1

AUH. D. 30. maj 2013.

Målrettet skriv til sygeplejerskerne på R7, fra

afdelingssygeplejersker og i denne forbindelse aktionsforsker

Camilla Havsteen.

Kære Allesammen.

Jeg vil gerne dele de tanker med jer, som jeg har gjort mig i forbindelse med den rejse, vi har været

på igennem foråret 2013, hvor vi har udforsket vores egen praksis omkring faglig sparring med

aktionsforskning som den organisatoriske ramme.

Indhold

Baggrund for projektet: ..................................................................................................................................... 2

Projektet går i gang: .......................................................................................................................................... 3

Aktionsforskning - En gennemgang: .................................................................................................................. 3

Aktionsforskning på R7: ..................................................................................................................................... 5

Hvad har vi fået ud af projektet frem til nu: ...................................................................................................... 6

Fremadrettet evaluering af vores projekt: ........................................................................................................ 7

Min læring fra projektet: ................................................................................................................................... 9

Litteratur .......................................................................................................................................................... 11

2

Baggrund for projektet:

Vi ville undersøge, hvordan vi blev bedre til at arbejde med faglig sparring i vores afdeling, således

at vi oplevede, at det faglige niveau udviklede sig. Vores hypotese var, at vi på nuværende tidspunkt

ikke var beviste om at bruge faglig sparring i vores hverdag og det havde en betydning for den

faglige udvikling på R7.

R7 er, som I alle ved, en afdeling som åbnede i 2009, og vi har mange nyuddannede sygeplejersker

og har derfor behov for at sætte fokus på, hvordan vi arbejder med faglig udvikling.

Jeg har behov for at tage jer igennem hele forløbet fra det tog sin start i december 2012, hvor jeg

modtog en mail fra 3 af jeres kolleger. En mail der var et udtryk for engagement og omsorg for R7,

har jeg efterfølgende tænkt. Det var svært for mig at læse ud af mailen, hvad det var vi skulle, men

måske kunne det på daværende tidspunkt ikke være mere tydeligt. Nogle gange starter en kreativ

proces med frustrationer.

Der blev aftalt et møde, hvor de 3 af jeres kolleger, Maja1 og jeg mødtes. I første omgang aftalte vi

at afsætte 45 min til mødet, men da vi var færdige var der gået 1½ time. Der var ikke en egentlig

dagsorden for mødet, og det var vel heller ikke brug for, det var dialogen, vi søgte. Vi stod alle i det

åbne og lod det komme, som kom.

Det var et møde, hvor jeg oplevede 3 meget engagerede medarbejdere, som havde reflekteret over

egen praksis og gruppen af sygeplejerskers praksis her på R7. De havde også gjort sig tanker om

mig som leder, og om hvad de ønskede fra mig.

Det var også et møde, der i starten var præget af usikkerhed fra min side, og jeg tænker også fra de

3. Jeg var usikker på, hvor vi skulle hen, og husker, at jeg i starten af mødet var noget

tilbageholdende. Som vi fik talt os ind på emnet, blev det mere klart for os alle, at vi havde et ønske

om at højne den sygeplejefaglige kvalitet på R7, men hvordan skulle vi gøre?

Alle var enige om, at der var gjort mange forsøg gennem tiden på at højne sygeplejens niveau på

afdelingen. Så spørgsmålet var, hvad skulle vi gøre denne gang, som var anderledes. Der blev

drøftet mange forskellige forslag. Vi talte om, at nogle af de tiltag, vi tidligere havde haft gang i hen

over årene, skulle se dagens lys igen. Men det var som om, at selv om vi kunne blive enige om en

metode til at sætte fokus på faglig udvikling, så havde vi ikke en færdig plan som vi kunne give

videre til vores kolleger.

De mange drøftelser endte med, at vi ikke kunne finde en løsning. Vi havde brug for, at alle

sygeplejersker på R7 var en del af denne proces. Vi aftalte derfor, at det skulle være temaet for

vores næste personalemøde, men hvordan? Skulle vi fem stille os op med en færdig plan for,

hvordan vi synes, vi skulle arbejde på R7. Det virkede ikke helt på sin plads. For det vi var nået

frem til, behøvede jo ikke nødvendigvis være det samme, som resten af kollegerne mente var det

1 Maja er specialeansvarlig sygeplejerske på R7, en organisering som er anvendt på alle afdelinger på Aarhus

Universitets Hospital. Den specialeansvarlige sygeplejerske har fået uddelegeret det faglige ansvar for sygeplejen.

