Slide 1
CRISTEA DANIELA FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERIAN 2,
GRUPA 202
MODELE COMPORTAMENTALE
I. MODELE COMPORTAMENTALE1.1. RELATIILE UMANE1.2. MODELUL
PARTICIPATIV1.3. ABORDARILE COMPORTAMENTALE1.4. LEADERSHIPUL1.5.
STIL MANAGERIAL IN FUNCTIE DE COMUNICARE SI MOTIVARE1.6. PROBLEMA
REZISTENTEI LA SCHIMBARE ( TEORIILE RESURSELOR UMANE )
- Intreprinderea reprezinta un organism social care trebuie
condus intr-un stil asociativ;
- Fiecarui muncitor trebuie sa i se acorde o importanta majora
prin combaterea izolarii lui de grup si imbunatatirea permanenta a
mediului de lucru;
-Se considera ca toate conflictele aparute sunt anormale si
exterioare mediului de lucru;1.1. RELATIILE UMANE
Masurarea relatiei iluminare / productivitateIluminarea este una
dintre variabilele care modifica productivitatea;Sunt necesare alte
experiente pentru a cunoate rolul factorilor umani;
Experimentul HAWTHORNEElton MAYO (1927-1932)
- Satisfactia resimtita datorita muncii in grup are o infuenta
majora asupra productivitatii muncitorului, mai mare decat
conditiile materiale si/sau economice;
-Explicatie: muncitorii au simtit atentie din partea
cercetatorilor si in felul acesta au sporit productivitatea,
relatiile de munca ameliorandu-se vizibil. Concluzii HAWTHORNE
Diviziunea muncii nu conduce la conflicte majore, ci contribuie
la realizarea obiectivelor generale.Planurile raionale ale
conducerii pot esua datorita reactiei angajatilor.Stilurile
analitice i tehnocratice ale conducatorilor determina un
comportament similar al angajatilor.Prima functie a intreprinderii
este satisfacerea nevoilor sociale ale membrilor.Omul este un
animal social in primul rand care prefera securitatea. Numai
apartenenta sa la un grup ii asigura satisfactia.
Premizele teoriei relaiilor uamne
1.2. MODELUL PARTICIPATIVPrincipiul regresiei : o necesitate
satisfacuta reprezinta o necesitate care nu mai motiveaza.
Principiul progresiei : o necesitate de nivel superior nu apare
decat odata ce necesitatile de nivel inferior au fost satisfacute,
cel putin partial. Teoria lui Maslow
Celula de baza al unei organizatii este grupul cu diviziunea
muncii: sef si subordonati.
Grupurile de la vrful ierarhiei au o mare influenta asupra
celorlalte grupuri.
Stilul de conducere influenteaza comportamentele si randamentul.
Un conducator care se vrea eficient foloseste decizia grupului, cel
ineficace este autoritar. Elementele modelului participativ
1. Modelul lui Kurt Lewin- University of Iowa (1938-1960)
Stilul autoritar - este eficace, dar poate genera frustrari,
tensiuni, ostilitate i agresivitate;
Stilul democratic - asigura independenta de actiune a membrilor,
relatii de cooperare i un climat socio-afectiv placut; dezvolta
iniiativa personala, atribuie largi competente celor condusi ;
Stilul permisiv (laissez-faire) - stil excesiv de tolerant, ce
poate genera haos, apatie, liderul fiind absent si neimplicat n
rezolvarea sarcinilor. Modele comportamentale2. Modelul Blake &
Mouton - University of Texas - utilizeaza doua coordonate:
orientarea spre angajati orientarea spre productie
Fiecare din cele doua axe este conceputa ca o scala cu 9 valori
care indica interesul managerului separat pentru cele doua
dimensiuni.
Modele comportamentale (continuare)
Grila manageriala Blake & Mouton 1,99,91,19,1Orientare spre
angajatiOrientare spre sarcinaStilul (1,1) - managementul sarac -
tendinta de izolare faa de subordonati si de superiori, neimplicare
n procesul decizional, evitarea conflictelor.
Stilul (1,9) - management country-club- preocupare intensa
pentru rezolvarea problemelor angajailor, ritm de lucu relaxat,
ncurajarea n permanenta a angajailor.
