DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

El desarrollo organizacional se refiere al proceso de cambios, innovaciones, estructuras y demás procesos que tienen la finalidad del crecimiento de la empresa, para mantener sus capacidades de rendimiento al máximo, así como avanzar de manera sistemática el alcance de la vanguardia como organización sobre las demás. Siendo el desarrollo una manera en la cual las organizaciones se robustecen a sí mismo para poder enfrentar las actuales condiciones del mercado, es de suma importancia el poder adéntranos en el estudio de este campo extenso, separado en diferentes capítulos que nos facilitará el entendimiento por partes de todos los aspectos relacionados al desarrollo organizacional.

Como parte importante además del desarrollo organizacional es la importancia que este pone frente a los diferentes cambios que se presentan en el medio. El desarrollo organizacional es consciente de las amenazas que pueda presentar una empresa, fortalece sus habilidades, refuerza sus fortalezas y utiliza al máximo sus oportunidades. Por lo cual las debilidades que pueda tener una organización quedan relegadas por nuevas formas de ver los acontecimientos que empiezan a sucintarse.

Otro factor importante y de suma relevancia tanto para la carrera de Psicología Industria, como para los trabajadores, es que toma muy en cuanta y le da una valía propia. El factor de prevalencia en el estudio de los recursos humanos, hacen del desarrollo organizacional una fuente de nuevas oportunidades para brindar tanto un mejor producto como una mejor calidad dentro del trabajo.

Entonces el desarrollo organizacional merece nuestra atención porque no es solamente bueno para la empresa en su parte de ventas y satisfacción de demandas, sino también para el adecuado bienestar de la empresa como ente, como cuerpo, como organización conformada por personas, grupos de personas, jerarquías, tecnologías etc. Que utilizadas en un buen contexto, pueden generar los mejores resultados para la organización.

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

El cambio, hablando de cambio en manera general, es un hecho real y constante en nuestra vida. A cada momento, a cada segundo suscitan nuevos cambios que alteraran tanto nuestra vida como la de los demás. Nuevas tecnologías, nuevos conocimientos, nuevas manera de ver la vida, hacen que si las personas no se adapten a estos cambios, se queden atrasadas en un mundo dinámico. Mas el cambio no es una situación que pueda alterar únicamente a las persona. Las organizaciones también se ven afectadas por los mismos cambios que hay a cada momento. Las personas empiezan a preferir nuevos productos, tienes exigencias diferentes, su estilo de vida demanda algo más saludable etc. Si la organización utiliza estos cambios como una manera para poder adaptarse y seguir en su camino, puede caminar al lado del cambio o hasta adelantarse; mas si la empresa no es consciente de los cambios, se quedará atrás y no podrá inyectarse en la vida comercial llena de cambios.

Hablando propiamente del cambio en una organización, es de suma importancia tener en cuenta el factor humano. Siendo las personas las perceptoras del cambio, es en ellas en quienes debe enfocarse la atención para la adaptación a los mismos. “Los verdaderos cambios sólo ocurren si interviene la gente. Para modificar la organización el primer paso es cambiar la mentalidad de las personas y prepararlas” (Chiavenato, 2009, p.412).

Chiavenato en su obra: Comportamiento Organizacional, nos recomienda enfocar el factor psicológico de las personas para adecuarlas al cambio. Nos dice además que si la organización enfoca sus tareas en las personas, estas pueden no solo adaptarse al

cambio, sino además ser capaces de construir una mente innovadora (Chiavenato, 2009).

Los cambios más representativos que pueden existir en una organización son justamente aquellos de innovación. Según la real academia de la Lengua española (RAE) define la innovación como: “Creación o modificación de un producto y su incorporación al mercado” (RAE, Diccionario en línea). Nos muestra la innovación como la capacidad de crear un nuevo producto, proceso indispensable para una empresa; pero revisemos con mayor atención a la segunda característica, “modificación de un producto”. Si tenemos una empresa y esta se ve envuelta inevitablemente por los cambios sociales, no es estrictamente necesario cambiar toda la empresa, empezando desde cero, la modificación de ciertas fortalezas y debilidades que posea la empresa, podrían representar un beneficio muy adecuado para la empresa, sin que necesariamente se tenga que invertir exageradas sumas de capital.

