Modelo Delta

Hax, A., Wilde, D. (2003). El modelo Delta: una nueva perspectiva para los negocios. En Proyecto Delta:estrategias para hacer ms rentables las empresas en el mundo

de hoy (pp.1-26). Bogot : Norma. (C215)

El Modelo Delta: Una nueva perspectiva para los negocios

El Modelo Delta est formado por un conjunto de esquemas y metodologas que hemos desarrollado en los ltimos aos para ayudar a los ejecutivos a arti-cular e implementar estrategias eficaces a nivel de cada uno de los negocios y de la empresa como un todo. Es el resultado de nuestra conviccin de que el mundo de los negocios ha experimentado en los ltimos aos transformacio-nes de tal magnitud que los esquemas gerenciales existentes no son vlidos o al menos son incompletos. Una fuerza fundamental en estas transformaciones ha sido el surgimiento de la economa de redes, cuya manifestacin ms obvia es Internet. Las redes han permitido un grado tan grande de relacin entre clien-tes, proveedores y empresas complementarias que han cambiado los funda-mentos de la rentabilidad y, por consiguiente, el campo de la estrategia.

Vnculo con el cliente: El fundamento de la estrategia

La empresa se debe a sus clientes. Hacia ellos se orientan todas sus actividades. El cliente se encuentra en el centro de la atencin de la gerencia y es la base de la estrategia de una empresa. Tenemos que complacer al cliente de un modo especial y nico si es que esperamos alcanzar una rentabilidad superior. La clave es atraer, satisfacer y retener al cliente. La forma convencional de hacerlo es ofreciendo un producto superior, lo que se logra con una combinacin espe-cial de costo, calidad, diseo y velocidad de respuesta.

Los modelos clsicos de estrategia enfatizan la orientacin hacia el produc-to. El enfrentamiento entre empresas competidoras se resuelve a favor de la que ofrece el mejor producto. No es de extraar, entonces, que las empresas de la economa tradicional concentren todas sus energas y orienten toda su aten-cin al producto. Ellas no diferencian entre sus clientes y se limitan a ofrecer productos estandarizados a travs de canales de distribucin regulares, sin ha-

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cer mayores esfuerzos para identificar y satisfacer las necesidades particulares de cada cliente. Lo ms comn es que una fuerza de venta convencional (pro-pia o de terceros) establezca un contacto con el departamento de adquisiciones del cliente para ofrecerle productos o servicios. Se instaura as una relacin formal que no permite el establecimiento y el desarrollo de un conocimiento ms profundo de las inquietudes y necesidades del cliente.

La naturaleza misma de los canales de distribucin levanta barreras que impiden a la empresa llegar a sus clientes finales. Michael Dell slo pensaba reducir sus costos cuando decidi saltarse sus canales mayoristas y minoristas y relacionarse directamente con sus clientes. Sin embargo, estableci un nuevo modelo de negocios que le abri un mundo nuevo de informacin y conoci-mientos que podan utilizarse para ofrecer soluciones ajustadas a las necesida-des de sus clientes, lo que era imposible con el sistema de distribucin tradicio-nal.

La intimidad que se alcanza con un cliente cuando la economa se conecta en redes abre nuevas oportunidades que permiten crear posiciones competiti-vas basadas en la estructura de la relacin con dicho cliente, independiente-mente del producto. Un negocio puede establecer un lazo indisoluble, un co-nocimiento profundo y una relacin cercana que es lo que llamamos el vinculo con el cliente. Este vnculo puede formarse directamente con el cliente o indi-rectamente a travs de empresas complementarias a las cuales el cliente tiene acceso. En ambos casos se alcanzan rentabilidades altas y sustentables. El vn-culo se establece por las inversiones que hacen tanto los clientes como las em-presas complementarias directamente en el producto as como en otras reas que facilitan su uso, por ejemplo manuales de uso, incorporacin de datos especficos para el cliente y adaptacin de la interfaz con el cliente. stos son cambios externos al producto mismo que se hacen posibles en una economa conectada en red. Por ello la competencia basada exclusivamente en el produc-to no detecta la fuerza fundamental de la rentabilidad de una empresa. El vn-culo con el cliente surge como la fuerza central que moldea la estrategia.

En nuestra experiencia, la gran mayora de las empresas, incluso en indus-trias orientadas hacia el consumidor, carecen del conocimiento ntimo de sus clientes o se encierran en una ideologa centrada en el producto que constituye una barrera para llegar a este tipo de pensamiento estratgico.

Tambin hemos encontrado empresas tan encandiladas con las nuevas tec-nologas que caen en la trampa de pensar que la tecnologa es la estrategia,


Tabla 1.1 Contribuciones del Modelo Delta

Mti .:

Abrir la mente a nuevas posi-ciones estrat-gicas

Integracin de la estrategia y la ejecucin

M~(itid~'s.'> ... ~----: ..:- -.

El mejor producto no siempre gana

La ejecucin no es el problema, sino la integracin con la estrategia

Buenos indicadores financieros no siempre llevan a buenos resultados

Gestin basada en los promedios lleva a un desempeo por debajo del pro-medio

Tres opciones estratgicas diferen-tes: Mejor producto Solucin integral para el cliente Consolidacin del sistema

La ejecucin se logra mediante tres procesos de adaptacin: Eficacia operacional Orientacin al cliente Innovacin cuyos papeles deben cambiar para alcanzar las diferentes posiciones estratgicas

Las mediciones agregadas de desem-peo deben reflejar cada uno de los procesos de adaptacin y su papel basado en la posicin estratgica Desempeo del producto Desempeo del cliente Desempeo de las empresas

complementarias

El negocio no es 1 ineal. El desem-peo, particularmente el vnculo con el cliente, est concentrado. Las mediciones detalladas nos permiten concentrarnos en los factores deter-minantes del desempeo para detec-tar la variabilidad, explicar, apren-der y actuar

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cuando en realidad slo constituye una herramienta poderosa para reforzar el vnculo con el cliente. La luminosidad de la tecnologa las enceguece y dejan de ver al cliente y a las empresas complementarias, limitando su proposicin de valor al producto que ponen en el mercado.

Sea que su empresa est en la vieja o en la nueva economa, siempre el cliente y las empresas complementarias deberan estar en el centro de su estra-tegia. El Modelo Delta permite este tipo de posicionamiento al proporcionar a los ejecutivos un esquema que establece un tipo de estrategia en el cual el vnculo con el cliente es esencial.

4 El proyecto Delta

El Modelo Delta: Una visin general

El Modelo Delta ofrece cuatro grandes mensajes que consideramos esenciales para enfrentar la nueva economa. Este modelo, considerado en su totalidad, constituye una nueva aproximacin y una nueva disciplina para la gestin es-tratgica de empresas. Las cuatro grandes contribuciones del modelo son el tringulo, los procesos de adaptacin, las mediciones agregadas y las medicio-nes detalladas y la retroalimentacin (Tabla 1.1 ).

El tringulo: Un nuevo conjunto de opciones estratgicas El primer paso en la definicin de la estrategia de una empresa o negocio es seleccionar su posicionarn iento estratgico. Este debe captar la esencia de la forma en que la empresa compite y atiende a sus clientes en todos los mercados relevantes.

