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AVALIAÇÃO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DE LÍDERES DE
PROJETOS DE TI
Sirlei Abadi Sanches*
RESUMO
A inteligência emocional é cada vez mais importante no mundo organizacional, considerada
uma habilidade primordial de líderes, que agem a partir das emoções, canalizando-as na
direção de comportamentos e resultados esperados para seu time. Neste estudo foi analisada a
inteligência emocional de um grupo de líderes de projeto de uma empresa de TI e também
realizada uma comparação a partir da perspectiva dos liderados. Para tanto, foi realizada uma
pesquisa quantitativa, de natureza descritiva, a partir da aplicação de dois questionários: o
primeiro uma autoavaliação aplicada a nove líderes e o segundo uma avaliação de habilidades
emocionais dos líderes de projeto pela perspectiva de 25 liderados, ambos baseados no
modelo de habilidades emocionais de Davis (2006). Entre os resultados, destaca-se que os
líderes se veem melhor no desempenho de habilidades estratégicas (33% de espaço para
melhorar/regular, e 67% de bom) do que experienciais (85% de espaço para melhorar/regular,
e 15% de bom) enquanto os liderados invertem essa perspectiva, avaliando melhor os líderes
nas habilidades experienciais (70% de espaço para melhorar/regular, e 30% de
bom/excelente), o que sinaliza a necessidade de um maior alinhamento entre líderes e
liderados, em relação a expectativas e percepções de habilidades emocionais.
Palavras-chave: Inteligência emocional. Gerenciamento de projetos. Habilidades emocionais.
1 INTRODUÇÃO
O ambiente de trabalho pode ser considerado como um cenário propício para aperfeiçoar
as competências associadas à inteligência emocional (IE). Na maioria das ocupações, essas
competências são críticas para um desempenho eficaz. Pesquisas em ambiente organizacional
apontam que aproximadamente dois terços das competências ligadas ao desempenho superior
* Discente do curso MBA em Gestão de Pessoas e Liderança Coach da Universidade La Salle – Unilasalle,
matriculada na disciplina de Orientação de Trabalho de Conclusão de Curso. E-mail: [email protected]. sob
a orientação da Profª. Me. Alessandra Rodrigues Gonzaga. E-mail: [email protected]. Data de
entrega: 08 dez. 2017.
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são qualidades emocionais ou sociais, tais como: autoconfiança, flexibilidade, empatia e
relacionamento interpessoal. (CHERNISS, 2002).
Em posições de liderança, 90% das competências necessárias para o sucesso são de
natureza social e emocional. Embora seja necessário ter conhecimentos técnicos e um
determinado nível de QI (quociente de inteligência) para conseguir um emprego, uma vez no
cargo o que determinará se vai se sobressair ou chegar a ser um líder é sua inteligência
emocional. (GOLEMAN, 1998).
A indústria americana gasta mais de 50 bilhões de dólares por ano em treinamento, e
grande parte deste investimento concentra-se em habilidades sociais e emocionais. Torna-se
visível a motivação das organizações para proporcionar experiências de treinamento de
inteligência emocional necessárias no ambiente de trabalho. (CHERNISS, 2002).
Mais especificamente, considerando-se o ramo desse estudo, os investimentos em
tecnologia da informação (TI) vêm crescendo mundialmente, em média de 5,6% ao ano. O
mercado brasileiro, apesar das crises econômicas, vem se destacando, pois mostrou um aumento
de 9,2% em relação a 2014, ocupando a 7ª posição no ranking mundial de investimentos em TI.
Em 2015, a utilização de programas de computadores desenvolvidos no país, incluindo software
sob encomenda, representou 31,1% do investimento total. (ABES-SOFTWARE, 2016).
Inserida neste cenário é a empresa desse estudo, voltada para soluções de software de
TI. A organização possui filiais no sul e sudeste do país, cerca de 600 funcionários, com projetos
de software no âmbito nacional e internacional, abrangendo diversos níveis de liderança, seja
técnica, operacional ou gerencial. A organização utiliza o guia PMBOK como base para o
gerenciamento de seus projetos e realiza, paralelamente, treinamentos associados a
competências comportamentais.
Segundo Vargas (2017), para que um gerente de projetos tenha sucesso nos seus
projetos, além de uma sólida formação técnica profissional, é imprescindível competências
pessoais tais como: assertividade, flexibilidade, profunda capacidade de se comunicar, trabalhar
em equipe, ter empatia, entender o time, saber lidar com riscos e fracassos.
Diante disso, faz sentido enfocar o ambiente de TI como um local para intervenção de
inteligência emocional, tendo como objetivo geral: avaliar a percepção de habilidades
emocionais de um grupo de profissionais de tecnologia da informação dentro do contexto de
gestão de projetos, tendo como objetivos específicos: promover uma autoavaliação de
habilidades emocionais dos líderes de projeto; e realizar avaliação de habilidades emocionais
dos líderes de projeto pela perspectiva dos liderados. Foi realizada uma pesquisa quantitativa,
do tipo descritiva com delineamento por levantamento (survey) em duas etapas de coleta de
3
dados, enviado a uma amostra de nove líderes na primeira etapa e de 25 profissionais de
tecnologia da informação que trabalham com gestão de projetos na segunda etapa de coleta.
