Modelo de Diagnostico Funcional Organizacional

MODELO DE DIAGNÓSTICO FUNCIONAL ORGANIZACIONAL 2008

“EL SIGNIFICADO DE LAS PALABRAS NO

ESTÁ EN LAS PALABRAS; ESTÁ EN

NOSOTROS”

Universidad Privada Domingo Savio


INDICE

PARTE I

1. INTRODUCCIÓN

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

3. ALCANCE

4. METODOLOGÍA

PARTE II

1. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

1.1. LA EMPRESA

1.1.1. OBJETIVOS

1.1.1.1. OBJETIVO GENERAL

1.1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.1.2. PRINCIPIOS DE LA EMPRESA

1.1.2.1. MISIÓN

1.1.2.2. VISIÓN



1.1.2.3. FILOSOFÍA

1.1.3.- ORGANIGRAMA

1.1.3.1.- HERRAMIENTAS

1.1.4. MANUALES

1.1.5. SISTEMAS DE COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL

1.1.6. EL LIDERAZGO

1.1.6.1. EL LÍDER

1.1.6.2. ESTILOS DE LIDERAZGO

1.1.7. MOTIVACION

PARTE III

1. ANÁLISIS DEL MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

2. CONCLUSIONES

3. RECOMENDACIONES

ANEXOS



PARTE I



1. INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo realizamos un análisis profundo del comportamiento

organizacional, basándonos en las posibles actitudes, dificultades y factores que influyen en

el funcionamiento organizacional, tomando como referencia el ámbito de una empresa

privada.

Otros factores también serán objeto de análisis de nuestro estudio, tomando en

cuenta que depende mucho la forma en que estos factores se apliquen dentro de la

organización para que se generen situaciones negativas o situaciones positivas que

favorezcan a la organización. Estos factores son:

Clima y ambiente laboral.

Sistemas de comunicación.

Canales de comunicación.

Relación entre grupos Formales e Informales.

Complejidad Vertical.

Automotivación.

Descripción de funciones y cargos.

Tomamos en cuenta que son factores altamente importantes dentro de la empresa y

su buena aplicación reducirá el ausentismo y la rotación, y encaminará a la organización

hacia a una productividad óptima y una alta satisfacción laboral.

Breve Descripción del Diagnóstico Organizacional

El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de

una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o



conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción

concreto que permita solucionar la situación problemática.

Debemos notar que en un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del

sistema. De la misma manera que un médico examina a un paciente y lo compara

mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un

diagnóstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeación, ya

que es necesario saber dónde estamos antes de decidir a donde queremos ir y como

debemos llegar a ese punto.

El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez

actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería

manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas

potenciales de desarrollo en ella.

Funcionamiento del Diagnóstico Organizacional

Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional es que

en una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las

manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un proceso de

síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera clara, que permita

proponer soluciones (terapia).

Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes tanto para

determinar la problemática como para dar soluciones:

La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.

La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.

El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.



Beneficios del Diagnóstico

Evidentemente al aplicar el Diagnóstico en una organización lo primero que se

espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situación que se requiera el diagnóstico y de

acuerdo al tipo de diagnóstico que se aplique se obtendrán beneficios a corto o mediano

plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo

de organización y para todo tipo de diagnóstico de la siguiente manera:

Concienciación del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado.

Identificación de las áreas potenciales de desarrollo organizacional.

Calificación comparativa de las diferentes áreas de a organización frente a empresas

de alta categoría.

Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros.

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Elaborar un modelo de diagnóstico funcional organizacional de referencia para una

empresa privada el cual sea útil y contribuya al buen funcionamiento y desempeño

comunicacional y laboral.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Mejorar el clima laboral logrando disminuir la rotación de personal y

evitando el ausentismo, a través del análisis de la motivación y

creatividad.

Proponer una estructura organizacional ejemplar que evite la complejidad

vertical, la ineficiencia de los canales y sistemas de comunicación.



Incentivar a la automotivacion y la motivación dentro de una

organización.

Contribuir a la satisfacción laboral convirtiendo la actitud del personal,

logrando que estos disfruten de su trabajo, tomando en cuenta el

liderazgo.

Generar un ambiente y un clima laboral en el que combinando los

anteriores objetivos específicos se logre alcanzar una óptima

productividad.

Identificar y evaluar la cultura y el clima organizacional para hacer

propuestas de cambio más cercanas a la realidad organizacional.

3. ALCANCE

Realizar un análisis y elaborar un modelo de diagnóstico funcional de referencia

basado en la comunicación, para la aplicación en empresas privadas que se encuentren

enfocadas hacia la producción.

4. METODOLOGÍA

El tipo de metodología de investigación que se debe utilizar para un modelo de

diagnóstico organizacional son: el método inductivo, sistémico, observación directa e

indirecta y el análisis de documentación. La fuente de información utilizada es la primaria:

Método por observación .- Utilizado para la recopilación de información.



PARTE II



1. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

1.1. LA EMPRESA

1.1.1. OBJETIVOS

Los objetivos son la columna vertebral de nuestra organización, son el puesto de

mando que nos indica la salud de nuestra empresa, es la brújula que nos indica si vamos en

buena dirección o no; sin este elemento estamos perdidos.

