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Modelagemdeempresas:essenciaesınteseFábioMüllerGuerrini
EdsonWalmirCazarini
INTRODUÇÃO
Amodelagemdeempresaséumavertentedepesquisaque temseconsolidado
como o principal mecanismo para compreender as Organizações. De certa forma, ela
materializa o projeto da Organização, pressuposto da abordagem contingencial da
administração. A modelagem de empresas possui interface com outras áreas de
conhecimento.Nessesentido,focou‐semaisemaspectosdoprocessodemodelagemem
si,emdetrimentodoaspectoformal.Comoorientaçãoaodesenvolvimentodessetexto
partiu‐sedasseguintespremissas:
1) A modelagem possui diferentes vertentes, deve considerar o foco, a
intençãoeousuárioparaodesenvolvimentodomodelodeempresaqueexpressaráo
projetodaOrganização.É importantereconhecerosconceitosadjacentesamodelode
empresa.
2) Amodelagemdeve‐seescolhervariáveisrepresentativaseprocurarlimitar
amodelagema20%doqueépossívelnaempresa,buscandomodelaraessência,apartir
dosconceitosdecomplexidadeedetecnologiaperfeita.
3) AcompreensãodaOrganizaçãoatravésdosprocessospermiteidentificar
os atores responsáveis, as regras que devem dispará‐los. Mas isso se torna menos
imediato quando é necessário transformar processos em requisitos do sistema de
informação.
4) Quando pensamos a empresa como um sistema de informação todas as
inconsistências entre as diferentes perspectivas de conhecimento que a modelagem
organizacional evidencia, devem ser eliminadas. A efetividade da solução é a melhor
medidadaempresaenquantoumsistemadeinformação.
Paracumpriresseobjetivo,otextofoiestruturadoemquatropartesparadiscutir
essas premissas. Na primeira parte, apresenta‐se a modelagem e suas diferentes
perspectivas e abordagens. Na segunda parte, apresenta‐se o conceito de essência da
modelagemetecnologiaperfeita.Naterceiraparte,discute‐seoconceitodeprocessosde
negócio em diferentes perspectivas. Na última parte, discute‐se a importância de a
empresaterouserumsistemadeinformação.
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OQUEÉMODELAGEM?
Oqueémodelo?
Modeloéumasimplificaçãodarealidadequepossuiumaintenção.
Naperspectivadamodelagemorganizacional,busca‐semelhorarcontinuamentea
eficiênciaeeficácia.Aeficiênciaestábaseadanarelaçãoentreoresultadodeumaaçãoe
osrecursosnecessáriosparaatingi‐lo.HáumesforçoaserrealizadonaOrganizaçãoe
procura‐segeraroresultadominimizandoautilizaçãoderecursos. Aeficiênciabusca
garantiracorreçãodaresposta,ouseja,setodososprotocolos,processoseregrasforam
observadoseseguidoscorretamente.Aeficáciaéumamedidaquecomparaoresultado
obtido com o resultado esperado. Quanto mais próximo for o resultado obtido do
resultadoesperado,maiorseráaeficácia.Écomumobservarquenemsempreasolução
ótimaéaqueproporcionaamaioreficácia.
A modelagem organizacional pode ser realizada de diversas formas. Em uma
classificação mais ampla, a modelagem organizacional está inserida no contexto da
modelageminterpretativa,aqualdependedahabilidadeedaspreferênciasdequemestá
modelando para representar uma situação em termos qualitativos. Particularmente, a
modelagem interpretativa teve um grande impulso no último quarto do século XX,
coincidindocomoavançodasTecnologiasdeInformaçãoeComunicação(TICs).Éuma
formaderepresentaroqueéintangívelparaosmodelosmatemáticos,apoiaacapturade
requisitosorganizacionaisparaodesenvolvimentodesistemasdeinformação,permitea
aprendizagem organizacional por meio da transformação do conhecimento tácito em
conhecimentoexplícitoe,dessaforma,garanteumacompreensãocomumdoselementos
quefazempartedaOrganização.
O modelo enquanto uma representação simplificada da realidade cumpriu na
históriadahumanidadeumpapelimportanteatéqueohomemchegasseàescrita,como
forma de documentar e garantir que o conhecimento fosse passado para as gerações
futuras.
As primeiras manifestações foram as pinturas rupestres que utilizavam uma
iconografiafacilmenteidentificadacomarealidade,atravésdarepresentaçãodeanimais
sendocaçadoseapresençadohomem.Nestecaso,elasatendiamadois requisitosda
modelagem:modelaraessênciaedeformasimples.Nãoénecessárioserumespecialista
para compreender a intenção e o momento que está representado. Esse tipo de
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manifestação assemelha‐se em certamedida aos desenhos que crianças fazemdoque
percebemdomundoaoredor(GUERRINIetal.,2016).
Umaevoluçãodestetipodemodelointerpretativofoiosurgimentodohieróglifo.
Nestecaso,asfigurassãomaisespecíficas,tendendoaexpressar‐sepormeiodedesenhos
sequencialmentedispostos,paracontarumahistória.A representação jábuscavauma
estilizaçãodasfiguras,procurandogarantirumacompreensãomaisdiretadaspessoas
queestivessemfamiliarizadascomosícones.Ohieróglifoaindanãoseconstituicomoum
alfabeto,eporessemotivo,ésomenteumprecursordaescrita.Esseéaspectodistintivo
doquepodemoschamardecivilização.Apesardosavançostecnológicosenamedicina,o
Egitoantigonãopodesercaracterizadocomoumacivilização,pornãopossuirumaescrita
(GUERRINIetal.,2016).
Entretanto,oshieróglifosderamorigemaoprimeirosistemadeescritacursiva,
conhecidocomohierático.Ohieráticosimplificouasfigurasdoshieróglifos,deformaa
garantiragilidadeemsuarepresentaçãoeagrupandocadaíconeparaformapalavrasque
por sua vez formavam sentenças e possuíam um ordenamento horizontal que se
acumulava verticalmente formando um texto. Ou seja, passamos de uma linguagem
representativa baseada em modelos interpretativos para a escrita. Apesar de não
conseguirmos pensar na viabilidade do nosso mundo sem a escrita, ela não foi uma
invenção à prova de críticas. Em “Fedro”, Platão afirma que aqueles que aprendem a
escrita, deixam de exercitar a memória, não terão sabedoria, pois não conhecerão a
realidadeereceberãoinformaçãoseminstruçãoadequada.Ecomoterãooconceitoda
sabedoriaenão“asabedoriaverdadeira,serãoumfardoparaasociedade”(GUERRINIet
al.,2016).
As palavras “informação” e “sabedoria” no texto de Platão, demonstram que
somenteainformaçãoporsinãoconduzàsabedoria,poiselaétambémoresultadode
uma experiência adquirida através do mundo real. Somente o confronto entre a
informação e a realidade conduzirá à sabedoria. Mas talvez estejamos cumprindo o
desígniodestetextonasOrganizaçõescontemporâneas,poisháanecessidadecrescente
dedocumentaresistematizaroconhecimentoqueédesenvolvidono“fazer”docotidiano,
paraquetodostenhamacessoesejaincorporadonaculturadaOrganização(GUERRINI
etal.,2016).
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MarshallMcLuhanpreviuem1960que“nofuturo,voltaremosaserumasociedade
baseada em ícones e imagens”.E realmente, todos os aplicativos de smarthphones são
representadosporícones,asinterfacesdossoftwaresdecomputadoresestãorepletasde
ícones para facilitar a açãodousuário, os caixas eletrônicos dos bancos quepossuem
dispositivosqueevitamqueaçõessejamfeitassemqueousuáriopassepelastodasas
etapas,asplacasdetrânsito,aembalagemdosprodutoseopróprioprojetodoproduto
quetemcriadomaneirasdousuárioidentificarrapidamenteafunçãoqueprecisaatravés
deumarepresentaçãoiconográfica(GUERRINIetal.,2016).
ParaqueserveamodelagemnaOrganização?
Épossível visualizar diversos usos damodelagemnaOrganização.Dentre eles,
representar e entender a estrutura e comportamento das organizações; analisar
processos de negócio, em muitos casos, como apoio técnico para reengenharia de
processos de negócios; viabilizar o gerenciamento da complexidade dos sistemas
produtivos,facilitaracompreensãodofuncionamentoorganizacional;disponibilizaruma
documentação para aumentar o autoconhecimento da Organização, possibilitando,
consequentemente,omelhoramentocontínuodeseusprocessos.(MERTINSeJOCHEN,
2005).
A representação da estrutura organizacional de uma empresa, como meio de
compreenderaOrganização,permiteidentificarahierarquiadecomandodaempresaea
formacomoacomunicaçãoépassadadonívelhierárquicomaisaltoatéasoperaçõesda
Organização. Na perspectiva da modelagem organizacional, a melhor forma de
representar a estrutura e o comportamento das organizações está em identificar a
vinculaçãoentreosatoreseosrecursosdaOrganização.Osatoressãoresponsáveispor
definir as regras da Organização que estarão associadas tanto aos objetivos
organizacionaisquantoaosprocessos,queporsuavez,devemteratoresresponsáveis.
A análisedeprocessosdenegócio requero conhecimentodaspessoasque são
responsáveiseparticipamdoprocesso.É importantenestaetapa,procurarmodelaro
processo de negócio eliminando eventuais disfunções burocráticas, visando a
simplificação.Oapoiodareengenhariarequerumacompanhamentosistemáticocoma
intenção de promover a gestão demudança. Para isso, é fundamental a definição do
objetivoedaestratégiadaempresaparadirecionaramudança.
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A compreensão do funcionamento organizacional passa pela modelagem
interpretativa,paraarepresentaçãodeobjetivos,atoreserecursos,processosdenegócio
e regras de negócio. Entretanto, é a interação entre esses diferentes domínios de
conhecimento que garantem a compreensão da dinâmica da Organização. O
desenvolvimentodomodeloorganizacionaldeveenvolveraspessoasquefazemparteda
Organização,apontodelasconseguiremvisualizarosprocessosqueparticipam,asregras
aqueestãosujeitas, a interaçãocomoutrosatoreseos recursosquenecessitampara
realizaroseutrabalho.Nasituaçãoidealomodeloorganizacionaldevepermitirqueuma
pessoaexternacompreendaadinâmicadaOrganização.
