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Mantenimiento
en Latinoamrica
ISSN 2357-6340
La Revista para la Gestin Confiable de los Activos
NoviembreDiciembre 20
Volumen 7 N
A veces pienso que el Mantenimiento es un cuento. S, el cuento
de mi vida
Siendo nio mis padres decidieron que estudiara Formacin
Profesional (Mecnic
Electricista se llamaba entonces) en el Ejercito de Tierra de mi
pas, Espaa. No s e
qu medida particip yo de la decisin, pero lo que es seguro es
que algo en m hac
de esta opcin algo que mi espritu aventurero y curioso
buscaba..
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Contenido
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Mantenimiento
enLatinoamricaVolumen 7N 6
EDITORIAL Y COLABORADORES
Luis Felipe Sexto
J. Alejandro Gonzlez L.
ngel Luis Moreno FMartn Lmoli
Manuel Pascual Guillamn
Jos Grau Carrin
Francisco Javier Crcel Carrasco
Rubn Lorenzo Araujo
Lourival Augusto Tavares
Enrique Dounce Villanueva
Vctor D. Manrquez.
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no reflejanecesariamente la posicin
del Editor.El responsable de los temas, conceptos eimgenes emitidos
en cada artculo es la personaquien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
[email protected]
Comit EditorialJuan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.Tulio Hctor Quintero P.
Diego Giraldo G.Carlos Andres Saucedo.
Editorial
Un gran ao para su Revista Mantenimiento enLatinoamrica; 241
Nuevos suscriptores registrados ennuestra plataforma (ya mas de
14.000), 11 nuevosprofesionales compartiendo conocimiento (ya mas
de 60), 41
artculos (toda una biblioteca), 3 Nuevos
patrocinadores(visionarios como todos los otros) y 2 donaciones al
proyecto(amantes del mantenimiento).
Gracias a todos.
Gracias al equipo que trabaja en la revisin de los artculos,
ladiagramacin, la publicacin y difusin de la Revista.
Gracias a quienes nos escriben con sus felicitaciones
yobservaciones para mejorar, a quienes constantementerevisan el
material y lo comparte con sus amigos y colegaspara seguir
mejorando el que hacer de nuestra labor.
Como dice ngel Luis al interior de este nmero, toda
unaexperiencia que se convierte en un grado, ustedes nos dirnsi
estamos graduando con honores o no. Para el equipo ysiguiendo
algunas de las temticas de este nmero,planteadas por Lourival y
Victor, los indicadores nos muestranque lo estamos haciendo bien.
Este equipo Vibra con eltrabajo que realiza para lo cual hablaremos
con Lmoli, paraque nos diga si este nivel de movimiento es tan malo
comopuede suceder con los equipos de su estudio.
Ser necesario igualmente, consultar a nuestro amigo Enriquesi,
esa nueva condicin la debemos de conservar cambiandocomo viene
proponiendo paradigmas para el mantenimientomoderno, para
proponerle a Crcel que nos ayude a mejorarlas competencias de todo
nuestro personal. Para algn damejorar nuestra labor con la intencin
no solo alcanzar lascertificaciones (tan ausentes aun como muestra
Luis Felipe),sino lograr dar un mejor tratamiento a los activos, en
funcinque nuestras organizaciones y que la regin siga
prosperando.
A quienes hace un rato que no nos envan sus trabajos,
losinvitamos a que sigan permitiendo que aquellos lectores quelos
seguan a travs de este medio los encuentrennuevamente y sigan
aprendiendo de ustedes.
Un abrazo y FELICES FIESTAS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Juan Carlos Orrego Barrera
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ISO 55000: ALTERNATIVA O PARADIGMA?
Desafos de la gestin de activos empresariales
La familia de normas internacionales ISO 55000 ofrece un marco
para establecerlos requisitos de un Sistema de Gestin de Activos en
la empresa. Ser posible
lograr con su implementacin la coherencia y comunicacin entre
las diferentesreas con responsabilidades y puntos de vista
relacionados con los activos fijos eintangibles de la empresa? Qu
aspectos podran ser mejorados? Y finalmenteCul podra ser el aporte
y desafo que deber superar para integrarse a lista denormas
internacionales exitosas de sistemas de gestin?
Siendo la ISO 55001: 2014 un estndarinternacional certificable,
la sorpresa negativadel estudio de la ISO es precisamente la
noinclusin, y ni siquiera mencin, de la ISO55001, de Requisitos del
Sistema Gestin deActivos. No obstante, se ha declarado que estay
aquella empresa fueron "certificadas" en el2014, la realidad es que
oficialmente en elregistro de la ISO no aparece ni siquiera
unaempresa certificada en algn pas durante elprimer ao de
existencia de la ISO 55001: 2014.
Por:
Luis Felipe SextoIng. Msc.Management ConsultantRadical
[email protected]
Cuba-Italia
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La aparicin de la familia de normas internacionales ISO
55000 acerca de los requisitos de un sistema de Gestin de
Activos para la empresa, gener un alto nivel de expectativa
en los ltimos aos. Finalmente, en enero de 2014 la noticia:
se contaba con una norma certificable internacionalmente
acerca del tema, la ISO 55001. De consecuencia, a pesar de
que la gestin de activos es implcita en cada empresa, no
exista una cultura normativa relacionada con el tema
interpretado desde una ptica sistmica, as como reza elprincipio
de la calidad de ISO 9000, enfoque de sistema para
la gestin.
Qu ha pasado desde entonces? Qu caractersticas tiene
esta nueva familia de estndares internacionales? Cules
seran los aciertos y entuertos que la convierten en desafo?
La propuesta de la familia ISO 55000 (compuesta por ISO
55000, ISO 55001, ISO 55002), surgi del trabajo de un nuevo
Comit de Proyecto (ISO/PC 251) en la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO). Meses posteriores a
lapublicacin de la familia ISO 55000, dicho comit de proyecto
se convirti en un comit tcnico (ISO/TC 251) compuesto por
25 pases participantes y 12 pases observadores. Hasta el
momento se han publicado las tres normas de la familia ISO
55000 y no hay an evidencia pblica de un plan de trabajo
en el sitio de la ISO que prevea nuevas normas a desarrollar
por el comit 251.
Histricamente, los diferentes procesos y reas en la empresa
interpretan y trabajan la gestin de activos desde su
perspectiva y normas particulares. Incluso, interpretan el
concepto de activo de modo diferente. Ser posible que
con la ISO 55001 se logre armonizar esta situacin?
Es preciso considerar, que desde el principio ha habido
cierta
confusin asociada al hecho que quienes propusieron la
iniciativa tenan su mayor experiencia en la gestin de
mantenimiento. Tal parece que haban pensado la gestin de
activos en una lgica de gestin de activos fsicosnicamente
y que seran los procesos de Mantenimiento y Confiabilidad
en las empresas a llevar la voz cantante en la implementacin
de los requisitos. El resultado obtenido, sin embargo, est
lejos de esta hiptesis inicial. Si existiera una norma
internacional de requisitos del sistema de gestin de
mantenimiento y si no se hubiera intentado introducir la
gestin de activos desde las reas de mantenimiento, la duda
no habra tenido lugar.
Bajo las anteriores premisas, se puede afirmar que la
familia
ISO 55000: 2014 significa un importante salto normativo
significar tambin un salto cultural y de desempeo en las
organizaciones? que intenta unificar la gestin de activos
en las organizaciones. Como es caracterstico en este tipo de
norma general, se usa terminologa genrica y orienta sus
requisitos a la gestin de todos los activos de la empresa
(fijos, tangibles e intangibles). Tambin, la familia ISO
55000
es perfectible y, desde el punto de vista del autor,
presenta
aspectos dignos de anlisis debido tanto a sus aportes como a
sus omisiones e inconsistencias.
CERTIFICACIN, ACREDITACIN Y EMPRESAS CERTIFICADAS
Veamos, cmo se comport durante su primer ao (2014) e
impacto de las certificaciones del sistema de Gestin de
Activos acorde a los requisitos de la ISO 55001 en las
empresas de todo el mundo. Para ello se utilizar como
fuente el estudio oficial que la ISO emite cada ao acerca de
los certificados de conformidad emitidos a empresas que
aplican sistemas de gestin basados en las normas
internacionales certificables (ISO Survey 2014).
En septiembre 2015, la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO), public elISO Survey of Management
System Standard Certifications 2014, acerca
de Certificaciones de normas de Sistemas de Gestin
Internacionales. Este es un estudio anual que muestra e
nmero y la distribucin de certificados emitidos en el mundo
relacionados con las normas de sistemas de gestin
internacionales, ahora se evidencian los resultados del ao
2014.
Del resumen ejecutivo se evidencian cules han sido los
estndares internacionales considerados, como se aprecia en
lafigura 1:
Figura 1. Resumen del ISO Survey of Management SystemStandard
Certifications 2014 [cortesa RadicaManagement]
En el estudio de la ISO se resalta como la gran novedad, de
ao (2014), la inclusin de la norma ISO 22301 para la
Continuidad del Negocio, considerando como que ha tenido
http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2014http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2014http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2014http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2014http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2014http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2014http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2014http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2014
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un "tmido avance con 1700 certificados" a escala mundial, y
se considera que pueda mantener un buen potencial para el
futuro. Es preciso indicar que la ISO 22301 est presente en
la
bibliografa de ISO 55001.
Siendo la ISO 55001: 2014 un estndar internacional
certificable, la sorpresa negativa del estudio de la ISO es
precisamente la no inclusin, y ni siquiera mencin, de laISO
55001, de Requisitos del Sistema Gestin de Activos . No
obstante, se ha declarado que esta y aquella empresa fueron
"certificadas" en el 2014, la realidad es que oficialmente
en
el registro de la ISO no aparece ni siquiera una empresa
certificada en algn pas durante el primer ao de existencia
de la ISO 55001: 2014.
Esta situacin podra estar evidenciando que hay empresas
que han certificado a otras sin estar acreditadas para
certificar y de consecuencia no se consideran en las
estadsticas de la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO). Saque usted sus propias conclusiones.
Hasta finales de 2015 el rgano de Acreditacin que ha
recibido mayor actividad es el Servicio de Acreditacin del
Reino Unido (UKAS), el cual ha concedido a las siguientes
organizaciones las primeras acreditaciones del Reino Unido
para que estas certifiquen a otras empresas de acuerdo a los
requisitos de la norma ISO 55001: 2014, a saber:
1. AFNOR UK Ltd2. BSI Assurance UK Ltd
3. DNV Certification Ltd
4. Intertek Certification Ltd
5. Lloyd's Register Quality Assurance Ltd
6. SGS UK Ltd
Otro grupo de empresas, trabajan por la Acreditacin por
rgano de Acreditacin competente para certificar segn los
requisitos de ISO 55001. Un movimiento existe alrededor del
tema, pero el nmero de empresas certificadas hasta ahora
es extremadamente bajo y simblico, en comparacin con los
resultados iniciales logrados por el resto de los estndares
de
gestin certificables de la ISO. Ser posible conocer con
certeza el nmero de certificados vlidos, durante el 2015, en
el prximo Survey ISO 2015 que se publicar en el ltimo
trimestre del 2016.
El desafo de la norma ISO 55001 (certificable por alguna
empresa acreditada, acorde con la norma ISO 17021 partes 1
y 5, por rgano de acreditacin, reconocido y competente
es la de crear el sistema de gestin de activos de la empresa
donde mantenimiento es una de las reas involucradas pero
no la nica.
GESTIN DE ACTIVOS Y GESTIN DE MANTENIMIENTO
FAMILIA ISO 55000 y EN 16646
Uno de estos aspectos vitales que frena la implementacin y
la interpretacin de ISO 55001 es la omisin de la referencia
a la gestin del mantenimiento y la confiabilidad. Hablamos
de crear valorpara la empresa desde el mantenimiento, pero
el mantenimiento no se considera explcitamente en la norma
a pesar que hay varias referencias en al tema en la
bibliografa de la norma. Adems, en la clusula 1 se
especfica que la ISO 55001 puede aplicarse a todo tipo de
activo, y rpidamente se hace una observacin que
enmienda en la nota 1 aclarando que la norma est
destinada a utilizarse en particular para la gestin de
activos fsicos, y tambin puede aplicarse a otros tipos de
activos.
Conviene aclarar de paso, que en ningn caso se puede
afirmar que el sistema de gestin de activos se limita a los
procesos de mantenimiento. De igual modo, hay que decir
que el resto de las funciones empresariales debern definir
tambin su rol tan claramente como lo est haciendo ahora e
mantenimiento con la norma europea EN 16646, ya que la
gestin de activos empresariales no se soporta nicamenteni mucho
menos, desde el mantenimiento.
Recordemos que la familia de normas ISO 55000 est
concebida para toda la empresa, como sistema, y no para una
parte de la empresa. En ese sentido, la norma europea EN
16646, descrita a sintticamente continuacin, concurre en la
faena de buscar aterrizar la gestin de activos fsicos
especficamente, como marco para las actividades y procesos
de mantenimiento, para las diferentes fases del ciclo de
vida
de los activos.
LA NORMA EUROPEA EN 16646: 2014
En particular, la EN 16646 se ocupa de establecer el rol de
mantenimiento dentro de la empresa en relacin con la
gestin de activos fsicos, y esto lo realiza buscando
alinearse
y dar sentido al rol del mantenimiento interpretando la
familia de normas internacionales de requisitos para la
gestin de activos ISO 55000: 2014. Las versiones oficiales
estn en ingls, francs y alemn, aunque una versin en
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espaol aprobada de la norma europea ya est disponible,
desde el pasado junio de 2015, en el sitio de AENOR (que es
miembro del CEN).
La norma europea EN 16646:2014 es voluntaria y NO ES
CERTIFICABLE a nivel internacional como sera el caso de la
ISO 55001 de Requisitos del sistema de gestin de activos. La
importancia de esta EN 16646:2014 es que coloca y le da un
rol al mantenimiento dentro de la complejidad transversalque
representa la gestin de activos fsicos como parte de la
gestin de activos empresariales, que como ya conocemos
los activos pueden ser tangibles e intangibles y se
contradistinguen porque tienen valor real o potencial para
la organizacin, segn ISO 55000.
La Norma Europea EN 16646nos recuerda, sin embargo, que
gestin de mantenimiento NO ES sinnimo de gestin de
activos fsicos, sino que El sistema de gestin de
mantenimiento es parte de un sistema de gestin de activos
fsicos, y por ello le busca la relacin para quemantenimiento, en
particular, pueda tributar oportunamente
al sistema de gestin de activos de la empresa.
La novedad normativa europea, denominada EN16646,
consiste en una gua y recomendaciones acerca del
establecimiento del desempeo del mantenimiento en la
gestin de activos fsicos basndose en la concurrencia de
otras trece normas europeas explcitamente relacionadas
(ver figura 1) con la confiabilidad, la obsolescencia, la
mantenibilidad, el costo del ciclo de vida, los Indicadores
claves de desempeo, el Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad, el soporte logstico, la mantenibilidad
durante
el diseo y desarrollo, laspruebas y el diagnstico tcnico.
Figura 2. Normas Europeas que concurren y relacionan
elmantenimiento con la gestin de activos fsicos [cortesaRadical
Management, 2014].
OBSERVACIONES CRTICAS DERIVADAS DEL ANLISIS DE ISO
55000
La norma internacional ISO 55001, certificable, se enmarca
en
la nueva proyeccin de la ISO con la puesta en vigor de
denominadoAnexo SL,tal como se describe en la figura 3. E
objetivo de la aplicacin del Anexo SL es la Alineacin de
todas las normas de sistemas de gestin en la medida en que
contengan ttulos clusulas, secuencia de clusulasdefiniciones y
la mayor cantidad de texto idntico como sea
posible. La misma estructura de la figura 3, se evidencia en
e
resto de las normas de sistemas de gestin de la ISO.
El nuevo texto para normas de sistemas de gestin reconoce
el uso del amplio concepto de riesgo y la necesidad de
entender el riesgo en el contexto del sistema de gestin
Tambin insiste en ver la accin preventiva como un
concepto ms amplio que simplemente la prevencin de un
incidente vuelva a ocurrir. ISO 55001 se orienta por ello
positivamente en esa direccin. ISO 55001: 2014, Es la nicanorma
internacional con requisitos certificables relacionados
con la Gestin de Activos empresariales.
Figura 3. Estructura de los requisitos de ISO 55001 acordecon lo
establecido en el anexo SL de la ISO.
En ISO 55000 se define al activo como todo aquello que
tenga valor real o potencial para la organizacin. Que sera
tener valor real o potencial? Cundo se habla de valor
en ISO 55000 a que se refiere concretamente? El valor, segn
ISO 55000, puede ser tangible o intangible, financiero y no
financiero. Argumenta que ser necesario definir el valor de
acuerdo a los objetivos de la organizacin y con el concurso
de las partes interesadas en la empresa. La idea podra
redondearse y hacerla ms sistemtica integrando otras
http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1621http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1621
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normas existentes acerca del tema como sugerido en el
Anexo A.
Por ejemplo, de acuerdo con la definicin dada en la Norma
Europea EN 1325-1, el valor queda como la relacin entre la
satisfaccin de necesidades y los recursos usados para tal
propsito. Aclara que el valor es relativo y puede ser visto
en
modo diferente por distintas partes interesadas y en
distintas
situaciones. Para poder entender que es valor, su gestin ycomo
viene creado desde los activos sugiero al lector
consultar la Norma Europea EN 12973, Value Management.
En la clusula 6 (Planificacin) de ISO 55001 se hace extensa
referencia a la gestin de riesgos. La subclausula 6.1
enunciada como Acciones para hacer frente a riesgos y
oportunidades para el sistema de gestin de activos
presenta una inconsistencia de trminos. Debera aparecer
solo el trmino riesgo.Dicha inconsistencia est determinada
por la propia definicin de riesgo dada en ISO 55000
(trmino 3.1.21), que se alinea a lo establecido en la ISO31000:
Riesgo es efecto de incertidumbre sobre los
objetivos y aclara que el riesgo puede ser positivo o
negativo (de amenaza y de oportunidad). Por lo tanto en la
subclausula 6.1 parecera que la palabra riesgo se refiere a
una amenaza, lo cual es inconsistente con los trminos y
definiciones establecidos en ISO 55000 e ISO 31000. En 6.2.2
de ISO 55001 se aclara en una nota de referirse y consultar
ISO 31000 para mayor gua sobre Gestin de Riesgos, se
menciona adems la ISO 31000 y la ISO Gua 73 en la
bibliografa de la ISO 55001. Por tanto, es obligatorio
mantener la coherencia y significado de los trminos
sindistorsin.
En la Clusula 5.2 Poltica, de ISO 55002 se aclara que la
poltica de gestin de activos es un enunciado breve que
establece los principios segn los cuales la organizacin se
propone aplicar la gestin de activos para lograr los
objetivos de la organizacin. La subclusula 6.2.1.1aclara
que los objetivos de gestin de activos se desprenden del
Plan Estratgico de Gestin de Activos (PEGA) y por
consiguiente la poltica de gestin de activos debe nacer
luego de establecido el PEGA, pero...
Sin embargo, en ISO 55000 e ISO 55002, Anexo B
(informativo) Relacin entre elementos claves de un
sistema de gestin de activos, se coloca a la poltica de
gestin de activos, encima del Plan Estratgico (PEGA) y de
los objetivos de gestin de activos. En la clusula 6.2.1de
ISO
55001 se afirma que los objetivos de gestin de activos
deben ser consistentes con la poltica. Pero en realidad,
estaremos de acuerdo que los objetivos de gestin de activos
deben ser consistentes con los objetivos de la organizacin y
es justo la poltica de gestin de activos quien debe ser
consistente con los objetivos que nacen del PEGA.
Una poltica puede ser creada justamente luego de establece
el PEGA y los objetivos de gestin de activos alineados con
aquellos de la empresa. La poltica de gestin de activos es
una derivacin del PEGA y no lo contrario . Esta
inconsistencia es heredada, y en su momento sealada por eautor,
a la Especificacin Pblicamente Disponible 55
(PAS55), ya retirada, y que tambin aparece entre los 31
documentos declarados como bibliografa de ISO 55001. Sin
embargo, pudo haber causado un mejor efecto en la
contribucin de la familia ISO 55000, la consulta de las
normas britnicas sobre terotecnologa BS3843, tambin
retiradas, pero al menos existieron como normas britnicas
pioneras de gestin de activos.