Hay tres opciones estratgicas muy diferentes entre s. Cada una de ellas constituye una aproximacin singular de la forma en que se consigue el vncu-lo con el cliente. Se representan grficamente a travs de un tringulo (Figura 1.1 ). Hem~s elegido el tringulo para mostrar estas aiternativas de posiciona-miento estratgico no slo porque es grficamente muy claro y fcil de recor-dar, sino tambin porque representa la letra griega Delta, que significa trans-formacin.

El posicionamiento correspondiente al Mejor Producto (MP) se fundamen-ta en la forma tradicional de competir. El cliente se siente atrado por las carac-tersticas propias del producto mismo, ya sea por su bajo costo, que le propor-ciona una ventaja de precio, o a travs de la Diferenciacin, que agrega caractedsticas nicas que los clientes valoran y por las cuales estn dispuestos a aceptar un sobreprecio. Los productos en estos casos son normalmente estandarizados y se venden separadamente. Los clientes son numerosos, gen-ricos e indiferenciados. El foco central de la atencin estratgica de la empresa es el competidor que est tratando de igualar o superar. La ventaja competitiva se basa en la economa del producto y en la cadena de abastecimiento interna, que constituyen el motor de un proceso productivo eficiente. La innovacin se centra en el proceso interno de desarrollo del producto. La desventaja de este enfoque es que genera un vnculo mnimo con el cliente, haciendo que las empresas establecidas sean muy vulnerables frente a las nuevas que ingresan en


Competencia basada en la economa del sistema:

Enganche de las empresas complementarias,

exclusin de los competidores, estndares de propiedad registrada

Consolidacin del Sistema (CS)

Solucin Integral para el Cliente (SIC)

+ Mejor Producto (MP)

+

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Competencia basada en la economa del cliente:

Competencia basada en la economa del producto:

Reduccin de los costos del cl iente o aumento de sus

beneficios

Posicionamiento basado en el liderazgo en costos o en la

diferenciacin de productos

Figura 1.1 El modelo de negocios: tres opciones distintas de posicionamien-to estratgico

el mercado. Su preocupacin obsesiva lleva a menudo a la imitacin y a una guerra de precios, dando como resultado una gran rivalidad y una convergen-cia estratgica, que es la peor de todas las situaciones posibles. No obstante las limitaciones propias de este posicionamiento estratgico, ste es el ms amplia-mente adoptado y constituye el posicionamiento defacto de aquellas empresas que deliberadamente se abstienen de considerar otras opciones estratgicas.

La estrategia basada en la Solucin Integral para el Cliente (SIC) apunta en una direccin completamente distinta de la aproximacin basada en el mejor producto. En vez de relacionarse con un cliente indiferenciado, la empresa trata de conocer en profundidad a su cliente y establecer una relacin que le permita ofrecer una proposicin de valor que la ligue estrechamente a cada cliente particular. En vez de desarrollar y comercializar productos estandarizados

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y aislados, se busca proporcionar un paquete coherente de productos y servi-cios .tendientes a que el cliente obtenga un mayor valor econmico. En vez de concentrarse exclusivamente en la cadena de abastecimiento en el interior de la empresa, se busca establecer una cadena de abastecimiento integrada que rela-ciona a la empresa con los proveedores y clientes ms relevantes. En vez de preocuparse de los competidores e imitarlos, se redefinen las formas de atraer y servir al cliente, desarrollando para ello un conjunto de capacidades empresa-riales y buscando relaciones y alianzas con terceros externos a la empresa que permiten darle ms valor a la oferta de los productos. El impulso viene del exterior. La economa del cliente es la gua. La estrategia no es una guerra con los competidores, sino una relacin de afecto con los clientes. El amor es prefe-rible a la guerra. El proceso de innovacin no se orienta al diseo de productos estandarizados, sino que est guiado por las necesidades de los principales dientes y el desarrollo conjunto de productos especiales para ellos.

La opcin estratgica basada en la Consolidacin del Sistema (CS) es la de mayor alcance. Incluye la empresa extendida, es decir, la empresa en s, sus dientes, sus proveedores y, de un modo muy especial, las empresas complementarias. stas ltimas aumentan el valor de la cartera de productos y servicios de una empresa al ofrecer otros productos y servicios complementarios. La clave de esta opcin estratgica es identificar, atraer y desarrollar un amplio conjunto de empresas complementarias. stas son normalmente externas a la propia empresa, aunque en org; nizaciones muy grandes y diversificadas tambin pue-den encontrarse en su interior. No es comn que estas empresas complementa-rias se detecten con facilidad y se aprovechen de un modo eficaz. sta es !a razn que explica por qu una estrategia basada en la Consolidacin del Siste-ma utiliza toda la empresa como mbito de definicin y no simplemente un producto o negocio. Adems contina con la identificacin e incorporacin de todos los principales actores externos que pueden transformarse en empresas complementarias. El cliente sigue siendo el foco principal, pero en este caso se extiende la interpretacin de la empresa mucho ms all de lo que se hace comnmente. Se mira toda la cadena de abastecimiento y no simplemente la cadena de abastecimiento del producto de la empresa, y las innovaciones se aprovechan en todo el sistema. La riqueza y la profundidad de las empresas complementarias que sustentan el producto o servicio de una compaa consi-guen simultneamente consolidar este producto en el sistema y excluir a ' ; t i as empresas competidoras. Una forma de conseguir esta Consolidacin del Siste-

El Modelo Delta: Una nueva perspectiva para los negocios 7

ma es popularizar en la industria el uso de Estndares de Propiedad Registrada por la empresa. El ejemplo ms prominente es Microsoft. Los usuarios de com-putadores personales se ven forzados a comprar el sistema operativo Windows de Microsoft porque ofrece la mayor seleccin de programas de aplicacin. Mientras que para Windows se han escrito ms de 100.000 programas, para el sistema operativo de Apple se dispone de una cuarta parte de esa cifra. Es preferible tener un sistema operativo Windows si se pretende utilizar progra-mas computacionales recientes o especiales. Del mismo modo, una empresa que se dedica a escribir programas y desea llegar al mayor nmero de clientes prefiere ofrecer su aplicacin para trabajar en forma preferente o exclusiva con Windows, porque es el sistema operativo que se encuentra instalado en el ma-yor nmero de computadores. Esto crea un crculo virtuoso : la gente prefiere Windows para tener acceso al mayor nmero de programas, y los proveedores que escriben estos programas prefieren la plataforma Windows para llegar a un mayor nmero de usuarios. Una vez que Microsoft consigui una pequea ventaja, se transform en una decisin clara para los usuarios. En este tipo de situacin no hay una empresa significativa que ocupe el segundo lugar.