Oatodemodelaremsiacaba induzindoarevisãoemelhoriadosprocessosda
Organização,poissepassaavisualizaroquenãoestavadescritonosdocumentosoficiais
da empresa. Esse é o principal ganho do processo de modelagem, pois aumenta o
autoconhecimentodaOrganizaçãoeinduzosseusintegrantesabuscaremcontinuamente
melhorias.
Origensdamodelagemorganizacional
Amodelagemorganizacionalpossuidiversasvertentes,dentreelasdestacam‐sea
TeoriadeSistemas,IntegraçãodeempresaseGestãodoconhecimento(GUERRINIetal.,
2014).
ATeoriadeSistemasteveorigemcomobiólogoalemãoLudwigVonBertalanffy
no início do século XX, ao buscar comparar sistemas biológicos orgânicos com as
Organizações(GUERRINIetal.,2014).
Dentre os diversos seguidores dessa vertente, destacam‐se a Dinâmica de
Sistemas,desenvolvidaporJayForrester,quefoiretomadanofinaldosanos1990como
avanço da computação, pois facilita a simulação de eventos discretos. Neste caso, a
modelagem matemática acompanha a modelagem interpretativa, cabendo ao
desenvolvedoraidentificaçãodasvariáveisrelevanteseadefiniçãodorelacionamento
entreelasparadefiniromodelomatemático(GUERRINIetal.,2014).
Naperspectivadedinâmicadesistemasomodelopossuiafunçãodepermitiruma
experimentaçãovirtualparaperceberumdeterminadocomportamento,antesdeefetuar
amudançanomundoreal.Portanto,definindo‐seadequadamenteasvariáveiseosseus
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atributos é possível realizar uma experimentação virtual da realidade. A principal
vantagem,nestecaso,équevirtualmente trabalha‐secomelementos intangíveisenão
físicosnãofísicos,ondecenáriospoderãosercriadosedestruídos,emgeral,semcustos
diretosepessoasenvolvidas.
PeterChecklanddesenvolveuametodologiadesistemassoft,baseadonapremissa
dequeumproblemadenaturezaadministrativadevesercolocadoemumcontextomaior.
O problema de natureza administrativa identificado no mundo real normalmente é
desestruturado. Ele deve ser passível de ser descrito. No pensamento sistêmico
identificam‐se os conceitos relevantes a serem utilizados para elaborar modelos
conceituais.Novamentenomundorealomodeloconceitualécomparadocomoproblema
descrito, propondo‐se ações de melhoria da situação atual. A partir desse ponto,
implementam‐seasações(GUERRINIetal.,2014).
AintegraçãodeempresasfoiumavertentequeteveiníciocomDouglasRossem
1960 no MIT que desenvolveu a metodologia IDFX. Basicamente ele propunha a
modelagem de atividades desdobrada em níveis de detalhamento. Nesta vertente
surgiramosconceitosdeframeworks,arquiteturadereferênciaemodelodereferência,
apartirdearquiteturascomoARIS(Vernadat,1996)CIMOSA(Vernadat,1996)ePURDUE
(WILLIAMS,1997).AarquiteturaARIStornou‐seumpadrãoqueutilizadonossistemas
ERP.Apropostaprincipaldessavertenteégarantiraintegraçãoentreasdiferentesáreas
de uma empresa através da abordagem pelos processos de negócio da empresa
(GUERRINI et al., 2014).Grandepartedas empresasquemodelamcomARISnão tem
ferramentaespecífica.Éimportanteressaltarqueoprocessodemodelageminduzaoerro
easdiferentesperspectivaspermitemchecaraconsistênciadomodelo
A vertente de gestão do conhecimento surgiu como uma proposta de apoiar a
capturaderequisitosorganizacionaisparaodesenvolvimentodesistemasdeinformação.
Ametodologia4EM(ForEnterpriseModeling)(Sandkul,Person,Stirna,2014)éaúltima
versão da metodologia EKD (Enterprise Knowledge Development) (BUBENKO ET AL.,
1998).AmetodologiaEKDsurgiuduranteodesenvolvimentodoprojetoElektracomo
intuito de facilitar a conversa entre os engenheiros da Elektra e os Engenheiros de
Softwaredoprojetode informatizaçãoda empresa. Posteriormente, ametodologia foi
continuamente aprimorada para permitir modelar uma empresa sob diferentes
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perspectivasque se relacionamentre si, originandoométodoForEnterpriseModeling
(4EM).
Ométodo4EMpossui flexibilidade,umavezqueprescindedeuma ferramenta
específica para a modelagem, normalmente denominada toolset. O modelo pode ser
desenvolvidoutilizando‐seoWord,Powerpoint,Visio,postitoumesmoumlápiseuma
folhadepapel.Porém,justamenteporessemotivo,ométodopossuiumgrandeconteúdo
interpretativo,oquesignificaqueéummétodoquenãoteminteligênciacomputacional
por trás. A compreensão do processo é facilitada pelas diferentes perspectivas de
modelagem em relação ao mesmo objeto de análise. Em função do método 4EM ser
compostoporseissubmodelos,avisãodoworkflowéfragmentada.Adocumentaçãodo
processo deve considerar em qual mídia será realizada. No caso do método 4EM, a
documentação pode ser feita em qualquer software padrão ou àmão. Isso dificulta a
identificação imediata iconográfica. Apesar do conjunto de notação ser relativamente
simples,avariabilidadepodesergrande.
Foco,intençãoeusuário
Oprocessodedesenvolvimentodeummodelodeempresasdependedadefinição
dofoco,daintençãoedousuário.Ofocodirecionaamodelagemparaumdeterminado
aspectoespecífico.Esserecortepermitedefiniroqueéessencialserrepresentado.Sem
essa definição, a modelagem poderia não ter fim. Por exemplo, o foco pode estar
direcionadoparaaidentificaçãodenovasoportunidadesdenegócio,paraamelhoriade
processos de negócio, para a redefinição do posicionamento da empresa nomercado.
Nessesentido,adefiniçãodefocodeveestaralinhadacomaestratégiadaempresaque,
porsuavez,dependedeumaanálisedemercadoedosetor.
Somente com o alinhamento da modelagem com a estratégia de negócio da
empresa é que é possível compreender o Estado Atual (As‐Is) para identificar as
necessidadesdemudança(Need‐for‐change)paraprojetaroEstadoFuturo (To‐Be).O
EstadoFuturo(To‐Be)expressaaintençãodamodelagem.EnquantonoEstadoAtual,ao
modelarosobjetivosidentificam‐seasameaças,restrições,problemaseoportunidades
relacionadasaosobjetivosaserematingidos,noEstadoFuturo(To‐be)asoportunidades
se transformarão em novos objetivos que direcionarão os processos. A análise dos
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condicionantes internos permite identificar as restrições enquanto que a análise do
ambienteexterno(mercadoousetor)permiteidentificarasameaçaseosproblemas.
Aidentificaçãodousuáriotambéméfundamentalparaoiníciodamodelagem,pois
considerasomenteoqueérelevanteparaousuárioconhecersobreaqueleobjetoqueéo
focodamodelagem.Porexemplo,aaltagerênciaprecisadeumconhecimentodealtonível
daOrganização.Paraela,nãointeressaodetalhedasoperações,masoimpactoqueas
decisõestêmsobreaposiçãocompetitivadaempresanomercado.Poroutrolado,parao
funcionário que trabalha nas operações, é importante conhecer detalhadamente as
atividadesrelacionadasaosprocessosqueeleexecuta.
Anecessidadededefiniçãode foco, intenção eusuário se verifica em situações
cotidianas.
Porexemplo,noprocessodematrículadealunosparaosemestreseguinteemuma
universidade,a informaçãode interesseparaoprofessorésomentequantosalunosse
matricularamemsuadisciplina.Paraoaluno,éimportantequeelesaibaadatadeinício
e término damatrícula, os documentos que ele precisa entregar e quando ele terá a
confirmaçãodeaceitedamatrícula.Nestecaso,apesardauniversidadepossuirmilhares
deprocessosdiferentes,ofocoestánamatrícula,aintençãoderacionalizaroprocesso,
nosentidodediminuirotempogastopararealizá‐la.
Essaracionalizaçãojáocorreemalgumasuniversidadesondesomenteamatrícula
doalunoqueentrounauniversidadepelovestibularéfeitapresencialmente,asdemais
sãofeitaspelainternet.
Modelodeempresa:conceitosadjacentes
Ummodelo é uma representação generalizadade umaparte da realidade, com
propriedades relevantes do mundo real somente considerada durante a modelagem.
“Modelagem”significa,essencialmente,descreverumconjuntodefenômenosabstratos
ou concretos de forma estruturada e, eventualmente, de uma maneira formal. A
modelagem e o desenho são uma técnica fundamental para apoiar a compreensão
humana,oraciocínioeacomunicação(SANDKULetal.2014).
“Modelagemorganizacional”éumnomegenéricoqueserefereaumconjuntode
técnicasdemodelagemconceitualparadescreveraestruturaeprocessosdenegóciosde
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umaempresa,suasmissõeseobjetivosemconjuntocomaquelesobjetivosquepodemser
operacionalizadosemcomponentesdosistema(LOUCOPOULOSeKAVAKLI,1999).
Ummodelodeempresaéutilizadoemtermosgeraisparaacompreensãodecomo
umaOrganizaçãofunciona.Decertaforma,elematerializaoprojetodaOrganização,que
era uma proposta da abordagem contingencial da empresa, para qual, não havia uma
únicasoluçãogerencialque fosseaplicávelpara todasasOrganizações.Eranecessário
pensarumprojetodaOrganizaçãoquecontemplasseassuasespecificidades.
ModelagemdeEmpresas(EM)éoprocessodecriaçãodeummodelodeempresa
integrado que captura os aspectos de uma empresa requeridos para o propósito da
modelagememquestão.Umaempresanestecontextopodeserumacompanhiaprivada,
governo,departamento,instituiçãoacadêmicaououtrotipodeorganização,oudamesma
parte.
Ummodelodeempresaconsisteemumnúmerodesubmodelosrelacionados,cada
umcomfocoemumaspectoemparticulardaempresa,i.e.,processos,regrasdenegócio,
conceitos/informação, visão/objetivos e atores. Um modelo de empresa descreve o
estado atual ou futuro de uma empresa e contém comumente compartilhamento de
conhecimentoedosparticipantesenvolvidosnoprocessodemodelagem(SANDKULetal.
2014).
