40
1.Ljudski resursi u savremenoj ekonomiji i globalizacija - Savremena ekonomija je složen sistem uzajamnih odnosa brojnih privrednih i neprivrednih subjekata, odnosno nacionalnih privreda organizovanih u jedan mega sistem koji oblikuje čitav današnji svet. Karakteristike (današnje) savremene ekonomije su: 1.Globalizacija procesa-ostvaruje se pomoću tržišta, ekonomskih, finansijskih, tehnoloških i informacionih tokova, nezaustavljivo ubrzavajući kretanje kapitala; 2.Brz razvoj subjekata u svetskoj ekonomiji koji rezultira kroz rast kao bitan ekonomski pokazatelj; 3.Razvoj tehnike i tehnologije, naročito visoke tehnologije koja je znatno poboljšala kvalitet proizvoda, efikasnost u radu i produktivnost rada, a smanjila troškove proizvodnje; 4.Duhovni kapital- je vrednost koju čine zaposleni sa svojim znanjima, sposobnostima, emocijama i voljom za obavljanje posla. Globalizacija se može definisati kao društveni proces u kojem isčezavaju geografska ograničenja na društvena, ekonomska i kulturna zbivanja a u kojima ljudi sve više toga postaju svesni.(Integracija svetske ekonomije). Karakteristike glob. su; međuzavisnost nacionalnih ekonomija sa svetskom privredom; glob. Danas inaguriše novu ekon. u kojoj glob. tržišno okruženje nameće potrebu za neprekidnim povećanjem efikasnosti na regionalnom, tj. Glob. Nivou. 2.Ekonomija znanja - je savremena ekonomija u kojoj je vrednost ukupno proizvedenih i realizovanih roba i uslga stvorena na bazi primenjenog znanja sto ce reci da eksploatacija znanja igra dominantnu ulogu u stvaranju materjalnih dobara i društvenog bogatstva.osnovni elementi za prosperitet ekonomiji znanja su znanje kao izvor ekonomskog razvoja,inovacije kao najvredniji izvor stvaranja nove vrednosti i saradnja-konkurentna. 3.Faktori savremenog razvoja - Za razliku od pređašnjih komparativnih prednosti poput prirodnih resursa i jeftine radne snage. Danas se osnovom za ekonomski razvoj smatraju napredni uslovi i faktori zasnovani na znanju i razvijenoj infrastrukturi, visokoj tehnologiji i inovacijama, kao i konkurentnost za ovladavanje Tehnološkim (tehničko,organizaciono,finansijsko, marketing znanje) i ostalim potrebnim sposobnostima pristupa faktorima kao što su: finansije, proizvodno iskustvo i tehnološka podrška u uslovima svetskog tržišta. 4.Duhovni kapital - Duhovni kapital- je čovek sa svojim znanjima, sposobnostima, navikama, veštinama i voljom kao najbitniji faktor celokupnog ljudskog stvaralaštva i nosioc celokupnog privrednog razvoja danas u svetu. 5.Pojam ljudskih resursa u organizaciji - Lj.r. predstavljaju bogatstvo jedne zemlje. Konkurencija na tržištu uslovljena je ne samo robama i uslugama već i razvojem znanja,veština i sposobnosti ljudskih resursa. Ljudski resursi predstavljaju ukupna intelektualna psihicka,fizicka i socijalna energija koja moze da se razvije u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Posl.sistem- organizacija kao tehn. – tehnološka radna celina sastoji se i od nematerijalnog resursa- ljudi koji svojim znanjem, sposobnostima, veštinama, informacijama, kvalitetom, vremenom,brzinom i dizajnom doprinose poslovnom uspehu. 6.Znacaj I karakteristike ljudskih resursa - Ekonmski značaj Lj.R. u posl. sistemu je :1.Povećanje produktivnosti,2.Stvaranje i održavanju kompetetivnosti, 3.Obezbeđenju konkurentnosti preduzeća na tržištu, 4.Održavanju fleksibilnosti prilagođavanje ukupnih sposobnosti posl. sistema stalno novim zahtevima okruženja. Karakteristike M.LJ.R. 1.Za razliku od ostalih resursa , mogu da svojim znanjima i stvaralaštvom stave u funkciju sve biološke, fizičke i druge potencijale. 2.Sinergijski efekat- poseduju ga samo LJ.R. i omogućuju da ukupan radni efekat bude veći od pojedinačnih rezultata i kombinacijom pojedinačnih sposobnosti dobiju kvalitativno nove organizacione sposobnosti.

MLJR Sva Pitanja i Odgovori

Embed Size (px)

DESCRIPTION

MLJR Sva Pitanja i Odgovori

Citation preview

Page 1: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

1.Ljudski resursi u savremenoj ekonomiji i globalizacija - Savremena ekonomija je složen sistem uzajamnih odnosa brojnih privrednih i neprivrednih subjekata, odnosno nacionalnih privreda organizovanih u jedan mega sistem koji oblikuje čitav današnji svet. Karakteristike (današnje) savremene ekonomije su: 1.Globalizacija procesa-ostvaruje se pomoću tržišta, ekonomskih, finansijskih, tehnoloških i informacionih tokova, nezaustavljivo ubrzavajući kretanje kapitala; 2.Brz razvoj subjekata u svetskoj ekonomiji koji rezultira kroz rast kao bitan ekonomski pokazatelj; 3.Razvoj tehnike i tehnologije, naročito visoke tehnologije koja je znatno poboljšala kvalitet proizvoda, efikasnost u radu i produktivnost rada, a smanjila troškove proizvodnje; 4.Duhovni kapital- je vrednost koju čine zaposleni sa svojim znanjima, sposobnostima, emocijama i voljom za obavljanje posla. Globalizacija se može definisati kao društveni proces u kojem isčezavaju geografska ograničenja na društvena, ekonomska i kulturna zbivanja a u kojima ljudi sve više toga postaju svesni.(Integracija svetske ekonomije). Karakteristike glob. su; međuzavisnost nacionalnih ekonomija sa svetskom privredom; glob. Danas inaguriše novu ekon. u kojoj glob. tržišno okruženje nameće potrebu za neprekidnim povećanjem efikasnosti na regionalnom, tj. Glob. Nivou.2.Ekonomija znanja - je savremena ekonomija u kojoj je vrednost ukupno proizvedenih i realizovanih roba i uslga stvorena na bazi primenjenog znanja sto ce reci da eksploatacija znanja igra dominantnu ulogu u stvaranju materjalnih dobara i društvenog bogatstva.osnovni elementi za prosperitet ekonomiji znanja su znanje kao izvor ekonomskog razvoja,inovacije kao najvredniji izvor stvaranja nove vrednosti i saradnja-konkurentna.3.Faktori savremenog razvoja - Za razliku od pređašnjih komparativnih prednosti poput prirodnih resursa i jeftine radne snage. Danas se osnovom za ekonomski razvoj smatraju napredni uslovi i faktori zasnovani na znanju i razvijenoj infrastrukturi, visokoj tehnologiji i inovacijama, kao i konkurentnost za ovladavanje Tehnološkim (tehničko,organizaciono,finansijsko, marketing znanje) i ostalim potrebnim sposobnostima pristupa faktorima kao što su: finansije, proizvodno iskustvo i tehnološka podrška u uslovima svetskog tržišta.4.Duhovni kapital - Duhovni kapital- je čovek sa svojim znanjima, sposobnostima, navikama, veštinama i voljom kao najbitniji faktor celokupnog ljudskog stvaralaštva i nosioc celokupnog privrednog razvoja danas u svetu. 5.Pojam ljudskih resursa u organizaciji - Lj.r. predstavljaju bogatstvo jedne zemlje. Konkurencija na tržištu uslovljena je ne samo robama i uslugama već i razvojem znanja,veština i sposobnosti ljudskih resursa. Ljudski resursi predstavljaju ukupna intelektualna psihicka,fizicka i socijalna energija koja moze da se razvije u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Posl.sistem- organizacija kao tehn. – tehnološka radna celina sastoji se i od nematerijalnog resursa- ljudi koji svojim znanjem, sposobnostima, veštinama, informacijama, kvalitetom, vremenom,brzinom i dizajnom doprinose poslovnom uspehu.6.Znacaj I karakteristike ljudskih resursa - Ekonmski značaj Lj.R. u posl. sistemu je :1.Povećanje produktivnosti,2.Stvaranje i održavanju kompetetivnosti, 3.Obezbeđenju konkurentnosti preduzeća na tržištu, 4.Održavanju fleksibilnosti prilagođavanje ukupnih sposobnosti posl. sistema stalno novim zahtevima okruženja. Karakteristike M.LJ.R. 1.Za razliku od ostalih resursa , mogu da svojim znanjima i stvaralaštvom stave u funkciju sve biološke, fizičke i druge potencijale. 2.Sinergijski efekat- poseduju ga samo LJ.R. i omogućuju da ukupan radni efekat bude veći od pojedinačnih rezultata i kombinacijom pojedinačnih sposobnosti dobiju kvalitativno nove organizacione sposobnosti.7. Kreativnost ljudskih resursa - To je skup onih sposobnosti koje pojedincu omogucavaj da u odredjenim okolnostima stvara nove proizvode u cilju progresa sire drustvene zajednice. Kreativnog pojedinca karakterise:intelektualna radoznalost ,osetljivost za probleme u datom trenutku,mentalna otvorenost, nemiran aktivan um,sposobnost sagledavanja veze izmedju razlicitih cinjenica,sklonost ka resavanju problema,visoka inteligencija.Tipovi kreativnosti: ekspresna kreativnost ,inovativna kreativnost,produktivna,invetivna i emergentna.8.Ljuski resursi u ekonomskoj teoriji – Jos u proslom veku mnoga empirijska I teorijska istrazivanja dokazala su pozitivnu korelaciju izmedju ostvarenog dohotka I stepena razvijenosti ljudskih resursa. Ekspertski timovi zemalja clanica OECD-a zaduzeni za razvoj ljudskih resursa svoju strategiju zasnivaju na tri utvrdjene teorije: 1. Sto se u bilo koji proizvod ugradi vise znanja I ljudskih sposobnosti a manje prirodnih i finansijskih resursa to je on konkurentniji na trzistu. 2. Ljudski resurs jedini je razvojni resurs bez ogranicenja. 3. Zeli li se postici kriticna masa znanja, umeca ili sposobnosti na svim poljima, potrebno je da se ljudski resursi biraju na trzistu rada jer su tamo oni svedeni prema realnom stanju tj odabrani prema odgovarajucim parametrima.9.Ljudski resursi I menadzment - Menadžment je povezivanje teorije i prakse. Današnje definicije su nešto drugačije i po njima je menadžm. proces koji se sastoji iz sledećih funkcija: Planiranja, organizovanja, koordinacije, vođenja i kontrole(kadrovanja). Menadžment je deo nauke o organizaciji i star je koliko i organizovani ljudski rad.Kao naučna disciplina pojavljuje se posle 2-og sv. rata. Menadžment je naučna oblast koja opisuje i objašnjava pojave u preduzeću, odnose sa okruženjem, obezbeđuje neophodan fond znanja za predviđanje i vođenje poslovanja. Menadžment je svrsishodno usmeravanje organizacije kao univerzalnog sistema u procesu ostvarivanja ciljeva. Menadžment je proces efikasnog postizanja ciljeva organizacije pomoću ljudi, gde su ljudi pokretači, nosioci i stvaraoci čitavog društvenog i privrednog bogatstva, ali su i uživaoci istog. M.LJ.R.- predstavlja novu koncepciju odnosa prema zaposlenima i načinu upravljanja njihovim radom i razvojem i njihova je svrhaunapređenje organizacione prakse upravljanja LJ.R. radi bržeg

Page 2: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

razvoja i ostvarivanja ciljeva org., kao i razvoj individualnih potencijala pojedinca.10.Menadzment Lj.R. kao naucna disciplina - interdisciplinarna nauka koja zahteva širok spektar znanja iz različitih naučnih oblasti radi celovitog sagledavanja i izučavanja ovog predmeta. M.LJ.R. je interdisciplinarna, humanistička, društvena i primenjena naučna disciplina. M.LJ.R.- kao disciplina nastala je kao odgovor na sve promene koje su nastale u sferi ekonomije, organizacije i menadžmenta(promene u strukturi, sadržaju i metodama rada). Razvoju ove nauke umnogome su doprineli razvoji sledećih nauka: psihologija, sociologija rada, ekonomija, komunikologija, pravo, informatika i dr. Zadatak M.LJ.R.- da sve negativne ljudske osobine neutrališe u radu i podstakne pozitivnu i kreativnu energiju.11. Uloga I ciljevi menadzmenta ljudskih resursa - 1.Strateška uloga M.LJ.R.- Naglašava da su ljudi u org. najvredniji resurs. Njegova strateška uloga izvire iz saznanja da za svaku posebnu strategiju org. treba projektovati odgovarajuću strategiju LJ.R., jer zaposleni u org. mogu da budu izvor njene konkurentne snage samo ako se u njihov razvoj ulaže i njima uspešno rukovodi. 2.Operativna uloga- odnosi se na administrativne postupke postavljanja i odabiranja LJ.R., na rešavanje zahteva zaposlenih i obavljanje drugih svakodnevnih aktivnosti. CILJEVI M.LJ.R.- 1.Društveni cilj- (ostvarivanje potreba društva)- zadovoljenje životnih potreba stanovništva, materijalne,duhovne prirode, uz minimiziranje negativnih uticaja u njegovom okruženju, ekološke, sociološke prirode.2.Preduzetnički cilj- Zajednički motiv i težnja je da se ostvari što više materijalnih dobara za zadovoljenje ljudskih potreba, kroz to u uslovima trž. Poslovanja i postizanje što veće posl. efikasnosti, uz što manje utrošaka elemenata procesa rada. 3.Funkcionalni Cilj- je uspostavljanje i njegovanje skladnih odnosa, kako unutar, tako i van org., koji su primereni njenoj veličinii organizacionoj strukturi.(Potrebno obezbediti što bolju strukturu zaposlenih)4.Lični Cilj- je svakog zaposlenog i deo uloge M.LJ.R. da pomaže realizaciji pojedinačnih interesa zaposlenih ostvarivanjem posl. efikasnosti i ciljeva org.12.Filozofija menadzmenta ljudskih resursa – Osnovna pitanja menadzmeta lj.r. su: ljudi, njihove potrebe, motivacija, zadovoljstvo u organizaciji.Filozofija m.lj.r. polazi od toga, da li ce jedino zadovoljavanjem potreba svakoga ponaosab preduzece ispuniti organizacione ciljeve neophodne za uspeh I samo ce doprinosu organizacionom uspehu svako ponaosab moci da zadovolji sopstvene ciljeve. Menadzeri za lj.r. moraju uticati na to da se stvari desavaju, a ne meju dozvoliti da se one naprosto dese. Psihološki faktor zaposlenih ima najveći uticaj na povećanje produktivnosti rada. Uticaj grupe na pojedinca je velik, radna grupa predstavlja društvenu zajednicu čije ponašanje utiče na zaposlenog a time i na povećanje odnosno smanjenje produkt. rada. Nedostaci pristupima LJ.R. je zasnivanje pristupa na uprošćenom konceptu ljudskog ponašanja.,,srećan radnik- marljiv radnik’’ kao nepotvrđena hipoteza, važeće samo za deo zaposlenih, nisu uzete u obzir individualne razlike. Zbog različitosti individ. različiti su i efekti motivacije.Ovim pristupom nije se uspela priznati potreba za strukturom i odgovornošću posla.Nije se uspelo potvrditi da su dobri jl. odnosi jedan od osnovnih uslova za održavanje visokog nivoa motivacije zaposlenih i da se prod. rada može poboljžati promenom radnog mesta,timova,planova,programa,organizacije i dr.13. Savremeni koncepti u menadzmentu ljudskih resursa – Najbitnija novina sa kojom se, u savremenom okruzenju, srecu menadzeri za lj.r. tice se odgovarajuceg odnosa sa rastucom konkurencijom na trzistu proizvoda. U menadzmentu lj.r. kao novoj koncepciji doslo je do nekih vrlo znacajnih promena i trendova profesionalne i drustvene prirode koje se svode na sledece. 1.Stav i očekivanje zaposlenih prema svom zanimanju su se izmenili- umesto materijalnih potreba nastaje zelja za samostalnošću. 2. Strukturne i tehnološke promene prisiljavaju org. da stalno inoviraju u znanja svojih zaposlenih. 3. Okruženje sve vise prati događaje unutar org. i ukazuje na svoje potrebe- žele biti zadovoljne. 4. Rast cena rada i smanjenje radne nedelje prisiljava menadžment na poboljšanja ukupnih kvaliteta rada. 5. Brze ekonomske i tehnološke promene uslovljavaju menjanje načina obavljanja posla. 6.Teži se razumnom korišćenju resursa. 7.Ljudske potrebe, želje i kulture života znatno su se promenile. 8.Decentralizuje se i regionalizuje uređenje društva. 9.Stvaraju se partnerski odnosi i civilno ljudsko društvo. 10.Neguje se timski rad i načela održivog razvoja. 11.Unapređuje se poslovna uspešnost i zadovoljstvo svih zainteresovanih strana u posl. procesima i odnosima. 12.Težnja je svih da smanje troškove poslovanja zbog smanjenja cena svojih proizvoda.14.Strategiski mmenadzment lj.r. - Strateg. menadžm. predstavlja novi, moderan pristup upravljanju org., pod kojim se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagođavanja orgizacije prema okolini, u kome okolina vrši permanentan uticaj na org., a sama org. vrši određ. uticaj na okolinu. Strateg. upravljanje org. obuhvata definisanje ciljeva org., određivanje strateg. org., zatim procesa realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije i dobijenih rezultata.Suštinu strateškog menadžm. cine ljudi. tj. zaposleni sa svojim duhovnim potencijalima, veštinama i svojim stavovima. Strategija razvoja organizacije se zasniva na sledecim potencijalima -LJ.R., organizacionim, tehničko- tehnološkim, finansijskim, duhovnim potenvijalima,koji su osnov bilo kakvog planiranja i stvaralaštva u posl. Sistemima. Povezanost organizacione strategije i strategije LJ.R definisemo kroz sledece oblike: 1.Model odvajanja(separatistički model)- ne postoji nikakva povezanost, period 70-ih XX veka,2.Model uklapanja(fit model) predstavlja rastuće shvatanje važnosti samih ljudi u postizanju org. strategije. 3.Model dijaloga-Nešto više razvija ovaj model jer uvažava potrebu za uzajamnom K-om i nekim vidom debate.4.Holistički model- Ljude jedne org. vidi pre kao ključ konkurentske prednosti nego kao ,,oruđe’’ za implementaciju org. strateg. 5.Model zasnovan na LJ.R-ima- ekstremniji je jer strategiju LJ.R.posmatra kao primarnu- ukoliko su ključ konkurentske prednosti sami ljudi – neophodno je osloniti se na njihovu snagu. Sprovođenje strategije

