personalitate). După obținerea categoriilor de cumpărători, se pune la punct un program de cercetare cu ajutorul căruia se obțin mărimea,

79

Page 80: Mk Strategic

localizarea și potențialul fiecărui segment, dintre care va fi ales cel asupra căruia va fi concentrat efortul de marketing.

Segmentarea post hoc implică divizarea pieței pe baza rezultatelor obținute de cercetări deja realizate. Din aceste rezultate obținute sunt extrase și reținute atitudini particulare, atribuite sau beneficii ale grupurilor de cerințe. Aceste informații pot fi utilizate apoi drept baza pentru decizia referitoare la segmentarea cea mai bună.

Ambele abordări ale segmentării sunt importante și valoarea lor pentru decidenții din firme depinde în bună măsură de cunoașterea pieței de către aceștia.

5.4 Conținutul segmentării pieței5.4.1 Criteriile utilizate pentru segmentare

O analiză în mod explicit sau implicit – atunci când este vorba despre segmentarea pieței interne – cuprinde patru categorii de variabile semnificative:

C1: GeograficeC2: Demografice (sociodemografice)C3: ComportamentaleC4: Psihografice

Atunci când este vorba despre piața internațională, problema criteriilor ce pot fi utilizate în activitatea de segmentare devine și mai complexă. Se sugerează două niveluri ale segmentării pieței internaționale, respectiv macrosegmentarea, la nivel de țări sau grupuri de țări și microsegmentarea, la nivelul clienților sau cosumatorilor. Dacă la nivel micro variabilele sunt aceleași ca în cazul oricărei piețe interne, macrosegmentarea recurge la variabilele care compun macromediul international, potrivit modelului PEEST extins ( P - Politic, E - Economic, E - Ecologic, S - Sociocultural,T - Tehnologic), așa cum reiese din tabelul 5.1.

Tabelul 5.1.Criterii de segmentare a pieței internaționale

Criterii Descriere și exemplificareNivel: MACROSEGMENTARE Selectarea piețelor

1. Țări/Grupuri de țări Criterii fizice, climatice, geografice Relief (topografie), temperaturi, precipitații Criterii socioculturale Populație, clase sociale, raport urban/rural,

limba, religie, nivel si sistem de educație, sistem de valori (valori dominante); atitudini, tradiții, obiceiuri, datini; dotari (TV, auto, paturi spital, telefoane/1000 loc.); numar studenți la 10 000 locuitori.

Criterii tehnice Nivel tehnologic; infrastructura tehnică; brevete de invenții; grad de automatizare; acces la internet.

Criterii economice PIB sau PNB/loc., puterea de cumpărare, venit mediu, structura pe ramuri a economiei, resurse; rata șomajului, volumul și potențialul pieței, structura pieței, ponderea sectoarelor economice.

Criterii politice, legale Legi (sistem de drept), reglementări, norme, dispoziții referitoare la import și export, acorduri și convenții internaționale,

80

Page 81: Mk Strategic

stabilitatea politica.Nivel: MICROSEGMENTARE

2. Clienți/Consumatori individuali Criterii demografice Sex, vârste, situție familială, mărimea

gospodăriei, numărul de copii, mediul urban/rural.

Criterii socioculturale ăi economice Religia, educația, profesia, clasa de venit, locuința, număr de automobile/familie

Criterii psihologice Personalitate, sistem de valori, mod de gândire, interese; stil de viață, atitudini, valori, mod de viață, standard de viață, interese, hobby-uri;Raportarea personală la produse/servicii, necesități, motive, preferințe și intenții în comportamentul de cumpărare, beneficii (valori) așteptate.

Comportamentul de informare, cumpărare și utilizare

Ușurința accesului și folosirii mijloacelor de informare;Cumpărător/noncumpărătorMulti cumpărători/puțini cumpărători,Forme și modalități de vânzare și/sau cumpărare, preferințe;Grad de fidelitate față de mărci, firme și forme de comercializare.

3. Cumpărători organizaționali Mărimea firmei, venit, cifra de afaceri, capacitate, număr de angajați, cota de piață;Gama de produse/servicii, număr de sortimente;Sectorul căruia îi aparține: electronica, autovehicule, chimice, construcții, prestații financiare, imobiliare, bănci, transporturi, turism;Componența centrelor de achiziție: utilizatori, decidenți, factori de influență, portari;Statutul juridic al firmei: societate pe acțiuni, societate cu răspundere limitată, societate cu acționar unic;Comportament de cumpărare: modalități de vânzare și achiziție preferate, facilități de cumpărare preferate, mărirea comisionului practicat, fidelitatea față de furnizori și mărci.

Această abordare modifică puțin si noțiunea de segment de piață și permite segmentarea globala care, reprezinta “diviziunea unei piete globale in diferite piețe parțiale, numite segmente de piață sau grupuri–țintă, fiecare putând fi aprobat cu o strategie de marketing care corespunde exigențelor și nevoilor specifice ale segmentului”.

5.4.2 Procesul segmentării pieței

81

Page 82: Mk Strategic

Segmentarea este realizată în mai multe etape successive care împreună formează procesul segmentării. Acesta este rezultatul activităților interdependente și secvențiale de fragmentare a piețelor și de selectare a segmentelor care reprezintă interes pentru firmă. Surprinderea corectă a etapelor procesului de segmentare trebuie să ia în considerare nivelul la care este realizată segmentarea și criteriile adecvate.

Procesul segmentării pieței nationale cuprinde etapele parcurse în segmentarea clasică a oricarei piețe interne, respectiv:

- segmentarea utilizând criteriile microsegmentării potrivit naturii produsului, atributelor consumatorului și obiectivelor firmei;

- determinarea și evidențierea celor mai promițătoare segmente, în funcție de gradul lor de atractivitate și capacitatea firmei de a valorifica această atractivitate;

- alegerea segmentelor-țintă asupra cărora firma urmează să concentreze efortul său de marketing.

Procesul segmentării pieței internaționale, consideră ca fiind compusă din piețe naționale distincte. În acest caz, firma utilizează filozofia de marketing multipiețe și multisegmentarea. Etapele parcurse sunt următoarele:

- macrosegmentarea cu ajutorul unor criterii generale (populație, PIB/loc., grad de integrare, apropiere geografică) din tabelul 5.1. Astfel, se obțin segmente formate din piețe naționale individuale;

- identificarea celor mai attractive piețe și gruparea acestora în funcție de asemănările dintre ele și obiectivele strategice ale firmei;

- microsegmentarea, în interiorul fiecărui segment format din piețe individuale sau grupuri de piețe-țintă.

Procesul segmentării pieței globale - aceasta abordare este proprie firmelor care urmează filozofia globală de marketing. Piața internațională este considerată ca fiind formată din segmente de piață transnaționale similare, comune mai multor țări, indiferent de granițele naționale. Etapele parcurse pentru obținerea segmentelor globale sunt urmatoarele:

- macrosegmentarea, prin selectarea unui grup de țări;- identificarea și selectarea segmentelor–țintă în interiorul grupurilor identificate, se

obțin segmente detaliate și precise de consumatori;- agregarea care se realizează prin gruparea segmentelor transnaționale similare

(segmentelor globale) și alegerea celor mai atractive segmente globale astfel obținute.

5.4.3 Gruparea piețelorMotivele esențiale ale recurgerii la gruparea piețelor sunt masa critică și economiile de

scală. Masa critică indică efortul minim necesar pentru ca să se obțină impactul scontat. Economiile de scală se referă la reducerea costurilor unitare odată cu creșterea

volumului producției sau al vânzărilor, cea ce mărește profitabilitatea. Costurile de marketing în iteriorul unui grup de piețe sunt mai reduse datorită volumului ridicat al vânzărilor obtenabil, proximității geografice a piețelor din grup sau barierelor de intrare identice, ca în cazul Uniunii Europene.

Modalitățile de grupare sunt numeroase, în funcție de numărul de criterii utilizate, unul singur sau mai multe. Nivelul de dezvoltare, regimul politic, similaritățile culturale, aria geografică sau gradul de integrare sunt criterii ce pot fi utilizate. Deoarece pot fi lăsați deoparte factori importanți care ar putea afecta strategia de marketing pentru grupul-țintă, este recomandabilă mai ales gruparea multicriterială.

