Modelos de Planeacion Estrategica

Documento de Lectura Curso de Planeacin Estratgica

Programa de Maestras

1 RECOP. LIC. JOSE M. AGUILAR

Modelos de Planeacin Estratgica Concepto de Modelo Es la representacin generalizada a partir de "una serie de situaciones particulares el cual representa la idea oral general de como debe hacerse la estructura del proceso de la planeacin. El modelo conceptual de la Planeacin, es el esquema donde se muestran los conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeacin. Modelo de George Steiner Modelo de Planeacin Estratgica (George Steiner)




Premisas Dentro de las suposiciones (premisas) que sirven de base o fundamento para la planeacin se encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.

PROPSITOS BSICOS SOCIOECONMICOS

Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconmico que una empresa y organizacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semi permanente a travs de su existencia por tal motivo, los propsitos bsicos son aquellas finalidades de que por su ndole suprema define la razn de su existencia, por la organizacin, as como su naturaleza y carcter esenciales. Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institucin de negocios. S esta no lo establece no podr sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.

VALORES DE LA ALTA GERENCIA

Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus estandartes de moral, su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de ellos, ser necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeacin, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeacin. Como ilustracin se tiene los siguientes casos: La decisin de ser la Compaa ms grande y ms tcnica dentro del ramo depende de los valores de los altos ejecutivos La seleccin de los medios para




alcanzar dichos fines, tambin esta en funcin de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla (no hagas a otras lo que no quieres para ti). Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo. Uno de los propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas. Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstculos o riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y dbiles de la compaa. Otro de los pasos de la planeacin es la planeacin estratgica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y estrategias que gobernaran la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el logro de los objetivos. a) Misin de la compaa. Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, sino

se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeacin se incluye en los objetivos estratgicos, la misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser tiles para la planeacin, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula Direccin para la Planeacin. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, las seleccin y establecimiento de la misin bsica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeacin The Saidwing Locomotiva Works; pudiera haber sido una empresa muy rentable actualmente si la comisin se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.

b) Objetivos a largo plazo. Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a

largo plazo, tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico para fucionarse con otra compaa en plazo de una semana.

c) Polticas. Son guas amplias para la accin.

d) Estratgicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos.

La materia que puede cubrir la planeacin estratgica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Produccin, Capacidad tecnolgica, Perfeccionamiento de la Produccin, Investigacin y Desarrollo, Material Legal, Seleccin y Entrenamiento Gerencia, Actividades Polticas, etc.




Planeacin

PLANEACIN ESTRATGICA La planeacin estratgica es un plan general a largo plazo de una organizacin para relacionarse con su entorno (ambiente externo) y poder existir dentro de el. Es la determinacin de un plan general a un determinado tiempo para dar estrategias a una empresa. Planeacin relacionada con la formulacin de metas y la seleccin de medios por los cuales se alcanzan las metas. Trata con el porvenir de las decisiones actuales; esto es que observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cuando y como debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y que se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso los ideales son dados o impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no formulados, como ocurre con ms frecuencia. Este tipo de planeacin tiende a ser de largo alcance. Es la fijacin o determinacin de una serie de actividades a realizar siguiendo ciertos principios, procedimientos y reglas encaminadas hacia el logro de un objetivo ya visualizado o previsto. O tambin es el proceso razonado y organizado para seleccionar alternativas toman en cuenta las posibilidades y condiciones que se tengan, fijando prioridades, estableciendo objetivos y metas alcanzables.

PLANEACIN TCTICA

La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos dados, establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por convenios. Este tipo de planeacin tiende a ser a mediano plazo y se da a nivel gerencia. Planeacin que supone un grupo de metas transmitidas por un nivel ms alto en la organizacin y que describe las formas para alcanzarlas.

PLANEACIN OPERATIVA

La planeacin operativa consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior o que son




aceptadas por convenio. Este tipo de planeacin se da generalmente a corto plazo. Se da en nivel ms bajo.