Los canales de distribucin son frecuentemente una consideracin funda-mental para el posicionamiento estratgico basado en la Consolidacin del Sistema, particularmente para empresas de la vieja economa. Los eventuales competidores de una empresa pueden ser excluidos si es que se cuenta con canales de distribucin propios o de acceso restringido. Las marcas comerciales son tambin una forma de alcanzar este objetivo. Coca-Cola consigue una mayor rotacin de sus productos que otras marcas menores, lo que motiva a las cade-nas de venta a darle a Coca-Cola ms espacio en sus locales, decisin que forta-lece aun ms la marca e incrementa adicionalmente la rotaci~n del producto. Es otro ejemplo de crculo virtuoso. Hay varias formas de conseguir la Conso-lidacin del Sistema. Una empresa que alcanza esta posicin tiene un gran poder. Sin embargo, esto no siempre es posible. Es preciso que se cumplan algunas condiciones. La ms importante entre ellas es que el valor que un pro-ducto tiene para un cliente aumente significativamente cuando ste es utiliza-do tambin por otras personas. Microsoft es valioso fundamentalmente por-que es empleado por la gran mayora de los usuarios de PC; las Pdginas Amarillas son valiosas porque son utilizadas por la gran mayora de los compradores; eBay es valiosa porque es utilizada por la gran mayora de los compradores que participan en subastas en lnea; la lista se puede seguir extendiendo. Esto lleva

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a una proposicin de valor que se refuerza a s misma, pero una vez que se llega a la Consolidacin del Sistema, se presenta un desafo adicional: cmo susten-tar este poder y ejercerlo de un modo tico, que no constituya un comporta-miento monoplico ni conduzca a excesos.

En el posicionamiento de Mejor Producto, la proposicin de valor para un cliente es el producto mismo y sus atributos, los que son independientes de dicho cliente. En el posicionamiento basado en la Solucin Integral para el Cliente, la proposicin de valor se incrementa por la interaccin entre el clien-te y el producto, la que lleva a un vnculo ms estrecho con los clientes actua-les. En el posicionamiento basado en la Consolidacin del Sistema, la proposi-cin de valor se amplifica por la interaccin con otros clientes, lo que lleva a un vnculo aun ms estrecho con clientes actuaks y nuevos. El vnculo con el cliente refleja elementos externos que van ms all de las caractersticas intrn-secas de un producto.

Creacin de valor de cada opcin estratgica: La evidencia emprica Las rentabilidades econmicas son notoriamente distintas para cada una de las posiciones estratgicas representadas en el tringulo. As lo demostr un estu-dio emprico que realizamos utilizando una amplia muestra de ms de 100 empresas que empleaban diversos posicionamientos estratgicos. En nuestra muestra se incluan los ejemplos de empresas que hemos utilizado en este libro ms otras incluidas entre las 500 de Fortune, cuyas estrategias corporativas podan claramente clasificarse en funcin del nfasis que daban a una de las tres alternativas representadas en el tringulo. El Modelo Delta se aplica tam-bin a compafias que utilizan opciones diferentes para sus distintas unidades de negocios, pero preferimos c'\cluir a estas compafias de la muestra porque al promediar los ndices de rentabilidad no permiten un anlisis claro. Nuestra muestra consta de empresas largamente establecidas (siendo por lo tanto de la vieja economa), con una extensa historia de desempefio que permite evitar las valoraciones extremadamente voltiles y especulativas propias del mundo de las empresas de Internet en el momento de escribir este libro.

La prueba ms exigente en cuanto a los mritos de cada opcin de posicio-namiento estratgico es el valor econmico que las empresas son capaces de crear para sus accionistas. Para medirlo utilizamos dos indicadores ampliamen -

El Modelo Delta: Una nueva perspectiva para los negocios 9 yo.'(NU~'I." N'I:O:~/IH ''''''''"'''''''."Ib 'THNN";NN.ON-.':bU''f':b:~N.I:bNU'IN YNNN-HNNN1HNNNtbiiNNfiNIbNN,"IIbiiNUNIIN'I,'(UI'I'-UNNIlNNHNUIlI/NHIIIfUIo"UHIII

te empleados: el Valor Econmico Agregado (VEA) y la razn Valor de Merca-do a Valor en Libros (M/L).

El VEA mide la diferencia entre el valor total de las acciones y deudas de una empresa en el mercado y su correspondiente valor en libros, que representa el total de recursos invertido por los dueos y acreedores de la empresa. ste es el principal indicador que utilizan revistas especializadas como Fortune y The Journal of Applied Corporate Finance para medir el logro financiero. Sobre esta base, la estrategia cimentada en la Consolidacin del Sistema produce un VEA que es, en promedio, cuatro veces el obtenido por las empresas que utilizan la estrategia del Mejor Producto. Similarmente, las empresas que utilizan la Solu-cin Integral para el Cliente consiguen un VEA que es 1,6 veces el obtenido por las que emplean el Mejor Producto como posicionamiento estratgico (Ta-bla 1.2).

La razn valor de mercado a valor en libros compara el valor que dan los accionistas al negocio, utilizando para ello la relacin que existe entre la eva-luacin que hacen de los flujos de caja esperados en el futuro y los recursos que han comprometido en el pasado. Por ejemplo, si se ha invertido$ 1 milln en un negocio y su valor es hoy$ 2 millones entonces la razn valor de mercado a valor en libros es 2. El valor se crea como resultado de la estrategia y operacin del negocio. Los datos de la muestra indican que las compaas que basan su estrategia en la Consolidacin del Sistema tienen una razn M/L que es en promedio el doble de las empresas que eligen el Mejor Producto. Las empresas basadas en la solucin integral para el cliente tienen un M/L que es en prome-dio 20% ms alto que las del Mejor Producto (Tabla 1.2).

Tabla 1.2 Creacin de valor de cada opcin de posicionamiento estratgi -co: evidencia emprica

Mejor producto 74 14.26 16.57 1 .o 5.88 9.33 1.0 Sol(lcin integral para el cliente 67 22.38 28.14 1 .6 7.29 7.7 1.2 Consolidacin del sistema 16 57. 15 48.67 4.0 11.98 5.86 2.0

10 El proyecto Delta

Nuestros resultados muestran un premio significativo en el valor de las empresas que alcanzan una posicin estratgica de Solucin Integral para el Cliente, y un premio aun mayor para las que consiguen la Consolidacin del Sistema. Sin embargo, es preciso hacer algunas advertencias. Las conclusiones presentadas reflejan los resultados de empresas que han sido exitosas en alcan-zar estos posicionamientos estratgicos y no toman en cuenta empresas que han fallado en su intento. Es probable que alcanzar los premios que significan la Consolidacin del Sistema y la Solucin Integral para el Cliente impliquen tanto riesgos como dificultades mayores. Adems, si bien hay recompensas notables asociadas con estas nuevas estrategias, esto no implica que el posicio-namiento estratgico de todas las empresas deba ser el mismo.

Las distintas dimensiones del tringulo- tenga cuidado con una orientacin centrada ex el usivamente en el producto

La Tabla 1.3 presenta un resumen de las principales diferencias estratgicas entre las tres posiciones del tringulo. Muchas empresas siguen las prcticas propias de un posicionamiento de Mejor Producto, aunque no sea sta una eleccin explcita. Es comn que stas se identifiquen como las 'mejores prc-ticas', que deberan ser utilizadas por todas las empresas. Se incluye entre ellas la gestin de calidad total, la reingeniera, la competencia basada en la veloci-dad con que se introduce un nuevo producto en el mercado, el establecimiento de patrones de referencia y varias otras. La identificacin de las mejores prcti-cas es el resultado de una mentalidad centrada en el producto. La Tabla 1.3 pone en claro las consecuencias de adoptar, sin mayor reflexin, una posicin de Mejor Producto. No es nuestra intencin sugerir que no existan situaciones en las cuales la estrategia de Mejor Producto sea la ms apropiada, ya que efec-tivamente hay empresas de excelencia, que sobresalen en todas las dimensiones concebibles de medicin del desempefio y que se ubican en este vrtice del tringulo. Nuestra intencin es prevenir a las empresas en contra de la adop-cin pasiva de esta estrategia, sin prestar la debida atencin a otras estrategias posibles.

El peligro de crear 'silos funcionales' es bien conocido. Lo que en verdad ocurre es que las funciones rara vez actan como si fuesen silos independientes entre s. Por su misma naturaleza estn forzadas a buscar un alto grado de


Tabla 1.3 Las distintas dimensiones del tringulo

Po,sidonmi~nto :"- .. ~st~tgic_ ;:;;'bt;'.' . : -~ .: ......... _.:;. ~-1 ' : : - ... ' .- .-.

Foco estratgico

Patrones de referencia relevantes

Proposicin de valor para el cliente

Oferta de productos

Cadena de abastecimiento relevante

Canales relevantes

Impacto de las marcas

Foco de innovacin

Papel de las tecnologas de informacin

Vnculo con el cliente

.. .". :~:~c!f~i~:~~t11~~~~;~j~Jtt~l~\~~Wk~~~il\f~ __ :.:...: .-. .-~--.:-.-. .- :- - .. :->.-.-.S

Producto El negocio, su sector industrial y sus competidores

Competidores

Empresa en su totalidad La empresa, sus clientes y sus proveedores

Clientes

Foco en el producto Foco en el cliente Economa del Economa del cliente producto

Estandarizada Ajustada al cliente

Cadena de Cadena de abastecimiento abastecimiento interna integrada

Proveedores, la empresa y los el ientes

Canales genricos Canales directos y propios, especializados distribucin de productos de consumo masivos

Orientacin al producto Proliferacin de marcas

Marcas armonizadas en torno al cliente Cartera coherente de marcas

La empresa extendida La empresa, sus clientes, sus proveedores y sus empresas complementarias

Empresas complementarias

Foco en el sistema Economa del sistema

Incorpora servicios y productos de empresas

complementarias

Cadena de abastecimiento de/sistema Proveedores, la empresa, los clientes y las empresas complementarias

Canales directos e indirectos masivos

Marcas armonizadas en torno al sistema Economa de sistema

Desarrollo interno de productos

Innovacin de los Arquitectura abierta;

Soporte interno Ejemplo: SAP

Dbil Depende exclusivamente de las caractersticas del producto

productos se hace en empresas complementarias conjunto con los clientes como inversionistas clave Apoyo al cliente y proveedores Ejemplo: negocios electrnicos y comercio electrnico

Slido Reforzado por la oferta completa a la medida del cliente y el aprendizaje mutuo

Apoyo total a la red de la organizacin Ejemplo: red interna y externa

Muy slido Reforzado por la exclusin del competidor y la inclusin de las empresas complementarias


sinergia en el funcionamiento de la organizacin. Si una persona est a cargo de I&D en una empresa estructurada funcionalmente, caen en su esfera de responsabilidad todos los temas relativos a la innovacin de productos y proce-sos de la empresa, y es difcil que sea de otra forma; lo mismo le ocurre a una persona a cargo de las finanzas, los recursos humanos o la produccin. Las unidades de negocio centradas en el producto son los silos que prevalecen en el mundo de los negocios en la actualidad. Ellas representan con mucha frecuen-cia el territorio protegido que impide a una empresa utilizar inteligentemente todas sus competencias y atender de un modo creativo al cliente, en el mejor nivel que se pueda alcanzar.

En la columna 'Mejor Producto' de la Tabla 1.3 se puede visualizar con claridad la cascada relativamente restringida de respuestas que se asocian a esta opcin. El foco estratgico es nicamente el producto; los patrones de referen-cia relevantes son los competidores; la proposicin de valor al cliente la dicta la economa propia del producto; la oferta de productos es estandarizada; la cade-na de abastecimiento relevante es interna; los canales son genricos y propios de mercados masivos; la orientacin al producto lleva a una proliferacin de marcas comerciales desconectadas; el proceso de innovacin est centrado en s mismo; el rol que le cabe a las tecnologas de informacin (TI), que es tan determinante en la gestin de hoy, se refiere a la informacin interna. El resul-tado de todo esto es un vnculo ms bien dbil con el cliente y una visin ms bien convencional de los negocios, lo que puede limitar severamente la creati-vidad. Es una estrategia orientada fundamentalmente hacia el interior de la empresa, cuya atencin al medio externo se restringe a los competidores. Cuando se tiene esta perspectiva en mente, la estrategia resultante se encuentra total-mente divorciada de una economa tipo Internet basada en las redes.

Al contrastar la opcin de Mejor Producto con un posicionamiento basado en la Solucin Integral para el Cliente se aprecia un significativo enriqueci-miento de alcance y contenido de la estrategia. El mbito estratgico es ahora la empresa en su totalidad, no un solo producto o negocio; los patrones de referencia relevantes son las actividades de los clientes y no slo lo que los competidores hacen; la proposicin de valor para el cliente la determina la economa del propio cliente y no slo la economa interna del producto; la oferta de productos es a menudo ajustada al cliente en vez de ser estandarizada; la cadena de abastecimiento relevante incluye al cliente y tambin al provee-dor; se emplean canales de distribucin especializados que llegan directamente

El Modelo Delta: Una nueva perspectiva para los negocios 13 ~o.'{o.'/ h'#..'oNo,~,"IN'"'._.,~,,o,, ._,o,o .. o..lo.'t'NN,"' .'INNN bN :U,'N o.I.'' -,'


dueto. El sistema acta como un polo de atraccin de nuevos clientes que se entusiasman con el producto y al mismo tiempo hace aun ms fieles a los clientes actuales. La estrategia pone el acento en el sistema, muy particular-mente en el papel que les cabe a las empresas complementarias.

La posicin estratgica basada en la Consolidacin del Sistema surge ms fcilmente cuando una industria se encuentra en medio de una transicin ma-yor, como consecuencia, por ejemplo, de una nueva tecnologa, la desregulacin de los mercados o la globalizacin. En estos casos, los competidores ms tradi-cionales, que normalmente se encuentran integrados, se ven forzados a recono-cer cada una de sus componentes -actividades, lneas de negocio- como unidades independientes. Posteriormente surgen nuevos estndares y merca-dos que ayudan a reconectar estos elementos recientemente separados.

Los procesos de adaptacin - cmo relacionar eficazmente la estrategia con su ejecucin John S. Reed, anterior presidente del Directorio de CitiGroup, una vez dijo: 1 "Un presidente ejecutivo slo tiene dos trabajos, decidir qu hacer y conseguir que se haga. El noventa por ciento del trabajo es conseguir que se haga. Cuan-do se maneja una empresa, la ejecucin lo es todo". El tringulo con sus tres posicionamientos estratgicos - el Mejor Producto, la Solucin Integral para el Cliente y la Consolidacin del Sistema - ofrece a los ejecutivos superiores de una empresa una gua para responder la pregunta relativa al 'qu hacer'.

'Cmo conseguir que se haga' depende, antes que nada, de la alineacin que debe conseguirse entre las actividades centrales de un negocio y la estrate-gia elegida. Alineacin es un trmino que se refiere a lo- operacional, en contra-posicin a lo estratgico. Cada posicionamiento estratgico en el tringulo ge-nera un conjunto diferente de tareas y actividades. Nuestra investigacin sugiere que el mayor obstculo para la correcta ejecucin de una estrategia no es la falta de trabajo duro, ms eficaz, ms rpido o menos sujeto a errores, sino la falta de alineacin entre las actividades que se realizan y las que efectivamente se requieren para materializar el posicionamiento estratgico seleccionado.

Para alcanzar este objetivo, hemos identificado tres procesos de negocio que recopilan lo ms esencial de las tareas que se requieren para la ejecucin de una estrategia. Las actividades bsicas de una empresa se plasman en estos tres procesos:

El Modelo Delta: Una nueva perspectiva para los negocios 15 OtiNf'I:I " '' :I-JIII. '.'o'Sn,ON.ON.IItt."_,_,_._.,,,, b.-.lo,;o,' o,,-.tr r(tldtl,,''-'nN#III,'H I.'.hiiI .'"'HNIN .'._U >'h-.>hN ' 'H U NNNU n>tl,'l,'lll''' 'f,' l h>'.''''._.'JIN fiJ'.".-." fi.."N,I}/},'UNNNN,:, 11,,,1,

Proceso de desarrollo de nuevos productos

Debe asegurar un flujo continuo de nuevos productos y servicios para mantener la factibilidad futura del negocio

Gestin de 1 a interfaz con el cliente

Identificacin y selec-cin de los clientes atractivos y realizacin de esfuerzos para mejo-rar su desempeo

Debe establecer la me-jor estructura de ingre-sos para el negocio

Produccin y despa-cho de bienes y servi-cios a clientes

Debe producir el cos-to y la estructura de activos ms eficaz po-sible para apoyar la posicin estratgica seleccionada para el negocio

Figura 1.2 Los procesos de adaptacin: enlace entre estrategia y ejecucin

l. Eficacia operacional (EO) -la produccin y despacho de bienes y serv-CIOS.

2. Orientacin al cliente (OC) -la gestin de la interfaz con el cliente. 3. Innovacin (I) -el proceso de desarrollo de nuevos productos.

Los hemos denominado procesos de adaptacin, para enfatizar la naturaleza cambiante de las tareas. La Figura 1.2 recoge la interaccin que existe entre el tringulo y los tres procesos de adaptacin, los que deben ajustarse en funcin de la estrategia elegida.

La estrategia no es eficaz si se mantiene en un nivel puramente abstracto. Corresponde a los procesos de adaptacin traducir en trminos pragmticos la estrategia elegida. En la Tabla 1.4 se resume el papel que corresponde a cada proceso de adaptacin cuando se especifica la estrategia.

Resulta particularmente alarmante que, en la prctica habitual de los nego-cios, la gran mayora de los gerentes definen estos procesos de negocio siguien-

16

Tabla 1.4

El proyecto Delta

El papel de los procesos de adaptacin como apoyo de las opcio-nes de posicionamiento estratgico representadas en el tringulo

Menor costo del pro- Mayor beneficio para el clien-ducto te

Mejor desempeo del sistema

Identificar los deter- Mejorar la economa del minantes del costo cliente del producto Mejorar las relaciones hori-

Mejorar el costo del zontales para llegar a una producto individual solucin integral para el

cliente

Mejorar los determi-nantes del desempe-o del sistema

Integrar a las empre-sas complementarias en la mejora del des-empeo del sistema

,;.HJ:,,:.,:;""+ll--------.,....--+------------+------------1 A'"' Foco en los canales de Foco en el paquete de produc- Foco en la arquitectura .-:._:-./:>:~:

_:;:y distribucin tos y servicios para el cliente del sistema );(\' Maximizar la cober- Identificar y explotar las opor- Identificar las empre-

tura mediante cana- !unidades para agregar valor sas complementarias les mltiples a los cl ientes clave, a travs lderes en el sistema

Obtener distribu- de un paquete de soluciones Aumentare! nmero y cin a bajos precios y servicios a la medida la variedad de las em-

Identificar y mejorar Aumentar el valor para el presas complementa-la rentabilidad de cli ente y posibles alianzas rias cada producto por para agrupar soluciones Establecer canal es canal Seleccionar los mercados para las empresas

Innovacin en el pro-ducto Desarrollar familias

de productos basa-dos en una platafor-ma comn

Ser primeros en el mercado o reaccio-nar rpidamente -flujo de productos

verticales clave complementarias, Examinar las opciones de corno para los clientes

canales propios Consolidar los altos be- Maximizar el beneficio para neficios para el cliente

el cliente

Innovacin en el servicio al cliente Identifica r y explotar el de-

sarrollo de alianzas ligadas a la cadena de valor del el iente

Ampliar la oferta hacia la cadena de valor del cliente para mejorar su economa

Integrar y crear funciones para el cuidado del cliente

Fortalecer el vnculo con el cliente mediante servicios a la medida y aprendizaje

Innovacin en el sistema Conseguir la consoli-

dac in del sistema, el enganche del cliente y la exclusin de _la competencia

Disear una estrategia para ser dueo del estndar en una arqui-tectura abierta

-Interfaces complejas - Evolucin rpida - Compatibilidad con

versiones anteriores Facilitar la innovacin

de las empresas com-plementarias y de los clientes en la plataforma


do una estrategia basada en el Mejor Producto, aunque sta no sea una eleccin consciente. En este caso, el proceso de eficiencia operacional intenta establecer una eficiente infraestructura interna de costos; el de orientacin al cliente pre-tende maximizar la cobertura a travs de los canales de distribucin; finalmen-te, el de innovacin se apoya en las plataformas ms adecuadas para alcanzar un rpido desarrollo de productos que genere las ventajas que se derivan de ser el primero en entrar a un determinado mercado. En la Tabla 1.4 puede verse que la situacin es radicalmente diferente cuando los procesos adaptivos apo-yan 'las opciones estratgicas SIC y CS.

Frente a una estrategia basada en ofrecer una Solucin Integral para el Clien-te, el objetivo bsico de la eficiencia operacional es maximizar el valor de lo que se le ofrece al cliente, lo que slo puede conseguirse si se combinan las cadenas de valor del cliente y de la empresa. La.orientacin al cliente tiene como pro-psito el desarrollo de vnculos particulares con cada cliente, a travs de una interfaz adaptada a sus requerimientos y de la creacin de activos basados en el conocimiento que el cliente alcanza de los productos y servicios de la empresa. La innovacin busca desarrollar, junto con el cliente, un conjunto de nuevos productos adaptados a las necesidades especficas de dicho cliente.