Umnúmerodeconceitosbásicos,técnicaseferramentas,sãonecessáriosparao
desenvolvimento de novos modelos de empresas. Modelagem de empresa destaca‐se
comoaprincipaltécnicaquepermiteapresentaroconhecimentodaempresacomoapoio
de modelos construídos para a estrutura da empresa, organização e desempenho.
Técnicas baseadas em modelagem garantem o acesso ao conhecimento da empresa
necessário para realizar melhorias de processos, interoperabilidade, integração,
coordenaçãoetomadadedecisãoentreempresas(delaFUENTE;ROS;ORTIZ,2010).
Dos anos de 1990 para cá surgiram diferentes perspectivas teóricas que
procuravam articular os elementos de uma Organização entre si: na vertente da
engenharia integrada, os frameworks, as arquiteturas de referência e os modelos de
referência;navertentedenegócios,osmodelosdenegócio.
DeacordocomCamarinha‐MatoseAfsarmanesh(2008),umframeworkpodeser
definidocomoumaestruturaparaapoiarouenvolveralgo.Naáreademodelagem,um
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frameworkpodeservistocomoumenvelopequepodeincluirumnúmerodemodelos
(ainda que parciais), coleções de padrões, procedimentos emétodos, regras emesmo
ferramentas(porexemplo,linguagensdemodelagem).
De acordo com Vernadat (1996), várias arquiteturas de referência podem ser
propostasdentrodeumdeterminadoframework.
Já paraGuerra et al. (2013), um framework pode ser definido comoumaparte
incompletadesoftwaresquedeveserespecializadaparaserinstanciadaeusadaemuma
aplicação de software. Uma aplicação deve estender as funcionalidades do framework
paraadaptarocomportamentodoframeworkaosrequisitosdaaplicação.Umframework
forneceasfuncionalidadesfixasquedefinemsuaarquiteturabásicaelógicaeospontos
flexíveis que definem os estágios onde seu comportamento pode ser especializado e
estendido.
Arquiteturaéumadescriçãodeumarranjobásicoeconectividadedaspartesde
um sistema (seja um objetivo/ entidade físico ou conceitual). Usualmente uma
arquitetura possui vários significados dependendo da sua utilização (CHEN;
DOUMEINGTS.;VERNADAT,2008):
o Umadescriçãoformaldeumsistemaaoníveldecomponenteparaguiarsua
implementação;
o Aestruturadecomponentes,suasinter‐relações,princípiosediretrizesque
governamoseuprojetoeasuaevoluçãoaolongodotempo;
o Estruturaorganizacionaldeumsistemaoucomponente
O conceitode arquitetura émuitopróximodaEngenharia.Arquiteturapermite
gerenciar a complexidade e os riscos devidos a vários fatores tais como tecnologia,
tamanho,interface,contextoestakeholders.Oprojetodesistemasemlargaescala(como
empresa)requerqueoestudo inicieemumaltoníveldeabstraçãoparagarantiruma
consistênciaglobal.
Isto significa que ummecanismo é necessário para organizar e representar os
sistemasdaempresaaoníveldesubsistemasemódulos.Istorefere‐seaoEstadoAtual
(modeloAs‐Is)dosistemacomotambémaoEstadoDesejado(modeloTo‐Be)eadefinição
dospassosdemigraçãoouprogramade transformaçãopara irdoEstadoAs‐Isparao
EstadoTo‐Be(CHEN;DOUMEINGTS.;VERNADAT,2008).
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OutroconceitoadjacenteparaArquiteturadeempresas(EA)éaModelagemde
empresas(EM).EMdescreveoEAdeváriospontosdevistaemdetalhesparapermitir
especificar e implementar os sistemas. EA não é uma entidade executiva. Em outras
palavras,EAamplificaascaracterísticassignificantesoucaracterísticasdeumsistema;
enquantoqueosmodelosdeempresadescrevemeespecificamemdetalhesosistema
(CHEN;DOUMEINGTS.;VERNADAT,2008).
Uma arquitetura de referência é um conjunto de elementos abstratos de uma
famíliadesistemasoucomponentesindependentesdetecnologias,protocoloseprodutos
específicos.Umaarquiteturadereferênciadescrevepadrõesdecomooscomponentesde
umsistemadesoftwareinterageeorientaacriaçãodeprojetosmúltiplosparaumsistema
particular(REGLI,2014).
Para Sefid‐Dashti e Habibi (2014), uma arquitetura de referência pode ser um
conjunto abstrato específico de domínio extraído das arquiteturas existentes daquele
domínio que transforma o conhecimento implícito em conhecimento explícito e atua
comoumalinhadebaseconfigurávelparaapoiaraconstruçãoeevoluçãodaarquitetura
dosistema.
Segundo Hernández et al. (2014) as arquiteturas e quadros de referência são
estruturas organizadas e bem definidas que podem ser aplicáveis a qualquer tipo de
ambiente.Osquadrosdereferênciaconsideramumamploescopodeelementostaiscomo
ferramentas,mecanismos,métodos,recursos,informações,processosefluxosparaapoiar
oprocessodemodelagemempresarial.
ConformeRegli(2014),umaarquiteturadereferênciadifere‐sedeummodelode
referência pelo fato de a arquitetura descrever os relacionamentos e padrões dos
elementosecomponentesfuncionaisdeumsistema.
Oprocessodecriaçãodeumaarquiteturadereferênciaparaquadrosdesistemas
deagentesiniciacomconceitosfuncionaisdemodelosdereferênciae interativamente
aplica ferramentas de análise de softwares na implantação do quadro de agente para
auxiliar na criação de visões arquitetônicas dos quadros do agente. Este processo
interativoabrangequatrovisões,avisãodocenário,avisãodoprocesso,avisãológicae
avisãodaimplantação(REGLI,2014).
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Maisrecentemente,oconceitodemodelodenegóciotemsedifundidonaliteratura
com o intuito de servir como arcabouço para viabilizar a gestão da inovação. Em seu
sentidomais simples, parte‐sedoprincípiodeque inovação tecnológicapor si não se
viabilizanomercado,amenosquehajaummodelodenegócioquecoordeneosatorese
recursosnecessários.
ESSÊNCIAETECNOLOGIAPERFEITA
AmodelagemorganizacionaléummeiodecompreenderaOrganizaçãoatravésde
uma representação gráfica de diversos elementos de diferentes perspectivas de
conhecimentointegradosentresi,comaintençãodeaumentaraeficiênciaeaeficáciada
Organização.Ummodeloorganizacionaléeficientequandoforconsistentenaarticulação
dos elementos de cada perspectiva de conhecimento e das diferentes perspectivas de
conhecimento entre si. A eficiência vai garantir que o modelo apresenta uma
racionalidade intrínseca: para cada processo há atores responsáveis e regras para
dispará‐los; para que os objetivos sejam cumpridos é fundamental que haja regras
associadasaeleseumacompreensãocomumdosconceitosenvolvidos.Aeficácia,porsua
vez, permite averiguar se o modelo organizacional representa a realidade. A solução
propostapelamodelagempodeserconsistente,maspodeserfalhanarepresentaçãodo
mundo real. Neste caso, o modelo está aquém do que ele se propõe, enquanto uma
representaçãosimplificadadarealidade.
Omodelopodeprovocarumadefasagemouumafaltadesintoniacomomundo
realeaeficáciaémedidanomundoreal.Oproblemaemquestãofoiresolvido?Mesmo
tendotestadoeavaliadoomodelo,qualéagarantiaquenomundorealelevaifuncionar?
Portanto,aeficiênciaeaeficáciaestãoassociadas,emúltimainstância,aoresultadoque
seráobtido.
Avalidaçãodomodeloéumaetapaimportantedamodelagemparagarantirqueo
modeloéeficienteeeficaz,poiscolocaomodeloàprovaemumaaplicaçãonomundoreal,
paracorrigireventuaisproblemas.Umavezvalidado,pode‐seafirmar,emsíntese,queo
modelo organizacional é um instrumento interessante para o apoio à gestão, o que é
diferentedeummodelomeramentepictórico,parailustrarumtextooufazerpartedeum
folderdedivulgação.Essesmodelossãoimportantesdentrodoseucontexto,masnãotem
relaçãoalgumacomomodeloorganizacional.Amodelagemorganizacional,portanto,é
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útilparagarantirumbomdesempenhodaOrganização,sendoomodelo,umrecursode
apoioparaagestão.Afinalidadebásicanaconcepçãodemodelagemorganizacional,éo
apoioàgestão.Amodelagemorganizacionalvisagarantiraaprendizagemorganizacional
e a gestão do conhecimento da empresa de forma contínua. Omodelo organizacional
possuiumanaturezadinâmicanesteaspecto,poiséumprocessocontínuo.Amodelagem
nãopodeprescindirdaspessoasque fazempartedaOrganização,pois comprometea
eficácia.Aspessoasdevemparticiparativamentedoprocessodemodelagemparaqueao
término reconheçam a si próprias, os seus papéis e processos aos quais elas estão
vinculadas,direcionadaspelosobjetivosdaOrganização.Aspessoassãoresponsáveispor
definirasregrasparaatingiressesobjetivos.
Nãohásentidoencomendaramodelagemorganizacionalparaumaempresade
consultoria somentepara constar emum relatório.O compromissoda alta gerência é
fundamentalparapromoveraaplicaçãoedisseminaçãodomodeloorganizacionalpela
empresa.Somentequandoeleéabsorvidopelaculturaorganizacionaldaempresaéque
sepodeafirmarqueomodeloorganizacionalatingiuoseuobjetivo.
Aodesenvolveromodelo,oidealéquetodososenvolvidosnaempresadeemasua
contribuição. Por esse motivo é que a modelagem deve prestigiar a gestão do
conhecimento,aaprendizagemorganizacional.Aempresaéumcontínuoquedeveser
permeadopelaaprendizagem,senãoaodesconsideraradinâmicadaempresa,podem‐se
cometererrosrecorrentes.Arecorrênciadedeterminadoserroséumademonstraçãode
quenãohouveaprendizadoorganizacionalaolongodotempo.Naessênciaoproblema
queocorre,podeterocorridoemoutraplantadeumamesmaempresa.Muitasvezesnão
éumerronaaplicação,natecnologia,masnaessênciadaexistênciadaempresa.Aoinvés
de atuar na consequência do problema, é importante identificar e atuar na causa do
problema.Quandoumproblemasetornarecorrente,certamenteéporquenãoseatacou
aessência,ouseja,oproblemamudadelugaremgeralcriandoraízesmaisprofundas.
Essênciadamodelagem,modelagemessencial
Esse raciocínio conduz a ideia de que ummodelo tem que ser composto pelas
partesessenciaisdonegócio.Oníveldedetalhamentodomodelodeveserdirecionado
paraaessência.Omodelodeveimpedirquesejafeitaqualqueralteraçãonoquenãodeve
seralterado,masdeveprovocaradinâmicademudança,naquiloquedeveseralterado.A
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essênciageralmenteestáligadaaosobjetivosestratégicosdonegócio,éparaissoquea
empresaexiste–mudando‐seosobjetivos,muda‐seonegócio,aOrganizaçãoeaempresa.
Orestodomodeloéconsequência.Asregrasdevemgarantirosobjetivos,osprocessos
devemimplementarregras.Noentanto,nodiaadia,vemosaOrganizaçãopormeiode
seusprocessos, recursos,atores, tecnologias,produtoseserviços.Quandoosobjetivos
forembemestabelecidos,aessênciaestádefinidaedeveserimutável.Todoorestodo
modelo,regras,processos,atoresedemaisentidades,devemresponderàdinâmicadeum
sistemaabertoqueinteragecomoseuambiente.Portanto,sedeterminadaregranãose
mostraeficaz,devesersubstituídapornovasregras,oquevaiprovocarnovosprocessos,
necessidadesdenovosrecursos,informações,atores,tecnologiasdentreoutros.Essaéa
dinâmicanecessáriadaessênciadomodelo.
Não é interessante modelar, pelo menos em um primeiro momento, detalhes
geralmenteligadosàstecnologiasutilizadasparaaimplementaçãonaOrganização.Esses
detalhesestãoforadaessência,poisaumentamcomplexidademaiordomodelo,tirando‐
lheacaracterísticadesimplicidade,queéindispensávelparaoseubomdesempenho.O
queévisívelnaempresa,quefazpartedocotidianodosenvolvidoscomonegócioestá
associadoao“como”,masoqueéintangível,quesãoosobjetivos,estãoassociadosaos
“por quês” que podem ser desconhecidos dos próprios colaboradores, o que é
interessante. Em suma, omodelo pode ajudar a fazer a ligação do estratégico com o
operacional,omodeloconectaoinvisívelcomovisível.Háduasestratégiasparaconduzir
a modelagem organizacional: o desenvolvimento pode ser iniciado pelo modelo de
processoseapartirdeleobtém‐seosdemaissubmodelos;ouoseuiníciosedápormeio
daconstruçãodomodelodeobjetivoseemseguida,desenvolvem‐seosdemais.
Aprimeiraestratégiasetornainteressantequandoaempresajáexisteeoiníciose
dá por meio do mapeamento dos processos existentes e conhecidos. Já a segunda
estratégiaserárecomendada,quandosetratardeumaempresaaindanãoexistente,onde
seprestigiainicialmenteosseusobjetivos.Emempresasexistentesémaisfácilconhece‐
laspormeiodeseusprocessose,apartirdeles,procura‐sedefinirosobjetivosedemais
submodelos.Concluídaessaprimeiraetapademodelagemdaempresa,obtém‐seoseu
estado atual (As‐Is), verifica‐se a necessidade de mudança daquele processo, o que
ensejaráaalteraçãodosobjetivos.Osobjetivossãoredefinidosemfunçãodoqueserá
necessário,tendoemvistaaeficácia.
15
Tambémnestecaso,aeficiênciadomodelopodeseradequada,masasuaeficácia
éoparâmetrodeterminante.Aintençãoéaproximaromodelodarealidadeàexpectativa
da empresa, sintonizadas com os seus objetivos e não, necessariamente, naquilo que
acontece. Geralmente esses processos foram legados ao longo do tempo, sem
questionamento. É provável que ele esteja em sua forma perfeita, com uma grande
eficiência,mas se ele não estiver alinhado com o objetivo, a eficácia do processo fica
comprometida.
Essa constatação é feita namodelagem do estado atual (As‐Is) da empresa. As
correçõesserãopropostasnamodelagemdoestadofuturo(To‐Be).Porexemplo,pode
haver a declaração de objetivos novos que não foram declarados pelas pessoas da
Organização.Aspessoasnãotinhamnemideiadequeaquelesobjetivospudessemexistir.
Nocasodeempresasquenãoexistem,nãoépossíveliniciaramodelagempelos
processos, pois eles precisam ser projetados. Neste caso, inicia‐se pela definição dos
objetivosparaqueaoprojetarosprocessosdenegócio,hajaalinhamentoeconsistência
entreeles.Portanto,nestaperspectiva,inicia‐sepelamodelagemdoestadofuturo(To‐Be)
paraprojetaraorganizaçãoeapartirdomomentoqueelacomeçaaoperardefine‐seo
modelodoestadoatual(As‐Is).
Hátambémapossibilidadedeiniciaramodelagempelosobjetivos,quandoháuma
intenção inicial demudança, para construir uma nova realidade. Para isso, durante a
participação das pessoas, busca‐se identificar cenários ou situações futuras que são
consenso entre elas. O modelo deve ser desenvolvido com a essência do negócio,
definindo‐seasvariáveisorientadasparaaconstruçãodomodelo.
Essência,nessecontexto,significaqueaomodelarosaspectosmaisimportantes
serãorepresentadosemdetrimentodeaspectossecundários.Entretanto,mantém‐sea
premissadequenomundorealessesaspectosexistemedevemserconsideradosdurante
oprocessodeimplantaçãoeintegraçãodomodelo.Sóqueseelenãoparticipadaessência,
ele não vai interferir na eficácia do modelo, mesmo que ele não seja executado
adequadamente.Elepodeserimprescindívelemváriassituações,maselenãolevaráa
empresa à falência. A modelagem deve contemplar os objetivos e os processos que
definem a essência, aqueles que são imprescindíveis. Se esses processos falharem, a
empresapodefechar.
16
Mesmo que pareça algo intangível, em um primeiro momento do processo de
modelagem,aperguntafundamentalparainiciaramodelagemé:
Oqueéessencialnaempresa?
Para iniciaramodelagem,abuscadaessência sebaseiaemFatoresCríticosde
Sucesso(FCS)quegarantemavidadaOrganização.Emgeral,elesrepresentam20%das
açõesnecessáriasàgestãoorganizacional.Ateoriadizqueos20%dasações,ligadasaos
FCSconseguemgarantir80%dobomdesempenhodaOrganização.Cercade80%dos
processos, necessários às atividades diárias, não comprometem o bom desempenho
globaldonegócio.Apósotestedeeficiênciaeeficáciadomodelo,casosedeseje,pode‐se
implementarpaulatinamenteosdemais80%.Essaquantificaçãoérelativaemeramente
ilustrativaparaevidenciarcomodevemosabordaraOrganização.Dessaforma,focando‐
senaessênciaobtém‐seummodelosimpleseeficiente.Issonãosignificaqueosprocessos
não pertencem ao modelo essencial não sejam necessários. Poderão fazer parte de
modelos em versões que tratamdos detalhes e atémesmo serem implementados em
ferramentasdesimulaçãodigitalqueapoiarãodecisõesdodiaadia.
NocasodesistemasERP,adquiridosdeterceiros,sabemosquesãoprojetadosem
cimademelhorespráticasdeempresasquesãoreferênciasnomeioempresarial.Porser
projetadodessaforma,elecontemplatodasasáreasdaempresavisandoacompletudee
acentralizaçãodabasededados,podendoseraltamenteeficiente,masdificilmenteserá
eficaz. Peter Drucker afirmou que uma empresa baseada em melhores práticas é
medíocre.ElesempredefendeuqueoelementomaisimportanteemumOrganizaçãosão
aspessoas.Senãohouversinergiaperfeitaentreaspessoaseaspráticasestabelecidas,o
resultadocertamenteseránegativo.Aempresadevebasear‐seemsuaessência,quepor
suavez,estácentradaemseusobjetivosestratégicosoqueatornadiferentepornatureza
dasdemaisempresasquesãoutilizadascomoparâmetrosdemelhorespráticas.Nãose
recomenda,portanto,ignoraroníveldecapacitaçãoemotivaçãodoscolaboradoresque
desempenhamosseuspapéisnaconduçãodonegócioetambémaculturaorganizacional,
queestãodiretamenteefortementeligadasaocontextovivoeúnicoestabelecidosparaa
empresaenãosãoidênticosaosambientesecontextosondesecoletaramasmelhores
práticas.Nestecaso,osoftwarepodeestarforadesintoniacomarealidadedaempresa,
perdendoasuaeficácia.
Inovaçãocomoessência
17
Adinâmicadaempresadeveconduzi‐laaidentificaroportunidadesdenegócioem
novastrajetóriastecnológicasemsituaçõesparadigmáticas,poisissoestánaessênciada
empresa. Essa necessidade de buscar novas soluções, identificar oportunidades que
definem novos espaços econômicos, emmercados dinâmicos, remete a empresas que
atuam emmercados com alta incerteza e com grande complexidade de produtos ou
serviços.Sãoempresasquepossuemumanoçãodetemporalidadeassociadaaoproduto
easuaprópriaexistência.
Há empresas que não patenteiam os seus produtos, e nas feirasmundiais, são
procuradaspelosseusconcorrentesqueoscopiam.Elasadotamessaestratégia,poisé
ummeiodesaberantecipadamenteosprojetosqueosseusconcorrentesapresentarão
no ano seguinte, para ter a tranquilidade necessária para pensar a frente de seus
concorrentesepoderemlançarnovosprodutos,comumconteúdoinovadorgrande.Em
outraspalavras,ainovaçãofazpartedaessênciadessasempresas,poiselasantecipam
perspectivas futuras. Omodelo de negócios, neste caso, é lançar inovação. A essência
dessasempresasestánaproduçãodeideiasenãodeprodutos.Oprodutoresultanteé
uma consequência não um objetivo. A Apple, por exemplo, lançou o conceito de
computador pessoal e de nuvem (icloud.com) e seus produtos são apresentados no
sentido de materializar esses conceitos. Começou com o Mac, que reinventou o
computador,depoisveiooiPod,quereinventouaindústriafonográfica,depoisoiPhone,
que reinventoua telefoniae a formade se comunicar, emseguidao iPad.Aospoucos
estaremosconectadosànuvemsemanecessidadedefios.