No existen excusas (falta de tiempo, no es importante, etc.) que nos impida su

elaboración, porque sin objetivos; sencillamente no hay empresa.

Los objetivos establecen lo qué se debe realizar a partir de una situación presente

para llegar a una situación futura y proponen los recursos y medios con los que se cuenta

para lograrlo.

Para definir claramente un objetivo, existe el modelo “SMART”, que nos permite

identificar claramente las características de un objetivo bien establecido:

S M A R T

Específico Medible Alcanzable Retador/Realizable Tiempo

Los objetivos

deben ser

Concretos, claros

y fáciles de

entender.

Deben crearse

identificadores para

observar, de manera

tangible el éxito.

Realizable en

función de los

recursos y la

misión de la

organización.

Que no sean sencillas

de lograr, que inspiren

reto, impliquen

esfuerzo y sean

relevantes.

Límite para medir

y obtener los

resultados.



1.1.1.1. OBJETIVO GENERAL

El objetivo general es la aspiración o propósito que desea alcanzar toda

organización o empresa, cual sea su naturaleza, debe ser narrado en verbos infinitivos

(terminaciones en ar, er, ir) y para llegar a establecer un correcto objetivo se debe

identificar dos elementos importantes:

Problema .- ¿Por qué conformamos una empresa? Implica analizar las causas y

necesidades.

Objeto .- ¿Qué tipo de empresa conformamos? Implica analizar el problema y de

acuerdo a esto definir la naturaleza de la organización, sea esta de productos o

servicios.

1.1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Los objetivos específicos son aquellos enunciados que orientan el camino hacia un

fin concreto en un futuro a varios años y que complementan a la realización del objetivo

general. Para su mejor elaboración se subdividen de la siguiente manera:

Objetivos Estratégicos:

Describen lo que una organización quiere lograr en algún punto en el futuro (1 a 5

años aproximadamente).

Son estratégicos, ya que responden a las acciones que deben realizarse para dar

cumplimiento a la misión y visión de la organización.

Son lejanos en el tiempo y abarcan un rango muy amplio, por esta razón, se definen

los objetivos tácticos y operativos.



Objetivos Tácticos:

Son aquellos que se plantean como guía o método a seguir, es decir, los resultados

esperados dentro de un plazo aproximado de un año.

Están basados en los objetivos estratégicos.

Se definen por área o departamento de la organización.

Objetivos Operativos:

Son aquellos que definen las metas particulares a ser alcanzadas para lograr el

cumplimiento de los objetivos tácticos.

Cada área y departamento de la organización establece los objetivos operativos para

alcanzar el objetivo táctico correspondiente.

De esta manera, son importantes los objetivos estratégicos, tácticos y operativos,

para el cumplimiento de la Misión y Visión de la organización.

Una vez definidos estos objetivos se pueden establecer las responsabilidades, con

más claridad, de cada uno de los participantes en la ejecución del plan de acción para

alcanzar las metas y objetivos organizacionales. Asimismo, la organización podrá

identificar con mayor precisión los recursos que necesita para obtener resultados.

1.1.2. PRINCIPIOS DE LA EMPRESA

En la vida cotidiana nos encontramos con organizaciones que ignoran el porqué

realizan ciertas actividades. No saben hacia dónde va el trabajo que realizan, ni de dónde

proviene la necesidad de hacerlo. Incluso, ignoran el tiempo y el propósito, además de

desconocer los procesos y recursos con los que se cuenta.



Todos estos factores impactan en la calidad del producto que se proporciona a un

ciudadano o cliente. Cuando no se conoce cuál es el rumbo y los objetivos que se pretenden

lograr, es difícil que se planteen las actividades correctas. Para dar rumbo a la organización

y dirigir los esfuerzos en pos de un fin determinado y obtener resultados, se crean la visión,

la misión y los objetivos.

1.1.2.1. MISIÓN

La misión es un breve enunciado que sintetiza los principales propósitos

estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y

compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.

La misión deben definirla tomando en cuenta cuatro aspectos: estrategia, propósito,

valores, políticas y normas. Es importante aclarar que, antes de establecer una visión, es

necesario que se defina una clara misión.

La importancia de la misión

Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la

personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros

de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.

Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya

que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y

capacidades, así como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a

aquellos clientes que fueron omitidos en la formulación de la estrategia.

Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma

línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la

empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.



La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su

actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a agentes

externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.

Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la

empresa.

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad,

y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir

de la mano con la visión, los objetivos y la filosofía.

¿Cómo identificar la misión de su empresa?

Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misión de su

organización, tales como:

Campo de actividad : especificando los negocios en los cuales se centrara la

actividad de la empresa, identificando y analizando los productos y mercado de la

organización.

Capacidades: que están a disposición de la empresa o pueden llegar a estarlo. A

través de los recursos y capacidades con los que cuenta la organización se puede

saber qué ventajas competitivas se pueden alcanzar.

En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en

diferentes mercados, es más complicado identificar cual es la misión, por lo tanto hay que

desarrollar recursos y capacidades centrándose en los factores de éxito de cada mercado.



Existen algunas preguntas fundamentales que guían al equipo de personas que se

reúnen a definir una Misión.

¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?

¿En qué sector debemos estar?

¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?

¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?

¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?

¿Qué necesidades podemos satisfacer?

¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?

¿En qué nicho o sector queremos estar?