Gruparea piețelor după nivelul de dezvoltare - acest nivel poate fi caracterizat cu ajutorul unor indicatori economici (PIB/loc., PNB/loc.,) sau agregați (indicele dezvoltării umane (IDU)). Utilizând nivelul de dezvoltare, pot fi obținute următoarele grupuri de piețe/țări:

82

Page 83: Mk Strategic

- țări dezvoltate;- țări noi industrializate;- țări emergente;- țările cele mai puțin dezvoltate.Gruparea piețelor după regimul politic - acest tip de grupare utilizează natura și

caracteristicile modelului politic al piețelor, în funcție de care se deosebesc:- țări democratice: stabilitate politică, transparență, alternative democratice la

guvernare;- țări incerte: zone politice clare, însoțite de arii și perioade de instabilitate;- țări dominate de dictaturi militare, personale sau religioase;- țări instabile: focare permanente de instabilitate ca urmare a luptelor pentru putere.Gruparea piețelor după similaritățile culturale - modelele culturale caracteristice

mai multor țări permit deosebirea dintre: - țări având culturi cu un context ridicat sau complex: Japonia, China și alte țări

asiatice;- țări având culturi cu un context moderat: țările din sudul Europei (Franța, Italia,

Spania, Portugalia, Grecia);- țări având culturi cu un context scăzut sau simplu: SUA, Germania, Elveția, țările

nordice;Gruparea piețelor după criterii geografice - acest tip de grupare urmărește țările

limitrofe care împreună pot forma piețe regionale (Magreb, țările nordice, Orientul Mijlociu) sau grupuri mari de țări care formează continentele.

Gruparea piețelor după gradul de integrare - are în vedere identificarea principalelor zone integrate. În funcție de nivelul progresiv de integrare există:

- zone de liber-schimb: NAFTA, CEFTA;- uniuni vamale: AELS;- piețe comune: MERCOSUR, Piața Comună a Americii Latine, Piața Comună Arabă;- uniuni economice: UE;- uniuni politice.Guparea multicriterială ierarhică- în acest caz, se încearcă obținerea unor piețe ca

rezultat al folosirii concomitente a unui set de criterii relevante, în general dintre cele anterioare. Principalele probleme care trebuie rezolvate în cazul grupării multicriteriale sunt:

- identificarea criteriilor relevante;- alegerea numărului optim de criterii; - utilizarea criteriilor alese.Dacă aceste trei cerințe și etape sunt îndeplinite într-un mod rezonabil și exact,

rezultatul este gruparea ierarhizată.Prin clasificare ierarhică se pot stabili grupurile de piețe după principiul temperaturii.

Nivelul temperaturii pe scală: fierbinte, moderată, rece este obținut în urma analizei situații concrete, reale a criteriilor relevante utilizate. Cu cât temperatura este mai ridicată, cu atât grupul respectiv este plasat mai sus în ierarhie și devine mai atractiv. Configurația obținută poate fi cea din tabelul 5.2.

Tabelul 5.2 Gruparea multicriterială ierarhică

1.Politic Stabile Relativ stabile Instabile2.Economic Țări dezvoltate Țări mediu dezvoltate Țări slab dezvoltate3. Ecologic Ecologice Semiecologice Neecologice4. Cultural Omogene Fond omogen, culture secundare Eterogene5. Bariere de intrare Foatre puține Relativ puține Multe6. Distanța geoculturală Redusă Relativ redusă Mare

83

Page 84: Mk Strategic

În funcție de situația concretă a diverselor țări, utilizând criteriile și principiul temperaturii de mai sus, exemple pot fi date următoarele:

- piețe fierbinți: Australia, Canada, Noua Zeelandă;

- piețe cu temperaturi moderate: țări în zona Caraibelor, America Centrală și de Sud, Mexic, Israel, Cehia, Ungaria;

- piețe reci: țări africane, din Orientul Mijlociu, Asia de Sud-Est, țări islamice, Irak, Afganistan.

Cele trei niveluri ale temperaturii dau unei firme posibilitatea să evalueze distanța sau apropierea de piețele pe care le vizează. Această distanță este mai mică, cu atât mai mult piețele se apropie de temperatura maximă și invers.

Dacă distanța socioculturală și în domeniul afacerilor (mediu de afaceri, bariere la intrare) este mare, firma va fi înclinată să evite piețele respective sau să se implice numai în operațiuni comerciale. Din contră, dacă piețele sunt apropiate sub aspect sociocultural și al barierelor, firma va considera implantarea prin investiții și aranjamente pe termen lung ca opțiune firească.

5.5. Analiza comportamentului clienților

Una dintre condiționările puternice ale succesului pe piață este înțelegerea clienților cărora firma intenționeaza să li se adreseze.

Gradul de intelegere va depinde de identificarea factorilor care inventează decizia de achiziție a bunurilor și serviciilor, procesul urmat pentru a efectua cumpărarea și consumul și modelul care poate evidenția toate elementele esențiale ce explică de ce clienții se comportă într-un anumit mod.

Presupunerea că toți cumpărătorii de pe diferitele piețe–țintă achiziționează și utilizează aceleași produse, au aceleași sisteme de selecție și aceleași procese decizionale se poate dovedi dezastruoasă pentru o firma, chiar și în cazul clienților stabili.

Achiziționarea efectivă variază de la o piață la alta și chiar între grupurile de clienți sau consumatori individuali din cauza numeroaselor influențe și presiuni care se fac simțite în fiecare moment și pe termen lung.

Generalizarea aspectelor de mai sus permite identificarea următoarelor categorii de cumpărători pe piețe:

Cumpărătorii individuali, cunoscuți în general drept consumatori, care achiziționează în principiu bunuri de consum (bunuri pentru consumul curent și bunuri de folosință îndelungată), diverse servicii (casnice, bancare, comerciale) și chiar unele bunuri care au și utilizări industriale (diferite materii prime, materiale, subansambluri).

Cumpărătorii organizaționali care achiziționează toată gama variată a bunurilor și serviciilor. Acești cumpărători se regăsesc în trei grupe:

- cumpărători industriali (de afaceri) care achiziționează în proporție covârșitoare bunuri și servicii pentru utilizări industriale;

- cumpărători comerciali, adică firmele intermediare care achiziționează pentru a revinde (distribuitorii-impotatorii) sau în cadrul unor aranjamente contractuale cu diverse firme care recurg la serviciile lor (agenții);

- cumpărătorii instituționali, respectiv cei care nu fac parte din nici o altă categorie: spitale, școli, politie, instituții sociale, primării, etc. Acești cumpărători pot achiziționa diverse bunuri (pentru consum și utilizare colectivă, în general) și servicii (salubritate, bancare, asigurări,etc.).

84

Page 85: Mk Strategic

Cumpăratorii guvernamentali, cei care efectuează tranzacții pentru autoritățile guvernamentale. Ei pot fi agenții guvernamentale sau diverse firme comerciale specializate angajate de autorități.

5.6 Analiza comportamentului de cumpărare al consumatorilor individuali

5.6.1 Impotanța cunoasterii compotamentului consumatorilorCunoașterea procesului care poate explica modul de manifestare a consumatorului ține

de esența marketingului și este cerută de chiar scopul fundamental al acestuia, și anume satisfacerea clienților, indiferent cine sunt ei și unde se află, prin furnizarea de valoare. Identificarea etapelor parcurse de consumator până la decizia de achiziție permite aflarea mecanismului prin care se hotărăște asupra unui bun sau serviciu.

Asupra acestui mecanism acționează factorii care influențează decizia de cumpărare. Factorii care influențează decizia de cumpărare și procesul decizional, odată cunoscuți, permit firmelor să pună la punct strategii și mixuri de marketing cu ajutorul cărora să le furnizeze clienților mai multă valoare, mai multe avantaje.

5.6.2 Factorii care influențează comportamentul de cumpărareManifestările consumatorilor individuali față de ofertele firmelor pot varia de la o

piață la alta, de la un segment la altul și chiar între indivizi. Aceste diferențe sunt explicabile prin influențele diverse ale numeroșilor factori care pot afecta procesul decizional.