En ISO 55002, subclusula 6.2.1.3 relacionada con lo que
deben considerar los objetivos y en el aspecto d, se mencionala
confiabilidad y entre parntesis aclara (tiempo medio
entre fallos). Esto representa una inconsistencia conceptua
al confundir la confiabilidad con uno de las medidas para
poderla calcular. Confiabilidad no es igual a tiempo medio
entre fallos [R(t)MTBF].
Aspecto digno de mencin es el reconocimiento que se
realiza en el Anexo A (informativo) de 24 reas evidenciadas
en la figura 4 relacionadas con la gestin de activos que
tambin estn soportadas por normas internacionales
regionales o nacionales.
Figura 4. reas de gestin de activos cubiertas por normas y
reconocidas en ISO 55000.
Es preciso recordar que la mejor gestin de activos es
aquelladonde se logran los mejores resultados de desempeo en
ecumplimiento de la estrategia y objetivos de la empresa. Potanto,
la conformidad con los requisitos del estndar ISO55001 (requisitos
del sistema de gestin de activos) puederepresentar un marco
estructurado para desarrollar lasactividades que lleven a
resultados favorables en la gestinde activos. El hecho que la
empresa sea conforme a losrequisitos de la ISO 55001 no garantiza
resultadosdirectamente proporcionales, ni esta conformidad
conrequisitos es capaz de resolver los desafos y problemas
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organizativos, estructurales y de direccin que pueden
estarpresentes y determinando bajo desempeo en las empresas,los
cuales determinan resultados no deseados que ningunaconformidad con
requisitos normalizados puede impedir.
Estamos de acuerdo que ninguna norma por si mismaISO55000
incluida, por completa y abarcadora que sea, puedecambiar la
realidad y cultura de una empresa o de un pas.Cunto diramos si todo
fuera tan simple como crear planes,
documentos y automticamente cambiamos el modo dehacer y
obtenemos los resultados mejores de la clase!
El empeo tiene que ser accin concreta, iniciativa decambiar y de
mejorar el desempeo identificando los desafosy condiciones del
contexto empresarial y esto requiere iracompaado de una visin y de
personas con autoridad yliderazgo que la lleven a vas de hecho,
procesos graduales,con altibajos y sin garanta si no hay
continuidad. Estamosviviendo abundancia de normas, demasiadas. Pero
aquellasempresas que no han podido, no logren o no quieranmodificar
su cultura, estructura y conceptos de direccin poraquellos
necesarios y adecuados a las exigencias de hoy pues
se tendrn que conformar con el maquillaje que podrofrecer
nicamente la cortina que representa un documentode certificacin
cuando es finta que no se respalda conresultados y
competitividad.
CONCLUSIONES
Los siguientes aspectos caracterizan los resultados del
anlisis
de la familia ISO 55000:
1. La familia ISO 55000, con la ISO 55001, representa unavance
normativo internacional en el tema de laaplicacin del enfoque
sistmico en el tema de gestinde activos empresariales (para activos
empresariales,fijos e intangibles).
2. En la familia ISO 55000 no se hace referencia explcita
ydirecta al mantenimiento y la confiabilidad operacional,tal
ausencia de criterio en la norma internacional hacontribuido a
crear la confusin a causa que se haintentado introducir la idea de
la norma desde las reasde mantenimiento en las empresas. Por ello
muchos hancredo errneamente que se trata de un cambio deetiqueta y
que gestin de activos es gestin demantenimiento...
3. Las normas de la familia ISO 55000 no aportan claridad
(porque no es su propsito) acerca de cul es lainfluencia o cmo
desarrollar el mantenimiento y laconfiabilidad durante las
diferentes fases del ciclo devida de los activos para poder
contribuir a la gestin deactivos fsicos, o viceversa cmo un sistema
de gestinde activos fsicos puede determinar a la gestin
delmantenimiento y confiabilidad de activos los fsicos?
4. La norma europea EN 16646, no certificable,
relacionaMantenimiento y Gestin de Activos Fsicos
aportandorecomendaciones y gua para interpretar desde el
mantenimiento los requisitos de Gestin de Activos dela familia
ISO 55000, basndose en los presupuestos detrece normas de
referencia sobre el tema.
5. Segn el reporte de la Organizacin Internacional
deNormalizacin (ISO Survey 2014), la familia ISO 55000en su primer
ao de aparicin al pblico no logr queoficialmente se reconocieran
empresas certificadas deconformidad a los requisitos de la ISO
55001. Esto porinexistencia de empresas certificadoras
acreditadas
ante cuerpos de acreditacin reconocidos. Este hechorepresenta un
reto para que la norma pueda sereconocida como til y asimilada por
las empresas.
6. La familia ISO 55000 presenta algunos aspectos que, enopinin
del autor, pueden ser enmendados para dotar anorma de mayor
coherencia y consistencia conceptual.
7. Parte del desafo de la ISO 55000 se relaciona con
laimplementacin de los requisitos para el sistema degestin de
activos. Se trata del logro efectivo deenfoque sistmico y la
integracin y colaboracin entrelos diferentes procesos y reas que
forman la empresa.
8. Otra parte del desafo de la familia ISO 55000 consisteen
lograr el reconocimiento del pblico y en poderencontrar un lugar y
personalidad propia entre el restode los estndares internacionales
de requisitos desistemas de gestin como ISO 9001, ISO 14001,
ISO27001, ISO 50001, ISO 22301 y otros de pujanteaceptacin y
reconocimiento en las empresas de todo emundo.
REFERENCIAS
1. ISO 55000, Asset management Overview, principles
and terminology.
2. ISO 55001, Asset management Management systems
Requirements.
3. ISO 55002, Asset management Management systems
Guidelines for the application of ISO 55001.
4. EN 16646, Maintenance - Maintenance within physica
asset management
5. EN 13306, Maintenance - Maintenance terminology
6. EN 12973, Value Management.
7. EN 1325-1, Value management, value analysis
functional analysis vocabulary. Part 1: Value analysis and
functional analysis.
8. BS 3843-1:1992 -Guide to terotechnology (the economic
management of assets). Introduction to terotechnology
(Status:Withdrawn).
9. BS 3843-2:1992. Guide to terotechnology (the economic
management of assets). Introduction to the techniques
and applications (Status:Withdrawn).
10. BS 3843-3:1992. Guide to terotechnology (the
economic management of assets). Guide to the
available techniques (Status:Withdrawn).
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Ca acitacin PresencialAuditora y planes de Accin
Anlalisis de Confiabilidad y RDB
RCM y Matriz de Mantenimiento
Capacitacin Virtual
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LA EXPERIENCIA ES UN GRADO
A veces pienso que el Mantenimiento es un cuento. S, el cuento
de mi vida.Siendo nio mis padres decidieron que estudiara Formacin
Profesional
(Mecnico-Electricista se llamaba entonces) en el Ejercito de
Tierra de mi pas,
Espaa. No s en qu medida particip yo de la decisin, pero lo que
es seguro es
que algo en m haca de esta opcin algo que mi espritu aventurero
y curioso
buscaba.
En definitiva, que para todo esto era genial el
ejrcito. Hacerlo lo mejor posible por un fin
superior, por un bien superior, y conseguir
que igual que lo sentas t, lo tenas que hacer
sentir a tu equipo.
Por:
ngel Luis Moreno F.Ing. Consultor.Ingeniero Tcnico. Oficial
Retiradodel Ejrcito de Tierra de Espaa,Especialista en
GestinMantenimiento de Sistemas
[email protected]
Espaa
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Ciertamente, muchos tiempo despus, tras aos de
academias militares, estudios de ingeniera, experiencias
magnificas y sacrificios, este mismo espritu me llevo a
querer
indagar y vivir ms all de lo conocido hasta el momento y,
esta vez s, decid que quera trabajar en la empresa privada.
El ejrcitoes genial para un Jefe de Mantenimiento, todos los
procesos y procedimientos estn perfectamente establecidos
por un Gran Estratega, un Supra-pensador que te indica
claramente el camino a seguir. Si se rompe un motor, no se
toca, eso corresponde al siguiente escaln, t slo cambias el
motor por otro que tienes en el stock establecido por el
supra-pensador.
Escaln!. Bendita palabra! El ejrcito tiene claramente
establecidos unas atribuciones distintas y progresivas a
cada
uno de los distintos niveles de especializacin tcnica de
mantenimiento que se llamaban escalones(1, 2,,5).
Dir, para aquellos que ahora hablan del TPM (Total
Productive Maintenance) como la gran panacea a los
problemas de la Gestin Industrial, que siendo yo un joven de
18 aos, all por 1983, descubr que el 1er Escaln de
mantenimiento de un carro de combate, por todos
conocido como tanque, lo formaban la tripulacin, unas 5 a
6 personas. Eran los responsables de revisar todos los
niveles
de aceites de motor, transmisiones mecnicas e hidrulicas;
el agua del radiador; electrolito de las mltiples bateras;
por
supuesto, el engrase completo e, incluso, realizaban algunas
tareas ms complejas de cambio de eslabones de la cadena
de traccin del tanque o cambio de amortiguadores. Eso s,
todo esto previamente formado, entrenado y fijado en las
habilidades de este equipo. Vaya, aqu nos vamos a encontra
con un Circulo de Deming como un camin. Si va a resultar
que ya me saba lo del PDCAdesde joven y yo sin saberlo!
Adems, deban dar un parte de anomalas diarias, as como
de la cantidad de materiales y aceites consumidos de su
stock
asignado, en un modelo previamente establecido que se
llamaba el M-401. Esto tena un fin muy claro, informar de
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estas anomalas al Escaln superior, es decir, nosotros, el 2
Escaln para que pudiramos prever posibles averas de
acuerdo con los sntomas de los que se nos informaba. (Por
ejemplo: se observa mancha de agua en manguito inferior
radiador, lado derecho). Nosotros los mecnicos
recogamos la informacin y ejecutbamos el mantenimiento
preventivo y el correctivo. Lo del mantenimiento predictivo
vino tiempo despus, cuando la electrnica y la informtica
estuvieron preparadas para las mquinas y para las personas.