¿Cuáles son nuestros productos presentes o futuros?

¿En qué nos distinguimos?, ¿qué característica especial tenemos o deseamos tener?

¿Cómo mediremos el éxito de la misión?

¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra organización?

Sugerencias para su misión

Cuando elabore su misión, trate de hacerla planificada, sólida y completa.

Asegúrese de que la misión sea comunicada a toda la organización (clientes de la

empresa, a los trabajadores, proveedores, administraciones públicas y a todos los

campos en los que la organización tenga algo que ver) de manera motivante y

entusiasta, utilizando una comunicación simple, concisa y fácilmente comprensible.



Recuerde que al elaborar su misión, la imagen de credibilidad ha de estar presente

en todo momento.

De vez en cuando es conveniente repetir la declaración de la misión, para recordar a

los integrantes de la organización, que el futuro deseado es posible.

1.1.2.2. VISIÓN

La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a

futuro. Es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone

de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e

impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de

la empresa.

Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca

de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección,

conducción y ejecución hacia su logro permanente.

La visión debe ser clara, suficientemente específica para poder medir/evaluar los

impactos de la organización. La visión debe ser positiva e inspiradora, que haga que los

empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla

¿Cómo se define la visión?

Para poder definir la visión deben establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en

el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe

de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de la

correctividad del camino recorrido así mismo de la reconsideración de los objetivos. La

declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:

¿Qué tratamos de conseguir?

¿Cuáles son nuestros valores?



¿Cómo produciremos resultados?

¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?

¿Cómo conseguiremos ser competitivos?

Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o

estratégico) de cualquier organización, pues cuentan con mayor información y una

perspectiva más amplia acerca de lo que se desea lograr.

1.1.2.3. FILOSOFÍA

La filosofía analiza los principios fundamentales que predominan en las estructuras

de formación y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta

práctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propósito del hecho empresarial.

Para elaborar la filosofía deben tomar en cuenta los principios y valores que la

organización desea fomentar ya que son generadores de compromiso que de alguna u otra

manera se identifican con el contexto de la cultura organizacional en la empresa; pero, que

se desea consolidar y fortalecer en el corto, medio y largo plazo y, sirven para crear una

cultura organizacional. A continuación sugerimos los siguientes valores y principios que se

pueden tomar en cuenta al elaborar la filosofía.

HONESTIDAD

Ser sinceros con nosotros mismos y con los demás.

Actuar con transparencia, confianza e igualdad.

PERTENENCIA E IDENTIFICACIÓN

Sentirse en familia formando parte de la organización.

Estar orgulloso del lugar de trabajo.



Cuidar los recursos de nuestra empresa.

RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO

Cumplir nuestras obligaciones.

Asumir las consecuencias de nuestras acciones.

Lo que decimos, lo hacemos.

PASIÓN

Hacer las cosas con amor y cariño.

Dar el 100% de nuestro esfuerzo.

Compromiso en cuerpo, mente y alma.

RESPETO Y HUMILDAD

Tratar a los demás como queremos ser tratados.

Atender con cortesía al público y a mis compañeros.

Estamos dispuestos a aprender de nuestros errores.

EXCELENCIA EN EL SERVICIO

Lo que hacemos, lo hacemos bien.

Brindar el mejor servicio y atención al cliente.

UNIÓN

Trabajar en equipo y comunicarnos respetuosamente para alcanzar metas comunes.



ALEGRÍA

Propiciar el entusiasmo y dar nuestra mejor sonrisa.

Sentirnos felices en nuestro trabajo.

INNOVACIÓN

Buscar, imaginar, crear, enseñar y deleitar.

Libertad para expresar nuestras ideas.

TRANSPARENCIA

El manejo de los datos financieros tienen que ser reales, honestos y plasmados de la

manera más clara.

1.1.3.- ORGANIGRAMA

Concepto de Organigrama

El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de

una institución o de una de sus áreas, los organigramas son útiles instrumentos de

organización y nos revelan: "La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de

autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o

asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre

otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada

departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras).

La estructura de la organización.

Los aspectos más importantes de la organización.



Las funciones.

Las relaciones entre las unidades estructurales.

Las comunicaciones y sus vías.

Las vías de supervisión.

Los niveles y los estratos jerárquicos.

Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para

relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la

organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

Finalidad del Organigrama

En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una

organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones

básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:

Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.

Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que

integran una dependencia o entidad.

Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la

organización.

Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones,

múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o

excesivos de supervisión y control.



Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus

respectivos niveles jerárquicos.

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la

empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

Los cargos existentes en la compañía.

Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

Como la autoridad se le asigna a los mismos.

En forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.

Requisitos

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la

relación entre ellos.

Deben ser fáciles de entender y sencillos de utilizar.

Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Deben ser precisos, perfectamente definidos destacando sus niveles jerárquicos y

mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.



Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente

actualizados.

Resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el

diseño.

Es necesario colocar un cuadro de información o leyenda, (explicación de líneas y

símbolos especiales).

Elaboración

Realizar una investigación sobre la estructura organizativa: determinando las unidades

que constituyen la Organización y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.

Funciones o actividades que realizan cada una.

Relación o subordinación existente entre las unidades organizativas.

Técnicas:

Las casillas deben ser rectangulares.

Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano

inmediato que va a recibir las órdenes del anterior.

Las líneas de nivel son siempre horizontales.

Al construir un organigrama se debe tener presente:

Delimitar con precisión las unidades o Dependencias.

Señalar de forma más completa las relaciones existentes.

Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y

en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del

gráfico.


http://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml


Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones de:

Línea o Ejecución: línea de mando, debe caer verticalmente.

Estado Mayor o Staff: la línea que indica su relación es horizontal.

Línea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinación.

Organigramas Correctamente Elaborados

Organigrama Horizontal


http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml


Organigrama Vertical

Ambos son correctos porque cumplen con todos los requisitos que fueron mencionados

anteriormente.

Organigramas Incorrectamente Elaborados

Primer ejemplo (las líneas de mando deben ser continuas y no con flechas, algunos

cuadros se encuentran aislados debido a que carecen de línea de mando)



Segundo ejemplo (el tamaño de los cuadros deben tener la misma dimensión y forma, la

líneas de mando deben ser continuas y no con flechas)

1.1.3.1.- HERRAMIENTAS

Al analizar el organigrama se puede identificar tres niveles: el Nivel Estratégico,

Táctico y Operativo, donde elaboraremos las herramientas de diagnóstico organizacional

que son: la entrevista (Nivel Estratégico) y la encuesta (Nivel Táctico y Operativo).



Nivel Estratégico .- Desarrollamos las siguientes preguntas para realizar una

entrevista para este nivel, con el propósito de quien lo aplica obtenga mayor

información respecto al liderazgo que se ejerce , los diferentes sistemas de

motivación que se aplican en cada área y cada uno de los sistemas de comunicación

que se utiliza dentro de la empresa.

Entrevista para el Nivel Estratégico (Gerencia y Directorio)

Fecha: Hora:

Edad: Sexo:

Estado Civil:

Domicilio:

Por favor responda a las siguientes preguntas de manera honesta, clara y directa.

Preguntas Generales

1.- ¿Conoce la misión, visión y la filosofía de la empresa?

2.- ¿Conoce el objetivo General y Específicos de la empresa?

3.- ¿Los objetivos de la empresa están planteados claramente?

4.- ¿El estilo de liderazgo existente en la empresa ayuda en el desarrollo de la empresa?

5.- ¿Los manuales contribuyen al sistema de comunicación?

6.- ¿Quiénes toman las decisiones más importantes dentro de la empresa?

7.- ¿La empresa tiene un mecanismo de información que favorece al desarrollo de trabajo

dentro de la empresa?

Preguntas Específicas (Directorio)



1.- ¿El estilo de liderazgo que ustedes aplican favorece la delegación de autoridad en la

empresa?

2.- ¿Es necesario que se acuda a su Directorio para cualquier toma de decisiones llevadas a

cabo dentro de la empresa?

3.- ¿Existe una política de beneficios establecida de forma equitativa en la empresa de

acuerdo al desempeño?

4.- ¿Con relación a su Directorio cómo se favorece los mecanismos de coordinación y

comunicación con los diferentes niveles de la estructura de la empresa?

5.- ¿Existe participación en la resolución de conflictos suscitados dentro de los diferentes

niveles de la estructura de la empresa?

Preguntas Específicas (Gerencia)

1.- ¿Los esfuerzos que se dedican a la planeación y control son de gran ayuda para el

crecimiento y desarrollo de la empresa?

2.- ¿Se realiza una educación en los empleados para que tengan un compromiso con los

objetivos de la empresa?

3.- ¿Existe una comunicación abierta y espontánea entre los empleados de la empresa con

sus supervisores, Gerencia y el Directorio?

Nivel Táctico y Operativo .- Elaboramos para estos niveles dos encuestas con la

finalidad de obtener:

Obtener información estadística.

Cruzar variables para identificar el grado de compromiso en ambos

niveles.

Encuesta



Fecha: Hora:

Edad: Sexo:

Estado Civil:

Se pretenderá recabar la siguiente información:

Conocer e Identificar la motivación, el liderazgo, el clima laboral y la comunicación dentro

de la empresa.

Responder a las siguientes preguntas de forma honesta, clara y precisa:

Preguntas Generales

1.- ¿Conoce la misión, visión y la filosofía de la empresa?

Si No

2.- ¿Conoce el objetivo General y Específicos de la empresa?

Si No

3.- ¿Los objetivos de la empresa están planteados claramente?

Si No

4.- ¿La empresa tiene un mecanismo de información que favorece al desarrollo de trabajo

dentro de la empresa?

Si No

5.- Respecto al período vacacional, ¿cree que en la empresa son accesibles en cuanto a

la época en la que se otorgan las mismas?



Si No

6.- ¿Cree que en la empresa se fomenta el compañerismo y la unión entre los

trabajadores?

Si No

7.- ¿Considera que el salario neto recibido es justo en relación a su trabajo y esfuerzo?

Si No

8.- ¿Cree que trabajando duro tiene posibilidad de progresar en la empresa?

Si No

9.- ¿Considera que la empresa tiene en cuenta las opiniones o sugerencias del

empleado, teniendo las mismas cierta influencia en la toma de decisiones?

Si No

10.- ¿Considera que en la empresa se realizan despidos frecuentes?

Si No

11.- ¿Existe una comunicación abierta y espontánea con los demás empleados de la

empresa, supervisores y Gerencia?

Si No

12.- ¿El liderazgo que se desarrolla dentro de la empresa influye en su actitud y

desempeño?

Si No

1.1.4. MANUALES



Son las definiciones básicas que se aplicarán en toda la organización como norma

de actuación y política de actividad en cada una de las funciones, áreas, tareas o procesos

de trabajo. Sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y

rentabilidad.

El manual es el elemento de referencia para el resto de los documentos del sistema

de gestión, por ello debe estar bien diseñado y redactado, cuidando que su comprensión no

sea la base de diferentes interpretaciones, a la hora de tomar decisiones, operar, auditar,

formar, contratar y cumplir reglamentación vinculadas con la actividad que se lleve a cabo.

El objetivo del diseño y la redacción del manual, incluye dimensiones tales como: el

aumento de la confianza de los clientes, el funcionamiento controlado de las actividades y

el logro de la conformidad con respecto a requisitos contractuales y/o normativos. También

los manuales deben tener relación con el organigrama, objetivos, misión y visión de la

empresa para que pueda tener coherencia.

A continuación mencionaremos los manuales que se utilizan dentro de cada nivel

del organigrama de la empresa:

Nivel Estratégico

Manual de Funciones, Manual de Procedimientos, Manual de Políticas,

Manual de Personal y Cargos.

Nivel Táctico

Manual de Funciones, Manual de Procedimientos, Manual de Políticas.

Nivel Operativo.

Manual de Funciones, Manual de Procedimientos.

1.1.5. SISTEMAS DE COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL



La idea de que tanto el individuo como la institución necesitan organizarse y

comunicarse, es de gran aceptación. Es importante hacer énfasis en que una organización

moderna constituye ante todo una composición social de seres humanos; en donde es

preciso que exista una estructura, una jerarquía necesaria para que se logren los fines que la

organización se propone.

Por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una organización

es la comunicación en todas sus direcciones y en todos los niveles; a través de los

elementos del proceso de comunicación; en el que se distingue a los canales de

comunicación; es decir, a la línea de personas a través de las cuales pasan los mensajes; y la

utilización de las tecnologías.

El análisis de la comunicación organizacional engloba las prácticas internas y

externas de los flujos comunicativos de la organización; en donde se pone énfasis en la

necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e informales que se utilicen.

Entonces establecemos que los flujos de comunicación se encuentran compuestos por el

conjunto de estos canales de comunicación y representa en sí la estructura de la

organización desde el punto de vista de las interrelaciones de comunicación; lo cual puede

ayudar a elevar la eficiencia del proceso de las comunicaciones; es decir que se logre

transmitir efectivamente un mensaje.

La buena comunicación tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier

organización o grupo y se refiere a la transmisión y comprensión de significados. El

hombre es un ser netamente comunicativo, y realiza esta actividad durante todo el día,

(escribe, lee, habla, escucha). No puede existir un grupo que no tenga comunicación; es

decir, la transmisión de algo con sentido entre los miembros que lo componen.



El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de

Comunicaciones. La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en

comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de quien inicia el

mensaje y quien lo recibe.

Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicación

dentro de la organización es decir, el proceso persona a persona. Existen y coexisten

paralelamente redes formales e informales, por éstas últimas circulan sobre todo rumores e

información oficiosa.

La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicación en todas las

direcciones se fortalezcan las redes formales, así se tienen bajo control las redes informales.

Así mismo, cuando hablamos de flujos de comunicación, nos referimos a los

procesos de comunicación que se llevan a cabo al interior de la organización de acuerdo a

la estructura formal (organigrama) y éstos pueden ser de la siguiente manera:

a. Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar, informar,

motivar y controlar.

b. Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la recepción

del mensaje, evaluar, informar y sugerir.

c. Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aquí la función primordial es la

de intercambio, coordinación y apoyo entre el personal de la misma posición

jerárquica.

En cualquier organización o grupo, la comunicación tiene cuatro funciones

centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar.



La comunicación controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las

organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los

empleados. Por ejemplo, la comunicación desempeña una función de control cuando se

pide a los empleados que primero comuniquen las quejas laborales a su jefe inmediato, que

se limiten a la descripción de sus puestos o que cumplan con las políticas de la empresa.

La comunicación alienta la motivación porque les aclara a los empleados qué deben

hacer, cómo lo están haciendo y qué pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente.

La definición de metas concretas, la retroalimentación sobre el avance logrado hacia las

metas y el reforzamiento de la conducta deseada, estimulan la motivación y requieren que

exista comunicación.

En el caso de un gran número de empleados, el grupo de trabajo es su fuente

primaria de interacción social. La comunicación que ocurre en el grupo es un mecanismo

fundamental que permite a sus miembros manifestar sus frustraciones y sentimientos de

satisfacción. Por consiguiente, la comunicación se convierte en una puerta de expresión

emocional de sentimientos y de realización de las necesidades sociales.

La última función de la comunicación se refiere al papel que desempeña cuando

facilita decisiones. Ya que, mediante la transmisión de datos para identificar y evaluar las

posibles opciones, proporciona la información que necesitan las personas y los grupos para

tomar decisiones.