Si la estrategia seleccionada se basa en la Consolidacin del Sistema, el papel de cada proceso de adaptacin se debe ajustar a este caso. La eficiencia operacional se concentra en alcanzar un desempefio superior a nivel de todo el sistema, lo que conduce normalmente al establecimiento de alianzas muy sli-das y estables con las empresas complementarias. La orientacin al cliente se concentra en la consolidacin de una arquitectura armnica para todo el siste-ma, que cruza toda la red de empresas complementarias y sus interfaces. Por ltimo, el proceso de innovacin concentra todos los esfuerzos en el desarrollo de un estndar que si bien sigue siendo propiedad de la empresa, es adoptado por toda la industria y facilita un amplio rango de aplicaciones.

Una vez ms, nuestro objetivo es ampliar las alternativas estratgicas dispo-nibles para los gerentes ms all del Mejor Producto y dejar en claro que la rivalidad y la competencia no siempre constituyen estrategias ganadoras.

Mediciones agregadas

Al igual que las actividades operacionales, las medidas de desempefio tambin deben ajustarse a la estrategia seleccionada. Estas mediciones, que se realizan a


travs de indicadores cuantificables, son esenciales para el correcto desarrollo, ejecucin y control de la estrategia seleccionada. El Modelo Delta reconoce que las medidas de desempeo son fundamentalmente distintas para cada al-ternativa de posicionamiento estratgico, por lo que deben ajustarse segn la estrategia que finalmente se elija para la empresa.

Hay dos tipos de medidas. Las mediciones agregadas proporcionan una apreciacin global del desempeo de la empresa y de sus negocios. Las medi-ciones detalladas, en cambio, permiten entender los elementos fundamentales que determinan el desempeo.

Las mediciones agregadas que queremos destacar son un subproducto di-recto de los procesos de adaptacin. Como la estrategia seleccionada se mate-rializa en los procesos de adaptacin, ellos sirven de gua para identificar los indicadores de desempeo. La Tabla 1.5 proporciona un resumen de una selec-cin de mediciones genricas para cada combinacin de opcin estratgica y proceso de adaptacin. Las mediciones apropiadas a un caso especfico deben definirse segn la situacin particular de negocio que se enfrente.

Las mediciones agregadas correspondientes a cada proceso de adaptacin son muy distintas de las medidas ms convencionales del xito de una empresa, que se refieren casi exclusivamente a indicadores financieros del tipo rentabili-dad del patrimonio (ROE), rentabilidad de los activos (ROA), utilidad o bene-ficio antes de intereses e impuestos (EBIT), y otros. Los indicadores financie-ros son la manifestacin ms genuina del desempeo pasado de una empresa y si bien es crtico conocerlos, son una gua ms bien pobre para predecir el desempeo futuro y proporcionan pocas orientaciones con respecto al desem-peo de las tareas que deben ejecutarse para materializar la estrategia escogida. En contraposicin a esto, las mediciones agregadas correspondientes a cada proceso de adaptacin reflejan los aspectos ms fundamentales de la realiza-cin de una estrategia. Las mediciones detalladas (que se discuten a continua-cin) son necesarias para comprender los factores que determinan el desempe-o y son por consiguiente indicadores del cumplimiento que puede esperarse a futuro. Si bien el uso de mediciones no restringidas al campo financiero es ampliamente aceptado, stas no se han popularizado an en las empresas. El Modelo Delta proporciona un esquema integrado que genera las mediciones apropiadas a cada caso y describe los ajustes que deben hacerse segn la estrate-gia seleccionada.

Tabla 1.5

: .


Mediciones de desempeo de los factores determinantes de los negocios en el Modelo Delta

solucin integ~ai . par el cliente O

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Desempeo del cos- Cadena de valor del cliente to -costo total - costo unitario -ingresos totales y utilidad - costo del ciclo de Factores determinantes ele la vida economa del cliente - costo variable y Impacto en la utilidad del total cliente debido a nuestros

Factores determinan-tes de los costos

Desempeo de la calidad

Grado de diferencia-cin

Participacin en el mercado del pro-ducto

Costo del canal Utilidades del pro-

ducto - segC1n tipo ele producto - segCm oferta -segn canal

Factores determi -nantes de la utilidad

Tasa de introduc-cin de nuevos pro-ductos Tiempo que toma la introduccin al mer-cado

% ele las ventas que proviene ele nuevos productos

Costo de desarrollo ele nuevos productos

Investigacin y de-sarrollo como % ele las ventfls

servicios vs. competidores

Participacin en la cartera del cliente

Retencin del cliente Nuestra rentabilidad por

cliente - individual y por segmen-to

Vnculo con el cliente - costos de cambio

Participacin relativa en la cadena de valor del cliente

%de desarrollo de produc-tos -a travs de alianzas -a la medida de las nece-sidades del cliente

Grado de cobertura del producto - paquete actual vs. po-tencial

Descripcin de la in-fraestructura del siste-ma

Costos/Ingresos tota-les del sistema

Inversiones y utilida-des de las empresas complementarias

Costo para la empre-sa complementaria de adherirse a su estndar

Factores determinan-tes del desempeo del sistema

Participacin en el mercado de todo el sistema

Participacin en em-presas complementa-rias - % de inversiones ligadas a la propiedad del estndar

Nuestras utilidades por empresa comple-mentaria

Costos de cambios para las empresas complementarias y los clientes

Tasa de desarrollo de productos

Costos de los compe-tidores de imitar un estndar


Cabe hacer notar que los distintos procesos de adaptacin se relacionan con mediciones apropiadas a sus objetivos particulares: la eficiencia operacio-nal se asocia con los elementos que determinan los costos de una empresa; la orientacin al cliente, con los fundamentos de la utilidad o beneficio; y la innovacin, con las fuerzas que llevan a la renovacin. Tambin conviene enfa-tizar, aunque esto se encuentre implcito en los nombres elegidos para cada opcin de posicionamiento estratgico, que la estrategia de Mejor Producto se orienta al producto, la Solucin Integral al Cliente, se centra en el cliente; y la Consolidacin del Sistema pone el acento en el sistema. Sin embargo, la gran mayora de las empresas limita su atencin a las oportunidades derivadas de una orientacin al producto, lo que representa una manifestacin ms de la forma en que ha penetrado en la mente de los ejecutivos una estrategia restrin-gida al Mejor Producto .

