RAFAEL DE TOLEDO RIBAS

MODELAGEM DE PROCESSOS, DEFINIO DE REQUISITOS E

PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE BPM EM

EMPRESA TXTIL

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para a obteno do Diploma de Engenheiro de Produo.

SO PAULO

2007

RAFAEL DE TOLEDO RIBAS

MODELAGEM DE PROCESSOS, DEFINIO DE REQUISITOS E

PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE BPM EM

EMPRESA TXTIL

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para a obteno do Diploma de Engenheiro de Produo. rea de Concentrao: Engenharia de Produo Orientador: Prof. Doutor Mauro de Mesquita Spnola

SO PAULO

2007

FICHA CATALOGRFICA

Ribas, Rafael de Toledo

Modelagem de processos, definio de requisitos e planeja- mento da implantao de um sistema de BPM em empresa txtil / R.T. Ribas. -- So Paulo, 2007.

p.

Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1.Tecnologia da informao 2.Integrao de tecnologias

I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a meus pais,

que me deram todo o apoio de que precisei.

AGRADECIMENTOS

Ao professor Mauro, cuja orientao extremamente dedicada permitiu que este

trabalho adquirisse sua riqueza final.

Aos meus amigos, pelos momentos de descontrao, pela fora, e pelo nimo para

continuar este projeto.

minha famlia, pelo apoio incondicional e pela pacincia, mesmo nos dias de mau-

humor e problemas.

E a todos que colaboraram direta ou indiretamente na execuo deste trabalho.

RESUMO

Este trabalho trata da implantao de sistemas de BPM em organizaes que

adotam a Gesto por Processos. Relata e discute um estudo realizado em uma

empresa de porte mdio do setor txtil, cuja alta gerncia determinou a transio de

uma estrutura de gesto fortemente funcional para uma estrutura por processos.

Desta transio surgiu a necessidade de um sistema de suporte para gerenciamento

de processos o BPMS. Este trabalho compreende trs atividades necessrias

adoo deste sistema: a seleo e modelagem dos processos gerenciados, o

estabelecimento dos requisitos do software a ser adquirido, e a criao de um plano

de implantao para o mesmo. O resultado um panorama detalhado dos aspectos

a serem considerados na implantao dos BPMS. Alm da aplicabilidade prtica

para a empresa em questo, o presente estudo elucida o potencial desta ferramenta

de surgimento recente na transformao organizacional, propondo ainda meios

concretos de explorar este potencial.

Palavras-chave: BPMS, Gesto por Processos, Modelagem de Processos,

Definio de Requisitos, Implantao, TI

ABSTRACT

This paper deals with the implementation of BPM systems in organizations adopting

Business Process Management techniques. It reports and discusses a study

conducted in a medium-sized company of the textile industry, whose top

management settled the shift from a strongly function-oriented management structure

to a process-oriented one. This created demand for a system to support the

management of business processes the BPMS. This paper includes three activities

necessary for this systems adoption: process selection and modeling, software

requirements definition, and creation of an implementation plan. The result is a

detailed view of the aspects to be considered in a BPMS implementation. Besides its

practical applicability for the company, this study unveils the whole potential of this

recently released tool to transform organizations, proposing also concrete means to

explore this potential.

Keywords: BPMS, Business Process Management, Process Modeling, Requirements

Definition, Implementation, IT

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Exemplo de produtos da marca A..................................................................... 21

Figura 2: Principais mdulos de um sistema ERP .......................................................... 29

Figura 3: Modelo de ciclo de vida de sistemas ERP ....................................................... 34

Figura 4: Estrutura funcional comparada estrutura por processos. .......................... 42

Figura 5: Uma estrutura de Gesto por Processos (BPM). ........................................... 44

Figura 6: Exemplo de interface de modelagem grfica de processos de um BPMS.56

Figura 7: Exemplo de caixa de entrada de usurio de um BPMS, com suas tarefas,

gerenciador de documentos e ferramentas colaborativas. ....................... 57

Figura 8: Relatrios de monitoramento do desempenho de processos. ..................... 59

Figura 9: Estrutura do BPMS da Appian Solutions, segundo o prprio fornecedor... 60

Figura 10: Papel da BPMN na modelagem e execuo de processos em um

ambiente de negcios. .................................................................................... 64

Figura 11: Diagrama de risco da fase de seleo do BPMS.......................................106

Figura 12: Diagrama do risco de dificuldades de integrao, relativo fase de

implantao.....................................................................................................108

Figura 13: Diagrama do risco de enfrentamento de resistncias internas, relativo

fase de implantao.......................................................................................109

Figura 14: Diagrama de risco de perda do apoio da alta gerncia, relativo fase de

utilizao..........................................................................................................111

Figura 15: Diagrama de risco de utilizao inadequada pelo usurio final, relativo a

fase de utilizao............................................................................................112

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Benefcios e problemas dos sistemas ERP ....................................................30

Tabela 2: Vantagens e desvantagens de uma organizao hierrquica (vertical). ...40

Tabela 3: Categorias de impacto do uso da TI para a Gesto por Processos. ..........47

Tabela 4: Critrios e pesos utilizados na escolha dos processos para modelagem. 68

Tabela 5: Matriz de deciso para escolha de processo de complexidade baixa. ......69

Tabela 6: Matriz de deciso para escolha de dois processos de complexidade mdia.

.............................................................................................................................70

Tabela 7: Matriz de deciso para escolha de dois processos de complexidade alta.71

Tabela 8: Descrio sucinta dos processos escolhidos. ................................................72

Tabela 9: Requisitos de desempenho do sistema...........................................................93

Tabela 10: Requisitos de funcionalidade do sistema......................................................93

Tabela 11: Requisitos de confiabilidade do sistema .......................................................94

Tabela 12: Requisitos de usabilidade do sistema............................................................95

Tabela 13: Requisitos de manutenibilidade do sistema..................................................96

Tabela 14: Requisitos de portabilidade do sistema.........................................................97

Tabela 15: Etapas referentes ao processo de deciso.................................................104

Tabela 16: Etapas referentes seleo da ferramenta ................................................104

Tabela 17: Etapas referentes implantao ..................................................................106

Tabela 18: Etapas referentes Utilizao ......................................................................109

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BI Business Intelligence

BP Business Process

BPEL Business Process Execution Language

BPM Business Process Management

BPML Business Process Modeling Language

BPMN Business Process Modeling Notation

BPMS Business Process Management System

BPR Business Process Reengineering

CAD Computer-Aided Design

CCA Collaborative Commerce Arrangements

CEO Chief Executive Officer

CMMI Capability Maturity Model Integration

COTS Comercial Of-the-shelf Product

CRM Customer Relationship Management

EAI Enterprise Application Integration

ECM Enterprise Content Management

EDMS Engineering Document Management Systems

ERP Enterprise Resource Planning

EVP Executive Vice President

FQ Filosofia da Qualidade

GED Gesto Eletrnica de Documentos

MRP Material Requirement Planning

NF Nota Fiscal

O&M Organizao e Mtodos

OP Ordem de Produo

OMG Object Management Group

PPCP Planejamento, Programao e Controle da Produo

PTE Potencializao e Trabalho em Equipe

Q&P Qualidade e Produtividade

RH Recursos Humanos

SAM Supplier Agreement Managament

SOA Service Oriented Architecture

SOX Sarbanes-Oxley

TI Tecnologia de Informao

TQM Total Quality Management

WfMC Workflow Management Coalition

WMS Warehouse Management System

XML Extended Markup Language

SUMRIO

I INTRODUO .......................................................................................................... 15

I.1 PROBLEMA ........................................................................................................... 15

I.2 CONTEXTO DA EMPRESA................................................................................ 17

I.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 21

I.4 ESTRUTURA DO TRABALHO E METODOLOGIA ........................................ 22

II FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 25

II.1 SISTEMAS ERP.................................................................................................... 25

II.1.1 Introduo ...................................................................................................... 25

II.1.2 Caractersticas dos sistemas ERP ............................................................. 26

II.1.3 Benefcios e dificuldades associadas aos sistemas ERP ...................... 29

II.1.4 Ciclo de vida de sistemas ERP................................................................... 33

II.2 GESTO POR PROCESSOS E TI.................................................................... 36

II.2.1 Introduo ...................................................................................................... 36

II.2.2 Gesto por processos: definio ................................................................ 39

II.2.3 Importncia da TI na Gesto por Processos ............................................ 46

II.3 SISTEMAS DE BPM (BPMS).............................................................................. 51

II.3.1 Introduo ...................................................................................................... 51

II.3.2 Definio do BPMS....................................................................................... 52

II.3.3 Caractersticas fundamentais de um sistema de BPM........................... 54

II.3.4 Tendncias futuras ....................................................................................... 61

II.3.5 BPMN.............................................................................................................. 63

II.4 REQUISITOS DE SOFTWARE .......................................................................... 64

II.4.1 Definio de Requisito ................................................................................. 64

II.4.2 Requisitos funcionais.................................................................................... 65

II.4.3 Requisitos no funcionais............................................................................ 66

III PROPOSTA............................................................................................................... 67

III.1 MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO............................................ 67

III.1.1 Seleo dos processos para modelagem .................................................67

III.1.2 Modelagem dos processos..........................................................................72

III.2 REQUISITOS DO SOFTWARE BPMS..............................................................84

III.2.1 Requisitos funcionais....................................................................................84

III.2.2 Requisitos no-funcionais............................................................................92

III.2.3 Requisitos contratuais ..................................................................................98

III.3 PLANO DE IMPLANTAO..............................................................................102

III.4 RESUMO DOS RESULTADOS ........................................................................113

IV CONCLUSO..........................................................................................................115

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ...............................................................................118

APNDICE A DESCRIO DA NOTAO UTILIZADA PARA MODELAGEM DE

PROCESSOS ..........................................................................................................121

15

I INTRODUO

Este captulo consiste na introduo do estudo realizado, incluindo a definio do

problema abordado, do contexto onde o trabalho foi desenvolvido, de sua estrutura e

da metodologia empregada. A introduo inclui ainda a justificativa para a escolha

do tema do estudo.

