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Modelo de Atuação TBP Tim

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Modelo de como abrir um canal indireto da Tim - Cartilha

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Prezado TBP,

É com muita satisfação que o recebemos como parceiro TIM. A partir de agora você faz parte de um negócio de sucesso.

Nosso objetivo primordial ao estabelecer esta parceria é a produção de resultados positivos para ambas as partes.

A partir de interesses comuns, devemos direcionar nossos esforços para o sucesso de todos. Para isso, contamos com

o seu comprometimento com o Modelo de Atuação TIM Business.

De nossa parte, queremos atender nossos parceiros da melhor maneira possível, dentro de nossas atribuições e responsa-

bilidades. Nosso trabalho é provê-los do modelo gerencial e operacional mais eficiente desenvolvido para nossos parceiros,

além das ferramentas e subsídios necessários para a gestão de sua unidade dentro de um ótimo padrão de desempenho.

Esta é a Cartilha do Modelo de Atuação Sales Business TIM para o TBP. Um material desenvolvido pela equipe de Desen-

volvimento de Canais que visa esclarecer a estratégia definida para nosso canal. O objetivo é descrever todos os pontos

que farão parte do dia a dia de nossos parceiros.

Aqui está explicado o modelo de atuação proposto, além de assuntos importantes para a operação do negócio ocorrer

de uma forma descomplicada.

É muito importante que todos os empresários da nossa rede conheçam profundamente este conteúdo e estejam com-

prometidos com o cumprimento do modelo proposto pela TIM.

A TIM busca sempre atender seus parceiros da melhor maneira possível, dentro das respectivas atribuições e respon-

sabilidades. Este trabalho consiste em colocar à disposição um modelo

gerencial eficiente, além das ferramentas e subsídios necessários para a

implantação e gestão dos TBP’s dentro de um ótimo padrão de desem-

penho.

Boas Vendas!

Time de Desenvolvimento de Canais HQ

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ÍNDICE MANUAL TBP

PERFIL DO EMPRESÁRIO SALES BUSINESS TIM

OS 10 MANDAMENTOS DO TBP TIM

VISÃO GERAL DAS ATIVIDADES DO EXECUTIVO NA GESTÃO

FERRAMENTAS DE APOIO À GESTÃO

PDCA

CICLO DO MODELO DE ATUAÇÃO

GESTÃO À VISTA

PLANEJAMENTO

PLANO DE EXPANSÃO

ETAPAS DA VENDA – PRÉ-VISITA

ETAPAS DA VENDA – VISITA

ETAPAS DA VENDA – PÓS-VISITA

ETAPAS DA VENDA – GESTÃO

VALORES, MISSÃO E VISÃO

EXCELÊNCIA EM PESSOAS – LIDERANÇA

5 PASSOS PARA MOTIVAR E MANTER PROFISSIONAIS DE ALTA PERFORMANCE

COACHING E FEEDBACK INDIVIDUAL

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO TIM BUSINESS

PROGRAMAS DE RELACIONAMENTO TIM BUSINESS

GESTÃO DE CONTRATOS

IMPLANTAÇÃO

ESTRUTURA

INFRAESTRUTURA DE SISTEMAS

COMUNICAÇÃO

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Perfil do Empresário Sales Business TIM

O parceiro TIM Business deve ter o perfil de empreendedor com foco nas orientações abaixo,

o que resulta diretamente no sucesso do negócio.

O empresário de um TBP TIM deve ser um líder, ter competências e valores bem desenvolvidos para ser capaz de

liderar seu TBP com sucesso. A força de vendas precisa estar compromissada e alinhada com os conceitos da TIM.

Somente desta maneira o sucesso do nosso negócio estará garantido.

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OS 10 MANDAMENTOS DO TBP TIM:

1° > Cumprir o Modelo de Atuação.

2° > Liderar pelo exemplo.

3° > Cumprir as metas.

4° > Capacitar todo o time.

5° > Realizar planejamento financeiro.

6° > Preservar a Imagem, fazer uso correto da marca TIM.

7° > Cumprir os Indicadores Quantitativos e Qualitativos.

8° > Planejar as ações de Vendas e Desenvolvimento.

9° > Respeitar todas as cláusulas contratuais.

10° > Utilizar as Ferramentas de Apoio à Gestão.

Para que você TBP,

tenha sucesso, é

necessário que desenvolva

seu trabalho em

4 (quatro) pilares,

fundamentalmente:

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VISÃO GERAL DAS ATIVIDADES DO EXECUTIVO NA GESTÃO

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FERRAMENTAS DE APOIO À GESTÃO

As ferramentas de apoio à gestão visam ajudar no dia a dia do acompanhamento, resolução de pendências e definição

de pontos de melhoria.

Seguem abaixo alguns motivos para a utilização de ferramentas de apoio à gestão.

1. Planejamento sem acompanhamento, acertos e execução de nada adianta.

2. Nem sempre é possível prever todas as ações necessárias, prioritárias e suficientes para atingir a meta, por

melhor que seja a capacidade de planejamento da equipe.

3. Caso o item de controle indique que a meta não está sendo alcançada, é sinal de que podem existir outros

fatores importantes no processo que afetam o resultado desejado e que não foram considerados.

4. Os processos de uma empresa são gerenciados através dos itens de controle. Sua função é sinalizar a necessi-

dade de nova análise para identificar as causas do não alcance da meta.

“GERENCIAR É ATUAR NESSAS CAUSAS.”

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Desta forma, seguem algumas ferramentas de apoio:

PDCA

O PDCA é o método gerencial que visa atingir as metas de melhoria e manutenção dos resultados de uma

determinada área/departamento/empresa.

Abaixo, diagrama com a ação do PDCA.

Desta forma, o PDCA de melhoria deve ser utilizado conforme o diagrama abaixo:

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Caso os resultados já estejam sendo atingidos, deve ser utilizado o diagrama abaixo:

CICLO DO MODELO DE ATUAÇÃO

feedbacks

feedback.

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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ESPINHA DE PEIXE)

Uma ferramenta que auxilia na análise das anomalias existentes no processo é o diagrama de causa e efeito.

Esta é uma metodologia baseada em: para cada efeito ou não conformidade do processo, temos uma ou mais causas,

que o originaram.

Segue abaixo um exemplo de diagrama:

Como fazer um diagrama de causa e efeito:

brainstorm

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GESTÃO À VISTA

O conceito de gestão à vista refere-se a deixar visível para todos dentro da empresa os resultados e planos de

acompanhamento das ações.

Qualquer tipo de gráfico ou planilha de evolução pode e deve se transformar em uma gestão à vista. Para tal, é só

estabelecer o uso do acompanhamento via farol (verde/amarelo/vermelho), definindo ranges de alcance e métricas e

expondo para todo parceiro os seus resultados e acompanhamento.

Segue abaixo o exemplo de gráfico de farol:

100%

DE 90 A 99%

ABAIXO DE 90%

Plano de Ação e Planejamento

O Plano de Ação/Planejamento deve ser atualizado frequentemente e observações sobre o andamento das ações, novos

prazos e cancelamentos devem ser registradas para garantir o histórico do gerenciamento.

Estabelecer o uso do acompanhamento via farol facilita visualizar o andamento do plano.

Planejar é o caminho mais seguro para garantir o crescimento e a continuidade do negócio.

É necessário traçar metas e criar objetivos de curto, médio e longo prazo.

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Sistemática de acompanhamento

O acompanhamento consiste na essência do gerenciamento. Sem controle não há gestão.

Desta forma, o Executivo de Negócio deve utilizar suas reuniões semanais com o gestor do TBP para acompanhar e

atualizar as ações contidas no plano de ação.

A sistemática de acompanhamento consiste em:

> Atualizar o plano de ação;

> Realizar diagramas de causa e efeito;

> Atualizar itens de controle, indicadores de desempenho e qualidade;

> Analisar os desvios.

Exemplo:

Plano de ação inconsistente:

Neste exemplo, foi traçado o objetivo (Planejamento), mas não é informado que tipo de ação é necessária para que se

chegue a este objetivo (Plano).

A planilha “Plano de Ação” é uma das ferramentas que devem ser utilizadas para

realizar os desdobramentos dos planejamentos.

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PLANEJAMENTO

OBJETIVO > Direcionar as ações que devem ser tomadas através da avaliação da realidade, da análise das

oportunidades e riscos, na intenção de se construir um referencial futuro.

Atribuições do Executivo

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PLANO DE EXPANSÃO

Planejar é o caminho mais seguro para garantir o crescimento e a continuidade dos pequenos negócios. É necessário

traçar metas e criar objetivos de curto, médio e longo prazo. O acompanhamento deverá conter as seguintes informações:

> Metas;

> WEB;

> Fixa;

> Projeção de crescimento de resultados;

> Projeção de crescimento da equipe de vendas;

> Projeção das bonificações a serem recebidas.

O TBP deve planejar e acompanhar este item através da Planilha Financeira que, apesar de ser construída

semestralmente, deverá ser revista pelo ao menos a cada 15 dias, para garantir que o planejado seja realizado.

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Um fator importante a ser perseguido pelo Executivo de Negócio é o controle diário da produtividade

por Consultor. Note que na planilha acima, para que ele consiga aumentar seu resultado, ele garante uma

quantidade de consultores que lhe permita ter uma produtividade média de 1,20 linhas por Consultor/dia.

É esse controle que deverá ser realizado pelo empresário, com seu apoio.

ETAPAS DA VENDA

PRÉ-VISITA

Garanta que toda a equipe tenha conhecimento de suas metas individuais. Para isso, garanta que as mesmas

estejam no quadro de vendas e que todos os consultores tenham termos de metas assinados mensalmente.

A pré-visita engloba

o planejamento,

definição da estratégia

de atuação, a divisão

das metas entre

os consultores,

a preparação

de material e

direcionamento de

ações antes da

visita ser realizada.

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Definição de meta mínima para o negócio

O primeiro ponto a ser estabelecido é o valor mínimo de venda que o TBP deve realizar por mês, garantindo seu

breakeven. Após este cálculo, partimos para o tópico a seguir (consulte o pilar financeiro).

Distribuição de metas

O primeiro passo para se atingir um determinado resultado é o estabelecimento de uma meta para a equipe.

Mais do que um número, ela simboliza o desafio a ser atingido. A meta traduz a visão em números e facilita estabelecer

o que se espera de cada um na equipe, de forma simples, clara e objetiva.

Para que você consiga mobilizar a equipe a apresentar o esforço necessário para a superação de qualquer desafio, o

primeiro passo é fixar metas individuais. Esses valores devem ser perseguidos com afinco e até mesmo com paranoia

pelo resultado.

Traduzindo para o dia a dia do TBP, a meta deverá ser mais do que um simples norte de vendas: deve suportar,

no mínimo, a rentabilidade da operação.

Cada equipe deve ter sempre em mente quais são as metas individuais, além do realizado até o momento.

Crie o hábito de que os supervisores distribuam mensalmente as metas de cada Consultor.

Cada um dos consultores deve saber suas metas e realizado na “ponta da língua“.

Formalize as metas com o time de vendas. Dessa forma, o grau de comprometimento será maior.

O grande desafio está em como dividir e estabelecer metas individuais para a equipe. Alguns pontos precisam ser

considerados para esta divisão:

> As metas devem ser estabelecidas conforme o potencial de realização de cada um, ou seja, não podem

ser divididas igualmente. Sempre deve ser levado em consideração o tempo de experiência na função;

> A soma das metas individuais deve ser a meta do TBP. Desafios individuais devem ser estabelecidos à parte;

> Defina metas atingíveis, porém desafiadoras. Metas impossíveis trazem frustração

para a equipe e sensação de perda de controle;

> É fundamental que o resultado possa ser mensurado, a fonte de dados e a periodicidade

de apuração devem ser especificadas, gerando credibilidade e confiança;

> O acompanhamento do resultado para cada meta estabelecida deve ser constante, caso contrário será inútil.

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Planejamento mensal da visita

Planeje e direcione a visitação da equipe para as áreas com maior propensão de compra, de acordo com os critérios

do modelo de propensão (relatório de geomarketing e mapeamento da concorrência).

Ao planejar a visitação da equipe de vendas, deve-se analisar e direcionar quais áreas/clientes

devem ser abordados prioritariamente.

O planejamento das vendas tem como principais utilidades:

> Determinar o potencial de faturamento da empresa para o período considerado;

> Indicar quais produtos serão ofertados;

> Indicar a lucratividade esperada;

> Avaliar o desempenho da equipe de vendas;

> Identificar regiões ou produtos com baixo retorno;

> Estabelecer sistemas de remuneração, premiação e incentivo para a equipe de vendas;

> Verificar áreas ou territórios onde há necessidade de reforço e supervisão.

O Plano de Vendas deve conter:

> A quem vender - Clientes Foco;

> O que vender - Produtos e Serviços a serem ofertados;

> Quanto vender - Volumes por foco (meta);

> Quando vender - Datas de negociação;

> Quem vende - Forma de atendimento e força de vendas;

> Onde vender;

> Localidades de maior potencial.

As campanhas internas de vendas para incentivar a equipe no alcance dos resultados esperados,

devem constar no planejamento.

Utilize o Mapeamento da Concorrência e o Geomarketing para definir os clientes com maior potencial de

fechamento. Incluir nesta relação também os clientes que constam no funil de vendas com estatus de

“Em Negociação”. Esta relação de clientes deverá ser entregue para que o telemarketing agende as visitas.

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Planejar tem três objetivos básicos:

a) Reduzir a ansiedade > O futuro desconhecido deixa as pessoas vulneráveis. Não saber o que acontecerá

produz medo e por consequência ansiedade. Os seres humanos precisam ter o controle sobre os seus passos e

sua vida. Desta forma, planejar significa estar seguro em relação ao futuro.

b) Antecipar e administrar conflitos > Sempre que planejamos precisamos tomar decisões sobre recursos

escassos. Temos que fazer escolhas e por consequência fazer renúncias. Os diversos agentes envolvidos no

ambiente do TBP – BO’s, Telemarketing, Financeiro - têm diferentes demandas que precisam ser negociadas na

elaboração do plano de vendas.

c) Gerar coesão > Quando o plano de vendas oferece à organização uma visão coerente do futuro e das suas

possibilidades, incorpora as demandas das outras áreas da empresa e reflete a percepção de que a força de ven-

das tem o papel de ser um instrumento de coesão para a união de forças de todos os envolvidos.

O TBP deve realizar com seu TBP o planejamento para

o mês seguinte, com pelo ao menos 1 semana de antecedência.

Mapeamento da Concorrência

O Mapeamento da Concorrência é um ponto importantíssimo no processo de vendas.

Ele se inicia nas visitas realizadas pelos consultores a campo, identificando nos clientes visitados, se eles possuem

linhas com a concorrência.

Em caso positivo, o Consultor deverá informar na ficha de visita, que posteriormente deverá ser entregue ao Supervisor,

as seguintes informações :

> Quantidade de Linhas com a Concorrência;

> Qual é a Concorrência;

> Mês e Ano de Vencimento.

O Supervisor ao cadastrar essas informações dentro do Funil de Vendas do radar, ou cobrando e acompanhando o input

de seus consultores, estará alimentando um mailing rico em informações que deverão fazer parte do planejamento

das visitas.

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O TBP, mensalmente, poderá planejar visitas aos clientes que possuem

linhas com a concorrência e que estão próximas do vencimento do contrato.

Por isso, o TBP deverá acompanhar a qualidade dessas informações que estão sendo cadastradas no Radar no

módulo Funil de Vendas , para que sempre tenha à sua disposição um mailing mais assertivo e produtivo.

Para acessar o relatório do mapeamento da concorrência de seus parceiros, vá em:

Radar > Relatórios > Listar Relatórios > Mapeamento da Concorrência.

Roterização da área

Um ponto fundamental para otimizar a visitação da equipe

de vendas é a divisão da carteira por rota. Esta prática

possibilita a redução do tempo de deslocamento entre

as visitas, minimiza as despesas com deslocamento e

equaciona a capacidade de visitação do vendedor.

Ao definir as rotas a serem utilizadas pela força de

vendas, considere a geografia local, concentração de

clientes e potencial da área.

Um fator importante a ser considerado na roterização

é o tamanho das rotas, ou seja, da área coberta pelo

vendedor. Sugere-se a divisão com base em setores

censitários. Isso evita que um vendedor fique

responsável por uma área muito grande

a ser percorrida.

Ordene as rotas por CEP (em regiões com várias

ruas com o mesmo CEP, ordenar por bairro e ruas).

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Diretoria Sales BusinessGerência de Desenvolvimento de Canais HQ

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Agendamento e preparação do kit de visita

Visitas agendadas aumentam as chances de o vendedor encontrar o decisor no cliente. Para um planejamento mais efi-

caz, sugerimos que o agendamento seja feito com dois dias de antecedência, ou seja, na segunda-feira agendam-se as

visitas para a próxima quarta-feira, e assim sucessivamente. Ao agendar as visitas, o telemarketing deverá registrá-las

no Radar no módulo cadastro de visitas a clientes e preencher a ficha de visita para entregar ao Supervisor, que definirá

o consultor que fará a visita.

O Telemarketing também deverá preparar o kit de visitas dos vendedores.

Este kit é composto de:

> Ficha de visita;

> Portfólio de planos e ofertas;

> Cartão de visita;

> Folheto da(s) oferta(s).

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Diretoria Sales BusinessGerência de Desenvolvimento de Canais HQ

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Um ótimo local para consulta de clientes pelo Telemarketing são as Telelistas locais.

Procure no Google as Telelistas das cidades e/ou municípios que se deseja trabalhar.

GESTÃO DE RESULTADOS

A gestão de resultados inicia-se com garantia do correto andamento das etapas de vendas, avaliando a performance

das vendas através do Funil de Vendas e verificando a tendência e previsão de fechamento de vendas. Com a análise

dos indicadores e processos partimos para a definição das ações que serão tomadas para garantir que o resultado

obtido seja o mais próximo do resultado esperado, analisando as tendências para prever resultados e cenários futuros.

É também na gestão de resultados que se avaliam os resultados financeiros acompanhando o fluxo de caixa/D.R.E e a

saúde financeira do Parceiro.

input,

Churn - Turnover

GESTÃO DAS ETAPAS DE VENDASGarantir o correto funcionamento das etapas de visitas e pós-visitas.

GESTÃO DO FUNIL DE VENDASAcompanhar input, tendência,

taxa de conversão, previsão e fechamento das vendas.

ACOMPANHAMENTO DOS INDICADORESQualitativos: IDP – Fraude – Churn - Turnover

Quantitativos: Produtividade – Pareto de Vendas – Meta X Realizado.

PROCESSOSMonitorar e pontuar as atividades no processo de venda, a fim de direcionar a capacitação de toda a equipe do TBP.

GESTÃO FINANCEIRAAcompanhamento do fluxo de caixa/DRE entendendo se os custos

fixos estão condizentes com a estrutura, determinação do ponto de equilíbrio e retorno do investimento.

RESULTADOS

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ATRIBUIÇÕES DO EXECUTIVO

GESTÃO DE FUNIL DE VENDAS

O que é?

Metodologia para acompanhar as negociações da força de vendas.

Indica a quantidade de negociações em cada etapa do processo de vendas.

Como?

Acompanhar o input e a tendência do funil de vendas. Realizar previsão de fechamento.

Acompanhar a taxa de conversão.

Ferramentas?

Radar – Funil de Vendas.

Churn/Turnover

Lead time

Lead Time

FERRAMENTAATIVIDADE COMO QUANDO

Gestão dasEtapas deVendas

Gestão doFunil de Vendas

AcompanhamentoIndicadores

Processos

Fluxo de CaixaDRE

Garantir o correto funcionamento da etapas visita e pós-visita.

Acompanhar input do funil - Tendência do funil - Taxa deconversão - Realizar previsão de fechamento - Esteira de Vendas.

Garantir a aderência de toda a equipe de vendas nomapeamento da concorrência da força de vendas.

Quantitativos:Produtividade Pareto de Vendas e Meta X Realizado.

Qualitativos:IDP/Fraude/Churn/Turnover.

Monitorar e pontuar as atividades no processo de venda.

Acompanhar e garantir que o realizado esteja coerente com o planejado.Verificar se os custos fixos estão condizentes com a estrutura.Determinar tempo de retorno de investimento.Determinar ponto de equilíbrio de cada TBD.Desenvolver plano de ação para os desvios.

Lead time de IDPPainel do TBP

Painel de Microgestão

Lead TimeRadar

Fluxo de Caixa/DRE

Semanal

Contínuo

Semanal

Semanal

Mensal/Semanal

Mensal/Semanal

Mensal

Ficha de Visitas.Feedback e coaching dos supervisores.Módulo Funil de Vendas Radar

Planilha de AssertividadeScripts Telemarketing

RadarQuadro de Vendas

Radar

Painel de Microgestão

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Diretoria Sales BusinessGerência de Desenvolvimento de Canais HQ

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POR INDICADORES

1) Quantitativos

O que é?Acompanhamento dos inputs diários de todos TBPs. Este número será a base para realizar a tendência de fechamento de vendas. Analisar número de acessos por Consultor (microgestão).Como?Acompanhamento das ferramentas. Indicadores de produção:

> Produtividade por Consultor. > Vendas meta x realizado. > Pareto de vendas.

Ferramentas?Painel de Microgestão + Funil de Vendas.

2) Qualitativos

O que é?Acompanhamento de indicadores de qualidade do TBP.

Como?Indicadores de qualidade:

> IDP;> Fraude;> Churn;> Turnover.

Ferramentas?Painel de Microgestão + lead time de IDP + Painel TBP

GESTÃO FINANCEIRA

É papel do Executivo de Negócio acompanhar e orientar o Fluxo de Caixa, auxiliando na saúde financeira de seu TBP.

Avaliação de Situação Financeira

O que é?É necessário que se realize o acompanhamento das finanças do parceiro. Assim, trabalharemos na perenidade do negócio, auxiliando o parceiro na administração dos seus custos e remuneração.

Como?Analisando o cenário, adaptando o modelo de remuneração, que deve ser avaliado mensalmente, para garantir que os parâmetros de remuneração do TBP sejam o mesmo dos consultores.

Ferramenta?Ferramenta financeira.

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VISITA

Esta fase engloba a visita ao cliente propriamente dita, as várias formas de visitação ao campo e o

preenchimento da ficha de visita. Esta fase é realizada pelo Consultor e monitorada pelo Supervisor de Vendas.

Ficha de Visita

A visitação é a ação fundamental para se alcançar o resultado de vendas e consequentemente a geração de receita

para o TBP. A partir disso, é fundamental observar certos pontos para que cada contato com o cliente se converta no

resultado esperado. Ou seja, além da venda e do correto atendimento, é necessário observar alguns procedimentos para

que os conceitos de fidelização e venda contínua sejam preservados.

A ficha de visita é a base para iniciarmos toda a engrenagem do processo de planejamento e gestão de resultados.

Ela é o instrumento que se alimenta do funil de vendas, da previsão de vendas mais assertiva, do mapeamento da

concorrência, instrumento para melhorar indicadores e criação de mailings de vendas que serão utilizados como

prioritários no agendamento das visitas para que as mesmas sejam melhor planejadas e direcionadas.

Preenchimento da Ficha de Visita e Atualização dos Dados

Em todo contato feito com o cliente é necessário o correto preenchimento da ficha de visita (FDV), pois esta conduta

possibilitará o mapeamento correto do perfil das oportunidades de vendas e da concorrência, assim, dará subsídios

suficientes para a gestão efetiva do funil de vendas.

A cada visita, o Consultor deve preencher todos os campos relativos aos dados do cliente e sua estrutura, informações

da concorrência, oportunidades identificadas, além de qualquer informação que seja útil para o próximo contato. Outro

ponto importante, além da coleta de novas informações, é a confirmação e atualização dos dados já existentes pelo

consultor. É importantíssimo verificar qualquer alteração realizada desde a última visita para que se possa ter maior

efetividade nos contatos futuros.

Além do preenchimento de todos os campos da ficha de visita, os consultores também devem garantir

a veracidade das informações.

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Formas de atuação da equipe de vendas nas visitas

São três formas indicadas para atuação da equipe de vendas nas rotas:

> Visita agendada > visitas agendadas previamente para garantir encontrar o decisor;

> Porta a porta > visitas nas rotas sem agendamento;

> Arrastão > toda a equipe de vendas simultaneamente na rota para ação específica.

1) Visita agendada

Para ter efetividade na visitação, é importante que o vendedor saia para a rota com pelo menos 2 visitas previamente

agendadas, exceto quando for para ações específicas como arrastão. Esse tipo de ação é muito útil quando se trata

principalmente de prédios comerciais.

O agendamento poderá ser feito pelo Telemarketing ou pelo próprio vendedor.

Para auxiliar a equipe de vendas, sugere-se a utilização de ferramenta de georeferência (Ex: Google maps). O Supervisor

deverá imprimir o mapa da rota e direcionar a ação no dia, semana, etc. Isso ajudará a orientar o vendedor sobre como

atuar na sua rota. Esta informação deverá ser associada a uma das formas de atuação descritas a seguir.