Page 3: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

menadžmenta LJ.R.odnosi se na: 1.Donošenje odluka za definisanje glob. misije,2.Određivanje i efikasnu upotrebu LJ.R., 3.Razvoj i plan. Lj.r. i realizaciju njihovih planova. Strategija M.LJ.R. je povezana sa posl. strategijom org. koja je osnova rada i bez nje menadžm. ne bi imao plan rada.15. Procesi u menadzmentu ljudskih resursa- Proces je tok međusobno zavisnih događaja i aktivnosti koje se postepeno razvijaju u org. Procesi u M.Lj.R. -1.Analiza posla, 2.Planiranje LJ.R., 3.Regrutovanje kandidata, 4.Selekcija kandidata, 5.Uvođenje kandidata u svet rada, 6.Trening i razvoj zaposlenih, 7.Ocena performansi zaposlenih, 8.Motivacija i nagrada zaposlenih, 9.Zarade zaposlenih, 10.Radni odnos, 11.Zdrastvena i socijalna zaštita zaposlenih, 12.Napuštanje organizacije.16. Analiza posla - ili dizajniranje radnih mesta- može se definisati kao proces kojim se utvrđuju dužnosti koje se obavljaju na određenom radnom mestu i osobine ljudi koje treba zaposliti na tim poslovima. A.P. je čitav proces prikupljanja i vrednovanja svih relevantnih informacija koje se odnose na posao; sadržaj i prirodu posla, potrebna znanja, sposobnosti, veštine i dr. zahtevi za obavljanje posla. A.P. daje odgovore na tri temeljna pitanja vezanih za posao: 1. Šta, kako,zašto se radi?( koji su zadaci, ddužnosti,odgovornosti i funkcije konkretnog posla)? 2.U kakvom se kontekstu radi- u kojim se organizacijskim , socijalnim i fizičkim uslovima posao obavlja, 3.Koji su zahtevi posla- koja znanja, veštine, sposobnosti, koji broj ljudi je potreban za obavljanje posla i dr. osobine koje treba imati zaposleni da bi obavljao posao.17. Metode prikupljanja podataka u A.P. – Da bi se odredili odredili poslovi koje treba ukljuciti u process analize potrebno je uraditi sledece: 1.Raspon poslova(Pojedinačni posao,familiju srodnih poslova, poslovi u okviru određene struke ili poslove u nekoliko struka),2. Geografsku lokaciju poslova( u jednom gradu, regionu , jednoj zemlji itd.) i Broj organizacija u kojima će se poslovi analizirati. Kako ce se sprovesti A.P. zavisi od: 1.Vrste informacija koje se prikupljaju,2. Načina prikupljanja podataka,3. Oblika informacija. Za prikupljanje informacija o poslu koriste se sledeci pristupi: 1. Opis poslova, 2. Potrebne sposobnosti, 3. Karakteristike posla, 4. Informacija o opremi.18. Proces sprovodjenja analize posla - određiavanje svrhe i upotrebe analize posla(od toga zavis kakv cemo pristup I metodu odabrati, odnosno koje i kako cemo infromacije sakupljati),analiza organizacije,određivanje poslova koji ce se analizirati,prikupljanje podataka,izrada opisa i specifikacija posla(opis posla I zahtevi posla) i evaluacija procesa analize posla.19.Metode A.P. / Metoda neposrednog posmatranja – Metode A.P. dele se na opste i posebne. Opste su socioloske i standardno se korste u drustvenim istrazivanjima u njih spadaju metode intervjua,upitnika i posmatranja. Metoda neposrednog posmatranja predstavlja oblik direktne observacije(posmatranja) poslova, na osnovu koje se utvrđuje: Složenost posla, potrebna znanja, frekvencija poslova i potrebne obrazovne, iskustvene i radne karakteristike LJ.R. Ovo je jednostavna metoda i primenjuje se u Analizi jednostavnih, ustaljenih poslova i opšte poslova koji se lako razlikuju i mere. Prednosti metode:Meri se aktuelno radno ponašanje i radni uslovi. Posmatranje može da sprovodi više posmatarača u isto ili različito Metoda je korisna ukoliko se poslovi sastoje od fizičke aktivnosti koje se mogu posmatrati i meriti, ali ne odgovara poslovima koji se sastoje od nemerljive umne aktivnosti. Nedostaci metode: Primenjuje se za određene, jednostavne i pretežno fizičke, kao i za jednostavne službeničke poslove a ne za poslove intelektualnog tipa(lekar, advokat, inženjer i dr.). Posmatranje može precenjivati i podcenjivati neke aspekte posla pr., napor na poslu, psihomotornu sposobnost zaposlenog i dr. Izvršioci posla se mogu u prisustvu strane osobe osećati neudobno i ponašati se drugačije a ne prirodno i uobičajeno. Metoda je dosta zahtevna i skupa.20. Metoda intervjua za A.P. - Ova metoda može biti: Struktuirana, polustruktuirana i nestruktuirana, individuala(Razgovor sa jednom osobom) ili grupni intervju. Ovo je najzastupljenija metoda. Zaposleni saopštavaju podatke o poslovnim dužnostima do kojih se drugim metodama možda ne bi došlo. Prednosti metode su: Upotreba kod kompleksnijih poslova koji nisu dostupni posmatračima posla i njihovoj percepciji, može se obavljati za sve vrste poslova, kako za jednostavne tako i za složene. Nedostaci su: Zahtevna je, zahteva mnogo vremena kako u pripremi tako i u sprovođenju. Glavni problem metode razgovora je izvrtanje podataka, koje može da bude posledica namernog saopštavanja lažnih podataka. Pribavljanje pravih podataka može teći jako dugo. Intervju treba dobro organizovati, pripremiti i što bolje struktuirati.Neophodno je prvo, zajedno sa rukovodiocem, identifikovati osobe sa kojima će se razgovarati- da znaju svrhu i cilj intervjua, da se za to pripreme. Kao i osoba koja vodi razgovor, tako što će pripremiti izvor informacija o poslu.21. Metoda upitnika za analizu poslaOva metoda za analizu posla sadrži niz pitanja zatvorenog i otvorenog tipa relevantnih za posao na koja odgovaraju svi izvršioci određenog posla i nadležni rukovodioci i tako se dolazi do detaljnih podataka o pojedinim poslovima ili grupi poslova. Ovo je najčešće korišćena metoda u prikupljanju podataka o poslu. Znatno je brža i lakša od Intervjua i daje specifične standardizovane informacije o poslovima u organizaciji.-Upitnik se može sačiniti tako da daje podatke za Kvantitativnu, ali i za Kvalitativnu analizu posla, jer je u pitanju metoda koja je u potpunosti orijentisana na posao i pravi se za svaki konkretan posao.-Sadrži listu ciljeva u okviru pojedinih profesija i određena ponašanjaa potrebna za ostvarivanje svakog cilja.

Page 4: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

-Proces razvijanja metode se sastoji od koraka i to: 1.Definisanje poslova koji će se analizirati;2.Razvijanje liste ciljeva;3.Definisanje upitnika za svaki posao prema definisanim ciljevims i izbor jedne skale ocenjivanja;4.Popunjavanje upitnika od strane izabranih zaposlenih, 5.Obrada rezultata istraživanja – za svaki posao se identifikuju najrelevantniji ciljevi, a zatima se sl. Poslovi grupišu u familije poslova; Izveštavanje o rezultatima istraživanja sa predlozima korišćenja podataka za potrebe dr. Politika u menadžmentu. Ova metoda obezbeđuje veliku količinu podataka o poslovima u okviru određenih profesija.-Prednosti metode su:!.Mogućnost dobijanja informacija od velikog broja zaposlenih za relativno kratko vreme,2.Odgovore daju oni koji najbolje poznaju posao, a to su obično neposredni radnici, 3.Omogućava dobijanje velike količine informacija o datom poslu, 4.Razlike u shvatanjima i doživljaju istog posla, njegovih dužnosti i odgovornosti od strane različitih radnika.-Nedostaci: Upitnici i nihova konstrukcija zahtevaju veliku stručnost, puno vremena i dosta iskustva,2.Kako se metodom dobijaju velike količine informacija – to zahteva mnogo vremena i stručnosti,3.Postoji mogućnost da ispitanici i analitičari posla krivo interpretiraju podatke,4.Da analitičari friziraju- ulepšavaju date odgovore, dobijene rezultate22. Specifikacija posla i profil radnikaSpecifikacija posla počinje opisom posla a zatim odgovara na pitanje koje osobine i iskustvo su potrebni da bi on bio uspešno obavljen.- Odnosno kakve radne sposobnosti mora imati osoba koja će biti zaposlena i koje njene veštine i znanja treba testirati. Specifikacija posla može bitizaseban odeljak u opisu posla ili sasvim zaseban dokument.Profil radnika sadrži uhlavnom zahteve koji se odnose na znanje, inteligenciju i osobine ličnosti(energičnost, odgovornost, odlučnost i sl.)23. Analiza posla zasnovana na kompetencijama-Kompetencije možemo definisati kao lične karakteristike zaposlenog koje se mogu proveriti i koje mu omogućavaju postizanje radnih ciljeva.-Poslovne kompetencije se uvek odnose na aspekte određenog posla koji se mogu posmatrati i meriti.Kompetencija u analizi posla zasnovana je na opisu radnog mesta u pogledu merljivih, opažajnih, bihevioralnih kompetencija(Znanje, veštine ili način rada) koje zaposleni na određenom radnom mestu mora da pokaže da bi bio uspešan na poslu.Radno mesto predstavlja skup povezanih radnih dužnosti, obaveza i zadataka koje obavlja pojedinac stičući tako pravo na novčanu nadoknadu.Radno mesto čine: Čovek, sredstva za rad, prostor za rad i odgovarajući uslovi za rad.Radno mesto je najmanja organizaciona jedinica na najnižem nivou org. Strukture pojedinih funkcija u org.24. Planiranje ljudskih resursaPlaniranje ljudskih resursa predstavlja misaoni i praktični proces predviđanja i svesnog usmeravanja osnovne delatnosti, čime se usklađuju i organizuju učinci u skladu sa postavljenim ciljevima razvoja konkretnog poslovnog sistema.-Planiranje obuhvata; materijalne i ljudske resurse puteve, sredstva, načine i organizaciju samog delovanja na putu realizacije ciljeva i svrhe delovanja samog poslovnog sistema.-Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata: 1.Analiza okruženja- eksternog(tržište rada) i Internog(Strategija, organizaciona struktura, organizaciona kultura), 2.Predviđanje potreba za ljudske resurse, 3.Usklađivanje potrebe i ponude, 4.Definisanje akcionih planova i evaluacija.-Da bi strategija organizacije bila ostvarena, organizacija mora imati pravi broj ljudi koji raspolažu znanjem, veštinama, sposobnostima i umećima za njihovo realizovanje.Vrsta plana zavisi od poslovne politike i filozofije organizacije, veličine, vrste delatnosti, starosti i niza dr. faktora.Mere uspešnosti strategijskog planiranja:1.Ako menadžment organizacije veruje da su ljudski resursi najvrednija imovina poslovnog sistema, 2.Ako je on sastavni deo ukupnog strategijskog planiranja,3. Ako top menadžment direktno koordinira ovu aktivnost i stoji iza nje,4.Ako se posmatra nezavisno od tekućeg poslovanja,5.Ako je menadzment ljudskih resursa uključen u proces strategijskog planiranja,6.Ako je planiranje diferencirano, prema strategijskim poslovnim jedinicama,7. Ako se praktikuje na nivou celog poslovnog sistema,8.Ako rukovodstvo shvati da se strategija razvoja ljudskih resursa mora razvijati isto tako dugoročno kao i strategija proizvoda, tehnologije, tržišta i dr.9.Ako menadžment dođe do saznanja da strategija osvajanja i zadržavanja tržišta mora biti dobra samo onoliko koliko su dobri ljudski resursi koji iza nje stoje.25. Ciljevi planiranja ljudskih resursaOsnovni ciljevi planiranja ljudskih resursa su:- uspostaviti neposrednu vezu između strategije i planova poslovanja i ljudskih resursa kako bi se uspešno ostvarili strategijski ciljevi;- povezati sve potrebe za ljudskim resursima u ukupnim pos- lovnim aktivnostima i ciljevima organizacije;- utvrditi dugoročne potrebe za ljudskim resursima, kako u globalu tako i po specifičnim kategorijama;- zaštititi organizaciona ulaganja i osigurati maksimalni povraćaj na ulaganja u ljudske resurse;

Page 5: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

- omogućiti poslovnom sistemu da se uspešno nosi s konkurencijom i dugoročno postiže konkurentsku sposobnost i prednost.26. Uslovi za proces planiranja ljudskih resursaDa bi se pravilno sprovelo planiranje ljudskih resursa u pos- lovnim sistemima neophodno je sačiniti metodologiju planiranja. Me- todologija planiranja ljudskih resursa predstavlja skup mera, postupa- ka, pravila i uputstava o tome koje planove organizacija treba da dono- si, šta oni treba da sadrže…Planiranjem ljudskih resursa, organizacija treba da obezbedi blagovremenu reakciju na promene i delovanje u sledećim situacijama:- Prilikom uvođenja novih tehnologija, koje mogu biti proma- šena investicija ukoliko nisu pripremljeni i blagovremeno obezbeđe- ni adekvatni ljudi za korišćenje istih.- U situaciji proširenja poslovnog kapaciteta, izgradnje no- vih proizvodnih pogona i adekvatnog obezbeđenja ljudi odgovarajućih znanja, veština i sposobnosti, koje nije jednostavno moguće obezbediti za kratak vremenski period.- Visoka stopa fluktuacije i apsentizma veoma je često rezul- tat nepostojanja dugoročnih planova razvoja i napredovanja zaposlenih u organizaciji, pa tako može doći do gubitka kvalitetnih stručnjaka.Istraživačko razvojni pristup planiranju ljudskih resursa obuhvata:4- Definisanje misije, vizije, strategije i ciljeva poslovanja;- Pručavanje najnovijih saznanja o upravljanju ljudskim resur-sima;- Prognozu budućih potreba za ljudskim resursima;- Horizontalno i vertikalno promovisanje zaposlenih;- Procenjivanje oblika i metode inovacije znanja zaposlenih;- Odabir metode izbora kandidata za zapošljavanje;- Stvaranje efikasnog timskog rada;- Podsticanje stvaralačkog i inovativnog rada zaposlenih;- Razvoj psihofizičkih sposobnosti i motivacije zaposlenih;- Uvođenje raznih stimulacija i priznanja;- Poboljšanje zaštite na radu i uslova rada;- Izgradnje kulture rada i komunikaciju u poslovnom sistemu;- Praćenje troškova i doprinosa rada zaposlenih.Budući da ljudske aktivnosti postaju sve složenije i sve se vi- še i dublje integrišu u velike sisteme ili se sa njima povezuju i u nji- ma neprestano menjaju, planiranje ljudskih resursa postaje osnovni preduslov za dobru organizaciju i poslovnu efikasnost.27. Nosioci procesa planiranja ljudskih resursaSadržaj i nosioci planiranja u organizaciji- Top menadžment:1. Definiše organizacione ciljeve;2. Određuje plan ljudskih resursa;3. Koriguje plan ljudskih resursa.

- Sektor za ljudske resurse:1. Pravi plan ljudskih resursa;2. Definiše vremenski period na koji se odnosi plan;3. Daje opšti sadržaj i detalje plana;4. Daje jasne i ažurne informacije;5. Predviđa tražnju na bazi procene menadžmenta, statistike i analize rada;6. Predviđa ponudu, vrši procenu postojećih internih i ekste- rnih resursa i verovatnoće smanjenja, uzimajući u obzir obe vrste izvo- ra;7. Prezentuje gotov plan ljudskih resursa koji: usklađuje pred- viđene ponude i tražnje, identifikuje ključne oblasti, kreira kogniti- vne planove, ocenjuje stepen iskorišćenosti zaposlenih.28. Predviđanje potreba za ljudskim resursimaUtvrđivanje budućih potreba za ljudskim resursima predstavlja veoma složen posao. Da bi uspešno i pravovremeno zadovoljila svoje potrebe za ljudskim resursima, organizacija mora što je moguće tačnije predvideti koliko joj i kakvih ljudi, odnosno profila stručnosti i znanja, treba u određenom planskom periodu da bi uspešno ostvarila planirane aktivnosti i ostvarila postavljene ciljeve. Struktura pot- reba za ljudskim resursima zavisi od brojnih faktora, kao što su: kon- kurencija, ekonomska situacija društva u kome egzistira poslovni sis- tem, tehnološke promene, opšti poslovni trendovi, zakonske regulati- ve na području zapošljavanja, razvoj strukture proizvoda i usluga, stanje i razvoj obrazovnog sistema i drugo.

