Modul IV- Leadership Si Abilitati de Conducere_929_1492

Modul IV

LEADERSHIP I ABILITI DE CONDUCERE

- Suport de curs -

Reeaua Naional de Dezvoltare Rural

USR RNDR Str. Nicolae Filipescu, nr 39-41, et 6, Sector 2, 020961 Bucureti, Romnia, tel.: +40 316900214, fax: +40 316900215, e-mail: [email protected]

2

Cuprins 1. DEFINIREA I IMPORTANA LEADERSHIPULUI ................................................................................... 3

2. ESENA LEADERSHIP-ULUI .......................................................................................................... 5

3. PORTRETUL UNUI LEADER .......................................................................................................... 7

3.1. Abordarea prin prisma trsturilor leaderului ............................................................................ 7

3.2. Abordarea prin prisma comportamentului leaderului ................................................................... 8

3.3. Abordarea situaional, contingenial ................................................................................... 14

4. CARACTERISTICILE LEADERILOR .................................................................................................. 16

5. COMUNICAREA LEADERULUI ....................................................................................................... 19

5.1. Comunicarea n cadrul organizaiei ........................................................................................ 20

5.2. Feedback-ul n comunicare .................................................................................................. 22

5.3. Comunicarea de leadership orientat spre inovaie .................................................................... 22

6. LEADERII VIITORULUI ............................................................................................................... 25

7. COMPONENTELE PRINCIPALE ALE LEADERSHIP-ULUI .......................................................................... 26

8. ABORDRI COMPORTAMENTALE N LEADERSHIP ............................................................................... 32



3

1. DEFINIREA I IMPORTANA LEADERSHIPULUI

Leadershipul este un fenomen complex ce atinge aproape toate procesele

organizaionale, sociale i personale. Depinde de un proces de influen, n care oamenii sunt inspirai spre a atinge anumite obiective prin motivaie personal.

ntr-un recent rezumat al teoriilor pe leadership, Northouse (2004) identifica patru teme comune privind modul n care leadershipul este exprimat:

Figura 1. Definirea leadership-ului

Se contureaz astfel ideea c leadershipul este un proces n care un individ influeneaz un grup spre atingerea unor obiective comune.

Definiia care servete cel mai bine scopurile acestui curs, privete leadershipul ca fiind procesul de influenare a activitii unei persoane, n direcia atingerii obiectivelor organizaiei.

Leadershipul i managementul nu sunt similare, cu toate c cele dou categorii sunt adesea folosite interschimbabil. Managementul acoper o sfer mai larg ce include leadershipul, considerat a fi o funcie a managementului.

Leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oamenii s acioneze. Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate.

Sunt persoane ce ocup poziii manageriale i care nu sunt i leaderi. Fie nu au abiliti, fie nu pot realmente influena aciunile altora. Exist, de asemenea, leaderi autentici care nu sunt manageri, aa numiii leaderi informali.



4

Leaderul: tie ce vrea; comunic cu succes inteniile; mputernicete pe alii; tie cum i cnd s menin cursul i cnd s-l schimbe

Managerii care nu sunt leaderi au doar ansa s eueze", afirm Leonard Sayles. Se nelege, ideal este ca managerii, cu deosebire la nivelul de vrf, s aib abiliti de leaderi.

O persoan nu poate fi manager eficient dac nu are calitile unui leader.

Abilitile de leadership sunt importante pentru c managerii sunt responsabili pentru

atingerea obiectivelor prin munca i aciunile celor pe care i conduc. Fr abilitatea de a-i influena, succesul managerilor nu este posibil. Dei indirect, leadershipul este o cauz a performanelor salariailor prin impactul pozitiv sau negativ pe care l produce.

n organizaiile zilelor noastre leaderii sunt confruntai cu cerine deosebite i n pretenioase feluri. Menionm cteva: intervalele de timp pentru realizarea cerinelor sunt tot mai scurte; se ateapt de la leaderi s-i fac munca bine de la nceput, de prima dat, ansa

a doua fiind rar sau ndeprtat; problemele de rezolvat sunt complexe, ambigue, multidimensionale; se ateapt ca leaderii s aib o orientare pe termen lung, dei li se cer rezultate pe

termen scurt.

Oricine aspir la o carier de succes n leadership trebuie s fie la nivelul acestor

cerine i chiar peste. Pentru a avea succes ca leader n organizaiile zilelor noastre, un

individ trebuie s fie bun la toate aspectele comunicrii, relaiilor interpersonale, motivare, proiectare a posturilor, lucrul n echip i schimbare.

Leaderii opereaz, ca i managerii, n organizaii. Se deosebesc ns de manageri, printr-o serie de caracteristici calitative.

Manger Leader



5

administreaz este o copie menine se concentreaz asupra sistemelor i structurii controleaz are o viziune pe termen scurt ntreab cum? i cnd? este un clasic bun soldat face cum trebuie fcut

inoveaz este un original dezvolt se concentreaz asupra oamenilor inspir ncredere are o viziune pe termen lung n treab ce? i de ce? este el nsui face ce trebuie fcut

Figura 2. Diferenele dintre manager i leader (dup Warren Bennis)

Cunoaterea factorilor ce contribuie la un leadership eficace este o precondiie pentru selecia managerilor ce vor opera n poziii de leaderi. nelegerea teoriilor leadershipului poate ajuta managerii n dezvoltarea propriilor dexteriti de leaderi prin instruire i antrenament.

2. ESENA LEADERSHIP-ULUI Esena leadership-ului const n capacitatea de a crea viziune, motivaie i elan ntr-un grup de oameni.

Figura 3. Esena ledearship-ului



6

Oamenii nu sunt condui de planuri i analize. Ei sunt condui de aceast triad i

de alte lucruri. Leaderul cu adevrat eficient i concentreaz aproape toate aciunile pentru crearea lor - folosind aptitudini diferite pentru fiecare element al triadei. Viziunea este o imagine pozitiv a ceea ce ar putea deveni organizaia i calea de atingere a destinaiei. Pentru a crea o viziune care s fie mprtit, leaderul trebuie s fie mereu n cutarea unor noi idei, care s se potriveasc cu strategia organizaiei i s fie suficient de inteligent pentru a sesiza ideile bune. Este extrem de important ca acesta s fie un artist n transformarea acestor idei n imagini i poveti, care s fie incitante, logice i realizabile. Motivaia este aceea care mpinge la aciune. Leaderul i folosete aptitudinile interpersonale pentru a trezi energia oamenilor i a-i ajuta s vad cum ar putea profita att de "cltoria" ctre obiectiv, ct i n urma atingerii obiectivului. El i ajut s vad cuvintele prinznd via. Elanul necesar pentru proiectele i iniiativele organizaiei este elementul care ajut organizaia s ajung la destinaie. Folosindu-si energia si aptitudinile de rezolvare a problemelor, leaderul se asigur c firma este pe drumul cel bun ctre ndeplinirea misiunii. Leaderul trebuie s funcioneze eficient n toate aceste trei dimensiuni.

Vizionarul nu este un leader dac nu poate motiva. Persoana care susine elanul nu este un leader dac nu poate s creeze o viziune care

s fie mprtit de toi.

Leaderii buni au cteva lucruri n comun: dezvolt o viziune clar, ctig devotamentul oamenilor i le ofer sprijinul de care

au nevoie pentru a aciona eficient; se asigur c oamenii lor obin rezultate de calitate i ghideaz ntreaga echip spre

succes; fac n aa fel nct cei cu care lucreaz/colaboreaz s doreasc s-i urmeze sau s

ndeplineasc anumite sarcini specifice; nu se limiteaz doar la a spune altora ce trebuie fcut; nu se nasc, ci se formeaz n timp, de-a lungul unui proces continuu de studiu,

educaie, instruire i experien; determin ca lucrurile s se ntmple, au viziune, au iniiativ, pot influena oamenii,

pot face propuneri, pot organiza logistica necesar, pot soluiona anumite probleme, duc lucrurile pn la capt i, mai ales, i asum responsabiliti.