2) Porta a porta

Este é o dia a dia do vendedor. Para facilitar a gestão e controle da visitação e produtividade da equipe, é importante

que o Supervisor de vendas defina como a ação diária será realizada.

Exemplos:

> Linha reta > segue em uma rua pelo mesmo lado da calçada até o final da rota, em seguida,

ou no dia seguinte, volta pelo outro lado. Depende do tamanho da rota;

> Pares e ímpares > segue uma sequência de números do lado par e depois volta pelo lado ímpar.

No dia seguinte faz outra sequência de números e assim sucessivamente;

> Oito > Ele faz um oito na rota. O vendedor começa por um lado, vai até o primeiro ponto

marcado e inverte o lado até retornar ao ponto da inicial. Neste ponto, volta a inverter

o lado e começa a visitação no sentido contrário.

3) Arrastão

Esta ação é periódica e envolve toda a equipe de vendas. Deve ser programada com, no mínimo,

15 dias de antecedência e baseada em alguns critérios, tais como:

> Qualificação da área com mobilidade, ação da concorrência, mailing, etc.;

> Localidades com grande concentração de clientes;

> Importante fazer esquentamento da área antes da ação.

Observações:

Para algumas localidades do interior, onde a concentração de clientes não justifique alocar um vendedor para a área,

teremos a atuação no modelo de arrastão. A periodicidade desta ação deve ser mensal.

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Esquentamento:

Abordagem de clientes antes da ação para informar a presença da TIM na localidade.

Ajuda a gerar expectativa nos clientes.

Importante:

Uma forma de atuação não exclui a outra, por exemplo:

> O vendedor que sai com visitas agendadas deverá fazer um porta a porta entre uma visita e outra;

> A equipe que sai para o arrastão eventualmente atender um cliente que tenha solicitado

visita naquela região.

Ação da supervisão de vendas

No dia a dia da equipe de vendas, fica muito difícil ter o controle e a gestão dos vendedores em campo. Por isso, é

de suma importância que os supervisores de vendas sejam atuantes e não fiquem somente nos trabalhos internos.

Para facilitar a gestão do Supervisor em campo, é preciso ter alguns controles:

> Divisão da equipe de vendas por rota: cada vendedor ter sua rota bem

determinada e não deve ser incentivada a atuação dos mesmos fora desta rota;

> Planejamento de visitação: controle das visitas diárias de sua equipe.

Onde cada vendedor vai estar, a que horas e de que forma (oito pares e ímpares ou linha reta);

> Controle das visitas diárias de sua equipe. Onde cada vendedor vai estar e a que horas.

De posse desses controles, os supervisores de vendas deverão fazer visitas surpresas:

> No cliente: esperar o vendedor na hora e local marcados em sua agenda sem aviso prévio.

> Na rota: dar “incertas” na rota de cada vendedor para ver se eles realmente realizam as visitas.

Nos casos dos arrastões, a supervisão deverá acompanhar sua equipe como um “pastor e suas ovelhas”. O Supervisor

entrega as rotas que cada vendedor irá fazer e acompanha a equipe. Marcam-se pontos de encontro e horários onde

todos deverão se encontrar e fazer um acompanhamento da ação (produtividade, planos com maior aceitação, dificul-

dades, etc.). Nesse momento o Supervisor terá a visão de quem necessita de maior apoio e poderá acompanhá-los no

período de visitação que virá. Esses encontros deverão prosseguir até o final da ação. De acordo com o tamanho da área,

a periodicidade desses encontros na ação pode ser maior ou menor. A sugestão é que, a cada 2 (duas) horas de ação,

a equipe seja reunida para avaliação dos resultados.

Na puxada de vendas do dia seguinte aos acompanhamentos em rota pelos supervisores, é muito

importante dar o feedback dos pontos observados. É importante destacar os pontos positivos e

as dificuldades encontradas. Essa atitude é fundamental para o desenvolvimento da equipe.

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PÓS-VISITA

Em função do contato realizado e das oportunidades mapeadas, é necessário o perfeito trabalho do pós-visita para as-

segurar a continuidade do processo. Acompanhar as etapas a seguir garante que o trabalho realizado até agora pela

sua força de vendas se converta em resultado efetivo e contínuo de vendas. Essa atividade deve ser realizada pelo

Supervisor do TBP.

Reunião Matinal ou “Puxada de Vendas”

Para auxiliar na gestão da equipe de vendas, seguem abaixo os principais itens a serem abordados nas reuniões e a

frequência mínima com que elas devem ser realizadas dentro do parceiro.

A reunião matinal deve ser realizada diariamente no TBP. Seu principal objetivo é o alinhamento de ações imediatas e feedback.

VEJA O ROTEIRO DETALHADO:

> Horário de início: das 8h às 8h30, a critério do TBP

(os supervisores devem anotar faltas e atrasos de consultores às reuniões e agir nas causas).

> Tempo de duração: Entre 30 e 45 minutos (não é indicado que ultrapasse muito este tempo).

> Participantes: gerente, todos os supervisores de vendas, consultores,

BO, líder de telemarketing.

> Responsáveis pela condução da reunião: supervisores de vendas.

> Logística da reunião: Presencial (lembrando que em TBP com pontos de presença

no interior o supervisor deve fazer uma áudio conferência).

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Atividades a serem realizadas:

> Recolhimento das fichas de visitas analisadas,

do dia anterior e contratos, e/ou gerar relatório no Radar do Funil de Vendas;

> Direcionamento de visitas conforme agendamento;

> Preenchimento do Radar das informações e visitas do dia anterior (no caso em que o supervisor é o

responsável pelo input) e sua análise individual por Consultor (no momento em que o Consultor

informar seu resultado e quantidade de visitas do dia anterior, o Supervisor deve verificar

a tendência de seu fechamento, dando feedback);

> Atualização da força de vendas com informações relevantes

(novas ofertas, produtos, campanhas, treinamentos);

> Feedback das análises das fichas de visitas do dia anterior (garantir que o mapeamento da concorrência

tenha sido feito de maneira correta, com data de vencimento do contrato e quantidade de linhas);

> Análise do Funil de Vendas (meta X realizado, funil e previsão de vendas);

> Devolução de pendências do Consultor (documentação de cliente, tratamento de IDP).

O TBP deve garantir que seus supervisores estejam imputando as informações

de todas as etapas de vendas e mapeamento da concorrência corretamente no Radar.

Este controle diário é importante para que o TBP possa identificar os principais ofensores do resultado.

Esses ofensores de resultados devem ser incluídos no plano de ação, maneiras para corrigir os desvios.

Exemplo de ofensor de resultado:

1) Baixa produtividade de determinado consultor ou grupo de consultores,

ocasionada pela baixa quantidade de visitas diárias.

2 ) Mapeamento da Concorrência sem qualidade, prejudicando os futuros planejamentos de visitas.

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Análise da Ficha de Visita

As fichas de visita, preenchidas pelos

consultores no ato da visita, devem ser

recolhidas durante a reunião matinal.

O Supervisor de vendas deve analisá-las de forma

a identificar oportunidades de vendas, assegurar o

seu correto preenchimento e garantir a veracidade

das informações nelas contidas.

Essa atividade deverá ser realizada pela manhã,

após a reunião matinal. A análise também deverá

ajudar a dar uma percepção mais apurada ao

Supervisor de como está sendo o aproveitamento

do dia útil da equipe de vendas.

O que deve ser analisado em uma Ficha de Visita:

> Data e hora de chegada e saída do cliente > Sequência do dia do Consultor .

Verificar neste campo se o Consultor está com tempo livre ou com possibilidade de otimizar o tempo de visita.

> Com quem falou no cliente > Vale quem decide. Contatos com secretárias ou auxiliares normalmente

são improdutivos e não geram negócio, portanto, não devem ser registrados como visitas.

> Entendimento do negócio do cliente > Analisar se houve checagem dos seguintes itens: quantidade de

funcionários, se o cliente possui filial em outros Estados, qual é o ramo de atividade, e potenciais de consumo.

> Análise da identificação de oportunidades e mapeamento da concorrência > Verificar se houve o

mapeamento das oportunidades identificadas e se o cliente possui linhas móvel com a concorrência,

qual é o vencimento desses contratos e quantas linhas são (importante).

> Propostas > Verificar se toda proposta solicitada tem percentual de probabilidade de fechamento de contratos.

> Informações Gerais > Sinalizar informações incompletas na ficha para atualização do Consultor

ou hunter em vermelho. Dar o feedback destes apontamentos é fundamental.

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Agindo dessa forma, você conseguirá fechar todas as portas de fuga para possíveis

miopias de visão de oportunidades e gestão de visitação.

A análise da ficha de visita leva de 3 a 5 minutos por Supervisor, sendo que cada supervisor deveria realizar a aval-

iação de desempenho de sua força de vendas trimestralmente; logo, é fundamental o dimensionamento correto da

relação Consultor/Supervisor .

Outro ponto fundamental no processo é a ação da supervisão, pois o feedback ao Consultor

deverá ser prática constante dentro do processo do TBP.

Nesta fase do processo, o Supervisor deve acompanhar as solicitações de propostas e visualização

de oportunidades de vendas por parte de Consultor .

> Para toda e qualquer oportunidade em que o Consultor identificar possibilidade de fechamento,

deve haver uma proposta emitida. Esta ação visa aumentar a boca do funil de vendas,

tangibilizando junto ao cliente nossa proposta e nossa marca.

> Sempre após o término da Reunião Matinal, o Supervisor deve imputar as informações da Ficha de Visita

no Funil de Vendas do Radar. É papel do TBP garantir o input e a qualidade dessas informações.

> Toda a previsão de vendas deverá ser realizada baseada no Funil de Vendas do Radar.

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Assertividade de Visitas

Esta é uma fase muito importante em que o Supervisor tem como visualizar como está sendo o comportamento de sua

equipe junto aos clientes e garantir que realmente a equipe esteja realizando visitas.

O Supervisor deve pegar uma ficha de cada Consultor por dia e passar para o Telemarketing realizar uma pesquisa. Des-

sa maneira, cria-se uma cultura entre a força de vendas de que suas visitas, além de deverem ser realizadas, precisam

ter qualidade. O Telemarketing deve diariamente planilhar essas fichas, realizar a pesquisa e devolver para o Supervisor

e o Gerente do TBP. O TBP deve solicitar na reunião de gestores, todas as semanas a consolidação, dessa Pesquisa. Com

base nela é possível também se verificar a necessidade de treinamentos.

Antecipação do Fechamento do Funil de Vendas

Esta é a terceira atribuição do Telemarketing e uma fase muito importante, em que o TBP pode antecipar os fecha-

mentos das negociações em andamento no Funil de Vendas.

O TBP deve filtrar as negociações em andamento do Funil e entregar ao Telemarketing, para que este entre em con-

tato com o cliente e entenda se falta algum detalhe solicitado ao Consultor que por ventura não tenha sido realizado,

para que o fechamento da negociação seja antecipado. Assim, cria-se uma cultura entre a força de vendas de que as

solicitações dos clientes, que impactam no tempo de fechamento, sejam cumpridas.

Situações normalmente encontradas com esta ação, relatadas pelo cliente:

> O contrato já foi entregue assinado ao Consultor – Alerta, pois o mesmo pode ter negociado

este contrato com outro parceiro ou estar guardando para o próximo mês;

> O contrato já se encontra assinado e o cliente não consegue contato com o Consultor;

> Falta resposta do Consultor a alguma solicitação feita pelo cliente.

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GESTÃO

Reunião de Gestores do TBP

Participantes > Sócio, Gerente,

Supervisores, Líder de BO

e Telemarketing e TBP.

Periodicidade > Uma vez por semana.

Duração > Entre duas e três horas.

A realização desta reunião, que deve ocorrer sempre no mesmo dia e horário para que

se crie cultura em todo o grupo, mesmo sem possibilidade da presença do seu Executivo de Negócios.

Principais tópicos a serem abordados:

> Resultados Atingidos – visitação e vendas;

> GAP – o que faltou para atingir as metas;

> Análise do Funil de Vendas – verificar qualidade das informações,

tendência de fechamento do mês e taxa de conversão;

> Análise da Esteira de Vendas;

> Atualização do Plano de Ação Mensal - recuperação dos GAPs;

> Avaliação de Indicadores;

> Avaliação e Alinhamento para todas as etapas da venda;

> Avaliação Mensal do Parceiro.

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Ao definir um plano de ação de recuperação, deve-se ter como foco principal o resultado do TBP no mês.

O TBP deve traçar ações de correção de processos internos, que possam estar prejudicando o desempenho do TBP,

assim como identificar possíveis deficiências de conhecimentos sobre produtos e agendar treinamentos específicos.

Outro ponto a ser observado é o status das principais negociações do TBP, se estão evoluindo.

Na última semana do mês, esta reunião com todos os gestores deverá ter como foco a avaliação do plano de ação

do mês anterior e a construção do planejamento de Vendas e Financeiro para o próximo mês.

É nesta reunião que devem ser definidos antecipadamente, além das metas a serem alcançadas, os treinamentos

necessários, a campanha de vendas interna que venha a ser lançada.

Nesta reunião, o seu Executivo de Negócios realizará ao final de cada mês a avaliação Mensal do seu TBP.

Esta avaliação mensal será realizada no Radar e ficará disponível para a análise dos coordenadores,

Gerentes e Diretores.

GESTÃO DO FUNIL DE VENDAS

A principal ferramenta de acompanhamento das oportunidades de vendas identificadas e da produtividade da força de

vendas, além de servir de fonte de informação para o planejamento dos exercícios futuros.

As oportunidades podem ser identificadas de 4 formas :

> Oportunidades recebidas pelo Call Center (1056);

> Oportunidades identificadas nas visitas;

> Ações comerciais (maillings);

> Indicações.

Todas as oportunidades de vendas devem estar cadastradas dentro do funil de vendas,

pois são essas informações que darão base ao TBP no processo de previsão de metas dos consultores.

É papel do Executivo garantir a utilização correta do Funil de Vendas no Radar, ou em qualquer

outra ferramenta que oficial da TIM.

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A qualidade da informação deste funil é o ponto chave para um bom acompanhamento

e planejamento mais estruturados.

> Revise as oportunidades com mais de 30 dias no funil e cobre respostas do TBP.

> Verifique se existem no funil de vendas negociações que possuam mais de 30 linhas

para que sejam priorizadas e visitadas pelo TBP, em conjunto com o

Supervisor e o Consultor desta negociação.

Antes de realizar qualquer análise sobre o funil de vendas, o TBP precisa garantir junto ao TBP que a informação ca-

dastrada seja de alta qualidade. Somente desta maneira ele estará apto a realizar uma gestão eficiente sobre o funil

de vendas e alavancar o resultado do TBP.

A melhor forma de garantir que o funil de vendas esteja sendo alimentado de maneira correta é através do alinha-

mento do processo de cadastro.

A seguir, segue uma sugestão de fluxo de processo para a entrada de informações do funil.

Para ter o correto funcionamento do módulo de Funil de Vendas, o TBP deve garantir em primeiro lugar que

todos os colaboradores tenham cadastro de Matrículas SAP e as hierarquias de Supervisores, Consultores Tele-

marketing e TBP estejam cadastradas de maneira correta. Também é papel do TBP conhecer e disseminar as

regras deste módulo, constante na IO_SB_HQ_FP.055 Monitoramento do Funil de Vendas, publicadas no e.Tim.

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É importante que o Supervisor de Vendas do TBP garanta que cada Consultor de Vendas

realize no mínimo quatro visitas por dia. Desta forma, garantiremos o aumento da produtividade.

> O funil que contiver apenas 100% (contrato fechado), demonstrará que o Supervisor está realizando a

gestão do mesmo, somente após o fechamento e não durante todo o processo de negociação.

> Contratos maiores, que chegarem fechados, sem que estivessem constando no funil,

demonstram que o Consultor não está passando as informações para seu Supervisor.

> O Supervisor é o responsável pela a atualização do funil de vendas, ou seja é ele quem deve

garantir que os consultores estejam realizando o correto input das informações diariamente.

> Um Supervisor nunca deve ir a uma negociação sem seu Consultor. É nesse momento que ele

está capacitando seu time, que o deve ter como um exemplo a seguir.

Analisando o funil de vendas

Ao analisar o funil de vendas do TBP, o TBP deve atentar para algumas

variáveis fundamentais para a gestão da oportunidade de venda. As principais variáveis analisadas são:

> Volume total de linhas do funil;

> Distribuição de oportunidades por consultor;

> Percentual de fechamento médio do Funil;

> Maiores negócios;

> Previsão de fechamento médio do funil;

> Pendências para fechamento.

Para extrair o Funil de Vendas de seus parceiros no RADAR, vá no caminho:

Relatórios > Listar Relatórios > Funil de Vendas

1. Volume total de linhasVerifique se a quantidade de linhas contidas no funil de vendas cresce a cada semana. Caso a quantidade de linhas seja

insuficiente, ou no funil constem somente o status de “Negócio Fechado”, podem estar ocorrendo os seguintes fatores:

> O Supervisor está imputando somente os negócios fechados;

> O Supervisor não está atuando junto à equipe para reportar suas negociações;

> O Supervisor não está atuando nas negociações, juntamente com seu time;

> A equipe está com deficiência de treinamento.

2. Distribuição de vendas por ConsultorVerifique se existe uma distribuição homogênea de oportunidades entre os consultores. Caso encontre consultores com peque-

na quantidade de oportunidades em negociação, em proposta, ou fechadas, podem estar ocorrendo os seguintes fatos:

> o Consultor não está reportando suas negociações ao Supervisor.

Ação: o TBP deve cobrar uma atuação mais forte do supervisor em sua equipe.

> o Consultor pode estar com dificuldade devido à falta de capacitação em produtos e ofertas.

Ação: o TBP deve verificar se aquele Consultor realizou todos os treinamentos

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disponíveis e garantir que o TBP realize sua inscrição.

> o Consultor possui várias negociações abertas, mas com poucas fechadas.

Ação: o TBP deve indicar ao TBP um treinamento de técnicas de vendas.

Fique atento à avaliação do Funil de Vendas, para garantir que o número de visitas e a taxa de conversão

sejam necessárias para performar o número desejado. Realize também o estudo da Taxa de Conversão dos

consultores, individualmente, junto com seu TBP.

Previsão de Fechamento de Vendas

Filtre a quantidade de linhas com status de “Em negociação/proposta” e “Contrato em assinatura”. É sobre essa quanti-

dade de linhas que você deve calcular um percentual para passar sua previsão de vendas para o próximo mês.

Realizando o levantamento dessas oportunidades e seu movimento de fechamento, o TBP terá uma média histórica de

percentual de fechamento do funil.

Esta prática garantirá uma previsão de fechamento mais assertiva.

Exemplo:

Todas as oportunidades identificadas devem constar no Funil.

> Verifique a assertividade/coerência das informações.

Ex: Porte do cliente x Quantidade de linhas prospectadas.

> Questione sempre negócios em aberto há mais de 30 dias.

> Negócios com necessidade de follow-up (validade das propostas a vencer,

contratos parados nos clientes para assinatura a mais de 5 dias).

> Após implementar a cultura do Funil de Vendas, inicie também a mesma

técnica para fechar a previsão de fechamento de vendas de cada Consultor.

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Esteira de Vendas

É muito importante para o TBP que ele tenha pleno conhecimento do conceito de

Esteira de Vendas, do funil, pois dessa forma ficará muito mais fácil gerenciar as oportunidades de

vendas do TBP e organizar seu quadro de puxada de vendas.

O que é?

Maneira prática de definir e priorizar as maiores negociações por nível hierárquico de vendas dentro

do TBP, atribuindo responsabilidades para todas as partes envolvidas da negociação.

Para que serve?

Auxiliar a gestão do TBP sobre as oportunidades de vendas, priorizando as que possuem maior importância para o

negócio. É importante lembrar que as oportunidades de maior valor necessitam de mais atenção, pois são essas que

alavancarão o resultado final do mês do TBP.

Como funciona?

Cada consultor define seus 5 maiores negócios. O Supervisor de vendas consolida os levantamentos de seu time de

consultores e define seus 20 maiores negócios. A próxima etapa consiste em o TBP, juntamente com o gerente e os

supervisores do TBP, definirem os 20 maiores negócios do TBP, usando como base o filtro já feito pelo time de vendas.

Onde acompanhá-la?

O TBP deve colocar as 20 maiores negociações no quadro de esteira de vendas ao alcance de todo o time e acompanhar

o seu andamento diariamente. É que nesses clientes que o Gerente e o Supervisor de vendas do TBP devem traçar seu

plano de visitas com o Consultor.

É também baseado nas informações deste quadro que o Executivo de Negócio deve escolher as duas

maiores negociações e planejar a visita ao cliente, juntamente com o supervisor e o consultor do TBP.

É papel do Executivo de Negócio garantir que o TBP mantenha essas informações atualizadas .

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Por que funciona?

Dividindo a estrutura de negociações do TBP dessa maneira, cada nível hierárquico saberá de suas maiores negociações

e o que falta para concluí-las. As negociações de maior valor para o time de vendas terão auxílio do respectivo Supervi-

sor de vendas para o fechamento e o mesmo acontecerá nas 20 maiores negociações do TBP, que terão suporte do TBP

para serem concluídas. Desta forma, cada Consultor do TBP saberá onde precisa atuar para garantir a sua meta. Mesmo

que os maiores negócios do Consultor não estejam entre os maiores do TBP, este gerenciará seus negócios.

Precisa atualizar?

Sim! A atualização da esteira de vendas é fundamental. Sempre que uma nova negociação aparecer, o Consultor deve

atualizá-la, junto ao Supervisor. O Supervisor de vendas é o responsável por disseminar esta prática entre todos do time

de vendas, no momento da reunião matinal.

Atenção!

Um único time de vendas pode possuir as 20 maiores negociações do TBP. Quando isso acontecer, as maiores nego-

ciações dos demais times de vendas deverão ser tratadas e acompanhadas pelo respectivo supervisor de vendas.

Utilizando o quadro corretamente, o TBP estará mais próximo de bater a meta do mês, uma vez que esses negócios são

de grande representatividade para seu resultado final.

Outro quadro que tem de estar presente na sala de vendas do TBP é o de Resultado do Mês. Através do acompanha-

mento deste quadro o TBP visualizará seu desempenho mensal a todo o momento, podendo cobrar de cada Consultor/

Supervisor o resultado.

GESTÃO DE RESULTADOS NO RADAR

O TBP deve, diariamente, consultar o relatório que se encontra no Radar no caminho:

Relatórios > Listar Relatórios > Base Geral após xxxx (mês vigente).

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Esta ação deve se tornar “religiosa” na rotina do Executivo de Canal,

para a administração controle dos resultados de seus TBP’s.

GESTÃO DE RESULTADOS POR INDICADORES

Os indicadores de qualidade e produtividade têm como objetivo comunicar bem a estratégia, sendo aderente ao objetivo

da unidade e atuando como um teste permanente da sua validação. Dessa forma, os indicadores devem ser factíveis,

confiáveis, e medir de maneira repetitiva a execução da atividade, possibilitando o desdobramento das metas do negó-

cio, na estrutura organizacional, e assegurando que as melhorias obtidas em cada unidade contribuirão para o propósito

global da organização.

“Quem não mede não controla, quem não controla não gerencia.”Vicente Falconi

Introdução ao Modelo de Gestão por Indicadores

A gestão por indicadores deve se basear em diretrizes que traduzam e estejam alinhadas aos objetivos

da empresa. Dentre os benefícios alcançados com a implantação de um modelo de gestão, destacam-se:

> Concretização da estratégia;

> Alinhamento da organização em torno de um objetivo comum;

> Direcionar a companhia para obter a satisfação dos clientes;

> Gestão eficaz dos resultados;

> Definição de Responsabilidades e Autoridades;

> Gestores orientados a metas e resultados;

> Padronização dos processos e métodos de trabalho.

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Foco na Melhoria Contínua de ProcessosIndicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizações.

> Planejamento > Estabelecem metas quantificadas que desdobram a estratégia da empresa.

> Controle de processos > Dá suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas

de decisão e ao replanejamento.

Orientação para Análise de ResultadosOs resultados devem refletir a realidade das atividades e processos de forma a serem

úteis à análise e melhoria dos mesmos.

É papel do TBP acompanhar todos os indicadores através do Painel de Microgestão e estruturar

um plano de ação para cada um dos gaps identificados, juntamente com o seu Executivo de Negócios.

CONHECENDO E ANALISANDO ALGUNS DE NOSSOS INDICADORES QUANTITATIVOS

Produtividade

Os Indicadores de Produtividade são ligados à eficiência, estão dentro dos processos e tratam da utilização dos recursos

(consultores) para a geração de resultados. Medir o que se passa no interior dos processos e atividades permite identi-

ficar problemas e, consequentemente, preveni-los para que não tragam prejuízos à empresa.

O Indicador de Produtividade é muito importante, uma vez que permite uma avaliação precisa do esforço empregado

individual do Consultor para gerar resultado.