Las mediciones detalladas y la retroalimentacin

La necesidad de contar con mediciones detalladas en un modelo de negocios para la nueva economa slo puede apreciarse en toda su magnitud si recorda-mos la fuerza fundamental que subyace los tres posicionamientos estratgicos representados en el tringulo: el vnculo con el cliente. Este vnculo es notable porque se autorrefuerza. Mientras que la competencia basada en los costos se hace cada vez ms difcil con cada incremento marginal y exhibe rendimientos decrecientes, el vnculo con el cliente es una fuerza que se acrecienta en virtud de su propio poder. Los trminos que comnmente se utilizan para describir este efecto son muy variados y van desde rendimientos crecientes hasta efectos de contagio por virus. La caracterstica esencial en este caso es un lazo de re-troalimentacin positiva entre los distintos participantes en el mercado (usua-rios finales, proveedores y empresas complementarias) que es inherente a cier-tos posicionamientos estratgicos. Por ejemplo, eBay se beneficia del inters de los compradores de operar en los mercados de intercambio que atraen al mayor nmero de vendedores, y del mismo modo los vendedores favorecen los mer-cados que congregan al mayor nmero de compradores. Esta retroalimenta-cin positiva es un crculo virtuoso que genera un mercado dominante, dejan-do poco lugar para otros competidores que pretenden ocupar el mismo espacio. La misma retroalimentacin puede ocurrir en el vnculo con un cliente particu-lar. Por ejemplo, los clientes que utilizan la cuenta One Source de Schwab apren-


den a utilizar una amplia variedad de los servicios que ellos ofrecen, desde una cuenta corriente (para cheques de pago) y tarjetas de crdito a servicios para hacer donaciones a instituciones de caridad. Los servicios que ofrecen los adap-tan a sus propias necesidades a medida que los usan, agregando, por ejemplo, transferencias electrnicas de dinero para pagar las cuentas a los proveedores. Este aprendizaje y adaptacin constituyen incentivos adicionales para el cliente que lo llevan a aumentar su inversin en los servicios que Schwab le ofrece, valori-zndose aun ms el vnculo que se ha establecido entre el cliente y la empresa.

De la retroalimentacin se derivan tres propiedades muy caractersticas: la no linealidad, la concentracin y una dependencia particularmente delica-

da. La no linealidad se ilustra bien en el caso de eBay: el crecimiento en el

nmero de usuarios genera un crecimiento exponencial en el valor que alcanza esta empresa. Si slo cuatro personas utilizasen el mercado de compra y venta que ofrece eBay a sus usuarios, slo habra doce transacciones posibles (cada uno de los cuatro usuarios podra comprar o vender a otros tres). Al afiadir un nuevo usuario el nmero de transacciones posibles se expande a veinte; con seis usuarios las transacciones son treinta; con siete las posibilidades son cua-renta y dos; con ocho se llega a cincuenta y seis y as sucesivamente (el nmero de transacciones posibles es igual a n, el nmero total de usuarios, multiplica-do por n - 1, el nmero de usuarios a los que podra comprar o vender uno cualquiera de ellos). A diferencia de este caso, por cada persona adicional que llega a una tienda convencional, se aade una sola posibilidad de transaccin. Con la retroalimentacin se crea una relacin de crecimiento no lineal o exponencial (crece con n2 ).

Los sistemas no lineales evidencian grandes concentraciones. En pnmer lugar, una concentracin en los costos, porque una pequea fraccin de las actividades demanda una fraccin desproporcionadamente grande del esfuer-zo. Tambin una concentracin de la utilidad, porque una fraccin menor de los clientes genera una gran mayora de los beneficios. Y una concentracin en los activos de respaldo, porque un grupo reducido de empresas complementa-rias resultan centrales para la proposicin de valor del sistema. En un mundo no lineal, la gestin de empresas basada en promedios es, en el mejor de los casos, engaosa y en el peor, disfuncional.

Por ltimo, estas concentraciones estn sujetas a una dependencia particu-larmente delicada, porque los que parecen ser factores menores y de poca rele-


vancia se magnifican por la no linealidad del sistema y generan consecuencias de magnitudes apreciables.

Las mediciones detalladas son imprescindibles para tener xito en este me-dio, porque:

Permiten la identificacin de las concentraciones econmicas que se consi-deran normales y las variabilidades inherentes a cada negocio.

Representan los elementos fundamentales que explican el desempeo de una empresa, los que con frecuencia ocurren como resultado de la conjun-cin de las tres dimensiones destacadas en el Modelo Delta: productos, clientes y empresas complementarias.

Hacen posible la adaptacin de una respuesta a los niveles propios de cada cliente y empresa complementaria, lo que resulta crtico para establecer y garantizar un vnculo duradero con el cliente.

La segmentacin detallada de las actividades ms relevantes es decisiva para la efectividad de los procesos de adaptacin. De all surgen las mediciones de-talladas y se hace posible concentrar la atencin en los temas ms importantes, detectar las diferencias con respecto a las expectativas, buscar las explicaciones para entender este comportamiento, aprender del conocimiento as adquirido y actuar en consecuencia a partir de lo encontrado. Este mecanismo de res-puesta es un componente importantsimo de cada proceso de adaptacin y resulta imprescindible para permitir la adaptacin de la estrategia y dar la nece-saria autonoma para la realizacin de las tareas cotidianas que se vinculan a la correcta ejecucin de una estrategia.

Las fuerzas de la nueva economa dan la vuelta completa desde la estrategia fundada en el vnculo con el cliente a las mediciones detalladas como herra-mientas para manejar este vnculo. Nuestra investigacin muestra que un mo-delo de gestin debe integrar lo grande con lo pequeo, el gran panorama de los negocios con las actividades cotidianas. Hoy se presentan nuevos posicio-namientos e:;tratgicos que son radicalmente distintos de los que existan, pero su materializacin exige lidiar con numerosos detalles para hacer realidad el potencial de rentabilidad que tienen.


Organizacin del libro

El libro est organizado para introducir gradualmente al lector en el Modelo Delta. Este primer captulo es una visi6n general del modelo, sus componentes y la forma en que stas se acoplan entre s. Un mensaje central del Modelo Delta es la necesidad de contar con un plan integrado para abordar la estrategia de una empresa. De all nace la importancia de este captulo, porque muestra c6mo se juntan los distintos componentes de la estrategia para dar un resulta-do que va ms all de la suma de las partes. La alineaci6n de la estrategia con su ejecuci6n es una exigencia fundamental del Modelo Delta que adems permite a una empresa obtener ventajas adicionales del vnculo con el cliente y de las fuerzas que mueven a la nueva economa basada en Internet. Las empresas establecidas estn atrapadas en una forma de pensamiento centrada en el pro-ducto, un legado de la era industrial. Para poder cambiar su posicionamiento necesitan ajustar sus actividades, procesos y forma de medir.

El Captulo 2 describe el tringulo y lo compara con modelos de gesti6n ampliamente conocidos y de gran influencia sobre el pensamiento estratgico, como son el modelo de Porter de la Ventaja Competitiva y la Visi6n de la Empresa Basada en sus Recursos. Dichos esquemas, aunque son apropiados, estn incompletos, porque no pudieron anticipar los cambios que se operaron en el entorno competitivo como consecuencia de las fuerzas generadas por Internet y las redes. El Modelo Delta es un complemento necesario. La econo-ma basada en las redes ha hecho del vnculo con el cliente una fuerza amplia-mente difundida. Este vnculo es un continuo que no se agota con la mera presentaci6n de los arquetipos caracterizados en los tres vrtices del tringulo. En este libro se ampla esta representaci6n a ocho formas diferentes de definir el posicionamiento estratgico en el tringulo.