3

vigtige. Vi besluttede derfor at bruge ”cafe-metoden”, som i sin enkelthed går ud på, at der er en

cafebestyrer som har et emne der skal diskuteres. Personalet opdeles i 3 grupper, alle de 3 grupper

var besøg hos de 3 cafebestyrerne, hvor de diskutere det emne der ved den Cafe.

Projektet går i gang:

På vores personalemøde i januar 2013, havde vi 3 caféer, med hvert sit emne. Alle var I på besøg

hos de 3 cafebestyrer, som havde et startspørgsmål, så det var planlagt, hvordan det skulle foregå

ved hver cafe. En anden gang vil jeg gøre cafebesøgene mindre strukturerede, da det vil give

mulighed for mere spontanitet, hvilket også blev efterspurgt på personalemødet, da vi evaluerede

cafemetoden.

Jeg var nervøs for, hvordan I ville tage imod det, som vi kom med fra gruppen. Men det gik godt,

alle var super optaget af opgaven. Jeg husker, der var meget snak og alle morede sig. Jeg var

selvfølgelig spændt på, hvad der kom frem: var det noget af det samme, som vi fem havde talt om

på mødet, eller var der et helt andet fokus i resten af personalegruppen.

Som I sikket husker fremlage de 3 cafébestyrere læringspointerne fra hver deres café, og der var

rigtig meget. Vi besluttede derfor, at vi fem efterfølgende skulle sætte os sammen og se på

emnerne, og derfra udvælge et.

På vores møde efter personalemødet, blev vi enige om, at det vi skulle arbejde med var faglig

sparring, da det kunne dække over flere af de emner, der var kommet frem på personalemødet. Den

næste udfordring vi stod overfor var, hvordan skulle vi arbejde med faglig sparring på R7 blandt

sygeplejerskerne? Vi havde gennem årerne prøvet forskellige tiltag, som havde haft et mere eller

mindre vellykket forløb på R7.

Aktionsforskning - En gennemgang:

Det var derfor en oplagt mulighed at bruge aktionsforskning, som også var temaet for mit tredje

semester på min master uddannelse. Aktionsforskning har sit udspring fra Kurt Lewin, som

påbegyndte sit arbejde i 19+++. Han fik idéen om at undersøge organisationer på en ny måde efter

at have afholdt et lederudviklingskursus, hvor kursisterne spontant havde været med til at evaluere

dagen.

”En undersøgelsesform, der involverede og ansvarliggjorde samtlige berørte interessenter,

og som han sidenhen kaldte for aktionsforskning(action research)”. ( Duus, G, mfl.,

Aktionsforskning - En grundbog, 2012, s.45)

Det var en metode, vi kunne bruge i vores projekt med at få faglig sparring til at blomstre på R7,

som havde været et ønske, der kom frem på personalemødet.

Jeg var meget spændt på at komme i gang, og havde mine overvejelser om, hvordan I ville tage

imod det, og hvordan den forandring, vi skulle i gang med, ville blive. For vi viste jo ikke helt, hvor

det ville ende. Vi havde et ønske om, at der skulle ske en forandring i forhold til vores daglige

praksis med fokus på faglig sparring. Det skulle ske ved, at vi ville prøve os frem gennem de

4

aktioner vi sat i gang, hvilket også er i god overensstemmelse med aktionsforskning, som et

alternativ til ekspertorienteret top- down styring, hvor lederen ville komme med er færdig model til,

hvordan vi skulle arbejde med faglig sparring.