Fórmulas dos Indicadores da Produtividade

O TBP deve ter as seguintes visões deste indicador:

Visão Consultor > Total de linhas vendidas

Visão TBP > Total de linhas vendidas

Dias trabalhados Número de Consultores

cadastrados no Radar

Os resultados dos Indicadores da Produtividade devem ser comparados com padrões preestabelecidos considerados

como os valores aceitáveis para a venda diária de um Consultor. Inicialmente a produtividade mínima por Consultor deve

ser de 1,75 linhas por dia para os consultores com mais de 6 meses de casa, 1,2 para consultores entre 3 e 6 meses e

0,7 linha para os consultores de 0 a 3 meses de casa.

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É papel do TBP garantir que o cadastro dos consultores

no Radar esteja atualizado, constando somente os consultores ativos.

O uso errado desse cadastro irá prejudicar este indicador para o TBP, entre outros prejuízos.

O Executivo de Negócio não deverá permitir que as vendas sejam lançadas abaixo do TBP ou do Supervisor.

Os indicadores de Produtividade dizem respeito ao modo de utilizar os recursos, medem a eficiência

e têm foco no esforço.

Para se chegar ao número diário de vendas por Consultor proposto, é necessário um acompanhamento diário

deste número, assim como a análise de sua tendência (Funil de Vendas e Painel de Microgestão).

É papel do TBP garantir:

> Aderência aos projetos de certificação;

> Realização da formação Básica de 100% dos consultores;

> Garantir o correto cadastro do time no Radar

Time treinado vende mais e melhor!!!!

Essa proposta de microgestão, proporcionará ao TBP identificar as deficiências e gaps individuais, podendo assim

trabalhar na melhoria contínua da capacitação de seu time. Esta microgestão também traz a diminuição do turnover.

O TBP deve utilizar o Painel de Microgestão para realizar a avaliação juntamente com o TBP e traçar um plano de

ação para atuar e corrigir os gaps.

Lembre-se de que:

> Quanto mais visitas, maior o número de negociações abertas;

> Quanto maior o número de negociações abertas, maior a quantidade de contratos fechados.

Esta é a receita para garantir a produtividade diária do Consultor!

Pareto de Vendas

“O economista Pareto descobriu que a riqueza não era uniformemente distribuída. Muitos outros casos podem ser en-

contrados – a distribuição da criminalidade entre os criminosos, a distribuição de acidentes em processos perigosos, etc.

O princípio de Pareto, da distribuição desigual, é aplicado à distribuição de riqueza e à distribuição das perdas de qualidade”.

Retirado do Livro “Manual do Controle de Qualidade”, de Joseph Duran

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O Princípio 80/20 afirma que existe um forte desequilíbrio entre causas e efeitos, entre esforços e resultados, e entre

ações e objetivos alcançados. O Princípio afirma, de uma maneira genérica, que 80% dos resultados que obtemos estão

relacionados com 20% dos nossos esforços. Em outras palavras: uma minoria de ações leva à maioria dos resultados,

em contrapartida, uma maioria de ações leva à minoria parte dos resultados.

A lei de Pareto tem como base a seguinte premissa:

> 80% das Vendas são feitas por 20% dos consultores.

As dicas para a melhoria do pareto de vendas são exatamente as mesmas do indicador de produtividade,

incluindo também um processo de Recrutamento e Seleção mais profissional da equipe de Vendas.

Meta x Vendas

Um dos pilares do modelo comercial baseado na Venda Direta é a gestão das metas comerciais.

Sendo um modelo totalmente dependente do comprometimento das equipes de venda com os resultados, é preciso que

se entenda que esse modelo exige não apenas o devido tratamento a aspectos básicos e óbvios de todo empreendimen-

to processo prévio de análise para definição dos números desejados considerando a realidade do negócio, levantamento

e projeção dos custos por área, provisionamento de investimentos, mas também (e principalmente) o respeito na gestão

de GENTE, que é quem faz as vendas acontecerem.

Esse importante bem (gente) deve receber informações objetivas e claras sobre seu papel no negócio, assim como re-

ceber feedback sobre seus resultados. SEMPRE de forma profissional, motivadora e construtiva, tendo em mente que,

ao tratarmos desses processos, estamos aqui focando especificamente a parcela de profissionais CLT do negócio (o

que não diz respeito ao canal autônomo, revendedores que, pelo amparo da legislação, não podem receber metas nem

passar por processos de “cobrança” formal de resultados).

Os principais erros de gestão, que têm impactos profundos na motivação da equipe, na solidez e coerência dos

resultados obtidos e na construção de um processo continuado, crescente, sério e profissional de vendas, são:

> Desconhecer ou subestimar a importância de um planejamento bem estruturado.

Sujeitando a equipe de vendas a um esforço sobre-humano “batendo de porta em porta”,

em um mercado cada vez mais competitivo e agressivo mercadologicamente;

> Ausência de uma política estruturada de remuneração variável para os profissionais de venda;

> Falta de divulgação formal da mecânica de remuneração cabível aos profissionais de vendas;

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> Inexistência de meios formais de registro, apuração e, principalmente,

divulgação dos resultados reais x metas, ou seja, não há relatórios estruturados

e confiáveis para permitir aos profissionais acompanhar seus resultados;

> Ausência de provisionamento prévio de caixa para manutenção do negócio.

Desconhecimento dos processos de Vendas;

> Reuniões sem pauta definida para tratar dos resultados;

> Banalização da mecânica de reuniões para “falar das vendas”, desqualificando as técnicas

apresentadas de aumento de resultados;

> Desconhecimento dos processos de Vendas;

> Tratar dos resultados criando um ambiente de insegurança ou ameaça ante números insatisfatórios;

> Discutir resultados de forma “emergencial”, em momentos a partir dos quais nada além de “mágica”

pode ser feito para reverter esses resultados;

> Comunicação ineficiente dos gestores para com a equipe, sobre as metas e os resultados (tanto oral como escrita);

> Enfraquecimento do processo hierárquico, atravessando o trabalho dos líderes e confundindo a equipe quanto a

quem devem se reportar, e quais as premissas que devem ser consideradas para a realização de suas atividades;

> Falta de acompanhamento diário da produtividade individual;

> Falta de coaching e feedback por parte dos supervisores e parceiros;

> Falta de investimento em capacitação tanto de produtos como de técnicas de vendas.

É importante que o TBP entenda e identifique esses aspectos, não apenas para que se considerem

os investimentos inevitáveis a serem feitos em um sistema formal de controle de metas x resultados,

e no provisionamento para uma política confiável de remuneração que seja motivadora, mas honesta

e realista, e também na criação de um processo interno PROFISSIONAL de postura, construção de

lideranças e transparência na comunicação que garanta o comprometimento das PESSOAS atribuídas

da importante missão de garantir as vendas para a empresa.

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CONHECENDO E ANALISANDO ALGUNS DE NOSSOS INDICADORES QUALITATIVOS

Índice de Devolução de Pedido (IDP)

Este indicador medirá como está a capacitação do BO e dos consultores do TBP, nos processos de pós-vendas.

A capacitação de todo o time é a primeira providência a ser tomada para que o resultado venha mais rápido.

Fórmula do Indicador de IDP > Volume de inputs pedidos

(Quantidade de pedidos devolvidos – pedidos reprovados indevidamente)

As Dicas para que o TBP consiga ter mais qualidade no input de seus pedidos, trazendo assim maior velocidade

no processo de ativação da linha, satisfação do cliente e consequentemente a melhoria do indicador.

> Garantir a participação dos vendedores e BOs nos treinamentos (presencial e online);

> Garantir que toda a força de vendas e BOs conheça a “Cartilha TIM de Boas Práticas de Vendas”

publicadas no e-Tim;

> Garantir a execução de treinamento de formação antes do início na função de BO;

> Implementar no TBP um multiplicador de procedimentos e ofertas;

> Implantar no TBP uma supervisão ou líder de BO, que seja medido com o indicador de IDP;

> Realizar campanha motivacional para o BO, no atingimento do indicador;

> Realizar a Gestão de SLA proposta x visitas de negócios;

> Garantir a execução de checklist de documentos para o Consultor e BO.

Fraude

Este indicador visa reconhecer as situações de fraude, definir como agir preventivamente desde a origem da fraude,

selecionando a melhor opção para minimizar os impactos e perdas da companhia com a proteção de ativos.

Oriente o TBP a ter uma célula de qualidade que:

> Garantirá que a venda foi realizada dentro dos padrões corretos de ofertas e qualidade .

Churn

Churn consiste na saída do cliente da operadora ou a taxa de giro de assinantes de um serviço ou produto.

Page 46: Modelo de Atuação TBP Tim

Diretoria Sales BusinessGerência de Desenvolvimento de Canais HQ

46

O fenômeno do Churn na indústria de telefonia celular ocasiona a movimentação de clientes no mercado, através da

troca de operadoras. A Portabilidade Numérica, que reserva ao cliente o direito de troca de operadora mantendo o

número de seu telefone, regulamentada pela Anatel em 2009, contribui ainda mais para o churn no mercado brasileiro.

Isso leva as operadoras a buscarem constantemente novas formas de manter seus clientes e atrair aqueles que estão

na concorrência.

Diante deste cenário, a TIM mede seus parceiros com o indicador de churn prematuro e estorna seu comissionamento

das vendas com churn de 3 meses.

Possíveis causas do Churn

Existem dois tipos de churn: o voluntário e o involuntário.

> O churn voluntário ocorre quando o cliente, por vontade própria, termina os serviços com a operadora.

> O churn involuntário é resultado de uma ação da própria empresa, que, por motivos de fraude, falta de

pagamento, e até mesmo falta de utilização do serviço, pode vir a romper sua relação com o cliente.

Para que este indicador seja melhorado e o TBP garanta um menor estorno no seu faturamento,

algumas importantes ações devem ser tomadas:

1) Ter uma célula de pós-venda no TBP que entre em contato com todos os clientes para garantir que:

> As linhas sejam ativadas (evitando o chip silencioso).

> O cliente não esteja com dúvida sobre a fatura (evitando o não pagamento da mesma).

2) Ter uma célula de qualidade que:

> Garantirá que a venda foi realizada dentro dos padrões corretos de ofertas e qualidade .

O retorno financeiro que estas ações trazem, em muitos casos, são maiores do que o custo

do pagamento de mais um profissional.

Turnover

A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada com a saída de funcionários de uma em-

presa. As razões para o desligamento podem ser diversas; os indivíduos podem solicitar a sua demissão por descon-

tentamento com alguma política da empresa, falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. Da

mesma forma, a empresa também se coloca nesse direito e busca por profissionais mais capacitados para integrar

o seu quadro funcional.

Além de ser oneroso para o TBP, o elevado índice de turnover aponta que algo não está indo bem e precisa ser melho-

rado. Fora o gasto com admissões e demissões, há todo um transtorno gerado na empresa por falta de mão-de-obra, o

que pode abalar futuramente a sua produtividade.

Page 47: Modelo de Atuação TBP Tim

Diretoria Sales BusinessGerência de Desenvolvimento de Canais HQ

47

É nítido que o profissional de Recursos Humanos do TBP deve estar atento às constantes mudanças e pode criar ações

que venham a auxiliar na manutenção de um baixo indicador de rotatividade de pessoal. Cabe à gestão de pessoas

encontrar quais são as ferramentas mais eficazes que contribuem para um pequeno índice de turnover.

Improdutividade, salário, motivação, tédio na execução das tarefas e melhor reconhecimento profissional são

as principais causas que atingem o indicador de rotatividade de pessoal. Os profissionais da área de gestão de

pessoas que tenham por objetivo reduzir o seu índice de rotação de pessoal devem analisar todo o processo de

recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como está sendo o desenvolvimento do colaborador

dentro do TBP.

Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início mesmo durante o recruta-

mento e seleção. O recrutador pode acreditar que uma pessoa com uma boa qualificação profissional técnica,

mesmo não possuindo as competências exigidas pelo cargo, possa desenvolver um bom trabalho.

Page 48: Modelo de Atuação TBP Tim

Diretoria Sales BusinessGerência de Desenvolvimento de Canais HQ

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PROCESSOS

Estrutura Sales Business

Estrutura Regional

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49

ADMINISTRATIVO TBP

Área Administrativa do TBP responsável pela conferência da documentação do cliente, input/cadastramento do pedido

nos sistemas da TIM e acompanhamento até a entrega da mercadoria. Sua responsabilidade também inclui o trata-

mento das anomalias no decorrer do processo.

As principais atribuições do BackOffice do TBP são:

> Recebimento dos pedidos e pré-análise da documentação (preenchimento);

> Input dos pedidos nos sistemas;

> Interação com NAC para resolução de problemas;

> Acompanhamento do status dos pedidos;

> Tratamento diário da fila de Devolvidos;

> Tratamento diário da fila de Insucesso na entrega e falta de aparelho parceiro;

> Tratamento diário dos casos de Ocorrência de entrega;

> Leitura regular dos informativos TIM, pois neles constam todos os procedimentos divulgados e alterações.

RELACIONAMENTO COM O NAC

É muito importante que o TBP conheça toda a Matriz de recorrência da Regional, para que ele possa

se movimentar na resolução dos problemas.

Por isso, lembramos da importância da Matriz de recorrência NAC:

1. O TBP que abre um chamado no NAC Terceiro;

2. Somente após 24 horas, caso o TBP não receba retorno do NAC, ele deverá informar

o número do Chamado ao Executivo de Negócio, que deve passar ao NAC Regional;

3. Se mesmo assim o problema não for solucionado, o Executivo de Negócio deverá procurar

o Gerente de Suporte a vendas.

Vendas Head Quarter não deverá ser acionada para tratar casos dessa natureza.

Além das atribuições já conhecidas, todos os casos relacionados a problemas sistêmicos dos sistemas TIM:

RADAR, P2B, VERO, ASPIX também fazem parte do escopo do NAC.

Deve ficar claro para todos que os SLAs do NAC dizem respeito ao recebimento, tratativa e retorno.

Eventualmente, nos casos em que o problema precisa ser encaminhado a áreas parceiras (notamente, T.I.), este SLA

poderá ser excedido.

O NAC-Núcleo de Apoio ao Campo, tem como função dar suporte aos TBPs, auxiliando-os quanto aos procedimentos,

gestão dos pedidos devolvidos e dúvidas de sistemas e campanhas.

Esse suporte é efetuado através de e-mails, contatos telefônicos e, em alguns casos, através de visitas aos TBPs.

ACIONAMENTOS

Page 50: Modelo de Atuação TBP Tim

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50

Remedy.e-mail.

e-maile-mail.

e-mail.e-mail.

e-mail.

e-mail.

e-mail

e-mail.

e-mail.e-mail.

e-mail,

e-mail.

Leadestatus através do P2B.grupo de Produção e Agendamento (GPA)

Back Office

Help

FLUXO RESUMIDOATIVIDADES SLA

Reset de Senhas P2B

Tratamento em caso de Suspeita de Fraude

Solicitação de Prioridade Análise de Crédito/Risco

Solicitação de Correção de Estrutura

Acompanhamento de Gerenciamento do grupo de Produção e Agendamento (GPA)

Reagendamento Portabilidade

Portabilidade erros sistêmicos

Tratamento Bate e Volta

Gestão da Carteira TOP PME (Nominada)

TBP Escalation (Help TBP)

Área de Atuação

Requisição de Análise Renovação

Atendimento a Traders

24

24

24

24

24

24

24

24

24

24

24

24

24

NAC monitora o Lead e monitora a atualização do estatus através do P2B.

NAC responde a dúvida para o TBP ou escala a dúvida para Processos Regional por e-mail.

NAC sinaliza insucesso de entrega ao TBP, através de e-mail, para que haja contato com o cliente. NAC registra no RADAR todas as informações enviadas por e-mail pelo TBP e se o cliente desejar nova entrega, encaminha o pedido para Fila BATE E VOLTA LOG; se o TBP retornou as informações com mais de 24h ou se o cliente não deseja nova tentativa de entrega, o Pedido será encaminhado AUTOMATICAMENTE através do RADAR para a Fila BATE VOLTA LOG e seguirá o fluxo de INSUCESSO na entrega vigente.

Identifica o problema, e realiza ações corretivas.

Efetua alteração de TBP na carteira nominada.

NAC verifica se realmente os GSMs informados na planilha estão cadastrados na Razão Social do TBP. Se sim consolida todas as atualizações/inclusões e envia para Gestão operacional HQ nos dias 5 e 20 de cada mês; se não estão cadastrados, devolve para o TBP informando o motivo e qual GSM necessita ser corrigido.

NAC solicita ao Trader a confirmação da área de atuação do TBP; se o Trader autorizar a alteração, o NAC solicita ao focal P2B alteração da área de atuação; se o Trader não autorizar, informa ao TBP o parecer do Trader por e-mail.

NAC verifica demanda. Se possuir prioridade e estiver dentro do SLA, o NAC informa ao Trader por e-mail, se não possuir prioridade, o NAC efetua abertura de chamado ou envia a demanda ao setor responsável, se não estiver no SLA escala a demanda para Gestão de Apoio a Vendas e, depois de resolvido informa ao Trader.

NAC fará a interface com o MKT HQ por e-mail.NAC repassa a informação do MKT para o TBP por e-mail.

Efetua abertura de chamado no Remedy.NAC envia nova senha para o TBP por e-mail.

NAC informa ao Trader/Coordenador por e-mail e aguarda um parecer 4º Nac envia parecer ao Antifraude por e-mail.

NAC Consolida as solicitações e envia para Gestão Operacional HQ por e-mail.

NAC verifica a atual estrutura do cliente, efetua abertura de chamado, e informa o n˚ do chamado, quando necessário, ou orienta o TBP quanto ao problema por e-mail.

24

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51

e-mail,

e-mail.

e-mail.

e-mail.

e-mail.

e-mail

e-mail

Falta de aparelho

Recontestação

Reforço junto aos parceiros

Reprovo HDS

SLA Excedido

Fluxo > Relatório de Demanda

Fluxo > Ofertas encerradas

Fluxo > Empresas com sintegra não baixado/não habilitado

24

24

24

24

24

24

NAC verifica se a recontestação está correta. Se sim envia para focal BOC regional por e-mail, se não, devolve para o TBP por e-mail informando que a recontestação é indevida e informando o motivo.

NAC identifica a necessidade de enviar reforço para prevenção/correção de erros comuns, alinhamento de informações e contingências no processo de vendas e solicita reforço para Processos Regional por e-mail.

NAC verifica a fila de falta de aparelho NAC e faz interface com terminais para abastecimento pontual. Se tiver o aparelho verificado, o pedido é enviado para a fila “Reprocessamento Cadastro”, se não tiver, verifica com o TBP se vai realizar a troca por aparelho similar; se sim abre chamado para cancelamento do P2B no XTTS e reprova HDS; se não envia pedido para fila “devolvidos” do TBP no Radar.

NAC verifica se o SLA está excedido no Radar. Se tiver excedido, escala a demanda para o Ponto Focal pela área e monitora o atendimento do pedido. Se não tiver excedido, informa ao parceiro via TBP. Se o pedido não for tratado, escala a demanda para Gestão de Apoio a Vendas HQ. Acompanha diariamente as filas para verificar se há pedidos com SLA Excedido.

Extrair relatório da ferramenta.

NAC abre chamado e envia para fila do fiscal via Clarify. NAC, em caso que necessita de documentação, verifica chamado e solicita documentação ao TBP via e-mail; se não precisar de documentação verifica o chamado e envia printdo mesmo ao TBP por e-mail.

NAC analisa a solicitação. Se for procedente, envia por e-mail para análise da Gestão Operacional HQ; se for improcedente devolve para o TBP por e-mail.

24

NAC pedido já foi analisado pelo BOC? Se sim, verifica se o pedido foi aprovado. Se não, reprova o dossiê com a justificativa: “Reprovado conforme orientação de vendas”, através do HDS. Se o pedido foi aprovado informa ao TBP por e-mail que não é possível reprovar o dossiê, se não foi aprovado, verifica se o dossiê não foi reprovado ou aprovado indevidamente através do Radar e solicita ao Focal BOC regional o ajuste através do e-mail.

FLUXO RESUMIDOATIVIDADES SLA

Page 52: Modelo de Atuação TBP Tim

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e-mail.

Clarify

e-mail,

Escalation

Leads leads.

FLUXO RESUMIDOATIVIDADES SLA

Gestão de Leads (GPA) 24 NAC gera relatórios com resultados dos atendimentos sobre as leads.

Escalation N/A Acionar áreas parceiras em caso de não cumprimento de SLAs.

NAC Itinerante N/A

Inclusão e exclusão de parceiros pararecebimento de comunicados

24

Focal N/A Dúvidas, alinhamentos, quizes, reuniões matinais etc.

Interface BOC e Logística 24 Descrever

Reanálise de Crédito 24 Descrever

Erro Operacional BOC/LOG(TSL) 24NAC encaminha para a área responsável quando verifica algum erro desta.

Posição de Pedido 24NAC recebe solicitação do TBP para verificar posição de entrega de pedidos e,se for o caso, solicita baixa de entrega a Logística.

Tratamento de chamados Clarify (Ouvidoria, Ju-rídico, reclamação de atendimento de TBP etc.)

96

FTA 24 Distribuição de FTAs entre os TBPs, por definição de vendas.

Insucesso na Entrega 24

NAC realiza interface com TBP por e-mail, para decidir se o pedido será reapresentado. Se o pedido não for reprocessado, o NAC cancela o Radar NAC, reenvia o Radar para a fila “Reprocessamento Cadastro”.NAC Pedido errado, verifica as anomalias com TBP via e-mail.

Abertura de Chamados XTTS 24NAC efetua abertura de chamado no XTTS. Nos casos em que o chamado fica fora do SLA, ou se o problema não é resolvido escala-se o problema para Suporte Sistemas HQ.

Fluxo - Controle de vendedores 24Analisar, aprovar ou reprovar solicitação de inclusão de funcionários no radardo TBP.

Fluxo > CI 24Confecção/análise ou solicitação de aprovação para autorizações internas.

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TBP:

> Sempre acompanhar os comunicados da Informativo TIM Sales Business;

> Em caso de dúvida, sempre verificar os Procedimentos (POP e IO) no e-TIM;

> Sempre ficar atento aos SLAs das atividades;

> O acompanhamento do estatus do pedido, antes de os pedidos passarem para o estatus de

“Validar Documentação”, são os constantes no anexo das IOs de Criação do Pedido;

> Os acompanhamentos do andamento do pedido, bem como seus prazos, devem ser feitos através do próprio RADAR;

> Sempre verificar a disponibilidade de treinamento on-line no

Conexão Tim Link: https://conexaotim.timbrasil.com.br .

Time Line

MACRO PROCESSO VENDAS

5 DIAS para o Cadastro do Pedido após assinatura do Termo (Lead Time).

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MATRIZ ATIVIDADES X PRINCIPAIS PROCEDIMENTOS

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GESTÃO DE RESULTADOS FINANCEIROS

A gestão financeira é a administração dos recursos financeiros (pagamentos e recebimentos), de modo a gerar caixa

para negócio.

Neste guia, daremos algumas noções básicas para que você possa auxiliar seu TBP a administrar o contas a receber,

contas a pagar e gerenciar seu fluxo de caixa.

Contas a Receber

O contas a receber de seu negócio resume-se aos pagamentos de bonificações sobre vendas efetuadas pela TIM. Para

auxiliá-lo no controle financeiro, disponibilizamos uma planilha auxiliar para controle de seus recebíveis, bem como das

contas a serem pagas.

Registre as previsões de recebimento de bonificações sobre vendas a que o TBP terá direito, com base no momento

gerador de bonificação de cada serviço.

Contas a Pagar

O contas a pagar são todas as despesas que o seu TBP tem. Como o ideal é sempre negociar prazos e condições de

pagamento, a tendência é de que pouco ou quase nada se compre à vista e naturalmente se tenha um contas a pagar

volumoso, muito mais se comparado ao contas a receber (em termos de número de contas/títulos).

TBP:

> Faça diariamente o controle de suas despesas, registrando todas as compras que

são feitas e todas as contas que chegam para pagar em seus respectivos dias de vencimento.

O contas a pagar exige um controle delicado, pois envolve outras despesas importantíssimas, como:

> Impostos e Taxas;

> Pessoal;

> Aluguel;

> Telefone, Água e Luz;

> Contratos de Terceiros.

Uma boa dica para administração das contas a pagar é o provisionamento das despesas na planilha financeira.

O provisionamento é o melhor método para permitir um controle efetivo e seguro do pagamento das

contas e influencia diretamente no uso de outra ferramenta fundamental à gestão financeira,

que veremos mais adiante – o fluxo de caixa.