Chiavenato (2004) nos muestra la importancia de la persona dentro del proceso de desarrollo organizacional y cambios. Hace valía comparando el anterior concepto que dice: “La organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planteadas con el ambiente” (Chiavenato, 2009, p. 319). En este concepto vemos como el trabajador es visto más como un contribuyente, alguien ajeno al proceso en sí; cuando en párrafos anteriores manifestamos la importancia que debe cumplir la persona dentro del rol de cambio. Si vemos a los trabajadores como personas que solo aporten, no depende de ellos cambiar, sino solo aportar. Incluir al trabajador dentro del proceso dinámico de la empresa, lleva al hábito de enfrentar las nuevas tendencias y cambios que presenta el ambiente no solo para la empresa como ente organizativo, sino además para los trabajadores como entes participativos y estructurales. Ejemplo de ello puede ser el cambio que sucede en el ambiente con respecto a la incorporación de nuevas tecnologías. El momento en que una empresa adquiere nuevos equipamientos tecnológicos con la finalidad de reducir el tiempo en ciertas actividades para conseguir mayor producción, estamos supliendo la labor de las personas que laboran en esa área; pero no tiene que ser necesariamente de esa manera. Dentro del proceso que planteamos de innovación vimos que depende además de dar nuevos roles o nuevos usos a un producto, pero en este caso a una persona. Si preparamos a la persona y la capacitamos para este proceso de cambio, no tiene porque ser despedida, sino más bien seguir sirviendo a través de su experiencia laboral y los conocimientos actuales, para un mejor desarrollo y optimización de los recursos humanos que posea la empresa, además del recurso tecnológico que reconoce.

Para el proceso de cambio dentro de una organización, no es suficiente solamente el cambio estructural, sino además el cambio enfocado en dos aspectos: la cultura y el

clima organizacional (Chiavenato 2004). Debemos tomar en cuenta a la cultura como la conciencia de nuestro pasado, realidad de nuestro presente y la proyección del futuro, en base a la manera de trabajo y a los valores dentro del mismo; mientras que el clima organizacional al aspecto psicológico que representa el ambiente de trabajo, a la manera en como la persona se ve afectada por el medio que le rodea. Si este es favorable, la persona se sentirá motivada, mientras que si es desfavorable, sentirá una insatisfacción por el mismo (Sánchez, Ruiz, 2002). Para un proceso de cambio innovador en la empresa con respecto a la cultura y el clima laboral es necesario los siguientes aspectos:

a) Adaptabilidad b) Sentido de identidadc) Perspectiva exacta del medio ambiented) Integración entre los participantes (Chiavenato, 2004, p.322).

Siendo estos cuatro factores los encargados del cambio de la cultura y el mejoramiento del clima laboral, responsables del desarrollo organizacional.

PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es un proceso que puede llevar años hasta incorporarlo de manera adecuada dentro de la empresa. Hasta que esta tome el desarrollo como una acción diaria, como un hábito, hasta que la cultura de la organización plantee siempre el adaptarse al ambiente y siempre buscar los mejores beneficios y resultados para la misma, hasta que el clima laboral sea el más adecuado para que un trabajador se sienta con la suficiente satisfacción y motivación en un proceso transformacional. Hacer que una empresa tome estas ideas como parte de su actividad diaria y de sus hábitos, tomará un tiempo largo el cual puede incluso tomar varios años. Incluso una vez introducido esta nueva mentalidad y comportamiento, no se sabe el tiempo definido que necesite de aplicación, recordando que si el sistema funciona, llegará un día que a través de los cambios que se manifiestan en el ambiente, estos deberán cambiar con el fin de adaptarse a la nuevas exigencias del medio y lograr una adecuada comunidad cultura-organización; por lo que este cambio será provisional y ejecutable, hasta que se deba iniciar nuevamente este proceso.

Para Kotter citado en Chiavenato (2004), los procesos que deben cumplir el desarrollo organizacional están descritos por ocho etapas que son:

1) Decisión de la dirección de la empresa en usar el Desarrollo Organizacional. 2) Diagnóstico inicial

3) Recolección de datos4) Retroalimentación de datos y confrontación 5) Planeación de acción y solución 6) Desarrollo de equipos7) Desarrollo intergrupal 8) Evaluación y acompañamiento (Chiavenato, 2004, p.330)

En estas etapas podemos apreciar la dinámica que existe entre el consultor y un grupo determinado a la participación dentro de la solución de los problemas que se presenten y soluciones que favorezcan al Desarrollo Organizacional; sin embargo Chiavenato nos dice que estas etapas pueden reducirse a tres etapas que incluyen las mismas del proceso anterior, pero recogidas en grupos más grandes. Estas son:

1) Recolección de datos (de la fase 1-4) 2) Diagnóstico organizacional (etapa 5) 3) Acción de intervención (de la etapa 6 a la 8)

Este resumen nos ayuda a poder recordar de una manera más fácil las etapas, ya que hace uso de la capacidad de agrupación que poseemos las personas para su posterioridad; sin embargo la idea sigue manteniéndose en la que el consultor toma las riendas del proceso y el grupo consultado se incluye en este proceso para dar soluciones. Esta ventaja de interacción entre un consultor y un grupo elegido, nos da mayor apertura a la obtención de diferentes ideas y varios puntos de vista que nos facilitará el proceso de creación para posteriormente elegir cuál es la idea que más necesitaremos. El trabajo interactivo siempre nos dará una riqueza de ideas de las cuales podemos ampliar nuestra vista del problema y encontrar la solución.

Otra visión del proceso en el desarrollo organizacional es presentada a nosotros por Chiavenato (2009) en la cual amplia un poco más las etapas anteriores, constituyendo 6 etapas:

1) Diagnóstico del problema en equipo 2) Obtención de datos para apoyar (o rechazar) el diagnóstico 3) Intercambio de datos entre los participantes del equipo 4) Análisis de datos para buscar soluciones5) Planeación de la solución-acción apropiada para el diagnóstico 6) Ejecución de la solución-acción

El desarrollo organizacional es un enfoque que busca la manera en la cual se logre adaptar a la persona al cambio que presenta el ambiente a través de una modificación el cultural organizacional (Chiavenato, 2009). El enfoque de los procesos estará

entonces enfocado de una manera en la búsqueda de cómo el recurso humano se pueda adaptar a los cambio para, conjuntamente con ellos, los cambios que presente sean beneficiosos para la empresa. En estos enfoques vemos como es de suma importancia la participación de un equipo especializado con su respectivo consultor. Esta participación del equipo puede ser aprovechada desde una perspectiva abajo-arriba, en la que se haga hincapié al valor de aportaciones que los diferentes sectores de la organización puedan presentar a la búsqueda de soluciones. No es necesario que el grupo esté seleccionado por las partes administrativas gerenciales únicamente, se puede utilizar a una (o unas) persona que esté en sectores más estructurales de la organización para que pueda dar su punto de vista desde la realidad misma de esta persona, en la cual aprovecharemos para una mejor ampliación de nuestra visión desde una primera fuente. Este tipo de visiones nos darán mayor entrega de soluciones e incluso de ideas creativas propias del proceso transformacional en innovación.

TÉCNICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los agentes del cambio buscan diferentes técnicas para recolectar datos, diagnóstico organizacional y acción de intervención. Las técnicas se utilizan para mejorar la eficacia de las personas, las relaciones entre dos o tres personas, el mejoramiento del grupo, las relaciones de grupo o la eficacia de la organización como totalidad. En general las técnicas que existan se van a utilizar en conjunto, para mejorar el proceso de desarrollo organizacional y hacerlo más completo.

TÉCNICA DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUO

El enfoque de esta técnica está destinado a la sensibilización de la persona y al mejoramiento de relación interpersonal con grupos. El objetivo es poder buscar en los individuos de la organización, el rompimiento de esquemas de timidez o miedo para una mejor confianza en el ambiente laboral, con lo cual pueden sentirse mejor al momento de aportar una idea. Se lo realiza en un grupo de 10 personas orientadas por un psicólogo, en el cual cada persona obtendrá su experiencia de convivencia en grupo. El objeto de esta técnica es el auto-conocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las personas (Chiavenato, 2004).

Los resultados obtenidos a través de esta técnica es una reducción de la ansiedad y del conflicto intergrupal, menor temor a los otros y menor posición a la defensiva, así como la mayor creatividad que es un factor muy importante en nuestro diagnóstico y búsqueda de soluciones, en especial en esta última.

TÉCNICA DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MÁS PERSONAS

La técnica de intervención para dos o más personas es el desarrollo organizacional bilateral o de relaciones interpersonales, el enfoque en el énfasis de las relaciones interpersonales. En esta técnica se analiza las relaciones interpersonales, por lo que es dirigida para individuos. El objetivo es que las personas reconozcan más el contexto de sus comunicaciones para tomarlas más honestas y abiertas y dar una nueva dirección a sus mensajes (Chiavenato, 2004).