Det som er formålet med aktionsforskning er:

”En proces, der udfolder sig over tid gennem serier af handlesekvenser, hvor nye

handlinger gives form og retning i kraft af kollektive vurderings - og beslutningsprocesser,

der tager afsæt i hidtidige partsspecifikke forløbserfaringer” (Duus,G, mfl., Aktionsforskning – en

grundbog,2012,s.45)

En anden kvalitet ved aktionsforskning er, den måde hvorpå forløbet er opbygget. At det er en

kollektiv undersøgelses- og refleksionspraksis, hvor alle er med til at skabe den kvalitetsudvikling

og forandring, som der er et ønske om. Aktionsforskning strækker sig over tid og hvor nye aktioner

sættes i gang.

http://ams.dk/da.aspx, Den lærende organisation

Vores aktionsforløb havde en cyklus på en uge, så vores tirsdags sygeplejefaglige møder skulle

bruges til at evaluere på sidste uges aktion, og sætte en ny aktion i gang. Møderne blev kaldt

dialogmøder, et bevist valg, da jeg har valgt at tage udgangspunkt i Helle Alrø`s oplæg fra 1

semester på MOC i 2012, hvor hun forelæste om dialogisk coaching og læring:

”Dialog er en samtale med særlige kvaliteter, fokus på forandring, undersøgende samtale,

info. Samtale, uforudsigelig, vi ved ikke præcist hvad vi finder frem til, man vil gerne blive

klogere på noget.” ( Helle Alrø, MOC marts 2012)

eller

“The process [of dialogue] involves people thinking together, so it requires commitment,

focus, attention, and the willingness to risk your ideas as you explain and describe what you

believe.” (Stewart, 1999, 56, fra slides MOC 2012)

5

Aktionsforskning på R7:

Vi havde den udfordring i vores aktionsforskningsprojekt, at alle 25 sygeplejersker ikke kunne være

tilstede ved alle tirsdagsmøderne. Der skulle etableres et fælles ansvar for at hjælpe hinanden med

at få formidlet fra møderne til hinanden.

Det ene, vi gjorde, for at etablere sammenhæng mellem aktionerne, var, at jeg som aktionsforsker

ved de to først dialogmøder i april holdt et oplæg, hvor jeg gennemgik hvad aktionsforskning er for

en størrelse, hvem dens ophavsmand er, hvordan forløbet på R7 var bygget op, og hvilke krav der

var til sygeplejerskerne på R7, i forhold til det vi skulle i gang med,(bilag 1). Det andet, vi gjorde,

var, at jeg som forsker på projektet også blev processtyrer, dels for afholdelse af dialogmøder hver

tirsdag og dels for at få skrevet referater fra møderne, som blev sendt ud til alle på mail. Udover

vores referater fra hvert dialog møde, havde vi også store flipovers, som vi havde hængende på

kontoret, så alle kunne se, hvad vi havde arbejdet med.

Beslutningen om at jeg skulle være processtyrer og referent, kan man godt overveje om det var den

rigtige beslutning, eller skulle det have gået på skift mellem jer der var på mødet? Når jeg kigger på

det i dag, og ud fra et aktionsforskningsperspektiv vil det nok have været en god ide, for at få alle

aktive og ansvarlige for processen. Men samtidige var jeg den gennemgående figur på vores

dialogmøder, og derfor var det naturligt at jeg blev ”bindeled” fra gang til gang. Men det vil være

relevant at diskutere, hvilken form der kan/skal anvendes en anden gang.

Temaer fra vores Dialogmøder

Temaer som var tilbagevendende ved næsten hvert dialog møde:

Hvordan får vi tid til sparring

Hvad skal vi spare om

Hvordan kommer vi i gang med sparring

Hvad er sparring i vores afdeling

Vi drøftede ovenstående på dialogmøderne, og hver gang kom vi frem til, at faglig sparring har

betydning for den faglige udvikling på R7. Der er flere grunde til, at det har været svært for os at

komme i gang med faglig sparring, kan en af årsagerne være, den organisering vi har i vores daglige

dag, med tildelt patient pleje dvs. en sygeplejerske til hver patient, som er godt for patienterne og vi

lever op til kravet i DDKM2om kontaktsygeplejersker, derudover har vi enestuer til patienterne.

Men er det optimalt for os, at arbejde med tildelt patient pleje, når det handler om faglig udvikling.

Der er undersøgelser som peger på, at især nyuddannede sygeplejerskes faglige udvikling kan lide

under, at vi arbejder så meget alene (tildelt patient pleje). Det viser at især nyudannede

sygeplejersker har behov for at få bekræftet deres valg og handlinger, og er det ikke muligt ved

2 DDKM: Den Danske Kvalitets Model

6

faglig sparring, handler de efter skemaer og instrukser for at være sikker på, at det er korrekt, det de

gør.3

Eva Just’s PhD afhandling fra 2005 ”Viden og læring i sundhedsfaglige praksisfællesskaber”, viser

at, sygeplejersker arbejder i et fælles fagligt miljø og har mange uformelle møder, sygeplejerskerne

er præget af produktionen (patienterne og hverdagen), og har svært ved faglig refleksion, i

modsætning til lægerne som er meget strukturerede ved deres konferencer, og derved har

fokuserede faglige refleksioner. Sygeplejerskernes møder er præget af, at være åbne og flydende.

Endvidere er sygeplejerskernes kommunikationsform mere fortællende, spørgende og handlende.

De er ikke særlig kritiske, reflekterende og analytiske. 4

Efter at have læst de to nævnte kilder, giver det god mening for mig, hvorfor vi har de udfordringer,

vi har i forhold til faglig udvikling, og problemerne med hvordan vi får det til at blive en fast del af

vores hverdag.

Hvad har vi fået ud af projektet frem til nu:

For at forstå hvad vi er blevet klogere på gennem forløbet, vil jeg kort redegøre for, hvad

aktionsforskning er, og hvad det kan bidrage til hos os på R7.

Aktionsforskning er kontekstbunden, hvilket betyder, at det er en forskningsform som retter sig

mod forandring af et givet felt. I vores tilfælde var konteksten R7 og det givne felt: faglig sparring,

hvor vi ønskede en forandring, som kunne bidrage til et højere sygeplejefagligt niveau og

vidensdeling blandt sygeplejerskerne. Aktionsforskning retter sig også mod at organisationen (R7)

skal lære og der igennem opnå forandring. Det, vi skulle lære/ forandre på R7, var dels, hvordan vi

organiserer vores dagligdag, således at fagligsparring bliver en naturlig del af hverdagen, og dels

skulle vi finde frem til hvad vi på R7 blandt sygeplejerskerne mente, når vi ønskede fagligsparring.

”Det væsentlige ved læring er ikke tilegnelse af viden i sig selv, men at der skabes en ønsket

adfærdsændring, gennem tilegnelse af viden og erfaring. Vi interesserer os for begrebet

fordi vi ønsker at intervenere i menneskers adfærd ” (Erik Laursen, MOC-1.semester 3. februar

2012)

Vi havde besluttet os for, at forske i vore engen praksis i forhold til vore sygeplejefaglige niveau, og

skal jeg ser på om vi har opnået noget, er der 3 temaer som viser sig et der handler om at vi har

grupperet patienterne til to sygeplejersker, et andet om at vi har behov for struktur for at bevarer

fokus og et tredje at vi skal finde en måde at forholde os til faglig sparring.

3 Thidemann, Inger Johanne (2005): Den sårbare læringsarenaen – om praksisfelesskabets implikasjoner for

sykepleierres læring og kompetanseutvikling,Vård i Norden, No. 75, vol. 25

4 Just, Eva (2005): Viden og læring i sundhedsfaglige praksisfællesskaber – fortællinger om lægers og sygeplejerskers

læring i praksis, Ph.d. afhandling, Institut ofr læring, Ålborg Universitet, Århus Universitetshospital.

7

Aktionsforsknings forløb har givet os en viden om, at det giver god mening at have fokus på faglig

sparring, for det er ikke noget, der kommer af sig selv. Det giver plads til vidensdeling og derved en

formodning om at løfte det sygeplejefaglige niveau i afdelingen. For at få fokus på faglig sparring,

igangsatte vi en aktion, ved det første dialogmøde, der indebar, at alle patienter på R7 i dagvagten

have 2 sygeplejersker tilknyttet. Det betød ikke, at vi skulle opgive tanken om tildelt patientpleje,

men derimod at man som sygeplejerske på R7 havde en sparringspartner til dagen. På dialogmøder

har det også været fremhævet, at det er en god måde at arbejde på. Nogle udsagn fra

dialogmøderne:

”Det betyder at men ved, hvem man skal gå til hvis der er noget” eller ” det var godt at

gennemgå patienten før dagen gik i gang, det behøver ikke tage så lang tid” (citater fra dialog

møder på R7)

Vores dialogmøder har tydeliggjort, at det er gavnligt, at vi er sammen to og to om vores patienter.