A seguir os referenciais deste estudo, abordando os temas: Gerenciamento e Projetos,
Inteligência Emocional e Inteligência Emocional no Gerenciamento de Projetos.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
De forma a compreender as diferentes abordagens a respeito de inteligência
emocional, nas próximas subseções serão tratados os temas: gerenciamento de projetos,
inteligência emocional e gerenciamento de projetos com inteligência emocional.
2.1 Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projetos refere-se a aplicação de conhecimentos, habilidades e
técnicas relacionadas a projeto com intuito de atender aos seus requisitos, através da aplicação
e integração apropriadas de 47 processos de gerenciamento de projetos, divididos em cinco
grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento. Esses grupos estão organizados em dez áreas de conhecimentos: integração,
escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e
partes interessadas. (PMI, 2014).
Gerência de projetos é a capacidade de administrar uma série de atividades
cronológicas que resulta em uma meta desejável, sendo que algumas não podem ser
concluídas até que outras tenham sido realizadas, e outras atividades podem ser executadas
em paralelo. Algumas delas exigem habilidades de uma só pessoa e outras necessitam de um
trabalho em equipe e divisão de tarefas. (PHILIPS, 2003).
O gerenciamento de projetos tem como proposta estabelecer um processo estruturado e
lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica
ambiental. Com isso, pode-se defini-lo como sendo um conjunto de ferramentas gerenciais
que possibilitam que a organização desenvolva habilidades de conhecimento e capacidades
individuais, designados para o controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, em
um cenário de tempo, custo e qualidade preestabelecidos. (VARGAS, 2009).
Os projetos são utilizados como um meio para as empresas alcançarem os objetivos do
seu planejamento estratégico. Podem ser autorizados por uma demanda de mercado, uma
oportunidade ou necessidade estratégica de negócios, uma necessidade de natureza social ou
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ambiental. Como também por uma solicitação de cliente, por um avanço tecnológico ou mesmo
um requisito legal. (PMI, 2014).
Gestão de projetos significa: “realizar tarefas por intermédio de outras pessoas”, pois
os gerentes de projetos dependem de outras pessoas para obter sucesso, para conseguir
qualquer resultado significativo, precisa-se de uma equipe. Projetos de grande porte, com grau
alto de importância, exigem equipes de projetos competentes e de alta performance.
(MERSINO, 2009)
O gerente de projetos (GP) é a pessoa selecionada pela organização executora para
liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. Um gerente de projetos pode
se reportar a um gerente funcional, dependendo da estrutura organizacional, ou mesmo pode
ser um dos vários gerentes de projetos a se reportarem a um gerente de programas ou de
portfólios. O GP também colabora estreitamente com outras funções, tais como analista de
negócios, gerentes de garantia e especialista de outras áreas. (PMI, 2014).
Os GPs precisam dominar habilidades interpessoais para garantir um gerenciamento
eficaz, especialmente no que tange a comunicação, sendo necessário um longo e contínuo
processo de desenvolvimento pessoal. Para tanto, um gerente de projetos precisa ter
sensibilidade e flexibilidade perceptiva e comportamental para ver as situações interpessoais
de vários ângulos e aspectos da mesma situação, atuando de modo diferenciado,
experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. (VARGAS, 2009).
O guia PMBOK apresenta as habilidades interpessoais de um gerente de projetos como sendo
uma combinação equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e conceituais, conforme
descrito na figura 1 abaixo. (PMI, 2014).
Figura 1 – Habilidades Interpessoais de Gerenciamento de Projetos
Fonte: Adaptado de PMI, 2014.
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Conforme apêndice X3 da versão em português do Guia PMBOK 5ª edição, o gerente
de projetos deve sentir e transmitir à equipe o sentimento de urgência. Uma vez que a equipe
por vezes tem outras prioridades, é função do líder manter a atenção da equipe nas entregas
(deliverables) e nos marcos (milestone) do projeto. (PMI, 2014).
Um gerente de projetos não precisa necessariamente ter o domínio técnico do objeto
do projeto, ou seja, o sucesso de um projeto está ligado muito mais a capacidade que ele tem
de montar uma equipe de pessoas tecnicamente capacitadas. Um GP é um integrador, com
capacidade de liderar, de negociar, de motivar uma equipe, de planejar, de ter pensamento
sistêmico, tudo isso com foco no objetivo do projeto. O que faz um grande gerente de projetos
é a capacidade de saber como cada habilidade técnica, representada pelos integrantes do
grupo ou por terceiros, vai se ajustar para produzir o produto do projeto. (VARGAS, 2009).
O modo como os líderes se sentem também afeta a maneira e a eficiência com que
influenciam as pessoas (CARUSO; SALOVEY, 2007). Essas habilidades, inerentes ao
gerente de projetos, requerem um maior conhecimento de si mesmo e dos outros participantes.
Alinhar quais habilidades o gerente de projetos precisa ter para liderar e administrar seus
projetos com competência é de extrema importância para o sucesso do projeto. (VARGAS,
2009).