A concorrência, neste caso, se dá pela inovação e não pelo custo. O produto
inovadortemumvaloragregadomaiorepodeservendidounitariamenteporumvalor
maior, podendo criar um novo mercado que, muitas vezes, seria impensável até o
momento.Osseguidoresconseguirãoproduzirumprodutosimilar,porumpreçoinferior,
aumentandoassimomercadoconsumidor,criando‐seinclusivenovosprodutosdeapoio
e, consequentemente, novas demandas que levarão a novas ideias e conceitos. Essa
diferençadecomportamentodeve fazerpartedaessênciadonegócioedaempresa.O
objetivodaempresaédesenvolvera tecnologiaouutilizara tecnologia?Aessênciada
empresaé criardemanda?Muitosprodutos inovadoresnão têmdemanda inicial, pois
servirão como referência. Esses aspectos têm que estar bem claros no modelo
organizacional,poisagestãoseráfeitaemcimadisso.
18
Atendênciadeaproveitaropotencialdosrecursoshumanosdaempresa,nãoé
mais explorar a sua forçade trabalho, paradesempenharpapéis relacionados a ações
rotineirasemecânicas.Oconteúdodotrabalhodeveestarfocadonaexploraçãodesua
inteligência,nodesenvolvimentodoseupotencialparatransformaraempresa,apartir
do seu posto de trabalho. A partir da Revolução Industrial, a sociedade conseguiu
definitivamente resolver as questões relativas aos trabalhos que exigiam habilidades
físicasassociadasàforça,velocidade,precisãoeinsalubridade,liberandooserhumano
dessasatividades.Asociedadenãoprecisamaisdeempregosqueprestigiemamão‐de‐
obra. Esses empregos serão preenchidos por robôs, máquinas e diversas outras
tecnologias que irão desempenhá‐los de forma mais eficiente se comparas ao
desempenhodossereshumanosnessashabilidades.Atecnologiaexistenteestápronta
paradesempenharqualquerpapelexecutivodentrodeumaOrganização, substituindo
comvantagemedeformamaisbarataooperárioegerentetradicional.
Taisargumentossuscitamalgumasperguntas:
1. Comoreinventarosnegócios,Organizações,empresasparacriardemandas
intelectuais?
2. Como usar a inteligência das pessoas nas posições operacionais das
empresas?
Umapráticaquecomeçaaserdesenvolvidacomorespostaaessasperguntaséa
depensaraempresacomoumsistemacomplexo.
SISTEMACOMPLEXO:DEFINIÇÕESPRELIMINARES
Todaempresaé,pornatureza,umsistema.Asempresassãocompostasporpartes
que se inter‐relacionam e interagem em busca de um objetivo comum. O resultado é
sempremaiordoqueasomadaspartes,senãoeladeixadeexistir.Todaempresaéum
sistemaaberto,nãoconseguindo,portanto,sobreviveremumambienteisoladoefechado.
Eladependedefornecedores,clientes,governodentreoutros,sendotodoscomponentes
do seuambiente.Todaempresaéumsistemadinâmico,ondeo tempoéparteda sua
essência.Quantomaiselarespeitaroelementotemporal,maiorseráasuapresençano
mundodos negócios. A empresadeve procurar estabelecer umadinâmica consistente
comosseusobjetivos.Masaperguntaquevemaseguiré:
Todaempresaéumsistemacomplexo?
19
Uma empresa por si, não é um sistema complexo. A complexidade dos
sistemas produtivos existe na medida em que há a necessidade de adequar‐se
dinamicamente a contingências tecnológicas e de mercado, direcionadas para a
identificação de novas oportunidades de negócio baseados em inovação, que criarão
novosespaçoseconômicosatéentãoinexistentes.
A teoria de sistemas complexos nasceu para explicar ações relacionadas à
sociedade, à própria biologia enquanto sistemas que possuem certa complexidade. A
empresadoséculoXXIpossuiintrinsecamenteanecessidadedeumsistemacomplexo,no
quetangeadinâmicademercados,orientaçãoad‐hoc,auto‐organização,reconfiguração.
Nestecaso,ateoriadesistemascomplexosseriaútilparaadministraressadinâmica.Essa
orientação ad‐hoc tem sido verificada em grandes empresas, na constituição de
ProgramasSeisSigma,orientadosparaodesenvolvimentodemelhorias,commétricas
clarasparaaferiçãodosresultados.
O conceito de complexidade émuitas vezes associado à complicação,mas essa
associaçãonãoécorreta.
Aempresaenquantoumsistemacomplexopossuiinteligência.Nestesentido,na
constatação de Burns e Stalker (1961) as empresas mecanicistas não podem ser
entendidas como sistemas complexos, mas as empresas orgânicas podem ser
estruturadas como sistemas complexos.Amodelagemorganizacional pode conduzir a
empresa a ser um sistema complexo na medida em que promove a aprendizagem
organizacionalagestãodoconhecimento.Emumasituaçãoideal,amodelagempermitiria
queaempresa funcionasse independentementedaspessoasqueestãoexercendouma
determinadafunção,poisosprocessosestariamdocumentados,oconhecimentodeixaria
de ser meramente tácito para ser explícito. Em uma situação limite, o usuário que
estivessedispostoacompreenderoprocessomodeladosaberiaoquefazersemaajuda
deterceiros.Apostandonatendênciaqueasempresasestãomigrandoparaaprestação
deserviços,ficaclaroqueasuafinalidadeestácadavezmaiscomprometidacomcoisas
tangíveis,ouseja,trabalha‐se,cadavezmais,comideiasemenoscomprodutos.Enfatiza‐
se,comoatividadehumana,odesenvolvimentodeprojetos,conceitos,softwareetc.Em
umaempresaorgânica,ocolaborador,agorausandointeligência,iráproduzircadavez
mais, reações não lineares, dispensando por completo a existência de um superior
imediatoquedesempenhaopapeldocomandante,inibindoosubordinadoàpráticade
20
suas habilidades. Um colaborador inteligente não necessita de chefe, fiscal ou
comandante. Quemnorteia as suas atividades e atitudes são os objetivos e princípios
estabelecidospelaOrganização,conhecidoseseguidosportodososseuscolaboradores.
Essaformadeagirenalteceapráticadeautogestão.
E isso reforça a concepção virtuosa da burocracia baseada em formalismo,
profissionalismoeimpessoalidadeparamaximizaraeficiênciadaOrganização.Oqueo
jargão comum entende como “excesso de burocracia” é, na realidade, a disfunção
burocrática, o extremo oposto da proposta da burocracia. Muitas vezes a disfunção
burocráticaocorrequandoapessoasejulgaindispensávelparaoseuserviçofuncionar.
EssefuncionáriopensaetransmiteessamensagemparaaOrganização.Paraaburocracia,
seeletirarférias,aOrganizaçãotemumadinâmicaprópriaquegarantequeosprocessos
sobsuaresponsabilidadecontinuarãoaserexecutados.
Asempresascomosistemasdeinformação
AdisfunçãoburocráticadasOrganizaçõesestápresentenosprocessosatuaisde
informatização as empresas. Ao informatizar processos de negócio com disfunções
burocráticas,asempresaspassamaformalizaroproblemaeaconvivercomrecorrência
aesseproblema.
A modelagem organizacional também pode auxiliar na captura de requisitos
organizacionaisparaodesenvolvimentode sistemasde informação ao implementar o
estadofuturo(To‐Be)ondeosprocessosforamreprojetadosealinhadoscomosobjetivos
organizacionais.AmodelagemdevebuscaraessênciadaOrganizaçãoerepresentaros
requisitosorganizacionaisessenciaisparaofacilitarodesenvolvimentodesistemasde
informação. Ao modelar a empresa, a empresa em si pode se tornar um sistema de
informação. A informatização não elimina a burocracia. Ela pode ser um elemento de
controledaburocraciamaiseficientedoqueoserhumano.Osistemadeinformaçãopode
serdesenvolvidosemapresençadecomputadornaempresa.Ocomputadoremsiéa
tecnologia.Aessêncianãocontématecnologia.Natecnologiaperfeitaadmite‐sequenão
haverá limitação tecnológica, não haverá custos impeditivos, não dependerá de
equipamentosexistentesouespecíficos.Somentedessamaneiraépossívelconsiderara
essência, pois não se consideram antecipadamente restrições ou impeditivos ao
21
desenvolver o modelo. É importante que o negócio pode ser desenvolvido,
independentementedatecnologia.
Umavez elaboradoomodeloorganizacional, pode‐se chegar à conclusãoque a
tecnologiaexistenteaindanãoevoluiuapontodepermitirumaaplicação.Éimportante
ressaltarqueatecnologiaparaasempresaspodeserpuxadaouempurrada.
Quandoumaempresaseapropriadeumatecnologiaexistente,emfunçãodeum
padrãodemercadoqueelaatua,elautilizatecnologiaempurrada.Atecnologiapuxada
baseia‐se na criação de uma demanda e a tecnologia surge. Geralmente esse tipo de
tecnologiaécara,poissecriouumademandaparaumatecnologiaquenãoexiste.Cria‐se
ademanda,asempresasparceirasdesenvolvematecnologiaparacompartilharcustos,
riscoseresultados.
PROCESSOSDENEGÓCIOEMDIFERENTESPERSPECTIVAS
Osdiferenteselementosquecaracterizamamodelagemdeempresasestãointer‐
relacionadosentresi.Seacompreensãodecomoaempresafuncionaémaisdiretaatravés
dosprocessosdenegócio,deve‐seatentarquehápessoasquesãoresponsáveiseregras
paradispararessesprocessos.Aomesmotempo,osobjetivosgarantemoalinhamento
dosprocessoscomaOrganização.Osprocessosdenegóciosãooselementosmaisvisíveis
em uma Organização. A compreensão da Organização através dos processos permite
identificaros atores responsáveis, as regrasquedevemdispará‐los.Mas isso se torna
menosimediatoquandoénecessáriotransformarprocessosemrequisitosdosistemade
informação.
A descrição de um processo deve ser feita por um verbo no infinitivo que vai
indicar uma ação: “comprar material”, por exemplo. O objetivo de um processo é
transformarinsumosemprodutosouserviços.Éimportanteressaltarqueosinsumose
osserviçosnãoguardamsemelhançacomosinsumos,emfunçãodatransformação.Esse
processodetransformaçãoéumaaçãoquepodedemandarenergia,equipamentospara
transformar informações ou materiais em produtos ou serviços. Portanto, durante a
elaboração de um modelo é importante estabelecer a qualificação das pessoas que
desempenharão determinados papéis. É interessante trabalhar com os requisitos do
papelqueapessoavaidesempenhar,semanecessidadedeidentificaçãodapessoaemsi.