Det har betydet, at vi har skullet se på vores organisation på en ny måde. Da R7 åbnede i 2009, var

pleje formen udtalt tildelt patientpleje(en sygeplejerske til en patient), og nu 4 år efter er vi ved at

rykke ved den forståelsesramme. Vi har undersøgt vores egen praksis, set på den med et kritiks blik,

og vi kom frem til at vores daglige organisering har betydning for vores faglige udvikling. Det har

betydet, at alle sygeplejersker i dagvagten har en sparringspartner. Endvidere er det blevet klart for

os at, vi har behov for meget struktur for at det lykkes for os at få faglig sparring som en del af

vores hverdag.

”vi har helt glemt sparring hele weekenden” eller ” kliniskkoordinator hjælper med at være

ansvarlig for, at vi får aftalt sparringspartner om morgenen, når vi fordeler patienterne”

(citater fra dialog møder på R7)

Vi har ændret vores daglige organisering af arbejdet på R7, på baggrund af viden og erfaring, som

vi har tilegnet os via aktionsforskning, som har betydet, at vi har skabt en adfærdsændring i

organisationen.

Det er svært at sige, om vi er blevet klogere på hvad faglig sparring er for os, men vi har fået talt

meget om, at vi skal finde vores måde her på R7. Faglig sparring skal ikke være udlægning af Kari

Martinsens sygeplejeteorier, eller en komplet gennemgang af lungernes anatomi og fysiologi. Det

vigtigste ved faglig sparring er, at vi får delt de problemstillinger, der er hos den enkelte patient i et

fagligt forum, og hjælpe hinanden med at strukturere en travl hverdag.

”Give hinanden noget – så vi løfter os.” eller ” Dele ansvar og dele erfaringer – feedback”

eller ” Det er blevet mere legalt at spørge om store og små ting” eller

”Det opleves som om, der er en større faglig viden om patienterne, alle er mere

opmærksomme på at dele viden med sin sparringspartner” (citater fra dialog møder på R7)

Fremadrettet evaluering af vores projekt:

Aktionsforskningsprojektet har givet os mulighed for at reflektere over egen videns produktion,

men at projektperioden skal være længerevarende for at opnå den ønskede forandring.

8

”Aktionsforskningens rolle er imidlertid ikke at løse problemerne i den nye uoverskuelighed,

men at understøtte deltagerne i at definere og analysere dem. Det kræver ofte

længerevarende projekter og forløb, hvor de problemer og udfordringer, som deltagerne

rejser, kan kontekstualiseres og undersøges i arenaer, som tillader deltagerne at lege med

og smage på idéer og positioner” (Duus, G, mfl., Aktionsforskning – en grundbog, 2012,s.35)

Vi har behov for, at arbejde videre med vores tanker om faglig sparring for, at vi kan skaffe os en

mere fælles forståelse af begrebet. Det betyder, at vi skal igennem flere aktioner, så vil jeg mene, at

det vil være muligt at nedskrive en operationel definition på sygeplejefaglig sparring for R75. Det

kræver, at vi på vores fremtidige dialogmøder udfordrer hinanden i forhold til, hvad vi mener faglig

sparring er på R7.

For at vurdere om vi har i løftet vores faglige niveau vil jeg benytte mig af to måder.

Jeg vil benytte af den positivistiske tankegang, som vi kender fra vores dagligdag. Jeg vil

undersøge den gennemsnitlig indlæggelsestid for vores patienter før vi startede vores

aktionsforskning projekt i januar 2013, og igen til september 2013 efter sommerferien.

Jeg er bekendt med at der er mange faktorer som spiller ind på den gennemsnitlige indlæggelses tid

for vores patienter, eks: Årsag til indlæggelse, svar tid på prøver, indstilling af medicin, antal af

gange hvor der ikke er overlæge og speciallæger på stuegang på afsnittet og andre faktorer.