Factorii care pot influența modul de manifestare a cumpărătorilor sunt grupați în culturiali, sociali, personali și psihologici. Aceștia pot fi regrupați în socioculturali și psihologoci (psihografici), la care se adaugă mixurile de marketing și influențele situationale, obținându-se configurația pe două niveluri din fig. 5.3.

Fig. 5.3 Grupele de factori care influențează procesul de cizional de cumpărare

La primul nivel se găsesc factorii interni care definesc și caracterizează individul. Ei pot explica de ce cumpărătorii care trăiesc în aceleași condiții de mediu au comportamente diferite de achiziție și consum.

Al doilea nivel include factorii de mediu (sociali, culturali, economici, mediul de afaceri și elemente de natură situațională). Acesti factori pot ajuta să fie explicate mai ales diferențele între comportamentele de cumpărare rezultate din marea diversitate a

85

Page 86: Mk Strategic

componentelor mediului, ale căror presiuni influențează în mod diferit deciziile clienților internaționali.

Influențele exercitate de diversele componente ale grupelor de factori din fig 5.3. sunt identificate in figura 5.4.

Fig. 5.4 Influențele exercitate asupra deciziile de cumpărare

5.6.3 Factorii psihografici Motivația - motivul este factorul intern stimulator care orientează o persoana spre satisfacerea unei nevoi sau atingerea unui scop.

Comportamentul cumpărătorului este influențat de motivele sufucient de puternice care îl determină pe acesta să-și satisfacă o nevoie, dorința, preferința sau un scop. Ansamblul motivelor pentru o anumită acțiune pe piață a cumpărătorilor formează motivațiile lor.

Motivația este cel mai important și cel mai complex factor care influențează comportamentul cumpărătorului.

Încercările de înțelegere detaliată a acestui proces au condus la numeroase cercetări ale căror rezultate au constat într-o varietate de teorii ale motivației. Cele mai cunoscute dintre aceste teorii sunt teoriile lui Marshall, Freud, Veblen, Herzberg, Vroon și Maslow.

Modelul lui Marshall are la bază concepția rațională a comportamentului unei persoane și susține că acesta este influențat da factori economici. Dimpotrivă, Freud sugerează că factorii psihologici care influențează comportamentul sunt în cea mai mare parte necunoscuți și de aceea oamenii înțeleg rar adevăratele lor motivații. Veblen consideră că multe cumpărături sunt motivate de dorința de prestigiu și statut social și nu de nevoi. A patra teorie importantă a motivației a fost pusa la punct de Herzberg. Numită “teoria celor doi

86

1. Influențele psihologice Motivația Percepția Învățarea (experiența) Atitudinea Personalitatea

2. Influențe sociocuturale Vârsta, sexul, rasa, etnia familia Grupul Clasa socială Ocupația Situația materială Cultura

4. Influențe situaționale Utilitatea așteptată Scopul cumpărării Ambianța Disponibilitatea produsului Timpul disponibil Dispoziția sufletească Situații neașteptate

3. Mixurile de marketing ale ofertanților Produse Prețuiri Promovare Distribuție Personal Prezență Proces

DECIZIA DE CUMPĂRARE

Page 87: Mk Strategic

factori” a motivației, ea face distincție între factorii care creează satisfacție și cei care crează insatisfacție.

A cincea și ultima teorie principală a motivației a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow. Teoria sa încearcă să explice de ce oamenii încearcă să-și satisfacă anumite nevoi, în diverse momente. Răspunsul găsit de el constă în faptul că nevoile umane sunt dispuse într-o anumita ierarhie, pe cinci niveluri, ca in figura 5.5.

Nevoia de autorealizare

Nevoia de stimă (respect de sine, prețuire, statur)

Nevoia socială (apartenența la grup, dragoste, afecțiune)

Nevoia de siguranță (securitatea, protecție)

Nevoi fiziologice (foame, sete, frig, cald)

Fig. 5.5 Ierarhia nevoilor după A. Maslow

Maslow consideră ca oamenii au tendința de a-și satisface nevoile începând cu cele de la baza piramidei, adică supraviețuirea biologică și securitatea fizică și apoi preocupați de satisfacerea nevoilor sociale, de stimă și autorealizare. Centurile de siguranță, încuietorile, cursurile de carate, polițele de asigurare se adresează motivelor de siguranță. Nevoii de afecțiune i se adresează florile și animalele de companie. Nevoia de stimă poate fi satisfacută de mașini scumpe, haine și încălțăminte de lux, bijuterii. Autorealizarea este un motiv căruia i se adresează educația, expozițiile de artă, vacanțele, hobby-urile, perfecționarea continuă. Cultura anglo-saxonă consideră că autorealizarea, personalitatea, statutul social sunt pe primele locuri. În Japonia și țările vorbitoare de limba germană, oamenii sunt foarte motivați de nevoia de securitate personală și confort, în timp ce în țările latine, ei sunt motivați de nevoia de securitate și apartenența la un grup.

Percepția - o persoană motivata este în măsură să acționeze. Modelul în care ea acționează este influențat de percepția produselor și serviciilor prin intermediul simțurilor: văz, auz, gust, miros si pipăit. Percepția este procesul selectării, sistematizării, prelucrării și interpretării informațiilor în scopul de a constientiza și întelege.

Selectarea – deși primesc numeroase informații odată, consumatorii conștientizează numai o mică parte din ele. Anumite informații sunt selectate sau ignorate din cauza că persoana respectivă nu este conștientă de toate, în același timp. Acest fenomen este numit expunere selectivă. Nu toți oamenii percep informațiile în același mod și nici nu le înteleg la fel. Modificarea sau deformarea unora dintre informațiile recepționate poartă numele de distorsiune selectivă. Consumatorii au tendința de a acorda atenție mai ales informațiilor care vin în sprijinul simțămintelor și convingerilor lor și le uită pe celelalte. Acest fenom poartă numele de reținere selectivă.

87

Page 88: Mk Strategic

Sistematizarea si prelucrarea – informațiile primite prin expunere și reținute sunt sistematizate și prelucrate împreună cu cele deja existente în memoria consumatorilor. De regulă, acesta este un proces rapid și este urmat de interpretarea informațiilor.

Interpretarea - înseamnă stabilirea intelesului informațiilor prelucrate. Modul în care sunt interpretate informațiile depinde de ceea ce este familiar, cunoscut și înțeles pe baza cunoștintelor pe care consumatorii le au deja.

Acest lucru poate crea probleme în ceea ce privește percepția noilor ambalaje (forme, culori), noilor produse, siglelor noi.

Învățarea - consumatorii nu se nasc cu experiențăde viață și de cumpărare. Ei obțin prin “învățare”, adică prin acumularea de informații și cunoștințe în timp cu ajutorul cărora capătă experiență. Mostrele, demonstrațiile cu produsele, testele (la automobile, de exemplu), dar mai ales cumpărările repetate sunt căi directe de acumulare a cunoștințelor și experienței. Cumpărătorii pot învăța despre produse, mărci și firme și în mod indirect, cu ajutorul informațiilor obținute de la vânzători, din publicitate, de la prieteni, rude.

Atitudinea - atitudinile consumatorilor influențează puternic succesul sau insuccesul marketingului practicat de firme. Atunci când consumatorii acceptă produsele, prețurile și acțiunile promoționale ale acesteia, ei pot contribui la succesul produselor firmei, atât direct - prin cumpărare -, cât și indirect, prin sfaturile binevoitoare date rudelor, colegilor.

Atitudinile sunt rezultatul învățării pe baza experienței, trăsăturilor psihologice ale individului și interacțiunile sale cu alte persoane.

Personalitatea - este suma caracteristicilor definitorii ale fiecărui individ care îl fac să fie unic. Aceste caracteristici pot fi impulsivitatea, ambiția, gregorismul, dogmatismul, autoritarismul, introvertirea, extrovertirea, agresivitatea, hedonismul, spiritul, competitivitatea. Ele pot fi diferite de la o persoană la alta, facând-o unică pe fiecare. Personalitatea unică a individului este rezultatul eredității (genele “biologice” moștenite) și experienței personale.

Consumatorii achiziționează produse care se potrivesc personalității lor, exprimată prin “Eu-l”lor.

Eu-l include:Eu-l personal: Cum te vezi? – Cum ești acum? (Eu-l actual)

- Cum vrei să fii? (Eu-l ideal)Eu-l public (social) : Cum te vad alții?

Multe persoane cumpără articole de marcă, de o anumită marcă: costume Armani, automobile BMW, Porsche sau Mercedes – pentru ca vor sa fie considerate ca având un anumit statut social ( să fie văzuți de alții ca având statutul social care îl doresc ei – Eu-l ideal).

5.6.4 Factorii socioculturali Consumatorii fac parte din contextul social și cultural în care trăiesc. Dorința lor de

achiziție poate fi și rezultatul acțiunii unui număr de factori demografici (vârsta, sexul, rasa, etnia), influențelor familiei, grupului, clasei sociale cîreia îi aparțin, ocupației, veniturilor sau culturii.

Vârsta și sexul afectează nevoile, gusturile, preferințele și așteptările. Rasa și etnia pot diferenția motivele, atitudinea și percepția față de anumite produse, mărci sau firme.

Familia - pentru marketing este important rolul pe care îl joacă membrii familiei în adoptarea deciziei de cumpărare. În cadrul familiei, decizia de cumpărare poate fi luată în mod autonom (independent de un membru al familiei), în mod preponderent de soț, în mod preponderent de soție sau sincretic, atunci când decizia este luată în comun ca urmare a negocierii și compromisului.

88

Page 89: Mk Strategic

Grupul de apartenență și referința - omul este o ființă socială aparținând unui grup de persoane, acesta fiind grupul din care face parte ( de apartenență) sau la care se raportează (grupul de referință).

Grupurile de apartenență și referință pot fi împărțite în patru tipuri:- grupuri primare, care în general sunt informale și cărora indivizii le aparțin

și în interiorul carora interacționează cu ceilalți membrii. Acest tip include familia, vecinii, colegii și prietenii;

- grupuri secundare care au caracter mai formal decât cele primare și în cadrul cărora au loc mai puține interacțiuni. Din acest tip fac parte sindicatele, asociațiile (profesionale, ale consumatorilor ), grupurile religioase.

- grupuri de aspirație, respectiv grupuri din care o persoana ar dori să facă parte (fan clubul);

- grupuri disociative, adică acele grupuri ale căror valori și comportament sunt respinse de persoana in cauză.

Grupurile primare (principale) și secundare sunt grupuri de apartenență, deoarece persoana face parte din ele, dar le folosește în același timp ca și grupuri de referință.

Fiecare grup influențează deciziile de cumpărare într-un mod specific. Influențele pot fi exercitate sub forma informării, a sprijinului dat sau a presiunilor exercitate asupra consumatorilor pentru a se hotărî să cumpere sau nu. Un automobil, un calculator sau o anumită marcă de pantofi pot fi cumpărate și la sfatul familiei sau al colegilor și prietenilor. Influența grupului poate deveni însă periculoasă atunci când, pentru a fi concordanță cu convingerile și comportamentul grupului – pentru ”a fi de gașcă”-, o persoană consumă droguri, alcool sau fumează.

O anumită influență pot avea liderii de opinie care sunt de obicei persoane cunoscute, cu rezultate și poziție deosebită: sportivi faimoși, vedete de cinema sau televiziune foarte cunoscute.

Clasa socială - ca grup mare “deschis”, clasa socială se caracterizează în linii mari prin aceleași atitudini, valori, limbaj și proprietăți deținute. În calitate de consumatori, populația unei țări poate fi împărțită în paru grupuri (clase sociale) principale, și anume: clasa superioară, clasa mijlocie, clasa muncitoare și clasa săracă, fiecare având caracteristici comportamentale de cumpărare diferite de celelalte. Clasa socială poate determina, într-o anumită măsura, tipul, calitatea, cantitatea și marca produselor cumpărate. În același timp, apartenența la o clasă sociala afectează modelul de comportament, tipurile de magazine vizitate și poate sta la baza mesajelor publicitare și a politicii de prețuri.

Ocupația și situația materială – acești doi factori acționează în sensul diferențierii comportamentelor de cumpărare și ușurează, totodată, incadrarea în clasa socială. Diferențele în profesie determină variația nevoilor. Un profesor câștigă poate mai puțin decât un instalator bun. Ocupațiile lor reclamă haine de lucru. Profesorul va cumpara costume și cravate, în timp ce instalatorul cumpără șalopete, jeanși, cămăși cadrilate. S-ar putea însă ca profesorul să nu-și poată cumpăra toate hainele de care are nevoie. Diferențe pot apărea între cei doi și în ceea ce privește mâncarea și locul unde iau prânzul. În sfâșsit, “uneltele” pe care le cumpără și utilizează cei doi în meseria lor nu sunt aceleasi.

Cultura - tot ceea ce ne înconjoară și este rezultatul muncii omului face parte din cultură. Fiecare cultură are un set de valori, norme și uzanțe care formează modelul cultural al pieței. Acest model cultural influențează comportamentul de cumpărare deoarece determină modul de viață: ce mănâncă și îmbracă consumatorii, unde locuiesc și călătoresc, ce fel de bunuri și servicii cumpăra și consumă. În aceste moduri, cultura pieței influențează dezvoltarea, prețul, promovarea și distribuția produselor. Modelele culturale se deosebesc în ceea ce privește valorile, produsele și practicile de marketing acceptate. Musulmanii nu beau alcool, nu mănâncă preparate din carne de porc. Cultura americană are un caracter deschis și

89

Page 90: Mk Strategic

acceptă ușor și repede produse din toată lumea – la fel ca și cea românească -, în timp ce o parte din populația japoneză încă este atașată valorilor culturale tradiționale care induc convingerea că produsele japoneze sunt superioare celor străine și deci le cumpăra mai mult.

Multe modele culturale au un caracter eterogen, fiind formate si din culturi secundare puternice, care sunt ale grupurilor etnice principale. Fiecare cultură secundară are valori, atitudini și comportamente care o deosebesc de cultura principală a pieței. Cele mai mari influențe ale culturilor secundare etnice se regăsesc în alimentație (mâncăruri tradiționale mexicane, indiene, italiene, întâlnite în SUA; mâncăruri specifice maghiarilor, germanilor, sârbilor în Romania), valorile relogioase și obiceiurile populare tradiționale (îmbrăcăminte, sărbători).

5.6.5 Mixurile de marketing Mixurile de marketing ale firmelor existente pe piață joacă un rol aparte în decizia de

cumpărare. Consumatorii utilizează factorii psihologici, sociali, culturali, economici în funcție de oferta existenta pe piata, de preturile produsrlor, de actiunile promotionale, de accesul la bunuri si servicii, de personalul, prezența și procesul realizării tranzacției. În varianta extinsă, cu 7P, pot fi surprinse mai bine influențele pe care fiecare elemente și întregul efort al firmei pot contribui la un anume compotament de achiziție.

Produsele - acestea influențează consumatorii prin abundență, varietate, calitate, diferențiere, mărci, servicii. Oferta abundentă de bunuri și servicii dă posibilitatea atragerii unui număr mare de clienți. Dacă ea este și într-o gamă sortimentală variată, cu ambalaje care au design, mărimi și culori diferite și atractive și are calitate pentru toate exigențele, influențele asupra consumatorilor sunt mai numeroase si mai puternice. Existenta produselor concurente si de înlocuire contribuie, la rândul său, la mărirea numărului de alternative dintre care cumpărătorul poate opta. Serviciile pot contribui la decizia cupărătorilor indiferent de produs, dar mai ales în cazul produselor tehnice, cu durata mare de folosință.

Prețurile – Prețurile acționează asupra deciziei de cumpărare prin nivel, mobilitate, facilități de cumpărare și prin raportul între calitatea produsului și prețul său. Cumpărătorii sunt ajutați să decidă mai degrabă dacă raportul calitate/preț este bun, li se acordă credite sau reduceri. Modificarea peste noapte și fără justificare a prețurilor poate îndepărta consumatorii, care se reorientează către alte produse.

Promovarea - aceasta poate deveni crucială pentru decizia de cumpărare. Nu degeaba se spune că “publicitatea vinde produsul”. Rolul important al promovării se explică, înainte de toate, prin faptul că acțiunile și mesajele promoționale se adresează tuturor componentelor comportamentului consumatorilor, atât celor raționale, cât și celor emotionale, de natură psihică.

Ariile promovării care influențează decizia de cumpărare sunt: amploarea mixului promoțional, mediile utilizate, mesajele prin concepție, realizare si transmitere, metodele de promovare a vânzărilor, intensitatea relațiilor publce, imaginea mărcii, participarea la târguri și expoziții. Cumpărătorul poate fi convins să încerce un produs și chiar să-l cumpere cu ajutorul unui mesaj publicitar inteligent, se va decide mai ușor să cumpere dacă i se promite câștigarea unui premiu, produsul are o imagine de marcă recunoscută sau l-a vazut la o expoziție sau un târg.

Distrubuția - ea îi permite consumatorului să intre efectiv în posesia produsului. De aceea, contribuția distribuției la influențarea deciziei de cumpărare va depinde de lungimea canalelor, numărul punctelor de vânzare și proximitatea lor, ușurința de acces la magazine, calitatea și prețul produselor comercializate, facilitățile oferite.

Personalul - este o variabilă care poate influența cumpăratorii prin competență, atitudine (bunăvoința, serviabilitate, politețe), ușurinta în comunicare.

90

Page 91: Mk Strategic

Prezentarea - aceasta contribuie la deciderea consumatorilor prin imaginea, aspectul și curățenia magazinelor, aranjarea mărfurilor (ordinea mărfurilor, accesul ușor, vizibilitatea produselor, spațiul de manevră, modul de prezentare și păstrare a produselor), facilitățile conexe (în marile magazine):

Procesul - el poate accelera decizia de achiziție prin rapiditatea servirii, asigurarea fluxurilor normale ale cumpărătorilor în magazin, numărul suficient de ghișee sau case, simplitatea plății.

5.6.6 Factorii situaționali Utilitatea așteptată - consumatorul vrea să cumpere un produs care să corespundă

viziunii sale asupra măsurii în care îi este folositor. El este dispus să cumpere mai degrabă produsul care îndeplinește criteriul utilității sau chiar este mai folositor decât se aștepta, caz în care îl va cumpăra sau va repeta achiziția. Un produs considerat inutil il îndepărtează pe consumator, care nu îl va cumpăra.

Scopul cumpărării - dacă produsul este pentru propria folosință, el va fi privit într-un fel, în timp ce atunci când este destinat să fie făcut cadou sau este achiziționat în scopuri lucrative ori pentru colectivitate (spital, școală, grădiniță) i se va acorda altă atenție.

Cumpărarea unui cadou va depinde de ocazie (căsătorie, zi de nume, de naștere) sau de relația cu cel căruia cadoul îi este oferit (femeia poate cumpăra ciorapi soțului sau socrului, dar nu șefului).

Ambianța poate fi: - fizică: spațiul de cumpărare, dispunerea produselor, sunetele, culorile, luminile,

decorațiunile interioare, aerul condiționat care formează un microclimat specific ce poate impulsiona sau, dimpotrivă, inhiba consumatorul;

- socială: vânzătorii, serviciile conexe (cofetărie, ghișeu bancar, baby sitter), ceilalți cumpărători, persoanele insoțitoare.

Disponibilitatea produsului - raportul dintre cererea și oferta produsului poate deveni factor decisiv pentru decizia de cumpărare. Atunci când apare teama că oferta va scădea, oamenii cumpăra produse în cantități mari, de care nu au nevoie pentru moment (păcură, ulei, zahăr, benzină).

Timpul disponibil și dispoziția sufletească - atunci când cumpărătorul are puțin timp pentru a-l petrece în magazin, el va lua o decizie rapidă și se va limita la produsele expuse. Dacă nu este presat de timp, se va informa mai întâi, va judeca fiecare informație sau alternativă și va opta pentru cea mai avantajoasă din punctul lui de vedere. Procesul decizional de cumpărare va fi mai lung, dar poate mai corect.

Dispoziția sufletească influențează toate componentele procesului decizional și comportamentul de consum. O persoană odihnită, liniștită, mulțumită, bine dispusă nu se va precipita, va culege informațiile, va judeca mai bine situația. Oboseala, supărarea, frustrările pot determina decizii priprite, uneori greșite.

Situațiile neașteptate - joacă rolul lor particular în influențarea deciziei de cumpărare. Unele accelerează procesul decizional, altele îl încetinesc și îl lungesc. O veste neașteptată privind moartea unei rude, obținerea câtorva zile de concediu neprogramate, un câștig neașteptat, o bursă de studiu pot fi decisive pentru a cumpăra un bilet de avion sau de tren și anumite produse specifice.

O familie care dorește să-și cumpere o mașină, un apartament sau mobilier, dar susținătorul ei și-a pierdut serviciul pe nepusă masă va renunța la proiect.

91

Page 92: Mk Strategic

5.7 Procesul decizional de cumpărare

Procesul de cumpărare reprezintă etapele succesive parcurse de cumpărător până ia decizia de achiziție și reacțiile acestuia după aceasta. Etapele prin care trce cumpărătorul sub acțiunea influențelor exercitate de factorii interni și externi sunt cele din figura 5.6.

Fig. 5.6 Procesul decizional de cumpărare

5.7.1 Identificarea nevoii Necesitatea acestui pas apare atunci când consumatorul devine conștient că între situația sa reală și starea în care dorește să se afle există o diferență. Nevoia poate fi declanșată de stimuli interni (foame, sete, frig, greutate în rezolvarea unei necesități, disponibilități bănești) sau stimuli externi (produse, publicitate, grupuri de apartenență și referință cum sunt familia, prietenii). De exemplu, o persoana simte nevoia unui calculator performant care să-i permită redactarea și calcularea materialelor necesare și să aibă acces la internet.

5.7.2 Informarea Informarea survine după cunoașterea nevoii, scopul său fiind obținerea a cât mai

multe cunoștiințe despre ceea ce există pe piață. Persoana, după recunoașterea necesității unui calculator, caută infrormații despre diferite mărci de calculatoare. Etapa de informare poate fi împărțită, la rândul ei, în două secvențe. Prima secvență este atenția sporită. Conștientă de nevoile sale, persoana menționată este mai atentă și mai receptivă la informațiile primite și acumulate, căutând în memorie informații despre produsul care i s-ar potrivi. Totodată ea acordă atenție sporită mesajelor publicitare, ofertelor propuse, produselor similare cumpărate de prieteni sau membrii de familie. Adoua secvență vine în continuarea celei dintâi și constă în informarea activă, din surse externe. Persoana interesată culege informații, se implică în obținerea informațiilor suplimentare de care are nevoie.

Sursele de informații ale cumpărătorului sunt:- surse personale: membrii de familie, prieteni, vecini, cunoștinte, deplasări

în magazine;- surse comerciale: materiale și mesaje publicitare, personalul de vânzare,

etichete și ambalaje, mărci, târguri și expoziții, panouri, reclame luminoase, internet, oferte etc.;

- surse publice:organizații ale consumatorilor, organizații ecologice, mass-media, organisme pentru protecția consumatorilor;

- surse experimentale: examinarea, încercarea, folosirea produsului, mostre.

92

Feedback

F A C T O R I I D E I N F L U E N Ț Ă

Identificarea nevoii

Informarea Evaluarea alternativelor

Decizia de cumpărare

Comportament după cumpărare

Page 93: Mk Strategic

5.7.3 Evaluarea alternativelorEvaluarea alternativelor reprezintă o analiză a posibilitții de cumpărare, adică ofertele

existente pe piață, ce depind de două categorii de factori: amploarea și calitatea informațiilor și modul în care sunt ele folosite de individ pentru ca – în combinație cu caracteristicile personale – acesta să emită judecăți de valoare. Aceste judecăți de valoare sunt rezultatul unei analize conștiente și raționale și au ca obiect ofertele diverse existente pe piață și despre care consumatorul are cunoștință. Produsele sunt comparate prin prisma atributelor, a importanței pentru consumator și a imaginii mărcii cu ajutorul unor proceduri de evaluare bazate pe criterii. Prin evaluare, consumatorul stabilește acele produse sau servicii care corespund așteptărilor și posibilităților sale. El reține ofertele care sunt avute în vedere pentru decizia finală. Cumpărătorul poate să ierarhizeze ofertele (produsele sau serviciile) evaluate după criteriile sale în vederea luării deciziei de performanțe tehnice, design, ambalaj, culoare), reputația mărcii, preț, accesibilitate, disponibilitate, țara de origine.