22
Emumprimeiromomento,naconcepçãodaessênciadoprocessonãoseconsidera
as funções, pois tais funções podem estar vinculadas ao estágio tecnológico e podem
deixar de existir em um período seguinte ou serem automatizadas, no caso de serem
rotineiraserepetitivas.Éoquevemacontecendocomoprocessodeautomaçãobancária.
Competênciaserecursos
NomodelodenegóciodobancoItaú,porexemplo,estáimplícitoaideiadeobanco
sertotalmentedigitaletodososserviçosseremacessadosportecnologiasmóveis,por
qualquercorrentista.É importanterelacionarashabilidadesnecessáriasparaexecutar
umadeterminadatarefa,oqueconfiguraacompetência.Acompetênciapodeestarnas
pessoas ou em softwares ou elementos virtuais. Vários processos de verificação e
autenticaçãoqueumprocessoburocráticodemanda,podeprescindirdeumaassinatura
dealguémparaumaverificaçãoutilizandoumsoftware,talcomojáfeitohojeembancos
através dos caixas eletrônicos ou acesso remoto por smarthfones. Neste caso, um
elementovirtualacabapordesempenharessepapel.
Osrecursossãonecessáriosparaqueoprocessoocorra.Porexemplo,podehaver
umprocessoqueenvolveanecessidadede“preencherumformuláriodetransferênciade
material”.Nestecaso,semprehárecursosnecessáriosparadesempenharoprocesso,no
casooformulárioemsiéorecurso.Seénecessáriotransportaromaterialparaalgum
local,orecursopodeserumaempilhadeira.Portanto,antesdoprocesso,ainformaçãoé
oformulárionãopreenchidoeapósoprocesso,oformuláriopreenchido.Háalguémque
foi responsável pelo preenchimento do formulário. Além do próprio formulário,
poderíamos identificar a caneta como recurso que ele utilizou para preencher o
formulário.Masaofazerisso,estamosnosdesviandodaintençãoinicialdamodelagem
que é documentar somente o que é essencial. Neste caso, somente o formulário é
essencial.Masdentrodessaideiadoqueéessencial,seoformulárioforeletrônico,ele
pode serpreenchidoatravésdeumcomputador,um terminalbancáriooumesmoum
smarthphone.Emoutraspalavras,oqueéessencialéoformulárioeretomandooconceito
detecnologiaperfeita,nãointeressaseeleédepapeloueletrônico.Oqueéimportanteé
garantiraefetividadedoprocesso(eficiênciaeeficácia).Deve‐sedocumentarorecurso
quepodecomprometeroprocesso,casoelenãoestejadisponível.
23
Umaquestãofundamentalquetemsidodebatidaécomoreunirascompetências
necessárias para desempenhar os papéis dentro de um processo? Hamel e Prahalad
(1995)definiramahierarquiadecompetênciasqueseiniciacomorecursonecessário
pararealizarumdeterminadoprocesso,cujahabilidadeeamaneiracomoeleéutilizado
definem a capacidade, que associada ao que precisa ser feito define a competência.
Quandoacompetênciaexistenteéreconhecidacomoexcelentepelosparesconcorrentes,
tem‐se a competência essencial. Em termos de profissões, esse será um fator
determinanteparaextinguiroucriarnovasprofissões.
Porexemplo,jáapareceuemcadernodeempregodejornal,umavagaparaanalista
deredessociais.Qualéocursoqueformaesseprofissional?Nãoexiste,normalmenteessa
pessoa é oriundadapós‐graduação, por terpesquisado sobreo assunto.Quais sãoos
conhecimentos necessários para um analista de redes sociais? Ele deve conhecer
informática,oFacebook,oLinkedIn,oTwitter,masessasnãosãomanifestaçõesderedes
sociais.Oqueéessencialnesteconhecimento?Talvezele tenhaquesaberoqueéum
sistemacomplexo,terformaçãoemsociologiaoucomputação,masaverdade,équeesse
éumprofissionalqueauniversidadeaindanãoforma.Dependemaisdosinteressesda
pessoaembuscaresseconhecimento.
Portanto, as necessidades do mercado estão em um paradigma diferente da
formaçãouniversitáriatradicional.Paraformaressetipodeprofissional,asuniversidades
precisamtercursos formadospordisciplinaseletivasemsuagrandemaioria,comum
focomaisespecífico.Enessesentido,osMoocsestãoganhandoespaço,poisjáhácursos
reconhecidosecertificados,comfocoespecíficoequegarantemumconhecimentoinicial
paraoprofissionalsedesenvolver.
Paraamodelagemdeempresas,éfundamentalestabelecerascompetênciasque
umdeterminadoatorprecisaparadesempenharumdeterminadopapel.Podehaveruma
pessoaquedesempenheváriospapéis,assimcomopodehaverumpapeldesempenhado
por várias pessoas. Quanto mais objetiva for a vinculação entre os papéis a serem
desempenhadoseascompetênciasnecessárias,melhorseráodesempenhodoprocesso.
Osrecursostambémpodempossuirgradaçõesbastantevariadas.Porexemplo,o
principalrecursoparaquemdesempenhaumaatividade intelectualéo tempo.O fator
determinantedoquedeveserreconhecidocomorecurso,éaespecificidadedoprocesso.
24
Osrecursossempreserãodescritoscomosubstantivos.Casoaaçãodoprocessodemande
umadecisão, ela tambémdeve serdocumentada internamentenoprocesso. É comum
durante a modelagem de um determinado processo, a pessoa responsável pela
modelagem, representar o processo de decisão com um losango externo à caixa do
processo.Emdeterminadasituação,vocêpodederivaresseasaídadesselosangopara
umasituaçãonormal,umasituaçãoespecialeumasituaçãoinadequada.Masquemestá
definindoissoéoprocessoemquestãoeessetipoderepresentaçãoestáerrada.Adecisão
deveserinternalizadanacaixadoprocesso,eoquedevesaircomoresultadoéasituação
ideal.
Linguagemestruturada
Nadescriçãodoprocessopode‐seutilizaralinguagemmatemáticaoualinguagem
estruturada. Essa “língua” estruturada prescinde de adereços e está vinculada a “se”,
“senão”,símbolosdemaioroumenor.Deve‐seevitar,porexemplo,adotarumalegislação
duranteamodelagemdotipo“esseprocessoéditadoportallegislação”.Porexemplo,a
legislaçãoqueregeoprocessodelicitaçãoeórgãospúblicoséaleino8666.Oquedeve
ser feitoneste caso, é “traduzir” essa leipara a linguagemestruturada,de tal formaa
facilitar a construção de um algoritmo estruturado. Neste caso, por exemplo, as
modalidadesdelicitaçãosãodefinidasporfaixasdevalores.Nalinguagemestruturada
poderiaserdeclaradapormaior,menorouigual.Aprecisãoéfundamentalparagarantir
avisãooperacionaldoprocesso.Nonívelestratégicoadeclaraçãoestámaisdirecionada
paraaintenção,oqueficadirecionadamaisparaopapelqueoatordesempenhanaquele
processo.Casosejaumsoftware,taldelimitaçãodeveestarexplícitanosrequisitos.
Oníveldedetalhamentodosprocessostambémdeveserconstantementeavaliado.
Documentar um processo de negócio com cinquenta etapas, por exemplo, pode ser
contraproducente. Neste caso, deve‐se verificar se há a possibilidade de quebrar esse
processoemprocessosmenores,cujorastreamentoémaisfácil.
Comointuitodegarantiraessência,adescriçãoemsidosprocessosdevelimitar‐
sedemeiapáginaaumapágina.Casosejanecessáriomaisdoqueumapágina,deve‐se
avaliarseaqueleprocessodeveriaserdesmembradoemdoisoumaisprocessos,mesmo
queelesejaexecutadopelamesmapessoa.Seadescriçãodoprocessoformenordoque
meiapágina,deve‐seavaliarseesseprocessonãopodeserincorporadoemumprocesso
25
mais amplo. Comessa avaliação, pode‐se garantir uma conformidadedaquantidadee
complexidadedadescriçãodosprocessos.
Umproblemaqueamodelagemprocuraresolveraotransformaroconhecimento
tácitoemexplícitoé representaroprocessode tal formaqueo seurastreamentoseja
simples. Em outro extremo, se a pessoa precisa consultar um compêndio para
compreenderoprocesso,issopodeserpoucoprodutivo,poispodelevarainterpretações
distintasparacadamomento,oquepodecomprometeraavaliaçãododesempenhodo
processo.
UmaOrganizaçãopodesercompreendidaatravésdeseusprocessos,nosentido
comumentedisseminadoda empresa “comouma coleçãodeprocessos”. Os atores se
articularãoemtornodosprocessos,queserãodisparadosporregrasdenegócioeporsua
vezsãodefinidaspelosatores.
É importantegarantira compreensãocomumentreosatores,de conceitosque
serão abordados no desenvolvimento do modelo organizacional. Todas as definições
conceituais devem ser claramente declaradas. Deve‐se também buscar representar a
ligaçãoexistenteentreosconceitos,detalformaqueelessearticulementresi.
Como exemplo, certa vez um reitor perguntou a diferentes departamentos da
universidade quantos alunos ativos havia. Ele recebeu três relatórios diferentes. O
primeiro considerava aluno ativo, aquele que pagou todas as mensalidades até o
momento.Osegundoconsideravaaquelequetinhacomparecidoàsaulasregularmente
atéofinaldosemestreanterior.Oterceiroconsideravaaquelequetinhasidoaprovado
empelomenos50%dasdisciplinasnosemestreanterior.
Em alguns casos acima, a situação poderia caracterizar também o “aluno
desistente”. O aluno desistente poderia ser caracterizado assim, por exemplo, se o
financeiroconstatarqueelepossuitrêsmensalidadesatrasadas.Paraaseçãoacadêmica,
o aluno que não compareceu no último mês. Se essa pergunta fosse feita para um
professor de uma determinada disciplina, ele poderia dizer “o aluno que não fez a
primeiraprova”.
Nassituaçõesapresentadas,ninguémsepreocupouemconsultaroregimentoda
Universidadeparasaberseestavacaracterizadooqueerao “alunoativo”ouo “aluno
26
desistente”. A definição correta é um elemento de precisão para os diferentes atores
envolvidosnoprocesso.
Aconsistênciadamodelagemdirecionaoalinhamentodosdiferenteselementos
daempresa,emrelaçãoaosprocessos,atores,objetivoseregras.