Boas decisões requerem habilidades emocionais e lógicas, sendo que o excesso destas
ou daquelas podem representar problemas. Portanto, a integração dos estilos racionais e
emocionais é a chave para uma liderança bem-sucedida. (CARUSO; SALOVEY, 2007).
Com isso, ter consciência emocional está diretamente ligado ao sucesso em gestão de
projetos. Para progredir como GP exige-se compreensão e domínio dos conceitos de
inteligência emocional, pois GPs que dominam inteligência emocional podem desenvolver
suas carreiras produzindo melhor e assumindo projetos maiores e mais importantes, sendo
capazes de conseguir mais com a mesma equipe (MERSINO, 2009). Na próxima seção, serão
abordadas as habilidades interpessoais e intrapessoais, considerando que ambas compõem a
IE.
2.2 Inteligência emocional
Inicialmente, Inteligência Emocional (IE), foi proposta por Mayer, DiPaolo e Salovey,
(1990, p. 189 apud GOLEMAN, 1998) como sendo “a habilidade para controlar os
sentimentos e emoções em si mesmo e nos demais, discriminar entre elas e usar essa
informação para guiar as ações e pensamentos”.
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O trabalho original sobre inteligência emocional na literatura científica foi publicado
em 1990 por Salovey e Mayer como artigo de jornal em Imaginatiom Cognition and
Personality. Sua pesquisa fora motivada pelo abismo existente entre a importância das emoções
e o nível de compreensão que o indivíduo médio tem delas. (CARUSO; SALOVEY, 2007).
A pesquisa também foi influenciada pelo trabalho de Howard Gardner, com sua teoria
das múltiplas inteligências, que trouxe a ideia das inteligências pessoais, divididas entre
interpessoais e intrapessoais (CARUSO; SALOVEY, 2007), enfatizando a natureza distinta dos
vários aspectos da inteligência (STERNBERG, 2010). Inteligência interpessoal, refere-se à
competência de entender o outro, como trabalham, o que os motiva, como se relacionar
eficientemente com eles, reconhecendo quando os outros não se sentem bem, e se preocupando
com isso, aprimorando a capacidade de empatia do indivíduo, ou seja, entender os sentimentos,
temperamentos, intenções e motivações das outras pessoas. Enquanto que inteligência
intrapessoal é a competência de uma pessoa para se autoconhecer e estar bem consigo mesma,
administrando seus sentimentos e emoções, possibilitando aprofundar a visão e compreender
as razões do porquê a pessoa tem determinadas atitudes, ou seja, entender a si mesmo, entender
o que sente e o que quer. (GARDNER, 1995).
Outra influência, foram as discussões de Robert Sternberg sobre as inteligências práticas
e bem-sucedidas (CARUSO; SALOVEY, 2007), enfatizando a extensão em que as inteligências
operam juntas, necessária para se adaptar ao ambiente de maneira a atender às necessidades,
permitindo que se possa lidar com as pessoas e conseguir que um determinado trabalho seja
executado, percebendo o que funciona bem e o que não funciona bem. (STERNBERG, 2010).
As emoções ajudam a moldar o pensamento racional, no sentido de que deixam as
pessoas mais perspicazes, sem interromper o raciocínio lógico. Essas ideias foram exploradas
e deram origem a um conjunto de habilidades denominado de modelo de inteligência emocional
por habilidades. Esta abordagem serve de contexto para que se conheça as emoções e elas
possam ser administradas com eficiência. Desenvolvida pelos psicólogos John Mayer e Peter
Salovey em 1997, como sendo uma teoria abrangente da inteligência emocional, dividida em
quatro habilidades diversas organizadas em ordem hierárquica: percepção das emoções, uso das
emoções, entender emoções e controle da emoção. (CARUSO; SALOVEY, 2007):
a) percepção das emoções significa ler as pessoas, identificando as emoções, ou seja,
ter habilidade de identificar e perceber os sentimentos através de estímulos, como
voz ou expressão facial. A pessoa que possui essa habilidade identifica a variação e
a mudança no estado emocional de outra;
b) o uso das emoções significa entrar no clima, utilizando as emoções, tendo a
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capacidade de usar as emoções para facilitar o pensamento e o raciocínio. O modo
como se sente influencia como se pensa e aquilo sobre o que se pensa;
c) entender as emoções significa prever o futuro emocional, compreendendo as
emoções, tendo a habilidade de conhecer as emoções, reconhecendo o que sente,
captando variações emocionais nem sempre evidentes;
d) controlar as emoções significa agir com sentimento, administrando as emoções,
tendo relação com a capacidade de regular as emoções, pois é a capacidade para
lidar com os próprios sentimentos.
Entende-se que inteligência emocional consiste nestas quatro habilidades, identificar
como as pessoas se sentem, usar as emoções como suporte ao pensamento, compreender a
causa delas e incluí-las e administrá-las na tomada de decisões, para fazer as melhores
escolhas na vida. Elas são interdependentes, mas também funcionam bem juntas, servindo
como um esquema para se levar uma vida de modo mais efetivo. (CARUSO; SALOVEY,
2007).