Page 56: Modelo de Atuação TBP Tim

Diretoria Sales BusinessGerência de Desenvolvimento de Canais HQ

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Caixa e Bancos

Conciliação Bancária

> A conciliação bancária é o controle paralelo de todas as contas-correntes e aplicações de uma empresa;

> O gestor financeiro precisa ter a visão consolidada de todos os extratos das contas-correntes da empresa

em um só relatório, podendo visualizar o saldo final previsto e acompanhar os resultados de caixa;

> Seu controle deve se iniciar com o saldo inicial do dia, que equivale ao saldo final do dia anterior, passando

pela previsão de todas as entradas nas contas (depósitos, créditos de cobrança, transferências,

resgates, etc.), saídas (saques, cheques compensados, juros, taxas e tarifas bancárias,

débitos automáticos, aplicações, etc.) e terminar com o saldo final do dia;

> Uma gestão consistente e benfeita prevê balanceamento das contas que porventura possam

ficar descobertas no próprio dia ou no dia seguinte, através de transferências, ou então

o pagamento das despesas do dia com fundos das contas com maior disponibilidade, etc..

Movimento de Caixa

> Da mesma forma que se faz com o controle bancário, o controle do caixa da empresa deve ser diário.

Comumente chamado de “caixinha”, caixa pequeno ou fundo fixo, o caixa a que nos referimos é a

quantia em dinheiro que se mantém dentro do escritório para pequenas despesas do dia a dia;

> Você pode fazer um controle paralelo do movimento de caixa em papel-formulário ou planilha,

independente do sistema de retaguarda, se preferir;

> Controles manuais permitem uma melhor conciliação do movimento e facilitam a

conferência no fechamento do período;

> Use a mesma metodologia (saldo inicial, entradas, saídas e saldo final)

para controlar seu movimento de caixa.

Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa é a principal ferramenta para a gestão financeira de um negócio.

É nele que se consolidam as previsões de contas a receber e a pagar, os saldos bancários e de caixa, permitindo uma

visão geral da saúde financeira da empresa no curto e médio prazo.

São eles que alimentam o fluxo de caixa; logo, para que suas informações sejam sempre confiáveis, os demais controles

que lhe fornecem dados precisam estar igualmente afinados.

O controle de fluxo de caixa pode ser gerencial ou operacional. O que vai determinar um modelo ou outro é o nível de

detalhamento das informações apresentadas, sobretudo no tocante às despesas.

Quanto menos detalhes, ou mais agrupadas as informações, mais gerencial ele será e vice-versa.

Um fluxo de caixa deve mostrar, no mínimo, um mês inteiro, o que foi realizado até o dia

atual e o que está previsto até o final do mês.

Page 57: Modelo de Atuação TBP Tim

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Como utilizar o Fluxo de Caixa como ferramenta de Gestão

> O fluxo aponta os dias em que haverá maior necessidade de caixa por conta de um acúmulo maior

de contas a pagar, bem como os dias em que existem receitas a entrar na conta.

> Se essas despesas vierem a provocar falta de caixa, ou seja, saldo negativo, o gestor poderá agir

rapidamente e tentar, ou antecipar os recebimentos, ou negociar um prazo maior com

esses fornecedores que causariam o estouro do caixa.

> Isso significa que o fluxo de caixa é uma ferramenta que possibilita a tomada de decisão,

dando-lhe informações de situações negativas futuras sobre a saúde financeira

do TBP para que você possa planejar as melhores ações corretivas.

DRE

A Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) é uma demonstração contábil dinâmica que se destina a evidenciar a

formação do resultado líquido em um exercício, através do confronto das receitas, custos e despesas apuradas segundo

o princípio contábil do regime de competência.

A DRE (Demonstração de Resultados do Exercício) deverá ser elaborada mensalmente e encaminhada obrigatoriamente

a TIM, para que possamos realizar um acompanhamento da saúde financeira do nosso canal. Você deverá usar o modelo

padrão definido pela TIM.

Esta é uma ferramenta que contém uma visão financeira do negócio do TBP.

Em outras palavras, é a ferramenta que lhe permite planejar e olhar para frente, antevendo situações futuras e possibil-

itando a adoção de medidas que garantam a sustentabilidade do negócio a médio e longo prazo.

O Executivo de Negócio deve, inicialmente, auxiliar o TBP no preenchimento na análise e no planejamento das ações

que precisam ser realizadas para melhor atingir as metas e objetivos propostos; porém, a execução dessas ações é de

responsabilidade, do TBP.

Do acompanhamento do DRE depende o sucesso e o alcance dos melhores resultados do negócio.

Deverão estar discriminados no DRE:

> A receita bruta das vendas e serviços, as deduções das vendas, os abatimentos e os impostos;

> A receita líquida das vendas e serviços, o custo das mercadorias e serviços vendidos e o lucro bruto;

> As despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas das receitas, as despesas gerais

e administrativas, e outras despesas operacionais;

> O lucro ou prejuízo operacional, as receitas e despesas não operacionais;

> O resultado do exercício antes do Imposto de Renda e a provisão para tal imposto;

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Diretoria Sales BusinessGerência de Desenvolvimento de Canais HQ

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> As participações de debêntures, empregados, administradores e partes beneficiárias,

e as contribuições para instituições ou fundos de assistência ou previdência de empregados;

> O lucro ou prejuízo líquido do exercício e o seu montante por ação do Capital Social.

Caso as projeções financeiras apresentem prejuízo por período prolongado

(desconsiderando a fase inicial de operação – 6 primeiros meses):

> Avaliar o Capital de Giro disponível e a possibilidade de empréstimo;

> Avaliar possibilidade de aumento de produtividade (ver planilha Plano de Expansão);

> Avaliar estrutura e diminuir gastos;

> Sinalizar Coordenador.

Rentabilidade do TBP

A rentabilidade do TBP está atrelada ao controle de algumas variáveis. Para que o TBP tenha uma boa rentabilidade,

deve ter esses controles acompanhados diariamente. São eles:

Rentabilidade do time de vendas

Acompanhar quanto cada vendedor traz de margem para o TBP, ou seja, qual é o custo daquele vendedor

versus a receita que ele traz para a empresa. O acompanhamento deverá ter as seguintes informações:

> Visão de despesa por time de vendas e individual por vendedor;

> Visão de rentabilidade x resultado de vendas;

> Ponto de equilíbrio para a equipe de supervisão e toda a empresa;

> Meta de rentabilidade por time de vendas.

É papel do TBP planejar e acompanhar este item através da Planilha Financeira.

Definição de meta mínima para o negócio

O primeiro ponto a ser estabelecido é o valor mínimo de venda que o TBP deve realizar por mês, para cobrir seus custos

fixos e garantir, uma lucratividade mínima (breakeven). Sabendo este valor define-se quanto cada Consultor tem de

vender para se custear.

Para se obter esse valor, é fundamental que o TBP tenha o controle de seu custo operacional.

Utilize a planilha financeira do TBP para fazer esta análise.

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Diretoria Sales BusinessGerência de Desenvolvimento de Canais HQ

59

O exemplo a seguir facilita o entendimento do cálculo:

O valor líquido de vendas é obtido pela fórmula:

Fórmula > Total de Custos Fixos

(1% de Comissão para o consultor)

Sempre vincule metas a recompensas. Estimule a equipe a assumir maiores desafios, buscando uma superação maior

da meta original, indicando a seu TBP que utilize aceleradores, como no exemplo a seguir:

> Atingir a meta: 30% de comissão.

> Superação em 20 % da meta: 35% da comissão.

> Superação em 50% da meta: 40% da comissão.

É papel do TBP garantir a assinatura dos termos de metas dos parceiros, devolvendo mensalmente os mesmos

termos assinados ao GAC da Regional até o final da segunda semana de cada mês.

GESTÃO DE PESSOAS

Um bom ambiente de trabalho é essencial para o desempenho dos negócios. O papel de cada um deve estar muito bem

definido. Envolver as pessoas no mesmo clima da Visão e missão da TIM, é essencial.

A formação de uma boa equipe deve ser prioridade em todo o processo. Além disso é de suma importância a aplicação

da avaliação de desempenho para que, se possa orientar a melhoria contínua e um trabalho intenso de motivação.

OBJETIVO VENDAS > Envolver as pessoas no mesmo clima da Visão e missão da TIM . Garantir a formação de uma

boa equipe de vendas como prioridade em todo o processo.

Page 60: Modelo de Atuação TBP Tim

Diretoria Sales BusinessGerência de Desenvolvimento de Canais HQ

60

FeedbackCoaching,

Coaching e Feedback

CULTURA TIMGarantir a disseminação entre os colaboradores do TBP dos Valores,

Missão e Visão da TIM.

GESTÃO DE PESSOASGarantir que os gestores do TBP estejam capacitados para as práticas de

Coaching, Feedback e Avaliação Situacional.

ADERÊNCIA AOS PROJETOS TIMGarantir a aderência de toda equipe do TBP aos programas de capacitação

e programas de relacionamento.

PESSOAS

ATRIBUIÇÕES DO EXECUTIVO DE NEGÓCIO

FERRAMENTAGESTÃO COMO QUANDO

PESSOAS

Disseminar entre os colaboradores do TBP os Valores, Missão e Visão da TIM

Capacitar todos os gestores do TBP para a prática de Coaching e Feedback

Realizar a Avaliação Situacional em toda a sua equipe

Garantir a aderência de toda a equipe do TBP aos programas de capacitação

Garantir a aderência de toda equipedo TBP aos programas Relacionamento

Garantir que toda a equipe do TBP tenha acesso às informações de vendas

Programa Sempre JuntosBlue Sales Group

Comunicação Interna

Contínuo

Trimestral

Contínuo

Contínuo

Contínuo

Contínuo

Anual

Quadro de avisos do TBP

Planilha de AvaliaçãoSituacional

Programa de Formação Básica

Programa de CertificaçãoBásica e Avançado

Page 61: Modelo de Atuação TBP Tim

Diretoria Sales BusinessGerência de Desenvolvimento de Canais HQ

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“A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo

a uma reflexão sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas.”

Peter Drucker

Page 62: Modelo de Atuação TBP Tim

Diretoria Sales BusinessGerência de Desenvolvimento de Canais HQ

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VALORES, MISSÃO E VISÃO

Para uma organização atingir os objetivos que planejou, é necessário que seus funcionários estejam alinhados com os

valores da empresa e as competências esperadas para seu cargo.

Os valores e competências também atuam como sinalizadores de desempenho. Uma vez alinhados, tornam-se perti-

nentes aos interesses, vocações e objetivos que a companhia quer alcançar.

VALORES

Os valores guiam as pessoas nas suas ações cotidianas, balizando a conduta, seja na hora de atender nossos clientes

ou manter qualquer outra atividade. Valores alinham as pessoas para caminhar na mesma direção: a do sucesso.

Valores > Balizadores de conduta, comportamentos e atitudes que direcionam e alinham as pessoas

em torno da formação de uma cultura organizacional coerente com a estratégia da companhia.

Os valores da TIM

PROATIVIDADE > Antecipa e influencia positivamente os eventos. Capta e desenvolve as oportunidades que se

apresentam, formulando propostas e iniciativas úteis ao alcance dos objetivos organizacionais.

TRANSPARÊNCIA > Assegura, através de sua conduta transparente e ética, o fortalecimento interno e externo

fundamentado em princípios de lealdade e troca de informações.

EXCELÊNCIA PROFISSIONAL > Desenvolve as competências requeridas por seu campo de atuação, transmitindo

segurança e credibilidade aos demais. Responsabiliza-se por seu autodesenvolvimento, utilizando este projeto de

crescimento profissional, como sua contribuição para o sucesso da “TIM”.

FOCO NO CLIENTE > Considera o cliente, interno ou externo, como seu principal empregador, e sua satisfação como

valor fundamental. Sabe escutar seus clientes para antecipar e responder rapidamente às necessidades identificadas.

ESPÍRITO DE EQUIPE > Coopera e age em conjunto, minimizando os conflitos e maximizando a troca de infor-

mações, promovendo o aproveitamento da contribuição profissional de todos em busca de um resultado comum.

VELOCIDADE > Considera o tempo como um recurso importante cuja otimização impacta nos custos do serviço e

na possibilidade de fidelização do cliente interno e externo. Mesmo diante de situação complexa e com ausência de

informações, apresenta soluções ágeis e eficazes.

INOVAÇÃO > Assegura o desenvolvimento de soluções inovadoras, promovendo novos caminhos para melhoria de

processos e sistema existentes, reforçando desta forma, o posicionamento da “TIM” no mercado.

ESPÍRITO EMPREENDEDOR > Responsabiliza-se diretamente pelo alcance de resultados concretos, assumindo

desafios e riscos que lhe foram delegados como uma oportunidade de crescimento, sem demandar à sua supervisão

problemas passíveis de resolução no próprio âmbito de sua atuação.

Page 63: Modelo de Atuação TBP Tim

Diretoria Sales BusinessGerência de Desenvolvimento de Canais HQ

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Missão

Estar próximo ao cliente, oferecendo possibilidades inovadoras de conectividade, focando em suas expectativas e

necessidades diversificadas, contribuindo como agente de evolução social por meio de uma gestão sustentável.

Visão

Ser a escolha número um dos clientes, oferecendo serviços inovadores e de alta qualidade, tornando-se referência de

rentabilidade do mercado de telecomunicações no Brasil.

O TBP é o responsável por disseminar os Valores, Missão e Visão da TIM . Para isso, pratique a

“Liderança Automotivada”. Ela é movida pelo seu conjunto de “Crenças e Valores”, e tem a

capacidade de transformar, motivar, contagiar, influenciar e conduzir pessoas.

Uma boa dica é manter seu quadro de avisos com os Valores, a Missão e a Visão da TIM.

EXCELÊNCIA EM PESSOAS

O capital humano é fundamental para o desenvolvimento contínuo das organizações.

Motivar, encantar e estimular o comprometimento permanente de todos no TBP é fundamental para o sucesso do Ex-

ecutivo de negócio.

Valorizar o grupo é acreditar que o trabalho em equipe é mais produtivo. É necessário que haja sinergia entre todos os

colaboradores do TBP para potencializar a produtividade e os ganhos operacionais.

Estimule no Gestor do TBP seu autodesenvolvimento, e que ele seja estimulado também em todos os seus colaboradores.

Desta maneira, você estará motivando e preparando sua equipe. SEJA UM LÍDER!

LIDERANÇA

A credibilidade é a base da liderança. O sucesso na liderança depende inteiramente da capacidade de construir e susten-

tar relacionamentos humanos que permitem às pessoas realizar, com regularidade, coisas extraordinárias.

Não existem líderes sem seguidores. E as pessoas não o seguirão se não aceitarem sua visão como se fosse a delas.

Para atrair pessoas para a sua visão, os líderes devem conhecer seus seguidores. Os atos dos líderes são muito mais

importantes que suas palavras e devem ser coerentes com elas. Por isso, se o TBP é o responsável por garantir a Visão,

Missão e Valores da TIM no parceiro, deve se comportar sempre de maneira positiva para a TIM, evitando ao máximo

concordar com as críticas destrutivas que muitas vezes são feitas pelos parceiros e ou seus colaboradores.

“A MUDANÇA É UMA PORTA QUE SÓ PODE SER ABERTA POR DENTRO”

Marilyn Ferguson

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Os líderes exemplares estimulam a colaboração e desenvolvem confiança.

As características do líder que os seguidores mais admiram são:

> Ser honesto > confiável, ético e íntegro. Deve saber distinguir o certo do errado.

> Ter visão de futuro > saber onde está indo e como conduzir a equipe até lá.

> Ser competente > ter a capacidade para fazer o que deve ser feito. Caso ainda não possua,

busque se capacitar. E sempre se supere.

> Ser inspirador > saber comunicar a visão de forma a encorajar as pessoas a se encorajarem.

Ter otimismo quanto ao futuro e dar esperança às pessoas. Lidar com emoções positivas

é essencial para levar as pessoas em frente nos momentos de incerteza.

Quando as pessoas percebem alto grau de credibilidade em seu líder, elas tendem a:

> Orgulhar-se de pertencer à organização;

> Ter forte espírito de equipe;

> Ver coerência entre os seus valores pessoais e os da organização;

> Sentir-se comprometidas.

Credibilidade pode ser resumida de forma muito simples: fazer o que diz que vai fazer.

> Os líderes praticam o que pregam;

> Suas ações são coerentes com seu discurso;

> Eles cumprem as suas promessas;

> Eles fazem o que dizem que farão.

Para que você desenvolva sua capacidade de liderança, existem cinco regras básicas que o ajudarão:

> Servir de modelo e criar uma visão para apontar o caminho;

> Ser inspirador;

> Desafiar o estabelecido;

> Permitir que os outros atuem;

> Ser encorajador.

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A tabela a seguir resume o passo a passo com algumas dicas:

Nota: textos extraídos do livro O Desafio da Liderança, Kouses e Posner, Ed. Campus (3º Edição).

Feedback

DICAREGRA COMPROMISSO

Apontar o caminho

Dê o exemplo alinhando ações

com valorescompartilhados.

Siga os valores. Deixe as pessoas saberem o que você pensa e

no que acredita.

Tenha os valores como guia.

A clareza dos valores pessoais faz a diferença.

Aja conforme os valores.

Construa e afirme valores compartilhados.

Fale sobre os valores compartilhados com entusiasmo e confiança.

Ensine e reforce através da simbologia e metáforas.

Conte histórias. Exemplifique para materializar a visão.

Faça perguntas. Mostre interesse. Investigue.

Faça auditoria pessoal.

Acompanhe o desempenho e faça avaliações. Para manter credibilidade é necessário buscar um feedback completo.

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5 passos para motivar e manter profissionais de alta performance

Ao longo dos últimos anos vimos algumas mudanças reais na maneira como os colaboradores começaram a trabalhar.

Houve uma mudança na análise das equipes já existentes e na determinação de como tirar o melhor de uma força de

trabalho mais enxuta. Nosso primeiro conselho a eles é o de sempre: prestar atenção nos funcionários que você valoriza.

Funcionários que se sentem subvalorizados são menos produtivos e estão mais propensos a procurar novos empregos

conforme a economia dê sinais de melhora.

Mas, lembre-se, motivar os funcionários e auxiliá-los a obter maiores níveis de conquistas requer uma mente aberta e

um comprometimento sincero de tempo de sua parte e muito de seu auxílio.

Feedback

DICAREGRA COMPROMISSO

Encoraje as pessoas

Comemore os valores e as vitórias.

Reconheça as contribuições.

Seja criativo com relação às recompensas.

Torne público o reconhecimento.

Proporcione feedback durante o caminho.

Estimule expectativas positivas.

Encontre pessoas que estejam fazendo as coisas de maneira certa, valorize e compartilhe.

Não economize nos agradecimentos.

Crie um espírito de comunidade.

Ofereça apoio social.

Reforce valores compartilhados e resultados.

Sirva sempre de modelo.

Exemplifique e torne memorável.

Crie um ambiente onde as pessoas sejam felizes.

Programe comemorações.

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1. Aprenda mais sobre eles: vise os projetos e contribuições passadas do colaborador. Você vê algum tema?

Existem algumas atividades e responsabilidades que ele parece apreciar e dedicar maior tempo do que em outras?

Há algumas áreas em que parece ter dificuldade? Documente as expectativas de desempenho e junte informações

relevantes de colegas de trabalho. Para quais tipos de atividades o indivíduo é elogiado e quais áreas precisam ser

trabalhadas? Informações de uma avaliação de personalidade válida podem ser de grande valia neste ponto também.

Você pode descobrir forças que ainda não foram exigidas, compreender melhor algumas motivações internas,

e aprender por que ele apresenta dificuldade em certas situações.

2. Faça uma sessão aberta de feedback: comece esta sessão ao fornecer feedback de todas as informações que

você coletou até esse ponto. Elogie e agradeça por desempenhos passados e discuta o que motiva o colaborador. Isso

pode encorajar o comprometimento dele e assegurar satisfação contínua e forte desempenho. Para o feedback que é

mais construtivo em sua natureza, uma abordagem simples é descrever o comportamento que precisa ser trabalhado,

descrever o impacto daquele comportamento, e delinear alternativas para ele. Entenda os pensamentos do colaborador

e verifique se está de acordo com o que você compartilhou ou se houve algumas surpresas no feedback. Agora é hora

de trabalhar e reavaliar o quão bem a pessoa se encaixa em seu papel atual.

3. Reavaliar a posição atual em conjunto: conforme você olha para as responsabilidades do trabalho e os motiva-

dores, preferências e habilidades naturais do colaborador, a função atual realmente é a que se aplica melhor à situação?

Por que sim ou por que não?

Se a função estiver correta, para onde você planeja ir? Você irá aumentar as responsabilidades do colaborador? Irá

considerar uma promoção em um futuro próximo? Oferecerá treinamento e incentivos para crescimento e aprendizado

contínuos? Se parece uma boa função, mas há alguns problemas de desempenho, você precisa de consenso sobre se

isso ocorre devido a assuntos que fogem do controle do funcionário, como desconhecimento de certas expectativas ou

requisitos, punição inadvertida por bom comportamento, premiação por falta de desempenho, etc.

Se não é a função adequada, quais opções estão disponíveis? Aqui é onde é muito importante sua mente estar aberta.

Talvez, alguém no setor de reclamações tenha o potencial de ser um grande vendedor. Ou um vendedor medíocre possa

ter excelentes habilidades de administração, embora ainda não descobertas. Perceba que aproximadamente 70% das

pessoas não estão correntemente na posição em que se encaixam melhor. Quanto mais você sabe sobre o indivíduo,

mais preparado estará para colocá-lo em um lugar que o permita dar verdadeira contribuição.

4. Desenvolva um plano de crescimento em conjunto: utilizando todas as informações que foram copiladas

até aqui, é hora de encontrar-se com o colaborador para criar um plano para o futuro. Aqui vocês irão trabalhar em

conjunto para determinar o que é melhor para ambos: funcionário e empresa. Você deve identificar resultados esperados

e fornecer um direcionamento específico, além de prazos para atingir tais expectativas. Por exemplo, se o objetivo for

uma promoção, esboce exatamente quais comportamentos e objetivos devem ser alcançados, de forma a conseguir tal

promoção. Coloque-os em uma linha do tempo de forma que o seu progresso possa ser medido ao longo do caminho.

Assegure-se de que novas responsabilidades de trabalho e medidas de sucesso sejam claramente demarcadas também.

5. Revise e faça o acompanhamento (follow-up): não negligencie este importante estágio. Com um processo

de revisão embutido no plano de desenvolvimento, você poderá avaliar o que está funcionando e o que não está. Talvez

você vá perceber que certo treinamento é exigido ou diferentes ferramentas devem estar disponíveis. Refaça o plano

caso os resultados não estejam atingindo as expectativas. Lembre-se: de que se você ignorar este passo, não somente

seu plano estará fadado ao fracasso, você também estará mandando uma mensagem de que os planos de desenvolvi-

mento do colaborador não estão sendo levados a sério.

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Siga estes passos e torne-se o tipo de líder que inspira e obtém o melhor de cada colaborador.

A qual conclusão chegamos?

Nem sempre as equipes de profissionais de vendas e pós-vendas estão erradas. O departamento comercial é o oxigênio

puro de qualquer empresa. Sem ele nenhuma empresa sobrevive no mercado.

O DEPARTAMENTO COMERCIAL é o INÍCIO e o ACOMPANHAMENTO DE TUDO, pois os profissionais desse setor são os

primeiros a falar com o cliente, trazer novos clientes, fazer o pós-vendas, gestão da carteira, manter os clientes ativos,

fazer o relacionamento, escutar as dores, realizar intermediações entre as áreas financeiras, operações, tecnologia,

suporte e manutenção de toda e qualquer divergência ou complicações ao longo do relacionamento.

Enfim, o comercial deve ser o centro das atenções de qualquer empresa que quer crescer e ter estabilidade econômica.

Contudo, não é isso que percebemos pois o turnover é muito grande em nossos TBPs.

A resposta é muito simples: os líderes enxergam que se existe falta de vendas é porque o profissional não é bom, entre-

tanto, boa parte não lhes oferece capacitação suficiente para estarem alinhados com os produtos e serviços e tampouco

vão ao mercado mostrar em tempo real como se faz uma boa venda.

Ou talvez como gerir de forma plena uma carteira de clientes de modo a rentabilizá-la ainda mais e conseguir indicações

de futuros clientes, por meio dessa relação, mas são muito bons de cobrança. A propósito é o mais fácil para fazer.

Demitir uma equipe comercial, comprovadamente não leva a lugar algum. Pensamento de lucro imediato, “ganhar muito

dinheiro com poucos” sem a devida análise do que está sendo realizado e como o mercado está aceitando, não funciona.

Tem de haver um acompanhamento contínuo, não só de sua carteira de clientes x Funil de Vendas , mas também de seus

profissionais, para que se identifiquem possíveis falhas e as mesmas possam ser corrigidas.

O que de diferente terá que ser feito para conquistar seu espaço e aumentar sua participação, sem isso bem definido,

fica muito fácil colocar a culpa no Comercial/Consultor.

COACHING E FEEDBACK INDIVIDUAL

O coaching e o feedback individuais constantes aos integrantes da equipe de vendas são fundamentais, pois possibilitam

aos líderes e liderados terem a exata dimensão de sua performance.

Nesse momento, o Supervisor de vendas deve atentar para os pontos contidos na planilha de Avaliação de Desempenho

com o foco na excelência em desempenho da equipe de vendas.

Seguem abaixo alguns pontos que o Supervisor de vendas deve ter em mente na prática do coaching:

> Aumento da produtividade da equipe quando os liderados sabem exatamente o que se espera deles;

> Aumento da autoconfiança da equipe na liderança;

> Aumento da probabilidade das tarefas a serem executadas e concluídas com qualidade.

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No feedback:

> Criar um ambiente no qual as expectativas sejam clarificadas;

> Encorajar as perguntas;

> Melhorar ou reforçar a performance através de elogios;

> Auxiliar os liderados a alcançar suas metas;

> Corrigir os liderados de baixa performance, para ajudá-los a entender qual é a responsabilidade deles.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho é uma ferramenta para quantificar os resultados do trabalho de cada funcionário e com base

nesses dados, elaborar ações para motivá-los, recompensar aqueles que superarem as expectativas, ou ações corretivas

para os que estiverem aquém do desejado.

Toda avaliação de desempenho deve ter suas consequências, caso contrário cairá no descrédito e se tornará inútil para

melhorar os resultados do negócio.

Consequências da Avaliação de Desempenho

> Adequar o funcionário ao cargo;

> Levantar necessidade de treinamento;

> Realizar promoções;

> Incentivo salarial ao bom desempenho;

> Melhoria das relações humanas entre superior e subordinado;

> Autoaperfeiçoamento do empregado;

> Estimativa do potencial dos funcionários;

> Estímulo a maior produtividade;

> Feedback ao funcionário;

> Transferências ou dispensas.

Como avaliar

A imparcialidade é fundamental na realização de avaliação de desempenho, os critérios devem estar nítidos para os

funcionários. Estes devem saber que serão avaliados, além de ter conhecimento dos itens que farão parte da avaliação.

Ao dar feedback aos funcionários, é importante citar fatos concretos, se possível, com datas ou nomes. O mesmo critério

de avaliação deve valer para todos os funcionários, deverá ser esclarecido para eles qual o resultado esperado.

Observação: não espere o dia da avaliação para apontar falhas ou elogiar uma atitude ou desempenho.

O feedback ao funcionário deve ocorrer na seqüência dos fatos.

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Todo o processo de coaching, feedback e avaliação deve ser realizado pelo parceiro.

O papel do TBP é de apenas orientá-lo e garantir que o mesmo seja realizado.

O melhor cenário é que o parceiro tenha em seu quadro funcional um profissional de RH.

CONCEITO DE TEORIA SITUACIONAL

A Teoria (ou Modelo) Situacional é uma teoria situacional de liderança que se baseia na ideia de que o estilo de liderança

mais eficaz varia conforme a maturidade dos subordinados e conforme as características da situação.

Os autores do modelo defendem que um líder eficaz é aquele que consegue identificar e diagnosticar corretamente a

situação e o nível de maturidade dos seus subordinados, adaptando em seguida o estilo de liderança mais adequado.

Um dos conceitos-chave dessa teoria é o nível de maturidade dos subordinados relativamente ao seu desempenho das

tarefas (incluindo o seu desejo de realização pessoal, a sua disposição para aceitar responsabilidades e a sua capaci-

dade/aptidão para executar a tarefa).

Segundo o modelo, existem quatro estilos de liderança que se adéquam a quatro fases de maturidade dos subordinados. À

medida que os subordinados vão atingindo níveis mais elevados de maturidade, o líder deve responder com uma redução

do controle sobre as pessoas e as tarefas, e com uma redução do comportamento de relação/orientação das pessoas.

Apresenta-se no quadro abaixo o conjunto de estilos de liderança propostos pelo modelo e a sua relação com as fases

de maturidade dos subordinados.

(telling)

(selling)

(participating)

(delegating)

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Utilize a última aba da planilha, avaliação de desempenho, para consolidar os resultados de seu TBP,

para identificar o grau de maturidade da equipe daquele TBP.

Esta avaliação deverá ocorrer trimestralmente e ser comparada com a anterior.

PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO TIM BUSINESS

Programa de Certificação TIM

A falta de preparo dentro de uma empresa pode provocar sérios prejuízos. Pensando em melhorar a qualidade do resul-

tado, a TIM mostra que um treinamento é mais do que um simples custo, é um grande investimento. Invista!

Em nossos parceiros, um profissional que inicia seu trabalho sem passar por um treinamento pode prejudicar a equipe

como um todo.

A cultura de treinamento é um processo educativo que leva tempo. As empresas precisam investir constantemente no

desenvolvimento de seus funcionários e suas lideranças para alcançar o sucesso. No nosso negócio, quanto maior o

treino, maiores os resultados.

Com o crescimento da concorrência, o mercado demanda cada vez mais um melhor atendimento ao cliente. O objetivo

não é apenas atendê-lo, mas superar as expectativas. Para atingir este grau de excelência necessário, mão de obra

qualificada é primordial. Treinamento e capacitação são o início de tudo.

O Executivo de Negócios deve sempre se preocupar com o desenvolvimento do time de seu TBP. É importante que ele,

junto com o empresário, trace planos de crescimento para seus funcionários, fornecendo condições para tal.

Deve também se preocupar com a reciclagem dos profissionais do TBP, fazendo com que o empresário mantenha sua

equipe sempre atualizada.

“Bons treinamentos são essenciais para as equipes, tanto de linha de frente quanto nos bastidores”.

Treinamento à Distância Conexão TIM

O ensino à distância está crescendo em ritmo acelerado. Esse fato se deve ao uso das novas tecnologias, como a inter-

net, por exemplo, que possibilitou novas perspectivas na educação.

Nesse aspecto podemos observar que muitas empresas utilizam-se dessa modalidade em seus processos, principal-

mente com o advento da educação à distância (EAD).

No tocante ao mercado organizacional, mas especificamente na administração, os cursos e treinamentos com uso de

tecnologias à distância, ficaram conhecidos como e-Learning, e são fruto de uma combinação ocorrida entre o ensino

com auxílio da tecnologia e a educação à distância. Ambas as modalidades convergiram para a educação online e para

o treinamento baseado em web, que ao final resultou no e-Learning.

O treinamento é ferramenta estratégica no desenvolvimento organizacional.

Mas, para que o treinamento seja eficiente (bem ministrado), eficaz (os treinados apliquem o que aprenderam) e efe-

tivo (que o objetivo seja alcançado) é necessário um planejamento bem elaborado.

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Programa de Certificação Business

Objetivo do Programa > QUALIFICAR, VALORIZAR E FIDELIZAR OS VENDEDORES E SUPERVISORES.

A Certificação é dividida em dois módulos:

> Certificação Básica;

> Certificação Avançada.

Certificação Básica

FASE 1

Conteúdo:

> Formação Básica: Planos,

Produtos, Serviços e Processos;

> Comparativo com a Concorrência;

> Inteligência Competitiva.

Metodologia:

> Estudos, simulados, fóruns e

provas online para certificação

com acompanhamento presencial;

> Curso Inteligência Competitiva.

Descrição da FASE 1:

A 1ª fase da Certificação é destinada a todos os vendedores e supervi-

sores dos TBPs com o objetivo de qualificar e certificar toda a nossa força de vendas.

O Programa é contínuo com periodicidade anual.

A cada janela de Certificação, a prova online é aplicada com alguns diferenciais:

a) Conteúdos para estudos;

b) Simulados;

c) Fóruns e chats online com participação de Marketing, Processos, Vendas;

d) Inteligência Competitiva;

e) Comparativo com a concorrência.

O curso online “Inteligência Competitiva” foi desenvolvido por uma Consultoria externa com material

rico que irá auxiliar muito no fechamento das vendas.

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Após a preparação para Certificação serão disponibilizadas as avaliações de conhecimento

para a Certificação no seguinte formato:

a) Provas online;

b) As provas serão disponibilizadas em determinados dias e horários de acordo com cronograma em que o

formato será: partes das equipes farão as provas em ambiente TIM com o acompanhamento da equipe de

formação. Os demais farão as provas in loco nos TBPs com acompanhamento do Executivo de Negócios.

A nota mínima para esta prova é 8,0

Certificação Avançada

A 2ª fase da Certificação é destinada aos 200 Vendedores que foram classificados para fazer parte do Blue Sales

Group e 30 Supervisores que obtiveram a melhor performance no ano.

> Programa contínuo com periodicidade anual.

Metodologia da Certificação Avançada:

> Cursos presenciais com conteúdos avançados e desenvolvidos por uma

consultoria externa contratada exclusivamente para a Certificação;

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É papel do Executivo de Negócio garantir que:

> Toda a equipe de consultores esteja cadastrada no Radar;

> Toda a equipe somente inicie seu trabalho de atendimento

ao cliente após a realização da Formação Básica;

> Toda a equipe realize os treinamentos disponíveis no Conexão TIM;

> Toda a equipe dentro das premissas realize o programa de Certificação.

PROGRAMAS DE RELACIONAMENTO TIM BUSINESS

Programa Sempre Juntos

O Sempre Juntos é um Programa de Relacionamento para os vendedores e todos os funcionários dos TBPs. Com ele, os

participantes acumulam pontos trimestralmente que podem ser trocados por muitos prêmios disponíveis no catálogo virtual.

São muitas opções de lojas e marcas como milhares de prêmios disponíveis.

ObjetivosFidelizar os vendedores e diminuir o turnover; valorizar a força de vendas e recompensar pela qualidade,

tempo de casa e diferenciação.

MecânicaTodo trimestre os participantes têm a oportunidade de ganhar muitos pontos, que são convertidos em reais para troca

por prêmios. O desempenho no programa é mensurado por indicadores qualitativos. Informe-se lendo o regulamento

disponível no hotsite www.semprejuntos.com.

Todo participante deve se cadastrar no hotsite do programa para começar a pontuar. O cadastro depende da validação

do nome do participante com base nas informações do Radar TIM.

Fique atento a possíveis mudanças na mecânica e na forma de acesso e cadastro do programa para orientar

seus vendedores. Em breve, teremos melhorias no processo que serão informadas por comunicados.

Os pontos do Sempre Juntos podem ser acumulados com os pontos de campanhas de incentivos, como a campanha

anual de Incentivo a Vendas, e as campanhas pontuais de fabricantes. Assim, os participantes acumulam mais pontos

e trocam por prêmios melhores.

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Blue Sales Group

A TIM sabe que é muito importante contar com os nossos talentos da força de vendas. Por isso, os vendedores têm

a oportunidade de fazer parte de um grupo exclusivo, que garante vantagens e diferenciação para esses vendedores.

O que é o Blue Sales Group?

> É um grupo especial e exclusivo, formado pelos melhores em vendas e mais qualificados.

Quais são as principais vantagens para os integrantes do Blue Sales Group?

> Pontos exclusivos no Programa Sempre Juntos todo trimestre enquanto permanecerem no grupo;

> Cursos exclusivos e diferenciados para a aplicação da Certificação módulo Avançado

e os que passarem na prova terão mais pontos no Sempre Juntos por trimestre.

COMUNICAÇÃO INTERNA

Quem acredita que a comunicação interna é necessária apenas nas grandes corporações,está enganado. Hoje as peque-

nas empresas também devem investir no diálogo com seus funcionários. Levar informações, seja por e-mail, mural ou

entrega de informativos impressos, é essencial para melhorar o relacionamento entre empregados e empregador. Co-

laboradores, que “vestem a camisa” da empresa e sentem que fazem parte do “time” são os seus maiores propagadores.

Este sentimento é decisivo no mercado atual, seja lá qual for o tamanho da organização.

Mas, afinal, por que é importante investir na comunicação interna nas empresas?

Em primeiro lugar, porque os funcionários são o primeiro público-alvo a ser envolvido nas ações. O quadro funcional

deve ser informado sobre as atividades que acontecem e diretrizes que regem o seu local de trabalho, para que possa

literalmente “vestir a camisa” do TBP e da TIM. Manter uma eficiente comunicação interna faz com que os trabalhadores

se sintam mais integrados no dia a dia do TBP. Como consequência, saberão o quanto seu papel é essencial e como é

fundamental o desempenho de suas tarefas com mais eficiência.

Em segundo lugar, o TBP deve passar uma imagem de confiança aos seus funcionários, deve assegurar aos seus fun-

cionários seus direitos trabalhistas, incentivá-los com plano de carreiras e manter um ambiente agradável e amistoso

para que desenvolvam seu trabalho. Os empresários devem se lembrar sempre de que uma opinião negativa de co-

laboradores descontentes e mal informados pode causar danos irreparáveis à organização, pois em época de internet,

mensagens instantâneas, Twitter, blogs e redes sociais, predominam os boatos.

Em terceiro lugar, a interação entre os vários setores da empresa, por meio da comunicação interna faz com que

todos se unam em torno de um mesmo objetivo. Nesse caso, saber comunicar de forma eficiente é imprescindível

para alcançar os resultados desejados. Por isso, a utilização de pastas com todos os comunicados Sales Business,

SMS, e-mail, quadro de Informativos, dentre outras formas de levar informações, é necessária para promover a in-

clusão de o todo corpo funcional.

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É preciso encontrar um canal para informar, persuadir, envolver e motivar seus funcionários e

alavancar seus negócios.

Além desses, outros pontos, não menos essenciais, nos mostram o quanto é importante investir no endomarketing para

que a informação chegue ao público interno de forma correta. A mensagem deve ser clara, objetiva, consistente, con-

tínua, curta, rápida, completa, e deve manter uma periodicidade.

Dessa maneira, o TBP consegue evitar o “disse me disse”, as conversas paralelas no ambiente corporativo com infor-

mações, nem sempre confiáveis, que acabam contribuindo, ainda mais, com os problemas. A clareza das informações e

dos objetivos, sua rapidez e sintonia com os acontecimentos do local de trabalho evitam os boatos e não geram preo-

cupação quando se tem uma comunicação eficiente.

O TBP deve manter uma pasta com todos os informativos enviados pela TIM assinado

por todos os colaboradores. Assim, o TBP garantirá que 100% da equipe esteja

alinhada com as ofertas e procedimentos vigentes. Além dessa medida, também deve ser

implementado um sistema onde deverá ser enviado SMS para sua equipe de consultores,

sempre que ocorrer uma mudança de oferta.

GESTÃO DE CONTRATOS

O que é?

A Gestão de Contratos inicia-se com o Processo de Prospecção e Credenciamento. É o pilar em que o Executivo de

Negócio deve assegurar o correto funcionamento, entendimento e relacionamento entre a TIM e o parceiro.

Nessa etapa, o Executivo de Negócio deverá conhecer a contrato de prestação de serviços vigente e assegurar que

todas as especificações estruturais, funcionais e de comunicação sejam cumpridas.

Este capítulo descreve as atividades necessárias para implantação de um escritório de vendas TIM Sales Business.

O processo de implantação do escritório passa pelas seguintes etapas:

> Prospecção e Captação de Parceiros;

> Implantação;

> Estrutura.

OBJETIVO > Assegurar o correto funcionamento, entendimento e relacionamento entre a TIM e o parceiro.

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IMPLANTAÇÃO

Preparação do Escritório

O processo de preparação envolve atividades anteriores ao início da montagem do escritório. Elas dependem basica-

mente do esforço em administrá-las e executá-las da melhor maneira e o mais rapidamente possível. Os tópicos de

preparação para implantação serão abordados a seguir.

Reunião de Planejamento da Implantação/Adequação

Nessa reunião, o Executivo de Negócio deverá dar todas as instruções para a implantação ou adequação do escritório

aos nossos negócios. Determinando e dimensionando o tamanho do escritório, sua característica (interna ou externa)

e quantos funcionários deverão ser contratados.

Os pontos discutidos nessa reunião e que devem constar em um plano de ação, devem ser:

> Prazo para escolha e locação do ponto comercial, caso não esteja decidido:

será acordado um prazo para escolha do ponto comercial para abertura do escritório.

> Dimensionamento do escritório: o Executivo de Negócio deve ensinar a dimensionar o

tamanho do escritório, quantas pessoas contratar, mobiliário e máquinas a serem adquiridas.

> Definição do prazo máximo para infraestrutura do escritório e contratação de pessoas.

> Período máximo, a contar da data de escolha do ponto comercial, para executar

todas as tarefas de responsabilidade do parceiro na implantação.

> Explicação do processo de formalização da abertura do escritório ou adequação do contrato social.

> Explicação do processo de capacitação dos funcionários.

Abertura da Empresa

O processo de abertura de um TBP TIM começa com a contratação de um bom contabilista que se encarregue não

apenas de manter a escritura e a documentação contábil em ordem, mas também de providenciar o registro e inscrição

junto aos órgãos competentes, cumprimento de todas as formalidades necessárias e obrigatórias por força de lei e/ou

de normas regulamentares vigentes.

Talvez a abertura da empresa seja o processo mais longo de toda a implantação, necessita de pelo menos 45 dias para

ser concluído.

O Executivo de Negócio deve orientar o TBP sobre a definição da constituição societária adequada aos negócios,

de acordo o faturamento mensal previsto para a unidade.

Caso o TBP já possua uma empresa aberta, seu contador deverá proceder às alterações, no Contrato Social ou na Junta

Comercial ,necessárias às práticas comerciais condizentes com os negócios TIM. Eventuais dúvidas deverão ser dirimidas

com o Departamento Jurídico da TIM.

Todas as providências com relação à documentação jurídica e fiscal da empresa devem ser tomadas o quanto antes.

O passo a passo que envolve a abertura de uma empresa está assim resumido:

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Observação: para iniciar o processo de credenciamento como TBP TIM, o parceiro receberá uma ficha de cadastro e

ficha do candidato. Junto às fichas preenchidas, deverão ser encaminhadas uma cópia do Contrato Social, cartão de

CNPJ, inscrição estadual e municipal e número da conta-corrente pessoa jurídica/agência/banco.

Veja todos os serviços que deverão ser prestados pelo contador:

Formalização da Empresa:

Contrato Social, registro do Contrato e todas as formalidades legais necessárias para a constituição e abertura da

empresa, tais como:

> Registro na Junta Comercial;

> Inscrição na Secretaria da Receita Federal – Cadastro Nacional Pessoa Jurídica – CNPJ;

> Inscrição na Secretaria da Fazenda Estadual (quando a atividade envolver atividade comercial no objeto social);

> Inscrição na Prefeitura Municipal (obrigatória a todos os segmentos de negócios);

> Cadastramento no sindicato patronal da categoria.

Área de Pessoal:

> Formalização do processo de admissão de funcionários - folha de pagamento,

férias, salário, vale transporte e demais benefícios;

> Formalização do processo de demissão de funcionários;

> Formalização do processo de afastamento de funcionários;

> Cálculo e preenchimento das guias para recolhimento de tributos e encargos sociais (INSS, FGTS, IRRF, etc.);

> Solicitar ou exigir do sindicado o envio das GRCS (Guias de Recolhimento de Contribuição Sindical).

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Obtenção de Alvará e Licença de Funcionamento:

Se for o caso, o contador deverá obter as licenças e alvarás que se fizerem necessários.

Áreas Fiscal, Tributária, Trabalhista e Previdenciária:

Aquisição e autenticação dos Livros Fiscais:

> Receita Federal;

> Ministério do Trabalho e Previdência Social;

> Secretaria da Fazenda Estadual;

> Secretaria da Fazenda Municipal.

Apoio Fiscal Federal, Estadual e Municipal:

> Lacre e registro de impressoras fiscais;

> Apoio para confecção dos talões de notas fiscais;

> Elaboração das declarações mensais (DACON, DCTF, GFIP, GIA e DES), elaboração das declarações anuais

(RAIS, DIRF e DIPJ) e de outra periodicidade, que pode ser a DACON, a própria DCTF e outras;

> Elaboração de balancetes e balanço anual;

> Cálculo e preenchimento de guias para recolhimento de PIS, ICMS, IR, COFINS, etc.

Importante: toda documentação processada pelo escritório de contabilidade, principalmente guias para recolhi-

mento de taxas, impostos e contribuições sociais, deverá ser rigorosamente conferida pelo parceiro.

O contador preencherá as guias, mas quem deve providenciar o pagamento é o TBP. Atenção aos prazos.

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Opções Tributárias

Lucro Real

A tributação ocorre sobre o resultado de receitas menos as despesas, ou seja, com incidência da CSLL e do IRPJ sobre

o resultado efetivamente apurado. Nessa modalidade, as alíquotas são as seguintes:

> CSLL > 9% sobre o Lucro Líquido e o vencimento é o último dia útil do mês subsequente ao da apuração;

> IRPJ > 15% sobre o Lucro Líquido e o vencimento é o último dia útil do mês subsequente ao da apuração.

Caso o lucro exceda o valor mensal de R$ 20.000,00, haverá um adicional de 10% sobre o

excedente, e ainda existe o PIS de 1,65% e COFINS de 7,6% sobre o faturamento,

menos as exclusões permitidas no regime não cumulativo.

Lucro Presumido

A tributação ocorre sobre a receita bruta, que inclui o faturamento e outras receitas, independente do resultado apu-

rado ser lucro ou prejuízo. A incidência da CSLL e do IRPJ será sempre sobre a receita bruta mensal. Nessa modali-

dade, as alíquotas são as seguintes:

> CSLL > de 1,08% para o comércio e de 2,88% para as prestadoras de serviços (equivalentes a 9% sobre

12% no caso de comércio e de 9% sobre 32% para as prestadoras de serviços), cuja incidência é sobre a receita

bruta do trimestre e o vencimento é o último dia útil do mês subsequente ao da apuração;

> IRPJ > de 1,2% para o comércio e de 4,8% para as prestadoras de serviços (equivalentes a 15% sobre 8%

no caso de comércio e de 15% sobre 32% para as prestadoras de serviços), incidentes sobre a receita bruta do

trimestre, e o vencimento é o último dia útil do mês subsequente à apuração.

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Caso o lucro exceda o valor de R$ 60.000,00 no trimestre, haverá um adicional de 10% sobre o

excedente, e ainda existe o PIS de 0,65% e COFINS de 3% sobre o faturamento no regime cumulativo.

Na hipótese de a empresa escolher regime de tributação baseado na opção pelo lucro presumido, existem algumas

vantagens para empresas de pequeno porte, tais como:

> Conhecimento prévio do montante de tributos a serem recolhidos;

> Escrituração contábil mais simplificada que pode trazer benefícios para

a empresa na contratação dos serviços contábeis, devido a menor complexidade;

> Vantagens para os sócios na distribuição de lucros.

Observação: o contador deverá ser consultado para mais informações e esclarecimentos, pois, a rigor, esta opção

deverá ser exercida após análise de rentabilidade e retorno dos negócios.

A partir de 10/03/2011, todas as Notas Fiscais emitidas em março de 2011

terão a retenção de 1,5% de IRF por parte da TIM, independentemente

da opção do Parceiro (Optante pelo Simples e Não Optantes pelo Simples).

Não se aplica a dispensa de retenção do IRF prevista na IN 765/2007,

pois prevalece o serviço prestado e não a condição de optante pelo Simples.

Outro ponto muito importante, e para que sejam evitados futuros problemas nos pagamentos

das Notas Fiscais, todos os parceiros deverão estar adequados com o CNAE 8299-7/99

no cadastro da Receita Federal do Brasil (este CNAE pode ser secundário).

Ponto Comercial

O ponto comercial para um TBP TIM não exige nenhuma localização especial de bairro ou classe social que frequente o

local, já que os clientes são empresas e receberão visitas dos vendedores.

Sala comercial em um edifício de escritórios é a opção mais frequente dos TBPs. A área total necessária dependerá da

quantidade de pessoas a contratar.

Principais Fontes de Captação de Imóveis

As fontes de captação são importantes para dar agilidade e objetividade à busca de pontos. Identificamos três principais

fontes de captação para a pesquisa e prospecção de pontos:

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Imobiliárias: as imobiliárias da cidade em que será aberto o TBP são importantes fontes de captação. Por meio da

simples solicitação e definição dos bairros de interesse, elas sondam os imóveis disponíveis, tanto para aluguel quanto

para compra. Quando acionada essa fonte, é necessário informar aos corretores as características do perfil ideal de

localização, com o propósito de direcionar a procura a partir dos parâmetros definidos. O contato poderá ser feito por

telefone ou pessoalmente.

Visita in loco: consiste na visita às áreas definidas para a pesquisa de campo, busca e averiguação dos pontos que se

mostrarem mais interessantes (placas/anúncios de venda ou locação, e contato com proprietários).

Jornais: os jornais da cidade ou região trazem classificados de imóveis para locação e venda. Também podem ser con-

sultados virtualmente.