I.1 PROBLEMA

O trabalho tem como foco a soluo do seguinte problema:

Modelagem de processos, critrios de seleo e planejamento da implantao de

uma ferramenta BPMS em empresa txtil.

O trabalho foi desenvolvido a partir do estgio realizado no Departamento de

Projetos da empresa. As atividades do estagirio deste departamento envolvem

mapeamento, estruturao e anlise estratgica de processos. Outras atribuies

so a elaborao, execuo e gesto de projetos de melhoria. O Departamento de

Projetos atua como uma consultoria interna, com total autonomia para executar os

projetos identificados como necessrios.

Desta forma, a soluo proposta neste estudo foi inteiramente desenvolvida pelo

autor deste trabalho, como estagirio do departamento, contando com informaes

disponibilizadas por outras reas e colaboraes do Departamento de TI. O projeto

foi liderado e executado pelo estagirio. Os resultados obtidos foram submetidos

validao por parte do gerente de projetos e do diretor do Departamento de TI. O

projeto de implantao da ferramenta, entretanto, originou-se de proposta do

Departamento de TI em conjunto com a Alta Gerncia.

A organizao onde o trabalho foi desenvolvido uma empresa de porte mdio, do

ramo de varejo txtil, que pretende implantar um sistema de BPM (Business Process

Management Gesto de Processos de Negcio) em mdio prazo, assim que

estiver concluda a atual implantao do sistema ERP (Enterprise Resource

Planning) em sua estrutura organizacional. O objetivo principal da aplicao desta

ferramenta reestruturar as operaes da empresa para uma Gesto por

16

Processos, de modo a aumentar a produtividade e eficincia dos mesmos, alm de

eliminar problemas associados departamentalizao excessiva inerente ao atual

modelo de gesto.

O BPMS uma ferramenta de TI que permite empresa modelar, simular, monitorar

e integrar seus processos de negcio. A implantao deste sistema tem seu sucesso

condicionado a uma srie de fatores: fatores organizacionais, de gesto, treinamento

de usurios, escolha da ferramenta, mapeamento dos processos, implantao

gradual ou completa, etc. Os processos de negcio de uma empresa podem

apresentar bastante variabilidade entre si, e alguns processos podem ser mais

propensos integrao pelo BPMS do que outros. De maneira anloga, existem

diversos fornecedores que oferecem diferentes pacotes comerciais de sistemas de

BPM, cada um com suas especificidades.

Assim, este trabalho possui trs partes. O primeiro objetivo selecionar e mapear

detalhadamente um grupo de processos de negcio da empresa, j utilizando a

linguagem padro dos pacotes comerciais disponveis (BPMN Business Process

Modeling Notation). Este mapeamento serve como base para a implantao por

fases do BPMS, que consiste em contemplar um nmero reduzido de processos em

um momento inicial e, se o resultado for satisfatrio, expandir o uso para os demais

processos.

O segundo objetivo determinar quais as caractersticas requeridas para o software,

com a finalidade de orientar a empresa na fase de seleo do fornecedor da

ferramenta. Estas caractersticas foram agrupadas em trs quesitos: requisitos

funcionais, no-funcionais, e contratuais (condies relativas ao processo de

aquisio).

Por fim, a partir destas anlises elaborado um plano a ser seguido por ocasio da

implantao, descrevendo todas as etapas a serem concludas para o sucesso da

adoo do BPM, bem como os riscos a serem considerados.

17

Portanto, o problema em questo consiste em modelar um grupo de processos,

estabelecer requisitos para a seleo do fornecedor, e definir um plano de

implantao de um sistema BPMS para a empresa em questo.

I.2 CONTEXTO DA EMPRESA

A organizao onde este trabalho se desenvolveu uma empresa nacional de

varejo txtil fundada no final da dcada de 80 a partir da criao de uma marca

prpria (Marca C). Foi solicitado sigilo com relao aos nomes das marcas e da

empresa. Atualmente a empresa conta com outras duas marcas de roupas: marca A

e marca B. A marca C corresponde ao grosso do faturamento da organizao,

apresentando uma linha completa de roupas tanto para o pblico feminino como

para o masculino. O pblico alvo bastante diversificado: mercado nacional, faixa

etria entre 15 e 40 anos, classes sociais de A a D. J a marca A atende somente

ao pblico feminino entre 20 a 40 anos pertencente a classe A, estando voltada

principalmente para o mercado da alta costura no exterior. Por fim, a marca B, de

surgimento recente, posiciona-se entre as duas marcas, tendo como publico alvo as

classes A e B, feminino e masculino, faixa etria de 20 a 40 anos.

A empresa possui mais de 1500 funcionrios, estando pouco mais de 300 dedicados

exclusivamente marca de luxo (Marca A). A marca C comercializada no Brasil

atravs de aproximadamente 100 lojas (prprias e franquias), alm de estar

presente em mais de 200 lojas multimarcas. A marca A possui pontos de venda

espalhados pelo mundo, incluindo pases europeus, Estados Unidos e sia, e

algumas lojas prprias no Brasil. A marca B comercializada no Brasil e no exterior

predominantemente em lojas multimarcas.

A fbrica da empresa localiza-se na regio metropolitana de So Paulo, e a maior

parte da produo dedicada marca de luxo. No mesmo local encontra-se o

escritrio da empresa, responsvel pelas trs marcas. A produo das linhas B e C

quase totalmente terceirizada.

18

Na fbrica tambm ficam estocados os produtos acabados e a matria prima

utilizada na confeco das peas. A fbrica funciona como centro de distribuio,

recebendo toda a produo feita por terceiros, armazenando as peas e

direcionando-as para as lojas em todo pas.

A empresa sofreu uma rpida expanso nos ltimos anos, apoiada em aumento

contnuo das vendas e nmero de lojas exclusivas (prprias ou franqueadas), e na

criao da marca B, focando um novo nicho de mercado. Esta expanso no foi

acompanhada de um planejamento eficaz de reestruturao administrativa, de modo

que atualmente a empresa sofre com falta de organizao e processos pouco

eficientes. Em especial, a falta de uma orientao por processos faz com que os

diferentes departamentos comuniquem-se pouco entre si, limitando-se a

desempenhar suas funes especficas sem muita ateno ao resultado global

obtido pela integrao das funes das reas de negcio.

Neste contexto, a TI apresenta um enorme potencial para revolucionar o

funcionamento da empresa. O Departamento de TI, cuja direo foi trocada

recentemente, est ciente disto, e tem lanado mo de ferramentas de ltima

gerao para solucionar problemas como a falta de integrao entre os

departamentos. A substituio de sistemas e bancos de dados obsoletos est entre

as prioridades da rea.

Desta forma, um dos problemas a serem atacados o excessivo nmero de

sistemas legados, cuja existncia esta associada justamente excessiva

departamentalizao previamente mencionada. Existem sistemas especficos para

as reas Fiscal, Comercial, Financeiro. Existe uma srie de sistemas associados ao

PCP (Programao e Controle da Produo), alguns deles restritos a uma das trs

marcas da empresa. Os sistemas utilizam arquiteturas diferentes (Adabas, MySQL,

Java, etc.) e so pouco ou nada integrados uns aos outros.

O Departamento de Projetos da empresa, onde se desenvolveu este trabalho, tem

como uma de suas funes auxiliar na anlise de viabilidade da adoo de novos

sistemas de informao, e na implantao propriamente dita. Os estagirios da rea

contam com bastante autonomia no desenvolvimento dos projetos, e carga de

19

responsabilidade correspondentemente alta. Os projetos de TI em andamento que

contam com a participao do Departamento de Projetos envolvem ferramentas de

BI (Business Inteligence), GED (Gerenciamento Eletrnico de Documentos), BPMS

(Business Process Management System), ERP (Enterprise Resource Management),

e WMS (Warehouse Management System).

O projeto de implantao do ERP na empresa sem dvida o mais importante e

ambicioso. Durante o primeiro semestre de 2007 foram contratados consultores para

mapear e documentar os processos da empresa. A partir destes dados, trs

fornecedores pr-selecionados apresentaram suas solues de ERP para os

funcionrios, e foi feita uma avaliao de aderncia dos pacotes comerciais

oferecidos s necessidades da empresa. Em Agosto foi concluda a etapa de

seleo do fornecedor e teve incio a implantao, que deve durar aproximadamente

um ano. Com o sistema em uso, espera-se que boa parte dos sistemas legados

atuais possa deixar de ser utilizado. Outros benefcios esperados so maior

qualidade de informao gerencial, reengenharia de diversos processos segundo as

best practices do setor, reduo da mo de obra relacionada a processos de

integrao de dados, padronizao de procedimentos, acesso informao para

toda a empresa, entre outros. O projeto do ERP desenvolvido fundamentalmente

pelo Departamento de TI, com apoio do Departamento de Projetos, e colaborao

de todas as reas.