Goleman (1998) adaptou o modelo de inteligência emocional por habilidades, numa
versão que propicia compreender como as competências são importantes para a vida no
trabalho. A partir dessa teoria a inteligência emocional é apresentada em duas áreas, a
primeira está relacionada com o indivíduo, são competências pessoais, que determinam como
lidamos conosco, denominada de Inteligência Intrapessoal. A segunda refere-se às
competências sociais, que determinam como lidamos com relacionamentos, chamada de
Inteligência Interpessoal, conforme figura 2.
Figura 2 – Modelo de IE de Goleman
Fonte: Adaptado de Goleman, 1998.
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Goleman, Boyatzis, e Mckee (2002) apresentaram os domínios da Inteligência
Emocional e suas respectivas competências em 4 domínios: autoconsciência, e autogestão
relacionadas a competências pessoais, capacidades que determinam como se lida com você
mesmo. Já os domínios consciência social e administrando os relacionamentos, referem-se a
competências sociais, capacidades que determinam como se gerencia os seus
relacionamentos. Neste contexto, inteligência emocional pode ser definida como um jeito
diferente de ser inteligente. Ao conseguir se controlar bem, fazer o que precisa fazer, não
desistir, não adiar, a pessoa se conhece, e ao se conhecer, consegue evitar que emoções
negativas atrapalhem, tem empatia pelos outros, entende como eles se sentem. (GOLEMAN,
1995).
Para Caruso e Salovey (2007), educação emocional envolve entender que emoções são
informações sobre você e seu mundo, que uma emoção surge em razão de algum fator
importante, contribuindo para motivá-lo e levá-lo ao sucesso.
A respeito da natureza das emoções, Ekman (2003) analisou as expressões e as emoções
humanas, principalmente a nível facial, realizadas por meio de pesquisa de diversas culturas em
diferentes países (Papua-Nova Guiné, Estados Unidos, Japão, Brasil, Argentina, Indonésia e a
ex-União Soviética). Este estudo demonstrou que ao experienciar uma emoção, o ser humano
traduz a emoção através de uma expressão facial única. Foram identificadas seis emoções
básicas: tristeza, raiva, medo, nojo, alegria e surpresa. Cada uma dessas emoções possui
movimentos faciais específicos, com características diversas, como também existem
características comuns encontradas nas emoções.
As emoções afetam nosso comportamento no trabalho, bem como a capacidade de
utilizar-se dos valores para guiar a tomada de decisões, portanto reconhecer as emoções e
entender o motivo pelo qual se está sentido determinada emoção é o ponto de partida para
desenvolver inteligência emocional (GOLEMAN, 2012). Um líder emocionalmente
inteligente deve ser capaz de criar equipes eficientes, planejar e decidir com eficiência,
motivar as pessoas, comunicar uma visão, promover mudanças e gerar relacionamentos
interpessoais efetivos. (CARUSO; SALOVEY, 2007).
2.3 Inteligência emocional no gerenciamento de projetos
Gerentes de projetos que dominam a inteligência emocional se destacam de outros
gerentes de projetos, pois são capazes de conseguir mais com a mesma equipe, deste modo, se
sobressaem em suas carreiras e se sentem mais satisfeitos consigo mesmos, e em seus
9
relacionamentos com outras pessoas. (MERSINO, 2009).
A estrutura de Goleman de Competências Emocionais, revela-se muito útil, de fácil
entendimento e aplicação. Esta estrutura genérica é composta de 4 quadrantes, dois deles
representam as competências pessoais, com foco no eu. E os outros dois apresentam as
competências sociais, com foco nos outros, conforme figura 3 abaixo. (MERSINO, 2009).
Figura 3 – Estrutura de Inteligência Emocional
Fonte: Adaptado de Goleman, 1998.
A partir desta estrutura foi realizado uma adaptação no modelo para atender melhor às
necessidades dos GPs. As competências foram numeradas de baixo para cima, indicando
quais dimensões precisam ser dominadas primeiro, depois foi incluído uma quinta categoria,
denominada Liderança de Equipe, por serem um conjunto de competências de GPs, conforme
apresentado na figura 4. (MERSINO, 2009).
Figura 4 – Estrutura de IE para Gerenciamento
de Projetos
Fonte: Mersino, 2009.
10
Como líderes é necessário que os GP’s se concentrem em si mesmo antes de administrar
ou liderar outras pessoas. Com isso, entende-se que terão condições de liderar outras pessoas
quando tiverem domínio de suas próprias emoções. Desta forma, a autoconsciência e o
autogerenciamento são premissas para a autoliderança. (MERSINO, 2009).
A autoconsciência lida com o aqui e o agora, ocorre um esforço para entrar em contato
com exatamente aquilo que se está sentido no agora, trata-se, então, de conhecer a si mesmo
neste exato momento. Fazem parte deste domínio: a autoconsciência emocional, a
autoavaliação acurada, e a autoconfiança. (MERSINO, 2009).