Cuidados na Seleção de Ponto Comercial

> O ponto deve estar dentro dos padrões exigidos pela legislação Municipal, Estadual e Federal;

> Verificar se terceiros exercem direitos sobre o ponto comercial, no “Termo de Rescisão

e Entrega de Chaves” mais recentes, ou “Declaração Negativa” expedida pelo proprietário

ou representante legalmente habilitado a responder pelo imóvel;

> Verificar se não existe na Procuradoria Jurídica da Prefeitura Municipal

processo expropriatório sobre o imóvel;

> Atenção à regularidade das contas do condomínio, de energia e do IPTU sobre o imóvel;

> Verificar se o imóvel é passível de aprovação pelo Corpo de Bombeiros, conforme as exigências da localidade;

> O escritório de contabilidade deverá pesquisar se existem outras exigências do poder público

referente ao imóvel para o exercício da atividade;

> Caso o imóvel esteja em negociação por intermédio de uma imobiliária, é importante saber sua procedência

e, se possível, manter contato direto com o proprietário do imóvel para facilitar e melhorar a negociação;

> Possibilidade de um período de carência para o início do pagamento de aluguel, com tempo

necessário para realizar as obras e instalações até o início das atividades. Argumentar sobre os

investimentos e benfeitorias ao imóvel;

> Para negociar o valor do aluguel, atenção ao parâmetro dos imóveis vizinhos semelhantes ao negociado;

> Após acertar os valores mensais, as datas de pagamento deverão ser estabelecidas.

> Entender a viabilidade de cobrança bancária do aluguel, para facilitar o controle das datas de pagamento;

O Executivo de Negócio deverá validar se o imóvel escolhido tem condições e segue todos os pré-requisitos

para a instalação do escritório TIM Sales Business;

Sem impedimento para a instalação do escritório no local, o contrato de locação do imóvel deverá ser providen-

ciado com reconhecimento de firma e registro em cartório.

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ESTRUTURA

Física

Criar uma atmosfera de vendas, com infraestrutura necessária para a realização das tarefas, estimulando a

interação/integração da equipe e contribuindo para a superação dos desafios, é de extrema importância.

Comprovadamente, o ambiente influencia muito no comportamento das pessoas. Quando entramos em um TBP,

é fundamental existir uma atmosfera de vendas.

O escritório de um TBP da TIM deve, no mínimo, estar organizado com os seguintes ambientes:

Sala de Vendas

O ambiente da sala de vendas deve estar estruturado para elevar a motivação das equipes. Ele deve estar bem ilumi-

nado, arejado, limpo e dar destaque aos seguintes itens:

> Temas de campanha de Vendas;

> Quadro de resultado de Vendas;

> Temas estimulantes, como galeria de fotos dos campeões da semana e do mês e

ranking de vendas dos consultores.

Deverá haver separação das equipes em células (tipo mesas de reunião), não havendo a necessidade de separação física

(divisórias ou paredes). Não há necessidade de um computador para cada vendedor, porém deve haver pelo menos 1

computador exclusivo para cada grupo de 5 consultores no salão de vendas. Este número garantirá o acesso de toda a

força de vendas, principalmente nas ações de capacitação e certificação que ocorrem online.

Um dos principais itens da sala de vendas é o quadro de Esteira de Vendas. Este deve estar fixo em local de destaque nesse

ambiente e seguir um padrão de informações que deve privilegiar as 20 principais negociações de cada time de vendas.

Sempre que possível, utilize um quadro para cada time de Vendas/Supervisor.

Quando surgir um novo negócio, que não estava a princípio entre os 20 maiores,

inclua-o no quadro e retire os de menor importância.

Sala de Telemarketing

O Telemarketing deve se posicionar em local separado, livre de ruídos externos, com recursos individuais como hand free,

computadores, mesas, linhas telefônicas e com acesso restrito somente aos supervisores e gerentes.

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Os horários de maior produtividade do Telemarketing são das 9h às 12h e das 14h às 17h.

Portanto, programe o almoço e lanche da equipe fora desses horários.

Dessa forma, o tempo de trabalho será otimizado ao máximo.

Sala de Back Office

Assim como as demais áreas, a sala do Back Office precisa de um espaço próprio. Esta área faz grande interface com a

área de vendas. Sendo assim, é fundamental que o BO e times de vendas estejam próximos.

Porém, é extremamente necessário que esta sala esteja em local separado, pois existem momentos em que os BOs

precisam de concentração (isolamento), a fim de otimizar o trabalho.

A relação de BOs e computadores deve ser sempre de um para um. Este cargo tem interação muito grande com sistemas

e controles, fazendo uso de computadores durante todo o dia.

Bloqueie nas máquinas do BOs e Telemarketing o acesso às redes sociais como Facebook e Orkut,

assim como do MSN. Assim, se garantirá maior concentração e tempo de trabalho dessas equipes.

Sugestão de Organização Física dos Ambientes :

É importante que a sala de vendas ocupe, sempre que possível, o centro do escritório, pois ela possui interação com

todas as outras áreas, e é o principal ambiente dentro de um TBP, necessitando de informações de todas as áreas da

estrutura.

É papel do TBP garantir as condições contratuais acima.

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INFRAESTRUTURA DE SISTEMAS

O TBP deverá dispor da infraestrutura mínima abaixo especificada, como forma de obter as condições de acesso ao

sistema operacional da TIM:

a) microcomputador Pentium III ou superior com configuração de, no mínimo, 64MB RAM e 2GB de HD,

e aplicação Internet Explorer 6 ou superior com placa de som e vídeo;

b) impressora para papel A4;

c) acesso à internet banda larga;

d) modem com velocidade mínima de 56 Kbps;

e) no-break;

f) equipamentos de scanner nos seguintes modelos:

> HP 5590;

> Canon Lide25;

> HP 2400;

> HP 3800;

> Canon Lide20;

> Canon Lide30;

> Kodak i260;

> Kodak i660;

> Kodak i65;

> Xerox Linha Documate;

> Bell&Howell Truper 3200 Flatbed Scanner.

O dimensionamento dos computadores deverá obedecer às seguintes regras> 1 computador com acesso a internet para cada 5 consultores;

> 1 computador com acesso a internet para cada Supervisor;

> 1 computador com acesso a internet para cada BO;

> 1 computador com acesso a internet para cada Telemarketing.

Linhas Telefônicas Fixas> 1 linha fixa para cada Telemarketing;

> 1 linha fixa para cada BO;

> 1 linha fixa para o Administrativo.

Linhas CelularesO parceiro deverá ter contrato corporativo com a TIM de linhas celulares, dentro do plano parceiro vigente,

nos seguintes dimensionamentos:

> 1 linha móvel TIM para cada Consultor;

> 1 linha móvel TIM para cada Supervisor;

> 1 linha móvel TIM para cada 5 Telemarketing.

É papel do Executivo de Negócio garantir as condições contratuais acima.

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Sistemas Utilizados

O Executivo de Negócio deve conhecer todos os sistemas TIM, assim como aqueles mais utilizados em um parceiro,

para facilitar o andamento de suas demandas. São eles:

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Como pedir Logins e Reset de Senhas

No ato do credenciamento do parceiro, o GAC encaminha todos os logins de acesso

necessários para a realização de suas atividades.

Havendo necessidade de reset de senhas, o Executivo de Negócio deverá instruir o TBP a enviar e-mail padrão

ao NAC, com mais os dados necessários:

> Razão Social;

> CNPJ;

> Login da ferramenta;

> Nome do usuário que consta no sistema (nem sempre é a Razão Social).

Ferramentas: Radar, ASPIX, P2B e VERO.

O NAC terá o prazo de 24 à 48 horas para solicitar as áreas responsáveis e retornar ao TBP.

Para alguns aplicativos o reset deve ser feito pelo usuário através do próprio sistema, conforme abaixo:

P2B A troca de senha do sistema P2B deve ser feita conforme mostramos abaixo:

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e-TIM

No e-TIM, ao informar o login e senha e retornar a informação de “Usuário/senha inválido para acessar o e-TIM”, basta

clicar na opção “Esqueci minha senha”, para solicitar uma nova.

Informar o login na tela seguinte e a nova senha será enviada para o e-mail cadastrado no momento do credenciamento/

cadastramento.

Atenção: para primeiro acesso, é necessário clicar na opção “Novo Cadastro” e preencher os dados solicitados.

A senha será enviada para o endereço de e-mail cadastrado.

RADAR

No RADAR, ao informar o login e senha, se a senha estiver incorreta, o sistema retorna a mensagem seguinte: “Login ou

Senha Inválidos, favor digitar novamente. Restam X tentativas e seu login será bloqueado!”.

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Para receber nova senha, antes da 3ª tentativa, o TBP deve solicitar no

próprio aplicativo através da opção “esqueci”:

Na tela seguinte, informar o login ou e-mail e a nova senha será enviada para o e-mail cadastrado no momento do

credenciamento/cadastramento.

Caso, a senha esteja correta e o TBP deseje apenas alterar a senha, ao acessar o aplicativo, basta clicar na opção

“Alterar senha” na barra superior à direita da tela e solicitar a alteração. A nova senha será enviada para o e-mail ca-

dastrado no momento do credenciamento/cadastramento.

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VERO

No VERO, ao informar o login e senha na primeira tela, se receber a informação “Usuário ou login inválidos”, o TBP

poderá clicar na opção “Esqueci Senha” e solicitar nova senha. A nova senha será encaminhada para o e-mail cadastrado

no momento do credenciamento. O Login é T+Matrícula.

CADASTRO DE COLABORADORES E E-MAIL DO TBP

O TBP deverá manter um e-mail válido e atualizado para que a TIM possa enviar seus comunicados e

orientar e garantir que o parceiro consulte diariamente sua caixa de e-mails .

É papel do TBP garantir que as áreas internas da TIM tenham

em seu cadastro os e-mails dos parceiros atualizados nas DLs.

Outro ponto fundamental é o controle do cadastro dos colaboradores do TBP no Radar.

Para isso, o TBP deverá deve tornar inativos seus colaboradores que foram desligados no Radar

e manter seus dados (Cargo, CPF, GSM, e-mail) atualizados.

Gere o relatório no Radar, no caminho:

Listar Relatórios > Colaboradores TBP.

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É papel do TBP garantir a atualização dos colaboradores no Radar.

É baseado nesse cadastro que os indicadores serão gerados.

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Funcional

Organograma sugerido do TBP

O principal pilar da estrutura do TBP é o Time de Vendas. Cada time de vendas é composto por um Supervisor e um grupo

de consultores. O Supervisor é responsável pela gestão e o resultado de todo o seu time de vendas. Para suportar todos

os processos de vendas e garantir a excelência operacional, deve existir uma área de Back Office, que será constituída

pelo líder e por um grupo de BO. Completando a estrutura, o Telemarketing é a peça fundamental no cumprimento do

agendamento e assertividade das visitas. É sempre bom lembrar que a estrutura do TBP pode variar de acordo com as

necessidades geográficas. TBPs que atendam uma área com alta dispersão poderão possuir estruturas diferenciadas e

remotas, visando sempre atender às necessidades do mercado.

O Telemarketing pode estar centralizado na Matriz do TBP, uma vez que poderá agendar visitas para todas as filiais,

facilitando a gestão. Porém, calcule os custos das ligações DDD feitas pelo Telemarketing, estas podem inviabilizar uma

gestão centralizada, sendo necessária a disponibilização de sites locais em cada filial.

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Abaixo, seguem alguns exemplos de áreas complementares que podem ser criadas para auxiliar os TBPs:

Recursos Humanos

Com a criação de uma área específica de Recursos Humanos, o TBP estará investindo em um melhor recrutamento e

seleção de funcionários, além de contribuir fortemente em ganhos de capacitação, motivacionais e desenvolvimento

pessoal e profissional de todos da equipe. O parceiro deve lembrar que o pilar recursos humanos é fundamental para o

sucesso de seu negócio.

Faça o cálculo junto com seu parceiro de quanto ele gasta com os erros de contratação, assim como no alto turnover da for-

ça de vendas. Provavelmente a contratação de um profissional especializado na área sará mais barato para o empresário.

Procurem profissionais recém-formados, pois estes, além de terem excelentes ideias,

são geralmente os que aceitam os salários menores.

Contabilidade/Financeiro

Uma área contábil/financeira, fará com que o TBP tenha um controle mais efetivo e preciso de seus ativos e passivos,

balanço contábil e DRE, assim como em suas responsabilidades fiscais e pagamento de salários e comissões da equipe.

Resumo da Estrutura Funcional

O TBP deverá manter uma estrutura de pessoal adequada, suficiente e capacitada para a prestação dos serviços.

Todos os funcionários deverão estar devidamente cadastrados e com os dados atualizados nos Sistemas da TIM:

> Mínimo de 1 Gerente de Vendas;

> Mínimo de 1 Supervisor de Vendas para cada grupo de 10 consultores de vendas;

> Mínimo de 1 Auxiliar Administrativo;

> Equipe mínima de 10 consultores;

> Mínimo de 1 Back Office para cada 5 consultores;

> Mínimo 1 Telemarketing para cada 5 consultores.

É papel do TBP garantir as condições contratuais acima, assim como garantir

que 100% da equipe de vendas realizem a Formação Básica antes do início de suas atividades.

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Descrição de cargos dos funcionários na estrutura do TBP

Empresário/Sócio

Funções do Cargo:

> Cumprir as diretrizes e políticas do programa de canais;

> Conhecer e disseminar os valores da TIM junto à equipe;

> Definir objetivos estratégicos para a empresa nos campos de: finanças, mercado,

qualidade, processo e patrimônio humano;

> Estabelecer objetivos, metas individuais e planos operacionais;

> Definir e gerenciar o conjunto de indicadores, metas e responsáveis para cada objetivo estratégico;

> Acompanhar a evolução dos indicadores e planos de ação para cada objetivo estratégico;

> Acompanhar os movimentos da concorrência e traçar ações de combate.

Supervisor de VendasEscolaridade: superior completo/cursando;

Conhecimento técnico em informática: Windows, Office, Internet.

Funções do Cargo:

> Direcionamento e acompanhamento das ações de vendas;

> Gestão do funil de vendas;

> Garantir o preenchimento com qualidade da ficha de visita e o cumprimento dos planos de ação;

> Realizar a puxada diária de vendas, análise das fichas de visita, reunião semanal

e fechamento do mês com os vendedores;

> Avaliar periodicamente a equipe de vendedores, propor planos de ação individuais e realizar coaching;

> Conhecimento, divulgação e garantia do cumprimento dos processos, procedimentos

e políticas comerciais por parte da equipe;

> Definição e distribuição das metas de vendas aos vendedores;

> Visitar os clientes mais importantes com os vendedores;

> Acompanhar e avaliar o desempenho comercial e postura do vendedor em visita aos clientes.

Competências do cargo

1. Liderança

> Motivar, valorizar e avaliar permanentemente os vendedores.

Fazer com que o hábito de dar e receber feedback seja comum nas suas relações com a equipe;

> Coordenar e orientar o trabalho da sua equipe, delegar responsabilidades, dar o suporte

necessário e tomar decisões ágeis e transparentes, comunicá-las com clareza;

> Ser uma pessoa próxima e disponível para todos aqueles que precisarem de apoio e orientação.

2. Foco no negócio e no resultado

> Atender sempre com qualidade e superar as expectativas e necessidades dos clientes;

> Trabalhar em conjunto, equacionar problemas e compartilhar responsabilidades;

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> Buscar continuamente o aumento da rentabilidade e das receitas, através da racionalização dos custos;

> Demonstrar visão integrada do negócio, conhecer o mercado e a concorrência, planejar e administrar

adequadamente as prioridades.

3. Orientação para o cliente

> Adotar uma postura empática e proativa, identificar e se antecipar às necessidades dos clientes;

> Estar atento ao cliente, estabelecer compromissos e vínculos de fidelidade;

> Cativar, manter, surpreender positivamente o cliente, através de um atendimento de qualidade.

4. Empreendedorismo

> Antecipar-se aos problemas e oportunidades;

> Facilitar o acesso e a disseminação das informações necessárias para que o trabalho evolua com qualidade;

> Tomar iniciativas e agir de forma coerente com os objetivos da empresa e do Programa de Canais;

> Ter visão global das atividades para alavancar negócios e assegurar uma posição competitiva ao Agente.

5. Gestão do relacionamento

> Ser cooperativo: estar sempre disposto a ajudar e trabalhar com outras pessoas

e incentivar esse comportamento em sua equipe;

> Manter relacionamento cordial e respeitoso, administrar as diferenças individuais.

Abordar situações de conflito nos momentos e lugares adequados, sempre com o propósito de resolvê-las;

> Saber ouvir, colocar-se no lugar do outro, para entender e considerar o que as pessoas têm a dizer;

> Fazer crítica construtiva, sempre investigar as situações e argumentar com fatos.

6. Desenvolvimento Pessoal

> Demonstrar interesse no seu próprio desenvolvimento, sem esperar que a empresa tome todas as iniciativas;

> Demonstrar ambição profissional, buscar permanentemente novos desafios;

> Manter-se sempre informado, desenvolver relações e buscar o conhecimento onde ele estiver;

> Ter iniciativa para buscar novas experiências, aplicá-las sempre que possível e

compartilhá-las com sua equipe e pares.

Consultor de VendasEscolaridade: superior cursando ou 2º grau completo.

Conhecimento Técnico em Informática: Windows, Office, Internet.

Experiência: mínimo de um ano em vendas.

Funções do Cargo:

> Prospecção e identificação de oportunidades de vendas porta a porta

(vendas de impacto) feitas com agressividade comercial;

> Propor aos clientes novas soluções em telecomunicações que resultem em fechamento de negócios;

> Cumprir as diretrizes das ações comerciais;

> Mapeamento da concorrência;

> Atualizar os dados cadastrais da sua base de clientes;

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> Conhecimento e cumprimento dos processos de vendas;

> Cumprimento dos processos, procedimentos e políticas comerciais;

> Postura correta e assertiva com relação à imagem da TIM;

> Manter boa apresentação.

Competências do cargo:

1. Capacidade Técnica

> Ser bem preparado, demonstrar domínio da sua especialidade;

> Analisar e solucionar as necessidades dos clientes rapidamente e identificar oportunidades de melhorias;

> Transformar seu conhecimento técnico em ações que apresentem resultados no trabalho;

> Superar barreiras com criatividade, através da utilização do seu conhecimento técnico.

2. Foco no negócio e no resultado

> Atender sempre com qualidade e cada vez melhor, superar as expectativas e necessidades dos clientes;

> Trabalhar em conjunto, equacionar problemas e compartilhar responsabilidades;

> Contribuir continuamente para o aumento da rentabilidade e da receita, através

da racionalização dos custos sob sua responsabilidade;

> Cumprir os prazos a que se comprometer e administrar suas prioridades.

3. Orientação para o cliente

> Adotar uma postura empática e proativa, identificar e antecipar-se às necessidades dos clientes;

> Estar atento ao cliente e criar vínculos de fidelidade;

> Cativar, manter, surpreender positivamente o cliente, prestar um atendimento de qualidade.

4. Empreendedorismo

> Antecipar-se aos problemas e oportunidades;

> Buscar e disseminar as informações necessárias para que o trabalho evolua com qualidade;

> Tomar iniciativas e agir de forma coerente com os objetivos da empresa e do

Programa de Canais. Assumir responsabilidades;

> Ter visão global das atividades, que permita alavancar negócios e assegurar

uma posição competitiva para a empresa.

5. Disposição para trabalho em equipe

> Ser cooperativo, estar sempre disposto a ajudar e trabalhar com outras pessoas;

> Manter relacionamento cordial e respeitoso, administrar as diferenças individuais.

Abordar situações de conflito nos momentos e lugares adequados, com o propósito de resolvê-las;

> Saber ouvir, colocar-se no lugar do outro, para entender e considerar o que as pessoas têm a dizer.

6. Desenvolvimento Pessoal

> Demonstrar interesse no seu próprio desenvolvimento, sem esperar que a empresa tome todas as iniciativas;

> Manter-se sempre informado e buscar o conhecimento onde ele estiver;

> Ter iniciativa para buscar novas experiências, aplicá-las sempre que possível e

compartilhar com seus colegas e pares.

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Back Office Escolaridade: superior cursando ou 2º grau completo.

Conhecimento Técnico em Informática: Windows, Office, internet.

Experiência: não exigida.

Funções do Cargo:

> Cumprimento dos processos, procedimentos e políticas comerciais;

> Cumprimento dos prazos e qualidade do envio das informações à TIM;

> Emissão dos documentos para a formalização da venda;

> Interface com as áreas operacionais da TIM;

> Atualização das informações nos sistemas operacionais;

> Garantir a qualidade e veracidade da documentação enviada à TIM (conforme check list);

> Acompanhamento e atualização das informações das ações de vendas.

Competências do cargo:

1. Foco no negócio e no resultado

> Atender sempre com qualidade e cada vez melhor, superar as expectativas e necessidades dos clientes;

> Trabalhar em conjunto com sua equipe, equacionar problemas e compartilhar responsabilidades;

> Contribuir continuamente para o aumento da rentabilidade e da receita, através da racionalização

dos custos sob sua responsabilidade;

> Cumprir os prazos a que se comprometer e administrar as prioridades.

2. Comunicação e Negociação

> Capacidade de transmitir e expressar verbalmente ideias, de forma clara e objetiva,

bem como apreender as informações recebidas;

> Habilidade em dialogar, trocar informações, buscar saídas para um problema, sempre procurar um consenso;

> Capacidade de influência e de negociação com a equipe e com os clientes, estabelecer uma relação

produtiva que atenda aos interesses de ambas as partes.

3. Orientação para o cliente

> Adotar uma postura empática e proativa, identificar e se antecipar às necessidades dos clientes;

> Estar atento ao cliente e criar vínculos de fidelidade;

> Cativar, manter, surpreender positivamente o cliente: prestar um atendimento de qualidade.

4. Organização e Disciplina

> Acatar normas e procedimentos adotados por sua empresa e sua área de trabalho;

> Capacidade para definir prioridades e criar condições para alcançá-las;

> Manter o ritmo e a qualidade do trabalho, independente das pressões de prazos;

> Capacidade de resistir às frustrações, com foco em ações concretas e produtivas.

5. Disposição para trabalho em equipe

> Ser cooperativo, estar sempre disposto a ajudar e trabalhar com outras pessoas;

> Manter relacionamento cordial e respeitoso, administrando as diferenças individuais;

> Abordar situações de conflito nos momentos e lugares adequados, com o propósito de resolvê-las;

> Saber ouvir, colocar-se no lugar do outro, para entender e considerar o que as pessoas têm a dizer.

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6. Desenvolvimento Pessoal

> Demonstrar interesse no seu próprio desenvolvimento, sem esperar que a empresa tome todas as iniciativas;

> Demonstrar ambição profissional, buscar permanentemente novos desafios dentro do parceiro;

> Estar sempre informado, buscar o conhecimento onde ele estiver;

> Ter iniciativa para buscar novas experiências, aplicá-las sempre que possível

e compartilhar com sua equipe e pares.

Telemarketing Escolaridade: 2º grau completo.

Conhecimento técnico em informática: Windows, Office, Internet.

Experiência: não exigida.

Funções do Cargo:

> Garantir o agendamento das visitas dos Consultores de Vendas;

> Garantir a qualidade deste agendamento baseado no planejamento de rotas;

> Reportar desvios no atendimento e reclamações de clientes para o Supervisor de Vendas;

> Interface com a equipe de vendas;

> Realizar a pesquisa de assertividade de visitas;

> Realizar follow-up de propostas a vencer e contratos em poder dos clientes.

Recursos Humanos (opcional)

> Escolaridade: superior completo.

> Conhecimento técnico em informática: Windows, Office, Internet.

> Experiência: mínimo de dois anos em Recursos Humanos (podendo incluir estágio).

> Experiência em recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,

pesquisa de clima, entrevista de desligamento e benefícios.

Funções do Cargo:

> Recrutamento e seleção de colaboradores;

> Desenvolvimento de testes e dinâmicas para aplicação em processos de seleção;

> Elaboração de plano de cargos e salários, políticas de desempenho, remuneração por resultados;

> Análise de ambiente de trabalho, recrutamento de colaboradores, avaliação de desempenho 360o,

Situacional, feedback de clima organizacional e treinamento de colaboradores;

> Propor ações para aumento da motivação dos funcionários, como campanhas e benefícios;

> Gestão do turnover do TBP;

> Definição das competências dos cargos do TBP.

Foco no negócio e no resultado

> Atender sempre com qualidade e cada vez melhor, superar as expectativas e necessidades dos clientes internos;

> Trabalhar conjuntamente com sua equipe, equacionar problemas e compartilhar responsabilidades;

> Contribuir continuamente para o aumento da rentabilidade e da receita, através da racionalização

dos custos sob sua responsabilidade;

> Cumprir os prazos a que se comprometer e administrar suas prioridades.

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Comunicação e Negociação

> Capacidade de transmitir e expressar verbalmente ideias, de forma clara e objetiva,

bem como apreender as informações recebidas;

> Habilidade em dialogar, trocar informações, buscar saídas para um problema, sempre procurar um consenso;

> Capacidade de influência e de negociação com a equipe, a fim de estabelecer uma relação produtiva

que atenda aos interesses de ambas as partes.

Mobilizador

> Criar um ambiente de confiança e criatividade;

> Estimular a integração para a superação de desafios e metas;

> Ser uma pessoa próxima e disponível para todos aqueles que precisem de apoio e orientação;

> Envolver a equipe na direção de um objetivo, comemorar as conquistas e valorizar as vitórias.

Empreendedorismo

> Antecipar-se aos problemas e oportunidades;

> Facilitar o acesso e a disseminação das informações necessárias para que o trabalho evolua com qualidade;

> Tomar iniciativas, agir de forma coerente com os objetivos dos parceiros

e assumir as responsabilidades pertinentes.