O projeto de implantao do BPMS, foco deste trabalho, tambm consta entre as

prioridades da rea de TI. Todas as etapas pr-implantao, exceto pela definio

do escopo e seleo final do fornecedor, contam com participao direta do autor

deste trabalho, em conjunto com outros membros dos Departamentos de Projetos e

TI. A princpio, cogitou-se a implantao em carter provisrio de um sistema de

Workflow, mais limitado do que o BPMS, devido urgncia de uma soluo de

integrao de alguns processos crticos para a empresa. Tal proposta foi

inviabilizada principalmente pela dificuldade de integrao dos vrios sistemas

legados ao mecanismo do Workflow. Alm disso, concluiu-se que os benefcios da

ferramenta BPMS, bem mais completa e com potencial muito maior para modificar a

maneira como a empresa gerencia suas atividades, compensa o investimento inicial

mais elevado. A implantao do sistema, porm, ser realizada aps a concluso do

20

projeto do ERP, visto que, de acordo com o Diretor da rea de TI, sem o ERP a

organizao no estaria apta a promover a mudana para a Gesto por Processos e

adoo do BPMS. Portanto, o sucesso do processo atual de adoo do ERP

crtico para a implantao bem sucedida do BPMS.

A adoo do BPMS faz parte da estratgia de aumento da produtividade e eficincia

da organizao atravs da Gesto por Processos (BPM). O conceito de BPM ser

descrito em detalhes mais frente, mas pode-se dizer que ele difere de abordagens

tradicionais associados Gesto por Processos, como a Reengenharia, na medida

em que no prope a mudana radical e sbita de modelo de gesto, e sim a

adoo gradual atravs de controle e melhoramento contnuo dos processos.

O objetivo deste trabalho, conforme previamente mencionado, modelar um grupo

inicial de processos de negcio, estabelecer os requisitos para a seleo do

software, e definir um plano de implantao passo a passo para a ferramenta. Este

plano ser utilizado no segundo semestre de 2008, desde que a implantao do

ERP ocorra dentro do tempo planejado. Alguns contatos iniciais j foram feitos com

fornecedores de sistemas BPM (IBM, Bizage), porm apenas em carter de

sondagem.

Por fim, deve-se ressaltar que os projetos acima mencionados contam com total

apoio da alta gerncia. Sem este apoio explcito no seria possvel empregar

ferramentas modernas de TI na empresa, dada a grande resistncia inicial dos

funcionrios a todo tipo de mudana. Espera-se, porm, que os funcionrios

entendam a relevncia dos projetos, participem, e terminem por encarar a mudana

como benfica. Espera-se tambm que os gerentes e demais cargos de gesto

aproveitem plenamente o potencial das ferramentas que tero em mos. Os

sistemas por si s so apenas parte da soluo, dependendo da utilizao correta e

eficiente por parte do cliente final para produzir os resultados desejados.

21

Figura 1: Exemplo de produtos da marca A.

I.3 JUSTIFICATIVA

O tema em questo foi selecionado em conjunto com a empresa e o Departamento

de Projetos, onde o estgio foi desenvolvido, e submetido avaliao do orientador,

prof. Mauro Spnola, que colaborou para aperfeio-lo.

O Departamento de TI da empresa sofreu uma reformulao completa nos ltimos

meses e o novo diretor trouxe uma srie de projetos para modernizar e melhorar o

desempenho dos sistemas de informao utilizados na empresa. Dois destes

projetos, conforme previamente citado, so a implantao do ERP e do BPMS.

Neste contexto, a funo do Departamento de Projetos dar amplo suporte ao

planejamento e realizao destes empreendimentos. A implantao do BPMS

despertou especial interesse por ser uma ferramenta com enorme potencial para

melhorar o desempenho de uma empresa em franca expanso num setor bastante

competitivo da indstria nacional.

Naturalmente a ferramenta de ERP tambm extremamente importante para o

processo de reestruturao em curso, mas a aquisio do software j havia

comeado antes do incio do estgio e a implantao s deve ser concluda em

2008.

22

No caso do sistema de BPM, existe a oportunidade de participao ativa desde o

incio do projeto. Inicialmente, este trabalho teria como foco a implantao

propriamente dita, sendo baseado numa anlise de desempenho de processos

antes e depois da utilizao do BPM. Entretanto, a adoo do sistema de BPM pela

empresa foi adiada para o segundo semestre de 2008, ou seja, aps a concluso da

implantao do ERP. Como resultado, o tema do trabalho foi modificado para o

planejamento da implantao do BPMS.

Do ponto de vista acadmico, o tema envolve uma ferramenta de TI moderna e cujo

uso tem se difundido de maneira acelerada no mercado nacional e internacional.

Este trabalho procura estabelecer relaes entre a estrutura de gesto e a estrutura

de TI da organizao, visto que o BPMS uma ferramenta de suporte a aplicao

de um conceito de gesto chamado BPM (Gesto de Processos de Negcio). Pode-

se dizer ainda que o tema permite o exerccio da capacidade de planejamento e

estabelecimento de critrios para tomada de deciso, fundamental para qualquer

engenheiro para uma abordagem bem sucedida de seus projetos.

O tema requer capacidade de pesquisa e aplicao prtica de conceitos tericos,

sendo especialmente desafiador devido atualidade dos conceitos envolvidos e ao

pouco tempo de divulgao de material a respeito dos mesmos. Os artigos

assumem, assim, papel crucial no levantamento da fundamentao terica.

Concluindo, o tema bastante relevante tanto do ponto de vista acadmico como

profissional, e permite o desenvolvimento de um trabalho ao mesmo tempo rico em

informao e de bastante aplicabilidade prtica.

I.4 ESTRUTURA DO TRABALHO E METODOLOGIA

O primeiro passo no desenvolvimento deste trabalho a definio precisa do

problema a ser atacado. Embora aparentemente simples, esta etapa crucial para o

bom andamento do projeto: se o tema no estiver claro, o trabalho fica vago e

23

confuso, e o objetivo final no atingido. No caso deste trabalho, a definio do

problema evoluiu de uma concepo inicial pouco definida, associada principalmente

questo dos impactos do uso do BPMS, para um foco mais definido de planejar,

modelar e identificar requisitos da ferramenta. A deciso a respeito do tema contou

com a colaborao da rea de TI da empresa e do orientador deste trabalho.

A definio do problema d base para a definio dos objetivos que se pretende

alcanar por meio deste projeto. Com o tema definido, elaborada a estrutura do

trabalho, prevendo os captulos nos quais este se dividir, bem como os respectivos

contedos. Esta estrutura serve como base para a construo de um cronograma de

trabalho utilizado para avaliar o progresso do mesmo em relao aos prazos

propostos.

A etapa seguinte o detalhamento e a anlise do contexto no qual este trabalho

est inserido. Consiste basicamente no levantamento de informaes junto

empresa envolvida, incluindo suas expectativas e objetivos relativos aplicao do

BPMS, e relativos a este trabalho.

O terceiro passo a fundamentao terica do trabalho. Ela consiste numa reviso

bibliogrfica dos principais conceitos envolvidos no projeto, que serve como base

terica para a elaborao das demais etapas. O material para pesquisa utilizado

consiste de livros, artigos pub licados em peridicos acadmicos e na internet, e

trabalhos acadmicos (mestrado, doutorado, graduao). Os quatro principais

tpicos de pesquisa so: sistemas ERP, Gesto por Processos e TI, BPMS, e

Requisitos de software. A bibliografia utilizada est listada no final do trabalho, no

captulo Referencias Bibliogrficas, para eventual consulta pelo leitor deste trabalho.

A partir do referencial terico foi executado o passo seguinte: o desenvolvimento da

soluo proposta. Esta est fragmentada em trs itens principais: modelagem dos

processos, definio dos requisitos do software, e plano de implantao.

24

A definio das caractersticas dos processos foi feita da seguinte forma:

inicialmente, foi estabelecido o nmero de processos participantes da primeira fase

de implantao; em seguida, foram selecionados os processos, com graus de

complexidade variveis; por fim, os processos foram modelados com apoio do

software MS Visio, j na linguagem padro de BPM (BPMN).

A definio dos requisitos da ferramenta foi feita da seguinte forma: inicialmente,

foram listadas no capitulo Referencial Terico as principais caractersticas e

funcionalidades das solues de BPM existentes no mercado. Um possvel

fornecedor realizou uma apresentao do sistema, exemplificando as ferramentas

do mesmo e sua utilidade para a organizao. Com base nestas informaes foram

definidos, junto rea de TI, os requisitos funcionais e no funcionais do software,

bem como os requisitos contratuais de aquisio.

Tendo em mos os processos mapeados e os requisitos para escolha da

ferramenta, foi desenvolvido o plano de implantao do BPMS. Foram levantadas

todas as etapas envolvidas na implantao deste tipo de sistema, a partir da

fundamentao terica e da experincia dos profissionais da rea de TI que j

participaram de tal processo. Foram propostos procedimentos a serem seguidos

nestas etapas, considerando o contexto da organizao, os resultados deste

trabalho, e os riscos detectados. Por fim, foram estimados tempos de durao para

as etapas e uma seqncia lgica de execuo. O resultado um plano abrangente

de implantao, pronto para uso pela empresa.

Por fim, foi elaborada uma concluso destacando as contribuies do trabalho para

a empresa, para o aluno, e para o estudo do tema. A concluso inclui ainda

sugestes para possveis novos trabalhos com temas relacionados ao abordado

neste estudo.

25

II FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo tem como objetivo fazer uma reviso da literatura a respeito de quatro

tpicos relevantes para o desenvo lvimento deste trabalho: Sistemas ERP, Gesto

por Processos e TI, Requisitos de Software, e BPMS. A compreenso do

funcionamento dos sistemas ERP importante, pois h uma implantao de ERP

em curso na empresa estudada, com impacto direto sobre o projeto do BPMS e

sobre todo o contexto no qual este trabalho est inserido. Diversos aspectos do

planejamento da implantao do BPMS devem levar em conta o resultado (ou

progresso) da adoo do ERP, em especial no que diz respeito a processos que

envolvem sistemas legados variados. Os outros tpicos abordados, Gesto por

Processos e TI, Requisitos de Software e BPMS, conectam-se diretamente ao tema

deste trabalho, provendo os conceitos necessrios para a elaborao e

compreenso do mesmo. As fontes utilizadas foram livros, artigos publicados em

revistas acadmicas, e trabalhos de graduao e ps-graduao.

