Click here to load reader

mng strateg in sect public.doc

  • View
    249

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of mng strateg in sect public.doc

MANAGEMENT STRATEGIC N SECTORUL PUBLIC

2015CUPRINS

CAPITOLUL 1. CONCEPIA MANAGERIAL I ADMINISTRAIA PUBLIC

1.1. Sectorul public-o necesar delimitare

1.2. Managementul public. Concept. Definiii1.2.1. Necesitatea apariiei managementului public ca domeniu distinct al tiinei

managementului

1.2.2.Evoluia managementului public pe plan mondial i n Romnia

1.3. Administraia public vis--vis de managementul public

CAPITOLUL2. ROLUL I IMPORTANA PLANIFICRII I MANAGEMENTULUI STRATEGIC N ORGANIZAIILE PUBLICE

2.1. Scurt analiz a conceptului de management strategic

2.2. Abordarea strategic n organizaiile publice

2.3. Planificarea i managementul strategicCAPITOLUL 3 REFORMA ADMINISTRAIEI PUBLICE N CONTEXTUL INTEGRRII EUROPENE3.1. Consideraii generale

3.2. Reforma funciei publice

3.2.1. Recrutarea i selecia funcionarilor publici

3.2.2. Formarea profesional a funcionarilor publici

3.2.3. Managerul public din Romnia- vector important n procesul schimbrilor administrative

3.3. Cultura i practica evalurii n administraia public romneasc

3.3.1. Nivelul de nelegere al conceptului de evaluare n administraia public romneasc i n cadrul societii civile

3.3.2. Posibile direcii de dezvoltare a practicii evalurii n administraia public romneasc

CAPITOLUL 4. STRATEGIA DE REFORM N ADMINISTRAIA PUBLIC

4.1. Necesitatea reformei4.2. Principiile care stau la baza elaborrii strategiei de reform n administraia public

4.3. Scopul i obiectivele generale ale strategiei de reform4.4. Strategia de dezvoltare a administraiei publice locale4.5. Strategia de reform bugetar, ntrirea managementul financiar, a controlului intern i a auditului

4.6. Strategia de dezvoltare a unei administraii orientate ctre cetean

4.7. Strategia de dezvoltare a funciei publice4.8. Strategia privind modernizarea i dezvoltarea serviciilor publice de gospodrie comunalCAPITOLUL 5. DEZVOLTAREA LOCAL

5.1. Modele sistemice ale dezvoltrii locale

5.2. Descentralizarea cadru juridic necesar realizrii strategiei de dezvoltare la nivelul colectivitilor teritoriale

5.2.1 Cndiiile juridice eseniale ale noiunii de colectivitate local

5.2.2 Mecanismul de repartiie a puterii ntre stat i celelalte entiti publice de repartiie a puterii5.3. Relaiile stat - colectiviti teritoriale n cutarea unui nou echilibru 5.3.1. Obiective i principii 5.3.2. Competenele colectivitilor locale n ceea ce privete intervenia economicCAPITOLUL 6 POLITICILE PUBLICE N ROMNIA

6.1. Guvernana modern a sectorului public: provocri pentru Romnia

6.1.1. Planificarea strategic

6.1.2. Provocrile reformelor

6.1.3. Planificarea strategic n cadrul ministerelor i al altor agenii6.2. Rolul ministerelor n procesul politicilor: elaborarea, monitorizarea i evaluarea politicilor

6.2.1. Descriere general

6.2.2. Funciile ministerelor n procesul de executare a politicilor

CAPITOLUL 1CONCEPIA MANAGERIAL I ADMINISTRAIA PUBLIC1.1. Sectorul public-o necesar delimitare O preocupare important, regsit att la teoreticieni, ct i la practicieni din economie, este delimitarea clar a coninutului sectorului public. Varietatea de nelesuri a expresiei sector public" are ca obiectiv distincia ntre sectorul public i cel privat. Acest fapt conduce la analiza conceptelor public i privat, care presupune ntrebri de natur semantic, dar i conceptual6. Utiliznd drept criteriu de baz proprietatea, n sens larg, sectorul public reprezint ansamblul de ntreprinderi publice i ale administraiilor publice" sau, ntr-un sens mai restrns, ansamblu de ntreprinderi n care statul exercit o influen preponderent O definiie corespunztoare o datorm lui J.K. Galbraith, conform cruia sectorul public este sectorul care dispune de mijloacele i instrumentele politice pentru a controla societatea prin producie, preuri, finane i administraie public. Conceptul de sector public aparine, n consecin, sferei interdisciplinari-tii, iar utilizarea lui n sensuri mai restrnse folosete la realizarea unor anumite analize i studii sociale sectoriale.

De exemplu, n tiina administrativ, prin sector public se nelege totalitatea funcionarilor din serviciile i instituiile publice.O reflectare a modului tradiional de abordare a sectorului public n administraia public o regsim n definiia acestuia ca activitate guvernamental i consecinele ei. Aceast definiie se concentreaz mai mult asupra aspectelor legislative i legitimitii autoritii dect asupra bugetarii i alocaiilor bugetare. O abordare cuprinztoare, agreat pentru rile n tranziie, gsim, n Allen i Tommasi. n accepiunea acestora, sectorul public include, pe lng ceea ce acetia neleg prin guvern definit ca un grup de entiti care, pe lng ndeplinirea responsabilitilor lor politice i rolului lor n reglementarea economic i social, furnizeaz servicii publice de consum individual sau colectiv i redistribuie veniturile i bogia, corporaii financiare i nonfinanciare i cvasi-corporaii aflate n posesia sau sub controlul guvernului. O cvasicorporaie este o instituie guvernamental angajat n activiti care:

taxeaz ceea ce emite;

este operat i administrat ntr-un mod similar cu o companie din sectorul privat; are un set de conturi care permit ca surplusurile operative, economiile, patrimoniul i obligaiile sale s fie identificabile i msurabile separat.

Tendina actual este ca, ntr-o economie de pia, ntreprinderile publice s fie orientate spre comercializare i, atunci cnd este posibil, s produc profit. Pentru aceasta, ele trebuie s aib autonomie de administrare i o structur corporatist. Astfel, cheltuielile i veniturile lor nu pot fi supuse acelorai mecanisme de aprobare ca bugetul naional, care trebuie s acopere numai tranzaciile financiare ale acestor ntreprinderi cu guvernul i nu pe cele cu restul economiei. n economiile cu planificare centralizat, linia de demarcaie dintre activitile - ndeprinderilor publice i activitile guvernului este neclar, dat fiind c ntreprinderile aflate n posesia statului sunt adesea implicate n furnizarea unor servicii sociale. Succintele prezentri ale conceptului de sector public ne conduc la sublinierea c exist mai multe distincii ntre public i privat, n funcie de acestea obinndu-se entiti diferite.

Depind sfera conceptual a sectorului public, din perspectiva managementului acestuia, n studiile de specialitate sunt formulate cteva probleme: Cum determinm optimum-ul autoritii guvernamentale n societate?

Ce proporie din resursele totale ale societii ar trebui lsat la dispoziia guvernului pentru consum social i investiie?

Ct de mare ar trebui s fie bugetul guvernamental? Sau ct ar trebui s genereze venit privat fr influena guvernamental?

Ct din bunurile i serviciile publice sunt produse de sectorul public?

Ct din fora de munc este utilizat n organisme publice?

Ct din mijloacele de producie sunt n proprietate public?

Fiecare dintre aceste ntrebri necesit o analiz separat i detaliat, rspunsurile fundamentnd o posibil reform a managementului sectorului public. O alt activitate major a sectorului public se refer la stabilirea regulilor i obiectivelor colective i anume: Identificarea valorilor colective - n spaiul public avem de-a face cu o multitudine de valori. Este imposibil s definim obiective unice, acceptate de toat lumea; diferite grupuri i promoveaz propriile interese iar deciziile de stabilire a unor obiective specifice nu sunt neaprat luate pe o baz raional, ci n funcie de puterea grupului care le promoveaz. Evident c ne putem pune aici ntrebarea: cine stabilete c aceste obiective sunt mai importante dect altele pentru comunitate? De ce construcia unui stadion este mai important dect amenajarea unui parc? De ce o municipalitate investete n locuine sociale i nu n iluminat sau transport local? Teoretic politicienii alei de ctre comunitate trebuie s identifice alegerile colective i s fac alegerile potrivite dincolo de interese particulare, pe baza necesitilor comunitii;

Echilibrarea intereselor colective -n managementul public interesele diferiilor consumatori trebuie echilibrate cu cele ale altor persoane interesate i cu cele ale comunitii ca ntreg. Furnizarea unui serviciu public exclusiv n ideea satisfacerii cererilor celor direct vizai poate reprezenta o alegere simplist (n cazul educaiei spre exemplu att prerea prinilor ct i cea a elevilor este important, dar nu reprezint singurul factor relevant n alegerea curriculei). Decizia de a furniza servicii publice ine de alegerile colective i exprim interese, valori, preocupri, comportamente, reprezentri, plasate dincolo de clientul individual;

Alegeri exprimnd criterii multiple - domeniul public nu dispune de criterii clare i bine definite n ceea ce privete alegerile disponibile. Evaluarea unui serviciu exclusiv pe baza unei valori (satisfacia consumatorului spre exemplu) nu este suficient; ea trebuie fcut pe baza unor criterii multiple.

Alegerile colective se bazeaz pe consimmntul publicului - cu ct alegerile colective se bucur de un sprijin mai larg al publicului cu att ele acumuleaz o autoritate crescut. Suportul public se ctig prin alegeri i este ntotdeauna limitat. Alegerile publice nu trebuie s fie doar raionale ci i populare pentru a ctiga suportul comunitii; cei doi termeni nu se exclud dar nici nu se condiioneaz.