7

3. PORTRETUL UNUI LEADER

Cel mai studiat subiect n management, leadership-ul constituie terenul afirmrii a numeroase idei, care au condus la conturarea a trei direcii majore de cercetare: abordarea prin prisma trsturilor leaderului; abordarea prin prisma comportamentului leaderului; abordarea situaional, contingenial.

3.1. Abordarea prin prisma trsturilor leaderului

Primele ncercri de nelegere a leadershipului s-au centrat pe determinarea acelor

trsturi specifice care fac ca o persoan s devin un leader eficace. Studiile efectuate n cadrul acestei abordri se bazau pe metodologia comparrii unor eantioane reprezentative de leaderi i de nonleaderi, n scopul evidenierii trsturilor fizice i de personalitate care i difereniaz sensibil pe primii de secunzi.



8

Caracteristici fizice Caracteristici psihologice

Energie Vrst Aparen nlime Greutate

Adaptabilitate Agresivitate Vigilen Creativitate Dominan Echilibru emoional Entuziasm Extraversiune Independen Iniiativ Obiectivitate Integritate Ingeniozitate ncredere n sine Toleran la stres

Figura 4. Eantion de trsturi Abordarea prin prisma trsturilor leaderului are meritul de a permite deducerea

logic a ideii c ntreprinztorii de succes au anse reale, prin prisma anumitor trsturi de personalitate i caracteristici fizice s fie, dup demararea afacerii pe care au iniiat-o, leaderi de succes, capabili s practice un leadership eficace i s mobilizeze puternic subordonaii pentru obinerea unei performane superioare.

3.2. Abordarea prin prisma comportamentului leaderului

Recunoscnd c numai nzestrarea cu anumite trsturi nu este o garanie a unui

leadership de succes, cercettorii si-au orientat atenia spre felul n care leaderii se comport n relaia cu subordonaii/adepii lor. Aceasta a condus la schimbarea ateniei de la tema cine este leaderul la ceea ce face leaderul.



9

Figura 5. Abordarea prin prisma comportamentului leaderului

Comportamentul leaderilor eficace se nscrie n perechile:

autocratic democratic

directiv permisiv

orientat spre sarcini orientat spre persoane

innd cont de categoriile de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la

subordonaii lor, D. McGregor emite Teoria X-Teoria Y. Teoria X sau viziunea tradiional a leadershipului: oamenii au aversiune pentru

munc i o evit ct pot; drept urmare, oamenii trebuie controlai i ameninai cu sanciuni pentru a fi determinai s contribuie la realizarea scopurilor organizaiei. Oamenii doresc s fie controlai i direcionai n eforturile lor, ntruct aceasta le permite s evite n mod eficace responsabilitile.

n viziunea lui D. McGregor, care exprim ideea c oamenii sunt lenei i trebuie constrni s munceasc, a stat n trecut la baza practicii manageriale, determinnd practicarea unui leadership autoritarist, paternalist i mecanicist, bazat pe control i coerciie.

Teoria Y: oamenii consider munca drept o parte intrinsec, fireasc a vieii; oamenii nu au nevoie, n procesul muncii de ameninri, sanciuni i control; ei acioneaz foarte bine cnd sunt rspltii pentru performanele realizate; ei caut s-i asume responsabiliti sporite cnd sunt ncurajai n aceast direcie; cei mai muli oameni au un apreciabil potenial creativ care, n condiiile economiei moderne, este doar parial valorificat.



10

Subordonaii corespund presupunerilor Teoriei X

Subordonaii corespund presupunerilor Teoriei Y

Leaderul consider c subordonaii corespund

presupunerilor Teoriei X

Subordonaii acioneaz potrivit dispoziiilor, sunt dependeni de leader i manifest creativitate

sczut

Subordonaii sunt frustrai deoarece leadershipul

practicat, bazat pe control i coerciie, nu le permite etalarea posibilitilor lor reale de munc i creaie

Leaderul consider c subordonaii corespund

presupunerilor Teoriei Y

Subordonaii realizeaz performane modeste

ntruct nu au maturitatea necesar

Subordonaii realizeaz performane ridicate ntruct nevoile lor i

gsesc deplina satisfacere n mediul

organizaional Figura 6. Modul de aciune al subordonailor n funcie de supoziiile leaderului

Delimitrile nete fcute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regsesc ca atare n realitate. Se poate frecvent ntmpla ca leaderii s-i formeze o impresie despre subordonaii lor, care s nu corespund caracteristicilor reale ale acestora i, de asemenea, ca subordonaii s nu prezinte toate caracteristicile descrise. innd seama de aceste realiti, leaderii trebuie ntotdeauna s se adapteze n mod selectiv situaiilor concrete cu care se confrunt, pe baza analizei atente a subalternilor, a evalurii situaiei generale i a abilitii lor de a alege cel mai potrivit leadership.

Cele mai multe cercetri privind comportamentul leaderului s-au concentrat pe dou dimensiuni ale stilului de leadership: preocuparea ca sarcina de munc s fie ndeplinit; preocuparea fa de oamenii care fac munca.



11

Figura 7. Dimensiuni ale stilurilor de leadership

1. Comportament axat pe realizarea sarcinilor - este specific leaderilor preocupai

de ndeplinirea la termen i la nivel calitativ corespunztor a sarcinilor, cu desfurarea potrivit planurilor i programelor activitilor, cu definirea precis a performanelor cantitative i calitative pe care trebuie s le realizeze fiecare subordonat. Subordonaii sunt remunerai ntr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat, acceptabil din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie s dispun de competena necesar pentru a planifica i organiza munca subordonailor si, astfel nct s le maximizeze performanele.

2. Comportament orientat spre persoane, urmrete crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonailor n eforturile lor, folosirea larg a cilor i mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerinele organizaiei. n continuare se prezint mai multe modele:

1. grila managerial; 2. modelul mpririi cadrului de lucru n 4 domenii; 3. caracterizarea stilurilor de conducere prin modul de folosire a puterii deinute.

1. Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care s identifice dimensiunile conducerii, bazat pe 2 factori: preocuparea pentru producie i cea pentru oameni.

nalt

9 1.9 9.9

8

7

Preocupare pentru

persoane

6

5 5.5

4

Joas

3

2

1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Joas Preocupare pentru producie

nalt

Figura 8. Grila managerial a lui R. Blake i J. Mouton

Dintre cele 81 de combinaii posibile de mbinare a celor dou preocupri majore evideniate de gril, cinci intereseaz n mod deosebit prin poziiile ocupate. Semnificaiile acestor poziii sunt urmtoarele:

Leaderul din poziia 1.1: se implic la un nivel minim n munca sa; se limiteaz la transmiterea mesajelor ntre superiori i subordonai; urmrete s stea n afara conflictelor generate de necesitatea armonizrii cerinelor

de cretere a produciei cu cele de mbuntire a relaiilor de munc;



12

este considerat un leaderul incompetent, manifestnd un interes minim pentru obiective i oameni:

nemultumete pe toat lumea; nu are strategii realiste; este lipsit de iniiative, curaj; i asum riscuri; nu se adapteaz la schimbrile de mediu ambiant; este uor coruptibil.

Leaderul din poziia 1.9:

este preocupat aproape exclusiv de oameni, considernd c sarcina sa major const n stabilirea relaiilor armonioase de munc, n asigurarea unui climat de munc plcut, indiferent de rezultatele obinute; este considerat leaderul populist manifestnd interes foarte mic pentru obiective i

maxim pentru oameni: rezolv prioritar preteniile salariale; evit disponibilizrile de personal chiar dac sunt necesare; renun la restructurare pentru a evita conflictele; nu respect corelaii economice fundamentale.

Leaderul din pozitia 9.1

este foarte autoritar i preocupat de desfurarea unor activiti ct mai eficiente, pe baza stabilirii condiiilor de munc astfel nct elementele umane s interfereze ct mai puin; este considerat leaderul autoritar, manifestnd un interes ridicat pentru obiective i

sczut pentru oameni: are personalitate puternic i experien bogat; este competent profesional; este corect, sever, exigent cu salariaii; manifest dezinteres pentru problemele sociale; disponibilizeaz personal, urmrind maximizarea rezultatului; este dispus s i dea demisia dac nu i poate pune n aplicare convingerile.