II.1 SISTEMAS ERP

II.1.1 Introduo

Os sistemas ERP (Enteprise Resource Planing) apresentaram um crescimento

expressivo no mercado de solues corporativas de informtica nos anos 90, devido

s presses competitivas sofridas pelas empresas nesta dcada e necessidade de

coordenar melhor suas atividades dentro da cadeia de valor, visando eliminar

desperdcios de recursos.

Segundo Davenport (1998), toda empresa coleta, gera e armazena uma enorme

quantidade de dados. Na maioria das empresas, entretanto, a informao no

guardada em um nico repositrio, mas sim fica espalhada em dzias ou mesmo

centenas de sistemas computacionais separados, cada um alocado a uma diferente

funo, unidade de negcio, regio, fbrica ou escritrio. Manter estes diferentes

sistemas gera custos imensos para armazenar e racionalizar informao

redundante, para reformatar e transferir informao de um sistema para outro, para

atualizar e resolver problemas em linguagens de software ultrapassadas, para

programar links de comunicao entre os sistemas de modo a automatizar a

26

transferncia de dados. Os custos indiretos so ainda mais impactantes: se a

gerncia no possui compreenso profunda do que acontece em todos os

departamentos relacionados a sua operao, sua deciso ser baseada em instinto,

e no ser racional. Em outras palavras, se os sistemas de uma empresa so

fragmentados, seu negcio fragmentado.

Neste contexto surgiram os sistemas de ERP, explorando a necessidade de rpido

desenvolvimento de sistemas integrados. Contriburam tambm para a expanso do

ERP fatores como a evoluo da tecnologia, o amadurecimento das opes

disponveis no mercado, e casos bem sucedidos de empresas que adotaram o

sistema no incio da dcada de 90.

II.1.2 Caractersticas dos sistemas ERP

Os sistemas ERP consistem em sistemas de informao integrados adquiridos na

forma de pacotes comerciais de software, cuja finalidade dar suporte maioria das

operaes de uma empresa industrial (suprimentos, manufatura, manuteno,

administrao financeira, contabilidade, recursos humanos, etc.). Conforme Beheshti

(2006), o ERP tem suas razes na indstria de manufatura e o sucessor dos

sistemas MRP e MRP II (Material Requirements Planning). O MRP era usado para

organizar o fluxo de informaes ao redor de processos de manufatura; o MRP II j

inclua a parte de recursos, provendo uma viso das implicaes da programao da

produo e do plano de aquisio de materiais; e finalmente o ERP um conjunto

mais completo de aplicaes capazes de conectar todos os processos internos de

uma empresa e at processos interorganizacionais como gesto de relao com

consumidores ou fornecedores. Davenport (1998) define o ERP em seu ncleo

como um nico banco de dados abrangente, que coleta e alimenta aplicaes

modulares com dados, dando apoio praticamente todas as atividades de negcio

da empresa entre funes, entre unidades de negcio, ao redor do mundo.

Quando informao nova adicionada em um lugar, toda informao relacionada

automaticamente atualizada.

27

Corra (1997) afirma que o desenvolvimento desde o MRP at o ERP se deu

fundamentalmente pela adio de mdulos: o MRP passou a ser chamado MRP II

quando deixou de atender apenas as necessidades de informao referentes ao

clculo de necessidade de materiais para atender s necessidades de informao

para tomada de deciso gerencial sobre outros recursos de manufatura. De maneira

anloga, conforme os fornecedores adicionaram mdulos integrados ao MRP II que

suportavam mais e mais funes, transcendendo muito o escopo da manufatura, tais

fornecedores consideraram que suas solues integradas eram suficientemente

capazes de suportar as necessidades de informao para todo o empreendimento. A

estas solues foi dado o nome de ERP (Enterprise Resource Planning).

Teoricamente, empresas poderiam desenvolver internamente sistemas com as

mesmas caractersticas, mas na prtica o termo ERP est associado a pacotes

comerciais. Alguns exemplos de pacotes existentes no mercado: R/3 da alem SAP,

IBaan Enterprise da holandesa Baan, Oracle E-Business Suite da americana Oracle,

Magnus da brasileira Datasul, e o AP7 Master da brasileira Microsiga.

Embora os sistemas ERP tenham-se originado para atender basicamente a

empresas industriais, a abrangncia de tais sistemas tem se ampliado, englobando

empresas das reas comercial, distribuio, utilidades, financeira, entre outras.

As seguintes caractersticas permitem distinguir os ERPs de sistemas desenvolvidos

internamente por empresas:

Possuem grande abrangncia funcional;

Requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados por

determinada empresa;

So sistemas de informao integrados e utilizam um banco de dados

corporativo;

Incorporam best practices (modelos de processos de negcio);

So pacotes comerciais de software;

28

Os sistemas ERP no so desenvolvidos para um cliente especfico, mas sim

procuram atender a requisitos genricos, de forma a explorar o ganho de escala em

seu desenvolvimento. Para tanto, os sistemas precisam incorporar modelos de

processos de negcio, os quais so obtidos por meio da experincia acumulada

pelas empresas fornecedoras em repetidos processos de implementao, ou por

intermdio de empresas de consultoria e pesquisa em processos de benchmarking.

Esses modelos de processo de negcio so as chamadas best practices, embora

neste caso quem define o que melhor quer dizer o fornecedor.

Quanto questo da integrao, deve-se fazer uma distino entre empresa

integrada e sistema de informaes integrado. Segundo Beheshti (2006), o ERP

uma soluo de gesto, e no um simples projeto de TI, e possui impacto muito

maior na organizao do que mudanas tradicionais no sistema. Ou seja, no se

trata da mera integrao de sistemas informatizados existentes ou que sero

implementados no futuro. Esta apenas uma ferramenta para o desenvolvimento de

uma empresa verdadeiramente integrada.

Deve-se tambm considerar que a implementao do ERP possui certo grau de

incerteza: complicado estimar a economia proporcionada pelo uso do sistema, e

difcil prever com preciso o desenvolvimento do mesmo devido s constantes

mudanas que ocorrem durante o processo. Alm disso, os benefcios intangveis do

ERP so difceis de mensurar em termos monetrios.

Os sistemas ERP so divididos em mdulos, que so conjuntos de funes

destinados a determinados departamentos da empresa. Na Figura 1 esto alguns

dos mdulos mais freqentemente utilizados em empresas industriais:

29

PlanejamentoProduo

TesourariaContas a pagar

Contabilidade FaturamentoRH

ProduoSuprimentos Vendas

Contas a receber

Fornecedores Clientes

Figura 2: Principais mdulos de um sistema ERP

(adaptado de Souza e Zwicker (2003))

As interligaes internas entre os mdulos se do de maneira on-line, de acordo

com as especificaes do sistema de ERP. J as interligaes com entidades

externas, no caso, clientes e fornecedores, podem ou no ser realizadas de maneira

eletrnica (em geral ainda no o so), dependendo do interesse e esforo da

empresa e de seus parceiros. Essa interligao externa, englobando os diversos

participantes de uma cadeia de suprimentos, uma das questes mais desafiadoras

e importantes para empresas e seus departamentos de TI. Payne (2002) afirma que

os sistemas ERP parecem estar entrando em uma nova fase, do chamado ERP II,

que pode ser utilizado na integrao com E-business, cadeia de suprimentos, CRM

(Customer Relationship Management) e CCAs (Collaborative Commerce

Arrangements). Somada a implantao mais simples e novas funcionalidades, esta

capacidade de integrao externa pode dar um novo impulso ao crescimento do uso

de sistemas ERP entre empresas.

II.1.3 Benefcios e dificuldades associadas aos sistemas ERP

Entre os principais benefcios destacados pelas empresas fornecedoras de solues

de ERP esto a integrao, o incremento da possibilidade de controle sobre os

30

processos da empresa, a atualizao tecnolgica, a reduo de custos de

informtica e o acesso a informaes de qualidade em tempo real para a tomada de

decises sobre toda a cadeia produtiva. Entretanto, a adoo do sistema ERP

tambm pode ocasionar no surgimento de problemas. O Quadro 1 relaciona as

dificuldades e benefcios a aspectos destes sistemas:

Tabela 1: Benefcios e problemas dos sistemas ERP

(adaptado de Souza e Zwicker (2003))

Caractersticas Benefcios Problemas

Pacotes comerciais

- Reduo de custos de

informtica;

- Foco na atividade

principal da empresa;

- Atualizao tecnolgica

permanente, por conta dos

fornecedores;

- Dependncia do

fornecedor;

- Empresa no detm o

conhecimento sobre o

pacote;

Usam modelos de

processos

- Difunde conhecimento

sobre best practices;

- Facilita a reengenharia

de processos;

- Impe padres;

- Necessidade de

adequao do pacote

empresa;

- Necessidade de alterar

processos empresariais;

- Alimenta a resistncia

mudana;

31

Caractersticas Benefcios Problemas

Sistemas integrados

- Reduo do retrabalho e

inconsistncias;

- Reduo da mo de obra

relacionada a processos

de integrao de dados;

- Maior controle sobre a

operao da empresa;

- Eliminao de interfaces

entre sistemas isolados;

- Melhoria na qualidade de

informao;

- Contribuio para a

gesto integrada;

- Otimizao global dos

processos da empresa;

- Mudana cultural da

viso departamental para

a de processos;

- Maior complexidade de

gesto da implantao;