Implantacin y revisin

ORGANIZACIN PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA PLANEACIN Los planes no podrn ser llevados acabo sino se dispone de una organizacin adecuada para ello. Si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organizacin para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetracin en un nuevo mercado debe establecerse una organizacin de soporte que asegure la realizacin de los planes.

REVISIN Y EVALUACIN Para que los programas de planeacin sean efectivos requieren de una vigilancia continua, as como una revisin peridica para asegurar que se estn realizando y que los nuevos planes se disearon de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente ser responsable de encontrar la razn conceptualmente, el proceso de planeacin integral, debe ser reciclado cada ano, naturalmente una revisin y evaluacin de las experiencias pasadas, seria el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeacin.

Pruebas de factibilidad

En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas. La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basando nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeacin, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeacin, las pruebas estn relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversin, y penetracin en el mercado. 2.2 Modelo de Gerencia Estrategica:




Formulacion de la estrategia

Marco analtico de formulacin de estrategias

Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen cmo lograr los objetivos y cmo luchar por la misin de las organizacin. La creacin de la estrategia se refiere a los cmo: cmo alcanzar las metas de resultados, como vencer a los rivales, cmo buscar y mantener la ventaja competitiva, cmo fortalecer la posicin empresarial a largo plazo de la organizacin. La estrategia

Etapa 1 / Entrada de Datos

Matriz de Evaluacin de Factores Internos

MEFI

Matriz de Evaluacin de Factores Externos

MEFE

Matriz de Perfil Competitivo MPC

Etapa 2: Etapa Comparativa

Matriz DOFA Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas, Amenazas

Matriz de Posicin Estrategia y

Evaluacin de la Accin PEEA

Matriz del Grupo

Consultor de Boston GCB

Matriz Interna-

Externa IE

Matriz de Gran

Estrategia

Etapa 3: Decisiones Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica / CPE




general de una organizacin y el plan de accin directivo surgen de un patrn de acciones ya iniciado y de los planes que tienen los directivos para dar nuevos pasos. Al formular una estrategia a partir de muchas opciones posibles, el estratega fragua respuestas para los cambios en el mercado, busca nuevas oportunidades y sintetiza diferentes enfoques que se han tomado en diferentes ocasiones y en distintas partes de la organizacin. La estrategia de una organizacin evoluciona con el tiempo. Sera muy difcil encontrar una organizacin dnde se hubiera concebido la estrategia por adelantado y se hubiera seguido de manera exacta durante un largo periodo de tiempo. Como regla, las organizaciones revisan sus estrategias como respuesta a cambios en la organizacin o en el entorno (ambiente externo). La naturaleza desconocida e imprescindible de la competencia y del cambio en el mercado hace que sea imposible prever y planear todo con anticipacin. Siempre hay algo nuevo a lo que se tiene que reaccionar y alguna nueva ventana estratgica que se est abriendo. sta es la razn por la cual la tarea de utilizar estrategias es continua y por que incluye tanto revisin y nuevas consideraciones e iniciativas estratgicas novedosas para perfeccionar o modificar la estrategia vigente. Las estrategias debern establecerse a los niveles corporativo, de negocio y funcionales. La administracin debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas, y seleccionar un conjunto de stas que sea compatible en cada nivel y que permita que la organizacin pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes en el ambiente. El paso que consiste en la formulacin de las estrategias esta completo cuando la administracin desarrolla un conjunto de estrategias que le darn a la organizacin una ventaja competitiva. Esto es, la administracin tratar de darle a la organizacin una posicin que le permita ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto requiere una cuidadosa evaluacin de las fuerzas competitivas que dictan las fuerzas de la competencia dentro de la actividad industrial en la organizacin opera. Los administradores de xito seleccionarn estrategias que les otorguen a sus organizaciones la ventaja competitiva mas favorable; despus tratarn de sostener dicha ventaja en el curso del tiempo.