Leaderul din pozitia 9.9

se bazeaz pe o puternic interdependen a oamenilor n echipa pe care o conduce, prin evidenierea unei mize comune ; este cu adevrat un conductor de echip, capabil s obin performane ridicate i

s ofere subordonailor n acelai timp, mari satisfacii n munc; este considerat leaderul participativ-reformist, manifestnd o preocupare maxim

pentru oameni i sarcini, consider c restructurarea poate fi realizat din mers cu ajutorul unor salariai convini c ceea ce se ntreprinde este n interesul lor:

are spirit inovator, creator;



13

are curaj n asumarea riscurilor; are capacitate ridicat de antrenare; are faciliti de comunicare; are strategii clare.

Leaderul din poziia 5.5

este convins de faptul c performanele corespunztoare se pot obine prin echilibrarea cerinelor de ndeplinire a muncii cu cele de meninere a moralei oamenilor la un nivel satisfctor; el fixeaz obiective realiste, nu foarte nalte, i are preocupri echilibrate ntre latura

uman i latura produciei; este considerat leaderul conciliant - caut echilibrul ntre realizarea obiectivelor i

satisfacia oamenilor: realizeaz performane medii n ambele direcii; adopt strategii de supravieuire de la o zi la alta; are abilitate n situaii conflictuale.

2. Modelul mprii cadrului de lucru n patru domenii Privind modalitile de manifestare ale conductorilor prin prisma celor 4 domenii n

care se realizeaz interaciunile i anume: cadrul structural, al resurselor umane, politic i cel simbolic, stilul unui manager se poate caracteriza ca fiind eficient sau ineficient, n funcie de modul de reacie pe unul dintre domenii, ntr-o situaie dat.

Cadrul structural ntr-o situaie real de coordonare a unei echipe, leaderul este un arhitect social, analiznd i crend o structur social. Astfel, conductorul poate fi un tiran al detaliilor sau un coordonator care se bazeaz pe strategie, pe crearea unui mediu de lucru adecvat, pe implementare, experimentare i adaptare. Cadrul resurselor umane prin prisma acestui domeniu, conductorul trebuie s

fie un catalizator al relaiilor umane, de el depinznd suportul i nivelul de ncredere al echipei, el fiind purttorul de cuvnt al ntregului grup, cel care confer coeziune i for. Un leader slab nu lupt pentru echipa sa, fiind uor de dat la o parte. Conductorii pentru care resursele umane sunt importante, cred n oameni i arat acest lucru, sunt accesibili, cresc gradul de participare la procesul decizional al angajailor, comunic informaiile, le mpart cu ceilali, iau decizii mpreun cu restul membrilor echipei. (E de observat aici similitudinea cu stilul de conductor 9/9.) Cadrul politic n context politic, leaderul este avocatul unei coaliii, purttorul

ei de cuvnt, cel care creeaz legturi ntre diverii participani interesai de activitatea organizaiei. Acestuia i sunt clare scopurile, tie ce vrea, ce poate obine si cum poate pune n balan puterea deinut de diverii juctori din echipa sau din afara acesteia. Ca variant negativ se afl conductorul care realizeaz actul coordonrii echipei doar prin manipulare.



14

Cadrul simbolic cu manifestarea pozitiv leaderul profet, care inspir i cu cea negativ fanaticul, nebunul care d natere iluziilor cu ajutorul fumului si oglinzilor.

Fiecare dintre aceste 4 domenii de interaciune luat separat nu poate fi considerat ca adecvat pentru a caracteriza n totalitate un leader, ele trebuie privite n ansamblu pentru a putea analiza un stil de conducere.

3.3. Abordarea situaional, contingenial

Pe msura dezvoltrii cercetrilor n domeniul leadershipului a fost recunoscut

necesitatea examinrii comportamentului leaderilor n corelaie cu atributele contextului sau situaiilor n care acest comportament se manifest. Contextul / situaia privete, n general, natura subordonailor, a activitii lor, precum si caracteristicile organizaiei.

Abordarea situaional evideniaz faptul c leadershipul este flexibil, modificndu-se n funcie de stadiul maturizrii subordonailor.

P.Hersey i K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de via al leadershipului, potrivit creia acesta trece prin patru stadii de evoluie corespunztoare celor patru stadii de maturizare progresiv.



15

nalt Comportament axat pe relaii Jos nalt Comportament axat pe sarcini Jos M1 M2 M3 M4 Jos Moderat nalt

Figura 9. Ciclului de via al leadershipului

Comportamentul leaderului

Figura 10. Modelul Hersey-Blanchard al leadershipului situaional

relaii:nivel nalt

sarcin: nivel sczut

PARTICIPATIV

S3

relaii:nivel nalt

sarcin: nivel nalt

PERSUASIV

S2

relaii:nivel sczut

sarcin: nivel sczut

DELEGATIV

S4

relaii:nivel sczut

sarcin: nivel nalt

DIRECTIV

S1

Leadership

Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4

CO

MP

OR

TA

ME

NT

DE

SU

S

INE

RE

nalt

Sczut COMPORTAMENT

DIRECTIV nalt



16

Stadiul 1 - subordonatul nu dorete i nici nu este capabil s ndeplineasc munca. Stilul de leadership este DIRECTIV (S1), caracterizat printr-un comportament axat precumpnitor pe sarcini i unul redus pe relaii, ceea ce permite subordonatului s nvee efectuarea muncii.

Stadiul 2 - subordonatul dorete s ndeplineasc munca, dar este nc ncapabil s o efectueze. Stilul de leadership este PERSUASIV (S2). Leadershipul evolueaz i se bazeaz pe negociere, adic pe mbinarea cerinelor relaionale cu cele de realizare a sarcinilor printr-un nalt comportament axat pe relaii i unul nalt axat pe sarcini.

Stadiul 3 - subordonatul s-a maturizat ntr-att nct i asum responsabiliti sporite i ia iniiativa efecturii muncii. Stilul de leadership este PARTICIPATIV (S3). Leadershipul devine de participar, cu un nalt comportament axat pe relaii (leaderul ofer un suport emoional consistent subordonailor si) i unul n diminuare, axat pe sarcini.

Stadiul 4 - subordonatul a devenit experimentat n efectarea muncii, a cptat ncredere n sine, este puternic, automotivat, deci capabil i dornic s ndeplineasc munca. Stilul de leadership este DELEGATIV (S4). Leadershipul se practic n consecin, prin delegare, comportamentul leaderului fiind axat n msur redus pe relaii i pe realizarea sarcinilor. Subordonatul e maturizat deplin, cu un nalt nivel de cunotine i experien puternic motivate, acioneaz n condiiile implicrii reduse a leaderului n munca sa.

Teoria ciclului de via al leadership-ului subliniaz ideea c acesta este un proces dinamic, care, pentru a fi eficace i a asigura realizarea unor performane ridicate de ctre subordonai, trebuie s fie flexibil i s se bazeze pe interaciunea dintre leader i subordonai: leaderul i influeneaz, la nceputul ciclului, n msur semnificativ subordonaii, i acetia, n ritmul creterii nivelului lor de maturitate, ajung s influeneze progresiv comportamentul leaderului.

4. CARACTERISTICILE LEADERILOR

Caracteristicile leaderilor se pot ordona n patru grupe eseniale: caliti

personale; numeroase relaii sociale; cunoaterea profund a afacerii; cunoaterea profund a oamenilor. Aceste caracteristici i au originea n trei domenii de baz: familia, coala i organizaia.