TÉCNICA DE INTERVENCIÓN POR EQUIPO

“Las dos principales técnicas para grupos son la consultoría de procedimiento y el desarrollo de equipos” (Chiavenato, 2002, p. 334). La consultoría de Procedimiento se refiere a una técnica que utiliza equipos coordinados por un consultor. El consultor les hará sensibilizar con respecto a sus metas y objetivos, participación de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, confianza y seguridad. El consultor les hará ver la importancia de su trabajo en grupo, para incrementar su eficacia.

Desarrollo de equipos. Es una técnica conductista en la cual diferentes grupos se reúnen, bajo la coordinación de un consultor, y se critican mutuamente, buscando un punto de encuentro donde la colaboración sea más fructífera, eliminando así las barreras interpersonales de comunicación a través de la aclaración y comprensión de sus causas. Cada equipo autoevalúa su desempeño y conducta a través de diferentes variables (Chiavenato, 2004).

TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA EL GRUPO COMO UN TODO

La principal técnica para la intervención para el grupo como un todo es la retroalimentación o feedback (Chiavenato, 2004). En esta técnica se busca el aprendizaje de nuevos datos en el individuo, a partir de la recolección de datos que ya hemos tenido del grupo y de procesos anteriores de diagnostico. La técnica de retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que reflejan la forma en la cual las personas, el grupo o las organizaciones es percibida por los demás, sean personas o sean organizaciones. La retroalimentación requiere de un flujo de información en la organización por medio de:

1) Distribución interna de informaciones para determinadas posiciones claves. 2) Documentación y distribución de resultados de investigaciones internas.3) Discusiones periódicas entre personas de diferentes áreas de la organización.4) Pláticas sobre temas internos, programas y planes de trabajo, etc.

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los modelos de DO son ejemplos de comportamiento organizacional y los efectos que son importantes tener en cuenta. Al aprender a identificarnos con cada uno de ellos y a evaluarlos para adaptarlos a las necesidades, el más beneficioso; puesto que no se debe llevarlo al extremo.

o AUTOCRÁTICO: Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de autoridad sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia.

o DE CUSTODIA: Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de los recursos económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La orientación del gerente es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.

o DE APOYO: lo importante en este modelo es el apoyo del líder hacia los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de más alto orden. Los resultados son de gran participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por impulsos despertados.

o COLEGIAL: Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de auto actualización ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia, este modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.

o TEORÍA Z: Este modelo es híbrido y con muchas críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía humanística en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayoría de empresas japonesas y en empresas gigantescas de países desarrollados.

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS ESTRUCTURALES

Al hallarse cambios iniciados por la administración, que al incurrir tanto en la situación, ambiente, estructura, tecnología; que la organización ha adoptado. Se da ciertos cambios orientados hacia los objetivos de largo plazo; como:

1. Cambios en los métodos de trabajo2. Cambios en os productos3. Cambios en la organización4. Cambios en el ambiente de trabajo

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON ALTERACIONES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO

Los modelos que vamos a ver son más integrados y mucho más complejos; y constituyen una variedad de enfoques; mediante el desarrollo de: conceptos, estrategias, secuencias y esquema que varían.

Nos referiremos a los siguientes modelos: Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Mouton, Modelo de DO de Lawrence y Lorsch y el modelo tridimensional de Eficacia Gerencial de Reddin.

1. MANAGERIAL GRID O DO DEL TIPO GRID

Blake y Mounton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada de DO. Para ellos el cambio organizacional comienza con el cambio individual para generar los cambios en los niveles interpersonal, grupal e intergrupal, que deben solucionarse antes de los cambios en la estrategia y el ambiente interno de la organización. La teoría de Blake y Mounton se basa en tres premisas sobre las organizaciones:

A. Los individuos y las organizaciones reducen discordancias ente su autoimagen y realidad: Incrementa la autoconciencia de la organización

B. Las organizaciones alcanza satisfacciones por debajo de su potencial: el funcionamiento y desempeño necesita ser mejorados para que sea más competitivos y cogerentes con el mundo actual

C. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se dedica a conductas disfuncionales: Es necesaria una nueva forma de obtener cambios que ofrece la alternativa de aprender con base en la experiencia< los autores proponen una tecnología de DO para analizar la cultura organizacional, cambiar la conducta y los valores, mejorar el clima organizacional y los estilos de gerencia y consolidar tales cambios para encrementar la eficiencia de la organización como un todo del equipo y del individuo

El managerial grid presupone que el administrador se encuentra siempre enfocado en dos temas: producción y personas y está compuesto por dos ejes:

a) Eje Horizontal del Grid: se encuentra la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos, en el cual 9 significa elevada preocupación con la producción y 1 baja preocupación con la preduccion

b) Eje vertical del grid: Representa la preocupación por las personas, también es una serie continua de 9 puntos en donde 9 es un grada elevado y 1 es un grado bajo de preocupación.