- Maior dificuldade na

atualizao do sistema,

pois exige acordo entre

vrios departamentos;

- Um mdulo no

disponvel pode

interromper o

funcionamento dos

demais;

- Alimenta a resistncia a

mudana;

Usam bancos de dados

corporativos

- Padronizao de

informaes e conceitos;

- Eliminao de

discrepncias entre

informaes de diferentes

departamentos;

- Melhoria na qualidade da

informao;

- Acesso a informaes

para toda a empresa;

- Mudana cultural da

viso de dono da

informao para a de

responsvel pela

informao;

- Mudana cultural para

uma viso de

disseminao de

informaes de

departamentos por toda a

empresa;

- Alimenta a resistncia a

mudana;

32

Caractersticas Benefcios Problemas

Possuem grande

abrangncia funcional

- Eliminao da

manuteno de mltiplos

sistemas;

- Padronizao de

procedimentos;

- Reduo de custos de

treinamento;

- Interao com um nico

fornecedor;

- Dependncia de um

nico fornecedor;

- Se um sistema falhar,

toda a empresa pode

parar;

Corra (1997) destaca que a principal motivao de grande nmero de empresas

que decidem adotar o ERP sua capacidade de integrar vrias reas e setores

funcionais da empresa, todas compartilhando a mesma base de dados nica e no

redundante. Por outro lado, a deciso radical de substituio ampla dos sistemas

pelo ERP deve levar em conta alguns aspectos:

Muitas vezes, determinados sistemas so superiores ao mdulo

correspondente do ERP, pois passaram por anos de evolues e

aperfeioamentos;

s vezes, as interfaces entre sistemas no so to problemticas de

gerenciar quanto imaginamos;

Quanto maior o grau de substituio dos sistemas atuais pelos novos, maior

ser o tempo de implantao do ERP. A empresa deve considerar a

possibilidade de conviver com interfaces, caso opte por uma implantao

mais gradual.

Davenport (1998) relaciona alguns dos perigos associados adoo de sistemas

ERP: a adequao do processo de negcio ao sistema, e no o contrrio, pode

resultar em perda de vantagem competitiva (por exemplo, perda de flexibilidade); o

custo de implantao pode ser muito alto; o fato de todos os concorrentes de

determinado setor utilizarem a mesma soluo de ERP pode minar seu diferencial

competitivo.

33

Nah, Lau e Kuang (2001) apontam alguns fatores crticos de sucesso para a adoo

do ERP por uma empresa:

Equipe de trabalho de ERP eficiente e bem composta;

Apoio da alta gerncia;

Viso e plano de negcios claro;

Comunicao efetiva;

Boa gesto de projeto;

Existncia de um lder (champion) do projeto;

Sistemas legados e de negcio apropriados;

Mudana no programa e cultura de gesto;

Uso do BPR (Business Process Reengineering) e customizao mnima;

Desenvolvimento, teste e soluo de problemas no software;

Monitoramento e avaliao da performance;

II.1.4 Ciclo de vida de sistemas ERP

As diversas etapas pelas quais passa um projeto de desenvolvimento e utilizao de

sistemas de informao consistem em seu ciclo de vida. Os ERPs apresentam

particularidades em seu ciclo de vida devido a sua abrangncia funcional e ao

aspecto da integrao entre seus diversos mdulos. Conforme Souza e Zwicker

(2003), um modelo de ciclo de vida para ERP deve contemplar as etapas de deciso

e seleo, implementao e utilizao, como representado na Figura 2.

34

DECISO ESELEO IMPLEMENTAO UTILIZAO

Pacoteselecionado

Plano deimplementao

Fase 1

Fase 2

Fase n

Fase 1

Fase 2

Fase n

Mdulos parametrizados,customizados.

Dados migradosUsurios treinados

Novas necessidades, conhecimento acumulado e parmetros jestabelecidos

Figura 3: Modelo de ciclo de vida de sistemas ERP

(adaptado de Souza e Zwicker (2003))

Na etapa de deciso a empresa decide implementar um sistema ERP e escolhe o

fornecedor. Fundamental nesta etapa tomar uma deciso baseada na

compatibilidade entre a organizao e as caractersticas dos sistemas ERP

disponveis no mercado.

A escolha do fornecedor, segundo Beheshti (2006), pode ser feita de trs maneiras:

limitar a escolha a um ou dois fornecedores, com seus produtos e servios

(demanda pouco tempo, mas pode no detectar a melhor opo); estudo detalhado

de todos os fornecedores disponveis (demanda tempo e custa caro, mas tem mais

chances de resultar na melhor escolha); estudo superficial geral e limitao a dois

candidatos (meio termo entre as duas maneiras anteriores). Grandes fornecedores,

como SAP e Oracle, oferecem maior quantidade de mdulos, excelente suporte

contnuo e upgrades, mas so mais caros e mais padronizados, necessitando

maiores alteraes nos processos de negcio. Sistemas de fornecedores menores

oferecem mdulos direcionados a setores especficos do mercado, necessitando

desta forma menos mudanas operacionais e reduzindo o custo de implantao

total. Deve-se considerar ainda a terceirizao de mdulos como uma opo: uma

forma de transformar custos fixos em variveis, e repassar custos de manuteno e

upgrade para o fornecedor. A desvantagem da terceirizao a necessidade de boa

35

dose de confiana no prestador de servio (dados confidenciais), e uso de medidas

de segurana avanadas (pois os dados so enviados atravs da internet).

Souza e Zwicker (2003) definem critrios que podem ser utilizados na escolha do

pacote comercial: adequao da funcionalidade do pacote aos requisitos da

empresa (aderncia), arquitetura tcnica do produto, custo de implantao,

qualidade do suporte ps-venda, sade financeira e viso de futuro do fornecedor.

Na etapa de implantao os mdulos do sistema so colocados em funcionamento

na empresa. Esta etapa envolve a adaptao dos processos de negcio ao sistema,

a parametrizao e eventual customizao do sistema, a carga ou converso dos

dados iniciais, a configurao do hardware ou software de suporte, o treinamento de

usurios e gestores e a disponibilizao de suporte e auxlio. Podemos considerar a

etapa de implantao essencialmente como uma etapa de eliminao de

discrepncias at que a operao possa ser iniciada com chances de sucesso.

Essas discrepncias so resolvidas basicamente de quatro maneiras: ou adapta-se

o pacote, ou adaptam-se os processos da organizao, ou adapta-se tanto o pacote

como os processos, ou convive-se com a discrepncia.

No que diz respeito adaptao do sistema ERP aos processos da empresa, esta

pode ser feita atravs de parametrizao ou customizao (desenvolvimento de

programas extras para complemento de funes existentes). O processo especfico

de adaptao de um sistema ERP legislao e s prticas de negcio de

determinado pas conhecido como localizao.

A etapa de implantao est entre as mais crticas, pois envolve mudanas

organizacionais que implicam alteraes nas tarefas e responsabilidades de

indivduos e departamentos, alm de transformaes nas relaes entre os diversos

departamentos. Tais mudanas devem conduzir otimizao localizada de

atividades departamentais e otimizao global dos processos da empresa, e

necessitam de intensa participao e comprometimento da alta direo da empresa.

Alguns dos riscos presentes na etapa de implantao, segundo Huang (2004), so:

36

comunicao ineficaz com o usurio, conflito entre os departamentos dos usurios,

fracasso em conseguir o apoio do usurio, e falta de treinamento do usurio final.

Ainda na etapa implantao, deve-se decidir como ser iniciada a operao do ERP

na empresa: modelo big bang, ou seja, entrada em funcionamento de todos os

mdulos em todas as divises simultaneamente; modelo small bang, ou seja,

entrada em funcionamento de todos os mdulos sucessivamente em cada uma das

fbricas ou divises; ou implantao em fases, com os mdulos sendo implantados

em etapas, em todas ou em cada uma das divises.

Por fim, temos a etapa de utilizao, na qual o sistema passa a fazer parte do dia-a-

dia das operaes. O conhecimento de todas as possibilidades de uso dos sistemas

ERP se estabelece apenas aps certo tempo de uso continuado da tecnologia, o

que resulta na realimentao da etapa de implantao com novas possibilidades e

necessidades, a serem resolvidas por novos mdulos, pela parametrizao ou pela

customizao. Neste caso, e no caso da implantao por fases, deve-se levar em

conta a limitao que os mdulos j implantados exercem sobre os mdulos a serem

implantados, uma vez que a sua configurao j est definida e uma vez que o

mdulo que j se encontra em operao tem sua modificao dificultada.

II.2 GESTO POR PROCESSOS E TI

II.2.1 Introduo

A dcada de 90 presenciou o surgimento de dois conceitos que tiveram grande

impacto sobre as empresas e negcios do mundo inteiro: a Gesto por Processos e

a Nova Economia.

A Nova Economia representa a globalizao da economia, a competio entre

empresas em mbito global. As empresas atualmente esto integradas a um nico

mercado mundial, e fatos que ocorrem em um ponto do planeta podem ter

repercusso no resto do mundo. Nestas organizaes transnacionais, a TI tem papel

fundamental: ela possibilita a existncia de novas estruturas organizacionais, de

37

novas estratgias de negcio, e de novas formas de relacionamento com o cliente e

entre empresas. Alm disso, o avano da TI o fator que viabiliza a integrao em

escala planetria, e, em ltima instncia, a existncia da Nova Economia.

J a Gesto por Processos prope que a seqncia de atividades que agregam

valor empresa passe a ser o foco de sua gesto. A diviso em departamentos

funcionais deixa de ser o critrio principal para analisar a melhor maneira de

desempenhar tais atividades. Isto possibilita grandes ganhos de eficincia e

competitividade, fundamentais num mercado cada vez mais globalizado e disputado.

A idia de buscar a melhor maneira de desempenhar as atividades no uma

novidade, tendo suas origens na Administrao Cientfica do comeo do sculo XX,

passando por tcnicas de O&M (Organizao e Mtodos), e pelo conceito de

melhoria contnua das tcnicas de administrao japonesas, bastante populares

nos anos 80. Entretanto, a origem mais imediata da gesto baseada em processos

a chamada Reengenharia, ou BPR (Business Process Reengineering), surgida na

dcada de 90.

A Reengenharia afirma que as novas prticas de gesto devem responder a trs

foras que atuam sobre a empresa: os clientes, a concorrncia e a mudana. A idia

que a empresa abandone procedimentos consagrados e paradigmas e reestruture

sua forma de trabalhar para criar produtos e servios que proporcionem valor aos

clientes. Trata-se, portanto, de uma mudana radical no funcionamento dos

processos, e no de uma melhoria contnua a partir dos processos pr-existentes.

Hammer e Champy (1994), dois dos criadores do termo, afirmam que

Reengenharia significa repensar e redesenhar radicalmente os processos de

negcio para atingir melhoria dramtica em medidas de performance atuais e

crticas, como custo, qualidade, servio e velocidade.

A discusso acerca da otimizao dos processos organizacionais e sua readaptao

em funo da estratgia da empresa implica freqentemente na necessidade de

38

novas aplicaes de TI. A TI viabiliza a aplicao concreta e bem sucedida da

Gesto por Processos nas empresas, e esta por sua vez pode promover o

alinhamento entre as estratgias de negcio e TI da empresa.

O prprio papel da TI nas organizaes modificou-se drasticamente nas ltimas

dcadas: do simples processamento de dados nos anos 60, para os sistemas de

informao gerenciais dos anos 70, para os atuais sistemas de informao

estratgicos (que procuram mudar a forma como a empresa conduz seu negcio).

O surgimento dos sistemas ERP na dcada de 90 tornou possvel promover a

integrao das informaes e do fluxo de todas as atividades da empresa atravs de

um nico banco de dados. Entretanto, so comuns os casos de implantao mal-

sucedida ou mesmo traumtica de tais sistemas de informao. As principais causas

destes fracassos so tentativas de integrao de funes e atividades que

historicamente sempre foram tratadas separadamente, ou tratamento distinto do

recurso tecnolgico a ser implantado e do processo de mudana organizacional.

Conforme Davenport (1993), os processos de negcio so importantes neste caso

por serem responsveis pela execuo de procedimentos decorrentes da estratgia

corporativa, ou pelo sucesso do modelo de negcios da organizao. Como

possuem natureza basicamente multifuncional, ultrapassando os limites da estrutura

organizacional tradicional, os processos devem ser analisados criteriosamente, para

que as mudanas associadas ao ERP sejam bem sucedidas. Tais mudanas

incluiriam o alinhamento dos conhecimentos gerados pelos diversos departamentos,

relacionando tais conhecimentos as mais variadas funes e sub-processos de

negcio.

Empresas com estrutura funcional departamentalizada, ou seja, que no empregam

a Gesto por Processos, costumam se deparar com problemas como: a eficincia

dos setores individuais no corresponde eficincia do todo; e dificuldade de

desempenhar trabalhos que requerem cooperao de diferentes departamentos.

Implementar sistemas de informao como o ERP em empresas organizadas desta

forma no o mais adequado. Nestes casos, recomenda-se a reviso das

39

atividades em termos de processos-chave, que seriam identificados, analisados e

melhorados antes da aplicao do sistema. Ou seja, a adoo de sistemas de

informao para integrao e da Gesto por Processos est profundamente inter-

relacionada.

II.2.2 Gesto por Processos: definio

Analisando organizaes estruturadas de maneira tradicional, em unidades

funcionais, observam-se freqentemente as seguintes caractersticas:

A eficincia dos diferentes setores obtida s custas da eficincia da

empresa como um todo;

Fluxos de trabalho complexos, propcios a erros, lentos e compostos por

muitas tarefas dificultam a melhora na qualidade;

Ausncia de responsvel direto por processos, por respeito hierarquia

funcional;

Dificuldade em desempenhar papis que requerem cooperao e

coordenao entre diferentes departamentos;

Tambm possvel fazer uma comparao entre os pontos fortes e fracos inerentes

a esta estrutura organizacional, conforme retratado na Tabela 2.

40

Tabela 2: Vantagens e desvantagens de uma organizao hierrquica (vertical).

Fonte: Netto (2006)

Desta forma, embora a organizao hierrquica (verticalizada) possua atrativos e

consiga proporcionar o conhecimento por parte de cada indivduo de sua funo na

empresa, no fluxo horizontal de atividades que ocorre a verdadeira adio de valor

aos produtos e servios. A transformao de uma estrutura verticalizada em uma

estrutura horizontal, por processos, demanda esforo de mudana e adaptao

interna. A Gesto por Processos uma das ferramentas de gesto de operaes

que se prope a promover tal mudana.

Mas o que um processo de negcio? Zairi e Sinclair (1995) definem processo

como a maneira como todos os recursos de uma organizao so utilizados de

forma confivel, consistente e repetvel para atingir os objetivos da mesma. As

quatro caractersticas chave de um processo so:

Inputs previsveis e definveis;

Uma seqncia lgica ou fluxo linear;

Um conjunto de tarefas ou atividades claramente definidas;

Um resultado ou produto desejvel e previsvel;

Vantagens das estruturas funcionais Desvantagens das estruturas funcionais

Possibilidade de desenvolvimento de

carreiras especializadas em reas

localizadas de interesse

Descentralizao das solicitaes dos

clientes para as diversas reas

Capacidade de obteno de conhecimento

em reas particulares dentro da

organizao

Foco da organizao na alta administrao

e no no cliente.

Grupos especializados de trabalho em

nmero reduzido atendendo diversas

reas

Coordenao sobre macroprocessos

fraca e existem diversos trabalhos

improdutivos derivados das barreiras

funcionais

41

Neste contexto, espera-se que uma estrutura organizacional horizontal melhore a

capacidade da empresa de adaptao ao gosto do consumidor (customizao),

aumente sua velocidade de reao s mudanas no mercado, bem como a

eficincia e eficcia de seus processos. Outras vantagens da viso por

macroprocessos de uma organizao:

Mostra relacionamentos internos e externos entre cliente e fornecedor, por

meio dos quais so gerados produtos e servios;

Ultrapassa as fronteiras funcionais e permite ver como as atividades que

adicionam valor ao cliente so de fato desempenhadas;

Inclui os trs elementos necessrios para descrever um negcio: cliente,

produto e fluxo de trabalho;

Favorece o trabalho em equipe e permite que cada um veja como seu

trabalho se encaixa no processo total;

Dentre as empresas que se prope a adotar a Gesto por Processos, predomina a

estrutura matricial, que nada mais do que um cruzamento entre as interfaces

vertical e horizontal (funcional e por processo). Dependendo da organizao, pode

ser dado maior ou menor enfoque ao aspecto funcional dentro da estrutura matricial:

predominantemente funcional, matricial equilibrada, estrutura por processo puro.

42

Alta administrao

Finanas Operaes Comercial

Compras P & D Produo Logstica Vendas

CLIENTE

Compras P & D Produo Logstica Vendas

CLIENTE

Organizao tradicional, com foco nas funeshierrquicas e departamentos

Viso por processos, que atravessa as funeshierrquicas de modo a criar valor para o cliente

Figura 4: Estrutura funcional comparada estrutura por processos.

Adaptado de Netto (2006)

Conforme Netto (2006), a Gesto por Processos pode ser conceituada como o

enfoque sistmico de projetar e melhorar continuamente os processos

organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando

capacidades tecnolgicas emergentes e sob uma postura filosfica para a qualidade,

objetivando a entrega de valor ao cliente .

Zairi e Sinclair (1995) por sua vez definem a Gesto por Processos como uma

abordagem estruturada para analisar e melhorar continuamente atividades como as

de manufatura, marketing, comunicaes, e outros elementos principais da operao

de uma empresa.

Dentre os objetivos principais da Gesto por Processos, pode-se enumerar:

Aumentar o valor do produto ou servio segundo a percepo do cliente;

Simplificar processos, unificando ou eliminando tarefas que no adicionam

valor ao cliente;

43

Aumentar a produtividade, a eficcia e a eficincia;

Aumentar a competitividade, buscando estratgias inovadoras de negcio;

Focar nas estratgias competitivas consideradas as mais importantes pela

empresa: custo, qualidade, confiabilidade de entregas, velocidade de fluxo,

flexibilidade, etc.

Quanto aos princpios fundamentais e regras da Gesto por Processos, temos:

Criar responsveis dos processos;

Obter a informao uma nica vez e direto da fonte;

Enfoque sistmico dos processos e busca contnua por otimizao atravs de

soluo de problemas;

Tratar recursos dispersos geograficamente como se eles estivessem

centralizados;

Atribuir as decises e processamento da informao do processo ao ponto

onde o trabalho realizado

Permitir queles que usam as sadas dos processos executarem o processo;

Atividades principais precisam ser mapeadas e documentadas

Foco no consumidor atravs de ligaes horizontais entre atividades chave

Disciplina, consistncia e capacidade de repetir a performance em termos de

qualidade, atravs de documentos e procedimentos documentados;

Apoio em indicadores de performance de cada processo individual, e

determinao de metas e nveis de produo para atingir os objetivos

corporativos;

Inspirao em best practices para assegurar alta competitividade

A Gesto por Processos uma abordagem para mudana cultural, no sendo

suficiente a simples existncia de bons sistemas e a estrutura certa.

44

Figura 5: Uma estrutura de Gesto por Processos (BPM).

Adaptado de Tread (2006).

Existe um problema de nomenclatura envolvendo o conceito de Gesto por

Processos, pois diversos nomes j foram atribudos a este modelo de gesto desde

seu surgimento. O primeiro termo a ser amplamente difundido foi Reengenharia, no

comeo dos anos 90, mas este termo est muito associado ao projeto da mudana

organizacional, o que no contempla o carter de administrao de operaes,

tambm inerente ao conceito discutido neste trabalho. Por este motivo, optou-se

pela nomenclatura Gesto por Processos, que no deve ser encarada como

sinnimo de Reengenharia.

Na verdade, a Gesto por Processos um conceito mais amplo que procura

fornecer diretrizes para o negcio da empresa tanto em suas atividades de melhoria

contnua quanto nos projetos de mudana por ruptura. Se considerarmos um

enfoque sistmico da melhoria da qualidade e produtividade (Q&P), podemos dizer

que este composto por trs vetores: Tecnologia de Informao (TI), Filosofia da

Qualidade (FQ), e Potencializao (ou empowerment) e Trabalho em Equipe (PTE).

Aqui se entende filosofia da qualidade (FQ) por toda base conceitual associada

45

qualidade total (TQM) e melhoria contnua. Potencializao (PTE) trata dos fatores

que garantem que as pessoas possam de fato obter o poder de que necessitam para

inovar e tomar decises. Projetos de mudana por ruptura (tipicamente

Reengenharia) apiam-se fortemente na interao entre as aplicaes de TI e

pessoas com poder de deciso (PTE). J a prtica de atividades de melhoria

contnua (Kaizen, TQM) apia-se em valores conceituais de qualidade (FQ) e

execuo por pessoas com autonomia (PTE). A Gesto por Processos uma soma

destes vetores de Q&P, e, em ltima instncia, uma sobreposio dos conceitos de

Reengenharia e melhoria contnua (TQM), uma vez que ambos os conceitos podem

ser adotados de maneira integrada.

Davenport (1993) recomenda a adoo integrada da Reengenharia e da melhoria

contnua, listando quatro abordagens diferentes para a integrao entre os

conceitos:

Seqncia de iniciativas de mudana: aperfeioamento gradual de operaes

entre momentos distintos de reestruturao. Ou seja, alternncia entre

Reengenharia de processos e melhoria contnua dos mesmos.

Criao de um portflio de processos: envolve mapear todos os processos da

organizao e definir que tipo de mudana necessria em cada caso

(reformulao ou melhoria gradual).

Limitar o escopo da modelagem de processos: a Reengenharia se limita a

definir o funcionamento macro dos processos, seus inputs e outputs. O

detalhamento fica a cargo dos funcionrios diretamente envolvidos com o

processo.

Obter melhoria atravs da inovao: combina melhoria em curto prazo e

inovao em longo prazo . Consiste em adotar pequenas melhorias nos

processos que de alguma forma conduzam a inovao ou tendncias futuras.

preciso ressaltar que a adoo da Gesto por Processos no necessariamente

desejvel em todas as circunstncias. O fato de a maior parte das abordagens por

processo resultar em estruturas matriciais nas organizaes causa instabilidade e

aumenta o nvel de conflitos internos. Esta instabilidade gera necessidade de

46

coordenao e, em ultima instncia, custos. Embora isto no signifique que uma

empresa gerida por processos ser sempre mais custosa do que uma gerida

funcionalmente, pode-se dizer que a abordagem por processos no compensa em

ambientes onde a competio restrinja -se a custos. Alm disso, antes da adoo da

Gesto por Processos, deve-se fazer uma anlise do benefcio esperado em face ao

investimento necessrio, incluindo comparao com outros investimentos possveis

para a empresa.

Os gestores das empresas muitas vezes procuram reduzir a abrangncia da

abordagem por processos, restringindo-a a alguns processos chave, aos processos

mais operacionais, ou confinando-a a reas to amplas que nenhum participante

tem uma viso clara e completa da cadeia de adio de valor. Esta atitude

compromete enormemente a eficcia da adoo desta ferramenta de gesto, e

motivada muitas vezes pela crena equivocada de que a competio na empresa se

d apenas na dimenso de custo.

Os riscos associados implantao propriamente dita da Gesto por Processos so

diversos, entre eles:

Melhoria de processos no ligados estratgia de negcio;

Falta de envolvimento da alta administrao;

Equipes mal direcionadas, no avaliadas pelo cumprimento de metas, ou que

no conseguem implantar um sistema de avaliao, fundamental para a

melhoria contnua dos processos;

Falta de liderana ou metodologia de implantao.

Falta de alinhamento do departamento de RH a mudana, ou falta de

funcionrios capacitados;

II.2.3 Importncia da TI na Gesto por Processos

Davenport (1993) afirma que importante efetuar uma reflexo sobre processos e

ajudar as empresas a compreender como elas podem modificar seus processos.

Uma vez alcanados estes objetivos, possvel incluir a inovao e a melhoria de

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processos como fatores intermedirios mais importantes nos estudos das vantagens

dos investimentos em TI.

Tais estudos devem considerar que os investimentos em TI no possuem um va lor

direto, mas sim um potencial para derivar valor. Desta forma, estes investimentos

no so um assunto de tecnologia, mas sim um assunto de negcios, podendo ser

medidos e gerenciados por um controle de perdas e lucros.

Assim, o valor de um investimento de TI corresponde a quanto este investimento

contribuiu para que a organizao se tornasse mais eficiente e eficaz ou seja, seu

impacto sobre os processos de negcio.

Segundo Davenport (1993), as oportunidades para apoiar a abordagem por

processos com a Tecnologia de Informao se enquadram em pelo menos nove

categorias diferentes, que tm como objetivo comum a reduo de custos,

eliminao de tempo gasto nos processos, e assim por diante.

Tabela 3: Categorias de impacto do uso da TI para a Gesto por Processos.

Fonte: Davenport (1993)

IMPACTO MOTIVO

Automao Eliminao de mo de obra em um processo

Informao Coleta de dados a respeito de um processo para anlise futura

Seqncia Mudana na seqncia na qual o processo desempenhado

Acompanhamento Monitoramento rigoroso da situao e objetos de processo

Analtico Melhora na anlise de informao e suporte a tomada de

deciso

Geografia Coordenao de processos em localidades fsicas diversas

Integrao Coordenao entre tarefas e processos

Intelectual Armazenamento e disseminao de bens intelectuais

Simplificao Eliminao de intermedirios em um processo

48

Muitas vezes, entretanto, a experincia de implantao da ferramenta de TI no

boa, com as potencialidades do sistema no sendo totalmente aproveitadas. Isto

ocorre quando o foco da implantao na TI como ferramenta, e no como um meio

de mudanas gerenciais nos processos ou em como a empresa esta estruturada.

Este aspecto bastante importante no caso da Gesto por Processos, visto que a

mudana fundamentalmente estrutural e deve ter a TI como apoio, no como

objetivo final, sob risco de no atingir os benefcios esperados com a abordagem por

processos.

Por ocasio da adoo da Gesto por Processos, a Tecnologia de Informao pode

contribuir de duas formas diferentes: no auxlio do projeto dos processos, ou no

auxlio da construo e operao dos processos de trabalho (em geral, automao).

Dentro das ferramentas de projeto, existem aquelas focadas em simulao, e outras

focadas em modelagem. Na simulao de processos, a ferramenta permite que se

modele o funcionamento de determinada operao e em seguida utiliza modelos

matemticos para projetar o desempenho esperado desta operao. Entre outras

coisas, a simulao til no dimensionamento do processo analisado. J a

modelagem procura representar os processos atravs de smbolos, ou seja, fazer

um desenho do mesmo. As ferramentas mais sofisticadas funcionam de forma que,

medida que o projetista desenha o fluxo de atividades, so salvas informaes

sobre as caractersticas de cada atividade em um banco de dados, utilizado

posteriormente pelo software de apoio ao processo.

J as ferramentas de automao de processos reduzem a necessidade de trabalho

manual, armazenam todas as informaes pertinentes ao processo e automatizam

tarefas repetitivas. Para tal finalidade esto disponveis diversas solues no

mercado, algumas incorporadas em pacotes de maior abrangncia, como os ERPs,

e outras especificas para a gesto de processos. Vale ressaltar que por conta da

grande variabilidade dos processos encontrados nas organizaes, no existe uma

soluo universal que atenda a qualquer tipo de processo. Isso torna fundamental o

uso de critrios claros e uma metodologia de anlise objetiva para a seleo da

49

ferramenta de Gesto de Processos, para evitar que o sucesso da implantao seja

posto em risco devido a uma escolha equivocada.

Existem diferentes tipos de informao acerca de processos que precisam ser

gerenciadas. O primeiro objeto a ser identificado so as atividades, que consistem

nos passos a serem seguidos para realizar o processo. Outro objeto so as rotas, ou

os caminhos que devem ser seguidos para o desempenho das atividades. Os

operadores correspondem s pessoas que executam as tarefas. Por fim, os

documentos englobam as informaes a respeito do contedo do trabalho em

andamento. Cada processo particular apresenta uma relao especfica entre seus

objetos. Desta forma, uma ferramenta de gerenciamento de processos pode possuir

graus variados de automao, ou mesmo ser totalmente manual. Ela pode

armazenar desde dados e documentos digitais a endereos fsicos de documentos

reais. As rotas podem ser manuais, mas costumam ser automatizadas, podendo

enviar notificaes automticas aos operadores ao fim de uma etapa, ou mesmo

registrar tempos de atendimento e espera.