Persoana care dorește să cumpere un calculator ar putea dori un model de buzunar, alta un PC din ultimă generație, cu o marcă recunoscută, în timp ce a treia nu are preferințe pentru dimensiuni și caracteristici sau marcă.

În cazul calculatoarelor, perferințele s-ar putea îndrepta spre Compaq, IMB, Hewlett-Packard, Apple. În cazul mărcilor, fiecare consumator are o anumită imagine asupra fiecăreia, în funcție de informațiile, cunoștințele, de care dispune, pe de o parte, și de modul în care percepe el marca.

Mărcile germane sunt percepute ca fiind fiabile, rezistente și de calitate bună. Mc Donald´s și Coca-Cola sunt considerate ca reprezentând stilul de viață american. Anumite persoane cu venituri mari achiziționează automobile de lux, mărci recunoscute cum sunt Porsche, BMV, Ferrari, considerând că acestea le confirmă un anumit statut social.

5.7.4 Decizia de cumparare Decizia de cumpărare reprezintă actul achiziționării propriu-zise, după ce cumpărătorul informat și-a stabilit o ordine a preferințelor sale. El știe și poate menifesta mai întâi intenția de cumpărare și, dacă nu apar alte influențe, se decide să cumpere. Intenția de cumpărare este prețul mărfii, calitatea acesteia, marca și avantajele așteptate de la produs. Dacă intervin factori pe care cumpărătorul nu-i acceptă, acesta fie nu cumpăra, fie își modifică sau amână decizia de cumpărare. Dacă marca computerului ales este prea scumpă sau nu este disponibilă, cumpărătorul poate decide să amâne achiziția sau să renunțe.

5.7.5 Comportamentul dupa cumparare Acesta depinde de gradul de satisfacție sau insatisfacție oferit de produsul sau

serviciul achiziționat. La rândul său, satisfacția depinde de măsura în care atributele produsului, raportul calitate/preț, valoarea în general corespund așteptărilor utilizatorului. Aceste așteptări pot fi înșelate și ca urmare a unor informații despre produsul sau serviciul achiziționat care nu corespund realității.

Utilizatorul satisfăcut poate repeta cumpărarea, poate recomanda produsul apropiaților, mergând până la a-l prefera. Sunt cazuri în care consumatorii devin fideli unei mărci, unui sortiment sau unui vânzător. Consumatorii nesatisfăcuți pot returna sau abandona produsul ori căuta informații care să confirme valoarea produsului sau serviciului. Mai mult, ei pot iniția acțiuni prin care să diminueze insatisfacția resimțită.

Astfel, consumatorii nemulțumiți pot recupera banii plătiți, prin acțiuni în justiție, pot reclama producătorul sau vânzătorul organismelor guvernamentale sau să se plângă familiei, prietenilor și coleg.

93

Page 94: Mk Strategic

5.8 Modelarea comportamentului consumatorilor

Preocuparea de bază a oamenilor de marketing este să înțeleagă legăturile între factorii care influențează comportamentul consumatorului și răspunsul acestuia la acțiunea lor. În acest scop a fost elaborat un model, de tip cibernetic, prezentat în figura 5.7.

Fig. 5.7 Modelul comportamentului cumpărătorului

Din figură reiese că influențele socioculturale și situaționale și stimulii de marketing reprezentați de elementele mixului intră în “cutia neagra” a cumpărătorului și generează un răspuns, care este un set de decizii ce reprezintă comportamentul decizional de cumpărare. Pentru a înțelege mecanismul prin care ia cumpărătorul deciziiile, trebuie efectuat un raționament. Mai întâi, profilul psihologic al cumpărătorului influențează modul în care acesta percepe și reacționează la influențele exterioare, prin atitudinea favorabilă sau nefavorabilă. Apoi, consumatorul ia cinci categorii de decizii prin care alege produsul, marca, vânzătorul și cantitatea și alocă timp și bani cumpărării sau renunță la operațiune. Practic este imposibil să se cunoască cu exactitate tot ce se petrece in “cutia neagra” a cumpărătorului care este în același timp receptor (de informații), centru de prelucrare și centru de decizie, după cum nu se poate prevedea cu certitudine care va fi comportamentul cumpărătorului. Modelele pot ajuta însă firmele să înțeleagă cumpărătorii și să-l influențeze în sensul dorit de ele.

5.8.1 Analiza compotamentului cumpărătorilor organizaționali

5.8.1.1 Tipologia cumpărătorilor organizaționaliCumpărătorii industriali sunt firme care achiziționează bunuri sau servicii de pe piața

internă sau internațională. Există trei tipuri principale de asemenea cumpărători pe piața internațională a mărfurilor cu utilizare industrială. - producătorii primari de echipament, care cumpără produse și servicii din străinătate pentru a le încorpora în produse care, la rândul lor, sunt vândute pe piețele industriale și pe cele ale cumpărătorilor finali, de exemplu, un producător de telefoane mobile importă componente pe care le folosește la realizarea telefoanelor care devin produsul final al producătorului; - utilizatorii care, pe piața industrială, sunt firme cumpărătoare de produse și uneori de servicii pentru a le folosi în fabricarea altor produse și servicii ce sunt vândute pe piața industrială sau a bunurilor de consum sau pe amândouă, exemple de utilizatori sunt societățile producătoare sau prestatoare de servicii (reparații) din diverse țări care importă mașini de găurit, de frezat, de modelat, strunguri etc. pe care le folosesc în procesul de producție;

94

Stimuli externiInfluențe socioculturaleMixurile de marketingInfluențe situaționale

*Cutia neagră* a cumpărătorului

Profilul Procesulpsihologic decizional

Deciziile cumpărătoruluiDecizii privind produsulDecizii privind marcaDecizii privind vânzătorulDecizii privind cantitateaTimpul alocat cumpărăriiSumele alocate cumpărării

Page 95: Mk Strategic

- distribuitorii industriali care sunt mai degraba intermediari, ei importă de la producători sau de la alți distribuitori și apoi le vând nemodificate producătorilor primari sau utilizatorilor și, mai rar, altor distribuitori. Majoritatea automobilelor sunt vândute de către distribuitori specializați.

Cumpărătorii instituționali - formează grupul care include pe cei care nu mai au calitatea de cumpărători industriali (deși pot achiziționa produse industriale), nici pe cea de cumpărători guvernamentali direcți. Asemenea cumpărători sunt grădinițele, școlile, spitalele, municipalitățile, universitățile, bisericile, fundațiile nonprofit și alte asemenea instituții.

Consumatorii instituționali pot fi publici sau privați.

Din punctul de vedere al managerului de marketing, diferența nu constă, în primul rând, în faptul că instituția este publică sau privată, ci în modul în care acesta achiziționează produsele și serviciile. În general, instituțiile private autonome au un proces rapid, descentralizat, de cumpărare.