17

Figura 11. Caracteristicile leaderilor

1. Calitile personale reprezint un ansamblu de nsuiri psihice, intelectuale,

comportamentale, motivaionale i de reputaie prin care leaderii se deosebesc de marea majoritate a oamenilor. Dintre aceste nsuiri se disting urmtoarele: aptitudinea - nsuirea psihic, individual, care confer leaderului capacitatea de a

ndeplini n bune condiii i cu o anumit nclinaie (particularitate) o munc sau aciune, n orice situaie;

atitudinea - este n cazul leaderului nsuirea prin care exprim o concepie constructiv n toate mprejurrile, manifestnd toleran i nelegere fa de toi interlocutorii;

spiritul penetrant - nsuirea prin care se reflect contiina, gndirea, raiunea i inteligena ptrunztoare manifestate de leader n orice fel de condiii;

viziunea - se manifest prin nclinaia leaderului de a se lsa dominat de idealuri, nelegate de realitatea imediat, prevestind apropierea unor situaii sau evenimente n mediul instituiei/firmei. n aceste condiii el pregtete terenul pentru prevenirea unor crize;

competena - capacitatea intrinsec a leaderului de a se pronuna asupra soluiilor unor probleme, n condiii deosebite, pe temeiul cunoaterii profunde a tuturor factorilor care le provoac, fr a face uz de autoritatea i responsabilitile formale conferite de puterea ierarhic n instituie/firm;

intuiia reprezint capacitatea leaderului de a descoperi, n mod spontan, instinctiv, pe cale raional, esena i sensul unei situaii concrete excepionale;

motivaia se constituie din totalitatea motivelor (contiente sau nu) i stimulentelor intrinseci care l determin pe leader s efectueze o anumit aciune sau sa tind spre anumite obiective, n situaii de excepie;



18

reputaia este prerea public favorabil despre leader, format ca urmare a realizrilor sale de excepie, n condiii inedite, determinate de mobilitatea i fluctuaiile factorilor de mediu. Toate calitile personale prezentate anterior compun portretul leaderului. Aceste

caliti sunt cunoscute i apreciate unanim ntr-o comunitate social i constituie aa numita carism a leaderului.

2. Relaiile sociale se bazeaz pe totalitatea persoanelor care compun reeaua

proprie de comunicare a leaderului att n interiorul ct i n exteriorul instituiei/firmei. Aceast reea are o arie de extindere mult mai mare dect n cazul managerilor.

3. Cunoaterea profund a afacerii presupune o serie ntreag de cunotine n

domeniul tehnic, economic, social i de pia, care sunt permanent mprosptate n memoria i n tabloul de bord ale leaderului, pe baza crora se pot fundamenta i adopta decizii optime n orice situaie.

4. Cunoaterea profund a oamenilor se manifest n uurina de a comunica

eficace n orice situaie, cu toi colaboratorii i personalul din subordine, opernd cu uurin n domeniul antrenrii, coordonrii i controlului oamenilor.

n concepia leaderilor, a conduce nseamn a nva pe alii arta de a conduce. Nu se poate vorbi de leader dect atunci cnd puterea i nelepciunea se regsesc la aceeai persoan, cnd acea persoan, investit cu putere, d dovad de mult omenie, manifestndu-i grija fa de alii.

Totalitatea caracteristicilor prezentate confer leaderilor integritatea necesar n relaia cu toi oamenii, indiferent de poziia lor social i de puterea pe care o dein la un moment dat.

Integritatea nu este att ceea ce facem ct ceea ce suntem. Iar ceea ce suntem determin ceea ce facem. Proba de foc a integritii este

credibilitatea.

A fi credibil nseamn a fi predictibil n relaia cu oamenii. n aceste relaii oamenii nu

au niciodat ocazia sa constate c ntre ceea ce gndete, ceea ce spune i ceea ce face un leader ar exista diferene.

Imaginea leaderilor este ceea ce cred oamenii c sunt n realitate aceti conductori. Secretul evoluiei fr involuie este integritatea, iar aceasta se cldete pe ncredere care, la rndul ei, presupune: mare putere de influen, idealuri nalte, reputaie solid, o scar a drepturilor i ndatoririlor.



19

5. COMUNICAREA LEADERULUI

Abilitatea de a comunica inovaii complexe ctre subordonai necesit o serie de aptitudini pe care trebuie s le posede un leader foarte bun: s comunici inovaia nseamna s explici tehnologiile, procesele sau produsele noi, adesea chiar complexe, traducndu-le n poveti concrete i tangibile care s i fac pe angajai s neleag de ce ar trebui s se implice. Comunicarea eficient n cadrul organizaiei este unul din pilonii durabilitii ei, aceast modalitate contribuie la o bun nelegere n cadrul echipei - lucru absolut necesar pentru o activitate eficient. Comunicarea include: actul de a mprti idei, opinii (comunicare cu cei apropiai), ceea ce se comunic (informaiile), mijlocul prin care comunic, relaiile n plan social care au loc n permanen ntre indivizi, contient sau nu, prin cuvinte, gesturi etc.

Comunicarea este prezent n tot ce facem n via i este esenial pentru a putea munci i tri.

Comunicarea se definete ca transfer de informaii de la un emitent (expeditor) la un primitor (destinatar), n condiiile realizrii aceleiai semnificaii a coninutului mesajului la cei doi subieci.

Comunicarea eficient este condiionat de nelegerea comun a mesajului.

Succesul n management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului.

FOARTE IMPORTANT ESTE:

CUM COMUNICM CT COMUNICM CT DE EFICIENT COMUNICM

- 75% dintr-o zi de munc vorbim i ascultm; - 75% din ceea ce auzim, auzim imprecis; - 75% din ce auzim cu acuratee, uitm n urmtoarele trei sptmni.

n medie, 75% din timpul de lucru al unui manager se consum pentru comunicare, avnd aproximativ urmtoarea structur: 9% citete; 16% scrie; 30% vorbete; 45% ascult.



20

5.1. Comunicarea n cadrul organizaiei

A. Dup scopurile servite de comunicare n mediul oganizaional, comunicarea

poate fi grupat n urmtoarele categorii: Comunicarea operaional intern: ntreg ansamblul de mesaje ce-i leag pe

angajai n aciunile de nfptuire a planului operaional pentru realizarea obiectivului specific de activitate. Comunicarea operaional intern cuprinde: instruciuni date de supraveghetori lucrtorilor, dialogul oral ntre lucrtori n problemele de munc. Comunicarea operaional extern: face legtura organizaiei cu oameni i grupuri

din afara ei, dar legat de misiunea i obiectivul activitii sale, respectiv cu furnizori, cu clieni, cu publicul. Comunicarea interpersonal: este schimbul de informaii i simminte pe care

oamenii le angajeaz oriunde i oricnd sunt mpreun, fr ca acestea s aib neaparat scopuri sau obiective precum cele ale organizaiei.

n raport cu sensul circulaiei mesajelor i poziia emitentului fa de primitor, tipurile de comunicare formal n organizaii sunt: descendente, ascendente i orizontale/oblice. B. Dup mijlocul de transmitere a mesajelor, se disting: comunicarea oral comunicarea n scris comunicarea nonverbal.

1. Comunicarea oral este principala form de comunicare. ntr-o organizaie,

circa 75% din schimbul de informaii se realizeaz oral. Formele obinuite utilizate n comunicarea oral interpersonal sunt:

comunicarea individ-individ (fa n fa) pentru un manager este forma potrivit pentru: delegarea sarcinilor, instruire (pregtire), informare, dezvoltarea i meninerea relaiilor umane.;

telefonul - ca mijloc de comunicare, face posibil un rapid schimb de informaii prin economisirea timpului necesar deplasrii;

edinele sunt forme de comunicare direct n cadrul unei organizaii. edinele pot fi informale, de delegare de sarcini, de coordonare a resurselor;

prezentarea (expunerea). Prezentrile pe care managerii trebuie s le fac din cnd n cnd sunt, de regul, formale, spre deosebire de formele mai sus analizate care obinuit sunt informale

Prezentarea mbrac mai multe forme:

prezentarea liber este metoda cea mai popular i mai eficace;



21

ntregul mesaj trebuie s fie clar n mintea vorbitorului, ns fr a fi memorat; este cea mai atractiv;

memorarea

este pentru muli oameni dificil; de cele mai multe ori sunt memorate secvene de cuvinte i nu idei; pentru a simplifica metoda, nu trebuie memorat ntregul text, ci numai pri,

ajutorul fiind dat de note; este o combinaie cu metoda expunerii libere i are n plus avantajul coerenei

ideilor; este preferat de cei care nu au foarte mult experien n prezentri publice.

citirea

se poate folosi cnd se dorete transmiterea ntocmai a unui mesaj, att n coninut ct i n forma sa;

2. Comunicarea n scris este potrivit pentru transmiterea informaiilor de interes

general, a mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung, precum i a mesajelor ce vizeaz un numr mare de oameni a cror activitate este interdependent. Mesajul scris trebuie s fie adecvat, adaptat la caracteristicile cititorilor. Selectarea cuvintelor potrivite este componenta major a adaptrii mesajului la caracteristicile cititorului. n categoria celor mai potrivite cuvinte ce servesc comunicarii sunt cuvintele familiare, adic cele folosite n discuiile cotidiene.