O autogerenciamento é a capacidade de controlar suas emoções para que elas não te
controlem. Neste domínio, explora-se a competência do autocontrole, que é a capacidade de
manter o equilíbrio emocional, significa registrar as suas emoções, bem como controlar as
reações a essas emoções. Ambientes de gestão de projetos são dinâmicos e podem ser muito
estressantes, e muitas vezes, ocorre uma resposta involuntária a uma situação emocional. Esta
resposta é conhecida como colapso emocional ou sequestro emocional, o autocontrole ajuda a
evitar esses colapsos emocionais. (MERSINO, 2009).
A consciência social envolve informações específicas sobre as pessoas como as quais
interagimos nas equipes de trabalho. A autoconsciência é a precusora da consciência social,
pois entende-se as outras pessoas através da consciência de suas próprias emoções. A
consciência social compreende as competências de empatia, consciência organizacional, vendo
outras pessoas com clareza e limites emocionais. (MERSINO, 2009).
A empatia é uma das partes mais importantes da consciência social, principalmente para
GPs e outros líderes, pois ela ajuda a se colocar no lugar do outro e ver as coisas sob o prisma
da outra pessoa, é a competência de entender e se relacionar às emoções das ouras pessoas. Os
GPs estão concentrados em obter resultados e alcançar as metas finais do projeto, sendo assim,
o fato de usar o tempo para entender outras pessoas pode ser considerado incongruente.
Então, pode-se incluir como meta do projeto, o desenvolvimento de outras pessoas da equipe
de projeto, colegas e líderes. (MERSINO, 2009).
A gestão de relacionamento, ao usar seu entendimento emocional sobre os outros para
construir relacionamentos com eles, significa gerir relacionamento, este baseia-se nos três
primeiros domínios da inteligência emocional, apresentados acima, ou seja, para ter sucesso em
gestão de relacionamentos, precisa-se ter sucesso em autoconsciência, autogerenciamento e
consciência social. (MERSINO, 2009).
A liderança da equipe é o domínio mais abrangente da estrutura de inteligência
emocional para gerenciamento de projetos. Significa conseguir as pessoas certas para sua
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equipe, motivá-las com sucesso e eliminar conflitos, superar os obstáculos para que as pessoas
possam produzir e atingir os objetivos do projeto. Neste domínio estão incluídas as
competências relacionadas a comunicações, gerenciamento de conflitos e liderança
inspiracional. (MERSINO, 2009).
3 METODOLOGIA
Para Gil (2002) pesquisa significa encontrar respostas para problemas propostos, pode
ser definida como um processo formal e sistemático de desenvolvimento. Neste sentido,
utiliza métodos e técnicas de investigação científica, permitindo obter novos conhecimentos
na resolução de problemas.
Essa pesquisa é classificada quanto à abordagem como quantitativa, pois tem intuito
de traduzir em números as opiniões e as informações coletadas. Segundo Creswell (2007),
métodos quantitativos envolvem o processo de coleta, análise, interpretação e redação dos
resultados de um estudo.
Esta investigação caracteriza-se como uma pesquisa do tipo descritiva, pois objetiva o
estudo de características de determinado grupo distribuído por idade, sexo, procedência, nível
de escolaridade, opiniões, atitudes ou crenças, entre outros. (GIL, 2008).
O delineamento de pesquisa desta investigação é o levantamento de campo (survey),
visto que, para Gil (2008) as pesquisas deste tipo se caracterizam pela interrogação direta das
pessoas cujo comportamento se deseja conhecer, ou seja, procede-se à solicitação de
informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado.
Deste modo, o instrumento de coleta de dados utilizado para levantamento das
informações necessárias foi obtido através de questionários estruturados, organizado em duas
etapas de coleta distintas. Gil (2008) salienta que o questionário é uma técnica de
investigação, composta por um conjunto de questões que são submetidas a pessoas com o
propósito de obter informações sobre conhecimentos, crenças, sentimentos, valores,
interesses, entre outros. A construção do questionário foi feita com apoio da ferramenta
Google Forms. Em cada uma das etapas, além das habilidades emocionais, os participantes
responderam questões com variáveis de controle, tais como: idade, tempo de empresa, etc.
Conforme mencionado, a coleta de dados foi realizada em duas fases:
A primeira refere-se a uma autoavaliação de inteligência emocional baseada nos
modelos de habilidades emocionais por Davis (2006), conforme quadro 1.
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Bloco Habilidades Descrição
Reconhecer Emoções Reconhecer com precisão os estados emocionais.
Bloco Habilidades Descrição
Habilidades
emocionais
Compreender as Emoções Conhecimento significativo sobre emoções, compreender
os motivos emocionais, consequências emocionais e como
as emoções funcionam.
Controlar as Emoções Regular e controlar emoções, significa em um grau
considerável, manipular e controlar as emoções que se
encontra a seu redor.
Usar as Emoções Usar as emoções para melhorar seu desempenho.
Quadro 1 – Habilidades Questionário Autoavaliação Fase 1
Fonte: Adaptado de Mayer, Salovey, Caruso (2007) com aporte de Davis (2006), sob orientação.
Na segunda fase, com intuito de validar o teste de autoavaliação, foi elaborado
questionário comportamental, onde pessoas que conhecem os avaliados respondem perguntas
sobre o comportamento destes, fornecendo assim estimativas sobre como eles agem. As
questões foram elaboradas com aporte do teste de inteligência emocional apresentado pelo
Davis, conforme modelo de habilidades de Mayer e Salovey, sob a perspectiva do outro,
descritos no quadro 2.