En honor a la verdad tengo que decir que no nos gustaba que
nos llamaran mecnicos, entre nosotros nos llambamos
tcnicos. Primero, porque todos habamos estudiado
Formacin Profesional en las escuelas tcnicas; segundo, no
todos ramos mecnicos, tenamos especialistas en
armamento, en transmisiones, chapistas, pintores, que por
supuesto no eran mecnicos; y tercero y principal, porque
dentro de los mecnicos haba unas categoras profesionales
de carcter tcnico, dadas mayormente por nuestra
graduacin militar pero que ante ellos deba ser demostrada
por ser un tcnico superior en conocimientos de la
maquinaria y por tener una importante capacidad de
negociacin. Esa capacidad de negociacinse materializaba
en conseguir del resto de suboficiales y oficiales un trato
lo
ms correcto y colaborativo posible hacia tus subordinados
cuando tengan que hacer trabajos en maquinaria a su cargo,
con el objetivo de conseguir un trabajo de mximo
rendimiento para tu Nacin. En la empresa privada
diramos que tenas que facilitar que tus tcnicos fuesen lo
ms favorablemente tratados por el resto de Departamentos
(RRHH, Compras, Logstica, PRL,), con el objetivo de
conseguir un trabajo de mximo rendimiento para tu
Empresa.
En definitiva, que para todo esto era genial el ejrcito
Hacerlo lo mejor posible por un fin superior, por un bien
superior, y conseguir que igual que lo sentas t, lo tenas
que hacer sentir a tu equipo. Eso s, teniendo claro por
parte
de todos que si una persona no est a gusto en el equipo,
este miembro debe salir de l por el bien de todos y, en
primer lugar, en bien de l mismo que no quiere pertenecer a
ese grupo y que se merece una oportunidad en otro lugar
nosotros solo queremos tener a los mejores, es decir
aquellos que tengan inters en mejorar cada da, primero
personalmente, repito, primero personalmente y segundo
profesional y tcnicamente.
Ahora bien, en la empresa privada es todo mucho ms
complicado. Si soy sincero, creo que la empresa tiene mucho
que aprender del ejrcito. Y saben a qu me refiero? A que
en la empresa privada nadie parece tener claro que exista
ese
bien superior. Si no cumplimos con lo evidente la
conclusin es clara, los objetivos se pierden en la nebulosa
de
la bsqueda de ese fin superior que no existe. Bueno, no es
que no exista es que slo unos pocos son capaces de
transmitir el verdadero sentido de una empresa que se precie
de serlo durante muchos aos, como el ejrcito, para el bien
de su pueblo y de sus accionistas para perdurar durante
generaciones.
Por lo tanto, cuando tienes que gestionar un equipo en la
empresa privada la decisin es tuya. T no tienes claro e
objetivo superior pero como persona educada donde he
sido educado, debo encontrar el bien superior, creerlo
transmitirlo y exigir a mis subordinados fidelidad a l. As
que
lo encontramos rpido, el bien superior somos todos los
miembros del equipo. Debemos hacer perdurar la empresa
para que, al menos nosotros, crezcamos como personas y
mantengamos el puesto de trabajo. En ese nosotros vamos
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incluyendo a los jvenes que se van incorporando a la
empresa y, por lo tanto, vamos ampliando el tiempo
paulatinamente, hasta que el tiempo queda diluido y el bien
superior queda fijado en las mentes de tu equipo: crecer
como personas y mantener en el tiempo la empresa. No
digo yo que esto sea fcil pero, al menos, tienes una
estrategia. Si consigues que esta idea llegue inicialmente a
un
10 o un 15 % del personal, ya tienes inoculado en las
personas de tu equipo el germen de la mejora continua
que precede al desarrollo de la creatividady que viene de
la mano de la implicacin.
El siguiente gran obstculo que te encuentras, ste ya ms a
pie de tierra, es la organizacin de los equiposy, lo que es
ms importante, su jerarquizacin. Recuerdan ustedes que
tiempo atrs (en Espaa ya empieza a ser tiempo atrs) los
tcnicos se dividan en Oficial 1, Oficial 2, Oficial 3 y
Aprendiz, de esta manera nosotros podamos asignar
rpidamente a las personas idneas para cada una de las
tareas dependiendo de las necesidades tcnicas de la misma.
De este modo, se facilitaba tambin la misin de los Jefes de
Taller y Jefes de Equipo para mantener una vigilancia
constante sobre la progresin tcnica de su personal, cuya
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propuesta para una prxima categora profesional dependa
de que el tcnico fuese solicitando y pudiendo realizar
tareas
ms complejas.
En la actualidad en Espaa, se ha puesto en funcionamiento
una nueva divisin de los profesionales por Grupos
Profesionales y Categoras de lo que aqu llamamos el
Sector del Metal, que comprende a todas las empresas y
trabajadores que realizan su actividad, tanto en procesos de
fabricacin, elaboracin o transformacin, como en los de
montaje, reparacin, conservacin, mantenimiento,
almacenaje o puesta en funcionamiento de equipos e
instalaciones industriales, que se relacionen con el Sector
delMetal (BOE N 68 de 20 de marzo de 2009 y sus
modificaciones posteriores). Dicha clasificacin para nada
deja claro que para Mantenimiento sea una herramienta
adecuada para lograr los objetivos de superacin tcnica, de
facilitacin de la asignacin de tareas, ni del seguimiento de
la evolucin y valoracin profesional de los miembros de tu
equipo. Queriendo hacer las cosas ms perfectas, olvidan que
el Mantenimiento es una estructura organizacional tan
antigua como la propia empresa que ha permanecido y
evolucionado con ella a travs de las distintas teoras de
Gestin Empresarial desarrolladas en el tiempo.
Es por esto, que a Mantenimiento se le debe prestar
atencin, a sus acciones y a sus opiniones de cmo gestiona
equipos, por ser nosotros los que estamos en contacto con
las personas y, por lo tanto, nos pronunciamos como los
verdaderos especialistas en la Gestin de Personal Tcnico
No digo yo que nuestra palabra sea ley, pero mientras la
empresa va encontrando y fijando su valor superior se nos
tenga en cuenta con un mayor peso especfico en la toma de
decisiones de la estrategia de empresa; porque nosotros s
tenemos claro cual es el bien superior que nos
transmitieron nuestros Oficiales de 1, Jefes de Equipo y
Jefes
de Taller.
Nuestros hermanos mayores, los ingenieros, muchos de ellos
hijos de tcnicos, grupo en el que me encuentro, se han unido
desde hace dcadas a tomar el mando y control de
Mantenimiento. Se han involucrado con tremenda fuerza y
conocimientos no slo en la gestin tcnica, sino tambin en
la gestin adecuada y singular del personal; trayendo consigo
los conocimientos propuestos por las teoras de la Gestin
del Conocimientoy de las Habilidades de Gestin Directiva
de Personal estn luchando duramente para conseguir e
reconocimiento del Mantenimiento dentro de las teoras de
Gestin Empresarial. Reconocimiento que el Mantenimiento
se merece, al menos, en honor a uno de los lemas
fundamentales del ejrcito:
La experiencia es un grado
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LOS INDICADORES BRASILEOS DE MANTENIMIENTO
UN BENCHMARKING PARA TODO EL MUNDO
4PARTE - INDICES DE GESTION DE PERSONAL
FIGURA 1
Nota del director.Las partes anteriores pueden ser revisadas en
los nmeros 7-1,6-6 y 6,6 de la Revista Mantenimiento en
Latinoamrica
Por:
Lourival Augusto TavaresIngeniero Electricista.Coordinador
General de PostgradoIngeniera de MantenimientoUniversidad Federal
de Rio deJaneiro
Consultor [email protected]
Brasil
En el anlisis de los indicadores el autorcont con la colaboracin
de su alumno dePostgrado Ing. Franklin da Silva Nonato
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ndice Personal Propio de Mantenimiento / Total dePersonal
PropioPMPT
Calculado utilizando la frmula: PMPT = (TPPM (Total dePersonal
Propio de Mantenimiento) / TPPE (Total Personal dela Empresa)) x
100
Indica cuanto del efectivo de la empresa acta en
elmantenimiento. Su valor est influenciado por la
automatizacin del proceso cuando se requiere menos manode obra
para la operacin y mantenimiento adems de lacontratacin de
servicios de terceros por poltica de laempresa.
Este ndice vara mucho a lo largo de los aos con valoresdesde el
13% hasta el 35%, con predominancia en el entornodel 20%,
particularmente en las dos ltimas encuestas.
FIGURA 2
Cuando es presentado en forma grfica queda muy clara lavariacin
de los valores, sin embargo la grfica de tendenciaes lineal con un
pequeo aumento a lo largo del tiempo.
La mayor influencia en cuanto a su variacin, se debe a
lossectores de Mantenimiento Edilicios, Transporte y Prestacinde
Servicios (incorporado en el ndice otros).
FIGURA 3
El sector donde existe mayor cantidad de personal propio
demantenimiento con relacin al total de personal es Otros
que est muy influenciado por la Prestacin de Servicios
que corresponde a la mayora de las empresas incluidas eneste
grupo. Seguido por el sector de Minera donde ms de2/3 del personal
es de mantenimiento lo que se justifica porla frecuencia con que se
hace mantenimientoparticularmente en los camiones fuera de
carretera, debido
al trabajo que desempean. Adems, como vamos veradelante este
sector es el que presenta el mayor ndice decontratacin cuando
comparado con todo el personal de laempresa.
El sector que tiene menor cantidad de personal enmantenimiento
es el Hospitalario probablemente
influenciado por la alta cantidad de personal que
desarrollanactividades operativas (mdicos, enfermeros, tcnicos
deenfermera y auxiliares) y administrativas (oficinas y
limpieza)Esta tambin puede ser la rusticacin para el sector Textil
yde Saneamiento, particularmente con relacin al
personaadministrativo y de ventas (para el sector Textil) una vez
que,en este caso las operaciones en estos sectores son en
generaautomatizadas.
http://www.aciem.org
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FIGURA 4
ndicePersonal Contratado para Mantenimiento /
PersonalTotalPSCT
Calculado utilizando la frmula: TPCM = (PSCT (Total
Personalcontratista de mantenimiento) / TPPE (Total de Personal de
laEmpresa)) x 100.
Indica el porcentaje de personal contratado para elmantenimiento
con relacin al total de personal de laempresa.
Se observa un crecimiento significativo hasta el ao de 1999con
un acentuado descenso en el ao de 2001. Estadisminucin puede estar
relacionada con los malos resultadosen efectuar la contratacin,
hasta entonces basada en costos,sin considerar los aspectos de
experiencia y calidad de los
prestadores de servicios.Podemos observar una gran variacin a lo
largo de todos losaos en los que se realiz la encuesta, con una
desviacinestndar de 15 puntos.
Tambin parece que hay una diferencia grande en la polticade
contratacin de los servicios de terceros por parte de lasempresas
segn su actividad.
En la industria del acero se observa una poltica detercerizacin
menor en los aos 80, cuando era frecuente laidea de que todos los
servicios deban ser realizados porpersonal propio, y slo los
servicios considerados como de
menor valor estaban tercerizados.Sin embargo, esta filosofa fue
cambiando y el sector fueaumentando de forma consecutiva en los aos
90,alcanzando su valor ms alto en 1999 con un ndice del 69,5%
Fue observado por el sector, as como muchos otros, quedisponer
de servicios tcnicos de parte de empresasespecializadas donde se
requieren grandes conocimientostena un menor costo para el
contratante. Por lo tanto a laaltura de este entusiasmo, casi slo
la operacin fueejecutada con personal propio y gran parte del
mantenimiento fue subcontratado, aadiendo a eso el hechode que
la fuerza de trabajo de las empresas se estabareduciendo con el
aumento de la automatizacin y lareduccin constantes de costos.
El aumento de la contratacin externa en los aos 90 provocuna
gran "avalancha" de nuevas empresas en el mercado queprestan el
servicio de mantenimiento. Con el aumento de laoferta, los valores
de estos servicios se fueron reduciendopero otra variable tambin
fue succionada hacia abajo: lacalidad.
Con la reduccin de la calidad de las llamadas
"empresasespecializadas", se percibi que especializar
algunosprofesionales dentro de la empresa, o incluso contratar a
losexpertos, era una ventaja tcnica y financiera para ellasLuego,
con una reduccin de este indicador en la dcadasiguiente, y en 2007
volvemos a tener un valor muy bajo parala industria del acero, que
se vio influenciada por la crisis ydio lugar a la suspensin de
muchos contratos con empresasde prestacin de servicios.
Por lo tanto, vemos en la dcada actual una variacin menoque
indica la tendencia a buscar un equilibrio dentro de lafuerza
laboral.
Muchos sectores se encuentran en la trayectoria percibidapara el
sector del acero, o minero, pero en general, vemosque el tamao de
la empresa tiene influencia predominanteen la poltica de
contratacin y, en consecuencia, erespectivo indicador.
Sectores que requieren grandes instalaciones industrialestienden
a priorizar las actividades especializadas mscomunes, mientras que
las empresas ms pequeas no tienenventas y la demanda de los
servicios que justifiquen este tipode inversiones, siendo as ms
viable la tercerizacin.
El sector de azcar y alcohol tiene un bajo porcentaje de
lacontratacin de personal, y esto se justifica por el periodoque el
mantenimiento tiene que trabajar durante el ao, lasllamadas entre
zafras, donde es mas viable contratatemporales que contratar
empresas con contratos de cortaduracin.
Los sectores de fertilizantes y petrleo fueron los que tenanlos
ms altos indicadores dentro de cada ao, alcanzando
losimpresionantes valores de 81,1% del personal contratado enel
marco de mantenimiento.
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FIGURA 5
La grfica del ndice Presento un aumento entre los aos
1.993 y 1999 influenciando la curva de tendencia. A partir
de2005 se nota una variacin ms homognea de los valoresque llevaran
a una curva de tendencia lineal al rededor del6%.
El alto valor presentado entre los aos de 1993 y 1999
soncausados por el sector de Petrleo.
FIGURA 6
El sector donde la cantidad de contratados paramantenimiento es
mayor es en la Minera justificado, comoya se indic, por las
reparaciones en los camiones fuera decarretera. Tambin se puede
considerar la ocupacin de
mano de obra de los terceros en las intervenciones de
cintastransportadoras.
El sector que aparece en tercer lugar es el de Petrleo quedentro
del mantenimiento es el que ms contrata con un
valor superior al de personal propio de mantenimiento comover en
el prximo ndice. Su posicin en tercer lugar es
justificada por la gran cantidad de personal operativo
yadministrativo an que parte de ellos tambin seatercerizada.
El sector Hospitalario presenta el ms bajo valor relativo,
sinembargo las pocas contrataciones son con personal
muyespecializado para los equipos mdicos.
FIGURA 7
ndice Personal Contratado / Personal Propio deMantenimiento
Calculado usando su frmula: TPCM = (PSCP(Contratista Personal de
Mantenimiento) / TPMN (TotaPersonal de mantenimiento)) x 100 Indica
Cunto depersonal de mantenimiento es contrato. Su valor es
influenciado por la poltica de contratacin adoptada por
laempresa.
FIGURA 8
Tenemos una variacin de los ndices, sin embargo latendencia
aumenta en todo el periodo. Los objetivos de lacontratacin estn
siendo alterados a lo largo del tiempo de
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acuerdo con el muestreo del estudio pero el promedio y
laexpectativa se mantienen en una franja ascendente. En elSiglo XX
la visin de la tercerizacin era de transferirtotalmente los costos
y la gestin de los servicios,transfiriendo adems la
responsabilidad. En el Siglo XXI, seest adquiriendo la percepcin de
que la tercerizacinnecesita ser ponderada y muy bien evaluada para
no generarcostos en la gestin de los activos a mediano y largo
plazo.
FIGURA 9
El mejor valor fue obtenido en el sector de Fertilizante el
cuales muy bajo en su equivalente de costo, lo que indica quean
este sector tenga mucho personal contratado (esos sonde bajo nivel
salarial).
El sector de Petrleo, Petroqumico y Saneamiento
presentaran valores coherentes con sus equivalentes
decostos.
El sector de fertilizante tambin presenta una gran cantidadde
personal en el rea de recuperacin de estructuras engeneral, visto
que es un sector con un ambiente muy agresivoe insalubre, y este
ltimo tambin estimula la contratacin deempresas tercerizadas para
la funcin.
La rama de Petrleo (aceite y gas) tiene en Brasil a Petrobrscomo
la mayor del sector y, en ella, se puede verificar unagran cantidad
de contratos para diversas actividades demantenimiento incluyendo
ejecucin, planificacin eingeniera. A este factor se atribuye que al
personal propio es
destinado en su mayora a la operacin y gestin decontratos.
FIGURA 10
ndice medido a travs da frmula: PSSS = TPSP (Total dePersonal
con atribuciones de Supervisin paraMantenimiento) / TPMN (Total de
Personal de
Mantenimiento) x 100Indica cuantos subordinados estn bajo la
supervisin decada supervisor. Para obtener el valor en valores
absolutosdebe invertirse ndice, es decir, dividiendo el valor que
seencuentra entre 100. Por ejemplo, el valor promedio
nacionadurante los ltimos 10 aos fue del 6,9% lo que indica que,
enpromedio, hay un poco ms de aproximadamente el 14supervisados por
cada supervisor de (100 / 6,9).
Los sectores de la minera, siderurgia, la industria civil y
laelectrnica tuvieron las tasas ms bajas en el estudio, lo
queindica que tienen el mayor nmero de subordinados
posupervisor.
Un factor de tendencia inversa se muestra en la tabla puestoque
tenemos sectores con una gran cantidad de personas quetrabajan
dentro de la empresa, es decir, los valores del ndicepara estos
sectores es ms bajo.
Podemos observar que el sector de la construccin est en lomas
alto de la lista, ya que cuenta con una gran cantidad deempleados
dispersos en diferentes lugares, por lo querequiere lderes para
pequeos equipos de trabajogeogrficamente distantes unos de
otros.
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FIGURA 11
La tendencia actual en las empresas medianas y grandes estener
el grupo cada vez ms esbelto, y esta posicin es cada
vez ms aceptada por el resto de las empresas. Es normal launin
de sectores, especialmente la elctrica,instrumentacin y
automatizacin, as como la mecnicaformando lderes de electromecnica.
Estos cambios puedendeterminarse en el comportamiento que vemos en
el grficode tendencia.
FIGURA 12
Se observa que la discrepancia entre la mejor y la peorempresa
es muy grande, donde hablamos de 13,5 puntosporcentuales. La
industria electro-electrnica, minera ysupervisores civiles tiene
una proporcin muy baja parasupervisados un promedio de 3,4%; que
corresponde a quede cada 100 colaboradores tienen alrededor de
30subordinados por el supervisor; y en el sector demantenimiento de
los edificios, servicios sanitarios yhospitalarios tiene niveles
muy altos, un promedio de 15%, loque corresponde a cerca de 6
subordinados por el supervisor.
El indicador de bajo ayuda a reducir los costos de personal
demantenimiento, con lderes en un rango de salario ms altoSin
embargo, tambin hay que examinar la difusin de losvalores y
objetivos de la empresa a fin de lograr sus objetivosdebido a la
falta de stos puede causar prdida de lasatisfaccin del cliente y,
en consecuencia, la prdida deingresos, demandando de nuevo costos
para las reas demarketing.
Argumentar lgicamente que el liderazgo ya est alineadocon estos
valores, y por lo tanto ser una cultura "de arribaabajo" la bsqueda
de la calidad, que se anima cada vez mspor la gestin de los activos
humanos dentro de las empresas
FIGURA 13
ndice medido a travs da frmula: PSTO = EMMM (mediaefectiva en
"M" meses anteriores) / EMMM + NTTF (Nmerototal Transferencias
durante este perodo) + NTDM (nmero
total de despidos ese perodo) x 100
Es un ndice que mide la satisfaccin personal con la empresay la
satisfaccin de la empresa con su personal. Cuanto mayorsea su valor
mayor integracin entre los empleados y eempleador. Su valor
disminuye en funcin de la insatisfaccincon los salarios, las
actitudes de los administradores, la saludlos servicios correctivos
excesivas, etc.
Hemos observado que los mejores sectores fueron
electroelectrnica, el transporte, la electricidad y la
construccindonde se nota un comportamiento decreciente del
indicador,lo que lleva a la conclusin de que los sectores
comenzaron ainvertir ms en la motivacin y el apoyo para que
losempleados estn satisfechos con las empresas, mostrandocomo los
mejores sectores no son los ambientes insalubres.
Los peores sectores fueron el civil, farmacutico, hospitalarioel
saneamiento y la minera, pero observamos que existe unala tendencia
similar en todos los sectores, donde se haobservado que en los aos
90 la tendencia era mayorprobablemente a causa de las condiciones
de trabajo. En laactualidad est aumentando de nuevo pero la
ideologa de losprofesionales est cambiando. Los jvenes de hoy no
tienenninguna intencin de permanecer en la misma empresa
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durante toda su carrera. Quieren un crecimiento rpido y noles
importa la compaa, cambiando rpidamente cuando venla posibilidad de
ascender en el corto plazo.