Processosnaperspectivadossistemasdeinformação
Atraduçãodosprocessosaseremdesempenhadosnaperspectivadossistemasde
informaçãonãopossuiumaidentificaçãodireta.Porexemplo,podehaverumprocesso
descrito como “Recebermercadoria”, cuja saída serádenominada “Mercadoria aceita”.
Essasaídaéumindicativodaaçãoqueoalmoxarifeexecutou,masnãosignificaqueserá
apresentadadessaformanosoftware.Comoprocessodenegócioessaaçãoéválida,pois
emalgummomento,alguémtemqueaceitaramercadoria.Entretanto,umavezaceita,o
departamentofinanceirodaempresadeverápagarofornecedor,oqueconfiguraoutro
processo. Neste caso, o insumo do processo “Pagar o fornecedor” é a fatura, não é o
produto,nãoéanotafiscal.Portanto,nãoéumdocumentode“aceite”,masumdocumento
contábilquepermitirápagarofornecedor.O“aceite”podetersidofeitonoversodanota
fiscalatravésdeumcarimbo,porexemplo.Cadaumdessesprocessosseráimplementado
no software, o que gerará um requisito do software. Entretanto, ao documentar o
processo de negócio, é importante documentar a “mercadoria aceita” para facilitar a
compreensão do que deve ocorrer para que o processo “Receber mercadoria” esteja
finalizado.
No desenvolvimento do sistema de informação é importante não gerar
dependência.Osprocessos“comprar”,“receber”,“pagar”devemserprocessosdistintos,
para que sejam definidos requisitos funcionais específicos para cada um deles que o
sistema de informação deve cumprir. Pode haver, neste caso específico, uma questão
temporal envolvida na qual a compra é realizada em determinado dia, o produto é
recebidoemoutroeopagamentoé feitoquinzediasdepois (oumesmoopagamento
parcelado).Osistemanãopodeficaresperandoaconsecuçãodessestrêseventospara
concluiroprocesso.
O insumodoprocesso“comprarmercadoria”éumanecessidadedecompraea
saídadoprocessoéumarequisiçãodecompra,especificandoamercadoria,aquantidade
asercomprada,oprazodeentregaeaformadepagamento.Paraosistemadeinformação,
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esseprocessoestá finalizado.Aúnicaaçãodosistemaparaesseprocessoégeraruma
novarequisição,casosejanecessáriocompraroutramercadoria.Osistemadeinformação
éindiferenteaotempoquelevaparacompraramercadoria,poisoprocesso“Comprar
mercadoriaéfinalizadonaemissãodaordemdecompra.
Paracadaperguntaqueforfeita,haveráumprocessodiferentepararespondê‐la.
A autorização de compra, por exemplo, pode depender do código do pedido que é
responsávelpordisparararequisiçãodecompraparaosfornecedoreseterminaneste
ponto.
Portanto,éimportanteobservararelaçãoentreoprocessoeorequisitofuncional
queosistemadeinformaçãodevecumprirparaexecutaroprocesso.Aimportânciade
associar os atores aos processos é que quando o sistema de informação está em
desenvolvimento, haverá um menu referente. Por exemplo, no processo de compra
haveráummenu,ondecadaumdositensdomenuéumapartedoprocesso.Comocada
partedoprocessopodeserexecutadapordiferentesatores.Nestecaso,dependendodo
níveldepermissãoqueapessoatemnosistema,determinadositensdomenuaparecerão
paraelaeoutrosnão.Omenupodeterdez itenseapessoaqueacessouosistemasó
visualizará um item ativo para ela. O propósito dessa estratificação é evitar que uma
pessoaexecuteaçõesnosistemaquesãoderesponsabilidadedeoutrapessoa.
Outraquestãoimportanteéqueosistemaregistratodaaçãoquefoiexecutadae
quemexecutouaação.Porexemplo,oprofessorpodecadastraranotadeumalunono
sistema,masnãopodealterá‐la.Aalteraçãodeveserfeitaporumfuncionáriocomnível
maisalto,apartirdajustificativadoprofessorqueseráaprovadapelocoordenadordo
cursooudaaprovaçãodessaalteraçãoporórgãoscolegiadosdauniversidade.Aentrada
para esse funcionário com nível de acesso que permite alteração é o memorando
aprovado pelos órgãos colegiados da universidade. Esse formalismo garante a
consistência dodado e evita que ocorra situaçõesdeoportunismoque comprometam
eticamenteoprofessor.
Os processos e os sistemas de informação trabalham com entradas para gerar
saídas.Asentradasnocasodosprocessossãoinsumoseassaídasconfiguramumúnico
produtoouserviço.Ossistemasdeinformaçãotrabalhamcomdadosdeentradaquesão
configuradosparagerarinformaçõesparafacilitaroprocessodetomadadedecisão.
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TEROUSERUMSISTEMADEINFORMAÇÃO?
Odesafiodecapturarrequisitosorganizacionaisparaodesenvolvimentodeum
sistema de informação está no posicionamento crítico que garante a empresa ter um
sistemadeinformaçãoouserumsistemadeinformação.Oidealéqueumaempresaseja
umsistemadeinformação.Adinâmicadaempresadeveditarasregrasparaosistemade
informaçãoenãoosistemadeinformaçãodefinircomoaempresadevefuncionar.
Épossíveldefinirosrequisitosecomponentesdosistemadeinformaçãoechegar
àconclusãodequeumsistemaintegradodegestão,comooSAP,porexemplo,atendea
todos eles e comprá‐lo.Mas, neste caso, esse tipo de sistema é baseado emmelhores
práticas.Elepodeserútilounão,issodependedoníveldeaderênciaentreosrequisitos
ecomponenteslevantadosparaosistema.Sãoosrequisitosquedefinemasinformações
relevantes e garantem que o sistema de informação possibilitará a gestão do
conhecimento. É a forma como a informação é utilizada que possibilita a gestão do
conhecimento.Osrequisitosdosistemadeinformaçãodevemapoiaraconsecuçãodos
objetivosorganizacionais,dasregrasdenegócio,dosprocessosdenegócioeaatuação
dosatores.
Aoutrapartedosistemadeinformaçãodizrespeitoaoscomponentes.Podehaver
componentesfísicosqueserãodefinidoscomorecursos,comocomputadores,ocontrato
comumanuvemdedados,servidordee‐mail(próprioouterceirizado).Essesaspectos
devemserconsideradosparaqueosistemadeinformaçãoutilizeoquejáhádisponível
oudemandeumnovodesenvolvimento.Oimportanteéqueasoluçãoapoieosobjetivos.
Por exemplo, se um dos objetivos do sistema de informação prevê acesso em
temporeal,deve‐seavaliaramelhorsoluçãoparagarantiresseobjetivo.Nestecaso,leva‐
seemcontaoníveldesegurançadesejado.Osrequisitosdosistemadeinformaçãoapoiam
osobjetivosnosentidodebuscaraoperacionalização.Osrequisitosdizemoqueosistema
deinformaçãodeveproporcionarparacumprirosobjetivos.
Osrequisitospodemserfuncionaisounãofuncionais.
Os requisitos funcionais estão expressos nomenu do software, é aquilo que o
softwaretemquecumprir.Porexemplo,“emitirnotafiscal”éumrequisitofuncionalque
apareceráemummenuouhaveráumterminalexclusivoparaemitiranotafiscal.Tudo
dependerádasoluçãoimplementada.Osrequisitosfuncionaisrespondemdiretamentea
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cadaaçãofeitanosistema.Acadaação,osistemaforneceráumaresposta.Nestecaso,essa
emissãoseráfeitaporumsoftware.
Osrequisitosnãofuncionaissãoindispensáveisparaofuncionamentodosistema,
mas ele não está relacionado diretamente à ação do usuário. É um requisito que não
fornecerespostaalgumaquandoacionado,estárelacionadoaodesempenhodosistema,
àqualidadedainformação,aprecisãodainformação.Porexemplo,pode‐sedefinirquea
tela de interface com usuário tem cor predominantemente azul. É um requisito sem
resposta,maséumrequisitovisívelcadavezqueosistemaestiveremuso.
O tempo de resposta de um sistema pode ser um requisito funcional para o
responsávelpelosoftwareeumrequisitonãofuncionalparaoengenheiro.
Porexemplo,emumcaixaeletrônicodebanco,pode‐seestabelecerqueotempo
derespostadeveserde7segundos,masgarantirqueocorreráemtodasassituaçõesnão
étãosimples.Podehaverumaquantidadegrandedeusuáriosutilizandoterminaisnopaís
inteiroeantesdoterminalresponder,eleestimaotempoquevaidemorar.Asoluçãopara
issoécriarperguntasquepossaminteressarocorrentista,comoopçõesdeinvestimentos.
Dessa forma, enquanto ele está lendo essa informação, o sistema está gerando a
informaçãoqueelesolicitou.Écomoseosistemaestivesse“conversando”comousuário.
O tempo de resposta foimaior,mas o usuário não percebeu, pois foi distraído com a
pergunta.O limitedeesperapadrãoédaordemde20segundos,poisousuárioneste
pontodesiste.
Poroutro lado, sehouvera imposiçãodo limitede7 segundos como regra, ele
passaaserumrequisitofuncionalparaodesenvolvimentodosistema.
Osobjetivosdosistemadeinformação,osrequisitosfuncionaiseosrequisitosnão
funcionaisfarãopartedomodelodecomponenteserequisitostécnicos.Adefiniçãode
requisitos tem adquirido uma relevância progressivamente maior na definição das
políticasdegovernançadasempresas,poispodemcoibireventuaisfraudesemnegócios
efetuadosentreempresas.
No Bradesco, por exemplo, qualquer negócio só é efetivado se houver três
assinaturasdegerentes.Amesadosgerentesnãotemgavetas,asalanãotemarmárioe
umaregraéquenãopode ficarpapel algumsobreamesa.Amesaégrandeeos três
gerentessentam‐sejuntosparaanalisarosnegócios.Osdocumentossãocolocadossobre
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amesaatravésdeumaúnicaportadeentradaeogerentesópodese levantarsenão
houver mais documentos a serem aprovados. Caso algum gerente precise sair para
atenderumcliente,outrogerenteosubstitui.