No se debe pensar que alguna de estas cuatro funciones es más importante que las

demás. Para que los grupos funcionen como deben, es preciso tener cierto control de los

miembros, estimularlos para que trabajen, proporcionarles un medio para expresar

emociones y para tomar decisiones. Podemos considerar que casi cualquier intercambio de

comunicación en una organización o grupo cumple con una o varias de estas cuatro

funciones.



Dentro de la organización también encontramos la comunicación informal, la cual

con frecuencia toma la forma de noticias, comentarios, y rumores.

La comunicación informal suele expresarse en su forma más común a manera de

rumor, de acuerdo con Dalton los rumores suelen tener en promedio más del 70 % de sus

datos como veraces. Entonces, cabría preguntarnos, ¿Por qué la comunicación informal

genera tantos problemas?

Sin duda, porque los rumores generan desestabilizad en la organización y conflictos

entre los actores organizacionales. Ante esa situación es importante detectar a tiempo la

naturaleza y el blanco del rumor, a fin de aclararlo en una relación cara a cara. La

comunicación verbal, utilizando la palabra como signo lingüístico, es de gran importancia

en la organización; sin embargo, es complementada con la comunicación no verbal, la cual

es analizada posteriormente para completar un proceso de comunicación.

1.1.6. EL LIDERAZGO

1.1.6.1. EL LÍDER

Es el jefe/guía de una asociación, se distingue de las demás personas porque busca

sistemáticamente la innovación; entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte para

ponerla en práctica. Es el dirigente, el que va a la cabeza: es el líder de las esperanzas de un

grupo, de una empresa, de un país.

Dispone de una personalidad y un carisma que implica una superioridad

indiscutible: posee el 'don' de la palabra que convoca, y el efecto que logra es que el grupo

proyecte en él sus aspiraciones y deseos. Por esa razón, goza de un arraigo y una

popularidad extremos.

“Tiene que poseer (1) la cualidad de convertirse en la locomotora que arrastre el tren

empresarial". Su tendencia es explotarla al cambio como una oportunidad. Su foco de



interés es la capacidad de detección y corrección de los errores; de este modo optimiza la

información. Sabe de la conveniencia respecto de que la empresa se estructure como un

sistema de aprendizaje, buscando un sistema de modelaje 'grupal' (2) Posee conocimientos

sobre las vicisitudes de las soluciones empresariales.

El líder envía continuamente un mensaje que estimula a la tarea, ya que la clave de

la motivación es conseguir que esa gente se sienta orgullosa de trabajar con él (líder), que

nadie se sienta bloqueado en su creatividad e innovación. La misma proviene del

conocimiento, la experiencia y la autoconfianza; todos tendemos a apoyar aquello que

ayudamos a crear.

El líder es el primero que transmite el entusiasmo para llegar al éxito; sabe que lo

peor que le puede pasar al hombre es quedar atemorizado por la incertidumbre; la misma,

en cambio, puede ser una invitación a la creatividad. También posee la información

respecto de los muchos problemas que son evitables; y de que la mejor forma de asegurar el

fracaso es creer que se tiene la figura completa del negocio.

El verdadero liderazgo no implica dar órdenes, sino estimular a la gente hacia el

mayor desarrollo personal y a la tarea conjunta.

1.1.6.2. ESTILOS DE LIDERAZGO

Estas descripciones corresponden a estilos extremos; la variación depende del grado

de libertad que se le otorga al seguidor.

En los estilos autocráticos, los seguidores o empleados tienen muy poca libertad. En

el de rienda suelta poseen amplia libertad. No hay mucha diferencia entre el estilo de rienda

suelta y el participativo porque son niveles intermedios.

NO HAY ESTILO PURO DE LIDERAZGO, hay predominio de los mismos.



EFICACIA DEL LIDERAZGO

Depende de diversos elementos existentes en el grupo: aspiraciones a lograr,

necesidad de reconocimiento, deseos insatisfechos, etc. que son proyectados en otra

persona con sensibilidad a las mismas y las condiciones ya mencionadas (respecto del

líder). Una vez que dicha persona queda cargada con ese papel proyectado por el grupo, la

tarea que lleva adelante es comparable a una obra de arte.

Considerará a aquellas motivaciones por las que obtendrá respuesta del grupo; y a

las habilidades para satisfacerlas. Buscará la ruta indicada para cumplir metas, junto con la

manera eficaz de eliminar los obstáculos.

Una respuesta es la cohesión grupal, lo que da lugar a mayores oportunidades para

la satisfacción personal en el desempeño del trabajo. Conjuntamente se realizan otras

actividades relacionadas con el tiempo libre, actividades lúdicas, recreativas; con la

intención de sostener al grupo informal. El objetivo de toda empresa también será satisfacer

las mayores expectativas del personal.

Test: Liderazgo

1.- El poder formal en las organizaciones es:

a) Capacidad personal para orientar a las personas de cualquier nivel organizativo

b) Capacidad para influir en el jefe

c) La delegación concedida por la dirección para poder tomar decisiones y resolver

problemas de la empresa con arreglo a su status estructural.

d) Capacidad para hacer una persona lo que le venga en gana independientemente

del status que tenga en la organización.



2.- La autoridad de las personas es la capacidad:

a) Para imponer el propio criterio a los colaboradores.

b) Para conseguir que los otros acepten mis criterios aunque no dependan

estructuralmente de mí.

c) Para hacer las cosas por uno mismo y sin ayuda de nadie.

d) Para tomar decisiones, gracias al poder delegado formalmente por la alta

dirección.