Habilidades Descrição
Reconhecer Emoções Reconhecer com precisão os estados emocionais.
Compreender as Emoções Conhecimento significativo sobre emoções, compreender os motivos
emocionais, consequências emocionais e como as emoções funcionam.
Controlar as Emoções Regular e controlar emoções, significa em um grau considerável,
manipular e controlar as emoções que se encontra a seu redor.
Usar as Emoções Usar as emoções para melhorar seu desempenho.
Quadro 2 – Habilidades Questionário Comportamental Fase 2
Fonte: Adaptado de Mayer, Salovey, Caruso (2007) com aporte de Davis (2006), sob orientação.
Esta pesquisa ocorreu num ambiente delimitado, entre profissionais de tecnologia da
informação. A população pesquisada é de 360 profissionais, que atuam em projetos na
empresa pesquisada. Foram enviados questionários para 160 profissionais, dos quais 34
responderam de forma completa, compondo a amostra da pesquisa. Esta amostra tem perfil
probabilístico pois representa 9,44% da população, estratificada proporcionalmente ao total de
equipes de projetos. Os 34 respondentes dividem-se entre líderes e profissionais das equipes,
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sendo: 09 gerentes, que responderam ao questionário de autoavaliação na fase 1, e 25
profissionais participantes de equipes de projetos, que responderam ao questionário de
avaliação comportamental da fase 2 de coleta.
Os dados coletados foram analisados a partir de estatística descritiva. A estatística
descritiva é o instrumento que nos permite concentrar e reduzir uma informação, tais como:
caracterizar o que é típico no grupo; indicar a variabilidade dos indivíduos no grupo; e
verificar como os indivíduos se distribuem em relação a determinadas variáveis. (GIL, 2008).
4 ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO
Este capítulo apresenta o resultado das análises realizadas, de forma a atender o
objetivo de pesquisa de “avaliar a percepção de habilidades emocionais de um grupo de
profissionais de tecnologia da informação, no contexto de gestão de projetos”. Para melhor
compreensão, o mesmo foi subdividido em duas partes, sendo a primeira uma análise da
autoavaliação dos líderes e a segunda a compreensão das diferenças entre habilidades
emocionais líderes e liderados.
4.1 Autoavaliação dos líderes
Nesta seção são apresentados os resultados da autoavaliação de habilidades
emocionais de nove gestores de tecnologia da informação. A escala para análise dos
resultados utilizada foi: espaço para melhorar, regular, bom e excelente, conforme gráfico 1.
Gráfico 1 - Autoavaliação de habilidades emocionais (N=9)
Fonte: Autoria própria, 2017.
A primeira habilidade emocional, de reconhecer as emoções foi avaliada como espaço
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para melhorar e regular por 89% dos líderes. Com isso, os pesquisados classificam-se como
bom em 11% da amostra, o que significa que em geral não conseguem obter informações
precisas para identificar e descrever suas emoções. De acordo com Davis (2006), profissionais
com pouca habilidade de identificação tendem a ser mais deprimidos e experimentar em geral
mais estresse emocional do que aqueles que entendem mais suas mudanças de humor.
A segunda habilidade emocional, de compreender as causas das emoções foi
determinada por 78% da amostra como possível de melhorar e regular, e 22% dos pesquisados
classificaram como bom. Esta habilidade, conforme Davis (2006) significa descobrir o que
desencadeia uma emoção, entender por que se está sentindo dessa forma, ou seja, aprofundar
o conhecimento emocional. Neste sentido, essa pontuação indica que os pesquisados possuem
baixa compreensão relacionada a seus próprios sentimentos.
A terceira habilidade emocional, de compreender as consequências das emoções foi
apontada por 89% da amostra como regular e 11% dos pesquisados indicaram como bom. Davis
(2006) ressalta que por essa habilidade se determina o efeito que as emoções possuem, em
resumo, as consequências das emoções. Além de saber de onde vêm as emoções, também é
importante saber como influenciam a pessoa que as experimenta. Também nesta habilidade os
participantes se avaliaram a partir das escalas mais baixas de pontuação.
A quarta habilidade emocional, de regular e controlar as emoções apresentou uma
melhora de avaliação quando comparada às três primeiras habilidades: os pesquisados
registraram 33% como regular e 63% dos pesquisados apontaram como bom. Davis (2006)
alerta que esta habilidade permite começar a entender que é possível, em um certo grau,
manipular e controlar as emoções de quem se encontra ao redor, permitindo assim enorme
flexibilidade de ação na vida emocional e social da pessoa. Pode-se dizer ainda que esse tipo
de habilidade é fundamental ao exercício da liderança (GOLEMAN, 2012). Percebe-se que
existe maior controle e administração das emoções por parte dos avaliados, considerando a
elevação da pontuação nas escalas intermediárias.
A quinta habilidade emocional, de usar as emoções, também demonstrou maior
elevação nas escalas superiores, com 22% de excelente, 44% de bom e 33% de regular.
