Upload
deea-andreea
View
31
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
curs
Citation preview
UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” ARAD
FACULTAETA DE ŞTIINŢE UMANISTE, POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE
INTRODUCERE ÎN PUBLICITATE
MODUL I
Managementul comunicării interne – consideraţii teoretice
SUPORT DE CURS
PENTRU UZ INTERN
LECT.UNIV. DR. EPURE LIA LUCIA
ARAD, 2013
Managementul comunicării interne – consideraţii teoretice
Motto: “ „Logos” e şi raţiune şi limbă (vorbire, rostire). Dar raţiunea nu poate
controla şi stăpâni limba. N-o poate pune în rost. (Aşa s-ar putea începe; cu această
tensiune interioară a spiritului.)”1 (Constantin Noica)
1.1. Managementul comunicării interne.
Comunicarea este o componentă importantă a vieţii sociale. În cadrul
relaţiilor interpersonale, oamenii comunică continuu; orice comportament uman are
o valoare informaţională, transmiţându-se ceva chiar şi atunci când nu se vorbeşte,
când se zâmbeşte, când există o depărtare între indivizi etc. Societatea
informaţională reprezintă, printre altele „un mediu de afaceri mai prietenos şi mai
eficient, descentralizare şi trasparenţă în activităţile publice, şanse în plus pentru
societate.”2 Oamenii, pe întreg parcusul lor, învaţă cum să comunice, atât în viaţa
privată, cât şi în cea profesională. A comunica nu este un proces natural sau o
abilitate înnăscută, nu este la fel de natural cu a respira, adică nu este suficient ca
cineva sa existe ca fiinţă umană pentru a comunica, uneori producând chiar şi
neajunsuri în relaţionarea de orice fel. Comunicarea este „omniprezentă, ea invadează
cu repeziciune toate locurile în care viaţa socială se organizează şi, unele după altele,
diferitele insituţii sociale sunt seduse de ea.”3 Fiecare act de transmitere a unui mesaj
„se înregistrează unei matrice mult mai vaste, comparabilă prin extensie cu cultura.
Această matrice primeşte numele de comunicare socială. Ea constituie ansmblul
codurilor şi regulilor ce fac posibile şi menţin în regularitate şi previzibilitate
interacţiunile şi relaţiile dintre membrii aceleiaşi culturi.”4 Putem spune că oamenii
1 Noica, C., Jurnal de idei, Humanitas, Bucureşti, 2007, 2008, p. 354, 6.2642 Prof.dr.Bibu, N., Conf.dr.Foltean, F., Managementul organizaţiilor publice, 2002, p. 2023 Miege, B., Societatea cucerită de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 1224 De Visscher, P., Neculau, A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 152
trăiesc într-o continuă stare de comunicare, că fiecare individ este parte integrantă
din acest proces. Putem afirma că procesul comunicării este ca o orchestră, în care
fiecare interacţionează cu toţi şi toţi interacţionează între ei.
Un tip special de comunicare este cea organizaţională. Orice organizaţie este
compusă din angajaţi, echipamente, fonduri, materiale, conducere şi, nu în ultimul
rând, din scopuri comune. O organizaţie este „un grup mare de persoane, structurat
într-un mod impersonal şi care are menirea de a asigura anumite obiective
specifice.”5 Membrii unei organizaţii sunt persoane capabile să comunice între ele şi
să participe la realizarea şi atingerea unui obiectiv comun. Cea mai simplă explicaţie
cu privire la raţiunea apariţiei organizaţiilor porneşte de la constatarea că „prin
organizaţii oamenii pot face lucruri pe care nu le pot face singuri.”6
Relaţiile organizaţionale au ca suport comunicarea interpersonală. Fiind un
proces complex, comunicarea antrenează însă, dincolo de latura structurală, şi alte
aspecte ale existentei organizaţiei: tehnice, educaţionale, psihologice, culturale,
economice, juridice etc. În funcţie de caracteristicile psiho-sociologice ale
organizaţiei, sesizăm şi necesitatea formării şi perfecţionării personalului, utilizând
o serie de abordari care se referă la „structurarea procesului educaţional pentru
fiecare categorie de oameni în funcţie de două elemente: perioada sau vârsta
ciclului de viaţă în care se află, şi gradul de realizare al persoanei respective.”7
Un aspect neglijat în organizaţii se referă la „calitatea de instrument a
comunicării interne: prin comunicare internă se creează, între altele, motivaţia
angajaţilor. Comunicarea în interior este considerată adesea un dat, un conglomerat
de reţele funcţionale a căror configuraţie şi calitate nu poate fi modificată, iar
motivaţia este privită ca fiind preponderent materială. Lipsa de creativitate în
proiectarea şi susţinerea motivării se reflectă la nivelul performanţei, care nu se
realizează la nivelul maxim.”8
5 Giddens, A., Sociologie, Editura ALL, Bucureşti, 1997, pp. 312-3136 Vlăsceanu Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p. 157 Nicolescu, O., Metode de Pregătire a Cadrelor de Conducere, Editura Politică, Bucureşti, 1982, p. 298 Cismaru, Diana – Maria, Comunicarea internă în organizaţii, Editura Tritonic, Bucureşti, 2008, p. 113
Literatura de specialitate consideră că succesul organizaţional şi comunicarea
se afla într-o strânsă legătură. Nu există un manageriat eficient fără o comunicare
eficientă, iar această teorie se bazează pe următoarele afirmaţii9:
există elemente general valabile care fac ca o organizaţie sa fie perfectă;
aceste elemente pot fi descoperite şi folosite în scopul schimbării (în bine) a
organizaţiei;
aceste elemente sunt utilizate pentru a produce efectele dorite;
comunicarea este unul din aceste elemente.
Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizaţională
trebuie să prezinte următoarele caracteristici10:
să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu şi
obiectivele pe care şi le asumă organizaţia;
să fie multidirecţională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe
verticală etc.;
să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de
obiectiv;
să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui
sector de activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată;
să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile
care o favorizează.
Drept urmare, comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi
natural. Ea implică „crearea unui sens, în funcţie de corelările neîntrerupte dintre
facultăţile noastre de percepere a semnalelor, de bogăţia vocabularului (pentru a le
decodifica), de imaginaţie (pentru a le interpreta), ca şi de memorie, pentru a le
menţine coerente atunci când, la rândul nostru, devenim emiţători şi adresăm
mesaje în retur.”11 Comunicarea organizaţională trebuie proiectată în aşa fel încât să
9 Pace, W. R., Faules, Don F., Organizational Comunication, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 199310 Iacob, D., Managementul organizaţiilor: Comunicare organizaţională, Curs Şcoala Naţională de Ştiinţe Poltice şi Administrative, Bucureşti, 2006, pp. 83-8411 Peretti, A., Legrand, J.A., Boniface, J., Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 8
permită coordonarea (proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit,
necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei) şi armonizarea (activitate ce
are drept scop definirea unui obiectiv comun).
Trăsăturile proprii ale comunicării organizate merg în paralel cu cele ale
organizaţiei comunicante. Acest fapt reprezintă un lucru firesc pentru că procesul
de comunicare trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la atingerea
obiectivelor organizaţiei. Gestionarea comunicării trebuie să se efectueze în
concordanţă cu un plan strategic de ansamblu al activităţii specifice organizaţiei. În
lipsa unui astfel de plan, comunicarea se desfăşoară în mod aleatoriu; în cazul în
care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces, acestea se
produc într-un mod cu totul întâmplător. Greşeala cea mai frecventă care se face în
acest context este aşa numitul mit tehnicist. Se consideră că suporturile
comunicaţionale, mai ales cele în materie de tehnologie informaţională de ultimă
oră, sunt suficiente pentru asigurarea unui proces de comunicare permanent, fluent
şi eficient. Datorită importanţei lor, „informaţiile au devenit o resursă (conceptuală)
la fel de valoroasă ca şi resursele fizice (umane, materiale şi financiare) ale
organizaţiei. Managemetul acestei resurse este o preocupare de prim ordin în
organizaţiile moderne.”12 Acest lucru nu se întâmplă însă, decât foarte rar. Dacă
tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan strategic de
ansamblu, folosirea lor devine irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de
organizaţie.
Mai mult decât atât, prezenţa acestora nu garantează exploatarea în avantajul
organizaţiei. Nu în ultimul rând, mai trebuie să se ţină seama de unele aspecte:
contextul social şi cultura proprie fiecărei organizaţii.
Pentru management, „informaţiile reprezintă o conditio sine qua non.
Acelaşi lucru poate fi spus despre procesul de comunicare din interiorul oricărei
organizaţii, dat fiind că în cadrul fiecărei organizaţii informaţia trebuie să ajungă la
12 Mathis, R. L., Nica, C. P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 364
instanţa (persoana sau secţie) potrivită şi la momentul necesar. Altminteri,
informaţia îşi pierde valoarea.”13
Coexistenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante
reprezintă un caz ideal de eficienţă. Pentru ca un astfel de fenomen să devină realitate,
trebuie să se acţioneze în două direcţii principale: să se favorizeze fluxurile de
comunicare la toate nivelurile şi să se amelioreze elementele funcţionale ale
organizaţiei.
Aici se impune o analiză asupra unor elemente distinctive între conceptele
de informare şi comunicare, termeni adesea confundaţi. Astfel, informarea ţine
exclusiv de transferul de conţinut (de la emiţător la receptor), în timp ce comunicarea
se referă la schimburile de structuri cognitive care au ca scop schimbarea
comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de
simplă informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea
primitorilor mesajului. În lipsa unui feedback consistent, deciziile se iau la nivelul
managerial, fără a se consulta şi opinia celor implicaţi direct în realizarea scopurilor
organizaţiei. Gestionarea informaţiilor „constituie o adevărată problemă de
management care priveşte întreaga conducere. Este nevoie deci de o implicare
colectivă şi ca acest lucru să fie înţeles la toate nivelurile ierarhice. Prin urmare,
gestionarea informaţiilor constituie o problemă de management care necesită
intervenţia managerului general.”14
Altfel spus, în cadrul acţiunii de informare se vizează situaţiile unde
receptorul devine actor principal, în timp ce acţiunea comunicării vizează un sistem
de relaţii interactive. Astfel, prin informare se reprezintă o serie de manifestări
relaţionale a oamenilor cu faptele, iar prin comunicare relaţionări interpersonale.
Informarea funcţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor.
Dimpotrivă, comunicarea se realizează în mai multe direcţii, fiecare emiţător
13 Van Cuilenburg, J.J., Scholten, O., Noomen, G. W., Ştiinţa Comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti, 1998, p. 10914 Muchielli, A., Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2008, p. 41
putând să devină la rândul lui receptor şi invers, în cadrul aceleiaşi secvenţe de
comunicare.
În acest context, se impune o reglementare din partea organizaţiei, atât a
fluxurilor informaţionale cât şi a celor comunicaţionale. În primul caz, ea emite
mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi analizează mesajele provenite din
exterior şi din interior. În al doilea caz, organizaţia este pe de o parte vectorul
schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii), iar pe de altă parte cea
care reglează schimbul de informaţii între salariaţi, atât la nivel formal cât şi
informal. Acest lucru reprezintă la rândul său un alt punct sensibil al organizaţiilor
aflate în plin proces de schimbare. Schimbarea schemelor organizaţionale arată că
„relaţia individului cu fiecare structură în parte (inclusiv obligaţiile şi
recompensele) este trunchiată, scurtată în timp.”15 Dacă importanţa relaţiei cu
exteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată, pentru că în fond de ea depinde
supravieţuirea organizaţiei, legătura cu interiorul este constant neglijată. Mesajele
care provin din interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul
canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate.
În cadrul unei organizaţii comunicarea internă este procesată exact după
modul de activitate a respectivei organizaţii, după contextul organizaţiei, acest
context reprezentând, într-un final, chiar organizaţia însăşi. După Muchielli
„organizaţia nu este o entitate materială, întrucât nu este un obiect pe care să-l vezi,
să-l atingi, să-l miroşi, să-l guşti sau să-l percepi prin simţuri. Ea aparţine
universului entităţilor imaginate.”16
Managementul comunicării interne face referire la schimbul de mesaje ce
se produce în interiorul organizaţiilor, antrenând persoane şi grupuri, putând fi
formală şi informală. Este formală când mesajele sunt transmise prin canale
prestabilite şi ia forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, şedinţelor.
Un mare volum de informaţii circulă prin canale informale, sub forma dialogului în
afara contextului de subordonare.
15 Toffler, A., Şocul viitorului, Editura Politică, 1973, Bucureşti, p.14116 Ibidem, p. 241
1.1.1 Comunicarea formală.
Se poate vorbi despre componenta formală a comunicării ca fiind specifică
în special organizaţiilor mari, având loc în mod sistematic şi organizat. Există un
sistem ierarhic de delegări de sarcini, de responsabilităţi, în felul acesta, canalele de
comunicare sunt create în mod controlat. Diseminarea informaţiei prin canalele
formale este lentă. În ceea ce priveşte liniile formale de comunicare, acestea sunt de
trei feluri: de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală. Managerii din eşalonul
superior de conducere au iniţiat comunicarea managerială de sus în jos, îndreptând-
o către nivelurile subordonate. Comunicarea de jos în sus se produce dinspre
subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare, furnizând un oarecare feed-back
pentru manageri, facilitând implementarea deciziilor şi încurajând impunerea
ideilor valoroase.
Este foarte dificil de imaginat că mai pot exista activităţi, fie ele banale,
cotidiene, fie ele complexe, la nivel organizaţional, în afara procesului de
comunicare. Activităţile de comunicare cu celălalt „implică punerea în joc a unor
semnale sonore sau gestuale corespunzătoare unor coduri, într-un mediu ce
defineşte un număr de posibilităţi de fixare a unor obiective delimitate de roluri
exacte, în scopul producerii unor mesaje speciale şi a unor informaţii destinate a fi
primite, descifrate şi tratate metodic.”17
Realizarea coordonării diferitelor compartimente, intercorelarea
activităţilor, rezolvarea de probleme şi conflicte, precum şi transmiterea de
informaţii între compartimente sunt facilitate de comunicarea pe orizontală.
În funcţie de structura ierarhică a organizaţiei se construiesc în mod deliberat
canale formale de comunicare care respectă în mod fidel prerogativele acesteia.
Acestea sunt proiectate şi gestionate în aşa fel încât transferul de informaţii să se
desfăşoare atât între niveluri (pe verticală) cât şi între departamente (pe orizontală).
După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate
17 Peretti, A., Legrand, J.A., Boniface, J., Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 138
relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei
direcţii principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia
ideală de comunicare. Există însă foarte multe cazuri de comunicare în cadrul
organizaţiilor unde comunicarea orizontală lipseşte generând astfel dezechilibru.
Aceasta respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la
scăderea exactităţii şi autenticităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează în
mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conştientizează necesitatea circulaţiei
neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supravieţuirea
organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în organigramele
acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare.
Comunicarea de sus în jos se desfăşoară pe relaţia manageri – subordonaţi.
Managerii (care de cele mai multe ori sunt de formaţie tehnică şi astfel, în anumite
cazuri scade interesul pentru aspectele legate de comunicare şi de modul în care
circulă informaţiile) iniţiază directive către eşaloanele subordonate. De obicei, este
folosită pentru transmiterea mesajelor formale: dispoziţii, explicarea
regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor, delimitarea responsabilităţilor
salariaţilor. În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi
motivarea angajaţilor, care reprezintă „una din funcţiile importante ale conducerii.
Principala problemă care se ridică din acest punct de vedere este aceea a creării
unui climat motivaţional optim”18 precum şi punerea acestuia la curent cu politica,
scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. O perioadă temporală cât mai densă este
foarte utilă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a procesului de
comunicare. În cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos
suferă de sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au
responsabilităţi considerate prioritare sau care dimpotrivă au un anumit nivel de
incompetenţă), acest lucru dobândind o tentă deficitară faţă de natura unei comunicări
eficiente a organizaţiei. Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când
managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se
18Vlăsceanu Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p. 27
interesa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de
conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile organizaţiei.
Scopul principal al comunicării formale de sus în jos, în mod normal şi mai
ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare, ar fi acela de a influenţa
opiniile, pentru a produce schimbări la nivel atitudinal şi a le simula în conformitate
cu noua politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de
dezinformare sau de insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru
schimbările din organizaţie.
Comunicarea de jos în sus este foarte pretenţioasă, necesitând foarte multă
atenţie şi eficacitate întrucât aceasta poate produce stări de perturbaţie ale comunicării
în rândul managerilor datorită faptului că aceştia riscă desprinderea de realităţile din
organizaţie, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos
trebuie va fi completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi
ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi dau acordul
felului în care au înţeles comunicarea venită din partea managerilor, fapt ce are rolul de
a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În
acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile
primite pe această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra
foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă
în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul
dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte,
managerii trebuie să promoveze un flux de comunicare constant care să favorizeze
crearea unei culturi organizaţionale flexibile. Flexibilitatea presupune „aptitudinea
structurii de organizare a unei întreprinderi de a se schimba în vederea adaptării la
constrângerile mediului sau anticipării evoluţiei strategiei sale.”19 Aceasta este
centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora
la valorile şi normele organizaţiei.
19Petrişor, I., Managementul strategic al organizaţiilor, Editura Marineasa, Timişoara, 2000, p. 117
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală,
comunicare ce se desfăşoară fie între organele de conducere aflate la acelaşi nivel în
cadrul organizaţiei, fie între alţi indivizi din cadrul diverselor departamente de
activitate. În general, prin acest tip de comunicare se ajunge la un numitor comun în
ceea ce priveşte coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales în cazul în care
acestea sunt interdependente. În ceea ce priveşte comunicarea pe orizontală ( în cazul
în care aceasta se manifestă la un nivel real şi nu este numai simulată), este constant
trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma
discuţiilor purtate de şefi de departamente, lucru fundamental pentru un randament
pozitiv al comunicării. În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată
(pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care
provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor
organizaţiei în exterior.
În urma unei comunicări formale ineficiente, primele simptome negative ce
apar ţin de slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel
macro. Un alt obstacol ce se produce vizează promovarea unei imagini negative a
organizaţiei în exterior. Fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor,
politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii
nu se pot constitui în purtători ai acestora, lucru care duce la scăderea eficienţei
organizaţionale.
1.1.2. Comunicarea informală
Mediul de desfăşurare al comunicării informale este reprezentat de
canalele create spontan, care apar şi există în mod necontrolat, modificându-se
permanent şi operând la toate nivelurile. Din anumite puncte de vedere merg în
paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt
ineficiente, sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou
important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să
funcţioneze fără greş, pentru că informaţia circulă oricum. Pericolul ce poate să
apară în cazul în care comunicarea informală este mediată de canale neobişnuite de
comunicare, este ca aceasta să se transforme în zvon sau în bârfa, ceea ce nu este un
lucru de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de
ansamblu a organizaţiei.
Zvonul şi bârfa sunt transmise pe canalele informale care iau naştere în
mod spontan. Zvonul – mesajul informal reflectă situaţii, evenimente şi întâmplări,
iar bârfa se referă la persoane, ambele conţinând informaţii legate de unele aspecte
mai delicate: percepţii, atitudini, sentimente, etc.
Apariţia şi existenţa acestor canale informale este de necontrolat, ele
modificându-se în permanenţă şi operând în toate direcţiile, avantajul lor constând
în rapiditate, selectivitate şi mare putere de influenţare, suplimentând în acelaşi
timp canalele de informare.
Un lucru demn de luat în considerare este reprezentat de faptul că aceste canale
nu pot fi nici interzise, nici suprimate. Pentru continuitatea şi buna desfăşurare a
organizaţiei ele trebuie pe de o parte neutralizate de informaţiile transmise prin
intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că se poate
oferi un model de feed-back optim. La fel se întâmplă şi cu canalele de comunicare
formală de jos în sus care la rândul lor sunt purtătoare de feed-back. Acesta însă are o
altă natură, oferind date despre activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de
eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii
etc. Un feed-back "profesional" poate fi oferit din partea salariatului, omul şi
satisfacţiile sau frustrările sale nefiind incluse în această ecuaţie. Paradoxal, canalele
neobişnuite de comunicare au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare a
organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească însă şi să le gestioneze în aşa fel
încât să cunoască şi să poată contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru
activitatea organizaţiei.
Pe lângă cele enunţate mai sus, aceste modele de comunicare neautorizată
realizează pulsul organizaţiei, precum şi legăturile directe dintre managerii din
eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, iar când organizaţia
trece prin perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel, canalele
informale au rolul cel mai activ.
În comunicarea managerială pot apărea dificultăţi, mai ales în cadrul
organizaţiilor cu o structură complexă privind reţelele de comunicare formală şi
informală. Structura organizaţiilor este definită în general prin „variabile care
descriu specificul organizaţiei ca întreg sau relaţiile dintre diferitele sale
subunităţi.”20 Bunăoară, managerii primesc balast de informaţii greşite sau inutile.
Se poate întâmpla ca informaţia să fie localizată în prea multe locuri din
organizaţie. Mai există posibilitatea fenomenului de distorsiune şi blocare datorită
interpretărilor greşite, a subiectivismului şi a intereselor personale. De regulă,
informaţia vitală soseşte după ce decizia a fost luată.
Important este ca aceste neajunsuri să fie mult reduse. În acest scop,
organizaţiile mari utilizează sisteme informatice pentru management. Ele vin în
ajutorul evaluării, abstractizării, indexării, diseminării şi stocării de informaţie. În
ce priveşte evaluarea, cu ajutorul acesteia se stabileşte exactitatea informaţiei şi
măsura în care aceasta devine utilă. Este indicat ca managerii să primească numai
date relevante, iar în acest scop, aceste date sunt abstractizate şi editate. Clasificarea
informaţiei în scopul păstrării şi accesibilităţii ei cât mai rapide este asigurată de
funcţia de indexare. Diseminarea rezolvă transmiterea informaţiei persoanei
potrivite în timp optim. Nu mai puţin importantă este stocarea ce permite păstrarea
informaţiilor pentru utilizarea ulterioară.
În urma utilizării comunicării informale se poate întrevedea un avantaj
dublu: pe de o parte, aceasta are o valoare practică pentru organizaţie,
contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte, are un rol
terapeutic. Mai mult decât atât, contactele de tip informal sunt cele care formează într-
un mod foarte eficient relaţii stabile între salariaţii aceluiaşi, departament sau între
angajaţii unor departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge mână
în mână cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele
20 Vlăsceanu Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p. 73
complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de care are
nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge
la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de
organigramă. Comunicarea informală indică în acelaşi timp două direcţii de
manifestare: exploatarea la cel mai avantajos nivel a ocaziilor de comunicare eficientă
care se pot ivi şi evitarea riscurilor ce pot apărea în urma unor probleme legate de
incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.
Comunicarea informală se potriveşte cel mai bine unei politici manageriale
care încurajează iniţiativa şi propria libertate, lărgind spaţiul de activitate al fiecărui
actor al organizaţiei. Promovându-se acest gen de comunicare informală se reduc
riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii,
probleme apărute de obicei în urma excesului de formalism.
Atât registrul formal, cât şi cel informal devin elemente de bază în
dimensiunea comunicării a fiecărei organizaţii care, pentru o funcţionare cât mai
eficientă, trebuie să facă uz major de noţiunile de comunicare respective. Dacă
informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru
foarte profitabil, mai ales în momente de restructurare a organizaţiei. Invers,
promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea,
dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste
condiţii, trebuie în primul rând, create cadre formale de comunicare, suficient de
flexibile însă, pentru a putea permite manifestarea de bun augur a fluxurilor
informale, acestea fiind purtătoarele de feedback şi de noutate.
Comunicarea reprezintă un act esenţial, un fapt fundamental ce priveşte directa
interacţiune dintre doi indivizi, lucru esenţial şi principal atât pentru viaţa personală
cât şi pentru cea socială a individului, întrucât „nu există comunicare internă
adevărată fără un minimum de construcţie colectivă a definirii problemei şi a
soluţionării ei.”21 Când informaţia este transmisă, se produce o acţiune asupra
receptorului şi un efect retroactiv asupra persoanei emitente. Astfel, comunicarea
constituie „ansamblul proceselor psihice şi fizice prin care se efectuează operaţia de
21Muchielli, A., Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2008, p. 254
punere în relaţie a unei persoane sau mai multora, cu alta sau cu mai multe, în
vederea atingerii unor obiective.”22
Comunicarea este esenţială atât la nivelul unei organizaţii publice cât şi la
nivelul unei organizaţii neguvernamentale, dar modul de abordare diferiă în cadrul celor
două instituţii.
Activitatea unei organizaţii publice se desfăşoară în permanenţă sub
semnul nevoii de transparenţă faţă de contribuabil, cel care finanţează - prin sistemul
de taxe şi impozite - existenţa şi funcţionarea acesteia. Tocmai de aceea, este
important ca această activitate să fie cunoscută în detaliu de cei cărora se adresează -
cetăţean sau diverşi parteneri - aflaţi în amonte (sau în aval) pe fluxul relaţiei de
colaborare sau al contactului ocazional sau permanent.
1.1.3. Reţele de comunicare în organizaţii
Existenţa în cadrul organizaţiilor a unei structuri formale, precizată printr-
un ansamblu de texte (regulament de organizare şi funcţionare, descrieri de posturi,
descrieri de proceduri sau instrucţiuni de lucru) şi de scheme (organigrame, scheme,
diagrame de atribuţii etc.), şi a unei structuri informale (ce constă în ansamblul
relaţiilor de natură voluntară, care concretizează raporturile socio-afective stabilite
între membrii organizaţiei, în cadrul grupurilor acesteia ori între grupuri), creează
nevoia aplicării unor reguli, norme, etici, care, împreună, reprezintă suporturile
generatoare pentru o comunicare armonioasă.
Reţeaua canalelor de comunicare informală din cadrul organizaţiei diferă
adesea de cea formală. Studierea acestei reţele se face pe baza investigaţiilor
sociometrice, care constau în chestionarea fiecărui membru al unui grup cu privire
la modul în care comunică cu ceilalţi membri şi, în funcţie de răspunsurile primite, în
construirea unei sociograme. Sociograma prezentată evidenţiază existenţa în jurul
22Zlate, M., Fundamente ale psihologiei, partea III, Editura Hyperion, Bucureşti, 1994
unui lider A a unor grupuri de persoane aflate în cooperare strânsă la desfăşurarea
unei activităţi şi a unor persoane izolate, care nu comunică decât cu liderul.
Suprapunerea structurii formale cu cea informală este clară, fiind necesar
ca ambele să fie armonizate astfel încât să aibă o influenţă benefică asupra
funcţionării ansamblului organizaţiei. În exercitarea funcţiei de coordonare,
managerul trebuie să se bazeze pe reţeaua de comunicare formală, însă, în acelaşi
timp, să ştie să utilizeze abil şi reţeaua informală. Aceasta intersectează în
numeroase puncte reţeaua de comunicare formală şi, de asemenea, serveşte
vehiculării opiniilor autentice ale membrilor organizaţiei, suspiciunilor acestora,
atitudunii lor faţă de deciziile conducerii, zvonurilor.
Zvonul reprezintă o informaţie neîntemeiată, care circulă în cadrul
organizaţiei sau în mediul exterior al acesteia, şi constituie o formă de mesaj transmis
prin reţeaua de comunicări informale ce poate servi interesele organizaţiei (când este
lansat special în acest scop) sau, dimpotrivă, poate leza aceste interese şi submina
eforturile ei de dezvoltare (când este lansat în mod deliberat în acest scop, situaţie
regăsită în majoritatea zvonurilor lansate despre o organizaţie).
Tratarea cu realism a zvonurilor favorabile organizaţiei şi împiedicarea
lansării zvonurilor nefavorabile se pot asigura prin difuzarea intensă de informaţii
corecte sub formă de strategii, politici, planuri, programe, bugete, etc, astfel încât
netemeinicia zvonurilor să poată fi dovedită cu uşurinţă.
Atât în cadrul comunicării organizaţionale formale, cât şi al celei informale,
relaţiile între membrii organizaţiei, între manageri şi subordonaţii lor presupun
comunicări interpersonale, în care emiţătorul şi receptorul înţeleg, fiecare, mesajele
transmise în funcţie de pregătirea lor de bază, educaţia, experienţa, cadrul social de
existenţă, abilităţi. În acest context se impune evidenţierea metodei cazului, metodă
împrumutată de la ştiinţele juridice şi care „a devenit una dintre cele mai eficiente
metode care constă în implicarea intensă a participanţilor la procesul de pregătire în
abordarea şi soluţionarea unei situaţii problemă cu scopul aplicării creatoare a
cunoştinţelor dobândite şi a formării şi dezvoltării de aptitudini şi comportamente
de comunicare eficace.”23 Atitudinile şi personalitatea proprie reprezintă factori
determinanţi ai comunicărilor interpersonale, unde există diferenţe semnificative între
modul de participare a persoanelor la procesul de comunicare, între percepţiile lor şi
între stilurile interpersonale de comunicare, adică între preferinţele acestora de a
stabili raporturi cu alte persoane. Comunicarea dintre persoane presupune
„reversibilitatea activităţilor privind emisia şi recepţia, un tur-retur, prin efectuarea
unei serii de acordări succesive între memoriile respective şi atitudinile profunde sau
proiectele particulare.”24
Orice reţea complexă de comunicare formală sau informală „poate fi
descomăpusă în reţele simple de bază, ce determină, în funcţie de configuraţia lor
eficienţa comunicărilor organizaţionale şi comportamentul participanţilor la procesul
de comunicare. În figura următoare vor fi reprezentate unele dintre reţelele de
comunicare de bază:”25
Tipuri de reţele de comunicare de bază
23 Nicolescu, O., Metode de Pregătire a Cadrelor de Conducere, Editura Politică, Bucureşti, 1982, p. 12124 Peretti, A., Legrand, J.A., Boniface, J., Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 13825 Nicolescu, O.; Nicolescu, L., Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti, 2001, p.55
În funcţie de configuraţia lor, cele patru reţele de bază se împart:
■ orizontale, respectiv:
cerc (fiecare persoană poate să comunice cu alte două persoane alăturate), este
„o reţea de comunicare ce reflectă o anumită descentralizare; nu se reliefează
un lider, mulţumirea participanţilor este mare, dar scad precizia şi rapiditatea
rezolvării sarcinii;
lanţ, ce reprezintă un sistem ce creează l ini i ierarhice, precizia şi viteza
realizării sarcinilor sunt ridicate, persoana aflată la mijloc este percepută ca lider,
iar satisfacţia participanţilor este redusă.”26 Această variantă este corespunzătoare
stilului laissez-faire;
■ verticale, respectiv:
în Y, în care conducerea începe să se centralizeze (membrul C are trei legături
de comunicare, D are două, iar ceilalţi trei au doar una);
în X sau stea, care este „corespunzătoare stilului autocratic (membrul C ocupă
un loc central în cadrul grupului, el comunicând separat cu fiecare dintre
ceilalţi patru membri ai grupului).”27
Descompunerea reţelelor de comunicare organizaţională complexe în
aceste tipuri de reţele de bază facilitează analiza lor, efectuată în diferite scopuri: 28
- aprecierea climatului de muncă, a atmosferei de lucru existentă în diferite
grupuri, evidenţiată de modul în care membrii acestora comunică între ei;
26 Boghaty, Z., Psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 22127 Nicolescu, O.; Nicolescu, L., Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti, 2001, pp.55-5628 Nicolescu, O.; Nicolescu, L., Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti, 2001, p.57
- identificarea modului în care sunt organizate diferitele grupuri din punctul de
vedere al concentrării puterii de decizie, deci al autorităţii;
- asigurarea corespondenţei logice care trebuie să existe între tipurile de reţele de
bază menţionate şi natura activităţii desfăşurate de diferitele grupuri din cadrul
organizaţiei.
Comunicarea organizaţională formală este cea în care mesajul circulă pe
canale corespunzătoare relaţiilor organizatorice. La scara întregii organizaţii,
comunicarea formală asigură stabilitatea şi menţinerea relaţiilor prevăzute prin
documentele care definesc structura organizatorică. Comunicarea organizaţională
formală se desfăşoară în trei direcţii: descendentă, ascendentă şi orizontală.
Comunicarea descendentă are loc „de la nivelurile ierarhice superioare la
cele inferioare ale managementului. Astfel, se comunică deciziile,
instrucţiunile, repartizările sarcinilor de muncă. De asemenea, aceasta este
direcţia în care se realizează feed-back-ul cu privire la calitatea şi cantitatea
performanţelor realizate. Cu cât numărul de niveluri este mai mare, cu atât creşte
posibilitatea distorsionării mesajului.”29 Stilul de conducere practicat de manager
inluenţează puternic ponderea acestei direcţii de comunicare în ansamblul
comunicărilor din cadrul organizaţiei şi anume: în organizaţiile conduse autoritar,
puternic centralizate, este modul de comunicare cel mai des utilizat; însă, dimpotrivă,
în organizaţiile în care stilul de conducere este democratic sau participativ, ponderea
unei astfel de comunicări se diminuează în favoarea celorlalte direcţii menţionate.
În marile organizaţii, facilitarea comunicărilor descendente se asigură de o
echipă de experţi în materie de comunicare organizaţională, „rolul acestora afirmându-
se în câteva direcţii:
■ difuzarea în rândurile tuturor salariaţilor a strategiei, politicilor şi programelor
majore ale organizaţiei, precum şi a modului în care are loc aplicarea acestora;
■ darea răspunsurilor oficiale ale conducerii organizaţiei la problemele
majore ridicate de personalul acesteia, la cererile, sugestiile şi criticile salariaţilor;
■ explicarea continuă şi detaliată a situaţiei organizaţiei, a modului în care aceasta
29 Boghaty, Z., Psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2004, p.220
evoluează, a poziţiei ei în raport cu alte organizaţii din sectorul de activitate
respectiv.”30
Comunicarea ascendentă are loc prin transmiterea informaţiilor de la
eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare şi constă în informaţii cu privire la
performanţe, solicitarea intervenţiei sau sprijinului, respectiv reacţiile individuale la
comunicări realizate anterior. Acest tip de comunicare poate fi eficient dacă
climatul organizaţiei le permite subordonaţilor formularea mesajelor fără tema de
penalizare, dacă barierele sociale şi de statut se diminuează, favorizându-se
exprimarea spontană a angajaţilor.
În studiile experimentale a fost însă demonstrat că dintre comunicările
organizaţionale formale desfăşurate pe cele trei direcţii menţionate, cele ascendente
sunt cele mai puţin eficace, mai ales în organizaţ i i le de mari dimensiuni, în
care comunicările respective se fac de-a lungul mai multor niveluri ierarhice. La
această situaţie contribuie, în egală măsură, emiţătorii şi receptorii din cadrul
proceselor de comunicare: subordonaţii sunt reticenţi să transmită superiorilor lor
informaţii nefavorabile cu privire la rezultatele muncii lor; la rândul lor, şefii nu
acordă atenţie întotdeuna tuturor mesajelor subalternilor, ignoră deliberat anumite
mesaje şi nu răspund adecvat altora.
Comunicarea orizontală se mai numeşte şi comunicarea laterală şi
reprezintă comunicarea „ce se desfăşoară între persoane şi departamente aflate la
acelaşi nivel ierarhic, în scopul cooperării în desfăşurarea unor acţiuni complexe şi al
coordonării activităţilor orientate spre realizarea unor obiective comune, ceea ce
permite evitarea intervenţiei şefilor de la nivelurile superioare. Comunicările
verticale, ascendente şi descendente, sunt determinate de proiectarea
organizaţională prin relaţiile ierarhice pe care aceasta le defineşte în cadrul
structurii organizatorice; în acelaşi timp, deşi comunicările orizontale nu constituie
obiect distinct de preocupare în cadrul proiectării organizaţionale, acestea sunt, de
30 Nicolescu, O., Metode de Pregătire a Cadrelor de Conducere, Editura Politică, Bucureşti, 1982, p. 49
asemenea, importante pentru funcţionarea corespunzătoare de ansamblu a structurii
organizatorice."31
1.1.4. Instrumentele folosite în managementul comunicării interne
Instrumentele folosite în managementul comunicării interne pot fi formale
şi informale, scrise şi orale etc. Informaţia personală şi transmisă, în special pe
care orală de către manageri şi conducerea de la nivel mediu, are o importanţă
foarte mare, cu mare impact asupra angajaţilor.
Comunicarea orală are avantajul de a da posibilitatea receptorilor de a
realiza feed-back-ul, în mod imediat.
Este de mare importanţă realizarea declaraţiei de principii şi a unui plan de
comunicare internă. În felul acesta, folosirea instrumentelor are un scop precis, iar
efectele sunt mult mai însemnate decât atunci când instrumentele de comunicare
nu beneficiază de o asemenea bază sistematică.
Întotdeauna instrumentele de comunicare trebuie să fie în relaţie cu
obiectivele, grupurile ţintă, strategia organizaţională, viziunea asupra comunicării,
cultura, structura, etc. În felul acesta se poate realiza un proces sistematic şi
strategic de comunicare.
Câteva modele matriciale pot însuma rezultatele etapei de analiză ale
comunicării interne. Poate fi demonstrată relaţia dintre instrumentele (potenţiale
sau selectate) folosite în scris de o serie de variabile. Se poate studia – spre
exemplu – relaţia dintre News-letter, Revistă personal, Broşură, Avizier, Raport
social anual, Tăieturi din ziare în raport cu grupul ţintă, Timpul informaţiei,
Emiţătorul, Frecvenţa.
Este esenţial să se răspundă la câteva întrebări semnificative, cum ar fi:
31 Nicolescu, O.; Nicolescu, L., Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti, 2001, p. 50
sunt bine definite grupurile ţintă?
ajung suficiente informaţii la angajaţii de la toate nivelurile?
pentru distribuirea informaţiei şi implicarea fiecărui angajat al companiei,
există suficiente canale de comunicare?
există echilibru între instrumentele de comunicare în scris şi cele orale?
Menţionarea tuturor instrumentelor de comunicare internă nu poate fi
tratată exhaustiv. Poate fi totuşi prezentată o listă succintă a acestora:
1. Instrumente scrise: Publicaţie internă/ziar/revistă; Buletin
informativ/Newsletter; Publicaţie managerială; Afişier; Tăieturi din ziare;
Scrisori demonstrative; Raport anual; Rapoarte, memori, scrisori; Postere;
broşuri; Urnă sugestii;
2. Instrumente orale: Şedinţe de lucru generale pe departamente; Şedinţe de
consultanţă; Consilier personal; Întâlniri şi festivităţi ale personalului; Şedinţe
de acomodare; Discuţii funcţionale; Management interactiv (MBWA);
Discuţii de tip panel; dezbateri; Dejun brainstorming; Reuniuni în aer liber;
Ghişeu de informaţii;
3. Instrumente digitale: E-mail; Internet; Site pentru discuţii pe internet;
4. Instrumente audiovizuale: Jurnal video; teleconferinţe.
1.2. Managementul comunicării strategice în organizaţii
Prin conţinut şi formă, comunicarea managerială este subordonată
obiectivelor organizaţiei şi trebuie să sprijine implementarea strategiei acesteia.
Strategia acesteia reprezintă „o metodă prin care organizaţia „îşi găseşte, obţine şi
păstrează clienţii. În sens larg, se referă la legăturile şi modul în care organizaţia
interacţionează cu mediul său, inclusiv cu părţile interesate în activitatea sa.”32
Managerul va adopta o gândire strategică în legătură cu procesul de comunicare,
strategia comunicării făcând parte din planul strategic al organizaţiei.
32 Remenyi, D., Investiţiile în TI: elaborarea unui studiu de eficienţă, Editura Club Europa, 2001, p. 81
Un bun sistem de comunicare organizaţională scrisă trebuie să se bazeze
pe următoarele principii:
Eficienţă: unde documentele trebuie să fie adaptate nevoilor de comunicare
rezultate din activitatea practică a organizaţiei; ele trebuie concepute într-o
formă simplă şi concisă (acurateţe), trebuie sa fie complete şi întocmite /
procesate la timp. Reţelele de comunicare trebuie, la rândul lor, să fie explicit
stabilite ca structură şi direcţie de circulaţie a informaţiei. Termenii şi
responsabilităţile de procesare reprezintă target-uri de bază ale acestui fel de
proceduri de comunicare scrise.
Transparenţă: presupune cunoaşterea din partea întregii reţele de comunicare a
conţinutului şi a formei documentelor standardizate, a conţinutului şi a formei
orientative ale celor nestandardizate, precum şi reţelele (circuitul) şi
procedurile de procesare utilizate în cazul fiecărui document cu care lucrează.
Responsabilitate: reprezintă conştientizarea din partea fiecărui participant la
sistemul de comunicare organizaţională asupra asumării responsabilităţii
pentru emiterea, recepţia şi procesarea documentelor legate de sarcinile sale
de serviciu. În cadrul organizaţiilor cu un sistem eficient de comunicare se
stabilesc anumite proceduri standard de participare la sistemul de comunicare
comun care fixează în mod clar responsabilităţile fiecăruia şi previne orice
ambiguitate şi transmitere a responsabilităţii.
Pentru a putea îndeplini corespunzător toate funcţiile manageriale, precum
„previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea şi controlul, trebuie să ţinem
cont mereu de calitatea comunicărilor din cadrul organizaţiei. Comunicările
intense şi continue sunt vitale pentru o bună desfăşurare a activităţilor organizaţiei.
Totuşi, în cadrul unei organizaţii are loc un număr imens de comunicări, al căror
ansamblu formează o reţea densă, ce cuprinde toate cadrele organizaţiei şi le
conectează în vederea realizării unor obiective comune.”33
Există două funcţii majore ale comunicării privind viaţa organizaţiei,
prima dintre acestea referindu-se la unificarea activităţilor organizaţiei ce
reprezintă modalitatea care uneşte indivizii unei organizaţii în vederea atingerii
33 Nicolescu, O., Sistemul informaţional-managerial al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001
unui ţel comun; scopul comunicării într-o organizaţie este acela de a conduce la
schimbări, noutăţi şi de a influenţa acţiunile ce asigură prosperitatea şi
continuitatea organizaţiei. Cea de-a doua, determinată, este definită a fi funcţia de
integrare managerială care percepe comunicarea ca fiind „vitală pentru
funcţionarea internă a organizaţiei, pentru că integrează funcţiile manageriale;
comunicarea leagă, de asemenea, organizaţia de mediul exterior.”34 Acţiunea
managerială apare ca “un mod de intervenţie în ordinea externă şi internă a
managementului organizaţiei, de modelare, formare şi transformare, iniţiată
conştient de manager şi mijlocită instrumental.”35
O mare parte din eşecurile manageriale s-a datorat faptului că managerii nu
erau pregătiţi pentru desfăşurarea unei comunicări eficiente. Câteva dintre
condiţiile esenţiale pentru o comunicare adecvată ar fi:
informarea presupune faptul că managerii vor fi incapabili să comunice cu
ceilalţi dacă nu au informaţiile necesare cu privire la domeniul în care
activează şi dacă, de asemenea, nu le pot înţelege. Sunt şi manageri care nu
cunosc bine informaţiile pe care trebuie să le transmită. Este posibil să se
confrunte şi cu situaţii când nu vor putea răspunde la toate întrebările ce i se
vor adresa. În acest caz, conducătorul poate pierde din credibilitatea sa prin
inventarea unui răspuns sau să se plângă că nu i s-a spus lui nimic. În schimb,
el ar putea răspunde în felul următor: îmi pare rău, nu deţin această
informaţie, însă, cu siguranţă, voi afla pentru tine mai multe. Atunci când
managerul are o informaţie sigură, ar trebui sa o furnizeze şi subordonaţilor.
dezvoltarea unei atitudini pozitive de comunicare arată că mulţi dintre
manageri comunică foarte puţin la locul de muncă, fiindcă nu dau mare
importanţă acestui aspect. Prin faptul că le comunică angajaţilor sarcinile pe
care le au de săvârşit sau comunică ori de câte ori se simt constrâşi de situaţie,
unii manageri consideră că au dezvoltat o atitudine pozitivă de comunicare. Un
bun manager va face eforturi pentru a disemina informaţiile şi subordonaţilor
săi, ţinând mereu cont de nevoile lor.
34 Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 200435 Petrescu, I., Erno, D., Introducere în practica managerială, Editura T3, Sf.Gheorghe, 1995, p. 21
dezvoltarea încrederii indică importanţa tipului de comunicare dezvoltată între
emiţător şi receptor. „Când ne confruntăm cu o lipsă de încredere, informaţia
transmisă celorlalţi va fi redusă , nu va mai avea aceeaşi semnificaţie.
Receptorii vor fi mai puţin încurajaţi să ofere un răspuns, un feed-back şi, de
asemenea, vor avea şi mai puţine motive să le creadă pe cele primite. Fără
încredere, subordonaţii vor fi mereu sceptici şi, drept rezultat, fluxul
informaţiilor va fi restricţionat, vor exista reacţii negative din partea
acestora.”36
În condiţiile economiei moderne şi sub incidenţa progresului tehnologic
contemporan, organizaţiile îşi dau seama că trebuie „nu doar să fabrice produse
destinate transmiterii de informaţii, ci şi să urmărească produsul de-a lungul
întregului proces de fabricare, stabilind clar ceea ce vor să spună despre ele
însele”37, raţiunile efectuării comunicărilor organizaţionale în acest caz fiind
multiple:
asigurarea coeziunii unor colective de muncă cu membri având specializări tot
mai diversificate şi mai aprofundate, comunicarea oferindu-le acestora
informaţiile necesare orientării muncii lor şi evaluării propiei prestaţii
comparativ cu cea a celorlaţi membri şi cu cerinţele organizaţiei în ansamblu;
conectarea mai intensă şi la o scară mai amplă a activităţilor în continuuă
diversificare ale organizaţiei, obligate să răspundă adecvat provocărilor unui
mediu tot mai dinamic şi mai greu previzibil;
stabilirea unor relaţii corecte şi eficace între şefi si subordonaţi, între
persoanele din cadrul organizaţiei şi între acestea şi persoane exterioare
organizaţiei;
operaţionalizarea funcţiilor manageriale şi îmbunătăţirea semnificativă a
prestaţiei manageriale în îndeplinirea fiecăruia dintre rolurile esenţiale ale
managerului-interpersonal, informaţional şi decizional- comunicările fiind
determinante;
36 Davis, K., Newstrom, J.W., Human behavior at work: Organizational behavior- Seventh edition; Editura Mc.Graw-Hill Book Company, New York, 198537 Miege, B., Societatea cucerită de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 96
îndeplinirea funcţiei manageriale de coordonare ce constă în sincronizarea
timpului şi spaţiului diferitelor acţiuni ce se desfăşoară în cadrul organizaţiei,
care constituie astăzi un ansamblu de oameni, echipamente şi capitaluri din ce
în ce mai complex şi mai dinamic;
îndeplinirea funcţiei manageriale de antrenare ce constă în influenţarea
subordonaţilor de către manager astfel încât să-i determine să participe eficace
la realizarea obiectivelor organizaţiei, ceea ce presupune cunoaşterea detaliată
a nevoilor subordonaţilor şi a stimulentelor la care aceştia sunt sensibili în
vederea orientării comportamentului lor spre performanţe organizaţionale,
vizând şi „modul în care este organizată întreprinderea în vederea atingerii
directivelor şi la modalităţile pe care le utilizează pentru a le atinge.”38
1.2.1 Managementul comunicării ca variabilă strategică
Comunicarea eficientă depinde de felul cum se relaţionează într-o situaţie
dată, adică de stilul de a întreţine dialogul. Stilul de comunicare adoptat trebuie să
fie adecvat scopului şi obiectivelor comunicării, destinatarului ei, situaţiei şi
contextului comunicării, canalului de comunicare folosit. Stilul de comunicare are
un impact puternic asupra eficienţei actului de conducere. El asigură un anume
climat al relaţiilor interpersonale. Nu întâmplător a apărut sintagma că între două
persoane nu există decât comunicare sau înstrăinare – principiul terţiului exclus.
Există o clasificare privind stilurile de comunicare, evidenţiindu-se patru
stiluri fundamentale, după următorii parametri:
scopul şi obiectivele comunicării;
comportamentul de comunicare;
atitudinea faţă de sentimente;
motivaţia pentru schimbarea comportamentului;
rezultatele care se doresc a fi obţinute în urma comunicării într-un anumit stil.
38 Petrişor, I., Managementul strategic al organizaţiilor, Editura Marineasa, Timişoara, 2000, p. 116
a) Stilul de tip blamare are ca scop depistarea greşelii, critica, acuzarea şi
găsirea vinovatului. Într-o asemenea situaţie managerul are atitudinea de
judecător, folosind cuvinte cu încărcătură emoţională, evaluează, judecă şi nu-i
lasă interlocutorului dreptul la replică. Acesta se simte jignit, umilit, îi devine ostil
managerului, apare dorinţa de apărare şi de defulare. Apar ori reacţii de
contraatac, ori de abandonare a dialogului.
b) Stilul de tip informare-dirijare presupune oferirea de explicaţii,
instrucţiuni, dispoziţii. Indivizii de genul acesta nu ştiu că pe interlocutor nu-l
deranjează conţinutul poruncii, ci tonul folosit atunci când porunca este enunţată.
Cerinţa este motivată astfel: „este sarcină, deci trebuie îndeplinită. Apare
acceptarea pasivă, resentimentele, încolţirea unor gânduri privind sabotajul subtil
al acţiunilor şi dispoziţiilor managerului”. Acest stil poate fi folosit în situaţii
speciale, în cazul în care nu există alternative.
c) Stilul de tip convingere urmăreşte obţinerea acceptării unui plan, a
acordului, realizarea unei acţiuni, aplicarea unei schimbări. Pentru a fi
convingător managerul are în vedere motivaţiile interlocutorului. Latura
emoţională nu intră în discuţie. Motivarea se obţine cu ajutorul recompenselor
tangibile sau intangibile, aceasta presupunând o evaluare corectă a persoanei şi a
situaţiei. Se realizează astfel acţiunea cerută, dar motivarea este doar pe termen
scurt. Salariatul trebuie să accepte „valorile organizaţiei, să acţioneze în sensul
scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, să aibă dorinţa de a participa la viaţa
organizaţiei.”39
Acest stil poate fi folosit dacă informaţiile deţinute, referitoare la
posibilitatea de motivare sunt corecte, dacă încercările anterioare de rezolvare a
problemei nu au avut succes sau dacă se poate asigura obţinerea beneficiilor de
către interlocutor.
d) Stilul de tip rezolvare de probleme are drept scop rezolvarea de
probleme, stabilirea intereselor comune în desfăşurarea unor acţiuni efectuate în
39 Mihai Vărzaru, Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, p. 48
comun. Comportamentul de comunicare presupune adresarea unor întrebări de
explorare a trăirilor afective şi de descoperire a punctelor de vedere, acumularea
reciprocă de informaţie, împărtăşirea de idei şi opinii. Sunt recunoscute
sentimentele, acceptate ca bază a comportamentului, sunt explorate şi chiar
împărtăşite deschis de ambele părţi. În asemenea situaţie dominantă devine
problema şi nu persoana. În consecinţă, probabilitatea realizării acţiunii dorite este
maximă.
Se poate apela la acest stil atunci când se doreşte o schimbare durabilă de
comportament, când avem nevoie de informaţii de la alţii, dacă vrem să-l putem
critica pe interlocutor în îndeplinirea planului.
1.2.2 Strategii de comunicare la nivel de organizaţie
Strategiile actelor de comunicare individuale trebuie să se adapteze unei
strategii de comunicare unitară care să garanteze implementarea strategiei
organizaţiei, atât prin acţiune directă, cât şi indirect, prin intermediul climatului de
comunicare generat. Când comunicarea este concepută ca o activitate individuală,
„mecanismul care o fondează este acela al unei transformări a ideilor interioare în
cuvinte exterioare.”40
0 strategie presupune o acţiune coordonată şi luarea în calcul a unor diverşi factori41:
contextul comunicării ce reprezintă un cadru spaţial şi temporal care determină
constrângeri şi posibilităţi pentru schimbul de informaţii;
finalitatea mesajului, (scopul), intenţia generală a acestuia care este de a informa
sau a convinge;
natura mesajului, care presupune un mesaj logic şi raţional sau sensibil şi
emoţional, mesaj verbal sau nonverbal;
identitatea partenerilor, care se referă la statutul şi rolul interlocutorilor, al
40 De Visscher, P., Neculau, A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 15141 Amado, G., Guittet, A., Psihologia comunicării în grupuri, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 59
relaţiilor afective şi ale relaţiilor de putere;
elaborarea mesajului ce presupune găsirea unei forme pentru a-1 exprima; de
exemplu, conform principiului retoricii: „Ceea ce este bine conceput se enunţă clar”;
efectele probabile ale mesajului asupra receptorului, ale reacţiilor şi înţelegerii sale;
ritualurile comunicării care reprezintă o serie de secvenţe de interacţiune codificate,
ritualurile de politeţe şi de luare de contact, ce permit iniţierea relaţiei sau
încheierea unui schimb.
Structura de specialitate menţionează şase tipuri de strategii de comunicare
la nivel de organizaţie:
strategia de control;
strategia egalitară;
strategia de studiere;
strategia dinamică;
strategia de acceptare;
strategia de evitare.
a) Strategia de control prezintă următoarele aspecte:
Managerul constrânge şi dirijează transferul de informaţie, acesta realizându-
se unilateral.
Acest stil are la bază stilurile individuale de tip „blamare” şi „informare-
dirijare”. Acest tip de comportament poate fi folosit în cazuri de urgenţă, când
managerul are nevoie de autoritate deplină asupra celor implicaţi, mai ales când
este vorba de noi angajaţi, care trebuie instruiţi, de cei mai puţin competenţi, sau
de cei care nu sunt motivaţi adecvat pentru munca efectuată. Nu este însă
recomandabil a fi folosită această strategie în situaţiile implementare a schimbării
b) Strategia egalitară presupune în primul rând transfer bilateral de informaţie,
influenţare reciprocă şi elemente de comunicare suportivă. În felul acesta,
luarea de decizii se bazează pe consens, atmosferă şi înţelegere reciprocă.
Stilul de comunicare este rezolvare de probleme. Este recomandabil ca în
formarea şi sudarea de grupuri să se implementeze managementul participativ
concept care a adus importante contribuţii în procesul de orientare a resurselor
umane. Toate cercetările realizate în această perioadă „au accentuat
importanţa cooperării dintre conducători şi subordonaţi atât în stabilirea
obiectivelor şi a performanţelor cât şi în stabilirea responsabilităţilor şi a
exercitării autocontrolului în realizarea sarcinilor. Teoreticienii resurselor
umane au susţinut necesitatea introducerii practicilor participative ca mijloc de
utilizare mai eficientă a fondului resurselor umane dintr-o organizaţie.”42
Aceasta este strategia indicată pentru scăderea rezistenţei la schimbare şi
pentru introducerea schimbării. Rezistenţa la schimbare apare şi atunci când
„oamenilor nu li se dă posibilitatea de a înţelege şi a-şi spune părerile cu privire la
natura şi direcţia schimbării.”43
c) Strategia de studiere este folosită cu succes de manageri în situaţia în care
este nevoie de stabilirea ordinii, de restructurarea organizaţiei, de clasificări şi
transmitere permanentă de instrucţiuni. Dominante în acest context sunt
stilurile de comunicare „informare - dirijare” şi „convingere”. Este evitată
această strategie în situaţii critice sau cu implicaţii emoţionale.
d) Strategia dinamică presupune o comunicare directă şi la obiect, un conţinut
pragmatic al mesajelor, orientat spre acţiune, stiluri de „informare-dirijare” şi
„convingere”. Comunicarea este orientată spre activităţi imediate cu care se
confruntă managerul şi organizaţia.
e) Strategia de acceptare denotă faptul că punctul de vedere al interlocutorului
este acceptat şi este foarte bine venită atunci când este solicitată părerea unor
specialişti privind procesele interne ale organizaţiei.
f) Strategia de evitare se utilizează atunci când trebuie evitată comunicarea în
legătură cu anumite situaţii, evenimente, stări, adoptându-se o astfel de
strategie. Locul ei, este binevenit şi atunci când se impune furnizarea de
informaţii sau când tensiunea emoţională este foarte mare.
42 Vlăsceanu Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p. 4843 Ibidem, p. 55
Strategiile cele mai optime de comunicare trebuie adaptate şi în domeniul
resurselor umane, întrucât aici avem de-a face cu fundamentul de bază al
comunicării organizaţionale: individul. În concepţia lui Lawson, „domeniul
managementului resurselor umane se pretează la dubla standardizare în mult mai
mare măsură decât orice alt aspect de management al afacerilor. Indiferent de tip,
resursele umane sunt utilizate în încercarea de a realiza obiectivele firmei, de
obicei exprimate în termeni de profit, cotă etc. Resursele vor fi păstrate atunci
când continuă să contribuie activ la realizarea acestor obiective.”44 Astfel, după
Dalotă putem distinge trei tipuri de trategii ale dimensiunii de resurse umane:
strategia de personal orientată spre investiţii, cea orientată valoric şi cea orientată
spre resurse.
a) Strategia de personal orientată spre investiţii „are în vedere deciziile
privind investiţiile din cadrul firmei. În viziunea tradiţională, strategia
investiţională se limita la resursele materiale, financiare şi la aspectele tehnice. În
prezent, strategia în domeniul investiţiilor vizează tot mai mult şi aspectele
privind resursele umane.”45
b) Strategia de personal orientată valoric “are în vedere cerinţa de bază
privind respectarea intereselor, a aspiraţiilor personalului, simultan cu folosirea
corespunzătoare a potenţialului acestuia. Strategia de personal orientată valoric
are avantajul de a acorda o mai mare importanţă resurselor umane, însă ascunde
pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ţine cont îndeajuns de
aspectele concurenţei.”46
c) Strategia de personal orientată spre resurse presupune „inversarea
raportului scop - mijloace. Prin această strategie, resursele umane influenţează
considerabil conţinutul strategiei globale a organizaţiei, iar funcţiunea de personal
contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia.” 47
44 Michael, K., Lawson, Cum sa faci mai mult profit, Editura Codecs, 1998, p. 16145 Dalotă, M., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 2000, p. 2046 Ibidem, pp. 20-2147 Dalotă, M., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 2000, p. 21
1.2.3. Reducerea stresului organizaţional prin comunicare.
Climatul comunicării din organizaţie este creat de modul în care
dialoghează managerii ca indivizi, de politica organizaţiei privind comunicarea
formală, strategiile de comunicare adoptate precum şi de comportamentele de
comunicare ale angajaţilor. Climatul comunicării reprezintă modalitatea de
caselare între membrii organizaţiei şi organizaţia însăşi.
Există două tipuri de climat al comunicării: defensiv (de apărare) şi de
cooperare (de colaborare).
Se ştie că stresul este un factor reproductiv al climatului organizaţional,
deoarece afectează performanţa angajaţilor, atmosfera de lucru, calitatea
deciziilor, sănătate fizică şi psihică a angajaţilor. Stresul generează stări de
deprimare, frustrare, nervozitate, senzaţia că cineva ne sabotează, anxietate, etc.
Reacţia la stres îi va determina managerului eficacitatea, capacitatea de a lua
decizii bune şi la timp, îi influenţează modul de a acţiona în condiţii de
incertitudine sau ambiguitate. Totodată este influenţat modul de schimbare a
mediului intern şi extern al organizaţiei, precum şi reacţiile în situaţii complexe
sau dificile, lucru enunţat şi de Vlăsceanu care arată că „schimbarea în organizaţii
este considerată ca o funcţie atât a mediului extern (…) cât şi a relaţiilor dintre
membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaţiilor. Dezvoltarea
organizaţională implică schimbări majore atât la nivelul structurii sistemului (…)
cât şi la cel al membrilor organizaţiei.”48
Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale,
răspuns generat de acţiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort
fizic şi psihic deosebit.
Stresul este o reacţie de adaptare a individului. Este rezultatul oricărui
stimul pozitiv sau negativ (stresor) care solicită în mod deosebit (dincolo de
48 Vlăsceanu Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p. 49
normal) individual din punct de vedere psihic şi fizic. Stresul este mediat de
caracteristicile individuale: vârstă, sex, atitudini, credinţe, valori, grad de sănătate.
Există trei categorii majore de simptome ale stresului: emoţionale, fizice şi
crearea de obiceiuri.
În cadrul simptomelor emoţionale, sunt cunoscute: anxietatea, deprimarea,
enervarea, iritabilitatea.
Anxietatea este un sentiment pătrunzător de spaimă, groază, teamă; o stare
de nelinişte, de aşteptare încordată; este o reacţie la un pericol anticipat care poate
fi nerealist sau de natură neclară, necunoscută, nejustificată.
Frica diferă de anxietate în sensul că este o reacţie la un pericol cunoscut,
specific şi imediat.
O trăire apăsătoare şi demobilizatoare privind activitatea este deprimarea.
Ea se instalează ca o stare cronică de descurajare generală şi se caracterizează prin
tristeţe, inactivitate lipsă de energie, scăderea drastică a capacităţii de concentrare.
În cadrul simptomelor fizice, rezultatul cercetărilor în acest domeniu atestă
că 75% din bolile de inimă au drept cauză stresul. În altă ordine de idei,
manifestările fizice ale anxietăţii şi deprimării sunt insomnia şi durerile
musculare.
Crearea de obiceiuri – fumatul, consumul de băuturi alcoolice sau cafea,
mâncatul în permanenţă – care acţionează aparent ca relaxante, au efecte
ulterioare negative.
1.2.4. Perturbaţii ale comunicării organizaţionale
În cadrul procesului de comunicare între emiţător, ca sursă a mesajului de
comunicare, şi receptor, ca punct terminal al canalului de comunicare, există o
serie de perturbaţii ce diminuează uneori eficacitatea comunicării. Indiferent dacă
se referă relaţii dintre fiinţe biologice sau organizaţii sociale, „procesul de
comunicare răspunde acestei scheme lineare, care face din comunicare un proces
stochastic, adică afectat de fenomene aleatorii, între un emiţător, liber să aleagă
mesajul pe care îl trimite, şi un destinatar, care primeşte această informaţie
împreună cu toate constrângerile ei.”49 Chiar şi când receptorul primeşte mesajul
şi depune efort pentru a-1decodifica, sunt o mulţime de interferenţe care pot
deforma înţelegerea acestuia de către receptor. Toate aceste obstacole reprezintă
barierele de comunicare şi ele pot împiedica într-un totul o comunicare, doar o
parte din aceasta poate fi exclusă sau este posibil să-i ofere un alt înţeles, unul
incorect.
Barierele de comunicare50 reprezintă obstacole care reduc fidelitatea sau
eficacitatea mesajelor transmise în cadrul proceselor de comunicare. Gama
barierelor de comunicare, care produc deformări ale mesajelor transmise, filtrarea
conţinutului mesajelor, blocarea mesajelor, etc, este vastă, însă poate fi redusă la
trei categorii importante şi anume: bariere de limbaj, perceptuale şi contextuale.
Barierele de limbaj: în comunicarea organizaţională limbajul are o
semnificaţie mult mai cuprinzătoare decât cea de sistem de semne utilizat în
activitatea şi viaţa oamenilor, care formează învelişul material al gândirii
acestora. S-a demonstrat că deficienţele de comunicare între oameni sunt
determinate de descrierea inadecvată prin limbaj a ideii pe care emiţătorul
încearcă să o redea, întrucât simbolurile folosite nu asigură concordanţa
49 Mattelart, A., Mattelart, Michele, Istoria teoriilor comunicării, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 4550 Nicolescu, O., Sistemul informaţional-managerial al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001
perfectă a ideii cu descrierea ei. De asemenea, limbajul creează dificultăţi în
procesele de comunicare din cauza tehnicităţii lui excesive în raport cu
simplitatea mesajelor care sunt transmise sau a specializării sale prea
accentuate la nivelul grupurilor ce lucrează în diferite activităţi ale organizaţiei.
Putem adăuga faptul că, pentru multe persoane limbajul folosit de ele are o
orientare pronunţată egocentrică, spre sine, când ar trebui să fie invers, adică
orientarea să fie spre nevoile, percepţiile şi capacităţile interlocutorilor, ce
sunt, în cele din urmă, beneficiarii mesajelor comunicate.
Barierele perceptuale sunt determinate de procesul psihic de cunoaştere a
obiectelor şi fenomenelor din lumea obiectivă. Percepţia umană nu este
perfectă şi acest fapt este determinat de trei cauze:
• percepţia este selectivă, omul nefiind capabil să recepţioneze toţi stimulii la
care este expus din cauza limitelor sale biologice sau raţiunilor sale de
filtrare a stimulilor;
• percepţia este <obturată>, împiedicată de anumite stereotipuri de gândire
ale receptorului; deşi receptorul primeşte informaţii incomplete sau
selective, el se comportă totuşi ca şi cum acestea ar fi complete şi îi oferă
înţelegerea deplină a situaţiei;
• percepţia are loc într-un anumit context care, neîndoielnic, o influenţează.
Receptorii de mesaje de comunicare, indiferent că sunt şefi sau
subordonaţi, se referă în permanenţă la contextul realităţii pe care o percep tocmai
pentru a da un înţeles mesajelor; când contextul este distorsionat, derutant sau
confuz, receptorii sunt dezorientaţi şi interpretează deformat mesajele.
Barierele contextuale sunt determinate de imperfecţiunea mijloacelor tehnice
de comunicare (capacitatea redusă a mijloacelor tehnice de transmitere a
mesajelor, calitatea defectuoasă a transmiterii- bruiaje, zgomote de fond,
blocaje etc), precum şi de cauze subiective, ca stilul de conducere prea
autoritar care generează teama subordonaţilor de a-şi exprima deschis
gândurile, climatul de la locul de muncă, ce poate, de asemenea, stimula sau
inhiba comunicările deschise şi spiritul de colaborare etc.
Pe lângă cele trei categorii importante de bariere de comunicare, se pot
observa şi alte tipuri de bariere ce pot afecta procesul de comunicare. Astfel,
avem51:
Barierele personale sunt interferenţele ce provin din cauza emoţiilor umane,
valori, deprinderi sărăcăcioase de ascultare a celorlalţi. Fiecare individ trăieşte
momente în care simte că sentimentele personale îi pot limita comunicarea cu
alte persoane şi astfel de situaţii pot fi foarte frecvente atât la serviciu, cât şi în
viaţa privată. Deseori, barierele personale implică o distanţă psihologică între
doi oameni.
Procesele emoţionale filtrează toate mesajele primite prin intermediul unei
comunicări. De obicei, se vede şi se aude ceea ce, din punct de vedere emoţional,
fiecare individ este dispus să vadă şi să audă, aşadar nu se poate separa
comunicarea de propia personalitate. Comunicarea „implică nu numai exprimarea
valorilor şi semnificaţiilor individuale ale unui vorbitor, ci şi interpretarea lor de
către ascultător. O astfel de interpretare ar putea transforma ori relocaliza într-un
anumit fel semnificaţia unui vorbitor sau ar putea să o
asocieze/transfere/extindă.”52 Astfel se comunică propria interpretare a realităţii în
locul realităţii propiu-zise. Atunci când percepţiile emiţătorului şi cele ale
receptorului vor fi apropiate, comunicarea dintre cei doi va fi mult mai eficientă.
Barierele fizice se referă la problemele ce pot să apară în mediul în care se
desfăşoară comunicarea. O barieră fizică tipică este zgomotul neaşteptat care,
temporar, poate să împiedice auzirea unui mesaj transmis verbal. Printre alte
bariere fizice putem include şi distanţa dintre oameni, pereţii dintr-o clădire,
etc.
Diferenţele între cadrele de referinţă ale participanţilor la procesul de
comunicare reprezintă o serie de aspecte care le influenţează modul în care
51 Davis, K., Newstrom, J.W., Human behavior at work: Organizational behavior- Seventh edition; Editura Mc.Graw-Hill Book Company, New York, 1985
52 Duck, S., Relaţiile interpersonale. A gândi, a simţi, a interacţiona, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 72
codifică sau decodifică mesajul, participanţii la procesul de comunicare
organizaţională interpretând acelaşi mesaj de comunicare în mod diferit. Dacă
şi emiţătorul şi receptorul folosesc acelaşi limbaj, înţelegerea mesajului este
similară pentru ambii; însă, dacă ei au pregătire şi experienţe diferite, de cele
mai multe ori, acelaşi mesaj poate avea semnificaţii diferite pentru ei. Cu cât
diferenţele dintre cadrele de referinţă ale celor care participă la comunicare
sunt mai mari, cu atât comunicarea dintre ei va fi mai dificil de efectuat şi, de
asemenea, mesajele pot fi interpretate diferit mult mai uşor. Şi nivelurile
ierarhice din cadrul unei organizaţii au cadre de referinţă diferite, fiind
determinate de nevoile, obiectivele urmărite, valorile împărtăşite, atitudinile
adoptate etc.
Judecăţile de valoare ale mesajelor: receptorii atribuie mesajelor primite,
chiar înainte de terminarea procesului de comunicare, o valoare generală.
Judecăţile de valoare pe care receptorii le fac cu privire la mesajele primite
sunt determinate de aprecierile lor referitoare la emiţători, de experienţa lor
anterioară în relaţie cu aceştia, precum şi de sensul anticipat pe care-1 dau
mesajelor primite.
Diferenţele de statut între membrii organizaţiei: comunicările organizaţionale
sunt distorsionate şi afectate de diferenţele existente între statutele avute de
membrii organizaţiei, determinate fiind de poziţia lor ierarhică, titlurile
deţinute, remuneraţia primită. Deseori, reticenţa subordonaţilor de a comunica
deschis cu superiorii lor este direct proporţională cu importanţa statutului şi
dimensiunile puterii pe care le au cei din urmă; subordonaţii tind a fi
preocupaţi de reacţiile superiorilor lor la remarcile, sugestiile pe care le fac cu
privire la deciziile luate şi, ca o consecinţă, feed-back-ul în procesele de
comunicare cu superiorii va fi ineficace.
Credibilitatea surselor de mesaje informaţionale: încrederea pe care receptorii
o au în mesajele şi faptele emiţătorilor le influenţează foarte mult recţiile la
ideile, cererile şi acţiunile acestora din urmă. Spre exemplu, dacă există
adversitate între doi membri ai unui grup, chiar mesajele transmise corect vor
fi privite cu neîncredere.
Presiunea lipsei de timp: toţi cei ce acţioneză sub presiunea lipsei de timp nu
rezervă perioada necesară pregătirii şi transmiterii mesajelor, respectiv
recepţionării şi analizei temeinice a lor. Timpul în sine este „una dintre cele
mai importante resurse economice, chiar dacă nu se arată nicăieri in
inventarele vreunei companii. Timpul rămâne, efectiv, o resursă ascunsă. Mai
ales când se accelerează schimbarea, capacitatea de a scurta timpul – de
exemplu, printr-o comunicare rapidă sau aducerea promptă a unor noi produse
pe piaţă – poate însemna diferenţa dintre profituri şi pierderi. Noile cunoştinţe
grăbesc lucrurile, ne conduc spre o economie de timp-real, instantanee, şi
substituie consumul în timp.”53 Efectele negative pe planul comunicărilor
organizaţionale ale acţionării sub presiunea lipsei de timp sunt diverse: şefii nu
au timpul necesar să comunice frecvent şi temeinic cu subordonaţii lor,
canalele de comunicare sunt frecvent scurtate pentru ca mesajele să ajungă
mai repede la destinatarul lor final, canalele comunicaţionale formale sunt
simplificate adeseori execesiv pentru reducerea intervalului de timp necesar
străbaterii mesajelor.
Neînţelegerile semantice: aceleaşi simboluri, mai ales cuvintele, folosite de
către emiţători şi receptori în transmiterea mesajelor pot avea, totuşi, înţelesuri
diferite pentru ei. Aceste bariere semantice apar, mai mult, din limitările
simbolurilor cu care comunicăm. În general, ele au o varietate de înţelesuri şi,
astfel, trebuie să alegem un singur înţeles dintre toate cele existente. Ori de câte
ori interpretăm un simbol în funcţie de propia presupunere, percepţie şi nu în
funcţie de fapte, săvârşim o distorsionare a mesajului primit. Din moment ce
toate aceste interferenţe pot conferi un înţeles eronat mesajului recepţionat,
trebuie ca întotdeauna să fim conştienţi de ele şi să le evaluăm cu atenţie. Când
îndoielile se ivesc putem să apelăm la feed – back pentru lămuriri.
53 Toffler, A., Puterea în mişcare, Editura Antet, 1995, p. 93
Abilităţi de ascultare deficitare: dacă receptorul are abilităţile adecvate de
ascultare a interlocutorului, atunci înţelegerea deplină a mesajului este
posibilă. Acesta trebuie să aibă capacitatea de a-şi concentra atenţia asupra
celui cu care comunică, de a-1 asculta cu răbdare, de a înlătura orice cauze care
îi pot distrage atenţia şi de a înţelege de fond şi complet conţinutul mesajului.
Întrucât între frecvenţa cuvintelor care pot fi spuse într-un interval de timp şi
cea a cuvintelor care pot fi ascultate în acelaşi interval este un raport de circa
1/3 şi chiar 1/4, ascultătorul are faţă de vorbitor o disponibilitate de timp ce se
ridică la circa 75% din durata comunicării verbale; în acest timp disponibil,
atenţia receptorului poate fi distrasă de la conversaţie de diferite cauze
exterioare - înfăţişarea emiţătorului, ambianţa fizică, menţionarea unui subiect
controversat care îi aminteşte situaţii anterioare neplăcute etc.
Excesul de comunicare: se produce frecvent fenomenul de supraîncărcare
informaţională a receptorilor în condiţiile mijloacelor de comunicare moderne,
capabile să asigure transmiterea într-un anumit interval de timp a unui volum
imens de informaţii. Astfel, interlocutorii vor fi copleşiţi de excesul de
informaţii şi incapabili să le asimileze adecvat. Drept urmare, receptorii, în
primul rând, managerii "vizualizează" numeroasele informaţii primite, le
triază frecvent arbitrar, ceea ce poate conduce la ignorarea unor informaţii
relevante.
1.3. Etica în comunicarea organizaţională
Indivizii reprezintă inima şi sufletul unei organizaţii, ei dau naştere
procesului de comunicare, şi ei au nevoie de un anumit standard de etică, de
morală, pentru ca acţiunile lor să se îndrepte spre un ascendent cât mai practic şi
mai eficient. Etica organizaţională reprezintă „un domeniu de studiu aplicativ,
sistematic, cu privire la determinarea principiilor morale şi a codurilor de conduită
ce reglementează relaţiile interumane dintre organizaţii şi guvernează deciziile
oamenilor de afaceri şi ale managerilor.”54 Problema de etică implică decizii de a
comunica. Comunicatorul are opţiunea iniţială de a vorbi sau scrie, de a asculta
sau nu. Vorbind, comunicatorul decide să emită informaţii, idei, păreri,
sentimente, să se autoexpună.
Noţiunea de etică din cadrul unui proces de comunicare organizaţională
uzitează de o serie de atribute fundamentale necesare comunicării: corectitudine,
claritate, loialitate, precizie, integritate, oportunitate şi discreţie.
Pentru un manager, comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică,
ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare deschise.
Există cel puţin trei moduri de a aprecia conceputul de etică: modul
utilitarist, modul individualist şi modul justiţiar.
Modul utilitarist presupune evaluarea acţiunilor organelor de decizie prin
urmările lor: dacă rezultatul este bun, atunci şi acţiunea este bună. Un rezultat este
interpretat ca bun dacă acesta corespunde şi se supune binelui majorităţii.