Pentru o comunicare scris eficient americanul Keith Davis propune: folosii cuvinte i fraze simple! folosii cuvinte scurte i familiare! alctuii fraze i paragrafe scurte! utilizai pronumele personal, ori de cte ori este posibil, la persoana a

doua! folositi ilustratiile, graficele, exemplele! apelati la verbele active, precum managerul propune! economisii adjectivele! eliminai cuvintele care nu sunt necesare! exprimati ideile logic si direct !

3. Comunicarea nonverbal este eficient prin faptul c a comunica nseamn ceva

complex, cu mult mai mult dect a selecta cuvintele potrivite. n sens larg, comunicarea nonverbal este generat de orice transmite un mesaj. n comunicarea oral, direct, fa n fa, oamenii transmit mesaje prin intermediul: a) expresiilor faciale b) modulaiilor vocii



22

c) gesturilor i poziiei (posturi sau generic numite "limbajul corpului").

5.2. Feedback-ul n comunicare

Feedback-ul este o alt component a comunicrii. Este un rspuns non-verbal

sau verbal emis de receptor prin care confirm c a primit mesajul. Sesizarea acestor rspunsuri influeneaz decisiv comportamentul i aciunea celor care le recepioneaz.

Feedback-ul este procesul de verificare a mesajelor, a nelegerii corecte a semnificaiei lor.

Calea potrivit de obinere a feedback-ului de la primitorul mesajului, n cazul comunicarii orale, este chestionarea i parafraza.

Calea cea mai utilizat de a avea confirmarea c mesajul transmis a fost neles corect const n a ntreba. Oamenii au, n general, tendina de a pune ntrebri datorit urmtoarelor trei motive: Se simt ignorai. Fie nu au fost suficient de ateni, fie nu sunt destul de capabili s

neleag deplin subiectul; Sunt ignorani. Cunosc prea puin sau nimic despre subiect i nu pot aprecia dac

mesajul este incorect, incomplet sau interpretabil. Totul pare corect pentru c subiectul le este strin i nu tiu ce s ntrebe;

Au rezerve n a evidenia ignorana vorbitorului, mai ales dac interesele lor viitoare depind de poziia vorbitorului (ef, persoan influent). O alt cale de a obine feedback-ul este s punei ntrebri dup ce transmitei

mesajul. Modalitatea cea mai potrivit de a verifica dac mesajul a fost recepionat i neles

corect este parafraza, adic s se solicite primitorului s reformuleze mesajul cu propriile sale cuvinte.

Fiind unul din elementele cheie ale performanelor nalte, feedback-ul trebuie s fie: imediat, ct mat apropiat de momentul realizrii performanei; concret i precis; concentrat pe performan, feedback-ul trebuie s se concentreze pe sarcin i nu

pe persoan ; pozitiv, un feedback pozitiv produce efecte superioare celui negativ.

Lumea nconjurtoare reprezint o oglind toate reaciile acesteia nseamn feed-back i ajut s ne nelegem pe noi nine mai bine.

5.3. Comunicarea de leadership orientat spre inovaie

Ce aptitudini sunt necesare n comunicarea de leadership orientat spre

inovaie?



23

Pentru a reduce prpastia dintre ideile noi i temerile angajailor, orice leader ar trebui s fie capabil s modeleze o imagine realist i n acelai timp motivant, a beneficiilor pe care o inovaie le aduce societii, i n special organizaiei i angajailor pe plan personal.

Leaderii ca i promoteri comunicaionali nu numai c sunt obligai s i nformeze subordonaii despre o inovaie, dar sunt n acelai timp i ageni ai schimbrii. n vremuri de schimbare, ei trebuie s fac fa nesiguranei, temerilor i anxietii.

Prin urmare, un punct de plecare n comunicarea de leadership orientat spre inovaii este fomarea de cunotine privind ideile, procesele i tehnologiile noi prin administrarea nelesurilor n cadrul interaciunilor cu subordonaii (dimensiunea cognitiv).

n a doua etap, leaderii i motiveaz pe angajai s le mprteasc viziunile privind inovaia (dimensiunea afectiv).

Orice leader trebuie s i motiveze subordonaii s participe la procesul inovaiei i s contribuie la administrarea nelesului cu stakeholderii externi (dimensiunea conativ).

Baza celor trei dimensiuni este infrastructura social pentru inovaie. Principalii si factori sunt cultura organizaional, climatul i adoptarea spiritului inovaiei de ctre angajai (dimensiunea social).

Astfel, pentru a face fa procesului managementului inovaiei, conceptul tradiional de leadership trebuie extins pentru a ngloba i un rol comunicaional. Managerii trebuie s fie promoteri comunicaionali. Trebuie s cunoasc regulile i restriciile comunicrii inovaiei i s le foloseasc pentru a forma nelesurile viitoare.

Att comunicarea inovaiei ct i comunicarea de leadership sunt domenii noi ale comunicrii strategice, dar n acelai timp foarte promitoare. Comunicarea poate juca un rol nou n dezvoltarea managementului inovaiei, iar acest lucru poate fi obinut printr-o perspectiv nou asupra comunicrii de leadership.

Adoptnd rolul de promoter comunicaional, orice manager ar trebui s fie responsabil pentru formarea, n cadrul relaiei sociale cu subordonaii si, a sensului ideilor, tehnologiilor, proceselor, produselor i serviciilor noi.

Pentru a avea succes um leader trebuie s adopte urmtoarele atitudini: Asumai-v poziia de visionar. Fiecare companie va trebui s evite tratarea

afacerilor ca pe o rutin. Singurele companii de succes vor fi acelea care i vor depi propriile produse nainte ca altcineva s o fac.

Stnd pe gnduri. Companiile din ziua de azi se ndeprteaz de structurile de management ierarhice, de comand i control. n fruntea cursei sunt companiile din domeniul naltei tehnologii, care se bazeaz pe muncitorii intelectuali, precum sunt proiectanii de soft, pentru a-i duce munca la bun sfrit far a fi spuravegheai. Conducerea creativitii. Oamenii creativi care exceleaz n conducerea echipelor

creatoare creeaz un mediu care s conduc la inovaie i care s ajute la realizarea indivizilor implicati. Deasemenea, au felul lor propriu de a imboldi oamenii pentru a scoate cele mai bune idei de la ei.

S-a constatt c aceti leaderi au o serie de caracteristici comune:



24

sunt de obicei oameni sociabili, care au abilitatea de a stimula ideile prin exprimarea aceleiai probleme n moduri diferite;

au abilitatea s-i citeasc pe alii, o aptitudine care le d posibilitatea s apese pedala de accelaraie corect pentru a obine cele mai bune performane;

neleg interdependena dintre creativitate i critic, crend tensiuni creative ntre membrii echipei i asigurnd o reacie constant;

sunt adepii promovrii interaciunii sociale dintre membrii echipei, adesea prin ntlniri neprotocolare, n afara orelor de serviciu;

au o viziune asupra a ceea ce poate fi atins, pe baza unei nelegeri tehnice vaste a domeniului;

selecteaz membrii echipei cu diferene complementare, lund n calcul nu numai cunotintele tehnice, ci i amestecul de personaliti;

acord un grad mare de libertate. Leaderii eficieni ai grupurilor creatoare fac cinci lucruri importante:

acord membrilor echipei un grad mare de libertate; i ncurajeaz pe oameni s abordeze problemele ca echip, pentru a

maximiza energiile creatoare focalizate asupra unei probleme date; acord sprijin membrilor, mai ales n perioada ce urmeaz unui eec; acord responsabilitate mrit indivizilor, permindu-le s decid nu

numai cum vor ndeplini o sarcin, ci s aleag i ce sarcini vor ndeplini; apar echipele de presiunile externe provenite din alte pri ale organizaiei.

Instinctul tocilarilor.

Leaderii eficienti recunosc ca cel mai bun test al conducerii este succesul continuu, care cere cultivarea constant a noilor leaderi. De aceea, leaderii trebuie s investeasc n dezvoltarea leaderilor de mine i trebuie s comunice direct cu cei ce le vor clca pe urme.

Pentru a putea preda tafeta noilor leaderi este necesar: un punct de vedere pedagogic trebuie s fii n stare s vorbeti clar i

convingtor despre cine eti, de ce te afli acolo i despre modul cum lucrezi. leaderul are nevoie de o poveste - povestirea dramatic a lucrurilor este

modul prin care oamenii pot nva unii de la ceilalti. explicarea metodologiei - pentru a fi un bun profesor trebuie s fii bun

la nvat. Marii leaderi de afaceri sunt tot timpul interesai s cunoasc mai mult i nu privesc cunotintele lor ca fiind statistice sau cuprinztoare.

Mai bine mai trziu dect niciodat. Leaderul trebuie s aib o viziune asupra a ceea ce va urma i s aib capacitatea de a reaciona rapid la schimbrile ce se produc, ca urmare a inovaiei

Puncte de inflexiune strategice. Luarea deciziilor trebuie s se sprijine mai degrab pe o diversitate de opinii dect pe o declarare simplist a inteniilor comune. Aceast necesitate a conducerii mai moale, este aceea c viziunea managerului superior s fie mai puin clar comunicat i mai slab pus n aplicare.

Nu trebuie sa domine ntotdeauna o singur viziune asupra viitorului. Fr toleran pentru excentricitate este puin probabil ca vreo tehnica de ncurajare a exprimrii diverselor puncte de vedere s mbuntaeasc luarea deciziilor ntr-o firm.



25

Organizaiile au nevoie de o ierarhie a imaginaiei, nu a experienei. Ele au nevoie de vizionari, dar i de activiti. Cultura organizaional i politica organizaiei sunt fore puternice care se contopesc i genereaz spiritul etic al organizaiei, dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al leaderului i al modului lui de a comunica. Prin modul n care comunic, leaderul este o reclam pentru el nsui i pentru organizaia pe care o reprezint.

6. LEADERII VIITORULUI

Organizaiile de azi sunt n tot mai mare msur modelate de tehnologie care a

creat patente, idei, i inovaii ce aduc succes. Trecutul nu mai poate fi un veritabil avantaj competitiv n viitor. Avantajul competitiv poate veni numai de la potenialul oamenilor, de la cunotinele pe care le aduc, de la implicarea i entuziasmul lor.

Construcia potenialului uman cere o nou agend, pune noi provocri leaderilor i solicit redefinirea capabilitilor manageriale. Aceast nou agend ceeaz un set de de ateptri de la leaderi.

Leaderii viitorului vor trebui s se debaraseze de povara grea a comenzii i controlului, de leadershipul bazat pe ierarhie.

Noii leaderi trebuie s dobndeasc un set complet nou de abiliti, ntre care

urmtoarele patru vor fi determinante pentru succesul viitorului leadeship: Noul leader nelege i utilizeaz puterea aprecierii.

Cele mai multe organizaii continu s neglijeze faptul c recunoaterea sau aprecierea este unul dintre cei mai puternici factori motivatori, ndeosebi pentru cei ce lucreaz n economia bazat pe cunotine. Noul leader reamintete continuu oamenilor ce este important.

Organizaiile alunec n entropie i birocratizarea imaginaiei atunci cnd uit ce este important. Reamintind oamenilor ceea ce este important ofer semnificaie i valoare muncii lor, energie colectiv concentrat.

Noul leader genereaz i menine ncredere. Termenii noului contract social s-au schimbat i nimeni nu mai poate depinde de

implicarea sau loialitatea pe via fa de nici o organizaie. ncrederea are o conotaie puternic ale crei ingrediente sunt o combinaie de competen, constan, protecie, corectitudine, candoare i, peste toate, autenticitate.



26

Noul leader i subordonatul sunt intim aliai. Noul leadership const, pn la urm, n faptul c marii leaderi sunt creai de grupuri

formidabile i de organizaii care creeaz arhitectura social a respectului i demnitii. Leadershipul de mare succes produce aceste structuri i relaii. Unul fr cellalt, leaderul i subordonatul, sunt sraci.

7. COMPONENTELE PRINCIPALE ALE LEADERSHIP-ULUI

Una dintre modalitile de a privi leadershipul este s ne referim la cele patru componente de baz: caracterul, viziunea, comportamentul i ncrederea.

Figura 12. Componentele leadership-ului

1. CARACTERUL comport mai multe elemente: prezena umorului i a modestiei i nclinaia natural de a trata persoanele din

organizaie n mod egal; contieni de propriile limite i oneti n ceea ce privete propriile puncte tari,

slbiciuni i sinceri n eforturile de perfecionare personal; curioi i abordabili ntr-o msur care s ncurajeze alte persoane s ofere un

rspuns (feedback) sincer i s sugereze noi idei;



27

deschii i capabili s respecte competitorii sau adversarii, s nvee de la acetia dac e cazul, att n ceea ce privete leadershipul dar i situaiile legate de anumite tranzacii, afaceri etc;

orientai spre aciune i dornici de a atinge scopul propus prin mijloace oneste i eforturi continue.

Caracterul se construiete n micile momente ale vieilor noastre

Phillip Brooks.

Lumea de astzi este disperat dup conductori, dar ei vor s fie influenai numai

de indivizi n care pot avea ncredere, persoane de caracter. Dac vrei s devii o persoan care s-i influeneze pozitiv pe ceilali, trebuie s dezvoli urmtoarele caliti de integritate i s trieti cu ele n fiecare zi: consisten model a caracterului. ncrederea solid se poate dezvolta numai cnd

oamenii pot avea ncredere n tine tot timpul. Dac ei nu tiu ce vei face de la un moment la altul, relaia nu se va adnci la un nivel suficient de ncredere.

angajai comunicarea onest. Pentru a fi de ncredere, trebuie s fii ca o bun compoziie muzical; vorbele tale i muzica trebuie s se potriveasc.

valoarea transparenei. Oamenii probabil c-i dau seama de scopurile tale chiar dac ncerci s le ascunzi. Dar dac eti onest cu oamenii i-i admii slbiciunile, ei vor aprecia onestitatea i integritatea ta, i vor fi capabili s intre mai bine ntr-o relaie cu tine.

exemplific umilina. Oamenii nu au ncredere n tine dac vd c eti condus de ego, gelozie, sau dup credina c eti mai bun dect ei.

demonstreaz c-i sprijini pe alii. Nimic nu dezvolt sau evideniaz caracterul mai bine dect dorina de a-i pune pe alii naintea ta. Aa cum spunea Zig Ziglar, ajut-i suficient de mult pe alii s aib succes, i vei avea succes tu nsui.

tine-i promisiunile. Nu promite niciodat ceea ce nu poi oferi. Iar cnd spui c vei face ceva, f-o. O cale sigur de a curma ncrederea altora este de a nu putea s-i ii promisiunile.

mbrieaz o atitdudine serviabil. Am venit pe lumea asta nu pentru a fi servii, ci pentru a servi. A drui din tine i din timpul tu celorlali arat c i pas de ei. Oamenii integri sunt cei care ofer, nu cei care iau.

ncurajeaza o participare n dou sensuri a oamenilor pe care-i influenezi. Cnd trieti o via integr, oamenii te ascult i te urmeaz. Amintete-i c scopul influenei nu este manipularea ci participarea. Numai incluzndu-i pe alii n viaa i succesul tu, vei avea un succes permanent.

2. VIZIUNEA

Leaderii au o viziune clar i complet despre ceea ce trebuie realizat/atins i pot transpune aceast viziune n scopuri i obiective clare. Leaderii sunt determinai s i



28

ating viziunea i s ajute la identificarea i implementarea obiectivelor i aciunilor care converg spre acea viziune.

3. COMPORTAMENTUL Leaderii trebuie s se adapteze la circumstane specifice i mereu schimbtoare.

Leaderii care au ntr-adevr succes prezint un set comun de comportamente: vor aciona pentru i vor urmri continuu implementarea aciunilor propuse; vor crea i creiona schimbrile i nu vor adopta un comportament pasiv, vor

chestiona situaiile existente i vor refuza genul de rspunsuri care spun c "nu am mai fcut niciodat aa ceva";

vor valorifica oportunitile prezentului fr a compromite nevoia de a investi i a construi pentru viitor;

se vor dezvolta ntr-un spaiu de munc liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu contieni de faptul c se pot face foarte multe dac nu conteaz cine este persoana creditat pentru succes;

vor evalua i vor utiliza resursele umane doar pe baza performanelor i potenialului fiecruia;

vor gndi pozitiv i vor cuta toate oportunitile pentru a prevala asupra provocrilor care le stau n fa;

vor fi ndeajuns de ateni la detalii pentru a-i da seama dac obiectivele sunt atinse sau nu;

vor cuta consensul i vor fi tolerani cu alte puncte de vedere exprimate; vor comunica constant prin influenare, ncurajare, criticare i ascultare.

3. NCREDEREA

Leaderii au n comun o caracteristic extrem de important pentru succes i anume ncrederea n sine. Trebuie s se fac o distincie ct se poate de clar ntre ncredere i arogan sau egoism. Un nivel de ncredere n forele proprii i permite leaderului s poat aciona pentru a depi momente dificile n procesul de atingere a scopurilor i obiectivelor propuse.

Beneficiul ncrederii: influena Cnd ctigi ncrederea oamenilor, ncepi s cstigi confidenialitate, i aceasta este

una din cheile influenei. Cnd oamenii ncep s aib ncredere n tine, nivelul tu de influen crete. i acesta este momentul cnd vei ncepe s ai un impact asupra vieii lor. Dar este i momentul n care trebuie s fii atent, pentru c puterea poate fi un lucru periculos. n majoritatea cazurilor, cei care vor putere, probabil c n-o vor avea, cei crora ea le place, probabil c o exercit din motive proaste, iar cei care-i doresc cel mai mult sa o detin, nu neleg c aceasta este doar temporar. Dupa cum spunea Abraham Lincoln, Aproape toi oamenii pot face fa adversitilor, dar dac vrei s testezi caracterul unui om d-i puterea.



29

Devin-o o persoana integr.

Dac vrei s devii o persoan cu influen, mai bine alege calea integritii pentru c toate celelalte drumuri duc n final la ruin. Pentru a deveni o persoana integr, trebuie s te ntorci la baz. Trebuie s faci unele alegeri dure, dar va merita. Supune-te onestitii, demnitii i confidenialitii

Integritatea ncepe cu o decizie specific de contiin. Dac astepi pn la un moment de criz nainte de a-i stpni scprile de integritate, te pui n poziia de a pierde. Alege s trieti dup un cod moral strict ncepnd chiar de azi, i hotrte-te s urmezi aceast cale indiferent de ceea ce se ntmpl. Decide nainte de a sosi momentul c nu ai nici un pre. Modul cel mai bun de a te feri mpotriva unei bree de integritate este s iei astzi decizia s nu-i vinzi integritatea: nici pentru putere, revan, mndrie sau bani indiferent de ci ar fi acetia.

Major n lucruri minore.

Lucrurile mici ne fac sau ne distrug. Onestitatea este un obicei pe care-l cultivi fcnd totdeauna lucrul potrivit, zi de zi, sptmn de sptmn, an de an. Dac persiti n a face totdeauna ceea ce trebuie n orice caz minor, esti desigur mai puin nclinat s-i pui ntrebri etice sau morale. n fiecare zi, f ceea ce ar trebui s faci, nainte de ceea ce ai vrea s faci.

Integritatea si caracterul.

Integritatea este de importan crucial pentru succesul personal i n afaceri. Chiar dac multe erori i obstacole pot fi depite de cel ce vrea s ajung n vrful unei organizaii, acea persoan nu va fi niciodat capabil s urce n acea organizaie dac face compromis cu integritatea i tradeaz ncrederea ce i s-a acordat.

Integritatea este legata de lucrurile mrunte.

Daca integritatea este att de important pentru a avea succes, ea este de-a dreptul critic dac vrei s devii o persoan cu influen. Ea este fundamentul pe care se construiesc alte multe caliti, cum ar fi respectul, demnitatea i ncrederea. Dac fundamentul integritii este slab sau lipsete cu desvrire, atunci este imposibil s devii o persoan cu influen. Cum evideniaz Cheryl Biehl: Una din realitile vieii este aceea c dac nu poi avea ncredere total n cineva, nu poi avea n acea persoana nici ncredere parial.

Integritatea este calitatea cea mai necesar pentru a avea succes n afaceri.



30

Integritatea este o problem interioar.

Unul din motivele pentru care multe persoane lupt cu scprile de integritate este acela c ei au tendina de a privi n exteriorul lor pentru a explica orice deficien de caracter. Dar dezvoltarea integrittii este o problem interioara. S aruncm o privire asupra urmtoarelor trei adevruri despre integritate, care se opun gndirii obinuite:

1. Integritatea nu este determinat de circumstane Unii psihologi i sociologi demonstreaz cum multe persoane cu un caracter slab n-

ar fi aa cum sunt dac ar fi crescut ntr-un mediu diferit. Este adevrat c educaia si circumstanele afecteaz personalitatea, n special atunci cnd suntem tineri. Dar cu ct naintm n vrst, cu att este mai mare i numrul de alegeri pe care le facem bune sau rele. Doi oameni pot crete n acelasi mediu, chiar n aceeai vecintate, iar unul poate fi integru n timp ce celalalt nu. n cele din urm fiecare este responsabil de alegerea facut. Circumstanele sunt tot att de responsabile de caracterul tu precum este o oglinda de felul n care ari. Ceea ce vezi reflect doar ceea ce eti.

2. Integritatea nu se bazeaz pe scrisori de recomandare Caracterul se motenete. Unora ns le place s fie judecai nu dup cine sunt, ci

dup titlurile pe care le-au ctigat sau poziia pe care o dein, indiferent de natura propriului caracter. Dorina lor este s-i influeneze pe alii, mai degrab prin greutatea scrisorilor lor de recomandare dect prin tria caracterului lor. Dar scrisorile de recomandare nu pot nlocui niciodat caracterul.

Figura 13. Diferene ntre recomnadare i caracter

Cnd este vorba despre puterea de a influena pe cineva, integritatea onest nu poate

fi substituit cu niciun fel de titluri, diplome, premii, denumiri, licene sau alte scrisori de recomandare.



31

Integritatea nu trebuie confundat cu reputaia.

Unii oameni evideniaza n mod greit imaginea sau reputaia. Cu siguran c o reputaie bun este valoroas. Regele Solomon al anticului Israel a spus: Un nume bun este mai de dorit dect cele mai mari bogii. Dar o reputaie bun exist datorit faptului c este o reflectare a caracterului cuiva.

ntrebri care te ajut s-i msori integritatea:

1. Ct de bine i tratez pe cei de la care nu ctig nimic ? 2. Sunt transparent cu ceilali? 3. Joc un rol n funcie de persoana cu care sunt? 4. Sunt aceeai persoan cnd sunt n public i cnd sunt cu mine

nsumi? 5. Admit rapid cnd greesc fr s fiu presat s fac acest lucru? 6. Pun interesele altora nainte, n agenda mea personal? 7. Am un standard unic pentru decizii morale, sau circumstanele mi pot

influena decizia? 8. Fac fa deciziilor dificile, chiar dac implic un cost personal? 9. Cnd am ceva de spus despre oameni vorbesc cu ei sau despre ei?