3.- Las funciones continuas de un directivo son las siguientes:

a) Planificar, controlar, administrar, integrar.

b) Llamar por teléfono, convocar reuniones, decidir las convocatorias de

oposiciones y asegurar el funcionamiento de la empresa.

c) Analizar problemas, tomar decisiones, comunicar e innovar.

d) Estructurar el tiempo de sus directivos, firmar y avalar las decisiones de sus

colaboradores

4.- Las funciones de liderazgo se pueden resumir en las siguientes:

a) Escuchar a todo el mundo, sancionar y premiar

b) Orientar, motivar, animar y formar

c) Recoger los rumores y desmentirles, negociar con los sindicatos buenos acuerdos

para la empresa.

d) Controlar la participación, vigilar la entrada de las personas a la empresa y

asegurar el absentismo.



5.- Los estilos básicos del desempeño de la autoridad y del ejercicio del poder

son los siguientes:

a) Autoritario, participativo y liberal (dejar hacer).

b) Comprender, escuchar y saber recibir

c) Atender las demandas a la primera, saber seguir las reglas, ser equitativo.

d) Resolver los conflictos solamente, evitar los problemas y saber informar.

6.- Qué es un líder en las empresas:

a) El que se impone a todos cueste lo que cueste.

b) El que mejor sabe encauzar las emociones de las personas y equipos.

c) El que se centra en los resultados por encima de los objetivos y satisfacción de las

personas.

d) El que define directamente lo que se debe de hacer en cada caso y no comparte

con nadie.

7.- Las etapas del proceso a seguir por un líder para desarrollar a un equipo

son:

a) No hay etapas. El líder decide constantemente el proceso.

b) No hay etapas. Lo mejor es estar atento a la dinámica del grupo. Éste indicará

cuándo evolucionar.

c) Son cuatro etapas: Estructurar, Movilizar, Adherir, Responsabilizar.

d) Informar de la tarea, informar de los objetivos y exigir los resultados

correspondientes.

8.- El proceso de la delegación atraviesa por cuatro etapas:



a) Asignación de una tarea a una persona determinada, formación para asegurar el

desempeño de dicha tarea, dar autonomía para el desempeño de dicha tarea,

evaluación y control de resultados.

b) Contratar los servicios de un empleado, evaluarle para ver si sabe y remunerarle

según el contrato.

c) Informar a la empresa de las actividades que se delegan, controlar los cambios

que se produzcan en el proceso y facilitar medios.

d) Ejecutar por parte del jefe el trabajo, exigir que se haga exactamente igual y

controlar el resultado.

9.- Las actuaciones básicas que configuran el liderazgo situacional son las

siguientes:

a) Dar ejemplo, consideración personalizada y estímulo intelectual.

b) Hacer las cosas por uno mismo, no preocuparse del resultado y esperar que las

cosas ocurran por sí mismas.

c) Vivir el día a día de manera organizada, no cambiar los hábitos y costumbres

tradicionales y mantener siempre los propios paradigmas.

d) Pensar antes de hablar, asegurar las buenas relaciones ante todo y pedir a cada

uno que se comporte adecuadamente.

10.- Qué valores predominan en la competencia de liderazgo especialmente:

a) Tener integridad personal, ser abierto, sincero y digno de confianza

b) Ahorro de costes y asegurar la máxima productividad aunque sea a costa de las

personas.

c) No tener ningún accidente laboral, ni faltar al trabajo por ningún motivo.



d) Ser buen compañero con los jefes, obedecer puntualmente todos sus mandatos y

reconocer sus méritos.

Las respuestas mejores son las siguientes:

1 – c , 2 – b, 3 – a, 4 – b, 5 – a, 6 – b, 7 – c, 8 – a, 9 – a, 10 - a

1.1.7. MOTIVACION

No negaremos lo evidente: el dinero es importante. Es lo que nos motiva a acudir

cada día a nuestro lugar de trabajo. Con el salario cubrimos gran parte de las necesidades

que Maslow recoge en la base de su pirámide: alimento, ropa, ocio, etc.

Cuando recibimos por primera vez una compensación económica por el resultado de

nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivación alcanza niveles máximos. Entendemos

esa bonificación como justa recompensa a nuestro trabajo bien hecho.

El peligro está en que, una vez que ese aumento dinerario se repite, pasa a

considerarse como un derecho adquirido, como un plus a añadir en nuestra nómina,

perdiendo así todo su poder para motivarnos. Es más, si un día dejamos de percibirlo, se

consigue el efecto contrario: sentimos que nos privan de algo que ya nos pertenecía,

creando el consiguiente malestar.

No se trata de que deban desaparecer las compensaciones económicas. Pero no se

pueden convertir en el único método empleado para motivar al personal.