O alt problem care se leag direct de raiunea de a fi a organizaiilor publice se refer la aspecte etice; care sunt valorile etice care stau la baza sectorului public? Este valoarea etic mult mai important n sectorul public dect n cel privat? Cine stabilete regulile etice i cum? n general ateptrile etice ale publicului fa de sectorul public par a fi mai mari dect n cazul celui privat, datorit dimensiunii colective a sarcinilor, reprezentativitii i ideii de urmrire a interesului public. Flynn a prezentat o list de posibile principii de baz n ceea ce privete valorile sectorului public:

construirea unei relaii corecte cu ceteanul, care nu trebuie s se simt ca fiind o entitate nesemnificativ, lipsit de drepturi;

respect dovedit de organizaie pentru proprii membri;

identificarea clar a ateptrilor publicului/ceteanului;

responsabilitatea fa de cetean i pentru aciunile iniiate;

stabilirea unor limite clare de demarcaie ntre politic i administraie;

transferul puterii ctre cetean; dei aceast precizare poate prea a fi lipsit de coninut ea se refer la o problem real: de mult prea multe ori individul constat c este complet lipsit de puterea sau de capacitatea de a influena aciunile administraiei publice care, teoretic, nu are alt raiune de a exista dect servirea interesului ceteanului i comunitii;

dreptul la alegeri individuale; servirea comunitii nu presupune ignorarea problemelor i trsturilor specifice ale fiecrui cetean

tratarea egal a cetenilor; indiferent de statutul social sau economic al individului, problema acestuia trebuie tratat similar de ctre administraia public.

n analiza diferenelor organizaii publice/private exist dou abordri majore: una descriptiv (care ncearc doar s prezinte caracteristicile) i una normativ (care ncearc s stabileasc care dintre ele funcioneaz mai bine). n acest capitol vom promova o abordare descriptiv care s pun n eviden argumentele pro i contra n ceea ce privete specificitatea organizaiilor publice.

Vom ncepe cu constatarea c grania dintre sectorul public i cel privat nu prezint continuitate i stabilitate n timp i spaiu.

Aa cum remarca D. Waldo (1980) public i privat nu semnific categorii naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultur i lege.

Apartenena la spaiul public sau la cel privat poate fi structurat n funcie de doi factori majori (Wamsley i Zald, 1973): proprietate i finanare. Combinarea acestor doi factori duce la apariia a 4 tipuri de organizaii:

organizaii deinute i finanate de stat (majoritatea instituiilor guvernamentale);

organizaii aflate n proprietatea statului dar finanate din surse private (pota);

organizaii private dar finanate de ctre stat (firme ce triesc n mod esenial pe baza contractelor ncheiate cu statul);

organizaii deinute i finanate de ctre sectorul privat (reele de magazine etc).

n continuare vom ncerca s prezentm cteva din elementele cele mai des ntlnite n teoriile referitoare la caracteristicile specifice ale organizaiei publice n comparaie cu cea privat.

1. Responsabilitatea fa de cetean i fa de reprezentanii alei. Managerul public are o responsabilitate direct fa de cetean i fa de politicieni; n cadrul firmelor private nu exist o relaie asemntoare (chiar dac anumii autori aduc aici argumentul consiliilor de administraie sau al acionarilor). Prin urmare, tipul de relaie ntre managerul privat i reprezentantul politic poate reprezenta un indice al succesului.

2. Urmrirea unor finaliti externe. Organizaiile publice se confrunt cu restricii legale mult mai puternice n activitatea lor (inclusiv n ceea ce privete stabilirea misiunilor i obiectivelor). Firma privat i poate defini obiectivele strategice, tactice i operaionale n funcie de propriile preferine. Organizaia public are obiectivele i misiunile stabilite de acte normative (legi, reglementri) care i restrng din start spaiul de aciune i flexibilitatea. Ea poate s se ocupe de ceea ce a fost ndreptit prin lege s fac un minister nu poate s se reprofileze brusc pe un alt domeniu pentru c acesta este mai interesant la un moment dat. Firma privat poate s treac de la producia de pantofi la cea de ngheat dac acest lucru pare atractiv financiar la un moment dat. Totui, organizaiile publice pot s foreze reglementrile i s dea dovada de inventivitate uneori.

Putem s amintim aici cazul universitilor de stat din Romnia care au reuit s se plaseze ntre prevederea constituional referitoare la gratuitatea nvmntului i necesitatea unor fonduri suplimentare pe lng cele total insuficiente venite din partea statului prin oferirea de locuri bugetate i nebugetate pentru studeni.

3. Organizaiile publice tind s aib un numr mare de obiective, uneori aflate ntr-o relaie conflictual. n continuarea punctului anterior trebuie s observm c stabilirea obiectivelor organizaiei publice nu reprezint ntotdeauna un efort raional i structurat. Spre deosebire de obiectivul principal al firmei private (obinerea de profit) organizaia public se raporteaz la obiective mult mai complexe. Acest lucru are cel puin dou consecine: obiectivele nu sunt neaprat definite foarte raional i obiectivele pot fi extrem de generale i vagi De aceea se vehiculeaz o mulime de expresii frumoase (eradicarea corupiei, ameliorarea prosperitii fiecrui cetean, optimizarea sistemului de pensii etc) care sunt ns imposibil de evaluat n termeni de msurare a performanelor (ce nseamn ameliorarea reprezint o problem de interpretare) i care sunt lipsite de coninut real. Pe de alt parte ns, este mult mai uor s vorbeti despre creterea eficienei economice dect despre nchiderea fabricilor cu pierderi din localitile X,Y,Z pentru creterea aceleiai eficiene economice. Ca atare, de multe ori obiectivele enunate pentru sectorul public au calitatea de a se contrazice la o analiz mai atent.

4. Organizaia public opereaz n condiii de inexisten sau existen limitat a concurenei. Acest aspect semnific faptul c, n multe cazuri, organizaia public nu este presat de concuren sau chiar atunci cnd aceasta exist ea nu este una real. Foarte puine sunt cazurile n care datorit concurenei acerbe instituii publice au dat faliment. n timp ce firma concurent din domeniul privat trebuie s fie competitiv pentru a nu disprea, organizaia public poate trata situaia mult mai degajat, lucru care nu este benefic din punctul de vedere al efortului de promovare a unui management eficace. 5. Pia, rentabilitate financiar, profit. Aciunile administraiei nu se subsumeaz n mod necesar conceptului de rentabilitate financiar. Construcia unei noi hale de producie pentru o firm privat semnific o investiie care va fi amortizat financiar n timp; construcia unei noi cldiri administrative pentru primria X nu este neaprat privit din acest punct de vedere (termenul de alocaie bugetar este mult mai permisiv).

Organizaia public nu dispune de un instrument excelent de evaluare a activitii proprii: profitul. Pentru firma privat acesta reprezint un indice al pieei care arat foarte clar managerului dac activitatea sa este sau nu eficient i eficace. Nimeni nu i permite s nu ia n considerare acest indice fr a disprea de pe piaa. Managerul public nu se plaseaz n aceeai relaie cu piaa i nu beneficiaz de acelai instrument de evaluare a activitii.

Cum realizeaz un manager public dac activitatea sa este sau nu corespunztoare reprezint o ntrebare dificil. Furnizarea serviciilor i produselor de ctre administraie ctre cetean se fundamenteaz mai mult pe dorina de legitimare dect pe raiuni economice.

O alt problem interesant aici este reprezentat de relaia ntre furnizarea serviciilor/produselor i venit. Pentru o firm cu ct nivelul produselor/serviciilor este mai mare cu att nivelul veniturilor este ateptat s creasc. Pentru organizaia public situaia e mai complicat: nu este obligatoriu ca dezvoltarea activitii sau creterea numrului serviciilor furnizate s semnifice i o cretere a veniturilor (uneori, dimpotriv, e vorba de scderea acestor venituri).

6. Managerii publici opereaz n contextul unor structuri de autoritate fragmentate. n sectorul privat, un manager se raporteaz n general la o structur de conducere clar. n sectorul public managerii pot intra n contact cu o multitudine de efi, fie ei superiori direci, lideri ai grupurilor de interes, ai unor comitete, comisii etc. n aceste condiii un manager public poate fi pus n situaia de a lucra cu un ansamblu de persoane cu influen i putere (formal sau informal) care i poate afecta semnificativ autoritatea.

7. Managerul public se confrunt cu limitri serioase n ceea ce privete managementul resurselor umane; n cazul firmei private motivarea sau sancionarea angajailor este situat largsub controlul managerului. n cazul organizaiei publice acesta nu deine aceleai puteri. Pe de o

parte, statutul funcionarului public i alte reglementri legale n domeniu limiteaz posibilitile

sale de a angaja, concedia, sanciona sau recompensa. 8. Relaia organizaiei publice cu ceteanul. Domeniul privat se raporteaz la cetean prin

prisma nelegerii i stimulrii nevoilor acestuia; cercetarea grupurilor int i permite s i structureze produsele i serviciile n funcie de preferinele consumatorului. Acest fapt duce la concentrarea pe eficien, eficacitate i calitate i necesit luarea n considerare la modul cel mai

serios a dorinelor i ateptrilor publicului.

De asemenea ceteanul are un profil mult mai complex dect consumatorul de servicii/produse private. Este greu s definim sectorul public ca fiind preponderent orientat spre producerea de servicii la preuri competitive i niveluri calitative crescute. Administraia public nu este att de legat de acest tip de abordare pentru ea conceptele cele mai importante sunt reprezentativitatea, oportunitile egale, egalitatea i nu eficiena managerial.

Datorit monopolului deinut de organizaia public ntr-un domeniu anume, ceteanul este de multe ori lipsit de alternativele oferite de sectorul privat. Rspunsul organizaiei publice la cerere este diferit de cel al organizaiei private: una este s fii pe lista de ateptare pentru cel mai nou model de main i alta e s fii pe lista de ateptare pentru repartizarea unei locuine sociale. n primul caz este posibil ca firma s i mobilizeze eforturile pentru a furniza produsul ct mai rapid i n condiiile cele mai bune; n cel de al doilea abordarea organizaiei poate s fie mai relaxat. De multe ori ceteanul se poate simi neajutorat n faa imobilitii sau nepsrii instituiei publice.

9. Dificultatea msurrii performanelor organizaionale. Organizaia public se refer n principal la furnizarea de servicii i nu de produse. De aici o anumita dificultate n a defini i msura succesul i insuccesul organizaional. n sectorul privat, n bun msur, managerul de succes este cel capabil s obin cel mai mare profit; n cel public nu se aplic aceeai unitate de msur.

10. Organizaia public implic folosirea coerciiei fa de cetean/consumator. Aceasta reprezint una din diferenele eseniale fa de organizaia privat. Dac decizia unui individ este s nu cumpere o main, firma n cauz nu poate s l amendeze pentru acest act; dac, acelai individ decide ns c nu vrea s i plteasc taxele atunci instituia public aflat n serviciul cetenilor l va amenda i l va obliga s se conformeze. Este o trstur oarecum paradoxala a organizaiei ublice care, pe de o parte, nu are alt raiune de a exista dect servirea intereselor ceteanului i care, pentru a face acest lucru, i exercit puterea i capacitatea de a sanciona asupra acestuia.

Concluzionnd putem afirma, c atunci cnd se compar organizaiile publice i private trebuie ocolite generalizrile; este important s lum n considerare elementele specifice: mrimea organizaiei, tipul organizaiei, mediul organizaiei, nivelul managerial analizat etc (este impropriu s comparm primarul comunei X din Romnia cu preedintele unei societi multinaionale; dei ambii conduc o organizaie, accesul la resurse, influena precum i tipul de activiti sunt diferite).1.2. Managementul public. Concept. Definiii Administratia publica din Romnia s-a vazut confruntata n ultimii ani cu schimbari semnificative n ceea ce priveste cadrul propriu de functionare, asteptarile din partea politicului si cetatenilor, atributii si responsabilitati. Includerea ei, cel putin declarativ, n procesul general de reforma a facut-o sa se confrunte cu un set de dileme familiare ntregii societati romnesti.

n literatura de specialitate, n mod frecvent ntlnim noiuni ca administraie, administraie de stat, activitate executiv, autoritate executiv, autoritate administrativ i mai puin management public.

Astfel, unii autori precizeaz c termenul administraie desemneaz o activitate a unei persoane, care ajut la realizarea unui obiectiv; ali autori consider c administraia local, n baza principiului autonomiei locale, este, n esen, administraie public i nu administraie de stat. Specialitii francezi sunt de prere c autoritatea administrativ este reprezentat de o persoan sau de un grup de persoane, funcionari publici care au competene precizate de lege pentru a aciona n sensul aplicrii coninutului legilor publice.

ntr-o colecie recent de eseuri Hyde i Shafritz ncearc s contureze o definiie a managementului public. Ei sunt de prere c managementul public studiaz o larg problematic integrat n domeniul administraiei publice i vizeaz metodele, tehnicile manageriale, activitatea i priceperea cu care acestea sunt utilizate pentru a transpune ideile i politica n programe de aciune.

OVERMAN susinea n lucrrile sale, c managementul public se difereniaz de administraia public deoarece:

trateaz problematica executrii funciilor managementului adaptate la specificul sectorului public;

urmrete orientarea activitii desfurate n sectorul public, pe criterii de eficien;

abordeaz, cu precdere, nivelul de mijloc al structurii sistemului administrativ;

are tendina de a generaliza problematica ampl a managementului n sectorul public;

se afl n strns legtur cu managementul tradiional ca tiin i cu alte domenii distincte:

tiina politic, sociologia.

Prin urmare, managementul public nu numai c abordeaz aspecte ca sistemul de management n instituiile publice, resurse umane, eficiena pe care administraia public local le menioneaz ca pri ale aceluiai ntreg, ci analizeaz modul de exercitare a funciilor de management, ntr-un context bine definit de administraia public.

Managementul public reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management, bine determinate, existente ntre componente ale sistemului administrativ, prin care, n regim de putere public, se aduc la ndeplinire legile i/sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile implicate n realizarea serviciilor care satisfac interesul public.

Prin definiie, se accentueaz urmtoarele caracteristici ale managementului public:

managementul public reunete un ansamblu de procese i relaii de management, care apar ntre componentele sistemului administrativ;

obiectul managementului public este satisfacerea interesului public prin crearea unui cadru instituional corespunztor care s permit aplicarea actelor normative;

procesele desfurate n sectorul public sunt att procese de management, ct i, de execuie; relaiile de management din instituiile publice reprezint raporturile care apar n sistemul administrativ. n administraia de stat, acestea se realizeaz n regim de putere public, adic prin intermediul prerogativelor acordate de Constituie i actele normative care fac s prevaleze interesul public general atunci cnd acesta este n conflict cu interesul particular.

Concluzionnd, definim managementul public ca fiind o disciplin specializat care are ca obiect cunoaterea proceselor i relaiilor de management din administraia public n toat complexitatea lor n vederea formulrii de principii i legaliti pentru perfecionarea permanent a organizrii i funcionrii structurilor administrative, n funcie de valorile puterii politice, de necesitile economico-sociale, de gradul de nzestrare tehnic, de nivelul general de cultur i civilizaie, cu scopul realizrii unor servicii publice eficiente, corespunztoare nevoii sociale generale i satisfacerii interesului public.

Ideea de reforma, att de frecvent vehiculata, este mult prea des legata de formulari generale, declaratii lipsite de continut, apelul la infrastructura si solutii formale; din nefericire procesele de conducere si organizare sunt prea putin considerate n ecuatia reformarii sistemului administrativ, vazut ca fiind dependent exclusiv de solutii juridice. Ignorarea necesitatii unei perspective strategice, lipsa unor preocupari consistente referitoare la pregatirea manageriala a responsabililor administrativi si-a pus si tinde sa si puna nca amprenta asupra unor institutii administrative prea putin bazate pe initiativa si flexibilitate.

Managementul public nu semnifica oferirea unor retete fixe de succes, ce trebuie doar aplicate pas cu pas; el poate nsa modifica esential perceperea fenomenului administrativ, a actiunii administrative si, cel mai important lucru, poate influenta mentalitatea managerilor publici din Romnia, adica acelor oameni care pot, prin activitatea lor, impulsiona n sens pozitiv maniera de

functionare a institutiilor administrative. Solutia rezolvarii problemelor cu care se confrunta administratia publica din Romnia depinde n mod esential si nu poate fi conceputa n afara actiunii lor; solutii globale, miraculoase nu exista, asa cum nu exista o evolutie pozitiva bazata doar pe statistici si declaratii televizate. Cei ce nu au obiective nu risca niciodata sa le atinga; depasirea acestei faze si stimularea dezvoltarii unei conceptii manageriale caracteristice unei administratii publice moderne este nu doar extrem de necesara ci si indispensabila.

1.2.1. Necesitatea apariiei managementului public ca domeniu distinct al tiinei

managementului

Managementul public ca domeniu distinct al tiinei managementului a aprut n deceniul al optulea al secolului trecut, n principal ca urmare a situaiei critice n care s-au aflat sistemele administrative din majoritatea statelor dezvoltate. Deficienele majore ale acestor sisteme au creat disfuncionaliti devenite cronice care, n timp, au exercitat o presiune puternic, greu de suportat de ctre cetenii rilor respective i au alimentat efectele unei crize n domeniul administraiei. A fost necesar apariia unei astfel de situaii, pentru ca liderii statelor dezvoltate s trag un semnal de alarm asupra pericolului iminent n care se afla omenirea la acea vreme, dac teoriile clasice tradiionale aveau s continue s domine modul de organizare i funcionare a instituiilor, sistemelor administrative, n general i din rile lor, n special.

Greelile trecutului, pe de o parte i ritmul foarte lent n care au nceput n ultimii douzeci de ani ai secolului trecut schimbrile majore n procesele de management i de execuie din instituiile publice i n comportamentul organizaional, au efecte majore i astzi n sistemele administrative din rile dezvoltate. De altfel, la vremea respectiv analitii pentru sectorul public au artat n lucrrile lor dimensiunile crizei i implicaiile pe care aceasta le-ar putea avea pe termen mediu i lung asupra

sistemului administrativ.

A aprut astfel nevoia de schimbri majore n sectorul public, n general i n modul de administrare a instituiilor statului, n special, astfel nct acestea s fie eficiente i s satisfac deplin interesele cetenilor, ateptrile lor, nevoile lor. Grupuri reprezentative de cercettori din rile dezvoltate au considerat c a sosit momentul ca rezultatele investigaiilor i studiilor elaborate de ei n ultimul deceniu s fie publicate. Au sperat c liderii interesai ai administraiilor occidentale vor aprecia efortul lor i vor nelege de ce sistemul trebuia schimbat i cum ar trebui s aib loc schimbrile necesare. n acea perioad s-a declanat o strategie ofensiv a specialitilor n domeniul managementului public asupra marilor conductori ai administraiilor din rile dezvoltate. Rezultatul confruntrii a fost apariia unui nou domeniu al tiinei managementului, managementul public i a unui nou mod de percepie i abordare a aparatului administrativ dintr-o ar. Mai concret, aparatul birocratic, care a funcionat mai bine de 50 de ani, trebuia orientat potrivit unor noi principii.Mutaii fundamentale nu puteau fi fcute de aceiai teoreticieni i practicieni care aveau un mod de gndire i comportament tradiional, rigid, bazat pe principiile birocratice ale gndirii formaliste promovate de binecunoscutul sociolog german Max Weber. Atunci, n faa argumentelor specialitilor n domeniul managementului public, practicienii au neles un adevr esenial i elementar, anume faptul c un sistem nu poate deveni funcional i eficient n acelai timp i nu-i poate realiza misiunea pentru care a fost creat doar pe baza unui pachet de legi, a unor reguli, norme i regulamente elaborate de juriti, aplicabile i/sau aplicate n baza unor percepii oarecare de ctre persoane cu pregtire general. Era nevoie de orientarea sistemului ctre noile valori ale managementului public, care s asigure funcionarea eficient a structurilor administrative create pentru a satisface nevoile cetenilor, interesele generale i individuale ale membrilor comunitii, percepui drepi clieni ai unei imense piee reprezentate de societate n ansamblul ei i de fiecare unitate administrativ teritorial n parte.

Cunoaterea managementului public permite identificarea i analiza structurilor din instituiile publice, a relaiilor care exist ntre componentele acestora, a rolului fiecrei uniti n cadrul sistemului, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin managerilor publici.

Fig. nr. 1.1. Necesitatea managementului public

Managementul public definete principiile i regulile de organizare a sistemului informaional n instituiile publice, particularitile procesului de culegere, nregistrare, stocare, transmitere i prelucrare a informaiilor care circul n cadrul sistemului de management al instituiilor administrative.

Managementul public ofer posibilitatea cunoaterii principalelor metode i tehnici pentru nelegerea i perfecionarea continu a proceselor de management i de execuie din instituiile publice i a stilului de management al funcionarilor publici permaneni i/sau alei din sectorul public.

1.2.2.Evoluia managementului public pe plan mondial i n Romnia

n prima jumtate a secolului al XX-lea, profesori celebri, cum au fost Lorenz von Stein, Charles-Jean Bonnin i Alecsandre-Franois Vivien, Henry Fayol i Frederic Taylor de la mari universiti din Viena i Paris i mai trziu, ctre jumtatea secolului trecut, din SUA i Marea Britanie, au dezvoltat tiina managementului i tiina administraiei, care au determinat apariia mai trziu, n cteva ri europene i n SUA, a managementului public. n acest context, ca rspuns la modelul tradiional al administraiei, promovat de Max Weber, a aprut i s-a dezvoltat managementul public, un nou domeniu al tiinei managementului, cu obiective clar determinate, cu principii i legiti generale i specifice bine definite.