Page 6: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

Postoje tri osnovne vrste potreba za ljudskim resursima i to:1. Potrebe za ljudskim resursima za nova radna mesta.2. Potrebe za ljudskim resursima radi zamene za ljude koji nemaju ili neće steći potrebna znanja i radne sposobnosti.3. Potrebe za ljudskim resursima radi kompenzacije odliva.Osnovne poteškoće koje se susreću u planiranju ljudskih resur-sa su:- nepredvidivost ponašanja ljudi i promena u okruženju,- nesigurnost na tržištu rada,- subjektivne razloge u planiranju koji odstupaju od objektivne stvarnosti,- relativno brzu zastarelost planskih određenja,- nedovoljna zainteresovanost i motivisanost u sprovođenju planova,- loše upravljanje poslovnim procesima,- poteškoće koje dolaze iz okruženja,- kompleksnost organizacije poslovnog sistema,- poslovnu kulturu organizacije i stepen otpora promenama.29. Metode planiranja ljudskih resursaPlaniranje ljudskih resursa je sastavni deo ukupnog sistema planiranja u poslovnom sistemu i opšteg društvenog planiranja i u tesnoj je vezi sa svim planovima koji se donose na tim nivoima: finan- sijskim, marketinškim, a naročito sa proizvodnim planovima. Plan fizičkog obima proizvodnje direktno utiče na strukturu i plan ljudžd- kih resursa.Danas postoje brojne metode i čitava metodologija planiranja ljudskih resursa, koja čini skup mera, postupaka i uputstava o tome koje ilanove organizacija treba da donosi, šta oni treba da sadrže, na koji način i na osnovu čega ih valja izrađivati, ko ih razrađuje i odobrava, do kada se moraju doneti, ko i kako ih prati i analizira.Za koju metodu će se organizacija opredeli u izradi plana ljud- skih resursa zavisi od brojnih faktora i to:1. Planski period za koji se plan donosi;2. Veličine poslovnog sistema;3. Delatnosti kojom se bavi poslovni sistem;4. Strateških ciljeva poslovnog sistema;5. Postojeće tehnike i tehnologije koja se koristi, tendencije uvođenja nove tehnologije i drugo.Postoje dve osnovne grupe metoda za planiranje ljudskih resur-sa:1. Kvantitatine (matematičke) metode;2. Kvalitativne (subjektivne)metode.30. Kvantitativne metodeKvantitativne metode koriste matematičke i statističke poka- zatelje i njih karakteriše:- Veza sadašnjih i prošlih pokazatelja poslovanja i zaposleno- sti sa budućim očekivanjima;- Pouzdanost predviđanja budućih ponašanja sistema zavisi od stepena povezanosti i verovatnoće da se trendovi iz prošlosti zadrže i u budućnosti;- Primena ove grupe metoda zahteva odgovarajući nivo matema- tičkih i statističkih znanja;- Primena ovih metoda uključuje veliki broj varijabli, pa otu- da je nužno evidentiranje i detaljnije praćenje određene pojave u dužem vremenskom periodu.Nedostatak ovih metoda za planiranje ljudskih resursa u današ- njim uslovima velikih i brzih promena ogleda se u tome što nam pro- šlost ne može poslužiti kao osnov za predviđanje budućnostiIndeksno-korelaciona metodaOva metoda je uglavnom pogodna, a i najviše se koristi za krat- koročno planiranje ljudskih resursa u poslovnom sistemu. Ona se bavi izučavanjem odnosa između varijabli u menadžmentu ljudskih resursa, odnosno proučava uzajamnu povezanost između tih varijabli. Povezano- st između tih varijabli izražava se koeficijentom korelacije. Ova me- toda polazi od korelacione povezanosti između ljudskih resursa, rasta društvenog proizvoda i investicionih ulaganja. Budući rast ljudskih resursa, kao i promena njene strukture, zavisi od brzine rasta društve- nog proizvoda i od koeficijenta ulaganja u investicije. Ovo je komple- ksan matematički model koji omogućava da se dobije stopa rasta ljuds- kih resursa u predviđenom planskom periodu, kako za svako zanimanje tako i za svaki obrazovni nivo. Utvrđivanje strukture ljudskih resursa na kraju planskog perioda uslovljava poznavanje strukture na početku tog planskog perioda.31. Projekcija trendaKvalitetno predviđanje pomoću analize trenda zahteva:5- utvrđivanje nekog pokazatelja poslovne aktivnosti koji najbo- lje izražava njeno kretanje u dužem razdoblju,- postojanje visoke i konzistentne povezanosti između izabra- nog pokazatelja poslovanja i zaposlenosti, odnosno broja zaposlenih,

Page 7: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

- utvrđivanje dovoljno dobrog razdoblja praćenja pokazatelja poslovanja i zaposlenosti u prošlosti da bi se predvideo trend njiho- vog kretanja u budućnosti,- veliku sličnost i stabilnost uslova i povezanosti varijabli u prethodnom i budućem razdoblju.Kritični korak u ovom postupku je pitanje preciznosti u odre- đivanju tipičnih poslovnih aktivnosti u poslovnom sistemu koja će služiti kao varijabla jer ta aktivnost izražava njegovo ukupno kretanje i kretanje broja zaposlenih, što opet umnogome zavisi od prirode pos- lovanja i delatnosti konkretnog poslovnog sistema. Ovom metodom oe predviđaju potrebe za ljudskim resursima u budućnosti ekstrapolacijom (analizom) trenda u prethodnim periodi- ma. Analiza trenda polazi od korelacije između zaposlenosti i faktora koji su na to uticali u prošlosti. Ova metoda se koristi kako za krat- koročno planiranje ljudskih resursa, tako i za dugoročno planiranje.32. Normativna metodaNormativna metoda je jedna od čestih i dosta jednostavnih me- toda koja se koristi za tekuće planiranje ljudskih resursa. Osnov za primenu ove metode čini norma rada koja je potrebna za obradu pojedi- nih proizvoda.Norma rada se izražava u vremenskim ili količinskim norma- tivima. Zadatak normativne metode je da u poslovnom sistemu utvrdi potreban broj radnika, kao i njihove kvalifikacije kako bi se realizo- vali planirani poslovi i radni zadaci.33. Metoda strukture ljudskih resursaMetoda strukture koristi se uglavnom u izradi srednjoročnih planova ljudskih resursa u poslovnim sistemima. Da bi se utvrdila struktura ljudskih resursa za naredni planski period, neophodno je prethodno izvršiti strukturu poslova, strukturu radnih mesta, struk- turu uticaja društvenog, političkog, ekonomskog i tehničkog progresa, kao i svih drugih faktora iz okruženja koji će znatnije delovati na strukturu zaposlenih. Analizom strukture ljudskih resursa jedino možemo uvideti da li poslovni sistem raspolaže odgovarajućim ljudskim resursima, tj. da li je pravi radnik u pravo vreme na pravom radnom mestu, kao i to dali poslovni sistem ima manjak ili višak pojedinih kategorija zaposle- nih, i na osnovu nje možemo planirati priliv, odnosno odliv radnika u poslovnom sistemu za određeni vremenski period.34. Racio produktivnostiRacio produktivnosti bazira se na pretpostavci da se broj za- poslenih linearno povećava sa povećanjem obima posla. Međutim, to če- sto nije tačno. Moguće je da se u slučaju značajnog povećanja prodaje po- slovni sistem odluči za otvaranje novog pogona i zapošljavanje velikog broja radnika, pa se onda odnos između broja zaposlenih i obima posla može znatno izmeniti. Racio produktivnosti se menja sa sticanjem is- kustva zaposlenih. Što znači da se nakon početnog perioda povećava broj jedinica koji se mogu proizvesti u istom periodu vremena. Poveća- nje proizvodnje javlja se kao rezultat činjenice da se zaposleni vreme- nom specijalizuju, da mnoge radne operacije ponavljaju sve brže i na taj način povećavaju svoju produktivnost. Za planere to znači da se potre- ban broj radnika ne može planirati na osnovu jednom utvrđenog racia produktivnosti, već se vremenom, sa iskustvom, racio produktivnosti mora povećavati odnosno smanjivati broj radnika.35. Metoda linearnog programiranjaMetoda linearnog programiranja pronašla je značajno mesto i u problematici ljudskih resursa, koristi se za određivanje optimalnog iivoa zaposlenosti i raspoređivanju izvršioca na određene aktivnosti na osnovu definisanog skupa pretpostavki ili ograničenja. Moguća og- raničenja ovde mogu uključiti sledeće: budžet zarada, minimalan i mak- simalan racio između različitih tipova poslova, minimalne i maksi- malne poslovne rezultate i drugo.Cilj ove metode je: postići najkraće vreme za izvršenje plani- ranog projekta, postići najniže ukupne troškove, pronaći najkraći put ostvarenja planiranog, ostvariti najveću dobit.36. Ekonometrijske metode (metoda simulacije)Ekonometrijske metode (metoda simulacije)Veliku grnmenu ova metoda je našla u programiranju ljudskih resursa za budu- td razdoblja i zbivanja, tj. u planiranju ljudskih resursa. Simulacija je atematička imitacija stvarnosti. Upotrebljava se za predviđanje efe- g^ta promena u okruženju poslovnog sistema, promena unutar njega ili ...gnadžerskih odluka i drugoU planiranju ljudskih resursa, simulacioni model može odgo- na niz bitnih strategijskih taktičkih pitanja - Koje specifične efekte za ljudske resurse i ostvarivanje ci- ljeva poslovnog sistema može imati promena u načinu nagrađivanja E promocije?- Kako će se kretati broj zaposlenih ako se promeni stopa flu- ktuacije, stopa apsentizma, intenzitet rada, broj smena, dužina radnog vremena i drugo?Promenom ovih parametara mogu se simulirati različite situ- acije u vezi sa ljudskim resursima. Rezultati simulacije zavise od toga koliko tačno upotrebljeni matematički modeli izražavaju stvarnost.37. Kvalitativne metodeOve metode imaju svoje prednosti i nedostatke. Najveći ne- dostatak im je subjektivnost. Prednosti su im što su fleksibilne u iz- boru varijabli, nisu vezane za prošla kretanja i podatke i imaju veliku širinu u izboru i predviđanju pojava i problema za koje daju prognoze. mogu bez ograničenja razmatrati ono što se očekuje ili želi u budućno- sti. Zato su ove metode i primenljive u neizvesnim i promenljivim us- lovima privređivanja.

Page 8: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

Ove metode služe za strategijsko planiranje ljudskih resursa gde planiranje ljudskih resursa definišemo kao strategiju za pribav- ljanje, korišćenje, unapređenje i očuvanje ljudskih resursa poslovnog sistema.Kod planiranja ljudskih resursa dobro je vršiti kombinaciju obe vrste metoda (kvantitativne i kvalitativne) i treba imati obzira da izabrane kombinacije metoda odgovaraju poslovnim uslovima kao i uslovima okruženja. Ove metode pružaju vremenski horizont i one daju najbolje prognoze i rezultate za potrebe ljudskih resursa za period od 1-3 godine, sve preko tog vremena ove metode samo povećavaju kompleks- nost i troškove, a istovremeno smanjuju tačnost. Primena ovih metoda zahteva mnoga znanja iz oblasti matematike, informatike, statistike, pa je pored stručnjaka za ljudske resurse ovde potrebno angažovati i do- datne stručnjake iz navedenih oblasti.38. Delfi metoda I Nominalna grupna metoda. Ova metoda spada u grupu kvalitativnih metoda za predviđanja koji se temelji na proceni eksperata za pojedine oblasti. Naziv ove metode dolazi po Delfima, poznatom starogrčkom proročanstvu gde je u Apolonovom hramu svoja proročanstva izricala proročica Pitija.Metod datira od pedesetih godina dvadesetog veka i koristi se vrlo uspešno i danas. Suština Delfi metode je upotreba, kombinovanje i objedinjavanje nezavisnih mišljenja eksperata različitih specijalno- sti o nekom složenom problemu i predviđanje njegovog kretanja u buduć- nosti.Osnovne karakteristike Delfi metode su:a) Specifičan timski rad na pripremanju odluka;b) Potpuna anonimnost odgovora pojedinih eksperata učesnika tima, kako bi se izbegao uticaj tuđih mišljenja i autoriteta;v) Postupak se višestruko ponavlja kako bi svi učesnici tima bili upoznati sa sumarnim rezultatima iz prethodnog postupka. Ponav- ljanje ide pismenim putem, dotle dok se ne dođe do najvećeg mogućeg približavanja celini odgovora na osnovni postavljeni problem koji treba rešiti;g) Mišljenje tima se uvek daje sumarno, tj. u statističkom obli-ku.Ova metoda se zasniva na znanju, usmerena je na budućnost i ne uključuje prošlost i podatke iz prošlosti, pa je zbog toga pogodna za odlučivanje i predviđanje u uslovima neizvesnosti. Jedini nedostatak je subjektivnost i nedovoljna upotreba objektivnih podataka. Koristi se u kombinaciji sa drugim metodama.Nominalna grupna metoda. Ovo je oblik ekspertne metode koja je slična Delfi metodi, a od nje se raz- likuje po broju učesnika u timu, (taj broj je znatno manji), kao i po nepo- srednom kontaktu i interakciji članova tima, koji je kod Delfi metode isključen. Osnovna procedura za korišćenje nominalne grupne metode jesledeća:a) Identifikacija problema budućih potreba za ljudskim resu-rsima;b) Formiranje pismenog stava svakog člana ekspertne grupe o razvoju potreba za određenim kategorijama ljudskih resursa;v) Unošenja mišljenja svakog člana grupe u sklopni predlog, koji je dostupan svakom članu grupe;g) Organizovanje rasprave o stavovima članova grupe na osnovu grupnog pregleda procena i utvrđivanje verovatnoća pojedinih procena; Nedostatak ove metode, kao i svih kvalitativnih metoda, je sub- ektivnost, d) Tabeliranje rezultata rasprave;đ) Selekcija i siiteza pojedinačnih stavova iz rasprave i utvr- đivanje nivoa budućih potreba za ljudskim resursima.Osnovni cilj primene nominalne grupne metode je prevazila- ženje problema opiranja eksperata da pojedinačno izraze svoje mišlje- nje o razvoju nekog budućeg događaja39. REGRUTOVANjE POTENCIJALNIH KANDIDATA Pripreme za regrutovanjeRegrutovanje prati planiranje ljudskih resursa i ide u korak sa procesom selekcije. Dobri i kvalitetni planovi ljudskih resursa su je- dna od garancija da će se regrutovati kvalitetni i stručni ljudski re- sursi u poslovnom sistemu.. Regrutovanje je dvosmerni proces gde se za part- nere javljaju poslovni sistem i kandidat, gde obe strane imaju pravo iz- bora. Cilj regrutovanja nije samo pribaviti adekvatne i kvalitetne lju- dske resurse već ih dugoročno i zadržati u poslovnom sistemuProces regrutovanja započinje tako što menadžeri pojedinih funkcija obaveštavaju ili dostavljaju dopis organizacionoj jedinici za ljudske resurse u kome se ona obaveštava da postoji potreba za popu- nom slobodnih radnih mesta ili poslova. Zatim, menadžer sa stručnjaci- ma iz organizacione jedinice (sektora) za ljudske resurse pregledaju i razmatraju opis poslova i radnih zadataka na koje treba uposliti nove stručnjake, gde se utvrđuju uslovi za rad i kvalifikacije koje su potre- bne izvršiocima za uspešno obavljanje datih poslova. Potom sledi provera postoje li u poslovnom sistemu kandidati koji bi ušli u izbor za pridobijanje putem promocije. Ukoliko takvih kandidata nema u pos- lovnom sistemu,