Ejecucion de la estrategia El trabajo de ejecucin de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y lograr los resultados deseados, la prueba de la implantacin exitosa de la estrategia es saber si el rendimiento real de la organizacin concuerda con los objetivos definidos en el plan estratgico o lo supera. Un menor rendimiento enva seales de una estrategia dbil, una implantacin dbil, o ambas. Al decidir como implantar la estrategia, los gerentes deben determinar cules son las condiciones internas necesarias para realizar con xito el plan. A continuacin,




se deben crear estas condiciones tan rpidamente como sea prctico. El proceso incluye la creacin de una serie de ajustes severos:

- Entre la estrategia y la estructura de la organizacin. - Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organizacin. - Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias. - Entre la estrategia y las polticas, los procedimientos y los sistemas de

apoyo interno. - Entre la estrategia y la estructura de recompensas. - Entre la estrategia y la cultura corporativa.

Cuanto ms severos sean los ajustes, ms poderosa ser la implantacin de la estrategia y ms probable ser que se pueda lograr el rendimiento esperado. La ejecucin de la estrategia no es solo funcin de la alta gerencia; tambin es un trabajo de todo el quipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como implantadores de la estrategia en sus reas respectivas de autoridad y responsabilidad. Todos los gerentes tienen que considerar qu acciones emprender en sus reas para lograr los resultados planeados; todos necesitan un programa de acciones. Los tres principales componentes de la construccin de la organizacin son:

1. Decidir cmo organizar y cmo debe quedar el organigrama. 2. Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con xito

la estrategia. 3. Colocar las personas adecuadas en los puestos clave.

Todas las estructuras de la organizacin tienen ventajas y desventajas estratgicas; no existe una mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el principio bsico consiste en convertir a las actividades cruciales para la estrategia en los principales bloques, mantener sencillo el diseo y colocar la autoridad para la toma de decisiones en la manos de los gerentes que estn ms cercanos a la accin. Las estructuras de organizacin funcional y geogrfica se adaptan bien a las compaas que persiguen la diversificacin relacionada. Las estructuras de unidades de negocio descentralizadas son adecuadas para las compaas que persiguen la diversificacin no relacionada. Los equipos de proyectos, las fuerzas de trabajo y los equipos de innovacin tambin pueden ser tiles para los mecanismos de la organizacin en el manejo de iniciativas estratgicas temporales o nicas. Los otros dos aspectos de la construccin de la organizacin (desarrollo de capacidades y contratacin de los puestos clave) son tan importantes como el ajuste entre la estructura y la estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las capacidades que apoyen a la estrategia y a la creacin de una capacidad caracterstica no slo fortalecen la ejecucin de la estrategia sino que tambin ayudan a construir una ventaja competitiva. La seleccin de la gente adecuada




para los puestos clave tiende a ser uno de los primeros pasos en la implantacin dela estrategia porque brinda un complemento a los gerentes capaces para que la puedan poner en operacin y que funcionen bien. Una parte crucial del proceso de implantacin es la reestructuracin del presupuesto para que otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de negocio necesita contar con la gente, el equipo, las instalaciones y otros recursos necesarios para cumplir con su parte del plan estratgico (Sin excederse de lo que realmente necesita!). con frecuencia, la implantacin de la estrategia incluye el cambio de recursos de un rea a otra, reducindolos en las unidades que tienen exceso de personal y de fondos y aumentndolos en las cruciales para el xito estratgico. Una tercera tarea clave en la ejecucin es el desarrollo de algunos sistemas de apoyo necesarios: polticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados de conducta, sistemas de informacin que proporcionen de manera oportuna informacin crucial para la estrategia y cualquier sistema de inventarios, administracin de materiales, servicio a clientes, contabilidad de costos, as como otros sistemas administrativos necesarios para que la organizacin tenga una importante capacidad de ejecucin de la estrategia.