Conforme Davis (2006), usar as emoções significa fazer uso da IE de forma mais ativa, como
ferramenta para ser mais eficiente na vida. Observa-se que nesta habilidade os pesquisados se
autoavaliaram com pontuações mais altas nas escalas superiores, indicando que buscam usar
as emoções necessárias como uma maneira de atingir seus objetivos.
Comparando-se as cinco habilidades avaliadas, percebe-se que as três primeiras
habilidades representam uma perspectiva experiencial, pois compreendem a entrada e
15
organização da informação emocional. Nessas primeiras habilidades os participantes sentem
maior dificuldade, pois são as que alcançam maior score na perspectiva de “espaço para
melhorar”. Há uma diferença importante para salientar nas avaliações entre as habilidades de
compreender causas das emoções e compreender consequências das emoções. Os participantes
consideram-se bons em compreender as consequências das emoções (22%), porém mais de 80%
percebem-se regulares em compreender causas das emoções. Ou seja, os avaliados são melhores
no quesito de perceber ou antever as consequências, eles sentem que as coisas não estão dando
certo, antes mesmo disso emergir e assim podem rapidamente fazer a regulação. Porém, não
sabem dizer bem de onde vêm os conflitos emocionais que precisam regular.
As demais habilidades de regular e usar as emoções representam a perspectiva
estratégica, pois dizem respeito às ações possíveis após a entrada das informações
emocionais. Essas habilidades tiveram pontuações mais elevadas nas escalas emocionais de
“bom” e “excelente”. Assim pode-se perceber que os avaliados possuem habilidades
emocionais mais fortes em regular as emoções e usar as emoções. Quando realiza a regulação
emocional a pessoa procura conter uma emoção muito intensa ou ampliar uma emoção que lhe
dê direção e ação. Já o uso da emoção tem a ver com fazer um esforço maior para se adequar
a cada situação.
Salienta-se que a perspectiva inteira experiencial alcançou maior percentagem nos
escores regular e espaço para melhorar, quanto à perspectiva estratégica. Com isso, verifica-se
que estes profissionais possuem habilidades emocionais mais estratégicas do que
experienciais.
4.2 Comparativo das habilidades dos líderes e liderados
Nesta seção são comparados os resultados da autoavaliação dos profissionais de
tecnologia da informação com a avaliação das habilidades emocionais de reconhecer,
compreender e regular as emoções dos líderes na perspectiva dos liderados. A escala de
avaliação utilizada foi: espaço para melhorar, regular, bom e excelente. Importante ressaltar
que não foi questionado aos liderados sobre a habilidade de “uso das emoções”, por estar
muito próxima da regulação emocional, em se tratando da análise do comportamento de outra
pessoa.
O gráfico 2 compara a avaliação dos líderes e dos liderados em relação à habilidade de
reconhecer das emoções.
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Gráfico 2 – Reconhecendo as emoções (N=25)
Fonte: Autoria própria, 2017.
Os liderados apontaram 75% em espaço para melhorar e regular e 25% nas escalas de
bom e excelente na habilidade de reconhecer as emoções. Verifica-se que as pontuações foram
mais diversificadas perfazendo todos os níveis, quando comparadas a autoavaliação dos líderes
(89% em espaço para melhorar e regular e 11% em bom). Com isso, os liderados percebem
que seus líderes possuem uma habilidade de reconhecer as emoções maior do que os líderes
acreditam ter. Davis (2006) ressalta que é possível estimar os estados emocionais, através de
atenção em seus estados internos para reconhecer seus próprios sentimentos, já para determinar
as emoções dos outros é necessário focalizar no comportamento, nas expressões faciais e
aparências dos outros.
O gráfico 3 compara a avaliação dos líderes e dos liderados em relação à habilidade de
compreender as causas e as consequências das emoções.
Gráfico 3 – Compreendendo as causas e as consequências das emoções (N=25)
Fonte: Autoria própria, 2017.
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A habilidade de compreensão das causas das emoções foi classificada pelos liderados
com 55% de espaço a melhorar e regular, e 45% como bom e excelente enquanto que os
líderes se avaliaram com 78% de espaço para melhorar e regular, e 22% como bom. Nesta
habilidade os liderados também avaliaram seus líderes com uma escala de maior pontuação,
indicando que a percepção dos liderados é que os líderes compreendem melhor as causas das
emoções.
O mesmo ocorreu na habilidade de compreensão das consequências das emoções, esta
foi pontuada pelos liderados com 80% de espaço a melhorar e regular e 20% de bom e
excelente enquanto os líderes se autoavaliaram com 89% de regular e 11% de bom. Os
liderados também classificaram esta habilidade com uma pontuação maior do que os líderes,
entretanto percebe- se que os líderes foram avaliados como melhores em compreender as
causas das emoções do que compreender as consequências das emoções. Neste caso há uma
inversão no que os líderes acreditam ser melhores, ou seja, os líderes conhecem mais as
causas e não são tão bons em antever as consequências. Conforme Davis (2006) além de saber
de onde vêm as emoções é importante saber como as emoções influenciam a pessoa que as
experimenta. Para entender melhor as emoções dos outros, tanto causas quanto
consequências, deve-se olhar para fora de si mesmo, é necessário ser capaz de ver as coisas da
perspectiva da outra pessoa.