En los captulos 3, 4 y 5 se presentan detalladamente las ocho formas de posicionarse competitivamente que se recogen en el tringulo. La competencia

bas~da en el Mejor Producto se alcanza ya sea a travs de liderazgo en costo o diferenciaci6n, dos opciones ya tradicionales de posicionamiento estratgico. Para conseguir una Soluci6n Integral para el Cliente, hemos observado tres alternativas diferentes: redefinici6n de la experiencia del cliente, alcance hori-zontal e integraci6n con el cliente. Tambin hemos distinguido tres formas de lograr un posicionamiento basado en la Consolidaci6n del Sistema: acceso res-tringido, mercado dominante y estndares de propiedad registrada.


En el Captulo 6 presentamos un caso para ilustrar la forma de establecer una agenda estratgica. Hace quince aos fv1otorola era la empresa lder en el mundo en la industria de los semiconductores. En 1997 ya se ubicaba en quin-to lugar y tena una participacin de tan slo 6o/o en dicho mercado. El caso que se presenta describe la transformacin que est ocurriendo en Motorola para intentar volver a conseguir el liderazgo. El Modelo Delta es el fundamen-to intelectual de este esfuerzo de cambio en su posicionamiento estratgico.

El caso muestra el diagnstico que se hizo de la situacin, define el nuevo' posicionamiento estratgico, presenta la misin definida para el negocio y es-tablece la agenda estratgica. De este modo se ilustra la forma en que puede utilizarse el Modelo Delta en una situacin de alta complejidad y gran signifi-cacin econmica.

En el Captulo 7 comenzamos a relacionar la ejecucin con la formulacin de la estrategia. Para ello definimos los tres procesos de adaptacin y analiza-mos ampliamente la forma en que debe cambiar el papel de cada proceso para apoyar el posicionamiento estratgico seleccionado. A estas al tu ras no debera resultar sorprendente encontrar que la forma ms usual que toman estos pro-cesos en una empresa constituye un apoyo implcito al posicionamiento estra-tgico basado en el Mejor Producto. Tampoco debera sorprender la diferencia fundamental que existe entre dichas prcticas y los procesos adecuados a las estrategias basadas en un posicionamiento de Solucin Integral para el Cliente o de Consolidacin del Sistema.

En el captulo 8 se analizan varios casos de segmentacin de clientes y se insiste en que la tecnologa debe usarse con inteligencia, pues es algo que est ampliamente disponible, por lo que es difcil constituirla como una ventaja. Se analiza el papel de la innovacin en los diferentes tipos de posicionamiento estratgico. Finalmente se considera el impacto del reposicionamiento de un negocio de Mejor Producto en uno de Solucin Integral para el Cliente en la estructura organizacional.

Una vez que se ha completado la seleccin del posicionamiento estratgico y alineado las tareas correspondientes, en el Captulo 9 enfrentamos el tema de las mediciones que permiren evaluar el xito que est alcanzando una empresa. El Modelo Delta presenta un conjunto completo de mediciones agregadas que cubren varias dimensiones, adems de la financiera. La alineacin del posicio-namiento estratgico elegido con los procesos conduce de un modo natural al diseo ms apropiado de las mediciones agregadas.


Sin negar la importancia de las mediciones agregadas, es preciso reconocer que ellas por s solas no son suficientes. En el Captulo 1 O presentamos las mediciones detalladas para completar el lazo del vnculo con el cliente. Los negocios complejos no pueden manejarse recurriendo slo a un conjunto de indicadores agregados. Es preciso avanzar a las mediciones detalladas para te-ner la capacidad de identificar dnde se concentra el valor para la empresa, cules son los elementos que determinan el desempeo de los negocios y adap-tar los vnculos particulares con los clientes y empresas complementarias a sus necesidades especficas. En este captulo tambin mostramos la forma en que diversas empresas integran sus mediciones detalladas con mecanismos experi-mentales de retroalimentacin como parte de sus procesos de eficiencia opera-cional, orientacin al cliente e innovacin. As se consigue dar una mejor res-puesta a las demandas del mercado. El Modelo Delta puede crear un cambio muy profundo en una empresa, como efectivamente ocurre cuando el foco estratgico se mueve de uno a otro vrtice en el tringulo. Este tipo de transfor-macin lleva a la empresa a un terreno desconocido para ella, en el cual las incertidumbres y riesgos son manifiestos y abundantes. Tener la capacidad de llevar adelante experimentos y pruebas es una actividad necesaria cuando se enfrenta una transformacin muy radical, ya que aumenta nuestro conoci-miento de la situacin y mejora las posibilidades de coronar con xito el esfuer-zo que se ha emprendido. El fracaso es frecuente en el diseo de cualquier gran proceso de cambio, por lo que se debe estructurar la empresa para ir apren-diendo sistemticamente con cada nuevo paso y con cada nueva experiencia.

El Captulo 11 describe la transformacin de toda una industria. El Mode-lo Delta se ajusta particularmente bien a las demandas de la nueva economa, sin importar si la Internet desempea o no un papel importante en la transfor-macin. La transformacin de la industria de los servicios elctricos se ha gene-rado principalmente a partir de la desregulacin del sector, aunque tambin han tenido un papel importante algunos avances tecnolgicos. Esta transicin es similar a la que ha ocurrido en otras industrias, como la de los computado-res, los servicios financieros y las telecomunicaciones. La desregulacin y la tecnologa aplican a las entidades monolticas existentes una enorme fuerza (1 OX) que fragmenta las industrias y las hace rotar desde una estructura emi-nentemente vertical a otra horizontal. Nuevas empresas entran en todos los niveles y etapas de la cadena de valor y compiten con los negocios residuales formados por los fragmentos de las empresas establecidas con anterioridad.


Nuevos estndares y mercados de intercambio son normalmente creados para facilitar la operacin fluida entre las partes desagregadas. Cada nuevo negocio as formado se va a ver enfrentado a diversas alternativas de posicionamiento estratgico, como se muestra con claridad a partir del Modelo Delta.

El Captulo 12 unifica los distintos esquemas que se utilizan para formular la estrategia de una empresa. Los ms conocidos e influyentes -los modelos de Porter y la Visin de la Empresa Basada en sus Recursos - ofrecen guias valiosas para el desarrollo de un estrategia, pero son fundamentalmente in-completos. Ellos no permiten explicar las nuevas fuentes de rentabilidad de una empresa y no sirven como una gua realmente eficaz para definir opciones estratgicas verdaderamente superiores en este mundo nuevo y complejo que hoy enfrentan los negocios. El Modelo Delta se ofrece como un complemento de los modelos actuales, los extiende para incorporar en ellos las nuevas fuerzas que estn operando en la economa y proporciona una base de unin para generar finalmente un modelo integral de la estrategia de una empresa en el mundo de hoy.

Nota

1. Conferencia en MIT, abril 29,1998

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Modelo Delta