10 formas no económicas de motivar:

1. Sea agradecido

2. Dedique tiempo a sus trabajadores

3. Proporcione feedback (retroalimentación, información del proceso)

4. Cuide el ambiente de trabajo



5. Proporcione información sobre la empresa

6. Involucre a los empleados

7. Fomente la autonomía

8. Establezca alianzas con cada trabajador

9. Celebre los éxitos

10. Utilice el desempeño para discriminar la tarea realizada.

Algunas claves para mantener un buen grado de motivación en la empresa:

1. Valorar y reconocer los éxitos

2. Disfrutar conjuntamente de los éxitos

3. Reconocer y asumir los fracasos propios de cada responsabilidad (culpar a los demás

no ayuda)

4. Aprobar nuevas ideas

5. Fomentar el trabajo en equipo

6. Disminuir la severidad ante innovaciones o cambios sin éxito

7. Que toda la organización tenga su grado de responsabilidad (todos necesitamos un

espacio libre que despierte nuestra creatividad)

8. Mantener la organización bien informada (los rumores y malos entendidos no

ayudan nada)

9. Hacer sentir a todos los miembros de la organización parte básica de la empresa

(hechos, no palabras)



10. Evitar y prescindir de los "trepas" en las organizaciones. Sólo velan por sus

propios intereses.

11. No apropiarse de las ideas de los demás. Especialmente los de grado jerárquico

superior (lo único que se consigue es frustrar y generar desconfianza).



PARTE III



1. ANÁLISIS DEL MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Un modelo puede ser confeccionado a objeto de guiar el trabajo de análisis evaluativo del

devenir organizacional. A continuación se presenta un análisis de las variables

independientes que se pueden escoger para confeccionar un modelo de diagnóstico.

Organización ambiente : Una organización no puede ser entendida en forma

abstracta, prescindiendo de su entorno. Las variables ambientales tienen gran

importancia en la constitución del sistema organizacional, en las formas que puede

adoptar sus procesos de poder, comunicaciones motivación, etc.

Cultura y cultura organizacional : Las configuraciones organizacionales se

caracterizan por su identidad, como son las particularidades propias de cada

organización. También la cultura de la sociedad en que está inserta la organización

debe ser considerada, dado que ella permitirá, dificultará, o impedirá modos

concretos de relación organizacional.

Estructura : Bajo este encabezado se agrupan variables que permiten visualizar el

perfil de la organización.

Comunicación : Como todo sistema social, una organización se constituye mediante

las comunicaciones. Es central diagnosticar el sistema comunicacional de la

organización que se estudia, porque a partir de él podrán conocerse los principales

problemas de esta.

Poder, autoridad y liderazgo : El poder formal y el poder emergente o informal son

procesos centrales en el devenir organizacional. Ambos son complementarios y

pueden generar conflictos.

Conflicto : Es una dimensión que siempre puede presentarse en un sistema social. Es

central, por consiguiente, reconocer los conflictos en lugar de negarlos o intentar



ocultarlos, ya que así no podrán ser regulados y su expresión puede terminar por ser

violenta.

Descripción, evaluación de cargos y desempeños : Las organizaciones tienen

diferentes formas de dividir el trabajo, a nivel de los cargos y puestos de trabajo, se

puede optar por diversos sistemas. Hoy en día la tendencia mundial es hacia una

disminución significativa del número de cargos y de la enorme especificación de

cada uno de ellos.

Motivación : Las organizaciones sólo pueden pretender lograr sus objetivos si

consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la búsqueda de las

metas organizacionales. Interesa, por consiguiente, indagar acerca de la motivación

de los trabajadores y también de sobre los mecanismos motivacionales utilizados

por la organización.

Clima laboral : Esta dimensión se encuentra en estrecha relación con la motivación,

pero abarca además otros aspectos, tales como la atmósfera laboral que se crea entre

los mismos trabajadores.

Sindicatos : Son una expresión organizada de los miembros de la empresa, que

adoptan esta configuración como una forma de canalizar sus inquietudes, de hacerse

oír, de defenderse frente a eventuales amenazas y de reivindicar sus aspiraciones.

Toma de decisiones : Es el fenómeno de mayor significación dentro de un sistema

organizacional. Por esta razón, las organizaciones deben ser vistas como un sistema

formado por decisiones. La adecuada comprensión del proceso decisional en una

organización permitirá elaborar un diagnóstico conveniente de su devenir como

sistema.



2. CONCLUSIONES

Aplicando este modelo de diagnóstico funcional organizacional llegamos a la

conclusión que nos permite examinar la estructura forma e informal de una empresa

tanto publica como privada.

En base a la obtención de datos relevantes podemos generar una organización

efectiva donde cada labor se desempeñe de mejor manera, con un clima laboral

adecuado donde exista una comunicación eficiente.

Gracias a la identificación de conflictos y problemas la empresa logra establecer un

adecuado funcionamiento organizacional.

3. RECOMENDACIONES

Se debe identificar correctamente las técnicas y herramientas adecuadas para

realizar un diagnóstico organizacional.

Es importante mencionar que para realizar un diagnóstico organizacional se debe

identificar y analizar las variables independientes que se pueden influenciar, como

ser: Motivación, Liderazgo, Comunicación, Conflictos, Equipos de Trabajo y

Estructuras.



ANEXOS




Docente:

Lic. Patty Barroso P.

Materia:

Comportamiento Organizacional

Integrantes:

Molina Mendoza Daniela K.

Vargas Avilés Zaida.

Vargas Flores Valeria L.

Gonzales Cárdenas Luis F.

MODELO DE DIAGNOSTIC

O

Documents

Modelo de Diagnostico Funcional Organizacional