Det vil også være relevant at benytte en kvalitativ tilgang, her vil jeg anvende

fokusgruppeinterview. Interview vil blive afviklet i forbindelse med et dialogmøde i slutning af

august. Fokusgruppeinterview er et møde, hvor en gruppe på ca. 6 til 8 personer diskuterer et givet

emne, i vores tilfælde det sygeplejefaglige niveau i forhold til at vi har arbejdet med faglig sparring

i et ½ år på det tidspunkt. Styrken ved fokusgruppeinterview er ifølge Søren Frimann:

Fokusgruppeinterview er effektivt, fordi man kan samle en stor mængde data ind på kort tid.

Deltagerne kan supplere, korrigere og udfordre hinanden.( Søren Frimann, MOC , august 2012)

Det vil ikke være korrekt at afholde fokusgruppeinterview og undersøge den gennemsnitlige

indlæggelses tid på nuværende tidspunkt, da vi kun har arbejdet med forandringen i 2 mdr. og

derfor vil være et for spinkelt grundlag at bedømme ud fra. Vi kan derfor ikke på nuværende

tidspunkt sige noget om vores faglige niveau.

Men når det er sagt, vil jeg mene, at vi gennem vores aktioner har sat fokus på vores fagligheden,

og jeg har bemærket, at der i gruppen er flere der udfordre hinanden fagligt end før og stiller krav.

Jeg mener det er rimeligt, at konkludere, at vi har opnået en vis forandring i vores organisation,

selvom den ikke er færdig endnu. Men det er også et af grundelementerne i aktionsforskning, at det

er ofte er længerevarende projekter. Og de forandringer vi har opnået på nuværende tidspunkt:

5 En operationel definition består i en henvisning til en bestemt metode eller operation, der angiver et kriterium for et

udtryks anvendelse: www.denstoredanske.dk/Sprog,_religion_og_filosofi/...

9

Alle patienter har to sygeplejersker tildelt.

Alle sygeplejersker har en sparringspartner når de er i dagvagt.

Vi afholder dialogmøder hver tirsdag, med fokus på sparring.

Vi er blevet opmærksomme på, at forandring kræver tid og arrangement fra alle

Min læring fra projektet:

Jeg har oplevet en personalegruppe som på nogle af dialogmøderne har været meget optaget af det

vi har været i gang med, således at kommunikationen har været mellem jer, personalet, og jeg har

haft funktion som ”skriverkarl”, den som skrev vigtige læringspointer på flipover. Andre gange har

jeg oplevet en personalegruppe, som har været helt stille, og ikke været optaget af det som foregik

på dialogmøderne, ej heller indimellem.

Vores problemformulering udsprang af et fælles ønske og ikke en top-down beslutning fra min side.

Jeg har derfor undret mig over, at der til tider har været så stille og at der har været uklarhed over

hvad det var vi gerne ville opnå med vores dialogmøder og aktionsforskning.

Der har været udsagn som:

”jeg ved ikke hvad vi skal” eller ” det er jo dit projekt, Camilla” (citater fra dialog møder på R7)

Der er flere årsager til det, men en af dem kan være, at vi ikke kan samles allesammen til hvert

dialogmøde pga. vores arbejdstider. Derudover er det vanskeligt for den enkelte og gruppen at

overlevere fra dialogmøderne til hinanden, og man glemmer at spørge sine kollegaer. Vi er også en

gruppe med relativt mange nyuddannede sygeplejersker, og derfor har vi ikke mange års

sygeplejeerfaring tilgængelig i gruppen, dette betyder at der kommer en vis form for usikkerhed i

gruppen, og derfor stilles der spørgsmål som:

”hvad skal vi sparre om?” eller ”Vi har brug for nogle spørgsmål så vi kan komme i gang”

eller ”jeg mangler en definition på sparring, for at kunne spare”(citater fra dialog møder på R7)

Usikkerhed kan skyldes at, sygeplejerskerne tænker: synes kollegaerne eller Camilla, ikke jeg er

kompetent nok hvis jeg bringer dette op. I hospitalsverdenen har vi en hverdagsforståelse der,

bygger på en lineær forklaringsmodel, hvor vi spørger, hvad er årsagen til det ser sådan ud, men bag

det spørgsmål ligger spørgsmålet: hvem/ hvad er årsagen. Så når vi vores hverdagsforståelse

arbejder ud fra den lineær forklaringsmodel, vil ønsket om at lære af egne fejl have svære kår, og

udvikling vil have ringe vækstbetingelser.

”Hverdagsopfattelsen kommer dermed til at virke stærkt begrænsende på mulighederne for

læring, samtidig med at den skaber afstand mellem organisationsmedlemmer” (Haslebo, G:

Relationer i organisationer, 2008, s49)

Den lineære forklaringsmodel trives godt på hospitalerne i Danmark hvor vi skal arbejde

evidensbaseret i forhold til instrukser og retningslinjer samt indberetning af utilsigtede hændelser,

10

som alle er redskab til at finde fejl eller årsager til fejl, og derefter rette instruksen så den passer

igen. Dette har også sin berettigelse, fordi vores patienter har krav på en nogenlunde ens

behandling.

Det vil være interessant for mig som leder, at arbejde med en cirkulær forståelsesform, hvor det er

vigtig at udforske mønstre af handlinger og begivenheder og ikke at forklare handlinger. Den

cirkulære forståelsesform vil spørgsmålet ikke være hvad er årsagen? Men snare: Hvordan bære vi

os ad med at håndterer denne sag?

”Den cirkulære forståelsesform inviterer til nysgerrighed og interesse for, hvordan andre

organisationsmedlemmer oplever forskellige situationer og for, hvad de er optaget af at

skabe i fremtiden. Måden at kommunikere på tydeliggør den gensidige afhængighed mellem

organisationsmedlemmer, som Gergen kalder forbundenhed,…” (Haslebo, G: Relationer i

organisationer, 2008, s58)

Det vil være naturligt, at vi bugte Karl Tomms spørgsmål, som vi også har drøftet på et af vores

dialog møder. Hans spørgsmål lægger op til refleksion, som vil give os mulighed for at undersøge

andre måder at håndtere den enkelte situation på.

De to retninger er forskellige måder at forstå og reflektere på, det er ikke muligt at bruge dem

samtidig, da det er forskellige måder at se verden på. Den lineære forklaringsmodel kommer af

realisme (new public management), hvor den cirkulære forståelsesform hænger sammen med

socioalkonstruktionismen. Så et` er at vi har forandret den måde vi organisere vores hverdag på R7,

men vi er også i gang med at ændre vores hverdagsforståelse i retning af en cirkulær

forståelsesform, så vi prøver at opbygge en udviklingsorganisation som køre samtidige med at vi

har vores driftorganisation. Vi har arbejdet struktureret med at have fokus på det sygeplejefarlige

niveau gennem faglig sparring, ud fra en anerkendende tilgang..

Jeg vil glæder mig til at afholde gruppeinterview og opgøre den gennemsnitlige indlæggelses tid for

vores patienter til august, og fremlægge resultaterne for jer. Det har været et spændende forløb

indtil nu.

11

Litteratur

Duus Gitte, Husted Mia, Kildedal Karin, Lauresen Erik og Tofyeng Ditte(red),(2012):

Aktionsforskning– En grundbog. Samfundslitteratur

Alø Helle, slides fra forlæsning MOC 1 semester, marts 2012

Thidemann, Inger Johanne (2005): Den sårbare læringsarenaen – om praksisfelesskabets

implikasjoner for sykepleierres læring og kompetanseutvikling,Vård i Norden, No. 75, vol. 25

Laursen Erik, slides fra MOC 1.semester, februar 2012

Just, Eva (2005): Viden og læring i sundhedsfaglige praksisfællesskaber – fortællinger om lægers

og sygeplejerskers læring i praksis, Ph.d. afhandling, Institut for Institut for Uddannelse, Læring og

Filosofi, Aalborg Universitet.

Frimann Søren, slides fra MOC 2.semester, august 2012

Haslebo Gitte, (2004): Relationer i organisationer – en verden til forskel. Psykologisk forlagA/S

12