Stilul (9,1) - managementul sarcinii- exista numai relatii de
comanda, ascultare si supunere, iar comunicarea vizeaza numai
aspectele tehnice i administrative.
Stilul (9,9) - management de echipa - preocupare intens pentru
motivarea si loializarea angajatilor, obtinerea rezultatelor se
face prin convingerea angajatilor si nu prin ordine si
constrangere.
Stilul (5,5) - management de mijloc- managerii cauta
compromisul, iar performantele sunt de nivel mediu.
Explicatie1.ABORDAREA COMPORTAMENTULU INTERPERSONAL
se bazeaza pe ideea ca managementul nseamna a face ca lucrurile
sa se faca prin oameni, si ca urmare, studiul acestuia trebuie sa
se concentreze pe relatiile interpersonale.
n ntelegerea motivatiilor umane specialistii au descoperit ca
tehnicile teoriei operationale: semnificatia si caracterul
verificabil al obiectivelor, proiectarea structurilor
organizatiilor, precizarea clara a responsabilitatilor (cine si de
ce anume raspunde) si informarea precisa si prompta, feed-back
despre ct de bine lucreaz o persoan sunt printre cele mai
importante aspecte. 1.3. ABORDARILE COMPORTAMENTALEeste adesea
numit comportarea organizaiei;
Argyris a folosit termenul organizatie pentru a include chiar
totalitatea comportamentelor tuturor participantilor ntr-o actiune
de grup;
elementele comportamentale n grupul operational trebuie sa fie
mai restrans integrate cu proiectul de structura organizationala,
cu previziunea si controlul;
2. ABORDAREA COMPORTAMENTULUI DE GRUP
Leadership-ul nseamn a face lucrurile i a rezolva problemele
prin oameni, a ndeplini sarcini de lucru cu ajutorul unor echipe
sau al unui grup: prin urmare, leadership-ul poate fi definit ca
proces de mobilizare, antrenare a indivizilor n ndeplinirea
obiectivelor.
1.4. LEADERSHIPUL
stilul club social
stilul participativ
stilul laxist
stilul consultativ
MODELE COMPORTAMENTALE DE LEADERSHIP (Blake si Mouton)
Autoritatea este de mai multe tipuri: autoritate direct
autoritate auxiliar
autoritate funcional STRUCTURA DE AUTORITATE SI
RESPONSABILITATE
Likert a construit un sistem de clasificare in care stilul este
impartit in 4 categorii:
stil foarte autoritar
stil autoritar binevoitor
stil participativ consultativ
stil extrem de participativ
1.5. STIL MANAGERIAL IN FUNCTIE DE COMUNICARE SI MOTIVARE
Schimbarea semnifica o transformare sau o modificare a starii
existente, un transfer de la o stare la alta sau de la conditii
anterioare la conditii noiCOLE arata ca impotriva schimbarii
actioneaza inertia, apatia, frica si prejudecata oamenilor.Cauzele
rezistentei la schimbare au evidentiate de numeroase studii ale
luiLEWIN (CH. HODGETTS, ZANDER A.). 1.6. REZISTENTA LA
SCHIMBARE
Conditiile ce faciliteaza schimbarea:realizarea unui grad mare
de incredere intre conducere si salariati obtinuta printr-o
colaborare permanenta si activaexistenta unor sisteme eficiente de
negociere si consultanta in cadrul organizatiei;inlaturarea
deficientelor din sfera angajarilor de personal; adaptarea unor
criterii obiective de selectare;existenta in cadrul organizatiei a
unor metode clare de calcul al salariilor si recompenselor pentru
munca si asigurarea securitatii muncii
TEHNICI DE REDUCERE A REZISTENTEI LA SCHIMBARE
1. Florin Ciotea Managementul resurselor umane, Bucuresti,
2002.2.Florin Rotaru- Management strategic3.
http://cadredidactice.ub.ro/gheorghesimionescu/files/2011/03/3-diversitatea-abordarilor-in-cercetarea-din-domeniului-managementului.pdf4.
http://www.consultanta-psihologica.com/abordari-ale-leadershipului/5.
http://www.ubv.ro/acqui/Cap3%20Functii%20conducere.pdf
BIBLIOGRAFIE:
