2 3

Οδηγίες χρήσης ........................................................................................................................... 5

ΠΩΣ ΘΑ ΚΑΝΩ ΚΑΛΥΤΕΡΟ ΤΟΝ ΕΑΥΤΟ ΜΟΥ Ο πίνακας του Eisenhower: Πώς θα μάθω να εργάζομαι πιο αποτελεσματικά ......................................................................................................................... 10Η ανάλυση SWOT: Πώς θα βρω την κατάλληλη λύση ................................................ 12Το πλαίσιο BCG: Πώς θα εκτιμήσω τη σχέση κόστους/ωφέλειας ......................... 14Σχεδιάζοντας τον πίνακα/χαρτοφυλάκιο: Πώς θα διατηρήσω την εποπτεία ............................................................................................................................... 16Το μοντέλο του John Whitmore: Στοχεύω σωστά; ..................................................... 20Το μοντέλο «λάστιχο»: Πώς θα διαχειριστώ ένα δίλημμα ......................................... 22Το μοντέλο σχολιασμού (the feedback model): Πώς θα διαχειριστώτα κομπλιμέντα και την κριτική των άλλων ...................................................................... 24Το μοντέλο του γενεαλογικού δέντρου: Ποιες επαφές πρέπει να διατηρήσω; .................................................................................................................................. 26Μορφολογικό πλαίσιο και SCAMPER: Γιατί πρέπει να είμαι δομημένοςγια να είμαι δημιουργικός; .................................................................................................... 28Το μοντέλο δώρων του Esquire: Πόσα πρέπει να ξοδέψω για ένα δώρο .......... 32Το μοντέλο των συνεπειών: Γιατί είναι σημαντικό να παίρνω αμέσως αποφάσεις; ................................................................................................................................... 34Το μοντέλο επίλυσης αντιπαραθέσεων: Πώς θα επιλύσω μία αντιπαράθεση με κομψό τρόπο .......................................................................................... 36Ο προσωπικός οδηγός: Τώρα τι κάνω; .............................................................................. 40

ΠΩΣ ΘΑ ΚΑΤΑΝΟΗΣΩ ΚΑΛΥΤΕΡΑ ΤΟΝ ΕΑΥΤΟ ΜΟΥ Το μοντέλο ροής: Τι με κάνει ευτυχισμένο; .................................................................... 46Το «κάδρο JOHARIS»: Τι γνωρίζουν οι άλλοι για μένα; .............................................. 48Το μοντέλο της γνωστικής δυσαρμονίας: Γιατί καπνίζουμε ενώ είναι ανθυγιεινό; .................................................................................................................................... 50O πίνακας της μουσικής: Τι αποκαλύπτουν για μένα οι μουσικές μου προτιμήσεις; ...................................................................................................................... 52Το ά-λογο μοντέλο: Σε τι πιστεύω αν και δεν έχω αποδείξεις για την ύπαρξή του; .................................................................................................................. 54

Το μοντέλο του Uffe Elbæk: Πώς μπορώ να γνωρίζω τον εαυτό μου; ............... 56Το μοντέλο της μόδας: Πώς ντύνομαι; ............................................................................. 58Το μοντέλο της ενέργειας: Ζω στο σήμερα και στο τώρα; ....................................... 60Το μοντέλο της σούπερ μνήμης (SuperMemo): Πώς να θυμάμαι ό,τι έχω μάθει ...................................................................................................................................... 62Η πολιτική πυξίδα: Τι πρεσβεύουν τα πολιτικά κόμματα ........................................ 64Το μοντέλο της προσωπικής απόδοσης: Πώς θα εκτιμήσω αν ήρθε η ώρα να αλλάξω δουλειά; ..................................................................................................... 66Το μοντέλο της καταγωγής (making-off): Κατανοώ το παρελθόν μουγια να ορίσω το μέλλον μου .................................................................................................. 68Η παγίδα των προσωπικών δυνατοτήτων: Γιατί είναι καλύτερα να μην προσδοκώ τίποτα ..................................................................................................................... 72Το μοντέλο εξισορρόπησης εργασίας-ζωής: Γιατί η δουλειά είναι οι «νέες διακοπές» .................................................................................................................... 74Το μοντέλο των λεπτών διαφορών: Η σημασία των ενδιάμεσων τόνων ............. 76Το μοντέλο της κοινωνικής δικτύωσης: Τι λένε οι φίλοι μου για μένα ................ 78Το μοντέλο της επίδειξης γνώσεων: Όλα όσα δεν χρειάζεται να ξέρω ............... 80

ΠΩΣ ΘΑ ΚΑΤΑΝΟΗΣΩ ΚΑΛΥΤΕΡΑ ΤΟΥΣ ΑΛΛΟΥΣ Το μοντέλο του «ελβετικού τυριού»: Πώς γίνονται τα λάθη ................................... 84Η πυραμίδα του Maslow: Τι χρειάζομαι; Τι θέλω στα αλήθεια; ................................ 88Σκέψη εκτός πλαισίου (thinking outside the box): Πώς έρχονται οι καλές ιδέες; .................................................................................................................................. 90Το «περιβάλλον Sinus» (μοντέλο κοινωνικού στρώματος) και το μοντέλο του Bourdieu: Πού ανήκω; .................................................................................. 92Το μοντέλο μάθησης της «διπλής θηλιάς»: Πώς θα μάθω από τα λάθη μου; ...................................................................................................................................... 96Το μοντέλο «έρευνα εκτίμησης» (AI: Appreciative Inquiry): Τι τύπος συζητητή είμαι; ..................................................................................................... 100Το μοντέλο του μικρόκοσμου (small world): Πόσο μικρός είναι ο κόσμος; ................................................................................................................................... 102Η «αρχή του Pareto»: Πώς το 20% δημιουργεί το 80%; ...................................... 104Το μοντέλο της «μακριάς ουράς» (long tail): Πώς το internet μεταμορφώνει την οικονομία ............................................................................................ 106

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

4 5

Η προσομοίωση του καζίνο Μόντε Κάρλο: Γιατί η πραγματικότητα μας διαφεύγει; ......................................................................................................................... 108Το μοντέλο του «μαύρου κύκνου»: Γιατί οι εμπειρίες μου δεν με κάνουν σοφότερο; .................................................................................................................. 110Το χάσμα: το μοντέλο της διάχυσης: Γιατί όλοι έχουν ένα ipod; ........................ 112Το μοντέλο του «μαύρου κουτιού»: Γιατί στο μέλλον η πίστη θα καταργήσει τη γνώση ............................................................................................................ 116Το μοντέλο του κοινωνικού status: Πώς θα αναγνωρίσω το Νικητή; ............... 118Το δίλημμα του φυλακισμένου: Πότε αξίζει να εμπιστευτείς κάποιον; .......... 122

ΠΩΣ ΘΑ ΚΑΝΩ ΚΑΛΥΤΕΡΟΥΣ ΤΟΥΣ ΑΛΛΟΥΣ Το μοντέλο της αποδοτικής ομάδας των Drexler-Sibbet: Πώς δημιουργείται μία ομάδα από ένα σύνολο ατόμων ......................................... 128Το μοντέλο της ομάδας: Είναι η ομάδα μου αποτελεσματική; ............................ 132Το μοντέλο του ανεκμετάλλευτου τομέα της αγοράς: Πώς θα καταλάβω πού πρέπει να επενδύσω .............................................................. 134Το μοντέλο διοίκησης των Hersey-Blanchard (situational leadership): Πώς θα διοικήσω σωστά τους υφιστάμενούς μου; ................................................... 136Το μοντέλο των ρόλων: Πώς θα αλλάξω τη δική μου οπτική ............................... 140Το μοντέλο βελτιστοποίησης των αποτελεσμάτων: Γιατί ο εκτυπωτής κολλάει ακριβώς την ώρα που τον χρειάζομαι; .................... 144Το τέλος των μοντέλων ........................................................................................................ 146 ΚΑΙ ΤΩΡΑ Η ΣΕΙΡΑ ΣΑΣ Μάθημα σχεδίου Ι ................................................................................................................. 156Μάθημα σχεδίου ΙΙ ................................................................................................................ 158Τα μοντέλα μου ....................................................................................................................... 160

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΒιβλιογραφία ............................................................................................................................ 168Βιβλιογραφία πινάκων .......................................................................................................... 170Επιμύθιο ..................................................................................................................................... 172Ευχαριστίες ............................................................................................................................... 173Οι συγγραφείς ......................................................................................................................... 174

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΟΔΗΓIΕΣ ΧΡΗΣΗΣ

ΓΙΑΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΔΙΑΒΑΣΕΤΕ ΑΥΤΟ ΤΟ ΒΙΒΛΙΟΑυτό το βιβλίο γράφτηκε για όσους συναναστρέφονται άλλους ανθρώπους. Είτε είσαστε νηπιαγωγός, είτε καθηγητής πανεπιστημίου, είτε πιλότος, είτε κορυφαίος μάνατζερ θα έρχεστε συνεχώς αντιμέτωπος με τα ίδια ερωτήματα: Πώς θα πάρω τη σωστή απόφαση; Πώς θα δώσω κίνητρα στον εαυτό μου ή στην ομάδα μου; Πώς μπορώ να αλλάξω τα πράγματα; Πώς θα εργαστώ πιο αποτελεσματικά; Και σε πιο προσωπικό επίπεδο: Τι λένε οι φίλοι μου για μένα; Ζω στο σήμερα και στο τώρα; Τι θέλω στα αλήθεια;

ΤΙ ΘΑ ΒΡΕΙΤΕ ΣΕ ΑΥΤΟ ΤΟ ΒΙΒΛΙΟ Τα 50 (γνωστά και άγνωστα) καλύτερα μοντέλα για στρατηγικές αποφάσεις που θα σας βοηθήσουν να απαντήσετε σε αυτά τα ερωτήματα. Μην περιμένετε απευθείας απαντήσεις, προετοιμαστείτε για να δοκιμαστείτε. Περιμένετε ερεθίσματα σκέψης. Θα αποκτήστε το είδος της γνώσης που θα εντυπωσιάσει τους φίλους και συνδαιτυμόνες σας: Τι είναι ο «μαύρος κύκνος»; Τι είναι η «μακριά ουρά»; Ποια είναι η «αρχή του Pareto»; Γιατί ξεχνάμε συνέχεια τα πάντα; Πώς να συμπεριφερθώ σε καταστάσεις αντιπαράθεσης;

ΠΩΣ ΘΑ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΕΤΕ ΤΟ ΒΙΒΛΙΟ Το βιβλίο αυτό είναι ένα εχγειρίδιο. Μπορείτε να αντιγράψετε τα μοντέλα, να τα συμπληρώσετε, να τα διασταυρώσετε, να τα αναπτύξετε. Είτε έχετε να κάνετε μια παρουσίαση, είτε πρέπει να ετοιμάσετε έναν ετήσιο απολογισμό, είτε πρέπει να λάβετε μια βαρυσήμαντη απόφαση ή αν πάλι έχει προηγηθεί ένας μεγάλος καβγάς, αν θέλετε να αξιολογήσετε την επιχειρηματική σας ιδέα, αν θέλετε να γνωρίσετε καλύτερα τον εαυτό σας, αυτό το βιβλίο είναι το εγχειρίδιό σας. Και η απάντηση είσαστε εσείς οι ίδιοι.

6 7ΟΔΗΓIΕΣ ΧΡΗΣΗΣ

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΕΝΑ ΜΟΝΤΕΛΟ ΛΗΨΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΠΟΦΑΣΗΣ; Τα μοντέλα που υπάρχουν σε αυτό το βιβλίο πληρούν τα ακόλουθα κριτήρια: • Είναι απλουστευμένα. Δεν καλύπτουν όλες τις πλευρές της πραγματικότητας, περιλαμβάνουν τις σχετικές με το θέμα πτυχές της. • Είναι πραγματιστικά. Εστιάζουν στο χρήσιμο. • Είναι συνοπτικά. Είναι λειτουργικές περιλήψεις περίπλοκων αλληλεξαρτήσεων. • Είναι οπτικά. Εξηγούν με εικόνες και διαγράμματα έννοιες που δεν περιγράφονται εύκολα.• Οργανώνουν. Προτείνουν δομές και δημιουργούν ένα σύστημα τακτοποίησης. • Προτείνουν μεθόδους σκέψης. Δεν απαντούν, θέτουν ερωτήματα. Οι απαντήσεις προκύπτουν όταν ο αναγνώστης χρησιμοποιήσει το μοντέλο, δηλαδή όταν το συμπληρώσει και το δουλέψει.

Σχετικά με τα μοντέλα, στο παράρτημα θα βρείτε τις πηγές τους, μια συνοπτική βιβλιογραφία και παραπομπές σε sites. Τα μοντέλα που δεν έχουν παραπομπές έχουν αναπτυχθεί από τους συγγραφείς.

ΓΙΑΤΙ ΧΡΕΙΑΖΟΜΑΣΤΕ ΤΑ ΜΟΝΤΕΛΑ; Όταν η σκέψη μας συναντά το χάος, αναζητούμε τρόπους να το δομήσουμε, να το κατανοήσουμε ή έστω να το ελέγξουμε. Τα μοντέλα μάς βοηθούν να μειώσουμε την πολυπλοκότητα μιάς κατάστασης και επιτρέπουν να ξεκαθαρίσουμε τα περιττά και να επικεντρωνόμαστε στα ουσιώδη. Οι επικριτές των μοντέλων υποστηρίζουν συχνά ότι τα μοντέλα δεν καθρεφτίζουν την πραγματικότητα. Αυτό είναι σωστό. Αλλά είναι λάθος να υποστηρίζουμε ότι τα μοντέλα μάς οδηγούν να σκεφτόμαστε τυποποιημένα. Τα μοντέλα δεν καθοδηγούν τη σκέψη μας, είναι αποτέλεσμα της ενεργητικής σκέψης.

Μπορείτε να διαβάσετε αυτό το βιβλίο με αμερικανικό ή με ευρωπαϊκό τρόπο. Οι Αμερικανοί τείνουν προς τη διαδικασία trial-and-error (δοκιμής και σφάλματος): κάνουν κάτι, αποτυγχάνουν, μαθαίνουν από αυτό, μαθαίνουν τη θεωρία και ξαναπροσπαθούν. Σε όποιον ταιριάζει αυτή η προσέγγιση, καλό είναι να ξεκινήσει με την Ενότητα Πώς θα βελτιώσω τον εαυτό μου. Οι Ευρωπαίοι έχουν την τάση να διαβάζουν τη θεωρία, μετά να πράττουν. Αν αποτύχουν, τότε αναλύουν, βελτιώνουν τη θεωρία κι επαναλαμβάνουν την προσπάθεια. Αν αυτή η προσέγγιση είναι το στυλ σας, τότε ξεκινήστε με την Ενότητα Πώς θα κατανοήσω καλύτερα τον εαυτό μου.

Κάθε μοντέλο είναι καλό αρκεί να σού είναι χρήσιμο.

26 27ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΟΥ ΓΕΝΕΑΛΟΓΙΚΟΥ ΔΕΝΤΡΟΥ

Ποιες επαφές πρέπει να διατηρήσω;

Αυτό το μοντέλο βασίζεται στη βασική ανάγκη των ανθρώπων να αποτελούν μέλη ενός κοινωνικού συνόλου. Η καταναλωτική πίστη σημαίνει τη δέσμευση ενός ατόμου σε μια εμπορική επωνυμία ή ένα προϊόν, και πως αυτό το άτομο επιθυμεί να μιλήσει για αυτό και στους άλλους. Τα συμβατικά μοντέλα που ερευνούν την καταναλωτική πίστη λειτουργούν περισσότερο ως αιτιολόγηση πραγματοποιημένων εξόδων και ειλημμένων αποφάσεων παρά ως μια αντικειμενική εκτίμηση των στρατηγικών. Απλούστερη και πιο εποικοδομητική προσέγγιση για την καταναλωτική πίστη είναι να μάθω τι πιστεύει ο πελάτης μου για το προϊόν μου. Αντί για περίπλοκα ερωτηματολόγια, το μοντέλο αυτό θέτει ένα μόνο ερώτημα στον πελάτη «Ποιος σας σύστησε αυτό το προϊόν, και σε ποιον θα το συστήνατε με τη σειρά σας;» Με βάση τις απαντήσεις, μπορούμε να ορίσουμε τρεις ομάδες: Προωθητές, ικανοποιημένους και επικριτές. Η σχέση των προωθητών προς τους επικριτές είναι το βαρόμετρο της επιτυχίας. Σχεδιάστε μια δομή πελατών ή χαρτοφυλακίου με τη μορφή ενός γενεαλογικού δέντρου. Θα δείτε με αυτόν τον τρόπο πώς ένας πελάτης έγινε πελάτης σας.

Βοήθεια ερμηνείας: Όσο περισσότερα γενεαλογικά δέντρα ετοιμάσετε, τόσο διαφοροποιείτε τη δομή των πελατών ή του χαρτοφυλακίου σας. Τα κλαριά με τις περισσότερες διακλαδώσεις απαιτούν περισσότερη φροντίδα. Ενέχουν τον κίνδυνο υπερφόρτωσης και μπορούν εύκολα να σπάσουν.

Δεν έχετε πελάτες; Σκεφτείτε πώς είναι διαμορφωμένος ο περίγυρός σας (φίλοι και γνωστοί). Ποιος σας γνώρισε τους περισσότερους φίλους σας; Είστε ακόμη φίλοι με αυτό το άτομο;

Σχεδ

ιάστ

ε το

γεν

εαλο

γικό

δέν

τρο

του

περί

γυρο

ύ σα

ς (φ

ίλοι

, γνω

στοί

): Π

οιος

σας

γνώ

ρισε

του

ς φ

ίλου

ς σα

ς; Σ

χεδι

άστε

το

γενε

αλογ

ικό

δέντ

ρο τ

ων

πελα

τών

σας:

Με

ποιο

τρό

πο α

ποκτ

ήσατ

ε το

υς π

ερισ

σότε

ρους

πε

λάτε

ς σα

ς;

Βλ. επίσης: Το μοντέλο της κοινωνικής δικτύωσης (σ. 78)

ΚΙΝ∆Υ

ΝΟΣ

ΥΠΕΡ

ΦΟΡΤ

ΣΗΣ

ΥΓΙΗΣ

ΑΝ

ΑΠΤΥ

ΞΗ

28 29ΜΟΡΦΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΚΑΙ SCAMPER

Βλ. επίσης: Σκέψη εκτός πλαισίου (thinking outside the box) (σ. 90)

Γιατί πρέπει να είμαι δομημένος για να είμαι δημιουργικός;

Καινοτομία δεν σημαίνει μόνο να κάνετε κάτι εντελώς νέο, μπορεί να σημαίνει και το συνδυασμό των ήδη υπαρχόντων πραγμάτων σε κάτι νέο. Πώς όμως αυτό επιτυγχάνεται;

Η έννοια της μορφολογίας προέρχεται από την εξέταση των βιολογικών συσχετισμών. Ο Ελβετός φυσικός Fritz Zwicky ανέπτυξε κατά τη δεκαετία του ‘30 στο California Institute of Technology μία μέθοδο επίλυσης προβλημάτων χρησιμοποιώντας αυτό που ονόμασε «μορφολογικό πλαίσιο». Σύμφωνα με τη μέθοδο μπορούμε να αναπτύξουμε μία νέα οντότητα συνδυάζοντας εκ νέου χαρακτηριστικά από ήδη υπάρχουσες οντότητες. Η μέθοδος χρησιμοποιήθηκε αρχικά από τον Zwicky στην τεχνολογία κινητήρων αεροσκαφών, και εφαρμόστηκε στη συνέχεια στις στρατηγικές μάρκετινγκ καθώς και στην ανάπτυξη νέων ιδεών.

Πώς λειτουργεί: Έστω ότι σχεδιάζουμε ένα νέο αυτοκίνητο. Καταγράφουμε όλες τις σχετικές παραμέτρους με όσο το δυνατόν περισσότερα χαρακτηριστικά για καθεμία από αυτές. Αυτό προϋποθέτει εξειδικευμένες τεχνικές γνώσεις αλλά και δημιουργική φαντασία, καθώς ο στόχος είναι η δημιουργία κάτι νέου, εντελώς ξένου προς τα ήδη υπάρχοντα. Το αποτέλεσμα είναι ένας πίνακας δύο διαστάσεων (ωστόσο, ένα μορφολογικό πλαίσιο μπορεί να περιλαμβάνει έως και τέσσερις διαστάσεις). Το επόμενο στάδιο είναι η συζήτηση και η επεξεργασία: Αν και πρόκειται για αυτοκίνητο SUV (τύπου τζιπ), πρέπει ταυτόχρονα να είναι οικονομικό στην κατανάλωση αλλά και φτηνό κατασκευαστικά. Ποια χαρακτηριστικά ταιριάζουν σε αυτές τις απαιτήσεις; Συνδέστε με μία γραμμή τα χαρακτηριστικά της επιλογής σας. Αυτός ο νέος

συνδυασμός χαρακτηριστικών που προκύπτει θα δημιουργήσει τη βάση για την αξιολόγηση του «τέλειου αυτοκινήτου».

Εκτός από το μορφολογικό πλαίσιο, προκειμένου να αξιολογήσετε εκ νέου μια ήδη υπάρχουσα ιδέα ή ένα προϊόν, θα σας βοηθήσει και η λίστα ελέγχου SCAMPER (από τα αρχικά των λέξεων των επτά σημείων) που ανέπτυξε ο Bob Eberle. Η λίστα που ακολουθεί περιλαμβάνει ένα έξυπνο ερωτηματολόγιο επτά βασικών σημείων του Alex Osborn, ιδρυτή της διαφημιστικής εταιρίας BBDO:

• Substitute (Υποκατάστησε). Αντικατέστησε άτομα, συστατικά στοιχεία, υλικά • Combine (Συνδύασε). Συνδύασε με άλλες λειτουργίες ή πράγματα • Adapt (Προσάρμοσε). Προσάρμοσε λειτουργίες ή εμφάνιση• Modify (Τροποποίησε). Τροποποίησε μεγέθη, σχήματα, υφές, ακουστικές • Put to other use (Άλλαξέ του χρήση). Άλλο, νέο, συνδυασμένες χρήσεις • Eliminate (Εξάλειψε). Μείωσε, απλοποίησε, απομάκρυνε τα περιττά στοιχεία• Reverse (Αντίστρεψε). Χρησιμοποίησέ το διαφορετικά, αντίστρεψε, ανέτρεψε.

Ο στόχος δεν είναι τόσο να δει κανείς αυτό που κάποιος άλλος δεν έχει δει μέχρι τώρα αλλά να σκεφτεί κάποιος αυτό που κανείς δεν έχει ακόμη σκεφτεί για αυτά που όλοι βλέπουν (ή που είναι σε όλους ορατά). Arthur Schopenhauer

30 31ΜΟΡΦΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΚΑΙ SCAMPER

∆ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ∆ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ 1

επιθετική

βενζίνη100 - 200 hp

2

λιµουζίνα

ασφαλές

εγκατάσταση DVD(συνεργασία µεBlockbuster)

HNWIs High NetWorth Individuals (υψηλό εισόδηµα)

∆ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ 2

γωνιώδης

βενζίνη200 - 300 hp

4

βανάκι

cool

ενσωµατωµένο «κατέβασµα» µουσικής από δικτυακάκαταστήµατα

DINKs Double Income No Kids(διπλό εισόδηµαχωρίς παιδιά)

∆ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ 3

λεπτή

diesel

5

SUV (τύπου τζιπ)

άνετο

κουπόνι γιαβελτίωσηεµφάνισης

FRUMPIEs Former Radical, Upward Μoving People(πρώην ριζοσπάστεςανερχόµενοι)

∆ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ 4

ρέουσα

υβριδικό

6

station

νευρικό

εταιρική συνεργασία µε ΟΣΕ για παροχή υπηρεσιών

LOHAS Lifestyle ofHealth and Sustaina-bility (υγιεινός τρόποςζωής - αειφορία)

∆ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ 5

σπορ

υδρογόνο

6+

κουπέ

«Γαλλικό»

νέα χρώµατα κάθε χρόνο

WOOPIEs Well Off Older People (ευκατάστατοι ηλικιωµένοι)

∆ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ 6

αθλητική

ηλεκτρικό

6 + πλήρως αναδιπλούµενα καθίσµατα

φορτηγάκι

«Αµερικανικό»

ψυγειάκι, µέχρι και κουζινάκι!

MILKIEs ModestIntroverted LuxuryKeeper (σεµνοί καιεσωστρεφείς οπαδοίτης πολυτέλειας)

ΕΜΦΑΝΙΣΗ

ΑΠΟ∆ΟΣΗ, ΚΙΝΗΤΗΡΑΣ

ΘΕΣΕΙΣ, ΧΩΡΟΣ

ΤΥΠΟΣ ΟΧΗΜΑΤΟΣ

ΣΤΥΛ

ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ,ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΟΜΑ∆Α-ΣΤΟΧΟΣ

ΠΑΡΑΜΕΤΡΟΙ

32 33ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΩΡΩΝ ΤΟΥ ESQUIRE

Πόσα πρέπει να ξοδέψω για ένα δώρο;

Η προσφορά ενός δώρου είναι μία σπαζοκεφαλιά. Ένα φτηνό ή απρόσωπο δώρο μπορεί να κάνει τον αποδέκτη να νιώσει υποτιμημένος και να δημιουργήσει μία άβολη κατάσταση και στις δύο πλευρές. Αυτό το μικρό, μη επιστημονικό μοντέλο του περιοδικού Esquire έχει δύο άξονες:

• Πόσο καιρό γνωρίζετε αυτόν στον οποίο δωρίζετε; • Πόσα χρήματα πρέπει να ξοδέψετε;

Δύο βασικοί κανόνες• Η γενναιοδωρία είναι καλύτερη από τη μιζέρια. (Μην σας μπερδέψει η φράση «μα, στα αλήθεια δεν ήταν ανάγκη»). • Δωρίστε πράγματα που θα θέλατε να δωρήσουν και σε σας.

Δώστε μου πολυτέλεια. Μπορώ να ζήσω χωρίς τίποτα απ’ τα απαραίτητα. Oscar Wilde

Το μ

οντέ

λο δ

είχν

ει σ

ε πο

ιους

, πότ

ε κα

ι ποι

ας α

ξίας

δώ

ρα θ

α έπ

ρεπε

να

κάνε

τε. Π

οιο

ήταν

το

πολυ

τιμό

τερο

δώ

ρο π

ου κ

άνατ

ε ή

λάβα

τε π

οτέ;

Για

το α

υτοκ

ίνητ

ο

Αρχή

εφ

ηβεί

ας

Καµί

α έν

δειξ

η πρ

οαγω

γής

Αρρα

βώνα

ς

Γένν

ηση

1ου

παιδ

ιού

Γένν

ηση

2ου

παιδ

ιού

∆ώρο

-έκπ

ληξη

,αυ

θόρµ

ητο

ΑΞΙΑ ∆ΩΡΟΥ

ΤΑΧΥ

∆ΡΟΜ

ΟΣ

ΑΦΕΝ

ΤΙΚΟ

ΓΙΟ

Σ-ΚΟ

ΡΗ

ΣΥΖΥ

ΓΟΣ

ΧΡΟ

ΝΙΑ

ΓΝ

ΩΡΙ

ΜΙΑ

Σ Μ

Ε ΤΟ

Ν Α

ΠΟ

∆ΕΚΤ

Η Τ

ΟΥ

∆ΩΡΟ

Υ

300 €

100 €

200 € 0 €

24

68

1012

1416

1820

34 35ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ TΩΝ ΣΥΝΕΠΕΙΩΝ

Γιατί είναι σημαντικό να παίρνω αμέσως αποφάσεις;

Συχνά αναγκαζόμαστε να πάρουμε αποφάσεις που στηρίζονται σε αμφιλεγόμενα δεδομένα. Έτσι πρέπει στην αρχή ενός έργου, όπου η γνώση των συσχετισμών είναι ακόμη ελάχιστη, να έχουμε το θάρρος να πάρουμε αποφάσεις. Αυτό συμβαίνει ιδιαίτερα επειδή οι αποφάσεις αυτές είναι οι πιο βαρυσήμαντες. Προς το τέλος ενός έργου γνωρίζουμε περισσότερα, και οι αμφιβολίες είναι λιγότερες, αλλά υπάρχουν πλέον ελάχιστα ουσιώδη πράγματα για τα οποία πρέπει να αποφασίσουμε. Επομένως, η πιο σημαντική ερώτηση είναι: «πώς θα μπορέσουμε να διανύσουμε την απόσταση μεταξύ αμφιβολίας και απόφασης».

Προσοχή: Συχνά αναβάλλουμε κάτι επειδή έχουμε αμφιβολίες. Η μη απόφαση όμως είναι και αυτή μια απόφαση. Αν αναβάλλετε τη λήψη μιας απόφασης, αυτό συχνά είναι μια ασυνείδητη απόφαση, την οποία δεν τη γνωστοποιείτε. Αυτό δημιουργεί σε ανασφάλεια μέσα στην ομάδα. Αν θέλετε λοιπόν να αποφασίσετε αργότερα, γνωστοποιήστε αυτήν την επιθυμία σας με ξεκάθαρο τρόπο.

Οι Δανοί θεωρητικοί της οργάνωσης Kristian Kreiner και Soren Christensen σας παροτρύνουν με αυτό το μοντέλο: Να είστε τολμηροί στη λήψη αποφάσεων που βασίζονται σε ελάχιστες πληροφορίες. Ο Martin Luther έλεγε: Μόνον αυτός που αποφασίζει υπάρχει. Εμείς λέμε: Μια απόφαση ισχύει μέχρι να αναθεωρηθεί.

Πάντα μετανιώνουμε για αυτό που δεν έχουμε κάνει. Proust

Το μ

οντέ

λο δ

είχν

ει τ

η σχ

έση

των

αποφ

άσεώ

ν σα

ς με

το

μέγε

θος

των

γνώ

σεώ

ν σα

ς.

Βλ. επίσης: Ο πίνακας του Eisenhower (σ. 10)

ΜΕΓΕΘΟΣ ΓΝΩΣΕΩΝ

ΧΡΟ

ΝΟ

Σ

ΓΝΩ

ΣΗ ΣΥΝ

ΕΠΕΙ

ΕΣΤΩ

Ν Α

ΠΟ

ΦΑΣ

ΕΩΝ

36 37ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΠΙΛΥΣΗΣ ΑΝΤΙΠΑΡΑΘΕΣΕΩΝ

Πώς θα επιλύσω μία αντιπαράθεση με κομψό τρόπο;

Οι ψυχολόγοι συμφωνούν ότι οι αντιπαραθέσεις πρέπει να αντιμετωπίζονται ώστε να προλαμβάνονται αδιέξοδα και να επανέρχεται η επικοινωνία. Το ερώτημα είναι «Πώς;» Επί της ουσίας υπάρχουν έξι διαφορετικοί τρόποι διαπραγμάτευσης μίας αντιπαράθεσης: η φυγή, η μάχη, η παραίτηση, η άρνηση ευθύνης, ο συμβιβασμός, η συναίνεση.

Δεν αποτυγχάνουμε από τις ήττες που υπομένουμε, αλλά από τις αντιπαραθέσεις που δεν φέραμε εις πέρας. Γκράφιτι σε ένα Κέντρο Νέων στη Βέρνη

Η φυγή. Η φυγή είναι το ίδιο με την αποφυγή. Η αντιπαράθεση δεν διευθετείται και η κατάσταση παραμένει αμετάβλητη. Είναι σίγουρο ότι καμία από τις δύο πλευρές δεν ωφελείται (lose– lose). Η μάχη. Εκείνος που εμπλέκεται επιθετικά σε μια αντιπαράθεση έχει μόνον ένα πράγμα στο μυαλό του: τη νίκη. Αλλά η νίκη από μόνη της δεν φτάνει, πρέπει και κάποιος να χάσει. Στόχος είναι να εξοντωθεί ο αντίπαλος και να επιβάλει ο νικητής τη δική του θέση έναντι των άλλων. Το αποτέλεσμα είναι νίκη-ήττα (win– lose). Η παραίτηση. Εκείνος που εγκαταλείπει τη θέση του σε μια αντιπαράθεση παραιτείται, επομένως χάνει. Το αποτέλεσμα είναι ήττα-νίκη (lose–win). Η άρνηση ευθύνης. Εκείνος, που τον ξεπερνάει μία αντιπαράθεση, συχνά μεταβιβάζει την απόφαση, άρα και την αντιπαράθεση, στην ευθύνη άλλου, συνήθως σε μια ανώτερη αρχή. Η αρχή μπορεί, βέβαια, να επιλύσει την αντιπαράθεση, αλλά δεν είναι βέβαιο ότι θα το κάνει δίκαια, ούτε ότι η λύση που θα δοθεί θα είναι προς το συμφέρον σας. Υπάρχει κίνδυνος να χάσουν και οι δύο αντιπαρατιθέμενες πλευρές (lose–lose).

Ο συμβιβασμός. Αναλόγως από την πλευρά που το βλέπει κάποιος, ο συμβιβασμός είναι μια αποδεκτή λύση και για τα δύο μέρη. Συχνά, συνδέεται με το συναίσθημα ότι αν και δεν επιτεύχθηκε το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα, ωστόσο θεωρείται λογικό υπό τις δεδομένες συνθήκες (win-lose/win–lose). Η συναίνεση. Η συναίνεση βασίζεται σε μια μετασχηματισμένη καινούργια λύση που αναπτύσσεται και από τις δύο πλευρές. Σε αντίθεση με το συμβιβασμό, και τα δύο μέρη νιώθουν νικητές (win–win), επειδή κανένας από τους δύο δεν χρειάστηκε να υπαναχωρήσει. Αντιθέτως, και οι δύο βρίσκουν από κοινού έναν «τρίτο δρόμο».

1.

5.

6.

2.

3.

4.

38 39ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΠΙΛΥΣΗΣ ΑΝΤΙΠΑΡΑΘΕΣΕΩΝ

ΦΥΓΗ

ΑΝΤΙΠΑΡΑΘΕΣΗ

ΜΑΧΗ

Όχι

ΠΑΡΑΙΤΗΣΗ

ΑΡΝΗΣΗΕΥΘΥΝΗΣ

ΣΥΜΒΙΒΑΣΜΟΣ

ΣΥΝΑΙΝΕΣΗ

Όχι

Όχι

Όχι

Όχι

ja

ja

ja

ja

ja

win-lose

lose-lose

lose-win

lose-lose

win-lose / win-lose win-win

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΑΝΤΙ∆ΡΑΣΗ

ΟΡΘΟΛΟΓΙΚΗΑΝΤΙ∆ΡΑΣΗ

Το μοντέλο περιγράφει τυπικές αντιδράσεις σε μία αντιπαράθεση. Σε ποιον τύπο αντίδρασης ανήκετε; Σε ποιον τύπο ανήκει ο αντίπαλός σας;

40 41Ο ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΣ ΟΔΗΓΟΣ

Τώρα τι κάνω;

Όλοι κάποιες στιγμές της ζωής μας βρισκόμαστε μπροστά σε σημαντικά σταυροδρόμια και τότε αναρωτιώμαστε «Προς τα που να πάω τώρα;» Ο προσωπικός οδηγός θα σας βοηθήσει να βρείτε μια κατεύθυνση στη ζωή σας. Συμπληρώστε τον πίνακα του μοντέλου ακολουθώντας τα παρακάτω ερωτήματα:

Από πού προέρχεστε; Πώς γίνατε αυτοί που είσαστε; Ποια ήταν τα αποφασιστικά γεγονότα, πρόσωπα και εμπόδια στη ζωή σας; Ποιες είναι οι βασικές σας επιρροές; Σκεφτείτε την εκπαίδευση, το σπίτι, την πατρίδα σας. Σημειώστε λέξεις κλειδιά που σας φαίνονται σημαντικές. Τι είναι πραγματικά σημαντικό για σας; Γράψτε τα πρώτα τρία πράγματα που σας έρχονται στο μυαλό. Δεν χρειάζεται να είναι λεπτομερή ή συγκεκριμένα. Ποιες είναι οι αξίες σας; Σε τι πιστεύετε; Ποιες είναι οι αρχές που είναι σημαντιικές για σας; Αν όλα πήγαιναν στραβά, τι θα κρατούσατε; Ποιοί είναι σημαντικοί για σας; Σκεφτείτε τα άτομα που υπολογίζετε τη γνώμη τους, που επηρεάζουν τις αποφάσεις σας, όπως και εκείνους που επηρεάζονται από τις δικές σας αποφάσεις. Σκεφτείτε εκείνους που συμπαθείτε και εκείνους που φοβόσαστε. Τι σας φορτίζει; Ποιες πτυχές της ζωής σάς εμποδίζουν να σκεφτείτε αυτά που πράγματι είναι σημαντικά; Ποιες προθεσμίες σας απασχολούν και τι σας φορτίζει; Τι πρέπει να κάνετε και πότε;

Τι σας φοβίζει; Κάντε μία λίστα με πράγματα, καταστάσεις ή πρόσωπα που σας ανησυχούν και σας αδειάζουν τις μπαταρίες.

Κοιτάξτε τις σημειώσεις σας. Τι λείπει; Τι προκρίθηκε; Άραγε οι λέξεις κλειδιά περιγράφουν πώς γίνατε αυτοί που είσαστε; Αν χρειαστεί, προσθέστε λέξεις κλειδιά και ερωτήματα. Δείτε τώρα τους δρόμους που ανοίγονται μπροστά σας. Εμείς σας παρουσιάζουμε ενδεικτικά έξι δρόμους. Εσείς φανταστείτε τον καθένα από αυτούς.

• Ο δρόμος που έχετε ακολουθήσει και άλλη φορά. • Ο δρόμος που σας δελεάζει (τι είναι αυτό που πάντα θέλατε να δοκιμάσετε;) • Ο δρόμος τον οποίο φαντάζεστε στα πιο τολμηρά σας όνειρα (ανεξάρτητα από το αν είναι εφικτό ή όχι: τι ονειρεύεστε;) • Ο δρόμος που σας φαίνεται ότι σας ταιριάζει (αυτόν που θα σας συμβούλευαν να ακολουθήσετε εκείνοι που υπολογίζετε τη γνώμη τους) • Ο άγνωστος δρόμος (ο δρόμος τον οποίο δεν έχετε ξανασκεφτεί) • Ο δρόμος της επιστροφής (εκεί όπου κάποτε νιώσατε ασφαλής)

Εσείς αποφασίζετε.

Πότε ήταν η τελευταία φορά που κάνατε κάτι για πρώτη φορά;

98 99

Πότε καταργήσατε για τελευταία φορά ένα πρότυπο και κάνατε κάτι με εντελώς διαφορετικό τρόπο; Ποιο πρότυπο θα θέλατε πραγματικά να καταργήσετε; Τι σας εμποδίζει από το να το κάνετε;

ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΜΑΘΗΣΗΣ ΤΗΣ «ΔΙΠΛΗΣ ΘΗΛΙΑΣ»

ΣΤΟΧΟΙ,ΑΞΙΕΣ

ΣΥΓΚΡΙΣΗΕΠΙΘΥΜΗΤΟΥ -ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΥ

ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ

∆ΙΠΛΗ ΘΗΛΙΑ

ΜΟΝΗ ΘΗΛΙΑ

100 101ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ «ΕΡΕΥΝΑ ΕΚΤΙΜΗΣΗΣ» (AI: APPRECIATIVE INQUIRY)

Τι τύπος συζητητή είμαι;

Το μοντέλο «έρευνα εκτίμησης» αποδίδεται στη μέθοδο του Αμερικανού ειδικού στο μάνατζμεντ David Cooperrider, σύμφωνα με την οποία συγκεντρώνεται κάποιος στα δυνατά σημεία, στα θετικά στοιχεία και στο δυναμικό μιας επιχείρησης ή ενός ατόμου παρά στις αδυναμίες του. Η ερώτηση «Τι πραγματικά πάει καλά;» αντικαθιστά την κλασική ερώτηση «Ποιο πρόβλημα έχετε;» Η επικέντρωση στα αδύναμα σημεία δημιουργεί εξαρχής αρνητική εντύπωση. Κάθε άνθρωπος, κάθε σύστημα, κάθε προϊόν, κάθε ιδέα έχει σφάλματα. Στην καλύτερη περίπτωση μία συνειδητοποίηση αυτού του γεγονότος μπορεί να οδηγήσει σε μία αποφασιστική επιδίωξη της τελειότητας. Αλλά σε πολλές περιπτώσεις, εστιάζοντας υπερβολικά στα ελαττώματα μίας ιδέας ή ενός σχεδίου, δημιουργούνται εμπόδια στην ανοικτή και θετική προσέγγιση που είναι απαραίτητη για την εργασία. Η βασική αρχή είναι να μετεξελιχθεί μια ιδέα που δεν έχει ακόμη πλήρως ωριμάσει, αντί να εγκαταλειφθεί πρόωρα.