Page 9: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

potrebno je potražiti ih izvan poslovnog sistema i izvršiti njihovo pridobijanje. Akcija pridobijanja najčešće započinje analizom referenci sopstvenih zaposlenih, koji se mogu unaprediti ili promovisati na nove poslove.Regrutovanje može biti veoma skupo. Ovi se troškovi stalno povećavaju, pa se može reći da pribavljanje kvalitetnih ljudi, posebno na specifičnim stručnim i menadžerskim pozicijama, postaje sve skup- lje. Procenjuje se da se cena zapošljavanja i pribavljanja menadžera, za- visno od nivoa, kreće od 30. 000 do 80. 000 evra. Iz navedenog se jasno vidi da regrutovanje ljudskih resursa nimalo nije ni jednostavan ni lak posao, već naprotiv složen zadatak.Pripreme za regrutovanjeZa pribavljanje kandidata za određene poslove, za čije je obav- ljanje utvrđena potreba, poslovni sistemi mogu da koriste dve grupe iz- vora:- Prvu grupu izvora čine potencijalni kandidati koji rade na drugim radnim mestima unutar poslovnog sistema, odnosno unutrašnji izvori ljudskih resursa;- Drugu grupu čine kandidati izvan poslovnog sistema i nalaze se na tržištu rada, odnosno oni koji su nezaposleni ili rade u drugim organizacijama, što čine cpoljašnji izvor ljudskih resursa.Po dobijenoj informaciji od menadžera službi da treba uposliti nove radnike, sektor za ljudske resurse pravi specifi- kaciju u smislu vrste obrazovanja, veština i iskustva, sposobnosti i drugih osobina koje su potrebne za dotična radna mesta, tj. poslove.Sektor za ljudske resurse treba tom prilikom da uoči šta je to što bi eventualno moglo da privuče kandidate za posao. Onda se razmi- šlja gde će se tražiti kandidati, koji je broj kandidata potreban, ko će i kako vršiti selekciju i drugo.40. Izvori regrutovanjaZa popunu slobodnih radnih mesta u organizaciji za obavljanje poslova i radnih zadataka za kojim je utvrđena potreba i planirani broj izvršioca postoje dva izvora regrutovanja: interni (unutrašnji) ekste- rni (spoljašnji).Interni izvori regrutovanja podrazumeva nalaženje odgovara- jućih kandidata u samom poslovnom sistemu među zaposlenima za popu- nu upražnjenih radnih mesta. Osnovni interni izvori regrutovanja su: unapređenje zaposle- nih na hijerarhijski više pozicije, premeštaji na druga radna mesta, rotiranje poslova između zaposlenih koje ima privremeni karakter1. Unapređenje zaposlenih na više pozicije. Postoje često raz- lozi da se poslovni sistem opredeli za unapređenje kao interni izvor regrutovanja kvalifikovanih kandidata jer nekada su poslovnom siste- mu potrebni kandidati koji su upoznati kako sa procesom rada, tako i sa normama ponašanja, procedurama, kulturom strategijom i misijom sistema. Unapređenje kod zaposlenog može povećati motivaciju za ost- varivanje boljih rezultata, ojačati svoj stav prema pripadnosti organi- zaciji gde će on ostvarivati svoje dugoročne ciljeve, interese i karije- ru. Ovakvi postupci moraju se predvideti planovima ljudskih resursa.2. Premeštaj zaposlenih na druga radna mesta, kao postupak koristi se permanentno u svrhu razvoja zaposlenih, budući da je to je- dan od načina sticanja širih znanja i upoznavanje radnih procedura i tkllupika TSOJI postbJe u sistemu, kao i za jačanje lične perspektive u organizaciji u smislu daljih unapređenja.3. Rotacija posla, između zaposlenih, koristi se kao način da se zaposleni upoznaju sa različitim aspektima radnog procesa kojima i sami pripadaju, koristi se kao metoda treninga za posao, naročito kada su u pitanju tehnička znanja ili menadžerski poslovi. Ovakav oblik pomeranja zaposlenih čini ih mobilnim i doprinosi razvoju lične karijere.Pored nabrojanog, poslovni sistem ima više mogućnosti da premosti, popuni upražnjena radna mesta i to:Reorganizacija posla, ovde se poslovi mogu organizovati tako da celokupan posao, koji treba da se obavi na upražnjenom radnom mes- tu, urade preostali zaposleni, bez zamene radnika koji je posao napus- tio. Korišćenje prekovremenog rada, koristi se kao sistem za nor- malno odvijanje procesa proizvodnje i povećanje produktivnosti rada, u slučaju nedostatka većeg broja adekvatnih radnika. Mehanizacija posla, je način da se nadoknadi posao radnika koji odlazi. Postoji mnogo načina da se mehanizuje posao, i to atomati- zacijom i robotizacijom. Podešavanje radnih sati, je način nadoknade rada radnika ko- ji su napustili posaoPrebacivanje dela posla, ova mogućnost podrazumeva da poslo- davac izbegava troškove i obaveze zapošljavanja ljudi prebacujući ih drugom poslodavcu.Prednosti internog regrutovanja su:1. Kako se radi o zaposlenima iz poslovnog sistema, onda veća je pouzdanost u proceni i izboru kandidata;2. Povećanje motivacije kod interno raspoređenih kandidata, veće isticanje njihovih sposobnosti i mnogo veće šanse tih radnika zaposvećenost i pripadnost poslovnom sistemu, kao i jačanju percepcije zaposlenih o osiguranosti zaposlenja;3. Manji troškovi oko izbora kandidata (troškovi oglašavanja i drugo), kao i manje trošenje resursa i vremena oko upoznavanja zapos- lenog sa poslovnim sistemom, procedurama i procesima koji su insta- lirani u njemu (lakše uvođenje u posao).

Page 10: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

Nedostaci internog regrutovanja kandidata su:1. Ovakvim načinom regrutovanja poslovni sistem vremenom po- staje zatvoren, što u dužem vremenu gubi fleksibilnost, a s obzirom na velike promene u okruženju, ne može donositi dobre rezultate;2. Ovakvim načinom regrutovanja kandidata guši se inovacija i kreativnost u poslovanju sistema;3. Usporavaju se poslovne promene koje su nužne u vremenu brz- ih dešavanja;4. Interni način regrutovanja nije moguće primeniti u slučaju proširenja obima poslovanja, jer se ne raspolaže tolikim brojem rad- nika, česta unapređenja za koje kandidati nisu spremni za kvalitetno obavljanje posla ne može doneti dobre rezultate, a iza svakog unapređe- nja ostaju upražnjena radna mesta;5. Ovakvim načinom regrutacije gubi se mogućnost odabira pra- vih kandidata.Eksterni švori regrutovanja kandidata podrazumevaju ukup- nu ponudu kandidata na eksternom tržištu rada. Eksterni izvori po- tencijalnih rezultata mogu obuhvatati:- Celokupno tržište rada koje podrazumeva nezaposlena lica, odnosno kandidate koji nikada do sada nisu imali kontakt sa poslov- nim sistemom;- Zaposleni u drugim poslovnim sistemima koji su zaintereso- vani za promenu posla.Svaki poslovni sistem, bez obzira na izvor regrutovanja, pret- hodno mora da planira koje metode će koristiti, kako će ih koristiti i gde će regrutovati da bi obezbedila dovoljan broj kandidata u predviđe- nom roku.

41. Formalene metode regrutovanja su: oglašavanje kao izvor kandidata, agencije za zapošljavanje, regrutovanje preko škola i fakulteta, preko internet i drugo.

Oglašavanje kao izvor regrutovanja kandidata- Ovo je jedan od najčešćih metoda koji se koriste za regrutovanje kandidata.Da bi oglas imao kvalitetan odziv on mora da ima dobru sadržinu i strukturu teksta, time se ppodrazumeva da tekst mora da bude dovoljno informativan, pisan razumljivim jezikom, koncizan i jasan, da sadrži sve bitne informacije o radnom mestu i radnom odnosu. Oglašavanje se može vršti u svim medijima: u novinama, na interenetu, televiziji itd.Najčešći način oglašavanja je je preko dnevnih novina.

42. Agencije za zapošljavanje kao izvor regrutovanja-Postoje dve vrste agencija , one kojima upravlja državna ili lokalna vlada i private agencije takozvane hed hunting(head hunting). Javne tj. državne agencije postoje u svakoj zemlji. Njihov glavni cilj je da licima koja traže posao nadju odgovarajuće zaposlenje, a često ih angažuju i poslovni sistemi. One održavaju nacionalnu bazu podataka o poslovima sa kojima su povezane državne institucije za zapošljavanje, finansira ih Ministarstvo rada.Privatne agencije su specijalizovane za pribavljanje kandidata za zaposlenje u poslovnim sistemima uz adekvatnu nadoknadu za svoj rad.Visine taksi mogu biti različite i kreću se do 33% od zarade zaposlenog u prvoj godini poslovanja.Ove agencije povoljne su za poslovne sisteme koji nemaju sector ljudskih resursa, kada određeno mesto treba što pre da se popuni itd.Ovakve agencije ne obuhvataju samo nezaposlene.

43. Regrutovanje kdidata preko škola i fakulteta- Ovakav način koriste uglavnom veliki poslovni sistemi kojima su potrebni kandidati za menadžerske, visokostručne i profesionalne poslove.Ovakav način regrutovanja dosta je skup i odnosi dosta vremena, ponekad ove institucije ne izdvajaju dobar kadar.

44. Regrutovanje preko interneta- Može se obaviti putem sajta poslodavca ili na specijalizovanim sajtovima za zapošljavanje.Ovakav način oglašavanja je jeftiniji , uži izbor se može obaviti putem CV-ja ili online formulara za prijavu.

45. Neformalne metode eksternog regrutovanja se uglavnom odnose na kandidate koji su na neki način bili povezani sa organizacijom, npr. kandidati koji su ranije konkurisali za posao, oni koje preporuče zaposleni ili neko drugi, studenti koji su ranije sarađivali sa organizacijom itd. Na ovaj način se mogu zaposliti i bivši zaposleni, uglavnom se pribavljaju kandidati za izvršne poslove ili rukovodeća mesta.Ova metoda je dosta jeftina jer već postoje podaci o regrutu.Drugi način je i korišćenjebaze podataka kandidata koji su ranije konkurisali za posao. Pored ovih načina postoje i alternativni u njih spadaju:privremeno zapošljavanje, pozajmljivanje zaposlenih od drugih poslodavaca, dislociranje pojedinih poslova i angažovanje konsultanata.Na kraju zaključak je da od svih načina regrutovanja za najbolje poslove se interno regrutuju kandidati, a najbolji kandidati posao nalaze preko mreže kontakata odnosno neformalnim putem.

46. Selekcija ljudskih resursa je proces identifikacije i procene kandidata, koji svojim sposobnostima, veštinama i drugim svojstvima najviše odgovaraju zahtevima posla.U procesu selekcije koriste se različite vrste testova, koji se prilagođavaju kriterijumu na osnovu analize posla. Validnost testa treba da odgovori na pitanje da li test meri ono što bi trebalo da meri.Validnost se odnosi na poverenje koje neko ima u značenje rezultata.Validnost se dokazuje na osnovu značenja i kriterijuma sadržaja.Pouzdanost testa je postojanost rezultata iste osobe ako se ponovo testira identičnim testovima.Pouzdanost može da se ispita na više načina jedan od njh je da se test da isim ljudima dva puta u različito vreme rezultati se na kraju uporede.

Page 11: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

47. Koje metode selekcije će se upotrebiti glavnom zavisi od posla za koji se biraju kandidati, opšte politike i strategije zapošljavannja, važnosti kvalitetnog izbora, stručnosti ljudi u sektoru ljudskih resursa, filozofije i opštih stavova menadžmenta. Postoje standardne metode i izvori podataka to su: prijava na konkurs, biografija, svedočanstva i diplome o obrazovanju, preporuke psihološki testovi, intervjui, probni rad, medicinska ispitivanja, testovi uzroka posla.Alternativne metode i izvori su: poligrafska ispitivanja, astrologija, grafološka ispitivanja i drugo.

48. CV je je jednostavan izvor informacija, ovim putem se na standardizovan način prikupljaju informacije o kandidatima, kao što su osnovni lični i obrazovni podaci, radno iskustvo, predhodni poslovi, interesovanja kandidata u slobodno vreme. Pored CV-ija postoje i obrasci za prijavu posla, koji se uglavnom uskladjuju prema poslu za koji se traži kandidat, oni su pravilno formulisani, zahtevaju različite informacije i uglavnom imaju akcenat na određenim pitanjima.

49. Trestovi se najčešće koriste kao za merenje sposobnosti, ličnih karakteristika, interesovanja, dostignuća i drugo.Njihova prednost je je što se istovremeno može obaviti s više kandidata, štede vreme i novac.Dele su na testove sposobnosti, ličnosti, interesovanja i znanja.

50. Testovi sposobnosti imaju cilj da izmere sve one osobine koje su opšte i čine preduslov za uspeh odrešenog nivoa u različitim područijima rada.U testove sposobnosti spadaju testovi inteligencije, specifičnih sposobnosti, kreativnosti, mehaničkih sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti. Test inteligencije uključuje memoriju, vokabular, upotrebu jezika i numeričke sposobnosti, sastoje se od niza zadataka koji simulraju problemske situacije koje ispitanici rešavaju.Zadaci mogu biti verbalni, numerički, figuralni ali predočavaju probleme koje je moguće logički rešiti.

51. Testovi specifičnih sposobnosti su smerni na istraživanje užih segmenata intelekta važnih za obavljanje specifičnih zadataka. Najčešće se koriste kao testovi

Perceptivnih sposobnosti-usmereni su na otkrivanje brzine kojom pojedinac identifikuje oblike i uočavasličnosti i razlike među njima.Uglavnom se koriste za poslove kojima su u obavljanju potrebne šeme, skice, gde se radi sa sitnim detaljima, predmetima i drugo.

Testovi specijalnih sposobnosti-usmereni su na utvrđivanje sposobnosti zamišljanja i predočavanja objekta u prostoru i određivanje njihovih odnosa.Rade se za poslove gde je potrebno davati trodimenzionalnu viziju predmeta.

Testovi numeričke spoosbnosti-Usmereni su na ispitivanje sposobnosti izvođenja jednostavnih numeričkih operacija koje se zasnivaju na sabiranju,oduzimanju, množenju i deljenju.Ovi testovi uglavnom se rade za poslove računovodstva, administracije, poslovi revizora i drugi.

Testovi verbalnih sposobnosti-koriste se za utvrđivanje sposobnosti brzog i lakog razumevanjagovornih simbola i sposobnostida se smisao izrazi rečima.Ove sposobnosi važe su za poslove koji se obavljaju u kontaktu sa ljudima.

Testovi verbalne fluentnosti (rečitosti)-Koriste se za ispitivanje opšte verbalne sposobnosti čoveka, lakoće upotrebe reči i bogatstva govora.Ove sposobnosti važne su za obavljanje poslova menadžera, nastavnika, novinara i mnogih drugih.

Testovi kreativnosti- Ovim testovima od kandidata se traži novo i neuobičajno rešavanje problema, ispituju različito mišljenje koje je u stvari kreativno.

Testovi mehaničkih sposobnosti-Usmereni su ka utvrđiavanju sposobnosti shvatanja mehaničkih principa u funkcionisanju mašina i rešavanju tehničko praktičnih problema.

Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti-Ove sposobnosti bitne su za poslove na kojima je vačno dobro raspoznavanje boja,oštrina vida. Oni treba da ispitaju sposobnosti koje se odnose na brzo,lako, tačno i precizno manipulisanje predmetima.

52. Testovi ličnosti-Određuju osnovne aspekte ličnosti kandidata kao što su introvrertnost,emocionalna stabilnost,motivacija i drugo.Testovi ličnosti najteži su za procenu i upotrebu.

53. Testovima interesovanja i znanja se proverava usklađenost znanja sa zahtevima posla.Sastoje se od određene vrste upitnika u kojem kandidat između više navedenih aktivnosti bira onu koja ga najviše privlači.Ovi testovi mere motivisanost za posao ili određeno područje delovanja. Uglavnosm se koriste kod provere znanja stečenih nakon treninga.Postoje i testovi uzorka posla kod kojih se mere sposobnosti kandidata, obično se da konkretan posao koji treba da se uradi, koriste se uglavnom na kraju selekcije.

Page 12: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

54. Alternativne metode selekcije-testovi poštenja-Ovo su psihološki testovičiji je cilj da procene koliko su kandidati skloni nemoralnom ponašanju, uglavnom određuju stavove o toleranciji prema drugima koji kradu ili uvažavaju opravdane razloge za kradju.

55. Grafologija je zasnovana na predpostavci da su suštinske osobine određene osobe oličene u njegovom rukopisu, odnosno na osnovu rukopisa se mogu zakljušiti karakteristike ličnosti.Psihološka istračivanja pokazuju da grafologija ne može daima ulogu u procenjivanju karaktera ličnosti.Medicinski pregledi kao alternativna metoda potvrđuju zahteve radnog mesta u pogledu fizičkih sposobnosti.Za važne i stručne poslove ovi pregledi su zakonom propisani, piloti,vozači, lica koja su u dodiru sa hranom itd.Astrologija kao alternativna metoda bavi se predviđanjem, odnosno temelji se na poziciji i kretanju zvezda i planeta pri rođenju nekoga, u odnosu na šta se odrežuju karakteristike ličnosti.

56. Intervju za selekciju lj.r.- Ovo je najčešće korišćeni metod za selekciju ljudskih resursa čiji je cilj da se prikupe određeni podaci na osnovu ispitanikovih usmenih odgovora na usmena pitanja.Smatra se da je najbolji test za uočavanje socijalnih veština.On omogućava da se proceni ponašanje kandidata, izvrše provere i poređenje dokumentacije sa odgovorima, na osnovu kojih se stvara slika o kandidatu.U intervjuima na strani poslodavaca uglavnom ušestvuje stručnjak za ljudske resurse i neposredni rukovodilac kandidata.Selekcija kandidata najviše zavisi od osobe koja vrši intervju, za najbolje rezultate najbolje je da se kandidat oceni odmah nakon intervjua.Prema stepenu struktuiranosti razlikujemo sledeće vrste intervjua:

Struktuirani – ima unapred isplaniran plan i strukturu, svim kandidatima postavljaju se ista pitanja po istom redosledu, uglavnom su iz analize posla.

Polustruktuirani- jednim delom je struktuiran a drugim delom fleksibilan

Nestruktuirani- U ovom intervjuu nema posebne pripremljenosti pre razgovora, odnosno predhodna priprema može biti u pripremi liste tema koje treba obuhvatiti intervjuom. Dozvoljava visok stepen fleksibilnosti u prikupljanju podataka o kandidatu.

57. Prema broju osoba koji učestvuje na intervju on može biti INDIVIDUALNI-odvija se između intervjuiste i kandidata prednost je što se stvara međusobno poverenje, a nedostatak što ocena kandidata zavisi samo od jedne osobe, PANEL- kandidata intervjuiše više ispitivača 5-10,da bi bio uspešan mora biti dobro pripremljen, struktuiran i organizovan,a intervjuisti međusobno usklađeni. TIMSKI- u intervjuu ušestvuje jedan ili dva intervjuista i više kandidata istovremeno i SEKVENCIJALNI-kandidati se ispituju u serijama koje se odvijaju jedna za drugom.Sprovode se u sektoru ljudskih resursa u prisustvu psihologa i neposrednog menadžera.