Disposição para trabalho em equipe

> Ser cooperativo; estar sempre disposto a ajudar e trabalhar com outras pessoas;

> Manter relacionamento cordial e respeitoso, administrando as diferenças individuais;

> Abordar situações de conflito nos momentos e lugares adequados, com o propósito de resolvê-las;

> Saber ouvir, colocar-se no lugar do outro, para entender e considerar o que as pessoas têm a dizer.

Capacidade técnica

> Ser bem preparado, demonstrar domínio da sua especialidade;

> Transformar seu conhecimento técnico em ações que apresentem resultados no trabalho;

> Superar barreiras com criatividade, através da utilização do seu conhecimento técnico.

Multiplicador (opcional)

> Escolaridade: superior completo.

> Conhecimento técnico em informática: Windows, Office, Internet.

> Experiência: ministrar treinamento, facilidade em se comunicar e transmitir conhecimento.

> Conhecimento pleno de produtos, serviços e planos TIM.

> Conhecimento do mercado e tecnologias de Telecomunicações.

Funções do Cargo:

> Ministrar treinamento com textos, exposições teóricas e práticas;

> Garantir que as metas de participação serão atingidas e aprovação no Programa de Certificação;

> Participar e garantir a participação dos vendedores nos treinamentos;

> Atuar como multiplicador de conhecimento quando necessário;

> Manter-se atualizado quanto aos programas de treinamento TIM;

> Acompanhar o desempenho dos funcionários, esclarecer dúvidas e dar suporte à equipe de vendas;

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> Acompanhar todo vendedor na primeira visita, oferecendo coaching e feedback;

> Acompanhar e visitar as maiores negociações, juntamente com os supervisores e consultores.

Competências do cargo:

Idem a Recursos Humanos.

Informações Gerenciais (opcional)

> Escolaridade: superior completo ou cursando;

> Conhecimento técnico em informática: Windows, Office, Internet, Excel avançado,

conhecimento avançado de Access e SQL, Macros;

> Experiência: mínimo de um ano em elaboração de planilhas com uso dos recursos avançados do Excel e Acess;

> Desejável que o profissional tenha noções de gerenciamento da rotina de trabalho e ferramentas

da qualidade (PDCA e Diagrama de Causa e Efeito).

Funções do Cargo:

> Transformar dados brutos em informações;

> Munir todas as áreas do TBP com as informações necessárias para a realização de suas atividades;

> Entender e trabalhar todos os relatórios divulgados pela TIM, aprofundar-se nos desvios do TBP;

> Gerar relatórios de acompanhamento de vendas e indicadores de qualidade;

> Confeccionar relatórios que permitam planejamento e tomada de decisões;

> Garantir interface com todas as áreas;

> Estruturar o Planejamento de Visitas, definindo rotas baseadas em informações

de geomarketing e mapeamento da concorrência;

> Ser o responsável pelo relacionamento com a TIM para assuntos referentes ao controle

de vendas (indicadores, campanhas, resultados de vendas e suas respectivas contestações).

Importante: o analista deve evitar a redundância de informação e não deve criar vários relatórios com as mesmas

informações para otimizar seu tempo de trabalho. A tomada de decisão será feita sobre suas análises, assim, é de

extrema importância para o TBP que esta função dissemine o conceito de fonte única de informação.

Competências do cargo:

Foco no negócio e no resultado

> Atender sempre com qualidade e cada vez melhor, superar as expectativas

e necessidades dos clientes internos;

> Trabalhar conjuntamente com sua equipe, equacionar problemas e compartilhar responsabilidades;

> Contribuir continuamente para o aumento da rentabilidade e da receita,

através da racionalização dos custos sob sua responsabilidade;

> Cumprir os prazos a que se comprometer e administrar suas prioridades.

Comunicação e Negociação

> Capacidade de transmitir e expressar verbalmente ideias, de forma clara e objetiva,

bem como apreender as informações recebidas;

> Habilidade em dialogar, trocar informações, buscar saídas para um problema, sempre procurar um consenso;

> Capacidade de influência e de negociação com a equipe a fim de estabelecer uma relação produtiva

que atenda aos interesses de ambas as partes.

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Capacidade técnica

> Ser bem preparado, demonstrar domínio da sua especialidade;

> Transformar seu conhecimento técnico em ações que apresentem resultados no trabalho;

> Superar barreiras com criatividade, através da utilização do seu conhecimento técnico.

Empreendedorismo

> Antecipar-se aos problemas e oportunidades;

> Facilitar o acesso e a disseminação das informações necessárias para que o trabalho evolua com qualidade;

> Tomar iniciativas, agir de forma coerente com os objetivos do parceiro e assumir as responsabilidades pertinentes.

Disposição para trabalho em equipe

> Ser cooperativo; estar sempre disposto a ajudar e trabalhar com outras pessoas;

> Manter relacionamento cordial e respeitoso, administrando as diferenças individuais;

> Abordar situações de conflito nos momentos e lugares adequados, com o propósito de resolvê-las;

> Saber ouvir, colocar-se no lugar do outro, para entender e considerar o que as pessoas têm a dizer.

Desenvolvimento Pessoal

> Demonstrar interesse no seu próprio desenvolvimento, sem esperar que a empresa tome todas as iniciativas;

> Demonstrar ambição profissional, buscar permanentemente novos desafios dentro do parceiro;

> Estar sempre informado, buscar o conhecimento onde ele estiver;

> Ter iniciativa para buscar novas experiências, aplicá-las sempre que possível e compartilhar com sua equipe e pares.

Divulgação das vagas

As vagas de emprego disponíveis no TBP podem ser divulgadas junto às consultorias de RH, nos sites de emprego

mais acessados na região ou na mídia regional.

Deverá ficar claro no anúncio: escolaridade exigida, experiência profissional anterior, atitudes desejadas e observações

(ex.: morar em determinada região, disponibilidade para viagens, etc.).

Se optar por ter um RH próprio, este deverá ser o primeiro contratado, depois os supervisores e líderes.

Dessa forma o empresário terá apoio para realizar todas as demais contratações;

Todo pessoal deverá ser contratado com pelo menos 15 dias de antecedência à inauguração do escritório,

para que todos possam participar da capacitação inicial.

Processo de Seleção e Contratação

Caso o TBP opte por ter um RH próprio, recomendamos o seguinte processo:

1º > Divulgação (consultorias, sites ou mídia);

2º > Análise e seleção de currículos;

3º > Provas técnicas e psicológicas;

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4º > Dinâmica de grupo;

5º > Entrevista realizada pelo RH;

6º > Entrevista realizada pelo Supervisor ou líder do TBP ao candidato;

7º > Admissão;

8º > Integração ou ambientação;

9º > Capacitação.

Uma das fontes mais eficientes de captação de funcionários são as indicações dos próprios

colaboradores. Muitos indicam seus cônjuges, irmãos, amigos, o que traz uma carga

de maior comprometimento à pessoa que está entrando.

Admissão

Os documentos originais solicitados na admissão do candidato são:

> CTPS (Carteira de Trabalho e Previdência Social);

> ASO Atestado de Saúde Ocupacional – “Exame Médico Admissional“;

> 1 (uma) Foto 3 x 4 atual.

Fotocópias obrigatórias e legíveis:

> Carteira Profissional (das páginas de identificação “Foto e seu Verso”, último emprego e contribuição sindical);

> RG;

> CPF;

> Título de Eleitor (com o comprovante da última eleição, quando aplicável);

> Cartão do PIS, se for reemprego;

> Comprovante de residência que contenha Rua, Bairro e CEP atuais;

> Certificado de reservista (para homens maiores de 18 anos);

> Comprovação de escolaridade por documento próprio, expedido pela instituição de ensino e aprovado pelo MEC.

Situações especiais (fotocópias dos documentos):

> Se for casado: Certidão de Casamento.

> Se tiver filhos (as) menores de 14 anos: Certidão de Nascimento de cada

filho (a) e carteira de vacinação de cada filho (a) em dia e atualizada.

Observação: o escritório de contabilidade deverá cadastrar o funcionário no PIS (caso ele ainda não seja cadastrado) e

ele deve abrir uma conta-corrente para depósito dos salários (ou informar o número, caso já possua uma).

Seleção

O processo de seleção envolve atividades que devem ser realizadas durante a implantação do TBP e sempre

que se fizer necessária a reposição de uma vaga ou aumento de quadro.

Neste material estão descritas as funções dos cargos do TBP, bem como o organograma, a ordem de contratação

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sugerida e os passos do processo de contratação.

A seguir, trataremos com mais detalhes do processo de seleção, com algumas dicas práticas para o negócio.

Entrevista de Candidatos

A entrevista é o momento da verdade com o candidato, de conhecê-lo e dar a oportunidade de conhecer a empresa e a

função à qual se candidata. É o método mais eficaz para obtenção de dados que permitem avaliar e projetar comporta-

mentos e atitudes pessoais.

Em uma entrevista de seleção, o entrevistador deverá falar pouco, fazer perguntas de respostas longas, baseadas nas

competências de cada cargo. O ideal é evitar que o candidato responda somente “sim ou não”. As perguntas devem ser

formuladas com atenção ao nível de formação do candidato.

Tenha em mãos o currículo. A seguinte sugestão de roteiro para a entrevista:

> Escolaridade;

> Experiências;

> Revisão dos antecedentes profissionais;

> Interesses pessoais;

> Motivação para o trabalho;

> Regras e normas de trabalho;

> Tolerância ao estresse;

> Encerramento (neste momento, é importante realizar uma apresentação formal

da empresa e explicar sobre a vaga disponível).

Antes de terminar, explique as etapas do processo seletivo e quais serão os próximos passos dos que forem qualificados.

> A entrevista deve ser preparada e não improvisada;

> É necessário agendar e dispor de tempo suficiente (em média 30 minutos) para realizar a entrevista;

> Criar condições adequadas para a realização da entrevista: em ambiente isolado,

sem barulho, sem circulação de pessoas, com mesa, cadeiras, café, água, fotos dos produtos, etc.;

> Dispor, de preferência por escrito, de todas as informações sobre o cargo, como horário,

salário e responsabilidades;

> Ter em mãos e ler o currículo ou ficha do candidato para tomar conhecimento prévio

das suas experiências e habilidades;

> Colocar o candidato em situação psicologicamente confortável.

Quem quer saber tudo a respeito do candidato deve deixar que ele fale;

> Informar que somente ao final da entrevista serão abordadas as informações referentes à vaga e condições

de trabalho. Isso evitará que se realize uma exposição detalhada da vaga antes da avaliação do candidato;

> Abordar todos os assuntos a respeito das questões mais relevantes;

> Muitas vezes, o candidato é reservado e tímido durante a entrevista. Se houver a percepção

de que o candidato não se identifica com o trabalho, a entrevista deverá ser encerrada;

> Objetividade e clareza nas respostas do candidato devem ser incentivadas.

É importante perceber se ele olha diretamente para quem fala, com firmeza e segurança;

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> As perguntas devem começar por COMO, POR QUE, QUANDO ou O QUE,

pois provocam uma resposta mais completa, ou seja, com mais possibilidade de análise;

> O candidato deve ser ouvido atentamente. Caso algum aspecto deixe dúvidas,

estas devem ser esclarecidas imediatamente. Isso facilitará a decisão sobre a escolha correta.

Seleção Final

A decisão deve ser tomada com base na negociação com o Supervisor ou líder do futuro funcionário e verificação das

referências dos candidatos. Após esta etapa, deverá ser marcada uma reunião presencial com o futuro funcionário para

acertar todos os pontos da contratação.

Somente após esta reunião os outros candidatos deverão ser informados que não foram escolhidos. Isso porque, caso

o candidato escolhido não compareça ou desista de aceitar a proposta, outro poderá ser convocado, sem que saiba que

não foi a primeira escolha.

Aspectos Legais de Contratação de Funcionários

Chegou o momento do TBP contratar o seu funcionário. De acordo com a natureza do negócio e a legislação trabalhista

vigente, o TBP terá mais de uma opção de contratação. Para tomar a decisão é importante conhecer bem os tipos de

contrato de trabalho e a forma correta de utilizá-los, sempre de acordo com a Legislação Trabalhista Brasileira. Isso

garantirá a redução de custos e evitará problemas por desrespeito às regras legais de contratação. O contrato de tra-

balho pode ser com ou sem vínculo empregatício. A determinação do contrato dependerá da existência ou não da relação

trabalho.

Independentemente do que for acordado entre empregador e empregado, a Justiça Trabalhista reconhece o vínculo de

emprego sempre quando as seguintes circunstâncias são identificadas em conjunto:

> Subordinação hierárquica > o contratado não possui liberdade de atuação,

obedece a ordens e comando do contratante. O contratante distribui tarefas;

> Determinação de horário de trabalho > o contratante controla a entrada e saída e horário de almoço;

> Rotina de trabalho > é habitual o trabalhador realizar as mesmas atividades,

no mesmo período de tempo e/ou localidade;

> Pessoalidade > o funcionário não pode ser substituído;

> Salário > remuneração devida ao trabalhador por sua prestação de serviço.

Tipos de Contratação

Contratação por Vínculo Empregatício > contrato bilateral, fechado de forma clara e consciente, entre empregado e em-

pregador quando o primeiro oferece suas habilidades enquanto o segundo necessita de mão de obra para a execução

de atividades afins a seu negócio.

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Quando existe o vínculo de trabalho,

a empresa é responsável pelo funcionário e é obrigada por lei a:

Registrar a contratação na carteira de trabalho;

Pagar salário;

Garantir férias anuais mais 1/3;

Décimo terceiro;

Pagar hora extra;

Depositar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviços (FGTS);

Recolher o INSS, entre outros benefícios.

O contrato de trabalho poderá ser por tempo indeterminado. Nesses casos, o registro na carteira de trabalho prevê a

data de início, mas não prevê qualquer condição ou prazo de término. A rescisão contratual ocorrerá mediante aviso

prévio com antecedência de 30 dias por qualquer uma das partes.

Contratos com determinação de tempo de trabalho > possuem fixado o término da prestação de serviço, com a sua

duração legal limitada por 2 anos. Segundo a Legislação Trabalhista, o contrato de trabalho pode assim ser identifi-

cado quando a vigência depende de termo prefixado da execução de serviços especificados ou ainda da realização de

certo acontecimento suscetível de previsão aproximada. Assim, o término do contrato poderá ser determinado de forma

cronológica, serviço específico ou realização de certo acontecimento com previsão aproximada.

A legislação permite esse tipo de contratação quando a natureza do serviço justificar a determinação de prazo, para

atividades empresariais de caráter transitório ou contrato por experiência.

Contrato por experiência > é uma das modalidades de contrato com prazo determinado. Seu objetivo é avaliar se o

funcionário tem aptidão para exercer a atividade para a qual foi contratado. O contrato não pode exceder 90 dias. Após

este período, o contrato passa automaticamente a vigorar como contrato com prazo indeterminado.

A rescisão do contrato anterior ao prazo determinado e sem previsão no contratual implicará indenização no valor igual

à metade da remuneração a que teria direito se o contrato fosse cumprido até o final Quando não existe o vínculo de

trabalho, a relação de trabalho é mais simples, a empresa não possui responsabilidade com o trabalhador e com isso,

reduz os seus encargos sociais.

Contratação Sem Vínculo Empregatício > a relação de emprego entre contratante e contratado, por sua natureza, não

constitui vínculo, ou seja, na prestação de serviço, não existe relação de subordinação, rotina de trabalho, determinação

e controle de horário de trabalho. A contratação sem vínculo empregatício pode ser subdividida em:

> Trabalho eventual > ocasionais sem existência de continuidade. A prestação de serviço ocorre sem qualquer

possibilidade de permanência. A CLT não se aplica a essa modalidade de trabalho e, para a previdência, é

equiparado ao funcionário autônomo;

> Trabalho avulso > serviço esporádico e fornecido a várias empresas, agrupado em entidades de classe.

As principais características estão na intermediação do sindicato do trabalho na colocação da mão de obra,

curta duração de serviço e remuneração paga por rateio.

> Trabalho temporário > prestado por pessoa física a uma empresa, para atender à necessidade transitória de

substituição de pessoal regular ou acréscimo extraordinário de serviço. Ele é um contrato de prazo determinado

e deverá ocorrer no prazo máximo de 3 meses. O trabalhador nessa modalidade terá os mesmos direitos

do trabalhador de contrato determinado.

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> Trabalho autônomo > caracterizado pelo trabalhador prestador de serviços de natureza eventual, sem haver

qualquer cumprimento das regras de uma jornada de trabalho e estrutura hierárquica. O serviço será executado

por sua conta e risco e poderá ser desenvolvido no estabelecimento do contratante ou não, ainda que sem

controle por parte dele. O autônomo possui registro no INSS (Contribuinte Individual) e prefeitura local.

Dependendo da categoria profissional, ele pode ou deve estar também registrado em algum órgão da sua classe

-sindicato ou conselho regional. A formalização entre o contratante e o autônomo é realizada pelo Recibo

de Pagamento a Autônomo (RPA). Esse documento é gerado no ato da efetivação do pagamento pelos

serviços prestados.

Atenção: a Legislação do Trabalho reconhece de fato o que é praticado e não somente o que está

acordado em um contrato. Assim, se uma pessoa é contratada sem vínculo empregatício e a Justiça

reconhecer vínculo, o TBP será obrigado a ressarcir a pessoa com todos os direitos previstos pela CLT.

Manutenção de Pessoas

Uma vez admitidos, os funcionários estão sujeitos a normas e regras de trabalho, bem como adquirem direito sobre a

remuneração e benefícios oferecidos.

Normas e Regras de TrabalhoUniforme, Crachá e Cartão de Visita.

Todos os funcionários deverão obrigatoriamente usar crachás. Os vendedores deverão usar crachás e uniformes

(opcional), além de portar cartões de visita para entrega aos clientes.

Esclarecimentos sobre modelos e processos de confecção destes materiais estão disponíveis no capítulo de

comunicação (solicitar auxílio de seu Executivo de Negócios).

Apresentação PessoalA aparência de todos os colaboradores deverá ser impecável. Para isso eles devem estar:

> Com os uniformes limpos, passados e em ordem;

> Com os cabelos sempre penteados e limpos;

> Mulheres poderão utilizar uma maquiagem leve;

> Homens deverão estar barbeados e com cabelos cortados.

Controle de Horas TrabalhadasO TBP poderá adotar o registro de horário de trabalho por meio de folha de ponto, eletrônica ou manual. Os registros

feitos diariamente pelos empregados deverão ser encaminhados ao escritório de contabilidade ao fim do mês, para que

o pagamento seja processado corretamente.

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Remuneração e BenefíciosAs disposições abaixo são válidas quando o TBP opta por estabelecer o vínculo

empregatício com seu funcionário, nesses casos, deverá por obrigação legal:

> Registrar a contratação na carteira de trabalho;

> Pagar salário;

> Garantir férias anuais mais 1/3;

> Décimo terceiro;

> Pagar horas extra;

> Depositar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviços (FGTS);

> Recolher o INSS, entre outros benefícios.

Política de Salários e BenefíciosÉ importante que o piso salarial esteja, no mínimo, em linha com o mercado local. Os funcionários que exercerem a função

de vendas farão jus a uma comissão sobre seu resultado, conforme margem de lucro conhecida para cada item vendido.

BenefíciosQuanto aos benefícios, sugerimos:

Benefícios Obrigatórios:

> Vale-transporte*;

> Vale-refeição;

> Móvel TIM.

* Além dos vales-transportes, obrigatório para ida e volta do funcionário ao trabalho, o TBP deverá fornecê-los nas

quantidades semanais necessárias para o deslocamento a trabalho dos vendedores.

Benefícios Recomendáveis:

Para implantação destes, sugerimos um estudo de viabilidade financeira ou conversão de parte da comissão sobre metas

paga pela TIM em benefícios.

> Assistência médica e odontológica;

> Cesta básica.

Outros benefícios possíveis:

Auxílio Combustível (ajuda de custo), Auxílio Creche, Auxílio Educação

(Faculdade), Auxílio Farmácia, Previdência Privada e Seguro de Vida.

Campanhas Motivacionais.

DesligamentoEm ocasiões de desligamento de colaboradores, o parceiro deverá ter alguns cuidados específicos

por ser um Prestador de Serviços.

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Finalização do Processo de Desligamento:

Todos os materiais de comunicação devem ser recolhidos. O destino desses materiais e sua boa

utilização é uma das responsabilidades do TBP sobre a imagem da Marca. Além disso, é de responsabilidade do

parceiro excluir o funcionário de todos os sistemas da TIM em que tenha sido cadastrado. O TIM Móvel deverá ser

recolhido e a linha cancelada. Sugerimos também que todos os benefícios concedidos sejam imediatamente suspensos.

Segue abaixo a lista de todos os materiais que deverão ser recolhidos:

> Uniformes (nas mesmas quantidades que foram entregues);

> Folhetos e materiais de comunicação fornecidos pela TIM;

> Tabelas de preços e portfólio de aparelhos;

> Crachá;

> Cartões de Visitas;

> TIM Móvel (chip e aparelho).

DISPOSIÇÕES DA CLT

Jornada de Trabalho

A duração normal da jornada de trabalho deverá seguir o critério imposto pelo sindicado da categoria. Pela CLT, a jor-

nada dos empregados, em qualquer atividade, é de 8 horas diárias, desde que não seja fixado expressamente outro

limite, com exceção dos casos diferenciados. A duração normal de trabalho poderá ser acrescida de até 2 horas diárias,

mediante acordo coletivo de trabalho.

Em casos de necessidade imperiosa, a duração da jornada poderá exceder o limite legal, para atendimento de serviços

inadiáveis ou de força maior, cuja inexecução acarrete prejuízo à comunidade. Nesses casos, as autoridades compe-

tentes deverão ser comunicadas.

As horas extraordinárias trabalhadas, além da jornada normal, terão acréscimo de pelo menos 50% sobre o valor da hora

normal. Este percentual poderá ser maior de acordo com as especificidades; as horas suplementares também poderão

ser compensadas pela correspondente diminuição em outro dia, também por força de acordo coletivo de trabalho. Neste

caso, é necessário um acordo prévio de compensação de horas;

É assegurado ao empregado o mínimo de uma e o máximo de duas horas de intervalo para refeição, sempre que a

jornada exceder a 6 horas. E de 15 minutos de descanso, em caso de a jornada de trabalho ultrapassar 4 horas ininter-

ruptas; entre duas jornadas de trabalho, haverá um período mínimo de 11 horas consecutivas para descanso.

Horas Extras

O limite máximo de horas trabalhadas, estabelecido na Constituição Federal, é de 44 horas semanais, ou seja, até 10

horas diárias (8 horas, com possibilidade de prorrogação em mais 2 horas extras), mas que não devem ultrapassar 44

horas semanais.

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Conforme a CLT, hora extra é aquela trabalhada além da jornada contratual de trabalho. Caso o contrato de trabalho

seja firmado em jornada diária de 8 horas, toda hora excedente será considerada como extraordinária. De acordo com o

contrato de trabalho ou Convenção Coletiva, as horas extras deverão ser destacadas e superiores em pelo menos 50%

do valor da hora normal.

O adicional de hora extra deverá ser pago com base na Convenção Coletiva de Trabalho do sindicato local a que o

funcionário estiver vinculado; horas extras trabalhadas de forma contínua, ou seja, de segunda-feira a sábado da

mesma semana, também deverão ser pagas no descanso semanal, quando contratado no regime de pagamento por

hora -“horista”-, porém, o Acordo Coletivo poderá impor regras diferenciadas para os horários extraordinários, como,

por exemplo, obrigar o empregador a adicionar ao DSR-Descanso Semanal Remunerado independente de serem horas

contínuas ou não.

Para evitar possíveis reclamações trabalhistas, certifique-se de que:

> Todos os funcionários da empresa registram o número de horas trabalhadas por dia no sistema, cartão ou

livro de ponto. Desta forma, haverá sempre certeza de quantas horas foram trabalhadas, além de se saber

quantas dessas horas são extras;

> A realização de horas extras não ultrapasse seis meses consecutivos. Nestes casos, a remuneração das horas

extras é incorporada ao salário, assim como ao pagamento das férias e 13º salário (vide nota abaixo);

> O funcionário não permaneça na empresa após o término do seu horário de trabalho.

Nota: só permita a realização de horas extras com a sua autorização. O adicional de hora extra ou suplementar deve ser

pago com base na lei trabalhista (CLT) ou no Acordo Coletivo de Trabalho do sindicato local a que o funcionário estiver vin-

culado. Os itens convencionados em Acordo Coletivo de Trabalho prevalecem sobre a lei, desde que beneficiem o empregado.

Pagamento de 13º Salário

O pagamento deve ser feito em duas parcelas. A primeira, paga até o dia 30 de novembro, ou por ocasião das férias. A

segunda, até o dia 20 de dezembro.