Dup aproape 10 ani de cercetri, specialitii n domeniul managementului public au sintetizat rezultatele activitii lor i astfel au aprut curente de gndire care au reunit valorile de baz ale managementului public sub diferite forme de exprimare. Cei mai cunoscui i apreciai specialiti care au avut contribuii semnificative n procesul de apariie i dezvoltare a tiinei managementului public sunt:

Managementul public a aprut ca o necesitate i se dezvolt permanent ca unul dintre cele mai importante domenii ale tiinei managementului care, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra mbuntirii modului de via al cetenilor dintr-o ar.Este unanim acceptat faptul c schimbarea de concepie n sectorul public i crearea noului sistem de management public funcional i efficient pentru structura administrativ reprezint un proces de durat care, ns, ar trebui intensificat n toate rile ce doresc o orientare real a serviciilor oferite de administraie ctre pia. De altfel, specialitii n domeniu, ntre care Isaac Henry-Kester, Chris Painter, n lucrarea Management in the Public Sector: Challenge and Change i Kieron Walsh n lucrarea Public Service and Market Mechanisms, au demonstrat necesitatea reformrii concepiei manageriale n sectorul public.

n deceniul opt al secolului trecut, s-a folosit pentru prima dat conceptul de management n sectorul public. Structurile rigide, bazate pe ierarhie i forme birocratice diversificate, care au dominat instituiile din administraia public n cea mai mare parte a secolului douzeci, nu mai puteau rspunde pozitiv problemelor majore cu care se confrunta administraia. n acest context a aprut managementul public, ca un nou mod de percepie asupra conducerii instituiilor publice i asupra misiunii acestora n sectorul public.

La nceputul anilor 1990, un nou model de management pentru instituiile publice a fost conturat i promovat n rile dezvoltate (Farnham i Horton, 1996). Acesta reunea cteva concepte i abordri moderne formulate de cercettori: Managerialism (Pollitt, 1993),

Noul management public (Hood, 1991),

Administraia public orientat ctre pia (Lan, Zhizoung i Rosenbloom, 1992),

Paradigmele post-birocraiei (Barzelay, 1992),

Guvern antreprenorial (Osborn i Gaebler, 1992).

Potrivit opiniilor diverilor specialiti, conturate de-a lungul timpului, tiina administraiei i implicit managementul public ar fi:

tiin politic

o tiin social care cerceteaz intervenia social a statului

o tiin cu caracter economic privind gospodrirea bunurilor pentru realizarea scopurilor statului

o tiin a managementului care formuleaz principii pentru conducerea ntreprinderilor publice, care ar putea fi organizate i n administraia de stat

n decursul timpului, au existat o serie de preri conform crora tiina administraiei ar avea un caracter tehnic, prin ea urmrindu-se s se gseasc soluii pentru organizarea raional a muncii sau obinerea unei eficiene maxime prin perfecionarea organizrii administraiei publice.

n Marea Britanie, managementul public este abordat ca o cale de dezvoltare a sferei administrative, care ptrunde tot mai adnc n domeniul organizrii publice.

Dincolo ns de terminologia divers folosit, principiile i legitile de baz erau aceleai. Rhodes, pornind de la rezultatele cercetrilor lui Hood (1991), considera c managerialismul n Marea Britanie trebuie s se concretizeze n crearea n instituiile publice a capacitii manageriale de a integra cei 3E, respectiv, economie, eficien i eficacitate. Specialistul englez argumenta aceast schimbare major prin faptul c Noul management public se fundamenteaz pe urmtoarele valori de baz: orientarea asupra managementului n instituiile publice, nu asupra politicii generale promovate de politicieni;

centrarea pe evaluarea performanelor din instituiile publice i considerarea eficienei economice ca forma final de reflectare a acesteia; divizarea aparatului birocratic i gestiunii financiare;

orientarea instituiilor publice ctre pia;

reducerea costurilor cu ntreinerea i funcionarea aparatului administrativ, n general i al instituiilor publice, n special;

remodelarea stilului de management din instituiile publice punndu-se accent pe rezultatele obinute, respectarea termenelor nscrise n strategii, politici, programe, motivarea material i libertatea de a conduce.

Aceast abordare orientat n cea mai mare parte asupra organizaiei publice implic schimbri substaniale, n special n domeniul resurselor umane.

O alt accepiune, de asemenea interesant, aparine specialitilor americani Osborn i Gaebler. Autorii au pornit de la premisa c administraia guvernamental trebuie s fie reinventat. Ei au artat c, dei cred n administraia guvernamental i consider c guvernul poate avea iniiative interesante, totui societatea civil, perceput ca o imens pia este ntotdeauna aceea care determin coninutul activitilor n cadrul unor astfel de structuri. Cei doi specialiti au elaborat un set de caracteristici pentru ceea ce ei au numit guvernare antreprenorial. Ei consider c principiile i valorile de baz pentru managementul public la nivelul administraiei guvernamentale sunt:

promovarea competiiei ntre furnizorii de servicii;

dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public prin exercitarea controlului din afara sistemului birocratic de ctre membrii comunitii, respectiv cetenii;

msurarea performanei instituiilor publice n funcie de rezultatele obinute i nu de volumul i valoarea intrrilor;

orientarea conducerii instituiilor publice ctre realizarea obiectivelor derivate din misiune i nu pentru aplicarea unor acte normative, regulamente i norme metodologice;

considerarea beneficiarilor de servicii drept clieni crora li se pune la dispoziie o ofert variat de servicii de ctre diveri furnizori;

accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de anticipare a coninutului serviciilor i de prevenire a apariiei unor situaii problem;

concentrarea energiilor n atragerea i ctigarea de resurse i nu pentru consumarea acestora;

descentralizarea autoritii i ncurajarea managementului participativ; promovarea mecanismelor de pia n locul celor birocratice; coordonarea i integrarea elementelor sistemului de servicii publice furnizate de sectorul public sau privat pentru a soluiona problemele specifice ale comunitilor.

Cei doi autori includ n lucrare cteva exemple de practici inedite n managementul public din Statele Unite ale Americii, unde s-au aplicat aceste valori, n special la nivelul administraiei locale.

Nu mai exist nici un fel de dubiu asupra faptului c eficiena i eficacitatea n sectorul public trebuie s fie mbuntite, managementul public n instituiile publice trebuie orientat asupra obiectivelor i rezultatelor, iar managerii publici trebuie s fie apreciai n funcie de capacitatea de a rezolva problemele sociale generale i specifice.

Desigur c schimbrile radicale n managementul public, n general i n cultura organizaional din instituiile publice, n special, implic o serie de costuri pe care administraiile din rile dezvoltate au neles c trebuie s le suporte n timp pentru simplul motiv c nu exist nici o cale de ntors la modelul tradiional al administraiei publice.

Pornind de la acest context general al tiinei managementului public pe plan internaional, se poate afirma c i n ara noastr s-au realizat primele cercetri teoretice i practice ncepnd din ultimul deceniu al secolului trecut. Dei n Romnia exist mari reticene, din motive diferite, n acceptarea principiilor i legitilor generale ale managementului public n sistemul administrativ i n celelalte domenii ale sectorului public n general, totui ncepnd din anul 1996 n Academia de Studii EconomiceBucureti, la Facultatea Management, la specializarea Administraie Public, a fost introdus pentru prima dat n Romnia un curs de Management Public. Cursul este orientat din punct de vedere valoric, principial i conceptual pe structura noilor curente n domeniu aprute n Europa Occidental i SUA i adaptat la specificul sectorului public din ara noastr.

Constantin Dissescu, profesor la Facultatea de Drept din Bucureti, caracterizeaz tiina administraiei ca o tiin pluridisciplinar. Acesta considera tiina administraiei ca fiind distinct de dreptul administrativ, deoarece formuleaz principii menite s guverneze gestiunea afacerilor publice i s asigure cunotinele necesare unui bun manager n administraie.

Este nevoie de schimbri radicale de mentalitate, de percepie i de comportament, care trebuie s nceap cu popularizarea ideilor despre noul management public i despre necesitatea transformrii i adaptrii sistemelor administrative n funcie de noile principii i legiti fundamentale ale acestuia.

1.3. Administraia public vis--vis de managementul public

Administraia este un domeniu cu un caracter teoretic i un coninut limitat la aspectele ce in de structura unui sistem administrativ i legile, regulile i regulamentele pe baza crora acesta este organizat i funcioneaz ntr-o ar, n timp ce managementul are un caracter practic i un coninut multidimensional.Fr ndoial c ntre cele dou concepte, aa cum acestea sunt particularizate n sectorul public, respectiv administraie public i management public exist diferene majore de coninut.

Abordarea sistemic a admnistraiei publice ofer fundamental unui demers consistent i riguros pentru un model ideal al administraiei publice care s nsumeze toate avantajele- deziderate pentru orice administraie, adic: naionalitate, eficacitate, servire optim a cetenilor.

Abordat ntr-o viziune sistemic, activitatea specific administraiei publice se desfoar prin intermediul unei multitudini de forme instituionale ce constituie un angrenaj instituional, ale crui principii de organizare variaz n funcie de problemele puse, de presiunile exterioare i de preocuprile proprii, dar care presupune i integrarea sa n mediul social, politic i economic existent cu multiple diferenieri n spaiu i timp.

n sensul teoriei sistemelor, sistemul administrative apare ca un subsistem al mediului social, ce reprezint, n acelai sens, un sistem integrator, de mare complexitate. Sistemul administraiei publice prezint urmtoarele caracteristici:

este un sistem deschis deoarece are conexiuni (intrri/ieiri) cu alte sisteme i cu mediul su;

este dinamic, deoarece evolueaz n timp, modificndu-i starea, structura i/sau comportamentul ca urmare a unor cause interne sau externe;

este complex, prin prisma dimensiunilor;

este autoreglabil, deoarece are capaitatea de a reaciona la aciunea factorilor interni i externi, de a-i pstra controlul pe diferite perioade de timp.

Sistemul administraiei publice include dou mari subsisteme: subsistemul admnistraiei publice centrale i subsistemul administraiei publice locale, fiecare cu elementele sale componente.

Administraia public este reprezentat de un aparat n care se desfoar un ansamblu de activiti pentru elaborarea i aplicarea de acte normative, norme metodologice, regulamente i programe politice.

Managementul public include administraia public (Mullins, 1996) i, n plus, urmrete crearea sistemului de management n cadrul instituiei publice pentru realizarea obiectivelor cu maximum de eficien, n condiiile asumrii responsabilitii pentru rezultatele obinute. Aceste dou elemente de baz nu au fost n mod necesar integrate n sistemul administrativ tradiional.Administraia public este orientat asupra proceselor, procedurilor i proprietii, n timp ce managementul public implic mult mai mult dect instruciuni, managerul public i orienteaz activitatea pe obinerea de rezultate i preia toate responsabilitile derivate din propria misiune.

Este limpede c administraia public a pierdut semnificativ n analiz, comparativ cu managementul public, tocmai pentru faptul c este perceput ca un sistem birocratic rigid al statului. Ca rezultat al acestei abordri, exist desigur diferene semnificative ntre managerul public i administrator. Aa cum remarca Pollitt, din punct de vedere formal att managerii publici ct i administratorii s-au numit la nceput: administratori, ofieri principali, ofieri financiari sau directori asisteni. Prin urmare, nu aprea o distincie clar ntre cele dou concepte. Totui managementulpublic este recunoscut ca un sistem dinamic, flexibil, prin care se realizeaz interesele publice generale i specifice ale membrilor societii. n noul context, reprezentanii managementului public sunt recunoscui ca manageri publici(1993). Ceea ce n accepiunea unora poate fi perceput ca un moft sau o mod (Spann, 1981), n percepia altora noua titulatur implic schimbri majore. Este ns mai puin important cum se numete sau ce funcie ocup o persoan dac misiunea instituiei publice vis--vis de comunitate este nerealizat. Ceea ce se constat n rile dezvoltate este extinderea folosirii conceptului de manager public deoarece a aprut ca evident i necesar o schimbare semnificativ n exercitarea funciilor publice de conducere i de execuie n instituiile publice. Funcionarii publici de conducere accept din ce n ce mai mult noua titulatur de manager public n loc de administrator, deoarece contientizeaz misiunea i responsabilitile pentru realizarea obiectivelor generale i specifice la nivelul administraiei centrale i locale.Principii ale managementului n administraia public

Principiul conducerii unitare. Aplicarea consecvent i cu fermitate a acestui principiu, asigur desfurarea, n condiii din ce n ce mai bune a activitii n administraia de stat i ndeplinirea cu succes a sarcinilor aprute n procesul schimbrilor continue, care se deruleaz pe parcursul timpului n societate.

Principiul conducerii autonome. Acest principiu funcioneaz corelat cu principiul conducerii unitare. n timp ce conducerea i organizarea unitar asigur coeziunea administraiei de stat, unitatea de aciune a acesteia, autonomia managerial fac posibil adaptarea mai rapid a administraiei la condiiile concrete, la particularitile de timp i de loc i stimuleaz iniiativa personalului din aparatul administrativ n ndeplinirea sarcinilor. Nerespectarea principiului conducerii unitare ar atrage anarhia n activitatea administrativ, i prin urmare dezorganizarea administraiei publice n general i administraiei de stat, n special.

Principiul flexibilitii. Acest principiu funcioneaz n strns legtur cu principiul autonomiei. Permanentele schimbri care se petrec n societate necesit, din partea managerilor instituiilor administraiei de stat, capacitatea de a se adapta ct mai repede la transformrile sociale pentru a putea rspunde noilor cerine ale societii.

Principiul restructurrii, este unul din principiile prin care se urmrete crearea unui aparat administrativ eficient, att din punct de vedere organizatoric ct i funcional corespunztor nevoilor sociale generale. Un prim aspect al restructurrii l constituie stabilirea structurii fiecrei componente a aparatului administrativ din sectorul public, a componentelor acestora, a numrului personalului i a repartizrii pe domenii a acestuia, n scopul utilizrii corecte, dup norme raionale a resurselor umane. Exist o restructurare intern a instituiilor publice n raport cu sistemul, dar i o restructurare extern a structurii administrative n ansamblu. Restructurarea intern a instituiilor administrative implic asigurarea tuturor mijloacelor materiale i financiare, a unei corespondene depline ntre mijloacele existente i obiectivele managementului public pentru sectorul administrativ. n ansamblu, restructurarea urmrete eliminarea activitilor paralele i a verigilor ntregului aparat administrativ, sporirea eficienei de ansamblu a managementului public.

Principiul perfecionrii continue. Alturi de restructurare, perfecionarea continu a managementului public se nscrie ca unul dintre principiile de baz ale acestuia, schimbrile continue care au loc n viaa social impunnd respectarea lui.

Principiul legalitii. Este evident faptul c organizarea i funcionarea instituiilor administrative, n general trebuie s se fac ntr-un anumit cadru legal. Prin urmare, legea public este cea care delimiteaz coordonatele ntre care acioneaz funcionarii publici. Legea conine n mod expres i explicit atribuiile instituiilor administrative, competenele decizionale ale acestora, sistemul de relaii, drepturile i obligaiile funcionarilor publici. Pornind de la cadrul legal constituit din acte normative, care trebuie respectate, managerii publici au libertatea de a fundamenta obiectivele pentru instituiile pe care le conduc, de a descoperi cele mai potrivite modaliti de aciune pentru realizarea lor, de a identifica acele ci i mijloace de culegere, nregistrare i transmitere a informaiilor, de a fundamenta decizii administrative eficiente i de a utiliza cele mai noi metode de management pentru a satisface nevoile sociale generale. Specialitii consider principiul legalitii ca fiind fundamental pentru managementul public.

. Principiul asumri rspunderii pentru performane. Rspunderea presupune msurarea rezultatelor, a efectelor i consecinelor, precum i a costurilor acestora. n anumite situaii, rezultatele relevante pentru ndeplinirea obiectivelor pot fi msurate direct, dar exist cazuri n care obiectivele trebuie interpretate i elementele care pot fi msurate trebuie stabilite de comun acord. Acest lucru poate fi realizat printr-un dialog clar cu actorii principali, prin ntrebri simple: Ce putem considera c este un success n acest domeniu? Cum vom ti dac ne ndeplinim scopul? Rspunsul la aceste ntrebri reprezint indicatorii care vor fi msurai. n acelai timp, trebuie impuse anumite condiii suplimentare, astfel nct cheltuielile antrenate pentru obinerea rezultatelor s nu fie foarte mari. Aceste cheltuieli nu sunt ntotdeauna msurate n resurse financiare: pot exista i costuri ascunse, de exemplu erodarea capitalului uman i social. Principiul msurrii rezultatelor. Dup ce au fost stabilite de comun acord obiectivele de performane i elementele msurabile, procesul i sistemul de msurare a acestora trebuie elaborat corespunztor. n acest mod trebuie msurate att rezultatele obinute, ct i gradul de realizare a scopului declarat. (De exemplu, cheltuielile sunt doar rezultate negative, nu reflect ndeplinirea scopului). Pentru obiective i scopuri pot fi utilizai indicatorii progresivi (benchmarking), mai uor dect stabilirea unei inte fixe, deoarece nu exist o limit pn la care sistemul administrativ poate fi mbuntit. Indicatorii progresivi de performan sunt mai obiectivi dect intele stabilite formal, deoarece sunt determinai de practic, nu prin prognoze ale experilor, care pot fi subiective sau pot subestima/supraestima posibilitile reale.CAPITOLUL 2ROLUL I IMPORTANA PLANIFICRII I MANAGEMENTULUI STRATEGIC N ORGANIZAIILE PUBLICE

2.1. Scurt analiz a conceptului de management strategic

Abordarea strategic nu reprezint o problem specific societilor moderne; din cele mai vechi timpuri oamenii i-au pus problema de a gndi i aciona strategic n diferite domenii. Termenul de strategie provine din cuvntul grec strategos (general). Aplicaiile sale au aprut de-a

lungul timpului n domeniul militar, politic sau economic.

Trebuie s stabilim diferena ntre nivelurile strategic, tactic i operaional (Bozeman i Straussman):

Nivelul strategic se refer la determinarea obiectivelor, misiunilor i viziunii organizaiei.

Nivelul tactic se refer la alegerea (dintr-un pachet de alternative) unei modaliti de atingere a obiectivelor definite la nivel strategic

Nivelul operaional se refer la activitile cotidiene realizate de organizaie pentru punerea n aplicare a tacticilor definite.

Mediul academic din domeniul tiinelor economice a fost interesat n ultimii 50 de ani de evoluia teoretic a managementul strategic; teoreticieni precum Ansoff (1965) sau Chandler au marcat etape majore n acest proces.

Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile operaionale.

Chandler definete strategia c reprezentnd determinarea scopurilor i obiectivelor organizaiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate i alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri. Aceast definiie indic, practic, problemele majore la care trebuie s rspund procesul strategic:

ncotro se dorete s se ndrepte organizaia?

prin ce parametri se pot traduce scopurile organizaiei?

ce politici particulare vor implica aceste scopuri?

ce mijloace umane i financiare vor trebui angajate?

n domeniul privat managementul strategic este definit ca (David) arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor care permit unei organizaii atingerea propriilor obiective managementul strategic se concentreaz pe integrarea managementului, marketingului, finanelor, operaiilor, cercetrii, dezvoltrii i informaiei pentru atingerea succesului organizaional. David sugereaz c exist trei etape principale n managementul strategic:

Formularea strategiilor: Dezvoltarea misiunilor, identificarea oportunitilor, ameninrilor, determinarea punctelor slabe i puternice ale organizaiei, stabilirea obiectivelor pe termen lung, selectarea unor strategii specifice de atingere a acestora;

Implementarea strategiilor: Stabilirea obiectivelor anuale, definirea politicilor, motivarea personalului, alocarea resurselor necesare, dezvoltarea unei culturi organizaionale care s susin realizarea obiectivelor, crearea unei structuri organizaionale potrivite, pregtirea bugetului, dezvoltarea sistemelor de management informaional.

Evaluarea strategiilor: Revizuirea factorilor interni i externi care stau la baza strategiilor existente; msurarea performanelor programului; luarea msurilor necesare pentru ameliorarea activitii i corectarea erorilor.

Allan Steiss consider c exist 6 elemente ale deciziei strategice n fiecare organizaie:

1. Misiuni de baz;

2. Grupurile int (membri, clieni, alte organizaii ale administraiei publice etc);

3. Scopuri i obiective;

4. Programe i servicii oferite de ctre organizaie pentru atingerea scopurilor i obiectivelor;

5. Aria geografic de influen: identificarea ariei geografice n care programele organizaiei au impact: local, regional, naional, internaional;

6. Avantaj comparativ: cum reuete organizaia s aib un avantaj semnificativ fa de actori similari pe pia.

O alt definiie interesant este cea dat de Tabatoni (1975): strategia reprezint o alegere

de criterii de decizie numite strategice pentru c ele vizeaz s orienteze de o manier determinant i pe termen lung activitile i structurile organizaiei.

Thompson i Strickland (1996) considera c cele 5 sarcini ale managementului strategic sunt:

1. Formularea unei viziuni strategice n ceea ce privete viitorul organizaiei - direcie pe termen lung, misiuni;

2. Convertirea viziunii strategice n obiective msurabile i rezultate n termeni de performan;

3. Dezvoltarea i testarea strategiilor dezvoltate pentru realizarea rezultatelor dorite;

4. Implementarea i executarea strategiilor determinate eficient i efectiv;

5. Evaluarea performanei, realizarea unor ajustri n ceea ce privete obiectivele, direcia, implementarea pe baza experienei noilor dezvoltri, schimbrile aprute etc.

n general n discutarea managementului strategic se folosete un grup de concepte i termeni comuni, care trebuie clarificai:

Viziune: o proiecie mental despre cum ar trebui s arate organizaia n viitor. Bryson (1995) consider c aceasta trebuie s includ valorile fundamentale ale organizaiei i filosofia sa; ea trebuie s fie scurt i inspiraional .

Misiune: de ce exist organizaia i ce urmrete ea?

Scopuri: rezultate generale; n ceea ce privete scopurile organizaiei problema este mult mai complicat dect am putea crede la o prim vedere. Westerlund i Sjostrand (1979) au identificat o varietate de scopuri n organizaii:

scopuri onorifice scopuri teoretice ce ofer o imagine pozitiv organizaiei;

scopuri tabu scopuri existente dar imposibil de exprimat;

scopuri stereotipe scopuri pe care orice organizaie serioas trebuie s le aib;

scopuri existente scopuri reale, urmrite n mod direct, chiar dac sunt incompatibile cu valorile declarate ale organizaiei.

n relaie cu procesul de construcie a strategiilor, Steiss (2003) consider c scopurile pot

fi clasificate ca fiind:

scopuri de dezvoltare societal (rezultatele organizaiei contribuie la dezvoltarea propriului mediu i societii);

scopuri legate de membri sau clientel (rezultatele afecteaz dezvoltarea grupurilor int);

scopuri de dezvoltare organizaional (resursele sunt folosite pentru dezvoltarea organizaiei ca entitate capabil s acioneze eficace i eficient).

Obiective: rezultate specifice (aceast diferen ntre scopuri i obiective este subtil i nu ntotdeauna uor de realizat). Este de precizat aici c nu toate obiectivele se plaseaz la acelai nivel de importan i ca atare putem vorbi aici de o ierarhie a obiectivelor i de prioriti strategice.

Avantaj competitiv: analiza competitorului, evaluarea resurselor acestuia, construcia unei poziii avantajoase fa de acesta pe pia.

Firmele private (Rabin, Miller, Hildreth ) vd dezvoltarea managementului strategic ca fiind direct legat de dou elemente principale:

concurena cu competitorii de pe pia; dezvoltarea unei perspective strategice este esenial pentru rezistena la atacurile competiiei i pentru dominarea acesteia.

Analiza competitiv analizeaz forele majore prezente ntr-un sector industrial particular - fora cumprtorilor i furnizorilor, produsele substituibile, concurena - n ideea ctigrii unui avantaj semnificativ prin intermediul unor strategii precum diferenierea fa de concuren sau selectarea segmentelor industriale n care exist anse mari de control. n mediul industrial principalele pericole la adresa firmei (Porter) se refer la:

1. Rivalitatea ntre firmele existente deja pe pia;

2. Ameninarea noilor venii pe pia;

3. Puterea de negociere a clienilor;

4. Puterea de negociere a furnizorilor;

5. Ameninarea noilor produse (care le pot nlocui pe cele vechi, tradiionale).

exploatarea oportunitilor aprute pentru dezvoltarea organizaiei. n lipsa unei perspective strategice managerul privat poate pierde oportuniti favorabile, posibil de prevzut; acest lucru poate avea consecine dezastruoase pentru firma n cauz, incluznd chiar falimentul.

Ca i modalitate de analiz i interpretare managementul strategic poate fi abordat din diferite puncte de vedere (Morgan, Zanetti i Cunningham):

perspectiva ecologic care vede managementul strategic ca o interaciune ntre organizaie i mediul acesteia; cel mai important lucru se refer aici la analiza mediului pentru identificarea constrngerilor sau oportunitilor;

perspectiva axat pe luarea deciziilor, care analizeaz procesul de luare a deciziilor strategice n organizaie;

perspectiva axat pe leadership care analizeaz managementul strategic din punctul de vedere al liderului; cel mai important aspect este cine ia deciziile strategice i care este profilul acestei persoane (sau grup).

O alt dilem a organizaiilor se refer la modalitatea de stabilire a strategiilor care poate fi (Zanetti, Cunningham):

un demers ierarhic, autoritar. Conducerea organizaiei stabilete obiectivele i strategiile iar nivelurile medii i inferioare nu fac dect s o aplice fr comentarii

un proces participativ n care managementul superior definete doar viziunea general a organizaiei i implic nivelurile inferioare n definirea obiectivelor i strategiilor.

Pe de alt parte ne putem ntreba ce este cel mai important ntr-o organizaie: s existe o mentalitate i o gndire strategic, capabil s orienteze continuu activitatea organizaiei n funcie de obiective pe terme mediu i lung? s existe un proces formal i raional de planificare care s stabileasc pas cu pas misiuni, obiective, strategii, alternative, implementare, evaluare etc? s existe documente strategice ct mai vaste, care s dea bine? s fie capabil s aplice strategii definite la nivel politic? Fiecare dintre aceste ntrebri ne pune n faa unei abordri diferite, capabile s modifice fundamental aciunea la nivel strategic a organizaiei.

Dac considerm c cel mai important lucru este legat de existena unor documente, ntreaga capacitate a organizaiei se va concentra pe realizarea acestora chiar dac ele nu au nici o legtur cu realitatea. Dac accentul va cdea pe dezvoltarea gndirii strategice la nivelul instituiei procesul este mult mai complicat i presupune activiti de restructurare a structurii organizaiei, motivare, training etc.

Conceptul general de management strategic poate presupune c atare o abordare diferit n ceea ce privete sectorul principal de interes. n efortul de nelegere sau formulare a strategiilor manageriale (Bryson) se pot accentua aspecte diferite precum:

sistemele de planificare strategic; accentul cade aici pe procesul de planificare strategic ca un demers raional i organizat;

analiza participanilor/actorilor; accentul cade aici pe analiza persoanelor i grupurilor interesate, puterea i influena lor, capacitatea de negociere etc. Strategia particular adoptat reprezint rezultatul unui proces de confruntare ntre grupuri interesate;

managementul problemelor strategice; accentul cade aici pe identificarea problemelor fundamentale cu care organizaia se confrunt i pe rezolvarea lor;

negocieri strategice; dezvoltarea strategiilor este vzut ca un proces puternic politizat, n care activitatea cea mai important se refer la negocieri i compromisuri continue.

O alt problem se leag de logica construciei procesului strategic:

unele abordri consider c obiectivele sunt stabilite din start de ctre instane externe sau interne iar procesul de planificare strategic se va raporta la aceste obiective deja existente i va stabili numai strategiile de atingere a acestora;

alte abordri vd stabilirea scopurilor i obiectivelor organizaiei ca fiind parte a procesului de planificare strategic i nu o realitate pre-existent.

2.2. Abordarea strategic n organizaiile publice Odat ce ne-am familiarizat cu problemele legate de managementul strategic general va trebui s vedem n ce msur acesta este aplicabil organizaiilor publice. Aa cum s-a mai discutat, acestea dein o serie de caracteristici specifice care afecteaz tipul de management aplicabil lor; n mod evident latura strategic a managementului nu se poate sustrage acestei realiti. Care ar fi principalele elemente care influeneaz aplicarea demersului strategic n instituiile publice?

misiunile i scopurile organizaiei publice sunt deseori definite n reglementri legale; acest lucru afecteaz una din componentele eseniale ale managementului strategic: flexibilitatea i posibilitatea realizrii unor schimbri strategice la nivelul organizaiei; chiar dac managerul public vrea s reorienteze organizaia n ceea ce privete redefinirea scopurilor sau misiunilor, acest lucru va fi uneori imposibil din punct de vedere legal;

lipsa concurenei; aa cum am observat, unul dintre elementele care au stat la baza dezvoltrii managementului strategic n sectorul privat a fost avantajul competitiv, necesitatea de a specula oportunitile pieei mai bine dect competiia. n cazul sectorului privat inexistena competitorului sau competiia inegal nseamn lipsa unui stimulent esenial pentru dezvoltarea abordrilor strategice. Managerul public nu va nelege la fel de bine ca i cel privat importana planificrii i managementului strategic;

perioadele de timp incluse n documentele strategice sunt de multe ori prea reduse; disponibilitatea este redus pentru a se vedea rezultate pe termen lung. Se doresc rezultate imediate i vizibile; prin urmare strategiile pe termen scurt sunt preferate celor pe termen lung;

stabilirea obiectivelor n sectorul public reprezint un proces mult mai larg dect n cel privat; influena combinat a actorilor politici i administrativi, a mass-media, grupurilor de interes, ceteanului etc duc la un proces complicat de structurare a scopurilor i obiectivelor organizaiei publice;

greutatea stabilirii unor rezultate msurabile n sectorul public; La nivel local, administraiile publice se se confrunt cu situaii complexe caracterizate de creterea responsabilitilor, diminuarea resurselor venite de la bugetul central, concurena crescut din partea altor administraii locale (pentru atragerea de fonduri sau investiii), ateptri tot mai mari din partea cetenilor i comunitii. Pentru a funciona acceptabil n acest mediu dificil ele trebuie s dispun de o viziune strategic clar, capabil s le duc un pas naintea celorlali.

Este interesant exemplul unui primar american al unui ora mic, care nu prezenta nimic deosebit: nu deinea industrii semnificative, nu avea populaie mare, obiective turistice majore, sau alte atuuri tradiionale; evident c aceast realitate avea consecine directe (i negative) la nivelul bugetului local. Ca atare el a neles c trebuie fcut o alegere strategic de dezvoltare a oraului, bazat pe resursele sczute existente.

Ea a vizat construcia unei imagini noi: oraul florilor; ntregul ora a fost mpodobit cu flori i s-a trecut la un marketing agresiv n domeniu. n scurt timp orelul n cauza a devenit vestit, atrgnd zeci de mii de vizitatori anual i construind o ntreag industrie turistic ce furnizeaz resurse financiare majore la bugetul local. Costurile implicate au fost mici i s-au referit nu att la resurse financiare ci la creativitate i tehnici de marketing public.

Acest exemplu reprezint ns doar un caz minor, ce pune n eviden importana alegerilor strategice. La niveluri mai complexe se situeaz definirea strategiilor de dezvoltare comunitar (Steiss). O astfel de strategie presupune reunirea unui corp comun format din reprezentanii administraiei locale i ai comunitii (oameni de afaceri, organizaii nonguvernamentale, asociaii ceteneti etc) care s defineasc strategia de dezvoltare economic local pe 5 sau 10 ani.

n acest caz parteneriatul public privat se refer la structurarea procesului strategic i implementarea lui. n acest caz vizunea reprezint imaginea comun a administraiei i comunitii referitoare la cum se vrea s arate oraul n viitor. Misiunea este definit de reglementri legale i de acte interne. Scopul poate fi reprezentat de dezvoltarea economic i creterea prosperitii ceteanului. Obiectivele se pot referi la creterea atractivitii economice a oraului. Strategiile pot viza: dezvoltarea infrastructurii, diversificarea activitilor economice, atragerea de investitori etc. Aciunile operaionale (programele) pot viza aciuni de marketing, scderea taxelor, construcia unor noi spaii comerciale etc. Implicarea comunitii este esenial pentru c numai astfel strategiile definite vor avea sprijinul necesar pentru a fi aplicate. Organizaiile publice pot promova abordri diferite n definirea strategiilor. Wechleser i Backoff au identificat patru tipuri de strategii promovate de instituii publice:

strategie de dezvoltare n cazul instituiilor publice ce dein obiective i surse independente de finanare. Managerii au o independen semnificativ n structurarea capacitilor, resurselor i performanei organizaiei i se folosesc de acest lucru pentru a o dezvolta;

o strategie de transformare - n acest caz instituiile publice sunt obligate, datorit presiunilor diverse (politice, sociale, economice etc) s i modifice tipul de funcionare de la simpla gestionare tradiional la promovarea unui management performant subsumat clienilor i comunitii;

o strategie de protecie n cazul instituiilor care au de nfruntat un criticism puternic din partea mass-media i legislativului precum ateptri crescute din partea publicului i posibile scderi ale alocaiilor bugetare. Aceste instituii vor ntri controlul intern, vor ncerca s reduc profilul public al organizaiei, s ntreasc relaia cu legislativul i s i protejeze nivelurile de finanare;

De asemenea, pot exista (Miles i Snow) mai multe tipuri de reacie a instituiilor publice din punctul de vedere al deciziilor strategice:

aprtorii apar n medii stabile i ncearc s i protejeze poziia deinut, accentund centralizarea;

analiticii corespund unor contexte de schimbare moderat i permit o dezvoltare controlat a proceselor inovatoare;

prospectorii sunt de gsit n medii de dinamism i cretere - ei caut oportuniti i i asum riscuri, promovnd un management descentralizat i organic;

reactivii pot fi identificai n orice context, opernd fr un scop clar, rspunznd provocrilor existente pe msur ce acestea apar.

2.3. Planificarea i managementul strategic

Managementul strategic a evoluat de-a lungul timpului n ceea ce privete complexitatea abordrilor (Gluck, Kaufman, Waleck); cele 4 faze principale de evoluie sunt:

1. planificarea bugetar care se refer la compararea rezultatelor cu obiectivele bugetare;

2. planificarea bazat pe realizarea unor analize/previziuni care ncearc s prevad evoluia organizaiei pe perioade mai lungi;

3. planificare structurat pe relaia cu mediul (planificarea strategic) n care se ncearc realizarea unei conectri cu piaa i competitorii;

4. managementul strategic care semnific nglobarea abordrii strategice la nivelul organizaiei i relaionarea planificrii cu sistemele de control, motivare, cultur organizaional etc.

Dei de multe ori planificarea i managementul strategic sunt considerate a fi acelai lucru, ele reprezint concepte diferite. Planificarea reprezint procese i tehnici specifice pentru construcia unei abordri strategice n organizaie. Ea vizeaz un efort raional, secvenial, de structurare pas cu pas a unei strategii organizaionale.

Planificarea strategic are meritul de a fi adus pentru prima dat n discuie doi termeni foarte importani: misiunea organizaiei i analiza mediului (Hax i Majlu; Hughes). Analiza mediului semnific o analiz obiectiv a oportunitilor i ameninrilor aprute n mediul organizaiei, care trebuie puse n legtur cu misiunea organizaiei i capacitile ei interne.

Planificarea strategic poate fi vzut ca un efort disciplinat de a produce decizii fundamentale ce modeleaz natura i direcia activitilor guvernamentale, n cadrul prevederilor constituionale (Olsen i Eadie). Bryson definete planificarea ca fiind un efort disciplinat de a produce decizii i aciuni fundamentale care definesc i ghideaz ce este organizaia, ce face i de ce o face. Pentru a furniza cele mai bune rezultate planificarea necesit un proces larg dar efectiv de colectare a informaiei, dezvoltare i explorare a alternativelor strategice i un accent pe impactul viitor al deciziilor prezente.

O analiz detaliat a planificrii strategice furnizeaz urmtoarele componente:

misiuni i scopuri generale formulate de managerii situai la nivelurile superioare i furniznd cadrul n care sunt dezvoltate strategiile;

analiza mediului ce const n identificarea i analiza factorilor ce trebuie luai n considerare n momentul formulrii strategiilor organizaionale;

evaluarea structurii interne i a resurselor, evaluare ce identific punctele slabe/puternice ale organizaiei n ideea includerii unei varieti de factori n consideraiile de ordin strategic;

formularea, evaluarea i selectarea strategiilor;

implementarea i controlul planurilor strategice;

evaluarea rezultatelor i evoluiilor. Osborne i Gaebler consider c planificarea strategic reprezint procesul de examinare a situaiei actuale i traiectoriei viitoare a unei organizaii sau comuniti, stabilind scopuri, dezvoltnd o strategie de atingere a acestora i msurnd rezultatele; acest efort presupune un numr de pai distinci:

analiza intern i extern a situaiei;

diagnoza sau identificarea problemelor cheie cu care se confrunt organizaia;

definirea misiunilor fundamentale ale organizaiei;

articularea scopurilor principale ale organizaiei;

dezvoltarea unei viziuni: cum arat succesul organizaional;

dezvoltarea unei strategii de realizare a viziunii i scopurilor;

dezvoltarea unei programri n timp a strategiei;

msurarea i evaluarea rezultatelor.

Teoreticienii au dezvoltat o serie de definiii i de modele legate de planificarea strategic; pe lng definiiile amintite mai sus vom ncerca s oferim aici un model de planificare strategic bazat pe teoriile lui Bryson (1995) i Nutt i Backoff (1992). Principalii pai ai structurrii unui model de planificare strategic sunt:

iniierea procesului de planificare strategic; acest lucru semnific reunirea unui grup de management strategic (5-10 persoane), format att din manageri superiori ct i din funcionari plasai la nivel operaional. Acest grup va fi principala entitate de construcie a planificriistrategice

realizarea unei analize a istoriei organizaiei i a situaiei sale actuale Analiza modului n care a evoluat organizaia de-a lungul timpului va da informaii semnificative att n ceea ce privete structura, ct i mentalitile existente

clarificarea misiunilor i valorilor organizaiei. De ce exist organizaia i ce urmrete ea? Care sunt valorile care stau la baza funcionrii sale? Acest proces este mult mai dificil dect se crede la o prim vedere pentru c misiunile organizaiei nu sunt ntotdeauna definite clar iar valorile prezentate oficial nu sunt neaprat i cele ce ghideaz n mod real activitatea instituiei. Misiunile organizaiei pot fi coninute att n reglementri legale ct i n documente interne ale organizaiei.

aplicarea analizei SWOT. Analiza SWOT (numit uneori i analiz situaional) se refer la dou planuri:

a) analiza mediului organizaiei pentru identificarea oportunitilor i ameninrilor. Administraia public tradiional a promovat un model insular criticat, obsedat de funcionarea intern a aparatului i interesat prea puin de mediul extern. Organizaiile publice triesc ns ntrun mediu complex ce prezint ameninri i oportuniti, iar dezvoltarea unei perspective strategice presupune realizarea unei imagini clare a poziiei instituiei publice ntr-un peisaj complex. Instituiile publice tind a fi mai mult reactive dect pro-active n relaia cu mediul, iar acest lucru are consecine majore n definirea procesului strategic;

b) diagnoza intern a organizaiei pentru a identifica punctele slabe (slbiciuni) i punctele tari (atuuri) n ceea ce privete funcionarea intern a organizaiei. Deficienele majore existente n funcionarea intern pot aduce organizaia ntr-o poziie vulnerabil. De aceea ea trebuie s aib o imagine clar a situaiei n care se afl din punctul de vedere al capacitilor interne de funcionare (resurse umane, financiare, tehnice, de timp, analizate att n termeni cantitativi ct i calitativi). Lipsa capacitilor de analiz intern conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice ce va fi aplicat cu adevrat. Cei 4 termeni principali sunt:

Weaknesses/Slbiciuni. Ce nu funcioneaz bine n organizaie? Care sunt sursele de funcionare ineficient i ineficace?

Strenghts/Atuuri. Ce funcioneaz bine n organizaie? Care sunt punctele ei forte? Ce face organizaia pentru a nregistra rezultate pozitive?

Opportunities/Oportuniti. Care sunt evenimentele din mediul organizaiei care pot aciona n interesul acesteia? Care sunt posibilele schimbri externe care pot fi speculate?

Threats/Ameninri. Care sunt schimbrile din jurul organizaiei care pot afecta negativ existena i funcionarea ei? Care sunt ameninrile la adresa ei? (ele pot veni din surse multiple: concurena, schimbri politice, schimbri economice, schimbri tehnologice etc.).

Grania dintre aceti termeni poate fi ns foarte sensibil. Atuurile de astzi pot deveni slbiciunile de mine. n acelai timp, pericolele din mediul organizaiei pot deveni oportuniti. De aceea este important inteligena i capacitatea managerului de a reaciona la un mediu n schimbare i de a ncerca s gndeasc n perspectiv.

1. Identificarea problemelor strategice cu care se confrunt organizaia. Pe baza etapelor anterioare se pot identifica problemele strategice ale organizaiei adic problemele care sunt att de importante nct vor influena funcionarea ei pe termen lung i de o manier determinant. Ele trebuie tratate cu foarte mult atenie, separat de problemele operaionale, rutiniere i vor sta la baza tuturor strategiilor organizaiei.

2. Formularea unor strategii care s rezolve problemele strategice identificate. Strategiile trebuie s fie construite n funcie de resursele existente i nu pe baza imaginaiei.

3. Analiza alternativelor/strategiilor existente. Acest lucru se face n general i acolo unde

este posibil pe baza analizei costbeneficii (ACB). ACB presupune c o alternativ anume este preferat pentru c beneficiile obinute n cadrul ei sunt mai mari dect costurile implicate. Acest lucru presupune n general ideea c att beneficiile ct i costurile pot fi exprimate n termeni financiari. Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic a definit un set de criterii referitoare la analiza cost-beneficii:

analizele cost-beneficiu sunt folositoare pentru compararea efectelor favorabile i nefavorabile ale politicilor publice;

decidenii publici nu trebuie s exclud costurile i beneficiile diferitelor politici; pentru stabilirea prioritilor ei trebuie s utilizeze analizele economice;

ACB ar trebui solicitat pentru toate deciziile majore (pentru a explica n mod raional de ce se fac anumite alegeri i nu altele; n lipsa acestei analize se vor ntlni cazuri frecvente n care beneficiile ateptate sunt mai mici dect costurile). Cu toate acestea instituiile publice nu trebuie limitate n analizele lor numai la nivelul abordrilor cost-beneficii;

atunci cnd este posibil costurile i beneficiile trebuie cuantificate;

chiar dac analizele se raporteaz n principal la raportul cost-beneficii, nu trebuie uitat analiza consecinelor unei aciuni iniiate.

Analiza opiunilor existente trebuie fcut n termeni de fezabilitate; unele strategii sunt construite n lipsa analizei serioase a posibilitilor de aciune existente pentru organizaie (n termeni de posibilitate de aciune legal, resurse deinute, sprijin politic etc.).

4. Implementarea strategiilor selectate. Cele mai frumoase strategii nu nseamn nimic dac nu sunt puse n aplicare. Transferul lor la nivel operaional reprezint un proces dificil i complex. n acest punct resursa uman este foarte important: ea poate s blocheze sau s ajute. n cazul n care definirea strategiilor s-a fcut la niveluri nalte, fr consultarea personalului, acetia pot fi dezinteresai, confuzi sau ostili. De foarte multe ori neglijarea acestui aspect a dus la anularea unor strategii bine definite. Succesul implementrii strategiilor este direct legat de capacitatea managerului de a construi coaliii puternice (ceteni, politicieni, mass media, grupuri de interes etc.) care s susin demersul strategic. 5. Evaluarea rezultatelor n lipsa unui proces de evaluare a rezultatelor organizaia se va confrunta cu diferene mari ntre rezultatele dorite i cele obinute n mod real. Ea nu va ti niciodat n ce msur obiectivele au fost atinse, ce a funcionat bine i ce nu a funcionat, ce trebuie remediat etc.

Acest model definete un posibil proces de planificare strategic aplicabil n organizaia public. El furnizeaz doar structura general, fiind necesare activiti diversificate pentru punerea n aplicare a fiecrui pas amintit. Managerul public trebuie s neleag faptul c aplicarea planificrii strategice reprezint un proces complicat, care necesit resurse, creativitate i munc susinut.

Ca atare putem considera planificarea ca fiind un proces raional i structurat de construcie a unei strategii organizaionale pe baza unei relaii cu urmtorii factori: Mediu Planificare strategic Capaciti interne Implementare Evaluare

Rolul managementului strategic este s integreze viziunea strategic la toate nivelurile organizaiei i s utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite n condiii de eficien, economie a resurselor i calitate.

Managementul strategic (Steiss, 1985) este preocupat aadar cu luarea din timp a deciziei asupra a ceea ce va trebui s fac organizaia n viitor (planificare), determinnd cine o va face, cum o va face (managementul resurselor) i monitoriznd activitile aflate n derulare (control i evaluare). Planificarea i managementul strategic sunt capabile nu doar s defineasc scopurile i obiectivele organizaiei ci i s formuleze strategii cu un impact real. Ele se refer la structurarea capacitilor interne ale organizaiei pentru specularea oportunitilor i ameninrilor din mediu, stabilirea unei direcii generale de dezvoltare i alocarea resurselor pentru atingerea ei n cele mai bune condiii.

Asimilarea unei abordri strategice este obligatorie pentru organizaia public modern. Managerul public se va confrunta ns n promovarea acestui demers cu o varietate de obstacole de a cror existen trebuie s fie contient. Tratarea simplist a procesului strategic conduce la lipsa oricrui impact pozitiv asupra activitii organizaiei. Vom aminti n ceea ce urmeaz cteva din elementele sensibile ale managementului strategic:

managementul strategic este un mod de a mbunti activitatea managerului public; Aa cum remarca Bryson orice proces de planificare strategic este justificabil numai n cazul n care ajut factorii de decizie s gndeasc i s acioneze strategic. Planificarea strategic nu este un scop n sine ci mai degrab un set de concepte ce i ajut pe leaderi s ia decizii importante i s iniieze aciuni importante;

managementul strategic trebuie tratat la justa valoare, fr a-i neglija importana dar i fr a-l considera o soluie miracol. Muli manageri au tendina de a se situa la una dintre cele dou extreme, cu efecte negative asupra funcionrii organizaiei;

planificarea strategic nu reprezint o activitate separat, izolat de funcionarea organizaiei. Anumii manageri consider c planificarea reprezint un efort pur teoretic realizat ntr-un birou de persoane lipsite de orice contact cu realitatea. De fapt, planificarea trebuie s fie legat n mod direct de structurile i funcionarea organizaiei;

demersul strategic nu este exclusiv atributul managementului superior. Organizaia trebuie s integreze gndirea i aciunea strategic la toate nivelurile;

n elaborarea strategiilor publice este recomandat implicarea comunitii i ceteanului de cte ori acest lucru este posibil; n lipsa implicrii n procesul strategic a grupurilor afectate de strategia n cauz exist o ans semnificativ ca acestea s se opun implementrii ei;

Implementarea reprezint un concept esenial n managementul strategic. De multe ori cele mai frumoase strategii nu au avut nici un efect datorit problemelor la nivel de implementare. Strategiile nu se autoimplementeaz (Bozeman, Straussman) iar responsabilitatea pentru punerea lor n aplicare revine managerului. Muli manageri iniiaz procese largi de planificare strategic fr s se gndeasc dac exist sau nu condiiile necesare pentru a le pune n practic. Aceste condiii sunt:

1. Liderii organizaiei sunt implicai n proces i l susin n mod real;

2. Crizele majore care pot afecta grav procesul de planificare sunt identificate i rezolvate naintea demarrii lui;

3. Managementul trebuie s neleag care este finalitatea planificrii strategice i s defineasc clar i realist ateptrile;

4. Trebuie neles c procesul strategic presupune afectarea unor resurse importante; fr acestea nu exist anse de succes;

5. Pentru reuita planificrii strategice este necesar realizarea unor coaliii suficient de puternice pentru a susine promovarea i aplicarea strategiilor selectate. nainte de a ncepe activitatea de planificare managerul public trebuie s i pun cteva ntrebri simple legate de posibilele piedici ce pot aprea, structurarea suportului pentru strategii (din partea cetenilor, mass-media, politicienilor etc), existena resurselor necesare, capacitatea i

interesul birocraiei de a o aplica.

S nu uitm c implementarea unei strategii este imposibil fr participarea structurilor administrative; dac acestea sunt neinteresate sau ostile fa de strategiile definite implementarea va fi imposibil; pe de alt parte exist posibilitatea ca birocraia s fie pur i simplu incapabil s le realizeze (datorit capacitilor sczute, incompetenei etc). Managerul trebuie s analizeze aceast problem din timp i s ia msurile necesare, dac dorete cu adevrat s promoveze o abordare strategic.

managementul strategic reprezint un proces continuu, raportat la un mediu n schimbare. El nu trebuie gndit static, n funcie de obiective rigide, ci trebuie s se adapteze la noile realiti i cerine.

CAPITOLUL 3REFORMA ADMINISTRAIEI PUBLICE N CONTEXTUL INTEGRRII EUROPENE

3.1. Consideraii generale

Pe plan mondial tendina ultimilor douzeci de ani este cea a globalizrii si dezvoltrii intense a sistemelor sociale. n acest nou context statele naionale sunt puse ntr-o poziie cu totul nou, n care instituiile si sistemele administrative trebuie s fie flexibile pentru a se adaptata acestor transformri. n noul context geopolitic administraia public central si local au devenit factori definitorii n competitivitatea economica a unei ri sau regiuni economice.

Pentru Romnia procesul de transformri din administraia public capta noi dimensiuni. Astfel, acestea trebuie s raspunda noilor schimbri din economia mondial, dar n egal msur i noilor cerine ale procesului de integrare n structurile Uniunii Europene. Reforma administraiei publice implic modificri de substan ale componentelor sale majore, att la nivelul administraiei publice centrale ct si al administraiei publice locale si a serviciile publice n general. Pe de alt parte, dezvoltarea democraiei reclam instituirea unei noi relaii ntre cetaeni si administraie, creterea si ntarirea rolului autoritilor si reconsiderarea parteneriatului cu societatea civil i aleii locali.

Concentraraea n direcia reformelor manageriale n administraia public determin o serie de schimbri fundamentale, cel puin n urmtoarele direcii:

limitarea dimensiunilor sectorului public;

creterea responsabilitii manageriale;

promovarea mecanismelor de pia;

competene decizionale mai mari la nivel operaional;

descentralizare i autonomie financiar la nivel local;

accentuarea rolului managementului performanei, managementului resurselor umane, managementul tehnologiei informaionale i comunicaiilor;

mbuntirea relaiilor cu ceteanul i a serviciilor n interesul lui. Reforma administraiei publice din Romnia are trei mari domenii de aciune.

Primul domeniu este funcia public, iar principalele obiective aferente acestui domeniu sunt: stabilirea procedurilor de recrutare, gestiune i formare a funcionarilor publici ; reforma sistemului de salarizare n sensul omogenizrii i tratrii echitabile a tuturor categoriilor de funcionari publici; ameliorarea imaginii administraiei publice prin creterea transparenei actului administrativ i luarea unor msuri anticorupie. Al doilea domeniu l constituie descentralizarea i deconcentrarea serviciilor publice, iar obiectivele principale sunt: clarificarea repartizrii competenelor ntre ministere, servicii publice deconcentrate i autoriti publice locale;

creterea autonomiei financiare a judeelor i a celorlalte uniti administrativ-teritoriale; transformarea prefecilor n nali funcionari publici, care s asigure aplicarea politicilor guvernului la nivel local, prin serviciile publice deconcentrate ale