5.8.1.2 Clasele de cumparareÎn funcție de noutatea cumpărarii, achizițiile organizaționale sunt incluse în trei clase

de cumpărare și anume: cumpărare nouă, cumpărare modificată, cumpărare nemodificată. Cumpărarea nouă - este forma cea mai complexă a achiziției organizaționale și se referă la cumpărarea pentru prima dată a unui bun sau serviciu. Acest tip de cumpărare solicită o pregătire amplă și minuțioasă, bazată pe informații și parcurgerea tuturor fazelor procesului de achiziție. Cumpărarea modificată - este, în fapt, o achiziție repetată care reclamă renegocierea unor elemente ale aranjamentului inițial. Nivelul la care are loc renegocierea unor condiții este determinat de evoluții neplanificate în oferta furnizorului (calitate, condiții de livrare) sau de modificări ale mediului (în situația competitivă, legislație, tehnologie), schimbări ale nevoilor clientului (volum, condiții de livrare, servicii) sau în oferta furnizorului (preț, produse noi), revederea periodică a aranjamentelor de cumpărare fie de către furnizor, fie de către cumpărător. Cumpărarea nemodificată - reprezintă repetarea achiziției în aceleași condiții atunci când nu se înregistrează modificări importante ale ofertei furnizorului (produse, servicii, condiții). Fiecare tip de cumpărare din cele trei clase are elemente care îl deosebesc de celelalte și care derivă din factori strategici și întâmplători. Figura 5.8 ilustrează cum modificarea unuia sau a mai multori vectori din trei, respectiv cerințele clientului, oferta furnizorului și importanța achiziției, poate explica de ce o achiziție este considerată cumpărare repetată nemodificată, cumpărare modificată sau cumpărare inițială. Pe piața internațională, cumpărătorii organizaționali – industriali și instituționali – se caracterizează prin comportamente diferite în bună măsură de cele întâlnite în cazul consumatorilor. Diferențele apar în ceea ce privește motivele, modul în care se ia decizia, procesul și criteriile de cumpărare.

Fig. 5.8 Vectorii care determină diferențele între clasele de cumpărare

95

Page 96: Mk Strategic

5.8.1.3 Motivele de achizițieLa nivel de firmă, cumpărarea produselor industriale din străinătate se bazează atât pe

criterii raționale (funcționale sau economice), cât și pe criterii emoționale (psihologice). Proporția între ele depinde de natura, complexitatea, proveniența și utilizarea produsului.

Într-o evaluare generică, principalele motivațtii economice sunt calitatea, raportul cost – performanță, prețul, continuitatea în livrare, service-ul.

Deoarece raportul dintre cost și performanță are o importanță critică, situația economică a pieței cumpărătoare influențează procesul de decizie. Motivațiile emoționale sunt, în principal, riscul perceput care are o componentă funcțională, reprezentând nesiguranța cu privire la performanța produsului sau a furnizorului, și una psihologică, ce ține de individ, atmosfera umană existentă în cadrul organizației importatoare și, în sfârșit, simpatii și antipatii personale.

Gradul de prioritate a fiecărei motivații se poate modifica de la produs la produs și în timp, dar regula este că motivațiile raționale să prevaleze asupra celor emoționale.

5.8.1.4 Centrele de decizieÎn cazul achizițiilor indusriale și instituționale, decizia de cumpărare nu este luată de o

singură persoană. Cel mai des, alegerea finală se află în mâinile personalului din grupul de decizie (GD ). În structura unui grup decizional există cinci categorii de roluri funcționale:

- utilizatorii efectivi ai produsului;- factorii de influență, respectiv persoanele care furnizează informații și

adaugă criterii de decizie pe parcursul procesului de cumpărare;- achizitorii (cumpărătorii), adică persoanele care dețin autoritatea de a

executa contractul internațional de cumpărare încheiat; - factorii de blocare sau portarii, reprezentați de persoanele care controlează

circuitul informațiilor, așa sunt, de exemplu, secretarele care pot bloca sau însleni accesul către membrii GD sau către un cumpărător (importator ) a cărui aprobare trebuie obținută de către furnizor înainte de a-i putea contacta pe ceilalți membrii ai grupului de decizie.

În cazul deciziilor extrem de importante, la cei de mai sus se pot adăuga persoane din organizația cumpărătoare.

5.8.1.5 Procesul de cumpărare Achiziționarea din străinătate, în special a produselor industriale, necesită un proces

complex, așa cum rezultă din figura 5.9.În practică, natura și structura procesului depind de fazele utilizate pentru achiziția

internațională. Există situații când unele etape dispar complet. De exemplu, achizitorul va trece peste

căutarea furnizorilor, analiza și evaluarea ofertelor ori de cate ori repetă o achiziție de rutină. Cu cât decizia este mai complexă, iar produsul mai scump, cu atât este mai probabil ca fiecare etapă să fie parcursă conștiincios, iar procesul în ansamblu să fie mai îndelungat.

96

Intensificarea necesității de achiziționare din străinătate

Page 97: Mk Strategic

Fig. 5.9 Procesul de cumpărare în cazul achizițiilor organizaționale

5.8.1.6 Criteriile care determină achizițiaCumpărătorii organizaționali pot apela în procesul de achiziție la un număr mare de

criterii care pot fi sintetizate în patru categorii, prezentate în figura 5.10. Numărul, prioritățile și modul în care acționează diversele criterii în procesul de cumpărare sunt oarecum diferite, în funcție de fazele acestui proces. La început, cumpărătorii identifică necesitățile lor, și factorii prioritari ai cumpărării legați de produs. Acesta este încadrat în clasa de cumpărare (dacă este vorba de achiziții noi, sunt cumpărări repetate modificate sau cumpărări noi și modificate sau cumpărări repetate directe). Influența încadrării într-o clasă sau alta a achiziției internaționale influențează în mai multe feluri comportamentul de cumpărare.

Schimbarea grupei de încadrare a produsului modifică și componența grupului decizional. Apoi, trecerea dintr-o clasă în alta – de exemplu, de la cumpărare repetată la cumpărare modificată și apoi la o achiziție nouă – se soldează cu prelungirea semnificativă a procesului decizional.

În sfârșit, dacă privim problema prin prisma interesului manifestat de grupul decizional, acesta este mai receptiv la cumpărări noi și modificate. Tipul produsului influențează, la rândul său, achiziționarea din străinătate. Dacă se face o clasificare a produselor industriale se obțin următoarele categorii:

1) componente ale produsului (materiale, materii prime, piese, componente și subansamble);

2) produse finite (mașini, utilaje, instalații, echipamente);3) produse și servicii pentru întrținere, reparații și operare (IRO).

97

Determinarea specificațiilor tehnice ale produsului și ale cantităților necesare

Căutarea și verificarea furnizorilor potențiali; trimiterea cererilor de ofertă

Evaluarea ofertelor și selectarea furnizorului

Negocierea ofertei(lor) selectate

Alegerea unui procedeu standard de plasare a furnizorilor

Feedback și evaluarea performanțelor produsului

Page 98: Mk Strategic

Fig. 5.10 Criteriile care influențează procesul de cumpărare organizațională

O primă influență este asupra componentei grupului decizional. Pe măsură ce gradul de complexitate se mărește, crește și nivelul decizional. Astfel, dacă membrii conducerii superioare se implică în deciziile de achiziționare a mijloacelor de producție sau ocazional a materialelor, ei se implică rar în aprovizionarea cu subansambluri și produse IRO. Apoi, procesul decizional devine mai lent și mai complex pe măsură ce tipul de produs este tot mai sofisticat. În etapele următoare, cumpăarătorii utilizează un set de criterii pentru selectarea furnizorilor externi potențiali. În acest set au prioritate originea produsului (țara), reputația furnizorului, specificațiile tehnice ale produselor și capacitatea de livrare. Rezultatul selecției este trimiterea de cereri de ofertă unui număr determinat de furnizori potențiali, ce trimit oferte. Când se evaluează ofertele – faza ulterioară- pot fi folosite aceleași criterii, dar acum se stabilește o ierarhie a furnizorilor incluzând și elemente cum sunt gradul de implicare a acestora, comportamentul lor, riscurile și beneficiile cooperării.

98

Pro

cesu

l de

cum

păra

re

Criterii legate de produs- Clasa de cumpărare- Tipul produsului- Originea produsului- Caracteristici tehnice- Performanțele produsului- Necsitățile de service și întreținere- Prețul

Criterii legate de ofertant- Capacitatea de marketing- Forța financiară- Capacitatea de a asigura service și întreținere- Capacitatea tehnică- capacitatea de livrare și distribuție

Criterii legate de tranzacție- Complexitatea legală- Utilitatea și avantajele tranzacției- Importanța achiziției

Interacțiunea cumpărător-furnizor- Gradul de implicare- Dorința de adaptare- Comportamentul conflictual sau cooperativ- Riscuri și beneficii ale cooperării

Page 99: Mk Strategic

În faza negocierilor cu unul sau doi furnizori potențiali, selectați, cumpărătorii pot recurge la un alt set de criterii care include cele mai importante atribute ce mai sunt încă diferite între furnizori după etapele anterioare. Acum, în funcție și de importanța achiziției, cumpărătorii urmăresc să obțină cel mai bun preț posibil, fără a periclita calitatea și livrarea.