58. Smernice za sprovođenje intervjua- Intervjuista mora da pročita opis posla i da bazira pitanja na osnovu dužnosti tog posla, treba da iskoristi znanje o radnom mestu, mora da bude dobro obučen, treba da postavlja ista pitanja svim kandidatima, da pripreme skale za ocenjivanje odgovora, da uposli više intervjuista i kada god je moguže pripreme struktuirani formular za ispitivanje.Nakon intervjua treba da analizira beleške koje je napravio u toku intervjua.

59. Uvođenje zaposlenih u svet rada- nakon obavljene selekcije kandidatima se saopštava da su izabrani. Organizovanim uvođenjem u posao smanjuju se negativni efekti nagle promene sredine i olakšava adaptacija na novu.Cilj organizovanog uvođenja u posao je ubrzanje njihove socijalne, radne i psihološke adaptacije.Ono pruža mogućnosti da se obave razgovori o regulativama koje se odnose na kodeks ponašanja, sadržaj organizacione kulture bezbednost, plate, beneficije, procedure i drugo.

60. Proces uvodjenja novoprimljenih radnika. Potvrda dovršenja profila, ne postoji obrazovni sistem koji će bez pomoći poslovnog subjekta osposobiti potencijalnog kandidata za konkretan posao i dobar učinak na njemu.Zato svaki poslovni sistem treba da pruži dopunska znanja svakom zaposlenog,da ih upozna sa misijom,poslovnom filozofijom i politikom poslodavca,politikom kvaliteta,strategijom i planovima,standardima, sredstvima i procesima rada, rehnološkim procedurama ,saradnicima poslovnim partnerima i okruženjima.Uvođenje novozaposlenih u radnu grupu u posao zahteva psihološku pripremu na način da ga ostali članovi grupe prihvate kao i da se izbegnu neugodnosti i greške prilikom obavljanja posla.Prilagođavanje novozaposlenih poslodavcu i radnoj grupi predstavlja prihvatanje određene poslovne kulture i postojećih procesa rada.Ciljevi svakog poslovnog sistema u procesu orjentacije svojih novozaposlenih radnika su stvaranje osećaja da su deo poslovnog sistema,informisanje o poslovnom sistemu i njegovoj politici,organizovanje razgovora na kojima oni postavljaju pitanja i dobijaju odgovore,organizovanje češćih susreta sa zaposlenima,vođenje brige o svim poslovima vezanim za prijem.Uvođenje novozaposlenih u posao predstavlja blok aktivnosti koji su u funkciji: bržeg prilagođavanja novozaposlenih radnoj sredini,njegovog efikasnog uključivanja u proces rada,sticanje znanja i veština koji im omogućavaju uspešan rad.

Page 13: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

61.Opšti aspekt uvođenja novozaposlenih Psihološki aspekt dolazi do izrašaja prilikom prvog neposrednog kontakta sa poslovnim sistemom kada se na osnovu utiska u kolektivu,saradnicima,kolegama,neposrednom menadzeru,organizicaiji rada i drugom formira određeni stav o poslodavcu.Socijalni aspekt ogleda se kroz odnos radne sredine prema svom novom članu i može biti prijateljski i srdačan ,zainteresovan ili rezervisan pa čak i neprijateljski.Ekonomski aspekt izražava se kroz produktivnost novozaposlenog koju on ostvaruje na svom radnom mestu.Organizacioni aspekt se ogleda u tome da se obezbedi pravi čovek u pravo vreme za svako radno mesto na osnovu analize rada,planiranja ljr,pribavljanja ,selekcijom i raspoređivanjemm zaposlenih uključujući i uvođenje novozaposlenih u nproces rada usklađujući materjalne ljr omogućavajuči poslovnim sistemima nesmetano funkcionisanje.Pravni aspekt ogleda se kroz upoznavanje sa pravima,obavezama i odgovornostima iz radnog odnosa koji važi za sve zaposlene i za svako razno mesto.Obrazovni aspekt je u tesnoj vezi sa organizacionim i ekonomskim aspektom i neophodan je element procesa uvođenja novozaposlenih koji često bez obzira na stepen stručne smene i radno iskustvo,imaju potrebu za stivcanjem određenih znanja i veština,ovladavanjem određenih procesa rada i upoznavanjem sa sredstvima ,metodama i tehnološkim postupcima rada.Zaštitni aspekt koji poslovni sistem primenjuje preduzimanjem određenih mera usmerenim ka stvaranju bezbednosnih uslova rada dolazi do izražaja i prilikom uvođenja novozaposlenih u proces rada.

62. Uvođenje u poslovni sistem i organizacionu jedinicu Sastoji se iz sledećih faza:1.uvođenje u poslovni sistem i organizacionu jedinicu u koju treba da radi(novozaposleni treba da se upoznaju sa delatnošću,istorijatom,org strukturiom,vizijom i misijom sistema ,strategijom i poslovnom politikom,sistemom upravljanja i rukovođenja,planovima i programima razvoja i poslovanja,pravima, obavezama i odgovornostima zaposlenih,zaštitom na radu,obrazovnom politikom....)

63.uvođenje u radnu grupu

Preduslov za uspešno uvođenje u radnu grupu predstavlja pripremanje grupe koje se vrši u dve faze:prilikom donošenja odluke o oglašavanju,sa tim što se polazi od toga da je radna grupa zainteresovana da se na rad primi uspešan izvršilac.druga faza se odnosi na period prilikom stupanja novozaposlenog na posao.

.uvodjenje u proces rada –radnom mestu(po pravilu vrši se od svakog novog izvršioca bez obzira na njegovoprethodno radon iskustvo,stručnu spremu,radne I stručne sposobnosti.

64.Razvoj ljudskih resursa-pojam razvoja

Pitanje ljr postaje fundamentalno za razvijanje svakog društva bez obzira na karakter društveno ekonomskog odnosa I njihovog uređenja. Kakos u ljr osnovni factor I uslov razvoja I sami moraju da se razvijaju a njihova inamičnost postiže se kontinuiranim razvojem pa oni postaju temeljni kapitalčizvor snage I uspešnosti svakog poslovnog sistema.

65.Priroda ljr –uslovi razvoja

Šejnova teorija shvatanja o ljudskoj prirodi: čovek kao racionalno I ekonomsko biće(u osnovi ovog shvatanja čovek upravlja svojim aktivnostima u skladu sa svojim interesima I preduzima one aktivnosti za koje proceni da će mu doneti najveću korisrt).-čovek kao društveno biće (čovek je primarno motivisan društvenim potrebama I razvija svoje osovno osećanje indentiteta preko odnosa sa drugima)-čovek,biće koje teži samo aktualizaciji(čovek želi da na zero način obavlja posao I sposoban je za to što znači da može da postigne izvestan stepen autonomije I nezavisnosti na poslu kao I da razvije posebne sposobnosti I veštine)-čovek kao složeno biće, čovek nije samo složen nego je sklon promenama,sposoban je da kroz radon iskustvo u organizaciji stiče nove motive tako da je krajnji oblik motivacije I oblik sa organizacijom.)

66.Od tradicionalnog do modernog pristupa razvoja ljr

Karakteristike tradicionalnog su : program treninga I razvoja bili su promenljivi I koncipirani na tekućim potrebama org,bili su grupisani po pojedinim poslovnim funkcijama I delovima org,članovi menadzmenta posebno oni iz vrha izbegavali su trening smatrajući to suvišnim za njih. Savremeni koncept zasniva se na :trening treba da bude sličniji aktivnostima na random mestu,uspešan trening zahteva poznavanje rezultata učinka,za uspešno učenje je potrebno motivisanje polaznika,concept I sadržaj programa razvoja ljr usklađuje se sa situacijom u org učenje I razvoj se shvata kao process u kome svaki polaznik ima aktivnu ulogu..

67.Strategijski pristup razvoju ljr I vrste strategija

Suštinski cilj strategije razvoja ljr je ohrabrivanje zaposlenih da promene koje dolaze iz okruženja prihvataju kao norme ponašanja I mogućnosti, a ne kao opasnosti.

Page 14: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

Vrste strategija sun a mikro planu(društvene zajednice) I staretgije na mikro planu(na naivou organizacije)

68. Modelovanje obraz.procesa I oblici obraz.u poslovnom sistemu

Lj udski resursi su ključni nosioci ostvarivanja planiranih ciljeva,programa rada I razvoja u svakoj radnoj jedinici. Zato svaki posolovni sitem mora aktivno delovati kod obrazovanja I razvoja zaposlenih.Institucionalna ugradnja obrazovne jedinice u org.sistem poslovnog sistema određuje ulogu obrazovne delatnosti I utvđuje njen položaj,relacije I komunikacije unutar I spolja poslovnog sistema.

. Oblici obrazovanja u poslovnom sistemu

Su formalno,neformalno I informalno obrazovanje.Formalno je ono koje se pojavljuje u redovnom obrz.sistemu I njegovim institucijama.Uređeno je propisima I posebnim zakonskim aktima.

Neformalno obuhvata širok izbor različitih programa inoviranja znanja..

Informalno se izrašana kroz razne oblike informidanja o aktuelnim temama I doganjađajima.

Osposobljavanje obuhvata proces kojim zaposleni stiču nova znanja na osnovu rada I uključibanjem u različite oblike obrazovanja.Obrazovanje je process sticanja teorijskih I praktičnih znanja I odvija se tokom celog radnog veka.Obučavanje predstavlja planiran process modifikovanja stavova,veština.znanja I ponašanja.

Usavršavanje je pripremanje zaposlenih za tehničke,tehnološke I organ.promene.Instriktaža prdtsvalja univerzalni oblik osposobljavanja zaposelnih.Rotacija posla je upućivanje zaposlenih u neku drugu org.jedinicu ili na neko drugo radon mesto.dopunsko obraz.označava proširenje I inoviranje znanja I saznanja sa područija učestvovanja u vlasništvu,zaštiti na radu I sl.Orijantacija predstavlja početak karijere na poslu,upoznavanje zaposlenog sa poslom koji mu se poverava.Profesionalno I tehničko obraz.je oblik sprovođenja koncepcije permanentnog obraz,koje je uslovljena opštim tehničkim I tehnoločkim promenama.

69.Pojam permanentnog obr.zaopsolenog

Perman,obraz,u užem smislu je svako obrazov. Koje sledi posle obraz.za prvi poziv I traje tokom celog života.Opšti cilj perman,obr.je zadovoljavanje potreba za obraz,kako društva u celini tako I samih subjekata koji čine društvo u celini.Osnovne funkc.perman,razvoja su:održavanje I obnavljanje ranije stečenih društvo funkcionalnih znanja I veština,dopunjavanje novim činjenicama I komponentama I zamena ranije stečenih znanja I veština I omogućavanje sticanja potpuno novih znanja I veština.

70.Društvo znanja

Samim pojmom društvo znanja označavamo I prihvatamo činjenicu das u definišuće karakter.današnjeg društva ljudsko znanje,veština,nauka,intelekt.kapital.Društvo znanja ističe činjenicu da najvišu dobit donosi investiranje u nematerijalno,ljudski I socijalni capital I das u ključni faktori razvoja znanje I kreativnost.

71.Organ.koja uči

Karakter,org,koja uči su: povečanje kolektine sposobnosti za rešavanje problema,razumevanje I lilno iskistvu za razumevanje I I eksperimente,učenje alternativnoh metoda,uključujuću subjektivno I iracionalni,uvažavanje razlike u stavovima I kritike teorijskih polazišta,učenje kroz praksu,eksperiment,testiranje I drugo,ništa se ne prepušta slučaju I ništa se ne uzima zdravo za gotovo.

72. Organizacioni ambijent za razvoj LJR…..

Razvoj RLJ u poslovnim sistemu u poslovnim sistemu zavisi od velijog broja šovezan ih faktora koji se mogu svrstati u

~u spoljašnje društveno ekonomske faktorew sredine u kojoj organ,deluje

~opšte karakter.organ

~karakt.interne organizacione sredine.Org kultura je osnivna dimenzija I okvir svakog org.ambijenta.Edgra šejn definiše organ kulturu kao siže važnih zaključaka izmišljenih,otkrivenih ili razvijenih od strne date grupe dok se suočava sa problemima spoljne adaptacije I unutrašnje integracije,formulisanom dovoljno dobro da se mogu smatrati vrednim I kao takve prenositi novim članovima org.kao ispravan način percepcije,razmišljanja I osečanja za iste probleme.Org.kultura

Page 15: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

utiče na donošenje strateških odluka,sposobnost prilagođavanja okruženju,koordinaciju procesa u utar org,kontrolu ponašanja,smanjanja konflikta u org.i jačanja motivacije.Org.ponašanje je novi concept koji istražuje kako individ.grupni I org,faktori utiču na ponašanje u cilju unapređenja efikasnosti org,njen razvoj I zadovoljstvo ljudi.Briga olo etičkih standarda u poslov.sistemu povećava se svakog dana I nameće potrebu izgradnje etičkog kodeksa.etička pitanja u menadžmentu imaju više dimenzija

~zatvaranje pojedinih pogona I njihova selidba na novu lokaciju utiču kako na zaposlene tako I na njihove porodice,zajednicu I druge odnose~nejedinstvena primena pravila I davanje,privilegija takođe dodiruje pitanje etičkog~etička dimenz.kod odlučivanja zahteva svojevrsno merfenje ishoda I~posledice odluka sa etičkim dimenzijama mogu biti značajne

73. Karijera I razvoj karijere

Karijera se može definisati kao niz radnih uloga pojedinaca.ona sa odnosi na profesionalni tok razvoja pojedin,u toku radnoh veka.Karijera znači kretanje na više I napredovanje u radnim iuogama.Razlikuje se nekoliko faza razvoja karijera:

~I faza može trajati do 25.god.života I podrazumeva razvoj sopstvenog profesionalnog imidža.~II faza je ulazak u org.i ona se preklapa sa prvom fazom I odnosi se na period od 18-25.god.To podrazumeva veme kada pojedinac nalazi posao koji će odgovarati njegovom profesion imidžu.~III faza,period rane karijere,traje između 25 I 40.godPočetak podrazumeva uklapanje u org.i njeno razumevanje.~IV faza se smatra fazom srednje karijere,dolazi mu periodu od 40-55 god,a može podrazumevati dalji razvoj I napredovanje ili zadržavanje postojećeg stupnja~V faza,u ovoj fazi su jako bitni jasni standardi rada,raspoloživost fleksibilnih radnih formi,stalni trening I izbegavanje diskriminacije.

74.Pokretljivost,napredovanje I promocija LJR

Pokretljivost zaposelnih je process koji je usmeren,uslovljen I detreminisan tehnološkim I org.zahtevima rada.To je process kiji zavisi od cilja,principa I kriterijuma politike razvoja LJR.Pokretljivost zaposlenih u poslov.sistemu zavisi od sledečih faktora: politike razvoja LJR,politike obraz,LJR.obrazovnih uslova koji se izražavaju zahtevima procesa rada,structure LJR I NJIHOVI POTENCIJALA U POLSOVNOM SISTEMU,međuljudskih odnosa koji vladaju u polsov.sistemu.Napredovanje zaposlenog je process u kome se vrši realizacija ciljeva više subjekata I to društva.posl.sistema I pojedinca.Jedan od osnovnih ciljeva poslov.sistema koji treba da se realizuju napredovanjem zaposlenih,je optimizacija njihove structure prema tekućim I budućim zahtevima procesa rada.Postoje dva osnovna razloga za izgradnju sistema praćenja I promociju zaposlenih.Prvi-da se na što bolji moguči naćin iskoriste znanja I sposobnosti zaposlenih Druga-da se izađe iz sistema poslušnih I podobnih izvršioca.U oblikovanju promocije zaposlenih treba poči od osnovnih komponenti Ljudskog delovanja-moći.hteti I smeti.Pod pojmom moći podrazumevaju se stepeni znanja,veština I sposobnosti zaposlenih,pod pojmom Hteti.podrazumeva se čovekova volja koja se pdstiče adekvatmom voljom I promocijom I postavljanjem viših ali realnih ciljeva.Smeti-znači imati slobodu bez koje nema kreativnosti I stvaralaštva.

75,Trening,obuka zaposlenih I rezultati treninga.

Trening je process sticanja ili prilagođavanja znanja,veština I promena stavova I ponašanja osobe koja će ih primeniti u poslu kojim se bavi.trening se koristi kao opšti pojam vezan za sve org.aktivnosti I programe usmerene na podizanje nivoa znanja I sposobnosti zaposlen.Obrazov.aktivn.preduzeće usmerene su na sledeće ciljeve:

-prilagođavanje kvalifikac.pojed.org.zahtevima.kao I individualnom I društvenim potrebama.-profesionalna mobilnost I fleiksibilnost pojedinca u uslovima brzih tehnol.promena -razvoj pojedinačnih potencijala kao osnove ukupnog org.razvoja.

Rezultati treninga kao organizovanog I sistematskog procesa u org.su inovirana I nova znanja,nove I konkretne veštine,novo razvijene sposbnosti zaposlenih.

76. Trening menadžment

Struktura svakog poslovnog sistema čine brjojne podstrukture:

~funkcionalna,sastoji se u izvršavanju poslova iz podele rada koja je izvršena I utvrđena u organizaciji;

Page 16: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

~profesionalna I kvalifikaciona koju čine profesije zaposl.i njihove kvalifikacije

Profesija je zaokružena celina znanja.sposobnosti,navika i veština koja pojedincu omogućuje da obavlja poslove i zadatke sa određenim zahtevima na nekom određenom područiju rada,neke delatnosti i time stiče sebi sredstva potrebna za život.Kvalifikacija je sinteza obrazov. i praktičnog iskustva.Ona prdtsvalja prilagođenost i sposobnost jednog lica za efektivno obavlanje određenog posla ili zanimanja.Osnovna aktivnost trening menadžmenta je permanenentno utvrđivanje i zadovoljavanje obraz.potreba u poslovnom sistemu,to je moguće ostvariti kroz sledeće aktivnosti:

~utvrđivanje politike obrazov.zaposelnih u preduzeću~utvrđivanje strukture obrazovnih institucija od interesa za preduzeće~projektovanje modela funkcionalnog obrazovanja zaposlenih u preduz.~planiranje i programiranje funkcionalbog obrazov.zaposelnih~specijalizacija zaposlenih~praćenje rezultata treninga~izrrada normativnih akata u treningu~izrada analiza i izveštaja iz oblasti treninga i dr.

77. Projektovanje trening obuke

Projektovanje je dinamički skup delatnosti međusobno koordiniranih i sinhronizovanih,usmerenih ka istom i zajedničkom cilju.Rezultat projektovanja je sam projekat.Projekat je složen neponovljiv poslovni poduhvat koji se preduzima u budućnosti da bi se dostigli ciljevi u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima.Prilikom projektovanja treninga sve funkcije koje ga čine moraju biti međusobno suštinski saglasne i odvijaji se po unapred utvršenom funkcionalnom redosledu i svaka od njih ims tsčno mesto u procesu izrade projekta treninga.Provces izrade projekta treninga sadržei opažanje i shvatanje promena,odnosno svih manifestacionih oblika i uticaja na poslovni sistem,prethodnu identifikaciju-izdvajanje od ukupne društvene stvarnosti i svesti o njoj,preliminarno određenje i klasifikacija,analiza i definisanje određene pojave,koncipiranje modela problema predmeta situacije i njihove razrade.

78.Ocena performansi zaposlenih,utvrđivanje dužnosti i ciljeva zaposlenih

Utvrđivanje performansi zaposlenih u poslovnim sistemima je jako složen i odgovoran posao.Merenje performansi je funkcija menadđmenta LJR koja se preduzima da bi poslovni sistemi postli konkurentniji i usmereni na utvrđenje radne efikasnosti.Ocenjivanje preformansi je proces kontinuiranog praćenja,vrednovanja i ocenjivanja doprinosa zaposlenih u ostvarivanju org.ciljeva u određenom vremenskom periodu.rezultati ocene performansi za zaposlenog su povratana infor.koja mogu biti podsticaj da mu se pomogne da otklini nedostatk8e u svom radu i ponašanju ili da i dalje nastavi da ostvaruje nadprosečne rezultate u svom radu.Vrednovanje performansi zaposlenih u posl.sistemu trajni je zadatak i integralni deo sveukupne politike razvoja i korišćenja LJR posl,sistema.Upravljanje performansama odnosi se na sve menadžerske aktivnosti i elemente uključujući i procenu uspešnosti koju osiguravaju postizanje ciljeva uspešnoisti i strategijskih ciljeva posl,sistema.Merenjem performansi zaposlenih posl.sistemi se staraju o tome da zaposleni doprinose tsvranju org.ciljeva a upravljanje radnom efikasnošču obuhvata prakse pomoću kojih menadž.utvrđuju ciljeve i posao određenog lica.razvijaju njegove veštine i sposobnosti,procenjuju da li je njegovo ponašanje usmereno ka ostvarivanju ciljeva i zartim ga nagrađuju na način koji bi trebao da odgovara ciljevima psol,sistema i njegovim ličnim ciljevima u pogledu karijere.Procena performansi zaposlenih nije više jednostavan i neozbiljan zadatak,njegovo izvođenje postaje sve ozbiljnije i kritičnije zbog potrebe za fokusiranje na ključne aktivnosti poslo.sistema.Svrha upravljanja radnom efikasnošću treba da obezbedi da zaposleni preduzimaju aktivnosti koji su u interesu ostvarivanja ciljeva posl.sistema.Ciljevi koji se psotavljaju zaposlenima moraju da budu konkretni i da jasno određuju rezultate koji se očekuju.Treba da budu merljivi i da odgovraju na pitanje koliko.Pri određivanju ciljeva performansi,ključan je izbor između interno postavljenih ili eksternih standarda.Interni stan.imaju u vidu prvenstov imterne sposobnosti i mogućnosti posl.sistema,a onda i eksterne faktore kao regulatore ostvarenja postavljenih ciljeva.Eksterni faktori nameću posl.sistemu da budu u korak sa konkuren.i tako omoguće sopostveni opstanak.

79. Postupak ocenjivanja uspešnosti

Ocena uspašnosti zaposlenih se donosi na osnovu kontinuiranog procesa prikupljanja informacija o ponašanju i radu pojedinca u posl.sistemu.sam način ocenjivanja uspešnoszi može biti subjektivan i objektivan.Subjektivan način ocene vrši se na osnovu procene onih koji dobro poznaju rad zaposlenog,uz upotrebu primerenih i već razrađenih metoda.Objektivan način,odnosi se na merljiva svojstva rada zaposlenih.Pravi aspekt ocenjivanja uspešnosti zapolsenig mora biti ugrađen u sve postupke procesa ocenjivanja.Postupci ocenjivanja ni u kom slučaju nebi smeli da budu paušalni,več stručni i dokazani,a rezultati merljivi,vidljivi i zasmovani na standardima i propisima.Uspešnost izvršenja

Page 17: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

posla zaposlenog u posl.sistemu i njegovo ocenjivanja vrše: menadžeri ,saradnici,komisija za ocenjivanje,podređeni i samoprocenjivanje.

Menadžeri-najčešće i najadekvatnije ocenjivanje,a i najlakše,a smatra se objektivnim,realnim i poštenim,s obzirom da predpostavljeni dobro poznaju standarde i očekivanu uspešnost posl.sistema kao i podređenog i njegov rad.

Saradnici-kod ovog vida procene može se vršiti međusobno procenjivanje jer svki član grupe ocenjuje sve ostale.

Komisija-može da otkloni probleme kao što su predrsude pojedinačnih ocenjivača.Može da dovede do toga da se prilikom ocenjivanja uzimaju u obzir raličiti aspekti učinka radnika.

Podređeni-ovakav način ocenivanja može da pomogne top menadžerima da razumaju menadžerki stil svojih podređenih,utvrde moguće međuljudkse probleme i po potrebi preduzmu mere s popjedinačnim menadžerima kao i da se unapredi radni učinak menadđera.

-samoocenjivanje -ovim načinom zaposlenimn sami sebi daju ocene na osnovu svog učunka,a osnovni problem je u tome da zaposleni obično sebi daju više ocene nego što bi to učinili njihovi menadžeri ili sradnici.

80.Postupak i metodi ocenjivanja uspešnosti-metoda grafičke skale

Proces procene se odvija u 7 koraka:

-identifikovanje strategijskih ciljeva organ.-analiza posla i identifikovanje ključnih aktivnosti-utvrđivanje standarda radnog učinka-stvaranje merila radnog učinka-poređenje radnog učinka sa standardima-razgovor o učinku sa zaposelnima-iniciranje korektivnih aktivnosti ukoliko je to potrebno.

Metoda grafičke skale sadrži niz osobina i opseg mogućih rezuktata za svaku od njih.Ovom metodom se ocenjiju svi aspekti rada zaposlenog.Menadžer procenjuje osobone svakog podređnog tako što upisuje odgovarajuču oznaku u polje koje najviše odgovara učinku određenog zaposelnog i na kraju sabira rezultate za sve osobine.Ova metoda ima nedostatak u prisustvu subjektivnosti prilikom ocenjivanja zaposelnog u njegovoj proceni svih aspekata rada,tako i samog rezultata rada.

81.Metode za merenje uspešnosti-metoda naizmeničnog rangiranja,metoda poređenja parova

Ova metoda je primenjiva samo ako se radi o maloj grupi ljudi.rangitanje zahteva od mendž.da članove svoje grupe rangira od najboljeg do najgoreg po određenoj osobini ili osobinama.Ovde se određuje zaposleni koji je najbolji prema osobini koja se meri kao i onaj koji je najgori,zatim se mešu preostalim zaposlenima naizmenično određuju nabolji i najgori sve dok se svi zaposleni ne procene.Metoda poređenja parova je metoda ocenjivanja performansi zaposlenih koji od menadž.zahteva das e svaki podređeni koga treba proceniti upoređuje sa vskim drugim podređenim na osnovu svake osobine.U svakom paru menadžčkoji vrđi proceni mora odlućiti koji je od članova bolji.Ova metoda hoće da otkloni neke nedostatke metode rangiranja.

82.Metoda praćenja neuobičajenih rezultata i metoda upravljanja postavljenih ciljeva

Metoda praćenja neuob.rezultata –ova metoda procene perform.zaposlenih usmerena je na idnetifikovanje kritičnih i neuobičajenih aktivnosti i oblika ponašanja pojedinih lica na radnom mestu koji doprinose uspešnom ili neuspešnom obavljanju posla.menadžer koji vrši procenu zaposlenog vrši evidentiranje ovkavih pojava bilo da su posebno dobre ili loše.Metoda upravlj.postavljanjem ciljeva je takav metoda merenja perfor.zaposelnih koji zahteva od menadžđera da u proceni ostvaremnih rezultata,da postavo konkretne merljive ciljeve svakom zaposelnom i da potom s vremen na vreme analizira s tim zaposlenim napredak koji je ispunio u mostvarivanju tih ciljeva:Nejani i konfuzni ciljevi koji su postavljeni ne mogu doneti očekivane razultate.Ovaj metod da bi bio efikasan u proceni rezultata zahteva sledeće:

-postaviti organizacione ciljeve-postaviti sektorske ciljeve-razmatrati sketorske ciljeve-utvrditi očekivane rezulktate

Page 18: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

-analiziarti učinak i izmeriri rezultate-dati povratnu infor.o ozvršenim ciljevima

83.Metoda za merenje uspešnosti-Elektronski sistemi i nternet u praćenju rada efikas.,praćenje menadžerskih uspeha

Današnji elektr.sistemi za praćenje rada efikasnosti koriste tehnologiju kompjuterkih mreža da bi menadžerima omogućili da pristupe komp.i telefonima svojih zaposlenih.elektronski sistemi za praćenje radne efikasnosti u mnogim slučajevima mogu da povećaju produktivnost rada,mada ovi elektro.sistemi nekad mogu da imaju i negativni uticaj na ostvarivanje učunka zaposlenih jer stalno nadgkedan rad zbog stresnih situacija može dati znatno niže rezultate od ne nadgledanog rada.U slučaju proceme menadžerskog uspeha treba imati u vidu da se mendžerske funkcije razlikuju od ostlih u nadležnosti i zadacima po stupnju i obimu odgovornosti u odnosima prema saradnicima i drugim zaposlenima.Procena uspešnosti mendž.vrši se na osnovu nekoliko načela:

-sistematičnost ocenjivanja menadž.funk.koje se bitno razlikuju od ostalih funk.u org.-odabir elemenata ocenjivanja-nivo funkcionalne dužnosti i odgovornosti-Komponenete i složenost poslova na pojedinim nivoima odgovarajuće funk.

84.Intervju o rezultatima procene

Intervju o rezult.procene obavlja se na kraju procene učinka,pri čemu zaposleni koji je ocenjivan i njegov menadž.analiziraju rezultate perfor.zaposlenog i prave planove kako da otklone nedostatke i istaknu prednosti određenog radnika.Ovaj intervju mođe da bude neprijatan, s obzirom da ljudi teško primaju ili daju negativne inform.U ovoj situaciji mendž.treba da pazi da ne izazove ogorčenost kod zaposlenog u slučaju da je ocena procene loša,a ovaj drugi želi da sazna šta menadž.misli o otme.Prilikom vođenja intrevjua mora se imati u vidu sledeće:

-glavni cilj razgovora jeste da se podrži zadovoljavajući učinak i da se utvrdi i poboljša nezadovoljavajuči učinak-pre nego se završi razgovor potrebno je postiči dogovor o tome na koji če način zaposleni poboljšati svoj rad i koliko će mu vremena biti potrebno

85. Motivacija zaposlenog

Motivacija je zajednički pojam za sve unutrašnje faktore ujedinjujući intelektualnu i fizičku energiju,inicijativu i organizaciju individualne aktivnosti,usmeravanju ponašanja određujući mu smer,intezitet i trajanje.Na motivaciju utiču brojni faktori i to:

-individualne karakter.(predstavljaju potrebe,vrednosti,interese i stavove pojedinca)-karakter.posla(atributi kao što su autonomnost,složnost.odgovronost idr.)-karakter.organizacije(pravila i procedure u organ.strategiju i politiku LJR,praksu menadž.i sistem nagrađivanja kojim se doprinosi efikasnosti organ)Motivacija za rad i razvoj je pojam za sve faktore koji organizuju,usmeravaju i odrešuju intenzitet i trajanje radne aktivnosti.

86. Teorija motivacije za rad

Teorija naučne org.rada-TejlorKlasične teorije org.rada-FajolHortonski experiment-psiholog MejoTeorija hierarhije potreba-Abraham MaslovMotivaciona teorija-Frederik Hercberg

87. Instrumentalne teorije motiv.(najznajčajnija je teorija očekivanja-Vrum,osnovne varijable ove teorije su:valenca,očekivanje i ishod)Na bazi ove teorije nastale su brojne varijante motivacionih teorija,jedna je Grajanova teorija.Po grajanu ciljevi su sisitematizovani u 2 kategorije.Prva-radna uloga.druga-oni ciljevi koji se pojavljuju kao rezultat istraživanja realizacije radne uloge(palata,priznanje odogovornost)

Teorija motivacije zadov.čiji je tvorac Vilijem Ouči,nastala je 80.ih god.XX veka.Kako je daglas mekgregor opisao dve oprečne pretpostavke o ponašanju zaposlenih,koje su nazvane teorija X i Y,a na osnovu njih nastala je i Z teorija.Teorija balansa,ova teorija svoje izvore nalazi u stalnoj nastajanju ličnosti da uspostavi ravnotežu kako u okviru unutrašnjih elemenata,tako i sa posl.sistemom u kojem se posao obavlja.Najpoznatija među njima Festingerova teorija kognitivne disonance i Hajderova teorija balansa.teorije balansa mođemo podeliti na teorije induvidualnog balansa i teorije

Page 19: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

organ.balansa.U prvu grupu spada Kormanova teorija motivacije čiji se koncept zasniva da motivacija za rad pojedinca određena je slikom o sebi i svojim sposobnostima.Po kormanovoj teoriji postoje tri tipe kompetentnosti i to:

-kompetentnost koja se manifestuje kao relativno trajna osobona ličnosti-kompetentnost vezana za specifične situacije i sposobnosti koje nastaju kao posledica slilčnih iskustava-komoetent.vezana za očekivaje drugih i društveno uslovljeno samopoštovanje koje drugi postavljaju pred pojedinca.

88. Sisitem nagrađivanja i motivacija

Sisitem motivacija može biti stimulativan i destimulativan,odnosno da motiviše i demotiviše zaposlene,kada je u pitaju nagrađivanje zaposlenih.stimulativno nagrađivanje ima sledeće karakteristike

-konzistentnost(ogleda se u njegovoj zavisnosti na poznatim ekonomskim kategorijama na ojuima se zasniva uspešnost poslovanja i rezultati rada)-kompleksnost(oglea se u sveobuhvatnosti i sagledavanju svih relevantnih faktora u određenom procesu proizvodnje konkretnog posl.sistema i njegove međusobne uslovljenosti i povezanosti)-dinamičnost(ogleda se u neprekidnom prilagođavanju nastalih promena do kojih dolazi sa odgovarajućom dinamikom razvoja pojedinih posl,sistema u sve kraćim vremenskim i ntervalima)-integrativni proces(projektuje se u objedinjavanju radnih zadataka pojedinaca i grupa u radne zadatke odogovrajućih poslovnih jedinica te njihovo objedinjavanja u ukupan zadatak posl.sistema kao celine)

89.Fluktuacija i apsentizam zaposlenih

Apsentizam se može definisati kao neplanirano i samoinicijativno odsustvovanje radnika sa posla.sve razloge odsustvovanja sa posla delimi nba opravdane i neopravdane.opravdani razlozi su porodični problemi,zdravlje radnika,kašnjnje zbog prevoza...Neopravdani razlozi su nedovoljna motivacija za rad,nezadovoljstvo poslom,slaba prilagođenost radnika poslu,međuljudski odnosi...apsentizam zaposlenih se mora staviti pod kontrolu menadž.poslovnog sistema i menadž.LJR.Kontorla i smanjenj apsentizma mora se zasnivati na stalnom praćenju statistike kako u org.jedinicama tako i u posl.sistemu u celini.Fluktuacija zaposlenih je naplanirano i neorganizovamno kretanje zaposlenih između posl.sistema ili privrednih grana.Postoje sledeći oblici fluktuacije:

-prinudna(kada zaposleni dobije otkaz)-voljna(kada daje otkaz svojom vljom)-prinudna(neizbežan i stalni oblik-penzija,smrt,promena mesta boravka itd.-interna (kada prelazi s jednog radnog mesta na drugo unutar posl.sistema)-externa (kada trajno napušta bradno mesto i odlazi u drugu org)

90. Mobing

Je specifičan oblik ponašanja pojedinca ili grupe u dužem vremenskom periodu prema jedinki sa težnjom da se sistematski ruinira i psihički teroriše.mobing je nasrtaj na inegritet ličnosti,na čast i ugled.sadžđi klevetu,uvredu,laž.petnu,krše se osnovna ljudska i građanska prava.Najčešće žrtve mobinga su:

-Poštenjaci(osobe koje su uočile i prijavbile nepravilnsoti u radu)-telesni invalidi-mlade osobe tek zaposlene i straije osobe pred penzijom-Osobe koje traže više samostalnosti u radu-višak radne snage...

Mobing se može podeliti na vertikalni i horizontalni.Vertikalni-situacije u kojima predpostavljeni zlostavlja podreženog,predpodstavljeni zlostavlja jednog po jednog podrđenog dok ne unušti celi grupi,grupa podređenig zlostavlja predpostavljenog.Horizonatlni-između zaposlenih koji se nalaze na istom nivou.Cilj mobinga je da se žrtva prisili da napusti svoje radno mesto i da se ekonomski degradira.

91.Zarade zaposlenih

Zarada je nadoknada u novcu ili materijalnim dobrima,kao kompenzacija za uložen rad.Glavni zadatak sistema zarade je da se usklade individualno interesi zaposlenih i strategisjki ciljevi posl.sistema.ukoliko je taj odnos pravilan onda je zadovoljstvo obostrano.zarde se dle na materujalne(plata i dr.) i nematerijalne(status,šansa za

Page 20: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

razvoj,poštovanje).Postoje dva oblika zarada-direktne i indirektne.Direktne(gotovina)indirektni(određene benificije i pogodnosti za zaposlenog).

92. Zarade bazirane na poslovima

Metode ocene posla su:

-rangiranje poslova-ovom metodom se utvđuje redosled ranga posla.pordi se sadržej posla i njegova važnost-metoda klasifikacije poslova koristi da se poslovi klasifikuju u kategorije koje su unapred precizno definisane

Metoda poena-bazira se na poređenju poslova na osnovu zahedničih faktora,koji nose različit broj poena,gde broj poena zavisi od značaja određenog faktora

Metoda poređenja faktora-analitički metod,ovde se ključni polsovi rangiraju za svaki faktor koj je široko definisan,zahtevi u pogledu sposobnosti,mentalni,fizički zahtevi,radni uslovi.Skala poređenja je zasnovana na analizi kljućnih poslova koji se uzimaju kao standardi.

93, zarade bazirane na sposobnosti

Ocena spososbn.može biti usresređenja na ocenu dubine ili širine sposobnosti.Osnovne prednosti definisanja osnovnih palta na osnovu ocene sposobn.su: zapsleni se lakše prilagođavaju promenom u radnom procesu,pravedniji-zaposeni lako prihvataju sisteme koji više plate vezuju za učenje,usmerava org,ponašanja ka ostvarivanju ciljeva.definisanje stručnosti uglavnom se fokusiralo na veštine(sposobnost demonstraciju naučenog),znanje(stečeno i usvojeno),stavove,vrednosti,samoimidž,osobine ponašanja na određeni način,motivi koji vode nečijem ponašanju.

94.Radni odnosi su u svakoj zemlji regulisani zakonskom regulativom.Tako se zaposlenima garantuju prava i obaveze koje moraju izvršavati.tako se pod pojmom radni odnosi podrazumeva sva pravna regulativa odnosa između zaposlenih i polsodavaca.Prav ,obaveze i odgovornosti po sonovu rada mogu se utvrditi i podzakonskim aktima kao što su pravilnik o radu,kolektivni ugovor i ugoovr o radu.Ugovor o radu je pismni dokument sa određenom sadržinom koju podpisuju polsodavac sa jedne i zaposleni sa druge strane.Kako postoji ugovor o radu na određeno gde se jasno mora naznačiti vreme trajanj i on može biti najduđže 3 god.neprekidni ili sa pprekidima,tako postoji i ugovor na neodređeno vreme.

95.Sindikalno organizovaje zaposlenih

Sindikta je formanlna i i nteresne org,zaposlenih koja ostvaruje i štiti radnike,ekonomske,socijalne i profesionalne interese i prava članova samostalnih sindikata koji su organozovani u savez.njihova misija je trdaicionalno bila da štit radnika i da pobpoljšava njegovo imovinsko stanje kroz kolektivnu akciju.Poslodavci ne vole sindikate jer pregovori sa njima vode višim platama a time i dorasta troškova.Postoje dve odnovne strategije koje pslodavac može da kopristi nu donosu na sindikete:

-strategija prihvatanja sindikata podrazumeva da rukovodsatvo posl,sistema prihvata sindikat koa legitimnog i ravnopravnog predtsavnika zaposlenih,a kolektivno pregovaranje vidi koa prirodan mehanizam utvđivanja rada

-strategija izbegavanja sundikata je slučaj kada menadžment pokušava da sprečo sindikalno organizovaje jer se plači nepoželjnih inolikacija sindikalnog delovanja i gubljenje kontrole nad zaposlenima.Ova strategija se može dvojako sprovesti-supstitucija sindikata je takav pristup gde je menadžment jako osetljiv i regauje na potrebe zaposlenih i slabljenje sindikata je takav pristup kada mendžment želi da po bilo koju cenu spreči svako delovaje,sindikalno organizovanje zapolsenih pri čemu ne pokušava da bilo šta učini za dobrobit zaposlenih.

96,Struktura sindikalne organizacije

Svaka sindik.organ.ima svojstvo pravnog lica,ima svoj program,statut,strukturu,članstvo,moć,ideologiju i shvatanja.njihova moć ne zavisi samo od broja članova već od značaja svojih članova za oravilno funkcionisanje.Organi saveza samostalnih sindk.srbije su kongres,veće samostalnih sindikata,nadzorni odbor,statutarni odbor.statut je najviši normativni akt i donosi ga kongres.Veće je najviši organ sveza samost.sindik.srbije između dva kongresa.Nadzorni odbor vrši nadzor nad zakonitošću funkcionisanja,raspodelom i upotrebom sredstva sindikalne članarine i drugih prihoda.statutarni odbor parti primenu statuta i usaglašenost statuta saveza samost.sindi. i statutarnih dokumenata sveza samost,sindik. Na teritoriji,daje tumačenje statuta i dr.Osnovna prava i obaveze članova SSSS su:

-cena rada i zarada u skladu sa kolektivnim ugovorom-zaštita na radu

Page 21: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

-besplatna pravna pomoć-prevencija radne invalidnosti i radni odmor-korišćenje povlašćenih sindik,fondova-pravo da budu informisani-pravo da poštuju statut-da plaća članarinu

Organi sindikalne orga,na nivou posl.sistema su: izvršni odbor,nadzorni odbor i blagajnik.

97. Kolektivno pregovaranje-najvažniji aspekti su:

- pregovaračko ponašanje-kada mendžment prizna sindikaz koa predstavnika zaposlenih,obe strane su dužne da pregovaraju na konstruktivan način

-pregovaračka moć-u toku pregovora obe strane zauzimaju osnovnu poziciju,jasno predtsaljajući svoje ciljeve s tim što ostavljaju prostora za pregovore sa drugom stranom,u ovom pregovaranju postoje dve taktike:

Distributivna(usmerena na ubeđivaje druge strane da bi troškovi ne postizanja dogovora bili veoma visoki) i integrativno(usmereno je na ubeđivanje druge strane da su koristi od prihvatanja postavljenoh uslova i postizanje dogovora vrlo značajni)

-teme pregovaranja-teme koje su predmet kolektivnog pregovaranja mogu se svrstati u nekoliko grupa i to:obavezne(zarada zaposlenih,uslovi rada i zapošljavanja i dužina radnog vremena),moguće(one oko kojih se obe pregovaračke strane saglse da budu elementi kolektivnog ugovora ali nisu obavezne da o otme pregovaraju) i nezakonite(teme koje se prema zakonodavstvu određene zemlje smatraju nezkonitim).

-prekid pregovaranja-kolektivni ugovor o kome se vodi pregovor stranaka ne može biti zaključen sve dok predstavnici obe strane ne dobiju podršku od svog članstva koje zastupaju,sindikat do svog članstva,a predtsvanici mendžmenta od upravnog odbora.

98.kolektivni ugovor je poisani dokunet mkojim se uređuju prava,obaveze i dogovornosti iz radnog odnodsa koa i druga pitanja koja su do važnosti za zaposlene i poslodavca.kolektivni ugocori se svrstvaju u 3 grupe.

-opšti kolek,ugovor ,zaključuje se za određenu granu ili delatnost na teritoriji čitave zemlje

-posebni kolek ugovor,zaključ.se teritoriju jednice teritorijalne autonomije ili lokalne samouprave

-pojedinačni kolek,ugovor je ugovor koji se zaključuje za svkog poslodavca.on obavezuje i zaposlene koji nisu članovi sinidkata podpisnika kolek,ugovora.99.ЗДРАВСТВЕНА ЗАШТИТА Пословни системи и њихов менаџмент су дужни да обезбеде својим људским ресурсима, здраву и сигурну радну средину, што је једна од веома битних функција менаџмента људских ресурса. Заштита и безбедност запослених је законом регулисана. Под заштитом се подразумева читав систем мера и поступака који се предузимају у циљу спречавања и отклањања потенцијалних околности које угрожавају живот и здравље запослених у току рада. Сврха заштите запослених је спречавање повреда и професионалних обољења, односно стварање услова да до повреда и не дође.Да би запослени сачувао себе и своје здравље, а тиме и свој рад- ни потенцијал, послодавац је законом у обавези да запосленима обазбеди здраво и безбедно окружење. Бројни су разлози да обезбеди радно окру- жење, а један од њих је велики број несрећа на раду. Један од економских разлога је тај што ментално и физичко здравље директно утиче на коначан пословни резултат пословног система, други разлог је што закони прописују нивое сигурности који морају да се одржавају у радном окружењу. Послодавци запошљавају специјалисте за заштиту на раду ради обављања послова унутрашњег надзора над спровођењем заштите на раду и пружању стручне помоћи послодавцу, овлашћенима и повериоцима запослених за заштиту на раду. Послодавац је дужан да оспособи запосленог за рад на сигуран начин, извршиоцима који нису оспособљени мора да обезбеди рад под надзором оспособљеног лица. Дужан је да поставн знаке упозорења и да запосленима даје обавештења у писменој форми која се односе на опасности и штетности обављања одређених послова. Запослени има право да одбије обављање рада ако му прети опасност за здравље и живот.

100. Узроци несрећа на раду Основни узроци несрећа на раду су: случајни догађаји, опасни радни услови и опасни поступци запослених. Случајни догађаји су непредвидиви и могу се десити непланирано и неочекивано, они су могући али су и доста ретки, нпр. да падне прозор на радника када пролази испод њега. Опасни радни

Page 22: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

услови су један од главних узрока несрећа на раду, ту спадају: неадекватно заштићена опрема, неисправна опрема не- безбедно складиштење, лоше осветљење (блештаво или слабо), лоша вентилација, непроветрене просторије или загађен ваздух. Ове опаснос-и се морају отклонити или свести на минимум. Најозбиљније несреће се обично везују за машине или тестере за обраду метала или дрвета, затим зупчаници, транспортери, котурови, замајци и друго.Други узроци иесрећа везани су за за радне услове, где неколико психолошких аспеката радног окружења може да проузрокује опасне поступке. Стопа учесталости несрећних случајева обично се повећава након шест сати током радног дана, као и током ноћне смене, када је узрок несрећа умор на првом месту. Опасни поступци запослених су врло често узроци несрећа на раду. Истраживања су показала да две групе особина: 1.екстремнo самопоуздање, нетолеранција и агресивност, 2. неуротичност (узнемиреност, нервоза, неодлучност и депресија), представ- љају поуздан предсказатељ за несреће на пословима различитих врста.

101.Облици заштите и безбедности на раду: техничка заштита, медицинска, психолошка, социјална, економска, хигијенска заштита и друго. Медицинска заштита се састоји у преузимању превентивних мера као и у пружању лекарске помоћи повређеним или оболелим радницима. Психолошка заштита се односи на заштиту запослених од стресних и психолошких притисака (мобинга о коме је раније било речи) и свега другог што штети њиховој психи. Социјална и економска заштита огледа се кроз обезбеђење соци- јалне и економске сигурности и заштите у материјалном смислу. Хигијенска заштита запослених огледа се кроз различите хиги- јенске мере којима се отклањају узроци могућих болести којима су запо- слени изложени. Она обухвата и мере опште хигијене на радном месту и шире у произвосним халама, у мензи, магацинима и свуда одакле може да прети зараза од неке болести, обезбеђење чисте воде за пиће, санитар- них чворова, просторија за одлагање гардеробе и друго. Сви ови облици заштите запослених регулисани су правилником о заштити који доноси менаџмент пословног система.

102. Мере заштите здравља и безбедности запослених Јако је битно да сви пословни системи и њихови менаџери буду свесни својих обавеза и дужности, и то не само у задовољавању законских захтева, већ схватања улоге и значаја здравља и сигурности као значајнне компоненте у менацменту људских ресурса. Улога менаџмента у процесима везаним за здравље и безбедност запослених веома је значајна. Менаџмент људских ресурса мора да делује превентивно и то још у току професионалне оријентације и селекције. Она се примењује и касније у току рада, јер запослени може да промени радно мест у оквиру пословног система. Један од значајних задатака заштите на раду сваког пословног система је оспособљавање запослених за рад на сигуран начин. Оспособљавање за рад на сигуран начин састоји се од тога да се сви запослени упознају са опасностима на њиховим радним местима Е начинима како да се од њих заштите.Тренинг запослених, када је у питању заштита на раду, треба д а се спроводи перманентно.Поступак тренпнга може бити организован и тако да сваки запослени добије одговарајућу литературу која мора да садржи све оно што му је потребно у области заштите на раду, Запослени, такође, мора да зна да постоји одговорно лице које је дужно да му објасни све нејасноће везане за добијену литературу. За успешно завршен тренинг заштите запослени добија уверење. Кад је у питању безбедност на послу, велику улогу има и организациона култура која огледа се у следећем: Тимски рад, у смислу посвећености менаџмента и ангажованости запослених на очувању безбедности; Комуникација и сарадња у тиму и са претпостављенима су јако битне; Заједничка представа о значају безбедности-постоји оппгге уверење да се све несреће и повреде могу спречити; Кључне функције у очувању безбедности додељене су појединцима или тимовима; Непрекидно се спроводе мере за побољшање квалитета, мере за заштиту и безбедност. У типичне опасности на радном месту спадају: алкохолизам и употреба наркотика, хемикалије и други опасни материјали, пушење, стрес, насиље на послу, тероризам и друго. Нагласак на сигурност и заштиту запослених мора бити перманентан. Чак се врши и награђивање запослених који постижу најбоље резултате у погледу сигурности. Сваки пословни систем треба да води евиденцију о несрећама и повредама на раду да би се виделе промене и резултати до којих се дошло у мерама заштите запослених на раду.

103.НАПУШТАЊЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ Напуштање организације је престанак чланства запосленог у пословном систему. Када је у питању напуштање пословног система, треба раз-ликовати два облика ове појаве и то: напупггање пословног система својом вољом или добијање отказа од стране пословног система или вишом силом - када запослени трајно изгуби радну способност. Напуштање пословног система од стране запосленог може бити у следећим случајевима: раскид радног односа од стране запосленог својом вољом и одлазак у пензију.Отпуштање запосленог од стране пословног система у случаје- вима: технолошки вишак или услед неадекватног радног и дисциплинског понашања запосленог на послу - не обавља свој посао или не попггује правила организације. Уколико пословни систем прогласи запосленог технолошким вишком, дужан је да му понуди и одређени социјални програм којим ће се запосленом обезбедити одређена новчана средства у виду исплате отпремнине.

Page 23: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

104.Вољно напуштање организације Напуштање посла од стране запосленог условљено је следећим разлпзима: незадовољство послом који обавља, незадовољство пла-том, незадовољство условима рада, незадовољство управљачком структуром и стилом руковођења у пословном систему, незадовољство међуљудским односима, немогућност развоја и напредовања у каријери, одлазак у пензију и друго. Напуштање организације од стране запослених представља трошак за послодавца и зато стопу овакве флуктуације запослених треба држати на што нижем нивоу. На стопу флуктуације утичу следећи фактори: Посвећеност запослених - сви они који су више посвећени и предани у раду пословног система ређе га и напуштају и обрнуто, стрес на радном месту - запослени који раде под стресом због различитих конфликата и других преоптерећења лакше и брже напуштају пословни систем, ниво образовања - запослени са већим нивоом образовања много се лакше одлучују на промену посла и друго.Фактори који утичу на дуже задржавање запослених у послов- ном систему су: дужина радног стажа, године старости, брачни статус. број издржаваних чланова породице, решено стамбено питање и друго. Пензионисање се сматра вољним напуштањем пословног систе- ма, сматра се наградом за радни век. Менаџмент људских ресурса пензионисање дефинише са становишта три основа: вољности пензионисања (пензију одлазе невољно, по сили закона), степена комплетности процеса (појединац и после пензионисања наставља да ради са пола радног времена)и времена пензионисања(може бити превремено или редовно).

105. Невољно напуштање организације Менаџмент пословног система би требало да се стара да отпуштање буде праведно, заслужено и оправдано. Основни разлози за отпуштање радника из пословног система су: непримерено понашање, недостатак квалификација за одређени посао, промењени захтеви или укидање радног места, законски прекршаји, остали разлози. Непримерено понашање, може да подразумева: насилничко понашање, непослушност, изазивање конфликата, крађа и друго. Недостатак квалификација за одређени посао односи се на неспособност запосленог да обави посао који му је додељен чак иако он улаже много напора. Промењени захтеви радног места односе се на неспособност запосленог да обави посао који му је додељен пошто су промењене основне карактеристике радног места у односу на претходно стање. Законски прекршаји, отпуштање радника са његовог радног места настаје у случају када запослени не може да настави са радом на свом радном месту без директног кршења закона

106.Вишак запослених и отпушташе Узроци који доводе до вишка запослених углавном су: техничка унапређења рационализација радних места, реорганизација, измештање погона на другу локацију, гашење погона, преоријентација производног програма, спајање и припајање пословних система (фузија), периодичне осцилације потреба за радном снагом, престанак рада пословног система, тј. стечај или ликвидација. Критеријуми за процену вишка запослених су: старост запосле- них, дужина радног стажа, перформансе запослених, радно место и дру- го. За све оне који су проглашени вишком и тако остали без посла треба да се нађе адекватно решење, прво као према људима, а онда према бившим запосленима, да се утврде социјални програми као мера материјалне заштите преко програма отпремнине, (они потписују уговор о висини и дужини отпремнине), и добијају образложење њиховог отпуштања, као и помоћ у тражењу другог запослења.