Disfunçõesburocráticasesoluçõestécnicas
Umaquestãomalresolvidanoâmbitoadministrativoemmuitasempresaséum
documentoterqueserassinadodigitalmenteenopapel.Nestecaso,háumadisfunção
burocrática,umavezqueaassinaturadigitaléreconhecidajuridicamente.Éimportante
queessesaspectossejampensadosantesdodesenvolvimentodosistemadeinformação,
paraqueasoluçãobaseadaemTICrealmentesubstituaaprecedente.
Outra questão que merece uma reflexão é o anacronismo dos Centros de
Informática das empresas, tendo em vista que a capacidade atualmente não está nas
máquinas,épossívelcontrataressacapacidadevirtualmente.Umamáquinavirtualcusta
muitomaisbaratoqueumamáquinafísica.
AEESC‐USPpassoude58servidoresfísicospara58servidoresvirtuais,embancos
dedadosvirtuais.Criou‐seumanuvem,umamáquinarealenolugardeumafonte,háseis
fontes, no lugar de 1 processador, há 8 processadores.Neste caso, tanto asmáquinas
quantoosbancosdedadossãovirtuais.Essanovainfraestruturagaranteumasegurança
dosdadosqueseriaimpossívelsefossecomservidoresfísicos.
Entretanto,énecessárioterescalaparasecontraporaoscustosdessasolução.Em
caso negativo, é possível contratarDatacenters que vendem esse serviço. A máquina
virtualpodesercriadaaqualquerinstante,casohajaproblemas.Arobustezdosistema
garanteosdadosecontinuaatarefadopontoondeparou.Atecnologiaémaisdinâmica,
oqueaproximadatecnologiaperfeita.Paraasegurançadedados,cerca‐seosistemacom
firewalls virtuais. No caso da EESC, foi comprada a solução utilizada pelo exército
americano.Nestecaso,ofirewalléumfront‐endentreainterneteocomputadorreal.O
firewallreconheceasmáquinasautorizadasealterao IPvirtualmentecomfrequência,
paraimpedirquehajainvasão.
Aprincipalperguntaquedeveserrespondidaé:
Comodeveserosistemadeinformaçãodaempresa?
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São os objetivos do sistema de informação e os requisitos que fornecerão a
resposta.
As‐IseTo‐Be:quandodevemoscapturarosrequisitosorganizacionais?
Durante o desenvolvimento do modelo organizacional do Estado Atual (As‐Is)
desenvolvem‐seos submodelosdeobjetivos, regrasdenegócio, processosdenegócio,
atoreserecursosedeconceitos.Osubmodelodecomponenteserequisitostécnicos,a
princípio,traduziriaosrequisitosorganizacionaisessenciaisparaodesenvolvimentode
umsistemadeinformação.
Entretanto, parar amodelagemnoEstadoAtual (As‐Is) nãopermite repensar a
articulação entre objetivos, regras, processos, atores e recursos. A identificação das
necessidadesdemudançaéfundamentalparanãoinformatizarummodeloinconsistente,
poispodehaverregrasquenãoestãorelacionadasaobjetivos,objetivoseprocessossem
regras,processosquenãopossuematoresresponsáveis.Époressemotivoquemuitas
implantaçõesdesistemasintegradosdegestãoobservamumdecaimentodeusoaolongo
do tempo. Informatizarrotinas feitasmanualmentepodecriardisfunçõesburocráticas
quenãogarantemagestãodoconhecimentoeoaumentodeprodutividade.
Outra constatação durante a elaboração domodelo do Estado Atual (As‐Is) é a
existência de um sistema de informação que não está vinculado aos objetivos
organizacionais. Comprar soluções baseadas em melhores práticas pode induzir a
empresaaváriasdisfunçõesburocráticas.ÉcomumencontrarplanilhasExceloperando
paralelamente a sistemas integrados de gestão, pois o responsável por produzir a
informaçãosente‐semaisseguroaooperarumsistemaprecário,masqueelepossuipleno
conhecimentoecapacidadedeinterferir.
Essa é a situação ideal para repensar as regras. Geralmente, a regra que a
consultoriade implantaçãodeumsistemaERP coloca éque “éproibidousarplanilha
Excel”,porqueparte‐sedapremissadequeelaéutilizadaemdetrimentoaosistemaERP.
Seissodefatoocorrer,éumproblemagrave.Poroutrolado,nãoésimplesmenteimpondo
essaregraqueosusuáriosabandonarãoaplanilha.Podehaverregrasesclarecendooque
podeserfeitocomaplanilhaExceleoquedeveserfeitocomosistemaERP.Osistema
SAP,porexemplo,permitequeosseusrelatóriossejamexportadosparaplanilhasExcel.
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Impedir o uso de planilha Excel, é ignorar que ela corresponde a uma boa
porcentagem dos Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) existentes nas empresas. Até os
sistemasdaUSPtemafuncionalidadedeexportarosdadosparaumaplanilhaExcel.Um
requisitointeressanteparaumsistemadeinformaçãoéqueelesejaafontedeorigemdos
relatórios,quepodemserexportadosparaqualquerplataforma, inclusiveoExcel. Isso
permite que o usuário trabalhe a informação para formatá‐la de acordo com a sua
necessidade,oqueconfereumaflexibilidadedecustomizaçãodainformação.
Opiordosmundoséhaverbancosdedadosdediferentesorigens,completamente
estanquesentresi.Essetipodesituaçãocriabarreirasorganizacionaisquepodemcriar
sub‐objetivosparacadaáreadaempresa,semqueestejamalinhadoscomosobjetivosda
empresa.Os sistemasERP resolvem essa questão, pois partemde umúnico banco de
dados. Portanto, a captura dos requisitos deve ser efetivada no modelo To‐Be para
garantirqueasinconsistênciaspossíveistenhamsidoresolvidas.
Requisitosecomponentestécnicoscomosíntesedamodelagem
Os requisitos e componentes técnicos existem por si como uma síntese do
desenvolvimento da modelagem organizacional. Mas é importante representar os
elementos essenciais de cada submodelo que possuem uma relação direta com os
objetivosdosistemadeinformaçãoeosrequisitosfuncionaisenãofuncionais.
Porexemplo,identificarosprocessosqueestãorelacionadoscomumdeterminado
objetivodosistemadeinformação.Osrequisitosfuncionais,emalgunscasos,podemestar
relacionadoscomregrasdenegócioqueoperacionalizamosobjetivosorganizacionais.É
importanterepresentaressasrelações,poisapessoaqueéresponsávelpelaengenharia
desoftwareaoolharparaosubmodelovailembrardosmotivosdedeclararosobjetivos
dosistemadeinformaçãoeseusrespectivosrequisitos.Quandoosoftwareignoraesses
aspectos,elepodederrubaroobjetivoorganizacional.
Cabedestacarqueosobjetivosorganizacionaissãocompletamentediferentesdos
objetivosdosistemadeinformação,maselesestãorelacionadosentresi.Oobjetivodo
sistemadeinformaçãodecertaformavisaoperacionalizaremumsistemaosobjetivos
organizacionais.Aodeclararosobjetivosdosistemadeinformaçãoaperguntaestáem
comopôrempráticaosobjetivosorganizacionais.
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Um exemplo que facilita a compreensão é um objetivo organizacional ser
declaradocomo:“Promoveragestãodoconhecimento”
Oobjetivodosistemade informaçãorelacionadoaesseobjetivoorganizacional
poderiaser:“Criaremanterumrepositóriodeinformações”
Umrequisitofuncionalqueapoiaesseobjetivodosistemadeinformaçãopoderia
ser:“Devepermitirdiferentesutilizaçõesparaomesmodado”
Essarelaçãodorequisitocomoobjetivodosistemadeinformaçãoedoobjetivo
dosistemadeinformaçãocomoobjetivoorganizacionaléimportanteparagarantirque
ele seja plenamente atingido. A dificuldade do desenvolvimento de sistemas de
informaçãoestájustamentenacapturadosrequisitosorganizacionais.Amodelagemde
empresaspropõe‐seafazeraintermediaçãoentreoanalistadesistemas,oengenheiroe
ousuário.Nasituaçãoideal,osrequisitosdevemsercompreendidosdentrodocontexto
dequeosatoresdefinemosobjetivos,quesãoviabilizadosatravésdosprocessos,que
demandamrecursosesãodisparadosporregrasdenegócio.
CONSIDERAÇÕESFINAIS
Dentre os diversos aspectos abordados nesse texto cabe destacar algumas
considerações que são fundamentais para garantir a efetividade de um modelo de
empresas:
1) Amodelagemdependeessencialmentedoenvolvimentodaspessoasquefazem
partedaOrganização.Avalidaçãodomodelopelaspessoasquefazemparteda
Organização deve garantir que elas consigam enxergar os seus papéis e
responsabilidadesnaOrganização;
2) A modelagem é um conceito bastante abrangente, que possui diferentes
enfoques,técnicasemétodos.Entretanto,acompreensãodosfundamentose
como aplica‐los permite a discussão em alto nível do que é essencial na
modelagem.
3) Para garantir a efetividade do modelo de empresa é importante que as
diferentes perspectivas de modelagem se complementem e tenham
completude.
Horkoff et al. (2017) complementa essas considerações, com as seguintes
sugestõesdeAnnePersson:
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1) Amodelageméutilizadaprincipalmenteparaseguirospropósitosdonegócio:
desenvolvervisõeseestratégias,desenvolvererefinarprocessosdenegócio,
desenvolversistemasdeinformação,manteregerenciaroconhecimentosobre
o negócio e assegurar a aceitação das decisões de negócio através dos
participantesenvolvidos.
2) Amodelageméumabaseimportanteparaviabilizaraautomaçãodeprocessos,
nosentidodeapoiarogerenciamentodeinformaçãodaempresaearquitetura
deempresa.
3) ArecomendaçãodeEinsteiné importanteparaamodelagem: tudodeveser
feitotãosimplesquantoopossível,masnãodeformasimplista.Asnovidades
namodelagemdeempresassignificamquemaisconstructosserãoadicionados
às linguagensexistentesouquenovas linguagens sãopropostasparaalgum
propósito específico. Isso adiciona complexidade e mais formalismo às
linguagens,poiselasacabamsedirecionandopornecessidadesdeferramentas
para a automação. Na modelagem de processos o nível de formalidade e
complexidadetemqueatenderaoníveldosespecialistas.
4) Osespecialistasconhecemosconstructosde linguagemdemodelagem,mas,
devem dominar o processo de criação de modelos de alta qualidade que
tenham um impacto em seu contexto de uso para comprovar o valor da
modelagemdeempresas.
Referências
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