Modul individualist este bazat pe drepturile individuale şi are în centrul
atenţiei libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a
fiecăruia.
Modul justiţiar pune accent pe elemente juste care urmăresc principiile
morale de bază opuse discriminărilor, cum ar fi: echitatea, obiectivitatea, cinstea
şi imparţialitatea. În normele acestui fel de etică există preocuparea pentru binele
celuilalt. Întrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă, ci dacă este
cinstită. Acest model are însă şi un inconvenient: insistând asupra echităţii, se
elimină stimulentul pentru performanţa individuală.
De cele mai multe ori, nivelurile de aplicare ale eticii comunicării sunt clar
precizate în codurile morale. Multe din marile corporaţii au instituit programe
etice şi au încadrat funcţionari care să monitorizeze comportamentele etice în 54 Robert, L. M., Panaite, C. N., Costache, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Piteşti, 1997, p. 248
organizaţii, chiar şi în lipsa unor precizări bine determinate ale unor coduri de
conduită etică.
Apariţia şi dezvoltarea acestor coduri se datorează, la început, regulilor
deontologice enunţate de anumite grupuri specializate, pentru ca mai târziu aceste
reguli să îşi facă apariţia şi să ia amploare în interiorul procesului de comunicare
al organizaţiilor. Toate aceste procese determină şi o dezvoltarea durabilă a
organizaţiei, care este procupată „de comportamentul activităţilor umane într-un
mod care să pună în concordanţă nevoile oamenilor precum şi aspiraţiile lor, cu
capacitatea productivă şi cu cea a resurselor umane, în scopul de a asigura
prosperitatea (bunăstarea) generaţiilor prezente şi viitoare.”55 Din punctul de
vedere al specialiştilor, acest lucru devine posibil datorită faptului că, fără un
program şi o activitate cu caracter formal, nu pot fi încurajate şi asimilate
particularităţi etice.
Codurile etice pot fi asemuite unor reguli de bază ce încearcă rezolvarea
unor conflicte de interese din mediul intern al organizaţiei precum şi aplanarea
divergenţelor în relaţiile externe ale organizaţiei respective. De asemenea acestea
prevăd statuarea unor principii şi cerinţe care să-i facă pe manageri mai sensibili
la problemele etice. Ele nu conţin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificaţii
practice, utile pentru toţi membrii organizaţiei.
Codul de etică nu trebuie perceput ca un principal garant al unui
comportament moral adecvat sau ca principal model de acoperire al tuturor
situaţiilor întâlnite în viaţa organizaţională. Limita de acţiune a codurilor etice
constă în formularea lor în termeni generali deoarece, la început, sunt foarte greu
de identificat toate problemele etice care pot aparea, managerii şi subordonaţii lor
aflându-se în incapacitatea realizării acestui fapt. Moralul acestei structuri de
muncă organizaţională se manifestă „ca stare subiectivă generalizată a membrilor
faţă de problemele specifice funcţionării grupului dat, având ca determinante
obiective dimensiunile cadrului sociometrial al muncii, ca izvor psihosocial
55 Prof.dr.Bibu, N., Conf,dr.Foltean, F., Managementul organizatiilor publice, 2002, p. 207
relaţiile dintre indivizi, iar ca izvor psihologic personalitatea membrilor
grupului.”56
Modul punerii în practică a codului etic rămâne, până la urmă, la
latitudinea managerilor şi a subordonaţilor acestora. Codul etic rămâne valabil
atâta timp cât este respectat de toţi membrii organizaţiei; dacă managerul nu
acordă importanţa cuvenită acestuia, cu siguranţă nici angajaţii nu vor urma
preceptele sale.
Solicitudinea faţă de un astfel de comportament etic în cadrul unei
organizaţii nu este chiar nouă, dar acum creşte intensitatea preocupărilor pentru o
serie de acţiuni morale care să fie în avantajul păstrării competitivităţii şi a
încrederii publicului în activităţile desfăşurate. Există o serie de căi deosebit de
relevante ce pot fi folosite în încurajarea comportamentului etic de cei care sunt
predispuşi la problemele responsabilităţii. O primă problemă de acest fel se referă
la orientarea previzională a instruirii cadrelor de conducere pe probleme de etică a
comunicării în organizaţii. Nicolescu considera că aceasta „decurge din luarea în
considerare a ansmblului aspectelor implicate în dinamica lor atât în prezent cât şi
în viitor, fiind necesară dezvoltarea capacităţii cadrelor de a sesiza şi aplica noul
pe dezvoltarea de structuri mentale şi comportamente creative, orientate pe
evoluţiile majore ale domeniului în cauză.”57
Acest demers continuă cu realizarea unor planuri de soluţionare a
conflictelor de natură etică, cu instituţionalizarea unor comitete de supraveghere a
comportamentului etic al comunicării şi cu acordarea unor recompense şi
sancţiuni adecvate.
Codurile etice deţin anumite roluri, datorită cărora acestea au avut un înalt
grad de apreciere din partea managerilor şi, deopotrivă, din partea membrilor
organizaţiilor, şi anume:
suport – codurile oferă asistenţă pozitiă celor ce sunt în căutarea unui
comportament etic;
56 Burloiu, P., Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1990, p. 58357 Nicolescu, O., Metode de Pregătire a Cadrelor de Conducere, Editura Politică, Bucureşti, 1982, p. 35
disciplina – codurile pot reprezentă forma legală în cazul investigării unor
comportamente ne-etice;
educatie şi întelegere reciprocă – codurile etice pot fi utilizate atât în sistemul
de învăţământ, cât şi în alte locuri în scopul promovării unor discuţii şi
reflecţii pe marginea unor probleme morale;
protejarea statutului profesiei – codurile pot stopa anumite disensiuni ce pot
apărea la nivelul celor care exercită o anumită profesie;
În esenţă, codul etic încearcă să armonizeze o serie de discontinuităţi
apărute între valorile unei comunităţi organizaţionale şi legile care guvernează
societatea.
Promovarea virtuţilor şi valorilor profesionale pot fi considerate două
obiective de bază ale formalizării etice în cadrul unui ansamblu de comunicare
organizaţională. Pe lângă acest deziderat, se pot remarca şi alte obiective:
stabilirea unui acord moral între beneficiari şi organizaţii, respectiv între
membrii aceleiaşi organizaţii;
protejarea organizaţiei de comportamente necinstite sau oportuniste;
promovarea unei imagini pozitive a organizaţiei;
oferirea unui mijloc de reglementare a adeziunii şi a devotamentului
colaboratorilor;
crearea (ca şi cultură organizaţională) a sentimentului de unicitate şi
apartenenţă pentru membrii grupului;
O ierarhizare mai amănunţită a nivelurilor la care ar trebui aplicate
standardele etice din cadrul unei organizaţii ar demonstra faptul că cele mai
elementare reguli ce trebuie respectate de organizaţii sunt legate de proprii clienţi
şi proprii angajaţi.
În privinţa clientului, desfăşurarea unei tranzacţii sau a unei negocieri
trebuie să aibe ca premise faptul că atât cel ce negociază cât şi grupul ţintă vizat
sunt dotaţi cu discernământ, sunt capabili să-şi dea seama de riscuri, sunt
responsabili şi bine intenţionaţi.
În privinţa angajaţilor, trebuie recunoscut faptul că, de multe ori oamenii
sunt trataţi ca o simplă forţă de muncă şi nu ca un scop în sine. Aşezarea relaţiilor
dintre angajaţi şi firme pe temeiuri etice este necesară cu atât mai mult cu cât
analiza sistemică a organizaţiilor pune în evidenţă existenţa celui mai valoros
activ utilizat în procesul muncii – resursele umane. „Resursele umane sunt unice
în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea
lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări
şi exigenţelor actuale şi de perspectivă. Sunt singurele resurse capabile să producă
şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii.Oamenii
sunt resursele active ale organizaţiei deoarece potenţialul lor, experienţa şi
pasiunea, iniţiativele şi dezvoltarea lor, contribuie activ la creşterea eficienţei şi
eficacităţii organizaţionale.”58
La modul general, termenii cu ajutorul cărora operează etica managerială
sunt, în opinia specialiştilor: societatea, grupurile de interes, problemele interne şi
problemele personale.
societatea reprezintă categoria cea mai generală faţă de care etica managerială
trebuie să aibă prelucrat un indice al comunicării cât mai eficient încât să îşi
definească cât mai amplu comportamentul: instituţiile de bază ale societăţii
sunt bine construite şi ele promovează interesele generale? Implicarea statului
în mecanismele economiei de piaţă este benefică? Inegalităţile în statul putere
pot fi tolerate?
grupurile de interes reprezintă un domeniu particular şi cuprinzător în
problematicile eticii comunicării, definind căile şi strategiile corecte aplicate
în demersurile iniţiate pentru rezolvarea problemelor sociale ale grupurilor
interesate, precum şi modul în care sunt afectaţi de deciziile de comunicare.
Cum se implică acţionarii organizaţiei în relaţiile acesteia şi în gestionarea
resurselor financiare? Ce obligaţii are organizaţia faţă de furnizori său clienţi?
Care sunt căile prin care se realizează o bună cooperare cu comunitatea
locală?
problemele interne generează atitudini de comunicare ce trebuie să definească
natura relaţiilor dintre organizaţie şi angajaţi, inclusiv manageri. În ce termeni
58 Dalotă, M., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 2000, p. 8
se realizează contractele? Care sunt obligaţiile mutuale ale managerilor şi ale
celorlalti angajaţi? Ce drepturi au angajaţii?
problemele personale sunt cele ce evocă felul de manifestare al relaţiilor
dintre doi indivizi ai organizaţiei. Care sunt drepturile şi obligaţiile rezultate
dintr-o structură ierarhică? Care sunt principiile de întrajutorare şi susţinere
morală?
În organizaţii mai pot fi identificate cel puţin două niveluri de aplicare ale
eticii: un nivel micro şi unul macro.
Nivelul micro se stabileşte la palierul individual în baza unui schimb cât
mai cinstit.
Nivelul micro este mai aproapiat de etica tradiţională şi cuprinde: sarcini,
promisiuni, calcule, rezultate. Toate acestea se află sub principiile schimbului
echitabil, a câştigului cinstit şi a tratamentului corect.
Nivelul macro se stabileşte la nivel instituţional, privind regulile atât
comportamentale cât şi cele privitoare la comunicarea din cadrul unei organizaţii.
La acest nivel problema eticii comunicării organizaţionale dobândeşte un
caracter mai stringent şi mai intens.
Având în vedere o serie de factori nocivi care pot apărea în urma
deficitului de etică în cadrul comunicării organizaţionale, cum ar fi: încunviinţarea
obţinută în urma unei informari deficitare său mincinoase, dreptul la un mediu
natural sănatos, utilizarea unor practici neloiale, se impune necesitatea implicării
elementelor de morală şi etică în cel mai serios mod în cadrul unei organizaţii
eficiente şi durabile.