O gráfico 4 compara a avaliação dos líderes e dos liderados em relação à habilidade de
regular as emoções.
Gráfico 4 – Regulando as emoções (N=25)
Fonte: Autoria própria, 2017.
Na habilidade de regular as emoções, os liderados avaliaram seus líderes com 85% nas
escalas de espaço para melhorar e regular, e 15% como Bom. Nesta habilidade também ocorreu
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uma inversão quando comparado a autoavaliação dos líderes (33% como regular e 67% como
Bom), neste sentido, os liderados entendem que os líderes não possuem alta habilidade
emocional em regular as emoções. Para Davis (2006), a habilidade de controlar emoções
permite enorme flexibilidade de ação na sua vida emocional e social, ao invés de ser forçado a
aceitar as condições emocionais que lhe são impostas, pode-se ativamente tentar mudar essas
condições.
Goleman (2012), alerta que muitas vezes os líderes não tem noção da sua própria
inteligência emocional. Por isso a importância de se conhecer as percepções dos integrantes das
equipes que convivem com seus líderes. Percebe-se que os liderados identificaram a perspectiva
estratégica (regulação) com maior percentagem nos escores mais baixos, com isso, os líderes
foram avaliados no geral com habilidades mais experienciais do que estratégicas.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Inteligência emocional (IE) vem evoluindo ao longo das últimas décadas, de um
sistema emocional que ajuda as pessoas a pensar, resolver claramente seus problemas,
comunicar-se através das relações sociais e lidar com o trabalho, com a família, e com os
amigos, para a habilidade de controlar as emoções em si mesmo e nos outros, discriminar entre
elas e usar essa informação para guiar as ações e pensamentos. A IE já é uma realidade no
mundo organizacional, as empresas estão começando a atentar para a importância de
desenvolver habilidades emocionais nas suas equipes de trabalho.
Este estudo buscou atender ao objetivo de pesquisa de avaliar a percepção de
habilidades emocionais de um grupo de profissionais de tecnologia da informação no contexto
da gestão de projetos através de uma autoavaliação das habilidades emocionais dos líderes de
projeto e da comparação com as percepções dos liderados a respeito dessas habilidades.
No primeiro objetivo específico, os resultados apontaram que os líderes se declaram
com habilidades emocionais mais estratégicas do que experienciais, eles sentem que podem
compreender as consequências das emoções e até manipular a informação emocional de
forma a conseguir planejar, executar e entregar o projeto ou programa, seja qual for, eles
precisam entregar. Contudo, usar as emoções sem reconhecê-las e compreendê-las pode ter
efeitos colaterais, físicos e emocionais.
Para o segundo objetivo específico, foi realizada avaliação de habilidades emocionais
dos líderes de projeto pela perspectiva dos liderados. Nesta avaliação, ressalta-se que os
liderados avaliaram seus líderes com habilidades mais experienciais do que estratégicas,
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invertendo assim a perspectiva, estes identificaram que os líderes reconhecem e percebem as
causas das emoções, no entanto não conseguem prever ou antever as consequências e nem
regular suas próprias emoções.
A partir disso, conclui-se que há espaço para melhorar o constructo inteligência
emocional como um todo na organização pesquisada. Isso pode ser feito a partir de programas
de treinamento para desenvolver a habilidade de reconhecer com precisão seus próprios
estados emocionais, e entender os estados emocionais nos outros, desenvolvendo assim a
empatia na interação entre líderes e liderados. Ter uma profunda compreensão das próprias
emoções, bem como das possibilidades e limites, valores e motivações favorece o
desenvolvimento das demais habilidades de compreensão, regulação e uso das emoções.
A amostra deste estudo está limitada a empresa pesquisada, não representa todos os
profissionais de tecnologia da informação que atuam em gestão de projetos. Como sugestão de
pesquisa futura, que pode resolver essa limitação, é ampliar a amostra para uma população de
profissionais de tecnologia da informação no âmbito nacional da gestão de projetos.
EMOTIONAL INTELIGGENCE ASSESSMENT FOR IT PROJECT LEADERS
ABSTRACT
Emotional intelligence is increasingly important in the organizational world, considered a
primary skill of leaders, who act from the emotions, channeling them in the direction of
behaviors and results expected for their team. In this study, the emotional intelligence of a
group of project leaders from an IT company was analyzed and a comparison was also made
from the perspective of the leaders. To do so, a quantitative research was carried out, in a
descriptive nature, through the application of two questionnaires: the first a self-assessment
applied to nine leaders and the second an evaluation of the emotional abilities of the project
leaders from the perspective of 25 leaders, both based on the model of emotional skills of
Davis (2006). Among the results, leaders are better at performing strategic skills (33% of
room to improve / regular, and 67% good) than experiential (85% of room to improve /
regular, and 15% good) while led reverse this perspective, better assessing the leaders in
experiential skills (70% of room to improve / regular, and 30% good / excellent), which
signals the need for greater alignment between leaders and followers, in relation to
expectations and perceptions of emotional abilities.
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Key words: emotional intelligence, project management, emotional skills.
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