Ο χαρακτήρας των ανθρώπων συχνά αποκαλύπτεται στην προσέγγισή τους στις συζητήσεις. Από τον τρόπο αντίδρασης μπορούν να προσδιοριστούν τέσσερις τύποι συζητητή: • Ο ανιχνευτής λαθών: «Καλή ιδέα, αλλά…» • Ο δικτάτορας: «Όχι!» • Ο δάσκαλος: «Όχι, δεν είναι καλή ιδέα, επειδή…» • Ο σκεπτόμενος ως ερευνητής εκτίμησης: «Ναι, αν και θα μπορούσατε επίσης…»

Λέω πως «σκέφτομαι», άρα ξέρω ότι «υπάρχω».

Σε μ

ια σ

υζήτ

ηση

σημε

ιώστ

ε πο

ιος

κατα

θέτε

ι τα

επιχ

ειρή

ματά

του

και

με

ποιο

τρό

πο.

ΕΠΟ

ΙΚΟ

∆ΟΜ

ΗΤΙ

ΚΟ

"Όχι

, επε

ιδή.

..""Ν

αι, κ

αι...

"

"Όχι

!""Ν

αι, α

λλά.

.."

ΚΑΤΑ

ΣΤΡΟ

ΦΙΚ

Ο

ΘΕΤ

ΙΚΟ

ΑΡΝ

ΗΤΙ

ΚΟ

142 143ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ ΡΟΛΩΝ (BELBIN ΚΑΙ DE BONO)

ΡΟΛΟΣ ΣΤΗΝ ΟΜΑ∆Α ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΧΑΡΑΚΤΗΡΑΣ ANEKTH Α∆ΥΝΑΜΙΑ

Εφευρέτης φέρνει νέες ιδέες ανορθόδοξη σκέψη αφηρηµάδα (the plant)

Ερευνητής πόρων εξετάζει δυνατότητες, αναπτύσσει επαφές

επικοινωνιακός, εξωστρεφής υπερβολική αισιοδοξία (resource investigator)

Συντονιστής προωθεί αποφάσεις, αναθέτει καθήκοντα

σίγουρος για τον εαυτό του, αξιόπιστος

δείχνει παρεµβατικός(co-ordinator)

∆ιαµορφωτής ξεπερνά εµπόδια δυναµικός, εργάζεται καλά υπό πίεση

ανυπόµονος, προκλητικός (shaper)

Παρατηρητής εξετάζει δυνατότητες υλοποίησης

λογικός, στρατηγικά σκεπτόµενος, κριτικός

χωρίς έµπνευση (monitor)

Συµπαίκτης βελτιώνει επικοινωνία, εποικοδοµητικός

συνεργάσιµος, διπλωµάτης αναποφάσιστος (team worker)

Εφαρµόζων υλοποιεί σχέδια πειθαρχηµένος, αξιόπιστος, αποτελεσµατικός

άκαµπτος (implementor)

Τελειοµανής διασφαλίζει άριστα αποτελέσµατα

ευσυνείδητος, συνεπής αγχώδης, συγκεντρωτικός(completer)

Ειδικός προσφέρει τεχνικές γνώσεις αυτάρκης, αφοσιωµένος χάνεται στη λεπτοµέρεια (specialist)

144 145ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ

Γιατί ο εκτυπωτής κολλάει ακριβώς την ώρα που τον χρειάζομαι;

Υπάρχουν αναρίθμητα μοντέλα και μέθοδοι για το μάνατζμεντ ενός έργου. Τα περισσότερα βασίζονται στο γεγονός ότι για ένα έργο υπάρχει συγκεκριμένο χρονικό περιθώριο υλοποίησης. Σε αυτό το διάστημα συνήθως συλλαμβάνονται (Σ) και διαμορφώνονται (Ε) οι ιδέες. Στη συνέχεια επιλέγεται ένα concept το οποίο εφαρμόζεται (Υ).

Το μοντέλο βελτιστοποίησης των αποτελεσμάτων μοιράζει το διαθέσιμο χρόνο σε τρία ισομερή κομμάτια (θηλιές) αναγκάζοντας τους υπεύθυνους του έργου να ολοκληρώσουν το έργο τρεις φορές. Στόχος είναι η βελτίωση του αποτελέσματος σε κάθε θηλιά. Με αυτήν τη μέθοδο επιτυγχάνετα όχι μόνον η βελτιωμένη ποιότητα παραγωγής αλλά κι ένα βελτιωμένο συνολικό αποτέλεσμα. Στο τέλος του έργου οι συμμετέχοντες όχι μόνον έχουν τη χαρά ότι «επιτέλους τελείωσε», αλλά βιώνουν το συναίσθημα ότι κατάφεραν κάτι.

Προσέξτε! Να είσαστε απόλυτοι στην εκτέλεση αυτής της στρατηγικής: Δουλέψτε με τρόπο ώστε κάθε θηλιά να είναι καθ’ όλα ολοκληρωμένη πριν ξεκινήσετε την επόμενη. Αλλιώς το μοντέλο θα χάσει τη δυναμική του.

Στις διαδικασίες ανάπτυξης είναι σημαντικό να γίνει ξεκάθαρος διαχωρισμός των φάσεων «σύλληψης», «διαμόρφωσης», και «εφαρμογής» των ιδεών.

Προκειμένου να επιτευχθούν άριστα αποτελέσματα, πρέπει να σχεδιάσετε τα έργα σας με τρόπο ώστε να είναι «έτοιμα» τρεις διαδοχικές φορές. Την τρίτη φορά θα είσαστε πραγματικά έτοιμοι. Βλ. επίσης: Μοντέλο της αποδοτικής ομάδας των Drexler–Sibbet (σ. 128)

3η ΦΟΡΑ ΕΤΟΙΜΟ

2η ΦΟΡΑ ΕΤΟΙΜΟ

1η ΦΟΡΑ ΕΤΟΙΜΟ

ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ

ΒΕΛΤΙΩΣΗ

∆ΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΧΕ∆ΙΟΥ

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ ΧΡ

ΟΝ

ΟΣ

ΑΝΑΘΕΣΗ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ

Σ = ΣΥΛΛΗΨΗ Ι∆ΕΩΝ Ε = ∆ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΧΕ∆ΙΟΥ Υ = ΕΦΑΡΜΟΓΗ

1

1

1

2

2

2

3

Σ

Ε

Υ

Υ

Υ

Ε

Ε

Σ

Σ

3

3