Observamos que durante la dcada de 2000 los peores ymejores
sectores tuvieron valores similares
FIGURA 14
Esta curva demuestra claramente que en la dcada de losaos 80
hasta finales de los 90 colaboradores cambiaronmucho de empresa,
pero estaban estabilizndose ms y mshasta tener un nivel de baja
rotacin, y esto se mantuvoentre 1997 y 2003.
Sin embargo, este ndice comenz un descenso despus deese tiempo,
incluso con las normas de seguridad en el trabajo
se hacen ms rigurosos en la bsqueda de un medioambiente sano
para los trabajadores y con menos riesgos;reforzando el argumento
de que a partir de esta dcada lamentalidad de los jvenes
colaboradores est cambiando, yesta visin tambin influye en los mas
antiguos que siempreestn atentos a las ideologas del mercado de
trabajo.
FIGURA 15
El sector civil tiene la tasa ms alta, y consideramos que es
esector en el que tenemos un mayor volumen de empleados
con un bajo nivel de conocimiento, o menor educacinGeneralmente,
este tipo de personas son los que mas faltanbuscan otro tipo de
actividad y no estn muy satisfechos consu trabajo.
http://www.pgamlat.com
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EL MANTENIMIENTO FRENTE A LA CONSERVACIN.
Debemos hacer notar que la mejora continua en nuestros procesos
genera una
1.- Introduccin:
El Mantenimiento Frente a la Conservacin a nuestro juicio, es un
concepto degran relevancia para la humanidad, pues a la fecha la
mayor parte de las personasdedicadas al cuidado de los activos de
alguna empresa (salvo raras excepciones),llaman a estas labores
como de Mantenimiento, en lugar de llamarles deConservacin,
ocasionando que las industrias continen consumiendo los recursosdel
hbitat terrestre en forma exponencial con respecto al tiempo, lo
que nosllevar a la destruccin de la vida inteligente del
planeta.
Debemos tomar conciencia de que las actuales actividades de
Mantenimiento sebasan en lo que hemos aprendido, de cmo cuidaban
sus utensilios de trabajo losprimeros homnidos hace 3.4 millones de
aos, (Lucy Australopitecus Alfarensis);sin embargo las actividades
de la Conservacin se basan en los estudiosdesarrollados para
verificar como el sistema terrestre cuida el hbitat y mantiene
los sistemas necesarios, que permiten la simbiosis de los miles
de millones a laensima potencia, (incluyendo al sistema
humano).
El actual concepto de Mantenimiento, de manera errnea, aglutina
en una solapalabra tanto las actividades para el cuidado de la
materia como las actividadespara el cuidado de los sistemas, lo
cual consideramos ilgico. Lo que el sistematerrestre nos est
mostrando constantemente es que a la materia se le Preserva ya los
sistemas se les Mantiene.
Estos son los eventos ms relevantes fundados
en los estudios que hemos desarrollado sobre
los conocimientos de muchos especialistas en
la materia y los cuales nos servirn de base
para aclarar la confusin que existe entre el
Mantenimiento Industrial y la Conservacin
industrial.
Por:
Enrique DounceVillanueva.Ing. Consultor.Monterrey, N.L.
[email protected]
Mxico
mailto:[email protected]:[email protected]
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2.- La evolucin universal:
Desde fines del siglo 19 los estudios sobre el comportamientodel
universo y su evolucin, se han incrementado de talmanera que cada
vez estamos ms seguros que lospersonajes dedicados a ellos como
Albert Einstein, StephenHawking, Edwin Hubble, douard Lemaitre,
etctera nosestn aclarando el panorama y proporcionando bases
paraconstruir una atalaya desde la cual nuestro equipo de
trabajopuede observar y deducir el cmo el universo cuida de sus
elementos en forma diferente que sus sistemas.
Partiendo de la teora del Big Bang la cual se basa en el
concepto de que el UNIVERSO debi haber estado
compactado en una pequesima regin de densidad infinita
desde la que se expandi a gran escala en una fraccin de
segundo y evolucion en el tiempo hasta convertirse en el
universo que actualmente habitamos. Los estudios de Edwin
Hubble suponen que esto sucedi hace 15,000 millones de
aos.
Es importante hacer notar que el universo empez con lapresencia
del primer elemento (Hidrgeno) y posteriormente
se fueron presentando los dems, y estos, conforme sefueron
interrelacionando inteligentemente, hicieron posiblesla existencia
de sistemas que con el tiempo se handiversificado y evolucionado y
en la actualidad existen en latierra ms de 7,000 millones de
sistemas con inteligencia
propia (seres humanos).
Para facilitar nuestra informacin, los autores hemosrecabado
datos de la red y de publicaciones cientficas sobrelos principales
eventos del inicio del universo, llevndoloshacia el nacimiento del
sistema terrestre y de ah a lasecuencial aparicin de la vida en la
tierra.
Les sugerimos estudiar rengln por rengln el contenido de
lafigura 1, por ejemplo el inicio del Big Bang segn EdwinHubble lo
sita aproximadamente en 15,000 millones deaos, 10,000 aos despus se
desarroll el primer elemento(hidrogeno), 20,000 aos despus
sirvieron para la creacinde otros elementos esenciales que dieron
lugar al nacimientode los primeros sistemas (integracin de nubes
dehidrgeno) las cuales formaron a las galaxias. A continuacinnos
enfocamos en estudiar nuestro sistema terrestre el cualtiene
aproximadamente 5,000 millones de aos. El estudiocontina a travs
del nacimiento de vida vegetal en la tierraque se origin en el mar
hace 3800 millones de aos con los
protofitas (algas) y 300 millones de aos despus se form lavida
animal con los protozoos (esponjas). Continuamosestudiando la
evolucin de la vida animal hasta llegar a lossumerios.
Al formar la tabla arriba mostrada, encontramos que loseventos
que escogimos para armar la columnacorrespondiente, estn ordenados
secuencialmente y sindiscrepancia importante entre la opinin de
cientficos; sinembargo en la columna tiempos, si existen
frecuentes
discrepancias pero consideramos que sta es una de
lascaractersticas de la astrofsica ya que nuevos
hallazgosproporcionan nuevos criterios, por ello respetamos
lostiempos que encontramos en la red.
Estos son los eventos ms relevantes fundados en losestudios que
hemos desarrollado sobre los conocimientos demuchos especialistas
en la materia y los cuales nos servirnde base para aclarar la
confusin que existe entre eMantenimiento Industrial y la
Conservacin industrial.
Profundizando en el tema, veremos que al Universo se leconsidera
desde su inicio como un sistema cclico, cuyo
trabajo principal se enfoca en hacer y desarrollar otrossistemas
subordinados, que cooperan simbiticamente con laexistencia del
todo, bajo el objetivo comn de los principiosque lo integran, de
tal forma que si stos no son respetadoslos sistemas infractores no
continuarn evolucionando y portanto desaparecern. Por lo que
respecta a la tierra en la cuaexisten sistemas de vida vegetal y
animal, stos estnsupeditados a los principios del sistema solar los
cuales nosestn mostrando, que para que la vida contineevolucionando
en la tierra, es necesario cuidar las dos
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grandes partes que la constituyen, siendo estos los elementosy
los sistemas.
2.- Elementos y sistemas; caractersticas generales:Elementoes un
principio qumico o fsicoque forma parte dela composicin de un
cuerpo, es lo que constituye la materiadel hbitat que ocupamos. Los
elementos durante suexistencia sufren cambios y es necesario que
para que loselementos continen en su estado original, deban
estar
sujetos a labores de Preservacin.
En la industria, llamamos producto a la unin de dos o
mselementos interrelacionados de manera inteligente.Tomemos el
ejemplo del producto llamado bombilla ilustradoen la figura 1.
Figura 1 Bombilla o Foco elctrico
Cuando energizamos este producto, lo convertimos ensistema, ver
figura 2.
El objetivo del industrial al fabricar este producto,
essatisfacer la demanda en sistemas de alumbrado y para queesto
ocurra, el usuario deber primero instalar correctamenteel producto
en el lugar de trabajo, en donde quiere disfrutarel servicio. Solo
en el momento en que el usuario necesite dela luz, deber operar el
interruptor para que la bombilla seconvierta en un sistema, que
proporcione la iluminacin queel usuario demanda y durante el tiempo
que l desee.
En la figura 2 mostramos tres tipos de productos
(Bombilla,Acumulador y refrigerador) los cuales se convierten
ensistemas, al requerirlo el usuario
Figura 2 Ejemplo de tres productos convirtindose
en sistemas
Con esto concluimos que toda persona dedicada al cuidadode los
activos de la industria mundial, debe tener comoprincipiolo que el
sistema terrestre nos muestra al respecto:
LA MATERIA SE PRESERVA Y EL SISTEMA SE
MANTIENE.
3.- Diferencias entre la preservacin y el mantenimiento en
la industria:
La Preservacin Industrial la definimos como la accin
humana encargada de proteger los activos existentes en el
hbitat terrestre. Existen dos tipos de preservacin; la
Preventiva y la Correctiva. La diferencia entre ellas
sedetermina al identificar s el trabajo se realiza antes o
despus de que haya ocurrido un dao en el activos. Por
ejemplo, pintar una tolva recin instalada es un trabajo de
preservacin preventiva, pero si es realizado para repararla,
entonces se calificar como de preservacin correctiva.
Al Mantenimiento Industrial,lo definimos como la actividad
humana realizada sobre un sistema, para garantizar la
continuidad de la calidad de un servicio. Debemos hace
notar, que la causa de la mala interpretacin que se les da a
las acciones de mantenimiento, radica en que el personal
demantenimiento y produccin, estima que solamente es
necesario preservar los elementos naturales que integran a
un sistema, para que ste contine funcionando con eficacia
Recordemos que lo que produce el servicio esperado, es la
interrelacin inteligente de los elementos que integran e
sistema y precisamente al sistema hay que aplicarle las
labores de Mantenimiento, adems de las de preservacin
para que contine funcionando dentro de los parmetros de
calidad establecidos.
Es necesario puntualizar que las labores de preservacin enun
sistema se ejecutan antes o despus de presentarse una
falla, pero nunca durante el funcionamiento de un sistemay
las labores de mantenimiento son las realizadas precisamente
cuando est trabajando el sistema, a fin de evitar que este
llegue al punto de falla. La figura 3 nos ilustra lo aqu
mencionado.
Tomemos como ejemplo un generador de corriente alterna,que es un
sistema diseado para proporcionar hasta 2000KWH y dando la opcin de
entregar ya sean 120 volts decorriente alterna (VCA) para el
suministro de alumbrado
elctrico; el cual para nuestro caso necesita una tensinoptima de
120 VCA, con una tolerancia mxima que fluctaentre 110 a 130 VCA. En
la figura 3 auxiliados por un planocartesiano, mostramos la
representacin grfica de lasfuerzas que actan en el generador
mencionado. En principioel eje de las abscisas nos representa el
tiempo defuncionamiento del generador y el de las ordenadas, el
valorde la tensin elctrica que est entregando.
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Figura 3 Comportamiento de un sistema.
Como ya lo mencionamos, la tensin ptima que nos debeentregar el
generador durante todo el tiempo en que serequiera su
funcionamiento es de 120 VCA; dicha figuramuestra que al empezar a
trabajar el generador, entrega los120 VCA requeridos (lnea de
equilibrio), pero algunas horasdespus, en el tiempo (A), por alguna
anomala que sucedeen el sistema ste empieza a acelerarse,
entregando unatensin cada vez ms alta; al darse cuenta el operador
en eltiempo (B), procede a investigar hasta corregir la
anomala,hecho que sucede en el tiempo (C) y consigue
nuevamenteequilibrar el sistema hasta llegar a los mencionados 120
VAC.
Un tiempo ms tarde (D) se presenta otra anomala la cual
esdetectada en el tiempo (E) y rpidamente corregida por eloperador
en el tiempo (F), consiguiendo estabilizarnuevamente el sistema; un
tiempo despus (G), sucede otraanomala la cual no es atendida
debidamente, producindoseprobablemente calentamiento, ruidos,
olores chispazos,etctera, y excediendo el lmite superior de 130 VAC
(H),siendo en ese instante cuando el sistema presenta la avera
ydeja de tener la capacidad de desempear la funcin para laque fue
diseado, ocasionando prdidas con un determinadoNivel de Gravedad.
Cabe aclarar que las anomalas que sepresentaron en los tiempos A al
F, se consideran FallasPotenciales y todos los trabajos que se
hicieron para
atenderlas son los nicos que se pueden llamar demantenimiento,
de ello se concluye que las labores depreservacin son las
ejecutadas antes o despus de las demantenimiento.
3.- Concepto errneo del actualmente llamado
Mantenimiento Industrial:Si consideramos todo lo anterior y las
experiencias diarias dequienes nos dedicamos al mantenimiento,
podemos asegurarque no existe un concepto claro ni an en la mayora
de losespecialistas, de lo que son las labores de
MantenimientoIndustrial y, menos an, de las diferencias entre las
labores
de Preservacin y las de Mantenimiento; esto trae
comoconsecuencia dificultades para su estudio racional y, portanto,
para su administracin, dando lugar a situacionescomo las
siguientes:
Prdida de esfuerzos a nivel mundial. En simposios,congresos,
seminarios, mesas redondas, etctera no seentienden con facilidad
los conceptos que ah se discuten,
Uso del mismo personal en labores de Preservacin y de
Mantenimiento. Al no tener conocimiento de la diferencia
que existe entre los trabajos de Preservacin y los
deMantenimientoy emplear personal no preparado para emantenimiento
de sistemas, se est propiciando ladestruccin del mercado de los
productos de la empresaEsto es debido a que las personas que
comienzan aestudiar mantenimiento aprenden primero a Cuidar osea
Preservarla materia que integra el producto y a travsdel tiempo, de
caractersticas personales, del estudio desistemas y del uso de
aparatos de prueba, logran domina
el diagnstico qu los especializapara hacer los trabajosde
mantenimiento.
Diseo de Software CMMS inapropiado.Desde el primeprograma para
ordenador que fue desarrollado desde1842 por la matemtica inglesa
Ada Lovelace, hasta losactuales Sistemas Computarizados de Gestin
deMantenimiento (CMMS por sus siglas en inglsconsideran al
Mantenimiento como una sola labor . Estoes, no razonan sobre la
diferencia que existe entre laespecialidaddel cuidado de la materia
(Preservacin) y ladel buen funcionamiento de sta cuando se
convierte ensistema (Mantenimiento).
Estos son solo algunos ejemplos de situaciones existentes enel
mbito del actual criterio que se tiene sobremantenimiento
industrial.
4.- Comprobando la existencia el juicio errneo:
Con el siguiente ejercicio haga suficientes copias
pararepartirlas a un grupo de compaeros, a quienes les pedirque lo
contesten individualmente y segn su propio criterio
asimismo conteste usted su propia lista en un tiempo deentre 25
y 30 minutos, sin que exista cambio de impresionesentre los
participantes para que no influyan entre s.
De las siguientes situaciones escriba (P) para los trabajos
queconsidera son exclusivamente de Preservacin y (M) para
lostrabajos que considera son exclusivos de mantenimientoadems,
explique su respuesta.
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VICTOR
ALFREDO
ALEJANDRO
ENRIQUE
JORGE
ROGELIO
PEDRO
JUAN
LUIS
RAUL
NUEVA
FILOSOFIA
1.Jefe de produccin P
2.Barco mercante M
3. Telfonos celulares P
4.Boeing 727 M
5. Limpiar computadora P
6. Termostato M
7.Caldera principal M
8.Aparatos descompue P
9.Dos despertadores P
10.Bomberos incendio M
Respuestas de participantes
RESULTADO DEL EJERCICIO
PARTICIPANTES
PREGUNTAS
1. Usted es el jefe de produccin de una empresa y deacuerdo con
el jefe de mantenimiento, programa la atencinde una de sus mquinas
vitales para que sea sujeta a lasrevisiones y cambios que el manual
de mantenimiento exige.Usted hizo en este caso un trabajo de: _____
Por qu? ____
2. El encargado de la maquinaria de un barco mercante
que le faltan ms de tres das para llegar al puerto, tienegrandes
problemas para que parte de su personal conserve latemperatura
adecuada de las vainas de propulsin. Cmocataloga este tipo de
trabajo? de ____ Por qu? __________
3. Usted tiene dos telfonos celulares idnticos, y estamaana al
estarse lavando las manos en el lavabo de suoficina, el telfono que
normalmente usa se le sumergi en elagua, por lo que dej de
funcionar y usted tuvo que usar elsegundo telfono. El trabajo de
reparacin que harn losencargados del taller debe ser catalogado
como de _______Por qu?____________________
4. Usted es piloto en una lnea area de un Boeing 727y en pleno
vuelo, una alarma le indica que ha bajadopeligrosamente la presin
interior del aparato, por lo quetiene que hacer un diagnstico
inmediato para encontrar ycorregir la causa. Este trabajo debe
catalogarse como untrabajo de______ Por qu?____________________
5. Al terminar sus labores de fin de semana, se dacuenta de que
es necesario enviar al taller su computadorapara que le hagan una
limpieza profunda, hace la solicitudcorrespondiente y el lunes al
empezar sus labores encuentrasu computadora limpia y lista para su
uso. Cmo califica
usted los trabajos del taller?, de_____ Por qu?__________
6. Usted est viajando con su familia en su automvil yobserva que
la temperatura del motor sube en formaalarmante, por lo que deduce
que nuevamente el termostatodel ventilador se ha quedado pegado,
para resolver elproblema usted hace un puente elctrico en el
termostato ycontinua la marcha en busca del mecnico ms prximo.Cmo
cataloga este trabajo que usted realizo?_______
Porqu?______________________________________________
7. La caldera principal de una importante compaabaj su
temperatura de 120 C a 110 C; el jefe de produccin
le solicit a usted la reparacin inmediata de sta parasuperar la
contingencia; usted tuvo que hacer varios trabajosprovisionales que
permitieron que la temperatura no afectarala buena calidad del
producto que se estaba elaborando. Estetrabajo se considera como
de____ Por qu? _____________
8. El hecho de que usted enve sus aparatosdescompuestos a que se
los arreglen en un taller debecalificarse como de _____ Por
qu?___________________
9. Tiene una cita muy importante el da de maana pola maana,
debido a esto pone dos despertadores con alarmaa las 7 de la maana,
pero uno de ellos fall y posteriormentelo tuvo que enviar al taller
en donde le harn un trabajo de
____ Por qu?________________________
10. De acuerdo con la interpretacin que debemos darlea los
trabajos de mantenimiento y preservacin cmocalificara usted las
labores del cuerpo de bomberos durante
un incendio?, como un trabajo de _____Por qu?________
Para continuar con el ejercicio, el coordinador vaciar
lasrespuestas de cada participante en un formato similar al de
laFigura 4 poniendo el resultado definitivo de cada uno de
losparticipantes, para cada una de las diez preguntas. Ecoordinador
anotar en el lugar correspondiente M, cuando
se trate de mantenimiento, o P, cuando corresponda a
lapreservacin.
Figura 4 Resultado del ejercicio
Despus de haber llenado la tabla con las respuestas de
cadaparticipante, el coordinador comentar cada pregunta con egrupo
contando cuantas respuestas estn igual a la columnaNueva Filosofa y
pedir al grupo que comente la razn que
les motivo a responder de manera diferente a la Nueva
Filosofa, tratando en todo momento de llegar a un criteriode
grupo sin importar que no sea igual a la respuesta de laNueva
Filosofa. El coordinador deber escribir bajo lacolumna Criterio de
Grupo la respuesta que para cada una
de las preguntas acord el grupo.
En este momento ya contamos con informacin muyimportante que nos
permite analizar la tabla de resultadosdel ejercicio y poner
especial atencin a la diversidad deopiniones que emiten todos los
participantes, con laconviccin de que cada uno de ellos cree tener
la razn.
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Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen
nuestroejercicio hubieran sido respondidas con seguridad y
sindiferencias, dichas respuestas seran producto de unpensamiento
adecuado, pero al haber discrepancias, estamoscomprobando que
aunque tenemos un conocimientocientfico al respecto,ste no es
suficiente. Por tanto, nuestrafilosofa actualrelativa al
mantenimiento, al estar cimentadaen bases equivocadas no es
racional, ya que no organiza niorienta nuestros conocimientos ni
obras, solo nos procura
una tcnica que aunque til, debe ser mejorada.
5.- Conclusin:
Con lo anteriormente expuesto llegamos a laconclusin de que
tenemos la necesidad de mejorar nuestrosconocimientos actuales
sobre los conceptos de preservaciny mantenimiento. El resultado de
nuestro ejercicio, es unamuestra de cmo este problema se presenta a
nivel mundial,por lo que es indispensable y urgente, qu utilizando
ymejorando los conocimientos existentes establezcamos laFilosofa de
la Conservacin Industrial con sus dos ramasclaramente definidas, la
Preservacin y el Mantenimiento,con lo que estaremos dentro de los
principios que el sistema
terrestre establece para el cuidado de sus elementos y
sistemas, consiguiendo la sustentabilidad de la vida
inteligente del planeta.
http://web.ncteg.net
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LA IMPORTANCIA DE MEDIR LAS COSAS CORRECTAS DE LA
MANERA CORRECTA
Los indicadores son asunto de todos los das en la organizacin
de
mantenimiento y confiabilidad. Un indicador alejado de las metas
puede causar lacada de una jefatura, ocasionar la resolucin de un
contrato, resultar en premios
o penalidades y en la bsqueda de explicaciones de los
desvos..
Otro caso de Backlog, igualmente dentro de un
servicio de mantenimiento tercerizado. Esta vez
el valor de Backlog era alto en el orden de las 5
a 7 semanas. Esto motivaba el reclamo del
cliente a la empresa contratista del servicio de
mantenimiento.
Por:
Vctor D. ManrquezIngeniero Mecnico.CMRP-MSc. Energas
RenovablesIng. de Confiabilidad Stork PerSACDocente
[email protected]
Per
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El Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la SMRP (Society of
Maintenance and Reliability Professionals) est compuesto de
5 pilares del conocimiento. El primer pilar Gestin del
negocio, en el tem 1.3 nos refiere a la medicin del
desempeo y nos recuerda y/o recomienda entre otras cosas:
Los indicadores claves de desempeo (KPI) elegidos deben
estar relacionados con los objetivos de la organizacin.
Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave
para cualquier proceso exitoso de mantenimiento
yconfiabilidad.
Cada KPI debe ser el resultado de mltiples dimensiones
que verifiquen tanto cantidad como calidad.
Voy a referir tres casos en que la incorrecta medicin del
indicador puede llevar a decisiones errneas y un caso en que
la eleccin del indicador no es la adecuada. Como suelen
decir en el cine o la literatura: Esta historia es real, sin
embargo, algunos nombres y lugares han sido cambiados
para proteger la identidad de sus verdaderos protagonistas.
Caso 1
En una empresa de servicios de mantenimiento, el planner
entrega la informacin mensual para el clculo del backlog al
analista de confiabilidad, tal como est establecido en el
flujo
de trabajo de esta empresa. El analista realiza el clculo y
encuentra los valores del Backlog, con la expresin:
Con la informacin recibida de planeamiento el valor del
clculo para este indicador nunca superaba la unidad, variaba
entre 0,6 y 0,8 semanas. El analista decide informarse cul
es
el mejor valor en su clase y encuentra que este es de 2 a
4semanas! (Gua SMRP 5.4.9).
Es decir el valor del backlog para este servicio de
mantenimiento era mejor que lo mejor de lo mejor. Duda de
este valor, puesto que otro indicador que es el cumplimiento
de los trabajos programados en horas no superaba el 50% en
promedio para un mejor valor en su clase de 90%. Entonces,
como entender que por un lado el backlog indicara que la
cantidad de trabajo programado para su ejecucin fuera tan
baja y el indicador de trabajo programado presentara tan
bajo cumplimiento.
El siguiente paso fue revisar la definicin de backlog yencontrar
que para la SMRP haban ahora dos tipos de
Backlog: el Backlog Listo (Ready) y el Backlog Planeado
(Planned). De ambas, el Backlog listo es el que se
corresponde
con la definicin clsica de Backlog. La definicin del
Backlog listo es como sigue:
Trabajo que ha sido preparado para ejecucin, es
decir, el planeamiento necesario ha sido completado,
los materiales procurados y los requerimientos de
personal han sido estimados.
De esta definicin se desprende que el Backlog no es solo e
trabajo atrasado de la semana anterior que no se complet
por falta de recursos de horas-hombre sino tambin e
trabajo que est programado para la semana que inicia
Adicionalmente la informacin sobre el trabajo programado
no ejecutado (atrasado) el planner lo limitaba al del ltimo
mes. Finalmente los trabajos eran computados sobre las
horas cronolgicas de la orden de trabajo (OT) y no las horas
hombre del personal involucrado. Estas tres distorsiones o s
queremos llamarlas no conformidades producan loserrores en el
clculo del Backlog, que resultaba en valores
bajos, que no se correspondan con la realidad del trabajo de
mantenimiento.
Hechas las correcciones el valor del backlog paso a estar en
e
orden de las 5 semanas, un valor acorde con el estado de la
programacin de los trabajos en este servicio.
En resumen los errores en el clculo del backlog en este caso
fueron
No inclusin de las horas programadas de la semana
presente. Limitar las horas programadas no ejecutadas al
ltimo
mes precedente.
Usar horas cronolgicas de la OT en lugar de las horas
hombre de las OT.
Desconocimiento en las definiciones y elementos de
clculo del Backlog.
Caso 2
Nuevamente fui consultado por otro caso de Backlog,
igualmente dentro de un servicio de mantenimiento
tercerizado. Esta vez el valor de Backlog era alto en el
orden
de las 5 a 7 semanas. Esto motivaba el reclamo del cliente a
laempresa contratista del servicio de mantenimiento. Este
atraso en el cumplimiento de los trabajos, reflejado en e
Backlog, implicaba que la contratista del servicio debiera
proveer mayor cantidad de personal para ejecutar los
trabajos del Backlog a su costo.
Segn estaba establecido en el contrato del servicio, las
rdenes de trabajo son planeadas por el personal del cliente
y
enviadas al contratista para programacin. Procedieron a
revisar la condicin de las OT enviadas para programar y se
constat que estas OT distaban mucho de ser un trabajo
planeado en el sentido de la definicin que podemos
encontrar en la gua SMRP 5.3.1:
Trabajo en el cual todas las labores, materiales,
herramientas, consideraciones de seguridad y
coordinacin con el responsable del activo han sido
estimadas y comunicadas antes del inicio del trabajo.
La revisin de las OT recibidas para programar mostraba un
alto porcentaje de ellas sin incluir materiales, otras
incluyendo materiales no requeridos, o incluyendo materiales
sin stock en almacn. Las horas planeadas estimadas para los
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trabajos estaban subestimadas. Es decir se enviaban a
programacin rdenes que no haban sido integralmente
planeadas contradiciendo la definicin de trabajo planeado.
Esto simplemente conduca a que estas OT ya estuvieran
destinadas a formar parte de Backlog desde el momento en
que fueron recibidas por Programacin.
Adicionalmente, debido a la deficiente informacin de las
horas estimadas para las OT, se usaba un extrao algoritmo
ad hoc que multiplicaba el nmero de OT en el Backlog porunas
horas-hombre promedio estimadas por especialidad. Los
errores del clculo del backlog en este caso fueron:
Planeamiento no conforme de las rdenes de trabajo
enviadas a programacin.
No uso de las horas hombre estimadas en las rdenes de
trabajo, sino de una equivalencia arbitraria.
Caso 3
Me explicaba un ingeniero de confiabilidad que en su planta
de fabricacin de envolturas de plstico medan el MTBF
(Tiempo medio entre fallas) por lnea de produccin. Los
valores eran bastante bajos, en particular el ltimo mes haba
registrado 48 horas de MTBF.
La expresin para el clculo del MTBF es como sigue:
Con el tiempo de operacin no haba problema, era
registrado por el hormetro de la lnea. La diferencia estaba
en el nmero de fallas. Cuando revisamos la lista de eventos
de paradas no programadas presentadas en el ltimo mes, de
los 15 eventos registrados, 10 de ellos sealaban que se
habapresentado una alarma en el panel del control, pero que no
haban producido la parada de la lnea, la seal fue reseteada,
la produccin continu sin detencin ni prdida.
La definicin de falla (failure) en la norma ISO 14224:2006
en
el tem 3.15 dice: Fin de la capacidad de un tem para
desempear la funcin requerida. Entonces de acuerdo con
esta definicin los 10 eventos de seal de alarma sin parada
no calificaban como falla porque la lnea de produccin no
perdi su capacidad de desempear la funcin requerida, que
es la de producir las envolturas de plstico.
Luego, para el clculo del MTBF solo corresponda considerarlos 5
eventos que ocasionaron que la lnea de produccin
parara y dejara de desempear la funcin requerida en este
caso producir. El valor del MTBF deba ser en este caso de
144
horas.
Esto no deja de lado que la causa o causas de los eventos de
seal de alarma (sin parada) deban ser investigadas,
evaluadas y corregidas en una parada programada de
mantenimiento.
El error en el clculo del MTBF fue:
Considerar como fallas, eventos que no califican como
tales, incrementando el denominador en la frmula con e
decremento en el valor del MTBF.
Caso 4
Un ingeniero de confiabilidad y mejora continua en una
planta cementera comenta que el indicador de la funcin
mantenimiento es el MTBF, pero que este es calculado sobretodos
los equipos de la planta. La justificacin de la gerencia
es que si el mantenimiento mejora en cada equipo esto se
reflejara en toda planta y este MTBF global tambin se
reducir.
Es cierto que si solo se quiere tener un nmero para
mostrar en reuniones, esto funciona OK, pero la pregunta es
si este indicador nos servir para tomar medidas preventivas
o correctivas para la mejora continua de nuestra gestin de
mantenimiento.
El MTBF como lo indica en su nombre est ligado al nmero
de fallas y los modos y efectos de las fallas estn
relacionadacon el tipo de equipo bajo anlisis. Por ello el MTBF es
mejo
utilizado al nivel de activos o componentes y para comparar
la confiabilidad de tipos similares de activos. No como se
utiliza en el caso reseado, como un indicador de
mantenimiento de una planta en que trabajan equipos
diferentes como chancadoras, molinos, hornos, ciclones
ventiladores, transportadores entre otros.
En es