107.ПОЈАМ И ЗНАЧАЈ КОМУНИКАЦИЈА У ПОСЛОВНОМ СИСТЕМУ Комуникација представља размену информација, идеја, осећања, мишљења, искуства вербалним или невербал- ним срседствима. Врсте комуникација: корпоративна, пословна и интерна. Нама су битне пословне комуникације и оне се реализују на два начина, унутар и изван пословног система. Комуникације омогућавају да се утврде циљеви пословања, направе планови, организују и мотивишу запослени, користе ресурси, да се развију људски ресурси, да се ствара и развија позитивна организациона култура и клима. Елементи система комуницирања су: одашиљач поруке, порука (информација), мрежа (канали и средства), прималац поруке и повратна информација. Поруке могу бити: индивидуалне, тимске, поруке за све запослене.

108.ФУНКЦИЈЕ И ЦИЉЕВИ СИСТЕМА КОМУНИКАЦИЈА Основне функције система комуницирања су: координира различите активности унутар пословног система; вођење појединца у процесу унутрашње организационе струк- туре у циљу извршавања мисије пословног система; оријентација нових чланова у пословном систему; неформалне комуникације, стварање групне сагласности; систем спољних комуникација, са окружењем пословног система. Формална интерна пословна комуникација одвија у два основна правца: вертикално и хоризонтално. Основни задаци и циљеви вертикалног начина комуницирања су: Помаже менаџерима да разумеју питања запослених; Помаже менаџерима да имају више додира са ставовима вред- ностима запослених; Може упозорити менаџере на потенцијалне проблеме; Може дати менаџерима могућа решења за проблеме; Може дати менаџерима информације које су му потребне при- ликом доношења одлука; Помаже да запослени осећају да учествују и доприносе и може подстаћи мотивацију и посвећеност будућим смеровима рада; Може дати неке повратне информације о ефективности кому- никације која иде вертикално надоле и идеју о начину њеног побољша- ња. Хоризонтална комуникација је размена порука између људи приблично једнаких

Page 24: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

ауторитета. Хоризонтална комуникација се обавља кроз разговоре, интеракције у тимовима, састанке, имејлове итд.

109.ВРСТЕ КОМУНИКАЦИЈА И ОБЛИЦИ - Комуникације у пословном систему делимо на: интерне (формалне и неформалне), екстерне, вербалне, невербалне.Неформалне комуникације су оне комуникције које функционишу независно од званичних (формалних) канала и обухватају поруке које те ку у свим правцима и кроз све хијерархијске нивое. Најпознатија неформална мрежа је тзв. „винова лоза". „Винова лоза" је неформална мрежа запослених који се налазе на различитим положајима у пословном систему, а који размењују информације путем усмене комуникације. Недостаци овог модела информисања-комуницирања је у томе што нетачне информације (гласине) које могу путовати на овај начин, могу брзо а негативно да утичу на морал и планиране радне учинке. Вербалне комуникације могу бити усмене и писане. Писане: писма, белешке, писане поруке, електронска писана пошта и друго. Усмена:разговор, телефонски разговор и друго. Поред вербалне усмене комуникације, значајан се број информа ција преноси и невербалним путем тј. „говором тела", изразом лица, тоном гласа, покретима, начинима на који седимо, ходамо, изражавамо емоције, карактерне особине, темперамент и друго. У пословном систему бројни су модели мрежа комунукација и то у облику: отвореног типа (ланца, звезде, једноставних облика X, У и друго), затвореног типа (круга, точка, и других сложених затворених об- лика комуникација).

Слика 1. Графички ириказ облика комуникација у пословном систему

А

Слика 2. Комуникације у облику круга, где свако комунуцира са сваким

110. КОМУНИКАЦИОНИ СИСТЕМИ У ФУНКЦИЈИ МЕНАЏМЕНТА ЉУДСКИХ РЕСУРСА Комуникациони систем људских ресурса представља подсисТеМ информационог система пословног система. Информациони систем људских ресурса чине људи, програмска и рачунарска опрема, документа, материјална и финансијсака средства, начин управљања и преношења информација од ствараоца до корисника. Овај систем обухвата све активности везане за утврђивање потреба, планирање људских ресурса, њихово прибављање, селекцију, увођење у пословни систем, тренинг и развој, мерење перформанси запослених, мотивацију, радни однос и друго. Развој система за људске ресурсе одвија се у неколико фаза, првенствено под утицајем информационе технологије. првој фази пре коришћења рачунара за унос, обраду и складиштење података коришћена су класична средства, картотеке, обрасци, књиге и друго. Подаци су служили првенствено за припремање предлога одлука и праћење

Page 25: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

рада и развоја појединца Другу фазу чини појава рачунарских система и компјутера, где се унос и обрада података о људским ресурсима обавља у оквиру информационог центра, који је био конституисан као организациона јединица на нивоу пословног система. Прикупљан је мали број података о запосленима, израда програма за обраду података дуго је трајала, као излази добијали су се стандардни извештаји, који су служили превасходно за праћење процеса, а не и за оперативно одлучивање. Трећа фаза почиње са новом фазом развоја компјутерских система, то је период од седамдесетих година двадесетог века. Од 1980. године почиње да се користе персонални рачунари, и не само за обраду и меморисање података о људским ресурсима, већ и за израду различитих докумената у обављању оперативних послова у области менаџмента људских ресурса, писање одлука, решења, потврда и друго. Рачунаре не- посредно користе запослени у јединици или одељењу за људске ресурсе, који се директно ангажују у утврђивању потребних података, њиховом прикупљању, уношењу, обради и коришћењу за припремање одлука и обављање процеса из области људских ресурса. Четврту фазу која је и сада у току, карактерише нагла примена рачунара у обављању послова организационе јединице за људске ресурсе. Рачунари се повезују у одговарајуће мреже, повећава се број информација које се прикупљају, не само о запосленима, већ и о процесима који се одвијају у иословном систему, нови пакет компјутерских програма усмерених ка менацменту, тј. одлучивању и контроли спровођења одлу- ка и обављање процеса.

111.Конфликти и узроци конфликта у организацији. Човек на свом послу у пословном систему, као и ван њега, у обичном животу изложен је бројним конфликтним систуацијама. Конфликти којима је изложен појединац могу бити: економске, политичке, идеолошке, расне, породичне и радне природе. Конфликти се појављују у ви- ду сукоба, како, појединаца тако и група. За нас су најбитнији конфликти који су резултат човекове радне активности, тј. конфликти на послу, јер су они врло честа појава и проблем данашњег менаџмента пословних система. Конфликти настају у групама где се појединци у њој налазе у интеракцијама, што због природе посла, што због личних ставова, те интеракције врло често резултирају конфликтима. Конфликтно стање настаје онда када индивидуа или група тежи остваривању одређеног циља, а истовремено друга индивидуа, односно група супроставља се томе, где такво стање углавном доводи до конфликта. Често конфликти који се појаве у пословном систему могу бити конструктивни, продуктивни и функционални онда када настану као последица сукоба мишљења у вези са решавањем неког пословног пробле- ма. Ови конфликти као коначни резултат имају углавном позитиван ис- ход и обично воде ка иновацијама и бољим решењима и развоју послов- них система. Различити и веома бројни су узроци конфликта на раду. Сви ови узроци који доводе до конфликтне ситуације у радној средини налазе се у економској, техничкој, друштвеној, организационој и информатичкој сфери човекове радне делатности, укључујући и физичке и друштвене услове радне средине. Прву групу узрока конфликтних ситација на раду који настају чине угроженост материјалног и социјалног статуса појединаца, преко плате, надокнаде, награде и друго. Друга група узрока конфликата односи се на техничку сферу, техничку опремљеност рада као и на физичке услове радне средине. Овде спадају необезбеђеност микроклиматских услова радног места, нео- безбеђеност прописаних стандарда о коришћењу средстава заштите, чиме се доводи у питање човеков физички и психички интегритет на раду. Трећа група узрока конфлнката на раду односи се на међуљудsке односе и систем информисања. Ова група фактора може бити један међу најзначајнијим и најчешћим извором сукоба и конфликата у радној средини, јер тамо где су они нарушени или поремећени тамо су и конфликти. Четврта група узрока конфликата је она група која проистиче из лоше организације рада, лошег система управљања менаџмента и друго. Лошом организацијом рада, поделом обавеза и дужности запосленима долази до сукоба ивтереса радних група, тако се угрожавају њихови еко-номски и социјални интереси. Пету групу узрока конфликата на раду могу чинити и прописи који регулишу права запослених у колективу, а посебно право на рад. Без права на рад сва остала људска права су ништавна.

112. ВРСТЕ РАДНИХ КОНФЛИКАТА Према обиму конфликти се деле на глобалне и парцијалне. Глобални коифликти обухватају готово све запослене у одређеном пословном систему, па чак и привредној грани, односно делатности. Парцијални коифликти исказују се у сукобу између руководиоца и радника или између самих радника, односно руководиоца. Према дужини трајања конфликти се могу поделити на краткотрајне и дуготрајне. Краткотрајии конфликти настају као резултат међусобног неспоразума, или услед учињених грешака које се брзо уочавају и разрешавају од стране унутрашњих снага колектива, самих радника, односно руководиоца, они се у углавном брзо разрешавају. Дуготрајии конфликти настају као резултат поремећаја и устовљености међуљудских односа, дубоким траумама и лошом пословном политиком праћеном падом зарада и њиховог животног стандарда. Овакви конфликти се веома споро превазилазе и решавају. Према последицама деле на оне, који остављају последице, и на оне који иза себе не остављају последице. Социјални конфликти су они конфликти на раду који проистичу из социјалнопсихолошке перспективе и који испитују који фактори утичу на то, да ли ће стране у конфликту приступити понашању које води даљој ескалацији или конструктивном решењу. Ови конфликти могу бити: видљиви или невидљиви, стваралачки или рушилачки. Вербални конфликти у

Page 26: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

пословном систему се испољавају у облику вербалних, критичких сукоба на састанцима или другим скуповима. Скривени конфликти за разлику од претходних њих је теже открити јер су акције сукобљених страна међусобно прикривене, а конфликтност интереса најчешће се изражава кроз осећај неправде, неповерења у менаџмент, немогућност идентификације са радном групом, односно радним колективом. Скривени конфликти изражавају се посредно, преко опадања радне дисциплине, продуктивности рада, апсентизмом с посла, неизвршавањем радног налога, стварањем лоше радне атмосфере и друго. Стваралачки конфликт заступају социолози са тезом да се њиме стварају позитивне вредности у колективу, које се огледају у разбијању и напуштању застарелих шаблона и метода, чиме се долази до бо- љих решења, остварује се конкуренција, преко конкуренције и позити на селекција идеја, програма и људи, све што доводи до успешнијег пос- ловања, већих зарада и профита. Рушилачки конфликт заступа школа међуљудских односа, на челу са Ећоп Мејот. Та школа сматра да су конфликти у принципу негативни, јер су праћени великом дезорганизацијом, потресима, неизвеснос tiма, падом производње, па чак и ентропијом колектива.

113. ШTРАЈК КАО ОБЛИК КОНФЛИКТА ЗАПОСЛЕНИХ Штрајк представља организовани прекид рада, који се спроводи ради остваривања и заштите професионалних и економских интереса по основу рада. Штрајк је облик протеста и борбе радника за своја економска и социјална права.У штрајку увек постоје две међусобно супростављене стране, радници и пословодство.Штрајкове организују како радници у производној, тако и у непроизводној сфери.Свако ко ступи у штрајк ужива основна права из радног односа, осим права на лични доходак, где је и то могуће, ако је регулнсано колективним уговором или неким другим актом пословног система.

114. РЕШАВАЊЕ КОНФЛИКТА НА РАДУ Да би се започети конфликт благовремено разрешио, стране у сукобу се морају ослободити комплекса „победник-побеђени". У оваквим ситуацијама треба да победи истина. Конфликтима се може управљати, тако што се таквим ситуацијама даје дијагноза и налази начин интервенције. Дијагностицирањем се врши процена интензитета конфликта, оцењује се, да ли је конфликт конструктиван или деструктиван, па се њиме мора управљати и проналазити методе за њихово разрешење.

- Начин доминације значи неједнакост односа снага у конфликту, где једна сукобљена страна и њени интереси потпуно преовлађују над другим сукобљеном страном и њеним интересима. Овакво разрешење конфликт- не ситуције није прааво, јер се не заснива на истини већ на примени силе, претњи, репресији и другим недемократским средствима. Начин компромиса је најчешћи и најисправнији начин решавања конфликтних систуација, овде конфронтиране стране пристају да делимично или потпуно одустану од својих захтева. Компромисом се углавном разрешава конфликт на два начина, преговорима и арбитражом. Начин иреоријентације је где једна страна или обе стране, процене да су мали или скоро никакви изгледи за разрешавање постојећег конфликта, па због такве процене одустају од својих захтева и прелазе на неки други алернативни захтев. Данас постоје два основна метода: педагошки и административни метод. Педагошки метод разрешавања конфликата на послу има за циљ да сачува колектив од ентропије и анархије, а то се постиже убеђивањем међусобно сукобљених страна како таква конфликтна ситуација наноси велике штете целом колективу, доводећи у питање његов даљи опстанак. Административни метод користи се у крајњем случају, где се примењују мере удаљавања сукобљених страна из колектива или њихово премештање у састав другог организационог дела пословног система.

115.СТРЕС Стрес је физиолошка и психолошка реакција човека на спољне ситуације које ремете његову равнотежу. Постоје различите врсте стресора:- по месту одакле долазе могу бити: спољашњи и унутрашњи, по трајању могу бити краткотрајни и дуготрајни, по интензитету: јаки, умерени, слаби, по реакцијама које изазивају физиолошки, психолошки и социолошки. Фазе стреса: фаза узбуне, фаза отпора, фаза умора. У фази узбуне најављује се стварно присуство стресног фактора. Дуготрајни стрес пролази фазу узбуне и особа доспева у фазу отпора. Ниво узбуђености временом постепено опада, тако да се у њему може чак остати у дужем временском периоду. Трећа фаза је фаза умора и она настаје ако се запослени не избори са узрочником стреса. Сиптоми стреса могу бити психосоматске, менталне или социопатолошке природе. Најчешћи психосоматски знаци су: главобоља, убрзан рад срца, појачано знојење, повећана гојазност, повишени крвни притисак, повишени шећер, ангина пекторис, инфаркт и многе друге болести које се могу завршити смрћу. Психичке или менталне реакције које прате стресну ситуацију су: несаница, депресија, анксиозност, агресија, узнемиреност, фрустрација, ниско самовредновање, низак праг толеранције. Соципатолошке појаве: деликвенција, криминал, самубиства и убиства, проституција, болест зависности и друго.

116.ОРГАНИЗАЦИЈА ФУНКЦИЈЕ ЉУДСКИХ РЕСУРСА Под организацијом система подразумева се усклађеност свих њених делова и елемената и њихову међусобну интеракцију, чинећи тако јединствену целину.Организацнона

Page 27: MLJR Sva Pitanja i Odgovori

једнннца је део организационе структуре пословног система. Најнижа организациона јединица у пословном систему је радно место. Више функција у пословном систему: набавка, производња, продаја, финансије, маркетинг, рачуноводство, одељење за информати- ку, као и делатност везана за људске ресурсе, чине организациону јединицу. Организациони облик менаџмента људских ресурса може бити на нивоу реферата, одељења, службе, сектора или организационе јединице. Овде се ради о веома сложеној делатности, која се не своди само на организациони облик, већ је она у вези са свим другим делатностима и организационим целинама у пословном систему, као и са његовим окружењем. Организациона јединица за људске ресурсе сарађује са свим организационим јединицама пословног система и окружењем (тржиштем рада, образовним институцијама, стручним удружењима и друго). Посебан значај сарадње организационе јединице за људске ресурсе је са органима управљања, тј. менаџментом пословног система. Тако пружа стручну помоћ менаџменту у конципирању и спровођењу стратегије и политике људских ресурса остварујући своју креативну улогу.

117. БУДУЋНОСТ МЕНАЏМЕНТА ЉУДСКИХ РЕСУРСА Кључ успеха у 21. веку не припада супериорним технологијама, већ супериорним људским ресурсима и њиховим знањима који стварају основу за хуманије производне односе у будућности која припада човеку и он будућност гради и обликује за себе. Време у коме живимо је време знања, креативности и информација. То су ресурси од којих се очекује да могу проширити границе сазнања, али и продуктивности и пословних резултата - Научити: учити, правити селекцију информација, примењи- вати знања, систематски радити, креирати, демократски општити, вредновати етичке врлине, вредновати естетске домете, успешно савлађивати препреке, решавати конфликте, стварати успешну каријеру; - Развијати: радозналост, иницијативност, флексибилност, то- лерантност, хуманост, одговорност, храброст и смелост, слободоумље, рационалну критичност, осећај завичајности, осећај националне припадности, љубав уместо мржње, правилан осећај према природи (еколошки опрез) итд.