Vale-Transporte

Este benefício é legal e passa a vigorar a partir do mês da admissão, sob desconto de até 6% do salário-base do fun-

cionário. O vale-transporte deve ser utilizado exclusivamente para deslocamento casa/trabalho e vice-versa. A ficha de

Declaração/Termo de Compromisso do vale-transporte pode ser encontrada em qualquer papelaria da cidade.

O vale-transporte deve ser entregue até o quinto dia útil de cada mês, mediante assinatura do recibo correspondente à

concessão, que deverá ser arquivado no escritório de contabilidade.

Durante os períodos de afastamento (férias, maternidade, exército, INSS e seguro), o funcionário não receberá vale-transporte.

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Licença-Maternidade

Quando a funcionária solicita férias ao final da licença-maternidade, deve ser considerada como data de retorno ao

trabalho a do início das férias.

A funcionária deve apresentar o atestado de licença-maternidade original emitido pelo médico. No atestado, devem ser

indicados, além dos dados médicos necessários, os períodos de ausência e a data de afastamento do trabalho.

O salário-maternidade é um direito que assegura à gestante ou à colaboradora que adotar ou obtiver a guarda judicial,

para fins de adoção, uma licença remunerada de 120 dias, a contar de 28 dias antes, e com fim 91 dias depois do parto

para maternidade natural.

A licença-maternidade no caso de adoção ou guarda judicial de criança, corresponderá a:

> 120 dias, para criança até um ano de idade;

> 60 dias, para criança a partir de um ano até quatro anos de idade;

> 30 dias, para criança a partir de quatro anos até oito anos de idade.

Observe ainda os seguintes itens:

> A Previdência Social paga uma renda igual à remuneração integral da funcionária,

que não está sujeita ao limite máximo do salário de contribuição;

> Mediante atestado médico, é facultado à mulher grávida romper qualquer compromisso resultante

do contrato de trabalho, desde que seja prejudicial à sua gestação;

> Em caso de aborto não criminoso, comprovado por atestado médico, a mulher terá um repouso remunerado

de duas semanas, assegurado o direito de retornar à função que ocupava antes do afastamento.

Salário-Família

Caso o funcionário tenha filho(s) menor (es) de 14 anos e tenha apresentado no período de sua admissão a(s) certidão

(ões) de nascimento e, no caso de menor (es) de 6 anos, também o(s) atestado(s) de vacinação, ele terá direito ao

salário-família, conforme determina a lei.

A manutenção do pagamento deste benefício está condicionada à observância e à comprovação das vacinas obrigató-

rias, principalmente as determinadas às crianças com até 6 anos de idade.

Auxílio-Doença/Acidente de Trabalho

Em caso de doença ou acidente de trabalho que afaste o empregado, ele terá direito ao auxílio-doença. O pagamento

dos 15 primeiros dias será efetuado pelo TBP e, a partir deste período, pelo INSS. O acidente de trabalho é aquele

ocorrido a serviço da empresa, com lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, perda ou redução da

capacidade para o trabalho, temporária ou permanente.

É garantida ao empregado a manutenção de seu contrato de trabalho pelo prazo mínimo de 12 meses após o término

do auxílio-doença acidentário, desde que o afastamento seja superior a 15 dias.

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São considerados acidentes de trabalho:

> Doença profissional: provocada no exercício de determinada atividade no trabalho;

> Acidente sofrido pelo empregado no local de trabalho (mesmo durante a refeição ou período de descanso),

serviço externo ou no percurso habitual casa /trabalho/casa.

Seguro-Desemprego

Todo empregado que trabalha na mesma empresa há seis meses, sem interrupção, tem direito ao seguro-desemprego,

pago pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social, por meio do Fundo de Auxílio ao Trabalhador (FAT), caso seja

demitido. Este benefício, oferecido pelo Governo, é pago através da Caixa Econômica Federal, por meio de impresso

próprio aplicado à espécie: CDSD-Comunicado de Dispensa e Seguro - Desemprego, cujo preenchimento e fornecimento

são obrigatórios por parte do empregador.

Fundo de Garantia do Tempo de Serviço

Todo mês, a empresa faz um depósito para o Fundo de Garantia de seus empregados, correspondente a 8% da remuner-

ação. Este valor é corrigido monetariamente, de acordo com a legislação. O trabalhador poderá sacar ou utilizar o seu

Fundo de Garantia nos seguintes casos:

> Dispensa sem justa causa;

> Aquisição de casa própria pelo Sistema Financeiro de Habitação;

> Aposentadoria;

> Extinção da empresa;

> Rescisão ao término do Contrato de Experiência;

> Contas inativas (conforme legislação específica);

> Para tratamento de patologia grave, do empregado ou de seu dependente legal.

Aposentadoria

Por InvalidezCaso o empregado sofra algum acidente que o torne incapacitado para o trabalho, tem direito à aposentadoria por

invalidez e auxílio-doença.

Por IdadeO empregado do sexo masculino, ao completar 65 anos de idade, e a mulher aos 60 anos, poderão solicitar suas aposen-

tadorias por idade, desde que tenham contribuído com o mínimo de tempo exigido.

Por Tempo de ContribuiçãoDe acordo com a lei, o empregado tem direito ao benefício de aposentadoria por tempo de contribuição. Esta aposenta-

doria será efetivada depois de cumpridas as carências e idade mínima exigidas por lei.

Tais critérios são passíveis de alterações por atos legislativos. Portanto, o contador deverá ser consultado sobre todas

as eventuais mudanças que impliquem a alteração de direitos e deveres trabalhistas.

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Faltas

O empregado poderá deixar de comparecer ao trabalho sem prejuízo do salário ou do repouso semanal, mediante a

apresentação de comprovantes legais, nas seguintes situações:

Faltas JustificadasSão faltas justificadas aquelas que derivam de um motivo que mereça atenção, ligado à pessoa do trabalhador ou aos

seus familiares, que justificam o seu não comparecimento ao trabalho e que, se devidamente comunicado, não constitui

violação do dever de assiduidade.

A empresa poderá considerar determinadas situações como faltas justificadas. No entanto, a lei reúne um conjunto de

situações que têm de ser consideradas como tal.

Faltas Não JustificadasSão todas aquelas que não se encontram previstas na lei (atenção: é estabelecido por lei que a empresa pode, por sua

iniciativa, considerar qualquer situação como falta justificada), ou aquelas que, embora previstas, não são comunicadas

à entidade patronal com a antecedência devida, ou sobre as quais não tenha sido feita a prova da sua justificação

quando solicitada. As faltas não justificadas determinam sempre a perda de remuneração dos referidos dias da ocor-

rência e do descanso semanal remunerado, além do desconto do vale-transporte do dia. Quando repetidas, constituem

infração grave no plano disciplinar e podem, eventualmente, constituir justa causa para dispensa.

Férias

Todo empregado tem direito a férias após um período de trabalho de 12 meses, que deve ser cumprido antes do venci-

mento do período de férias seguinte, sob pena de se pagar em dobro o valor das primeiras férias vencidas.

O demonstrativo de férias é realizado de acordo com o registro de empregados. Nele, consta o período aquisitivo do

empregado (há quanto tempo trabalha na empresa) e o período de férias ao qual faz jus.

Mediante este demonstrativo, o TBP deverá estabelecer as épocas de férias dos empregados de forma escalonada e

determinar, junto a cada um dos empregados, os respectivos períodos de férias, com atenção aos seguintes pontos:

É facultado ao empregado converter 1/3 (um terço) de suas férias em Abono Pecuniário. Esta opção deverá ser exercida

por escrito e com antecedência mínima de 15 (quinze) dias antes do término do período aquisitivo. O empregado que

solicitar demissão, e não tiver completado 12 meses de serviço, não fará jus ao recebimento das férias

proporcionais.

O empregado tem direito ainda ao adicional de 1/3 (um terço) do seu salário como Abono “Gratificação” Adicional das

Férias, que incide inclusive sobre o Abono Pecuniário.

Aplicação de PuniçõesAs punições poderão ocorrer em casos de faltas graves e em casos extremos, que são os seguintes:

> Advertência verbal;

> Advertência por escrito;

> Suspensão (de acordo com a gravidade da falta, pondera-se o número de dias);

> Dispensa por justa causa.

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As penas disciplinares são as seguintes:

> Ato de indisciplina ou insubordinação;

> Embriaguez em serviço;

> Ato de improbidade (demonstração de furto ou apropriação, constatado através de inquérito policial);

> Agressão física ou moral;

> Abandono de emprego;

> Incontinência de conduta ou mau procedimento;

> Negociação habitual, por conta própria ou alheia, sem permissão do empregador, quando constituir

ato de concorrência à empresa franqueada, ou for prejudicial ao serviço;

> Condenação criminal transitada em julgado;

> Negligência ou descuido;

> Violação de segredo da empresa (TBP);

> Ato lesivo à honra ou à boa fama, praticado no serviço contra qualquer pessoa, ou ofensas físicas,

salvo em caso de legítima defesa, própria ou de outrem;

> Prática constante de jogos de azar.

As faltas graves são passíveis de demissão por justa causa, porém, devem ser muito bem sustentadas por, no mínimo,

duas provas documentais, testemunhais ou por meio de Sindicância Administrativa ou Inquérito Policial.

Desligamentos

Devem ser evitadas as demissões no mês que antecede a correção salarial (dissídio coletivo). É necessário que a em-

presa se mantenha informada a respeito da data de dissídio da categoria. O último dia de trabalho do funcionário deve

ser 31 dias antes da data do dissídio. Caso contrário, a empresa pagará ao funcionário uma multa equivalente a 1 (um)

mês de salário.

Não é permitida a demissão, por parte da empresa, do funcionário que gozar de estabilidade. Por outro lado, o fun-

cionário poderá se demitir, se desejar.

Possuem estabilidade no trabalho:

> Gestantes durante o período de gestação e no período de licença-maternidade (120 dias), estabelecido

pela legislação em vigor, bem como no período de estabilidade após o retorno, conforme o acordo

firmado no dissídio de cada categoria;

> O empregado que tenha sofrido acidente de trabalho (12 meses de estabilidade após o término do auxílio-doença);

> Funcionário que tenha se alistado no serviço militar, desde seu alistamento até a baixa;

> Funcionário que fizer parte da diretoria do sindicato de sua categoria;

> Outras situações especificadas na Convenção Coletiva de Trabalho (consulte seu contador).

Tipos de Desligamento

Demissão sem Justa Causa

Solicitada pelo empregador quando o desempenho do funcionário for insatisfatório, por inadequação funcional,

por redução da atividade produtiva ou outros motivos da empresa:

> A empresa deverá formalizar a demissão por carta;

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> A empresa poderá dispensar o empregado imediatamente, sem o cumprimento

do aviso prévio, desde que o indenize;

> Quando o demissionário cumprir o período de aviso prévio de 30 dias, terá direito a trabalhar

2 horas a menos diariamente, ou 7 dias corridos, se solicitado por escrito à empresa, sem prejuízo do salário.

Alguns Acordos Sindicais aumentam o tempo de aviso prévio, sempre de forma indenizatória, bem como suas

regras. Assim, verifique com seu contador quais são essas determinações.

É responsabilidade da empresa decidir se o funcionário deve ou não cumprir o aviso prévio trabalhando. É recomendável

que a empresa dispense o funcionário de cumpri-lo, mas isso deve ser analisado caso a caso.

Demissão por Justa Causa

Determinada pelo empregador, com base em falta grave praticada pelo empregado. Permite rescindir o contrato de

trabalho sem o pagamento de parte das verbas rescisórias. Trata-se essencialmente da prática de uma infração pelo

empregado que, para ser configurada como motivo de justa causa, deve ser revestida de gravidade;

> Antes de efetuar qualquer demissão por justa causa, ressaltados os casos de extrema gravidade que de-

mandem dispensa imediata, entre em contato com seu advogado ou contador para uma prévia avaliação jurídico-

trabalhista. As faltas graves que provoquem demissão por justa causa devem ser muito bem sustentadas por, no

mínimo, duas provas documentais, testemunhais ou por meio de sindicância administrativa ou inquérito policial.

Essas advertências e operações devem ser mencionadas no histórico do funcionário.

Pedido de Demissão

Ocorre quando o funcionário se desliga da empresa por iniciativa própria. O empregado deverá solicitar a demissão (renún-

cia) por escrito, por carta de próprio punho, com os motivos de sua solicitação de dispensa com 30 dias de antecedência;

> É facultado à empresa exigir o cumprimento do aviso prévio para a substituição do demissionário;

> A empresa pode também cobrar o aviso prévio do empregado quando este se negar a cumpri-lo;

> No caso de funcionário com mais de um ano de empresa, deverão ser preparadas três vias da carta de

demissão, com a concordância da empresa, para sua homologação junto ao sindicato de classe.

A carta de demissão é um dos documentos exigidos para a homologação junto ao sindicato da Categoria ou

Delegacia Regional do Trabalho. Consulte seu contador sobre os documentos e regras para homologações.

Rescisões de Contrato

Verifique o tempo de serviço necessário para a homologação, junto ao sindicato, pois ele difere de uma entidade para outra;

Aviso prévio indenizado conta como tempo de serviço.

Documentos que o escritório de contabilidade deve providenciar em caso de rescisão de contrato (de acordo com o

motivo da rescisão).

Documentação relativa:

Aviso prévio do empregador: válido em dispensa, assinado pelas partes, porém, no caso de pedido de demissão, o docu-

mento é fornecido pelo próprio funcionário demissionário em duas vias de igual teor e forma e assinado pelas partes.

TRCT > Termo de Rescisão de Contrato de Trabalho > documento que serve como recibo de pagamento

das verbas rescisórias.

GRFC > Guia do Recolhimento Rescisório do Fundo de Garantia e da

Contribuição Social > obrigatório nos casos de dispensa do trabalhador, exceto quando a dispensa for por justa causa.

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Extrato do Fundo de Garantia > qualquer caso, estritamente obrigatório para dispensa.

Formulário do Seguro-Desemprego > obrigatório nos casos de dispensa do trabalhador,

exceto para a rescisão decorrente de justa causa.

Atualização e baixa da CTPS > Carteira de Trabalho e Previdência Social da ficha

ou livro de registro do empregado > obrigatória para todos os casos.

Dimensionamento de Equipe

O correto dimensionamento da estrutura do TBP é fator fundamental para que ele consiga atender adequadamente às ne-

cessidades do mercado com excelência operacional e mantendo-se rentável. A razão entre vendedores produtivos x fun-

cionários internos tem de estar muito bem equilibrada, a fim de se obter o melhor nível de serviço com custos otimizados.

Para o TBP não comprometer a sua rentabilidade, é muito importante que seus custos fixos estejam coerentes

com sua receita mensal. Uma estrutura erroneamente dimensionada acarretará o desequilíbrio desta relação.

Consultores de Vendas

Para calcular o número ideal de consultores, realizar a divisão de rotas de atuação é fundamental. É preciso garantir a

otimização das rotas, a fim de reduzir custos de deslocamento, obter melhor resultado e viabilizar a visitação. Somente

após essa divisão pode-se dimensionar a força de vendas ideal.

Atenção: Rotas com grande dispersão, nas quais o Consultor gasta um tempo de deslocamento entre os clientes, farão

com que o Consultor tenha uma capacidade de visitação menor.

Supervisores

O dimensionamento de Supervisores/Consultores é de 1 Supervisor para um grupo de, no mínimo, 8 e, no máximo, 10

Consultores. É importante que o número máximo não exceda o total de 10 Consultores, pois, se isso acontecer, a gestão

desse time ficará prejudicada.

Back Office

O dimensionamento sugerido dos BOs não é feito somente com base nos times de vendas. Devemos levar em conta as

principais atividades realizadas por este grupo para o correto dimensionamento. Os BOs são especialistas nas funções

que exercem, e a divisão de BO por essas atividades deve levar em conta o volume macro de cada uma.

Existem algumas atividades dentro do TBP que são de grande importância para o processo e de responsabilidade

do BO.

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Exemplos:

> Cadastro de ficha de visita;

> Recebimento de contrato e conferência de documentação;

> Emissão de propostas;

> Operação de ferramentas;

> Acompanhamento e atuação dos indicadores;

> Atuação nos processos de reanálise.

A relação BO x vendedor é de 1 para 5 vendedores. Esta relação é a mínima exigida. Nunca pode ser menor para não afetar a

qualidade do TBP. Exemplo: 1 BO para 10 vendedores. É muito importante que seja eleito um BO que será o líder desse grupo.

Telemarketing

O dimensionamento sugerido na estrutura do Telemarketing deve ser feito na quantidade de contatos que este consegue

realizar por dia e na quantidade de visitas diárias agendadas que o TBP necessita ter por Consultor.

O ideal é que cada Consultor tenha diariamente pelo menos 4 visitas agendadas pelo Telemarketing.

Para mensurar quantos funcionários de Telemarketing o TBP deve contratar, acompanhe o passo a passo adiante:

1) Calcular quantos agendamentos o TBP deve ter diariamente por Consultor.

Exemplo: 1 Consultor com 4 visitas agendadas por dia.

Considerando um TBP com 20 consultores, o Telemarketing terá de ter 80 agendamentos diários.

20 x 4 = 80

2) Calcular a produtividade por operador de Telemarketing .

Para calcular a produtividade de um operador de Telemarketing, é preciso considerar os seguintes pontos:

> Horas de trabalho efetivas do operador;

> Quantidade média de ligações realizadas por operador ao dia;

> Média de contatos efetivos (agendamentos) que cada operador consegue realizar ao dia;

> Tempo médio por ligação.

A seguir o racional de cálculo:

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Etapas do Cálculo

1. O início do cálculo deve ter como base, o número de visitas a agendar no dia.

No exemplo citado, 80 agendamentos.

2. Em seguida, precisamos especificar a quantidade de horas trabalhadas efetivas por cada operador. No quadro,

a quantidade de 6 horas trabalhadas efetivas foi usada (8 horas trabalhadas no total, já que estes operadores

não trabalharão nos finais de semana, ficando assim de acordo com o sindicato da classe).

3. O tempo médio gasto pelo operador de telemarketing em uma ligação, visita agendada ou não,

é de aproximadamente 5 minutos. Com este valor estimado, conseguimos calcular quantas ligações

cada operador consegue realizar diariamente:

6 horas x 60/5 = 72 ligações diárias

4. Nem todas as ligações durante o dia resultam em agendamentos. Para efeito de cálculo, utiliza-se 30%

de efetividade nas ligações. Portanto, teremos 21,6 agendamentos realizados por dia/operador.

70 x 30% = 21,6

5. Para atingir o volume necessário de 80 agendamentos por dia é necessária a contratação de 4 operadores

de Telemarketing para um grupo de 20 consultores.

80/21,6 = 3,7

Vale ressaltar que se o TBP realizar uma pré-venda no momento do agendamento, o cálculo necessariamente muda, visto

que o tempo médio de cada ligação para tal são 10 minutos. Ou seja, o dimensionamento de operadores deverá ser o dobro.

COMUNICAÇÃO

A TIM tem foco em produtos e serviços de alta qualidade, direcionados para atender empresas. A comunicação é mais sóbria,

com cores diferenciadas do varejo para que nossos clientes entendam que temos soluções de acordo com cada necessidade.

Ao assinar o contrato de Prestação de Serviços, o TBP poderá utilizar a marca TIM, somente com a aprovação do

Trade Marketing.

Entendemos que a relação entre a TIM e o TBP seja de parceria, assim, o sucesso da TIM e do TBP está intimamente

ligado. É importante que o parceiro tenha o mesmo cuidado com a comunicação que a própria TIM, já que, para o

cliente final, a mensagem que fica é formada pelo que ambos falam.

É papel do TBP garantir que todos os materiais de comunicação sejam aprovados pelo Trade Marketing. Esta prática

está prevista em contrato e o descumprimento pode acarretar notificação e até o descredenciamento do parceiro.

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É imprescindível respeitar sempre as orientações quanto à utilização da marca.

Assim, o TBP se resguarda contratualmente e colabora para que o cliente sempre entenda

as comunicações da forma planejada.

Trade Marketing Business

Para descomplicar a vida do TBP, a TIM disponibiliza especialistas em comunicação que conhecem tudo da marca TIM

e dos procedimentos para confecção de materiais de divulgação. É uma equipe que está pronta para ajudar você com

qualquer tipo de ação que envolva comunicação, desde a confecção dos cartões de visitas de seus vendedores até um

eventual anúncio a ser veiculado.

Caso seja necessário algum material específico que ainda não exista, este deverá ser desenvolvido em conjunto com a

TIM, para assegurar que esteja de acordo com o Book de Padronização Visual da Marca.

Sempre que iniciar qualquer trabalho referente a este assunto, envolva o seu Trade Marketing Regional. Ele auxiliará

você com os trâmites de aprovação.

Esta equipe atua de forma regional, ou seja, cada geografia tem um colaborador específico de Trade Marketing para

auxiliar de forma mais ágil. Por estar perto, o Trade Marketing pode ter uma relação mais próxima ao parceiro e deve

visitá-lo sempre que acionado. Na época da padronização, o Trade Marketing já deve ter isso até o escritório.

Agende uma visita com o Trade Marketing da Regional ao seu TBP para que ele possa iniciar um

projeto, por exemplo, de Comunicação Externa. Este procedimento é proveitoso para todos os lados.

Se, além dos materiais disponibilizados pela matriz for necessário realizar outras ações específicas, o Trade Marketing

está à disposição. Ele interage com a agência de Publicidade homologada para a região e desenvolve o layout sem

nenhum custo para o parceiro. A produção ou veiculação do material fica por conta do TBP.

Processo de desenvolvimento de peças de comunicação

> Parceiro passa a necessidade para o seu Executivo de Negócios ;

> Executivo de Negócios entra em contato com o Trade Marketing;

> Trade Marketing desenvolve e aprova peça internamente;

> Trade Marketing aprova comunicação com parceiro;

> TBP envia arquivos finalizados para impressão;

> Parceiro encaminha para fornecedor/veículo de comunicação.

Importante: o SLA para desenvolvimento de uma solicitação é de aproximadamente 15 dias.

Fique atento e se antecipe às necessidades e prazos de mídia.

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Uso Indevido da Marca TIM

A marca da TIM não pode ser veiculada pelos parceiros Business sem alinhamento e autorização do canal.

Esta prática é indevida e passível de advertência e descredenciamento.

Os itens do Contrato de Prestação de Serviços devem ser estudados e seguidos com cautela a fim de evitar maiores transtornos.

De acordo com o Anexo IV – Condições de uso da logomarca, é sabido que:

1.2. Considerando que a logomarca “TIM” é o sinal distintivo e identificador da TIM, a CONTRATADA

não poderá usar nenhuma das marcas registradas, personagens, imagens, marcas comerciais

e/ou logotipos da TIM sem o prévio e expresso consentimento da mesma.

2.2. A CONTRATADA não poderá utilizar a logomarca sem autorização prévia e expressa da TIM,

para a criação e reprodução de peças publicitárias, nas seguintes situações:

> Material publicitário dirigido à clientela;

> Material para exposição e feiras;

> Website.

Qualquer solicitação dos parceiros sobre material de comunicação deve ser alinhada com a área de Trade Marketing regional.

Materiais de Divulgação

Materiais de divulgação, como folhetos, são ferramentas eficientes de divulgação e contribuem para melhorar os resul-

tados de vendas. A TIM disponibiliza um book que deverá ser utilizado pelo Executivo de Negócio para orientar o TBP

nas ações realizadas.

No Book de Padronização Visual estão disponíveis modelos de lâminas específicas para impressão. Este material pode

ser impresso tanto na máquina do escritório quanto em uma gráfica. Sempre que uma oferta é alterada, o material é

atualizado no Book de Padronização Visual da Marca.

Em algumas ocasiões são produzidos materiais de comunicação distribuídos gratuitamente aos TBPs. Estas ações não

têm periodicidade determinada e acontecem por determinação da HQ, geralmente quando a área de ofertas

diagnostica alguma necessidade específica.

Mídia

A determinação de como fazer com que uma comunicação chegue até o cliente é uma decisão estratégica.

A escolha incorreta do meio reduz a eficiência da comunicação, mesmo com um bom material de divulgação.

Assim, toda escolha de mídia (onde serão realizadas as divulgações de peças publicitárias) deverá ser feita em

conjunto com a TIM. Caso o TBP deseje fazer algum tipo de divulgação, deverá apresentar um plano de mídia para a

aprovação. Este processo também é feito pelo Trade Regional.

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Brindes

A TIM possui um catálogo de brindes previamente aprovados. Caso uma ação específica exija a produção desse tipo

de material, o catálogo deverá ser solicitado ao Trade Marketing.

Os programas de Capacitação, Relacionamento e Incentivo são de responsabilidade da área de Trade Marketing.

ANEXOS

Fazem parte desta cartilha, os Anexos:

> Cartilha do Modelo de Atuação do TBP;

> Funil de Vendas Radar;

> Book de Padronização Visual;

> Consolidação de Assertividade;

> Planejamento Mensal/Plano de Ação;

> Ficha de Visita do Consultor;

> Ferramenta Financeira;

> Avaliação de Desempenho (Situacional);

> Script de Telemarketing para: Agendamento, Assertividade e Antecipação de Funil.