5.8.2 Analiza comportamentului cumpărătorilor guvernamentali Deoarece o parte semnificativă a tranzacțiilor internaționale se realizează cu participarea guvernelor, este importantă surprinderea elementelor specifice ale comportamentului celor care efectuează achiziții guvernamentale.

5.8.2.1 Factorii achizitiilor guvernamentale Importanța implicării guvernelor depinde de următorii factori principali:

1. Natura produselor - în cazul produselor agricole, circa 80% din comerțul internațional este realizat de guverne.

2. Destinația (scopul) produselor - în general, cad sub incidența implicării guvernelor mai ales produse cu caracter strategic, din rândul cărora se distinge armamentul, dar și alte mărfuri (alimentare și nealimentare).

3. Orientarea economică și politică a fiecarui stat - în țările dezvoltate cu economie de piață, rolul guvernelor este mult mai mic decât în țările cu piețe controlate de stat (factorul politic).

De asemenea, deoarece în țările mai puțin dezvoltate lipsește infrastructura economică necesară facilitării accesului firmelor private la tranzacții, guvernele joacă un rol important în exportul produselor proprii și în achiziționarea multor produse străine (factorul economic).

Importanța guvernelor în achizițiile internatțonale depinde și de ponderea operațiunilor firmelor de stat, acest aspect fiind tot o consecință a orientărilor economice și politice ale statelor. De exemplu, în SUA numai sistemul poștal este de stat, în timp ce în India statul deține sistemul poștal, telecomunicațiile, gazele, petrolul, cărbunele, căile ferate, transporturile aeriene, constructile civile.

4. Criteriile economice, cu un rol în creștere - cumpărătorilor guvernamentali li se cere să favorizeze domeniile și firmele aflate în dificultate, firmele mici, firmele care evită discriminările rasiale, de sex sau de vârstă; politicienii se luptă să obțină contracte importante pentru firmele la care au interese sau pentru circumscripțiile electorale unde au fost aleși.

5.8.2.2 Procesul de cumparareÎn general, procesul de cumpărare este mai greoi în cazul achizițiilor guvernamentale

care sunt mai formale și mai birocratice. De asemenea, achizițiile guvernamentale se efectuează apelând la tehnici comerciale

particulare. În această privință se constată că autoritățile guvernamentale folosesc achiziționarea fie prin contracte negociate direct pentru proiecte complexe sau când concurența este redusă, fie, și acesta este cazul cel mai des întâlnit, apelează la licitații publice ( deschise sau închise).

Problema managerilor care se ocupă cu aspectele strategice ale marketingului pentru piață este de a utiliza cât mai bine informațiile obținute ca urmare a analizei concurenței. pentru ca eficiența folosirii lor în lupta competitivă să fie cât mai bună, este necesară concentrarea pe patru domenii:

99

Page 100: Mk Strategic

a) Factorii-cheie pentru succes pe piață, ceea ce presupune identificarea acestora și alocarea resurselor necesare atunci când firma poate obține un avantaj competitiv prin utilizarea lor.

b) Superioritatea relativă, care are drept scop valorificarea diferențelor competitive dintre firmă și rivslii săi.

c) Inițierea de acțiuni agresive prin care firma să pună în discuție modalitățile de realizarea afacerilor, să schimbe regulile jocului competitiv, să atace statu-quo-ul și să elaboreze o strategie flexibilă și neconvențională.

d) Crearea unor grade strategice de libertate care să îi permită depășirea concurenților și asigurarea unei suficiente libertăți de acțiune. Gradele strategice de libertate pot fi obținute dacă firma este inovativă, intră pe noi piețe sau dezvoltă produse noi, exploatează nișele de piață din care concurenții lipsesc și caută atuurile pierdute ale acestora.

BIBLIOGRAFIE

100

Page 101: Mk Strategic

1. Aaker David, Strategic Market Management, fifth edition, John Wiley&Sons, New York, 1998.2. Bradley Frank, International Marketing Strategy, second edition, Pretince-Hall, Inc. (UK), london, 1995.3. Brilman Jean, Gagner la competition mondiale, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991.4. Danciu Victor, Marketingul în abordare strategică, Revista de Comerț, nr. 2, 2001, p.19.5. Danciu Victor, Competitivitatea prin „viteză“, Tribuna Economică, nr. 22/2003, p. 72.6. Danciu Victor, Avantajul competitiv strategic în marketingul internațional, Revista de Comerț, nr. 5, 2002, p.36.7. Danciu Victor, Planificarea strategică de marketing internațional, Ed. ASE, Bcurești, 2002.8. Danciu Victor, Grigorescu Adriana, Marketingul în condițiile globalizării, Revista de Comerț, nr. 5, 2000. p.12.9. Danciu Victor, Marketing international, Ed. Economică, București, 1998.10. Danciu Victor, Marketing internațional. De la tradițional la global, Ed. Economică, București, 2001.11. D’Aveni Richard, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Manevring, Free Press, New York, 1994.12. Gilligan Colin, Wilson Richard, StrategicMarketing Planning, Butterworth-Heinemann, Oxford (UK), 2003.13. Gordon H. Ian, Relantionship Marketing, John Wiley&Sons, Canada, Ltd, Toronto, 1998.14. Hamel G., Pralahad C. K., Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June, p.69. 1990.15. Hart Norman, Marketing industrial, CODECS, București, 1998.16. Hedley Barry, Strategy and the Business Portofolio, Long Range Planning, vol. 10, February, p.9, 1977.17. Hollensen S., Global Marketing, Pretince Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersy, USA, 1998.18. Hunerberg Reinhard, Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech, 1994.19. Ilie Filip, Marketing industrial, Ed. Bren, București, 2006.20. Ilie Filip, Marketingul afacerilor, Ed. electronică, Site: www/meca.pub.ro, 2008.21. Jannet J. Pierre, Hennessey H. David, Global Marketing Sytrategies, Houghton Mifflin Co, Boston, 1995.22. Jobber David, Principles and Practice of Marketing, Mc Graw Hill Publishing (UK), London, 1998.23. Keegan Warren, Schlegelmilch Bodo, Sottinger Barbara, Globales Marketing-Management. Eine Europanische Perspektive, R. Oldenbourg Verlag, Munchen-Wien, 2002.24. Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica, Principiile marketingului, Ed. Teora, București, 1999.25. Kotler Philip, Managementul Marketingului, Ed. Teora, București, 1997.26. Meffert Heribert, Marketing Management, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994.27. Pop Nicolae Alexandru, Marketing strategic, Ed. Economică, București, 2000.28. Porter E. Michael, Competitive Strategy-Techniques for Analysing Industries and Competitores, The Free Press, New York, 1980.29. Porter E. Michael, Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.30. Porter E. Michael, The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, march-April, 1990. 31. Prutianu Ștefan, Inteligența marketing Plus, Ed. Polirom, Iași, 1999.32. Thompson A. H. Jr.,Strickland A. J. III, Strategic managment. Concepts and Cases, eight edition, R. Irwin, Inc., Homewood Illinois, 1995.

101

Page 102: Mk Strategic

33. Thorelli H., Becker H., International Marketing Startegy, Pergamon Press, Inc., 1980.34. Voiculescu Dan, Competitivitatea, Ed. Economică, București, 2000.35. Voiculescu Dan, Competiție și competitivitate, Ed. Economică, București, 2001.36. Wesnitzer Markus, Markteintrittsstrategien in Osteuropa, Konzepte fur die Konsumerguter industrie, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1993. 37. Wilson Dominic, Organizational Marketing, Thomson Business Press, London, 1999.38. Uhe Gerd, Strateghisches Marketing. Vom Ziel zur Strategie, Cornelsen Verlag, Berlin, 2002.

102