10. Sunt responsabil n faa cel puin a unei persoane, pentru ceea ce

gndesc, spun sau fac?

Nu ncerca s rspunzi imediat la aceste ntnrebri. Dac dezvoltarea caracterului este o problem serioas, o necesitate n viaa ta, tendina poate fi s iei partea cea mai bun a acestor ntrebri, dnd rspunsuri care s reflecte cum ai vrea s fii, mai degrab dect cum eti n realitate. Drumul integritii poate s nu fie chiar uor, dar este singurul care v va duce acolo unde vrei s ajungei.

Muli reuesc momentan prin ceea ce tiu. Unii reuesc temporar prin ceea ce fac dar puini reuesc permanent prin ceea ce sunt.

Integritatea ii este cel mai bun prieten.

Ori de cate ori i compromii caracterul integru, i faci un incredibil deserviciu. Asta pentru c integritatea personal este cel mai bun prieten pe care l ai. Ea nu te va trda niciodat i nu te va pune ntr-o poziie compromitoare. Ii menine adevratele prioriti.

Cnd eti tentat s o iei pe scurttur, te menine pe cursul corect. Cnd alii te critic nedrept, te ajut s mergi nainte i s o iei pe drumul care urc, nu s bai n retragere. Iar cnd critica altora este adevrat, integritatea te ajut s accepi ce-i spun, s nvei din ce-i spun i s poi s te dezvoli n continuare. Integritatea este prietenul cel mai bun al prietenilor ti.



32

Integritatea este prietenul tu. i este totodat unul din cei mai buni prieteni pe care l-au avut prietenii ti vreodat. Cnd cei din jurul tu tiu c eti o persoan integr, tiu c vrei s-i influenezi pentru a putea aduga valoare vieii lor.

Beneficiul integritii: ncrederea

Linia final, cnd vine vorba de integritate, este aceea c ea permite altora s aib ncredere n tine. Iar fr ncredere, nu ai nimic. ncrederea este factorul cel mai important n relaiile personale i profesionale. Este liantul care-i ine pe oameni laolalt. Este cheia devenirii unei persoane cu influen. ncrederea este astzi din ce n ce mai mult un lucru rar. Oamenii au devenit tot mai suspicioi i sceptici.

8. ABORDRI COMPORTAMENTALE N LEADERSHIP

Creterea competitivitii, globalizarea, schimbrile rapide i permanente, nevoia utilizrii ct mai eficiente a resurselor umane n economia i societatea bazat pe cunoatere, au determinat noi abordri n teoria i practica leadershipului.

n prezent se poate vorbi de trei viziuni actuale: leadershipul tranformaional leadershipul carismatic vizionar leadershipul de echip.

1. Leadershipul transformaional, descrie o persoan care este realmente capabil

s inspire i s trezeasc n alii dorina vie i voina de a realiza performane extraordinare. Leaderul transformaional d atenie preocuprilor i nevoilor de dezvoltare individual a subordonailor/adepilor; el i ajut pe subordonai s descopere un alt fel de a vedea problemele care, tradiional, i preocup.

Specialitii fac distincie ntre leaderul trasformaional i leaderul tranzacional, ns nu trebuie privite ca fiind opuse.

Leaderul tranzacional este mult mai metodic n meninerea concentrrii subordonailor asupra realizrii obiectivelor. Leaderul tranzacional ajusteaz sarcinile, recompensele i structurile care pun n micare subordonaii n ndeplinirea obiectivelor organizaionale.

Leadershipul transformaional este construit pe nivelul de vrf al leadeshipului tranzacional.

Leadershipul transformaional produce nivele de efort i performan ale

salariailor dincolo de ceea ce ar putea fi obinut numai prin abordarea tranzacional. Nu



33

este suficient s fi nzestrat cu trsturi de leadership, s cunoti comportamentele unui leader eficient, s nelegi influena contextului i situaiilor asupra leadershipului, i s acionezi din perspectiva leadershipului tranzacional. Fiecare manager trebuie, de asemenea, s fie pregtit s conduc ntr-o manier care i inspir pe oameni, exprimndu-se cu o irezistibil personalitate.

Leader transformaional ofer o puternic aur viziunii i un entuziasm contagios, ceea ce ridic substanial ncrederea, aspiraiile i implicarea

oamenilor n realizarea unor performane nalte. Calitile speciale ale leaderilor transformaionali includ:

viziune - idei noi i un clar sens al direciei de aciune; comunicarea acestor idei altor oameni; dezvoltarea interesului pentru mplinirea visurilor" pe care le mprtesc. carism - declanarea entuziasmului altora, a speranei, loialitii,

mndriei i ncrederii n forele proprii, prin fora atractivitii personale i apelului emoional. simbolism - identificarea eroilor", acordarea de recompense

speciale, organizarea unor ceremonii spontane sau planificate, pentru a srbtori excelena i rezultatele deosebite. mputernicire - sprijinirea altora s se dezvolte, prin nlturarea

obstacolelor n calea performanei, partajarea responsabilitilor i delegarea unor activiti cu adevrat provocatoare. stimulare intelectual - obinerea implicrii altora prin

contientizarea problemelor i provocarea imaginaiei pentru soluii de nalt calitate. integritate - dovedit prin onestitate i credibilitate, prin aciune

consecvent pe baza convingerilor personale i manifestat prin implicare.

2. Leadershipul echipei Leadershipul se exercit n contextul echipei. Pe msur ce crete numrul

organizaiilor ce folosesc munca n echip, rolul leaderului care conduce o echip crete n importan. O provocare pentru cei mai muli manageri este s nvee cum s devin leaderi de echip.

Ei trebuie s dezvolte abiliti ca: s aib rbdare de a informa; s aib ncredere n alii; s renune la autoritate; s neleag cnd este potrivit s intervin.

Leaderii echipelor eficiente au reuit s ajung la dificilul echilibru n a ti cnd s lase echipa s mearg singur i cnd s intervin. n multe cazuri, cei noi n poziia de leaderi de echip au tendina s exercite, fie prea mult control n momentele n care echipa



34

are nevoie de mai mult autonomie, fie s-i abandoneze n momentele cnd echipa are nevoie de sprijin i ajutor.

Managementul bazat pe echipe de lucru identific dou prioriti pentru cel aflat n poziia de leader de echip: gestionarea relaiilor exterioare echipei; facilitarea procesului de formare i de munc al echipei.

Aceste prioriti pot fi defalcate n patru roluri ale postului de leader de echip ( figura 12).

Figura 14. Roluri specifice leaderului de echip

agent de legtur cu entiti exterioare echipei - leaderul reprezint echipa n

relaiile cu structurile manageriale superioare din organizaie, cu alte echipe, cu clieni, cu furnizori, asigur resursele necesare, colecteaz informaii din afara echipei i le mprtete membrilor ei;

activ n procesul de soluionare a problemelor cu care se confrunt echipa. n definirea corect a problemelor, gsirea soluiilor, a resurselor necesare, leaderul joac un rol central;

gestioneaz conflictele ce apar n cadrul echipei - identific sursele conflictului, persoanele implicate, tema conflictului, soluiile posibile, ncercnd s minimizeze consecinele negative ale acestuia;

mentor pentru membrii echipei - clarific ce se ateapt de la ei i ce rol au n echip, i nva, i sprijin, i nveselete i, de asemenea, face orice este necesar pentru a-i ajuta s menin la un nivel ct mai nalt performanele n munc.



35

Surse: 1. Curs Leadership autor: lector univ.dr. Soim Horatiu 2. Leadership autori: Daniela Creu, Andrei Radu Iova

Documents

Modul IV- Leadership Si Abilitati de Conducere_929_1492