Evaluacion de la estrategia En muchas organizaciones, simplemente una valoracin sobre la efectividad en que se desempea una empresa. Han aumentado los activos de la firma?, Ha experimentado la organizacin un aumento de rentabilidad?, Se han incrementado las ventas?, Han aumentado los niveles de productividad?, Han subido los mrgenes de utilidad?, La tasa de retorno de la inversin, as como las tasas de ganancia por accin?. Ciertas empresas mencionan que su estrategia debe ser correcta en caso de que las respuestas a estos tipos de preguntas sean afirmativas. La estrategia o estrategias, es posible que sean correctas; sin embargo este tipo de razonamientos puede resultar engaoso puesto que la evaluacin de estrategias debe tener un enfoque a corto y largo plazo.

CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS COHERENCIA. En caso de que los problemas gerenciales continen, a pesar de

efectuar cambios en el personal y en los casos de que ellos tiendan a ser basados en temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes. En caso de que el xito para un departamento de la empresa signifique o se interprete como un fracaso para otro departamento entonces es posible en que las estrategias sean inconsistentes. En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la poltica de la firma siguen




llegando hasta las altas esferas de la empresa para ser resueltos, entonces es posible que la estrategia sea incoherente.

CONSONANCIA. se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen

conjuntos de tendencias, as como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias; una estrategia debe representar una respuesta adoptiva al medio externo y a los cambios crpticos que ocurran en l. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos claves de una empresa en la formulacin de estrategias, la mayor parte de las tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias. Como ejemplo el auge del negocio del ciudadano diurno de nios fue producto de la combinacin de muchas tendencias que incluan una elevacin de nivel promedio de educacin, mayor inflacin y un incremento de la participacin femenina en la fuerza de trabajo. As, mientras que las tendencias econmicas y demogrficas simples puedan parecer constantes durante muchos aos, es posible que un oleaje de cambio ocurra a nivel de interaccin.

FACTIBILIDAD. una estrategia no debe de exigir demasiado de los recursos

disponibles, ni producir problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su factibilidad o sea Puede la estrategia llevarse acabo dentro del contexto de los recursos fsicos, humanos y financieros de la firma?. Los recursos financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y normalmente la primera limitacin con respeto a la cual se evala una estrategia se olvida con frecuencia, por ejemplo que son posibles los enfoques innovadores con respecto a las finanzas. Una limitacin ms rgida pero menos cuantificable con respecto a la seleccin de estrategias es la que imponen las capacidades individuales y organizativas. En el proceso de evaluacin de una estrategia es de gran importancia analizar si la organizacin ha demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia dada.

VENTAJA. una estrategia debe prever la creacin y/o mantenimiento de una

ventaja competitiva en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de superioridad en una de las tres reas siguientes: recursos, destrezas o posicin. La idea de que el despliegue adecuado de nuestros recursos pueda incrementar su efectividad combinada es familiar para las expectativas de la empresa

Retroalimentacion En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinacin, vialidad y balance, un sistema de optimizacin puede lograr un mnimo costo de esfuerzos y de tiempo.




2.3 Modelo Propuesto por la Academia

DESCRIPCIN DEL MODELO PROPUESTO POR LA ACADEMIA

Como primer paso es redactar la misin de la empresa tal como se encuentra antes de llevar a cabo la Planeacin Estratgica. A continuacin se elabora el macro escenario que ser la descripcin de la situacin que prevalece considerando aspectos internacionales y nacionales de oren cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos cualitativos se consideran situaciones de orden poltico, social, etc., y en los aspectos cuantitativos se




contemplan los econmicos que si se pueden cuantificar y de hecho se dan en el medio ambiente de una forma precisa y concreta y que adems de acuerdo a loas tendencias que llevan se pueden pronosticar a plazo de meses o aos dependiendo de la estabilidad del pas, los ms importantes y los que ms influencia tienen en los planes de la empresa son:

Devaluacin Inflacin Tasas de inters PIB

Enseguida se har la descripcin del medio ambiente del sector que nos toca y de la misma empresa en si, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o una oportunidad para la empresa y que va a constituir en micro escenario.

Del micro escenario se obtiene una lista de riesgos y oportunidades con la cual se labora "La Matriz de Evaluacin de Factores Externos, MEFE

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