EL grid representa esas dos preocupaciones y su interaccion en un malla en la cual los autores colocan en los 4 rincones y en el centro los 5 principales estilos que los administradores utilizan:

El programa de DO del tipo grid incluye 6 etapas que son:

1) Seminarios de laboratorio: Involucrar a los miembros de la organización desde la cima hasta la base para analizar la cultura organizacional en donde evalúan las funciones de la empresa mediante el grid en 3 categorias: Desempelo excelente, regular o inaceptable

2) Desarrollo de equipos: en todas las áreas de la organización partiendo de la cima, para estudiar la dinámica conductista de la organización, evalúan la calidad y la naturalieza de su participación

3) Juntas de confrontación intergrupal: para desarrollar la interface enter los grupos y mejorar la coordinación entre grupos. Esta etapa busca aprendernder y obtener lo máximo en cooperación y coordinación

4) Establecimiento de objetivos organizacionales por la cúpula establecer el modelo estratégico ideal.

5) Implementación a través de equipos: para la implementación del modelo organizacional ideal; el equipo de cúpula indica al equipo de planeación para cada centro de utilidades.

6) Evaluación de los resultados; este se mide a través de los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos de las organizaciones y con el fin de establecer nuevos objetivos para el futuro.

2. MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH

A. Concepto de diferenciación e integración. La división del trabajo en la organización provoca la diferenciación de los órganos y esa conduce ala necesidad de integración. La diferenciación exige integración con el fin de que las distintas partes trabajen en conjunto

B. Concepto de confrontaciones: al producirse un intercambio de recursos se desarrolla contratos psicológicos: personas/sistemas, personas/grupos, sistemas/subsistema; donde debe prevalecer el sentimiento de reciprocidad

3. TEORIA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL DE REDDIN

Este se basa en que se solicita que el administrador sea eficaz; se mide en la proporción en que él sea capaz de transformar su estilo.

Lo que hay que tomar en cuenta en la teoría tridimensional es:

o Eficacia gerencialo Estilos gerencialeso Habilidades Gerenciales básicas:

Sensibilidad situacional Flexibilidad de estilo Destreza de gerencia situacional

o Conceptos básicos: Cambio organizacional Los ejecutivos no aplican todos sus conociemientos

El cambio debe darse en todas las unidadeso Relación entre eficacia y situación

ASPECTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La función del DO es el de implementar cambios en el mundo de las organizaciones y en función de la inadecuación de las estructuras convencionales a esas nuevas circunstancias. El DO amplio su área de actuación y llego a enfocar la organización como un todo y asumió el enfoque sistemático. EL DO presenta nuevos conceptos de organización de cultura organizacional y de cambio organizacional dentro de suposiciones de la teoría del comportamiento. El proceso de DO se constituye básicamente de 3 etapas: recolección de datos, diagnostico organizacional y acción de intervención.

El D.O. es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o técnicas de la organización. El cambio que se busca está ligado directamente a las exigencias o demandas que la organización intenta satisfacer. Se basa en una estrategia educativa que hace hincapié en la importancia del comportamiento experimentado en un clima de colaboración entre el agente del cambio y los componentes del sistema cliente, siendo los agentes del cambio portavoces de una filosofía social; un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular, que da forma a sus estrategias, determina sus intervenciones y rige en gran parte sus respuestas a los sistemas clientes.

El desarrollo organizacional consiste esencialmente en una estrategia educativa que emplea los más amplios medios posibles de comportamiento, basado en experiencias, a fin de logara más y mejores opciones organizacionales en un ambiente cambiante.

VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Algunos de los valores centrales que se deben considerar en la práctica del D.O. son:

o Colaboración.o Búsqueda de la excelencia.o Trabajo en equipo.o Punto de Vista holístico o sistémico.o Independencia e interdependencia.o Búsqueda de crecimiento constante.o Libertad, responsabilidad, Confianza, Toma de riesgos.o Calidad de vida.o Apertura.o Autenticidad.

TÉRMINOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

o INTERVENCIONES: Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para llevar a cabo el cambio planeado.

o CONSULTOR: Responsable junto con la alta directiva, de llevar a cabo el programa de D.O. Coordina y estimula el proceso. También se le conoce como agente de cambio.

o SISTEMA-CLIENTE Organización donde se lleva a cabo el proceso del D.O.o CATARSIS: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.o CONFLICTO PROACTIVO: Situación que puede ser provocada por el consultor, tiene

como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (es decir proporcionar un enfoque funcional a la organización)

o CAMBIO: Palabra clave en el D.O. Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

7 CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL SEGÚN NEWSTROM Y DAVID, 1993

o VALORES HUMANÍSTICOS: Creencias positivas sobre el potencial de los empleadoso ORIENTACIÓN A LOS SISTEMAS: Todas las partes de la organización, esto incluye la

estructura, tecnología, las personas deben trabajar en conjuntoo APRENDIZAJE A TRAVÉS DE EXPERIENCIAS: Los aprendizajes a través de

experiencias, en el ambiente de entrenamiento, deben ser iguales a los que los individuos encuentran en el trabajo. El entrenamiento no debe ser enteramente teóricos y leído.

o RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Los problemas son identificados, los datos recopilados, se toman acciones correctivas, el evalúa el progreso y los ajustes en el proceso de resolución de problemas son necesarios.

o ORIENTACIÓN HACIA LA CONTINGENCIA: Las acciones se seleccionan y se adaptan para que respondan a las necesidades.

o AGENTE DEL CAMBIO: Se estimula, facilita y coordina el cambioo NIVELES DE INTERVENCIÓN: Los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de la

organización así que la estrategia requerirá una o varias intervenciones.

APLICACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Este se da cuando existe una necesidad real de efectuar cambios y hacer modificaciones, ocn el fin de que la organización siga avanzando no estancarse; es difícil aceptar y adaptarse a los cambios y por esta razón se aplica el DO.

Nombraremos algunas causas en las que se debe aplicar el desarrollo oraganizacional:

o Cuando se de la necesidad o exita la necesidad de cambiar aspectos culturales; esto con el fin de aprovehcar y compaginar en un todo el pontencial derivado de las diferentes formas de ser.

o Cuando se requiere cambiar las estructuras organizacionales: se la aplica con el din de enriquecer cada parte que conforma la empresa/organización

o Cuando es necesesario mejorar la colaboración de grupos: se busca obtener un vinculo estrecho que debe existir entre cada unidad a pesar de que sean distinas; ya que forman parte de un todo.

Condiciones para que se de las aplicaciones:

o La organización este bajo presión; puede ser interna o externao Contar con la guía de un consultor externoo Tomar en cuenta la creatividad de los empleados para la resolución de los problemas.o No rechazar a la gente al momento de innovar las actividades.

Es decir que en cualquier organización, la gerencia establece objetivos y metas; pero estos en ciertas ocasiones no se cumplen y causan conflictos entre los directivos. Piden consejo o ayuda a un consultor; este no debe pertenecer a la organización; ya que así no tendrá dificultad para dar decisiones, dar acciones para mejorar y lograr la recopilación de la información fidedigna sin que exista un conflicto de intereses.

CONCLUSIONES

El desarrollo organizacional prevé los diferentes cambios que se manifiestan en el ambiente, con lo cual puede empezar a generar diferentes planes de contingencia para salvaguardar el prestigio de la organización o usarlo para el proceso de adaptación a los diferentes eventos que se presentan.

El desarrollo organizacional tiene diferentes metas que favorecen a una mejor dinámica y participación por parte de los trabajadores y de las cúpulas de la organización, para de esta manera tener un mejor trabajo interactivo entre las diferentes partes de las organizaciones que nos ampliará la visión para la búsqueda de soluciones a los problemas o el diagnóstico.

RECOMEDACIONES

Fomentar más en las empresas la buena cultura de cambio con respecto a las nuevas tecnologías e ideologías sociales; además de siempre estar pendiente de las mismas. Poder identificar el momento mismo en el que se realiza un cambio social, nos ayudará mejor a entender luego como ello afectaría a nuestra organización.

Incentivar a que la organización completa tenga la visión de un trabajo como un todo, en el cual dan ideas tanto los jefes, gerentes, administradores, como los obreros por igual, para poder aprovechar las visiones y realidades propias que cada persona tiene sobre su labor dentro de la organización.

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SANCHEZ. A y RUIZ. B (2002). “Historia de la Psicología” Madrid. Ediciones pirámide.