No que diz respeito especificamente automao, esta comporta uma imensa gama

de possibilidades que vo alm do aspecto tecnolgico e so muito importantes para

a Gesto por Processos. Conforme Pessa e Storch (2006), os aspectos principais

da automao so: prover instrumentos para o controle estratgico e gerencial;

assegurar responsabilizao; dissociar o fluxo de informao do fluxo de

documentos; e assegurar instantaneidade do fluxo de informao.

Prover instrumentos para o controle estratgico e gerencial: a possibilidade

de focar a gesto nos processos implica na necessidade de enxergar

processos de forma agregada, no como dados dispersos relativos a cada

vez que o processo foi desempenhado, mas sim como indicadores -

indicadores estes que devem ser gerados de maneira gil e flexvel pela

ferramenta escolhida.

Assegurar a responsabilizao: trata-se de assegurar que responsabilidades

individuais, nos nveis operacional e gerencial, sejam claramente identificadas

e estejam visveis para todos que possam intervir no processo para garantir

sua qualidade.

50

A tecnologia escolhida para automao de processos deve permitir a

dissociao do fluxo de informaes do fluxo de documentos de duas

maneiras: a substituio de documentos de papel por documentos digitais e a

supresso radical do prprio documento de forma completa.

Fluxo instantneo de informaes nos processos: Isto j factvel graas aos

avanos tecnolgicos dos ltimos anos, faltando apenas o redesenho de

processos e dos ciclos de aprendizado das pessoas, equipes e organizaes

para entenderem as informaes que recebem e para tomarem decises de

forma gil, tanto individual quanto coletivamente.

Finalmente, preciso verificar se as ferramentas de TI podem atender

satisfatoriamente aos requisitos exigidos para a gesto de processos. Para tanto,

til agrupar os processos em categorias. Koch apud Pessa e Storch (2006),

identifica as seguintes categorias:

Processos tipo colaborativo: so processos com pouqussima ou nenhuma

repetitividade, como projetos, cujo valor o contedo gerado, seus

documentos.

Processos tipo administrativo: so processos com alta repetitividade e baixo

valor em suas etapas.

Processos tipo produo: so processos com alta repetitividade, mas cujas

etapas envolvem alto valor.

Processos tipo ad-hoc: so atividades cuja prxima etapa no bem definida

e pode ocorrer cada vez de maneira distinta, tal qual situaes de

emergncia.

Uma organizao que adote a abordagem por processos precisa enquadrar seus

processos nas categorias acima definidas e selecionar ferramentas capazes de lidar

com estas categorias de forma eficiente.

51

II.3 SISTEMAS DE BPM (BPMS)

II.3.1 Introduo

Assim como o nmero de organizaes que adotam a Gesto por Processos tem

crescido continuamente, algumas das mais influentes grandes corporaes do

mercado tm colocado as demandas por automao de processos entre suas

prioridades. Isto se deve a uma srie de fatores, entre os quais podemos destacar:

Presses do mercado por iniciativas que confiram maior velocidade s

empresas e flexibilidade a seus processos, alm de presses dos governos e

sociedade por maior governana corporativa.

Maior integrao de cadeias de valor entre empresas e avano da

terceirizao, incluindo a terceirizao de processos inteiros.

Discusso aprofundada a respeito de prticas gerenciais como programas de

qualidade total (TQM) e Reengenharia, que desde os anos 80 oscilam em

termos de popularidade junto aos gerentes. Essa oscilao criou um

movimento pendular na rea de gerenciamento de processos, entre o

radicalismo e profundidade das mudanas defendidas pela Reengenharia, e o

carter incremental dos programas de TQM.

Necessidade de corrigir problemas associados aos sistemas ERP, que

proliferaram nos anos 90, ou de tornar o investimento em tais sistemas

rentvel. Em especial, procura-se reduzir o enrijecimento dos processos de

negcio da empresa aps a implantao, atravs da transferncia do trabalho

de adaptao incremental dos processos do analista de sistemas para o de

negcios (ou processos).

A resposta a esta demanda por sistemas que dem suporte a Gesto por Processos

so justamente os BPMS (Business Process Mangement Systems). Deve-se

ressaltar, porm, que a existncia destes sistemas s foi possvel graas ao

desenvolvimento e amadurecimento recente de diversas tecnologias, como por

exemplo, a Internet, as assinaturas e autenticaes digitais, o prprio ERP, a

convergncia entre recursos de telecomunicaes e de TI, a convergncia de

52

contedos para mdia digital, o aumento da velocidade de processamento e

transmisso de dados em redes, o middleware, etc.

Outras tecnologias esto ainda em suas etapas iniciais de desenvolvimento, mas j

vm dando grande impulso ao BPMS e a Gesto por Processos. Vale ressaltar: a

XML (Extended Markup Language), linguagem que permite a marcao de textos e

figuras com tags para uso humano, alm da definio de campos para metadados;

os padres de modelagem de processo, definidos pela WfMC (Workflow

Management Coalition) e OMG (Object Management Group); e o desenvolvimento

da BPML (Business Process Modeling Language) e BPMN (Business Process

Modeling Notation).

II.3.2 Definio do BPMS

Basicamente, o BPMS representa uma convergncia das tecnologias de automao

do Workflow, gerenciamento de imagens, GED (Gerenciamento Eletrnico de

Documentos), EDMS (Engineering Document Management Systems) e ECM

(Enterprise Content Management). Em outras palavras, o BPMS o ponto de

convergncia das diversas tecnologias que concorriam para atender as

necessidades da Gesto por Processos, procurando responder em especial s

limitaes da gerao anterior de tecnologias de Workflow. (PESSA; STORCH,

2006).

Smith e Fingar (2003) definem BPMS como um ambiente de modelagem, integrao

e execuo para o design, produo e manuteno de processos de negcio.

Silver (2007) afirma que o BPMS uma plataforma fundamental para a realizao

da inovao, eficincia, aderncia s regras e agilidade prometidas pela Gesto por

Processos. Os BPMS apiam todo o ciclo de vida de implantao de processos,

desde a modelagem at o design da implantao, execuo e monitoramento de

atividades de negcio, recebendo feedback para remodelagens e melhora contnua

de desempenho.

53

Existe certa confuso no mercado acerca das nomenclaturas Workflow e BPMS.

Como a tecnologia em questo resultado de um processo evolutivo no linear,

baseado na evoluo a partir de diversos sistemas pr-existentes, natural que os

vendedores de software procurem refletir na denominao da categoria de seu

produto eventuais diferenciais competitivos ou inovaes. Embora existam de fato

grandes diferenas entre as duas ferramentas, Reijers (2006) afirma que os

vendedores e analistas de mercado freqentemente ignoram ou minimizam as

semelhanas entre os BPMS e os sistemas de Workflow, por razes comerciais.

O Workflow uma ferramenta de automao de processos do final dos anos 80,

cujo foco so os processos mais crticos das empresas, caracterizados como

Workflows de produo. Os Workflows de produo so organizados de forma

semelhante s linhas de montagem industriais, sendo por definio fluxos de

trabalho com seqncias e atividades estabilizadas e padronizadas, com grandes

volumes de documentos e processamento.

As tecnologias de Workflow trouxeram uma srie de avanos que constituram o

ponto de partida para o desenvolvimento dos sistemas de BPM. Exemplos destes

avanos so os formulrios eletrnicos (eliminando documentos que apenas

transmitiam fisicamente informaes entre as etapas do processo), as imagens

digitalizadas (mais uma vez, eliminao do uso de papel), e as regras de negcio

internalizadas no sistema (padronizando decises simples ou restringindo as

alternativas de deciso dos usurios). Pode-se dizer que o Workflow tornou mais

fcil a relao entre homem e mquina, integrando tarefas automatizveis com

tarefas cuja participao do homem imprescindvel.

Entretanto, as demandas da Gesto por Processo envolviam recursos que o

Workflow no possua, visto que as bases tecnolgicas existentes ento ainda no

estavam desenvolvidas o suficiente. Os sistemas de BPM, atravs das novas

tecnologias dos anos 90, resolveram muitas destas limitaes, tais como a

necessidade de integrao com bancos de dados corporativos, integrao com

aplicativos sem interveno do usurio, integrao business to business (B2Bi),

operao em tempo real, linguagem padronizada para a representao dos

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processos e reduo do custo de licenas. Alm disso, os sistemas BPM

contemplam todos os processos de uma organizao, e no apenas os Workflows

de produo. Isto inclui os chamados Workflows ad hoc, que, em relao aos

Workflows de produo, apresentam menor grau de previsibilidade, menor

padronizao de tarefas e menores volumes de documentos ou seja, so fluxos de

trabalho que requerem maior improvisao e uso da inteligncia humana.

Por fim, deve-se ressaltar que o objetivo principal da adoo dos sistemas de BPM

no a substituio de trabalho humano pelo trabalho de mquinas, mas sim a

eliminao completa de atividades que sacrificam o uso da inteligncia humana e a

eliminao do tempo gasto entre tarefas.

II.3.3 Caractersticas fundamentais de um sistema de BPM

Aps a definio do BPMS, podem-se apresentar suas principais funcionalidades. A

seguir so descritas as caractersticas fundamentais de um sistema de BPM,

segundo Marcelo e Storch (2006).

Automao de fluxos de trabalho (Workflow). A engrenagem central de

funcionamento dos BPMS, originalmente presente nos sistemas de Workflow.

Permite que os usurios recebam suas tarefas em caixas de entrada, com as

respectivas instrues normativas e com links para documentos necessrios a

execuo da tarefa. A execuo da tarefa fica registrada em formulrios

eletrnicos que alimentam automaticamente histricos de cada caso.

Eliminao de arquivos paralelos, tanto em papel quanto em diretrios

pessoais.

Integrao de processos fim-